MELHORIA CONTÍNUA NAS ORGANIZAÇÕES

17cm x 24cm

15mm

O livro aborda os seguintes temas:

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As origens da melhoria contínua; Os principais modelos de excelência operacional; O lado invisível das organizações; O lado visível das organizações; A descodificação da melhoria contínua; Os níveis de maturidade da melhoria contínua; Alguns modelos e dicas de implementação da melhoria contínua; Principais ferramentas associadas à excelência nas organizações.

CY

Este livro foi escrito com o objetivo de ajudar estudantes de Engenharia em unidades curriculares relacionadas com Gestão de Operações a desenvolverem competências nesta área, bem como empresários com curiosidade sobre este tema, diretores de produção, responsáveis pela melhoria contínua e todos os profissionais que trabalham em empresas ou outras organizações com responsabilidades sobre o seu desempenho e o seu futuro.

CMY

K

Melhoria Contínua nas Organizações

Este livro apresenta o que precisa de saber para implementar realmente a melhoria contínua nas empresas ou outras organizações. Além de todo o suporte necessário para que esta faça sentido, é desvendada a importância da direção certa a norteá-la. O leitor encontrará neste livro as origens da melhoria contínua e todo o enquadramento que a justifica e desmistifica nas vertentes que caracterizam a natureza sociotécnica das organizações. Esta obra explora ainda a necessidade da convivência eficaz entre os aspetos técnicos e os aspetos comportamentais e culturais, para que a melhoria contínua e a excelência sejam conseguidas nas organizações.

José Dinis Carvalho

9 789897 526336

www.lidel.pt

ISBN 978-989-752-633-6

José Dinis Carvalho

Professor Associado do Departamento de Produção e Sistemas da Escola de Engenharia da Universidade do Minho, tendo como foco de investigação a melhoria contínua e a excelência nas organizações. Dedica-se ao estudo e à aplicação de conceitos e princípios da filosofia Lean em empresas, através de projetos com alunos e com os colegas.

17cm x 24cm

Melhoria Contínua nas Organizações José Dinis Carvalho Com a colaboração de

Rui M. Sousa Prefácios de

Jorge Ferreira Administrador e CEO da IKEA Industry Portugal, S.A.

Rui F. M. Marçal Presidente da ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção

MELHORIA CONTÍNUA NAS ORGANIZAÇÕES

JOSÉ DINIS CARVALHO

Lidel – edições técnicas, lda. www.lidel.pt

Edição e Distribuição Lidel – Edições Técnicas, Lda Rua D. Estefânia, 183, r/c Dto – 1049-057 Lisboa Tel: +351 213 511 448 lidel@lidel.pt Projetos de edição: editoriais@lidel.pt www.lidel.pt Livraria Av. Praia da Vitória, 14 A – 1000-247 Lisboa Tel: +351 213 541 418 livraria@lidel.pt Copyright © 2021, Lidel – Edições Técnicas, Lda. ISBN edição impressa: 978-989-752-633-6 1.ª edição impressa: julho de 2021 Paginação: Teresa Antunes Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Dep. Legal: n.º 484 987/21 Capa: José Manuel Reis Imagem da capa: ©Areebarbar Todos os nossos livros passam por um rigoroso controlo de qualidade, no entanto aconselhamos a consulta periódica do nosso site (www.lidel.pt) para fazer o download de eventuais correções.

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Índice

AUTOR......................................................................................................................................................IX PREFÁCIOS...............................................................................................................................................XI SOBRE O LIVRO.................................................................................................................................... XV SIGLAS E ACRÓNIMOS......................................................................................................................XXV

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1 AS ORIGENS........................................................................................................................................1 1.1. ENQUADRAMENTO HISTÓRICO DA MELHORIA CONTÍNUA.................................................1 1.2. MUDA, MURA E MURI.............................................................................................................................3 1.3. CASA TPS...................................................................................................................................................5 1.4. ORIGEM DA CULTURA DA TOYOTA.................................................................................................7 1.5. ALGUMAS PRÁTICAS DE LIDERANÇA NA TOYOTA....................................................................9 1.6. NUNCA ESTAR SATISFEITO.............................................................................................................. 10 1.7. MANTER A MELHORIA CONTÍNUA NA MENTE E NA ATIVIDADE DIÁRIA....................... 12 1.8. SISTEMAS DE SUGESTÕES............................................................................................................... 13 1.9. CONSCIÊNCIA DO CUSTO................................................................................................................ 16 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................. 17 2 PROCURA DA EXCELÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES..................................................................19 2.1. CONTEXTO............................................................................................................................................. 19 2.2. PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN.................................................................................................. 23 2.3. PRINCÍPIOS DO TOYOTA WAY.......................................................................................................... 34 2.4. MODELO SHINGO............................................................................................................................... 40 2.5. COMPARAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DOS TRÊS MODELOS....................................................... 43 2.6. PRINCÍPIOS ORIENTADORES DO MODELO DO INSTITUTO KAIZEN............................... 47 2.7. AS DUAS DIMENSÕES DOS MODELOS DE EXCELÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES......... 48 2.8. FERRAMENTAS ASSOCIADAS À EXCELÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES............................. 49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................. 51

VI

Melhoria Contínua nas Organizações

3 O LADO MENOS VISÍVEL................................................................................................................55 3.1. CONTEXTO............................................................................................................................................. 55 3.2. O COLABORADOR COMO SER HUMANO.................................................................................. 56 3.3. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO............................................................................ 59 3.4. RESISTÊNCIA À MUDANÇA............................................................................................................. 62 3.5. PAPEL DO LÍDER DA ORGANIZAÇÃO.......................................................................................... 62 3.6. COMPROMETIMENTO DE TODOS................................................................................................. 65 3.7. VISÃO DE UMA EMPRESA................................................................................................................. 68 3.8. VALORES DE UMA EMPRESA........................................................................................................... 70 3.9. UM PROPÓSITO MAIOR.................................................................................................................... 72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 73 4 O LADO VISÍVEL...............................................................................................................................77 4.1. PRINCÍPIOS DO LADO TÉCNICO DA EXCELÊNCIA.................................................................. 77 4.2. ALGUNS INDICADORES DA PRODUÇÃO................................................................................... 78 4.3. CONCEITO DE FLUIDEZ..................................................................................................................... 83 4.4. ALOCAR RECURSOS ONDE O EFEITO NA FLUIDEZ É MAIOR............................................. 87 4.5. TRAZER PROBLEMAS À SUPERFÍCIE............................................................................................ 89 4.6. FLUXO PUXADO PELA PROCURA................................................................................................. 91 4.7. SISTEMAS DE DUAS CAIXAS........................................................................................................... 98 4.8. OBSTÁCULOS À PRODUÇÃO PEÇA A PEÇA.............................................................................. 99 4.9. FLUIDEZ NA VIDA DOMÉSTICA E PESSOAL............................................................................101 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................................102 5 DESCODIFICAR A MELHORIA CONTÍNUA...............................................................................103 5.1. HOSHIN KANRI.....................................................................................................................................103 5.2. DEFINIÇÃO DE MELHORIA............................................................................................................109 5.3. MELHORIA CONTÍNUA VERSUS MELHORIAS OCASIONAIS..............................................111 5.4. MELHORIA CONTÍNUA VERSUS EXCELÊNCIA.........................................................................113 5.5. IDENTIFICAR PROBLEMAS VERSUS RESOLVER PROBLEMAS...........................................114 5.6. SISTEMAS DE SUGESTÕES NA MELHORIA CONTÍNUA.......................................................116 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................................120 6 MATURIDADE DA MELHORIA CONTÍNUA...............................................................................121 6.1. ENQUADRAMENTO..........................................................................................................................121 6.2. NÍVEL I – MELHORIAS OCASIONAIS...........................................................................................123 6.3. NÍVEL II – MELHORIAS COM ROTINAS......................................................................................126 6.4. NÍVEL III – MELHORIA CONTÍNUA ESTRUTURADA..............................................................128 6.5. NÍVEL IV – MELHORIA CONTÍNUA TOTAL................................................................................130 6.6. RECURSOS GASTOS EM MELHORIA CONTÍNUA...................................................................133 6.7. INDICADORES DO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA....................................................134 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................................136

Índice VII 7 PRÁTICAS PARA MATERIALIZAR A MELHORIA CONTÍNUA................................................137 7.1. TOYOTA KATA.......................................................................................................................................137 7.2. MODELO KAIZENTM............................................................................................................................142 7.3. SCRUM....................................................................................................................................................148 7.4. COMPARAÇÃO DOS MODELOS...................................................................................................152 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................................155

