Revista Gerencia Estratégica N2

Caso de estudio:

Labore con las personas desde el “Ser”

Trabajo flexible

como fórmula de retención de talento

Directorio

Gestionhumana.com

Revista Gerencia Estratégica ISSN: 2027-7768

w w w. g e s t i o n h u m a n a . c o m

Cierre las “brechas” en su selección:

Soluciones para vencer en la guerra por el talento

Herramienta para organizar su plan de

capacitación y desarrollo

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Desarrollo de competencias.

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SUMARIO

Entérese de más temas estratégicos en:

www.gestionhumana.com y www.aliadolaboral.com AUDIO DE LA SEMANA

“Contratamos a las personas por lo que saben y las despedimos por quiénes son”

Mida la eficiencia de RR.HH.

Identifique el esfuerzo de las personas y la eficiencia de las actividades realizadas en recursos humanos.

Mel kleiman autor del Best Seller: “Hire T ough, Manage Easy”, conversó con Gestionhumana.com sobre el futuro de la selección a nivel mundial.

Contenido

Presidente Alfredo Motta Venegas Gerente De Información Especializada David de San Vicente Director Geovanny Naranjo Noguera Editor Ángel Quijano Lizarazo Arte y Diseño LEGIS Revista Gestión Humana Edición número 02 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420 gestionhumana@legis.com.co Bogotá-Colombia

Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

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Salud psicológica y física de empleados, en la mira de las organizaciones

Las altas directivas empresariales han visualizado de qué forma sus colaboradores pueden aportar mayor productividad al negocio, considerando su bienestar físico y mental como prioritarios.

Elimine las brechas en el proceso de selección

Existen dos guerras, una por el talento (candidatos con habilidades especiales) y otra por reclutar los mejores empleados.

Caso de estudio: Labore con las personas desde el “Ser” Dos profesionales con las mismas competencias pueden lograr resultados muy disparejos, de acuerdo con la forma en la cual afrontan sus retos laborales.

Trabajo flexible como fórmula de retención de talento

Más que una tendencia, el trabajo flexible desarrolla todo un estilo de vida, que impulsa a la productividad y al equilibrio entre los espacios personales y laborales.

Creando condiciones para desarrollar gestión del conocimiento

En su rol de apoyo estratégico, RR. HH. puede establecer políticas que se centren en gestionar el conocimiento como alternativa para reducir tiempos y costos de operación.

Directorio Gestionhumana.com

Hemos seleccionado empresas que le brindarán apoyo y soluciones en todas aquellas actividades: complejas y elementales, que son parte de su operación diaria. www.gestionhumana.com

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EDITORIAL

Contrate con exigencia y administre fácil De acuerdo con el experto internacional Mel Kleiman, autor del Best Seller: “Hire Tough, Manage Easy”, la mayoría de compañías, en su afán de cubrir una posición sin las debidas fuentes de reclutamiento y con la aplicación de pruebas que no miden adecuadamente temas como inteligencia emocional, han caído en la escogencia de candidatos que necesitan un exigente entrenamiento para llegar a resultados.

Si se ha llegado a presentar este caso en su organización es posible que necesite perfeccionar algunos aspectos del proceso de selección, que podrían estar impidiendo que se contrate el talento que necesita.

En ocasiones es muy importante la reflexión sobre si debemos formar a toda persona como un talento (con su respectiva curva de aprendizaje) o si podemos encontrarlo con el fin de ahorrar costos y tiempo. En este número de la Revista Gestión Humana, entregamos varios artículos que presentan un análisis donde es posible debatir estas dos visiones.

Considero que las personas cuentan con una serie de habilidades y competencias que las hacen únicas para el desempeño sobresaliente en sus puestos de trabajo. Sin embargo, en ocasiones nuestros equipos están conformados por colaboradores, quienes, a pesar de hacer un esfuerzo importante, les es muy complicado alcanzar los resultados esperados.

Podría pensarse que sus competencias se ajustarían más a otro tipo de labor, que aquella que desarrollan a diario. ¿Cómo ganar entonces la guerra por el talento? Definitivamente la selección es el paso principal. Hay que hacerla ardua, cuidadosa, minuciosa, organizada, ¡casi científica! Así, el concepto de Kleiman sobre: “Contrate con exigencia y administre fácil” se convierte, definitivamente, en una ley.

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P o r G e ova n n y N a r a n j o N o g u e r a D i r e c to r G e st i o n h u m a n a .co m

Los especialistas internacionales definen el talento como “el 20% de las personas, que generan el 80% de los ingresos de la organización”, sin embargo, sería una cifra muy radical frente a todo el concepto de la generación de valor por medio del capital humano.

Lo que sería más adecuado es definir que el talento es aquel que tiene características de “jugador A”, que toma decisiones, puede automotivarse, resuelve problemas, siente pasión por lo que hace, es proactivo, aporta, innova y se compromete con su organización.

Este talento hay que conservarlo y llevarlo a otros niveles por medio de disciplinas de crecimiento profesional como el coaching, mentoring o con sistemas de aprendizaje: claros y retadores.

El reto para las organizaciones, junto con las jefaturas de selección de Gestión Humana, es desarrollar procesos con pruebas de selección lo más reales posibles frente al trabajo que desarrollará el candidato, además de medir muy bien las actitudes de las personas frente a las situaciones. “Contratar personas por lo que saben y despedirlas por quienes son”, no debería ser la regla, hay que trabajar por el talento que más se ajuste a las necesidades del negocio.

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eficiente

Mejores procesos de selección Conozca mejor a sus candidatos Actitudes Desempeño Forma de ser

En alianza con:

ACTUALIDAD

Salud psicológica y física de empleados, en la mira de las organizaciones A lo largo de los últimos 10 años las altas directivas a nivel empresarial en el mundo entero han visualizado de qué forma sus colaboradores pueden aportar mayor productividad al negocio, considerando el bienestar físico y mental como prioritarios.

P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

Los empleadores vienen tomando medidas frente a su responsabilidad en cuanto al tema emocional y el bienestar de sus colaboradores. La razón es obvia, un empleado satisfecho con sus condiciones (donde se incluyen temas como tiempo flexible y salario emocional) aportará mucho más hacia la consecución de sus objetivos y los del negocio, que aquel que se siente inconforme.

Una reciente investigación de la International Bar Association y el Global Employment Institute (GEI) realizada a líderes de gestión humana de 200 empresas multinacionales en 22 países, reveló que una de las principales prioridades al interior de las organizaciones es el “equilibrio entre el trabajo y la vida”, factor que ocupó el segundo lugar en importancia del total de la muestra.

“Las acciones con respecto al bienestar físico de los colaboradores, que han realizado las empresas, van desde programas que analizan la situación emo-

Factores que influirán en la toma de decisiones de los gerentes de RR. HH. hasta el 2020 1. Gestión de empleados móviles y que trabajan de forma remota en otros países.

2. Atracción y retención de talento: conciliación de trabajo y vida.

3. No discriminación y gestión de la diversidad en una cultura de empresa global.

4. Uso de Internet y comunicaciones por medio de redes sociales en el lugar de trabajo.

5. Fuentes de regulación normativa para el área de Gestión Humana, incluidos los códigos de conducta y acuerdos marco internacionales.

6. Responsabilidad Social Corporativa en un mercado global.

7. Reglamentos financieros y su influencia en las estrategias de compensación hacia los gerentes.

8. Sindicatos y negociación colectiva.

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ACTUALIDAD

cional de las personas hasta actividades sencillas, como adaptar un espacio de la organización para desarrollar ejercicio físico”, indicó el estudio.

Como dato adicional, la investigación precisó que entre los principales desafíos para el área de Recursos Humanos (entre el 2010 y el 2020) se encuentran: reestructuraciones, fusiones y adquisiciones, externalización, movilidad de empleados, y comunicaciones por medio de redes sociales.

