Digiajan yhteiskehittäminen

Outi Hyry-Honka (toim.)

Digiajan yhteiskehittäminen Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista

LAPIN AMKIN JULKAISUJA Sarja B. Tutkimusraportit ja kokoomateokset 22/2021

Digiajan yhteiskehittäminen

Outi Hyry-Honka (toim.)

Digiajan yhteiskehittäminen Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista

Sarja B. Tutkimusraportit ja kokoomateokset 22/2021

Lapin ammattikorkeakoulu Rovaniemi 2021

© Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät ISBN 978-952-316-417-8 (pdf) ISSN 2489-2637 (verkkojulkaisu) Sarja B. Tutkimusraportit ja kokoomateokset 22/2021 Toimittaja: FT, osaamispäällikkö Outi Hyry-Honka, Lapin ammattikorkeakoulu

Lapin ammattikorkeakoulu Jokiväylä 11 96300 Rovaniemi Puh. 020 798 6000 www.lapinamk.fi/julkaisut Lapin ammattikorkeakoulu ja Lapin yliopisto muodostavat yhdessä Lapin korkeakoulukonsernin.

Kansikuva: Asko Viitanen

Tämä teos on lisensoitu Creative Commons Nimeä 4.0 Kansainvälinen -käyttöluvalla.

ESIPUHE

Ylempään ammattikorkeakoulututkintoon (YAMK) sisältyvä opinnäytetyö on työelämän tutkimuksellinen kehittämistehtävä. Opinnäytetyön tavoitteena on, että opiskelija kykenee soveltamaan näyttöön perustuvaa tutkimustietoa ja käyttämään valitsemiaan kehittämis- ja tutkimusmenetelmiä työelämän kehittämistarpeisiin. Opinnäytetyössään opiskelija osoittaa, että hänellä on valmius itsenäiseen ja vaativaan asiantuntijatyöhön.

Opinnäytetyö on keskeinen osa Digiajan palvelujohtamisen YAMK-koulutusta.

Sen tekeminen käynnistyy heti opintojen alussa ja se muodostaa joko puolet tai yhden kolmassosan koko tutkinnosta riippuen opiskelijoiden taustatutkintojen laajuudesta. Opinnäytetyöprosessi organisoitiin toteutumaan monialaisena MONT-prosessina. Tässä prosessissa opiskelijat etsivät pienissä monialaisissa ryhmissä tai pareina tutkimukseen ja tutkittuun tietoon perustuvia kehittäviä ratkaisuja yhdessä teemoittettuihin työelämälähtöisiin ajankohtaisiin ilmiöihin, kysymyksiin ja haasteisiin. Käsillä olevassa kokoelmateoksessa julkaistavat artikkelit ovat Digiajan yhteiskehittämisen teemaryhmän opiskelijoiden opinnäytetyöprosessin tuloksia.

Digiajan yhteiskehittäminen -teemaryhmä pureutui opinnäytetyöartikkeleissaan yhteiskehittämisen problematiikkaan digitalisaation asettamassa kehyksessä. Nimensä mukaisesti yhteiskehittäminen on palveluiden suunnittelua ja muotoilua yhdessä käyttäjien, asiakkaiden, asiantuntijoiden ja yrityksen tai organisaation henkilökunnan kanssa. Tavoitteena on kehittää osapuolten, ennen kaikkea asiakkaiden ja käyttäjien tarpeita ja toiveita hyvin vastaavia palveluita ja tuotteita.

Kehittämistoiminta perustuu tiedon ja kehittämisratkaisujen yhteiselle suunnittelulle ja rakentamiselle. Prosessissa käyttäjällä on keskeinen ja aktiivinen rooli.

Toimintatavan yhteydessä puhutaan hajautetun asiantuntijuuden hyödyntämisestä. Ollakseen tuloksellista, yhteiskehittäminen edellyttää kehittämisessä mukana olevien tahojen yhteistä työskentelyn kohteista ja kehittämisen käytännöistä sopimista. Yhteiskehittäminen on myös työntekijöitä osallistava ja heidän keskeistä osaamistaan hyödyntävä tapa kehittää toimintaa ja saada aikaan haluttuja muutoksia. Se varmistaa osaltaan henkilöstön sitoutumisen muutokseen ja positiivisen asenteen kehittämistyötä kohtaan.

2

Käynnissä oleva ja osittain jo tapahtunut voimakas globaali digitalisaatio vaikuttaa työprosesseihin, työtapoihin ja liiketoimintaympäristöihin. Digitalisaatio on omalta osaltaan mahdollistanut hajautetut toimintarakenteet ja tätä kautta tapahtuvan työn murroksen. Maailman laajuinen COVID-19 pandemian on vauhdittanut tätä kehitystä. Sen myötä etä- ja virtuaalityöstä on tullut uusi tapa järjestää ja tehdä töitä. Digitalisaatio on mahdollistanut aikaan ja paikkaan sitomattoman työn tekemisen. Pandemia-ajan pitkittyessä etätyön rinnalle on kehittymässä yhdistelmätapa tehdä töitä. Tässä tavassa yhdistetään lähi- ja etätyö. Puhutaan hybridityöskentelystä. Tämän tyyppinen työskentely näyttää mahdollistavan esimerkiksi työn ja lapsiperhearjen mielekkään yhdistämisen. Omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudet lisääntyvät. Kehitystä seuraa usein myös haasteita. Etä- ja hybridityön osalta ne liittyvä muun muassa työn ja vapaa-ajan välisen rajan hämärtymiseen ja toiminnan liialliseenkin tehostumiseen. Nämä asiat voivat muodostua uhiksi työssä jaksamiselle ja työhyvinvoinnille, jos ne jätetään vaille huomiota.

Digiajan palvelujohtamisen YAMK-koulutuksen virtuaalinen toteutustapa mahdollistaa työelämän kannalta oleellisen etäosaamisen kehittymistä. Opiskelijat kohtaavat opintojensa aikana samoja haasteita kuin hajautettujen työympäristöjen työntekijät. He kerryttävät opiskelunsa edetessä etätyön ja etäjohtamisen osaamista. Opiskelijoiden koulutus- ja työelämätaustat ovat monialaisia. Tämän vuoksi he saavat lisäksi osaamista myös monialaisesta palvelutaloudesta ja sen kehittämistarpeista ja -ratkaisuista. Koulutuksen menetelmälliset ratkaisut on suunniteltu sisältövalintojen ohella tukemaan tavoitteena olevan osaamisen saavuttamista.

Tässä julkaisussa esiteltävät opinnäytetyöartikkelit on tehnyt neljä monialaista opiskelijaryhmää tai paria. Opiskelijoita ryhmissä oli mukana yhteensä kymmenen: Ida Heinonen, Sanna Karstikko, Katri Korpela, Maire Kössö, Tiia Mustonen, Anne Ollikainen, Maija Palosaari, Riikka Sarajärvi, Asko Viitanen ja Ella Väänänen. Ryhmän pohjakoulutukset ovat insinööri (AMK), rakennusmestari (AMK), restonomi (AMK), sosionomi (AMK), tradenomi (AMK) sekä kauppatieteiden maisteri. He työskentelevät sekä yksityisellä, julkisella että kolmannella sektorilla erilaisissa esimies-, asiatuntija ja kehittämistehtävissä. Tämän julkaisun artikke-

3

leissa käsiteltyjen kehittämistöiden toimeksiantajat olivat Ilomantsin matkailuyhdistys ry, Nuorten Ystävät ry, Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskus (PVJJK) ja Sahra Agribusiness Consulting Oy. Teemaryhmän sisällä pienryhmät ja työparit muotoituivat syksyn 2020 aikana samalla, kun opinnäytetöiden aiheet ja yhteisteeman ydin tarkentuivat. Opinnäytetyön etenemistä tuettiin prosessin eri vaiheisiin liittyvillä oppimistehtävillä, joissa tunnistettiin ja määriteltiin muun muassa teemaan keskeisiä käsitteitä ja teoreettisia lähtökohtia sekä kuvattiin käytettäviä kehittämis- tai tutkimusmenetelmiä.

Prosessi eteni erillisten opinnäytetöiden suunnitelmien kautta yksittäisten artikkeleiden tietoperustan syventämiseen, tutkimusaineiston keräämiseen ja analysointiin.

Julkaisun alussa esitetty yhteinen tietoperusta luo yksittäisille artikkeleille yhteisen teoreettisen ja menetelmällisen viitekehyksen, jota kautta jokainen artikkeli lähestyy omaa tarkennettua näkökulmaansa. Yhteisessä tietoperustassa käsitellään kaikkiin artikkeleihin liittyviä teorioita, tutkimus- ja kehittämismenetelmiä sekä tutkimuksen tekemisen eettisyyden ja luotettavuuden vaatimuksia. Yksittäisten artikkelien tarkemmiksi näkökulmiksi valikoituivat toimeksiantajien tarpeista nousseet neljä aihealuetta: Etäjohtaminen hajautetussa, itseohjautuvassa ja oppivassa organisaatiossa, Matkailuyhdistys pienyrittäjän digitaalisen ekosysteemin kehittämisen mentorina, Hajautetun organisaation työntekijäkokemuksen ja vetovoimatekijöiden kehittäminen palvelumuotoilun keinoin sekä Elämäntapahtumatyökalu – sosiaalipalvelun aikaisten vaikutusten arviointi.

Minulle ohjaajana tämä MONT-prosessi antoi kokemuksen hyvin toimivasta tavasta organisoida opinnäytetöiden tekoa ja ohjausta. Selkeästi strukturoitu ja aikataulutettu pienempiin osiin tehtävien kautta palasteltu prosessi vei sen jämäkästi maaliin. Ryhmän sitoutuminen työskentelyyn oli vahvaa ja asioihin paneuduttiin huolella. Ryhmän jäsenet osallistuivat yhteisiin tapaamisiin ja ryhmä kokoontui myös säännöllisesti keskenään keskustelemaan ryhmän yhteisestä teemasta ja yhteisen tietoperustan rakentamisesta. Yhteistyö ja määrätietoinen tekeminen varmisti töille asetettujen tavoitteiden saavuttamisen ja työt valmistuivat ajallaan loppusyksystä 2021.

4

Osoitan lämpimät kiitokseni koko ryhmälle sitoutuneesta kehittämisotteesta sekä mielenkiintoisista ohjaajankin oppimsen mahdollistaneista keskusteluista prosessin aikana. Julkaisun artikkelit tarjoavat uutta tietoa, toimintamalleja ja kehitettyjä ratkaisuja käytäntöön vietäviksi ja eteenpäin kehitettäviksi. Suuret kiitokset kuuluvat myös toimeksiantoja antaneille organisaatioille ja yrityksille sekä niissä kehittämistöiden ohjauksesta vastanneille henkilöille. Lopuksi haluan toivottaa sydämelliset onnittelut valmistuville opiskelijoille, kanssanne oli ilo työskennellä!

Rovaniemellä 30.11.2021 Outi Hyry-Honka FT, osaamispäällikkö Lapin ammattikorkeakoulu

5

ESIPUHE ............................................................................................................ 2 YHTEINEN TIETOPERUSTA ............................................................................. 7 Ida Heinonen, Sanna Karstikko, Katri Korpela, Maire Kössö, Tiia Mustonen, Anne Ollikainen, Maija Palosaari, Riikka Sarajärvi, Asko Viitanen & Ella Väänänen

ETÄJOHTAMINEN HAJAUTETUSSA, ITSEOHJAUTUVASSA JA OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA ................................................................. 28 Ida Heinonen, Maire Kössö & Maija Palosaari

MATKAILUYHDISTYS PIENYRITTÄJÄN DIGITAALISEN EKOSYSTEEMIN KEHITTÄMISEN MENTORINA ........................................................................ 72 Sanna Karstikko & Asko Viitanen

HAJAUTETUN ORGANISAATION TYÖNTEKIJÄKOKEMUKSEN JA VETOVOIMATEKIJÖIDEN KIRKASTAMINEN PALVELUMUOTOILUN KEINOIN ......................................................................................................... 112 Katri Korpela & Tiia Mustonen

ELÄMÄNTAPAHTUMATYÖKALU-SOSIAALIPALVELUN AIKAISTEN VAIKUTUSTEN ARVIOINTI ........................................................................... 155 Anne Ollikainen, Riikka Sarajärvi & Ella Väänänen

YHTEINEN TIETOPERUSTA Ida Heinonen, Sanna Karstikko, Katri Korpela, Maire Kössö, Tiia Mustonen, Anne Ollikainen, Maija Palosaari, Riikka Sarajärvi, Asko Viitanen & Ella Väänänen Johdanto Digiaikana organisaatiot muokkaavat jatkuvasti omia toimintatapojaan ja kannustavat työntekijöitään innovoimaan. Ne pyrkivät löytämään tehokkaampia ja vuorovaikutteisempia kilpailustrategioita yhteistoiminnalla ja virtuaalisia alustoja hyödyntäen. (Martínez-Cañas, García-Haro, Ruíz-Palomino & Kelly 2021, 1.) Virtuaalista yhteiskehittämistä pidetään toteuttamiskelpoisena strategiana tuotteiden, konseptien ja palveluiden kehittämiseen digitaalisella aikakaudella. Lisäksi yhteiskehittämisen kokemukset mahdollistavat hyödyllisten kuluttaja-brändisuhteiden luomisen. (Füller & Bilgram 2017, 386.)

Kankaan ja Kettusen (2019, 56, 59–60) mukaan uusien palveluiden kehittäminen on organisaatioiden menestymisen kannalta tärkeää, mutta vaatii kykyä innovoida ja ymmärtää asiakkaiden tarpeita. Teknologian roolista kehittämisessä on erilaisia näkemyksiä; teknologia ja digitalisaatio voidaan nähdä alkusysäyksenä uudelle, innovaatiotoiminnan mahdollistajana tai sitä voidaan pitää itsessään innovaatioiden tuottajana. Kangas ja Kettunen uskovat, että digiaikana teknologian rooli palveluiden kehittämisessä kasvaa. (Kangas & Kettunen 2019, 56, 59–60.)

Yhteiskehittäminen on palveluiden suunnittelua ja muotoilua yhdessä käyttäjien, asiakkaiden, asiantuntijoiden ja henkilökunnan kanssa, minkä tavoitteena on luoda paremmin tarpeita ja toiveita vastaavia palveluita ja tuotteita. Yhteiskehittämisessä käyttäjä on aktiivinen toimija ja palveluiden tai tuotteiden kehittäminen perustuu tiedon yhteiselle rakentamiselle eri tahojen välisessä vuorovaikutuksessa, mitä kutsutaan hajautetuksi asiantuntijuudeksi. Yhteiskehittäminen vaatii kehittäjäyhteisön, yhteiset työskentelykohteen kohteet ja yhteisen kehittämisen käytännöt. (Pöyry-Lassila 2017, 25–28.)

Artikkelikokoelmassamme käsitellään digiajan yhteiskehittämistä eri toimintaympäristöissä. Digiajan yhteiskehittäminen näyttäytyy artikkelikokoelmassa toimeksiantajaorganisaation ominaisuuksissa tai kehittämistehtävän toteutustavoissa.

Digitalisaatio, hajautettu organisaatio sekä virtuaaliset työn tekemisen tavat ovat

7

myös artikkeleita yhdistäviä teemoja (kuvio 1). Kokoelma sisältää neljä artikkelia, jotka on laadittu Lapin ammattikorkeakoulun digiajan palvelujohtamisen YAMKtutkinnon monialaisina opinnäytetöinä. Artikkeleissa kuvatut kehittämistehtävät on toteutettu monialaisissa pienryhmissä.

Kuvio 1. Artikkelikokoelman digiajan yhteiskehittämiseen liittyvät teemat.

Yhteisessä tietoperustassa keskitytään kehittämistehtäviä yhdistäviin teemoihin ja käsitteisiin: digitalisaatio, digiajan yhteiskehittäminen, hajautettu organisaatio ja virtuaalisen työn tekemisen tavat. Lisäksi tietoperustassa kuvataan käytetyt tutkimus- ja kehittämismenetelmät sekä aineistonkeruu- ja analysointimenetelmät. Lopuksi pohditaan tutkimuksen luotettavuutta ja eettisyyttä.

Digitalisaation näkökulmia Digitalisaatio on digitaalisen teknologian käyttöä palveluissa ja vuorovaikutuksessa ihmisten välillä (Dufva 2020, 38). Kansainvälinen ICT-alan tutkimus- ja konsultointiyritys Gartner (2020, 2) määrittelee digitalisaation digitaalisten teknologioiden käytöksi, joka muuttaa liiketoimintamalleja ja tarjoaa mahdollisuuksia

8

uusien tulojen ja arvon tuottamiseen. Digitalisaatio on siirtymistä digitaaliseen liiketoimintaan (Gartner 2020, 2; Viitanen, Paajanen, Loikkanen & Koivistoinen 2017, 14). Suomessa digitalisaatiolinjaukset perustuvat Valtiovarainministeriön (2021) määritelmään, jonka mukaan digitalisaatio on sekä toimintatapojen uudistamista, sisäisten prosessien digitalisointia, että palveluiden sähköistämistä. Nopeasti kehittyvä teknologia vaikuttaa toimintatapoihin, yhteiskunnan rakenteisiin ja ihmisten arkipäivään (Dufva 2020, 37).

Digitalisaatio on yksi megatrendi globalisaation, ilmastonmuutoksen, kaupungistumisen, väestönkasvun ja väestön ikääntymisen ohella (Dufva 2020, 9). Viitasen ja muiden (2017, 14–15) mukaan megatrendien vaikutukset heijastuvat niin julkisen kuin yksityisen palvelutuotannon toimintaympäristöön, koska palvelut, laitteet ja prosessit tullaan digitalisoimaan. Digitalisaatio on yhtä suuri murros kuin höyry ja sähkö olivat aikoinaan, eli voidaan puhua neljännestä teollisesta vallankumouksesta (Drath & Horch 2014, 56–58). Toimintatapojen muutos mahdollistaa automatisoinnin, tuotannon ja toiminnan hajauttamisen sekä vuorovaikutuksen etänä. Kansantuotteesta yhä suurempi osa tulee dataan perustuvasta liiketoiminnasta digitaalisten ratkaisujen ja tekoälyn vaikutuksesta. (Dufva 2020, 38.) ”Hallitusohjelmassa on asetettu tavoitteeksi, että Suomi tunnetaan digitalisaation ja teknisen kehityksen edelläkävijä maana, jossa otetaan kehityksen tuomia mahdollisuuksia käyttöön yli hallinto- ja toimialarajojen. Tavoitteena on nostaa julkisen sektorin teknologia- ja digitalisaatiokyvykkyyttä sekä kehittää julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyötä.” (Valtiovarainministeriö 2021, 3.) Euroopan unionin digitaalisen muutoksen tavoitteiden neljä pääsuuntaa vuoteen 2030 mennessä liittyvät osaamiseen, yritysten digitaalisen muutoksen tasoon, digitaalisen infrastruktuurin rakentamiseen sekä julkisten palvelujen digitalisointiin (kuvio 2). (European Comission 2021).

9

OSAAMINEN Osaamisen saattaminen tasolle, jossa vähintään 80 %:lla väestöstä on digitaaliset perustaidot. 20 milj. tieto- ja viestintäalan osaajaa ilman sukupuolisia eroja.

YRITYSTEN DIGIMUUTOKSEN TASO Yritysten digitaalinen muutos on tasolla, jossa muun muassa 75 % EU:n yrityksistä käyttää pilvipalvelua ja 90 %:lla vähintään perustason digiteknologia käytössä

DIGITAALISET INFRASTRUKTUURIT Suojatut ja kestävät digitaaliset infrastruktuurit, jossa kaikilla gigabitin yhteys ja 5G kaikkialla

JULKISTEN PALVELUJEN DIGITALISOINTI Keskeisistä palveluista 100 % verkossa ja 80 %:lla kansalaisista omistaa digitaalisen henkilökortin.

Kuvio 2. Digitaaliset muutostavoitteet (European Comission 2021).

Euroopan unionin asettamien digitaalisen muutostavoitteiden (kuvio 2) mukaisesti osaaminen olisi vuoteen 2030 mennessä tuotu sellaiselle tasolle, että digitaaliset perustaidot olisivat suurimmalla osalla Euroopan väestöstä hallinnassa ja tieto- ja viestintäalan asiantuntijoita olisi sukupuoleen katsomatta 20 miljoonaa.

Yritysten osalta olisi siirrytty pilvipalvelujen käyttöön ja lähes kaikilla yrityksillä olisi perustason digiteknologiset valmiudet käytössä. Digitaalinen infrastruktuuri olisi hyvin suojattua ja kestävää, ja 5G-yhteydet olisivat arkipäiväistyneet. Julkisten palvelujen osalta kaikki keskeiset palvelut tuotetaan muutostavoitteiden mukaisesti vuonna 2030 verkossa, ja suurimmalla osalla väestöä on digitaalinen henkilöllisyyden todentamisen väline käytössään. (European Comission 2021.)

Julkisessa keskustelussa digitalisaatio on liitetty liiketoimintaan ja kuluttamiseen (Lindgren, Mokka, Neuvonen & Toponen 2019, luku 1). Digitalisaatio on muuttanut liiketoimintaa vähentämällä kustannuksia, luomalla globaaleja arvoketjuja ja hyödyntämällä kuluttajista kerätyn arvon, eli datan, uusien liiketoimintamallien luomiseen. Muutos johtaa siihen, että työvoimaa vähennetään itsepalvelun ja automatisoinnin lisääntyessä, totuttuja toimintatapoja rikotaan, globaalit jännitteet datan omistajuudesta kasvavat ja negatiiviselle toiminnalle syntyy uusia kanavia sekä toimintatapoja. (Lindgren ym. 2019, luku 1; Dufva 2020, 40–42; Viitanen ym.

2017, 27–28.) Teknologisen kehityksen suuntaa voidaan ohjata (Lindgren ym.

10

2019, luku 1) ja pitää yllä avointa keskustelua teknologian vaikutusten ymmärtämisen lisäämiseksi (Dufva 2020, 37–38).

Digitalisaatioon liittyy merkittäviä muutoksia työvälineissä, työn tekemisen tavoissa ja toimintaympäristöissä. Tämä muutos edellyttää toimintatapojen ja -kulttuurin muovautumista sekä valmiuksia sähköisten välineiden käyttöön. (Saranto, Kinnunen, Jylhä & Kivekäs 2020, 179–180.) Tietoteknisten palvelujen käyttö yrityksissä kasvaa tasaisesti (Tilastokeskus 2020, 2). Pyyhtiän (2019) mukaan digitaalisia teknologioita hyödynnetään jokapäiväisessä elämässä esimerkiksi sosiaalisissa suhteissa, viestinnässä, uusissa oppimistavoissa ja tavoissa työskennellä. Digitalisaatio esiintyy artikkelikokoelman kehittämistehtävissä virtuaalisuuteen liittyvinä toimintoina, joita tarvitaan digiaikana työskennellessä ja jotka mahdollistavat uudenlaisia yhteiskehittämisen toimintatapoja ja innovaatioita.

Digiajan yhteiskehittäminen Yhteiskehittäminen (co-creation) on laajasti käytetty menetelmä, jonka avulla kehitetään olemassa olevia tai suunnitellaan uusia konsepteja, tuotteita ja palveluita osallistaen eri sidosryhmiä, kuten loppukäyttäjiä, innovaattoreita, jälleenmyyjiä ja kehittäjiä (Ramaswamy & Ozcan 2018, 196). Varsinainen määritelmä yhteiskehittämiselle on sekä Ramaswamyn ja Ozcan (2018, 196) että Luojuksen ja Kauppisen (2021, 297) mukaan monitulkintainen ja vaihteleva. Ramaswamy ja Ozcan (2018, 196) määrittävät yhteiskehittämisen vuorovaikutteisten järjestelmien ja alustojen mahdollistamaksi vuorovaikutteiseksi luomiseksi, mikä edellyttää toimijoiden sitoutumista ja jäsentymistä. Lember, Brandsen ja Tõnurist (2019, 1667) sen sijaan toteavat ihmisten ja organisaatioiden yhteistyön olevan yhteiskehittämistä. Erilaisten yhteiskehittämismenetelmien avulla voidaan selvittää ihmisten tarpeita ja toimintaa, etsiä ratkaisuja kehitystehtäviin tai parantaa nykyistä konseptia ja toimintaa. Huolellinen ennakkosuunnittelu ja -valmistelu ovat avainasemassa onnistuneen yhteiskehittämistilaisuuden fasilitoinnissa sekä osallistujien ja sidosryhmien aktivoimisessa. Yhteiskehittämisprosessin päämäärä ja tarkoitus vaikuttavat valittaviin menetelmiin ja mukaan kutsuttaviin sidosryhmiin. (Miettinen 2021, 20–21.)

Artikkelikokoelmassa yhteiskehittäminen ymmärretään muutoksena, joka saadaan aikaan ryhmän tai tiimin kesken yhteistyössä ideoimalla ja toteuttamalla

11

(Stickdorn, Hormess, Lawrence & Schneider 2018, 25). Mattelmäen ja Vaajakallion (2011, 77–81) mukaan yhteiskehittämisen keskiössä on toimialarajaton asiantuntijoiden suunnitteluyhteistyö pohjaten monialaiseen osaamiseen, erilaisiin kokemuksiin ja näkökulmiin. Yhteissuunnittelulle ominaista on pitää tuotteen tai palvelun käyttäjä kehittämistyön keskiössä ja yhdistellä erilaisia näkökulmia.

Olennaista on määrittää yhteiskehittämisen tarve ja tavoite, ettei kehittämistyötä nähdä kapeasti vain tapana kerätä asiakaspalautetta. (Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 77–81.) Palvelujen kehittäminen vaatii erilaisten maailmojen kohtaamista.

Kehittämisen tulee tuottaa palveluja, jotka vastaavat asiakkaiden, yritysten ja yhteiskunnan tarpeita. Yhteiskehittämisen peruskysymys on, keitä tulisi olla mukana kehitystyössä. (Pöyry-Lassila 2017, 28.)

Asiantuntijoiden ja auktoriteettien näkemysten paremmuus tai vallankäyttö eivät kuulu yhteiskehittämisen luonteeseen. Kehittäminen lähtee jokaisen osallistujan osaamisen ja tiedon arvostamisesta. Ihanne on, että yhteiskehittämiseen osallistuu erilaisista taustoista ja eritasoista osaamista edustavia tuovia henkilöitä, jotka toimivat tasavertaisina jäseninä ryhmässä. (Pöyry-Lassila 2017, 28.) Mattelmäki ja Vaajakallio (2011, 82–83) nimeävät kaksi pääsyytä yhteissuunnitteluun: tieto tulisi jalkauttaa osaksi suunnittelua ja käyttäjien kohtaaminen huomioida mukaan tiedon ja inspiraation lisäämiseksi. Ramaswamy ja Ozcan (2018, 201) korostavat, että yhteiskehittämiselle olennaisella käyttäjäkeskeisyydellä voidaan luoda lisäarvoa niin kuluttajille, työntekijöille kuin sijoittajillekin.

Yksi suosituimmista yhteiskehittämisen menetelmistä on työpaja, jossa voi olla kehittämistehtävän lähtökohdista riippuen erilaisia tavoitteita tiedon keräämisestä ja jakamisesta ideointiin, sitouttamiseen, testaamiseen ja priorisointii. Työpajat sopivat olemassa olevan palvelun kehittämiseen tai täysin uusien palvelumahdollisuuksien löytämiseen (Miettinen 2021, 20–21; Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 78.) Artikkelikokoelman kahdessa kehittämistehtävässä neljästä on käytetty virtuaalisia työpajoja digiajan yhteiskehittämisen menetelminä. Työpajoissa tavoitteena oli tiedon kerääminen, ideointi ja testaus uuden tai olemassa olevan palvelun kehittämiseksi. (Miettinen 2021, 20–21; Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 78).

12

Mattelmäen ja Vaajakallion (2011, 80–81) mukaan yhteissuunnittelua ja työpajoja voidaan hyödyntää suunnitteluongelmien etsimisessä ja kohderyhmäymmärryksen lisäämisessä. Työpajat mahdollistavat saman asian katsomisen erilaisista lähestymiskulmista. (Mattelmäki & Vaajakallio, 2011, 80–81.) Kehittämistehtävien tavoitteena oli saada työpajojen tuloksina tietoa, jota voidaan hyödyntää palvelun loppukäyttäjän tarpeiden ymmärtämiseen ja tilanteen parantamiseen (Stickdorn ym. 2018, 25). Ramaswamyn ja Ozcan (2018, 201) mukaan yhteiskehittämisen ominaispiirre on käyttäjäkeskeisyys. Yhteiskehittämisen menetelmiä toteutetaan yleisesti yhteistyössä työntekijöiden, asiakkaiden ja eri yhteistyötahojen kanssa, ja näin ollen käyttäjäkeskeisyys on merkittävässä roolissa myös kehittämistehtävien työpajatyöskentelyssä.

Kahdessa muussa artikkelikokoelman kehittämistehtävässä digiajan yhteiskehittäminen näyttäytyy organisaation ominaisuuksissa ja roolissa. Itseohjautuvuus ja oppiva organisaatio nähdään ominaisuuksina, joiden avulla organisaatio voi vahvistaa yhteiskehittämisen kulttuuria ja tunnistaa yhteiskehittämiselle soveltuvia paikkoja. Mentorointi sen sijaan voidaan nähdä olevan osa organisaation roolia vuorovaikutussuhdetta kehittäessä (Juusela, Lillia & Rinne 2000, 14). Mentorointi tukee osaamisen kehittämistä yhteistyön, vastavuoroisuuden ja sitouttamisen kautta (Murotie 2008). Luonteeltaan mentorointi on suunnitelmallista ja tavoitteellista (Kukkumäki 2008; Ristikangas, Ristikangas & Alatalo 2019, 99), jolloin ohjauksessa voidaan reagoida nopeasti toimintaympäristön muuttuviin tarpeisiin.

Hajautettu organisaatio ja virtuaaliset työn tekemisen tavat Hajautetusta organisaatiosta voidaan puhua silloin, kun työntekijät työskentelevät toisistaan erillään, yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Kun työhön liittyvä yhteistyö ja kommunikointi hoidetaan pääsääntöisesti sähköisesti tieto- ja viestintäteknologiaa hyödyntäen, kyseessä on virtuaalinen hajautettu organisaatio.

(Kokko, Vartiainen & Hakonen 2003, 269; Kokko & Vartiainen 2006, 12, 14; Sydänmaanlakka 2009, 107; Rockmann & Pratt 2015, 151–152.) Hajautetuille organisaatioille tyypillistä on alueellisesti hajautettu rakenne, joka koostuu päätoimipaikasta ja organisaation muista yksiköistä (Sysoiev & Kushneruk 2019, 237– 238).

13

Kokko ja Vartiainen (2006, 3, 6, 13–14) esittelevät Gristockin (1997) määrittämät kuusi virtuaalisen toimintaympäristön kompleksisuustekijää, jotka ovat maantieteellinen hajautuminen, liikkuminen, toimijoiden erilaisuus, eriaikainen työskentely, määräaikaisuus ja sähköinen vuorovaikutus. Kompleksisuustekijät ovat yhteydessä toisiinsa ja niitä voi olla organisaatiossa eri määriä. Ääripäinä voidaan nähdä paikallinen ja perinteinen työ, jossa näitä kompleksisuustekijöitä ei ole lainkaan ja työtä tehdään samassa tilassa, samaan aikaan, suullisesti kommunikoiden, kun taas toisessa ääripäässä voidaan nähdä määräaikaisen tiimin, kulttuuriselta taustaltaan täysin erilaiset ihmiset, jotka toimivat liikkuen. Työskentely on eriaikaista ja kaikki kommunikointi tapahtuu sähköisesti. (Kokko & Vartiainen 2006, 13–14.)

Virtuaalisista tiimeistä voidaan puhua, kun työntekijät hyödyntävät työssään laajasti verkostoitumista, sähköisiä järjestelmiä ja viestintäsovelluksia sekä ovat maantieteellisesti hajallaan (Humala 2007, 5–6; Ollila ym. 2018, 237–239; Krasnokutska & Podoprykhina 2020, 37; Henry, Le Roux & Parry 2021, 2–3). Ollilan ja muiden (2018, 237–239) mukaan hajautetussa työssä työskentely tapahtuu täysin virtuaalisesti työpaikan ulkopuolella. Vilkman (2016, 13–15) sekä Henry ja muut (2021, 4) puolestaan toteavat työntekijöiden työskentelevän hajautetussa työssä eri toimipaikoissa toisiinsa nähden. Hajautetulla työllä voidaan parhaimmillaan saavuttaa tuottavuuden ja tehokkuuden myötä kustannussäästöä sekä asiakkaille monipuolisempaa palvelua usein moniammatillista tiimiä hyödyntäen.

(Ollila ym. 2018, 237–239.)

Etätyö määritellään muualla kuin työpaikalla tapahtuvaksi (Pekkola 2007, 11; Vilkman 2016, 13) usein yksin tehtäväksi työksi, jossa yhteydet niin työpaikalle kuin muihin työhön liittyviin verkostoihin hoidetaan sähköisten järjestelmien kautta (Ollila ym. 2018, 237–238; Tilastokeskus 2021). Etätyön ja hajautetun työn käsitteet ovat lähellä toisiaan, mutta konkreettisimpana erona pidetään fyysisesti erillistä sijaintia työpaikasta. Hajautetussa organisaatiossa ei välttämättä esiinny etätyötä ollenkaan. (Ollila ym. 2018, 237–238.) Nykyisten tutkimusten pohjalta voidaan olettaa, että toimialoilla, joissa etätyön tekeminen on hiljattain yleistynyt, etätyö on enemmän työnantajan tarpeista lähtevää kuin työntekijän omista intresseistä johtuvaa toimintaa. (Thulin, Vilhelmson ja Johansson 2019, 2).

14

Omakohtaisen kokemuksemme myötä etänä tehtävä työ koetaan tehokkaammaksi, niin työntekijän kuin työnantajankin näkökulmasta. Yhä useammin työnhakuilmoituksissa nostetaan esiin joustavat etätyömahdollisuudet yrityksen vetovoimatekijöinä. Vaikka virtuaalisesti tehtävä työ on kustannus- ja aikatehokasta, olemme havainneet, että fyysisiä tapaamisia ja tavanomaista vuorovaikutteisuutta kuitenkin kaivataan etätyötä ja hajautettua työtä tekevien keskuudessa.

Hajautettujen organisaatioiden edustajat ja virtuaaliset työn tekemisen tavat esitellään tarkemmin artikkelikohtaisesti.

Artikkelikokoelmassa käytettyjä tutkimus- ja kehittämismenetelmiä Laadullinen tutkimus Laadullinen tutkimus nähdään pehmeänä tutkimusmenetelmänä, jonka tarkoituksena on tuottaa uutta tietoa laadukkaasti (Eskola & Suoranta 2008, 13–17). Pitkärannan (2014, 27–30) mukaan laadullisen tutkimuksen tarkoitus on aineiston keruun ja sen käsittelyn ja analysoinnin kautta ymmärtää, tulkita sekä mallintaa itse tutkittavaa ilmiötä (Pitkäranta 2014, 27–30). Mallintamisen ja ymmärryksen lisääntymisen myötä ilmiötä onkin mahdollista tutkia entistä syvemmälle tai pyrkiä kehittämään ja muokkaamaan sitä. Laadullisen tutkimuksen perusominaisuutena voidaankin sanoa olevan suuntautuneisuus tulevaisuuteen. Sen tavoitteena on usein tutkimuskohteeseen liittyvä kehittäminen, uudistaminen ja edistäminen.

(Pitkäranta 2014, 33–34.)

Vilkan (2015b, 15) mukaan laadullisessa tutkimuksessa keskeisiä ovat eri tutkimuksen merkitykset kaikkine erilaisine ilmenemismuotoineen. Laadullisessa tutkimuksessa otetaan selvää eri ilmiöistä monenlaisista näkökulmista sekä tuodaan esille määrällisiä osia, kuten kvantifiointia. Laadullisella tutkimusmenetelmällä toteutettavaan tutkimukseen sisältyy kysymys; mitä merkityksiä tutkimuksessa tutkitaan? Tämä edellyttää erityistä täsmentämistä tutkimuksen toteuttajilta siihen seikkaan, tutkitaanko kokemuksiin vai käsityksiin liittyviä merkityksiä. Hankaloittavana tekijänä voidaan todeta, että kokemusten ja käsitysten suhde on ongelmallinen, sillä käsityksen ja vastaavan kokemuksen välillä ei välttämättä ole aina yhteyttä. Kokemus on aina subjektiivinen, kun taas käsitykset avaavat perinteisiä ja tyypillisiä tapoja ajatella. Tämän vuoksi on tärkeää, että tutkimuksen toteuttaja on tietoinen käsityksen ja kokemuksen välisestä erosta, kun hän on

15

asettamassa tutkimuksensa tutkimusongelmaa ja tavoitteita. (Vilkka 2015b, 75– 76; Vilkka 2021, 94, Laineen 2001, 36–37 mukaan.)

Laadullisessa tutkimuksessa paneudutaan yleensä suhteellisen pieneen määrään tapauksia ja aineisto voidaan kerätä monella eri tavalla. Aineistonkeruumenetelmät olisi kuitenkin aina hyvä tehdä mahdollisimman monikanavaisesti. Menetelminä voi käyttää esimerkiksi haastatteluja, havainnointia ja tutkijoiden omia muistiinpanoja. (Pitkäranta 2014, 33–34.) Tapauksista saatu materiaali pyritään analysoimaan mahdollisimman perusteellisesti ja tarkasti. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa pyritään kuvaamaan jotakin tapahtumaa tai ilmiötä ja ymmärretään toimintaa tarkemmin, mutta tilastollisia yleistyksiä ei pyritä tekemään. Tutkimuksen saturaatiopiste eli vastausten kyllääntyminen on saavutettu ja tutkimusongelma katettu, kun vastauksissa alkaa esiintyä toistoa. (Eskola & Suoranta 2008, 18, 60–63; Tuomi & Sarajärvi 2018, 99.)

Tapaustutkimus Tapaustutkimus on moniulotteinen, tutkimuksellinen suuntaus (Eriksson & Koistinen 2014, 1), jonka tavoitteena on kuvailla ilmiötä (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2007, 130–131). Tapaustutkimus on yksi kvalitatiivisen tutkimuksen lähestymistavoista, joka antaa toteuttajalleen laajan potentiaalin tutkimustyön tekemiseen.

Menetelmässä tarkastellaan tiettyä tapausta tai useampia tapauksia, joiden määrittelylle tutkimusongelma ja tutkimustulosten analyysit pohjautuvat. Tapauksen määrittely, analysointi ja ratkaisu ovat tapaustutkimuksessa sen tärkeimpiä tavoitteita. Punaisena lankana tutkimuksen eteenpäin johdattelussa toimii tutkimuskysymys. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2006a; Eriksson & Koistinen 2014, 1, 4–5.)

Tapaustutkimuksessa perehdytään yksityiskohtaiseen tietoon pienestä joukosta, joten tapauksen kohteena voi olla tapahtumakulku, yksilö, ryhmä tai yhteisö. Menetelmässä kiinnostuksen kohteina ovat tyypillisesti prosessit, ja tapausta tutkitaan yhteydessä sen ympäristöön. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2006a; Hirsjärvi ym. 2007, 130–131; Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 9; Eriksson & Koistinen 2014, 4–5.) Tapaustutkimus on usein kontekstuaalista, eli tutkittava tapaus ymmärretään osana tiettyä kontekstia ja ympäristöä. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2006a; Hirsjärvi ym. 2007, 130–131; Häikiö & Niemenmaa 2007, 47;

16

Eriksson & Koistinen 2014, 4–5.) Koska kontekstiin voi vaikuttaa toisistaan riippumattomia prosesseja, on tapaustutkimuksen osalta tärkeää kuvata ja analysoida tapausta omassa kontekstissaan mahdollisimman tarkasti. Näin lukija saatetaan tietoiseksi ympäristötekijöiden mahdollisista vaikutuksista tutkimuksen tuloksiin. (Eriksson & Koistinen 2014, 7–8.)

Tutkimusta tehdessä erotellaan tapaus ja tutkimuksen kohde. Tutkimuksen kohteena ovat ne puolet tapauksesta, joita halutaan tarkastella lähemmin. (Laine ym.

2007, 10.) Tapauksen määrittely voidaan tehdä ennen aineiston keruuta tai sen jälkeen. Tunnusomaista tapaustutkimukselle on usein erilaisten aineistojen käyttö sekä laadullisten että määrällisten aineistojen rinnakkainen käyttö. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2006a; Eriksson & Koistinen 2014, 1, 4–5.) Ilmiön käsitteellinen määrittely on tapaustutkimuksessa tärkeää. Kohde tulee kuvata monipuolisesti ja siihen sovelletaan toisiaan täydentäviä näkökulmia. (Laine ym. 2007, 21, 25.) Tapaustutkimuksen päämääränä on kasvattaa ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä ja sitä ympäröivistä olosuhteista. Tyypillisesti tavoitteena on saada lisätietoa ja -valaistusta jostain, joka ei ole ennestään tiedossa. Tapaustutkimus ei ole vain kuvausta asioiden tilasta vaan siinä ollaan kiinnostuneita esiin tulleista jännitteistä. (Laine ym. 2007, 10.)

Tapaustutkimuksessa voidaan käyttää erilaisia aineistonkeruumenetelmiä, joista tyypillisimpiä ovat haastattelut, havainnointi ja asiakirjojen tutkiminen (Hirsjärvi ym. 2007, 130–131; Eriksson & Koistinen 2014, 30–31). Tapaustutkimuksen monimuotoisuuden takia sen sanotaan olevan tutkimusstrategia tai lähestymistapa, ei niinkään tutkimusmetodi (Laine ym. 2007, 9; Eriksson & Koistinen 2014, 4–5).

Tutkimusstrategialla Hirsjärvi ja muut (2007) tarkoittavat kokonaisuutta, jonka avulla esitellään tutkimuksen menetelmälliset ratkaisut. Tutkimusmetodin he näkevät sen sijaan niinä käytäntöinä, joita tutkija käyttää kerätäkseen havaintoja tutkimusta varten. (Hirsjärvi ym. 2007, 178.)

Tapaustutkimuksessa aiempi tutkimus, kirjallisuus ja työn tekijöiden teorian pohjalta luoma idea muodostavat kehyksen, jonka sisällä käydään vuoropuhelua. Kehys voi olla etukäteen tarkkaan määritelty, joustava tai aineistolähtöinen. Aineistolähtöisessä lähestymistavassa ei tiedetä, mitä työn edetessä tulee esille. Testaamalla teorioiden ja määrittelyjen luomia kehyksiä katsotaan, miten tapaus niihin sijoittuu. Kehyksiä voi olla useita ja ne valottavat tapauksen eri puolia. (Laine 17

ym. 2007, 19–20.) Tarkka analyyttinen kehys voi johtaa liiaksi ennalta asetettuihin rajoihin. Joustavassa ja aineistolähtöisessä lähestymisessä työn tekijä on avoimempi oivalluksille. (Kurunmäki 2007, 87.) Tapaustutkimusta on hyödynnetty lähestymistapana kolmessa artikkelikokoelman kehittämistehtävässä. Menetelmän monimuotoisuus ja laaja käytettävyys näyttäytyy siinä, että eri sisältöisiin artikkeleihin on saatu luotettavasti tuloksia samalla lähestymistavalla.

Palvelumuotoilu Artikkelikokoelmassa yhtenä laadullisen tutkimuksen menetelmänä on käytetty palvelumuotoilua. Kehittämismenetelmää valittaessa olennaista on menetelmän tarkoituksenmukaisuus sekä lähestymistavan soveltuvuus suhteessa kehittämistehtävään (Ojasalo, Moilanen, & Ritalahti 2015, 36; Juuti & Puusa 2020, 196).

Ojasalon ja muiden (2015, 36) mukaan tapaustutkimus on todennäköinen valinta lähestymistavaksi, mikäli tavoitteena on tuottaa kehittämisehdotuksia. Jos kehittämistehtävän tavoitteena on tuottaa jotain konkreettista, esimerkiksi perehdyttämisopas, sopivampi lähestymistapa olisi konstruktiivinen tutkimustapa. Palveluliiketoiminnan kehittämiseen Ojasalon ja muiden mukaan sopii sen sijaan palvelumuotoilu. (Ojasalo ym. 2015, 36–37.)

Palvelumuotoilun menetelmille ja työkaluille olennaista on eri sidosryhmien osallistaminen, käyttäjäkeskeisyys ja kokemuksellisuuden nostaminen keskiöön (Ojasalo ym. 2015, 38). Koiviston (2019, 57) mukaan palvelumuotoilun avulla kehitetään yleisimmin asiakkaan ja palveluntarjoajan vuorovaikutusprosessia, palveluprosesseja tai kontaktipisteitä. Heidän mukaansa palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää myös yrityksen liiketoimintaa yleisesti sekä yrityksen sisäistä toimintaa, jolloin kehittämiskohteita voivat olla muun muassa työntekijäkokemus, rekrytointi tai työn organisointi. (Koivisto 2019, 56–58.) Vilkan mukaan palvelumuotoilun iteratiivisia tutkimuskäytäntöjä on hyödynnetty työelämän kehittämistoiminnassa yhteistoiminnan ja luottamuksen rakentamisen tukena (Vilkka 2021, 23).

Aineistonkeruumenetelminä haastattelut Artikkelikokoelman kolmessa kehittämistehtävässä käytettiin aineistonkeruumenetelminä haastatteluja. Haastattelu eroaa tasavertaisesta ja spontaanista keskustelutilanteesta ja sillä on ennalta määritellyt tavoitteet aineistonkeruun osalta.

18

(Eskola, Lätti & Vastamäki 2018, 24–27.) Toiminnallisuuden kannalta haastattelu eroaa arkikeskustelusta muun muassa siinä, että haastattelu yleensä etenee tehtävä- tai kysymyskohtaisesti eteenpäin tutkijan johdattelemana, arkikeskustelun edetessä vapaammin ilman havaittavia tehtäviä tai osioita (Ruusuvuori & Tiittula 2017, 39–40). Keskustelussa haastattelija on asiasta tietämätön, mutta haastateltavalla on tietoa, joka haastattelijaa kiinnostaa. Haastattelutilanne on järjestetty tutkijan aloitteesta, jolloin tutkija on se, joka suuntaa ja ohjaa keskustelua tutkimuksen tavoitteiden mukaisiin aihepiireihin. (Ruusuvuori & Tiittula 2017, 39–40.)

Haastattelija voi omalla eläytymisellään rohkaista haastateltavaa vapaampaan keskusteluun, jolloin haastattelun tilanteisuus ja vuorovaikutus tulee huomioida osana aineiston muodostumista (Eskola ym. 2018, 24–27). Puusan (2020, 107– 108) mukaan haastatteluiden kautta saatu aineisto on haastateltavien subjektiivinen tulkinta esitettyyn kysymykseen tai väittämään.

Teemahaastattelu on suosittu ja käytännönläheinen keino kerätä laadullista aineistoa (Eskola ym. 2018, 24–27), sen avulla saadaan yleensä kerättyä laajemmin tietoa lomakehaastatteluun verrattuna (Puusa 2020, 107–108). Teemahaastattelu on puolistrukturoitu haastattelumenetelmä, jossa keskustellaan etukäteen sovituista teemoista. Tällä haastattelumenetelmällä voidaan tutkia henkilön kokemuksia, uskomuksia, ajatuksia ja tunteita. Teemahaastattelussa ihmisten tulkinnat asioista ja asioille annetut merkitykset ovat tärkeitä, ja haastattelun tuloksissa korostuu haastateltavien subjektiiviset kokemukset. (Hirsjärvi & Hurme 2015, 47–48.) Teemahaastattelun kysymyksiä ei tarvitse esittää tietyssä järjestyksessä tai tarkassa muodossa, vaan haastateltavasta riippuen teemojen järjestys ja niiden laajuus vaihtelevat. (Eskola & Suoranta 2008, 49, 86; Hirsjärvi & Hurme 2015, 47–48.)

Laadullisen aineiston sisällönanalyysi Sisällönanalyysimenetelmä on yksi eniten käytetyistä metodeista laadullisessa tutkimuksessa (Tuomi & Sarajärvi 2018, 103; Aaltio & Puusa 2020, 176; Puusa 2020, 144). Laadullista aineistoa analysoidessa tiivistetään tieto kadottamatta sen sisältämää informaatiota ja tuottamaan aineistosta uutta tietoa tutkittavasta asiasta (Keskitalo 2021). Tutkittavasta ilmiöstä saadaan yleisessä muodossa oleva tiivistetty kuvaus, jossa kuvataan sanallisesti dokumenttien sisältöä (Tuomi

19

& Sarajärvi 2018, 117, 119). Informaatioarvoa kasvatetaan luomalla hajanaisesta aineistosta selkeän ja mielekkään (Keskitalo 2021).

Sisällönanalyysi voidaan nähdä viitekehyksenä, jossa aineistoa käsitellään laajasti ja monipuolisesti (Tuomi & Sarajärvi 2018, 103; Aaltio & Puusa 2020, 176; Puusa 2020, 144). Menetelmällä voidaan analysoida systemaattisesti ja objektiivisesti lähes mitä tahansa kirjalliseen muotoon saatettua materiaalia (Tuomi & Sarajärvi 2018, 117, 119). Sisällönanalyysin toteutukseen kuuluu useita eri vaiheita ja itse analyysiprosessi on monivaiheinen, jossa tulkintaa tapahtuu koko prosessin ajan (Puusa 2020, 143–144; Tuomi ja Sarajärvi 2018). Sen tavoitteena on jäsentää empiiristä aineistoa tulkintaa varten ja saada kerätty aineisto selkeään ja tiiviiseen muotoon, kuitenkaan kadottamatta sen keskeistä sanomaa (Puusa 2020, 144; Keskitalo 2021). Siinä on myös kyettävä perustelemaan tehtyjä valintoja tarkasti ja totuudenmukaisesti (Puusa 2020, 145; Aaltio & Puusa 2020, 176).

Sisällönanalyysi menetelmänä voidaan Vilkan mukaan jakaa joko aineistolähtöiseen tai teorialähtöiseen analyysiin (Vilkka 2015a, 163). Tuomi ja muut näkevät näiden kahden lähestymistavan lisäksi myös teoriaohjaavan tutkimustavan (Tuomi & Sarajärvi 2018, 121). Aineistolähtöisessä tutkimuksessa pääpaino on aineistolla, kun taas teorialähtöisessä tutkimuksessa aineiston analyysi perustuu olemassa olevaan teoriaan. Teoriaohjaava tutkimustapa sijoittuu näiden kahden tutkimustavan välimaastoon. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b.)

Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Tutkimus on eettisesti hyväksyttävää ja luotettavaa, jos tutkimus on suoritettu hyvän tieteellisen käytännön edellyttämällä tavalla (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012, 6). Tutkimusetiikkaa eli hyvää tieteellistä käytäntöä noudattamalla (Vilkka 2015a, 41) saavutetaan tieteellisen tutkimuksen uskottavat tulokset (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012, 6). Tutkimuseettisissä sopimuksissa ja säännöissä korostetaan, millaisia tutkimiskeinoja tutkimuksessa saa käyttää (Tuomi & Sarajärvi 2018, 148). Hyvän eettisen tieteellisen käytännön mukaista on muun muassa noudattaa rehellisyyttä, huolellisuutta ja tarkkuutta tutkimustyön tulosten käsittelyssä. Tutkimuksessa tulee soveltaa eettisesti kestäviä tiedonhankinta- ja tutkimusmenetelmiä. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012, 6.)

20

Vilkka (2015a, 224) määrittelee tutkimustyön luotettavuuden niin, että tutkimuksen tutkimuskohde ja tulkittu materiaali ovat yhteensopivia keskenään, eivätkä teorianmuodostukseen ole vaikuttaneet epäolennaiset tai satunnaiset tekijät. Tutkimusmenetelmien luotettavuus käsitellään usein validiteetin ja reliabiliteetin käsitteiden avulla. Ne ovat kuitenkin käytössä pääasiassa määrällisen tutkimuksen piirissä, joten laadullisen tutkimuksen yhteydessä näiden käsitteiden käyttöön suhtaudutaan kriittisesti. (Eskola & Suoranta 2008, 211; Tuomi & Sarajärvi 2018, 160; Keskitalo 2021.) Tutkimuksesta arvioidaan menetelmien ja mittaamisen luotettavuutta (Keskitalo 2021).

Laadullisessa tutkimuksessa luotettavuuden arviointia tehdään koko tutkimuksen ajan. Arviointia tapahtuu muun muassa aineiston ryhmittelyssä, luokittelussa, tulkinnassa sekä tutkimuksen tuloksissa ja johtopäätöksissä. (Vilkka 2015a, 197.)

Tutkimuksen aikana arvioidaan tutkijoiden reflektiivistä otetta, jolloin valintojen johdonmukaisuutta ja tarkoituksenmukaisuutta suhteessa kohteeseen arvioidaan (Vilkka 2020, luku 4). Laadullisen tutkimuksen lähtökohtana on rehellisyys ja ymmärrys siitä, että tutkija on tutkimuksensa keskeinen tutkimusväline (Eskola & Suoranta 2008, 210; Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 6.3). Artikkelikokoelman kehittämistehtävissä on esitelty eettisyyttä ja luotettavuutta jokaiseen artikkeliin sopivalla tavalla.

21

LÄHTEET Aaltio, I. & Puusa, A. 2020. Mitä laadullisen tutkimuksen arvioinnissa tulisi ottaa huomioon? Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 169–180.

Drath, R. & Horch, A. 2014. Industrie 4.0: Hit or Hype. Industrial Electronics Magazine, IEEE, 8(2), 56–58. Viitattu 23.11.2021 DOI:10.1109/MIE.2014.2312079.

Dufva M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Helsinki: Sitra. Viitattu 15.10.2021 https://media.sitra.fi/2019/12/15143428/megatrendit-2020.pdf.

Eriksson, P. & Koistinen, K. 2014. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen tutkimuksia ja selvityksiä 11/2014. Kuluttajatutkimuskeskus. Viitattu 10.3.2021 http://hdl.handle.net/10138/153032.

Eskola J., Lätti J. & Vastamäki J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas.

Teoksessa Valli R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineiston keruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 11.9.2021 https:/luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2008. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 8., uudistettu painos. Jyväskylä: Gummerus.

European Comission 2021. Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions 2030 Digital Compass: the European way for the Digital Decade.

Viitattu 5.11.2021 https://eur-lex.europa.eu/resource.html?uri=cellar:12e835e2-81af-11eb-9ac901aa75ed71a1.0001.02/DOC_2&format=PDF. Füller, J. & Bilgram, V. 2017. The moderating effect of personal features on the consequences of an enjoyableco-creation experience. The Journal of Product and Brand Management Vol. 26. No 4, 386–401. Viitattu 6.11.2021 DOI: 10.1108/JPBM-03-2016-1122.

Gartner 2020. The IT Roadmap for Digital Business Transformation Excerpt. Viitattu 12.12.2020 https://www.gartner.com/en/publications/the-it-roadmap-for-digital-business-transformation.

Henry, M. S., Le Roux, D. B. & Parry, D. A. 2021. Working in a post Covid-19 world: Towards a conceptual framework for distributed work. South African Journal of Business Management Vol. 52. No 1, 1–11. Viitattu 7.6.2021 DOI: 10.4102/SAJBM.V52I1.2155.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2015. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.

Helsinki: Gaudeamus.

E-kirja.

Viitattu 12.11.2021 https:/luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2007. Tutki ja kirjoita. 13., osin uudistettu painos. Helsinki: Tammi.

22

Humala, I. 2007. Johda verkossa – Virtuaalijohtamisen monet ulottuvuudet. Juva: WS Bookwell Oy. Häikiö, L. & Niemenmaa, V. 2007. Valinnan paikat. Teoksessa M. Laine, J. Bamberg & P. Jokinen, (toim.) Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus. Ekirja. 41–56. Viitattu 10.7.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/.

Juusela, T., Lillia, T. & Rinne J. 2000. Mentoroinnin monet kasvot – Käytännön esimerkkejä mentoroinnin soveltamisesta. Helsinki: Suomen Yrityskirjat Oy. Juuti, P. & Puusa, A. 2020. Laadullisen tutkimuksen lähestymistavat. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät.

Toim. Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 16.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Kangas, E. & Kettunen, S. 2019. Sosiaali- ja terveysalan pk-yritysten kehittämishaasteet digiajassa. Teoksessa M. Mikkola (toim.) Tutkimusfoorumi 2019: Satakunnan ammattikorkeakoulun ja Seinäjoen ammattikorkeakoulun uuden yhteisen toimintamallin satoa. Satakunnan ammattikorkeakoulu, Sarja B, Raportit 23/2019. Viitattu 6.11.2021 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202002074828.

