Revista gerencia estratégica by LEGIS SA

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INTERMEDIACIÓN LABORAL ILEGAL FRENTE AL TLC

DESARROLLO EMPRESARIAL GERENCIA ESTRATÉGICA EL PAPEL DE GESTIÓN HUMANA EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN

TOPS: LA SOLUCIÓN DEL 1%

REVISTA

www.gestionhumana.com Edición 04 - 2012 /ISSN: 2027-7768

DIAGNÓSTICO

DEL ESTADO ACTUAL DE LA

COMPENSACIÓN

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SUMARIO

entéReSe De MÁS teMAS eStRAtéGiCoS en:

www.gestionhumana.com USO DE REDES SOCIALES EN EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

CEMEX SE POSICIONA COMO UN GRAN EMPLEADOR

Conozca los resultados de la última encuesta realizada por Gestionhumana.com con diferentes líderes de Talento Humano para conocer cómo gestionan las redes sociales.

Partiendo de una comunicación directa con sus colaboradores la multinacional cementera y de concretos diseñó el programa MÁS PARA TI. Carlos G. Schmidt-Mumm, Vicepresidente de Gestión Humana explica los detalles de esta estrategia.

CONTENIDO

Presidente Alfredo Motta Venegas Gerente De Información Especializada David De San Vicente Director Geovanny Naranjo Noguera Editor Ángel Quijano Lizarazo Arte y Diseño Frank Posada Revista Gestión Humana Edición número 04 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.

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Intermediación laboral ilegal, tema neurálgico en el futuro del TLC

Gobierno, centrales obreras y gremios ﬁrmaron un acuerdo para vigilar la ilegalidad en la intermediación laboral.

Diagnóstico del estado actual de la compensación

¿Qué tan efectiva es la inversión que realiza su empresa en el Capital Humano?

TOPS: La solución del 1%

Si un día tiene 1440 minutos, ¿qué pasaría si dedicáramos todos los días un 1% de ese tiempo (14 minutos) a pensar en cómo resolver un problema o generar una idea de valor?

El papel de Gestión Humana en la innovación

Existen tres factores para apoyar la cultura de innovación: líderes, crecimiento y tolerancia al fracaso.

8 predicciones para la gerencia de Gestión Humana

Tendencias que se visualizan para el área en corto, mediano y largo plazo.

Gestión Humana lanza un programa de Mentoring

Los programas de mentoría pueden convertirse en una herramienta eﬁcaz para alcanzar resultados de negocio.

Seis leyes de honestidad: interacción de líderes y los colaboradores

Descubra cuál es una de las mejores maneras de inﬂuenciar que los colaboradores se expresen abiertamente.

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Hemos seleccionado empresas que le brindarán apoyo en todas aquellas actividades que son parte de su gestión. www.gestionhumana.com

EDITORIAL

¿A qué objetivo apunta? Es un hecho que el mercado de soluciones para el área de Gestión Humana evoluciona rápidamente. Hoy se cuenta con compañías que ofrecen un portafolio muy completo en temas como clima organizacional, desempeño laboral, selección de personal, balance vida-trabajo y formación, que se adquieren por medio de la compra de software o por consumo online desde un portal en Internet. No sobra además hablar de las investigaciones que estas compañías han realizado para poder desarrollar estos productos, que suman años de experiencia en el modelado de preguntas de alto valor para la conformación de encuestas en las disciplinas de gestión humana. Quiero preguntale ahora ¿cómo evalúa lo que realmente necesita? Tomemos dos ejemplos, el primero la selección de talento. De acuerdo con estudios internacionales se calcula que en el mercado existen más de 1.000 pruebas de assessment como forma para evaluar candidatos, las cuales miden competencias, aptitudes, motivaciones y encaje cultural en el entorno laboral. Este tipo de prácticas son las que garantizan no tener frustraciones por seleccionar un candidato que no se adapte a las condiciones del negocio. El llamado entonces de los líderes de Gestión Humana es el de demostrar ante gerentes administrativos, financieros y la misma presidencia, como el rediseño del tema de selección se traduce en resultados favorables para el crecimiento del negocio (baja rotación y desarrollo de competencias, entre otros). Sí este es el objetivo nos podríamos cuestionar por qué es usual encontrar las oficinas de las personas encargadas de selección invadidas por decenas de folletos, manuales, libros y planillas de distintas pruebas que han adquirido a través del tiempo y que, en ocasiones, utilizan por la novedad, pero sin un propósito a largo plazo. 4

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P o r G e ova n n y N a r a n j o N o g u e r a D i r e c to r G e st i o n h u m a n a .co m

Hablemos ahora de las mediciones de clima. El clima organizacional hace referencia a las condiciones físicas y mentales que influyen en la forma en que los colaboradores se sienten en su trabajo y, por tanto, determina el grado de satisfacción que una persona puede experimentar. Algunas empresas deciden hacer esta exploración a través de instrumentos prediseñados que se aplican sin distingo alguno a cualquier compañía. Otras diseñan instrumentos a su medida a partir de un análisis detallado de su realidad. En este caso vuelvo a preguntar: Si este es el objetivo y además estos sistemas realizan tan variadas mediciones, ¿por qué aún a las organizaciones les cuesta entender de una mejor manera las necesidades de los colaboradores y, más aún, maximizar los beneficios que ya les entregan? No será que estamos trabajando sin una articulación entre la vivencia de las personas y lo que verdaderamente es importante para ellas. Soy un convencido de que tenemos los medios para lograr mejores resultados en las diferentes disciplinas de gestión humana, sin embargo, es muy importante antes de invertir en soluciones de alto costo y mantenerlas subutilizadas, como sucede con algunas plataformas de formación o de e-learning, que determinemos puntualmente cómo van a contribuir en el cumplimiento de objetivos del área y del negocio.

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Capítulo Laboral: Intermediación laboral ilegal, tema neurálgico en el futuro del TLC Gobierno, centrales obreras y gremios firmaron un acuerdo que, entre otros aspectos, busca crear 480 nuevos cargos hasta 2014 para realizar control y vigilancia frente a la ilegalidad en la intermediación. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

Si bien son varias las discusiones que a nivel económico se han realizado en diferentes foros frente a la aprobación del Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Estados Unidos y Colombia, que ahora es una realidad, especialmente la disparidad de los países frente a las oportunidades de penetración y sostenimiento de productos y servicios en los dos mercados, uno de los temas que han salido a relucir, dentro del llamado Capítulo Laboral, es el del trato justo a los trabajadores, motivado por los sindicatos estadounidenses. En consecuencia, no fue un hecho extraño que tanto la administración del presidente Juan Manuel Santos como la de Barack Obama suscribieran un plan de acción para resolver las deficiencias que se puedan presentar en la defensa de los derechos de los empleados colombianos, atacando un punto fundamental: la intermediación laboral ilegal y las consecuencias que trae a nivel de compensación y derechos de los trabajadores. Así, en el ámbito nacional, se suscribió a finales de mayo de 2011 un acuerdo entre el Gobierno Nacional, las centrales obreras, la Confederación Nacional de Pensionados y los gremios de la producción, que contempla la ampliación de la planta de inspectores del Ministerio de la Protección Social, con el fin de crear alrededor de 480 nuevos cargos hasta el 2014 para realizar control y vigilancia a las Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA). 6

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La razón de esta acción no es otra que prohibir a las CTA intermediar en el tema laboral al manejar trabajadores en misión, o funcionar como Empresas de Servicios Temporales (EST), pues esto va en contravía de su propia naturaleza jurídica, que las ha concebido desde un principio como verdaderas empresas del sector solidario de la economía y que funciona por medio de trabajadores cooperadospropietarios con la doble condición de patrono-empleador. Según lo reporta Miguel Pérez, presidente de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset), el problema de la informalidad ilegal es tan severo que mientras en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) hay registradas alrededor de 2.400 empresas de suministro de personal a terceros, en la dirección regional Bogotá-Cundinamarca del Ministerio de la Protección Social apenas hay inscritas 240 organizaciones de servicios temporales. La pregunta obligada es entonces: ¿Bajo qué condiciones se está suministrando el personal? Para Pérez la actuación de los inspectores será determinante para aliviar la situación, ya que con el TLC inversionistas y empresarios requerirán mano de obra calificada y flexible, de acuerdo con sus necesidades y exigencias productivas.

