Page 1

Aleksandar Erceg Saponia d.d. Osijek aleksandar.erceg@saponia.hr

KOMPARACIJA STRATEŠKOG UPRAVLJANJA KVALITETOM U ODNOSU NA NAGRADU MALCOLM BALDRIDGE, EUROPSKU NAGRADU ZA KVALITETU I PROCESS CERTIFIKACIJE PREMA ISO 9000 Sažetak Uspješna implementacija strateškog upravljanja kvalitetom nije jednostavan zadatak. Stoga su važni doprinosi kvaliteti od strane gurua poput Deminga, Jurana, Crosbija, Feigenbauma, Ishikawe i Garvina. Razvijanje koncepata tijekom drugog dijela dvadesetog stoljeća napravilo je put evolucijskom razvoju upravljanja kvalitetom i to od inspekcija i statističke kontrole kvalitete preko TQC i konačno do strateškog upravljanja kvalitetom (SQM). Osnovni koncepti SQM – usredotočenost na potrošača, liderstvo, strateško planiranje kvalitete, kvaliteta dizajna, brzina i prevencija, sudjelovanje ljudi i partnerstvo, upravljanje zasnovano na činjenicama prezentirani su i komparirani su s kriterijima za Malcolm Baldrige i Europsku nagradu za kvalitetu kao i sa zahtjevima za registraciju prema ISO 9001. Prikazan je način implementiranja strategija zasnovan na sedam osnovnih koncepata i komparativna analiza Malcolm Baldrige i Europske nagrade za kvalitetu te zahtjeva ISO 9001. Ključne riječi: strateško upravljanje kvalitetom, Malcolm Baldrige nagrada za kvalitetu, Europska nagrada za kvalitetu, ISO 9001


Uvod Smanjenje varijacija, neprekidno unapređivanje proizvoda i usluga u cilju zadovoljavanja potrošačkih potreba, troškovi kvalitete ili troškovi loše kvalitete, novi projekti, nulta stopa defekata, međufunkcijski management, sistemski pristup kvaliteti, planiranje kvalitete i široka predanost organizacije glavni su koncepti koje su uveli gurui kvalitete poput Deminga, Jurana, Crosbyja, Feigenbauma, Ishikawe i Garvina. Poboljšavanje tih koncepata tijekom vremena utrla su put za evolucijsko razvijanje upravljanja kvalitetom, posebice, od inspekcije i statističke kontrole kvalitete preko TQC i konačno do totalnog ili strateškog upravljanja kvalitetom (SQM) Uspješna implementacija strateškog upravljanja kvalitetom nije jednostavan zadatak. Kao što je Deming rekao: “Odgovor nije da svi rade najbolje što mogu. Neophodno je da ljudi znaju što rade. Potrebne su drastične promjene. Odgovornost za promjene leži na mangementu.” Stoga Deming stavlja odgovornost na management za neprekidno unapređenje proizvoda i usluga u cilju zadovoljavanja potreba potrošača kako bi ostali ispred konkurencije. Ugrađivanje kvalitete u proizvode i usluge, rušenje barijere između odjela te radnika i nadzornika, razvijanje dugoročnih partnerstva s dobavljačima, smanjenje ovisnosti o masovnim inspekcijama te uklanjanje brojčanih kvota i ciljeva radi koncentriranja na unapređenje procesa su glavna pitanja koja se moraju pratiti u cilju razvijanja strategija za upravljanje kvalitetom. Juran također navodi važnost uključivanja managementa u proces koji se sastoji od tri dijela i to: neprekidno planiranje kvalitete, kontrola kvalitete i unapređenje kvalitete. Dodatno Juran poput Deminga naglašava važnost unapređenja kvalitete. Crosby napominje da u cilju imanja efikasnog upravljanja kvalitetom, proces mora krenuti od vrha kako bi bio praktičan i primljenjiv. Feigenbaum, kada je prvi puta uveo pojam totalne kontrole kvalitete (TQC), definirao ga je kao efikasan sistem za integriranje razvoja kvalitete, održavanja kvalitete i napora za unapređenje kvalitete raznih grupa u organizaciji u cilju omogućivanja marketingu, inženjeringu, proizvodnji i uslugama na najekonomičnijoj razini koji omogućava potpuno zadovoljenje potrošača. Stoga prema njemu, TQC zahtjeva efikasne načine integriranja napora velikog broja ljudi s velikim brojem strojeva i velikom količinom informacija. Ishikawa je dodatno intenzivirao koncept TQC u unapređivanju japanskog pristupa totalnoj kontroli kvalitete i zagovarao kontrolu kvalitete unutar cijele kompanije (CWQC). Ciljevi CWQC su neprekidno unapređivanje s fokusom na proizvodnji proizvoda koje potrošači stvarno žele. Garvin je fokusiranjem na strateške potencijale kvalitete, htio prepoznati osam dimenzija kvalitete: djelovanje, karakteristike, pouzdanost, usuglašenost, trajnost, uslužnost, estitičnost i očekivana kvaliteta kao osnove za razvijanje strateških opcija. Definicija strateškog managementa Iako je Gavim uveo i ovaj pojam i elaborirao ga u okviru pet elemenata, nije ga definirao u potpunosti. Juran je definirao SQM kao sistemski pristup za određivanje i postizanje ciljeva kvalitete u kompaniji. Stoga je potrebno definirati strateški management kvalitetom kao razumljiv i strateški način povezivanja profitabilnosti, poslovnih ciljeva i konkurentnosti s naporima unapređivanja kvalitete s ciljem korištenja ljudskih, materijalnih i


