Page 1

Vesna Šumanović PLIVA d.d. Vesna.Sumanovic@pliva.hr

ISPITIVANJE ZADOVOLJSTVA INTERNIH KORISNIKA Sažetak Upravljanje odnosa s kupcima i korisnicima (CRM = Customer Relationship Management) je poslovna strategija čija primjena rezultira ponudom proizvoda i usluga koje odgovaraju potrebama korisnika i to u pravo vrijeme i na pravi način. Kompanija tako stječe zadovoljne, a u krajnjem slučaju i lojalne korisnike. No, praksa pokazuje da implementirati ovu poslovnu strategiju nije jednostavno – čak 70% kompanija u svijetu nije uspjelo. Najčešće spominjani razlog je izostanak sistematske promjene kulture poslovanja u smjeru organizacije okrenute kupcima (customer-centric organization). Nije teško objasniti zaposlenicima Marketinga i prodaje kako je klijent važan – ali, to nije dovoljno. Prodajne snage kompanije bez snažne interne podrške svih suportivnih odjela i svakog pojedinog zaposlenika ne mogu isporučiti kvalitetne CRM inicijative. Zato je ključ uspjeha u posebnom isticanju važnosti i značenja internog korisnika. PLIVA stoga, u sklopu cjelokupnog razvoja CRM-a, već drugu godinu zaredom, provodi ispitivanje zadovoljstva internih korisnika u tri najveće proizvodne lokacije – u Zagrebu, Krakowu i Brnu. Ključni ljudi poslovnih divizija anonimno procjenjuju svoje zadovoljstvo funkcijama podrške u pet krovnih kategorija. Ova je ocjena i jedan od bitnih ključnih indikatora uspješnosti poslovanja (KPI = key performance indicator) svake funkcije podrške, ali je najvažnije što predstavlja jasnu ulaznu informaciju što i kako treba promijeniti i poboljšati u radu. Ključne riječi: CRM (customer relationship management); organizacijska kultura; interni korisnik; indeks zadovoljstva; poslovne funkcije; funkcije podrške; stručnost i pouzdanost; kvaliteta komunikacije; timski rad; rješavanje primjedaba; inovativnost i dodana vrijednost

Uvod Koje je Vaše područje poslovanja? Pitanje na koje ste sigurno bezbroj puta odgovorili popunjavajući razne Upitnike. Ako su ispitivači bili user-friendly, tada su Vam bile ponuđene i moguće opcije odgovora – telekomunikacije, bankarstvo, elektronika, farmaceutika.... Krivo postavljene opcije odgovora – složio bi se svaki guru poslovne strategije Customer Relationship Managementa. Jedino i najvažnije područje poslovanja svih nas su klijenti (=customeri) - pojedinci, društva, druga poduzeća, državne ustanove... Svi oni kojima prodajemo svoje proizvode i usluge. CRM – moderan i često upotrebljavan pojam zadnjih nekoliko godina. I svatko se takmiči objašnjavajući ga u člancima, na predavanjima, posvećujući mu čitave knjige. Moderna je tehnologija i u ovom segmentu dala svoj pečat, tako da veliki broj stručnjaka CRM poistovjećuje s


