HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS Número 177 - Año XIV - Agosto de 2021
Las franquicias marcan el rumbo de la recuperación
HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS
Las franquicias gastronómicas muestran buenos signos de recuperación, en base a formatos low cost y una fuerte apuesta por la tecnología.
Edición Argentina - Número 177 - Año XIV - Agosto de 2021
SUMARIO
París Crepas inauguró un local en Belgrano
“La recuperación de la hotelería no llegará hasta 2024”
París Crepas abrió su sexto local, en avenida Cabildo 2602, donde ofrece un menú que incluye propuestas dulces, saladas y cafés especiales.
Entrevista exclusiva de HORECA & Negocios a Senen Fornos, senior VP de Riu para los mercados de España, México y Latam.
NH anunció su próxima apertura en Santiago del Estero
Revenue Management: todo lo que los hoteleros deben saber
NH Hotel Group anunció la apertura de un nuevo hotel en Santiago del Estero, prevista para el último trimestre de 2021.
Un experto en Revenue Management brinda respuestas a las 10 principales preguntas que, en tiempos de pandemia, se formulan muchos hoteleros.
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Tres restaurantes argentinos apuestan por Europa
A cargo de materias de Arte Culinario, el reconocido chef forma parte del destacado grupo de docentes de UADE.
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LAS FRANQUICIAS MARCAN EL RUMBO DE LA RECUPERACIÓN
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Las franquicias gastronómicas muestran buenos signos de recuperación, en base a formatos “low cost” y una fuerte apuesta por la tecnología.
H&N - AGOSTO 2021 - ARGENTINA
NOTA DE TAPA
Clásicos y posicionados en la gastronomía argentina, apuestan a la expansión en Europa, en ciudades como Londres, Madrid y Málaga.
UADE: el chef Hernán Domínguez, profesor de la sede de Pinamar
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PANORAMA HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS
redaccion5@ladevi.com GABRIELA MACORETTA
horecaynegocios.com Coordinadora de Redacción HOTELES - RESTAURANTES - CATERING & NEGOCIOS
Gabriela Macoretta
Burger King abrió su primer local 100% vegano en Alemania
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a tendencia plant-based en gastronomía viene creciendo a pasos agigantados en los últimos años, a tal punto que también llegó a modificar las propuestas de cadenas de comida rápida, como es el caso de Burger King. A nivel global, la marca se está transformando y tiende a la eliminación de conservantes, colorantes y aromas artificiales de sus combos, excepto
de sus bebidas, que son de terceros. Y, en sintonía con eso, recientemente abrió en Colonia, Alemania, su primer restaurante pop-up de productos elaborados íntegramente con vegetales. Si bien solo estuvo operativo durante un corto periodo de tiempo, dejó en evidencia la intención de Burger King de redirigir su oferta hacia una propuesta de alimentación basada en produc-
Así es el nuevo local de Burger King 100% vegano (4:53).
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tos de origen vegetal. En ese sentido, la marca ofreció en Colonia su gama de “carnes vegetales”, tales como la hamburguesa de “pollo 100% vegetal” Long Chicken Patty, acompañada con una mayonesa vegana y servida en un pan largo con semillas de sésamo. Cabe mencionar que en los últimos años, y a nivel global, la cadena estuvo introduciendo en su oferta otros productos como los nuggets vegetales, la hamburguesa Impossible Whopper y la hamburguesa vegetariana Rebel Whopper. En sus locales de Estados Unidos, y de la mano de Impossible Foods, la cadena promociona el Impossible Whopper como su versión “cruelty free” de su hamburguesa estrella y busca masificar un producto que, hasta ahora, había sido de nicho.
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MERCADOS & TENDENCIAS
Nuevo kiosco de café de especialidad en Palermo
Córdoba: crece la hotelería para el segmento ABC1
DOC, el bar de vinos de Palermo, en alianza con Negro, instaló un kiosco donde ofrecen café de especialidad, elaborado con granos provenientes de Colombia y tostado por Fuego Tostadores, además de una carta con tentadoras y contundentes opciones dulces y saladas. Kiosco Negro, tal su nombre, está ubicado en José
Amek Group, una compañía con sedes en Mar del Plata y Miami, y con unidades de negocio vinculadas al desarrollo, asesoramiento, gerenciamiento y puesta en marcha de hoteles de lujo, anunció la apertura en 2021 de dos establecimientos en Córdoba para el segmento ABC1 nacional. “La propuesta de Amek Group va más allá del gerenciamiento de las propiedades, ya que aportarán un nuevo concepto en materia de gestión hotelera”, explicó Luis Gallotti, fundador de Amek Group. Asimismo, los dos hoteles que se inaugurarán estarán ubicados en localidades de Córdoba donde el contacto con la na-
El kiosco ofrece café elaborado con granos provenientes de Colombia.
A. Cabrera 4977, formando parte del local de DOC y con una amplia ventana que da hacia la calle que funciona como mostrador. Siguiendo la estética del local y bajo el concepto underground del bar, la fachada también está intervenida por el artista callejero Rylax, con ilustraciones alusivas donde se fusiona el mundo del vino y del café. ¿Qué tipos de café ofrece Kiosco Negro? Se trata de un producto de origen colombiano; un blend exclusivo con notas dulces y ácidas, y un cuerpo medio que invita a percibir aromas a flores amarillas junto a notas de nuez y melaza, preparado en una máquina italiana Nuova Simonelli por expertos baristas.
París Crepas inauguró un local en Belgrano París Crepas abrió su sexto local, esta vez en el barrio de Belgrano, en avenida Cabildo 2602, donde ofrece un menú que incluye crêpes dulces y salados, chipá wrap, sandwiches, croissants rellenos, healthy bowls, pastelería de autor y cafés especiales. 6
Como ya es característico de la marca, la cocina abierta es la protagonista del lugar y convierte a los clientes en testigos de cada preparación hecha a partir de productos de estación de primera calidad. La ambientación del salón es de estética moderna y
París Crepas abrió su sexto local.
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Córdoba tendrá dos hoteles de lujo antes de fin de año. turaleza, la innovación y los servicios de alta gama estarán garantizados. Se tratará de los hoteles de lujo Böden Hotel & Spa (Villa General Belgrano) y Molvento (Valle de Calamuchita), que formarán parte de la colección Aken Hotels & Resorts, la marca propia de hoteles independientes de alta categoría que lanzará Amek Group.
juvenil, entrelazando elementos de hierro, concreto y madera, con lámparas galponeras, una amplia barra, mesas comunitarias y un póster con la Torre Eiffel. Con una modalidad de autoservicio, el cliente es invitado a realizar su pedido en la caja, para luego retirarlo y degustarlo en el área interna o en los espacios de la vereda.
ACTUALIDAD
NH anunció su próxima apertura en Santiago del Estero
INTERNACIONALES
TIEMPO COMPARTIDO: ¿llegó la hora de la recuperación?
NH Hotel Group anunció la apertura de un nuevo hotel en Santiago del Es- El 4 estrellas está pensado para tero, prevista para el úl- viajeros de negocios y de ocio. timo trimestre de 2021. De esta manera, sumará y piscina climatizada. NH 16 hoteles en Argentina. busca, como en el resto Ubicado en el centro de de los destinos donde esla ciudad, está siendo ac- tá presente, ser el puntualizado y adaptado a los to de encuentro para los estándares de la marca. viajeros de negocios y las Ofrecerá 97 habitaciones reuniones corporativas en y suites, restaurante, dos sus más de 600 m² de sabares, spa, fitness center las disponibles.
