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R E V I S T A

Ediciテウn 7 - 2013

MEJORES PRテ,TICAS

Siete desafテュos en la estrategia de sostenibilidad de Alpina

LIDERAZGO

ISSN: 2027-7768

Taller con Marshall Goldsmith: tres estrategias efectivas de liderazgo

Efectos de la Reforma

Tributaria en las テ。reas

parafiscal y laboral


S E R Lテ好E radores

o s b a l u o s c lle a s de sus

a o i r c n r e t a Des s compe a l e v e l E

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SUMARIO

Entérese de más temas estratégicos en:

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Caso empresarial Kentucky Fried Chicken: BSC como herramienta efectiva para determinar la compensación de los colaboradores Julieta Rodriguez Venegas, Gerente de Gestión Humana del Grupo KFC para Colombia, explica cómo a través del Balanced Scorecard se reconocen económicamente los resultados obtenidos por sus colaboradores, fortaleciendo y motivando su desarrollo.

Más casos exitosos

ƒƒ Seguridad Atlas: ¿Cómo formar colaboradores para alcanzar el éxito organizacional? ƒƒ Brinsa S.A: 6 pasos para movilizar a tus colaboradores hacía un mejor desempeño ƒƒ Siemens: Seis desafíos para el área de Gestión Humana frente al cambio ƒƒ 3M: PHVA para la implementación de un programa de Salud Ocupacional ƒƒ Laboratorios Legrand y Percos S.A.: ¿Cómo construir cultura organizacional que impacte el desempeño? ƒƒ Acerías Paz del Río: Identificación de altos potenciales

Contenido

Presidente Alfredo Motta Venegas Gerente De Información Especializada David De San Vicente Director Geovanny Naranjo Noguera Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Arte y Diseño David Castro Becerra Revista Gestión Humana Edición número 07 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.

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DESARROLLO EMPRESARIAL

Gestión cultural: preguntas de alineación organizacional

TEMA CENTRAL

Efectos de la Reforma Tributaria y su impacto en materia laboral

BIENESTAR

Comités de convivencia, ¿una instancia eficaz para prevenir el acoso laboral?

MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

Siete desafíos en la estrategia de sostenibilidad de Alpina

LIDERAZGO

Taller con Marshall Goldsmith: tres estrategias efectivas de liderazgo

TENDENCIAS

Constelaciones organizacionales: nuevos aportes a diagnósticos y soluciones empresariales

DIRECTORIO GESTIONHUMANA.COM Sabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano

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EDITORIAL

Foco en el resultado La realidad de esta situación es que los ejecutivos de gestión humana interactúan con personas de negocio, para quienes el resultado es lo principal para garantizar lo correspondiente a la facturación mensual o la utilidad del periodo. Para ayudar en el proceso de alcanzar las metas y evitando caer en el discurso de la transición del área de gestión humana de operativa a estratégica, quiero dejarles una herramienta de gestión, a la que llamo Método RPP: Resultado = Propósito + Planeación.

P o r G e ova n n y N a r a n j o N o g u e r a D i r e c to r G e st i o n h u m a n a .co m

H

e seguido atentamente los modelos de competencias para los ejecutivos de gestión humana que se han presentado a nivel global, como el Estudio Mundial de Competencias de Talento Humano (HRCS) o el que viene preparando la Sociedad de Directores de Recursos Humanos de Estados Unidos, en los que se sustentan las características que deben poseer los ejecutivos para lograr una integración estratégica desde su rol con el negocio. Deseo hacer énfasis en un aspecto trascendental de estos estudios, la búsqueda del resultado, ya que anteriormente se premiaba más el esfuerzo realizado hacia el proceso que la misma meta. Para la muestra un botón. Recientemente tuve la oportunidad de conversar con varios ejecutivos del área y ellos comentaban como, a pesar del compromiso por sacar adelante temas de gestión por competencias o de universidad corporativa - por mencionar algunos- los cuales se anunciaban con “bombos y platillos” ante la alta gerencia, terminaban en un gran esfuerzo, que se iba dilatando con el tiempo y sin definiciones claras.

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Esta metodología permite visualizar un entorno completo de la situación y enfocarse en el resultado. En ocasiones nos focalizamos únicamente en las acciones que llevan un gran esfuerzo, pero sin un panorama que sea claro. Esto puede generar insatisfacción . Al visualizar el Resultado sabemos lo que queremos, al establecer un Propósito le damos un sentido y al Planear ejecutamos las acciones con las que verdaderamente se conseguirá dicho resultado. Una guía práctica es la siguiente: 1. Resultado. Establezca lo que desea conseguir (debe ser específico, medible, realizable, realista y con tiempo límite). 2. Propósito. Defina ¿Cuál es el propósito de conseguir este resultado? (¿Qué gano yo? ¿Para qué quiero hacerlo?). 3. Planeación. Acciones que debo ejecutar para realizarlo (Desarrolla un cronograma que contenga actividades específicas con: fechas, responsables y herramientas de apoyo). Soy un convencido de que las áreas de gestión humana, sus líderes y ejecutivos serán los mejores consultores internos de cualquier negocio siempre y cuando se focalicen en los resultados.


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Desarrollo empresarial

Gestión cultural: preguntas de alineación organizacional Por Gestionhumana.com*

Heather McGee, experta en comportamiento y desempeño, presenta herramientas que permiten identificar y gerenciar variables asociadas con la cultura.

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a adaptación del concepto de cultura hacia un ámbito organizacional ha sido materia de estudio de investigadores internacionales como Henry Schein, Geary Rummler y Karen Brethower, quienes, con base en estudios del comportamiento de las personas en sus ámbitos laborales han determinado que: “Son patrones de supuestos básicos compartidos por grupos de trabajadores, que funcionan lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por tanto, que se transmiten a los nuevos miembros de la organización como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente al entorno”. Aunque esta definición es compleja integra los elementos que simbolizan la aceptación por parte de los colaboradores, del espacio en que interactúan y comparten a diario. Sin embargo, no fue hasta escuchar a Heather McGee, directora de la Red de Gerencia de Comportamiento Organizacional de EEUU, que una definición de este concepto fue fácil: “Es la manera en la que hacemos las cosas aquí”. (Frase adaptada de Burke & Litwin). Con base en su trabajo diario en la universidad de Western Michigan en Estados Unidos, McGee ha profundizado en

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los diferentes elementos que integran la cultura de las empresas y cómo estos impactan positiva o negativamente la alineación corporativa, la motivación de los empleados y la cohesión de los equipos (consistencia y coordinación). El punto central de su trabajo se basa en identificar, medir y gestionar la cultura con el fin de estimular cambios que puedan llegar a impactar de forma positiva a todo el negocio. Para ello la experta ha trabajado los Behavioral Systems Analysis (BSA) o Sistemas de Análisis de Comportamiento, por medio de preguntas que permiten indagar el estado y el reconocimiento de los procesos que desarrolla la empresa, el


Desarrollo empresarial

valor que agrega para clientes internos y externos, y el reconocimiento por parte de los colaboradores de las funciones que desarrollan a diario. El siguiente cuestionario extracta preguntas del trabajo que ha desarrollado McGee con las cuales llevar a cabo una alineación básica en seis niveles de desempeño y de comportamiento organizacional. (Responda la siguiente guía, la cual le brindará respuestas para trabajar en su alineamiento cultural corporativo).

Performance Truth 1

• ¿Qué grupos de clientes reciben productos y servicios? • ¿Cómo evalúa la organización qué tan bien está llegando a los clientes? • ¿Cómo los servicios de la organización ofrecen una ventaja competitiva? • ¿Son los resultados financieros suficientes para satisfacer las necesidades internas y de los grupos de interés? • ¿Los estándares de calidad son fortalecidos con los recursos recibidos? • ¿Qué prácticas implementa para asegurar la satisfacción de las necesidades de sus proveedores? • ¿Funciona la estrategia de la organización en materia de reclutamiento y retención de empleados calificados? ¿Los empleados crean una ventaja competitiva para su organización? ¿Cómo? • ¿Cómo son monitoreadas variables ambientales y de lectura de su entorno empresarial? • ¿Qué hacen otras organizaciones que compiten con usted, por sus clientes, recursos humanos y otros insumos? • ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas a nivel competitivo? • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas competitivas de su competencia?

