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Med. Vet. Juan Carlos Passano

Marketing, Management y Direcciรณn de Ventas para veterinarios, ingenieros agrรณnomos y proveedores del sector agropecuario 5ta ediciรณn (2016) Corregida, aumentada y multimedia

Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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A quienes se despiertan cada maĂąana pensando en que cada dĂ­a se pueden hacer las cosas un poco mejor.

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AGRADECIMIENTOS:

Lo bueno de escribir un libro es que el autor tiene la oportunidad de dejar expresado por escrito, su agradecimiento a mucha gente, cuestión que en general no es posible. Así que empiezo una larga lista. Agradezco muy especialmente a Rolando Meninato (Dow Agrosciences), Luis Perez (La Tijereta), Ricardo Dilucca (Drovet), Pablo Ogallar (Monsanto), Carlos Hoffmann (Sancor Seguros), Gustavo Schrott (Bayer Veterinaria), Pablo Bonnet (Biogénesis Bago), Leopoldo Cid (Syngenta), y Carlos Becco (SPS). Ellos participaron activamente en el desarrollo de casos dentro del Programa de Formación en Marketing y Management para proveedores y profesionales del sector agropecuario, y varios de ellos, aportaron importantes trabajos para este libro, al igual que Nancy Zapperi y Nelson Perez Alonso, director de Claves Información Competitiva. A los dueños o directores de más de 370 empresas de Sur y Centroamérica, que confiaron en mi para entrenar a sus gerentes y/o distribuidores, o para generar junto a ellos estrategias comerciales y de marketing. Al grupo inolvidable de la Fundación para la Innovación Agraria de Chile, que me invitó a presentar mis trabajos ante productores chilenos, permitiéndome además compartir dicha actividad con dos colegas impresionantes: Eduardo Ubide, de España, y a George Champseix, de Francia También a los decanos de las 14 facultades donde se dieron los primeros cursos, y a los 1200 alumnos que confiaron en mis enseñanzas. A quienes apoyaron la formación de nuevos valores, acompañándome en el Programa Jóvenes Profesionales: Héctor Cattena (Agrevo), Gabriel Daunine y Fernando Dotti (Bayer Veterinaria), Santiago Zapiola y Ezequiel Fonseca (Morgan Micogen), Javier Sato (PASA), Ramiro Pazos y Osvaldo Amura (Clarín) y Pablo Vaquero (Dekalb). A mis colegas Gabriela Martino y Claudia Vacheret.

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A quienes me acompañaron en el inicio de las actividades del Foro Argentino de Marketing Agropecuario, hace ya 15 años: Javier Sato (PASA), Raul Palmieri y Pablo Vaquero (Dekalb), Alejandro Bibiloni (Pioneer), Ricardo Mendel, Horacio Bienzobás y Miguel Chavero (Sursem), Jorge Risso e Irineo Baluk (Bayer), Pablo Ilinchetta (Solartec), Carlos Romano (Cargill Nutrición Animal), Ricardo Bindi (Cargill Semillas), Luis Ponte y Rodolfo Portas (Biotay), Julio Scheines (Alinex), Fernando Kipper (Schering Plough), Alfredo Ihde (MSD Agvet), Carlos Castillo (Boheringer Ingelheoim), Gabriel Daunine (Bayer Veterinaria), John Murphy y Matías Sartori (Morgan), Francisco Martín y Herrera (SPS), Diego Delger y Luis Pérez (Nidera). A Jorge Villegas, Pedro Gorondi, Mario Ascher, Fabián Maison, Salvador Filiba (Presidente AMDA), Sergio Smith (Presidente AAM), Robin Bolster, Alex e Ignacio di Paola, Juan Carlos Félix, Rubén Maril y Ricardo Palmieri, entre otros destacados especialistas en marketing y publicidad que colaboraron desinteresadamente en las actividades del FAMA. También a los directivos de más de cuatrocientas empresas, instituciones y universidades que confiaron en mí para intentar mejorar sus perfomances laborales, económicas y personales. Y por supuesto a mi familia, compañera incondicional de mis éxitos y fracasos.

Buenos Aires, Enero de 2016.

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INDICE Introducción ............................................................................................. 11 Cap 1: La dura realidad ........................................................................ 13 Cap 2: Ud. anda necesitando un millón y medio de dólares… ............. 15 Cap 3: Algunas consideraciones sobre el éxito… ................................ 21 Cap 4: Introducción al marketing (Vamos al grano)… .......................... 25 Cap 5: Planeamiento estratégico (La razón de mi vida)… ................... 31 Cap 6: Posicionamiento (Que ves cuando me ves?) ........................... 47 Cap 7: Segmentación de clientes. (La paja y el trigo)… ....................... 59 Cap 8: Ventas y vendedores… ..............................................................67 Cap 9: Atención al cliente ...................................................................... 85 Cap 10: Investigación de Mercados… ................................................... 93 Cap 11: Innovación y desarrollo (Renovación y Cambio)… ................... 99 Cap 12: Comunicaciones integradas de marketing… .......................... 105 Cap 13: Punto de Venta….................................................................... 119 Cap 14: Gestión… ................................................................................ 127 Cap 15; Fijación de honorarios y políticas de precios… ...................... 129 Cap 16: Canales de Distribución… ...................................................... 155 Cap 17: Motivación y Liderazgo… ........................................................ 169 Cap 18: Negociación… ....................................................................... 185 Cap 19: La problemática de las empresas familiares… ....................... 197 Casos: Cambio de paradigmas: lanzamiento del RR2 de Monsanto ................ 213 Estrategias de distribución: Caso Dow Agrosciences............................ 229 Planeamiento Estratégico: Caso Biogénesis Bagó.............................. 235 Dirección de Ventas: Caso Drovet ......................................................... 269 Estrategias de Promoción: Caso Circulo Bayer ..................................... 287 Posicionamiento: Sancor Seguros ......................................................... 311 Apéndice 1: elaboración de un curriculum ..............................................333 Apéndice 2: confección de un Plan de Marketing ................................... 337 Bibliografía. CV del autor

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INTRODUCCIÓN

Este libro pretende ser un manual referido al particular mundo de los negocios relacionados con el campo. Está dirigido a quienes fabrican y comercializan bienes, insumos y a quienes brindan servicios. También a los profesionales del sector, ingenieros agrónomos, médicos veterinarios y otros. Reúne dos décadas de mis propias experiencias: dirijo la consultora líder en estos temas en Latinoamérica. En los últimos 20 años hemos capacitado a y entrenado casi 9000 veterinarios, ingenieros agrónomos, proveedores y distribuidores de insumos y futuros profesionales. En este tiempo, realice capacitaciones y consultorías para más de 400 empresas de toda Latinoamérica, dimos cursos en 15 facultades de Argentina y editamos cuatro ediciones de este libro, que ya se agotaron. Incluye también experiencias y trabajos de un importante grupo de expertos en estos temas, que al día de hoy presiden o gerencian empresas de distintos tamaños, líderes en sus respectivos sectores de negocios. Y por supuesto, tomamos la valiosa experiencia de más de 50 autores reconocidos mundialmente en distintas disciplinas vinculadas con los temas de este libro. Lo que intentamos es acercar esos pensamientos y recomendaciones a las particulares necesidades de nuestros mercados, de manera tal de permitir un uso práctico de toda la información. Creo en lo personal que el conocimiento es la mejor receta contra los males del mundo, ya sean económicos, raciales, sociales o cualquier otro. Creo que si los profesionales de las ciencias agropecuarias que vuelcan su vocación hacia los negocios dejaran de utilizar el costosísimo sistema de “prueba y error”, y se instruyeran sobre los temas principales que hacen al Marketing y el Management, obtendrían mayores ganancias y menores perdidas en su diaria labor. Creo que si los directivos de las empresas proveedoras agropecuarias se concentraran en capacitar a sus equipos en temas claves relacionados con el marketing, el management y las ventas, y en medir las mejoras en los resultados luego de estos entrenamientos, no quedaría un solo ingeniero agrónomo, veterinario o zootecnista sin capacitar. Y habría menos profesionales frustrados, menos rotación laboral, menos incertidumbre producto de tomar decisiones basadas principalmente en la intuición, por falta de formación real. En mi modesta opinión, o nos preparamos para la misión que abordamos, o nos corremos para un costado y dejamos hacer a los que saben. Los resultados de lo contrario, están a la vista. 11


CAPITULO 1: LA DURA REALIDAD

¿Qué he hecho yo para merecer esto?

Finalizada la década del ’80, obtuve con bastante sacrificio mi título de Médico Veterinario. Atrás habían quedado más de 30 finales y 20 paros docentes y no docentes, tan de moda en la época del país. Pasados los efluvios de los festejos y retirado de mi cuerpo el consabido mix de ketchup, huevos y otras materias primas no tan nobles, descubrí que esa mañana no había apuntes que leer ni la presión de un examen cercano. Los temidos libros podían reposar tranquilos sobre el escritorio. No serían utilizados en lo cercano. Tampoco debía cumplir un horario, ni comer a las corridas para llegar puntualmente al inicio de la materia tal o cual. Un fresco sol de mayo entraba por la ventana y se escuchaba el canto manso de los pájaros. Bajé a desayunar, con la tranquilidad del que cree tener el mundo a su disposición, después de superar su más grande desafío. Mientras masticaba una tostada con manteca y mermelada, intenté un vago análisis de cómo podría ir delineando mi futuro profesional. Comencé analizando las distintas posibilidades que se me presentarían y las diferentes formas de aprovecharlas. Tomé un sorbo de café con leche caliente. Pensé en los contactos que había ido generando durante la carrera, con profesores que ahora no eran ni más ni menos que colegas. Traté de evaluar qué utilidad podría darles a esos contactos. Como era sábado, abrí con parsimonia, los suplementos rurales de los principales diarios y los repasé página por página, buscando los habituales avisos encabezados con “Se busca Médico Veterinario”. Tomé otro sorbo de café, ya tibio, mientras pasaba infructuosamente las grandes hojas de papel. Minutos después, los diarios reposaban sobre la mesa, cercanos al café frío. Mis ojos estaban clavados en ningún lado. Estaba aterrado. La realidad había tocado a mi puerta. Ahí descubrí la primera de las características que tienen estas profesiones, llámese Veterinaria, Agronomía, Zootecnias, etc. Es decir, todas aquellas relacionadas con los animales y las plantas. Esa primera realidad, es

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que no hay un sistema que contenga o reciba a los nuevos profesionales. Un médico de humanos, se encuentra, al salir de la facultad, con que tiene que hacer una residencia hospitalaria obligatoria, la cual lo ubica laboralmente, o por lo menos lo encamina. Luego las Medicinas Prepagas, Obras Sociales, Clínicas y Hospitales harán el resto. Algo similar ocurre con Abogados, Escribanos y Docentes. Están creados los puestos de trabajo, el “recipiente”. Ya sea en el ámbito estatal o en el privado. No me quiero extender mucho en este tema. Pero creo que es importante plantear la necesidad que tenemos buena parte de los profesionales de nuestro sector de crear nuestro propio puesto de trabajo. Ligado a esto, encontramos que una importante mayoría de los colegas, desarrollamos una actividad mixta “profesional/comercial” o “profesional /empresaria”. Terminamos al frente de un punto de venta de productos o servicios, o manejando el marketing de agroquímicos, semillas, productos veterinarios en una gran multinacional. Y, extrañamente, en pleno siglo XXI, las universidades latinoamericanas, salvo contadas excepciones, siguen sin preparar a sus alumnos para la tarea que más probablemente les tocará realizar: vender y venderse, en el buen sentido de la palabra. Mi propia experiencia, o mejor dicho mi propia inexperiencia, me hicieron buscar personas, instituciones o publicaciones que pudieran brindarme respuestas a tantos interrogantes. No tuve suerte. No existían. Y casi veinte años después de recibirme, las cosas siguen igual. Busqué entonces, “crear camino al andar”. Y sin querer, los colegas me convirtieron en “el especialista” en marketing para profesionales de nuestro sector. El primer consejo que me permito darle es: no se asuste, siga leyendo. Crease desde este momento un empresario. Actúe como tal. Lea, comprenda, y aplique los consejos del libro, que están basados en lo que escribieron los autores más reconocidos del mundo en los últimos cincuenta años, y en las experiencias reales de los empresarios más exitosos de estas pampas. Y en las experiencias, exitosas y de las otras, que acumulé en dos décadas de trabajo en empresas proveedoras agropecuarias, desde multinacionales hasta pequeñas familiares, en toda Latinoamérica.

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CAPITULO 2:

UD. ANDA NECESITANDO DOS MILLONES DE DOLARES.

En la Facultad, nos enseñan desde la vida íntima de la mitocondria, hasta la regulación de una sembradora de 20 surcos. Conocemos al detalle desde la curva de crecimiento de los pastos, hasta el volumen corpuscular medio del conejo. Pasando por las diferencias entre una cilia y un flagelo, o las reacciones más memorables del Ciclo de Krebs ¿O me va a decir que no recuerda el Ciclo de Krebs? Miles y miles de datos. Cientos de libros y apuntes. Parcialitos, parciales, trabajos prácticos, herbarios, tesis y finales. Toneladas de información sobre cómo salvar a la soja, al maíz o a la colza. Hectolitros de claves para salvar terneros, conejos y abadejos. Pero ni una página sobre cómo sobrevivir con su profesión. O mejor aún, vivir dignamente de la misma. Es decir, de cómo ganar dinero ejerciéndola de manera ética y responsable. O por lo menos, sobre como planificar las bases de lo que seguramente Ud. deba iniciar: un emprendimiento técnico-comercial. No le enseñaron a ganar dinero justo a Ud. que necesita obtener casi dos millones de U$S. Sí. Ud. necesita casi dos millones de dólares. ¿No me cree? Hagamos cálculos. ¿Ud. es casado/casada o espera estarlo? Luego vendrán los hijos. Colegio, casa, auto. Para vivir sin lujos pero sin carencias, una familia tipo, en Latinoamérica, por ejemplo, necesita unos U$S 3.000 por mes. Agregue imprevistos, una reserva por cualquier cosa, cuotas de casa y auto, impuestos a la renta, entre otros, etc. Se llega muy rápido a los U$S 4.000 mensuales.

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¿Qué edad tiene Ud.?. Vivirá hasta los 70 años, cumpliendo con las previsiones de los cráneos demógrafos?. Bueno. Entonces multiplique. Si tiene 30 años, le quedan 40 de vida 40 años x 12 meses x U$S 4.000.- = U$S 1.920.000.¿Asombrados?. Casi u$s 2 millones. ¿Le quité el sueño?. No era la idea. En realidad, quiero demostrarle que la cosa va en serio. Ese dinero no se gana sin organizarse adecuadamente. Sin entrenarse para ganar dinero, EJERCIENDO ETICAMENTE NUESTRA PROFESION O NUESTRA OCUPACION LABORAL. Sigamos haciendo cuentas. Ud. no pretenderá ejercer alguna de estas duras actividades hasta los 70 años. El frío achaca las articulaciones. Las patadas de caballos y vacas nos pasan cada vez mas cerca porque los reflejos no son los mismos. Seguramente ya no podremos recorrer, caminando entre los surcos, con 35 grados sobre la cabeza, tantas hectáreas de cultivos. Entonces, tomemos como lógico ejercer nuestra profesión hasta los 55. Y hagamos una regla de tres simple: Si para juntar catorce millones de pesos en 480 meses (40 años por 12 meses), necesitaba ganar U$S 4.000 cada mes, para obtenerlos en 300 meses (de los 30 a los 55 años), Ud. deberá ganar cada mes de su vida activa, en promedio, u$s 6.400. Sí! ¿Qué nunca se lo habían dicho? ¿Que cómo puede ser? ¿Que para que toda la historia de la mitocondria? Ya habrá llegado a la misma conclusión: no quedan muchas posibilidades. Pocos podrán ganar u$s 6.400 por mes. Pocos podrán llevar un buen pasar. Pocos se podrán retirar tranquilos a los 55 años. Pocos serán exitosos. Será parte Ud. de ese grupo de elite? Podrá Ud. ejercer seria y éticamente su profesión, (incluyendo proveer a los productores) mientras gana dinero? Para completar este capítulo, la/lo invito a realizar el siguiente ejercicio. No se deprima: Consiste en lo siguiente: en el siguiente gráfico analice “para que se levanta a la mañana”. Es decir, marque en cada línea el % del día que dedique a cada uno de los ítems mencionados. El “cero %” está en el cruce de las rectas, y el 100 % en las puntas. Luego una esos puntos.

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Definan su situación actual Familia

Profesión Trabajo

Dinero

Hobbys

Por casualidad, dibujó Ud. un triángulo o un rombo con esta forma aproximada?

Definan su situación actual Familia

Profesión Trabajo

Dinero

Hobbys

En el próximo gráfico, utilizando la misma lógica, marque “para que le gustaría levantarse a la mañana si tuviera su vida económicamente resuelta:

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Describan su situación ideal Familia

Profesión Trabajo

Dinero

Hobbys

Dibujó aproximadamente algo así?

Describan su situación ideal Familia

Profesión Trabajo

Dinero

Hobbys

Si el rombo que dibujó en ambos gráficos fueran la aguja de una brújula, Ud. está llevando su vida (profesional-laboral) por el camino equivocado.

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Conferencia en ConvenciĂłn de la Industria Veterinaria mexicana (Canifarma), Puerto Vallarta MĂŠxico, Agosto 2013

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CAPITULO 2:

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL ÉXITO

Vayamos al diccionario: ÉXITO: fin o terminación de un negocio o dependencia. En diccionarios redactados en los próximos años, quizás diga: ÉXITO: véase Steve Jobs o Ray Krock. ¿Ud. desea brindarle una buena educación a sus hijos? ¿Protegerlos de las enfermedades y los ladrones, cosa que por lo visto no incumbe a los gobernantes de turno?. ¿Quiere tener un auto confortable?. ¿Tomarse merecidas vacaciones?. ¿Viajar a congresos en el país o fuera del mismo para obtener los últimos conocimientos de su especialidad?. Son unas pocas preguntas. Contéstelas rápidamente, por favor. ¿Ya lo hizo? Ahora, ¿Cree que el dinero hace la felicidad?. No, seguramente no, pero permite conseguir muchas cosas que la provocan. La conclusión a la que quiero llegar, es que Ud. necesita ser exitoso, no para salir en las revistas del espectáculo, sino para que no le corten la luz o el teléfono. Y ojo, que éxito y ética pueden ir de la mano. No todos los exitosos roban o estafan. Ese es un facilismo de los mediocres. Con este breve párrafo, quizás hasta obvio e innecesario, intento justificar la orientación absolutamente materialista que le daré al resto de este libro. No por gusto, sino por necesidad. Necesidad de lograr en casi 500 páginas, lo que la Facultad no intentó en toda su carrera: que Ud. piense en su bolsillo tanto como en el trigo o en la mitocondria.

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La ambición, bien manejada, es un potente combustible para lograr cosas en la vida, para uno y para los demás. Colón, Edison, Favaloro, etc., fueron ambiciosos. Querían más conocimientos, mas avances, ayudar a más gente: mas, mas, más. Yo me pregunto y le pregunto: ¿Quién es menos ético? El profesional reconocido, organizado, que no trabaja gratis para nadie, ni se banca clientes bicicleteros, y logró una buena base de clientes, a los que les cobra por lo que vale, y que invierte U$S 5.000 por año en realizar un viaje de actualización, o aquel que le hace “la pata” a todo el mundo, anda siempre sin un peso, en una camioneta vieja, y no pudo comprar un libro en el último lustro, pero atiende consultas de temas que desconoce porque hace años que no se actualiza? Si lo convencí, entonces acompáñeme y… …BIENVENIDO AL CAPITALISMO SALVAJE!!. Para empezar, sea exitoso. Pero, ¿Cómo se logra el éxito?. ¿Cuál es la fórmula? Siento desilusionarlo. Nadie tiene la respuesta. No hay garantía para el éxito. Como en otros ámbitos, la vida es injusta. Hacer las cosas bien no garantiza 100 % que salgan bien. Pero hay una relación bastante directa entre lo que haga y lo que suceda, entre lo que uno se propone y lo que uno logra. Podríamos incluso hablar de recetas, que normalmente funcionan. Hay relación entre persistir en algo y finalmente lograrlo. La persistencia, junto al conocimiento, el convencimiento de lo que uno encara y el sentido común son armas valiosísimas a la hora de obtener el éxito. Y por supuesto, están las herramientas del marketing y del Management. Respecto a la persistencia y el convencimiento, le voy a dar un ejemplo bastante claro: Henry Ford le ponía una letra A cada modelo de auto que desarrollaba. Empezó con el modelo A. No el que Ud. quizás conoce, sino una A anterior. Sus modelos fracasaron, uno tras otro. Por eso Ud. nunca vio un Ford B, ni un C, ni un R. El primer modelo que tuvo éxito, y vio la luz, fue el T. Ford alcanzó el éxito con 40 años largos cumplidos, cuando ya se le acababa el abecedario. Para festejarlo, arrancó luego de nuevo con la A. Y ese segundo Ford A es el que todavía circula por algunos lugares. Luego, supongo que por cábala, dejó de usar letras. Otro caso: Ray Kroc fue quién organizó la mayor cadena de fast food del mundo: Mc Donald’s. Recién con 52 años cumplidos, encontró el camino correcto. Debió cambiar tanto su estilo de vida, por viajes, presiones constantes, etc., que terminó con su matrimonio, luego de 30 años de casado. Seis o siete veces estuvo a punto de fundirse. Cuando ya llevaba seis o siete Si hablamos de la utilidad del conocimiento, todos estaremos de acuerdo en que el mundo desde hace siglos es dominado no por el pueblo mas fuerte, 22


sino por el que mayor conocimientos tiene. Pensemos en Japón como potencia mundial, con una superficie que no debe llegar a la de una pequeña provincia argentina. Y ahora pensemos en dinero. ¿Quién es el hombre más rico del mundo? Bill Gates. No fabrica autos, ni vende acero o granos, como ocurría antes. No. Bill Gates vende conocimientos. Y el sentido común, también llamado “el más común de los sentidos”? Bueno, hasta donde yo sé todavía no hay gurúes ni libros que le enseñen a la gente a manejarse con sentido común, pero mal no vendrían, para cómo van las cosas. Yo modestamente, no aspiraré a mucho mas que trasmitirle mi experiencia de dos décadas de “hacer marketing” en nuestro sector, y también aquella derivada de estudios y cursos, que resumo en mi curriculum. Y me doy el lujo enorme de incorporar en esta edición a los colegas mas exitosos en el mundo real de los negocios. También intentaré trasladarle la problemática que volcaron mas de 5000 colegas y futuros profesionales en mis cursos. Seguramente, Ud. se verá reflejado (o reflejada) en estas páginas. Desde ya los invito a establecer un feedback. Para ello quedo a disposición permanente, a través de mi e-mail, jcpassano@foroagro.com.ar

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Capacitación a equipo comercial y gerentes de Agroindustrias del Norte, Culiacán, Sinaloa, México, 2013

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CAPITULO 4

VAMOS AL GRANO

A continuación, mencionaré varias herramientas que aumentarán de manera significativa sus chances de lograr el éxito en los negocios que encare. Son: -Administración -Planeamiento -Posicionamiento -Segmentación -Investigación (competencia, satisfacción, mercados) -Distribución -Exhibición (punto de venta ) -Política de precios (fijación de precios, costos, promociones) -Promoción y Publicidad -Desarrollo de productos y servicios (innovación) -Gestión (objetivos, roles, presupuestación) -Manejo de los RRHH. (motivación y liderazgo) -Negociación. -Manejo del tiempo -Trabajo en equipo. Hay muchas herramientas, o conceptos, según como los quiera ver, dentro de la ciencia del Marketing y del Management, pero cada vez estoy más convencido de que las mencionadas son las más útiles para el desarrollo de nuestras profesiones. Deberán conocerse, dominarse y combinarse sabiamente, como ingredientes de una sabrosa receta. Con el agravante que en nuestro caso, la mesa, el

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horno, los cubiertos, la heladera, y toda la cocina, estarán en permanente cambio y movimiento. Como en un terremoto. Al terremoto lo provoca el entorno. Vaya tomándole el debido respeto a esta palabra: ENTORNO.

¿QUE ES EL MARKETING? Todos los días, en la televisión, las revistas, y los libros, leemos u oímos la palabra MARKETING. La usamos a diestra y siniestra. Pero, ¿sabemos de donde proviene y que significa? Empecemos por su origen. Aunque parezca mentira, la palabra Marketing se menciona por primera vez hace casi 200 años, en los Estados Unidos; cerca de Boston. Un grupo de productores de frutas y hortalizas se acerca a una Universidad para solicitarle a sus especialistas que les organicen algún tipo de plan para vender mejor sus cosechas. Estos visionarios agricultores notan que todos cosechan y venden sus diversos cultivos al mismo tiempo, creando curvas de sobreoferta y escasez respectivamente. De estos primeros acercamientos entre campesinos y marketineros, nacerán los cultivos de contra estación y la palabra marketing. Yendo a la definición del Marketing, aclaremos primero que hay muchísimas. Tantas como escuelas y expertos. Le voy a dar cuatro a cinco, para que con ellas arme la que le resulte más adecuada. Veamos : 1-el Marketing desarrolla ideas, productos o servicios y planifica su precio, distribución y promoción para favorecer intercambios que satisfagan tanto las necesidades de los consumidores como de los proveedores. 2-las empresas que adoptan una cultura de Marketing, se proponen fundamentalmente satisfacer las necesidades del consumidor y obtener el volumen de ventas más rentable. 3-la finalidad del Marketing es contribuir a que la relación entre consumidores alcance su máxima eficacia. 4-es una actividad que se lleva a cabo en relación con los mercados. Es un programa planificado, destinado a contactar potenciales clientes, que corresponden a un segmento de mercado determinado, a través de una estrategia de promoción, con el objetivo de venderles servicios o productos que estamos en condiciones de ofrecer. 5-Marketing es el sentido común aplicado a los negocios. Esta última es la definición que a mí más me gusta.

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Por suya:

favor,

ahora

tómese

unos

minutos

y

escriba

la

En definitiva, seguramente Ud. y yo coincidamos en que el Marketing determina: -cual y cómo será el servicio o producto -su precio -cómo será promocionado y presentado, a través de comunicaciones integradas -cómo será distribuido para que esté al alcance de sus consumidores potenciales (target), de manera tal que mejor satisfaga las necesidades de las personas. -cuál será el target ideal donde dirigirlo, lo que a su vez condicionará el posicionamiento a lograr. Hablaremos ahora brevemente de los tres tipos de Marketing que podemos encontrar: -Marketing de productos (Coca Cola, Ford) -Marketing de servicios (Bancos, Medicinas Prepagas, A.F.J.P.) -Marketing de personas (Luis Miguel, Sandro, Susana Giménez) La mayoría de los libros de Marketing, se refieren al manejo de productos, o de grandes empresas de servicios. Hay en estos textos entonces muy buenos conceptos, pero pocos ejemplos prácticos para nuestra actividad de servicios a menor escala. De todas maneras recomiendo leer todo lo posible, para formarse un criterio y para que aparezcan ideas valiosas. Al final del libro, hay una sección sobre bibliografía de consulta. Hecha esta salvedad, veamos las características del marketing que más utilizaremos en el ejercicio de nuestra profesión. Marketing de Servicios En principio, los servicios pueden existir independientemente de cualquier bien físico. Esta particularidad brinda enormes posibilidades: - no necesitamos una fortuna para instalar una fábrica. Muchas de las ideas que se le ocurren a la gente, naufragan desde él vamos, por falta de capital para fabricar el producto imaginado. Pero cuando se nos ocurre algún nuevo servicio, la cosa es más simple, porque en muchos casos, lo que se necesita es tener tiempo, conocimiento y ganas de brindarlos. Piense en algunas posibilidades: amas de casa que cocinan para afuera en horas libres,

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universitarios que tipean apuntes para luego revenderlos a sus compañeros, paseadores de perros, cadetes, etc. No se necesita mucho dinero para poder ofrecer esos servicios. Inclusive, si un paseador de perros decide fundar una “Compania de paseadores de perros” no necesitara más que un teléfono, una mínima inversión para imprimir volantes, o simplemente una base zonal de correos electrónicos, y convicción para que los otros paseadores decidan trabajar para él. Pero entonces, porque si hay tantas buenas ideas dando vueltas y económicamente factibles de ser realizadas, nos enteramos constantemente de personas o empresas que brindan servicios y fracasan? Hay varias razones. La relación entre un servicio y quien lo brinda es muy estrecha. Supongamos que habitualmente usted compra botellas de Coca Cola en el almacén de la esquina y un día se pelea con el almacenero, Ud. ¿qué hace? ¿Deja de tomar Coca Cola o cambia el sitio de compra? ¿Se entiende la idea? Ud. no cambiará de producto, pero sí el lugar de compra. E incluso si ese mismo almacenero abriera una ferretería, tampoco le compraría destornilladores. Aunque fuera una linda ferretería con buenas herramientas a la venta. Muchas veces suponemos que como somos buenos profesionales (a propósito, ¿quedan profesionales malos, todavía?) no necesitamos ser atentos, puntuales, ni simpáticos. Craso error, mal que nos pese. Nuestro cliente no es la vaca ni el perro, sino su propietario. Y para ese señor, es tanto o más importante que lo tratemos bien como que le hayamos curado el gato. El tiempo es uno de los recursos más escasos. Todos aquellos servicios que se basan en ahorrarle tiempo a los clientes, son y serán cada vez más requeridos. Piense hoy en día en una pizzería que no cuente con el servicio de entrega a domicilio. Hoy existen charters que nos permiten estudiar o leer informes mientras viajamos, softwares que transforman nuestras desordenadas notas en prolijos documentos, etc., etc., etc. Desarrolle ideas que le hagan ganar a sus clientes tiempo al tiempo. En general, el uso del servicio requiere de la presencia de quien lo brinda. Un taxista necesita estar al volante de su auto, con el asiento trasero ocupado para ganar dinero. De lo contrario, no está facturando, sino perdiendo tiempo y gasoil. Lo mismo ocurre con un odontólogo, un agrónomo o un veterinario. Cada minuto que no está ejerciendo su profesión, es dinero perdido. No ocurre lo 28


mismo con un industrial: mientras él está de vacaciones en Hawai, su fábrica sigue produciendo y entregando productos que la gente compra, generando ingresos a la empresa. En función de esto, es importante lograr tres objetivos: 1-Optimizar las horas laborales, elaborando una prolija agenda, planificando adecuadamente las giras y obviamente logrando un buen índice de ocupación. 2-Buscar alternativas laborales que no requieran de su presencia física. Por ejemplo, ofrezca el servicio de análisis de muestras (materias primas, suelos, etc.) que Ud. derivará a un tercero, a cambio de una comisión. 3-Encontrar alternativas basada. Por ejemplos en el software y/o en el mundo online. Probablemente Ud. está leyendo este libro en formato ebook, y por cada lector yo obtengo algo de dinero, a través de determinadas estrategias comerciales. Busque alternativas, gánele tiempo al tiempo. Recuerde que tiene que ganar U$S 4.000 por mes

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CAPITULO 5

LA RAZÓN DE MI VIDA (PROFESIONAL)

-Alicia: ¿quieres decirme que camino tomar para salir de aquí? -Conejo: eso depende mucho de adonde quieras ir. -Alicia: no tengo idea adonde quiero ir. -Conejo: entonces, poco importa el camino que tomes. Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas. Planeamiento Estratégico “Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer” Sun-Tzú. “El arte de la guerra”. El ingrediente principal de la práctica exitosa de cualquier profesión o negocio es el planteo claro de una Visión y una Misión a lograr, incluyendo los objetivos intermedios y las metas para lograr dicha misión. Visión: La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (1020 años) en otras palabras, es lo que nuestra organización contribuiría a tener si somos exitosos en nuestras actividades. Decir que nuestra organización contribuye a la visión significa que la visión va más allá de lo que la organización puede hacer, por lo tanto esta visión es compartida con otros.

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Lo importante de la visión es que nos dice hacia dónde nos dirigimos, qué queremos lograr, y sin visión, entonces no podríamos enfocar nuestras acciones. La visión es crítica para toda organización o empresa, y es necesaria para sobrevivir como organización y le da vitalidad Características: La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ahí está luego el problema de formular la visión. Se tiene que buscar el punto de interceptación entre lo factible y lo que queremos que sea. La Misión es el gran objetivo. El resumen de lo que quiero lograr como profesional o comercializador. Por ejemplo, la misión de Coca Cola, es que haya una bebida de esa marca “a un brazo de distancia del deseo”. Dicho menos literariamente, Coca Cola está expresando que su misión estará cumplida cuando en cualquier lugar del mundo, y en los sitio mas variados, haya una Coca al alcance de la mano. Significa que la marca líder en gaseosas presta principalísima atención a la distribución. Por otro lado 3M, hace hincapié en la creatividad y la investigación, proclamando en su misión que “el 20 % de su facturación anual deberá provenir de productos lanzados en los últimos tres años”. La misión podría incluir la definición del negocio actual y del negocio a futuro y la descripción de cómo se logrará lo propuesto. Por ejemplo, una misión podría ser, liderar el negocio de la fumigación aérea en la zona X, basado en brindar servicios combinados, superiores al standard, por un costo similar al habitual. La misión la define la cabeza de la compañía. Pero se nutre de información a todos los niveles. Diferencias Entre Misión y Visión: Hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo, algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

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En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión. Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión. En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste. Para cumplir con la Misión, deberán irse cumpliendo Objetivos. Los objetivos deben tener las siguientes características: -ser realistas: desde el vamos debemos plantarnos objetivos que tomen en cuenta el entorno, el escenario donde estamos ubicados, la realidad con la que debemos lidiar. -accesibles, porque sin pecar de poco ambiciosos o de mediocres, tampoco es bueno plantear objetivos imposibles de cumplir. Con eso, lo único que lograremos es sentirnos inútiles. -medibles: deben poder expresarse en unidades ($, nº de clientes, cantidad de establecimientos, etc.) -temporales: deben poder definirse en unidades de tiempos: semanales, próximo trimestre, años. -específicos: no deben dejar dudas respecto a que nos estamos refiriendo y lo que nos planteamos lograr. Un objetivo bien planteado sería, por ejemplo: obtener tres nuevos clientes dentro de los próximos 45 días. Deteniéndonos en ambos ejemplos, referidos a la Misión y los Objetivos, supongo que rápidamente habrá Ud. comprendido la imposibilidad de planificar cualquier tipo de actividad sin plantearlos adecuadamente. La planificación de negocios se realiza sobre la base de un plan de marketing. El Plan de Marketing es un escrito donde Ud. fija metas y objetivos, medibles en pesos, unidades y tiempos, incluyendo las estrategias para cumplir esos objetivos, y adjuntando también las investigaciones previas que haya realizado para concluir que las metas, objetivos y estrategias planteadas son las correctas. También irá incluyendo a medida que pasa el tiempo, los desvíos que se vayan produciendo respecto a lo planificado inicialmente, y las tácticas para modificar el curso de las cosas.

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Hay variados diseños de planes de marketing. Yo, en base a las necesidades expresadas por cientos de colegas, organicé uno al que denominó PEON. Plan Estratégico y Operativo de negocios. Podrá encontrarlo en el apéndice de este libro. Es complejo, pero no imposible. Lo importante, es que un Plan de Marketing, tenga el diseño que tenga, lo obligue a buscar y encontrar respuestas a las siguientes preguntas, a través de las herramientas de marketing que se detallan bajo cada interrogante. -¿qué servicios o productos puedo vender? -desarrollo de productos o servicios. -¿Quién puede necesitarlos? -segmentación / target / mercado objetivo -¿Cuándo o en qué oportunidad? -segmentación / target / mercado objetivo -¿Cada cuánto tiempo? -planeamiento estratégico -¿Con qué ganancia? -política de precios. -¿Cómo tengo pensado ofrecer esos servicios? -estrategia de comunicación -¿Con qué costo de promo y publi? -análisis de inversión. Punto de equilibrio. -¿Cuántos más ofrecen lo mismo que yo? -estudio de la competencia -¿Cuántas ventas puedo hacer? -estudio de factibilidad del mercado -¿A qué precio? ¿Con qué ganancia? -política de precios. -¿Cómo haré para que me elijan y vuelvan a mí? -posicionamiento y seguimiento de clientes. El Plan de Marketing tiene entonces un orden que debe conservarse siempre: -visión y misión global. (¿qué y porqué) -fase de investigación. -planteamiento de objetivos. (¿Cuánto? Cuándo?) -planeamiento de estrategias. (¿Cómo?) -seguimiento de resultados (¿Qué pasó?) -rectificaciones y correcciones (¿Cómo lo soluciono?) -análisis final anual.

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Encontrará dos modelos de Plan de Marketing en el Anexo 2, al final de este libro. A modo de resumen, entonces, 1-comience por plantearse una Visión y una Misión, central para su actividad y de largo plazo, 5 años o más. 2-plantee objetivos mensuales, trimestrales, anuales, que confluyan a lograr el cumplimiento de dicha Misión. Esos objetivos, a medida que se vayan logrando, serán reemplazados por otros nuevos, seguramente más ambiciosos. 3-para cumplir con el punto 2, deberá organizar sus actividades, llevando a cabo: -planificación de tareas. -administración del tiempo -organización del personal -presupuestación de necesidades. -estrategias para conseguir los fondos necesarios. -análisis de reglamentaciones, cargas impositivas, leyes, etc. -análisis de las fortalezas con que cuenta y las debilidades, como así también las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. Para este último punto podrá recurrir a la tradicional y nunca superada matriz FODA La misma surge en los años ´60, y desde entonces es una aliada permanente de aquellos managers que necesitan tomar decisiones estratégicas. La matriz se compone de cuatro cuadrantes, como se ve a continuación:

Matriz FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Las fortalezas se refieren a las fuerzas o ventajas respecto a la competencia, inherentes a mi empresa: con que contamos, en cuanto a capacidad de inversión, conocimientos, know how, etc. Las debilidades, también de carácter propio, indican lo contrario: donde hacemos agua, de que carecemos.

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Las oportunidades y amenazas se refieren a lo que podría pasar, para bien o para mal, y no dependen directamente de nuestra voluntad. Son parte del entorno. Una oportunidad, es por ejemplo, que por problemas climáticos en otros países, nosotros nos beneficiemos con mejores precios en los commodities, lo que impacta directamente en nuestro negocio, si por ejemplo, proveemos insumos agrícolas. Una amenaza sería lo contrario: una cosecha récord mundial desplomará los precios, provocando problemas de morosidad, incobrables, etc. El primer paso en el uso de la matriz FODA, es la identificación de los cuatro tipos de características. Hay que tener en cuenta que la información es dinámica, y lo que hoy es una fortaleza, mañana puede ser una debilidad y viceversa. En esto, no es cuestión de quedarse pasivamente esperando que las cosas cambien. Muy por el contrario, el principal uso de la matriz FODA, es justamente detectarlas para potenciar unas y conjurar otras, respectivamente. Como ejemplo, y para que Ud. puede comprobar la herramienta sobre un caso real, aquí va el análisis FODA de un proveedor de insumos de primeras marcas. Obviamente, este análisis corresponde a un momento determinado. Hoy en día, los distintos puntos podrían estar en cuadrantes diferentes.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Marcas representadas. Altos precios de los commodities Calidad percibida Clientes “markistas”. Alto nivel de servicios

DEBILIDADES AMENAZAS altos costos fijos baja de precio de los commodities precios de los insumos

Conclusiones: La matriz FODA le permite analizar la empresa y su entorno, y tomar decisiones estratégicas en función de los resultados de dicho análisis. Es una herramienta económica, simple y de resultados contundentes

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Matriz FODA Dinámica: Siempre me pareció interesante la Matriz FODA, pero a mi criterio es demasiado rígida y poco descriptiva. Para intentar resolver esas limitaciones, desarrollé la Matriz FODA Dinámica. Básicamente, lo que busca es transformar datos básicos (la mención de cada Fortaleza, debilidad, etc), transformándolos en dinámicos:

Como podrá verse, tomando por ejemplo la Fortaleza ¨Cobro¨, es que toma forma de círculo, de cierto tamaño, de cierto color, en determinado lugar del cuadrante, e incluye una flecha. Los indicadores que agregué son los siguientes: -tamaño del círculo: indica la importancia relativa de dicha fortaleza. -posición del círculo en el cuadrante: indica si es una fortaleza plena, o está cerca de ser una debilidad, por ejemplo (como pasa con la variable “Precio” en el ejemplo). -color: indica la “familia” de fortalezas: pueden ser del área administrativa, de marketing, etc. -flecha: indica, si es hacia arriba, que la fortaleza se está incrementando, horizontal significa estable, y hacia abajo, que dicha fortaleza está en baja. Como podrán ver, este modelo de FODA es mucho mas descriptivo, no solo de la situación actual, sino también de la futura. 38


FODA Competitiva

La Foda Competitiva sirve justamente para comparar nuestras FODAS con las de la competencia:

Supongamos que somos la empresa “A”. Lo que haremos es comparar nuestros precios, plazos, marcas y otras variables con las empresas “B”, “C”, etc, y en cada caso, aclararemos si por ejemplo, frente a la empresa “B”, tenemos una Fortaleza, Debilidad, Oportunidad o Amenaza. Y así sucesivamente.

Ambas matrices, entonces, tienen como objetivo complementar y aumentar las posibilidades de análisis estratégico que tiene la matriz FODA tradicional.

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Otra Matriz Ăştil para analizar negocios y carteras de productos, es la del Boston Consulting Group, que define a los mismos como: -perros, -estrellas -vacas lecheras -incĂłgnitas Esta es la matriz:

Un negocio o producto Interrogante es aquel que tiene una participaciĂłn baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades poco exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

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Las Estrellas son aquellos con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estos necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades. Un negocio o producto Vaca Lechera es aquel que domina el mercado, pero este no está en crecimiento. Entonces la estrategia pasa por aprovechar este negocio como un proveedor de fondos, sin mayores inversiones publicitarias. Los negocios Perros son aquellos que tienen participaciones baja en el mercado, y además estos están en baja. Deberían eliminarse porque no dan rédito ni tienen futuro. Como podrá verse, lo que se busca es desarrollar productos o servicios que se transformen en vacas lecheras, lo antes posible. También es importante sacarse de encima los perros. Para facilitar este tema, analicémoslo en base a dos parámetros: Posición competitiva y Atracción del sector: Este gráfico relaciona ambos parámetros. Se la utiliza en relación con el Ciclo de Vida de los Productos:

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Como podemos ver en el mismo, normalmente, lo primero que ocurre en la vida de un producto, es su propio Desarrollo. Es decir la etapa en la que se investiga sobre las características que el nuevo producto debiera tener para tener aceptación por parte del público, y todo lo que hace a la fabricación del mismo. A esta etapa del producto en la matriz BCG se la llama de “Interrogante”. Si se resuelve favorablemente esta etapa, en algún momento, el producto se lanzará al mercado, e ingresará en la etapa de “Estrella”. Es decir que comenzara a venderse, apoyado por algún tipo de estrategia comunicacional, que facilitaría su aceptación por parte del público objetivo. Estará entonces en su etapa de crecimiento. Si el ciclo de vida se desarrolla de manera normal, llegará un momento en que el producto se venderá por interés del consumidor, que lo habrá adoptado, más que por la estrategia publicitaria. El producto habrá ingresado entonces en la etapa de “Maduración”. A los productos que entran en esa fase, que generan buenos ingresos por ventas, y no exigen demasiados costos promocionales, se los denomina Vacas Lecheras. Lo ideal es que los productos estén el mayor tiempo posible en esta fase, antes de ser reemplazados por otros, de la propia empresa, o de la competencia. Cuando las ventas claramente empiezan a bajar por algunas de las causas mencionadas, el ciclo de vida de los productos entran en su fase final de vida, (Declinación) y se denominan “Perros”. Los productos perros pueden ser retirados de la cartera de la empresa, relanzados luego de mejorarlos, o mantenidos simplemente como una barrera frente a la competencia. Pero hay que ser muy objetivos con las decisiones a tomar. En resumen, tomando la 1ra forma de “leer” la Matriz, podemos hacer algunas consideraciones: 1- la principal fuente de ingresos de una empresa son los productos de su cartera que están dentro de la etapa de “Vacas Lecheras”. 2- es probable que los productos “Estrellas” generen buenos niveles de ingresos, pero normalmente demandan también altas cantidades de dinero para su propia promoción. 3- Los productos en fase de Interrogación, es decir en I – D, también exigen efectivo, y por el momento no generan ingreso alguno 4- Por los 3 puntos anteriores, es fundamental que el porcentaje de productos Vaca Lechera, dentro de la cartera, sea alto, superior al 50 %. De lo contrario, no podremos impulsar los “Estrella” ni financiar los “Interrogantes”. 5- No es tan grave mantener perros, siempre y cuando no distraigan recursos económicos, humanos o comerciales.

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Relación cuadrante/flujo de dinero: El Interrogante genera necesidades de inversión y no da retorno mientras es Interrogante. (balance negativo) La Estrella genera facturación, pero más o menos lo mismo se invierte en el lanzamiento (balance cero) La vaca lechera da más dinero por ventas, que el que necesita para promoción (balance positivo) El perro es variable, pero en general es antieconómico mantenerlo en la cartera. Otras aplicaciones y beneficios de la Matriz BCG Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará destinado a ser rentable. El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la situación actual de su cartera de productos, distinguiéndolos entre Estrellas, Vacas lecheras, Signos de interrogación y Perros. El método del BCG es aplicable a las compañías grandes, medianas y chicas que buscan efectos del volumen y de experiencia. El modelo es simple y fácil de entender. Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras. Limitaciones de la Matriz BCG (I) Algunas limitaciones de la matriz de Boston Consulting Group incluyen: -Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio. -La alta participación de mercado no es el único factor de éxito. -El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado. -Los “Perros”; puede ganar, a veces, aún más efectivo que las "Vacas lecheras”. -Problemas de conseguir datos sobre participación de mercado y crecimiento del mercado. -No hay una clara definición de qué es lo que constituye un “mercado”. |-Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente. -El modelo utiliza solamente dos dimensiones - participación de mercado y tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente.

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|-Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también provechoso. -El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido. Matriz Mc Kinsey La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicas de negocio que posee. Los sinónimos para este método son; Matriz GE o Herramientas para la Valorización de Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business Screen). ¿Qué es un portafolio? Una cartera de negocios es un portafolio o colección de unidades estratégicas de negocios, que juntas, crean una corporación. La cartera óptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a explotar las industrias o los mercados más atractivos. ¿Qué es una unidad estratégica de negocio? Una unidad estratégica de negocio (UEN) puede ser una compañía entera de tamaño mediano o una división de una corporación grande. Mientras formule su propia estrategia de negocio y tenga objetivos separados de la casa matriz.

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El objetivo del análisis de la cartera 1-Analizar su cartera de negocio actual y decidir qué Unidad estratégica de negocio debe recibir más o menos inversión 2-Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la cartera 3-Decidir qué negocios o productos no deben ser conservados. La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco más conocido de planeamiento de cartera. La Matríz MacKinsey es un propuesta posterior y más avanzada que la Matriz BCG. La Matriz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos: 1-El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial). 2-La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la competitividad de cada UEN. La determinación de la fuerza competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la participación de mercado. 3. Finalmente, GE trabaja con una gradilla de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación. Factores típicos (externos) que afectan el atractivo del mercado: - Tamaño de mercado - Tasa de crecimiento del mercado - Rentabilidad del mercado - Tendencias de precios - Intensidad/rivalidad competitivas - Riesgo total de la rentabilidad en la industria - Barreras de entrada - Oportunidad de diferenciar productos y servicios - Variabilidad de la demanda - Segmentación - Estructura de la distribución - Desarrollo de la tecnología Factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratégica de negocio:

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- Fortaleza de activos y de capacidades - Fuerza relativa de la marca (comercialización) - Participación de mercado - Crecimiento de la participación de mercado - Lealtad del cliente - Posición relativa del costo (estructura del costo comparada con los competidores) - Márgenes de utilidad relativos (comparados con los competidores) - Fuerza de la distribución y capacidad de producción - Record tecnológico y otras innovaciones - Calidad - Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión - Fortaleza Administrativa Frecuentemente, en la Matriz GE se dibujan las unidades de estratégicas de negocio como círculos, en donde:

1-El tamaño de los círculos representa el tamaño de mercado 2-El tamaño de las divisiones de estos círculos representan la participación de mercado de la Unidad Estratégica de Negocio 3- Las flechas representan la dirección y el movimiento de la Unidad estratégica de negocio en el futuro Algunas limitaciones de la matriz McKinsey

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La valuación de varios factores. La acumulación de indicadores es difícil. Las capacidades centrales no se encuentran representadas. No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio. Por último, querría dedicar parte de este capítulo a mencionar otras herramientas importantes de análisis. Se denominan Barreras de Entrada y de Salida. Las Barreras de Entrada son aquellas cuestiones que dificultan el inicio de determinada actividad. Por ejemplo: -necesidades de capital muy elevadas. -know how difícil de obtener. -mano de obra hiperespecializada. -reglamentaciones y políticas impositivas hostiles Todas estas cuestiones complicarán el inicio de la actividad elegida, y en muchos casos, simplemente la tornarán inviable, por lo menos para nuestras posibilidades. Las Barreras de Salida son tanto o más importantes, porque pueden convertirnos en esclavos de nuestras propias decisiones. Podemos mencionar, por ejemplo: -máquinas muy especializadas. -industria poco desarrollada. -materias primas sin devolución. Por ejemplo, no es lo mismo poner un bar que un bowling. En el caso del bar, si decido retirarme, podré vender las mesas, las sillas, cacerolas, cafetera, vajilla, etc., a precios un 20-30 % por debajo de cuando las compré nuevas. En cambio, habré invertido fortunas en construir las pistas de bowling, pero las maderas, una vez desarmadas las pistas, prácticamente no tendrán ningún valor. Trabajé cuatro años en Cargill, dentro de la División Alimentos Balanceados. A fines de los 80, los directivos se planteaban deshacerse de algunos molinos poco rentables, y la decisión se estiró y estiró, porque nadie quería comprar esos molinos que habían pasado a ser una reliquia. Esa es una típica barrera de salida. Con todos estos elementos de planeamiento, fáciles de llevar a la práctica mediante las matrices vistas antes, Ud. debería estar en condiciones de evaluar la factibilidad de una actividad determinada. Le recomiendo también

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adquirir conocimientos económico-financieros de presupuestación y flujo de fondos. De esta manera realmente será capaz de analizar profesionalmente variados proyectos de Inversión. Para entrar en nuevos negocios, aumentar la gama de servicios, o simplemente para descartar propuestas. Una anécdota personal: nada es para siempre. A fines del año ’92, las cosas no andaban bien en la División Alimentos Balanceados de Cargill. En la anteúltima reunión de gerentes zonales en la que participé, utilicé las matrices recién explicadas para presentar algunas conclusiones, e intenté aportar algunas soluciones. Mis conclusiones, bastante obvias, eran que nos encontrábamos en un negocio hecho a medida para cientos de pequeños molinos, distribuidos por todo el país, con amplia cintura comercial, para operar con canjes, fasones, etc. Por otro lado, consideraba que si habíamos hecho un enorme esfuerzo por brindar servicios, no podíamos definirnos nosotros mismos como una empresa de productos. Por último, mencioné que éramos también nosotros los que encabezábamos el aporte tecnológico en el sector, pero no sacábamos el suficiente rédito de ello, ni los clientes lo percibían en su real importancia. Fue entonces que sugerí dos cosas: 1-cambiar el nombre de la División. Que dejara de llamarse Alimentos Balanceados, y pasara a denominarse División Nutrición Animal, poniendo el foco no en el producto per se, sin mas bien en un imaginario tecnológico de avanzada. 2-sugerí salir de la política de competir con decenas de pequeños enemigos, y buscar alianzas estratégicas con los principales molinos de cada zona. Algo así como franquiciar nuestra marca, dándoles además del nombre, know how técnico y comercial. ¿Cómo siguió la historia? En ese momento descartaron todas mis sugerencias. Recién un año después, demasiado tarde, cambiaron el nombre, y comenzó a llamarse División Nutrición Animal. Los gerentes que estaban a cargo en ese momento no se atrevieron a tomar las grandes decisiones. Fueron cobardes y soberbios. Al poco tiempo se vendió el molino de Capilla del Señor. Y luego cerraron todos los demás. La división desapareció, salvo por un Licenciatario!!! Que explotó una marca totalmente desvalorizada, (ya ni lo hace) en la provincia de Córdoba. Moraleja: utilizando herramientas de planeamiento básicas como las definidas en este capítulo, un gerente de nivel medio como era yo en ese momento, sacó ciertas conclusiones obvias, pero que nunca fueron aceptadas por la dirección de la división, y que llevaron a la desaparición de un importante área

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de negocios. Paradigmas que se crean, debido a formas de pensar en el éxito pasado, sin mirar los cambios del presente y los desafíos futuros. Preguntas de comprensión:

1-Elabore una matriz FODA de su actual actividad, o de la que quiere encarar. Como mínimo, incluya cuatro menciones por cuadrante. 2-a través de alguna estrategia, transforme una debilidad en fortaleza, o una amenaza en oportunidad. 3-en que tipo de negocios está metido, de acuerdo a la matriz del Boston Consulting Group? 4-marque tres Barreras de Entrada y dos de Salida de su actual actividad. 5-posicione sus actuales actividades o productos dentro de la matriz del BCG.

Otro tema interesante que podría agregarse es el de las % fuerzas competitivas de Michel Porter. Para introducirte en dicho tema, mira este video en Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ

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CAPITULO 6

POSICIONAMIENTO.

