To download the complete and accurate content document, go to: https://testbankbell.com/download/solution-manual-for-it-strategy-2-e-james-d-mckee n-heather-smith/
Faced with an outsourcing decision involving desktop management and client support, the organization featured in this mini-case explores not only the selection of what to outsource but also the criteria used to ultimately select a vendor. The case also highlights the challenges of establishing a collaborative relationship to provide flexibility and innovation as well as cost savings.
• Monique has moved very far down the outsourcing road (getting to the final two bidders) without consulting the business and without developing an IT sourcing strategy. Her idea of what the company’s sourcing needs are is quite different from those expressed by the business in the meeting.
• As well, her staff doesn’t appear to yet have the skills for contract facilitation and monitoring, which could leave them a) not developing an appropriate contract for their needs and b) not being able to effectively manage a contract.
• Finally, very little consideration has been given to how to truly leverage a vendor or how to best use an outsourcer. Monique wants to gain experience and has chosen what she perceives is a low-risk area (because it has standards). However, her colleagues identify several risks of which she was not aware.
• Similarly, she hasn’t really considered the impact on IT staff or possible impacts on clients and users. Cost was her only consideration.
• As a result, it is not clear that sourcing is the best option and the clauses in the contract are still not clear.
• She has not addressed where the outsourcing services will take place. Will the vendor in turn outsource desktop management and client support to another country? Is this acceptable? It is not clear that this consideration has been explored.
• More work needs to be done on designing the contract to ensure clarity of roles, governance, incentives, the relationship, monitoring and audit considerations, and an exit strategy. It is unclear whether she has done any risk analysis.
• A much broader understanding and documentation of the value proposition is needed.
This case takes a “horizontal” slice through a number of coexistent issues (see Appendix A for a more detailed discussion of these). As a result, the challenge is “knowing where to start” – just as it is in real organizations – and this requires detective work.
This case begins with the CIO, Monique Lalonde, presenting her outsourcing options to the IT Steering Committee (see Appendix B for an organization chart). We learn that, since arriving at CanCredit three years previously, she has “consolidated her IT operations across the country into a shared services delivery model”, “established some common technology standards” and now feels that IT is in a “position to deliver some serious economies of scale”. It definitely appears that Lalonde considers outsourcing to be the next logical step in her plan to deliver results – sort of a “centralize, organize, outsource” approach. Rather than simply asking the class what they think of this strategy, you might want to kick-start the classroom discussion by asking them why any organization would want to outsource part of its IT function. To get at this issues here, divide the room in half and make one half argue that “outsourcing is a dumb idea” and the other half to argue that “outsourcing is a great idea”. This exercise is typically effective in terms of surfacing a number of issues related to outsourcing and takes the students well beyond the “cost savings” argument. On one side of the classroom, students might identify such things as the following:
• Best talent. Outsourcing is means of getting the best talent and experience to work for your organization on the assumption that no single organization can be expected to be the best in all aspects of IT
• Cost savings. Outsourcing saves money as the outsourcer has the advantage of economies of scale
• Proven expertise. Organizations do things once; outsourcers do things repeatedly for a variety of clients and therefore they are rewarded for making investments in their resources to make sure that they become experts.
Meanwhile, from the other side of the room, students might identify such things as the following:
• Loss of control over resources. How and when activities are performed by the outsourcer and which resources are deployed is typically not specified within the contract and is left to the outsourcer.
• Loss of flexibility. Once a contract has been entered into, it is legally binding on both parties.
• Loss of resident expertise. Once functions have been outsourced, resident expertise is no longer needed (and probably has shifted to the outsourcer). As a result, organizations can feel like they are being “held hostage” by the outsourcer.
• Pre-determined service levels. Outsourcing contracts are usually in the form of service level agreements (SLAs) which means that all aspects of the services provided must be stipulated in advance.
As this discussion develops, be sure to keep track of these issues by writing them on the board. One member of each team can be appointed as the “scribe”. You will want to refer back to these issues later in the class.