McDonald´s: de la crisis al anuncio de aperturas El segmento de fast food fue uno de los más golpeados en 2020. En el caso de McDonald´s no fue ajena a esta tendencia y cerró tres locales. No obstante, en julio la cadena de comidas rápi-
La primera apertura en pandemia fue en el Shopping Alto Avellaneda. 8
das tuvo la primera apertura en pandemia. Abrió una tienda de 400m² cubiertos en el Shopping Alto Avellaneda, generando así 70 puestos de trabajo e incorporando criterios de sustentabilidad. El nuevo McDonald’s está dotado con las últimas tecnologías disponibles en atención y experiencia para los clientes, con kioscos digitales de autogestión y personalización de pedidos y cartelería digital en el menú. Además, cuenta con AutoMac.
Si bien el impacto de la pandemia en la industria de tiempo compartido fue significativo, los líderes del sector opinan que la recuperación está en marcha y que la espera puede ser relativamente corta. Un análisis de HVS sobre los resultados anuales de 2020 de cuatro grandes empresas públicas internacionales de tiempo compartido –Hilton Grand Vacations, Marriott Vacations Worldwide, Travel + Leisure Co. (antes Wyndham Destinations) y Bluegreen Vacations–, reveló que las ventas se situaron entre un 39,5% a un 59,3% por debajo de 2019. Una baja generalizada del 45,7%. Por otra parte, según el grupo de investigación ARDA International Foundation (AIF), en 2020 las ventas anuales del segmento totalizaron cerca de US$ 4,9 mil millones, un 47% menos que la recaudación del año anterior (US$ 10,5 mil millones).
LEADING HOTELS: ahora la membresía es gratuita
The Leading Hotels of the World (LHW) informó que la afiliación a su programa de lealtad Leaders Club a partir de ahora será sin cargo, novedad que incluye la eliminación de cuotas anuales y la caducidad de la membresía. Se mantiene, al mismo tiempo, la posibilidad de que los clientes puedan asociarse al programa a través de su agente de viajes habitual. Al unirse al Leaders Club, los miembros reciben beneficios exclusivos y una experiencia de viaje “perfecta” en los más de 400 hoteles cuidadosamente seleccionados que integran la cartera de Leading Hotels.
OASIS: distinción para el restaurante Benazuza
Con su sorprendente propuesta de cocina tecnoemocional, el restaurante Benazuza, ubicado en el hotel The Pyramid at Grand Oasis, en Cancún, se ha hecho acreedor a la cuarta posición a nivel mundial en la categoría más importante de TripAdvisor: “Favourite Fine Dining Restaurants Worldwide” (Restaurantes Favoritos de Alta Cocina a Nivel Mundial), dentro de los premios Travellers’ Choice Restaurants Awards 2021.
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ACTUALIDAD
Tres restaurantes clásicos argentinos apuestan por Europa Clásicos y posicionados en la gastronomía argentina, los establecimientos apuestan a la expansión en Europa, en ciudades como Londres, Madrid y Málaga.
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no de los restaurantes posicionados en la gastronomía argentina que desembarca en Europa es Fayer, un proyecto que nació en Palermo y une la identidad de las cocinas israelí y argentina. El nuevo local en el Viejo Mundo está en la céntrica calle Orfila de Madrid, y la expansión llegó de la mano de la empresa que gestiona a Fayer en Buenos Aires, Food Macro. Los empresarios Martin Loeb y Alejandro Pitashny son los creadores de Food Macro, un fondo de inversión especializado en el desarrollo integral y gestión de
conceptos gastronómicos. En cuanto a la propuesta de sabores, Fayer ofrecerá en Madrid parrilla argentina con carnes de novillo joven sin madurar, pescados a las brasas, y sus clásicos como babaganush, hummus y falafel; además de vinos argentinos y coctelería.
De Belgrano a Europa Otro de los sellos gastronómicos argentinos que está próximo a abrir las puertas en Londres es Sucre. Así lo anunció el chef y dueño de la marca Fernando Trocca. El nuevo proyecto funcio-
Los restaurantes Fayer, Sucre y La Cabrera llevaron su impronta a Europa. nará en un edificio histórico que fue sede de la sala de conciertos del London College of Music, tendrá capacidad para 123 cubiertos y en su carta habrá quesadilla de carrillada de buey; empanada de cebolla y queso cheddar añejo; tiradito de vieira, jalapeño y granada; medio pollo al ladrillo con fondue de cebolla y matambre de cerdo ibérico; entre otras propuestas. Por otra parte, en el mismo edificio el bartender Tato Giovannoni inaugurará Abajo London, un bar de cócteles, con capacidad para 75 personas, que estará en la planta baja. Cabe recordar que Sucre London será una sucursal de Sucre, el restaurante que Trocca abrió en 2001 en Belgrano; mientras que la próxima sede de la marca será Dubái.
Parrillada en Málaga El chef argentino Mariano Muñoz comanda Fayer Madrid. 10
Finalmente, en agosto la parrilla La Cabrera abrirá
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en Málaga su primer restaurante en Europa; una apertura que forma parte de la estrategia de expansión global de la marca que fundó el chef Gastón Riveira. La cadena, que ya cuenta con restaurantes en Argentina, Bolivia, Chile, Filipinas, México, Paraguay y Perú; ya tiene proyectadas dos nuevas aperturas en Bogotá (Colombia) y Miami (Estados Unidos). En el caso de Málaga, La Cabrera estará ubicada en la calle Bolsa 9, en un local de 100 m² donde será el propio Gastón Riveira el encargado de formar al personal. La firma gastronómica con 17 años de trayectoria ofrecerá pamplonas de pollo, churrasquitos de cerdo, ojo de bife argentino, bife de chorizo madurado 15 días, provoleta a la parrilla y su clásico chorizo de rueda, entre otros.
ACTUALIDAD
50 Best Restaurants prepara un evento híbrido para 2021 La marca, además, relanzó su mapa de reseñas gastronómicas “Discovery” para impulsar la recuperación del sector.
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a lista de referencia de la gastronomía mundial The World’s 50 Best Restaurants vuelve en 2021 con un evento híbrido. La gala de premiación, auspiciada por S. Pellegrino & Acqua Panna, tendrá lugar el 5 de octubre en Amberes (Bélgica) y se
replicará en todo el mundo a través de las plataformas digitales oficiales. Cabe aclarar que el nuevo listado reemplazará al presentado en Singapur en 2019 (en 2020 se suspendió el evento) y se definirá combinando los votos emitidos en enero de
¿Qué es 50 Best Discovery? (0:30). 2020 y una ‘actualización de la votación’ hecha en marzo de 2021. Por otra parte, la versión Latinoamericana de los 50 Best Restaurants todavía no tiene fecha para su gala de premiación, en tanto la posibilidad de organizarla de manera presencial dependerá del contex-
to sanitario de la región. Además, 50 Best Restaurants relanzó su mapa de recomendaciones gastronómicas Discovery, con información detallada y actualizada de 1.600 opciones donde vivir una experiencia aprobada por sus jurados alrededor del mundo.
Vuelven las ferias y el vino lidera la reactivación En formato presencial, la industria del vino lidera la reactivación del sector en Argentina con la confirmación de Sitevinitech en Mendoza.
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uego de recibir el respaldo de la municipalidad de la Ciudad de Mendoza, la organización de Sitevinitech Argentina, anunció la realización de la feria más importante en el mundo del vino, del 24 al 26 de
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noviembre, en el predio la Nave Cultural. De este modo, la feria insignia de la vitivinicultura vuelve a su formato presencial, luego de tener su última edición en 2018. Además, a cuatro meses del inicio de la muestra,
Así es Sitevinitech, donde estarán presentes los proveedores de la industria del vino (0:42). la futura edición se perfila prometedora y ya cuenta con más del 70% de los espacios reservados. Cabe destacar que Sitevinitech es un encuentro de negocios que reúne las más recientes innovaciones tecnológicas para el desarrollo que requieren
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los mercados regionales del mundo del vino. Además, al espacio expositivo se suman rondas de negocios internacionales, un ciclo de charlas y conferencias, demostraciones de firmas regionales, premiaciones y concursos de degustación.