informacijskih resursa diljem kompanije radi neprekidnog unapređivanja proizvoda i usluga koji će omogućiti zadovoljavanje potreba potrošača. Ova definicija opisuje osnovne elemente koji su potrebni i naglašava potrebu za upravljačkim procesom u postizanju ciljeva unapređenja kvalitete. Osnovni koncepti strateškog upravljanja kvalitetom Kao što je bio slučaj s SQM, identificirat ćemo određene osnovne koncepte od čimbenika koji značajno pridonose kvaliteti i koji su promovirani od strane gurua kvalitete u određene oblike upravljanja kvalitetom. Kao takvi trebali bi biti osnova u razvijanju strategija i operativnih strategija radi neprekidnog unapređenja proizvoda i usluga. Oni su: • Usredotočenost na potrošača, • Liderstvo, • Neprekidno unapređivanje, • Strateško planiranje kvalitete, • Kvaliteta dizajna, brzina i prevencija, • Sudjelovanje ljudi i partnerstvo, • Upravljanje zasnovano na činjenicama. Usredotočenost na potrošača Kao što su svi gurui rekli, kvaliteta mora biti definirana od strane potrošača. Proces kvalitete je neprekidan krug koji počinje, završava te ponovno počinje s potrošačem. Stoga se fokus kvalitete mora promijeniti od procesno vođene discipline ka potrošački vođenoj disciplini. Mora se obratiti pažnja na sve karakteristike proizvoda i usluga koje pridonose vrijednosti za potrošača i vode ka zadovoljstvu potrošača. Usredotočenost na potrošača mora biti cjelokupni cilj za sve ciljeve i strategije kvalitete pri implementiranju strateškog upravljanja kvalitetom. Liderstvo Svi viši manageri moraju kreirati jasne i vidljive vrijednosti kvalitete i ugraditi ih u način na koji kompanija djeluje. To zahtijeva njihovu osobnu predanost i uključenje u značajnim iznosima. Moraju biti primjer u kreiranju strategija, sistema i načina postizanja uspješnosti u kvaliteti. Nije potrebno napomenuti da svi gurui kvalitete ne samo da su naglasili ovaj koncept nego su zahtijevali da svi viši manageri moraju demonstrirati lidersku ulogu koju imaju u kreiranju i komuniciranju o vrijednostima kvalitete i očekivanjima i ustanovljavanju kulture kvalitete u njihovim kompanijama u postizanju uspješnosti u kvaliteti. Neprekidno unapređivanje Neprekidno unapređivanje je temelj SQM i zahtijeva dobro kreirani i dobro funkcionirajući management svih sistema i procesa. Napravi to dobro danas, a još bolje sutra bi trebalo biti vodeći princip. Unapređivanje vrijednosti za potrošače kroz nove i unapređene proizvode i usluge; dobivanje konzistentno jednakih proizvoda i usluga putem benchmarkinga;, smanjenje varijacija, troška loše kvalitete i otpada; smanjenje broja defekata i unapređenje produktivnosti i efektivnosti u korištenju svih resursa trebali bi biti ciljevi za neprekidno unapređivanje svih operacija i poslovnih aktivnosti kompanije. To znači promoviranje kompanije u “kompaniju koja uči”, preuzimanje inicijativa za pokušavanje i spontano izvršavanje korektivnih aktivnosti, ukoliko nešto krene loše.


