KPMG Corporate Treasury News April 2017

Corporate Treasury News Aktuelle Entwicklungen und Trends im Bereich Treasury kompakt zusammengefasst

Ausgabe 66 | April 2017

Liebe Leserinnen und Leser,

Inhalt

wir freuen uns, Ihnen die neueste Ausgabe unserer Corporate Treasury News präsentieren zu können.

Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu Themen haben, die hier kurz behandelt werden sollen, dann schreiben Sie uns: de-corporate-treasury@kpmg.com Aktuelle Meldungen rund um das Finanz- & TreasuryManagement finden Sie bei uns im Internet oder über Twitter.

Mit besten Grüßen Prof. Dr. Christian Debus

Carsten Jäkel

Veranstaltungen und Termine In unseren kostenfreien Webinaren nehmen wir zu aktuellen Themen aus dem Bereich Finanz- und Treasury-Management Stellung und informieren Sie über mögliche Strategien und Implementierungen.

Ein Quanto Trost ­ effizientes Management von Wetterrisiken Seite 2 Upgrade und Erweiterung von Treasury-Management-Systemen durch IFRS 9: Aktuellen Herausforderungen mit einer projektbegleitenden Prüfung begegnen Seite 3 Praktische Umsetzung des IFRS 9 ­ eine Bestandsaufnahme im Bereich der Corporates Seite 5 Treasury 4.0 ­ Cash Management: die Zukunft war gestern Seite 7

Wählen Sie sich online ein und nehmen Sie an unseren thematischen Expertenrunden teil: 27. April 2017, 16 Uhr Treasury 2025 ­ was kann und muss heute schon getan werden?

29. Juni 2017, 16 Uhr Rohstoffsicherungen unter IFRS 9 ­ von der Strategie zur operativen Umsetzung Von jedem Webinar fertigen wir einen Mitschnitt des Vortrages an. Sie finden ihn in unserem WebinarArchiv.

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Ein Quanto Trost ­ effizientes Management von Wetterrisiken

Quanto-Finanzprodukte können Energieversorger kosteneffizient gleichzeitig vor Wetterrisiken und den damit korrelierenden Gasund Strompreisrisiken schützen.

Während der Einsatz von Wetterderivaten als Versicherung gegen negative Auswirkungen des Wetters in all seinen Ausprägungen und Kombinationsmöglichkeiten in der Landwirtschaft längst zum Standard gehört, gewinnt er allmählich auch in anderen Branchen, wie beispielsweise der Energieversorgung, immer mehr an Bedeutung. Dies spiegelt sich auch in regelmäßig neu angebotenen Börsenkontrakten, wie den kürzlich an den Markt gebrachten Wind Futures an der European Energy Exchange (EEX), Leipzig und der Nasdaq, New York wider.

Die steigende Popularität ist verständlich, denn wie auch in unserem Januar Newsletter unter dem Titel „Das Wetter in den Griff kriegen ­ Risikomanagement mit Wetterderivaten“ beschrieben, sind die Anwendungsfälle für den Einsatz von Wetterderivaten äußerst vielfältig.

Bei der Gestaltung der Finanzprodukte gibt es im OTC-Markt nur wenig Grenzen. Je nach Risikopotenzial können Verträge mit jeglichen Kombinationen aus Wetterstationen, Wetterelementen (zum Beispiel Temperatur, Regenhöhe, Sonnenscheindauer), Messzeiträumen, Zahlungsformeln und weiteren Faktoren entworfen werden. So lassen sich beispielsweise Produkte modellieren, die durch eine Mischung aus Luftfeuchtigkeit und Temperatur ein Frostrisiko absichern oder die Zahlungen auslösen, sobald die Temperatur drei Tage hintereinander zwischen sieben und neun Uhr stündlich kumuliert unter 0° Celsius liegt.

Diese reinen Wetterderivate, welche ausschließlich aus Wetterelementen bestehen, werden in der Energiebranche oft um eine zusätzliche Rohstoff-Komponente erweitert. Die daraus resultierenden sogenannten Quanto (Quantity adjusted option) Finanzprodukte haben einen großen Vorteil gegenüber den konventionellen Absicherungsinstrumenten wie Rohstoff- oder Swing-Optionen: Sie sichern nicht nur das volumetrische Risiko des zu geringen oder zu hohen Gasbzw. Strombedarfs, sondern gleichzeitig auch das damit korrelierte Preisrisiko des Gas- bzw. Strommarktes ab.

