KKV Magazin, 2021/4

Hotel Golden Lake Resort

VAN VALAMI FURCSA…

Szakértőink ezúttal arról is írnak, milyen trendeket lát egy középvállalatokkal foglalkozó banki szakember, de írunk a különösen izgalmas ingatlanpiacról is, és ha velünk tartanak, megmutatjuk, miért érdemes elutazni Grazba, továbbá kapnak pár újévi tippet szakértőnktől is a pezsgőválasztáshoz.

…és megmagyarázhatatlan néha a mai világban. Pár hete történt, hogy kiszivárgott az Európai Bizottság egy munkaanyaga, mely az uniós alkalmazottaknak adott volna „progresszív nyelvi útmutatót”. Többek között, hogy az elnök vagy elnöknő helyett használják az elnökszemély, a hölgyeim és uraim helyett a kollégák megnevezést, kerüljék a nemspecifikus névmásokat, (he, she) előbb kérdezzék meg a beszélgetőtárstól, mit szeretne, és a kérdőívekben a férfi és a nő mellett szerepeljen az egyéb megnevezés is. A felháborodás hál’ isten elég nagy volt, így visszavonták a javaslatot, egyébként is nem végleges munkaanyagnak minősítve. Mindez azért jól mutatja, a nyugati civilizáció is veszélyekkel néz szembe, és ezek nemcsak kívülről érkező veszélyek, sokszor a saját „progresszív” tábora okozhat zűrzavart.

Mi maradunk a régi és szerintünk jól bevált formulánál.

Hölgyeim és Uraim! Ha velünk tartanak megismerkedhetnek a Diego áruházlánc történetével. megtudhatják, honnan az olaszos név, és hogyan jutottak el a kis cipőgyártó cégtől odáig, hogy Magyarországon évtizedek óta piacvezető a szőnyeg és függöny–tapéta szegmensben. Elmeséljük Rádóczy Andrea történetét is, aki Balatonfüreden született, és sokáig különböző itteni szállodáknak volt az egyik vezetője – egészen addig, amíg sikerült megvalósítania régi álmát, és férjével tizenöt éve megnyitották saját füre -

di szállodájukat. Van még pár érdekes sikersztorink a magazinban, lapozzanak tovább, de ha még több ilyen történetet akarnak olvasni, vegyék meg 50 vállalkozás, 50 család, 50 történet című könyvünket!

Magazinunk második, „üzlet praktikusan” elnevezésű rovatában szakértőink anyagait olvashatják. Többek között arról, hogyan kell jól strukturálni egy céget, hogy sikeres maradjon, milyen trendeket lát egy középvállalatokkal foglalkozó banki szakember, és milyen új szempontok kerülnek előtérbe a magas hozam mellett a vagyonkezelési területén?

Írunk még a mindig, de most különösen izgalmas ingatlanpiacról, és megpróbáljuk körbejárni pró és kontra a fenntarthatóság és az ESG ügyeket a befektetések területén. Megmutatjuk, miért lett hiánycikk az új autó ugyanúgy, mint egykor a Merkúr éveiben, és meddig tarthat ez. És persze pár ötlet az év végére: ha velünk tartanak, megmutatjuk miért érdemes elutazni Grazba, milyen egy klassz olaszos vendéglő Budán, a Vár oldalában, és kapnak pár tippet szakértőnktől a pezsgőválasztáshoz.

Boldog, békés karácsonyt és sikerekben gazdag új évet kívánunk mindenkinek!

NYOMÁRKAY KÁZMÉR főszerkesztő

3. ELŐSZÓ

Van valami furcsa…

Sikertörténetek

6. DIEGO KFT.

Három országban összesen 165 áruház

10. JOBBAN, GYORSABBAN, EGYSZERŰBBEN

A Z Elektronika Kft. titka a folyamatos tanulás és fejlődés

13. EKKV E-LEARNING

Online díjmentes képzés kkv-knak

14. SZÉPÍTŐ FÜVEK ÉS SZÉPSÉGMANUFAKTÚRA

Ilcsi cégcsoport – a natúrkozmetikum-gyártás úttörői

18. HOTEL GOLDEN LAKE RESORT

Álomból szálloda Balatonfüreden

22. VÖRÖS TÉSZTA MANUFAKTÚRA

A tojás volt előbb, aztán jött a tészta

Üzlet praktikusan

26. KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK, BANKOK, HITELEK

Továbbra is erőteljesen nő a hitelfelvételi kedv

28. GENERÁCIÓVÁLTÁS

Biztos jövő csak jól strukturált cégre vár

30. ÉVEKIG TART A VÁLTÁSRA FELKÉSZÜLNI

Családi vállalkozások speciális kihívásai

32. CSALÁDI CÉG, BIZALMI VAGYONKEZELÉS

El lehet kerülni a harmadik generációs csapdát

34. TEHETSZ MÉH TÖBBET!

Fenntartható számlacsomag és zöld stratégia

36. DIGITALIZÁLT FOLYAMATOK

A pandémia hatásai és a HR átalakulása

Befektetés

38. AZ AGGLOMERÁCIÓ A MENNYBE MEGY

Erőteljes tendenciák az ingatlanpiacon

41. KIVÁRÁS AZ ARANYPIACON

Még nem látni inflációs félelem nyomát

42. KÖRNYEZETI HATÁSOK

Milyen károkat okoz az ESG-befektetési mánia?

Good living

46. KALANDOZÁSOK NYUGATRA

Őszi autózás Grazba, kitérőkkel

50. RISO RISTORANTE

Olaszos kedvenc a Bécsi kapunál

52. PEZSGŐT SZILVESZTERRE

Alkalomhoz illő, szubjektív szakértői tanácsok

54. HYPPOLIT A 21. SZÁZADBAN

Ugrásszerű a fejlődés az okosotthonok piacán

K&K A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MAGAZINJA

• Szerkesztő: Nádasi Tibor

5/B.

A Covid alapos felfordulást okozott 46

• Szerkesztőség

56. DRÁGULÓ AUTÓK

• Főszerkesztő: Nyomárkay Kázmér • kazmer.nyomarkay@marketingmedia.hu

• Fotók: 123RF, Babják Tamás, Köő Adrien, Freepik, Pixabay

• Kiadó

• K&K Media Group Kft., 1028

Budapest Kövidinka utca

• Közreműködtek: Ercsey Dániel, Kalocsai Magdolna, Kalocsai Zoltán, Kis Tünde, Nichs Andrea, Perdák Ottó, Sárdi Olga, Somodi Géza

• Felelős kiadó: Nyomárkay Kázmér

• Előfizetés

• www.kkvmagazin.com/elofizetes

• Éves előfizetés 1980 Forint

• Terjeszti a Magyar Posta

Zrt.

• Kézbesítéssel kapcsolatos reklamációk fogadása: o ce@kkvmagazin.com

• ISSN: 2416-304X

• Árusításban terjeszti a Lapker Zrt.

• Nyomás: • Pharma Press Nyomdaipari Kft., felelős vezető: Fabók Dávid cégvezető

A magazinban szereplő fotók, írások, grafikák önálló szerzői jogvédelem alatt állnak. Engedély nélküli felhasználásuk jogszabályba ütközik, és büntetőjogi felelősséggel jár. A vékony keretben szereplő vagy cégemblémával ellátott, továbbá az x-szel jelölt felületek nem szerkesztőségi tartalmat hordoznak, hanem fizetett hirdetések. A hirdetések tartalmáért és az esetleges nyomdai hibákért a kiadó nem vállal felelősséget.

BARÁTSÁGOS ÜZLET, olaszos hangulattal

Az olaszos hangzású név, na meg az üzletpolitika meghozta a sikert: a Diego piacvezető a melegburkolatok – szőnyegek, laminált padlók, PVCburkolatok, függönyök, tapéták – eladásának területén. Három országban összesen 165 áruházzal vannak jelen. Nem ma kezdték a szakmát, majd három évtized sikere áll már mögöttük.

Nichs Andrea

Könnyűipari mérnökként végzett Leningrádban Pincési Endre, majd cipőgyártással fogalakozott, ennek révén került kapcsolatba egy cipőalapanyagokat gyártó olasz céggel, amelynek volt egy szőnyegeket készítő divíziója. Innen indult a Diego, a portfolióból elengedték a cipőipari anyagokat, és elkezdtek a szőnyegeken kívül más padlóburkolattal is foglalkozni. „A név annak az olasz cégnek a nevéből jött, amelyet aztán később meg is vásároltam – mesél a kezdetekről az alapító tulajdonos. – Diddi és Gori két család, innen a Diego elnevezés, mert szerintem jól hangzik, és jó választásnak tűnt a nemzetközi terjeszkedéshez is.”

MEDITERRÁN LENDÜLET

Szerencsés volt az indulás, sikeres volt a marketing, és 1992-ben már a hazai piac is alkalmas volt arra, hogy befogadjon valami újat. Nemcsak a név volt jóhangzású, jó árakon tudták behozni a termékeket is az olasz gyárból. Az is mind a mai napig ugyanilyen fontos a tulajdonosnak, hogy az árubőség mellett kitűnő szervizzel, barátságos és szakértő kiszolgálással találkozzanak a vásárlók.

„Másfajta színvonalat szerettem volna, mint ami akkor jellemző volt – idézi fel Pincési Endre –, azt akartam, hogy az eladó legyen szolgálatkész: legyen egy mosoly, közvetlen kapcsolat, gondoskodó kiszolgálás, egy finom kávé. Ne vízízű, nem letudni akartam a gesztust. Szerettem volna, ha a boltjainkba belépve észrevehető az olaszos imidzs, a mediterrán lendület minden tekintetben. Így könnyebben kialakul a nexus az eladó és a vevő között, jobb közérzetű a vásárlás, kávézás és beszélgetés közben pedig szép lassan megoldjuk, amiért bejöttek hozzánk.

A legbüszkébb a budaörsi üzletre vagyok, az ottani csapat párját ritkítja, a cél pedig: következetes képzéssel, együttműködéssel mindezt tovább vinni. Az eladás nemcsak a termék átadása, hanem kicsit pszichológia, kicsit játék, együttműködés is. Számomra rendkívül fontos a minőségbiztosítás, ezért oktatjuk, motiváljuk az eladóinkat. Ez mindenképpen előnyt jelent a barkácsáruházakkal szemben. De persze attól, hogy adunk egy tisztességes szervizt, az áraknak is korrektnek kell maradniuk.”

AZ ARÁNYOKON MÚLIK MINDEN

Az első üzlet ma is megvan a kispesti Nyári Pál utcában, de 1992 óta sok víz lefolyt a Dunán. A jövőre 30. születésnapját ünneplő Diego Kft. a magyarországi 107 bolton kívül Romániában 37, Szlovákiában 21 üzletet nyitott. Éves nettó árbevételük 28 milliárd forint. A cég szisztémája a hálózatépítés, az indulás utáni gyors növekedésnél rájöttek, hogy franchise-ban működtetni észszerűbb egy terjeszkedő vállalkozást. A Diegóé a márkatulajdon, náluk maradt a raktárkészletezés és a kiszállítás is, amihez persze hatalmas logisztikai háttéripar szükséges. Ezt a feladatot a dabasi központ látja el.

A tulajdonos már több mint 15 éve nem vesz részt a napi, operatív vezetésben, de ma is gyakran bejár a budaörsi üzletbe, sőt ha kell, a pult mögé is beáll. „Egy jó vezető hamar rájön arra, hogy a legfontosabb jó emberekkel körülvenni magát, akik adott területen akár felül is múlják. Persze fontos képesség csapatban működtetni őket és motiválni, csak így lehet igazi eredményeket elérni. Az arányokról szól minden: jól delegálni és ott lenni a fontos döntéseknél. Bizalom nélkül persze ez nem megy.”

A Diego évente körülbelül 10-12 boltot nyit, a termékpaletta azonos, de más kerül egy 15-20 ezres városba, mint egy több százezer lakosúba. Így vannak A, B, C és D kategóriájú boltjaik. Az évente kétszer kiadott katalógusokból persze minden megrendelhető, és a dabasi központból két-három nap alatt vállalják a kiszállítást is. „Voltak fontos fordulópontok a cég életében, például, amikor az első bolt működtetéséből átléptünk a két-három bolt felé, majd to-

vább növekedtünk. Ez teljesen más típusú gondolkodást igényel, új logisztikát, másfajta cégvezetést. Ezért volt fontos döntés a franchise rendszer meghonosítása. Persze minden támogatást megadunk, de a napi tevékenységet a boltok maguk menedzselik. Nagy változás volt a cégközpont átvitele Dabasra, és fontos fordulópont még, amikor a szőnyegek mellett behoztuk a laminált padlót a portfolióba. Ma is ez a legerősebb tevékenységünk, a forgalom felét adja. Évente körülbelül 3,5 millió négyzetmétert adunk el.”

Bár volt webshopjuk, nemrég komoly fejlesztésbe fogtak, amire szükség is volt, számolva a covidjárvánnyal. Pincési Endre azt mondja, hogy bár a pandémia kitörésekor először kicsit megijedtek, hamar kiderült, hogy nem következett be visszaesés. Az embereknek fontosabbá vált az otthonuk, hiszen sokkal több időt töltöttek ott a korlátozások idején, így tömegek fogtak a lakásuk csinosítgatásába. Sikerült is minden kollégát megtartaniuk, bár volt néhány franchisepartner, aki sajnos lemorzsolódott. A Diego dolgozói létszáma 267, a franchise

SZENVEDÉLYE A SPORT

A családon és a cégen kívül a sport a legfontosabb Pincési Endre életében. Régebben versenyszerűen kézilabdázott, manapság inkább edzőterembe jár, teniszezik és jógázik. „Fontos a jó kondíció, én mindennap átmozgatom magam, és reggel-este jógázom, ha tehetem, meditálok is. Újabb szerelem a padel tenisz, ami a squash és a tenisz kombinációja. Szeretnék létrehozni egy klubot, az alapelvem az, hogy csak olyan sportba invesztálok, amit magam is gyakorlok.”

Egy jó vezető hamar rájön arra, hogy a legfontosabb jó emberekkel körülvenni magát, akik adott területen akár felül is múlják.

kiskereskedelmi hálózattal együtt összesen közel ezerkétszázan dolgoznak náluk. A cég életében már megjelent a második generáció is a családból. Pincési Endre két gyereke is ott dolgozik, Orsi marketingesként, a férje és a testvére, András pedig a webfejlesztés területén.

A JÓZAN ÉSZ SZAVA

A Diego termékpalettájának összeállításába persze valamennyire a tulajdonos személyes ízlése is beleszól, de az az elve, hogy a középutat tartja szem előtt. „Egyszerre kell lendületesnek, színesnek és eladhatónak lenni, mint egy ruhamárkánál. Lényeges, hogy legyen megfelelő választék, legyen benne olcsóbb, közepes árfekvésű és drágább termék is. A portfolióbővítést nagyon át kell gondolni, mert bár a több termék nagyobb bevételt hoz, több szaktudással rendelkező eladó is kell.”

A következő években inkább más piacok felé szeretne terjeszkedni: „Hatnyolc újabb országban szeretnék egyegy Diego boltot és hozzá kapcsolódó webshopot nyitni. Gyakran eszembe jut, amit édesanyám mondott nekem gyakran: kisfiam, hallgass a józan eszedre! Igyekszem is minden döntésnél a józan eszemben bízni, bár amiben sokat fejlődtem az az, hogy ma már meghallgatom a kollégáimat is. Meg kell tanulni olykor hallgatni, odafigyelni a másikra, és az érvek–ellenérvek mentén döntéseket hozni. Persze lehet még ebben fejlődni, de azt hiszem, a mi cégünk demokratikus cég, meghallgatjuk az embereket. Sokan közülük a kezdetektől nálunk, velünk dolgoznak, így a franchise-partnereinknél is küszöbön áll az újabb generáció belépése.”

A legjobb befektetés a természet

A Magyar Nemzeti Bank pedig azért dolgozik, hogy megóvja az elkövetkezendő generációk számára.

JOBBAN, GYORSABBAN,

EGYSZERŰBBEN

Alkalmazottként távozott, tulajdonosként tért vissza Dallos László az elsősorban kis- és középszériás ipari elektronikai termékeket gyártó és fejlesztő pécsi Z Elektronika Kft.-hez. Irányításával vált a ma már százhúsz munkavállalót foglalkoztató cég a hazai elektronikai ipar egyik meghatározó szereplőjévé. Az ügyvezető szerint a siker titka a minél szélesebb szolgáltatási paletta, a folyamatos tanulás, fejlődés – és ez nemcsak a szakmai vonalra, hanem a vezetői attitűdre is értendő. Kis Tünde

Ajogelőd céget saját tudásának menedzselésére dr. Zákány László, a pécsi műszaki főiskola oktatója alapította még 1997ben. A vállalkozásnak egy német partner volt a vevője, neki fejlesztettek és gyártottak elektronikákat. Egy családi kapcsolat révén dolgozott itt a kétezres évek elején a jelenlegi ügyvezető, Dallos László, aki villamosmérnökként végzett a főiskolán és mindig is az elektronika iránt érdeklődött. Három évig volt a Zákány Elektronika munkatársa, már itt is fejlesztett, mért, tesztelt elektronikákat, de szerette volna kipróbálni magát a multik világában is.

Mint később kiderült, a pécsi elektronikai gyárban eltöltött három év rengeteg haszonnal járt, mert az ott tapasztaltak beépültek a mostani vállalkozásba is. „Az elektronikák fejlesztésén kívül szoftvereket készítettem, gépeket javítottam a munka mellett –idézi fel Dallos László –, 2006 végén érkezett az akkor már betegeskedő Laci bácsitól a felkérés, hogy jöjjek viszsza a céghez, és társként, illetve ügyvezetőként dolgozzunk együtt. Két-három hónap is eltelt, mire rábólintottam. Hatalmas ambíciók voltak bennem, igyekeztem megreformálni a céget és új területek felé nyitni.” Akkor már félig-meddig működő saját vállalkozását ötvözte a Z Elektronikával, akiknek addig elektronikákat fejlesztett, azoktól szerezte az első megbízásokat gyártásra. Egy év múlva már saját gépekkel dolgoztak, egy korábbi partnerüktől vették át a berendezéseket, így már maguk is képesek voltak készterméket gyártani.

ÚJABB ÉS ÚJABB MUNKÁK

2008-ban indult el a cég méretéhez viszonyítva nagyobb volumenű gyártás, az újabb munkák hozták a következő megrendeléseket. Ez pedig kollégák felvételét igényelte. Éppen abban az időszakban zárták be László korábbi munkahelyét, a multicég pécsi telephelyét, ahonnan jól képzett munkaerő

áramlott a vállalkozáshoz. A volt kollégák kiválóan értettek a gyártáshoz, elég rugalmasak voltak, így a cég el tudott kezdeni építkezni, újabb berendezéseket vásárolni és korszerű technológiát meghonosítani.

Az évek során több telephelyváltás következett, míg eljutottak a mai állapothoz: év végére elkészül az új épületszárny a korábban megépített gyártócsarnok mellett, így a korábban használt telephely felszámolásával minden egy helyre kerül. A Magyar Multi Programban megvalósuló 1,4 milliárd forint értékű összberuházással mintegy 3500 négyzetméter fedett hely áll a rendelkezésükre, ami már az elektronikai gyártás igényeit kielégítő környezet lesz, fejlett technológiával, korszerű körülményekkel.

problémákra, illetve olyan berendezéseket működtetni, amelyekkel különleges munkák elvégzésére válunk alkalmassá.”

FOLYAMATOSAN TANULNI

A nagyobb ütemű fejlődés mintegy

Ez adja meg a lehetőséget a további bővülésre, mint ahogy az is, hogy az ipar 4.0 mind nagyobb teret hódít a cég életében: a gyártás, a koordináció területén vagy a gyártásirányítási rendszerben. Elsősorban a termék nyomon követése, az alkatrészek adatbázison keresztüli azonosítása tartozik ide, így a teljes gyártási folyamatot végig tudják követni. „A cégre a folyamatos építkezés jellemző – mondja az ügyvezető –, ahogy sikerült egyre fejlettebb gépeket megszereznünk, úgy lettünk hatékonyabbak, és mind gyorsabban tudtunk gyártani. Számomra mindig fontos volt, hogy ne csak kimondottan elektronikai összeszerelést végezzünk, hanem a kiegészítő tevékenységeit is, mint például a tervezést. Ehhez magasan képzett mérnököket alkalmazunk, ami roppant nagy előnyt jelent számunkra, mert sokkal gyorsabban tudunk reagálni a felbukkanó

5-6 éve indult a Z Elektronikánál, ekkor csatlakozott a céghez néhány új kolléga, ők plusz tudást hoztak. Ez aztán egyfajta öngerjesztő folyamattá vált, hirtelen rohamosan emelkedni kezdett a munkamennyiség, az árbevétel, a létszám. „Mindig túlvállaltam magamat – ismeri be Dallos László –, gondoltam, hogy inkább ez vigye előre a céget, ne pedig az, hogy fölveszek még egy kollégát. Mert akkor azt a pénzt el lehetett költeni akár gépekre, egy új szoftverre vagy berendezésre. Ez az elv eddig működött, de egyértelmű, hogy nem tartható fenn örökké.” Ma már sokkal tudatosabban irányítja a céget a fiatal vezető, mint a kezdetekkor, amikor – ahogy mondja – még öntudatlanul állt neki mindennek. „Azt tudtam, hogy kevesebbet kell költeni, mint amennyit keresünk. Ez volt az ökölszabály.” Pénzügyek tekintetében a könyvelőtől kért tanácsokat, de a bankok támogatására is számíthatott. Viszont annak is nagy szükségét érezte, hogy saját magát képezze – ez a mai napig így van. A megyei iparkamaránál, majd budapesti képzéseken sajátította el az üzletmenettel, a tárgyalástechnikával kapcsolatos új ismereteket. Azt mondja, folyamatosan tanulni kell, hogy képes legyen menedzselni a céget, hogy fel tudjon nőni az újabb feladatokhoz.

