Revista Consultoría Mayo 2020 - Metodología para una mejor administración de su empresa

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Editorial

DIRECTOR GENERAL Héctor Ramos Romero

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DIRECTOR EJECUTIVO Said Ramos Pérez

Tiempos de crisis, son tiempos de oportunidad

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DIRECTORA EDITORIAL

Beatriz Canales Hernández

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REPORTERA

María Guadalupe Vallejo Vera

La pandemia que estamos viviendo en los últimos meses, nos ha generado trastornos económicos de manera empresarial y personal. La duración de esta emergencia sanitaria ha despertado en nosotros la inquietud financiera de lo que va a suceder, una vez que todo vuelva a la normalidad. Es lamentable darnos cuenta de la fractura que la mayoría de las Pymes (empresas que conforman el soporte económico del país) han sufrido desde el inicio de la nueva administración, y en donde varios sectores de la industria, pagan las consecuencias de malos aciertos en la toma de decisiones del gobierno federal. Actualmente, la mayoría de las empresas se encuentra viviendo tiempos inciertos, colmados de nuevos desafíos, retos por afrontar, por lo que debemos ser capaces de enfrentarnos a este mundo cambiante si deseamos permanecer en el mercado; y para ello debemos evolucionar, transformarnos. Esta contingencia nos está enseñando que los cambios serán inminentes y no pueden esperar, necesitamos de manera urgente una “Reactivación Económica”. La presente edición, al igual que el Suplemento Especial de TI del pasado mes de abril, le ofrece estimado lector la visión de diferentes expertos, que a través de sus artículos nos aportan el sentir económico al que se están enfrentando; y en los cuales nos dan la visión real por la que estamos atravesando nuestro país, desde los diferentes sectores de la industria a los que pertenecen. Revista Consultoría “el asesor de su empresa”, hoy más que nunca tiene el compromiso de aportar temas que le ofrezcan solución a los problemas importantes que desencadenó el Covid-19. Todos los que conformamos el equipo editorial, deseamos que esta emergencia sanitaria arroje los menos decesos posibles en México y a nivel mundial. Consultores, clientes, colaboradores, lectores, y amigos; agradecemos profundamente su preferencia, esperando que el sector de la Consultoría vuelva más experta, con nuevos estímulos y experiencias que aplicar, una vez que termine la contigencia sanitaria. Los seguimos invitando a quedarse en casa por el bien de usted, de su familia, de nuestro país, de todos. Dirección Editorial Beatriz Canales Hernández

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CONSEJO EDITORIAL

Ing. Arq. Sergio Hernández Hernández Ing. Víctor Iván Pacheco Villaldama

COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN

Rosalinda Pizarro, Klaus Gérman, Luis H. Paniagua, Ernesto García, Iván Gutiérrez, Iván Lavín, Gladys Esmeralda Verdugo, Diego Rodrigo Santos, Paola P. Castrezana, Juan J. Vilchis, Jesús E. Barrios, Jorge A. Friade, Eduardo Hori, Pablo García, Alejandra Cervantes,

DIRECTOR DE ARTE Y DISEÑO Sergio Giovani Reyes Pozo

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ASISTENTE DE ARTE Y DISEÑO Alexis Gabriel Quintana Viveros

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vramos@revistaconsultoria.com.mx Javier Roberto Maciel Luegas

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CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN LC. Francisco Renato Muñoz Fernández LC. Laura Patricia López Galindo

Tels.: 56 02 45 75 • 55 54 51 58 Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios proporcionados y logos utilizados por los anunciantes. “CONSULTORÍA”, año 9, Núm. 90, Mayo 2020, es una revista mensual. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña. Alcaldía Coyoacán C.P. 04250 Ciudad de México. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 042013-053010005100-102, Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Los invitamos a seguir Revista Consultoría a través de los Formatos Digitales: Issuu y Joomag, así como en nuestras redes sociales. Distribución: Mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin auto­rización expresa de los editores.

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Infraestructura y obra 8 INFRAESTRUCTURA Y OBRA

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Obra en construcción ¿cómo es afectada por la contingencia sanitaria?...8 Pulso del sector ferroviario.........................12

Sustentabilidad 16

Una oportunidad del capitalismo para servir a la sociedad.............16

o

SUSTENTABILIDAD Pymes 20

n

PyMes

t

El emprendedor senior: la experiencia como oportunidad......................................20 El liderazgo en entornos VUCA.................. 22

Tecnología 26

Modificando los lugares de trabajo con tecnología................26 Transformación digital..................28

e n

TECNOLOGÍA Negocios 40

i

NEGOCIOS

Reinventándonos en tiempos de crisis......40 Covid-19: ¿cómo enfrentar la inacción del gobierno en términos fiscales?...................44

Recursos Humanos 48

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La clave para el trabajo en equipo...............................................48 El lado humano de los recursos humanos............................52

o

Legal 56

TEMA DE PORTADA Pág. 32

Gestión, componente clave del éxito de una empresa

RECURSOS HUMANOS

LEGAL

El covid-19 como enfermedad de trabajo.....................................................56

Opinión 60

El coronavirus y resiliencia empresarial.......................................60

OPINIÓN Salud 62

SALUD

Tendencias en el otorgamiento de beneficios de salud en México..................62

Cultura 64

El éxito ecuestre de Tolsá.............64

CULTURA



Anotaciones La equidad de género en tiempos de COVID-19

Créditos vía digital para apoyar a pequeños comerciantes

a contingencia sanitaria que se vive a nivel mundial por la rápida propagación del Covid-19 ha obligado a generar un cambio en la forma de trabajo; la mayoría de las empresas han migrado hacia el home-office. Estos cambios en el ámbito laboral están generando repercusiones en razón de género, la distribución del trabajo no es equitativa, ni remunerada de manera justa. Las mujeres en Latinoamérica están dedicando el triple de tiempo que los hombres, entre las tareas domésticas, el cuidado de hijos y/o familiares y las actividades laborales.

ebido a la contingencia por Covid-19, y gracias a las plataformas digitales que se han desarrollado, las Sociedades Financieras Populares (Sofipo) podrán otorgar durante esta temporada de contingencia, créditos de forma remota sin necesidad de que las personas acudan a sucursal.

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Si a esto se suma el cierre de las guarderías, escuelas y colegios, el resultado es un escenario bastante desfavorable para el desarrollo profesional de las mujeres. “Sin las medidas adecuadas, ellas estarán sometidas a una carga desproporcionada de trabajo no remunerado y a la complejidad de conciliar esta situación con el teletrabajo, lo que podría llevar a que la brecha salarial se exacerbe durante la contingencia sanitaria”, así lo indicó Mia Perdomo, CEO y fundadora de Aequales, consultora que brinda herramientas para el cierre de brechas de género en Latinoamérica en el ámbito laboral, y creadora del Ranking PAR*. También destacó algunas acciones a tomar por parte de las organizaciones durante esta contingencia, informarse de la situación de las mujeres e involucrarlas en la toma de decisiones, repensar los indicadores de desempeño y productividad con enfoque de género. Ahora más que nunca las empresas no pueden ser ajenas a esta situación; la fusión del espacio laboral y personal exige un rol más activo por parte de las empresas para hacerle frente a esta problemática. Está en nuestras manos que la brecha de género aumente durante la crisis o se generen cambios que ayuden a cerrarla. *Ranking PAR es el diagnóstico gratuito de las condiciones de equidad de género en las organizaciones en Latinoamérica.

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A través de un oficio en respuesta a la solicitud expresa de la Asociación Mexicana de Sociedades Financieras Populares (Amsofipo), la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) dio autorización para que los clientes de estas entidades financieras puedan solicitar un crédito dentro dos esquemas: uno de hasta tres mil Unidades de Inversión (UDI) y otro de hasta 100 mil pesos. Esto mediante el uso de la tecnología para la recepción de documentos oficiales, así como la realización de videoconferencias o empleo de reconocimiento facial para cotejar la identidad de quien solicita el préstamo y del titular de la credencial para votar, expedida por el Instituto Nacional Electoral (INE). Este esquema temporal, forma parte de las estrategias que las Sofipo implementan para apoyar a quienes no tienen acceso a servicios financieros tradicionales, de modo que puedan obtener un crédito para su actividad productiva. Esto apoya la economía de miles de pequeños comerciantes, quienes experimentan falta de ingresos por la caída en sus ventas. Las Sofipo informarán de estas medidas a sus clientes, a través de sus canales de comunicación oficiales.



Anotaciones Seis básicos de finanzas personales

A

nte la aparición del Covid-19 y el confinamiento derivado por la pandemia declarada por la Organización Mundial de la Salud (OMS), los principales impactos económicos en América Latina y México han sido tales que de acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (Cepal) Latinoamérica se contraerá 5.3% en 2020, lo que generará casi 11.5 millones de nuevos desempleados y casi 30 millones más de pobres. Cortes en la cadena de suministro que provocan interrupciones en la operación y cierre de fuentes de empleo, reducciones en la productividad y las ganancias de los negocios Pymes, atrasos en la cobranza de las cuentas por cobrar que se mantienen derivadas de préstamos o ventas a crédito, reducciones o aumentos en los precios de mercado de los bienes genéricos, cierres temporales o permanentes de instalaciones y puntos de venta, problemas de liquidez para hacerle frente a compromisos de pasivos, dificultades para obtener financiamiento y mayor volatilidad en los valores de instrumentos financieros; son algunos de los problemas derivados de esta situación.

En sus últimas estimaciones la Cepal calcula que la economía mexicana estará entre las más afectadas con una caída de 6.5%, pero ante las interrogantes de: ¿Cómo se traduce esta contracción al bolsillo de los mexicanos? y ¿Cuáles son los retos que conlleva nuestra economía familiar? a continuación, seis consejos básicos para cuidar nuestro patrimonio financiero ante la crisis:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Cuidar la salud Hacer un plan de liquidez Evitar gastos innecesarios Considerar opciones de inversión Recurrir a los apoyos económicos Considerar la educación en el presupuesto

Fuente: Leopoldo Figueroa, experto en finanzas y catedrático de posgrado en la EBC.

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Se forma en México el “Consorcio por el Bienestar de México”

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on la propagación del Covid-19 en México y el mundo, nos encontramos frente a una crisis sanitaria mundial que exige tomar acción pronta y efectiva por parte de gobiernos, sector privado y sociedad civil. Por su parte, las empresas juegan un papel primordial para minimizar la probabilidad de propagación de la pandemia y, de la misma manera, evitar la saturación del sistema de salud mexicano y la reducción de la calidad de vida y bienestar de las y los mexicanos.

Por ello, las empresas suizas afiliadas a la Cámara SuizoMexicana de Comercio e Industria (SwissCham México), han formado el Consorcio por el Bienestar de México, una iniciativa que pretende impulsar acciones que permitan mitigar el impacto económico negativo del Covid-19, así como apoyar al sector salud en México. Todo esto a través de una plataforma que reúne dichas acciones y donaciones. Priorizando cuatro pilares: resiliencia, salud, educación y diversidad y género. El Consorcio por el Bienestar en México, conformado por las empresas suizas en México, está comprometido a sumar esfuerzos junto con actores públicos (como la Embajada de Suiza en México) y privados (como el Consejo Coordinador Empresarial) para combatir la pandemia de Covid-19 en México y el mundo.


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Infraestructura y Obra

Obra en construcción

¿cómo es afectada por la contingencia sanitaria?

La incertidumbre en el país continúa creciendo por la falta de información compartida por los medios, lo único seguro es la suspensión de las obras privadas en proceso de construcción.

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ara todo propietario de una obra, la contingencia sanitaria Covid-19 crea incertidumbre en el futuro de las mismas, mediante un análisis de datos y argumentos sólidos se pretende generar un panorama más claro en estos tiempos que todo cambia constantemente.

¿Coronavirus en México y en mi obra?

Emergencia sanitaria, estado actual en el que se vive en México y en el mundo, una situación que demostró como algunos países están más preparados que otros para defenderse ante una pandemia, misma que afecta al país en todos sus ámbitos, y uno de esos es el de la construcción. Por: Ing. Ernesto García Reyes, Director General de Iktan Corp. https://iktancorp.com/ https://www.facebook. com/IktanCorp/ https://www.linkedin.com/ company/iktancorp-mexico/ https://twitter.com/iktan_corp https://www.instagram. com/iktancorp/ https://www.youtube.com/channel/ UCcColzWVtB0WPgvvGFa0ibg

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De acuerdo al presidente nacional de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), menciona que alrededor de 500 mil trabajadores dentro del sector de la construcción como lo son albañiles, arquitectos e ingenieros dejarán de recibir ingresos a finales de abril por causa de la pandemia. La llegada de la pandemia trajo una serie de medidas preventivas para impedir el contagio del Covid-19, entre éstas podemos mencionar el cierre de algunas distribuidoras de materiales, generando un desabasto en el suministro de los insumos para la industria de la construcción, por lo que se vuelve imposible el poder pagar la nómina, lo que genera que más de medio millón de empleados dejen de recibir ingresos.


