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EEMOS CR

CREEMOS Y CONSTRUIMOS

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Empresas platinum: las ventas las hicieron grandes, la coyuntura las pone a prueba.

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ISSN 0123-3394

Customer experience: el paso necesario de las empresas para sobrevivir a largo plazo.

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PVP $30.000

Julio de 2020 - www.lanotaeconomica.com.co

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ONTENID

ANÁLISIS

Competencias clave para el buen liderazgo empresarial

INVITADO ESPECIAL

6 Carolina España Representante de CAF en Colombia Carlos Mario Giraldo Presidente Grupo Éxito

SECCIONES FIJAS

INTERNACIONAL Ascenso de las grandes empresas en época de pandemia: ¿concentración de poder? LEGAL

Influencers y compliance: guía para un cumplimiento más allá de los likes TECNOLOGÍA Tecnología e innovación: claves para enfrentar los retos pos-COVID-19 en el sector empresarial

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ESPECIAL

TEMA CENTRAL

Customer experience: una herramienta para el crecimiento

24 Empresas platinum: punto de quiebre

VISIÓN EMPRESARIAL

CONVERSATORIO ¿Qué cambios de política pública necesita el país para salir de la crisis y recuperar el ritmo de crecimiento? LÍDERES OPINAN Carlos Ferrer CEO Sodexo Beneficios para Colombia Carlos Sepúlveda Decano de la Facultad de Economía Universidad del Rosario Fabián Hernández Ramírez Presidente CEO Movistar Colombia

MOVIDAS EMPRESARIALES

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E DITORIAL

Antes y después

ace dos décadas Colombia pasó por la peor crisis económica de su historia -al menos hasta ese momento-. Esta llevó a que el PIB cayera más del 4 %, que el desempleo alcanzara niveles del 20 % y que se disparara la mortandad empresarial. Tuvieron que pasar cerca de 10 años para que el país recuperara los indicadores que exhibía antes de dicha situación. Hoy, las cifras económicas dejan ver una especie de copia al carbón de lo que ocurrió en ese fatídico 1999. Si bien es cierto que la naturaleza de las dos crisis es diferente, los efectos sobre el desempeño económico y social recorren un camino casi idéntico. Con los datos preliminares que tuvieron hasta la primera mitad de este lúgubre 2020, es claro que el país no la tiene fácil. Los estimativos más optimistas, provenientes del Ministerio de Hacienda en el Marco Fiscal de Mediano Plazo, prevén una caída del 5,5 % del PIB -mientras que entidades multilaterales se decantan por un decrecimiento cercano al 8 %-. Así mismo, la deuda superará el 60 %, lo que incrementará el déficit fiscal del Gobierno. En cuanto al empleo, no hay proyecciones claras, pero, a juzgar por la dinámica del mercado laboral de los últimos años y tomando la referencia de la crisis pasada, no parece que la tasa de desocupación vuelva a acercarse a niveles del 10 % antes de un quinquenio. Esto, sin descontar los niveles de informalidad, que con seguridad superarán la media histórica. En medio de esta puesta en escena las empresas intentan mantenerse a flote. Si algo enseñó la pandemia es que no hay rival pequeño y que incluso los más grandes pueden caer. Basta con ver cómo las aerolíneas apenas sobreviven ante lo que supuso la parálisis de más del 90 % de su actividad -esto, contando las operaciones de carga, que no entraron totalmente dentro de las medidas de contención para frenar la propagación del virus-.

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Junio 2020

Pero, por muy desalentador que parezca el panorama, hay que recordar que, así como hace 20 años el país sufrió un duro golpe y nos puso contra las cuerdas, logró recuperarse. Por lo tanto, no hay motivos para pensar que esta vez será diferente. Sí, en esta ocasión el puñetazo a la economía colombiana la envió a la lona, pero está lejos de que sea un nocaut. Con miras a volver a estar en pie, es primordial que el país recupere su aparato productivo, del cual el sector empresarial es actor principal. Miles de empresas han cerrado sus puertas y otras han tenido que cambiar su razón de ser (apelando a ese agotado término de la “reinvención”), pero si algo han demostrado los empresarios colombianos es su capacidad de levantarse. En nuestra más reciente edición de “Líderes 2020”, muchos de estos empresarios recordaban cómo los momentos de crisis (incluyendo la de 1999) fueron fundamentales para fortalecerse a sí mismos y a sus empresas. Valdría la pena retomar las enseñanzas que esos momentos difíciles dejaron, no solo para construir sobre lo aprendido sino para no desfallecer ante el desafío más grande en la historia económica reciente del país. Grima Ya se oyen las voces preparando el ambiente para una nueva reforma tributaria. Aunque sería ingenuo decir que no se requieren recursos para subsanar lo gastado para atender la crisis, ojalá sea esta la oportunidad para que se hagan cambios realmente estructurales y proactivos (a la par con reducciones de algunas partidas del gasto público). De lo contrario, se corre el riesgo de que el ya debilitado sector empresarial (y la sociedad en general) termine, ahí sí, tirando la toalla.

Una publicación de MUNDO BIZ S.A.S. Bogotá D.C., Colombia Julio 2020 - ISSN 0123-3394

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Juan José Escobar Jaramillo Editor en jefe

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A NĂ LISIS

Competencias clave para el buen liderazgo empresarial 6

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Muchos líderes fracasan al llegar a lo más alto de las empresas a pesar de contar con muchas de las características que tienen los dirigentes más exitosos. Cinco competencias son fundamentales para llevar las riendas de una organización de manera triunfal.

eneralmente, se requieren bastantes cualidades para llegar a la cima de una organización: un alto coeficiente intelectual, inteligencia emocional, competencias técnicas y una variedad de características personales, como fortaleza y resiliencia. Sin embargo, son muchos los líderes que fracasan al alcanzar la posición de mayor jerarquía en una empresa a pesar de que cuentan con estas cualidades, debido a que no saben cómo hacer que la organización se dirija hacia lo planeado. Así lo concluyen los investigadores George Yip y Nelson Phillips del Imperial College Business School, quienes concuerdan en que, aquello de lo que carecen los dirigentes que fracasan, es lo que encarnan los líderes exitosos hasta su médula: la inteligencia en las organizaciones. Esta consta de cinco competencias que se detallan a continuación:

Mensajes que refuerzan la estrategia Las estrategias no son implementadas por los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, sino por Julio 2020

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ANÁLISIS

muchas personas que eligen a diario si tomar acciones que apoyen o socaven lo que la alta dirección quiere lograr. Una competencia clave de inteligencia organizacional es enviar mensajes que refuercen la estrategia. Cuanto más simple y claro, mejor. Los miembros de la organización, en todos los niveles, suelen sufrir de sobrecarga de información, la cual puede agudizarse en periodos con acumulación de trabajo (como épocas de presentación de reportes o entrega de balances), por lo que los líderes deben ser selectivos sobre qué mensajes enviar para no contribuir a esa sobrecarga.

Fomento del entendimiento, o ethos, de “quiénes somos” Cuando los líderes pasan de administrar individuos o grupos pequeños a dirigir organizaciones enteras, necesitan crear una comprensión compartida de lo que es importante y lo que representa la organización, en otras palabras, un ethos. Un ejemplo de ello se observa en la compañía Huawei, que rápidamente se convirtió en una de las empresas de equipos de telecomunicaciones más exitosas del mundo, con ingresos superiores a los $122 mil millones en 2019. Su éxito se debe, en gran parte, a su ‘espíritu lobo’, creado por el fundador y presidente Ren Zhengfei. El empresario asiático sostenía que la gente de su compañía, especialmente los líderes, están destinados a trabajar duro durante toda la vida y a dedicarse y sufrir más que otros. Ese ethos enfatiza que las aspiraciones individuales están supeditadas a las necesidades de la empresa, al igual que los lobos a la manada. El directivo lo describió como una mezcla de tres cualidades: resistencia extrema, voluntad de autosacrificio y fuertes instintos depredadores. Así las cosas, para fomentar un espíritu de ética en las organizaciones es necesario adoptar dos medidas importantes. La primera es que el ethos debe resumirse en una sugestiva declaración que apunte a los comportamientos deseados en los miembros de la organización, y la segunda es que esta tiene que ser comunicada ampliamente e interiorizada por los colaboradores.

Estrategia de acción Para los líderes de nivel medio, la estrategia consiste, generalmente, en persuadir a otros de la necesidad de cambiar. Ese enfoque puede no ser una opción en la parte superior. A menudo tiene sentido adoptar una estrategia sigilosa

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en lugar de una declarada formalmente y llevar a la gente de forma gradual, a medida que comienza a demostrarse. Como lo expuso Richard Pascale, reconocido economista y académico del Stanford Business School, es más fácil actuar en una mejor manera de pensar, que pensar en una mejor manera de actuar. El enfoque es particularmente útil en organizaciones donde el líder tiene un poder jerárquico limitado. La estrategia de acción puede ir de la mano con flexibilizar ciertas tradiciones en las organizaciones, haciéndolas menos rígidas y enfocándose en el relacionamiento con la comunidad. La estrategia de acción consiste en hacer que las cosas sucedan. Al tomar un conjunto de acciones coordinadas que se suman a un cambio estratégico, un líder puede iniciar el proceso sin generar una oposición ante sus decisiones.

Rebelarse desde arriba Los líderes fuertes suelen tener puntos de vista robustos sobre cómo se deben hacer las cosas, lo que puede llevarlos a tener muchos conflictos demasiado pronto en sus carreras. Los líderes realmente eficaces aprenden temprano a apuntarles solamente a temas importantes, y a aquellos que tienen una buena oportunidad de sacar adelante. Eso requiere dos habilidades. La primera es la capacidad de estimar con precisión el nivel de conflicto que se producirá en particular. La segunda es la madurez para no participar en cuestiones poco importantes. En muchos sentidos, esta última es la más difícil de desarrollar; la mayoría de los altos directivos son competitivos, y su reacción natural ante un desafío es enfrentarla. Rebelarse de lo más alto significa asumir los mayores retos solo cuando se tiene la mayor potencia de fuego. Para rebelarse desde arriba, los líderes deben alcanzar un equilibrio difícil. Necesitan reconocer qué aspectos del statu quo deben ser desafiados, y adquirir disciplina para evitar perder el tiempo haciéndolo de maneras que no sean estratégicas y que no hagan avanzar a la organización.

Saber escenificar momentos Un buen momento teatral repercute a medida que se transmiten historias referentes a los eventos significativos. La efectiva escenificación de estos tiene tres características importantes: lleva un mensaje claro, está fuera de lo común y es inesperado, y generalmente es de bajo costo y relativamente fácil de ejecutar. Los momentos de esce-


ANÁLISIS

nificación son una parte potente del conjunto de herramientas de un CEO para comunicar y reforzar un espíritu de ética empresarial. Un ejemplo de estos momentos teatrales se observó cuando los diseñadores del iPod le mostraron el primer prototipo a Steve Jobs, quien al verlo dijo que era demasiado grande. Ellos respondieron que no podían hacerlo más pequeño y Jobs dejó caer el dispositivo en un acuario, y las burbujas flotaron. Aseguró, entonces, que si tiene

burbujas de aire significa que hay espacio adentro. Ese momento de teatro se convirtió en parte del folclore de Apple, personificando la incesante búsqueda de la perfección de su líder. Es muy importante saber aprovechar las oportunidades para hacer algo simbólico de una manera sorprendente y de alto impacto que capte la atención (y, con suerte, los corazones y las mentes) de los miembros de la organización. Eso requiere salir del flujo normal de la vida organizacional.

COMPETENCIAS CLAVE PARA EL LIDERAZGO EMPRESARIAL: 1. Mensajes que refuerzan la estrategia 2. Fomento del entendimiento, o ethos, de “quiénes somos”

3. Estrategia de acción 4. Rebelarse desde arriba

5. Saber escenificar momentos

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NVITADO ESPECIAL

Los cambios estructurales que necesita América Latina para su recuperación Ingeniera de sistemas de la Universidad Metropolitana de Venezuela, con maestría en finanzas. En agosto de 2015 fue designada como la representante de CAF en Colombia. Cuenta con más de 27 años de trayectoria en esta institución.

unque el panorama económico para los países latinoamericanos todavía está nublado, es innegable que tras la superación de la pandemia estos se enfrentan a grandes retos que requerirán cambios estructurales. Carolina España, representante del Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) en Colombia, habló con La Nota Económica sobre estos desafíos y las estrategias que deberán liderar los gobiernos y las empresas de la región para superarlos. ¿Cómo ve CAF la recuperación económica de Latinoamérica? Los datos sugieren contracciones en la actividad de dos dígitos en varios países de Latinoamérica. Aunque se han empezado a relajar algunas restricciones de movilidad y a reactivar algunas actividades, la epidemia todavía no está bajo control, por lo que hasta que no se estabilicen o disminuyan

Carolina España Representante de CAF en Colombia

los contagios es difícil que los consumidores y las empresas recuperen la confianza para reanudar sus actividades y demandar más bienes y servicios. Por el momento, se desconoce el impacto que la paralización de la actividad ha tenido sobre las compañías y las potenciales disrupciones en las cadenas de suministros. Es posible que hayamos dejado atrás lo peor de la crisis, pero el empuje y la continuidad de la recuperación permanecen inciertos. En este contexto, es importante avanzar en estrategias que permitan reabrir partes de la economía, regiones, actividades y establecer los mecanismos de rastreo y control para retomar gradualmente la actividad. Los países de la región se enfrentan a un escenario de endeudamiento bastante complejo. ¿Qué estrategias ve viables para cumplir con los pagos y evitar una crisis de deuda?, ¿más impuestos? La mayoría de países tendrán altos déficits fiscales y niveles de deuda, y algunos requerirán incrementos de impuestos o recortes de gastos, que a su vez podrían afectar, por ejemplo, la inversión pública en infraestructura, algo que tendría que evaluarse con mucho cuidado y no sería tan recomendable, ya que podría comprometer el crecimiento a mediano y largo plazo. La salida de la pandemia le impondrá a la región una serie de retos, pero también de transformaciones a favor de la población. Un factor en el que Latinoamérica venía rezagada es la productividad. Más allá de la promoción de esta en las empresas, hay una serie de políticas que contribuyen a aumentar la formalidad laboral, como bajar los costos de las contrataciones o mejorar los beneficios vinculados al empleo Julio 2020

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INVITADO ESPECIAL formal para los trabajadores. Por otro lado, la crisis ha discontinuado los servicios educativos, que en forma muy imperfecta han sido reemplazados por medios virtuales, afectando especialmente a las familias más vulnerables, lo que posiblemente comprometerá las oportunidades de empleo de estos niños y jóvenes en el futuro. La emergencia ha puesto en evidencia la falta de un sistema de protección social que cubra a amplias franjas de la población. Muchos países los han tenido que reforzar o constituir en medio de la crisis, pero la pregunta es si la experiencia de esta emergencia generará mayores demandas de la sociedad para expandir dichos servicios de forma permanente. CAF siempre ha insistido en la importancia de enfocarnos en la productividad. ¿Qué ha faltado para afianzar este aspecto en la región? Si bien ha habido importantes avances en política monetaria y en el control de la inflación, hay espacio para mejorar la institucionalidad fiscal. Es notorio el limitado espacio fiscal del que disponía la mayoría de los países de América Latina antes de la crisis, con lo cual han sido pocos los gobiernos que han tenido la capacidad de adelantar estímulos fiscales significativos para encarar los costos de la paralización económica. Por un lado, es importante garantizar la estabilidad macroeconómica. Será fundamental mejorar la institucionalidad fiscal para asegurar fuentes de ingresos estables y una mejor focalización del gasto. Eso implicará, dependiendo del caso, reformas tributarias, mejoras en las capacidades de recaudación y reformas en los sistemas de pensiones y seguridad social. Asimismo, será necesario incrementar la inversión en infraestructura en la etapa de recuperación. Para financiar este gasto de manera sostenible se necesitará una recaudación más sólida y menos distorsiva. Por otra parte, cualquier reforma significativa o pacto fiscal tomará tiempo, y en los próximos años la región requerirá un mayor financiamiento a bajo costo, con el fin de preservar la sostenibilidad de la deuda y atender mayores demandas de gasto. Ello demandará

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el establecimiento de mecanismos de coordinación para canalizar la liquidez disponible en los mercados internacionales hacia la región a costos bajos. ¿Cómo ve el panorama económico para Colombia? Colombia ha demostrado en crisis anteriores que su economía cuenta con condiciones para ajustarse a los choques, gracias a la adecuada regulación financiera, la solidez de la banca, la independencia del banco central, la credibilidad de la política monetaria y la flexibilidad de la tasa de cambio. Ante la irrupción de la pandemia, el Gobierno ha dado pasos en el camino correcto, buscando mitigar los efectos de la crisis y dando prioridad al fortalecimiento del sistema de salud, la protección de los ingresos de las familias más vulnerables y las facilidades crediticias y tributarias para personas y empresas. Sin embargo, no se puede desconocer que el país ya enfrentaba retos estructurales, como los elevados niveles de desigualdad territorial y social. En Colombia, una proporción importante de las zonas rurales se encuentran aisladas y rezagadas en términos de desarrollo socioeconómico. Pese a los avances de las últimas décadas, hay un segmento importante de la población muy vulnerable a caer nuevamente en la pobreza como consecuencia de la crisis actual. ¿Qué reformas cree que son necesarias en el país para superar la crisis? La ampliación de los sistemas de protección social y la generación de empleo necesarios para reducir las desigualdades y la pobreza requieren de un mayor crecimiento de largo plazo. Para alcanzar ese objetivo, es necesario impulsar reformas que consoliden la equidad y la eficiencia de los regímenes tributario y pensional, favorezcan la inserción internacional, amplíen la inversión en infraestructura y profundicen la descentralización. Estas reformas requieren de consensos políticos que no siempre son fáciles de alcanzar. No obstante, tras los momentos de mayor dificultad es cuando el país ha logrado hacer ajustes importantes como el profundo fortalecimiento de la regulación financiera logrado después de

las crisis de finales de los 90. Por eso, es de esperar que Colombia logre sortear el inmenso reto social y económico que esta crisis representa, y para ello cuenta con CAF como aliado incondicional. ¿De qué manera apoyarán ustedes esta recuperación? El rol de CAF en la recuperación irá en línea con la estrategia gubernamental y los principales retos del país. Nos enfocaremos en el desarrollo territorial, para la reducción de brechas entre regiones; el desarrollo empresarial y la logística, para impulsar la productividad; y el desarrollo institucional, para la modernización del Estado. Nuestra intervención en la reducción de brechas regionales comprende dos objetivos: aumentar la calidad y cobertura de la infraestructura estratégica y fortalecer las capacidades de gestión de los territorios. Para impulsar la productividad empresarial, proponemos tres objetivos: apoyar la infraestructura nacional, desarrollar las capacidades internas de las pymes e impulsar políticas que fortalezcan el entorno empresarial, y promover el desarrollo y fortalecimiento financiero y la gestión de riesgos. También estamos trabajando en modernizar el Estado y en el impulso de políticas que aseguren la sostenibilidad fiscal y la implementación de estrategias para mejorar la eficiencia en la gestión de las instituciones públicas. Desde su perspectiva, ¿cuáles son las principales oportunidades de negocio e inversión que tiene el país? Las necesidades en infraestructura y logística significan una oportunidad enorme para la inversión. También vemos un potencial inigualable en el campo para el desarrollo de proyectos agroindustriales de exportación. El fortalecimiento de las pymes, que pasa por su formalización, permitirá facilitar el crecimiento del empresariado en diversos sectores. Colombia cuenta con un fuerte sector financiero que es ejemplo y, además, se ha extendido hacia otros países de la región. Finalmente, se cuenta con espacio para la inversión en generación de energías renovables y en la ampliación de las TIC.


INVITADO ESPECIAL

“No podemos conformarnos con los mínimos esperados” Carlos Mario Giraldo Presidente Grupo Éxito

Abogado de la Universidad de Medellín, con maestría en derecho de la Universidad Tulane. Cuenta con más de 25 años de experiencia en consumo masivo. Ingresó al Grupo Éxito en 2007, como presidente operativo del retail; en marzo de 2013 asumió el cargo de presidente director general.

ara nadie es un secreto que los hábitos de los consumidores han cambiado y que la pandemia del coronavirus transformó –y probablemente seguirá transformando- muchos aspectos en la gestión de los negocios. En ese sentido, el sector retail no ha sido ajeno y ha tenido que adaptarse a la nueva realidad. Carlos Mario Giraldo, presidente de Grupo Éxito, abordó los cambios de consumo, las estrategias que ha desarrollado la organización que lidera y los aprendizajes que le ha dejado el COVID-19, en esta entrevista escrita.