Keskitalo T. 2021. Lapin ammattikorkeakoulu, yliopettajan luento. Viitattu 22.9.2021 https://www.youtube.com/watch?v=qkIAcMw3FKk. Koivisto, M. 2019. Palvelumuotoilun mahdollisuudet kehittämisessä. Teoksessa Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg S. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 13.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Kokko, N., Vartiainen, M. & Hakonen, M. 2003. Hajautetun työskentelyn osaamisvaatimukset. Aikuiskasvatus Vol. 23. No 4, 269–282. Viitattu 13.12.2020 DOI: 10.33336/aik.93509.

Kokko, N. & Vartiainen M. 2006. Hajautetun työskentelyn vaatimukset ja hyvinvointitekijät. Teknillinen korkeakoulu. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio.

Raportti 2006/2. Espoo: Teknillinen korkeakoulu. Viitattu 31.10.2020 http://urn.fi/urn:nbn:fi:tkk-006319.

Krasnokutska, N. & Podoprykhina, T. 2020. Types and terminology of remote project teams. European Journal of Management Issues Vol. 28. No 1–2, 34–40.

Viitattu 29.4.2021 DOI: 10.15421/192004.

Kukkumäki, K. 2010. Yrittäjämentorointi ammatillisen kehittymisen tukena. Tarkastelukohteena Akavan Erityisalojen mentorointiohjelma. Tampere. Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden laitos. Viitattu 15.3.2021 https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta1-20971.

Kurunmäki, K. 2007. Vertailu. Teoksessa M. Laine, J. Bamberg & P. Jokinen, (toim.) Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus. E-kirja. 74–91. Viitattu 10.7.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/.

23

Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. 2007. Teoksessa M. Laine, J. Bamberg & P. Jokinen, (toim.) Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus. E-kirja. 9–38.

Viitattu 10.7.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/.

Lember, V., Brandsen, T. & Tõnurist, P. 2019. The potential impacts of digital technologies on co-production and co-creation. Public Management Review Vol. 21. No 11, 1665–1686. Viitattu 28.9.2021 DOI 10.1080/14719037.2019.1619807.

Lindgren J. Mokka J., Neuvonen A., Toponen A. 2019. Digitalisaatio - Murroksen koko kuva. Tammi. Viitattu 1.11.2021 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789520406134.

Luojus, S. & Kauppinen, S. 2021. Yritykset innovatiivisina yhteiskehittäjinä terveydenhuollon palveluekosysteemissä. Teoksessa Miettinen S. (toim.) Muotoilun avaimet älykkääseen teollisuuteen ja liiketoiminnan ketterään kehittämiseen. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Martínez-Cañas, R., García-Haro, M. A., Ruíz-Palomino, P. & Kelly, L. 2021. Editorial: Social and Psychological Determinants of Value Co-creation in the Digital Era. Frontiers in Psychology Vol. 12, 1–3. DOI: 10.3389/fpsyg.2021.683829.

Mattelmäki, T. & Vaajakallio, K. 2011. Yhteissuunnittelu ja palveluiden ideointi.

Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Miettinen, S. 2021. Ihminen ja muotoilu. Teoksessa Miettinen S. (toim.) Muotoilun avaimet älykkääseen teollisuuteen ja liiketoiminnan ketterään kehittämiseen. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Murotie, H. 2008. Mentorointi - Kehittävä vuorovaikutussuhden työssä oppimisen tukena. Hoitotyöntekijöiden käsityksiä kirurgian leikkausosaston mentorointipilostista. Tampereen yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Pro gradu -tutkielma.

Viitattu 23.11.2021 https://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-18397.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Viitattu 10.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ellibs.

Ollila, S. Raisio, H., Vartiainen, P., Lindell, J., Pernaa. H & Niemi, T. 2018. Organisaatio muutoksen pyörteissä – hajautuksessa asiantuntijoiden osaaminen esiin. Teoksessa Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 16 (4) 2018, 236– 250.

Pekkola, J. 2007. Etätyöopas työnantajille. Työministeriön julkaisu. Viitattu 1.6.2021 https://www.motiva.fi/files/1996/Etatyoopas_tyonantajille.pdf Pitkäranta, A. 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä: Työkirja Ammattikorkeakouluun. E-kirja. Jokioinen: e-Oppi. Viitattu 14.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/

24

Pyyhtiä, T. 2019. Digiajan johtajan käsikirja: käytännönläheinen, helppolukuinen ja tiivis opas digiajan johtamiseen. Helsinki. https://luc.finna.fi/lapinamk Viitattu 4.11.2021.

Puusa, A. 2020. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus, 141–152. E-kirja. Viitattu 9.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ellibs.

Pöyry-Lassila, P. 2017. Palveluiden yhteiskehittäminen ja yhteistuottaminen. Teoksessa Soile Pohjonen, Marika Noso (toim.) Kansalainen keskiöön! Näkökulmia sote-uudistukseen. Helsinki: Kunnallisalan kehittämissäätiö KAKS. Kunnallisalan kehittämissäätiön julkaisujen sarja, 2, 25–31. Viitattu 6.11.2021 https://kaks.fi/wpcontent/uploads/2017/04/nakokulmia-sote-uudistukseen-3.pdf Ramaswamy, V. & Ozcan, K. 2018. What is co-creation? An interactional creation framework and its implications for value creation. Journal of business research, 84, 196–205. Viitattu 24.9.2021 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.11.027 Ristikangas, V. Ristikangas, M.-R. & Alatalo, M. 2019. Valmentava mentorointi.

Helsingin seudun kauppakamari. 2. uudistettu painos. Viro: Meedia Zone OÜ.

Viitattu 20.10.2021. https://www.bomentis.fi/wp-content/uploads/2020/11/Valmentava-mentorointi-opas-tehokkaaseen-vuorovaikutukseensisa%CC%88llysluettelo.pdf.

Rockmann, K. W., & Pratt, M. G. 2015. Contagious offsite work and the lonely office: The unintended consequences of distributed work. Academy of Management Discoveries Vol. 1.

No 2, 150–164.

Viitattu 7.6.2021 https://doi.org/10.5465/amd.2014.0016.

Ruusuvuori, J. & Tiittula, L. 2017. Tutkimushaastattelut ja vuorovaikutus. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P. & Ruusuvuori, J. (toim.) Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Viitattu 11.9.2021 https:/luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006a. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto, tapaustutkimus. Tampere. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 15.3.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L5_5.html.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006b. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto, aineisto- ja teorialähtöisyys. Tampere. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 12.9.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L2_3_2_3.html.

Saranto, K., Kinnunen, U., Jylhä, V. & Kivekäs, E. 2020. Digitalisaatio ja sähköiset palvelut uudistuvassa sosiaali- ja terveydenhuollossa. Teoksessa A. Hujala, & H. Taskinen (toim.) Uudistuva sosiaali- ja terveysala. Tampere University Press 2020. 179–214. Viitattu 6.11.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9 Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A. & Schneider, J. 2018. This is service design doing: Applying service design in the real world: a practitioner's handbook 25

(First edition.). USA: O'Reilly Media, Inc. E-kirja. https://luc.finna.fi/lapinamk, ProQuest Ebook Central.

Viitattu

22.9.2021

Sydänmaanlakka, P. 2009. Jatkuva uudistuminen – Luovuuden ja innovatiivisuuden johtaminen. Helsinki: Talentum Media Oy. Viitattu 29.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ellibs.

Sysoiev, V. & Kushneruk, Y. 2019. Supply optimization model in the hierarchical geographically distributed organization. Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research Vol. 53. No 3, 237–256. Viitattu 27.8.2021 DOI: 10.24818/18423264/53.3.19.14.

Tilastokeskus 2020. Suomen virallinen tilasto: Väestön tieto- ja viestintätekniikan käyttö 2020. Helsinki. Viitattu 4.11.2021 https://stat.fi/til/sutivi/2020/sutivi_2020_2020-11-10_fi.pdf.

Tilastokeskus 2021. Käsitteet. Etätyö. https://www.stat.fi/meta/kas/etatyo.html.

Helsinki.

Viitattu

2.5.2021

Thulin, E. Vilhelmson, B. & Johansson M. 2019. New Telework, Time Pressure, and Time Use Control in Everyday Life. Sustainability 2009, 11(11), 3067. Viitattu 4.5.2021 Doi:10.3390/su11113067.

Tuomi J. & Sarajärvi A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Viitattu 23.9.2021 http://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf Valtiovarainministeriö 2021. Digitalisaation edistämisen ohjelma 2020–2023. Toimintasuunnitelma 2021.

Viitattu 15.10.2021 https://vm.fi/documents/10623/30029448/Digiohjelman+toimintasuunnitelma+2021.pdf/5cdfa466afd9-5175-9139-46958d4526c8/Digiohjelman+toimintasuunnitelma+2021.pdf?t=1614692585521 Viitanen, J., Paajanen, R., Loikkanen, V. & Koivistoinen, A. 2017. Digitaalisen alustatalouden tiekartasto. Viitattu 15.10.2021 https://www.businessfinland.fi/globalassets/julkaisut/alustatalouden_tiekartasto_web_x.pdf Vilkka, H. 2015a. Tutki ja kehitä. 4., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkka, H. 2015b. Tutki ja kehitä. E-kirja. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 14.3.2021 https://www.ellibslibrary.com/book/9789524517560 Vilkka, H. 2020. Näin onnistut opinnäytetyössä: ratkaisut tutkimuksen umpikujiin.

Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 21.10.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5., päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Viitattu 16.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

26

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Media Oy.

27

ETÄJOHTAMINEN HAJAUTETUSSA, ITSEOHJAUTUVASSA JA OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA Ida Heinonen, Maire Kössö & Maija Palosaari

Remote Management in a Decentralized Self-Directed Learning Organization The purpose of this thesis was to increase knowledge and understanding of remote management of a decentralized organization and the challenges encountered in remote management. The development task described the current state and implementation of remote management in The Finnish Defence Forces C5 Agency (FDFC5A) and presented development proposals for improving the remote management of a decentralized organization. This development task answered the following research questions: How is remote management of the organization currently being executed? What are the challenges of remote management in an organization? How should the organization's remote management be developed in the future?

This thesis was conducted as a qualitative case study. Knowledge about remote management in a decentralized organization was deepened through thematic interviews. The themes were teleworking and decentralized work, self-directed and learning organization, and remote management. The material was analysed by using theory-driven content analysis and thematized on the basis of the main themes and the observed sub-themes. Based on the results of the interviews and the theoretical material, proposals for the development of remote management were compiled for the organization.

28

The results of the thesis showed that remote management in the client organization was successful and well implemented and the challenges of remote management are related to the reduction of physical meetings and social contacts, as well as the challenges of interaction and work control.

Based on the identified challenges, realistic development proposals were presented from the perspective of co-development, which will enable the organization reduce the occurrence of challenges and harmonize remote management practices.

Keywords: remote management, decentralized organization, self-directed learning organization, remote work, virtual work, virtual teams, interaction, cocreation

JOHDANTO Virtuaaliset tiimit ovat tulleet osaksi nykyajan työyhteisöjä tietotekniikan kehittymisen myötä (Raghuram, Tuertscher & Garud 2010, 984; Liao 2017, 657; Raghuram, Hill, Gibbs ja Maruping 2019, 1). Perinteisen tiimiasetelman muuttuessa virtuaaliseksi, myös johtajuus muuttuu (Mackenzie 2010, 529; Eva, Wolfram Cox, Tse & Lowe 2019, 12) ja huomio kiinnittyy siihen, miten virtuaalista tiimiä johdetaan (Ford, Piccolo & Ford 2017, 25; Liao 2017, 657), mitä taitoja virtuaalisessa ympäristössä toimimiseen tarvitaan (Ford, Piccolo & Ford 2017, 25; Makarius & Larson 2017, 171) ja miten etäjohtamisessa esiintyviä haasteita ratkotaan.

Etäjohtamisen tarve on kasvanut ja siitä on tullut osa työnteon arkea. Hajallaan tapahtuvaa työskentelyä tapahtuu enenevässä määrin myös perinteisemmiksi tunnetuissa organisaatioissa. (Vilkman 2016b.) Hajallaan olevissa organisaatioissa ja virtuaalisissa työympäristöissä teknologia on etäjohtamisen keskeisin työkalu, sillä työnteko on riippuvaista tietotekniikasta. Myös viestintä, vuorovaikutus ja luottamuksen rakentaminen tapahtuvat pääsääntöisesti tietotekniikkaa hyödyntäen. (Mackenzie 2010, 536; Politis 2014, 254; Van Wart, Roman, Wang & Liu 2016, 81–83; Ford, Piccolo & Ford 2017, 25–28.) Digiaikana yhteiskehittämisen kulttuurin vahvistaminen on ratkaisevaa työssä menestymisen kannalta (Humala 2019, 18–19) ja yhteiskehittämisen avulla tuetaan henkilöstöä itseohjautuvuuteen (Jalonen 2019, 309).

29

Tämä opinnäytetyö on tutkimuksellinen kehittämistehtävä, jossa syvennytään etäjohtamiseen hajautetussa organisaatiossa. Toimeksiantaja kehittämistehtävässä on Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskus, jossa työskennellään hajautetusti ja toteutetaan etäjohtamista. Kehittämistehtävän tarkoituksena on lisätä tietoa ja ymmärrystä hajautetun organisaation etäjohtamisesta ja siinä esiintyvistä haasteista. Kehittämistehtävässä kuvataan etäjohtamisen nykytilaa ja toteutumista toimeksiantajaorganisaatiossa ja esitetään kehitysehdotuksia hajautetun organisaation etäjohtamisen parantamiseksi. Tämä tutkimuksellinen kehittämistehtävä vastaa seuraaviin tutkimuskysymyksiin: •

Miten organisaation etäjohtaminen tällä hetkellä toteutuu?

•

Minkälaisia ovat organisaation etäjohtamisen haasteet?

•

Miten organisaation etäjohtamista tulee kehittää tulevaisuudessa?

Kehittämistehtävän aiheeksi muodostui etäjohtaminen hajautetussa organisaatiossa toimeksiantajan kehittämistarpeen perusteella sekä kehittämistehtävän tekijöiden mielenkiinnon kohteiden kautta. Tuomme toimeksiantajaamme kiinnostavan näkökulman esille etäjohtamisesta sekä sen kehittämisestä haastattelemalla Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskuksessa työskenteleviä esihenkilöitä ja työntekijöitä sekä huomioimalla itseohjautuvan ja oppivan organisaation tarjoaman yhteiskehittämisen potentiaalin. Vastaavaa kehittämistehtävää ei tietämyksemme mukaan ole aiemmin toteutettu, joten tulokset ja kehittämisehdotukset tarjoavat mielenkiintoista uutta tietoa organisaatiolle. Kehittämistehtävän teoreettisessa viitekehyksessä tarkastellaan etätyötä ja etäjohtamista, hajautettua organisaatiota sekä siihen liittyviä lähikäsitteitä, itseohjautuvuutta ja oppivaa organisaatiota, sekä kuvataan tarkemmin kehittämistehtävän toteuttamista. Lisäksi lopussa esitellään kehittämistehtävän keskeiset tulokset, pohditaan tuloksia lähteiden vuoropuhelun kautta sekä ehdotetaan kehittämistoimenpiteitä.

PUOLUSTUSVOIMIEN JOHTAMISJÄRJESTELMÄKESKUS Puolustusvoimien tehtävänä on Suomen sotilaallinen puolustaminen (Laki Puolustusvoimista 427/2017 1.2 §). Tarkoituksena on turvata Suomea, suomalaisten elinmahdollisuuksia ja valtionjohdon toimintavapautta sekä puolustaa laillista yhteiskuntajärjestystä (Puolustusvoimat 2021a) ja tukea muita viranomaisia (Laki 30

Puolustusvoimista 427/2017 1.2 §). Kehittämistehtävän toimeksiantajaorganisaatio on Puolustusvoimien Johtamisjärjestelmäkeskus, joka on yksi Puolustusvoimien toimintalaitoksista. Käytämme tekstissä jatkossa Puolustusvoimien Johtamisjärjestelmäkeskuksesta lyhennettä PVJJK. PVJJK perustettiin vuonna 2007 (Puolustusvoimat 2021b). Sen tehtävänä on tuottaa tai järjestää puolustusvoimien eri joukko-osastojen tai niihin kiinteästi liittyvien organisaatioiden sotilaallisen johtamisen, hallinnon ja yhteistoiminnan edellyttämät johtamisjärjestelmä- ja tietoliikennepalvelut sekä kyberpuolustus.

PVJJK toimii 18 paikkakunnalla ympäri Suomen ja sen palveluksessa on noin 400 työntekijää. (PVJJK esittely 2021.) Näin ollen se on hajautettu organisaatio, jossa samalla osastolla työskenteleviä ihmisiä on sijoittunut usealle eri paikkakunnalle.

PVJJK:ssa digitalisaatio on vahvasti läsnä arjessa. PVJJK tuottaa Puolustusvoimille lähes kaikki organisaation tarvitsemat digitaaliset palvelut (PVJJK esittelyvideo 2020), ja digitalisoitunut toimintatapa näyttäytyy erilaisina palveluina, fyysisinä verkkoina ja päätelaitteina, joiden avulla Puolustusvoimien johtamisen vuorovaikutus ja kommunikaatio tapahtuu (PVJJK esittely 2021). Digitaalinen toimintaympäristö kehittyy nopeatempoisesti eteenpäin, joten siinä mukana pysyminen vaatii PVJJK:n henkilöstöltä jatkuvaa osaamisen kehittämistä ja itseohjautuvaa työotetta. Digitalisaatio mahdollistaa PVJJK:n koko valtakunnan alueella hajautetusti toimivan organisaation toiminnan, kouluttautumisen sekä virtuaaliset työskentelymuodot. PVJJK:ta tulkitaan tässä kehittämistehtävässä hajautettuna, itseohjautuvana ja oppivana organisaationa, jossa etäjohtamista ja virtuaalisia työntekotapoja toteutetaan päivittäin. PVJJK:ssa havaittu yhteiskehittämisen potentiaali esitetään kehittämisehdotuksissa.

VIRTUAALITYÖ JA ETÄJOHTAMINEN Etätyö, hajautettu työ ja virtuaalityö Etätyötä tekevä henkilö voi työskennellä ajasta ja paikasta riippumattomasti tai toimistoaikojen puitteissa ja valita työntekopaikan henkilökohtaiset tarpeensa huomioiden (Grant, Wallace & Spurgeon 2013, 532; Vilkman 2016a, 13; Schwarzmüller, Brosi, Duman & Welpe 2018, 123, 128). Etätyön määritelmää on 31

kuvattu perusteellisemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Hajautettua työtä tekevät työntekijät työskentelevät yleensä eri toimipisteissä toisiinsa nähden. Työskentelytavasta käytetään myös nimitystä virtuaalityö ja tiimiä voidaan kutsua virtuaalitiimiksi. Nimitykset kuvaavat hyvin teknologian tarvetta ja sen hyödyntämistä työvälineenä ja vuoropuhelun mahdollistajana hajautetussa työssä. (Vilkman 2016a, 13–15; Henry, Le Roux & Parry 2021, 4.) Hajautetun työntekotavan yhteydessä voidaan toisinaan puhua mobiilista eli liikkuvasta tai monipaikkaisesta työstä, jossa työn luonne vaatii työpaikalta poistumisen (Hyrkkänen & Vartiainen 2007, 160; Vilkman 2016a, 13–15).

Virtuaalityön käsite liittyy kiinteästi etätyöhön ja hajautettuun työhön. Raghuram, Tuertscher ja Garud (2010, 983) sekä Vilkman (2016a, 13–15) että Henry ja muut (2021, 4) havaitsivat, että virtuaalityö assosioituu hajautettuun työhön. Lisäksi Raghuram ja muut (2010, 983) toteavat virtuaalityön liittyvän myös etätyöhön ja muihin tietotekniikan välityksellä tapahtuviin työmuotoihin, kuten mobiiliin- tai ajasta ja paikasta riippumattomaan työhön. Edellä mainittujen näkemyksiä virtuaalityön laajasta määritelmästä tukevat Darics ja Gatti (2019, 237–238) havainnollaan siitä, että virtuaalityötä tehdään nykyään lähes kaikissa organisaatioissa ja virtuaalityö liittyy lähes jokaisen työntekijän työnkuvaan tietotekniikan kautta.

Etätyötä tehdään PVJJK:ssa varsinaisen työntekopaikan ulkopuolella ja hajautettua työtä tehdään organisaation eri toimipaikoissa. Nämä kaksi työntekotapaa eroavat toisistaan määrittelyiltään, mutta kumpaankin työntekotapaan kuuluu virtuaalityötä. Kehittämistehtävässä käytetään virtuaalityön käsitettä kuvastamaan PVJJK:n etätyön ja hajautetun työn työskentelytapoja niissä tilanteissa, joissa ei ole oleellista eritellä niiden merkitystä. Esihenkilötyön näkökulmasta kaikki edellä mainitut työskentelytavat vaativat esihenkilöiltä ja johdolta hyviä etäjohtamisen taitoja (Vilkman 2016a, 13–15).

Etäjohtaminen Etäjohtamisella tarkoitetaan virtuaalisten työntekotapojen johtamista. Se on ihmisten, asioiden ja viestinnän johtamista ajasta ja paikasta riippumatta, tietotekniikan välineitä hyödyntäen. (Bolden 2011, 149; Vilkman 2016a, 11, 15.) Etäjohtaja saattaa tavata työntekijöitään kasvokkain vain satunnaisesti (Vilkman 2016a,

32

11, 15; Humala 2019, 11). Etäjohtaminen on yleistynyt tämän päivän työyhteisöissä ja organisaatioissa virtuaalisten tiimien lisääntymisen ja kehittymisen myötä. Sen vuoksi esihenkilöiden on työssään käytettävä uudenlaisia johtamismalleja, toimintatapoja ja menetelmiä teknologiaa hyödyntäen. (Andriessen & Vartiainen 2006, 3,5,13; Maher 2014, 160; Vilkman 2016a, 11, 15; Liao 2017, 657; Eikenberry & Turmel 2018, 10, 14, 20; Eva ym. 2019, 12.)

Vilkmanin (2016b) tulkinnan mukaan etäjohtaminen on perusasioiltaan perinteisen johtamisen kaltaista, vaikkakin tietyt asiat, kuten palaverikäytännöt, viestintä sekä ihmisten johtamisen taidot, vaativat erityistä huomiota. Hoefling (2017, 82) on lisäksi osoittanut, että etäjohtamisessa tarvitaan entistä enemmän suunnittelua, ajattelua, organisointia sekä selkeää kommunikaatiota ja ennakoivaa johtamista. Liao (2017, 649, 657) on puolestaan havainnut, että ylimääräistä huomiota virtuaalisessa ympäristössä toimittaessa tarvitaan myös luottamuksen rakentamisessa, tiimin koordinoinnissa, yhteisten käytäntöjen luomisessa sekä konfliktien ratkomisessa perinteiseen tiimiin verrattuna.

Johtamistyylit jaotellaan tyypillisesti ihmisten ja asioiden johtamiseen (Algahtani 2014, 71; Isotalus & Rajalahti 2017, 37–41; Mikkola & Valo 2019, 129–130). Ihmisten johtaminen (engl. leadership) tarkoittaa ihmisten innostamista, motivointia, vision, strategian ja verkostojen luomista, kun taas asioiden johtaminen (engl. management) viittaa puolestaan päivittäisen työn tukemiseen, ongelmanratkaisuun ja aikatauluttamiseen. Molemmissa johtamistyyleissä tarvitaan hyvää vuorovaikutusosaamista. (Algahtani 2014, 71; Isotalus & Rajalahti 2017, 37–41; Mikkola & Valo 2019, 129–130.) Työkulttuurin muuttuessa mobiiliksi ja virtuaalisesti suoritettavaksi vaaditaan johtamiseltakin muutoksia (Mackenzie 2010, 529; Vilkman 2016b; Eva ym. 2019, 1, 12). Asiajohtamisen linjalta onkin siirrytty ihmisten johtamiseen, koska se motivoi ja sitouttaa työntekijöitä paremmin (Politis 2014, 254; Vilkman 2016b). Purvanovan ja Bonon (2009, 345) mukaan sitoutumisen lisäksi läheisten suhteiden luominen tiimin jäsenten kanssa ja tiimin yksilöiden kehittyminen voi heikentyä, jos johtamiskäyttäytyminen on täysin asiakeskeistä.

Johtamistyylien tarkastelu on osoittanut, että organisaatioiden esihenkilöillä on erilaisia tapoja ja vaihtelevia taitoja vuorovaikutuskäytännöissä ja ihmisten johtamisessa (Vilkman 2016b). Vaihtelevat vuorovaikutustaidot ja käytäntöjen eroavaisuudet selittyvät useimmin koulutuksella ja oppimisella (Kauppi, Muukkonen, 33

Suorsa & Takala 2020, 1101, 1103), ihmissuhdetaidoilla, ja toisinaan myös organisaatiossa opituilla kompetensseilla (Costa-Lobo, Lopes, Santos-Pereira, Durão, & Magalhães 2017, 9) sekä henkilön omalla mielentilalla (Verenych & Bushuyev 2018, 1684). Esihenkilö voi parantaa kiinnostustaan tehtäväänsä ja ihmisten johtamisessa tarvittavia taitojaan oppimalla ja kehittymällä (Vilkman 2016b). Politisin (2014, 254) näkemyksen mukaan erityisesti virtuaalitiimin esihenkilöiden on kehitettävä johtamistaitojaan sekä opittava koordinointi- ja valvontamenetelmien käyttötaitoja helpottaakseen vuorovaikutusta ja tiedonkulkua työntekijöille.

PVJJK:ssa etäjohtamista toteutetaan päivittäin. Etäjohtaminen on monimuotoista ja käytännöt vaiherikkaita, joten sen toteuttamisessa esiintyy eroavaisuuksia. Matilainen (2019, 43, 129) on havainnut, että Puolustusvoimissa etäjohtaminen poikkeaa tavanomaisesta johtamisesta. Koukkari (2010, 43) toteaa lisäksi, että etäjohtaminen on Puolustusvoimissa toisinaan haastavaa korkean hierarkian ja hitaan päätöksenteon vuoksi. Etäjohtamisella tarkoitetaan tässä kehittämistehtävässä niitä toteutustapoja ja käytäntöjä, joita PVJJK:ssa esiintyy jokapäiväisessä johtamistyössä. Etäjohtamisen osa-alueeksi on huomioitu myös vuorovaikutus ja siihen liittyen erilaiset viestintäkanavat ja -tavat.

Vuorovaikutuksen merkitys etäjohtamisessa Humalan (2007, 93) mukaan keskeisimpiä johtamisvälineitä virtuaalitiimejä johdettaessa ovat vuorovaikutus ja viestintä. Yukl (2010, 19–20, 23) tuo lisäksi esille vaikutusvallan merkityksen ja näkee johtajuuden sosiaalisena vuorovaikutusprosessina johtajan ja työntekijöiden välillä. Etäjohtaminen voi toisinaan synnyttää väärinymmärryksiä johtajan ja työntekijöiden välille, kun virtuaalitiimien kasvokkain tapahtuva viestintä vähenee ja hiljaiset signaalit sekä nonverbaaliset viestit puuttuvat (Avolio & Kahai 2003, 331–332, 334; Mackenzie, 2010, 537; Savolainen 2014, 47). Etäjohtamisessa tulisi panostaa vuorovaikutukseen, sillä sen kautta jaetaan kokemuksia, ajatuksia ja tunteita sekä rakennetaan tiimin yhteisiä merkityksiä (Humala 2007, 51–53; Vilkman 2016b).

Viestinnän johtaminen on tärkeässä roolissa etäjohtamisessa, sillä se vaikuttaa vuorovaikutukseen ja virtuaalityön tekemiseen. Viestinnän johtamisessa on kyse erilaisten kanavien tarjoamisesta, tiedottamisesta ja informaation välittämisestä

34

työyhteisön jäsenten välillä. (Koivisto & Vartiainen 2008, 33–36; Roman, Van Wart, Wang, Liu, Kim & McCarthy 2018, 5.) Viestintä paranee, kun tiimillä on selkeät tavoitteet sekä suunta ja kaikki tiimin jäsenet ymmärtävät roolinsa (Olariu & Aldea 2014, 381). Esihenkilön vastuulla on hallita tiimin työn kokonaisuutta ja suunnata sujuvan viestinnän avulla toiminta kohti asetettuja tavoitteita (Morgan, Paucar-Caceres & Wright 2014, 620, 622; Vilkman 2016b; Roman ym. 2018, 5).

Viestintä on merkittävä tekijä tiimin tehokkuudessa (Morgan ym. 2014, 620, 622; Roman ym. 2018, 5), joten jos viestintäprosessit tai -menetelmät ovat puutteelliset, se saattaa aiheuttaa tehokkuuden heikkenemistä (Morgan ym. 2014, 622).

Luottamuksen rakentuminen etäjohtamisessa Avoimen vuorovaikutuksen ja runsaan kommunikoinnin avulla esihenkilön on mahdollista rakentaa luottamusta sekä osoittaa työntekijöilleen, että heihin luotetaan (Humala 2007, 51–53; Vilkman 2016b). Savolaisen (2013, 294) näkemyksen mukaan virtuaalityössä johtajan ja alaisten välinen luottamus on suuremmassa roolissa kuin perinteisissä tiimeissä ja johtamisessa. Etäjohtajan ja alaisten väliseen luottamukseen vaikuttavat vuorovaikutuksen muodot, sen toistuvuus ja viestinnän laatu (Savolainen 2014, 49). Virtuaalitiimissä työskentelevien on nautittava luottamusta esihenkilöiltä, mutta myös tiimin muilta jäseniltä sekä organisaatiolta. Luottamus on toimivan yhteistyön edellytys, koska hajautetun tiimin työsuorituksia ei voi kontrolloida perinteisin keinoin. (Humala 2007, 50–51; Gilson, Maynard, Young, Vartiainen & Hakonen 2015, 5–9.)

Humalan (2007, 51–53) ja Vilkmanin (2016b) mukaan virtuaalitiimissä luottamuksen rakentamiseen menee enemmän aikaa kuin perinteisessä tiimissä. Bradyn ja Prenticen (2019, 24) mukaan Vilkmanin (2016b) ja Humalan (2007, 51–53) osoittama havainto on yleinen uskomus esihenkilöiden keskuudessa, vaikka virtuaalisesti ja hajautetusti toimivissa tiimeissä luottamuksen rakentaminen ei lähtökohtaisesti ole vaikeampaa kuin perinteisessäkään tiimissä sen toimintavarmuuden, uskottavuuden ja yhteistyökyvyn ollessa hyvällä tasolla. He toteavat kuitenkin, että luottamuksen rakentaminen yleisesti ottaen vie aikaa. (Brady & Prentice 2019, 24–25.) Politis (2014, 254) on havainnut, että etäjohtamisen käytännöillä on merkittävä vaikutus luottamussuhteen rakentumiseen. Palautteen antaminen ja esimiehen tuen osoittaminen kehittävät työntekijöiden luottamusta.

35

Luottamukselliset kehityskeskustelut Kehityskeskustelu on yksi johtamisen väline, jolla johdetaan suoritusta, tietoa ja osaamispääomaa (Poikela 2005, 31; Aarnikoivu 2016, 13). Luottamuksellinen kehityskeskustelu käydään lähiesihenkilön ja työntekijän välillä säännöllisesti, esimerkiksi kerran vuodessa. Kehityskeskustelussa keskustellaan työntekijän osaamisesta ja osaamistarpeista (Puolustusvoimat 2021c) sekä arvioidaan henkilön menneen kauden suoritusta, asetetaan tulevat tavoitteet ja laaditaan kehittymissuunnitelma (Valpola 2014; Aarnikoivu 2016, 107). Kehityskeskustelu on osa johtamisen prosessia ja sen toteutuminen edellyttää esihenkilöltä laadukasta esihenkilötyötä myös arjessa. Tärkein tekijä onnistuneelle kehityskeskustelulle on luottamus esihenkilön ja työntekijän välillä. (Aarnikoivu 2016, 15, 21.) Valpola (2014) toteaa, että kehitykseen keskittyvä kehityskeskustelu synnyttää vuorovaikutusta organisaation ja henkilöstön osaamistarpeiden välille.

Puolustusvoimissa ja PVJJK:ssa toteutetaan vähintään kerran vuodessa luottamukselliset kehityskeskustelut (Puolustusvoimat 2021c).

Kehityskeskustelut

ovat PVJJK:ssa osa johtamistyötä ja tärkeä kanava myös työntekijöille asioista keskusteluun ja itsensä kehittämiseen. PVJJK:ssa kehityskeskustelut pyritään järjestämään niin, että esihenkilö ja alainen ovat fyysisesti samassa paikassa.

Lähikehityskeskustelut on koettu hajautetussa organisaatiossa hyvänä sosiaalisen vuorovaikutuksen mahdollisuutena ja lähijohtamisen kokemuksena arjen etäjohtamisen rinnalla. Toisinaan kehityskeskustelut järjestetään etätyövälineiden avulla, ja se toimintatapa on koettu myös onnistuneeksi. Koska kehityskeskustelut ja niiden suunnittelu ovat osa etäjohtamisen työkaluja ja käytäntöjä PVJJK:ssa, kehityskeskustelut on nostettu osaksi tämän kehittämistehtävän etäjohtamisen teoreettista viitekehystä.

Etäjohtamisen haasteisiin vastaaminen Etäjohtamisessa on tunnistettu haasteita jo 2000-luvun alkupuolella, jolloin myös esitettiin kehitysehdotuksia etäjohtamisen parantamiseksi (Cartwright 2003; Kelloway, Barling, Kelley, Comtois & Gatien 2003; Andrews 2004; DeRosa, Hantula, Kock & D’Arcy 2004). Teknologisten laitteiden välityksellä tapahtuvassa kommunikoinnissa oli tarpeen huomioida yhä enemmän keskustelujen sosiaalisia aspekteja fyysisten eleiden tulkinnan poisjäännin ja kasvokkaisten vaikutusmahdollisuuksien heiketessä (Andrews 2004, 14; DeRosa ym. 2004, 227). Teknologia 36

tarjosi vapauden aika- ja paikkasidonnaisuudesta sekä mahdollisti laajan globaalin yhteistyön ja tiedon jakamisen. Samanaikaisesti se saattoi kuitenkin vaikuttaa työyhteisössä kontrollointia lisäävästi työn seurannan ja mittauksen helpottuessa.

(Cartwright 2003, 121.) Etäjohtamisen haasteet ovat nykyäänkin samankaltaisia kuin lähes kaksi vuosikymmentä sitten (Eikenberry & Turmel 2018, 18–20).

Kuten Andrews (2004) sekä DeRosa ja muut (2004), myös Vilkman (2016b) ja Eikenberry ja Turmel myöhemmin (2018), havaitsivat etäjohtamisen haasteiden liittyvän vuorovaikutukseen, sosiaaliseen kanssakäymiseen sekä luottamukseen ja kontrollin tunteeseen. Vilkman (2016b) lisäksi esittää etäjohtamisen haasteiksi työntekijöiden itseohjautuvuuden ja itsensä johtamisen taidon sekä työntekijöiden työkyvyn, kun taas Nurmi ja Hinds (2015, 631), ovat havainneet työntekijöihin liittyviksi haasteiksi luottamuspulan ja väärinymmärrysten lisäksi stressin ja turhautumisen tuntemukset. Työntekijän kykyä hoitaa itsenäisesti tehtäviä tai stressin ja työn kuormittavuuden määrää on haasteellista tulkita tai mitata etäältä (Vilkman 2016b).

Stintonin (2013, 138–139) ja Vilkmanin (2016b) mukaan suurin haaste etäjohtamisessa on luottamus, mikä johtuu kontrollin menettämisen pelosta. Esihenkilöt pohtivat, tekevätkö työntekijät työnsä kunnolla ilman jatkuvaa valvontaa (Stinton 2013, 138–139; Vilkman 2016b; Eikenberry & Turmel 2018, 12–13). Valvonnan sijaan etäjohtamisen tulisi perustua luottamukseen (Humala 2007, 51; DuFrene & Lehman 2016, 33). Etäjohtajan halukkuus kontrolloida työntekoa ja kyseenalaistaa töiden eteneminen saattaa heijastella organisaation tai työympäristön luottamuksen puutetta, mutta kontrollointia voi esiintyä myös silloin, kun etätyön tekeminen on uutta organisaatiossa tai sääntely on korkeaa (Eikenberry & Turmel 2018, 12–13).

Haasteista nousevat lisäksi esiin etäjohtamisen tehokkuus ja vaikutusmahdollisuudet verrattuna fyysiseen, perinteiseen johtamiseen, kuten myös työntekijöiden sosiaalisen kanssakäymisen riittävyys sekä tarvittavan vuorovaikutuksen esiintyminen palautteen ja keskustelujen muodossa (Eikenberry & Turmel 2018, 12–13). Vilkmanin (2016b) mukaan haasteeksi etäjohtamisessa on osoittautunut myös aikaresurssin puute, mikä heikentää esimiehen mahdollisuuksia ihmisten johtamiseen ja yhteydenpitoon hallinnollisten töiden ajautuessa etusijalle.

37

Etäjohtamisen haasteita voidaan vähentää onnistuneella etäjohtamisella. Gilsonin, Costan, O’Neillin ja Maynardin (2021, 3–6) sekä Humalan (2007, 32–33, 43, 83, 85, 99) että Liaon (2017, 651–652, 654) mukaan johtaja on keskeisessä asemassa auttaessaan tiimiään ymmärtämään työympäristönsä ja määritellessään selkeät tehtävät ja vastuualueet. He uskovat, että etäjohtajan pitää olla empaattinen, vastaanottavainen ja saatavilla sekä osoittaa kärsivällisyyttä ja joustavuutta. Etäjohtajalta edellytetään lisäksi Avolion ja Kahain (2003, 326–327, 331), DuFrenen ja Lehmanin (2016, 7) sekä Vilkmanin (2016a, 137–144) arvion mukaan hyvien vuorovaikutustaitojen osaamista, sosiaalisuutta ja kykyä yhteistyöhön erilaisten ihmisten kanssa. Etäjohtajan pitää olla kiinnostunut tiimistään ja tukea sekä kannustaa sen yksilöitä toimimaan kollektiivisesti (Humala 2007, 32– 33, 43, 83, 85, 99; Koivisto & Vartiainen 2008, 39; Liao 2017, 651–652, 656; Gilson ym. 2021, 3–6), jotta tiimin sisälle rakentuu sosiaalinen ja vuorovaikutuksellinen ilmapiiri (Vilkman 2016b; Liao 2017, 653, 655; Gilson ym. 2021, 3 ,6–7).

Humala (2007, 136), Schwarzmüller ja muut (2018, 123) sekä Cortellazo, Bruni ja Zampieri (2019, 2) taustoittavat, että johtajilla on eettinen vastuu huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista, sillä virtuaalinen työskentely saattaa toisinaan hämärtää työntekijöiden rajat työn ja vapaa-ajan välillä. Etäjohtamiseen ja digitalisaatioon liittyviä huolenaiheita ovat suuresta tiedon määrästä johtuva työntekijöiden ylikuormittuminen, työntekijöiden vieraantuminen toisistaan, me-hengen ja luottamuksen heikentyminen sekä sitoutuneisuuden alentuminen (Van Wart ym.

2016, 89–90; Roman ym. 2018, 2). Koska virtuaalitiimissä työskentelevillä sitoutuminen saattaa olla alhaisemmalla tasolla kuin perinteisen tiimin jäsenillä (Johnson, Bettenhausen & Gibbons 2009, 623), vaaditaan virtuaalisen tiimin johtajalta taitoa ohjata tiimiään sosiaalisten kontaktien avulla rakentamaan ja ylläpitämään ihmissuhteita ja tiimihenkeä (Avolio & Kahai 2003, 334; Liao 2017, 649, 657).

HAJAUTETTU SEKÄ ITSEOHJAUTUVA JA OPPIVA ORGANISAATIO Hajautettu organisaatio Kokko ja Vartiainen (2006, 12), Rockmann ja Pratt (2015, 151–152) sekä Pyöriä (2006, 229) toteavat hajautetun organisaation tarkoittavan organisaatiota, jossa

38

henkilöstöllä on yhteinen tavoite ja toimeksianto, jonka saavuttamiseksi he työskentelevät eri paikoissa hyödyntäen tieto- ja viestintäteknologiaa. Kokko ja Vartiainen (2006, 12) sekä Rockmann ja Pratt (2015, 151–152) käyttävät hajautetun organisaation käsitteen lisäksi käsitteitä virtuaalitiimi ja virtuaalinen organisaatio korostamaan sähköisten työvälineiden määrää. Sysoievin ja Kushnerukin (2019, 237–238) hajautetun organisaation määritelmän mukaan monille suurille organisaatioille on tunnusomaista alueellisesti hajautettu rakenne sekä monitasoinen hallintajärjestelmä, yhteiset tavoitteet ja rajoitukset sekä toiminnan organisaatiotasoinen rahoitus.

Virtuaalitiimi Hajautettu organisaatio on käsitteenä moniselitteinen, ja siihen voidaan nähdä liittyvän läheisesti muita virtuaalisuutta korostavia käsitteitä, kuten etätiimi, hajautettu tiimi ja virtuaalitiimi (Humala 2007, 5–6; Krasnokutska & Podoprykhina 2020, 37; Henry ym. 2021, 2–3). Bergum (2009, 31), Bosch-Sijtsema ja Sivunen (2013, 160), Raghuram, Hill, Gibbs ja Maruping (2019, 1, 8) sekä Hertel, Geister ja Konradt (2005, 69) määrittelevät virtuaalitiimin organisatorisesti ja maantieteellisesti hajautuneeksi työyhteisöksi, jossa työskentelevillä on yhteinen tavoite, jota työstetään kommunikoimalla ja hyödyntämällä virtuaalisen teknologian potentiaalia.

Virtuaalisen tiimin jäsenet koordinoivat työnsä sähköisten tieto- ja viestintätekniikoiden välityksellä. Virtuaalisuus on ominaisuus, joka koostaa tiimistä kokonaisen.

Virtuaalisesti toimivissa tiimeissä luottamus sekä yhteinen päämäärä ovat tiimin tärkeimpiä ydinasioita. Näiden avulla innovatiivista oppimista syntyy luonnostaan.

Tehokkaasti toimivassa tiimissä pitää oppia menneestä ja huomioida tulevaisuuden osaamistarpeet tavoitteiden saavuttamiseksi. Hyvin suoriutuva tiimi oppii ja mukauttaa toimintaansa saavuttaakseen asetetut tavoitteet. (Stinton 2013, 9,14– 17; Hoefling 2017, 60.) Kehittämistehtävässä tarkoitetaan hajautetulla organisaatiolla alueellisesti hajautettua ja verkostoitunutta organisaatiota, jossa virtuaaliset tiimit ja sähköiset toimintatavat ovat tyypillisiä ja jossa oppiminen on luonteva osa tiimin kehittymistä. Kehittämistehtävässä on omaksuttu hajautetun organisaation ja siihen kiinteästi liittyvän virtuaalitiimin käsitteet yhdistämällä ne ja tätä yhdistelmää käytetään myös PVJJK:n osalta.

39

Itseohjautuvuus oppivassa organisaatiossa Itseohjautuvuuden käsite esiintyy usein oppimisen ja kehityksen kontekstissa (Zimmermann 2008; Kotilainen 2015; León, Núñez & Liew 2015; Martela & Jarenko 2017). Itseohjautuvuus on kykyä johtaa itseään ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta (Savaspuro 2019, 26). Itseohjautuva henkilö toimii itsenäisesti ja proaktiivisesti oman toiminnan ja oppimisensa edistäjänä parantaakseen akateemisia taitojaan ja saavuttaakseen päämääriään (Zimmermann 2008, 166–167; Martela & Jarenko 2017, 12). Itseohjautuvuus vaatii motivaatiota ja kykyä suoriutua tehtävistä itsenäisesti omasta halusta (Kotilainen 2015, 28; León, Núñez & Liew 2015, 161; Martela & Jarenko 2017, 12). Itseohjautuvat henkilöt tuntevat olevansa motivoituneita, kun he kokevat vapauden itse valita omat tavoitteensa (Wang & Hou, 2014, 2). Motivoitunut henkilö sitoutuu suuremmalla todennäköisyydellä itseohjautuvuutta vaativiin oppimisstrategioihin ja saavuttaa asettamiaan tavoitteita (León, Núñez & Liew 2015, 161).

Lemmetyn (2020, 331) mukaan itseohjautuvuus tulisi nähdä yksilön aktiivisuutena, jossa yhteisöllisen oppimisen kokonaisuus on suuressa roolissa. Rana, Ardichvili ja Polesello (2016, 485) sekä Kearney ja Zuber-Skerritt (2012, 402) toteavat, että itseohjautuvan oppivan organisaation tulisi tarjota mahdollisuuksia jatkuvaan oppimiseen ja rohkaista henkilöstöä oman oppimisen kehittämiseen, sekä kannustaa hyödyntämään jo oppimaansa tietoa. Työssä oppimisen merkitys korostuu ja henkilöstö joutuu aktiivisesti päivittämään ja kehittämään omaa osaamistaan sekä reagoimaan organisaatiossa tapahtuviin muutoksiin (Collin 2019, 251; Otala & Meklin 2021, 38). Lemmetyn (2020, 329) sekä Otalan ja Meklinin (2021, 121) mukaan itseohjautuvalta työntekijältä tulisi löytyä hyvä oppimisen asenne ja vastuu omasta osaamisen kehittämisestä. Organisaation vastuulla on kehittää ja luoda oppimisympäristöjä sekä tarjota itseohjautuville työntekijöille mahdollisuus kehittää yksilöllistä osaamistaan (Soini, Rauste-Von Wright & Pyhältö 2003, 286; Örtenblad 2018, 152).

Oppivan organisaation määrittely pohjautuu useissa tutkimuksissa Sengen vuoden 1990 argumenttiin oppivasta organisaatiosta, jonka mukaan oppivassa organisaatiossa laajennetaan ajattelutapoja ja kyvykkyyttä luoda uutta tavoitellen kollektiivista ja jatkuvan oppimisen kokonaisuutta (Senge 1990, 7–8; Smith, 2001, 2; Yang, Watkins & Marsick 2004, 32; Hsu & Lamb 2020, 31–33). Edellytykset 40

elinikäiseen oppimiseen saavutetaan, kun oppiminen ja työssä kehittyminen tapahtuvat osana työtoimintaa (Paananen 2011, 38; Kearney & Zuber-Skerritt, 2012, 402). Oppivan organisaation keskeinen resurssi on uusiutuva osaaminen.

Oppimista tapahtuu, kun tehdyistä virheistä opitaan. (Otala 2018, 24, 130.) Autioniemi (2020, 15) on todennut Basoniin (2010) viitaten, että virheistä oppiminen on osa yhteiskehittämistä (Autioniemi 2020, 15). Kehittymistä tapahtuu silloin, kun havaittuja virheitä tarkastellaan rakentavasti ja pohditaan mistä ne johtuivat (Juuti & Vuorela 2015, 195). Oppivassa organisaatiossa kannustetaan kokeilemaan ja epäonnistumiset nähdään tilaisuutena oppia uutta (Örtenblad 2018, 152; Gilson ym. 2021, 3,7).

Kehittämistehtävässä itseohjautuvuus ja oppiva organisaatio nähdään yhtenä osana artikkelikokoelman yhteisen tietoperustan teemaa, digiajan yhteiskehittämistä. Digiaikana tapahtuva työ edellyttää kehittämistä tukevaa työkulttuuria, jossa palvelut ja tuotteet sekä toimintatavat luodaan yhteisesti kehittäen (Humala 2019, 18–19). Brandsenin ja Honingin (2018, 10) sekä Lemberin, Brandsenin ja Tõnuristin (2019, 1667) mukaan yhteiskehittäminen on uudehko termi, jolla tarkoitetaan organisaatioiden ja ihmisten yhteistyösuhdetta. Yhteiskehittämisellä osallistetaan henkilöitä organisaation toimintaan strategisella tasolla (Lember ym.

2019, 1668). Digiajan yhteiskehittämisen yleistä teoriaa on kuvattu tarkemmin yhteisessä tietoperustassa.

Kehittämistehtävässä on omaksuttu yhteiskehittämisen käsitte Lemberin ja muiden (2019, 1667) tulkinnan kautta, ja ihmisten yhteistyöllä tarkoitetaan organisaation henkilöstön aktiivista osallistumista suunnittelu- ja kehitystyöhön. Digiaikana yhdessä oppimisen merkitys on korostunut ja sen kehittäminen on virtuaalisen työn johtamisessa keskeistä (Humala 2019, 28–29). Puolustusvoimissa edellytetään omatoimisuutta ja itsensä johtamisen taitoa, sekä arvostetaan kehittymistä ja kouluttautumista (Puolustusvoimien henkilöstöstrategia 2015, 8), joten PVJJK:ta tarkastellaan tässä kehittämistehtävässä itseohjautuvana ja oppivana organisaationa.

41

KEHITTÄMISTEHTÄVÄN TUTKIMUKSELLINEN OSUUS Tapaustutkimus Tapaustutkimuksessa tarkastellaan tiettyä tapausta, jonka määrittelylle tutkimusongelma ja tutkimustulosten analyysit pohjautuvat (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b; Eriksson & Koistinen 2014, 1, 4–5). Kehittämistehtävämme tapaus on PVJJK, ja kehittämistehtävän kohteeksi rajautui hajautetun organisaation etäjohtaminen. Kehittämistehtävässä käytettäväksi lähestymistavaksi valikoitui laadullinen tapaustutkimus, joka palveli parhaiten työmme kokonaistarkoitusta, koska halusimme paneutua syvällisesti tutkittavaan tapaukseen useammasta kuin yhdestä näkökulmasta. Lähestyimme toimeksiantajan tiedon tarvetta etäjohtamisesta hankkimalla työntekijöiden sekä esihenkilöiden näkemyksiä teemahaastatteluiden avulla ja perehtymällä tutkittavan aiheen lähdemateriaaliin. Näin tuotettiin yksityiskohtaista ja syvällistä tietoa tapauksesta. Laadullisen tutkimuksen ja tapaustutkimuksen teoriaa on kuvattu tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Tutkimusaineiston keruu ja analysointi Teemahaastattelu valikoitui eri haastattelutyypeistä aineistonkeruumenetelmäksi tutkimukselliseen kehittämistehtäväämme, koska haastattelujen tarkoituksena oli saada tietoa haastateltavien ajatuksista, kokemuksista ja uskomuksista teemoihin liittyen. Myös kehittämistehtävä ja tutkimuskysymykset ohjasivat aineistonkeruumenetelmän valintaa. Haastattelun teemat etätyö ja hajautettu työ, itseohjautuvuus ja oppiva organisaatio sekä etäjohtaminen, johdettiin kehittämistehtävän teoreettisesta viitekehyksestä. Teemahaastattelu mahdollisti tarkan aineiston analysoinnin teemoittain ja eri työroolien näkökulmasta, jota pidimme merkityksellisenä tulosten kannalta.

Aineisto kerättiin PVJJK:n seitsemältä työntekijältä. Haastateltavista neljä henkilöä toimi esihenkilöasemassa, ja kolme henkilöä työntekijäasemassa. Haastattelut suoritettiin kesä- ja heinäkuun aikana vuonna 2021 ja ne järjestettiin Teamsja Skype-palveluiden välityksellä etänä ja nauhoitettiin jälkikäteen kuunneltaviksi.

Haastattelut järjestettiin yksilöhaastatteluina, joissa paikalla oli yksi haastateltava sekä vähintään yksi tutkija haastattelijana. Haastattelujen kestot vaihtelivat 45 minuutista alle kahteen tuntiin. Teemahaastattelun etenemisestä vastasi yksi haastattelija, ja toiset tekivät muistiinpanoja ja esittivät tarkentavia kysymyksiä 42

haastattelun lopuksi. Haastattelut etenivät keskustelunomaisesti, teemahaastattelurunkoa (Liite 2) seuraten.

Esihenkilöiden ja työntekijöiden haastatteluihin liittyvät tukikysymykset erosivat muutamissa kohdissa toisistaan erilaisten työtehtävien ja roolien vuoksi. Esimerkiksi työntekijöiltä kysyttiin heidän itseohjautuvuudestaan ja esihenkilönä toimivilta heidän itsensä lisäksi myös alaisten itseohjautuvuudesta. Teemahaastatteluun vapaaehtoisesti valikoituneille tarjottiin mahdollisuus tutustua haastattelussa tarkasteltaviin teemoihin etukäteen sähköpostikutsun liitteenä (Liite 1). Haastatteluja jatkettiin, kunnes saturaatio eli aineiston kyllääntyminen osoitti, että kehittämistehtävän kannalta uutta tietoa ei enää tullut esille ja vastauksissa esiintyi toistoa (Eskola & Suoranta 2008, 18, 60–63; Tuomi & Sarajärvi 2018, 99; Aaltio & Puusa 2020, 176).

Haastattelujen jälkeen aineistot kuunneltiin uudelleen nauhoitteista ja litteroitiin eli kirjoitettiin puhtaaksi. Litterointi tuotti kaikkineen 95 sivua haastattelumateriaalia. Yksittäisten haastateltavien vastaukset anonymisoitiin käyttämällä vastaajista ilmaisuja H1, H2 ja niin edelleen. Esihenkilöiden ja työntekijöiden vastausaineistot eroteltiin toisistaan, ja tuloksissa korostettiin niiden eroavaisuuksia niissä kohdissa, missä se oli merkityksellistä ja erot olivat huomattavia. Aineisto teemoiteltiin haastattelumme teemojen mukaisesti yhdeksi Word-tiedostoksi. Kehittämistehtävälle epäolennaiset asiat poistettiin litteroidusta materiaalista, jotta aineiston analysointi voitiin aloittaa. Analysointia helpottamaan aineistossa käytettiin eri väristä tekstiä eri teemojen yhteydessä.

Tutkimuksellisen kehittämistehtävän tulokset analysoitiin sisällönanalyysimenetelmällä teoriaohjaavan analyysin periaatteita noudattaen. Teoriaohjaavassa analysointitavassa teoriasta saadaan kytkentöjä analyysiin ja teoria toimii analyysin tukena. Analyysi ei siis pohjaudu suoraan teoriaan, vaan analyysiä ohjaa vuoroin aineisto ja vuoroin teoria. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a; Eskola 2015, 188–189; Tuomi & Sarajärvi 2018, 109.) Kehittämistehtävän alkuvaiheessa tutustuttiin teoriaan, josta saatiin ohjausta aineiston hankintaan. Analyysivaiheessa aineistoa tarkasteltiin teoriaa hyödyntäen. (Eskola 2015, 191; Tuomi & Sarajärvi 2018, 117.) Haastattelujen tuloksia analysoidessa havaittiin pääteemoihin liittyviksi alateemoiksi etätyöskentelyn hyvät puolet ja haasteet, itseohjau-

43

tuvuuden kehittäminen, etäjohtamisen nykytila, etäjohtamisessa tarvittavat taidot, palautteenanto, aikaresurssi, etäjohtamisen haasteet ja luottamus sekä etäjohtamisen kehittäminen.

KESKEISET KEHITTÄMISTEHTÄVÄN TULOKSET Keskeiset tutkimustulokset otsikoitiin pääteemojen ja tarkempien alateemojen mukaan ja lisäksi tulososiossa esitetään kuviona haastatteluun osallistujien työhistoriatausta PVJJK:ssa. Haastattelun perusteella hankitut etäjohtamisen kehittämisehdotukset esitetään myöhemmin Kehittämisehdotukset-luvussa.

Työhistoria sekä etätyö ja hajautettu työ Kuvio 1 havainnollistaa haastattelun vastaajien (H1, H2, ja niin edelleen) työkokemuksen vuosissa PVJJK:ssa.

Työhistoria PVJJK:ssa

2 2,5

10

11 12

4 6

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H7

Kuvio 1. Työhistoria PVJJK:ssa

Kuviosta nähdään, että työkokemusta vastaajilla oli muutamasta vuodesta 12 vuoteen saakka. PVJJK:n työhistorian lisäksi suurella osalla haastatteluun osal-

44

listuneista oli ollut samankaltaisia tehtäviä myös muualla Puolustusvoimien organisaatioissa tai muilla työnantajilla, joten vuosimäärä ei korreloi yhteenlaskettujen työntekovuosien tai kokemuksen kanssa.

Haastateltavat totesivat etätyön olevan työtä, jota tehdään muualla kuin virkapaikalla tarvittavien päätelaitteiden ja yhteyksien avulla. Puolustusvoimien organisaatiossa ennen koronapandemiaa vähemmistö vastaajista työskenteli etätöissä puolustusvoimien linjauksen mukaisesti maksimimäärän eli kymmenen päivää kuukaudessa. Suurin osa vastaajista työskenteli etätöissä kuudesta kahdeksaan päivään kuukaudessa. Hajautettu työ määriteltiin vastaajien keskuudessa työksi, jota tehdään muualla kuin varsinaisella omalla virkapaikalla, esimerkiksi toisella paikkakunnalla toisessa toimipisteessä. Kaikkien vastausten perusteella etätyö ja hajautettu työ nähtiin liittyvän virtuaalityön tekemiseen, sillä kyseiset työmuodot edustivat työntekoa muualla kuin omalla määrätyllä virkapaikalla.