Actualmente el 38% de las construcciones del país pertenecen al sector público, y el 62% restante corresponden a las obras del sector privado. El pasado 6 de abril, fue un día que causó muchos cambios en el Sector de la Construcción ya que se publicaron una serie de alteraciones debido a la emergencia sanitaria. Ese día la Secretaría de Salud decretó que las productoras de acero, cemento y vidrio encargadas de suministrar material a las obras que tiene el gobierno como prioritarias, podrían seguir operando pero en niveles mínimos. Eso quiere decir que esas obras únicamente pertenecen al 38% de las construcciones y son del sector público, y para el 62% que corresponde a proyectos del sector privado, la Secretaría de Obras y Servicios publicó el aviso y protocolo por el cual se dio a conocer la suspensión de actividades en las obras privadas que se encuentran en proceso de construcción.

¿Protocolo de suspensión en las obras privadas? Como se mencionaba anteriormente, la Secretaría de Obras y Servicios, público a través de la Gaceta Oficial de la Ciudad de México, el protocolo para la suspensión de actividades en las obras privadas, mismo protocolo que es de observancia general y obligatoria.

El 62% de las construcciones del país que corresponde al sector privado deberá suspender actividades en las obras, procediendo de acuerdo

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Infraestructura y Obra al Reglamento de Construcciones para el Distrito Federal, y obtener un dictamen técnico de estabilidad o de seguridad estructural, el cual deberá ser elaborado por un Director Responsable de Obra (DRO) o por el Corresponsable en Seguridad Estructural en su caso, en el que se haga constar el estado en el que se encuentra actualmente la obra al momento de la suspensión. De acuerdo al dictamen técnico elaborado se determinará si la obra presenta un riesgo para su entorno por lo inestable de la etapa constructiva en que se encuentre.

Infortunadamente no se ha dado aviso de cómo proceder después para poder reactivar actividades en las obras, una vez pasada la pandemia. Lo que podemos suponer con base a cómo funciona el Gobierno, es que se publicará un protocolo de actuación al momento de levantar la declaratoria de Emergencia sanitaria, por lo que uno como empresario y/o propietario de una obra deberá estar al pendiente de cuando se emita la declaratoria.

Colapsa la construcción Lo que podemos asegurar con base en los protocolos y declaratorias emitidas, es que la industria de la construcción en México está agonizando por el coronavirus.

En caso que en el dictamen se determine que no se está presentando un riesgo en la obra, se deberá dar aviso mediante un escrito a la Alcaldía correspondiente, con copia de conocimiento al Instituto para la Seguridad de las Construcciones, en caso contrario de que se presentara un riesgo, se deberán de señalar las medidas de mitigación de riesgo necesarias para asegurar la obra en el tiempo que dure la suspensión, cuánto tiempo se tomará realizar las medidas de mitigación y cuántas personas estarán laborando en la ejecución de las medidas de mitigación. Es importante saber que las obras que requieran realizar medidas de mitigación, deberán asegurar la efectividad de las acciones contempladas en la contingencia sanitaria por el virus Covid-19, siguiendo el modelo básico y uniforme de organización. Una vez que se hayan realizado las medidas de mitigación necesarias, se requiere volver a dar aviso mediante un escrito a la Alcaldía correspondiente, con copia de conocimiento al Instituto para la Seguridad de las Construcciones, mencionando que se realizaron las medidas de mitigación especificadas en el dictamen.

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Al no ser considerada una actividad no esencial ahora -en tiempos de emergencia sanitaria-, casas de materiales están cerrando y las pocas que tienen el privilegio de seguir operando, lo pueden hacer únicamente en niveles mínimos de producción, obras privadas están suspendidas por lo que el sector de la construcción se encuentra en un estado crítico.

De acuerdo a un estudio realizado por la CMIC, muestra que en enero de 2020 la producción del sector cayó un 16 por ciento, siendo el valor más bajo comparado con el mismo mes de los últimos 10 años. Esto aunado a la emergencia sanitaria nos hace ver que el sector de la construcción en México está colapsando.



Infraestructura y Obra

Pulso del Sector Ferroviario Aún con el inicio de la contingencia sanitaria durante el mes de marzo, el movimiento de carga por ferrocarril mantiene su dinamismo.

Por: Editorial Consultoría

L

a Agencia Reguladora del Transporte Ferroviario (ARTF), en ejercicio de su atribución para elaborar, registrar y publicar la estadística de los indicadores de los servicios ferroviarios, reconocida en la fracción XII, del artículo 6 Bis, de la Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario y de conformidad con las establecidas en su Decreto de Creación como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, conforma y difunde el Reporte Pulso del Sistema Ferroviario Mexicano. Este documento representa la pieza central de las acciones implementadas por la ARTF, desde su creación, en materia de recopilación, procesamiento y análisis de los registros estadísticos del Sistema Ferroviario Mexicano (SFM). Además, da cuenta de la prioridad que la ARTF ha dado al objetivo de publicar la información proporcionada por los concesionarios y asignatarios del sector, de forma oportuna y actualizada.

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Transporte de carga En el periodo de enero-marzo de 2020 se movilizaron un total de 31.41 millones de toneladas netas de carga, lo cual representa un incremento del 5.70% en comparación con el mismo periodo del año 2019. El número de toneladas-kilómetro fue de 22,304.55 millones de toneladas-kilómetro lo cual es un incremento de 9.23% respecto al mismo periodo de 2019. El incremento de las toneladas-kilómetro derivó, al presentarse una distancia media de 710 km, un incremento de 3.34% respecto a 2019 (687 km). En el mismo periodo se importaron 16.98 millones de toneladas netas (incremento de 9.84%), se exportaron 5.74 millones de toneladas netas (incremento de 2.73%). Por ende, el tráfico local fue de 8.69 millones de toneladas netas (incremento de 0.24%).

Correspondiente al periodo enero-marzo se importaron 12,779.70 millones de toneladaskilómetro (incremento de 19.10%), se exportaron 3,014.89 millones de toneladas-kilómetro (incremento de 3.86%), teniendo un tráfico internacional de 15,794.59 toneladas-kilómetro (incremento de 15.85%). Asimismo, el tráfico local fue de 6,509.96 millones de toneladas-kilómetro presentando un decremento de 4.07%.


Infraestructura y Obra Durante el periodo enero-marzo de 2020, las compañías Admicarga, KCSM, FIT y Ferromex presentaron un incremento en volumen de toneladas-kilometro transportadas de 15.72%, 11.28%, 11.25% y 10.25% respectivamente. Caso contrario, Línea Coahuila Durango mostró el mayor retroceso (24.19%) seguido de Ferrovalle (11.65%) y Ferrosur (1.57%). Si se mide la reducción por número de toneladas-kilometro transportadas, Línea Coahuila Durango (48.60 millones de toneladas-kilometro) y Ferrosur (27.81 millones de toneladas) han mostrado la mayor reducción.

Transporte de pasajeros Durante el periodo ya mencionado, se movilizaron un total de 13.02 millones de pasajeros, de los cuales 12.93 millones corresponden a la modalidad suburbano (decremento del 9.46% con respecto a 2019) y 84,705 a otras modalidades (incremento del 12.11% con respecto a 2019). Con el objetivo de mostrar el desglose de los pasajeros transportados por las otras modalidades, se tiene que en el mismo periodo -enero-marzo de 2020-:

Puebla-Cholula movilizó 37,881 pasajeros teniendo un incremento de 64.22% Chihuahua-Pacifico movilizó 41,830 pasajeros teniendo un incremento de 15.11% Tequila Express movilizó 3,671 pasajeros con un incremento de 15.84%, y Tijuana-Tecate movilizó 1,323 pasajeros con decremento de 3207.50%. Actualmente, el SFM cuenta con 1,156 locomotoras (decremento de 5.01% con respecto a 2019), 30,658 carros operables (decremento de 2.25% con respecto a 2019). Así mismo, el personal operativo es de 12,056 elementos y el personal de confianza es de 3,384 elementos; en total el personal ocupado tuvo un decremento de 1.19% respecto al año 2019. La SCT, a través de la ARTF, trabaja en la generación y análisis de información con mayor calidad, a fin de promover un ferrocarril eficiente y seguro para el bienestar de las y los mexicanos. Fuente: Secretaria de Comunicaciones y Transportes, SCT. Agencia Reguladora del Transporte Ferroviario, ARTF. El Pulso del Sector Ferroviario Mexicano para marzo de 2020, puede consultarse en la siguiente liga: https://www.gob.mx/artf/articulos/ pulso-del-sector-ferroviario-marzo2020-240871?idiom=es.

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Sustentabilidad Una oportunidad del capitalismo para servir a la sociedad

En gran medida, el éxito de lograr una recuperación sustentable dependerá de la capacidad de asociar al sector privado, público y sociedad civil.

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a aparición del virus SARS-CoV-2, la enfermedad Covid-19 y su propagación a nivel de pandemia, está teniendo impactos en la salud, economía y gobernabilidad nacional, estatal y local; así como en el ingreso familiar. No solo estamos frente a un shock en la oferta agregada por parte de las cadenas de suministro globales, sino también frente a un golpe en la demanda agregada de bienes y servicios por la pérdida de empleos y de ingresos de las familias.

Por: Lic. Juan José Vilchis Guzmán, MBA Socio Director. DNA Strategy Consulting, S.C. Juan.vilchis@dna-strategy.com @juanjvilchis www.dna-strategy.com

La característica más crítica del virus SARS-CoV-2 es que puede estar esparciéndose por semanas durante su periodo de incubación y sin presentar síntomas del mismo. Dada la dinámica del contagio, los gobiernos han puesto en cuarentena a sus economías, generando un impacto en la demanda agregada por bienes y servicios; el cual, a su vez, está reforzando una mayor contracción en la producción agregada, al mismo tiempo que se erosionan las expectativas de productores y consumidores. De la misma manera, la rápida propagación del Covid-19 ha hecho evidente que, en todo el mundo en mayor o menor medida, existe una falta de capacidad de respuesta de los sistemas de salud públicos. Es muy probable que la interrupción económica, aunque temporal, dure más de lo que muchos gobiernos y analistas esperan, y los impactos se extenderán mucho más allá de la salud pública. Esta situación no tiene precedentes desde la Segunda Guerra Mundial en todo el mundo.

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Recuperación sustentable A medida que se desarrolla la crisis, los gobiernos no podrán hacer frente a las repercusiones por sí solos. Las organizaciones privadas necesitan dar un paso adelante para tomar acciones proactivas y alinear su estrategia corporativa a los retos de una recuperación sustentable, replantear su estrategia y modelo de negocio para reactivar la economía. Es decir, deben poner sus activos y sus cadenas de valor a trabajar al servicio de la sociedad, por el bien de la sociedad y de los suyos propios. Esto último implica que tiene que haber una transformación en el concepto de sustentabilidad en las empresas. Muchas organizaciones cuentan con iniciativas de responsabilidad social o filantrópicas. Sin embargo, si se analizan estás iniciativas o acciones “responsablemente sociales”, observamos que muchos de estos proyectos aunque tienen una intención social, no están dentro de una estrategia sustentable alineada a los objetivos de negocio y consecuentemente sus resultados no tienen un impacto transformacional de largo plazo en la sociedad y en el negocio. Una visión de negocio sustentable va más allá de la responsabilidad social y de la filantropía.

Frente a la emergencia sanitaria y económica, las organizaciones tienen la oportunidad de lograr una recuperación en la salud, las oportunidades económicas, un mayor bienestar social y la protección del medio ambiente con una visión sistémica a lo largo del tiempo. Ahora es el momento para que los esfuerzos del sector público, privado y sociedad civil se unan en una estrategia sustentable para la recuperación. Para lograr esto último, se requiere del interés y liderazgo de cada una de las partes para transformar los ecosistemas donde operan. Es por esto, que la estrategia de una organización pública o privada debe ser entendida y administrada como un proceso de cambio o transformación. Actualmente, estamos frente a eventos que están cambiando a un ritmo exponencial, por lo que es necesario administrar la estrategia corporativa con un enfoque sustentable y sostenible en el tiempo. Las organizaciones deben tener una visión de ecosistema integral que permita eliminar las ineficiencias de las cadenas de suministro e integrar de una forma más justa y equitativa a los principales actores, principalmente a pequeños productores y empresarios. Por lo tanto, las organizaciones deben responder a través de cuatro ejes: Seguridad, Continuidad, Sustentabilidad y Proactividad.