¿Qué ves cuando me ves?

“El campo de batalla de la guerra del marketing es la mente.”

EL POSICIONAMIENTO es el lugar que ocupa un producto, una marca, o determinada cosa, en la mente de un consumidor. Es la forma en que las marcas (incluido su propio nombre) se instalan y se relacionan con la mente en sus mercados y lo que significan en la mente de los consumidores. La Misión principal del marketing es generar y acrecentar el valor de las marcas de la empresa y de sus productos y servicios. Y eso se logra trabajando día a día en el posicionamiento. Establecer el posicionamiento de una marca significa reunir los valores de los consumidores en la comunicación. ¿Para qué sirve el posicionamiento, o mejor dicho, estar adecuadamente posicionados? Para que cada vez que una persona necesite algún producto o servicio que nosotros o nuestra empresa brinda, piense en nosotros antes que en otros. El posicionamiento puede tener una expresión cualitativa (bueno, malo, trabajador, vago, etc) o cuantitativo (el 1ro en posicionamiento en cigarrillos rubios es Marlboro). Debemos lograr el mejor posicionamiento, tanto cuanti como cualitativo.

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Posicionamiento. Imagen. Imagen de su persona, como miembro de su comunidad, como padre o madre, como esposo o esposa. Imagen como profesional, como especialista. Imagen como comerciante, como proveedor de alimentos balanceados para perros, agroquímicos o tractores. En nuestras profesiones, todas estas imágenes se mezclan en la cabeza de la gente, y nos ubican frente a ellos de cierta manera. Para bien o para mal. Creamos una rara sensación, siendo profesionales y en muchos casos comerciantes al mismo tiempo. Este es el primer problema que debemos afrontar. En sus cabezas, nuestros prospectos no discriminan a la persona, padre, esposo, del profesional y de la empresa que dirige. Importante complicación, porque estamos obligados a rendir cuenta de nuestras actividades, tanto sean profesionales o comerciales, como privadas, todo el tiempo. Le voy a dar un ejemplo: ¿Conoce Ud. a Roberto Goizcueta? ¿Sabe en qué país nació, o en cual murió y cuándo? ¿Sabe si era alto o bajo, gordo o flaco? ¿No? ¿Desconoce por completo a Roberto Goizcueta? Sin embargo, casi todos los días de su vida, Roberto Goizcueta metió sus productos en su casa, incluso en su propio estómago. Es probable que sus hijos hayan aprendido a mencionar el producto de Goizcueta antes que la palabra papá o mamá. Sí, adivinó: Roberto Goizcueta fue, durante casi treinta años, el presidente de la Coca Cola. Y Ud. no podría reconocerlo aunque lo tuviera parado a su lado. Se da cuenta? Y Ud. doctora, que tiene no más de 30 o 40 clientes, si la llegan a ver tomando un café en la confitería de su barrio con un señor que no es su marido, pasa a ser el comentario de todo Sinaloa o Pergamino en no más de 15 minutos. O Ud. ingeniero, que tuvo la mala idea de tomar dos vasos de vino por encima de los recomendables, y estrelló la Toyota en un árbol de la plaza. Eso pasó hace 10 años, y la gente todavía se lo recuerda. Se ríen, y le palmean la espalda en los asados con sincero afecto. Pero de contratarlo como asesor, nada. Prefieren un tipo serio. Como si emborracharse una vez en la vida significara que Ud. desconoce todo lo referido a la producción de forrajes. Esto demuestra como impactan sus actitudes a los efectos de construir un posicionamiento en las mentes de la gente. El Ciclo del Posicionamiento: Tenga en cuenta que Ud. se encontrará siempre transitando por una de estas cuatro etapas: -creando su posicionamiento -manteniendo su posicionamiento -perdiendo su posicionamiento. -reposicionándose.

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Creaciรณn del posicionamiento

Afianzamiento del posicionamiento

Reposicionamiento

Erosiรณn del posicionamiento

Si le sirve de consuelo, lo mismo le pasa a Marlboro, Ferrari, a Kate Moss y a Maradona.

Veamos algunos casos de grandes marcas, en las distintas etapas de su ciclo:

Lanzamiento o Creaciรณn del Posicionamiento: Caso Dekalb Triple Pro.

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Afianzamiento del Posicionamiento: Caso Toyota

RePosicionamiento: Caso Luccheti

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Ud. como profesional debe analizar lo siguiente: • • • • • •

quién me mira como me ven que valora el que me mira como quiero que me vean a que otros miran cómo son esos otros

Lo que nosotros debemos lograr, es mantenernos al tope del ranking de nuestra categoría, y a esa buena posición, debemos sumarle una imagen asociada que aporte los valores que buscamos transmitir. Para lograr esto, tenemos que tomar en cuenta algunas cuestiones importantes: Relevancia: Para el segmento al que diriges tu producto, deben ser muy importantes los beneficios que resalta. Por ejemplo, si se trata de un vino muy exclusivo, mencionar que los viñedos son antiguos, cuidados, y de una determinada zona muy bien considerada, ser muy importante para posicionar el producto. ver este video: http://www.youtube.com/watch?v=bYvLahRzabs

Claridad: Siempre procura comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida comprensión. No queremos que la gente tarde semanas en entender, si la campaña dura tres meses. 51


Aquí también es importante medir el grado de sofisticación de la audiencia de manera que comprendan el mensaje. (en nuestro mercado a veces pecamos de ser tan claros y obvios que pareciera que tomamos al productor por estúpido).

Distinción Si quieres lograr un posicionamiento de marca es necesario procurar distinguirte entre tu competencia. Si no lo haces de ésta manera, querrás ganar consumidores de la industria mediante promociones y guerra de precios lo que no te servirá para mantener una buena imagen de marca a largo plazo. Esto sucede habitualmente en el segmento de las 2das marcas de gaseosas. Coherencia. En otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un mismo enfoque. No puedes tratar de posicionar una marca con un nivel de sofisticación elevado, tomando como ejemplo extremo a Armani y anunciar su ropa en las ofertas de Carrefour. Compromiso Obviamente posicionar una marca no es una decisión que se tome a la ligera y puede causar cierto nerviosismo por los posibles retos que conlleva esta decisión. Sin embargo, una vez tomada, se tiene que adquirir el compromiso de seguir con lo planeado y darle cara a las posibles críticas que surjan. 52


Paciencia. Nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una marca en la mente del consumidor. La paciencia es otro factor que hay que procurar en el proceso del posicionamiento de una marca. Tampoco se trata de dormirse en sus laureles, sino tener un control en los tiempos de ejecución de la estrategia y no desanimarse si no se ven resultados en una semana.

Valentía Adoptar una posición requiere coraje y es más fácil defender una marca si sabes que su posicionamiento tiene sentido estratégico. Es fundamental trabajar diariamente en la imagen que queremos trasmitir. Reglas del Posicionamiento  El posicionamiento se crea y se instala en la mente de los consumidores. Su marca y sus productos emiten señales permanentemente, a través de la comunicación, el packaging, la opinión de los expertos, la prensa, etc., que contribuyen positiva o negativamente en su posicionamiento.  Los potenciales clientes utilizarán esas señales como ladrillos para construir en sus mentes dicho posicionamiento.  Cada persona construye en su mente una imagen en función de las “señales” que la marca le brinda. Sea claro en dichas señales, y la mayoría de la gente “decodificará” lo mismo.  Sea claro y repetitivo en la emisión de los mensajes: el adecuado posicionamiento se construye de manera lenta y constante, pero puede desmoronarse en unos pocos segundos  Cada persona construye en su mente una imagen en función de las “señales” que Ud. le brinda.  Sea claro en dichas señales, y la mayoría de la gente “decodificará” lo mismo. Su posicionamiento debe orientarse a cubrir las expectativas del target al que Ud. desea conquistar. Esto último es fundamental. Las bases más comunes para construir una estrategia de posicionamiento de producto son: 1-posicionamiento sobre las características específicas de un producto o servicio: 2-posicionamiento sobre soluciones, beneficios o necesidades específicas 3-posicionamiento sobre el uso determinado de categorías 4-posicionamiento sobre ocasiones de uso específicas 5-posicionamiento contra otro producto Veamos un ejemplo de cómo utilizar estas estrategias sobre el producto “glifosato”. 1-posicionamiento sobre las características específicas de un producto o 53


servicio: la particularidad del glifosato de matar todas las plantas, salvo las que tienen incorporado el gen RR 2-posicionamiento sobre soluciones, beneficios o necesidades específicas: ideal para combatir todas las malezas con un solo producto. 3-posicionamiento sobre el uso determinado de categorías: un producto ideal para quienes siembran sojas RR. 4-posicionamiento sobre ocasiones de uso específicas: muy buena herramienta para la siembra directa. 5-posicionamiento contra otro producto: ningún otro producto resuelve todos los problemas de malezas por sí solo. Generalmente, el proceso de posicionamiento de producto comprende: A-identificar productos competidores, ya posicionados: evaluamos lo que hace la competencia y a partir de allí pueden surgir ideas para ver que hacemos nosotros. B-identificar los atributos (también llamados dimensiones) que definen el 'espacio' del producto. Los atributos son los resultados que se esperan del uso del producto. Por ejemplo, el atributo de un maquillaje de Revlon, es verse hermosa. C-recoger información de una muestra de consumidores sobre sus percepciones de los atributos relevantes de cada producto: que piensan los consumidores de nuestro producto? Económico?, práctico? único?, etc. D-determinar la cuota de cada producto que ocupa la mente de los consumidores E- determinar la localización actual de cada producto en el espacio del producto F- determinar las combinaciones favoritas de atributos de quienes constituyen los mercados objetivos (respecto a un vector ideal) G- examinar la concordancia entre: – las posiciones de productos competidores – la posición de tu producto – la posición de un vector ideal – H- seleccionar la posición óptima

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Marcas y Branding Terminología básica: Marcas Marca es todo nombre, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, cuyo propósito es identificar e individualizar en el mercado productos o servicios idénticos o similares, así como identificar su origen empresarial. Nombre de marca Es la parte de la marca que puede pronunciarse, la que puede decirse. Por ejemplo, Marlboro. Signo de la marca Parte de la marca que puede reconocerse, pero no es pronunciable, como el símbolo, el diseño o el color o tipo de letra distintivos.

Logotipo corporativo El emblema de la compañía, es una poderosa parte de la identidad corporativa. Logos pueden convertirse tan familiares y poderosos como las marcas mismas.

Slogan El concepto creativo de una marca, muchas veces esta sintetizado en una frase que lo representa, así como el logotipo o el isotipo constituyen la síntesis gráfica de una marca, el Slogan es su símil literario.

Ej. : "Si es Bayer, es bueno" o "Usted sabe lo que un Ford significa". 55


Jingle Es una pequeña tonada pegajosa de publicidad que se puede convertir en una poderosa herramienta de marketing cuando es usada como parte de un comercial de televisión. Ejemplo: Me siento bien, yo también, me siento bien yo también Con Hepatalgina me siento bien. (Del negro Fontova ) La Marca Construir una marca no es solo darle un nombre a un producto, es generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto que la gente tiene con la marca, se trata de que cada una de esas experiencias sea positiva, y esto puede llevar años y afecta absolutamente todos los aspectos: el modo en que se diseña, se promociona, se publicita, y también el modo en que se vende el producto. Al hablar de un producto de buena marca, uno no se refiere a él con definiciones técnicas, ni especificaciones de diseño, lo mas probable es que lo describan con adjetivos que destaquen las cualidades de la marca, las cuales se reconocen y se entienden a un nivel emocional. (sofisticado, bueno, de bajo precio, internacional, etc.). Es decir la marca debe trascender al producto. Esto es lo que deberíamos lograr con nuestra marca, ya que en estos tiempos tan dinámicos, el ciclo de vida de los productos se ha reducido increíblemente.

Identidad de marca Las marcas crean una imagen en las cabezas de los consumidores, es por ello que toda marca, “tiene que ser sinónimo de algo” El valor de una marca tiene los siguientes componentes: -Conciencia de su existencia: El activo en este caso es la percepción que se configura la Marca en la mente de los consumidores a través de los años de utilización, de publicidad y de distribución de una marca acreditada en el mercado. Un claro ejemplo de esto, es Coca Cola; la palabra Coca Cola es una de las expresiones mas conocidas de todo el mundo, después del término OK. Otro ejemplo de esto podría ser, preguntar el primer nombre que se les viene a la mente, cuando hablamos de rollos fotográficos, o revelado de rollos. (KodaK ) Calidad percibida No hace falta tener un BMW o un Mercedes Benz para asegurar que 56


los autos que fabrican estas empresas son de excelente calidad. Lealtad de los consumidores Relación duradera que existe entre cliente y su empresa, que se basa en la confianza, seguridad, y amistad, y crea un vínculo de exclusividad entre los intervinientes. Otras asociaciones -Atributos: Lo que la marca despierta en la mente de los consumidores. ej. Mercedes Benz: Calidad, alto precio, prestigio, performance -Beneficios: Los clientes no compran productos o servicios sino beneficios. Ejemplo el atributo duración se podría traducir en un beneficio funcional, “no tendré que comprar un auto nuevo en muchos años”, el atributo “alto precio” en un beneficio emocional, “el auto me hace sentir admirado e importante”. -Calidad de fabricación, atributo emocional y funcional, “estoy seguro en caso sufrir un accidente”. -Personalidad: Una marca también proyecta una personalidad. Nos preguntamos, si esta marca fuera una persona ¿Que tipo de persona sería? Por ejemplo, “sería un ejecutivo de empresas de mediana edad y rico”. La marca atraerá a personas que tiene una imagen de si misma, real o deseada que se ajusta a la imagen que proyecta la marca. Una marca fuerte es una de las armas competitivas más eficaz, ya que esto genera un activo intangible muy importante que se deriva de la lealtad de los consumidores, y la percepción y prestigio que todas las personas tienen de esta. Les permite cobrar al consumidor un precio mayor, por el mismo servicio o producto, y hasta darse el lujo de aumentar sus precios sin que sus ventas desciendan. Tomemos en cuenta algunas maneras de “medir” las marcas: Activos de la marca. Es lo que realmente existe, tangible, relacionado con la marca. Por ej. La cantidad de fábricas donde se hace el producto que lleva esa marca, canales de distribución, Know how, etc. Notoriedad de marca (“brand awareness”) Podemos entenderla como una cualidad o activo intangible de la marca, basada en la capacidad del consumidor para recordar o reconocer la misma a nivel de sus signos externos. En la adquisición de esta capacidad interviene la percepción, el aprendizaje y la memoria. La misma forma parte del denominado nivel de respuesta cognitiva del 57


consumidor, que representa el conjunto de informaciones captadas por el individuo y almacenadas en su memoria de largo plazo, es decir, su conocimiento. Marca prominente (“brand salience”) Hace referencia a las primeras marcas que el consumidor recuerda cuando piensa en la categoría de producto. Una marca prominente es una marca ante la cual un numeroso grupo de consumidores se sienten cómodos, hasta el punto de incluirla en su conjunto evocado. Marca prototípica (“brand tipicallity”) Es una medida natural de la notoriedad de marca que está relacionada con la facilidad con la cual una marca es recordada cuando surge la necesidad de una categoría de producto. Branding Consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados, distintivos, susceptibles de ser protegidos legalmente y atractivos para los consumidores. Las compañías que crean nuevos productos, generalmente pueden defenderlos de la copia descarada de diversas maneras, aunque normalmente no pueden protegerse de la imitación burda. Si una marca es buena, entonces los consumidores accederán a ella, y se convertirá en un activo valioso. Pero esto se deriva no sólo de su habilidad para atraer ventas: el sólo hecho de que los consumidores la perciban como poseedora de una serie de valores que los atraen, significa que rechazarán o al menos tenderán a rechazar aquellos nombres que no presenten esos valores. Un desarrollo exitoso de marca se logra con una combinación del talento de especialistas y la visión a largo plazo. Se basa en una estrategia de marca que entiende y refleja los valores funcionales, expresivos y centrales de una empresa y su visión. Crear una marca debe consistir, antes que nada, en definir una plataforma, que es la base invisible para su identidad de largo plazo y es su fuente esencial de energía. Para ello hay que contestar preguntas tales como: ¿Por qué debe existir esta marca? ¿Qué pasaría si no existiera? ¿Cuál es la visión de esta marca para su categoría de producto? ¿Cuáles son sus valores, su misión, su territorio? ¿A quién se dirige la marca? ¿Qué imagen le queremos dar a los clientes?

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Trabajo práctico: Conteste las siguientes preguntas. De manera sincera y neutral. Luego compárese con sus colegas y arme un ranking. El juego consiste en ir subiendo hasta el número 1. Imagen personal ¿Qué imagen da la fachada de su empresa / local / casa? ¿Cuál es el estado de la sala de espera / oficinas / consultorio? ¿Qué auto / utilitario tiene? ¿Qué modelo, color, estado, limpieza? ¿Cómo se viste? ¿Usa mameluco / ambo / delantal? ¿Utiliza botas para el barro? ¿Utiliza guantes de tacto? ¿Tiene radio / teléfono celular en la camioneta? Imagen profesional ¿Cada cuánto asiste a seminarios y congresos? ¿Realizó cursos de postgrado? ¿Está suscripto a revistas técnicas y/o económicas relacionadas con su actividad? ¿Está relacionado con los más reconocidos especialistas en cada área en las que desarrolla su actividad? ¿Es reconocido profesionalmente por sus clientes y el mercado en la medida en que Ud. lo cree merecido? ¿Tiene diplomas colgados en la veterinaria / agronomía? ¿Fotos con personas destacadas del medio? ¿Lo han invitado a programas de televisión? ¿Llegó a horario, fue atento con el conductor? ¿Le han publicado trabajos técnicos? ¿Lo han reconocido sus pares por algo relacionado con su actividad? ¿Si así hubiera ocurrido, se ocupó de difundir la noticia? Imagen de la empresa. ¿Tiene una estrategia de branding y comunicación? ¿Investiga regularmente que percepción tiene el mercado, sus clientes, proveedores y competidores de su empresa y de su marca? ¿compara sus campañas publicitarias con las de su competencia? ¿Qué conclusiones saca? ¿Qué imagen trasmiten sus empleados y Ud. mismo? ¿Qué puede decir de sus oficinas, autos y utilitarios, uniformes, etc?

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CAPITULO 7

SEGMENTACION

Veamos algunas definiciones antes de entrar en el tema propiamente dicho: Clientes Son aquellas personas que compran la marca. Usuarios Los usuarios no son los mismos que los compradores. Pueden ser niños de la familia los que en realidad consumen el producto y con frecuencia serán muy explícitos en cuanto a su preferencia de marcas, así sea sólo porque quieren coleccionar los regalos ofrecidos en la compra del producto. Prospectos Este término se emplea con mayor frecuencia en las ventas frente a frente, y el de clientes potenciales casi siempre se usa en los mercados masivos. El significado es el mismo: aquellos individuos del mercado que no son aún clientes de la organización. Penetración La penetración es la porción de los individuos en el mercado que son usuarios del producto o servicio específicos. Participación de marca (o del mercado). La participación de marca puede citarse en términos de volumen (la marca tiene una participación de 10% del total de unidades vendidas), o en términos de valor (al mismo tiempo, la marca tomó 15% del dinero total que se pagó por tales productos, porque era una marca que tenía un precio más alto).

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La medida de participación y el concepto de prospectos son importantes porque delinean el negocio adicional que un proveedor o profesional puede buscar razonablemente y dónde podría obtenerlo. Se define a la segmentación como el proceso de dividir a un mercado en partes menores, donde cada uno de ellos posee ciertas características, previamente definidas de acuerdo a las necesidades de quién las lleva a cabo. De esta manera podemos dividir un mercado en subgrupos homogéneos de clientes que merezcan o exijan políticas de marketing diferentes, lo que brinda las siguientes ventajas: -poder analizar mejor los distintos segmentos y las posibilidades en c/u. -la segmentación permite preparar estrategias de marketing adecuadas a c/ segmento. -también permite concentrar esfuerzos y recursos sobre el target mas interesante. La segmentación es el paso inicial para el desarrollo del nuevo marketing, el Marketing UNO A UNO Requisitos de Segmentación Las variables a utilizar en un proceso de segmentación deben responder a ciertas condiciones técnicas, estas son: • Mensurabilidad, quiere decir que el segmento en cuestión pueda ser medible o cuantificable. • Accesibilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden atender y alcanzar en forma eficaz. • Sustanciabilidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir, que tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar. • Accionamiento, tiene relación a la posibilidad de creación o diseño de planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestión.

Vamos a algunos ejemplos: -supongamos que Ud. acaba de recibirse de Ingeniero Agrónomo en la facultad de Agronomía de Bs. As. Y planea volver a su ciudad de origen, Lincoln, a ejercer su profesión. Si lo dejan elegir, preferiría dedicarse al tambo. También tiene claro que no le gusta viajar mucho. Es un fanático de la capacitación, y está siempre al tanto de los últimos adelantos. Ese es el perfil del profesional que utilizaremos para el ejemplo.

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Ahora viene el planteo: ¿Podré vivir de mi profesión, dedicándome a lo que me gusta, y radicándome en Lincoln? La segmentación no es una bola de cristal, pero le ayudará a encontrar una respuesta a sus dudas. Se basa en una serie de pasos, que son: 1-conseguir la información necesaria para la identificación del universo de prospectos. 2-elección de los criterios de segmentación. -algunos ejemplos de criterios de segmentación son: -por actividad (productores de maíz) -por tamaño (más de 1000 hectáreas) -por área geográfica (determinado partido) -por actitudes (jugadores de polo / mascota) -por grupos de pertenencia (grupos CREA) -por combinaciones de factores -por propiedad (o no) de la tierra. 3-proceso de segmentación propiamente dicho. 4-pronóstico del potencial del mercado. 5-pronóstico de nuestra participación probable en ese mercado. 6-análisis de rentabilidad de dicho mercado. 7-rankeo por “valor cliente” 8-elaboración de propuestas específicas para targets determinados. ¿Qué hará entonces nuestro joven ingeniero de Lincoln? Buscará fuentes de información confiables, que lo lleven a encontrar el número de vacas en ordeñe y/o tambos del Sudoeste de la provincia de Bs. As. Relevará datos de usinas lecheras, centros de control lecheros, fundaciones de lucha contra la aftosa, etc. con ello llegará a cierta cifra. Por ej.25.000 vacas de ordeñe, en una zona comprendida entre San Nicolás al Norte, Rufino al Oeste, San Andrés de Giles al Este, y Lincoln al Sur. Supongamos que la primera segmentación, según el parámetro “área geográfica”, arrojó una cifra de 45.000 vacas de ordeñe, repartidas en 500 tambos.

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La segunda segmentación será por “tamaño del tambo”. Averiguando y averiguando, llega a este escenario: 300 tambos con menos de 70 vacas de ordeñe. 120 tambos con + de 70 y menos de 200 vacas de ordeñe. 80 tambos con + de 200 vacas de ordeñe. De estos 500, decide segmentar a los 80 tambos más grandes, en función de si pertenecen o no a grupos CREA: 30 pertenecen y 50 no. Y de estos últimos 50, los segmenta por la presencia o no de un asesor permanente: 20 no lo tienen. Nuestro ingeniero llegó entonces a los 20 tambos que cumplen con los atributos ideales: están en determinada zona geográfica, tienen mas de 200 vacas de ordeñe, y no tienen una importante base técnica aparente, ya que no pertenecen a grupos CREA, ni tienen un asesor permanente. Investiga y llega a la conclusión que el valor que podría cobrar en concepto de honorarios podría rondar los U$S 600 mensuales. La facturación mensual entonces sería: U$$1.200 en el caso de asesorar 2 tambos, U$$ 2.400 si consigo 4, y $ 3.600 si logro 6, es decir un 30% de participación del mercado. Esquema de Segmentación 1ra segmentación: por área geográfica 500 tambos dentro del área 2da segmentación: por tamaño menos de 70 V.O. 300

entre 70 y 200 120

mas de 200 V.O 80

3ra segmentación: pertenencia a grupos CREA 30 pertenecen

50 no pertenecen

4ta segmentación: tienen asesor o no. 30 tienen

20 no tienen

Con estos números, aprovecharé uno de los 3 usos principales que tiene la segmentación: 62


1-Conocer el valor de un mercado probable: Según los porcentajes de mercado que capte, 10, 20 o 30 % mi facturación será de U$$ 1.200 a U$S 3.600, ¿Cuál es la primera conclusión? Yo necesito U$S 2.500 para mis necesidades básicas (alquiler, comida, etc). Por lo tanto, deberá captar como mínimo un 20% del mercado para salir hecho. Y si en el mejor de los casos obtiene el 30%, tendrá una mínima capacidad de ahorro, de unos U $S 1.000 / 1.100 mes. ¿No debería entonces ampliar mi target? Target es el grupo que seleccioné en base a las características a través de las cuales llevé a cabo el proceso de segmentación. ¿Para donde ampliarlo? ¿Aceptando viajar más, hacia tambos más lejanos? ¿Tomando clientes con menos de 200 vacas en ordeñe? ¿Porqué? Qué será más conveniente? Creo que es un buen momento para hablar del Valor Cliente: lo podemos definir como el rédito potencial que podría dejar un cliente, en función de parámetros cuantificables. El valor cliente es realmente medible en $$$. Indica el consumo probable total de insumos y servicios para un fin determinado. Toma también como parámetro el grado de relacionamiento entre el cliente y yo. Y también la relación probable a futuro. En base a datos como número de cabezas de ganado, hectáreas de maíz sembradas, o vacas en ordeñe, podremos pronosticar sus compras con bastante exactitud. En el caso de una veterinaria de pequeños, el valor cliente podría ser la suma de vacunaciones, baños, utilización de servicios profesionales, etc. Obviamente, el valor cliente no siempre es exacto y dependerá, en algunos casos, de ciertos factores impredecibles. Pero por otro lado, hay muchos indicadores confiables: son aquellos que deberían repetirse año a año: vacunaciones, compra de semillas, etc. El valor cliente es fundamental, ya que nuestro marketing debería buscar siempre el segmento de mercado mas rentable de los que estamos en condiciones de atender adecuadamente. El segundo uso de la segmentación, está relacionado con un principio de marketing que dice que a gente con similares características, se le vende con similares mensajes. Hemos definido un target, sobre el que calculamos una adecuada rentabilidad. Ahora intentaremos poner en práctica ciertas herramientas de comunicación, en especial promoción y publicidad para conquistarlo. Como veremos más adelante, es importante que la comunicación tenga afinidad con el target al que se dirige. Ofreciendo bienes o servicios adecuados, a precios adecuados, con precios lógicos. Además, será importante el posicionamiento del producto. A nadie le interesaría comprar un modelo barato y sin lujos de Rolls Royce. 63


Justamente porque lo importante de ese auto, es que esté bien construido, lleno de valiosos detalles y tenga un valor prohibitivo para el común de la gente. Si yo seleccioné tambos, en determinada área geográfica, con determinada cantidad de vacas en ordeñe, etc, etc. esos tamberos seguramente se muestren interesados ante un mensaje similar: que haga hincapié en mi conocimiento de la zona. Y en mi capacidad para la dirección estratégica y operativa de grandes tambos. Este tipo de mensaje obtendrá respuestas mucho mayores dentro del target seleccionado, que si simplemente me ofrezco como un ingeniero agrónomo sin una especialización definida. La tercera utilidad de la segmentación pasa por optimizar el presupuesto para promoción y publicidad. Supongamos que Ud. cuenta con sólo U$S 1.500 para invertir en promoción y publicidad. ¿Cómo podrá aprovechar mejor su dinero? Bueno, podría colocar un aviso pequeño en los suplementos agropecuarios de los dos periódicos de mayor circulación. Con eso lograría tener la chance de que a su aviso lo vieran cerca de 100.000 personas. Pero, a Ud. que se dedica a asesorar tambos en el sudoeste de Buenos Aires, le interesa que lea su aviso un productor de cabras de San Luis, o un productor de arándanos de Mendoza? Seguramente no. El otro inconveniente, es que su pequeño aviso competirá con otros mucho más grandes, en el mismo suplemento. Ello restará posibilidades de ser visto por su target. El otro problema, es que el periódico a la noche se tira a la basura, por lo que el efecto del aviso es “ahora o nunca”. Por todo esto, la recomendación es buscar caminos mas específicos, que nos lleven exactamente hacia nuestro target. Si recordamos el ejemplo de hoy, la segmentación que llevamos a cabo se iniciaba sobre la base de 500 tambos, en nuestra zona de trabajo. Si tenemos U$S 1.500 para invertir en promoción y publicidad, quiere decir que si tomamos 500 tambos totales, dispondríamos de U$S 3 por tambo para utilizar en promoción y publicidad. Con U$S, puedo enviarles una carta por correo certificado para asegurar su llegada al destinatario en tiempo y forma. Si en cambio decidimos promocionarnos ante los 80 tambos con mas de 200 vacas en ordeñe, contaremos con U$S 18,75 por prospecto (U$S 1.500/80). Con ese dinero, podemos pagarnos el gasoil y algunos otros gastos para ir a visitarlos personalmente. Podremos además confeccionar un prolijo folleto, o una completa carpeta informativa. Si somos todavía más selectivos y nos concentramos en los 50 tambos que cumplen con tres atributos deseados (cercanía a Lincoln, mas de 200 vacas en ordeñe, y que no pertenezcan a grupos CREA), podremos invertir U$S 30 en cada cliente. Con esa cifra, además del folleto, la carpeta, y los viáticos, podré invitar a comer a los candidatos, para venderme como profesional, dando además una imagen diferente: seguramente será la primera vez que un productor es invitado a almorzar por el profesional que le está ofreciendo sus servicios. 64


Y si nos concentramos en el “súper nicho” de 20 tambos, entonces contaremos con U$S 75 para invertir en cada prospecto. Imagine lo que puede hacer con esa cifra. Si la estrategia es la adecuada, la relación entre la inversión en promoción y los resultados obtenidos será directamente proporcional. Este es el tercer uso de la segmentación.

Resumiendo entonces: -la segmentación consiste en definir grupos de prospectos con características similares, en base a ciertos atributos que a nosotros nos interesan. -a partir de ello podremos. -definir el potencial de rentabilidad del target . -crear un mensaje apropiado para ese target determinado. -optimizar la inversión publicitaria, realizando acciones más específicas. Uno de los peores errores que cometemos los profesionales es no seleccionar a los prospectos por su valor cliente. De esa manera, malgastamos los recursos tiempo y dinero de manera lastimosa. No debemos cazar con escopeta, tirando al bulto. Nuestro negocio es disparar con mira telescópica a las piezas mas cotizadas. (si se me permite la metáfora) Preguntas de comprensión: 1-¿Tiene claro el target más rentable para su tipo de actividad? 2-¿En función de que criterios segmentó o debería segmentar? 3-¿Porqué? 4-Calcule su participación relativa dentro del target seleccionado. 5-¿Que conceptos debería volcar en su comunicación en función del target seleccionado?

Observa los dos videos cuyos enlaces aparecen aquí debajo. Si bien los autos anunciados son similares por tamaño, precio y especificaciones, podrás observar que están orientados a segmentos de mercado totalmente diferentes. Descúbrelo ahora: Ejemplo 1: http://www.youtube.com/watch?v=XyMVAGoGTXo Ejemplo 2: http://www.youtube.com/watch?v=2eoPyrgBllU

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CAPITULO 8

VENTAS Y VENDEDORES

Veterinarios, ingenieros agrónomos y colegas, compartimos una problemática que en la mayoría de los casos no sabemos manejar: recetamos o recomendamos tratamientos, basados en productos que también vendemos. Y eso nos vuelve sospechosos. Y en algunos casos, con toda la razón. Son muchos los colegas que ejercen con toda honestidad su profesión. Y en muchos casos, creen que preocuparse por la rentabilidad, o aprender a vender y a venderse va contra la ética profesional. Y ese es un error enorme. La falta de ética pasa por recomendar un producto que no sirve, o que no es el mejor, porque deja una ganancia más atractiva. La falta de ética pasa por dar un diagnóstico, cuando la respuesta debería ser: “no tengo la menor idea”. La falta de ética pasa por no actualizarse, o por no pagar a los proveedores en tiempo y forma. Entonces empecemos por sincerarnos, y busquemos ganar más dinero, éticamente. Dejemos la hipocresía para otro momento. Si estamos entonces de acuerdo, utilicemos la información que brinda este libro, destinado a vender más y mejor nuestros servicios profesionales o los productos que comercializamos. Para ello debemos saber cómo y porqué compran nuestros posibles clientes (prospectos) Me gustaría a esta altura plantear lo siguiente: Más que vender, nosotros conseguimos solucionar las necesidades de compra de nuestros clientes. Lo que hacemos es aportar soluciones a los problemas de los productores, los cuales no siempre son asumidos por el cliente, y en algún caso ni siquiera son percibidos por él. Es decir que la estrategia no pasa por vender, sino por demostrarle al productor que tiene un problema, para el cual podemos proveerle la solución. De esa manera no le estaremos vendiendo. Nos estará comprando. Parece ser lo mismo. Pero no lo es. Para nada. 67


Hay tres tipos de personas (clientes/prospectos/productores): 1-las que se dan cuenta que tienen un problema, lo reconocen, y buscan solucionarlo. 2-las que no se dieron cuenta que tienen un problema. 3-las que se dieron cuenta que tienen un problema, pero no lo asumen y tratan de ocultarlo. Obviamente, como vendedores debemos intentar hacer negocios con los perfiles 1 y 2, y dejar el 3er perfil si realmente nos sobra tiempo, o si el prospecto es muy interesante. El proveedor/profesional tiene la obligación ética de hacer notar esos problemas (si realmente existen). El proveedor/profesional tiene la obligación ética de hacer notar esos problemas (si realmente existen) Para ello debemos lograr la plena confianza de nuestros potenciales clientes. Y como vimos al principio del capítulo, en principio generamos justo lo contrario: desconfianza. Por eso, lo que debemos hacer es ir incorporándolos de manera lenta pero constante a lo que definiremos como la “zona de confianza” El proceso, a lo largo del tiempo, sería el siguiente:

Yo

El cliente

proveedor

yo

yo

Zona de confianza

Zona de confianza

El cliente

El cliente

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Nuestro trabajo es captar clientes y “guarecerlos” dentro de nuestra zona de confianza, por todo el tiempo posible. Pero, que es la “zona de confianza”? Es una sensación placentera que generan ciertas personas, empresas o marcas en sus clientes o consumidores, producto de satisfacerles, e incluso superarles, de manera habitual, sus expectativas Deben trabajar en crear su zona de confianza, la zona de confianza de su empresa, en 3 pasos: – Cuales son mis promesas? – Le interesa a mi mercado esas promesas? – Como las pongo en práctica, para asegurarme de cumplirlas siempre? De esta manera lograrán, si son constantes y persistentes, crear una zona de confianza donde sus clientes se sentirán seguros y tranquilos. Ejercicio de Zona de Confianza: • • •

1-defina algunas características propias de su empresa, o de Ud. mismo/a (por ejemplo, buen servicio de entrega, planes de financiación, ubicación privilegiada, representación exclusiva de alguna marca, etc) 2-evalúe cuales de esas características pueden ser mas atractivas para su clientela. 3-piense de qué manera puede promocionar esas características positivas, y que metodologías debería implementar para asegurar que no haya fallas nunca en las mismas (por ej., Mc Donalds nunca falla en los plazos de entrega, ni en la limpieza de sus baños).

Metiéndonos en la mente de los prospectos. Vamos entonces a estudiar un poco de la teoría básica del comportamiento humano. El ser humano tiene ciertas características muy arraigadas, muchas de las cuales se manifiestan desde los orígenes mismos de su aparición sobre la tierra. Mencionemos algunas de estas características: -miedo -valor -desconfianza -curiosidad. -ambición -liderazgo -sumisión -amor 69


-odio -indiferencia -hambre -sed -saciedad Lo primero que Ud. podrá notar, es que casi todas las sensaciones mencionadas, encuentran su contraparte en la misma lista: amor-odio, liderazgo-sumisión, miedo-curiosidad. El hombre, según su forma de ser, estará más cerca de uno u otro extremo, pero permanentemente estará recorriendo estos “ejes”. El eje frío-calor, el eje liderazgo-sumisión, curiosidadmiedo, etc. etc. etc. Como proveedores de bienes o servicios, nosotros necesitamos encontrar en qué punto del eje está nuestro prospecto, y actuar en consecuencia. No son los mismos argumentos de venta los que usaremos para un sumiso que para un líder. Para venderle un tractor a un miedoso le diremos: hay 3000 tractores como este en uso en la Argentina. Tiene 5 años de garantía, y es muy fácil conseguir repuestos. Para venderle el mismo tractor al curioso, podremos invitarlo a la fábrica, a observar el proceso de fabricación del tractor, lo llevaremos también a visitar el departamento de investigación y desarrollo, etc. Tenga en cuenta también que nuestro asesorado espera que su actitud como recomendador encaje en una de estas dos posiciones, que son totalmente opuestas: -posición de similar: parte de la base que ambos tienen conocimientos similares, nadie sabe mas que el otro, mas bien, discuten desde un mismo lugar, y comparten información complementaria. -posición de experto: el cliente espera que Ud. “le dé cátedra” sobre sus conocimientos, para que la inseguridad que conlleva tomar una determinada decisión, resulte menos pesada para el. En función de las actitudes del ser humano, se elaboró una regla mnemotécnica (AIDA) que resume las etapas habituales frente a un estímulo (en este caso de venta): A atención I interés D deseo A adquisición.

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Si mi producto o servicio (y sobre todo mi speach de de promoción/venta) no llaman la atención, de ninguna manera evolucionará el proceso hasta la adquisición. Para llamar la atención están las herramientas de promoción y publicidad que veremos mas adelante. También la exhibición del producto o servicio, y en el caso de lo primeros, el envase (packaging). Pero por sobre todo estará nuestra capacidad por resultar amenos, entretenidos, interesantes. En esta etapa el objetivo es despertar el interés del prospecto en la propuesta, y el deseo del comprador por adquirirlo. Tenga entonces muy presente el AIDA, y cuando ofrezca un servicio o un producto, tenga presente que por bueno que sea, deberá iniciar el proceso llamando la atención del prospecto, de la manera más eficaz. El Juicio de Valor. Otra cuestión pasa por una característica del ser humano, relacionada con la sensación de escasez: qué me ofrecen a cambio de lo que me piden. Que pierdo a cambio de lo que gano. Para mí como vendedor, es muy simple decirle cuanto le pido al cliente: le pongo precio al producto o servicio. Lo que no es nada simple, es demostrarle al prospecto todo lo que le doy a cambio. En realidad, lo que le doy de manera objetiva, es el producto o servicio, pero en realidad, lo que yo le debo vender son los atributos del producto o servicio. Le debo vender ahorro, seguridad, status, modernidad, practicidad, exclusividad, confiabilidad, etc., etc. Coca Cola no vende un jarabe oscuro con burbujas. Vende quitarle la sed, refrescarlo, divertirlo, compartir momentos con amigos. Marlboro obviamente no vende cigarrillos ni humo. Vende deportes riesgosos, status, vende la pertenencia al grupo de triunfadores de la fórmula uno, el polo y el off shore.

El producto o servicio + atributos + etc, etc, etc…

El precio

Que me piden

Que me dan

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Entonces, de su producto o servicio “no venda el taladro sino los agujeros”. Mas que las características intrínsecas, explique los problemas que resolverá su producto o servicio. En resumen: La compra no se decide por las características del producto, sino por los beneficios que proporciona o por las satisfacciones que esperamos que nos dé. La venta comienza después del primer NO. Otra cuestión concomitante a lo que venimos analizando, pasa también por la sensación de escasez que domina al hombre. Recordemos que se define a la “economía” como a la administración de la escasez. El ser humano tiene un fuerte mecanismo de defensa anticompras. Todos los días las personas son bombardeadas por infinitas ofertas. Los carteles en la vía pública nos invitan a tomar tal bebida, fumar tal cigarrillo, o probar el nuevo chocolate con leche. Nos llegan llamativos correos electrónicos. Ni que hablar de los diarios, y de las tandas televisivas cada vez mas largas. Sin embargo, no compramos ni probamos ni el 1 % de lo que nos ofrecen. Porque tenemos desarrollado un mecanismo de defensa “anticompras”. Si ahora cambiamos de vereda, y pasamos de nuestro rol de clientes al de vendedores, nuestro desafío pasa por romper esa defensa anticompras, de manera aún más efectiva que nuestros competidores. Y esto no es nada fácil: dependerá de tener un buen producto o un buen servicio, que sea mejorado permanentemente, cuestión cada vez mas complicada en un mundo “comoditizado”. Dependerá de lo confiables y eficientes que seamos. Aunque más importante que como somos es como nos ven: el posicionamiento que logremos en la mente de los clientes reales y potenciales. Por eso el título de este párrafo: la venta empieza después del primer NO. Ello significa que contra lo que pensamos habitualmente como profesionales, debemos realizar un enorme esfuerzo estratégico y operativo para que los clientes contraten nuestros servicios. Convénzase de esto porque es clave: el hecho de ser profesionales no nos exime del rol de vendedores, sino todo lo contrario. Pero recuerde siempre que no hay mejor vendedor que un buen producto y/o servicio. Y tenga en cuenta también que al cliente no sólo hay que escucharlo sino que hay que comprenderlo. De manera resumida, presentaré algunos puntos que tienen que ver con el proceso de venta, aunque las Técnicas Profesionales de Venta como tales, requieren mucha mas información que la que puedo volcar en este libro.

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Diferencias entre el mercado agropecuario y el de masivos.

MASIVOS

AGROPECUARIO

-reposición continua de clientes. -mas del 50 % es compra por impulso. -priman argumentos subjetivos. -la compra es emocional. -la tentación al cambio y a la prueba es alta. -prima el “yo lo probé primero” -lo moderno es una virtud -el producto se vende a través de exhibición, packaging y publicidad. -la compra no significa una erogación importante. -la compra no es parte de un negocio -el “valor cliente” es similar. -la compra no es demasiado previsible en cuanto a momento del año. -no es predecible el volumen de la compra.

-los clientes son los mismos o menos -menos del 15 % es compra por impulse -priman argumentos objetivos. -la compra es técnica. -la seguridad de lo conocido es importante (esto esta cambiando rápidamente) -prima el “que otros lo prueben antes ” (esto también está cambiando rápidamente) -lo tradicional es una virtud -el producto lo vende el vendedor. Lo demás complementa su acción. -en general, la compra significa una erogación Importante -la compra es parte de un Negocio -el “valor cliente” es muy Variable -la compra tiende a realizarse en épocas determinadas. -es bastante predecible el volumen de la compra

En estos años, ha habido enormes cambios en nuestro prospecto (el empresario agropecuario). Biotecnología, comunicaciones, etc. Hoy un productor “en el medio del campo”, mira 80 canales de televisión digital, se

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comunica cuando quiere y por donde quiere (celular, internet, MSM, etc) y tiene aire acondicionado, GPS y MP3 en la camioneta. En lo que hace a lo productivo, se acostumbró a los “milagros” de la biotecnología, y le cree más a los vendedores de los semilleros que al técnico de toda la vida. Y tiene razón. Los productos que salen al mercado están probados de manera exhaustiva, y los vendedores de esas empresas tienen un enorme bagage de información técnica y súper actualizada. Por eso, del listado que vieron antes, hay algunas aseveraciones en las que debajo aclara que eso está cambiando rápidamente. Sea cual sea el mercado, siempre tenga en cuenta que el éxito en la venta de un producto o servicio se verá facilitado por: -confiabilidad en la marca. -confiabilidad en el expendedor. -facilidad de hacerse del producto. -óptima relación costo / beneficio. -inmejorables plazos y/o alternativas de pago -practicidad: recuerde que el recurso + escaso es el tiempo. Por las características expuestas en este capítulo es fundamental: -segmentar y asignar un “valor” a cada cliente -conocer a fondo las necesidades del cliente -armar un programa de retención de clientes -armar un calendario de necesidades de compra -basar la venta en lo técnico y en lo económico -lograr confiabilidad en todo sentido Todos estos temas se abordan en este libro. Tipos de compras: Este es otro punto importante a evaluar. En función de porqué los clientes compran o dejan de comprar, las compras se clasifican en:

■ razonadas: son aquellas en las cuales los principales argumentos de compras son de tipo racional: precio, prestaciones, utilidades, etc. Por ejemplo, un híbrido de maíz se elige por características técnicas. Las ventas se hacen sobre la base de mucha información técnica y respaldo de marca. Cada vez es mas importante lo segundo, como lo demuestran los maíces con tecnología RR2, lanzamiento de la actual temporada, y que el productor compra por confianza en la marca, a pesar de que aun no hay demasiados resultados a campo.

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■ impulsivas: en general los productos de bajo precio y que más que necesidades cubren deseos, son los que se compran impulsivamente. La presentación, el envase, la oferta, y el punto de venta en general facilitan las compras por impulso. Como ejemplo, podríamos mencionar: vino finos, paté, revistas, cd´s de música, etc. .

■ novedad: la gente lo compra porque es nuevo y quiere saber si es rico, bueno, etc. Una nueva gaseosa, un nuevo antiparasitario, etc. La comunicación en el punto de venta, la publicidad y promoción a todo nivel, y la recomendación del profesional son importantes para realizar este tipo de ventas.

■ exclusivas: prácticamente no tenemos oportunidades en este tipo de compras dentro de nuestro mercado. Algunos ejemplos: anillo de diamantes, relojes caros, autos de lujo, etc. Lo fundamental aquí es el posicionamiento de la marca: Rolex, Ferrari, etc. También podemos ver esta cuestión desde otro punto de vista, que es el siguiente; una persona, toma sus decisiones mezclando su parte racional, el inevitable deseo que generan las novedades, y el status, mas un factor impulsivo que según la situación puede resultar incontrolable. Depende del producto o servicio, pero también de nuestras estrategias como vendedores, podremos “activar” los distintos argumentos de decisión.

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Los distintos roles en el proceso de compra En el proceso de compra, sobre todo si es para la adquisición de un producto o servicio de cierto valor, pueden interactuar varias personas, cada una de ellas con un rol específico Esas personas pueden adoptar los siguientes roles: - iniciador: es el que “tira la primera piedra” para que la compra se realice. Puede ser un nene que pide que le regalen una mascota. O un contratista que avisa que la semana que viene va a estar llegando con las máquinas para sembrar los lotes que le encargamos, y que necesita la semilla para el martes próximo.

- influencia: son todas aquellas personas que pueden influir con sus comentarios u opiniones en la decisión de compra: vecinos, asesores, amigos, personal a cargo, etc.

- decisor: es quién en definitiva, con toda la información reunida, decidirá que producto comprar, a quién, y con que forma de pago. - comprador: es quién físicamente realizará la compra: la señora de la casa manda a la mucama a comprar determinado alimento balanceado para el perro con problemas digestivos. Si la mucama equivoca la marca o el tipo de producto, las consecuencias las sufrirá el perro. Ni hablar si el ejemplo es el de una administración agropecuaria, y el comprador pide el híbrido de maíz equivocado para 500 hectáreas. - usuario: es quién o quienes en definitiva disfrutarán o sufrirán en función de la venta realizada: el dueño del campo, el encargado y el asesor, los vecinos que le copiaron la idea, etc. Hay que conocer exactamente quién es quién en cada rol, y cuales son las necesidades, miedos, dudas, etc. de cada uno. Trabajar para vencer las resistencias que cada uno pudiera tener, con los argumentos que correspondan en cada caso. Seguramente, al dueño del campo se lo convencerá con buenos precios, al asesor con abundante información técnica, y al encargado con facilidad de aplicación o manejo. Pero no siempre será así. Por eso, no suponga. Averigüe. Investigue.


Proceso de decisión de compra o de selección de un servicio profesional Este es el esquema habitual que desemboca en la compra de un producto o la contratación de un servicio o un profesional . En general, el proceso pasa por las siguientes instancias:

Reconocimiento del problema Búsqueda de información Evaluación de alternativas Decisión de compra Acto de compra Evaluación posterior a la compra

Definiendo cada uno de ellos entenderemos como podemos influir sobre los mismos, para que los procesos de reconocimientos de problemas, finalicen casi siempre en una compra de nuestros productos o en la contratación de los servicios que ofrecemos: Reconocimiento del problema: A veces el cliente se da cuenta de que carece de algo que necesita. Pero muchas veces eso no ocurre, y nosotros tenemos la necesidad de hacerlo: Estamos en un asado, y escuchamos a un productor hablando de los terneros que venderá este año. “Cuántos vientres tenés? Tan baja es la fertilidad de tu rodeo? Deberías sacar mas crías…” (si realmente evaluáramos que la tasa de destete es baja)

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Búsqueda de información: en el punto anterior sembramos la semilla de la duda. Si abonamos bien la tierra, pronto el prospecto estará informándose sobre como resolver el problema que le planteamos antes. O puede que no. En cualquiera de los dos casos deberemos estar cerca aportándole esa información valiosa, que debería conducir a nuestra contratación, o a la venta de nuestro producto. Evaluación de alternativas: es posible que el prospecto reciba varias propuestas, de diferentes oferentes. No afloje. Manténgase cerca y a disposición de las dudas que pudiera tener. Hay que correr la carrera hasta el final. Decisión de compra: con esa información, el prospecto podría decidir tomar el servicio, o comprar el producto. Pero del dicho al hecho, hay mucho trecho. Por eso, en cuanto el cliente mencione que quiere lo que le ofreció, Ud. no se duerma en los laureles sino todo lo contrario. Muchas veces ocurre que entre la decisión de compra, y la compra propiamente dicha, pasan meses, años, o una vida. Busque alguna excusa para entregar el producto ya mismo, o para llevar a cabo el servicio. De lo contrario Ud. en lugar de dinero, solo tiene una vaga promesa. Acto de compra propiamente dicho: felicitaciones, Ud. hizo bien la primera parte de la historia. Ahora viene la segunda: cumplir exactamente con lo que prometió: en tiempo y forma a los costos y con los plazos pautados previamente. Este es el momento crucial, donde su cliente comienza a evaluar realmente si Ud. es serio, o si su producto soluciona los problemas planteados. Evaluación posterior a la compra: este es el punto final de la historia, y el que casi todos olvidan. ¿Qué pasó después que el paciente salió del consultorio? ¿Qué rinde dio el maíz que entregué? ¿Cómo evolucionó el índice de preñez del rodeo después de mi trabajo de selección y descarte de vientres? Si la cosa anduvo bien, fenómeno: mi cliente estará satisfecho, y yo podré ofrecerle un nuevo servicio o un nuevo producto. Y si el servicio o producto no colmó las expectativas, deberé dar las explicaciones del caso, hacerme cargo del problema, resolverlo, y reconstruir mi imagen, que seguramente esté deteriorada. Si no lo hago, ese será un cliente perdido. Y tome en cuenta dos cosas fundamentales: los clientes, en general no expresan su disconformidad ante Ud.

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Simplemente, no vuelven a contratarlo. Pero le contarán su mala experiencia a cuantos se le crucen. Por eso, si Ud. no se hace a la rutina de chequear resultados, podría llegar a ser el único en no enterarse del fracaso del mismo.

Vendedor Punto de equilibrio ideal

Enamorado de Lo que vende

Necesidad Del cliente

EL ABC DEL VENDEDOR Si su empresa tiene un equipo de ventas, o Ud. forma parte o dirige uno, no olvide las siguientes recomendaciones: Exija de sus vendedores: -profundo conocimiento del mercado en general -conocimiento del mercado de los clientes -conocimiento de los clientes -conocimiento de los procesos de los clientes -identificación y tratamiento de roles en la decisión de compra. -adecuados conocimientos técnicos de lo que ofrece. -satisfacer la necesidad y el deseo del cliente -optimizar la mutua relación costo-beneficio -ahorrar tiempo del cliente -comprobar la satisfacción del cliente

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-dejar al cliente con ganas de volver a comprarme. -tomar la “huella digital” del cliente. Las 4 habilidades del vendedor -inspirar confianza -mostrar consideración y valoración. -ser competente y tomar en cuenta intereses del comprador. -ser sincero y creíble. -resaltar los puntos en común, crear una corriente de simpatía. -dominar el poder de las palabras -usar lenguaje claro y entendible. -utilizar bien las metáforas. -usar un lenguaje positivo. -“mostrar” el producto y servicio -encontrar la solución del problema -escuchar para comprender. -plantear correctamente el problema. -proponer solución adecuada para los problemas -si no tiene soluciones, reconózcalo y córrase del camino -utilizar adecuadamente la táctica y la estrategia -usar la inteligencia para explotar sus propios puntos fuertes: -comenzar el día con clientes fáciles. -proponer acuerdos largos para bloquear a la competencia. Las 5 formas de conducta del vendedor eficiente. -aptitud para establecer relaciones. -resistencia a la presión. -autoafirmación. -automotivación para vender. -aptitud para ejercer presión sobre otros. Veamos ahora las etapas del Proceso de Ventas: • • • •

Etapa de prospección Etapa de contacto (de precontacto) Etapa de presentación del producto Contestar las dudas y objeciones

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Etapa de prospección: Localización del cliente potencial. "A qué clientes voy a visitar?" (ejemplo: páginas amarillas, cámaras de comercio, bases de datos, clasificados por alguna característica que más interese)

Etapa de contacto (de precontacto): Conectar la primera entrevista con el cliente (telemarketing => Teléfono), la primera etapa de información sobre el cliente; la etapa de contacto => el vendedor se presenta al cliente, presenta su empresa y su producto, el vendedor vende el interés de la entrevista, depende de las primeras palabras que diga el vendedor para interesar, enganchar al cliente.