Buenos Aires: certificado de vacunación para gastronomía La Provincia amplió el aforo para personas que presenten su certificado de vacunación; mientras que en Tigre y Chacabuco demandan el pase sanitario.
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esde el 26 de julio, la Provincia de Buenos Aires amplió los foros en gastronomía. Los espacios cerrados pueden atender más clientes si presentan el certificado de vacunación con, al menos, una dosis. “En cada una de las Fases se amplían los aforos en los espacios cerrados para personas vacunadas con una dosis, siempre que hayan transcurrido 21 días de recibida la vacuna”, explicó el gobernador de la Provincia de
Buenos Aires, Axel Kicillof. Por ejemplo, en Fase 2, cuando regía la prohibición de abrir los salones, se los habilitó con un aforo del 30% para personas que estén vacunadas. En distritos en Fase 3 el aforo pasó del 30% al 50% en los mismos casos; mientras que en distritos en Fase 4, el aforo ascendió del 50% al 70%. Cabe aclarar que el certificado de vacunación se obtiene a través de las constancias que brindan las aplicaciones “Vacu-
¿Cómo se extienden los aforos en gastronomía según las Fases? (1:17:00).
La provincia de Buenos Aires busca reactivar la gastronomía de la mano del certificado de vacunación. nate” (a nivel provincial) y “Mi Argentina” (a nivel nacional), a quienes recibieron la primera o las dos dosis de la vacuna. A lo que se suma la posibilidad de presentar el carnet físico que se entrega luego de la aplicación.
AL ESTILO FRANCÉS. En tanto, el municipio de Tigre implementó el Pase Sanitario como requisito para ingresar a bares y restaurantes; replicando el modelo que instauró el presidente de Francia, Emmanuel Macron, para la gastronomía. Según el convenio firmado entre el municipio y la Cámara Comercial e Industrial de Tigre (Cacit), “quienes deseen acceder a establecimientos gastronómicos deberán presentar el certificado de vacunación o, en su defecto, el comprobante de la inscripción al programa ‘Vacunate’ de la provincia”. “El objetivo es promover la vacunación y la
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inscripción; sobre todo de los jóvenes, que sabemos que aún hay muchos que no se inscribieron”, agregó el intendente de Tigre, Julio Zamora. Asimismo, el municipio distribuyó señalética en locales gastronómicos del distrito. El objetivo es informar a vecinos y visitantes sobre la medida que resuelve que bares y restaurantes deben solicitar el certificado de vacunación o inscripción a la campaña, a los comensales que deseen consumir dentro de los establecimientos. Por otra parte, desde el 18 de junio de 2021 Chacabuco implementó un “pasaporte sanitario” para permitir el ingreso a bares y restaurantes a los vacunados y a quienes tuvieron Covid-19 en los últimos tres meses. Si bien el municipio lo llama “pasaporte sanitario”, se trata del carnet con el esquema de vacunación que entrega la provincia de Buenos Aires. 13
ACTUALIDAD
Temporada de invierno: balance “regular” para la hotelería En una temporada de invierno con restricciones y protocolos, el balance para el sector turístico nacional fue positivo; pero para la hotelería el repunte de la ocupación fue regular.
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a temporada de invierno 2021 fue atípica para la hotelería debido a las restricciones sanitarias que están vigentes y una oferta de camas aún reducida. Si bien para el sector turístico el balance del receso invernal fue positivo, los hoteles siguen sin registrar un repunte sostenido de la ocupación. Esto se debe a varios motivos: el movimiento turís-
tico de la temporada de invierno fue de cercanía, que en muchos casos no requiere pernocte; mientras que en viajes más prolongados los turistas se volcaron al alquiler de casas o cabañas, para evitar el contacto en espacios cerrados con otros viajeros. En el caso de la hotelería de lujo, desde AHT informaron que la ocupación de hoteles estimada para esas dos semanas fue
El balance del ministro de Turismo sobre las vacaciones de invierno (2:02). 14
de un 43%, contra un 74% de 2019. “Los destinos con mayor número de ocupación fueron Jujuy, Córdoba, Cariló y Mar de las Pampas; a los que sumaron los parajes de nieve, como Ushuaia y Bariloche”, detallaron.
Los mejores números de la temporada Según datos de la Cámara Argentina de Turismo (CAT) y Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), se trasladaron 4 millones de turistas, con una estadía media de 3,8 días (-5% respecto de 2019). Asimismo, las regiones que mayor movimiento turístico registraron fueron el Noroeste y Centro. Córdoba tuvo un promedio de ocupación del 65%, con localidades que llega-
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ron al 88% de sus plazas ocupadas. En el caso del Noroeste argentino, una región muy visitada tradicionalmente en vacaciones de invierno, tuvo en Jujuy sus mejores resultados: registró altos niveles de ocupación, especialmente durante los fines de semana debido a la afluencia turística a la Quebrada de Humahuaca y la Puna jujeña. En tanto, Salta y Tucumán tuvieron un resultado aceptable, aunque no como en otros años. Faltaron fundamentalmente los turistas de puntos lejanos que llegan en avión.
El balance federal Asimismo, en el resto del país el balance de la hotelería fue muy irregular. Por ejemplo, en la región de Cuyo, para Mendoza la temporada invernal
fue buena (aun con el valle de Las Leñas cerrado). Se destacaron San Rafael y Malargüe, que llegaron a tener hasta un 90% de ocupación. En San Luis, la mayoría de los turistas que llegaron se alojaron en Merlo, seguido por la ciudad de San Luis y Potrero de los Funes; mientras que en San Juan los mejores promedios de ocupación fueron para Calingasta 91%, Valle Fértil 89% e Iglesia 86%. En NEA, Misiones (otro de los destinos tradicionales de vacaciones de invierno) la ocupación hotele-
ra tuvo un promedio del 60% en toda la provincia, con picos del 78% y arriba del 80% durante los fines de semana. En Entre Ríos la ocupación rondó el 70%, con algunos niveles superiores en los destinos de termas como Colón, Gualeguaychú o Federación. Como contrapartida, la Ciudad de Buenos Aires y Santa Fe mostraron buenos números de “excursionistas”, que favorecieron a la gastronomía y a las actividades de entretenimiento. Pero se trata de un tipo de movimien-
to que no aporta a la reactivación de la hotelería. En el caso de los destinos de la Costa Atlántica, la ocupación promedió un 40% en Mar del Plata y Pinamar; mientras que Cariló y Tandil sobresalieron con más del 70%.
Destinos de nieve “Somos el segundo destino argentino en cantidad de turistas”, destacó Gastón Burlón, secretario de Turismo de Bariloche, destino que registró un 70% de ocupación, junto con El Bolsón en Río Negro.
Sobre Neuquén, la ministra de Turismo, Marisa Focarazzo, analizó: “Ha sido una muy buena temporada. Los destinos más elegidos fueron los que ofrecen nieve y esquí. Se registraron picos del 72% de ocupación en Villa La Angostura y San Martín de los Andes, y un 81% en Caviahue”. Finalmente, en Tierra del Fuego el promedio de ocupación fue del 83%, pero hay que tener en cuenta que el 30% de los establecimientos hoteleros no reabrieron sus puertas.
Crisis en Mar del Plata: cierre de Torres de Manantiales La compañía Rivan, propietaria de Torres de Manantiales, anunció el cierre del emblemático hotel. Planea reestructurar la propiedad y alquilar las unidades.