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Sustentabilidad

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Seguridad. Hoy, este punto debe representar el eje organizacional que garantice la salud y bienestar del personal y sus familias. La bioseguridad ha llegado para quedarse. Solamente desde 1957 se han registrado 6 brotes pandémicos: influenza asiática (1957), gripe aviar – influenza Hong Kong (1968), SARS (2002), gripe porcina (2009), ébola (2014) y coronavirus (2020); obviamente y sin dejar atrás a la influencia española (1918). Bajo esta realidad, las corporaciones deben integrar en su planeación estratégica la bioseguridad, crear grupos de gestión de crisis, actualizar las políticas y procedimientos de seguridad y desarrollar procesos para garantizar la continuidad de las operaciones y el apoyo a sus empleados.

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Continuidad. ¿Cómo?, adaptando en el negocio procesos para entregar los productos y servicios que los clientes necesitan. Mientras que muchas empresas en sectores directamente impactados (turismo, transporte, restaurantes, educación, entre otros) se han visto gravemente afectados, otras tienen la capacidad de ajustar sus operaciones y planes de continuidad en cada mercado en función de sus circunstancias. Las cadenas de suministro globales deben ser repensadas, adaptables y buscar un desarrollo sustentable a largo plazo en las economías locales a través de la concatenación y gestión de los diferentes actores de la cadena de suministro.

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Sustentabilidad. Las organizaciones tienen que reconocer que la afectación por Covid-19 seguirá siendo profunda y que los modelos de negocio tendrán que evolucionar. Actualmente, la Sustentabilitdad debe ser un componente esencial tanto del modelo de negocio de las organizaciones privadas, como de la política pública. Me refiero a cómo adaptar los modelos de negocio de tal forma que generemos un impacto positivo en todos los grupos de interés, desde los clientes, proveedores, intermediarios, primeros productores, sector público, etc. Por ejemplo, las empresas que tienen en sus cadenas de suministro a agricultores del sureste asiático, América Latina o de África pueden enfrentar que sus negocios son insostenibles en pocos meses, cuando el virus se propague a las comunidades de bajos ingresos con sistemas de salud precarios.

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Productividad. Las empresas del sector privado, en particular las que tienen una huella global, tienen un conjunto único de activos tangibles e intangibles que pueden utilizar para responder a la crisis y apoyar a los gobiernos de todo el mundo. Tenemos que repensar el capitalismo, redirigiéndolo al servicio de la sociedad a través del sector privado, adaptando las cadenas de valor, desarrollando productos, mercadotecnia, sistemas y procesos para crear soluciones que ofrezcan valor en un mundo drásticamente diferente y cambiante a corto, medio y largo plazo.

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Por ejemplo, Inditex, una de las empresas de ropa más grandes del mundo, está trabajando en la producción de equipos de protección y productos sanitarios, transformando su incomparable cadena de valor en una fuerza para el bien. Las cadenas hoteleras están proporcionando alojamiento a pacientes que no tienen lugar en un hospital. Los fabricantes de automóviles están cambiando las líneas de producción para proporcionar equipos médicos. Necesitamos más empresas para reinventar su negocio y el papel que desempeñan en la sociedad. En gran medida, el éxito de lograr una recuperación sustentable dependerá de la capacidad de asociar al sector privado, público y sociedad civil. En el Reino Unido, por ejemplo, la reclusión forzada a largo plazo para las personas de la tercera edad necesitará de empresas de distribución para ayudar a este grupo vulnerable. En todo el mundo, los niños y los padres necesitarán soluciones que permitan trabajar y estudiar desde casa. Las comunidades de los mercados emergentes sentirán el impacto de los golpes de la demanda en las economías desarrolladas. Los sistemas de salud estarán angustiados y necesitarán equipos que no puedan pagar. El sector privado tiene el poder, la imaginación y la capacidad organizativa para contribuir con soluciones. Los líderes de las organizaciones que tienen esta capacidad necesitan adoptar las cuatro etapas con rapidez, agilidad y reconocimiento de que el futuro de su negocio depende de cómo respondan hoy ante la pandemia. No podemos dejar pasar esta oportunidad de contribuir a nuestro planeta, transformando los negocios y cambiando los ecosistemas para bien y para siempre.



PyMes

El Emprendedor Senior:

la experiencia como oportunidad de iniciar un negocio Hay que mirar el negocio también fuera de la caja, los retos que existen, compensar las debilidades con alianzas.

P

artamos de la siguiente reflexión, vivimos tiempos acelerados, no podemos permanecer en lo que conocimos, hicimos y sabemos hacer, durante años vivimos momentos de gloria con mérito y satisfacción; ahora se nos presenta el momento de reinvención, y esto surge por distintas situaciones: retiro voluntario, forzado, jubilación, búsqueda de otra actividad, y todos los escenarios posibles que se nos ocurran.

Por: Jesús Enrique Barrios Álvarez, Director Internacional de Competencia Gerencial, Capítulo Venezuela. Consultor de empresas. Conferencista Internacional. jesusbarrios2108@gmail.com

¡Pero, ya tengo más de 40 años!, surgen dificultades para reengancharme al mundo laboral, los jóvenes son muy competentes, están a la vanguardia con la tecnología globalizada, las redes nos abruman con su dinámica, algunos tienen nietos, y es impresionante como ellos se desenvuelven e interpretan los avances en la era digital, sus análisis de los negocios, las oportunidades que perciben.

¿Cómo puedo ser un Emprendedor Senior? Si algo podemos aportar en un proyecto de emprendimiento es nuestra experiencia, trayectoria laboral (profesional u oficio), conocemos los avances del mundo, orígenes, causas y consecuencias, y aunque las nuevas generaciones sean muy diestras con la tecnología, nuestra rutina no la conocen, necesitan de nosotros y nosotros necesitamos de ellos, -surge la sinergia generacional para iniciar el nuevo negocio-. Ciertamente cuando emprendemos, debemos seguir las pautas acostumbradas en el desarrollo de cualquier proyecto, la

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idea, la búsqueda de recursos (materiales, talento, físicos, económicos, tecnológicos), redactar el documento que plasma todo el proyecto, estos no han cambiado, al contrario, han mejorado y ahora son más simplificados y ágiles. Al compartir nuestras aptitudes estamos generando valor, perfilando un negocio que combina experiencia e innovación, sustentabilidad, vigencia que nos inspirará para construir nuestro nuevo ciclo vital laboral en armonía con los nuevos valores y las nuevas competencias necesarias. La madurez nos exige ir contra reloj, ir al grano y asumir los riesgos justos, apasionarnos por un proyecto donde predomina la razón más que el corazón, aprovechar la experiencia acumulada nos da la opción de prever errores, la experiencia nos da más paciencia, la edad nos compromete en cada arranque. Ser persona mayor tiene además sus ventajas, mitigamos el miedo, la pereza, la falta de tiempo, apoyo y reconocimientos que otros demandan. La juventud, por el contrario, vive más apresurada y ávida de conocimientos, novedades, donde la equivocación está presente sin poder vislumbrarse, todo ello forma parte de la esencia emprendedora. El emprendimiento requiere entonces de: innovación, persistencia, ambición, planificación, percepción, paciencia, medición, entre otra cantidad de elementos no menos importantes y apropiados para cada caso.

Algunas fortalezas: • Se estima que mientras más edad, mayor es el número de experiencias con las que se cuenta a la hora de tomar decisiones importantes, será de gran ayuda a la hora de identificar riesgos, reconocer oportunidades y afrontar dificultades. • Contar con capital ahorrado y disponer de respaldo financiero. Excelente apoyo en caso tal de que se presenten algunos problemas correspondientes al dinero, la gran limitante en los emprendimientos.

• Haber ocupado diferentes cargos, participado en diversos proyectos, cultivado durante varios años amistades y contactos comerciales, experimentar responsabilidades muy variadas. Todo ese trayecto presume las oportunidades de descubrir y valorar lo bueno y no tan bueno. Reconocer cuáles son las actividades que puedo realizar, y las que se deben delegar o contratar fuera del negocio. Para emprender es imprescindible la formación, esta condición es igual de importante a cualquier edad, pero para los emprendedores seniors implica un esfuerzo extra, ya que es posible que hayan tenido tiempo de renovar sus conocimientos. Por eso, deben actualizarse continuamente y estar al día de las tendencias y técnicas actuales, de esta manera conseguirá adaptar su negocio al tiempo actual y que sea viable.

El nuevo rol de autoempleado Requiere de mucha energía tanto a nivel mental como físico, por lo que se vuelve primordial aliarse con gente joven que compense las exigencias extremas demandadas por todo proyecto de emprendimiento. Lo ideal es tratar de ir diseñando el negocio en los ratos libres, después del trabajo o en los fines de semana para evaluar su factibilidad. Ningún emprendimiento genera dinero a la semana de ser creado. Emplear la templanza es buena estrategia, pensar en su expansión. Hay que mirar el negocio también fuera de la caja, los retos que existen, compensar las debilidades con alianzas. En conclusión, las personas de mediana edad y más allá, aportan grandes valores en los proyectos de emprendimiento, y pueden ser tan exitosos como su contraparte más joven. A medida que envejeces, te das cuenta de que no puedes evitar el fracaso, esto forma parte del aprendizaje, siempre cometeremos errores transformados en aprendizajes. Hay una clara ventaja en ser autónomo, sabes qué es lo que quieres, lo que tienes y debes hacer para conseguirlo. El emprendedor senior está más claro, enfocado a lograr mayores logros empresariales. Los emprendedores senior, conquistan esperanza y calidad de vida, se encuentran en un momento pleno de su vida, con más ganas que nunca de afrontar nuevos retos.

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PyMes

El liderazgo en entornos VUCA Actualmente, podemos considerar que estamos tratando de adaptarnos, sin saber, a los ambientes con estas características.

S

eguramente cuando inicio el 2020 no nos imaginamos la cantidad y el tipo de retos que nos tenía reservados, y hoy a casi cinco meses de su inicio, estamos enfrentando uno de los entornos más complejos que haya vivido ninguna de nuestras generaciones, y para las que nunca estaremos preparados.

Por: Mtra. Rosalinda Pizarro Santos, Directora General, Espacio Empresarial México. rpizarros@espacioempresarial.com.mx www.espacioempresarial.com.mx

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Precisamente por ello, hoy analizaremos el líder que se requiere ante entornos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, por sus siglas en inglés). La vida nos llevó a una realidad para la que no estábamos preparados y eso me hizo pensar que estos entornos nos alcanzaron de una manera precipitada y nos han hecho tratar de enfrentar la realidad cada quién a su manera, y en esta realidad que vivimos, el papel de los líderes es vital. Y en esta evolución, los líderes también lo han hecho, y hoy requerimos líderes preparados para saber aprovechar los entornos, es decir se requieren líderes VUCA. Bajo este compromiso de reflexionar sobre el perfil de estos líderes, comenzaremos por explicar este entorno. Este concepto surge en la década de los noventas, acuñado por los soldados norteamericanos como un acrónimo en inglés formado por los siguientes términos:


En estos entornos, las empresas se ven obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan sus planes y su vida cotidiana. Los entornos tienen las siguientes características: Volatilidad. Cuando los entornos son volátiles, hay muchos elementos efímeros por la inmediatez que determina el cambio, se presenta un ritmo intenso de cambios que suceden de manera ininterrumpida. Todo está cambiando y evolucionando, sobre todo por el impacto de la digitalización, conectividad, liberación del comercio, competencia global y disrupciones en los modelos de negocio existentes.

.Complejidad. Cuando existe complejidad de los problemas, confusión de las soluciones y desconcierto que caracteriza el entorno en el que operan las organizaciones, se debe a múltiples causas que están fuera de nuestro control. Esta característica del entorno hace difícil la toma de decisiones.

Ambigüedad. La ambigüedad y la falta de claridad dan pie a diversas interpretaciones. Por eso, observamos que lo que a unos les funciona para otros puede ser un fracaso. Es la incapacidad para conceptualizar con precisión amenazas y oportunidades, antes de que sea tarde. Incertidumbre. La incertidumbre está relacionada con el incremento de situaciones imprevistas y el no saber con seguridad como se van a desarrollar los factores que influyen en la actividad. Estas situaciones de incertidumbre hacen muy difícil el poderse anticipar a los futuros acontecimientos, basándose en hechos pasados.

Ante estos entornos, las competencias que se requieren en el líder son las siguientes: Creatividad. Ante realidades tan cambiantes y con diferentes interpretaciones debido a nuestras creencias, la creatividad permite encontrar alternativas para avanzar a pesar de los distintos obstáculos. No es que se espere que la creatividad sea vislumbrar el futuro, sino un recurso imaginativo que permita mantener la atención en la realidad. Permite dar respuesta a las circunstancias externas.

