Balanced ScoreCard e Hoshin Kanri

Manuel Fernandes Thomaz

Balanced ScoreCard e Hoshin Kanri Alinhamento Organizacional e Execução da Estratégia

ÍNDICE GERAL

ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS ...................................................................

XIII

AGRADECIMENTOS ..........................................................................................

XV

PREFÁCIO ............................................................................................................ XVII SOBRE O LIVRO..................................................................................................

XIX

LISTA DE SIGLAS ...............................................................................................

XXI

CAPÍTULO 1 Primeira Paragem – Visão geral ........................................

1.1 De Onde Partimos? ....................................................................................

1.2 Onde Queremos Chegar? ...........................................................................

1.3 Qual o Caminho a Seguir? .........................................................................

1.4 Quais as Paragens da Viagem Apresentada Neste Livro? .........................

1.5 A Quem Se Destina Esta Viagem? ............................................................

1.6 Primeiro Desvio na Viagem – Qual a Empresa Onde Se Vai Testar o Roteiro? .....................................................................................................

1.6.1 Uma Gestão Inovadora no Setor de Águas em Portugal ...............

1 1 3 4 5 6

CAPÍTULO 2 segunda Paragem – ComPreender os Temas.......................

2.1 O Que É o Planeamento Estratégico? ........................................................

2.1.1 Deinição de Planeamento Estratégico ..........................................

2.1.2 As Falácias do Planeamento Estratégico .......................................

2.1.2.1 A Falácia da Previsão......................................................

2.1.2.2 A Falácia da Separação ...................................................

2.1.2.3 A Falácia da Formalização..............................................

2.2 Lean Management – Como Eliminar os Desperdícios e Ser Mais

Eiciente? ...................................................................................................

2.2.1 A Evolução dos Sistemas de Produção ..........................................

2.2.2 O Contributo da Toyota Motor Corporation para o Lean Manufacturing ...............................................................................

15 15 16 18 18 19 19

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7 7

19 19 20

VIII

2.3 2.4

2.5 2.6 2.7

BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

2.2.3 Os Sete Desperdícios a Eliminar ...................................................

2.2.4 Princípios Lean ..............................................................................

2.2.5 As Ferramentas Lean .....................................................................

2.2.5.1 Filosoia Kaizen ..............................................................

2.2.5.2 Prática do Sistema 5S .....................................................

2.2.5.3 Padronização ou Trabalho Normalizado .........................

2.2.5.4 Controlo Visual ...............................................................

2.2.5.5 Fluxo Contínuo de Informação .......................................

2.2.5.6 Trabalho em Células .......................................................

2.2.5.7 Heijunka ou Programação Nivelada ...............................

2.2.5.8 Sincronização com o Takt Time ......................................

2.2.5.9 Diagrama Causa-Efeito ...................................................

2.2.5.10 Mapeamento da Cadeia de Valor (VSM – Value Stream Mapping).........................................................................

2.2.5.11 Práticas à Prova de Erro (Poka-Yoke) .............................

2.2.5.12 Os Cinco Whys (Os Cinco Porquês) ...............................

2.2.5.13 Sistema Pull ....................................................................

2.2.5.14 Análise Modal de Falhas e Efeitos (FMEA – Failure Model and Effect Analysis) .............................................

2.2.5.15 TOPS/8D (Team Oriented Problem Solving)..................

2.2.6 Seis Sigma .....................................................................................

2.2.7 As Críticas ao Lean........................................................................

Qual a Utilidade do BSC? .........................................................................

O Que É e o Que Traz de Novo o Hoshin Kanri? .....................................

2.4.1 Descrição da Metodologia .............................................................

2.4.2 Diferentes Modelos de Implementação do Hoshin Kanri .............

2.4.3 O Modelo de King (1989)..............................................................

2.4.4 O Modelo de Akao (1991) .............................................................

2.4.5 O Modelo de Wood & Munshi (1991) ...........................................

2.4.6 O Modelo de Babish (1998) ..........................................................

2.4.7 O Modelo de Hutchins (2008) .......................................................

2.4.8 O Modelo de Witcher (2002, 2003) ...............................................

2.4.9 O Modelo de Jackson (2006) .........................................................

2.4.10 O Que Se Pode Concluir dos Vários Modelos Apresentados? ........

Quais os Motivos para Aliar o Hoshin Kanri ao BSC? .............................

O Que Aprendemos Nesta Paragem?.........................................................

Segundo Desvio na Viagem – O Planeamento Estratégico na AdRA .......