Etätyöskentelyn hyvät puolet ja haasteet Haastateltavat kokivat työelämän ja henkilökohtaisen elämän yhteensovittamisen helpommaksi ja työnteon mielekkäämmäksi sekä joustavammaksi etätyötä tehdessään. Vastauksissa korostui työn, perhe-elämän ja vapaa-ajan yhdistämisen helpottuminen. Myönteisenä asiana vastauksista käy ilmi työrauha, jonka etätyö mahdollistaa. Lisäksi työtä helpottavina tekijöinä etätyössä koettiin itsenäisyys sekä itseohjautuvuus, suunnitelmallisuus, työn parempi rytmitettävyys ja keskittymiskyky. Esihenkilöt toivat esille alaisten oppimisen ja itseohjautuvuuden kehittymisen etätyössä. ”Olen kokenut etätyön positiiviset puolet siinä, että saa sen työrauhan ja pystyy rytmittämään sen työn tekemisen paremmin siihen päivään.” H3 Etätyöskentelyn huonoiksi puoliksi koettiin sosiaalisten kontaktien ja vuorovaikutuksen vähentyminen. Kasvokkain tapahtuvien tapaamisten väheneminen on supistanut sosiaalista verkostoa. Yksi esihenkilövastaaja kertoi, että etäjohtaminen vaatii enemmän aktiivista kirjallista tiedottamista ja varmistelua ohjeiden oikein ymmärtämisestä, joten aikaresurssia tarvitaan etäjohtamisessa enemmän. Esihenkilöt näkivät pienimuotoisena haasteena työyhteisön yhteisöllisyyden tunteen

45

eli me-hengen heikentymisen. Muutamat esihenkilöt nostivat lisäksi haastattelussa huolenaiheeksi niiden työntekijöiden kuormittumisen etätyössä, joiden luonteelle etätyön tekeminen ei ole parhain mahdollinen työnteon muoto. Osa vastaajista mainitsi etätyöskentelyn heikkoutena kokouksiin ja palavereihin osallistuvien henkilöiden hiljaisten signaalien, kuten kehonkielen, puuttumisen. Lisäksi etätyössä työskentelevillä henkilöillä ei ole pääsyä kaikkiin järjestelmiin, mikä saattaa toisinaan aiheuttaa haasteita. ”Ne sosiaaliset kontaktit nyt on varmaan se yleisin juttu mikä siinä vähenee… samoin se yhteisöllisyys, me-henki siinä pikkuisen kärsii kanssa.” H1 Itseohjautuvuuden kehittäminen oppivassa organisaatiossa Puolustusvoimissa ja PVJJK:ssa edellytetään henkilöstöltä omatoimisuutta.

Haastateltavat totesivat yksimielisesti olevansa itseohjautuvia. Etä- ja hajautetussa työssä itseohjautuvuuden todettiin näkyvän omien töiden tunnistamisessa ja niiden suunnittelussa. Vastaajien mielestä itseohjautuvuutta voitaisiin parantaa tiedottamista lisäämällä, kouluttamalla, kehityskeskusteluilla ja palaverikäytännöillä. Kannustaminen ja rohkaisu asioiden tekemiseen, esimiehen tuki alaisille sekä yhteiset positiiviset asiat voisivat myös kehittää itseohjautuvuutta. ”Itseohjautuvuus näkyy sillä, että asiat hoituu ja niihin ei tarvitse sitten jälkikäteen palata.” H3 PVJJK koettiin haastattelujen perusteella oppivaksi asiantuntijaorganisaatioksi, jossa vuoropuhelu ja yhteisen ymmärryksen tärkeys nousee esille. Lisäksi Puolustusvoimat koettiin organisaatioksi, joka tukee henkilöiden oppimista. Suurin osa haastatelluista koki, että oppivassa organisaatiossa opitaan tehdyistä virheistä etsimällä ratkaisuja ja tarvittaessa kouluttautumalla. Lähes kaikki totesivat, että Puolustusvoimissa ja PVJJK:ssa on kehitetty osaamisen prosesseja ja osaamisvajeeseen saa hyvin koulutusta. Oppimista kehitetään myös kehityskeskusteluissa. Oppivan organisaation haasteiksi nostettiin haastatteluissa koulutuspaikkojen kiintiöt sekä osaamisen jakaminen sitä tarvitseville organisaatiossa. ”Kehityskeskusteluissa käydään luottamuksellinen keskustelu osaamisen nykytilasta ja tunnistetaan osaamistarpeet.” H2

46

Etäjohtamisen nykytila ja tarvittavat taidot Etäjohtamisen nykytila organisaatiossa koettiin haastattelujen perusteella esimiesten ja henkilöstön näkökulmasta onnistuneeksi. Etäjohtamista toteutettiin virtuaalisten palaverityökalujen sekä puhelimen välityksellä säännöllisissä tapaamisissa. Vastaajat kokivat, että etäjohtaminen on huomattavan erilaista perinteiseen johtamiseen verrattuna. Etäjohtaminen vaatii enemmän suunnitelmallisuutta, valmistautumista, rutiineja ja kuuntelutaitoa sekä tilannekohtaista ymmärrystä puhelimen tai linjojen päässä olevasta henkilöstä. Myös työn valvonta tai kontrollointi on erilaista etäjohtamisessa. Eräs esihenkilö kuitenkin mainitsi, että perusasioiltaan etäjohtaminen on samanlaista kuin perinteinen lähijohtaminenkin.

Haastateltavat pohtivat, mitä taitoja etäjohtaminen vaatii. Hyvät vuorovaikutustaidot toistuivat useissa vastauksissa, kuten myös kuuntelutaidot ja luottamus puolin ja toisin. Haastateltavien vastauksissa esiintyi lisäksi taidoista järjestelmällisyys, tilanteeseen heittäytyminen ja kärsivällisyys. Keskusteluyhteys ja alaisten tunteminen sekä läsnäolon tunne nousivat myös esille haastateltavien vastauksissa. ”Avoin vuorovaikutus on äärettömän tärkeää.” H5 Palautteenanto ja aikaresurssi Haastateltavien vastaukset ja toiveet avoimesta vuorovaikutuksesta sekä keskustelu- ja kuuntelutaidoista osoittivat, että useat kaipaavat palautetta ja myös haluavat sitä antaa. Palautteen keräämiseen ei tunnistettu organisaatiotasoista mallia tai tarjottua palautejärjestelmää, vaan palautteen kerääminen ja vastaavasti myös sen antaminen tapahtui luottamuksellisissa keskusteluissa, tyypillisesti kehityskeskusteluissa. Muutamissa vastauksissa esiintyi palautteen annon tai keskustelun aloittamisen hankaluus. Kun haastateltavilta kysyttiin, miten työntekijä voisi osallistua etäjohtamiseen, palautekulttuurin muutos, vuorovaikutus sekä vuoropuhelu nähtiin kaikissa haastateltavien vastauksissa keskeisiksi elementeiksi, joilla pyritään etäjohtamisen kehittämiseen. ”Palautteen antamisen paras hetki tai tärkein hetki on juuri siellä kehittämiskeskustelussa.” H2

47

Organisaation prosessien ja toimintajärjestelmien koettiin tukevan etäjohtamista hyvin. Käytössä on useita erilaisia järjestelmiä, jotka koettiin nykyaikaisiksi ja toimiviksi. Etäjohtamisen aikaresurssit sen sijaan jakoivat mielipiteitä vastaajien kesken. Erään esihenkilötehtävässä työskentelevän vastauksista havaittiin, että hän koki aikaresurssin olevan vähissä ja tiedosti, ettei pysty antamaan riittävästi aikaa työntekijöilleen. Toisen esihenkilötehtävässä työskentelevän vastaajan mukaan hän haluaa olla työntekijöidensä kanssa yhteyksissä ja osallistua operatiiviseen tekemiseen, jolloin hänen aikaresurssinsa hallinnollisen puolen tehtäville ei ole riittävä. Näiden lisäksi kolmas esihenkilö kertoi ajan riittävän myös työn tekemiseen, vaikka kokouksissa pitääkin istua usein ja hän koki kokoukset tärkeänä osana työpäivää. Vastausten perusteella on havaittavissa, että etäjohtamisen toteuttaminen aikaresurssit huomioiden on esihenkilölähtöistä ja eri esihenkilöillä käytännöt etäjohtamisessa poikkeavat toisistaan.

Etäjohtamisen haasteet ja luottamus Etäjohtamisen haasteet liittyivät haastateltavien mukaan suurimmalta osalta fyysisten tapaamisten puutokseen ja sosiaalisten kontaktien vähyyteen sekä vuorovaikutuksen ja työn kontrolloinnin ongelmiin. Tiedonkulku, sosiaalisten kontaktien väheneminen sekä kiinnostuksen osoittaminen työntekijöitä kohtaan havaittiin suurimpina ja usein haastattelun vastauksissa toistuvina ongelmina. Haasteena koettiin myös yksilöiden erilaisuus sekä työntekijöiden ja työyhteisön tunteminen, jotka vaativat esihenkilöltä opettelua ja tunnustelua käytännössä.

Työn kontrollointiin ja valvontaan liittyen luottamus tuli esille vastauksissa. Jokaisessa vastauksessa korostuivat viikoittaiset palaverit, joissa seurataan töiden edistymistä ja tuen tarvetta työlle. Vastauksissa esiintyi myös ohjausjärjestelmä, jonka kautta näkee töiden valmistumisesta tietoja. Myös muunlaiset välitarkastelut tai yhteydenpidot nähtiin työn valvonnan ja mittauksen keskeisenä osana. Esihenkilötehtävissä työskentelevät näkivät luottamuksen esihenkilön ja työntekijän välillä etätyössä vallitsevan silloin, kun työ ei ole liian kontrolloitua tai valvottua ja töiden seuranta saadaan suoritettua kuulumisten vaihdon yhteydessä. Esihenkilöt korostivat vastauksissa luottavansa työntekijöihinsä. Työntekijän näkökulmasta luottamuspulasta kärsitään silloin, jos esihenkilö soittaa ”kyttäyspuheluita” varmistuakseen, että työt hoidetaan ja työpisteellä ollaan myös etätyössä.

48

”(Luottamus) vallitsee, jos siitä ei tee liian kontrolloitua, molemminpuolinen luottamus on toiminut tähän asti ja tulee jatkossakin toimimaan.” H1

POHDINTA Keskeisten tulosten tarkastelu ja johtopäätökset Schwarzmüller ja muut (2018, 123, 128) sekä Grant ja muut (2013, 532) tuovat esille havaintojaan etätyön tarjoamasta työn ja yksityiselämän paremmasta tasapainosta. He osoittavat myös, että työntekijöiden itsenäisyys ja tuottavuus kasvavat etätyössä, ja itsenäiset päätöksentekomahdollisuudet omaan työhön liittyen paranevat. (Grant ym. 2013, 532; Schwarzmüller ym. 2018, 123, 128.) Samoja näkökulmia nousi esille haastattelujen tuloksissa. Vastauksissa korostettiin etätyön mahdollistamaa työrauhaa ja keskittymiskykyä, ja työtä helpottaviksi tekijöiksi nimettiin itseohjautuvuus, itsenäisyys sekä työn helpompi suunnittelu. Van Wart ja muut (2016, 89–90) sekä Roman ja muut (2018, 2) ovat puolestaan havainneet etätyöhön liittyviksi huolenaiheiksi työntekijöiden mahdollisen vieraantumisen toisistaan, me-hengen heikentymisen ja luottamuksen ja sitoutumisen vähentymisen. Samankaltaisia näkemyksiä esiintyi haastatteluissa. Johtopäätöksenä vaikuttaa siltä, että etätyön tyypillisimmiksi haasteiksi haastattelujen perusteella koettiin sosiaalisten kontaktien ja yhteisöllisyyden heikkeneminen sekä vähäinen vuorovaikutus. Nämä seikat vaativat laajaa huomiota etätyökäytäntöjen jatkuessa.

Itseohjautuvuus korostuu etätyön tekemisessä (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, 102). Kaikki haastatteluun osallistujat kokivat olevansa itseohjautuvia ja pystyvänsä johtamaan itseään ja omaa työskentelyään myös etätyössä. Itseohjautuvuuden haasteita ei haastattelutilanteissa mainittu, joten oletettavaa on, että haastateltavat pystyvät huolehtimaan omista töistään ja töiden suunnittelusta luontevasti. Etäjohtamisen näkökulmasta itseohjautuvuuden puute tai heikko itsensä johtamisen taito voisi aiheuttaa haasteita työntekijän jaksamiselle ja esiintyä stressinä ja turhautuneisuutena sekä työkyvyn alentumisena (Nurmi & Hinds 2015, 631; Vilkman 2016b).

49

Johtajien pitää huolehtia työntekijöidensä hyvinvoinnista, sillä virtuaalinen työskentely voi hämärtää työn ja vapaa-ajan merkityksen (Humala 2007, 136; Schwarzmüller ym. 2018, 123; Cortellazo ym 2019, 2). Tähän samaan asiaan tarttuivat myös muutamat esihenkilöt haastatteluvastauksissaan tuoden esille huolen etätyötä tekevien työntekijöiden jaksamisesta ja kuormittumisesta etätyössä. Sosiaalisten kontaktien vähentyessä myös työkyky voi vähitellen heiketä.

Tämän perusteella voidaan sanoa, että itseohjautuvuus ja sen kokemus ei aina ole tae työkyvyn ylläpidosta.

Haastattelujen tulosten perusteella sekä Kiminkin (2017, 315) näkemysten mukaan itseohjautuvuutta voidaan kehittää esihenkilön tuella ja kouluttamalla henkilöstöä. Juutin ja Vuorelan (2015, 195) sekä Otalan (2018, 24) mukaan oppimista ja kehittymistä esiintyy silloin, kun virheitä tarkastellaan rakentavasti ja pohditaan niiden syitä. Samaa mieltä olivat haastateltavat. Digiaikana organisaatioissa on tarpeen luoda kehittämistä tukevaa työkulttuuria, jossa yhdessä osallistutaan ja kehitetään muun muassa toimintatapoja ja palveluita (Humala 2019, 18–19). Tämän perusteella johtopäätöksenä tulkitaan, että esihenkilön tuki omien toimintatapojen tarkastelussa ja käytäntöjen reflektoinnissa on tärkeää, ja tapahtuneesta oppimalla sekä tarvittavalla koulutuksella voidaan kehittää itseohjautuvuutta ja valmistaa henkilöitä tuleviin tilanteisiin ja luoda yhteiskehittämisen kulttuuria.

Haastattelujen perusteella saatiin selville, että oppimista tapahtuu koulutuksien lisäksi myös kehityskeskusteluissa, jotka PVJJK:ssa pidetään vähintään kerran vuodessa. Yhtenä osana kehityskeskusteluissa keskitytään työntekijän osaamiseen ja oppimistarpeisiin sekä saavutetaan vuorovaikutusta organisaation ja henkilöstön osaamistarpeiden välille (Valpola 2014). Toteutuakseen toivotulla tavalla kehityskeskusteluun osallistujien välillä tulisi vallita luottamus (Aarnikoivu 2016, 15, 21). Kehityskeskustelut ovat PVJJK:ssa yksi johtamisen ja etäjohtamisen väline. Koska oppimista ja kehittymistä tapahtuu myös kehityskeskusteluissa, johtopäätöksenä voidaan tulkita, että kehityskeskustelut ovat oivia tilanteita esihenkilön ja työntekijän yhteiskehittämisen toimille. Yhteiskehittämisen kulttuurissa myös esihenkilö voi oppia ja kehittyä omassa työssään ja etäjohtamisessa kehityskeskustelujen avulla.

50

Haastateltavien vastauksista nousi esille, että etäjohtaminen eroaa perinteisestä johtamisesta. Näkemyksen vahvistaa Vilkman (2016b) todetessaan, että perinteiseen johtamiseen verrattuna etäjohtamisessa tietyt asiat vaativat erityistä tarkastelua, kuten Hoeflingin (2017, 82) ja Liaon (2017, 649, 657) esittämät havainnot suunnittelun, organisoinnin, selkeän kommunikoinnin ja yhteisten käytäntöjen tarpeesta. Toisaalta Vilkman (2016b) on kuitenkin edeltävästä poiketen havainnut, että perusasioiltaan etäjohtaminen on perinteisen johtamisen kaltaista, samoin kuin eräs esihenkilö totesi haastattelussa. Etäjohtamisen toteuttaminen tapahtuu subjektiivisista lähtökohdista, joten näkemyserot etäjohtamisen ja perinteisen johtamisen välillä saattavat selittyä sen avulla. Myös työhistorian pituus voi vaikuttaa parhaaksi koettuihin käytäntöihin ja opittuihin tapoihin.

Haastattelujen tuloksia etäjohtamisen taidoista vahvistavat Humala (2007), Vilkman (2016), Stinton (2013), DuFrene ja Lehman (2016) sekä Hoefling (2017) esittäessään havaintoja, joiden mukaan vuorovaikutus ja luottamus ovat etäjohtamisessa tyypillisiä kulmakiviä. Vaikka nämä taidot ovat etäjohtamisessa tärkeitä, on niiden toteutuminen koettu myös etäjohtamiseen liittyviksi suurimmiksi haasteiksi (Andrews 2004; DeRosa ym. 2004; Vilkman 2016; Eikenberry & Turmel 2018). Tulokset osoittivat myös, että palautekulttuuriin kaivataan muutosta.

Avoin vuorovaikutus ja hyvä keskusteluyhteys takaavat vastavuoroisen palautteen myös kehityskeskustelujen ulkopuolella. Kun esihenkilö osoittaa tukea ja kiinnostusta työntekijöitään kohtaan sekä antaa palautetta, se kehittää työntekijöiden luottamusta (Politis 2014, 254). Eikenberry ja Turmel (2018, 12–13) ovat havainneet, että riittävä palautteen ja keskustelujen määrän saavuttaminen saattaa etäjohtamisessa aiheuttaa haasteita.

Andrews (2004, 14), DeRosa ym. (2004), Vilkman (2016) sekä Eikenberry ja Turmel (2018) toteavat etäjohtamisen haasteiden liittyvän fyysisten tapaamisten puutokseen, sosiaalisten kontaktien vähyyteen sekä vuorovaikutuksen ja työn valvonnan ongelmiin, kuten myös haastattelun tuloksissa esitettiin. Vuorovaikutuksen tärkeys tunnistettiin etäjohtamisessa tarvittavana taitona, mutta sen myös kommentoitiin olevan yksi suurimmista etäjohtamisen haasteista. Tämä osoittaa, että haastateltavat pääsivät syvällisesti pohtimaan omassa organisaatiossaan toteutettavaa etäjohtamista ja siihen toivottavia taitoja. Haastatteluissa esiintyneitä tiedonkulun haasteita (Eikenberry & Turmel 2018, 12–13) ja tarvetta esimiehen

51

kiinnostuksen osoittamiselle työntekijöitä kohtaan (Politis 2014, 254) on havaittu myös kirjallisuudessa. Vilkman (2016b) on esittänyt ajalliset haasteet sekä johtamiskäytäntöjen eriävät tavat ja vaihtelevat taidot haasteiksi, joihin etäjohtamisessa usein törmätään.

Luottamus esiintyi haastatteluissa vahvasti työn kontrollointiin liittyvänä haasteena. Virtuaalisesti toimivissa etätiimeissä luottamus on yksi tiimin tärkeimmistä ydinasioista (Humala 2007, 51–53; Stinton 2013, 9,14–17; Vilkman 2016b; Hoefling 2017, 60) ja se voidaan kokea myös yhtenä etäjohtamisen haasteista (Andrews 2004; DeRosa ym. 2004; Nurmi & Hinds 2015, 631; Vilkman 2016b; Eikenberry & Turmel 2018). Toisaalta haastateltavat kokivat luottamuksen vallitsevan työympäristössään, vaikka kuitenkin osa mainitsi liiallisen valvontahalukkuuden varjostavan luottamuksen ilmapiiriä. Kontrollointihalukkuus voi kertoa luottamuspulasta, mutta kontrollointia voi esiintyä myös silloin, kun etätyöskentely ja sen johtaminen ovat organisaatiossa uutta tai organisaation sääntely on korkeaa (Eikenberry & Turmel 2018, 12–13).

Humalan (2007, 51) sekä DuFrenen ja Lehmanin (2016, 33) mukaan työntekoa on mahdotonta valvoa jatkuvasti, joten luottamuksen aikaansaama ympäristö onkin hedelmällisempi työn suorittamiselle. Vuorovaikutus on tärkeää luottamuksen rakentumisessa, johon virtuaalisessa ympäristössä toimiessa voi mennä enemmän aikaa kuin perinteisessä ympäristössä (Humala 2007, 51–53; Vilkman 2016b). Haastatteluun vastanneiden työhistoria PVJJK:ssa oli lyhimmilläänkin yli kaksi vuotta, joten tämä mahdollisesti selittää sen, että vastaajat kokivat luottamuksen vallitsevan työympäristössään. Työn kontrolloinnin osalta luottamuspulaa aiheuttavat tarkastussoitot saattavat puolestaan selittyä lyhyellä työhistorialla tai tuoreilla etätyön ja etäjohtamisen käytännöillä ja niiden pakotetulla käyttöönotolla koronapandemian aikana.

Etäjohtamisen tunnistetut haasteet ovat haastattelujen tulosten perusteella nykyään samankaltaisia kuin kaksi vuosikymmentä sitten (Eikenberry & Turmel 2018, 18–20), vaikka tietotekniikka on kehittynyt ja digitalisaatio on tarjonnut parempia mahdollisuuksia etäjohtamisen toteuttamiseen. Johtopäätöksenä tästä voidaan todeta, että etäjohtamisen haasteisiin tuskin löytyy yksiselitteistä ratkaisua tietotekniikan kehittymisestä tai nopeita kehittämistoimia vaativista käytännöistä.

52

Kehittämisehdotukset Etäjohtamiseen liittyvät kehittämisehdotukset esitetään haastattelujen tulosten perusteella. Kehittämisehdotuksia vaativat etäjohtamisen haasteet liittyivät haastattelujen perusteella fyysisten tapaamisten ja kontaktien puutokseen sekä vuorovaikutuksen ja työn valvonnan haasteisiin. Näihin haasteisiin liittyen kehittämistoimenpiteitä esitetään satunnaisessa järjestyksessä viestinnän, vuorovaikutuksen, sosiaalisten kontaktien huomioinnin sekä palautteen ja reflektoinnin osalta.

Lisäksi tarjotaan toimenpide-ehdotuksia käytännön etäjohtamisen kehittämiseksi yhteiskehittämisen keinoin. Kehittämisehdotukset on koottu yhteen ja visualisoitu kuvana esitettäväksi (Liite 3).

Ehdotamme ensimmäisenä kehittämistoimenpiteenä organisaation tiedonkulun parantamiseen selkeää viestintämallia. PVJJK:lle sopivilla keinoilla ja menetelmillä varmistutaan, että henkilöillä on tarvittavat tiedot jatkuvasti saatavilla ja helposti löydettävissä. Riittävä tiedottaminen ja looginen viestintätapa auttavat myös etätyöntekijöitä sisäistämään ohjeistukset ja kehittämään itseohjautuvuuttaan.

Viestiä voidaan esimerkiksi aina tietyllä sähköisten työvälineiden kanavalla ja toimeksiannot voidaan nauhoittaa uudelleen kuunneltavaksi. Etäjohtamisen käytäntöihin liittyen tallennetut palaverit ja vähäisempi reaaliaikainen osallistujamäärä voisivat tehostaa aikaresurssien käyttöä sekä työpäivän kulkua.

Seuraavana kehittämistoimenpiteenä vuorovaikutustaitoihin liittyen esitämme koulutusta sekä esihenkilöille että työntekijöille. Vuorovaikutustaitoja tulee kehittää kouluttamalla ja itsenäisesti oppimalla, jotta osallisilla on tarvittava osaaminen ratkaista tilanteet ja selättää väärinymmärrykset. Yhteiskehittämisen kulttuurin luominen tuo esille oppivan organisaation sisäisen osaamisen ja osallistaa yhteisesti koko henkilöstön kehittymään vuorovaikutustaidoissa. Keskustelukulttuuri pitäisi olla avoin organisaatiossa, jotta kenelläkään ei ole estettä aloittaa keskustelua ja nostaa asioita esille. Etäjohtamisen vuorovaikutukseen liittyen kehittämistehtävän haastattelun tuloksissa ehdotettiin videokuvan käyttöä etäkokouksissa silloin kun se on mahdollista, jotta nonverbaalista viestintää ja henkilön kehonkieltä olisi helpompi tulkita.

Kolmantena kehittämisehdotuksena on yhtenäisen palautejärjestelmän rakentaminen. Systemaattista palautteen keräämistä ja hyödyntämistä varten tarvitaan

53

palautejärjestelmä, jota PVJJK:ssa ei vielä ole käytössä. Palautejärjestelmää hyödyntämällä saadaan vuorovaikutustilanteita jouhevammaksi ja käsiteltäviä asioita ratkottavaksi myös anonyymisti. Palautteen kerääminen ja sen hyödyntäminen voisi myös auttaa löytämään parhaimman kanavan viestiä ja jakaa tietoa.

Esihenkilöiden ja organisaation tulisi kannustaa rakentavaan palautteen antoon puolin ja toisin.

Neljäntenä kehittämisehdotuksena tarjoamme ajatuksen etäjohtamisen toteuttamiseen suunniteltavasta toimintamallista. Se edesauttaa organisaatiotasoisesti kokonaisvaltaisen ja yhtenevän etäjohtamisen käytäntöjä. Tällöin tavat toimia ja etäjohtamisen välineet ovat koko organisaatiossa pääosin samankaltaisia, mikä puolestaan selkiyttää esihenkilöiden etäjohtamisen työnkuvaa. Myös haastatteluun osallistuneiden työntekijöiden tuloksien perusteella etäjohtamisen kehittämisehdotuksissa toivottiin esihenkilöiden etäjohtamiseen selkeyttä ja lisää perehdytystä ja osaamisen ylläpitoa. Työntekijöitä on hyvä osallistaa kehitystyöhön, jolloin yhteiskehittämisen tuotokselle ollaan vastaanottavaisempia. Etäjohtamisen toimintamallin käyttöönoton yhteydessä myös työn valvontamenetelmät yhtenäistyvät ja työntekijöiden on helpompi tiedostaa, mikä toimintatapa työn valvontaan on käytössä. Myös esihenkilöiden on helpompi toteuttaa työn seurantaa, kun käytäntö on yhteisesti kehitetty ja sovittu.

Haastatteluissa yksi esiin noussut etäjohtamisen kehittämisidea liittyi esihenkilöille vertaistukea tarjoavaan ryhmätoimintaan, ja esitämme sen viidentenä kehittämisehdotuksena. Ryhmässä osallistujat voisivat oivaltaa ja oppia toisiltaan hyviä etäjohtamisen käytäntöjä ja keskustella esiintyneistä haasteista. Oppivassa organisaatiossa tämänkaltainen ryhmätoiminta on yhteiskehittämistä parhaimmillaan, kun kaikki osallistujat voivat omalla panoksellaan auttaa muita kehittymään ja oppia samalla itse. Esihenkilötaitojen kehittäminen ja ylläpitäminen liittyvät lisäksi olennaisena osana vuorovaikutustaitoihin, kuten avoimeen keskusteluun ja kiinnostuksen osoittamiseen työntekijöitä kohtaan.

Kuudes kehitysehdotus liittyy sosiaalisten tapahtumien järjestämiseen. Tämä ehdotus esiintyi kehittämistehtävään haastateltujen vastauksissa sosiaalisten kontaktien ylläpitoon liittyvänä. PVJJK:n toivotaan järjestävän sosiaalisia

tapahtu-

mia tai työhyvinvointitapahtumia, jossa työyhteisö saataisiin koolle kasvokkain.

Etätöissä toivotaan järjestettävän etäkahvitteluhetkiä tai etälounastaukoja, myös 54

etäiltatapahtumia toivottiin. Nämä tilaisuudet voisivat toimia yhteisöllisyyden ja me-hengen luojina rennossa ilmapiirissä, jolloin ei tarvitse puhua työasioista ollenkaan. Tapahtumat voivat mahdollisesti sitouttaa henkilöitä organisaatioon ja edesauttaa itseohjautuvaa toimintaa. Tällä tavoin esihenkilöt voivat myös seurata paremmin työntekijöiden jaksamista, vaikka työkykyä valvottaisiinkin jatkuvan seurannan mallin avulla.

Seitsemäntenä kehittämisehdotuksena tuomme esille organisaation sisäisen koulutuksen näkökulman yhteiskehittämiseen liittyen. PVJJK ymmärretään oppivaksi organisaatioksi, jossa henkilöstö on itseohjautuvaa sekä osaavaa. Organisaation omia kärkiosaajia voisi hyödyntää paremmin organisaation sisäisissä koulutuksissa, aina koulutuksia ja kouluttajia ei ole syytä hankkia organisaation ulkopuolelta. PVJJK:ssa on paljon tehtäviä ja osaamisalueita, joihin ei ole tarjolla valmiita ulkopuolisia koulutuksia. Erityisosaaminen on kehittynyt organisaation sisällä ainutlaatuisten työtehtävien kautta. Siksi on tärkeää järjestää organisaation sisäistä koulutusta ja näin saada kustannustehokkaasti erityisosaamisen tietoa jaettua niille henkilöille, jotka sitä työtehtävissään tarvitsevat.

Viimeiseksi kehittämisehdotukseksi suosittelemme toiminnan reflektointia. Oppivalle organisaatiolle tyypillistä on virheistä ja epäonnistumisista oppiminen ja toiminnan muokkaaminen. Etäjohtamisen toteutumista on hyvä arvioida ja tarkastella reflektoivasti ja pyrkiä pohtimaan onko joissakin tilanteissa tai asioissa parantamisen varaa ja miten hyväkin toteutus olisi mahdollista tulevaisuudessa tehdä vielä paremmin. Itseohjautuvuuteen ja itsensä johtamiseen liittyen myös työntekijöiden on kannattavaa toisinaan reflektoida omaa tekemistään jatkuvan parantamisen mahdollistamiseksi. Reflektointia voidaan harjoittaa yhteistoiminnallisesti tiimissä yhdessä pohtien, kuten myös itsenäisesti omat kehityskohteet tiedostaen.

Kehittämisehdotusten toteutuksen arviointi Kehittämisehdotusten toteuttaminen PVJJK:ssa on realistista, mutta olemme pohtineet ja arvioineet joitakin organisaatiossa mahdollisesti esiintyviä syitä, jonka vuoksi kehittämisehdotusten käytäntöön vieminen voi hidastua. Etäjohtamisen toimintamalli, viestinnän malli sekä palautejärjestelmän rakentaminen ovat

55

aikaa vieviä kehitystoimenpiteitä, joihin pitää sitouttaa henkilöstöä ja alan asiantuntijoita. Vaikka toimenpiteet nähtäisiin hyödyllisinä organisaatiossa, aikaresurssit ja asiantuntijoiden puutos voivat esiintyä niiden toteuttamisen esteenä. Kehittämisen haasteeksi voi muodostua myös se, että organisaatiossa kauan palvelleet esihenkilöt ovat tottuneet johtamaan perinteisellä ja hierarkkisella johtamistavalla, ja tästä syystä etäjohtamisen kehittämiselle ei välttämättä nähdä tarvetta.

Hitaasti reagoivassa organisaatiossa voi lisäksi esiintyä vastarintaa uusia johtamistapoja kohtaan, minkä vuoksi etäjohtamisen kehittäminen ei saa kannatusta tai sen toteuttamista ei ole priorisoitu. On myös tilanteita, kuten esimerkiksi sotaharjoitukset, joissa ei aina ole mahdollisuutta käyttää olemassa olevia normaalin arjen johtamisjärjestelmiä. Tällöin esihenkilön ja alaisen välinen vuorovaikutus ja tavoitettavuus joutuvat koetukselle ja etäjohtaminen on haasteellisempaa, vaikka vuorovaikutustaitoja olisi kehitetty koulutuksella ja toimiva viestintämalli arkeen löydetty. Lisäksi on myös tiettyjä tilanteita ja erilaisia toimitiloja, joissa tavoitettavuuden ja vuorovaikutuksen haasteiksi muodostuu eri järjestelmien käytettävyys, kuten matkapuhelimien toimimattomuus organisaation sisäisestä tietoturvaluokituksesta johtuen.

Kehittämistehtävän eettisyys ja luotettavuus Tutkimuksellisen kehittämistyön eettisyys ja luotettavuusperiaatteet on esitelty tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tätä kehittämistyötä tehdessä on noudatettu rehellisyyttä, tarkkuutta ja huolellisuutta. Kehittämistyössä kerättyä ja tuotettua aineistoa on analysoitu, käsitelty ja säilytetty hyvän tieteellisen käytännön periaatteita noudattaen (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012, 6) sekä Puolustusvoimien ohjeistuksen mukaisesti. Kehittämistyössä tehdyt teemahaastattelut perustuivat vapaaehtoisuuteen ja ne toteutettiin anonyymisti, yksityisyyden suojaa kunnioittaen. Teoriaosuudessa käytettyjen kotimaisten sekä kansainvälisten lähteiden laatuun kiinnitettiin suurta huomiota. Lähteinä käytettiin mahdollisimman tuoreita, vertaisarvioituja artikkeleita ja tieteellisiä teoksia.

Tämän kehittämistehtävän luotettavuuden arvioinnissa keskityttiin siihen, että kehittämistehtävän tutkimuskohde ja analysoitu materiaali ovat yhteensopivia

56

(Vilkka 2015, 224), sekä siihen, että olemme rehellisesti ja objektiivisesti hakeneet vastauksia kehittämistyölle asettamiimme tutkimuskysymyksiin. Kehittämistyön luotettavuuden arvioinnissa otettiin huomioon myös se, että teemahaastatteluissa keskityttiin suhteelliseen pieneen määrään haastateltavia (Eskola & Suoranta 2008, 18, 60–63; Tuomi & Sarajärvi 2018, 98). Litteroitu haastattelumateriaali teemoiteltiin ja analysoitiin mahdollisimman perusteellisesti ja tarkasti (Eskola & Suoranta 2008, 18, 60–63; Tuomi & Sarajärvi 2018, 98). Kehittämistehtävän tuloksien analysoinnissa on pyritty toteuttamaan mahdollisimman objektiivista tarkastelua. Luotettavuutta on arvioitu koko kehittämistyön prosessin ajan.

(Vilkka 2015, 197.)

Jatkotutkimusmahdollisuudet Kehittämistehtävämme tulosten perusteella jatkotutkimuksen kohteena olisi hyvä tutkia tarkemmin etäjohtamisen toimintamallia kohdeorganisaatiossa. Etäjohtamiseen toivotaan yhtenäisempää ja selkeämpää mallia, mikä edesauttaisi johtamista, työntekijöiden tyytyväisyyttä ja itseohjautuvuutta. Syvällisemmän tutkimuksen kautta organisaation esihenkilöiden etäjohtamisen käytäntöihin saataisiin selkeyttä ja johdonmukaisuutta.

Toisena jatkotutkimuskohteena ehdotamme muutosjohtajuuden tutkimista, sillä PVJJK on jatkuvassa muutoksessa etäjohtamisen yleistyessä ja etätyökäytäntöjen normalisoituessa. Lisäksi kannattaa selvittää kohdeorganisaation johtajien valmiutta muutokseen sekä uudistumiseen, jotta tutkimuksesta saa mahdollisimman kattavan. Hechanovan, Garingal-Gon ja Magsaysayn (2018, 923) mukaan muutosjohtajien on määritettävä paras tapa johtaa tiettyä organisaatiota sen sijaan, että sovittaisiin kaikille samanlainen lähestymistapa. Tämän takia muutosjohtajien on osattava ymmärtää organisaation yrityskulttuuria, työntekijöitä ja edesauttaa sitoutumista organisaatioon. Näiden avulla muutosta on helpompi toteuttaa yhdessä ja johtaa organisaatio kohti muutosta.

57

LÄHTEET Aaltio, I. & Puusa, A. 2020. Mitä laadullisen tutkimuksen arvioinnissa tulisi ottaa huomioon? Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 169–180. E-kirja. Viitattu 12.9.2021.

Aarnikoivu, H. 2016. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. 3., uudistettu painos.

Helsinki: Kauppakamari. E-kirja. Viitattu 21.9.2021.

Algahtani, A. 2014. Are Leadership and Management Different? A Review. Journal of Management Policies and Practices Vol. 2. No 3, 71–82. Viitattu 20.7.2021 ja 7.9.2021. DOI: 10.15640/jmpp.v2n3a4 Andrews, P. 2004. Remote Leadership. Executive Excellence Vol. 21. No 10, 14.

Viitattu 15.6.2021. https://www-proquest-com.ez.lapinamk.fi/docview/204605005/fulltextPDF/82E81AC331914F0APQ/1?accountid =27297 Andriessen, J. H. E. & Vartiainen, M. 2006. Emerging Mobile Virtual Work. Teoksessa J.H.E. Andriessen & M. Vartiainen (toim.). Mobile Virtual Work – A New Paradigm? Heidelberg: Springer Berlin. E-kirja. Viitattu 3.7.2021.

Autioniemi, J. 2020. Tekoälyn yhteiskehittäminen julkisella sektorilla. Hallinnon tutkimus Vol. 39. No 1, 5–20. DOI: https://doi.org/10.37450/ht.98075 Avolio, B. & Kahai, S. 2003. Adding the” E” to E-Leadership: How it May Impact Your Leadership. Organizational Dynamics Vol. 31. No 4, 325–338. Viitattu 27.8.2021. DOI: doi.org/10.1016/S0090-2616(02)00133-X Bergum, S. 2009. Management of teleworkers – managerial communication at a distance. Turun yliopisto. Väitöskirja. Viitattu 14.12.2020. https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/98537/Ae10_2009Bergum.pdf Bolden, R. 2011. Exploring Leadership: Individual, Organizational, and Societal Perspectives, Oxford University Press, Incorporated. E-kirja. Viitattu 23.8.2021.

ProQuest Ebook Central.

Bosch-Sijtsema, P. M. & Sivunen, A. 2013. Professional virtual worlds supporting computer-mediated communication, collaboration, and learning in geographically distributed contexts. IEEE Transactions on Professional Communication Vol. 56.

No 2, 160–175. Viitattu 7.6.2021. DOI: 10.1109/TPC.2012.2237256 Brady, J. & Prentice, G. 2019. Leadership Through a Screen: A Definitive Guide to Leading a Remote, Virtual Team. New York: Business Expert Press. E-kirja.

Viitattu 7.9.2021.

Brandsen, T. & Honing, M. 2018. Definitions of co-production and co-creation.

Teoksessa T. Brandsen, T. Steen & B. Verschuere (toim.) Co-production and cocreation: Engaging citizens in public services. New York: Routledge, 9–17. Ekirja.

Viitattu 28.9.2021. https://library.oapen.org/bitstream/handle/20.500.12657/25001/9781138700116_text.pdf?sequence=1#page=23

58

Cartwright, S. 2003. New forms of work organization: Issues and challenges.

Leadership & Organization Development Journal Vol. 24. No 3, 121–122. Viitattu 22.6.2021 DOI: 10.1108/01437730310469534.

Collin, K. & Lemmetty, S. 2019. Itseohjautuvuus työssä ja oppimisessa. Teoksessa K. Collin & S. Lemmetty. (toim.) Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Helsinki: Edita, 247–264. E-kirja. Viitattu 26.9.2021.

Costa-Lobo, C., Lopes, F. C., Santos-Pereira, C., Durão, N., & Magalhães, M. 2017. Human interaction skills and employability at information technology internships. In Proceedings of 3rd International Conference on Lifelong Education and Leadership Vol. 12–14, 1–10. http://repositorio.uportu.pt:8080/bitstream/11328/2038/1/ID_17-34.atualização.pdf Cortellazo, L., Bruni, E. & Zampieri, R. 2019. The Role of Leadership in a Digitalized World: A Review. Frontiers in Psychology Vol. 10, 1–21. Viitattu 19.8.2021.DOI: doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01938 Darics, E. & Gatti, M. C. 2019. Talking a team into being in online workplace collaborations: The discourse of virtual work. Discourse Studies Vol. 21. No 3, 237–257. Viitattu 8.9.2021. DOI: https://doi.org/10.1177/1461445619829240 DeRosa, D. M., Hantula, D. A., Kock, N. & D’Arcy, J. 2004. Trust and leadership in virtual teamwork: A media naturalness perspective. Human Resource Management Vol. 43. No 2–3, 219–232. Viitattu 15.6.2021.

DOI: 10.1002/hrm.20016.

DuFrene, D. D. & Lehman. C. M. 2016. Managing Virtual Teams. New York: Business Expert Press, ProQuest Ebook Central. E-kirja. Viitattu 23.8.2021.

Eikenberry, K. & Turmel, W. 2018. The long-distance leader: Rules for remarkable remote leadership. Oakland, California: Berrett-Koehler Publishers. E-kirja.

Viitattu 13.7.2021.

Eriksson, P. & Koistinen, K. 2014. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen tutkimuksia ja selvityksiä 11/2014. Kuluttajatutkimuskeskus. Viitattu 10.3.2021 https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/153032/Tutkimuksia%20ja%20selvityksi%C3%A4_11_2014_%20Monenlainen%20tapaustutkimus_Eriksson_Koistinen.pdf?sequence=1&isAllowed=y Eskola, J. 2015. Laadullisen tutkimuksen juhannustaiat – Laadullinen analyysi vaihe vaiheelta. Teoksessa R. Valli & J. Aaltola (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. 4., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 185–206.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2008. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 8., painos.

Tampere: Vastapaino.

Eva, N., Wolfram Cox, J., Tse H. H. M. & Lowe, K. B. 2019. From competency to conversation: A multi-perspective approach to collective leadership development.

The Leadership Quarterly Vol. 32. No 5, 1–14. Viitattu 2.6.2021. DOI: https://doiorg.ez.lapinamk.fi/10.1016/j.leaqua.2019.101346

59

Ford, R. C., Piccolo, R. F. & Ford, L. R. 2017. Strategies for building effective virtual teams: Trust is key. Business Horizons Vol. 60. No 1, 25–34. Viitattu 5.8 ja 16.9.2021. DOI: https://doi.org/10.1016/j.bushor.2016.08.009 Gilson, L., Maynard, M., Young, N., Vartiainen, M. & Hakonen, M. 2015. Virtual team research: 10 years, 10 themes and 10 opportunities. Journal of Management Vol. 41.

No 5, 1313–1337.

Viitattu 5.8.2021.

DOI: 10.1177/0149206314559946.

Gilson, L., Costa, P., O’Neill, T. A. & Maynard, M. 2021. Putting the “TEAM” back into virtual teams. Organizational Dynamics Vol. 50. No 1, 1–10. Viitattu 8.9.2021.

DOI: https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2021.100847 Grant, C., Wallace, L. & Spurgeon, P. 2013. An exploration of the psychological factors affecting remote e-worker’s job effectiveness, well-being and work-life balance. Employee Relations Vol. 35. No 5, 527–546. Viitattu 23.8.2021. DOI: 10.1108/ER-08-2012-0059.

Haapakoski, K., Niemelä, A. & Yrjölä, E. 2020. Läsnä etänä – Seitsemän oppituntia tulevaisuuden työelämästä. Helsinki: Alma Talent. E-kirja. Viitattu 6.8.2021.

Hechanova, R., Garingal-Go, J. & Magsaysay, J. 2018. Implicit change leadership, change management, and affective commitment to change. Leadership & Organization Development Journal Vol. 39.

No 7, 914–925. Viitattu 28.9.2021. DOI: 10.1108/LODJ-01-2018-0013.

Henry, M. S., Le Roux, D. B. & Parry, D. A. 2021. Working in a post Covid-19 world: Towards a conceptual framework for distributed work. South African Journal of Business Management Vol. 52. No 1, 1–11. Viitattu 7.6.2021. DOI: 10.4102/SAJBM.V52I1.2155 Hertel, G., Geister, S. & Konradt, U. 2005. Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review Vol. 15, 69– 95. Viitattu 12.12.2021. DOI: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2005.01.002 Hoefling, T. 2017. Working virtually: Transforming the Mobile Workplace. 2., painos. Virginia: Stylus Publishing. E-kirja. Viitattu 23.8.2021.

Hsu, S-W. & Lamb, P. 2020. Still in search of learning organization? Towards a Radical Account of The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. The Learning Organization Vol. 27. No 1, 31–41. Viitattu 13.6.2021.

DOI: 10.1108/TLO-09-2019-0142.

Humala, I. 2007. Johda verkossa – Virtuaalijohtamisen monet ulottuvuudet. Juva: WS Bookwell oy.

Humala, I. 2019. Luovuus ja vastuullisuus digiajan työssä: Kohti tavoitteellista, kuuntelevaa ja joustavaa vuorovaikutusta. Helsinki: Books on Demand.

Hyrkkänen, U. & Vartiainen, M. 2007. Hyvinvoinnin haasteet mobiilissa työssä.

Työ ja Ihminen Vol. 21. No 2, 160–172. Viitattu 15.6.2021 ja 8.9.2021. https://www.researchgate.net/profile/Matti-Vartiainen-2/publica-

60

tion/267561665_Hyvinvoinnin_haasteet_mobiilissa_tyossa/links/548e84f60cf225bf66a5ff2e/Hyvinvoinnin-haasteet-mobiilissa-tyoessae.pdf Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.

Jalonen, H. 2019. Julkisten palvelujen yhteiskehittäminen – kaunista puhetta vai suomalaisen julkishallinnon arkea? Hallinnon tutkimus Vol. 38. No 4, 305–311.

Viitattu 26.9.2021. https://journal.fi/hallinnontutkimus/article/view/98054 Johnson, S. K., Bettenhausen, K. & Gibbons, E. 2009. Realities of Working in Virtual Teams: Affective and Attitudinal Outcomes of Using Computer-Mediated Communication. Small Group Research Vol. 40. No 6, 623–649. Viitattu 8.9.2021. DOI: 10.1177/1046496409346448.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. E-kirja. Viitattu 5.8.2021.

Kauppi, S., Muukkonen, H., Suorsa, T. & Takala, M. 2020. I still miss human contact, but this is more flexible — Paradoxes in virtual learning interaction and multidisciplinary collaboration. British Journal of Educational Technology Vol. 51. No 4, 1101–1116. Viitattu 9.9.2021. DOI: 10.1111/bjet.12929.

Kearney, J. & Zuber-Skerritt, O. 2021. From learning organization to learning community: Sustainability through lifelong learning. The learning organization Vol. 19.

No 5, 400–413.

Viitattu 8.9.2021.

DOI: https://doi.org/10.1108/09696471211239703.

Kelloway, E. K., Barling, J., Kelley, E., Comtois, J. & Gatien, B. 2003. Remote transformational leadership. Leadership & Organization Development Journal Vol. 24. No 3, 163–171. Viitattu 18.6.2021. DOI: 10.1108/01437730310469589.

Kiminki, J. 2017. Kohti itseohjautuvampaa tulevaisuutta. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.) Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent, 310–327. E-kirja. Viitattu 8.9.2021.

Laakso-Manninen, R. 2003. Henkilöstön kehittämisen integroitu järjestelmä. Teoksessa P. Kirjavainen, R. Laakso-Manninen, M-L. Manka, & E. Troberg. Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helsinki: Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulu, 29–44. Viitattu 3.8.2021.

Koivisto, S. & Vartiainen, M. 2008. Mitä rooleja tarvitaan hajautetun työn johtamisessa? Laadullinen tutkimus virtuaalitiimien vetäjien rooleista. Psykologia Vol. 43. No. 1, 28–48. Viitattu 15.6.2021.

Kokko, N. & Vartiainen, M. 2006. Hajautetun työskentelyn vaatimukset ja hyvinvointitekijät.

Teknillinen korkeakoulu.

Työpsykologian ja johtamisen laboratorio 2006: 2.

Kotilainen, M-R. 2015. Itseohjautuvuuden tukeminen vieraan kielen etäopetuksessa. Design-perustainen oppimisympäristön kehittämistutkimus perusasteen 5.–6. luokilla. Lapin yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Väitöskirja. Viitattu 61

10.6.2021. https://lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/61980/Kotilainen_Marja-Riitta_ActaE_166pdfA.pdf?sequence=2&isAllowed=y Koukkari, J. 2010. Monimuototyö ja monimuotoisen työn edellytykset ja mahdollisuudet upseerin työtehtävissä. Maanpuolustuskorkeakoulu. Tutkielma. Viitattu 23.7.2021. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201201121063 Krasnokutska, N. & Podoprykhina, T. 2020. Types and terminology of remote project teams. European Journal of Management Issues Vol. 28. No 1–2, 34–40.

Viitattu 29.4.2021. DOI: 10.15421/192004.

Laki puolustusvoimista, 28.6.2017/427.

Lember, V., Brandsen, T. & Tõnurist, P. 2019. The potential impacts of digital technologies on co-production and co-creation. Public Management Review Vol. 21.

No 11, 1665–1686.

Viitattu 28.9.2021.

DOI: https://doi.org/10.1080/14719037.2019.1619807.

Lemmetty, S. 2020. Itseohjautuvan työssä oppimisen ihanuus ja ongelmallisuus: kohti sosiokulttuurista näkökulmaa. Aikuiskasvatus Vol. 40. No 4, 328–332. Viitattu 21.7.2021. DOI: https://doi.org/10.33336/aik.100538 León, J., Núñez, J. L. & Liew, J. 2015. Self-determination and STEM education: Effects of autonomy, motivation, and self-regulated learning on high school math achievement. Learning and Individual Differences Vol. 43, 156–163. Viitattu 10.6.2021. DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j.lindif.2015.08.017.

Liao, C. 2017. Leadership in virtual teams: A multilevel perspective. Human Resource Management Review Vol. 27. No 4, 648–659. Viitattu 2.9.2021. DOI: 10.1016/j.hrmr.2016.12.010.

Mackenzie, M. 2010. Manager communication and workplace trust: Understanding manager and employee perceptions in the e-world. International Journal of Information Management Vol. 30. No 6, 529–541. Viitattu 15.8.2021. DOI: https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2010.04.001 Maher, A. 2014. Leading remote and virtual teams: A real challenge for leaders and entrepreneurs. Proceedings of the 2nd International Conference on Management. Leadership and Governance ICMLG, 160–166.

Makarius, E. E. & Larson, B. Z. 2017. Changing the Perspective of Virtual Work: Building Virtual Intelligence at the Individual Level. Academy of Management perspectives Vol. 31.

No 2, 159–178.

Viitattu 7.9.2021.

DOI: 10.5465/amp.2014.0120.

Martela F. & Jarenko K. 2017. Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent.

Matilainen H. 2019. Etä- ja hajatyöstä mobiilityöhön? Virtuaalityön osatekijöiden yhteys työn imuun ja työhyvinvointiin. Maanpuolustuskorkeakoulu. Yleisesikuntaupseerikurssin diplomityö. Viitattu 24.7.2021. http://urn.fi/URN:NBN:fife2019103136038

62

Mikkola, L. & Valo, M. 2019. Workplace Communication. Taylor & Francis Group.

E-kirja. Viitattu 21.7.2021.

Morgan, L., Paucar-Caceres, A. & Wright, G., 2014. Leading Effective Global Virtual Teams: The Consequences of Methods of Communication. Syst Pract Action Res Vol. 27, 607–624. Viitattu 15.6.2021. DOI: https://doi.org/10.1007/s11213014-9315-2 Nurmi, N. & Hinds, P. J. 2016. Job complexity and learning opportunities: A silver lining in the design of global virtual work. Journal of International Business Studies Vol. 47. No 6, 631–654. Viitattu 7.9.2021. DOI: 10.1057/jibs.2016.11.

Olariu, C. & Aldea, C.C. 2014. Managing Processes for Virtual Teams – A BPM Approach. Procedia - Social and Behavioral Sciences Vol. 109, 380–384. Viitattu 8.9.2021. DOI: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.12.476 Otala, L. 2018. Ketterä oppiminen – Keino menestyä jatkuvassa muutoksessa.

Helsinki: Kauppakamari. E-kirja. Viitattu 1.8.2021.

Otala, L. & Meklin, S. 2021. Ketterä oppiminen 2, Strategiasta käytäntöön. Helsinki: Kauppakamari. E-kirja. Viitattu 12.9.2021.

Paananen, S. 2011. Yhteistyö- ja kommunikaatioteknologia työ- ja opiskelutoiminnan tukena. Maanpuolustuskorkeakoulu. Viitattu 25.7.2021. http://www.doria.fi/handle/10024/74461 Poikela, E. 2005. Luottamusta luova kehityskeskustelu. Teoksessa E. Poikela (toim.) Oppiminen ja sosiaalinen pääoma. Tampere: Tampere University, 31–52.

Viitattu 21.9.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:951-44-6413-3 Politis, J. 2014. The Effect of e-Leadership on Organisational Trust and Commitment of Virtual Teams. European Conference on Management, Leadership & Governance. Kidmore End: Academic Conferences International Limited, 254– 261.

Viitattu 6.9.2021. https://www.proquest.com/openview/3d6fad00ea14535ffaa42f8e98bf600d/1?pq-origsite=gscholar&cbl=1796418 Puolustusvoimat. 2021a. Viitattu 24.5.2021. https://puolustusvoimat.fi/tietoameista Puolustusvoimat. 2021b. Viitattu 6.8.2021. https://puolustusvoimat.fi/web/historia/puolustusvoimien-johtamisjarjestelmakeskus Puolustusvoimat. 2021c. Viitattu 21.9.2021. https://puolustusvoimat.fi/tyo-ja-koulutus/edut-palkkaus Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. 2015. Viitattu 24.5.2021. https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/2267766/PEVIESTOSHESTRA_Julkaisu.pdf/8d909e64-5538-4366-b7fc-ba6f2c80c9bf/PEVIESTOSHESTRA_Julkaisu.pdf

63

Purvanova, R. K. & Bono, J. E. 2009. Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly Vol. 20. 343–357. Viitattu 5.9.2021. DOI: 10.1016/j.leaqua.2009.03.004.

PVJJK esittely. 2021. Virallinen esittelyaineisto. Viitattu 29.4.2021. PVJJK esittely.ppt (PV intra).

PVJJK esittelyvideo. 2020. Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskus – Kyberpuolustuksen etulinjassa. Viitattu 29.4.2021. https://youtu.be/2qICns8QCxs. Pyöriä, P. 2006. Hajautetun työn visio ja työelämän arki. Teoksessa T. Inkinen, J. S. Jauhiainen & T. Ahlqvist (toim.) Tietoyhteiskunnan maantiede. Helsinki: Gaudeamus, 227–250. Viitattu 2.9.2021. https://www.researchgate.net/profile/Pasi-Pyoeriae/publication/324941843_Hajautetun_tyon_visio_ja_tyoelaman_arki/links/5aebffd10f7e9b01d3e06d13/Hajautetun-tyoen-visio-ja-tyoeelaemaen-arki.pdf Raghuram, S., Hill, N. S., Gibbs, J. L. & Maruping, L. M. 2019. Virtual work: Bridging research clusters. Academy of Management Annals Vol. 13. No 1, 1–34. Viitattu 4.8.2021. DOI: https://doi.org/10.5465/annals.2017.0020.

Raghuram, S., Tuertscher, P. & Garud, R. 2010. Mapping the Field of Virtual Work: A Co-Citation Analysis. Information Systems Research Vol. 21. No 4, 983– 999. Viitattu 7.9.2021. DOI: 10.1287/isre.1080.0227.

Rana, S., Ardichvili, A. & Polesello, D. 2016. Promoting self-directed learning in a learning organization: tools and practices. European journal of training and development Vol. 40 No 7, 470 – 489. Viitattu 13.9.2021. DOI: https://doi.org/10.1108/EJTD-10-2015-0076 Rockmann, K. W. & Pratt, M. G. 2015. Contagious offsite work and the lonely office: The unintended consequences of distributed work. Academy of Management Discoveries Vol. 1. No 2, 150–164. Viitattu 7.6.2021. DOI: https://doi.org/10.5465/amd.2014.0016 Roman, A., Van Wart, M., Wang, X., Liu, C., Kim, S. & McCarthy, A. 2018. Defining E-leadership as Competence in ICT-Mediated Communications: An Exploratory Assessment. Public Administration Review, 1–14. Viitattu 19.8.2021. DOI: 10.1111/puar.12980.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006a. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto, aineisto- ja teorialähtöisyys. Tampere. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 12.9.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L2_3_2_3.html Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006b. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto, tapaustutkimus. Tampere. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 15.3.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L5_5.html Savaspuro, M. 2019. Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut miten sellainen ollaan. Helsinki: Alma Talent Oy. E-kirja. Viitattu 6.8.2021.

