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O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão, orientação e implementação estratégica, amplamente divulgada e utilizada com êxito por empresas líder, multinacionais e entidades públicas de média e grande dimensão, que promove a melhoria do desempenho destas organizações, bem como o seu sucesso e longevidade. O livro explicita detalhadamente a metodologia BSC, e a sua articulação com a avaliação do desempenho económico, social e ambiental das empresas e organizações sem fins lucrativos, nomeadamente nas de pequena e média dimensão, apoiando-se na experiência de gestão do Autor. Contém uma comparação com o Tableau de Bord, os Sistemas de Qualidade e outros modelos de gestão do Capital Intelectual, e identifica alguns dos principais programas informáticos que incorporam o BSC nas suas funcionalidades. A obra destaca ainda a imprescindibilidade desta metodologia na gestão em tempos de crise. É concluída com um guia prático, de grande utilidade para os gestores das PME e das Instituições de Pequena e Média Dimensão, que ajuda a elaborar o BSC das suas organizações. Nesta 6.ª edição do livro, foram acrescentadas indicações e orientações para os leitores, confirmando as vantagens da implementação do BSC mesmo num contexto económico difícil. Foi ainda reforçada a explicitação do BSC em contexto não empresarial, como ferramenta de gestão estratégica nas organizações e entidades, públicas ou privadas, sem fins lucrativos, com exemplos detalhados, nomeadamente a sua aplicação num caso real. O livro é dirigido a docentes, estudantes do ensino superior nas áreas de gestão, economia, contabilidade e auditoria, e também a empresários, gestores e quadros diretivos, em particular os das empresas e de outras instituições (públicas e privadas) de pequena e média dimensão.

ISBN 978-989-752-131-7

9 789897 521317

www.lidel.pt

João Russo Licenciado em Economia em 1989, é Mestre em Contabilidade e Finanças desde 2004, com especialização em Balanced Scorecard, pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Possui ampla experiência como gestor, diretor financeiro e administrativo de empresas PME, da indústria e serviços (em Portugal e Espanha). É formador em Estratégia e Balanced Scorecard para quadros de empresas e de instituições sem fins lucrativos. É autor de vários artigos publicados em revistas científicas e técnicas em Portugal e nos Estados Unidos (em coautoria).

18mm

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Índice Geral Agradecimentos......................................................................................................................... XI Sobre o Autor............................................................................................................................ XIII Introdução................................................................................................................................. XV

Capítulo I – Os Novos Desafios na Gestão das Organizações................................................

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Introdução............................................................................................................................. 2 1. A necessidade de indicadores não-financeiros na medição do desempenho organizacional................................................................................................................... 2 2. A articulação da estratégia com as atividades e a avaliação do desempenho nas empresas.................................................................................................................... 9 Capítulo II – O Balanced Scorecard.........................................................................................

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Introdução............................................................................................................................. 14 1. O que é o Balanced Scorecard? O conceito de Kaplan e Norton........................................ 15 2. A evolução do conceito Balanced Scorecard de mero conjunto de indicadores a uma metodologia de transposição da estratégia para a gestão operacional............................... 20 3. O funcionamento do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de desempenho. As quatro perspetivas........................................................................................................ 23 3.1. Perspetiva financeira (dos sócios/acionistas).............................................................. 24 3.2. Perspetiva do cliente.................................................................................................. 29 3.3. Perspetiva dos processos internos.............................................................................. 33 3.4. Perspetiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional................................. 36 3.5. Articulação das quatro perspetivas do Balanced Scorecard em relações de causa e efeito. O mapa estratégico....................................................................................... 40 4. O Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica.............................................. 53 5. O Balanced Scorecard, o desempenho ambiental e a responsabilidade social................... 57 6. Comparação do Balanced Scorecard com outros modelos de gestão................................ 61 6.1. Balanced Scorecard versus Tableau de Bord ............................................................. 61 6.1.1. A evolução dos "painéis de controlo" de gestão: desde a origem do Tableau de Bord até ao surgimento do Balanced Scorecard........................................... 61 6.1.2. Críticas ao Balanced Scorecard formuladas pelos defensores do Tableau de Bord............................................................................................................. 65 6.1.3 Diferenças ideológicas e culturais subjacentes nas duas metodologias – Balanced Scorecard versus Tableau de Bord.................................................. 67 6.1.4 Semelhanças entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord......................... 69