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a firma Rivan, propietaria de Torres de Manantiales, anunció el 12 de julio el cierre del emblemático complejo hotelero de Mar del Plata. En un contexto de crisis del sector turístico, la compañía planea reestructurar la propiedad y poner en alquiler las unidades. “Desde hace tiempo venimos haciendo un enorme
esfuerzo por sostenernos, pero la realidad es que no estamos pudiendo. Decidimos discontinuar la gestión de la actividad actual en Torres de Manantiales”, relataron a través de un comunicado desde Rivan, compañía de la familia Lombardi. Desde el cuerpo de delegados de Torres de Manantiales, liderado por Pablo
En plena crisis del sector hotelero, Mar del Plata pierde al emblemático Torres de Manantiales. Santín, de la Agrupación Hotelera y Gastronómica 25 de Mayo, indicaron que “la empresa ofreció a los 85 trabajadores fijos con los que cuenta el retiro voluntario con una indemnización del 100%”. A lo que agregaron: “El problema es qué va a suceder
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con quienes no acepten”. Por su parte, desde la empresa confirmaron que van a necesitar personal de mantenimiento y seguridad; dado que alrededor de 40 unidades están ocupadas por sus propietarios y unas 27 tienen inquilinos permanentes. 15
NOTA DE TAPA
Las franquicias marcan el rumbo de la recuperación Las franquicias gastronómicas muestran buenos signos de recuperación, en base a formatos “low cost” y una fuerte apuesta por la tecnología.
MARIELA ONORATO redaccion9@ladevi.com
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egún datos de la A sociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF) el universo de franquicias en el país está integrado por 1.300 marcas,
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que operan más de 36 mil puntos de venta y emplean de manera directa a unas 188 mil personas. Y en este segmento la gastronomía es el líder indiscutido, ya que el 41% de las empresas que operan con franquicias son gastronómicas, seguidas por
comercios especializados (21%), indumentaria, calzado y moda (8%), servicios de capacitación (7%), servicios de estética y salud (7%) y otros servicios (16%). De todos modos, a este segmento pujante también lo afectó la crisis de
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la pandemia. Según relevamientos de AAMF, durante 2020 cerraron cerca de 6.000 puntos de venta franquiciados, pero a su vez se abrieron otros 3.300 nuevos, adaptados a las particularidades de la nueva normalidad. Es decir que el saldo neto de
El ABC de las franquicias (46:20). un año de pandemia fue una disminución del 7% de los puntos de venta o franquicias; un porcentaje de cierres claramente menor que el que tuvieron los locales gastronómicos independientes. En términos de puestos de trabajo el saldo fue sumamente negativo ya que se perdieron casi 30 mil em-
pleos directos, lo que equivale a un 13,4% del total del empleo generado por el sistema de franquicias a nivel nacional. Asimismo, hay que tener en cuenta que el impacto de la crisis en gastronomía, y también en el universo de las franquicias, tiene distintos matices. Las marcas que tenían una
porción mayor de su venta volcadas al e-commerce o las que más rápidamente lo desarrollaron, lograron moderar el impacto de la caída de las ventas en los salones. La otra variable que influyó fue la ubicación; los comercios en zonas de oficinas o netamente turísticas tuvieron, y en su mayoría siguen teniendo, un impacto mucho mayor que los que se ubican en barrios.
Lo que dejó la pandemia Durante 2020 y lo que va de 2021 el sector debió adaptarse rápidamente a los cambios impuestos por la pandemia de Covid-19 para poder sobrevivir. Las claves fueron la flexibili-
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dad, la creatividad y la integración tecnológica. Flexibilidad para entender la necesidad de adaptarse rápidamente a la nueva normalidad con formatos más competitivos; creatividad para desarrollarlos, como las versiones low cost, las “dark kitchen” o las franquicias virtuales; e integración tecnológica para hacer más eficientes los procesos de compras. “La cantidad de nuevos desarrollos de franquicias durante 2020 muestra una proporción mayor de pymes que, al lograr adaptarse a la crisis, decidieron utilizar el sistema de franquicias como camino para acelerar su crecimiento, compartiendo su know how con inversores que eligen redu-
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NOTA DE TAPA cir el riesgo de emprender por cuenta propia”, explicó Susana Perrota, presidenta de AAMF. A su vez, Carlos Canudas, socio del Estudio Canudas y directivo de AAMF, coincidió: “En el último año creció el interés de las empresas por crecer en formato de franquicia; porque el contexto no ayuda a abrir sucursales y este sistema permite crecer, asociándose a un tercero para la inversión y la gestión de los nuevos locales. En gastronomía sucede mucho con el segmento de sushi, y pizzas y empanadas”. Además, Canudas enumeró algunas de las tendencias que se impusieron en el mundo de las franquicias: “El negocio de las hamburguesas gourmet, basado en las estructuras de delivery y los formatos take away, en locales más pequeños y casi sin espacios donde sentarse a comer; impulsó mucho el crecimiento de las franquicias. Las dark kitchen también prolifera-
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Havanna, que centralizaron la gestión del marketing online y la última milla de la entrega del pedido la hace un franquiciado virtual. Este último solo debe tener un espacio para el stock y dar su número de contacto para el seguimiento de la venta”.
Estimamos la creación de 150 Alianzas entre franquicias a 160 nuevos Otra de las nuevas tenfranquiciantes, y dencias que trajo la criuna recuperación de sis económica es la alianunos 2.800 puntos za entre franquicias gasde venta o unidades tronómicas, que buscan operativas durante así incrementar las ventas, ahorrar costos y di2021, algo más que las versificar la oferta. pérdidas acaecidas Uno de los ejemplos más resonantes es el de la durante 2020. SUSANA PERROTTA
ron porque le permitieron a las marcas ampliar su zona de reparto, sin la necesidad de hacer la inversión en un local al público. También crecieron las franquicias virtuales. Tal es el caso de la chocolatería La Pinocha o
alianza entre Café Martínez y el grupo Desarrolladora Gastronómica (responsable de las marcas Kentucky, Dandy y Sbarro). Hace dos meses firmaron un acuerdo de cooperación comercial y expansión de negocios sobre la base de un abastecimiento cruzado. Café Martínez provee de café a Desarrollado-
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En el último año creció el interés de las empresas por crecer en formato de franquicia; porque el contexto no ayuda a abrir sucursales. CARLOS CANUDAS
ra Gastronómica que, a su vez, abastece de tortas a las cafeterías. A esto se suman estrategias comerciales entre las marcas, que van desde descuentos hasta promociones especiales cuando se produce la apertura de una sucursal. Por otra parte, la franquicia The Coffee Store incorporó a sus puntos de venta la comercialización de chocolates Mamushka. La estrategia de cooperación permite a la marca de chocolates estar presente en 25 puntos de venta en zonas de alto tránsito, donde se ubican los locales de The Coffee Store. Mientras que esta última suma a su oferta gastronómica más variedad de chocolates y de alta calidad. Otra alianza que une dos pasiones la conforman el
bar de vino DOC y la marca de café de especialidad Negro, que además desembarcó con sus preparaciones dulces y saladas. El nuevo kiosco Negro forma parte del local de DOC en Palermo; se instaló a un costado del mismo con una amplia ventana que lo habilita a vender a la calle.