64

Savolainen, T. 2013. Trust Building in e-Leadership: Important Skill for Technology-Mediated Management in the 21st Century. Teoksessa V. Ribiere & L. Worasinchai (toim.) Proceedings of the International Conference on Management, Leadership and Governance - ICMLG 2013. Kidmore End: Academic Conferences International Limited, 288-296. Viitattu 19.8.2021. https://www.academia.edu/5387701/Trust_Building_in_e_Leadership_Important_Skill_for_Technology_Mediated_Management_in_the_21st_Century Savolainen, T. 2014. Trust Building in e-Leadership: A Case Study of Leaders’ Challenges and Skills in Technology-Mediated Interaction. The Journal of Global Business Issues Vol. 8. No 2, 45-56. Viitattu 19.8.2021. https://www.researchgate.net/publication/328216132_Trust-Building_in_e-Leadership_A_Case_Study_of_Leaders%27_Challenges_and_Skills_in_TechnologyMediated_Interaction Schwarzmüller, T., Brosi, P., Duman, D. & Welpe, I. 2018. How does the digital transformation affect organizations? Key themes of change in work design and leadership. Manage Revue Vol. 29. No 2, 114–138. Viitattu 22.8.2021.DOI: 10.5771/0935-9915-2018-2-114.

Senge, P. M. 1990. The Leader´s New York: Building Learning Organizations.

Sloan Management Review Vol. 32. No 1, 7–23. Viitattu 13.6.2021. http://www.simpsonexecutivecoaching.com/pdf/orglearning/leaders-new-workbuilding-learning-organizations-peter-senge.pdf Soini, T., Rauste-Von Wright, M. & Pyhältö, K. 2003. Oppiva organisaatio – Tyhjä käsite vai kehittämisen väline? Aikuiskasvatus Vol. 23. No 4, 283–291. Viitattu 21.6.2021. DOI: https://doi.org/10.33336/aik.93510 Smith, M. K. 2001. Peter Senge and the learning organization. The Encyclopedia http://ciof Informal Education.

1–13.

Viitattu 13.6.2021. teseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.475.9451&rep=rep1&type=pdf Stinton, N. 2013. STTS: Working in a Virtual World. Marshall Cavendish International (Asia). E-kirja. Viitattu 1.9.2021.

Sysoiev, V. & Kushneruk, Y. 2019. Supply optimization model in the hierarchical geographically distributed organization. Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research Vol. 53. No 3, 237–256. Viitattu 27.8.2021.

DOI: 10.24818/18423264/53.3.19.14.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Viitattu 23.9.2021. http://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf Valpola, A. 2014. Onnistu kehityskeskustelussa. Helsinki: Talentum. E-kirja. Viitattu 21.9.2021.

65

Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. & Liu, C. 2016. Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative Sciences Vol. 85 No 1, 80–97. Viitattu 18.7.2021. DOI: 10.1177/0020852316681446.

Vartiainen, M. 2006. Mobile Virtual Work-Concepts, Outcomes and challenges.

Teoksessa J. H. E. Andriessen & M. Vartiainen (toim.) Mobile Virtual Work – A New Paradigm? Heidelberg: Springer Berlin. E-kirja. Viitattu 3.7.2021.

Verenych, O. & Bushuyev S. 2018. Interaction researching mental spaces of movable context, stakeholders, and project manager. Organization, Technology and Management in Construction Vol. 10, 1684–1695. Viitattu 9.9.2021. DOI: 10.1515/otmcj-2016-0021.

Vilkka, H. 2015. Tutki ja kehitä. 4., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkman, U. 2016a. Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Media Oy. Vilkman, U. 2016b. Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. Talentum pro. Ekirja. Viitattu 17.6.2021, 5.8.2021, 10.8.2021, 20.8.2021, 25.8.2021 ja 8.10.2021.

Wang, W. & Hou, Y. 2015. Motivations of employees’ knowledge sharing behaviors: A self-determination perspective. Information and organization Vol. 25. No 1, 1–26.

Viitattu 12.9.2021.

DOI: https://doi.org/10.1016/j.infoandorg.2014.11.001.

Yang, B., Watkins, K. E. & Marsick, V. J. 2004. The Construct of the Learning Organization: Dimensions, measurement, and validation. Human Resource Development Quarterly Vol. 15. No 1, 31–55. Viitattu 13.6.2021. DOI: 10.1002/hrdq.1086.

Yukl, G. 2013. Leadership in Organizations. 8., uudistettu painos. Pearson Education Limited, E-kirja. Viitattu 19.8.2021.

Zimmerman, B. J. 2008. Investigating Self-Regulation and Motivation: Historical Background, Methodological Developments, and Future Prospects. American Educational Research Journal Vol. 45. No 1, 166–183. Viitattu 10.6.2021. DOI: 10.24818/18423264/53.3.19.14. Örtenblad, A. 2018. What does “learning organization” mean? The learning organization Vol. 25. No 3, 150-158. Viitattu 25.8.2021. DOI: https://doi.org/10.1108/TLO-02-2018-0016.

66

LIITTEET LIITE 1 HAASTATTELUKUTSU LIITE 2 TEEMAHAASTATTELURUNKO LIITE 3 KEHITTÄMISEHDOTUKSET

67

LIITE 1 HAASTATTELUKUTSU Moi! Olemme Ida Heinonen, Maija Palosaari ja Maire Kössö, kolme YAMK-opiskelijaa Lapin ammattikorkeakoulusta. Olemme suorittamassa digiajan palvelujohtamisen koulutusohjelmaa, ja teemme opinnäytetyömme aiheesta ETÄJOHTAMINEN HAJAUTETUSSA ORGANISAATIOSSA. Teemahaastattelun teemat liittyvät etätyöhön ja hajautettuun työhön, itseohjautuvuuteen ja oppivaan organisaatioon sekä etäjohtamiseen.

Tutkimuslupa on myönnetty Pääesikunnan toimesta 11.2.2021. Tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä etäjohtamisen merkityksestä hajautetussa organisaatiossa sekä tarjota tietoa hajautetun organisaation etäjohtamisen haasteista ja sen kehittämismahdollisuuksista. Tutkimusmenetelmänä on tapaustutkimus, joka toteutetaan suorittamalla teemahaastatteluja PVJJK:ssa. Haastattelut tullaan nauhoittamaan litteroinnin mahdollistamiseksi, ja vastaukset anonymisoidaan, joten yksittäistä vastaajaa ei voi tunnistaa opinnäytetyön tuloksista. Haastattelunauhoitteet tuhotaan, kun aineisto on analysoitu ja tulokset saatu.

Alla tutkimusluvassa AR2423 olleet ehdot, joita noudatamme haastatteluissa ja niiden tuloksissa: 1. Lupa on määräaikainen ollen voimassa 31.12.2021 saakka. Lupa koskee vain edellä mainittuja henkilöitä, eikä sitä voida siirtää kolmansille osapuolille.

2. Lupa koskee ainoastaan hakemuksessa ja tutkimussuunnitelmassa kuvattua tutkimusta.

3. Tutkimusjoukosta ei kerätä mitään muuta kuin tutkimussuunnitelmassa kuvattua aineistoa teemahaastatteluin, eikä tutkimusjoukkoa saa kuormitta muulla tavoin.

4. Tutkija vastaa tietojen oikeanlaisesta käsittelemisestä henkilötietolain ja Puolustusvoimien ohjeistuksen mukaisesti.

5. Tutkimus ja aineiston analysointi tulee toteuttaa hyvien tutkimuseettisten periaatteiden mukaisesti. Tutkimuksessa kertyvä tietoaineisto tulee säilyttää ja hävittää asianmukaisesti.

6. Tutkimukseen osallistumisen tulee olla vapaaehtoista, eikä yksittäisiä henkilöitä saa olla tunnistettavissa tutkimusraportissa.

7. Tutkimuksessa käytettävästä aineistosta ei saa syntyä henkilötietorekisteriä.

8. Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskuksen tulee tarkistaa tutkimusraportti ja tutkimusaineisto ennen työn jättämistä oppilaitokselle tarkastettavaksi. Tarkistuksen tuloksesta on informoitava Pääesikunnan johtamisjärjestelmäosastoa.

9. Tutkimus tulee tehdä lähtökohtaisesti julkisena, mutta tarvittaessa osa lopputuotoksesta on mahdollista toteuttaa liitteinä, jotka salataan tarvittavalla turvallisuusluokkamerkinnällä sekä arkistoidaan turvaluokituksesta määritetyllä tavalla. Mikäli tutkimuksessa käytetään muuta kuin julkista tietoa, sen käsittelylupa koskee vain ja ainoastaan tutkimushakemuksen laatinutta Maire Kössöä. Puolustusvoimien ulkopuoliset henkilöt eivät saa käsitellä muuta kuin julkista tietoa ja materiaalia ilman erillisiä turvallisuusselvityksiä.

10. Tutkimusluvan asiakirjatunniste on mainittava viitteenä kaikissa aineistosta tehtävissä julkaisuissa ja esimerkiksi haastattelupyynnöissä / vast.

11. Valmistunut tutkimusraportti tullaan tallentamaan Puolustusvoimien tutkimusrekisteriin.

12. Näiden lupaehtojen rikkominen johtaa tutkimusluvan ja aineiston käyttöoikeuden peruuttamiseen.

13. Pääesikunnan johtamisjärjestelmäosaston osastopäälliköllä on oikeus keskeyttää Kössön ja tutkimusryhmän muiden jäsenten tutkimuksen toteuttaminen, mikäli sen katsotaan loukkaavan maanpuolustuksen etua.

KIITOS, kun lähdit mukaan! 😊😊

68

LIITE 2 TEEMAHAASTATTELURUNKO

Teemahaastattelurunko Haastatteluteemat ja teemoihin liittyen tukikysymykset

Tausta Rooli johtamisjärjestelmäkeskuksessa Työskentelyaika vuosissa johtamisjärjestelmäkeskuksessa Esimies/johtotehtävien kesto johtamisjärjestelmäkeskuksessa Etätyö ja hajautettu työ Kuinka usein teet etätyötä tai hajautettua työtä?

Määrittele käsite ”etätyö” Määrittele käsite ”hajautettu työ” tai ”monipaikkainen työ” Etätyön ja hajautetun työn hyvät ja huonot puolet Onko etätyön ja hajautetun työn tekeminen mielekästä? Miksi?

Miten osoitat tukea, ymmärrystä ja kiinnostusta työyhteisön jäseniä kohtaan?

Itseohjautuvuus ja oppiva organisaatio Oletko mielestäsi itseohjautuva? Miksi?

Ovatko työntekijäsi itseohjautuvia? Miten tämä näkyy?

Millä tavalla itseohjautuvuus näkyy etätyön ja hajautetun työn tekemisessä?

Millä tavoin itseohjautuvuutta voitaisiin parantaa?

Määrittele termi ”oppiva organisaatio” Onko oma organisaatiosi mielestäsi oppiva organisaatio? Miksi?

Tukeeko puolustusvoimat organisaationa esimiehen tai työntekijän oppimista? Miten?

Koetko puolustusvoimat organisaatioksi, jossa johdonmukaisesti kehitetään koko organisaation osaamista? Millä tavoin?

Pystytkö kehittämään omaa osaamista myös etä- ja hajautetussa työssä?

Miten?

69

Etäjohtaminen Miten organisaation etäjohtaminen tapahtuu tällä hetkellä?

Etäjohtamisessa tarvittavat taidot Miten toteutat etäjohtamista/miten etäjohtamista toteutetaan organisaatiossa?

Minkälaista etäjohtaminen on, kun työntekijä työskentelee etänä tai hajautetusti? Onko eroavaisuuksia?

Minkälainen toimintamalli sinulla/organisaatiolla on etäjohtamisessa? Eroaako se perinteisen johtamisen toimintamallista?

Minkälaisia suunnitelmia ja valmisteluja teet liittyen etäjohtamiseen?

Miten valvot tai mittaat hajautetun tiimin tekemistä etänä?

Palautteen kerääminen ja antaminen etäjohtamiseen liittyen Oletko johdonmukainen, vakuuttava ja tasapuolinen ja miten se tulee esille?

Miten huolehdit, että alaistesi aikataulut ja tehtävänannot ovat realistisia?

Miten huolehdit siitä, että asiat etenevät ja työt sujuvat?

Oletko suunnitellut kunkin alaisen kohdalla yhteydenpitokäytännöt ja millaisia ne ovat?

Vallitseeko esimiehen ja työntekijän välillä luottamus etätyössä?

Miten organisaation prosessit ja toimintajärjestelmät tukevat etäjohtamista?

Etäjohtamisen onnistuminen Etäjohtamisen haasteet Haasteiden toistuvuus Miten ongelmia voisi ratkaista yksiselitteisesti?

Mikä haasteista on suurin ongelma ja miksi?

Kuvaile muita suurimpia haasteita tai ongelmakohtia liittyen etäjohtamiseen Etäjohtamisen kehittäminen tulevaisuudessa Minkälaisia uusia toimintatapoja voisit ottaa käyttöön etäjohtamiseen liittyen?

Minkälaisia uudistuksia etäjohtaminen vaatisi?

Millä tavoin työntekijä voisi osallistua etäjohtamiseen?

70

LIITE 3 KEHITTÄMISEHDOTUKSET

71

MATKAILUYHDISTYS PIENYRITTÄJÄN DIGITAALISEN EKOSYSTEEMIN KEHITTÄMISEN MENTORINA Sanna Karstikko & Asko Viitanen

Tourism Association as a Mentor of Small Entrepreneur Digital Ecosystem Development The starting point of the study was to find out the possibility of a tourism association to act as a mentor for a small business start-up in relation to different digital ecosystems. It is difficult for a star-up entrepreneur to find the right digital platform which best suits his or her needs to maintain and develop all operations. This is due to the insufficient resources the start-up entrepreneur possesses.

Ecosystems and platforms are buzzwords which have replaced clusters, networks and centers of excellence. A digital ecosystem needs a platform to function. The functionality of a platform plays a crucial role when determining the evolution and resiliency of the ecosystem.

Smart destination is an ever-growing trend in the tourism industry. This means that the customers have more and more opportunities to influence their experience and that the service providers have more opportunities to provide decentralized services. Smart Tourism offers a combination of information, technological infrastructure and business opportunities. The rapid change of digitalization creates development needs for companies to adapt to a changing customer base.

Keywords: tourist industry, digitalization, mentoring

72

JOHDANTO Digitaalisen ekosysteemin avulla yritykset ja matkailualueet ovat matkailijoiden saavutettavissa. Toimiakseen digitaalinen ekosysteemi tarvitsee alustan, jonka käyttöliittymän kautta asiakas löytää käyntikohteet, ostettavat palvelut ja tuotteet sekä muut alueen asiakkaan tarpeita tukevat palvelut. Alustan ja toimintaympäristön toimivuus on toimijoille ratkaisevassa osassa, kun määritellään ekosysteemin toiminnan kehittyminen ja joustavuus. (Pekkala 2020, 15.) Digiaikana etänä tai virtuaalisen ympäristön kautta tapahtuva vuorovaikutus mahdollistaa tuotannon ja toiminnan hajauttamisen (Dufva 2020, 38). Artikkeli käsittelee tutkimuksellisena kehittämistehtävänä toteutettua opinnäytetyötä matkailuyhdistysten roolista pienyrittäjän mentorina digitaalisen ekosysteemin kehittämisessä. Älykäs matkakohde on yhä kasvava trendi matkailun saralla. Tämä tarkoittaa, että asiakkailla on yhä enemmän mahdollisuuksia vaikuttaa kokemuksiinsa sekä palveluntarjoajilla tuottaa palveluita hajautetusti. Älykäs matkailu tarjoaa yhdistelmän tietoja, teknologista infrastruktuuria ja liiketoiminnan mahdollisuuksia.

(Schaffer, Engert, Sommer, Shokoui & Krcmar 2021, 354.) Business Finland (2021) määrittelee Visit Finland Datahubin ilmaiseksi tietokannaksi, jonka rajapintojen kautta eri toimijat voivat hakea ja julkaista omissa kanavissaan matkailualan yritys- ja tuotetietoja. Suomalaiset matkailupalveluja tuottavat yritykset voivat tallentaa tietoa tarjoamistaan tuotteista ja palveluista sekä yrityksestään.

Matkailuyhdistyksien rooli Suomen matkailun kehittämissä 1900-luvulta saakka on vaikuttanut matkailun toimialaan nykypäivänä. Nykyinen toiminta perustuu näkemykseen, jonka mukaan Suomen Matkailijayhdistyksen tulee olla riittävän tunnettu ja arvostettu toimija voidakseen vaikuttaa haluamallaan tavalla toimialan kehitykseen. (Suomen Matkailijayhdistys 2021.) Sallan matkailuyhdistys, Matkalle Sallaan ry, vastaa Sallan matkailualueen markkinointitoimenpiteistä, yrityksien ohjauksesta sekä toimii alueen yhteistyöelimenä muihin matkailuorganisaatioihin (Matkalle Sallaan ry 2020; Aspholm 2021). Kehittämistehtävän lähtökohtana oli toimeksiantajan tarve kehittää alueen digitaalista ekosysteemiä Ilomantsin alueen oppaiden ja kulttuurialan palvelutarjonnan saatavuuden parantamiseksi niin matkailijoille, kuin paikallisille asukkaille.

73

Toimeksiantajana kehittämistehtävässä oli Ilomantsin matkailuyhdistys ry, jonka toiminta-alueena on Ilomantsin seutu Pohjois-Karjalassa. Toimeksiantajan mukaan pienyritysten digitaalisten ekosysteemien kehittäminen on haasteellista ja alueen palveluiden saavutettavuutta on parannettava. Korkiakosken ja Karhisen (2019) mukaan digitalisaatio on muuttanut asiakkaiden odotuksien lisäksi työntekijöiden ja yritysten kilpailuympäristöä. Kehittämistehtävän tavoitteena on tunnistaa pienyritykselle tarjottavan ohjauksen tarve ja oikea-aikaisuus. Menetelmänä oli laadullinen tutkimus ja toteutimme kehittämistehtävän tapaustutkimuksen keinoin. Kehittämistehtävässä jalkaudutaan todellisen elämän toimintaympäristöihin, joissa kuvataan mahdollisimman tarkasti esiin nousevia ilmiöitä (Keskitalo, 2021).

Kehittämistehtävällä vastattiin seuraaviin kysymyksiin: Millaisiin toimenpiteisiin matkailuyhdistyksessä tulee keskittyä pienyrityksen digiekosysteemin kehittämisen tukemiseksi?

Millainen on pienyrityksen arki digitaalisten alustojen käyttäjänä?

74

DIGITAALISEN EKOSYSTEEMIN KEHITTÄMINEN Kehittämistehtävän toimintaympäristö Perehdymme matkailuyhdistysten rooliin pienyrittäjien mentorina ja matkailualan kehittäjänä sen historiallisista lähtökohdista alkaen. Suomen Matkailijayhdistys perustettiin vuonna 1887 herättämään kotimaan ja ulkomaanmatkailua tehden siitä helpompaa sekä lisäten luonnon ja kulttuurin tuntemusta (Syrjänen 2009, 89; Hänninen 2020, 8). Suomen Matkailijayhdistys ohjasi ja opasti matkailutoimijoita päätehtävänään matkailun kehittäminen (Partanen 2009, 1; Hautajärvi 2014, 195). Olavi Syrjäsen (2009, 89) mukaan yhdistys loi perustan Suomen matkailukulttuurille, jonka ansiosta matkailuelinkeino ja matkailuharrastus rakentuivat.

Suomen Matkailuyhdistys operoi liiketoimintaa Matkailuliittona organisaatiomuutoksen jälkeen vuoteen 2000, jolloin Matkailuliitto ajautui konkurssiin ja paikallisyhdistykset jäivät vaille keskusjärjestöä (Syrjänen 2009, 89; Hänninen 2020, 9).

Uusi Suomen matkailijayhdistys SMY ry perustettiin 2001 ja siihen kuuluu viisi paikallisyhdistystä. Toiminta perustuu näkemykseen, jonka mukaan Suomen Matkailijayhdistyksen tulee olla riittävän tunnettu ja arvostettu toimija voidakseen vaikuttaa haluamallaan tavalla toimialan kehitykseen kotimaan matkailussa.

(Suomen matkailijayhdistys SMY ry 2021; Hänninen 2020, 9.) Patentti- ja rekisterihallituksen (2021) mukaan rekisteröityjä yhdistyksiä oli 294 kappaletta, kun hakuterminä käytettiin ”matkailu”. Kun haussa oli käytetty termiä ”Matkailuyhdistys”, tulokseksi tuli 79 yhdistystä Suomesta. Termillä ”Matkailijayhdistys” oli rekisteröity kolme yhdistystä, joista yksi on Suomen matkailijayhdistys SMY ry. Kehittämistehtävässä tarkastellaan matkailuyhdistyksien alueellista roolia toimialan ja sen paikallisten yrityksien palvelutarjonnan ja saavutettavuuden kehityksessä.

Tavoitteena on tuoda näkyväksi matkailuyhdistyksen merkitys pienyrittäjän toiminnan tukemisessa.

Kehittämistehtävän tutkimusosan toimintaympäristönä toimi Sallan matkailualueen matkailuyhdistys, jonka vastuulla on yhdistyksen jäsenyritysten edunvalvonta ja alueen yhteismarkkinointi. Sallan matkailuyhdistykseen kuuluu 40 jäsenyritystä matkailu- ja ravitsemispalveluiden sekä vähittäiskaupan alalta. Sallan kunta ostaa matkailuneuvonnan palvelut matkailuyhdistykseltä. Sallan matkailuyhdistys ylläpitää muun muassa visitsalla.fi-verkkosivustoa, alueen sosiaalisen

75

median markkinointia, messu- ja markkinointitapahtumajärjestelyitä sekä markkinointimateriaalien suunnittelua ja painatusta sekä toimii yhteistyöelimenä muihin matkailuorganisaatioihin. (Matkalle Sallaan ry 2020; Aspholm 2021.) Kehittämistehtävän toimeksiantajan edustama Ilomantsin matkailualue ja tutkimuksessa toimintaympäristönä Sallan matkailualue ovat samankaltaisia itäisen sijaintinsa, vetovoimatekijöiden sekä alueella työllistymisen osalta.

Pienyrittäjät valikoituivat tutkimuksellisen kehittämistehtävän kohteeksi, koska pienyrittäjällä on harvoin resursseja oikeanlaisen digitaaliseen ekosysteemin kehittämiseen. Resursseilla tarkoitamme sekä osaamista, aikaa, että taloudellisia resursseja. Sallan matkailuyhdistykseen kuuluu 40 jäsenyritystä, joista 35 yritystä on pienyrityksiä (Aspholm 2021). Suomeen 2000-luvulla syntyneet uudet työpaikat ovat Suomen Yrittäjät ry:n mukaan tulleet pien- ja keskisuuriin yrityksiin (Suomen Yrittäjät ry, 2021). Alihankkijoita käyttämällä saadaan palkkakustannukset helpommin arvioitavaksi riippumatta asiakasvirrassa tapahtuvista muutoksista.

Alihankinta tarkoittaa ulkopuolisen yrityksen palkkaamista tarjoamaan jokin liiketoiminto osatekijöineen. Palkattavan yrityksen oletetaan olevan pätevämpi ja tehokkaampi kuin oman henkilökunnan. (Tilastokeskus 2004.)

Osuuskunta Jotos valittiin kehittämistehtävän tutkimukseen kuvaamaan yrityksen arjen tarpeita pienyrityksen näkökulmasta. Itsensä työllistäminen on ajankohtaista nykypäivänä, sillä pienyrittäjä voi kerätä toimeentulon useasta eri lähteestä.

Näin toimimalla pienyrittäjä pystyy itse säätelemään, mitä tekee ja milloin tekee.

(Keha-keskus 2019.) Osuuskunta Jotos perustettiin itsensä työllistämisen toiminta-alustaksi noin kahdenkymmenen työttömän toimesta vuonna 1997. Nykypäivänä osuuskunnassa toimii seitsemän yrittäjää, jotka osallistuvat osuuskunnan kehittämiseen ja ylläpitämiseen päivittäin. Osuuskunta huolehtii ohjelmapalveluiden ja ravintolapalveluiden operatiivisesta toiminnasta sekä palvelumyynnistä. Osuuskunta Jotos työllistää sesonki aikana eli talvikaudella noin neljäkymmentä työntekijää. Toimitilat ovat vuokrattu Sallan kunnalta. (Kääriäinen 2021.)

Digitaalinen ekosysteemi Ekosysteemi on verkostomainen toimintamalli, jonka Valkokari, Hyytinen, Kutinlahti & Hjelt (2020, 4) ja Haapanen, Syrjänen & von Zansen (2017, 50) ovat määritelleet rakentuvan yritysten, yrittäjien, tutkimuksen, julkishallinnon ja kolmannen

76

sektorin väliselle dynaamiselle vuorovaikutukselle. Toimijat täydentävät toistensa toimintaa ekosysteemin avulla luoden yhdessä arvoa (Valkokari ym. 2020, 4; Gerdi 2019, 5). Ekosysteemin yhteisen päätavoitteen perusteella ekosysteemit voidaan tyypitellä osaamis-, innovaatio- ja liiketoimintaekosysteemeihin (Aminoff, Apilo, Auvinen, Koivisto, Korhonen, Palomäki & Suominen 2020, 6; Pekkala 2020, 13; Valkokari ym. 2020, 13). Tutkimuksellisessa kehittämistehtävässä perehdytään pienyrityksen digitaalisen ekosysteemin kehittämiseen osana matkailualueen yhteiskehittämistä ja osana artikkelikokoelmaamme digiajan yhteiskehittämisestä.

Ekosysteemit ovat uniikkeja (Pekkala 2020, 15) ja tarvitsevat toimiakseen oikeita ja kyvykkäitä toimijoita (Aminoff ym. 2020, 4; Valkokari ym. 2020, 6). Ekosysteemeihin kuuluminen tuo toimijoille lisäarvoa ja hyöty saadaan suoraan omaan ekosysteemiin tai välillisesti toimijoiden erityyppisiin ekosysteemeihin (Pekkala 2020, 15). Samojen toimijoiden ollessa mukana erityyppisissä ekosysteemeissä, ovat toimijoiden roolit erilaisia (Aminoff ym. 2020, 6). Kukaan yksittäinen toimija tai julkinen sektori ei voi johtaa tai omistaa ekosysteemin toimintaa (Pekkala 2020, 17; Valkokari ym. 2020, 6). Toimijoita voidaan kuitenkin ohjata strategisesti kohti uusiutumista, kehittymistä ja visioiden saavuttamista (Valkokari ym. 2020, 6; Gredi 2019, 5). Ekosysteemien vahvuus on niiden ketteryys ja mukautuvuus jäsenten välisen matalan hierarkian ja eri vaikutteiden hyödyntämisen kautta (Gredi 2019, 5).

Ekosysteemien mahdollistamat ja perinteistä poikkeavat, monialaisten toimijoiden kohtaamiset synnyttävät tietoa, uusia ilmiöitä sekä mahdollisuuksia uudenlaiselle toiminnalle (Gredi 2019, 5; Pekkala 2020, 17). Tulokseltaan sattumanvaraisten toimien sekä muuttuvan toimintaympäristön vaikutus on enemmän kuin yksilöiden yksin tuotettu panos (Työ- ja elinkeinoministeriö 2020, 17; Valkokari ym. 2020, 6). Toimintalogiikaltaan ekosysteemi on moniulotteinen (Kuvio 1). Infrastruktuurin, koulutuksen, rahoituksen ja tutkimuksen luomilla toimintaympäristöillä sekä julkisella sektorilla on tärkeä rooli ekosysteemien rakentamisessa ja kehittämisessä. Ekosysteemiajattelussa jaetaan ja luovutetaan ekosysteemiseen tekemiseen ja kehittämiseen esimerkiksi julkisen sektorin hallussa olevia resursseja, kuten dataa, yrityksien käyttöön. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2020, 17–18.)

77

Kuvio 1. Ekosysteemin toimintalogiikka (Työ- ja elinkeinoministeriö, 2020).

Digitaalinen ekosysteemi on digitaalinen infrastruktuuri, joka yhdistää palveluita, tarjoaa integroituja ratkaisuja ja mahdollistaa liiketoiminnan toteutumisen teknologiaa hyödyntäen (Karhu, Botero, Vihavainen, Tang & Hämäläinen (2011, 199).

Datan eli käyttäjätiedon hyödyntäminen on olennaista ekosysteemien toiminnassa (Aminoff ym. 2020, 7). Hyödyntämällä digitaalisten alustojen datavirroista kerättyä tietoa voidaan toimia oikeassa ajassa, oikealla tavalla ja oikeaan hintaan (Haapanen ym. 2017, 51; Valkokari ym. 2020, 7). Dataa analysoimalla tehostetaan digitaalisten ekosysteemien toimintaa paremman asiakaskokemuksen saavuttamiseksi sekä paikallisten asukkaiden hyvinvoinnin lisäämiseksi (Edwards & Laranja, 2021, 2). Tiedon hyödyntämisestä siirrytään tiedon jalostamiseen monialaisessa yhteistyössä, jolloin loppukäyttäjällä on mahdollisuus saumattomaan palvelukokonaisuuteen monikanavaisessa toimintaympäristössä (Valkokari ym. 2020, 7).

Uudet teknologiat ja digitaaliset alustat muuttavat perinteisiä ansaintamalleja ja mahdollistavat oman osaamisen myymisen globaalisti (Tarjanne & Kutinlahti 2018, 6). Vuorovaikutus etänä tai virtuaalisen ympäristön kautta mahdollistaa tuotannon ja toiminnan hajauttamisen sekä automatisointia hyödynnetään yhä useammin (Dufva 2020, 38). Hyvänä esimerkkinä ovat ylikansalliset suuret alus-

78

tat, kuten AirBNB, tarjoten alustan yksityisille henkilöille vuokrata yksityisiä majoituskohteita matkailijoille, Expedia, joka tarjoaa palveluita kuljetuksesta, majoitukseen, vuokra-autoihin ja kokemuksiin paikan päällä yhdellä ostokerralla, tai Tripadvisor, yksi suurimmista matkailun toimialan eri tahojen arviointiin käytetty verkkoyhteisö. (Schaffer, Engert, Sommer, Shokoui & Helmut 2021, 353.) Edellä mainitut yritykset ovat vastanneet matkailijoiden kuluttajakäyttäytymisen muutokseen etulinjassa ja saavuttaneet merkittävän markkinaosuuden. Älykäs matkakohde on Pohjoismainen ministerineuvoston (2019, 18) mukaan teknologiaa hyödyntävä kohde, joka parantaa kestävää kehitystä painottaen matkakokemuksia, luonnonvarojen hoitoa sekä liiketoiminnan kannattavuutta.

UNWTO:n (2021) mukaan älykkäällä matkakohteella on strategia teknologiaan, innovaatioihin, kestävyyteen, saavutettavuuteen ja osallisuuteen koko matkan keston ajan. Euroopan komissio valitsee vuosittain Euroopan älykkään matkailupääkaupungin. Kriteereinä ovat kohteen palveluiden digitaalinen saavutettavuus, joka toisaalta on palveluiden saavutettavuus matkailijoille sekä toisaalta alustoja paikallisille yrityksille, jotka tarjoavat mahdollisuuden kehittää liiketoimintaa. (European Comission, 2021.) Älykkäässä kohteessa otetaan matkan suunnittelussa huomioon asukkaat, monikielisyys, kulttuuri ja kausivaihtelu (UNTWO 2021). Älykäs matkailu tarjoaa yhdistelmän tietoja, teknologista infrastruktuuria ja liiketoiminnan mahdollisuuksia (Schaffer ym. 2021, 354). Älykkäille matkailun ekosysteemeille on ominaista tiedon jakaminen ja yhteistyö eri toimijoiden ja toimialojen välillä (Schaffer ym. 2021, 354; Valkokari ym. 2020, 11). Älykkäät matkailun digitaaliset ekosysteemit ovat matkailujärjestelmiä, jotka hyödyntävät monin tavoin teknologiaa (Schaffer ym. 2021, 354). Vuoden 2020 megatrendien mukaisesti teknologia kehittyy nopeasti ja tekoälysovelluksien yleistyminen aiheuttaa suurimmat muutokset ja toimintatapojen osalta ajatellaan, kuinka palvelut toteutetaan toisin (Dufva 2020, 39). Pohjoismaisen ministerineuvoston (2019, 13) mukaan älykkään matkakohteen kehittämiseksi tulisi luoda yhteisiä pohjoismaisia suuntaviivoja digitaalisista mahdollisuuksista, joita alueelliset ja paikalliset viranomaiset, matkailuyritykset sekä pk-yritykset hyödyntävät.

Visit Finlandin monikanavainen matkailun digitaalinen ekosysteemi mahdollistaa matkailuyrittäjän eli palvelutarjoajan tuotteiden löydettävyyden useammasta kanavasta. Business Finland (2021) määrittelee Visit Finland Datahubin ilmaiseksi 79

tietokannaksi, jonka rajapintojen kautta eri toimijat voivat hakea ja julkaista omissa kanavissaan matkailualan yritys- ja tuotetietoja. Yhteinen tuotetietokanta edistää monikanavaista näkyvyyttä ja tukee osaltaan matkailualan digitalisaatiota. (Business Finland, 2021.) Digitaalisten ekosysteemien toiminnassa asiakkaat ja palvelutarjoajat eli matkailualan pienyritykset ovat suoran yhteyden lisäksi yhteydessä alustojen kautta eri ekosysteemeihin (Kuvio 2). Informaatioteknologialla on keskeinen rooli palveluliiketoiminnan yhteiskehittämisessä sekä palveluliiketoimien mahdollistamisessa. (Hytti & Ruusunen 2016, 19.) Kehittämistehtävässä Sallan matkailualueen digitaalinen ekosysteemi on jatkuvasti kehittyvä yritysten käytössä olevien alustojen ja Visit Finland Datahubin verkosto, joka on rajapintojen kautta asiakkaiden käytettävissä visitsalla-sivustona.

Kuvio 2. Alustatalouden käsitemalli (Business Finland, 2017) Digitaalisten palveluiden johtaminen Aiemassa osassa totesimme, ettei digitaalisia ekosysteemejä johdeta tai omisteta, mutta toimintaa voidaan ohjata esimerkiksi kehittämällä toimintaympäristöjä (Pekkala 2020, 17; Valkokari ym. 2020, 6). Toimintaympäristönä kehitämme matkakohteelle digitaalista ekosysteemiä, kun tavoitteena on saavuttaa älykkään

80

matkakohteen ominaispiirteet. Johtaminen on yhteistoimintaa, joka on aina tilanteeseen ja prosessiin sidottu (Sydänmaalakka 2019, 139, 148). Digitaalisuuden eteenpäin vieminen vaatii johtamiselta ihmisten johtamista niin, että toimijat ovat motivoituneita saavuttamaan mahdollisimman hyvän lopputuloksen. Johtamisella on ratkaiseva merkitys digitalisaation onnistumisessa. Digitalisaatio koskettaa yrityksen kaikkia toiminnan tasoja ja (Ilmarinen & Koskela 2015, 229–230.) digitalisaation nopea muutos aiheuttaa kehitystarpeita yrityksille niiden mukautuessa asiakaskunnan tarpeisiin. (Filenius 2015, 92).

Digiosaaminen määritellään Pohjoismaisen ministerineuvoston (2019, 18) mukaan kykynä ymmärtää ja hyödyntää uusinta ja tarkoituksenmukaisinta digitekniikkaa sekä siihen liittyviä mahdollisuuksia. Pohjoismaisen yhteistyön suunnitelmassa esitetään, että digiosaamista tulisi kehittää hankkeilla pk-yrityksissä sekä matkakohteissa. (Pohjoismainen ministerineuvosto 2019, 13.) Korkiakosken ja Karhisen (2019) mukaan digitalisaatio on muuttanut asiakkaiden odotuksien lisäksi työntekijöiden ja yritysten kilpailuympäristöä. Asiakas- ja henkilöstökokemuksella on suora vaikutus yrityksen tulokseen (Korkiakoski & Karhinen, 2019), kun digitaalisten palvelujen kehityksessä yritetään ratkaista liian monta asiaa yhdellä kertaa. (Filenius 2015, 92.)

Verkkoliiketoiminnan kompleksinen monimuuttujaympäristö on kirjo kuluttajakäyttäytymisen muutosta, uusia alustoja sekä kehittyviä päätelaitteita (Pyyhtiä 2019). Keskeistä on tunnistaa yrityksen asema toimintaympäristössään sekä yrityksen johdon valmius rakentaa uudenlaista, dynaamista ja asiakaskeskeistä toimintamallia. Tiedon avulla on mahdollista räätälöidä asiakkaalle tarjottavan palvelun sisältöä ja ajoitusta, johtaa aika- ja paikkariippumatonta palveluliiketoimintaa ja tehostaa palvelutuotantoa. Vahva sisältöosaaminen perustuu datasta jalostettuun tietoon ja palvelun tai tuotteen tuntemukseen. (Jauhola 2020; Viitanen, Paajanen, Loikkanen & Koivistoinen 2017, 24.) Asiakkaan ostama palvelu syntyy entistä useammin monen yrityksen yhteistyön tuloksena. Yhdellä yrityksellä ei tarvitse olla kaikkia resursseja, vaan yhden yrityksen osaamista ja palvelutarjontaa voidaan täydentää verkoston osaamisella. (Helander ym. 2013, 14; Sydänmaalakka 2019, 152.)

Asiakkaan vallan kasvu heijastuu yrityksen johtamismalleihin ja johtaminen reaaliaikaistuu (Korkiakoski & Karhinen, 2019). Perinteisen linjaorganisaation rinnalle 81

on tullut uusia organisaatiorakenteita, kuten hajautettu organisaatio. Hajautetulla organisaatiolla tarkoitetaan tiimiä, jonka jäsenet työskentelevät toistensa panoksesta riippuvaisina yhteistä päämäärää kohti, mutta ovat maantieteellisesti hajautuneita eri paikkoihin ja kommunikoivat keskenään sähköisiä välineitä käyttäen. (Rauramo, 2019; Sydänmaalakka 2019, 155.) Hajautetussa organisaatiossa työntekijöillä on kollektiivisesti vastuu suorittaa ja johtaa päivittäistä työtään (Rauramo, 2018; Sydänmaalakka 2019, 155). Toimiakseen hajautetun organisaation vuorovaikutuksen tulee olla hyvää ja johtamisvastuuta jaetaan (Sydänmaalakka 2019, 155). Teknologia valitaan aina tarpeen mukaan ja jokaisella pitää olla tarvittava osaaminen sekä halu käyttää sitä työssään. (Rauramo, 2018.) Kehittämistehtävässä digitaalisuus avaa mahdollisuuden paikasta ja ajasta riippumattomaan työskentelyyn.

Matkailuyhdistys mentorina Pienyrittäjän ohjaamiseksi osaksi digitaalista ekosysteemiä tarkastelemme kahdenvälisen ohjauksen eri muotoja. Kahdenvälisessä ohjauksessa tai ryhmäohjauksessa käytetään ohjausmuotoina tutorointia, mentorointia ja couchausta. Tutoroinnissa ohjaaja on ohjattavan arjessa läsnä ja ohjaa tiiviisti arjen toiminnoissa. Mentoroinnissa ohjaaja on ohjattavan tukena oman osaamisensa kautta, mutta ei osallistu arjessa tapahtuvaan ohjaukseen. (Ristikangas, Ristikangas & Alatalo 2019, 19.) Mentorointi on kehittävä vuorovaikutussuhde ohjaajan ja ohjattavan välillä (Juusela, Lillia & Rinne 2000, 14). Couchauksessa ohjaaja on mainituista ohjausmuodoista kauimpana ohjatusta ja keskittyy couchattavan potentiaalin vapauttamiseen (Ristikangas, Ristikangas & Alatalo 2019, 19).

Osaamisen kehittämisen menetelmänä mentoroinnilla on mahdollisuus tukea samalla yksilön oppimista ja kehittymistä sekä organisaation tavoitteita. Mentoroinnilla pystytään vastaamaan nopeasti uusiutuviin osaamisen tarpeisiin. Kehittämismenetelmänä sitä pidetään inhimillisenä ja ihmisläheisenä sen vuorovaikutteisuuden, yhteistyön ja kokemuksen jakamisen korostumisen vuoksi. Kehittävät vuorovaikutussuhteet edellyttävät osallistujiltaan samalla vastavuoroisuutta, positiivista riippuvuutta sekä sitoutumista. (Murotie, 2008.) Mentorointi voi olla suunniteltu ohjelma, jolla on suunniteltu tavoite sekä kesto. Se voi olla myös pidemmän ajan kuluessa syntynyt yhteistyösuhde. Mentoroinnissa on tarkoituk-

82

sena nopeuttaa oppimista sekä yrityksen kehittymistä ja parhaimmillaan mentorointi on oikea-aikaista, jolloin mentoroitava saa apua kysymyksiin ja ongelmiin nopeasti. (Potinkara, 2020.)

Mentoroitavan on Ristikangas, Ristikangas & Alatalo (2019, 97) mukaan tunnistettava itsessään tiettyjä kykyjä mentoroinnin onnistumiseksi. Motivaatio, tavoitteellisuus, avoimuus, rohkeus ja kyky oman toiminnan ja oppimisen arviointiin edistävät mentorointia. Mentorointityön pohjana ovat mentorointiparin laatimat suunnitelmat sekä tavoitteellisuus, joita tarkastellaan yhteistyön edetessä (Kukkumäki 2008; Ristikangas, Ristikangas & Alatalo 2019, 99). Tärkeänä osana on esimerkiksi sitoutuminen tapaamisiin ja yhteisiin aikatauluihin. Tämä osoittaa, ovatko tavoitteet asetettu molemmille osapuolille motivoivaksi (Kukkumäki 2008).

Toimivan yhteistyön lähtökohdaksi on mentoroitavan hyvä tiedostaa omat tavoitteet sekä motivaatiotekijät (Ristikangas ym. 2019, 99). Mentorisuhteen luottamuksellisuus koetaan rakentuvan avoimuudesta, kritiikittömyydestä sekä pätevyydestä. Keskeistä mentorityöskentelyssä on ohjauksen sopivuus sekä keskustelun sujuvuus (Kukkumäki 2008).

Kuvio 4. Tavoittamisen asettamisen portaat (Ristikangas, Ristikangas & Alatalo 2019, 98).

Tavoitteiden asettamiseksi ja ohjauksen suunnitteluun voidaan tunnistaa mentoroitavan tavoitteellisuuden asettamiskyky (Kuvio 4). Ristikangas ym. (2019, 105– 148) on soveltanut Parppein tavoitteiden asettamisen portaita (2018), jossa ensimmäisenä asetetaan haluttu tavoite. Toisessa vaiheessa sitoudutaan tavoitteen toteuttamiseen ja kolmannessa vaiheessa vahvistetaan varmuuden tunnetta omiin kykyihin. Kahdessa viimeisessä vaiheessa suunnitellaan tavoitteeseen pääsyyn vaadittavat vaiheet ja lopuksi toteutetaan ne. Käsittelemme tässä kehittämistehtävässä mentorointia ohjauksen mallina sen tavoitteellisen piirteen

83

vuoksi, sekä sen soveltuvuutta osaamisen jakamisen näkökulmasta. Kehittämistyössä tavoitteellisuus edistää tuloksien syntymistä. (Kukkumäki 2008; Ristikangas ym. 2019, 99.) Matkailuyhdistyksien toiminta määräytyy asetettujen tavoitteiden mukaan, jotka kullekin matkailuyhdistykselle ovat yksilöllinen. Näin ollen osaamisen jakaminen pienyrityksille voi kuulua matkailuyhdistyksen tavoitteisiin.

Pienyrityksen digitaaliset ratkaisut Euroopan unionin määritelmään mukaan yritys on oikeudellisesta muodosta riippumatta kaikki yksiköt, jotka harjoittavat taloudellista toimintaa. (Euroopan Unioni 2006, 12) Tilastokeskuksen määritelmän mukaan pienyritys on yritys, jonka palveluksessa on alle 50 työntekijää ja liikevaihto on maksimissaan 10 miljoonaa euroa tai taseen loppusumma on enintään samansuuruinen. Lisäksi pienyrityksen tulee olla riippumaton. Riippumaton yritys tarkoittaa, että yrityksen pääomasta tai äänivaltaisista osakkeista 25 prosenttia tai enemmän ei ole sellaisen yrityksen omistuksessa tai sellaisten yritysten yhteisomistuksessa, joihin ei voida soveltaa tilanteen mukaan joko Pk-yrityksen tai pienen yrityksen määritelmää. (Tilastokeskus 2021.) Ensimmäisellä neljänneksellä vuonna 2021 Suomeen perustettiin 12403 uutta yritystä. Näistä 6664 oli liikkeen- tai ammatinharjoittaja yritystä ja 5310 osakeyhtiötä. (Tilastokeskus 2021.)

Kun yritystä perustetaan, tulee valita omiin tarpeisiin parhaiten soveltuva yritysmuoto. Yhtiömuodosta riippumatta jokaisella yrityksellä on oltava yritysidea ja suunnitelma, jonka pohjalta yrityksen perustaminen aloitetaan. Yritysmuodon valintaan vaikuttavat muun muassa seuraavat tekijät, jotka liittyvät päätöksentekoon, pääomantarpeeseen, perustajien lukumäärään, vastuuseen ja verotukseen (Holopainen, 2021, 22). Yhden henkilön perustaessa yritystä on silloin helpoin perustaa yritykseksi yksityinen elinkeinonharjoittaja. Jos yrityksen perustamista harkitseva ei halua kantaa rajoittamatonta taloudellista vastuuta niin osuuskunta on silloin parhain vaihtoehto. Tosin poiketen yksityisestä elinkeinonharjoittajasta, osuuskunnassa vaaditaan hallitukseen varajäsen. Osuuskunnassa voi useampi henkilö olla jäseninä. Lisäksi osuuskunnassa voi olla osakuuden tai osuuksien omistajia. Heillä ei ole äänioikeutta osuuskunnassa. (Holopainen, 2021, 22.)

84

Nykyaikana on pienyrittäjyyden rinnalle tullut kevytyrittäjyys. Tämä on rakenteeltaan vielä kevyempi kuin pienyrittäjyys. Kevytyrittäjä ei tarvitse omaa Y-tunnusta eikä toiminimeä. (Holopainen, 2021, 212.) Kevytyrittämisen aloittamiseksi henkilö solmii sopimuksen laskutuspalveluyrityksen kanssa. Yrittäjä itse hankkii työnsä ja laskuttaa siitä laskutuspalveluyritystä. Laskutuspalveluyritys laskuttaa työn asiakkaalta ja tilittää rahat yrittäjän tilille. Tilityksestä vähennetään välityspalkkio ja vaaditut sivukulut. Kevytyrittäjä termin lanseerasi ensimmäisenä Suomessa Ukko.fi -laskutuspalveluyhtiö. (Ukko.fi 2021.) Nykyään alalla toimii useita yrityksiä. Kevytyrittäjyys sopii sellaisille henkilöille, jotka haluavat kokeilla yritysideaansa ennen kuin alkavat varsinaisiksi yrittäjiksi.

Julkisten ja hyvinvointialojen liiton (2021) mukaan itsensä työllistäjäksi kutsutaan henkilöä, joka tekee itsekseen työtä joko toimeksiantosopimuksen tai muun sopimuksen perusteella ilman työsuhdetta (Julkisten ja hyvinvointialojen liitto 2021).

Tilastokeskuksen vuonna 2013 tekemä tutkimus jakaa itsensä työllistäjät neljään eri alaryhmään. Yksinyrittäjä toimii ilman ulkopuolista työvoimaa, mutta hänellä voi olla osakekumppaneita. Ammatinharjoittajat myyvät omaa osaamistaan ja toimivat samoin ilman palkattua työvoimaa. Freelancer toimii joko palkkaa tai palkkiota vastaan työsuhteessa tai oman yrityksen kautta. Apurahan saajat työskentelevät yksin taiteen ja tieteen parissa. (Tilastokeskus 2013.) Yksityisen elinkeinonharjoittajan tulee olla luonnollinen henkilö. Huoltajan tai edunvalvojan suostumus alaikäinen voi toimia elinkeinonharjoittajana. Euroopan talousalueella asuva pystyy perustamaan yrityksen Suomessa ilman erillistä lupaa, mikä vaaditaan muualla asuvilta. (Suomi.fi 2021.)

PK-yritysbarometrissa 65 000 yritykseltä tiedusteltiin, mitä digitaalisia työkaluja he liiketoiminnassaan hyödyntävät tai suunnittelevat ottavansa käyttöön (Larja & Räisänen 2019, 9). Kuvio 5 kuvaa yritysten digitaalisten työkalujen käyttöä ja käytön suunnittelua. Kotisivuja ylläpitävien yritysten osuus kyselyyn vastanneista oli 78 prosenttia ja sosiaalista mediaa hyödynsi 56 prosenttia vastanneista yrityksistä. Pilvipalveluita käytti vastanneista yrityksistä 48 prosenttia. Yrityksen tuotteita myyvä verkkokauppa oli käytössä 14 prosentilla yrityksistä ja verkkokaupan käyttöön ottoa suunnitteli 9 prosenttia kyselyyn vastanneista yrityksistä. Kyselystä selvisi, että modernien digitaalisten työkalujen, kuten esimerkiksi tekoälyn ja alustojen, käyttö ei vielä ollut yleistä. (Larja & Räisänen 2019, 9.)

85

Kuvio 5. Digitaalisten työkalujen käyttö ja käytön suunnittelu, prosenttia yrityksistä (Larja & Räisänen 2019, 9).

KEHITTÄMISTEHTÄVÄ Kehittämistehtävän tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset Kehittämistehtävämme tarkoituksena oli selvittää haastattelemalla Sallan matkailuyhdistyksen Matkalla Sallaan ry:n ja Osuuskunta Jotoksen digitaalisten alustojen käyttöä sekä niiden käytön ohjauksen nykytilannetta. Kehittämistehtävä muotoutui toimeksiantajan tarpeesta kehittää alueen digitaalista ekosysteemiä Ilomantsin alueen oppaiden ja kulttuurialan palveluita matkailijoille sekä paikallisille asukkaille helpommin saavutettavaksi ja ostettavaksi. Tehtävämme tavoitteena oli tuottaa tietoa pienyrityksen digitaalisen ekosysteemin kehittämiseksi.

Kehittämistehtävällä vastattiin seuraaviin kysymyksiin: Millaisiin toimenpiteisiin matkailuyhdistyksessä tulee keskittyä pienyrityksen digiekosysteemin kehittämisen tukemiseksi?

Millainen on pienyrityksen arki digitaalisten alustojen käyttäjänä?

86

Toteutimme tutkimuksen tapaustutkimuksen keinoin. Yksi tapaustutkimuksen tutkimusmuodoista on ennustavaa ja uutta kehittävää menetelmä (Eriksson & Koistinen 2014, 26). Kuten opinnäytetyömme yhteisessä tietoperustassa tuodaan esille, on laadullisen tutkimus luonteeltaan prosessimainen, jossa tavoitteena johdonmukainen kokonaisuus. (Keskitalo, 2021; Eriksson & Koistinen 2014, 22.)

Tutkimuksessa jalkaudutaan todellisen elämän toimintaympäristöihin, joissa kuvataan mahdollisimman tarkasti esiin nousevia ilmiöitä (Keskitalo, 2021). Tutkija käy läpi monia vaiheita ja palaa välillä takaisin lähtökohtaan ja tarkentaa tekemisiään sekä käy jatkuvasti vuoropuhelua aineistonsa ja teorian välillä (Eriksson & Koistinen 2014, 22). Tämän todellisen elämän toimintaympäristön kuvaamispiirteen vuoksi koimme tutkimusmenetelmän sopivaksi matkailuyhdistyksen roolin ja pienyrityksen arjen digitaalisten ohjaustarpeiden ymmärtämiseksi.

Tutkimusprosessin aloitus eteni Gilhamia (2000) mukaillen lähteisiin tutustumisella, joiksi valikoitui Business Finlandin sekä Sitran julkaisut digitalisaation aiheuttamasta muutoksesta yrityksien toiminnassa (Kuvio 6). Seuraavaksi perehdyttiin tapaukseen ja valittiin pääsuunnat, jotka kehittämistehtävässä olivat pienyrittäjän digitaalinen ekosysteemi matkailualalla ja sen kehittäminen matkailuyhdistyksen ohjauksen tukemana. Tavoitteet asetettiin tiedon keräämiseksi ja kehittämistarpeen tunnistamiseksi pienyrittäjän digitaalisten arjen keskellä.

Kuvio 6. Ennen tutkimuksen aloittamista, mukaillen Gillham (2000).

87

Aineiston keruu ja analysointi Kehittämistehtävä toteutettiin suorittamalla yksi ryhmähaastattelu sekä kaksi yksilöhaastattelua.

Kehittämistehtävässä haastattelumme pohjautuivat ennalta

suunniteltuihin kysymyksiin, mutta haastattelun edetessä lisättiin tarkentavia kysymyksiä ymmärryksen lisäämiseksi. Kysymykset koostettiin ensimmäisessä vaiheessa tutkimuskysymyksiksi, jolloin tutkimus saatiin jäsentymään käsittelemään yrityksen toimintaa arjessa sekä palveluiden myyntiin liittyviin kysymyksiin. Haastattelukysymyksien avulla saimme haastateltavat kuvailemaan arjen ilmiöitä kysymysten ympärillä. (Hyvärinen ym. 2017, luku 1).

Hyvärisen, Nikanderin & Ruusuvuoren (2017, luku 1) mukaan puolistukturoituja haastatteluja käytetään useimmiten laadullisessa tutkimuksessa, koska tutkija perehtyy ennalta haastateltavaan aiheeseen esimerkiksi muodostaessaan kysymyksiä. Kun haastattelukertoja on useampia ja kysymyksissä pureudutaan syvemmälle ilmiöihin, on kyseessä syvähaastattelu. (Hyvärinen ym. 2017, luku 1) Haastattelukertojen myötä voi olla, ettei aineistoa kerry niin paljon kuin ensimmäisillä kerroilla tai uutta tietoa ei enää synny (Keskitalo 2021). Haastattelujen osalta tutkimus on valmis, kun uutta sisältöä ei enää saada (Hyvärinen ym. 2017, luku 1; Keskitalo 2021).

Tutkimusprosessi eteni alkuvaiheessa siten, että kaikki tutkimuksen osapuolet, eli toimeksiantajan edustajat, tutkimusympäristön pienyrityksen ja matkailuyhdistyksen edustajat, kutsuttiin alkukartoitukseen etäyhteydellä (Kuvio 7). Alkukartoitus toteutettiin ryhmähaastatteluna ja keskustelua johdettiin ennalta valmisteltujen kysymysten pohjalta (Liite 1). Painotimme kysymyksissä osuuskunnan perustamiseen sekä arkeen liittyviin digitaalisiin ratkaisuihin. Vaikka kysymykset oli osoitettu enimmäkseen osuuskunnan toimintaan, saimme taustatietona Sallan matkailuyhdistyksen ja Osuuskunta Jotoksen yhtymäkohtia, joita löytyy esimerkiksi yhteismarkkinoinnissa sekä alueen kehittämisessä. Osuuskunnan ja matkailuyhdistyksen sosiaalinen media on nivoutunut tänä päivänä yhteen, mutta osuuskunta vastaa palveluidensa myynnistä verkkokaupan, tapahtumien ja suoramyynnin kautta. Osuuskunta Jotos on perustettu 1997 noin 20 henkilön itsensä työllistämisen kanavaksi. Keskustelun perusteella osuuskunnan alkuvaiheessa osa jäsenistä oletti, että osuuskunta tekee kaiken heidän puolestaan eli heidän ei tarvitse markkinoida ja myydä itseään ollenkaan. Vuonna 2021 osuuskunnassa 88

on 10 jäsentä, joista seitsemän työllistyy osuuskunnan kautta. Toiminta on kasvanut niin suureksi, että osuuskunta harkitsee toiminnan muuttamista osakeyhtiöksi.

Alkukartoituksen perusteella laaditun kokousmuistion ja sille toteutetun analysoinnin pohjalta perehdyttiin digitaaliseen ekosysteemin rakentumiseen sekä Sallan matkailuyhdistyksen digitaalisiin ratkaisuihin muun muassa visitsalla- sivustojen, sosiaalisen median ja Sallan kunnan sivuja hyödyntäen. Digiratkaisuiden lisäksi perehdyttiin kahdenväliseen ohjaukseen ja valittiin mentorointi ohjauksen menetelmäksi sen tavoitteellisen piirteen vuoksi. Seuraavat haastattelut toteutettiin Osuuskunta Jotokselle ja Sallan matkailuyhdistykselle elokuussa 2021 erillisin yksilöhaastatteluin etäyhteydellä. (Liite 2). Haastatteluiden pääpainona oli saada tietoa Sallan matkailualueen digitaalisen ekosysteemin toiminnan rakentumisesta osuuskunnan ja matkailuyhdistyksen näkökulmista. Matkailuyhdistyksellä oli hyvä ymmärrys yrityksen tarpeista sekä arjen tuomista haasteista. Sekä yhdistyksen, että osuuskunnan osalta haluttiin asiakkaiden tavoittavan alueen palvelut ja tiedot keskitetysti visitsallla- sivuston kautta. Haastatteluiden pelkistyksen kautta aineistosta nousi esiin viisi teemaa, joihin aineisto oli jaoteltavissa.