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¿Cuáles son los planes y las proyecciones del Grupo Éxito en el corto y mediano plazo? Mantendremos el distanciamiento social y por ello, seguimos potenciando los canales de comercio electrónico y directo para llegar hasta los clientes bajo las medidas de higiene y salud correspondientes. En los puntos de venta físicos y los centros comerciales conservaremos las medidas que hemos venido aplicando. En los negocios complementarios, como Centros Comerciales Viva y Viajes Éxito, será muy importante la generación de acciones que permitan la reactivación de los mismos.También fortaleceremos el Viva online. Viva, la marca del negocio inmobiliario del Grupo Éxito, se reinventa y le apuesta a la omnicanalidad para estar más cerca de sus clientes, generar nuevas experiencias de compra, disminuir fricciones y apoyar el crecimiento de sus aliados. Estamos trabajando para presentarle al país dos almacenes renovados bajo el formato Éxito WoW: Villa Mayor en Bogotá y Laureles en Medellín, además de un Carulla FreshMarket en Bogotá. En ese aspecto, ¿qué ha hecho la compañía para mantener la experiencia del cliente en esta época de confinamiento?, ¿qué ha pasado con este tema en Éxito WoW? Hoy todos buscamos aquello que nos genere confianza, entendida como tranquilidad y seguridad. Con base en esto, hemos entendido que nuestras tiendas deben ser como “el segundo hogar de los colombianos” y, en consecuencia, ex-


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tremamos medidas de protección e higiene para colaboradores y clientes. Desde la llegada del COVID-19 a Colombia, Grupo Éxito se unió al acuerdo de autorregulación del comercio colombiano, que generó Fenalco, para hacer un llamado a los integrantes de la cadena de abastecimiento a manejar racionalmente los precios y regular el número de productos por cliente. Nosotros hemos hecho grandes esfuerzos para mantener abastecido el país. Los Éxito WoW siguen siendo tiendas preferidas por los clientes. Su crecimiento es a doble dígito por encima de los demás almacenes de la marca y la innovación sigue siendo importante para los usuarios que disfrutan su visita al almacén. Varios de sus conceptos se han llevado en menor escala a otras tiendas, por ejemplo, recientemente al Éxito Express Poblado, en Medellín, y al de Crespo, en Cartagena. Estamos trabajando en dos almacenes renovados bajo este formato: Villa Mayor, en Bogotá, y Laureles, en Medellín. ¿Qué acciones estratégicas cree que han llevado al Grupo Éxito a posicionarse en el lugar en el que está? En Grupo Éxito sabemos la responsabilidad que tenemos, y por eso hemos adoptado todas las medidas de bioseguridad para generarles a nuestros clientes seguridad y confianza. Sin duda, la preservación del empleo es una de las grandes prioridades en esta emergencia y, en ese sentido, hemos mantenido los cerca de 40 mil puestos de trabajo. Así mismo, hemos realizado el pago anticipado a cerca de 1.000 pequeños y medianos proveedores: alrededor de $ 75 mil millones mensuales. También hemos entendido la solidaridad como principio de actuación. Sabemos que el país nos necesita a todos, más unidos que nunca, para superar esta situación, a la vez que hemos comprendido que tenemos la capacidad de contribuir con otros. Por otra parte, el agilismo y la adaptabilidad son factores clave para leer el entorno y sus necesidades. Es así como en Grupo Éxito trabajamos en el fortalecimiento de los canales de comercio electrónico y directo, en nuevas alternativas como el modelo “Compra y recoge”. ¿Cómo ve la reactivación de la economía del país? La pandemia trae problemas y oportunidades. Me enfocaré en estas últimas: • Hay un sentido de nacionalismo en todo el mundo, y comprarle al productor colombiano del agro es una enorme oportunidad. • La transformación digital que se está dando y que genera un ambiente propicio para el surgimiento de nuevas empresas que, con herramientas digitales, acorten el camino al mercado con menores costos y aprovechen el ecosistema de alianzas posibles con el sector empresarial colombiano. • La penetración digital en las ventas. Sin duda, eso que se había dado en varios años, ahora se precipitó, y es una oportunidad para que el consumidor llegue rápidamente y para que las empresas fortalezcan sus redes de comercialización.

¿Cuáles cree que son los principales retos que afronta el sector comercio y qué debe hacer para superarlos? La recuperación del país tras esta pandemia exigirá esfuerzos importantes de todos como sociedad, de trabajar unidos en un propósito común y de entender las nuevas realidades. Hay dos frentes de gran importancia: autocuidado personal para la protección colectiva y recuperación del empleo. El fortalecimiento de sectores como la construcción, textiles, agro, y de la pequeña y mediana industria; y el refuerzo del sentido patriótico y solidario (compra local y nacional y promoción del empleo) serán vitales para la reactivación, así como la aceleración de las condiciones para una transformación digital y el impulso de canales de comercio electrónico y el teletrabajo. ¿Cómo se imagina al consumidor colombiano del futuro? Con el inicio de la emergencia sanitaria se evidenció un cambio en los hábitos de compra, influenciados por una necesidad inicial de abastecerse, una preocupación relacionada con los temas de salud e higiene y un interés por reducir el contacto. Esto generó algunos cambios fundamentales como: • Los consumidores concentraron sus compras en menos canales y puntos de venta. • Los carritos de compra online se duplicaron en tamaño, favoreciendo categorías relacionadas con la preparación de alimentos en el hogar, cuidado personal y aseo del hogar. • Se incrementó la penetración de los canales virtuales. • Los clientes compran en los lugares en los que sienten más confianza y seguridad. Creemos que este comportamiento se mantendrá. Estamos enfrentados a una situación sin precedentes, y por lo tanto es complejo intentar predecir. Sin embargo, nosotros procuramos entender las realidades de otros países y el mercado local, analizar nuestra data e interpretar el comportamiento y las intenciones de nuestros clientes. ¿Cuáles son las principales enseñanzas que le ha dejado esta época que vive el país? Este es un momento de gran incertidumbre para la humanidad. Todos nos preguntamos diariamente ¿Qué pasará con los míos? ¿Cómo estaremos en unos meses? ¿Cómo será la vida en un año? Preguntas y preguntas para las que no tenemos respuesta. Ahora bien, alguien decía que si queríamos saber cómo sería el futuro deberíamos buscar en el pasado y seguro allí encontraríamos una luz. Es por eso que quiero plantear cuatro aprendizajes que, siento, hemos tenido como personas, sociedad y empresas: es un momento en el que como empresarios no podemos pasar agachados con el cuidado de nuestros empleados, la protección de nuestros clientes, la solidaridad con quienes sufren y la promoción de la empresa colombiana. No podemos conformarnos con los mínimos esperados. Tenemos que dar los máximos posibles y estimular a nuestros equipos para que también lo hagan. Julio 2020

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I

NTERNACIONAL

Ascenso de las grandes empresas en época de pandemia: ¿concentración de poder?

Uno de los tantos efectos que puede dejarnos la pandemia del coronavirus es la concentración del poder de mercado por parte de empresas ‘superstar’ –que han obtenido grandes beneficios durante esta crisis- y su dominio sobre competidores pequeños y débiles.

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esde que la pandemia del coronavirus empezó a extenderse y a mostrar sus estragos sanitarios, sociales y económicos en las diferentes regiones del mundo se han transformado muchas cosas, entre esas la configuración del mercado y la posición de varios actores en el ámbito empresarial. En lo transcurrido de 2020 hemos visto que el SARS-CoV-2 ha dejado en cuidados intensivos o en quiebra a un gran número de compañías, pero también que ha maximizado los resultados de unas cuantas.


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Si hay algo cierto, en medio de este convulsionado panorama, es que como en todas las crisis esta tendrá perdedores y ganadores. Probablemente, la COVID-19 heredará un escenario con marcadas diferencias entre las organizaciones, en el que unas pocas (grandes y fuertes) tendrán un mayor peso en el mercado, gracias a su privilegiada actividad económica y su músculo financiero, el cual les permitirá ampliar sus operaciones y adquirir competidores pequeños. Al menos, esto es lo que sugiere la historia reciente. Según un estudio de la revista británica The Economist, en las últimas tres recesiones los precios de las acciones de las empresas estadounidenses en el cuartil superior de cada uno de los diez sectores económicos aumentaron, en promedio, un 6 %, y aquellos en el cuartil inferior disminuyeron en un 44 %. Julio 2020

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INTERNACIONAL En la crisis actual, el comportamiento accionario de algunas empresas, consideradas como ‘superstars’, ha demostrado la fortaleza de estas y el futuro promisorio que les espera. Las más afortunadas son las grandes corporaciones relacionadas con los servicios digitales, que tienen menos costos fijos, y las de otros sectores cuya naturaleza las ha hecho indispensables para este momento. El auge que ha tenido el comercio electrónico durante esta época, debido a las restricciones de movilidad, ha puesto al alza a las compañías de compras y ventas minoristas por vías digitales, entre esas a Amazon, que no solo ha demostrado su fortaleza en este segmento, sino en otros como: el entretenimiento, con Amazon Prime; la logística, con Amazon Logistics; y los pagos electrónicos, con Amazon Pay. Hoy, la compañía de Jeff Bezos, el hombre más rico del mundo, se consolida como la ganadora de esta batalla.

Otras grandes organizaciones de la tecnología, como Apple, Microsoft (propietaria de Skype), Google y Facebook (dueña de Instagram y WhatsApp), junto con destacadas empresas del entretenimiento en streaming, como Netflix y Disney, y de las transacciones, como PayPal, también han reafirmado su robustez y, seguramente, saldrán victoriosas de esta recesión. Esto ratifica el éxito de sus modelos de negocio y el terreno que día a día gana la industria digital, pues actualmente siete de las diez empresas más valiosas del mundo son tecnológicas; en 2010 solo dos de este sector formaban parte de dicha clasificación. En Estados Unidos, las cinco principales —Alphabet (Google), Apple, Amazon, Facebook y Microsoft— representan el 13 % de las ganancias de las firmas S&P 500, y se pronostica que esto aumentará alrededor del 20 % en cinco años, de acuerdo con The Economist.

COMPAÑÍAS TECNOLÓGICAS EN EL TOP 25 DE LAS EMPRESAS MÁS GRANDES DEL MUNDO (2010 Y 2020)

31 de diciembre de 2010

Compañías tecnológicas

17 de febrero de 2020

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Tecnología US $1.1 billones

Tecnología US $ 7.5 billones

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La cada vez mayor dependencia digital de las personas ha fortalecido la presencia de las organizaciones de este sector en los últimos diez años. Fuente: The Economist

Si hay algo que caracteriza a las grandes empresas es su buena administración, eficiencia y, sobre todo, el alto valor innovador. Esto, evidentemente contribuye al bienestar de los consumidores y al desarrollo de los países en los que tienen presencia. A estas instancias, por ejemplo, no podríamos imaginar una vida normal sin Google, o un escenario de trabajo en plena pandemia sin Skype o Zoom. Sin embargo, la amplitud y el rápido crecimiento de estas compañías -pertenecientes en gran medida al sector tecnológico- también generan dudas sobre si la crisis que estamos viviendo podría generar una concentración de poder que llevaría a tener efectos adversos en los próximos meses y años.

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La escalada de las empresas gigantes y sus efectos En las últimas dos décadas ha habido una mayor tendencia hacia la concentración de poder corporativo. Según Colin Purdie, director de inversiones de la firma Aviva Investors, en Estados Unidos el número de empresas que cotizan en bolsa se ha reducido a la mitad desde 1997, mientras que las más grandes acumulan beneficios cada vez mayores entre los que quedan. Un informe de la consultora McKinsey, publicado en el 2018, reveló que las 6.000 empresas públicas y privadas más grandes del mundo representan juntas el 65 % de las


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ganancias corporativas globales de impuesto, y el 1 % de dicho grupo constituye el 36 % de sus rendimientos. Esto, sin duda, refleja la ventaja que tienen unas pocas organizaciones no solo sobre las más pequeñas, sino sobre otras con las que comparten similitud en tamaño. Ahora bien, a medida que crecen y se expanden, el poder que consiguen hace que carezcan de suficiente competencia (es usual ver a estas compañías adquirir a otras más pequeñas), por lo que se pueden presentar situaciones no tan beneficiosas para la sociedad, si no hay una adecuada supervisión de sus acciones. Por una parte, están los riesgos relacionados con los precios. Aunque el mismo mercado, mediante la ley de oferta y demanda, es el que se encarga de regularlos, la consolidación de las industrias en torno a unas pocas compañías puede hacer que estos aumenten en un ritmo mayor y terminen afectando a los consumidores y a la economía.

De hecho, un informe publicado el año pasado por el Fondo Monetario Internacional (FMI) reveló que desde principios de la década de los 2000 hasta 2015 el margen promedio entre lo que cobra una compañía por sus productos y lo que le cuesta producirlos ha aumentado -aunque moderadamente- en cerca del 8 % de las economías avanzadas y en menos del 2 % en las emergentes. Esta alza de los precios está correlacionada con la creciente concentración del mercado, ya que las empresas más grandes son las responsables de la mayoría de los aumentos. El estudio del FMI también encontró que la concentración del poder de mercado ha representado al menos el 10 % de la disminución en la proporción del ingreso nacional pagado a los trabajadores en las economías avanzadas, desde el año 2000. Esto ha contribuido a una mayor desigualdad entre las personas, ya que el aumento de los ingresos tiende a beneficiar principalmente a las que reciben más dinero.

AUMENTO DEL MARGEN DE GANANCIA EN ECONOMÍAS AVANZADAS Y EMERGENTES, ENTRE 2000 Y 2015*

8 7 6 5 4 3 2 1 0 Total

Economías avanzadas

Economías emergentes

En las economías avanzadas, donde hay un mayor número de compañías grandes, es más evidente el aumento del margen de ganancias. Fuente: Fondo Monetario Internacional. *El estudio se llevó a cabo en casi 1 millón de empresas en 27 países.

Por otra parte, existe un riesgo político. La falta de diversidad por causa de la concentración de pocas organizaciones en determinadas industrias puede generar un escenario de mayor control de las políticas públicas. Por ejemplo, estos pequeños grupos podrían tener más influencia en los acuerdos salariales o tributarios.

Cómo evitar los perjuicios de la concentración Mitigar los riesgos de una posible concentración de poder corporativo, de forma excesiva, es tarea de varios actores. En primera medida, es necesario que los gobiernos sigan velando por promover la sana competencia, así

como por vigilar adecuadamente los precios de los productos y servicios. En segundo lugar, es importante apoyar con recursos a las pequeñas y medianas empresas para que sobrevivan a esta crisis y no se vean en la obligación de cerrar o vender sus negocios a otras compañías más grandes. Esto ayudaría a evitar que el mercado se concentre en pocos oferentes. No es que sea malo que haya empresas ‘superstar’, pues la competitividad del mercado es una señal de la buena salud de la economía. Además, es innegable que estas compañías son de gran importancia para el desarrollo y la innovación de las naciones. El problema radica en que cuando utilizan su dominio para tomar ventaja sobre los consumidores y los trabajadores, el sistema se debilita. Julio 2020

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L EGAL

Influencers y compliance: guía para un cumplimiento más allá de los likes LUIS IGNACIO MERCHÁN ROSERO Abogado Moncada Abogados

n la actualidad nos encontramos de manera permanente conectados a internet. Miles de dispositivos móviles y redes de conexión en nuestros hogares y en los lugares públicos nos mantienen en contacto con la información del día a día, sin importar dónde nos encontremos ni en qué momento del día. Esencialmente, somos personas con una vibrante vida digital. Este contexto ha implicado una transformación en la forma en la que accedemos a los bienes y servicios. Hoy en día, dominan el mercado las redes sociales, los anuncios de publicidad basada en datos y las personas que por su popularidad ayudan a definir el nuevo escenario de las relaciones comerciales. En esta línea de consumo y comercio digital se destaca la figura del influencer, entendido como aquella persona y/o figura pública que tiene un número elevado de seguidores en cualquiera de las redes sociales, donde comparte sus

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perspectivas sobre diversos temas que abarcan desde reflexiones políticas, pasando por entretenimiento (videojuegos, música), hasta venta y promoción de marcas y productos. La importancia de su actividad no radica únicamente en las posiciones que comparte sobre temas determinados, sino en su capacidad de motivar decisiones de consumo a través de sus opiniones y de la financiación que recibe de terceros para promocionar marcas. Así nace una actividad definida como el marketing o mercadeo de influencer, en la cual se busca promover cambios de actitud y/o generar necesidades de consumo que se materializan en las respuestas de los seguidores a través de las publicaciones sobre una determinada marca en las redes1. Lo anterior también permite que los seguidores se involucren directamente en el proceso de consolidación de la marca. En este contexto, consideramos válida la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los retos jurídicos a los que se enfrentan los influencers? Aquí les dejamos una guía general:


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(i) Protección de creaciones y contenidos: Los influencers son, generalmente, una fuente de creatividad innata. Ahora bien, esa creatividad e ingenio no solamente pueden ser monetizados sino que están protegidos por las normas de propiedad intelectual. Influenciadoras como Pautips y Kika Nieto cuentan con registros marcarios ante la Superintendencia de Industria y Comercio, lo cual les permite incluir dichos signos en las publicidades que manejan y recibir réditos por el uso y la cesión de estos. De manera similar se pueden realizar registros ante la Dirección Nacional de Derechos de Autor de las obras asociadas a contenidos audiovisuales, e inclusive, realizar el blindaje jurídico de sus blogs y del streaming de sus contenidos. La creatividad no es solo fuente de entretenimiento, es una categoría de protección del derecho. (ii) Responsabilidad ante sus followers y riesgos de incumplimiento de normas: El alcance masivo de los contenidos en las redes sociales es un reto para el influencer. En Estados Unidos, probablemente el primer país que tuvo influencers en el mundo, la Federal Trade Commission (entidad que vigila el comercio en ese país) emitió su Guía “Disclosures 101 for Social Media Influencers”2, la cual busca evitar la información engañosa a través de la divulgación de las relaciones comerciales que han derivado en actividades (posts) en las redes sociales. Este estándar de autorregulación nos permite comprender la importancia de la labor del influencer y del conocimiento de los riesgos a los que se enfrentan los consumidores de sus servicios. Al ejecutar una actividad típicamente comercial, los influencers están sujetos a la vigilancia y el control de varias autoridades, entre las que debemos resaltar, para el caso colombiano, a la Superintendencia de Industria y Comercio. Así las cosas, las actividades realizadas en las redes sociales involucran algunos riesgos que pueden ser mitigados aplicando al ingenio y la creatividad la metodología del compliance: • Riesgo de investigaciones administrativas por violación a normas de derecho del consumidor: en Colombia los influencers son responsables de la entrega de información a los consumidores que no cumpla con los requisitos de ser completa, veraz, transparente, oportuna, verificable, comprensible, precisa e idónea, como lo requiere el Estatuto del Consumidor. Existen casos públicamente conocidos en los que se investigan violaciones por información engañosa, como lo fue el famoso caso Revertrex, en el que

se tuvo que retirar la publicidad en la que figuraba, entre otros, Amparo Grisales. Una forma efectiva de mitigar estos riesgos es a través de la implementación de protocolos de verificación de información sobre los productos que se publicitan, así como realizar las referencias directas a las guías que prueban la información que el influencer comparte. • Riesgo de investigaciones administrativas por manejo indebido de datos personales: los influencers podrían utilizar en sus actividades información de carácter privado y sensible. Ello puede representar afectaciones a los titulares de dicha información si esta no se ha manejado con la correspondiente actualización de tratamiento. En este caso, los influencers pueden generar políticas de tratamiento de la información que implementen el concepto de accountability o responsabilidad demostrada, cumpliendo así con los requerimientos de las autoridades. (iii) Escogencia de un modelo de negocio: Hay muchas redes sociales donde se publican variados tipos de contenidos. Pasando por los clásicos tutoriales de YouTube hasta las historias de Instagram y los minivideos de TikTok, los influencers cuentan con múltiples herramientas para publicitarse y mostrar las empresas y los productos que patrocinan. Ahora bien, estas actividades reposan sobre relaciones jurídicas que deben ser consideradas por el influencer, quien deberá analizar, desde una óptica empresarial, si presta sus servicios de manera personal o a través de una compañía o vehículos societarios constituidos para la ejecución de su actividad. Lo anterior está, además, relacionado con la estructura tributaria seleccionada para el desarrollo de sus actividades comerciales. Conclusión Los influencers son el estandarte de un mercado en expansión al cual se atribuyen grandes ingresos y beneficios derivados de su buena ejecución. El derecho no es ajeno a estas nuevas categorías comerciales. De manera específica, se destaca que el compliance es una herramienta fundamental que les permitirá a los influencers ejercer de una manera segura y jurídicamente blindada sus actividades en las diversas redes sociales, protegiendo sus activos más importantes: la creatividad, el carisma y la capacidad de conectar de manera responsable con una audiencia masiva y en expansión. Los influencers saben que con un gran poder viene una gran responsabilidad.

Behind influencer marketing: key marketing decisions and their effects on followers’ responses Francisco J. Martínez-López, Rafael Anaya-Sánchez, Marisel Fernández Giordano y David Lopez -Lopez. Journal of Marketing Management (Vol, 36, 2020) 2 Información consultada en https://www.ftc.gov/news-events/press-releases/2019/11/ftc-releases-advertising-disclosures-guidance-online-influencers. 1

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T ECNOLOGÍA

Tecnología e innovación: claves para enfrentar los retos pos-COVID-19 en el sector empresarial

n lo corrido del año las empresas han afrontado diversos desafíos como consecuencia de la pandemia producida por el COVID-19, y con la vuelta a una nueva normalidad, tras la detención en las actividades de las empresas, los retos que plantea esta situación exigen modelos de gestión más eficientes. Para ello, Indra y su compañía Minsait han puesto a disposición del mercado soluciones que los resuelven y ayudan a reforzar el posicionamiento competitivo de las empresas. Estos habilitadores tecnológicos permiten estabilizar y adaptar los procesos en cinco

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grandes ejes: financiero, cadena de suministro, trabajadores y clientes, así como la propia operación en remoto y en condiciones seguras. En el área financiera, el despliegue de medidas para la protección de la caja y la generación de ahorros a corto plazo se ha convertido en una prioridad de las compañías. Hoy, las soluciones de monitorización en tiempo real soportan modelos de mantenimiento y calidad predictiva que mejoran la eficiencia general de los equipos y permiten reducir el coste de la denominada No-calidad. En esta línea, los modelos implementados por Minsait generan mejoras de la productividad de hasta un 20 % y reducen los residuos industriales (scrap) en ratios que van del 4-8 %. Además, las soluciones de monitorización y control remoto para consumos energéticos (electricidad, fuel, gas, agua…), sencillas


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de implantar, generan ahorros a corto plazo que superan el 15 % en los consumos. Adicionalmente, Minsait ha liderado las conversaciones mediáticas gracias al último Informe de Medios de Pago, que sirvió como vaticinio para los comportamientos actuales evidenciados. En ese sentido, la empresa de Indra trabajó en el concepto y la puesta en marcha de cajeros electrónicos sin contacto, una respuesta a la necesidad de evitar tocar objetos en lugares públicos. Dentro de las cadenas de suministro, el restablecimiento de las cadenas logísticas y el diseño de redes resilientes se ha convertido en una preocupación clave para integrarse en la nueva normalidad. Muchas compañías líderes ya están implantando sistemas de control para la monitorización total de las operaciones, y los avances en el ámbito del Internet of Things (IoT) están permitiendo desplegar sistemas avanzados de gestión de almacenes, trazabilidad, automatización de flujos logísticos y optimización de stocks. Como mantiene Minsait, la aplicación de medidas integrales en este ámbito ya genera impactos visibles de hasta el 35 % en la reducción de inventarios.