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PyMes • Trabajo en equipo. Los miembros de cada equipo cuentan con su propio talento y creatividad, pero además forman parte de un equipo y los motiva la colaboración. El líder logra que su equipo alcance resultados conjuntos, a partir de las fortalezas de todos y cada uno de sus miembros, los apoya y guía para superar dificultades y para saber hacer frente a los cambios y a la sensación de incomodidad que estos producen. • Paciencia. Desde hace algunos años descubrí que la palabra paciencia en realidad se conforma de dos palabras: paz y ciencia, es decir, que debemos tener serenidad y paz mental, pero a su vez ciencia, es decir, conocimientos, técnicas y métodos que nos permitan estar tranquilos de que sabemos que hacer, por ello hay que estar capacitados y capacitándonos siempre.

Hoy más que nunca debemos considerar que estamos tratando de adaptarnos, sin saber, a los ambientes con estas características. Ahora, de lo que se trata es de hacer un auto diagnóstico que permita evaluarme como líder VUCA. Si tú te consideras líder, ahora es el momento de trabajar y lograr tener todas estas características.

Cuando estamos en entornos VUCA es vital tener paciencia y estar concentrados en el presente y no solo en el futuro. Hay que tener claro que es en el presente donde uno toma decisiones. • Positividad u optimismo. Esta característica del líder es vital, ya que es el que le inyecta movilidad, entusiasmo, esperanza al equipo de trabajo, y más considerando que hay ambiente de incertidumbre, de volatilidad, etc. Puede sonar a que es difícil que en medio de un entorno VUCA, el líder no solo se debe mantener positivo, sino que además le debe inyectar una buena dosis de positivismo a la gente que lo rodea, y convertir su entorno en positivo. • Proactivo. Cuando el ambiente está caracterizado por el cambio y la incertidumbre, un líder proactivo juega un rol sumamente importante, ya que no solo se mueve él, sino que mueve a su entorno cercano y porque con esta actitud, el líder no se esperará sentado a que las cosas pasen, sino que ejecutará un plan mientras la tormenta pasa. • Disciplina. El líder por definición es una persona disciplinada, pero en entornos VUCA, la disciplina pasa a ser una de las características más requeridas, porque ante tanto cambio, incertidumbre, volatilidad, etc., no solo debe ser autodisciplinado, sino saber implementar disciplina en su equipo de trabajo. • Toma de decisiones. En estos entornos, la capacidad para tomar decisiones es sumamente importante porque ante ambientes tan cambiantes, no nos podemos quedar paralizados, sino que debemos estar tomando constantemente decisiones y asumiendo las responsabilidades de lo que decidimos. Los líderes VUCA deben saber hacerlo muy bien, porque constantemente están tomando decisiones.

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Así que mientras pasa la emergencia sanitaria, te sugiero trabajar en el autodiagnóstico y en lograr las habilidades que consideras que aún no tienes bien desarrolladas, dicen por ahí que si de esta crisis no salimos con una nueva habilidad, no hemos entendido nada, pues mira, no nos perdamos, aquí están las habilidades y competencias que debemos trabajar. Nos vemos en la siguiente, mientras tanto, ¡quédate en casa!



Tecnología

Modificando

los lugares de trabajo con tecnología

La necesidad de desarrollar un ambiente de trabajo colaborativo seguirá creciendo.

E

l diseño del lugar de trabajo -estructura, configuración, mobiliario y otros elementos arquitectónicos- ha tenido que evolucionar gradualmente. Los expertos en diseño mostraron en los últimos años una transformación del lugar de trabajo sin precedentes, después de una lenta evolución.

Los agentes del cambio

Por: Pablo García, Country Manager. ViewSonic México. pablo.garcia@viewsonic.com @ViewSonicAmericaLatina @ViewSonicLatino @ViewSonic

La época en que los lugares de trabajo eran dominados por cubículos, está llegando a su fin. Hay muchos factores que están contribuyendo a este cambio de imagen; la creciente influencia de la tecnología, una escasez constante de talento, una mayor comprensión del impacto y diseño del lugar de trabajo, en la productividad y la retención del empleado. La convergencia de muchos factores demográficos está causando una transformación muy rápida en las características de la fuerza de trabajo. 1. Baby Boomers se está retirando por millones. 2. Los Millenials hacen el grupo de trabajo más grande desde 2015, filtrándose en la actualidad en las posiciones de gerencia. 3. La primera generación de graduados de la Generación Z ha empezado a entrar en el mundo de trabajo. Los Millenials son la primera generación que vive en la era que todo es tecnología, mientras que la Generación Z ha crecido con el más grande acceso a la misma, son navegadores nativos.

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Los empleados Millenials tienen un estilo de trabajo distintivo y diferentes expectativas de sus predecesores. Altamente motivados por sus relaciones de par a par, siempre activos en la cultura de redes sociales. Ellos están hambrientos de colaboración, trabajo en equipo y constante retroalimentación, y tienen el fuerte deseo de trabajar con la tecnología más reciente. En este 2020 forman 40% de la fuerza de trabajo y se espera que para el 2025 sea del 75%, de acuerdo a un estudio de la firma Adams and Reese en Estados Unidos. La necesidad de desarrollar un ambiente de trabajo colaborativo seguirá creciendo. El crecimiento de accesorios, media streaming, cargadores inalámbricos, los servicios de comunicación personal en la nube, capacidades de intercambio de contenido y otras aplicaciones de productividad, continúan para transformar las capacidades de los negocios de todos los tamaños; regularmente seguidos por la transformación de los espacios de trabajo para capitalizar mejor estas capacidades.

El impacto en el diseño del espacio del trabajo Los agentes que mencionamos anteriormente están impactando la estructura del espacio de trabajo, destacando que los más notables diseños son:

Que sean flexibles, modulares y listos para el futuro. Espacios de usos múltiples. Diseñados para ayudar al bienestar. Equipados para integrar tecnología. Atractivo para los empleados. Basado en estudios de datos.

La tecnología no es nada nuevo en el lugar de trabajo. Las compañías están buscando más que nunca facilitar el uso de dispositivos personales incluyendo tecnología corporativa. Con la integración de la tecnología en los espacio de trabajo, los empleados pueden adaptarse a los negocios rápido, de forma efectiva y sin desconcentrarse para preparar la conexión. Los elementos de integración de tecnología incluyen: Conectores integrados de energía eléctrica y datos. Cargadores inalámbricos. Capacidad multimedia. Puntos de conexión para fácil acceso a redes. Pantallas touch screen. Monitores con capacidad de movimiento horizontal o vertical. Puertos de transmisión inalámbrica. Los espacios dentro de los cuales trabajamos, están en un estado de cambio excepcionalmente rápido. Las nuevas generaciones de profesionistas están cambiando más rápido a tecnologías más compactas y más capaces, que integren más funciones en un solo dispositivo. Las compañías están buscando maximizar la eficiencia y la productividad.


Tecnología

Transformación digital El enfoque hacia la nueva forma de trabajo.

T

oda empresa busca siempre tener mayores ganancias y permanecer en el mercado, por lo que la innovación debe ser parte fundamental en la mentalidad de los directivos de toda organización. Esta innovación puede ser generada desde muchas áreas de la empresa, pero un jugador clave en esta innovación es el uso correcto de las tecnologías de la información que se adecuan a las necesidades y requerimientos de cada empresa. Por esta razón, la transformación digital está jugando un papel clave en el desarrollo de las empresas más exitosas del mercado

Por: Ing. Luis Humberto Paniagua Sabines, Director Ejecutivo en B&W Soluciones Integrales, S.A. de C.V. lpaniagua@byw-si.com.mx www.byw-si.com.mx

¿Qué es la transformación digital? Es una estrategia de negocio ligada a los objetivos de la empresa, donde se integran soluciones digitales innovadoras a todas las áreas de una organización, para mejorar la eficiencia y generar nuevas oportunidades de ingresos y ahorros, todo mediante una reinvención en los procesos con los que se opera y se brinda valor a sus clientes, proveedores y recursos humanos. ¿Cómo lograr este cambio? Lo primero es entender que la transformación digital no es solo cuestión de adquirir un nuevo software, o una nueva plataforma tecnológica, ya que una verdadera transformación digital va mucho más allá de esta visión simplista. El verdadero cambio radica en transformar todas y cada una de las diferentes áreas de la empresa, tomando en cuenta, la cultura, sus procesos, la seguridad lógica y los recursos humanos.

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Esto implica que la dirección general de la empresa haga una renovación a su plan estratégico, el cual deberá estar alineado al nuevo objetivo que se persigue. Al estar realizando esta renovación se tienen que priorizar cuatro actividades estratégicas que son: 1) Transformar mentalidad de la fuerza de trabajo.- La mentalidad de los empleados debe estar enfocada hacia una cultura digital, fomentándolos a tomar nuevas actitudes en el proceso de seguridad, trabajo en equipo, trabajo remoto, capacitación y trabajo utilizando las nuevas tecnologías. 2) Transformar mentalidad de la Dirección General.- La dirección general debe tener una mentalidad enfocada a llevar el cambio en todo momento, siempre innovando y arriesgando a una transformación de la empresa. 3) Integrar tecnologías vanguardistas.La solución tecnológica que se va a integrar, debe cumplir con los requerimientos y

necesidades específicos de cada empresa, así como con la cultura que está adoptando y el nivel en el que se encuentra la empresa en la transformación digital. 4) Empoderar el trabajo digital.- El nuevo plan estratégico buscará tener modelos de innovación tecnológica y procesos enfocados a la transformación digital, así como cursos de capacitación y cultura de los empleados.

Focalizándonos en el futuro tecnológico La madurez de una empresa definirá el camino que se debe tomar para poder realizar la transformación deseada. Este nivel debe conocerse antes de iniciar la selección de la tecnología a utilizar, y se obtiene mediante una consultoría externa que nos dará la visión que requerimos. Actualmente la mayor cantidad de empresas en Latinoamérica se encuentran apenas en la fase inicial de esta transformación.


Tecnología

Como se muestra en la gráfica anterior, muy pocas empresas han logrado llegar a ser una “Digital Disrupter”, y son las que actualmente están triunfando sobre su competencia. La transformación digital se debe enfocar en las siguientes áreas de toda empresa: • Negocio.- Debe estar alineado estratégicamente para poder llevar a cabo los planes establecidos, esto incluye hacer el área de TI, su socio de negocio, quien apoyará en la adquisición de las mejores soluciones y dar un enfoque digital a todo el trabajo que se realiza. • Procesos.- Todos deben ser revisados y renovados, acorde a los objetivos establecidos en el plan estratégico. • Tecnología.- Enfocarse en la que realmente cumpla las necesidades y requerimientos de nuestros objetivos, y nos ayude a alcanzar metas en mediano y largo plazo. • Recursos Humanos.- Punto muy importante a considerar, no solo desde el punto de vista de capacitación, habilidades y competencias de los empleados, sino también desde la parte psicológica y administración del cambio, para que los empleados estén satisfechos y se sientan bien con esta nueva forma de laborar. • Cliente.- El enfoque debe tomar en cuenta no solo la forma de trabajar de manera interna, sino también la forma de estar en contacto, y a través de la venta con nuestros clientes. Beneficios Esta nueva mentalidad en la forma de trabajo, está apoyando a las empresas a alcanzar las metas establecidas por el área de negocio en menos tiempo y tener mayores ganancias al estar

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un paso adelante de su competencia, y más cerca de sus clientes, conociendo mucho mejor sus necesidades. Algunas ventajas que se tiene son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Experiencias móviles excepcionales Personal más productivo Agilidad e innovación en los procesos Mayor margen de ganancia Proteger la participación en el mercado Más cerca del cliente

Por estas razones, podemos afirmar que la transformación digital es una necesidad que las empresas actuales deben empezar a analizar para poder mantenerse en el mercado y ganar a su competencia. Este análisis debe ser llevado a cabo de la mano de una consultora experta en el tema, que aconseje acerca de las mejores opciones del mercado y tome en cuenta todas las áreas de la empresa, no solamente el área de tecnologías de la información.


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Tema de Portada

Gestión,

componente clave del éxito de una empresa ¿Cuál es la diferencia entre gestión y administración?

E

n términos de empresa, gestionar y administrar se puede decir que es lo mismo, y cualquier definición de estos dos conceptos tiene que ver con: tomar decisiones, manejar recursos, lograr un objetivo o resultado esperado.

Administrar o gestionar, es lo que mejor debe saber hacer un empresario, directivo o gerente; gestionar una empresa o un área implica lograr la meta o resultado esperado. En mi manera de entender una empresa, hay cuatro componentes de éxito para que esta logre el desempeño esperado por los interesados o “stakeholders”: Por: Iván Gutiérrez Leal, Director General Caltic Consultores. info@calticconsultores.com calticconsultores.com @calticconsultores

1. 2. 3. 4.