Hacer de la crisis una oportunidad Un caso destacable dentro del sector gastronómico fue el de KOI, el restaurante especializado en fusión asiática. Juan Manuel López, socio fundador de la marca, explicó que decidieron apostar a crecer bajo el formato de franquicia, luego de abrir cuatro sucursales. La pan-
demia los impulsó a mejorar el contacto virtual con el cliente a través de redes sociales, posicionamiento en Google y distintas acciones de comunicación; sumado a las mejoras en la gestión del delivery. “Encontramos en la franquicia la forma de expandirnos. En vez de concentrar la inversión en la apertura de locales, la concentramos en mejorar la estructura interna, sumando a franquiciados como socios estratégicos. De hecho, decidimos centralizar la producción de los alimentos en una planta modelo propia de 650m², ubicada en Paternal. De ahí abastecemos a las sucursales propias y las franquicias, con una logística
Encontramos en la franquicia la forma de expandirnos. En vez de concentrar la inversión en la apertura de locales, la concentramos en mejorar la estructura interna. JUAN MANUEL LÓPEZ
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de entrega gestionada por nosotros; lo que nos permite tener un control del producto. Además, la imagen de la marca y la comunicación la seguimos centralizando nosotros. Mientras que para el personal de los locales estamos desarrollando un sistema de capacitación, porque tenemos un estilo bien definido de atención al cliente que queremos mantener en el modelo de franquicia”. En cuanto a las proyecciones, López expresó: “Apostamos a llevar la marca al interior del país. Salta, por ejemplo, o lugares que quizás no estén cerca de conocer estos productos. También tenemos muchas ganas de participar en la expansión
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NOTA DE TAPA
EL MARCO LEGAL Cabe recordar que parte del crecimiento exponencial que tuvieron las franquicias en los últimos años se debe a la incorporación de la Ley de Franquicias al Código Civil y Comercial de la Nación Argentina, que se modificó en 2015. De esta manera se estableció un marco sólido de responsabilidad y solidaridad entre las partes. Entre las ventajas más importantes de esta regulación, se destaca la incorporación del “sistema probado”, que le brinda al inversor información fidedigna sobre los resultados económicos y finande la gastronomía argentina hacia afuera”.
Escenario a futuro En cuanto a las expectativas de crecimiento de las franquicias en el corto plazo, Perrotta comentó que “son positivas, especialmente considerando que venimos de un año tan malo como 2020. Pero todo dependerá de cómo se desarrolle la pandemia y el nivel de restricciones a la circulación que impongan los gobiernos. En principio estimamos la creación de 150 a 160 nuevos franquiciantes, y una recuperación de unos 2.800 puntos de venta o unidades operativas durante 2021, algo más que las pérdidas acaecidas durante 2020. La recuperación se dará especialmente en el tercer y cuarto trimestre”. 20
cieros del modelo de franquicia que ofrece. Además, la norma determina que las partes son independientes, no existiendo relación laboral entre las mismas; el franquiciado no responde por las obligaciones del franquiciado ni de sus dependientes, y la duración del contrato debe ser de cuatro años. Asimismo, el artículo 1512 del nuevo C ódigo Civil C omercial define taxativamente a los contratos de franquicias: “Hay franquicia comercial cuando una parte, denominada franquiciante, otorga a otra, llamada franquiciado, el derecho a utilizar un
En cuanto al empleo, la directiva agregó: “La recuperación de la cantidad de empleos directos creemos que será más lenta, ya que los nuevos formatos, más pequeños, más dispersos y con más aplicación de tecnología, requieren menos cantidad de personal por punto de venta”. Por su parte, Canudas analizó: “Lo que nos va a dejar la pandemia es el crecimiento de las franquicias phygitales, que combinan el servicio de una tienda física con una gran inversión en tecnología. Hay que entender que en gastronomía el incremento de ventas por delivery y take away llegó para quedarse”.
Los sí y los no Por otra parte, hay que entender que el modelo de negocios de las franquicias tiene sus particularidades y es necesario cono-
sistema probado, destinado a comercializar determinados bienes o servicios bajo el nombre comercial, emblema o marca del franquiciante, quien provee un conjunto de conocimientos técnicos y la prestación continua de asistencia técnica o comercial, contra una prestación directa o indirecta del franquiciado”. De la definición surgen las partes del contrato: el franquiciante y el franquiciado, así como los elementos dogmáticos del contrato: la transmisión de un conjunto de elementos tangibles e intangibles, la contraprestación y la autonomía societaria de las partes.
cerlas antes de ingresar en este universo. En tal sentido, AAMF organizó el webinar “¿Estás listo para franquiciar?”, una capacitación virtual en la que Santiago Salcedo, director de Centrofranchising, detalló las etapas que sí o sí se deben cumplir en la preparación de un modelo de franquicia: • Definir el modelo franquiciable. • Analizar los números. • Diseñar la estructura de procesos. • Definir los mecanismos de control. • Definir los mecanismos de asistencia. • Confeccionar el marco legal. Al respecto, Salcedo agregó: “La propuesta de valor del modelo a replicar debe tener una visión clara. ¿A dónde quiero llegar con la empresa? y ¿cuál es la expectativa para crecer con
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el modelo de negocio?, son dos preguntas que debe hacerse quien quiera expandir su marca bajo el modelo de franquicia”. El modelo de negocio tiene que ser atractivo, demandado y simple. “Los negocios que más han escalado bajo el modelo de franquicias son aquellos que tienen procesos simples”, acotó. Cómo contracara de esta información, en el webinar enumeraron los motivos por los que suele fracasar una franquicia: • Dejarse llevar por el éxito del local original. • No definir los límites del modelo a replicar. • No tener una visión clara de expansión acorde al modelo de negocio. • No diseñar una propuesta que genere valor. • No asegurar una conveniencia mutua (franquiciado-franquiciante) a largo plazo.
OPINIÓN MARCELO CRISTALE Director de Ccpal
Empresas: las emociones en el ámbito laboral “El cerebro emocional responde a un evento más rápidamente que el cerebro racional.” DANIEL GOLEMAN
L
as emociones forman parte de nuestra vida cotidiana, y por ende suceden en el marco laboral, dentro de las empresas. Por mucho tiempo no fueron contempladas por las disciplinas científicas, pero a finales del siglo XX comenzaron a tener un papel preponderante en las investigaciones dirigidas a comprender y explicar las formas de pensar, sentir y actuar de las personas.
Las empresas y las emociones Los componentes de las emociones son dos: • El estado corporal: comprende diferentes aspectos autonómicos de los músculos, huesos y glándulas endocrinas, los cuales generan un estado de activación general. Este estado prepara al organismo para una respuesta determinada y sirve, además, como vía de comunicación de la emoción hacia los demás. • Sentimiento: la experiencia consciente de la emoción, o sentimiento emocional, posee un papel
preponderante en el procesamiento cognitivo que el individuo efectúa de la información, tanto en lo que respecta al razonamiento como a la memoria o la toma de decisiones. Algunos de los estilos característicos que tienen las personas para responder y enfrentar sus emociones son: • Ser conscientes de sí mismos: tienen cierta sofisticación con respecto a su vida emocional. Su claridad con respecto a las emociones puede reforzar otros rasgos de su personalidad; son independientes y están seguras de sus propios límites, poseen una buena salud psicológica y tienen una visión positiva de la vida. Su cuidado los ayuda a manejar sus emociones. • Sumergidos: son personas que, por lo general, se sienten empantanadas en sus emociones e inca-
paces de librarse de ellas, como si el humor los dominara. Son inconstantes y no muy conscientes de sus sentimientos, por lo que quedan perdidos en ellas en lugar de tener cierta perspectiva. Hacen poco por tratar de librarse del mal humor, y sienten que no controlan su vida emocional. • Aceptadores: frecuentemente son claras con respecto a lo que sienten. Además, tienen tendencia a aceptar sus humores y no tratan de cambiarlos. Existen dos ramas del tipo aceptador; los que suelen estar de buen humor y tienen pocos motivos para cambiarlo, y las personas que –a pesar de la claridad que tienen con respecto a su humor– son susceptibles con respecto al mal humor pero lo aceptan con una actitud abierta, sin hacer nada para cambiarlo a pe-
sar de las perturbaciones que provoca.
Las competencias emocionales
La Inteligencia Emocional en el trabajo (3:31).
