Profa.Patricia Lira
Directora El Huequito
Desde 1959 cocinando una historia de éxito
#MáximaAutoridadEnFranquicias
¿Franquiciar o formar competencia?
Dra. Ana Gabriela Zavala
10 Indicadores clave (KPI´s) para comenzar a franquiciar un negocio
Dr. Eduardo Mercado
Franquicias de tacos: ¿Un negocio de sabor o un negocio de número? Dr. Jorge Valencia “El Zar de las franquicias”
La Inteligencia Artificial revoluciona el sector de las franquicias
Dr. Miguel Ávila
Jorge Valencia
Presidente
Mauricio Jalife
Secretario General
Gabriela Zavala
Directora General
Allan Parra
Vicepresidente delegaciones
Roberto Quintero
Hector Alcalá
Consejeros
Cyntia Pérez
Editora
Amapola Jiménez
Diseño
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10 Dr. Jorge Valencia El Zar de las Franquicias: Franquicias de tacos. ¿Un negocio de sabor o un negocio de números?
18 Ana Gabriela Zavala: ¿Franquiciar o formar competencia?
20 Miguel Ávila: La Inteligencia Artificial revoluciona el sector de las franquicias
22 Eduardo A. Mercado Peña: 10 Indicadores clave (KPI´s) para comenzar a franquiciar un negocio
28 Julio C. Morales: Innovación, Colaboración y Escalabilidad para la Nueva Era Empresarial
30 Mauricio Jalife Daher: Notas breves sobre el contrato que regula la franquicia
32 Roberto Quintero: Descubre tus fortalezas en el 2026
34 Allan Parra: Protección Legal de Activos Intangibles creados con Inteligencia Artificial en México
36 Gonzalo Antelo: Negocios que florecen en desiertos mediáticos Cómo llegar barrio por barrio y hacer crecer las ventas de tu red
38 PATRICIA LIRA, directora de El Huequito, desde 1959 cocinando una historia de éxito
42 David Sainz: ¿Cómo medir la rentabilidad de una franquicia antes de invertir?
46 Lizeth Melchor: Cuando lo digital no alcanza: los eventos como herramienta para el crecimiento de negocios
49 Alejandro Garro: El temor de convertirse en Franquicia
50 Néstor Gómez: 5 razones por las que Estados Unidos es buena opción de inversión para mexicanos en 2025
52 CONOCE A NORMA ARACELI GÓMORA GÁLVEZ, subdirectora comercial y representante de Soft Restaurant
56 Paulo C Mauro: El futuro del Franchising
61 Marcelo Schijman: La Franquicia, una gran familia
63 Alfredo Troche: Abrir una franquicia no es solo cortar la cinta: así se logra una apertura exitosa
67 Jesús Ascencio: El papel del consejero de Familia
Independiente
68 LA FÓRMULA DEL LÍDER: Hugo Magaña, CEO de Santas Alitas
Trabajo local con visión global: El poder de la unión para el futuro de las franquicias en Latinoamérica.
La celebración del IX Congreso Latinoamericano de la Franquicia es mucho más que un espacio de encuentro entre los actores de la franquicia (franquiciantes, franquiciatarios, empresarios, consultores, inversionistas, gobierno y academia). Es, sobre todo, un foro para reflexionar hacia dónde se dirige nuestra industria en una época donde la innovación, la profesionalización y la capacidad de trabajar en red marcan la diferencia entre quedarse en lo local o trascender al plano internacional.
Latinoamérica vive un momento clave. Actualmente puede ser potencia exportadora de modelos de franquicia en todos los sectores: gastronomía, retail, servicios, salud, belleza. Nos distingue nuestra cultura, un mismo idioma, la cercanía, la creatividad que imprimimos a cada concepto. Cada vez más conceptos surgen con fuerza en países como México, Colombia, Argentina, Perú o Ecuador. Nuestra región y cultura tienen grandes proyectos que ofrecer al mundo; ya no se trata de “copiar” conceptos extranjeros que han tenido éxito -aunque sí aprender de ellos-, se trata de aprovechar nuestras ventajas para generar conceptos con identidad propia. Hoy tenemos claros ejemplos de franquicias que han aprovechado su identidad latina y la han estructurado en un modelo de negocio escalable, sistematizado y transmisible. Ahí están destacando fuertemente Santas Alitas, Agua Inmaculada, Business Kids, Café Martínez, Maradona, Fast Office, Cassava Roots, entre varias otras.
Y muchas de estas marcas han dado el salto a un crecimiento internacional. El camino, sin embargo, no es sencillo: implica adaptarse a nuevas culturas de consumo, enfrentar marcos regulatorios distintos y competir en mercados mucho más maduros, y, además de ello, enfrentar retos esenciales: la preparación y capacitación para prepararse en la nueva etapa, el acceso a financiamiento, la adaptación a entornos legales diversos, la adaptación y “tropicalización” de los estándares que garanticen uniformidad en la operación al momento de internacionalizarse, el desarrollo de nuevas cadenas de suministro local, etcétera.
Durante mucho tiempo, muchos franquiciantes intentaron crecer nacional o internacionalmente de forma aislada. La experiencia ha demostrado que este camino es más lento, costoso y riesgoso.
Hoy en día, asociaciones regionales como FRANJAL en Jalisco, AFRANQRO en Querétaro, FRANCOLIMA, FMA en Aguascalientes y AFRAMOR en Morelos son ejemplos de cómo agrupar esfuerzos para fortalecer al sector. Estas asociaciones facilitan metodologías y capacitaciones para la profesionalización, generan vinculación y alianzas con instituciones de gobierno, negocian en conjunto con proveedores y ofrecen representatividad jurídica, lo que incrementa la credibilidad del sector y promueve un crecimiento ordenado de las marcas.
De la misma manera, proyectos como la Federación de Franquicias de México buscan articular a estas asociaciones regionales para darle al sector una voz fuerte y representativa en el país, además de proyectar a México como un jugador relevante en la arena internacional. La unión no es resultado de un discurso, ni de tener muchos años, y, mucho menos, de propiciar centralización y exclusión. La unión se logra con trabajo que genere beneficios tangibles para todos los del sector, es desarrollar una estrategia que multiplique los resultados. Compartir experiencias, generar confianza ante inversionistas, profesionalizar el sector y representar intereses comunes son pasos fundamentales si queremos competir en igualdad de condiciones con mercados más avanzados. Imaginemos el potencial de un bloque latinoamericano de franquicias. Cada país aportando sus conceptos más sólidos; cada asociación sumando su experiencia y credibilidad; cada empresario compartiendo aprendizajes y buenas prácticas.
Frente a gigantes como Estados Unidos, Europa o Asia, Latinoamérica puede competir no solo con marcas individuales, sino como región. La diversidad cultural y la riqueza de conceptos que tenemos es nuestra ventaja comparativa: desde la comida mexicana hasta la hospitalidad caribeña, desde el diseño sudamericano hasta la innovación en servicios educativos.
El IX Congreso Latinoamericano de la Franquicia es más que un evento. Es un llamado a pensar en grande, a unir fuerzas y a escribir juntos el futuro de nuestras marcas. Porque el verdadero éxito de una franquicia no se mide solo en cuántas unidades abre, sino en la huella que deja en el mundo y la manera en cómo trasciende más allá de sus fundadores.
Ana Gabriela Zavala Bojórquez Directora General de franquiciatunegocio Presidente de la Asociación de Franquicias de Jalisco
Por Dr. Jorge Valencia
El Zar de las Franquicias
CEO Grupo Interfranquicias Latam. Presidente del ILAF. Vicepresidente para Latinoamérica de la Latino Franchise Association. Escritor, Speaker internacional y creador del concepto La Fórmula de la Franquicia LinkedIn y YouTube @franchisezar
¿Un negocio de sabor o un negocio de números?
ablar de tacos sin duda es hablar de México. ¿Qué podría sonar más atractivo que invertir en un negocio de tacos cuando es la comida más popular en cualquier ciudad del país? Casi en cualquier esquina de la Ciudad de México encontrarás tacos de cualquier tipo. El sector de las taquerías a nivel nacional genera alrededor de 50 mil millones de pesos anuales. Este dato asociado a 2025, incluye el valor del mercado de entrega a domicilio. En 2024, sólo por Apps de Delivery, se vendieron más de 65 millones de tacos de todos tipos, consolidando al delivery como uno de los templos de los tacos.
En México hay aproximadamente 50 mil taquerías, según datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del INEGI, de las cuales el 90% son micro y pequeñas empresas. La ciudad de México, Veracruz y el Estado de México son los estados con la mayor concentración de estos negocios.
Hablar de tacos en México es hablar de un símbolo de identidad y de cultura nacional, de una variedad gastronómica infinita que se adapta a cada región, y de un platillo social e histórico que se ha extendido por el mundo.
Los tacos son un pilar de la gastronomía y la cultura mexicana, tan arraigados que la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) los ha declarado Patrimonio Cultural de la Humanidad. ¡Viva México, claro que sí!
Un restaurante no es un negocio de comida, es un negocio donde intervienen complicadas operaciones, es un negocio de
números, un sistema de producción, de servicio y un sistema de mercadeo. Y quienes no lo estudian previamente, terminan esclavizados por su propio restaurante, siendo el empleado más caro de su propio autoempleo. Sin embargo, aquí está la paradoja: vender los mejores y más sabrosos tacos no es sinónimo de tener un negocio exitoso. Un buen taco puede enamorar a un comensal, pero un “negocio de tacos” no vive solo de preparar comida: vive de procesos, estructura y control; y debe enamorar a tu bolsillo.
Cuando tu adquieres una franquicia principalmente quieres sumarte a una marca reconocida y que te compartan el secreto de cómo le ha hecho el fundador a través de los años para alcanzar el éxito, al tiempo que tu gozas de esos beneficios al sumarte a esa marca. El inversionista no paga por aprender a preparar un buen trompo al pastor, paga por acceder a una marca con clientes potenciales desde el primer día, y acceder a un modelo probado de hacer dinero que le permita competir en un mercado saturado con la certeza de que su inversión estará respaldada por un sistema de trabajo y un equipo profesional, sin promesas irresponsables de futuros resultados.
El problema aparece cuando las pseudo franquicias no ofrecen más que el nombre y un recetario improvisado lleno de una lista de proveedores que en la mayoría de los casos no son exclusivos, a los cuales cualquier negocio puede acceder. Ahí es cuando la realidad golpea: El franquiciatario termina yendo al mercado todos los días por jitomate, cebolla y cilantro. El control de costos depende de la habilidad (o el descuido) de la persona en cocina. Las rentas en ubicaciones con el costo por metro cuadrado de renta son altas y se desperdician para producir, en lugar de generar ventas. Y para cuando aprendimos toda esta exhaustiva operación diaria, ya estamos en problemas financieros.
Sería ideal que una franquicia de este giro te ofreciera invertir en una armadora de tacos no en una fábrica de alimentos
llena de organigramas con actividades artesanales y especializadas, procesos complicados y elevado número de personal. El restaurante debe verse como un punto de venta donde todo llega preelaborado y medido listo para darle el último toque y servirlo. Ahí se atiende al cliente y se genera ingreso, no se realizan ni improvisan procesos de producción.
Una de las claves de una franquicia de tacos (de pizzas, de hamburguesas o de mariscos) exitosa es contar con un comisariato y un centro de distribución centralizado que garantice el costo de alimentos y bebidas y márgenes de rentabilidad adecuados para las unidades. Este no solo prepara sub-recetas, sino que se encarga de toda la actividad de suply chain; negocia proveedores, recibe y almacena, porciona las proteínas y los quesos, controla y simplifica la operación de cada unidad. El comisariato permite que los insumos lleguen listos, en unidades prácticas para medir en cocina, sin depender de pesar gramos en medio de la presión del servicio. Así, se asegura entre otras muchas cosas:
• Menor personal en las unidades.
• Menor espacio de renta de locales.
• Capacitación sencilla y expedita.
• Estandarización de recetas y gramajes.
• Costos controlados y márgenes saludables.
• Buenas prácticas de higiene y calidad.
• Optimización del tiempo de servicio en las unidades.
• Control, control y más control….
El beneficio es doble: el franquiciado se libera de la carga operativa y se convierte en empresario con control sobre su negocio, mientras que el cliente recibe un producto uniforme sin importar en qué unidad consuma ya sean franquicias propias de la corporación o franquicias manejadas por franqui ciatarios independientes. Entre más fácil se la pongas al inversionista más franquicias adquirirá y más regalías recibirás para tu programa de franquicia de forma perdurable en el tiempo.
“GUÍA
Incluye 123 respuestas que debes conocer antes de firmar y arriesgar tu patrimonio Esta dividida en 10 capítulos:
1. Entendiendo el modelo. ¿Qué son las franquicias y cómo funcionan?
2. Modelo de negocio-vida. ¿Convertirme en Franquiciatario será la mejor idea?
3. Conociendo al franquiciante. ¿En qué debo fijarme? todas parecen iguales
4. El proceso de búsqueda. ¿Dónde y cómo busco?
5. Viabilidad mercado producto. ¿Funcionará en mi ciudad y con mi gente?
6. La capacitación y el apoyo operativo. ¿Quién me va a enseñar y en qué me ayudarán?
7. Sobre el dinero. ¿Cuánto cuesta y cuándo recupero mi inversión?
8. De abogados y contadores.
9. Selección del sitio. ¿Arte, ciencia o suerte?
10. ¿Cómo se maneja este negocio? Administrar y operar es un trabajo
Un ejemplo de lo que hablamos es la emblemática marca El Huequito en la Ciudad de México. Antes de salir al mercado como franquicia, la empresa realizó un arduo trabajo de conversión de la icónica marca que inicio en 1959 en el centro de la capital mexicana. Hoy es una empresa que invirtió en un rediseño de branding, un proceso de institucionalización, tecnología, un sistema robusto de comisariato y logística asegurando uniformidad total. Además, implementaron software especializado que ofrece al franquiciatario información en tiempo real de ventas, costos y desempeño operativo. Esa transparencia y control permiten que el inversionista se enfoque en gestionar su negocio, contrario a dedicar su tiempo en ser operador y comprador de tiempo completo y apagar incendios. Hoy en día ofrecen un modelo de negocio para franquiciatarios multiunidades - administradores.