Implementación empresarial

Estas ocho razones son : Responsabilidad Social Corporativa hacia los empleados, reputación de buen empleador, imagen corporativa con los clientes, alta motivación de los empleados, máximo compromiso con la productividad y el rendimiento de la empresa, bajo estrés en el personal, disminución de enfermedades profesionales y no profesionales, reducción de costos causados por la rotación de personal y ausentismo.

De acuerdo con un proyecto realizado por la European New Towns Platform (ENTP) y la Comisión Europea (CE), para su implementación es aconsejable realizar los siguientes pasos:

Si bien la mayoría de organizaciones se encuentra en el análisis sobre implementar un programa de estas características, la pregunta obligada es ¿por qué debería su empresa hacerlo?

1. Visión general. En esta fase se formulan preguntas a los trabajadores sobre calidad de vida laboral. Una encuesta de clima podría convertirse en un buen termómetro.

Según Carlos Forlenza, managing director del European Institute of Social Capital (EISC) y especialista en el tema vida-trabajo, existen ocho razones por las cuales una junta directiva debería pensar en avanzar, por lo menos en un plan piloto, para comprobar que este tipo programa podría traer ventajas interesantes a la estructura productiva.

2. Focus group. A través de entrevistas personales y discusiones en grupo se estudian las opiniones, deseos y comportamientos respecto de la forma de trabajo actual. Así mismo, se detectan los posibles obstáculos y políticas de oportunidad dirigidas (de acuerdo con el target escogido). Para Forlenza, quien maneja la certificación en Work & Life Balance, este www.gestionhumana.com

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ACTUALIDAD

programa debería contemplar , inclusive, en una etapa avanzada, las necesidades epecíficas por trabajador.

condiciones y se hacen correctivos, con el fin de llegar con mayor credibilidad y confianza a los colaboradores.

3. Plan piloto. De acuerdo con las necesidades planteadas por el grupo objetivo y tras el análisis de cargas laborales y periodos de mayor productividad del grupo muestra, se inicia la adecuación de un programa piloto. Al desarrollarlo se mide la adaptación del trabajador a las nuevas

4. Lanzamiento. Analizadas las variables y con el apoyo de la alta gerencia, se inicia un proceso de comunicación con los colaboradores sobre la visión de la organización frente al programa, y comienza su etapa de implementación (ver figura: Proceso de Implementación).

Categorías examinadas en el Programa Vida - Trabajo

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Horario y organización laboral

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Políticas de comunicación e información interna

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Comunicación de las medidas amigables con el entorno familiar Folleto de información, newsletter, newsflash en el intranet Contacto para consultar, seminarios, etc.

Desarrollo de personal

Programas equitativos para empleados con o sin familia Organización de seminarios para personal con responsabilidad familiar Formación en liderazgo con inteligencia emocional, energía vital, etc.

Beneficios económicos

Ayudas especiales, préstamos Tarjetas con descuentos Servicio de tintorería, etc.

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Servicios para las familias

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Horario laboral flexible (orientado por edades, time bonus por hijo) Reemplazos organizados y estandarizados, experiencia interdepartamental Opción home-office, locaciones diferenciadas por períodos, etc.

Sistema de medición y control

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Iniciativa propia

Servicio de guardería Servicio de geriatría Colaboración en la inserción laboral para familiares, etc.

Por ejemplo por medio de un balanced business scorecard Registros de las estadísticas en recursos humanos, etc.

Encuestas de clima, Great Place to Work Iniciativa original y única que caracterice a la misma empresa

Proceso de implementación Fase 1

Fase 2

Fase 3

Desarrollo y implementación del Programa Kick-off Workshop

Milestones Mapa organiz. del proyecto Plan de acción

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Social Due Diligence (Diagnóstico)

Chequeo de la situación actual en relación con las categorías del programa de la certificación

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EmbajadoresWorkshop a) Instrucción b) Objetivos y agenda organiz. de la implement. de los paquetes de trabajo

Paquetes de trabajo

Coaching en la implem. de los paquetes de trabajos y determinación de los indica-dores de medición

Certificación Auditoría y Certificación básica Documentación obligatoria para la obtención de la Certificación Básica

Auditorías anuales

Certificación definitiva

ACTUALIDAD

Los principales desafíos para RR. HH., entre 2010 y 2020, son: reestructuraciones, fusiones y adquisiciones, externalización, movilidad de empleados, y comunicaciones por medio de redes sociales.

Caso de éxito Para Eddy Patricia Moreno, directora de la firma Human Balance Solutions, uno de los principales mitos que deben vencer las altas direcciones sobre la administración de su recurso humano es que la aplicación de un plan de vida-trabajo va a incidir negativamente en el rendimiento.

Tanto Moreno como Forlenza coinciden en que es común tomar cierta distancia de estas iniciativas, porque se piensa que la estructura del negocio va a sufrir debido a que “el personal se va a relajar”.

Al contrario, estos programas buscan aumentar la productividad por medio del bienestar de los colaboradores. Como un ejemplo de esta afirmación traemos un ejemplo de una empresa internacional del sector de bebidas:

Empresa:

La Compañía ABC Bebidas** es una empresa de bebidas no alcohólicas reconocida. Comercializa gaseosas y una amplia línea de otras bebidas: aguas, jugos y energizantes.

Proyecto:

• Desarrollo, conjuntamente con el EISC, del programa “Life Balance”.

• “Life Balance” se replicó en diferentes países de América. En todos los países se formó a un grupo de embajadores que actuaron como agentes de cambio organizacionales.

• El éxito y beneficios del proyecto de Work & Life Balance fueron tan grandes que las medidas han sido expandidas a todas las unidades dentro de la empresa, además de ser usado como

caso de estudio y modelo por otras organizaciones.

Resultado:

• En el primer año de “Life Balance”, ABC Bebidas** Latin America pasa a ser la que logró mejor resultado económico dentro de la compañía a nivel mundial.

Logros:

• Aquellos que trabajan desde sus hogares están un 62 % más satisfechos, que los que trabajan en la oficina. Requieren menos espacio en las oficinas.

• Aumento de la productividad entre un 20 y 40 % (hoy pueden trabajar en un www.gestionhumana.com

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ACTUALIDAD

Uno de los mitos que se deben vencer sobre la administración del talento humano es que la aplicación de un Plan Vida -Trabajo va a incidir negativamente en el rendimiento. ambiente más tranquilo, con menos interrupciones y mayor concentración).

• Indice favorable en la reducción de ausentismo entre un 20 y 40 %.

• Más del 50% se sintió más realizado en su trabajo desde la implementación de “Life Balance”. El 70% sintió que habían mejorado su eficiencia individual.

• Más del 50 % de los colaboradores y gerentes de línea sintieron que mejoró su percepción de la marca como opción de empleador (sienten mayor lealtad).

• El desempeño de los equipos aumentó debido a una mejor planificación de los reemplazos y sus miembros desarrollaron nuevas habilidades.

• En tres años la organización pasó del grado 27 a estar en el 1 en la medición del Great Place to Work.

Como conclusiones se aconseja que en el momento de desarrollar este tipo de programa: Se cuente con el compromiso de la alta dirección, con el ánimo de desarrollar una cultura que promueva el balance de vida.

Las iniciativas pueden promover dicho balance de los empleados dentro y fuera del ámbito de la organización.

Las iniciativas deben ser posibles de medir y de controlar en su implementación y alcance, por medio de un Balanced Scorecard o panel de control. * F u e n t e s : I n t e r n at i o n a l B a r A s s o c i at i o n , G lo b a l E m p loym e n t I n st i tut e , H u m a n B a l a n c e S o lut i o n s, E u r o p e a n I n st i tut e o f S o c i a l C a p i ta l , E u r o p ea n N e w Tow n s P l at f o r m * * N o m b r e c a m bi a d o p o r p e t i c i ó n d e l a f u e n t e .

