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I AM PARTICIPAÇÕES
MARCOS FREITAS ANDRÉ LADEIRA
NOVOS DESAFIOS
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DE MARCOS FREITAS E ANDRÉ LADEIRA
Os executivos Marcos Freitas Pereira e André Ladeira comunicam que vão se dedicar ao seu novo grupo empresarial, a A&M Investimentos e Participações, que atuará nos segmentos de: Gastronomia & Serviços; Shows & Eventos; Incorporação Imobiliária de casas em Orlando e Clínicas de Nutrologia, Odontologia e Estética em Goiânia, São Paulo, Rio de Janeiro, Orlando, Miami e Lisboa.
Ao longo de nove anos (2013-2022) como sócios fundadores, André Ladeira e Marcos Freitas contribuíram para a implantação e desenvolvimento da indústria de multipropriedades no Brasil. Sempre à frente do grupo WAM, conseguiram números expressivos no setor, 14 hotéis administrados, três parques aquáticos, 14 destinos turísticos, 4 mil empregos diretos e R$ 2 bilhões de investimentos no último ano, além de serem fundamentais na elaboração da lei de multipropriedades, hoje em vigor no País.
Com a certeza de ter deixado um legado importante, miram agora suas expertises para outros segmentos, o gastronômico, saúde e bem-estar, e entretenimento. Atualmente, são cinco restaurantes, cinco clínicas e dois escritórios de eventos. O grupo pretende dobrar o número de restaurantes até o final de 2022 e expandir suas clínicas no mercado internacional até o final de 2023.
“Apesar do momento político acirrado, é hora de expandir para que possamos crescer de forma sustentável e constante, gerando cada vez mais empregos e fomentando novos negócios, antecipando o retorno do crescimento econômico do País”, diz Marcos Freitas. “Sempre atuamos no segmento de qualidade de vida e bem-estar para famílias, era assim com a multipropriedades e agora será com nossos novos segmentos, continuaremos a gerar experiências maravilhosas aos nossos clientes”, destacou André Ladeira.
O grupo A&M já começa grande, com investimentos previstos de R$ 800 milhões para os próximos dois anos e receita líquida de R$ 500 milhões já em 2023, prevê Freitas.
“O setor de shows e eventos está aquecido e muitas produções de fora já estão sendo negociadas aqui no Brasil por nossa empresa: Harry Poter, Friends e Fórmula 1, são alguns dos eventos no nosso planejamento”, destacou o executivo. “Acredito que seremos muito em breve uma das maiores empresas de eventos do país com grandes espetáculos no currículo.”
ATÉ LOGO, TURISMO!
Marcus Freitas
Por diversas vezes utilizei esse espaço para comentar sobre economia, turismo e política, hoje gostaria de pedir licença aos leitores para poder falar da minha carreira profissional, como tudo na vida, tem início, meio e fim, e o fim é sempre um recomeço.
Há nove anos, maio de 2013, criamos o que viria a ser a maior comercialização de multipropriedade do mundo, a WAM Group, grupo genuinamente goiano que sempre me orgulhou muito, um paulistano que adotou Goiás para viver e trabalhar. O sucesso do grupo foi exponencial. Iniciado na cidade de Olímpia, no Estado de São Paulo, logo conquistou os principais destinos turísticos do Brasil, Caldas Novas, Porto Seguro, Gramado, etc.
Com seus 28 empreendimentos e incorporações comercializados em oito Estados, 17 destinos turísticos, 31 salas de vendas, 14 hotéis e três parques aquáticos em operação, o grupo atingiu a receita líquida de R$ 1 bilhão no exercício de 2021, entrando na lista privilegiada das empresas com faturamento bilionário, como me disse uma vez um banqueiro da Faria Lima, “vocês fazem tudo isso de Goiânia?”, sim fazemos senhor banqueiro, Goiânia é a capital do Centro-Oeste.