“La excelencia no es un acto, sino un hábito.” – Aristóteles (filósofo griego, discípulo de Platón y maestro de Alejandro Magno, considerado uno de los pensadores más influyentes de la historia de la filosofía occidental)
Franquiciar no es vender tacos. Franquiciar es vender un sistema de negocio probado que respalde al inversionista y le dé la tranquilidad de que su dinero trabaja con certidumbre. Un buen franquiciante no solo negocia materias primas. Su función es generar economías de escala para toda la red. Eso incluye:
Proveedores de equipo, herramientas y utensilios, decoración y ambientación de los locales, música y experiencias de marca, capacitación y soporte continuo. El verdadero valor de una franquicia está en hacer fuerte a cada franquiciatario con el poder colectivo de la red.
En un país donde los tacos forman parte de la vida diaria, y donde cualquiera instala una taquería en la puerta de su casa, las franquicias de este giro pueden sonar como una inversión obvia. Sin embargo, solo aquellas que entienden que la clave no es el sabor, sino los números, la estandarización y la estructura, lograrán trascender.
La diferencia entre tener una taquería o una franquicia de tacos radica en lo que compras: Una taquería depende del taquero, una franquicia depende de un sistema. El sabor conquista al cliente, pero la estructura sostiene al negocio. Y en el mundo de las franquicias, esa es la receta del verdadero éxito.
Espero que esta colaboración sea de utilidad para tu negocio. Recuerda visitar mi canal de YouTube “FranchiseZar” donde encontrarás un gran acervo en temas de negocios, franquicias y emprendimiento. Escúchame en el programa LA FORMULA DE LA FRANQUICIA. ¿Interesado en adquirir una franquicia? Pregúntale a FranchiseZar® y #notedejessorprender.
para adquirir la franquicia de tu vida
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Hacer un modelo de negocio-vida.
Investigar, investigar, investigar.
Determinar 3 opciones y enviar expediente inicial.
Entrevistarse con el Franquiciante y su personal.
Visitar unidades y hablar con franquiciatarios.
Analizar documentos de divulgación.
Analizar viabilidad del producto en mi mercado.
Hacer escenarios financieros con datos de mi ciudad.
Analizar exhaustivamente la información legal.
nieves_malinalli Nieves Malinalli
tufranquicia@malinalli.com.mx
Escanea para más información
Nieves Ar tesanales y naturales
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*Los montos de inversión se calculan de acuerdo a un proyecto modelo para unidad estándar y podrán variar una vez determinado el proyecto definitivo de acuerdo al sitio propuesto y las condiciones de la ciudad y el local seleccionado.
Por Ana Gabriela Zavala Socia fundadora de franquiciatunegocio y de ILAF Presidente de FRANJAL
Si sumo uno, gano un aliado. Si resto uno, creo un rival. ¿Qué decido hacer con mi franquicia?
En el mundo de las franquicias, una verdad incómoda pero crucial es esta: si lo único que ofrece tu modelo es algo que puede enseñarse en una capacitación inicial… no estás vendiendo una franquicia, estás formando competencia.
Y es que franquiciar no se trata únicamente de tener un negocio probado, una marca atractiva o un concepto exitoso. Todo eso es necesario, sí, pero no suficiente. Para construir una red sólida y duradera, es indispensable desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo, que el franquiciatario no solo valore, sino que no quiera —ni pueda— replicar fácilmente por su cuenta.
La mayoría de las marcas que buscan crecer mediante franquicias parten de una estructura básica:
• Un modelo de negocio probado por ellos en sus unidades propias
• Una marca registrada
• Manuales operativo
• Un esquema de capacitación inicial
• Un equipo de soporte (al menos en teoría)
Pero más allá de preparar documentos, contratos y formatos, la empresa franquiciante debe prepararse a ella misma, con una organización diferente, personal diferente (ya que son otras actividades y otros perfiles), y asumiendo las responsabilidades clave dentro del negocio: garantizar la calidad y lo que distingue a la marca. En otras palabras, debe convertirse en un proveedor integral para su red, no solo de productos, sino de servicios. Lo que ofrece ya no es solo un nombre o una receta: es una plataforma de crecimiento continuo.
Un negocio replicable no es necesariamente fácil de operar. Pero una franquicia sí debe serlo. Para lograrlo, es fundamental simplificar, centralizar y escalar.
Simplificar la operación en la unidad franquiciada: Entre menos decisiones tenga que tomar el franquiciatario, mejor.
Si cada sucursal “interpreta” el modelo a su modo, se pierde consistencia.
Estandarizar al máximo: Usa ingredientes porcionados, procesos semi-industrializados, kits armados, logística optimizada. La unidad franquiciada debería ensamblar, no producir; replicar, no crear; vender, no procesar.
Negociar exclusividades con proveedores: Asegura condiciones preferenciales que beneficien a toda la red y a ti como franquiciante. Esto fortalece la fidelidad y genera economías de escala.
Centralizar funciones clave: Publicidad, diseño, campañas de marketing, promociones. Cuanto más homogénea sea la imagen de marca, más fuerte será la percepción del consumidor.
Desarrollar una escuela interna de capacitación continua: No basta con una inducción inicial. Los franquiciatarios y su equipo deben recibir formación constante -en línea o presencial- en todas las áreas relevantes: producto, servicio, ventas, liderazgo.
Todo lo anterior es lo que justifica el cobro de regalías. Y debes buscar que tu franquiciatario esté satisfecho pagando. Porque las regalías es un punto crítico: son como los impuestos, duele mucho pagar si no se recibe a cambio un valor tangible; cuando se perciben como un gasto sin retorno, inevitablemente serán cuestionadas y el franquiciatario hará todo lo posible por evadirlas.
Tu objetivo como franquiciante debe ser claro: Que el franquiciatario reciba más valor del que paga. Si paga un 5% mensual, debería sentir que recibe al menos el 10% en retorno: en marca, en marketing, en poder de compra, en asesoría, en innovación. Si no percibe ese valor, empezará a mirar hacia fuera… o hacia adentro, para replicarte. En cambio, si el modelo está bien diseñado, el franquiciatario
debería decir: “Ni de chiste hago esto solo. Me sale más caro y complicado. Prefiero seguir con mi franquiciante”. Eso es retención real, no por contrato, sino por convicción.
La clave está en desarrollar un sistema, procesos y estructura de la empresa franquiciante, no solo hacia afuera, hacia sus franquicias, sino a su propio corporativo para no depender del “ánimo” del franquiciante, de sus buenas intenciones o de la relación personal. En la mayoría de los casos, lo que se está replicando es únicamente el conocimiento técnico del negocio, sin una propuesta diferenciadora que sustente el pago continuo de regalías. Y aquí es donde aparece el verdadero riesgo: si el franquiciatario aprende todo en los primeros meses y luego no percibe un valor continuo, empezará a cuestionar la relación: ¿Qué tan caro sería hacerlo solo? ¿Y si ya no renuevo contrato? ¿Realmente necesito al franquiciante? Si estas preguntas surgen, la relación está en peligro. Porque una franquicia no debiera ser una “escuela” de negocios temporales; debe ser una relación de valor permanente.
Para franquiciar con visión de largo plazo, debes entender que, al momento de crecer bajo este modelo, estás creando una nueva empresa, distinta a la que da origen al concepto, de soporte y servicio para tu red de franquiciatarios. Este nuevo corporativo debe tener:
• Una estructura clara y profesionalizada
• Áreas especializadas (soporte operativo, capacitación, marketing, desarrollo, compras, etc.)
• Un sistema tecnológico que permita escalar la atención sin perder calidad
Así, la marca se mantiene vigente, competitiva y atractiva, tanto para los consumidores como para los franquiciatarios, quienes ya forman parte de la red.
Conclusión: queremos formar franquiciatarios que sean aliados, no desertores. Franquiciar sin un sistema de soporte robusto, sin diferenciadores sostenibles y sin valor constante es simplemente abrirle la puerta a la competencia. Porque sí, capacitar a un franquiciatario sin ofrecerle valor continuo es enseñar a alguien que mañana puede volverse tu rival. Cuando el soporte sea evidente, los beneficios sean reales y el crecimiento sea compartido, entonces habrás creado una comunidad de empresarios fieles que no solo se quedan, sino que crecen contigo. No vendas franquicias para crecer tú, porque entonces te quedarás solo y en un mercado con mayor competencia. Desarrolla un sistema para que todos crezcan y quieran quedarse bajo tu marca. Y entonces, sí, crecerás sin límites.
Por Miguel Ávila Empresario y conferencista internacional, es licenciado en Informática y Teología, con maestrías en Administración y Global MBA. Presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias en Morelos y Guerrero, destaca la IA como motor de innovación en franquicias.
as franquicias enfrentan el desafío de adaptarse a la era digital, donde la tecnología y la Inteligencia Artificial (IA) juegan roles que desafían y comprometen al empresario a innovar. La adopción de herramientas de automatización e IA se ha vuelto un pilar esencial en la operación diaria de las franquicias que están prosperando.
Desde la comunicación interna hasta la gestión de datos y la interacción con clientes, la tecnología permite optimizar procesos y elevar la satisfacción del consumidor, un ejemplo que viví fue en una de las giras del ILAF en Estados Unidos, donde tuve la oportunidad de visitar la franquicia de fast food BurgerFI, y me enseñó que la rapidez no está peleada con la excelencia: también puede ser gourmet. Había transcurrido una hora y nuestro anfitrión Steve Lieber nos pidió que prestáramos atención, tomó una papa a la francesa y al partirla fue para todos evidente que seguía crujiente, ¿Cómo fue posible que mantuviera ese estado crunchy? la respuesta era la tecnología.
BurgerFI en 2023 se convirtió en una de las primeras cadenas en probar el Heinz Remix, una máquina dispensadora de salsas inteligente y personalizable. Esta máquina, habilitada por IoT (Internet de las Cosas), permite a los clientes crear mezclas personalizadas de 200 combinaciones de salsas por ejemplo, ketchup con jalapeño o mayonesa con mango en distintos niveles de intensidad.
Otro ejemplo de innovación es“Patty the Robot”, una mesera robot introducida en un local de Jupiter, Florida. Patty entrega comidas a las mesas y devuelve bandejas vacías a la cocina, navegando por el comedor gracias a su programación del mapa del restaurante. Para agilizar la toma de pedidos y mejorar la precisión, BurgerFi ha invertido en kioskos digitales táctiles en sus restaurantes. Tras programas piloto exitosos, en 2022 la compañía implementó kioscos Samsung en todos sus locales corporativos en Florida. Los resultados fueron notables: en pruebas iniciales, los kioscos incrementaron el valor promedio de los tickets en un 18,5% y lograron que un 52% de los usuarios agregaran elementos extra sugeridos (upselling). Un
solo kiosco llegó a gestionar en promedio 133 pedidos al día, representando el 75% de todas las órdenes en la tienda piloto y el 78% de las ventas netas.
La
cadena cuenta con una aplicación móvil y web, integradas con su programa de lealtad, que facilitan pedir para llevar o entregar a domicilio.
BurgerFi ha implementado códigos QR en las mesas para que los comensales puedan ordenar y pagar desde su teléfono sin hacer fila. Otra innovación pionera es el pedido “in-car”.
BurgerFi anunció una alianza con la plataforma Mavi.io para permitir pedidos desde el tablero de automóviles conectados con 5G. Gracias a esta integración, un conductor puede decirle a su coche que tiene hambre, y el sistema buscará el restaurante BurgerFi cercano, tomará el pedido con comandos de voz, procesará el pago y guiará al usuario al local. El coche notifica al restaurante cuando el cliente llega, para que el pedido se entregue al auto o esté listo para llevar.
La mayoría de pedidos de BurgerFi provienen de canales digitales o en persona, su empresa matriz ha experimentado con asistentes virtuales de voz para recepción de pedidos telefónicos. En 2022, su marca hermana Anthony’s Coal
Fired Pizza (adquirida por BurgerFi International) implementó un sistema de contestación automatizada con Inteligencia Artificial en sus 60 locales corporativos. Utilizando la plataforma ConverseNow, este bot de voz atiende el 100% de las llamadas, toma pedidos completos y ofrece sugerencias para aumentar la venta, aprendiendo y mejorando con cada interacción. La introducción de esta IA permitió manejar medio millón de pedidos telefónicos al año de forma consistente, y se esperaba que incrementara el ticket promedio en un 10–12% gracias a recomendaciones automatizadas. Este piloto fue en la división de pizzas, e ilustra la visión de BurgerFi de aprovechar la IA conversacional para pedidos en cualquier formato donde aporte agilidad. De hecho, Ian Baines, CEO de BurgerFi International, señaló que “La automatización es el futuro”, reconociendo que al comienzo la tecnología cometió errores pero “mientras más opera, se vuelve responsiva, los algoritmos aprenden a reaccionar al pedido del cliente y hacer upsell”.
La empresa utiliza software como Olo para centralizar la gestión de pedidos en línea, entregas a domicilio y hasta sus Ghost Kitchen o cocinas fantasma (solo delivery). BurgerFi implementó un sistema de menús digitales dinámicos en todos sus locales, controlado de forma centralizada en la nube. Este sistema maneja los precios y ofertas y los actualiza en los menús electrónicos de cada sucursal según los cambios diarios de la plataforma online. BurgerFi monitorea esta infraestructura digital con herramientas de mantenimiento predictivo y administración remota apoyadas en inteligencia artificial, cuenta con supervisión proactiva y resolución de fallas mediante capacidades de AIOps (Inteligencia Artificial para operaciones de TI).
Falta espacio para hablar de las innovaciones, sin embargo, espero que con lo expuesto, demuestre la visión estratégica de BurgerFi y cómo sí es posible la adopción tecnológica en todos los frentes, y tú, ¿Qué cambios ha implementado tu franquicia en los últimos meses?
Por Eduardo A. Mercado Peña Socio Director de Consultoría Gastronómica y
Hotelera
CONGAHIN.