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TEMA CENTRAL

Cierre las “brechas” en su selección:

Soluciones para vencer en la guerra por el talento

Existen dos guerras, una por el talento (candidatos con habilidades especiales) y otra por reclutar los mejores empleados.

P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

Para tener éxito en la búsqueda de los candidatos más idóneos para un cargo, las organizaciones a nivel global han venido revisando sus prácticas de selección, especialmente la forma en la cual están realizando procesos de reclutamiento, entrevistas (ponderando de igual forma habilidades y personalidad) y cómo se proyecta el crecimiento profesional para el candidato.

Con el fin de comenzar el desarrollo de este tema es importante que como empleador haga una reflexión sobre los siguientes aspectos del proceso de selección, los cuales pueden influir en una mejor decisión del talento que necesita.

Test:

Reclutamiento • De uno a diez, ¿cómo califica las fuentes de donde obtiene candidatos para sus procesos de selección?

• ¿Cómo se encuentra su índice de rotación de personal?

• ¿Cómo maneja el mensaje y la promesa de valor con la cual atrae candidatos a su organización?

• ¿De qué forma vincula redes sociales en su proceso de reclutamiento?

Selección • ¿Qué tipo de pruebas utiliza para seleccionar candidatos?

• ¿Qué clase de entrevistas hace a los aswww.gestionhumana.com

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TEMA CENTRAL

les y responsabilidades.

2. Busque candidatos: utilice múltiples fuentes de reclutamiento, entre las que se encuentren alcaldías, bancos de hojas de vida internas, juntas de acción comunal y bases de datos externas como portales en Internet, tipo www. aliadolaboral.com (es importante que al utilizar estas páginas describa muy bien el perfil seleccionado para que la búsqueda sea efectiva).

3. Entrevista y pruebas: acérquese a los candidatos para conocer si las habilidades de cada uno corresponde al perfil requerido para la empresa y para el cargo. Puede utilizar pruebas tradicionales o adquirir soluciones de última generación, las cuales emplean tecnologías como Internet, y que analizan no sólo la personalidad del candidato sino sus competencias.

pirantes a un cargo?

• ¿Qué preguntas “de alto valor” usa en las entrevistas?

• ¿Usa todo el proceso de contratación como un prueba adicional para el candidato? (p. ej., si el trabajo debe desarrollarse a las 5:00 a.m., cita candidatos para entrevista a esa hora).

Muy seguramente la anterior sensibilización lo llevará a pensar en alternativas para mejorar aquellos procesos que considera deben tener un refuerzo, y, por qué no, una reingeniería.

Lo cierto es que la selección y la contratación en las empresas es uno de los temas que más presupuesto toma del área de Gestión Humana. Algunos costos de este proceso son: publicación de avisos y uso de otros medios de comunicación, suscripciones a bancos de hojas de vida y pruebas de selección. He aquí algunos tips de ayuda: 1. Defina el perfil requerido: comience con un análisis del tipo de persona que se necesita en el cargo a contratar, así como los objetivos del cargo, salario, competencias, tareas a desarrollar, ro12

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4. Selección y contratación: el candidato deberá entender muy bien las responsabilidades del cargo, el tipo de contrato, horario, salario y demás incentivos a los que tenga derecho. La persona que sea elegida tendrá la tarea de trabajar bajo los lineamientos de la compañía y contribuir a su crecimiento.

Ahora, si se tiene como objetivo ocupar una vacante disponible para generar productividad a través de la persona contratada, este proceso se debe ver desde un punto más estratégico, por lo que es necesario adicionar los siguientes pasos: 5. Proceso de inducción y presentación a la empresa.

6. Capacitación en las tareas específicas.

7. Acompañamiento.

8. Motivación.

9. Modelo de indicadores, productividad, resultados y seguimiento.

10. Modelo de evaluación de desempeño.

Entrevista de trabajo

Como parte de las reflexiones como empleador, antes de iniciar un proceso para la llegada de una nueva persona a la organización se debe pensar si esa posición

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es necesaria, es decir, ¿es posible realizar el trabajo de una forma distinta, para no contratar a nadie?

Si es necesaria la contratación, ¿estamos comprometidos con la selección de “jugadores A”?, es decir, aquellos que están listos para obtener los mejores resultados en su posición.

De acuerdo con el experto internacional Mel Kleiman, autor del best seller: “Hire tough, manage easy”, la mayoría de compañías, en su afán de cubrir una posición sin las debidas fuentes de reclutamiento y con la aplicación de pruebas que no miden adecuadamente temas como la inteligencia emocional, han caído en la escogencia de “jugadores B”, los cuales necesitan un exigente entrenamiento para llegar a resultados; e inclusive “jugadores C”, que pueden llegar con aptitudes, pero sin actitud, e inclusive presentan comportamientos reactivos (personas de difícil adaptación y con una mentalidad que tiende hacia lo negativo).

Para Kleiman, la entrevista de trabajo es crucial para determinar si la persona que se tiene en frente es un “jugador A o C” (águila o pavo, orden como también los llama el experto).

Para determinarlo se aconseja seguir los siguientes consejos para que la entrevista sea una mejor herramienta:

• Use todo el proceso de contratación como una prueba para el candidato (p. ej., si el trabajo debe desarrollarse a las 5:00 a.m., cite candidatos para entrevista a esa hora).

• En el momento de entrevistar al candidato nunca lo haga con la hoja de vida sobre su escritorio. Plantee una conversación y tome notas de aspectos importantes para usted.

• Realice las siguientes cinco “preguntas de alto valor”: 1. ¿Cuénteme acerca del primer empleo por el cual recibió un pago?

Nunca empiece por profundizar en la última experiencia laboral, puesto que ya se tiene ensayada. La narración detallada de esta historia le va a dar una idea de cómo actúa la persona.

2. ¿Cuáles fueron las tres cosas más importantes que aprendió con este empleo?

La pregunta profundiza sobre el valor que da a su experiencia ganada tanto a nivel laboral como de relaciones con otros compañeros de trabajo.

3. ¿Cuál es el trabajo más duro que ha tenido y por cuánto tiempo lo desarrolló?

De esta manera se detalla la forma en la cual la persona se enfrenta y resuelve los problemas que se presentan. www.gestionhumana.com

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TEMA CENTRAL

4. ¿Cuáles son sus debilidades y qué necesita para llegar a un nivel más alto?

El reconocimiento de algunos obstáculos y la forma como ha determinado que puede seguir adelante es una muestra de superación personal y deseo de perfeccionamiento.

5. ¿Qué ha impedido que usted no tenga más éxito del que ya tiene?

Esta pregunta detalla obstáculos para el crecimiento o algún comportamiento reactivo (negativismo, frustración, enojo) que pueda tener el candidato.

De acuerdo con el experto, una propuesta metodológica para ponderar un proceso de selección de un candidato es la siguiente: 30 % del total son los trabajos

“Contratamos a las personas por sus habilidades y las despedimos por quiénes son”. desarrollados anteriormente, 30 % las pruebas aplicadas, 30 % las entrevistas que se le hagan, y 10 % las referencias laborales, con la salvedad de que si estas últimas son malas, la cifra sea el 100 % del total de la decisión.

¿Cómo realizar una entrevista técnica efectiva?

Ahora bien, supongamos que está contratando a un técnico de laboratorio responsable del secuenciamiento genético porque ese es un papel importante para su equipo. Sin embargo, como administrador de empresas (o de otra profesión), usted no se considera un científico consumado.

He aquí cómo debe sonar una entrevista técnica en tres pasos de acuerdo con el experto Paul Falcone, exdirector de empleo y desarrollo de la Paramount Pictures (Hollywood, California), en su libro mundial: The hiring and firing question and answer book: Paso 1. Presente sus limitaciones de conocimiento de forma honesta. Es importante no sembrar falsas expectativas.