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Balanced Scorecard para PME e Pequenas e Médias Instituições

6.1.5 Diferenças entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord............................. 69 6.1.6 Conclusões quanto à comparação do Balanced Scorecard com o Tableau de Bord............................................................................................................. 70 6.2 Balanced Scorecard versus Sistemas de Qualidade..................................................... 72 6.3 Outras comparações e análises críticas ao Balanced Scorecard com recurso a modelos de gestão alternativos................................................................................ 74 6.3.1 O Navigator da Skandia..................................................................................... 74 6.3.2 O Intangible Assets Monitor de Sveiby............................................................... 77 6.3.3 Outras apreciações críticas ao Balanced Scorecard........................................... 80 6.3.4 Conclusões relativas à comparação do Balanced Scorecard com outros modelos de gestão do capital intelectual.......................................................... 82 7. Pressupostos e etapas a cumprir para a implantação bem-sucedida do Balanced Scorecard. Erros a serem evitados..................................................................................... 83 8. A utilização de programas informáticos de Balanced Scorecard. Sugestões úteis e exemplos........................................................................................................................ 87 Conclusões............................................................................................................................ 96 Capítulo III – A Imprescindibilidade do Balanced Scorecard em Tempos de Crise..............

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Introdução............................................................................................................................. 100 1. Como tirar partido da utilidade do Balanced Scorecard em tempos de crise...................... 103 Conclusões............................................................................................................................ 108 Capítulo IV – O Balanced Scorecard nas Organizações Sem Fins Lucrativos e nos Serviços Públicos.....................................................................................

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Introdução............................................................................................................................. 112 1. A adaptação do Balanced Scorecard às organizações sem fins lucrativos e aos serviços públicos............................................................................................................................. 114 2. A adequação do Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à gestão estratégica e operacional nas organizações sem fins lucrativos........................................................... 118 3. Limitações a superar na implementação do Balanced Scorecard na Administração Pública e noutras entidades sem fins lucrativos................................................................. 125 4. Exemplos de utilização do Balanced Scorecard em instituições sem fins lucrativos........... 129 Capítulo V – O Balanced Scorecard nas Pequenas e Médias Empresas...............................

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Introdução............................................................................................................................. 140 1. O conceito de Pequena e Média Empresa. Características................................................. 141 2. A necessidade de orientação estratégica nas Pequenas e Médias Empresas..................... 143 3. Os desenvolvimentos teóricos e empíricos do Balanced Scorecard nas Pequenas e Médias Empresas........................................................................................................... 144 4. A adequação do Balanced Scorecard à gestão das Pequenas e Médias Empresas............. 147

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Índice Geral

5. Especificidades na elaboração do Balanced Scorecard nas Pequenas e Médias Empresas 156 Conclusões............................................................................................................................ 158 Capítulo VI – Guia de Elaboração do Balanced Scorecard. Exemplos Adaptados às PME...

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Introdução............................................................................................................................. 162 1. Procedimentos práticos para elaborar um Balanced Scorecard......................................... 163 2. Exemplos de Balanced Scorecard aplicados a diferentes empresas/organizações............. 189 Bibliografia................................................................................................................................ 225 Índices de Figuras, Tabelas e Quadros....................................................................................... 235 Índice Remissivo........................................................................................................................ 243

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Figura 1.1. Atividades de avaliação do desempenho

Existem vários motivos para medir o desempenho das organizações. Lawton (2002:68) refere os seguintes, como mais relevantes: ■■

Para alinhamento da missão, da estratégia, dos valores e comportamentos;

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Para continuar o aperfeiçoamento dos processos, produtos e resultados;

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Para quantificar os sucessos ou os fracassos alcançados.