Vuelta al trabajo segura y eficiente Con la alerta sanitaria, una de las principales preocupaciones ha sido garantizar la seguridad en el escenario COVID-19. Las tecnologías digitales se han convertido en el gran aliado. Por ejemplo, Minsait ha desarrollado la solución C19-Pass, que consta de una app móvil para empleados, una app móvil para los equipos de seguridad y una aplicación web corporativa que, en conjunto, actúan de forma coordinada utilizando Inteligencia Artificial. Facilita a los profesionales el autodiagnóstico, un nivel de riesgo de exposición y la comprobación de temperatura. Así, las empresas líderes han apostado por el despliegue de soluciones ciberseguras que incluyen pasaportes COVID-19, trazabilidad de contactos, controles de temperatura, control de accesos según el nivel de riesgo y ocupación de espacios, canales de comunicación o la propia gestión de protocolos. En el trabajo no presencial, gracias a las soluciones de robotización de procesos y de digitalización de transacciones B2B, Minsait ha logrado disminuir de manera masiva la carga de trabajo administrativa del back office industrial, generando condiciones de trabajo más seguras y ahorros del orden del 40-60 %. También las soluciones de Visión Artificial han permitido automatizar los procesos de inspección de calidad, así como los entornos de formación en remoto, que han soportado nuevos modelos con contenidos multimedia, de Realidad Aumentada y Virtual o canales de soporte con expertos. En relación con los clientes, las nuevas soluciones de Planificación de la Demanda y de Programación de la Producción de Minsait, que ya han logrado mejoras en la productividad que pueden llegar hasta el 20 %, incluyen modelos matemáticos avanzados en las operaciones logrando anticipar, en un momento de alta incertidumbre, de manera más

precisa la demanda y proponiendo producciones que optimizan tiempo-coste-utilización, a la vez que cumplen con las restricciones de capacidad y servicio.

Tecnologías en salud a la vanguardia Indra y Minsait también tienen a disposición innovación en tecnología como herramienta para acoplarse a la nueva normalidad en el sistema de salud, en el que ha nacido la necesidad de conectar a los médicos con los pacientes que se encuentran en zonas vulnerables y lejanas, o que, por precaución, prefieren permanecer en sus casas y no asistir a centros hospitalarios. Con esto en mente, nuestra compañía hace posible la conexión entre profesionales de la salud y aquellos que necesitan de sus servicios poniendo a su disposición la plataforma Telea, con la que el seguimiento en tiempo real a pacientes ha ayudado a descongestionar los servicios de urgencias en algunas regiones de España. Adicionalmente, en Bogotá se ha puesto en marcha un proyecto de interoperabilidad con la Secretaría de Salud gracias al cual 22 hospitales del distrito accedieron a sistemas digitales que se encargan de centralizar la Historia Clínica Electrónica de los pacientes. Gracias a esto, se soluciona el problema que supone la fragmentación de la información generada y custodiada por sistemas de diferentes proveedores. Además, esto puede agilizar la atención para una población de aproximadamente ocho millones de personas y posibilitar el intercambio de información sobre un paciente de forma ágil y segura.

Enfoques más robustos para el futuro Es evidente que, si bien dentro de la crisis generada por el COVID-19 la tecnología se ha convertido en un habilitador global para dar respuesta a los retos de la industria, en la nueva realidad que se impondrá tras la pandemia deberá garantizarse el despliegue de trabajo en remoto y una operación cibersegura de los procesos y las operaciones. Desde Minsait explican cómo las empresas con un mayor despliegue de IoT y algoritmos analíticos se están ajustando a los nuevos escenarios. Otras compañías, con una mayor consciencia de riesgo a los ciberataques, apuestan por arquitecturas IT/OT segregadas, ciberseguras y modelos de detección y actuación temprana que, además de las mejoras funcionales, suponen generar ahorros en costes de infraestructura IT de entre el 10% y 20%. “Estamos inmersos en una pandemia global que cambiará de manera profunda la estrategia de las empresas, las relaciones de trabajo y el comportamiento social. Por ello, los directivos líderes deben concentrar sus esfuerzos en definir la estrategia para el retorno gradual a una nueva normalidad donde sienten las bases del futuro, puedan transformar los retos en una oportunidad y mejorar el posicionamiento competitivo, a la par que su fortaleza como compañía”, concluyen desde Minsait. Julio 2020

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ESPECIAL CUSTOMER EXPERIENCE

La experiencia del consumidor (CE) está siendo cada vez más utilizada por las empresas para atraer y retener clientes. Sus bondades, en términos de ganancias y crecimiento de las ventas, están más que documentadas, pero no todas las empresas están aprovechándolas. El desarrollo de una CE no es un proceso estandarizado y debe ajustarse a las firmas y los consumidores, pero un principio básico se mantiene: las emociones pesan tanto como la razón.

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n los negocios es bien conocida la premisa de “hacer un cliente, no una venta”. La idea detrás de esto es que un cliente genera más ventas y atrae más clientes, mientras que una venta simple solo genera un ingreso ocasional para la empresa. Con esto en mente, las empresas ponen en marcha múltiples estrategias para atraer y retener clientes. No son pocos los programas de fidelización que utilizan los esquemas de puntos canjeables por productos, viajes y premios. Así mismo, descuentos por antigüedad, compras frecuentes o volumen, entre otros, no son ajenos a este escenario. Sin embargo, para los clientes actuales y futuros este tipo de estrategias tradicionales ya no son suficientes. Los nuevos consumidores ahora buscan experiencias, no solo transacciones. De ahí que la llamada customer experience (CE) esté permeando todas las industrias y los canales de venta de las empresas en todos los rincones del planeta. De hecho, según estudios de la universidad de Harvard y FocusVision, el 75 % de las empresas grandes (con más de 1.000 empleados) tiene en marcha una estrategia en CE. La importancia de este cambio hacia la CE lo resumen los consultores y expertos en negocios Thomas A. Stewart y Patricia O’Connell, al indicar que las investigaciones muestran que las experiencias memorables pueden influir en las decisiones de los consumidores tanto como (si no más) el precio y la funcionalidad del bien o servicio. El cliente no se fija únicamente en lo que puede obtener del producto que ofrece una empresa, sino en todo el proceso para obtenerlo e, incluso, en el servicio posventa. La CE se trata de la experiencia completa que tiene un cliente desde el momento en el que se entera del producto o servicio que ofrece una compañía hasta que satisface la necesidad que lo llevó a adquirirlo. Desafortunadamente, las mismas investigaciones que llegan a la conclusión de la importancia de la CE para las empresas sostienen que es poco lo que se ha avanzado en ese tema en los últimos años. Esto se traduce en pérdidas de oportunidades no solo en ventas directas sino en reconocimiento de la compañía, posicionamiento de marca, atracción de nuevos clientes y fidelización de los antiguos. De hecho, según estudios de la firma McKinsey, una correcta CE puede incrementar las ganancias económicas entre el 20 % y 50 %.

Con tantas bondades por explotar y tan poca efectividad para hacerlo, ¿cuáles son los aspectos a tratar para implementar o profundizar la CE? Ese es el quid del asunto para potenciar los negocios, más aun pensando en el escenario después de la pandemia del SARS-CoV-2.

EMOCIONES Y AUTONOMÍA, CLAVES DE LA CE Aunque sería ideal contar con una receta que se pudiera replicar en todas las empresas para desarrollar CE, la diversidad de productos y consumidores hace de esa homogenización un imposible. La realidad es que cada compañía debe aplicar estrategias diferentes para sus clientes, pero, afortunadamente, hay un aspecto clave que es transversal a todas las industrias y que puede aplicarse en todas las empresas (con algunos ajustes según el caso). Ese elemento fundamental que se debe tener en cuenta para la CE son las emociones. Quizás esto parezca poco técnico, ingenuo o simplista, pero investigaciones de Forrester Research mostraron que la lealtad de los consumidores está impulsada por la emoción más que por la razón. Stefan Thomke, profesor de administración de empresas de la Universidad de Harvard, sostiene que en sus clases de posgrado, cuando les pregunta a sus estudiantes cuál ha sido su experiencia más destacada como consumidores, por lo general salen a relucir frases como “personalizaron el proceso”, “resolvieron el problema sin demora ni preguntas”, “hicieron las cosas fáciles”, “fueron amables”, “me dieron más de lo que esperaba”, entre otras. En contraste, afirma el académico, conceptos más racionales como eficiencia, análisis costo-beneficio y valor funcional, rara vez son mencionados. Esto quiere decir que el consumidor no siempre se guía por el retorno de su dinero y que para las empresas ya no es suficiente con ofrecer más productos por menos precio. Las emociones de los consumidores cuentan más de lo que podría pensarse. De hecho, según la firma Gallup, las empresas que se enfocan en este elemento obtienen un margen bruto de 26 % superior que el de aquellas que no lo hacen, y el crecimiento en ventas es 85 % mayor. Además, al optimizar su estrategia de CE, los consumidores se vuelven menos sensibles a los precios, más leales a la marca y la probabilidad de recomendarla y comprarla de nuevo se triplica. Julio 2020

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ESPECIAL CUSTOMER EXPERIENCE

IMPORTANCIA DE LA VARIABILIDAD DE LA EXPERIENCIA DE LOS CLIENTES

Historias de los consumidores (outliers)

Variabilidad reducida

Experiencias terribles

Experiencias esperadas

Experiencias sobresalientes

Aunque es importante reducir las quejas y malas experiencias de los clientes, la forma de hacerlo debe ser lo suficientemente flexible para permitir tener experiencias mejores a las esperadas (los outliers positivos). Si todos los procesos se estandarizan para evitar las quejas y los reclamos, es poco probable que los empleados tengan la autonomía suficiente -más allá de los procedimientos establecidos por la compañía con el objetivo de reducir quejas- para solucionar problemas y darle al cliente una experiencia memorable. La idea de la CE es superar las expectativas del consumidor y crear recordación y lealtad, algo que no siempre se logra si solo se da lo que el cliente espera. Fuente: The Magic That Makes Customer Experiences Stick - Stefan Thomke

Establecido este punto, vale la pena preguntarse si la empresa se está enfocando en superar las expectativas de sus clientes o si simplemente está buscando dar lo que este espera para minimizar las quejas. Si la respuesta se inclina hacia esto último, es momento de realizar un cambio de rumbo. Para crear una CE que realmente atraiga y retenga a un cliente, la empresa debe estar en capacidad de ofrecer más de lo que el cliente espera. Ese es el elemento clave para obtener los beneficios de la CE, y para ello es necesario que la empresa y sus trabajadores sean lo suficientemente flexibles para hacerlo. Desafortunadamente, con miras a evitar problemas, las empresas crean procedimientos y protocolos que limitan

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la autonomía de sus colaboradores para evitar que se presenten errores y malas experiencias. Bajo esta estrategia, es probable que se reduzcan las preguntas, las quejas y los reclamos, pero también se minimiza la probabilidad de ofrecer experiencias memorables. Lo ideal, entonces, es tener un esquema de trabajo que reduzca la probabilidad de ofrecer malas experiencias, pero con suficiente flexibilidad para que los empleados puedan dar “la milla extra” al momento de atender a un cliente. Con esto, entonces, es incluso posible convertir un problema en una oportunidad para ofrecerle a un cliente una experiencia memorable.


ESPECIAL CUSTOMER EXPERIENCE

CAMBIOS EMOCIONALES EN EL CAMINO DEL CONSUMIDOR

Grandes experiencias e historias

Encantado

Cambio emocional

Transición: inicio del problema

Transición: empleados con autonomía y capacidad para actuar

Decepcionado

camino del consumidor

La flexibilidad y autonomía de los trabajadores es fundamental para capitalizar las oportunidades que trae un problema con un cliente. Gracias a esto, el colaborador puede ofrecerle una experiencia memorable a este y hacer que supere sus expectativas. En definitiva, darles a los empleados licencia para “salirse del guion” es fundamental para construir una CE óptima. Fuente: The Magic That Makes Customer Experiences Stick - Stefan Thomke

No obstante, cada empresa debe evaluar la mejor forma de establecer esa autonomía y flexibilidad, así como otros aspectos para ofrecer una adecuada CE. Todos los clientes son diferentes y el entorno en el que se mueven también es un factor que se debe considerar al momento de desarrollar una estrategia de CE. De ahí que se diga que no existe una receta única para hacerlo.

ADAPTACIONES Y APLICACIONES EN LA “NUEVA NORMALIDAD” En un momento de total incertidumbre como el que vive el mundo, apelar a la CE para retomar clientes antiguos y apuntalar nuevos negocios y fidelizarlos tiene todo el sentido. En el caso colombiano, basta con ver los tétricos índices de confianza del consumidor que revela Fedesarrollo cada mes, para darse cuenta que el terreno perdido en ese aspecto es amplio.

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La CE es una herramienta fundamental para hacerse notar en un escenario plagado de pesimismo, bajos ingresos e inseguridad. Sin duda, un cliente recordará y recomendará mucho más a quien excedió sus expectativas en uno de los momentos más difíciles de su vida. Pero, para lograrlo, es necesario que esa CE esté alineada con el nuevo consumidor que ha creado la pandemia del SARS-CoV-2. Como consecuencia del virus y de las medidas restrictivas que los gobiernos han implementado para hacerle frente, la situación para la mayoría de consumidores cambió radicalmente. Los ingresos y los canales de consumo ya no son los mismos. El gasto de los hogares dentro de su casa podría pasar del 20,6 % al 59,2 % en los próximos meses, según cifras de la firma Raddar. Esto obliga a que las empresas -tanto productores como comercializadores- tengan que ingeniárselas para que en esa nueva realidad se mantenga una CE óptima.


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CAMBIO EN EL GASTO DE LOS HOGARES COLOMBIANOS A PARTIR DE LA DECLARACIÓN DE CUARENTENA ¿Cuánto dinero gastamos al día? Gasto en casa

Gasto por fuera de casa

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17,2 %

¿Cuánto dinero gastamos al día?

Menor gasto

Gasto en casa

Gasto por fuera de casa

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En un momento en el cual los consumidores tienen menos ingreso disponible (gracias al aumento del desempleo), más precaución al momento de gastar y menor gasto fuera de la casa, es necesario que la CE de las empresas sepa atraer a ese nuevo cliente, que, probablemente, cambiará sus hábitos de consumo de forma permanente. Buena comunicación en diferentes canales de atención y compra, así como una destacada atención al cliente, serán fundamentales. Fuente: Raddar

En este sentido, es esencial mantener una comunicación adecuada y de doble vía con el consumidor; se trata de entender las necesidades que tiene y aprender los usos que este les da a los productos que adquiere. Esta información es vital para ajustar la CE y, por ello, en estos momentos hay que prestarle especial atención al servicio al cliente y al storytelling a la hora de vender el producto. Este último aspecto, el storytelling, es una forma de conectarse con las emociones del consumidor incluso antes de que este considere adquirir el producto o servicio que ofrece una empresa. Este es todo un campo de estudio dentro del mercadeo, pero básicamente se trata de realizar conexiones con el cliente más allá de lo que se vende de forma tangible.

Así, por ejemplo, una compañía fabricante de zapatos deportivos debería ir más allá de transmitir la idea de vender este tipo de artículos para evocar emociones relacionadas con la salud, el deporte, la victoria y la autosuperación. Esa comunicación va más allá del producto para centrarse en el cliente y lo que este busca al adquirirlo. En últimas, esta empresa no está comercializando tenis, sino salud, felicidad, superación, etc. Pero, como se mencionó antes, todo debe ir acompañado por las demás estrategias de CE. De lo contrario, ese esfuerzo en comunicación se perderá con malas experiencias en otras partes del trayecto de consumo que debe recorrer el cliente (encontrar el producto que necesita, comprarlo de la forma y mediante los canales que mejor se ajusten a sus requerimientos, etc.). Julio 2020

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ESPECIAL CUSTOMER EXPERIENCE

BENEFICIOS DE OBTENER INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES ACERCA DE LOS PRODUCTOS

Aumento de la satisfacción del consumidor o lealtad/retención 85 % Innovación en productos o servicios 54 % Habilidad para mantener la competitividad / evitar disrupción 54 % Aumento de ingresos proveniente de productos existentes 50 % Reducción de costos / mejora en eficiencia operacional 45 % Aumento en la participación de mercado 45 % Transformación digital 39 % Los beneficios de la doble vía en la comunicación con los clientes son innegables. Gracias a este mecanismo es posible mejorar la CE e incrementar la lealtad de los clientes, las ventas y la difusión voz a voz de los productos de la compañía. Además, los clientes constituyen una fuente inagotable de ideas para innovar tanto en productos como en procesos. Fuente: Harvard Business Review

Ahora bien, una vez se levanten las restricciones para la contención del virus -como ya ha ocurrido en algunos países-, las empresas deberán tener en cuenta las nuevas condiciones que impondrán los consumidores. En este sentido, según la firma de investigación de mercados Nielsen, hay una tendencia marcada de los consumidores (85 %) a preferir los lugares de compra organizados y con ambientes placenteros (algo que deberá mantenerse una vez pase la pandemia). Así mismo, más del 60 % de los consumidores está dispuesto a pagar un valor superior por productos de calidad y que ahorren tiempo. Esto es algo que la CE debe incorporar junto con las restricciones que se mencionaron en párrafos anteriores. En ultimas, la nueva normalidad cambia la forma, pero no la esencia de la CE. Es decir, la idea básica de poner al cliente y sus emociones como el centro de la estrategia no cambia; lo que debe ajustarse es la forma en que la CE incorpora las nuevas necesidades de los clientes.

NO SOLO B2C, EL B2B TAMBIÉN IMPORTA La CE no se limita solo a las relaciones B2C, sino al B2B. Cualquiera que sea la naturaleza del cliente que compra un bien o servicio, este es susceptible a las estrategias desarrolladas para la CE. De hecho, estudios realizados por Google y el CEB Marketing Leadership Council encontraron que las emociones

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también influyen en las relaciones B2B. Al final los negocios están coordinados por seres humanos. En este sentido, las empresas que las estrategias CE en las relaciones B2B tuvieron el doble de impacto en comparación con aquellas que se centraron únicamente en el valor del negocio y análisis costo-beneficio. Debido a esto, el 90 % de los líderes de negocios, según la consultora Accenture, considera que la CE es fundamental en sus relaciones B2B y está dentro de sus prioridades para el crecimiento de sus compañías. Sin embargo, más del 70 % de esos líderes cree que no tiene control sobre el desarrollo y la aplicación de la CE. Este indicador deja en evidencia una de las primeras acciones que debe hacerse al momento de desarrollar una estrategia de CE: comprometer a toda la organización alrededor de ella. Esto quiere decir que desde los altos ejecutivos hasta el colaborador de medio tiempo deben estar alineados para superar las expectativas de los clientes (ya sean otras empresas o personas naturales). No hay que olvidar que, de acuerdo con la Universidad de Harvard, el 84 % de las ventas B2B se dan gracias a una referencia de un cliente satisfecho. Así, al poner al cliente como el eje del negocio se podrán exprimir los beneficios que trae una CE óptima. La tarea es, evidentemente, desmontar el prejuicio de que las emociones afectan menos que la razón, y ajustar la estrategia de acuerdo a los clientes (antiguos y potenciales), la industria y el contexto económico en el que se encuentra.


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Servicio al cliente, clave del customer experience

El 25 % de los consumidores estรก dispuesto a comentar experiencias positivas; y el 65 %, negativas. Julio 2020

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ESPECIAL CUSTOMER EXPERIENCE

ASPECTOS QUE SE CONSIDERAN MÁS IMPORTANTES PARA UNA BUENA EXPERIENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE Puedo resolver mi problema rápidamente El soporte está disponible durante las 24 horas del día y los 7 días de la semana, es decir, en tiempo real El agente de soporte es amable El soporte está disponible a travésde mi método de contacto deseado No tengo que repetir la información que facilito La empresa proactivamente se pone en contacto para ofrecer soporte Puedo encontrar respuestas en línea sin contactar a un agente

entro del customer experience (CE) el servicio al cliente se vuelve un eslabón clave dentro del trayecto del consumidor en su proceso de compra y uso de los bienes y servicios que adquiere. No son pocas las ocasiones donde la valoración de una empresa resulta damnificada por una mala atención de un agente en su call center -una operación que muchas veces es tercerizada- o por la inoperancia o inefectividad de los colaboradores en las oficinas y tiendas físicas. Prestar atención a estos detalles es importante para generar recordación en el cliente (por una experiencia positiva) y para que esto desencadene en un voz-a-voz que eleve la imagen de la marca, el producto o la empresa. De hecho, para la mayoría de consumidores es más relevante que su problema se resuelva de manera rápida, y no que le den regalos y artículos gratuitos. Esto se debe a que en el primer caso la sensación que le genera al cliente es que la empresa se toma su problema como una prioridad, mientras que, en el segundo, la imagen que queda es de un premio de consolación. El tema podría pasar desapercibido para algunos, pero las investigaciones muestran que el 73 % de los clientes desarrolla una lealtad a la marca a partir de una buena experiencia. Sobra decir que esa fidelidad se traduce en mayores ventas y nuevos clientes, por lo que apostarle a crear una buena CE, debería estar dentro de las prioridades de cualquier compañía. Esto es tan cierto para micro y pequeñas empresas, como para gigantes multinacionales. Incluso en el top 5 de compañías (Netflix, Samsung, Nike, Wom y Jumbo) en el índice de desempeño BCX (Best Customer Experience Index) -un indicador base para las mejores CE en Iberoamérica-, hay espacio para afinar detalles en temas de CE y servicio al cliente. Por supuesto, una CE óptima va mucho más allá de un buen servicio al cliente, pero este es imprescindible si se quiere mejorar las experiencias de los clientes frente a los productos y las empresas. Desafortunadamente, se estima que alrededor de un 40 % de las empresas no tiene claridad en sus procesos de servicio al cliente. Las áreas de mejora son amplias, pero, una vez superados los obstáculos, los réditos de esos esfuerzos se traducirán en una mejor CE y, por ende, en ganancias para la compañía.