NÖVEKEDÉS, FEJLŐDÉS

Időközben a cégirányításban is lettek partnerei, a termelést, a gyártást, a fejlesztést is más-más kolléga felügyeli. Igyekszik külső tanácsadókat is bevonni, ők új aspektusból látnak rá a folyamatokra. A Magyar Multi Program nemcsak a csarnoképítést támogatta, hanem arra is ráirányította a figyelmet, hogy a cég fejlődését komp-

Kleisz József

„Azt tudtam, hogy kevesebbet kell költeni, mint amennyit keresünk. Ez volt az ökölszabály.”

sikertörténetek Z Elektronika Kft.

Az elmúlt években számos innovációt valósítottak meg több vállalkozással, intézménnyel kooperálva. Például egy partnerük számára felvonókkal kapcsolatos fejlesztéseket végeztek, központi részegységeket, illetve perifériaegységeket készítettek. Volt együttműködésük egy budapesti kutatócsoporttal: állati spermium vizsgálatára alkalmas hordozható mikroszkópot hoztak létre közösen. De előfordult, hogy telefonos applikációkat készítettek, máskor egy vállalatirányítási rendszer hatékonyságnövelő fejlesztését végezték el.

TAPASZTALATOKRA ÉPÍTVE

lexen kell kezelni, ehhez pedig az emberi erőforrásnak is fejlődnie kell. Növekszik a dolgozói létszám, emiatt is van különös jelentősége a komplexitásnak, hiszen nem lehet úgy vezetni egy ekkora vállalkozást, mint amikor 15-en dolgoztak.

„A szervezetet is hozzá kell idomítani a fejlődéshez, ezért meg kell alkotni azokat a pozíciókat, amelyekben dolgozók majd önállóan képesek menedzselni a HR-t, a sales-t, a marketinget – nélkülözhetetlen ezeknek a területeknek a fejlődése. Szerintem, ha ezek megvalósulnak, akkor egy még ütőképesebb csapatunk lesz, ami már majd az újabb, nagyobb kihívásokat is képes kezelni.”

FEJLESZTÉSBEN A JÖVŐ

„Nem elég csak a technikát fejleszteni, mert a gépek csak gépek, emberek nélkül nem fognak tudni működni” – állítja Dallos László. Ezért is tartják kiemelten fontosnak, hogy az ipari cégek nagyobb szerepet vállaljanak a tanulóképzésben, a duális kép -

„Nem elég csak a technikát fejleszteni, mert a gépek csak gépek, emberek nélkül nem fognak tudni működni.”

zésben, mert ezáltal kvalifikált kollégák kerülhetnek a munkaerőpiacra. A cégvezető szerint el kell érniük, hogy ez ne csak a multik kiváltsága lehessen. A kvalifikált munkaerőre egyre nagyobb szüksége lesz a Z Elektronikának is, mert a jövő a fejlesztéseken alapul.

A gyártás továbbra is fontos a cég életében, de szeretnének olyan partnereknek dolgozni, amelyeknél nemcsak „bérfejlesztést” végeznének, hanem valamennyire ők is tulajdonosokká válnának a fejlesztésben, azaz nagyobb hozzáadott értéket tudnának elérni. Jelenleg a precíziós mezőgazdaság területén találtak olyan partnert, illetve projekteket, amelyek testhezállók számukra.

„A Z Elektronikánál van egy fejlesztőcsapatunk, ennek az egyik része termékfejlesztéssel foglalkozik, a másik része ipari automatizálással, kifejezetten minőségellenőrzési tesztrendszerek – automatizált félautomata tűágyas tesztrendszerek – fejlesztése folyik nálunk. Amikor megjelenik egy ipari, illetve egy vevő által felvetett probléma, esetleg ötlet, akkor a fejlesztőcsapat elkezd a már korábbi tapasztalatokra építve gondolkodni, vagy új irányokat felkutatni a világból, az iparból, és ezekkel igyekszünk megoldást szállítani. Ezek többnyire hardverfejlesztés jellegű, illetve beágyazott szoftverfejlesztésre épített megoldások. Ha nem létezik rá technológia, és nincs meglévő tapasztalat sem, akkor új irányokat kell kitaposni.”

Míg az elején cégvezetőként inkább az volt a fő mozgatórugója Dallos Lászlónak, hogy kiderítse, képes-e helytállni, lépésről lépésre fejleszteni a vállalkozást, addig ma már a „jobban, gyorsabban, egyszerűbben, mint mások” elve hajtja. „Most úgy látom, hogy a határ a csillagos ég – fogalmaz a jövőbe tekintve–, de csak az fog tudni életben maradni vagy fejlődni, aki valamit másnál jobban tud, vagy nagyobb hozzáadott értéket képes előállítani. Ha ügyesek vagyunk, jó nagyra nőhetünk, és egy maradandó vállalkozást hagyhatunk az utódokra.”

ONLINE DÍJMENTES KÉPZÉS kkv-knak

Az EKKV e-learning tananyag azt a célt szolgálja, hogy a hazai kkv-k a járványhelyzetben is könnyen, gyorsan, ingyenesen jussanak információkhoz, ráadásul digitális készségeik fejlesztésével, elektronikus formában. Az Innovációs és Technológiai Minisztérium megbízásából a Budapest Institute of Banking (BIB) által megvalósított E-learning tananyag fő célja a vállalkozói humán tőke fejlesztése, a digitális transzformáció és felzárkózás segítése és a magyar kkv-k növekedéséhez szükséges tudás biztosítása. A díjmentes képzésben olyan online tartalmak találhatók, amelyek révén a vállalatok hozzájutnak az üzleti életben szükséges információkhoz, ezáltal segítik őket a szemléletváltásban, fejlődésükben.

Az E-learning tananyaggal potenciálisan több tízezer kkv tulajdonosainak és felsővezetőinek segítenek majd a digitális fejlesztések és az új generációs menedzsment kiépítésében. A tananyag már 9 modulból áll, a következő témákban: üzleti innováció, közvetlen vezetés átadása, HR-kihívások és agilis transzformáció, digitalizáció, belső és külső vállalati kommunikáció, nemzetközi kapcsolatok és piaci terjeszkedés, finanszírozás, változásmenedzsment, szektoronkénti digitalizáció.

Ez utóbbit, a szektorok digitalizációját tartalmazó modul a legfrissebb, novemberben készült el, és az agrárium, az alkatrészgyártás, az építőipar és a vendéglátás területén működő vállalkozásoknak tartalmaz információkat. De már készül a tizedik, a fenntarthatóság témakört bemutató tananyag is. A képzés moduláris, és modulokon belül is jól tagolt, így saját tempóban, akár 1-2 órás időszakonként, az érdeklődés sorrendjében is elvégezhető.

Az EKKV egyaránt ajánlott a magyar kkv-k vezetőinek, tulajdonosainak, a generációváltás előtt álló vállalkozásoknak, azoknak, akik gyorsan szeretnének növekedni, de emellett a fiatal és kezdő vállalkozóknak is. A tananyag elkezdésére regisztrációt követően folyamatosan van lehetőség a következő oldalon: ekkv.hu.

Az innovációs fejlesztésekben is központi szereplők a kkv-k, ezért olyan térségi, területi intézményrendszert alakítanak ki, ahol a vállalkozások számára megteremtik a tudáshoz való hozzáférést, és szolgáltatást vehetnek igénybe tevékenységükhöz – ezt Sebők Katalin, a Nemzeti Kutatási, Fejlesztési és Innovációs Hivatal (NKFIH) vállalati innovációs elnökhelyettese emelte ki beszédében.

A közelmúltban ebből a célból az NKFIH az egyetemek bázisára építve létrehozta a Területi Innovációs Platform (TIP) hálózatot, és a következő fejlesztési ciklusban is biztosítanak lehetőségeket a kkv-k elképzeléseinek megvalósítására. A csatlakozás díjmentes és folyamatos, bővebb információ az nkfih.gov.hu/tip oldalon érhető el.

Már elvégezhető az Innovációs és Technológiai Minisztérium megbízásából a Budapest Institute of Banking (BIB) által fejlesztett EKKV E-learning nevű, ingyenes elektronikus tananyag mind a kilenc modulja. A tananyag célja a magyar kis- és középvállalkozások megerősítése, a vállalkozók számára legfontosabb témák gyakorlatorientált, megoldásközpontú bemutatásával.

Melyek az E-KKV képzés előnyei?

Ingyenesen online elérhető képzés, mely átfogó tudással látja el a vezetőket Jól tagolt, egyéni tempóban, akár 1-2 órás időszakonként elvégezhető

12 kiváló szakértő és több tucat vállalkozó tudását összegzi

A WEBSHOP VOLT A LÉLEGEZTETŐGÉPÜK

Füvesasszonyok és csontkovács dédnagymama leszármazottjaként – és persze egy olyan anya mellett, mint a közismert Ilcsi néni – Molnár Ferenc útja sem vezethetett másfelé. Büszke rá, hogy végül is neki köszönhető az, hogy édesanyja tudása és kísérletező kedve nem rekedt meg családi házuk konyhájában, hanem céggé nőtte ki magát, és Magyarország első számú natúrkozmetikai márkájává vált. Nichs Andrea

Akezdetekhez 1926-ig kell viszszamenni, amikor egy kis nógrádi faluban, Nagykökényesen megszületett Ferenc édesanyja, Katona Ilona. „Mamka, ahogy én hívtam egész életemben, a génjeiben hordozta a tehetségét, a természet szeretetét – kezd mesélni Molnár Ferenc, az Ilcsi Szépítő Füvek ügyvezetője és tulajdonosa –, az egyik dédnagymama ugyanis falusi füvesasszony volt, a másik csontkovács, így a felmenői révén kislány korától szívta magába a tudást.”

OTTHON FŐZÖTT KRÉMEK

Bár Ilona, a későbbi Ilcsi néni sokáig divattervező szeretett volna lenni, ennek nemigen kedvezetek a hábo-

rús idők, így miután korengedménnyel, alig 18 évesen férjhez ment, Debrecenben kezdett bele egy kozmetikus iskolába. 1956-ban költözött a házaspár két fiával Budára, és két évvel később indult útjára a budapesti karrier, a legendás Tanács körúti üzletben. Rendkívül bosszantotta, hogy nincs mivel dolgozni, néhány silányabb minőségű krémen kívül nemigen volt alapanyag a kezelésekhez. Visszanyúlt hát korábbi ismereteihez, és otthon kezdett krémeket főzni, pakolásokat kotyvasztani, a növényi alapanyagokat pedig a szomszéd zöldségesboltban szerezte be, ahol a legszebb, legfrissebb zöldségeket, gyümölcsöket tették félre neki. Szájhagyomány útján terjedt a híre a krémeknek,

amelyeket jó ideig a saját konyhájában készített.

„Két-három turmixgéppel kezdte, végül tizenöt is sorakozott a konyhaasztalon, hogy ki tudja elégíteni az igényeket – mesél mosolyogva Molnár Ferenc. – Amikor este vacsorázni szerettünk volna, sokszor kaptuk azt a választ, hogy keressünk magunknak valamit, mert mamka nem ért rá főzni, egész nap újabb krémekkel kísérletezett. Igaz, amúgy sem fértünk volna oda az asztalhoz. A bátyám tíz évvel volt idősebb nálam, őt nem lehetett hadra fogni, de engem gyakran megkért, hogy segítsek neki. A hetvenes évek elején így csöppentem bele a munkába. Egy öreg Trabanttal jártuk a vidéket, ő pedig mindig magyarázta melyik növény virága, levele mire jó, melyik gyümölcs bogyóját érdemes begyűjteni. Egy idő után muszáj volt szervezeti formát találni a tevékenységnek, így alapítottuk meg 1984ben egy gmk-t.”

LABOR A PINCÉBEN

A céget ketten vezették, a szakmai részt, a termékfejlesztést akkor még csak Ilcsi néni végezte, minden más Ferenc dolga volt. Küzdelmes volt az indulás, a csomagolást sem volt egyszerű megoldani. Ferencnek támadt az az ötlete, hogy az üvegvisszaváltókból fel-

vásárolja a nescafés üvegeket, így lett a krémeknek tárolóedényük. A turmixgépeket addigra felváltották a nagyobb konyhai robotgépek, de még eltartott egy ideig, míg eljutottak a mai modern technikáig. „Hatalmas tudása volt, bár ezt autodidakta módon szerezte. Mégis verhetetlen volt gyógynövényismeretből, fizikából, fogászatból, bőrgyógyászatból, és folyton kísérletezett. Volt, hogy mérgében az ablakon hajította ki tálastul, ha valami nem úgy sikerült, ahogy elképzelte, de aztán elkezdte elölről, akár huszadszor is.

Az első labort a családi házunk pincéjében alakítottuk ki, az első munkatársat pedig 1990 táján vettük fel. Ma közel negyvenen vagyunk, az emberek fele a gyártásban, a másik fele az adminisztrációban, kereskedelemben dolgozik, a marketinggel foglalkozik.”

Egy cégnél stratégiai döntés az értékesítési hálózat mikéntje, de náluk a szocialista rendszer és a kisebb üzemméret azt hozta, hogy a bolthálózat helyett más utat választottak. Ki az, aki kisebb tételben vásárol, és a reklámok érzelmi hatása helyett a minősé-

get is tudja értékelni? A kozmetikus. A termékeket nekik adták el, és sokáig ez volt az egyetlen értékesítési csatorna. Ennek előnye, hogy így minden szakértők kezébe került, akik jó esetben stabil, rendszeres vásárlókká válnak, visszajelzést adnak, ami segítheti a termékfejlesztést is. A járvány idején azonban a kozmetikák hónapokra bezártak, így nagy szerencse, hogy még a pandémia kitörése előtt elkezdték felépíteni a közvetlen vevőket fogadó webshopjukat. Végül ennek köszönhették a túlélést. „A webshop készíté-

FOTÓ: ILCSI SZÉPÍTŐ FÜVEK

se olyan volt, mint robogó autón kereket cserélni. A felszínen maradás érdekében kezdtük el, rászorított az idő, de végül ez lett a lélegeztetőgépünk a járvány alatt. Így egy embert sem kellett elbocsátani” – avat be a válságmenedzselésbe Molnár Ferenc.

A FIÚK IS BELÉPTEK

A cégcsoport kéttagú. A régi cég, az Ilcsi Szépítő Füvek a termék-előállítással és a nagykereskedelemmel foglalkozik, az újabb cég, az Ilcsi Szépségmanufaktúra a közvetlen vevőkkel. Ez a webáruházat és egy olyan szépségmanufaktúrát jelent, ahol márkaboltot, kozmetikát és fodrászatot üzemeltetnek. Ma a csoport milliárd forint körüli árbevételének zömét az első cég adja, de az új 2020-ban megötszörözte a bevételét.

A cég első külföldi üzlete Szlovákiában létesült, azután jött Románia, mára pedig több mint harminc országban értékesítenek. Az edukáció mindig is a vállalkozás egyik fő célkitűzése volt, a mai napig járják az országot, tanfolyamokat tartanak, folyik a kozmetikusok képzése.

„Mivel az alapanyagaink növényi eredetűek, ki vagyunk téve az

időjárásnak, de van egy húsz hektáros bioültetvényünk, amely a növények 75-80 százalékát adja – mondja Molnár Ferenc. – Százöt növényfajtát használunk, a legtöbb a csipkebogyóból, bodzából fogy. A flakonjaink is nemzetközileg elismert natúr minősítésűek, garantáltan újrahasznosíthatók, de még a címke is, ami rajtuk van. A termékek szempontjából már rég megfelelünk ennek, mi vagyunk az út-

Úttörői vagyunk a magyarországi minősített natúrkozmetikum-gyártásnak.

törői és meghonosítói a magyarországi minősített natúrkozmetikum-gyártásnak. A technológia fejlődése sem károsítja ezt a natúr, kézműves értéket. A kis robotgép és jóval fejlettebb társa közt annyi a különbség, hogy az utóbbival sokkal jobb krémet tudok csinálni. Ezek már zárt rendszerű, vákuum alatt működő gépek, számítógépes vezérléssel. Elértük velük, hogy a technológia miatt krémjeink eltarthatósági ideje 18 hónapról 22 hónapra nőtt.

A szortiment növekedése és a cég fejlődése megkívánta a bővülést. Három fiam is belépett a cégbe: a legnagyobb, Bence marketinggel foglalkozik, Ferenc Boldizsár az üzemvitelbe segít be, a legkisebb, Domonkos pedig a laborban dolgozik. Százötven féle készítményünk van, a legsikeresebb a húsz éve a piacon levő fekete szappan. Évente három-öt új termékkel jövünk ki, és összesen 600-650 ezer darabot bocsátunk piacra.” Ferenc maga is használja az Ilcsi termékeit, kedvencei a csipkebogyószérum, és a karotin extra testápoló, valamint a legújabb fejlesztéseik egyike, egy vitalizáló–regenereló krém.

A cég életében újabb fontos állomás lesz a modern labor beindítása és a bioültetvény bővítése, ahol üvegházi kultúrát szeretnének létrehozni, hogy kevésbé legyenek kiszolgáltatva az időjárásnak. Befejezésként Ferenc annyit mond, hogy élete vezérlő szava mindig az alázat volt: „Ez persze nem szolgalelkűséget jelent. Leginkább abban látom a családi vállalkozások buktatóit, hogy a generációváltásnál nincs meg az alázat a szakma, a munka iránt.”

50 vállalkozás, 50 család, 50 történet!

Megmutatjuk a feltörekvő magyar középvállalkozások sikerének titkait.

A K&K Kis és Középvállalkozások magazinja és az Alinea Kiadó gondozásában megjelent a sikeres magyar családi vállalatokról szóló könyv. Részletek: www.kkvmagazin.com/50vallalkozas

FOTÓ: MÁRKAMONITOR

50 vállalkozás, 50 család, 50 történet!

Ismerje meg a feltörekvő magyar középvállalkozások sikerének titkait.

A K&K Kis és Középvállalkozások magazinja és az Alinea Kiadó

gondozásában megjelenő 50 vállalkozás, 50 család, 50 történet című könyv már kapható.

K&K magazin eddigi hatéves története során az volt a legfontosabb célunk, hogy bemutassuk az igazi sikertörténeteket. Akik elkezdték kicsiben, és sok akadályon átverekedve magukat a saját erejükből lettek egy iparág vagy terület meghatározó szereplői. Hogy megmutassuk a sikeressé válás receptjeit, és a cégek mögött az alapítókat. Mert tudjuk: nincs jól működő, fejlődő gazdaság erős helyi középvállalkozások nélkül.

Az eddig eltelt hat év alatt sok érdekes és inspiráló magyar családi vállalkozás alapítóját és történetét ismertük meg. Közülük mutatunk be most félszázat az 50 vállalkozás, 50 család, 50 történet! című könyvünkben.

Bár minden vállalkozás, minden család, minden történet más, egymás után olvasva az ő történeteiket, közelebb kerülünk ahhoz, hogy megtudjuk, melyek a siker receptjei. Hogy lehet eredményesen menedzsel-

ni az utódlás, generációváltás cseppet sem könynyű feladatát és felépíteni egy jól működő hatékony menedzsmentet. Hogyan lehet azt biztosítani, hogy a családi cégek tulajdonosai megőrizzék és gyarapítsák a családi cégben felhalmozott vagyont.

Ez éppoly fontos a családok, mint a magyar gazdaság egésze számára.

De emellett a legjobb szakértők, gyakorlott tanácsadók írásai is helyet kapnak könyvünkben. Igyekszünk ugyanis praktikus tudást is adni a magyar középvállalkozások képviselői számára. Hogy megfeleljenek a jövő kihívásainak. Hogy ki tudják használni az új évtizedben kínálkozó lehetőségeket. És hogy megtalálják a választ arra a kérdésre, hogy a fejlesztéseket hogyan tudják finanszírozni.

Könyvünkben a sikeres magyar cégek alapítói és a második generáció képviselői osztják meg saját tapasztalataikat.

Már kapható! Most 15 százalék kedvezménnyel, 4980 forint helyett csak 4250 forintért!

http://www.kkvmagazin.com/ 50vallalkozas

Alinea Kiadó

Az Alinea Kiadó 20 éve alakult magyar könyvkiadó. Elsősorban a „pénz, gazdaság, üzlet” témakörben ad ki könyveket. Tőzsdei és befektetési témájú nemzetközi bestsellerek magyar kiadásai mellett több kiadást megért hazai pénzügyi, befektetési könyvek is szerepelnek kínálatában. www.alinea.hu

Ne maradjon le az Ön cége sem!

ÁLOMBÓL SZÁLLODA

Az egyik szállodaláncnál betöltött magas pozícióját hátrahagyva lett hoteltulajdonos Rádóczy Andrea.

A megnyitásának 15. évfordulóját ünneplő

balatonfüredi Hotel

Golden Lake Resort történetében voltak nehéz időszakok, de megerősödve kerültek ki a válságból és a pandémiából is.

Heszler Róbert

2020 márciusának első napjaiban Guller Zoltán, a Magyar Turisztikai Ügynökség vezérigazgatója egy tájékoztatóra hívta össze az idegenforgalmi szakembereket. Ezen nyíltan beszélt a koronavírus-járvány várható hatásáról, előrevetítette a lezárások lehetőségét és azt is, hogy leghamarabb nyárra rendeződhet a helyzet. Az eseményen balatonfüredi szállodatulajdonosként részt vett Rádóczy Andrea, a balatonfüredi Hotel Golden Lake Resort tulajdonosa és ügyvezetője, ő úgy emlékszik, nem igazán hitte el, hogy ennyire rossz időszak jöhet. A Balatonnál akkor még nem le-

hetett érezni a világjárványt, egész jól alakult a vendégforgalom, készültek a március 15-i hosszú hétvégére. Majd néhány nap alatt nagyot fordult a helyzet, sorra jöttek a lemondások és március 17-én be kellett zárni a szálláshelyeket. „Nagyon remélem, hogy a jövőben már tényleg nem kerül sor újabb teljes lezárásra” – mondja.