• Se incluirá también el fortalecimiento de atención al ciudadano, el cual ya presenta avances por parte del Ministerio de la Protección Social, que dispuso la línea 3305000, en la opción 3, para denunciar maltratos laborales o violaciones a los derechos en el trabajo, sin necesidad de identificarse. De acuerdo con las opiniones expresadas por los sindicatos colombianos, entre los que se destaca Julio Roberto Gómez, secretario ejecutivo de la Confederación General de Trabajadores (CGT), la aprobación del Congreso de Estados Unidos del TLC estimula acciones en materia normativa con relación a un trato justo y el respeto de la clase trabajadora.

Otros puntos que contempla el acuerdo, además de las inspecciones a las CTA y las EST son:

En lo que hace relación a las EST, Miguel Pérez, presidente de Acoset añade que el plan de acción para el TLC da un respaldo importante para el fortalecimiento de su actividad, a través de la implementación de la Ley 50/1990, que regula el servicio temporal en el país, de manera que establece una programación dirigida a lograr la verificación del ajuste de las EST a lo que dispone la ley, a fin de evitar la elusión de derechos laborales por medio de empresas aparentes, que no estén cumpliendo con la normativa vigente.

• Visitas a las agencias de colocación de empleos en el territorio. • Visitas a compañías que tengan depositados pactos colectivos.

“El Ministerio de la Protección Social ha venido adelantando una intensa actividad de capacitación en el contenido y alcance de la ley, además de la inspección

De igual manera, para que las visitas de los inspectores tengan una efectividad de largo alcance se prevé por parte de las autoridades multas que podrían ir hasta los 5.000 salarios mínimos mensuales legales, es decir, un promedio de $2.700 millones por multa, por lo que se espera que aquellas organizaciones que comenten fraude van a tener temor de operar.

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preventiva y orientadora al sector del servicio temporal, para buscar que la intermediación laboral en el país se formalice, con todas las garantías de derechos laborales, a través de las EST oficiales, que cumplen con todos los requisitos de ley”, afirma el directivo. Solamente un trabajo de seguimiento en la implementación de estas medidas permitirá cumplir a fondo con las condicionalidad que señala el TLC frente a este tema y, por otro lado, que el trabajador en misión cuente con todos sus derechos de seguridad social.

Figuras jurídicas Según lo señala Acoset en la edición de su revista número dos, referente al servicio temporal como alternativa competitiva, “ luego de promulgada la Ley 1429 de 2010 conocida como ´La Ley del Primer Empleo´, donde se dejó claro que las cooperativas y pre-cooperativas de trabajo asociado no están facultadas, ni autorizadas para el desarrollo de actividades misionales permanentes, han surgido mecanismos que quieren mantener viva a la ilegalidad por medio de figuras como el contrato sindical y las Sociedades por Acciones Simplificadas. En el primero, a través del Código Sustantivo del Trabajo en su Artículo 482 y vuelto a mencionar en la Ley 1429 de 2010, se determina que el contrato sindical es aquel que celebren uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios patronos o sindicatos patronales para la prestación de servicios o la ejecución de una obra por medio de sus afiliados. Sobre el tema Julio Roberto Gómez asegura que, “lo que están tratando de hacer tramposamente algunas cooperativas, particularmente en Antioquia, es convertirse en falsos sindicatos para firmar contratos sindicales”. El dirigente sindical aclara que por el contrario, el contrato sindical se utilizó como una forma de combatir la intermediación 8

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laboral de las CTA, ya que no es un contrato civil, porque para que exista debe haber una organización sindical. Miguel Pérez, precisa que desde el gremio ya se ha denunciado este tipo de sindicalismo pirata. “Están empezando a crear sindicatos ficticios que incluso perjudican el verdadero sindicalismo ”, señala. En cuanto a las Sociedades de Acciones Simplificadas, es una de las figuras de la Ley 1258 de 2008, que por su sencillez en trámites de constitución y la amplísima libertad contractual está siendo utilizada por astutos para crear empresas que reemplacen a las cooperativas de trabajo asociado. Julio Roberto Gómez, califica de positivas las acciones del gobierno para defender los derechos de los trabajadores y señala que “por lo menos al trabajador en misión le tienen en cuenta los derechos de seguridad social que distan del trabajo inaceptable de las Cooperativas de Trabajo Asociado, que son la negación total de los derechos de la clase trabajadora”.

*Fuentes: Miguel Pérez, presidente de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset). Julio Roberto Gómez, secretario ejecutivo de la Confederación General de Trabajadores (CGT). Ministerio de la Protección Social.

TEMA CENTRAL

Diagnóstico del estado actual de la compensación ¿Qué tan efectiva es la inversión que realiza su empresa en el Capital Humano? ¿Está su organización compensando mejor, igual o por debajo que su comunidad competitiva? P o r G e st i o n h u m a n a .co m y H u m a n Fac to r Co n s u lt i n g

Como éstas son varias las preguntas que hacen las compañías colombianas acerca del sistema de remuneración que otorgan a sus colaboradores y a las que se suman factores del actual entorno laboral como tendencias salariales, estructuras de compensación y análisis de prácticas empresariales. Frente a este tema: ¿Cuál es el fin de tener una estrategia adecuada de compensación? Sin duda, el punto fundamental está en una mayor productividad empresarial, mejorando la efectividad organizacional a través de la gestión humana aplicada a la compensación y a unos beneficios acordes con los resultados operativos de la compañía. .

Y es que saber cómo se comporta una empresa frente al mercado laboral por un tema de competitividad es hoy uno de los elementos clave para sobrevivir en el mercado. No hay que olvidar que las empresas tienen que atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos profesionales y para ello los esquemas de compensación son un elemento básico. Al contar con una estrategia estructurada de compensación es posible desagregar la información salarial anual, visualizar un modelo de pagos por cargo y analizar pagos que sean garantizados, variables y frecuentes. www.gestionhumana.com

TEMA CENTRAL

De igual manera, este proceso apoya el direccionamiento del área de Gestión Humana hacia actividades más estratégicas, con un menor consumo de tiempo en la administración salarial y de beneficios. A partir de entender estos conceptos, un ejemplo guía para la construcción de la estrategia de compensación podrá estar compuesto por las siguientes premisas: • Pensamiento, valores y estrategia del negocio a corto y mediano plazo. • Formulación de objetivos, metas y directrices estratégicas. • Nivel de competitividad externa, pago justo y revisión de salarios. • Aportes en materia de planes de beneficios y bienestar. • Comunicación efectiva a los colaboradores de la empresa. • Manejo de casos excepcionales. • Administración y delegación. • Desarrollo de capital intelectual y del desempeño de Gestión Humana.