A importância maior da WAM para o mercado de multipropriedade foi o seu pioneirismo, quando em 2013 criamos a empresa não havia nenhuma comercializadora no Brasil para referência, para um benchmarking, tivemos que estruturar a empresa economicamente, financeiramente, societariamente, fiscalmente e contabilmente. Agora, olhando para os concorrentes constatamos que estávamos corretos, pois, todos têm modelos
de negócios muito semelhantes ao da WAM.
Em 2014, em um evento para corretores na cidade de Caldas Novas, CONAC, Convenção Nacional de Corretores da WAM, apresentei pela primeira vez o modelo dos cinco alicerces da indústria de multipropriedade, onde chamávamos à atenção para a necessidade de ser ter os cinco pilares para a sustentabilidade do negócio: a incorporação imobiliária; a comercialização e pós-venda; o clube de vantagens; a gestão hoteleira e a base jurídica, até então não se tinha a lei própria. Após o evento, o modelo foi assunto de um artigo no anuário da ADIT Brasil de 2017 que escrevi junto com o amigo Cláudio Camozzi e mais, os cinco alicerces serviram para estruturar o Manual de Boas Práticas da Multipropriedade lançada pela Secovi – SP em 2019, que teve como finalidade explicitar a lei 13.777 de dezembro de 2018 sobre a Multipropriedade, em que tive uma participação ativa no grupo que elaborou o texto da lei. Hoje esse manual norteia todos os players e investidores do mercado. Em 2021, publiquei artigo científico pela Universidade Iberoamericano do México, através do meu curso de doutorado, intitulado Economia Compartilhada no segmento de Turismo sobre o case de Multipropriedade da cidade de Olímpia, revista ESPACIOS | Vol. 42 (Nº 09) Año 2021.
O negócio de incorporação imobiliária de multipropriedade, ao contrário da incorporação tradicional, não tem uma estrutura de capital ainda adequada como no tradicional, que tem o banco que financia o cliente após a entrega da obra. A multipropriedade depende de operações financeiras de longo prazo junto a investidores, principalmente os qualificados e institucionais. Essas operações são financiadas através de CRI (Certificado de Recebíveis Imobiliários).
E foi assim que o crescimento exponencial da WAM aconteceu, porém, a pandemia e o efeito do IGPM (índice que reajustava os CRI´s), fizeram que a WAM fosse buscar outras alternativas de financiamento de estrutura de capital. Após uma grande reestruturação societária, com a consultoria de um grande banco, trouxemos um investidor institucional com a opção de compra parcial do Grupo WAM, era final de 2020.
No início deste ano, 2022, o investidor exerceu o seu direito de conversão da dívida pelo equity, porém, nesse momento em um acordo entre os acionistas da WAM, todos resolveram vender a sua participação e o investidor institucional adquiriu 100% da empresa.
Com isso, encerrava-se o meu ciclo de 30 anos no turismo, temporariamente. A minha venda foi condicionada ao um “não compete” por três anos, nesse período não poderei ter negócios com multipropriedade. Porém, dedicarei os próximos meses a concluir minha tese de doutorado de multipropriedade da Universidade Iberoamericana da Cidade do México, além, é claro de desenvolver o lado acadêmico sobre o assunto. Não posso abrir mão de todo meu trabalho nesse segmento de compartilhamento no turismo, desde 2009, venho abrindo portas e mais portas para o setor.
Levo comigo o amigo e sócio da WAM André Ladeira para uma nova experiência empresarial, estamos criando um novo grupo, A&M Investimentos e Participações, com o objetivo de ter o mesmo sucesso da WAM. Esse novo grupo, por enquanto, terá três unidades de negócios: rede de restaurantes; clínicas médicas e shows e eventos. O grupo que se inicia, diferentemente da WAM que começou do zero, com zero de capital, inicia-se com uma estrutura de “gente grande”, já são cinco restaurantes, sendo um no Rio de Janeiro, quatro em São Paulo. Até o final de 2022, serão dez; cinco clínicas médicas, uma de nutrologia e três de Odontologia, todas em Goiânia e uma de estética em São Paulo e, por fim, a empresa de Shows e Eventos que atuará no Brasil, Estados Unidos e Europa. A previsão para os próximos 12 meses é de um faturamento da ordem de R$ 500 milhões e Ebitda em torno de 50%.