Now that the discussion of the advantages and disadvantages of outsourcing has taken place, it is time to investigate what outsourcing actually is. At first glance, it might appear more logical to start the class by developing an understanding of what outsourcing is but experience has shown that it is far better to drop students into a debate to engage them with the issues first. Many of the issues sort themselves out as they start to appreciate different forms of outsourcing. Regardless, students need a “primer” on outsourcing so you can
deliver that in class or you can assign readings before class. A lot of work has been done on outsourcing by Lacity and Willcocks1 so you can simply select one or two of their published articles. At the very least, the primer should cover the differences between outsourcing, near-shoring and off-shoring as well as the different variations that are available (i.e., inhouse, insource, outsource, and partnership). Chapters 15-17 in McKeen and Smith’s recent book2 provide a good background for this discussion. They discuss the different strengthens and weaknesses of different outsourcing arrangements; a maturity model for I T functions; the selection of core versus non-core activities; as well as a decision framework for outsourcing decisions (i., flexibility, control, knowledge management, and business exigency).
While the case does not provide sufficient information regarding other IT functions at CanCredit that might be considered candidates for outsourcing, it is possible to investigate desktop provisioning and client support as to their legitimacy for outsourcing. To do so, direct the students back to the issues that they identified at the beginning of the class and ask them to determine how these issues can be dealt with through various outsourcing relationships. This discussion naturally leads into the discussion questions.
1. Do you agree with LaLonde’s strategy of outsourcing desktop management and client support? She has selected these activities as being “low risk” and areas where she and her staff can learn more about outsourcing. However, she has no sourcing strategy, nor has she considered several key issues beyond cost. These include: governance; flexibility; adaptability; transition planning for both customers and staff; service quality; future IT strategies and the sourcing relationship itself. Furthermore, she has done no assessment of the core capabilities she needs to have in-house, both to manage a vendor and to retain critical competitive competencies. She doesn’t really know what type of relationship she wants with her vendors other than operational cost savings. Therefore, she is not yet ready to implement this strategy and it is not clear that this is the best strategy.
2. List the issues that CanCredit needs to address regarding desktop management and client support. Can the outsourcer address all these issues? Monique herself notes that she wants to learn from this experience. Learning strategies should therefore be built into a contract so that her staff develop competencies in this area with the least pain possible (ideally, not learning through the “school of hard knocks”). As well, the business users want to incorporate flexibility into the provisions of the contract so that if business conditions change, the contract can be adjusted. They also want more attention paid to the transition to outsourcing – ensuring both customers and staff are not negatively affected. The contract also needs to address incentives, success metrics and a collaborative relationship. It is not clear whether the outsourcer can address all these issues. Ideally, they should be tabled and discussed and cooperative strategies be developed that would ensure a win-win in these matters for both.
1 Lacity, M., and L. Willcocks. Global Information technology Outsourcing: In Search of Business Advantage. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2001.
2 McKeen, J., and H. Smith. IT Strategy in Action, Upper Saddle River, NJ, USA: Pearson Prentice Hall, 2009.
Copyright
3. What measurements would you use to assess satisfaction of these issues? While measurements are important, a precursor to success is to design the relationship and governance process to include a mechanism for addressing dis-satisfaction at various levels – front-line, mid-management, and senior management. Regular meetings at all levels between CanCredit and the outsourcer are a critical success factor and will address issues before they become a matter for the lawyers. A contract cannot always cover all contingencies. Therefore, it is important to have a way to address issues in context of the “spirit of the deal”. Monique should also carefully design her success metrics to focus on all elements of her outsourcing strategy. In short, she needs more than strict operational metrics to ensure satisfaction. Incorporating flexibility and innovation into a contract will likely be more costly as well.
Copyright
• Monique has begun to develop some capabilities that would be precursors to outsourcing success, e.g., consolidation of IT, and establishing common technical standards. As well she has personal experience in vendor negotiation.
• However, she has moved very far down the outsourcing road (getting to the final two bidders) without consulting the business and without developing an IT sourcing strategy. Her idea of what the company’s sourcing needs are is quite different from those expressed in the meeting.