Una organización debe ser impulsada por una misión clara y medible • ¿Cuál es la misión de la organización? • ¿De qué forma se trabaja para cumplir con esa misión? • ¿Cómo se comunica la misión interna y externamente? • ¿Cómo se está manejando la misión en la planeación estratégica de la organización? ¿Se cubren los objetivos estratégicos de estas tres áreas clave? −− Oferta de productos y servicios −− Clientes −− Ventajas competitivas

Performance Truth 2 Una organización debe adaptarse a los cambios con rapidez y eficacia • ¿Qué productos y servicios ofrece toda la organización? www.gestionhumana.com

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Desarrollo empresarial

Performance Truth 4 Métricas de trabajo directamente relacionadas con flujo de trabajo

Performance Truth 3 El flujo de trabajo debe ser bien planeado para un manejo fácil • ¿Cuáles son los principales resultados para cada unidad de su organización? • Con base en los resultados, ¿qué recibe la unidad y el cliente? • ¿Cómo son medidos y gestionados cada uno de los principales resultados? • ¿De qué forma estas mediciones contribuyen a los objetivos empresariales? • ¿Cómo es la retroalimentación de resultados y necesidades de las unidades de la organización? • ¿Cómo se asignan los recursos a las unidades de la empresa? • ¿Todas las áreas cuentan con suficientes recursos para hacer su parte en el desarrollo y entrega tanto de productos como de servicios? • ¿Cómo se evalúan los procesos y subprocesos de las unidades en cuanto a calidad, cantidad, costo y oportunidad? ¿Estos flujos de trabajo pueden ser fácilmente manejados? • ¿Brindan una ventaja competitiva a toda la organización? www.gestionhumana.com

• ¿Cómo se desarrola la medición y gestión para cada uno de los productos clave de la empresa? • ¿Cómo son comunicadas las necesidades y la retroalimentación de mejora a las personas en los puestos de trabajo? • ¿Cuentan los colaboradores en el puesto de trabajo con recursos suficientes para hacer su parte en el desarrollo de productos y prestación de servicios? • ¿Las tareas de trabajo están diseñadas para ser eficientes? • ¿El trabajo es de fácil manejo? • ¿Cómo desde los puestos de trabajo de las diferentres áreas se proporciona a la entidad una ventaja competitiva?

Performance Truth 5 Las prácticas de gestión deben centrarse en el apoyo dirigido a un objetivo basado en el comportamiento • ¿El colaborador recibe feedback con relación a objetivos y normas relacionadas con su trabajo? • ¿Las metas de trabajo son frecuentemente cumplidas por el colaborador? • ¿Cuáles son las tareas fundamentales que el colaborador debe hacer para producir el producto o servicio y lograr los objetivos del área?


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• ¿El colaborador debe contar con destrezas y conocimientos específicos para desarrollar tareas de alto valor o que sean críticas? • ¿Está el colaborador mental, sicológica y emocionalmente preparado para desarrollar tareas críticas? • ¿Los siguientes recursos son suficientes para apoyar cada tarea crítica? a) Tiempo b) Equipos y herramientas c) Entrenamiento d) Información e) Procedimientos de trabajo f) Flujo de trabajo lógico g) Expectativas h) Consecuencias positivas i) Incentivos por desempeño • ¿Existe algún problema de la organización que podría estar interfiriendo con el éxito del colaborador? (Ej. cambios de dirección, problemas de alineación, entrenamiento, entre otros). • ¿Cómo se están manejando los problemas descritos en la pregunta anterior? • ¿Es el ambiente de trabajo seguro y acorde con la ergonomía? • ¿Las tareas críticas de trabajo pueden sufrir interferencia de otras actividades o exigencias externas?

Performance Truth 6 El rendimiento debe ser planificado y gestionado a través de todos los niveles a) Informes de negocio • ¿Qué herramienta o sistema se utiliza para recolectar la información para desarrollar informes de negocios? • ¿Cuáles son las fuentes de la información que emplea? • ¿Cuándo se recoge la información? • ¿Cómo se utilizan los datos para realizar correctivos? b) Flujo de trabajo • ¿Qué herramienta o sistema se utiliza para recolectar la información y desarrollar informes de flujo de trabajo? • ¿Cuáles son las fuentes de la información que emplea?

• ¿Cuándo se recoge la información de flujo de trabajo? • ¿Cómo se utilizan los datos del flujo de trabajo para realizar correctivos? c) Desempeño • ¿Qué herramienta o sistema se utiliza para recolectar la información sobre el desempeño de los colaboradores? • ¿Cuáles son las fuentes de la información sobre el desempeño de los colaboradores? • ¿Cuándo o en qué momento se recoge la información sobre el desempeño de los colaboradores? • ¿Cómo se utilizan los datos sobre el desempeño de los colaboradores para realizar correctivos? La recolección de la anterior información ayudará a los colaboradores de Gestión Humana a entender con mayor claridad los temas del negocio, así como comprender los entornos en los que los colaboradores se mueven a diario, con el fin de orientar a las diferentes unidades en un manejo adecuado de personal y así conseguir mejores resultados. *Heather McGee es graduada en Psicología y doctorada en Filosofía de Western Michigan University. Cofundadora de Perfomance Blueprints, firma consultora especializada en desempeño corporativo. Autora de más de 10 artículos publicados sobre sistemas de comportamientos y desempeño.

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TEMA CENTRAL La nueva Reforma Tributaria trajo consigo una serie de cambios a nivel de pago de aportes parafiscales y retención en la fuente, además de la creación de nuevos tributos. Amplíe la información sobre la Reforma en www.gestionhumana.com

Efectos de la Reforma Tributaria

Por: Gestionhumana.com

en las áreas parafiscal y laboral

¿

Cuáles son los efectos de la Reforma Tributaria en la generación de empleo formal y la reducción de la desigualdad? Según el Gobierno Nacional, las constantes reformas tributarias dieron origen a un sistema bastante alejado de los principios de equidad, eficiencia y progresividad mencionados en la Constitución Política.

ductividad de los impuestos, es decir, un bajo recaudo en comparación con las tarifas teóricas y en un sistema que no contribuye a la generación de empleo formal y moderno, necesario para la coyuntura actual del país. En este sentido, tiene un sesgo hacia la informalidad empresarial e incide negativamente en la competitividad del aparato productivo.

Dicho sistema ha sido calificado de excesivamente complejo, inequitativo e ineficiente, lo que se traduce en una baja pro-

Para profundizar en este tema Gestionhumana.com conversó con María Lucía Barrera Tavera, abogada especializada en

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TEMA CENTRAL

Derecho laboral y Seguridad Social, además de ser conferencista reconocida en temas laborales en el país.

¿Cómo impacta la Reforma Tributaria a las formas legales de contratación de personal?

Sin embargo, la normativa tiene como objetivo primordial que al reducir las tarifas fiscales las empresas cuenten con incentivos tributarios que les permitan generar y formalizar el empleo a través de la vinculación directa de trabajadores.