Estrategia Gente Procesos Gestión

En este artículo revisaremos que es gestión o un sistema de gestión, y los factores clave a gestionar dentro de una empresa.

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¿Qué es un sistema de gestión? Un sistema de gestión tiene que ver con cómo me aseguro que mi gente ejecute los procesos para cumplir con la estrategia/objetivos en los términos que estén definidos (términos financieros, crecimiento, mercado o cliente, productividad). Un sistema de gestión es un proceso o una metodología que me ayudará a visualizar y administrar mejor mi empresa, área o procesos bajo mi

cargo y, por lo tanto, a lograr mejores resultados, a través de acciones y toma de decisiones basadas en datos y hechos.

Etapas de un sistema de gestión: 1. Objetivos Cuando se realizó una planeación estratégica y se tienen objetivos estratégicos, este punto ya estaría cubierto; estos objetivos se desdoblan o se reparten a los diferentes directores o gerentes. Cuando no se tiene una planeación estratégica, el gerente o director tiene que establecer los objetivos de su puesto o área, y validarlos con su jefe y colaboradores. 2. Indicadores y metas A cada objetivo le tenemos que colocar un indicador, y a este una meta para saber si se está cumpliendo el objetivo o no; existe mucha más profundidad en el método para definir indicadores y objetivos. Cada puesto gerencial o directivo de la empresa debe tener distintos indicadores organizados en un “tablero de control”. Cada indicador debe contener una serie de información como fórmula, unidad de medida, meta, periodo base, polaridad, entre otros. 3. Planeación El primer paso de un sistema de gestión es planear como voy a lograr mis objetivos, actividades, fechas, responsables, montos o metas (producción, www.revistaconsultoria.com.mx

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Tema de Portada inventarios, entregas etc.), presupuesto, entre otros. Este es el plan operativo de mi área, si suponemos que soy el gerente de ventas, mi plan de ventas requiere establecer cuánto voy a vender, qué voy a hacer para mejorar la venta, quién lo va a hacer, en qué fecha, en dónde o a quienés les voy a vender; es decir el plan que está detrás para lograr un objetivo. Normalmente la planeación de un área se hace anual (sirve para el presupuesto), después mensual/trimestral, y por último se hace una programación semanal/ diaria, estos planes se acuerdan en reuniones específicas para su validación. 4. Asignación y seguimiento Este plan debe estar comunicado en reuniones y después compartido con los involucrados, así a cada quien se le asignan las tareas que le corresponde realizar para que el objetivo se logre, entre más abajo u operativa es la planeación, esta tiene que ver con tareas específicas que cada quien tiene que hacer en el día o semana para cumplir el objetivo. Es importante asegurarnos que cuando le asignamos una tarea o responsabilidad a una persona, esta cuenta con todo lo necesario para cumplirla (recursos, tiempo, capacidad). El director, gerente, jefe o supervisor tienen que dar seguimiento a la asignación de tareas de cada quien, y dependiendo el nivel gerencial o directivo, será el mecanismo de supervisión y la frecuencia. A un nivel de jefatura de mantenimiento, el seguimiento a su gente tendrá que ser diario en revisar que se hayan hecho las actividades acordadas y se hayan logrado las metas del día. Entre más alto es el nivel, hay mayor libertad de toma de decisiones y una menor frecuencia de seguimiento. Este seguimiento es a través de reuniones, llamadas, mails, reportes, otros. 5. Reportes e indicadores Una vez que las actividades se realizan o que los procesos se ejecutan, entonces obtendremos indicadores que nos dirán si se cumplen o no las metas establecidas. El resultado de los indicadores debe contener rangos de cumplimiento a metas, normalmente cumplimiento a meta de 0-80% color rojo, 80-95% color amarillo, 95-100% color verde. Cuando un gerente tiene un indicador en rojo, entonces debe hacer un análisis de la causa raíz, normalmente debe tener uno o

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varios reportes para analizar cada indicador, adicionalmente debe saber lo sucedido en la semana en cuanto a eventos, hechos o datos. Con esta información debe llenar un plan de acción. 6. Evaluación y retroalimentación El gerente debe revisar con la gente que le reporta y con su jefe, el resultado de la evaluación que hizo de sus indicadores y de sus planes de acción, normalmente lo más conveniente es hacerlo en una reunión de “revisión de indicadores”, puede ser mensual, quincenal o semanal. En esta reunión es clave que se dé la comunicación y retroalimentación con un enfoque de “validar o estar en el mismo canal” de cuál es el o los problemas que causaron el bajo resultado, y después de esto validar el plan de acción para mejorar, mismo que debe contener la actividad, fecha y responsable. Terminando la reunión, el gerente debe considerar todo lo anterior para volver a planear y asignar correctamente las tareas a su gente.

¿Qué factores son clave gestionar y que mayormente impactan el resultado? Factores clave a gestionar:

1. Estrategia (Define a dónde queremos llegar y cómo)

2. Gente/colaboradores (Realizan las estrategias)

3. Proveedores (Contribuyen para que se construya el producto o servicio)

4. Procesos/Equipo (Pasos a realizar, cadena de valor y de soporte)

5. Clientes (A quienes se debe la

empresa, y queremos atraer y retener)

6. Finanzas (Utilidad que tendremos a cambio de cumplir la estrategia)



Tema de Portada 7. Cultura (Resultado de todo lo anterior, hábitos y costumbres de la gente)

Otros factores asociados: Activos Fijos (Finanzas) Deuda o apalancamiento (Finanzas) Efectivo (Finanzas) Servicios/Productos (Clientes) Inventarios (Finanzas, Procesos, Clientes) Tecnología (Procesos) Materias Primas (Proveedores) Competencias (Gente) Prácticas o hábitos comunes (Cultura) Comunicación interna (Cultura) Cambio o proyectos (Cultura) Cómo gestionar cada factor clave: 1. Estrategia La estrategia de una empresa tiene que explicar cómo voy a agregar valor a los “stakeholders” de la empresa, y esta debe responder: Cómo mi gente debe operar qué procesos clave para que mi cliente esté contento, le demos lo que le prometimos y estas operaciones nos generen utilidades o dividendos atractivos. Una estrategia se diseña de lo general a lo particular (operacional, específico). Existen distintas formas para desarrollar una estrategia, pero los elementos clave que no pueden faltar son: A dónde quiero llevar la empresa en x años: Visión. Qué camino voy a seguir para lograr esa visión: Objetivos Estratégicos. Qué cambios o acciones tengo que hacer para lograr cada objetivo estratégico, quién, cuándo y qué tiene que hacer: Proyectos Estratégicos. Para gestionar una estrategia, primero tiene que estar bien definida (se requiere un proceso para planear la estrategia), aterrizada en blanco y negro y transmitida a toda la gente. Después tiene que vincularse a los planes operativos de cada área y por último se tiene que revisar el avance de la estrategia (Objetivos y Proyectos Estratégicos) periódicamente, dentro de las reuniones establecidas en el sistema de gestión. Normalmente hay una reunión para revisar indicadores (vinculados a objetivos estratégicos) y otra para revisar avance a proyectos estratégicos.

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2. Gente Para gestionar a la gente y que obtenga el desempeño esperado, la empresa tiene que organizar y motivar a su gente, y contribuir a desarrollar su actitud y su capacidad. Este tema tan amplio, empieza por tener bien claro cómo nos vamos a organizar y de qué se encarga cada quien (organigrama y descripciones de puesto), después contratar a las personas correctas para cada puesto, y motivar a cada persona diciéndole lo que tiene que lograr (objetivos-indicadores) y lo que va a recibir a cambio (reconocimientos y esquema de compensación fijo y variable). La actitud es algo que se moldea en función de los valores que tiene la empresa y que se logra a través de distintas prácticas/hábitos institucionales que la empresa instala, desde el código de vestimenta, puntualidad, formalidad de reuniones, convivencias, entre otros. La capacidad se evalúa a través de distintas herramientas, y con el resultado se desarrolla a través de planes de capacitación y desarrollo de la gente.


3. Proveedores Es importante tener un buen proceso de búsqueda y selección de los mismos, que no solo dependamos de uno o pocos en la medida de lo posible, y tengamos condiciones de compra favorables para cumplir nuestra estrategia; por último, estar midiendo y evaluando el nivel de servicio que nos da cada proveedor para tomar decisiones de si hay que cambiar a uno o no, en función de su precio, calidad, nivel de servicio y atención que recibimos. 4. Procesos Este es el tema más amplio, pues los procesos es la manera en que debe estar organizado el trabajo dentro de la empresa, es la manera en que ponemos en blanco y negro y sincronizamos el trabajo de la cadena de valor, los que planean, con los que venden, con los que compran, con los que almacenan, con los que producen, los que dan mantenimiento, los que revisan calidad, seguridad y los que entregan el producto; para que lo anterior suceda también se tienen que realizar procesos de soporte, actividades o pasos de contabilidad y finanzas, tesorería, recursos humanos, sistemas, legal, etcétera.

Cuando los procesos están bien definidos y ejecutados, normalmente la empresa funciona de manera sincronizada y eficiente, el cliente está contento y las finanzas están sanas. Para definir cada proceso hay que tener una metodología de análisis, diseño, implementación y documentación de procesos, y cada proceso también tiene su parte teórica de cómo se hacen las cosas. Un ejemplo es en producción, que tipo y método de producción vamos a seguir “pull o push”, just in time, lean manufacturing, entre otros. 5. Clientes Es importante tener un buen proceso de prospección y cierre de ventas con clientes, que tengamos un portafolio correcto de productos y servicios a ofrecer a ese cliente y revisar que cada cliente consuma el mayor volumen que se pueda de nuestros productos y servicios. Se tiene que revisar o conocer el volumen y el valor de venta y de rentabilidad por cliente, con esto, clasificar a nuestros clientes en quienes son los más importantes para nuestra empresa, y en función de esta importancia, definir distintas estrategias. Hay que asegurar cumplir con la promesa que le hicimos al cliente (a través de cumplir con los procesos) en los términos de nuestro acuerdo, calidad, nivel de servicio, precio, atención, otros. Es importante escuchar e involucrar a nuestros clientes para hacer cambios en nuestra manera

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Tema de Portada

de operar. Para poder gestionar a nuestros clientes, hay que estar evaluando su satisfacción y pasar tiempo con ellos. 6. Finanzas Las finanzas son el resultado numérico de todo lo anterior, si alguno de los cinco temas anteriores no estuvo bien gestionado, entonces nuestras finanzas no serán buenas. Las finanzas son números tangibles que ponen en evidencia el desempeño final de un área, por eso, la contabilidad es básica para gestionar las finanzas, si no hay números confiables, no podremos tomar buenas decisiones. Lo más importante a gestionar (analizar, evaluar y decidir) en finanzas es: Rentabilidad, que el monto de las utilidades y el margen de utilidad (Bruta, operativa, neta EBITDA) sea el esperado. Flujo de efectivo, que nos sobre dinero en bancos o caja cada mes para continuar operando sin que incumplamos en nuestros compromisos, para poder garantizar que la operación del negocio continúe. Crecimiento, que nuestros ingresos no disminuyan o se estanquen por periodos prolongados. Productividad, cuidar que el uso de nuestros activos sea el mayor posible.

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7. Cultura Es el resultado de todo lo intangible o no numérico de todo lo anterior, la cultura se compone de los valores, competencias de la gente, manera colectiva en que nos comportamos, reglas, procedimientos y políticas que rigen a la gente y sus procesos. Para gestionar una cultura, primero hay que definir qué tipo de valores/comportamientos/competencias de la gente queremos tener, después pensar que habilitadores (programas/prácticas/ acciones) vamos a realizar de manera institucional en la empresa para desarrollar esa cultura.



Negocios

ReinventArse en tiempos de crisis La contingencia nos enseña que los cambios deben ser inminentes y que no pueden esperar.

I

ndiscutiblemente la mayoría de las empresas estamos viviendo tiempos inciertos, llenos de nuevos desafíos, retos por afrontar, y debemos ser capaces de enfrentarnos a este mundo cambiante si deseamos permanecer en el mercado. “Renovarse o Morir”, atribuido a Miguel de Unamuno, será el lema que asumiremos en los siguientes días, “reinventándonos en tiempos de crisis”.

Por: M.C. Paola Patricia Castrezana González, Directora General de BTKZNA Integral Consulting. direccion@ingralconsulting.com http://www.btkzna.com/ @integralconsultingoficial Paola Castrezana

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Si bien es cierto que los modelos de negocio deben evolucionar, transformarse, actualizarse de acuerdo con las necesidades y condiciones del mercado, es probable que estos cambios los hiciéramos de manera paulatina; ahora bien; esta contingencia nos enseña que los cambios deben ser inminentes y que no pueden esperar. La teoría dicta que para lograr un modelo de negocio sostenible, se debe hacer una revisión del nuestro al menos una vez al año, efectuando los ajustes y/o adecuaciones que demande el entorno, no obstante, bajo las circunstancias actuales se debe hacer este cambio de manera inmediata.