• As well her staff doesn’t appear to yet have the skills for contract facilitation and monitoring, which could leave them a) not developing an appropriate contract for their needs and b) not being able to effectively manage a contract.
• Finally, very little consideration has been given to how to truly leverage a vendor or how to best use an outsourcer. Monique wants to gain experience and has chosen what she perceives is a low-risk area (because it has standards). However, her colleagues identify several risks of which she was not aware.
• Similarly, she hadn’t really considered the impact on IT staff or possible impacts on clients and users. Cost was her only consideration.
• The decision to outsource will affect the organization’s capabilities in several areas: people management; resource management; service management and asset management. A closer look at the organization’s capabilities and processes in all these areas, should be a preliminary step before outsourcing and could lead to very different solutions and contracts.
• Monique is outsourcing for operational efficiency; her colleagues want her to consider the broader tactical aspects of outsourcing.
• Her criteria for sourcing have not been carefully considered, nor has she involved the business until the last stage of negotiations. It is not clear that sourcing is the best option and the clauses in the contract are still not clear as a result.
• She has not addressed where the outsourcing services will take place. Will the vendor in turn outsource desktop management and client support to another country? Is this acceptable? It is not clear that this consideration has been explored.
• As noted above, Monique does not have a comprehensive sourcing strategy nor does she have strong in-house sourcing capabilities.
• More work needs to be done on designing the contract to ensure clarity of roles, governance, incentives, the relationship, monitoring and audit considerations, and an exit strategy. It is unclear whether she has done any risk analysis.
• A much broader understanding and documentation of the value proposition is needed.
• As the business managers point out, Monique has not considered the “real” decision criteria that should drive her decision to outsource, i.e., flexibility, control, knowledge enhancement and business exigency.
• Monique’s selection of what to outsource was not based on any analysis of what her organization considers to be core IT functions.
• Furthermore, she has developed no staffing plan – either to deal with those staff she wants to outsource or to develop the skills she will need in-house.
• Finally, she has not considered how she might use a range of sourcing options to increase her ability to use IT strategically.
Copyright © 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
Ennek az eleinte kietlennek, elhagyottnak és barátságtalannak látszó helyiségnek sajátságos varázsát csak fokonként vettem észre, abban a mértékben, amelyben rájöttem arra, hogy föltünést nem kereső egyszerűségével milyen jól alkalmazkodott annak a társaságnak szükségleteihez, amely kis számmal benépesítette. Csak a nagy cserépkályha két oldalán volt két csábító erkély; egyébként köröskörül a fali padok előtt faasztalok állottak kopott faszékekkel és piszkos terítőkkel. A szürkületben álmosan pislákolt néhány üvegedény, amelyről nem lehetett megállapítani, hogy ivóedény-e avagy légyfogó, napsugár nem hatolt e falak közé és rumnak, meg gáznak könnyen bódító édeskés szaga töltötte meg a langyos levegőt. Este rendszerint maga a gazda, akinek Kalauer volt a neve vagy így szólították, ült az italmérő asztal mögött, kövér volt és álmos, de vendégei iránt mégis titkos figyelmet tanusított, amellyel persze inkább a maga javát, mintsem pártfogoltjaiét szolgálta. Maga mérte ki a bort és a pálinkát, a sör csapolásakor ráfujt minden teli pohárra, hogy megvizsgálja a hab alatt, vajjon betelt-e már az előírt mérték vagy még nem haladta-e túl, bagózott és ültében félkörben nagyokat köpött a padlóra, aminek sötét foltgyűrűje mint a Szaturnusz gyűrűje, a napszaka szerint többkevesebb világossággal volt látható. Később megtudtam, hogy a söntés mögött ajtó nyílt egy második szobába, amely azonban csak a törzsvendégeknek és azoknak is csak különleges alkalomkor állott rendelkezésükre. Menyasszonyszoba volt a neve.