Etapa de presentación del producto: el vendedor va a argumentar en favor de su producto. Qué es lo que el producto puede hacer por el cliente? Cosas que le interesan: Cómo el producto satisface sus necesidades o resuelve sus problemas más eficientemente? (relación calidad-precio, resistencia, duración, etc.) Persuasión: argumentos que tratan de convencer.

Contestar las dudas y objeciones: El vendedor tiene que despejar las dudas del cliente, empatía: sensibilidad para darse cuenta del efecto que está produciendo con muestras palabras al cliente Puntos esenciales a tener en cuenta antes de la reunión de ventas. • • • • • • •

Conocer mi producto/servicio Conocer a mi cliente y sus métodos Definir la estrategia Conseguir la reunión Generar expectativas cumplibles Preparar la reunión y mis materiales Definir mi ranking de argumentos

Puntos esenciales a tener en cuenta durante la reunión de ventas. • • • • • • •

Concentración previa Ganar confianza Imponer presencia Escuchar y ser escuchado Lograr atención Generar interés Generar preguntas

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• • •

Contraargumentar Encontrar puntos de acuerdo Resolver problemas o necesidades

Objetivos de la visita. -promocionar servicios -explicar servicios y dar referencias. -lograr confianza. -sondear necesidades. -crear interés. -crear necesidad. -crear vínculo personal. -lograr contratación de los servicios o compra de los productos. Lo que No debe hacer un vendedor -generar discusiones no relacionadas con la venta en sí. -utilizar expresiones que corten la fluidez con el interlocutor. -interrumpir al prospecto. -interpretar erróneamente. -criticar el estilo de trabajo u otros del prospecto. -presionar el cierre antes del momento adecuado. -hablar mal de la competencia. -juguetear con objetos durante la entrevista. -impuntualidad. -desorden. -falta de aseo. Y piense en todo aquello que pudiera generar una respuesta negativa a la pregunta, ¿Si Ud. fuera su cliente, volvería a comprarle a un sujeto como Ud.? Criterios para establecer un organigrama de ventas Son diversos, y debemos utilizar el mas practico, o una combinación de mas de uno si fuera lo conveniente: • • • • •

Por Criterio geográfico Por línea de producto Por clientes (en diferentes sectores) Por funciones de venta (nuevos clientes, mantenimiento, ...) Sistemas mixtos…

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En mi opinión, el criterio geográfico para giras de ventas debería ser reemplazado por otro mas estratégico, relacionado con la importancia relativa de cada cliente. Las Cuotas de Venta: Objetivos • • • • •

Proporcionar incentivos a los vendedores Evaluar el rendimiento del vendedor Controlar los esfuerzos de venta cuotas de venta cuota de actividad: cuando al vendedor le mandamos ... – que haga un número de visitas (diarias, semanales,...) – que consiga un número de clientes nuevos – que alcance un número de pedidos determinados

Características de un buen plan de cuotas de venta • • •

ambiciosa pero alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor, si es muy alta es desmotivadora fácil de comprender, que no sean cuotas complejas completos, que recoja los diversos criterios con que será evaluado el vendedor

Los costos del vendedor El principal costo del vendedor es todo lo que pudo vender y no vendió. -por desconocimiento del “valor cliente” -por no compartirlo con otras áreas. -por no “exprimirlo” a fondo. -por no detectar necesidades insatisfechas. -por no lograr fidelidad del comprador. -por no revertir la mala onda con la empresa. -por invertir demasiado tiempo en clientes de poco valor -por no aprovechar los espacios de insatisfacción proveedores.

con otros

De los otros costos, los que habitualmente debería tomar en cuenta son: -costos fijos: sueldo básico -café, papel, luz, etc. -cargas sociales

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-sueldos en personal de apoyo -costos variables: -teléfono -viáticos -comisiones y premios -apoyo en promo y publi. Un tema importantísimo, que sustenta cualquier sistema de ventas, es el de manejar buenos Informes de Ventas, Aquí propongo un modelo de Informe semanal, y otro Mensual. El gerente de ventas que no logre que sus vendedores presenten todas las semanas dicho informe, completo y a la vez conciso, no es un gerente de ventas. El gerente debe demostrarle (por que es así) a su equipo, que hacer un informe no es una pérdida de tiempo, sino una herramienta que permite: -fijarse objetivos claros. -planificar el trabajo. -ahorrar tiempo y dinero. -consensuar políticas -generar un histórico de la actividad. -analizar lo hecho y lo que se está por hacer.

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1ra hoja: prรณxima semana:

INFORME SEMANAL DE VENTAS (prรณxima semana) Semana del

Vendedor:

Empresa Estimado de la cuenta (llegar a $$ xx en el trimestre, ampliar su clientela, cobrarle, etc) Mendez 120000 40000

Motivo visita (venta, cobranza, promociรณn, apertura nueva cuenta, atenciรณn reclamo, etc)

Fecha prevista

Cerrar venta urea y diamonico (decime si puedo hacerle un 5 en urea si compra ambos)

jueves

2da hoja: semana pasada

INFORME SEMANAL DE VENTAS (semana pasada) Semana del

Vendedor:

Empresa Motivo visita (para Resultados logrados que planifique verlo la semana anterior) San Juan Presupuestarle 200 Confirmรณ compra de 150 bolsas de semilla de bolsas maiz

Prox visita 20/8

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CAPITULO 9

ATENCION AL CLIENTE.

“Nuestros clientes pueden elegir el color de auto que deseen, siempre y cuando sea negro” Henry Ford.

La frase que se atribuye a Henry Ford es de la década del ’20, cuando la demanda de autos superaba ampliamente a la oferta. Pero cuando la relación cambió, y la oferta superó a la demanda en casi todos los órdenes del comercio, el cliente pasó a ser “el que siempre tiene razón”. Hoy en día ya está suficientemente claro que es cinco veces más costoso conseguir un nuevo cliente que mantener uno viejo. Y a ello hay que agregarle el costo de oportunidad perdido por futuras compras que podría haber realizado el cliente perdido. Entonces, llegamos a la conclusión que el problema es bastante mas complicado. Recordemos la ecuación que dice que lo que facturaremos provendrá de: nº de clientes x cantidad de operaciones x facturación individual promedio.

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Yendo al primer punto, número de clientes, tengamos en cuenta también que los mismos no sobran ni son de fácil reposición. Mas bien, todo lo contrario. Entonces, la necesidad de mantener a nuestros clientes, y fidelizarlos, transformándolos casi en fanáticos de nuestros servicios, es una tarea esencial para los profesionales de nuestro sector. Muchos piensan que fidelizar consiste en armar un programa que sume puntos con las compras, o entregar un carnet, o una membresía gratuita. Craso error. Estas armas son interesantes, de hecho las veremos en detalle en otros capítulos, siempre y cuando antes se hayan cumplido y superado las expectativas del cliente respecto a los servicios o productos que le proveímos. Ahora, podría ocurrir que nosotros estemos convencidos de la calidad de los productos y servicios ofrecidos, pero que los clientes no tengan la misma percepción. O sí. El tema es saberlo y de la mejor fuente posible: el cliente mismo. Para ello, hay mecanismos que tienen que ver con la Investigación del Nivel de Satisfacción del Cliente. Podemos utilizar distintas opciones como encuestas, combinando anónimas con las que no lo son. Los Momentos de Verdad: Los Momentos de Verdad podríamos definirlos como aquellas instancias en la relación proveedor-cliente, donde se producen “ruidos”, o podrían producirse. Por ejemplo, veamos los momentos de verdad que puede tener un supermercado: -dificultad de acceso. -estacionamiento pequeño. -poco espacio entre góndolas. -larga cola en las cajas. -deficiente reposición de productos. Por cualquiera de estas causas, los clientes podrían decidir no realizar mas sus compras en este supermercado. Entonces, lo importante es realizar un listado con los “momentos de verdad” que encontramos en nuestra empresa, nuestros productos y servicios. Incluyendo factores externos a la firma, como la facilidad de acceso. Una lista de momentos de verdad de una agronomía del interior, podría ser, por ejemplo: -demora en ubicar al profesional a campo. -falta de stock de productos.

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-retraso en la entrega de productos. Para una veterinaria urbana, los momentos de verdad podrían ser: -complicaciones para estacionar cerca del local. -poco espacio para desarrollar nuevas áreas de atención. -demora en la atención de los pacientes. -calor/frío excesivo en la sala de espera. La manera correcta de elaborar la lista de momentos de verdad, es investigando donde les aprieta el zapato a los clientes. Lo ideal sería averiguarlo a través de encuestas, pero tampoco es cuestión de decirle a la gente: “marque en esta lista lo que no le gusta de nosotros”, y tirarle 50 opciones para que nos maten. Sí en cambio, podría ser una encuesta donde solicite sugerencias para la mejora del servicio, incluyendo un listado de opciones donde el cliente pueda calificarlas como muy buenas, buenas, malas y muy malas. La otra cuestión, es darle a cada problema o crítica, la importancia relativa: una crítica puede no repetirse demasiado, pero ser definitoria para el fin de la relación comercial. Otra, en cambio, la menciona mucha gente, pero nadie dejaría de comprarnos por eso. Un ejemplo: sobre un total de 100 encuestas, estos son los resultados. Lista de quejas estacionamiento precios demoras y esperas

Cantidad de menciones 40 10 20

importancia relativa 3 5 7

coef

Ranking

120

2do

50 140

3ro 1ro

Este listado podría tener 20 ítems, no sólo 3. Obviamente, Ud. podrá dedicarse sólo a los mas importantes. Por ello conviene crear algún tipo de ranking, en base a los factores cantidad de menciones, en importancia relativa. Luego será cuestión de trabajar, y mucho, para salir airoso de estos momentos de verdad tan preocupantes. La otra manera de asegurar fidelidad, es demostrándole al cliente que se lo conoce, y mucho. Para ello, Ud. deberá implementar un efectivo sistema de seguimiento y conocimiento de costumbres, preferencias y hábitos.

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En nuestros mercados esto no es complicado, debido a la alta previsibilidad de las compras. Bastará con generar una buena base de datos que incluya: -nombre de empresa y propietario o jefe de compras ó nombre del propietario de la mascota. -dirección, teléfono, fax, e-mail, etc. -datos del campo (hectáreas, zona, actividades, cabezas, etc.) ó datos de la mascota (raza, historia clínica, etc.) -productos o servicios de compra habitual. -productos o servicios que podrían interesarle al prospecto. -fechas de compra probable (por estacionalidad, repetición, etc.). -forma de compra y pago habitual. -datos que considera interesantes (nombre y raza de mascota, fecha de cumpleaños, etc.). Con la mayoría de los momentos de verdad resueltos, empezaremos a pensar en organizar la segunda parte del Programa de Fidelización de Clientes, referida a premios por acumulación de puntos por compras de productos o contratación de servicios. Recuerde que si Ud. hace todo bastante bien, igualmente perderá , todos los años, alrededor del 20 % de sus clientes. Producto de la simple necesidad de migrar, de cambiar, de probar nuevas experiencias en la gente. A este dato, le agregaremos otros dos coeficientes bien probados: el primero es la Ley del 80/20, o ley de Pareto, que dice que el 80 % de los ingresos de una empresa, son producto de las compras que realizan el 20 % de los mejores clientes. Por otro lado, está la ley del 50/10, que dice que el 50 % de los clientes menos interesantes, totalizan menos del 10 % total de las compras. Por un momento, deténgase en estos tres grupos: A-20 % superior B-30 % intermedio C-50 % inferior

80 % de las compras 10 % de las compras 10 % de las compras

Analizando esto, ¿tiene sentido invertir el presupuesto de publicidad y promoción indiscriminadamente? ¿No valdrá la pena detectar que clientes forman parte del grupo “A”, y tratar de mantenerlos cerca de nosotros y lejos de la competencia? ¿Hay mejor forma de lograr este objetivo que conociendo a fondo las necesidades y deseos de nuestros mejores clientes?

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Un Programa de Fidelización se basa en conocer cuales son los mejores clientes, detectar sus deseos y necesidades, atenderlos de manera preferencial, y premiarlos por esa fidelidad. Ni mas ni menos. ¿Lógico, no?. Sin embargo, en nuestros mercados, brillan por su ausencia los Programas de Fidelización. Pero antes de que algunos gerentes de marketing, o empresarios se sientan tocados, aclaremos que NO ES un Programa de Fidelización: -no es mandar todos los meses una revista. -no es invitar a todos los clientes a una conferencia. -no es regalarle a todos una gorra. -ni tampoco ofrecerle descuentos similares a todo el mailing. Un Programa de Fidelización bien implementado le demuestra al cliente que tenemos un alto grado de conocimiento de sus necesidades, y que respondemos a las mismas con soluciones, rebajas, premios, información, etc. Por ello, este tipo de emprendimientos fracasan. El tema no pasa tanto por la inversión, si no mas bien por el compromiso diario y permanente de indagar en los hábitos de compra de los clientes, y en los cambios de hábitos. Resumiendo entonces, un Programa de Fidelización tiene como objetivos, los siguientes: -mantener fieles a nuestros principales clientes. -conocer cada vez más sobre sus hábitos y costumbres. -ofrecerles ofertas atractivas en función del historial de compras. -tentarlos a comprarnos más, a cambio de premios. -crear barreras a la competencia. Los componentes mas comunes de un programa de fidelización son: -emailings y marketing directo. -tarjetas chip o con banda magnética. -bonos, billetes, cupones. -catálogos de premios. -merchandising. -telemarketing -promotores -material POP. -software de base de datos. Difícilmente, un programa no apele por lo menos, a cinco o seis elementos de esta lista. Tenga en cuenta que los cobranding (unión de varias marcas dentro del mismo programa), disminuyen costos, sinergizan esfuerzos y facilitan alcanzar

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los premios por acumulación de puntos. Favorecen además el cross seeling (ventas cruzadas) entre las marcas. Resumen del capítulo -es 5 veces mas caro conseguir un nuevo cliente, que mantener uno que ya tenemos. -el valor cliente resulta de la siguiente ecuación: nº de clientes x cantidad de operaciones x facturación individual promedio.

-el 20 % de los clientes realizan el 80 % de las compras. -es fundamental detectar los “momentos de verdad” de nuestro negocio, y actuar en consecuencia. -podríamos definir los momentos de verdad como aquellos donde nuestro cliente, por alguna insatisfacción, evalúa la posibilidad de cambiarnos por otro proveedor. -no hay programa de fidelización que reemplace la buena atención al cliente. Esta es prioritaria. -un programa de fidelización debe tomar en cuenta: -mantener fieles a nuestros principales clientes. -conocer cada vez mas sobre sus hábitos y costumbres. -ofrecerles ofertas atractivas en función del historial de compras. -tentarlos a comprarnos mas, a cambio de premios. -crear barreras a la competencia.

Ejercicios de comprensión: 1-arme una lista con 20 momentos de verdad de su empresa. 2-encueste y elabore un ranking. 3-plantee soluciones para 3 de los 5 mas importantes. 4-selecciones 20 buenos clientes. 5-genere con ellos una base de datos 6-analice su historial de compras. 7-en función del punto 6, pronostique futuras compras. 8-en función del punto 7, genéreles ofertas interesantes a dichos clientes. 9-evalúe con que empresas podría complementarse en un Programa de Fidelización.

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Con el equipo de TractoRepuestos, capacitaciรณn in company en Asunciรณn del Paraguay, 2012

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CAPITULO 10

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

La Investigación de mercados (IdeM) es seguramente la parte más tediosa del marketing. Pero sin dudas también una de las más importantes. No tener información adecuada para iniciarse o dirigir un negocio, es como emprender un viaje a un sitio desconocido sin mapas ni brújula: las posibilidades de llegar al punto elegido son remotas. Podríamos definir a la IdeM como a la reunión, el registro y el análisis de todos los hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia y la venta de bienes y servicios del proveedor al consumidor. Es el medio para estar informado sobre las condiciones del mercado y los movimientos de la competencia. Realizar buenas investigaciones de mercado no es mas que mirar a través de los ojos de los consumidores para tomar las decisiones correctas. La investigación de mercados es un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de marketing para acotar los riesgos del negocio.

Las IdeM reemplazan a las corazonadas. Fuentes de información para las IdeM:

REGISTROS INTERNOS resultados de ventas informes de resultados retroalimentación estudios anteriores

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REGISTROS EXTERNOS: organismos oficiales fuentes periodísticas cámaras fuentes sindicadas

Preste especial atención a las fuentes: las internas pueden pecar de complacientes, o encubrir malos resultados para evitar conflictos. Las externas, también pueden inducir a error, o directamente la fuente puede parecer confiable pero no serlo: es común que ciertos medios, y sobre todo importantes revistas, mas que dar las noticias tal cual, las “cocinan” según su conveniencia política o económica. Evite a los charlatanes y a los sabelotodos en las encuestas. En general, fabulan. Básicamente hay dos tipos de investigación: -cuantitativa: -arrojan resultados medibles y cuantificables. Se hacen sobre un muestreo de x prospectos, se evalúan los resultados y se interpolan al total del target muestreado. Una “muestra” es una pequeña parte de un universo, tomada en base a cálculos estadísticos, interpolable al total de ese universo, con altas posibilidades de que se repitan los resultados medidos en el grupo menor. -cualitativa: -evalúa respuestas y actitudes ante diversos estímulos: packagins, spots, promociones, marcas, nombres de productos, etc. Las investigaciones cualitativas se miden en niveles de confiabilidad, atracción, credibilidad, comodidad, recordación, etc., es decir en atributos no cuantificables. Las cualitativas sirven para: -detectar nichos de mercado. -definir características de nuevos productos o servicios. -indagar sobre el posicionamiento de un producto o servicio en el mercado. -describir la imagen mas deseable de un producto o un servicio dado. -evaluar marca, nombre, packaging, publicidad, respaldo. -buscar el “concepto” del producto o servicio. -detectar tendencias, actitudes y cambios en los consumidores.

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Hay distintas maneras de recabar información: 1-informes: -preparados sobre temas específicos, por especialistas, o por misma empresa, basado en buenas fuentes, y de manera imparcial.

la

2-grupos de discusión: -se invita a algunas personas del target que nos interesa, para que den su opinión sobre distintos temas que nos interesen. Básicamente podremos por este método hacer investigaciones cualitativas. 3-encuestas: -es un importante método de investigación. Y en general utilizado de manera ineficiente o muy costosa. Las encuestas pueden o no requerir del anonimato de quienes la responden. Para realizar una encuesta convendrá seguir estos lineamientos: 1-tenga claros los puntos o temas a investigar. 2-defina el target del que quiere conocer la opinión. 3-elabore un cuestionario. En realidad, este es trabajo para un especialista. Lo mismo que el punto siguiente. 4-seleccione una muestra estadísticamente apropiada. 5-capacite a los encuestadores y logre su compromiso con el correcto llenado de los formularios. 6-lleve a cabo la encuesta propiamente dicha, y supervísela. 7-evalúe los resultados. 8-actúe en consecuencia. Los últimos dos puntos son fundamentales. Son muchas más las encuestas que se llevan a cabo, que los análisis y decisiones que se toman basados en ellas. 4-respuesta a estímulos: -a veces, las respuestas de la gente se basan mas en lo que desean que en lo que realmente hacen. Dicen que beben tal vino, cuando en realidad desearían hacerlo, y en realidad toman habitualmente uno mas barato. Para evitar errores en las encuestas, conviene chequearlas con respuestas a estímulos. En estos casos, lo que hacemos es, por ejemplo, lo siguiente: supongamos que estamos pensando en abrir un laboratorio de análisis clínicos y queremos conocer el interés de los productores en el tema sanitario. Podemos empezar llevando a cabo una encuesta, donde consultaremos

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sobre que grado de preocupación genera la sanidad de los reproductores, cual es el presupuesto anual en sanidad, y el programa que en ese sentido se lleva a cabo. También preguntaremos sobre el interés en contar con un buen servicio de toma de muestras y análisis en la zona,. Siguiendo con el ejemplo, encuesta en mano, llegamos a la conclusión que será una decisión acertada abrir un laboratorio de análisis, visto el alto interés de la gente. Acá, antes de comenzar a poner plata en construcciones y equipamientos, será el momento de poner en práctica una prueba de respuesta a estímulos. Para ello, les comunicaremos a los encuestados que por haber contestado la encuesta, participarán en un sorteo. Y que pueden, en caso de ganar, optar entre dos premios: $ 300 en productos veterinarios, o $ 300 en análisis clínicos. Si la mayoría de los encuestados optan por los análisis clínicos, prueba superada. Si sucede justo lo contrario, replantéese todo y realice una nueva encuesta. Como y donde recoger los datos. Este tema es crucial porque, según como se lleve a cabo, cambiarán mucho lo costos, sobre todo si Ud. se desenvuelve en áreas rurales. Ud. podría mandar encuestadores a visitar establecimientos agropecuarios, para encuestar a sus propietarios. Ello resultará costoso, poco eficiente, y condicionará las respuestas del encuestado, ya que no podrá refugiarse en el anonimato. Sin duda es el método menos recomendable. Y también es el mas utilizado, por esas cosas raras que tiene nuestro mercado. Es mas económico, simple, y tan o mas efectivo encuestar a los prospectos en puntos de reunión estratégicos: congresos y convenciones, exposiciones rurales, etc. Para proteger el anonimato del encuestado, y ver si corresponde al target buscado, bastará con no pedirle sus datos filiatorios,, pero sí su actividad principal, cantidad de hectáreas y cabezas, y zona de producción. ¿Sobre qué debemos tener amplios conocimientos? -el entorno: -ya que el mismo incide directamente en nuestra empresa. -nuestros clientes: -será esencial conocer sus costumbres, preferencias, hábitos, y los cambios que permanentemente sufren dichas cuestiones. -nuestro mercado potencial: -es importante conocer las preferencias de los prospectos que hasta ahora no hemos podido conseguir, para intentarlo con mayores posibilidades de éxito.

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-la competencia: -obviamente no hay que descuidar este punto. Tenga en cuenta que es muy común creer erróneamente que se conoce perfectamente el accionar de la competencia. Para cuando descubrimos lo equivocados que estábamos, ya será tarde. Una pequeña anécdota: A los quince días de haber entrado a Cargill, me invitaron a participar de una reunión, en la que se incluyó el tema del inminente lanzamiento de una línea de alimentos balanceados para equinos. Yo tenía 26 años, me acababa de recibir de médico veterinario y no conocía nada sobre la industria del alimento balanceado. En definitiva, no tenía nada que opinar en esa reunión. Pero como había practicado equitación y salto a caballo durante más de una década, opiné. Y dije que los alimentos no se venderían nunca. Por varias cuestiones básicas, que huelga repetir. Obviamente, no me escucharon, y además el desarrollador del producto para equinos se enemistó conmigo, casi irremediablemente. Se necesitaron 6 o 7 años de pegarse contra las paredes para discontinuar el producto. No hubo dinero que alcanzara para cambiar arraigados hábitos en los cuidadores y propietarios de caballos. Ese día, cuando yo no tenía mas de 15 días en la empresa, y era joven e inexperto, fui sin embargo el que mas conocimiento de causa tenía. Simplemente, porque ese día yo no fui el vendedor, sino el potencial cliente. Cuánto dinero se hubieran ahorrado, de haber escuchado a un potencial cliente?

Preguntas de auto evaluación: 1-elija cinco fuentes de información confiable, previo analizar sus noticias. 2-defina cinco puntos sobre su empresa o sobre su desarrollo profesional que merezcan ser analizados vía encuestas. 3-arme un informe comparativo, sobre cinco parámetros, entre Ud. y la competencia.

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Capacitaciรณn para Sumitommo Corporation, en Quito, Ecuador, 2011

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CAPITULO 11

INNOVACIÓN EMPRESARIA.

Si en algo están de acuerdo los consultores del mundo, y espero que Ud. también, es en la velocidad a la que están ocurriendo cambios en todos los órdenes de la vida. Desde las actitudes de compra hasta el cuidado de la salud. Desde el talle promedio de las mujeres hasta la institucionalización de los sexos 3ro, 4to y 5to. Pasando por las nuevas tecnologías de comunicación, entretenimiento y transmisión de datos. Agreguemos lo que hace al confort y los artículos del hogar. El cambio en los escenarios políticos y económicos. Cambio. Cambio. Cambio. Mantener nuestro negocio fuera de este proceso, es como pretender no tomar frío durante el naufragio del Titanic. Imposible. La cuestión no pasa por evitar el cambio, ni mucho menos. Ni a tratar de impedir la crisis, porque no está en nuestras manos esa posibilidad. Mas bien el tema es adaptarse al cambio, y en lo posible preverlo y hasta crear nuevos estándares de productos o servicios. Mirando mas allá de nuestras narices. Analizando el pasado y el presente para pronosticar el futuro. Hoy lo importante es saber dar rápidos cambios de rumbo, pero sin la sensación de andar a la deriva. Como un barco en una regata. Sinó, piense en los chinos, que dibujan la palabra CRISIS con dos ideogramas: el de CAMBIO y el de OPORTUNIDAD. En el cambio está la oportunidad. Este concepto es importante. Nuestro mercado es muy lento para decidirse a cambiar. Algunos colegas, incluso algunos encumbrados gerentes de marketing, repiten y repiten fórmulas año a año, independientemente de los resultados. Y nadie los despide por eso. Por eso, si Ud. está abierto a cambiar, rápidamente tendrá una ventaja respecto al resto. En el mundo de los negocios es fundamental buscar la “ventaja diferencial” . Es ese plus, es ese servicio, ese conocimiento que nos hace únicos. Si la ventaja, además de única, es útil y rentable, rápidamente intentará ser imitada por sus competidores. Cuando alguno lo logre, la ventaja diferencial habrá dejado de serlo, y entonces el desafío será encontrar una nueva. Y sabe como se llama ese ejercicio, realizado en todo el mundo, por miles de personas en distintos ámbitos? Ese proceso se llama PROGRESO.

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Con mayúscula. Los progresos aparecen, en el 90 % de los casos, buscando crear productos con nuevos valores, que reditúen mas que los anteriores. Tenga en cuenta que la curva que presento a continuación, es un hecho probado y comprobado, y demuestra que tarde o temprano, los productos o servicios tienen un ciclo vital, como si fueran seres vivos. Curva ciclo de vida de productos

Ahora, supongamos que me compró la idea del cambio permanente. La cuestión es, ¿Cómo cambiar sin perder la esencia de lo que uno hace o es? Respuesta: siendo muy bueno y muy reconocido en lo suyo. Estando plenamente convencido de sus ventajas. Pongamos como ejemplo a un excelente piloto de fórmula Uno. Los cambios de ese piloto pasarán por adaptarse a nuevos autos, a nuevas pistas. Nadie le pide que deje de manejar autos de carrera para pasar a saltar vallas a caballo. Ud. proceda igual: haga lo que mejor sabe hacer, y actualice sus conocimientos, sus métodos de trabajo y sus ideas para ofrecer sus actividades. Mire hacia afuera. No se encierre en sus propios métodos u conocimientos. Recréelos. Interactúe. Cruce datos, experiencias y opiniones. Las personas exitosas se levantan todas las mañanas preguntándose: ¿Qué debo cambiar para que nada cambie?

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Pero no es fácil entrenar las mentes para que sientan placer en la innovación, en lugar de temor. Para ello hay rutinas que alientan la creatividad, que manejada cabalmente y en función de crear nuevos productos o servicios se denomina innovación. Definamos Creatividad: La creatividad, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales Es la cualidad de huir de lo obvio, lo seguro y lo previsible para producir algo que resulte novedoso. Y cuales son las características de las personas creativas? • • • • • • • • • • • • • •

Confianza en sí mismo Valor Flexibilidad Alta capacidad de asociación Finura de percepción Capacidad intuitiva Imaginación Capacidad crítica Curiosidad intelectual Características afectivas de sentirse querido y protegido Soltura y libertad Entusiasmo Profundidad Tenacidad

Por otro lado, veamos cuales son los principales “bloqueadores” de Creatividad. • • • • • • • •

Una especialización muy profunda. Racionalismo extremo. Enfoque superficial. Falta de confianza. Motivación reducida. Capacidad deficiente para escuchar. Respeto excesivo por la autoridad. Espíritu no crítico, no observador.

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A la innovación, podemos alentarla poniendo en práctica algunos de estos consejos: -dejando volar la imaginación: Estudiamos carreras memoristas y poco creativas. Además, desempeñamos nuestras actividades en un mercado mas bien conservador. Por ello, es esencial liberar las cadenas de la rutina y de la repetición, y animarnos a volar con la imaginación. Le parecerá bastante simple. Podrá suponer que Ud. no tiene trabas. Analícese. Compárese. Anímese a pensar en servicios, productos o propuestas impensables. Hace poco mas de 20 años, el presidente de una de las principales compañías de computadoras de los Estados Unidos, dijo que no había lugar para mas de una docena de computadoras en todo el mundo. Y los especialistas estuvieron de acuerdo con él. Bill Gates estaba entre los “loquitos” que pensaban distinto. -rearmando buenas ideas: Una estación de servicios es el lugar indicado para vender naftas. Un pequeño autoservicio es una buena opción para vender alimentos. Y un bar es el lugar ideal para servir comidas simples. Pasaron mas de cincuenta años para que alguien uniera estos tres conceptos, de por sí exitosos, y creara algo aún mas interesante: los convenience stores de las estaciones de servicio. Hoy hay millones en todo el planeta, y muchos de ellos generan mas ganancias para sus propietarios que la venta de lubricantes y combustibles. -escuchando a los demás: Otra cuestión básica. Los latinos, y especialmente nosotros, los argentinos, tenemos la mala costumbre de escuchar poco y hablar mucho. Retrucamos antes de terminar de oír los argumentos de nuestro interlocutor. Recuerde que la información, las necesidades y las ideas de los demás entran por los oídos, no por la boca. -tómese tiempo para pensar. Reserve dos o tres horas semanales para no hacer nada. Nada de nada. Ni tele, ni libros, ni amigos, ni familia. Váyase a un lugar que le de tranquilidad: un arroyo, la vera de la ruta, su cuarto, si nadie entra a interrumpirlo. O salga a caminar, y tenga siempre a mano lápiz y papel. De esta manera baja el nivel de stress, y el cerebro mejora su rendimiento. Mas temprano que tarde comenzarán a aparecer ideas, mas o menos organizadas. Déles tiempo a madurar. También surgirán principios de soluciones para algunos problemas. Porqué cree que los presidentes de la mas grandes multinacionales juegan al golf? Porque no tienen nada que hacer? No, todo lo contrario. De una vuelta de 18 hoyos vuelven también con soluciones y nuevas ideas. (y además bronceados) 102


-realizando tormentas de ideas. Una tormenta de ideas es un proceso de aportes de soluciones a ciertos problemas. Consiste en reunir a un grupo de personas que tengan que ver con un asunto determinado. Será importante convocar a gentes de todos los departamentos y de distintos estratos de la empresa. El juego consiste en proponer un tema determinado, y establecer un tiempo determinado para la reunión. Un coordinador dará el turno, de manera consecutiva, a cada uno de los participantes. Cada uno podrá dar su opinión durante un tiempo predeterminado. No podrá ser interrumpido en ese lapso. Nadie puede hablar ni contestar antes de su turno. Tampoco están permitidos juicios de opinión descorteses, ni disputas, ni intercambios de opiniones. Sólo comentarios sobre el tema en cuestión, y por orden estricto. El coordinador anotará un resumen de cada participante, y al final del proceso, quedará lo más sustancioso de la reunión. Con esa información, la gerencia podrá tomar decisiones basadas en la opinión de todos los sectores y de todos los niveles de la compañía. Es un método que favorece la expresión de ideas a todos los niveles y democratiza las reuniones. -observando técnicas y novedades en negocios y profesiones distintas a la suya. Actualmente, las grandes cadenas de farmacias, cuentan con puntos de venta muy rentables, que se parecen mas a supermercados que a farmacias. Ya vemos un importante adelanto en este sentido en los modernos Petshops que se fueron inaugurando en los últimos años. -plantee ideas o problemas sin solución entre personas que se dedican a otras actividades, y evalúe las respuestas. Ud. seguramente conoce muy bien su negocio. Todo el día está pendiente de una cantidad de cuestiones. Analiza. Toma decisiones. Y al mismo tiempo, se carga de paradigmas, de costumbres y de formas de pensar sobre su profesión o actividad comercial. Por eso es bueno traer un poco de aire fresco. Cuéntele sus problemas a alguien que no conozca demasiado su profesión o negocio. Mirará la cosa desde un ángulo distinto. Y quizás sus comentarios le resulten muy útiles. -todo puede servir: mírelo por todos lados antes de descartarlo. Una vez, hace no mucho tiempo, un equipo de investigación no lograba dar con la fórmula para un pegamento. El producto pegaba, pero también podía despegarse fácilmente. En otra empresa, ese hubiera sido un desarrollo frustrado. Pero la compañía era 3M. una de las mas innovadoras. Estudiaron que hacer con un pegamento que se despegaba. Y así llegaron a desarrollar lo que hoy se conoce como Post It. Sí, los papelitos amarillos que Ud. utiliza todos los días. 103


-escape de los paradigmas. ¿Sabe quién inventó el reloj de cuarzo? No. No fue un japonés, ni un yanqui. Lo inventó un suizo. Pero cuando les llevó su innovador diseño a los industriales suizos, estos no le vieron futuro. Para ellos, además de dar la hora, los relojes debían cumplir con otra serie de características: agujas, cuerda, engranajes. Nada de esto tenía el reloj de cuarzo, y sin embargo daba la hora. Con absoluta precisión. Seguramente por eso, y porque no tenían paradigmas respecto a como debía estar construido el reloj, los japoneses y los norteamericanos de Texas Instruments compraron la licencia. Y los suizos perdieron el 40 o 50 % del mercado mundial de relojes en menos de cinco años. Por no aceptar que podía haber mas de una manera de construir relojes. -active su hemisferio creativo: Vaya al cine, lea novelas y temas que no estén ligados con su profesión, visite museos, y reconstruya. Además de divertirse un poco, habrá bajado su nivel de stress, y también habrá incorporado a su cerebro piezas sueltas con las que después se arman las nuevas ideas. Y como consejo final, aplique sobre todo lo que se le ocurra un barnizado final de sentido común. Asegúrese que su idea, además de nueva, sea buena. Y rentable. Y realizable.

Ejercicios de comprensión.

Arme una lista de 5 servicios que podría brindar y que actualmente no ofrece. Luego analice la factibilidad de los mismos.

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Capacitaciones en Ciudad del Este, Paraguay, Mendoza y Mar del Plata, Argentina, al equipo de Roullier

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CAPITULO 12

COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING

Para ganar un poco de dinero hay que tener un título. Y para ganar mucho dinero hace falta un slogan

Supongamos que hemos hecho todos los deberes. Poseemos los conocimientos mas actualizados. Disponemos de tecnologías de punta. Ofrecemos servicios prácticamente únicos en el mercado. ¿Ya está todo resuelto? No. De ninguna manera. Falta una etapa fundamental: la de comunicarle a la gente lo competitivos que somos, de manera eficaz, creíble, simple y económica. Para ello contamos con todo Comunicaciones Integradas.

un

bagaje

de

Herramientas

de

Que son las Comunicaciones Integradas de Marketing (CIM)? El Objetivo de la comunicación se basa en seleccionar correctamente aquellas percepciones del consumidor que la publicidad puede crear o influenciar. Vinculando las necesidades del mercado a las satisfacciones que parece dar la marca. De modo que maximice las ventajas diferenciales de la marca sobre los competidores y, tanto como sea posible, que proteja la ventaja competitiva de la erosión del mercado a través del tiempo

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Las CIM a lo que apuntan es a generar conocimientos positivos sobre las empresas, los productos y sus marcas, a través de diversas herramientas de comunicación, sobre sus mercados. Es decir, que antes de definir una política de CIM, hay que tener perfectamente definido el Posicionamiento que quiere lograrse, y los targets (Segmentación) a los que se apunta.

COMUNICACIONES

SEGMENTACION

POSICIONAMIENTO

Vamos a ir definiéndolas, y comentando sus principales características. A-Publicidad: La publicidad hace público un mensaje sobre algo o alguien. Es casi todo aquello que normalmente denominamos “comerciales” o avisos o anuncios. La publicidad comunica, y acerca a los consumidores al lugar donde se brinda el servicio o se vende el producto Pero la publicidad no es la encargada del golpe final hacia la compra. De eso se encarga otra herramienta que analizaremos mas adelante: la PROMOCION La publicidad nos acerca al producto o al servicio, y la promoción nos convence de comprarlo. Cómo funciona la publicidad Familiarizando Recordando Difundiendo noticias Superando inercias Agregando un valor que no se encuentra en el producto

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Los 3 aspectos del rol de la publicidad Que estamos tratando de lograr? Como esperamos lograrlo? A quien le estamos hablando? Publicidad y agencias de publicidad Debemos tomar en cuenta algunos puntos importantes en este aspecto: Elección de la agencia -tiene algún tipo de conocimiento la agencia sobre nuestro negocio y/o mercado? -agencia y empresa tienen relativamente tamaños similares? El equipo de la cuenta -tiene “feeling” el equipo con el producto suyo y el mercado al que se

dirige? -entiende nuestro negocio? -reconoce nuestro mercado y nuestros clientes? -esta alertado de las diferencias con las otras cuentas que maneja? Presupuesto: -es fundamental que los objetivos de la publicidad y los presupuestos con que contamos sean compatibles. -siempre nos consultan sobre cuál es el porcentaje de la facturación que debería reinvertirse en publicidad. Desgraciadamente, no podemos dar un número, ya que el mismo es muy variable dependiendo sobre todo del tipo de producto o servicio ofrecido. –Lo que queremos hacer guarda relación con nuestro presupuesto? –De no alcanzar el mismo, que haremos y que descartamos? –Queda algo de presupuesto para situaciones coyunturales no previstas? El brief:

El brief es una descripción del negocio que la empresa escribe para que la agencia de publicidad conozca el producto, el mercado, los objetivos, la problemática, etc. Debería responder claramente cuestiones tales como: 108


–A quién le estamos hablando? Retrato de vida y mente de nuestro target, respecto a la categoría de producto en cuestión: hábitos, comportamiento, personalidad, prejuicios, etc. -Cual es su actual relación con la marca/la categoría? Creencias actuales: pensamientos y sentimientos del consumidor respecto de la marca/categoría. Barreras y vínculos. Cómo queremos que sea la relación como resultado de la publicidad? Creencia deseada del consumidor: que transformación queremos que produzca la publicidad en las creencias y comportamientos del consumidor. Como esperamos que la publicidad haga esto? Cuál es el mensaje único, más importante que queremos comunicar? Porque lo creerán? Hechos que comprueben o sostengan la propuesta. Por último, el Brief incluye, los materiales a desarrollar (avisos publicitarios, para diarios, o TV, carteles, etc) y la fecha en que deben presentarse las propuestas al cliente para su aprobación.

Elaboración de un mensaje publicitario: Sea breve (menos es más) Sea claro. Vaya al grano Incluya su logo Incluya donde pueden contactarlo. Un aviso en general incluye: Una frase o concepto claro, un “llamador”. Un texto corto (copy) aclaratorio. Probablemente una imagen (foto, dibujo) Logo o nombre del anunciante y o del producto/servicio. Dirección, teléfono, etc. El aviso debe incluir una oferta acertada en cuanto a: Producto Precio Momento u oportunidad Medio Target

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Consejos prácticos sobre las Estrategias de comunicación:           

Invierta lo necesario para comunicar lo que se propuso al target correspondiente. Si no le da el presupuesto no haga nada. Cuando presupueste, resérvese un % del capital para reforzar en momentos claves. Analice que pretende hacer y por qué. Presupueste en función de los objetivos a futuro, y no en función de los logrados en el pasado. No asigne partidas publicitarias por regularidad en el tiempo, sino por necesidades y estrategias propias, y concílielas con la oferta de medios que haya. La publicidad debe reflejar la imagen, la forma de ser y la dinámica de la empresa. Un aviso debe buscar llamar la atención, y luego tiene que transmitir claramente el mensaje deseado. La publicidad debe buscar eficiencia. Si además es entretenida, mejor. No ahorre en profesionales para gastarlo en medios. Segmente claramente a que target quiere llegar, y en función de ello elija el medio "que realmente" llegue a ese grupo.

Luego analice principalmente el costo real por contacto y otros factores, como:         

ética y credibilidad del medio. lectores reales. periodicidad. target de lectores. zona de cobertura geográfica. si el medio es coleccionable o no. con cuántas páginas y avisos compite. si va o no a quioscos servicios adicionales que ofrezca el medio.

B-Promoción: Es el conjunto de técnicas integradas en el plan anual de marketing a través de las cuales se intentan alcanzar objetivos específicos, en general la venta, a través de diferentes estímulos y de acciones limitadas en el tiempo y en el espacio, orientadas a públicos determinados. La publicidad nos acerca al producto o al servicio, y la promoción nos convence de comprarlo.

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C- Relaciones públicas: Obviamente, en esta profesión, estará permanentemente haciendo relaciones públicas. Ya hablamos bastante de ello en el capítulo referido a posicionamiento. Participe de actividades a las que concurran potenciales clientes importantes. Desde remates hasta eventos familiares. A través de conversaciones intranscendentes, pueden iniciarse relaciones que desemboquen en la obtención de nuevos clientes. La cuestión pasa por estar con las antenas paradas, y por otro lado, en cuanto quiere mezclar lo personal con lo laboral. D) Publicity o publinotas: Consisten en un reportaje, comentarios sobre su actividad, o la presentación de una máquina. Hay importantes revistas y programas de TV que presentan esta forma de publicidad encubierta como notas técnicas. Ud. elige si entra o no en el juego. Los resultados son interesantes. E) Prensa: Todo acercamiento que pueda tener hacia el periodismo especializado es válido. Diarios, revistas, TV por cable, etc. Comprométase con una política de informar a los medios, a través de gacetillas vía mail, o reuniones, de lo que valga la pena dar a conocer. Es probable que incluso sea invitado/a a contar la novedad ante las cámaras. En ese caso, piense que tendrá los “15 minutos de fama” que previó Andy Warhol. Aprovéchelos para dar una imagen adecuada. Vístase para la ocasión. Vaya con el “discurso” preparado. Y deje esa mala costumbre de meterse los dedos en la nariz para otro momento: recuerde que las cámaras captan hasta el mínimo detalle. F) Comunicación en el punto de venta: La exhibición de los productos debe ser cuidadosamente pensada en función de varios elementos. Es fundamental para aumentar la rentabilidad promedio de cada consulta. Pero sobre este tema me extenderé en detalle en el capítulo correspondiente. G) Fuerza de ventas: Es la representación más directa de la empresa frente a sus clientes. Hay un capítulo aparte referido a este tema. H) Promociones por precios: Lo pongo como un punto separado por su importancia. Tanto a nivel de publicidad gráfica, como a través de folletos, acciones de marketing directo, y

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sobre todo en el punto de venta, los descuentos son un eficaz motivador de compras. Utilícelos para: -atraer nuevos clientes al local. -reposicionarse en cuanto a precios. -lanzar nuevos productos o servicios. -liquidar stocks de productos. -hacerse de efectivo en momentos claves. Hay muchas excusas para bajar los precios: -último producto. -promoción lanzamiento. -liquidación de stocks, etc. Veremos luego con detalle este tema. Medios: son los “soportes” a través de los cuales se transmiten los mensajes. 1- gráficos: revistas, diarios, newsletters, folletos, catálogos. 2- vía pública: carteles, promotoras, volanteadas. 3- eventos: congresos y exposiciones. 4- T.V. abierta o por cable. 5-promoción en punto de venta. 6-merchandising 7-punto de venta propiamente dicho. 8-informáticos: en Internet, el e-comerce. 9-soporte magnético: CD´s, diskettes. 10-emailing. 11-telemarketing. 12-otros. Permanentemente van apareciendo nuevos medios. Y con ellos, nuevas posibilidades de llegar a distintos públicos en diferentes momentos. Ud. deberá elegir su propia estrategia de comunicación, tomando en cuenta los objetivos buscados, lo que está ofreciendo, a quién y su capacidad de inversión. Tome en cuenta entonces, para su análisis, los pro y los contras de cada uno: 1-Medios gráficos: 1-a-revistas: las hay de dos tipos: por venta en kioscos y por suscripción. Las segundas tienen dos claras ventajas: la primera es que Ud. podría llegar a saber claramente cuantos son y quienes leen cada revista. Y también se puede saber específicamente la fecha en que el lector la recibe. Ambos datos

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son importantes si quiere combinar su aviso con alguna otra acción, como por ejemplo telemarketing. Es importante la tirada, y hay mucho editor exagerado respecto a eso, así que averigüe por varias fuentes diferentes. Algunas revistas están auditadas por el IVC. 1-b-diarios: son costosos, pero tienen un impacto instantáneo, si el aviso aparece en el día y en el lugar correcto. Huya de las promociones en días claves, cuando los suplementos agropecuarios aumentan sus páginas por algún acontecimiento especial y se llenan de avisos. El nivel de lectura en estos casos baja muchísimo, por la sobrecarga que se le presenta al lector. Si va a invertir en un medio de circulación nacional, asegúrese que necesita llegar a todo el país. De lo contrario, paute en medios zonales. Trate de razonar como un lector: que es lo primero que lee, o cual es la parte mas interesante del diario en el que Ud. Va a publicar. 1-c-newsletters o house organs: son una buena opción, si piensa enviarlos por correo electrónico. Deben estar muy bien realizados, ya que serán una representación de su imagen, en formato virtual, ante sus clientes. Si se siente capaz de llevarlo a cabo, por encima de todas las advertencias previas, y hace las cosas muy bien, a largo plazo, los resultados en general son muy buenos. Como ejemplos, podríamos mencionar e-newsletters como el de Nidera, Rizobacter, etc. 1-d-folletos y catálogos: son un arma estratégica si le dan los costos. Insumen mucho tiempo y dinero. Deben tener una presentación impecable. Se ven rápidamente desplazados por CD’s que permiten incorporar mucha información, música y video.. 2-Vía pública 2-a-promotoras: deben ser vistosas, pero hasta ahí. Si la gente está mas pendiente de la mujercita que de su producto, la cosa no sirve. Asegúrese que las chicas tengan onda. Que sean simpáticas y estén convencidas de lo que promocionan. 2-b-carteles: deben estar en lugares adecuados y visibles. El mensaje debe ser claro y conciso. Para comprobarlo, pase con el auto por el lugar donde está emplazado, a la velocidad normal, e intente leerlo por completo. Si no lo logra, comience a sacar texto. Asegúrese de mantenerlo siempre en buen estado. De lo contrario, se terminará convirtiendo en un “certificado de pobreza”.

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2-c- camionetas ploteadas: tienen la ventaja de circular permanentemente con nuestro mensaje. Pueden llevarse a determinados lugares donde se concentran los prospectos (ferias, remates, exposiciones, etc) 2-d- otros: sea creativo: culatas de camiones, plazas publicas, campos de golf, laderas de montañas, y lo que se le ocurra. 3-eventos: 3-a-congresos y seminarios: son lugares ideales para realizar contactos. Busque aquellos eventos que reúnan las siguientes cualidades: -coffe break largos, para poder aprovecharlos en su promoción. -organizador serio, ya que si los participantes están disgustados, no estarán permeables a propuestas de ningún tipo. -huya de los eventos con mas de 500 participantes, porque en general se transforman en una manifestación que corre a intentar tomar un café o pasar por el baño antes de la charla siguiente, y no se detienen en los stands. -busque aquellos donde el organizador le brinde la mayor gama de beneficios: base de datos de los participantes, carteles sin cargo, mención en las memorias escritas del congreso, logo de su empresa en los avisos que se publiquen anunciando el evento, etc. Y además: -trate de elegir el lugar correcto para instalar su stand. -organice algún tipo de sorteo o juego en el stand, para atraer al público. -evalúe objetivamente los resultados posteriores. -realice un seguimiento serio y exhaustivo de los contactos realizados. 3-b-exposiciones rurales zonales: asegúrese de ir a aquellas donde realmente vaya a estar presente el target buscado. Hay muchas, y aunque no es costoso el espacio físico, resultan onerosas porque duran varios días. Lo ideal es ir en combinación con algún distribuidor zonal, que se ocupe de la atención del stand. 3-c-expodinámicas: solo en dos casos recomiendo participar en las expodinámicas. En el caso de ser una empresa introduciéndose al mercado, ya que me “colaré” entre grandes marcas que asisten, o en el caso de ser una empresa de fabricación de maquinarias, y que sea fundamental mostrarlas funcionando. 3-d-campos demostrativos: son una buena opción, donde los semilleros, las empresas de agroquímicos y maquinarias, pueden exhibir sus productos en condiciones ideales. Quitan dependencia al factor climático, ya que la fecha la

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deciden los expositores a su comodidad. Por otro lado, son costosos de mantener y requieren muchas horas hombre. 3-e-campos demostrativos-experimentales permanentes: todavía no existen, pero los veo como la evolución mas lógica en función de todo lo planteado antes: campos bien ubicados, con una completa infraestructura, donde las empresas puedan arrendar lotes para realizar sus demostraciones, mantenidos y cuidados por personal provisto por el arrendatario. Los visitantes podrán ir reiteradas veces, en fechas a elección, modificables en caso de problemas climáticos. Esos campos atraerán pura y exclusivamente al target adecuado, y de esta manera, la inversión de las empresas, será mucho menor que en las actuales circunstancias, y se verá ampliamente justificada. 4-T.V. abierta o por cable: en realidad, la posibilidad, y principalmente la necesidad de hacer publicidad en T.V., será remota para Ud. El cable es en cambio una opción interesante. Mas que a través de un comercial, a través de publinotas o su participación en algún reportaje. Nos referiremos a ello cuando lleguemos al punto “publicity”. 5-promoción en punto de venta y merchandising: si tiene una veterinaria, o una agronomía, no dude en encarar una estrategia basada en merchandising. Aproveche los materiales de punto de venta que le darán los buenos proveedores. Asesórese y úselos correctamente. Encontrará mas información en el capítulo correspondiente a punto de venta. 6-punto de venta propiamente dicho: dedicaremos un capítulo a este tema. Por ahora alcanza con dejar planteado que el punto de venta es esencial para consolidar un adecuado posicionamiento. 7-Internet: Aún no son un boom las ventas vía Internet, pero no demorarán en serlo. Aún no apareció un director de sitio talentoso que le encuentre la vuelta. Seguramente, el campeón de las ventas agropecuarias via web tendrá menos de 30 años cuando se haga rico y famoso. Por eso, tenga su WEB actualizada, y váyase poniendo práctico en un tema que será esencial para el comercio y la promoción dentro de menos tiempo del que Ud. se imagina. 8-soporte magnético: el CD no pierde vigencia. Este formato permite incluir texto, fotos, sonido y video. Téngalo en cuenta como material de merchandising. Ya hay buenas experiencias en ese aspecto: miles de empresas utilizan esta herramienta, por cierto muy económica. 9- E-Mailing: Es una actividad de comunicación a través del correo electrónico, que informa algo concreto (oferta, novedad, etc.) y que puede o no

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demandar una respuesta por parte del receptor, el cual idealmente debería estar perfectamente identificado. Por todo esto, permite medir resultados. Es una herramienta ideal, tanto para profesionales que desempeñan actividades agropecuarias, como para aquellos que están en el mercado de los Pet´s. ¿Cuáles son los secretos de esta actividad?        

     

-tener una excelente base de datos, actualizada. -presentar una oferta atractiva. -al público correcto. -en el momento correcto. -con fecha de caducidad en la promoción, para conseguir resultados inmediatos. -comunicarla en forma interesante, ya que de lo contrario no captará la atención del receptor. -la personalización es importante por que contribuye a captar la atención y a darle seriedad y carácter de exclusividad a la propuesta. -debe generar fidelización por parte del receptor, a través de una continuidad en el envío de comunicaciones de e-mailing, introduciendo datos en cada una de las mismas que le demuestren al receptor que cada vez lo conocemos más. el “asunto” debe invitar a abrir el email, incluyéndole algún “gancho” o incógnita. -el texto debe atraparnos hasta el final. -debemos "exigir" una respuesta, a la mayor brevedad posible. -será importante facilitar al cliente la devolución de esa respuesta, o directamente llamarlo algunos días después del envío, para intentar cerrar el negocio. -quién sabe hacer e-mailing, sabe que el ciclo no se completó hasta analizar minuciosamente los resultados obtenidos. -no abuse del emailing, y remueva inmediatamente a quien se lo solicite.

10-Telemarketing: Es una buena excelente, y poco utilizada en nuestro mercado. Tanto a nivel urbano como rural, el teléfono es ideal para informar sobre servicios, promociones, y hasta para vender insumos. El teléfono es además muy económico como medio para realizar encuestas e investigaciones. En muchos casos puede reemplazar una visita, para ahorro nuestro y alivio del cliente.

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El nuevo panorama de la comunicación

Los medios digitales. Permanentemente van apareciendo nuevos medios. Y con ellos, nuevas posibilidades de llegar a distintos públicos en diferentes momentos.             