LEHETŐSÉG A HANGÁRBÓL

A német nyelv ismerete egy időben gyakorlatilag egyenlő volt a turizmussal, így Rádóczy Andrea későbbi pályafutását már az meghatározta, hogy a balatonfüredi Lóczy Lajos Gimnázium német tagozatára jelentkezett. A felsőfokú tanulmányai során is ezt a területet célozta meg. A szolnoki Kereskedelmi és Gazdasági Főiskolán vendéglátó- és szállodaipari szakközgazdász diplomát szerzett, később pedig a pécsi Janus Pannonius Tudományegyetemen elvégezte a marketing mesterképzést.

Elmondása szerint füredi lokálpatriótaként nem is volt kérdés számára, hogy a városban fog elhelyezkedni. Első munkahelye az akkor még a HungarHotelshez tartozó balatonfüredi Hotel Annabella volt. Később a Danubius Hotels érdekeltségébe került a szálloda, és Rádóczy Andrea újabb és újabb megbízásokat kapott. Sokáig az Annabella értékesítési vezetője volt, majd ez kiegészült a Hotel Marinával, a pozíciója pedig értékesítési és marketingigazgató lett. A Danubiusnál eltöltött utolsó éveiben pedig már a keszthelyi Helikon Hotel is

hozzá tartozott, ez összességében közel ezer szobás szálláskapacitást jelentett.

„A nagy álmom viszont mindig is az volt, hogy jó lenne egyszer egy saját szálloda” – említi Rádóczy Andrea. A nagy terv megvalósítására 2005-ben nyílt lehetőség. Balatonfüred önkormányzata úgy döntött, hogy a móló közelében található hangárok területét értékesíti. Ezt hajdanában a hajógyár használta, majd éveken át turisztikai célra adták bérbe. Ekkor Rádóczy Andrea és ingatlanfejlesztéssel foglalkozó férje, Barna Tibor elhatározták, hogy indulnak a pályázaton, és meg is nyerték. A feladat nem volt egyszerű, mert a város kikötötte, hogy a part megközelítését továbbra is lehetővé kell tenni a járókelők számára. Így jött létre a félköríves hotel és a belső udvari korzó üzletekkel, kikötővel. Az akkori áron 2,5 milliárd forintba kerülő ingatlanfejlesztés része volt a 65 szobás szálloda, 26 üzlet, 40 apartman és egy 100 férőhelyes mélygarázs.

JÖTT A VÁLSÁG

„Az apartmanokat és huszonöt üzletet értékesítettünk, erre a bevételre ugyanis önerőként szükségünk volt a fejlesztéshez” – meséli Rádóczy Andrea. A családi vállalkozásban a férje reszortja az ingatlanberuházás lebonyolítása, az ő feladata pedig a megnyíló szálloda beindítása és üzemeltetése volt. Akkor még naivan azt gondolták, hogy az utóbbi lesz a könnyebb feladat.

FOTÓ: BABJÁK TAMÁS

Az építkezés 2005 szeptemberében kezdődött el és nagyon intenzív ütemeben zajlott, 2006 decemberében meg is nyílt a szálloda. „Vendégforgalom tekintetében az első teljes évünk maga volt a csoda, és azt hittem, hogy ez mindig is így marad” – emlékszik vissza Rádóczy Andrea.

A 2008-as esztendő nem indult roszszul, hiszen ikergyermekeik születtek, azonban jött a válság is. Ennek a nega-

EZÜSTBŐL ARANY

tív hatása igazán 2009-ben csapódott le náluk, a hotelre ugyanis euró alapú, a kikötőre pedig svájci frank alapú hitelt vettek fel.

Csak tetézte a bajt, hogy ebben az időszakban a Balatonról inkább a külföldi turisták maradtak el, márpedig pont jól jött volna a valutában fizető vendégkör. Rádóczy Andrea viszszaemlékezése szerint ezek nagyon nehéz évek voltak, és igazából csak

A szállodát Hotel Silver Lake Resort néven nyitották meg 2006ban. A hajdúszoboszlói Hotel Silver tulajdonosa azonban már a következő évben bejelentkezett náluk, és sérelmezte a névválasztást. Ebből hosszadalmas per kerekedett, és bár első fokon nyertek, végül a Kúria névváltásra kötelezte a szállodát. Emiatt 2015-ben Silverine-re módosították a nevet. A szoboszlói szállodást azonban ez is zavarta, így újabb per indult. Első fokon ismét nyertek, de a Kúria megint számukra kedvezőtlen döntést hozott. „Sok mindent átéltünk az elmúlt tizenöt év alatt és a felújításoknak köszönhetően meg is újult a hotel. Ezért úgy döntöttünk, hogy szépen csillog az ezüst, de még szebb az arany” – mondja Rádóczy Andrea annak kapcsán, hogy novemberben a Hotel Golden Lake Resort nevet vette fel a szálloda.

2015-re lábaltak ki belőle. „Az adott erőt, hogy erre a szállodára én mindig is úgy tekintettem, mint a negyedik gyermekemre” – teszi hozzá a tulajdonos.

ERŐS NYARAK

A 2020-as első hullám miatti három hónapos zárva tartás idején felújították a lobbit, a konyhát, az éttermüket és huszonkilenc szobát. A tavaly nyári szezonjuk nagyon erős volt, sokat vártak a 2020-21-es téli szezontól is, jött azonban az újabb lezárás. Idén márciusban az üzleti utazók számára ismét kinyitottak. „Ötszázalékos volt akkor a kihasználtságunk, tehát üzletileg nem érte meg. Viszont nem küldtük el a dolgozókat, és ez jó volt arra, hogy minden kolléga visszarázódjon a munkába” – mondja Rádóczy Andrea.

Egyébként a pandémiához képest a 2020-as üzleti évük sem alakult roszszul. A szállodát üzemeltető Silver

Invest Kft. 590 millió forint nettó árbevételt ért el, ez csak 20 százalékos csökkenést jelentett a rekordévnek számító 2019-hez képest. Ráadásul eredményes működését is meg tudta őrizni a cég. A tulajdonos szerint ezt két dolognak köszönhetik: egyrészt a Kisfaludy pályázat révén a hotel nagy része megújult, így az átlagárakat növelni tudták, másrészt éltek a hitelmoratórium lehetőségével.

Ami 2021-et illeti, a nyári hónapok vendégforgalma és árbevétele még a tavalyit is felülmúlta. Nagyon erős volt a szeptemberi és októberi forgalmuk is, ebben szerepet játszik, hogy számos, korábban elhalasztott konferenciát, céges rendezvényt is megtartottak kora ősszel. „Most, így november végén érzünk egy kis kivárást a vendégek részéről” – említi. Ugyanakkor a fejlesztésekkel nem álltak le, december közepéig még tizenöt szobát és négy lakosztályt újítanak fel.

ELVÁNDOROLT SZAKEMBEREK

A turizmust sújtó szakemberhiány jelentőségét jól mutatja, hogy a tulajdonos a 2008-as válsággal és a pandémiával egy szinten említi. A szakemberek hiánya azért vált égetővé, mert elmúlt években sokan külföldre mentek dolgozni, viszont ezzel párhuzamosan a Balaton kedveltebb úti céllá vált, és sok új szálláshely is nyílt. Eleinte úgy tűnt, hogy a Covid ezt megoldja, mert rengetegen hazaköltöztek. Csakhogy a munkaerőhiány mégsem enyhült, nagyon magas ugyanis a pályát elhagyók száma. Rádóczy Andrea szerint a helyzet megoldásához komoly szakmai összefogásra van szükség, hiszen a következő két évben számos új szálloda is nyílik a Balatonnál, márpedig most sincs elég szakember.

„Mindig azt halljuk, hogy itthon is osztrák bérekre lenne szükség a turizmusban. Erre viszont én azt mondom, hogy ehhez osztrák bevételek is kellenének” – vázol fel egy másik problémát Rádóczy Andrea. Náluk ugyanis egy járványmentes évben a nyári hónapok hozzák az éves bevétel 60 százalékát. Még úgy is, hogy kifejezetten erős a szezonon kívüli forgalmuk. Ez abból adódik, hogy csak júliusban és augusztusban tudják azt az árat elkérni, ami ennek a szolgáltatásnak az ér-

téke. „Ez a Wörthi-tónál, a Garda-tónál nem így van – teszi hozzá. – Abban kellene egy nagyot lépnünk, hogy a szezonon kívül is jobb legyen az ár-érték arány.”

12 HÓNAP

Minden nehézség ellenére a Balaton mint turisztikai célpont jövőjével kapcsolatban nagyon optimista Rádóczy Andrea. Szerinte a következő években a tó sokkal jobban bekerül a nemzetközi fókuszba és rendkívül látogatott desztináció lesz egész évben. Ez régi vesszőparipája, már a Balatonfüredi Turisztikai Egyesület 2006os megalapításakor is azt tűzte ki célul mint akkori elnök, hogy tizenkét hónapon át legyenek vendégek a városban.

Sokan akkor ezt utópiának tartották, de a Covid előtti időszak már igazolta, hogy télen is egyre több vendég csalogatható a tóhoz, és ebben még mindig rengeteg a tartalék. A beszélgetés idején például éppen egy jégpálya épült a hotellel szemben, s a szakember elmondása szerint még sok hasonló, szezonon kívüli attrakcióra van szükség a Balatonnál. A Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének balatoni régióvezetőjeként többek között ezért a célért is dolgozik.

Rögtön el is kapkodták

TÉSZTASZTORI

A GERECSE TÖVÉBŐL

Klasszikus családi vállalkozásként indult lassan harmincöt éve a Vörös

Tészta Manufaktúra, többek között Update termékeket is gyárt, de gluténmentes és paleo receptúrákkal is dolgoznak. Az alapító egyik álma pedig, hogy az alakor nevű ősbúzát minél több emberrel megismertesse. Bár voltak már próbálkozások az utódlás megoldására, a generációváltás még előttük áll.

Kalocsai Zoltán

Kitartó és kemény munka, néhány szerencsés véletlen, a nehéz időkben is megőrzött optimizmus – többek között ezek állnak a Vörös Tészta Manufaktúra sikereinek hátterében. A Gerecse tövében található Héreg nevű faluból indult vállalkozás ma már a szomszéd településen, Tarjánban készíti tésztáit, és a kezdeti, naponta 40 kilogramm körüli kapacitás napjainkra 15-20 mázsára bővült.

A társaság 1987 szeptemberében klasszikus családi vállalkozásként indult, amelyben az alapítók, Vö-

rös Géza és felesége álltak munkába. A vállalkozói kedv már egy jó ideje megvolt a családban, hiszen háztájiban 1000-1100 tyúkot tartottak, a tojást pedig értékesítették. A tojás ára azonban nagyon ingadozó volt, így kerestek egy másik megoldást, ahol fel tudták használni a tojásokat.

ALAPOS FELKÉSZÜLÉS

Ennél a pontnál a szerencse is közrejátszott, egy hirdetésben ugyanis eladó tésztagyártó gépsort kínáltak eladásra… A „gépsor”, mint később kiderült,

„barokkos túlzás” volt, ahogyan Vörös Géza fogalmaz, mivel lényegében kisméretű motorral felszerelt, eredetileg kézzel működtetett eszközökről volt szó. „Elmentünk, megnéztük a gépsort – számol be a kezdetekről Vörös Géza –, egy nagyon szimpatikus család kínálta eladásra, ráadásul azt is felajánlották, hogy betanítanak, és ezt be is tartották. Persze azért nem volt enynyire egyszerű az indulás, hiszen kellett egy hely, ahol elkezdhettük a tésztagyártást. Egy elhanyagolt parasztudvart vásároltunk meg, három régi pa-

sikertörténetek Vörös Tészta Manufaktúra

rasztházzal, ami állattartásra remek volt, de élelmiszer-készítésére már korántsem felelt meg. Akkor Köjálnak (Közegészségügyi-Járványügyi Állomás – a szerk.) nevezték a felügyeleti szervet, és a megyében volt egy legendásan szigorú ellenőr, mi pedig elhívtuk őt, mielőtt bármit is csináltunk volna, hogy mérje fel a helyszínt. Az első, nagyon lesújtó reakció után lerajzolta és elmondta, hogy mit hogyan csináljunk, amit mi meg is tettünk, és ennek is köszönhető, hogy utána tizenöt évig semmilyen gondunk nem volt az üzemmel.”

SPAROS LEHETŐSÉG

A termelés ugyan megindult, a menynyiség azonban kezdetben minimális volt. Ez egyrészt abból adódott, hogy bele kellett tanulni a gépek használatába, másrészt a családi jelleg miatt a nagymamák, nagynénik is ott voltak az átalakított parasztházban, mindenki segíteni akart, de bizony elvonták a figyelmet a munkától, akkor tudtak igazából belehúzni, amikor a többiek elfáradtak és hazamentek. Nagy segítséget jelentett, amikor kicsit később egy leányvári ügyes mesteremberrel összetalálkoztak egy ismerősük révén, és ő készített nekik egy speciális berendezést, amivel már nagyon szép és finom cérnametéltet tudtak készíteni.

„Semmilyen kötődésünk nem volt a tésztához – mondja Vörös Géza –, de azt hamar megtapasztaltuk, hogy az ezzel foglalkozó kisebb vállalkozások bizony féltékenyen őrzik a titkaikat, és nehezen engednek be maguk közé újakat. A közelünkben található a Gyermelyi Tésztagyár, az 1980-es évek végén még korántsem volt akkora, mint most. Rajtuk kívül néhány nagyvállalat gyártott tésztát akkoriban Magyarországon, de a teljes termelés 80 százaléka a naponta 80-100-120 kilogrammot gyártó kis üzemekből jött, mint amilyen mi is lettünk. A környéken hamar megkedvelték a cérnametéltünket, ha a boltos kirakta, rögtön el is kapkodták. A bővítésről 1989-ben

döntöttünk, majd jött a rendszerváltás, ami számunkra nagy lehetőséget és elismerést is hozott. A SPAR elsőként Komárom-Esztergom megyében nyitott üzletet, és a nagy gyártók mellett szerettek volna kisebb, minőségi terméket készítő beszállítót is. Nagyon büszke vagyok arra, hogy tizenöt magánvállalkozó közül végül bennünket választottak.”

Az együttműködés stabil, kiszámítható forgalmat és ezáltal bevételt jelentett, ugyanakkor idővel egyre nagyobb költséggel is járt, a polcpénz, majd az akciókkal kapcsolatos kiadások nem csak elvitték a profit nagyját, de kezdték azt érezni a cég alapítói, hogy nem igazán éri meg ez a

rábbi ezer helyett, ötezer darab tojótyúkkal. Azzal viszont, hogy kikerültek az üzletlánc beszállítói közül, kevesebb tésztát kellett gyártaniuk, így annyi tojásra sem volt szükségük –nagyon félelmetes időszak volt az alapító visszaemlékezése szerint.

Ebben a helyzetben sem adták fel a tésztagyártást, de komolyabb fejlesztésre jó darabig nem gondoltak, helyette inkább az agroturizmus felé fordultak. Vörös Gézának addigra már tizenöt lova volt, és bár eredetileg az anyagi problémák miatt el akarták adni őket, végül más utat választottak: nyáron lovastáborokat szerveztek. Ez annyira bevált, hogy tizenöt éven át úgy tudtak folyamatosan teltházzal menni a prog-

partnerség, és ez az érzés csak erősödött, amikor elkezdtek nőni a fizetési határidők.

SEGÍT AZ AGROTURIZMUS

Nehéz döntést hoztak, 1992-ben szakítottak a SPAR-ral, addigra azonban jócskán felfuttatták a vállalkozást, alkalmazottakkal, új telephellyel, a ko-

ramok, hogy igazából nem is kellett őket hirdetni. A lovastábor mellé idővel borkóstolókat is szerveztek, telente pedig csoportoknak disznóvágást, később vállalati tréningeket, mindenféle családi rendezvényeket is: esküvőt, leánybúcsút, legénybúcsút, keresztelőt… Az agroturizmus mellé pedig jött egy újabb tésztás lehetőség, Update

EGYÜTT A VÖRÖS CSALÁD

sikertörténetek Vörös Tészta Manufaktúra

termékek készítésére kérték fel őket. Ezzel elkezdett ismét fejlődni ez a terület, így valamivel könnyebb szívvel engedte el a lovas kalandot Vörös Géza, de mint megjegyezte, pár ló, rackabirka és néhány baromfi azért megmaradt.

TARJÁNI VÁLTÁS

A lovardáért kapott pénzből komoly váltást valósítottak meg, a szomszéd faluban, Tarjánban vettek új telephelyet, a régi téeszmajorban, egy gazdasági épületet, felújították, és a mai napig is ott termelnek. A családi vállalkozásban tizenhárman dolgoznak jelenleg, egy műszakban termelnek. 130-140 különböző terméket állítanak elő, naponta 15-20 mázsát.

képessége, igaz, hektáronként csak 2025 mázsát terem. A nehézség a feldolgozásnál kezdődik, a hántolás nagy kihívás, de már erre is vásároltunk berendezést. Nagy álmom, hogy elismert gabonafajta legyen itthon az alakor, és minél több emberhez eljussanak az ebből készült termékek.”

KÉRDÉSES UTÓDLÁS

A Vörös Tészta Manufaktúra alapítója már hatvanhetedik évében jár, erősen foglalkoztatja a generációváltás kérdése. Fia a cégnél dolgozik, és bár a szállítmányozási, logisztikai feladatokért ő felel és kiválóan látja el feladatait, a teljes vállalkozás irányítására nem érez ambíciót. „A lányom egy nemzetközi vállalat hazai érde-

sökkel is próbálkoztunk, tanácsadócégek segítségét is kértük, de nem sikerült megoldani ezt a kérdést. Azt látom egyébként, hogy a rendszerváltás környékén alakult családi vállalkozások 80-90 százaléka ugyanezzel a problémával küzd. Arra is több példát láttam ugyanakkor, hogy partnereim váratlanul kiestek a sorból, és a gyerekük vette át az irányítást a cégnél, akit korábban ez nem érdekelt, és nemhogy lecsúsztak volna, de szépen fellendültek. Remélem, nálunk ez nem ilyen drasztikus módon oldódik majd meg. A fiatalok, akiknek váratlanul kellett átvenni a családi cég vezetését, mind azt mondták, hogy csak akkor döbbentek rá igazán, hogy milyen értéket hozott össze az édesapjuk, amikor belecsöppentek az egészbe.”

NEHÉZ HELYZET

A piaci folyamatok természetesen érintik a céget is, a gáz, az áram árának emelkedése mellett az igazi kihívás az alapanyagok drágulása, közülük sok külföldről érkezik. „Itt nem arról van szó, hogy egy sütőipari liszt 15-20 forinttal drágább lesz kilogrammonként – vázolja a helyzetet Vörös Géza –, hanem arról, hogy akár több száz forinttal drágul egy-egy alapanyag. Ez pedig az éves szerződések miatt nehezen kezelhető helyzet. Sokan érdeklődnek, kérnek árajánlatot, hogy mennyiért tudjuk megoldani a bérgyártást, de szerintem az a helyzet, hogy mindenki igyekszik felmérni a piacot, a lehetőségeket.”

„Az Update vonal húzott fel minket – mondja Vörös Géza –, ez adott lökést, hogy elinduljunk az egészséges termékek felé, és ismét megkedveljem a szakmát. Már több mint tíz éve hogy találkoztam a Szent István Egyetem egy professzorával, aki felhívta a figyelmem az ősbúzára, az alakorra. Ez rendkívül egészséges, ráadásul elég könynyű termeszteni, csak elveti az ember és learatja. Nagyon ellenálló a gombákkal szemben, és nagy a gyomelnyomó

keltségénél dolgozik, az autóiparban, megvan a nyelvtudása, végzettsége is, hogy átvegye a cég vezetését, de nem akarja ezt csinálni. Pedig azért is fontos lenne az ő belépése, mert vannak olyan, nagyon egészséges termékeink, amelyek az árszínvonal miatt itthon csak szűkebb vevői réteg számára érdekesek, külföldön is meg kellene próbálkozni az értékesítésükkel. Próbálom őt meggyőzni, de egyelőre nem jártam sikerrel. Korábban már külső-

Ahogy a Vörös Tészta Manufaktúra alapítója fogalmaz, a fő erősségük a bérgyártás, de nagy álmuk az is, hogy saját brandet építsenek. A gluténmentes és paleo receptúrákat, teljesen elkülönített gluténmentes üzemben és berendezésekkel állítják elő, és az egyik legnagyobb hazai forgalmazó számára ők készítik a gluténmentes tésztákat. Nem kifejezetten multicégeknek akarnak gyártani, hanem sok egészségtudatos embert szeretnének kiszolgálni, ezért inkább kisebb hálózatokban gondolkodnak.

Széchenyi Kártya Program GO!

SZÉCHENYI LIKVIDITÁSI HITEL GO!

SZÉCHENYI BERUHÁZÁSI HITEL GO!

SZÉCHENYI KÁRTYA FOLYÓSZÁMLAHITEL GO!

SZÉCHENYI TURISZTIKAI KÁRTYA GO!

AGRÁR SZÉCHENYI BERUHÁZÁSI HITEL GO!

ÚJRAINDÍTÁSI HITELEK

VÁLLALKOZÁSOKNAK, ÁLLAMI TÁMOGATÁSSAL!