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“Laura, como el gerente de negocios en esta unidad, la mayoría del tiempo me enfoco en la administración tras bambalinas del laboratorio.

Yo tengo un diploma en Microbiología, pero para ser honesto, no estoy familiarizado con las técnicas de secuenciamiento genético. Yo preferiría que respondiera mis preguntas en términos no especializados y me muestre lo que usted hace explicándolo como si yo nunca hubiera asistido a una clase de Bioquímica en mi vida. ¿Le parece esto apropiado?”.

Paso 2. Permítale a los candidatos evaluarse a sí mismos de acuerdo con su propio criterio.

Comience con lo que los candidatos hacen en sus posiciones o trabajos actuales de la siguiente forma: “Examinemos primero el secuenciamiento genético, una parte importante de la posición para la que usted está presentándose en nuestro laboratorio. Cuénteme algo que esté haciendo sobre secuenciamiento genético en la organización

TEMA CENTRAL

para la que se encuentra trabajando actualmente. ¿Qué está haciendo o desarrollando exactamente?”.

En este momento, los candidatos necesitan hablar sobre los retos que perciben con respecto a la transición desde sus compañías actuales a su organización, con base en diferencias en las líneas de productos, sistemas de computadores, metodologías de investigación y cosas por el estilo. Usted puede acompañar su primera pregunta con otra como ésta: “El laboratorio para el que usted está trabajando se enfoca en el proyecto Genoma Humano; nuestro laboratorio, como usted sabe, se especializa en genética del cáncer. ¿Qué cree usted que hará de manera diferente desde un punto de vista de secuenciamiento genético en nuestro laboratorio, en comparación con lo que hace actualmente en el suyo?”.

Paso 3. Pídale a los candidatos que evalúen su competencia técnica general en una escala de 1 a 5: “¿Cómo se evaluaría desde el punto de vista técnico? En otras palabras, si 1 significa que no está muy avanzado técnicamente en su campo y 5 que realmente se sitúa en la cima, entonces ¿cuál sería la calificación que obtendría?”.

Luego de anotar sus respuestas, la pregunta lógica que sigue es: “¿qué le agregaría a su preparación para ser un 5?”.

En ese momento, usted tendrá suficiente información para determinar la diferencia entre las credenciales ideales del candidato y su experiencia real. Pero, para ayudar a enfocarse más aún en el tema de la “compatibilidad técnica”, hágale otra pregunta de respaldo: “¿En dónde necesitaría que le diéramos el mayor apoyo, dirección y estructura en su período de empleo inicial, para asegurarnos de que por medio de sus competencias y habilidades requeridas usted tendrá éxito en esa posición, desde el punto de vista técnico? ¿Qué más debería saber yo con respecto

a cómo ve usted el resultado de sus calificaciones para este cargo, desde el punto de vista técnico?”.

Este patrón de preguntas funciona bien cuando se entrevistan candidatos con varias especialidades, como las técnicas de última generación. La información que logre recolectar es fundamental por las siguientes razones: primero, los candidatos aprecian su deseo de “aprender” de ellos. Muchos toman esa responsabilidad seriamente y le ayudarán a tomar una decisión sobre ellos. En segundo lugar, estas preguntas van directo al grano.

Incluso si no entiende completamente la información técnica que los candidatos le han compartido, usted podrá tomar notas precisas y hacer recomendaciones formales.

Pruebas de selección y personalidad

Las pruebas de selección tradicionales siempre tendrán opositores y quienes se apegan a ellas debido a que han obtenido buenos resultados.

La discusión actual se centra en si todavía tiene sentido seguir utilizando pruebas como: 16pf, Wartegg, el dibujo de la figura humana o el Rorschach, tan sólo para reseñar algunas de las más utilizawww.gestionhumana.com

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del rigor científico/psicométrico, obviamente), que entiendan sus necesidades y adaptadas al negocio, en entornos digitalizados que generen informes automatizados y que efectúen comparativos con el perfil ideal, de tal manera que el equipo de selección pueda dedicar mayor esfuerzo al proceso de entrevista?”, señala Ruiz.

das, cuando en buscadores como Google, cualquier candidato encuentra la forma de resolverlas de forma fácil.

Según Hermes Ruiz, director de la consultora internacional OleWow, los candidatos que hacen trampa intentando manipular las pruebas tradicionales, terminan siendo identificados, pero vale la pena preguntarse: ¿cuánto tiempo dedican aquellos que utilizan este tipo de pruebas de selección en su calificación? ¿Qué tipo de imagen se genera como organización a los potenciales candidatos, utilizando el mismo tipo de pruebas que usan muchas otras empresas? ¿Son estas pruebas tan ampliamente conocidas las únicas opciones que tienen las unidades de selección para apoyar su tarea? ¿Esa información que se generó (casi siempre) en papel, quedará disponible y fácilmente accesible para estructurar procesos de formación y/o desarrollo en caso de contratación? ¿Cuánto dinero le cuesta a la empresa la puesta en escena de este tipo de pruebas? ¿Cuál es el costo de oportunidad? “¿Acaso no sería más rentable, eficaz y productivo que utilicen pruebas con contenidos propios de la organización (creadas y estructuradas con todas las normas 16

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Lo cierto es que por mucho que se quiera profundizar en este tema, la principal crítica frente a un cambio en las pruebas que se aplican se encuentra en la transición cultural que implica adoptar otro tipo de test, además del tiempo que se gasta en la adecuación de un nuevo proceso y la inversión en las mismas pruebas, que puede ser bajo demanda o por arriendo (si se utilizan por Internet, que es el medio frecuente por donde se consumen estos tipos de test).

Frente a este punto, el único interrogante que deberían responder las personas encargadas de la selección es si no vale la pena aplicar un nuevo tipo de pruebas para la fuerza laboral actual, del tipo generación Y, con el fin de disminuir temas tan álgidos como una mayor productividad laboral, disminución de la tasa de rotación y una futura retención del talento.

Y es que paralelamente a las pruebas técnicas se ha vuelto crucial el evaluar la personalidad de los candidatos, ya que como afirma Mel Kleiman: “Contratamos a las personas por sus habilidades y las despedimos por quiénes son”.

Las evaluaciones de personalidad arrojan luz sobre las necesidades, actitudes, motivaciones y tendencias comportamentales de cada persona, muchas de las cuales tienen un componente biológico. Algunos expertos dicen que hay tres factores de la personalidad que se relacionan con el lugar de trabajo; otros dicen que sólo uno se relaciona: el im-

TEMA CENTRAL

pulso de alcanzar nuestras metas. Sin embargo, hay un creciente consenso en la comunidad de investigadores con respecto a la idea de que son cinco los factores que moldean nuestra personalidad en general, y algunos analistas y compañías de evaluación están tratando de usarlos todos para determinar cómo se adaptan al trabajo.

Estas dimensiones son: nuestra necesidad relativa de estabilidad; si somos sociales o si preferimos estar solos; si luchamos por innovar o por ser más eficientes; el grado hasta el que nos apegamos a nuestras opiniones o aceptamos las ideas de los demás; y si somos lineales o flexibles en la manera de lograr nuestros objetivos.

Las evaluaciones de personalidad consisten en una serie de preguntas que miden la zona de comodidad de una persona dentro de estas categorías. Por ejemplo, se les puede pedir a las personas evaluadas que le asignen un valor numérico, en una escala, a “en qué medida consideran que hacen lo siguiente”: • Se recuperan rápidamente de eventos frustrantes.

• Comparten información personal con compañeros de trabajo.

• Disfrutan siendo detallistas.

• Aceptan reconocimiento cuando se lo merecen.

• Tienen el deseo de ser el número 1.

No hay respuestas “equivocadas” para los test de personalidad, sólo resultados que sugieren que un individuo es más adecuado para un tipo de trabajo que otro.