Teemoja käsitellään tutkimuksen tuloksien yhteydessä.

Paremman ymmärryksen saavuttamiseksi haastateltiin viikkoa myöhemmin uudelleen Osuuskunta Jotosta sekä Sallan matkailuyhdistystä yksilöhaastatteluna.

Tietoa kerättiin nyt pienyrittäjän arjen digihaasteista ja tarvittavan ohjauksen tavoista sekä oikea-aikaisuudesta. Osuuskunta Jotoksen kysymykset painottuivat pienyrittäjän digitaalisten alustojen käyttöön arjessa ja haastattelu toteutettiin Sallassa yrityksen toimitiloissa (Liite 3). Sallan matkailuyhdistyksen kysymykset painottuivat ohjaukseen ja mentorina toimimiseen ja haastattelu toteutettiin etäyhteydellä (Liite 4). Haastatteluista saatu aineisto jaoteltiin pelkistettynä viiteen aiemmin mainittuun teemaan ja tulokset analysoitiin.

89

Kuvio 7. Tutkimusprosessin kulku mukaillen Gillham (2000) Haastattelut toteutettiin pääosin Microsoft Teams-etäyhteyden välityksellä. Yksi Osuuskunta Jotoksen yksilöhaastattelu toteutettiin Sallassa osuuskunnan toimitiloissa. Tässä yhteydessä esiteltiin myös osuuskunnan käyttämää digitaalista myyntialustaa Traviusta, joka on aiemmin toiminut koko matkailualueen palveluiden myyntialustana. Codegem Oy:n kehittämän Travius-alustan avulla pienyrittäjä hallinnoi sekä tuotannon että välityspalveluiden resurssit (Codegem Oy, 2021). Siitä huolimatta, että alusta oli toimiva, luovuttiin sen alueellisesta käytöstä nykyisen, vuonna 2018 voimaan tulleen matkapakettilain myötä. (Aspholm 2021).

Tutkimuksen tulokset Haastatteluissa nousi esille viisi teemaa, jotka olivat alustat, ajankäyttö, osaaminen, digitaalinen ekosysteemi ja ohjaus (Kuvio 8). Kuviossa esitellään teemojen välit nuolin, koska teemojen havaittiin vaikuttavan toisiinsa ja muodostavan jatkuvan digitaalisen kehitystarpeen. Tutkimuksellisessa kehittämistehtävässä käsittelemme teemoista nousevia ilmiöitä. Haastatteluiden sisällön pelkistämisen yhteydessä on havaittavissa alustojen ja ajankäytön teemojen herättäneen

90

enemmän sisältöä yrityksen näkökulmasta ja digitaalisen ekosysteemin ja ohjauksen teemoista matkailuyhdistyksen näkökulmasta. Sekä Osuuskunta Jotoksen, että Sallan matkailuyhdistyksen osalta havaittiin saman verran sisältöä osaamisen teemasta. Eniten sisältöä nousi esille teemasta alustat.

Alustat

Ohjaus

Ajankäyttö

Digitaalinen ekosysteemi

Osaaminen

Kuvio 8. Tutkimuksen haastatteluiden pääteemat Digitaalisen ekosysteemin keskiössä olivat alustat. Haastattelujen perusteella arki määritteli alustaan kohdistuvat tarpeet, toiveet ja toimijoiden kokemukset käytettävyydestä. Matkailuyhdistys nosti esille keskeisen verkkokaupan valintaan liittyvän kysymyksen eli yrityksellä jo olemassa olleet alustat. Yritykset valitsivat omalle toiminnalleen parhaiten sopivan, tarpeisiin taipuvan ja jossain tapauksissa pakon sanelemana. Helpoimmaksi koettiin alusta, jossa oli kaikki tarvittavat toiminnot rahan ja tiedon kulkemiseen sekä raportointiin. Matkailuyhdistys toivoo Visit Finlandin Datahubin olevan hyödynnettävissä alueen digitaalisen ekosysteemin pohjana. Siihen rajapintojen rakentaminen olisi selkeää, koska visitsallasivustolle ei ollut tulossa erillistä verkkokauppaa. Pienellä alueella ei koettu yrityksien valinnan ohjausta pakotteiden kautta mielekkäänä yhtenäisten alustojen saavuttamiseksi.

Sen käyttö koettiin kyseiselle yritykselle toiminnoiltaan monipuolisimpana vaihtoehtona verrattuna muihin alustoihin yrityksen kompleksisiin tarpeisiin nähden.

Haastattelussa kerrottiin monien alustaesittelijöiden luopuvan esittelemänsä 91

alustan myynnistä, kun yritys oli määritellyt yrityksen liiketoiminnan vaatimuksia.

Vaikka Travius todettiin olevan tällä hetkellä toimiva alusta yritykselle, koettiin sen jääneen jälkeen nykykehityksestä ja käteismaailmaan suunnitellulta. Käytettävyys alustassa ei ollut helpoin tai loogisin, ja rajapintojen puute haittaa esimerkiksi kassan ja maksupäätteen välistä tiedonkulkua ja esimerkiksi maksu täytyi syöttää manuaalisesti. Kuitenkin Traviuksen ylläpito koettiin joustavana ja helposti saavutettavana, koska kyseessä oli pieni toimija. Yhteistyötä alustan tarjoajan kanssa oli tehty jo pitkään ja kehitystyön aikana alustasta oli jätetty paljon ylimääräistä pois.

Nykyiset käytettävyyteen vaikuttavat kehityskohteet olivat pieniä käytännön parannuksia. Yritys kertoi, ettei pienistä kehityskohteista tule otettua yhteyttä ylläpitoon tilanteen korjaamiseksi. Niiden kanssa pärjää ja ne haittaavat toimintaa vain kiireisimmässä sesongissa, jolloin niiden korjaamiseksi ei ollut aikaa. Alustan visuaalisuudella ei koeta olleen väliä ja mahdollisimman yksinkertainen, selkeitä laatikoita sisältävä alusta toimii työohjelmana parhaiten. Toiveena alustaan tulevaisuudessa olisi oppaalle mahdollisuus kuitata työvuoroilmoitus hyväksytyksi.

Asiakkaille näkyvä yrityksen verkkosivu oli ostettu kertaostoksena ja alustana toimi WordPress. Verkkosivuun ei ollut ylläpitoa ja sen päivittäminen oli keskitetty yhdelle osuuskunnan jäsenelle. Travius toimi verkkokauppana ja sille oli rakennettu rajapinta yrityksen verkkosivuille.

Alustojen osalta tärkeimpinä ominaisuuksina olivat alustan käytettävyys sekä alustan vastaavuus yrityksen tarpeisiin (Kuvio 9). Käytettävyyden osalta ratkaisevaa pienyrittäjälle oli alustan selkeys, joka koostui pelkistetyistä sekä käyttäjälle räätälöitävästä näkymästä. Yhtä ratkaisevaksi hyvän käytettävyyden osalta koettiin alustan tarjoajan tarjoama joustava järjestelmätuki sekä mahdollisuus alustan jatkokehitykseen muuttuvan toimintaympäristön myötä.

92

Selkeys

Jatkokehitys

Käytettävyys Järjestelmätuki Alustat Tieto

Raportointi

Tarpeet Rahaliikenne

Kuvio 9. Pienyrittäjän toiveet alustoista.

Digitaalisten alustojen yhteydessä ajankäyttö herätti haastattelijoissa vahvoja mielipiteitä. Yrityksen arjessa, parhaimmillaan minuuttiaikataulussa elävä yritys tarvitsee toimivat järjestelmät. Kun kaikki tieto kulkee digitaalisesti ja rajapinnat toimivat, tuplatyö ja virheet vähenevät. Jatkuvasti muuttuva tieto siirtyi reaaliaikaisena eri järjestelmäkäyttäjille. Yrityksessä oli käytössä esimerkiksi toiminnan tueksi tulostettuina työvuorolistat oppaille, vaikka oppaat pystyivät katsomaan työvuoronsa sekä päivän sisällön järjestelmästä. Aikaa säästyi, kun muutoksien myötä listoja ei tarvinnut enää uusia. Digitaalisen alustan ja hajautetun organisaation mahdollistamana oppaan valinta järjestelmästä oli mahdollista tapahtua prosessin kahdessa eri vaiheessa eli heti myyntitilanteessa kassalla tai oppaiden esimiehen valitsemana. Jälkimmäinen toteutui varsinkin verkkokaupan kautta tulleissa tilauksissa. Haastateltavat pitivät tärkeänä mahdollisuutta työskennellä ajasta ja paikasta riippumatta sekä samanaikaisesti.

Yrityksien arjessa digiprojektit, jotka venyvät teknisistä syistä, vaativat liikaa aikaa (Matkalle Sallaan ry 2021) ja motivaatio opetella on mahdollisesti heikko.

Matkailuyhdistyksellä ei ollut aikaa kaikkien yrityksien henkilökohtaiseen ohjaukseen digitaalisissa kysymyksissä, mutta tarvittaessa sitä oli tarjolla. Matkailuyhdistyksessä ei haastattelun perusteella oletettu yrityksillä olevan aikaa esimer-

93

kiksi verkkokaupan perustamiseen, mutta mikäli sellainen olisi valmiina, se otettaisiin kyllä käyttöön. Kuitenkin vain yritys voi itse syöttää yrityksen tuotteet verkkokauppaan, jolloin aikaresurssi siihen tulisi olla. Yritykset käyttivät aikaresurssia nykytilanteessa päivittämällä omat tietonsa visitsalla- sivustolle sekä sosiaalisen median kanaviin, kuten Facebook, Instagram ja Google.

Pienyrittäjän digitaalisessa toimintaympäristössä arkiseen ajankäyttöön vaikutti alustojen toimintavarmuus eri käyttöliittymillä sekä käytettävyys hajautetusti ajasta ja paikasta riippumatta (Kuvio 10). Kehitystyön ja osaamisen kehittämisen sijoittuminen sesonkiajan ulkopuolelle nähtiin ajankäytön osalta mahdollisena, jolloin ohjaustoimenpiteiden sijoittaminen olisi oikea-aikaista.

Mobiili Toimintavarmuus

Pilvi

Työpöytä

Hajautettu työskentely

Ajankohta

Osaaminen

Ajankäyttö Kehitystyö Käytettävyys

Kuvio 10. Pienyrittäjän ajankäyttö digitaalisessa toimintaympäristössä.

Osaaminen on keskeinen kehittämisen osa. Haastatteluissa nousi esille osaamistasojen erilaisuus niin yrityksissä kuin matkailuyhdistyksessä. Osaamista tulee päivittää jatkuvasti muuttuvan tiedon vuoksi esimerkiksi kouluttautumalla.

Alustavalintojen ja ostopäätösten pohjalla on tieto. Tietoa jaetaan matkailuyhdistyksen mukaan yrityksien kesken avoimesti. Johtuen riittämättömistä aika- ja raharesursseista Matkailuyhdistys hakee koulutushankkeita osaamisen kehittämiseen. Korona-exitin yhteydessä harva yritys otti kuitenkaan tarjottua tukea ja ha-

94

vaittavissa oli jopa koulutusähkyä. Yksin tekeminen yrityksissä koetaan haastavaksi, koska alustoihin liittyviä kysymyksiä pohtii yrittäjä itse. Alustojen käyttö vaatii opettelua ja yrityksessä on rajallinen määrä henkilöitä, jotka osaavat käyttää alustan järjestelmiä. Osaaminen painottuu oman työnkuvan mukaisesti ja esimerkiksi oppailla on rajoitettu näkymä ja käyttöoikeudet järjestelmässä.

Osaamisen kehittäminen rakentui tiedon ja resurssien varaan haastatteluiden perusteella (Kuvio 11). Hankkeiden nähtiin mahdollistavan resursseja pienyrittäjille sekä ajan, että rahallisen resurssin osalta. Hankkeiden myötä koulutuksen kohdentaminen parantui ja yritykset verkostoituivat.

Taustatieto Tieto Mentorointi Osaaminen Aika

Hankkeet

Osaamisen kehittäminen

Resurssit Kustannukset

Kuvio 11. Pienyrittäjien osaamisen kehittämisen rakentuminen.

Digitaalinen ekosysteemi luo pohjan alueen palvelutarjonnan digitaaliselle saavutettavuudelle. Tavoitteena haastattelujen perusteella on tarjota alueesta asiakaslähtöisesti yhtenevän näköinen verkkosivusto, joka esittelee kattavasti alueeseen liittyvät tiedot matkailijalle sekä yrittäjälle. Verkkosivuilta matkailijan ostettaessa tuotetta, asiakas ohjautuu rajapintojen kautta yrityksen omaan verkkokauppaan, mutta näkymä pysyy asiakkaalle muuttumattomana. Ostoselvityksen perusteella yrityksille suositeltiin samaa verkkokaupan alustaa, Johkua, mutta vain tavaramyyntiin valittiin yksi yhteinen Shopify-alusta. Tavaramyynnin alustan kautta yrittäjät myyvät tuotteita komissiopohjaisesti. Yrityksille on vaikeaa löytää

95

yhtä yhteistä myyntialustaa, joka olisi kaikkien moninaisuuden huomioiva, ja alustan valintaa ohjaa ensisijaisesti yrityksen tarve.

Visit Finlandin Datahub nähdään mahdollisuutena digitaalisen ekosysteemin yhdeksi keskeiseksi alustaksi, jonka kautta tuotteet ovat matkailijoiden ostettavissa alueen verkkosivuilla sekä verkkokaupassa. Visit Finlandin Datahubiin syötetään syksyn 2021 aikana myytäviä palvelutuotteita sekä alueen käyntikohteet. Julkisten kulkuvälineiden aikataulujen rajapintojen rakentaminen ei vielä ole liikelaitoksilta mahdollista, mutta nähdään tarpeelliseksi. Travius on aiemmin toiminut Sallan matkailualueen myyntialustana sisältäen keskitetysti alueen palvelut. Sen rajapinnat toimivat huonosti muiden alustojen kanssa ja rajapintaratkaisujen rakentaminen on kallista ja hidasta. Tulevaisuuden näkymissä muutos nähdään jatkuvana ilmiönä ja kansainväliset suuret toimijat, kuten Booking.com ja Expedia, ottavat suurempaa roolia ohjelmapalveluiden myynnissä. Uuden somesovelluksen tuleminen nähdään todennäköisenä.

Digitaalisten ekosysteemien toiminnalle keskeisenä nähtiin rajapintojen toimivuus sekä eri käyttäjäryhmien huomioiminen palveluiden löydettävyydessä ja alustojen käytettävyydessä (Kuvio 12). Alustat, jotka olivat helppo yhdistää rajapintojen kautta, mahdollistivat digitaalisten ekosysteemien rakentamisen ja sitä kautta laajemman käyttömahdollisuuden.

Asiakkaat

Sidosryhmät

Käyttäjät Yritys

Digitaalinen ekosysteemi

Liiketoiminta Rajapinnat Markkinointi

Kuvio 12. Digitaalisten ekosysteemien toiminnan elementit.

96

Sidosryhmät

Ohjauksen rooli matkailuyhdistyksen toiminnassa nousi tutkimuksen yhdeksi pääteemaksi. Haastatteluiden perusteella oikeanlaisella ohjauksella saadaan alueen toimijat suuntaamaan kohti yhteistä päämäärää. Haastatteluissa kävi ilmi, että matkailuyhdistyksen rooli on saattaa jäsenyritykset toimimaan yhteistyössä alueen kehittämiseksi. Matkailuyhdistyksen rooli ei ole myydä vaan toimia linkkinä jäsenyritysten ja asiakkaiden välillä. Varsinainen myynti tapahtuu yritysten toimesta. Lisäksi matkailuyhdistys vastaa matkailun kehittämisestä Sallan alueella erilaisten hankkeiden ja yhteistyökuvioiden myötä. Matkailuyhdistys toimii jäsenyritysten puolesta puhujana julkishallinnon (kunta, maakunta, valtio) suuntaan. Koulutukset liittyvät käyttöön tuleviin uusiin sähköisiin alustoihin. Lisäksi brändäykseen tulevat muutokset aiheuttavat koulutuspaineita jäsenyrityksille ja niiden henkilökunnalle. Tutkimuksessa kävi selväksi, että matkailuyhdistys kuuluu moniin erilaisiin ekosysteemeihin, jotka linkittyvät toisiinsa matkailun eri saroilla sekä paikallisesti, alueellisesti että globaalisti.

Matkailuyhdistyksen ohjaus rakentuu pienyrittäjien ja matkailualueen tarpeesta yhteistyölle sekä kehittämiselle (Kuvio 13). Älykkään matkakohteen kehittämiseksi koettiin tarvetta koulutukselle, brändityölle, erilaisiin ekosysteemeihin kuulumiselle sekä aluetta eteenpäin vieville hankkeille.

Yhteistyö Ohjaus Kehittäminen

Brändi Ekosysteemit Koulutus Hankkeet

Kuvio 13. Matkailuyhdistyksen ohjauksen merkitys pienyrittäjälle ja matkakohteelle.

97

TYÖN EETTISYYS JA LUOTETTAVUUS Kehittämistehtävän luotettavuus Käytämme tutkimuksellisen kehittämistehtävän luotettavuuden arvioinnissa laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arviointia (Keskitalo 2021; Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 6.3.). Kehittämistehtävässä tutkimuksen kohteena oli pienyrityksen digitaalisen ekosysteemin kehittämiseen liittyvät ilmiöt ja tavoitteena oli selvittää, kuinka matkailuyhdistys voi mentoroinnin keinoin tukea pienyrityksiä kehittämään digitaalista ekosysteemiä älykkään matkakohteen näkökulmasta. Tutkimuksessa tiedonantajina olivat pienyrityksen näkökulmasta Sallan matkailualueella toimivan Osuuskunta Jotoksen osakkaita ja työntekijä sekä Matkalla Sallaan ry:n eli Sallan matkailuyhdistyksen ja Sallan kunnan matkailupäällikkö yhdistelmäroolissa.

Kuten Eriksson & Koistinen (2014, 26) toteavat, on tutkijan kannalta parasta valita tapaus, joka tutkijaa eniten kiinnostaa. Kuitenkin täytyy ottaa huomioon tutkimuksen tekemiseen käytettävissä olevat mahdollisuudet ja resurssit sekä sisäänpääsy tapaukseen. Kehittämistehtävän tapaustutkimus voi toimia esiselvityksenä lopulliselle tutkimukselle, vaikka lopullista teoriaa ei tässä kehittämistehtävässä laadita. Kohderyhmä kehittämistehtävässä oli homogeeninen toimialan sekä toimintaympäristön osalta. Tällöin pienempi aineisto tulosten saavuttamiseksi voi riittää. (Vilkka 2020, luku 4.)

Kehittämistehtävän eettisyyden osalta huomioitiin haastateltavien perehtyneisyys esittelemällä kehittämistehtävän tavoitteet sekä haastattelujen anonyymisyys (Saaranen-Kauppinen, Puusniekka, Kuula, Rissanen & Karvinen 2012).

Haastateltaviin oltiin yhteydessä loppuvuodesta 2020 puhelimitse ja sähköpostilla. Haastateltavat saivat itse päättää, osallistuvatko tutkimukseen ja ennen tutkimuksen aloittamista alkukartoituksen yhteydessä varmistettiin osallistujien motivaatio toimia kehittämistehtävässä. Molemmat tahot kokivat arvokkaaksi tiedon jakamisen sekä raja-alueiden elinkeinomahdollisuuksien kehittämisen. Etäyhteydellä toteutettujen haastatteluiden haasteena koettiin kuitenkin sopivien ajankohtien löytäminen kaikille osapuolille, joka venytti haastatteluiden toteutusta. Syksyllä siirryttiin yksilöhaastatteluihin. Yksilöhaastattelut soveltuivat tutkimuksellisen kehittämistehtävän tarkoitukseen ja mahdollistivat aineiston syventämisen.

98

Tutkimuksen haastattelujen toteuttamista edisti tutkijoiden aiempi suhde tutkittaviin tahoihin. Tutkijoista toinen toimi Pohjois-Karjalan matkailuyhdistyksen hallituksessa ja oli yhteistyössä toimeksiantajatahon kanssa. Toinen tutkijoista oli sivutoimisena freelancer-oppaana Osuuskunta Jotoksella ja tunsi Sallan digitaalista ekosysteemiä yrityksen näkökulmasta. Haastatteluaineistoa syntyi kolmelta haastattelukerralta monipuolisesti ja pystyimme syventämään haastattelujen sisältöä toistuvien haastatteluiden ja tutun toimintaympäristön myötä.

Koska to-

dellisuutta rakennettiin tutkimuksessa konstruktiivisen tulkinnan keinoin, tutkijoiden ennakkokäsitys vaikuttaa tulokseen (Keskitalo 2021). Tutkimuksen kuluessa tutkijoille oli hyötyä toimintaympäristön ja haastateltavien tuntemuksesta esimerkiksi haastattelujen onnistumisen ja aineiston syventämisen kannalta. Toisaalta tutkijoiden objektiivisuutta arvioitiin kehittämistehtävän edetessä keskustellen esimerkiksi sisällönanalysoinnin, aineiston pelkistämisen, raportoinnin ja johtopäätösten osalta.

Aineistonkeruumenetelmänä käytettyjen haastattelujen avulla saatiin koottua kattava yrittäjien ja matkailuyhdistyksen tietämykseen ja kokemukseen pohjautuva näkemys tarkasteltavasta aiheesta. Tutkijat toteuttivat kaikki haastattelut parina.

Käytetyt lähteet vaikuttivat luotettavuuteen ja niissä pyrittiin noudattamaan hyvää tieteellistä käytäntöä. Lähteitä pyrittiin käyttämään monipuolisesti ja kiinnittämään huomiota niiden ajantasaisuuteen sekä laatuun. Tutkimus toteutettiin aikajaksolla maaliskuu – syyskuu ja aineisto analysoitiin syyskuussa. Aineiston analyysissä käytettiin sisällön analysoinnin menetelmää (Liite 5). Autenttisen aineiston litterointi pelkistetyksi sisällöksi nosti aineistosta viisi teemaa, joita käsiteltiin tutkimuksen raportoinnissa. Kehittämistehtävän tulosten raportoinnissa ja johtopäätöksissä käsiteltiin vain sellaista sisältöä, joka nousi haastatteluissa esille. Aineistoa käytetään ainoastaan tämän kehittämistehtävän yhteydessä ja sitä säilytetään sähköisessä muodossa opintojen päättymiseen saakka, jonka jälkeen aineisto poistetaan.

POHDINTA Älykkäälle matkakohteelle on ominaista yhteistyö eri toimijoiden ja toimialojen välillä hyödyntäen digitaalisia teknologioita. Digitaalinen ekosysteemi on pienyrityksien digitaalinen infrastruktuuri, joka elää jatkuvassa muutoksessa toimijoidensa 99

mukana. Oikein valitut alustat edistävät liiketoiminnan kasvua ja mahdollistavat uusia liiketoimintamalleja. Eri toimijat liittyvät ekosysteemien verkostoja hyödyntäen asiakkaalle tuotettavaan palveluun. Digitalisoidun tiedon ja alustojen avulla kaikki palveluun liittyvät toimijat pystyvät muuttuvan tiedon avulla muokkaamaan toimintaa reaaliajassa. Vaikka ekosysteemejä ei johdeta, voi matkailuyhdistys ohjata yhteistoiminnan suuntaa kehittämällä toimintaympäristöjä yhteistyössä alueen julkishallinnon kanssa.

Matkailuyhdistyksellä on tarpeellinen tehtävä toimia edunvalvojana ja yhteistyöelimenä. Matkailuyhdistyksen rooli suunnannäyttäjänä ja alueen toimijoiden yhteen saattajana sekä puolesta puhujana korostui haastatteluissa. Suomen 81:n matkailuyhdistyksen avulla on mahdollista tavoittaa pienetkin paikkakunnat.

Matkailuyhdistyksen ja pienyrittäjän mentorointisuhteessa asetetaan yhteistyön aluksi tavoitteet, jotka palvelevat yrityksen tarpeita. Kehitystarpeita haastatteluiden perusteella oli esimerkiksi osaamisen jatkuva päivittäminen ja digitaalisten ratkaisuiden pohtiminen, joita haastatteluiden perusteella tehtiin yrityksessä yksin. Mentorina matkailuyhdistys jakaa osaamista yrityksille, muttei osallistu arjen toimintoihin. Myyntitoimenpiteet kuuluvat yrityksen arkeen, kun markkinointitoimenpiteet ja matkanjärjestäjien kanssa yhteistyö ovat pitkän aikavälin toimintaa, joiden osalta matkailuyhdistys toimii mentorina yritykselle tarpeen mukaan. Mentoroinnille on ominaista tavoitteellisuus, jolloin toiminta on tuloksellisempaa.

Kehityshankkeet alueella ovat lähtöisin yritysten tarpeista, jolloin ne koetaan hyödylliseksi ja niihin sitoudutaan. Hankkeet ja koulutukset ovat kehittäviä työkaluja alueen yrittäjille sekä matkailuyhdistykselle ajantasaisen tiedon hyödyntämiseksi käytäntöön. Matkailuyhdistyksen tehtävänä on ohjata ja käynnistää yrityksien tarpeista nousevia hankkeita, joilla saavutetaan matkailuyhdistyksen strategiassa määriteltyjä tavoitteita. Matkailuyhdistys kuuluu ekosysteemeihin, jotka linkittyvät toisiinsa matkailun eri saroilla paikallisesti, alueellisesti ja globaalisti. Matkailuyhdistykseen kuuluminen tuo pienyritykselle mukanaan alueen kehityksen mukanaan tuomat edut ja verkostot.

Alustan valinnassa huolellisuuteen panostaminen heijastuu arkeen ja jopa rajapintojen käytön mahdollisuuksiin. Budjetin laatimisen yhteydessä rahallisen panostuksen lisäksi tulee budjetoida ajallista resurssia. Esimerkiksi haastattelussa

100

todettiin kehittämistyön suunnittelun ja toteutuksen sijoittuvan sesonkiaikojen ulkopuolelle. Sesongissa alustojen pienet toimimattomuudet lähinnä aiheuttavat ärräpäitä, mutta niiden korjaamiseksi ei ole aikaa. Yritykset syöttävät itse tuotteensa verkkoalustalle ja toimiva yhteistyö alustan ylläpitäjän kanssa tukee yrittäjän sujuvaa käyttökokemusta alustasta. Haastattelussa tosin todettiin, mikäli joku tekisi esimerkiksi verkkokaupan valmiiksi sisältöineen, se otettaisiin käyttöön heti. Matkailuyhdistyksellä ei kuitenkaan ole resursseja toteuttaa niin suurta projektia.

Yritykset kokevat hyödyllisimmäksi selkeän alustan, joka on käytettävissä paikasta riippumatta. Visuaalisesti pelkistetyt laatikot ovat maisemakuvia oleellisempia. Kuten valtakunnallisissa tavoitteissa esitetään yhtenä älykkään matkakohteen tunnusmerkkinä digitaalisen ostoprosessin sujuvuus ja yhtenäisyys, halutaan asiakkaalle tarjota alueen palvelut yhden sivuston kautta. Tähän matkailuyhdistys näkee Visit Finlandin datahubista löytyvän ratkaisu rajapintojen rakentamisen kautta. Keskeisimpinä yrityksen arjen toimintaa edistävät tekijöitä ovat yritykselle oikeanlaisten alustojen valinnat, käyttötuki sekä alustojen käytön hajautettu osaaminen. Pienellä alueella pakotteiden avulla ei voida ohjata yrityksien alustojen valintoja.

Jatkokehittämismahdollisuudet Tutkimuksen aikana nousi esille matkailualueen paikallisen väestön suhtautumisen kehittäminen matkailuntoimialaan ja matkailijoihin nähden. Haastatteluissa selvisi, ettei kunnan luottamusmiehien tai heidän äänestäjien näkökulmasta matkailu ole kunnan toimintaa. Tämä on digitaalisen ekosysteemin kehittymisen sekä koko matkailuntoimialan kannalta huolestuttava signaali. Matkailutulojen ja sekä työllisyyden vaikutus pienien alueiden kehitykselle olisi tärkeää tuoda näkyväksi.

101

LÄHTEET Aminoff, A., Apilo, T., Auvinen, H., Koivisto, R., Korhonen, H., Palo-mäki K. & Suominen A. 2020.

VTT-digijulkaisu.

Viitattu 27.9.2021. https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/whitepapers/VTTWhitePaper2020-Ekosysteemit_ja_alustat.pdf Aspholm, P. Matkalle Sallaan ry. Matkailupäällikön haastattelu 03.09.2021.

Business Finland, 2021. Artikkeli. Viitattu 30.8.2021. https://www.businessfinland.fi/ajankohtaista/uutiset/tiedotteet/2021/visit-finland-datahub-edistaa-matkailualan-digitalisaatiota Codegem Oy, 2021. Viitattu 25.10.2021. https://www.codegem.fi/ Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Vantaa: Erweko. Viitattu 15.9.2021. https://media.sitra.fi/2019/12/15143428/megatrendit-2020.pdf Edwards, J. & Laranja, M. 2021. From Digital Innovation to "Smart Tourism Destination": Stakeholders' reflections in times of a Pandemic. European Comission.

Viitattu 15.9.2021 https://ec.europa.eu/jrc/sites/default/files/jrc123390.pdf European Comission. 2021. European Capitals of Smart Tourism. Viitattu 16.9.2021 https://smart-tourism-capital.ec.europa.eu/about_en Euroopan unioni. 2006. Pk-yritysten uusi määritelmä: Käyttäjän opas ja ilmoitusmalli.

Viitattu 18.10.2021. https://www.eduskunta.fi/FI/vaski/JulkaisuMetatieto/Documents/EDK-2017-AK-157261.pdf Eriksson, P. & Koistinen, K. 2014. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskus. Tutkimuksia ja selvityksiä. Julkaisu 11/2014. Viitattu 15.3.2021. https://core.ac.uk/download/pdf/33733176.pdf Femenia-Serra, F., Perles-Ribes, F.P. & Baidal, J.A. 2018. Smart destinations and tech-savvy millennial tourists: hype versus reality. Emerald Publishing Limited. Viitattu 11.12.2020. https://www-emerald-com.ez.lapinamk.fi/insight/content/doi/10.1108/TR-02-2018-0018/full/pdf Finto – Suomalainen asiasanasto- ja ontologiapalvelu. 2021. Viitattu 28.9.2021. https://finto.fi/yso/fi/page/p27507 Gillham, B. 2000. Case Study Research Methods. Bloomsbury Publishing Plc. Ekirja. Viitattu 25.09.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ebook Central Gredi 2019. Digiviisas EKOSYSTEEMI - AUTOMATISOI MARKKINOINTISI SÄHKÖISELLÄ ALUSTALLA. Viitattu 16.5.2021. https://www.gredi.fi/wp-content/uploads/2019/06/Gredi_Ekosysteemiopas_WEB.pdf Hytti, S. & Ruusunen, S. 2016. Ekosysteemit yritysmaailmassa, Lappeenrannan teknillinen yliopisto. Tuotantotalous. Kandidaatintyö. Viitattu 20.8.2021. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2016052612799

102

Hyvärinen M., Nikander P., Ruusuvuori J., 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja.

Tampere: Kustannusosakeyhtiö Vastapaino. E-kirja. Viitattu 21.10.2021. https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs-verkkokirjahylly Hänninen, J. 2020. Matkailupolitiikan kehittyminen Suomessa hallinnon näkökulmasta. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2020:11. Helsinki. Viitattu 13.3.2021 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162082/TEM_2020_11_Matkailupolitiikan%20kehittyminen%20Suom essa.pdf?sequence=1&isAllowed=y Ilomantsin Matkailuyhdistys. 2021. Viitattu 10.9.2021 https://visitilomantsi.fi/imy Julkisten ja hyvinvointialojen liitto JHL 2021. Viitattu 30.09.2021. https://www.jhl.fi/tyoelama/perustietoa/tyon-muodot/yrittaja-tai-itsensa-tyollistaja/ Juusela, T., Lillia, T. & Rinne, J. 2000. Mentoroinnin monet kasvot. Helsinki: Yrityskirjat 2000.

Karhu, K., Botero, A., Vihavainen, S., Tang, T. & Hämäläinen M. 2011. A Digital Ecosystem for Co-Creating Business with People. Article in Journal of Emerging Technologies in Web Intelligence. Vol 3. Academy Publisher. Viitattu 10.11.2021. https://www.researchgate.net/profile/Matti-Haemaelaeinen/publication/268343255_A_Digital_Ecosystem_for_Co-Creating_Business_with_People/links/56f50f1508ae95e8b6d15e10/A-Digital-Ecosystem-for-Co-CreatingBusiness-with-People.pdf Kanti-Paul, H. 2019. Datavetoisuus, tekoäly ja johtajan vuorovaikutusosaaminen organisaatiossa. Datalla johtajan näkemyksiä. Vaasa: Vaasan yliopisto. Markkinoinnin ja viestinnän yksikkö. Viestinnän monialainen maisteriohjelma. Viitattu 21.11.2020. https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/9272/osuva_8738.pdf Keha-keskus. Työmarkkinatori. 2021. Viitattu 24.09.2021. https://kokeile.tyomarkkinatori.fi/Etusivu/Hen.kiloasiakkaat/Itsensa-tyollistaminen Keskitalo, T. 2021. Lapin ammattikorkeakoulu. yliopettajan luento. Viitattu 22.9.2021. https://www.youtube.com/watch?v=qkIAcMw3FKk Ketola, T. 2019. Julkinen sektori startup ekosysteemissä – Pelikirja julkisten toimijoiden strategiseen yhteistyöhön startup ekosysteemissä. Viitattu 26.09.2021. julkinen-sektori-startup-ekosysteemissa.pdf (sitra.fi) Koivistoinen, A., Loikkanen, V., Paajanen R. & Viitanen J. 2017. Digitaalisen alustatalouden tiekartasto. Valtioneuvosto. Viitattu 25.09.2021. alustatalouden_tiekartasto_web_x.pdf (businessfinland.fi) Korkiakoski, K. & Karhinen, R. 2019. Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus Uusi aika. Uudenlainen johtaminen. E-kirja. Alma Talent. Helsinki. Viitattu 10.12.2020. https://bisneskirjastoalmatalent.fi.ez.lapinamk.fi/teos/BAGBGXDTEB#

103

Kukkumäki, K. 2010. Yrittäjämentorointi ammatillisen kehittymisen tukena. Tarkastelukohteena Akavan Erityisalojen mentorointiohjelma. Tampere. Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden laitos. Viitattu 15.3.2021. https://specia.fi/wp-content/uploads/2018/08/Kukkumaki_gradu.pdf Kääriäinen, T. 2021. Osuuskunta Jotos. Toimitusjohtajan haastattelu 30.8.2021 Larja, L. & Räisänen, H. 2019. Yritysten digitalisaatio ja kasvu: Pk-yritysbarometrin näkökulmia. TEM-analyyseja 93/2019. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki.

Viitattu 30.11.2020. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161732/Yritysten%20digitalisaatio%20ja%20kasvu_PKyritysbarometrin%20n%C3%A4k%C3%B6kulmia_.pdf?sequence=4 Murotie, H. 2008. Mentorointi - Kehittävä vuorovaikutussuhde työssä oppimisen tukena, Hoitotyöntekijöiden käsityksiä kirurgian leikkausosaston mentorointipilotista. Tampereen yliopisto, Kasvatustieteiden laitos. Viitattu 15.3.2021. https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/79347/gradu02603.pdf?sequence=1&isAllowed=y Pekkala, H. (toim.) 2020:22, Digitaalinen työnvälitys ja ekosysteemit Selvitys Työmarkkinatorin ympärille rakentuvan ekosysteemin hallintamallista, Työ- ja Elinkeinoministeriö, viitattu 19.9.2021. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162159/TEM_2020_22.pdf?sequence=1&isAllowed=y Pohjoismainen ministerineuvosto, 2019, POHJOISMAISEN MATKAILUYHTEISTYÖN SUUNNITELMA 2019–2023. Viitattu 15.9.2021. http://norden.divaportal.org/smash/get/diva2:1354918/FULLTEXT01.pdf Potinkara, H. 2020. Mentoroinnin opas – Mentori aloittavan yrittäjän kriittisenä ystävänä. Helsinki: Haaga-Helia julkaisut. Viitattu 15.3.2021. https://julkaisut.haaga-helia.fi/mentorointiopas/ Rauramo, P. 2018. Etäjohtaminen ja virtuaalinen vuorovaikutus työyhteisössä digijulkaisu, Työturvallisuuskeskus. Viitattu 28.09.2021. https://ttk.fi/oppaat_ja_ohjeet/digijulkaisut/etajohtaminen_ja_virtuaalinen_vuorovaikutus_tyoyhteisossa Rauramo, P. 2019. Hajautetun organisaation johtaminen- yksilöllistä ja yhteisöllistä. Viitattu 28.09.2021. https://verkkojulkaisut.vm.fi/zine/147/article-21401 Ristikangas, V. Ristikangas, M.-R. & Alatalo, M. 2019. Valmentava mentorointi.

Helsingin seudun kauppakamari. 2. uudistettu painos. Viro: Meedia Zone OÜ.

Viitattu 20.10.2021. https://www.bomentis.fi/wp-content/uploads/2020/11/Valmentava-mentorointi-opas-tehokkaaseen-vuorovaikutukseensisa%CC%88llysluettelo.pdf Saaranen-Kauppinen, A. Puusniekka, A. Kuula, A. Rissanen, R. & Karvinen, I. 2012. Menetelmäopetuksen tietovaranto KvaliMOTV, kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja. Tampere. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto Tampereen yliopisto.

Viitattu 21.10.2021. https://www.fsd.tuni.fi/fi/tietoarkisto/julkaisut/kval.imotv.pdf

104

Schaffer N., Engert M., Sommer G., Shokoui J. & Krcmar H. 2021. The Digitized Ecosystem of Tourism in Europe: Current Trends and Implications. Teoksessa: Information and Communication Technologies in Tourism 2021: Proceedings of the ENTER 2021 ETourism Conference, January 19-22, 2021. Viitattu 10.10.2021 Suomen virallinen tilasto: Käsitteet, verkkojulkaisu. ISSN=1798-6214. Helsinki: Tilastokeskus.

Viitattu 28.9.2021. https://www.stat.fi/meta/kas/pienet_ja_keski.h.tml Suomen Yrittäjät ry, 2021. Viitattu 19.11.2021. https://www.yrittajat.fi/yrittajajarjesto/tietoa-yrittajista/yrittajyys-suomessa Syrjänen, O. 2009. Suomen matkailuliiton muutoksen vuodet. Teoksessa: Tunne maasi! Suomen matkailun kehitys ja kehittäjiä. Suomen Matkailijayhdistys SMY ry & Suomen Matkailualan Seniorit ry (2009). Viitattu 12.3.2021 https://matkailijayhdistys.fi/PDF%20UUSI/17syrjanen.pdf Tarjanne P & Kutinlahti P. 2018. Maailma murroksessa – arvonluonnin uusi logiikka. Teoksessa P. Tarjanne ja L. Englund (toim.) Arvoa synnyttävän liiketoiminnan lähteillä. Työ- ja elinkeinoministeriö, Innovaatiot ja yritysrahoitus -osasto.

TEM oppaat ja muut julkaisut 4/2018, 5-24. Viitattu 27.10.2021. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160649/ Työ- ja elinkeinoministeriö, Innovaatiot ja yritysrahoitus -osasto. 2018. Arvoa synnyttävän liiketoiminnan lähteillä. TEM oppaat ja muut julkaisut 4/2018. Grano, 3/2018. Viitattu 20.10.2021. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160649/ Tuomi, J. & Sarajärvi A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

UNTWO. 2021. Digital Transformation. World Tourism Organization. Viitattu 20.11.2021. https://www.unwto.org/digital-transformation Valkokari, K. Hyytinen, K. Kutinlahti, P. & Hjelt, M. 2020. Yhdessä kestävää kasvua – ekosysteemiopas. VTT Technical Research Centre of Finland. Viitattu 17.8.2021. https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/publications/2020/Yhdessa_kestavaa_kasvua_17022021.pdf Viitanen, J., Paajanen, R., Loikkanen, V. & Koivistoinen, A. 2017. Digitaalisen alustatalouden tiekartasto. Viitattu 15.10.2021 https://www.businessfinland.fi/globalassets/julkaisut/alustatalouden_tiekartasto_web_x.pdf Vilkka, H. 2020. Näin onnistut opinnäytetyössä: ratkaisut tutkimuksen umpikujiin.

PS-kustannus. E-kirja. Viitattu 21.10.2021. https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibsverkkokirjahylly Vuori, J. (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteis-kuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 27.09.2021. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/tapaustutkimus/

105

LIITTEET Liite 1.

Matkailuyhdistyksien kohtaaminen, Salla ja Ilomantsi

Liite 2.

Yksilöhaastattelu erillisesti Osuuskunta Jotos ja Sallan matkailuyhdistys

Liite 3.

Yksilöhaastattelu Osuuskunta Jotos

Liite 4.

Yksilöhaastattelu Sallan matkailuyhdistys

Liite 5.

Sisällön analysointi

106

Liite 1.

1(2) Matkailuyhdistyksien kohtaaminen, Salla ja Ilomantsi Tiistaina 9.3.2021, Microsoft Teams Klo 10–12.00 Kysymyksiä Osuuskunta 1. Miten ymmärrätte osuuskunnan?

2. Miksi osuuskunta on parempi kuin yhdistys tai osakeyhtiö?

3. Kun aletaan perustaa osuuskuntaa, niin mihin seikkoihin tulee kiinnittää huomiota?

4. Mitä asioita kannattaa hoitaa osuuskunnan itse ja mitä kannattaa ulkoistaa?

5. Matkailuyhdistyksen toimintatarkoitus?

6. Matkailuyhdistyksen rooli alueen palvelutarjonnan kehittämisessä?

1. Jos perustettaisiin Osuuskunta Jotos tänä päivänä, niin onko mitä asioita mitä tekisitte toisin?

2. Alustatalous itsensä työllistäminen? Onko matkailun tulevaisuus vai jo nykyisyyttä?

3. Miten varmistetaan osuuskunnassa tasapuolisuus?

Myynti 1. Kuinka paljon Jotoksella on palveluntarjoajia listoilla?

2. Kuinka listaa ylläpidetään?

3. Kuinka asiakas ostaa Jotokselta palvelun?

4. Kuinka opas valikoituu?

5. Onko myyntitoiminnoissa osa-aikaisena tai päätoimisena henkilö vastaamassa myynnistä?

6. Mitä ohjelmia Jotoksen palvelumyynnissä on käytössä?

7. Kuinka rahaliikenne ohjautuu? Onko peruutuksissa (palveluntarjoaja/asiakas) maksupalautukset automatisoitu?

107

8. Kuinka palvelutarjoajille jyvittyy korvaus toteutetusta palvelusta? Laskutus/ automaattinen kirjaus?

9. Millaisen komission osuuskunta veloittaa myynnistä ja kirjaustöistä?

10. Mitä hyötyjä/haasteita osuuskunta asettaa myynnin kasvulle?

108

Liite 2.

Yksilöhaastattelu erillisesti Osuuskunta Jotos ja Sallan matkailuyhdistys 24.8.2021 Microsoft Teams Kysymykset 1. Kuinka olette päätyneet teidän yrityksenne käytössä oleviin digialustoihin?

2. Kuvaile tietojen päivittämisen prosessia eri sivustoille.

3. Mikä olisi digiratkaisu, joka parantaisi toimintaa?

4. Kuvaile digitaalisten alustojen käyttökokemusta sekä käytettävyyttä.

109

Liite 3.

Yksilöhaastattelu Osuuskunta Jotos 26.8.2021 Salla, yrityksen toimitiloissa Kysymykset 1. Millainen on käyttäjäkokemus yrityksen digitaalisista alustoista arjessa yrityksen työntekijän näkökulmasta?

2. Millainen on käyttäjäkokemus yrityksen digitaalisista alustoista arjessa ohjelmapalveluiden ja henkilöresurssien hallinnan näkökulmasta?

3. Millainen on käyttäjäkokemus yrityksen digitaalisista alustoista arjessa myynnin, kirjanpidon ja raportoinnin näkökulmasta?

110

Liite 4.

Yksilöhaastattelu Sallan matkailuyhdistys 3.9.2021 Microsoft Teams Kysymykset 1. Koetko Sallan matkailuyhdistyksen toimivan digitalisaatioissa mentorina yrityksille?

2. Kaipaavatko yritykset tukea?

3. Millaista tukea kokemuksenne mukaan yritykset kaipaavat?

4. Onko yrityksillä kynnys kysyä apua?

5. Mistä hankeideat kehittyvät?

6. Kuvaile matkailuyhdistyksen roolia yrityksien puolestapuhujana.

7. Jos sinulla olisi taikasauva, jolla voisit kehittää matkailualueen digitaalista ekosysteemiä, mitä muuttaisit?

Liite 5.

111

HAJAUTETUN ORGANISAATION TYÖNTEKIJÄKOKEMUKSEN JA VETOVOIMATEKIJÖIDEN KIRKASTAMINEN PALVELUMUOTOILUN KEINOIN Katri Korpela & Tiia Mustonen

Designing Employee Experience and Employer Attractiveness of a Distributed Organization.

The purpose of this thesis was to improve the employee experience and clarify the employer attractiveness of Sahra Agribusiness Consulting Oy. The main target was to enhance the engagement of employees and increase the amount of job applicants to enable the growth of the company. The commissioner provides consulting and planning in an agricultural environment. Sahra operates as a distributed organization and its internal operations are mostly virtual. The theoretical framework of this thesis combines the employee experience, the factors of employer attractiveness, and virtual co-designing as a development method.

The service design was chosen for a development approach because of its collaborative and user centric tools and methods. The used service design process was the double diamond model. Methods and tools were mainly qualitative including some quantitative elements. The employee experience data was collected with theme interviews. The development ideas and suggestions were created in the virtual workshop. The prototype gathered the employer attractiveness factors into a visual recruiting note, and it was tested by a questionnaire sent to the potential employees.

The strengths of the Sahra’s employee experience were company’s atmosphere and the technological environment. The lack of the physical environment demands more attention to the quality and quantity of virtual communication. To engage the part time workers company needs to understand the life situation of workers so they offer appropriate amount of 112

work. Based on the workshop the most inviting factors of employer attractiveness were the opportunity to learn and grow in the company as well the time and place independent work.

Keywords: service design, employee experience, employee insight, employer attractiveness, employer branding, co-creation, distributed organization

JOHDANTO Työntekijäkokemus (Employee Experience, EX) on 2010-luvulla noussut yhdeksi merkittäväksi tekijäksi tarkasteltaessa yrityksen asiakaskokemusta ja menestystekijöitä. Työntekijäkokemus koostuu useista eri tekijöistä ja kosketuspisteistä alkaen rekrytointi-ilmoituksesta jatkuen aina työsuhteen loppuun saakka ja heijastuu myös asiakkaan kokemukseen yrityksestä. (Lee Yohn 2018; Colella-Graham 2018; Maylett & Wride 2017, 13.) Opinnäytetyöartikkelimme käsittelee toimeksiantajalähtöisenä toteutettua kehittämistehtävää, jossa palvelumuotoilun keinoin kartoitetaan työntekijäkokemusta ja kirkastetaan yrityksen vetovoimatekijöitä.

Toimeksiantajana on Sahra Agribusiness Consulting Oy, joka tuottaa maatalouden asiantuntijapalveluita. Kehittämistehtävän tarkoituksena on selvittää vetovoimatekijöitä, joiden avulla yritys saisi jatkossa rekrytoitua asiantuntijoita. Tavoitteena on kehittää yrityksen työntekijäkokemusta ja työntekijöiden sitouttamista yritykseen ja työyhteisöön.

Lisääntyvän kompleksisuuden ajassa asiat ja toimijat ovat samanaikaisesti yhteenkietoutuneita ja riippuvaisia toisistaan. Yritykset ja yksilöt tarvitsevat uudenlaisia valmiuksia ketterään sopeutumiseen ja osaamisen jatkuvaan uudistamiseen. (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 287–290; Hämäläinen & Vataja 2020, 70–72). Organisaation ja työn muotoilu ovat keinoja, joilla voidaan kehittää ja ylläpitää rakenteita, prosesseja ja johtamista vastaamaan nykyajan nopeasti muuttuvia tarpeita. (Aaltonen ym. 2020, 265–266). Verkostojen tehokas hyödyntäminen, kevyet ja ketterät päätöksenteon ja hallinnon rakenteet, pienet joustavat tiimit ja nopea ideoiden toteutus korvaavat tulevaisuudessa perinteisen tehokkuusajattelun, valikoivan tiedonjakamisen sekä yksisuuntaisen kommunikoinnin (Hämäläinen & Vataja 2020, 70–72).

113

Kehittämistehtävässä tarkastellaan toimeksiantajan työnantajamielikuvaa ja yrityksen vetovoimatekijöitä työnantajana. Tarkoituksena on enemmin tukea yrityksen sisäistä yhteiskehittämistä kuin tehdä työnantajamarkkinointia tai brändityötä. Toimeksiantajan tuote- tai palvelumyyntiä edistävää markkinointia ei kehittämistyössä käsitellä, koska kehittämistehtävän aihe on rajattu toimeksiantajayrityksen myynnin lisäämisen sijaan yrityksen strategiseen kasvattamiseen rekrytointiprosessin ja työntekijäkokemuksen kehittämisen kautta.

Kysymykset, joihin kehittämistehtävässä pyritään vastaamaan: • •

Miten palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää toimeksiantajayrityksen vetovoimatekijöitä ja työntekijäkokemusta?

Miten toimeksiantajayritys löytää ja houkuttelee sopivat työntekijät ja ammattitaitoiset asiantuntijat töihin hajautettuun organisaatioon?

Yrityksen tavoitteena on laajentaa toimintaa uusien rekrytointien kautta. Lisäämällä asiantuntijoiden määrää, pystyttäisiin kasvattamaan myös myyntiä. Haasteeksi toimeksiantaja on kokenut potentiaalisten työntekijöiden saavuttamisen sekä houkuttelun osaksi täysin hajautettua työyhteisöä. Yrityksen linjauksena on pyrkiä sitouttamaan työntekijät alusta alkaen niin, että tulevaisuudessa henkilöstön vaihtuvuus pysyisi mahdollisimman pienenä. Toimeksiantajan toiveena kehittämistehtävälle on konkreettinen kehitystyö tai työkalu, joka tukee yrityksen tulevia rekrytointeja ja ottaa huomioon työntekijäkokemuksen. (Koivisto 2021.)

Palvelumuotoilu on prosessi, jolla voidaan monipuolisesti eri työkaluja ja menetelmiä hyödyntämällä konkretisoida ja testata palvelu- ja tuotekonsepteja. Muotoiluprosessissa korostuvat käytännönläheisyys ja osapuolten aktiivinen osallistaminen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 38.) Tuote- ja palvelukehityksen lisäksi palvelumuotoilulla voidaan kehittää liiketoimintaa tai yrityksen sisäistä toimintaa, jolloin kehittämiskohteita voivat olla esimerkiksi työntekijäkokemus, rekrytointi tai työn organisointi (Koivisto 2019b, 56–58; Miettinen 2011 28–30). Palvelumuotoilun valintaa kehittämismenetelmäksi tuki Pääkkösen (2021, 273) ajatus, jossa muotoilulla voidaan uudistaa yrityksen strategista ajattelua. Muotoilu tukee yrityksen strategista ajattelua perinteistä ylhäältä alaspäin -strategiaa paremmin, sillä sen osallistava ja iteratiivinen toimintamalli lisää hiljaisen tiedon siirtymistä sekä työntekijän sitouttamista yritykseen (Pääkkönen 2021, 273). Näiden

114

ominaisuuksien vuoksi palvelumuotoilu valikoitui kehittämistehtävän menetelmäksi ja toimeksiantaja oli kiinnostunut palvelumuotoilusta kehittämismenetelmänä. Työpajan tehtävien ja yhteiskehittämisen kautta toimeksiantajan henkilöstö pääsi kokeilemaan käytännössä, miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yrityksen kehittämisen ja osallistamisen työkaluna.

ASIANTUNTIJAPALVELUITA HAJAUTETTUNA ORGANISAATIONA Toimeksiantajayritys tuottaa maatalouden suunnittelu-, asiantuntija-, konsultointija koulutuspalveluita tahoille, jotka toimivat jo tai pyrkivät maatalouden toimintaympäristöön. Yrityksen nykyinen työntekijämäärä on alle kymmenen, mutta yritys tavoittelee toiminnan laajentamista henkilöstömäärää ja osaamista kasvattamalla. (Koivisto 2021.) Kehittämistehtävässä tarkastellaan toimeksiantajan toimintaympäristöä hajautettuna organisaationa, yrityksen sisäisen toiminnan ollessa lähtökohtaisesti täysin virtuaalista. Toimeksiantajayritys on liiketoiminnan alusta alkaen toiminut hajautettuna organisaationa. Yrityksen kotipaikka on Kuopiossa, toimisto sijaitsee Rovaniemellä ja yrityksen työntekijät ja asiakkaat ovat sijoittuneina ympäri Suomen. Yhteisessä tietoperustassa on käsitelty hajautettuun organisaatioon liittyviä käsitteitä tarkemmin. Toimeksiantajan toimiessa täysin virtuaalisesti työntekijöiden maantieteellisellä sijainnilla ei ole merkitystä organisaation sisäiseen toimintaan. Yrityksen henkilöstö voidaan määritellä virtuaaliseksi tiimiksi.

Hajautetun työn kuusi kompleksisuustekijää esiteltiin yhteisessä tietoperustassa.

Toimeksiantajan työntekijät toimivat pääosin virtuaalisesti, mutta siirtyvät tarvittaessa asiakkaiden luokse. Henkilöstö on taustoiltaan samankaltaista, heillä on suunnilleen samanlainen koulutustausta ja he ovat saman ikäluokan edustajia, joten Gristockin mainitsema erilaisuus ei lisää kompleksisuutta. (Kokko & Vartiainen 2006, 13–14.) Yrityksen tavoitteena on sitouttaa henkilöstö työyhteisöön pitkäaikaisiksi työntekijöiksi. Työtä on mahdollista tehdä joustavasti, jolloin työntekijät voivat työskennellä eri aikaisesti toisen työn tai opintojen ohessa. Kehittämistehtävässä toimeksiantajayritystä tarkastellaan aika- ja paikkariippumattomana hajautettuna organisaationa. (Koivisto 2021.)

115

Maatalousyrittäjät toimivat nopeasti muuttuvilla markkinoilla. Maatilojen lukumäärä vähenee, mutta perustuotantoyritysten tilakoko kasvaa. Yritysten kasvaessa vaaditaan myös talousprosessien ja tuotannon ohjauksen jatkuvaa kehittämistä (Luonnonvarakeskus 2016). Yritys on perustettu, jotta maatalousala saisi tulevaisuudessa yhä parempia koneita, ohjelmistoja, palveluja ja menetelmiä.

Toimeksiantajayrityksen asiakkaat voivat olla toimijoita, jotka luovat uusia tuotteita, innovaatioita ja palveluita maatalouden tarpeisiin. Yrityksen toiminnan taustalla on perustajien monipuolinen kokemus maataloudesta ja maatalouden koneista. Rekrytointeja suunniteltaessa olennaisena on koettu ymmärrys ja käytännön kokemus maataloudesta toimintaympäristönä. Yrityksessä henkilöstön koulutustaustan monialaisuus on nähty vahvuutena; työntekijöiden potentiaalinen pohjakoulutus voi olla agronomi, agrologi tai insinööri. (Koivisto 2021.)

TYÖNTEKIJÄKOKEMUS ORGANISAATION MENESTYSTEKIJÄNÄ Työntekijäkokemus (Employee Experience, EX) on suhteellisen tuore käsite. Forbesin artikkeleissa sekä Lee Yohn (2018) että Colella-Graham (2018) rinnastavat työntekijäkokemuksen ja asiakaskokemuksen. He korostavat työntekijän kokonaisvaltaista kokemusta työnantajasta, mikä heidän mukaansa heijastuu asiakkaan kokemukseen yrityksestä (Lee Yohn 2018; Colella-Graham 2018). Maylett ja Wride (2017, 13) tuovat myös esille työntekijäkokemuksen yrityksen menestystekijänä. Työntekijäkokemuksen perusajatuksena on Maylettin ja Wriden (2017, 13) mukaan luoda yrityksessä sellainen toimintaympäristö, joka saa ihmiset tekemään parhaansa. Plaskoff (2017, 137) määrittää työntekijäkokemuksen työntekijän kokonaisvaltaiseksi käsitykseksi suhteestaan työnantajaansa kaikissa työsuhteen kosketuspisteissä. Morgan (2017, 6–10) sen sijaan määrittää työntekijäkokemuksen leikkauspisteeksi, jossa kohtaavat työntekijän odotukset, tarpeet ja halut sekä organisaation tapa toteuttaa työntekijän tarpeet. Määritelmässä työntekijät ovat aktiivinen osa työntekijäkokemuksen muodostumista (Morgan 2017, 6–10) ja näin ollen he ovat parhaita asiantuntijoita yhteiskehittämään yrityksen työntekijäkokemusta.