2.7.1 Missão e Visão ...............................................................................

2.7.1.1 Missão .............................................................................

2.7.1.2 Visão ...............................................................................

2.7.2 Posicionamento Estratégico ...........................................................

2.7.2.1 Eiciência ........................................................................

22 23 24 25 25 25 25 25 26 26 26 26 26 26 26 27 27 27 27 28 30 31 32 33 34 35 36 36 38 39 39 43 44 45 46 46 47 47 47 47

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ÍNDICE GERAL

IX

2.7.2.2 Responsabilidade Social .................................................

2.7.2.3 Orientação para o Cliente ...............................................

2.7.2.4 Proximidade ....................................................................

2.7.3 Aplicação do BSC..........................................................................

2.7.3.1 Perspetiva Financeira ......................................................

2.7.3.2 Perspetiva de Clientes .....................................................

2.7.3.3 Perspetiva de Processos Internos ....................................

2.7.3.4 Perspetiva de Aprendizagem e Conhecimento................

2.7.3.5 Mapa da Estratégia .........................................................

48 48 49 49 50 50 50 51 51

CAPÍTULO 3 TerCeira Paragem – desdobrar e exeCuTar a esTraTégia 3.1 O Que Já Sabemos!....................................................................................

3.2 Modelo Conceptual de Integração do Hoshin Kanri com o BSC..............

3.2.1 O Modelo Proposto ........................................................................

3.2.2 Como Começar o Processo de Planeamento Estratégico? – Visão 3.2.3 Como Enquadrar a Estratégia? – Valores ......................................

3.2.4 Qual o Caminho para Se Atingir a Visão? – Mapa da Estratégia e Objetivos Estratégicos Balanceados ...........................................

3.2.5 Como Desdobrar Eicazmente a Estratégia? – Hoshin Kanri ........

3.2.6 Focar ..............................................................................................

3.2.6.1 Como Construir a Matriz X A3? .....................................

3.2.7 Alinhar ...........................................................................................

3.2.8 Integrar ...........................................................................................

3.2.9 Rever ..............................................................................................

3.3 Quais os Passos para a Implementação do Modelo Apresentado? ............

3.3.1 Apresentação do Roadmap ............................................................

3.3.2 Etapa 0 – Preparação .....................................................................

3.3.3 Etapa 1 – Estratégia .......................................................................

3.3.4 Etapa 2 – Focar ..............................................................................

3.3.5 Etapa 3 – Alinhar ...........................................................................

3.3.6 Etapa 4 – Integrar...........................................................................

3.3.7 Rever ..............................................................................................

3.4 A Sair Desta Paragem!...............................................................................

3.5 Terceiro e Último Desvio na Viagem – Implementação Lean na AdRA ...

3.5.1 Roadmap AdRAlean ......................................................................

3.5.2 Fase de Diagnóstico .......................................................................

3.5.3 Fase de Preparação ........................................................................

3.5.4 Fase de Expansão ...........................................................................

3.5.5 Fase de Execução ...........................................................................

3.5.6 Fase de Rumo à Perfeição..............................................................

55 55 55 56 57 57

CAPÍTULO 4 QuarTa Paragem – resulTados e reflexões.......................

4.1 Como Compara Este Modelo com o Estado da Arte Referido na Literatura? .............................................................................................

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X

BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

4.1.1 Quanto à Estrutura do Modelo .......................................................

4.1.2 Quanto ao Número de Objetivos Estratégicos ...............................

4.1.3 Quanto ao Processo de Desdobramento ........................................

4.1.4 Quanto ao Tema da Gestão de Processos.......................................

4.1.5 Quanto ao Catchball ......................................................................

4.1.6 Quanto ao Ciclo PDCA..................................................................

4.1.7 Quanto à Relação com a Filosoia Lean ........................................

4.2 O Que Se Pode Aprender da Aplicação do Modelo na AdRA? .................

4.2.1 Diiculdades ...................................................................................

4.2.2 Vantagens .......................................................................................

4.3 Mesmo a Terminar!....................................................................................

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CAPÍTULO 5 QuinTa Paragem – o fim da Viagem....................................

5.1 Qual o Balanço da Viagem? ......................................................................

97 97

ANEXO I imPlemenTação do sisTema 5s na emPresa adra ........................

I.1 Introdução ..................................................................................................

I.2 Trabalho Desenvolvido..............................................................................

I.2.1 Em Que Consiste o Método ...........................................................

I.2.2 Principais Objetivos .......................................................................

I.2.3 Prática dos Conceitos.....................................................................

I.2.3.1 1.° S – Seiri – Senso de Organização..............................

I.2.3.2 2.° S – Seiton – Senso de Arrumação .............................

I.2.3.3 3.° S – Seiso – Senso de Limpeza ...................................

I.2.3.4 4.° S – Seiketsu – Senso de Normalização ......................

I.2.3.5 5.° S – Shitsuke – Senso de Autodisciplina.....................

I.2.4 Aplicabilidade na AdRA ................................................................

I.2.4.1 1.° Senso de Organização ...............................................

I.2.4.2 2.° Senso de Arrumação ..................................................

I.2.4.3 3.° Senso de Limpeza .....................................................

I.2.4.4 4.° Senso de Normalização .............................................

I.2.4.5 5.° Senso de Autodisciplina ............................................

I.3 Fotograias do Antes e do Depois ..............................................................

I.3.1 Estação Elevatória ........................................................................

I.3.2 Armazém de Saneamento .............................................................

I.3.3 Armazém das Bombas ...................................................................

I.3.4 Sala de Reuniões (COC) ................................................................

I.3.5 Balneários ......................................................................................

I.3.6 Arrecadação de Saneamento ..........................................................