Para poder alcanzar un adecuado manejo de las competencias emocionales es necesario reconocer, en primer lugar, la existencia de las emociones. Y en segundo lugar, poder identificarlas para gestionarlas adecuadamente. Una competencia emocional es una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional. Hoy en día el crecimiento profesional exige la incorporación y el desarrollo de todas y cada una de las competencias afectivas. Ninguna persona puede prescindir de ellas si quiere conseguir un buen nivel de calidad y satisfacción de vida. El resultado de su aplicación puede aumentar sustancialmente el rendimiento en el trabajo, y provocar una mejora en la calidad de vida y niveles de felicidad. Las competencias emocionales permitirán decidir conductas que van a facilitar la adaptación al entorno. Cuanto más vocabulario emocional se incorpore, más fácil va a resultar gestionar lo que se siente.
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ENTREVISTA
SENEN FORNOS, senior VP de RIU para los mercados de España, México y Latam
“La recuperación de la hotelería no llegará hasta 2024” RIU Hotels & Resorts celebró la reapertura de todas sus propiedades en América, aunque estima que la recuperación de la hotelería no llegará hasta 2024.
F
undada en Mallorca, en 1953, RIU Hotels & Resorts centra el núcleo de su negocio en la hotelería vacacional. Para hablar sobre las estimaciones de recuperación de la actividad hotelera en la región y la transformación digital que inició la compañía, Senen Fornos, senior VP de RIU para los mercados de España, México y Latam,
APERTURAS Y RENOVACIONES Hotel Riu Palace Santa María, Cabo Verde, en 2021. Hotel Riu Plaza Manhattan Times Square, Nueva York, en 2021. Hotel Riu Baobab, Senegal, en 2021. 22
dialogó en exclusiva con HORECA & Negocios.
Las claves de la recuperación –¿Cómo está trabajando la compañía en los destinos de América? –Los mercados de América Latina tuvieron un compor-
Hotel Riu Plaza Londres, Reino Unido, 2023. Hotel Riu Plaza Toronto, Canadá, en 2023. Hotel Riu Palace Maspalomas, España, 2021. Tres hoteles en Cancún próximos a iniciar su etapa de desarrollo.
tamiento aceptable durante los primeros meses del año y tenemos una buena perspectiva de reservas para el verano. Pero en Argentina, tras las últimas decisiones del Gobierno de la Nación de suspender los vuelos, hemos comenzado a recibir muchas cancelaciones y aplazamiento de los viajes; por lo que todo lo avanzado hasta ahora se va a detener. –¿Cuáles son las expectativas de reactivación que tienen en la compañía? –Creemos que la celeridad en los ritmos de vacunación en los principales mercados emisores la-
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tinoamericanos es esencial para la recuperación de la hotelería. Como también lo son la mejora de los Índices de Incidencia de los contagios en los destinos turísticos y el desarrollo de los pasaportes sanitarios que eliminen todas las trabas al viajero, tanto a la salida como a la entrada de su país. La vacunación y el pasaporte sanitario son imprescindibles para la vuelta a la normalidad de la industria turística. Por otra parte, en cuanto a la recuperación de los números de 2019 es muy difícil predecirla porque no depende de nosotros sino de factores externos que no controlamos. Pero la fecha de recuperación que manejamos no será antes de 2024, y en algunos mercados tardará más aún. En Latam no esperamos recuperar las cifras de 2019 hasta el año 2025.
Reapertura, el día después –¿A qué cambios en la demanda debieron responder desde la reapertura de los hoteles? –La cadena de distribución
RIU no reportó ningún brote de infección desde la reapertura de los hoteles.
Así es uno de los icónicos hoteles de RIU de la región (3:30). está cambiando a un ritmo vertiginoso. Los huéspedes se han vuelto más digitales y se incorporan nuevos clientes de la generación Z y Millennials, con hábitos de consumo diferentes. Para adelantarnos a esta situación, durante los meses más duros de la pandemia agilizamos los procesos de digitalización de la compañía. Desarrollamos la aplicación RIU para al usuario que ya está en el hotel, que nos permite tener una relación directa con los huéspedes, presentándole online todas las actividades y servicios disponibles; además de poder hacer el check-in/checkout online. Otro aspecto muy demandado son las políticas de cancelación. Los huéspedes quieren tener la seguridad plena de que si no pueden viajar, por restricciones de salida o entrada de sus países, no van a incurrir en gastos. Y desde el inicio de la pandemia en RIU instauramos una política de cancelación 0%. Finalmente, la seguridad sanitaria sigue
La recuperación de los números de 2019 es muy difícil de predecir porque depende de factores externos que no controlamos. Pero la fecha que manejamos no será antes de 2024, y en algunos mercados tardará más aún. siendo hoy lo principal que demandan los huéspedes. Para garantizar la salud y el bienestar de clientes y empleados, todos los hoteles de RIU aplican los 17 protocolos de seguridad recogidos en el manual creado por la cadena en alianza con Preverisk, compañía líder internacional en seguridad alimentaria, higiene y salud. Esto nos ha permitido desarrollar nuestra actividad sin que hayamos tenido un solo brote de infección en toda la compañía durante todos estos meses. H&N - AGOSTO 2021 - ARGENTINA
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INFORME ESPECIAL
Revenue Management: todo lo que los hoteleros deben saber Un experto en Revenue Management brinda respuestas a las 10 principales preguntas que, en tiempos de pandemia, se formulan muchos hoteleros POR ERIK MUÑOZ, CCO DE LYBRA Y EXPERTO EN REVENUE MANAGEMENT.
M
uchos hoteleros se enfrentan a las mismas preguntas sobre Revenue Management, especialmente en momentos como estos, de gran incertidumbre en los mercados a causa de la pandemia sanitaria global. Aquí, una respuesta a cada uno de los 10 principales interrogantes sobre la 24
administración de ingresos, avances en la tecnología RMS (Revenue Management System) y el próximo período de recuperación.
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¿Qué importancia reviste el Revenue Management en tiempos de pandemia?
– La gestión de los ingresos es igual de importante hoy en día que antes de la pandemia; sin embargo, en la actualidad debe pres-
tarse mucha más atención a la mejora del control de los costes y la rentabilidad, así como a la generación de demanda. Una de las áreas en las que los especialistas en la materia deberían centrarse es el marketing y la publicidad online. En concreto, cualquier inversión al respecto debe contar con datos sólidos que respalden la inversión. Otra área crucial pasa por la generación de demanda, ya que los viajes mundiales
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se han paralizado casi por completo durante la pandemia. Y para generar nueva demanda, tu establecimiento debe conocer las próximas tendencias y ser capaz de ajustarse a ellas. Uno de los mejores indicadores de la intención de viaje son los datos de búsqueda de vuelos, por lo que entender la demanda aérea es crucial.
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¿Se puede hacer una previsión eficaz sin contar con datos históricos relevantes?
– Dado que hemos vivido un año completamente inédito, los datos históricos ya no deberían ser el objetivo principal de los algoritmos de los RMS, porque no se puede hacer una comparación directa. Los datos históricos no deben excluirse por completo del algoritmo de previsión; en cambio, la
ponderación de la demanda histórica debe reducirse considerablemente en el algoritmo, pero no ignorarse por completo. Y lo que es más importante, el algoritmo de previsión de la gestión de ingresos debe actualizarse para incorporar y dar prioridad a los puntos de datos centrados en la demanda en tiempo real, como información sobre la demanda del mercado, los precios de la competencia hotelera, los eventos programados y las búsquedas de vuelos. Estos últimos serán especialmente importantes para los hoteles que se encuentren en las zonas en la que los huéspedes suelen viajar en avión para llegar al establecimiento.
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¿Se espera el desarrollo de nuevos segmentos a partir del Covid?