Lic. en Contaduría y Maestro en Administración por la UNAM. Es doctorando por la Universidad Anáhuac en Competitividad y Productividad de negocios turísticos y gastronómicos. Docente, Autor de los libros y Conferencista para CANIRAC y el ILAF.
Amenudo cuando tenemos un negocio que consideramos exitoso existe una pregunta que nos viene a la cabeza y en muchas ocasiones nos quita el sueño:
¿Estoy listo para franquiciar?
Si a esto le sumamos que varios de nuestros clientes constantemente nos preguntan:
¿Tiene franquicias disponibles? Estoy muy interesado en adquirir una.
Ahora, además de quitarte el sueño, todos los días traerás en la cabeza preguntándote cómo responder.
Comenzaré felicitándote si ya has vivido esta experiencia ya que significa que eres un empresario responsable y que no tan solo por obtener recursos adicionales te lanzarás a un mercado, al cual posiblemente no estás listo y que, además de que no es ético para la persona que está interesada en adquirir una de las franquicias, se pondría en riesgo hasta la unidad o unidades propias que estén ya en operación.
Para apoyarte a contestar la inquietud y que puedas dormir tranquilo, a continuación, compartimos 10 indicadores clave que te darán mayor certidumbre y hacer una autoevaluación de si está el negocio o no listo para emprender en el mundo de las franquicias, partiendo del principio que para poder franquiciar es necesario tener por lo menos una unidad de negocio exitosa operando: Indicadores clave (KPIs) que todo negocio, especialmente en el sector restaurantero, deben cumplir para saber si están listos para iniciar su proceso de expansión vía franquicias.
1. Rentabilidad Operativa
Indicador: Margen operativo neto mínimo del 15% al 20%
El negocio debe ser económicamente viable, aún después de cubrir salarios, insumos, renta, servicios y regalías.
Nota importante: La unidad franquiciada debe poder generar utilidades antes del primer año o máximo año y medio dependiendo del monto de la inversión.
2. Punto de Equilibrio alcanzado
Indicador: Alcanzar el punto de equilibrio dentro de los primeros 3 a 9 meses.
Es fundamental que una unidad operativa pueda recuperar su inversión inicial en un plazo atractivo (18-36 meses) para los futuros franquiciatarios.
3. Modelo de operación estandarizado
Indicador: Existencia de manuales de operación, procesos, atención al cliente, en el caso de restaurantes recetas, y control interno. Esto incluye fichas técnicas, control de mermas, tiempos de servicio, layout del local, etcétera. Siempre debe existir consistencia operativa: si abres otra unidad, debe funcionar igual que la original no importando si es operada por el franquiciante o por el franquiciatario.
4. Demanda comprobada en el mercado
Indicador: Flujo constante de clientes, alta repetición y excelente percepción de marca.
Validación de producto, concepto y experiencia de cliente por parte del mercado.
Un índice alto de clientes recurrentes y tickets promedio estables o en crecimiento.
5. Capacidad de replicabilidad geográfica
Indicador: El concepto debe poder adaptarse a otras ciudades o zonas con similar perfil sociodemográfico.
La variedad de productos (menú), insumos, proveedores y modelo de atención deben ser viables fuera del lugar donde opera el franquiciante.
6. Una segunda sucursal propia en operación
Indicador: Tener por lo menos una unidad con más de 18 meses de operación exitosa.
Idealmente, una segunda sucursal propia que haya demostrado consistencia en resultados.
Esto valida que el éxito no fue casual o por ubicación exclusiva.
7. Capacidad organizacional para brindar soporte
Indicador: Tener una estructura mínima de soporte a los franquiciatarios que incluya:
• Atención y seguimiento
• Capacitación inicial
• Supervisión y soporte técnico
• Control de calidad
• Mercadotecnia institucional
8. Marca registrada y protegida
Indicador: Tener la marca registrada, así como la Propiedad
Intelectual asegurada.
Incluye logotipo, nombre comercial, imagen y eslogan. Protección legal sólida para ofrecer seguridad jurídica a los inversionistas.
9. Modelo financiero claro
Indicador: Contar con un plan financiero proyectado para el franquiciatario.
Debe incluir por lo menos:
1. Inversión inicial estimada
2. Flujo de efectivo proyectado
3. Punto de equilibrio
4. Rentabilidad esperada
5. Cuotas y regalías
10. Diferenciación y propuesta de valor clara
Indicador: Contar con una propuesta de valor única frente a otras franquicias similares.
Puede ser producto exclusivo, experiencia del cliente, precio, ambiente, concepto innovador, etc.
INDISPENSABLE: Ser claro en ¿por qué un inversionista debería elegir esta marca?
Estos indicadores clave ayudan a evaluar si el modelo de negocio es rentable, replicable y escalable, que son las bases de una franquicia exitosa y de poder dormir tranquilo porque estarás preparado para el momento en el cual tomarás la decisión de crecer mediante el modelo de franquicia.
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• ¿Cuál es la mejor franquicia de acuerdo a tu perfil?
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Adquirir una franquicia es una importante decisión de vida, no lo puedes tomar a la ligera. Te brindaremos las herramientas para elegir la marca y el local adecuado.
Por Julio C Morales CEO Franquicia Crepelandia
Durante décadas, el modelo de franquicias ha sido uno de los motores silenciosos del crecimiento económico en Latinoamérica. Ha generado empleos, impulsado el emprendimiento y llevado marcas locales a conquistar mercados internacionales. Pero, hoy el juego ha cambiado: el futuro no pertenece a quienes replican modelos antiguos, sino a quienes entienden que las franquicias deben evolucionar hacia ecosistemas empresariales modernos, colaborativos y escalables.
De unidades aisladas a ecosistemas interconectados
El modelo tradicional de franquicia, basado en la réplica de unidades independientes, está quedando atrás. Las marcas exitosas están construyendo redes interconectadas, donde cada sucursal es un nodo que alimenta al sistema con datos, aprendizajes y propuestas de mejora.
Los franquiciatarios ya no son solo operadores, sino aliados estratégicos que contribuyen al crecimiento colectivo.
La innovación ya no depende de un corporativo central: ahora surge desde el campo, desde las propias sucursales, y se propaga rápidamente gracias a estructuras organizadas y plataformas digitales.
La tecnología como motor de expansión
La digitalización ha derribado las barreras para escalar. Sistemas de CRM, plataformas de capacitación en línea, herramientas de analítica y automatización permiten que las franquicias puedan crecer sin perder el control operativo ni la calidad del servicio.
“Con 14 años de trayectoria y más de 20 sucursales de Crepelandia en distintas ciudades del país”
Esto abre paso a nuevos perfiles de inversionistas: personas que buscan modelos de franquiciatario ausente o semi-ausente, delegando la operación diaria en gerentes profesionales mientras se enfocan en la estrategia. Este cambio amplía el mercado potencial y acelera el crecimiento de las redes.
Formación, cultura y comunidad: el nuevo tridente El crecimiento sostenible no depende solo de vender más franquicias, sino de asegurar el éxito de cada una. Para lograrlo, las marcas deben invertir en tres pilares clave:
• Formación constante, para profesionalizar a cada nuevo franquiciatario.
• Cultura organizacional sólida, que inspire compromiso y propósito compartido.
• Comunidad colaborativa, donde todos los franquiciatarios se vean como parte de un mismo proyecto.
Un gran ejemplo de este tercer pilar es la comunidad del Instituto Latinoamericano de la Franquicia (ILAF), que fomenta la colaboración, el intercambio de experiencias y la construcción colectiva de conocimiento entre franquiciantes y franquiciatarios de toda la región. Iniciativas así demuestran que, cuando existe un sentido de pertenencia, las redes de franquicias pueden evolucionar mucho más rápido.
Cuando estos tres elementos están presentes, la red deja de ser un conjunto de puntos de venta y se convierte en una marca viva, dinámica y en expansión orgánica.
Un llamado a construir el futuro
Las franquicias que liderarán el mercado en los próximos años serán las que abracen el cambio, fomenten la innovación desde dentro y prioricen la escalabilidad inteligente sobre el crecimiento acelerado sin control.
Latinoamérica está lista para una nueva generación de franquicias, y quienes entiendan esta transformación tendrán la oportunidad de construir imperios, no solo negocios.
Crepelandia: un caso de éxito que valida esta visión
Nuestra red no sólo replica un modelo de negocio probado: comparte cultura, tecnología, procesos y comunidad entre franquiciatarios, impulsando la innovación desde cada punto de venta. Esta forma de entender el sistema de franquicias nos ha llevado a ser reconocidos en el sector como una marca sólida, confiable y en constante evolución.
Porque el futuro de las franquicias en Latinoamérica no se construye vendiendo locales, sino creando redes que transformen vidas, generen valor y trasciendan generaciones.
“Hemos demostrado que el crecimiento sostenido es posible cuando se toman las franquicias con seriedad y visión de largo plazo.”
Por Mauricio Jalife Daher Socio fundador de Jalife Caballero mjalife@jcip.mx
Son el franquiciante y el franquiciatario los que, consulta tras consulta, alimentan la estadística de los principales motivos por los que los modelos de este tipo se descarrilan. Muchas veces, percibimos que los incumplimientos y las exigencias del inconforme tienen su origen en un mal entendimiento de los alcances de ciertas obligaciones, que generan un profundo sentimiento de frustración ante las expectativas incumplidas. Es decir, creo firmemente que, si los consultores nos tomáramos el tiempo de explicar con precisión a nuestros clientes las implicaciones de los contratos que redactamos o supervisamos, ayudaríamos a evitar una buena parte de los conflictos.
Todos los consultores nos damos cuenta de las distorsiones que existen respecto de los contratos de franquicia, y la necesidad de superarlos a través de estudio, reflexión y negociaciones adecuadas. Nos toca a nosotros, como asesores de las partes, suministrar información valiosa para el análisis del negocio en puerta. Entender con precisión los alcances de una franquicia, cuando se pondera la opción de franquiciar o de adquirir una, evitaría algunas de las controversias que más adelante surgen.
Debemos también aceptar que, el contrato, suele ser la fuente misma del conflicto, cuando debería ser el marco de apoyo para las soluciones. En la práctica observamos como una constante que, el contrato, una vez firmado, se guarda en un archivo del que no saldrá hasta que el abogado lo solicite en el umbral de un litigio judicial. La diferencia entre una franquicia que deviene en conflictiva por errores de interpretación o entendimiento del clausulado contractual, y una que solventa profesionalmente las diferencias entre las partes, es la supervivencia misma del negocio. Bajo esa lógica, estar alertas de cuáles son los aspectos más recurrentes como precursores de conflictos en los modelos de franquicia nos ayuda como franquiciadores, como franquiciatarios y como asesores, a aguzar la mirada para prevenir situaciones controversiales y, en su caso, diseñar soluciones preventivas.
Es necesario
reconocer, como
premisa del análisis, que la arquitectura de los contratos suele favorecer claramente al franquiciante, que es la parte que diseña y propone el acuerdo.
Es una práctica recurrente que los clientes soliciten a sus abogados contratos con márgenes muy estrechos para el cumplimento de las obligaciones del franquiciatario, y altas penalidades para los casos de incumplimiento. Los propios asesores, además, añadimos severas cláusulas y sanciones, como una forma de justificación de nuestra intervención en la redacción del contrato. Estas prácticas, paradójicamente, suelen implicar abusos y generar el desapego y la confrontación con el franquiciatario.
En la práctica, constantemente sucede que, al revisar los contratos que nuestros clientes firmaron para iniciar una franquicia, nos encontramos con cláusulas abusivas o inaceptables que el franquiciatario firmó bajo el argumento de que el franquiciante no aceptaría modificación alguna. En este punto el consejo es simple: no se deben firmar contratos en situación de desventaja, ni que contengan obligaciones que no entendemos o no estamos dispuestos a cumplir.
El tema nos lleva en forma vinculada a otro asunto tan común como indeseable, que es la utilización de contratos
no “tropicalizados” por parte de franquicias del extranjero; o bien, que franquicias mexicanas pretenden trasladar su contrato, tal cual, a otros países. Usamos el término “tropicalizar” para referirnos al necesario proceso de adaptación que un contrato, y un modelo completo de franquicia, deben sufrir para adaptarse a las prácticas, reglas y costumbres de diversas ubicaciones. A veces, las diferencias son tan radicales entre una región y otra, que hasta en el propio país se requiere un proceso de este tipo para adaptar una franquicia de la Ciudad de México a una ubicación en Monterrey (por ejemplo).
Para este punto debemos entender que, el contrato de franquicia, no es un requisito más que las partes deben satisfacer para poder operar. El contrato es la columna vertebral de la relación y, sin esa estructura, adecuadamente diseñada, el cuerpo completo de la franquicia se colapsa. Un gravísimo error de las franquicias nuevas es ignorar el contrato y pretender operar al margen de este y, para cuando quieren corregir, ya la red esta intoxicada de incumplimientos, demandas, contratos dispares, sublevaciones colectivas, etcétera, que suelen conducir a la red al fracaso.
A partir de la observancia del contrato, el franquiciante debe puntualmente supervisar, requerir, corregir y conducir el modelo a la repetibilidad que garantice su éxito. Equivocarse en este punto y flexibilizar los criterios suele acarrear consecuencias altamente inconvenientes, de hecho, es muy importante que los contratos de franquicia sean mejorados contantemente, a partir de los aprendizajes que la propia experiencia va mostrando. Tener contratos abusivos no es la mejor idea, sino contratos balanceados, ajustados a la realidad del modelo, que sean operativos y fáciles de entender.
Por Roberto Quintero Emprendedor global a Endeavor Vicepresidente Nacional de CANIRAC Vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial, Puebla Representante Mexico ante Uniapac Latinoamericana Facebook: Roberto Quintero
os recursos de un emprendedor son limitados, es por ello que para alcanzar nuestras metas del año que está por venir, es clave conocernos, descubrir qué hicimos bien y qué hicimos mal en el 2025, y a partir de ello potencializar nuestras fortalezas como emprendedores.