En su libro, The owner’s manual for personality at work, Pierce y Jane Howard escriben sobre una abogada litigante muy exitosa y adinerada que se sentía miserable en su trabajo. Una evaluación de personalidad mostró que ella era introvertida y que le gustaba “trabajar en equipo”, mientras que por el contrario el perfil del litigante de corte clásico es el de una persona extrovertida que trata de imponer su voluntad a un juez o a un jurado.

De acuerdo con los Howards, quienes administran el Centro para las Ciencias Cognitivas Aplicadas (CentACS según la sigla en inglés), la abogada decidió enseñar Derecho y ahora es mucho más feliz.

Muchos investigadores en psicología dicen que el comportamiento humano cae en cinco categorías o espectros que conforman el modelo de personalidad conocido como “Factor Cinco” o el “Gran Cinco”. Diversas investigaciones demuestran que “usted puede dar cuenta del 99 por ciento de las diferencias del comportamiento humano con cinco palabras: estrés, estimulación, novedad, dominancia, logro”.

• La medición del estrés se enfoca en la necesidad de estabilidad y en cómo

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TEMA CENTRAL

enfrentamos el estrés. Por ejemplo, algunas personas son naturalmente resilientes enfrentando crisis, asumiendo rápidamente una actitud de solución de problemas sin mucho alboroto. Sin embargo, otros necesitan mucho tiempo para calmarse y recuperarse del estrés, ubicándose cerca del lado opuesto de este espectro. Muchas personas caen en algún punto entre estos extremos: pueden necesitar algunos momentos para superar las situaciones estresantes pero pueden recobrarse.

• El componente estimulación se enfoca en cómo toleramos la estimulación sensorial que proviene de otra gente y situaciones. En un extremo del espectro están los introvertidos, gente seria que a menudo prefiere trabajar sola y enviar correos electrónicos en vez de hablar. En el otro extremo están los extrovertidos, gente sociable y amante de la diversión que trabaja bien en ambientes ruidosos y concurridos.

• El factor novedad se refiere a qué tanto estamos abiertos a nuevas experiencias y maneras de hacer las cosas. Trabajadores prácticos, eficientes y con los pies en la tierra representan un extremo de este continuo, en contraste con empleados más creativos que están pensando más allá.

• El componente dominancia mide hasta qué grado tenemos en cuenta a los demás. En un extremo se encuentran los empleados con mentalidad fuerte, escépticos y con autoconfianza. En el otro, están todos aquellos que son más tolerantes, más dispuestos a concertar, quienes gustan de trabajar en equipo y a menudo les permiten a los demás “ganar” un debate.

• El factor logro examina cómo nos movemos hacia las metas, qué tan concienzudos somos. Los trabajadores más flexibles y relajados, usualmente

“Candidatos que hacen trampa manipulando pruebas tradicionales, terminan siendo identificados”. capaces de malabarear múltiples tareas, representan un extremo de esta dimensión. En contraste está la gente más enfocada, disciplinada y algunas veces compulsiva, con un intenso deseo orientado al logro.

Frente a todo lo anterior, lo cierto es que una mala selección conlleva irremediablemente a perjudicar los intereses de la empresa, la pregunta es: ¿cuántos reprocesos está dispuesto a afrontar?.

* F u e n t e s : M e l K l e i m a n , e x p e rto i n t e r n a c i o n a l s e l e cc i ó n , Pau l Fa lco n e , e x d i r e c to r d e e m p l e o Pa ra m o u n t, H e r m e s R u i z , d i r e c to r O l e Wow, Th e ow n e r ’ s m a n ua l f o r p e r s o n a l i t y at wo r k , P i e r c e -Ja n e H owa r d, S o c i e t y f o r H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t.

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DESARROLLO EMPRESARIAL

Caso de estudio:

Trabaje con las personas desde el “Ser”

Dos profesionales con las mismas competencias pueden lograr resultados muy disparejos, de acuerdo con la forma en la cual afrontan sus retos laborales, además de cómo influyen sus experiencias propias y relacionamiento con los demás.

P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

El siguiente caso de estudio** le mostrará cómo se debe trabajar con las personas desde el punto de vista del “Ser”, además del papel del jefe como “coach”.

Antecedentes

Después de un análisis con el Departamento de Recursos Humanos sobre la permanente rotación de personal en el área de producto de un departamento editorial, se concluye con el director del área que lo más conveniente es realizar una intervención en el tema de clima

laboral, donde se aborden temas como retroalimentación positiva, capacitación y bonos (no constitutivos de salario) por desempeño superior.

Tras seis meses de haber implementado las medidas de mejoramiento en la empresa se consiguió el principal objetivo de disminuir el nivel rotación. Sin embargo, la productividad laboral permanece en los mismos indicadores iniciales, ya que tan sólo una persona se ha hecho acreedora al bono. www.gestionhumana.com

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DESARROLLO EMPRESARIAL

los cursos, lo que elevó de nuevo el índice de rotación laboral, dejándolo en sus indicadores iniciales.

El departamento de RR. HH. decide entonces desarrollar entrevistas individuales para determinar a fondo cuál es la insatisfacción del personal, a pesar de los esfuerzos hechos por la organización.

La conclusión final, tras haber hecho un promedio general, fue la de que los trabajadores, específicamente del área de producto, se sentían incapaces de alcanzar un rendimiento mayor debido a la alta carga laboral y maltrato verbal. Otros factores secundarios fueron relacionados con las relaciones del núcleo familiar y finanzas personales.

Intervención

Deseosos de optimizar este resultado, la organización propone mejorar el desempeño de sus colaboradores con programas de capacitación en sus respectivas especialidades. A pesar de lo interesante de la propuesta, el nivel de asistencia a los cursos por parte de los trabajadores es bajo, ya que se llevan a cabo una vez se termina la jornada laboral.

Frente a lo anterior, como primera medida se rotan los horarios de las clases, pasando de la jornada de la tarde a la de la mañana, antes de iniciar labores. El balance al final de la primera semana representa el mismo porcentaje de ausencias que en el anterior horario.

La segunda medida de la organización se da en el sentido de “obligar” a los colaboradores a tomar los cursos, ya que su presencia y posteriores evaluaciones, harán parte de la calificación de desempeño de la empresa. Por supuesto, la participación de los trabajadores fue masiva durante los tres meses del curso.

Si bien se pensó que las cosas habían salido muy bien, se presentaron varias renuncias posteriores a la terminación de 20

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La organización (la línea o gerencia) ordenó revisar todo el plan que la dirección había diseñado como estrategia anual, para averiguar posibles causas de desmotivación laboral, además de entrevistar a la directora general de producto.

El proceso arrojó que la directora, quien había sufrido un fuerte problema emocional, transmitía a su gerencia media la sensación de que todo lo que se desarrollaba era de pésima calidad frente al mercado, además de que las competencias profesionales de sus dirigidos eran calificadas como “insuficientes”.

Este mensaje, de tipo altamente reactivo (negativo y destructivo), era transmitido de la gerencia media a los profesionales, quienes sentían que su capacidad verdaderamente era inferior.

Los indicadores de la organización, por otro lado, se alejaban de la opinión de la directora general, que demostraban el sostenimiento de las ventas de los productos desarrollados.

Con ayuda de la Gerencia de RR. HH. y tras una charla con la directora por parte del gerente general de la organización, se decidió concederle una licencia para tratar profesionalmente su choque emocional.

DESARROLLO EMPRESARIAL

“En la dinámica de las organizaciones actuales, donde hay poco tiempo para reparar en casos aislados de improductividad, es una práctica eficiente el desarrollar a un grupo de líderes con cualidades de coach”.

Por otro lado, se comenzó a trabajar con la gerencia media en la superación de barreras y se implementó, con el acompañamiento de una empresa externa, un programa de “coaching” desde el “Ser”, con el fin de recuperar el espíritu de los empleados más antiguos y motivar a los nuevos.