116

Työntekijäkokemus on eräänlainen työntekijän käsitysten summa vuorovaikutuksesta työnantajaorganisaatioon. Sen kuvaaminen voi olla haastavaa, koska aiheeseen liittyvä käsitteistö on laaja ja monitahoinen. Lähikäsitteinä työtyytyväisyys ja henkilöstökokemus liitetään työntekijäkokemukseen. (Maylett & Wride 2017, 25–26.) Morgan (2017, 6–10) on ollut mukana tutkimassa satoja erilaisia organisaatioita ja on laatinut työntekijäkokemuksen rajapinnan ja viitekehyksen.

Kuviossa 1 esitellään Morganin (2017, 6–10) työntekijäkokemuksen rajapinta, jossa työntekijöiden odotukset, tarpeet ja toiveet kohtaavat organisaation muotoilemien odotusten, tarpeiden ja toiveiden kanssa.

Kuvio 1. Työntekijäkokemuksen rajapinta (mukaillen Morgan 2017, 6–10).

Työnantajan on tunnettava henkilöstönsä, jotta organisaatio voi vahvistaa ja hyödyntää työntekijäkokemusta. Toisin sanoen organisaation johdon on oltava aidosti kiinnostunut ja kykenevä kohtaamaan työntekijä yksilöllisellä ja inhimillisellä tasolla. (Plaskoff 2017, 137–138.) On muistettava, että jokainen työntekijä on oma yksilönsä, jolloin työntekijäkokemus on aina subjektiivinen. Organisaatio ei pysty suunnittelemaan täydellistä työntekijäkokemusta kaikille työntekijöille.

(Morgan 2017, 6–10.) Maylettin ja Wriden (2017, 25–26) mukaan työntekijäkokemus koostuu työntekijöiden käsityksistä ja vuorovaikutuksesta työyhteisöön ja organisaatioon. Morgan on määritellyt viitekehyksessään työntekijäkokemuksen kolmeen ympäristöön; teknologiseen, fyysiseen ja kulttuuriseen, jotka yhdessä muodostavat kokonaisvaltaisen työntekijäkokemuksen yhtälön (kuvio 2).

Kuvio 2. Työntekijäkokemuksen viitekehys (mukaillen Morgan 2017, 6–10).

117

Morganin kolme ympäristöä sisältävät 17 ominaisuutta, jotka muodostavat taulukossa 1 esitetyt työntekijäkokemuspisteet (Employee Experience Score, ExS).

Ominaisuuksiin panostamalla voidaan parantaa työntekijäkokemusta. (Morgan 2017, 11–15; 54–57.)

Taulukko 1. Työntekijäkokemuksen 17 ominaisuutta (mukaillen Morgan 2017, 11–15).

Kulttuurinen ympäristö

Teknologinen ympäristö

Henkilöstön terveys ja hyvinvointi

Teknologia kaikkien työntekijöiden saatavilla

Johtajat toimivat valmentajina ja mentoreina

Laadukas tekniikka

Reilu kohtelu

Työntekijöiden tarpeisiin keskittyvä teknologia

Mahdollisuus oppia uutta ja edistyä Työntekijä suosittelee työnantajaansa Työyhteisön moninaisuus ja osallisuus

Fyysinen ympäristö

Kaikki tuntevat olevansa osa tiimiä

Ylpeys kutsua vieraita tai ystäviä työpaikalle

Työllä on tarkoitus

Työpaikan joustavuus ja itsenäisyys

Jokainen tuntee olevansa arvostettu

Arvot heijastuvat fyysiseen tilaan

Työyhteisö nähdään positiivisena

Vaihtoehtoiset työympäristöt

Kulttuurisen ympäristön ominaisuuksista toimeksiantajaan soveltuvat joustavat työmahdollisuudet, työn tarkoituksellisuus ja merkityksellisyys, oikeudenmukainen kohtelu ja arvostaminen sekä tunne kuulumisesta tiimiin ja työyhteisöön.

Pyynyn mukaan yhteisöllisiä tekijöitä vahvistamalla voidaan vaikuttaa myös yksittäisten työntekijöiden sitoutumiseen toimeksiantajaan. Kokemukseen työhön sitoutumisesta vaikuttavat muun muassa työntekijän varmuus omasta merkityksellisestä paikasta työyhteisön jäsenenä ja työyhteisön toimivuus. (Pyyny 2018, 134–139.) Morganin (2017, 11–15) mukaan esimiehet koetaan valmentajina ja mentoreina uuden oppimisessa ja organisaation kehittämisessä ja osallistamisessa. Uutela (2019, 124–135) kuvaa valmentavalla esimiehellä olevan merkittävä rooli organisaation työhyvinvoinnissa, työssäoppimisessa ja yhteisöllisyyden muodostumisessa.

Teknologisen ympäristön merkitys on digitalisaation myötä korostunut (Morgan 2017, 78). Perinteisen työntekijäkokemuksen rinnalle on määritelty käsite digitaalinen työntekijäkokemus (Digital Employee Experience, DEX) joka kuvaa kokonaisvaltaisesti kaikkia työntekijän digitaalisia kosketuspisteitä yritykseen sekä kokemusta vuorovaikutuksesta perustuen organisaation digitaalisiin työkaluihin (Gheidar & ShamiZanjani 2020, 132). Tarkoituksenmukaiset, helppokäyttöiset ja

118

ymmärrettävät tietojärjestelmät tukevat sekä työn tuottavuutta, hyvän työntekijäkokemuksen muodostumista että työntekijöiden sitouttamista työhön ja organisaatioon (DeRosa & Lepsinger 2010, 22, 154; Morgan 2017, 15, 78). Kehittämistehtävässä ei tarkastella erikseen digitaalista työntekijäkokemusta, vaan teknologista ympäristöä tarkastellaan yhtenä työntekijäkokemuksen ulottuvuutena.

Fyysinen ympäristö muodostaa Morganin mukaan 30 prosenttia työntekijäkokemuksesta. Morgan tarkastelee fyysistä ympäristöä yrityksen tarjoaman työympäristön näkökulmasta huomioiden ympäristöissä tapahtuneen muutoksen esimerkiksi yhteisöllisien työtilojen suuntaan, mutta ei syvenny etänä tehtävän työn näkökulmaan. (Morgan 2017, 59.) Myös Plaskoff (2017, 138) huomioi fyysisen ympäristön olevan yksi työntekijäkokemuksen ulottuvuuksista. Vaikka toimeksiantajallamme ei varsinaista fyysistä ympäristöä ole yrityksen toimiessa täysin hajautettuna (Koivisto 2021), kehittämistehtävässä käsitellään myös fyysisen työntekijäkokemuksen ulottuvuutta.

Toimeksiantajan vetovoimaisuuden ja strategisen kasvun kannalta merkittävimpiä työntekijäkokemuksen ominaisuuksista ovat kulttuuriseen ympäristöön liittyvät työntekijän suositukset työnantajastaan muille, mahdollisille uusille työntekijöille. Positiivinen ja tyytyväisestä työntekijästä lähtöisin oleva suositus rekrytointien yhteydessä luo yhteisöllisyyttä ja kiinnostusta työnantajaa kohtaan (Morgan 2017, 11–15). Pyrittäessä sitouttamaan työntekijät yritykseen on hyvä huomioida affektiivisen ja normatiivisen sitoutumisen ero. Pyynyn mukaan affektiivisessa sitoutumisessa työntekijät pääsevät toteuttamaan omaa asiantuntijuuttaan organisaation arvojen ja periaatteiden arvostamisen kautta ja osallistumaan yhteisten toimintojen kehittämiseen. Jos affektiivinen sitoutuminen jää vähäiseksi, jäljelle saattaa jäädä ainoastaan normatiivinen sitoutuminen, jolloin työntekijä tekee työtään vain velvollisuudentunnosta. (Pyyny 2018, 134–139.) Palvelumuotoilu ja yhteiskehittäminen ovat luontevia valintoja kehittämismenetelmiksi toimeksiantajan tavoitellessa parempaa työntekijäkokemusta ja työntekijöiden sitouttamista yrityksen liiketoiminnan laajentuessa.

119

TYÖNANTAJAMIELIKUVASTA YRITYKSEN VETOVOIMATEKIJÖIHIN Ensimmäinen akateeminen tutkimus työnantajamielikuvasta (Employer Brand) on Kunerthin ja Mosleyn (2011, 19) mukaan Amblerin ja Barrowin vuonna 1996 julkaistu artikkeli Journal of Brand Management -lehdessä. Tutkimuksessa työnantajamielikuva määritettiin työllisyyden tuomiin taloudellisiin, käytännöllisiin ja psykologisiin etuihin. Kunerth ja Mosley (2011, 19–20) sen sijaan tarkastelevat työnantajamielikuvaa sisäisestä ja ulkoisesta näkökulmasta lisäten kokonaisuuteen markkinoinnin ja henkilöstöhallinnon. Kunerthin ja Mosleyn tapaustutkimuksessa (2011, 20) työnantajanmielikuvan kehittämisen syiksi mainittiin yrityksen kyky houkutella tietynlaista ammattiosaamista. Backhausin ja Tikoon (2004, 501) mukaan yritykset hyödyntävät työnantajamielikuvaa kahdella tavalla: houkutellakseen rekrytoitavia, jolloin kyseessä on ulkoinen työnantajamielikuva, ja myös sitouttaakseen nykyisiä työntekijöitä, jolloin tarkastellaan sisäistä työnantajamielikuvaa. Backhaus ja Tikoo (2004, 501) viittaavat myös Sullivaniin (2004), jonka muotoilema työnantajamielikuva määritetään kohdennetuksi pitkän tähtäimen strategiaksi, jonka tavoitteena on hallita niin potentiaalisten uusien työntekijöiden, nykyisten työntekijöiden kuin muiden sidosryhmien yritykseen kohdistuvia odotuksia sekä tietoisuutta. Kehittämistehtävässä tarkastellaan Kunerthin ja Mosleyn (2011, 20) sekä Backhausin ja Tikoon (2004, 501) määritelmien perusteella toimeksiantajamme sisäistä ja ulkoista työnantajamielikuvaa.

Aiheeseen perehdyttäessä havaitsimme, että työnantajamielikuvan kartoittaminen on yleinen aihe toimeksiantajalähtöiselle opinnäytetyölle ja pro gradu -tutkimukselle. Muita työnantajamielikuvaan liittyviä käsitteitä ovat työnantajamaine, työnantajakuva, työnantajabrändi ja työnantajaimago. Berthonin, Ewingin ja Hahin mukaan työnantajamielikuvaan ovat liitettävissä myös työnantajan vetovoimatekijät (Employer Attractiveness). Vetovoimatekijöillä tarkoitetaan niitä etuja, jotka potentiaalinen työntekijä liittää työskentelyyn yrityksessä. Mitä vetovoimaisempi yritys on, sen vahvempi yrityksen työnantajamielikuva on. (Berthon, Ewing & Hah 2005, 155–156.) Yritysten tietoisuus työnantajamielikuvan merkityksestä alkoi nousta 2000-luvun alkupuolella (Berthon ym. 2005, 167–168; Backhaus & Tikoo 2004, 501–502). Kunerthin ja Mosleyn tapaustutkimuksessa (2011, 20) työnantajanmielikuvan kehittämisen useimmiten mainittu syy oli parantaa yrityk-

120

sen kykyä houkutella tietynlaista ammattiosaamista. Vahvalla työnantajamielikuvalla rohkaistaan potentiaalisia työntekijöitä hakeutumaan työntekijöiksi ja sitoutetaan nykyisiä työntekijöitä yritykseen (Backhaus & Tikoo 2004, 504). Toimeksiantajan työantajamielikuvan kartoittaminen ja sen kautta yrityksen vetovoimatekijöiden kirkastaminen tukee yrityksen strategista kasvua.

Työnantaja kokee aika- ja paikkariippumattoman työn tärkeäksi tekijäksi vahvistaessaan työnantajamielikuvaa alalla, jossa kilpailu osaavista ja ammattitaitoisista työntekijöistä on kovaa. Kun koronapandemia lisäsi etätyötä, yrityksessä uskottiin työvoiman parempaan saatavuuteen työntekijöiden työskennellessä joustavasti omalta kotipaikkakunnaltaan. Toimitusjohtaja nimesi aika- ja paikkariippumattomuuden yrityksen tärkeimmiksi vetovoimatekijöiksi, jolloin yritys saisi rekrytoitua hajautettuun organisaatioon kaivattua asiantuntijaosaamista helposti.

(Koivisto 2021.) Henkilöstön kokemuksia yrityksen vetovoimatekijöistä kartoitettiin teemahaastatteluilla (liitteet 1a ja 1b).

Berthon ja muut muodostavat (2005, 157–158) tilastollisen päättelyn kautta työnantajan vetovoimatekijöiden mallin (taulukko 2), jossa on 25 eri tekijää ja näille määritetyt painoarvot Likertin asteikolla (Berthon ym. 2005, 157–158).

Taulukko 2. Työnantajan vetovoimatekijät ja niiden ulottuvuudet, (Employer Attractiveness, EmpAt Scale (mukaillen Berthon ym. 2005, 157–158).

Painoarvo Likertin asteikolla 1–7

Vetovoimatekijä Johdon ja esimiehen huomio ja arvostus

5,58

Hauska työympäristö

5,75

Ponnahduslauta työllistymiseen tulevaisuudessa

5,62

Ko. organisaatoissa työskentelystä kumpuava hyvänolon tunne

5,69

Ko. organisaatiossa työskentelystä johtuva itseluottamuksen kasvu

5,72

Uraa edistävän työkokemuksen kartuttaminen

5,83

Hyvä suhde esihenkilöihin

5,66

Hyvä suhde kollegoihin

5,92

Rohkaisevat ja kannustavat kollegat

5,62

Työskentely mielenkiintoisessa työympäristössä

5,37

Innovatiivinen työnantaja - uusia työskentelytapoja ja ennakointia

5,31

Organisaatio sekä arvostaa että hyödyntää työntekijän innovatiivisuutta

5,31

Organisaatio tuottaa erittäin laadukkaita tuotteita ja palveluita

5,41

Organisaatio tuottaa innovatiivisia tuotteita ja palveluita

5,22

Hyvät etenemismahdollisuudet organisaatiossa

5,82

Humanitaarinen organisaatio - antaa takaisin yhteiskunnalle

5,00

Mahdollisuus hyödyntää korkeakoulussa opittua

5,19

121

Mahdollisuus jakaa ja opettaa omaa osaamistaan muille

4,85

Tunne hyväksytyksi tulemisesta ja kuulumisesta organisaatioon

5,63

Asiakaslähtöinen organisaatio

5,24

Varmuus työn säilymisestä

5,75

Käytännön kokemus osastojen välisestä toiminnasta

5,43

Tyytyväinen työyhteisö

6,01

Keskiarvoa korkeampi palkka

5,97

Houkutteleva kokonaiskorvaus

5,94

Tarkasteltaessa yrityksen houkuttelevuutta kehittämistehtävässä hyödynnetään kyseistä mallia työnantajan vetovoimatekijöistä. Berthonin painoarvoltaan suurimmissa vetovoimatekijöissä toistuvat organisaation sosiaaliset suhteet ja vuorovaikutus esihenkilön ja kollegoiden kesken sekä mahdollisuudet kasvattaa omaa osaamistaan (Berthon ym. 2005, 157–158). Palvelumuotoilun osallistavat ja yhteisölliset toimintamallit tukivat sen valintaa vetovoimatekijöiden kehittämismenetelmäksi.

PALVELUMUOTOILU KEHITTÄMISMENETELMÄNÄ Palvelumuotoilun avulla voidaan testata, konkretisoida ja kehittää aineettomia palvelukonsepteja käyttäjäkeskeisesti (Miettinen 2011, 13; Ojasalo ym. 2015, 71–73). Menetelmän avulla voidaan myös muotoilla ihmisten toimintaa ja erilaisia vuorovaikutussuhteita (Miettinen 2021, 15). Palvelumuotoilun ihmiskeskeisiä ja iteratiivisia työkaluja on hyödynnetty työelämän kehittämistoiminnassa yhteistoiminnan ja luottamuksen rakentamisen tukena kehitettäessä työntekijäkokemusta, rekrytointia tai työn organisointia (Vilkka 2021, 23; Koivisto 2019b, 56–58; Miettinen 2011, 28–30; Vignoli, Norcia & Bertolotti 2021,1). Kehittämistehtävässä etsimme vastauksia kysymykseen, miten palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää toimeksiantajayrityksen vetovoimatekijöitä ja työntekijäkokemusta. Pyrimme muotoilemaan työnantajan ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta, työntekijäkokemusta.

Erinomainen palvelukokemus on mahdollista tarjota, kun ymmärretään käyttäjän tarpeet, tunteet ja motiivit sekä miten yrityksen tarjoama palvelu kohdataan ja otetaan vastaan (Miettinen 2011, 13; Vignoli ym. 2021, 7). Koiviston (2019b, 57) mukaan palvelumuotoilun avulla kehitetään yleisimmin asiakkaan ja palveluntarjoajan vuorovaikutusprosessia, palveluprosesseja tai kontaktipisteitä. Kehittämis-

122

tehtävässä käymme läpi potentiaalisen työnhakijan ja nykyisen työntekijän palvelukokemusta, työntekijäkokemusta. Hyödynnämme palvelukokemuksen tarjoomaa yrityksen vetovoimatekijöiden ja työntekijäkokemuksen kartoittamiseen sekä rekrytointiprosessin kehittämiseen. Yrityksen näkökulmasta tavoitteena on muodostaa vahva työntekijäymmärrys. Uusien ja nykyisten työntekijöiden tarpeet huomioimalla voidaan tarjota heille entistä parempi työntekijäkokemus ja sitä kautta sitouttaa henkilöstö entistä paremmin työnantajaan. (Vignoli ym. 2021, 5.)

Palvelumuotoilun prosessista on useampia variaatioita, mutta useille sen menetelmille ja työkaluille olennaista on eri sidosryhmien osallistaminen, käyttäjäkeskeisyys ja kokemuksellisuuden nostaminen keskiöön (Ojasalo ym. 2015, 38; Miettinen 2011, 26, 32; Stickdorn, Hormess, Lawrence & Schneider 2018, 24, 104). Palvelumuotoilun aineistonkeruumenetelmät ovat pääasiassa laadullisia, mutta myös määrällisiä (Stickdorn ym. 2018, 104). Kehittämistehtävässä käytimme palvelumuotoilun useista prosessimalleista tuplatimanttimallia (Miettinen 2011, 32–34). Miettisen (2021, 19) mukaan tuplatimanttimalli on tällä hetkellä tunnetuin palvelumuotoilun prosessimalli. Koivisto (2019a, 42–46) kiteyttää alkujaan brittiläisen Design Councilin vuonna 2005 julkaisemaan tuplatimanttimalliin pohjautuen palvelumuotoilun mallin nelivaiheiseksi prosessiksi: löydä, määritä, kehitä ja tuota. Vaiheissa käytetään erilaisia menetelmiä.

Palvelumuotoilun käyttäjäkeskeinen kehittäminen perustuu käyttäjien ja muiden osapuolten toiminnan, tilanteiden, tarpeiden, toiveiden ja muiden taustalla olevien tekijöiden syvälliseen ymmärtämiseen (Miettinen 2021, 15; Ojasalo ym. 2015, 72). Ojasalo ja muut (2015, 72) kuvaavat prosessin ensimmäisen vaiheen kartoita ja ymmärrä -vaiheeksi, kun Koivisto (2019a, 43–44) nimeää sen löydä-vaiheeksi. Olennaista ensimmäisessä vaiheessa on kerätä syvällinen ymmärrys käyttäjästä, joka hankitaan esimerkiksi havainnoinnin, haastattelujen tai toimintaympäristön analyysin kautta. (Koivisto 2019a, 44; Ojasalo ym. 2015, 72).

Ojasalon ja muiden (2015, 75) mallissa seuraavana on ennakoi ja ideoi -vaihe, jossa menetelmät ovat luovia ja osallistavia. Koivisto (2019a, 46) esittelee prosessin toisena osuutena kehitä-vaiheen, jossa ratkaisuja haetaan yhteiskehittämisen menetelmin. Ojasalo ja muut (2015, 71–73) mainitsevat ideointityöpajan tai tarinankerronnan esimerkkeinä sidosryhmien osallistamiseen käytettävistä

123

avoimista ja luovista yhteiskehittämisen menetelmistä. Kokemuksellisuuden todentamisen työkaluja ovat visualisointi ja prototypointi. Visualisoinnissa voidaan hyödyntää kuvia, piirroksia tai animaatioita. Lähtöaineiston pohjalta rakennetaan konkreettinen prototyyppi, joka voi olla mallikappale tai testiympäristö. (Ojasalo ym. 2015, 71–73.) Palvelumuotoilun prosesseissa harvoin seurataan kaikkia vaiheita, vaan prosessia sovelletaan kyseisen tapauksen mukaan (Miettinen 2011, 35; Stickdorn 2018, 82). Prosessin alkuvaiheessa korostuu toistuvan suunnittelun periaate. Kehittämistehtävässä sovelletaan palvelumuotoilun tuplatimanttimallia (kuvio 3); prosessi käydään läpi kertaalleen ja iteratiiviset kierrokset jätetään toimeksiantajayrityksen toteutettavaksi. (Koivisto 2019a, 42–46.)

Kuvio 3. Palvelumuotoilun tuplatimanttimalli (mukaillen Koivisto 2019a, 42–46).

KEHITTÄMISTEHTÄVÄN VAIHEET Kehittämistehtävän vaiheet ja prosessi on kuvattu kuviossa 4. Kehittämistehtävässä käytimme kolmea eri aineistokeruumenetelmää: teemahaastattelua, ideointityöpajaa ja prototypointia. Käyttämistämme menetelmistä laadullisia ovat teemahaastattelut ja ideointityöpaja, määrällisiä puolestaan prototyypin testauksessa käytetty kyselylomake. Kolmen erilaisen menetelmän käyttö, menetelmätriangulaatio, vahvisti kehittämistehtävän tulosten luotettavuutta (Eskola & Suoranta 1998, 53). Menetelmiä yhdistämällä pystyimme keräämään monipuolisesti tietoa eri tahoilta ja näkökulmista.

124

Kuvio 4. Kehittämistehtävän vaiheet

Aineistonkeruumenetelmien tuottama datan määrä ja syvyys vaihteli. Seuraavaksi käymme läpi kehittämistehtävän eri vaiheiden aineistojen keräämistä ja niiden analysointia. Teemahaastatteluissa ja työpajassa osallistujina olivat toimeksiantajan edustajat, sillä näissä vaiheissa perehdyttiin toimeksiantajayrityksen työntekijäkokemukseen eli käyttäjätietoon. Yhteiskehittämiseen perustuvan ideointityöpajan tuloksena syvennettiin teemahaastatteluista (liitteet 1a ja 1b) kerättyä työntekijäymmärrystä, kerättiin kehittämisideoita ja määriteltiin raamit testattavalle prototyypille. Työpajassa rakennettua prototyyppiä testattiin ulkopuolisilla, työntekijäprofiiliin sopivilla henkilöillä kyselylomakkeen avulla.

Teemahaastattelut käyttäjätiedon keräämisen menetelmänä Kehittämistehtävässä kartoitimme palvelumuotoilun tuplatimanttimallin käyttäjätietoa virtuaalisesti järjestetyillä puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla (liitteet 1a ja 1b). Teemahaastattelu on suosittu ja käytännönläheinen keino kerätä laadullista aineistoa (Eskola, Lätti & Vastamäki 2018, 24–27), sen avulla saadaan yleensä kerättyä laajemmin dataa lomakehaastatteluun verrattuna (Puusa 2020a, 107–108). Henkilöstön itsenäisesti täyttämä haastattelulomake ei olisi tukenut työntekijäymmärryksen kokonaisvaltaista muodostumista samalla tavalla kuin teemahaastattelu, koska itsenäisesti täytettävässä lomakehaastattelussa ei pystytä kontrolloimaan vastaajien käyttäytymistä tai tarkentamaan haastattelukysymyksiä, jos vastaaja ei ymmärrä kysymystä. (Valli 2018a, 81–85.)

Haastattelut toteutettiin virtuaalisesti yksilöhaastatteluina Microsoft Teams -yhteistyöalustalla. Haastatteluissa pyrittiin pitämään kamerat päällä ja istunnot tallennettiin. Haastattelutilanteessa molemmat haastattelijat kirjasivat vastaukset ja muistiinpanot yhteiskäyttöiseen dokumenttiin. Yksilöhaastatteluihin osallistuivat

125

yrityksen neljä nykyistä tai entistä työntekijää sekä yrityksen toimitusjohtaja. Teemahaastattelulle luonteenomaisesti henkilöstön haastattelut etenivät etukäteen valittujen teemojen mukaan (Tuomi & Sarajärvi 2018, 65). Haastattelukysymysten (liitteet 1a ja 1b) pohjana olivat Morganin kolme työntekijäkokemuksen ulottuvuutta ja niille määritellyt ominaisuudet (Morgan 2017, 11–15). Kehittämistehtävän tekijöiden työntekijäymmärryksen muodostumista tukivat taustoittavat kysymykset, sillä toimeksiantajan henkilöstö työskentelee moninaisissa elämäntilanteissa.

Käyttäjälähtöistä ja teoriasidonnaista haastatteluiden analysointia Palvelumuotoilussa aineiston analysointimenetelmät voidaan erottaa akateemisiin ja käyttäjälähtöisiin menetelmiin (Stickdorn ym. 2018, 110). Akateemisia analysointimenetelmiä ovat muun muassa litterointi, teemoittelu ja sisällönanalyysi (Koivisto 2011, 49, 58–59; Stickdorn 2018, 110–112). Kehittämistehtävässä haastattelemalla kerätty aineisto litteroitiin kirjoittamalla aineisto tekstiksi (Ruusuvuori & Nikander 2017, 120, 367). Litteraation eli puheen purkamisen tarkkuus valittiin laadittujen haastattelukysymysten ja käytettävän analysointimenetelmän perusteella (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b). Kehittämistehtävämme aineistonkeruun tavoitteena oli kerätä yrityksen henkilöstöltä mahdollisimman paljon tietoa työntekijäkokemuksesta ja yrityksen vetovoimatekijöistä. Tärkeintä litteroinnissa oli se, mitä haastateltava aiheesta kertoi. Jotta koko haastattelutilanne saatiin kuvattua kaikkine painotuksineen, kirjattiin litteraatioon mukaan puheen sisällön lisäksi myös haastattelukysymykset. (Ruusuvuori & Nikander 2017, 367–368.) Litteroinnissa hyödynnettiin haastattelujen aikana tehtyjä muistiinpanoja ja niitä täydennettiin haastatteluiden videotallenteista.

Akateemisiksi kuvattuja analyysimenetelmiä seuraavat usein käyttäjälähtöiset aineiston visualisointi- ja analyysimenetelmät, joita ovat esimerkiksi palvelupolut ja käyttäjäprofilointi. (Koivisto 2011, 49, 58–59; Stickdorn 2018, 110–112.) Kehittämistehtävässä laadullisen haastatteluaineiston sisällönanalyysi oli teoriasidonnaista, analyysi ei pohjautunut suoraan teoriaan, vaan analyysilla oli teoriapohjaisia kytkentöjä ja teoria toimi analyysin apuna. Toisin kuin teorialähtöisessä analyysissä, teoriasidonnaisessa analyysissa ei testata aiempaa teoriaa käytäntöön. Teoriasidonnaiseen sisällönanalyysiin vaikuttavat sekä aineisto että teoria ja analyysissä näitä pyritään yhdistämään. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 80–81; 126

Puusa 2020b, 147.) Teoriasidonnainen sisällönanalysointi oli kehittämistehtäväämme luonteva valinta, jotta saimme pidettyä kehittämistehtävän rajauksen toimeksiantajan kehittämistarpeissa. Toimeksiantajan toive kehittämistehtävän näkökulmaksi oli yrityksen houkuttelevuus ja sen vetovoimatekijöihin ja työntekijöiden sitouttaminen. Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä kysymyksenasettelu nousee aineistosta, jolloin kehittämisen kohteeksi olisi voinut valikoitua jokin muu näkökulma. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 80–81.) Analyysissä teorian viitekehyksenä käytimme Morganin määrittelemää työntekijäkokemusta (taulukko 1) ja Berthonin ja muiden määrittämiä yrityksen vetovoimatekijöitä (taulukko 2).

Haastatteluaineiston sisällönanalyysillä muodostimme kehittämistehtävän seuraavien vaiheiden sisällöt ja teemat. Käyttäjälähtöisen analyysimenetelmän avulla määritimme toimeksiantajayrityksen rekrytointi- ja työntekijäpolut (liite 2), joilla kuvasimme yrityksen kontaktipisteitä verraten niitä Morganin työntekijäkokemuksen attribuutteihin. Lisäksi haastatteluaineiston avulla loimme yrityksen arvolupaus (Value Proposition Canvas, kuvio 5) ja laadimme karkeat työntekijäprofiilit, joita hyödynnettiin työpajan suunnitteluvaiheessa. Työntekijäprofiileita käytettiin myös pohjana laadittaessa prototyypin kyselylomaketta. Profiileita ei esitetty suoraan henkilöstölle työpajan tausta-aineistona.

Kuvio 5. Yrityksen arvolupaus, Value Proposition Canvas.

127

Teemahaastatteluilla (liitteet 1a ja 1b) kerätyn työntekijäymmärryksen perusteella määritimme kahdeksan työntekijäkokemuksen kehittämiskysymystä jatkotyöstettäviksi henkilöstölle järjestetyssä virtuaalisessa ideointityöpajassa.

• • • • • • • •

Miten aktiivista vuorovaikutusta voisi parantaa etätiimissä?

Mikä Sahrassa työpaikkana houkuttelee ja innostaa hakemaan?

Miten Sahra voisi erottautua edukseen rekrytointivaiheessa?

Miten luoda ja ylläpitää yhteishenkeä hajautetussa etätiimissä?

Jos olisin tiimin johtaja, miten motivoisin hajautettua tiimiä?

Miten yritys voisi sitouttaa työntekijöitään entistä paremmin?

Miten Sahra olisi entistä parempi työpaikka?

Oman työn muotoilu – millainen on mukava ja onnistunut työpäivä/-ilta?

Virtuaalinen ideointityöpaja yhteiskehittämisen menetelmänä Palvelumuotoiluun liittyy kiinteästi yhteissuunnittelu (co-desing) ja yhteiskehittäminen (co-creation), joiden avulla osallistetaan sidosryhmiä muotoiluprosessiin (Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 77; Miettinen 2021, 20–21; Ramaswamy & Ozcan 2018, 196). Yhteiskehittämistilaisuuden rakenne on yleensä seuraavanlainen: kehittämistavoitteiden ja -tarkoituksen läpikäynti, virittäytyminen teemaan, yhteissuunnittelu, tuotoksien esittely sekä loppuyhteenveto ja -keskustelu. Tavoitteiden, tarkoituksen sekä työpajan jälkityöstön määrittämisellä sekä motivoidaan että ohjataan työpajaa oikeaan suuntaan ja sitoutetaan muutokseen (Mattelmäki & Vaajakallio 2011, 81–82).

Yhteiskehittämisen työpaja järjestettiin virtuaalisesti Teams-tapahtumana hyödyntäen Google Jamboard -alustaa. Työpajaan osallistui toimeksiantajayrityksen kolme työntekijää ja toimitusjohtaja. Ideointityöpaja aloitettiin osallistujien esittäytymisellä ja lämmittelytehtävällä, jossa tutustuttiin käytössä olevaan työskentelyalustaan. Seuraavaksi osallistujille esiteltiin haastattelujen kautta muodostetut rekrytointipolku ja työntekijäpolku (liite 2), yrityksen arvolupaus työntekijälle (Value Proposition Canvas, kuvio 5) ja teemahaastatteluaineistosta laaditut kehittämiskysymykset. Henkilöstö valitsi kehittämiskysymyksistä anonyymisti äänestäen mielestään keskeisimmät ja tärkeimmät neljä kehittämiskohdetta.

Työpajan seuraavassa vaiheessa osallistujat ideoivat ratkaisuja kehittämiskysymykseen. Henkilöstön itsenäisen ideoinnin tavoitteena oli tuottaa mahdollisimman paljon ideoita ilman kritiikkiä tai arvostelua. Ideoinnissa jokainen osallistuja

128

aloitti yhteen kysymykseen vastaamisen puhtaalta pöydältä ja kolmeen muuhun kysymykseen he pääsivät ideoimaan aiempia vastauksia hyödyntäen ja jalostaen. Tuotetut ideat teemoiteltiin työpajan tauon aikana yhdistämällä samankaltaiset kehittämisehdotukset saman teeman alle, jotta seuraavassa vaiheessa ideoiden jatkotyöstäminen osallistujien kanssa olisi mielekkäämpää. Yhteisten ideoiden läpikäynnin ja keskustelun jälkeen osallistujat äänestivät teemoitetuista ideoista tärkeimmät ja työntekijäkokemuksen kannalta olennaisimmat aiheet muotoiltavaksi yrityksen kehittämisehdotuksiksi ja -toimenpiteiksi työpajan jatkokehitysvaiheessa.

Prototyypin laatiminen, testaus ja analysointi Työpajan ideointiosuuden lopussa vaihdettiin näkökulma kehittämiskohteista työntekijäkokemuksen vahvuuksiin ja yrityksen vetovoimatekijöihin käynnistämällä prototypointivaihe. Prototypoinnin ja sen testauksen avulla pyrittiin vastaamaan kehittämistehtävän toiseen kysymykseen: Miten toimeksiantajayritys löytää ja houkuttelee sopivat työntekijät ja ammattitaitoiset asiantuntijat töihin hajautettuun organisaatioon? Prototypointi eli koemallinnus on keskeinen palvelumuotoilun menetelmä, sitä voidaan hyödyntää sekä tutkimuksen että suunnittelun kehitystyökaluna. Muotoilun ratkaisuhakuisuus perustuu ketteriin kokeiluihin, joissa valittua konseptia, tuotetta tai palvelua ja sen ominaisuuksia voidaan testata ja kehittää konkreettisesti. (Hämäläinen, Vilkka & Miettinen 2011, 66; Penin 2018, 105; Stickdorn ym. 2018, 20.)

Prototypoinnin lähtökohtana on tuottaa järkevä, materialistinen kokonaisuus erilaisten ideoiden, toiveiden ja lähtökohtien konkretisoimiseksi. Prototyyppi ei ole täysin valmis palvelu tai konsepti. Prototypointi on hyvä keino osallistaa työyhteisö pohtimaan ratkaisua yhteiskehittämisen näkökulmasta ja samalla sitouttaa henkilöstö entistä tehokkaammin yritykseen. (Stickdorn ym. 2018, 209; Penin 2018, 163–175; Vaahtojärvi 2011, 131–132.) Kehittämistehtävässä koemallinnus tehtiin kokemuksen mallintamisen (Experience Prototyping) avulla (Vaahtojärvi 2011, 132). Ideointityöpajassa henkilöstö päätti prototyypin muodon ja jakelukanavan toimeksiantajan tarpeen pohjalta, jonka jälkeen laadittiin luonnos prototyypin sisällöstä. Prototyyppinä laadittiin avoimesta työpaikasta visuaalinen ilmoitus,

129

jota olisi helppo jakaa pikaviestisovelluksella potentiaaliseksi koetulle työntekijäprofiilille. Varsinaisen testattavan prototyypin laadimme työpajassa yhteiskehitetyn luonnosversion pohjalta ja hyväksytimme sen toimeksiantajalla.

Ideointityöpajassa prototyypin testaustavaksi valittiin sähköinen kyselylomake.

Ojasalo ja muut (2015, 121) kuvaavat kyselyiden olevan tehokkaita, sillä niiden avulla voidaan nopeasti kerätä laaja aineisto, jossa vastaajina voi olla suuri määrä ihmisiä. Kyselyn pituus tulisi rajata niin, että vastaaminen saadaan pysymään mielekkäänä. (Ojasalo ym. 2015, 121; Valli 2018a, 81–85.) Kyselylomakkeen (liite 3) näkökulmana olivat henkilöstön kokemat vetovoimatekijät, jotka koostettiin ideointityöpajassa. Kyselylomake toteutettiin Google Forms -työkalulla ja se lähetettiin maatalous- ja metsäalan koulutusta Suomessa tarjoavien yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen opiskelijoille sekä Agronomiliitto ry:lle. Vastauksia kyselyyn saatiin 86 kpl.

Kyselytutkimuksen heikkous tulee esiin kerättyjen vastausten pinnallisuudessa tai arvioitaessa, miten vakavasti vastaajat ovat suhtautuneet tai perehtyneet aiheeseen kyselyyn vastatessaan (Ojasalo ym. 2015, 121). Vaahtojärven (2011, 140) mukaan kun kyseessä on palvelumuotoiluprosessin prototyypin testaaminen, olennaista on intuitio ja käyttäjäkokemus, jolloin kyselyn strukturoitu arviointi ei ole paras mahdollinen keino arvioida prototyypin onnistumista. Kehittämistehtävässä päädyimme käyttämään kyselylomaketta, sillä se oli tässä tilanteessa paras tapa saavuttaa potentiaalinen tuleva työntekijä ja kerätä kokemuksia prototyypistä.

Kyselylomake (liite 3) koostui pääosin arviointiasteikko- ja monivalintakysymyksistä sekä yhdestä avoimesta kysymyksestä. Arviointiasteikkokysymysten vastaukset tuottivat numeerisen arvojoukon, josta laskettiin kysymyskohtaisesti vastausten prosenttijakaumat. Monivalintakysymysten vastauksista huomioitiin taulukkoon kaikki vastausvaihtoehtojen esiintymiskerrat. Annettujen vastausvaihtoehtojen ulkopuolelta muu-kohtaan kirjattujen vastausten lukumäärä jäi kyselyssä vähäiseksi, joten niitä ei erikseen tuoda tuloksissa esille. Kyselyssä kartoitettiin prototyypin luomaa yrityksen ensivaikutelmaa avoimella kysymyksellä. Laadullinen aineisto teemoiteltiin, vertailtiin ja ryhmiteltiin määrälliseen muotoon Eskolan ja Suorannan (1998, 126–131) ja Vallin (2018b, 216–224; 2018c, 226–237) esittämiä teorioita soveltaen. Arvioimme avoimeen kysymykseen saatua laadullista 130

aineistoa kvantifioimalla eli määrällistämällä. Aineisto luokiteltiin teemoittain positiivisiin, negatiivisiin ja neutraaleihin arvioihin ja laskettiin näiden esiintymiskerrat vastauksista. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 99–101.) Laajojen taustakysymysten avulla pystyimme vertaamaan aineistoista eri sukupuolten, ikäluokkien ja koulutusalojen reaktiota prototyyppiin.

YHTEISKEHITTÄMISELLÄ PAREMPAA TYÖNTEKIJÄKOKEMUSTA JA VETOVOIMATEKIJÖITÄ Kehittämisideoita ja -ehdotuksia välituloksina Kehittämistehtävän tavoitteena oli luoda konkreettinen työkalu tai kehityspolku, jonka avulla saadaan kirkastettua yrityksen vetovoimatekijöitä ja kehitettyä työntekijäkokemusta niin rekrytointivaiheessa kuin myös nykyisten työntekijöiden sitouttamisessa yritykseen. Alkuperäiseen tavoitteeseen vastaten artikkeliimme on koottu kehittämisehdotuksia työntekijäkokemuksen ja vetovoimatekijöiden näkökulmasta. Prototyyppinä tuotettiin rekrytoinnin tueksi työpaikkailmoituksen visualisointi työnantajan houkuttelevuuden lisäämiseksi. Seuraavassa käydään ensin läpi prototypointiprosessin aikana saatuja tuloksia, joita tarkastellaan lähemmin Morganin työntekijäkokemuksen kolmen ulottuvuuden (kuvio 2) ja Berthonin ja muiden määrittelemien vetovoimatekijöiden (taulukko 2) näkökulmista.

Teemahaastatteluiden tärkeimmät tulokset olivat artikkelissa aiemmin mainitut kahdeksan työntekijäkokemuksen kehittämiskysymystä. Virtuaalisesti järjestetyssä ideointityöpajassa teemahaastatteluiden tulokset ensin esiteltiin, jonka jälkeen henkilöstö äänesti kahdeksasta kehittämiskysymyksestä neljä tärkeintä työstettäväksi: • • • •

Miten aktiivista virtuaalivuorovaikutusta voisi parantaa etätiimissä?

Miten luoda ja ylläpitää yhteishenkeä hajautetussa tiimissä?

Miten yritys voisi sitouttaa työntekijöitään entistä paremmin?

Oman työn muotoilu – millainen on mukava ja onnistunut työpäivä/-ilta?

Työpajan varsinaiset tulokset olivat yllä mainittuihin kysymyksiin yhdessä ideoidut työntekijäkokemuksen kehittämisehdotukset, joita saatiin monipuolisesti.

Osallistujat totesivat saaneensa työpajasta paljon uusia ajatuksia yrityksen kehit-

131

tämiseen. Ideointityöpajassa kehittämisehdotuksia arvioitiin ja jalostettiin yhdessä henkilöstön kanssa. Kehittämisehdotuksista alle on sanallistettu eniten ääniä saaneet teemoittain (taulukko 3).

Taulukko 3. Ideointityöpajan keskeiset kehittämisehdotukset.

Kehittämisen teema Aktiivinen virtuaalivuorovaikutus

Yhteishenki hajautetussa tiimissä

Sitouttaminen

Oman työn muotoilu

Kehittämisehdotukset Virtuaalivuorovaikutuksen parantamiseksi olennaisena koettiin vuorovaikutuksen helppous ja matala kynnys viestiä kollegoille sekä reaaliaikainen työskentely yhdessä. Organisaatiossa kaivattiin muihin kuin työasioihin liittyvää vuorovaikutusta.

Yhteishengen luomisessa ja ylläpitämisessä korostui aktiivisen vuorovaikutuksen tarve. Virtuaalikahvitauot tuovat kollegat lähemmäksi, jolloin omien pientenkin haasteiden jakaminen kollegojen kanssa helpottuu.

Tapaamiset kasvokkain nousivat olennaiseen rooliin yhteishengen luomisessa.

Sitouttamisen kannalta olennaisessa roolissa on työntekijän tilanteen tunteminen, jotta työtä on tarjolla sopiva määrä ja on riittävästi aikaa suunnitella työn tekemisen tavat ja tarpeet kulloiseenkin projektiin soveltuvaksi.

Vahvuudeksi koettiin mahdollisuus tehdä töitä ajasta ja paikasta riippumattomasti.

Kannustavan työskentelyilmapiirin merkitys korostui, mutta tärkeiksi koettiin myös säännölliset rutiinit sekä konkreettisten tavoitteiden asetanta ja niiden saavuttaminen.

Prototypoinnin kyselytutkimuksen tulokset Prototyyppiin (kuvio 6) liittyvän kyselyn tarkoitus oli testata ideointityöpajassa yhteisesti valittuja vetovoimatekijöitä ja niiden houkuttelevuutta potentiaalisten työntekijöiden keskuudessa. Vastaajien määrä, 86 henkilöä, tuki tavoitetta saada mahdollisimman monipuolinen arviointi työpajassa rakennetusta prototyypistä.

Taustoittavilla kysymyksillä varmistettiin, että kyselyyn (liite 3) saatiin palautetta toimeksiantajan näkökulmasta potentiaaliselta kohderyhmältä. Kyselyllä saimme kerättyä mielipiteitä ja kommentteja ilmoituksen ulkonäöstä ja sisällöstä sekä tarkentavilla kysymyksillä näkökulmia ilmoituksen houkuttelevuudesta ja vetovoimatekijöiden välittymisestä vastaajille. Prototyypin ulkonäöstä saadussa palautteessa korostuivat kuvituskuvan tunnelma ja yksityiskohdat. Kuvituskuvan henkilön ilme koettiin tuimana ja työn tekeminen keskeltä viljapeltoa ei koettu olevan realistista. Prototyypissä käytetty kuva tunnistettiin kuvapankkikuvaksi, jonka käyttö koettiin negatiivisena.

132

Kuvio 6. Prototyyppinä tuotettu visuaalinen rekrytointi-ilmoitus.

Kyselyyn (liite 3) vastanneista rekrytointi-ilmoituksen perusteella lähes puolet vierailisi rekrytointisivulla hyvin todennäköisesti. Vastanneista vain alle viisi prosenttia vastasi vierailevansa sivustolla. Prototyypin houkuttelevuuden voidaan kuitenkin ajatella onnistuneen, sillä vain alle kuusi prosenttia vastasi, ettei vierailisi rekrytointisivustolla lainkaan. Ikäryhmittäin jaotelluista vastauksista ilmeni, että todennäköisimmin kuvan perusteella toimeksiantajayrityksen verkkosivulla vierailisi 20–25-vuotias vastaaja (ka. 3,41), kun taas 30–35-vuotiaiden ikäluokka (ka.

2,75) vierailisi sivustolla vähiten. Vastaajan sukupuolen mukaan miehet (ka. 3,42) vierailisivat verkkosivulla hieman todennäköisemmin kuin naiset (ka. 3,18).

Rekrytointi-ilmoituksen perusteella yrityksen ensivaikutelmasta saadut sanalliset arviot olivat kehittämisen kannalta onnistuneita, sillä useimmissa vastauksissa oli annettu sekä positiivista että negatiivista palautetta. Mielestämme prototyyppi oli ensivaikutelman osalta onnistunut, koska määrällistetyistä kommenteista 49 prosenttia olivat positiivisia ja 38 prosenttia negatiivisia. Rekrytointi-ilmoituksen luomaa yritysmielikuvaa arvioitiin asteikolla 1–5. Ilmoitus loi kiinnostavan mielikuvan yrityksestä, sillä kolmannes halusi tietää lisää yrityksestä tai tehtävästä (kuvio 7).

Rekrytointi-ilmoitus ei mielestämme onnistunut erinomaisesti, sillä Likertin asteikon arvosana viisi ei saanut kummassakaan kysymyksessä suurinta vastaus-

133

prosenttia. Vastausten ikäluokkatarkastelussa ilmoituskuvan perusteella ikäluokassa 20–25-vuotiaat (ka. 3,41) ja yli 40-vuotiaat (ka. 3,33) vastaajien mielenkiinto yritystä tai tehtävää kohtaan heräsi parhaiten. 30–35-vuotiaiden (ka. 2,42) vastaajien mielenkiinnon herättäminen oli haastavinta. Vastaajien sukupuolijakauman perusteella miehet (ka. 3,26) vierailisivat kuvan perusteella todennäköisemmin mitä naisvastaajat (ka. 3,06).

Kuvio 7. Ilmoitus herätti mielenkiintoni kyseistä yritystä tai tehtävää kohtaan

Ideointityöpajassa henkilöstön esille tuomat vetovoimatekijät välittyivät rekrytointi-ilmoituksen kautta (kuvio 8) vaihtelevasti. Vastausten perusteella prototyypistä kävi ilmi, että yrityksessä työ opettaa tekijäänsä. Ikäluokkien välillä ei ilmennyt eroja vaan viesti välittyi kaikille. Tarkasteltaessa kaikkia vastauksia, mahdollisuudet oman työnkuvan muovaamiseen tai aika- ja paikkariippumattomaan työhön eivät prototyypistä vastaajille välittyneet. Työpajassa käydyssä keskustelussa ajateltiin, että paikkakunnan pois jättäminen ilmoituksesta riittää välittämään viestin työn paikkariippumattomuudesta. Ikäluokkien välillä suurin ero ilmeni työn monipuolisuuden ja mielekkyyden kohdalla, suhteessa suurempi osuus 20–25-vuotiasta koki tämän välittyvän prototyypistä kuin yli 40-vuotiaiden vastauksissa.

134

Kuvio 8. Vetovoimatekijöiden välittyminen rekrytointi-ilmoituksen kautta

Ideointityöpajassa esille noussut ajatus rekrytointi-ilmoituksen jakamisesta pikaviestisovelluksen kautta jakoi kyselyn tuloksissa mielipiteitä (kuvio 9). Jakelukanavana pikaviestisovellus koettiin nykyaikaiseksi ja saavuttavaksi. Toisaalta se herätti myös epäluuloja ja jopa viidennes vastaajista koki sen jopa häiritseväksi.

Vastauksissa ei ilmennyt merkittäviä ikäluokkakohtaisia eroavaisuuksia.

Kuvio 9. Pikaviestisovellus rekrytointi-ilmoituksen jakelukanavana

JOHTOPÄÄTÖKSET, KEHITYSEHDOTUKSET JA POHDINTA Työntekijäkokemuksen kulttuurinen ympäristö Työntekijäkokemuksen kulttuurisen ympäristön tekijöistä toimeksiantajalle soveltuvia ovat joustavan työn mahdollisuudet, työn tarkoituksellisuus ja merkityksellisyys sekä oikeudenmukainen kohtelu ja arvostaminen sekä tunne kuulumisesta tiimiin ja työyhteisöön (Morgan 2017, 11–15). Työn riippumattomuus ajasta ja paikasta nousi työpajoissa esiin tärkeänä työntekijäkokemukseen positiivisesti vaikuttavana tekijänä. Työpajassa korostuivat yhteisten käytänteiden puuttumisen lisäksi vuorovaikutuksen niukkuus. Henkilöstö kaipasi selkeästi enemmän keskinäistä ajatustenvaihtoa työn lomassa. Vuorovaikutuksen määrällä ja laadulla voidaan parantaa työntekijän kokemaa merkityksellisyyttä, omaa roolia työyhteisössä ja sitä kautta työhön sitoutumista. (DeRosa & Lepsinger 2010, 84; Pyyny 2013, 134–139.) Kehitysehdotuksenamme työntekijöitä voisi kannustaa tutustumaan itsenäisesti kollegoihin esimerkiksi virtuaalisen, projektikohtaisen

135

pienryhmätyöskentelyn tai muutaman kerran vuodessa tapahtuvan tiimin livetapaamisten kautta. Yhteiskehittämisellä ja ryhmäytymisellä voitaisiin kehittää työntekijöiden ammattitaitoa ja parantaa tiimin yhteenkuuluvuuden tunnetta. Hiljaisen tiedon siirtäminen kollegalta toiselle kasvattaisi koko työyhteisön osaamista ja luottamusta. Asiakasprojekteihin voitaisiin kehittää uudenlaisia toiminta- ja yhteistyömalleja aktiivisessa vuorovaikutusyhteistyössä projektin tilaajien ja sidosryhmien kanssa.

Yhdessä sovitut selkeät viestimisen käytänteet sujuvoittavat työn tekemistä, mutta luovat myös yhteisöllisyyttä. On selkeämpää, kun henkilöstöllä on tiedossa kunkin työntekijän osaamisen vahvuudet, ja vastuualueet projekteissa on selkeästi määritelty. Olennaista on sopia ne yhteydenpitotavat ja -välineet, joilla otetaan yhteyttä kollegaan kussakin tilanteessa. Tärkeää on yhdessä sopia kohtuullinen reagointiaika sisäiseen viestintään. Jokaisella on oltava mahdollista sanoa myös ei, jos tarvitsee lisää aikaa tai tukea. Työntekijät saattavat tehdä töitä eri vuorokaudenaikoihin, jolloin tavoitettavuus voi olla haastavaa. Tilanteessa auttaisi, jos voidaan yhteisesti sopia päivittäinen aikahaarukka, jolloin työntekijät pyrkisivät olemaan yhtäaikaisesti tavoitettavissa sähköisten kanavien kautta.

Työntekijäkokemuksen teknologinen ympäristö Organisaation teknologinen ympäristö koetaan Morganin mukaan tärkeäksi, sen muodostaessa 30 prosenttia työntekijäkokemuksesta (Morgan 2017, 15, 78). Toimeksiantajan työntekijäkokemusta kartoitettaessa ilmeni, että teknologinen ympäristö on selkeästi toimeksiantajayrityksen työntekijäkokemuksen vahvuuksia.

Sähköiset alustat ja viestintävälineet helpottavat hajautetun tiimin vuorovaikutusta, mutta tietojärjestelmät ja verkko ovat myös häiriöalttiita (Kokko & Vartiainen 2006, 15). Berthonin vetovoimatekijöissä ei ollut suoraan mainittuna tekijää, joka viittaisi tekniseen ympäristöön. Toisaalta toimeksiantajayrityksen vahva teknologinen ympäristö tukee Berthonin (2005, 157–158) mainitsemia vetovoimatekijöitä, kuten työskentelyä mielekkäässä työympäristössä ja innovatiivista työnantajaa, joka mahdollistaa uusia työskentelytapoja.

Osallisuuden ja merkityksellisyyden tunne sekä henkilöstön sitouttaminen konkretisoituvat vasta, kun yhteissuunnittelu johtaa muutokseen. Yhteiskehittämisen

136

sudenkuoppana pidetään ajatusmallia, jossa osallistaminen ja yhteiskehittäminen nähdään vain yhteisinä ideointityöpajoina. (Stickdorn ym. 2018, 25.) Vahva teknologinen ympäristö mahdollistaa mielestämme kokonaisvaltaisen työntekijäkokemuksen kehittämisen vahvistamalla virtuaalista digiajan yhteiskehittämisen kulttuuria. Yhteinen toimintamalli voidaan luoda sopimalla yrityskohtaiset käytännöt ja periaatteet dokumenttien reaaliaikaiseen yhteistyöstöön ja näin vahvistaa yrityksen yhteiskehittämisen kulttuuria. Työntekijöitä voidaan myös rohkaista jakamaan omassa työssä esiintyvä haaste rohkeasti yrityksen sisäiseen Teamskanavan viestivirtaan kollegojen kanssa yhteiskehitettäväksi. Ideointityöpajassa henkilöstön yhteisestä tekemisestä ja avoimesta ideoinnista saatiin jo hyvää esimakua. Virtuaalisten työskentelyalustojen kehittyminen mahdollistaa mallintamistyön reaaliaikaisen yhteiskehittämisen asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa.

Työntekijäkokemuksen fyysinen ympäristö Morganin (2017, 11–15) määrittelemistä tekijöistä organisaation fyysinen ympäristö jää yrityksessä vähäisempään rooliin, koska työntekijät tekevät työtään pääosin hajautetusti ilman yhteistä toimipistettä (Koivisto 2021). Toisaalta fyysisen ympäristön tuoma säännöllinen vuorovaikutus ja kasvokkain kohtaaminen olivat tekijöitä, joita haastatteluiden ja työpajan perusteella kaivattiin enemmän. Kulttuurisen ympäristön kehittämisehdotus virtuaalikahvitauoista ja säännöllisistä kasvokkaisista tapaamisista tukisi myös työntekijäkokemuksen fyysisen ympäristön kehittämistä. Johtopäätöksenä voisi ajatella, että puuttuva fyysinen ympäristö tulisi pyrkiä korvaamaan hajautetussa organisaatiossa korostetun aktiivisella virtuaalivuorovaikutuksella. Kasvotusten kohtaaminen vaatii enemmän vaivannäköä, aikaa ja myös rahaa, mutta maksaa itsensä takaisin. (DeRosa & Lepsinger 2010, 20, 151–154.) Työpajassa koettiin, että todellinen tutustuminen kollegoihin tapahtuu vain läsnä ollessa.

Kehitysehdotuksena esitämme, että henkilöstön kokoontuminen yhteen muutaman kerran vuodessa virkistyspäivän, strategisen kehittämisen ja asiakastyön pariin toisi ihmiset yhteen useammasta työn tekemisen näkökulmasta. Asiantuntijuuden ja osaamisen jakamiseen liittyvä yhteistyö ja kanssakäyminen olisivat sujuvampaa ja helposti lähestyttävämpää työyhteisön kesken. Muualla kuin työpaikalla tehtävä työ on laajentunut toimialoille ja työtehtäviin, joissa sitä ei ole

137

aiemmin tehty (Thulin, Vilhelmson ja Johansson 2019, 2). Hajautettu työ ei välttämättä ole vielä kaikille yhtä luontevaa, jolloin kasvokkain tapaamiset voivat nousta merkittävään rooliin työhön ja yritykseen sitouttamisessa.

Vetovoimatekijät esiin prototypoinnilla Ideointityöpajassa käydyn keskustelun perusteella rekrytointi-ilmoituksesta jätettiin työpaikan paikkakunta ilmoittamatta, koska sen ajateltiin riittävästi kuvaavan toimeksiantajayritystä paikkariippumattomana työpaikkana. Kyselyn vastausten perusteella kyseinen vetovoimatekijä ei riittävästi välittynyt ilmoituksesta, sillä vain 22 henkilöä koki työtehtävän olevan aidosti aika- ja paikkariippumaton. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että aika- tai paikkariippumaton työtehtävä on syytä erikseen mainita työpaikkailmoituksessa. Rekrytoinnissa voitaisiin selkeämmin korostaa toimeksiantajayrityksen hajautetun organisaation toimintamallia ja tuoda esiin aika- ja paikkariippumattoman työn etuja.