¿Cuáles son los beneficios que trae la Reforma a los empleadores? Tiene como principal objetivo la generación de empleo y la reducción de la desigualdad. Para esto, la ley busca mejorar la distribución de la carga tributaria, favoreciendo a los colombianos de menores ingresos y facilitando la inclusión de

María Lucía Barrera Tavera, abogada especializada

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En estricto sentido, la Ley 1607 de 2012, nueva Reforma Tributaria no impacta en las formas legales de contratación. El Código Sustantivo del Trabajo establece y clasifica las formas de contratación según su forma y su duración. Por tanto, los contratos de trabajo, según su forma, podrán ser verbales o por escrito, siendo obligatoria la formalidad para el contrato de trabajo a término fijo; y, de otra parte, los contratos según su duración, podrán ser a término indefinido, a término fijo, por duración de la obra u ocasionales o transitorios (modalidad que se encuentra práctica y tácitamente derogada).

en Derecho laboral y Seguridad Social

la población más vulnerable a la economía formal. También mejora la competitividad de las empresas, especialmente, aquellas que utilizan intensivamente o por pico productivo la mano de obra para que continúen creando empleo. Para el efecto, la reforma permite que los empleadores, con excepción de las sociedades sin ánimo de lucro y otras que no sean sujetos pasivos, dejen de realizar aportes parafiscales al SENA e ICBF lo que representa un 5% sobre la nómina de los empleados cuya remuneración mensual sea hasta 10 salarios mínimos legales vigentes; esta exoneración de aportes se hará efectiva cuando el Gobierno Nacional implemente el sistema de retenciones del impuesto CREE y en todo caso antes del 1 de julio de 2013. Así mismo y, a partir del primero de enero de 2014, los empleadores dejarán de pagar los aportes al sistema integral de seguridad social en salud y que representa el 8,5% sobre la nómina de empleados cuya remuneración sea hasta 10 salarios mínimos legales vigentes, para llegar a un beneficio total del 13,5% sobre los costos de la nómina mensual. Esta reducción en su nómina, que actualmente corresponde a un promedio del 52%, disminuirá a un www.gestionhumana.com

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TEMA CENTRAL

Comparativo Reforma Tributaria Personas Jurídicas Antes Impuestos a las sociedades

Las empresas pagaban 33% de impuesto de renta.

Ahora La tarifa cambia al 25%. Se crea un nuevo impuesto denominado CREE, calculado sobre las utilidades de la empresa, con una tarifa de 8%. Para los próximos tres años (periodos gravables), tendrá un punto adicional. Del ocho por ciento (8%) de la tarifa del impuesto: 2.2 puntos se destinarán al ICBF, 1.4 puntos al SENA y 4.4 puntos pasan al Sistema de Seguridad Social en Salud.

Impuesto sobre la renta para la equidad - CREE

El ICBF recaudaba 3% sobre la nómina de los empleados y el SENA el 2% sobre la nómina de los empleados.

El 1% transitorio (cuando el tributo llegue al 9%) se distribuirá así: 40% para financiar a instituciones de educación superior públicas, 30% para la nivelación de la UPC del régimen subsidiado en salud y 30% para inversión social en el campo. Según la norma, se encuentran exoneradas las sociedades y personas jurídicas y asimiladas contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta y complementarios, correspondientes a los trabajadores que devenguen, individualmente considerados, hasta diez (10) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Los empleadores de trabajadores que devenguen más de diez (10) salarios mínimos legales mensuales vigentes, sean o no sujetos pasivos del CREE, seguirán obligados a realizar los aportes parafiscales y las cotizaciones de ley.

Exoneraciones del CREE

Las entidades sin ánimo de lucro no serán sujetos pasivos del impuesto CREE y seguirán obligados a realizar los aportes parafiscales y las cotizaciones.

IVA

Existían 7 tarifas de IVA: 0%, 1.6%, 10%, 16%, 20%, 25% y 35%.

Se eliminan las tarifas del 1.6%, la del 10% y todas las que hoy se encuentran por encima del monto del 16%. Se crea una tarifa de 5%, con lo cual al final existen 3 tarifas: 0%, 5% y 16%. Fuente: Minhacienda

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TEMA CENTRAL

perar a su reglamentación, la cual debe darse, en todo caso, antes del 1º de julio del presente año conforme lo dispuso la ley en estudio.

promedio al 38,5%, permitiendo la formalización y la creación de nuevos empleos, objetivo principal de la ley. De otra parte, esas mismas empresas se verán beneficiadas sobre la tarifa general del impuesto de renta ya que se reduce del 33% al 25%, mejorando de manera importante su rentabilidad. No obstante, esta ley crea un nuevo impuesto de renta a la equidad denominado CREE y consiste en un aporte en beneficio de los trabajadores, la creación del empleo y la inversión social y que afectará directamente a las personas jurídicas y a las sociedades de cualquier naturaleza contribuyentes declarantes del impuesto de renta, con excepción de las sociedades sin ánimo de lucro entre otras. La base para su determinación es diferente a la base del impuesto de renta por el sistema general y la tarifa de este tributo será del 9% sobre las utilidades de las empresas para los años 2013 a 2015. Para los años siguientes la tarifa será del 8%, de los cuales el 2,2% se destinará al ICBF, el 1,4% al SENA y el 4,4% al Sistema de Seguridad Social en Salud, de manera específica y exclusiva. Será necesario eswww.gestionhumana.com

Existe dualidad de criterios respecto de si estos incentivos contribuirán a la creación de empleo en Colombia. Expertos economistas coinciden en afirmar que esto no se dará mientras que Fedesarrollo y otros gremios nacionales, consideran que éstas medidas contribuirán en algo en la generación de empleo. No obstante, es necesario traer a colación los resultados, después de varios años de entrada en vigencia de la ley 50 de 1990 y la ley 789 de 2002. Si bien la ley 50 trajo ciertos beneficios para las empresas al desmontar la retroactividad de las cesantías, eliminar la cláusula de estabilidad laboral para los trabajadores, no incentivó ni aumentó la contratación laboral. El mismo resultado tuvo la aplicación de la ley 789 de 2002, que disminuyó de manera importante los costos laborales de los empleadores, para lograr aumentar la vinculación de mano de obra, lo cual nunca pudo ser demostrado dentro de los diferentes estudios presentados. No necesitamos ser grandes expertos y estudiosos para identificar claramente, que a través del tiempo el mercado laboral se ha hecho más informal y que el empleador colombiano cultural e históricamente quiere evadir a toda costa, la vinculación de tipo formal.


TEMA CENTRAL

En mi concepto, los asesores laborales debemos apoyar al Gobierno Nacional en la realización de los objetivos propuestos por la reforma y, en especial, en la creación de más de un millón de empleos formales. Así mismo, animar a los empleadores a abandonar formas de contratación contrarias a la ley, motivándolos para la celebración de contratos de trabajo con las garantías que la ley laboral y la seguridad social le proporcionan a sus trabajadores; así contribuirán con el desarrollo de nuestro país.

¿Qué cambios existen a nivel de retención en la fuente para empleados?

solamente aquellos los trabajadores directos, subordinados que cuentan con un contrato de trabajo o una relación legal o reglamentaria, sino también, quienes presten servicios de manera independiente y sus ingresos provengan en un 80% o más de la misma actividad económica. Si bien esta persona natural no es trabajador directo, para efectos tributarios, si será empleado.