Strateško planiranje kvalitete Kao što je Garvin izjavio, strateško planiranje kvalitete je “ljepilo” koje drži zajedno sve napore kompanije vezane uz unapređenje kvalitete. Postizanje izvrsnosti u kvaliteti i liderstvo na tržištu zahtijeva snažnu orijentaciju prema budućnosti i želju da se postigne dugoročna predanost prema potrošačima, zaposlenima, dioničarima, dobavljačima i društvu. Ciljevi kvalitete kao i strateški i operativni planovi moraju odražavati tu predanost. Oni moraju biti razvijeni u jasnim okvirima i moraju biti fokusirani. Oni se moraju odnositi i na obrazovanje, razvijanje zaposlenika, razvoj dobavljača, evoluciju tehnologije i ostale čimbenike koji utječu na kvalitetu. Garvin je bio medu prvima koji su prepoznali važnost procesa strateškog planiranja u kreiranju strategija za unapređenje kvalitete. On je posebno naglasio da planiranje kvalitete mora biti integrirano u cjelokupni proces korporativnog strateškog planiranja kompanije. Kvaliteta dizajna, brzina i prevencija Kreiranje kvalitete te prevencija grešaka i defekata moraju biti glavni ciljevi sistema kvaliteta. Kako bi to postigli, kvaliteta se mora ugraditi u proizvode i usluge i u procese u kojima se oni proizvode. Inovativne aplikacije tehnologije, dobro dizajnirani i dobro integrirani sistemi i procesi, planiranje novih proizvoda i usluga zasnovanih na trenutnom ili simultanom inženjeringu su također kreativni koncepti i alati koji se moraju koristiti za postizanje ciljeva. Vrijeme potrebno od dizajna do predstavljanja proizvoda je također važna činjenica. Kako bi zadovoljili potrebe sve brže mijenjajućih tržišta, kompanija se mora usredotočiti na ova pitanja kako bi postigla što kraće vrijeme potrebno za predstavljanje novih proizvoda i usluga koristeći multifunkcionalni management. Sudjelovanje ljudi i partnerstvo Riječ “ljudi” u ovom osnovnom konceptu označava zaposlenike, kao i sve dobavljače koji isporučuju materijale i komponente. Kao što je Ishikawa napomenuo, svi zaposlenici moraju zajedno raditi kako bi postigli ciljeve kvalitete i produktivnosti tako da proizvod ili usluga zadovoljava potrebe potrošača. To zahtijeva potpunu predanost, dobar trening i uključivanje zaposlenika u aktivnosti vezane uz kvalitetu. Neophodne aktivnosti za formuliranje i implementiranje strategija vezanih uz zaposlenike za kreiranje kulture kvalitete i promjenu organizacijske strukture na “napravi prave stvari dobro prvi puta i svaki slijedeći” moraju biti ozbiljno razmatrane. Nagrade i sistem za priznavanje, kvaliteta radne okoline koja se sastoji od sigurnosti, zdravlja i morala, edukacija i trening za osiguranje pune uključenosti bi također trebali biti dio sistema. Trening mora biti neprekidan od aplikacije za zaposlenje putem učenja, uključenja i davanja odgovornosti. Slične strategije moraju biti razvijene kako bi se razmatrali zahtjevi kvalitete prema dobavljačima u cilju stvaranja partnerstva za ocjenu njihove performanse kvalitete. Izgradnja takvog partnerstva treba imati dugoročne ciljeve za zajedničke investicije i napredovanja te metode za prilagođivanje uvjetima koji se mijenjaju. Kako bi utjecali na pozitivne promjene, neophodno je ne samo omogućiti dobavljačima razumijevanje sistema kvalitete i procesa za isporuku kvalitetnih materijala nego ih opremiti s neophodnim znanjem, alatima i umijećem. Ovaj osnovni koncept je možda najteži, ali se mora obratiti značajna pažnja na njega. Jednako važno je i prepoznavanje činjenice da dobavljači igraju značajnu ulogu u osiguravanju kvalitetnih materijala i komponenti. Dobri dugoročni odnosi se stoga moraju razviti između kompanije i dobavljača.