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8 DESENVOLVA MELHORIA CONTÍNUA NA SUA PEQUENA OU MÉDIA EMPRESA.........157 8.1. POR ONDE COMEÇAR.....................................................................................................................157 8.2. NÃO TENHA MEDO DE FALHAR OU FAZER DIFERENTE.....................................................158 8.3. EQUIPA DE GESTÃO DA MELHORIA CONTÍNUA...................................................................160 8.4. TRABALHO EM EQUIPA...................................................................................................................163 8.5. EQUIPAS OPERACIONAIS...............................................................................................................165 8.6. LÍDER DE EQUIPA...............................................................................................................................167 8.7. REUNIÕES DE EQUIPAS OPERACIONAIS..................................................................................168 8.8. QUADROS DE EQUIPA.....................................................................................................................170 8.9. EQUIPAS DE PROJETO.....................................................................................................................174 8.10. INSTRUTORES DE MELHORIA CONTÍNUA NAS EQUIPAS OPERACIONAIS...............175 8.11. CENTRO DE COMANDO DA MELHORIA CONTÍNUA.........................................................176 8.12. SISTEMAS DE SUGESTÕES INTEGRADOS NAS ROTINAS DE MELHORIA CONTÍNUA...........................................................................................................177 8.13. RECONHECIMENTO/PRÉMIO.....................................................................................................179 8.14. SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA........................................................................................181 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................................184 ANEXO: FERRAMENTAS FREQUENTEMENTE USADAS NO CAMINHO DA EXCELÊNCIA....187 A.1. HOSHIN KANRI....................................................................................................................................187 A.2. CINCO PORQUÊS...............................................................................................................................188 A.3. DIAGRAMAS DE ISHIKAWA...........................................................................................................188 A.4. RELATÓRIOS A3.................................................................................................................................189 A.5. CICLOS PLAN, DO, CHECK, ACT.....................................................................................................191 A.6. TOYOTA KATA.......................................................................................................................................192 A.7. METODOLOGIA DMAIC..................................................................................................................192 A.8. TÉCNICA RINGI...................................................................................................................................193 A.9. TÉCNICA DOS 5S...............................................................................................................................194 A.10. ANDON...............................................................................................................................................194 A.11. KAMISHIBAI.......................................................................................................................................195 A.12. POKA-YOKE.......................................................................................................................................196 A.13. JIDOKA................................................................................................................................................197 A.14. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS....................................................................................198 A.15. VALUE STREAM MAPPING.............................................................................................................199 A.16. MAPEAMENTO DE PROCESSOS................................................................................................201 A.17. DIAGRAMAS DE ESPARGUETE..................................................................................................202

VIII

Melhoria Contínua nas Organizações A.18. SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE..........................................................................................202 A.19. HEIJUNKA...........................................................................................................................................203 A.20. SISTEMAS KANBAN........................................................................................................................204 A.21. BORDO DE LINHA...........................................................................................................................205 A.22. COMBOIO LOGÍSTICO...................................................................................................................206 A.23. SUPERMERCADOS.........................................................................................................................207 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...........................................................................................................208

ÍNDICE REMISSIVO.............................................................................................................................211

Autor

Autor José Dinis Carvalho Nasceu em S. Miguel da Carreira, concelho de Barcelos, tendo passado quatro anos da sua infância em Angola. Licenciou-se na Universidade do Minho em Engenharia de Produção (Ramo Metalomecânica) em 1989, fez um mestrado na Universidade de Loughborough em Computer Integrated Manufacturing em 1992 e doutorou-se na Universidade de Nottingham em 1997. Continuou como docente do Departamento de Produção e Sistemas da Escola de Engenharia da Universidade do Minho, lecionando disciplinas nas áreas da Organização e Gestão da Produção. A partir de 2004, com a ajuda dos colegas, começou a introduzir práticas de aprendizagem ativa, em especial práticas de aprendizagem por projetos, em vários cursos de Engenharia. Estas iniciativas levaram-no a ganhar um prémio de mérito de docência em 2009. Fundou com os colegas uma associação sobre aprendizagem baseada em projetos denominada Project Approaches in Engineering Education (PAEE), que tem vindo a organizar conferências sobre o tema em vários países do mundo. Foi também a partir de 2004/2005 que começou a dedicar-se mais profundamente ao estudo e à aplicação de conceitos e princípios da filosofia Lean em empresas, através de projetos com alunos e com os colegas, tendo isso ditado o seu percurso de investigador e de docente.

Neste momento, é Professor Associado do Departamento de Produção e Sistemas da Escola de Engenharia da Universidade do Minho e o seu foco de investigação é a melhoria contínua e a excelência nas organizações.

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Colaborador Rui M. Sousa Nasceu em Matosinhos em 1966. Licenciou-se em Engenharia Eletrotécnica (Ramo de Telecomunicações e Eletrónica) na Universidade de Coimbra em 1989 e concluiu em 1996, na mesma Universidade, o mestrado em Sistemas e Automação (Ramo de Automação Industrial). Em 2003, terminou o doutoramento em Engenharia de Produção e Sistemas na Universidade do Minho. Foi docente da Escola Superior de Tecnologia e Gestão

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Prefácios

Acabaram-se as desculpas!

Este é um livro raro! É um daqueles livros que surge uma vez em cada década e que facilmente substitui uma ou duas mãos-cheias de outros livros que neste momento o leitor tem nas suas prateleiras.

Para nosso privilégio, o autor organiza a sua vasta e metódica investigação sobre os “segredos” que os gigantes da indústria mundial desenvolveram e aprimoraram ao longo dos últimos 70 anos e que lhes permitiram tornar-se, sustentadamente, nos melhores dos melhores e partilha-a connosco, dando-nos só o sumo, numa linguagem simples e clara, em apenas oito capítulos bem estruturados e repletos de exemplos práticos.

No entanto, o livro que tem nas mãos, caro leitor, não é para todos. Se acredita que a melhoria contínua e a excelência nas organizações são essencialmente questões de especialistas, de ferramentas de gestão, de soluções testadas prontas a ser implementadas, então este livro não é para si. Se, por outro lado, acredita que a melhoria contínua e a excelência nas organizações são questões de visão, de propósitos e seu alinhamento, de valores e princípios, de respeito e valorização de pessoas e equipas, então este é o livro por que tem estado à espera. E mesmo que pertença ao primeiro grupo, se for curioso e estiver disponível para aprender, garanto-lhe que não vai arrepender-se da sua leitura atenta.

Qualquer que seja a razão que o leva a procurar aprofundar o seu conhecimento sobre melhoria contínua e excelência nas organizações, este livro dá-lhe a fundamentação, o enquadramento histórico, a perspetiva comparativa, as respostas e as pistas de que necessita, e à boleia ainda tem acesso a uma cuidada e muito relevante bibliografia de suporte. Muito gratificante é também verificar que a cooperação Universidade/Empresas realmente funciona, quando se tem o empreendedorismo do professor Dinis Carvalho e a abertura das empresas, conforme se pode constatar pelos inúmeros exemplos partilhados, na primeira pessoa, ao longo da obra.

O autor refere como grande motivação para ter escrito este livro “a clara tomada de consciência de que todas as organizações/empresas têm um potencial infinito que está todos os dias a ser desperdiçado e adiado, com perdas para todos. As empresas estão a perder diariamente oportunidades de se tornarem mais competitivas, de crescerem, de servirem

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Melhoria Contínua nas Organizações

melhor os seus colaboradores, os seus clientes e os seus fornecedores, assim como as famílias e as comunidades onde se localizam e integram. A nossa economia está todos os dias a perder oportunidades de crescer, e todos estamos, em geral, a perder a oportunidade de termos um melhor nível e maior qualidade de vida.”.

Além de concordar integralmente com este retrato da realidade empresarial, esta parece-me motivação suficiente para agirmos, e agirmos já. Continuar a perder competitividade e a adiar oportunidades é não só um mau negócio que não augura nada de bom, como é, acima de tudo, estúpido, porque já muito foi inventado há muito tempo e o caminho a percorrer foi já percorrido pelos melhores, tal como o autor muito bem nos descreve nas páginas desta obra.

Importa também realçar que se o leitor é daquelas pessoas que acreditam que os princípios, os modelos e os exemplos descritos neste livro só funcionam em empresas grandes, porque são grandes, então convém clarificar que tem “visto o filme ao contrário”: as empresas grandes tornaram-se grandes porque estes princípios e modelos funcionam e porque elas os praticam convicta e consistentemente.

A questão que verdadeiramente se coloca, caro leitor, é se tem a motivação, a determinação e a coragem suficientes para passar à prática ativa.

Gosto particularmente da forma simples como o professor Dinis Carvalho sintetiza o que um líder deve ter para poder ter alguma hipótese de sucesso, quando começa realmente a praticar melhoria contínua: “(i) que esse ‘número um’ entenda completamente a direção para onde a empresa vai passar a ir e o que vai ser necessário fazer para ir nessa direção; e (ii) que esse ‘número um’ acredite nas pessoas”, genuinamente, acrescento eu.

A boa notícia é que o caminho da melhoria contínua e da excelência, no fundo do sucesso sustentado, não é reservado a predestinados. Todos o podemos conseguir: aprendendo com os melhores (para o que basta usar este verdadeiro guia para a melhoria contínua e a excelência nas organizações, que finalmente pode ter nas mãos, como base e inspiração); aprendendo com os erros em equipa; e confiando plenamente nas pessoas e nos seus talentos. O sucesso, segundo Churchill, é isso mesmo: é ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo.

A minha experiência de mais de 30 anos em indústria, em multinacionais de setores competitivos e em vários países, permitiu-me comprovar que os processos, os sistemas e as ferramentas são importantes, mas os propósitos, os valores, os líderes, a partilha, a paixão e o entusiasmo, as pessoas e as suas dinâmicas são verdadeiramente essenciais e são a única real vantagem competitiva de longo prazo de que as empresas dispõem sobre os seus concorrentes. Afinal, se 100% dos clientes de uma empresa, 100% dos fornecedores e 100% dos colaboradores são pessoas e se nós, como gestores, não percebermos de pessoas em primeiro lugar e acima de tudo, então que raio é que sabemos do nosso negócio?