Dies lässt sich am Beispiel eines Gasversorgers verdeutlichen, der selber die passende Gasmenge für die Versorgung seiner Kunden in einem „normalen“ Winter eingekauft hat: In einem sehr warmen Winter verkauft dieser aufgrund geringerer Nachfrage weniger Gas (Volumenrisiko) und ist daher gezwungen, die Überschussmenge in einem Markt mit fallenden Preisen zu verkaufen (Preisrisiko). In einem sehr kalten Winter wiederum ist die Nachfrage nach Gas höher als die erwartete und daher eingekaufte Menge, sodass der Versorger gezwungen ist, teuer in einem steigenden Markt nachzukaufen. Da alle Gaslieferanten dieser Konstellation ausgesetzt sind, stehen sie immer „auf der falschen Seite“.

Für diese beiden Szenarien kann der Gasversorger für eine mit dem Vertragspartner vereinbarte Prämie ein Produkt kaufen, welches sowohl eine Auszahlung verspricht, falls es sehr warm und der Gaspreis gering ist, als auch wenn es sehr kalt und der Gaspreis sehr hoch ist. Die Höhe der Auszahlung kann beispielsweise mithilfe einer Formel dargestellt werden, die das Temperatur-Delta (Differenz zwischen gemessener Temperatur und historischem Mittelwert) mit einem Rohstoffpreis-Delta (Differenz zwischen vertraglich definiertem Ausübungspreis und Marktpreis) multipliziert. So ergibt sich genau dann eine Zahlung, wenn beide Deltas entweder positiv sind, also wärmer als erwartet und bei niedrigem Marktpreis oder falls beide negativ sind, also kälter als erwartet bei teureren Marktpreisen.

Auch hier gibt es bei der Gestaltung der Produkte natürlich viele Freiheiten. So können je nach Anwendungsfall und Risikoappetit die einzelnen Parameter, wie Strike, Cap, Optionsart, Preisindex, Wetterstationen etc. variiert werden. Natürlich ist es auch möglich, einen Vertragspartner mit konträrem Risiko bzw.

Business Case zu suchen und mit diesem eine SwapStruktur zu verhandeln, die je nach Wetter- und Preisentwicklung eine Auszahlung in Richtung beider Vertragspartner ermöglicht.

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Schnell wird deutlich, dass Quanto-Finanzprodukte eine kosteneffiziente Möglichkeit bieten, um flexibel und umfangreich Wetter- und Preisrisiken unter Berücksichtigung der Korrelation, abzusichern. Aufgrund der Komplexität der Derivate ist es äußerst wichtig, ein angemessenes Risikomanagement für Wetter im Unternehmen zu implementieren, um einen der häufig größten umsatzbeeinflussenden Faktoren ebenfalls professionell und aktiv zu managen. Dabei reicht es nicht nur aus, die Risiken korrekt zu identifizieren und zu quantifizieren. Zusätzliche Expertise ist notwendig für die Bewertung der Derivate, sowohl während der Preisfindung als auch anschließend als Teil des Tagesend-Reportings. Für andere Risiken wie Wechselkurs- oder Rohstoffpreisveränderungen, die Unternehmen aktiv managen, besteht meistens eine professionelle Infrastruktur, die eine gute Basis für die Erweiterung des Absicherungsinstrumentariums darstellt. Durch den Einsatz von Quanto-Finanzprodukten kann gleichzeitig die Perspektive auf das Rohstoffpreisrisikomanagement erweitert werden, weil weitere Produkte eingesetzt werden können.

Upgrade und Erweiterung von Treasury-ManagementSystemen durch IFRS 9: Aktuellen Herausforderungen mit einer projektbegleitenden Prüfung begegnen

Autor: Robert Morys, Manager, Finance Advisory, rmorys@kpmg.com

Schwachstellen von Treasury IT-Systemen sollten idealerweise bereits bei der Systemeinführung aufgedeckt und beseitigt werden. Doch auch bei bestehenden Systemen lauern neue Risiken im Rahmen von Upgrades oder Erweiterungen. Insbesondere bei tiefgreifenden Eingriffen in die Systeme wie durch IFRS 9 kann diesen Risiken durch eine laufende Qualitätssicherung im Rahmen einer projektbegleitenden Systemprüfung begegnet werden.