Mejoramiento personal

El ejemplo anterior es sólo un caso que refleja cómo una estrategia para trabajar el mejoramiento de la productividad, parte de la intervención sobre los jefes de la organización, donde el manejo del capital humano es fundamental para el sostenimiento del negocio.

Al replicar el programa en varios niveles y llegar a los trabajadores, lo primero que se tuvo que vencer fue la resistencia a que el trabajo no estaba cumpliendo con los estándares, ese “yo tengo la razón” transmitido desde la dirección, con respecto al desempeño inferior del departamento.

Posteriormente, se trabajó por medio de campañas de sensibilización y comunicación interna mediante la figura de toma empresarial, el concepto de ”valor” de las personas y capital humano.

Este concepto no sólo se llevó al tratamiento de problemas profesionales sino de los personales, donde cada trabajador debía describir: ¿cómo lo que hacía a diario contribuía con su plan de vida laboral y personal?, con el ánimo de que le dieran sentido y propósito a sus actividades.

Cierre

Luego de la intervención y al aplicar entrevistas con los colaboradores que habían participado en la muestra inicial, se mostró una mejora importante en cuanto a la percepción que tenían del trabajo, además de agradecer el interés de la organización en la construcción de capital emocional.

De igual manera, el índice de rotación disminuyó y se ha mantenido estable. Las directivas piensan desarrollar estrategias de sostenimiento que permitan impulsar el valor de las personas como parte fundamental del éxito corporativo.

En la dinámica de las organizaciones actuales, donde hay poco tiempo para reparar en casos aislados de improductividad, es una práctica eficiente el desarrollar a un grupo de líderes con cualidades de “coach”, que motive el compromiso de los colaboradores y ayude a tener control sobre temas como insatisfacción laboral o sobredimensionamiento de cargas de trabajo en dieferentes roles. www.gestionhumana.com

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DESARROLLO EMPRESARIAL

La razón de este planteamiento es clara y salta a la vista. Se puede contar con dos profesionales con competencias similares en una misma área, pero con niveles de desempeño muy diferentes.

laboral únicamente, como si el individuo llegara al trabajo olvidándose de sus asuntos familiares o personales, pero son en realidad las personas totales quienes asisten al trabajo.

En este sentido, lo mejor es contar con un control constante por parte de las jefaturas con respecto a qué problemas se les han presentado, incluyendo la relación con los demás trabajadores, planeación del trabajo y manejo de responsabilidades inidividuales.

La manera como realizan sus tareas dependerá no sólo de un conjunto de competencias y destrezas profesionales, sino de la suma de las anteriores más las habilidades intelectuales, las motivaciones, y de un elemento rara vez mencionado o considerado como un último nivel pero de vital importancia, el cual se refiere al ser como guía y orientador espiritual del individuo.

Darío Mendoza, gerente de la consultora Talentos Únicos, indica que entender al ser humano y su adecuación al medio no es tarea fácil si no se hace desde una perspectiva integral y sin una comprensión completa de las características y necesidades de los individuos.

Necesidades que se derivan no sólo de la vida de trabajo del individuo sino también de la interacción dentro de su “espacio de vida” total, incluidos allí los asuntos de trabajo, familia y autodesarrollo.

Ha sido un error común en los sistemas de desarrollo de personas en las organizaciones, explica Mendoza, el abordar estas actividades desde la perspectiva 22

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Jorge Aguilera, director de la firma Image y autor del libro “El factor proactivo”, que trata el tema de la inteligencia emocional en grupos de trabajo y en el liderazgo, plantea que la mejor forma de generar un cambio de actitud en las personas que se sienten agotadas en su trabajo o han bajado su desempeño son: • Estimular todo el conocimiento de sí mismos con fortalezas y debilidades.

• Generar confianza.

• Mantener la mente abierta.

• Desarrollar motivación constante.

• Hablar con honestidad.

DESARROLLO EMPRESARIAL

• Difundir el respeto.

• Cultivar la cultura de aprendizaje sobre el concepto del error.

El líder por su parte debe desarrollar: • Habilidades de escucha (sin interrumpir a las personas).

• Comunicación empática (establecer sinergias de trabajo).

• Comunicación asertiva (estimular la seguridad en la directrices y propósitos de tipo corporativo).

• Lenguaje proactivo (lenguaje que invite a la acción y al terreno positivo).

• Comunicación abierta (hablar con la verdad y en un clima de confianza).

Finalmente, tanto Aguilera como Mendoza coinciden en que los procesos de desarrollo humano deben extenderse no sólo a programas de capacitación que faciliten la adquisición de competencias, el fortalecimiento de habilidades intelectuales o la identificación de motivaciones.

Un programa completo de desarrollo humano debe incluir el nivel del “Ser”, pues si bien se ubica en la cima de la pirámide, es la base que guía y orienta el comportamiento de las personas, las cuales dan vida a las organizaciones.

Entender al ser humano y su adecuación al medio debe hacerse con una perspectiva integral.

Usted está aquí para aprender: algunas reflexiones T oda persona tiene un mapa del mundo que le es propio. Cada vivencia es tan válida como la suya. La tolerancia y el respeto es primordial.

La realidad no es lo que nos limita, sino las limitaciones que nos autoimponemos. Si decimos “no”, lo más probable es que “no” se dé lo que buscamos.

Entre más alternativas y recursividad tenga, dominará el problema. Evite encerrarse.

No existen fracasos, sino sólo resultados de los que es posible aprender y sobre los que podemos ser mejores.

Si lo que hacemos no funciona, en lugar de elegir hacer más de lo mismo, podemos hacer algo diferente.

T odos tenemos los recursos que necesitamos para orientar nuestra vida en la dirección que elijamos. La tarea es reorientar los recursos ya disponibles hacia las nuevas áreas que los precisen.

Fuente: Adaptado del Institut Gestalt, Barcelona (España). * F u e n t e s : I n st i tut G e sta lt, B a r c e lo n a ( E s pa ñ a ) , Da r í o M e n d oz a , g e r e n t e d e l a co n s u lto ra Ta l e n to s Ú n i co s, J o r g e Ag u i l e ra , di r e c to r d e l a fi r m a I m a g e y auto r d e l l ib r o “ E l fa c to r p r oa c t i vo ”. ** N o mb r e d e l a o r ga n i z a c i ó n n o r ev e l a d o p o r s o l i c i tu d d e l a f u e n t e . L a e m p r e s a p e rt e n e c e a l s e c to r Edi to r i a l y A rt e s G r á fi ca s.

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GESTIÓN

Trabajo flexible como fórmula de retención de talento Más que una tendencia, el trabajo flexible desarrolla todo un estilo de vida, que impulsa a la productividad y al equilibrio entre los espacios personales y laborales.

P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

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GESTIÓN

Tras 10 años de trabajo y de enfrentar la creciente competencia local, la compañía estadounidense del sector seguros LMS Insurance** comenzó a sufrir por la alta rotación de su personal, que en tan sólo tres meses aumentó de 3 % a 7 %.

¿Qué hacer? La primera acción de la organización fue la de enfocarse en el área de Gestión Humana para analizar los procesos de trabajo actuales y analizar cómo hacer una transición cultural, venciendo paradigmas y estructuras rígidas.

El punto crítico de la situación era el traslado de personal con experiencia a compañías del ramo o competencia que eran mucho más jóvenes en el mercado.

Puntualmente se realizó lo siguiente: 1. Desarrollo de una red con profesionales de recursos humanos de otras industrias para analizar historias de éxito de la organización en cuanto a arreglos flexibles de trabajo y su impacto en la retención del talento.

Históricamente, LMS Insurance había contado con un gobierno organizacional compuesto por una estructura jerarquica rígida, a través de horarios de trabajo controlados, donde se premiaba el esfuerzo de los colaboradores.

Este modelo no había traído ninguna consecuencia negativa a largo de los años, ya que permitía a la organización mantenerse como una alternativa interesante para la comunidad.