Afirmar que o mundo dos negócios está a mudar muito rapidamente e de forma muito imprevisível é um lugar-comum, mas é também uma realidade incontornável e implacável que vai destruir muitos negócios e modificar significativamente muitos outros.

Nem todos vão sobreviver, mas, tal como na vida, aqueles que mais hipóteses terão não são os mais fortes ou com mais recursos técnicos ou de capital, mas sim aqueles que têm propósitos claros, pelos quais estão dispostos a lutar todos dias e em todas as circunstâncias, tal como nos ensina Viktor E. Frankl, psicoterapeuta e sobrevivente de Auschwitz, no seu extraordinário livro O Homem em Busca de um Sentido.

Prefácios XIII

Praticar a melhoria contínua e a busca da excelência nas organizações, como forma de vida, ao serviço de um propósito claro e inspirador, pode ser extremamente poderoso se for consistentemente praticado todos os dias.

Alguém disse que é a fazer que se aprende o que é preciso saber, para saber fazer. Por isso, caro leitor, sem a sua ação entusiástica, sistemática e persistente, na sua empresa, juntamente com os seus colegas de trabalho e parceiros de negócio, a exaustiva e compreensiva investigação e toda a experiência do professor Dinis Carvalho, muito bem estruturadas e vertidas, nesta obra única, terão de fazer um caminho muito mais longo do que o desejável, para que a tão necessária transformação da competitividade das nossas empresas e a melhoria do nosso nível e qualidade de vida sejam uma realidade.

Do enorme cardápio de propostas de transformação organizacional, de ferramentas de intervenção e de filosofias de gestão que prometem o sucesso, nenhuma é tão poderosa e segura no longo prazo e reúne tantas evidências no meio empresarial e no académico quanto a melhoria contínua e a procura da excelência, quando entendidas e aplicadas como o autor nos recomenda nesta obra.

No entanto, é muito importante que o leitor esteja permanentemente alerta e consciente da absoluta necessidade de “ter os pés bem assentes no chão”, em todas as situações: “Não assuma que soluções que resultam noutras empresas terão de resultar na sua… não se limite simplesmente a copiar. A realidade da empresa onde trabalha é muito particular e não há outra igual”; e não se esqueça de que “O processo de transformação deve ser alinhado com a velocidade da aprendizagem e não se podem queimar etapas.”.

Tenha a coragem de seguir o apelo do autor e faça da melhoria contínua e da excelência organizacional uma verdadeira forma de vida, ao serviço de um propósito e de uma direção inspiradores e bem comunicados, sustentada por pequenos passos, dados todos os dias, por todos, e suportada em conhecimento e experiências comprovadas, aprendendo em conjunto o que resulta e o que não resulta na sua realidade concreta, nunca estando satisfeito, promovendo a procura sistemática de desperdícios, reconhecendo e estimulando os talentos das suas pessoas, partilhando experiências com outros que estão no mesmo caminho, sempre com entusiasmo, paixão e valorizando a diversidade de opiniões, e vai ver que a recompensa será gratificante e duradoura. Aristóteles terá dito “Nós transformamo-nos naquilo que praticamos com frequência. A perfeição, portanto, não é um ato isolado. É um hábito!”.

Acabaram-se as desculpas!

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Jorge Ferreira Administrador e CEO da IKEA Industry Portugal, S.A.

XIV

Melhoria Contínua nas Organizações

O entendimento do assunto que o livro traz, denominado pelo autor como melhoria contínua (MC), não é um tema de conhecimento nato daqueles que se empenham em estratégias e/ou planejamento de produção ou vendas, mas é de extrema importância para que alcancem suas metas. Parafraseando aqui o autor quando expõe sua visão e entendimento sobre a MC – “A MC é o instrumento que permite às organizações irem reduzindo, de forma sistemática, gradual e eficaz, a distância que as separa do que desejam ou do que sonham ser” –, é possível entender a força potencial que pode resultar de tal conhecimento e implantação. O potencial que cada empresa tem com certeza poderá ser aumentado com a incorporação diária desta ferramenta ou metodologia para alguns.

A história nos mostra que, apesar da constante evolução dos meios de divulgação ou do acesso às informações, alcançar tais ensinamentos em fontes confiáveis e, porque não, produzidas por pessoas competentes comprovadamente pelos seus feitos e legados é ainda a forma mais utilizada e eficiente. A troca de experiências, tal qual uma exchange, tendo de um lado o meio acadêmico detentor dos conhecimentos atualizados, através de seu dia a dia de estudos e pesquisas científicas e, pelo outro lado, um laboratório vasto de diversidades comerciais, onde o planejamento e as estratégias de produção são atividades regulares, se mostra oportuna e propícia. O meio acadêmico povoado por pesquisadores, orientadores e professores abona àqueles que ousam compartilhar o conhecimento adquirido para os interessados ou necessitados.

O autor tem sua formação, incluindo a graduação, o mestrado e seu doutoramento, na área de produção (manufacturing). Através da docência, da supervisão e da orientação de pessoas, nos diferentes níveis de formação, incrementou sua experiência e conhecimento no tema. Pelas práticas ativas e metodologia hands-on, foi possível conhecer a realidade do setor e empresas produtivas. O conhecimento e as experiências vivenciadas em meios produtivos lhe comprovam a expertise e avalizam a elaboração de um documento, materializado com este livro para compartilhar e disponibilizar de forma científica a metodologia MC, seja aos iniciantes na vida acadêmica ou para gestores nos mais elevados níveis no meio produtivo.

A obra traz o assunto de uma forma adaptativa aos diferentes cenários e realidades, apresentando e sugerindo a implementação de acordo com as possibilidades, sem se ater ou induzir a um modelo padrão. Ouso aqui fazer uma comparação citando um exemplo jocoso: “Como nos sentimos quando buscamos uma dieta alimentar saudável e nos recomendam uma lista de insumos alimentícios impossíveis de se encontrar em locais acessíveis?

A sugestão foi dada, porém, o que precisamos para obter bons resultados está muito além do que podemos adquirir ou conseguir…”.

Finalizo agradecendo a honra de poder prefaciar esta obra, pelo conhecimento que está sendo compartilhado de forma acessível e com a certeza de que a mesma contribuirá para os gestores, planejadores e colaboradores envolvidos com a MC nas organizações.

Rui F. M. Marçal Presidente da ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção

Capítulo 2 I Procura da Excelência nas Organizações 35

Tabela 2.1 CATORZE PRINCÍPIOS DE LIKER.

Secção

Secção 1 Filosofia a longo prazo

Secção 2 O processo adequado produzirá os resultados adequados

Secção 3 Acrescente valor à organização, desenvolvendo o seu pessoal e os seus parceiros

Princípio

Princípio 1 – Baseie as suas decisões de gestão numa filosofia de longo prazo, mesmo à custa de metas financeiras de curto prazo Princípio 2 – Crie um fluxo de processo contínuo para trazer problemas à superfície Princípio 3 – Use sistemas puxados para evitar sobreprodução Princípio 4 – Nivele a carga de trabalho (Heijunka – consultar o Anexo para obter mais informações).

Trabalhe como a tartaruga, não como a lebre Princípio 5 – Construa uma cultura de paragem da produção para corrigir problemas e obter qualidade 100% à primeira Princípio 6 – Crie tarefas padronizadas, pois são a base para a MC e para a formação dos funcionários Princípio 7 – Use o controlo visual para que nenhum problema fique oculto Princípio 8 – Use apenas tecnologia confiável e completamente testada que atenda o seu pessoal e os seus processos Princípio 9 – Crie líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem a outras pessoas Princípio 10 – Desenvolva pessoas e equipas excecionais que seguem a filosofia da sua empresa Princípio 11 – Respeite a sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar Princípio 12 – Vá e compreenda por si mesmo completamente a situação (Genchi Genbutsu) Princípio 13 – Tome decisões lentamente por consenso, considerando minuciosamente todas as opções; implemente rapidamente as decisões (Nemawashi)

Secção 4 A resolução contínua de problemas na sua fonte promove a aprendizagem Princípio 14 – Torne-se numa organização que aprende através da reflexão incansável (Hansei) e da MC organizacional (Kaizen) Adaptado de Liker (2014).

Uma vez que alguns dos princípios podem não ser completamente autoexplicativos, apresentamos nas Secções 2.3.1 a 2.3.14 uma pequena clarificação de cada um deles.

2.3.1. Princípio 1 – Baseie as suas decisões de gestão numa filosofia de longo prazo,

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mesmo à custa de metas financeiras de curto prazo

A existência de uma filosofia a longo prazo é como a existência de um “norte” para simplificar a tomada de decisão. Usemos um exemplo simples para mostrar o alcance deste princípio. Imagine que a filosofia de longo prazo inclui a preocupação com a qualidade de vida e a saúde dos colaboradores. Agora, imagine também que existem duas alternativas de investimento para suprir uma certa necessidade, sendo a alternativa “A” mais cara, mas melhor para a saúde e para o conforto dos colaboradores, e a alternativa “B” mais barata, mas pior para a saúde e para o conforto dos colaboradores. Neste caso, a filosofia de longo prazo prevalece em relação a metas financeiras de curto prazo, decidindo-se pela alternativa “A”.