FIX 0-0,5% KAMAT/ÉV

A tájékoztatás nem teljes körű és nem minősül szerződéses ajánlattételnek. A további feltételek megtalálhatóak a KAVOSZ Zrt. Széchenyi Kártya Program Üzletszabályzatában, valamint a bankfiókokban és a takarekbank.hu weboldalon elérhető, a Takarékbank Zrt. Vállalkozások számára nyújtott hiteltermékek Általános Szerződési Feltételeiben és a Vállalkozói Hitel és Garancia Ügyletek Hirdetményében.

TAKAREK B AN K.H U

Jó látni, hogy a cég új tulajdonosa sikeres

A tíz évvel ezelőtti pénzügyi válsággal szemben a legtöbb magyar középvállalkozás nagyobb megrázkódtatás nélkül vészelte át a koronavírus-járvány időszakát, továbbra is erőteljesen nő a hitelfelvételi kedv. Egyértelmű, hogy számukra a legfontosabb kihívás a munkaerőhiány, a digitalizáció és a generációváltás – osztja meg tapasztalatait Győr Tamás, a CIB Bank kkv üzletágának igazgatója. K&K

Melyek a hazai középvállalkozások előtt álló legfontosabb kihívások a következő években?

– Már egy ideje a megfelelő mennyiségű, minőségű és motivált munkaerő megtalálása és megtartása a fő kihívás, nincs olyan középvállalat, ahol beszélgetéseink során ez ne kerülne szóba. Már ebben a körben is fontos az „employer branding”, sokan komolyan építik a saját munkáltatói márkájukat. Új kihívást támaszt a nyersanyagárak emelkedése, megnehezíti az árképzést, különösen a hoszszú termelési ciklusú iparágakban. A munkaerőhiányból fakadóan egyre fontosabb a digitalizáció is. Mindenki azt keresi, mit lehet automatizálni úgy, hogy megérje. Sok céget foglalkoztat a generációváltás is, a rendszerváltó generáció most adja át a stafétabotot. Öt-tíz évvel ezelőtt a forráshoz jutás nehézségeiről is sokat beszéltünk, ma már azonban a nagyobb kkv-k körében a bőségtálról válogathat, aki hitelezhető. Ez az MNB hitelezést segítő aktivitásának, illetve az állami gazdasági programoknak is nagyban köszönhető, melyek szerencsésen találkoztak a kereskedelmi bankok aktivitásával és partnerségével.

– Hogyan alakul a hitelfelvételi kedv, milyen mutatókat néznek elsősorban a hitelező bankok, és változik-e a hitelek átlagos futamideje?

– Van már a vállalatoknak egy olyan köre, amelyért versenyeznek a bankok. A megfelelő méretű és stabilitású cégekhez minden évben bekopogtat ugyanaz az öt-hat bank, köztük mi is, azzal, hogy forgóeszköz- vagy beruházási hitelt kínálunk. Aztán van egy második kör, nekik komolyabb vizsgálat után tudunk hitelezni. Itt elsősorban a cash flow termelőképesség számít, a fedezetalapú finanszírozás ma már nem jellemző. Leginkább azt vizsgáljuk, van-e megfelelő készpénzfizetési képessége, illetve forgóeszközhitelnél megnézzük a vevők, készletek és a szállítói állomány különbségét,

ami a cég működőtőke-igénye, és ha ez pozitív, akkor még extrán nyereségesnek sem kell lennie a cégnek ahhoz, hogy finanszírozzuk, ha egyébként az üzleti modellje piacképes.

Fontos trend az is, hogy egyre hosszabbak az átlagos futamidők. Az NHP (Növekedési Hitelprogram) elindulása, azaz 2013 előtti időkben elég ritka volt, hogy valaki tíz évre finanszírozást kapjon, ma már ez szinte elvárás. Még akkor is, ha nem nagy cégről, nem nagy beruházásról van szó. Értékesítési szempontból ez nekünk nem gond, de kockázati szempontból minél hosszabb a futamidő, annál kisebb a hitel törlesztőrészlete. Így, ha negatív külső hatás éri a céget, a hiteltörlesztést nagyobb biztonsággal tudja kitermelni, ez pedig a mi kockázatunkat is csökkenti.

– Összességében a hitelállomány növekedése évről évre kétszámjegyű mind a CIB Banknál, mind a piac átlagában, a Covid ideje alatt is. Lehet mérleget von -

#SZERETHETŐBANKOLÁS

Van egy vízióm, ami „ragályos” a cégen belül. Lényege: hogyan lehet a bankolást emberközpontúvá, szerethetővé tenni. Ne csak hagyományos bankárként viselkedjünk, hanem emberibb, kevésbé formális legyen a viszony partnereinkkel. Segítsük a vállalatok közötti kapcsolatok kiépítését is. Kicsit váljunk partnereink alkalmazottjaivá. Persze a jó banki szolgáltatás alapkövetelmény, de egy másik dimenzióban kerüljünk kicsit közelebb az ügyfeleinkhez, kvázi családtagként legyünk jelen. Hiszen minden vállalati történet egyúttal emberi történet is.

ni? Minek köszönhető, hogy a legtöbb magyar cég nagyobb megrázkódtatás nélkül vészelte át ezt a nehéz időszakot?

– Ellentétben a 2008-2009-es válsággal, amikor a hitelezési piac összezuhant, és a kkv-hitelállomány egy év alatt a negyedével csökkent, most gyakorlatilag ugyanúgy nőtt a hitelezés, mint a korábbi években. Ez egyrészt köszönhető a gyorsan meghirdetett hitel- és garanciaprogramoknak, melyek elsősorban fix kamatozás és magas fedezettség mellett tettek lehetővé finanszírozást a bankok számára. Ez win-win szituáció, hiszen a programok ösztönzik a bankokat a kihelyezésre, a cégek pedig nagyon kedvező kondíciókkal juthatnak forráshoz. Másrészt fontos, hogy a bankok sokkal egészségesebb hitelportfólióval rendelkeztek, mint tíz éve; nem voltak svájcifrank-hitelek, spekulatív ingatlanfinanszírozás és devizapiaci szintetikus termékek. A harmadik tényező pedig a hitelmoratórium soron kívüli és általános bevezetése. Aki tényleg bajba került volna, annak automatikusan ez a lehetőség nyílt, így a bankok teljes erejükkel tudtak a cégek normál finanszírozásával foglalkozni.

– Mennyire tudják segíteni a magyar középvállalkozásokat az EU-s és hazai pályázatok, mi várható e téren 2022-től?

– Az EU-s újraindítási alapnak köszönhetően hihetetlen mennyiségű, 2500 milliárd forintnyi pénz érkezik támogatásként Magyarországra. Ez már csak nagyságrendje miatt is fenn fogja tartani a beruházási kedvet, ha a vállalatok várakozásai is pozitívok maradnak. Pénz biztosan lesz, akkor is, ha a támogatások késve érkeznének, mert ebben az esetben a kormány ezt saját forrásból fogja előfinanszíroz-

ni. Kell a cégek bizalma is, hogy érdemes belekezdeni egy új beruházási ciklusba. Nagy kérdés, hogy milyen mértékű lesz a negyedik hullám.

– Mennyire felkészültek a hazai családi középvállalkozások az utódlás, generációváltás területén, és hogyan lehet ezt a folyamatot banki eszközökkel támogatni?

– Az, hogy melyik cég mennyire felkészült, alapvetően az alapítótól függ. Szinte mindenki „one man show”-ként kezdte, de többen már kinőtték ezt, működő menedzsmentet építettek ki. Akik még nem, azoknál az az első kérdés, hogy családon belül van-e arra alkalmas személy, aki átveheti a céget. Ha nincs, akkor talál-e vevőt a cégre, aki lehet a menedzsment vagy külső szereplő. Ez sok különböző lehetőség, és mindegyik más megközelítést igényel a tulajdonos és a bank szempontjából is.

Mi bankként két szerepben is érintettek lehetünk. Egyrészt, ha már finanszírozzuk a vállalatot, nekünk is fontos, hogy zökkenőmentesen működjön tovább. Ezért a tulajdonosváltáskor elbeszélgetünk az új szereplővel, nem vagyunk tanácsadók, de szeretünk több lenni mint egy bank. Sokszor az alapító is arra kér minket, hogy járjunk nyitott szemmel, mondjuk el neki, mit tapasztaltunk, vagy szóljunk, ha ismerünk alkalmas vevőt. Ha családon kívüli személy veszi át a céget, akkor jellemzően szükség van finan-

szírozásra. Mi ebben nagyon szívesen részt veszünk, hiszen így tudunk partnerévé válni. Ezek a tranzakciók nem standardizálhatók, nincs két egyforma, és meglehetősen komplexek. Pontosan ezért sok bank nem is szívesen foglalkozik kisebb ügyletekkel. Mi már a 300-500 milliós tranzakciókban is szívesen részt veszünk.

Sokszor előfordul, hogy az adott cég menedzsmentje a vásárló (MBO), de még több olyan középvállalkozás van, ahol nem épült ki ilyen menedzsment, esetleg a menedzsmentnek nincs önereje, vagy nem olyan kvalitású, hogy felléphessen vevőként. Ilyen esetekben lehetséges külső menedzsment bevásárlása a cégbe (MBI). Ők verbuválódhatnak korábbi alkalmazottakból, lehetnek akár volt bankárok, tanácsadók vagy multi felsővezetők, akik össze tudtak gyűjteni elegendő önerőt. Ők minden menedzsmentképességet elsajátítottak, és akár a tulajdonosnak is tudhatnak új látószöget mutatni. Sok esetben ők tudják tovább működtetni, sőt új pályára állítani a céget. Ebben részt venni számunkra is szép feladat.

Mi a kisebb, 300-500 millió forintos tranzakciókkal is szívesen foglalkozunk.

Csak jól strukturált cégre vár SIKERES JÖVŐ

Hogyan lehet elérni, hogy egy családi vállalkozás megmaradjon, ne kelljen tanácsadóhoz menni azzal, hogy: baj van, el kell adni a céget. Melyek azok a legfontosabb lépések, amelyeket meg kell tenni, hogy sikerüljön a vezetés átadása, akár családtagnak, akár külső menedzsernek. Ezekről kérdeztük Szendrői Gábort, a Concorde MB Partners egyik ügyvezető partnerét. K&K

Amagyar cégtulajdonosok nagy többsége a nyugdíjkorhoz közeledve azt szeretné, ha a családon belül maradna a cég irányítása. Mennyire sikerül ez?

Sokat beszélünk azokról a többgenerációs családi vállalkozásokról, amelyek meg tudták oldani az utódlást. Ilyenkor mindig előjön a világ legrégebbi családi cégének története: egy japán fogadó, már 1300 éve működik, és az irányítás mindig apáról fiúra száll. A statisztikák alapján azonban a valóság az, hogy a nyugati világban a cégátöröklés csak 14-18 százalékban sikeres az első generációnál. A második generáció esetében pedig már kilenc százalék alatt van. A magyar felmérések alapján az alapítók túlnyomú többsége, több mint 80 százalék a családon belül szeretné átadni a céget, de lámpással kell keresni olyat, akinek ez sikerül. Ennek az a kulcsa, hogy megoldják az átörökítést. Harmadik út nincs: vagy cégeladás, vagy átörökítés – de az utóbbinak több módja is van.

– Hogyan lehetne javítani az arányt, hogy minél több cég megmaradjon családi vállalatként?

– Van erre válaszunk, sőt egy teljes metodológiánk. A probléma szerintünk az, hogy a cégtulajdonosok csak addig a két lehetőségig jutnak el, hogy el-

adják valakinek, vagy átadják az örökösnek. Arra nem gondolnak, hogy a cég úgy maradjon családi tulajdonban, hogy a napi működést függetlenítik a tulajdonostól. Ezt mi kiszerelésnek nevezzük. Nem értik, hogy egyfajta hoszszú idő alatt kialakult pozitív ismeretségen és bizalmon túl a cég vezetésének átadása a saját leszármazottnak majdnem ugyanolyan nehéz, mint ha egy külső ügyvezetőnek adnák át. Az teszi nehézzé, hogy saját magát az ember nem szereti adminisztrálni. Így az irányító tulajdonos nem írja le a folyamatokat, nem strukturálja a céget. Sok minden a saját fejében, emlékezetében, eljárásaiban és tapasztalataiban van. Amíg így működik egy cég, addig teljesen mindegy, hogy a gyerek vagy egy külső ügyvezető venné át, ugyanazokkal a nehézségekkel szembesül. Sőt, bizonyos szempontból egy fiatal örökösnek még nehezebb is lehet az édesapja fejéből „kibontani a működést”.

– Milyen egy jól strukturált vállalat, és melyek a legfontosabb elemei?

– A közepes méretű magyar vállalatok közül több százzal dolgoztunk együtt. A metodológiánk alapján 5+1 elemet tudunk megkülönböztetni. Az első az, hogy kialakult-e egy menedzsmentstruktúra, létezik-e középvezetés a három legfontosabb területen: van-e

sales-vezető, független pénzügyi vezető, a működésért felelős menedzser. Azaz van-e olyan felhatalmazással bíró, a minél jobb vállalati teljesítményben motivált, döntésképes vezetői gárda, amely ezeken a jól meghatározható területeken tud döntéseket hozni.

A második elem a jövőkép. Sok magyar vállalatnál találkozunk azzal, hogy nincs megfogalmazott és leírt cégstratégia, komolyan átgondolt, 2-3 éves üzleti terv, amivel a vezetés azonosulna. Nincsenek megfogalmazott projektek, a kijelölt projektekre projektleírások és záráskor projekt-visszaellenőrzések. Sok minden ad hoc módon, az aktuális események által vezérelten történik, a tulajdonos fejében lejátszódva.

A harmadik elem a strukturált az adminisztráció. A pénzügyi adminisztráció ne csak a számviteli törvényből következő minimumoknak feleljen meg, hanem legyen kontrollingrendszer, legyenek menedzsmentjelentések.

A negyedik, hogy legyenek megfelelő kontrollingmechanizmusok. Ma nagyon kevés hazai közép- és nagyvállalkozásnál találunk folyamatokat az üzleti kockázatok szisztematikus elemzésére. Kevesen követik módszeresen versenytársaikat; elemzik ügyfélportfóliójuk vagy szállítóik koncentráció -

ját. Kevés olyan céget ismerünk, amely a pénzügyi kockázatkezelés különféle módszereit következetesen használná.

Az ötödik a testületek működése. Van-e bármiféle nyoma annak, hogy a döntések nem kizárólag egyszemélyiek, hanem egy grémium határoz. A tulajdonost támogatja-e a döntéshozatalban akár tanácsadó testület, akár felügyelőbizottság vagy igazgatóság? Ne csak a saját gondolatai, hanem mások véleménye, tapasztalatai és ismeretei is járuljanak hozzá cége sikeres működéséhez. Mert ha mindig az ügyvezető, a tulajdonos dönt, és már 15 éve ő dönt, akkor nehéz lesz átállni máról holnapra egy új működési módra.

– Ha ezt az öt lépést megtettük, mi a hatodik?

– A következő lépés az, amikor sikerül az alapító tulajdonostól független, hosszú távon sikeres ügyvezetést kinevezni, és a céget működtetni vele. Idáig kell eljutni. Ez a hatodik lépés függetlenül attól, hogy ez az ügyvezető családtag vagy külsős. De mindez nem sikerülhet addig, amíg a felsorolt öt lépcsőt nem teljesítette a cég.

– Mennyi időt igényel ez a folyamat a tapasztalatok szerint?

– Három-négy évig tart a kialakítása. A nagyobb cégek törvényszerű-

en átmennek a strukturálás költséges és fájdalmas lépésein, a kisebbek közül pedig azok maradnak meg, amelyek végigmennek ezen az úton. Csak ez esetben lehet ugyanis egy céget megfelelő módon átörökíteni vagy jó áron eladni. Tapasztalatunk szerint sokszor az a probléma, hogy már nincs 3-4 év a felkészülésre, amikor a cégtulajdonos elhatározza, hogy eladja a céget.

Természetesen vannak olyan esetek is, amikor az a távlati terv, hogy a gyerek vezeti majd a céget, de nem érett meg erre az idő. Jó példa erre, az első szingapúri miniszterelnök Lee Kuan Yew-é: amikor három évtized után lemondott, és átadta a hatalmat, akkor is végig azt tartotta szem előtt, hogy majd egyszer a fia kövesse a miniszterelnöki székben. És bő egy évtized után sikerült is elérni, hogy a fia legyen a legalkalmasabb.

– Mi az a cégméret, ahol egyáltalán szóba jöhet a független ügyvezető?

– Ki kell számolni, mekkora a cég a profitja, ha levonjuk a cégvezető öszszes költségét, beleszámolva az adókat. Ha a vállalat mondjuk 80 millió nyereséget ér el, és ebből 30 millió forint a piacon szokásos ügyvezetői költség, akkor 50 millió forintra tehetjük a valóságos nyereséget. Ilyen esetben egy lehetőség a független ügyveze-

tő 30 milliós költségének bevállalása, és a tulajdonosnak marad az 50 millió (ez persze egyszerűsített kalkuláció). Érdekes, hogy ha valaki végigmegy a strukturálás költséges és fájdalmas útján, kinyílik előtte a lehetőségek tárháza. Előfordulhat, hogy úgy dönt, el sem adja, ő lesz az, aki havonta két napot fordít a cégre. Ez sok idejét sem veszi el, és neki sokkal egyszerűbb kontrollálnia az ügyvezetőt. Persze ehhez hinni kell abban, ami Magyarországon nem mindig áll fenn, hogy aki csinálja, az nem fog meglopni és nem fog hazudni. Másképpen: „trust is good, but control is better”. Az is lehet, hogy ha a külsős ügyvezető viszi a céget, majd csak azt kell megtanítani a gyereknek, mikre kell figyelnie, hogy mint tulajdonos vághassa az osztalékszelvényt. Vagy előkészíteni a terepet, hogy ha majd eljön az ideje, a gyerek vegye át a céget. De ha az eladást választja, akkor is jóval többért tudja eladni. Még egy szempontot szeretnék kiemelni. Az első generációs cégeket olyan természetes entrepreneurök építették fel, akiknél nem a menedzsmenttapasztalat volt a legfontosabb. Az új seprű, aki leaderként néz rá a cégre, gyakran jobban seperhet.

– Hogyan lehet annak esélyét növelni, hogy a második generáció akarja a céget, akarja vezetni?

– Egyértelműen látszik, hogy régebben az emberek jobban ragaszkodtak a tulajdonukhoz, most kevésbé. Sok utód egészen más életet képzel el magának, mint a családi cég vezetése. Meg egyre fontosabb a „geográfia”, ha az ember elküldi a gyerekét egy jó nevű londoni iskolába, nagy kérdés, hogy visszatér-e. De ezzel együtt is úgy látom, a máshonnan való tapasztalat nagyon fontos. Nem véletlenül küldték el régen inasnak a legényeket. Ma különösen fontos, hogy a gyerek menjen nyugatra tanulni. Ha magyar cég nemzetközi bizniszt akar építeni, akkor valamilyen nemzetközi beágyazottság szükséges. Ehhez pedig a külföldi iskola és tapasztalat jó ugródeszka.

SPECIÁLIS kihívások, TANULHATÓ megoldások

A Budapesti

ményei a tudományos érdekesség mellett maguknak a vállalkozóknak és a szakpolitikának is fontos inputot jelentenek.

– Milyen kutatásokat végeztetek eddig?

– Amellett, hogy elsőként tudtunk megalapozott számot mondani Magyarországon a családi cégek arányáról, számos részterületen végeztünk „mélyfúrásokat”. Természetesen központi kérdés az utódlásé, hiszen a rendszerváltás környékén alapított cégek manapság tömegesen néznek szembe a generációváltás kihívásával. Ennek fényében tragikusnak mondható, hogy a BGE kutatása szerint a családi cégek mintegy kétharmadának saját bevallása szerint nincs nemhogy írott, de még szóban létező utódlási stratégiája sem. A generációváltás mellett a vállalatkormányzás kérdései, a HR és a felelősségvállalás is a BGE kutatói által mélységében vizsgált területek közé tartoznak. Jelenleg egy néhány céget hosszú éveken át követő kutatáson dolgozunk, amelynek tapasztalatai szintén nemcsak a tudomány, hanem az érintettek számára is hasznosak lesznek.

sa (vagy éppen azonossága). Ráadásul a családi cégek piaci értékét sok esetben jórészt eladással nehézkesen átruházható értékek, hagyomány, szaktudás jelentik.

– Hogyan látjátok, az utódok mely készségeit, milyen tudásukat érdemes fejleszteni?

– A családi vállalkozások lehetséges utódai sok esetben kiváló menedzsmentiskolákban tanulnak, jóval több üzleti ismeretre téve szert, mint a gyakran szakemberből üzletemberré váló alapítók. Gyakori megoldás, hogy a következő generáció képviselői az érdeklődésüknek megfelelő szakterületen tanulnak, majd lépnek be a cégbe, és innen jutnak el addig, hogy első számú vezetőként is megállják a helyüket.

– Hogyan lehet segíteni a generációváltás folyamatát?

Miért fontos a BGE számára a családi vállalkozások köre?

– A BGE 2017-ben Magyarországon elsőként elindított Családi Vállalkozás Kutatási Programjának első eredményei megmutatták, hogy a magyar kkv-szektor több mint fele családi vállalkozásnak tekinthető, még egy viszonylag szigorú definíció alapján is. Nagy számuk mellett megkülönböztetett figyelmet érdemelnek azért is, mert a többgenerációs cégek felelősebben, hosszabb távon gondolkodva működnek, partnereik megbízhatóbbnak értékelik őket, és erősebb a munkaerő-megtartó képességük is. Alkalmazott tudományok egyetemeként különösen fontosnak tartjuk, hogy e fontos és különleges vállalkozói kört megismerjük és segítsük. A kutatások ered-

– Miért olyan nehéz sikeresen átadni egy családi céget a következő generációnak?