Wir beobachten derzeit mit IFRS 9 einen Treiber, der bei vielen Unternehmen zu einer Anpassung oder Erweiterung ihrer bestehenden Treasury-ManagementSysteme führt. Um die fachlichen und technischen Anforderungen und Möglichkeiten des neuen Finanzinstrumente-Standards IFRS 9 vollumfänglich abzubilden, ist bei den gängigen Treasury-ManagementSystemen meist ein Upgrade auf die neueste Release-Version, mindestens aber eine signifikante Änderung der Konfiguration erforderlich.

Zur Sicherstellung des ordnungsgemäßen Betriebs der Prozesskette zwischen Treasury und Accounting erfordern diese Eingriffe in das laufende System ein stringentes Projektvorgehen. Der Projektplan zur Einführung des neuen Standards sollte daher eine entsprechende Kombination von fachlichen und IT-technischen Aspekten aufweisen. Eine laufende Qualitätssicherung im Rahmen einer projektbegleitenden Systemprüfung sollte dabei unbedingt zum Projektumfang gehören, da diese über die rein fachliche Begleitung hinausgeht und den Fokus auf die

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sachgerechte Umsetzung im Rahmen des IT-Projekts legt.

Unter IFRS 9 sind insbesondere Änderungen an den Bewertungsregeln für Derivate sowie an der Kontenfindung und zugehörigen Buchungslogik zu erwarten.

Die Kontenstruktur muss äquivalent auch im Hauptbuch angepasst werden, was zu Risiken bei der Schnittstellenkonfiguration führen kann. Sofern das Treasury-Management-System bereits einige Zeit im Einsatz ist, sollten auch die sonstigen durch das Upgrade betroffenen oder geänderten (Non-IFRS 9-) Funktionalitäten vorab ausreichend analysiert und getestet werden. Kommt es dennoch zu fehlerhaft konfigurierten und unzureichend getesteten Systemen, entstehen schnell signifikante Fehler in Bilanz- und GuV sowie bei den Anhangangaben. In der Praxis beobachten wir vor allem Risiken bei der Umsetzung von IFRS 9 im Treasury-Management-System:

­ Verwendung nicht geeigneter oder fehlerhafter

­

Marktdaten und Bewertungsmodelle zur Berechnung von Marktwerten und Wertansätzen nach IFRS 9, wie zum Beispiel bei ­ Ermittlung der Currency Basis Spreads (CBS) für verschiedene derivative Finanzinstrumente, für die gegebenenfalls neue währungsbasisadjustierte Diskontfaktoren einzubinden sind ­ Berechnung des ineffektiven Anteils im Rahmen des Hedge Accounting durch Separierung von Forwardpunkten, CBS oder Zeitwerten sowie Ermittlung des Aligned Time Value beim Hedging mit Optionen ­ Ermittlung der Expected Credit Losses von originären Finanzinstrumenten, unter anderem mit neu zu importierenden Credit Default Swap Spreads oder Ausfallwahrscheinlichkeiten Fehlerhafte oder unvollständige Umsetzung der Konten- und Buchungslogik des IFRS 9, zum Beispiel in Hinblick auf ­ Ausweis der Cost of Hedging und des effektiven Anteils auf zwei getrennten OCIKonten sowie Einrichtung von neuen Auflösungslogiken für das OCI ­ Buchung der Expected Credit Losses für finanzielle Vermögenswerte unter Beachtung der Stufenlogik bei signifikantem Anstieg des Kreditrisikos ­ Unvollständige oder inkonsistente Anpassung der Kontenstruktur zwischen TMS und ERP

und Funktionen oder gar erst in der Phase des Echtbetriebs identifiziert, ist eine Behebung in der Regel äußerst mühsam: Projektstrukturen sind bereits aufgelöst, Testsysteme stehen nicht mehr bereit oder der Zugriff auf Berater des Systemherstellers ist nicht mehr ohne Weiteres möglich. Zudem ist die nachträgliche Korrektur der Fehler in der Regel mit zusätzlichen, nicht im Budget geplanten Kosten oder ineffizienten manuellen Workarounds verbunden.