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Melhoria Contínua nas Organizações

2.3.2. Princípio 2 – Crie um fluxo de processo contínuo para trazer problemas à superfície O princípio do fluxo contínuo já foi referido e também será apresentado com mais detalhe no Capítulo 4, mas vamos clarificar aqui a questão do efeito do fluxo na identificação dos problemas. Em vez de esconder os problemas, como é habitual nas nossas organizações, a ideia é fazer com que todos os problemas sejam claramente expostos para que todos possam vê-los. A redução da quantidade de artigos em curso, consequência de um processo contínuo, resulta na probabilidade de os problemas, como avarias, atrasos e defeitos, serem mais rapidamente notados em todo o sistema, uma vez que os “amortecedores” desses problemas, os stocks, existem em pequenas quantidades. Imagine uma linha com 10 postos de trabalho em que apenas há uma peça entre cada posto. Agora, imagine que um dos postos de trabalho parou de produzir por haver uma avaria. Neste caso, toda a linha fica rapidamente parada, sendo óbvio para todos os envolvidos que houve um problema. Se o stock entre postos de trabalho fosse de muitas unidades, poderia haver tempo para resolver a avaria antes que toda a linha parasse. Repare-se que o problema da avaria pode passar despercebido quando há muito stock, mas não passa despercebido quando há pouco stock (fluxo contínuo). Isto é trazer os problemas à superfície.

2.3.3. Princípio 3 – Use sistemas puxados para evitar sobreprodução A sobreprodução é um dos sete tipos clássicos de desperdício de produção definidos na Toyota. Muitas são as publicações que descrevem esses sete tipos de desperdícios, mas a que nos parece ser mais assertiva é a de Euclides Coimbra, no seu livro Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains (Coimbra, 2009).

Sobreprodução, ou “produção a mais”, como apelidado pelo autor referido, é toda a quantidade produzida a mais do que pedida pelo cliente (o cliente pode ser o processo seguinte) ou toda a quantidade produzida antes de ser pedida pelo cliente (ou processo seguinte) (Coimbra, 2009). Este tipo de desperdício é difícil de ser entendido por muita gente, porque se acha que ter produto a mais em stock é bom. A ideia é que se for pedido já nem é preciso produzir, pois já existe. Os sistemas puxados são sistemas ou mecanismos que previnem a sobreprodução. Estes mecanismos não permitem que os processos a montante produzam mais do que a quantidade necessária ou antes de ser necessário nos processos a jusante.

Alguns destes mecanismos vão ser apresentados no Capítulo 4.

2.3.4. Princípio 4 – Nivele a carga de trabalho (Heijunka). Trabalhe como a tartaruga, não como a lebre Em primeiro lugar, é preciso produzir-se apenas ao ritmo ou ao compasso da procura.

Tendo isto em mente, a ideia de Heijunka é a produção de pequenas quantidades de todos os tipos de produtos todos os dias ou em todos os turnos, de forma a satisfazer a procura correspondente nesses períodos. Se existir procura para 10 tipos de produtos, então, devemos procurar produzir todos os dias (ou todos os turnos) as quantidades que satisfaçam a procura de cada um deles. Deste modo, apenas terá de se armazenar as quantidades de um dia ou de um turno. Trata-se de uma forma que ajuda a manter fluxo contínuo e puxado.

De outro ponto de vista, é também uma forma de reduzir variabilidade (mura).

46

Melhoria Contínua nas Organizações

no processo, sendo esta a classe em que qualquer um dos modelos apresenta maior quantidade de princípios.

Tabela 2.4 EQUIVALÊNCIAS ENTRE PRINCÍPIOS DOS MODELOS SHINGO, TOYOTA WAY E LEAN.

Classe

Cultura

Melhoria contínua

Alinhamento da empresa

Resultados

Modelo Shingo

Toyota Way

Lean

Respeitar cada indivíduo

Princípio 10 – Desenvolva pessoas e equipas excecionais que seguem a filosofia da empresa Princípio 11 – Respeite a sua rede estendida de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar – Princípio 13 – Tome decisões lentamente por consenso, considerando minuciosamente todas as opções; implemente as decisões rapidamente (Nemawashi)

Liderar com humildade

Princípio 9 – Crie líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem a outras pessoas

Perseguir a perfeição

Princípio 14 – Torne-se uma organização que aprende através Princípio 5 – Perseda reflexão incansável (Hansei) e da MC (Kaizen) guir a perfeição

Adotar o pensamen- Princípio 12 – Vá e compreenda por si mesmo completamente to científico a situação (Genchi Genbutsu) Princípio 6 – Crie tarefas padronizadas, pois são a base para a MC e para a formação dos funcionários Princípio 7 – Use o controlo visual para que nenhum problema Focar no processo fique oculto Princípio 8 – Use apenas tecnologia confiável e completamente testada que atenda o seu pessoal e os seus processos Garantir qualidade Princípio 5 – Construa uma cultura de paragem da produção na fonte para corrigir problemas e obter qualidade 100% à primeira Princípio 2 – Crie um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à superfície Fazer fluir e puxar Princípio 3 – Use sistemas puxados para evitar sobreprodução o valor Princípio 4 – Nivele a carga de trabalho (Heijunka). Trabalhe como a tartaruga, não como a lebre

–

–

Princípio 2 – Identificar a cadeia de valor

– Princípio 3 – Criar fluxo Princípio 4 – Adotar a produção puxada

Pensar de forma sistémica

Princípio 13 – Tome decisões lentamente por consenso, considerando minuciosamente todas as opções; implemente rapidamente as decisões (Nemawashi)

–

Criar constância de propósito

Princípio 1 – Baseie as suas decisões de gestão numa filosofia de longo prazo, mesmo à custa de metas financeiras de curto prazo

–

Criar valor para o cliente

–

Princípio 1 – Criar valor

Capítulo 2 I Procura da Excelência nas Organizações 49

Neste contexto, vamos usar as designações “lado (ou dimensão) visível” e “lado (ou dimensão) menos visível”, sem nos preocuparmos muito com o rigor dessas expressões.

O lado mais visível é aquele que facilmente se observa no espaço/local onde as operações são realizadas e o lado menos visível diz respeito aos aspetos relacionados com o que está “dentro” das pessoas, pelo que não se vê. Mas a verdade é que este segundo lado não é tão fácil de perceber e interpretar quanto os aspetos mais visíveis, como a existência ou não de stock intermédio, a existência ou não de gestão visual, o nível de arrumação dos locais, etc. Os princípios que, em nosso entender, se manifestam de forma mais visível estão assinalados com fundo cinzento na Tabela 2.4, mas é claro que outras interpretações também serão válidas.

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2.8. FERRAMENTAS ASSOCIADAS À EXCELÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Ao longo dos anos, foi ficando claro para os meus colegas e para mim que a maioria dos empresários e gestores estão mais abertos a comprar uma solução ou uma ferramenta do que a gastar tempo a entender conceitos, princípios, modelos, filosofias e teorias. Isto é perfeitamente compreensível, e também não é esperado ou desejável que os empresários e gestores sejam teóricos. Por outro lado, no nosso papel de docentes, foi sempre mais fácil obter a atenção dos alunos para a implementação de ferramentas do que para a teoria subjacente a essas ferramentas. A verdade é que não temos de estar em nenhum dos extremos, e haverá casos em que faz sentido saber mais teoria e haverá outros em que faz mais sentido comprar a solução. O mundo da excelência nas organizações parece-nos ser aquele mundo onde é mesmo muito importante conhecer os princípios e os conceitos, em vez simplesmente comprar uma ferramenta. Há uma frase muito curiosa, atribuída a Booch, Bryan e Petersen, autores do livro Software Engineering with Ada, que afirma: “A fool wih a tool is still a fool” (Booch, Bryan, & Petersen, 1993).

Na nossa área de conhecimento, esta frase aplica-se bastante bem, uma vez que grande parte dos casos que se baseiam em aplicar ferramentas (soluções) conhecidas sem que o seu princípio e conceito sejam bem entendidos resultam em fracasso. Seja como for, as ferramentas e os conceitos mais popularmente aplicados em ambientes que procuram a excelência nas organizações de forma alinhada com a filosofia Lean, o modelo Shingo ou o Toyota Way são, curiosamente, mais facilmente relacionáveis com apenas alguns dos seus princípios. A Tabela 2.5 apresenta algumas dessas ferramentas mais populares, bem como alguns conceitos. Existem casos em que não é fácil distinguir se se trata de um conceito ou de uma ferramenta, como, por exemplo, a “Normalização do Trabalho” (Standard Work), que é, ao mesmo tempo, um conceito e uma ferramenta. Há também conceitos que não se traduzem diretamente em ferramentas, como são os casos de “ir ao gemba”, muda, mura e muri.

Como podemos verificar na Tabela 2.5, grande parte dessas ferramentas e conceitos estão associadas aos princípios “Focar no processo”, “Fazer fluir e puxar o valor”, “Perseguir a perfeição” e “Adotar o pensamento científico”. É curioso que a maioria dos princípios do Toyota Way e do modelo Shingo estão mais ligados à dimensão menos visível, sendo também aí que há menos ferramentas popularizadas.