Management zasnovan na činjenicama Postizanje ciljeva kvalitete i poslovanja kompanije zahtijeva da procesni management bude izgrađen na sigurnim informacijama, podacima i analizi. Operacije i odluke moraju biti zasnovane na činjenicama o indikatorima djelotvornosti, projekcijama i analizi trendova. Ti indikatori moraju reflektirati karakteristike proizvoda i usluga, procesa i operacija koje kompanija koristi za evaluaciju djelotvornosti te praćenje napredovanja zadovoljstva kupaca, zaposlenika i kompanijinih operativnih rezultata. Dobro prilagođen informacijski sistem koji podržava te aktivnosti kao i sistemi za praćenje upitnika i povratnih informacija moraju biti ugrađeni i operativni. Kako bi ti sistemi funkcionirali, strategije za investiranje u tehnologije i alate za dijagnosticiranje i rješavanje problema unapređenja kvalitete moraju biti razmotrene. Korištenje statističkih tehnika i evaluacija strategija kvalitete traži objektivne podatke. Također traže razumijevanje takvih mjerila kao što su zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenika, vrijeme odgovora kako bi se ustanovili standardi za mjerenje. Dodatno promatranju podataka za evaluaciju plana kvalitete, potrebno je promatrati podatke unutar određenog vremenskog razdoblja kako bi se razvili trendovi, projekcije i benchmarkovi u cilju evaluacije jesu li postignute željene razine. Takve analize su efikasan alat u ispitivanju pozicije kompanije u odnosu na konkurenciju. Dodatno tome, sistemsko ispitivanje i redovni pregledi se moraju poduzimati kako bi se osiguralo da dobivene informacije podržavaju efikasan management planova kvalitete kompanije. Stoga sedam osnovnih koncepata su pivoti u postizanju osnovnih ciljeva strateškog managementa kvalitete i to: zadovoljavanja potrošača, neprekidnog unapređivanja procesa i sistema u cilju povećanja kvalitete proizvoda i usluga, te ostajanje ispred konkurencije. Osnovni koncepti FBM

Osnovne vrijednosti Indikatori zadovoljstva kupaca

LDR CI

Indikatori operativnog djelovanja

CF

Indikatori financijskog djelovanja

SQP PP&P DQSP

Slika 1: Sedam osnovnih koncepata Slika 1 prikazuje scenarij u kojemu je osnovni cilj unapređenje kvalitete prema potrošačima i snažna borba na tržištu gdje oznake predstavljaju: LDR liderstvo, SQP strateško planiranje kvalitete, DQSP kreiranje kvalitete, brzinu i prevenciju, PP&P sudjelovanje ljudi i partnerstvo, FBM upravljanje zasnovano na činjenicama, CI neprekidno napredovanje i CF usredotočenje na potrošača.


Okvir za implementaciju SQM Slika 2 prikazuje implemetacijski proces SQM. Viši management (LDR – liderstvo) organizacije mora pokrenuti inicijative za kvalitetu s jasnim strateškim planiranjem kvalitete (SQP). Kreiranje kvalitete, brzina i prevencija (DQSP), sudjelovanje ljudi i partnerstvo (PP&P) i management zasnovan na činjenicama zajedno kao sistem moraju biti usmjereni na dobro definirani i dobro kreirani proces i planiranje novih proizvoda i usluga s nultim defektom kao standardom. Pažnja se također mora obratiti na zaposlenike i uključenje dobavljača i sudjelovanje, obuku i edukaciju, nagrade i priznanja kao i kvalitetu radne okoline, evaluaciju djelotvornosti i proces praćenja zasnovan na pouzdanim informacijama, podacima i analizi, benchmarking i analizi konkurencije s glavnim fokusom na neprekidno napredovanje (CI), u cilju zadovoljavanja fokusa na potrošače (CF) i zadovoljstva potrošača. Uspješna implementacija okvira zasnovanog na ovih sedam osnovnih koncepata mora generirati impresivne osnovne vrijednosti kao što su zadovoljstvo kupaca te operativni i financijski rezultati kompanije uključujući vrijeme potrebno od dizajna do predstavljanja tržištu, udio na tržištu, itd. Okvir koji je prikazan na slici 2 mora biti proces orijentiran ka rezultatima.