Word of mouth Redes sociales (Facebook, Linkedin, etc) Chat´s Foros de discusión Blog´s Páginas web Email SMS Twitter Youtube Google adwords Issu Slideshare

Preguntas de comprensión: ¿Qué entiende por publicidad? ¿Qué conceptos cree que debería incluir en su publicidad? ¿Qué entiende por promoción? ¿Qué medios publicitarios conoce? ¿Cuáles utiliza habitualmente? ¿Cuáles son sus objetivos de comunicación? ¿Tiene una estrategia publicitaria? Si la tuviera, ¿es acorde con los objetivos a lograr? ¿En función de qué parámetros asigna su presupuesto anual de comunicación? ¿Segmentó el mercado al que va a dirigir la comunicación? ¿Se refleja esa segmentación en su estrategia? ¿Su comunicación transmite claramente el posicionamiento deseado en los posibles consumidores? ¿Todo el personal conoce los mensajes publicitarios de la empresa? ¿Se sienten identificados con la imagen, logo y otras comunicaciones de la empresa?

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Dictando el posgrado en Marketing, Management y Ventas en Santa Rita, Paraguay, 2011.

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CAPITULO 13

EL PUNTO DE VENTA.

En general, los ingenieros agrónomos, veterinarios y otros profesionales del sector, sabemos tanto sobre estrategias, diseño y apertura de Puntos de Venta (PDV), como de construcciones de bombas atómicas. Sin embargo, un altísimo porcentaje de colegas, “manejan” un punto de venta. Lo primero que tenemos que plantear, es que no hay un diseño único. Sí hay standares y recomendaciones, que en todos los casos son útiles. La primera que mencionaré, es que hay que ver el Punto de Venta desde los ojos de los clientes. En realidad, todo lo relacionado con el marketing debe llevarse a cabo poniéndose en el lugar del cliente. Volviendo al PDV, piense que prefiere Ud. cuando va de compras: -limpieza o suciedad. -buena iluminación u oscuridad. -autoservicio o dependencia del dependiente -productos a la mano, o resguardados en mostradores o vitrinas. -precios a la vista, o la ausencia de ellos. -vidrieras amplias y luminosas, o pequeñas ventanas tapadas de carteles o calcomanías. -promociones interesantes, o ausencia de las mismas. -cantidad y variedad de productos, o todo lo contrario. -estantes y góndolas repletas, o espacios vacíos. -combinaciones de productos a buenos precios, o no. -amplias puertas para entrar y salir, o aberturas pequeñas.

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-facilidades y alternativas de pago, o ausencia de las mismas. Etcétera, etcétera, etcétera. Obviamente, todos preferimos la primera opción. Entonces, Ud. ya tiene varias de las claves para tener un punto de venta

atrayente. Para lograr este primer eslabón básico del éxito comercial, seguiremos analizando la cuestión con ojos de consumidor. ¿Por qué entro a un local, y no a otro? Hagamos una lista. -porque lo vi. Si su local no se ve, nadie entrará. -porque lo identifiqué. No sólo es cuestión de mostrarlo, sino de que la gente entienda rápidamente a que se dedica. -porque me resulto atractivo. Primeras conclusiones: -su local se debe poder identificar de lejos, con un buen cartel, creativo, llamativo y bien mantenido. -cuando se llega al local, este debe resultar atrayente, prolijo, limpio, cómodo, acogedor, amplio, mas todos los etcéteras que se le ocurran. Con toda razón, Ud. podrá decirme que todo eso cuesta dinero. Y yo le digo que tiene razón, pero si no tiene dinero, no habrá un punto de venta. Planifique su tamaño en función de su capacidad de inversión. Sin duda es preferible un local mas chico y mejor mantenido, que uno mas grande, descuidado. En otro orden de cosas, recuerde que antes hablamos de la facilidad de acceso y de estacionamiento. Siempre comience sus razonamientos por los puntos básicos. Si no pueden llegar a mi local, o llegan pero no pueden estacionar, elegirán otro proveedor, aunque tenga colgados en mis paredes los mejores cuadros de Picasso. Por otro lado, recuerde que a la gente le gusta que la sorprendan con cambios, siempre y cuando estos no le compliquen la vida. Renuévese, presentando nuevos productos, agregando materiales POP, modificando la arquitectura del lugar temporariamente, pero siempre cuidando no complicar a los clientes. Trate de no cambiar el lugar de exposición de cada línea de productos. Mantenga los sectores en la misma planimetría. En definitiva: cambie, pero no mas allá de lo aconsejable.

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Vaya a los súper e hipermercados, y pasee por las góndolas. Observe la disposición de los productos. Cómo están presentados. El ancho y alto de las estanterías, la iluminación y sus efectos. Y luego adapte lo que vió a sus necesidades y posibilidades. Marketing de entrada y de salida. El Marketing de entrada se compone de los elementos que hemos visto hasta ahora, de los que haremos un incompleto resumen: -facilidad de acceso -facilidad de estacionamiento. -cartelería externa visible y vistosa. -vidrieras amplias, limpias y despejadas. -luminosidad. -orden y limpieza. -sensación de lleno. -temperatura adecuada en el interior -atención esmerada y eficiente. -música, sorteos, degustaciones, y todo aquello que contribuya a mantener a la gente dentro del local. A través de todos estos puntos lograremos que los clientes vengan al local. Pero esto es sólo la primera parte de un largo recorrido. Ahora debemos lograr que compren, y que compren de todo, inclusive aquello que no necesitan. ¿Le parece un disparate? Pues no es así. Los grandes hipermercados, con su estupendo trabajo en el punto de venta, logran que los consumidores lleven entre un 40 y un 60 % de productos que no entraron a comprar. SÍ. No me equivoqué con los números. Entre el 40 y el 60 % de los productos que se introducen en el carrito del súper, no figura en nuestra lista de compras. Haga la prueba en su próxima visita al centro de compras. Esto se logra a través del Marketing de Salida, que pone en práctica una serie de “trucos”, llamados motivadores de compra, en pos de obtener los resultados mencionados. Entre los motivadores de compras, podemos mencionar: -grandes pilas de un producto, fáciles de tomar, en lugares claves, de paso, bien iluminados, y a buen precio. -exhibición de determinados productos en las punteras de las góndolas. -armado de combos de productos, con alguno de ellos de regalo. -iluminación estratégica que sectorice el scanneo que realizamos con nuestros ojos al caminar frente a las góndolas. Si un producto no ocupa por lo

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menos 30 cm lineales del espacio de la góndola, seguramente pase desapercibido para el ojo humano. -carteles con ofertas claras y concretas. -precios redondeados en 90 ctvs. ($ 1,99, en lugar de $ 2). -precios expresados en cuotas: por ej., un cartel donde dice $ 9,90, y en letras más chicas aclara que el producto se paga en 20 cuotas de $ 9,90. En ese mismo cuerpo de letra menor, se aclara el precio total, de contado y financiado. Un punto fundamental es el Layout, que podría definirse como la diagramación de la ubicación de las distintas instalaciones (cajas, exhibidores, góndolas, puertas de entrada y salida, pilas de productos, punteras, cartelería, etc) dentro del local, a fin de establecer la circulación del público, de manera tal que, aplicando tecnología de merchandising, puedan definirse las áreas calientes, tibias y frías del local de ventas. Para lograr un buen layout, deberemos conocer perfectamente cuales son los productos mas demandados. Los mismos seguramente cambiarán según la época del año. Con esa información, los dividiremos en básicos, prescindibles, deseados, etc. Optimizadores de compras. Se denominan así a las estrategias que activan las compras. 1-buena circulación: podemos lograrla con: -productos básicos al fondo del local, de manera tal que debamos recorrerlo todo para alcanzarlos. -producto básicos lejos entre sí. -productos de compra no prevista, cerca de la/las cajas y zonas de salida. -productos prescindibles deseados, expuestos en zonas amplias. -productos complementarios en la misma zona. 2-animación del local: -atención con la presentación del producto. -publicidad cercana al producto, cenefas. -sorteos y premios, cupones. -precios rebajados, bonificaciones por volumen. -ambiente en general. -ofertas, día especiales, ventas de ocasión.

Las góndolas y/o estanterías: 122


Como ya dijimos antes, deben verse limpias, con abundancia de productos, sin vacíos, pintadas de colores claros, iluminadas, con buena información (cenefas con precios, promociones y ofertas). Lo ideal es que los productos de menor rotación estén a la altura de los ojos, así, a través de su mayor exposición, resulten mas deseados. Los de venta segura pueden ir a zonas menos vistas, ya que el interesado los buscará o consultará por ellos. Los envases mas grandes deberán estar cerca o sobre el piso. Cerca de un producto muy solicitado, exhiba otros complementarios del primero, de menor rotación. Con ello activará la misma. Material POP: El Material POP (Point off Purchase o de Punto de Venta), está sujeto a normas muy claras, para sacarles el mayor provecho posible. Se utilizan cenefas que se sujetan a los estantes, de variadas formas, y otros recursos creativos (Vió el del detergente que parece que se está cayendo del estante en los supermercados? Es imposible resistirse a la tentación de sujetarlo antes de que acabe en el piso). El mensaje de dichos materiales debe ser vistoso, colorido, e incluir pocas palabras del tipo: NUEVO!, BARATO!, ULTIMO PRODUCTO!, LIQUIDACION!, etc., etc., etc. En lo posible incluirá el precio promocional, y el anterior, mas pequeño, tachado. Tenga la precaución de que el material POP no tape el producto. Para finalizar, daré algunos consejos específicos para agronomías o veterinarias de grandes animales, y para petshops o veterinarias urbanas. Veterinarias urbanas y pet shops: -preste muchísima atención a la cartelería y la presentación externa del local. -busque facilitar el estacionamiento de sus clientes. Si hace falta, acuerde con la playa de estacionamiento mas cercana. -ilumine, organice y decore su local pensando que estará compitiendo con boutiques, restaurantes y otros sitios mas atractivos para el ojo humano. -asegure la limpieza y temperatura agradable dentro del local. -disminuya al mínimo la posibilidad de contacto entre pacientes en la sala de espera. -tenga previsto un rápido sistema de limpieza y desodorización, ante vómitos, micciones o defecaciones de sus pacientes.

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-deje al alcance de sus clientes material de lectura sobre cuidado de las mascotas, nuevos productos, etc. -exhiba especialmente los productos de compra impulsiva (collares, huesos de goma, ropa para mascotas, cuchas, alimento balanceado, etc.) -defina Ud. el orden de exhibición. No deje que lo hagan sus proveedores. -divida la veterinaria por áreas, tanto para lo que hace a acciones promocionales y servicios, como para analizar la rentabilidad. -sala de espera -farmacia -consultorios -quirófano -peluquería -otros -incorpore dentro del rol de personal a aquella persona con vocación comercial que asesore sobre los productos en exhibición y los servicios. -es importante definir el CONCEPTO del local, desde el punto de vista de su decoración y arquitectura, combinándolo correctamente con el target al que quiere conquistar. -analice con detalle el rédito por metro cuadrado que puede obtener de cada uno de los negocios posibles de llevar a cabo. ¿Qué convendrá más? ¿Exhibir alimentos balanceados o collares? ¿Aumentar el área de petshop o agregar zonas de baños? Ocupar mas espacio con vidrieras mas provistas, o por el contrario, achicar ese espacio para poder ganar metros para instalar un segundo consultorio? (por información adicional ver el capítulo referido a presupuestación y contabilidad). En el caso de veterinarias rurales o agronomías proveedoras de insumos, además de los puntos mencionados antes, y que pudieran ser tomados en cuenta, agregaría: -asegúrese contar con personal capaz de reemplazarlo en sus habituales viajes o recorridos. -facilite el estacionamiento de camionetas. -prevea personal de carga y descarga. -busque locales espaciosos, cercanos a las entradas y salidas mas habituales hacia el campo. -si no los tiene, agregue productos de venta impulsiva, o deseados prescindibles: talabartería, camping, armería, jardinería. -diseñe su área de consultoría, de la manera mas adecuada. Incluya diplomas, certificados, libros, revistas, computadoras, y todo aquello que remita a la palabra CONOCIMIENTO. En definitiva, eso es lo que vende, y su principal factor de diferenciación. Y recuerde que su local comienza en Internet!!! Tenga un buen sitio web, porque allí es donde el cliente se va haciendo una imagen de su empresa, antes de conocerla en el mundo real. 124


Preguntas de comprensión:

Conteste estas preguntas y analice sus respuestas:

-¿Está el local en el lugar indicado? -¿Tiene fácil acceso? -¿Cuenta con espacio para estacionar? -¿Carteles y vidrieras transmiten la imagen que Ud. desea? -¿Que tal la temperatura y la limpieza de la zona de espera? -¿El personal demuestra interés y capacidad para atender bien a la gente? -¿Cuál es la demora promedio para la atención? -¿Analizó los momentos de verdad? -¿Están los productos exhibidos correctamente en el circuito de tránsito? -¿El POP está bien visible, es claro e interesante? -¿El local transmite un concepto claro? -¿Hay productos que, adrede, se destacan mas que otros? -¿Los productos básicos están distribuidos de manera tal que obliguen a recorrer todo el local? -¿Mantiene limpias ventanas, góndolas y estanterías? -¿Aprovecha eficientemente el POP de sus proveedores? -¿Rentabiliza eficazmente cada metro cuadrado de su empresa? -¿Podría incorporar nuevas áreas de negocios?

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CAPITULO 14

GESTION

Un libro de marketing que se precie de tal, no puede dejar de tocar, aunque mas no sea superficialmente algunos puntos básicos referidos a la gestión. Muchos colegas son hábiles para ganar clientes y para lograr un buen posicionamiento. En función de ello, la facturación es muy interesante. Pero la falta de capacidad de gestión hace que ese dinero se administre mal, con graves consecuencias en la mayoría de los casos. En lo personal, soy un pésimo administrador. Transmitiré algunas recomendaciones puntuales que espero resulten útiles: 1-sea detallista con los ingresos y los egresos: Por menores que sean ingrese en la computadora las compras y las ventas, el día en que se producen. De esa información depende cualquier análisis posterior. 2-asigne las entradas y salidas correctamente: Incluya en la PC alguna columna donde pueda poner alguna palabra clave o un código que indique el rubro al que se imputa el gasto. Lo mismo para los ingresos. 3-plantee las imputaciones por “unidades de negocios”. ¿Cuáles? Por ejemplo, para una veterinaria de pequeños, podrían ser: -servicios profesionales ppd, -venta de producto recetados. -venta de productos no recetados. -venta de alimentos balanceados. -baños y peluquería. Para una agronomía podrían ser:

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-venta de agroquímicos -herbicidas: -marca 1 -marca 2 -marca 3 -honorarios profesionales. -análisis de suelos -artículos para parques y jardines -artículos de camping. De esta manera tendré resultados por áreas. Y obtendré conclusiones, como por ejemplo: en el 2015 gané $ 45.000 por honorarios profesionales, $ 1500 por mandar muestras a analizar, y perdí $ 12.000 en el rubro venta de agroquímicos, por facturas incobrables. 4-discrimine resultados por cuentas: el cliente tal dejó tal rentabilidad, por la adquisición de los productos tal y tal, y por la contratación de los servicios tal y tal. De esta manera generaremos una buena base de datos sobre el “Valor Cliente”. 5-evalúe trimestralmente los resultados que va obteniendo, saque las conclusiones correspondientes y actúe en consecuencia. 6-con esa información, evalúe si hay negocios “perros” de donde debería retirarse. Si la respuesta es positiva, no dude en hacerlo. Lo mismo para clientes problemáticos o que no sean rentables. 7-el negocio termina recién cuando Ud. cobra. Antes, no es negocio. 8-actualmente hay software económicos, simples y de rápida carga. No prescinda de esta herramienta. Es fundamental. 9-presupueste inversiones, pagos, gastos de mantenimiento y amortizaciones, en base a sus ingresos probables. Estos son mas o menos pronosticables, en función de la estacionalidad de la mayoría de las ventas (insumos, vacunaciones, etc.) Este sistema obviamente no es infalible, pero es mejor que nada.

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CAPITULO 15

POLÍTICA DE PRECIOS Y FIJACIÓN DE HONORARIOS PROFESIONALES Teoría del precio Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociación entre quienes compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth, Tiffany & Co., y otros anunciaron una "política estricta de un solo precio" por que trabajaban tantos artículos y supervisaban a tantos empleados. Ahora, apenas cien años después, el Internet promete revertir la tendencia la tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios negociados. El Internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios de miles de artículos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata antiguos. Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes Aunque factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del comprador en las últimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad de una empresa. Cuando se habla de mercado, se está pensando simultáneamente en el juego de la oferta y de la demanda. La interacción de ambas determina los precios, siendo éstos las señales que guían la asignación de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar información y la de

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proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio interés, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente. Los consumidores y agentes de compras tienen acceso a la información de precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas. Definición del precio El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el canal. Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios. Los errores más comunes: - La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos - Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado - El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado - El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones de compra. Función del precio en un mercado competitivo. El precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda de un artículo. Afecta a la posición competitiva de una firma a su participación en el mercado. De ahí que ejerza fuerte influencia sobre los ingresos y las utilidades netas. Por otra parte, suele haber fuerzas que limitan la importancia de los precios en el programa de mercadotecnia de una compañía, las características del producto o una marca favorita pueden ser más importantes para los clientes que el precio.

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Regulador del uso y la disposición de los recursos económicos. En cuanto el asignador o distribuidor de los recursos escasos, el precio lo determina lo que producirá (oferta) y quienes disfrutarán los bienes y servicios que se producen (demanda). El precio como regulador del consumo. El precio de mercado de un producto influye en los sueldos, la renta, los intereses y las utilidades. En otras palabras, el precio de un producto tiene repercusiones en el precio que paga a los factores de producción: Mano de obra, sueldo, empresa y capital. Así pues, el precio es un regulador fundamental del sistema económico porque afecta a la asignación de esos factores de producción. Los sueldos altos atraen la mano de obra, los intereses altos atraen el capital. Factores determinantes del precio en un bien final. Toda actividad mercadológica, y la fijación de precios, debería dirigirse a la obtención de una meta, en otras palabras, los gerentes deberían decidir su objetivo antes de determinar el precio propiamente dicho. No obstante, por lógico que suene esto, muy pocas firmas establecen o formulan explícitamente su objetivo en la fijación de precios. Discriminación de precios. Si el vendedor realmente fija sus precios en función del valor, deberá tener distintos precios o tarifas para vender su producto a distintos grupos de consumidores. A semejanza de lo que hace el vendedor de alfombras en un bazar persa, regatearía el precio de cada una de las ventas, hasta alcanzar un precio aceptable tanto para él como para el comprador. En el caso de bienes físicos, sin embargo, esta estrategia no puede ser viable, a menos que la forma del producto pueda alterarse de tal manera que sea posible persuadir a los consumidores de que la variedad del producto que se vende en otro segmento del mercado es distinta del que ellos están comprando. Por ejemplo, un fabricante de detergentes o de productos para limpieza puede utilizar distintas marcas y tipos de envase, según que el producto vaya destinado al consumo del hogar o en la industria, fijando dos precios diferentes para la misma combinación de productos químicos. Una discriminación tal en precios solamente puede funcionar en tanto en cuanto: a. Los productos que se venden a un segmento del mercado no quedan al alcance de los compradores en los otros segmentos. b. Los compradores en distintos segmentos de mercado no saben que pueden comprar el mismo producto bajo una marca diferente a otro precio.

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Lógicamente, es más fácil intentar presionar en precios a base de variaciones en el diseño o en la formulación de un producto, para adaptarlo mejor a las necesidades de distintos segmentos de mercado. La discriminación en precios por tipos de clientes es práctica corriente en la comercialización de servicios. Una compañía aérea puede tener un precio para el billete normal de adulto, otro para los niños, otro para la esposa que acompaña al hombre de negocios y otro para los viajeros que estén dispuestos a esperar hasta el momento de la salida del vuelo para saber si quedan plazas libres o no. Además, las tarifas pueden variarse según sean días laborables, fines de semana, invierno o verano, vuelos diurnos o vuelos nocturnos. Otro ejemplo podrían ser las empresas que prestan servicios de informática, los cuales pueden tener un precio fijado para las puntas y otro para los valles, un precio para bibliotecas y otro para empresas, etc. La razón por la cual la discriminación en precios es particularmente viable en el sector de servicios es que los "productos" de dicho sector suelen tener una gran utilidad de tiempo, en función del momento en que se presten. Si un automóvil de alquiler queda desocupado durante la noche del domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el lunes o enviarla a otra ciudad, o guardarla y venderla durante temporada alta. Lo mismo puede decirse de un asiento en un determinado vuelo, de un anuncio de 30 segundos en televisión o de una entrada en un partido de fútbol. En cada uno de estos servicios, si no se vende precisamente en el momento en que está disponible, se ha perdido para siempre. POLÍTICA DE PRECIOS a. Definición: Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce. b. Objetivos Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:

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Como fijar precios. Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos. La empresa debe decidir donde posicionará su producto en cuanto a calidad y precio. En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta ocho puntos de precio: Segmento

Ejemplo (Automóviles)

Definitivos

Rolls-Royce

Dorado

Mercedes_Benz

Lujo

Audi

Especiales

Volvo

Medio

Buick

Facilidad/comodidad

Ford Escort

Imitación, pero más barato Hyundai Sólo precio

Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente figura muestra nueve estrategias de precio - calidad. Las estrategias diagonales 1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad, quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones. Precio Alto

Mediano

Bajo

1. Superior

2. De Valor alto

3. Supervalor

4. De Sobrecobro 5. De valor medio 7. De imitación

De

6. De buen valor

8. De economía falsa 9. De economía

Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La estrategia 2 dice: "nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto 133


1 pero cobramos menos". La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo). La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final I. Selección del objetivo de fijación de precios. Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:     

Supervivencia Utilidades actuales máximas Participación máxima de mercado Captura máxima del segmento superior del mercado Liderazgo en calidad de productos

También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos:  El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento  Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando experiencia en la producción  El precio bajo desalienta la competencia real y potencial II. Determinación de la demanda. Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente. Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos. Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría bajar.

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La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios. Estimación de curvas de demanda La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios métodos para hacerlo. El primero implica analizar estadísticamente los preciso en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las técnicas estadísticas correctas requiere de mucha habilidad. El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas. El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto. Al medir la relación precio - demanda, el investigador de mercados debe controlar diversos factores que influyen en la demanda. La respuesta de los competidores es uno de ellos. También, si la empresa modifica otros factores de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del cambio de precio en sí. Elasticidad de la demanda Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relación al cambio porcentual en el precio. Desplazamientos en la Curva de Demanda

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Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio. e = cambio porcentual en la cantidad demandada cambio porcentual en el precio La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio. Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente: Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1 (Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2 donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2 representan el precio y la cantidad finales. Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1

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indica que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios. Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro : Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

III. Estimación de costos La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo. Tipos de costos y niveles de producción Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos (también llamados gastos generales) son costos que no varían con la producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la producción. En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual a cero.

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Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costos variables (CV) por el número de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de escala. Sin embargo, como también muestra la figura 6.5, en algún punto el CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala. Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también sube. Variación de los Costos Medios a Medida que los costos de producción cambian

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté

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Dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios, también toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las ganancias. IV. Análisis de costos, precios y ofertas de los competidores. Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un competidor importante, la empresa tendrá que poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor. Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían responder con un cambio de precios.

V- Selección del método de fijación de precios. Las Política de Precios son importantísimas, básicamente por tres cuestiones: -tienen que ver directamente con la rentabilidad: si trabajamos con ganancias muy bajas, nos convertiremos en esclavos de altos volúmenes de ventas. Si por el contrario, buscamos posicionarnos en el techo de precios, deberemos asumir el compromiso de la excelencia en nuestros servicios. -nos posicionan frente a lo prospectos: los precios son un generador de posicionamiento. Fiat, por ejemplo, es una empresa que históricamente fabricó autos pequeños y económicos. A Fiat le costaría mucho mas que a Jaguar vender autos de alta gama. -con sus variaciones, se convierten en una efectiva herramienta de promoción. Las rebajas o liquidaciones tienen un efecto casi hipnótico sobre los clientes. Nos hemos explayado sobre este tema en el capítulo referente a herramientas de promoción y publicidad. Para terminar con el tema de los movimientos estratégicos del precio, tenga en cuenta que siempre hay oportunidades para bajar lo precios, pero los clientes no admitirán que los suba. Por eso siempre conviene posicionarse mas bien arriba, y después manejarse con promociones varias. En la constitución de un precio es fundamental tomar en cuenta: -el costo real de compra o fabricación del producto, o del servicio.

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-la cantidad de ventas que estimamos hacer del ítem correspondiente. -el mercado al que nos estamos dirigiendo. -el grado de exclusividad que presenta lo que vendemos. -las políticas de precios de la competencia. Un producto o servicio puede resultar atractivo desde el punto de vista del margen individual, pero al analizar el mercado potencial, llegamos a la conclusión que el negocio global es inviable. Puede pasar también lo contrario: que no resulte atractivo el margen, pero que la demanda sea tan alta que justifique su venta. Un vez que ser conocen las tres "ces" – la estructura de demanda de los Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas del producto establecen el precio máximo. La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos métodos: a-basado en el costo total. El método más sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estándar al costo del producto. Por ejemplo, un detallista de aparatos eléctricos paga 20 dólares al fabricante por un tostador de pan y lo vende a 30, es decir, con un incremento del 50 por ciento. El margen bruto del detallista es de 10 dólares, y si los costos de operación de la tienda son de 8 dólares por aparato vendido, el margen de ganancia será de 2 dólares. Es probable que también el productor utilice ese tipo de fijación de precios. si el costo estándar de fabricación fue de 16 dólares, quizá lo incremento en un 25 por ciento para venderlo al detallista en 20. El incremento varía mucho dependiendo del producto. En los supermercados es normal que el incremento sobre el precio sea de 9 por ciento en alimentos para bebe; 14 en tabacos; 20 en panaderías; 27 en alimentos desecados y vegetales; 37 en especias y extractos y 50 por ciento en tarjetas de felicitación. La fijación de precios mediante incrementos sigue siendo popular. Primero, el vendedor tiene más certeza de los costos que de la demanda. Al vincular precios y costos, se simplifica la determinación del precio, y el vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia. Segundo, cuando todas las compañías de determinado ramo utilizan el mismo método, los precios los precios tienden a ser similares y la competencia en ese sentido se reduce. Tercero, muchos piensan que los precios determinados por el costo más las utilidades son equitativos tanto para el comprador como para el vendedor. El

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rendimiento de la inversión del vendedor es justo, y no se aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda. b- basado en el costo de conversión. El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicación. El vendedor está determinando un precio L.A.B. (Precio Libre a Bordo), local del comprador. El vendedor recibe precios netos variables en cada venta, según la cantidad de sus costos de embarque. Se utiliza normalmente cuando los costos de transportación son un factor menor en la estructura total de costos del vendedor. El mercado de un vendedor está dividido en un número limitado de amplias zonas geográficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada una. c- basado en el costo marginal Las unidades de un factor que nos vemos obligados a abandonar para emplear unidades adicionales del otro, es lo que se conoce como el Costo Marginal de los factores. Por ejemplo: si para poder emplear una unidad adicional del factor X nos vemos obligados a abandonar el empleo de 100 unidades del factor Y, el costo marginal de sustitución de los factores es 100 a 1, el cual expresa el número de unidades de un factor que damos a cambio de una unidad del otro factor. d- basado en el rendimiento sobre la inversión. Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la demanda y los costos en función de precios diferentes y eligen el que les producirá máximas utilidades, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversión. En cualquier caso, la compañía busca resultados financieros inmediatos, mas que desempeño a largo plazo.

Fijación de precios por tasa vigente En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias oligopolistas que venden un producto básico uniforme como acero, papel o fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas más pequeñas siguen al líder , cambiando sus precios cuando el líder del mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero mantienen la diferencia.

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Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya. La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas sienten que el precio vigente representa una buena solución. E dice que tal precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial. Determinación del precio en base a los incrementos de costos. La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este método, que determina los precios usando sólo los costos directamente atribuibles a una producción específica. Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o como margen. Fijación de precios basada en las condiciones del mercado Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a la organización, como es el mercado. Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad vendida en lugar de maximizar el volumen de ventas. Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto como le sea posible de la inversión realizada por la empresa.

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Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad. Fijación de precios sobre bases psicológicas La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores. Fijación de precios según la calidad: Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo baja. Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio. Precios extraños: Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro, como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su atención en los 9. Fijación de precios según líneas: Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de

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ellos en aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un precio de $15, una segunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado. Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y complejidades de tener un gran número de precios diferentes. La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio más alto dentro del rango. La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores. Precios habituales: En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así, aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta. ¿Cuáles son las Principales Estrategias de Precios? Según diversos expertos en temas de mercadotecnia, las principales o más usadas estrategias de precios son las siguientes:

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Estrategia de Descremado de Precios.Según Stanton, Etzel y Walker, poner un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo se le denomina asignación de precios descremados en el mercado. De ordinario, el precio es alto en relación con la escala de precios esperados del mercado meta. Esto es, el precio se pone al más alto nivel posible que los consumidores más interesados pagarán por el nuevo producto. Complementando lo anterior, según Lamb, Hair y McDaniel, el término descremado de precios se deriva de la frase "quitar la crema de la superficie" y denota un precio alto con relación a los precios de productos competitivos... Conforme un producto avanza por su ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para llegar con éxito a segmentos de mercado más grandes. Entonces, una estrategia de descremado o desnatado de precios consiste en fijar un precio inicial elevado a un producto nuevo para que sea adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y tienen la capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de ese segmento y/o conforme el producto avanza por su ciclo de vida, se va reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos más sensibles al precio. Esta estrategia de precios tiene varios propósitos, por ejemplo: Proveer márgenes de utilidad sanos (para recuperar los costos de investigación y desarrollo), connotar alta calidad, restringir la demanda a niveles que no rebasen las capacidades de producción de la compañía, proporcionar flexibilidad a la empresa (porque es mucho más fácil bajar un precio inicial que topa con la resistencia del consumidor que subirlo si ha resultado demasiado bajo para cubrir los costos). Por otra parte, el descremado o desnatado de precios es conveniente en las siguientes condiciones:     

Cuando el producto ofrece beneficios genuinos y nuevos que atraigan a los compradores y por los que éstos estén dispuestos a pagar. Cuando el número de clientes potenciales dispuestos a comprar de inmediato el producto al precio inicial alto es suficiente para que esas ventas sean rentables. Cuando el producto está protegido de la competencia por una o más barreras de entrada, como una patente. Cuando la demanda es bastante inelástica, lo que suele ocurrir en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto. Cuando los clientes interpretan el precio alto como indicativo de calidad igualmente alta.

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Estrategias de Precios de Penetración.Esta es otra estrategia de precios aplicable a productos nuevos pero totalmente opuesta al descremado de precios. Según Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, consiste en fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite a la empresa bajar aún más sus precios. Un clásico ejemplo de este tipo de estrategia de precios es el caso de Dell, que penetró en el mercado de computadoras personales con precios bajos, distribuyendo sus productos a través de canales directos que reducían su nivel de costes. La estrategia de precios de penetración tiene como principales objetivos: Penetrar de inmediato en el mercado masivo, generar un volumen sustancial de ventas, lograr una gran participación en el mercado meta, desalentar a otras empresas de introducir productos competidores y atraer nuevos clientes o clientes adicionales que son sensibles al precio. Esta estrategia de precios es conveniente en las siguientes condiciones: 1) El tamaño del mercado es amplio y la demanda es elástica al precio, 2) los costes de fabricación y de distribución se pueden disminuir a medida que aumenta el volumen de ventas, 3) ya existe una feroz competencia en el mercado por ese producto o se espera que se presente poco después de que se introduzca el producto. Estrategias de Precios de Prestigio.Según Kerin, Berkowitz, Hartley y Rudelius, el uso de precios de prestigio consiste en establecer precios altos, de modo que los consumidores conscientes de la calidad o estatus se sientan atraídos por el producto y lo compren [4]. Ejemplos: Automóviles Rolls Royce, Perfumes Channel, Joyas Cartier, Cristalería Lalique y relojes suizos. Esta estrategia de precios puede ser conveniente en las siguientes situaciones: 1) Existe un mercado (por lo general, pequeño), que tenga buena disposición hacia el producto/servicio o que estén conscientes de la calidad y el estatus que les puede dar, 2) que los clientes potenciales tengan la capacidad económica para adquirirlo, 3) que el producto o servicio sea de alta calidad, tenga características exclusivas o innovadoras y dé una imagen de estatus o prestigio, 4) que existan canales de distribución selectivos o

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exclusivos, 5) que sea difícil que aparezcan pronto los competidores y 6) que en el tiempo se pueda mantener el precio por encima del precio inicial. Estrategias de Precios Orientadas a la Competencia.En esta estrategia de precios, la atención se centra en lo que hacen los competidores. Según Agueda Esteban Talaya, se pueden distinguir las siguientes actuaciones:  Equipararse con los precios de los competidores: Se emplea cuando hay gran cantidad de productos en el mercado y están poco diferenciados. La empresa no tiene prácticamente ningún control sobre el precio. Es también una estrategia habitual cuando existe un precio tradicional o de costumbre, como en los periódicos.  Diferenciarse de los competidores con precios superiores: La idea principal de ésta estrategia de precios es transmitir una imagen de calidad o exclusividad a fin de captar los segmentos con mayor poder adquisitivo. Esta estrategia es adecuada para empresas con imagen de calidad, con productos muy diferenciados y cuando un grupo de consumidores percibe que no hay productos totalmente sustitutivos. Supone la adopción de un precio selectivo, que busca una determinada cifra de ventas en un conjunto de consumidores que se caracterizan por estar dispuestos a pagar un precio elevado por el alto valor que perciben del producto.  Como ejemplo, cabe destacar que entre los fabricantes de relojes, Rolex se enorgullece de hacer énfasis en fabricar los relojes más costosos que una persona pueda comprar.  Diferenciarse de los competidores con precios inferiores: La idea principal de ésta estrategia de precios es la de estimular la demanda de los segmentos actuales y/o de los segmentos potenciales que son sensibles al precio. Esta estrategia es válida si la demanda global es ampliable, es decir, tanto los consumidores actuales como los potenciales están dispuestos a adquirir la oferta. También se puede decidir bajar el precio si se sabe que los costes variables de los competidores son superiores y, por lo tanto, no pueden reaccionar, al menos rápidamente, sin perjudicar su rentabilidad.  Los fabricantes de productos genéricos y los detallistas que ofrecen productos de marca propia, los cuales van desde crema de cacahuate hasta champúes, fijan deliberadamente a sus productos precios 8-10% menos que los productos de marcas registradas.  Mantenimiento del precio frente a la competencia: La idea principal de ésta estrategia es la de mantener los precios para evitar reacciones imprevistas de los consumidores ante una subida de precios. Esta estrategia se lleva a cabo cuando la organización tiene una elevada participación en un mercado de gran estabilidad. Se puede elegir

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también este tipo de precios para colaborar con las políticas gubernamentales de lucha contra la inflación o proyectar una imagen social. Estrategias de Precios Para Cartera de Productos.Según Kotler, Armstrong, Cámara y Cruz, en ocasiones, la estrategia para fijar el precio de un producto ha de ser diferente si el producto forma parte de un grupo de productos. En ese caso, la empresa debe fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos . A continuación, se verá cuatro estrategias para cartera de productos:  Estrategia de precios para una línea de productos: Normalmente, las empresas no diseñan productos aislados, sino líneas completas de productos. Para la fijación de precios para líneas de productos, la dirección de la empresa debe decidir cuál debe ser la diferencia de precio entre los diferentes escalones de una línea de productos. Por ejemplo, las tiendas de moda masculina pueden tener tres diferentes niveles de precios para sus trajes: 180, 320 y 495 Euros. El cliente probablemente asociará trajes de baja, media y alta calidad a éstos tres niveles de precios respectivamente. La tarea del vendedor consiste en establecer unas diferencias de calidad visibles que respalden los diferentes niveles de precios.  Estrategias de precios para productos opcionales o complementarios: Los productos opcionales o complementarios son aquellos que sirven de complemento al producto principal, por ejemplo, el aire acondicionado en el caso de varios modelos de automóviles. En este caso, los precios de los productos complementarios deben buscar un beneficio global conjunto que haga atractivos los productos.  Estrategia de precios para productos cautivos: Los productos cautivos son aquellos que son indispensables para el funcionamiento del producto principal, por ejemplo, los cartuchos de tinta que deben ser específicos para cada modelo de impresora.  Las empresas que venden los productos principales fijan precios bajos y reservan los amplios márgenes de beneficios para los repuestos o productos adicionales necesarios.  Estrategias de precios para paquetes de productos: Los paquetes de productos (packs) son aquellos que incluyen una combinación de productos a un precio menor a la suma individual de cada uno de ellos. Los precios de paquete buscan integrar diversos productos bajo un precio atractivo que induzca a los consumidores a adquirir bienes y servicios que de otra forma prescindirían, ya que el coste agregado de todos es más bajo.

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Estrategias de Precios por Áreas Geográficas.Según Agueda Esteban Talaya, el transporte es un factor importante en la fijación de los precios. El valor de un producto crece a medida que la distancia del lugar de origen aumenta, incrementando su participación en los gastos variables. Por ello, e independientemente de cuál de las anteriores estrategias de precios se diseñe e implemente, es preciso determinar una estrategia de precios por áreas geográficas para establecer acuerdos con los compradores acerca de quién paga (parte o la totalidad) de los gastos de envío, según su ubicación geográfica. Entre las diferentes alternativas (a considerar en la estrategia) se pueden tomar en cuenta las siguientes: Fijación de precios de fábrica: Denominado FOB (Free On Board) o LAB (Libre a Bordo), indica que el vendedor paga el coste de cargar los productos en el medio de transporte y en el punto de embarque cuando la propiedad pasa al comprador. El comprador paga el coste total de transportes y fletes, siendo responsabilidad del vendedor tan solo los costos derivados de la carga del producto. Las empresas a favor de este método de fijación de precios y costes de transporte, consideran que es la opción más justa porque cada comprador elige sus propios costes de transporte. Fijación de precios por absorción de fletes: Para evitar algunas de las desventajas competitivas del sistema anterior y penetrar más profundamente en otros mercados, el vendedor debe estar dispuesto a absorber parte del flete para que los compradores más alejados se sientan atraídos por el precio. El límite es el coste que esté dispuesto a absorber. Fijación de precios de entrega uniforme: En este caso, todos los compradores, sea cual sea su localización, pagan lo mismo. Se utiliza esta modalidad cuando los gastos de transporte son una partida pequeña en el total de la estructura de costes del vendedor. Fijación de precios de entrega por zonas: En este caso, el mercado se divide en zonas geográficas y dentro de cada una de ellas se establece un precio de entrega uniforme. Fijación de precios con asunción de portes: Resulta útil para aquellas empresas con gran interés por vender sus productos a un cliente

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concreto o en área geográfica determinada. Con esta estrategia, la empresa asume todos los costes de transporte o parte de ellos. La empresa puede argumentar lo siguiente: si incrementan sus ventas gracias a esta asunción parcial o total de los costes de transporte, sus costes medios disminuirán y compensarán los costes extraordinarios en que se haya incurrido. esta estrategia se utiliza para la penetración de mercados y para mantenerse en mercados en los que la competencia aumenta constantemente. Fijación de precios desde un punto base: En este caso, la empresa elige una ciudad determinada como "Punto Base" y cobra a todos sus clientes los costes de transporte desde ese punto hasta el destino final, independientemente del origen real del envío. Si bien, esta estrategia fue empleada por algunos sectores (azúcar, cemento, acero y automóviles) hoy en día es una estrategia que goza de menos popularidad. Sin embargo, algunas empresas eligen varios Puntos Base para conseguir mayor flexibilidad, es decir, añaden al precio básico los costes de transporte desde la ciudad Punto Base más cercana al cliente. En este punto, cabe señalar que una empresa puede optar por más de una alternativa dentro de su estrategia de precios por áreas geográficas, para que de esa manera, el comprador pueda elegir entre las diversas opciones la que mejor se adapte a sus posibilidades o conveniencia. VI. Seleccionar el precio final. Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros participantes. Conclusiones. - El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el canal. - Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de

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la demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio. - La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores. - La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. - La decisión de compra sigue siendo válido en los países más pobres, entre los grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes.

Honorarios profesionales y venta de productos.

Para finalizar con este tema querría referirme al antiguo dilema entre el cobro de los honorarios, y la ganancia en la venta de productos o insumos. Hay tres posiciones distintas: 1-no cobro honorarios, y fijo un valor alto para los precios de los insumos. 2-le cobro un honorario normal, y le vendo los productos con la ganancia normal. 3-le cobro un alto honorario mensual, y le vendo los productos al costo. Mi postura es buscar el punto 2. Cobrar honorarios y productos, cada uno por su lado. Cuentas claras conservan la amistad, y en este esquema, mis honorarios y los precios que manejo deberían resultar muy competitivos. La opción 3 también podría contemplarse, sobre todo si los clientes son fieles a mis servicios, y cobro un honorario interesante. En este caso, sobre las fortalezas que ya tengo, agregaré la de tener precios imbatibles. La opción 1 no la recomiendo en ningún caso, porque es pan para hoy y hambre para mañana. Lo que estamos trasmitiendo, es que nuestro asesoramiento no tiene valor, porque no se cobra, y nuestros productos son caros. En general estos casos terminan con el cliente comprando los productos a proveedores con mejores precios, y nos siguen requiriendo nuestro asesoramiento profesional, considerándolo gratuito. Y comenzar a cobrar honorarios, luego de mucho tiempo de no hacerlo, es dificilísimo. Para

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terminar de complicarla, si la relación profesional se termina, no nos van a recordar por haberlos asesorado gratuitamente, sino por haberles roto la cabeza en la venta de insumos. Comentario final: Tenga en cuenta que para un profesional corren las mismas reglas de juego que los productos en cuanto a precios. Si Ud. es un “commoditie”, es decir un profesional sin ventajas diferenciales apreciables, estará condenado a que le pongan precio a sus servicios, y que estos varíen al compás de la realidad del mercado. Si en cambio Ud. es un speciallity, con capacidades y conocimientos casi exclusivamente suyos, Ud. fijará sus honorarios, y los clientes, al no tener otras opciones, deberán pagárselos.

Relación con los proveedores.: Ante todo asumamos que los proveedores no son enemigos sino, virtualmente, socios. Esto parece obvio, pero muchas veces, en los cursos que doy, siento una enorme distancia entre el profesional y los proveedores. La estrategia en las compras es tan importante como la estrategia de ventas. Debemos elegir a los mejores proveedores, y también hacer méritos para ser elegidos por ellos. Los buenos proveedores, tanto a nivel laboratorios y fábricas, como a nivel distribuidores, nos darán un importante apoyo en lo que hace a merchandising, punto de venta, capacitación, etc. Mi posición es que hay mucho por hacer. Los proveedores serios necesitan profesionales con ganas de capacitarse en las técnicas del marketing. Necesitan profesionales innovadores, creativos, buscadores de soluciones. La mayoría de las conversaciones entre los profesionales y los “visitadores” o promotores, son conversaciones PYP (sobre precios y plazos). Como si el promotor tuviera en injerencia sobre las políticas de precios, o sobre los plazos de pago. Creo que se vienen enormes cambios en las reglas de juego que tienen que ver con la distribución. Es muy ilustrativo al respecto el trabajo del Ing. Rolando Meninato (Presidente de DowAgrosciences) que aparece en el anexo de este libro. Me animo a pronosticar canales muy diferentes a los actuales. Con una participación de los proveedores más cercana al consumidor final.

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CAPITULO 16

CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Canal de distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia. La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución. La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí misma. Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en pequeñas cantidades. En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda. El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según

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sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente: Ejemplos de canales  Directos: bancos, seguros, etc.  Cortos: semilleros, agroquímicos, tractores y cosechadoras, etc.  Largos: productos veterinarios, etc.  Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos, etc. Los Intermediarios. Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones. Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad. Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución. El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto. Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma. Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad: ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos? ¿Deseo llegar a todos los rincones del país? ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio? ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? ¿Tengo gran capacidad financiera? ¿Dispongo de un gran equipo comercial? ¿Me interesa introducirme en otros países directamente? ¿Cómo es mi infraestructura logística? ¿Qué nivel de información deseo? Etcétera.

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Funciones de los canales de distribución                   

   

Centralizan decisiones básicas de la comercialización. Participan en la financiación de los productos. Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte... Se convierten en una partida del activo para el fabricante. Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado. Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado. Participan activamente en actividades de promoción. Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado. Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa. Colaboran en la imagen de la empresa. Actúan como fuerza de ventas de la fábrica. Reducen los gastos de control. Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión. Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante. Etcétera. Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados productos. Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales de los productos. Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores. Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores. Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial. Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal. Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente bajos, como para motivar a los compradores. Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante la publicidad y promoción de los mismos.

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 

Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia. Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión de créditos.

Diseño de los canales de distribución Las compañías semejantes a veces poseen diferentes canales de distribución. Una compañía quiere un canal de distribución que no sólo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que además le de una ventaja competitiva. Se requiere de un método bien organizado para diseñar canales que satisfagan a los clientes y superen la competencia. Hay 4 decisiones: 1) Especificar la función de la distribución Una estrategia de canales debe diseñarse dentro del contexto de la mezcla global de marketing. Se repasan los objetivos de marketing. 2) Seleccionar el tipo de canal Una vez especificada la función de la distribución en el programa global de marketing, se escoge el canal más adecuado para el producto de la compañía. Se debe decidir si se utilizarán intermediarios en el canal y si es así que tipos de intermediarios. 3) Determinar la intensidad de la distribución Se determina el número de intermediarios que participarán en los niveles de venta al detalle y al por mayor en un territorio. 4) Seleccionar a miembros específicos del canal Consiste en escoger determinadas compañías para que distribuyan el producto, ya que suele haber numerosas empresas de donde escoger. Cuando el fabricante selecciona determinadas firmas para que formen parte de un canal de distribución, deberá evaluar los factores que se relacionan con el mercado, el producto, su propia empresa y los intermediarios. Dos factores son si el intermediario vende al mercado que el fabricante desea llegar y si la mezcla de productos del intermediario, su estructura de precios, la promoción y el servicio al cliente son compatibles con las necesidades de los fabricantes. Factores que afectan la selección del canal Si una compañía está orientada a los consumidores, los hábitos de compra de éstos regirán sus canales. La naturaleza del mercado habrá de ser el factor decisivo en la elección de canales por parte de los directivos. Otros factores son el producto, los intermediarios y la estructura de la compañía. Factores del mercado Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus necesidades, su estructura y comportamiento de compra 158


1) Tipo de mercado Los consumidores finales se comportan en forma diferente a los usuarios industriales, se llega a ellos a través de otros canales de distribución. 2) Número de compradores potenciales Un fabricante con pocos clientes potenciales puede usar su propia fuerza de ventas directamente a los consumidores o usuarios finales. Cuando hay muchos prospectos, al fabricante le gustaría servirse de los intermediarios. 3) Concentración geográfica del mercado Cuando la mayor parte de los compradores potenciales están concentrados en unas cuantas regiones geográficas, conviene usar la venta directa. Cuando los consumidores están muy dispersos la venta directa resultaría impractica por los costos tan altos de los viajes. 4) Tamaño de pedidos Cuando el tamaño de los pedidos o el volumen total del negocio son grandes la distribución directa resultaría económica. Factores del producto -valor unitario El precio fijado a cada unidad de un producto influye en la cantidad de fondos disponibles para la distribución. -carácter perecedero Algunos bienes, entre ellos, muchos productos agrícolas se deterioran físicamente con gran rapidez. Otros bienes, como la ropa, son perecederos en cuanto a la moda. Los productos perecederos requieren canales directos o muy cortos. -naturaleza técnica de un producto Un producto industrial muy técnico a menudo se distribuye directamente a los usuarios industriales. La fuerza de venta del fabricante debe de dar un servicio completo antes de la venta y después de ella. Los productos de consumo de naturaleza técnica plantean un verdadero reto de distribución a los fabricantes. Factores de los intermediarios 1) Servicios que dan los intermediarios Cada fabricante debería escoger intermediarios que ofrezcan los servicios de marketing que el no puede dar o le resultarían poco rentables. 2) Disponibilidad de los intermediarios idóneos Tal ves no se disponga de los intermediarios que desea el fabricante. Es posible que vendan los productos rivales y por lo mismo, no querrán incorporar otra línea más. 3) Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante Cuando los intermediarios no quieren unirse a un canal cuando piensan que las políticas del fabricante son inaceptables, y le quedan pocas opciones. Factores de la compañía

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Antes de seleccionar un canal de distribución para un producto, la empresa debería estudiar su propia situación. 1) Deseo de controlar los canales Algunos fabricantes establecen canales directos porque quieren controlar la distribución de sus productos, a pesar de que un canal directo puede ser más caro que un indirecto. De este modo, logran una promoción más agresiva y están en mejores condiciones de controlar la frescura de la mercancía y los precios al menudeo. 2) Servicios dados por el vendedor algunos fabricantes toman decisiones respecto a sus canales basándose para ello en las funciones que los intermediarios desean de la distribución. 3) Capacidad de los ejecutivos La experiencia de, marketing y las capacidades gerenciales del fabricante influyen en las decisiones sobre que canal emplear. 4) Recursos financieros Un negocio con recursos financieros podrá contratar su propia fuerza de venta, conceder crédito a los clientes y contar con almacenamiento para sus productos. En cambio una compañía con pocos recursos de este tipo usará intermediarios para prestar estos servicios. Consideraciones para escoger los Canales de Distribución. La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos. Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias. En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el "Grado de Exposición del Mercado", de los productos, que aspire la empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición: 1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado. La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales canales. 2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones 160


geográficas; pero con la condición expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos, ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios, promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y sus distribuidores. 3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular interesen a los productores. Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el producto. En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y con suficiente rentabilidad. Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los Productores. En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo, para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones. En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las de: a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda así fijado el margen de utilidad.

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Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los Canales de Distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado que abastecen dichos Intermediarios. b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación, etc. c) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de Distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún Distrito o Estado. Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos. d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como: Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de comercialización y su duración. Conflicto y control en los canales La distribución se caracteriza por metas que comparten los proveedores y clientes y también por acciones cooperativas. Pero los conflictos y las luchas por el control son más comunes. Para administrarlos eficazmente es necesario conocer el conflicto y el control, entre otras las técnicas para : □ Atenuar el conflicto o al menos sus efectos negativos. □ Aumentar el control de la compañía dentro de un canal. El conflicto entre canales se da cuando un canal miembro piensa que el otro está actuando de tal manera que le impida alcanzar sus objetivos de distribución. Las empresas de un canal compiten con las de otros canales; esto da origen al conflicto horizontal. Incluso dentro del mismo canal, las compañías discuten acerca de las prácticas de operación y tratan de obtener el control sobre las acciones de los otros miembros este es el conflicto vertical.