Fases del diagnóstico Una de las partes esenciales en la construcción de una estrategia de compensación es el diagnóstico. De este análisis inicial se tendrán los elementos suficientes para diseñar paquetes salariales competitivos en paga fija, variable, flexible y prácticas de beneficios no monetarios para la remuneración total, que garanticen pagar a los colaboradores con la certeza de haber logrado lo que la organización necesita. El diagnóstico está compuesto por: 1. Descripción y clariﬁcación de cargos: Significa actualizar las descripciones de las posiciones de la entidad orientadas a resultados y, con base en esta información, poder realizar la valoración de cargos con la metodología adecuada. Así mismo, realizar el levantamiento y clarificación de la información de los cargos de la entidad, con el objetivo de entender su propósito, áreas de responsabilidad, criterios de medición 10

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(indicadores de desempeño), competencias y el perfil técnico del cargo. 2. Valoración de cargos: Implementar una metodología de valoración de cargos y evaluar los niveles para establecer una medida adecuada (ponderar las funciones de los cargos) es fundamental. La homologación de cargos es un factor clave dentro de la planeación de Talento Humano. A través de ella se aseguran las bases y criterios de comparación de cargos para que estén ajustados a los requerimientos establecidos por una metodología acorde. Plantea además, basados en la metodología, la alineación de los cargos. De esta manera se hace correspondencia de responsabilidades de cada cargo con las definidas por la entidad. Se deben valorar los cargos con base en la información de las descripciones, permitiendo de esta manera, identificar la dimensión y tamaño del puesto en relación a otros similares de la entidad. 3. Análisis de equidad: Realizar un análisis de equidad y competitividad salarial para los ocupantes de los cargos, teniendo como referencia las clarificaciones, valoraciones de las posiciones y un gerenciamiento del desempeño, de manera que la organización pueda analizar la evolución y la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos. Es el análisis de la situación actual de la entidad, cargo por cargo y persona por persona, para realizar un análisis interno de cada uno de los cargos soportados en las valoraciones de puesto, donde se identifica entre otros: el nivel de armonización interna y el posicionamiento de cada cargo con relación a la línea de tendencia central interna de la compañía. 4. Propuesta de estructura salarial: Establece diagnosticar la práctica de paga de la entidad frente al mercado nacio-

TEMA CENTRAL

para apoyar la estrategia de atracción y retención del talento humano (política de compensación). Como recomendación, la construcción de una estrategia de compensación parte del entendimiento de los factores que inciden en el compromiso de los empleados, así como del conocimiento del impacto que generan los diferentes componentes de la remuneración (fija, variable de corto plazo, variable de largo plazo y beneficios) en las personas y las organizaciones. El conocimiento de los directivos sobre su empresa, frente a las estrategias y objetivos, su modelo de negocio, su cultura, sus valores y principios, su gente y el momento organizacional que estén viviendo también es esencial.

nal en salarios y beneficios, en los diferentes escenarios de pago. Con base en los análisis se diseñará una propuesta de estructura salarial para todos los cargos analizados que comprenda:  Establecimiento de diferentes escenarios de pago para cada uno de los cargos de la entidad.  Análisis de equidad para ocupantes de las posiciones.  Información cuantitativa de los diferentes escenarios de pago.  Reporte cualitativo de beneficios.  Resumen de los resultados con la comparación de la información de su compañía vs. el mercado.  Análisis general de los resultados por puesto.  Generación de informes a medida (por puesto, tipo de beneficios, nivel de compensación, entre otros). 5. Administración de la política de compensación: Define los lineamientos

Hacia retos futuros en materia de compensaciones, donde entornos como el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos van a jugar un papel importante, las organizaciones también deberán prepararse teniendo en cuenta: • Comunicación estratégica a los colaboradores sobre los cambios y la realidad de la entidad. • Contracción o ampliación del presupuesto de gastos de personal. • Cambios en la política de aumentos salariales para el período. • Ampliación o reducción de la planta de personal. Es evidente que por el impacto del TLC en aquellos sectores de la economía colombiana, en donde se generaran puestos laborales por la competitividad, habrá que establecer nuevas formas de medida salarial con respecto al aporte de cada trabajador.

Estructuras salariales De acuerdo con Adriana Plazas, abogada constitucionalista experta en compensación, en esa esencial labor empresarial de administrar los recursos www.gestionhumana.com

TEMA CENTRAL

Indicadores de compensación y beneficios Indicador

Fórmula

Remuneración vinculada al desempeño

Valor de la compensación variable / valor total de la compensación

Tasa de obtención de bonos

Empleados que reciben bonos / planta de personal elegible para bonos x100

Porcentaje de bonos ganados vs potencial

Valor de los bonos ganados por los empleados / valor total de la compensación potencial por bonos x100

Relación de la compensación con el mercado para posiciones clave

Valor de la compensación directa de la empresa / compensación directa que se paga en el mercado de referencia

Porcentaje de empleados con incrementos salariales

Empleados que tuvieron incrementos en su salario básico (diferente a inflación) / planta de personal x100

Porcentaje de la compensación en beneficios

Gastos de beneficios / compensación total x100

Porcentaje de empleados elegibles para incentivos en acciones

Empleados elegibles para incentivos en acciones / planta de personal x100

Fuente: José Luis Torres, director de consultores gerenciales de Asicom. Cel.3002167076. asicomltda@gmail.com.

humanos encontramos la definición de las políticas de compensación de los empleados, para lo cual la empresa debe evaluar y establecer estructuras de salario equitativas y justas teniendo en cuenta los siguientes aspectos: 1. Los salarios con relación a los demás cargos de la organización, buscando mantener un equilibrio interno entre los mismos. Este equilibrio se logra mediante la juiciosa evaluación y clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos. 2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas de igual segmento de mercado, buscando el correspondiente equilibrio externo de dichos salarios. Este equilibrio se alcanza a través de informaciones externas obtenidas mediante una cuidadosa investigación de salarios, análisis de las condiciones del mercado y proyecciones del entorno competitivo. 12

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Una vez establecido el ingreso promedio mensual de un empleado, la empresa puede acudir a las diferentes alternativas de compensación que nuestra legislación laboral colombiana ofrece. Es preciso evaluar el impacto prestacional y el laboral, además del tributario de cada alternativa y elegir un atractivo esquema que resulte en una relación gana-gana tanto para el colaborador como para la misma organización. Según los Artículos 127 y siguientes del Código Sustantivo del Trabajo, dentro de esas alternativas de compensación se encuentran: 1. Salario básico. 2. Salario variable o comisiones. 3. Prestaciones sociales de ley. 4. Beneficios o auxilios habituales. 5. Beneficios o auxilios ocasionales. 6. Bonificaciones, premios, incentivos o gratificaciones. 7. Medios o herramientas de trabajo.

TEMA CENTRAL

Antes de evaluar las diferentes alternativas es importante tener en cuenta como regla general el concepto de salario. La Corte Constitucional y el Consejo de Estado han expresado: “Constituye salario no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación o retribución directa y onerosa del servicio, y que ingresan real y efectivamente a su patrimonio, es decir, no a título gratuito o por mera liberalidad del empleador, ni lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, ni las prestaciones sociales...” “Cuando por disposición expresa de las partes no tienen el carácter de salario, con efectos en la liquidación de prestaciones sociales” (Sentencia C-521 de 1995). “Remuneración es todo lo devengado por el empleado o trabajador, como consecuencia directa o indirecta de su relación laboral. Comprende en consecuencia, los sueldos, primas, bonificaciones y demás reconocimientos que se hagan directa o indirectamente por causa o razón del trabajo o empleo, sin ninguna excepción”, afirma el Concepto del 26 de marzo de 1992 del Consejo de Estado.

El concepto de remuneración es bastante amplio, sin embargo, debemos tener en cuenta que en la remuneración hay otros conceptos con consecuencias jurídicas e implicaciones laborales bien distintas. Así las cosas, encontramos que el ingreso del trabajador o todo aquello que percibe con ocasión a la relación laboral no siempre es factor salarial o salario. Para entender lo anterior, es necesario precisar que el factor salarial es todo valor que consagre un beneficio prestacional y de igual manera, genere una carga parafiscal para la empresa, como consecuencia de la aplicación de la ley, el contrato o los reglamentos o pactos vigentes en la relación laboral. En términos generales, encontramos entre los pagos no salariales: el pago de prestaciones sociales y los pagos que la ley expresamente ha determinado que no sean considerados como conceptos constitutivos de salario siempre que cumplan las condiciones y requerimientos expresamente indicados por la misma ley. En esa medida, estos pagos no son considerados base para efectos de la liquidación de parafiscales y acreencias laborales como horas extras, recargo nocturno, dominicales y festivos, prestaciones sociales, de la seguridad social obligatoria, salud, pensiones, riesgos profesionales, invalidez y muerte, subsidio familiar, indemnizaciones por terminación unilateral del contrato y vacaciones. Los beneficios o auxilios extralegales habituales, por expreso convenio entre las partes vinculadas mediante el contrato de trabajo, pueden ser no constitutivos de salario. En otros eventos, la empresa puede realizar pagos de bienes o servicios de los cuales disfruta el trabajador pero que no son ingreso laboral ni son base para prestaciones sociales. En este caso, se habla de herramientas de trabajo otorgados para el eficiente y óptimo desempeño de las funciones y deberes a cargo del colaborador.