– Absolutamente, pero para ser más rentable es importante entender cómo ha cambiado el comportamiento de los huéspedes después de la pandemia en lugar de utilizar la categorización tradicional por segmentos. Por ejemplo, no espero que el negocio MICE vuelva a los niveles de 2019 durante al menos tres o cinco años, y quizás, nunca. Como tales, las empresas MICE han tenido que adaptarse para atraer a los consumidores pensando en el contexto post pandemia. Cuando el mundo se abra de nuevo,
¿Qué es el Revenue Management? (2:35). los eventos híbridos, una combinación de asistentes presenciales y virtuales, se convertirán en el formato principal para la mayoría de los eventos de este segmento. Esta es la oportunidad perfecta para que los hoteles de negocios y de las áreas céntricas de las ciudades, que solían depender del negocio MICE, piensen realmente en cómo pueden responder mejor a los nuevos comportamientos de los mercados, utilizando espacios preexistentes para actividades diferentes que atraigan a los huéspedes, tanto individuales como de un algún grupo demográfico diferente. Otro gran ejemplo es el estilo de vida de los nómadas digitales; hoy en día, muchas personas tienen la suerte de poder viajar por el mundo mientras trabajan a distancia.
4
¿Cómo vislumbra el futuro papel de la analítica de datos en el Revenue Management? – En el futuro, la analítica
de datos seguirá siendo un avance cada vez más importante en los sistemas de gestión de ingresos de los hoteles, y el diferenciador clave entre los RMS será la calidad y la integridad de los datos. Además, los algoritmos de los RMS deben diseñarse y optimizarse para utilizar los datos de la demanda en tiempo real, a fin de garantizar que las tarifas de las habitaciones de un hotel evolucionen, como lo hace el mercado, en lugar de hacerlo solo algunas veces al día. Estas métricas serán muy importantes para maximizar la optimización de los ingresos, por lo que los RMS deben tener estos datos integrados, en tiempo real, en su algoritmo para permitir el éxito de los hoteles ahora y después del Covid-19.
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¿Pueden los hoteles ganarle la guerra a las OTA, después de la pandemia?
– ”¡Haz amigos, y no la guerra!” La mayoría de los hoteleros perciben que las
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comisiones de las OTA son realmente altas y se obsesionan con cualquier consejo que prometa más reservas directas, pero ese debate es como comparar Amazon con Etsy. Por otro lado, si se trata de un hotel estándar, sin una fuerte cultura de servicio, tienes una capacidad muy limitada para atraer más tráfico directo o negocios repetidos, por lo que deberías dar prioridad a las OTA para conseguir el mayor número de reservas posible. Una combinación de distribución directa e indirecta online será importante para mantener la rentabilidad. Pero si los hoteleros quieren aumentar sus reservas directas, hay una forma muy sencilla de hacerlo: dar prioridad al servicio al cliente, por encima de todo. Si un hotel ofrece una experiencia de hospitalidad increíble a cada huésped, de forma consistente y predecible, tendrá más poder, con el tiempo, para cambiar gradualmente más reservas al canal directo.
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¿Qué impacto tiene el ingreso de Google en la distribución a través de Google Ads?
– Me parece genial. Google lleva ofreciendo un programa de publicidad online para hoteles desde 2010, añadiendo gradualmente más y más funcionalidades con el 25
INFORME ESPECIAL
correr del tiempo. Recientemente, la plataforma hizo posible que los hoteles obtuvieran listados orgánicos gratuitos que aparecerían junto a los anuncios de pago. Esta iniciativa fue la forma en que Google apoyó el regreso de los viajes, después del Covid-19, por lo que es una fantástica oportunidad para que los hoteleros aumenten su visibilidad online de forma gratuita. En la actualidad, Google se encuentra en una posición ideal, ya que domina gran parte del tráfico online, y está en la posición ideal para seguir innovando en este ámbito. En mi opinión, la innovación de Google sólo va a beneficiar a los hoteleros cada vez más a largo plazo. 26
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¿Cómo funciona la gestión total de ingresos, o TRM?
– Creo que el Total Revenue Management es un nivel más sofisticado que la gestión de ingresos estándar, pero no es necesariamente uno que beneficie a todos los tipos y tamaños de hoteles. El TRM es más beneficioso para los hoteles o complejos turísticos que tienen múltiples flujos de ingresos a gran escala (es decir, amplias operaciones de gastronomía, servicios de spa, espacios para reuniones y conferencias, etc.). Estos establecimientos son los que más pueden beneficiarse de la aplicación TRM, ya que ofrece una imagen más clara de la rentabilidad global en lugar de evaluar
los ingresos únicamente en función de las habitaciones.
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¿Qué opinión tiene sobre las nuevas métricas de Revenue Management, como el RevPAR neto?
– El NRevPAR es una métrica muy buena para incorporar a un negocio hotelero, pero es muy difícil de calcular con precisión en términos de los costes totales de todas las reservas online. Difícil, especialmente, cuando se considera una sola reserva directa que un establecimiento confirma. ¿El coste de esa reserva es sólo el coste de la comisión o la tasa de reserva pagada al proveedor de motor de reservas? Hay que tener en cuenta muchas otras cosas que pueden in-
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fluir en el coste total de cada reserva, como, por caso, si el cliente ha reservado un paquete con habitación, desayuno, spa y golf; y los costes de mano de obra del personal de reservas, de marketing y de ventas. Estos, por supuesto, son ejemplos de costes potenciales que podrían afectar la capacidad para calcular con precisión el NRevPAR, pero hay muchos otros. En resumen, es una métrica realmente buena para trabajar, aunque es difícil calcular una cifra precisa para cada reserva. Incluso si te equivocas por unos pocos euros, o se pierde uno de los flujos de ingresos en tu cálculo, todavía estás obteniendo una imagen más completa de la rentabilidad global de tu hotel. Y esto nunca es algo malo.
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¿Cómo ve el papel estratégico de los Revenue Managers en los negocios hoteleros?
– He visto que ese papel ha ido creciendo en influencia a lo largo de los años, evolucionando hasta convertirse en un líder comercial en el negocio hotelero que supervisa las ventas, el marketing, la gestión de ingresos y el comercio electrónico o la distribución online. Por el contrario, la descripción del trabajo del director general tradicional ha evolucionado para centrarse más en las operaciones, lo cual es obviamente muy importante. Sin embargo, veo que los Revenue Managers tienen una trayectoria profesional muy clara pa-
ra convertirse en el director comercial de la empresa en un futuro muy cercano. 10 ¿Cómo observa la evolución de los RMS en relación con la ciencia de los datos? – Actualmente, y en el futuro, la calidad de los datos será el diferenciador clave entre las soluciones de RMS; cada vez más, estos tendrán que pasar a ofrecer actualizaciones de datos en tiempo real en lugar de una o varias veces al día. Con el tiempo, esto será algo habitual en todos los RMS de alta calidad mientras que hoy en día sigue siendo bastante infrecuente. También veo una evolución hacia una demanda más basada en grupos o en todo
el mercado, de modo que el Revenue Manager tendrá un mejor conocimiento de la situación específica de cada lugar. También veo que la demanda de búsqueda de vuelos evoluciona para proporcionar cada vez más información, como los perfiles de los huéspedes, es decir viajeros en solitario, parejas, familias o grupos pequeños. Es importante que los hoteles tengan en cuenta cómo varía el comportamiento de búsqueda de cada perfil de huésped, por ciudad, país y aeropuerto de origen. Por ejemplo, un Revenue Manager podría querer saber cuántos huéspedes potenciales estaban interesados en viajar a un destino específico desde Tokio, Shanghái,
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Hong Kong y Taipéi, y cómo varían o difieren en su comportamiento de búsqueda en la primera semana de julio de 2021. Además de la demanda o los volúmenes de búsqueda de esos orígenes geográficos, los Revenue Managers también querrían saber cómo varían las ventanas de reserva y qué duración de la estancia están buscando para los huéspedes potenciales de cada origen geográfico. Como resultado, creo que en un futuro próximo los RMS evolucionarán hacia un espectro más completo de datos de demanda, integrados en sus algoritmos, para un mejor rendimiento y una mayor precisión en la fijación de precios.