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Conflicto horizontal Tiene lugar entre compañías situadas en un mismo nivel de distribución. Puede darse básicamente entre:  Intermediarios del mismos tipo entre Minoristas independientes  Varios tipos de intermediarios en un mismo nivel entre un Minorista independiente y una tienda y el departamento individual de una tienda de una gran cadena gigantesca. La principal causa del conflicto horizontal es la mezcla de mercancía, en la que los intermediarios se diversifican agregando líneas de productos que tradicionalmente no se venden en su tipo de negocio. La mercancía extensa y la resultante competencia horizontal puede provenir de los consumidores Intermediarios o fabricantes. Ocurre entre el productor y el mayorista o entre el productor y el Minorista. Conflicto entre productor y mayorista Los fabricantes y mayoristas tienen diferentes puntos de vista. Por una parte los fabricantes piensas que estos no promueven el producto agresivamente ni mantienen inventarios suficientes. Y, además, los servicios de los mayoristas cuestan demasiado. Por otra parte, los mayoristas piensan que los fabricantes esperan demasiado de ellos o no comprenden la obligación primaria que el mayorista tienen con sus clientes. El conflicto entre canales algunas veces se debe a los intentos del fabricante por prescindir de los mayoristas y tratar directamente con los Minoristas y los consumidores. Se realizan las ventas directas porque los productores están insatisfechos con los servicios del mayorista, o bien porque las condiciones del mercado exigen más ventas de este tipo. Si se quiere prescindir de los mayoristas, el productor tiene dos alternativa: 1) Vender directamente a los consumidores. 2) Vender directamente a los Minoristas Este tipo de distribución es factible y conveniente en ciertas condiciones del mercado y producto. La distribución directa es conveniente cuando el producto: o Esta sujeto a caducidad física o a la moda o Tiene un elevado precio unitario o Esta hecho según especificaciones del cliente o Requiere instalación o servicio técnico También los mayoristas pueden mejorar su condición competitiva y tienen 4 alternativas: 1) Mejorar la administración interna modernizando sus operaciones 163


2) Dar asistencia gerencial a los Minoristas

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3) Formar una cadena voluntaria el mayorista celebra un contrato para proporcionar a un grupo de Minoristas servicios gerenciales y poder de compra de grandes volúmenes. Y ellos a su vez prometen comprársela toda o casi toda. 4) Crear marcas de intermediarios Conflicto entre productor y Minorista El conflicto entre ellos tiende a intensificarse en época de crisis económica. Habrá necesariamente conflicto cuando los fabricantes compitan con los Minoristas vendiendo de casa en casa o a través de sus propias tiendas. El productor y el Minorista discrepan respecto a los términos de la venta o a las condiciones de la relación existente entre ambos. Así, algunos Minoristas exigen un descuento por apertura para poner el producto del fabricante en los estantes de la tienda. Los fabricantes y Minoristas disponen de métodos para obtener un mayor control. Los fabricantes pueden: 1) Crear una fuerte lealtad a la marca entre los consumidores Una promoción creativa y agresiva es la clave para conseguirlo. 2) Establecer una o más formas de sistema de marketing vertical. 3) Negarse a vender a Minoristas que no cooperan. Los Minoristas disponen de armas muy eficaces de marketing. Pueden: 1) Crear lealtad a la tienda entre los clientes una buena publicidad y marcas fuertes de tienda son medios adecuados para crear clientes leales. 2) Mejorar los sistemas de información computarizada la información es poder. Al negociar con los proveedores es de gran utilidad saber que se vende y la rapidez con que se vende. 3) Formar una cooperativa Minorista

Consideraciones legales en la administración de canales. Los intentos de controlar la distribución están sujetos a restricciones legales. Métodos de control que aplican los proveedores: 1) Comercialización exclusiva Cuando un fabricante prohíbe a sus tiendas vender los productos de la competencia. Si se estipula que cualquier tienda que venda su producto no podrá vender las marcas rivales. Este tipo de convenio tiende a ser illegal cuando: a) El volumen de ventas del fabricante es una parte importante del volumen total de las que se obtienen en un mercado. Con ello los competidores quedan excluidos de una parte importante del mercado. b) El contrato se celebra entre un gran productor y un intermediario más pequeño, se considera que el poder del proveedor es intrínsecamente coercitivo y que, por lo mismo limita al comercio. 165


Sin embargo, en algunos fallos de los tribunales se ha determinado que la distribución exclusiva es permisible cuando: a) En el mercado existen productos equivalentes o bien los competidores del fabricante tienen acceso a distribuidores semejantes. En tales casos, la distribución exclusiva será ilegal si la competencia no disminuye de modo considerable. b) Un fabricante esta entrando en el mercado o su participación en el mercado total es tan pequeña que resulta insignificante. Un contrato de distribución exclusiva fortaleza su distribución competitiva, en caso de que los intermediarios decidan respaldar el producto con un gran esfuerzo de marketing. 2) Contrato restrictivo Cuando un fabricante vende un producto a un intermediario a condición de que también le compren otro producto, las dos partes habrán celebrado un contrato restrictivo. Se piensa que estos contratos infringen las leyes antimonopólicos. Se dan 2 excepciones. Pueden ser legales cuando: a) Una compañía nueva esta tratando de entrar en un mercado b) Un distribuidor exclusivo tiene la obligación de vender la línea completa de productos del fabricante, pero no se le prohíbe vender los de la competencia. 3) Negativa a distribuir Con tal de seleccionar sus canales, un productor posiblemente se niegue a vendérselos. 4) Política de territorio exclusivo El productor exige a todos los intermediarios vender únicamente a clientes situados dentro del territorio asignado. Se dictaminó que los territorios exclusivos de venta son ilegales, porque disminuyen la competencia y limitan el comercio. Los tribunales trataron de estimular la competencia entre los intermediarios que manejaban la misma marca. Los territorios exclusivos pueden permitirse cuando: a) Una compañía es pequeña o acaba de ingresar al mercado b) Un fabricante establece un sistema corporativo de marketing vertical y conserva la propiedad del producto mientras este no llegue al usuario final. c) Un fabricante usa intermediarios independientes para que distribuyan el producto bajo consignación, sistema en el que el intermediario no paga al proveedor antes de vender la mercancía. El canal visto como una sociedad Algunas veces los miembros ven al canal como un grupo fragmentado de empresa rivales independientes. Ni los proveedores ni los intermediarios deberían concebir el canal como algo que “mandan y controlan”, sino más bien como sociedades cuya finalidad es atender las necesidades de los usuarios finales. Una causa posible de problemas para un canal radica en el hecho de que los fabricantes no tienen una persona adecuada para coordinar las actividades de 166


los canales. Casi todos los productores cuentan con un director de publicidad y un director de ventas, pero pocos tienen un director de canales.

Conclusión Para concluir podemos decir que el Canal de Distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí, que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor. El benéfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que éste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando están muy cerca del consumidor, el cual no está dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algún esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo según el producto que se trate. El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco éste puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento después del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algún tiempo para que procuren una mayor satisfacción al consumidor.

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CAPITULO 16

MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

La Motivación

La Motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo". Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Hay diversas teorías sobre porque se motivan las personas. Repasémoslas, para ver que podemos extraer de cada una, para nuestro uso practico en el día a día de la empresa. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir en realidad que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera Teoría jerárquica de las necesidades de Maslow La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser

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agrupados como necesidades de déficit (deficit needs); el nivel superior se le denomina necesidad del ser (being needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua». La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez que se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: –Necesidades fisiológicas básicas –Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis

(referido a la salud del individuo), dentro de estas se incluyen: –Necesidad de beber agua. –Necesidad de alimentación. –Necesidad de dormir. –Necesidad de eliminar los desechos. –Seguridad de empleo. –Seguridad de ingresos y recursos. –De pertenencia y afecto –Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las

necesidades de asociación, participación y aceptación. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, de agruparse; en familia o con amigos o formalmente en las organizaciones. –Estima o reconocimiento –En ocasiones las empresas no toman muy en serio este punto, ya

que sólo se enfocan en la remuneración económica y se olvidan que las personas también tienen sentimientos. Esto no sólo afecta benéficamente al individuo, sino a toda su familia. –Autorrealización –Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través

de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante

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el desarrollo de su potencial en una actividad. Se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow   

 

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior, no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo.

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Teoría bifactorial de Herzberg: se basa en dos tipos de factores. Uno que suma y otro que resta. •Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran motivación por si solos. Entre otros encontramos: –condición de trabajo –supervisión recibida –el salario, –etc. •Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: -grado de responsabilidad –el reconocimiento –la posibilidad de progreso –etc.

Teoría ERG Se basa en categorizar a las necesidades del hombre en tres categorías: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relación (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) Cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Teoría de las tres necesidades Las personas motivadas tienen tres impulsos: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de su investidura de "jefe", tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.

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Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. Teoría de la Equidad El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Teoría de la expectativa de Vroom Sostiene que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Está representada por la convicción que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja. Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

Teoría de la modificación de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: –La cultura –La familia Basada en todas estas teorías, podríamos esbozar una lista de “buenas prácticas de motivación”.

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–condiciones de trabajo adecuadas –buena supervisión recibida

-un salario lógico y digno -grado de responsabilidad –el reconocimiento –la posibilidad de progreso -Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito -Necesidades de Poder: que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. -Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales -equidad y la justicia de la recompensa recibida. -nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. -convicción que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. -suposición de la persona que la empresa reconocerá sus logros.

Motivación de Equipos de Trabajo La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría "automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que: -es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades básicas satisfechas -en general, el trabajo suele tomar más tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difícil y necesita mucho esmero -se debe invertir en la capacitación de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que: -el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en práctica sus decisiones -debe sentir el compromiso de la organización con su accionar -no hay un método único para lograr la motivación

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-solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudará a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.

10 formas de motivar (sin dinero): Cuando recibimos por primera vez una compensación económica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivación alcanza niveles máximos. Entendemos esa bonificación como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho. El peligro está en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido, como un plus a añadir en nuestra nómina, perdiendo así todo su poder para motivarnos. Es más, si un día dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos pertenecía, creando el consiguiente malestar. No se trata de que deban desaparecer las compensaciones económicas. Pero no se pueden convertir en el único método empleado para motivar al personal. Las 10 formas, entonces, son las siguientes: 1-Sea agradecido Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un empleado queda establecido con el pago de la nómina. El salario debe ser la justa retribución por un trabajo realizado y no un incentivo. Tenemos poca cultura social para agradecer. Sabemos perfectamente cómo decir a alguien lo que nos molesta de él, pero nos cuesta mucho más trabajo cuando se trata de dar las gracias. Haga una prueba: envíe una nota agradeciendo su tiempo e interés a ese empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Será un reconocimiento que tardará en olvidar. O siéntese frente a él y agradezca su esfuerzo. O ambas cosas. No deje pasar demasiado tiempo. Agradezca con frecuencia y de forma sincera. 2. Dedique tiempo a sus trabajadores Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez éste sea uno de los comportamientos que más satisfacción nos produce: que nos escuchen… y más si se trata de nuestro propio jefe. Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos. Será un tiempo bien invertido. 3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso) Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeño. Aunque son mejor que nada, las revisiones anuales dejan poco margen de maniobra para mejorar las cosas. Sea específico al ofrecer información. Y recuerde que, hasta en la peor de las situaciones, se puede sacar algo positivo. 175


Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del departamento y del de la empresa. Permítale obtener una idea clara de su posición con respecto al resto de trabajadores y de cuáles son los objetivos a conseguir para mejorar. 4. Cuide el ambiente de trabajo Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado hágalo en privado, si ha de reconocer su labor hágalo en público. Salude a las personas por su nombre. Las normas de cortesía que sigue su empresa con los clientes externos deben hacerse extensivas también a sus clientes internos, es decir, a sus empleados. 5. Proporcione información sobre la empresa Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa, no sólo aquéllos con los que tienen relación directa. Posibilite que tengan una visión de conjunto de la empresa en la que trabajan. Cuanto más conozcan la empresa más vinculados se sentirán a ella. El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores más ancestrales del ser humano. Las personas nos definimos por los grupos a los que nos sentimos vinculados y de los cuales nos sentimos orgullosos (equipo de fútbol, partido político, barrio, empresa para la que trabajamos…) 6. Involucre a los empleados Cuando se adquiere el hábito de involucrar a los empleados en la toma de decisiones que les afectan directamente, se descubre que son muchos los temas en los que se puede solicitar su opinión. Desde la simplificación del proceso de elaboración de un producto, hasta una mejora introducida en el proceso que se sigue para impartir la formación. Es más probable que los empleados acepten utilizar el nuevo uniforme si han tomado parte en la decisión de su elección que si les ha sido impuesto sin contar con su aportación. La participación facilita el compromiso. En caso de discrepancia, la empresa siempre tendrá la última palabra. 7. Fomente la autonomía Lo más importante cuando tenemos trabajadores bajo nuestra responsabilidad no es la cantidad de poder que tenemos sobre ellos, sino cómo utilizamos ese poder. Hay que tratar de que los empleados se conviertan en colaboradores y para ello hay que darles libertad para tomar algunas decisiones. Siempre obtendrá mejores resultados de una tarea que se realiza de forma “desorganizada” por personas implicadas y comprometidas con ella, que de una tarea detallada y definida en cada paso realizada por personas desganadas y que no se sienten partícipes de la misma.

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Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser, la confianza en sus empleados es la base de su productividad. 8. Establezca alianzas con cada trabajador Conozca las necesidades de cada uno de sus trabajadores sin limitarse al aspecto económico. Prepare con cada uno una estrategia de desarrollo personal y de adquisición de nuevas habilidades dentro de la empresa. Fije metas individuales a conseguir por cada uno. Sintonice las metas personales con las metas de la empresa, de manera que la consecución de logros de la empresa suponga una mejora en el desarrollo del empleado, y viceversa. 9. Celebre los éxitos Toda empresa tiene (o debería tener) unos objetivos que alcanzar. Estas metas deben ser conocidas por los empleados. Todos deben tener claro en cada momento tanto la situación de la empresa con respecto a esos objetivos, como su propia situación. Puede hacerse colocando gráficos en lugares visibles, publicando informes o mediante comunicaciones personales. Lo importante es que la información esté al alcance de todos. Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Cuanto más ambicioso sea el objetivo alcanzado más importante debería ser la celebración. Recompensar el esfuerzo es uno de los motivadores más directos que existen. 10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada Cuando deba evaluar a sus empleados hágalo centrándose en el desempeño. Asegúrese de que todos saben cuáles son los criterios que se van a seguir al evaluarles. Proporcione a cada empleado por escrito lo que la empresa espera de él. Explique todo lo que no quede claro y obtenga su compromiso de que trabajará por cumplir esos objetivos. Asegúrese de plantear logros medibles. Tendrá un poderoso argumento si, al realizar la evaluación de su desempeño, tiene que comunicarle unos pobres resultados. El trabajador no se sentirá engañado si sabía de antemano lo que se esperaba de él. Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo realizado y fije nuevas metas realistas con él. Algunos métodos prácticos y sencillos para aumentar la motivación de la plantilla Una sonrisa. Un simple y sincero 'gracias'. Una carta personal al empleado con copias al supervisor del empleado. Hacer un reconocimiento público delante de sus pares. Hacer un reconocimiento público delante de un Jefe.

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Mostrar directamente al empleado responsable de la prestación de ese servicio, una carta de agradecimiento de un cliente o proveedor. Escuchar a un empleado que propone una idea para mejorar la eficiencia y actuar en forma positiva con respecto a esa sugerencia. Acordar descuentos para los empleados con los clientes y proveedores de la empresa. Permitir a un empleado trabajar en un nuevo e innovador proyecto del que no participaría habitualmente. Elegir a los empleados que hayan alcanzado mayores logros en la empresa. Preguntar a los empleados que recompensa no-económica les gustaría tener y si es posible otorgársela. Implementar un certificado tipo "Te han nombrado" para dárselo cada vez que escuches algo bueno de algún empleado, ya sea de un cliente, un compañero de trabajo o un superior. Regalar un almuerzo ú otro beneficio a los empleados 'cazados con las manos en la masa' en alguna acción positiva o de un hecho exitoso del que hayan sido protagonistas. Crear un pequeño fondo de dinero con los gerentes para comprar algo simbólico a los empleados que hayan logrado un mérito en particular.

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Liderazgo “No nos dan miedo ciertas cosas porque sean difíciles. Son difíciles porque nos da miedo emprenderlas.” Séneca

¿Qué es un líder? Es una persona que es capaz de influir en los demás Es el que lleva "la voz cantante" dentro del grupo y tiene habilidad para conducir equipos. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo Tiene su visión de futuro. El líder anticipa los cambios. Persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. Es un auténtico ejemplo de dedicación. No es líder quien quiere sino quien puede. El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente, del largo plazo. Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños. El líder es seguido por el equipo porque genera confianza . El liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia ¿Cómo actúa un líder? El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.). El líder debe ser una persona coherente, capaz de defender sus principios.

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El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Aprovechar el tiempo exige planificación. Por eso, el líder tiene que saber priorizar El líder debería poseer varias de estas cualidades básicas: Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

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Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. Otras características Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder. Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar

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su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones. Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal. Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.

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Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.

El Antilíder Soberbio: se cree en posesión de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el líder carece de energía, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos, unas metas difícilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias. Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones. Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente dañando a la organización.

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CAPITULO 17:

NEGOCIACIÓN.

Veamos algunas decisiones del término. La Negociación es una forma de intentar resolver, mediante la discusión, los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre los grupos o empresas de que forman parte. Se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981) "Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo.". (Desaunay, 1984) "La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos.". (Monsalve, 1988) "La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989) "Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997) La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros.

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Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando personas comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos. (Harvard) La Negociación implica tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas, sentimientos, para evitar que las personas se enfrenten o que continúen enfrentadas. Tipos de Negociación: El conocimiento pleno del tipo importancia para su adecuada enfrentarlo, es necesario definir negociación en la que se va clasificarse de la siguiente forma:

de proceso negociador resulta de vital preparación. Es por ello que, antes de con la mayor claridad posible el tipo de a participar. Las negociaciones pueden

Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso. Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

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Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo. Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Según el canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes. Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas 1. Habilidades de relación interpersonal Es importante conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperación entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios. 2. Conocimiento de su propio negocio El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener: La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.

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Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado. 3. Tecnología del negociador Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos. 4. Etapas del Proceso de Negociación El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas: • Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas. • Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas. • Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso 1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: 188


1.Diagnóstico 2. Estrategia 3.Tácticas El diagnóstico Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos. Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas. El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña. Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son: Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá. Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones. Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para 190


argumentar y defender sus posiciones. Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder” Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder. Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos. La Estrategia Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia

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de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación: Necesidades Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia. Objetos Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación. Objetivos Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones. La Táctica Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere

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a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer. 2. La negociación cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociación cara a cara La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son: La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso. Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las

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juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos. El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

3. Análisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados. 5. Fórmulas para el Éxito de la Negociación • La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. • Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente. • Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo. • Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. • No hable. Escuche sin criticar. • No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. • No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.

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• Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. • Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente. • Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

Barreras que obstaculizan las negociaciones han sido identificadas y definidas, indicándose como las principales las que indicamos a continuación: Ver la negociación como una confrontación. La esencia de toda negociación es lograr acuerdos válidos para ambas partes. En ningún caso se puede verla como confrontación o lucha. Muchas veces cuando se entra a negociar, algunas de las partes vienen predispuestas a confrontar al contrario, no a lograr acuerdos. Tratar de ganar a toda costa Es imposible que las partes involucradas en una negociación puedan conseguir todo lo que quieren, en perjuicio de la contraparte. De lo que se trata una negociación es que todos ganen algo, quedando contentos con lo que reciben como resultado de la negociación. Insistir en opiniones y no en los hechos Las opiniones son la causa de la gran mayoría de las discusiones. Cuando se fijan para tratar hechos concretos y positivos, comprobables, la discusión desaparece. En las negociaciones de venta se usa decir que es preferible perder una discusión y ganar una comisión, lo cual es en sí un hecho. Permitir que las emociones afecten el entendimiento. En toda negociación se debe mantener la frialdad del hielo. La racionalidad debe siempre ser quien guíe las negociaciones.

En el momento que las emociones entran a formar parte de una negociación, se pierde el balance necesario, no se llega a acuerdos. Las emociones son una de las grandes barreras para lograr acuerdos en toda negociación

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CAPÍTULO 18:

LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Me pareció interesante incluir en esta nueva edición corregida y ampliada el tema de las empresas familiares, ya que he tenido varias oportunidades de realizar consultorías en medianas empresas fabricantes y/o distribuidoras de insumos, y la mayorías de ellas presentan determinadas características vinculadas al manejo familiar. Me a tocado participar de reuniones donde tres hermanos cordobeses, casi cincuentones, que luego del enésimo desacuerdo, no se han ido a las manos porque algún gerente avezado había mandado llamar a la madre, que con un reto los hizo volver a sentar en la mesa del directorio. Y misteriosamente, esa empresa, como tantas otras, resiste el paso del tiempo y se mantiene en el mercado. Pero no todas tienen esa suerte. A muchas empresas familiares las destruye la muerte del fundador, el ingreso de cuñados o nuevas generaciones, o el exceso de parientes que quieren vivir de las mismas. Por eso me parece que hay que prestarle especial atención a este tema.

Empresa Familiar o Empresa de familia Esta es la primera distinción que debemos hacer, de manera de ir preparándonos mentalmente a separar la familia de la empresa. La Empresa de Familia es aquella donde no existen límites claros entre empresa y familia, la autoridad es la autoridad paterna y el hermano mayor tiene mayor poder que el menor o el hijo varón sobre la mujer, donde todos hacen de todo y las obligaciones dependen del espíritu colaborador de cada uno y no de responsabilidades claras y concretas. El manejo del dinero es discrecional, si hay dinero nos llevamos más y si no hay nos llevamos menos, el que mas necesita mas retira y normalmente es el padre el que decide el

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criterio de reparto. Los familiares llegan todas las mañanas a ver que hay que hacer, se trabaja mucho y todo gira en torno a la empresa. Este tipo de estructura puede tener éxito o no dependiendo del tipo de familia de que se trate, del tipo de empresa, del tipo de mercado y de la coyuntura. Depende casi exclusivamente de la visión del fundador, la cual nadie conoce y cada uno tiene objetivos propios y diferentes. La representación común de las Empresas Familiares es la de tres círculos que se solapan, uno representando a la familia, otro a la propiedad de la empresa y el tercero a la gestión en la misma. Así, el fundador estaría ubicado en la intersección de los tres círculos ya que es parte de la familia, dueño y director de la empresa. Un sobrino que trabaja en la empresa estaría en la intersección de los dos círculos familia y gestión ya que no tiene ninguna parte en la propiedad. La madre se ubica normalmente sólo en el círculo familia. Por esta representación se entiende que sobre una misma persona se superponen muchos roles. En cambio la Empresa Familiar es aquella donde la propiedad y dirección de la misma es llevada a cabo por una familia. Donde cada uno de los integrantes es capaz de separar en cada momento los roles que debe desempeñar, por momentos es accionista y exige resultados financieros, cuando forma parte de la gestión trabaja con objetivos determinados por la dirección y responde por su trabajo y cuando está en familia, no se habla de trabajo. La representación de esta forma de gestión es la de tres círculos separados donde cada integrante debe saber en cual ubicarse de acuerdo al rol que está cumpliendo en ese momento. Define una empresa familiar el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo familiar y donde existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia (Gallo, 1989; Lansberg, 1983). En otro estudio empírico reciente se adoptó la postura de que las empresas familiares son teóricamente distintas de otras empresas de propiedad cerrada debido a la influencia del altruismo en las relaciones de agencia (entre accionistas y dirección). Los autores de este estudio concluyen que las empresas familiares se diferencian tanto por la participación activa de la familia en la dirección de la compañía como por el propósito de sus mismos integrantes de permanecer como propietarios. Al final, definieron el concepto de Empresa Familiar como: Empresa en la que dos o más miembros de una familia retienen 15 % o más de la propiedad, que da empleo a los integrantes de la familia y en la cual la familia pretende mantener el control estratégico de la organización en el futuro. En un artículo mas reciente, se atribuyó la singularidad de una empresa familiar a la influencia tan distinta que la familia ejerce en la propiedad, la

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dirección y la participación en la administración; la experiencia reflejada en la generación al mando; y la cultura organizacional arraigada en la empresa. Teniendo en consideración esta universo de definiciones, podemos concluir que entendemos como empresa familiar a la actividad económica donde se relacionan 3 orbitas diferentes, la familiar, la propietaria y la relativa a la actividad productiva; interactuando entre ellas desde los distintos objetivos que persiguen.

El Éxito en las empresas familiares: Las Empresas familiares en el mundo occidental aportan más del 50% del PBI de las economías en sus respectivos países, y son una fuente cada vez más importante de generación de empleo. A su vez, son organizaciones que llaman la atención por su volatilidad, o sea, su alta tasa de mortalidad. En las EF, se presenta el aspecto peculiar de la superposición de dos sistemas de roles que se dan entre la familia-propiedad y la empresapropiedad; que resulta difícil compatibilizar. Por tal motivo, las variables resultantes que denoten éxito, se deberán traducir no solo en rentabilidad, sino también en armonía familiar. Fuentes de conflicto en la EF Las relaciones humanas pasan inevitablemente los períodos de alta y baja, es decir, tiempos en que se ven absolutamente favorecidas por las más variadas circunstancias, y tiempos en que se van perjudicadas o interferidas, por hechos muchas veces ajenos a la voluntad. Esto es normal, pero coincide considerablemente en la empresa esta euforia o desmotivación que generan los afectos. Cabe aclarar que también hay períodos llanos, donde en vez de transitar por los extremos; se lo hace por el equilibrio. En la mayoría de las empresas familiares se puede observar que cuando surgen inconvenientes en las relaciones interpersonales lejos de procurar una solución, suelen dejar que se enquiste o se encapsule con el inevitable resentimiento que genera esta actitud. Cuando esto sucede, los canales de comunicación empiezan a cerrarse, y cada uno va quedando circunscripto en su área generando el comienzo de los temidos bunkers. Una vez que esto se instala en la empresa, las reuniones se van distanciando u orientando hacia temas superficiales evitando hacerle frente a la situación real. A medida que la familia va creciendo geométricamente, se van incorporando sus miembros a la empresa sin efectuar ninguna presupuestación acerca de las posibilidades económicas que brindará la misma a sus integrantes; ni la

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evaluación de las reales habilidades de éstos; ni la consideración del marco legal que hace al funcionamiento de la sociedad. Hemos definido que el éxito en las EF, debe traducirse en Rentabilidad y Armonía Familiar. Para tal fin deberíamos medir el éxito por los resultados que se desprendan de la gestión de directivos – familiares o no – para lograr resolver o evitar los conflictos, sin que esto afecte el desarrollo de la empresa. Si bien las posibles fuentes de conflictos en una EF son innumerables, dependiendo de la cultura familiar, tipo y tamaño de empresa, mercado en que se desenvuelve y etapa de evolución, entre muchas otras, podemos enumerar 4 como las más frecuentes. Las tres primeras cuestiones están perfectamente estudiadas y ensayadas en la vasta bibliografía sobre el tema. Son las siguientes Valores Familiares – Visión En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria (Ward, 1985) y debemos estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones. Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas. La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se revela contra todas las decisiones que tomen los demás El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias. La decisión de las acciones del día a día, que generalmente es tomada e impuesta por quien detenta el poder en la organización, lo que muchas veces genera resentimientos o rebeldía, se subordina a conseguir esa posición deseada por todos. Esa Visión, que surge de una necesidad en común, hace que las necesidades personales pasen a segundo plano, priorizando el futuro a largo plazo de la organización que cualquier aspiración personal. Y, lo más importante, cambia el foco del poder, deja de reflejarse en personas y se ubica en objetivos. En las EF los valores que explican la cultura de la empresa, son los que influyen en la estrategia, siguiendo este esquema (Ward y Aronoff, 1994) Valores Familiares → Visión de la Familia → Estrategia de la empresa

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Esta sería la secuencia lógica de evolución. 1- Teniendo presentes los valores familiares, es decir obviando que son compatibles con la necesidades de la empresa (de no ser así no es posible la existencia de ambas). 2- Se discute y se acepta una visión compartida 3- Utilizando el enfoque estratégico se desarrolla una estrategia competitiva. Enfoque estratégico A donde queremos ir → Visión de la Familia Donde estamos → Análisis - Diagnostico Como llegamos allí → Estrategia En definitiva, la falta de una Visión conjunta es una de las causas de desavenencias en la empresa y en la familia. La metodología habitual consiste en desarrollar esa visión en conjunto con todos los integrantes del núcleo familiar, y esto debe ser llevado a cabo en la etapa más temprana de la empresa. Formas de Manejo Los problemas que enfrenta la EF, son similares a los enfrentados en empresas societarias no familiares; sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la interacción con la órbita familiar. Es normal en una empresa, que se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una EF y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma un carácter mayor, porque repercute también en el seno de la familia. Muchas familias, por estructura, cultura, etc., enfrentan estos procesos sin grandes crisis, porque contemplan canales de comunicación capaces de evitar o resolver conflictos, es decir consensuando intereses. Otras viven en constante discusión y hasta se separan. Y las demás no discuten, evitan el conflicto y, en estos casos, la empresa se resiente. Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de dirección.

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El esquema mas eficaz para la comprensión de esta fuente de conflicto es el que representa al sistema de la EF como tres círculos, de John Davis – R. Tagiuri , que hemos utilizado en nuestra definición de EF, y donde se representan los tres subsistemas que entran en juego e interactúan entre sí. Familia – Empresa – Propiedad

La mayor dificultad a superar es entender que cada uno de los tres subsistemas evoluciona a través del tiempo en su propia dirección y atendiendo sus propias necesidades Esas evoluciones, que se producen en marcos temporales distintos, producen interacciones entre los tres subsistemas que, si no se enmarcan en reglas definidas y precisas, pueden generar tensiones dentro de cada uno, y muchas veces hasta la rotura de uno o más de ellos. Con una forma de dirección, definida por consenso, para cada uno de los tres subsistemas (Junta Familiar para la familia, Directorio para la empresa y Junta de accionistas para la propiedad) se amortiguan las diferencias que se producen entre las fronteras ínter sistemas. Por lo que la necesidad de regulación y forma de dirección de cada subsistema se vuelve imprescindible en determinada etapa de la vida de la organización. Puede afirmarse que la disponibilidad de un protocolo familiar, generará una importante oportunidad para planificar temas tales como: □ Curso de acción a seguir en caso de venta de participaciones accionarias. □ Definición de cuáles familiares van a trabajar en la empresa. □ Determinación de las habilidades requeridas para trabajar en la empresa. □ Establecimiento de un sistema de comunicación eficiente. □ Creación de la metodología para la resolución de conflictos. □ Planificación de la sucesión del fundador (propiedad y dirección). □ Diseño de la política de honorarios, sueldos y dividendos. La sucesión Esta cuestión es la que, si no es llevada a cabo adecuadamente, produce los conflictos más profundos Erigir una EF que persista exige un diálogo continuo entre generaciones de propietarios-gerentes sobre su visión de la empresa. Las EF capaces de planificar la sucesión, confiados en que cada generación

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aportará una visión diferente pero complementaria al negocio, tienen un fundamento sobre el que pueden erigir la continuidad” (Poza - 2001) En la etapa de la sucesión confluyen temporalmente una serie de conflictos personales. El que debe o decide dejar la empresa, si no se preparó para ello, debe enfrentar la crisis del cambio de actividad, comienza a sentir que envejece y debe adaptarse a esta nueva etapa con lo que esta adaptación conlleva. El o los que toman la dirección deben enfrentarse con decidir y asumir la responsabilidad de la gestión. Los empleados deben adaptarse a un nuevo estilo de liderazgo, lo que exige cambios, que en aquellos de más edad, muchas veces son imposibles. Todos estos conflictos, como se ha señalado, confluyen temporalmente y tienen repercusión tanto en la familia como en la empresa. “La sucesión del liderazgo es, sin duda, la transición más crítica para cualquier empresa familiar, independientemente de su tamaño, su estrategia o su desempeño. La sucesión del liderazgo trastorna un equilibrio que se ha hecho cómodo para los principales integrantes del sistema empresarial familiar…. “La llegada del líder de la siguiente generación tiene un efecto significativo sobre este equilibrio. La familia se ve enfrentada a cambios en la naturaleza de las relaciones existentes (de padre-hijo a adulto-adulto). La organización enfrenta una prueba de fuego cuando la siguiente generación asume el papel de líder poderoso” (Schwass, 2006) En estas 3 cuestiones, el estudio de la disciplina se ha profundizado significativamente. Entendemos que es posible definir una cuestión adicional y complementaria a las anteriores, en busca de incrementar el conocimiento a los focos de conflictos en materia de estudio, con el objetivo de tratar de definir acciones que atenúen o eviten esos conflictos. Etapas de evolución La cuarta cuestión está latente en la misma organización; la EF, a medida que crece, pasa por sucesivas etapas de crisis internas que son las que impulsan los cambios que debe realizar, y, muchas veces, esos cambios son los que generan las crisis. El empresario debe ir evolucionando en su accionar junto con la empresa. Fuentes de conflicto en la empresa Familiar Alternativas para evitarlas en las diferentes etapas de crecimiento de la empresa

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Utilizaremos la grilla “Visión – Acción” de Gifford Pinchot III a fin de graficar los modelos culturales que representan cada etapa de la evolución. Y lo combinaremos con los conceptos de “Bárbaros a Burócratas” definidos por el Dr. Lawrence Miller.

Todas las acciones y medidas tomadas en la organización pretenden que esta se mantenga continuamente en el cuadrante superior derecho, es decir con una cultura emprendedora. En cada etapa se indicarán que medidas son aconsejables para disminuir el nivel de conflicto atendiendo las tres causas identificadas: Valores familiares – Visión, Forma de dirección y sucesión. Primera etapa – emprendedora Nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. En esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el gerente es EL GENIO, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia su crecimiento. El fundador acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben adonde

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van, cada uno puede resolver casi sin preguntar “el como”, porque se conoce la Visión, el norte. No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar. El único inconveniente es la falta de recursos que se sobrelleva y esquiva con entusiasmo y creatividad. En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Los incentivos a los que responden Familia, Propiedad y Organización Productiva se encuentran alineados, en esta primera etapa. A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo. Muchas veces en esta etapa se suma la segunda generación persiguiendo dos fines, la ayuda en sí y la ilusión del fundador de que los hijos vayan aprendiendo el negocio. En este punto aparecen nuevos referentes en la organización; los empleados responden al fundador, pero comienza a volverse difuso el papel que desempeñan los otros familiares. Y los nuevos familiares insertados en la firma, no necesariamente se encuadrarán en la combinación de visión-acción del Fundador-Profeta. Se corre el peligro de que los incentivos a los que responden Familia, Propiedad y Organización Productiva se vuelvan contradictorios. Síntomas de crisis: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, los nuevos actores no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Fundador tiene que ocuparse de todo, no puede delegar porque no sabe como, o porque el personal que no tiene la Visión de firma, no resuelve nada sin preguntar. Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo. Entonces comienzan a bajar las ventas, o se tensa el clima de la organización, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver al Gerente. Todos trabajan al límite de Stress. El Gerente se transforma en EL BRUTO que toma las riendas; el que domina la crisis es el que debe producir los cambios necesarios para pasar a la otra etapa. Medidas a tomar Valores Familiares – Visión

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En esta primera etapa es esencial la definición y transmisión de la Visión, para evitar llegar a esta crisis con la familia dividida. Los nuevos empleados no van a tener una dirección clara ya que pierden el contacto con el fundador, pero si es muy probable que lo tengan con los futuros sucesores, entonces es imprescindible que estos tengan bien clara y definida la visión. Todo el esfuerzo debe hacerse en la visión de la familia, ya que es esta la que va a apoyar y ayudar a superar todos los inconvenientes aportando los recursos necesarios, financieros y de gente. Forma de dirección No es sustancialmente necesario delinear formas de dirección para los tres subsistemas en esta etapa, debido a que normalmente aun no hay utilidades, tampoco existe una estructura formal de dirección de la empresa (todos hacen de todo) y, si la visión está definida y conocida, primero está la empresa. Sí hay dos prácticas que son indispensables comenzar a practicar: - Fijar un salario para cada uno que trabaja en la empresa. En esta etapa no es tan importante que sean diferenciados, pueden ser iguales para todos, lo que se pide es esfuerzo o creatividad, no importan tanto los resultados ya que todos son responsables. El fijar un salario normalmente no se hace en las empresas en etapa emprendedora, y esto puede enmascarar la falta de rentabilidad o hacer creer que esta es mayor que lo real, ya que hay mucho personal de dirección que trabaja gratis. También ayuda para ir generando la cultura de que la economía de la empresa debe ir separada de la de la familia. Utilizar un método de reuniones, tanto con los familiares como con los empleados, para organizar las tareas. Este es un hábito poco habitual en las empresas analizadas Sucesión Nadie piensa en la sucesión en esta primera etapa, el o los fundadores son jóvenes y la segunda generación está en pleno proceso de aprendizaje. Segunda etapa – Estructuración Para solucionar la crisis de esta primera etapa la EF debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro de la organización sin descuidar el afuera. Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en la capacitación, en el paso de “ordeno y mando” al del efectivo liderazgo para obtener colaboración. Se debe mostrar la Visión a todos y cada uno de los componentes de la empresa. El Gerente debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la

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generación de estrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Se debe transformar en EL CONSTRUCTOR que planea y organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos al estado de alto nivel de Acción - Visión. Los incentivos de los 3 subsistemas se contraponen permanentemente, hay familiares que sin ser parte de la empresa, pero contando con un legítimo derecho de propiedad no están conformes con la dirección de la misma; miembros de la familia planean insertar a sus hijos en la firma sin analizar los requerimientos pertinentes; los involucrados en la dirección perciben la presión del grupo familiar fuera del ámbito de la firma. Síntomas de crisis: Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno cuando los directores no pueden delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestión desde afuera de la misma. Se produce la miopía empresaria, sólo se evalúa y se optimiza la rueda operativa. Vender más, fabricar más, promocionar más, cobrar más, etc. Sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores. Hay que entender que los síntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la dirección tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y, en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni tenemos claro para que hacemos cada cosa.) son consecuencias de falta de estrategias globales. Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la empresa a dedicarse a mirar a la misma desde otra óptica, desde la visión global y sistémica. Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organización es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no, pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemas para resolverlos. Naturalmente la empresa va perdiendo Visión a pesar de mantener un alto grado de Acción, se transforma en rutinaria. Medidas a tomar Valores Familiares – Visión En esta etapa, si es que se comenzó a trabajar en este punto en la primera, sólo se debe ir reforzando la visión, que ya es entendida y aceptada por todos. Se vuelve imprescindible comenzar a plantear una estrategia. Esta debe tener en cuenta tanto los aspectos estratégicos en función de los objetivos, como los culturales y los de estructura.

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Forma de manejo Ahora sí es imprescindible comenzar a definir las formas de dirección de los tres subsistemas, dando prioridad al dirección de la familia (Consejo Familiar), que es el que va a regular las acciones de los otros dos. Se deben comenzar a plantear las necesidades de profesionalización de la gestión y requisitos de los familiares para ingresar a la empresa. Hay que poner mucho énfasis en la dirección de la empresa (El directorio), ya que es el que va a plantear y llevar a cabo la estrategia. No es tan importante, en este lapso, la junta de accionistas. La empresa, muy probablemente, sigue creciendo y necesita reinvertir los dividendos. Sucesión Si bien, normalmente, todavía no aparece el problema, es conveniente comenzar a introducir el tema en las reuniones del consejo familiar. Si aún no se ve claramente quien puede ser el sucesor, se puede formar una junta directiva con los posibles sucesores, que trabajen en equipo con liderazgo situacional. Esto disminuye la posibilidad de conflicto y, normalmente, el líder natural surge como una consecuencia del accionar diario. Tercera etapa – Consolidación La empresa está ya profesionalizada. Muchas firmas se quedan estancadas en la etapa anterior. Son las que no consiguieron plantear una estrategia definida y los directores están trabajando en la rueda operativa. El mayor desafío en este período, y para siempre, es mantener a la organización en el cuadrante superior derecho de la grilla. Normalmente ya es una empresa mediana o grande, y está en plena etapa de sucesión o ya está la segunda generación totalmente legitimizada y comienza a aparecer la tercera. Síntomas de crisis: Las crisis que se susciten tendrán que ver con no haber trabajado lo suficiente en armonizar los incentivos de cada uno de los subsistemas de la EF

Medidas a tomar Valores familiares – Visión Ya es tiempo de redactar el Protocolo Familiar, no es posible seguir con la empresa en manos de la familia sin un reglamento que regule la interacción entre los tres subsistemas

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Forma de dirección Ahora si deben funcionar de manera plena el consejo familiar, el directorio y la junta de accionistas. Los tres subsistemas crecieron y evolucionaron, y van constituyendo un sistema cada vez más complejo. Sucesión Es un hecho la sucesión de poder en las EF, manteniéndola dentro del grupo familiar. Las posibilidades de conflictos son mayores. Hay más gente dependiendo de la empresa, los lazos familiares son más lejanos, las necesidades de la misma también son más exigentes en cuanto a conocimiento y experiencia de los que trabajen en ella. Los planes y requisitos de las sucesiones posteriores ya deben estar regidos por el Protocolo Familiar. Conclusiones: Todos sabemos que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación, sólo el 7% a la tercera y hay sólo 32 empresas familiares con más de 200 años en el mundo. Está profundamente estudiado y comprobado que si la EF es gobernada con determinadas prácticas, lo más probable es que consiga los dos objetivos esenciales; Rentabilidad y armonía familiar. Lo que planteamos en este trabajo, basado en la experiencia de campo, es que esas medidas y prácticas deben ir poniéndose en marcha y desarrollándose según la etapa de crecimiento en que se encuentre la empresa. El no hacerlo así puede llevar a burocratizar la empresa en una etapa temprana. O a que los dueños no entiendan la necesidad de cada una de las prácticas, y reine la sensación de que la empresa necesita otra cosa, y esto no tomando como variable de análisis la etapa evolutiva de la firma, será cierto. Que el Protocolo Familiar no cubra las verdaderas necesidades de la empresa en la última etapa. Que la junta de accionistas, al reunirse sin objetivos determinados, termine siendo un trámite aburrido, en lugar de una reunión para aportar soluciones a los problemas económicos de la empresa. Que las segundas y terceras generaciones crean que la burocratización es la única salida para la empresa.

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Casos empresarios

Agradezco muy especialmente a los autores de los casos que se exponen a continuación, ya que sin ellos hubiera sido imposible poner en marcha el Programa de Formación en Marketing, Management y Dirección de Ventas, donde inicialmente se presentaron los mismos: Ing. en Prod Agrop. Pablo Ogallar (Seed Business Manager Latin America South de Monsanto) Ing. Agr. Rolando Meninato (Presidente de Presidente Dow Cono Sur/ PBB Polisur) Med. Vet. Pablo Bonnet (Ex Gte Planeamiento Estratégico Biogenesis Bago) Ricardo Di Lucca (Socio gerente Drovet S.A.) Lic. Carlos Hoffmann (Gte comercial Sancor Seguros) Gustavo Schrott (Gte de Ventas Bayer Veterinaria)

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Caso de Negocio Lanzamiento MGRR2 Ing. Prod. Agrop. (UCA) Pablo Ogallar Líder de Semillas y Biotecnología de Monsanto para los países; Argentina, Chile, Paraguay, Bolivia y Uruguay. Presidente de Maizar Ex vicepresidente primero de la Asociación Argentina de Girasol (ASAGIR) Premio Mercurio de Plata a la “Mejor Campaña de Marketing” por el caso MGRR2, otorgado por la Asociación Argentina de Marketing. Premio que ya le había sido otorgado en el año 1996, por la mejor estrategia en “Nuevas Marcas para Cargill Semillas”. Master en Administración de Negocios de la Universidad de Belgrano e Ingeniero en Producción Agropecuaria recibido en la Universidad Católica Argentina. Se ha especializado en Estrategia en Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania USA y en Argentina en el IAE. Colaborador del Programa de Formación en Marketing, Management y Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario, que dicta el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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No se puede ser un gran innovador, a menos que uno acepte y esté dispuesto a jugar en serio. El juego serio es la esencia de la innovación. Michael Schrage

La idea de este trabajo, es transmitir el como y el porque del lanzamiento de los maíces MGRR2 de Monsanto durante el año 2007, y los resultados de dicho lanzamiento. Cual era la situación a fines del 2006: Monsanto era la marca líder en el mercado de semillas basado en cuatro pilares: Rendimiento, Calidad, Mal de Río Cuarto y Seguridad Teníamos mas del 40% de participación en el mercado de semillas de maíz De esos puntos de participación, 5 puntos habían sido ganados durante 2006 Ostentábamos el Liderazgo en el segmento de alta performance •Híbridos DK 747MG y AW190MG Respecto al contexto interno, observábamos lo siguiente:

–Escasez mundial de alimentos y energía –Alto precio de los commodities –Pronósticos alcistas basados en sólidos fundamentals –Pronósticos de expansión del área cultivada –Rendimiento es el principal atributo buscado por el cliente generando la mayor ventaja competitiva

–EU con liberación paulatina de restricciones a la importación de OGM

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4.500 4.000

18.000 16.000

3.500

14.000

3.000

12.000

2.500 2.000

10.000 8.000

1.500 1.000

6.000 4.000

500 -

2.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

CORN KHAS

2007

SOYBEAN KHAS

En cuanto a la Situación Interna Teníamos una Alta probabilidad de lograr la aprobación de una tecnología revolucionaria en Agosto 2007, que permitirá a los productores argentinos aumentar el rendimiento entre un 5 a 10% de un año a otro, cuando la mejora anual normal es del 2%. Esta presunción estaba corroborada por una extensa red de ensayos locales, y apoyada también por lo que se había convertido en un Suceso indiscutido en EEUU Las complicaciones del caso, es que para la adopción de esta nueva tecnología, requeríamos un cambio en el sistema de producción del cliente. Por el contrario, encontraríamos una lenta tasa de adopción según los sondeos realizados, que no llegaría al 5 % para el 1er año.

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Soybean Khas

Corn Khas

Perspectivas de Mercado


Intención de compra 100% 99%

Soja RR Maíz BT Maíz RR Maíz RR-BT

90% 80%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

66%

65%

10%

11%

95% 86%

70%

72%

60%

52%

54%

48%

50%

38%

40% 40%

39%

30%

30% 20% 10%

8% 3%

1%

5%

2007/08

2008/2009

2006/07

2005/06

2004/05

2003/04

2002/03

2001/02

2000/01

1999/00

1998/99

1997/98

1996/97

6% 1995/96

3% 1994/95

0%

5%

15%

12%

20% 10%

Resistencia de los clientes al cambio: Planteaban cuestiones tales como: -si me va muy bien con Dekalb MG, porque voy a cambiar al MGRR”?” -como controlare el guacho?” -puede ser que rinda mas, pero me falta mas información…” -primero pruebo en mi campo…y después veo que hago…” En función de toda la información relevada, mas la que venia de los EE.UU., comenzamos a deliberar dentro del equipo. El Presidente de la empresa decía que había que ir a fondo, pero los sondeos decían que el productor se opondría al cambio brusco. Para poder avanzar con las decisiones, y que estas fueron las correctas, comenzamos con el análisis de la información. El panorama era el siguiente:

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La empresa • Liderazgo comercial 40% • Crecimiento 5% MS • Productos estrella

Situación Externa • Precios del maíz en alza • Firme tendencia • Mercado en crecimiento • UE sin aprobación evento

Situación Interna • R&D con producto blockbuster • Campaña en marcha • Posibilidad de lanzamiento • Bajo volumen (Año 1 y 2) • Resistencias internas

El cliente • Ppal atributo: rendimiento • Asesor técnico externo involucrado en la decisión de compra • Cambio de Paradigma: Ensayos regulados: ni el productor ni el asesor pueden experimentar la tecnología antes del lanzamiento -> CONFIANZA • Lenta adopción según sondeos

Después de analizar todas las variables, definimos que la misión de un líder incluye impulsar los cambios, inclusive en formas de pensar muy arraigadas, en lugar de sentarse a esperar que los cambios sucedan por si solos. Esa necesidad del cambio no es antojadiza. Por el contrario, tiene que ver con los enormes cambios que se vienen gestando a nivel mundial, apalancados en la biotecnología, mayormente. Para poder ser aprovechadas dichas tecnologías, los productores y técnicos debían dar un brusco salto en su forma de pensar.

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Competencias requeridas

Estado II Estado I

Tiempo • La realidad externa cambió bruscamente • Clara disrupción con el pasado • La dirección decide construir el futuro más allá de la inercia natural de la propia organización y del cliente

• La dirección decide cambiar las reglas de juego • Amplio impacto en toda la organización • Redefinición estructural de sus componentes • Iniciando el cambio El gran Objetivo de este cambio era Mejorar la competitividad del negocio y construir un puente al futuro La Situación Interna al enfrentar este desafío era la siguiente:}

•Producción: –Contábamos con 60 mil bolsas para un pequeño lanzamiento

– Podíamos contar con 200 mil bolsas para el siguiente año (5% MS)

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•Ventas: –Estábamos en plena campaña –Confortables, ante demanda insatisfecha porque no había tantas bolsas.

•Tecnología: –Contábamos con datos pero no teníamos aun un plan para comunicarlos Decidimos entonces lanzarnos una serie de desafíos propios, que incluían:

El desafío lanzado 100%

Soja RR Maíz BT Maíz RR Maíz RR-BT

90%

80%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

66%

65%

95% 86%

70% 72% 60%

52%

54%

48% 50%

38%

40% 40%

39%

27%

30%

30%

20% 10%

8%

10%

3%

11%

1%

Desafío

5%

2007/08

2008/2009

2006/07

2005/06

2004/05

2003/04

2002/03

2001/02

2000/01

1999/00

1998/99

1997/98

1996/97

6% 1995/96

3% 1994/95

0%

15%

12%

20% 10%

5%

Convertir 100% de los híbridos más vendidos

•Lanzar las 60 mil bolsas producidas al momento de aprobarse el evento aún sin su aprobación en la UE

•Incrementar semilla fundadora en contra estación para alcanzar el millón de bolsas necesarias para alcanzar el 27% de penetración en la campaña siguiente

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Otra cuestión no menos importante tenía que ver con vencer las resistencias a todo nivel: -primero a nivel interno -y luego del mercado.

Tengamos en cuenta lo que significaba la Dimensión del Cambio: En los últimos 5 años la realidad del mercado había sido la siguiente: En cuanto a la Generación de demanda •Demanda generada por productos líderes probados en los campos del cliente previo al lanzamiento •Asesor técnico independiente conduciendo sus propios ensayos y recomendando al productor en base a su propia experiencia •Mayor ciclo de vida de los productos •Oferta restringida En cuanto al Foco comercial de la compañía •Focalizada en la distribución •El producto tiene su propio pull •El conocimiento del producto similar al del productor y asesor •Vendedor respondiendo a la demanda

Y el desafío era pasar, casi de golpe a esta otra situación: En cuanto a la Generación de demanda • • • • •

Cambio de paradigma Valor versus Costo Foco en los mensajes A través de un sistema Confianza en los datos generados puertas adentro de la compañía

En cuanto al Foco comercial de la compañía • • • •

Vendiendo el paquete tecnológico completo (conocimiento técnico) Entendiendo y comunicando el valor Lidiando con las resistencias propias y del cliente ante el cambio de paradigma Vendedor generando demanda

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Cuando planteamos esto desde la dirección comercial, a nuestra gente, las Primeras Reacciones fueron de absoluta Resistencia: Escuchamos muchas veces frases como: “esto es imposible”, o “Es mucho riesgo, nadie va a comprar tantos híbridos con esta tecnología”. O también “ + de 200 mil bolsas no se puede, no tenemos suficiente mercado para meter este volumen”, o “El productor va a querer validar la tecnología eso requiere al menos 2 o 3 años de prueba en su campo” Con todos los riesgos inherentes, mas la resistencia interna y externa, decidimos igualmente impulsar el proceso de cambio:

Resistencias

Estado Futuro

Proceso de Cambio

Estado actual

Liderazgo Ahora vale la pena recordar que sucedió con los anteriores hitos tecnológicos. Soja RR Cuales eran “Los miedos” del productor en 1995 –Rinde menos –Problemas de enfermedades –No tengo problemas de Malezas. –Como hago para controlar la soja RR? –No se justifica el costo adicional en la semilla Contra esos miedos, lo que paso fue lo siguiente: 99 % de penetración al 6to año.

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100% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%

90%

95%

Soja 80%

86%

70% 72% 60% 50% 40% 40% 30% 20% 20% 10% 0%

3% 19 94 /9

• •

61% 9

19 96 /9

95 /9

19 97 /9

19 98 /9

19 99 /0

20 00 /0

20 01 /0

20 02 /0

20 03 /0

20 04 /0

20 05 /0

20 06 /0

20 07 /0

20 08 /2 00

Hoy la inversión en los programas de Investigación de Soja convencional es casi 0 En las condiciones actuales no hay productores que estén pensando en volver a hacer soja convencional

Siembra Directa

10 0

M de Hectáreas

20

30

•Cuales eran los Miedos al cambio a principio de los ’90. –Mayores costos. –Tengo que cambiar toda mi maquinaria. –Me falta información. –Problemas fúngicos e insectos de suelo. –Menor temperatura de suelo. –Como manejo el rastrojo?.

87 99

0

1 Total

2

3

4

5

6

7

SD 222


• •

A pesar de todos los miedos mencionados, el crecimiento de la siembra directa en Argentina, ha sido el más rápido en el mundo. Entre los productores que hacen SD no hay quién esté pensando en abandonarla.

Y así llegamos al miedo al Hito Actual: el cambio al MGRR2 Los miedos que aparecieron respecto a esta tecnología fueron los siguientes: –Mayores costos. –Tengo que cambiar el sistema de producción. –Me falta información, no lo probé –El maíz guacho es difícil de controlar. –No tengo experiencia en el uso de graminicidas. El desafío que abordamos era el siguiente: 100%

Soja RR Maíz BT Maíz RR Maíz RR-BT

90%

80%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

99%

66%

65%

95% 86%

70%

72%

60%

52%

54%

48% 50%

38%

39%

40% 40%

27%

30%

30%

20%

15%

12%

20% 10%

10%

3%

11%

1%

Desafío

5% 2008/2009

2007/08

2006/07

2005/06

2004/05

2003/04

2002/03

2001/02

2000/01

1999/00

1998/99

1997/98

1996/97

6% 1995/96

3% 1994/95

0%

10%

8%

5%

Debíamos, para lograr esto: • • • •

Comunicar el mayor rendimiento Sistema integrado Visitar al productor en cada etapa de la adopción Distribuidor transfiriendo la tecnología

223


Iniciamos entonces un Camino de persuasión interna, desde el Director comercial y la Presidencia de la empresa, hacia Manufacturas y Breeding, Tecnología y Ventas.