Outra mudança substancial aprendida com a WAM é de que esse novo grupo que se inicia não terá nível de alavancagem, nível de dívida alta, os acionistas investirão seus recursos nos negócios. Nos próximos anos serão mais de R$ 800 milhões de investimentos.
Por fim, quero agradecer todos os funcionários, fornecedores, parceiros e sócios da WAM pela confiança depositada e pedir a Deus que tenhamos sucesso na nova empreitada.
Marcos Freitas Pereira HMS Investimentos e Participações 22 de setembro de 2022
VER HOSPITAL DE OLHOS ENTRA PARA O G500
MAIOR GRUPO HOSPITALAR DE GOIÁS FAZ A INCLUSÃO DE MAIS UM HOSPITAL E FORTALECE SEU PROJETO DE CONSOLIDAÇÃO E EXPANSÃO EM REDE
Após evoluir na integração de cinco tradicionais hospitais de Goiás, o G500 dá mais um importante passo: incorpora um novo grupo goiano, o VER Hospital de Olhos, que traz ao grupo a sua experiência de expansão em rede e um modelo de negócio que trará uma sinergia com o projeto hoje implantado pelo G500. Além do VER Hospital de Olhos, o grupo empresarial já era composto por Hospital da Criança, Hospital do Coração, Hospital de Acidentados, Hospital Santa Mônica e Ela Maternidade, todos com mais de três décadas de atuação no Estado de Goiás. O VER passa a integrar o G500 – não foram divulgados valores ou formato da operação.
Para o atual presidente do Conselho de Integração do G500, Sérgio Daher, é importante observar que o grupo de hospitais está ativo e focou, neste primeiro momento, em estruturação interna. “Estamos em fase de investimentos e já estruturamos boa parte da operação. O G500, hoje, tem sede própria e uma gestão ativa. A incorporação do VER chega em boa hora, pois entra no momento que vamos consolidar vários processos, como o Centro de Serviços Compartilhados, que será um diferencial que bus-
cávamos desde o início.”
Para André Luiz Sousa, CEO do VER Hospital de Olhos, alguns aspectos no modelo inovador protagonizado pelo G500 chamou a atenção do VER.
“Nesse grande desafio da gestão dos ativos de saúde, a construção de uma matriz técnica para tomada de decisões, composta por um grupo multidisciplinar e uma governança bem estruturada, nos parece absolutamente necessário nos tempos atuais. O G500 tem essas premissas muito evidentes. Acreditamos que temos sinergias muito significativas a serem capturadas entre nossas operações. Com foco na percepção de qualidade, mantendo o equilíbrio financeiro de nossas instituições e com troca de boas práticas, o benefício será mútuo, estamos animados e confiantes”, disse o CEO do VER.
Em 2022, o VER Hospital de Olhos completa 30 anos. Fundado em janeiro de 1992, o VER é um dos principais centros de excelência oftalmológica na Região Centro-Oeste. A Rede VER conta atualmente com nove unidades mais de 70 oftalmologistas, que realizam anualmente mais de 100 mil consultas.
GESTÃO
O Conselho de Integração do G500 agora passa a contar com seis membros, um de cada hospital, e, até a consolidação da unificação da gestão, as diretorias mantêm suas decisões autônomas, alinhadas na estratégia. “A experiência adquirida nessa jornada de consolidação da Rede VER, com crescimento orgânico e inorgânico, deve ser aproveitada e validada pelo G500. Em três anos, saltamos de uma única unidade para nove e, de 40 médicos oftalmologistas, para mais de 70. Focamos nas principais cidades do Estado de Goiás, temos uma unidade da rede em São Paulo e uma aliança estratégica em Sergipe, com o Hospital de Olhos de Sergipe (HOS). Contamos com um corpo clínico altamente capacitado, com destaques nacionais e um parque tecnológico de ponta, isso nos garante condições de prestarmos um serviço de qualidade. Estamos em um processo de consolidação estratégica, estruturada e gradativa que nos faz, enquanto G500, muito relevantes no âmbito regional e nacional”, disse André Sousa.