Propuesta de valor Tiempos de crisis son tiempos de oportunidad, por ello hay que enfocarse en lo que es crucialmente importante. Antes de comenzar el ejercicio de reflexión sobre la propuesta de valor de nuestro negocio, sugiero definir cuáles serán las metas que perseguimos para nuestra organización. Nuestro mayor esfuerzo debe estar orientado en establecer metas que marquen la diferencia. Recomiendo máximo dos metas para que podamos realizar de una manera diligente nuestro plan de acción, y que estas sean específicas, medibles, alcanzables, realistas y definan tiempo para su alcance.

Podemos notar como en unas pocas semanas las necesidades han cambiado, como algunas industrias emergentes están siendo las más solicitadas o como otros negocios ya no parecen ser tan necesarios como solían ser. Recuerda incluir en el análisis de tu nueva propuesta de valor la identificación de nuevos productos y/o servicios con potencial de crecimiento. Este ejercicio de reflexión debe ser cautelosamente pensado y analizado, y que mejor que tu equipo de trabajo te apoye en este análisis, puede ser que alguno de ellos vea otras posibilidades y oportunidades, y que el estrés por el cual estamos pasando no nos deja visualizar.

En el proceso de reinventarse, es muy importante no perder el enfoque, por eso nuestra energía debe centrarse en alcanzar estas metas, y para lograrlo es indispensable que estén bien definidas, acotadas y que no excedamos el número de ellas, ni las expectativas. Una vez que hayamos definido el rumbo que tomará nuestra empresa, concentrémonos en nuestra propuesta de valor actual, misma que debe ir orientada a resolver una problemática o necesidad que el mercado demande, una propuesta que no sea la misma que la de tu competencia. Entonces, en este proceso de reinventarnos, cuestionémonos, ¿Cuál es el beneficio actual que se entrega al cliente?, ¿Estoy ofreciendo una verdadera solución o satisfaciendo una demanda real?, y muy importante, mi propuesta de valor está alineada a las metas que propuse.

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Negocios Como es probable, nuestra anterior propuesta de valor sufrirá cambios que se adapten a las nuevas condiciones, de manera que debas desarrollar nuevos procesos y metodologías para poder llevar a cabo la propuesta de valor, así como el desarrollo de un nuevo método de trabajo. En nuestra reinvención, deberemos entender quiénes serán nuestros clientes y como le hacemos llegar a ellos (canales) nuestra propuesta de valor. Este último punto es crítico, ya que las actuales condiciones no permiten que se establezca esta relación de la manera tradicional, por lo que el uso de tecnologías de información será seguramente muy necesario. Mi recomendación es que analices cuales sistemas, plataformas y medios digitales serán los adecuados, no te preocupes si no sabes cómo funcionan, afortunadamente hay muchos tutoriales y cursos en línea que te guían en esta nueva encomienda.

Las nuevas tecnologías y sistemas también serán aplicadas para tu fuente de ingresos, por lo cual se tiene que investigar cuales son las nuevas modalidades de pago electrónico (que se ajusten a tus necesidades) y te permitan recibir pagos. Con relación a tus recursos y actividades clave, no olvides todos los cambios tecnológicos que existen y que debes incluir, recuerda las limitaciones físicas que la contingencia puso y que después de ella se quedarán los nuevos sistemas de trabajo.

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Ya que se hayan definido las acciones a tomar, considera los nuevos costos que te llevarán a implementar el nuevo modelo de negocio.

Los grandes resultados requieren disciplina, una vez terminado este análisis, se debe desarrollar un plan de trabajo definido que permita entregar de una manera eficiente tu propuesta de valor a tus clientes. Este plan de trabajo deberá ser detallado, es más sencillo realizar acciones cortas y concretas que actividades muy extensas, incluye las actividades de manera muy especifica que se requieren para lanzar tu nuevo modelo de negocios, se deberá asignar un responsable de su ejecución, su costo para ejecutarlas, un resultado esperado en cada una de ellas, y el tiempo para llevarlas a cabo. Recuerda que el tiempo apremia. No olvides incluir tu análisis de riesgos que prevenga el atraso en la ejecución del plan. Finalmente, no pierdas el enfoque ni el optimismo nunca. Estás en tu zona de crecimiento.



Negocios

Covid-19:

¿cómo enfrentar la inacción del gobierno en términos fiscales? México no ha implementado absolutamente ninguna medida de apoyo tributario para aminorar el impacto de la crisis que afecta a empresarios y ciudadanos por igual.

E Por: MBA. Klaus Gérman Phinder, Presidente de la revista Ganar-Ganar y Director de Desarrollo Corporativo en AB Estudio de Comunicación. Kgerman@abestudiodecomunicacion. com.mx @KLAUSGERMANPH

l gobierno de Andrés Manuel López Obrador, parece que ignora todas y cada una de las recomendaciones fiscales de organismos internacionales para mitigar los daños de la contingencia ocasionada por el Covid-19.

Instituciones globales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), han sugerido políticas financieras que han sido acatadas por la mayoría de los países del mundo, excepto algunos como Venezuela y México. El FMI señaló que México no ha implementado absolutamente ninguna medida de apoyo tributario para aminorar el impacto de la crisis, que afecta a empresarios y ciudadanos por igual. La OCDE puso en funcionamiento su programa “Monitoreo de las políticas por país”, señalando que México ha adoptado algunas medidas sociales, sin embargo, ninguna de tipo fiscal.

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Por su parte, la CEPAL, a través de su “Observatorio Covid-19 en América Latina y el Caribe” comunicó que nuestro país no ha aplicado medidas en políticas públicas, económicas y sanitarias frente a la pandemia.

¿Qué medidas no se han tomado? La Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo (Concanaco), reveló mediante un informe varias medidas tributarias que han sido tomadas por otros países en el mundo, y si bien no todos han acatado todas la medidas, al menos han seguido algunas, sin embargo, México no ha adoptado ninguna.

Las medidas a las que el gobierno mexicano ha hecho caso omiso son: Plazo de prórrogas. Aplazamiento de impuestos. Suspensión de sanciones y recargos. Planes de pago de impuestos. Suspensión de recuperación de impuestos atrasados. Devoluciones más rápidas a los contribuyentes. Suspensión de auditorías. Mejores servicios y comunicación para contribuyentes. Además, el Gobierno Federal ha sido uno de los que menos Producto Interno Bruto (PIB) ha destinado para contrarrestar la crisis. Según un reciente estudio de Bloomberg, México solo habría destinado el 0.012% del PIB para luchar contra el Covid-19, mientras que otros países han puesto a disposición más del 5%.

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Negocios Aunque desde el gobierno no exista ninguna acción formal en términos fiscales, Héctor Romo, Socio de Impuestos de la firma mexicana KPMG, recomienda tomar en cuenta estas medidas para optimizar el flujo de efectivo. 1. Utiliza los recursos que prevé la ley Solicita la disminución de pagos provisionales del impuesto sobre la renta (ISR) a partir del segundo semestre de 2020, cuando se estime que el coeficiente de utilidad utilizado durante el primer semestre es mayor al del propio ejercicio 2020. Posibilidad de disminuir la participación de los trabajadores en las utilidades pagadas durante 2020, a partir del pago provisional del mes de mayo, y en una octava parte acumulativa hasta diciembre de 2020. Pago diferido de contribuciones hasta por 12 meses.

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2. Deduce las cuentas por cobrar del ISR La contingencia afectará la recuperación de las cuentas por cobrar con los clientes. Por esta razón, es importante tomar en cuenta que las cuentas por cobrar de entre 5,000 pesos y 30,000 unidades de inversión (aprox.193, 236 pesos), que hayan cumplido más de un año de haber incurrido en mora, podrán deducirse para efectos del cálculo del ISR. Las recomendaciones del socio de la firma ya mencionada, se inclinan por la optimización del flujo de efectivo de las empresas, considerando los caminos contenidos en la Ley para lograrlo. Es necesario que el gobierno tome acciones que eviten el deterioro de nuestra economía, pues las consecuencias se sentirán durante todo el año y no podremos aspirar a una recuperación sino hasta a partir del 2021.



Recursos Humanos

La clave para el trabajo en equipo. De colaboradores dependientes a equipo efectivo

Necesitamos ser seres independientes, con carácter y empatía, de esta forma podremos compartir y ser interdependientes para trabajar en equipo.

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omo líderes, buscamos que nuestros colaboradores trabajen en equipo y lo hagan de manera efectiva. Pero debes saber que se necesitan personas independientes para formar un excelente equipo.

Según Stephen Covey, autor del libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, las personas con hábitos de efectividad son piedras angulares para las organizaciones (que quede claro que esto no se logra de la noche a la mañana).

Por: Ing. Gladys Esmeralda Verdugo Corona, Directora en C3 Consultoría gladysverdugoo@gmail.com Gladys Verdugo https://www.linkedin.com/in/ gladys-verdugo-23b72691/ Gladys Verdugo C3 https://www.facebook. com/gladysverdugoC3/ @gladysverdugoc3 www.C3consultoria.com

Si has leído alguna vez el libro de los siete hábitos, te recomiendo que lo leas de nuevo, pero desde la perspectiva de la situación actual, con la experiencia de lo vivido en tu empresa y en tu vida, te aseguro que encontrarás información que no habías notado la primera vez que lo leíste. Una organización constituida por personas que practican los siete hábitos tienen una misión integrada y van hacia un rumbo estratégico, trabajan bajo una perspectiva de ganarganar y cooperan entre los diferentes departamentos, pero, ¿cómo logramos eso?, ¿cómo logramos que el equipo sea efectivo? Primero, partiremos desde nuestro escenario actual: seamos conscientes de que todo empieza desde el liderazgo de cada persona y desde la alineación de servir al cliente tanto externo como interno. Con este tipo de prácticas desde la

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cultura del servicio, McDonald’s aumentó 8.7% sus ingresos en México, Costa Rica y Panamá, en el cuarto trimestre del año 2017, a pesar de todo el contexto que ya conocemos que vive la marca, empezaron a elevar la productividad cuidando el bienestar de su activo más valioso: su gente.

Liderazgo como acción Cuidar el bienestar para elevar la productividad, no se trata solo de que el personal se inscriba en cursos de forma esporádica o de que les demos regalos una vez al año, es un trabajo constante y que debe ser genuino si se pretende obtener buenos resultados a mediano y largo plazo. Las personas se guían con el ejemplo, el liderazgo es acción, no posición, y te diré algo que es el eslabón perdido: cada individuo debe asumirse como líder y todos deben poner de su parte, iniciando con el director y líderes de áreas.

Ninguna técnica de motivación o ningún curso va a funcionar si el cambio no se realiza de adentro hacia afuera por parte de todos. Como decía Napoleón Bonaparte: “El campo de batalla es una escena constante de caos; el ganador será quien controle ese caos, tanto el suyo como el de los enemigos”. ¿Cómo podré controlar el caos de la batalla, sino puedo controlar el caos dentro de mí? Generando hábitos que nos vuelvan personas efectivas, y para ello necesitamos ser seres independientes, con carácter y empatía, de esta forma podremos compartir y ser interdependientes para trabajar en equipo. Hoy, la independencia se encuentra sobre un pedestal en donde se le ve como “no necesito de nadie, yo me basto a mí mismo”, es el paradigma del yo, cuando en realidad vivimos en un mundo donde la interdependencia y el trabajo en equipo son valores


Recursos Humanos superiores a la independencia “nosotros podemos cooperar, nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos combinar nuestros talentos para crear algo más grande”, es el paradigma del nosotros. Para pasar del paradigma del yo al paradigma del nosotros, cada uno de los individuos del equipo debe reconocer sus áreas de luz y sombra. Así como brilla mi luz, debo trabajar en mi sombra. Debo reconocer si soy una persona dependiente, y esto es clave para tener equipos de trabajo exitosos porque todos los miembros del equipo deben ser personas independientes.

trabaja muy bien de forma individual, pero no puede ser buen líder y fracasa como miembro porque no le interesa la interdependencia, sino obtener resultados a pesar de hacerlo solo. Y la dependencia poco tiene que ver con las circunstancias. Una persona puede ser dependiente, incluso teniéndolo todo y estando en las mejores circunstancias de su vida. La independencia nos da fuerza para actuar, carácter y nos libera de depender de las circunstancias.

Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del logro y mi seguridad vienen de la opinión que tú tienes de mí. Si no te caigo bien, mi mundo se derrumba. Si soy intelectualmente dependiente, voy a esperar a que resuelvas todos los problemas por mí y que pienses por mí, no voy a tener carácter ni decisiones propias. Es por eso que para poder aportar a un equipo y hacerlo efectivo y exitoso, todos debemos dejar de ser dependientes y volvernos independientes siendo dirigidos desde adentro, no vivir en función de lo que a otros les guste.