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GERENCIA ESTRATÉGICA

TOPS: La solución del 1% Si un día tiene 1440 minutos, ¿qué pasaría si dedicaramos todos los días un 1% de ese tiempo (14 minutos) a pensar en cómo resolver un problema o generar una idea de valor? Colin Turner, autoridad europea en excelencia empresarial, piensa que este es un camino para generar resultados. P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

Cuáles podrían ser los resultados de una reunión de trabajo donde las personas, luego de un proceso de preparación llegan con ideas frescas, un nivel de energía óptimo y sus aportes son tan claves, que pueden llegar a impulsar el mejoramiento de un producto o servicio para aumentar sus ventas u optimizar un proceso operativo que ahorre tiempo. Sin duda, no habría nada mejor para una organización que grupos de trabajo con esa orientación estrategica. Sin embargo, lo que ocurre en algunas ocasiones es que las personas preparan las reuniones unas horas o minutos antes de comenzarla, no precisamente por la motivación de maximizar los resultados sino por obligación. Para Colin Turner, catalogado como el número 15 en el ranking “World´s Top 30 Business Gurus”, este es uno de los casos típicos donde la solución del 1% puede convertirse en una herramienta de trabajo de alto valor. Este plan parte de la base de que todo el mundo tiene la misma cantidad de tiempo en un día, es decir, 1440 minutos. Por supuesto, todos lo viven de una forma diferente, pero la mayoría están convencidos de que no les alcanza este tiempo para completar las actividades programadas o no programadas (recordemos que no todas las personas saben planear tareas o diseñar las actividades y les es más dificil aún desarrollarlas o ejecutarlas en su totalidad). 14

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GERENCIA ESTRATÉGICA

La respuesta está, de acuerdo con Turner, en destinar 1% de esos 1440 minutos (14 minutos) para beneficiar el 99% de nuestra vida. Este tiempo puede emplearse para “pensar” en cómo resolver un problema personal o laboral (Ej: Propuestas para reuniones de trabajo). Lo anterior significa programar nuestra mente todos los días para pensar conscientemente en la solución de una situación, en lugar de que esa idea o ese pensamiento llegue después de un tiempo de manera sorpresiva. Un ejemplo es cuando tomamos un baño en la mañana, tenemos un momento de concentración sin distracciones y de repente nos llega la respuesta sobre algún tema que teníamos pendiente. “Al saber lo que estamos buscando, reconoceremos las señales que conduzcan a encontrarlo. Así, al aplicar un esfuerzo regular consciente, el inconsciente avanza hacia la visión de una solución. Yo aplico este proceso diariamente para engendrar ideas. En una ocasión generé un insight que produjo 250.000 dólares en menos de 30 días”, explica Turner. ¿Cómo aplicarlo entonces? He aquí algunos pasos tomados de Turner, que le pueden ayudar en este proceso: 1. La primera recomendación es hacerlo durante 21 días con el fin de que se vuelva un hábito. 2. Escoja una hora del día para hacerlo. Debe ser siempre a esa hora. 3. Escriba en una hoja la situación a resolver o el objetivo que desee cumplir. 4. Establezca la fecha en la cual necesita resolver el tema. Escríbalo y firme ese compromiso. 5. Léalo con voz audible e interiorícelo. 6. Comience al siguiente día, de acuerdo con el compromiso adquirido. Hágalo durante 14 minutos.

7. Sus pensamientos deben estar enfocados a esa situación por resolver o el tema de inquietud. Deseche todo lo demás. 8. Haga preguntas para establecer la situación: ¿Qué sabemos de esto? ¿Qué consecuencias ha tenido? ¿Qué persigo o cuál es mi objetivo? ¿Cómo me siento y qué debo hacer para resolverlo? ¿Qué intuyo que podría pasar? ¿A quién afecta esta salida? ¿Qué generaría mayor éxito? ¿Estoy comprometido con lo que hago? ¿Esto es bueno para mis relaciones con los clientes? (si es de innovación) ¿Cómo podemos generar más negocios? (si es de trabajo) 9. Tenga siempre disponible lápiz y papel por si la idea surge. 10. Establezca este hábito todos los días y utilícelo para resolver situaciones personales o de índole laboral, con el fin de desarrollar innovaciones. De acuerdo con el gurú este modelo se ha introducido en Estados Unidos, Europa y Japón, y alrededor de 100 empresas de diversos sectores. Así mismo, la solución estimula lo que Turner llama las “Seis I”, que son absolutamente esenciales para el desarrollo de genio creativo: 1) Intuición, para las correctas decisiones; 2) Inspiración, para el positivo intercambio de ideas y conceptos; 3) Imaginación, para el desarrollo de los sueños; 4) Innovación, para el cultivo de la inventiva; 5) Influencia, para agilizar acciones; y 6) Insight, para lo que nos deparará el futuro.

Duplicar las ventas Turner expresa que sólo existen tres puntos que inciden directamente en que un negocio duplique sus ventas en un determinado periodo de tiempo con resultados medibles: www.gestionhumana.com

GERENCIA ESTRATÉGICA

a) Aumentar los clientes nuevos: Este punto, aunque es obvio, no es tan fácil como se podría creer. El ideal es que el cliente tenga una experiencia única (o hasta maravillosa) al interactuar con su producto o servicio ¿Su producto ofrece esto? ¿Cómo hacerlo? Cuando un consultor comercial ofrece su producto, usualmente piensa en: escuchar al usuario para saber cuál es su necesidad y, posteriormente, ofrecerle unos beneficios a la medida. Según Turner, lo que se debería hacer es conectar al cliente por medio de una emoción en lugar de un beneficio. La emoción debe ser dada por medio de un lenguaje apropiado y visualmente. En este punto, el experto William Sánchez, Coach Certificado, explica que si el usuario es de naturaleza auditiva se enfocará en temas como indicadores, procesos y resultados; si es visual, detallará colores, diseño o interface; o si es kinestésica, conjugará sensaciones sobre el bienestar que le generará el usarlo. b) Que los clientes vuelvan a comprar: De acuerdo con el experto, los clientes deben recibir atención desde el momento que reciben o adquieren un producto o servicio. Por supuesto, dependiendo del volumen de consumidores, la frecuencia varía. Esto significa llamadas para preguntarles su satisfacción, invitarlos a que lo utilicen con frecuencia, darles alguna promoción y tomar nota sobre mejoras (si el producto es versionado). Lo anterior significa, que si a un cliente se le da atención, todo con el fin de que perciba bienestar, será más fácil que él haga la renovación del producto. c) Incrementar el gasto de los clientes actuales: Una vez el cliente tiene la suficiente atención y se conoce: quién es, qué hace, cuál es su necesidad y planes de crecimiento, se tendrá información suficiente para trabajar en una oferta de valor qué ofrecerle de forma complementaria a la que ya adquirió. 16

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De igual manera, como se cuenta con un servicio al cliente estratégico y una experiencia motivada por la emoción, esto influirá en que se incline por adquirir lo que usted ofrece. Para Turner, existen otros temas complementarios que impulsan el crecimiento de una organización, principalmente el compromiso del colaborador. La reflexión sobre este punto es: ¿Por qué los trabajadores no pueden actuar como emprendedores? Bien. Lo que se quiere expresar es que casi siempre los colaboradores que abren su propio negocio dan más de lo que hacían anteriormente porque estudian cuidadosamente cada paso. Qué ocurriría si las personas no esperan a ser emprendedores y aplican esos estupendos criterios en la actual organización. Sin duda el futuro de la compañía sería mucho más esperanzador. Lograrlo no es una tarea fácil, pero parte del hecho de que el colaborador cuente con un refuerzo permanente sobre el significado de aquello que hace a diario, ya que sin este esfuerzo la organización perdería mucho y su sostenimiento o crecimiento en el mercado no sería igual. Ahora, habría qué preguntarse: ¿Los colaboradores conocen cómo contribuye lo que hacen a diario para el presente y futuro de la organización? ¿Saben qué espera la empresa de ellos? ¿Tienen los medios para hacer innovaciones en su trabajo o mejorar procesos? ¿Los líderes los motivan constantemente para conseguir el logro? Parte importante de conseguir las metas corporativas es la sensibilización en lo que se hace y cómo esto contribuye con la calidad de vida laboral y personal del colaborador.