I.3.7 Arquivo da Manutenção ................................................................

I.4 Análise e Apresentação dos Resultados Obtidos .......................................

I.5 Considerações Finais .................................................................................

I.6 Exemplos de Formulários e Elementos Visuais do Projeto .......................

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ÍNDICE GERAL

XI

ANEXO II AdRAnAlinA ......................................................................................

129

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................

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ÍNDICE REMISSIVO ...........................................................................................

141

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PREFÁCIO

“PUMM PUMM”, ouviram? Alguém disparou o tiro de partida, agora é para correr!

Esperem, mas correr para onde? Alguém disse alguma coisa?

Caro leitor, estou certo de que estas e outras questões do género lhe terão passado pela mente. Nas empresas não falta quem “dê tiros para nos pôr a correr”. O problema é que, muitas vezes, não sabemos para onde correr, nem de que forma e, muito menos, se conhecem os objetivos a alcançar. A deinição da estratégia é vista por muitos como uma “arte negra” e a sua disseminação por todos na organização raramente é conseguida.

Contudo, conseguir o alinhamento necessário para que todos “remem” para o mesmo sentido é muito mais importante do que a deinição da estratégia em si.

Quanto teria a sua empresa a ganhar se, nos momentos antes de ser “disparado o tiro de partida”, todos estivessem alinhados? Quanta segurança sentiriam todos por saber o que é esperado de cada um e de todos? Quanta incerteza seria eliminada se a estratégia fosse por todos conhecida e suportada?

Esta obra, de autoria do Eng.º Manuel Fernandes Thomaz, vem dar resposta a estas e outras questões recorrendo ao método de desdobramento estratégico designado por Hoshin Kanri. A integração do método Balanced ScoreCard com o Hoshin Kanri permitiu o desenvolvimento de um modelo de planeamento estratégico focado na visão e na execução da estratégia de uma empresa do universo do Grupo Águas de Portugal, mais concretamente a AdRA – Águas da Região de Aveiro, S.A. O modelo de planeamento estratégico e o respetivo roadmap de implementação são-nos apresentados de um modo claro e objetivo, como se de uma viagem se tratasse, convidando o leitor a fazer frequentes pausas para relexão.

A empresa que serviu de case study à obra foi uma das primeiras do setor público empresarial a implementar as soluções e as boas práticas Lean Management. A jornada lean na AdRA foi iniciada e apoiada pelo autor, no seguimento da sua formação em lean na CLT Services, em 2011. Desde então, a AdRA passou por um importante processo de aculturação lean, envolvendo todos os seus colaboradores. © LIDEL – Edições Técnicas

XVIII BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI O autor é um brilhante gestor de topo, com larga experiência no setor público e privado.

Ligado ao setor das águas e saneamento desde 2003, cedo assumiu funções de topo pelas empresas por onde passou. O seu vasto conhecimento e domínio das ferramentas de liderança e gestão estratégica e o enorme entusiasmo pela ilosoia Lean Thinking izeram com que fossem criadas as condições para que a AdRA se tornasse uma referência no seu setor de atividade.

O Eng.º Manuel Fernandes Thomaz cedo percebeu o potencial do Hoshin Kanri no desdobramento e alinhamento de todos na organização que liderava. Em 2012, fui um dos privilegiados que assistiu à reunião de kickoff do projeto Hoshin Kanri na AdRA e à constituição das equipas de implementação. Desde então, muito se aprendeu, os formulários Hoshin já fazem parte do dia a dia da empresa, mas a jornada lean continua.

Por im, um agradecimento ao Eng.º Manuel Fernandes Thomaz, por ter aceitado o desaio de partilhar o seu conhecimento e experiência através desta obra. Obra esta que se junta às três anteriores criadas no seio da CLT Services.

Votos de uma boa jornada lean!

João Paulo Pinto Docente no Instituto Universitário da Maia Fundador da CLT – Comunidade Lean Thinking

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SOBRE O LIVRO

O presente livro e todo o trabalho de validação e de implementação que lhe está associado argumentam a favor de um modelo de planeamento estratégico focado na visão e na execução da estratégia de uma organização, pela integração do Balanced ScoreCard (BSC) e do Hoshin Kanri. Acredita-se que, combinando uma abordagem orientada para a consolidação de uma visão de longo prazo e para a medição do desempenho da estratégia, como é a do BSC, com uma abordagem orientada para os processos e mais focada na implementação da estratégia a todos os níveis da organização, segundo a metodologia Hoshin Kanri, se criam sinergias e se potencia o desempenho global da organização.