Da bei Systemerweiterungen und Upgrades regelmäßig rechnungslegungsrelevante Funktionalitäten und mittels Treasury-IT umgesetzte Sicherheitsmaßnahmen im Fokus stehen, hat der Abschlussprüfer diese spätestens im Rahmen der Abschlussprüfung zu beurteilen. Durch eine projektbegleitende Systemprüfung, umgesetzt in der Regel durch die Treasury-und IT-Experten des zuständigen Wirtschaftsprüfers, lassen sich potenzielle Fehlerursachen frühzeitig und zielgerichtet schon vor der Jahresabschlussprüfung eliminieren.

Darüber hinaus können weitere Schwerpunktthemen zur Qualitätssicherung gewählt werden, wie beispielsweise die Begleitung der systemseitigen Migration von IAS 39 auf IFRS 9 sowie eine Integration in das fachliche IFRS 9-Accounting-Projekt, sofern dieses die Prüfung des IT-Projektes und eine entsprechende Systemabnahme noch nicht beinhaltet.

Neben der Klärung fachlicher Aspekte sollte der Anpassungsbedarf der bestehenden Systemfunktionalitäten an die Anforderungen des IFRS 9 insgesamt nicht unterschätzt werden. Eine projektbegleitende Systemprüfung reduziert insofern direkt des Risiko von Unstimmigkeiten und fehlerhaften Angaben zu Finanzinstrumenten im Rahmen des Jahresabschlusses und damit das Risiko aufwändiger Nacharbeiten im Treasury-Management-System.

Autor: Christian Pfeiffer, Manager, Finance Advisory, christianpfeiffer@kpmg.com

Werden solche Schwachstellen und Fehlerrisiken erst im Rahmen der Inbetriebnahme neuer Module

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Praktische Umsetzung des IFRS 9 ­ eine Bestandsaufnahme im Bereich der Corporates

Die praktische Implementierung des IFRS 9 schreitet in Industrieunternehmen voran. Dieser Artikel fasst die wesentlichen Herausforderungen zusammen und zeigt auf, in welchen Themengebieten momentan der größte Handlungsbedarf besteht.

Mit Veröffentlichung der Verordnung (EG) Nr. 2016/2067 vom 22. November 2016 wurde der Standard IFRS 9 für die Anwendung in Europa durch die EU-Kommission übernommen. Der Erstanwendungszeitpunkt in der EU folgt der Vorgabe des IASB und ist damit weiterhin der 1. Januar 2018 mit gestatteter vorzeitiger Anwendung. Darüber hinaus hat das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) den vollständigen Entwurf zum IDW ERS HFA 48 veröffentlicht, der konkretisierende Angaben zur Phase I: Classification & Measurement, Phase II: Impairment sowie Phase III: Hedge Accounting macht.

Des Weiteren hat die European Securities and Markets Authority (ESMA) mit ihrem am 10. November 2016 veröffentlichten Papier ihre Erwartungshaltung formuliert, dass Unternehmen bereits vor dem 01.

Januar 2018 in ihrer externen Finanzberichtserstattung quantitative Angaben zu den Auswirkungen von IFRS 9 auf Bilanz, GuV sowie das ökonomische und regulatorische Eigenkapital und die Disclosures veröffentlichen, sofern die Effekte sinnvoll, das heißt auf einer belastbaren Grundlage, ermittelt werden können (Reasonably Estimable), mindestens jedoch qualitative Angaben zu den Inhalten und Auswirkungen des IFRS 9 macht. Letztere umfassen Ausführungen zur Phase I, II und III sowie zu den Disclosure-Anforderungen und der Transition. Dabei handelt es sich gleichermaßen um die fünf wesentlichen Umsetzungsfelder, die die Unternehmen vor unterschiedlich große Herausforderungen stellen.