La ley establece una nueva clasificación de las personas naturales en dos categorías, los empleados y los trabajadores por cuenta propia. Los nuevos empleados no son solamente los trabajadores dependientes sino que corresponde a una nueva categoría que abarca a las personas naturales asalariadas y a los profesionales independientes en la que sus ingresos provengan en una proporción igual o superior a un 80% de la prestación de servicios de manera personal o de la realización de una actividad económica por cuenta y riesgo del empleador o contratante, mediante una vinculación laboral o legal y reglamentaria o de cualquier otra naturaleza, independientemente de su denominación. De suerte que, con la Ley 1607 serán empleados tributarios no

Los trabajadores que devengan salarios altos, estarán sometidos a una retención en la fuente mayor a la que antes venían asumiendo y, los beneficios tributarios como cuentas AFC o ahorros voluntarios a los fondos de pensiones, no necesariamente van a gozar de exenciones. Estos beneficios servían para disminuir la retención en la fuente si se destinaba para compra de vivienda o permanecía en el fondo por más de 5 años. A partir del 1 de abril de 2013, los agentes de retención deben calcular la retención mínima sobre el valor del pago mensualizado, deduciendo únicamente los aportes que se efectúan a la seguridad social y aplicando la tabla indicada en el artículo14 de la ley 1607, y el valor resultante se tendrá que comparar con el valor de la retención determiwww.gestionhumana.com

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TEMA CENTRAL

nado a partir de la depuración de la base gravable, aplicando el procedimiento 1 ó 2, obteniendo como valor a retener el mayor entre los dos. Por tanto, los trabajadores con ingresos altos deben atender una planeación fiscal ya que su flujo de caja mensual se verá realmente afectado. Es importante tener en cuenta que la reforma tributaria le otorga la facultad al empleado de solicitar por escrito a su empleador efectuar una retención mayor a la que resulte de acuerdo con lo indicado anteriormente. Finalmente, el empleado gozará de beneficio tributario sobre el ahorro voluntario, si éste permanece en el fondo por un tiempo mínimo de 10 años ó si su destino es para la compra de vivienda. Para efectos tributarios se considera residente a la persona natural que permanezca continua o discontinuamente 183 días calendario en el país, incluyendo días de entrada y salida durante un periodo cualquiera de 365 días consecutivos. Sin embargo, se aclara que si la permanencia recae sobre más de un año gravable se considerara que es residente a partir del segundo año. A partir del momento en que el trabajador obtenga la calidad de “residente”, podrá estar sujeto a retención en la fuente sobre sus ingresos laborales por el procedimiento 1 y 2. Así mismo, se mantuvo el procedimiento 1 y el procedimiento 2 conocido para efecto de retención en la fuente, pero se modificó la forma de efectuar la depuración de la base gravable para empleados, la cual será aplicada de la siguiente manera: + Ingresos laborales del periodo

- Ingresos no constitutivos de renta = Ingresos laborales netos - Deducciones

- Ingresos exentos = Ingreso base de cálculo de renta exenta - 25% Ingreso depurado = Ingreso base de retención www.gestionhumana.com

¿Qué beneficios tiene esta nueva Reforma Tributaria para las personas que se encuentran trabajando y las que aún no cuentan con un trabajo formal? Si los empleadores colombianos atienden uno de los objetivos principales de la ley, que es la creación de empleo reduciendo sus cargas fiscales y logrando beneficios económicos, sin duda existirá la oportunidad para aquellas personas que no cuentan con vinculación laboral alguna, quienes están en la economía informal y quienes están vinculados bajo supuestos contratos de prestación de servicio, corretaje u otras modalidades creadas por los mismos empleadores para evadir el pago de prestaciones sociales y seguridad social. Si en efecto, esta ley produce los resultados económicos esperados, habrá una esperanza para el desempleado y para el trabajador informal, para que sean vinculados al mercado laboral con las garantías que la constitución y la ley les ofrece, con el fin de lograr una mejor calidad de vida. Sin embargo, como lo mencioné anteriormente, históricamente las leyes que han tenido igualmente la finalidad de aumentar el empleo y disminuir el desempleo a través de beneficios económicos para sus empleadores, no han logrado demostrar el cumplimiento del objetivo propuesto.


BIENESTAR

Comités de convivencia,

¿una instancia eficaz para prevenir el acoso laboral?

Las medidas adoptadas por el Mintrabajo volvieron a agitar el debate en torno a las posibilidades que puede tener un comité de convivencia laboral para resolver las quejas de acoso laboral que presente cualquier trabajador. Por Revista Actualidad Laboral y Seguridad Social, Ed. 173 Publicación del Grupo Legis

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os medidas adoptadas por el Ministerio del Trabajo (Mintrabajo) volvieron a agitar el debate en torno a las verdaderas posibilidades que puede tener un comité de convivencia laboral, conformado en las empresas, para resolver por vía de la conciliación, las acusaciones de acoso laboral que presenten trabajadores. El 30 de abril del año pasado, el Mintrabajo expidió la Resolución 652, y el 18 de julio, la Resolución 1356, en las que se establecen disposiciones orientadas a la efectiva aplicación de la Ley 1010 del 2006, por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de relaciones laborales. La regulación con mayor alcance es la Resolución 652, que definió el número de personas que debe conformar el comité de convivencia laboral, cuya creación ya se había ordenado mediante la Resolución 2646 del 2008. Además, se enunciaron las cualidades exigidas a sus miembros, al igual que sus funciones. Juan Carlos Álvarez, presidente de la junta directiva de la Asociación de Gestión Humana (ACRIP), señala que estas normativas demuestran el interés por la implantación de sistemas de gestión del

ambiente laboral, en los cuales se reconozca la importancia fundamental de las personas en las empresas. En su opinión, la Resolución 652 recoge buenas prácticas orientadas a crear un mejor ambiente de trabajo, que ya han sido incorporadas en muchas organizawww.gestionhumana.com

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BIENESTAR

ciones por recomendación de sus propios empleados, firmas que se destacan por haber alcanzado un alto nivel de desarrollo en materia de gestión del recurso humano. Reconoce, sin embargo, que esa visión corporativa no está suficientemente extendida en el medio empresarial, aunque se han hecho esfuerzos por promover entornos de trabajo física y sicológicamente saludables. Álvarez piensa que las empresas deben evitar el acoso laboral, pero no lo evidencia como un problema generalizado. Entre tanto, Carolina Márquez, especialista en salud ocupacional de la firma consultora Deloitte, advierte que se trata de “un factor que puede predominar en las empresas, ya que es silencioso y no genera alertas, lo cual se camufla en otros factores”. Por eso, piensa que es importante identificar estos factores y empezar su intervención. Agrega que los comités de convivencia son importantes, porque generan un canal colectivo para la prevención de condiciones de estrés, pero es más importante tener estrategias de mejora que no sean exclusivas del comité. Álvarez considera positivo que mediante la Resolución 1356, el Mintrabajo hubiese replanteado la conformación de los

comités de convivencia laboral con un número estándar de miembros: dos representantes del empleador y dos de los trabajadores. Así mismo, destaca que el ministerio hubiese aceptado la creación de un único comité de convivencia por cada organización. A este experto le preocupa que las funciones asignadas a los comités de convivencia laboral, en la Resolución 652, se puedan “cruzar” con las que deben realizar los comités paritarios de salud ocupacional (Copaso) de las empresas, que se dupliquen con aquellas actividades encomendadas a los comités de trabajadores con objetivos similares, creados por iniciativa sindical, o que se genere conflicto con otras instancias empresariales conformadas para prevenir el acoso laboral. Andrea Torres, directora de Riesgos Laborales del Ministerio de Trabajo, asegura que las funciones del comité de convivencia laboral son diferentes a las del Copaso. “Por lo tanto, no se presenta una duplicidad en las mismas”.

Diversidad táctica Álvarez sostiene que las iniciativas para impulsar cambios de cultura organizacional a favor de un mejor entorno empresarial para los trabajadores no requieren la promulgación de profusa normativa por parte del Mintrabajo. En su lugar, se necesitan estrategias alternativas orientadas a incentivar una cultura integral que de manera indirecta contribuya a prevenir el acoso laboral. Así mismo, no www.gestionhumana.com


BIENESTAR

evidencia un plan alternativo de las autoridades para “construir una cultura de la convivencia”, mientras que percibe que los empleadores identifican la Resolución 652 como una mayor carga administrativa en las empresas. Asevera que en la última década las áreas de recursos humanos de las empresas de vanguardia han avanzado sustancialmente, porque “estamos viviendo una fuerte competencia por el talento humano”. En consecuencia, han puesto empeño en el desarrollo de buenos climas organizacionales, puesto que las personas no solamente valoran el factor salarial, sino que sopesan otros aspectos que los motivan a acometer con entusiasmo las funciones cotidianas. Gustavo Páez, investigador de la firma consultora en recursos humanos RHT, asevera que la Resolución 652 guarda mayor vínculo con las políticas de riesgo sicosocial de las empresas que con el aspecto del clima organizacional. Opina que la expedición de esa norma se debió al incumplimiento generalizado de la disposición contenida en la Ley 1010 sobre la conformación en las empresas de “mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral”. Páez se muestra a favor de la aplicación de recursos técnicos para medir los problemas de acoso laboral con pruebas objetivas, ante el temor natural de los trabajadores a denunciarlo, pues suelen considerar que podría sobrevenir alguna represalia. Por otro lado, advierte que el acoso laboral forma parte de los temas neurálgicos de riesgo sicosocial. El experto asegura que el proceso de activar los comités de convivencia laboral en las empresas se convertirá en una fuente de aprendizaje para las compañías, los trabajadores y los consultores con respecto a las fórmulas eficaces de prevenir el acoso laboral. “Si se comprende la importancia de los comités, seguramente podrán servir para alcanzar mejores resultados”, asegura.