Seguramente te has preguntado si lo adecuado como emprendedores es formarnos y capacitarnos en lo que somos buenos o en lo que somos malos, Peter Drucker, el padre de la administración moderna nos recomienda la primera opción, señala que la única manera para lograr que nuestro desempeño sea sobresaliente es a partir de nuestras fortalezas, sin embargo, no es fácil descubrir y reconocer en lo que somos realmente buenos y en lo que creemos que somos buenos, pero realmente no lo somos.
Drucker nos recomienda un ejercicio muy valioso, el análisis feedback, el cual fue desarrollado desde el siglo 14 y perfeccionado 150 años más tarde por diferentes pensadores como San Ignacio de Loyola, fundador de la compañía de Jesús y John Calvin, fundador de la iglesia Calvinista.
El análisis feedback consiste en un proceso que requiere paciencia y disciplina, en el cual plasmamos por escrito y de manera clara lo que creemos que va a ocurrir el próximo año y 12 meses después revisamos los aciertos, repetimos esta tarea por tres años consecutivos y tendremos un reporte claro para afirmar dónde somos buenos y dónde no, lo que nos servirá para colocarnos donde contribuimos mejor y somos más competitivos.
Independientemente si tu perfil como emprendedor es de tomador de decisiones y de ejecutor de dichas decisiones, el análisis feedback te ayudará a potencializar tus talentos y el inicio del año 2026 es ideal para ello, te sugiero que en un papel o en tu computadora respondas: este apartado naranja por fa hacerlo muy visual ya sea con un
• ¿Cómo será el desempeño económico del país en el año 2026?
•¿Cómo cerrará el tipo de cambio del peso frente al dólar al final del 2026?
•¿Cuál será la inflación anual?
•¿Cuáles serán los tres grandes logros en tu empresa?
•¿Cuáles son los tres retos que vivirás como emprendedor en el 2026?
•¿Cuál será el avance de la Inteligencia Artificial en dicho año?
•¿Habrá cambios en tu industria?, ¿cuáles?
•¿Qué retos en el clima laboral de la empresa ocurrirán en el año?
•¿Qué colaboradores me sorprenderán y por qué?
Agrega las preguntas que tú decidas, guarda el documento y en diciembre 2026 compáralo con lo que realmente ocurrió, determinando en cuáles preguntas fuiste certero y en cuáles no, Peter Drucker ha realizado por 20 años este ejercicio y descubrió que su fortaleza es el entendimiento intuitivo sobre situaciones técnicas.
Con el resultado del análisis feedback podrás:
1.Mejorar dichas fortalezas mediante la capacitación .
2.Enfocarte en actividades donde cuentes con las fortalezas necesarias.
3.Descubrir el área de tu arrogancia intelectual y cómo afecta a tus fortalezas.
4.Remediar tus malos hábitos, cambiar conductas que afectan tu efectividad y desempeño.
5.Descubrir cómo aprendes mejor y hacerlo de esa manera.
6.El análisis feedack planteado por Drucker te ayudará a invertir en el mayor activo que tienes como emprendedor, tu talento.
EPor Allan Parra Director en Emporio Legal Especialista en Propiedad Intelectual
l avance de la Inteligencia Artificial (IA) ha transformado la manera en que se crean contenidos, marcas y diseños, generando oportunidades de innovación, pero también profundos desafíos legales. En México, la legislación actual, al igual que en la mayoría de los países, fue concebida bajo la premisa de la autoría humana, lo que plantea vacíos importantes cuando se trata de obras generadas por algoritmos.
Derechos de autor: el papel de la intervención humana
De acuerdo con la Ley Federal del Derecho de Autor, solo las personas físicas pueden ser reconocidas como autoras. La reciente jurisprudencia de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (caso Avatar Virtual: Gerald García Báez, 2025) confirmó que las obras creadas exclusivamente por IA pertenecen al dominio público.
No obstante, existe un espacio para las llamadas obras híbridas, aquellas en las que el ser humano interviene de manera significativa en el proceso creativo. La originalidad, reflejada en la “huella personal” del autor, es el criterio determinante para su protección legal. Documentar el proceso —incluyendo prompts, ediciones y versiones— resulta fundamental para acreditar esta participación.
Marcas e identidad empresarial
El registro de marcas, isotipos o logotipos creados con IA enfrenta retos adicionales:
• Falta de distintividad, al provenir de sistemas que generan patrones repetitivos.
• Riesgo de similitud con signos previamente registrados.
• Restricciones contractuales derivadas de los términos de uso de plataformas de IA, que pueden limitar la explotación comercial incluso si la marca está registrada.
La intervención creativa humana y la revisión exhaustiva de antecedentes marcarios son esenciales para fortalecer la protección en este ámbito.
Riesgos y estrategias
Los principales riesgos jurídicos incluyen:
• Obras involuntariamente en dominio público.
• Litigios sobre la titularidad.
• Conflictos internacionales por diferencias normativas.
Para enfrentarlos, se recomienda:
• Documentar rigurosamente la intervención humana.
• Revisar términos de uso de plataformas de IA.
• Aplicar estrategias de protección combinada (marcas + derechos de autor).
• Buscar asesoría legal especializada en propiedad intelectual.
Tendencias futuras
El gran desafío normativo será encontrar un equilibrio entre fomentar la innovación tecnológica y proteger la creatividad humana. México deberá adaptar su marco legal para reconocer de forma más clara las obras híbridas y brindar certeza jurídica a creadores y empresas que apuestan por la IA como herramienta de innovación.
N E G O C I O S .
D e s a r r o l l o
d e f r a n q u i c i a s
T i e n d a d e f r a n q u i c i a s y
n e g o c i o s
R e g i s t r o d e m a r c a s
P a t e n t e s
D e r e c h o s d e a u t o r
S e c r e t o s I n d u s t r i a l e s
P l a n d e N e g o c i o s y
C r e c i m i e n t o E s t r a t é g i c o
A n á l i s i s F i n a n c i e r o
S i s t e m a s d e
C o m e r c i a l i z a c i ó n y
A s i s t e n c i a T é c n i c a a
F r a n q u i c i a s
M a n u a l e s d e
E s t a n d a r i z a c i ó n
E s t r u c t u r a c i ó n L e g a l
Por Gonzalo Antelo CEO y fundador de noticias (d)
ENegocios que florecen en desiertos mediáticos
Cómo llegar barrio por barrio y hacer crecer las ventas de tu red
n México, casi el 70% del territorio se encuentra en situación de desierto mediático: regiones donde no existen medios locales, o los pocos que hay no cuentan con las capacidades necesarias para brindar una cobertura informativa relevante, sostenida y de calidad. Esta realidad no solo afecta a la democracia y al derecho a la información, sino que representa un gran desafío para marcas, empresas y especialmente para las franquicias que buscan expandirse y posicionarse en nuevos territorios.
En ese contexto, desde noticias (d), una plataforma de distribución de contenidos hiperlocales, proponemos una alternativa concreta: crear puentes entre marcas y comunidades, llevando los mensajes de cada franquiciado directamente a las audiencias que importan, en el momento y lugar adecuados.
Desiertos mediáticos en México 2025. Fuente: informe “Desiertos de noticias locales” de Fundación Gabo.
El desafío silencioso de las franquicias
“Una franquicia no se fortalece solo abriendo nuevas sucursales. Se fortalece cuando cada punto de venta logra conectar con su entorno, volverse parte del ecosistema local y tener una voz propia”
Muchas cadenas franquiciantes enfrentan un problema común: acompañar con éxito la comunicación de su red de franquiciatarios. Las campañas institucionales o nacionales a menudo no logran penetrar en la escala local. Y del otro lado, los franquiciados, que son el rostro visible de la marca en cada comunidad, no cuentan con herramientas ni recursos para generar visibilidad, atraer clientes o comunicar sus acciones de manera profesional y segmentada. Este vacío comunicacional se agrava en los llamados desiertos mediáticos, donde las personas consumen contenidos producidos desde grandes centros urbanos,generalmente irrelevantes para su vida cotidiana, y donde las marcas quedan fuera del mapa.
La solución: una plataforma que piensa en territorio
La propuesta de noticias (d) consiste en una plataforma que permite centralizar la gestión de contenidos de toda la red, y a la vez segmentar los mensajes por barrio, ciudad, estado o intereses específicos. Cada franquiciante puede comunicar de manera unificada y coherente, pero
con la flexibilidad suficiente para que cada franquiciado tenga presencia y voz propia en su zona de influencia.
Nuestro sistema también permite:
• Buscar y atraer nuevos franquiciados en regiones estratégicas
• Validar mercados emergentes con campañas territoriales de bajo costo
• Comunicar promociones, aperturas, acciones sociales o campañas de cambio
• Medir en tiempo real el impacto y la llegada de cada contenido
• Curar y enriquecer los mensajes locales con apoyo editorial
Más que comunicación, construcción de comunidad
En otras palabras: no se trata solo de publicidad o pauta. Se trata de construir una narrativa local, donde cada sucursal forme parte activa del ecosistema comunicacional del barrio o la ciudad. Porque cuando una franquicia se integra a su comunidad, no solo vende más: gana legitimidad, confianza y sentido.
Esta perspectiva propone una nueva forma de pensar el marketing en red: no como un sistema de mensajes verticales desde la casa matriz, sino como una red de nodos locales conectados por un propósito común, con herramientas para amplificar lo que hacen, lo que dicen y lo que construyen en cada rincón del país.
Donde no llegan los medios, puede llegar tu marca
En tiempos donde el ruido y la saturación digital complica la llegada real y la personalización es clave para destacar, la hiperlocalidad se vuelve una ventaja competitiva. Y más aún en países como México, donde las oportunidades están muchas veces fuera del radar de los grandes medios o las grandes agencias.
Con esta propuesta, noticias (d) no solo ayuda a potenciar a las franquicias como marca, sino que empodera a los franquiciados como protagonistas de su territorio, conectándolos con sus comunidades, dándoles herramientas y visibilidad, y contribuyendo a que los negocios realmente florezcan en los desiertos mediáticos.
l Huequito es una taquería fundada en 1959 en la Ciudad de México. Su nombre proviene del pequeño local en la calle de Ayuntamiento, donde inició su historia. Considerada pionera del taco al pastor, se distingue por su carne magra y las dos salsas que la acompañan: guacamole y una salsa naranja de la casa. Aunque su concepto se ha modernizado y hoy se le conoce como un “taco gourmet”, ha conservado su esencia tradicional y ha sido reconocida ampliamente como el mejor taco al pastor de la CDMX.
Fundada por Guillermo Buendía y Amelia Hernández, esta taquería fue la primera en adaptar la receta del shawarma libanés traída por migrantes, a los sabores mexicanos: carne marinada con chiles, vinagre y achiote.
Entre sus visitantes célebres se encuentran Anthony Bourdain, quien grabó un episodio de No Reservations; Phil Rosenthal, creador de Somebody Feed Phil de Netflix; y Pati Jinich, quien la ha recomendado públicamente. Recientemente, Eva Longoria también grabó en el lugar para un documental.
Patricia Lira es empresaria y profesora de educación básica. Estudió pedagogía en la UPN y es madre de dos hijos, a quienes considera su motor de vida. Su camino en El Huequito comenzó junto a su esposo, Marco Antonio Buendía González (†), cuando decidieron continuar con el legado familiar. Iniciaron vendiendo tacos al pastor, aguas y refrescos en un local ya conocido por su calidad, pero con espacio para crecer en atención y funcionalidad.
A medio año de retomar el negocio, abrieron un segundo local y ampliaron el menú por petición de sus clientes. Más tarde, sumaron nuevas sucursales hasta llegar a tener nueve unidades en distintas zonas de la Ciudad de México y un exitoso servicio de banquetes a domicilio.
Para Patricia, la clave del éxito está en cuidar la calidad en todo: alimentos, preparación y servicio. “No tenemos 300 colaboradores, tenemos 1,200 personas que dependen de nosotros directamente”, afirma.
“Creer y crear para crecer, siempre con honestidad y lealtad.”
Datos curiosos de Patricia Lira
• Colores favoritos: negro, blanco y azul
• Número cabalístico: 7
• Bebida favorita: mezcal
• Prefiere: playa
• Ciudad favorita: CDMX
• Libro que la marcó: Corazón diario de un niño
• Canción favorita: Corazones invencibles
• Frase: “Valor, visión y voluntad para crear grandes cosas.”
El Zar: Patricia, El Huequito es una marca de tradición, pero muchos no conocen su origen.
Patricia Lira: El Huequito nació hace 60 años en la calle de Ayuntamiento n.º 21, cerca de la XEW en la CDMX. Era un local de apenas un metro por un metro, de ahí su nombre. Aunque también hay quienes dicen que viene de la frase “échame uno para el huequito que me queda”. Esas frases de los clientes fueron parte de la identidad desde el principio.
El Zar: Hoy muchas personas quieren poner un restaurante, pero pocos comprenden el esfuerzo. ¿Cómo fue ese camino para ti?
Patricia: Ha sido un camino de mucho trabajo. Esta industria es retadora y hay que amarla. Cuando no teníamos personal, yo me metía a la parrilla, y mi esposo Marco Antonio, en los inicios de la sucursal de Bolívar, también andaba con mandil y charola. Ambos hemos hecho de todo.
El Zar: Y esa cercanía con el cliente es parte del éxito, ¿no?
Patricia: Claro. Algunos clientes nos decían que debería llamarse “Aquí se cumplen caprichos”, porque siempre buscábamos complacer lo que pedían.
El Zar: Hoy El Huequito tiene 7 franquicias propias y 8 franquicias operadas independientemente, 300 colaboradores entre el corporativo y el comisariato. ¿Cómo fue ese salto de un puesto pequeño a una empresa ya de tamaño considerable? Ya no son un huequito.
Patricia: Cuando tomamos el negocio de mis suegros, éramos muy jóvenes. Luego abrimos otro en Uruguay e Isabel la Católica, donde comenzamos a ampliar el menú. Más adelante, en la calle de Bolívar, abrimos el primer restaurante como tal. Y así empezó todo.
El Zar: Y liderar a 300 personas no es cosa sencilla. ¿Cómo se logra eso?
Patricia: Teniendo interés genuino en las personas. A mí me gusta platicar con todos, preguntarles por sus familias. Me interesa que se sientan valorados. No son un número de seguridad social, son parte de una familia.