• 11 de mayo – Lanzamiento interno Roadmap MGRR2 •Todas las áreas involucradas con sus acciones específicas También en Mayo llevamos adelante la Elaboración de la Táctica comercial •

4 P: Producto – Precio – Plaza y Penetración - Promoción

Estudios de Mercado

Focus Group

Simulador de precios

En Junio iniciamos las reuniones con la Fuerza de Ventas:

• • •

Comunicación de la propuesta de valor Foco: mostrar la tecnología al mayor número de clientes Armado del listado de clientes potenciales Estrategia de penetración de la tecnología

En Julio armamos la propuesta de comunicación: • •

Comunicación de la propuesta de valor Kit informativo para periodistas

En agosto Aprobación interna del canon tecnológico 25% de descuento para incentivar la prueba Viaje al Farm Progress Show Productores y Asesores agronómicos conociendo la última tecnología Visita a las instalaciones donde se genera la tecnología Aprobación de la tecnología MGRR2 (Resolución 78) En Septiembre: • Aprobación de los híbridos Comité estival • Comunicación con la Fuerza de Venta 2 • Pasos a seguir – Repaso mensajes claves – Cobertura

224


• • • • •

• Condiciones comerciales y estado de embolse de los híbridos Primera bolsa terminada Comunicación al canal (lanzamiento Ultramax) • Propuesta de valor – Condiciones comerciales – Estrategia a futuro Resolución 285 de trazabilidad Comunicación con la Fuerza de Venta 3 • Detalles de la resolución – Cartas – Documentación - DDJJ Registro final de híbridos en el INASE • Inscripción en RNC

En Octubre: • Facturación primeros pedidos MGRR2 • Listado de productores con beneficio Cultivar • Carta a productores con explicación Resolución 285 • Comunicación y contacto con el canal • Reuniones con Asesores Agronómicos • Seguimiento del plan • Contacto con clientes objetivos • Repaso de los mensajes de la tecnología • Detección de las resistencias • Manejo de objeciones y necesidades • UE: Aprobación para importación MGRR2 • Plan de acciones Promocionales complementarias En Noviembre: • Publicación Boletín Oficial: Fin de trazabilidad Resolución 328. • Comunicación a fuerza de venta y canal En Diciembre: • Capacitación para periodistas • Tecnología – Valor – Rendimiento – Kit • Reunión con Referentes Técnicos independientes • Consejo Consultivo UEDAP - Propuesta de valor – mensajes clave • Comunicación de los beneficios de la tecnología • Evento de lanzamiento en el Hilton Buenos Aires Productores y asesores referentes • Licenciatarios • Entidades del agro y gobierno • Distribuidores y Asesores Agronómicos • Personal Monsanto

225


Los lineamientos fueron:

• •

Evento Revolucionador Entusiasmo por el mayor rendimiento Celebración de ser parte de la revolución del rendimiento en maíz

Cuales fueron los resultados de todo este gran desafío? • •

Objetivos de venta alcanzados en 2007 • Tanto en Penetración como en Cobertura Ensayos demostrativos • Prueba de la tecnología • Strip tests • Desafíos Gran plataforma lograda para el desafío 2008

• • Al 19 de Junio del 2008 las órdenes de compras alcanzaron el 80% de los objetivos de la campaña 2008/9. Y a Noviembre 2008 se vendieron 1.110.000 bolsas del doble evento. •

Las principales conclusiones del caso son las siguientes: Para hacer un gran cambio de paradigma se requiere Manejar el cambio con fuerte liderazgo

226


Entrenamiento y anticipación Que aprendimos en el camino:

•Cultura de valor versus cultura de costos •Manejo de los “miedos al cambio” •Generación de demanda versus administración de la oferta •Foco y uniformidad en el mensaje •Propuesta de Valor única •Velocidad de introducción de tecnología como ventaja competitiva •Ciclos de Vida muchos mas cortos Ej. VT3 Pro, SmartStax Hay tres clases de compañías: aquellas que hacen que las cosas ocurran, aquellas que esperan que las cosas ocurran y aquellas que se sorprenden por lo que ha ocurrido P. Kotler

227


228


Caso ejecuciรณn de estrategias de distribuciรณn Ing. Agr. (UBA) Rolando Meninato Presidente de Presidente Dow Cono Sur/ PBB Polisur Presidente de AmCham M.B.A. Xavier University, Cincinnati,OH Indiana University Management Program Stanford University Executive Program Colaborador del Programa de Formaciรณn en Marketing, Management y Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario, que dicta el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

229


Análisis de un caso de distribución en el mercado Agrícola Argentino Iremos analizando en esta presentación los siguientes temas:

•Problemática de distribución de insumos agrícolas en Argentina en 1993-5 –Situación de la agricultura –Situación país •Análisis de opciones •Evaluación de opciones vs. SWOT de DowAgroSciences en el mercado •Curso elegido •10 años después, como fue, que cambiaríamos?? Como era la distribución de insumos Agrícolas en Argentina en 1990: •La Agricultura estaba en crecimiento por aumento de la superficie sembrada de soja •Todavía la soja transgénica no estaba en el mercado pero ya tenia fecha de lanzamiento •Precios internacionales bajos (soja 150-200 $/MT, maíz 80-120 $/MT, trigo 70-120 $/MT, girasol 180-230 $/MT) •Productores en situación económica y financiera inestable. •Necesidad de financiamiento por parte de las compañías, usado también como herramienta de competencia •Poca o nula participación de los bancos en el sector agro. •Mercados de futuros y opciones recién comenzando a desarrollarse

En cuanto a la Distribución, la situación era la siguiente:

•Cambiando de ser de dos pasos (compañías-distribuidor-comercio-productor) a uno solo por crecimiento del mercado y achicamiento de zonas de influencia. •Todavía el mercado tenía mucha necesidad técnica por las novedades y complejidades que traía la soja. •Mercado de pequeños empresarios, ningún esfuerzo corporativo dedicado a la distribución. Solo algunos exportadores y sus acopios vendían agroquímicos. Estos empresarios en general estaban poco capitalizados. Un análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que realizamos en ese momento, daba el siguiente panorama:

230


Fortalezas:

•Teníamos presencia en el país, línea de productos reconocidos, penetración importante en trigo y girasol •Potencia financiera •Buena red de distribución de un paso armada en los últimos 5 años •Calidad de información referida al impacto de la soja RR en el mercado.

–Debilidades: •No teníamos semillas, no éramos semillero. •No disponíamos de glifosato •Reglas crediticias muy estrictas •Rigidez en sistemas y en manejo de número de clientes •Productos de mayor venta eran herbicidas para soja. -Amenazas:

•Competencia con reglas mucho mas laxas que las nuestras en otorgamiento de créditos. •Algunos de nuestros productos claves se estaban volviendo genéricos.

–Oportunidades: •Velocidad para movernos y elegir el camino antes que los demás. •Oportunidades de complementación con la distribución En base a este análisis, llegamos entonces al: Análisis de opciones

•Joint Venture con un exportador de granos •Joint Venture con una compañía de semillas •Facturación directa •Comprar distribuidores •Joint Venture con distribuidores •Seguir como estábamos, sin cambios. 231


•Después de un largo análisis se rankearon las alternativas y quedaron de la siguiente manera:

•JV con una compañía de semillas •JV con distribuidores •JV con exportadores •Facturación Directa •Comprar distribuidores •Seguir como estábamos En función de nuestras preferencias analizamos la Viabilidad de cada una de las opciones: 1- Joint Venture con Compañía de Semillas:

–Se

seleccionó una compañía, entablamos negociaciones, desarrollamos modelos de trabajo y evaluación económica, pero dos motivos nos obligaron a abandonar la negociación: desarrollo muy lento de todo el proceso y advertencia sobre adquisiciones y fusiones globales que podían venir y echar para atrás el joint venture. 2- Joint Venture con Distribuidores:

–Se consideró viable la opción, definiendo la zona a comenzar como el Oeste de BA, Sur de Córdoba y Norte de La Pampa.. En función de ello se seleccionaron 4 distribuidores. Luego se inició el complejo proceso de Negociaciones de formación de los Joint Ventures con esos distribuidores. A posteriori iniciamos el Desarrollo de modelos económicos y los Diseños conjuntos de estructura Luego debimos revisar y adaptar los Convenios de accionistas, estatutos, políticas de funcionamiento etc. Y por último realizamos la Presentación al Board de Dow Agro para aprobación de las entidades legales. Luego de todo este proceso finalmente se implemento en la práctica el proyecto. Ahora, 15 años después, visto en retrospectiva, cual fue la mayor dificultad?

•Los malos precios agrícolas? La respuesta es “no”. •Inundaciones? La respuesta es “tampoco”.

232


•Las dificultades con la Competencia? Tampoco •Los permanentes cambios en la industria? Tampoco •El crecimiento del negocio? Tampoco •Nuestra línea de productos? Tampoco NO!!! Las mayores dificultades fueron, lejos, las diferencias culturales!!!!! Cuáles eran esas diferencias culturales? Nada menos que: •Operar todo en blanco •Tener políticas y procedimientos •Tener responsabilidades divididas por funciones •Mantener el balance entre servicio e informalidad!!

Recordemos cuales son actualmente las distintas variedades de esquemas de distribución en el país.

Esquemas de Distribución en Argentina Tradicional Compra-Venta

Consignación

Empresa

Empresa

Consigna ción

Distribuidor

Distribuidor

JVs

SIP (Du Pont)

Empresa

Empresa Sucursal (SIP)

Distribuidor (JV) + Sucursales

Magnum (Monsanto) Empresa

Distribuidor

Entrega

Productor

Productor

Productor

Productor

Productor

Margen desde compañía a usuario: 12-20% Ahora llegamos a la gran pregunta: Cómo nos fue?

•Fantásticamente bien, mejor de lo esperado luego de superado el primer año de alineación cultural.

233


•Luego de esa 1ra etapa, se formaron 5 joint ventures mas. Por supuesto en el camino tuvimos problemas, relacionados por la mala elección de socios, y fueron solucionados reemplazándolos. Los actuales continúan operando, han crecido mucho geográficamente, en ventas y en rentabilidad y hoy son el 40% de las ventas totales de Dow Agrosciences Argentina. Cuales fueron las Claves del éxito de este proyecto? •Involucramiento directo en el Directorio de cada joint venture. •Reuniones trimestrales para evaluar la marcha de la empresa. •Disponibilidad para tratar cualquier tema en todo momento: Esto es clave en cualquier implementación de estrategia!! •Definición de un JV Manager, empleado de Dow Agrosciences Argentina que supervisa las tareas administrativas de todo el joint venture. Al principio era uno para los 4, hoy es uno cada dos MBS. •Elegir bien los socios, por su calidad comercial, su visión de empresa y su integridad humana. •Ganamos plata, pagamos dividendos!! •DAS apoya, pero no subsidia el sistema. •Superamos la devaluación del 2002 con algunos problemas pero fueron clave para ser una de las empresas menos afectadas por la misma. Mirando al futuro:

•Continuamos

con proyectos importantes de crecimiento geográfico y de portafolio de negocios para la gran mayoría.

•Muchos

de estos proyectos son en áreas que al principio contemplábamos, como siembras, cultivos especiales, fertilizantes, etc.

no

•Pensando en la próxima etapa, la despersonalización de las estructuras. Por parte de los dos socios (Dow y el socio local) •Competencia: se vislumbra una posibilidad de que haya mayor participación de corporaciones en el mercado. Y estamos analizando el impacto que esto podría tener. Mirando al pasado: Porque fuimos exitosos? Por algo que parece obvio, pero que en la practica de la vida de las empresas no es tan sencillo: La clave no fue desarrollar la estrategia, la clave fue ejecutarla.

234


Caso Planeamiento Estratégico Med. Vet. (UBA) Pablo Bonnet Ex Gerente de Planificación Estratégica de Biogénesis Bago. Programa de Desarrollo Gerencial (PDG), especialización en finanzas. (UCA) Diplomado Internacional en Management Estratégico. (UB) Colaborador del Programa de Formación en Marketing, Management y Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario, que dicta el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

235


Argentina hoy tiene 55 millones de cabezas. Si bien estos datos son de IOEFI , mundiales, y están generalmente subestimados. Pero como primera medida, nos planteamos, ante cualquier posibilidad de negocio, en el contexto de usuarios finales y de, hoy, ver el mercado potencial antes de tomar cualquier decisión.

El mercado mundial veterinario habla ya de 18.110 millones de U$S lo cual es bastante poco cuando se miran otros mercados globales. Incluidas todas las especies. Fundamentalmente en EEUU, incluido México, eso abarca el 39 %. Nosotros estamos en el 9 % del mercado veterinario. En la Argentina se calcula que intervienen muchas variables, desde el negocio en negro a gente que no está en ninguna de las Cámaras y en base a estimaciones. Se calculan unos 268 millones de U$S. En el merado interno 173 millones. El mercado de aftosa lo hemos segregado, tal vez hoy sea un poco más de esa cifra (35 %). Lo excluyo porque es el principal negocio en volumen de la Argentina.

236


Y ahí empiezan dos conceptos relativamente nuevos desde los cambios producidos por la crisis: La tercerización (8%) de las empresas. Por ejemplo, Biogénesis Bagó fabrica productos para terceras empresas, y la exportación (52%) que se ha incrementado en forma significativa. ¿Cuál es el primer problema que encontramos? Que la cantidad de concurrentes o competencia en el mercado interno aproximadamente, por dan un número, son 200 empresas. Entonces hay que mirar cuales son los niveles de facturación de cada una de las empresas. En aftosa somos 4 empresas, o tal vez hoy alguna más. En tercerización son 24 compañías que tienen planta en Argentina y son argentinas. Ninguna multinacional tiene planta en Argentina. Las últimas fueron las de aftosa cuando se dejó de vacunar. Y otras 62 empresas que se dedican a exportar hacia el mundo. En general están excluidos EEUU y Europa por cuestiones de existencias de producción o barreras para-arancelarias. Y si uno divide el mercado por destino y por especie el número da más o menos así: -en grandes animales que es el principal. más de 104 millones de U$S, -en caso de aves y cerdos, 30 millones de U$S. Para dimensionar, por ejemplo nuestra población de cerdos, es el 10 % de la población de Brasil para tener una idea. -Y los animales de compañía, si bien están teniendo buen desarrollo y es el segmento en veterinaria que más crece en el mundo, en la Argentina todavía no ha tocado el techo siendo el mercado potencial sumamente amplio. Acá también están excluidos alimentos balanceados porque para mí es diferente lo de alimentos balanceados.

237


ARGENTINA

Cómo para darles una referencia, estos datos son los últimos, en $. Hay dos cámaras en la Argentina que reúne a los laboratorios. Una es CAPROVE, la más tradicional en la cual participamos nosotros, y otra que se formó ya hace unos 8 o 10 años donde se reúnen la mayoría de empresas nacionales. A título informativo este es el ranking (CAPROVE): Biogénesis-Bagó Merial Fort Dodge Pfizer Bayer CDV Lo primero que se ve es que hay un mix de empresas multinacionales y de empresas nacionales. Históricamente era muy diferente este panorama. Básicamente las empresas nacionales no existían y había muchas más empresas multinacionales.

238


En la Argentina se van dando dos nuevos perfiles.

Exportaciones de cada una de las empresas. En la Argentina antes del 2002 había solo 19 empresas que exportaban. Del 2002 al 2006 se agregaron 32 empresas, esto tiene que ver con el costo argentino, el valor diario y que algo había que hacer con la recesión y demás cosas. Del 2006 a la fecha se integraron 11 empresas más. Con lo cual se ve que hay muchas. Biogénesis Bagó es una empresa que tiene una fuerte actividad exportadora. Y si tenemos capacidad de producir y vender acá en Argentina siendo rentables, ir hacia afuera, hacia el mercado exterior donde la situación cambiaria es mejor, donde los precios de mercado son superiores, es una situación muy favorable. *Tercerización. Ya a partir de este año habría una modificación. Había una reglamentación desde unos años atrás en Argentina que el que no tenía GMP (Buenas Prácticas de Manufactura) o BPF como se llaman acá (Buenas Prácticas de Fabricación) no podía comercializar sus productos. Como todo es un proceso extremadamente lento. Con BPF solo hay 9 empresas de esas 200 que les dije. Y supongo que será para la línea de caninos y día a día se irán sumando y se irán restringiendo. Pero si uno se atiene a la ley, solamente 9 de esas 200 empresas de la Argentina podrían vender sus productos. Entonces que ha sucedido, para empresas multinacionales y empresas nacionales que no tenían adecuadas sus plantas, aquellas que tienen adecuadas sus plantas han comenzado a elaborarles y a producirles a las primeras. Con lo cual es un negocio pequeño pero que está surgiendo. Yo diría que como todo va a tener una tendencia hacia arriba y después, cayendo. En el caso nuestro, no

239


estamos muy favorables a la tercerización sobre todo acá en la Argentina. Porque cuando uno empieza a conocer un poco la parte productiva ve que es tan compleja que la parte comercial. Entonces acá se empiezan a ver temas como volúmenes de producción, complicaciones como desde un pequeño código para una etiqueta que tiene que estar en tiempo y forma, es decir, empiezan a aparecer un montón de ineficiencias y costos ocultos. De esta manera este negocio de tercerización pasa a no ser tan interesante. Y por último, traje un trabajo que fue hecho por gente de prensa, de Motivar, y para quienes están en el área de veterinaria saben que son imparciales. Para Biogénesis Bagó y para toda la industria el gran desafío actual es la recuperación de precio. Para veterinaria en los últimos años hubo muy poco incremental de precio. Entonces esta gente tomó los 4 primeros productos o los 4 más representativos del área del año 1996 y los llevó al 2006, destacando que la situación al 2006 se ha agravado. Ese producto representativo (mezcla de principios) del mercado del año 1996 valía $ 76,8. Ese mismo producto traída al día de hoy vale casi la mitad.

Y para darle otro ejemplo. Evolución de precios/costos e índices que hacen al segmento agrícola ganadero, nosotros trajimos el ejemplo de aftosa que fue el que más se incrementó en el último período

240


Tenemos un 41 % al día de hoy de incremental de aftosa del 2002 al 2008. En los postes de quebracho hubo un aumento del 300%, donde mucha tecnología puesta no hay. El precio del novillo 180 %, la alfalfa donde el mercado de semilla disminuyó en volumen pero reaccionaron bien en los precios, (144%). Estos precios son tomados de AACREA que realizan un seguimiento de precios y de índice de precios. Por lo cual el negocio veterinario tiene un fuerte desafío en los incrementales de precio, y no solo en la recuperación de precio histórico, sino que no hay una adopción de producción, de tecnología en productos de parte de los ganaderos. Cosa que intenta el área de negocios pero evidentemente no lo consiguen; los costos se han incrementado, no solo por una cuestión inflacionaria, sino por una cuestión de exigencias. No es lo mismo producir sin GMP que con GMP.

Este es un proceso de aseguramiento de calidad que va desde el uso de materias primas de primera calidad, hasta un montón de variables que hacen que, si el precio de venta se mantiene estable o baja, los costos suben y los

241


volúmenes de venta no se incrementan, no se compensa esa disminución de contribución. Quiénes somos y qué hacemos Biogénesis Bagó es una empresa de más de 70 años y en el 2006 se fusionaron dos ramas accionaras, Biogénesis por un lado, que forma parte de otro grupo de empresas, con otros rubros como el área farmacéutica, el área forestal, el área artística, y del otro lado los Bagó con toda una organización desde los laboratorios Bagó, Montpellier, Victoria Seguros. Con el orgullo de saber que es capital nacional y nos da trabajo e invierte en el país. Siguen invirtiendo y hay expectativas de mayor trabajo y mayor progreso. Así que en el 2006 se fusionaron y se llaman así. Comenzó como una alianza de producción, en el 2002. Vieron que cada uno tenía plantas y se venía la GMP; cómo el conocimiento sirve para anticiparse a lo que viene. Las dos producían lo mismo. Entonces empezaron a pensar y empezaron a dividir las producciones por planta. Ser eficientes en la producción por planta, una en biológicos y la otra en farmacéuticos. Y después vemos...y así empezaron y terminaron fusionándose comercialmente en el 2006. Es bueno saber que existen esas miradas, esas visiones, los dueños de dos empresas que competían tremendamente toman esa decisión. En fabricación los dos tenían los mismos productos en la calle, tanto biológicos y fármacos. Una tenía la venta de aftosa afuera y en la otra la venta se había cancelado. Se juntaron para optimizar recursos, estrategias, gente. En esa época una de las empresas tenía 200 y algo de empleados, y después de la conjunción estamos en 631. Es un ejemplo de una fusión que mejoró, amplio el negocio y ha quedado muy poca gente en le camino. Y no es resultado de la fusión sino como consecuencia de la dinámica de las organizaciones. Actualmente hacen biológicos y farmacéuticos. Biológicos bovinos y farmacéuticos donde el principal producto es la vacuna antiaftosa, reconocida en el mundo por calidad y avances. El año que viene ya estamos con vacunas antiaftosa en Brasil, que es una oportunidad de negocio inmensa. Y tal es así que Brasil está entrando a partir del 1º de Enero próximo con vacunas libres de proteínas no estructurales cuando nosotros ya en Argentina la tenemos hace más de 10 años. Así que es un orgullo de la compañía. Hay tres plantas elaboradoras y otra que ya se está poniendo en marcha y que es la planta VIVA que va a multiplicar en una primera etapa por tres la producción. Y las áreas comerciales se están preparando. Y son 15 millones de U$S en inversión en innovación. Comparado con los 10 millones U$S que se facturan según CAPROVE hay que compara los grados de apuesta. Si uno habla de 15 millones de inversión en un negocio de 1000 millones es más normal.

242


Planificación Estratégica.

Pensamiento Estratégico Miisiión Vallores Estrategiia generall o diirectriiz

Planeamiento Estratégico Ev alluaciión de factores iinternos y externos Temas priioriitariios Objjetiiv os de mediiano y llargo pllazo Posiiciionamiiento Pllan de acciión estratégiico

¿Dónde queremos estar?

¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?

Planeamiento Táctico

Implementación Táctica

Indiicadores de rendiimiiento Objjetiiv os Pllanes de acciiones operatiiv os Factores críítiicos de éxiito

Control de gestión

Objjetiivos

Reviisiión

Acciiones

Retroalliimentaciión

Líínea de tiiempo

Áreas de resulltados criitiicas

¿Cómo llegamos allí?

¿Quién debe hacerlo?

¿Cómo estamos haciéndolo?

En la Planificación Estratégica hay diferentes etapas: 1) Pensamiento estratégico. Donde están básicamente la Misión, los Valores y la Estrategia General o Directriz. Esto depende para los boars, para los dueños y para quienes estén y toman las máximas decisiones. Es aspiracional y responde a la pregunta: ¿Dónde queremos estar? Es una misión a largo plazo que alienta, que debe ser atractiva para que toda empresa, organización ya sea multinacional o empresita que exista, estén en el mismo sentido direccional. Luego ya viene algo más a tierra que es el: 2) Planeamiento Estratégico. Están los rendimientos finales del plan estratégico o la relación de este eje, en donde uno tiene los "Temas Prioritarios", la dirección hacia donde va a ir, donde evalúa el entorno competitivo, las cuestiones internas y externas. Donde plantea los "Objetivos de medio y largo plazo". En realidad los de largo plazo van a depender del área de negocio donde estemos, del nicho de negocio en donde estemos. También está el "Posicionamiento". Esto va a responder a la pregunta: ¿dónde estamos y hacia dónde vamos?. Luego ya viene la Táctica: 243


3) Planeamiento Táctico. Ya vinculado a la acción y lo concreto. Responde al ¿Cómo llegamos ahí, a ese lugar?. Y eso respondería al Planeamiento táctico. Tenemos los "Objetivos". Los "Indicadores de rendimiento", desde el punto de vista comercial y otros, como, por ejemplo nº de repuestos por máquina y por operario. Los "Factores críticos de éxito o de riesgo", es decir, de todo esto que yo tengo acá, qué es lo que puede impactar más para que las cosas sucedan o cambien hacia arriba, para mejor, o me traigan riesgo en el trabajo. Luego sigue la implementación. 4) Implementación Táctica. Ya vamos a la lucha y al terreno. Responde a: ¿quién debe hacerlo? Siempre a una actividad, a un plan, un desarrollo, tiene que tener un responsable, y además tienen que estar en el medio los objetivos, lo que tiene que hacer y en cuanto tiempo. Hasta donde se sabe, en cualquier reunión, siempre una persona se tiene que ir con el Plan de Acción, la minuta de quién va a seguir las determinadas cosas. Después de un año de interactuar con todas las áreas de la compañía me doy cuenta que una de las mayores fortalezas, y que hay que intensificar más, es el seguimiento de las cosas. Porque las decisiones, la verdad, realmente se toman. Y a veces es lo más difícil. A veces se toman con un mínimo de riesgo y otras veces con un nivel de incertidumbre muy alto. Y en este último caso es el seguimiento a fondo de las cosas lo que sirve, es un punto clave y destacable que no hay que desmerecer. Es decir, que el que tiene que seguir las cosas, uno corrobore que lo entendió y que lo esta haciendo y bien. Hasta ese punto hay que llegar. 5) Control de Gestión. Responde a ¿Cómo lo estamos haciendo?. Es decir, como estamos haciendo esta gestión, esta retroalimentación. Y esto nos va a dar todos estos parámetros, "Objetivos", "Indicadores de Acciones" y "Línea de Tiempo". Tiene que haber alguien propio o no, del equipo, que lo esté evaluando objetivamente y dentro de una devolución para ver qué cosas están funcionando bien y qué cosas están funcionando mal. Ahora vas a ir viendo en profundidad el Plan de Acción Estratégico pero no se puede hacer sin antes realizar una previa descripción de la misión de la empresa.

244


Misión

Pensamiento Estratégico Misión Valores Estrategia general o directriz

Razón de ser de una organización. Es un enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán scompartidos por todas las personas que componen la organización Se describe Ambito Aspiración a conseguir en el mercado

•Valores

•Lineamientos éticos y de conducta Acción que están en la base de toda la activ idad empresarial. ¿Dónde queremos estar?

•Ejemplo: Honradez, trabajo en equipo, orientación al servicio, creativ idad, etc.

La Misión. En realidad esta definición está mucho más descripta en las empresas multinacionales. En nuestro caso, donde la compañía tiene dos años, aún no está conformada. Pero digamos que es esta la definición, hacia dónde queremos ir, de qué manera, en un ámbito, aspiraciones y desde el punto de vista de los valores y del compromiso. En relación a los valores están relacionados a los lineamientos éticos y de conducta de acción de los participantes, es decir, qué esta permitido, qué no, la no discriminación, la creatividad. El Plan de Acción Estratégico Estrategia Empresarial. Al ser un "proceso" ya da idea de un ida y vuelta, de que todo es dinámico. Se fijan objetivos y se determina cómo alcanzarlos. Es un "esfuerzo" porque definir una estrategia no es simple, definir muchas tampoco. Implica pensar en el futuro, en definitiva una estrategia se puede plantear de diferentes lugares. Cuando uno tiene una posición dominante, imagina que la estrategia va a ser minimizar el riesgo para potenciar todo el liderazgo que uno tiene. Para decirlo de otra manera, si B-B quiere ingresar en Brasil, ahí no hay mucho riesgo porque ahí está todo por ganar. Entonces la posición no será minimizar el riesgo como estrategia, sino será de potenciar lo que tenemos y de tomar cierto nivel de riesgo. Pero pensar en el futuro generalmente, desde una posición de tiempo, lo que hace es acotar el riego. Es ir hacia el futuro deseado minimizando los riesgos. Es ir de una posición actual a una posición en la que queremos estar y alrededor hay todo un entorno competitivo que tiene que ver con lo que han escuchado del FODA;

245


fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Cuestión que tiene que ver con mirada de empresa hacia adentro, las fortalezas y debilidades, y con lo externo, amenazas y oportunidades que el medio te brinda.

Estrategia Empresaria: 8

8

Qué es?

Es un proceso de fijación de objetiv os y la determinación de cómo alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolución de problemas y toma de decisiones que implica: pensar en el futuro; futuros deseados y acciones para alcanzarlos, minimizando riesgos establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos

8 decidir sobre

8

B “La empresa está en una situación A y desea llegar en un lapso de tiempo a una situación B” en función de las oportunidades que el medio presenta y sus fortalezas internas.

Entonces, ¿qué componentes tiene la estrategia? *Objetivos estratégicos, Conjunto de logros que representan los atractores para desarrollar la visión a través del posicionamiento. Acá hay una palabra que me gusta y significa imán, lo que nos atrae a buscar y alcanzar esa visión a través de un posicionamiento. Es decir un objetivo que nos seduzca, que logre y que nos permita alcanzar la visión de la compañía, cumplir con la misión, dentro de un marco, un terreno que marca el posicionamiento de la empresa. *Trayectorias Estratégicas. Habla de que ir del punto A al punto B hay toda una trayectoria. Y esa trayectoria no es lineal. Lo bueno es reconocerlo. Si bien tengo poquito tiempo, un año, en la empresa y es poca experiencia dentro de un área estratégica, he visualizado algunas de estas cuestiones. Por ejemplo, hemos enunciado estrategias en Diciembre del año pasado, que ya este año, han cambiado de rumbo y cuando cambian de rumbo mucha gente de la organización dice: ¿pero cómo? ¿No íbamos para acá? Bueno pero ahora vamos para allá. Porque todo el entorno competitivo es tan variable y tan dinámico que surgen desde una acción del gobierno, a una acción regulatoria, a un país que cambia su condición socio-económica, o porque nos

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dimos cuenta que algo estaba equivocado. Y esto hace también al mundo y eso no tiene que ver con el objetivo de largo plazo. Tiene que ver con el camino por el cual lo vamos a alcanzar, no es más ni menos que eso. Entorno competitivo: entonces enfrentamos la estrategia y ese camino como una trayectoria que puede variar hacia adelante y hacia atrás. Que tiene que ver con la operatoria y las realizaciones de la empresa en la que estamos pero fundamentalmente con el entorno competitivo. Después vamos a ver qué cosas pueden cambiar el entorno competitivo. *Competencias Centrales. Para definir una estrategia primero tenemos que saber qué cosas valoran de nuestra empresa, de nuestros productos, qué nos compran, cuál es nuestra ventaja competitiva en el tiempo (dinámica), es decir, por qué nos diferencian. Una ventaja competitiva es aquella que muy difícilmente otra compañía, otra área de servicio, la pueda lograr. Puede ser una multiplicidad de cosas, puede ir desde un recurso financiero, una determinada área de negocio, puede ser una marca, puede ser un producto, puede ser el conocimiento mismo. Pero cada uno tiene que identificar cuál es su principal atributo y cómo a ese atributo lo va a explorar, potenciar e introducirlo en su estrategia

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FODA

Matriz de estrategia

Internas Fortalezas

Debilidades

Como uso las fortalezas para cubrirnos de las amenazas?

Como superar las debilidades para cubrirnos de las amenazas?

Amenazas

Como aprovechar las fortalezas para lograr las oportunidades

Que hacemos con las debilidades que nos impiden lograr las oportunidades?

Oportunidades

Externas

Matriz de Estrategia *Fortaleza-Amenaza. Para mi las fortalezas van de la mano de las ventajas competitivas, o unos escalones más abajo. Cómo uso estas fortalezas para cubrirme, para respaldarme, de cualquier cosa que suceda en el entorno competitivo, que sea una amenaza. No piensen solo en la competencia como amenaza, porque se piensa solo en eso generalmente. Piensen otra cosa. Por ejemplo: una normativa. Una fortaleza de la compañía puede ser el Área de Registros Regulatorios, Investigación y Desarrollo. Esa es una fortaleza que tengo. Entonces, si el estado o u otro país exige o sube un escalón o las normativas (amenaza), cómo uso esa fortaleza para cubrirme. Y la compañía puede dar respuestas rápidas. *Debilidades-Amenazas. Cómo puedo superar mis debilidades, que toda organización tiene, y pueden venir, cómo puedo esquivarlas. *Fortaleza-Oportunidad. Esto es lo que más nos gusta porque esto es la explosión del negocio donde yo expreso una oportunidad o nuevo nicho, porque surgió o porque lo desarrollamos o porque otra compañía se desalentó o porque se fusionó y esta en medio de una crisis. Esta es la que nos sale y nos seduce y es la más fácil de hacer porque es éxito-éxito. Hay que saber verlo y aprovecharlo. *Debilidades-Oportunidades. Qué hacemos con las debilidades de la empresa que nos impiden lograr esas oportunidades. Esto es como una retrospección, para preguntarnos a nosotros mismos. Cuando uno plantea esta pregunta, es

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duro porque la respuesta te puede llevar al ¿por qué no lo hacemos?.¿Qué estamos esperando?. Esta matriz plantea cómo trabajar con cada una de las descripciones. Matriz de Oportunidades También hay que ponderar, en el caso de las oportunidades, y ya darles un orden de prioridad porque sinó uno empieza a delinear todas las oportunidades que tiene, fundamentalmente con las fortalezas, y resulta que hizo un paneo de oportunidades inmensa y después resulta que con los recursos que tiene (tiempo, gente, disponibilidad o lo que sea) se da cuenta que no son posibles lograrlas. Entonces con una secuencia lógica se debe priorizar y tratar de medir. Así como con la creatividad se obtuvieron un montón de ideas, después se trata de ponderar, de medirlas, de lo subjetivo bajarlas a lo objetivo. Entonces se toman todas las oportunidades que tengo y se clasifican según sean de alto, medio o bajo impacto y obviamente la posibilidad de mirar hacia adelante, de proyectar, si bien uno se equivoca, hay que hacerlo. Y ver de todas esas oportunidades versus fortalezas cuales tiene mayor impacto, y ver cuáles van a ser significativas y cuáles no. Y recién ahí aplicar los recursos.

Y de la misma manera se analizan las amenazas. Donde hay que actuar en forma más rápida, tratar de minimizar, desarticular, es aquella que produce alta probabilidad de ocurrencia con alto impacto en mi negocio. Y que seguro va a ser la mayor de mis debilidades. Y que genera una desventaja competitiva muy fuerte.

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Dimensiones del entorno: 1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de nuestro mercado? ¿Porqué acuden a nosotros? ¿Cómo piensan los clientes que podríamos mejorar nuestros servicios? 2. Mercado Estudios de mercado que nos den la información precisa acerca de la actualidad y su tendencia Perfil de mercado , en función de la demanda 3. Servicios ¿Corresponden los servicios que ofrecemos actualmente a las necesidades reales del mercado? 4. Competidores ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Quiénes son los líderes del mercado en cada una de los segementos ? ¿Qué factores contribuyen para que un competidoralcance el liderazgo del mercado? ¿Con quien elegimos competir? ¿Qué aspectos nos impiden actualmente lograr este propósito?

Dimensiones del Entorno Competitivo. 1) Clientes. ¿Cómo definen a los clientes? Los que compran...no. Los que te pagan. 2) Mercado. Obtener información precisa. Hoy hablamos de que la Cámara pide que tengamos voluntad de generar información. En veterinaria no hay información. Yo traje números que uno paga por tenerlos. Si se meten a ver las estadísticas de Bolivia en la web, te sentás y esperas y nunca se abre. Igual para el INDEC. Y qué información podría generar hoy el INDEC de la cual podríamos confiar. O el último Censo Agropecuario del 2002. Uno toma el censo e ingresa el nº de cabezas por provincia o las ingresa por partido, la suma total no da. Da distinta. Esa es la información oficial. Por eso insisto, a perder el miedo. Hace poco tuvimos que analizar cuánto sería el negocio de reproducción de México hacia abajo en dispositivos intrauterinos. Y teníamos muy poquita información. Entonces el criterio fue que me den una matriz de análisis para cada país y tratemos de utilizar y tomar como eje el valor que nos parece con menos probabilidad de error. Y lo generamos. A partir de ahí esto es lo que nosotros imaginamos hasta que venga alguien y nos diga, “están equivocados”. El mercado es otro, el posicionamiento es otro. Porque si no empezamos a construir escenarios y solo queremos ser muy perfeccionistas, no vamos a lograr mucho. Entonces los invito, en el área que ustedes estén, siempre que escuchen "no hay información", entonces genérenla, imagínensela. Sean creativos, que se puede hacer. No tengan miedo en 251


errarle por 10 o 15 % más o menos. Porque siempre es mirando hacia adelante y se van a llevar sorpresas. Y si no, también, uno puede simular escenarios. 3) Servicios. 4) Competidores. Saber qué hacen y hacia dónde van. Qué factores contribuyen para lograr el liderazgo. Copiar no está mal. Dicen que copiar y mejorar es parte de la innovación. Qué aspectos impiden lograr los propósitos.

Dimensiones del entorno 5. Sector Productivo y Político Social ¿ Cuáles son las principales tendencias económicas políticas y sociales, y de que manera afectan nuestro rendimiento? ¿ Cómo son nuestras relaciones con el sector productivo y social? ¿ Con qué instituciones deberíamos establecer alianzas estratégicas? 6. Tecnología ¿ Cuál es el perfil tecnologico del mercado? ¿ Cuál es el plan de inversión tecnológica en nuestra organización? ¿ Sabemos que tecnología utilizan los líderes del mercado? 7. Recursos Humanos Desde el área comercial ¿ Cuál es la capacidad de cobertura con respecto a los mercados actuales y potenciales accesibles? Y nuestracompetencia ? Cuadro organizacional necesario- Toma de decisión Plan de carrera?

5) Sector Productivo y Político Social. Siempre tener el entorno productivo y social. Cómo son nuestras relaciones con todo ese entorno. Desde el punto de vista los dos generan presencia, imagen y oportunidades. Establecer alianzas estratégicas con instituciones. 6) Tecnologías. Pensar que siempre puede haber un insumo indispensable. Pensar hacia donde vamos. Hoy hablábamos de utilizar la tecnología al servicio de la estrategia del monitoreo de nuestro negocio. Es un campo impresionante. O la tecnología para comunicarnos. 7) Recursos Humanos. Que es lo que yo más destaco. Porque en el negocio que hacemos nosotros las personas son el pilar de todo. Pero lo

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vamos mirar desde el punto de vista comercial en donde primero hay que hablar de capacidad de cobertura, de zonas en los mercados actuales y también de zonas de mercados potenciales. Me acuerdo que en 2005 yo me hice cargo de la gerencia de ventas de San Jorge-Bagó. Lo primero que hice fue posicionar un promotor en el NOA en la Argentina, nada relevante, en su momento se discutió un poquito. Pero toda la situación de la agricultura y las cuestiones políticas hicieron que la ganadería se fuera desplazando también a esa zona. Y tuvimos la oportunidad bien aprovechada, y después viene un nivel que ya superó ese nivel crítico de facturación y tenemos una nueva zona establecida. No solo lo pienses en función de mercados actuales sino de potenciales también. Cómo estamos en relación a nuestra competencia. La Toma de decisión organizacional de la compañía, es importante saber donde se toman las decisiones para cada uno de nosotros y para el ámbito en el que estemos. Cuán lejos estamos de la toma de decisión a nuestro nivel y cómo alcanzo y tomo las decisiones al máximo nivel de la compañía para la cual trabajamos. Acá hay grandes diferencias entre una empresa nacional y una internacional. Pero es un punto destacable que debemos conocer y cómo esto modifica nuestro entorno de negocio. Y lo último para dejarles, es para que todos y según dónde influyen, tengan un Plan de Carrera cuando estemos trabajando en una compañía. Y si somos los máximos responsables consideremos los Planes de Carrera para quienes nos siguen. Sobre todo si tenemos expectativas de mejorar. Estrategia Competitiva.

ESTRATEGIA COMPETIT IVA Características

✓Creatividad ✓Posicionamiento ✓Segmentación

Redefinición constante ✓T ecnología ✓Diseño LIDERAZGO DE PRODUCT O ✓Diferenciación

NIVEL UMBRAL

EXCELENCIA OPERAT IVA

VÍNCULO CON EL CLIENT E

Menor costo total

✓Mix precio calidad ✓Capacidad plena ✓Eficiencia de procesos

T otal del mercado

Comunicación ✓Sensibilidad ✓Marco Global ✓Solución individual

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Estén informados al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se exponen a perder oportunidades. Se debe invertir tiempo en estar atentos, en estar informados solo para no perder las oportunidades que se dan y que pueden estar a la vuelta de la esquina. Y no se dejen vencer por la falta de información. Miremos el "total del mercado" en que nosotros estamos donde al menos hay tres ejes. Y dentro de estos tres ejes siempre hay un "nivel umbral" mínimo, en el cual, cualquiera de nuestras actividades exceden ese umbral de requerimiento de usuarios o de clientes. ¿Cuáles son esos tres ejes? *Vínculo con el cliente. Básicamente tiene que ver con la comunicación. El primer punto es tener una apertura, mantener "sensibilidad" a lo que quieren y requieren, al servicio que le brindamos. Siempre dentro de un "marco global", digo esto porque siempre la empresa marca una política comercial, marca una forma de conducir, en la forma de idea o estrategia. Pero todo termina en una "solución individual" de la relación con el cliente. Siempre es así. Entonces, sensibilidad dentro de un entorno ya dibujado y dar respuestas al cliente. Esto es un diferencial muy importante que puede hacer que estemos liderando o no esta relación con el cliente. *Excelencia Operativa. Es tremendamente importante a la hora de establecer las ventajas competitivas de la compañía. Esto va a ser lo que probablemente nos permita desarrollar aún mejor el vínculo con el cliente, y cuando hablo de vínculo, ahora, solo me estoy limitando al vínculo comercial, al vínculo de transacción en el precio, plazo u oportunidades que yo le puedo dar al cliente. Esto también nos va a permitir delinear perfiles, que quiero decir con esto, si yo no soy líder en costos yo no puedo tener un perfil de guerra de precios. Es decir, y bueno, empecemos a vender con bajas de precios para ganar mercado. Pero esta es una posición sumamente débil y la va a liderar quien tenga excelencia operativa. Yo hablo desde el punto de vista de costo sin la percepción del cliente. Se habla de política de precios cuando lidero costos. Ahora una visión más amplia es un menor costo total de percepción de calidad y costos. Porque uno no puede liderar costos pero tener un producto de bajísima calidad que termina siendo rechazado por el consumidor. Y en este menor costo total tiene que ver el "mix precio-calidad" y tiene que ver la "capacidad plena operativa". Esto tiene que ver con el negocio que presenté de la tercerización y que había “X” cantidad de plantas con capacidad ociosa. No es lo mismo trabajar con la planta al 100 % de ocupación que trabajar al 30-40 o 50%. No es lo mismo trabajar 1 turno que trabajar 3 turnos. Porque hay costos fijos que se absorben de diferente manera, desde la seguridad, la alarma o los sistemas y el costo termina diluyéndolo diferente según si la planta está ocupada al 100%, al 80% y no al 70% o 40%. Y por último, la "Eficiencia de Procesos". Al menos en nuestra industria que tiene que ver con la industria biológica o la de síntesis, la empresa que logra mayor eficiencia en los procesos, va a liderar esta excelencia operativa y seguramente va a tener

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una posición tremendamente ventajosa contra la competencia. Con lo cual uno tiene que definir este eje, cómo es mi cadena comercial, qué vínculos tengo, qué compromisos tengo y qué tan bien produzco, con cuánta eficiencia, a qué costos y qué tan competitivo soy. *Liderazgo de Producto. Estamos marcando: a) La Redefinición Constante. En el área veterinaria un cambio de packaging puede llegar a ser una innovación, y lo digo con lástima. Fíjense que chatos estamos, pero, realmente eso puede ser visto como una innovación. "Cambiar lo de adentro sería un milagro". Y las últimas moléculas fueron las de las ivermectinas. No hay muchas cosas nuevas. Pero miremos el lado positivo de esto y generemos nuevos cambios que rejuvenezcan a los productos. Como el umbral de expectativa es bajo, nos va a permitir, acceder más rápidamente a una diferenciación. Y ustedes saben que todo usamos la palabra diferenciación para el valor agregado porque es facturación y es contribución. Siempre debería ser así. También para tener liderazgo en los productos, al menos, se deben mirar: b) Características, y tener en cuenta tres consideraciones. "Creatividad" para todos, no es tarea solo para la gente de investigación y desarrollo porque nosotros como consumidores expresamos claramente lo que esperamos de un producto. Y las percepciones de lo que expresamos, cada área, la ve diferente. Entonces acá es una suma, desde el que está en el área comercial que tiene vínculo con el cliente, con los usuarios, la gente de desarrollo de tecnología pero cualquiera puede contribuir a "hacer" con solo una pregunta que nadie hizo. Y generalmente es la más obvia de todas. Porque a veces los que están afuera del problema lo ven y lo perciben de una manera mucho más interesante. Y definir el "posicionamiento" y la "segmentación". De qué manera y a qué foco queremos ir.

El Posicionamiento. El Posicionamiento por segmentación. Demanda Oferta Interno

= Usuario + = + =

Competencia La Compañía

Hay que saber que es un concepto dinámico y hay que saber quiénes son los jugadores. Porque por lo menos el posicionamiento tiene que ver con muchos

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conceptos, pero los agrupé en tres grandes. Siempre pensamos en el usuario, pero el posicionamiento también tiene que ver con la oferta que la competencia hace y tiene que ver también con un posicionamiento interno de la compañía. De liberar productos, sus habilidades y sus ventajas competitivas.

Entonces, desde la demanda que tiene que ver con nuestra forma de ver, el usuario cuando compra un producto lo puede hacer por la especificación, como un auto, y por la funcionalidad. Y hay otros criterios, por el estatus que le da, la imagen. Hay un área o segmento Premium o de elite donde valoran mucho el aporte que le dan, las especificaciones técnicas, las ventajas del producto y desde lo bien que funcionan, los beneficios que le dan. Y hay otro segmento donde no les interesa nada de nada. Y acá hay que ver si le hacemos un mix de precios. Entonces, lo que tengo que hacer es fijar mi posicionamiento. Generalmente no se hace esto de posicionarse. Pero uno está obligado a definir el posicionamiento del producto, al menos por ejemplo, el precio. En qué segmento queremos estar o a quién vamos a trabajar. Porque después de todo esto se ve diferente y se desprenden valores, volúmenes, forma de comunicación, forma de llegar, se definen un montón de cosas. Esto desde la demanda. Generalmente las empresas líderes tienen una imagen de premium y se involucran en este otro segmento con productos masivos, y en el tercio superior de lo masivo, para tener cierto volumen.

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Matriz de posicionamiento Externa -Competencia

+

Impulsar la tendencia

Cantidades Elasticidad de precios

Incrementar precios

Bajo estimulo Incremental de precio Discontinuar

Precio promedio

-

+

MarketShare

-

Si uno tiene que ver el entorno versus la competencia, es decir, dónde esta posicionado, tengo dos alternativas. Cómo es mi precio promedio (Precio Promedio) frente a la competencia y qué participación tengo en el mercado (Market Share). Y cada uno, al evaluar a ese productor, va a definir qué hace, si lo impulsa, lo modifica o que variante toma. Por ejemplo; * Si tenemos un Market Share positivo versus la competencia con un precio promedio alto, "impulsen la tendencia", favorézcanlo. Porque es nuestro principal producto. * Si tenemos un Market Share alto, o sea seguimos con alta participación, con precio promedio bajo debemos "incrementar los precios" porque vamos a mejorar el negocio. Probablemente perdamos algunos puntos del mercado pero podemos empezar a crecer en lugar de abarcar todo. Miremos también cómo es la capacidad operativa de nuestra planta. Si somos productores, veamos qué tan elástico puede ser el incremental de precios, pero, fundamentalmente la variable a tocar es el precio promedio. *Si tenemos una baja participación de mercado y tenemos un producto con un muy bajo precio frente a la competencia, lo más sano es "discontinuar este producto". Si bien estoy hablando de una forma muy general, lo más probable es que discontinuar ese producto sea lo mejor, y ese recurso que se aplicaba antes a ese producto, aplicarlo en otro.

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*Si tenemos baja participación en el mercado y un precio promedio alto, veamos acá de liberar precio y para qué. Para comprar las cantidades siempre y cuando le sea muy conveniente a mi área de producción. Porque si yo soy distribuidor y aumento mucho mi volumen, me permitiría comprar el mayor volumen. Uno tiene que saber que en función del ciclo de vida de los productos, a veces en determinado momento, hay que sacarlos y venir con nuevos productos que los reemplazan. Los del área comercial no quieren que le saquen ningún producto, pero a veces, aunque le ponés una variable de contribución, y el producto es de baja participación en el mercado y de muy bajo precio promedio, seguramente hay que tener una contribución de algún producto de arriba. Sinó todo lo que le dedicaba a ese producto es mejor dedicárselo a otro que me va a retribuir más. O se lo dedico a otro producto que tiene que crecer o de lanzamiento. Es decir, a veces se dejan igual esos productos, porque a veces sale el vendedor y se lo vuelven a pedir y lo tenés. Pero llega un momento que el área de producción dice: ¿Hasta cuándo vamos a seguir con esto? Y el costo es el mismo para este producto que para el producto estrella. Hay costos fijos que valen lo mismo para cualquiera de los productos. Entonces llegan los de producción y te dicen que para seguir produciendo ese producto tiene que bajar la eficiencia de producción del producto estrella, tiene que gastar para cambiar picos de máquinas, el seguro es lo mismo para los dos productos, el bueno y el malo. Entonces se empieza a percibir que es mucho más complejo que mantenerlo por la imagen de marca cuando sos elaborador o distribuidor. Y cuesta un montón desprenderse de esto, es como un ejercicio. Pregunta: ¿Si vos dejas de participar con ese producto, no dejas liberado un pedazo del mercado para la competencia? Aunque no te cierra el precio. Lo tenés y sirve de argumento suficiente para mantener la relación con el cliente y a su vez te permite, ese producto, vender los otros productos que tenés. Es un argumento para hablar de la empresa. Respuesta: Si está en el terreno de bajo mercado y bajo precio, a partir de acá, obviamente que habrá determinaciones objetivas y subjetivas. Que tiene que ver con el entorno, con la compañía, la competitividad que genera. No todo producto que esté en ese lugar termina descontinuándose. Porque puede pasar la inversa, puede pasar que a vos comercialmente ya no te interese, pero se decide dejarlo igual porque si se lo saca queda una parte de la planta ociosa. Es un punto en donde no se va a cambiar significativamente los resultados económicos de la compañía pero si se van a cambiar cosas subjetivas, y se evaluará que influye más. No es una definición económica, es de recursos y saber que a veces hay que hacerlo. El resultado siempre tiene que ver con las expectativas que uno genera. Y las expectativas tienen que ver con el posicionamiento que le das. Si yo a mis clientes claramente les transmito que mi especialización o mi foco van a ser 20 productos solamente en pequeños, y "no lo que vos me pidas yo

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te lo voy a conseguir sí o sí". Me parece que es muy sano limitar y aclarar. Entonces, "yo en estos 20 productos, voy a ser el mejor en venta. Y yo no soy lo que vos quieras, cuando vos quieras". Porque si no te transformas en un levantador de pedidos. Entonces, siempre está la posibilidad de discontinuar un producto, no solo por baja renta o bajo precio. Pero dediquémosle mucho mas esfuerzo a los productos del segmento premium y al resto, y a los otros pongámoslo siempre en proceso de revisión y rejuvenecimiento. Por ejemplo los garrapaticidas piretroides en Argentina, tienen resistencia hace muchos años, y fue un negocio que está cayendo sistemáticamente y del que nadie habla. Se fueron casi todas las empresas de este mercado. Quedamos muy pocos. Y qué le hacemos al producto nuestro...nada. Y sin embargo nos va bárbaro. Por qué? Porque se retiraron todos, somos los únicos que quedamos. Esas cosas suceden. Pero sabemos que a medida que pase el tiempo ese producto por la resistencia se va a caer y lo estamos exprimiendo. Si podemos seguiremos subiéndole el precio pero algún día se va a morir. Desde el Punto de Vista Interno

Matriz de posicionamiento Interna

+

Impulsar la tendencia

Trabajar las cantidades

T rabajar con costos y precios de venta

Análisis costos indirectos Discontinuar

Contribución marginal %

-

+

Contribución marginal neta

-

Nuestra compañía tiene dos miradas de contribución. Una contribución marginal sobre los costos, en porcentaje, y una contribución neta en x cantidad de $$$, en términos absolutos. Con una contribución marginal baja, es decir de $10 que vendo me queda el 10%, pero neta alta, lo que tengo que ver es como produzco para reducir "costos" de producción, volúmenes de producción, proveedores, etc, y "mejorar mi precio de venta” para que mi contribución marginal sea superior y se vea mejorada.

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Este es el mejor caso, facturo mucho, gano mucha plata neta con una alta contribución y debo "impulsar esta tendencia". Cuando tengo una alta contribución marginal y por cada producto que vendo gano mucha plata, pero en término absolutos gano poca plata, que significa que estoy vendiendo pocas unidades, "manejemos las cantidades", tratemos de mejorar esas cantidades. Siempre para cada variable hay una respuesta lógica. En donde tengo una contribución marginal pobre y una contribución marginal neta también pobre, este es le cuadro más difícil. No tengo muchos fundamentos, salvo por la imagen de la empresa, luchar por que la competencia no se meta en este espacio. Esta es la mejor excusa para no darle de baja a este producto, que no me gane la competencia pero que, a su vez, hace que se distraigan nuestros recursos. Como conclusión, lo único que puede respaldar la decisión de dejar un producto así, es si este producto me está y me sigue absorbiendo, con estos resultados de distribución que no son buenos, una gran parte de mi planta de producción o una gran parte de mis costos indirectos. Porque si yo saco del mercado ese producto que me dejaba $ 100 000 de ganancias pero me absorbía $ 200 000 de costos indirectos (luz, aire, seguridad). Estos $ 200 000 que me absorbía, ahora lo va a tener que absorber otro producto. A otro producto se lo voy a tener que tirar. Con lo cual, hay que ir viendo esta red de complejidad. Resulta de todo esto, del posicionamiento con los usuarios, con la competencia, de la interna determinada por la compañía, si uno mezcla todas estas variables va a surgir a dónde queremos ir y a dónde queremos estar parados. Si vamos a estar en un mercado masivo, si tenemos posibilidades, o en un mercado concentrado, de enfoque, como de distribución de productos para pequeños o, como B-B, que hoy está en un mercado de bovinos pero a partir de ahí tiene mercados de antibióticos, de biológicos, para reproducción. Hoy está debatiéndose por el mercado de nutrición animal. Es decir, marcando varios segmentos múltiples en distintos estados de maduración. Perfil de Empresa. Cuando hablaban de estrategia yo pensaba que era algo más estructurado. A medida que uno va avanzando se da cuenta que es algo sin demasiados detalles. Y no es necesario tener el detalle de todo lo que va sucediendo porque todo es muy dinámico. Y en realidad acá, y en la estrategia, hay áreas de competencia, la diversidad de cosas que hay en todas las variables que venimos hablando del entorno. Un resumen de ventajas competitivas tiene que ver con:

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1) La percepción calidad/precio de nuestros productos, la relación calidad/precio y la aceptación y las posibilidades de mercado. 2) Timing y Know-how. Tiempo y conocimiento para abordar esos productos, esos segmentos del mercado en tiempo y forma. 3) Creación/Invasión de barreras de entrada. Una vez que uno desarrolló un segmento y se mete en ese espacio, seguramente va a venir alguien a competir ahí, entonces, lo importante es, no solo la creación de barreras de entrada, sino también la creación de barreras de salida del negocio. A veces si uno logra establecer una barrera de salida alta, va a desequilibrar a la competencia. O la posibilidad de uno, vencer esas barreras de entrada. A ver una barrera de entrada para B-B fueron los 6 años que se tardaron en tener el certificado de aftosa para vender la vacuna antiaftosa en Brasil. En esos 6 años existieron barreras para arancelarias, barreras reales, barreras que puso la competencia. 4) Capacidad financiera en el entorno competitivo. Entonces, la diferencia, va a estar en la velocidad y la agresividad con la que podamos interactuar en cada una de ellas en forma individual y entre cada una de ellas. Qué tan ágiles, qué tan potentes seremos en desarrollar y participar en cada una. Y la pregunta que me hacía: ¿si esto es válido, de qué depende entonces la velocidad?. Y la respuesta es que depende de nosotros mismos. De la organización y de la compañía. Individualmente de cada uno y del trabajo en equipo. Si ustedes me dicen que la capacidad financiera depende del dinero solamente, y no, es relativo, pero si depende de la agilidad, del conocimiento y de la forma de llegar a otro nivel depende de la velocidad y la velocidad depende de la toma de decisiones.