tehnologijom – Call center-ima, interaktivnim Web portalima, databasa-ma, software-ima za automatizaciju prodajne sile... Ali srž CRM-a je poslovna strategija čija primjena rezultira ponudom proizvoda i usluga koje odgovaraju potrebama korisnika i to u pravo vrijeme i na pravi način. Kompanija tako stječe zadovoljne, a u krajnjem slučaju i lojalne korisnike. A poslovnu strategiju kreiraju i provode ljudi – management, zaposlenici u uredima, zaposlenici u izravnom kontaktu s vanjskim klijentima. Moderna tehnologija, pak, podupire CRM, ali sigurno nije «conditio sine qua non». Malo je kompanija u svijetu uspješno implementiralo CRM, ili malo je onih kompanija koje njihovi klijenti doživljavaju kao customer-centric organisation. Zašto? U on-line anketi koju je nedavno proveo CRM Forum, 87% managera je odgovorilo: Zbog lošeg upravljanja promjenama u segmentu internih sustava. Jer, kvalitetno upravljanje odnosa s vanjskim klijentima nemoguće je bez izvrsnog funkcioniranja odnosa s internim, unutarkompanijskim korisnicima. Svi procesi unutar kompanije su lanac sastavljen od mnoštva karika karika u procesu ispred nas je interni dobavljač, a iza nas je interni korisnik, odnosno klijent. Interni korisnici Sve se ovo čini jasno i logično, ali u stvarnom životu kompanije često njegujemo samo kolegijalne ili suradničke odnose. Razmišljanje da je vanjski klijent negdje daleko, iza vrata kompanije i da o razvoju odnosa s njim trebaju razmišljati samo zaposlenici prodaje i marketinga, najveća je barijera u implementaciji CRM-a i postizanju konkurentske prednosti na tržištu. U jednom trenutku interni lanac dobavljača i korisnika izravno ulazi u kontakt s vanjskim kupcima i korisnicima. To jasno pokazuje da svaki zaposlenik izravno ili neizravno utječe na kvalitetu brige o klijentu. Ideja lanca internih korisnika izvrsna je sve dok se ne pojave slabe točke – reklamacije, pritužbe, neodgovoreni telefonski pozivi, neispunjena obećanja, slabosti u isporuci...Na nezadovoljstvo vanjskih klijenata najčešća je reakcija pojava interne barijere «ONI» i «MI» i to: S među odjelima koji sudjeluju u različitim fazama istog procesa, S između centrale i ureda na tržištima, S između kompanije vlasnice i akvizicija, S između marketinga i prodaje, S između prodaje i proizvodnje.... Naravno da se ovaj niz nastavlja. Ali jedno je zajedničko – nedovoljna suradnja, nedostatak komunikacije, nepoznavanje cjelokupnog procesa reflektira se na kvalitetu odnosa s vanjskim klijentima. Problemi, nesuglasice, barijere – sve su to uobičajene pojave unutar radnih procesa. No, način na koji kompanija na njih reagira je odraz poslovne i organizacijske kulture koja se unutar nje njeguje. Organizacija koja potiče brzo otkrivanje i rješavanje problema bazira svju poslovnu filozofiju na među-funkcijskom timskom radu. To je najbolji način da interni dobavljači i korisnici unaprijede svoje odnose. Organizacija koja tolerira čvrste ograde među odjelima, teško može trajno riješiti probleme. Problemi se ponavljaju i često su izvrstan razlog za međusobno upiranje prstom. Krivci su, naravno, uvijek «ONI». Indeks zadovoljstva internih korisnika Mjerenje zadovoljstva vanjskih klijenata, česta je praksa u svijetu, pa i kod nas. PLIVA ta ispitivanja provodi već više godina, a dobiveni rezultati su mjera učinka postavljenih ciljeva u Balanced ScoreCardu kompanije i svih njenih poslovnih divizija. Svaki podatak


izvana smatra se dragocjenim i u ozbiljnim kompanijama se analizira s posebnom pažnjom. Na temelju tih ispitivanja korigiramo proizvode, dopunjujemo usluge, redizajniramo poslovne procese. Sve te promjene moraju biti osmišljene i provedene brzo. I upravo potreba za brzom implementacijom promjena je bila prijelomna točka za uvođenje ispitivanja zadovoljstva internih korisnika. Kako reagirati brzo, inovativno i fleksibilno u kompaniji koja tolerira «ONI» i «MI» pozicije? Polazna točka svake korekcije aktivnosti postaju rezultati mjerenja zadovoljstva internih korisnika. Procjenjivači i procjenjivani Polazeći od organizacijske strukture rukovodili smo se principom da su na generalnoj razini poslovne divizije interni korisnici, a funkcije podrške interni dobavljači. Na korporativnoj razini su, sukladno tome, ocjenjivane funkcije podrške na tri PLIVINE lokacije (Slika 1). Procjenjivači su bili ključni zaposlenici kompanije, a u ispitivanju je bila osigurana anonimnost.