Az első futólagos benyomás azonban, amelyet ez a vendégszoba tett, ártatlan, kissé elhanyagolt korcsmáé volt, amely a legközelebbi környezet néhány igénytelen törzsvendégéből élt meg nagynehezen és ahol az idegen semmit sem várhatott, csak unalmat és rossz bort.
Miután helyet foglaltunk a kályha mellett levő egyik asztalnál, lassú kijózanodás fogott el bennünket, mint mindig azt, aki különöset várva ideiglenes célhoz jut. A nagyon is sokat váró nekiindulás után tehát most bizonyos tekintetben újra kellett kezdenünk a dolgot. Solander jovialis leereszkedése mesterkélt volt, hangosan kiáltozott a korcsmáros után és úgy látszott, hogy viselkedése elkedvetleníti a vendégeket. Még három vagy négy ember volt a korcsmában: egy
egyszerűen, de tisztességesen öltözött ember, aki egy pohár vörösbor mellett az ablaknál ült és buzgón írt vagy számítgatott, egy fiatal halvány ember, aki hallgatott és rosszkedvűen egy leány mellett kuporgott és papirosról ette megkésett reggelijét. A kenyeret és kolbászt pálinkával füszerezte, a pohár az ujságfoszlányok közt érintetlenül állott a szomorúan az ablak világosságába bámuló leány előtt és a fiú a villa hegyén néha egy-egy falatot nyujtott oda a leánynak.
A korcsmáros egykedvűen köszöntötte Solandert és bort hozott. Engem lassú tekintettel végigmustrált és mosolygott. Solander kitért a korcsmárossal való beszélgetés elől, aki visszahuzódott a söntése mögé és nem törődött többé velünk. Még csak azt kérdezte, akarunk-e enni. Persze, ami van. Valamit bekiáltott egy félig nyitott ajtón, amelyen át konyhai zaj, leányhang és edénycsörömpölés hallatszott.
Solander nagyott sóhajtott és gyorsan egymásután két pohár bort ivott meg, mintha a borban keresne támasztékot, buzdítást és szabadságot. Én kezdtem el tehát a beszédet és elmondtam neki, hogyan élek, egészen őszintén megmondtam azt is, mi bilincselt le az ő személyén és hogy nagyon örülnék, ha vele közelebbről ismerkedhetném meg. Figyelmesen, de titkolt izgatottsággal hallgatta szavaimat, azonban nem vágott közbe, sőt inkább biztatott, ha mindjárt csak gúnyolodó érdeklődésével is, hogy folytassam a beszédet. Úgy látszott, mintha elkedvetlenítette volna, hogy ilyen módon neki nem kedves elsőbbségre tettem szert a társalgásban; érezte, hogy minden óvatosságom mellett is bizonyos elnézést tanusítottam és elfogulatlanságot iparkodtam mutatni. Mivel magam is tudtam, hogy ezt megtettem és hogy neki, különösen szemre oly kedvezőtlen helyzetében kellemetlen lehet, ha úgy tűnik föl, mintha csak egy pillanatra is elnézésre lenne szüksége, megértettem amikor ridegen ezt mondta:
– Magának megvan rólam a helyes képe. Sőt nagyra van vele, hogy többet látott rajtam, mint amennyit minden második ember lát és végül unatkozik, azért kuporog itt. Senkisem tartóztatja, érti?
Eléggé megismertem a nyomort, hogy megértsem annak a beszédét, aki éppen akkor, amikor valaki megérteni látszik a bánatát, megszégyenítő vallomás helyett dacos büszkeséget mutat. Ezért egy pillanatra sem tévesztett meg Solander, tudtam, hogy megsértem és hogy csalódást szerzek neki, ha engedékenyen az ő szavai alá rendelem magamat. Nem az volt a célom, hogy egy röpke és hiú órára a kedvére legyek neki vagy ő nekem, hanem megakartam ismerni a lényét, amelynek mély verését bizalmas távolból hallottam és tudtam, hogy ez sohasem sikerül, ha tartózkodás nélkül ki nem tárjuk a szívünket.