Prototyyppiä laadittaessa ei erikseen huomioitu työyhteisön kuvailua, mutta 25 vastaajaa koki prototyypin perusteella työyhteisön ilmapiirin avoimeksi ja vastaanottavaiseksi. Reagoimalla ideointityöpajan yhteisöllisyyttä parantaviin ehdotuksiin vahvistetaan tiimihenkeä ja työyhteisön merkityksellisyyttä vetovoimatekijänä. Berthonin ja muiden (2005, 157–158) nimeämissä vetovoimatekijöissä hyvä suhde kollegoihin ja muut työyhteisön ilmapiiriin ja vuorovaikutukseen liittyvät tekijät ovat painoarvoltaan kymmenen merkittävimmän joukossa. Hieman yllättävänä näkökulmana vastauksista nousi esiin kuvituskuvassa olleen henkilön sukupuolen vaikutus mielikuvaan yrityksestä. Osa vastaajista koki, ettei naisen kannattaisi työpaikkaa hakea, koska ilmoituksessa esiintyi vain mies. Johtopäätöksenä yrityksen tulisi kiinnittää asiaan huomiota ja valita tuleviin rekrytointi-ilmoituksiin sellainen kuvitus, jossa esiintyy useampi kuin yksi sukupuoli.

Kyselyssä 64 vastaajaa piti toimeksiantajayritystä koulutusmyönteisenä ja koki, että työntekijät pystyvät yrityksessä kasvattamaan omaa ammatillista osaamistaan. Vastaavasti myös toimeksiantajayrityksen henkilöstö kokee työnantajansa koulutusmyönteisyyden yhtenä yrityksen vetovoimatekijänä. Yksi painoarvoltaan merkittävimmistä Berthonin ja muiden (2005, 157–158) nimeämistä vetovoimatekijöistä on uraa edistävän työkokemuksen kartuttaminen. Toimeksiantajan perus-

138

arvoihin kuuluvan koulutusmyönteisyyden ja henkilöstön uratarinoiden yhdistäminen yrityksen rekrytointiviestinnässä lisäisi yrityksen houkuttelevuutta työmarkkinoilla.

TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUS Kehittämistehtävässä toteutui kaksi triangulaation lähtökohtaa, tutkijatriangulaatio ja menetelmätriangulaatio. (Eskola & Suoranta 1998, 52–53; Puusa & Julkunen 2020, 183; Tuomi & Sarajärvi 2018, 126–128.) Kehittämistehtävän aineistoja kerättiin kahdella laadullisella menetelmällä ja yhdellä määrällisellä menetelmällä, jotka toteuttivat menetelmätriangulaatiota. Tutkijatriangulaatiota ja monialaista yhteiskehittämistä tukivat kehittämistehtävän kaksi tekijää moninaisinen koulutustaustoineen. Molemmat tekijät olivat mukana kehittämistehtävän eri vaiheissa, aineistonkeruussa, analysoinnissa ja raportin laatimisessa. (SaaranenKauppinen & Puusniekka 2006a.) Tutkijoiden subjektiiviset valinnat ja vaikuttimet voivat vaikuttaa koko kehittämisprosessin ajan (Puusa & Julkunen 2020, 181– 182). Kehittämistehtävän tekijöillä ei ole vahvoja sidonnaisuuksia toimeksiantajaan, mikä vähentää tutkimuksen ennakko-oletuksia ja lisää havaintojen puolueettomuutta ja luotettavuutta (Tuomi & Sarajärvi 2018, 158–160).

Kehittämistehtävässä käytettyjen menetelmien monipuolisuus tukee luotettavuutta (Stickdorn ym. 2018, 106). Teemahaastatteluihin ja ideointityöpajaan osallistui toimeksiantajayrityksen työntekijöitä ja johtoa. Haastateltavien joukossa oli myös toimeksiantajan palveluksesta vastikään irtisanoutuneita henkilöitä, joilta saimme arvokasta tietoa työntekijäkokemuksesta. Kyselytutkimuksen kohderyhmiksi valittiin toimeksiantajan ehdottama Helsingin yliopiston maatalous-metsätieteellisen tiedekunnan opiskelijat sekä aineistonkeruuta täydentämään luonnonvara- ja maatalousalan AMK- ja YAMK-opiskelijoita ammattikorkeakouluista.

Prototyypistä saatua palautetta hyödynnettäessä on hyvä huomioida, että kehittämistehtävässä testasimme vain rekrytointi-ilmoituksen kuvallista visualisointia, josta puuttuivat työpaikan täydentävät tiedot, mikä on voinut vaikuttaa kyselyssä annettuihin vastauksiin.

139

Palvelumuotoilu oli onnistunut valinta kehittämismenetelmäksi, sillä sen avulla pystyimme monipuolisesti ja useista näkökulmista löytämään vastauksia kehittämiskysymyksiin. Jatkokehitysaiheina toimeksiantajalla voisi olla työntekijäkokemuksen ja vetovoimatekijöiden kehittymisen seurantatutkimus tai selvitys palvelumuotoilun adaptoitumisesta yrityksen oman toiminnan kehittämistyökaluksi ja asiakasprojektien toteuttamiseen.

140

LÄHTEET Aaltonen, T., Ahonen, P. & Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 26.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Backhaus, K., & Tikoo, S. 2004. Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(4), 501–517. Viitattu 29.3.2021 http://dx.doi.org.ez.lapinamk.fi/10.1108/13620430410550754.

Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L. 2005. Captivating company: Dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24:2,151– 172. Viitattu 2.5.2021: http://dx.doi.org/10.1080/02650487.2005.11072912.

Colella-Graham, C. 2018. Five Things You Can Do Right Now to Improve Employee Experience. Forbes. Viitattu 29.3.2021 https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2018/05/10/five-things-you-can-do-right-now-to-improve-employee-experience/?sh=670b3aa361a3.

DeRosa, D., & Lepsinger, R., 2010. Virtual team success: A practical guide for working and leading from a distance. Center for Creative Leadership. Viitattu 13.11.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Proquest Ebook Central.

Eskola J., Lätti J. & Vastamäki J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas.

Teoksessa Valli R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineiston keruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. PSkustannus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino.

Viitattu 27.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Gheidar, Y. & ShamiZanjani, M. 2020. Conceptualizing the digital employee experience. Strategic HR Review, Vol. 19 No. 3, 131–135. Viitattu 4.5.2021 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1108/SHR-01-2020-0004.

Hämäläinen, T. & Vataja, K. 2020. Korona paljasti yhteiskunnan haavoittuvuuden. Teoksessa Megatrendit koronan valossa – Sitran selvityksiä 171. Dufva, M., Hellström, E., Hietaniemi, T., Hämäläinen, T., Ikäheimo, H., Lähdemäki-Pekkinen, J., Poussa, L., Solovjew-Wartiovaara, A., Vataja, K., ja Wäyrynen, A. Helsinki: Sitra. Viitattu 26.9.2021 https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-koronanvalossa/.

Hämäläinen, K., Vilkka, H. & Miettinen, S. 2011. Asiakasymmärryksen ja käyttäjätiedon hankkiminen. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Koivisto, M. 2011. Palvelumuotoilun peruskäsitteet. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.

141

Koivisto, M. 2019a. Palvelumuotoilun kehittämisote ratkaisuna. Teoksessa Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja.

Helsinki: Alma Talent. Viitattu 13.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Koivisto, M. 2019b. Palvelumuotoilun mahdollisuudet kehittämisessä. Teoksessa Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 13.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, AlmaTalent Bisneskirjasto.

Koivisto, V. 2021. Sahra Agribusiness Consulting Oy. Toimitusjohtajan haastattelu 7.1.2021.

Kokko, N. & Vartiainen M. 2006. Hajautetun työskentelyn vaatimukset ja hyvinvointitekijät. Teknillinen korkeakoulu. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio.

Raportti 2006/2. Espoo: Teknillinen korkeakoulu. Viitattu 31.10.2020: http://lib.tkk.fi/Reports/2006/isbn9512281325.pdf.

Kunerth, B., & Mosley, R. 2011. Applying employer brand management to employee engagement. Strategic HR Review, 10(3), 19–26. Viitattu 13.3.3021 https://doi.org/10.1108/14754391111121874.

Lee Yohn, D. 2018 Will Be the Year of Employee Experience. Forbes. Viitattu 29.3.2021 https://www.forbes.com/sites/deniselyohn/2018/01/02/2018-will-bethe-year-of-employee-experience/?sh=21fb0d021c8f.

Luonnonvarakeskus 2016. Yritystoiminnan kehittäminen. Viitattu 27.3.2021 https://www.luke.fi/tietoa-luonnonvaroista/maatalous-ja-maaseutu/yritystoiminnan-kehittaminen/.

Mattelmäki, T. & Vaajakallio, K. 2011. Yhteissuunnittelu ja palveluiden ideointi.

Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Miettinen, S. 2011. Palvelumuotoilu – yhteissuunnittelua, empatiaa ja osallistumista. Teoksessa Miettinen, S. (toim.) Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Miettinen, S. 2021. Ihminen ja muotoilu. Teoksessa Miettinen S. (toim.) Muotoilun avaimet älykkääseen teollisuuteen ja liiketoiminnan ketterään kehittämiseen. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Maylett, T. & Wride, M. 2017. The employee experience: How to attract talent, retain top performers, and drive results. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporated. E-kirja. Viitattu 29.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ebook Central Perpetual, DDA and Subscription Titles.

142

Morgan, J. 2017. The Employee Experience Advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporated. E-kirja. Viitattu 29.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ebook Central Academic Complete International.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Viitattu 10.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ellibs.

Penin, L. 2018. An Introduction to Service Design: Designing the Invisible, Bloomsbury Publishing USA, 2018.

Viitattu 14.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, ProQuest Ebook Central.

Plaskoff, J. 2017. Employee experience: The new human resource management approach. Strategic HR review, 16(3), 136–141. Viitattu 29.3.2021 https://doi.org/10.1108/SHR-12-2016-0108.

Puusa, A. 2020a. Haastattelutyypit ja niiden metodiset ominaisuudet. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät.

Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Puusa, A. 2020b. Näkökulmia laadullisen aineiston analyysiin. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Puusa A. & Julkunen S. 2020. Uskottavuuden arviointi laadullisessa tutkimuksessa. en tutkimuksen lähestymistavat. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.)

Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Viitattu 28.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Pyyny, H. 2018. Työssä sitoutumisen kokemukset korkeakoulujen muutoksissa.

Lapin yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Väitöskirja. Viitattu 4.5.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-072-2.

Ramaswamy, V. & Ozcan, K. 2018. What is co-creation? An interactional creation framework and its implications for value creation. Journal of business research, 84, 196–205. Viitattu 24.9.2021 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.11.027.

Ruusuvuori, J. & Nikander P. 2017. Haastatteluaineiston litterointi. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P. & Ruusuvuori, J. (toim.) Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Viitattu 23.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006a. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto. 2.3.2. Triangulaatio. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 12.11.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006b. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto. 7.2.1 Litterointi. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 10.10.2021 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/.

143

Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A. & Schneider, J. 2018. This is service design doing: Applying service design in the real world: a practitioner's handbook (First edition.). USA: O'Reilly Media, Inc. E-kirja. Viitattu 22.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, ProQuest Ebook Central.

Sullivan, J. 2004. The 8 Elements of a Successful Employment Brand. ERE recruiting intelligence. Viitattu 29.3.2021 https://www.ere.net/the-8-elements-of-asuccessful-employment-brand/.

Thulin, E. Vilhelmson, B. & Johansson M. 2019. New Telework, Time Pressure, and Time Use Control in Everyday Life. Sustainability 2009, 11(11), 3067. Viitattu 4.5.2021, Doi:10.3390/su11113067.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi (Uudistettu laitos). Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. E-kirja. Viitattu 22.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk. Ellibs.

Uutela, H. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa: fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Väitöskirja. Lapin yliopisto, kasvatustieteellinen tiedekunta. Viitattu 4.5.2021 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6.

Vaahtojärvi, K. 2011. Palvelukonseptien arviointi. Teoksessa Miettinen, S. (toim.)

Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. 2. painos. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy. Valli, R. 2018a. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa Valli R. (toim.) & Aarnos E. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineiston keruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 11.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Valli, R. 2018b. Numerot ja niiden tulkinta määrällisessä tutkimuksessa. Teoksessa Valli R. & Aaltola J. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. 5. uudistettu ja täydennetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 27.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Valli, R. 2018c. Vastausten tulkinta määrällisessä tutkimuksessa. Teoksessa Valli R. & Aaltola J. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. 5. uudistettu ja täydennetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 27.9.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

Vignoli, M., Di Norcia, M., & Bertolo16(/tti, F. 2021. Designing Services for employees’ wellbeing: principles for an improved employee experience. CERN IdeaSquare Journal of Experimental Innovation 2021; 5(1). Viitattu 13.11.2021 https://doi.org/10.23726/cij.2021.997.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Viitattu 16.3.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk, Ellibs.

144

LIITTEET

Liite 1a.

Työntekijöille esitetyt teemahaastattelukysymykset

Liite 1b.

Työnantajalle esitetyt teemahaastattelukysymykset

Liite 2.

Rekrytointi- ja työntekijäpolku

Liite 3.

Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

145

Liite 1a

Työntekijöille esitetyt teemahaastattelukysymykset

Perustiedot • • • • • • • • • • • • • •

Mikä koulutustausta sinulla on? Millainen työnkuvasi on? Millainen on suhteesi maatalousalaan?

Minkä ikäinen olet?

Kuvaile lyhyesti Sahran toimintaa.

Kuinka kauan olet työskennellyt Sahralla?

Paljonko teet töitä Sahralle viikossa?

Miten koet Sahralle tehtävien työtuntien sovittamisen muuhun arkeen?

Teetkö jotain muita töitä tai opiskeletko Sahran töiden ohella?

Millaisena koet työn kuormittavuuden ja työtehtävien aikataulutuksen?

Kuvaile tavanomainen työpäivä Sahralle Mihin aikaan teet yleensä Sahran työt? / Miten teet töitä? / Mihin aikaan teet töitä?

Millaisista asioista innostut?

Mistä sait tietää Sahrasta? Mistä löysit työpaikkailmoituksen tms.?

Olitko kuullut yrityksestä aiemmin, ennen rekrytointia?

Millainen mielikuva / odotukset sinulla oli sahrasta ennen kuin hait töihin?

Vastasiko tämä mielikuva todellisuutta

Kulttuurinen ympäristö • • • • • • • • • • • • • •

Millaiset asiat ovat sinulle tärkeitä työssäsi? (yleisesti) Mikä on parasta työskennellessä Sahralla?

Mitä asioita kehittäisit tai muuttaisit?

Koetko työsi merkitykselliseksi? Milloin/missä tilanteissa koet?

Koetko voivasi vaikuttaa työhösi riittävästi? Millaisissa tilanteissa voit vaikuttaa työhösi Onko työsi itsenäistä - liikaa vai liian vähän?

Tunnetko Sahran arvot - miten ne vaikuttavat työhösi?

Miten kuvailet Sahraa työnantajana?

Suosittelisitko Sahraa työnantajana? / Miksi suosittelisit tai miksi et suosittelisi?

Mitä kehittäisit Sahran työnantajamielikuvassa? Onko jotain isompia kokonaisuuksia vai yksittäisiä tekijöitä Millä tavoin kehittäisit Sahran työnantajamielikuvaa? / Erityisesti nämä aiemmin mainitut tekijät / Miten paljon voit itse vaikuttaa näihin / kehittää näitä?

Koetko kuuluvasi tiimiin? / oletko osa joukkoa Miten Sahrassa kannustetaan ja ohjataan?

Miten suhtaudutaan epäonnistumisiin? Onko moka lahja?

Tekninen ympäristö •

Oletko saanut riittävästi ohjeistusta ja informaatiota työtehtäviin sekä käytettyihin tietojärjestelmiin ja työvälineisiin? Mitä puuttuu/mitä on liikaa?

146

• • •

Millaista lisä- ja täydennyskoulutusta kaipaisit työssäsi?

Millainen on hyvä perehdytys? Miten Sahra on onnistunut perehdyttämisessä?

Miten koet Sahran sisäisen viestinnän?

Fyysinen ympäristö • • •

Onko sinulla käytettävissäsi riittävät työvälineet ja tietojärjestelmät työn tekemiseen? Mitä puuttuu?

Toisiko face to face -tapaamiset lisäarvoa työhösi? Perustelut?

Kaipaatko yhteistä toimistoa? Perustelut?

147

Liite 1b

Työnantajalle esitetyt teemahaastattelukysymykset

Perustiedot • • •

Kuvaile lyhyesti organisaation toimintaa Mitä teet työksesi? Teetkö ns. muita töitä kuin Sahran töiden lisäksi?

Millaisista asioista innostut?

Kulttuurinen ympäristö • • • • • • • • • • •

Kuvaile Sahraa työnantajana Mitkä koet Sahran vahvuuksiksi työnantajana?

Mitkä koet Sahran heikkouksiksi työnantajana?

Miten hyvin työntekijät tuntevat Sahran arvot?

Miten rekrytointiprosessissa varmistetaan työnhakijan sopivuus Sahran kulttuuriin ja arvoihin?

Miten voit varmistaa riittävän perehdytyksen uudelle työntekijälle?

Miten luottamuksen, yhteydenpidon ja hyvän työilmapiirin säilyminen varmistetaan etätyössä?

Miten esimiehenä voit tukea työntekijöiden merkityksellisyyden kokemusta työyhteisössä?

Miten esimiehenä voit vahvistaa työntekijän ideointikykyä ja luovuutta?

Miten voit esimiehenä osoittaa luottamusta ja työntekijän arvostamista?

Miten esimiehenä voit tukea työntekijöiden jaksamista sekä työn ja vapaa-ajan yhdistämistä?

Tekninen ympäristö • •

Yrityksen sisäinen viestintä - Miten varmistat, että tieto tavoittaa työntekijän?

Millaisia lisä- ja täydennyskoulutusmahdollisuuksia Sahra tarjoaa työntekijöilleen?

Fyysinen ympäristö • • •

Kaipaatko yhteistä toimistoa? Perustelut?

Toisiko face to face -tapaamiset lisäarvoa työhösi? Perustelut?

Yhteistyö muiden yritysten kanssa? Nykytilanne ja tavoite tulevaisuudessa? Kumppaniverkosto?

148

Liite 2

Rekrytointi- ja työntekijäpolku

149

Liite 3 1(5) Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

150

Liite 3 2(5) Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

151

Liite 3 3(5) Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

152

Liite 3 4(5) Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

153

Liite 3 5(5) Kyselylomake, työpaikkailmoituksen visualisointi

154

ELÄMÄNTAPAHTUMATYÖKALU -SOSIAALIPALVELUN AIKAISTEN VAIKUTUSTEN ARVIOINTI Anne Ollikainen, Riikka Sarajärvi & Ella Väänänen

Evaluation of the Impact of the Life Event Measurement Tool during the Social Service The aim of the thesis was to analyse how the impacts during the social services can be described with using the life event measurement tool. The life event measurement tool has been in trial use in the Nuorten Ystävät ry in six different units. The measurement tool is a digital platform on which the customer was able to mark the changes in his or her life. The purpose was to find out whether the results of the life event measurement tool describe the impacts during social service and to make recommendations for further development.

In this thesis the research was carried out by a case study as a research method. The case study suited because it utilizes various means of data collection and analysis. The research data was collected in workshops from which we obtained information that we could not obtain from theoretical information. The research data was analysed by the means of qualitative research with content analysis and thematic analysis which is one form of the content analysis.

The main results were that the life event measurement tool produces information about the impacts during the social service. From the researched data could be concluded that the change in the customer's life during the social service is visible. The research data proves that the life event measurement tool was easy to use. Based on the research data the measurement tool should be further studied by a professional to improve the credibility and usability in the impact assessment.

Keywords: social service, life event, measurement tool, impacts

155

JOHDANTO Opinnäytetyömme toimeksiantajana toimi Nuorten Ystävät ry, joka on valtakunnallinen kansalaisjärjestö. Kehittämistehtävämme kohdentui Nuorten Ystävät ry:n sosiaalisen kuntoutuksen ja työllistymisen toimialalle. (Nuorten Ystävät 2021a.) Nuorten Ystävät ry:llä tuotetaan kumppanuus- ja ostopalvelusopimuksilla kuntouttavaa työtoimintaa sekä sosiaalista kuntoutusta. Tarkastelemme kehittämistehtävässämme sosiaalipalvelujen vaikutuksia ja vaikuttavuutta sekä asiakkaan että sosiaalipalvelujen ja niitä täydentävien palveluiden näkökulmasta.

Kehittämistehtävämme tarkoituksena oli selvittää, kuvaavatko elämäntapahtumatyökalun tulokset sosiaalipalvelun aikaisia vaikutuksia sekä tehdä suositukset jatkokehittämiselle. Elämäntapahtumatyökalu on Nuorten Ystävät ry:n kuudessa eri yksikössä koekäytössä ollut sähköinen alusta, jonne asiakas voi merkitä itselleen tapahtuneen elämänmuutoksen. Tavoitteenamme oli analysoida, miten palvelun aikaisia vaikutuksia voidaan kuvata elämäntapahtumatyökalun avulla. Tavoitteena oli myös selvittä, miten työkalua tulisi jatkossa kehittää, jotta siitä olisi hyötyä Nuorten Ystävät ry:lle ja he voisivat ottaa työkalun käyttöön palvelun aikaisten vaikutusten mittaamiseen.

Kysymykset, joihin kehittämistehtävässämme vastaamme: •

Kuvaako elämäntapahtumatyökalun tulokset palvelun aikaisia vaikutuksia?

•

Miten elämäntapahtumatyökalua tulisi kehittää, jotta se soveltuu työntekijöiden ja rahoittajien tarpeeseen?

Kehittämistyössämme lähestymme aihetta tapaustutkimuksen orientaatiolla.

Työssämme tapauksen muodostaa asiakkaalle sosiaalipalveluiden tai niitä täydentävien palveluiden aikana tapahtuneet muutokset elämäntilanteessa. Tieto muutoksista on koottu koekäytössä olleella elämäntapahtumatyökalulla. Kysyimme muutoksista saadun tiedon avulla sidosryhmiltä, miten he kokevat työkalun tuottaman tiedon ilmentävän palvelun aikaisia vaikutuksia ja miten työkalua tulisi jatkossa kehittää. Käytämme yhteiskehittämisen menetelmistä työpajatyöskentelyä. Myös elämäntapahtumatyökalu on kehitetty asiakkaiden ja henkilökun-

156

nan kanssa työpajatyöskentelyllä. Yhteiskehittäminen ulottuu kehittämistehtävässämme sekä käyttämämme taustamateriaaliin että toimii aineistonkeruumenetelmän pohjana.

Vaikuttavuuden ja vaikutusten arviointi ja siitä tuotettu tieto sosiaalipalveluissa on laadunvarmistuksen, kehittämisen ja päätöksenteon väline. Kun vaikuttavuustietoa käytetään palveluntuottajan ja palvelun tilaajan välisessä sopimuksessa maksuperusteena, tulee vaikutusten ja vaikuttavuuden arvioinnista osa palvelun taloudellisen kannattavuuden mittaria. (Nikula 2021; Sosiaalihuollon lainsäädännön uudistaminen 2012, 51, 55; Työ- ja elinkeinoministeriö 2021) Kehittämistehtävämme kohdentuukin tähän päätöksenteon, kehittämistyön, asiakkaan elämäntapahtumien ja palvelutuotannon risteämiskohtaan, jossa keskeisenä kysymyksenä on palvelun tai toimenpiteen vaikutusten osoittaminen edellä mainituista näkökulmista.

157

NUORTEN YSTÄVÄT RY:N TOIMINTAYMPÄRISTÖ Kehittämistehtävän toimeksiantaja oli Nuorten Ystävät ry, valtakunnallinen kansalaisjärjestö, joka on perustettu vuonna 1907. Nuorten Ystävät ry on kehittäjä-, vaikuttaja- ja asiantuntijaorganisaatio. Vuonna 2020 Nuorten Ystävät ry:llä oli keskimäärin 112 työntekijää. Nuorten Ystävät ry omistaa kokonaan Nuorten Ystävät oy:n, jonka omistama NY Palvelut oy toteuttaa järjestön perustehtävän mukaista palvelutuotantoa. Koko yhteisössä työskenteli vuonna 2020 keskimäärin 680 henkilöä. (Nuorten Ystävät 2021a.)

Kehittämistehtävä kohdentui Nuorten Ystävät ry:n sosiaalisen kuntoutuksen ja työllistymisen toimialalle. Sosiaalisen kuntoutuksen ja työllistymisen toiminnoissa tuetaan heikoimmassa työmarkkina-asemassa olevien henkilöiden osallisuutta, elämänhallintaa, opiskelua sekä työllistymistä avoimille työmarkkinoille. Näissä toiminnoissa työskentelyn perustana ovat matalan kynnyksen kohtaamispaikat ja intensiivinen tuettu työhönvalmennus. (Nuorten Ystävät 2021a.)

Nuorten Ystävät ry:n tuotti kumppanuus- ja ostopalvelusopimuksilla kuntouttavaa työtoimintaa ja sosiaalista kuntoutusta. Molemmat palvelut ovat lakiin perustuvia palveluja, joiden tuottaminen on kuntien vastuulla. Nuorten Ystävät ry:n tilaajaasiakkaana ovat kaupungit, kunnat ja kuntayhtymät. Nikula (2021) kertoi, että Nuorten Ystävät on tuottanut työllisyydenhoidon ja sosiaalihuollon palveluja kunnille vuodesta 2013 alkaen. Tulosperusteisesti palveluja on tuotettu vuodesta 2018 alkaen. (Nikula 2021.)

Nuorten Ystävät ry:n sidosryhmät Ryhmiä, toimijoita tai henkilöitä, jotka vaikuttavat organisaation toimintaan tai joiden toiminnalle organisaation toiminnalla on suoraa tai välillistä vaikutusta, kutsutaan sidosryhmiksi (Koipijärvi & Kuvaja 2020, 166; Huemann, Eskerod & Ringhofer 2016, 36–37). Organisaatio on olemassa omia, ihmisten ja yhteiskunnan tarpeita varten. Tietoa siitä, mitä nyt ja tulevaisuudessa tarvitaan, saadaan sidosryhmiä kuulemalla sekä seuraamalla yhteiskunnallisia signaaleja. (Koipijärvi & Kuvaja 2020, 166.) Nuorten Ystävien toiminta on tiiviissä yhteydessä ympäröivään yhteiskuntaan, ihmisiin ja erilaisiin toimijoihin. Järjestö kehittää toimintaansa kokemukseen ja tietoon pohjautuen sekä hakee aktiivisesti uusia yhteistyökumppaneita ja rakentaa ekosysteemiä. (Nuorten Ystävät 2021b.)

158

Organisaatiot määrittelevät itselleen merkittävät sidosryhmät, mutta on olemassa lähes kaikille yhteisiä olennaisina pidettyjä ryhmiä. Niitä ovat esimerkiksi henkilöstö, omistajat, asiakkaat, tilaajat, paikallisyhteisöt, media ja yhteiskunnalliset organisaatiot, kuten viranomaiset. (Koipijärvi & Kuvaja 2020, 169–170; Harrison & Thompson 2015, 16; Huemann, Eskerod & Ringhofer 2016, 38; 40.) Kehittämistehtävään tiiviisti liittyvät sidosryhmät ovat Nuorten Ystävät ry:n mittaristo kehittämiseen osallistuvien yksiköiden asiakkaita ja henkilökuntaa sekä toimintoja rahoittavia ja toiminnan tuloksellisuutta arvioivia tahoja. Näitä ovat kuntien ja sairaanhoitopiirien virkamiehet, Elinkeino- liikenne- ja ympäristökeskusten (ELY) rahoitusasiantuntijat, Aluehallintoviraston toimintaa ohjaavat virkamiehet, työllistymisen kuntakokeilun sekä Sosiaali- ja terveysjärjestöjen avustuskeskuksen (STEA) hankkeiden toiminnan vaikuttavuutta seuraavat henkilöt.

Kuvio 1. Nuorten Ystävät ry:n tärkeimmät sidosryhmät. (Harrison & Thompson 2015, 16; Huemann, Eskerod & Ringhofer 2016, 40 mukaillen; Nikula 2021) Kehittämistehtävän kannalta olennaiseksi katsotut sidosryhmät on kuviossa 1 merkitty keltaisella värillä. Olennaisiksi sidosryhmiksi määrittelimme ne henkilökunnan edustajat, jotka olivat mukana elämäntapahtumatyökalun koekäytössä

159

sekä ne tahot, joille toimeksiantaja raportoi toiminnan vaikuttavuudesta ja vaikutuksista. Rajasimme asiakkaat kehittämistehtävän ulkopuolelle, vaikka he ovat merkittävä sidosryhmä ja työkalun käyttäjiä. Elämäntapahtumatyökalun testikäytössä ollut versio oli kehitetty asiakas- ja henkilökuntalähtöisesti ja sitä koekäyttivät asiakkaat. Työkalun tuottama tieto itsessään oli asiakkailta lähtöisin. Käytettävyyden ja sisällön kehittäminen suoraan asiakasnäkökulmasta rajautui tämän kehittämistehtävän osalta siihen tietoon, joka välittyi asiakkaiden työkaluun antamissa vastauksissa. Käytössämme oli lisäksi työntekijöiden meille välittämä asiakkailta saatu palaute. Vaikutusten arviointiin liittyvää tietoa saimme parhaiten työntekijöiltä ja muilta sidosryhmiltä.

KEHITTÄMISTEHTÄVÄN KESKEISET KÄSITTEET Kehittämistehtävässämme pureudumme Nuorten Ystävät ry:n tuottamien sosiaalipalvelujen ja niitä täydentävien palvelujen vaikutusten arviointiin. Elämäntapahtumista ja sosiaalipalvelujen aikana asiakkaiden elämässä tapahtuvista muutoksista on koottu tietoa Nuorten Ystävät ry:n hankkeissa ja toiminnoissa. Selvitämme, olisiko sidosryhmien mielestä mahdollista osoittaa vaikutuksia hyödyntämällä muutostietoa.

Sosiaalipalvelujen vaikuttavuutta arvioidaan useista syistä. Vaikutusten arvioinnin päätavoitteena on sekä sosiaalipalvelujen vaikutusten osoittaminen asiakkaiden elämässä että palvelujärjestelmän parantaminen (Kivipelto & Saikkonen 2013, 318; Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 78). Vaikuttavuuden arviointia edellytetään myös sosiaalihuoltolaissa (L1301/2014, 15 §) ja sosiaali- ja terveydenhuollon (SOTE) rakenteellisessa uudistuksessa, jossa sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestäminen siirtyy itsehallinnollisille alueille (Sosiaalihuoltolaki 1301/2014; Torkki ym. 2017, 8; Valtioneuvosto s.a.). Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistusta varten halutaan saada tietoa palvelujen kustannusvaikuttavuudesta ja laadusta. Vaikuttavuustiedon tarve ei ole pelkästään kansallinen, sillä hankkeita arvioinnin kehittämiseksi on tehty kansainvälisesti. Vaikuttavuuden arvioinnin tarve johtuu myös sosiaalipalvelujen kustannusten kasvusta kun, valtiontalouden kantokyky ei kasva samassa tahdissa kulujen kanssa. (Torkki ym. 2017, 8.) Nikulan (2021) mukaan vaikuttavuustietoa käytetään myös tulosperusteisissa

160

ostopalvelusopimuksissa maksuperusteena. Näyttääkin siltä, että vaikuttavuuden ja vaikutusten arviointi on osa laajempaa kehitystä sosiaalialan kansainvälisellä, kansallisella ja arjen toimijoiden tasolla.

Tässä kehittämistehtävässä sosiaalipalvelut-termillä tarkoitetaan sekä sosiaalihuoltolain (Sosiaalihuoltolaki 1301/2014) mukaisia että erityislainsäädännön mukaisia sosiaalipalveluja (STM-sosiaalipalvelut s.a.). Erityislainsäädännöllä tarkoitetaan säädöksiä, jotka viittaavat eri henkilörekistereihin, kuten väestörekisteriin.

(Tietosuojavaltuutetun toimisto - erityislainsäädäntö s.a).

Erityislainsäädännössä palvelut koskevat esimerkiksi vammaispalveluita, kehitysvammaisten erityishuoltoa, täydentävää ja ehkäisevää toimeentulotukea, lastensuojelua ja kuntouttavaa työtoimintaa sekä monta muuta lain alle kuuluvaa palvelua (Sosiaalihuoltolaki 1301/2014, Vammaispalvelulaki 380/1987, Kehitysvammalaki 519/1977). Sosiaalipalveluja täydentävät yritysten ja järjestöjen sosiaalipalvelut, joilta kunta tai kuntayhtymä voi ostaa palveluita. Sosiaali- ja terveysministeriö ei vastaa yksin sosiaalipalveluista vaan myös Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos (THL), Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto (VALVIRA) ja Aluehallintovirastot (AVI) vastaavat kyseisestä palvelusta. (STM-sosiaalipalvelut s.a.) Viittaamme ei-lakisääteisiin sosiaalipalvelujen rinnalla toteutettaviin palveluihin täydentävinä palveluina.

Kehittämistehtävässä mukana olleista Nuorten Ystävät ry:n yksiköistä valmennuspajat Tärppi ja Mahis Muhos tuottivat lakisääteisiä sosiaalipalveluja. Valpas 2-, Mutteri- ja Verto -hankkeet sekä Ohjaamo Muhos olivat täydentäviä palveluja.

Näistä kuudesta yksiköistä käytetään tässä kehittämistehtävässä termejä hankkeet ja toiminnot silloin, kun niiden suhdetta lainsäädäntöön ei eritellä.

Elämäntapahtuma, muutos ja resilienssi Sakari Kainulainen (1998) jakaa elämäntapahtumat kolmeen pääulottuvuuteen.

Ensimmäinen ulottuvuus perustuu ihmisen toimintakykyyn ja siihen liittyviin tekijöihin, kuten toimintakyvyn pettäminen ja kokemukset sosiaalisesta eristäytyneisyydestä. Toinen ulottuvuus koostuu perheiden ja kotitalouksien ongelmista, esimerkiksi parisuhteeseen liittyvät ongelmat tai perheen ongelmat. Kolmas ulottuvuus perustuu toimeentulon ongelmista, esimerkiksi työttömyyden aiheuttamista

161

ongelmista. Ihmisen tyytyväisyyttä katsottaessa kokonaisvaltaisesti, esille nousee hyvä terveydentila, hyvä palkkataso, optimistinen elämänasenne, pessimismisyyden vähäisyys ja vähäiset kokemukset perheen sisäisistä ongelmista tai toimeentuloon liittyvistä ongelmista. Eri sosiaaliluokista tarkasteltuna elämäntyylistä löytyy eroja. (Kainulainen, 1998, 6.)

Kainulainen (1998, 89–91) määrittelee elämäntapahtuman ihmisen elämäntilanteen todellisuuden kuvaukseksi. Kainulaisen (1998, 89–91) mukaan elämäntapahtuma voi olla erilaisia, kestoltaan vaihtelevia ja eri tasoisia asioita ihmisen maailmassa. Sen, miten ihminen kokee tyytyväisyyttä elämän eri osa-alueilla, on osoitettu vaikuttavan koettuun yleiseen tyytyväisyyteen. (Kainulainen 1998, 89– 91.) Kehittämistehtävässämme käytimme elämäntapahtuma-termiä Kainulaisen määritelmän mukaan.

Kehittämistehtävässä hyödynnettiin Nuorten Ystävät ry:llä koekäytössä olleesta elämäntapahtumatyökalusta saatua tilastotietoa. Työkalun avulla kokeiltiin asiakkaan elämäntapahtumien ja muutoksen kirjaamista sosiaalipalvelun tai sitä tukevan palvelun aikana. Elämäntapahtumatyökalu koeversion kehittämisessä oli hyödynnetty 3X10D-elämäntilannemittaria, jonka kehittäjätiimissä toimii Sakari Kainulainen. Työkalu luotiin yhteiskehittämisen menetelmin asiakkaiden ja henkilökunnan kanssa. Koeversion kehittämisen toteutti Anne Ollikainen omassa työssään Nuorten Ystävät ry:llä.

Oravala ja Rönkä (1999, 274–275) kutsuvat elämänkulun käännekohdiksi tapahtumia, jotka käynnistävät elämänmuutoksen. Käännekohta on muutos, joka voi olla seurausta elämäntapahtumista, valinnoista tai yllättävistä tapahtumista. Oravalan ja Röngän (1999, 274–275) määritelmässä olennaista on se, että henkilö itse määrittelee käännekohdan muutokseksi. Nämä muutokset näkyvät yksilön elämän eri osa-alueilla, kuten minäkäsityksessä, ihmissuhteissa ja suhtautumisessa maailmaan. (Oravala & Rönkä 1999, 274–275) Kehittämistehtävässämme käytimme muutoskäsitettä kuvaamaan niitä asiakkaan elämäntapahtumia, jotka ihmiset ovat itse määritelleet muutokseksi sekä asiakkaiden elämässä tapahtuneita asioiden muuttumisia. Muutostieto-käsitteellä kuvattiin sitä tietoa, jota saatiin asiakkaan itselleen merkittäväksi määrittelemistä elämäntapahtumista hänen itsensä asettaman aikaraamin sisällä.

162

Elämäntapahtumatyökalun sisältö oli koottu ihmisten itse merkittäviksi kokemista muutoksista ja tärkeistä elämäntapahtumista. Epäselvää toimeksiantajalle oli, miten paljon juuri näitä asiakastyöpajoissa tuotettuja muutoksia tapahtuu sekä se, miten laajasti ja miksi ne koetaan tärkeinä. Lisäksi asiakkaiden muutostiedon kirjaamisessa koekäytössä olevaan työkaluun ei määritelty, miltä ajalta asiakas kirjaa koetut muutokset.

Sosiaalista osallisuutta ja työllistymistä edistävissä palveluissa ja toiminnoissa ei ole järjestelmällisesti koottu tietoa siitä, miten ihmisen tilanne muuttuu palvelun vaikutuksesta. Tietoa kootaan vain yksilöllisenä, yksilön tasolle kohdistuvana eikä sitä voida käyttää koko palvelun vaikutusten arviointiin. Yksittäisten ihmisten elämäntilanteen muutosten järjestelmällinen kirjaaminen mahdollistaisi vaikutustiedon kokoamisen ja vertaamisen palvelun kustannuksiin. (Kettunen, Steffansson & Pehkonen-Elmi 2018, 72.) Kivipellon ja Saikkosen (2013, 319) näkemyksen mukaan laadullista ja määrällistä tietoa vaikutuksista voi sekä tallentaa että analysoida yhtä aikaa. Tietoa voidaan hyödyntää sosiaalipalvelujen kehittämisessä paikallisella tasolla. Vaikuttavuustietoa saadaan yhdistelemällä tutkimustietoa asiakastyön ja sosiaalityön arviointiin (Kivipelto & Saikkonen 2013, 319).

(Kivipelto & Saikkonen 2013, 319.) Selvitämme kehittämistehtävässämme, voisiko elämäntapahtumatyökalu tuottaa tietoa sosiaalipalvelujen ja niitä tukevien palvelujen vaikutuksista. Muutoksen ja elämäntapahtumien systemaattinen kirjaaminen nähdään Nuorten Ystävät ry:n taholta tärkeänä tapana osoittaa sosiaalipalvelujen ja niitä tukevien palvelujen vaikutuksia (Nikula 2021).

Resilienssi-käsitteellä kuvataan ihmisen kykyä kestää kuormittavia elintapoja ja elämäntilanteita. Käsitteellä viitataan positiiviseen sopeutumiseen. Ihmiselle olennaisia asioita ovat sosiaalisen paikan, arvostuksen ja tuen kokemus. Resilienssi voidaan tästä näkökulmasta määrittää myös ihmisen kyvyksi muodostaa merkityksellisiä vuorovaikutussuhteita siten, että ne vahvistavat hyvinvointia. Resilienssiä ja sosiaalista luottamusta voidaan pitää tekijöinä, jotka vaikuttavat eriarvoisuuden kokemukseen jokapäiväisessä elämässä. (Maunu, Katainen, Perälä & Ojajärvi 2016, 192, 196, 198; Herrman ym. 2011, 262). Kehittämistehtävässämme elämäntapahtumatyökalun avulla henkilökunta pyrki löytämään asiakkaan elämäntilanteesta ne kohdat, joissa asiakas tarvitsi apua. Nuorten Ystävien henkilökunnan tavoitteena oli elämäntapahtumatyökalua täyttäessä luoda hyvä

163

vuorovaikutussuhde asiakkaan kanssa sekä tilanne, jossa asiakas koki olevansa turvassa ja saavansa elämäntilanteeseensa apua. Henkilökunnan tavoitteena oli luoda merkityksellinen vuorovaikutussuhde asiakkaan kanssa, jotta asiakkaan auttaminen omassa elämäntilanteessaan onnistui. Tärkeintä on asiakkaan hyvinvoinnin lisääminen. Näistä seikoista koostui resilienssi kehittämistehtävässämme.

Yksilön resilienssiin vaikuttavat henkilökohtaiset ja biologiset tekijät sekä ympäröivän maailma. Resilienssistä puhutaan silloin, kun ihminen pystyy välttämään voimakasta, negatiivista stressitilaa tai kun yksilöä tukevat ihmissuhteet auttavat voimakkaan stressitilanteen ylitse. Tehokkailla interventioilla, kuten sosiaalipalveluilla, voi olla merkittävä rooli asiakkaiden resilienssin kasvattamisessa. (Herrman ym. 2011, 262–263) Elämäntapahtumatyökalun sisältämät muutokset vastaavat resilienssin määritelmien mukaisia sisältöjä elämässä. Oikein kohdennetut sosiaalipalvelut ja niitä täydentävät palvelut voivat tukea näitä muutoksia ja vahvistaa resilienssiä, mikä puolestaan näkyy palvelun vaikutuksissa positiivisesti.

Vaikuttavuus ja vaikutus Sosiaalipalvelujen tarkoituksena on tuottaa asiakkaan näkökulmasta positiivisesti vaikuttavia palveluja (Sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön tehtävärakennesuositus 2007, 22–23; Sosiaalihuoltolaki L1301/2014). Sosiaalityössä toiminnan tavoitetta kuvataan muutoksen tuottamisena (Pohjola 2012, 23). Vaikuttavuuden määritelmää voidaan lähestyä katsomalla tapahtunutta muutosta.

Vaikuttavuus voidaan määritellä suhteessa toiminnan tavoitteisiin. Vaikuttavuutta arvioidaan sillä, miten hyvin toimenpide on tuottanut tavoiteltua tulosta. Sosiaalihuollossa ja -palveluissa ydintavoitteena on asiakkaan hyvinvoinnin muuttuminen. (Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 80–81; Dahlen-Larssen 2005, 7.)

Miettinen, Selander ja Linnosmaa (2020, 80) kuvaavat vaikutuksia muutoksena toiminnan perimmäisessä tavoitteessa. Vaikuttavuus on siis suhteellista ja sitä verrataan määriteltyihin tavoitteisiin (Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 80).

Nuorten Ystävät ry:n sosiaalisen työllistymisen hankkeissa ja toiminnoissa tarkoituksena on tukea osallisuutta, elämänhallintaa, opiskelua sekä työllistymistä avoimille työmarkkinoille (Nuorten Ystävät 2021a).

164

Edellä mainitun kaltaisissa kausaalisissa syy-seuraussuhteeseen perustuvissa määrittelyissä vaikuttavuutta arvioidaan tuloksellisuuteen nojaten (Pohjola 2012, 24–25). Kemppaisen ja Ojaniemen (2011, 46) mukaan vaikuttavuuden arvioinnista on kysymys silloin, kun pystytään osoittamaan, että tietty tapa toimia tuottaa tavoiteltuja vaikutuksia asiakkaalle. Kehittämistehtävämme kohdentui toimintoihin, joissa tuettiin henkilöiden osallisuutta, elämänhallintaa, opiskelua sekä työllistymistä avoimille työmarkkinoille (Nuorten Ystävät 2021a). Koekäytössä olevassa elämäntapahtumatyökalussa muutos kirjattiin asiakkaan kokemana muutoksena. Asiakas ei tuottanut tietoa siitä, mikä toimenpide oli tuottanut muutoksen eikä siitä, missä suhteessa muutos oli toiminnan lopulliseen tavoitteeseen, kuten työllistymiseen.

Sosiaalipalvelun voi päätellä edellisten määritelmien mukaan olevan positiivisesti vaikuttava, jos toimenpiteen ansiosta asiakkaan näkökulmasta on tapahtunut tavoiteltua positiivista muutosta hyvinvoinnissa. Kemppaisen ja Ojaniemen (2011, 52–55) mukaan vaikuttavuutta ei kuitenkaan voida arvioida ainoastaan yksinkertaisena syy-seuraussuhteena. Vaikuttavuuden arvioinnissa tulee tarkastella niitä mekanismeja ja konteksteja, joiden vuoksi asiakkaiden elämässä on mahdollista tapahtua muutoksia. Tällaisia mekanismeja ovat esimerkiksi asiakkaan ja työntekijän välinen luottamus ja työskentelymotivaatio. (Kemppainen & Ojaniemi 2011, 52–55.) Nuorten Ystävät ry:llä koekäytössä olevassa elämäntapahtumatyökalussa kokeillaan muutosten kirjaamista niin, että asiakas tuottaa tietoa kokemastaan muutoksesta. Asiakkaan on mahdollista työkalun käytön aikana tuottaa tietoa myös sosiaaliseen ympäristöön liittyvistä mekanismeista. Työkalun vaihtoehdoissa voi valita muutoksia, jotka liittyvät esimerkiksi tuen saamisen kokemukseen.

Vaikuttavuus erotetaan määrittelyssä vaikutuksista. Miettisen, Selanderin ja Linnosmaan (2020, 81) mukaan vaikutukset ovat toimenpiteen sellaisia seurauksia, jotka eivät ole toiminnan tavoitteiden mukaisia tai joita ei ole määritelty toiminnan vaikuttavuuskriteeristössä. Vaikutukset voivat olla odotettuja ja tavoiteltuja, mutta myös odottamattomia ja ei-toivottuja seurauksia palvelun käytöstä. (Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 81.) Vaikutuksilla tarkoitetaan toimenpiteen tai palvelun aikana tulleita vaikutuksia asiakkaan elämäntilanteeseen (Pohjola 2012, 23). Nuorten Ystävät ry:n hankkeiden ja toimintojen vaikuttavuutta osoitetaan

165

työllistymiseen ja opintoihin etenemiseen liittyvillä tulosmittareilla. Vaikutuksia ovat edellisten määritelmien valossa ne muutokset, joiden suora vaikutus ei ole asiakkaan etenemien työllistymisen polulla. Ne voivat olla muutoksia elämäntilanteessa ja koettua edistymistä. Kehittämistehtävämme keskittyi vaikutusten arvioinnin kehittämiseen.

VAIKUTUSTIEDON KOKOAMINEN Sosiaalipalveluiden käyttämiä elämäntilannemittareita Eri elämäntilannemittareita jaotellessa ne voidaan jakaa PROM- ja PREM mittareihin. PROM-mittari on käännetty englannin kielestä Patiet Reported Outcome Measures ja PREM-mittari on käännös sanoista Patiet Reported Experience Measures. PROM mittaa asiakkaan toimintakykyä sekä elämänlaatua ja PREM asiakkaan tyytyväisyyttä sekä asiakaskertomusta. (Tiirinki 2019, dia 9.) Erilaisten palvelujen vaikuttavuutta pystytään mittaamaan tiedustelemalla asiakkaan tai potilaan omaa näkemystään omasta toimintakyvystä tai oman elämänsä laadusta.

Puhuttaessa sosiaalipalvelujen asiakkaan kokemuksesta käytetään termiä Consumer Reported Outcome Measures (CROM). Mikäli halutaan saada selville potilaan tai asiakkaan tyytyväisyyttä ja erilaisia palvelukokemuksia, käytetään termiä Patient Reported Experience Measures (PREM). (Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 84.)

PROM- ja CROM mittarit ovat niin sanottuja sateenvarjokäsitteitä asiakkaan itsensä raportoimista vaikutuksista ja ne viittaavat yhdestä muuttujasta tai useista ulottuvuuksista koostuviin itsearviointimittareihin. (Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 84). Torkki ym. (2013, 37–38) huomauttaa, että asiakkaan itsearviointimittarit eivät tuota säännönmukaisesti samansuuntaisesti tuloksia ammattilaisen raportointiin käyttämien mittareiden kanssa. Jotta vaikuttavuudesta saadaan kokonaiskuva, on tärkeää, että sosiaalipalveluissa vaikuttavuuden mittarina käytetään myös asiakkaan kuvaamia vaikutuksia (Torkki ym. 2013, 37–38).

Terveydenhuollon mittarit ovat kehitetty arvioimaan asiakkaan tai potilaan terveydentilassa tapahtuvat muutokset, ja tämän vuoksi ne eivät suoraan sovellu sosi-

166

aalipalveluiden vaikuttavuuden arviointiin. Sosiaalipalveluihin tarvitaan omia hyvinvointia mittaavia mittareita. Terveyden- ja hyvinvointilaitoksen ylläpitämästä TOIMIA-tietokannassa (2020) on erilaisia toimintakyyn ja palvelujen vaikuttavuuden arviointiin kehitettyjä elämäntilannemittareita. (Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 86.)

Vaikuttavuuden arvioinnissa pyritään selvittämään, minkälaisia muutoksia potilaalle tai asiakkaalle on tapahtunut terveyteen tai hyvinvointiin liittyen. Samalla saadaan selvitettyä se, onko muutoksia tapahtunut ilman tarjottavaa palvelua.

(Miettinen, Selander & Linnosmaa 2020, 86, 89.) Nuorten Ystävät ry:n hankkeissa ja toiminnoissa käytetään pääsääntöisesti kahta asiakkaan itsearviointiin perustuvaa mittaria; Kykyviisaria ja 3X10D-elämäntilannemittaria. Molemmat elämäntilannemittarit kuvaavat asiakkaan elämäntilanteen muutoksen suuntaa. Ne tuottavat tietoa asiakkaan elämäntilanteesta, sillä hetkellä, kun itsearviointi tehdään. (Nikula 2021.) Elämäntapahtumatyökalu puolestaan tuottaa tietoa siitä, millaisia tapahtumia on muutoksen suunnan taustalla.

3X10D-elämäntilannemittarin tausta Kehittämistehtävässämme arvioimme 3X10D-elämäntilannemittarin elämänalueiden jaotteluun perustuvan työkalun tuottamaa tietoa vaikutusten arvioinnissa ja työkalun käytettävyyttä asiakastyössä. 3X10D-elämäntilannemittarin kymmentä dimensiota on käytetty apuna mietittäessä vaihtoehtoja Nuorten Ystävät ry:llä koekäytössä olleeseen elämäntapahtumatyökaluun.

3X10D-elämäntilannemittari on kehitetty vuosina 2015–2016. Sen itsearviointikyselyn avulla voidaan kartoittaa elämää keskeisillä elämänalueilla, joita on mittarissa kymmenen kappaletta. Koska elämänalueet arvioidaan nollasta kymmeneen ja koska asteikot ovat samalaiset, se mahdollistaa erilaisten summatietojen laskemisen tarvittaessa. Elämäntilanteiden tärkeydestä voidaan myös keskustella muiden kanssa. Itsearvion tekijä voi yhdessä asiantuntijan kanssa tai itsenäisesti laatia tulevaisuudensuunnitelman oman tilanteen parantamiseksi. Kaiken kaikkiaan kymmentä elämänaluetta verrataan tärkeyden, nykytilan ja toiveiden näkökulmasta. Vastaaja puolestaan saa numeerisen arvion eri elämänalueista sekä laaditun suunnitelman asioiden parantamiseksi niiltä osa-alueilla, joissa kokee tarvitsevansa muutosta. Eri tuloksia on myös mahdollista tarkastella

167

tilastollisesti ja laatia päättelysääntöjä vastausten perusteella. (Kainulainen 2019, 12; Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2021.) Koekäytössä olleen elämäntapahtumatyökalun muutokset oli jaoteltu samojen kymmenen elämän osa-alueen alle kuin 3X10D-elämäntilannemittarissa.

3X10D-elämäntilannemittarin käytön etuna ammattilaisen näkökulmasta on se, että se antaa etukäteen tärkeää tietoa siitä, miten tulevaan keskusteluun asiakkaan kanssa tulisi orientoitua. Mittari antaa tukea asiakasohjaukseen ja on hyvä moniammatillisen yhteistyön suunnan näyttäjä sekä sen avulla voidaan käydä läpi kokonaisvaltaisesti asiakkaan elämäntilanne. Mittari auttaa kohdistamaan asiakkaalle oikeanlaista tukea ja samalla se kertoo oman työn merkityksellisyyden seurattaessa ajallisia muutoksia. (Huotari 2020, 46–47; Kainulainen 2019, 10–12.) Tilastotietoa voidaan hyvin hyödyntää eri palveluiden suunnittelussa ja vaikutusten osoittamisessa, samalla saadaan yleistä tietoa väestön hyvinvoinnista eri alueilta (Kainulainen 2019, 10–12).

Kehitystyö ennen kehittämistehtävää Kehittämistehtävämme toteutettiin Nuorten Ystävät ry:n sosiaalisen kuntoutuksen ja työllistymisen hankkeissa ja toiminnoissa. Niissä kohderyhmänä ovat henkilöt, jotka tarvitsevat tukea yksilöllisellä kuntoutumisen polullaan kohti yhteiskunnallista osallisuutta. Toiminnan tavoitteena on parantaa kuntoutukseen osallistuvien edellytyksiä työllistyä avoimille työmarkkinoille. (Nuorten Ystävät 2021a.) Nikula (2021) kuvaa ihmisten polkua työelämään usein ajallisesti pitkäksi ja mainitsee, että tuen tarve ja muoto vaihtelee matkan varrella. Hankkeiden ja toimintojen tuloksia kuvataan asiakkaiden itsearviointityökaluilla sekä tilastoimalla asiakkaiden jatkosijoittumisia työmarkkinoille, opintoihin tai muihin palveluihin. Itsearviointityökaluissa työllistymisen edellytyksissä tapahtunut muutos kuvataan asiakaskohtaisesti ja muutoksen sisältö jää avoimeksi. Työkalut kuvaavat muutoksen suuntaa. Käytössä ovat muun muassa Kykyviisari sekä 3X10D -elämäntilannemittari. (Nikula 2021; Valmennuspaja Tärppi 2021; Valmennuspaja Mahis 2020.)

Sosiaalipalveluissa vaikuttavuustieto kuvataan yleisesti toiminnan päättyessä havaittavana vaikutuksena. Tilastot kuvaavat asiakkaan tilannetta palvelun päättyessä tai asiakkaan siirtyessä työelämään. (Pohjola 2011, 25; Nikula 2021.) Tilas-

168

tollisista mittareista ei käy ilmi asiakkaan työllistymisen edellytyksissä hankkeessa tai toiminnossa olemisen aikana tapahtuneen muutoksen sisältö. Koska asiakassuhteet kestävä tyypillisesti useista kuukausista jopa vuosiin, lopputilanteen tilastollinen esittäminen ei annan kokonaiskuvaa työskentelyn aikaisista vaikutuksista. (Nikula 2021.)

Toimeksiantajan kanssa käydyissä keskusteluissa nousi selkeästi esille tarve tuottaa vaikuttavuustietoa rahoittajille ja ostajille hankkeiden ja toimintojen aikaisesta muutoksesta asiakkaiden elämässä. Tärkeäksi koettiin myös vaikuttavuustiedon koonnin sujuvuus arjessa ja työkalun helppo käytettävyys. Nuorten Ystävät ry:n hankkeet ja toiminnot tuottivat tietoa vaikutuksista asiakkaiden itsearviointityökaluilla. Ne kuvaavat asiakkaan tilanteen muutoksen suuntaa työkalun määrittelemällä asteikolla. Toimeksiantajalla oli tarve kehittää työkalua, jonka avulla asiakas kuvaisi muutoksen sisältöä.

Ennen kehittämistehtävää Nuorten Ystävät ry:n sosiaalisen kuntoutuksen ja työllistymisen asiakkaat ja työntekijät osallistuivat työpajoihin, joissa koottiin tietoa asiakkaille tapahtuneista muutoksista. Tavoitteena oli luoda elämäntapahtumien testialusta, jossa voidaan kokeilla muutostietojen kirjaamista asiakkaan ollessa hankkeessa tai toiminnossa. Työpajoissa tuotetut muutokset jaoteltiin teemoittain. Elämäntapahtumatyökalun kehittämisvaiheessa huomattiin, että 3X10D:n kymmenen dimensioita soveltuivat parhaiten asiakastyöpajoissa esiin nousseisiin muutosvaihtoehtoihin. Elämäntapahtumatyökalun pohjaksi valikoitui sosiaalialalla käytetyistä mittareista monikäyttöisyytensä vuoksi 3X10D-elämäntilannemittari. Mittari painottuu psyykkisen ja sosiaalisen toiminnan arviointiin, jota me puolestamme kehittämistehtävässämme pidämme tärkeänä. Tämän jälkeen oltiin yhteydessä Sakari Kainulaiseen, joka on kehittänyt mittarin, sekä Reija Paanaseen, joka on kehittänyt työkalua edelleen. Heidän kanssaan sovittiin, että 3X10D -elämäntilannemittarin elämän osa-alueita voidaan käyttää pohjana testialustalla. Testialustaa kutsuttiin elämäntapahtumatyökaluksi.