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Melhoria Contínua nas Organizações

Tabela 2.5 FERRAMENTAS E CONCEITOS MAIS COMUNS E SUA RELAÇÃO COM ALGUNS PRINCÍPIOS.

Princípios

Conceitos/Ferramentas ■ ■ ■ ■ ■

Focar no processo/Garantir qualidade na fonte

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Fazer fluir e puxar o valor

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Perseguir a perfeição/Adotar o pensamento científico

■ ■ ■

5S* Andon* Quadros de gestão visual Normalização do trabalho Kamishibai* Poka-Yoke* Jidoka* Muri Mura OEE* Ir ao gemba VSM* Supermercados* Comboio logístico* Bordos de linha* Limitadores de stocks Sistemas kanban* SMED* Heijunka* Produção em células Produção peça a peça VSM* PDCA Kata A3* Diagramas de esparguete* Muda VSM*

Criar valor para o cliente

■

Criar constância de propósito

Hoshin Kanri*

■

Tome decisões lentamente por consenso, considerando minucioTécnica Ringi* samente todas as opções; implemente as decisões rapidamente ■ VSM* Pensar de forma sistémica ■ Mapeamento de processos* * Uma breve descrição de cada um destes conceitos e/ou ferramentas é apresentada no Anexo.

OEE – Overall Equipment Effectiveness.

Observando como exemplo os princípios da filosofia Lean, verifica-se que quatro deles são dedicados à dimensão mais visível (aspetos técnicos) e apenas um à dimensão menos visível (uma mistura de aspetos técnicos e aspetos humanos/culturais). Trata-se precisamente

no geral, o seu valor varia consoante o dia necessário definir e entender bem o seu de outros indicadores, é conveniente ter de seguida.

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =

𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑄 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐷𝐷𝐷𝐷

𝑛𝑛𝑛𝑛 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 83 Capítulo 4 I O Lado Visível

460 − 10

de outros indicadores, é conveniente ter cuidado com os pressupostos, conforme 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = será cla=1 480 − 2 × 10 dade de produção.

4� � rificado de seguida.

𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶

60

Observando a linha de produção representada na Figura 4.2, verificamos que é pratica𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 mente idêntica à ilustrada na Figura 4.1. A diferença reside na associação a cada processo/esura 4.2, verificamos que é praticamente tação de trabalho de um símbolo triangular com um valor numérico. Este triângulo 𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑇𝑇𝑇𝑇 representa a associação a cada processo/estação de 𝑐𝑐𝑐𝑐,1 = 40 𝑠𝑠𝑠𝑠 com alguma stock (neste caso, WIP ) e é adotado neste livro por ser um símbolo já usado𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 co. Este triângulo representa stock (neste 8 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 para obter 𝑇𝑇𝑇𝑇mais inforpopularidade, nos mapas VSM (consultar o Anexo 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 olo já usado com algumaespecialmente popularidade, mações).

O valor em cada triângulo representa a quantidade de produtos/peças/artigos que WIP = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 1 ra obter mais informações). O valor em 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝐶𝐶𝐶𝐶,1 𝑇𝑇𝑇𝑇 WIP WIP estão à espera de ser processados e/ou a ser processados na estação de trabalho associada. 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 3 eças/artigos que estão à espera de ser 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿 ∑𝐿𝐿𝐿𝐿=1 40 WIP 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐸𝐸𝐸𝐸 =de 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 WIP 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 Figura tem=um Na situação ilustrada 4.2,WIP a estação 1 𝑐𝑐𝑐𝑐,1 180 peças WIP de trabalho 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊2na alho associada.

Na situação ilustrada na 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 𝑛𝑛𝑛𝑛 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 WIP 40 𝑠𝑠𝑠𝑠 WIP1𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 1 =WIP ), uma das quais estará, provavelmente, a𝑇𝑇𝑇𝑇=𝑐𝑐𝑐𝑐,1ser processada noWIP momento.

80 peças ((𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎), 1 = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊uma 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎das 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 WIP = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 1 ao forno = 112 peças) está a𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ser𝑊𝑊𝑊𝑊33procespode observar, todo o WIP associado 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 nto. Como Como se podeseobservar, todo = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎(𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊3𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 o WIP WIP1 =WIP 80 1𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 WIP 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 1 = WIP = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 ado (isto é,sado está (isto dentroé,do forno), porque 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 está dentro do forno), porque o operador da estação de trabalho 1 𝐶𝐶𝐶𝐶,1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 3 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 40 𝑠𝑠𝑠𝑠 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊3 2 carrega 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑐𝑐𝑐𝑐,1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 2 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,1 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 5 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊3 a cada 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿 40 + 30 + 50 ∑ 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 o com umaopeça a cada segundos (ou𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊50 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 forno com 50 uma peça segundos (ou seja, não há inventário entre a sua = 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 WIP 𝐿𝐿𝐿𝐿=1estação 3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 2 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊2 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊2 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝐸𝐸𝐸𝐸 = 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 1𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 5 × 50 250 o forno). OdeWIP do forno é de 12 peças, 2 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 =� 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿3𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊é de 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿O do𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊forno porque é esta a capacidade trabalho e o forno). 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎WIP 𝑃𝑃𝑃𝑃,3máxima = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿peças, 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑐𝑐𝑐𝑐,1 402 𝑠𝑠𝑠𝑠 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑐𝑐𝑐𝑐,1 = 40 𝑠𝑠𝑠𝑠3𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿=𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶12 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐶𝐶𝐶𝐶 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 . Como seria de esperar, o WIP total da 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ) é a soma desse equipamento. Como de2 esperar, o WIP total da 3𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 dos WIP 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊linha 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 (=𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,1seria 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 1 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 trabalho que 𝑛𝑛𝑛𝑛a𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊compõem 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝐷𝐷𝐷𝐷𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿ou 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 estações 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛 estações trabalho que a compõem ( ), seja: dede cada uma das 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 80 WIP1 de 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 1 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 1 1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊= 50 𝑠𝑠𝑠𝑠

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𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃,3 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,1 𝐶𝐶𝐶𝐶,1 =𝐶𝐶𝐶𝐶,3 = 𝑊𝑊𝑊𝑊 80 + 20 + 12𝐿𝐿𝐿𝐿 +𝑇𝑇𝑇𝑇𝑐𝑐𝑐𝑐,1 30==40 142 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑇𝑇𝑇𝑇𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 � 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 � 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 = 80 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 3 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 2 WIP1 = 80𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑐𝑐𝑐𝑐,1WIP = 40 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑠𝑠𝑠𝑠𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐿𝐿𝐿𝐿 === 1 10 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛 � 𝑃𝑃𝑃𝑃,3 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊3𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊2 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 = 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 � � 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐿𝐿𝐿𝐿𝐶𝐶𝐶𝐶,1 = 1= � 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿1𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊23 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 =3� 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1 3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 2 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑐𝑐𝑐𝑐,1 =𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 40 𝑠𝑠𝑠𝑠 2 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 = 80 + 20 + 12 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 = 80 + 20 + 12 + 30 = 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊5 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = � ∑50 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑈𝑈𝑈𝑈𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿=1𝑊𝑊𝑊𝑊𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 4.2), temos: =𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 80 + 20𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 + 12 + 30 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 = = 142𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 =𝐿𝐿𝐿𝐿10 50 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 Assim, neste caso . 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 =1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 =2080+ +1220 + 12 30 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 (Figura 2𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 80 30 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃,3 𝑃𝑃𝑃𝑃,3 𝑚𝑚𝑚𝑚 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑈𝑈𝑈𝑈𝐷𝐷𝐷𝐷𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 3= 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎+ 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 =+ 10 𝑚𝑚𝑚𝑚==+142 𝑛𝑛𝑛𝑛 × 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,1 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 30 = 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 80 +𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 80 + 20 + 12 + 201+ 12 + 30 = 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,1 1 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 50𝑊𝑊𝑊𝑊𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇4𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 4 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝐿𝐿𝐿𝐿 + 20 + 12 + 30 = 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎.𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃,3 = 10𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇=𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 80𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 + 20 + 12 +𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 30 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊5 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1= 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 = 35 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 1𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ×𝑊𝑊𝑊𝑊𝑇𝑇𝑇𝑇𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐶𝐶𝐶𝐶𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = � 2 𝑃𝑃𝑃𝑃,3 2 5 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 =1 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 Forno Teste 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑈𝑈𝑈𝑈𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 =40 +3 ∑4𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 35 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 1 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 5 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 = 1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑈𝑈𝑈𝑈𝐷𝐷𝐷𝐷𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎== � 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐴𝐴𝐴𝐴 = 3 5𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑇𝑇𝑇𝑇10 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿5𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚=𝑚𝑚𝑚𝑚 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 � 5 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 4 × 50 3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊5 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊5 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴=2 50𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 = 50 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 142 × 7100𝐴𝐴𝐴𝐴𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊5 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 4 𝑠𝑠𝑠𝑠 2 50 =30 20 80 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 30 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 80 + 20 + 12 + 30 = 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 5 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃,3 = 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚10 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 4 𝐶𝐶𝐶𝐶 10= 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 de ciclo 𝐶𝐶𝐶𝐶 de ciclo 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊35 4 Tempo de 5 de Tempo Tempo Tempo ciclo 𝑇𝑇𝑇𝑇+𝐶𝐶𝐶𝐶,4 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 = 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 ciclo𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 80 + 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇de 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 =𝑇𝑇𝑇𝑇10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 +𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴20= 12 = 142 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊ciclo 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 80 Tempo 𝑇𝑇𝑇𝑇= 40=𝑠𝑠𝑠𝑠 40𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ×30 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑊𝑊𝑊𝑊+ 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 35 𝑠𝑠𝑠𝑠 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑐𝑐𝑐𝑐,1 𝑐𝑐𝑐𝑐,1 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 35 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,5 = 50 𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃,3 =𝐶𝐶𝐶𝐶 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴50=forno 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶= 118,3 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 142 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 142 ×ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 =max 7100 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑛𝑛𝑛𝑛 × 50 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = (operações manuais) (𝑇𝑇𝑇𝑇 (descarregar 2 de operação𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 ==manual 𝑇𝑇𝑇𝑇 = (𝑇𝑇𝑇𝑇 ) 5 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 Tempo operação manual 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 (operação 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 4 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 20 𝑎𝑎𝑎𝑎 5 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇 5 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑂𝑂𝑂𝑂,5𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 odução num determinado instante é um 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1 + operação manual) 5 = 142 × 50 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = 118,3 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑛𝑛𝑛𝑛1 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 + carregar𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 forno) 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐴𝐴𝐴𝐴 = 20 segundos 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 = 142 =𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 = 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴𝐶𝐶𝐶𝐶 × 142 =×7100 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,4 = 50 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 =5035 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ∑ 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚= 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,1 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑚𝑚𝑚𝑚 nesse instante. 𝑇𝑇𝑇𝑇Quanto maior𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴for o valor 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 142 × 50 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = 118,3 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑇𝑇𝑇𝑇 + teste automático RVA = 5 𝐴𝐴𝐴𝐴 = 142 × 50 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = 118,3 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝑇𝑇𝑇𝑇 (uma peça é carregada a cada 50 segundos 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇linha 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑚𝑚𝑚𝑚50, 35, 50) =550𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇= 4𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝐶𝐶𝐶𝐶,1 que temos 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 30, 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = max (40, 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 5 durante 10𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ntão, a fluidez da =𝑄𝑄𝑄𝑄 30𝑄𝑄𝑄𝑄segundos) 𝐷𝐷𝐷𝐷 no forno minutos) 2 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 estado 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 e mantém-se 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑛𝑛𝑛𝑛 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 × 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 50 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 142 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 4 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚=𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃 peça= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 por determinar𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 o𝑇𝑇𝑇𝑇3tempo que uma 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 (𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 35 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 (𝑄𝑄𝑄𝑄𝑇𝑇𝑇𝑇𝑄=𝑄𝑄𝑄𝑄𝐷𝐷𝐷𝐷max ) × ∑𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,1 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝐴𝐴𝐴𝐴 ∑𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 35 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝐷𝐷𝐷𝐷𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 ∑ 5 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 que decorre entre o instante em que essa 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝐴𝐴𝐴𝐴+ 10 × 60 + 35 𝐴𝐴𝐴𝐴 + 30 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑛𝑛𝑛𝑛 × 𝑇𝑇𝑇𝑇 = max 40 + 50𝑇𝑇𝑇𝑇= ∑𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 RVA max ) (𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 ) RVA = 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎1(𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴RVA 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 unidade 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 × 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 ×𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎= = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 =𝑃𝑃𝑃𝑃10,6% =Figura 4.2𝑚𝑚𝑚𝑚– = 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚 da 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴∑ Nova versão 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐴𝐴𝐴𝐴 peças que já se 𝑇𝑇𝑇𝑇lá𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 encontram, e o instante 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿de produção.