Reclama la necesidad de crear canales de divulgación con el propósito de poner en evidencia la existencia del acoso laboral en las compañías.

Desaciertos normativos Freddy González, especialista en relaciones laborales de la compañía de telecomunicaciones Tigo, comenta que luego de la expedición de la Ley 1010, la empresa, con 700 trabajadores, incorporó al reglamento de trabajo medidas de prevención de las conductas de acoso laboral, estableció el procedimiento interno para solucionar esta clase de conflictos y conformó el comité encargado de atenderlos con un representante del empleador y otro de los trabajadores. Señala que la Ley 1010 evidenció vacíos cuando las empresas la empezaron a aplicar, hasta que se conoció la Resolución 652, con la cual esperaban despejar las dudas. Sin embargo, se creó confusión, particularmente en cuanto a la eventual obligación de crear numerosos comités de convivencia laboral en los distintos centros de trabajo de aquellas empresas que los requieren para operar en todo el país, circunstancia que se corrigió con la Resolución 1356. www.gestionhumana.com

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BIENESTAR

rededor de 50 personas, de las cuales se seleccionaron 37 trabajadores. De este grupo espera que queden unos 10, quienes participarán en la elección definitiva de los cuatro miembros principales y los cuatro suplentes, en septiembre de este año, actividad que probablemente se realizará por votación a través del sistema de intranet de la organización.

Cargas adicionales

A pesar de tal modificación, afirma que la disposición de la Resolución 652 de crear comités de convivencia con cuatro miembros representa un retroceso y agrega que en Tigo estaba operando muy bien el comité con dos personas, instancia que durante el transcurso del 2012 apenas recibió dos reportes de acoso laboral. Argumenta que en la organización no existe propensión a que se presente este inconveniente, porque las distintas áreas, frecuentemente, le comunican a la dependencia de recursos humanos sobre los indicios que presagian la aparición de un problema de esa índole, circunstancia ante la cual se procede a realizar una reunión conciliatoria. Dado que el organigrama de Tigo es plano, sobresale el trato igualitario entre jefes y subalternos. González considera muy favorable tal condición, pero reconoce que no está exenta de discrepancias entre unos y otros, quienes viven sometidos constantemente a la presión de alcanzar las metas definidas por la organización para llegar al resultado. En lo pertinente a la constitución de los nuevos comités de convivencia laboral, comenta que en Tigo se postularon alwww.gestionhumana.com

Mónica García, gerente administrativa de Audilimited, firma creada por la Organización Corona para realizar la auditoría en la propia empresa, explica que luego de entrar en vigencia la Ley 1010, se le asignó al comité de ética la responsabilidad de resolver los asuntos de acoso laboral. Precisa que, desde entonces, solamente ha recibido una denuncia que no fue, en realidad, un episodio catalogado dentro de esa naturaleza. García piensa que el comité de convivencia de cuatro personas representa una carga adicional para la compañía, en especial porque dos de ellos deben pertenecer al área operativa. Esta situación genera un costo oculto que resulta significativo particularmente en las empresas pequeñas, cuya mayoría de empleados se debe concentrar en funciones operativas. Manifiesta preocupación porque las personas del nuevo comité de convivencia tendrán que dedicar tiempo de su jornada laboral a realizar reuniones, al menos, una vez al mes, al igual que a adelantar las tareas de conciliación entre trabajadores, la planeación, el seguimiento y la evaluación de las medidas de prevención del acoso laboral, actividades que afectarán negativamente su propia productividad y la de la compañía. García considera que los trabajadores de Audilimited que aspiren a ser parte del comité de convivencia reunirán las cualidades indispensables, dado que la compañía realiza evaluaciones de desempeño, de competencias y de valores que fortalecen integralmente las aptitudes de las personas para formar un comité


BIENESTAR

de esa índole. Sostiene que la administración de cualquier empresa tiene la responsabilidad de asegurar la idoneidad de las personas que se designen en los comités de convivencia. Los hechos de acoso laboral no presentan un nivel alarmante en Colombia que justifique el despliegue de tantos esfuerzos empresariales preventivos y correctivos como los dispuestos en la Resolución 652, asevera García. Además, a partir de la vigencia de la Ley 1010, se ha evidenciado una mayor inclinación de los trabajadores a calificar como actos de acoso laboral situaciones que, en realidad, no alcanzan a tipificarse legalmente como tales. Precisa que exigir el cumplimiento de objetivos a un trabajador subordinado puede, eventualmente, percibirse como acoso laboral, sin llegar a serlo. Destaca los alcances de la Ley 1010 en lo pertinente a la promoción de una cultura organizacional y de una actitud de los líderes empresariales en contra del acoso laboral, pero insiste en que resulta innecesario crear complejas instancias dentro de las compañías para atender el problema, con impacto negativo en la productividad general. García argumenta, por ejemplo, que en Audilimited se programan 1.700 horas de auditoría al año, a cargo de cada uno de los profesionales de la firma. Si los cuatro miembros del comité de convivencia laboral dedican 20 horas al año a sus ac-

tividades en el mismo, sumarán 80 horas al año. Dado que la hora de auditoría se estima en 470.000 pesos, se puede estimar que el valor total de esas 80 horas alcanzaría un costo de 37 millones de pesos al año, que deberá asumir la empresa. Por su parte, Andrea Torres, del Mintrabajo, asegura que el acoso laboral es un riesgo sicosocial derivado de las relaciones en el medio de trabajo, que tiene graves efectos sobre la salud física, mental, el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores, así como consecuencias negativas en el medio familiar y social. Según Torres, un estudio reveló que el 20% de los trabajadores ha sido víctima de acoso en el trabajo. Así mismo, el sector con la prevalencia más baja es el financiero, mientras que el de más alta es el de transporte. “Teniendo en cuenta la importancia del problema en nuestro país y la responsabilidad social que deben asumir los empleadores, se considera prioritario y urgente desarrollar acciones para prevenir e intervenir el acoso en el trabajo, las cuales deben ser planteadas en el marco de la prevención de riesgos ocupacionales”, finaliza Torres.

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MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

Siete desafíos en la estrategia de

sostenibilidad de Alpina Luisa Acevedo, directora corporativa de sostenibilidad, explica como la compañía identificó y declaró siete desafíos para la sostenibilidad de Alpina y la de su entorno, con el fin de proyectar su negocio a corto, mediano y largo plazo. Por: Gestionhumana.com

A

lpina ha sido una empresa que se ha caracterizado por adelantar de forma proactiva iniciativas para crear valor económico, social y ambiental. Para explicar como la organización trabaja el tema de sostenibilidad Gestionhumana.com conversó con Luisa Acevedo, directora corporativa de sostenibilidad.