LDR

SQP

Osnovni koncepti

Osnovne vrijednosti

DQSP

Indikator zadovoljstva kupaca

PP&P

FBM

CI

CF

Indikator operativne djelotvornosti kompanije Indikator financijske djelotvornosti kompanije

Slika 2: Implementacijski okvir SQMa Nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige i Europska nagrada za kvalitetu Nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige Malcolm Baldrige nagrada za kvalitetu promovira tri važne karakteristike i to: 1. svjesnost da se kvalitetom podiže konkurentnost, 2. razumijevanje zahtjeva za izvrsnosti u kvaliteti, 3. podjela informacija i koristi izvedenih iz uspješnih strategija kvalitete koje se koriste u kompanijama. Sedam kategorija kriterija je uključeno u evaluaciju ukupnih i operativnih strategija kompanije koje kompanija koristi u implementaciji napora za unapređenje kvalitete. To su:


• • • • • • •

Liderstvo, Informacije i analiza, Strateško planiranje kvalitete, Razvoj ljudskih potencijala i management, Management procesa kvalitete, Kvaliteta i operativni rezultati, Fokus na potrošača i zadovoljstvo potrošača.

Primarni fokus nagrade je fokus na potrošača i kvalitetu i operativne rezultate. Svaki sistem mora osigurati neprekidno napredovanje svojih proizvoda i usluga te osigurati način zadovoljavanja i odgovaranja svojim potrošačima. Sedam kategorija je podijeljeno u nekoliko područja testiranja. Područja testiranja se dalje dijele u nekoliko podpodručja. Svako od tih područja nosi određen broj bodova, a ukupan maksimalan zbroj je 1000. Relativna važnost tih sedam kategorija u okvirima vrijednosti bodova i pridruženih postotaka prikazana je u tablici 1. Možemo primijetiti kako najveći broj bodova imaju fokus na potrošača i zadovoljstvo potrošača. Tablica 1: Bodovi prema kriterijima Malcolm Baldrige nagrade Kategorija Bodovi Liderstvo 95 Informacije i analiza 75 Strateško planiranje kvalitete 60 Razvoj ljudskih potencijala i management 150 Management procesa kvalitete 140 Kvaliteta i operativni rezultati 180 Fokus na potrošača i zadovoljstvo potrošača 300 Ukupna vrijednost 1000

Postotak 9,50 7,50 6,00 15,00 14,00 18,00 30,00 100,00

Europska nagrada za kvalitetu European Foundation for Quality Management (EFQM) ustanovila je Europsku nagradu za kvalitetu (EQA) tijekom 1992. godine najviše zbog ubrzavanja prihvaćanja kvalitete kao strategije za globalnu konkurentsku prednost, za stimuliranje i pristup razvoju aktivnosti namijenjenih unapređenju kvalitete i priznavanju kompanija u Zapadnoj Europi koje postižu izvrsnost u upravljanju kvalitetom kao njihovim osnovnim procesom neprekidnog napredovanja. EQA je podržana i od Europskog odbora Europske organizacije za kvalitetu. Ova nagrada se sastoji od devet kriterija za ocjenjivanje i to: • Liderstvo, • Politika i strategija, • Upravljanje ljudima (zaposlenima), • Resursi, • Procesi, • Zadovoljstvo potrošača, • Zadovoljstvo ljudi (zaposlenika), • Utjecaj na društvo, • Poslovni rezultati. Dinamički odnosi medu devet kriterija su prikazani na slici 3. Kao što se može vidjeti iz slike, kriteriji za EQA opisuju procese i ljude uključujući slijedeće kriterije:


liderstvo, upravljanje ljudima, politiku i strategiju, resurse i procese kategorija kako bi se postigli rezultati koji uključuju zadovoljstvo potrošača, zadovoljstvo zaposlenika, utjecaj na društvo i poslovne rezultate.