5 5∑𝐿𝐿𝐿𝐿=1 ∑ 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 118,3 × 60 118,3 × 60 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 3 𝑚𝑚𝑚𝑚 50𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑛𝑛𝑛𝑛 RVA𝑇𝑇𝑇𝑇=𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝑃𝑃𝑃𝑃,3 = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 max (𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 ) RVA = RVA ∑terão = 142 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = == 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 ∑= 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 × 50 . É importante referir que asRVA peças 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = max 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐿𝐿𝐿𝐿=1 =𝐴𝐴𝐴𝐴30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 0,5 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 10) (460 𝑇𝑇𝑇𝑇 ) RVA = = max 30,𝑇𝑇𝑇𝑇 50, 35, 50) =−50 𝑠𝑠𝑠𝑠 × (40 𝑇𝑇𝑇𝑇 (40, max = max 30, 50, 35, 50) == 𝑠𝑠𝑠𝑠 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 (4+ (40, 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚50 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑚𝑚𝑚𝑚 = 142 × 50 = 7100 𝑎𝑎𝑎𝑎 = 118,3 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝐷𝐷𝐷𝐷𝑈𝑈𝑈𝑈 𝐴𝐴𝐴𝐴 5𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 = 142 × 50 = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 5 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ; esentado na Figura 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 4.2), normalmente de 𝑇𝑇𝑇𝑇 ∑ 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 40 +2 40 + 30 + 10 × 60 + 35 + 50 ∑ ∑ 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 1/50 = 0,02 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑠𝑠𝑠𝑠 = 72 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 4 × (8 × 60 − RVA 4 𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊2 RVA = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇RVA 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑚𝑚𝑚𝑚 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃 = =1 RVA = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 = =𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 5 5 . Designamos este período tempo de 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐴𝐴𝐴𝐴 40 + 30 + 10 × 60 + 35 + 50 ∑ 5 118,3 × 60 118,3 × 60 118,3 × 60 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚∑ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 ∑ 𝑇𝑇𝑇𝑇40 + 3040 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 30 10 +5035 +40, 50 𝑇𝑇𝑇𝑇aqui ++ 10 ×50) 60 +× 3560𝑠𝑠𝑠𝑠+ = 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚WIP 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 = max 30, 35, = 50 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 1+ 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 (40, = 150, = RVA = = usado 10 𝑚𝑚𝑚𝑚pois∑ = max 30, 50, 35, 50 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 5 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇 35 𝑠𝑠𝑠𝑠 ( ) travessamento” 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 é 𝑃𝑃𝑃𝑃,3 está 5 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = = 10,6% RVA = 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 = = 10,6% RVA = 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 40 + 30 + 10 × 60 + 35 + 50 118,3 × 60 118,3 × 60 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 40 + 30 + 10 × 60 + 3 ∑× 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐿𝐿𝐿𝐿=160 118,3 60 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇10,6% 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 WIP 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 max (𝑇𝑇𝑇𝑇×𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 )𝑃𝑃𝑃𝑃 = = 118,3 60de 118,3 × 60 A𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,3 quantidade de que existe numa unidade produção determinado instante 𝑃𝑃𝑃𝑃 num = RVA = 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 =× 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 = RVA = 1 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃118,3 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =∑0,5 1 118,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚 × 2 = 60 × 60 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 118,3 × 60 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚×ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 60RVA 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 de + 30RVA + 10 𝑚𝑚𝑚𝑚 ×nesse 60 + +118,3 50 ×Quanto ∑5𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑃𝑃𝑃𝑃 35 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 RVA 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 é um𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 indicador da fluidez dessa mesma unidade instante. maior = RVA 51= 40 produção = 10,6% = 𝑚𝑚𝑚𝑚 4 agem do milénio: Learning to See: Value Stream 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 118,3 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 ∑𝑚𝑚𝑚𝑚𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 ∑𝐿𝐿𝐿𝐿=1 WIP RVA = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ×𝑃𝑃𝑃𝑃vice-versa.

60 118,3 × 60 WIP da linha 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇então, RVA𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 WIP ,𝑊𝑊𝑊𝑊𝑠𝑠𝑠𝑠menor será a= fluidez, eRVA Qual será, o𝑇𝑇𝑇𝑇valor do Stream, WIP 80 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 max (𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃 == =𝑇𝑇𝑇𝑇)𝐶𝐶𝐶𝐶max 30, 50, 35, 50) 50 𝑠𝑠𝑠𝑠a fluidez RVA = (40, RVA = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 1 1==2 1/50 = 0,02 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑠𝑠𝑠𝑠 = 72 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 = 1/50 = 0,02 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑠𝑠𝑠𝑠 = 72 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 =Value 𝑇𝑇𝑇𝑇2𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,4 = 35 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 99), e Seeingfor the Whole de Jones e 𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,4 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = RVA 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑚𝑚𝑚𝑚 RVA 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴𝑇𝑇𝑇𝑇 WIP 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 WIP WIP 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊1 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊3 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊5 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇= 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 5 WIP 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇35 +WIP 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,3 =WIP 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 RVA 40 + 30 + 10 ×𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷60 + 50 ∑𝐿𝐿𝐿𝐿=1𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 80𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇= 0,5 1 = 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 1 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 𝑚𝑚𝑚𝑚1/50 2 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑠𝑠𝑠𝑠 72 Value 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ =𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 = 10,6% RVA 8 = 30=𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊foi 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 0,02 𝑚𝑚𝑚𝑚 apresentado 5 O VSM livros publicados na 𝑚𝑚𝑚𝑚viragem do5𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 milénio: Learning to=+ See: Stream 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇em dois𝐶𝐶𝐶𝐶famosos =𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 118,3 × 60 118,3 × 60 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 40 + 30 10 × 60 35𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 +Mapping 50 ∑ WIP 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 72/4 = 18 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ. ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊+ 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = ∑1/50 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂,𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿=1 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑇𝑇𝑇𝑇eRVA 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 (1999), 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊3 Muda, 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿de 𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶Seeing 𝑚𝑚𝑚𝑚 = = 10,6% = RVA = 𝑚𝑚𝑚𝑚 to Add𝑇𝑇𝑇𝑇Value and Eliminate Rother e Shook the Whole Value Stream, de Jones e Womack (2002). 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = max 40, 30, 50, 35, 50 = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 ( ) = 50 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶,3 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷𝑊𝑊𝑊𝑊𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑇𝑇𝑇𝑇 118,3 × 60 118,3 × 60 118,3 ×6 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊2 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 =𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇 = = 0,02 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = 1/50 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 =𝑊𝑊𝑊𝑊𝐷𝐷𝐷𝐷 RVA 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷= 1/50 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊4 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑚𝑚𝑚𝑚)= 72 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 0,02𝑇𝑇𝑇𝑇𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇(𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚 =ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 ==max 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 =𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 = max (𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 )𝑇𝑇𝑇𝑇𝐷𝐷𝐷𝐷 =WIP ℎ𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶,𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 RVA RVA 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝐷𝐷𝐷𝐷 𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑊𝑊𝑊𝑊 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑛𝑛𝑛𝑛𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑊𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑊𝑊𝑊𝑊 1