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Existen al menos tres tipos de empresas: * Las que preguntan y por eso van a satisfacer necesidades. * Las que apuestan y dónde las necesidades se crean y se muestran. Yo creo que las necesidades se crean. * Las que proponen, es decir, crean y satisfacen necesidades. No es que una es mejor que la otra, pero es importante saber en qué lugar de estos uno se posicionaría con su área de su negocio, de su función, de su compañía y demás.

Para hablar de ventajas competitivas quería mostrarles que para cada mercado existen diferentes situaciones. Mencioné antes que para el mercado de aftosa hay 4 oferentes, nosotros con el 90 y más % del mercado, entonces no es una situación de súper competencia para este segmento. Pero si tomamos o vamos a otro sector donde son 200 empresas, si vamos al sector de producción son 10 empresas. Entonces, para una misma empresa, con diferentes nichos de mercado puede haber diferentes situaciones que cambian la visión estratégica del negocio. Y entonces, teniendo en cuenta el segmento y la cantidad de jugadores y las ventajas, uno debería tener, desde la teoría, está situación: en un oligopolio donde hay una situación con pocos jugadores, el lanzar un producto nuevo que tiene un período de lanzamiento, un período de meseta y un período en donde puede ir a la muerte o hacia una renovación, pero donde hay pocos oferentes de este producto, esa ventaja que nosotros conseguimos puede ser sostenible en el tiempo.

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Ahora, cuando estamos en un segmento de hiper competencia, hay que tener en cuenta que no, esa ventaja no va a ser sostenible en el tiempo. Para continuar y mantener liderazgo, vamos a tener que estar haciendo permanentemente cambios, liberando y sacando, rejuveneciendo productos. En este caso, discontinuar un producto, nos costará mucho más que si estuviéramos en el otro espectro de mercado. Son muchas las variables que hay que mirar, que hay que analizar, que hay que proyectar, no tenerle miedo a no tener información para liberar un producto y muchas veces hay que expandirse y otras veces hay que contraerse. Y siempre el entorno y el perfil de la empresa van marcando el rumbo. Con Proyección hacia adelante, tengamos en cuenta que hay cambios en la tecnología y cuando digo en ambas direcciones tiene que ver con productos que vienen o con procesos actuales. Véanlo desde el producto que está terminado y finalizado en la calle cuando lo comercializamos, o, desde los procesos internos de elaboración de ese producto. Por ejemplo, las vacunas se elaboran en un proceso de fermentación, de inactivación natural, pero la tecnología hoy cada vez más vigente es la de recombinantes y eso implica un paso adelante tanto en producción como en productos que se exportan. O con las hormonas de crecimiento humano en la leche de la vaca transgénica: convirtieron lo que antes se sintetizaba en una planta con fermentadores, en algo que se hace en un tambo. Entonces se llegó a un cambio extremo de cómo puedo operar en el mercado, en muchos sentidos. La tendencia y la intensificación productiva. Tanto en Argentina como en cualquier lugar del mundo. Todas los propietarios de los campos se están concentrando y no es solo un fenómeno argentino, es 263


un fenómeno mundial de hace 30 años. Las unidades productivas cada vez son más grandes y hay menos productores. Y va a seguir sucediendo. O miremos en otros mercados, como en avicultura, integrada 100%. Si hoy alguien va y le quiere vender al avicultor, pasa a ser un proveedor más de una gran industria. En veterinaria no existe esto porque las 10 grandes empresas le compran directamente a los elaboradores, te atienden en una ventanilla, pagas al proveedor y te vas. En cerdos es igual. Todo lo contrario en pequeños que está más atomizado. Pero lo que es producción, el camino va hacia la intensificación. Y qué factores pueden romper esta arquitectura estratégica y comercial. 1) Los cambios en los canales de distribución, quién se suma al mismo. 2) Intensificación del usuario y la verticalidad. 3) Consumidores altamente selectivos. Cada vez dependemos más de los productos, cada vez exigimos más. 4) La propia dinámica de la innovación porque cada día se acelera más. 5) La globalización, hoy tener una zona franca en el Sudeste Asiático o en Panamá o una representación, puede ser tranquilamente, ya no hay barreras. La globalización está para quedarse y profundizarse. Lo que pasa con Internet. 6) Y obviamente tiene que ver con las alianzas y fusiones que habitualmente suceden.

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Plan Estratégico. Interacciones. Una vez definido todo el Plan Estratégico no queda más que hacerlo. En B-B el planeamiento estratégico interrelaciona fuertemente con la dirección. Se trabaja también muy relacionado con las áreas comerciales pero trabajan con el resto de las áreas de la compañía. En 1º lugar con producción, abarca varias áreas, desde la producción misma, la de logística donde están todos los presupuestos, lo que se va a vender por mes y con qué destinos, con el área de regulatorios, de calidad, la parte de legales con contratos, marcas, patentes. La parte de investigación y desarrollo. Con el área de administración pero fundamentalmente con el área de gestión, el número de objetivos, el presupuesto, los niveles de cumplimiento. Con el área de sistemas para que la información nos sobreviva, para que sea una herramienta de la compañía y para que esté cuando uno se va y pueda aprovecharse. Estamos relacionados con el Marketing Operativo que está fuertemente posicionado en la Argentina y en los otros países hay que hacer que la empresa se traslade a las bases. Entonces como definición, es un "Equipo y procesos continuos de análisis de situación y proyección para la adopción de decisiones en la búsqueda de incrementar de forma consistente la competitividad y la rentabilidad de la empresa desde su cobertura geográfica". Cada palabra tiene su por qué. Si uno hubiese obviado la competitividad de la empresa, y solo nos hubiéramos quedado con aumentar la rentabilidad, entonces diríamos: bajemos los márgenes del marketing, de desarrollo y otros, y seguramente va a ser una empresa muy rentable pero probablemente no durable ni competitiva porque en algún momento todo eso se paga. O todos los productos de “X” % de renta se los saca, bueno, vamos a ser más rentables pero menos competitivos. Y desde su cobertura geográfica, fíjense, no está limitada, no dice cuál es la cobertura geográfica. Esto hace que año tras año la compañía vaya imaginando. "Recopilación de información, análisis, identificación de oportunidades establecer objetivos y acciones en el tiempo, contemplando los cambios esperados en el entorno, evaluando y minimizando sus riesgos. Definir y concretar la estrategia competitiva". Esto es seguimiento, es modificación, esto es evaluación. La estrategia competitiva mirada de aquellos tres ejes, desde el producto, desde el vínculo con el cliente y desde la producción. E intensificar la comunicación horizontal, esto es una debilidad de la compañía importante por la fusión aunque se ha mejorado mucho. Cuando hablamos de la comunicación horizontal, hablamos de todas estas interacciones complejas entre las áreas. Cuando hablamos de la comunicación horizontal yo ya establezco dos cosas: que sea efectiva, hacerse entender. Y desencadenar en el otro un compromiso de acción. Cuando yo imaginé el área de Planeamiento Estratégico, pensaba que las cosas eran más esquemáticas. Y de decisión rápida, blanco o negro. Las cosas al final y las decisiones que se toman par el futuro terminan siendo

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altamente dinámicas. Lo que habíamos visto como prioridad hace un año, hoy ya no lo es, y aparecieron otras prioridades. Y otras sí se mantienen. Entonces uno tiene que tener capacidad en toda esta trayectoria de aprender y construir escenarios alternativos, de pensar si me sucede esto, hacer un plan, ejecutarlo y medirlo. Y a veces nos equivocamos. Pasa. Hace un año estábamos en el mercado de salmones en Chile, se hicieron un montón de inversiones, se cayó el negocio, dejó de ser atractivo, y levantaron todo y se cerró. La compañía siguió creciendo pero en otro perfil, con las mismas personas y tomando decisiones.

Interacciones Logística I&D

Administración y gestión

Producción

Regulatorios Aseguramiento Legales

Sistemas Dirección Pl. Estratégico Mkt Operativo

Comerciales

Cuando generamos Planeamiento Estratégico, le pregunté a mi equipo: *¿Qué esperan ustedes del Planeamiento Estratégico? *¿Qué esperamos nosotros de la compañía? Que tenga: + Un Código genético. Que progrese y que se proyecte hacia adelante. Hoy lo logra. + Un Marco Organizacional de gestión. Porque si no hay un marco de gestión, esto es muy complejo para establecerlo, yo decía que cada uno sepa cuál es el ámbito donde se toman las decisiones a cada nivel. Si intervienen 3 personas, es bueno saber, quién toma las decisiones, esto tiene que ver con los espacios de libertad para crear y para decidir y agilizar las cuestiones. Pero además, no es el organigrama tradicional que uno piensa. Eso está bien también pero en realidad, que cada uno sepa hasta dónde puede tomar una decisión, hasta dónde la tiene que consultar, y cuál es el camino a seguir. + Diversidad de competencias. Las tiene. Y sería bueno que las intensifique un poco más. Trabajar en múltiples segmentos me parece oportuno. + El desaprender estratégico, de los caminos que pueden ir hacia adelante o hacia atrás.

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+ Prospectiva y Anticipación. Si la visión de mi compañía es ser regional para luego ser global, podemos empezar por México o por Brasil pero seguimos con la visión de ser regional. Mirar hacia atrás para proyectarnos también hacia adelante como empresa. Que la empresa te de la libertad de hacerlo dentro de estos ámbitos organizacionales de gestión. *¿Qué espera la empresa de nosotros como equipo? Nos exigimos investigar con método porque eso se traduce en información estratégica. Proactividad creativa, ponernos a pensar en serio, y dar valor agregado. Decidir con compromiso, por lo menos, sugerimos y damos herramientas. Capacidad de comunicar y establecer vínculos. Y obviamente competir con convicción, que es parte de la actitud de cada uno. En definitiva y para ser simple: "Conocer para estar preparados".

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Caso Direcciรณn de Ventas. Ricardo Di Lucca. Socio y Director de DROVET S.A. A cargo de la Direcciรณn Comercial de DROVET S.A. Colaborador del Programa de Formaciรณn en Marketing, Management y Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario, que dicta el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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Desde el año 1975 que estoy en el mercado veterinario. Entre 1975 y 1985 trabajé en el Laboratorio Smith Kline siempre en el área comercial a cargo de prácticamente todo el Norte del País y parte de la Pcia. De BsAs.- Fui ejecutivo de Ventas de toda el área Norte. Hacia fines de 1985, tengo la posibilidad de comprar la tercera parte de Drovet, y ser socio. Así que a fin del año 1985 me decidí por esta oportunidad, y compre Drovet. En ese momento era una Droguería Veterinaria que tenía una sola casa en Rosario, con el correr de los años, fuimos creciendo y hoy ocupamos el primer lugar dentro de la distribución de Productos Veterinarios.

Drovet nace en el año 1975, en Rosario, como único negocio. Eran tres socios y en el año 1985 uno de ellos, me vende una parte, y entro a formar yo parte del mismo. El lema de la empresa es trabajar, crecer y progresar, haciendo lo que nos gusta que es la situación ideal para cualquier persona. A mi particularmente me gusta mucho la venta, me desarrollé en este tema. A pesar de ser el Director de Drovet, me siento un vendedor más. Somos el mayor distribuidor de Productos Veterinarios del país. El mercado veterinario es de 200 millones de U$S al año. Si a ese mercado le sacamos unos 60 millones de U$S que corresponde a la vacuna antiaftosa, y unos 40

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millones de U$S más de venta de insumos para la avicultura y de premezclas tanto para aves, como para porcinos y bovinos, queda un mercado neto de 110 a 115 millones de U$S. Nosotros decimos que somos el mayor distribuidor de insumos veterinarios porque estamos manejando entre un 10 y un 11% de ese mercado. Contamos con un stock permanente de 5000 artículos diferentes, provenientes de 50 a 55 laboratorios que son los principales proveedores de insumos en el país. Tenemos flota de vehículos propios y servicio de despacho diario. Nuestros precios, no son ni los más caros ni los más económicos, pero tenemos algo muy importante que es el mejor servicio. Llegamos diariamente a más de 3000 clientes. Tenemos un excelente servicio de entrega de mercaderías. Desde cualquier sucursal nuestra o desde la casa central, un pedido hecho por la mañana es recibido a primeras horas de la tarde. Y si lo piden a última hora de la tarde, lo tiene a primeras horas de la mañana siguiente.

Sucursales Tenemos siete sucursales en el núcleo de los principales centros productores, para estar más cerca de los clientes y cumplir con los pedidos a tiempo. Las Sucursales se fueron formando un poco por la necesidad de poder brindar un mejor servicio y estar más cerca de los clientes. Rosario es la casa central y desde acá se empezó a abarcar Centro, Sur de Santa Fe y parte de Córdoba, y también, Norte de la Provincia de Buenos Aires. Por esta razón, y para poder estar cerca de los clientes, tuvimos que abrir la primera sucursal

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en Junín. Se abrió en el año 1988 por necesidad de poder llegar más rápido a todos los clientes de esa zona y alrededores. Luego abrimos la sucursal de Santa Fe para tener solucionada la logística de esa zona y empezamos a expandirnos hacia arriba. Posteriormente abrimos la sucursal de Resistencia. Desde allí, abarcamos Chaco, Formosa, Corrientes y Misiones. Posteriormente, abrimos la sucursal de Capital Federal donde empezamos a vender insumos a Proveedores del sector y con el tiempo empezamos a vender directamente nosotros a Grandes Establecimientos.Terminamos el año 2000 con el proyecto de abrir una sucursal en Santa Rosa, La Pampa. Era una necesidad porque después de la gran inundación de la zona de Gral. Villegas y resto del Oeste de la provincia de Buenos Aires en 1999-2000, muchos clientes de esa zona salieron a conseguir campos para alquilar o comprar en la provincia de La Pampa, y sur de San Luis para trasladar la hacienda, y eso nos quitó ventas en la sucursal de Junín, y por eso quisimos instalarnos en Santa Rosa, para estar más cerca de esos clientes. Después vino la crisis del 2001 y tuvimos que dejar de lado el proyecto y esperar que mejore la situación general. Posteriormente con el tiempo, bajó el agua de los campos pero la hacienda quedó en La Pampa, San Luis y sur de Córdoba, ya que los campos que se recuperaron se destinaron a agricultura. Así que en el año 2003 reflotamos el proyecto e instalamos la Sucursal. Finalmente, inauguramos nuestra última Sucursal por ahora, hace dos años, en el 2006, en San Francisco ( Pcia. De Córdoba ), y esta también fue una necesidad surgida desde la sucursal de Santa Fe porque con esta última llegábamos a toda esa zona pero los fletes desde Santa Fe al Este y Noreste de Córdoba y toda esa zona eran bastante onerosos para los clientes. No podíamos proveerles la venta diaria a los clientes que piden todos los días reposiciones pequeñas de Biológicos y Medicamentos, etc. Es decir, vendíamos solo cuando teníamos un buen negocio y con un costo de flete muy bueno. Entonces, para poder potenciar esa zona abrimos la sucursal de San Francisco. Estos son los siete negocios actuales. Vendemos un 70% a Veterinarias, entre grandes y pequeños animales, y un 30% a Grandes Establecimientos que compran en Comercios como el Nuestro.-

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La estructura * Rosario cuenta con dos vendedores de grandes animales, con vehículos propios. Uno visita desde Rosario hasta la ruta 19 y el otro desde Rosario hasta el sur de la Provincia de Santa Fe y una vendedora telefónica como apoyo. Dos vendedores de pequeños animales, que abarcan Rosario y el gran Rosario y una vendedora que hace atención telefónica y venta direccionada exclusivamente a Veterinarios de Pequeños Animales. * Junín tiene dos vendedores de grandes y pequeños animales. En todas las ciudades importantes que proveemos alrededor de Junín, hay veterinarias que hacen tanto grandes como pequeños animales, y hay veterinarias en ciudades medianamente importantes que hacen solo pequeños animales. Para la Ciudad de Junín, tenemos un vendedor de Peq. Animales.Buenos Aires vende exclusivamente grandes animales. Tenemos cuatro vendedores que visitan exclusivamente las Administraciones de Estancias. En Santa Rosa, tenemos dos vendedores que visitan toda la provincia de La Pampa, sur de Córdoba, Sudoeste de Pcia. De BsAs, y algo del sur de San Luis, que hacen grandes animales. Un vendedor en Santa Rosa y General Pico que hace exclusivamente pequeños animales. En San Francisco, dos vendedores de grandes animales y un vendedor para pequeños. Santa Fe tiene dos vendedores para grandes Animales, y uno para Pequeños, igual que San Francisco.

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Organización del equipo de ventas. Somos tres Socios de los cuales dos, nos dedicamos a la parte comercial y el tercero, al tema contable y financiero. Así estamos permanentemente en contacto con todas las sucursales en la parte comercial y administrativo.-

¿Cómo organizamos cada sucursal? Cada una tiene:  Un gerente  Un Responsable de Ventas  Un Responsable de Expedición.  Un Responsable de Administración. En todos los casos, el Gerente de cada sucursal es directamente responsable de la parte de ventas. Tiene también especial ingerencia en la expedición y administración. Pero siempre se elige un Gerente orientado a ventas porque lo más importante para nosotros, es que sea una persona muy bien formada en lo comercial, ya que en realidad la parte de expedición y administración también tiene apoyo de la Casa Central. Fundamentalmente, maneja a los vendedores. El Responsable de Expedición tiene a su cargo, dependiendo la importancia de la sucursal, a uno, dos o a tres expendedores. Y el Responsable de la

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Administración maneja al administrativo y facturista, en Rosario hay dos facturistas por el volumen de ventas, en el resto de las sucursales hay un facturista y un administrativo, que si bien, responden al gerente de la sucursal, fundamentalmente los lineamientos básicos de la administración se manejan desde la Gerencia Administrativa de la casa Central.

Se plantean Objetivos de venta trimestrales. Una vez planteados e implementados los objetivos de venta, se les transmiten al Gerente de la Sucursal y este a los vendedores. Y todos los meses se arman ofertas, las hago yo mismo, acorde con cada sucursal y el mapa ganadero de la zona geográfica donde esta situada la sucursal, y por supuesto, acorde a la época del trimestre o del mes particularmente. A partir de ahí, una vez que cierra el mes y les transmito las ofertas para el mes siguiente, el Gerente de cada Sucursal, si bien transmite las ofertas el primer día hábil del mes siguiente a los vendedores, yo, durante el mes, recorro las sucursales para entrar también en contacto con los vendedores y revisar la Política de Ventas.Dividimos el año en cuatro trimestres. Y los objetivos trimestrales se plantean de la siguiente manera:

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Se mira el mismo trimestre del año anterior, qué y cuánto se vendió. A eso le cargamos el incremento de precio de los productos que en el año 2007 vendimos y a esto le sumamos cuál es la meta de crecimiento que queremos para cada una de las sucursales para este año. Eso nos da la meta trimestral del año. Por ejemplo, para fijar el objetivo del último trimestre, miré la venta de Octubre, Noviembre y Diciembre del 2007, tomé el incremento de precio de los productos del mismo trimestre del año anterior, y al número le agregué la meta de crecimiento que pretendemos para este año y eso me da una cifra, que es el resultado final de la meta trimestral del presente ciclo.Los tipos de productos de veterinaria, en cada trimestre, se repiten bastante año a año. En el primer trimestre, en verano, para pequeños animales se venden muchas pipetas, poco balanceado porque los pets, comen menos. En el segundo y tercer trimestre se venden menos pipetas porque hay menos pulgas pero más balanceado, etc. En la parte de grandes animales donde hay destetes a fines de febrero, en marzo ya se venden antiparasitarios, es decir, los antiparasitarios se venden en febrero, marzo y abril. Y ahora, en el cuarto trimestre, se vuelve a desparasitar porque se desparasita la invernada. Los productos que se mueven a lo largo del año son los mismos, salvo que suceda algo raro como en la parte de reproducción. Los productos de reproducción se venden en septiembre, pero con la sequía que hubo este año en La Pampa y en el Norte de Santa Fe, la venta de estos productos esta muy quieta y retrasada. Hay que esperar a Noviembre para empezar a venderlos. Porque el productor no se anima a ponerle dispositivos intravaginales para hacer inseminación artificial en vacas que están tan flacas que no se van a preñar. Pero son casos accidentales. Si no, lo normal, es que durante los cuatro trimestres del año se vendan los mismos tipos de productos. Entonces, lo que yo agrego y fijo son pesos. Hago hincapié en cuántos pesos vendí en este trimestre pero de esos productos que yo vendí en ese trimestre, cuál fue también el que privilegió los precios. Después de esto pienso cuánto puedo crecer. 276


Para fijar la meta de crecimiento, el criterio está en relación a que haya mayor hacienda en los campos, y como esta la situación de nuestra competencia. Yo voy mirando y analizando esto en mis visitas mensuales, por ejemplo, habitualmente voy lunes y martes a Santa Fe, miércoles y jueves a San Francisco. La semana posterior voy lunes y martes a Junín, miércoles, jueves y viernes a La Pampa, y así, durante el mes, recorro las Sucursales. Trabajo con la sucursal y en la sucursal con el Gerente y también con los Vendedores.En las Suc. de Cap. Federal, mezclo el trabajo con la venta y a su vez, la relación con nuestros Proveedores.Cada sucursal tiene una meta de crecimiento distinta en función de lo que percibimos nosotros que puede crecer cada una, de acuerdo a la zona en que se encuentra, cantidad de Ganado y situación de competencia.Por otro lado, para hacer el análisis, tomamos el costo fijo de cada sucursal. En este momento el problema es que crecen más los costos fijos que los productos. Hoteles, combustible, comida crecieron mucho más que lo que aumentaron los insumos veterinarios. De ahí tengo que tomar cuál es el crecimiento mínimo para poder tener una rentabilidad acorde a cada sucursal. Ese aumento en los productos depende del componente, es decir, dentro de la sucursal qué significa ese gasto en particular. Cuánto aumentó en el mismo trimestre del año pasado en relación a este trimestre los gastos fijos (sueldos, si tuve que poner un vendedor más, si tuve que cambiar algún vehículo, alquiler, etc), es decir, cuánto creció el gasto, para nosotros en un determinado porcentaje, comparado con lo que me costo en el mismo trimestre del año anterior en esa sucursal. Por eso las metas de crecimiento siempre son superiores a cómo viene creciendo el mercado. El mercado veterinario vino creciendo en los últimos años a razón de un 10 a un 11% anual. Este año está “decreciendo” un 10% en bovinos, incrementándose en Avicultura ( mercado del que no participamos), creciendo también en cerdos y en pequeños animales o productos para mascotas. El área de pequeños, forma parte del 20 % de nuestras ventas, me interesa, pero el mercado de insumos de bovinos decreció un 10% y sin embargo nosotros venimos con un crecimiento del 23 al 24 % con respecto al año anterior. Si bien hay problemas externos como la baja del precio del novillo y la crisis internacional puede llegar a afectarnos el negocio hacia fines de año. El costo sanitario es ínfimo en Argentina porque entre grandes y pequeños animales en el mercado que nosotros participamos se llega a 120 millones de U$S, incluido alimentos balanceados para pequeños. Si sacamos alimentos balanceados de pequeños, el mercado pasa a ser de 80 millones de U$S, hay 50 U$S millones de cabezas en Argentina, entonces el costo sanitario por vaca es 1,6 U$S/ animal/año cuando en todo el mundo es de 8 a 10 U$S/ animal /año. Acá el costo sanitario es ínfimo pero el productor ganadero cuando no le dan los costos trata de achicar todo lo que pueda en insumos

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como los antiparasitarios. Es por esto que el mercado es muy sensible: Hago una sola aplicación total no se va a morir, hago aftosa porque es obligatoria, la de carbunclo porque es grave y a las vacas preñadas le hago venéreas para no tener problemas de aborto. Pero hacen un costo sanitario mínimo a pesar que el costo sanitario es el costo más bajo que tiene el ganadero o tambero. Es muy sensible a los productos genéricos, entonces, en las mejores épocas te usa un parasitario de 1ra marca y cuando vine la crisis te lleva el peor que vale la mitad, no es que sea de mala calidad pero tiene protegido al animal por menos tiempo, no tiene efecto tan prolongado. Estas son las situaciones que se van definiendo como peligrosas para el crecimiento de este negocio. Moléculas nuevas a nivel mundial hace más de 10 años que no hay. Siempre cuando aparece algo nuevo tiende, de acuerdo al precio y al tipo de laboratorio que lo impulsa, a reemplazar lo que ya hay. A partir de ahí tenemos la decisión de incorporarlo o no, o de reemplazarlo o no, en función del negocio que se plantea.

Trimestralmente armamos una reunión con las sucursales, donde participan solamente los gerentes de cada sucursal. Tenemos un Asesor en Análisis Organizacional que está en Buenos Aires que nos hace trabajar con algo que el construyo, que se llama los “dispositivos”. Es muy interesante, es un trabajito que para organizar reuniones es práctico. Los dispositivos son un mecanismo con el beneficio de producir una acción prevista. Es decir una acción para acometer otra acción. El dispositivo de trabajo que nosotros armamos en la reunión para hacerla ágil y práctica es:

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Primero, fijar un horario de inicio y uno de finalización de las reuniones, para que sea dinámica. Segundo ponemos quienes son los participantes; siempre somos los tres Directores, la Gerente administrativa, el Jefe de créditos, una persona de recursos humanos y los gerentes de cada sucursal. Como Tercer punto se plantean los temas a tratar, cuáles son los temas más importantes para esa reunión, tema central y como último punto, cuál es la fecha de la reunión del próximo trimestre.- Y por supuesto dentro de ese tema a tratar están los estimados de ventas. Entonces las reuniones gerenciales trimestrales permiten un análisis de información para el seguimiento de las ventas. Para el tema ventas les entregamos unas plantillas comparativas trimestrales y hacemos un comparativo bianual o trianual. Este es un ejemplo claro: sucursal por sucursal, cuánto vendió el primer año, en el 2007, cuánto se presupuesto de crecimiento para el año 2008, cuál fue la realidad y cuál fue el desvío. Por ejemplo, Santa Fe en el 2007 vendió $200 000 se presupuestó un incremento del 15% por todo lo hablado anteriormente más la meta de crecimiento, llegó a $250000, por lo tanto hubo un desvío positivo de % 20. Así para cada sucursal y se saca Total compañía para ver cuánto fue el crecimiento, cuánto fue lo presupuestado, cuánto fue la realidad y si el desvío fue negativo o positivo. Cada gerente explica la situación de la zona, es decir, porque vendió más o menos. ¿Qué analizamos en las reuniones? Lo que en los “dispositivos” serían los temas a tratar. Primero, al socio que le corresponde ser Presidente del Directorio en ese momento, comenta todas las novedades relativas a toda la Compañía en general, las novedades que hubieron en cada sucursal, si se cambió un vehículo, si se incorporaron más vendedores, es decir, todas las novedades relativas a cada sucursal, pero también a la casa central y las novedades en general que nos transmitan los Laboratorios en relación a los productos nuevos, novedades del mercado, etc. Mi parte que es la parte comercial es ver el cumplimiento de venta de cada sucursal y los puntos fuertes y mejoras requeridas para cada sucursal, es decir como se comportan trimestralmente en relación a lo presupuestado anteriormente. También operaciones especiales, son intervenciones personales para colaborar con una sucursal. Llamamos operación especial a dónde hay demasiada competitividad, demasiada competencia y los precios con los que nosotros pretendemos entrar, no podemos, y a partir de ahí intervenimos. Cursos zonales de apoyo a clientes. Esta es la parte de Servicio al Cliente. Cada sucursal tiene la obligación de hacer una reunión trimestral con clientes ya sea de grandes ó de pequeños animales. El gerente elige el tema, de cada sucursal en función de lo que habló con los clientes. Es decir, por ejemplo en La Pampa, el gerente habla permanentemente con los clientes y le dice que

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ese mes van a hacer una reunión para grandes animales. Les pregunta sobre qué temas, le interesaría escuchar. Y surgen temas en relación a la época del año, por ejemplo ahora quiere que le traigan un especialista en reproducción que les actualice en inseminación artificial. Estos cursos son por supuesto sin cargo. Como técnicos o especialistas buscamos gente de INTA o técnicos de la actividad privada, o si están dentro de la cadena de Laboratorios, es mejor. Y esos cursos son dados tanto a Veterinarios como a Productores. O sino para pequeños animales, este trimestre, un gerente propone: “vamos a hablar de antiparasitarios internos”. Es decir, es una parte de los servicios que damos nosotros y es obligación de cada sucursal como forma de acercamiento al Cliente. Lo que hacemos desde la Casa Central hace cuatro años son las “Jornadas Veterinarias Latinoamericanas del Interior” del País. Acá sí tiene un costo para el Veterinario que asiste. Traemos Profesionales del extranjero, o del País para tratar distintos temas sobre pequeños y grandes animales. Es un servicio con el que también nos diferenciamos del resto. La capacitación gratuita para los clientes no solo es un servicio, sino que a la larga nos hace crecer juntos Otro tema es el listado de análisis de clientes caídos y ganados en el año anterior. ¿Este trimestre, qué paso con los 20 clientes-tops del mismo trimestre pero del año pasado? ¿Qué hicieron este año los mejores clientes de la sucursal? Están mejor y ganaron o se cayeron, por qué?. Hay personas que en un principio no estaban entre los primeros 20 y hoy están entre los mejores. Porque tuvieron más afinidad con nosotros y le prestamos un mejor servicio. El gerente de la sucursal explica por qué cayeron o ganaron los clientes. Por último hay revisión de metas, promociones para el próximo trimestre y el estimado de ventas. En la parte administrativa se ven: -Las cobranzas atrasadas y acciones a realizar. -Los resultados de las auditorías. Nosotros tenemos dos formas de controlar las sucursales desde la Central. Una con auditoria interna que es lo que transmite todos los meses a todas las sucursales donde se hacen los controles, para que sepamos que funcionan correctamente. Y otro control que es comercial y crediticio que después lo vamos a ver. Con siete sucursales hay que estar atentos porque si tengo productos vencidos en los estantes, yo encargado de la parte comercial, no los veo, por eso se encarga la auditoria interna de controlar la caja, el stock, el vencimiento de los productos, gastos de los vendedores, es decir, mantenernos a nosotros informados de todas estas cosas. También las dificultades de emisión y propuestas de mejoras.

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Recursos humanos. No solamente se encargan las personas de recursos humanos sino también el gerente colabora para detectar hechos destacables, el desempeño del personal de la sucursal y hecho relevantes de cada sucursal. Los aprendizajes y mejoras logradas y los puntos a revisar. Ya sea para mejorar los servicios, etc. * En logística y depósito. Productos a vencer y como estamos con los cumplimientos de entregas. En una empresa como la nuestra lo fundamental es el servicio. Si tenemos el mejor precio y el mejor servicio, es ideal. Pero como ya dije, nosotros no somos ni los más caros ni los más económicos, estamos intermedios, pero nos destacamos de manera muy eficiente, por el servicio de entrega y la NO falta de stock. Y el por qué crecemos mucho es porque tenemos el mayor stock en productos de todas las distribuidoras del país, trabajamos con la mayor parte de los laboratorios, y tenemos el servicio más rápido. Eso es lo que hace que un cliente del interior que realiza una llamada sabe que va a tener la mercadería rápido y tiene todo lo que necesita. Por eso para nosotros es muy importante el tema de logística, tener bien aceitada la entrega de mercadería.

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La otra parte es la auditoria desde la casa central. Por un lado, los auditores recorren todos los meses todas las sucursales y por otro lado están las autorizaciones. Existen dos tipos de autorizaciones, la autorización de crédito y la autorización del margen. La autorización de crédito está a cargo del Socio Contador y la del margen está a cargo mío y de mi otro socio. Es decir, cualquier persona se sienta delante del facturista o vendedor de una sucursal donde tiene crédito y le dice que se quiere llevar una cantidad de productos que suman $3000. O bien tiene crédito de $ 2000 o tiene cuotas atrasadas. Cuando el facturista quiere facturar esa operación se le traba la computadora y se dispara intranet una autorización al Jefe de Créditos, el Jefe de Créditos analiza esa cuenta y si él siente que ese cliente vale la pena porque sabe que el cliente igual viene pagando bien, la corrige y sale la operación, sinó consulta con el Gerente de la sucursal y le dice que está pasando eso y le comunica que no puede facturarle. El Jefe de Créditos está encargado de trabar o destrabar las operaciones hasta un cierto límite. Pasado ese límite lo decide mi socio que esta en la Administración , siempre con un criterio comercial. Porque siempre se quiere realizar la operación pero siempre y cuando sea factible. Esto desde el punto de vista crediticio. Y desde el punto de vista de margen bruto, cada vendedor tiene en la manga un descuento. Cuando lo supera tiene que hablar con el Gerente de la sucursal. La persona se sienta delante del facturista y pregunta cuánto vale un producto. Le dice $10 pero la persona lo quiere pagar $9,7, entonces el

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vendedor le dice que no hay problema, que se lo facture. Pero después la persona dice que lo quiere pagar $9,2, entonces el vendedor debe consultar con el gerente. Pero el cliente rápidamente dice que quiere llevarse 10 productos a $8,5. Como tampoco está autorizado se le traba la facturación y vía intranet me llega a Mí o a mi Socio, y nosotros vemos si vale la pena o no venderle más productos a tan bajo precio, y según la decisión, destrabamos la operación.

En algunas sucursales hay mucha competencia y por lo tanto, tenemos que estar permanentemente autorizando operaciones. ¿Qué estamos haciendo? Juntándonos con laboratorios para mejorar con mayor compra, los precios. Juntándonos con los Gerentes de las sucursales porque uno tampoco puede estar a cada rato autorizando porque hay que hacer otras cosas. Premios por objetivos. A cada sucursal se le asigna un objetivo, y obviamente, tiene que cumplirlo. Tenemos como dije, fijación de objetivos de ventas trimestrales por sucursal. Antes del 2002 fijábamos los objetivos diferentes. Nosotros notábamos que en las sucursales dejaban la facturación de los últimos días del mes para los primeros días del mes siguiente, porque el primer día hábil del mes siguiente llegaba un montón de facturación. A partir de ese año entonces implementamos un incentivo que incrementaba el premio en relación al nivel

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de superación del objetivo inicial. Es decir, les ponemos los objetivos, por esos objetivos tienen un premio, pero si la sucursal crece un 10% más del objetivo, ese premio se duplica en un 20%. Y si el objetivo propuesto es superado en un 20% más, el premio pasa a ser un 50% más. Es decir, por alcanzar los objetivos, los miembros de la sucursal, ya tienen un premio. Pero si superan el objetivo en un 10% más, el premio se multiplica por un 20% más y si superan el objetivo en un 20% más, el premio se multiplica por un 50%. Así los gerentes, los vendedores, todos, están queriendo alcanzar los objetivos. ¿Cómo se reparten los premios? Se reparten entre todos los integrantes de cada sucursal y la totalidad de los cobros está delimitada por el cumplimiento de los estándares de control medidos por Auditoria Interna. El premio es un 60% para la parte Gerencial y de Ventas. Y el otro 40% para la parte administrativa y la parte de expedición. El premio del gerente, más la parte del premio de la parte administrativa y de expedición están medidos por auditoria interna. Para ello tiene que cumplir que no se venzan los productos, que la estantería esté ordenada, que la verificación sea rápida, que el servicio de entrega sea rápido en tiempo y forma y no lleguen quejas de los clientes. De esta manera estoy logrando que todas las sucursales estén focalizadas a cumplir los objetivos de venta. Que el Gerente les transmita permanentemente a los vendedores, que tienen que vender, al administrativo que tiene que armar bien la sección, al facturista que facture rápido y al que expende el pedido lo haga bien y rápido para que le llegue al cliente.

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Aparte, el Gerente, habiendo cumplido el objetivo neto en un 20% o en un 50% también tiene un 5% de la rentabilidad de su propia sucursal. Porque de esta manera se asegura que el gerente no haga gastos innecesarios y trate de cuidar el local. Porque también se le pone un margen neto a cada sucursal para que el Gerente cobre ese 5% de rentabilidad. Es decir, del margen bruto al descontar los impuestos, luz, gas, agua, alquiler, queda el margen neto y son gastos directos de su propia sucursal. Cada sucursal tiene fijado un margen neto para que el gerente cobre ese 5%. Caso Sucursal La Pampa La sucursal de La Pampa se abrió en el año 2003. Vende exclusivamente a Médicos Veterinarios. Es una zona bastante competitiva. Y nos dedicábamos a visitar a los clientes que se habían trasladado a La Pampa. Pusimos un vendedor que visitaba a los clientes cada 15 días. No estábamos ni conformes ni disconformes con las ventas. Pero no podíamos hacerla crecer en la medida que nosotros queríamos. ¿Qué pasaba? Yo iba, y me quedaba dos o tres días en la sucursal y notaba que el teléfono no sonaba nunca, si sonaba era porque el mismo vendedor llamaba por un pedido o por un fax con pedidos. Empiezo a hacer una recorrida con el vendedor, a visitar cliente por cliente, y a hablar con ellos de por qué compraban una vez por mes. Y la respuesta fue que ellos compraban a los que los visitaban, no por otra cosa no compraban. Dijeron que no compraban ni por mail ni por teléfono. Compraban personalmente. Entonces pusimos dos vendedores más y ahora se los visita todas las semanas y de esa manera, en tres meses duplicamos las ventas, y este año, esta sucursal es una de las que más creció proporcionalmente respecto del resto. A veces encontrarle la vuelta a la idiosincrasia de una región es muy importante. Porque acá si me pongo a esperar que un laboratorio me visite para venderme, me quedo sin stock. Pero allá, espera que lo visiten personalmente. A veces uno piensa que el problema está en el precio, que el vendedor tiene alguna falla, que el servicio no es el mejor, y en realidad, después de una gira de un mes en La Pampa, lo resolvimos. Así empezó a crecer la sucursal. Lo que yo quise transmitir era la forma de trabajar que a nosotros nos está dando resultado, cómo manejamos el negocio, cómo son nuestras sucursales, por qué tuvimos que poner más sucursales, cómo está estructurada cada sucursal, cómo fijamos los objetivos de venta, cómo fijamos los premios, y cómo controlamos. Es la forma de trabajar nuestra y que nos viene dando resultados y es aplicable a cualquier negocio, más allá del mercado veterinario.

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Caso Circulo Bayer

Gustavo Pedro Schrott Jefe de Marketing de Animales de Producciรณn. (Bayer Argentina) Colaborador del Programa de Formaciรณn en Marketing, Management y Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario, que dicta el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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CIRCULO BAYER • Este partnership original ha sido desarrollado en una clara preocupación de crear una clientela cautiva mas profesionalizada y sobre todo mas preparada para enfrentar los retos de la apertura de los mercados , la creciente competencia del mundo veterinario y también la crisis latente o real que vive el mundo agrícola. Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Fuimos pioneros en crear una forma puntual y particular en el canal de distribución, que fue el Círculo Bayer. Ustedes habrán visto que hay distintas posibilidades para llevar adelante la distribución. Un canal clásico donde ingresan muchos, mayoristas y minoristas, que venden. Otro donde nombran distribuidores exclusivos como los Magnum de Monsanto. Otro donde el mismo propietario es la empresa distribuidora que genera el producto. Otro caso es el de Dow donde hay joint ventures entre las empresas y sus distribuidores. El Círculo Bayer fue muy novedoso y reconocido para la parte veterinaria. Seguramente en el área agrícola el sistema es más sofisticado que lo que hacemos en Bayer veterinaria. El Círculo Bayer es mucho más sencillo porque no abarca un mercado tan grande como el agrícola. Por eso hay muchas cosas que no tenemos la posibilidad de implementar como el sistema de facturación, donde en el caso de Agro donde factura directamente el “Dorados” por cuenta y orden de Bayer. Food Animal Products: Bayer dividió su línea a nivel mundial en todo lo que es animales de producción, por un lado, y por otro, los animales de compañía. Acá esta tanto la apicultura, como también los cerdos, las aves y los vacunos. Es decir, todo lo que son animales de producción. Esto me tocó a mí. En lo personal, llevo 30 años en Bayer. Ingresé como cadete y actualmente soy jefe de marketing y ventas de FAP. Bayer tiene la característica de que no tiene mucha rotación de personal. Hoy el Círculo Bayer es un Sistema de Fidelización. No se han realizado otros más sofisticados o mejor preparados hasta la actualidad. Pero en un principio

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fue una “clara preocupación por crear una clientela cautiva más profesionalizada y más preparada para enfrentar los retos de la apertura de los mercados, la competencia del mundo veterinario y la crisis latente”. Nosotros en el momento que armamos el Círculo Bayer, estábamos bastante complicados dentro de una línea de productos que no podíamos expandir para abarcar el mercado.

Situacion de mercado hasta 1985 -Los laboratorios defendían sus desarrollos. -Todas las empresas tenían planta en el país -El veterinario era un actor importante -Las distribuidoras cumplían su rol -La parte impositiva no influía en la venta en negro -El mix de ventas era 60% minorista y 40% distrib. Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

El Mercado Veterinario fue cambiando y esto crea algunas diferencias a partir de antes y después de la aftosa.  Hasta 1985 los laboratorios defendían sus desarrollos. En ese momento Bayer tenía laboratorio propio. No éramos tantos los que estábamos en el mercado y se podían defender las novedades de avanzada de cada uno y su desarrollo. No existían tantas “extensiones de marca”, es decir, hoy como empresa fabrico un producto, le doy la extensión de marca a otra empresa y esa empresa con su marca vende el producto que yo fabrico. Existen en casi todos los países extensiones de marca pero lo que no hay acá en la Argentina, es limitación para la extensión de marca. Brasil por ejemplo las tiene pero podes hacer “una sola” extensión de marca. Entonces no se multiplica. Acá, un fabricante hace productos para cuatro o cinco laboratorios, lo que genera, incluso, que se puede armar un laboratorio sin tener siquiera fabricación, porque por extensiones de marcas puedo obrar.  Todos tenían plantas en el país y fabricaban sus productos acá en Argentina.

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El veterinario era importante, lo consultaban. Las distribuidoras cumplían su verdadero rol de distribuidoras. Vender en blanco o en negro no tenía ninguna influencia porque los productos veterinarios no estaban gravados con el IVA. El mix de ventas era 60 % minorista y 40% distribuidor. El laboratorio tenía esta venta.

Situacion de mercado a partir de 1986 -Avanzan los mayoristas sobre negocios de volumen -Se radican mayoristas en Capital Federal -Aparecen los grupos de compra de minoristas -Se pierde la diferenciación comercial -Predomina la venta y aparece “Plazo y Precio” -Se invierte la comercialización 60% mayorista y 40% minorista. -Los descuentos reducen la facturacion -La víctima son las distribuidoras que se defienden llevando segundas líneas. -Caen las distribuidoras por el deterioro económico. -Algunas fabrican sus propias líneas y otras venden a campo.(Ivermectina) -Aparece de parte del productor la “COTIZACIÓN”. -Las cotizaciones tientan a los laboratorios que en algunos casos aceptan la venta directa a productores Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Esto cambia a partir de 1986 y:  Avanzan los mayoristas sobre el negocio en volumen. O sea, empiezan a generarse licitaciones, y cuando hay algún negocio o comprador que compra cantidad, el mayorista entra en juego y entra a atomizar, compitiendo con el veterinario.  Aumentan los mayoristas en Capital Federal que antes no había tantos. El negocio de los productos veterinarios siempre había estado concentrado en pocos pero después empiezan a radicarse más en capital. Porque aparecen también las licitaciones y las compras, las centralizaciones de algunas administraciones que están en Buenos Aires y los administradores compran en Buenos Aires.  Aparecen grupos de compra minoristas; veterinarias que se agrupan y aparecen estos famosos grupos de compra.  Se pierde a partir de acá, y de esta manera, la diferenciación comercial. Comprarle a un mayorista o a un veterinario es lo mismo.

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Predomina la venta y aparece “Plazo y Precio”. Solo importa hacer números y esto, lamentablemente, sigue hasta el día de hoy siendo el gran marketing. No se nos ha ocurrido algo mejor.  Se invierte la comercialización, 60% de los productos se comercializan en el canal mayorista y 40% en minoristas.  Los descuentos que hacen estos mayoristas que tiene mejor precio y entran en licitaciones y demás, llevan a que se reduzca cada vez mas la facturación.  Las víctimas son las distribuidoras que se defienden llevando segundas líneas. Aquellas distribuidoras que tienen que ir y atender al veterinario van perdiendo clientela porque el veterinario pierde clientela a cambio de los mayoristas.  Caen las distribuidoras.  Algunas distribuidoras, como forma de salvación, para seguir adelante, lo que hacen es generar sus propias líneas y otras empiezan a hacer la venta a campo. La ivermectina era una vedette y entonces empieza una venta a productor, en ese momento, de quién inicialmente solo vendía a veterinarias.  Aparece de parte del productor la cotización. El productor se da cuenta de este juego y empiezan a juntarse entre cuatro o cinco, piden más frascos de ivermectina, compran en volumen, y consiguen mejores precios.  Las cotizaciones tientan a los laboratorios que en algunos casos también aceptan la venta directa a productores agrupados en volumen. Este es el momento y la situación dónde aparece el Círculo Bayer. Sistema cerrado de comercialización que hace referencia con la palabra “círculo” al logo de Bayer tradicional. En ese medio estábamos inmersos. Nosotros no vendíamos a los productores agropecuarios, ni a los proveedores de los productores, nuestro canal estaba basado en algún centro de distribución de productos veterinarios. No teníamos posibilidades de jugar con precios porque Bayer no es un laboratorio de precios y menos para hacer venta en negro. No estaba dispuesto, no tenía la estructura y tampoco pasó como idea vender directo a productor. Por lo tanto estábamos complicados y teníamos que buscar una salida porque en ese juego que se estaba jugando, no entrábamos prácticamente en nada. * Con el tema de la aftosa aparecen los Entes; es decir, la vacunación de aftosa se hace más controlada. La compra es por parte de las Fundaciones o los Entes y la vacuna tiene que ser comercializada en el lugar donde esta el campo y enviada al Ente para asegurar la cadena de frío. Los mayoristas de Capital abren sucursales en el interior porque no podían quedar afuera de ese negocio, que en realidad era casi el 50% del negocio del mercado veterinario.

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Mercado al nacer Circulo Bayer -Mayoristas de Capital abren sucursales en el interior -Laboratorios que intentan ventas directas -Distribuidoras con marcas propias que venden a campo -Los laboratorios que mantienen calidad pierden competitividad. Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

- Los laboratorios intentan ventas directas. - Las distribuidoras con marcas propias se van al campo, CIAGRO es un ejemplo que hace distribución y venta a productor y hoy tiene su línea de productos y una trayectoria muy respetable. * Y los laboratorios que mantienen calidad y normas de fabricación pierden competitividad por sus altos costos.

Situación de mercado • • • •

Caída de precios Proliferación de copias y genéricos Escasa diferenciación de productos Concentración de canales comerciales Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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La saturación del mercado por competir lleva a una caída de precios. Con la proliferación de copias en aumento hoy el mercado veterinario es un mercado de genéricos. Esta situación de que se puedan hacer extensiones de marcas indefinidamente lleva a que cada vez aparezcan más. Ley de Patentes no hay, así que lo que descubras acá te lo pueden copiar antes que salga tu propio desarrollo.

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Escasa diferenciación de productos. Si el productor ve que tiene el sello del SENASA le da lo mismo cualquiera. Para que realmente se vea la diferenciación, que hay hacer el trabajo desde el laboratorio. Concentración de los Canales Comerciales.

Entonces en este momento hicimos la foto para ver donde estábamos:

Marketing Mix Precio Producto Promoción Canales de Distribución

X Sin innovación Necesidad ? ? OPORTUNIDAD

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Con el precio no podíamos jugar. Con producto hacía tiempo que no había nada innovador: después de la ivermectina, se cambiaba el nombre pero siempre era lo mismo. Nosotros innovamos con nuestro Bayverm PI ( Ricobendazol ) Promoción era una gran necesidad que teníamos pero tenía y tiene un costo excesivamente alto. El canal de distribución era lo único donde podíamos llegar a tener una oportunidad. Precisamente “en el canal”, no me refiero exclusivamente a la distribución era él lugar porque teníamos y tenemos muy buena relación con la mayoría de nuestros clientes, los clientes estaban bastante bien enfocados, en general todos eran o son veterinarios que tienen renombre como profesionales así que esa era nuestra posibilidad. De modo que lo que hicimos fue lo siguiente:

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Estrategia de Trade Marketing BAYER DISTRIBIUDORES VETERINARIAS PRODUCTOR Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Nuestra estrategia fue ir de Bayer, en lugar de ir a través de distribuidores, a la veterinaria directa y de ahí al productor. Siempre a través de veterinarias. Cuando tuvimos aftosa y la aftosa se vendía ya a los Entes, a ellos no les vendimos nunca, no le abrimos la cuenta a nadie, y a dónde íbamos comúnmente era a la veterinaria. Y ahí hacíamos, por una cuestión administrativa que el veterinario le facturase al Ente por cuenta y orden de Bayer. Qué teníamos y qué tenemos actualmente:

Situacion Bayer • Excelente imagen de Bayer como Compañía • Poco conocimiento de marcas en el productor • Bajo presupuesto publicitario vs. Gran cantidad de productos Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Si hoy hacemos una estadística, o estudio de imagen, salimos con una muy buena posición precisamente por la compañía. Bayer como compañía.

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Poco conocimiento de marcas en el productor. Te dicen, si es Bayer, es bueno pero no se acuerdan de muchas marcas en veterinaria de Bayer, alguno se acordará del BayvermPI o Neguvon que son clásicos. Bajo presupuesto publicitario vs gran cantidad de productos que tenemos. Se necesita mucho dinero para toda la gama de productos y meterles marca fue una de nuestras grandes debilidades. Por eso teníamos que montar todo sobre la imagen que sí tiene peso. “ BAYER “

Objetivos • Reducir costos • Crecer en facturación dentro de cada cliente • Maximizar los resultados de la inversión publicitaria • Mejorar la cobertura país Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Los Objetivos que teníamos en Círculo Bayer era la reducción de costos. Crecer en facturación dentro de cada cliente, buscar en aquellos clientes elegidos que pudieran llevar de nuestra línea la mayor cantidad de productos posibles. Maximizar los resultados de la inversión publicitaria.

Objetivos • Facilitar la introducción de nuevos productos (Línea Saneamiento Ambiental) • Reducir el riesgo de incobrabilidad • Elevar barreras de entrada a la competencia • Transformar a cada veterinario en un vendedor Bayer Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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Mejorar la cobertura en todo el país. Al lograr tener un representante en cada una de las ciudades o pueblos, podíamos tener más o menos repartida la presencia de nuestra marca. Una idea que teníamos al trabajar con el Círculo Bayer era facilitar la introducción de nuevos productos. Un ejemplo fue la Línea de Saneamiento Ambiental. Nosotros teníamos la aftosa, luego se terminó en Argentina. Si bien las ventas de vacuna en Argentina siguen pero están concentradas en un solo laboratorio. En este momento nosotros recibimos de Bayer la posibilidad de tener una Línea de Saneamiento Ambiental. Salir al mercado con raticidas, cucarachicidas, insecticidas, una cantidad de productos que iban muy bien dentro de este mercado porque todas las veterinarias, por una u otra razón, también venden estos productos. Y ahí había una posibilidad de meter esta línea. Y se logró. Y llegó a ser en un momento muy buena, hasta el 50% de la facturación de Bayer Veterinaria. Pero cuando Bayer Agrícola compra Aventis, Aventis ya tenía su Línea de Saneamiento Ambiental y dentro del convenio que realizaron, el que tenía mayor facturación en ese rubro, se quedaba con la Línea de Saneamiento Ambiental. Entonces la línea saneamiento quedó en Agrícola. Trabajamos también en reducir el riesgo de incobrabilidad porque estábamos bastante polarizados y a los clientes los conocíamos muy bien. Elevar las barreras de la competencia, por lo menos en esos clientes, evitar que entraran los demás laboratorios ahí. Transformar a cada veterinario en un vendedor Bayer. Entonces:

Target ➢ 1995

120 veterinarias

➢ 1996

150 veterinarias

➢ 1997

180 veterinarias

➢ 2008

120 veterinarias Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Empezamos en el año 1995 con 120 veterinarias, en 1996 con 150, en 1997 llegamos a 180 y actualmente tenemos 120 veterinarias nuevamente. Entre 1997 y el 2008 vino la crisis de todo. Hasta del Círculo Bayer. Tratamos de

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reestructurar todo lentamente, incluimos en esta crisis algunos cambios. Tuvimos que recurrir nuevamente a la distribución porque cuando perdimos la Línea de Saneamiento Ambiental, también perdimos la gente que allí estaba encargada que era la mitad de nuestra equipo. Quedamos con 5 vendedores para veterinaria en todo el país y realmente eran muy pocas personas. Y en ese momento nos relacionamos con Villa Nueva que es un distribuidor nacional de implementos, jeringas y otras cosas pero en productos veterinarios no tenía experiencia. Coincidió el momento donde ellos querían llevar en su cartera productos los veterinarios y nosotros estábamos en baja. Entonces empezamos a trabajar con ellos y se transformaron en el distribuidor nacional porque tiene sucursales en todos lados, era el que más se adecuaba a la exclusividad que nosotros queríamos. La suma de factores para volver a la distribución exclusiva fueron: *La pérdida de la Línea de Saneamiento Ambiental *La pérdida de la aftosa *Crisis del 2001 *La pérdida de gente Y con la condición que la distribución fuera con nuestros productos en exclusiva.