Sobre esta temática, Kutucuoglu et al. (2001:4) sustentam que: ■■

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O papel da medição da performance evoluiu do registo histórico para uma visão prospetiva; A medição do desempenho proporciona o feedback, a compreensão e a motivação; O ponto fulcral desta análise recai atualmente sobre o pensamento sistemático, a mudança estrutural e a aprendizagem organizacional; As medidas de desempenho são essenciais para que todos compreendam e se adaptem aos objetivos das organizações.

Em suma, a literatura sobre o desempenho organizacional aponta a seguinte caracterização para os sistemas efetivos de medição do desempenho: ■■

Reconhecem diferentes responsabilidades hierárquicas dentro das organizações, na gestão do desempenho;

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Apresentam uma perspetiva equilibrada do sistema objeto de medição;

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Reconhecem múltiplas dimensões da medição do desempenho; © Lidel – Edições Técnicas

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contemplarem a vertente financeira. Conforme se observava, os resultados financeiros deterioravam-se devido ao declínio em aspetos como a qualidade, a satisfação dos clientes, o aumento da concorrência ou ainda a falta de inovação e de eficiência operacional, que não eram evidenciados nos relatórios financeiros tradicionais. Em resposta a esta insuficiência, desde os anos 80 do século xx que se recomendava maior atenção aos indicadores não-financeiros. De facto, nos anos 80 e 90 surgiram várias propostas de ferramentas de medição do desempenho, que contemplavam tanto medidas financeiras como não-financeiras7. Nesse contexto, a utilização de indicadores não-financeiros teve um incremento decisivo com a divulgação do conceito de Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan e Norton, em 1992, que defende que as empresas devem utilizar um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não-financeiros para medir o desempenho organizacional. Esta nova ferramenta de gestão, comparativamente a outras propostas, apresentava-se mais como instrumento de medição do desempenho, de fácil comercialização pelas empresas de consultoria, que explicitaria as ligações entre as diferentes dimensões da performance do negócio (Neely et al., 2000:3). Kaplan e Norton (2001:87), ao desenvolverem o conceito de BSC, partiram da premissa já referida de que os indicadores financeiros são insuficientes como suporte de um sistema de gestão de desempenho, porque podem suscitar comportamentos que sacrifiquem a criação de valor a longo prazo, pela preferência dada ao desempenho de curto prazo. Estes autores explicam-nos que a abordagem do BSC contém medidas de desempenho financeiro, traduzidas em indicadores de resultados passados, complementados com medidas de condução ou de orientação para o desempenho financeiro futuro. As empresas de economias desenvolvidas, competindo em mercados abertos, há muito que têm preocupações com a medição e avaliação do seu desempenho, fazendo-o com recurso a informação financeira e não-financeira. Por exemplo, Bergeron (2000:4), num estudo assente em pesquisas junto de empresas, afirma que grande parte das mesmas produz dados complementares aos dados tradicionais sobre custos e orçamentos. Sobre o mesmo assunto, Abernathy e Lilis (1995), citados por Bergeron (2000:3), bem como Perera e Poole (1997), também citados por Bergeron (2000:3), observaram o seguinte: as empresas que prosseguem uma estratégia de diferenciação de produto (no sentido atribuído por Porter) recorrem menos a indicadores financeiros tradicionais, utilizando, em alternativa, indicadores de desempenho  Neely et al. (2000:3) referem as propostas de Keegan et al. (1989), Fitzgerald et al. (1991), Azzone et al. (1991) e ICAS (1993). Também no site da Universidade de Saragoça (Espanha), http://ciberconta.unizar.es/leccion/ bsc/104.htm, no tema “Balanced Scorecard”, López Viñegla aponta vários modelos de gestão como, por exemplo, os de Sveiby (1986), Mcnair, Linch e Cross (1990), Adams & Roberts (1993), Maisel (1992) e EFQM – European Foundation for Quality Management (1988).