Phase I Classification & Measurement stellt aktuell für die meisten Corporates wohl eine geringere Herausforderung dar. Während die Entscheidung und Einordung der Finanzaktiva in ein Business Modell eher einen formalen Akt als einen aktiven Eingriff in das Geschäftsmodell nach sich ziehen, scheinen die Restriktionen des SPPI-Kriteriums (Solely Payments of Pricipal and Interest) eher in besonderen Fällen zu greifen. Zu unterschiedlichen Auswirkungen in der Folgebewertung der Finanzinstrumente – im Vergleich zum IAS 39 – wird es demnach nur im geringeren Umfang kommen. Folglich ist zu erwarten, dass die praktischen Auswirkungen der Phase I lediglich zu einer Neuausrichtung der Kontenpläne oder einer veränderten Zuordnung zu den neuen Bewertungskategorien führen. Größere Herausforderungen können hingegen auftreten bei der Bestimmung des Fair Value von Eigenkapitalinstrumenten, die Zuordnung von Forderungen im Falle von Factoring oder ABSTransaktionen zu einem Business Modell sowie die Beurteilung von Fondsanlagen. Insbesondere bei Anteilen an Immobilienholdings und Start-ups ist der unter IAS 39 zu beobachtende Bilanzansatz zu Anschaffungskosten nicht mehr zulässig. Die für einen künftigen Verkauf in Frage kommenden Forderungen sind zum Fair Value zu bilanzieren und entsprechend im Anhang auszuweisen. Fonds sind gemäß ihre Eigenschaft als Eigenkapital- oder Fremdkapitalinstrumente unterschiedlich zu bilanzieren. Daher ist es unabdingbar, dass sämtliche Finanzaktiva im Konzern hinsichtlich der Erfüllung des SPPI-Kriteriums beurteilt werden.

Die größte Herausforderung stellt für Unternehmen erfahrungsgemäß das Thema Impairment dar. Im Vordergrund stehen hier die Umsetzungserfordernisse

­ Erhebung historischer Ausfalldaten, ­ Einbeziehung von Forward Looking Information,

­ Implementierung eines Backtesting, ­ Portfoliobildung sowie ­ die Definition von Credit-Impaired Financial Assets,

die bereits im Newsletter (Mai 2016) IFRS 9 – Wesentliche Anforderungen an das Impairment für Corporates beleuchtet worden sind. Hierbei geht es insbesondere um die (konzernweite) Erhebung und Aggregation von Daten zu einer Art Datenbank, was methodisch, technisch und prozessual einen erhöhten operativen Aufwand bedeutet. Die Ableitung erwarteter Forderungsausfälle alleine auf Basis von in den letzten Jahren eingetretenen Ausfällen ist methodisch inkonsitent. Ebenso können nicht einfach Forderungsausfälle eines Jahreszeitraums mit den

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Forderungsbeständen am Jahresende in Beziehung gesetzt werden, sondern mit den Forderungszugängen während desselben Zeitraums. Gefordert sind daher das Kreditrisikomanagement sowie die Debitorenbuchhaltung, die entsprechende Informationen und Daten zu einem ganzheitlichen Expected Credit Loss vereinen müssen. Sofern Unternehmen für Zwecke des Kreditrisikomanagements Unterscheidungen nach Kundengruppen, Regionen oder Geschäftsbereichen vornehmen, Ausfallwahrscheinlichkeiten ermitteln oder Indikatoren berücksichtigen, dürften diese in der Regel auch Grundlage für die Ermittlung des Expected Credit Loss sein. Damit ist eine entsprechende Verzahnung von Kreditrisiomanagement und Rechnungswesen verbunden. Für die kleinere Gruppe von Unternehmen, die Geldanlagen in gehandelten Wertpapieren haben, stellt die gesonderte Berücksichtigung der bonitätsinduzierten Wertveränderungen eine nicht zu unterschätzende Komplexität bei der Bewertung und den Buchungslogiken dar.

Mehraufwand ist unter anderem im Bereich der Anhanangaben zur Wertberichtigung finanzieller Vermögenswerte zu erwarten. Daneben zeigen sich umfangreiche Neuerungen im Hedge Accounting. So sind unter anderem Angaben nach Risikokategorien im Hedge Accounting zu tätigen, die eine gesonderte, umfangreiche Datengrundlage nach sich ziehen können.

Das Thema Transition zeigt sich aktuell am Markt als am wenigsten konkretisiert. So bleiben oftmals viele Fragen offen, wie der Übergang von IAS 39 auf IFRS 9 am DIA (Date of Initial Application) zeitlich, fachlich und technisch erfolgen soll. Eine frühzeitige Anwendung des IFRS 9 ist nahezu nicht zu beobachten.

Gleiches gilt für Möglichkeit eines Restatement bei erstmaliger Anwendung.