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La empresa se ofrece a llamarme si no puedo contactar a un agente inmediatamente Me ofrecen obsequios o muestras gratuitas 0

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% de clientes encuestados Fuente: Zendesk

ASPECTOS MÁS FRUSTRANTES DE UNA MALA EXPERIENCIA DE SERVICIO AL CLIENTE Tiempos de espera prolongados al interactuar con un agente Sistema automatizado que dificulta ponerse en contacto con un agente humano Tener que repetir varias veces la información que facilito El agente de soporte es antipático El agente no dispone de suficiente información en el archivo La atención al cliente solo está disponible en horarios poco oportunos No poder encontrar la información que necesito en línea Soporte no está disponible a través de mi método de contacto deseado 0

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30

40

50

60

% de clientes encuestados Fuente: Zendesk

Una constante en lo que los consumidores buscan al momento de ponerse en contacto con el servicio al cliente de una empresa es el tiempo. La disponibilidad y celeridad para resolver los problemas del cliente es el aspecto mejor valorado por ellos. Sin embargo, no hay que dejar de lado la amabilidad y la proactividad al momento de brindar soluciones.


Baby boomers/ Generación silenciosa Teléfono

66 %

Correo electrónico

49 %

Formulario en línea

28 %

Mensajería

28 %

Chat

24 %

Redes sociales

9 %

Foro de comunidad

7 %

Dispositivo asistentede voz

4 % 0

10

Generación x

20

30

Millennials/ Generación Z

40

50

60

70

80

% de clientes encuestados Fuente: Zendesk

Aunque la virtualidad ha introducido nuevos canales de contacto entre clientes y empresas, no se puede dejar de lado el tradicional teléfono. No obstante, esto no quiere decir que la atención deba ser desorganizada; los sistemas de organización de conmutadores permiten perfilar el tipo de cliente y las posibles soluciones que necesita, con lo cual se facilita el contacto con el colaborador que efectivamente puede resolver su requerimiento. Con esto, se estaría minimizando la posibilidad de crear una mala experiencia, siempre y cuando la información que se solicita al cliente no deba ser repetida una y otra vez.

EXPECTATIVA DE LOS CLIENTES PARA RECIBIR RESPUESTA POR CANAL Menos de 5 minutos

Menos de una hora

Más de una hora

Teléfono

CLASIFICACIÓN DE LA VALORACIÓN DE LOS CONSUMIDORES A LAS COMPAÑÍAS SEGÚN SU EXPERIENCIA 80 % 70 %

69,6 %

65,1 % 63,0 %

60 %

Asistente de voz

60,1 %

57,8 % 56,5 % 54,5 % 47,7 %

50 %

Chat

46,2 %

40 %

Texto

30 %

Mensajería

20 %

Redes sociales Aplicación de la compañía Correo electrónico

10 %

50

Fuente: Zendesk

Chile

Perú

% de clientes encuestados

España

40

Argentina

30

Centroamérica

20

México

10

Colombia

0

Ecuador

0%

Formulario en línea

EE.UU.

ESPECIAL CUSTOMER EXPERIENCE

MECANISMOS A TRAVÉS DE LOS CUALES SUELEN RESOLVER LOS PROBLEMAS CON ALGUNA COMPAÑÍA DE LA QUE SON CLIENTES

Fuente: Izo Group

Los clientes en diversas naciones no valoran de la misma manera sus experiencias, pues existen sesgos socioculturales. Por ello, no es fácil diferenciar si la compañía está mejor o peor, debido a que depende de las percepciones de cada país. Sin embargo, es claro que en cada uno de ellos hay espacio para mejorar. Además, esto es un llamado a no generalizar estrategias que han funcionado en otras latitudes, hay que diseñar una para cada tipo de consumidor e industria.

34

Julio 2020


www.lanotaeconomica.com.co

PREDISPOSICIÓN A RECOMENDAR LA COMPAÑÍA DE LA QUE SON CLIENTES A FAMILIARES Y/O AMIGOS 60 % 50 %

52,1 % 41,0 % 40,2 %

40 %

32,9 % 32,1 % 30,8 %

30 %

7,0 % Perú

3,2 % España

8,2 % Colombia

Argentina

Centroamérica

Ecuador

México

0%

EE.UU.

10 %

Chile

20 %

Otro indicio de que aún falta mucho en temas de CE y servicio al cliente es que parece que los clientes no confían en que la empresa a la cual le han comprado un bien o servicio pueda servirles a sus familiares y amigos. Esto es una consecuencia de que las compañías no creen experiencias memorables sino, en el mejor de los casos, ofrezcan el mínimo necesario para no tener reclamos. Para lograr que el voz-a-voz se ponga en marcha es necesario empezar a ofrecer más de lo esperado; para ello el servicio al cliente es un eslabón fundamental, ya que es uno de los contactos más directos con el cliente.

Fuente: Izo Group

Disposición a recomendar a familiares y/o amigos (más es mejor)

IBEROAMÉRICA: EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y DISPOSICIÓN A RECOMENDAR EMPRESAS A FAMILIARES Y/O AMIGOS,POR SECTORES 60

Ocio Deporte

50 40 30

Logística

20 10 0 -10

30

35

Banca Transporte Lujo Seguros Telecomunicaciones Aerolíneas AFP 40 45 50 55 Servicios públicos

-20

Tecnología Restaurantes Ecommerce Distribución Supermercados Moda

Salud Viajes

60

65

70

75

Calificación de experiencia del cliente (más es mejor) Fuente: Izo Group. Cálculos: La Nota Económica

Una buena experiencia para un cliente se traduce en mayores probabilidades de que este les recomiende la empresa a sus conocidos. En este caso, resultan llamativos los indicadores para los servicios públicos. Esto es un indicio de que en sectores que tienen poca competencia (como es el caso de los monopolios naturales de los servicios públicos) hay pocos incentivos para mejorar la CE, pues el cliente tiene pocas alternativas para cambiar de proveedor. Ejemplos similares se presentan en telecomunicación, transporte y sector asegurador, aunque no por ello debe ser la regla, como lo muestra la banca.

IBEROAMÉRICA: COMPAÑÍAS CON MEJOR DESEMPEÑO EN EL BCX 2019 1,47

1,46

COLOMBIA: COMPAÑÍAS CON MEJOR DESEMPEÑO EN EL BCX 2019 EN TODOS LOS SECTORES 1,21

1,2 1

1,39 1,37

Netflix

Samsung

Nike Fuente: Izo Group

WOM

1,36

Jumbo

Arturo Calle

Cine Colombia

Crepes & Waffles

Fuente: Izo Group

Julio 2020

35


36

Julio 2020


www.lanotaeconomica.com.co

EMPRESAS PLATINUM: PUNTO DE QUIEBRE raíz de la coyuntura que supuso la pandemia causada por la COVID-19, el año pasado se convirtió, inesperadamente, en el nuevo punto de partida de toda la economía y las empresas del país. Mientras a finales de 2019 el optimismo venía recuperándose y para 2020 se esperaba obtener resultados superiores a los alcanzados en periodos previos, recorrida más de la mitad de este año se dejó de hablar de crecimiento para pensar en supervivencia. Debido a esto, la consecución de la información financiera de las empresas no es sencilla. Por una parte, las entidades oficiales pospusieron -con toda razón- sus cronogramas para recibir los datos, y, por otra, no todas las firmas que no están obligadas a reportar sus estados financieros a los entes de control están dispuestas a revelar sus cifras (pese a que los resultados de 2019 no reflejan los efectos de la pandemia). Dadas estas condiciones, la información contenida en las siguientes páginas tiene una mayor relevancia, no solo porque se destacan las empresas más vendedoras del país, sino porque son estas las que tuvieron la suficiente valentía para subir a la tribuna y mostrar en qué punto estaban al momento de enfrentar la crisis. Todo esto, sabiendo que en doce meses las comparaciones no serán pocas. La crisis golpeó con fuerza a todos los sectores económicos, por lo que es de esperar que los resultados de 2020, que serán revelados el próximo año, sean peores que los de 2019, por lo que intentar ocultar lo evidente tal vez no sea la mejor estrategia. Nadie está esperando que una empresa, por grande que sea, termine el año con resultados boyantes y sin secuelas. Las empresas que encontrará a continuación se destacan por sus ventas, pero quisimos escalafonarlas no solo por sus ingresos, sino por sus activos y patrimonio. Valga aclarar que la información corresponde a las empresas que reportaron estados financieros no consolidados. Julio 2020

37


TEMA CENTRAL

38 Julio 2020

VENTAS (Cifras en millones de pesos)

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo corriente

Patrimonio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

1

Ecopetrol

Petróleo

62.615.849 60.025.772 11.692.278 13.251.483 122.956.653 15.248.529 5.177.568 66.544.323 16.640.089 56.412.330

4,3

18,7

21,2

10,8

23,5

54,1

0,9

Bogotá

2

Organización Terpel

Combustibles y lubricantes

17.039.798 14.733.960

487.943

237.919

5.761.315

1.612.501

527.771

3.631.185

1.319.905

2.130.130

15,6

2,9

1,4

4,1

11,2

63,0

1,2

Bogotá

3

Reficar

Combustibles y lubricantes

12.864.287

12.919.431

369.545

55.833

28.289.161

2.185.477

908.067

9.357.866

2.046.720

18.931.294

-0,4

2,9

0,4

0,2

0,3

33,1

1,1

Cartagena

4

Éxito

Supermercados y cadenas

11.484.272

11.021.135

343.766

57.602

13.519.213

4.448.466

199.712

6.322.685

4.847.078

7.196.528

4,2

3,0

0,5

0,4

0,8

46,8

0,9

Envigado

5

EPM

Energía eléctrica

8.849.762

8.157.205

3.311.270 2.706.035 47.252.467 3.909.531 2.222.783 22.867.666

3.804.421

24.384.801

8,5

37,4

30,6

5,7

11,1

48,4

1,0

Medellín

6

Nueva EPS

Empresas promotoras de salud

7.941.448

7.005.261

18.255

12.087

2.566.606

2.514.238

1.811.767

2.269.441

2.209.684

297.165

13,4

0,2

0,2

0,5

4,1

88,4

1,1

Bogotá

7

Primax Colombia

Combustibles y lubricantes

5.973.143

5.760.385

152.911

108.071

1.098.404

602.317

208.200

615.196

390.256

483.208

3,7

2,6

1,8

9,8

22,4

56,0

1,5

Bogotá

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente


(Cifras en millones de pesos)

Julio 2020

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo corriente

Patrimonio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

8

Telefónica Colombia

Telecomunicaciones

5.529.610

5.264.545

511.214

34.925

12.895.848 2.300.764

981.959

6.197.963

2.311.023

6.697.884

5,0

9,2

0,6

0,3

0,5

48,1

1,0

Bogotá

9

Codensa

Energía eléctrica

5.416.282

5.059.808

1.424.338

822.757

7.248.932

1.269.193

688.085

4.106.659

1.820.882

3.142.273

7,0

26,3

15,2

11,4

26,2

56,7

0,7

Bogotá

10

Cenit

Servicios petroleros y mineros

4.919.937

4.590.376 5.004.895 4.293.766 17.772.693

3.925.100

953.244

2.180.589

1.304.048

15.592.103

7,2

101,7

87,3

24,2

27,5

12,3

3,0

Bogotá

11

Sura EPS

Empresas promotoras de salud

4.694.963

3.881.191

65.019

9.216

1.181.019

ND

ND

888.208

ND

292.810

21,0

1,4

0,2

0,8

3,1

75,2

ND

Medellín

12

Bavaria

Cerveza

4.535.456

4.582.164

2.116.160

2.354.724

9.821.947

3.266.448 2.661.582

6.089.709

2.569.318

3.732.238

-1,0

46,7

51,9

24,0

63,1

62,0

1,3

Bogotá

13

Compensar

Cajas de compensación 4.354.933

3.898.315

82.704

97.203

4.091.036

1.424.623

1.051.922

2.349.663

939.856

1.741.372

11,7

1,9

2,2

2,4

5,6

57,4

1,5

Bogotá

14

Emgesa

Energía eléctrica

4.091.858

3.718.448

2.092.473

1.232.152

9.117.486

825.830

239.008

4.374.268

1.281.512

4.743.218

10,0

51,1

30,1

13,5

26,0

48,0

0,6

Bogotá

15

Colsubsidio

Cajas de compensación 3.997.587

3.781.299

210.430

192.043

5.190.176

1.614.190

996.096

2.705.192

1.145.820

2.484.984

5,7

5,3

4,8

3,7

7,7

52,1

1,4

Bogotá

16

Medimás EPS

Empresas promotoras de salud

3.975.124

4.136.343

-1.146.519

-825.151

2.274.602

ND

ND

2.850.230

ND

-575.629

-3,9

-36,3

143,3

125,3

ND

Bogotá

17

Sodimac

Materiales para construcción

3.952.841

3.611.842

330.285

181.934

3.314.862

904.102

83.731

2.045.795

651.926

1.269.067

9,4

8,4

4,6

5,5

14,3

61,7

1,4

Bogotá

18

Chevron Petroleum

Gas natural

3.666.140

3.576.040

40.993

131.875

1.478.100

842.831

201.907

1.143.193

452.418

334.907

2,5

1,1

3,6

8,9

39,4

77,3

1,9

Bogotá

19

Carbones del Cerrejón

Carbón

3.523.469

5.225.687

49.601

-207.222

6.521.510

1.527.521

449.506

2.339.535

701.381

4.181.975

-32,6

1,4

-5,9

-3,2

-5,0

35,9

2,2

Bogotá

20 Grupo Aval

Sociedades inversoras

3.299.393

3.150.418

380.260

328.307

2.131.905

766.244

20.334.854

4,7

97,4

91,9

13,5

14,9

9,5

0,5

Bogotá

21

Isagen

Energía eléctrica

3.183.401

2.650.474

ND

495.209

18.860.181

726.989

465.473

13.369.787

435.575

5.490.394

20,1

ND

15,6

2,6

9,0

70,9

1,7

Medellín

22

Sánitas

Empresas promotoras de salud

3.151.448

2.585.165

81.105

25.637

1.530.557

1.016.111

ND

1.301.716

1.042.367

228.841

21,9

2,6

0,8

1,7

11,2

85,0

1,0

Bogotá

23

Salud Total

Empresas promotoras de salud

3.044.943 2.688.077

56.898

69.201

1.261.818

1.137.102

65.827

1.034.183

1.029.024

227.634

13,3

1,9

2,3

5,5

30,4

82,0

1,1

Bogotá

24

Ocensa

Servicios petroleros y mineros

2.771.032

2.227.999

7.172.245

2.074.599

493.443

3.036.917

1.033.720

4.135.328

24,4

75,9

49,6

19,2

33,3

42,3

2,0

Bogotá

25

Coomeva

Empresas promotoras de salud

2.746.346

2.949.179

1.345.309

976.974

905.644

1.799.297

1.677.817

-453.988

-6,9

1,9

-0,8

-1,7

5,0

133,7

0,6

Cali

3.214.443 3.031.238 22.466.759

2.103.402 1.375.354 52.312

-22.894

-28,8 -20,8

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

40 Empresa o Rank. razón social


(Cifras en millones de pesos)

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo corriente

Patrimonio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

Une EPM

Telecomunicaciones

2.573.322

2.528.230

203.121

26.699

5.407.733

857.236

320.982

3.484.050

1.100.010

1.923.683

1,8

7,9

1,0

0,5

1,4

64,4

0,8

Medellín

27

Vanti S.A. ESP

Gas natural

2.561.149

2.278.122

326.191

247.344

1.330.826

531.956

402.092

778.396

743.654

552.430

12,4

12,7

9,7

18,6

44,8

58,5

0,7

Bogotá

28

Famisanar

Empresas promotoras de salud

2.429.643

2.262.556

-163.419

-53.393

869.207

718.248

604.810

787.206

646.674

82.001

7,4

-6,7

-2,2

-6,1

-65,1

90,6

1,1

Bogotá

29

Droguerías Cruz Verde

Comercio de productos 2.359.741 farmacéuticos

1.696.660

82.206

42.949

1.607.093

1.231.148

603.271

1.336.430

902.372

270.663

39,1

3,5

1,8

2,7

15,9

83,2

1,4

Bogotá

30 Colanta

Productos lácteos

2.292.775

2.230.898

ND

9.683

1.290.816

ND

ND

675.312

ND

615.504

2,8

ND

0,4

0,8

1,6

52,3

ND

Medellín

31

Emcali

Energía eléctrica

2.275.036

2.075.942

234.851

183.003

7.162.022

1.493.253

398.187

3.362.751

626.441

3.799.271

9,6

10,3

8,0

2,6

4,8

47,0

2,4

Cali

32

Distracom

Combustibles y lubricantes

2.120.630

1.849.200

84.029

45.114

1.008.934

189.306

54.261

408.366

79.757

600.573

14,7

4,0

2,1

4,5

7,5

40,5

2,4

Medellín

33

Coosalud EPS

Empresas promotoras de salud

2.119.796

1.745.963

ND

8.578

754.730

ND

ND

676.081

ND

78.649

21,4

ND

0,4

1,1

10,9

89,6

ND Cartagena

34

Coopidrogas

Comercio de productos 2.091.326 farmacéuticos

1.824.866

167.672

15.677

865.933

527.404

134.650

399.455

393.806

466.478

14,6

8,0

0,7

1,8

3,4

46,1

1,3

Bogotá

35

Cafam

Cajas de compensación 2.031.439

1.961.905

ND

61.992

3.388.495

1.306.905

ND

1.754.921

1.094.181

1.633.573

3,5

ND

3,1

1,8

3,8

51,8

1,2

Bogotá

36

Gascaribe

Gas natural

1.987.782

1.764.623

457.998

275.114

2.463.607

776.553

1.293.757

1.910.848

607.403

552.760

12,6

23,0

13,8

11,2

49,8

77,6

1,3

B/quilla

37

Unilever Andina Colombia

Cuidado personal

1.947.945

1.862.010

103.408

483.573

749.793

94.899

115.440

362.573

259.171

387.220

4,6

5,3

24,8

64,5

124,9

48,4

0,4

Bogotá

38

Colombina

Chocolates y confitería

1.941.319

1.810.289

156.425

60.315

1.690.409

619.972

203.862

1.457.298

549.583

233.111

7,2

8,1

3,1

3,6

25,9

86,2

1,1

Cali

39

Alpina

Productos lácteos

1.867.508

1.791.795

176.065

84.850

1.205.358

389.790

166.471

1.039.647

443.165

165.711

4,2

9,4

4,5

7,0

51,2

86,3

0,9

Bogotá

Empresas promotoras de salud

1.776.004

1.273.922

-107.806

-2.012

313.181

234.125

4.857

1.059.929

1.017.143

-746.748

39,4

-6,1

-0,1

-0,6

0,3

338,4

0,2

Popayán

40 Asmet Salud ESS

41 Julio 2020

41

Cerrejón Zona Norte

Carbón

1.753.159

2.598.663

60.124

134.693

3.841.797

851.658

103.253

1.363.301

121.857

2.478.496

-32,5

3,4

7,7

3,5

5,4

35,5

7,0

B/quilla

42

Mutual Ser

Empresas promotoras de salud

1.686.235

1.294.300

21.003

29.513

422.338

325.234

175.181

265.854

238.309

156.484

30,3

1,2

1,8

7,0

18,9

62,9

1,4

Cartagena

43

Hocol

Petróleo

1.686.050

1.430.128

ND

352.404

2.650.168

ND

ND

1.085.620

ND

1.564.548

17,9

ND

20,9

13,3

22,5

41,0

ND

Bogotá

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

26


(Cifras en millones de pesos)