*Fuente: Colin Turner, seminario desarrollado por Aden Business School. William Sánchez, Coach Certificado, organización INILID.

DESARROLLO EMPRESARIAL

EL PAPEL DE GESTIÓN HUMANA EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN

Se han identificado tres factores para apoyar la cultura de innovación: líderes que promuevan nuevas ideas por áreas, crecimiento como resultado de la innovación y tolerancia al fracaso.

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Recientemente una compañía dedica al trabajo con morrales, maletas y bolsos decidió, con base en la retroalimentación de algunos usuarios, revisar de qué forma podrían tener una línea de morrales que fuera más cómoda y casual. Si bien los diferentes grupos de producto de la organización ya habían realizado mejoras en algunas de sus líneas, especialmente en colores y formas atractivas, de acuerdo con sus diferentes segmentos objetivos; el tema de la innovación aún estaba en formación. Por supuesto, al estar monitoreando el mercado y tomando impresiones de sus usuarios, la compañía había sembrado las bases de una cultura de innovación donde se escucha la “voz del cliente”.

Al conocer la gerencia de gestión humana que uno de los propósitos del negocio era el de desarrollar productos que se acomodaran de una mejor forma a las necesidades de sus usuarios, y tras analizar las mejoras que se pretendían realizar en la línea de morrales, decidió presentar a la dirección de la línea de producto una propuesta para realizar innovación con base en el contacto visual y charlas entre las personas que desarrollaban los productos y los usuarios de los mismos. Este proceso estuvo dividido principalmente en tres fases: 1. Sensibilización: La necesidad de que quien diseña y hace los productos lo haga con base en las necesidades de los usuarios y no en sus percepciones personales. www.gestionhumana.com

DESARROLLO EMPRESARIAL

2. Reconocimiento del cliente: Salidas a campo (transporte público, universidades, plazoletas) para identificar el comportamiento de los usuarios frente a la interacción con sus morrales. A este ejercicio también se sumaron charlas y entrevistas cortas.

primera, en la construcción de una organización que culturalmente se adapte al modelo de innovación en sus diferentes productos y servicios; y la segunda, en actividades específicas como proyectos para trabajo en equipo, liderazgo, creatividad de los empleados y desarrollo de carrera.

3. Identificación del problema: Una vez se identificaron las necesidades se pasó al tema de tomar el producto y reinventarlo, es decir, desarrollar innovaciones.

De acuerdo con varias investigaciones a nivel internacional se han identificado tres factores de éxito organizacional para apoyar la cultura de innovación: a) líderes que promuevan nuevas ideas por áreas, b) crecimiento como resultado de la innovación (tan importante como la reducción de costos), y c) tolerancia al fracaso (aprender del error).

Como resultado la organización, con el apoyo del área de Gestión Humana como consultora interna, identificó que los usuarios estaban preocupados especialmente por la seguridad (robos o saqueos del interior del morral) y luego por la comodidad, contrario a lo que se había señalado inicialmente. De esta manera, el grupo de producto desarrollo un morral, que presentara un nivel de dificultad mayor frente a cualquier intento de robo, especialmente en el transporte público. Así los “amigos de lo ajeno” no podían identificar cuáles eran los bolsillos principales del morral y sus cremalleras de apertura. Si bien este ejemplo demuestra cómo se desarrolla un proceso de innovación para ser aplicado en un producto, la participación del departamento de Gestión Humana fue clave para reorientar el proceso e identificar otras necesidades que no se habían percibido inicialmente. Y es que la administración del talento en las organizaciones ha mostrado en los últimos años una conexión con la innovación, principalmente en dos áreas: la 18

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Según un documento elaborado por la Sociedad de Dirección de Recursos Humanos de Estados Unidos, desde el punto de vista de Gestión Humana, ciertos factores podrían apoyar mejor las iniciativas de innovación para hacer frente a la planificación del personal, tales como mejora de los sistemas para la captura y difusión de conocimientos, la identificación de las habilidades necesarias para la innovación y la integración de esta información en los criterios de reclutamiento. Como en cualquier proceso, la innovación deberá ser medida para determinar si está siendo exitosa. Desde el punto de vista de Gestión Humana. el trabajo con este tema significa medir el cambio en torno a la cultura y la gente. ¿Cómo impulsar entonces el comportamiento innovador desde Gestión Humana? Las recomendaciones para este propósito se dividen en tres indicadores principales:

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1. Con los colaboradores: • Integrar esta característica en los criterios de selección y contratación. • Incluir un indicador de innovación en las metas de desempeño. • Reconocer el esfuerzo innovador a través de premios individuales. 2. Equipos de trabajo: • Vinculados con el enriquecimiento y mejora de productos o servicios. • Indicadores para metas de desempeño grupales. • Reconocimiento por medio de premios de equipo. 3. Organización: • Campaña de comunicación sostenida con el concepto de innovación y frente a la resistencia al cambio. • Reconocimiento a personas o grupo por logros de unidad o área por resultados al innovar. • Promoción de capacitación en temas de innovación. Con ayuda del área de Gestión Humana pueden desarrollarse indicadores que aborden el aprendizaje y el crecimiento, como por ejemplo, el número de nuevos líderes de equipos de proyecto para desarrollar innovación, el número de empleados en la formación de capacidades de innovación, e incentivos por número de innovaciones realizadas con éxito. Frente al tema del éxito, Graciela Aldana de Conde, directora de la firma Creatividad e Innovación indica que una vez las organizaciones han asimilado culturalmente la innovación como un indicador de crecimiento, se vuelven más tolerantes a que ciertas mejoras en las líneas de productos o servicios no arrojen los resultados esperados a mediano plazo.

“El afrontar el miedo al fracaso con la idea de aprender para ser mejores deberá ser una constante del riego de innovar. Sin embargo, en la medida en que se desarrollen más procesos, donde los equipos de trabajo tengan cierta autonomía para reinventar se verán los frutos, tal como ocurrió con productos como el Iphone y el Ipad”, explica la especialista. De todo lo anterior se concluye que para optimizar el rendimiento corporativo a través de la innovación, las organizaciones necesitan generar una cultura del cambio hacia lo positivo de mejorar los productos o servicios, así como impulsar políticas de selección de personal que manejen habilidades de innovación para la contratación de candidatos y establecer un sistema de recompensas que premie a las personas y equipos que innoven.

*Fuentes: Graciela Aldana de Conde, directora de la firma Creatividad e Innovación. Sociedad de Directores de Recursos Humanos de Estados Unidos. The Conference Board, Innovación Puesta en Práctica. EE.UU.

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TENDENCIAS

Ocho predicciones para la gerencia de GESTIÓN HUMANA en Colombia Alberto Merlano, reconocido nacionalmente por su aporte al área de talento humano, especialmente en el manejo de conflictos laborales y negociación, ofrece su apreciación sobre lo que enfrentará la gerencia de gestión humana en el corto, mediano y largo plazo.

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Cuál puede ser la mejor lectura que se puede dar sobre los retos que enfrentará Gestión Humana en el futuro. Tal vez el mejor indicador se encuentre en los cambios que se presenten en materia normativa y de comprensión de las leyes. Sin embargo, para Alberto Merlano, ex vicepresidente de Gestión Humana de Ecopetrol y ex Gerente de la Empresa de Acueducto de Bogotá son varias las características de nuestro actual entorno, las que nos permiten dilucidar cuál podrá ser el papel del área y la gerencia de RR.HH. en Colombia.