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SOBRE HERNÁN DOMÍNGUEZ
UADE
mento de armar las carreras y cátedras se hace foco en facilitarles las herramientas para que cuando tengan que salir a trabajar lo hagan sin problemas”.
El chef Hernán Domínguez, docente de la sede de Pinamar
Los beneficios de la sede
A cargo de la cátedra de Arte Culinario, el reconocido chef forma parte del destacado grupo de profesores de UADE.
E
l C ampus Cost a Argentina de UADE está ubicado en un extenso predio de Pinamar, sobre la Avenida Intermédanos Sur. En sus aulas-taller de gastronomía, de 530 m2, los alumnos de la Tecnicatura en Arte Culinario y Cocinero Profesional cursan las clases prácticas con la presencia de destacados docentes de UADE e IAG (Instituto Argentino de Gastronomía), con quienes se trabajó en el asesoramiento respecto al diseño y equipamiento necesarios. Uno de esos reconocidos docentes es el chef Hernán Domínguez, quien dicta materias de Arte Culinario. “Tenemos una currícula muy intensa y enfocada, profesionalmente, en lo que son las bases de la profesión. Siempre les digo a los alumnos que lo que les mostramos son técnicas y herramientas que más adelante se convertirán en recetas”, dijo Domínguez. Y añadió: “Al mo28
Respecto a los beneficios de la cursada en la sede de UADE en Pinamar, el chef destacó: “La calidad de la enseñanza, la infraestructura e instalaciones que tiene la sede de Pinamar es igual o está por encima de la sede central de la Ciudad de Buenos Aires. Es una gran oportunidad para quienes quieren formarse sin mudarse”. Asimismo, subrayó que “la sede es hermosa, está en un predio rodeado de los pinos y los médanos de Pinamar. Y la infraestructura es tremenda, súper interesante”.
Hernán Domínguez es chef, docente y empresario. Vive en Mar del Plata, donde cuenta con emprendimientos gastronómicos propios. Comenzó con la docencia en gastronomía en 2001, en IAG, y luego inició su relación con UADE hasta la actualidad. Domínguez también ostenta una interesante formación en el exterior. Tuvo la posibilidad de realizar muchos viajes y, entre otras experiencias, trabajar dos temporadas seguidas en ElBulli: “Fue estar con los número uno. En ese entonces era muy joven y me cambió bastante la forma de hacer las cosas. Hay información que te queda en la cabeza y que siempre sirve”.
¿Por qué elegir UADE? “Por la calidad superior de enseñanza, por la calidad institucional, de infraestructura y de tecnología, UADE sobresale ante el resto de la oferta educativa. A quienes están en duda sobre mudarse a Buenos Aires o cursar en Pinamar, les digo que aprovechen la sede de la Costa, que prueben, porque realmente vale la pena”, concluyó Domínguez. MÁS NOTAS SOBRE UADE
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EMPRESAS Y PRODUCTOS
SPARTAN ARGENTINA presenta dos nuevos productos Spartan Argentina sumó a su oferta de productos los limpiadores desinfectantes Sparquat y el Peroxy Protein Remover D.
S
El Sparquat es ideal para elementos de contacto frecuente (0:48).
partan invierte constantemente en el futuro para mantener un alto nivel de servicios y acompañar su demanda. En esta ocasión, presenta dos nuevos productos: los limpiadores desinfectantes Sparquat y el Peroxy Protein Remover D.
¿Cuáles son las características del Sparquat? El Sparquat es un limpiador desinfectante neutro con fresca fragancia a eucaliptus. Se trata de un producto versátil, adecuado para la limpieza y desinfección de superficies, incluso las más delicadas. Contiene amonio cuaternario y no daña las superficies, y es ideal para limpiar y desinfectar elemen-
Así actúa el Peroxy Protein Remover D (1:44).
tos de contacto frecuente, como griferías, picaportes, barandas, interiores de vehículos y todo tipo de pisos lavables. Por otra parte, el Sparquat es un producto altamente concentrado: un bidón de 5 l. rinde hasta 300 l., por lo que resulta de muy bajo costo.
El Sparquat es un limpiador ¿Cómo es el Peroxy desinfectante neutro Protein Remover D? con fresca fragancia a El Peroxy Protein Remover D es un innovador limpiaeucaliptus.
dor desinfectante, específicamente formulado para la
El Peroxy Protein Remover D es un innovador limpiador desinfectante, específicamente formulado para la industria alimentaria y gastronomía profesional. industria alimentaria y gastronomía profesional. Es apto para cualquier superficie lavable, ya que no afecta metales blandos. Además, es blanqueador, ya que contiene peróxido de hidrógeno.
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El Peroxy Protein Remover D limpia, blanquea, desinfecta y desodoriza en un solo paso. Además, es un producto no corrosivo: está libre de agentes alcalinos y de cloro. Tiene una acción comparable a estos elementos, pero cuida y protege las superficies a la vez que limpia y desinfecta. Asimismo, ofrece alta estabilidad: al tratarse de un compuesto a base de peróxido tiene una vida media de 24 meses; cuatro veces más que los productos alcalinos clorados. www.spartanlatam.com MÁS NOTAS SOBRE SPARTAN
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EMPRESAS Y PRODUCTOS
MAKRO optimizó los procesos de gestión y atención Dentro de su programa de inversión para el crecimiento en Argentina, Makro incorporó soluciones tecnológicas para una mayor eficiencia en su gestión.
S
i bien los hábitos de consumo se vieron fuertemente modificados durante el último año, Mayorista Makro viene trabajando desde hace tres años en la modernización y mejora de sus salones de ventas, con el objetivo de brindar una mejor experiencia de compra. Con un plan de inversión que abarca desde equipamiento hasta el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías, la empresa enfrenta el segundo semestre del año orientada en conseguir la satisfacción y el reconocimiento de sus clientes.
Mejoras en el servicio a los clientes Uno de los pilares sobre los cuales el mayorista construye su proceso de cambio se concentra en la inversión tecnológica para mejorar los procesos de gestión y atención a clientes y proveedores, implementando, además, 30
nuevas soluciones en el sistema de check out. Así, la incorporación de Oracle Retail como sistema central de gestión mejorará los procesos de abastecimiento en las sucursales, haciendo más eficiente la distribución, el almacenamiento y la gestión de inventarios. Por otro lado, un nuevo sistema de check out,
Uno de los pilares sobre los cuales el mayorista construye su proceso de cambio se concentra en la inversión tecnológica para mejorar los procesos de gestión y atención a clientes y proveedores , implementando, además, nuevas soluciones en el sistema de check out.
provisto por NCR, brindará a sus clientes la posibilidad de contar con información detallada de los descuentos aplicados en factura y las promociones vigentes, además de facilitar la adaptabilidad a nuevas y diversas formas de pago. Al respecto, Pedro Balestrini, CEO de Makro Argentina, señaló: “Nos encontramos en un momento particular del canal mayorista, motivo por el cual decidimos impulsar los planes que ya veníamos desarrollando para dotar a todas nuestras sucursales con los más modernos sistemas de gestión y así poder satisfacer las necesidades de compra de nuestros clientes profesionales y consumidores finales”.
bajo la estrategia “Makro para todos”, se ejecuta desde 2018 y se extenderá hasta el final de 2021, afianzándose en la renovación de tiendas, incorporación de nuevas áreas de servicio en el sector de perecederos y la inauguración de nuevas sucursales. “Buscamos ser un mayorista moderno, inclusivo, en el que todos puedan comprar a precios competitivos y con la mejor calidad de productos”, afirmó Balestrini. De esta manera, Makro continúa apostando al crecimiento y desarrollo del país, brindando la mejor experiencia de compra, con el soporte de sus proveedores y en compañía de sus clientes y colaboradores.
“Makro para todos” Este plan, desarrollado
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