Sector

Julio 2020

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo corriente

Patrimonio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

44 Cemex Colombia Cemento y concreto

1.648.173

1.496.615

106.307

57.569

3.741.780

376.707

79.988

1.293.339

495.184

2.448.440

10,1

6,4

3,5

1,5

2,4

34,6

0,8

Bogotá

45

Medicina prepagada

1.575.924

1.432.238

182.986

88.631

963.983

83.613

48.614

575.769

347.399

388.214

10,0

11,6

5,6

9,2

22,8

59,7

0,2

Bogotá

Gas natural

1.538.243

1.312.833

883.835

413.010

8.234.040

513.618

134.834

5.350.115

306.822

2.883.925

17,2

57,5

26,8

5,0

14,3

65,0

1,7

B/manga

Colsánitas

46 TGI 47

Nestlé de Colombia

Alimentos varios

1.536.411

1.490.107

212.820

144.599

940.172

430.984

218.308

757.051

657.559

183.121

3,1

13,9

9,4

15,4

79,0

80,5

0,7

Bogotá

48

ETB

Telecomunicaciones

1.527.860

1.466.110

82.398

78.984

3.863.386

888.897

278.678

1.842.773

702.709

2.020.612

4,2

5,4

5,2

2,0

3,9

47,7

1,3

Bogotá

49

Cementos Argos Cemento y concreto

1.522.364

1.458.071

-27.551

121.821

13.902.620

982.853

525.514

5.571.834

1.635.837

8.330.786

4,4

-1,8

8,0

0,9

1,5

40,1

0,6

Medellín

50 Tecnoquímicas

Laboratorios farmacéuticos

1.518.142

1.369.713

245.290

170.559

2.184.074

723.138

315.910

773.490

338.951

1.410.584

10,8

16,2

11,2

7,8

12,1

35,4

2,1

Cali

51

Promigas

Gas natural

1.475.066

748.042

813.345

811.152

7.161.767

359.375

ND

3.568.952

428.475

3.592.814

97,2

55,1

55,0

11,3

22,6

49,8

0,8

B/quilla

52

Grupo Sura

Sociedades inversoras

1.373.589

1.107.104

1.294.110

932.190

29.150.072

ND

99.581

5.605.933

ND

23.544.139

24,1

94,2

67,9

3,2

4,0

19,2

ND

Bogotá

53

Belcorp

Belleza

1.278.222

1.145.935

80.978

47.426

826.665

ND

ND

484.239

ND

342.425

11,5

6,3

3,7

5,7

13,9

58,6

ND

Bogotá

54

PriceSmart

Supermercados y cadenas

1.270.747

1.192.605

21.105

23.158

815.685

303.819

3.647

380.045

169.431

435.640

6,6

1,7

1,8

2,8

5,3

46,6

1,8

Bogotá

55

Equión Energía Limited

Petróleo

1.258.733

1.500.193

568.363

358.196

1.164.227

1.041.429

916.408

371.418

310.189

792.809

-16,1

45,2

28,5

30,8

45,2

31,9

3,4

Bogotá

56

Capital Salud

Empresas promotoras de salud

1.258.077

1.215.739

-94.660

-42.717

395.134

344.337

94.549

644.560

642.475

-249.426

3,5

-7,5

-3,4

-10,8

17,1

163,1

0,5

Bogotá

57

Intercolombia

Energía eléctrica

1.223.316

1.139.736

45.831

32.943

252.748

ND

136.865

160.411

ND

92.337

7,3

3,7

2,7

13,0

35,7

63,5

ND

Medellín

58

Smurfit Kappa

Papel y cartón

1.218.823

1.113.702

56.846

80.749

2.566.063

481.743

327.916

1.035.551

428.764

1.530.512

9,4

4,7

6,6

3,1

5,3

40,4

1,1

Yumbo

59

ISA

Energía eléctrica

1.159.768

964.320

2.134.911

1.643.505 18.909.931

712.277

133.759

6.439.116

380.411

12.470.815

20,3

184,1

141,7

8,7

13,2

34,1

1,9

Medellín

Comercio de productos farmacéuticos

1.156.472

1.159.702

ND

6.203

378.978

ND

ND

195.355

ND

183.623

-0,3

ND

0,5

1,6

3,4

51,5

ND

Bogotá

60 Copservir 61

Gases de Occidente

Gas natural

1.135.288

1.033.900

157.194

101.482

1.119.048

398.506

ND

826.840

174.807

292.208

9,8

13,8

8,9

9,1

34,7

73,9

2,3

Cali

62

Amarilo

Edificación urbana e inmobiliarias

1.115.446

912.171

82.278

45.565

2.481.261

2.097.476

252.639

1.768.237

1.606.248

713.023

22,3

7,4

4,1

1,8

6,4

71,3

1,3

Bogotá

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

42

Empresa o Rank. razón social


(Cifras en millones de pesos)

Julio 2020

63

Saludvida

Sector

Empresas promotoras de salud Servicios hospitalarios,

64 Clínica Colsánitas médicos y odontológicos

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

1.092.621

1.078.568

ND

-980.170

327.170

ND

1.046.835

894.490

69.817

27.651

901.604

Pasivo total

Pasivo corriente

Patrimonio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

ND

1.239.384

ND

-912.214

1,3

ND

-89,7

-299,6

107,4

378,8

ND

Bogotá

239.154

199.766

564.690

261.551

336.914

17,0

6,7

2,6

3,1

8,2

62,6

0,9

Bogotá

65

Productos Familia

Aseo general

1.033.104

972.085

262.355

252.137

2.324.235

550.606

331.159

530.154

362.477

1.794.081

6,3

25,4

24,4

10,8

14,1

22,8

1,5

Medellín

66

Nexsys de Colombia

Equipos TIC

1.000.336

806.921

32.530

19.701

509.813

500.473

289.568

398.481

395.969

111.332

24,0

3,3

2,0

3,9

17,7

78,2

1,3

Bogotá

67

Cervecería del Valle

Cerveza

990.171

1.094.733

464.056

386.998

1.336.032

785.152

669.772

596.254

556.475

739.777

-9,6

46,9

39,1

29,0

52,3

44,6

1,4

Yumbo

68

MPS Mayorista

Equipos TIC

983.228

689.959

24.423

9.608

356.547

342.407

172.293

319.043

8.214

37.504

42,5

2,5

1,0

2,7

25,6

89,5

41,7

Bogotá

69

S.O.S.

Empresas promotoras de salud

977.789

1.017.703

ND

-532.091

274.301

ND

ND

734.172

ND

-459.871

-3,9

ND

-54,4

-194,0

ND

267,7

ND

Cali

70

Harinera del Valle Molinería

955.002

887.856

29.229

39.383

1.601.977

394.941

156.567

430.037

334.987

1.171.940

7,6

3,1

4,1

2,5

3,4

26,8

1,2

Cali

71

Zandor Capital

Oro

954.650

701.867

546.176

264.664

726.660

202.155

42.117

262.028

173.943

464.631

36,0

57,2

27,7

36,4

57,0

36,1

1,2

Medellín

72

Riopaila Castilla

Ingenios

925.874

832.454

-15.299

-46.048

1.207.166

251.468

83.781

851.731

464.230

355.435

11,2

-1,7

-5,0

-3,8

-13,0

70,6

0,5

Cali

73

Construcciones El Cóndor

Obras civiles

874.798

905.368

163.556

73.103

2.244.072

1.061.317

215.013

1.161.827

631.556

1.082.246

-3,4

18,7

8,4

3,3

6,8

51,8

1,7

Medellín

74

Acerías Paz del Río

Siderurgia

873.845

869.405

-21.158

-79.993

1.896.325

384.625

124.137

872.076

499.010

1.024.249

0,5

-2,4

-9,2

-4,2

-7,8

46,0

0,8

Bogotá

75

Incauca

Ingenios

860.623

865.370

60.241

42.863

2.248.538

215.435

101.005

1.017.946

246.495

1.230.592

-0,5

7,0

5,0

1,9

3,5

45,3

0,9

Cali

76

Fundación Valle del Lili

Servicios hospitalarios, médicos y odontológicos

836.237

739.435

83.761

76.045

918.093

457.475

288.192

358.616

176.464

559.477

13,1

10,0

9,1

8,3

13,6

39,1

2,6

Cali

77

Colmédica

Medicina prepagada

834.540

758.834

117.215

99.710

525.187

200.786

55.570

353.214

281.809

171.973

10,0

14,0

11,9

19,0

58,0

67,3

0,7

Bogotá

78

Incolmotos Yamaha

Ensambladoras vehículos automotores

823.507

708.882

57.876

45.034

655.208

466.106

26.500

192.204

141.494

463.004

16,2

7,0

5,5

6,9

9,7

29,3

3,3

Girardota

79

Ambuq

Empresas promotoras de salud

807.402

736.274

ND

-312.663

137.088

ND

ND

418.787

ND

-281.700

9,7

ND

-38,7

-228,1

111,0

305,5 ND

80

Ingredion Colombia

Molinería

805.209

759.865

221.191

52.695

566.613

315.909

174.547

218.251

186.389

348.361

6,0

27,5

6,5

9,3

15,1

38,5

1,7

Cali

81

CENS

Energía eléctrica

777.880

688.610

ND

65.033

1.194.491

219.499

148.458

904.329

231.573

290.162

13,0

ND

8,4

5,4

22,4

75,7

0,9

Cúcuta

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

B/quilla

TEMA CENTRAL

44

Empresa o Rank. razón social


(Cifras en millones de pesos)

Empresa o Rank. razón social

82

CHEC

83

Sector

Energía eléctrica

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo corriente

Patrimonio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

766.747

681.763

ND

123.470

1.189.150

244.734

185.541

645.189

261.482

543.961

12,5

ND

16,1

10,4

22,7

54,3

0,9

Manizales

Caracol Televisión Televisión, cable y cine

761.390

755.126

72.849

19.494

1.304.181

475.113

171.659

703.541

226.005

600.640

0,8

9,6

2,6

1,5

3,2

53,9

2,1

Bogotá

84

Ingenio Providencia

Ingenios

759.650

696.445

126.841

77.144

1.138.841

140.125

74.135

425.674

118.643

713.167

9,1

16,7

10,2

6,8

10,8

37,4

1,2

Palmira

85

Coomeva

Medicina prepagada

732.588

699.248

ND

27.056

324.270

ND

54.914

261.203

ND

63.067

4,8

ND

3,7

8,3

42,9

80,6

ND

Cali

86

Indumil

Productos metálicos

674.918

585.489

118.928

76.828

1.114.115

550.103

94.639

443.223

329.690

670.891

15,3

17,6

11,4

6,9

11,5

39,8

1,7

Bogotá

87

Permoda

Prendas de vestir y accesorios

654.054

525.420

62.428

19.407

790.757

288.189

24.943

521.048

300.415

269.709

24,5

9,5

3,0

2,5

7,2

65,9

1,0

Bogotá

88

Paga Todo

Juegos de azar

634.150

583.416

46.575

27.574

151.018

97.101

15.266

91.262

87.820

59.756

8,7

7,3

4,3

18,3

46,1

60,4

1,1

Bogotá

89

Mayagüez

Ingenios

622.738

530.240

131.794

47.351

1.466.672

189.156

71.412

942.484

378.966

524.187

17,4

21,2

7,6

3,2

9,0

64,3

0,5

Cali

90 Cervecería Unión Cerveza

622.343

701.437

299.094

258.457

1.709.044

1.029.354

880.247

1.023.797

968.262

685.247

-11,3

48,1

41,5

15,1

37,7

59,9

1,1

Itagüí

Servicios hospitalarios,

91

IPS Suramericana médicos y odontológicos

621.530

539.540

5.794

424

266.094

ND

35.666

246.192

ND

19.901

15,2

0,9

0,1

0,2

2,1

92,5

ND

Medellín

92

Unibán

617.505

548.208

41.451

17.468

895.925

174.184

164.006

298.704

205.613

597.221

12,6

6,7

2,8

1,9

2,9

33,3

0,8

Medellín

93

Comfenalco Valle Cajas de compensación

616.821

620.291

7.392

15.036

573.497

283.970

128.533

322.938

224.749

250.559

-0,6

1,2

2,4

2,6

6,0

56,3

1,3

Cali

Banano

Julio 2020

Químicos diversos

592.869

536.682

85.681

45.449

772.420

186.648

100.866

435.538

126.746

336.882

10,5

14,5

7,7

5,9

13,5

56,4

1,5

Zipaquirá

95

COOPESUR

Café

548.496

413.103

ND

493

40.392

ND

ND

38.507

ND

1.885

32,8

ND

0,1

1,2

26,2

95,3

ND

Betulia

96

EEB

Energía eléctrica

517.883

397.105

178.275

561.205

46.649

5.506.524

1.111.691

13.092.519

30,4

34,4 356,4

9,9

14,1

29,6

0,5

Bogotá

97

Grupo Nutresa

Sociedades inversoras

515.139

515.387

512.799

513.898

8.843.437

25.937

25.733

100.356

91.869

8.743.081

0,0

99,5

99,8

5,8

5,9

1,1

0,3

Medellín

98

Licores de AntioLicores quia - FLA

501.400

674.467

140.105

137.609

614.792

153.435

12.609

69.664

65.971

545.128

-25,7

27,9

27,4

22,4

25,2

11,3

2,3

Medellín

99

Gensa

Energía eléctrica

491.579

680.754

12.300

-2.219

861.240

255.635

104.403

365.271

171.170

495.968

-27,8

2,5

-0,5

-0,3

-0,4

42,4

1,5

Manizales

Palma africana

417.379

597.931

4.930

138

131.869

108.788

76.381

114.171

113.896

17.697

-30,2

1,2

0,0

0,1

0,8

86,6

1,0

Santa Marta

100 Biocosta

1.845.859 18.599.043

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

45

94 Brinsa


Julio 2020

(Cifras en millones de pesos)

Rank.

Empresa o razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

1

Ecopetrol

Petróleo

62.615.849 60.025.772 11.692.278 13.251.483 122.956.653 15.248.529 5.177.568

2

EPM

Energía eléctrica

8.849.762

8.157.205

3.311.270 2.706.035 47.252.467 3.909.531

3

Grupo Sura

Sociedades inversoras 1.373.589

1.107.104

1.294.110

932.190

29.150.072

ND

99.581

4

Reficar

Combustibles y lubricantes

12.864.287

12.919.431

369.545

55.833

28.289.161

2.185.477

5

Grupo Aval

Sociedades inversoras 3.299.393

3.150.418

3.214.443 3.031.238 22.466.759

6

ISA

Energía eléctrica

964.320

2.134.911

1.159.768

1.643.505 18.909.931

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

66.544.323 16.640.089 56.412.330

2.222.783 22.867.666

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

4,3

18,7

21,2

10,8

23,5

54,1

0,9

Bogotá

3.804.421

24.384.801

8,5

37,4

30,6

5,7

11,1

48,4

1,0

Medellín

5.605.933

ND

23.544.139

24,1

94,2

67,9

3,2

4,0

19,2

ND

Bogotá

908.067

9.357.866

2.046.720

18.931.294

-0,4

2,9

0,4

0,2

0,3

33,1

1,1

Cartagena

380.260

328.307

2.131.905

766.244

20.334.854

4,7

97,4

91,9

13,5

14,9

9,5

0,5

Bogotá

712.277

133.759

6.439.116

380.411

12.470.815

20,3

184,1

141,7

8,7

13,2

34,1

1,9

Medellín

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

46

ACTIVOS


(Cifras en millones de pesos)

Rank.

Empresa o razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

7

Isagen

Energía eléctrica

3.183.401

2.650.474

ND

8

EEB

Energía eléctrica

517.883

397.105

178.275

9

Cenit

Servicios petroleros y mineros

4.919.937

10

Cementos Argos

Cemento y concreto

11

Éxito

12

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

726.989

465.473

13.369.787

435.575

5.490.394

20,1

ND

15,6

2,6

9,0

70,9

1,7

Medellín

1.845.859 18.599.043

561.205

46.649

5.506.524

1.111.691

13.092.519

30,4

34,4

356,4

9,9

14,1

29,6

0,5

Bogotá

4.590.376 5.004.895 4.293.766 17.772.693

3.925.100

953.244

2.180.589

1.304.048

15.592.103

7,2

101,7

87,3

24,2

27,5

12,3

3,0

Bogotá

1.522.364

1.458.071

-27.551

121.821

13.902.620

982.853

525.514

5.571.834

1.635.837

8.330.786

4,4

-1,8

8,0

0,9

1,5

40,1

0,6

Medellín

Supermercados y cadenas

11.484.272

11.021.135

343.766

57.602

13.519.213

4.448.466

199.712

6.322.685

4.847.078

7.196.528

4,2

3,0

0,5

0,4

0,8

46,8

0,9

Envigado

Telefónica Colombia

Telecomunicaciones

5.529.610

5.264.545

511.214

34.925

12.895.848 2.300.764

981.959

6.197.963

2.311.023

6.697.884

5,0

9,2

0,6

0,3

0,5

48,1

1,0

Bogotá

13

Bavaria

Cerveza

4.535.456

4.582.164

2.116.160

2.354.724

9.821.947

6.089.709

2.569.318

3.732.238

-1,0

46,7

51,9

24,0

63,1

62,0

1,3

Bogotá

14

Emgesa

Energía eléctrica

4.091.858

3.718.448

2.092.473

1.232.152

9.117.486

825.830

239.008

4.374.268

1.281.512

4.743.218

10,0

51,1

30,1

13,5

26,0

48,0

0,6

Bogotá

15

Grupo Nutresa

Sociedades inversoras

515.139

515.387

512.799

513.898

8.843.437

25.937

25.733

100.356

91.869

8.743.081

0,0

99,5

99,8

5,8

5,9

1,1

0,3

Medellín

16

TGI

Gas natural

1.538.243

1.312.833

883.835

413.010

8.234.040

513.618

134.834

5.350.115

306.822

2.883.925

17,2

57,5

26,8

5,0

14,3

65,0

1,7

Bucaramanga

17

Codensa

Energía eléctrica

5.416.282

5.059.808

1.424.338

822.757

7.248.932

1.269.193

688.085

4.106.659

1.820.882

3.142.273

7,0

26,3

15,2

11,4

26,2

56,7

0,7

Bogotá

18

Ocensa

Servicios petroleros y mineros

2.771.032

2.227.999

2.103.402 1.375.354

7.172.245

2.074.599

493.443

3.036.917

1.033.720

4.135.328

24,4

75,9

49,6

19,2

33,3

42,3

2,0

Bogotá

19

Emcali

Energía eléctrica

2.275.036

2.075.942

234.851

183.003

7.162.022

1.493.253

398.187

3.362.751

626.441

3.799.271

9,6

10,3

8,0

2,6

4,8

47,0

2,4

Cali

Gas natural

1.475.066

748.042

813.345

811.152

7.161.767

359.375

ND

3.568.952

428.475

3.592.814

97,2

55,1

55,0

11,3

22,6

49,8

0,8

B/quilla

5.225.687

49.601

-207.222

6.521.510

1.527.521

449.506

2.339.535

701.381

4.181.975

-32,6

1,4

-5,9

-3,2

-5,0

35,9

2,2

Bogotá

3.266.448 2.661.582

47 Julio 2020

21

Carbones del Cerrejón

Carbón

3.523.469

22

Organización Terpel

Combustibles y lubricantes

17.039.798 14.733.960

487.943

237.919

5.761.315

1.612.501

527.771

3.631.185

1.319.905

2.130.130

15,6

2,9

1,4

4,1

11,2

63,0

1,2

Bogotá

23

Une EPM

Telecomunicaciones

2.573.322

203.121

26.699

5.407.733

857.236

320.982

3.484.050

1.100.010

1.923.683

1,8

7,9

1,0

0,5

1,4

64,4

0,8

Medellín

2.528.230

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

18.860.181

20 Promigas

495.209

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar


Julio 2020

Rank.

Empresa o razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

24

Colsubsidio

Cajas de compensación

3.997.587

3.781.299

210.430

192.043

5.190.176

1.614.190

996.096

2.705.192

1.145.820

2.484.984

5,7

5,3

4,8

3,7

7,7

52,1

1,4

Bogotá

25

Compensar

Cajas de compensación

4.354.933

3.898.315

82.704

97.203

4.091.036

1.424.623

1.051.922

2.349.663

939.856

1.741.372

11,7

1,9

2,2

2,4

5,6

57,4

1,5

Bogotá

26

ETB

Telecomunicaciones

1.527.860

1.466.110

82.398

78.984

3.863.386

888.897

278.678

1.842.773

702.709

2.020.612

4,2

5,4

5,2

2,0

3,9

47,7

1,3

Bogotá

27

Cerrejón Zona Norte

Carbón

1.753.159

2.598.663

60.124

134.693

3.841.797

851.658

103.253

1.363.301

121.857

2.478.496

-32,5

3,4

7,7

3,5

5,4

35,5

7,0

B/quilla

28

Cemex Colombia

Cemento y concreto

1.648.173

1.496.615

106.307

57.569

3.741.780

376.707

79.988

1.293.339

495.184

2.448.440

10,1

6,4

3,5

1,5

2,4

34,6

0,8

Bogotá

29

Cafam

Cajas de compensación

2.031.439

1.961.905

ND

61.992

3.388.495

1.306.905

ND

1.754.921

1.094.181

1.633.573

3,5

ND

3,1

1,8

3,8

51,8

1,2

Bogotá

30 Sodimac

Materiales para construcción

3.952.841

3.611.842

330.285

181.934

3.314.862

904.102

83.731

2.045.795

651.926

1.269.067

9,4

8,4

4,6

5,5

14,3

61,7

1,4

Bogotá

31

Hocol

Petróleo

1.686.050

1.430.128

ND

352.404

2.650.168

ND

ND

1.085.620

ND

1.564.548

17,9

ND

20,9

13,3

22,5

41,0

ND

Bogotá

32

Nueva EPS

Empresas promotoras 7.941.448 de salud

7.005.261

18.255

12.087

2.566.606

2.514.238

1.811.767

2.269.441

2.209.684

297.165

13,4

0,2

0,2

0,5

4,1

88,4

1,1

Bogotá

33

Smurfit Kappa

Papel y cartón

1.218.823

1.113.702

56.846

80.749

2.566.063

481.743

327.916

1.035.551

428.764

1.530.512

9,4

4,7

6,6

3,1

5,3

40,4

1,1

Yumbo

34

Amarilo

Edificación urbana e inmobiliarias

1.115.446

912.171

82.278

45.565

2.481.261

2.097.476

252.639

1.768.237

1.606.248

713.023

22,3

7,4

4,1

1,8

6,4

71,3

1,3

Bogotá

35

Gascaribe

Gas natural

1.987.782

1.764.623

457.998

275.114

2.463.607

776.553

1.293.757

1.910.848

607.403

552.760

12,6

23,0

13,8

11,2

49,8

77,6

1,3

B/quilla

36

Productos Familia Aseo general

1.033.104

972.085

262.355

252.137

2.324.235

550.606

331.159

530.154

362.477

1.794.081

6,3

25,4

24,4

10,8

14,1

22,8

1,5

Medellín

37

Medimás EPS

Empresas promotoras 3.975.124 de salud

4.136.343

-1.146.519

-825.151

2.274.602

ND

ND

2.850.230

ND

-575.629

-3,9

-28,8

-20,8

-36,3

143,3

125,3

ND

Bogotá

38

Incauca

Ingenios

860.623

865.370

60.241

42.863

2.248.538

215.435

101.005

1.017.946

246.495

1.230.592

-0,5

7,0

5,0

1,9

3,5

45,3

0,9

Cali

39

Construcciones El Obras civiles Cóndor

874.798

905.368

163.556

73.103

2.244.072

1.061.317

215.013

1.161.827

631.556

1.082.246

-3,4

18,7

8,4

3,3

6,8

51,8

1,7

Medellín

1.518.142

1.369.713

245.290

170.559

2.184.074

723.138

315.910

773.490

338.951

1.410.584

10,8

16,2

11,2

7,8

12,1

35,4

2,1

Cali

40 Tecnoquímicas

Laboratorios farmacéuticos

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

48

(Cifras en millones de pesos)


INNOVACIÓN, ADAPTACIÓN Y BIOSEGURIDAD: PILARES DE FORTOX PARA EL NUEVO ESCENARIO DE LA SEGURIDAD PRIVADA

a incorporación permanente de innovaciones dirigidas a la industria de la vigilancia y seguridad privada le ha permitido a Fortox Security Group mantener su posición de liderazgo en el sector, fortalecer la operación en el tiempo y adaptarse a los retos actuales generados por el efecto del COVID-19 en la economía, la empresa y la sociedad. Con la vida y el bienestar de los trabajadores como objetivo primordial, la firma ha ido construyendo su estrategia de negocio alrededor de la salud de sus colaboradores y sus familias, a partir de la cual se ha desplegado todo el desarrollo de protocolos de bioseguridad y operación y la reinvención de procesos acordes con la nueva realidad. Esto ha implicado enseñarle a la compañía a ajustarse a un nuevo esquema operativo en cuanto a hábitos de supervisión, higiene, uso de elementos de protección, autocuidado y reporte de salud, como parte del desafío de adaptar la operación a las condiciones de aislamiento y trabajo remoto, garantizando la prestación del servicio y la priorización de la salud y la vida de más de 9.700 hombres y mujeres a nivel nacional. Entre las innovaciones desarrolladas bajo las actuales condiciones de pandemia se han implementado modelos flexibles de turnos y programación, se ha ajustando la infraestructura de conectividad y la migración digital, los nuevos canales de comunicación y la optimización de procesos, haciendo la transición hacia procedimientos más simplificados o que han dejado de ser presenciales para ejecutarse en línea, así como el desarrollo de nuevos software de seguridad para clientes. Para Javier Ramírez, gerente general de Fortox S.A., otra novedad que se ha incorporado a la operación como estrategia para educar y supervisar el cumplimiento de los protocolos por parte de los colaboradores, es que “hemos conformado la ´Patrulla de Bioseguridad’, en donde un equipo interdisciplinario de la compañía brinda apoyo y entrenamiento directamente en el puesto sobre los protocolos de bioseguridad aplicados a las necesidades de nuestros clientes de cada sector”, indicó.