¿Cómo identificaron las áreas en las que Alpina iba a impactar en su gestión por medio de la sostenibilidad? En 2011 identificamos y declaramos Siete Desafíos (ver cuadro página siguiente) para la sostenibilidad de Alpina y la de su entorno. Estos son los temas que vemos como determinantes para proyectar nuestro negocio a futuro y garantizar que www.gestionhumana.com

este genere prosperidad en el corto, mediano y largo plazo. Estos Siete Desafíos orientan la gestión de sostenibilidad de nuestra organización y definen el marco de trabajo y diálogo que queremos tener con nuestros grupos de interés. Llegamos a ellos luego de un proceso interno de análisis y priorización entre temas claves para el negocio y su futuro. Los desafíos están siendo validados con cada uno de nuestros grupos de interés para garantizar que los asuntos relevantes respondan verdaderamente a sus expectativas.

¿De qué forma estructuraron el programa de sostenibilidad? La identificación de estos Siete Desafíos se hizo a través de un proceso de caracterización de las mejores prácticas mundiales y de los asuntos relevantes para la


MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

industria a nivel global. Igualmente, esta estrategia se fundamenta en los objetivos del negocio y apunta siempre a generar mayor valor, de forma sostenible y que se pueda compartir con el entorno. Gracias a este proceso, se identificaron y priorizaron los grupos de interés, se escogieron los asuntos más relevantes para el negocio, se están validando dichos asuntos con los grupos de interés y se están elaborando sistemas de medición de la madurez en sostenibilidad para establecer metas concretas de gestión.

Desafío

ÉTICA Y TRANSPARENCIA

VALOR ECONÓMICO

¿Cuáles fueron los principales obstáculos que se presentaron a la hora de realizarlo? Más que obstáculos, en este proceso enfrentamos el reto de transformar nuestra visión de sostenibilidad, pasando de una visión de simples acciones de responsabilidad social, a entenderla como una estrategia de negocio, que nos permite crear mayor valor de forma equilibrada con la sociedad y el medio ambiente. El mayor reto es entender que ser soste-

Siete desafíos de sostenibilidad Descripción

Construir relaciones de confianza, duraderas y transparentes con nuestro entorno.

Compromiso

Nos comprometemos a que la ética gobierne todas nuestras acciones y a desarrollar diálogos profundos y transformadores con las sociedades que nos rodean.

Nos comprometemos a que nuestra operación Generar crecimiensea fuente de crecimiento económico y de rento económico para tabilidad para todos aquellos que hacen parte nuestros accionistas de nuestra cadena de valor y de las comuniday para la sociedad. des en las que operamos.

Construir el mejor lugar para trabajar.

Nos comprometemos a construir diariamente, un ambiente laboral estimulante, retador y próspero.

Crear vida a partir de la vida.

Nos comprometemos a nutrir a los consumidores, respetando el equilibrio y el ciclo de los recursos naturales de nuestro planeta.

Alimentar saludablemente al mundo.

Nos comprometemos a estimular hábitos de vida saludables en la sociedad y a ofrecer productos nutritivos, al mayor número de consumidores posible.

Garantizar que cada producto Alpina sea el reflejo de una cadena de valor sostenible y responsable.

Nos comprometemos a trabajar por la sostenibilidad y responsabilidad de los procesos detrás de nuestros productos: desde el acopio de las materias primas, pasando por la producción y distribución de los productos, hasta su venta y consumo final.

Crecer y desarrollarnos de la mano con la sociedad.

Nos comprometemos a trabajar por una sociedad más equitativa, productiva y en constante desarrollo, en la cual Alpina pueda crecer sosteniblemente y generar prosperidad colectiva de manera persistente.

ALPINISTAS

MEDIO AMBIENTE

ALIMENTA TU VIDA

CADENA DE VALOR

VALOR SOCIAL

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MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES

nible tiene el objetivo de generar valor, compartirlo con el entorno y crear innovaciones que redefinan la forma en la que se hacen negocios.

¿Qué estrategias de comunicación emplearon para socializar su gestión de sostenibilidad? Desde hace cuatro años, Alpina reporta sus resultados según las directrices del Global Reporting Initiative (GRI). Mediante sus Informes de Sostenibilidad, Alpina comunica a sus grupos de interés los avances en materia ambiental, económica y social, particularmente la evolución en la gestión de los Siete Desafíos para la sostenibilidad de Alpina y la que corresponde a su entorno. Igualmente, nos encontramos en el camino de profundizar los diálogos con nuestros grupos de interés. Estamos abriendo nuevos canales de comunicación, como la página web corporativa (www.alpina. com), para estar en permanente sintonía con nuestro entorno. Así mismo, hemos iniciado diálogos con algunos representantes de nuestros grupos de interés en los diferentes países en donde tenemos operación.

¿Cuáles han sido los principales beneficios que han percibido los grupos y la organización? Alpina busca siempre generar prosperidad colectiva en los lugares donde está presente, acorde con su propósito superior: “Generar prosperidad colectiva en los lugares donde hacemos presencia”. Algunas de las iniciativas más importantes que hemos logrado en el marco de la gestión son las siguientes: • Zona Libre de Pobreza Extrema – Sopó: participamos activamente en la conformación y consolidación de la alianza con el Gobierno Nacional, particularmente la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema, para lograr la primera Zona Libre de Powww.gestionhumana.com

breza Extrema (ZOLIP) en el municipio de Sopó (Cundinamarca). Con este proyecto estamos contribuyendo a generar inclusión y a mejorar la calidad de vida de la comunidad vecina a nuestra principal planta de producción. • Alianza con Carvajal Empaques: Carvajal Empaques decidió construir una planta en Tocancipá (Cundinamarca), para fabricar y abastecer los envases rígidos que utilizamos en la Planta de Alpina en Sopó. Esta alianza ha permitido reducir la huella de carbono en el proceso de abastecimiento de empaques, ahorrar significativamente costos a ambas compañías y generar empleo en la región. • Reconocimiento Premio Emprender Paz – Fundación Alpina: la Fundación Alpina, en convenio con Oxfam, implementó un proyecto para el desarrollo social, económico y organizacional de pequeños productores de leche indígenas, afrocolombianos y campesinos en el Cauca, bajo un modelo inclusivo. Este proyecto, que fue finalista de la cuarta versión del Premio “Emprender Paz”, ha permitido que los pequeños productores beneficiados alcancen volúmenes de venta cercanos a los 120.000 litros de leche mensuales, vendidos directamente a Alpina sin intermediarios, y han mejorado sustancialmente la calidad de la leche, lo cual se ha traducido en incrementos de sus ingresos que se encuentran en el orden del 50%.


MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES ¿Qué indicadores utilizan para evaluar el impacto de las acciones responsables? Cada uno de los Siete Desafíos para la sostenibilidad de Alpina y la de su entorno cuenta con asuntos relevantes e indicadores que permiten medir el avance en la gestión de la sostenibilidad, de forma continua y transversal en toda la organización. Estos indicadores se encuentran alineados con las directrices del Global Reporting Initiative (GRI), en la cual se basan nuestros Informes de Sostenibilidad. Adicionalmente, estamos generando un sistema de medición de madurez de la sostenibilidad en cada uno de los países donde operamos, lo que nos permitirá establecer metas concretas de gestión.

¿Cómo han influido las prácticas responsables hacia la comunidad en cuanto a credibilidad? En Alpina entendemos la reputación como un resultado de una gestión coherente. No concebimos la reputación corporativa como un trofeo brillante para mantenerlo en una estantería, sino como el mandato que nos permite dialogar con nuestro entorno y que nos obliga a hacer todo para garantizar la confianza en nuestros productos y nuestras actuaciones. Es precisamente el diálogo abierto con el entorno el que nos permite intervenir dinámicas en las áreas sociales, ambientales y económicas.