– Hazudik, – mondtam hidegen, – senkit sem keresek csak magamat, éppen úgy mint ön.
– Retteg a sorsától kedvesem és bennem akar kissé jövőjének kulisszái mögé tekinteni.
– Nem teszem meg önnek a magam kárára azt a szívességet, hogy az ön hiúságának oda dobom a morzsákat, amelyeket talán lenyel, hogy engem megvethessen.
Solander úgy nézett rám, mint a farkas.
– Nézze meg az ember! Jámbornak látszik mint a juh, pedig fogas ember. Megértettelek. Egészségedre testvér!
Mosolygás nélkül kocintottam vele. Reszkettem arra a gondolatra, hogy elveszthetem, amit már megnyertem, nagyon elkomolyodtam és nem értettem azt az aggasztó gondot, amellyel e férfinak, mint életem első barátjának megismerése után törtem magamat. Minden ember elhagyatottnak mondja magát és talán az is, mindenki a maga igényének mértéke, lénye és értéke szerint, de igazán elhagyatottnak csak az érzi magát, aki soha egy pillanatra sem szűnt meg hinni minden ember testvériségében.
– Így találunk rá egymásra, – mondta Solander sóhajtva, – és holnap megint mehetünk tovább. De ma szép napot csinálunk. Te sehol sem állottál és sehol sem ragadtál meg, ez jó, de veszedelmes. Aki szereti a veszedelmet, anélkül, hogy átlátná a nagyságát, annak könnyű a dolga, de aki látja és mégis bátor marad,
ez már valami. Én, amint itt látsz – hiszen csak véletlen, hogy legutóbb külsőleg nem történt minden a kivánságom szerint – birokra keltem az élettel. Először eltemet minden omladékkal, de aki kivergődik alóla, az legyőzte. De engem nem fog többé meglepni, ahogyan egy napon a holdkórosokat meglepi. A legtöbb ember nem szinte álomban vándorol? Közöttünk még az ostobákat lehet a legkönnyebben elviselni, ezek az égi atyától kapták az útlevelüket. De az okosak, akik maguk teszik magukra a szemellenzőt, ez az ellenség. Egészségedre!
– Én nem tudok ilyen gyors lépést tartani.
– Nekem is mérsékelnem kellene magamat, de ha mértékletes vagyok, nem érek semmit. Hidd el, hogy a mértékletesség, bármiben gyakorolom is, megront. Aljas vagyok, ha nem sülyedek, az emelkedés nem válik hasznomra. A birtok akár vérben, fejben vagy a zsebben, türelmetlenné, vágyódóvá, sóvárgóvá és lelkemben ingataggá tesz. Ha nálam valami eltorlaszolódik, tönkre megyek, de ha minden folyik, támaszt és vigaszt adnak meleg jó gondolatok.
Nagy, vad fejét kissé lehorgasztotta és azzal az akaratlan szomorúsággal, amely arcának nyugodt kifejezését jellemezte, a borospohár halvány csillogásába nézett. Azután a zsebéből rövid pipát vett ki, ügyetlen ujjaival kényelmesen megtömte, mint ahogyan a vetőbabot nyomja bele az ember a tavaszi földbe és a szárát a bajuszán át mint valami bokron keresztül az ajka közé tolta.
– Akárhogyan szeretem a szabadságomat, – mondá, – itt kell ülnöm, bármit tesz is az ember, elmulik a nap. Élünk, csinálunk-e még valamit? Szerelmes vagyok ez életbe, ez a szülője szeszélyemnek és neveletlenségemnek, állhatatlanságomnak, búsulásom és boldogságom váltakozásának. Mások reális házassági kötelékben élnek az élettel, de tettel vagy gondolattal mégis csak mi nemzük a világnak a megmaradó szellemi gyermekeket.
Belsejében egészen fölmelegedett a beszédtől és saját tüzében kivirágzott. Majd fönnhéjázva, majd összezúzva, most megvető közönbösséggel maga iránt, máskor nemes magasratörés heroikos