A metodologia proposta no livro parte da elaboração do Mapa da Estratégia e da deinição dos objetivos estratégicos da organização, de acordo com o BSC. Seguidamente, a estratégia deinida é desdobrada, através da metodologia Hoshin Kanri, em planos de implementação e de ação. Com os planos de ação implantados no terreno, e segundo o modelo proposto, o ciclo de planeamento estratégico transfere-se novamente para o BSC para se proceder à revisão da estratégia, e assim sucessivamente. Finalmente, e usando o modelo proposto, é apresentada uma proposta de roadmap que orientará o gestor na implementação do modelo. A mais-valia do modelo e a utilidade do roadmap proposto são, depois, demonstradas através da sua implementação numa empresa portuguesa de prestação de serviços de interesse público no setor de águas e saneamento: a AdRA – Águas da Região de Aveiro, S.A. Os fundamentos do modelo defendido neste livro permitem deduzir que o mesmo se pode aplicar com sucesso em empresas e organizações das mais variadas tipologias e de diferentes setores de atividade, sejam elas privadas ou públicas, de serviços ou industriais.

Ao terminar a leitura do livro, o leitor estará munido de um guião de implementação da metodologia proposta, que, se convenientemente implementado, garantirá uma eicácia superior num dos mais debatidos e complexos dilemas da gestão, que é o de conseguir, de uma forma totalmente alinhada, o desdobramento e a execução das estratégias deinidas pela gestão de topo. © LIDEL – Edições Técnicas

XX

BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

Para facilidade de leitura, o livro descreve uma viagem ao mundo do planeamento estratégico, com várias paragens, que correspondem ao que tradicionalmente designamos de capítulos. Em cada paragem são facultados ao leitor os fundamentos que lhe permitirão acompanhar sem sobressaltos a paragem seguinte, e assim sucessivamente, até ao inal da viagem. Este inal de viagem não é mais do que o convite para o leitor encetar o planeamento de uma nova viagem, agora dentro da sua organização/empresa, de tal forma que, utilizando toda a bagagem recolhida ao longo da leitura do livro, consiga implementar um processo de transformação organizacional que garanta melhorias signiicativas no processo de desdobramento e de execução das estratégias da sua organização/empresa.

Acredito que a viagem valerá a pena e que a sua empresa/organização irá beneiciar fortemente do tempo que investiu na mesma.

Agora, aperte o cinto de segurança e comecemos a viagem!

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Primeira Paragem – Visão Geral

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1.1 De Onde Partimos?

No mundo atual, as organizações necessitam de ser ágeis e eicientes, de operar processos internos de excelência, de manter relações estreitas e virtuosas com todas as suas partes interessadas e de considerar o seu capital organizacional, intelectual e humano como um dos seus principais ativos. Estas necessidades levam as organizações a criar e a entregar valor aos seus stakeholders, através de uma cultura focada na eiciência e na excelência, na eliminação de desperdícios e no aumento da produtividade dos fatores de produção, nas expectativas dos clientes e no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores e de valor acrescentado. Para tal, e no âmbito da gestão estratégica, os gestores pretendem utilizar sistemas que lhes permitam desenvolver políticas, comunicar, alocar recursos, focar e alinhar ações e controlar e avaliar o desempenho das suas organizações. Ao nível da melhoria da eiciência, o Lean Management (Gestão Magra) tem vindo a tornar-se cada vez mais atrativo, como alavanca para a melhoria dos luxos da cadeia de valor e para a eliminação de desperdícios e aumento da produtividade geral das organizações.

A pressão do mercado competitivo e a necessidade de as organizações aumentarem constantemente a sua produtividade têm dado origem a implementações lean com objetivos de melhorias no curto prazo, através da implementação esporádica e pontual das ferramentas lean, produzindo apenas resultados pontuais e de alcance limitado. Consequentemente, após algum tempo decorrido, as empresas desanimam e acabam por voltar aos seus processos normais, com as suas falhas e deiciências habituais. Este fracasso na implementação da gestão lean deve-se, entre outros fatores possíveis, ao facto de a aplicação das respetivas ferramentas não obedecer a um desdobramento alinhado e coerente das estratégias deinidas. Muitas organizações começaram a atacar este problema através de metodologias de policy deployment, como o Hoshin Kanri, que será objeto de análise mais aprofundada ao longo deste livro. © LIDEL – Edições Técnicas

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BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

à sua mala de viagem novas bagagens que lhe permitirão desfrutar das restantes paragens com conhecimento e sabedoria.

A viagem será interrompida por três desvios, onde será feita a apresentação da empresa que servirá de teste à metodologia proposta. Nestes desvios, será apresentada a empresa e o seu estado atual quanto à adoção do BSC como ferramenta de planeamento estratégico e à transformação lean atualmente em curso. As limitações identiicadas no que respeita aos resultados da utilização do BSC servem de mote para a introdução do Hoshin Kanri no ciclo de planeamento anual da estratégia da empresa, que será objeto de aprofundamento na terceira paragem.

Assim, na terceira paragem, será descrito o modelo conceptual proposto para a integração do Hoshin Kanri com o BSC no processo de planeamento estratégico de uma empresa/organização, bem como será sugerido um roadmap de aplicação desse modelo para o desdobramento da estratégia identiicada através do BSC. Está-se na fase mais crítica da viagem iniciada, pois é precisamente aqui que o leitor adquirirá a mais-valia de toda a viagem. Ao partir para a fase seguinte da viagem, o leitor estará munido de um guião muito prático para, então sim, poder levar esta experiência para a sua organização e contribuir para o sucesso da implementação das suas estratégias e, por conseguinte, dar um contributo insubstituível para o sucesso da sua empresa ou da sua organização.