Sin embargo, ante la pérdida de su talento, la compañía decidió investigar qué era “aquello” por lo que sus colaboradores decidían irse con empresas competidoras. La razón: manejo del horario laboral, con políticas de flex time y calidad de vida para el trabajador.

2. Realización de un estudio para determinar las necesidades de los trabajadores con respecto al equilibrio entre su tiempo en el trabajo y su vida. Además, ¿qué programas de conciliación laboral o de trabajo flexible serían de su interés?

3. Desarrollo en el lugar de trabajo de programas de flexibilidad que analizaran los objetivos de la organización y las necesidades de los empleados.

Con base en los resultados de encuestas internas y externas, el grupo desarrolló un plan de flexibilidad laboral compuesto por dos partes: trabajo a distancia (uno www.gestionhumana.com

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GESTIÓN

o dos días a la semana-teletrabajo); y horarios flexibles, con horas de llegada y entrega de resultados.

En cuanto a metodología de trabajo se implementó: a) seguimiento semanal por e-mail sobre proyectos y objetivos; b) conferencias dos veces por semana con equipos de trabajo; c) reuniones mensuales cara a cara con directores, y d) reuniones mensuales entre departamentos.

Resultado Después de seis meses de aplicadas las medidas, el índice de rotación pasó del 7 % a 4 % y, posteriormente al 2 %. Así mismo, la moral y la productividad de la empresa mejoraron con un aumento del 15% en el número de nuevos clientes.

Como acción para el futuro, la organización estableció una encuesta anual para obtener retroalimentación de los empleados y considerar los cambios para mejorar el lugar de trabajo.

Dependiendo del éxito del programa, el número de días de trabajo a distancia puede ser mayor, así como es posible que se añadan otras opciones a la reducción de horas o trabajo de tiempo parcial.

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¿Cómo opera la flexibilidad?

El trabajo flexible no significa solamente el dar la libertad a un colaborador de desarrollar una labor fuera de la oficina o en horarios diferentes a los habituales, representa un cambio cultural organizacional con miras a lograr mayor productividad e, inclusive, retener talento.

En el entorno de trabajo de hoy, las organizaciones deben visualizar ¿cómo obtener lo mejor de las personas? Factores como los cambios demográficos, con una mayor incorporación de las mujeres en los puestos de trabajo o parejas con dobles trabajos, para los que necesitan mayor flexibilidad horaria; además de las expectativas de nuevas fuerzas laborales, como la generación Y, que buscan bienestar sobre cuándo y cómo hacen su trabajo, con el fin de hacerlo mejor y más rápido; marcan el futuro en cuanto a la productividad y la competitividad en los mercados mundiales.

Las modalidades de flexibilidad son las siguientes: • Tiempo parcial: trabajar menos horas frente a una jornada completa. Se puede hacer a través de la reducción de horas por día o menos días por semana.

GESTIÓN

El trabajo flexible no significa dar la libertad a un colaborador de desarrollar una labor fuera de la oficina o en horarios diferentes a los habituales, representa un cambio cultural organizacional con miras a lograr mayor productividad.

• Teletrabajo: trabajar desde una ubicación distinta a las oficinas de la empresa.

• Tiempo flexible: trabajar con diferentes horarios tanto de entrada y como de salida. de la empresa.

• Trabajo en el sitio del cliente: trabajar en las oficinas de los clientes (sitios apartados) por medio de arreglos de trabajo flexible, como por ejemplo un fin de semana completo (llegada el lunes a mediodía y salida el viernes temprano en la tarde); fin de semana extendido (4 días en el sitio del cliente y uno desde casa); y tiempo extendido en el trabajo o el hogar (se trabaja un número de días extendido donde el cliente y otro desde su casa).

• Trabajo compartido: trabajar una posición de tiempo completo entre dos personas, cada una con tiempo parcial.

Beneficios • Disminución de tasa de deserción o mayor retención de empleados. Los horarios flexibles reducen el desgaste de los colaboradores e influyen positivamente en su moral, automotivación y forma de trabajo diaria.

• Reducción de absentismo: los empleados pueden equilibrar mejor sus deberes personales con los laborales.

• Aumento de productividad: se dedica tiempo y exigencia en el cumplimiento de una labor al trabajar con el reloj biológico o natural.

• Mejor estado de ánimo: se reduce el nivel de estrés al tener control de la vida laboral.

• Equilibrio vida-trabajo: el manejo del tiempo, especialmente en las mujeres, le permite enfocarse en la familia.

Cada vez es mayor el número de gerentes de todo tipo de organizaciones (pequeñas, grandes, privadas, públicas) que reconocen la necesidad de ayudar a sus empleados a equilibrar su vida entre el hogar y el trabajo, como formula para la productividad.

F u e n t e s : * Co n i n f o r m a c i ó n d e l a S o c i e da d d e R e c u r s o s H u m a n o s d e E sta d o s U n i d o s. ** E l n o m b r e d e l a e m p r e s a f u e c a m b i a d o.

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TENDENCIAS Y MODELOS

Creando condiciones para desarrollar gestión del conocimiento En su rol de apoyo estratégico para el negocio, RR. HH. puede establecer políticas que se centren en gestionar el conocimiento como una alternativa para reducir tiempos de procesos y costos de operación.

P o r G e st i o n h u m a n a .co m *

Tras una discusión con su jefe inmediato, uno de los operarios más experimentados en la planta de manufactura de la empresa decide renunciar. El operario entrega su puesto de trabajo y recibe el respectivo paz y salvo, además del total de su liquidación.

Pasados dos meses, en un pico alto de producción y con la necesidad de hacer entrega de un pedido, una de las máquinas sufre un desperfecto menor. Al parecer el coordinador de la planta no 28

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dimensiona el daño correctamente y decide continuar la producción. Con el pasar de las horas el daño se acentúa y la producción empieza a reducirse, al punto que debe pararse.

Al indagar sobre cómo resolver el inconveniente con celeridad, uno de los trabajadores manifiesta que la persona que sabía cómo hacerlo había renunciado hace poco y que ninguno de sus compañeros había enfrentado ese problema anteriormente.

TENDENCIAS Y MODELOS

En consecuencia, y contactando al proveedor de la máquina en el país, el proceso de arreglo tomó un máximo de una semana, lo que afectó la entrega del producto y la organización tuvo que asumir todo el sobrecosto.

Casos como éste**, se hubieran podido evitar si el operario que decidió retirarse de la empresa hubiera realizado una documentación de algunos de los problemas frecuentes que ocurren en su labor, como tratar la avería de la máquina. Información o mejor conocimiento al que tendría acceso la persona que lo reemplazó y su jefe inmediato.

Frente a lo anterior: ¿debe considerarse importante hacer el esfuerzo organizacional de gestionar el conocimiento? Es ahí donde el área de Gestión Humana. viene tomando un “rol protagónico”, pues permite que todos aquellos procesos y procedimientos relacionados con cultura organizacional y aprendizaje se tornen en un beneficio para el crecimiento y sostenimiento del negocio.

De acuerdo con el Center for Creative Leadership, el concepto de gestión del conocimiento se define como el proceso de crear, adquirir, compartir y gestionar el conocimiento para aumentar el rendimiento individual y organizacional.

Permite además apoyar la alineación de desarrollo personal, profesional y de la organización.

Gestionar este importante activo implica dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El explícito es tangible y se encuentra en documentos de la compañía, archivos, políticas, formación, patentes, procedimientos, entre otros.

Por otro lado, el tácito es el aprendizaje compartido o la sabiduría colectiva de una organización, proveedores, clientes y redes profesionales y de las comunidades tanto internas como externas a la empresa. Responde a preguntas como: ¿de qué forma se hacen las cosas en el trabajo?