Upravljanje ljudima Liderstvo

Politika i strategija

Zadovoljstvo ljudi

Procesi

Resursi Čimbenici koji omogućavaju

Zadovoljstvo potrošača

Poslovni rezultati

Utjecaj na društvo Rezultati

Slika 3: Dinamički odnosi među kriterijima Kao što je to bio slučaj s MBNQA, EFQM je dodijelila određen broj bodova za svaki od devet kriterija kao što je prikazano u tablici 2. Najveći broj bodova nosi opet zadovoljstvo kupaca. Tablica 2: Bodovi prema kriterijima Europske nagrade za kvalitetu Kategorija Bodovi Liderstvo 100 Politika i strategija 80 Upravljanje ljudima (zaposlenima) 90 Resursi 90 Procesi 140 Zadovoljstvo potrošača 200 Zadovoljstvo ljudi (zaposlenika) 90 Utjecaj na društvo 60 Poslovni rezultati 150 Ukupna vrijednost 1000

Postotak 10,00 8,00 9,00 9,00 14,00 20,00 9,00 6,00 15,00 100,00


Usporedba ISO 9001 s Malcolm Baldrige nagradom za kvalitetu i Europskom nagradom za kvalitetu Usporedba Malcolm Baldrige i Europske nagrade za kvalitetu Kao što se može primijetiti iz tablica 1 i 2 obje su nagrade zasnovane na bodovnom sistemu. One su gotovo potpuno jednake u smislu da obje daju najveću težinu zadovoljstvu potrošača (30% ili 300 bodova kod MBNQA odnosno 20% ili 200 bodova kod EQA). Kvaliteta i operativni rezultati u MBNQA i poslovni rezultati u EQA su slijedeći po težini. Trebali bi primijetiti da kriterij poslovnih rezultati sadrži financijska mjerila poput profita, cash-flowa, obrtnog kapitala, likvidnosti i povrata na dionice. MBNQA ih, s druge strane, ne uključuje u kriterije kvalitete i operativne rezultate jer kriteriji nagrade ne promatraju financijsku uspješnost kompanije. Kao što je jedan od ocjenjivača za MBNQA rekao, financijska uspješnost ne pripada MBNQA. Ukoliko bi to bilo uključeno, to bi moglo zasjeniti kvalitetu i operativne rezultate koji se promatraju kao rezultati strategija za unapređenje kvalitete koje su korištene. EQA promatra razvoj ljudskih potencijala i strategija upravljanja u dva zasebna kriterija (upravljanje ljudima i zadovoljstvo ljudi s ukupno 180 bodova ili 18%) dok ih MBNQA promatra kao jedan kriterij (150 bodova ili 15%). Stoga, kriterij za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima ima treću težinu u obje nagrade. Kriterij procesa u EQA (14%) i kriterij upravljanja procesa kvalitete u MBNQA (14%) je četvrti po težini. Liderstvo, resursi (kod EQA) ili informacija i analiza (MBNQA), te politika i strategije (EQA) odnosno strateško planiranje kvalitete (MBNQA) su peti, šesti i sedmi kriterij u odnosu prema vrijednostima njihovih bodova. Dodatno gornjoj analizi, potrebno je primijetiti da MBNQA ne razmatra utjecaj na socijalne kriterije koji su uključeni u EQA. Iako MBNQA uključuje neke od aspekata poput poslovne etike, javnog zdravlja i sigurnosti, zaštite okoliša i upravljanja otpadom u kriteriju liderstva, EQA uključivanjem kriterija utjecaja na društvo kao jednim od devet kriterija pokriva više aspekata. Slično tome, kriterij resursa u EQA pokriva financijske, informacijske i materijalne resurse kao i alternativne i nove tehnologije. MBNQA, s druge strane, pokriva samo upravljanje kvalitetom te prikupljanje podataka o djelovanju i njihovu analizu, te srodna pitanja vezana uz kriterij informacija i analize. Slika 4 pokazuje međuodnose između kriterija obje nagrade gdje slomljene linije indiciraju uključenje više aspekata u kriterijima resursa, utjecaja na društvo i poslovne rezultate kod EQA, Pune crte indiciraju jednakost između kriterija obje nagrade. Na osnovu prethodnih razmatranja možemo doći do slijedećih zaključaka: • Obje su nagrade orijentirane ka rezultatima; • Obje nagrade daju najveću težinu zadovoljstvu kupaca. Stoga, je fokus na potrošača i njegovo zadovoljstvo ukupni cilj obje nagrade; • MBNQA kriteriji ne uključuju financijsku performansu dok su oni uključeni u kriterije EQA. EQA uključenjem kriterija utjecaja na društvo pokriva više aspekata, kao što je očuvanje globalnih resursa, detaljnije nego MBNQA; • MBNQA i EQA nisu nagrade za izvrsnost proizvoda i usluga niti su to nagrade za uspješnost managementa. One su pozicionirane između ta dva ekstrema; • Zbog uključivanja kriterija financijske performanse, EQA je šira u promatranjima od MBNQA.