Uloga: PROCJENJIVAČ

Uloga: PROCJENJIVAN

DIVIZIJE Farmaceutika OTC DDDI Kemija Istraživanje Struktura uzorka :

• Direktori • Rukovoditelji • Kordinatori HRVATSKA ČEŠKA POLJSKA Slika 1: Procjenjivači i procjenjivani

FUNKCIJE PODRŠKE - Financije - Kadrovski poslovi - Informatika - Osiguranje kvalitete - Pravni poslovi - Korporativne komunikacije - Inženjering - Središnja b


Mjerni instrument Mjerni instrument je standardizirani, jedinstveni Upitnik koji je vlastitim software-skim rješenjem uobličen u jednostavnu formu. Područja ocjenjivanja su ključne kategorije suradnje između internih dobavljača i korisnika (Slika 2)

Stručnost i pouzdanost (povjerenje)

Reakcija na prigovor („complaints”)

Kreiranje nove vrijednosti za korisnika (doprinos

Komunikacija (razmjena znanja i informacija) Slika 2: Područja mjerenja

Timski rad / Spremnost na suradnju


Opis ključnih kategorija 1. Stručnost i pouzdanost Kategorija obuhvaća razinu zadovoljstva uslugom, povjerenje u rad internog dobavljača i mjeru pozdanosti u njegov rad. 2. Komunikacija Ovom se kategorijom iskazuje razina zadovoljstva dvosmjernom komunikacijom – kako jasno, brzo i prikladno korisnik dobiva informacije potrebne za obavljanje posla. 3. Timski rad Ovom se kategorijom procjenjuje zadovoljstvo stupnjem spremnosti dobavljača usluga da razumije ciljeve i potrebe korisničkog posla te upotrijebi znanja i vještine kako bi cilj bio postignut zajedničkim radom. 4. Reakcija na prigovor Kategorijom se procjenjuje zadovoljstvo brzinom i načinom odgovora na upućene primjedbe i pritužbe. 5. Kreiranje nove vrijednosti za korisnika Ovom se kategorijom procjenjuje stupanj zadovoljstva inovativnim rješenjima ponuđenim internom korisniku u cilju unapređenja njegovog posla. Tijek mjerenja Mjerenje je provedeno tijekom lipnja, a Upitnik je bio raspoloživ za popunjavanje 3 tjedna. U tom periodu su procjenjivači dva puta bili zamoljeni da ispune Upitnik ako to do tada nisu učinili. Odaziv je bio iznad uobičajene razine odgovaranja u ovoj vrsti ispitivanja što pokazuje da je mjerenje bilo prihvaćeno kao izvrsna prigoda za početak uspješnije suradnje. Što s rezultatima? Prema programu ispitivanja, nakon detaljne statitičke obrade, direktori funkcija podrške dobivaju izvješća. Rezultati se analiziraju na kolegijima uz pomoć internih konzultanata Ureda za razvoj odnosa s korisnicima i Kadrovskih poslova. Definiraju se prve aktivnosti u područjima gdje su ocjene najniže. Preporuka je da se predložene aktivnosti prije provođenjha prodiskutiraju s ključnim internim korisnicima – to osigurava uvjet da su aktivnosti odgovor na potrebe poslovnih divizija. Zaključak Interni korisnik – «If not a King, at Least a Prince» kaže Keki R. Bothe u knjizi «Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty». I odista, kompanija koja implementira poslovnu strategiju razvoja odnosa s korisnicima, mora u svoje programe mjerenja učinka uključiti zadovoljstvo internih korisnika. Čak, u krajnjoj konzekvenci određivati bonuse rukovoditelja funkcija podrške na temelju tih rezultata. Taj put vodi povećanju broja lojalnih vanjskih klijenata i osigurava kompetitivnu prednost na tržištu.


Literatura 1. Keki R. Bhote: «Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty», AMA Management Briefing, 1999. 2. Tony Newby: «Why Customer Service Mattars», Management Pocketbooks LTD, 1991. 3. Fred Wierisma: «Customer Intimacy», HarperCollinsBusiness, 1996. 4. Denis J. Cahill: «Internal Marketing», THe Haworth Press, INC., 1996. 5. Janelle Barlow, Claus Moler: «A Complaint is a Gift», Berrett-Koehler Publishers, 1996. 6. Gary S. Goodman: « Monitoring, Measuring & Managing Customer Service», Jossey-Bass, 2000. 7. Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld, Phil Schefter: «Avoid the Four Perils of CRM», Best Practice, Harvard Business Review, February 2002. 8. Don Peppers, Martha Rogers: «The Seven Habits of Successful Customer-Based Firms», Peppers and Rogers Group, 2002. 9. Francey Smith: «Seven Organizational Hurdles That Kill Customer Centric Marketing», CRM Forum, 2002.


ISPITIVANJE ZADOVOLJSTVA INTERNIH KORISNIKA  

4. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you