Elämäntapahtumatyökalu (Liite 1) toteutettiin sähköisellä Google Forms -lomakkeella, johon asiakas pystyi vastaamaan täysin nimettömänä. Lomakkeessa kuvataan 3X10D -elämäntilannemittarin osa-alueiden alle jaoteltuna muutoksia, joista itseä koskevat voi valita rastittamalla. Muutosvaihtoehdot oli koottu asiakastyöpajoissa. Asiakkaat ohjeistettiin merkitsemään ne muutokset, jotka hänen 169

elämässään on tapahtunut. Lisäksi asiakkailla oli mahdollisuus kirjoittaa avoimeen kenttään sellaisia muutoksia, joita he eivät löytäneet valmiista vaihtoehdoista. Lopuksi vastaajilta kysyttiin kehittämiskohteita. Asiakkaiden kanssa työskentelevillä työntekijöillä ei ollut pääsyä vastauksiin.

Työkalun koekäyttöön osallistui 35 asiakasta. Vastaajat saivat valita, vastaavatko he itsenäisesti niin, että heille toimittiin linkki vai yhdessä oman työntekijän kanssa verkkolomakkeella. Lomake koostui kymmenestä eri kysymyspatteristosta, joista asiakas sai valita omasta mielestään tärkeimmät kohdat. Liitteessä 1. on esimerkiksi yhden kysymyspatteriston kysymykset. Työkalun tuottama tieto eli asiakkaiden nimettömät vastaukset toimivat pohjana kehittämistehtävän aikana toteutetuissa työpajoissa. Google Forms -alusta mahdollisti vastausten kokoamisen taulukkolaskentaohjelmaan. Kuviossa 2 on kuvattu ennen kehittämistehtävää toteutetut vaiheet harmaalla värillä ja värillisellä kehittämistehtävän aikaiset kokonaisuudet.

Ennen kehittämistehtävää

•Asiakas- ja henkilökuntatyöpajat •Työkalun koekäyttö

Aineiston kerääminen

•Henkilökuntaja rahoittaja työpajat •Käytettävyys •Vaikuttavuus

Aineiston analyysi

•Teemoittelu •Kehittämisehdotukset

Kuvio 2. Kehittämistehtävän prosessin kuvaus.

Elämäntapahtumatyökalua koekäytti asiakkaita kuudesta Nuorten Ystävät ry:n yksiköstä elokuun 2021 aikana. Mukana olivat Ohjaamo Muhos, valmennuspajat Tärppi ja Mahis Muhos, kehittämishankkeet Valpas 2 ja Mutteri sekä kohtaamispaikka Verto. Neljässä näistä yksiköistä oli opinnäytetyön tekijä Anne Ollikainen

170

esimiehenä. Samojen yksiköiden henkilökunta osallistui syyskuussa 2021 kehittämistehtävän työpajoihin. Näiden kuuden yksikön toimintaa rahoittivat Elinkeino, liikenne- ja ympäristökeskus (ELY-keskus), Sosiaali- ja terveysjärjestöjen avustuskeskus (STEA), Muhoksen kunta sekä Pohjois-Pohjanmaan aluehallintovirasto nuorten työpajatoimintaan kohdennetusta valtionavusta. Lisäksi yksiköiden kanssa tiiviissä yhteistyössä toimivat kuntien sosiaalityö, alueiden sairaanhoitopiirit, TE-palvelut ja työllisyyden kuntakokeiluhankkeet. Näistä sidosryhmistä kutsuttiin henkilöitä mukaan kehittämistehtävän rahoittajien työpajaan.

Tapaustutkimus ja työpajat Kehittämistehtävämme orientaationa on käytetty tapaustutkimusta. Valitsimme tämän menetelmän siksi, että kehittämistehtävässämme on tapaustutkimuksen piirteitä, sillä hyödynnämme monella tapaa kerättyjä aineistoja ja käytämme hyödyksi vertailua. Tapaustutkimuksessa käytetään usein erilaisia aineistoja ja menetelmiä (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 9; Valli & Aaltola 2015, 181; Vilkka 2015, 154–155). Koska tapaustutkimus hyödyntää erilaisia tiedonkeruun ja analyysin keinoja, sopi se kehittämistehtäväämme lähestymistavaksi. Tapaustutkimuksen teoriaa on kuvattu artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa laajemmin.

Käytimme kehittämistehtävässämme tiedon lähteenä sekä sosiaalipalveluja rahoittavien, Nuorten ystävät ry:n verkostojen, että asiakastyötä tekevien sosiaalialan ammattilaisten osaamista ja kokemusta. Työpajat toimivat tiedon keräämisen välineenä. Kemppaisen ja Ojaniemen (2012, 49) mukaan käytännön toimijat tuovat mukanaan sellaista näkökulmaan sidottua osittaista tietoa, jota ei voida korvata muulla tiedolla. Teoriat antavat suuntaa, mutta käytännössä tarvitaan myös toimijoiden tietoa (Kemppainen & Ojaniemi 2012, 49.) Käytimme kehittämistehtävässämme työpajoja aineistonkeruumenetelmänä sellaisen tiedon kokoamiseen, jota emme voineet teoriatiedoista tai luvuista saada.

Työpajojen tarkoituksena oli selvittää sidosryhmien näkemys siitä, tuottaako palvelun aikaisten elämäntapahtumien kokoaminen tilastolliseksi aineistoksi heille olennaista tietoa palvelun vaikutuksista. Lisäksi kehittämistehtäväämme varten kokosimme kehitysehdotuksia. Pohdimme, mikä on sidosryhmien mielestä vai-

171

kutus ja millainen vaikutus on merkittävä heidän näkemyksensä mukaan. Kysyimme, miten elämäntapahtumien mittaamisen mahdollisuus vaikuttaa sidosryhmien mielestä palvelun tuloksellisuuden esittämiseen.

Mattelmäen ja Vaajakallion (2011, 80–81) mukaan yhteissuunnittelua ja työpajoja voidaan hyödyntää suunnitteluongelmien etsimisessä ja kohderyhmäymmärryksen lisäämisessä. Työpajat mahdollistavat saman asian katsomisen erilaisista lähestymiskulmista. (Mattelmäki & Vaajakallio, 2011, 80–81.) Haimme työpajojen kautta rahoittajien, palvelun tilaajien ja palvelua toteuttavan työntekijöiden näkökulmia työkalun käytettävyyteen sekä sen kehittämiseen. Työkalun ensimmäinen versio oli kehitetty yhteiskehittämisen menetelmin Nuorten Ystävien asiakkaiden kanssa. Katsoimme, että asiakaskehittämisen sijaan keskitymme työkalun tuottaman tiedon hyödynnettävyyteen vaikutusten arvioinnissa ja työkalun asiakastyökäytön kehittämiseen. Työkalun käytössä ollut versio tuotti tietoa myös sisällöllisestä kehittämisestä, mutta se on rajattu tämän opinnäytetyön ulkopuolelle.

Järjestimme kolme kehittämistyöpajaa. Kahteen näistä kutsuttiin työkalua käyttäneet henkilökunnan jäsenet sekä yhteen tilaaja- ja rahoittajaorganisaatioiden edustajat. Kaksi henkilökunnan kehittämistyöpajaa olivat keskenään samansisältöisiä, mutta ajankohdat oli sovitettu niin, että mahdollisimman moni pystyi osallistumaan. Pajaan oli kutsuttu kaikkien niiden kuuden yksikön edustajat, jotka koekäyttivät työkalua. Osallistujia tuli lopulta neljästä yksiköstä. Rahoittajien ja tilaajien työpaja järjestettiin yhden kerran, jossa mukana oli edustajat kunnan sosiaalitoimesta, Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskuksesta sekä työllisyyden kuntakokeiluhankkeesta. Tähän pajaan kutsuttiin Nuorten Ystävien sidosryhmien edustajista niitä, jotka joko rahoittavat kehittämishankkeita tai jotka ovat olleet tilaajaroolissa. Lisäksi kutsuttiin viranomaisyhteistyötä tekevä taho.

Työpajat toteutettiin verkossa niin, että osallistujat keskustelivat Teams-kokouksen välityksellä samalla, kun työskentelivät Mural-virtuaalialustalla. Mural-alusta mahdollisti virtuaalisen työskentelyn ikään kuin saman valkotaulun äärellä. Työpajasta jäänyt materiaali oli tekstimuotoista ja alustalta ladattavissa sähköiseen muotoon. Tämä materiaali muodosti aineiston, jonka analysoimme työpajojen jälkeen. Verkkotyöskentelyssä osallistumista voidaan tukea etukäteen niin, että mukaan tulijoilla on mahdollisuus testata teknisiä toimintoja ennen työpajan alkua.

Lisäksi ryhmien pieni koko tukee aktiivista osallistumista. (Timonen 2018, 15, 17.)

172

Työpajoihin kutsuttiin vain 3–5 henkeä, jotta ryhmäkoko saatiin pysymään keskusteluun kannustavana. Työpajoissa oli ennen työskentelyn alkua mahdollista testata teknisiä laitteita. Lisäksi työpajat aloitettiin tutustuttamalla osallistujat alustalla toimimiseen.

Kaikki kolme työpajaa toteutettiin soveltamalla OPERA-menetelmää ja sisällyttämällä siihen sovellettua tulevaisuuspyörätyöskentelyä. Laakso ja Lehtinen (2014, 25) kuvaavat OPERA-menetelmää luovuuteen ja aktiivisuuteen kannustavana menetelmänä. Työpajan suunnitteluvaiheessa huomioitiin kehittämiskysymykset niin, että työskentelyä ohjasivat otsikot, joiden alle tuotettiin kysymyksiin liittyvää sisältöä. Tulevaisuuspyörä toimi OPERA-menetelmässä omien ehdotusten ja ratkaisuehdotusten kokoamisen välineenä. Pyörästä erotettiin sektorit ja aihealueet, joita tässä työpajassa työstetään eteenpäin. Kummassakin työpajassa aluksi koottiin ajatuksia aiheen ympärille ja niitä jaoteltiin nelikenttiin.

Tämän jälkeen aihetta tarkasteltiin eri näkökulmista ja lopuksi tuotettiin kehittämisehdotuksia. Aineistoanalyysin lähtökohdaksi saimme sidosryhmien tuottamaa jäsenneltyä keskustelua elämäntapahtumatyökalusta ja sen tuottamasta tiedosta. Molempien työpajojen jokaisessa vaiheessa noudatettiin Tuplatiimi OPERA -menetelmän periaatetta. Laamasen (2009, 211–213) mukaan tuplatiimi OPERA sopii avoimeen keskusteluun, jossa saa esittää mielipiteitä uusista toimintatavoista ja näin ollen pyrkiä kehitykseen. Helinin (1995, 27–28) mukaan menetelmän runkoa voidaan kuvata lyhenteillä AIR ja OPERA. Analyysi, ideointi ja ratkaisu (AIR) kuvaavat työskentelyn päävaiheita. Aluksi määritellään haasteet, joita ratkaistaan. Ongelman määrittely tehdään tehdä samalla prosessilla kuin ideointi. OPERA-työskentelyssä on viisi vaihetta seuraavassa järjestyksessä: omat ehdotukset, parin ehdotukset, esittely, arviointi ja ryhmittely (Laamanen 2009, 211–216; Helin 1995, 27–28, 175–188). Laakson ja Lehtisen (2014, 17) mukaan tulevaisuuspyörä sopii hyvin tilanteeseen, jossa eri sidosryhmät osallistuvat työpajaan. Tällöin miellekartan avulla voidaan hahmottaa useita esiin nousevia näkökulmia. (Laakso & Lehtinen, 2014, 17.)

173

Sisällönanalyysi ja teemoittelu Tapaustutkimuksen menetelmällä saadut tulokset analysoimme laadullisen tutkimuksen keinoin sisällönanalyysillä. Sisällönanalyysi sopi aineiston analyysimenetelmäksi kehittämistehtäväämme, sillä se kietoutuu tulkintaan ja perustuu päättelyyn, jonka tavoitteena on päästä empiirisestä aineistosta kohti käsitteellisempää ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. (Puusa & Juuti 2020, 144.) Käytännössä sisällönanalyysin toteutukseen kuuluu useita vaiheita, joita ovat muun muassa analyysiyksikön valinta, aineistoon tutustuminen, aineiston pelkistäminen, aineiston kategorisointi ja teemoittelu sekä tulkinta (Puusa & Juuti 2020, 144). Analysoimme työssämme työpajoista saatuja tuloksia sisällönanalyysin ja teemoittelun avulla. Sisällönanalyysin teoriaa on kuvattu laajemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Teemoittelu on yksi sisällönanalyysin muoto, ja se oli tärkeä osa kehittämistehtävän aineiston analyysissa. Teemoittelu tuo esiin, mitä kustakin teemasta on sanottu. Tässä menetelmässä kyseessä on laadullisen aineiston pilkkominen ja ryhmittely erilaisten aihepiirien mukaisesti. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 79.) Teemoittelussa voidaan hyödyntää samankaltaisuuskaaviota, jonka avulla voi visuaalisesti hahmottaa ja järjestellä tekstejä luokkiin ja kokonaisuuksiksi. Aineisto järjestetään teemoiksi ja edelleen isompien luokittelujen alle niin, että tieto on helppo jäsentää ja nähdä keskeisiksi nousevat asiat. (Tuulaniemi 2016, 154). Kehittämistehtävässämme teemoittelimme työntekijöiden työpajat sekä rahoittajien työpajan pieniin osiin, joista saimme työhömme tarvittavat tulokset ja jatkokehittämisaiheet. Verkkoalusta mahdollisti teemoittelun värikoodeja avuksi käyttäen ja tekstejä vapaasti liikutellen, mikä helpotti työskentelyä.

Kehittämistehtävämme eteni aineiston keräämisen jälkeen niin, että veimme käyttämämme verkkoalustan työpajojen tekstisisällöt tyhjälle verkkoalustalle, jossa pystyimme käsittelemään niitä siten, että alkuperäinen aineisto pysyi muuttumattomana. Analyysimme noudatti pääpiirteissään Tuomen ja Sarajärven (2018, 79, 104) kuvaamaa analyysin toteutustapaa. Tuomen ja Sarajärven (2018, 104) mukaan analysoidessa voidaan tarvittaessa käyttää apukysymyksiä ensimmäisen lukukerran jälkeen, mikä auttaa teemojen löytämisessä aineiston sisältä.

Määrittelimme teemoittelun avulla, mikä aineistossa meitä kiinnostaa, ja kävimme

174

aineiston läpi ensimmäisellä analyysikierroksella. Emme kysyneet yhteistyötahoilta suoria kysymyksiä, vaan Tuomen ja Sarajärven (2018, 104) analyysitapaa mukaillen haimme kehittämistehtävämme kysymyksiin liittyviä teemoja. Nämä teemat olivat ajatuksia elämäntapahtumatyökalusta; käyttökokemus, kehittämisideat, vaikutukset, soveltuvuus ja tulosten herättämät ajatukset. Aineistosta nousevat asiat teemoiteltiin aihepiirien mukaan verkkoalustalla käyttäen näitä edellä mainittuja ensimmäiseltä analyysikierrokselta saatuja aputeemoja.

Ruusuvuoren ynnä muiden (2010) laadullisessa tutkimuksessa pyritään löytämään aineistosta uusia ja aiemmin havaitsematta jääneitä asioita. Analyysivaiheessa jouduimme uudelleen pohtimaan kehittämistehtävämme kysymyksiä. Kysymykset oli laadittu tilaajan kanssa, sen vuoksi päädyimme pitämään ne sellaisina, jotta ne vastasivat kehittämistehtävän tavoitteita. Aineiston pohjalta esitämme vastausten lisäksi jatkokehittämisen kohteita, jotka nousevat kehittämistehtävässä rajauksen ulkopuolelle jääneistä teemoista. Päätimme, että ryhmästämme analyysiin keskittyvät ne kaksi henkilöä, jotka eivät ole olleet mukana elämäntapahtumatyökalun koeversion kehittämisessä. Tällä pyrimme lisäämään analyysimme puolueettomuutta, koska kehittämistyössä mukana olleella henkilöllä oli ennakkokäsitys ja odotuksia analyysin tuloksesta.

Työpajojen aineistoa analysoimalla saimme esille sidosryhmien näkemyksen siitä, tuottaako palvelun aikaisten elämäntapahtumien kokoaminen tilastolliseksi aineistoksi heille olennaista tietoa palvelun vaikutuksista. Kokosimme kehittämistehtäväämme varten kehitysehdotuksia. Pohdimme, mikä on sidosryhmien mielestä vaikutus ja millainen vaikutus on merkittävä heidän näkemyksensä mukaan.

Kysyimme, miten elämäntapahtumien mittaamisen mahdollisuus vaikuttaa sidosryhmien mielestä palvelun tuloksellisuuden esittämiseen.

TYÖPAJOJEN TULOKSET Tämän kehittämistehtävän kysymyksenä oli, että kuvaavatko elämäntapahtumatyökalun tulokset sosiaalipalvelun aikaisia vaikutuksia. Pohjolan (2012, 23) mukaan vaikutuksilla tarkoitetaan toimenpiteen tai palvelun aikana tulleita muutoksia asiakkaan elämäntilanteessa. Kaikissa työpajoissa nostettiin selvästi esille, että työkalun avulla asiakkaan palvelun aikana tapahtuva muutos nousee esille ja se 175

on helppo havaita. Työpajoista saatujen tulosten perusteella voidaan todeta, että työkalun avulla asiakkaan tilanteen muutos tulee huomatuksi, eli se kuvaa palvelun aikaisia vaikutuksia (Liite 2; liite 8; liite 9). Työntekijät ja rahoittajat kokivat, että lomakkeen helppokäyttöisyys, johdonmukaisuus ja helppolukuisuus tuki asiakkaiden vastaamista ja näin heidän mahdolliset muutoksensa konkretisoituvat työntekijöille. Jotta tämä mahdollistuisi, sekä rahoittajat että työntekijät kokivat, että työkaluun tulee perehtyä hyvin ennen asiakastapaamista ja siihen olisi varattava kiireetöntä aikaa (liite 2; liite 5).

Myös rahoittajat olivat työpajan tulosten perusteella sitä mieltä, että työkalun tuottama tilastollinen tieto konkretisoi asiakkaassa tapahtuvia muutoksia. Heidän toivat esille myös, että työkalun helppokäyttöisyys nostaa sen arvoa ja että työkalu soveltuu hyvin erilaisten asiakasryhmien käyttöön. Työpajassa rahoittajat pohtivat, voiko työkalu kuvata myös vaikuttavuutta kokonaisuudessaan (liite 5; liite 6).

Vaikuttavuus määritellään Miettisen, Selanderin ja Linnosmaan (2020, 80) mukaan suhteelliseksi niin, että sitä verrataan toiminnan perimmäisiin tavoitteisiin.

Lisäksi Kivipellon ja Saikkosen (2013, 319) mukaan vaikuttavuustietoa saadaan yhdistelemällä laajasti tutkimustuloksia asiakastyön ja sosiaalityön vaikutusten arviointiin. Edellä olevien määritelmien ja työpajojen tulosten valossa vaikuttavuuden mittaaminen ei toteudu elämäntapahtumatyökalun avulla, koska se edellyttää muutostiedon saamista suhteessa toiminnan tavoitteisiin ja laajempaa tarkastelua.

Työpajoista saatujen tulosten perusteella työkalun käyttö vahvisti työntekijöiden mielestä heidän ja asiakkaan välistä luottamussuhdetta. Tämän johtui siitä, että asiakkaat jakoivat elämässään tapahtuneita asioita työkalun avulla, joka taas vastaa kehittämistehtävän kysymykseen, että elämäntapahtumatyökalun tulokset kuvaavat palvelun aikaisia vaikutuksia (Liite 3). Kemppaisen ja Ojaniemen (2011, 52–55) mukaan työntekijän ja asiakkaan välinen luottamus on yksi mekanismi, jonka avulla muutos asiakkaan elämässä mahdollistuu. Herrmannin ym.

(2011, 262–263) mukaan resilienssiä kasvattavat positiiviset asiakasta tukevat ihmissuhteet, joita voidaan vahvistaa sosiaalipalveluissa ja niitä tukevissa palveluissa ja näin lisätä ihmisen kykyä selviytyä haastavista elämäntilanteista. Luottamukseen perustuvan asiakassuhteen voidaan tulkita lisäävän resilienssiä.

(Herrman ym. 2011, 262–263.) Vaikutuksia voidaan arvioida myös suhteessa

176

siihen, miten palvelu tuottaa asiakasta tukevia mekanismeja ja resilienssiä vahvistavia tekijöitä.

Asiakkaissa elämäntapahtumatyökalun tuloksien vaikutukset ilmentyivät positiivisesti siten, että asiakas koki elämäntilanteensa helpottuneen, kun hän oli päässyt juuri oikeaan palveluun. Tämä nähtiin työpajoissa äärimmäisen tärkeänä vaikutuksena, sillä nämä kaksi seikkaa nivoutuivat yhteen. Tulosten perusteella voidaan todeta, että elämäntapahtumatyökalu tuo näkyväksi sen, että sosiaalipalvelulla on positiivinen vaikutus, kun koetaan, että elämäntilanteeseen tulee positiivisia muutoksia, mikä vastaa kehittämistehtävämme kysymykseenkin. Tätä puoltaa myös Pohjolan (2012, 24–25) väittämä, että sosiaalipalvelujen aikana tärkeää on arvioida vaikutuksia sekä vaikuttavuutta tuloksellisuuteen nojaten.

Työntekijät kokivat tyytyväisyyttä siitä, että asiakkaat kokevat saavansa apua ja asiakkaiden positiiviset muutokset näkyivät konkreettisesti (Liite 4). Osa työntekijöistä toi esille sen, että kyselyä täytettäessä asiakkaille nousi esiin erilaisia tunteita, myös tunteita, joita he eivät aiemmin olleet miettineet. Tunteiden nouseminen esille voi seuraavalla kerralla auttaa asiakasta sanoittamaan omat tunteet ja avun tarpeen, kun oikeaa asiaa on osattu kysyä aikaisemmin esimerkiksi lomakkeen muodossa. Miettisen, Selanderin ja Linnosmaan (2020, 81) mukaan vaikutukset voivat olla toimenpiteen kannalta odotettuja ja tavoiteltuja, mutta joissain määrin saattavat olla myös odottamattomia seurauksia palvelun käytöstä. Työntekijät kokivat, että asiakkaan sanoittama kokemus avun saamisesta oli odottamaton seuraus. Tulosten perusteella vastaamme kehittämistehtävän kysymykseen, sillä, että elämäntapahtumatyökalu kuvaa palvelun aikaisia vaikutuksia, koska työntekijät kokivat saaneensa työkalun tuottamista vastauksista kokonaiskuvan, miten asiakkaan asiat ja vaikutukset näkyvät konkreettisesti asiakkaiden elämässä.

Kehittämisehdotukset Kehittämistehtävämme toisena kysymyksenä oli, miten elämäntapahtumatyökalia tulisi kehittää, jotta se soveltuu työntekijöiden ja rahoittajien tarpeeseen. Kehittämisehdotukset sisältävät käytännön toimenpiteitä, joita suosittelemme tehtäväksi, mikäli työkalua halutaan käyttää jatkossa. Näiden lisäksi olemme koonneet

177

jatkokehittämisehdotuksia, joissa nousee esille isompia kokonaisuuksia. Työpajoista saamiemme tulosten perusteella työkalua olisi syytä tutkia lisää ammattilaisen toimesta, jotta työkalun uskottavuus ja käytettävyys vaikutusten arvioinnissa paranisi (liite 7). Lisäksi näemme tärkeäksi jatkokehittämisen yhdessä henkilökunnan ja asiakkaiden kanssa erityisesti sisällön ja käytettävyyden osalta. Kuviossa 3 on kuvattu kootusti kehittämisehdotukset.

Vaikutusten arvioinnin kehittäminen Yhteinen kehittäminen 3X10Delämäntilannemittarin kanssa

Sisällön kehittäminen

Käytettävyyden kehittäminen

Vastausvaihtoehtojen sisällön kehittäminen

Tulosten tulkinnanvaraisuuden vähentämimnen

Vastausajanjakson määrittely Onko muutosten kohdentaminen mittaria käyttävään toimintoon mahdollista?

Onko toiminnoittain mukauttaminen mahdollista?

Kirjaamisen paikka asiakastietojärjestelmässä Henkilökunnan ohjeistus yhdessä kehittämällä

Käyttöönotto yhdessä

Kuvio 3. Kehittämisehdotukset Rahoittajat pohtivat työpajassa, toimisiko elämäntapahtumatyökalu paremmin, mikäli se yhdistettäisiin toiseen olemassa olevaan mittariin ja kuvaisiko se näin laajemmin vaikuttavuutta (liite 7). Rahoittajien näkemyksen mukaan 3X10D-elämäntilannemittarin ja koekäytössä olleen työkalun tiedot yhdistämällä saataisiin tuloksellisempi ja yhteneväinen kokonaisuus. Kivipellon ja Saikkosen (2013, 319) näkemyksen mukaan laadullista ja määrällistä tietoa vaikutuksista voi sekä tallentaa että analysoida yhtä aikaa. Yksittäisten ihmisten elämäntilanteen muutosten järjestelmällinen kirjaaminen mahdollistaisi vaikutustiedon kokoamisen (Kettunen, Steffansson & Pehkonen-Elmi 2018, 72.) Työpajoissa elämäntapahtumatyökalun todettiin tuottavan tietoa asiakkaan muutoksen sisällöstä. Koska elämäntapahtumatyökalu on rakennettu 3X10D-elämäntilannemittarin pohjalle, nä-

178

emme, että työkalujen kehittäminen toisiaan täydentäviksi mahdollistaisi asiakkaan muutoksen suunnan ja sisällön kuvaamisen käyttämällä molempia mittareita.

Rahoittajien työpajassa keskusteltiin myös sitä, miten voidaan tietää, että asiakkaassa tapahtuneet muutokset ovat juuri kyseisen palvelun ansiota (liite 6). Tämän rahoittajat kokivat olleen yleinen ongelma puhuttaessa mittareista. Miellämme tämän tärkeäksi huomioksi. Vaikuttavuuden ja vaikutusten arvioinnissa pyritään selvittämään, minkälaisia muutoksia asiakkaalle tapahtui. Kemppaisen ja Ojaniemen (2011, 46) mukaan vaikuttavuuden arvioinnista on kysymys silloin, kun pystytään osoittamaan, että tietty tapa toimia tuottaa tavoiteltuja vaikutuksia asiakkaalle. Näin saadaan selvitettyä se, olisiko muutoksia tapahtunut ilman tarjottavaa palvelua (Miettinen & Selander & Linnosmaa, 2020, 86, 89). Elämäntilannetyökalun jatkokehittämistyössä on mielestämme tärkeää pohtia, missä määrin voidaan osoittaa muutosten olevan kyseisen palvelun ansiota.

Vaikuttavuutta ei voida arvioida pelkästään syy-seuraussuhteena vaan arvioinnissa on huomioitava sellaisia mekanismeja, jotka mahdollistavat muutoksen.

Tällainen on esimerkiksi asiakkaan ja työntekijän välinen luottamus. (Kemppainen & Ojaniemi 2011, 52–55.) Työpajojen tulosten valossa elämäntyökalun vastausvaihtoehtoja voisi kohdentaa vielä tarkemmin. Kohdennusta voisi tarkentaa ainakin määrittelemällä ajanjakson, jolla muutostietoa kirjataan. Lisäksi olisi hyvä pohtia, saadaanko muutoksen mahdollistavat mekanismit, kuten luottamus, näkyville vastausvaihtoehdoissa ja vastauksissa.

Tulosten perusteella huomasimme, että tilastoissa saattaa esiintyä vääristymiä.

Vääristyminen voi johtua muun muassa siitä, että esimerkiksi huumeita käyttäville asiakkaille ei tarjota kaikkia palveluja, joten he eivät ole niiden palvelujen piirissä, joita työkalun vastausvaihtoehdoissa kuvataan. Lisäksi on myös paljon kuntoutuvia asiakkaita, joiden pienet muutokset eivät vielä työkalun tuottamissa tuloksissa näy. Työkalua tulisi soveltaa ja mukailla käytännössä siten, että siitä olisi hyötyä mahdollisimman monelle Nuorten Ystävät ry:n yksikölle huolimatta siitä, minkälaisia asiakkuuksia heillä on. Kehittämistyön toteutukseen ei tullut ehdotuksia työpajoissa.

179

Työpajojen tuloksia analysoidessa havaitsimme, että tulosten tulkinnassa voi aiheuttaa vääristymiä se, että työkalussa asiakas ilmoittaa tapahtuneen muutoksen eikä tämänhetkistä elämäntilannetta. Muutosmerkinnän puuttuminen voidaan siksi virheellisesti tulkita niin, että asiakkaan elämässä kyseinen asia ei toteudu, vaikka kyse on siitä, ettei asiassa ole tapahtunut muutosta. Tällaisia tulkintoja tuli esille kaikissa työpajoissa (liite 5, liite 3). Tämä tulee huomioida jatkossa ja kehittää sekä käyttäjien ymmärrystä työkalun käytöstä että sen tuottamasta tiedosta.

Työkalun tuottaman tiedon tulkintaan ja käyttöön tulee olla erilliset ohjeet ja perehdytys niin, että sitä vaikutusten arvioinnissa hyödyntävä henkilökunta ei tuota vääriä tulkintoja rahoittajille tai tilastointiin.

Kaikissa työpajoissa huomautettiin, että jatkossa tulee kiinnittää huomiota asiakkaille ja henkilökunnalle tehtyihin käyttöohjeisiin (liite 5). Nuorten Ystävät ry:llä on monta yksikköä, joista jokainen yksikkö on erilainen ja näin ollen myös asiakkaat ja asiakkaiden tarpeet vaihtelevat. Työpajoissa tuli esille, että työkalun käytettävyyttä arjessa ja sen kehittämistä työntekijöiden yhdeksi toimintatavaksi vaatisi kunnollisen perehdytyksen ja mahdollisesti jatkokehittämistä. Henkilökunnan työpajoissa nostettiin selkeästi tarve panostaa työntekijöiden ymmärrykseen siitä, miksi ja milloin työkalua tulisi käyttää. Kun ymmärretään, mitä hyötyä lomake tuottaa pitemmälle aikavälille varmistetaan, että lomakkeet täytettään ajan kanssa sekä yhtenäisiä periaatteita noudattaen.

Työkalun käyttöönotto eri toimipaikkoihin vaatisi kehittämistä. Työntekijöiden työpajoissa tuotiin esille arjen haasteita. Työkalun käyttämisen tulisi olla jatkuvaa, jotta tuloksia pystytään hyödyntämään pitemmällä aikavälillä. Työkalun käyttöönottovaiheen suunnittelussa toivottiin keskustelua henkilökunnan kanssa. Tulosten kirjaamisessa tuli esille myös kehittämistoimenpiteitä, sillä tulosten kirjaaminen asiakastietojärjestelmään vaatii toimenpiteitä tietosuojalain puitteissa. Ratkaisun keksiminen sille, miten jatkossa tulokset saataisiin tallennettua asiakkaan tietoihin, olisi työkalun toimivuuden kannalta tärkeää. Työntekijöiden työpajojen analyysin pohjalta suosittelemme työkalun käyttöä asiakastietojärjestelmään liitettynä. Samalla tulee pohdittavaksi, miten sellaisissa hankkeissa ja toiminnoissa, joissa asiakkaat ovat anonyymejä, voidaan hyödyntää työkalua.

180

JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA Elämäntapahtumatyökalu ei sovellu vaikuttavuuden arviointiin, koska vaikuttavuuden osoittamiseksi tulee pystyä kuvaamaan muutosta asiakkaan elämäntilanteessa pitkällä aikavälillä ja laaja-alaisesti. Sen sijaan sekä työntekijät että rahoittajat katsoivat, että työkalu tuo hyvin näkyville asiakkaan elämässä tapahtuneet muutokset. Vaikka työkalun tuottaman tiedon pohjalta ei voida päätellä, onko muutos suoraan tietyn palvelun ansiota, voidaan olettaa, että palvelussa saatu tuki kasvattaa resilienssiä ja siten mahdollistaa muutokset. Nähdäksemme elämäntapahtuma soveltuu vaikutusten arviointiin, koska muutokset asiakkaiden elämäntilanteessa tulevat näkyviin.

Kehittämistehtävämme toteutuksen aikaan Nuorten Ystävät ry:n hankkeiden ja toimintojen tuloksia kuvattiin asiakkaiden itsearviointityökaluilla sekä tilastoimalla asiakkaiden jatkosijoittumista. Käytössä olevia mittareita olivat muun muassa Kykyviisari sekä 3X10D -elämäntilannemittari. Saadut tilastolliset tiedot kuvasivat hyvin muutoksen suuntaa, mutta niistä ei käynyt ilmi asiakkaan palvelun aikana tapahtuneen muutoksen sisältöä. Asiakassuhteiden kestäessä useista kuukausista jopa vuosiin pelkkä lopputilanteen tilastollinen esittäminen ei antanut kokonaiskuvaa työskentelyn aikaisista vaikutuksista. (Nikula 2021.)

Kivipellon ja Saikkosen (2013, 319) mukaan on mahdollista tallentaa sekä laadullista että määrällistä tietoa sosiaalipalvelusta yhtä aikaa. Yksittäisten ihmisten elämäntilanteen muutosten järjestelmällinen kirjaaminen mahdollistaisi vaikutustiedon kokoamisen ja vertaamisen palvelun kustannuksiin. (Kettunen, Steffansson & Pehkonen-Elmi 2018, 72.) Koekäytössä ollut elämäntapahtumatyökalu mahdollisti tilastollisen tiedon keräämisen palvelun aikaisista vaikutuksista, jolloin kokonaiskuva asiakkaan koko asiakassuhteesta on informatiivisempi ja eheämpi.

Rahoittajien näkemyksen mukaan 3X10D-elämäntilannemittarin ja koekäytössä olleen elämäntapahtumatyökalun tiedot yhdistämällä saataisiin tuloksellisempi ja yhteneväinen kokonaisuus.

Koekäytössä ollut elämäntapahtumatyökalu koettiin kaikissa työpajoissa olevan helppokäyttöinen, niin työntekijän kuin asiakkaankin näkökulmasta. Kehittämiskohteesi nimettiin vastaksen ajanjakson määrittely. Nykyisin käytössä olevissa mittareissa aikaväli on selkeä asiakkaille, koska niiden avulla kuvataan asiakkaan

181

tilannetta jonkin sosiaalipalvelun päätyttyä tai kyselyä täytettäessä. Elämäntapahtumatyökalu taas toi tilastollista tietoa nimenomaan asiakkaalle palvelun aikana tapahtuneista muutoksista. Tilastollinen tieto on relevanttia tietoa, kun keskitytään sosiaalialan isompaan kuvaan eli vaikuttavuuteen.

On syytä miettiä, sopiiko elämäntapahtumatyökalu sellaisenaan jokaiseen yksikköön vai tulisiko sitä spesifioida kunkin yksikön omiin tarpeisiin. Yksikön tarpeita voi olla esimerkiksi se, pystyvätkö tai haluavatko asiakkaat esimerkiksi täyttää lomakkeen digitaalisesti tai paperiversiona. Lomakkeen käyttöön tarvitaan rauhallinen paikka, työntekijän tuen määrä lomakkeen täytössä riippuu asiakkaasta.

Se, kuinka paljon työntekijän tuki tai läsnäolo lomakkeen täytössä vaikuttaa asiakkaan vastauksiin, jäi kehittämistehtävässämme selvittämättä.

Kehittämistehtävässämme haimme vastausta siihen, miten elämäntapahtumatyökalua tulisi kehittää, jotta se soveltuu työntekijöiden sekä rahoittajien tarpeeseen. Tulimme siihen tulokseen, että kysymysten ja ohjeiden selventäminen on molempien tahojen kannalta tärkeää. Meidän tulisi selventää ymmärrystä siitä, milloin ja miksi elämäntapahtumatyökalua käytetään asiakastyössä. Työntekijöiden tulee olla perillä lomakkeen kaikista kohdista ja tarpeen tullen heidän tulee osata selventää asiakkaalle työkalun lomakkeen kysymykset sekä työkalun tarkoitus. Rahoittajien kannalta olennaista on se, että heille tuodaan ilmi palvelun vaikutukset.

Kehittämistehtävän luotettavuus ja eettisyys Laadullinen tutkimus perustuu usein henkilön subjektiiviseen kokemukseen tai asian tarkasteluun. Tämän vuoksi laadullisen tutkimuksen uskottavuus ja luotettavuus kysymykset nousevat esille tutkimusta tehdessä (Puusa & Juuti, 2020).

Laadullisessa tutkimuksessa eettisyys on tutkimuksen laatua, jossa eettinen sitoutuneisuus otetaan huomioon (Tuomi & Sarajärvi 2018). Olemme pyrkineet lisäämään kehittämistehtävämme luotettavuutta ja eettisyyttä niin, että olemme avoimesti kertoneet sidonnaisuutemme suhteessa toimeksiantajaan ja kehittämistehtäväämme edeltäneisiin vaiheisiin. Lisää tutkimusten ja kehittämistehtävien luotettavuudesta ja eettisyydestä on kerrottu yhteisessä tietoperustassa.

182

Olemme kehittämistehtävässämme käyttäneet useampaa tutkimusmenetelmää saadaksemme riittävät tulokset sekä jatkokehittämismenetelmät. Aineiston kokoamisessa on hyödynnetty rahoittajien näkökulmaa ja henkilökunnan näkökulmaa. Tulosten tulkintaan vaikuttaa se, että kaksi opinnäytetyön tekijää toimii sosiaalialalla ja heillä on ennalta hyvin asiakaslähtöinen tapa ajatella. Kriittistä ajattelua ja tarpeellista kyseenalaistusta toi työryhmän kolmas jäsen, jonka tausta oli matkailualalla. Tulosten tulkintaan vaikutti myös se, että työpajoihin osallistui eri sidosryhmiä ja näin tuli esiin erilaisia näkemyksiä ja asiantuntemusta. Näillä eri sidosryhmillä on jokaisella erilainen näkökulma käsiteltäviin asioihin. Sidosryhmiltä saadun erilaisen tiedon pohjalta olemme saaneet esimerkiksi jatkokehittämisideoita kehittämistehtäväämme.

Puusan ja Juutin (2020, 167–168) mukaan tapausten välinen vertailu ja yhdisteleminen parantavat tutkimuksen luotettavuutta. He korostavat, että tutkimuksen analyysi vaiheessa uuden tiedon luomiseen tarvittava huolellinen keskittyminen sekä oikeanlaisten lähestymistapojen ja menetelmien valinta tutkimuksessa lisää sen luotettavuutta. Tärkeää on, että tutkija on kuvannut tutkimuksen etenemisen sellaisenaan kuin se on ollut. (Puusa & Juuti 2020, 167–168) Luotettavuuden kannalta olemme käyttäneet kehittämistehtäväämme monipuolisesti aineistoja sekä pyrkineet analysoimaan sitä tarkasti. Olemme kehittämistehtävässämme kuvanneet sen eri työvaiheita sellaisena, kuin ne ovat toteutuneet. Olemme teemoittelussa pyrkineet tuomaan esille keskeiseksi nousseet asiat, joita olemme analysoineet.

Olemme etukäteen miettineet, miten voidaan minimoida ennakkoluulojen vaikutus tuloksiin. Päätimme, että aineiston analyysivaiheessa toimeksiantajalla työskentelevä ryhmän jäsen ei osallistu purkuun, jotta hänen omat ennakkokäsityksensä työkalun käytettävyydestä ja soveltuvuudesta vaikutusten arviointiin eivät vaikuta analysoinnin tuloksiin. Pohdimme ennen työpajoja fasilitoinnin vaikutusta työpajatyöskentelyyn. Mietimme, miten meidän tulisi toimia, jotta emme vaikuta keskustelun sisältöön vaan ohjaamme työpajan prosessia. Koska fasilitoija oli tuttu työpajaan osallistuville työntekijöille, pajoissa oli mukana aina vähintään yksi toinen opinnäytetyön tekijöistä. Tuomen ja Sarajärven (2018, 124) mukaan triangulaatiossa on toimintasuunnitelma, jonka avulla tutkija pystyy voittamaan omat

183

ennakkoluulonsa, sillä triangulaatiossa tutkija ei voi painottaa vain yhtä näkökulmaa.

Jatkokehittämisehdotukset Mielestämme työpajojen tulokset osoittavat, että elämäntapahtumatyökalun jatkokehittämiselle olisi tilausta. Mikäli toimeksiantajamme päätyy kehittämään ja käyttämään työkalua, näemme työpajoissa esiin tulleiden ehdotusten lisäksi kaksi isompaa kokonaisuutta, joihin jatkossa voisi panostaa.

Ensinnäkin uuden vaikutusten arvioinnin työkalun käyttöönottoa varten tarvitaan yhteistyökumppani, joka kokee työkalun tuottaman tiedon olevan hyödyllistä hankkeen tai toiminnon vaikutusten arvioinnissa. Kehittämistyössä tarvitaan siis verkostoyhteistyön vahvistamista ja kehittämisyhteistyötä. Jos työkalua halutaan käyttää laajemmin tai sen tuottamista tuloksista kertoa avoimesti, myös viestinnän kehittäminen olisi tarpeen.

Toiseksi työkalun sujuva käyttöönotto ja arjen käyttäminen vaatisi digitaalisen alustan, jossa olisi helposti käytettävä automaattisesti pohja tietojen kokoamiselle. Kyseessä voi asiakastietojärjestelmä tai muu vastaava alusta. Jätämme nämä jatkokehittämisehdotuksemme Nuorten Ystävät ry:lle pohdittavaksi.

184

LÄHTEET Anttila H. & Valkeinen H. & McLellan S. & Penttinen L. 2020. Promis Yleinen terveys. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos. Viitattu 1.8.2021 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/tmi/article/tmm00195?toc=802600.

Dahlen-Larsen, P. 2005. Vaikuttavuuden arviointi. Hyvät käytännöt. Menetelmäkirja. Helsinki: Stakes. Viitattu 1.7.2021 http://urn.fi/URN:NBN:fife201204194271 Diakonia-ammattikorkeakoulu. s.a. 3X10D®-elämäntilannemittari itsearviointiin ja asiakaslähtöiseen työhön. Viitattu 15.8.2021 https://www.diak.fi/kumppanilleja-kehittajalle/kehittamistyokalut/3x10d/#9cafac95.

Laki vammaisuuden perusteella järjestettävistä palveluista ja tukitoimista L380/1987. Finlex. Viitattu 25.9.2021 https://finlex.fi/fi/laki/smur/1987/19870380.

Laki kehitysvammaisten erityishuollosta L519/1977. Finlex. Viitattu 25.9.2021 https://finlex.fi/fi/laki/smur/1977/19770519.

Harrison, J. & Thompson, S. 2015. Strategic management of healthcare organizations: a stakeholder management approach. Business Expert Press 2015. Ekirja. Viitattu 12.7.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ebook Central.

Helin, K. 1995. Tuplavoimin muutoksiin. Osallistaminen johtamisessa. Vantaa: Innotiimi Oy. Herrman, H., Stewart, D.E., Diaz-Granados, N., Berger, E.L., Jackson, B., Yuen, T. What is Resilience? The Canadian Journal of Psychiatry.

2011;56(5):258–265. Viitattu 1.9.2021. http://pascal-francis.inist.fr/vibad/index.php?action=getRecordDetail&idt=24218538 Huemann, M., Eskerod, P. & Ringhofer, C. 2016. Rethink!: project stakeholder management. Project Management Institute, Inc. 2016. E-kirja. Viitattu 12.7.2021 https://luc.finna.fi/lapinamk/, Ebook Central.

Huotari, M. 2020. ”Selvensi mun päätä vähän, minkälainen tilanne mulla on.”

3X10D-elämäntilannemittarin käyttöönottokokeilu Nuorisovastaanotolla. Opinnäytetyö, ylempi AMK. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Viitattu 1.10.2021. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020120927226 Kainulainen, S. 1998. Elämäntapahtumat ja elämään tyytyväisyys eri sosiaaliluokissa. Life events and satisfaction with life in different social classes. Akateeminen väitöskirja. Kuopion yliopisto. Kuopion yliopiston julkaisuja. E, Yhteiskuntatieteet, 62. 1998. Viitattu 31.8.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:951-781-821-1 Kainulainen, S. 2019. 3X10D®-elämäntilannemittarin kehitystyö 2015–2019.

Diakonia-ammattikorkeakoulu 2019. Viitattu 27.8.2021 https://www.theseus.fi/handle/10024/268112 Kemppainen, T. & Ojaniemi, P. 2012. Tieto ja vaikuttavuuden arviointi käytännön sosiaalityössä. Teoksessa Sosiaalityön vaikuttavuus. Toim. Pohjola, A., Kemppainen, T. & Väyrynen. Lapin yliopistokustannus. 2012.

185

Kettunen, A., Steffansson, M. & Pehkonen-Elmi, T. 2018. Taloudellisia perusteluja sosiaaliselle kuntoutukselle. Teoksessa Kostilainen, H. & Nieminen, A. (Toim.) Sosiaalisen kuntoutuksen näkökulmia ja mahdollisuuksia. Diakonia-ammattikorkeakoulu 2018. 58–82. Viitattu 4.9.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978952-493-307-0 Kivipelto, M. & Saikkonen, P. 2013. Tiedon tuotanto ja vaikuttavuustieto sosiaalityössä. Yhteiskuntapolitiikka 78(2013):3 http://urn.fi/URN:NBN:fife201310216780 Koipijärvi, T. & Kuvaja, S. 2020. Yritysvastuu 2.0 - Johtamisen uusi normaali.

Kauppakamari. Helsinki 2020.

Korpilahti U. 2013a. TOIMIA-mittarit, EuroHIS-8-elämänlaatumittari. Viitattu 8.8.2021 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/tmi/article/tmm00135?toc=394593.

Korpilahti U. 2013b. EuroHIS-8-elämänlaatumittari. TOIMIA-mittarit. Viitattu 21.8.2021 https://terveysportti.mobi/dtk/hpt/avaa?p_artikkeli=tmm00135 Laakso, A. & Lehtinen, R. 2014. Tulevaisuutta tekemään - työpajatyöskentelyn menetelmäopas. Hämeen ammattikorkeakoulu 2014. Viitattu 8.8.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-784-681-3 Laamanen, Kai 2009: Johda liiketoimintaa prosessien verkkona – Ideasta käytäntöön. Espoo, Laatukeskus Excellence Finland.

Laine M. & Bamberg J. & Jokinen P. (toim.) 2007. Tapaustutkimuksen taito.

Mattelmäki, T. & Vaajakallio, K. 2011. Yhteissuunnittelu ja palveluiden ideointi.

Teoksessa S. Miettinen (toim.), Palvelumuotoilu: uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyödyntämiseen. Helsinki 2011. s. 76–97.

Miettinen, J. & Selander, K. & Linnosmaa, I. 2020 Sosiaali- ja terveyspalvelujen vaikuttavuuden ja kustannusvaikuttavuuden tutkiminen. Teoksessa Uudistuva sosiaali- ja terveysala. Toim. Hujala, A. & Taskinen, Tampere University Press 2020. H. S. 77–129. Viitattu 13.7.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359022-9 Nikula, L. 2021. Nuorten Ystävät ry. Kehittämispäällikön haastattelu. 30.3.2021.

Nuorten Ystävät 2021a. Toimintakertomus 2020. [Julkaisematon lähde] Nuorten Ystävät ry.

Nuorten Ystävät 2021b. Nuorten Ystävät ry strategia 2021–2025. [Julkaisematon lähde] Nuorten Ystävät ry.

Oravala, S. & Rönkä, A. 1999. Käännekohdat elämänkulussa. Julkaisussa: Psykologia: Suomen psykologisen seuran julkaisu 34 (1999): 4, s. 274–280. Viitattu 14.10.2021 https://docplayer.fi/41829886-Oravala-sanna-ronka-anna-kaanekohdat-elamankulussa-psykologia-suomen-psykologisen-seuran-julkaisu-issn1999-4-s.html

186

Pohjola, A. 2012. Tutkimukseen perustuva vaikuttavuus. Teoksessa Sosiaalityön vaikuttavuus. Toim. Pohjola, A., Kemppainen, T. & Väyrynen, S. Lapin yliopistokustannus. 2012.

Puusa A. & Juuti P. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät.

Helsinki: Gaudeamus. 2020.

Puusa A. & Juuti P. (toim.) 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. E-kirja. Viitattu 24.9.2021 https://www.ellibslibrary.com/collection, Ellibslibrary.

Ruusuvuori, J., Nikander, P., & Hyvärinen, M. 2010. Haastattelun analyysi.

Tampere: Vastapaino. 2010.

Sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön tehtävärakennesuositus. 2007. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja: 2007:14. Viitattu 20.7.2021. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201504223872.

Sosiaalihuollon lainsäädännön uudistaminen. 2012. Sosiaalihuollon lainsäädännön uudistamistyöryhmän loppuraportti. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita: 2011:21. Viitattu 20.7.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-95200-3249-4.

Sosiaalihuoltolaki L1301/2014. Finlex. Viitattu 25.9.2021 https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20141301.

SRHY-Riskienhallinta. Nelikenttäanalyysi - SWOT. Viitattu 21.9.2021 https://pkrh.fi/tools/swot.html.

STM, Sosiaali- ja terveysministeriö - sosiaalipalvelut. Viitattu 29.8.2021 https://stm.fi/sosiaalipalvelut.

Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos 2018. Uusia mittareita aikuisten toimintakyvyn arviointiin. Viitattu 22.8.2021 https://thl.fi/fi/web/toimintakyky/-/uusia-mittareitaaikuisten-toimintakyvyn-arviointiin-suomennettu Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2021. 3X10D -elämäntilannemittari. Viitattu 28.7.2021 https://www.terveysportti.fi/xmedia/tmm/tmm00192_3X10D_18_14022020.pdf Tiirinki H. 2019. Kansalliset laaturekisterit asiakaslähtöisen toimintakulttuurin areenana. Asiakas laadun kehittämien keskiöön- temaattinen laaturekisteriseminaari. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos. Viitattu 8.8.2021 https://thl.fi/documents/10531/2935965/Hanna_Tiirinki 27.2..pdf/f1823c47-a065-4104-998dc15ee606087b Tietosuojavaltuutetun toimisto – erityislainsäädäntö s.a. Viitattu 26.9.2021 https://tietosuoja.fi/erityislainsaadanto.

Timonen, P. 2018. Toimiva webinaari. Humanistinen ammattikorkeakoulu, julkaisuja 51. Helsinki: Humanistinen ammattikorkeakoulu. Verkkojulkaisu. Viitattu 20.7.2021 https://www.humak.fi/wp-content/uploads/2018/03/paivi-timonen-toimiva-webinaari-humanistinen-ammattikorkeakoulu-2018.pdf.

187

Torkki P., Leskelä R., Linna M., Torvinen A., Klemola K., Sinivuori K., Larsio A & Hörhammer I. 2017. Ehdotus sosiaali- ja terveyspalveluiden uudeksi kansalliseksi mittaristoksi. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 36/2017. Viitattu 20.9.2021. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-383-5 Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu painos. Helsinki: Tammi.

Tuulaniemi, J. 2016. Palvelumuotoilu. (3. painos). Helsinki: Talentum.

Työ- ja elinkeinoministeriö 2021. Rakennerahastot. Kestävää kasvua ja työtä 2014–2020 –ohjelma. Työllisyys ja työvoiman liikkuvuus (ESR). Viitattu 10.7.2021. http://www.rakennerahastot.fi/tyollisyys-ja-tyovoiman-liikkuvuus-esrValkeinen H. 2020. 3X10D-mittarin soveltuvuus lasten ja nuorten elämäntilanteen arviointiin. TOIMIA-arvioinnit. Artikkelin tunnus: tma00158. Viitattu 27.8.2021 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/tmi/article/tma00158/search/3x10d.

Valkeinen H. & Wikström M. 2020. Kykyviisari®. TOIMIA-mittarit. Terveyden- ja hyvinvoinninlaitos. Artikkelin tunnus: tmm00196. Viitattu1.8.2021 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/tmi/article/tmm00196?toc=249487#s18.

Valmennuspaja Mahis Muhos 2021. Toimintakertomus 2020. Valmennuspaja Mahis Muhos. [Julkaisematon lähde] Nuorten Ystävät ry.

Valmennuspaja Tärppi 2021. Toimintakertomus 2020. Valmennuspaja Tärppi.

[Julkaisematon lähde] Nuorten Ystävät ry.

Valli, R. & Aaltola, J. 2015. Ikkunoita tutkimusmetodeihin. Jyväskylä: PSkustannus.

Valtioneuvosto s.a. 3.6.1 Sosiaali- ja terveyspalveluiden rakenneuudistus. Pääministeri Sanna Marinin hallitusohjelma 2019. Viitattu 21.10.2021. https://valtioneuvosto.fi/marinin-hallitus/hallitusohjelma/sosiaali-ja-terveyspalveluiden-rakenneuudistus Vilkka, H. 2015. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus.

188

LIITTEET Liite 1.

Elämäntapahtumatyökalun kysymyslomake

Liite 2.

Työntekijöiden työpaja

Liite 3.

Työntekijöiden työpaja

Liite 4.

Työntekijöiden työpaja

Liite 5.

Rahoittajien työpaja

Liite 6.

Rahoittajien työpaja

Liite 7.

Rahoittajien työpaja

Liite 8.

Rahoittajien työpaja

Liite 9.

Yhteneväisyydet ja eroavaisuudet

189

Liite 1. Elämäntapahtumatyökalun kysymyslomake

190

Liite 2. Työntekijöiden työpaja

191

Liite 3. Työntekijöiden työpaja

192

Liite 4. Työntekijöiden työpaja

193

Liite 5. Rahoittajien työpaja

194

Liite 6. Rahoittajien työpaja

195

Liite 7. Rahoittajien työpaja

196

Liite 8. Rahoittajien työpaja

197

Liite 9. Yhteneväisyydet ja eroavaisuudet

198

MONT eli monialainen opinnäytetyö on keskeinen osa Digiajan palvelujohtamisen koulutuksen monialaista ja työelämälähtöistä opiskelua. MONT-prosessissa opiskelijat tutkivat ja prosessoivat työelämälähtöisiä ajankohtaisia ilmiöitä ja haasteita. Opinnäytetyöprosessi etenee sekä monialaisissa teemaryhmissä että jakaantuen teemaryhmän sisällä pienryhmiin ja työpareihin. Syksyllä 2020 Digiajan palvelujohtamisen monialaisia opinnäytetöitä lähti työstämään yhteensä 39 opiskelijaa. Prosessi käynnistyi kartoittamalla opiskelijoiden alustavia ideoita ja ajatuksia heitä kiinnostavista opinnäytetyöaiheista. Opiskelijoilta kerätyt aihevalinnat analysoitiin ja teemoitettiin neljään ryhmään: Uudistuva etäjohtaminen, Palvelukonseptoinnin johtaminen, Digiajan yhteiskehittäminen ja Osallistava vuorovaikutus. Tämä julkaisu kokoaa Digiajan yhteiskehittäminen -teemaryhmän tuotokset.

Digiajan yhteiskehittäminen -teemaryhmä on paneutunut opinnäytetyöartikkeleissaan yhteiskehittämisen problematiikkaan digitalisaation asettamassa kehyksessä. Digitalisaatio on vaikuttanut työn tekemisen prosesseihin ja työ- ja johtamistapoihin sekä yritysten ja organisaatioiden palveluihin ja niiden kehittämiseen. Yhteiskehittämisen tavoitteena on kehittä tiiviissä yhteistyössä kaikkien osapuolten kanssa erityisesti asiakkaiden ja käyttäjien tarpeita ja toiveita hyvin vastaavia palveluita ja tuotteita. Tässä julkaisussa esiteltävät opinnäytetyöt on tehnyt kymmenen (10) monialaisen opiskelijan ryhmä, joiden pohjakoulutukset ovat insinööri (AMK), rakennusmestari (AMK), restonomi (AMK), sosionomi (AMK), tradenomi (AMK) sekä kauppatieteiden maisteri. He työskentelevät sekä yksityisellä, julkisella että kolmannella sektorilla erilaisissa esimies-, asiatuntija ja kehittämistehtävissä.

Teemaryhmä on opinnäytetöissään tarkastellut, miten digiaika vaikuttaa johtamiseen ja työn tekemiseen sekä sitä, miten yhteiskehittäminen voi toimia kehittämisen välineenä uusien palveluiden luomisessa tai jo olemassa olevien palveluiden kehittämisessä digitalisoituvassa maailmassa.

ISBN 978-952-316-417-8 (pdf)