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Balanced Scorecard para PME e Pequenas e Médias Instituições

de natureza mais qualitativa e não-financeira. Sliwka (2001:5) conclui também que os estudos empíricos realizados junto de empresas permitem evidenciar que as que prosseguem estratégias de inovação dão maior relevo a medidas não-financeiras na avaliação do seu desempenho (Figura 1.3). A problemática do uso de indicadores não-financeiros (em complemento aos financeiros), na avaliação do desempenho empresarial, tem merecido o interesse de diversos gestores e investigadores em Portugal, no domínio de disciplinas como o controlo de gestão, estratégia empresarial, gestão do conhecimento, contabilidade ou auditoria. Como exemplos, encontramos trabalhos publicados de Carvalho e Azevedo (2001), Freire (1998), Madeira (2000), Marcos et al. (2001), Neves (2000a), Ramos e Gonçalves (2002) ou Sousa e Rodrigues (2002). Alguns investigadores, como Neves (2000a e 2000b), Azevedo Rodrigues (ver em Jordan et al. [2002]) e Martins (2002), que focalizam geralmente as suas publicações no domínio da análise financeira, têm dedicado algum espaço de escrita à avaliação de âmbito não-financeiro do desempenho das empresas. Outros como, por exemplo, Sarmento e Correia (2003), centralizam a sua atenção em aspetos específicos, não-financeiros, da gestão e desempenho empresarial, nomeadamente o da gestão do conhecimento e a importância do fator humano nas empresas. Em todos eles existe uma linha consensual: face aos novos cenários de competição em que as empresas atuam, de crescimento da importância dos fatores intangíveis para o sucesso das empresas, é necessário encontrar formas de valorizar os aspetos qualitativos e Figura 1.3. Tipo de indicadores e perspetiva temporal na avaliação do desempenho financeiro

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não-financeiros (como a qualidade, a produtividade, a gestão e o domínio da informação e do conhecimento, as relações com clientes e outras entidades externas, a motivação e formação do fator humano na empresa, a capacidade de reação e tempo de resposta às oportunidades e ameaças). A sua importância justifica que sejam geridos e controlados, pois são, nos dias de hoje, os principais fatores potenciadores da competitividade empresarial. Em suma, os gestores e os investigadores reconhecem hoje como essencial dispor de sistemas de medida multidimensional (Bergeron, 2000:7). O BSC constitui uma das alternativas possíveis, entre as várias ferramentas disponíveis, com capacidade para corresponder às novas necessidades de gestão multidimensionais.

2. A articulação da estratégia com as atividades e a avaliação do desempenho nas empresas As grandes alterações ocorridas no ambiente competitivo nacional e internacional, especialmente nos anos 80 e 90, obrigaram os agentes económicos a adaptarem-se, recorrendo a novos métodos de gestão, de forma a corresponderem ao aumento da competitividade dos mercados. Os novos cenários económicos, sendo mais exigentes, tornaram indispensável que as empresas prestassem maior atenção às suas estratégias empresariais. De facto, para uma empresa continuar a ter um bom desempenho, no sentido de remunerar adequadamente os capitais investidos, necessita de estabelecer uma estratégia sustentada na capacidade de preservar uma diferença8 em relação à concorrência. Ora, tal como refere Brilman (2000), a estratégia empresarial incide fundamentalmente em quatro passos: 1. Fazer o levantamento e reflexão sobre a situação da empresa no presente (atividade, forças, fraquezas, oportunidades, ameaças); 2. Estabelecer o percurso a seguir pela empresa (modificação ou não de atividade, fatores de competitividade a explorar, seleção dos clientes e mercados-alvo, etc.); 3. Idealizar e selecionar o modo de concretizar tal percurso (pelo uso de novas tecnologias de informação, marketing, benchmarking, BSC, contabilidade estratégica); 4. Concretizar a estratégia, isto é, atuar e estabelecer métodos de organização e fixação da estratégia.  Segundo Porter (1996:62), fazer diferente da concorrência significa executar atividades diferentes ou executar atividades semelhantes de forma diferente.