– A sikeres generációváltásra felkészülni évekbe telik akkor is, ha megvan az elkötelezett utódjelölt. Sok helyen viszont nincs ilyen, bármennyire szeretné is az alapítók többsége családon belülről megtalálni. Az alapítók gyakran – érthető módon – nehezen engedik el az általuk felépített vállalkozást, így a generációváltás érzelmi oldalról is nagy kihívás átadónak, átvevőnek egyaránt. Családon belüli utód híján a cég eladása vagy menedzsmentnek történő átadása lehet a megoldás, de a családi cégek szervezeti-szervezési és pénzügyi sajátosságai ezt sokszor nehezítik.

Gazdasági Egyetem a családi vállalkozások szakértőjeként kutatásaival és képzéseivel segíti e fontos és különleges vállalkozói kört. Hogy miképp, arról Timár Gigi, a BGE Vállalkozásfejlesztési Irodájának vezetője beszélt. K&K www.uni-bge.hu

A(z egyedüliként) mindent tudó és egyszemélyben irányító alapító pótolhatatlansága mellett gyakori nehézség a céges és magánvagyon vagy a tulajdonos és a menedzsment szoros összefonódá-

– Ha van családon belül potenciális utód, fontos, hogy minél korábban, akár már gyerekként bevonódjon a cég életébe, így az valóban a szívéhez nőhet. Persze a ló túloldalára sem szabad átesni – találkoztunk nem egy olyan alapítóval, aki ma már úgy látja, hogy a gyerekek számára a cégben végzett kötelező nyári munka inkább kontraproduktívnak bizonyult. Eladási tervek esetén pedig elsősorban a család- és az üzletorientált gondolkodás ellentmondásának feloldása szükséges, így a családi cég irányítási struktúrájának és vezetésének professzionalizálása, a hatékonyságot és üzleti növekedést támogató gyakorlatok bevezetése is sokat segíthet. A fentiek jó példái a kutatásokból kinyerhető nagyon is gyakorlati hasznosságú eredmények, érdemes a már létező, felhalmozott tudásra építeni. A létező rengeteg jó (és persze roszsz) példa megismerése önmagában tanulságos, az ezeket szintetizáló kutatások és rájuk épülő képzések pedig még közvetlenebbül hasznosíthatóvá teszik az előállt tudást.

A családi vállalkozások speciális kihívásainak megismerése segít megtalálni az ezekre adható megoldásokat is.

Elkerülni a harmadik generációs csapdát!

Új trendek vannak kibontakozóban a privátbanki, vagyonkezelési

területen: kezd elfogadottá válni a bizalmi vagyonkezelés, és egyre fontosabb a befektetések pozitív társadalmi környezeti hatása is – mondja Varga Szabolcs, a Bank Gutmann magyarországi vezetője. K&K

Hogyan kezdenek bele az utódlásba a családi cégek a ti tapasztalatotok szerint?

– Minden utódlási folyamatnak – legyen az családon belüli vagy külső menedzser belépése – van egy nagyon fontos első lépcsője. De ezt sokan szeretnék „megspórolni”, és rögtön azzal kezdik, hogy leülnek egy jogásszal megállapodásokat írni. Aminek természetesen megvan a helye a folyamatban, de nem ezzel kell kezdeni. A nemzetközi tapasztalatok ugyanis azt mutatják, hogy a családi cég „jövőállóságát” az garantálja a legjobban, ha van a családnak közös jövőképe. Ennek hiányában a ki vagy át nem beszélt dolgok a jövőben problémát okoznak, és veszélyeztetik a biztonságos működést. Természetesen a közös jövőkép kialakítására, a cég utódlásra való felkészítésére is van kialakult jó módszertan. Nekünk is több olyan tanácsadó céggel van kapcsolatunk, amely profi ezen a területen. Nemcsak a szervezetfejlesztéshez értenek, de gyakorlati szakemberként a „családi ügyek” kezeléséhez is. A folyamat egy helyzetképalkotással kezdődik, ennek része a személyes, családtagokra vonatkozó, a tulajdonosokra és a cégre vonatkozó állapotfelmérés, majd ebből kiindulva sok munkával ki lehet alakítani a személyes, tulajdonosi és céges startégiákat. Ezután lehet a megállapodásokat jogi formába önteni, le-

gyen az akár szindikátusi, bizalmi vagyonkezelési vagy éppen egy házassági szerződés.

A mindössze pár éves múltra viszszatekintő bizalmi vagyonkezelés mennyire elfogadott a családi cégek esetében?

– Az elmúlt két-három évben kezd elfogadottá válni. Kezdetben sokan bizalmatlanok voltak ezzel szemben, de mára sokan rájöttek, hogy ez jó megoldás sok problémára, többek között a vagyon felaprózásának elkerülésére. Bár vannak, akik ezt adómegtakarításra használják, én azt gondolom, ez inkább csak egy plusz előnye ennek a konstrukciónak. Azért azt hozzá kell tennem, hogy mi is nagyon várjuk azt az első bíróisági döntést, amikor valaki megtámad egy ilyen egyébként sajátos konstrukciót. A bírói kar még talán nem mindig ismeri, az angolszász jogból jön be az egyébként kontinentális jogú magyar szabályozásba. Majd, ha lesz ilyen bizalmi vagyonkezelési ügy, és azt a bíróságok jól tudják kezelni, akkor még nyugodtabbak lehetünk a megbízhatóságával kapcsolatban.

– Mennyiben változik a családi vállalatok befektetéshez kapcsolódó attitűdje?

– A bizalmi vagyonkezelésnek vagy a családi magánalapítványnak lehet jó hatása a mi szakmánkra is. Ezáltal ugyanis a családi vagyonok kezelésé-

ben megjelennek a hosszabb távú befektetések. Eddig a befektetési időtáv jellemzően öt éven belül volt. A bizalmi vagyonkezelés esetében azonban –mivel itt nem személyes, hanem családi időtávról van szó – ez hosszabb. Így olyan eszközök is előtérbe kerülhetnek, melyek korábban kevésbé voltak jellemzőek, például az osztalékalapú részvényportfóliók, a kockázati tőkealapok és private equity befektetések. Emellett új fejlemény az is, hogy egyre több család esetében törekszenek arra, hogy a befektetések társadalmi hatása minimum ne legyen negatív. A következő lépcső az úgynevezett impact investment – amikor a befektetéstől elvárunk egy jó hozamot, de emel lett mérhető társadalmi vagy környezeti pozitív hatást is. Azt látjuk, az új generáció erre a megközelítésre nagyon vevő. Ausztriában egyébként már megfigyelhető – és nálunk is lassan kezd megjelenni –, hogy a vagyonos családok mind a három területet – működő cég, jótékonykodás és befektetések – közös koncepció alá vonják, megcélozva a társadalmi környezeti pozitív hatást.

– Mennyire tapasztalható a generációs változás a befektetések területén?

– Az alapítók jellemzően a semmiből építettek fel valamit, ők mindig úgy voltak a befektetésekkel, hogy legalább emiatt aludjanak nyugodtan. A máso-

dik generáció tagjai kockázatkedvelőbbek és tudatosabbak. Tudják, mit akarnak kezdeni a pénzükkel és a befektetéseik területén is megjelennek a számukra fontos társadalmi szempontok.

– Szoktak találkozni ezek a családok egymással?

– A Gutmann családi vagyon szakmai nap kifejezetten a jelentős vagyonnal bíró családok képviselőinek szól. A cél: segíteni őket abban, hogy elke-

rüljék a több évszázada megfigyelhető harmadik generációs csapdát. Ennek lényege, hogy az első generáció megkeresi a vagyont, a második megtartja –a harmadik pedig eltékozolja. Ennek a statisztikák szerint 60 -70 százalékban a családon belüli összhang megbomlása, a kommunikáció megszűnése az oka. Mi igyekszünk mindent megtenni, hogy ez a mintázat ne legyen igaz, és a harmadik generáció is megtart-

sa a családi vagyont. Ennek érdekében a Gutmann családi vagyon szakmai napon több szakmai előadást szervezünk a résztvevőknek, de fellép minden évben egy-egy ismert európai ikonikus családi cég képviselője is. Vendégünk volt már többek között a Swarovski, a Humanic tulajdonosa is. A Covid miatt tavaly és idén nem rendeztük meg az eseményt, de bízunk benne, hogy jövőre újra lesz Gutmann családi nap.

Fenntartható számlacsomaggal a méhekért

Elsőként jelent meg a piacon a Takarékbank olyan fenntartható számlacsomaggal, mely kondícióit tekintve is attraktív, de emellett akik ezt választják, azok egy jó és fontos ügyet is támogatnak. Ráadásul minden célcsoportunk számára van egy-egy dedikált elem a kampányban, ami kifejezetten őket szólítja meg – mondta Bocskai István, a Takarékbank kommunikációs igazgatója a K&K magazin kérdésére. K&K

Döntően vidéki, agrárfókuszú pénzintézetként mire fókuszál a Takarékbank a „zöld területen”?

– Zöld stratégiánk négy pillérre épül. Célunk, hogy működésünkkel hozzájáruljunk egyrészt a polgárok fenntartható jólétének és egészségének megőrzéséhez; a takarékosság, a hosszútávra tervezés kultúrájának fejlesztéséhez, másrészt a vidék megtartó erejének megőrzéséhez, a családok helybeni boldogulásához, a vidéki életforma és különösen az agrárgazdaság fenntartható fejlesztéséhez. Harmadik célunk a körforgásos gazdaságra való átállás támogatása, a negyedik pedig a klímasemlegesség elérése, a biodiverzitás, a megújuló természeti erőforrások fenntartása, a környezetvédelem nemzetstratégiai jelentőségének tudatosítása.

– Milyen konkrét lépésekkel, termékekkel jelentkezett ezen a területen a Takarékbank?

A fenntarthatóságot megcélozva működésünkben, termékeinkben és szolgáltatásainkban is előre léptünk az idei évben. Áprilisban a magyarországi pénzügyi piacról addig hiányzó, fenntartható lakossági számlacso -

magot vezettünk be, amely az elektronikus bankolást helyezi előtérbe, és amelyhez ősztől már újrahasznosított bankkártya társul. Ha valaki megnézi ezt a számlacsomagot, egyértelmű, hogy önmagában a pénzügyi kondíciói alapján is nagyon versenyképes. 350 ezer forint feletti rendszeres nettó jövedelem felett például teljesen ingyenesen biztosítunk korlátlan online átutalást és banki alapszolgáltatásokat. Ez jelenleg egyedülálló a magyar piacon. De emellett, aki ezt a számlacsomagot választja, az egy jó ügyet is támogat. A számlacsomag ugyanis szorosan kapcsolódik a tavaly indult fenntarthatósági programunkhoz, a „Tehetsz méh többet!” kampányhoz.

– Mennyire érett meg a magyar piac, mennyire fontosak egyáltalán a „zöld ügyek” a banki ügyfelek számára?

– Azt gondolom, hogy akkor tudunk érdeklődést, igényt felkelteni a termékeink iránt, beleértve a fenntartható számlacsomagot is, ha megfelelő módon érzékenyítjük az ügyfeleket. Ehhez kell az edukáció, másrészt a társadalmi problémákat közelebb kell vinnünk hozzájuk. Erre lehet egy jó példa a Tehetsz méh töb -

bet! programunk. Hogy a klímaváltozással összefüggésben a méhállomány világszerte és Magyarországon is tapasztalható csökkenése mekkora probléma, azt korábban mi sem gondoltuk. A jelenség nemcsak a biodiverzitás megőrzése, hanem az élelmiszer-termelés fenntartása miatt is kulcsfontosságú, hiszen száz kultúrnövényből hetvennél szükség van a beporzásra a termesztéshez. Ha nem lépünk ezen a területen, az az élelmiszeripar sok szegmensét bedöntheti. 2020 őszén indítottuk a kampányunkat a méhpusztulás megállítására, a magyar méztermelők támogatására, valamint a mézfogyasztás népszerűsítésére. Célunk egy olyan komplex fenntarthatósági projekt megvalósítása volt, amely illeszkedik bankunk

alaptevékenységéhez, és kapcsolódik a vidéki-agrár fókuszunkhoz, valamint városi fiatalok megcélzott célcsoportjához is.

– Mit profitálnak ebből a Takarékbank különböző célcsoportjai?

– A Tehetsz méh többet! program minden fontos célcsoportunkat érinti és bevonja a kampányba, minden célcsoport számára van egy-egy dedikált elem a kampányban, ami kifejezetten őket szólítja meg. Az agrár ügyfeleket a beporzás hiánya okozta általános problémára adott válaszszal, az Országos Magyar Méhészeti Egyesülettel együttműködve a méhészek népszerűsítésével, szakmai, pénzügyi tanácsadással, támogatással segítjük. Mindez számunkra azért is fontos, mert sok méhészettel foglalkozó kisgazdaság is az ügyfelünk. Hadd nevesítsek egyet közülük: a Vizsolyban élő Méhes Gergő olyan térségben lakik és dolgozik, ahol a magas munkanélküliség miatt nem könynyű boldogulni, de vállalkozni sem. Mi kezdettől fogva hittünk a történetében, és nem ingatlan, hanem cashflow alapon finanszíroztuk. Méztermelésre épülő vállalkozása mára sikertörténetté vált, nemcsak mézet állít elő és árul, de vendégház, mézmúzeum is várja az ide látogatókat, és kipróbálhatják az apiterápiát, a méhek által előállított anyagok gyógyító hatású felhasználását is.

A lakossági ügyfeleket nemcsak edukáljuk a méhekkel való együttélésre, hanem a fenntartható lakossági számlacsomag segítségével közvetlenül aktivizáljuk is őket, hiszen a csomagban a kártyás vásárlások öszszegének két tizedszázalékával automatikusan a méhészeket támogatjuk az Országos Magyar Méhészeti Egyesület közreműködésével. Ügyfeleink így saját extra hozzájárulás nélkül, pusztán a kártyás fizetéshez kapcsolódó cashbacken keresztül kapcsolódhatnak be a kampányba. Ráadásul nem egy átlagos, hanem egy újrahasznosított anyagokból készült kár-

tya kötődik a számlatermékhez. Tapasztalatunk szerint az edukáció és érzékenyítés elérte a célját, a fenntartható számlacsomag a célcsoportban (városi fiatalok) kifejezetten népszerű. A kampány részeként, saját elkötelezettségünket mutatva, másfél millió méhet vásároltunk, hogy saját mézet állítsunk elő, amelyet reprezentációs célokra használunk. Ebben méhész partnereink mellett méhészkedő munkatársaink is segítenek bennünket.

– Milyen más zöld termékekkel lépett még piacra a Takarékbank?

– Idén októbertől az elsők között kínálunk energiahatékony lakóingatlanok építésére vagy vásárlására kedvezményes zöld jelzáloghitelt. Szintén októberben, a piacon másodikként, a bankcso portunkhoz tartozó Taka rék Jelzálogbank zöld jelzáloglevelet bocsátott ki, hogy a befolyó bevételből kizárólag energiahatékony lakóingatlanok adásvételére, építésére, illetve használt ingatlanok energiahatékony felújításá ra szolgáló hiteleket refinanszírozzon. Az eddigi tapasz talatok alapján egyértelmű, hogy van igény a zöld ter mékekre.

Tart a retail, a vállalati és az agrár hitelportfoliónk felülvizsgálatának és zöld irányba törté -

nő elmozdításának folyamata, amelyhez új termékek fejlesztése is kapcsolódik. Elkezdtük a kockázatkezelésünk átalakítását, a klímaváltozás szempontjainak beemelését a kockázati portfolióba. Ezt segítendő 2020 tavasza óta agrár üzletágunkban folyamatosan, a nemzetközi statisztikai sztenderdek alapján monitorozzuk és elemezzük a terepen, a gazdálkodók és feldolgozók körében a klímaváltozás hatásait. Hadd mondjak egy példát: az utóbbi években rendre elfagytak a barackosok Magyarországon az éghajlatváltozás hatására. Úgy tűnik, segíteni kell barackot termelő ügyfeleinket abban, hogy más irányba induljanak el. A fenntarthatósági célok elérésén tehát nemcsak saját házunk táján dolgozunk, hanem ügyfeleinket is támogatjuk ebben.

DIGITALIZÁLT folyamatok

Robbanásszerű változást hozott a HR világában a digitalizáció, a munkaadók számos

új eszközzel gazdagodtak. A toborzási folyamatok mellett a munkavégzésre is hatással volt a pandémia, ahol az lehetséges, a távmunka beépült a cégek mindennapjaiba.

Kalocsai Magdolna

Alapjaiban változtatta meg a járvány a HR szakmát, a felgyorsult digitalizáció új lehetőségeket nyitott. „A toborzáshoz szükséges interjúztatás folyamata átköltözött a digitális csatornákra, ahol csak lehetséges, a cégek rutinszerűen ezeket használják. Azelőtt ez hosszú évekig idegen volt a hazai toborzási piacon” – mondja Tüzes Imre, a Profession.hu üzletfejlesztési igazgatója. A cégek azokhoz az eszközökhöz nyúltak, amik eddig is a rendelkezésükre álltak, mégsem használták őket, ilyen például a Teams, a Zoom és a Messenger.

HOME OFFICE ÉS TOBORZÁS

Az olyan munkakörök esetében, ahol a távoli munkavégzés gyakorlat része, a beléptetésre, onboardingra is találnak digitális alternatívákat a cégek. „Egyre inkább lehetőségként tekintenek erre

a vállalatok – teszi hozzá Tüzes Imre –, hiszen a digitális megoldások használata felgyorsítja a folyamatokat. Ahol a távoli munkavégzés nem életszerű, ott a kiválasztási folyamat sem feltétlenül digitalizálódott.”

Csikós-Nagy Katalin, fluktuációkezelő szakértő, a HR-Evolution Kft. ügyvezetője szerint legerőteljesebben a belső kommunikációt és információáramlást, a kapcsolattartást, a be- és kiléptetés folyamatát, az oktatást és a HR kontrolling, az adatok elemzését érintette a járvány miatti digitalizáció:

„A pandémia robbanásszerű változást hozott a munka világában. Akár a home office, vagy a helyi toborzás kiterjedt globálisra, valamint erőteljesebb virtuális élményigény jelent meg az újabb generációk révén.”

A digitalizáció egyenlő a hatékonyabb HR működéssel, így ha egy vállalat elindul a digitalizáció útján, akkor több olyan HR feladatra lesz ideje, ami stratégiai szintű, és nem vész el az adminisztrációban. „A másik nagy lehetőség benne az adatalapú működtetés, azaz a vezetőség döntéseit objektív, tényszerű adatok, trendek alapján tudja meghozni. A lokális toborzás kiterjedt globálisra.”

VÁLTOZÓ KÖRÜLMÉNYEK

Tüzes Imre úgy látja, 8-10 éve munkaadó-centrikus volt a piac, szinte minden szektorban lehetett válogatni jelöltek közül, most viszont jelöltvezéreltté vált: „Egyszerűen kifogyott a tartalékokból a magyar munkaerőpiac. Aktív jelölteket elérni már nagyon nehéz bizonyos szektorokban. Az eredményesség érdekében a munkaadóknak párhuzamosítaniuk kell a jelöltek elérését

lehetővé tevő csatornákat, és muszáj nyitniuk a passzív jelöltek felé is.” Az Önéletrajz Adatbázisban való eredményes keresés szakértelmet és rutint igényel. Egy kkv-nál gyakran nincs dedikált szakember a kiválasztásra, nekik sokat segíthetnek a technológiai megoldások, a gépi algoritmusok, amelyek képesek előválogatni az adatbázisból a jelölteket.

Csikós-Nagy Katalin szerint most is a munkaerőhiány, a munkaerő megtartás a legégetőbb probléma. Ezt megfűszerezte a robbanásszerű digitalizáció, kényszerből kellett áttérni online interjúkra, képzésekre, kommunikációra. Ez új kapukat, lehetőségeket nyitott, és vannak köztük igazán jó megoldások is. Az online toborzásban mindennek a rendszerezett és céllal felhasznált adat az alapja, ezért kap egyre nagyobb teret a digitalizáció a toborzásban. „Ugyanakkor ez személytelenné is teszi a folyamatot – mondja el a HR-Evolution Kft. ügyvezetője –, a jelöltek ettől sok esetben megijednek. A munkavállalói élmény is sérülhet egy ilyen folyamatban, ha a jelölt egy videóinterjún nem tud feloldódni, nem tudja önmagát ad-

ni, mert mesterséges környezetben van, nincs lehetősége kétirányú kommunikációra. Tehát a teljesen személytelen, automatizált verzió nem biztos hogy jó élmény, még akkor sem, ha amúgy támogatja a hatékonyságot a cégeknél.”

Kiválasztást támogató digitális megoldások is léteznek már Magyarországon, ahol a jelöltek kompetenciáját játékosan mérik, és így szűrik őket. Egy játékprogramhoz hasonló feladatot kell elvégezni, amiből az adott munkakör kompetenciaszintjére látnak rá. „Ha pontos elképzelésünk van arról, hogy milyen karakterisztikájú jelöltet keresünk, és részletesen meg tudjuk fogalmazni az elvárásokat, feladatokat, akkor a mesterséges intelligenciára épülő algoritmusok képesek kiválasztani

akár milliós számú jelölt közül is azokat, akiket érdemes interjúra hívni” –mondja Tüzes Imre. A mesterséges intelligencia kulcsszavakat keres, átvilágítja a jelentkezők profilját, összekapcsolja a keresletet a kínálattal. Emellett képes a tanulásra is: megjegyzi a releváns szempontokat, és beépíti a következő keresésbe. A viselkedésalapú motorok segítségével az álláshirdetések elérik azokat, akik az online térben való viselkedésükkel egyértelműen jelezték álláskeresési szándékukat. Ma már a közösségi média is adatbázisnak számít, a munkaadók ott is próbálják elérni a jelölteket.