¿Cuáles han sido las lecciones de este proceso? Una muy importante: para ser sostenible se requiere de toda la inteligencia, innovación y perseverancia de un sistema de actores con intereses diversos pero objetivos comunes. Hemos aprendido que solo seremos sostenibles si logramos incluir las voces de nuestros grupos de interés en nuestra gestión y logramos premiar las acciones que generan valor en el largo plazo y no solo en el corto plazo. Alpina ha entendido que es parte de un sistema y que debe tender puentes con todas las personas e instituciones que nos rodean, para que a través del diálogo, la transparencia y la confianza podamos identificar lo bueno y lo malo, podamos innovar para mejorar y podamos cumplir nuestras metas de crecimiento, haciéndolo de forma equilibrada con la sociedad y con el medio ambiente.

¿Qué consejos brinda para que las organizaciones focalicen sus acciones sostenibles? Hemos pasado de una visión de la sostenibilidad como simples acciones de responsabilidad social, hacia un entendimiento de este concepto como estrategia de negocio, que debe gestionarse de forma compartida con otros actores y que permite crear más valor por mucho tiempo y en sintonía con las personas e instituciones que nos rodean. Otro tema relevante es tener foco. Es decir, comprender quiénes son los grupos de interés de mayor prioridad para la organización y sostener un diálogo muy cercano y permanente con los mismos, definir temas claves sobre los que se va a enfocar la gestión y sobre los que debe haber compromisos ambiciosos y concretos. Por último, es muy importante comprender que la sostenibilidad no es un tema paralelo al negocio, por el contrario, significa una forma de hacer negocios que trae mayores réditos en el corto y largo plazo, y de forma compartida con el entorno. www.gestionhumana.com

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LIDERAZGO

Taller con Marshall Goldsmith:

tres estrategias efectivas de liderazgo Explora una nueva visión del liderazgo donde el mejoramiento integral por medio del cuestionamiento personal, el feedforward y las declaraciones positivas sobre las situaciones son determinantes. Por Gestionhumana.com*

H

a notado lo difícil que es escuchar para algunos de nosotros, sin interrumpir, prestando atención completa a cada palabra que le transmiten y, especialmente, sin juzgar. ¿Qué le parecería hacer este ejercicio en su vida personal o laboral? Si se toma la licencia de hacerlo, podrá notar que la persona que le habla se lo agradecerá. Este ejercicio, aunque sencillo, expresa Marshall Goldsmith, es una pieza clave del liderazgo moderno, en el cual el líder afina su sentido de escucha y se conecta con lo que el colaborador le está transmitiendo, tanto en forma como en fondo. Y es que para Goldsmith, quien recientemente participó en el evento HR Conference, organizado por la firma Seminarium, el liderazgo ha venido sufriendo una transformación de acuerdo con el cambio organizacional en la administración del capital humano, donde el mejoramiento personal de quienes son las cabezas de la organización y la capacitación de los colaboradores para que logren sus metas empresariales dejan de ser una teoría para convertirse en una realidad.

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LIDERAZGO

de trabajo pueden establecer un acuerdo en el que las personas se comprometan a no hablar mal de otros o de las situaciones, y si alguna infringe la norma será penalizada con una multa económica.

En este sentido Marshall Goldsmith se esfuerza en desarrollar el liderazgo partiendo de principios sencillos, pero que necesitan práctica constante y disciplina. A continuación exploramos tres altamente efectivos.

Primera estrategia

Elimine los comentarios destructivos Es común que en las empresas, cuando se toca algún tema de mejoramiento del clima laboral, las personas hagan compromisos de mejora e inclusive exploren cómo ser más colaborativas, prestándose apoyo unas a otras, ya que son compañeros y no competidores. Según Goldsmith, ¿qué tan frecuentemente sucede lo que se acuerda? Es más, ¿qué tan frecuente es que pase lo contrario? ¿Qué pasa con la calidad del trabajo en equipo, la colaboración y la sinergia cuando se habla mal a espaldas de nuestros compañeros de trabajo, delante de otras personas? Este es un mal hábito. Lo cierto es que siempre vamos a estar tentados a hablar mal de otros, más por motivos de cómo nos sentimos frente a ellas que por razones objetivas. La lección de liderazgo en este sentido es ir evitando hasta eliminar esa práctica de hablar de forma destructiva de las personas. Para lograrlo Goldsmith recomienda: • Comience por multarse si hace comentarios destructivos Las personas aprecian mucho aquello que les cuesta. En este caso los grupos

“Con mis clientes establecí una multa de dos dólares por cada comentario destructivo y todo el dinero que recolectamos lo donamos a caridad. Con esta forma de control las personas comienzan a multarse cada vez que estos comentarios salen a flote. Como consecuencia, poco a poco van terminando”, señala el experto. • Antes de hablar, pregúntese: ¿Será que este comentario…? 1. ¿Ayuda a la empresa? 2. ¿Ayuda a nuestros clientes? 3. ¿Ayuda a la persona de la cual estoy hablando? 4. ¿Ayuda a la persona con la que estoy hablando? Si la respuesta es no, pues no lo diga. A veces es mejor callar.

Segunda estrategia

Evite comenzar frases con: No, pero, o sin embargo “Uno de mis clientes estaba revisando su informe de feedback. Su cara lo decía todo. Para nada estaba de acuerdo. Recuerdo que decía: ´Pero Marshall´. Entonces le respondí que: ´Si alguna vez comenzaba una oración con palabras como pero, no, o sin embargo, en qué momento iba a considerar las opiniones de otros. Adicionalmente le cobraría 10 dólares de multa por su actitud´. El entonces replicó: ´Pero Marshall´. - De inmediato le dije: ´Ahora son 20´. - Él comentó: ´No, pero´. - Le respondí: ´Fueron dos, ahora son 40´. - ´No, no, no´, volvió a replicar. La cuenta subió a 70 dólares. Al final él perdió 420 dólares en aproximadamente una hora y media de ejercicio. www.gestionhumana.com

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LIDERAZGO

Al final de la sesión dijo: ´Gracias. Es difícil darse cuenta´. Me fui de su oficina con una sonrisa”, relata Goldsmith. Para el experto, las personas que son inteligentes y exitosas han dejado de excusarse en palabras como las anteriores frente a los problemas que se presentan, aún si ellos mismos contribuyeron en agrandar dicho problema. Así mismo, han aprendido el valor de no decirlas ante situaciones como la interacción con sus colaboradores. Por ejemplo, si le acaban de entregar una propuesta de valor no comience por lo que considera que debe mejorarse y decir: “Pero le faltó…” o “No, pero no pensó en…” o “Sin embargo, hizo falta…”. Hay que recordar que un adecuado uso de la comunicación, orientándola hacia lo positivo de las situaciones dará como resultado el afianzamiento de las relaciones entre los líderes y sus colaboradores, además de confianza y afirmación hacia la consecución del logro. Ahora, como ejercicio de liderazgo: • Solicite a sus colaboradores señalar cuántas sentencias comienzan con: No, pero o sin embargo. (Elijan el periodo de tiempo: 1 día, 1 semana, entre otros). • Invite a sus colaboradores a que lo eva-

lúen en su uso de estas sentencias y también haga su conteo personal. • Piensen como equipo con qué palabras podrían reemplazar estas sentencias, con el fin de llevarlas a un entorno más positivo y de colaboración.