Las novedades también se han implementado en el campo de la gestión del talento, donde el acompañamiento cercano a los colaboradores y a su condición de salud es fundamental, labor que se realiza diariamente a través de la encuesta de reporte de salud, las líneas de atención y consulta 24 horas, el apoyo y la orientación sicosocial y los diferentes mensajes informativos enviados diariamente para ellos. Todo este proceso interno de reinvención y adaptación ha estado fortalecido con el aporte dado a la gestión con la incorporación y certificación de los Sistemas de Gestión Ambiental, ISO 14000, de Salud y Seguridad en el Trabajo ISO 45001 y el Sistema de Operaciones para Seguridad Privada ISO 18788, que es otra de las novedades para el sector. Adicionalmente, la compañía recibió por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio la categoría de Marca Notoria en Colombia, que reconoce la notoriedad del signo Fortox Security Group en el sector de la vigilancia y seguridad privada. Próxima a cumplir 45 años en octubre, la trayectoria de Fortox está marcada por hitos empresariales que trajeron desarrollo y profesionalización al sector, y en los que “nuestro talento humano ha sido clave y el saber hacer de Fortox la diferencia como referente para la insdustria de la seguridad”, puntualizó Ramírez.


Julio 2020

Rank.

Empresa o razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

41

Acerías Paz del Río

Siderurgia

873.845

869.405

-21.158

-79.993

1.896.325

384.625

124.137

872.076

499.010

1.024.249

0,5

-2,4

-9,2

-4,2

-7,8

46,0

0,8

Bogotá

42

Cervecería Unión

Cerveza

622.343

701.437

299.094

258.457

1.709.044

1.029.354

880.247

1.023.797

968.262

685.247

-11,3

48,1

41,5

15,1

37,7

59,9

1,1

Itagüí

43

Colombina

Chocolates y confitería

1.941.319

1.810.289

156.425

60.315

1.690.409

619.972

203.862

1.457.298

549.583

233.111

7,2

8,1

3,1

3,6

25,9

86,2

1,1

Cali

44

Droguerías Cruz Verde

Comercio de productos farmacéuticos

2.359.741

1.696.660

82.206

42.949

1.607.093

1.231.148

603.271

1.336.430

902.372

270.663

39,1

3,5

1,8

2,7

15,9

83,2

1,4

Bogotá

45

Harinera del Valle Molinería

955.002

887.856

29.229

39.383

1.601.977

394.941

156.567

430.037

334.987

1.171.940

7,6

3,1

4,1

2,5

3,4

26,8

1,2

Cali

Empresas promotoras de salud

3.151.448

2.585.165

81.105

25.637

1.530.557

1.016.111

ND

1.301.716

1.042.367

228.841

21,9

2,6

0,8

1,7

11,2

85,0

1,0

Bogotá

3.666.140

3.576.040

40.993

131.875

1.478.100

842.831

201.907

1.143.193

452.418

334.907

2,5

1,1

3,6

8,9

39,4

77,3

1,9

Bogotá

622.738

530.240

131.794

47.351

1.466.672

189.156

71.412

942.484

378.966

524.187

17,4

21,2

7,6

3,2

9,0

64,3

0,5

Cali

46 Sánitas 47

Chevron Petroleum

Gas natural

48

Mayagüez

Ingenios

49

Coomeva

Empresas promotoras 2.746.346 de salud

2.949.179

52.312

-22.894

1.345.309

976.974

905.644

1.799.297

1.677.817

-453.988

-6,9

1,9

-0,8

-1,7

5,0

133,7

0,6

Cali

50

Cervecería del Valle

Cerveza

990.171

1.094.733

464.056

386.998

1.336.032

785.152

669.772

596.254

556.475

739.777

-9,6

46,9

39,1

29,0

52,3

44,6

1,4

Yumbo

51

Vanti S.A. ESP

Gas natural

2.561.149

2.278.122

326.191

247.344

1.330.826

531.956

402.092

778.396

743.654

552.430

12,4

12,7

9,7

18,6

44,8

58,5

0,7

Bogotá

52

Caracol Televisión

Televisión, cable y cine

761.390

755.126

72.849

19.494

1.304.181

475.113

171.659

703.541

226.005

600.640

0,8

9,6

2,6

1,5

3,2

53,9

2,1

Bogotá

53

Colanta

Productos lácteos

2.292.775

2.230.898

ND

9.683

1.290.816

ND

ND

675.312

ND

615.504

2,8

ND

0,4

0,8

1,6

52,3

ND

Medellín

54

Salud Total

Empresas promotoras 3.044.943 2.688.077 de salud

56.898

69.201

1.261.818

1.137.102

65.827

1.034.183

1.029.024

227.634

13,3

1,9

2,3

5,5

30,4

82,0

1,1

Bogotá

55

Riopaila Castilla

Ingenios

925.874

832.454

-15.299

-46.048

1.207.166

251.468

83.781

851.731

464.230

355.435

11,2

-1,7

-5,0

-3,8

-13,0

70,6

0,5

Cali

56

Alpina

Productos lácteos

1.867.508

1.791.795

176.065

84.850

1.205.358

389.790

166.471

1.039.647

443.165

165.711

4,2

9,4

4,5

7,0

51,2

86,3

0,9

Bogotá

57

CENS

Energía eléctrica

777.880

688.610

ND

65.033

1.194.491

219.499

148.458

904.329

231.573

290.162

13,0

ND

8,4

5,4

22,4

75,7

0,9

Cúcuta

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

50

(Cifras en millones de pesos)


(Cifras en millones de pesos)

Rank.

Empresa o razón social

Sector

58

CHEC

Energía eléctrica

59

Sura EPS

60

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018 766.747

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

681.763

ND

123.470

1.189.150

244.734

185.541

645.189

261.482

543.961

12,5

ND

16,1

10,4

22,7

54,3

0,9

Manizales

Empresas promotoras 4.694.963 de salud

3.881.191

65.019

9.216

1.181.019

ND

ND

888.208

ND

292.810

21,0

1,4

0,2

0,8

3,1

75,2

ND

Medellín

Equión Energía Limited

Petróleo

1.258.733

1.500.193

568.363

358.196

1.164.227

1.041.429

916.408

371.418

310.189

792.809

-16,1

45,2

28,5

30,8

45,2

31,9

3,4

Bogotá

61

Ingenio Providencia

Ingenios

759.650

696.445

126.841

77.144

1.138.841

140.125

74.135

425.674

118.643

713.167

9,1

16,7

10,2

6,8

10,8

37,4

1,2

Palmira

62

Gases de Occidente

Gas natural

1.135.288

1.033.900

157.194

101.482

1.119.048

398.506

ND

826.840

174.807

292.208

9,8

13,8

8,9

9,1

34,7

73,9

2,3

Cali

63

Indumil

Productos metálicos

674.918

585.489

118.928

76.828

1.114.115

550.103

94.639

443.223

329.690

670.891

15,3

17,6

11,4

6,9

11,5

39,8

1,7

Bogotá

Julio 2020

Combustibles y lubricantes

5.973.143

5.760.385

152.911

108.071

1.098.404

602.317

208.200

615.196

390.256

483.208

3,7

2,6

1,8

9,8

22,4

56,0

1,5

Bogotá

65

Distracom

Combustibles y lubricantes

2.120.630

1.849.200

84.029

45.114

1.008.934

189.306

54.261

408.366

79.757

600.573

14,7

4,0

2,1

4,5

7,5

40,5

2,4

Medellín

66

Colsánitas

Medicina prepagada

1.575.924

1.432.238

182.986

88.631

963.983

83.613

48.614

575.769

347.399

388.214

10,0

11,6

5,6

9,2

22,8

59,7

0,2

Bogotá

67

Nestlé de Colombia

Alimentos varios

1.536.411

1.490.107

212.820

144.599

940.172

430.984

218.308

757.051

657.559

183.121

3,1

13,9

9,4

15,4

79,0

80,5

0,7

Bogotá

68

Fundación Valle del Lili

Servicios hospitalarios, médicos y odontológicos

836.237

739.435

83.761

76.045

918.093

457.475

288.192

358.616

176.464

559.477

13,1

10,0

9,1

8,3

13,6

39,1

2,6

Cali

69

Clínica Colsánitas médicos y odontológicos

1.046.835

894.490

69.817

27.651

901.604

239.154

199.766

564.690

261.551

336.914

17,0

6,7

2,6

3,1

8,2

62,6

0,9

Bogotá

70

Unibán

Banano

617.505

548.208

41.451

17.468

895.925

174.184

164.006

298.704

205.613

597.221

12,6

6,7

2,8

1,9

2,9

33,3

0,8

Medellín

71

Famisanar

Empresas promotoras 2.429.643 de salud

2.262.556

-163.419

-53.393

869.207

718.248

604.810

787.206

646.674

82.001

7,4

-6,7

-2,2

-6,1

-65,1

90,6

1,1

Bogotá

72

Coopidrogas

Comercio de productos farmacéuticos

2.091.326

1.824.866

167.672

15.677

865.933

527.404

134.650

399.455

393.806

466.478

14,6

8,0

0,7

1,8

3,4

46,1

1,3

Bogotá

73

Gensa

Energía eléctrica

491.579

680.754

12.300

-2.219

861.240

255.635

104.403

365.271

171.170

495.968

-27,8

2,5

-0,5

-0,3

-0,4

42,4

1,5

Manizales

74

Belcorp

Belleza

1.278.222

1.145.935

80.978

47.426

826.665

ND

ND

484.239

ND

342.425

11,5

6,3

3,7

5,7

13,9

58,6

ND

Bogotá

Servicios hospitalarios,

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

51

64 Primax Colombia


Julio 2020

Rank.

Empresa o razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

75

PriceSmart

Supermercados y cadenas

1.270.747

1.192.605

21.105

23.158

815.685

303.819

3.647

380.045

169.431

435.640

6,6

1,7

1,8

2,8

5,3

46,6

1,8

Bogotá

76

Permoda

Prendas de vestir y accesorios

654.054

525.420

62.428

19.407

790.757

288.189

24.943

521.048

300.415

269.709

24,5

9,5

3,0

2,5

7,2

65,9

1,0

Bogotá

77

Brinsa

Químicos diversos

592.869

536.682

85.681

45.449

772.420

186.648

100.866

435.538

126.746

336.882

10,5

14,5

7,7

5,9

13,5

56,4

1,5

Zipaquirá

78

Coosalud EPS

Empresas promotoras de salud

2.119.796

1.745.963

ND

8.578

754.730

ND

ND

676.081

ND

78.649

21,4

ND

0,4

1,1

10,9

89,6

ND Cartagena

79

Unilever Andina Colombia

Cuidado personal

1.947.945

1.862.010

103.408

483.573

749.793

94.899

115.440

362.573

259.171

387.220

4,6

5,3

24,8

64,5

124,9

48,4

0,4

Bogotá

Oro

954.650

701.867

546.176

264.664

726.660

202.155

42.117

262.028

173.943

464.631

36,0

57,2

27,7

36,4

57,0

36,1

1,2

Medellín

80 Zandor Capital 81

Incolmotos Yamaha

Ensambladoras vehículos automotores

823.507

708.882

57.876

45.034

655.208

466.106

26.500

192.204

141.494

463.004

16,2

7,0

5,5

6,9

9,7

29,3

3,3

Girardota

82

Licores de Antioquia - FLA

Licores

501.400

674.467

140.105

137.609

614.792

153.435

12.609

69.664

65.971

545.128

-25,7

27,9

27,4

22,4

25,2

11,3

2,3

Medellín

83

Comfenalco Valle

Cajas de compensación

616.821

620.291

7.392

15.036

573.497

283.970

128.533

322.938

224.749

250.559

-0,6

1,2

2,4

2,6

6,0

56,3

1,3

Cali

84

Ingredion Colombia

Molinería

805.209

759.865

221.191

52.695

566.613

315.909

174.547

218.251

186.389

348.361

6,0

27,5

6,5

9,3

15,1

38,5

1,7

Cali

85

Colmédica

Medicina prepagada

834.540

758.834

117.215

99.710

525.187

200.786

55.570

353.214

281.809

171.973

10,0

14,0

11,9

19,0

58,0

67,3

0,7

Bogotá

86

Nexsys de Colombia

Equipos TIC

1.000.336

806.921

32.530

19.701

509.813

500.473

289.568

398.481

395.969

111.332

24,0

3,3

2,0

3,9

17,7

78,2

1,3

Bogotá

87

Mutual Ser

Empresas promotoras 1.686.235 de salud

1.294.300

21.003

29.513

422.338

325.234

175.181

265.854

238.309

156.484

30,3

1,2

1,8

7,0

18,9

62,9

1,4

Cartagena

88

Capital Salud

Empresas promotoras 1.258.077 de salud

1.215.739

-94.660

-42.717

395.134

344.337

94.549

644.560

642.475

-249.426

3,5

-7,5

-3,4

-10,8

17,1

163,1

0,5

Bogotá

89

Copservir

Comercio de productos farmacéuticos

1.156.472

1.159.702

ND

6.203

378.978

ND

ND

195.355

ND

183.623

-0,3

ND

0,5

1,6

3,4

51,5

ND

Bogotá

90 MPS Mayorista

Equipos TIC

983.228

689.959

24.423

9.608

356.547

342.407

172.293

319.043

8.214

37.504

42,5

2,5

1,0

2,7

25,6

89,5

41,7

Bogotá

91

Empresas promotoras de salud

1.092.621

1.078.568

ND

-980.170

327.170

ND

ND

1.239.384

ND

-912.214

1,3

ND

-89,7 -299,6 107,4

378,8

ND

Bogotá

Saludvida

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

52

(Cifras en millones de pesos)


(Cifras en millones de pesos)

Julio 2020

Empresa o razón social

Sector

92

Coomeva

Medicina prepagada

93

Asmet Salud ESS

94 S.O.S.

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

699.248

ND

27.056

324.270

ND

54.914

261.203

ND

63.067

4,8

ND

3,7

8,3

42,9

80,6

ND

Cali

Empresas promotoras 1.776.004 de salud

1.273.922

-107.806

-2.012

313.181

234.125

4.857

1.059.929

1.017.143

-746.748

39,4

-6,1

-0,1

-0,6

0,3

338,4

0,2

Popayán

Empresas promotoras de salud

977.789

1.017.703

ND

-532.091

274.301

ND

ND

734.172

ND

-459.871

-3,9

ND

ND

267,7

ND

Cali

Servicios hospitalarios,

732.588

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

-54,4 -194,0

95

IPS Suramericana médicos y odontológicos

621.530

539.540

5.794

424

266.094

ND

35.666

246.192

ND

19.901

15,2

0,9

0,1

0,2

2,1

92,5

ND

Medellín

96

Intercolombia

Energía eléctrica

1.223.316

1.139.736

45.831

32.943

252.748

ND

136.865

160.411

ND

92.337

7,3

3,7

2,7

13,0

35,7

63,5

ND

Medellín

97

Paga Todo

Juegos de azar

634.150

583.416

46.575

27.574

151.018

97.101

15.266

91.262

87.820

59.756

8,7

7,3

4,3

18,3

46,1

60,4

1,1

Bogotá

98

Ambuq

Empresas promotoras de salud

807.402

736.274

ND

-312.663

137.088

ND

ND

418.787

ND

-281.700

9,7

ND

-38,7

-228,1

111,0

305,5 ND

99

Biocosta

Palma africana

417.379

597.931

4.930

138

131.869

108.788

76.381

114.171

113.896

17.697

-30,2

1,2

0,0

0,1

0,8

86,6

1,0

Santa Marta

Café

548.496

413.103

ND

493

40.392

ND

ND

38.507

ND

1.885

32,8

ND

0,1

1,2

26,2

95,3

ND

Betulia

100 COOPESUR

La empresa estrella del país es Ecopetrol, con unos ingresos superiores a $62 billones y activos cercanos a los $123 billones.

B/quilla

TEMA CENTRAL

54 Rank.


PATRIMONIO (Cifras en millones de pesos)

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Julio 2020

Ecopetrol

Petróleo

62.615.849 60.025.772 11.692.278 13.251.483 122.956.653 15.248.529 5.177.568

2

EPM

Energía eléctrica

8.849.762

8.157.205

3.311.270 2.706.035 47.252.467 3.909.531

3

Grupo Sura

Sociedades inversoras

1.373.589

1.107.104

1.294.110

4

Grupo Aval

Sociedades inversoras

3.299.393

3.150.418

5

Reficar

Combustibles y lubricantes

12.864.287

12.919.431

932.190

66.544.323 16.640.089 56.412.330

2.222.783 22.867.666

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

4,3

18,7

21,2

10,8

23,5

54,1

0,9

Bogotá

3.804.421

24.384.801

8,5

37,4

30,6

5,7

11,1

48,4

1,0

Medellín

ND

99.581

5.605.933

ND

23.544.139

24,1

94,2

67,9

3,2

4,0

19,2

ND

Bogotá

3.214.443 3.031.238 22.466.759

380.260

328.307

2.131.905

766.244

20.334.854

4,7

97,4

91,9

13,5

14,9

9,5

0,5

Bogotá

369.545

2.185.477

908.067

9.357.866

2.046.720

18.931.294

-0,4

2,9

0,4

0,2

0,3

33,1

1,1

Cartagena

55.833

29.150.072

Pasivo Patrimocorriente nio

28.289.161

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

55

1

Pasivo total


Julio 2020

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

6

Cenit

Servicios petroleros y mineros

7

EEB

Energía eléctrica

517.883

397.105

178.275

8

ISA

Energía eléctrica

1.159.768

964.320

2.134.911

9

Grupo Nutresa

Sociedades inversoras

515.139

515.387

512.799

513.898

10

Cementos Argos Cemento y concreto

1.522.364

1.458.071

-27.551

11

Éxito

Supermercados y cadenas

11.484.272

11.021.135

12

Telefónica Colombia

Telecomunicaciones

5.529.610

13

Isagen

Energía eléctrica

14

Emgesa

15

4.919.937

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

4.590.376 5.004.895 4.293.766 17.772.693

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

101,7

87,3

24,2

27,5

12,3

3,0

Bogotá

3.925.100

953.244

2.180.589

1.304.048

15.592.103

7,2

1.845.859 18.599.043

561.205

46.649

5.506.524

1.111.691

13.092.519

30,4

34,4 356,4

9,9

14,1

29,6

0,5

Bogotá

1.643.505 18.909.931

712.277

133.759

6.439.116

380.411

12.470.815

20,3

184,1

141,7

8,7

13,2

34,1

1,9

Medellín

8.843.437

25.937

25.733

100.356

91.869

8.743.081

0,0

99,5

99,8

5,8

5,9

1,1

0,3

Medellín

121.821

13.902.620

982.853

525.514

5.571.834

1.635.837

8.330.786

4,4

-1,8

8,0

0,9

1,5

40,1

0,6

Medellín

343.766

57.602

13.519.213

4.448.466

199.712

6.322.685

4.847.078

7.196.528

4,2

3,0

0,5

0,4

0,8

46,8

0,9

Envigado

5.264.545

511.214

34.925

12.895.848 2.300.764

981.959

6.197.963

2.311.023

6.697.884

5,0

9,2

0,6

0,3

0,5

48,1

1,0

Bogotá

3.183.401

2.650.474

ND

495.209

18.860.181

726.989

465.473

13.369.787

435.575

5.490.394

20,1

ND

15,6

2,6

9,0

70,9

1,7

Medellín

Energía eléctrica

4.091.858

3.718.448

2.092.473

1.232.152

9.117.486

825.830

239.008

4.374.268

1.281.512

4.743.218

10,0

51,1

30,1

13,5

26,0

48,0

0,6

Bogotá

Carbones del Cerrejón

Carbón

3.523.469

5.225.687

49.601

-207.222

6.521.510

1.527.521

449.506

2.339.535

701.381

4.181.975

-32,6

1,4

-5,9

-3,2

-5,0

35,9

2,2

Bogotá

16

Ocensa

Servicios petroleros y mineros

2.771.032

2.227.999

2.103.402 1.375.354

7.172.245

2.074.599

493.443

3.036.917

1.033.720

4.135.328

24,4

75,9

49,6

19,2

33,3

42,3

2,0

Bogotá

17

Emcali

Energía eléctrica

2.275.036

2.075.942

234.851

183.003

7.162.022

1.493.253

398.187

3.362.751

626.441

3.799.271

9,6

10,3

8,0

2,6

4,8

47,0

2,4

Cali

18

Bavaria

Cerveza

4.535.456

4.582.164

2.116.160

2.354.724

9.821.947

3.266.448 2.661.582

6.089.709

2.569.318

3.732.238

-1,0

46,7

51,9

24,0

63,1

62,0

1,3

Bogotá

19

Promigas

Gas natural

1.475.066

748.042

813.345

811.152

7.161.767

359.375

ND

3.568.952

428.475

3.592.814

97,2

55,1

55,0

11,3

22,6

49,8

0,8

B/quilla

20 Codensa

Energía eléctrica

5.416.282

5.059.808

1.424.338

822.757

7.248.932

1.269.193

688.085

4.106.659

1.820.882

3.142.273

7,0

26,3

15,2

11,4

26,2

56,7

0,7

Bogotá

21

TGI

Gas natural

1.538.243

1.312.833

883.835

413.010

8.234.040

513.618

134.834

5.350.115

306.822

2.883.925

17,2

57,5

26,8

5,0

14,3

65,0

1,7

B/manga

22

Colsubsidio

Cajas de compensación

3.997.587

3.781.299

210.430

192.043

5.190.176

1.614.190

996.096

2.705.192

1.145.820

2.484.984

5,7

5,3

4,8

3,7

7,7

52,1

1,4

Bogotá

TEMA CENTRAL

56

(Cifras en millones de pesos)