El Zar: Eso es algo que muchos empresarios olvidan. Algunos creen que se puede dirigir desde el escritorio, sin bajar a la cancha.
Patricia: No funciona así. Hay que estar presentes, hablar con la gente. Esa conexión humana es fundamental.
El Zar: ¿Cómo logras mantener esa cercanía con tantas unidades?
Patricia: Soy profesora, y eso me ayudó a desarrollar empatía y comunicación. La gente se me acerca, me cuenta cosas, y siempre intento ayudar en lo que se pueda.
El Zar: Entonces, para quien quiera entrar al negocio de alimentos, ¿cuál es el primer requisito?
Patricia: Que le apasione servir. Si no tienes amor por el servicio, este no es tu lugar. Hay que convivir con el equipo y con el cliente.
El Zar: Hablemos de franquicias. Ya tienes algunas, ¿qué tan fácil o difícil ha sido ese proceso?
Patricia: Muy complejo. Cuando alguien invierte en tu marca, está confiando en tu proyecto de vida. No puedes fallarle. Por eso tomé el Diplomado de Franquicias del ILAF, para entender a fondo este modelo y apoyar mejor a los franquiciatarios, a que obtengan buenos resultados por su inversión.
El Zar: Me decías que ahora ves el negocio desde otra perspectiva, diferente a lo que hacías de forma empírica, ahora lo entiendes de forma estructurada.
Patricia: Así es. Llevo casi 30 años en esto, pero el diplomado y algunos otros cursos me han ayudado a ponerle nombre a lo que hacía. Aprendí sobre costos, andragogía, documentación, tecnología... ahora sé que franquiciar es un negocio distinto al que venía haciendo desde hace tiempo, no se todavía si mejor o peor pero muy muy diferente.
El Zar: Y también dijiste algo muy sabio: no a cualquiera se le debe otorgar la franquicia. ¿Por qué?
Patricia: Porque estás entregando tu historia. Tú también tienes derecho a decidir quién representa tu marca. Si no tiene pasión, si no va a trabajar el negocio, no es el perfil correcto. Tu marca no puede estar en manos de cualquiera solo porque tiene dinero.
El Zar: Sobre los locales, dices que hay que ir a verlos, sentirlos.
Patricia: Claro. Puedes tener todos los datos duros, pero hay que sentir el lugar. Hay lugares que me han latido y han funcionado; otros no me latieron y no funcionaron. Hay que caminarlos, ver el entorno, olerlos.
“Para abrir un restaurante es importante que se capaciten y que comprendan muy bien que es un negocio duro que no vas a ver dinero en el corto plazo, hay que ser pacientes. Este negocio no se aprende de grande. Y si piensas franquiciar necesitas prepararte bien, entender que es un modelo nuevo, con nuevos retos. Y que elijan bien a quién le entrega su marca.
El Huequito es mucho más que un negocio: es una historia de familia, trabajo constante y pasión por servir. Un huequito en la ciudad que se convirtió en un gran símbolo de sabor y cultura mexicana.
Por David Sainz CEO de Latam Networks, Business Advisor & Master Franchise
Es Licenciado en Marketing Internacional y Dirección de Empresas, vinculado hace más de 15 años con el sector de franquicias, desarrollando la expansión de diferentes marcas en mercados internacionales.
a decisión de invertir en una franquicia implica mucho más que elegir un modelo de negocio atractivo. Antes de destinar fondos y recursos, resulta determinante analizar la rentabilidad potencial para minimizar riesgos y maximizar oportunidades. Al efectuar un estudio financiero exhaustivo, se obtienen señales claras sobre la viabilidad de la franquicia, lo que ayuda a tomar decisiones con mayor solidez.
Aunque la experiencia de otras personas puede ofrecer ciertas pistas acerca del éxito de un modelo de franquicia, cada caso presenta sus propias particularidades: ubicación, competencia local, estructura de costos y tipo de público objetivo. Por ello, quienes planean incursionar en el mundo de las franquicias encuentran esencial contar con datos concretos sobre gastos, ingresos proyectados y márgenes de rentabilidad.
Existen varios indicadores financieros clave que permiten medir el potencial de una franquicia antes de asumir compromisos. Entre ellos destacan:
Flujo de caja proyectado: El flujo de caja estima la entrada y salida de recursos en un periodo determinado. Al proyectar el flujo de caja, se puede evaluar si la franquicia generará los ingresos suficientes para cubrir sus costos y mantener un margen de beneficio aceptable. Esta proyección resulta especialmente valiosa para comparar diferentes modelos de negocio o para estimar cuánto capital adicional podría ser necesario en la etapa inicial.
Margen de ganancia: El margen de ganancia mide la diferencia entre los ingresos totales y los costos de producción o de operación. Un margen adecuado indica que hay espacio suficiente para cubrir gastos fijos, impuestos y posibles variaciones en la demanda. Si el margen es demasiado reducido, el inversionista podría enfrentar dificultades para hacer frente a circunstancias imprevistas o para crecer en el mediano plazo.
Punto de equilibrio: Este indicador señala el momento
en el que los ingresos igualan a los costos totales. Conocer el punto de equilibrio ayuda a determinar cuánto tiempo se tardará en cubrir los gastos fijos y variables, así como a identificar la cantidad de unidades vendidas o de servicios prestados necesaria para alcanzar la rentabilidad.
Análisis del retorno de la inversión (ROI)
El retorno de la inversión (ROI) constituye uno de los parámetros fundamentales al medir la rentabilidad de una franquicia. Su cálculo permite cuantificar los beneficios esperados en relación con la cantidad invertida. Para estimarlo, se suele utilizar la siguiente fórmula:
ROI = (Beneficio neto / Inversión inicial) x 100
Un ROI elevado indica que el negocio generará mayores ganancias en proporción a la inversión realizada, mientras que un ROI bajo aconseja revisar las proyecciones o valorar otras alternativas. Al interpretar este indicador, conviene tener en cuenta el periodo de tiempo en el que se espera recuperar la inversión. En algunos casos, un ROI aparentemente alto podría requerir más años de lo deseado para materializarse, reduciendo así su atractivo.
Aspectos cualitativos y riesgos
Aunque los indicadores numéricos ofrecen una visión clara de la rentabilidad estimada, no se debe ignorar la dimensión cualitativa. Factores como la fortaleza de la marca, el apoyo ofrecido por la central franquiciadora, la demanda del producto o servicio y la experiencia del franquiciado influyen de manera determinante en la sostenibilidad del negocio.
Además, cada franquicia conlleva riesgos específicos. La aparición de nuevos competidores, la modificación en las preferencias de los consumidores y las fluctuaciones económicas pueden afectar los resultados. Identificar y evaluar estas amenazas antes de formalizar un acuerdo contribuye a ajustar las expectativas y preparar planes de contingencia adecuados.
Importancia de la asesoría especializada
La complejidad que entraña la evaluación financiera de una franquicia pone de manifiesto la necesidad de contar con asesoría especializada. El equipo de una consultora contribuye a identificar oportunidades y riesgos, al tiempo que diseña estrategias enfocadas en maximizar la rentabilidad.
En este ámbito, LATAM NETWORKS ofrece el más amplio portfolio de servicios, que van desde la investigación de mercado hasta el diseño de planes de negocio y el seguimiento integral de la operación. Con el apoyo de consultores experimentados, los inversionistas reciben un acompañamiento sólido, que abarca tanto el análisis financiero como la implementación de tácticas de crecimiento y la optimización de recursos. Esta perspectiva integral evita que pasen desapercibidos factores críticos para el éxito.
Perspectivas para el inversor
La decisión de invertir en una franquicia puede abrir oportunidades de crecimiento y estabilidad financiera, siempre que se adopte un enfoque meticuloso y fundamentado en datos. Cada inversión requiere un análisis individualizado que contemple la situación económica local y los objetivos personales de quien se inicia en el negocio.
Con una metodología sólida, un adecuado asesoramiento y el uso de herramientas de medición precisas, se incrementan las probabilidades de obtener un retorno atractivo y de consolidar la franquicia a largo plazo.
Conocer a profundidad los indicadores financieros, realizar un análisis constante del ROI y combinar la información cuantitativa con una visión cualitativa representan pasos decisivos para garantizar resultados positivos en el competitivo panorama actual.
Por Lizeth Melchor Founder & CEO de LIVENT lizmelchor@liventeventos.com
n un mundo cada vez más digitalizado, donde las redes sociales, la publicidad en línea y la Inteligencia Artificial parecen ofrecer todas las respuestas, podría pensarse que los eventos presenciales han perdido relevancia. Sin embargo, la realidad es otra: los eventos se han consolidado como una de las palancas más poderosas de crecimiento para las empresas.
Ya sea a través de eventos organizados por las mismas marcas o de la participación en ferias, expos y congresos, reunir a las personas en un mismo espacio físico genera algo que ninguna campaña digital puede replicar: confianza, credibilidad y relaciones de largo plazo.
El valor de una industria invisible de la que todos somos parte
Aunque no todos estén familiarizados con el término, la llamada Industria de Reuniones o sector MICE (Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions) abarca todos los eventos empresariales y corporativos que conocemos.
De acuerdo con datos de AMPROFEC y COMIR, este sector representa alrededor del 1.6% del PIB nacional y mueve más de 25 mil millones de dólares al año en México. Eso significa que, cuando una empresa organiza o participa en un evento, contribuye directamente a la generación de empleos de toda la cadena de valor de una industria millonaria.
Lo que lo digital no logra por sí solo
Las herramientas digitales son aliadas indispensables, pero tienen un límite:
• El marketing digital genera alcance, pero los eventos generan profundidad en las relaciones y fortalecen la confianza.
• La Inteligencia Artificial optimiza procesos, pero no puede recrear la emoción de un saludo, la espontaneidad de una conversación ni la energía de un auditorio lleno.
En los eventos, la experiencia es la que marca la diferencia: lo que se ve, lo que se escucha, lo que se comparte y lo que se siente permanece mucho más allá del momento.
La lección de 2020
En 2020, la Industria de Reuniones fue una de las más afectadas; fuimos los primeros en cerrar y los últimos en volver a operar . Las herramientas digitales cobraron tal fuerza que se pensó que los eventos en vivo desaparecerían y, cuando volvimos, se estimaba que la recuperación tomaría al menos cinco años. La realidad fue distinta: tan solo en 2022, la industria ya había alcanzado niveles muy cercanos a los de 2019. Hoy, en 2025, aquello parece solo un mal sueño. Las herramientas digitales permanecen con fuerza en los eventos y complementan la experiencia, pero no los han sustituido —ni lo harán—. ¿Por qué? Porque ninguna pantalla podrá jamás reemplazar el valor del cara a cara.
El papel estratégico de los meeting planners y productores de eventos
Como CEO de LIVENT , agencia especializada en el desarrollo de eventos empresariales, he visto de cerca un reto común entre los dueños de negocio y líderes de marketing o recursos humanos: quieren eventos exitosos, pero organizar no es su especialidad. Y, al hacerlo por su cuenta, terminan atrapados en detalles que les impiden enfocarse en ser excelentes anfitriones.
Aquí es donde entra la figura del meeting planner o productor de eventos Más que un proveedor, es un aliado estratégico que diseña, planea y ejecuta cada detalle para que los líderes puedan verdaderamente actuar como anfitriones en sus eventos.
Y ojo: no es lo mismo ser invitado que ser anfitrión. El anfitrión tiene un objetivo y debe estar libre para interactuar con sus invitados, generar confianza y crear conexiones de valor que trascienden el evento mismo.
-Los eventos empresariales son mucho más que simples reuniones: son el escenario donde nacen las alianzas, se fortalecen las marcas y se construye el futuro de los negocios. Mientras lo digital acerca, lo presencial conecta y transforma. Apostar por los eventos es apostar por crecimiento, relevancia y permanencia en el mercado-.
C O M P A R T E
E L É X I T O
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2 1 A Ñ O S D E
E X P E R I E N C I A
P o s i c i o n a d a
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S E R V I C I O
I N T E G R A L
L o s a c o m p a ñ a m o s
e n t o d o e l p r o c e s o d e e x p a n s i ó n
Por Alejandro Garro Cárdenas Presidente Ejecutivo
PMKT Consulting Perú – Bolivia
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Muchos empresarios empezaron su negocio de cero y les costó no sólo esfuerzo, trabajo, dedicación sino, y sobre todo, mucho dinero, inclusive la mayoría indica que en los primeros 4 meses estaban con las ganas de renunciar al negocio, porque sencillamente este no llegaba al punto de equilibrio y eso hacía que tuvieran que desembolsar constantemente dinero, que ya no les quedaba, recurriendo al endeudamiento familiar y posteriormente bancario.
Ahora bien, cuando empezaron a salir adelante y el negocio prosperaba, estos mismos empresarios quedaban con muchas dudas frente a la expansión de su empresa, la primera era que deseaban hacerlo mediante la apertura de sucursales, pero se daban cuenta que esto implicaba mucha inversión y dedicación para gestionarlo, por otro lado, si conseguían un socio, corrían el riesgo que el socio sólo aportara dinero y no dedicación o gestión en el negocio, convirtiéndose en una carga para ellos.
Entonces se animaron por las franquicias, pero igual encontraron problemas y dudas, entre los más comunes indicaban que al franquiciar su negocio, sentían que perdían el control de su marca y pensaban que tendrían problemas en mantener la calidad y coherencia en todas las unidades.
Otro dilema era el no escoger bien a sus franquiciados lo cual podría generar conflictos de comunicación y apoyo de parte de ellos.
En cuanto a temas financieros relacionados con los pagos de regalías, podrían surgir desacuerdos sobre sus pagos y otros costes adicionales, que son fundamentales para el modelo de negocio, argumentando que no lo realizan porque no llegan a la rentabilidad del negocio y no lo consideran como una obligación de pago.
Pero lo que más temían era el riesgo de que un mal franquiciado, actúe mal no sólo con la gestión del negocio sino haciendo cosas que vayan en contra de la marca, como cambiar la calidad de los insumos, proveedores, inclusive cambiar el concepto inicial del negocio, dañando la reputación de la marca, dándose el efecto domino con las otras unidades, hasta quebrar todo el negocio.