Tercera estrategia

Pase del feedback al feedforward De acuerdo con Goldsmith proporcionar retroalimentación ha sido considerada como una habilidad esencial para los líderes. Así, mientras estos se esfuerzan por alcanzar el resultado organizacional, los colaboradores deben saber de qué forma lo están haciendo. En otras palabras, si lo que hacen es lo que sus líderes esperan de su trabajo. Tradicionalmente esta información ha sido comunicada en forma de “retroalimentación hacia abajo”, de los líderes a sus colaboradores. Sin embargo, así como los trabajadores necesitan retroalimentación de los líderes, estos pueden beneficiarse de la retroalimentación de sus colaboradores. “Los empleados pueden proporcionar información útil sobre la eficacia de los procedimientos y procesos, así como de la eficacia directiva. Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de retroalimentación, se centra en el pasado, en lo que ya se ha producido y no

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LIDERAZGO

en las oportunidades que pueden suceder. Como tal, la retroalimentación puede llegar a ser limitada y estática, en lugar de que sea expansiva y dinámica”, argumenta el experto. Para Goldsmith hay que pasar del feedback al feedforward, donde lo primordial es no quedarse en el pasado sino revisar opciones de mejoramiento hacia el futuro. “He participado de ejercicios donde a los participantes se les pide jugar dos roles. En uno de ellos se les pide proporcionar feedforward (dar a alguien sugerencias para el futuro) y en el segundo rol se les pide que lo acepten (escuchar las sugerencias y aprender de estas)”, señala el experto. Las pautas para realizar este ejercicio son: • Tiene una duración de 10 a 15 minutos, y el participante promedio tiene entre 6 y 7 sesiones de diálogo. En una primera instancia se decide quien dará el feedforward y quién lo recibirá. Posteriormente cambiarán roles. • En el ejercicio se solicita a los participantes que elijan un comportamiento que les gustaría cambiar. El cambio en su comportamiento debería marcar una diferencia significativa y positiva en sus vidas. • El feedforward se concentra especialmente en dos sugerencias para el futuro, que podrían ayudar a lograr un cambio positivo en su comportamiento seleccionado. • Los participantes deben escuchar atentamente todas las sugerencias y tomar notas . • Quienes reciben el feedforward no pueden hacer comentarios sobre las sugerencias de ninguna manera. Solo deben escuchar. Así mismo, no se les permite criticarlas o incluso hacer de-

claraciones positivas, tales como: “Esa es una buena idea”. • Deben describir el comportamiento de los demás participantes seleccionados al azar. Esto se hace mediante diálogos uno a uno. Se puede hacer de manera sencilla, por ejemplo, “Quiero ser un mejor oyente”. • Una vez recibida la información, las parejas deben cambiar y repetir el proceso hasta que finalice del ejercicio. Finalmente, cuando el ejercicio se termina, señala Goldsmith, los participantes describen su reacción a esta experiencia por medio de un adjetivo. “Les pido completar la frase: Este ejercicio fue... grande, energizante, útil”. Como protagonistas del cambio, los líderes de las organizaciones son los llamados a mejorar las relaciones y contacto con sus colaboradores. De ello depende la movilización de otros para que consigan metas; pero también depende de ellos la capacidad de reconocer sus propias limitaciones para poder avanzar. * Nota desarrollada a partir de la conferencia de Marshall Goldsmith en el evento HR Conference, organizado por Seminarium. Marshall Goldsmith fue nombrado ganador del premio al liderazgo Thinkers50 (patrocinado por Harvard Business Review) como uno de los pensadores más influyentes del mundo.

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TENDENCIAS

Constelaciones organizacionales:

nuevos aportes a diagnósticos y soluciones empresariales Los excelentes resultados del trabajo sobre constelaciones familiares desarrollado por Bert Hellinger(1) permiten resolver problemas y dinámicas ocultas en los sistemas familiares, grupales y más amplios como el organizacional. Por Lucía Posada M.*

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TENDENCIAS

E

l derecho a pertenecer, equilibrio en dar, recibir y tomar, orden y reconocimiento de las jerarquías naturales y respeto por las lealtades, son los principios fundamentales a tener en cuenta para lograr que el amor crezca en todas nuestras relaciones. Bert Hellinger encontró en su trabajo con los sistemas familiares que el reconocimiento del amor que existe en los integrantes de una familia los conmueve y en consecuencia impacta positivamente su vida. Cuando se transgrede cualquiera de los principios citados puede causar sufrimiento a integrantes de una familia en generaciones posteriores, tales como problemas de salud, relaciones conflictivas y similares. El trabajo sanador de las constelaciones consiste en darle orden al sistema para que exista el equilibrio y la armonía en sus componentes. En términos sencillos, el significado de las constelaciones organizacionales es el de encontrar dinámicas ocultas que se encuentran en el funcionamiento de las empresas y dar soluciones sistémicas, que por otros medios de análisis racional y de procesos organizacionales no salen a la luz, y de esta manera, comprender mejor el sistema y sus implicaciones. En todas las organizaciones hay una especie de contabilidad interna referente a quién dio o negó qué a quién; estos actos, también llamados desequilibrios, tienden a compensarce. De esta forma, tanto la excesiva exigencia como la ex-

plotación tienen consecuencias e implicaciones de forma directa en el sistema armonizándolo. Las constelaciones organizacionales pueden diagnosticar y dar solución a situaciones como estructura organizacional, desarrollo de una estrategia, negociaciones o decisiones empresariales, dar orden a las estructuras jerárquicas de poder para ajustar los roles y las posiciones a sus lugares óptimos.

¿Cómo se llevan a cabo las constelaciones organizacionales? Las constelaciones pueden realizarse a través de objetos o con un grupo de personas. Normalmente se realizan en un taller, en el que participan personas que no conocen y no saben nada de la organización y actúan como recursos para que el cliente pueda configurar el sistema de su compañía. Se desarrolla de esta forma: 1. El consultante describe la situación y luego de un intercambio con el constelador se decide con qué partes y elementos de la organización se va a trabajar, como por ejemplo, la unidad donde trabaja. 2. El consultante elige personas voluntarias del grupo para que representen o configuren su imagen interior de la empresa, una persona representará los clientes, otra la gerencia general, los

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TENDENCIAS

toman surge el descontento y los sentimientos de culpa, lo cual implica tener que compensar este desequilibrio.

vendedores, jefes de área y así sucesivamente, según el caso a trabajar. 3. El constelador elige entre las personas y éstas son posicionados por el consultante, quién los toma de los hombros y los ubica de manera intuitiva en el lugar que siente adecuado. El consultante también elige quién lo represente a él. 4. A continuación, se observan sus movimientos, la cercanía o alejamiento entre ellos, quién mira a quién o hacia dónde, cómo expresan lo que sienten o si falta alguien o algo. 5. El constelador, con base en la información, hace el diagnóstico y realiza movimientos en los representantes hasta lograr armonía para el consultante. Con este novedoso sistema se pueden identificar dinámicas ocultas, resolverlas en un mínimo de tiempo y contar con un gran número de información relevante acerca del sistema organizacional, tales como estructura, desarrollo de una estrategia, estudio de marcas o productos, liderazgo, entre otros, mejorando el desempeño personal, grupal y organizacional. Se debe tener en cuenta que cuando en las compañías no existe un equilibrio entre lo que sus miembros dan y lo que www.gestionhumana.com

El intercambio dar y tomar crea vínculos mutuos entre colaboradores, entre colaboradores y el sistema y entre las diferentes partes del sistema. Cuando los colaboradores se identifican con el éxito de la empresa, cuando perciben que su salario es razonable y se sienten reconocidos por la dirección, cuando las cargas de trabajo en los equipos se distribuye en forma proporcional y justa, cuando los accionistas comprenden que tienen un deber en la empresa y los clientes son tratados y reconocidos como socios, se puede decir que la organización está alineada con este principio. Las constelaciones organizacionales complementan otras formas de consultoría. Así mismo, ayudan a identificar recursos propios para aplicar las soluciones y requieren del compromiso y la actuación del cliente. (1)

Bert Hellinger: nació en Alemania en 1925, estudió Filosofía, Teología y Pedagogía. Su método de configurar Constelaciones Familiares enfocado directamente hacia la solución le valió el reconocimiento como uno de los terapeutas claves del mundo psicoterapéutico actual.

* Lucía Posada M.: psicóloga de la Universidad de los Andes. Training of Trainers, National Training Laboratories, miembro de la American Psychological Association (APA) EE. UU. Coautora del proyecto Planeación Estratégica y Desarrollo Institucional (Peydi). Fundadora de Lucía Posada Consultores.


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