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1. O que é o Balanced Scorecard? O conceito de Kaplan e Norton O primeiro estudo sobre o BSC, liderado por Robert Kaplan e David Norton, foi realizado em 1990 como resultado de pesquisas encomendadas por 12 grandes empresas norte-americanas12, que verificavam a crescente ineficácia dos indicadores financeiros tradicionais usados na avaliação do seu desempenho. O que estava em causa era a capacidade de medir e de definir as atividades criadoras de valor das organizações modernas. Conforme já referido, a síntese das conclusões desse estudo foi publicada em 1992 num artigo na Harvard Business Review – “The Balanced Scorecard – measures that drive performance”. Aqueles autores foram os grandes impulsionadores desta abordagem mas, adicionalmente, têm surgido inúmeras publicações de outros investigadores, que acrescentam a este conceito novos atributos, aperfeiçoando-o como ferramenta de gestão13. Não tendo o TDB grande adesão e divulgação entre os americanos, a constatação de que o tradicional sistema de avaliação de desempenho – Financial Reporting – apresentava limitações, por se fundamentar em indicadores financeiros e numa perspetiva histórica do desempenho, conduziu Kaplan e Norton ao conceito do BSC. Este veio focalizar a atenção das organizações na medição de um desempenho que assegure a inovação necessária à sua mudança e ao seu sucesso futuro, perante o fenómeno da globalização económica e concorrencial (Chow et al., 1997:21/22). Assim, tornava-se fundamental a necessidade de comunicar a estratégia do negócio dentro da empresa/organização e de a relacionar com os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), o que deveria merecer a atenção dos gestores, já que condiciona o desempenho a médio e longo prazo. A integração de medidas de caráter não-financeiro nos sistemas de informação resulta, de facto, das novas necessidades de conhecimento em áreas como a satisfação do cliente, eficiência interna, inovação e outras de âmbito qualitativo, indispensáveis à tomada de decisões estratégicas. Essas medidas não-financeiras permitem não só uma melhor identificação de aspetos estratégicos relevantes, como também aumentam a possibilidade de atuar com êxito sobre essas áreas estratégicas fundamentais.  Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packard, Shell Canada (Martínez Rivadeneira, 2000). 13  A título de exemplo, refira-se a versão do BSC modificado e adaptado à gestão da cadeia de fornecimento, de Brewer e Speh (2000), o BSC do “capital intelectual”, de Edvinsson (1997), o modelo de Maisel (1992), entre outros. 12

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Segundo Kaplan e Norton, o que explica o sucesso do BSC junto de empresas e organizações não-lucrativas ou governamentais radica nos seguintes aspetos: ■■

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Os sistemas anteriores ao BSC que incorporaram medidas não-financeiras faziam-no de forma ad hoc, como se tratassem de checklists operacionais para os gestores medirem o desempenho. O BSC veio colocar a ênfase na ligação das medidas com a estratégia e nas relações de causa e efeito que descrevem as hipóteses da estratégia, tornando-se um sistema adequado à gestão estratégica das empresas; Na era industrial do século xix e maior parte do século xx, as empresas asseguraram a sua competitividade através dos investimentos e gestão dos ativos tangíveis, cujo desempenho era possível medir a partir da informação obtida nas demonstrações financeiras. Contudo, no final do século xx, os fatores intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva das empresas, importância essa que os dados contabilísticos não revelavam, mas que os mercados reconheciam – por exemplo, através da cotação em Bolsa – (Figura 2.1). Entre esses ativos intangíveis contam-se a inovação de produtos e serviços, o relacionamento e a fidelização dos clientes e dos fornecedores, a qualidade dos processos operativos, o conhecimento e a perícia da mão de obra, o clima organizacional encorajador da inovação, a capacidade de resposta aos problemas e de implementação de melhorias.