FÓKUSZBAN A TÁVMUNKA

A digitális szakemberek iránt folyamatosan nő a kereslet (ilyenek például az IT területén dolgozók), de egyre több munkakörben megjelenik a digitális, technológiai skill ismeretének elvárása. Tüzes Imre szerint ebben még fejlődniük kell a magyar munkavállalóknak: „A digitalizáció a toborzás mellett a mindennapi munkavégzésre is nagy hatást gyakorol. A magas szinten megvalósított online kollaboráció sok pozitívumot hoz a munkavállalók számára. Nagyra értékelik, ha időt spórolhatnak, ezt be tudják fektetni a saját testi jólétük megóvására, így például segíti a munka és a magánélet egyensúlyát. Azoknál a cégeknél és munkakörökben, ahol ezt meg tudják oldani, megnő a munkavállalók elkötelezettsége. A munkaadók korán felismerték, hogy hosszú távon gondolkodhatnak a távoli munkavégzésben.”

A Profession.hu szakembere szerint az, hogy miként változtat egy cég a toborzási módszertanain, meghatározza, mennyire lesz sikeres. Egyértelműen az lesz a trend, hogy a munkaadóknak aktívan kell a jelölteket keresniük: „Emellett időben érdemes beszélni a bérről, mert a megfelelő információk megadásával relevánsabb jelöltek jönnek, és nem visz el feleslegesen időt, ha a folyamat végén derül ki, hogy eltérnek az igények.”

ILLUSZTRÁCIÓ: PIXABAY

AZ AGGLOMERÁCIÓ a mennybe megy

Erőteljes változások jellemezték a pandémia kitörése óta a budapesti és agglomerációs ingatlanpiacot – úgy tűnik, a kiköltözési trend tartós marad. Az árak növekedése szinte mindenhol két számjegyű volt, az is jól látható, hogy a kínálat egyre szűkebb. Balogh Lászlót, az ingatlan.com vezető gazdasági szakértőjét kérdeztük arról, hogy melyek voltak az elmúlt két szűk év legfontosabb tendenciái, és mi várható. K&K

Ha megnézzük, hogy az ingatlanpiac hogyan alakult az utóbbi két évben, egyértelműen látható, hogy Budapesten belül elsősorban a külső kerületek drágultak, és az is, hogy az agglomeráció messze jobban teljesített, mint Budapest. Ha a március eleji adatokat hasonlítjuk össze a decemberiekkel, egész Budapestet tekintve a medián négyzetméterár 731 ezer forintról 815 ezer forintra emelkedett, ez mintegy 11,5 százalékos növekedés. (Cikkünkben az ingatlan.com kínálati árait hasonlítottuk össze – a szerk.) De, ezen belül a belső kerületekben (első, ötödik, hetedik, kilencedik) gyakorlatilag ugyanolyan áron lehet vásárolni, mint két évvel korábban. Igaz, az árak itt is egy U-alakú görbét írtak le, hiszen tavaly tavasztól előbb markánsan csökkentek, majd korrigáltak. Ezzel szemben a külső kerületekben kivétel nélkül Két számjegyű volt az áremelkedés, sőt sok esetben 20 százalék feletti. A legolcsóbb Kispesten (19. kerület) és a 18. kerületben pedig elérte vagy megközelítette a 30 százalékot. Az átlagos budapesti 11,5 százalékos áremelkedéssel szemben Pest megye nem kevesebb, mint 33 százalékos emelkedést ért el, tehát kevesebb, mint két év alatt egyharmaddal nőttek az árak, 440 ezer forintról 590 ezer forintra. Az abszolút csúcstartók esetében még ennél is nagyobb mértékben: Törökbálinton, Monoron több mint 60, Ráckeve esetében pedig több mint 70 százalékkal.

BÚCSÚ A VÁROSTÓL

Egyértelmű tendencia, nem is most kezdődött, hogy van egyfajta kiáramlás a fővárosból. Az agglomeráció eddig is gyakori választás volt, hiszen egyes generációk számára a nagyobb alapterületű lakás, ház fontos szempont, ugyanígy a zöldterület is. A kiköltözés fokozatosan lett egyre népszerűbb, de ezzel ellentétesen mindig volt egy beköltözési tendencia is, azok közül a fiatalok közül, akik önálló életet kezdtek, sokan igyekeztek a belvárosba. Ennek szaldójaként évente 8-10 ezer fővel csökkent Budapest lakossága már a pandémia ideje előtt is – mutat rá a hosszútávú összefüggésekre Balogh László, az ingatlan.com vezető gazdasági szakértője. A covid hatására sok minden megváltozott, „divatba jött” a home office: a kijárási korlátozások és az, hogy a családok sokszor hetekig össze voltak zárva, arra vezettek, hogy sokan a kiköltözés mellett döntöttek: belvárosi lakásból házba vagy ikerházba. A megugró kereslet azzal járt, hogy az agglomerációban ütemes emelkedés indult, és azt sem szabad elfelejteni, hogy az alacsonyabb bázis miatt itt egy ugyanakkora, például 100 ezer forintos drágulás százalékosan jóval nagyobb értéket jelent.

Jól látható tendencia egyébként az is, hogy egyre kevesebb olyan ingatlan van a piacon, mely vevőre vár. Az ingatlan.com adatbázisában lakóingatlan kategóriában 2020 márciusában

csak Budapesten 56 ezer szerepelt, decemberben alig 41 ezer. Pest megyében pedig 230 ezerről 180 ezerre esett ugyanez a szám. A képet árnyalja, hogy a tavasz mindig főszezon, decemberben pedig lecseng a nagy aktivitás, de ezzel együtt is egyértelmű piaci tendencia a kínálat szűkülése.

ÁLMOK ÉS VALÓSÁG

A közel évtizedes drágulás után elérkeztünk oda, hogy a lakhatási ugrást – kis lakásból nagyobba, lakásból kijjebb lévő házba – egyre kevesebben tudják kigazdálkodni, így sokan lemondanak a továbblépésről, így meg sem hirdetik ingatlanjukat – mondja Balogh László. Úgy tűnik, hogy „aki lemarad, az kimarad”, ha eddig nem valósította meg álmát, hogy eladva egy budapesti panellakást a pénzből házat vásárol az agglomerációban, már egyre nehezebben tudja megtenni ezt. Egyébként ez nemcsak a szűken vett agglomerációra igaz, hasonló tendencia és kiköltözési hullám volt tapasztalható a Velencei-tó partján is.

Nagy kérdés persze, hogy ha egyszer visszaáll a normális világ, megszűnik a járványveszély, feloldják a korlátozásokat, újra lesz nemzetközi turizmus, mennyire változnak meg

a trendek. „Természetesen a turizmus újraindulása, a külföldi lakásvásárlók visszatérése az ingatlan- és a lakásbérleti piacon is érezteti majd hatását – mondja a szakértő –, de szerintem ugyanabba a kerékvágásba nem tudunk visszaállni. Más lesz az új normális. Teret hódított a home office, sokan második munkahelyként tekintenek már otthonukra, és sokan ehhez alkalmazkodva döntöttek a lakhatásukról. Ezek a döntések pedig hosszabb, 7–15 éves időtávra szólnak a mi tapasztalataink szerint. Ha valaki leteszi valami mellett a voksát –például, hogy kiköltözik egy kertvárosba vagy az agglomerációba –, az a legritkább esetben fog gyorsan változtatni.

EMELKEDŐ DÍJAK

A bérleti piac ezzel szemben gyorsabban változhat. A kereslet jól láthatóan növekszik, ennek következtében Budapesten már 10 hónapja nőnek bérleti díjak – igaz, még így sem érték el a 2019 tavaszi kiinduló szintet.

Természetesen az ingatlanközvetítőknek sem jó hír az, hogy egyre kevesebb az eladó ingatlan, de azért ne felejtsük el, hogy őket bőven kompenzálja a tíz év óta tapasztalható nagyon jelentős áremelkedése, hiszen a közvetítői díjakat li-

BUDAPESTI INGATLANPIAC

befektetés ingatlanpiac

neárisan számolják. Meg azt is figyelembe kell venni, hogy a közvetítői díjak is bőven emelkedtek az elmúlt tíz évben, és ma már átlagosan a 3-4 százalékos sávban vannak.

Az utóbbi időkben egyre inkább megfigyelhető tendencia, hogy csökken a tranzakciók esetében a közvetítőkön keresztül megvalósultak száma. Ez átlagosan az elmúlt években 25

százalék volt, a nagyobb városokban, Budapesten felmehetett akár 35 százalékig. Most azonban azt látjuk, hogy egyre többen vannak azok, akik nem akarnak ezért a szolgáltatásért ennyit fizetni, hiszen úgy látják, nincs ekkora hozzáadott értéke. Nem véletlen, hogy egyre nagyobb a szórás is a közvetítői jutalékokban, vannak lokációk, ahol még simán kifizetik a 4-5 százalékot, az agglomerációban pedig gyakran 1,5-2 százalékért dolgoznak az ingatlanosok.

PEST MEGYEI TELEPÜLÉSEK ÁRVÁLTOZÁSA 2021.

Medián négyzetméterár Árváltozás százalékban (2021/december/ 2020 március)

Kivárás az ARANYPIACON

Alacsony kamatok, nekilóduló in áció és komoly in ációs félelmek. A több évtizedes statisztikák szerint ilyenkor következik az arany szárnyalása. De ennek ma még nincs sok jele. K&K

Az unikális 2020-as évben nagyot ralizott az arany árfolyama, az 1500 dolláros szintről tavaly őszre egészen a 2000 dolláros szintig ért, majd egy kis korrekció után az 1800-1900 dollár közötti sávban zárta a tavalyi évet. Idén ezzel szemben őszig semmi érdemlegeset nem produkált, lényegében az 1800 dolláros szint környékén oldalazott. Egyelőre úgy tűnik, hogy a hatalmas pénzbőség ellenére az aranyat nem zsákolják a befektetők.

BEFEKTETŐI KERESLET

Pedig fundamentálisan mindennek az aranyat kellene erősítenie. A fejlett világban egyre több helyen ugrott meg az infláció, az USA-ban például októberben átlépte a 6 százalékot, ez harminct éves rekord. Bár sokan azt mondják az infláció megugrása csak a covidból való felgyógyulás természetes velejárója és ebből adódóan átmeneti, simán lehet az is, hogy a másik oldalnak lesz igaza. Azoknak, akik szerint a belé öntött hatalmas pénzmennyiséggel és az alacsony kamatokkal túlstimuláljuk a gazdaságot, és emiatt tartósan magas lesz az infláció. Mindenesetre sem az USA-ban a Fed, sem pedig az EKB jól láthatóan nem sieti el a kamatemelést, így a fundamentumok az arany árának emelkedő trendjét erősíthetik.

De a befektetői kereslet becsült növekedése mellett érdemes figyelembe venni azt is, hogy a jegybankok előszeretettel vásárolnak aranyat az utóbbi években, ami szintén plusz keresletet jelent. A Magyar Nemzeti Bank például 2018 óta az egyik legnagyobb vevő volt a piacon. Fontos az árfolyamalakulás szempontjából az a tény is, hogy a kereslet relatíve gyorsan változhat az arany piacán, míg a kínálat kevésbé, hiszen egy-egy új bánya nyitása azért meglehetősen időigényes, jó pár éves projekt.

MEGKOPOTT A FÉNY

Mindenesetre a mai bizonytalan világban egy-egy konzervatívabb portfólióban is helye lehet az aranynak, relatíve kis arányban. Aki azonban nagy tételben venné az aranyat, annak mindenképpen érdemes tudnia,

hogy az arany árfolyama általában rapszodikusan alakul több évtizedes időtávon. A 2020 előtti csúcsát például 2011-ben jegyezhettük fel, akkor 1900 dollárig szárnyalt az árfolyam. A válság utáni talpra állást követően azonban megkopott az arany fénye, leesett egészen 1300-1400 dollárig az árfolyama, és egészen 2018 végéig nem is nagyon mozdult ki abból a sávból.

De ugyanígy fontos szempont az is, hogy az arany a kötvényekkel ellentétben nem fizet kamatot, és osztalékot sem, szemben a részvényekkel, így az árfolyamnyereség jelentős részét felemészti az infláció. A múltbeli tapasztalatok alapján hosszú távon nem adu ász az arany, de ettől még pár éves időtávon sokat lehetett vele nyerni eddig is, és várhatóan ezután is lesznek ilyen periódusok.

Az arany árfolyama (USD)

Milyen károkat okoz az ESG - MÁNIA?

A csapból is az ESG-befektetések folynak, de valóban hasznos ez a klíma szempontjából, vagy csak szépítő máz? Emiatt olyan drága az energia? Az iparágak pedig annyira szorosan összefonódnak, hogy a zöldebbek meg sem lehetnének a károsabbak nélkül. K&K

Nagy nemzetközi szervezetek szerint egyáltalán nem állunk jól a klímaharcban, sőt nagy a baj, az eddigi intézkedések borzasztóan kevésnek bizonyultak. Egyes becslések szerint, ha így folytatjuk, akkor még 20-30 évig nőni fog a fosszilis energiahordozók, a kőolaj és a földgáz felhasználása globálisan. A kereslet ugyanis emelkedik, főleg a fejlődő országokban, ahol százmilliók élnek jobban, és igényelnek több fűtést, üzemagyagot, terméket, amelyek nagy részét fosszilis energiahordozókból állítják elő.

Ehhez képest lassan a csapból is az folyik, hogy melyik vállalat vagy szektor mennyire rettentően ESG lett, azaz környezeti, szociális és irányítási (Environmental, Social, Governance) szempontból megfelel az előírásoknak. Ám ez sajnos önmagában még nem jelent sokat. Általában csak arról van szó, hogy a legnagyobb károkozónak kikiáltott iparágakba nem fektetnek, valamint jelen -

1. Az amerikai technológiai szektor indexe (NASDAQ), az S&P 500 vezető index ETF-e (SPY), rézbányák (CPER), globális energiacégek (FILL), amerikai energiacégek (XLE) ETF-ei

téseket készítenek arról, hogy a tevékenységük mennyire ESG. Ami egyre fontosabb információ kellene hogy legyen a tőzsdei befektetők számára, akik tudatosan szeretnének befektetni.

ZÖLDRE MOSSÁK A SZENNYEST

Már ha egyáltalán igaz az ESG-információ. Régen megjelent már ugyanis a „greenwashing” fogalma is, amelynek lényege, hogy egyesek a tevékenységüket tisztára, azaz zöldre mossák ugyan, de csak a felszínen. Vagyis lényegében füllentenek, csalnak. Papíron esetleg eleget tesz-

nek az előírásoknak, szépségtapasznak használják az ESG-szempontokat, valójában nem sokat változtattak tevékenységükön.

A greenwashing a mindennapi életben, a boltokban is szembe jöhet velünk. Itt az elkövető cég megpróbálja kihasználni a környezetbarát termékek iránti növekvő keresletet, és természetesebbnek, egészségesebbnek, vegyszermentesebbnek, újrahasznosíthatónak vagy kevésbé pazarlónak állítja be a termékét. Annál is inkább nehéz ezt tetten érni, mivel – mint annyi más hazug – részigazságokba kapaszkodnak. Például azt állítják, hogy környezetbarát anyagokkal készül valami, ami igaz, de csak az anyagok egy részére. Az ilyen füllentések az áruról persze egyidősek a kereskedelemmel.

Érdekes, hogy a greenwashing (zöldmosás) kifejezés valójában még a hatvanas években született, amikor egyes szállodák már elkezdték megkérni a vendégeket, hogy ne mosassák törölközőiket, ágyneműiket mindennap, hogy a környezetet kíméljék.

2021. decemberi indexek és bányászati ETF-ek (USD)

Valójában a hotelek elsősorban a saját költségeiken akartak spórolni.

EZÉRT LETT OLYAN DRÁGA A BENZIN?

A gazdasági sajtóban rengetegen és számos okból szapulják az ESG-mániát. Újabban azért is szokás lett felelőssé tenni, hogy az energiahordozók ennyire megdrágultak, tizenhárom éves csúcsra ugrott ez európai földgáz és hét-nyolc éves rekordot ütött meg a kőolaj világpiaci ára. Egyesek szerint ennek az az oka, hogy a kormányok, a környezetvédők, de még a saját részvényeseik egy része és a hatalmas tőkét mozgató intézményi befektetők is nyomás alá helyezték az energiacégeket. Elérték, hogy azok ne merjenek a fosszilis energiahordozók terén új beruházásokba kezdeni, ne kapjanak erre forrást a tőkebefektetőktől.

A legnagyobb baj ezzel alighanem az, hogy ha nem jutnak tőkéhez, nem fejlesztenek, attól még nem csökken az olaj iránti kereslet. Az autóknak, a hajóknak, a mozdonyoknak, a vegyipari üzemeknek menniük kell. Kőolaj nélkül az élet elképzelhetetlen. Nem azért fogyasztunk olajat, mert a multik gonoszak, hanem mert kell. Így ha keveset fektetnek ebbe az iparágba, akkor drágábbak lehetnek az energiahordozók, de éppúgy fogyni fognak. A magasabb ár meg viszszaveti a gazdasági növekedést. Igaz,

ha a fosszilis nyersanyagok drágák, azzal lendületet adnak a megújulóenergia-fejlesztéseknek, -fogyasztásnak, legalábbis hosszabb távon, ez pedig pozitív.

SZUPERCIKLUS ÉS ÚJABB OLAJÁRROBBANÁS

Az olajcégek egy része egyébként tőkeerős, magas osztalékot fizet, aminek egy részét akár be is ruházhatná. De nem csak az ESG-mozgalom miatt nem teszik, ugyanis az árupiacok hosszú távon ciklikusak, sőt szuperciklusokról beszélnek. A lényeg, hogy ha egy nyersanyag ára nyomott vagy esik – mint az olajé 2014-től legalább 2020-ig –, akkor a bányavállalatok csökkentik beruházásaikat, mert kétséges azok megtérülése.

Ha viszont megugrik a kereslet, akkor nem tudnak gyorsan új bányákat nyitni, mert az jó pár évig, néha egy évtizedig is eltart. A kereslet sokkal gyorsabban tud nőni, mint a kínálat, ezért időről időre meglódul az árfolyam, és az egekbe száll, mint utoljára 2010-2012 körül (különböző nyersanyagoknál más-más időpontban következett be a csúcs).

Jóval az ESG-divat kialakulása előtt is megvoltak már ezek a ciklusok, csak lehet, hogy az ESG erre most ráerősít. Sokan tartanak attól, hogy mielőtt az olajat leváltaná valami más, még nagyon meg fog drágulni, és ez újabb olajárrobbanáshoz vezet.

Más nyersanyagoknál is előfordulhat ilyen, mint például a réz. Több nagy rézbánya megnyitását elmeszelték a hatóságok az utóbbi időben az USA-ban, miközben a feltörekvő országok gazdasági növekedése, a digitalizáció, a napelemek, szélerőművek, elektromos autók egyaránt sok rezet igényelnének. Lehet, hogy pár év múlva nagy hiány lesz belőle. További gyakori kritika, hogy ha az egyik országban szigorú környezetvédelmi vagy társadalmi előírásokat alkalmazunk a vállalatokkal szemben, a másikban pedig nem, akkor csak a termelés (és a profit) helyeződik át az egyik országból a másikba. Sarkítva: „csak Putyint meg az olajsejkeket tesszük gazdaggá”.

NEM MIND ESG, AMI FÉNYLIK

Egy másik probléma, hogy látszólag nagyon környezetbarát megoldások is gyakran károsak, ha a dolgok mélyére ásunk. Az egyik példa az elektromos autók akkumulátoraiban használt nikkel környezetszennyező bányászata. De a lítium kitermelése is csúnyán rombolja Dél-Amerika egyes szép tájait. Egy másik példa a szélerőművek rotorjainak problémája, amelyek igen ellenállók, és élettartamuk végén nem éri meg feldarabolni, újra feldolgozni őket.

A fémek kitermelése általában sok energiát emészt fel és sok szenynyezést, tájrombolást okoz. Viszont

befektetés környezeti hatások

nagy szükség van rájuk – a környezetkímélő technológiák alkalmazásában is. Az új és régi, tiszta és piszkos ágazatok így szorosan összefonódnak egymással.

ESG HELYETT SRI

Az ESG-nél erősebb az SRI fogalma, amely nemcsak annyit jelent, hogy az érintett vállalatok nem rombolják túlságosan a környezetet, hanem tesznek is valamit a bolygó megmentéséért. Az SRI a Socially Responsible Investing (társadalmilag felelős befektetés) rövidítése. Az ennek megfelelő cégek nem csak arra törekszenek, hogy kizárjanak mindent, ami káros az emberekre és a környezetre. Hanem kifejezetten hozzájárulnak a világ jobbá tételéhez azáltal, hogy a pénzáramlást a megfelelő helyekre irányítják.

A két felfogás közötti különbség abból is látszik, hogy az MSCI (Morgan Stanley Capital International) híres indexgyárában készülő termékek közül az ESG-indexek tagjainak száma jóval nagyobb, mint az ESG SRI indexben levő részvényeké.

A normál MSCI World indexben 1582 részvény volt október végén, az MSCI World ESG Enhanced 1401et tartalmazott – nem sok maradt ki így. A szigorúbb feltételeket szabó

MSCI World MSCI ESG Leaders viszont 788, az MSCI World SRI már csak 380 részvényt tartalmazott.

MINDENKI CSAK PROFITOT AKAR?

Minden befektető megfelelő profitot akar elérni, az ESG-befektetéseken is. Ha nem így lenne, akkor nem is befektető lenne, hanem adományozó vagy szponzor. Ám kutatások során kimutatták, hogy az ESG-szempontokra figyelő részvényesek, morális elveik betartásáért cserébe, hajlandók alacsonyabb nyereséget is elfogadni annál, mint ha nem ESG befektetésük lenne.