Malcolm Baldrige nagrada za kvalitetu

Europska nagrada za kvalitetu

Liderstvo Informacije i analiza Strateško planiranje kvalitete Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala Upravljanje procesom kvalitete

Liderstvo Politike i strategije Upravljanje ljudima (zaposlenima) Resursi Procesi Zadovoljstvo potrošača Zadovoljstvo ljudi (zaposlenika) Utjecaj na društvo Poslovni rezultati i zadovoljstvo

Kvaliteta i operativni rezultati Fokus na potrošača

Slika 3: Usporedba između MBNQA i EQA Sedam osnovnih koncepata se mogu jasno primijetiti i u MBNQA i u EQA kriterijima kao što je to prikazano na slici 4. Malcolm Baldrige nagrada za kvalitetu Liderstvo Informacije i analiza Strateško planiranje kvalitete Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala Upravljanje procesom kvalitete Kvaliteta i operativni rezultati Fokus na potrošača

Osnovni koncepti

Europska nagrada za kvalitetu

Fokus na potrošača Liderstvo

Liderstvo Politike i strategije

Neprekidno napredovanje

Upravljanje ljudima (zaposlenima) Resursi

Strateško planiranje kvalitete Kreiranje kvalitete, brzina i prevencija

Sudjelovanje ljudi i partnerstvo Upravljanje zasnovano na činjenicama

Slika 4: Usporedba između osnovnih koncepata, MBNQA i EQA

Procesi Zadovoljstvo potrošača Zadovoljstvo ljudi (zaposlenika) Utjecaj na društvo Poslovni rezultati i zadovoljstvo


Usporedba ISO 9001 s MBNQA i EQA ISO 9001 možemo usporediti s MBNQA i EQA kako slijedi: • MBNQA i EQA su nagrade dok je ISO 9001 ugovorni standard koji se može postići registracijom; • I MBNQA i EQA te ISO 9001 su nagrade odnosno standard zasnovani na rezultatu; • Osnovni cilj MBNQA i EQA je promoviranje svjesnosti kvalitete, podizanje konkurentnosti, razumijevanje zahtjeva za izvrsnost u kvaliteti i priznavanje kompanijama za postignuća u upravljanju kvalitetom. Dodatno tome, MBNQA zahtijeva da kompanija koja dobije nagradu podijeli informacije o svojim uspješnim strategijama s ostalim kompanijama. S druge strane, glavni cilj ISO 9001 je implementacija efikasnog sistema kvalitete kako bi se osigurala sigurnost kod potrošača da određeni proizvod i usluga neprekidno odgovaraju specificiranim zahtjevima; • I MBNQA i EQA naglašavaju dva čimbenika konkurentnosti i to: isporučivanje uvijek veće vrijednosti za potrošača i unapređenje ukupnog djelovanja kompanije. EQA se usredotočuje također na kompanijino financijsko djelovanje. ISO 9001, s druge strane, se usredotočuje samo na suglasnost s specificiranim zahtjevima u ustanovljavanju i održavanju dokumentiranog sistema kvalitete kompanije; • ISO 9001 daje značaj ulozi inspekcije i testiranja. Kao što je već ranije objašnjeno, to je jedan od osnovnih koncepata koji je značajan u razvoju i implementaciji dokumentiranog sistema kvalitete. MBNQA i EQA, nasuprot tome, naglašavaju potrebu zamjene inspekcije i testiranja s prevencijom u demonstriranju izvrsnosti u kvaliteti proizvoda i usluga; • Sudjelovanje ljudi i partnerstvo te strateško planiranje kvalitete se ne promatraju u zahtjevima ISO 9001 iako imaju značajnu ulogu u formuliranju i implementiranju strategija za unapređenje kvalitete za zadovoljenje MBNQA i EQA kriterija; • Neprekidno napredovanje igra centralnu ulogu u planiranju i implementaciji napora za unapređenje kvalitete u cilju zadovoljavanja MBNQA i EQA kriterija dok to nije naglašeno toliko u zadovoljavanju kriterija ISO 9001; • Slično tome, fokusiranje na potrošača, liderstvo i management zasnovan na činjenicama je značajan za ISO 9001 samo kod ustanovljavanja i održavanja dokumentiranog sistema kvalitete kako bi se osiguralo povjerenje kod potrošača da određeni proizvod ili usluga zadovoljava specificirane zahtjeve. Stoga nema potrebe kritičkog ispitivanja odnosa kompanije s potrošačima i znanje kompanije o zahtjevima potrošača kao što naglašavaju MBNQA i EQA u svojim kriterijima usredotočenja na potrošača. Sva tri osnovna koncepta igraju značajnu ulogu u implementaciji planova kvalitete kako bi se zadovoljili kriteriji MBNQA i EQA. Odnos između ISO 9001 i sedam osnovnih koncepata prikazan je na slici 5; • TQM se ne zahtjeva za registraciju po ISO 9001; • ISO 9001 zahtjevi ne sadrže vitalne tehnološke i konkurentske elemente. Stoga MBNQA i EQA kriteriji dosežu dalje i šire nego ISO 9001 zahtjevi. Također ISO 9001 standard kvalitete ne uspijeva doseći SQM u fokusiranju i implementiranju strategija unapređenja kvalitete u isporučivanju uvijek veće vrijednosti za potrošača i unapređenja cjelokupnog djelovanja kompanije. To ne znači da ISO 9011 nije poželjan, naprotiv činjenica da se koristi diljem svijeta za registriranje naglašava njegovu vrijednost.