Adicional, les preocupaban la falta de contratos claros y la existencia de cláusulas ambiguas que pudieran generar disputas legales y problemas de cumplimiento normativo.
Otro dilema era la adaptación de parte de los Franquiciados a los cambios estratégicos y desajustes en el mercado, como la modificación del menú o la imagen de marca, lo cual generaría conflictos con los franquiciados, porque estos tendrían que hacer pagos adicionales, los cuales no estaban contemplados.
Todos estos temores, dudas o dilemas, lo han tenido casi todos los Franquiciadores alguna vez, muchos de ellos ahora exitosos han sabido resolver estos desafíos, actuando diligentemente con una buena supervisión y, sobre todo, con un buen soporte y asistencia, lo cual es importante para el desarrollo de una franquicia, por el contrario, si el Franquiciador deja de atender al Franquiciado, corre el riesgo de que este último haga lo que quiera y perjudique el negocio.
Por Néstor Gómez Líder de Franquicias ABC Global Group
Para inversionistas mexicanos que buscan diversificar capital, Estados Unidos mantiene un atractivo difícil de replicar: mercado enorme y líquido, marcos legales consolidados, vías de entrada y salida claras y tratados que reducen fricciones fiscales y comerciales. Estas ventajas, combinadas con sectores de alta demanda (tecnología, salud, bienes raíces comerciales y franquicias), hacen que, con estrategia y asesoría adecuada, invertir en EE. UU. sea una opción sólida en 2025.
Primero: tamaño y profundidad del mercado. La economía estadounidense sigue siendo la mayor economía mundial por tamaño nominal y ofrece una demanda interna que favorece el crecimiento de empresas y activos cotizables, lo que facilita tanto la generación de ingresos como la eventual salida vía venta o colocación pública.
Segundo: protección legal y reglas de juego. El marco jurídico estadounidense —aunque complejo y fragmentado por jurisdicciones estatales— ofrece certidumbre sobre derechos de propiedad, protección contractual e infraestructura judicial para hacer valer reclamaciones comerciales, factores que reducen el riesgo jurídico comparado con muchas alternativas. Además, el USMCA (la renovación del acuerdo trilateral) incluye capítulos específicos sobre inversión que protegen ciertos derechos de inversionistas y establecen estándares de trato.
Tercero: tratamiento fiscal bilateral que evita la doble tributación.
México y Estados Unidos cuentan con un convenio para evitar la doble imposición sobre la renta (firmado en 1992 y con protocolos posteriores), lo que permite
planear estructuras transfronterizas más eficientes y reduce el riesgo de tributación duplicada sobre rendimientos de inversión. Es imprescindible planear operaciones con asesores fiscales en ambos países para aprovechar beneficios y cumplir obligaciones.
Cuarto: vías migratorias e instrumentos para inversionistas. Existen mecanismos migratorios que facilitan la estancia y operación de inversionistas mexicanos en EE. UU., por ejemplo la clasificación E-2 para inversionistas de países con tratados de comercio (México figura entre los países con posibilidad de E-2), y otras opciones laborales e inmigratorias que permiten operar y supervisar negocios desde territorio estadounidense. Estos mecanismos deben analizarse caso por caso.
Quinto: acceso a capital y liquidez . Los mercados de capitales estadounidenses (bolsas, capital privado, venture capital) siguen siendo líderes mundiales para levantar rondas o realizar IPOs, lo que aumenta las posibilidades de escalamiento y de obtener valuaciones superiores a las que los mismos proyectos podrían lograr en mercados locales. En 2024–2025 los indicadores muestran una recuperación
sostenida del mercado de ofertas públicas y actividad de capital, lo que favorece la salida para inversionistas.
Riesgos y consideraciones legales actuales. No todo es ventaja: las inversiones extranjeras en EE. UU. pueden estar sujetas a revisiones por razones de seguridad nacional (CFIUS) en sectores sensibles; además, la regulación federal y estatal varía y puede implicar requisitos de cumplimiento (laboral, ambiental, export controls). Estos riesgos son manejables con due diligence y estructura adecuada, pero deben incorporarse al cálculo de inversión.
En conclusión. Para un inversionista mexicano en 2025, EE. UU. ofrece una combinación de mercado, liquidez y protección legal que facilita tanto negocios operativos como vehículos financieros de salida. Recomendación: estructurar la inversión con (1) asesoría fiscal binacional para aprovechar el convenio de doble tributación; (2) revisión de riesgos regulatorios (incluyendo posible notificación CFIUS si aplica); y (3) diseño de la entrada (subsidiaria, franquicia, compra de activos o inversión pasiva) según sector y objetivos de retorno. Con esa disciplina, Estados Unidos sigue siendo una opción atractiva y razonablemente segura para diversificar carteras y buscar crecimiento en 2025.
Soft Restaurant®: Liderazgo tecnológico en la industria restaurantera
Con más de dos décadas en el mercado, Soft Restaurant® se ha consolidado como una de las soluciones tecnológicas más relevantes para la industria gastronómica en México y Latinoamérica. En exclusiva, el Dr. Jorge Valencia El Zar de las Franquicias entrevistó a Norma Gómora, Subdirectora Comercial y representante de la marca, quien compartió la visión, las innovaciones recientes y los planes estratégicos que posicionan a la empresa como líder del sector.
NORMA ARACELI GÓMORA GÁLVEZ, SOFT RESTAURANT
¿Quién es Norma Gómora? Platícanos de tí Estudié la licenciatura en Informática Administrativa y tengo un MBA de la European Open Business School de Madrid. También soy Coach Empresarial con doble titulación: por la UVM y por el International Coaching & Consulting Network. He viajado por varios países, me gusta compartir mi conocimiento y dejar huella. Soy apasionada por lo que hago.
¿Cómo llegas a Soft Restaurant?
A lo largo de mi vida profesional he desarrollado habilidades en ventas, lo que me brindó la oportunidad de colaborar en grandes e importantes empresas que hoy son muy exitosas y continúan en constante crecimiento. Tal fue el caso de National Soft®, empresa que conocí hace más de 20 años a través de Contpaqi®, donde trabajaba anteriormente.
En ese tiempo, Aracelly Ramírez me invitó a colaborar con ella. Yo vivía en Guadalajara, pero acepté el reto de mudarme a la CDMX para integrarme a National Soft® como Gerente de la Sucursal CDMX. Han pasado más de 15 años desde entonces, y hoy agradezco profundamente a esta empresa a la que quiero y valoro tanto.
“Soft Restaurant® lleva más de 24 años en el mercado. ¿Cómo describirías la trayectoria de la empresa y su impacto en la industria restaurantera?”
Nacimos hace más de 24 años con el objetivo de empoderar a los restaurantes con un software que les permita enfocarse en brindar la mejor experiencia a sus comensales. Hoy más de 42 mil negocios en México y Latinoamérica confían en nuestro software, entre ellos restaurantes de prestigio como Quintonil, recientemente galardonado con una estrella Michelin.
Nuestra visión es ser el software para restaurantes número uno en Latinoamérica y convertirnos en el núcleo de todo el ecosistema tecnológico restaurantero.
Hoy contamos con tres grandes soluciones: Soft Restaurant® Enterprise, ideal para franquicias y cadenas de restaurantes; la nueva versión Soft Restaurant® 12, enfocada en negocios que requieren un control detallado de cada área de su operación; y Soft Restaurant® Cloud, diseñado para quienes buscan vender y cobrar de forma sencilla y rápida.
Cada una de estas plataformas responde a necesidades específicas:
• Soft Restaurant® Cloud: pensado para quienes buscan vender y cobrar de manera ágil y sin complicaciones. Funciona con tecnología en la nube y ofrece un administrador web que permite gestionar el negocio desde cualquier lugar.
• Soft Restaurant® 12: ideal para restaurantes que necesitan un control total de su operación, gestionando de forma precisa cada área y asegurando una visión integral del negocio.
• Soft Restaurant® Enterprise: c reado para franquicias, cadenas o multi sucursales, con la capacidad de centralizar operaciones, integrar almacenes y mantener comunicación entre todas las unidades.
Norma, te vemos siempre en constante actividad, no solo en el trabajo, sino también en tu formación profesional. Participas continuamente en los cursos y eventos del ILAF, y además eres egresada del Diplomado Internacional de Franquicias. ¿Qué papel juega la preparación continua en tu desarrollo y en el de tu empresa?
Es correcto. Para lograr que mis metas y las de mi empresa se cumplan, y dado mi grado de responsabilidad, siempre busco profesionalizarme y conocer mejor a nuestros clientes, entender qué necesitan y cómo podemos brindárselos. A partir de esa inquietud decidí tomar el Diplomado Internacional de Franquicias. Ha sido uno de los mejores diplomados que he cursado y lo recomiendo ampliamente, porque para entrar al mundo del franchising hay que estar preparado para descubrir un camino lleno de retos, sorpresas, eventualidades, pero también de muchas satisfacciones y logros.
La cereza en el pastel: Soft Restaurant® Payments. “¿Por qué dicen que esta nueva solución es la cereza en el pastel?”
Porque con Soft Restaurant® Payments cerramos el círculo completo. Ahora el mesero puede tomar la orden y cobrar
desde el mismo sistema, todo sin errores ni reprocesos. Eso significa que un restaurante puede gestionar absolutamente todo en un único ecosistema llamado Soft Restaurant®”.
Con pasión por la innovación y un entendimiento profundo de lo que significa operar un restaurante, Soft Restaurant® reafirma su liderazgo como un aliado indispensable para quienes hacen de la gastronomía su vida.
Por Paulo C. Mauro Pionero de las franquicias en América Latina y fundador de GLOBAL FRANCHISE, ha desarrollado más de 1000 sistemas y expandido 60 marcas. Ingeniero, MBA, autor y conferencista internacional, su empresa es líder en expansión global con sede en Brasil y EE. UU. paulo@globalfranchise.net
iempre me ha gustado mirar hacia el futuro, tener una visión predictiva en todo lo que hacía. Así fue como vislumbré el potencial del franchising en Brasil en 1985, cuando aún trabajaba como ejecutivo en una gran multinacional, y lo que me llevó a ser uno de los pioneros del sector en Brasil, estableciendo una de las primeras consultorías de franchising del país en sociedad con un consultor americano que conocí.
Vi el franchising nacer y crecer de forma espectacular en Brasil y en todo el mundo y me alegra ser parte de su historia. Cuántos emprendedores de éxito el franchising ayudó a realizar sus sueños, cuántos emprendedores se hicieron millonarios e incluso multimillonarios gracias al franchising. Cuántas marcas se hicieron nacionales e internacionales. Cuántos empleos directos e indirectos generados, cuántos impuestos e inversiones. Cuánta renta disponible. En fin, el franchising ha sido un gran éxito en Brasil y en el mundo.
Una vez más quise mirar hacia el futuro y ver qué tiene que cambiar en el franchising para seguir siendo un éxito. Viendo que el mundo ha cambiado mucho desde que el franchising fue creado en Estados Unidos a principios del siglo pasado, hace más de 100 años. ¿Cuáles son los impactos en el franchising de las nuevas tecnologías y de la revolución digital y financiera que está cambiando de forma acelerada el comercio minorista mundial?
En primer lugar, y esto no tiene que ver sólo con el franchising, no basta con que la empresa tenga un producto o servicio que satisfaga al consumidor. Hoy las empresas tienen que transformar a sus consumidores en fans de la marca, en defensores y embajadores de la marca, y para ello tienen que estar apasionados por ella. Y para estar apasionados tienen que estar mucho más que satisfechos. Para alcanzar este grado de adoración, la empresa tiene que eliminar todos los posibles roces en todo el proceso de consumo y por el resto de la vida, creando una relación como
si fuera un matrimonio exitoso, lo que, convengamos, no es nada fácil. Si logras esto, pasarás a formar parte de un grupo selecto de empresas, las “Organizaciones Exponenciales”, con crecimientos sostenibles y espectaculares.
Ahí vienen los grandes cambios que acaban impactando el franchising y que son la base de nuestro (mío y de mi hijo Felipe) nuevo libro que espero, ayude a revolucionar el sistema de franquicias en el mundo, “El Franchising del Futuro”, hoy ya publicado en portugués, español, inglés y francés. Quien quiera obtener el libro en su idioma escriba a paulo@globalfranchise.net. A continuación, un resumen del libro:
1. Toda Franquicia debe ser una Empresa de Tecnología Implementar todas las herramientas disponibles en todos los sectores de la empresa, ventas, entregas, finanzas, capacitación, marketing, buscando la máxima eficiencia en todos los procesos, con el foco principal de hacer al cliente cada vez más feliz, eliminando cualquier tipo de fricción. El franquiciador debe aumentar la formación de talentos digitales en su empresa, hacer pleno uso de las redes sociales, conectar consumidores con franquiciados, por medio de sistemas de CRM (Customer Relationship Management) y DMP (Data Management Platform), optimizar el proceso de consumo y recolectar el máximo de datos generados en cada paso para alimentar su inteligencia. Con el advenimiento de la IA, los franquiciadores pueden optimizar de forma exponencial diversos sectores de la empresa como “Ventas de Franquicias”, “Contratación de Mano de Obra”, “Capacitación y Soporte a los Franquiciados”, “Atención a los Clientes de la Red”, “Optimización de Procesos”, “Up Sales”, y más de una decena de actividades. Ya existen plataformas de IA orientadas a franquicias, como HEAD OFFICE IA. Cuando pregunten qué hace su empresa, si no responde “somos una empresa de tecnología” está condenado al fracaso en los próximos años. La primera empresa franquiciadora
en entender esto y convertirse en un gran éxito fue la americana Domino’s Pizza. Ahora todo el mundo corre detrás.