De vajon az ESG vagy a nem ESG befektetések hozama magasabb? Sok

2021 decemberi ESG ETF-ek (USD)

Forrás: Tradingview.com

magyar alapkezelő is arra teszi tétjét, hogy az ESG-szempontból előnyösebb befektetések egyben magasabb hozamot is fognak eredményezni. Már csak azért is, mert a befektetők többsége ugyanígy gondolkodik, ezért ezeket a befektetéseket jobban veszik, és így a magasabb kereslet fel fogja hajtani az árfolyamukat. Ez látszik a második grafikonon is, ahol öt év alatt a két ESG-alap magasabb hozamot ért el, mint az S&P 500 irányadó index.

A fő USA indexet követő SPDR S&P 500 ETF Trust (SPY), valamint két amerikai ESG-részvényalap, az iShares ESG Aware MSCI USA ETF (ESGU) és a FlexShares STOXX US ESG Select Index Fund (ESG)

Az viszont jól látható, hogy a károsnak kikiáltott iparágakat büntetik a befektetők. Amint az első grafikonon látható, az energiaipari (nagyrészt olajkitermelésből élő) cégek részvényei az utóbbi öt évben alig változtak, miközben a főbb amerikai indexek szárnyaltak. De ez sem csodaszer semmire, amire jó példa a nagy dohánygyárak esete. Ezeket már vagy huszonöt évvel ezelőtt elkezdték hanyagolni morális okokból a nagy intézményi befektetők, mégis élnek és virulnak, árfolyamuk sokat emelkedett, és szép osztalékokat fizetnek. Mindezek a problémák és visszásságok persze nem azt jelentik, hogy ne lenne szükség az ESG-, illetve SRI-szempontok figyelembevételére a befektetők, illetve a vállalatok és szervezetek, hatóságok részéről. Inkább azt, hogy erősíteni, gyorsítani, fejlődni kellene, és megtalálni az igazán hasznos, lényeges szempontokat, irányvonalat.

csomagajánlatok

Ha szeretnél tájékozott lenni a marketing, a média és a reklám világában, fizess elő a Marketing&Media magazinra.

Évente 9 lapszám, 64 oldalon.

Éves előfizetés 19 900 forint

2 in 1

Kettő az egyben csomagunkban egy lap előfizetése esetén két lapot küldünk neked. A második példányt bármely kollégádnak vagy más szakmai szereplőnek eljuttatjuk. A te döntésed, csak jelezd nekünk, kit akarsz meglepni ezzel az ajándékkal.

Éves előfizetés 38 800 forint

Kettőt fizet, 5-öt kap

Ha sokan olvasnátok a Marketing&Media magazint a cégen belül, válaszd XL csomagunkat. Két lap előfizetése esetén 5 lapot küldünk neked. Hogy mindenkinek jusson a cégen belül.

További információ, megrendelés: Lázár Linda linda.lazar@marketingmedia.hu

KALANDOZÁSOK NYUGATRA

Sokat tanakodtunk, merre vegyük az irányt az őszi szünetben: repülővel menjünk vagy autóval? Végül az utóbbi mellett döntöttünk. És Márai nyomán: „mindig nyugatra menj, és ne feledd soha, hogy keletről jöttél”, el is indultunk nyugatra. De nem mentünk messzire, hűen nevünkhöz, K&K maradtunk, bőven az egykori Monarchia területén belül. K&K

Graznak vettük az irányt, de odaúton azért pár helyen megálltunk, tettünk pár kitérőt. Mivel a Balaton-felvidéken sokat járunk, meg a 8-as út Veszprémen túli részeit nem is nagyon szeretjük, ezúttal Győr majd Szombathely felé vettük az irányt. Időben ez rövidebb, összesen 3,5 órára taksálja a Waze, na meg jobbak az utak, és úgyis be akartunk ugrani Győrbe, régen jártunk ott.

ÚTKÖZBEN SEM UNATKOZUNK

Nem messze a Káptalandombtól a Mosoni-Duna túloldalán álltunk meg, és úgy terveztük, hogy egy órát töltünk itt, ennyi idő alatt bejárjuk az óvárost, keresünk egy jó kávézót, és ha felfrissültünk, indulunk is tovább. A Káptalandombon útba ejtettük a Bazilikát –melyet Szent István alapított és majd ezer évvel később II. János Pál emelte bazilika rangra –, a Püspökvárat, ahonnan gyönyörű a kilátás, majd a Bécsi kapu tér felé vettük az irányt.

Ott rögtön találtunk is egy igazi speciality kávézót, Kávébajusz a neve, pár éve nyitottak. A kávé is nagyon rendben volt, de a miliő még inkább. Ritkán iszik az ember egy jó doppiót, vagy lattét 16. századi épületben, közvetlenül a korabeli várfalak között. Kicsit üldögéltünk volna még, de a menetrend szerint már bőven úton kellett volna legyünk, így indultunk tovább.

Útközben meglehetősen sok, elég régi és elég szép épület mellett haladtunk el, megcsodáltuk az Altabak házat, a város egyik legrégebbi lakóépü-

lete, az Ott házat, majd a Király utcán végighaladva a Napóleon házat – nevét onnan kapta, hogy egy éjszakát itt töltött a császár – meg az Esterházy palotát. De a személyes kedvencünk a Vastuskós ház volt a Széchenyi téren, nevét a sarokerkély alatti vasszögekkel kivert fatörzsről kapta a barokk palota. A téren található még a Bencés épületegyüttes: templom, rendház és gimnázium. A városháza tornyába már nem volt időnk felmenni – tudták egyébként, hogy épp félúton van Budapest és Bécs között? Persze a régi 1-es úton – mert várt a következő állomás, Pannonhalma.

A Főapátság épülete már messziről lenyűgözi a látogatót. Ma is élnek és dolgoznak szerzetesek a Főapátságban, mely az Unesco Világörökség része, de nagyrészt egyénileg és csoportosan

is látogatható a bazilika, az altemplom, a kerengő és a döbbenetes méretű, 400 ezer kötetet számláló könyvtár. Miután körbejártuk az apátságot a tanösvényen, tettünk még egy kört, megnéztük a Millenniumi emlékművet, a Boldogasszony kápolnát és felmásztunk a Boldog Mór kilátóba, ahonnan pazar kilátás nyílik a környékre. Érdekes látnivaló a lombkoronasétány, egy 14 méter magasban 80 méter hosszan elnyúló faszerkezet. Az Apátság közelében egyébként sok más látnivaló is akad: gyógynövénykert, arborétum, levendulás, teaház és Magyarország első illatmúzeuma.

VISSZA A MÚLTBA

Mindezek után irány Graz, Szombathelyen keresztül. Így végre kipróbáljuk a pár éve átadott M 86-os autóutat is. Ausztria második legnagyobb városa, a Mura partján fekvő Graz 300 ezer lakost számlál. Első ránézésre sem egy metropolisz, a belváros akkora, hogy tényleg kényelmesen bejárható gyalogosan. Pár évszázadot visszarepülünk az időben, hiszen bár az épületek javarésze 18. századi, azért bőven találhatunk középkoriakat is. Érdemes elsőként felmenni a Schlossberg várnegyedbe, megtehetjük gyalogosan, lifttel vagy siklóval is. A sikló a 19. század vége óta szállítja az utasokat, 210

méter hosszan, 100 méteres szintkülönbséget leküzdve, nagyjából olyan meredek, mint Budapesten a várban. Megszemlélhetjük a várost felülről, a kilátás fantasztikus, na meg elidőzhetünk a vár bástyáin, közben megnézhetjük az ágyúkat Napóleon idejéből, meg többek között egy hatalmas harangtornyot, de a legfőbb látnivaló a tömzsi Uhrturm, az óratorony. A 28 méter magas épület Graz egyik jelképe és mindenki saját szemével bizonyosodhat meg arról, hogy a mutatók mérete nem egyezik a ma használatossal, azaz az óramutató a nagyobb, a percmutató pedig a kisebb. Akik építették, arra törekedtek, hogy az időt messziről is le lehessen olvasni. A Várhegy belsejében egyébként hatalmas alagútrendszer van, a második világháborúban oda menekültek a lako-

sok a gyakori bombázások elől. Alatta található a város egyik legszebb parkja, a Herberstein kert, sok-sok különleges növénnyel. Érdemes még megnézni a grazi katedrálist, majd, ha már leértünk, végigsétálni a Sackstrassén, ahol kávézók, antikváriumok és galériák követik egymást, és itt találjuk a Kastner&Öhler luxusáruházat. A Főtér, a Hauptplatz közepén látható a János főherceg kút és a 19. század végén épült, szintén Graz egyik jelképévé vált Városháza.

MÚZEUMBARÁTOK ÖRÖME

Természetesen kihagyhatatlan a Murinsel Graz, egy kicsi mesterséges sziget a Murán, csak a két gyalogoshíd tartja a helyén. Graz egyik érdekes nevezetessége, de ennél sokkal impozánsabb a Kunsthaus Graz, a Művészetek

Egy kis kényeztetés

Ha már a környéken járunk, két helyet még mindenképpen érdemes útba ejteni. Az egyik a Riegersburg városában található csokoládégyár. Itt minden a csokoládé varázslatos világáról szól, megismerkedhetünk a csoki történetével egy informatív filmben, bemutatják a gyártás folyamatait, és természetesen megkóstolhatunk nemcsak rengeteg csokit, de az alapanyagokat is. Gondolhatnánk, hogy ez csak gyerekek számára lehet izgalmas, de higgyék el, nem így van! A másik hely pedig, amit érdemes útba ejteni, a Loipersdorfi termálfürdő. Van itt minden, ami kell a kikapcsolódáshoz. 36 fokos termálvíz, finn és bioszaunák, sóbarlang. A fiataloknak kalandpark, rengeteg csúszdával és hullámmedencével.

Külön ezektől egy úgynevezett Scha elbad, a nyugalom szigete, 14 különböző szaunával, relaxációs szobával és az osztrák, német hagyományok szerint külön nudista részleggel. Az árak nem alacsonyak, a fürdő 38 euró, a Scha elbad pedig 50, de megéri, elhihetik.

háza. Az óváros házai között megdöbbentő látvány a futurisztikus és impozáns méretű épület. 2003-ban épült annak apropóján, hogy a Graz ebben az évben volt Európa kulturális fővárosa. Nemcsak építészetileg unikális, érdemes felkeresni a kiállításokat is. Ha már múzeumok, Grazban van világ legnagyobb történelmi fegyvergyűjteménye, a Landeszeughaus (Tartományi Fegyvertár), 30 ezer kiállított tárgy csodálható ott meg. Aki még bírja, annak érdemes felkeresni a Herberstein palotát is, ahol a sok különböző témájú kiállításból mindenki találhat magának kedvére valót. Ha valaki nagy múzeumbarát, annak érdemes megvennie 16 euróért a 24 órás múzeumi belépőt (Joanneums-24 Karte), ugyanez 48 órás kivitelben 23 euró. Két nap persze mindenre nem elég, de ha valakinek belefér, annak ajánljuk még az Eggenberg kastélyt, Stájerország legszebb palotakomplexumát, több mint egymillió ember keresi fel évente. Nemcsak kívülről impozáns az épület, megcsodálhatjuk a megmaradt, 17-18. századi bútorokat is, és négy különböző állandó kiállítás közül válogathatunk. A régi galériában többek között középkori és barokk képzőművészeti alkotásokat láthatunk.

vészeti helyi

Persze nemcsak kultúrával él az ember, Grazban lehet jókat enni meg persze sörözni is. Az óváros közepén találjuk a Glöckl Brau nevű kétszintes, hagyományos osztrák éttermet. Megbízható minőség barátságos hangulat, jó sörökkel és helyi borokkal.

›› Egy évre csak

Ha szeretné megkapni  A K&K MINDENMAGAZINLAPSZÁMÁT, fizessen elő

Megrendelhető: o ce@kkvmagazin.com

Az éves előfizetési díj tartalmazza a magazin 4 lapszámát, valamint 10%-os kedvezményt a Kiadó üzleti konferenciáinak részvételi díjából.

good living Riso Ristorante

Olaszos kedvenc a Bécsi kapunál

Ha szeretik a jó pastákat és a rizottót, de van olyan is a társaságban, aki inkább a klasszikus magyarosabb fogásokból választana vacsorára vagy egy hétvégi ebédre, akkor ajánljuk gyelmükbe a Riso Ristorantét. Barátságos hangulat, gyelemreméltó konyha és a mai világban barátinak nevezhető árak. K&K

Pár éve már se szeri, se száma a jó olasz vendéglőknek Budapesten. A fine dining tetejét alkotó Fausto’s-tól a Gianni által fémjelzett Trattoria Pomo D’Orón át a budai hegylakók régi kedvenceiig (Porcellino, Alessio) bőséges a lista. Mi most egy kevésbé sztárolt helyet ajánlunk, amely nagyon jó a maga kategóriájában. A Várnegyedben, de a várfalon kívül, a Bécsi kapu kö -

zelében tíz éve működik a Riso Ristorante&Terrace. Autentikus olasz étteremnek nem neveznénk, olyat jól leginkább csak olaszok csinálnak, de olaszos mediterrán konyhája kiváló, és a hely adottságai is páratlanok. Szinteltolásos és meglehetősen nagy kerthelyiség, buja növényzettel, télikert, a felső részen pedig helyet kapott egy grillkonyha is. Jól láthatóan nem a turisták adják a vendégkört,

a magyarokra és az itt lakó nem magyarokra alapoznak.

HA OLASZ, AKKOR TÉSZTA

Az olasz vonallal jár természetesen, hogy nagyon erősek tésztákban. Megtalálhatók az alapok, a tagliatelle bolognese, a lasagne, de ugyanígy a parajos fetuccini tejszínes zöldspárgával és kacsamájjal vagy éppen a rákhússal töltött parajos ravioli. De, amit a legjob-

ban ajánlunk, a tagliatelle tejszínes vargányával pancettával (egyfajta olasz szalonna) és extraként borsos angus bélszincsíkokkal. Harmonikus, mégis meglepően izgalmas kombináció. Amiben még ennél is erősebbek (hiába, a név kötelez), az az étlapon a rizs világa néven futó szekció. Hogy miért ez az elnevezés, arra mindjárt kitérünk. Van itt caprese, erdei gombás, zöld spárgás vagy éppen tenger gyümölcseivel készült rizottó. Nekünk eddig a Vilmos körte rizottó grillezett kacsamájjal volt a kedvencünk. És hogy miért a rizs világa? Hát mert ebben a szekcióban kap helyet a rizsre épülő megújított bácskai rizseshús, borjúból, házi káposztasalátával.

NEM MARAD ÉHEN A VENDÉG

Hogy a konyha az olasz, magyaros és a nemzetközi ételek elegye, azt leginkább a főfogásoknál lehet tetten érni. Képviselteti magát itt az olasz vonal; a mi választásunk például a branzino filé roston sütve aszalt paradicsomos, parajos rizottóval volt, és egy izgalmas különleges fogást kaptunk, de ide sorolhatók a szűzérmék vargányás-parajos tagliatellével.

A nemzetközi vonalat képviseli többek között a lazacderék meg az angus bélszín, és a klasszilus magyaros fogásokat kedvelőknek ajánlják a borjúpaprikást tojásos nokedlivel meg a riso bécsit. Mielőtt valaki összeállítja a menüsorát, azt azért még szeretnénk hangsúlyozni, hogy az adagok bőségesek, egy átlagos étvágyú vendég egy fogással is már-már jóllakik.

Desszert vonalon ugyanígy lehet választani a klasszikus olasz dolcik (mascarpone, panna cotta) közül, de van itt a helyi ízeket jobban kedvelőknek madártej is. A kiszolgálás teljesen rendben lévő, laza délvidéki hangulat jellemzi az egész helyet, és még fontos kitérni a mai covid utáni felpattanás idején az árakra is. Sok helyet találni Budapesten, ahol két év alatt akár 50 százalékot is nőttek, a Riso ebből a szempontból is üdítő kivétel. Főételek 3500-4500 forint között (jó, mondjuk az angus bélszín azért ebből bőven kilóg felfelé).

PIZZA IS VAN PERSZE

Majd elfelejtettem, bár mi nem próbáltuk, de bőséges a pizzaválaszték is, közel tízféléből lehet választani, és ahogy a szomszédos asztaloknál láttuk, nagy sikere van ennek a fogásnak is. Az étlap egyébként meglehetősen állandó, évente csak kétszer változik, de mindebbe a séf ajánlata visz

változatosságot, nagyjából hetente-kéthetente kínálnak bő féltucat újdonságot. Ottjártunkkor többek között livornói pikáns halleves és parajkrém rizottó pármai sonkával szerepelt az ajánlatok között.

Riso runner elnevezésű ebédmenüjük, melyet hétköznaponként lehet rendelni leves/előételből három fogás közül választható főételből és desszertből áll. Jó választás lehet egy gyors üzleti ebédre is, és ár-érték arányban is kiváló. Két fogás 2700, három 3300 forint.

Mivel koccintsunk SZILVESZTERKOR?

Természetesen pezsgővel! De azért ne dőljenek hátra nyugodtan, ha tudták a választ. A kérdés ugyanis inkább az, hogy milyen pezsgővel? Amit a hazai polcokat ilyenkor eluraló pezsgődömping miatt nem is olyan egyszerű megválaszolni. Szigorúan szubjektív tippek következnek, de ezt tőlem már megszokhatták… Ercsey Dániel

Kezdjük azért az objektív tényekkel, és tegyük gyorsan tisztába a pezsgőkérdést. Nem csak egy fajta pezsgő létezik? Nos, nem bizony! Drága anyanyelvünk ugyan mindent pezsgőnek hív, ami bor és szénsavas – kivéve a fröccsöt –, de ha egy kicsit megkapargatjuk a felszínt, akkor gyorsan rájövünk majd, hogy semmi sem az, aminek látszik. Pezsgőnek hívjuk ugyanis a habzóés gyöngyöző borokat is, ami ugyan szénsavas és bor, de a szén-dioxidot utólag juttatták a palackba. Ezekben az üvegekben jellemzően kisebb a nyomás, általában ezért vannak lezárva csavarzárral (mert lehet, ugyebár) és a hazai pezsgőkínálatban az olcsóbb szegmensben találkozhatunk velük. Ezek a legnépszerűbb „pezsgők”, mert legyenek bár csupán habzóborok, gyönyörűen lehet koccintani velük, ami valljuk be, minden pezsgőzés alfája.

Tipp: Külföldi palackokon a frizzante felirat is ezt a kategóriát jelöli általában. Ami a hazai szupermarketek kínálatát illeti, a Csányi Pincészet Villányból évről évre kiváló gyöngyöző rozét pa -

lackoz, fehér verzióban pedig az egri Juhász Pincészet Gyöngybora a friss, üde és pénztárcakímélő választás. Ha többet is megengedhetünk magunknak, akkor válasszuk Gere Attila Frici névre keresztelt habzóborát, akár fehér, akár rozé változatban.

Ha a pezsgőnkbe a buborék az erjedés során került, akkor már valódi pezsgőről beszélhetünk, de itt sem

mindegy, hogy ez az erjedés a palackban ment végbe (amit leemelünk a polcról), vagy hatalmas koracél tartályokban. Utóbbi esetben a leleményes magyar borleíró nyelv „tankpezsgőkről” beszél, aminek semmi köze a lánctalpas fémszörnyekhez, pusztán az erjesztés helyét hivatott jelölni. Ilyen tankpezsgő – nem mindig, de általában – a Prosecco, ami ugyebár az Aperol Spritz alapja, de ezt nyugodtan helyettesíthetjük bármilyen

hazai tankpezsgővel is. Ezek az italok már pezsgődugóval lezárt, fém kosárkával megerősített palackok, vagyis igazi pezsgőélményt nyújtanak, úgy is kell kibontani őket. Vigyázva, hogy a nagymama szeme és a feleségünk virágai megmaradjanak.

Tipp: Viszonylag kevés minőségi tankpezsgő van a piacon és azt sem a szupermarketek polcain kell keresnünk. Ha rám hallgatnak, akkor ezt a kategóriát a badacsonyi Laposa Pincészet pezsgőjével próbálják ki.

Ami a műfaj csúcsát, vagyis a palackban erjedt és érlelt pezsgőket illeti, érdemes tudni a következőket. Ha külföldi italról van szó, akkor a címkén a Champagne felirat minden esetben ilyen pezsgőt jelöl, ez kizárólag Franciaország Champagne nevű régiójából érkezhetett. Minden más francia pezsgő esetében (ha palackos erjesztésű az ital) a Crémant feliratot találjuk a címkén. Ezek nem minőségi kategóriák, pusztán az eljárást és a borvidéket jelölik (például: Crémant d’Alsace). A nagyvilágban számon tartott palackos erjesztésű pezsgők közül kiemelkedik még a spanyol (miket is beszélek, hisz katalán!) Cava, illetve az olaszországi Franciacorta. Mindkét név a címkén a palackos erjesztésre és a földrajzi eredetvédelemre is utal. Németországban egyszerűen a Sekt szó lesz a címkére írva, Magyarországon viszont a francia elnevezéssel különböztetik meg a palackos erjesztésű pezsgőket a többiektől. A Méthode Traditionnelle feliratot keressük a címkén, ha ilyen italt szeretnénk vásárolni, és készüljünk fel, hogy ebben a kategóriában kell majd a legmélyebben a zsebünkbe nyúlni.

Tipp: Ha magyar pezsgőre vágyunk, akkor az utóbbi évek pezsgő boomjának köszönhetően szinte zavarbeejtően széles a kínálat.

A biztos pont Garamváriék szinte bármelyik pezsgője, vagy a komolyabb Törley pezsgők, de már majd minden borvidéken találunk pezsgőt – a kis, családi gazdaságoknál is. Figyeljünk Tokajra, ahogy ők is figyelnek erre az új kategóriára! Innen a Dereszla pezsgőivel érdemes közelebbi ismeretséget kötni, de például Demeter Zoltán vagy a Sauska buborékos italaival is megéri próbálkozni.