Figura 2.1. Diferentes necessidades de gestão em contextos económicos e temporais distintos

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Assim, e à medida que as empresas se transformavam para competir neste novo cenário, a sua competência para gerir e explorar os ativos intangíveis tornava-se o aspeto decisivo da sua competitividade. Mas a dificuldade está precisamente na medição dos fatores de sucesso intangíveis. Isso deve-se a dois motivos, segundo os autores do BSC: ■■

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Os ativos intangíveis atuam de forma indireta sobre os resultados através de várias relações de causa e efeito. Por exemplo, a formação de pessoal tende a melhorar a qualidade dos serviços, o que, por sua vez, aumenta o grau de satisfação dos clientes e, por conseguinte, aumenta a fidelização dos mesmos. Normalmente, o aumento da fidelidade dos clientes incrementa os rendimentos e as margens da empresa; O valor dos ativos intangíveis depende do contexto organizacional e da sua ligação com os outros ativos e com a estratégia prosseguida.

Kaplan e Norton (1992:71) definem o BSC como uma ferramenta de gestão que procura dar uma visão global e integrada do desempenho organizacional de acordo com a perspetiva financeira (à semelhança do TDB, refletindo os resultados das ações do passado), incluindo, adicionalmente, três novas perspetivas, não-financeiras, relacionadas com fatores intangíveis considerados essenciais para um bom desempenho futuro. Essas perspetivas (que iremos caracterizar mais detalhadamente nas próximas secções) são as seguintes: ■■

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Financeira – pretende-se a remuneração dos investimentos e a satisfação dos acionistas; Clientes – pretende-se a sua satisfação e fidelização através da criação de propostas de valor diferenciadoras; Processos internos – tem como objetivo a excelência dos mesmos, que conduzam à satisfação dos clientes e acionistas; Aprendizagem e desenvolvimento organizacional14 – dá prioridade à criação de um clima propício à inovação, à satisfação dos empregados, à mudança, ao crescimento e implementação de melhorias.

Para que tenhamos um BSC, é necessário conter indicadores financeiros e não-financeiros derivados da estratégia, de acordo com as quatro perspetivas apontadas. Deste modo, assegura-se o equilíbrio entre a criação de competências geradoras de valor futuro (médio e longo prazo), através do investimento em clientes, fornecedores, empregados,  Os trabalhos de Kaplan e Norton mencionam Learning and Growth Perspective. A maioria dos autores de língua portuguesa traduz como “Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento”. Contudo, a palavra inglesa growth pode igualmente designar desenvolvimento, progresso, significados que, neste caso, se adaptam melhor ao conceito apresentado, uma vez que se trata, nesta perspetiva, do desenvolvimento e renovação da organização.

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processos, tecnologia e inovação, e o reconhecimento dos resultados financeiros no presente (curto prazo) pelos investidores (Chow et al., 1997:22/23). No âmbito do BSC, Kaplan e Norton (2001:90) desenvolveram o mapa estratégico, onde especificam os elementos críticos e a sua ligação à estratégia, nomeadamente: ■■ ■■

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Objetivos para o crescimento e produtividade, que incrementem o valor para os acionistas; Ações sobre os mercados, na aquisição e retenção de clientes que assegurem o crescimento dos lucros; O desenvolvimento de propostas de valor aos clientes que os façam aceitar pagar mais, tornando-os mais rentáveis; Inovação e excelência nos produtos, serviços e processos que melhorem as propostas de valor aos clientes, promovam a melhoria operacional, satisfazendo as necessidades e expectativas da comunidade.