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente (Cifras en millones de pesos


Empresa o Rank. razón social

Sector

23

Cerrejón Zona Norte

24

Cemex Colombia Cemento y concreto

25

Organización Terpel

Combustibles y lubricantes

26

ETB

27

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

Julio 2020

1.753.159

2.598.663

60.124

134.693

3.841.797

851.658

103.253

1.363.301

121.857

2.478.496

-32,5

3,4

7,7

3,5

5,4

35,5

7,0

Barranquilla

1.648.173

1.496.615

106.307

57.569

3.741.780

376.707

79.988

1.293.339

495.184

2.448.440

10,1

6,4

3,5

1,5

2,4

34,6

0,8

Bogotá

17.039.798 14.733.960

487.943

237.919

5.761.315

1.612.501

527.771

3.631.185

1.319.905

2.130.130

15,6

2,9

1,4

4,1

11,2

63,0

1,2

Bogotá

Telecomunicaciones

1.527.860

1.466.110

82.398

78.984

3.863.386

888.897

278.678

1.842.773

702.709

2.020.612

4,2

5,4

5,2

2,0

3,9

47,7

1,3

Bogotá

Une EPM

Telecomunicaciones

2.573.322

2.528.230

203.121

26.699

5.407.733

857.236

320.982

3.484.050

1.100.010

1.923.683

1,8

7,9

1,0

0,5

1,4

64,4

0,8

Medellín

28

Productos Familia

Aseo general

1.033.104

972.085

262.355

252.137

2.324.235

550.606

331.159

530.154

362.477

1.794.081

6,3

25,4

24,4

10,8

14,1

22,8

1,5

Medellín

29

Compensar

Cajas de compensación

4.354.933

3.898.315

82.704

97.203

4.091.036

1.424.623

1.051.922

2.349.663

939.856

1.741.372

11,7

1,9

2,2

2,4

5,6

57,4

1,5

Bogotá

30 Cafam

Cajas de compensación

2.031.439

1.961.905

ND

61.992

3.388.495 1.306.905

ND

1.754.921

1.094.181

1.633.573

3,5

ND

3,1

1,8

3,8

51,8

1,2

Bogotá

31

Hocol

Petróleo

1.686.050

1.430.128

ND

352.404

2.650.168

ND

ND

1.085.620

ND

1.564.548

17,9

ND

20,9

13,3

22,5

41,0

ND

Bogotá

32

Smurfit Kappa

Papel y cartón

1.218.823

1.113.702

56.846

80.749

2.566.063

481.743

327.916

1.035.551

428.764

1.530.512

9,4

4,7

6,6

3,1

5,3

40,4

1,1

Yumbo

33

Tecnoquímicas

Laboratorios farmacéuticos

1.518.142

1.369.713

245.290

170.559

2.184.074

723.138

315.910

773.490

338.951

1.410.584

10,8

16,2

11,2

7,8

12,1

35,4

2,1

Cali

34

Sodimac

Materiales para construcción

3.952.841

3.611.842

330.285

181.934

3.314.862

904.102

83.731

2.045.795

651.926

1.269.067

9,4

8,4

4,6

5,5

14,3

61,7

1,4

Bogotá

35

Incauca

Ingenios

860.623

865.370

60.241

42.863

2.248.538

215.435

101.005

1.017.946

246.495

1.230.592

-0,5

7,0

5,0

1,9

3,5

45,3

0,9

Cali

36

Harinera del Valle Molinería

955.002

887.856

29.229

39.383

1.601.977

394.941

156.567

430.037

334.987

1.171.940

7,6

3,1

4,1

2,5

3,4

26,8

1,2

Cali

37

Construcciones El Cóndor

Obras civiles

874.798

905.368

163.556

73.103

2.244.072

1.061.317

215.013

1.161.827

631.556

1.082.246

-3,4

18,7

8,4

3,3

6,8

51,8

1,7

Medellín

38

Acerías Paz del Río

Siderurgia

873.845

869.405

-21.158

-79.993

1.896.325

384.625

124.137

872.076

499.010

1.024.249

0,5

-2,4

-9,2

-4,2

-7,8

46,0

0,8

Bogotá

39

Equión Energía Limited

Petróleo

1.258.733

1.500.193

568.363

358.196

1.164.227

1.041.429

916.408

371.418

310.189

792.809

-16,1

45,2

28,5

30,8

45,2

31,9

3,4

Bogotá

Carbón

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

57

s)

(Cifras en millones de pesos)


Julio 2020

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

40

Cervecería del Valle

Cerveza

990.171

1.094.733

464.056

386.998

1.336.032

785.152

669.772

596.254

556.475

739.777

-9,6

46,9

39,1

29,0

52,3

44,6

1,4

Yumbo

41

Ingenio Providencia

Ingenios

759.650

696.445

126.841

77.144

1.138.841

140.125

74.135

425.674

118.643

713.167

9,1

16,7

10,2

6,8

10,8

37,4

1,2

Palmira

42

Amarilo

Edificación urbana e inmobiliarias

1.115.446

912.171

82.278

45.565

2.481.261

2.097.476

252.639

1.768.237

1.606.248

713.023

22,3

7,4

4,1

1,8

6,4

71,3

1,3

Bogotá

43

Cervecería Unión Cerveza

622.343

701.437

299.094

258.457

1.709.044

1.029.354

880.247

1.023.797

968.262

685.247

-11,3

48,1

41,5

15,1

37,7

59,9

1,1

Itagüí

674.918

585.489

118.928

76.828

1.114.115

550.103

94.639

443.223

329.690

670.891

15,3

17,6

11,4

6,9

11,5

39,8

1,7

Bogotá

2.292.775

2.230.898

ND

9.683

1.290.816

ND

ND

675.312

ND

615.504

2,8

ND

0,4

0,8

1,6

52,3

ND

Medellín

761.390

755.126

72.849

19.494

1.304.181

475.113

171.659

703.541

226.005

600.640

0,8

9,6

2,6

1,5

3,2

53,9

2,1

Bogotá

2.120.630

1.849.200

84.029

45.114

1.008.934

189.306

54.261

408.366

79.757

600.573

14,7

4,0

2,1

4,5

7,5

40,5

2,4

Medellín

44 Indumil

Productos metálicos

45

Productos lácteos

Colanta

46 Caracol Televisión Televisión, cable y cine 47

Distracom

Combustibles y lubricantes

48

Unibán

Banano

617.505

548.208

41.451

17.468

895.925

174.184

164.006

298.704

205.613

597.221

12,6

6,7

2,8

1,9

2,9

33,3

0,8

Medellín

49

Fundación Valle del Lili

Servicios hospitalarios, médicos y odontológicos

836.237

739.435

83.761

76.045

918.093

457.475

288.192

358.616

176.464

559.477

13,1

10,0

9,1

8,3

13,6

39,1

2,6

Cali

50 Gascaribe

Gas natural

1.987.782

1.764.623

457.998

275.114

2.463.607

776.553

1.293.757

1.910.848

607.403

552.760

12,6

23,0

13,8

11,2

49,8

77,6

1,3

Barranquilla

51

Vanti S.A. ESP

Gas natural

2.561.149

2.278.122

326.191

247.344

1.330.826

531.956

402.092

778.396

743.654

552.430

12,4

12,7

9,7

18,6

44,8

58,5

0,7

Bogotá

52

Licores de AntioLicores quia - FLA

501.400

674.467

140.105

137.609

614.792

153.435

12.609

69.664

65.971

545.128

-25,7

27,9

27,4

22,4

25,2

11,3

2,3

Medellín

53

CHEC

Energía eléctrica

766.747

681.763

ND

123.470

1.189.150

244.734

185.541

645.189

261.482

543.961

12,5

ND

16,1

10,4

22,7

54,3

0,9 Manizales

54

Mayagüez

Ingenios

622.738

530.240

131.794

47.351

1.466.672

189.156

71.412

942.484

378.966

524.187

17,4

21,2

7,6

3,2

9,0

64,3

0,5

Cali

55

Gensa

Energía eléctrica

491.579

680.754

12.300

-2.219

861.240

255.635

104.403

365.271

171.170

495.968

-27,8

2,5

-0,5

-0,3

-0,4

42,4

1,5

Manizales

56

Primax Colombia

Combustibles y lubricantes

5.973.143

5.760.385

152.911

108.071

1.098.404

602.317

208.200

615.196

390.256

483.208

3,7

2,6

1,8

9,8

22,4

56,0

1,5

Bogotá

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

58

(Cifras en millones de pesos)


“Nuestro propósito es enamorar personas y marcas” ara brindarles experiencias significativas e inolvidables a los clientes es necesario conocer sus preferencias, y esto solo se logra mediante las interacciones con ellos. Así lo considera Maritza Garzón Vargas, gerente general de Emtelco, quien habló sobre la relevancia del customer experience y la forma en que las compañías pueden aprovecharlo para beneficio propio y de sus usuarios. ¿Cuál es la importancia del customer experience en la actualidad? Customer experience es una estrategia a la que las compañías han apelado para diferenciarse, pues ya no solo basta el producto o servicio que se venda, sino que es fundamental la experiencia que se ofrece y que implica diseñar cuidadosamente cada momento de contacto con los usuarios para generarles emociones positivas respecto a la marca que se le queden grabadas en la memoria. Para desarrollar esta estrategia hay un aspecto fundamental y es el conocimiento que las marcas tienen de sus clientes, el cual se logra aprovechando los datos recolectados en los contactos para entender sus necesidades, deseos y expectativas, así como el contexto de cada uno, ya que son estas historias las que les dan sentido a los datos. Estos hallazgos permiten diseñar experiencias diferenciadoras que incluyen componentes indispensables como personalización, oportunidad, solución y buen trato. Ese conocimiento de los usuarios, traducido en el diseño de una experiencia de marca y sumado al uso de la tecnología, permite lograr momentos impactantes que hacen que los clientes piensen “¡wow!, estaban pensando en mí”, y con eso en la mente, estén satisfechos, recomienden y vuelvan a adquirir el producto o servicio. En Emtelco hemos visto la importancia de esta estrategia para generar valor, y a partir de ella apoyamos a nuestros clientes, tanto en la recopilación de la voz de sus usuarios y el entendimiento de su comportamiento, como en el diseño de experiencias diferenciadoras que nos hacen ganar la preferencia de sus marcas en términos de servicio. ¿Cree que la situación que vivimos por el coronavirus ha transformado o transformará el customer experience? La experiencia del cliente en la época de crisis que estamos viviendo se torna más importante que nunca porque este cambio obligó a las marcas a buscar opciones diferentes de prestación de servicio y cambió completamente el comportamiento de los usuarios y consumidores. En ese sentido, escuchar, entender y hacer algo adicional por los clientes, especialmente por los que están viviendo momentos difíciles, se volvió indispensable porque ese es el insumo más valioso para diseñarles nuevas experiencias. En Emtelco, comprendiendo la voz del cliente pudimos responder a través del diseño de renovadas experiencias y ayudarles. Por ejemplo, encontramos usuarios que eran 100 % análogos y no estaban acostumbrados a realizar transacciones digitales; para apoyar-

los tuvimos que trabajar de la mano de nuestros clientes en opciones digitales y realizar una gestión de educación para que pudieran lograr sus objetivos. También, creamos herramientas de analítica que nos permitieron empezar a detectar patrones de comportamiento que ayudaron a entidades con las que trabajamos a enfocar mucho más sus estrategias y ser más asertivos con las mismas. Todas estas acciones fueron impulsadas con mucha más fuerza por el tema de transformación digital o DX (digital experience), que permitió acelerar mucho más estos cambios a los que nos obligó la contingencia. Este cambio en el modo de entregar experiencias llegó para quedarse, y en Emtelco seguimos acompañando a nuestros clientes a prestar sus servicios con la convicción de seguir enamorando a los usuarios de sus marcas en esta nueva normalidad que está impregnada de desafíos. Sabemos que con las herramientas adecuadas de diseño de experiencia, transformación digital e innovación vamos a seguir siendo los mejores aliados para entregar momentos memorables. Desde su perspectiva, ¿cuáles son las claves para que una empresa se destaque en este aspecto? Para que una empresa se destaque en el diseño de las mejores experiencias debe conocer a sus usuarios y empatizar con su situación, contar con las personas idóneas para prestar el servicio, crear los procesos de interacción, contar con la tecnología necesaria para soportar la operación, medir y accionar las experiencias y tener el soporte de una cultura potente que apalanque la entrega de la promesa de marca. Todos estos ingredientes se deben articular en una estrategia en la que el cliente sea el centro de las preocupaciones de todos en la empresa, de manera que en la prestación del servicio esta convicción se sienta. Esto no quiere decir que todo siempre salga bien, pero si un cliente está convencido de que es lo más importante para la compañía, va a perdonar si algo no sale tan bien como lo esperaba. ¿De qué manera ayuda Emtelco a las compañías del país a mejorar su servicio al cliente? Nuestro propósito es enamorar personas y marcas, por eso, ayudamos a nuestros clientes a conocer sus consumidores y a diseñar y entregar las mejores experiencias centradas en los usuarios, y gestionamos todos los puntos de contacto que permitan construir conexiones permanentes y relaciones verdaderas. Somos apasionados por el servicio de calidad. Buscamos siempre producir las mejores emociones en cada interacción; y utilizamos la tecnología (CX+DX) como base para la estrategia, la innovación como el factor sorpresa, la excelencia operativa como clave de éxito y un excelente talento humano que cuida cada detalle para entregarles a los usuarios una experiencia extraordinaria, una experiencia ¡wow!

www.emtelco.com.co


Julio 2020

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

57

Coopidrogas

Comercio de productos farmacéuticos

2.091.326

1.824.866

167.672

15.677

865.933

527.404

134.650

399.455

393.806

466.478

14,6

8,0

0,7

1,8

3,4

46,1

1,3

Bogotá

58

Zandor Capital

Oro

954.650

701.867

546.176

264.664

726.660

202.155

42.117

262.028

173.943

464.631

36,0

57,2

27,7

36,4

57,0

36,1

1,2

Medellín

59

Incolmotos Yamaha

Ensambladoras vehículos automotores

823.507

708.882

57.876

45.034

655.208

466.106

26.500

192.204

141.494

463.004

16,2

7,0

5,5

6,9

9,7

29,3

3,3

Girardota

60 PriceSmart

Supermercados y cadenas

1.270.747

1.192.605

21.105

23.158

815.685

303.819

3.647

380.045

169.431

435.640

6,6

1,7

1,8

2,8

5,3

46,6

1,8

Bogotá

61

Colsánitas

Medicina prepagada

1.575.924

1.432.238

182.986

88.631

963.983

83.613

48.614

575.769

347.399

388.214

10,0

11,6

5,6

9,2

22,8

59,7

0,2

Bogotá

62

Unilever Andina Colombia

Cuidado personal

1.947.945

1.862.010

103.408

483.573

749.793

94.899

115.440

362.573

259.171

387.220

4,6

5,3

24,8

64,5

124,9

48,4

0,4

Bogotá

63

Riopaila Castilla

Ingenios

925.874

832.454

-15.299

-46.048

1.207.166

251.468

83.781

851.731

464.230

355.435

11,2

-1,7

-5,0

-3,8

-13,0

70,6

0,5

Cali

64

Ingredion Colombia

Molinería

805.209

759.865

221.191

52.695

566.613

315.909

174.547

218.251

186.389

348.361

6,0

27,5

6,5

9,3

15,1

38,5

1,7

Cali

65

Belcorp

Belleza

1.278.222

1.145.935

80.978

47.426

826.665

ND

ND

484.239

ND

342.425

11,5

6,3

3,7

5,7

13,9

58,6

ND

Bogotá

66

Clínica Colsánitas médicos y odontológicos

1.046.835

894.490

69.817

27.651

901.604

239.154

199.766

564.690

261.551

336.914

17,0

6,7

2,6

3,1

8,2

62,6

0,9

Bogotá

67

Brinsa

Químicos diversos

592.869

536.682

85.681

45.449

772.420

186.648

100.866

435.538

126.746

336.882

10,5

14,5

7,7

5,9

13,5

56,4

1,5

Zipaquirá

68

Chevron Petroleum

Gas natural

3.666.140

3.576.040

40.993

131.875

1.478.100

842.831

201.907

1.143.193

452.418

334.907

2,5

1,1

3,6

8,9

39,4

77,3

1,9

Bogotá

69

Nueva EPS

Empresas promotoras de salud

7.941.448

7.005.261

18.255

12.087

2.566.606

2.514.238

1.811.767

2.269.441

2.209.684

297.165

13,4

0,2

0,2

0,5

4,1

88,4

1,1

Bogotá

70

Sura EPS

Empresas promotoras de salud

4.694.963

3.881.191

65.019

9.216

1.181.019

ND

ND

888.208

ND

292.810

21,0

1,4

0,2

0,8

3,1

75,2

ND

Medellín

71

Gases de Occidente

Gas natural

1.135.288

1.033.900

157.194

101.482

1.119.048

398.506

ND

826.840

174.807

292.208

9,8

13,8

8,9

9,1

34,7

73,9

2,3

Cali

72

CENS

Energía eléctrica

777.880

688.610

ND

65.033

1.194.491

219.499

148.458

904.329

231.573

290.162

13,0

ND

8,4

5,4

22,4

75,7

0,9

Cúcuta

73

Droguerías Cruz Verde

Comercio de productos farmacéuticos

2.359.741

1.696.660

82.206

42.949

1.607.093

1.231.148

603.271

1.336.430

902.372

270.663

39,1

3,5

1,8

2,7

15,9

83,2

1,4

Bogotá

Servicios hospitalarios,

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

60

(Cifras en millones de pesos)


(Cifras en millones de pesos)