A corto plazo 1. Renacimiento sindical: Si bien los movimientos sindicales en el país se han concentrado especialmente en sectores como el petróleo, el transporte, de bebidas y Gobierno, son varios los factores que desde el ámbito político podrían incidir en un renacimiento del sindicalismo hacia otros sectores. Para Merlano contar con un Vicepresidente de la República que en el pasado mantuvo lazos con asociaciones 20

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sindicales, además de que actualmente se trabaja en una posible ley de responsabilidad penal por persecución sindical serían los dinamizadores de que más trabajadores en el país optarán por este mecanismo para proteger sus derechos. Según el especialista, la gerencia de Gestión Humana debe estar preparada para asumir este rol, saber de negociación y de establer mejores relaciones laborales, ligadas a temas como clima organizacional, beneficios no salariales y una política de compensación justa. Si bien no existe un decálogo que indique los pasos para desarrollar una negociación con los sindicatos, hay unos puntos de los cuales se debe partir para establecer un marco de diálogo, como el reconocimiento de la legitimidad del otro, la concertación de expectativas entre las partes y una relación gana-gana para que el éxito sea compartido. El reto es construir dicha relación de forma permanente, con el fin de que se fomenten e institucionalicen aquellos mecanismos efectivos de colaboración y compromiso que redunden en beneficio de la empresa y sus trabajadores. La negociación y el hecho de que los términos del acuerdo sean o no cumplidos dependerá del carácter de la relación en sí. Es decir, de la relación obrero-patro-

nal cotidiana transcurrida en el período previo a la negociación. El carácter de esa relación constituye precisamente el clima laboral. Por eso, cuando llegue el momento de la negociación debe haber credibilidad, lealtad, respeto, confiabilidad y un esquema respetuoso y claro que materialice los pactos. 2. Balance Social como indicador de RSE: El Balance Social se ha venido convirtiendo en una publicación donde se demuestran los resultados de la organización en varios niveles como el financiero, de interacción con sus clientes y de posicionamiento de productos y servicios. Sin embargo, este balance combinado con metodologías e indicadores puede llegar a ser la mejor forma de demostrar el trabajo de la organización con todos sus grupos de interés (Stakeholders) y de qué forma los impactan. El área de Gestión Humana cumple un papel preponderante en la construcción de este informe, puesto que conoce a fondo las realidades del negocio y cómo éste desarrolla acciones para el beneficio de sus Stakeholders. De esta forma, el Balance Social pasa a convertirse a una herramienta que puede estimular más y mejores negocios para el crecimiento y sostenimiento de organización en el mercado.

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con los entregables del proveedor. De esta manera habrá que establecer una programación de reuniones periódicas con el proveedor para repasar informes de situación, niveles de servicio, planificación de contingencias rutinarias y recuperación en caso de desastre y planes de mejora.

“Si bien los movimientos sindicales en el país se han concentrado especialmente en el petróleo, el transporte, de bebidas y Gobierno, son varios los factores que desde el ámbito político podrían incidir en un renacimiento del sindicalismo en otros sectores” 3. Mayor control a la tercerización: Como consecuencia de que Gestión Humana se ha convertido en aliado estratégico del negocio, el outsourcing para el desarrollo de tareas operativas se está masificando. No obstante, los gerentes de talento humano deberán tener un mayor control del trabajo tercerizado, especialmente 22

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Así mismo, la redacción y revisión del contrato de servicio con el tercero debe quedar en manos de los asesores legales. Es común que haya un contrato marco de servicios o un contrato del nivel del servicio, o ambos. Estos documentos establecen niveles de servicio específicos, documentan todos los requerimientos y expectativas del proyecto, y establecen honorarios y facturación, duración del contrato, estipulaciones sobre cambios de propiedad del proveedor, disposiciones para cancelación, partes del contrato, servicios, estándares de desempeño, disposiciones para la terminación del contrato y el acuerdo de confidencialidad.

Mediano plazo 4. Reinserción laboral de ex combatientes: Debido a que el Gobierno Nacional podría avanzar en un proceso de paz con grupos al margen de la ley es posible que se presente una normativa a favor de las organizaciones a nivel tributario y fiscal, con el fin de que permitan la reinserción laboral de ex combatientes tanto de las fuerzas armadas como de la insurgencia. Como antecedente se tiene el trabajo que realizaron algunas empresas, especialmente del sector de alimentos y de construcción, con la vinculación laboral de desmovilizados paramilitares en diferentes puntos del país. Merlano expresa que es importante que las áreas de Gestión Humana vayan pensando en cómo podrían aportar socialmente con esta causa. 5. Políticas de trabajo ﬂexible: Colombia no debe ser ajena a los cambios que se están presentando con respecto a las formas en las cuales los colaboradores pueden ofrecer mayor productividad en horarios fuera de la jornada laboral y en

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locaciones diferentes a las de la organización. Es aquí donde una transformación cultural cobra vigencia, puesto que es más importante para una empresa medir los resultados de un trabajo que identificar si un colaborador está cumpliendo con un horario de trabajo. Las modalidades flexibilidad son las siguientes: • Tiempo parcial: trabajar menos horas frente a una jornada completa. Se puede hacer a través de la reducción de horas por día o menos días por semana. • Teletrabajo: trabajar desde una ubicación distinta a las oficinas de la empresa. • Tiempo flexible: trabajar con diferentes horarios de entrada y salida. • Trabajo en el sitio del cliente: trabajar en las oficinas de los clientes (sitios apartados) por medio de arreglos de trabajo flexible como por ejemplo, un fin de semana completo (llega el lunes a medio día y se va el viernes temprano no en la tarde); fin de semana extendido (4 días en el sitio del cliente y uno desde casa); y tiempo extendido en el trabajo u el hogar (se trabaja un número de días extendido donde el cliente y otro desde su casa). • Trabajo compartido: trabajar una posición de tiempo completo entre dos personas, cada una con tiempo parcial.

nifica contar con empresas al servicio de la comunidad y grupos de interés, que de estar enfocada en los beneficios para sus accionistas. Así mismo, las empresas que han tenido una orientación hacia la internacionalización con las ventas de sus bienes y servicios a mercados externos fijarán sus ojos hacia mercado locales, por lo que necesitarán trabajar con mano de obra disponible y a tiempo en diferentes picos productivos. 8. Derechos de las máquinas y certiﬁcaciones en derechos humanos: Aunque es uno de los temas más futuristas, Merlano piensa que alrededor de 2045 se llegará a una tecnología que permita el desarrollo de Inteligencia Artificial, con lo cual las maquinas tendrían algunos derechos amparados por la constitución y las leyes. Este punto también se establecerían habilidades técnicas para el desarrollo de tareas además de tratamientos especiales como horarios de trabajo y forma de compensar la labor. Por otro lado, se podrían llegar a exigir certificaciones sobre tratamiento a los derechos humanos de la población trabajadora con el fin de lograr negociaciones comerciales entre compañías de diferentes países.

6. Libertad de géneros: Con la evolución de los sistemas sociales se abre paso a que las personas tengan los correspondientes derechos legales que vienen con situaciones como el cambio de sexo. De hecho, según Merlano ya se han presentado peticiones en el mundo con respecto a que aquellas personas que cambiaron de sexo sean reconocidos por lo que son ahora.

Largo plazo 7. Cambio de visión empresarial y federalización: Las organizaciones se centrarán más en el SER que en el TENER. Esto sigwww.gestionhumana.com

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GESTIÓN HUMANA lanza un programa de mentoring Los programas de mentoría pueden convertirse en una herramienta eficaz para alcanzar resultados de negocio. Su éxito radica en la formación basada en experiencias (buenas y malas) impartidas por los líderes con mayor éxito a los nuevos talentos.