4.3. CONCEITO DE FLUIDEZ

𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 30 𝑠𝑠𝑠𝑠= 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑇𝑇𝑇𝑇 ==𝐶𝐶𝐶𝐶30 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃 ×𝑠𝑠𝑠𝑠𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶,2 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 =×30𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑠𝑠𝑠𝑠 94 𝑃𝑃𝑃𝑃 = Melhoria nas 𝐶𝐶𝐶𝐶Organizações 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 Contínua × 2 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 ==0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑃𝑃𝑃𝑃==𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶× 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 ×1 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 de encomenda é, 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 O 2ponto 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 assim: 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃 ×= 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 ×𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃= = =𝑄𝑄𝑄𝑄0,5 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿 =×12𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃 == 30𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 0,5𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 =𝑚𝑚𝑚𝑚0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑄𝑄𝑄𝑄Ou 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶 =um 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 deve ser enviado pedido ao o WIP entre os processos 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃= 𝑃𝑃𝑃𝑃0,5 =fornecedor 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = 0,5𝑚𝑚𝑚𝑚×quando 2 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿 = seja, 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 == 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ;𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 ; 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑄𝑄𝑄𝑄 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶= for de uma peça. Estaríamos aqui numa produção poderia ser peça =𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿2 = 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚1= 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 =1/0,5 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 0,5que 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 =a1 peça, 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 uma vez 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑚𝑚𝑚𝑚𝐿𝐿𝐿𝐿; = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 de entrega do fornecedor 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚= ; 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚= ) é igual ao tempo de ciclo do cliente que =o20 prazo ( 𝐶𝐶𝐶𝐶 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 == 1= 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 20× 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 1 que 𝐿𝐿𝐿𝐿𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = mas 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑄𝑄𝑄𝑄𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 0,5 2 = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 assumindo não há imprevistos, garante-se que o (𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ). Desta forma, 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 2 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝑄𝑄𝑄𝑄0,5 = 1𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 2 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 102 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐿𝐿𝐿𝐿 =× 0,5 × 20 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 cliente tem= sempre peças para trabalhar. 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 2 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃=𝑃𝑃𝑃𝑃2= 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 2== 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 201 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚sem imprevistos, mas ligeiramente 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃um 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 Vamos, agora, considerar novo cenário, ainda = 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿2= 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆diferente: 𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑚𝑚𝑚𝑚𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5𝑇𝑇𝑇𝑇= = 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 1/0,5 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = 2=𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ■ 𝐶𝐶𝐶𝐶 =𝐶𝐶𝐶𝐶=302 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 0,5𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚0,5 Consumo do cliente – ; 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 = = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =20𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 0,5 × 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 20𝑚𝑚𝑚𝑚= 10𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 = 20 = 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚2 ■ 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶30 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 1/0,5 = 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑚𝑚𝑚𝑚= 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ; Prazo de entrega do𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 fornecedor –𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ 𝑚𝑚𝑚𝑚1/0,5 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿==0,5 10𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿== = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 10

= 30. 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 0,5 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 Tamanho lote 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿𝑚𝑚𝑚𝑚 = 10𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶■𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 ×do 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆– 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =+20 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 20 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚a peça, uma vez𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 de entrega Neste caso, não seria𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 possível a𝑃𝑃𝑃𝑃𝑚𝑚𝑚𝑚produção peça que=o20prazo = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 1/0,5 = 2𝑇𝑇𝑇𝑇𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆tempo 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ), pelo ) é superior ao de ciclo do cliente ( do fornecedor ( 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 30/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ==20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 20 =𝐶𝐶𝐶𝐶10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑆𝑆𝑆𝑆 = × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 0,5 × 20 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 que o 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 ponto de𝑚𝑚𝑚𝑚 encomenda 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃=𝑃𝑃𝑃𝑃seria: 2=𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 20 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑚𝑚𝑚𝑚 0,5 × = 202= 40/60 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 ==1/0,5 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚10 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 0,5 × 20 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 0,5 × 20 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶+ 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 30/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 termos práticos, poderíamos recomendar o designado “sistema de duas caixas” 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = Em 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 40/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (descrito na Secção 4.7), neste caso, com 10 peças em cada caixa (Figura 4.8).

Desta forma, 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) − (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶)𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆= 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 30/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 começando com duas caixas no o 𝑆𝑆𝑆𝑆fornecedor fica parado sem produzir até+ 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 =cheias 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑆𝑆𝑆𝑆 =cliente, 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 40/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃==13,3 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶e×lhe 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆 primeira caixa fique vazia Neste instante, a 𝐶𝐶𝐶𝐶caixa com 10 peças que 𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 40/60(40 − 20) 𝑆𝑆𝑆𝑆que 𝑆𝑆𝑆𝑆 = a 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶seja +𝑆𝑆𝑆𝑆enviada. 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 ×𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑆𝑆𝑆𝑆)𝑆𝑆𝑆𝑆 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐶𝐶𝐶𝐶 fica no cliente é𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 suficiente para o abastecer durante o prazo de entrega de 20 minutos (pois 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = (40/60) − (30/60) × 20 = 16,7 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀× 40 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 30/60 𝑚𝑚𝑚𝑚× 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀30/60 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) − 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 )30/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐶𝐶𝐶𝐶 consome uma peça a cada dois minutos).

30/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 40/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑚𝑚𝑚𝑚 40/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 40/60𝑄𝑄𝑄𝑄𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 40/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 30/60 Prazo 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃30/60 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 Procura −𝑀𝑀𝑀𝑀20) =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 13,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 = (𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 = )𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ Tamanho 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) de entrega 40/60 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 40/60(40 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚1𝑚𝑚𝑚𝑚0 do lote 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃40/60 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 40 −𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 20 = 16,7 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 (30/60) 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 10𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 =𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿(40/60) = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶× 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 2 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀(𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 40/60(40 −− 20) = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 13,3 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆==𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − (𝐶𝐶𝐶𝐶 ) (𝐶𝐶𝐶𝐶 ) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 = × 40 × 20 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 (40/60) = × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ×2𝑆𝑆𝑆𝑆𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆 − (𝐶𝐶𝐶𝐶 ) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆=(𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 0,5 × = 1𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =𝑀𝑀𝑀𝑀)−2𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀(30/60) 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = ×𝑚𝑚𝑚𝑚𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝐶𝐶𝐶𝐶 ) −=(𝐶𝐶𝐶𝐶16,7 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 =𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑆𝑆𝑆𝑆𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀= 𝐶𝐶𝐶𝐶 (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) − (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × = (𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ×−𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ) − (𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 ) 20) = 13,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 =𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆40/60(40 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 40/60(40 − 20) = 13,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 13,3 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 − 20) = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 40/60(40 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 40/60(40 − 20) = 13,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 Processo Processo 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = (40/60) × − (30/60) × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 20 ==16,7 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆−40 = ×2040 −16,7 ×𝑚𝑚𝑚𝑚 20 = 16,7 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 (40/60) (30/60) 𝑇𝑇𝑇𝑇 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 40/60(40 − 20) = 13,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑆𝑆𝑆𝑆 = × 40 − (40/60) 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑆𝑆𝑆𝑆 = × 40 × = 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑆𝑆𝑆𝑆 (40/60) (30/60) fornecedor 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = 40/60(40𝑆𝑆𝑆𝑆− 20) = 13,3 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 cliente = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆 = × 40 − × 20 = 16,7 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐶𝐶𝐶𝐶 (40/60) (30/60) 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 × 20 = 16,7 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 = (40/60) × 40 − (30/60) 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 Figura 4.8 – Sistema de duas caixas. 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 − 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶 = 1/0,5 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃(imprevistos) = 20 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 acrescentar mais algum realismo 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 20que = 10 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 Vamos agora ao𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃caso, assumindo 𝑇𝑇𝑇𝑇𝐶𝐶𝐶𝐶,2 = 30 𝑠𝑠𝑠𝑠 = 1/0,5 = 2do 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚cliente 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 o prazo de entrega nem sempre é cumprido e que 𝑇𝑇𝑇𝑇o𝐶𝐶𝐶𝐶 consumo também pode va𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃de = 𝐶𝐶𝐶𝐶segurança 10Assim, 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎 o ponto de riar. Nestes casos, teremos de acrescentar um stock ( 𝑆𝑆𝑆𝑆=𝑆𝑆𝑆𝑆𝐶𝐶𝐶𝐶).𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 0,5 × 20 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 ×(𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ), sendo encomenda (𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 ) deixa de ser igual ao consumo durante o prazo de𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝐶𝐶𝐶𝐶entrega 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = um 𝐶𝐶𝐶𝐶 × 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 necessário adicionar-lhe stock de segurança ( 𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 ), ou seja: 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝐶𝐶𝐶𝐶 = 30 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/ℎ = 0,5 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠/𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 = 2 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚; 𝑄𝑄𝑄𝑄𝐿𝐿𝐿𝐿 = 1 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝ç𝑎𝑎𝑎𝑎

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Capítulo 7 I Práticas para Materializar a Melhoria Contínua 149

a ocorrências inesperadas nas várias fases do projeto constitui um exemplo das debilidades dessa metodologia. A dificuldade em “adivinhar” tarefas futuras e quanto tempo vão durar torna muita da utilidade do planeamento tradicional numa inutilidade. Este assunto é bastante bem retratado por Jeff Sutherland no seu famoso livro sobre Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (Sutherland, 2014).