Sérgio Daher destaca que foram formados grupos de trabalho no G500 e todos estão em pleno funcionamento. “Entre eles, a área de ESG e energia renovável”, disse o presidente do Conselho do G500, que reforça que a opção pelo crescimento orgânico foi unânime e respeita um acordo de acionistas. “O foco é fazer algo maior, valorizando as vantagens competitivas de cada membro. Temos crescido internamente para, no momento certo, integrar a operação em sua totalidade. O VER chega neste cenário, de proporcionar umx'x'a ampliação de especialidade médica e expertise em gestão, que agrega ao G500.”
O G500 foi criado em julho do ano passado, quando cinco empresas líderes em seus segmentos na área hospitalar no Estado optaram por integrar suas operações – as empresas do grupo respondem por mais de 3 mil empregos no Estado. No total, a previsão é de investir, até o final do processo, mais de R$ 100 milhões. Uma consultoria especializada calculou, no ano passado, que a união dos cinco grupos estaria criando uma nova empresa avaliada em mais de R$ 1,2 bilhão.
Quando completar a integração dos agora seis hospitais do G500, a implantação de novos processos deve ampliar em até 30% a capacidade de leitos hospitalares privados do grupo, que já supera 500 leitos. Os gestores do grupo apontam também a geração de centenas de empregos na área de saúde e a ampliação de recursos para projetos de qualidade e investimentos em infraestrutura hospitalar.
EM TRÊS ANOS, O VER HOSPITAL DE OLHOS SALTOU DE UMA ÚNICA UNIDADE PARA NOVE E DE 40 MÉDICOS OFTALMOLOGISTAS PARA MAIS DE 70"
André Luiz Sousa, CEO do VER Hospital de Olhos
CLUBE JAÓ, 60 ANOS DE AMIZADE
CLUBE MODERNIZA GESTÃO, COMEMORA A RELAÇÃO HISTÓRICA COM GOIÂNIA E SE CONSOLIDA COMO REFERÊNCIA DE LAZER DE VÁRIAS GERAÇÕES DA CAPITAL
Karine Rodrigues
OClube Jaó, conhecido de muitas gerações goianienses, acabou de fazer 60 anos, no último dia 5 de agosto. Ao contrário de quem um dia pensou que não haveria mais espaço para os clubes na vida moderna, o Jaó resistiu às mudanças culturais das últimas décadas e agora se mostra pronto para encarar os desafios que chegam com a nova idade. A história do Clube se confunde com a de Goiânia, tendo contribuído para a formação social, esportiva e cultural de famílias que por ele passaram nesse tempo. Após alguns anos de dificuldades e pandemia, o Jaó entende que os tempos são outros e que é preciso mais para o associado continuar a ter o clube como sua segunda casa.
O Jaó, em sua fundação, se propôs a contemplar diversas necessidades dos indivíduos, desde as atividades de lazer e cultura, passando pelo cuidado com a saúde, e, principalmente, promovendo encontros e fortalecendo laços sociais. Isso foi possível por meio de seus toboáguas e piscinas, seus torneios esportivos e os muitos eventos que durante anos marcaram a agenda social e cultural da cidade. Como reforça o gestor de reestruturação do Jaó, Guilherme Cruz, essa essência ainda define o lugar que o clube ocupa na vida das pessoas. “É um refúgio dentro da cidade para deixar a agitação, descansar, ter lazer, diversão, praticar esportes, encontrar amigos, sair da rotina”, afirma.