O mapa estratégico permite criar pontos de referência para toda a organização/empresa e para os seus empregados. Estes mapas são construídos “de cima para baixo” da seguinte forma: os gestores de topo começam por definir a declaração de missão, porque é que a empresa existe, os seus valores fundamentais. A partir desta informação, desenvolvem a visão estratégica (o que é que a empresa quer ser). Esta visão define claramente os objetivos e as metas globais da empresa, que serão o enquadramento de topo do desempenho. O BSC é estruturado com base em relações de causa e efeito. As medidas de aprendizagem e crescimento organizacional servem de “condutoras” das medidas dos processos internos que, por sua vez, são “condutoras” das medidas da perspetiva do cliente, que servem de “condutoras” das medidas financeiras. Norreklit (2000:67) afirma que são estas relações de causa e efeito que distinguem o BSC de outros sistemas de medição estratégica. Segundo Kaplan e Norton (1996a), cada área estratégica deve ter indicadores (indutores) de processo e indicadores de resultados, formando uma cadeia de causa e efeito em dois sentidos, isto é, os indicadores referidos aplicam-se dentro de cada área e entre áreas distintas. O BSC reflete, pois, o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspetivas interna e externa. Ramos e Gonçalves (2002:7), bem como Carvalho e Azevedo (2001:60/61), apontam um conjunto de características reconhecidas nesta ferramenta de gestão (BSC): ■■

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Transforma a missão e a estratégia da organização em objetivos e indicadores nas quatro perspetivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e desenvolvimento);

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Proporciona uma estrutura e uma linguagem que permitem comunicar a missão e a estratégia, concentrando-se na valorização dos fatores que criam valor a longo prazo; Facilita a informação aos colaboradores sobre as causas do êxito presente e futuro, possibilitando aos gestores canalizar as energias e competências do pessoal para a consecução dos objetivos de longo prazo; Além da prossecução dos objetivos financeiros, inclui os indutores de ação (não-financeiros, intangíveis) para os alcançar; Complementa os indicadores financeiros da atuação passada com os indutores da atuação futura.

Para que o BSC gere benefícios para a empresa/organização, esta deve utilizá-lo como um sistema de medição e controlo estratégico, prosseguindo os seguintes passos: 1. Deve começar por clarificar e transpor a visão e a estratégia para os objetivos e medidas específicas; 2. Deve: ■■

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Comunicar a visão e a estratégia às equipas e aos empregados. Este passo pode ser executado através de anúncios executivos, reuniões, vídeos, brochuras, cartas informativas, entre outros; Transpor os objetivos e medidas estratégicas para objetivos e medidas das equipas e dos empregados15. Essa transposição faz-se por processo de decomposição analítica, em que os objetivos da gestão de topo são desdobrados em cascata até aos níveis hierárquicos mais baixos; Criar ligação entre as remunerações/prémios atribuídos aos empregados e as medidas de desempenho16.

3. Deve consolidar os objetivos, alinhando as iniciativas estratégicas com os objetivos, atribuindo recursos e ligando os orçamentos com os planos de longo prazo; 4. Deve assegurar o feedback e a aprendizagem que facilitem a revisão e o aperfeiçoamento da estratégia.

 O objetivo do BSC é operacionalizar a estratégia. O que importa é centrar as atenções nos indicadores cruciais para a condução dos destinos da empresa, isto é, aqueles que são estrategicamente importantes. Os indicadores operacionais que não tenham essa característica não deverão ser incluídos no BSC. 16  Segundo Fernández (2001:41), é importante que pelo menos parte das remunerações e compensações atribuídas aos trabalhadores estejam ligadas ao cumprimento das metas fixadas, para que toda a organização compreenda e prossiga os objetivos definidos. 15

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ISBN 978-989-752-131-7

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