Empresa o Rank. razón social

Sector

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

Julio 2020

Permoda

Prendas de vestir y accesorios

654.054

525.420

62.428

19.407

790.757

288.189

24.943

521.048

300.415

269.709

24,5

9,5

3,0

2,5

7,2

65,9

1,0

Bogotá

75

Comfenalco Valle

Cajas de compensación

616.821

620.291

7.392

15.036

573.497

283.970

128.533

322.938

224.749

250.559

-0,6

1,2

2,4

2,6

6,0

56,3

1,3

Cali

76

Colombina

Chocolates y confitería

1.941.319

1.810.289

156.425

60.315

1.690.409

619.972

203.862

1.457.298

549.583

233.111

7,2

8,1

3,1

3,6

25,9

86,2

1,1

Cali

77

Sánitas

Empresas promotoras de salud

3.151.448

2.585.165

81.105

25.637

1.530.557

1.016.111

ND

1.301.716

1.042.367

228.841

21,9

2,6

0,8

1,7

11,2

85,0

1,0

Bogotá

78

Salud Total

Empresas promotoras 3.044.943 2.688.077 de salud

56.898

69.201

1.261.818

1.137.102

65.827

1.034.183

1.029.024

227.634

13,3

1,9

2,3

5,5

30,4

82,0

1,1

Bogotá

79

Copservir

Comercio de productos farmacéuticos

1.156.472

1.159.702

ND

6.203

378.978

ND

ND

195.355

ND

183.623

-0,3

ND

0,5

1,6

3,4

51,5

ND

Bogotá

80

Nestlé de Colombia

Alimentos varios

1.536.411

1.490.107

212.820

144.599

940.172

430.984

218.308

757.051

657.559

183.121

3,1

13,9

9,4

15,4

79,0

80,5

0,7

Bogotá

81

Colmédica

Medicina prepagada

834.540

758.834

117.215

99.710

525.187

200.786

55.570

353.214

281.809

171.973

10,0

14,0

11,9

19,0

58,0

67,3

0,7

Bogotá

82

Alpina

Productos lácteos

1.867.508

1.791.795

176.065

84.850

1.205.358

389.790

166.471

1.039.647

443.165

165.711

4,2

9,4

4,5

7,0

51,2

86,3

0,9

Bogotá

83

Mutual Ser

Empresas promotoras de salud

1.686.235

1.294.300

21.003

29.513

422.338

325.234

175.181

265.854

238.309

156.484

30,3

1,2

1,8

7,0

18,9

62,9

1,4

Cartagena

84

Nexsys de Colombia

Equipos TIC

1.000.336

806.921

32.530

19.701

509.813

500.473

289.568

398.481

395.969

111.332

24,0

3,3

2,0

3,9

17,7

78,2

1,3

Bogotá

85

Intercolombia

Energía eléctrica

1.223.316

1.139.736

45.831

32.943

252.748

ND

136.865

160.411

ND

92.337

7,3

3,7

2,7

13,0

35,7

63,5

ND

Medellín

86

Famisanar

Empresas promotoras de salud

2.429.643

2.262.556

-163.419

-53.393

869.207

718.248

604.810

787.206

646.674

82.001

7,4

-6,7

-2,2

-6,1

-65,1

90,6

1,1

Bogotá

87

Coosalud EPS

Empresas promotoras de salud

2.119.796

1.745.963

ND

8.578

754.730

ND

ND

676.081

ND

78.649

21,4

ND

0,4

1,1

10,9

89,6

ND

Cartagena

88

Coomeva

Medicina prepagada

732.588

699.248

ND

27.056

324.270

ND

54.914

261.203

ND

63.067

4,8

ND

3,7

8,3

42,9

80,6

ND

Cali

89

Paga Todo

Juegos de azar

634.150

583.416

46.575

27.574

151.018

97.101

15.266

91.262

87.820

59.756

8,7

7,3

4,3

18,3

46,1

60,4

1,1

Bogotá

Equipos TIC

983.228

689.959

24.423

9.608

356.547

342.407

172.293

319.043

8.214

37.504

42,5

2,5

1,0

2,7

25,6

89,5

41,7

Bogotá

90 MPS Mayorista

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

www.lanotaeconomica.com.co

61

74


Julio 2020

Empresa o Rank. razón social

Ingresos Ingresos Utilidad opera- operaUtilidad cionales cionales operacioneta nal 2019 2018

Sector

Servicios hospitalarios,

CuenActivo Activo tas por total corriente cobrar

Pasivo total

Pasivo Patrimocorriente nio

1

2

3

4

5

6

7

Ciudad

91

IPS Suramericana médicos y odontológicos

621.530

539.540

5.794

424

266.094

ND

35.666

246.192

ND

19.901

15,2

0,9

0,1

0,2

2,1

92,5

ND

Medellín

92

Biocosta

Palma africana

417.379

597.931

4.930

138

131.869

108.788

76.381

114.171

113.896

17.697

-30,2

1,2

0,0

0,1

0,8

86,6

1,0

Santa Marta

93

COOPESUR

Café

548.496

413.103

ND

493

40.392

ND

ND

38.507

ND

1.885

32,8

ND

0,1

1,2

26,2

95,3

ND

Betulia

94 Capital Salud

Empresas promotoras de salud

1.258.077

1.215.739

-94.660

-42.717

395.134

344.337

94.549

644.560

642.475

-249.426

3,5

-7,5

-3,4

-10,8

17,1

163,1

0,5

Bogotá

95

Ambuq

Empresas promotoras de salud

807.402

736.274

ND

-312.663

137.088

ND

ND

418.787

ND

-281.700

9,7

ND

-38,7 -228,1

111,0

305,5 ND

B/quilla

96

Coomeva

Empresas promotoras de salud

2.746.346

2.949.179

52.312

-22.894

1.345.309

976.974

905.644

1.799.297

1.677.817

-453.988

-6,9

1,9

-0,8

5,0

133,7

0,6

Cali

97

S.O.S.

Empresas promotoras de salud

977.789

1.017.703

ND

-532.091

274.301

ND

ND

734.172

ND

-459.871

-3,9

ND

-54,4 -194,0

ND

267,7

ND

Cali

98

Medimás EPS

Empresas promotoras de salud

3.975.124

4.136.343

-1.146.519

-825.151

2.274.602

ND

ND

2.850.230

ND

-575.629

-3,9

-36,3

143,3

125,3

ND

Bogotá

99

Asmet Salud ESS

Empresas promotoras de salud

1.776.004

1.273.922

-107.806

-2.012

313.181

234.125

4.857

1.059.929

1.017.143

-746.748

39,4

-6,1

-0,6

0,3

338,4

0,2

Popayán

Empresas promotoras de salud

1.092.621

1.078.568

ND

-980.170

327.170

ND

ND

1.239.384

ND

-912.214

1,3

ND

378,8

ND

Bogotá

100 Saludvida

-28,8 -20,8 -0,1

-1,7

-89,7 -299,6 107,4

Sin mayores sorpresas, las empresas que tuvieron los ingresos más altos están asociadas al sector mineroenergético, lo que demuestra la gran dependencia del país en sus recursos naturales.

(1) Variación de los ingresos (%); (2) Margen operacional (%); (3) Margen neto (%); (4) Retorno sobre los activos (%); (5) Retorno sobre el patrimonio (%); (6) Endeudamiento (%); (7) Razón corriente

TEMA CENTRAL

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(Cifras en millones de pesos)


C ONVERSATORIO

Desde su perspectiva, ¿qué cambios de política pública necesita el país para salir de la crisis y recuperar el ritmo de crecimiento?

Marcela Eslava

Decana de la Facultad de Economía Universidad de los Andes

H

ay que cambiar el chip para reconocer tres elementos:

1) La insostenibilidad de estrategias que pretenden paralizar la vida de manera indefinida. 2) Que no es viable apoyar a todos los afectados mediante transferencias y créditos, así que toca limitar la magnitud de la afectación balanceando la estrategia sanitaria con sus costos en proyectos de vida maltrechos. 3) Que muchos de esos costos son invisibles en el corto plazo, y es responsabilidad de los gobernantes incorporarlos en la ecuación.

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www.lanotaeconomica.com.co

Catalina Tobón Cuéllar

Gerente de Estrategia de Portafolios Skandia Colombia

E

s clave generar empleo directo a través de gasto en infraestructura y construcción; impulsar una reforma laboral para generar más flexibilidad en el mercado laboral y disminuir la informalidad; e invertir en el aumento de la productividad del campo; pero, sin duda, el principal énfasis en la política pública debería estar relacionado con la aceleración de la entrada a Colombia en la cuarta revolución industrial. Esta pandemia es una oportunidad que el gobierno debería aprovechar para acelerar el proceso de digitalización de la economía. Si bien Colombia ha dado algunos pasos importantes en esta materia, aún estamos rezagados frente a los estándares globales.

Sandra Forero

Presidenta Consejo Gremial Nacional y Camacol

E

s indispensable trabajar en dos frentes. El primero se enfoca en: seguir activando la vida productiva y preservando la salud pública, mediante el fortalecimiento de la adopción de medidas de bioseguridad; continuar aumentando la capacidad de nuestro sistema de salud y la red hospitalaria; y fortalecer la estrategia PRASS. El segundo se orienta a incentivar la economía y la generación de empleo con condiciones necesarias y estrategias para impulsar el consumo y la inversión, liderando acciones para promover el desarrollo productivo (trámites y regulación) y definiendo un portafolio de proyectos estratégicos y de gran escala que permita acelerar la inversión y jalonar rápidamente el empleo, tales como infraestructura vial y de servicios públicos, desarrollo urbano o renovación urbana y proyectos productivos y minero-energéticos.

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L ÍDERES OPINAN Beneficios para los colaboradores: cambia la forma, pero no la esencia

De qué manera se ha adaptado Sodexo a la dinámica actual de trabajo? Una semana antes de que se decretara la cuarentena enviamos al 97 % de nuestro equipo a trabajar desde la casa. Para ello, adecuamos la tecnología y diseñamos varios programas de acompañamiento, estrategias de colaboración y motivación, y espacios de descanso e interacción. Por ejemplo, para aquellas personas que por algún motivo tenían que desplazarse adaptamos el servicio Smart Taxi. Frente a nuestros clientes, aceleramos el proceso de adecuación y creación de productos digitales para acompañarlos y permitirles mantener sus programas de beneficios, tanto en alimentación como en educación. Hemos hecho muchas cosas, y ha sido un proceso muy bonito. ¿Cómo ha sido la relación de Sodexo con los establecimientos comerciales durante este tiempo? Ha sido muy cercana y hemos tratado de darles mucho acompañamiento. Para facilitarles el proceso de trabajo sacamos un sistema para hacer el reembolso en línea. También hemos trabajado con muchos comercios para desarrollar programas de domicilios y ayudarles a expandir sus productos. Hoy ya hay un número importante de establecimientos que han incorporado el servicio, no solo en alimentos sino en ropa, productos de salud y farmacia.

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Estamos muy cercanos a los comercios; les facilitamos acceso a servicios, apoyándolos con publicidad, promoción y todo lo que podamos hacer. Ahora que el teletrabajo se ve como un gran escenario para muchas empresas de aquí en adelante, ¿cree que las formas de motivar a los colaboradores van a cambiar? En primer lugar, están las empresas que van a incentivar a sus empleados a hacer teletrabajo, y ahí van a evolucionar los incentivos y beneficios. ¿En qué van a cambiar? Por ejemplo, muchas compañías les daban a sus colaboradores beneficios de alimentación, mediante el servicio de catering o cafetería; ahora, como no tienen un número importante de personas en sus instalaciones, pueden darles este beneficio en supermercados o restaurantes. Nosotros hemos venido reforzando la oferta de este servicio con Domicilios.com y poniendo a disposición de los beneficiarios de Sodexo plataformas de colaboración muy grandes. Hay otro tipo de beneficios asociados a la salud y el deporte, como los gimnasios y spa. Ahora, con mayor razón, una oferta amplia de estos beneficios con una empresa que les pueda ofrecer entre 30 y 50 establecimientos en todas las localidades del país, va a ser mucho más atractiva para los colaboradores, ya que podrán consumir el servicio más cercano a su casa. Por otra parte, están los trabajadores independientes, como proveedores de servicios, y a esas personas hay

Carlos Ferrer CEO Sodexo Beneficios para Colombia

que empezar a desarrollarles ese tipo de motivación y beneficios ejecutivos. Por eso, en Sodexo, aparte de los programas que tenemos para independientes, desarrollamos una solución que se llama Nexoz, que les permite a las empresas garantizar la formalidad en el proceso de contratación y el pago de incentivos y cuentas de cobro. ¿Cuáles son las claves para que una empresa sea un gran lugar de trabajo? En primer lugar, que todas las personas en la compañía sientan que tienen la oportunidad de crecer y desarrollarse profesional y personalmente, sin importar su edad, sexo, religión, nacionalidad o preferencia sexual. El segundo punto es que a las personas se les reconozca por sus labores, logros y compromisos. Un tercer elemento de la organización es que brinde la oportunidad de aprender. En ese sentido, es importante que las personas puedan decir todos los días “hoy hice algo nuevo”. Por último, es esencial que haya una compensación justa, sin que esto implique sacrificar la calidad de vida y la felicidad por el dinero. Para mí ha sido muy importante en Sodexo crear una organización en la que todos somos iguales y valemos lo mismo. Eso genera un entorno de trabajo muy positivo. Creo que la sumatoria de esos elementos hace un gran lugar de trabajo.


LÍDERES OPINAN

“Nuestra estructura tributaria tiene muchos vacíos”

Cómo cree que ha sido el manejo que le ha dado el Gobierno nacional a la pandemia? En términos generales, el manejo ha estado en línea con las recomendaciones y los aprendizajes internacionales. La evolución de la pandemia en Colombia, en relación con la región, muestra que las medidas han estado en la dirección correcta. En primer lugar, la etapa de aislamiento obligatorio evitó una propagación igual de alarmante que la de otros países. En segundo lugar, es importante mencionar que una escena compleja es buscar una recuperación económica de manera simultánea, y aunque esta es una situación muy difícil, creo que el Gobierno ha actuado responsablemente en la medida en que entre más aprende sobre cómo atacar el virus hace intervenciones focalizadas y poco a poco busca maneras de reactivar la economía. Sin embargo, en cuanto la situación se prolonga, las medidas son insuficientes. Esta crisis es de tal magnitud que lo que pensamos en un principio que eran medidas para mitigar una etapa de contención termina siendo pañitos de agua tibia. ¿Cómo ve la posibilidad y el ambiente para una reforma tributaria? Las reformas tributarias siempre son políticamente complejas. Esto no quiere decir que no sean necesarias. Ojalá haya acuerdos rápidos para encontrar ese camino, ya que nuestra estructura

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tributaria tiene muchos vacíos y problemas que complejizan su administración, es bastante injusta y no es efectiva en redistribución del ingreso, eficiencia en el recaudo e incentivo para la inversión. Por lo tanto, tenemos que continuar trabajando hacia una estructura más progresiva, con mayor peso en las personas naturales y no en las jurídicas y con una base más amplia desde el punto de vista de las primeras. Adicionalmente, hay que eliminar exenciones que dificultan la administración. Debemos despejar el camino fiscal de manera que no pongamos en riesgo la estabilidad macroeconómica. ¿Cuánto tiempo tardará Colombia en recuperar su ritmo de crecimiento? Todo depende de las decisiones que tomemos. Si no hacemos nada para corregir los problemas estructurales que hemos enfrentado y que se han hecho más evidentes en este contexto, la recuperación va a tomar un tiempo mayor; pero si despejamos un panorama fiscal con una estructura tributaria mejorada, llegamos a acuerdos sociales con una red de protección social más amplia y eficiente, y generamos, por ejemplo, reformas en educación y salud, podemos lograr una mayor senda de crecimiento que la que estábamos viviendo. Debemos ser conscientes de que con la senda de crecimiento que teníamos nos enfrentábamos a trampas que ya se habían identificado: una economía informal, vulnerable y desigual. Entonces, tenemos que aprovechar esto para romper esos cuellos de botella.

Carlos Sepúlveda Decano de la Facultad de Economía Universidad del Rosario

¿Qué hacemos para reducir el desempleo y, además, la informalidad? Primero que todo hay que evitar llamados extremos a nuevas cuarentenas obligatorias. Creo que debemos tener muy claros los objetivos en el marco de esta pandemia, seguir habilitando el sistema de salud y tener un sistema de rastreo y aislamiento inteligente efectivo. Ese es el único camino para cuidar el empleo y recuperar parte de los puestos de trabajo perdidos. Respecto a la informalidad es importante mencionar que los trabajos informales son los más vulnerables y los que se van a perder en mayor proporción. De esta manera, los programas focalizados en este tipo de trabajador con una ruta hacia la formalidad pueden ser muy útiles en el largo plazo; y los subsidios en creación de empleo formal, en el mediano plazo. ¿Qué lecciones cree que nos deja esta situación en términos de salud pública? Yo siento que esta situación evidencia nuestras fortalezas y debilidades de una manera muy cruda. Nosotros tenemos que reconocer las fortalezas para cuidarlas y robustecerlas, y las debilidades, para corregirlas. A pesar de que en seguridad social y salud habíamos avanzado mucho, esta emergencia demostró cuellos de botella que tenemos que solucionar desde el punto de vista operativo en el corto plazo, y estructural, en el mediano y largo plazo.


LÍDERES OPINAN

Hacia el camino de la productividad digital

ara usted, ¿qué pasará con la conectividad y la digitalización de las empresas después de la pandemia? Los aislamientos han hecho evidente lo imprescindible que resulta la conectividad en la vida de las personas. El tráfico de red mundial ha crecido hasta un 40 % -cifra similar a la de Colombia-, y tras esta situación más personas buscarán continuar desarrollando las oportunidades que han visto en la educación en línea, el trabajo remoto, las teleconsultas y la comercialización de productos vía electrónica. Las empresas, por su parte, han entendido la importancia de avanzar en su transformación digital. De hecho, las que mejor han respondido a esta crisis son aquellas que tienen mayores índices de digitalización y que comprenden que la tecnología será un elemento clave para acelerar su reactivación económica. ¿Cómo ve el sector de las telecomunicaciones en el país y cuáles cree que son los retos más urgentes? La base de la digitalización es la conectividad. Previo a esta circunstancia entendíamos el rol fundamental del despliegue de infraestructura y de brindarles a los colombianos la posibilidad de conectarse, y estos meses nos han mostrado las consecuencias de que aún existan brechas digitales. Así, este seguirá siendo uno de los principales retos del sector. También se debe comprender que para que esto suceda debemos derribar muchas barreras: 1) los procesos

de despliegue son complejos, empezando por el procedimiento para obtener los permisos con las entidades territoriales, que puede tardar hasta 18 meses; 2) las cargas fiscales, que vuelven menos asequibles los servicios TIC e impiden un óptimo desarrollo de la economía digital; 3) y la dominancia en el mercado TIC, que genera distorsiones y, según algunos estudios, puede limitar el crecimiento del PIB. Para seguir avanzando, además de continuar con las inversiones por parte de los privados, también es necesario seguir focalizando esfuerzos desde el sector público para que el acceso a la conectividad llegue a las personas que forman parte de poblaciones vulnerables y a las mipymes, usando recursos del Fondo Único de TIC. ¿Cómo podemos lograr un escenario de productividad digital en el país? Como respuesta al impacto de la pandemia en la economía y con el objetivo de garantizar recuperación y resiliencia, hemos propuesto una Política de Productividad Digital, en la que se requiere trabajar desde diferentes líneas de acción: estar más y mejor conectados (hogares, empresas y Gobierno); apostarle a la tecnología y, en especial, a las emergentes para generar mayor diferenciación; impulsar la competencia en los mercados; y tener un marco regulatorio flexible que promueva la inversión y la innovación. En mayo se conoció el despliegue del primer piloto de tecnología 5G en Colombia por parte de Movistar. ¿Cómo van con esto? El resultado es muy positivo y avanza de acuerdo con lo esperado. Durante el

Fabián Hernández Ramírez Presidente CEO Movistar Colombia

último mes (24 de mayo - 24 junio) se ha hecho un conteo de 78.954 personas, a las que se les ha medido la temperatura a través de la cámara térmica instalada en la sede de la Secretaría Distrital de Salud, y de ellas el 1.5 % ha reportado temperaturas superiores a 37.3°, que es el umbral en el que está configurada la alerta. No obstante, se ha hecho un segundo test para comprobar la medición y en este el resultado ha sido de 0 %. La razón que explica esta diferencia es que muchas veces las personas están agitadas o llegan con prisa y durante la muestra el reporte sale con una mayor temperatura. Como líder, ¿cuál es el principal aprendizaje que le ha quedado de la situación que vivimos? Nuestro mayor aprendizaje ha sido la capacidad de adaptación de nuestros colaboradores al nuevo entorno de virtualización de la gestión de la compañía. También aprendimos a valorar más a nuestros equipos de terreno, los héroes que nos permiten mantener la conectividad, así como a los asesores y analistas de servicio al cliente, quienes hacen esfuerzos constantes para que nuestros usuarios puedan comunicarse con nosotros. Ha sido un trabajo único, y en eso no me queda sino valorar y agradecerle a todo el equipo. Julio 2020

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M OVIDAS EMPRESARIALES

LIFTIT RECAUDÓ 22,5 MILLONES DE DÓLARES La startup colombiana, que opera en cinco países, acaba de anunciar el cierre de una nueva ronda de inversión por 22,5 millones de dólares, para automatizar la logística en América Latina y seguir desarrollando su tecnología.

Imagen: cortesía.

DHL EXPRESS ANUNCIÓ LA APERTURA DE 10 NUEVOS PUNTOS DE VENTA EN COLOMBIA

La compañía logística abrirá estos puntos de venta en Bogotá (5), Medellín (2), Cartagena (1), Barranquilla (1) y Cali (1) en los próximos seis meses.

Imagen: cortesía.

LA SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA AUTORIZÓ LA FUSIÓN DE BANCÓLDEX CON ARCO A partir del 1 de agosto comienza esta fusión. Bancóldex seguirá siendo un banco de segundo piso, con una ventanilla especial de nuevos productos como leasing, factoring y crédito directo, enfocado en el fortalecimiento empresarial.

Javier Díaz Fajardo, presidente de Bancóldex. Imagen: Bancóldex

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MOVIDAS EMPRESARIALES

GRUPO AVAL LANZÓ CÓDIGO QR PARA REALIZAR PAGOS SIN CONTACTO Con esta solución, los tarjetahabientes de los cuatro bancos Aval (Bogotá, Occidente, Popular y AV Villas) pueden pagar en todos los comercios que cuenten con servicio de datáfono, ingresando a la banca móvil al momento de hacer la transacción.

Imagen: cortesía

RAPPI PRESENTÓ SU ECOSISTEMA DE ENTRETENIMIENTO

El nuevo producto de la compañía colombiana está conformado por las categorías Rappi Games, Rappi Live Events, Live Shopping y Rappi Music.

Imagen: cortesía

TPG COMPRÓ PROYECTOS SOLARES EN COLOMBIA, ESPAÑA, CHILE Y MÉXICO La firma de activos anunció la adquisición de aproximadamente 1 gigavatio (GW) de proyectos de energía solar fotovoltaica procedentes de la empresa Trina Solar.

Imagen: cortesía

MÁS MOVIDAS EMPRESARIALES EN: lanotaeconomica.com.co/negocios

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100 Empresas Platinum  

Ranking de 100 empresas destacadas por sus ingresos en Colombia, clasificadas por ventas, activos y patrimonio.

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