Ami az árat illeti, egy palack Champagne esetében ne lepődjünk meg, ha húsz-harmincezer forintnál indul, és a határ tényleg a csillagos ég! Ez egyrészt annak köszönhető, hogy több száz év előnyük van mind a finomhangolások, mind pedig a reklám terén, amivel persze nem azt akarom mondani, hogy ne lennének fantasztikusak ezek a pezsgők, sőt! Másrészt viszont nem lehet elmenni amellett a tény mellett sem, hogy bizonyos szubkultúrák kisajátították ezt a nemes buborékos italt.

Ma, amikor a nyugati parti gengszter-rapperek bődületes cabrio autókban, húsz kiló arannyal a nyakukban és a szájukban, százdollárosokat szórva a levegőbe a barátnőjükre locsolják a drága Champagne-t a videóklippekben, visszasírjuk a hetvenes évek sznob arisztokratáit és az őket övező körítést. De az sem jó, ha szemellenzősek vagyunk –ami jó, az tényleg jó! Bontsunk hát egy Bollinger R.D. 2007-et, és gondoljunk arra, hogy ha hinni lehet a pletykáknak, jövőre már lehet, hogy egy színesbőrű színésznő fogja játszani James Bondot. Sic transit gloria mundi!

HYPPOLIT a 21. században

Ugrásszerű fejlődést hozhat a következő néhány év az okosotthonok piacán, a múlt év végi

51 millióról százmillió fölé nőhet csak Európában az ilyen háztartások száma. Az Amazon által

fejlesztett Alexa, az Apple Sirije, illetve a Google Assistant a hozzájuk csatlakoztatott intelligens eszközöknek és érzékelőknek köszönhetően

lényegében virtuális inasként szolgálják a felhasználókat. K&K

Biztonság, alacsonyabb rezsiköltség, a fenntarthatósági törekvések támogatása és természetesen még nagyobb kényelem – ha megkérdezzük az embereket arról, hogy szerintük milyen előnyökkel jár egy okosotthon, akkor nagy valószínűséggel az imént felsorolt tényezők a nagy többség válaszaiban előfordulhat. Az okosotthon mint fogalom ma már egyáltalán nem ismeretlen a magyarok számára – a Schneider Electric novemberben végzett online kutatásában a résztvevők több mint 90 százaléka hallott már róluk –, itthon azonban még viszonylag kevesen használnak ilyen megoldásokat, a már említett felmérés során a válaszadók mindössze egynegyede jelezte ezt. Az okosotthon tulajdonképpen olyan technológiai megoldások összessége, amelyek révén automatizálhatók, illetve akár távolról is irányíthatók különböző funkciók az otthonunkban. Talán a legismertebb ezek közül a világítás szabályozása, de a redőnyök vagy akár függönyök vezérlése is megoldható, és ez még csak a kezdet.

A jövőben hatalmas fejlődés várható az okosotthonok piacán, a Berg Insight előrejelzése szerint például a múlt év végi 51 millióról 2024-re több mint százmillióra nő az ilyen háztartások száma csak Európában. A növekvő érdeklődés érthető, hiszen egy okosotthon valóban meglehetősen sok időt, pénzt és felesleges idegeskedést takaríthat meg az ember életében. Nem véletlen, hogy itthon is egyre többen kezdenek barátkozni a gondolattal, a Schneider Electric már idézett kutatása során a megkérdezettek harmada jelezte, hogy szerepel tervei között, hogy „felokosítsa” otthonát.

HATALMAS VÁLASZTÉK

Nagy kérdés ugyanakkor, hogy mindezt hogyan valósítsa meg valaki, ugyanis mára eljutottunk oda, hogy szó szerint a bőség zavarával kell szembenéznünk. Az Amazon Alexa nevű, eredetileg digitális asszisztensnek fejlesztett, ma már inkább virtuális inasnak tekinthető, mesterségesintelligencia-alapú megoldása például már mintegy hatvanezerféle különböző eszközzel képes együttműködni, és a külsős fejlesztők-

nek köszönhetően több mint százezerféle különböző funkciót tud felmutatni. Ehhez persze szüksége van egy közvetítő eszközre, ami nem más, mint az Amazon Echo okoshangszóró – az okosságát Alexa adja –, és amivel kis túlzással úgy társaloghatunk, mintha egy hús-vér inas várná az utasításainkat, vagyis nem kell parancsokat gépelni, elég kimondani, hogy mit szeretnénk. Az Amazon fejlesztése, illetve az Apple és a Google hasonló megoldásai – Apple HomeKit és Google Home – napjainkban a legelterjedtebb központi, hangvezérléses irányítóegységek, az otthonunkban lévő, valamilyen hálózati kommunikációra – wifi, bluetooth – képes eszközökkel integrálhatók. A gyakorlatban ez azt eredményezi, hogy akár a televíziónkat, a világítást, a fűtést is irányíthatjuk szavakkal, de még a bevásárlást is elintézhetjük pár szóval – persze csak ha online. Az említett rendszerek közül az Amazon

Echo, illetve a „lelkét” adó Alexa iránt a legnagyobb a kereslet, és mint láthattuk, ennek megfelelően az eszközgyártók és a szoftverfejlesztők is intenzíven dolgoznak azon, hogy minél nagyobb legyen a köré épülő ökoszisztéma. Ugyanakkor, ha valakinek sok, az Apple operációs rendszereit használó terméke van a lakásban, érdemes a HomeKitet és Sirit választania. A Google Home és a mögötte álló Google Assistant pedig a Loup Ventures elemzése szerint a három rendszer közül a legjobban teljesít, ha a feltett kérdések értelmezéséről és megválaszolásáról van szó.

INTELLIGENS GÉPEK

Az okosotthon egyik fő funkcióját, a kényelem növelését a háztartási gépek gyártói is támogatják, és ma már egészen izgalmas funkciók is elérhetők. Személyes kedvencem például az a hűtőszekrény, amibe távolról, az okoste-

lefonunk segítségével is belenézhetünk, így akár munkából indulva is felmérhetjük, hogy minden rendelkezésre áll-e a vacsorához vagy az esti baráti összejövetelhez, a hiányzó tételeket pedig akár személyesen, akár online elintézhetjük. De hasznos segítség lehet egy okos sütő is, ami a párosított mobileszközre üzenetet küldhet például arról, hogy bekapcsolta magát, elindította valamelyik funkcióját – például elkezdte felmelegí-

teni a bekészített ételt, hogy mire a délutáni programról a család hazaér, már ne kelljen ezzel bíbelődni –, vagy éppen befejezte a sütést, és kikapcsolta a sütőt. Rendkívül hasznos funkció, hogy képes meghatározni az okostelefon segítségével a tulajdonos helyzetét, és ha otthonról távozva véletlenül bekapcsolva maradt, akkor arról jelzést küld, illetve ki is tudja kapcsolni magát.

FOKOZOTT BIZTONSÁG

Az intelligens háztartási berendezések mellett egy okosotthonban távolról működtethetjük a villanykapcsolókat, szabályozhatjuk a fényerőt, vagy beállíthatjuk a redőny pozícióját, emellett pedig különböző érzékelőkkel, mint például a vízszivárgás, a hőmérséklet vagy a páraérzékelő, illetve külső-belső kamerarendszerrel a biztonságot is növelhetjük, valamint csökkenthetjük a rezsiköltségeinket. Ha pedig kevesebb energiát fogyasztunk, az nemcsak a pénztárcánknak jön jól, hanem a bolygónknak is, vagyis a fenntarthatóságért is teszünk, ha okosotthonra váltunk. Maradva a biztonságnál, az IP kamerák és mozgásérzékelő szenzorok a hagyományos térfigyelő kamerákhoz hasonlóan folyamatosan pásztázzák a környezetet, és ha illetlen betolakodót detektálnak, értesítést küldenek a hozzájuk társított okostelefonra. Az okosított megoldás nagy előnye, hogy a mesterséges intelligenciának köszönhetően képes megkülönböztetni a valódi biztonsági kockázatot az olyan ártalmatlan elemektől, mint egy elsuhanó macska, így a riasztórendszer nem fog indokolatlanul szirénázni

CSAK EGY BIZTOS: HIÁNYBÓL NEM LESZ HIÁNY

Felboruló ellátási láncok, emelkedő nyersanyagárak, drága szállítás, chiphiány: a COVID alaposan felkavarta az autóipart. A felhasználó ebből annyit tapasztal, hogy új autó nincs, vagy ha van, a szállítási határidő akár egy-másfél év. Vagyis mára a raktári autó lett a jó autó. Perdák Ottó

Az idei év végére érdekes állapotba került a magyar autópiac: kivételesen nem a kereslet hiánya miatt csökkennek az eladások. Legalábbis nem elsősorban emiatt. Miközben itthon az autók átlagéletkora szép csöndben eléri a 14 évet, az autóállomány pedig a négymillióhoz közelít, addig új autóból és fiatal használtból nincs elég. Az okok elég sokrétűek.

DRÁGULÓ AUTÓK, DRÁGULÓ EURÓ

Az autóipari drágulás nem most kezdődött. Az Euro 6-os emissziós szabvány bevezetése, ezzel párhuzamosan az új, va-

lamivel szigorúbb WLTP mérési módszer, a CO2-szabályzás miatt fenyegető büntetések már önmaguktól is árfelhajtó hatásúak voltak. Egyrészt az autók motorja, kipufogógáz-utókezelő berendezései megdrágultak, másrészt bizonyos cégek pedig nem tudták megúszni a CO2büntetéseket sem.

Eközben már látszik: úgy tíz éven belül gyakorlatilag csak elektromos autókat lehet majd eladni Európában, amelyek fejlesztése eurómilliárdos tételként lebeg az autógyártók feje felett. Csak egy példa: a Peugeot-Citroen-Opel és a Fiat-Chrysler egyesüléséből létrejött cég, a világ negyedik legnagyobb autógyártója, a Stellantis

épp most jelentette be, hogy a villanyautó-fejlesztésekre 30 milliárd eurót (kb. 11 ezer milliárd forint) szán az elkövetkező években. Viszont a hagyományos autógyártók forgalmának ma még mindig csak egy számjegyű százaléka teljesen elektromos autó. Mindeközben ezeket a fejlesztéseket is finanszírozni kell, akárcsak a gyárak gyökeres átállítását az új termékekre.

Magyarországon az autódrágulás hatását felerősítette a forint fokozatos leértékel ődése is. Ez a magyar magánvásárlók szempontjából kedvezőtlen folyamatot jól példázza, hogy a hazai piac meghatározó modellje, a Suzuki Vitara

AZ ESZTERGOMI SUZUKI-GYÁR ESETÉBEN A LEÁLLÁS ANNYIBAN KEVÉSBÉ VOLT FÁJDALMAS, HOGY AZ IDŐT KIHASZNÁLTÁK A GYÁRTÓSOROK KARBANTARTÁSÁRA ÉS AZ ÚJ MODELL BEVEZETÉSE MIATT SZÜKSÉGES ÁTÁLLÁSOKRA

megjelenésekor az alapmotorral és -felszereltséggel 3,8 millió forint volt (2014), ma ezt a modellt 5,7-5,8 milliótól lehet megszerezni. Mi változott? Akkoriban a magyar gyártású modell elérhető volt az 1,6 literes, szívó benzinmotorral, ma már kizárólag 1,4 literes, turbós, mild hibrid kivitelben lehet megvenni, akkor is, ha a felhasználó a gyakorlatban nem aknázza ki a többlettudását.

EKKOR JÖTT A COVID

A koronavírus-világjárványnak két váratlan hatása volt: egyrészt az autók gyártását és eladását szinte lehetetlenné tették a lezárások. Ám amikor az első hullámnak vége lett, az autók iránti kereslet a járvány előtti szint fölé ugrott, mivel a közösségi közlekedés népszerűtlenebb lett a fertőzésveszély miatt. A gyártók nem tudták követni ezt, de nem azért, mert nem akarták. Az autógyártás ma rendkívül sokszereplős folyamat, első, második és harmadik körös beszállítók tömkelege kell ahhoz, hogy egy több tízezer alkatrészből egy autó a gyártósoron összeálljon. A kisebb beszállítók közül nem mindegyik élte túl a szünetet, de sokkal súlyosabb volt a szállításra gyakorolt hatása: az online kereskedelem sosem látott szintre ugrott, és kissé felborult az egyensúly: az Európába és Amerikába özönlő konténerek hada visszáru híján nem jutott haza – leginkább Kínába vagy más távol-keleti kiinduló állomására. A felvevőpiacokon már a konténerek kipakolása is gondot jelent a munkaerőhiány miatt, az üres konténerek meg hegyekben állnak, miközben a távol-keleti árukat nincs miben elszállítani. Ennek következtében a szállítási árak akár a tízszeresükre is megnőttek, és ez érzékenyen érinti az autóalkatrészeket is.

A válság másik komoly következménye a nyersanyag- és energiaárak növekedése. Az acél, az alumínium és a magnézium mind fontos alapanyag az autóiparban, mindegyik ára kilőtt. A gyártás

energiaigényes is – a fémeké is, de ha a fémet már megvették, onnan is elképesztő energia kell ahhoz, hogy motor, sebességváltó, karosszéria legyen belőle. És igen: villanyautó esetében az akkumulátor még nagyobb energiaráfordítást igényel.

Lett azonban ennek egy sokkal súlyosabb, másodlagos következménye. A gyárak a leállások idején visszamondták, illetve csökkentették megrendeléseiket a chipgyártóknál, azok pedig új megrendeléseket kerestek a kapacitásaiknak. A (hagyományos) autógyártók amúgy is elavult technológiájú, kis profittal gyártható chipeket vettek tőlük, kapóra jött a számítástechnikai eszközök iránti igény, részben a home office, részben a kriptovalutabányászat miatt. Ezek most vaskos profitot, stabil felvevőpiacot jelentenek a félvezetőgyártóknak – mire az autógyárak visszatértek, már senki sem akart nekik szállítani. Nemhogy többet, még annyit sem, mint korábban.

Ám míg pár éve, a thaiföldi szökőár nyomán visszaeső chipgyártás idején csak bizonyos modellváltozatok tűntek el időlegesen a kínálatból, addig most rendszeresek a pár hetes leállások az európai autógyárakban. Magyarország sem kivétel, a Suzuki, a Mercedes és az Audi is kénytelen volt egyszer vagy többször leállítani a gyártást a félvezetők hiánya miatt. Azt nem árt tudni, hogy ma már egy ablakemelő sem működik számítógépes hálózat nélkül, noha erre régen elég volt egy kapcsoló.

A gyártók a legváltozatosabb megoldásokra képesek, hogy a soroknak ne kelljen leállniuk: elhagynak bizonyos funkciókat, például a BMW az egyszerűbb modelleknél kihagyja az nemrég bevezetett érintőképernyőt, és csak tekerőgombbal kezelhető a multimédia; mások a komplett multimédia-egység nélkül gyártják le az autókat, azt majd utólag szerelik be.

Az autógyártás természetesen a profitról szól, ezért a nagy gyártók úgy súlyozzák a gyártást, hogy a kevesebb chipet a lehető legtöbb hasznot hozó modellekbe építik be. Így például a SUV-modellek körülbelül 30 százalékkal drágábban adhatók el, vagyis ezeket rövidebb határidő-

A KÉT MODELL MŰSZAKI ALAPJAI AZONOSAK, DE A VOLKSWAGEN ID.4 DRÁGÁBBAN ELADHATÓ, ÍGY AZ ÉLVEZ ELŐNYT A SKODA ENYAQ IV-VEL SZEMBEN, HA A RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ CHIPEKET ELOSZTJÁK CÉGCSOPORTON BELÜL

vel szállítják, mint az azonos technikára épülő normál személyautókat. Némelyik új modell bemutatása is csúszik, a meglévőknél pedig szűkítik a rendelhető extrák számát. Ahol több márka is van, ott a nagyobb profitot hozó márkák élveznek előnyt, ennek nagy vesztese például a Skoda, hiszen a Volkswagen modelljein nagyobb a marzs, így azok élveznek előnyt, még az elektromos modelleknél is, így több VW ID.4-et gyártanak, mint a vele műszakilag azonos Skoda Enyiaq-ot. Ami az elektromosított modellek előretörését illeti, itt is csak relatíve jó a helyzet. Egy 25 százalékot csökkenő európai piacon értelemszerűen jól mutat, ha százalékban mérjük a részesedésüket, de még mindig elmarad az arányuk a kívánatostól (2019: 600 ezer db/év, 2020: 1,4 millió/év). Egy 12 milliósra visszaeső autópiacon ez a szép fejlődés sokkal jobban mutat, mint egy 16 milliós piacon. Viszont az 1,4 milliónak közel a fele (650 ezer) nem teljesen elektromos autó, hanem plug-in hibrid, ezek papíron lefelé viszik az autógyártók flottaátlagait, a valóságban viszont csak akkor, ha rendszeresen töltik az akkumulá-

good living

toraikat. Viszont a felmérések azt mutatják, hogy többségük nem foglalkozik ezzel, így a papíron kimutatott fogyasztásuk többszörösét kell tankolni, nem is érvényesül a kívánt CO2-csökkentés.

MOST NE RENDELJEK AUTÓT?

Mivel az autógyárak a just-in-time rendszerű gyártásban szinte készletek nélkül működnek, nekik a logisztikai láncok elakadása gyakorlatilag megoldhatatlan probléma. A mai gyárakban fizikailag nincs hely a raktározásra, így a cégeknek alapvetően ma annyi eladó új autójuk van, amennyit készleten tartanak.

A cégek ráadásul túlzottan kiszolgáltatták magukat az ázsiai chipgyártóknak, és bár megtörténtek már az első lépések, a félvezetőgyártás beindítása Európában még időbe telik.

A magyar piac megsínylette az autóhiányt, többszörösen is. Új autókból szeptemberig 95 ezret adtak el, de ennél szomorúbb a valós helyzet: ha a reexportot (vagyis a forgalomba helyezett, majd azonnal kivont és az országot elhagyó autókat) levonjuk, kiderül, hogy alig több mint 70 ezer új autó maradt az országban. Ezek a számok úgy értendők, hogy a magyar állam éves szinten ötmilliárdot elkölt villanyautó-támogatásra, további hárommilliárdot az elektromos taxik támogatására, és két év alatt összesen 50 milliárdot

fordított a nagycsaládosok hétüléses autóinak támogatására.

Kérdés, hogy ebben a helyzetben miért megy innen külföldre ennyi autó, ha itt is megvennék? A válasz ugyanaz, mint mindig: mert jobban megéri ott eladni. Bár a csoportmentességi szabályzás miatt a listaárak (az adókülönbségeket leszámítva) stimmelnek, a magyarországi, valódi („akciós”) árak a mai napig alacsonyabbak, mint Nyugat-Európában.

Vagyis az emelkedő árak mellett is maradnak a hosszú szállítási határidők. A kereskedők beszámolói szerint aki ma betér autót venni, az tisztában van azzal, hogy bizonyos típusoknál akár 2023-ig (!) sem lesz autója, ugyanakkor mégis jól teszi, ha most megrendeli. Az iparági előrejelzések szerint a félvezetőhiány nem fog

megszűnni 2022-ben sem, miközben további, akár 10-20 százalékos újautó-áremelkedést prognosztizálnak. Aki most új autót rendel, akkor jár jól, ha megkérdezi a kereskedésben, hogy a most leelőlegezett autó akkori árát kell majd megfizetnie, vagy van valamiféle árgarancia – az egyes márkáknál ez ugyanis eltérhet. A jegybanki alapkamat emelése az autófinanszírozás költségeibe is beleszólhat. Az újautó-árak elszállása magával ragadta a használt autókét is. Ami sokkal rosszabb: az országból kifogytak a fiatal használt autók, mert akinek gyorsan volt szüksége rá, inkább ilyet vett új helyett. A használt autók importjával foglalkozók szerint Németországban ma már drágán is nehezen jutnak jó minőségű használt autóhoz. Természetesen autó még van, csak nem olyan, vagy nem annyiért, amennyiért eredetileg tervezi a vásárló. Jellemző, hogy a magyar piacon meghatározó Használtautó.hu hirdetési portálon általában 100-110 ezer jármű közül lehet választani (igaz, ebben a kereskedők által meghirdetett új autók is benne vannak), most ez a szám 70 ezer.

Nem érdemes arra számítani, hogy viszszatér az aranykor, az autózás már soha nem lesz olyan, amilyen volt – olyan olcsó pedig pláne nem. A CO2-normák és az emissziós szigorítások még a belső égésű motorral szerelt, hagyományos autók árát is egy magasabb szinten fogják stabilizálni; aki abban reménykedett, hogy a villanyautók ára közelíteni fog a belső égésűekéhez, az ezt valószínűleg nem pont így gondolta.

A MERCEDES IS MEGSZENVEDTE A CHIPEK HIÁNYÁT KECSKEMÉTEN

AZ AUDI GYŐRI GYÁRÁBAN IS TÖBBSZÖR MEGAKADT A GYÁRTÁS, A KISZÁMÍTHATATLAN FÉLVEZETŐ-ELLÁTÁS MIATT

Gyorsaság. Minőség. Rugalmasság.

26 éve szenvedélyünk és precizitásunk hajtja nyomdagépeinket.

• cimke

• használati utasítás

• doboz

• prospektus

• plakát

• szórólap

• könyv

• magazin

Pharma Press

1033 Budapest, Szőlőkert utca 4/a

kereskedelem@php.hu

www.php.hu

Hogyan tápláljuk a jövő generációit?

Ha van egy jó ötleted, most megvalósíthatod. Pályázz startup vagy már működő vállalkozásoddal 2022. január 31-ig, és találjuk meg együtt a megoldást a jelen kihívásaira!

mvmedison.hu