2. Toda Franquicia deberá ser Omnicanal
El cliente deberá consumir mi producto o servicio de la forma que mejor desee, donde esté, de la manera que le sea más conveniente, englobando diversos puntos de entrega, devoluciones, cambios, intercambios, etc. Ser omnicanal no es una sugerencia, es una obligación y el franchising puede ser uno de los principales canales de distribución (no siempre será la mejor solución), tiene que integrarse con los demás canales para atender a los consumidores de forma adecuada, involucrando a los Franquiciados cuando sea posible. Por medio de la creación de un ambiente de fomento al desarrollo digital de la empresa, el franquiciador puede incluso expandir y extender los productos y servicios proporcionados a los consumidores directamente en tiempo real y sin contacto humano.
3. Toda Franquicia deberá ser Figital (Físico + Digital)
Gracias a la digitalización, que gradualmente integró los negocios online y offline, los franquiciados se han convertido en una parte esencial de todo el sistema. Sus puntos de venta físicos se han convertido en recursos valiosos localmente. Por lo tanto, tanto el franquiciador como el franquiciado deben cooperar para construir y desarrollar nuevas capacidades de negocio aprovechando la tecnología y la fuerza de la red. Las tiendas físicas pueden y deben proporcionar experiencias diferenciadas e inolvidables para que sus clientes salgan de casa a realizar la compra física.
¡Si no, comprarán cada vez más por internet!
4. ¿Franquicias Nuevas y Vuelo de Gallina?
En el pasado, el sistema de franchising se utilizaba para que empresarios de éxito pudieran crecer utilizando el dinero de otros empresarios, los franquiciados. Con el crecimiento del sector y el aumento significativo de la competencia, esto ya no existe. Hoy, para convertirse en un franquiciador de éxito, el empresario tiene que capitalizarse, o buscar socios inversores, para crecer por cuenta propia al principio y solo después expandirse con franquicias. Lo que más vemos hoy es el llamado “Vuelo de Gallina”, donde franquiciadores descapitalizados, muchas veces con buenos conceptos, se aventuran a franquiciar, venden algunas franquicias y luego no logran que sus franquiciados tengan éxito y acaban desistiendo del proyecto. Las estadísticas en Brasil y Estados Unidos muestran que cerca del 75% de las nuevas franquicias no logran superar la primera gran barrera de crecimiento del sistema, es decir, de 20 a 30 franquicias, y acaban desistiendo del proceso.
5. Ciclo de Vida de las Franquicias
Como cualquier producto o servicio o empresa, las franquicias tienen su ciclo de vida, es decir, nacen, crecen (las pocas que lo logran), maduran y mueren o son sustituidas. Los ciclos de vida son curvas de crecimiento con etapas predecibles que deben ser navegadas con éxito para maximizar las oportunidades disponibles. Desde la etapa inicial y más difícil donde la mayoría no logra avanzar, el franquiciador pasa a la etapa de franquicia
emergente, luego nacional e internacional, enfrentando en este camino el envejecimiento del concepto, de la marca y el crecimiento de la competencia. Muchos franquiciadores creen que sus negocios son eternos, principalmente cuando alcanzan el éxito, y se olvidan de que si no son disruptivos en las innovaciones periódicas, caerán en la trampa de la muerte lenta, o incluso súbita cuando aparece alguna tecnología disruptiva (Streaming, por ejemplo, mató a los videoclubes, o la fotografía digital que mató a las tiendas de revelado de fotos). La gran dificultad de los empresarios es aceptar esta realidad, y más que esto, saber innovar en el momento adecuado.
Toda empresa nace para crecer y esto debería forzar a las empresas a buscar el éxito creciente y no acomodarse. En realidad, son pocas las que logran salir de su enfoque regional inicial para buscar el mercado nacional y menos aún las que logran buscar el mercado internacional. Pero lo que nos interesa aquí es mostrar que la estrategia de crecer internacionalmente siempre solo con franquicias es un error estratégico muy grande, involucrando costos y riesgos que o retrasan el proceso o terminan en grandes fracasos que hemos visto mucho. Crecer internacionalmente significa ver cuál es el mejor modelo de expansión inicial, el más fácil, el más rápido, el que implica menos riesgos e inversiones. Esto se ha vuelto más fácil con la revolución digital. Exportar mi producto a través de plataformas digitales y otros canales de distribución es la gran estrategia de entrada en nuevos mercados y no a través de franquicias, que podrán ocurrir en un segundo momento. O buscar mercados más cercanos, modelos de unidades más simples, o inversores que ayuden en el proceso, etc. Existe una expresión americana que representa esta idea de buscar el camino más fácil. La expresión es “Low Hanging Fruits”, es decir, en un árbol lleno de frutas, toma las frutas que están a tu alcance y no intentes tomar las que están en la cima del árbol, aunque sean mejores. El tiempo perdido, el costo y el riesgo no compensan.
7. La Franquicia en la era de la Economía Compartida La economía compartida vino para mostrar cuán ineficientes y costosos son nuestros procesos individuales, y cómo se puede generar más eficiencia y menores costos en todos los procesos con esta visión no de posesión, sino de uso.
Las “dark kitchens” son un primer ejemplo de integración de conceptos de forma inteligente. Otros ejemplos seguirán en las áreas de supervisión y soporte a los franquiciados, marketing local, logística, postventa, etc.
8. Franquiciador Asumiendo Más Funciones y Control
Uno de los mayores responsables de los fracasos de un nuevo franquiciado es normalmente el modelo de capacitación y soporte del franquiciador que, en general, es muy débil. Otro punto crítico es dejar totalmente a cargo del franquiciado la captación de clientes y su fidelización. Ítems muy difíciles de tener éxito, principalmente para franquiciadores y franquiciados nuevos.
Por esto, creemos que el modelo más seguro es que el franquiciador se capitalice antes de iniciar el proceso, cree una red propia con una estructura central fuerte y asuma gran parte de las funciones de gestión del franquiciado, dejando para este último la supervisión de la operación local. Así, funciones como publicidad local, contratación de empleados, capacitación de empleados, controles financieros y de gestión (KPI’s), jurídico, contabilidad, seguros, mantenimiento y otros pueden ser total o parcialmente ejercidos por el Franquiciador para toda la red, como una “Central de Servicios”, con costos prorrateados para toda la red. Deja que el Franquiciado atienda bien y fidelice a los clientes.
9. Concentración de Franquiciados
La nueva gran tendencia mundial es la de evitar la venta de franquicias unitarias, y buscar desde el inicio, si es posible, la venta de franquicias múltiples, a través de franquiciados Regionales o Desarrolladores de Área.
La idea es concentrar el crecimiento en franquiciados más profesionales y más capitalizados, con metas de crecimiento por territorio, reduciendo el riesgo tanto del franquiciado como del franquiciador, y reduciendo en gran medida su trabajo de implementación y gestión de las nuevas unidades.
Ya hay franquiciadores en EE. UU. que solo venden territorios a franquiciados múltiples desde el lanzamiento de la franquicia en el mercado. Este será el futuro del modelo de expansión del franchising.
10. Concentración de Franquiciadores
La creación de grandes conglomerados de franquiciadores es una tendencia mundial. Un franquiciador de éxito tiende a crear nuevos conceptos de éxito, o mejor aún, acaba uniéndose o comprando otros conceptos de éxito ya implantados. Con esto, ganan escala más rápido, reducen los costos, aumentan la eficiencia de todo el proceso y facilitan la búsqueda de capital de fondos de inversión o la salida a bolsa (IPO). Este proceso comenzó en EE. UU. en la década de los 90 y aumenta cada vez más. Aquí en Brasil, este proceso ha ido ganando fuerza y, a nuestro parecer, es irreversible.
11. Transformar a sus Mejores Franquiciados y Colaboradores en Socios de la Franquiciadora
Hemos visto grandes redes de franquicias formarse, muchas veces a costa de franquiciados excepcionales, que invierten fortunas en la marca, en unidades espectaculares o de otros que incluso se quedaron en el camino, y al final ninguno de estos recibe ningún reconocimiento financiero por ayudar a marcas pequeñas a convertirse en nacionales e incluso mundiales. Esto ya no tiene sentido. Los franquiciadores tienen la obligación de crear sistemas de bonificación para los franquiciados que ayudaron a la marca a crecer, ya sea a través de modelos de reducción de royalties/tasas de franquicia, o a través de cuotas o acciones, o cualquier otro modelo que los compense y motive a luchar cada vez más por la marca. Esto también es válido para los colaboradores. Planificar la distribución de acciones, por ejemplo, en una IPO, compensando a los que ayudaron a llegar allí es un excelente ejemplo. Y es una herramienta para motivar y fidelizar a los Franquiciados y a los Colaboradores.
12. Blockchain y “Tokenización” de Cuentas por Cobrar Las tasas de franquicia y los royalties futuros son derechos de crédito que pueden ser anticipados y utilizados como garantías dentro de las más diversas estructuras financieras, ya que son auditables y computables. La “tokenización” de activos no es más que emitir un token, respaldado por la blockchain, que representa digitalmente un activo negociable y transaccionable, como los derechos de crédito sobre los futuros contratos de franquicia. Así, los franquiciadores nuevos, con conceptos de calidad, podrán utilizar esta nueva estructura financiera para financiar su crecimiento. En lugar de vender franquicias inicialmente, el franquiciador venderá tokens de su franquiciadora y se estructurará fuertemente para un crecimiento saludable. Es un tipo de “IPO” para startups de franquicias en la era moderna.
En fin, el sistema de franchising puede mejorar aún mucho más de lo que es hoy, y tiene mucho aún que contribuir al emprendimiento mundial, y estamos seguros de que se perfeccionará cada vez más, aprovechando todas estas nuevas tecnologías y la propia revolución digital a su favor.
El gran secreto para enfrentar el futuro es “no ser un negocio en sí”, sino “estar como un negocio”, listo para cambiar en cualquier momento, haciendo su red totalmente flexible, lista para cambios incluso radicales si es necesario. Para vivir en una sociedad digital, su modelo de negocio también debe ser digital y el sistema de franchising debe estar preparado para esto.
SOCIO
ACTIVO
Por Marcelo Schijman Founder FRANCHISING COMPANY | Desarrollo de Franquicias marcelo@franchising-company.com IG: @franchisingcompany
ELA FRANQUICIA, UNA GRAN FAMILIA • MARCELO SCHIJMAN
xisten muchas definiciones del sistema de franquicias.
Pero cuando me preguntan que defina el sistema, me gusta definirlo así: “La Franquicia es una gran familia”
Hay algo profundamente humano en el sistema de franquicias. Detrás de cada contrato, de cada marca y de cada punto de venta, hay personas que deciden confiar unas en otras, compartir un mismo apellido comercial y cuidar un mismo propósito. En el fondo, una franquicia no es muy distinta a una familia.
Una familia se construye sobre valores: respeto, comunicación, apoyo mutuo y un deseo genuino de crecer juntos. En el mundo de las franquicias, esos valores son tan necesarios como un buen producto o una ubicación estratégica. Cuando una marca decide franquiciar, no sólo multiplica locales, multiplica vínculos. Cada nuevo franquiciado es como un hijo que nace: independiente, con su propio carácter, pero que lleva en su ADN los rasgos y principios del fundador.
Como en toda familia, hay reglas y responsabilidades. El franquiciante cumple el rol de guía, de quien ya recorrió el camino y quiere evitar que los demás tropiecen con las mismas piedras. El franquiciado, por su parte, aporta energía, compromiso y una mirada fresca que mantiene viva la dinámica del grupo. No hay éxito posible sin equilibrio: si uno gana y el otro pierde, la relación se resiente. Pero cuando ambos entienden que el crecimiento de uno impulsa al otro, la familia, es decir la franquicia, se fortalece.
También están las “reuniones familiares” —las convenciones, las capacitaciones, los encuentros anuales— donde se comparten logros, se celebran hitos y se renuevan las promesas de seguir creciendo juntos. Son momentos donde el sentido de pertenencia se hace tangible y donde una marca se convierte en algo mucho más poderoso: una comunidad.
Quizás por eso las franquicias más exitosas son las que mejor logran construir cultura, más allá del negocio. Porque al final del día, lo que une a un sistema de franquicias no son sólo los manuales operativos o los contratos: es el orgullo de pertenecer, la lealtad, y el compromiso de cuidar un apellido compartido.
Y
así como en toda familia, el mayor legado que puede dejar un buen franquiciante no es el dinero, sino los valores que inspiran a las generaciones, franquiciados que siguen.
Por Alfredo Troche M.
Consultor en Desarrollo
Empresarial y Franquicias alfredotroche@qsrbolivia.com
Muchos creen que, una vez firmado el contrato de franquicia, el trabajo está hecho. Que ese documento es la meta final. Pero quienes conocemos el mundo de las franquicias sabemos que ahí recién comienza el verdadero desafío.
Abrir una nueva unidad franquiciada no es un acto simbólico ni un trámite. Es un proceso complejo, meticuloso y decisivo. De su correcta planificación depende, literalmente, el éxito o el fracaso de la inversión.
El momento cero: cuando todo empieza Cuando un franquiciatario me pregunta qué queda por hacer después de firmar el contrato, siempre respondo lo mismo “Nos falta todo.”
Porque desde ese momento se activa una maquinaria exigente que involucra múltiples áreas: la búsqueda del sitio ideal, el diseño arquitectónico, la construcción, el equipamiento, la logística, la administración, los recursos humanos (selección, capacitación, entrenamiento) y las operaciones. Todo empieza desde el momento cero, y culmina solo cuando la unidad abre sus puertas con éxito.
La herramienta que marca la diferencia, el corazón de todo este proceso tiene un nombre: el Cronograma de Actividades. Esa hoja de ruta es el equivalente a la cabina de un avión para un comandante: un tablero de control donde cada paso, cada responsable y cada fecha están claramente definidos.
Planificar significa anticiparse, por eso recomiendo siempre partir del día de apertura y trabajar hacia atrás, detallando todas las tareas necesarias, con plazos y responsables precisos. De esta forma, el franquiciatario puede realizar un seguimiento riguroso y garantizar que nada quede al azar.
Tips en las etapas esenciales del proceso de preapertura
1. Búsqueda de sitio: el franquiciatario debe proponer al menos dos o tres ubicaciones que
cumplan con los parámetros definidos por la marca.
2. Compra de equipamiento: tarea a cargo y costo del franquiciatario que requiere apoyo del franquiciante, aprovechando su poder de negociación y experiencia.