Si soy independiente, puedo desenvolverme en mis propios medios, tomar decisiones, expresar mis pensamientos, volverme creativo, analítico y aportar exitosamente al equipo. Esto es muy diferente a la falsa máscara de independencia en donde una persona se vuelve egoísta e irresponsable con tal de liberarse. Al contrario, ser independiente nos da la certeza de tener las riendas de nuestra vida en las manos y así aportar a los demás.

¿Por qué la independencia es tan importante? Porque la dependencia refleja inmadurez. Una persona que es dependiente e inmadura de pensamiento, no aporta nada al equipo, regularmente

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Tener un equipo interdependiente es mucho más avanzado y maduro, porque comprendemos que podemos combinar nuestros esfuerzos y pensamientos con los de otras personas para hacer algo mayor. Por ello, la clave es que debemos empezar a trabajar en la formación de personas independientes, en nuestro autodominio y en nuestra pro actividad para mejorar nuestra forma de pensar, hablar y la percepción que tenemos del mundo que nos rodea todos los días. De esta forma, todos los miembros del equipo tendrán la elección de compartir sus conocimientos a través de la interdependencia. No podemos formar equipos exitosos y efectivos con personas dependientes. Como dice Stephen Covey: “Las personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes, no tienen el carácter necesario para hacerlo, no son lo bastante dueñas de sí mismas”.



Recursos Humanos

El lado humano de los Recursos Humanos

Un enfoque en lo que realmente importa.

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, 763, 723, 568 es el número de personas que estamos respirando en este hermoso planeta a la hora de comenzar a escribir este artículo, según el Worldometer (Reloj de Población Mundial) que puedes encontrar en Internet1, así como el mismo número de corazones latiendo; cada uno en un cuerpo con un ADN único, con una manera de ser, pensar, sentir, hablar y ver la realidad sin par.

Por: Jorge A. Friade Dede, Rector de la Sociedad Científica de Competencia Gerencial Internacional, Capítulo Uruguay. Coach Ontológico, Escritor, Periodista y Conferencista Internacional. jorgefriade@gmail.com @JorgeFriade

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Todos los seres humanos somos únicos, originales, irrepetibles, creados por Dios a su “imagen y semejanza”2, con determinados talentos, dones, capacidades, aptitudes y habilidades que solo tú tienes combinados de esa manera. No existe, no hay, ni habrá en la historia de la humanidad dos seres humanos exactamente iguales, con los mismos rasgos, gustos e intereses, ni con un mismo pensamiento. Somos tan parecidos y tan diferentes a la vez. Esto hace que nos complementemos y podamos llegar a relacionarnos sin importar sexo, raza, edad, cultura, lenguaje, nuestra biología o historia personal.


Nuestro propósito ¿Alguna vez te dijeron lo importante que eres? ¿Alguien te ha hecho sentir especial por el solo hecho de existir? Debemos aprender a valorar a cada ser humano por lo que es, no por lo que tiene, hace, pretende o aparenta ser.

Por regla general, nos gusta hacer lo que hacemos bien y hacemos bien lo que nos gusta hacer, -a tal punto que, la mayoría de las veces, no nos damos cuenta si algo nos gusta porque lo hacemos bien, o lo hacemos bien porque nos gusta-. Necesitamos saber con total precisión cuáles son nuestras virtudes y defectos, puntos fuertes y débiles, éxitos y fracasos; y fundamentalmente, aprender de estos últimos.

La importancia del talento humano Las empresas, organizaciones, asociaciones e instituciones están compuestas siempre por seres humanos. Esta es la clave de todo. No son un ente en sí mismas, sino la suma de distintas voluntades.

Una cosa o un objeto para ser útil, debe cumplir con el propósito para el cual fue diseñado. Una persona, para ser útil, provechosa y productiva, debe cumplir con el propósito para el cual ha sido creada. Una de las formas principales para ser poderosos y fructíferos en nuestro trabajo, y en todo lo que hacemos, es reconocer nuestra misión: cuál es el propósito de nuestra existencia. El propósito es lo que le da verdadero sentido y significado a la vida.

Es por ello que “Recursos Humanos” es una de las áreas más compleja, importante y valiosa. ¿Por qué? Porque el capital más importante que sigue teniendo toda empresa es el talento humano. Las organizaciones que salen adelante y triunfan en el mercado son las que ven a sus trabajadores como personas y actúan conforme a ello.

No los ven solo como “mano de obra”, ni como “obreros” o “empleados”, o “asalariados”, mucho menos como un frío “número”. Porque no son solo “recursos” humanos. Son hombres y mujeres que están desarrollando una actividad en beneficio de alguien más. Están prestando un servicio a otras personas, dando buena parte de su tiempo, que no es otra cosa que sus vidas a cambio de una remuneración. Por ello, debemos tener en cuenta que lo que le suceda al trabajador en su vida privada repercute siempre en su rendimiento laboral. ¿Por qué? Porque los seres humanos no somos robots… ni somos máquinas.

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Recursos Humanos Un embarazo, la muerte de un ser querido, un divorcio, un desalojo, la enfermedad de un familiar afectan y producen un impacto en la vida de toda persona. La empresa debe ser sensible a lo que pasa en la vida del trabajador. Para eso, debe contar con un Departamento de Recursos Humanos que conozca de verdad a cada uno de ellos, y que se muestre sensible ante tales circunstancias.

No hay capacitación ni entrenamiento que se le pueda comparar al hecho de lograr que la persona desarrolle su actividad con gusto, interés y con ganas de trabajar. Nunca es suficiente otro estado que no sea el de sentirnos plenos.

Se habla mucho de la importancia de tener “clientes satisfechos”, pero muy poco de la necesidad de contar con “trabajadores satisfechos”.

Estimulación como clave Un concepto trascendente que debemos manejar: es el hecho de ver a la empresa u organización como un cuerpo. Podrás tener una muy buena cabeza, pero si no tienes pies no irás a ninguna parte. No debemos olvidarnos que todos somos trabajadores y somos importantes. La clave está en lograr que el trabajador se sienta útil haciendo su trabajo. Es mucho más que hacerlos sentir bien. Es hacer que el trabajador vea que su labor es productiva y provechosa para la empresa que lo contrató.

El gran desafío pasa por estimular a los demás para que hagan todo con excelencia. Es decir, que den lo mejor de sí. Que se esfuercen por hacer todo de la mejor manera. Todo departamento de Recursos Humanos debe garantizar el bienestar y la felicidad de los trabajadores. Pongámonos aunque sea por un momento en sus zapatos, y hagamos por ellos lo que nos gustaría que ellos hicieran por nosotros. Vale la pena intentarlo. ¡Ah! casi lo olvido. Al finalizar este artículo, ya somos más de 7, 763, 785, 957…

No hay nada más frustrante que el hecho de no sentirse valorado por los demás y el no llegar a ver el resultado del esfuerzo realizado. Por eso es vital que todo trabajador sienta verdadera satisfacción al realizar su trabajo.

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Legal

El covid-19 como enfermedad de trabajo La Ley Federal de Trabajo en su artículo 513 contempla una tabla de enfermedades de trabajo y de evaluación de las incapacidades permanentes, resultante de los riesgos de trabajo.

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omo resultado de las medidas tomadas a nivel global, así como por los diferentes niveles de gobierno y particulares, con el fin de proteger a los trabajadores ante dicha epidemia, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) determinó que la enfermedad por Coronavirus (Covid-19) deberá ser considerada como Enfermedad de Trabajo; entendiendo la misma, como “el estado patológico derivado de la acción continua de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios”. Por: Lic. Diego Rodrigo Santos Garmilla, De la Vega & Martínez Rojas, S.C. dsantos@dlvmr.com.mx www.dlvmr.com.mx

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Derivado del panorama actual a nivel internacional, la protección de seguridad social sobre esta enfermedad se torna como una estrategia significativa y necesaria para la seguridad de todos los trabajadores que puedan estar expuestos en el ambiente laboral o extra laboral a la infección, pues al momento no se ha descubierto como controlar esta enfermedad.


Coronavirus... ¿enfermedad de trabajo? En esta línea de argumentación, el IMSS consideró que dicha enfermedad al ser un virus, deberá catalogarse como “Virosis” conforme al numeral 136, artículo 513 de la Ley Federal de Trabajo; debiendo clasificar dicha enfermedad en el dictamen médico hasta que la persona tenga sintomatologías o estén confirmados mediante una prueba de laboratorio. Es importante mencionar que el IMSS determinó que existen diversos niveles de exposición al Coronavirus, divididos desde riesgo “Muy alto” hasta “bajo”, dependiendo del contacto repetido o extendido con fuentes de posible contagio, como resultado de las labores que pueda realizar un trabajador.

Como se mencionó anteriormente, la Ley Federal de Trabajo en su artículo 513 contempla una tabla de enfermedades de trabajo y de evaluación de las incapacidades permanentes, resultante de los riesgos de trabajo. La Tabla antes mencionada es numerus apertus, es decir, es una tabla meramente indicativa, por lo que, si bien el Coronavirus no es mencionado de forma expresa, la misma si puede ser integrada dentro de una categoría de enfermedad o por si sola considerada como Enfermedad de Trabajo.

Sin embargo, tal y como lo sostiene la Suprema Corte de Justicia de la Nación, para determinar si una enfermedad es o no de trabajo, no es suficiente que se encuentre dentro del catálogo de enfermedades, sino que exista una causa que vincule que dicha enfermedad pudo ser contraída dentro del centro de trabajo o con motivo de las labores que se realizan, es decir, el dictamen pericial médico por sí solo no puede actualizar la presunción de que es una enfermedad de trabajo, pues es necesario comprobar que se contrajo por la exposición en el centro de trabajo o fuera del mismo, pero como resultado de las actividades que realiza una persona.

Ahora bien, el riesgo que han mencionado diversos profesionales es que esta enfermedad al ser considerada como Enfermedad de Trabajo, pudiera aumentar la Prima de Riesgo de Trabajo de las Empresas, por lo que no debe ser catalogado de esta forma, ya que dicha enfermedad es como resultado de la pandemia mundial, y por lo tanto debe ser clasificada como Enfermedad General, para todos los efectos legales que haya lugar. No obstante lo anterior, sustentamos la perspectiva del Instituto Mexicano del Seguro Social, ya que conforme a lo establecido en la legislación laboral y de seguridad social, así como los criterios emitidos por los tribunales, es necesario evaluar cada caso en específico con el fin de determinar si existió nexo entre la causa y efecto, www.revistaconsultoria.com.mx

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Legal para que el patrón se vea afectado en el aumento de la Prima de Riesgo, debido a que es necesario vincular si dicha persona se enfermó derivado del ejercicio de sus labores, lo que resulta complicado determinar, en especial para aquellas trabajos o profesiones que tienen un nivel de riesgo medio o bajo (conforme a lo establecido por el IMSS).

El grado de riesgo determina la prima Adicionalmente, en lo que concierne al procedimiento para la determinación de la prima en el seguro de riesgos de trabajo, es importante mencionar que los dictámenes a cargo de médicos adscritos al IMSS, en sí mismos no constituyen actos definitivos en materia administrativa, toda vez que su sola emisión, con independencia de su contenido y alcance, no transgrede la esfera jurídica del empleador. Si bien dichos dictámenes pudieran repercutir en el incremento del índice de siniestralidad de la empresa, de la cual se haría depender el aumento del grado de riesgo y la prima en que se encuentre cotizando, esa posibilidad constituye un acto futuro e incierto que en ese momento no puede considerarse que lesione intereses del patrón, pues para la actualización de esa probable consecuencia, habrá que esperar la revisión anual de la siniestralidad y de cuyo resultado podrá oponer su desacuerdo, lo cual dará lugar a que el IMSS pueda, entre otros supuestos, rectificar la clasificación de la prima. Lo anterior sin prejuzgar sobre la forma de actuar de la autoridad, pues desgraciadamente desde el inicio de la pandemia y durante la misma, ha actuado en forma errática con acuerdos, circulares y demás actos en los que busca distorsionar la legislación laboral y de seguridad social previamente establecida, como es el caso de la suspensión de labores plenamente determinada en casos de contingencia sanitaria en donde interpretó, por así decirlo, a su libre albedrío, quizás sí, con un fin noble, que es el beneficio de los trabajadores, pero olvidando que ellos y nosotros dependemos de un patrón, que sin ingresos no puede realizar su actividad ad perpetuam y al no existir empresas, no habrá trabajadores.

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Opinión

El coronavirus

y resiliencia empresarial Fenómeno que alterará los ámbitos económico, político, social y empresarial.