Na paragem número quatro, serão analisadas as diiculdades e as vantagens da implementação do modelo proposto e é feita a comparação do modelo usado com os modelos apresentados na literatura cientíica. Começamos a chegar à parte inal da nossa viagem, onde fazemos o balanço da mesma, identiicando o que correu bem e menos bem, por forma a estarmos em melhores condições para planear novas viagens.

Por im, e na última paragem, a quinta, são apresentadas algumas ideias inais a ter em conta no processo de implementação da metodologia proposta. Está na hora de descansar desta viagem, mas está também na hora de “arregaçar as mangas”, pois a viagem mais relevante para si, leitor, é a de transformar a sua empresa ou organização a partir de todos os ensinamentos retirados da viagem agora terminada. Desejo-lhe os maiores sucessos para essa nova viagem, na certeza de que irá transformar a sua empresa numa organização eiciente, alinhada, mais lucrativa e, certamente, mais motivadora para todos quantos lá trabalham.

1.5 A Quem Se Destina Esta Viagem?

A viagem proposta no presente livro destina-se, assim, a gestores e/ou diretores de empresas e organizações, públicas ou privadas, responsáveis por implementar processos de alinhamento estratégico, com especial enfoque no desdobramento e na execução das suas estratégias. Ser-lhes-á proporcionado um quadro conceptual e teórico detalhado para compreenderem as importantes decisões que deverão tomar ao longo da deinição © LIDEL – Edições Técnicas

CAPÍTULO 1

• PRIMEIRA PARAGEM – VISÃO GERAL

7

da estratégia, da adoção do BSC e do Hoshin Kanri e dos mecanismos de desdobramento e de revisão dessa mesma estratégia. Assim, o principal objetivo do livro é o de apresentar um roteiro detalhado a todos quantos queiram praticar e executar uma estratégia, garantindo que todas as atividades em curso na organização, seja a que nível hierárquico for, se encontram totalmente alinhadas com a estratégia desenvolvida.

1.6 Primeiro Desvio na Viagem – Qual a Empresa Onde Se Vai Testar o Roteiro?

A AdRA – Águas da Região de Aveiro, S.A. é uma sociedade de capitais públicos criada no âmbito do Decreto-Lei n.º 90/2009, de 9 de abril, que veio alterar o modelo de gestão dos serviços públicos de AA e de saneamento, permitindo um modelo de gestão assente numa parceria entre o Estado e as Autarquias Locais, conforme se apresenta na Figura 1.1.

Comissão da parceria Estado

Municípios

Financiamento

Regulação ERSAR APA Autoridade de Saúde Qualidade da água

51% AdP

49% Municípios

Entidade gestora – AdRA

POVT BEI Bancos Capital acionista

Clientes

Figura 1.1 – Modelo de gestão da AdRA

1.6.1 Uma Gestão Inovadora no Setor de Águas em Portugal Este novo modelo de gestão possibilitou uma integração territorial dos sistemas municipais, no sentido da maximização de economias de escala, bem como a integração dos respetivos sistemas de abastecimento público de água e de saneamento de AR urbanas, © LIDEL – Edições Técnicas

Segunda Paragem – Compreender os Temas

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2.1 O Que É o Planeamento Estratégico?

O ato de planear é um dos pilares da vida moderna. Todas as pessoas e organizações o praticam em maior ou menor grau. Nas nossas vidas pessoais, planeamos o que fazer nos feriados e nas férias, planeamos carreiras, a aquisição de bens (carros, bens de consumo, casas, etc.) e, algumas vezes, elaboramos planos detalhados, como orçamentos, e outras vezes planeamos, de forma mais informal, simplesmente para “resolver os problemas que temos nas nossas cabeças”. No entanto, e embora o façamos dessas várias formas, planear é, essencialmente, a organização de uma série de ações para alcançar um resultado determinado.

Em ambientes empresariais, a esse ato de planear dá-se o nome de “planeamento de negócios”, no âmbito do qual se adota uma abordagem muito mais sistemática e disciplinada. Planeiam-se projetos, planeiam-se e desenvolvem-se novos produtos e serviços, novas iniciativas e programas. Elaboram-se ainda planos para a mudança, para fazer as coisas de forma diferente, fazendo-as melhor.

Adicionalmente, em ambientes de negócios, discutem-se, elaboram-se e implementam-se planos de curto, médio e longo prazo, com o objetivo de deinir um sentido para a evolução da organização: onde queremos chegar e o que pretendemos alcançar.

Basicamente, estes planos deinem um roteiro com caminhos para nos levar de onde estamos agora para onde queremos chegar algures no futuro. Este tipo de planos são a essência do que hoje se chama de planeamento estratégico, algo que, desde os anos 60 do século XX, tem vindo a assumir-se como um dos fundamentos do mundo dos negócios e da vida das organizações.