3. Construcción o adecuación del local: requiere planificación temprana, ya que suele demorar más de lo previsto.
4. Operaciones: selección y entrenamiento del personal, pruebas de equipos (prueba de stress), pruebas de menú (marcha blanca) y ajustes previos a la apertura.
5. Publicidad y lanzamiento: posicionar la nueva sucursal ante el público objetivo, cuidando cada detalle de la imagen y la experiencia del cliente.
6. Aspectos administrativos: permisos, certificaciones, servicios básicos y la inspección final antes de la inauguración.
Planificación y disciplina: los pilares del éxito Planificar es trazar el camino.
La Disciplina es recorrerlo sin desviarse. Para una adecuada apertura de una unidad franquiciada, ambos elementos son inseparables. Solo con planificación rigurosa y ejecución disciplinada se logran los hitos que conducen a una inauguración exitosa.
Cada unidad que abre de forma ordenada y profesional refuerza el prestigio de la marca y demuestra el compromiso del franquiciatario con su inversión. Porque abrir una franquicia no es solo inaugurar un negocio: es poner en marcha una promesa de marca, y eso solo se logra con método, precisión y pasión por hacer las cosas bien.
Por Jesús Ascencio Miembro del Consejo Ejecutivo del IMMPC y Socio de Consultoría en Global Practice International
Uno de los factores en común que comparten los consejos de administración exitosos y los de alta aportación de valor, es la participación de consejeros independientes de alto nivel. No obstante, cuando nos referimos al consejo de familia, parece que la figura de un consejero independiente no existe, lo que nos lleva a cuestionar ¿Será necesario el adoptar prácticas de los consejos de administración en los consejos de familia?
Esta pregunta fue la que nos llevó dentro del Centro de Investigación y Desarrollo (CID) del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) a plantear el desarrollo de la figura del consejero independiente de familia. Llegando a la conclusión de que esta figura sería de gran aporte y su participación podría contribuir en gran medida al éxito de las empresas familiares a lo largo del tiempo.
Al ser una figura poco conocida y que no muchas de las metodologías incluyen en su teoría, me permito explicar a detalle el concepto.
¿Qué es un consejero independiente de familia?
Un consejero independiente de familia es un profesional que no tiene ninguna relación o influencia significativa, ya sea directa o indirecta sobre la familia o la empresa en la cual participará como miembro de su consejo de familia. Además, debe contar con reconocido prestigio profesional y cultural, una trayectoria de honestidad y profesionalismo, y, sobre todo, acreditar habilidades de mediación y solución de conflictos para apoyar a la familia empresaria en el reto de mantenerse unidos y la trascendencia de la empresa su actuar debe ser en todo momento con independencia mental y objetividad al ejercer sus funciones, evitando cualquier conflicto de interés.
¿Cuáles son las habilidades clave de un consejero independiente de familia?
• Mediación: Buscar la solución integral de un conflicto entre partes.
• Manejo y solución de conflictos: Manejar los desacuerdos entre dos o más partes involucradas.
• Cumplimiento de objetivos: Los participantes del Consejo comprendan los puntos a trabajar y enfocarse en ellos.
• Capacidad de respuesta: ¿Qué tan rápido y eficientemente puedes responder a los desafíos?.
• Capacidad de análisis: Conocer a profundidad la realidad que se enfrenta.
• Compromiso.
• Delegación de responsabilidades: Capacidad de asignación de tareas.
• Trabajo en equipo.
• Habilidad de comunicación
• Pensamiento estratégico.
• Sentido de urgencia: Contar con la capacidad de generar más y mejor en el menor tiempo posible.
• Actuar ante situaciones de crisis.
• Iniciativa.
• Evalúa las consecuencias.
• Solvencia moral: Valoración sobre el comportamiento de los miembros del Consejo Integridad.
• Buen juicio.
• Madurez.
• Autoconfianza.
“El proceso de sucesión debe ser vivido para ser entendido”
El Consejero Independiente de Familia tendrá, en esencia, las mismas responsabilidades que se asignan de forma general al Consejo de Familia. Entre ellas, destacan las siguientes:
• Preservar el protocolo de familia.
• Apoya en mediación y solución de conflictos.
• Garantiza la preparación y desarrollo de sucesores.
• Garantiza que los acuerdos del protocolo se cumplan.
• Apoya en el manejo de temas sensibles.
• Consenso de decisiones.
• Debe garantizar la armonía y convivencia familiar.
En resumen, aunque en la teoría la figura del consejero independiente de familia, como parte del consejo de familia, se inspira en el consejero independiente de un consejo de administración, las funciones y habilidades con las que debe contar el consejero independiente de familia son muy específicas. Ya que fuera de los temas técnicos de empresa, trabajará con familias y conflictos naturales de la misma, debe buscar la mediación y armonía de todos sus miembros, garantizando con esto la trascendencia en el tiempo de la familia empresaria.
CEO de Santas Alitas
POR JORGE VALENCIA
En la Fórmula del Líder entrevistamos a los líderes de las franquicias que están generando cambios y teniendo logros en este modelo de negocios. En esta edición presentamos a Hugo Magaña, egresado de nuestro Diplomado Internacional de Franquicias, con quien tuvimos una charla amena y honesta respecto de su trayectoria al frente de la franquicia Santas Alitas y cómo, en pocos años, ha logrado posicionarse como la marca líder de su segmento y una franquicia ejemplo para el sector, aunado a esto, Hugo se ha convertido en un verdadero Full Time Franchisor.
“Yo creo que lo más importante para mí en mi formación académica profesional ha sido tomar diplomados y cursos porque considero que desgraciadamente las carreras o más bien el sistema educativo que tenemos aquí en México no es suficiente para formarnos como empresarios o como ejecutivos. Hay dichos ya muy viejos que dicen que te vuelves lo mismo que las cinco personas que te rodean y yo creo que es muy cierto porque al final de cuentas vas adoptando hábitos, vas adoptando maneras de pensar, aprendes cómo solucionar problemas, cómo ser más práctico. Creo que un empresario no tiene que ser experto en un tema sino tener conocimiento de todos los temas, lógicamente tienes que enfocarte en ser experto en tu área en la que eres bueno. Lo demás simplemente es conocimiento general para que conozcas un poquito de todo, y debes tener especialistas en cada área.
El Zar: En mi época por supuesto no se hablaba nada de eso, no sé si te haya tocado, yo creo que un gran líder debe de tener también un tema más de liderazgo de personas, de formación de equipos de trabajo, cosas menos técnicas porque las técnicas están en los cursos, aprendes un poquito de todo y pues vas a liderar a otros especialistas, cada uno en su área, pero hoy en día con la multigeneracionalidad que está a flor de piel, las habilidades blandas también son importantes. ¿Qué opinión tienes sobre este tema?
Hugo: Yo creo que como te vas desarrollando en lo personal también te desarrollas profesionalmente. En mi caso, tomo cursos de desarrollo como ejecutivo y cursos de desarrollo personal, es importante sumar las dos habilidades, al final de cuentas no lideras máquinas, lideras personas y tienes que aprender cómo tratarlos, cómo interactuar, cómo generar empatía y tolerancia, cómo manejar tus emociones, porque a veces nos gana el hígado y los corremos, hay que aprender a tomar buenas decisiones no desde la emoción, sino desde el razonamiento, hay muchos factores que hay que empezar a desarrollar como persona y como ejecutivo.
El Zar: Hoy en día tenemos organizaciones multigeneracionales, ¿Como lidias con todas esas generaciones, con los Zetas, con los Millenials, con todos estos cuates que tienen diferentes perspectivas respecto al trabajo?
Hugo: Justamente por eso es importante desarrollar tolerancia y empatía, porque es donde tú tratas de comprender qué está pensando con la otra persona, por qué piensa esto, entender la manera en que tú ves las cosas y la manera en que yo veo las cosas, aunque sea la misma cosa no vamos a ver lo mismo, ahí es donde tú generas ese tratar de entender qué está pensando con la otra persona y ponerte en sus zapatos para tratar de trabajar en una visión común.
El Zar: Hablando de tema de franquicias considero que hay que institucionalizar, hay que abrirse, hay que compartir y enseñarles a otros lo que te hizo exitoso a ti, pero, ¿por qué crees que al empresario latino le cuesta tanto trabajo soltar?
ugo: Desde pequeños nos han enseñado a ser muy apegados, frases como “no hables con extraños”, “yo soy tu madre”, y ese tipo de cosas, nos enseñaron a ser muy apegados a lo nuestro, “el ojo del amo…#, el tema de no confiar en los demás, creo que, desafortunadamente, aquí en México nos han enseñado a ser gandallas.
El Zar: Como que parecería ser que es muy fácil, que todo el mundo puede y que mañana te vuelves Fred De Luca y nada más alejado de la realidad. ¿Qué le recomendarías a un empresario que quiere franquiciar su negocio?
Hugo: Lo primero sería que se acercara a los expertos, aprender todo lo que pueda del sistema de franquicia y del modelo como tal, porque tú restaurantero ya eres, ya tienes tus 10 unidades, 20 años, etcétera, esa ya te la sabes.
El Zar: Lidiar con franquiciatarios no es algo fácil y es totalmente diferente a lidiar con colaboradores en un restaurante, yo sí creo que la gente debe de tener diferentes habilidades para poder tener éxito en el mundo de las franquicias. ¿Qué opinas de la teoría de que hay que dejar de ser restaurantero para ser franquiciante y que requieres de nuevas habilidades?
Hugo: Creo que cuando entras al mundo de las franquicias tienes que cambiar totalmente, como tú dices, dejas de ser restaurantero, incluso nosotros dejamos totalmente de ser restauranteros, nos dedicamos al 100% en la franquicia y preferimos enfocarnos en eso y aprender mejores prácticas, sí como restaurante, porque al final de cuentas nuestro modelo de negocio es de restaurantes, pero ya no somos restauranteros, ahora somos franquiciantes de tiempo completo, entonces, yo prefiero dedicar mi tiempo y mi aprendizaje en cómo desarrollar empresarios y hacer que a todos les vaya bien.
El Zar: Como empresario y el gran líder que te has vuelto, aun te das el tiempo para colaborar en reuniones, con Asociaciones, con la cámara, con Franjal, ¿qué te motiva a estar compartiendo con todos?
Hugo: Viéndolo desde el lado personal me gusta mucho ayudar y servir a otros, tanto de las experiencias buenas que me han pasado como de las malas y la otra es que siempre se aprende de todos. Puede pasar que te reúnes con alguien para darle un consejo y el consejo lo acaba recibiendo uno. Compartir es un va y viene de conocimiento, porque él será experto en unas cosas, yo seré en otras, si así lo quieres ver, al final le cuentas compartimos información.
El Zar: ¿Qué aprendizaje profesional consideras que te dejó la experiencia de la pandemia por COVID-19?
Hugo: Me enseñó muchas cosa, sobre todo que hay que estar en constante evolución, hay que pensar rápido, porque si no se te va el negocio en segundos, me enseñó a ser muy estratégico y que hay que digitalizar todos los procesos.
El Zar: Para los chavos que van saliendo de la universidad, que, con toda la ilusión de empezar su negocio, pero que no se han dado cuenta que afuera la competencia está brutal, que los locales se acaban y que el Excel no necesariamente siempre funciona. ¿Cuál es tu mejor consejo, tu mejor reflexión para ellos?
Hugo: Mi principal consejo es que escuchen, escuchen al que esté enfrente de ti. No quieras hacerte el que lo sabes todo. Rodéate siempre de las personas que sean mejores que tú para que les aprendas. Para que seas de
ese promedio, como bien decías, de las cinco personas con las cuales te reúnes, te juntas y que te hacen mejor o peor persona.
El Zar: Si tú tuvieras la oportunidad de viajar en el tiempo y vieras a Hugo de 18 años, ¿qué le dirías? ¿Le darías algún consejo? ¿Le dirías vete por acá, no hagas esto, no hagas aquello? Si pudieras mejorar algo, ¿qué sería?
Hugo: Yo creo que a pesar de que he cometido muchísimos errores, yo dejaría que él mismo aprendiera para que no cambien las cosas de cómo van hasta ahora, a mí me encanta la vida que llevo, sea buena o mala, sea abundante o no, me encanta mi vida. Entonces no cambiaría nada porque probablemente ese cambio pueda hacer que en el futuro cambien las cosas, nada más yo le diría que siga por donde va y que aprenda a escuchar, nada más.
El Zar: Acabas de decir algo que es clave, aprender a escuchar, No escuchamos consejos, no nos dejamos couchear y no nos acercamos a mentores. Es otra cosa que falta en nuestra cultura, es increíble que gente tan importante, empresarios tan exitosos están ahí esperando a que toques su puerta para darte un consejo, pero no pasa. La mentoría también es importante, ¿no?
Hugo: Yo la veo súper importante, el que tengas un mentor que te esté guiando, te va a ahorrar muchísimos tropiezos, vas a conocer otras perspectivas y formarás la tuya propia. No nada más te tienes que quedar con un mentor, tienes que escuchar dos, tres o más mentores en diferentes áreas.
El Zar: Han hecho un gran trabajo, una franquicia emergente, hoy son una de las principales franquicias mexicanas con presencia prácticamente en toda la República Mexicana, ya en un estado de madurez, todavía vienen muchísimas cosas. ¿Dónde ves la marca que un día iniciaste hace 12 años?
Hugo: Este año la idea es meter mucha tecnología a la empresa para que nos ayude a tener procesos más precisos, y rápidos. Queremos, sin lugar a duda, ser la franquicia más importante de nuestro sector. Estoy seguro de que este año lo vamos a lograr y no por hablar desde el ego, sino porque justamente entendemos la importancia de los franquiciatarios, la importancia de compartir, y de ser mejores personas cada día, creo que eso nos va a ayudar a lograr el objetivo de ser los números uno.
El Zar: Ya lo están logrando, están formando un gran equipo de trabajo y un gran grupo de franquiciatarios, estoy muy contento y solo me queda desear que sigan creciendo.
Consulta la entrevista completa en el canal de Youtube del Zar de las Franquicias @franchisezar