Osnovni koncepti FBM

Osnovne vrijednosti Indikatori zadovoljstva kupaca

LDR CI

Indikatori operativnog djelovanja

CF

Indikatori financijskog djelovanja

SQP PP&P DQSP ISO 9001

Suglasnost s zahtjevima potrošača

Slika 5: Preklapanje između SQM i ISO 9001 Zaključak U radu je definiran pojam strateškog upravljanja kvalitetom kao razumljivog i strateškog okvira koji povezuje profitabilnost, poslovne ciljeve i napore za povećanje kvalitete za konkurentnost u cilju korištenja ljudskih, materijalnih i informacijskih resursa diljem kompanije u neprekidnom unapređivanju proizvoda i usluga koji će rezultirati s zadovoljstvom potrošača. Sedam osnovnih koncepata su osnovni za kreiranje i implementaciju strategija unapređenja kvalitete zasnovane na strateškom ili totalnom upravljanju kvalitetom su predstavljeni. Tih sedam koncepata je uspoređeno s MBNQA i EQA. Slično tome, uspoređene su MBNQA i EQA s zahtjevima ISO 9001. Sistem kvalitete zasnovan na ISO 9001 može osigurati osnovu za kreiranje SQM. Kompanije mogu koristiti dokumentirane politike, procese i procedure za efektivni sistem kvalitete u uspješnom provođenju registracije prema ISO 9001. One tada mogu koristiti rezultirajući sistem kvalitete kao platformu za neprekidno unapređivanje proizvoda i usluga koje potrošači žele. Takva integracija može osigurati efikasnu implementaciju strategija za unapređenje kvalitete koje su osnovne u procesu kreiranja SQM.


Literatura Deming, W.E., Quality, Productivity and Competitive Position, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, 1982. Juran, J.M., Juran on Leadership for Quality, An Executive Handbook, The Free Press, New York, NY, 1989. Crosby, P.B., Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill, New York, NY, 1979. Feigenbaum, A.V., Total Qualiy Control Garvin, D.A., Managing Quality, The Strategic and Competitive Edge, The Free Press, New York, NY, 1988. Heapy, M., Gruska, G., Comparasion between the Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) Criteria and the International Organization for Standardization (ISO) 9001 Standard, The Transformation Network, Inc., 1993. Ishikawa, K., What is Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1985. The Malcolm Baldrige National Quality Award, NIST, US Department of Commerce, Technology Administration The European Quality Award, The European Foundation for Quality Management, Brussels, Belgium

KOMPARACIJA STRATEŠKOG UPRAVLJANJA KVALITETOM U ODNOSU NA NAGRADU MALCOLM BALDRIDGE, EUROPSKU ...  

4. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you