Autor: Dr. Christoph Lippert, Manager, Finance Advisory, christophlippert@kpmg.com

Das Hedge Accounting wiederum betrifft diejenigen Unternehmen, die im größeren Umfang Derivate im Einsatz und in diesem Zusammenhang Hedge Accounting designiert haben. Hier zeigt sich in der Praxis ein heterogeneres Bild als in den Phasen I und II. Nichtsdestotrotz kann man bereits heute sagen, dass beispielsweise die Designationsmöglichkeit einer Nettoposition oder auch die Möglichkeiten der Designation eines Aggregated Exposure eine eher untergeordnete Rolle spielen. Dagegen beschäftigen sich Unternehmen verstärkt mit der Berechnung der CBS-Komponente (Currency Basis Spread) bei Währungssicherungen und den damit verbundenen Buchungen für die Berücksichtigung der Cost of Hedging. Der Wegfall der 80 bis 125%-Effektivitätsgrenze wird als Vereinfachung wahrgenommen, während die Möglichkeit der Komponentendesignation zwar eine wesentliche Erleichterung für des Hedge Accounting von Rohstoffrisiken darstellt, jedoch noch nicht in dem Umfang auf den Weg gebracht wird, wie man es gegebenfalls hätte erwarten dürfen. In Anbetracht der bis zum ersten Abschluss 2018 zwingend umzusetzenden Anforderungen sowie dem Aufwand für die Berechnung des zu sichernden Rohstoffrisikos verlagern Unternehmen dieses Wahlrecht auf die Optimierungsphase nach Erstanwendung, zumal die Designation nur prospektiv erfolgen kann.

Vielfältige Neuerungen bei den Disclosure-Anforderungen bedingen oftmals einen deutlich höheren Umsetzungsaufwand als erwartet. Hier müssen zur konzernweiten Abfrage der entsprechenden IFRS 7Angaben frühzeitig Kontenpläne respektive FS Items definiert und implementiert werden. Ein wesentlicher

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Treasury 4.0 ­ Cash Management: die Zukunft war gestern

In loser Reihenfolge schreiben wir an dieser Stelle über Themen im Zusammenhang mit Treasury 4.0. Es sind Schlaglichter und Gedankenanregungen und zeigen die Richtung auf, in die sich das Treasury bewegen wird.

Sie sind aber auch Aufforderung zur Diskussion mit unseren Autoren.

Cash Management war schon immer da, zumindest gefühlt. Cash Management hat sich auch über die Jahre immer weiterentwickelt. Mal mit größeren Schritten (Dispositionsunterstützung durch TreasuryManagement-Systeme, EUR-Cash Pool), mal mit kleineren (Cross Currency Notional Pooling, Virtual Accounts), die sich bisher nicht flächendeckend durchgesetzt haben. Was sich in vielen Unternehmen jedoch bis heute kaum geändert hat ist der personelle Aufwand, mit dem Cash Management betrieben wird. Ich möchte heute nicht über die Ursachen schreiben, sondern einmal ein Bild des Cash Managements aufzeigen, wie es in einer digitalisierten Welt aussehen sollte und wird.

Zuerst jedoch ein Schritt zurück: Cash Management ist am Ende nur die Residualgröße von grundlegenden unternehmerischen Entscheidungen über die Kapitalausstattung von Tochterunternehmen. Die Frage 3. nach der strategischen Ausrichtung des Cash Managements wird demnach substanziell von der Eigen-/Fremdkapitalstruktur der einzelnen Gesellschaft vorbestimmt und durch das dann folgende Zielsystem (zum Beispiel Zins- versus Gesamtkostenoptimierung nach Steuern) ausgeprägt.

Dies soll uns heute jedoch nicht weiter beschäftigen, denn wir richten den Fokus auf den Prozess der täglichen Arbeit im Cash Management (ohne Zahlungsverkehr). Wie sollte er unter Treasury 4.0 aussehen

und wie kann er bereits mit den heute verfügbaren technischen Möglichkeiten ausgeprägt werden? Folgende Prozesse (nur grob skizziert) sind hierbei relevant: 1. Kontoauszugsverarbeitung: Automatischer Abruf aller Kontoauszüge in elektronischer Form vor Beginn des Arbeitstages; Überwachung möglicher Fehler nebst automatischer Benachrichtigung der entsprechenden Bank.

Automatische Auszifferung der Kontoauszüge in der Bankbuchhaltung. Anzeige des entsprechenden Status je Konto im Dash Board des Cash Managers.