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al parece que la pandemia del COVID-19 o Coronavirus, nos agarró con “los dedos en la puerta” y la sorpresa es que, a casi tres meses de habernos advertido la prensa mundial, algunos gobiernos siguieron sin darle la importancia que tiene tal fenómeno que trastocará diferentes ámbitos como el económico, social, político y empresarial.

Por: Lic. Iván Lavín, Director de Capacitación y Asesoría Integral. IVAN LAVIN Capacitación y Asesoría Integral @ivanlavinlopez www.ivanlavin.com.mx

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Nuevamente como en cada tragedia, los empresarios nos sentimos solos e infortunadamente como los gobiernos reaccionamos y no somos proactivos, ¿qué nos pasó como sociedad, empresas y gobierno, si apenas hace 10 años vivimos la epidemia de Influenza A H1N1 en México en 2009? Queda claro que no aprendimos, pues los desastres naturales, los movimientos sociales derivados de la desigualdad, violencia de género, transiciones políticas, entre otros, siguen ocurriendo con más frecuencia, y tal como los gobiernos, no nos anticipamos a ellos, y eso que cada vez son más frecuentes por mencionar solo algunos de los últimos tres años: • • • • •

Septiembre 2017: Sismo en Ciudad de México Octubre 2018: Caravanas migrantes 2018 y 2019: Transiciones políticas en México y Estados Unidos Marzo 2019: Paro Nacional de Mujeres en México Febrero 2020: Pandemia Mundial Covid-19


Y siendo sinceros, entendamos que la gran mayoría de estos fenómenos son resultado de omisiones o de acciones en contra de grupos sociales, decisiones políticas y/o atentados al planeta de manera indiscriminada. Por ejemplo, el movimiento de mujeres fue provocado en cierta medida por la indiferencia de gobiernos a los feminicidios; y producto del hartazgo se genera un movimiento social que en muchas ocasiones trasciende a lo político.

La constante de estos fenómenos es su frecuencia, cada vez suceden con más periodicidad y de forma lamentable continuamos tomando decisiones de corto plazo, fundamentados en marcos teóricos, legales y culturales, poco flexibles y arcaicos. Usamos el pasado para predecir el futuro. No acabamos de comprender que lo único seguro es que nada es para siempre. Hacemos planes considerando los resultados que queremos obtener planeación por objetivos y no en la realidad de los cambios del entorno planeación por escenarios. Y, por si fuera poco, nuestra poca resiliencia nos pone en desventaja a los retos del nuevo mundo.

Resilencia Por ello, me permito sugerir algunos consejos a fin de desarrollar resiliencia empresarial, no sin antes mencionar que la resiliencia es la capacidad que tenemos los seres humanos y las empresas que ante cualquier situación adversa, salgamos fortalecidos.

1. Planificación de Escenarios: Planificar escenarios consiste en realizar un análisis de los fenómenos disruptivos actuales y más probables en el corto, mediano y largo plazo; para posteriormente elaborar estrategias de acción acorde con cada escenario. 2. Prudencia Financiera: El ahorro es una cultura que como personas, empresas y gobiernos debemos adoptar, ya que nos ayudará a tener el respaldo de reservas que puedan orientar el tiempo y el pensamiento, buscar salir de la crisis y no estar preocupado en el corto plazo a sobrevivir. 3. Integrar la Gestión de Riesgos: No importa el tamaño de tu Pyme o que apenas vayas a emprender, tu empresa debe crear una cultura de gestión del riesgo que te ayude a que ante una contingencia o crisis, el área sepa dar gestión y manejo de la misma. Si eres observador, en México por ejemplo, no hubo una correcta gestión de la pandemia desde que en diciembre de 2019 fue anunciada, y lo mismo sucede con las empresas, no gestionan anticipadamente el riesgo, sino que se presente el pico de esta, y es cuando se empiezan a tomar decisiones. En cuanto a las finanzas, las operaciones o ventas, deben ser pasadas por el tamiz del análisis del riesgo, siempre y cuando también sean objetivos e imparciales. 4. Transparencia de la Información: Para todos es bien sabido los niveles de frustración, duda y en casos extremos de miedo que ante la crisis Covid-19, hayamos tenido información tan confusa, enrarecida y hasta “maquillada”, pues ante tal situación como dice la canción “la duda mata”. La incompetencia que podemos demostrar al manejarnos así, como empresa demuestra la falta de capacidad del manejo de la crisis. Dentro de tu empresa requieres buscar mecanismos para que la información falsa no genere pánico y que los leaders (como ahora se les denomina a seres que buscan desacreditar empresas y/o personas) no propaguen información falsa. Los colaboradores deben ser aliados en las crisis y solo se logrará con honestidad. 5. Diseño e Implementación de Protocolos de participación ante eventuales crisis: La tranquilidad que brinda el tener procedimientos y protocolos, permiten a la empresa actuaciones más asertivas y consensuadas, considerando no solo sus intereses en el corto plazo, sino los intereses de aliados como empleados, proveedores, autoridades. Observamos no hace mucho como el gobierno mexicano tomo decisiones sin consultar al empleador más grande del país (los empresarios), y su postura en muchos momentos percibida como arbitraria, contrajo aún más la economía. Diseñemos pues los protocolos que integren marcos legales de actuación, decisiones financieras de manejo, reducción de pérdidas y procesos de integración a la normalidad de las operaciones.

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Salud

Tendencias en el otorgamiento de beneficios de salud en México Más de la mitad de las organizaciones tiene como prioridad para los tres años siguientes, incorporar programas de bienestar a la estrategia integral de beneficios.

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urante muchos años, los principales motivadores para el otorgamiento y diseño de programas de beneficios a los empleados, incluyendo aquellos relacionados a la salud, se centraban en aspectos muy generales: marco legislativo, prácticas generales del mercado y restricciones presupuestales.

Por Eduardo Hori, Director de Beneficios de Willis Towers Watson. eduardo.hori.cicero@ willistowerswatson.com @ActEduardoHori https://www.willistowerswatson. com/es-MX @WTWLatAm y del vocero:

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Sin embargo, sin que estos factores dejen de ser importantes, las empresas han notado que la consideración de otros elementos puede maximizar la eficacia de estos programas de salud para los empleados. Asimismo, la reflexión en relación con que un empleado sano es un empleado productivo y que un empleado cuya familia también está protegida en temas de salud, es un empleado enfocado, ahora va más allá y agrega el tema de cultura organizacional y lealtad laboral.

Programas de beneficios Es importante mencionar la evolución que ha tenido el foco de las empresas en el diseño y otorgamiento de beneficios. Si bien los temas de cumplimiento legislativo y control de costos se mantienen, se observa un interés acelerado por comprender las necesidades individuales de los empleados, el proveer mayor elección de beneficios y lograr mayor eficiencia en la administración. Además, se observa un interés creciente en temas de bienestar, no solo físico, sino financiero, social y emocional. Y respecto a este último, mayor y mejor acceso a servicio de apoyo psicológico y conductual.


La estrategia de las empresas Una encuesta de Beneficios, presentada el año pasado y realizada entre 240 compañías con operaciones en México, señala que dos terceras partes de las empresas cuentan con un adecuado alineamiento de los programas con los valores y objetivos organizacionales, pero menos de la mitad ha logrado atender a necesidades específicas de los distintos grupos de empleados o promover ciertos comportamientos con base en el diseño de sus programas de beneficios. Más de la mitad de las organizaciones tiene como prioridad para los tres años siguientes, el incorporar programas de bienestar a la estrategia integral de beneficios. De las distintas iniciativas referentes al bienestar, aquellas enfocadas al manejo de estrés y resiliencia se reportan como las de mayor foco para los años venideros. Siendo un segundo lugar cercano el manejo de enfermedades crónicas. El enfocar esfuerzos en el control de estrés tiene no solo un tinte altruista sino de negocio; los días de absentismo y presentismo están altamente correlacionados a temas de ansiedad y estrés. Aún cuando una necesidad permanente es la contención de costos de programas de salud a los empleados, a diferencia de otros países, en México solo uno de cada tres empleadores se centra en la opción de transferir mayor proporción de los costos al empleado mismo. Las estrategias a enfocarse se observan como aquellas que contienen los costos operativos y maximizan el retorno en la inversión (mediante aumentar las métricas de retención, por ejemplo). La prioridad preponderante en esta dimensión es claramente mejorar la calidad en las estrategias de comunicación de beneficios a los empleados. Esto no solo en el contexto de comprender el beneficio en sí, sino en la comprensión del valor de este en un entorno de remuneración total.

Respecto a proveer un mayor grado de elección al empleado, la estrategia de las empresas está dividida casi uniformemente en las tres maneras de lograr esto, dependiendo del momento organizacional: proveer beneficios adicionales a costo del empleado, permitirle elegir el nivel de ciertos beneficios y un esquema de flexibilidad en cuanto al beneficio en sí y el nivel de este. Actualmente las compañías buscan contar con una documentación más formal y actualizada de los programas de beneficios y políticas –esto para contar con los antecedentes en la toma de decisiones ante el eventual cambio de liderazgo en las empresas-. El manejo y protección de información sensible es también un punto relevante en las prioridades de los empleadores, siendo esto en parte como respuesta a leyes de protección de datos más estrictas, local y global.

De acuerdo a lo que he observado como consultor en beneficios, la estrategia general en el diseño de beneficios se basa en las tres prioridades principales que son: planeación y presupuesto, competitividad en el mercado laboral y análisis de costos y riesgos. Estas tres prioridades solo pueden abordarse de manera efectiva mediante la generación y adecuado análisis de información confiable, periódica y objetiva. Aunado a esto, en su búsqueda por adoptar valor por la inversión, las empresas se están apoyando en encuestas a empleados estratégicamente diseñadas para medir el pulso y el valor percibido. Las actividades laborales, físicamente en el lugar de trabajo o no, ocupan gran parte del día y la vida de las personas, lo cual tiene la consecuencia directa de generar una codependencia en el cuidado y atención de la salud entre el empleado y las empresas. Siendo así, el aplicar un proceso ordenado, bien planificado y monitoreado en el diseño, comunicación y administración de programas de beneficios de salud, representa un ganar -ganar para las empresas y sus colaboradores.

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Cultura

El éxito ecuestre de Tolsá… resguardando las puertas del Museo Nacional de Arte.

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l escuchar el apellido Tolsá, tal vez se venga a la mente la famosa escultura “El Caballito” de la Ciudad de México. Si no es así, lo invitamos a conocer la historia de esta pieza, que en más de tres ocasiones ha cambiado de ubicación. Fue en el año de 1788 cuando Carlos IV llegó al trono de España, y en su honor y de su antecesor Carlos III, propusieron construir dos estatuas ecuestres. Sin embargo, debido a la falta de recursos solo se llevó a cabo una. La primera figura de Carlos IV fue tallada por Santiago Sandoval, indígena de Tlatelolco y colocada en la Plaza Mayor de la Ciudad de México, teniendo corta duración y se desgastó al cabo de dos años.

Arquitecto español de renombre Manuel Vicente Agustín Tolsá y Sarrión nació el 4 de mayo de 1757 en la Villa de Enguera. En su natal España, fue un reconocido ingeniero, escultor y arquitecto, así que en 1790 fue designado

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director de escultura de la Academia de San Carlos en México. El artista fue una importante figura al difundir el estilo neoclásico.

cual, después de su restauración resguarda las puertas del Museo Nacional de Arte.

En 1794, el virrey de la Nueva España, Miguel de la Grúa Talamanca, pidió sustituir a la estatua anterior con una de bronce y dejó a Tolsá a cargo de la pieza.

Este caballito fue inaugurado en 1992, con afán de sustituir al de Manuel Tolsá. La figura es obra del escultor Enrique Carbajal; esta muestra la cabeza de un caballo y está construida con placas de acero y recubierta con esmalte acrílico. Con 28 metros de altura, la pieza ha desatado polémica desde su inauguración. Sin embargo, para el artista fue significativo reemplazar la figura de Tolsá, por lo que, en su tiempo, señaló que decidió hacer un paralelo en el concepto plástico.

La primera ubicación de la estatua fue en el Centro Histórico de la Ciudad de México, se dice que para la inauguración se llevó a cabo un festejo que duró tres días. No obstante, tras el movimiento de independencia esta fue ubicada en el patio de la entonces Pontificia Nacional Universidad de México en la que permaneció casi treinta años. En 1852 la figura de Carlos IV fue movida a la Plaza de la Reforma, actualmente conocida como la Glorieta del Caballito; y a pesar de permanecer ahí 127 años, en 1979 se trasladó a la calle Tacuba. No fue hasta 2013 que ciudadanos denunciaron a través de redes sociales daños de la estatua, la

¿Y el “Caballito” de Reforma?

Y usted, ¿conocía la historia de nuestros “caballitos”?

Por: Alejandra Cervantes Neri



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