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Mundialmente, el Mentoring ha sido acogido por las compañías que desean atraer al mejor talento del mercado, con base en la propuesta de que seguirán profundizando conocimientos, adquiriendo experiencia, y en un futuro llegar a ser “directivos superiores”. Idealmente, los colaboradores de una organización deben percibir el Mentoring como un beneficio para el aprendizaje a todo nivel, con un enfoque de desarrollo en el lugar de trabajo. Esto significa que el uso de esta herramienta ayuda a los empleados para adquirir habilidades clave del negocio y a prepararse para las 24

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responsabilidades de trabajo. Según un estudio publicado en febrero de 2011 por la Catalyst y Nationwide Insurance, “los programas de mentoría pueden reducir la rotación de personal, optimizar los esfuerzos en contratación, aumentar el rendimiento general y crear un ambiente de trabajo mejorado”. ¿Qué debe tener un programa de mentoría para ser eficaz? Bien, para su adecuado funcionamiento debe contar con: • Mentores (directivos y líderes de éxito o admiración, que tomen “bajo su ala” a un profesional o directivo junior con

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el fin enseñarle habilidades, estrategia y mejores prácticas, entre otros temas, bajo el cumplimiento de objetivos). • Aprendiz (profesional o directivo junior que requiera de experiencia para la toma de decisiones, manejo de personal y direccionamiento de procesos, entre otros temas, los cuales recibe de un mentor, con el fin de elevar sus capacidades. Se recomienda que el aprendiz sea de la misma área que el mentor). • Objetivos formales de lo que se busca con la mentoría (Ej. Elevar las competencias y capacidades del aprendiz en cuanto al manejo de equipos de trabajo de alto desempeño). • Compromisos mínimos de tiempo entre mentor y aprendiz (acuerdos de trabajo en cuanto a tiempo de encuentro, enseñanza y tareas por realizar). • Proceso formal para las relaciones de supervisión de tareas y acciones (seguimiento de trabajos realizados y retroalimentación). • Conciencia de ambas partes sobre la importancia estratégica de este ambiente de aprendizaje. • Enlaces del programa de Mentoring con la estrategia y metas del negocio (de qué forma lo que se hace contribuye con la productividad y competitividad del negocio).

Antes de proponer un Programa de Mentoría el Departamento de Gestión Humana deberá contestar las siguientes preguntas, con ayuda de algunos miembros líderes de la organización a quienes se les comente esta estrategia informalmente: 1. ¿Cómo podría el programa integrarse con el plan estratégico de la empresa? 2. ¿Cuál es el alcance inicial del programa de mentores? 3. ¿Cómo se podría comprometer a los mentores y a los empleados? 4. ¿Cuáles serían las directrices para el programa? (forma de escoger a tutores y aprendices, temas, horarios) 5. ¿Cuál es el papel de la alta dirección en el programa? (se podría ver el programa como una oportunidad de desarrollo de carrera profesional) 6. ¿Habría un programa piloto? 7. ¿Qué problema podría atacarse con la iniciativa? (selección, motivación, clima, productividad, retención) 8. ¿Quién será responsable de las operaciones del día a día del programa? 9. ¿El programa está diseñado para la planificación de la sucesión, plan de carrerra o exclusivamente para el desarrollo del liderazgo?

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“El uso del Mentoring ayuda a los colaboradores para adquirir habilidades clave del negocio y a prepararse para las responsabilidades de trabajo” 10. ¿Cuál será la medida del éxito para el programa? (se recomiendan los indicadores de gestión que ya se vienen utilizando, con el fin de que una vez se está ejecutando el programa a mediano plazo se midan factores como clima, rotación, retención y productividad) Una vez se tenga luz verde de este proceso, Gestión Humana deberá realizar las siguiente acciones:

Paso 1. Determinar un alcance inicial

Culturalmente existen organizaciones que son rígidas en sus procesos o no ceden fácilmente ante los cambios en dirección o propuestas de innovación.

Lo mejor es proponer algunas pruebas piloto para determinar su impacto. Con el tiempo, la organización puede desear ampliar el alcance del programa para incluir a otros niveles de la organización, hasta el punto de que culturalmente se piense o se perciba que la empresa se encuentra en constante aprendizaje y crecimiento. El coordinador debe tener una base sólida antes de extender los servicios del programa. Las preguntas de la evaluación (arriba) serán las que dicten el alcance inicial y debe contener: • Objetivo • Plan de acción • Lista de mentores • Proceso de selección de mentores (una guía para escogerlo es: determinar logros obtenidos, competencias, percepción de su grupo, disposición y buena comunicación) • Lista de aprendices • Proceso de selección de aprendices (una guía para escogerlo es: perfil, competencias, capacidad de adaptación, disposición, deseo de aprender, subordinación) • Acuerdos de trabajo (coordinadormentor-aprendiz, especialmente para horas de trabajo) • Evaluación de resultados (entregables) • Medición al final del periodo (indicadores como rotación, retención, productividad y desempeño)

Paso 2. Identificar los aprendices y mentores

El alcance y el nivel en el que el programa se introducirá en la organización son fundamentales. El grupo mentor inicial podría empezar por los gerentes de primera línea. Sin embargo, los criterios de selección pueden ser: antigüedad, experiencia, nivel en la organización, y logros empresariales y educativos. De todas maneras, los mentores podrían surgir por un llamado propio, es decir, mediante la postulación de acuerdo con su experiencia y deseo de servir. 26

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El coordinador del programa debe considerar un proceso de coincidencias de los mentores y los aprendices. El proceso podría utilizar las preferencias, evaluaciones o cuestiones legítimas de negocios para que coincidan entre el mentor y el aprendiz, como el hecho de que trabajen en la misma área. El coordinador debe hacer entrevistas al aprendiz con el fin de determinar el papel que tendrá su tutor. Una relación de mentoría requiere un profundo compromiso. Los mentores deben entender que el programa requiere formación, comunicación y resultados. Uno de los principales beneficios para la organización de los mentores es que pueden compartir sus experiencias previas a la llegada a la organización y otras de trabajo crítico.

tivo para el programa existe. Esto incluye el compromiso y los recursos necesarios para desarrollarlo e implementarlo. Una vez que todos los empleados comprendan los objetivos y reconozcan los beneficios a corto y largo plazo, el programa y sus participantes serán más fácilmente aceptados. Medios como boletines, carteleras, reuniones de orientación e información a través de medios de comunicaciones internas pueden promover este entendimiento y aceptación del programa. El uso del Mentoring como una herramienta de crecimiento corporativo, puede convertirse en un motor que impulse el desempeño organizacional de ejecutivos que se proyectan como altos potenciales y futuros líderes.

Si la organización puede recompensar a los mentores con tiempo extra de vacaciones u otros beneficios, es una buena práctica para alentarlos a compartir su conocimiento. Al ofrecer a los mentores recompensas tangibles, la compañía demuestra que valora y entiende la importancia de los programas de tutoría y su efecto sobre la retención y la productividad.

Paso 3: Comunicar el Programa de Mentoring

El resto de la organización debe entender el propósito del Programa de Mentores, una vez se tengan los resultados de la prueba piloto y se desee ampliarlo hacia toda la organización. El propósito principal de esta comunicación y su posterior retroalimentación es realizar una evaluación organizacional para determinar la receptividad del programa antes de que se comience a operar de forma oficial . Una evaluación integral de la organización, por tanto, se considera obligatoria antes de lanzar un programa de mentores. La evaluación también debe determinar en última instancia, si el apoyo efec-

*Fuentes: Making Mentoring Work, Catalyst, 2011. Catalyst y Nationwide Insurance. Society For Human Resource Management (SHRM) de Estados Unidos. Jaime España Eraso, Coach Certficado y experto en Mentoring de la organización Vigor Empresarial.

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LIDERAZGO

Seis leyes de honestidad: interacción de líderes y colaboradores ¿Sabe de qué forma influenciar que sus colaboradores se expresen abierta y honestamente? Descubra como lograrlo aplicando unos sencillos principios del experto internacional y especialista en liderazgo, Larry Jhonson.