2. Disposition: Parallel zur automatischen Auszifferung der Kontoauszüge erfolgt der automatische Dispositionsabgleich. Nicht ausgezifferte Planpositionen des Vortages werden im Default auf den aktuellen Tag geschoben und dem Cash Manager angezeigt. Er entscheidet, welche dieser Ein-/Auszahlungen er überhaupt sehen möchte und ob die Disposition bestehen bleibt oder nicht. Die Disposition der Bankkonten erfolgt automatisch auf Basis der über diese Konten für den aktuellen Valutatag vorgesehenen Auszahlungen (Informationen aus der Payment Factory), der erwarteten Einzahlungen (Liquiditätsvorschau – Anmerkung: automatisiert, selbstlernend bzw. mittels Einsatz von Predictive Analytics in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell) sowie der aus dem zentralen Treasury-Management-System übernommenen Ein- und Auszahlungen aus Finanztransaktionen. Systemseitige Erzeugung von Kontoüberträgen erfolgt entsprechend definierter Regeln dort, wo kein bankenseitiges Zero Balancing eingerichtet ist. Automatische Limitüberwachung in Echtzeit, Stopp von Transaktionen im Fall einer Limitüberschreitung und Erzeugung eines Non-Compliance-Berichts sowie Versand an den vordefinierten Empfänger.

Anzeige im Dash Board zur manuellen Weiterbearbeitung durch den Cash Manager.

Kurzfristige Mittelaufnahme bzw. -anlage: Berücksichtigung der Tagesdisposition sowie der erweiterten Disposition der nächsten zwei bis sieben Arbeitstage. Erweiterter Abgleich mit der Vier-, Acht- oder Zwölf-Wochen-Liquiditätsvorschau und daraus abgeleitete regelbasierte Vorschläge zur Mittelaufnahme oder -anlage. (Automatische) Umsetzung mittels vordefinierter Prozesse mit oder ohne automatisierter Einholung von Vergleichsangeboten.

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Wenn Sie sich nun fragen, was bei dieser Beschreibung die tägliche Aufgabe des Cash Managers ist, so bleibt festzustellen, dass sie sich im Wesentlichen darauf beschränkt, die automatisierten Prozesse zu überwachen und Ausnahmen einer manuellen Nachbearbeitung zu unterziehen. Hier schließen sich dann automatisch zwei Fragen an: 1. Wie viele Ressourcen sind in einem Unternehmen für diese Tätigkeiten über alle Gesellschaften hinweg erforderlich? Erste Analysen zeigen eine mögliche Reduzierung des täglichen Aufwands im Cash Management um 70%.

2. Muss diese Tätigkeit weiterhin im Treasury angesiedelt sein oder passt sie nicht viel besser in Teilen zur Bankbuchhaltung oder in ein Shared Service Center? Hier lassen sich eine Reihe von Argumenten für und wider eine solche Verlagerung finden. Insbesondere dann, wenn wir noch die Tätigkeiten einbeziehen, die sich um die Definition und Festlegung der oben beschriebenen Regeln für die automatisierte Durchführung einzelner Tätigkeiten drehen.

Tatsache ist jedoch, dass die zuvor beschriebenen Prozessautomatisierungen bereits heute technisch weitestgehend umsetzbar sind (gleichwohl noch nicht mit allen Systemen) und eine signifikante Veränderung des Stellenprofils eines Cash Managers mit sich bringen. Die Digitalisierung macht vor nichts Halt. Auch nicht vor dem Cash Management.

Impressum Herausgeber KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft THE SQUAIRE, Am Flughafen 60549 Frankfurt Redaktion Prof. Dr. Christian Debus (V.i.S.d.P.) Partner, Finance Advisory T + 49 69 9587-4264 cdebus@kpmg.com Carsten Jäkel Partner, Finance Advisory T + 49 221 2073-1522 cjaekel@kpmg.com Newsletter kostenlos abonnieren www.kpmg.de/newsletter/ subscribe.aspx

Autor: Carsten Jäkel, Partner, Finance Advisory, cjaekel@kpmg.com

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Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation. Unsere Leistungen erbringen wir vorbehaltlich der berufsrechtlichen Prüfung der Zulässigkeit in jedem Einzelfall. © 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.