Aspectos críticos

Lograr el desarrollo, implementación y éxito de este proceso en puntos clave como colaboración e intercambio, depende de cuatro factores esencialmente (adaptado del investigador Lewison, J. Obra: La Gestión del Conocimiento): www.gestionhumana.com

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TENDENCIAS Y MODELOS

1. Cultura • Acción: Alentar y apoyar a los empleados a compartir sus conocimientos y colaborar con los demás. Se aconseja utilizar conceptos tales como tratamiento de emociones (reflexiones sobre el desarrollo personal) y posicionar a los líderes como entrenadores.

2. Tecnología • Acción: inversión en productos para Intranet que permitan colaboración y conectividad.

3. Incentivos • Acción: bonos económicos y reconocimiento público por documentar experiencias exitosas.

4. Medición • Acción: desarrollar indicadores para medir el éxito y la eficacia de la gestión del conocimiento. Ejemplo: número de colaboradores que documentan experiencias, número de problemas solucionados por uso del banco de conocimiento de la organización, índice de reducción de tiempos en temas como aprendizaje de facturación a nivel de fuerza de ventas.

Un análisis de Mario Pérez-Montoro, doctor en Ciencias de la Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona, explica que el desarrollo de un proceso básico de gestión del conocimiento debe contener: a) Diagnóstico. Conocer el nivel de aceptación cultural que tienen los empleados en diferentes niveles para compartir su conocimiento o experiencias y permitir que sea utilizado en beneficio de los demás colaboradores y para el adecuado funcionamiento de la empresa en un futuro. Para ello, se puede partir de una interacción -entrevistas, charlas o encuestas- con los involucrados en la misión de la empresa, especialmente trabajadores.

También se puede acudir a clientes y proveedores externos, quienes darán su opinión sobre la información con la que cuentan, así como la que creen que falta para realizar mejor su labor o conocer mejor a la organización.

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b) Elaboración de mapa de conocimiento.

Es la representación visual o gráfica (materializada en un plano) del conocimiento involucrado en la organización, de las personas que lo poseen y de las relaciones existentes entre esas personas entre sí y entre esas personas y el resto de los miembros de la organización. Ejemplo: • Antes del conocimiento: problemas de documentación para el cierre de facturación.

• Conocimiento: radicar las facturas hasta el 30 de cada mes, verificando con el cliente la fecha de su cierre, con el fin de asegurar que la venta ingrese en los días programados y pueda facturarse el servicio.

• Después del conocimiento: incremento del recaudo de la facturación en un 5%. c) Programa de gestión del conocimiento.

Tres pasos principales: • Planificación del proceso de gestión de contenidos cognitivos. En esta primera fase se define “el ciclo de vida” que tendrá el conocimiento. Para esto se tiene en cuenta: creación, preparación y mantenimiento. En la etapa de creación se debe recolectar y estandarizar el conocimiento (lo recomendable es contratar especialistas para que se en-

TENDENCIAS Y MODELOS

carguen de este trabajo). En la etapa de preparación se evalúa la pertinencia de los contenidos que se tienen, la adecuación del lenguaje y los respectivos cuidados en cuanto al manejo de la información confidencial para proceder a su publicación. Por último, en la etapa de mantenimiento se determina la vigencia de los documentos y se decide qué hacer con ellos.

• Estructura de la comunidad de gestión del conocimiento. Posteriormente se crea un grupo de personas, integrado por aquellos empleados interesados en desarrollar el proyecto. Así se determinan funciones como “director de gestión del conocimiento” (responsable del proyecto), “gerentes de riesgo” (evalúan la validez y el riesgo del conocimiento que se tenga) y “editores de contenido” (clasifican, resumen y organizan la información).

• Diseño conceptual de los recursos documentales. Se crea, con la ayuda de expertos, una base de datos que permita mejorar la gestión como tal (acceso, búsqueda y recopilación del conocimiento) y, por otra parte, incorporar y facilitar la transformación del conocimiento individual. d) Puesta en marcha. Se asigna a cada miembro de la comunidad de gestión del conocimiento la tarea que le corresponde. También se trabaja en el ciclo de vida de los contenidos y se empieza a conformar la base de datos, que más adelante puede integrarse a un sistema informático para facilitar el acceso mayoritario de todos los colaboradores.

Caso Bancolombia

Bancolombia se ha venido convirtiendo en un importante punto de referencia con respecto a la implementación efectiva de un proceso de gestión del conocimiento. Diana Marcela Giraldo, líder al interior de la Gerencia de Gestión del Servicio de la Vicepresidencia de Auditoría de la entidad, narra qué actividades adelantar para el éxito de esta práctica.

Definición de gestión del conocimiento para la organización “Es una estrategia que busca la obtención, generación, difusión y conservación del conocimiento, basado en los saberes y las experiencias de las personas, para convertir lo particular en colectivo”.

Pilares de acción

Las bases utilizadas para el ejercicio fueron las siguientes: a) Personas • Formación de competencias organizacionales y de coaching desde el ser (autodirección y autogestión. Encuentros, talleres y sensibilización).

• Uso de espacios de encuentro como Café de Conocimiento (el objetivo es que las personas aprendan unos de otros desde sus diferentes perspectivas. Una práctica ideal sería de 90 minutos, con al menos 15 a 30 participantes. La regla más importante es que la sesión se compone de diálogo y no de debate formal. Debe existir un facilitador con el fin de conectar puntos de vista, mantener la conversación y emitir un resumen final). www.gestionhumana.com

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TENDENCIAS Y MODELOS

“La gestión del conocimiento se está convirtiendo en una herramienta crítica para sostener una ventaja competitiva”. b) Cultura • Se establecieron jornadas de conocimiento donde se abordaba principalmente: mejoramiento de procesos e innovación productiva.

• Fueron creadas comunidades virtuales para el intercambio de información y mejores prácticas. Las personas ingresaban a un espacio de Intranet donde podían registrar lo que les había ocurrido frente a alguna situación o procedimiento del trabajo. c) Procesos • Levantamiento de los procesos de alto valor empresarial, con el fin de documentarlos como memoria permanente y de consulta abierta, para todos los colaboradores de la organización.

• Estandarizar el flujo de gestión de conocimiento para la recolección de información y el desarrollo de actividades, identificando temas de impacto, así como los actores estratégicos.

d) Tecnología • Uso de portales Share Point para la creación de grupos de conocimiento y manejo de flujos, así como la aprobación de contenido.

• Creación de sitios personales para los colaboradores “páginas amarillas”, donde se relatan experiencias personales y lecciones aprendidas.

• Uso de tecnología Web 2.0 para el desarrollo de chats, blogs, foros, redes de trabajo colaborativo, wikis y libros de conocimiento.

Beneficios percibidos

• Mayor rendimiento en el trabajo.

• Disponibilidad de la información.

• Cultura de cooperación.

• Disminución de sentimientos de aislamiento organizacional.

• Responsabilidad compartida por los resultados del grupo.

• Cambio de rol del colaborador, de recibir información a desarrollarla.

*Fuentes: L e w i s o n , J.: L a g e st i ó n d e l co n o c i m i e n to, M a r i o P é r e z - M o n to r o, d o c to r e n C i e n c i a s d e l a E d u c a c i ó n d e l a U n i v e r s i da d Aut ó n o m a d e B a r c e lo n a , D i a n a M a r c e l a G i ra l d o, l í d e r a l i n t e r i o r d e l a G e r e n c i a d e G e st i ó n d e l S e rv i c i o d e l a V i c e p r e s i d e n c i a d e Au d i to r í a d e B a n co lo m b i a , N a n cy R . Lo c kwo o d, S o c i e da d d e R e c u r s o s H u m a n o s d e E sta d o s U n i d o s, C e n t e r f o r C r eat i v e L e a d e r s h i p. * * Ca s o r e a l . A da pta d o pa ra G e st i o n h u m a n a .co m p o r s o l i c i tu d d e l a f u e n t e .

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