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¿Qué tan honesto ha sido con su equipo de trabajo o sus colegas? ¿Qué tan honesto es con el compromiso con su empresa? ¿Le cuesta decir la verdad? Ser honestos puede llevar a reacciones no deseadas de las personas que nos rodean en nuestro entorno laboral, mas si expresamos un juicio desde nuestro observador particular sin detenernos a pensar en si lo que expresamos es totalmente cierto. Vendría entonces otra interrogante ¿Debemos ser o no honestos? La respuesta es sí, sin embargo, hay dos elementos que debemos considerar: primero, la actuación que tengamos (moralmente o por principios) frente a nuestro compromiso con algo o alguien; y segundo, la forma en que transmitamos un mensaje, con el fin de no propiciar agresiones por parte de los demás sino construir relaciones que enmarquen dentro de la honestidad y el respeto. 28

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Larry Jhonson, autor de más de 50 artículos publicados en liderazgo, gerencia de talento humano y cambio de cultura corporativa, es un defensor de la honestidad como el mejor beneficio para el ambiente empresarial, donde los miembros de los equipos de trabajo pueden expresarse abiertamente y sin temor al castigo y los líderes saben ofrecer retroalimentaciones constructivas. El posicionamiento de la honestidad maximiza una cultura corporativa sana y anima a las personas a dar lo mejor ante las situaciones del entorno laboral. “La ética no tiene enemigos. Sin embargo, el panorama corporativo ha sido un campo de batalla ética en los últimos años, con los comportamientos corruptos de Enron, WorldCom, Tyco y otras organizaciones que llevan a muchos a preguntarse si la integridad corporativa es un oxímoron (expresiones de significado opuesto). No obstante, para la mayoría

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de las empresas, por suerte, el problema no es si deben o no practicar la veracidad y la rendición de cuentas sino la manera de integrar estas prácticas en su cultura organizacional”, argumenta Jhonson. El experto en su libro: Absolute Honesty (La Honestidad Absoluta) indica seis principios que deben practicarse por parte de líderes y colegas para minimizar problemas en grupos de trabajo, tomar mejores decisiones y propiciar el cambio cultural hacia lo positivo. Estos son:

1. Decir la verdad

Significa hablar coherentemente y respetando la integridad de la personal que se encuentran frente a nosotros. Antes de abordar la situación hay que conocer el objetivo a donde se quiere llegar y haber observado algunos aspectos, que ayuden al otro a mejorar su efectividad.

2. Abordar el problema

De acuerdo con Jhonson cuando no se abordan las situaciones de conflicto con los colaboradores es posible que se presenten casos en los que se despide a alguien a pesar de que en su evaluación de desempeño le ha ido bien. De esta manera es posible que durante el análisis del caso se evidencie que se había calificado bien al trabajador en su desempeño con el fin de no tener problemas con él a futuro, que incidieran en el clima. En este caso lo ideal es realizar una confrontación constructiva. Así se crea un contexto de escucha y aprendizaje. Hay que recordar que una conversación es efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso. Ambos deberían estar abiertos al aprendizaje. En caso de que el inconveniente sea por resultados se recomienda construir una matriz que cruce los objetivos que el otro se propuso con las habilidades o dominios que usted cree que el otro debería considerar o mejorar para lograr el resultado. Luego juntos pueden armar un listado de temas a tratar.

3. Desacuerdo y compromiso

Una de las reglas de la honestidad es la de expresar si se está o no acuerdo con alguna situación, especialmente en temas morales. Es importante verificar si las partes están abiertas tratar el tema. Todo el proceso es inútil si la otra parte no está dispuesta. Se sugiere invitar al otro a abrir una conversación sinérgica sobre nuevas posibilidades de acción.

4. Bienvenida a la verdad

Como parte del proceso de Feedback es recomendable seguir los siguientes puntos: • Declarar el propósito de la retroalimentación: Relacionar el feedback con los resultados deseados del individuo o del equipo. Esto ayuda a enfocar la sesión y permite que la otra persona sepa las intenciones del ejercicio. • Describir observaciones y percepciones: Ser específico acerca de los comportamientos, incidentes, datos, hechos o percepciones sobre las cuales se basa un punto de vista. Ser breve y claro. • Escuchar los puntos de vista del otro: Lograr que la otra persona se involucre en la conversación y haga el proceso más fácil para ambas partes. Esto ayuda a evitar la defensividad. • Lograr consenso en las acciones a ser tomadas: Pensar en planes de acción, www.gestionhumana.com

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evaluación de disponibilidad y efectividad. del proceso. • Resumen: Conclusiones sobre el debate o discusión, mostrando los logros por las capacidades desarrolladas por la persona.

5. Recompensa al mensajero

Este tema Jhonson lo aborda en un sentido práctico, es decir, darle el crédito público siempre a aquellas personas que traen información de valor para la toma de decisiones o aportan en la construcción de mejores procesos. Esto implica que los líderes no deben apropiarse de ideas de miembros de su equipo y presentarlas como suyas, ya que poco a poco van ampliando las brechas relacionadas con la confianza y el trabajo en grupo.

6. Construir una plataforma de integridad

Es misión de los líderes mostrar a todos sus grupos de interés (clientes, empleados, comunidad y accionistas) lo que representa la organización. “Johnson & Phillips impulsan a sus ejecutivos y gerentes a desarrollar una cultura donde los valores, la integridad, la ética y las decisiones en unidad son lo más importante. Así, nadie teme decir la verdad”, enfatiza Jhonson. En este punto 30

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se recomienda medir el estado actual de la cultura organizacional, además de desarrollar el liderazgo entre los ejecutivos de la organización, especialmente en dos factores: comunicación acertada y cómo lograr que los colaboradores lleguen al resultado.

Conversaciones difíciles A continuación presentamos un texto escrito por Larry Jhonson frente a las relaciones entre líderes y colaboradores:

“Para la mayoría de empresas, por suerte, el problema no es si deben o no practicar la veracidad y la rendición de cuentas, sino la manera de integrar estas prácticas en su cultura corporativa”

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Robert Townsend, CEO de la multinacional Avis, describió cómo él recorrió todas las oficinas de la organización y pidió a los empleados que indicaran lo que ellos pensaban que debía hacerse para mejorar los resultados de la compañía. Por mucho que algunas sugerencias no fueran de su agrado o estuvieran lejos de algunas realidades del negocio, al final del ejercicio Townsend se dio cuenta de que no importaba la calidad de algunos de los comentarios sino el escuchar atentamente lo que decían los colaboradores, el hacerlos sentir importantes, al igual que su opinión. Eso mejoró el ambiente empresarial. Este axioma puede ser aplicado para la realización de conversaciones difíciles de cualquier tipo: laboral o personal. Al demostrar que se ha tomado en serio a la otra persona en un desacuerdo o discusión se lleva a la idea implícita de que el punto de vista del otro está bien o que es importante para el éxito del proceso que se está trabajando. Entonces, ¿cómo se hace? Primero: Nunca decir al otro que “está mal”. Esas palabras indican que no se está tomando en cuenta la opinión de la persona o que aquello que dice es poco importante.

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Segundo: Escuchar con atención el punto de vista de la persona y luego resumir lo que él o élla dijo para que sepa que se le estaba escuchando. Este hecho demuestra que usted lo toma en serio. Tercero: Reconocer cómo se sentía o se siente acerca de la situación. Hacer esto le comunica que usted es capaz de sentir su dolor. El tono de voz lo es todo aquí. Si usted dice las palabras, pero su tono de voz dice otras, probablemente no va a conseguir nada. Cuarto: Ofrecer su punto de vista sin juzgar al otro. Hacer preguntas que inviten a la persona a reconocer sus acciones y a cambiar su forma de ver las cosas. Quinto: Invitar a resolver la situación centrándose en el futuro y no en el pasado. Fijar algunas acciones prácticas y de compromiso. Las conversaciones difíciles pueden ser desalentadoras. Tomando a la otra persona “en serio”, como sugiere Townsend, se aumentan las probabilidades de que se obtendrá un resultado positivo con el fin de evitar resentimientos.

* Fuente: Larry Jhonson,coautor de los libros “Honestidad absolutad” y “Generations Inc”.

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