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BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

2.2.3 Os Sete Desperdícios a Eliminar Como referido anteriormente, os primeiros conceitos associados ao Lean Management ou ao Lean Thinking, como introduzido por Womack & Jones (2003), nasceram com a criação do TPS, por Ohno (1997). O objetivo primordial do Lean Thinking é o de eliminar todo o muda (que signiica desperdício) do processo produtivo, tais como: atividade humana que utilize recursos mas não acrescente valor, erros e defeitos que requerem retiicação, produção de bens desnecessários que fazem com que os inventários cresçam, partes de processos que não são realmente necessárias, movimentos de colaboradores e de materiais desnecessários, grupos de colaboradores a jusante que estejam à espera porque uma atividade a montante não foi acabada a tempo e bens e serviços que não sejam necessários para os clientes. Em suma, o Lean Thinking é uma abordagem de gestão que permite produzir mais e melhor, com menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço, tendo sempre em vista os requisitos dos clientes, tentando sempre satisfazer os seus desejos e, se possível, excedendo as suas expectativas em relação a um bem ou serviço.

O excesso de produção (superprodução), elevados níveis de stocks, demasiado espaço ocupado com inventário, transportes de matérias, tempos de espera, produção de produtos defeituosos, tempos de movimentação e operações que não acrescentam valor ao produto mas que consomem recursos são os principais tipos de muda a combater. Pode-se ainda considerar também desperdício o fornecimento de bens ou serviços que não correspondam ao que é pretendido pelo cliente.

A Figura 2.1 mostra os sete tipos de muda identiicados por Ohno (1997).

Processamento impróprio

Produção de defeituosos

Inventário desnecessário

Produção em excesso Tipos de desperdício Movimentação desnecessária

Tempo à espera

Transporte

Figura 2.1 – Os sete tipos de muda © LIDEL – Edições Técnicas

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BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

Depois de se terem aplicado estes cinco princípios, que provavelmente resultam em melhorias radicais (Kaikaku), deve-se sempre procurar a melhoria contínua (Kaizen).

Outros autores apresentam diferentes princípios do lean: Emiliani (2004) refere como princípios fundamentais da Toyota e do Lean Management a procura incessante da melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Liker (2004) apresenta 14 princípios do lean: ilosoia de longo prazo, luxo contínuo, sistema de produção pull, nivelamento da produção, cultura de interrupção da produção para resolução de problemas, normalização, controlo visual, tecnologia iável, formação de lideranças, desenvolvimento das pessoas, cooperação com fornecedores e parceiros, ver com os próprios olhos (genchi genbutsu), tomada de decisões com tempo e por consenso para implementação rápida e aprendizagem contínua.

2.2.5 As Ferramentas Lean A aplicação do Lean Management é conseguida e suportada por ferramentas e metodologias que permitem a sua implementação e manutenção. São diversas as ferramentas existentes que auxiliam a sua implementação, entre as quais: Filosoia Kaizen; Prática do sistema 5S; Padronização ou trabalho normalizado; Controlo visual; Fluxo contínuo de informação; Trabalho em células; Heijunka ou programação nivelada; Sincronização com o takt time; Kanban; Diagrama causa-efeito; Mapeamento da cadeia de valor (VMS, do inglês value stream mapping); Práticas à prova de erro (poka-yoke); Os cinco whys (os cinco porquês); Sistema pull; Análise Modal de Falhas e Efeitos (FMEA, do inglês Failure Model and Effect Analysis); • TOPS/8D (Team Oriented Problem Solving).

• • • • • • • • • • • • • • •

Não é propósito deste livro apresentar detalhadamente todas as ferramentas lean ao dispor de qualquer pessoa e sobejamente tratadas na literatura especializada. Recomenda-se, para quem queira aplicar uma ou mais destas ferramentas, a leitura do livro Pensamento Lean: A ilosoia das organizações vencedoras (Pinto, 2012).

No entanto, e para que se perceba o âmbito de aplicação de cada uma das ferramentas atrás identiicadas, deixa-se, a seguir, uma brevíssima descrição de cada uma delas. © LIDEL – Edições Técnicas

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BALANCED SCORECARD E HOSHIN KANRI

das empresas japonesas em vários aspetos, atribuindo esse facto à extensão do Hoshin Kanri (policy deployment) interno à sua cadeia de fornecedores.

Já DeBusk & DeBusk (2011) e Asan & Tanyas (2007) referem que a combinação do BSC com o Hoshin Kanri potencia fortemente o desempenho global das organizações.

Por isso, e como apontado por vários autores, o BSC e o Hoshin Kanri apresentam-se como ferramentas muito relevantes para o correto desenvolvimento do lean numa organização.

2.3 Qual a Utilidade do BSC? Kaplan & Norton (1992) desenvolveram inicialmente o BSC como um modelo que permitisse transformar a visão e a estratégia de uma organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, subdivididos em quatro perspetivas: inanceira, clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento. A Figura 2.2 ilustra o BSC proposto por Kaplan & Norton (1996).

Financeira Para sermos Objetivo Indicador Meta Iniciativas bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer perante os nossos acionistas?

Clientes Para atingir a nossa visão, como devemos aparecer perante os nossos clientes?

Processos internos

Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Visão e estratégia

Para satisfazer os nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio nos devemos exceder em excelência?

Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Aprendizagem e desenvolvimento Para atingir a nossa visão, como poderemos sustentar a nossa capacidade de crescer e aprender?

Objetivo Indicador Meta Iniciativas

Figura 2.2 – As quatro perspetivas do BSC

Basicamente, o BSC permite a criação de um quadro de referência, no qual todas as ações da organização estejam ordenadas segundo uma cadeia de relações causa-efeito, deinindo-se metas e indicadores de desempenho e comunicando a todos na organiza© LIDEL – Edições Técnicas

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Dois anos antes, King (1989) desenvolveu e publicou um trabalho dedicado ao Hoshin Kanri, mas foi o livro de Akao (1991) que ganhou o estatuto de “bíblia” desta metodologia. Desde então, têm vindo a ser apresentadas várias publicações dedicadas ao Hoshin Kanri, embora o processo tenha sido lento e irregular.

2.4.1 Descrição da Metodologia O Hoshin Kanri considera a gestão estratégica da organização como um processo e implementa ações de controlo de processos na gestão estratégica. O ciclo de Deming, PDCA, é adaptado no Hoshin Kanri para o ciclo FAIR (Focus-Alignment-Integration-Review) por Witcher & Butterworth (2001a), conforme é apresentado na Figura 2.3.

Focar Vital Few Strategic Priorities*

Alinhar

Act

Planeamento anual

Rever

Análise do negócio

Plan

Check Act Check

Plan

Do

Do

Integrar

Gestão diária

*Poucas prioridades estratégicas vitais

Figura 2.3 – O ciclo FAIR versus PDCA

O FAIR traduz-se num ciclo anual, que se inicia na fase Focar (Focus), com ações de gestão para rever o desempenho do ano anterior e formular as prioridades estratégicas para o ano seguinte, o que é encarado nesta metodologia como os VFO, que pode ser traduzido por “poucas prioridades estratégicas”. Seguidamente, o ciclo entra na fase Alinhar (Alignment) e os VFO são alinhados com os planos anuais e desdobrados através do processo Catchball, ao longo das várias unidades de negócio da organização.

A fase Integrar (Integration) corresponde à integração dos VFO nas ações de gestão corrente e diária, ou seja, os planos são executados segundo o ciclo PDCA, por forma a garantir que se tomam as ações corretivas imediatamente através de um processo de melhoria contínua e normalização. A fase Rever (Review) compreende o processo de revisão anual do desempenho da organização e da sua estratégia. Toda a informação recolhida no âmbito do ciclo anual completo é entregue à fase Focar, de tal forma que o ciclo se inicia novamente, e assim sucessivamente. © LIDEL – Edições Técnicas

CAPÍTULO 3

• TERCEIRA PARAGEM – DESDOBRAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA

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hierárquica e funcional da organização. Este modelo coloca o BSC e o Hoshin Kanri lado a lado e identiica os pontos de interface entra estas duas metodologias, por forma a garantir uma perfeita e tranquila simbiose que tire o máximo partido das forças e das vantagens de cada uma. De seguida, aprofundam-se os vários componentes do modelo, culminando-se com a apresentação de um roteiro (roadmap) para a implementação do modelo e a sua aplicação na empresa AdRA. Volta-se a referir que os fundamentos desta nova metodologia de planeamento e execução estratégicos permitem admitir que a mesma se pode aplicar a empresas e organizações das mais variadas tipologias e diferentes setores de atividade.

3.2.2 Como Começar o Processo de Planeamento Estratégico? – Visão O ponto de partida para a deinição de qualquer modelo de gestão estratégica é a identiicação de um futuro desejado e a tradução desse futuro numa declaração de visão.

Esta declaração contém tipicamente elementos inspiracionais e aspiracionais e é usada para orientar o caminho a seguir pela organização no seu todo. O processo de tradução da visão numa declaração deve ser amplamente participado e consensualizado, pois é essencial que todos percebam a estratégia como o caminho ideal para perseguir a visão traduzida nessa declaração.

3.2.3 Como Enquadrar a Estratégia? – Valores Embora, muitas vezes, os valores das organizações se limitem a declarações genéricas sobre códigos de conduta, princípios éticos e responsabilidade social, mais recentemente, tem sido usual escolher para valores palavras ou declarações que apresentem as ilosoias de negócio críticas e princípios de gestão que todos devem usar para executar o seu trabalho de forma efetiva e alinhada. A identiicação dos valores é de uma importância ímpar no estabelecimento da cultura de empresa e deve ser encarada como um processo no qual todos na organização devem ser convidados a participar, através de uma abordagem bottom-up. Para o efeito, podem ser organizados workshops, inquéritos, entrevistas, etc., por forma a permitir uma discussão abrangente sobre as atitudes, comportamentos, ilosoias e políticas que devem nortear o trabalho de todos na organização.