Nesse sentido, o clube se vê convicto de seu posicionamento enquanto associação. Segundo Guilherme, durante alguns anos o Jaó esteve aberto para visitantes por meio da venda de passaporte Day Use. Em meados de 2019, entendeu ser necessário retornar às suas raízes, voltando sua atenção exclusivamente aos seus associados, os mantenedores e principais interessados no clube.
O executivo ressalta que o foco na coletividade é uma questão de va-
lorização e fortalecimento do grupo, e não de exclusão: "O Jaó não está fechado para quem é de fora. Nunca cessamos de admitir novos associados; eles são sempre bem-vindos. A questão é muito simples: o clube existe em benefício de seus associados, então, só faz sentido o que fazemos se for para atender às necessidades de quem mantém essa estrutura”, ele afirma.
Esse redirecionamento estratégico colocou o Jaó em contato mais próximo com a realidade das famílias que se faziam presentes no clube, e a rotina de cada uma delas. Novos planos foram ganhando forma e, no início de 2020, a expectativa era de que aquele seria um ano de importantes mudanças e a retomada do crescimento. Mas a realidade foi totalmente diferente.
Como no mundo inteiro, todos os planos viraram pó em março de 2020. “Era para ser o ano da virada”, diz Guilherme. A pandemia foi um drama para o clube, que teve de se manter completamente fechado por praticamente sete meses, à mercê da boa vontade de associados em relação à taxa associativa, pois muitos discordavam de pagar porque não estavam usando a estrutura.
Quando pôde ser reaberto, todas as medidas de combate à Covid-19 foram tomadas e o que se percebeu é que as pessoas estavam cansadas de ficar em casa. O clube provou ser um espaço essencial e que não podia ficar fechado. “Depois de tanto tempo em isolamento, foi muito marcante ver as pessoas voltando a usar o espaço, comemorando aniversários, se encontrando, vendo que esse lugar era delas'', diz a gerente de Marketing do Jaó, Bianca Maranhão. O clube retomou sua operação em uma situação financeira difícil. Por isso, em 2021, os avanços
GESTÃO EXECUTIVA:
Bianca Maranhão, Guilherme Cruz (ao Centro) e Paulo Roberto Nogueira estão à frente do Clube Jaó foram poucos, especialmente por ser ainda um ano pandêmico. Com a chegada de 2022 o Jaó progrediu financeiramente e pôde dar início à realização de melhorias.
Há atitudes que o Jaó conserva com muito orgulho, entre elas, a valorização da sua história, do legado e dos laços construídos nesses 60 anos. Alguns funcionários que estão trabalhando no clube há mais de 25 anos, outros com 30 anos na casa e, dois colaboradores, que estão há mais de 50 anos! “Almejamos tornar o Jaó um lugar atraente para se trabalhar, tendo ações voltadas para capacitação e desenvolvimento, mas também para o bem-estar das pessoas que atuam no clube, focados no bom atendimento ao associado. Ele é o nosso principal pilar e temos que atendê-lo bem em todas as frentes”, diz Paulo Roberto, gerente de Relacionamento do Jaó.
Outro ponto importante diz respeito à ampliação das vantagens aos associados. Há desejo de criar mais comodidades no clube, de modo que ele seja o espaço mais utilizado pelo associado, depois de sua casa. Na ‘lista de desejos’ está a ideia um espaço de coworking para que as pessoas também trabalhem no clube.
Ampliar o leque de esportes e ter um espaço para apoio escolar são outros que compõem os planos em estudo. “Queremos dispor ao associado mais soluções convenientes à sua rotina”, diz Bianca. "A ideia é proporcionar mais leveza e integração entre atividades esportivas, trabalho, lazer e aprendizado. E isso poderia ser feito de forma conjunta entre pais e filhos: enquanto um estaria trabalhando, o outro receberia orientação escolar, ou praticaria esporte, reduzindo o tempo perdido, estresse com deslocamentos", destacou.