A metodologia Scrum (Figura 7.9) é também inspirada no modelo de gestão de equipas da Toyota (Sutherland, 2014) e no próprio TPS, nomeadamente no que se refere à importância do fluxo, ao conceito de desperdício, ao conceito de valor para o cliente e ao conceito de MC ou procura da perfeição.

Product backlog Sprint retrospective

Sprint planning Scrum master

▪ ▪ ▪ ▪

Development team Product owner

Sprint review

Daily Scrum

Sprint backlog

 

Figura 7.9 – Representação da metodologia Scrum.

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Adaptado de Job (2019).

Na metodologia Scrum, cada equipa de desenvolvimento (equivalente a uma equipa operacional ou a uma equipa natural) começa por reunir com o product owner (dono do produto) para definir as características do produto/software que é necessário desenvolver.

As características do produto são descritas em formato de histórias (user stories) pelo product owner. O conjunto de histórias forma o product backlog (lista de funcionalidade em carteira) (ver Figura 7.9). No contexto do desenvolvimento de software, tipicamente uma história é uma descrição da necessidade do cliente ou utilizador que será transformada numa pequena funcionalidade a ser desenvolvida no sistema. Algumas regras sobre como escrever uma história poderiam ser as seguintes: (i) a história não deve conter detalhes de implementação; (ii) a história deve ser focada no que o cliente quer fazer; (iii) a história deve ser focada no ponto de vista do cliente; (iv) a história deve ser curta e objetiva; e (v) a história deverá conter os critérios de aceitação. Muito frequentemente, as histórias

Capítulo 8 I Desenvolva Melhoria Contínua na sua Pequena ou Média Empresa 177

8.12. SISTEMAS DE SUGESTÕES INTEGRADOS NAS ROTINAS DE MELHORIA CONTÍNUA O uso do potencial criativo que existe em todos os colaboradores numa organização é algo que tem sido negligenciado ao longo de décadas nas nossas empresas e organizações, com enormes perdas para a economia e para o nível de vida da população. Aquela forma de pensar em que se acredita que uns são pagos para pensar e outros são pagos para executar é completamente desatualizada e muito pouco eficaz. Há todo o interesse em que todos participem, utilizando a criatividade, para o bem individual e comum. Não usar este potencial criativo até foi considerado como o oitavo desperdício, no famoso livro Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, de James Womack e Daniel Jones (Womack, & Jones, 1996). Além dos clássicos sete desperdícios que foram definidos no TPS e referidos no Capítulo 1 deste livro, este oitavo desperdício foi descrito pelos autores como o não uso da criatividade de todos os colaboradores (Womack, & Jones, 1996).

Podemos descrever este desperdício como todo o potencial que a organização perde em tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem, pelo facto de não comprometerem ou ouvirem os colaboradores.

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X Um líder importante de uma fábrica no norte de Portugal (Empresa_H), iniciou a caminhada da MC há quase 20 anos e uma vez descreveu o seu percurso na MC da seguinte forma: “No início, eu gastava muito tempo a identificar problemas e oportunidades de melhoria, era o único a pensar, e a evolução era pouco relevante. Gradualmente, fui passando esta tarefa a todos os colaboradores, que passaram a identificar os problemas e as oportunidades de melhoria. Deixei gradualmente de ser o único a pensar, e o número de melhorias identificadas e implementadas, bem como o seu impacto positivo no desempenho global, passou a ser muito, mas muito mais relevante. Desta forma, fiquei com mais tempo para ter a tal importante ‘visão de helicóptero’, pensar no todo e planear melhor o futuro da empresa e das pessoas que lá trabalham.”.

Na nossa opinião, a gestão das sugestões não deveria acontecer fora do sistema de MC adotado pela empresa, mas de forma integrada com o sistema de MC. Faz todo o sentido que os sistemas de sugestões estejam embebidos nas rotinas do sistema de MC, pois as sugestões de melhoria estão obviamente ligadas de forma íntima ao conceito de MC. A identificação de problemas a ser resolvidos e de oportunidades de melhoria deve ser uma tarefa das equipas operacionais, como, aliás, já foi referido parcialmente neste capítulo.

A procura de melhorar o desempenho da equipa faz parte do trabalho diário, e, como tal, a necessidade de sugerir e implementar melhorias deve fazer parte da vida das equipas.

As sugestões relacionadas com a área de trabalho da equipa devem ser publicadas no quadro da equipa e acompanhadas pela própria equipa e pela equipa responsável pela MC da empresa. Deve ser a equipa responsável pela gestão da MC da empresa (caso seja este o mecanismo) a validar e a fazer implementar as melhorias que ficam fora da esfera de competência da própria equipa operacional.

Anexo: Ferramentas Frequentemente Usadas no Caminho da Excelência 207

dentro das fábricas era haver transporte entre diferentes origens e diferentes destinos à medida que fosse necessário. Era até frequente que o operador da produção, perante a necessidade de componentes, fosse ele próprio ou pedisse ao pessoal da logística que o abastecesse, com perdas de produção enquanto o abastecimento era realizado.

Bordo de linha

Mizusumashi Figura A.12 – Mizusumashi no contexto de produção.

Imagem gentilmente cedida por 4Lean.net.

Nesta nova abordagem, o comboio logístico, ou mizusumashi, funciona como um metropolitano, passando a horas marcadas em todas as estações. O operador logístico apenas terá de substituir, em cada ciclo, as caixas que encontrou vazias no ciclo anterior por caixas cheias, em todos os bordos de linha (como se pode observar na Figura A.12) que fazem parte da sua rota. Muito frequentemente, os ciclos destes comboios logísticos são de 20 minutos ou de uma hora.

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A.23. SUPERMERCADOS O termo “supermercado” é usado para designar um tipo específico de armazenamento, pelas semelhanças que tem com os supermercados a que estamos habituados a ir às compras. Os supermercados, no contexto da gestão de fluxos de materiais em unidades industriais, são espaços organizados de armazenamento intermédio que funcionam segundo os princípios do fluxo puxado na produção. Este conceito é diferente do armazenamento tradicional em vários aspetos. Podemos afirmar que os supermercados se destacam nos seguintes pontos: asseguram que os artigos armazenados há mais tempo são os que são consumidos em primeiro lugar (disciplina FIFO); permitem gestão visual (é fácil saber qual é o stock máximo e o ponto de encomenda); é fácil o acesso para picking (um operador acede facilmente e sem equipamento a todos os artigos armazenados); os artigos e os componentes são armazenados em pequenas caixas que, em certos casos, podem ter rodas (se estiverem no chão); e há uma localização única para cada artigo/componente.

A disciplina FIFO é conseguida porque, na maior parte dos casos, as caixas são depositadas de um dos lados das calhas dinâmicas e recolhidas do outro lado, como se pode observar na Figura A.13. As caixas cheias entram para o supermercado pelo lado esquerdo dessa figura, sendo retiradas pelo operador logístico do lado direito para serem transportadas para os bordos de linha. As caixas deslizam em cima de calhas com rolos por ação da gravidade. As caixas vazias devolvidas pelo operador logístico são colocadas em prateleiras

208

Melhoria Contínua nas Organizações

com calhas específicas para o efeito. Na Figura A.13 isto acontece no topo da estante, mas também há casos em que se usam as calhas na base da estante.

Devolução de caixas vazias

Abastecimento de caixas cheias

Acesso do operador logístico às caixas

Figura A.13 – Esquema de funcionamento de um supermercado.

Imagem gentilmente cedida por 4Lean.net.

O operador logístico passa com o comboio logístico pelo supermercado, em cada um dos seus ciclos, do lado da recolha de materiais, como mostra a Figura A.14. Na sua passagem pelo supermercado, o operador logístico devolve as caixas vazias, usando as calhas definidas para o efeito, e abastece-se de caixas cheias que necessita de levar para repor as que ficaram vazias nos bordos de linha. A autorização para reposição de materiais no supermercado é normalmente desencadeada pelo ponto de encomenda definido para cada caso, como é descrito no Capítulo 4.

Figura A.14 – Supermercados em contexto industrial.

Imagem gentilmente cedida por 4Lean.net.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bicheno, J. (2015). The Lean Games and Simulations Book. Picsie Books.

Coimbra, E. A. (2009). Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains. Howick, N.Z.: Kaizen Institute.