A estratégia a deinir deve, assim, ter em conta os valores identiicados e, mais uma vez, deve ser claro para todos na organização que a deinição da estratégia deve garantir o seu total alinhamento com esses valores. Desta forma, os valores devem enformar a estratégia, de tal forma que o caminho em direção à visão não ultrapasse as linhas que se constituem como os limites estabelecidos pelos valores identiicados. © LIDEL – Edições Técnicas

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Responsabilidade social

Aprendizagem e conhecimento

Processos internos

Clientes

Financeira

Sustentabilidade

Orientação para o cliente

Assegurar a sustentabilidade económico-financeira F1

Garantir a qualidade da água fornecida

Proximidade

Aumentar a eficiência F2

Implementar serviços inovadores

Melhorar a relação com o cliente C1

C1

Aumentar os volumes de AA e AR faturados P1 Aumentar o n.º de clientes P4

Garantir uma plataforma tecnológica integrada, fiável e eficaz A1

C1

Otimizar a capacidade de resposta dos serviços

Diminuir as perdas de água P2 Executar os investimentos previstos P5

Desenvolver as competências e motivação dos colaboradores A2

P3 Melhorar a comunicação interna e externa

P6

Desenvolver uma cultura de melhoria contínua, exigente e inovadora A3

Figura 5.1 – Mapa da Estratégia AdRA 2014

Este Mapa da Estratégia permitiu que se reduzisse o número de objetivos estratégicos de 22 para 14, o que se considera ser já passível de ser transportado para uma nova Matriz X A3 de 1.º nível, sem a sobrecarga que se veriicou no ano de 2013.

Conforme demonstrado e testado, o BSC lida essencialmente com os objetivos estratégicos de médio-longo prazo e o scorecard assume-se como um instrumento de eleição para a revisão da estratégia.

Assim, a questão à qual se considera ter dado resposta ao longo de todo o livro refere-se à forma como se pode garantir que todos na organização percebem e compreendem a estratégia de longo prazo, de modo a que sejam capazes de perceber de que forma a estratégia inluencia as suas atividades ao nível da gestão diária e de como as operações no terreno enformam, elas próprias, a estratégia.

A implementação do modelo na AdRA permitiu conirmar o que atrás foi referido, ao demonstrar as sinergias criadas com a combinação do Hoshin Kanri com o BSC, enquanto metodologias integrativas para a gestão global da organização, desde a estratégia até às operações. A substancial melhoria do desempenho global da empresa, quer do ponto de vista económico-inanceiro quer do ponto de vista da sua relação com os seus clientes, alcançada logo no primeiro ano de implementação da metodologia, é disso a melhor prova. © LIDEL – Edições Técnicas

Este livro oferece uma inestimável e fascinante viagem ao mundo da gestão estratégica e do Lean Management, baseando-se na integração de duas metodologias de planeamento estratégico, o Balanced ScoreCard e o Hoshin Kanri, que ajudam a lidar melhor com dois dos principais problemas da gestão na atualidade: a capacidade de garantir alinhamento organizacional e de executar eficazmente as estratégias definidas.

Encarando as complexas situações vividas atualmente pelos gestores, onde técnica, experiência e emoções se misturam, este livro deixa de lado as especulações e vai diretamente aos princípios fundamentais da gestão estratégica, de forma objetiva e concisa, documentada com precisão e fornecendo um guião prático para se ter sucesso no alinhamento das organizações e na execução das estratégias.

Os argumentos apresentados são consolidados por uma aplicação prática da metodologia, numa empresa de prestação de serviços no setor de águas e saneamento de águas residuais em Portugal.

Os fundamentos do modelo apresentado permitem deduzir que o mesmo se pode aplicar com sucesso em empresas e organizações das mais variadas tipologias e de diferentes setores de atividade, sejam elas privadas ou públicas, de serviços ou industriais.

Assim, este livro destina-se essencialmente a administradores, gerentes, gestores e diretores de empresas e/ou organizações privadas e/ou públicas.

Académicos, professores e estudantes, interessados nas temáticas do Lean Management, planeamento e gestão estratégicos e gestão, em geral, poderão também ser leitores interessados nesta obra.

UM MANANCIAL DE ENSINAMENTOS PARA LÍDERES PRESENTES E FUTUROS. Manuel Fernandes Thomaz

ISBN 978-989-752-101-0 Seleção de imagens disponível em www.lidel.pt

9 789897 521010

www.lidel.pt

Licenciado em Engenharia Eletrónica e Telecomunicações, pela Universidade de Aveiro, e mestre em Engenharia e Gestão Industrial, pela mesma Universidade, onde aprofundou as temáticas do Lean Management e do Hoshin Kanri. Presidente da ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários, entre 1996 e 2003. Em 2010, assume a liderança de um projeto novo no setor das águas em Portugal: a AdRA – Águas da Região de Aveiro, S.A., resultante da primeira parceria entre o Estado e as Autarquias para a gestão dos serviços de água e de saneamento de águas residuais. É administrador e membro da Comissão Executiva do grupo empresarial AdP – Águas de Portugal, SGPS, S.A. Ao longo dos últimos 11 anos, estudou, aprofundou, testou e aplicou as metodologias de planeamento estratégico e Lean Management, que viriam a dar origem ao modelo de alinhamento organizacional e de execução da estratégia apresentado neste livro.