Tácticas Comerciales ➢Mejor precio de salida (proteccion del margen bruto) ➢Protección regional ➢No se comercializa con bolseros Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Las tácticas comerciales que tenemos en el Círculo Bayer o que ofrecemos son: *Mejor precio de salida de fábrica. Tratando de proteger el margen. *Protección regional porque es uno por localidad. Esto tiene la desventaja de perder clientes que se quieren incorporar porque ya existe en esa localidad una veterinaria Círculo.

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*No se comercializa con bolseros. No se trabaja con los que compran por volúmenes o cantidad o directamente con productores agropecuarios. Esto es para que el margen bruto que pueda llegar a tener la veterinaria sea mejor y para que defienda el producto. Cuando se armó el Círculo Bayer había que darles herramientas porque no era suficiente con la exclusividad. La parte comercial era fácil y no tenía problema pero había que preparar a la gente. Y dentro de esto les dimos:

Tácticas de Capacitación ➢ Marketing –Concepto (posicionamiento de las veterinarias C.B. vs. otras veterinarias). ➢ Herramientas en promoción y merchandising. ➢ Control de gestión (administración , finanzas) ➢ Calidad total de servicios (Tom Wise) ➢ Técnicas de venta (TPVIII) Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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Cursos de Marketing. Donde tratamos de demostrarles como tenía que ser el posicionamiento del Círculo Bayer y cómo distinguirse de otras veterinarias. A aquellos que estaban en tratativas de hacer su veterinaria o reformarla, nosotros le mandábamos arquitectos para que les realizaran el diseño. Ya que la iban a cambiar, hacerlas a modo de comercio. Con arquitectos especializados en estructuras veterinarias. Les mostramos herramientas de promoción y merchandising con cursos. Control de gestión, administración y finanzas. Tema de costos financieros y stock. Calidad total de servicios con cursos de Tom Wise sobre atención al cliente, cómo cautivarlo y mantenerlo.

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Técnicas de ventas con cursos como el TPV III o Técnicas Profesionales de Ventas. Basados en buscar la necesidad del cliente y cumplir las expectativas del mismo.

Tácticas en Puntos de Venta ➢Lay out externo (identificacion con Bayer) ➢Lay out interno (circulación planografías,impulso) Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Se busca tanto la visibilidad del negocio, tanto afuera como dentro del mismo, entonces en la mayoría de los casos les hacemos la marquesina o un cartel en la vereda para identificarlos. Como ejemplos:  Se respetó la Marca propia de la veterinaria y se le agrega el nuevo logo del Círculo Bayer.  A otra se le agregó la marquesina.  A todas las que se están refaccionando se le pone y agrega el logo nuevo del Círculo Bayer.  Otra con cartel-bandera en la vereda. Entonces ya hay un concepto de exhibición de nuestros productos. La persona entra y tiene los productos Bayer a mano. Los medios masivos por sus altos costos no se utilizaron demasiado. Aunque en algún momento hicimos algo de radio en el interior, en el norte con garrapaticidas. Se veía a Bayer y a las veterinarias del C.B con una poderosa base de datos para trabajar en promoción. También se capacitó a los veterinarios en acciones directas de marketing. Que supiera qué hacer con ese productor, cómo motivarlo.

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Tácticas de marketing directo ➢Medios masivos (TV-Radio)(altos costos por contacto) ➢Bayer +Veterinaria C.B. (poderosa base de datos) ➢Capacitacion de los veterinarios en acciones de marketing directo Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Otras de las ventajas que teníamos al trabajar en el Círculo es el Sistema de Incentivos. Como clásicos sistema de Incentivos tuvimos:

Táctica de sistema de incentivos ➢Anuales (Viajes) ➢Semestrales (Convenios de crecimiento) Tecnológicamente nos acercamos a nuevos productos (sistema de puntaje que no se usaba en veterinaria)

➢Por producto (Descuentos por llegar a cupos) Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

* Anuales. Viajes por compras anuales o por cupos. El veterinario tiene que cumplir un determinado cupo en el año que va relacionado a lo que viene cumpliendo en los años anteriores y que lógicamente surge por diferencia de plata pero también por diferencia en unidades de producto vendidas. * Semestrales. En donde por las compras del semestre recibe un plus que es una nota de crédito con un 3% o un 5% extra. Esto tiene etapas. En ese momento era más novedoso el tema de los cupos y demás, hoy ya no tanto. * Por producto con descuentos por llegar a cupos. Pero exclusivamente de un producto en particular. Hoy con los viajes se logra mucho más que solo el valor monetario del mismo. Los mueve no solo el hecho del viaje gratuito en sí, sino también que se ha formado un grupo muy lindo. El 80% de esas personas son personas que

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fueron a todos los viajes. Otros hacen los esfuerzos por llegar. Hay gente de todo el país. Con mucha camaradería entre ellos que también trae ventajas comerciales porque al conocerse, se comparten muchas experiencias. Principalmente porque las zonas van cambiando. Hay zonas que tradicionalmente no se hacia engorde y hoy sí. Entonces las experiencias de cada uno de ellos en esas charlas, de una semana juntos, son muy valederas. Y después se hablan entre ellos por alguna u otra cosa y van sacando sus propias conclusiones. Así sigue su relación durante el año y no solamente en el viaje. El hecho de hacerlo tantos años y siempre con la mayor parte de la misma gente, lo permite nuestra política comercial que es muy transparente. Porque si yo le estuviera haciendo precio a uno, diferente a otro, no los podría juntar y esto no funcionaría. Lo más valedero del Círculo y del concepto del mismo, es el tema de que la política comercial es pareja, igual para todos. Un viaje fue a Uruguay donde se aprovechó para hacer el lanzamiento de dos productos. Siempre se trata de visitar un lugar, como un tambo en Costa Rica, una estancia en Ushuaia para ver como es la producción bovina. Se les ofrece también:

Servicios ➢ Línea de comunicación gratuita 0800-8883260 ➢ Atención permanente con personal especializado ➢ Garantía de rápida resolución de inquietudes ➢ Comunicación Laboratorio-Veterinario (precios,stocks,ofertas,promociones etc.) ➢ Situación de convenios ,estimados alcanzados. ➢ Servicios post venta ➢ Al cliente ➢ Al cliente de nuestro cliente Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

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Una línea gratuita. Que se mueve muchísimo porque los clientes realmente llaman y hacen los pedidos a través de la misma. Atención permanente con personal especializado. Garantía de rápida resolución de inquietudes. Porque siempre surge algo y tratamos que se resuelva rápidamente. Como la duda del uso de un producto, en cual especie y en cual no, en que dolencia, entonces en el medio del campo delante del problema, nos llaman al 0 800 y se le resuelve el problema. Comunicación laboratorio-Veterinario.

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 Situación de convenios, estimados alcanzados.  Servicios de post venta tanto al productor como a nuestros clientes.  Siempre hay llamadas de un producto que, supuestamente, no funciona porque está muy relacionado al uso. Entonces con la llamada se le soluciona el problema tanto al veterinario como al productor. Y así al productor lo tenés siempre como cliente aunque haya sido un problema de manejo de el, y seguirá comprando tu producto. Y esto está comprobado.

Eficiencia del Círculo Bayer Por otro lado, nosotros nos tenemos que medir. Creemos que es muy beneficioso seguir adelante con el mismo sistema. Lo que se está haciendo ahora es, con cada uno de los Círculo Bayer, ver en la localidad que el está o en la localidad en donde tiene influencia, cuánto es lo que él está penetrando en su mercado de influencia. Porque el Sistema es bueno pero Bayer también necesita facturar. Si la veterinaria está en una localidad donde hay 100.000 cabezas y factura $ 100.1 entonces está muy bien. Pero si factura $ 100.000 y las cabezas son 600.000, entonces está quedando fuera del mercado. Por otro lado, las veterinarias tienen diferente capacidad. Algunos veterinarios son más gente de negocios. Tienen la veterinaria propia como comercio y como venta de productos, pero además, dos o tres veterinarios que están trabajando en la parte profesional. Entonces esa veterinaria factura muy bien. Pero hay otras veterinarias que no. Porque hay un solo veterinario, tiene una limitada capacidad de trabajo y no tiene a alguien que se ocupe del negocio. Entonces su facturación en proporción al mercado no va a ser muy importante. Entonces para hacer el trabajo de ver qué capacidad de penetración tiene en el mercado, tuvimos que demostrarle a cada uno por separado. Cuánto estaban ganando en su zona de influencia. Se comenzó por estimar un valor Potencial Básico de Consumo de bovinos que es $ 11.02 por vacuno. Si hoy le quiero poner todo lo necesario al animal, necesito $ 11.02. Si bien se estimó considerando una sola dosis para mosca y en general se ponen dos. CAPROVE en su trabajo de difusión en las exposiciones rurales, dice que hoy debería estar en $15 el costo/animal/año incluyendo la vacuna de aftosa. Esto es lo que se supone debería costar proteger a un animal y a partir de esto se analiza la Penetración del Mercado. Sacamos la cuenta en función de la facturación en cada Círculo Bayer y según el número de animales presentes en esas localidades, a cuántos atendemos. En el 2005 estábamos con un 54% de bovinos no atendidos por Bayer y consignados con un Círculo Bayer, 46%.

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Penetración de productos veterinarios bovinos versus potenciales escenarios Potencial

20.09.07

dosis c/ 200 KPV

Subtotal

Endectocida

$ 0.50

1.00

$ 0.50

Vac. Bacter.

$ 0.45

2.00

$ 0.90

Vac.viral

$ 1.00

1.50

$ 1.50

Estimulantes

$ 0.48

1.50

$ 0.72

Antibiótico

$ 6.00

0.50

$ 3.00

Mosca

$ 0.20

1.00

$ 0.20

Varios

$ 2.10

2.00

$ 4.20

pesos

$ 11.02

dólares

3.44

Potencial básico de consumo

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Bovinos atendidos por círculos Bayer (consignados) versus no atendidos ( sin consignar) (2005)

Bovinos sin consignar 54%

Bovinos Consignados 46%

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Bovinos atendidos por círculos Bayer (consignados) versus no atendidos ( sin consignar) (2007)

Bovinos sin Consignar, 44%

Bovinos Consignados, 56%

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En 2007 incorporamos más clientes, trabajando a través de esto de aumentar los consignados de los que no, y llegamos a invertir la torta, con 44 % sin consignar y 56% consignados. Nosotros no tenemos clientes en el Noroeste. Aunque hay unas 5 millones de cabezas. No tenemos clientes en Patagonia porque tampoco hay tantos vacunos. Y dentro de todas las provincias hay muchas ciudades o pueblos donde no estamos. Entonces ahí donde no estamos, está el distribuidor atendiendo. Y al distribuidor lo dividimos en todo el país, pero al distribuidor no le puedo consignar una zona específica porque no tengo y lo que hicimos fue dividir la facturación de el, en todo el país. Sobre esto se está trabajando ahora. El Círculo Bayer como concepto funcionó pero ahora, a medida que va cambiando el mercado y nosotros no tenemos más aftosa, no tenemos novedades tecnológicas, no hay precios buenos en los productos y en la crisis se perdió mucho dinero quedó el mercado muy complicado y hoy no hay mucho para sacarle. Cualquier laboratorio hoy, salvo Biogénesis Bagó con la aftosa que es su vaca lechera, está complicado con su rentabilidad. Hoy la mayoría de los laboratorios están fusionados para aumentar su rentabilidad, o están en segmentos con productos para la avicultura y cerdos que es un mercado que esta creciendo mucho. Bayer no tiene algo parecido. Cuando sí hubo desarrollo, si se estuvo mejor. Y cada vez que se lanzaba un producto se abarcaba con el Círculo Bayer el 10% de participación de mercado en ese producto. Entonces, queda como recurso, aumentar el número de bovinos consignados. A partir de cuánto facturaba cada uno de nuestros clientes y cuántos animales tenían en su partido o zona de influencia. Por ejemplo, en San Pedro, la veterinaria el Fortín está poniendo a cada uno de los animales que hay en su

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partido: $1,37 en el 2005. En el 2006 llegó a $1, 82 y en el 2007, $1, 90. Es un elemento o una forma de analizar. Si estamos diciendo que se necesitan $11, 02 por animal, se puso menos. Otros llegaron a $3, 10 por animal en otros lados y es muy bueno, y si se lograra que todos facturasen este valor, el aumento de facturación sería enorme. Esto para nosotros es una herramienta como laboratorio y se ve lo que está sucediendo, como los feed-lot que se están poniendo en cualquier lado aun en lugares donde tradicionalmente no había. Esto se va siguiendo porque acá se refleja el trabajo de lo que se está haciendo en esa veterinaria. Por ejemplo hay uno que factura $0.44 por animal. Hay muchos que aumentaron porque le dieron impulso al negocio, pusieron empleados, y así aumenta la facturación. Y con este seguimiento les mostramos a ellos para que entiendan que tienen que progresar para aumentar su propia facturación y crecer. El Círculo Bayer como concepto se multiplicó y se hizo en Chile y en México. En Chile lo hizo el Gerente de Ventas de Argentina. El crea el Círculo Bayer allá pero con algunos cambios y con contratos por la misma idiosincrasia de Chile. En Chile es más fuerte el Círculo Bayer que en Argentina con solo 5 o 6 millones de vacas. Pero al no tener tanto stock de vacas tuvo que hacerse fuerte en pequeños animales, en higiene y muy fuerte en acuicultura con el tema de los salmones. Y es un país fácil de dividir porque ya de por sí está dividido en regiones, y así, hay un distribuidor por región. Está bien concentrado, tiene la exclusividad, los precios finales de venta los pone Bayer, cada uno trabaja en su zona y tienen un contrato de exclusividad con Bayer. O sea, además de los productos Bayer, no se trabajan otros, salvo que Bayer no los tenga dentro de su línea. También allá redistribuye Fort Dodge, es decir, algunos productos más que acá no tenemos en nuestra línea y que allá completan la línea. Base proyección 2007 En función de la cantidad de veterinarios que son clientes nuestros, tengo 18 cuentas que facturan entre $ 1.55 y $ 0.34 y atienden casi 4 millones de animales. Y tengo 82 cuentas entre $0.33 y $ 0.01 que atienden 31 millones de animales y son los lugares donde tenemos que ponernos a trabajar de otra manera junto con nuestro cliente. Para Bayer el segmento bovino es el corazón desde siempre, nace con productos para este segmento. Nace como laboratorio destinado a productos bovinos. Llega al país con garrapaticidas como el Asuntol o Neguvon que aún se siguen usando, aunque está la tendencia de usar piretroides.

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Círculos :Bovinos penetrados y su consumo, precios Bayer, base proyección 2007 2005

2006

2007

hasta $ 0,34

5.235.484

5.347.522

8.857.679

$ 0,33 - 0,01

21.366.577

22.257.820

21.509.949

menos 0,01

2.262.085

727.844

3.065.052

28.864.146

28.333.186

33.432.680

Desde $ 3,10

total bovinos

Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Hoy nuestro trabajo se enfoca en: ✓ ✓ ✓ ✓

✓ ✓ ✓

Necesitamos aumentar los animales tratados aumentando la participación en cada Circulo Bayer en su región con nuestros productos. Los tratamientos a realizar son muy bajos en relación al potencial. 80% del ganado bovino pertenece a personas que viven en su campo y/o en el pueblo más cercano. Existe información fidedigna del número de bovinos y sus categorías por cada división geográfico-política (deptos.partidos) El 75% del rodeo bovino está formado por unidades de 50 a 2.000 animales. Estos ganaderos compran productos y mano de obra técnica “ cara a cara “ dentro de sus núcleos geográficos. El 20% del ganado bovino pertenece a personas/empresas con residencia no rural pero sus gerentes viven en la zona rural.

* Un motivo por el cual se sigue con el Círculo Bayer es el hecho de que el 80% del ganado pertenece a personas que viven en su campo o en el pueblo

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cercano. Y además trabajamos con muchos campos chicos. Y esa gente vive ahí. Si vas a las grandes administraciones, abarcas solo el 20 % del mercado. La mayoría está en este 80% de pequeños productores que están en el campo y los tenés que ir a ver ahí. Ya sea al encargado o el dueño. * Existe información fidedigna. Hoy se puede ver en Motivar, una publicación dedicada al mercado veterinario y que organiza presentaciones. Una presentación estuvo a cargo de la gente del SENASA que trabaja en la informatización de los números y hoy la página tiene libre acceso. Y está el número exacto de animales en cada lugar, ya sea por la numeración en las caravanas o por el traslado de animales o por vacunación antiaftosa. Esa información la van poniendo del 1º al 10 de cada mes. Cada oficina del SENASA del interior tiene que cargar los datos y esto va todo en la Central. Se puede tener el nombre del establecimiento, su ubicación, cuántas vacas, terneros u ovejas tiene. Está dividida por cría, por ovejas, por cerdos, por feedlot. Antes no se sabía bien y no eran claros los datos. * El 75% del rodeo está formado por unidades de 50 a 2000 animales. Este es el productor que yo quiero atender y ver. Es el que va a la veterinaria. Porque en realidad el grande te va a comprar por licitación y no le va a importar la marca porque compra en volumen. Solo se podría entrar por precio y ahí se viene abajo tu precio real en el resto del mercado. * El 20% del ganado pertenece a personas/empresas que no viven en el campo. Si podemos influir con algunos de nuestros productos como garrapaticidas o el Baytril max que es un antibiótico con ventajas realmente competitivas en tambos y cerdos, ahí si entramos en el tema de la cotización. Y trabajamos con el gerente o el que atiende ya que el dueño no va a estar ahí. Concepto Comercial. Es lo que se está usando como aviso comercial. A través de encuestas es la segunda vez que salimos primeros en encuestas en las que los productores nos han elegido como mejor marca e imagen comercial. El trabajo hoy en el mercado tanto agrícola como el veterinario argentino, que es un gran mercado de genéricos, va a pasar por la fidelización del consumidor final. Porque en la cadena ya hay fidelización, ya la armaste, pero hay que tratar de llegar al consumidor final porque es a quién le tengo que hacer entender que yo, como Bayer, tengo diferencias y que le conviene pagar esos dos pesos más por un poco más de calidad. Que no lo va transmitir el que hace grandes negocios en volumen, menos el que licita. La producción ganadera siempre fue relegada a los peores lugares y campos, como la cría. Y el entorno sigue ese patrón. Las ciudades rodeadas de agricultura contrastan con los pueblos de la cuenca del Salado.

307


CIRCULO BAYER UN CONCEPTO COMERCIAL BASADO EN LA CREDIBILIDAD;CLIENTE /LABORATORIO/CLIENTE “DONDE LO QUE SE DICE SE CUMPLE” LOGRADA POR UN COMPORTAMIENTO COMERCIAL CLARO, TRANSPARENTE Y SINCERO QUE ESTÁ POR CUMPLIR 15 AÑOS. Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Si uno mira la Tasa de Extracción que hay en Argentina según el número de terneros/vaca es increíble porque es muy poco. Casi no se usa el Manejo de Inseminación, es ineficiente en todos los aspectos y no se logra un ternero/vaca/año. Para aumentar la producción hay que mejorar el manejo sanitario y alimenticio. No se necesitan planes o subsidios para aumentar el número de vacas ,esto ayuda lógicamente, se necesita un mejor manejo para extraer más terneros. Lo del corrimiento de las vacas al NOA que tanto se comenta, tampoco es así. Históricamente en esa zona, que tiene suelos muy pobres, nacían los terneros y los vendían enseguida porque no había alimento. En los últimos años con el tema de alimentos balanceados, forrajes y adelantos, los empezaron a engordar y los terminan ahí mismo. De ahí creció el número de animales en el Norte. Donde sí realmente aumentó el número de animales es en Mesopotamia y la zona ganadera del noroeste de la Provincia de Buenos Aires, sur de Córdoba, que históricamente era ganadera. Se puso soja pero se concentró la ganadería con forrajes. El desafío al que apostamos es seguir por la marca y por el prestigio y tenemos muchos emprendimientos en nuestra casa matriz. Porque la estructura ya está, comercialmente va todo bien, aumentaremos la presencia en mas veterinarias tanto en forma directa o por distribuidores exclusivos que nos ayuden a prestar mejor servicio aún. Bayer está convencida de quedarse en Argentina y seguir apostando al desarrollo de la ganadería y en el segmento de animales de compañía que indudablemente será un negocio importante también.

308


309


Caso Sancor Seguros Lic. Carlos Hoffmann Gerente de Seguros Agropecuarios de Sancor Seguros Colaborador del Programa de Formaciรณn en Marketing, Management y Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario, que dicta el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

310


Somos un Grupo que, con una filosofía que sigue inspirándose en la gente y en la realidad de cada región, nos hemos ganado la confianza de más de un millón de asegurados. Creamos y desarrollamos productos innovadores adaptados a las necesidades de personas y empresas, no sólo para cumplir con sus expectativas sino para superarlas. El Grupo incluye a las siguientes empresas Sancor Seguros y Sancor Seguros Uruguay, Prevención ART, Grupo SS, PuntoSur Broker de Reaseguros y Alianza Inversora SA. Contamos con 1.200.000 asegurados, 37 oficinas propias y 403 identificadas, 2569 productores asesores y 1140 empleados. Operamos en Seguros Patrimoniales de Incendio, Combinado Familiar, Seguro Integral, robo, trasportes, todo riesgo operativo, riesgos varios, seguro técnico, responsabilidad civil, caución, embarcaciones de placer, aeronavegación y cristales. En cuanto a los Seguros de Personas, contamos con vida colectivo, vida individual, accidentes personales, salud colectivo, salud individual y sepelio. En cuanto a Seguros Agrícolas, contamos con integral agrícola, granizo, ganado, heladas e incendio forestación. Algunos indicadores de la perfomance de la empresa. PRODUCCIÓN

CARTERAS PRIMAS 1.395.66 .994 (26 84%)

$ 51. 820 301 (50 99 )

$ 38 . 649 0 (37, 03 %)

$ 1.1 0.281.3 4 (4 , 34%)

497 913. 87 (2 , 11%)

$ 281.43 1.411 (41, 26 %) $ 199. 225. 577

2001//02

2002//03

2003//04

2004//05

2005//06

2006//07

2007//08

Marzo 2008

310


PRODUCCIÓN

OPERACIONES VIGENTES 737.461 (24.4 %)

5 2.62 0 (26, 99%)

.092. 048 48, 08%)

66.66 9 (24 11%) 76.01 0 (15, 0 %

326. 1 (16, 5 % 281.00 4

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

Marzo 2008

CRECIMIENTO

SEGUROS PATRIMONIALES $506.8 14.847 $412.0 1 .265

$307.3 1 .774 $235.90 .499 $201.4 29.705 $153. 91.4 15 $10 .6 50 6 95 $ 03.794.7 00

JUN//01

JUN/02

JUN//03

JUN/04

JUN//05

JUN/06

JUN//07

MAR/08

311


CRECIMIENTO

SEGUROS AGROPECUARIOS

$154.05 .2 08 $119.149 581

$73 165.6 7

50 76.1 4 $35.4 4.236 $3 .333.46 1 14.853.734 $11.3 0.003

JUN/01

JUN//02

JUN/03

JUN/04

JUN//05

JUN//06

CRECIMIENTO

JUN//07

MAR//08

SEGUROS DE PERSONAS $ 2 .301.7 20 $96.470.23 6

$70.034.1 4

$47. 19 954 $32.46 .750 $20 655.5 7 $15. 58.98 4 $15.462.5 6

JUN//01

JUN//02

JUN/03

JUN//04

JUN/05

JUN/06

JUN/07

MAR/08

312


CRECIMIENTO

RIESGOS DEL TRABAJO $ 6 0. 492. 2 0 472.. 644. 232

301. 05.7 0

$164.3 13.8 91 $11 .4 23.1 74 $70.03 0.22 5 $62.76 2. 6 4 $55. 59. 1 6

JUN/01

JUN/02

JUN/03

JUN/04

JUN/05

JUN/06

JUN/07

MAR/08

Contamos con Certificación ISO 2001. Somos la primera empresa de capitales argentinos y la primera Aseguradora de Latinoamérica en desarrollar un Proceso de Responsabilidad Social Empresaria según el estándar internacional AA1000 y en obtener la verificación de este proceso otorgada por Bureau Veritas Certification.

SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES CONSTRUYENDO UNA MARCA EN SEGUROS AGRÍCOLAS El Seguro Agropecuario en la Argentina En Argentina se siembran alrededor de 29 millones de hectáreas. Los principales cultivos son soja, trigo, maíz, girasol y sorgo. La producción total del mercado de primas, estimado a Junio 2008, es de $ 600 millones. Es un mercado consolidado. El 44-45 % de la producción está asegurada. En el sector hay unas 30 empresas de seguros operando. Se observa un amesetamiento en la curva de crecimiento de facturación del sector. En que escenario nos encontrábamos en el 2001-2002:

313


Menor apoyo de reaseguradoras internacionales. Una reaseguradora con mucha presencia en el mercado establece condiciones técnicas y comerciales. Tasas de prima mínima. Productos similares. Diferenciación en servicios.

El Seguro Agropecuario en Argentina – Campaña 2003-2004 Empresa

Prima

Participación (% )

La Segunda

($) 93.819.033

Sancor

33.718.759

10,77

San Cristóbal

29.806.713

9,52

HSBC Buenos Aires

29.761.365

9,51

Zurich Argentina

20.968.912

6,70

208.074.782

66,47

313.044.085

100

Subtotal

Total Mercado

29,97

En ese momento, las características del mercado asegurador eran las siguientes: Baja fidelización de clientes. Períodos de coberturas cortos y discontinuos. Implementación por parte de las Aseguradoras de distintas estrategias comerciales, con el Objetivo de fidelizar y/o captar clientes otorgando valor agregado a las coberturas. Eran habituales los Sorteos de cosechadoras, sembradoras, pulverizadoras, camionetas, etc. entre todos los clientes y los Análisis de suelos y capacitación sin costo, por ejemplo. Pero veíamos nosotros las siguientes problemáticas: Con los Sorteos, Se benefician pocos clientes, el incentivo a la compra era Bajo, y los premios no eran proporcionales a las compras realizadas. Con los sistemas de Suma de puntos: - Implementación, administración y control complicado. - Poco atractivo por no ser beneficios recibidos en el momento.

314


En base a nuestro análisis pusimos en marcha las siguientes Estrategias:

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Profesionalización interna: normas ISO 9001 Profesionalización de los agentes de seguros Profesionalización de los ingenieros tasadores de siniestros Fijación de marca Presencia publicitaria Innovación en productos Beneficios concretos con n/pólizas Servicio Entramado estratégico

Gerencia Seguros Agr opec uarios

Siniestros 1 Ingeniero Agrónom o

Suscripci ón 1 Ingeniero Agrónom o

Comercial

3 Gestores de Siniestros 73 Ingenieros Tasadores

6 Suscriptores/Emisores 3 Ingenieros Agrónomos

15 Ingenieros Agrónomos

Operaci ones/ Pr ocesos 1 Contador Público

Canj e de Gra nos 1 Ingeniero Agrónom o 1 Auxiliar administrativo

Profesionalización interna: normas ISO 9001 El mayor equipo de profesionales trabajando en el sector. Agrónomos vs. “Segurólogos”: necesidad de saber y hablar el mismo idioma Tecnología al servicio del negocio.

315


Profesionalización de los agentes de seguros -Capacitación constante (asistencia a cursos y jornadas específicas) -Asistencia directa a través de ingenieros agrónomos, especie de “ejecutivos de cuentas”. Visitas conjuntas a los clientes

Profesionalización de los ingenieros tasadores de siniestros -Exclusividad -Contrato de servicios, estabilidad laboral -Un/os especialistas para cada tema: trigo, soja, algodón, arroz, citrus, etc. -Asistencia a congresos de especialización nacionales o internacionales

Fijación de marca

Las marcas son un set de asociaciones mentales, elaboradas por los consumidores que incrementan el valor percibido de un producto o servicio (Keller) Las marcas son un set completo de activos asociados a un nombre o un símbolo que adicionan o sustraen valor a los consumidores de un producto o servicio provisto por una firma (David Aaker) Que hacemos para lograr la Fijación de marca -Presencia y auspicio en encuentros técnicos para el sector. -Aseguradora oficial de Feriagro, Expoagro y Agroactiva -Marketing directo Clientes Fieles ( + de 2 campañas) 2344 Clientes Certificados ( 2005-2007) 4800 Cátedra de Seguros Agropecuarios en la Fac. de Ciencias Agrarias de Esperanza: -Transmitir a los futuros profesionales la idea del seguro -Salida laboral para los mismos -Semillero para necesidades futuras de RRHH -Usina de ideas -Fijación del nombre en el subconsciente profesional Clientes Nuevos ( Campaña 2006-20007) 3139 Ex Clientes ( 2004-2007) 7049 BD Monsanto 5748 BD Prevención 1462 BD AAPRESID 2200 Total 26742

316


Oficinas especializadas en riesgos agrícolas Charlas y conferencias estratégicas con Don Luis Landriscina o climatólogos, con invitaciones especiales V. Tuerto, Coronel Dorrego, Bell Ville etc Conferencias en conjunto con Novitas, Banco Nación y el programa “Mano a Mano con el campo”

Presencia Publicitaria

-

Diarios y revistas Suplementos especializados Don Luis Landriscina como imagen institucional Primer comercial para TV de seguros agrícolas en la historia del seguro argentino

Innovación en productos - Coberturas desarrolladas para cada economía regional - Primera aseguradora en implementar el Plan Canje por cereal para pagar pólizas - Viendo antes que la competencia lo que el cliente necesitaba - Pagando los siniestros en forma anticipada, incluso antes de cobrar las pólizas

Beneficios concretos con nuestra pólizas - Descuentos por renovaciones sin siniestros - Descuentos por compras en precampañas

Entrega de insumos para el Agro: - Beneficio concreto - Lo reciben todos los clientes.

317


Una alianza de dos Empresas Líderes para generar mejores negocios. Objetivos del Plan

• • • •

Fidelizar nuestros clientes. Diferenciarnos de la competencia. Captar nuevos clientes a través de un beneficio concreto que el productor agropecuario valora. Reafirmar el liderazgo de Sancor Seguros en innovación y servicios.

Estrategia • Incorporar un valor agregado a nuestras coberturas • Premiar al productor agropecuario por la elección de nuestros seguros, mediante la entrega de un insumo primordial y necesario para su producción. Mecánica Por cada U$S 10.000 (enteros) de suma asegurada contratados por asegurado y U$S 200 por ha., el productor agropecuario recibe un Voucher o Certificado de Canje por una caja de 5 kg. de Roundup Max. Presentándolo en cualquiera de los Centros de Servicio habilitado de Monsanto Argentina SAIC se lleva el obsequio

318


Materiales de Comunicaciรณn Folleto par a Clientes

319


Avisos de Gráfica y Vía pública

Sancor Seguros Vía Pública

320


INVESTIGACIÓN Objetivo General: Analizar el resultado de la promoción Plan Seguro Max desde la óptica del Cliente. Objetivos Específicos: 1 Evaluar el nivel de satisfacción de los asegurados con respecto al Plan Seguro Max. 2 Conocer su percepción en relación a la importancia asignada a una promoción en un seguro de Agro.

Resultados

Relevancia de la promoción al momento de la contratación:

Nada Relevante

10.75 %

Muy relevante 26,51 %

Poco Relevante

15.05 %

Relevante 56,63%

321


Percepci贸n

de la promoci贸n Muy Novedosa 14,13 %

Nada Novedosa

3.26 %

Poco Novedosa

7.61 %

Novedosa 75.00%

Satisfacci贸n con la promoci贸n Poco

Nada Satisfecho

Satisfecho

4.71%

2.35 %

Muy Satisfecho 24.71%

Satisfecho 68.24%

322


Repetición de contratación Concepto

Porcentajes

Volvería a contratar

88.17%

Probablemente lo haría

8.60%

Poco probable que contrate

1.08%

No volvería a contratar

1.08%

No respondió la pregunta

1.08%

96.77 %

NUEVO

Sancor Seguros Particularidades de la PRECAMPAÑA:

• MANTENEMOS las condiciones de contratación y requisitos de la campaña anterior para acceder a los beneficios. • DUPLICAMOS los beneficios del • Para COSECHA FINA y/o COSECHA GRUESA • DURACIÓN de la PRECAMPAÑA HASTA EL 15 DE OCTUBRE DE 2005

323


Sancor Seguros Con este Plan pretendemos. • “Ganarle” a la competencia en la puesta en marcha de acciones directas al productor. • Incrementar definitivamente las ventas en las primeras etapas del cultivo. • Captar nuevos clientes con una batería de herramientas novedosas. • Llegar al productor en un momento que aún no está pensando en un seguro. • Maximizar las ventas antes del 15 de octubre

La Estrategia de Sancor Seguros

Servicio

-

Atención las 24 hs. los 365 días del año Tasación de siniestros casi inmediata Inspecciones de determinación de rindes previamente y a cosecha Emisión inmediata de las pólizas Otorgamiento de cupos para entrega No aplicación de los gastos de comercialización de cereales cuando entregaban kilos para cancelar el canje

Entramado de alianzas estratégicas - Monsanto - Aventis - Pooles de siembra - AFA (Agric. Federados Argentinos) - Centros de acopios - Empresas de ventas de Insumos para el sector

324


Ranking de Producciรณn - Granizo Ejercicio 2006-2007

EN TIDA D

Posiciรณn al

Ej . 2006-2007

06/06

1

1

SANC OR SEGUROS

116,812,116

25.40%

72,107,719

23.09%

2

2

LA SEGUN DA

100,165,128

21.78%

68,648,617

21.98%

3

7

AGF ALLIAN Z

29,081,119

6.32%

14,156,023

4.53%

4

3

SAN CRISTOBAL

28,152,426

6.12%

23,808,570

7.62%

5

6

ZURI CH AR GENTINA

23,689,126

5.15%

18,253,611

5.84%

6

4

FEDERACI ร“N PATRONAL

23,686,334

5.15%

19,457,041

6.23%

7

5

MAPFRE AR GENTINA

23,225,227

5.05%

18,439,372

5.90%

8

9

HSBC LA BUEN OS AIRES

16,118,936

3.51%

10,734,410

3.44%

9

8

MER CANTIL ANDINA

15,811,869

3.44%

12,892,971

4.13%

10

12

DULCE

13,518,456

2.94%

7,556,095

2.42%

11

10

BERKLEY INT.SEGUR OS

12,355,589

2.69%

8,511,367

2.73%

LATITUD SUR

11,863,737

2.58%

3,142,333

1.01%

11,308,601

2.46%

5,260,150

1.68%

8,323,034

1.81%

5,903,577

1.89%

12

Prima Emiti da

Ej . 2005-2006

06/07

13

14

HOLANDO S UDA MERI CANA

14

13

PROVIN CIA SEGUROS

Part.s/Ramo

Prima Emiti da

Part.s/Ramo

RANKING AL 31-03-08

325


Concluyendo: Las marcas…

✓ ✓ ✓ ✓

Son más que un logo, símbolo o nombre Proporcionan significado e identidad al producto Son el conjunto de asociaciones únicas, fuertes y positivas validadas por los beneficios Resultan un contrato entre el consumidor leal y la empresa Nacen y se desarrollan a lo largo del tiempo

326


Anexos

327


328


ANEXO I EL CURRICULUM Es la 1era. Comunicación que recibe quién ofrece un empleo, de quién lo pretende. Esa comunicación es en general por escrito, y el objetivo es seducir al receptor, básicamente a través de argumentos racionales, organizados y priorizados en función de dicho receptor.

Ciclo del curriculum: El ciclo puede iniciarse por la respuesta a un aviso del diario, o por el envío del curriculum por motu propio. A su vez, la búsqueda la iniciará la propia empresa, y la podrá llevar a cabo su departamento de recursos humanos, el área que busca personal, o se podrá encomendar a una consultora externa. El texto de la búsqueda (el aviso en el diario): Puede ser una puerta de entrada a nuestra próxima oficina. Trate de leer entre líneas. Y obviamente lea también con detenimiento lo que figura claramente expresado: -la empresa que busca personal. -las características que privilegia -el “tono” de la comunicación -lo excluyente (idioma, título, etc) -las responsabilidades del puesto -lo que se solicita (pret. económicas, foto, etc.)

El curriculum El Currículo puede enviarse de dos maneras: 1-la tradicional, por correo o por entrega en mano, pero en un soporte “real”, que es el papel y el sobre. 2-enviándolo por correo electrónico, o cargándolo en una base que provee la empresa que esta buscando personal. Seria un envío “virtual”. No hay grandes diferencias en ambos casos, salvo en lo que se refiere a calidad del papel y el sobre, y la seguridad del sistema de correo, en el caso 1.

329


Partes que lo componen: 1)el sobre (obviamente, solo en el caso del envío tradicional) 2)la carta de presentación 3)el curriculum ppd.

-sobre: -tomar en cuenta: -tamaño: utilice sobres grandes: no necesitará doblar las hojas, y será más visible. -calidad: la mejor. Son centavos de diferencia. Piense que el sobre es lo que primero que la empresa ve de Ud. -franqueo: lo ideal es que la lleve Ud. Sino, opte por un correo certificado. No sea cosa que no lo llamen porque la carta nunca llegó. En esta etapa, invierta en seguridad. -personalización: tome bien en cuenta a quién manda la carta. Si el aviso da referencia, obviamente. Sinó, infórmese adecuadamente antes sobre la estructura organizacional de la empresa a la que se dirige. En algunos casos deberá dirigirse al sector recursos humanos. En otro al sector donde está interesado en entrar (Depto. Marketing, por ej.) y en otros casos deberá dirigirse a los dos sectores. Averíguelo antes, y escriba perfectamente bien los apellidos de las personas a quienes se dirige. -remitente: póngalo claramente, incluyendo teléfono y correo electrónico. Facilite a la empresa el contacto con Ud., si esta decide tenerlo.

Carta de presentación: La carta se compone de algunos párrafos, que nunca ocuparán más de una carilla en total, donde Ud. cumplirá con los siguientes pasos. -elegirá un buen papel, que de una buena primera imagen. -personalización correcta a quién corresponda. -entrada con “de mi mayor consideración” -indicará la referencia a la que está contestando, si ésta respondiendo a un aviso. -hará una breve referencia a su interés por ese cargo, y en especial, por trabajar en dicha empresa. En no más de dos renglones, deberá dejar claro que conoce ciertas ventajas de dicha empresa. -comentará rápidamente porqué cree Ud. ser la persona indicada para ese puesto, sin ser fanfarrón, ni tampoco pecando de modesto. Hará especial mención a las características que solicite el aviso, y Ud. cumpla con holgura. -saludará -firmará y aclarará a máquina nombre completo, dirección y teléfono. -incluirá una posdata donde solicitará respuesta a la brevedad y quedará a disposición de la empresa para una futura entrevista.

330


-si el aviso pide remuneraciones pretendida, puede incluirla en el párrafo previo al saludo, o en la posdata, aclarando que el valor es sólo orientación, ya que Ud. desconoce varias de las condiciones de contratación.

Foto: En caso de que el aviso solicite foto, y aunque no lo pidiera, si Ud. cree que da una imagen agradable, incluya una foto tipo carnet, abrochada en la carta de presentación, o adjuntada en el email según corresponda. Sea coqueto/a. Esa foto debe ser como mínimo, su mejor foto. Esa imagen generará adhesión o rechazo. Pero algo generará.

Curriculum Vitae propiamente dicho. No deberá tener en ningún caso más de 2 o si es realmente necesario, tres carillas. Incluye varias partes:

-datos personales: -nombre completo -título (incluyendo facultad y año) -edad -estado civil -dirección completa y teléfono -en este punto pueden incluirse algún dato especialmente pedido en el aviso : auto, disponibilidad a viajar al interior, idiomas, etc. -estudios cursados: -primarios (colegio y lugar) -secundarios (colegio, lugar y título) -terciarios: repite lo anterior. -posgrado (Título, entidad, país y año) -si el posgrado tuviera algunas características especiales, o Ud. desarrolló durante la cursada, algo importante para la empresa contratante, es el momento de ponerlo, escuetamente. -antecedentes laborales: comience por su último trabajo, o por el más importante. Luego vaya retrocediendo en el tiempo. Por ej: -(2004 a la fecha) EMPRESA-CARGO. Alguno breves comentarios sobre su desempeño. Y alguna persona que haga de referencia. Es absolutamente licito omitir desempeños laborales que no hayan terminado en buenos términos, o que Ud. crea que no aportan al punto. Pueden incluirse también motivos de la desvinculación.

331


-antecedentes docentes: -si Ud. está hace años en una cátedra, ponga su puesto actual, los años en la misma, y los trabajos o tareas que desempeña. Si realizó trabajos de investigación que puedan resultar interesantes para la empresa que representa, inclúyalos en este ítem. -cursos de especialización: -indique nombre del curso, institución, año de realización. -organícelos por temas, dando prioridad a aquellos con el perfil buscando por la empresa contratante.

-Otros: En esta sección podrá incluirse todo lo no mencionado antes, y que no sea lo suficientemente importante como para merecer su propio ítem. Por ejemplo: idiomas, manejo de PC, becas pasantía, trabajos de investigación. Pero si realizó cinco pasantías interesantes, o un trabajo de investigación importante y/o galardonado, abra un ítem para ello. Recuerde siempre que el Curriculum propiamente dicho no debería tener más de dos páginas. Respetando la escasez de tiempo de quién lo leerá, ya está sumando puntos a su favor.

332


ANEXO II

CONFECCION DE UN PLAN DE MARKETING Presentamos dos modelos de Plan de Negocios. Uno mas simple, como para iniciarse en el uso de esta importante herramienta. Y otro mas completo, ideal para manejar una empresa de cierta envergadura. Este último lo hemos diseñado específicamente para el sector agropecuario.

333


Plan de Marketing Básico: AREAS I-EL NEGOCIO -MISION: ver pagina XXX de este libro. -DESCRIPCION GENERAL: una somera descripción de la empresa, el mercado, sus clientes. -OBJETIVOS GENERALES Y PARTICULARES: ver página XXX -ESTRATEGIAS: para cumplir los objetivos antes mencionados -RECURSOS NECESARIOS: para cumplir los objetivos antes mencionados -PREVISIONES: el dinero que podría necesitarse si se da alguno de los riesgos a los que nos exponemos. -VARIABLES CLAVES DE INFORMACIÓN: datos claves que necesitamos saber dentro del contexto del negocio en el que estamos. -ANALISIS FODA: ver página XXX -SEGMENTOS DE CONSUMIDORES: ver capítulo Segmentación. -PRODUCTOS/ SERVICIOS PREVISTOS -POLITICA DE PRECIOS: ver capítulo Política de precios -POLITICAS DE DISTRIBUCION: como haremos llegar nuestros productos o servicios, y a través de quienes, a los consumidores finales. -ESTRUCTURA DEL SECTOR: descripción del sector: actores, lideres, canales, criterios comerciales, plazos de pago habituales, idiosincrasias, etc. -ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA: como se organiza, en vertical y en horizontal (departamentos, gerencias, áreas, etc) II-LOS NUMEROS DEL NEGOCIO EGRESOS: -INVERSIONES INICIALES: inversiones que debe realizar para iniciar y sostener el negocio. -COSTOS FIJOS: todos aquellos que no sufren variaciones normalmente (sueldos, abonos de servicios eléctricos y telefónicos, etc). -COSTOS VARIABLES: aquellos que varían según las circunstancias, principalmente costos de materias primas, comisiones de ventas, energía, etc. -COSTOS FINANCIEROS: todos aquellos derivados del pago de intereses o moras por prestamos de dinero recibidos, o demoras en cobrar nuestras acreencias.

334


INGRESOS: -AREAS DE INGRESOS: cada una de las unidades de negocios en las que esté dividida la empresa. -ESTIMADOS DE VENTAS: los volúmenes y montos que estimamos vender, por mes y por producto. III-

RESULTADOS DEL NEGOCIO -ESCENARIOS: tres estimaciones distintas, según el año de negocios sea muy bueno, normal, o regular a malo. -CASH FLOW ESTIMADO: se refiere al flujo de dinero (ingresos y egresos), mes por mes, todo el año. -RESULTADO ANUAL ESTIMADO -RESULTADO QUINQUENAL ESTIMADO -RETORNO A LA INVERSION IV-

PROCEDIMIENTOS PARA: -ADMINISTRACION DEL TIEMPO -VENTAS -ASESORAMIENTO A CAMPO -DISTRIBUCION -PEDIDOS -COBRANZAS -MARKETING -CALIDAD Y RECLAMOS -PROYECTOS ESPECIALES (todos los procedimientos deberían estar perfectamente descriptos en el Manual de Operaciones de la empresa). V-

SISTEMA DE INFORMACION -PLANILLAS -FORMULARIOS -SISTEMAS COMPUTARIZADOS

VI-

ESTRATEGIAS DE CAPTACION Y RETENCION DE CLIENTES -MIX DE COMUNICACIONES INTEGRADAS: ver el capítulo correspondiente a Comunicaciones. -PRESUPUESTOS: cuanto invertiremos en cada uno de los ítems seleccionados en el Mix de Comunicaciones.

335


I-

EL NEGOCIO

MISION

DESCRIPCION GENERAL

336


337


OBJETIVOS GENERALES Y PARTICULARES

338


PREVISIONES

339


VARIABLES CLAVES DE INFORMACION

340


ANALISIS FODA

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

SEGMENTOS DE CONSUMIDORES

341


342


PRODUCTOS / SERVICIOS PREVISTOS

343


POLITICA DE PRECIOS

344


POLITICAS DE DISTRIBUCION

345


ESTRUCTURA DEL SECTOR

346


ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

347


II-

LOS NUMEROS DEL NEGOCIO

EGRESOS:

INVERSIONES INICIALES

348


COSTOS FIJOS

349


COSTOS VARIABLES

350


COSTOS FINANCIEROS

351


INGRESOS: AREAS DE INGRESOS ( O DIVISIONES DE NEGOCIOS)

352


ESTIMADOS DE VENTAS Negocio 1

Negocio 2

Negocio 3

Negocio 4

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO

III-

RESULTADOS DEL NEGOCIO

CASH FLOW ESTIMADO 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

INGRE SOS EGRE SOS

RESULT MEN SUAL RES TOT

353

ANUA L


ESCENARIOS

-RESULTADO QUINQUENAL ESTIMADO

INV. INIC.

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

CICLO

INGRESOS EGRESOS COST FIN RES ANUAL RES QUINQ

354


RETORNO A LA INVERSION

355


Plan estratégico y operativo de negocios. (PEON) Introducción Este plan consta de 6 etapas, que deben seguirse en el orden preestablecido y sin omitirse ninguna de ellas:  Definición de la MISION  Fase de INVESTIGACION  Definición de OBJETIVOS  Planeamiento de ESTRATEGICAS Y TACTICAS  SEGUIMIENTO DE RESULTADOS  REVISION ANUAL 1. MISION a. La definición de la misma no debería tener mas de 60 palabras b. Indicar que somos y que queremos ser y lograr c. La definen los directores y/o dueños

356


2. FASE DE INVESTIGACION Y ANALISIS a. Las tipicas fases de la “investigacion” son: I. Me parece que…. Absolutamente contraindicada. Es la salida fácil cuando se busca autojustificarse o no invertir en conocer la verdad. A pesar de esto, es el “sistema de investigación” mas utilizado. II. Análisis no sistematizado de la realidad. Sin duda es útil tener los ojos y los oidos bien abiertos y atentos. Pero no alcanza con eso, si la información no se sistematiza correctamente. III. Investigación p.p.d. Es lo recomendable, y la única opción seria para una empresa. 2.I Personal: completar incluyendo información de la evaluación de desempeño Ny A

ARE A

LIDERAZ GO

CUMPLIMIE NTO

PUNTUALI DAD

INNOV ACION

OTROS

OBSER VACIO NES

357


Conclusiones:

Sugerencias para mejorar:

Costos de las mejoras:

358


2.II Productos y servicios. -para esta etapa, tomar información de los informes semanales de mercado a-Productos de terceros PRODU CTO

MAR CA

N°VEN TAS

MARG EN

$TOTA LES

COMPETE NCIA

OBSERVACI ONES

359


b. Productos elaborados PRODU CTO

COS TO

N°VEN TAS

MARG EN

$TOTA LES

COMPETE NCIA

OBSERVACI ONES

c. Servicios asociados SERVICIOS

COSTO

COMPETENCIA

OBSERVACIO NES

360


d. Servicios ofertados SERVICIOS

PROVEE DOR

COSTO

COMPETENCIA

OBSERVACIO NES

Matriz de análisis de productos y servicios que tenemos

que deberíamos eliminar

que deberíamos tener

que no tenemos

361


Productos y servicios MUY COMPETITIVOS

NORMALES

POCO COMPETITIVOS

Alto margen

Margen medio

Bajo margen

Conclusiones:

362


Sugerencias para mejorar:

363


Hoja 2-1 de planeación de mercadotecnia MERCADO UNO - ESTRATEGIA DE PARTICIPACION DE MERCADO Definición del mercado uno:

_

_

_

Competidores clasificados en orden de

Participación estimada

importancia por participación de mercado Núm. 1: Núm. 2: Núm. 3: Núm. 4: Núm. 5: Núm. 6: Núm. 7:

¿Qué tendría que hacer para avanzar una posición en este mercado?

Aproximadamente, ¿cuánto le costaría avanzar una posición?

364


Aproximadamente, ¿cuánto tiempo tardaría en avanzar una posición?

¿Qué beneficios específicos recibiría de avanzar una posición? Beneficio Núm. 1:

Valor de la utilidad:

dólares

Beneficio Núm. 2:

Valor de la utilidad:

dólares

Hoja de planeación de mercadotecnia 3-1 DESCRIPCION DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO PARA LA MARCA A Definición del mercado para el producto A

Año

Ventas totales del porcentaje mercado

Cambio en unidades

Cambio en

respecto

respecto al año anterior

al año anterior

365


Hoja de planeación de mercadotecnia 3-5 ESTIMADO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO PARA LA MARCA A (Encierre en un círculo las x que se aplican al mercado en la actualidad) Fase en el Ciclo de vida del producto Características del mercado Ventas totales del mercado Crecimiento lento Crecimiento rápido Índice de ventas en crecimiento Numero de competidores importantes Ninguno o unos cuantos Muchos Tres o cuatro Menos que antes Precios en dólares constantes Estables A la baja Distribución En aumento En disminución No hay cambios considerables Numero de cambios importantes recientes en el producto Muchos

Desarrollo

Expansión

Turbulencia

X

Madurez

Decadencia

X X X

X X X X

X

X

X X

X

X

X X X

X X

X

366


Unos cuantos Ninguno de importancia Como se vende el producto Con base en beneficios básicos Con base en características importantes Características secundarias

X X

X

X

X

X

X

X

X

367


Hoja de planeación de mercadotecnia 4-1 CONCEPTOS DE FACTORES DE NEGOCIOS - ÁREA DE MERCADOTECNIA Concepto

Calificacion A

B

C

D

E

Crecimiento de las ventas Participación de mercado Distribución Tamaño de la fuerza de ventas Eficacia de la fuerza de ventas Capacitación en ventas Gastos de ventas Precios Clientes Eficacia de la publicidad Presupuesto de publicidad Depositos Niveles de inventarios Entregas puntuales Gastos de distribución Tasa de crecimiento del mercado Márgenes brutos Calidad del producto

368


Hoja de planeación de mercadotecnia 4-2 CONCEPTOS DE FACTORES COMERCIALES - ÁREA DE PRODUCCION Concepto

Calificacion A

B

C

D

E

Capacidad de la Planta Ubicación(es) de la planta(s) Antigüedad de la planta Antigüedad del equipo Condiciones de la planta Y el equipo Posibilidades para ampliar la capacidad laboral Aptitudes de la fuerza laboral Rotación de trabajadores Relaciones sindicales Índice de desechos Control de calidad Relaciones con proveedores Fuente de materias primas Otros Otros Otros Otros Otros

369


Hoja de planeación de mercadotecnia 4-3 CONCEPTOS DE FACTORES COMERCIALES - ÁREA FINANCIERA Concepto

Calificacion A

B

C

D

E

Rentabilidad Flujo de efectivo Ganancias retenidas Activo circulante Pasivo circulante Deuda a largo plazo Capital contable Índice de cuentas incobrables Rotación de inventarios Rendimiento sobre las ventas Líneas de crédito Relaciones con bancos Relación entre deuda y capital Valor de las acciones en libros Precio de las acciones Rendimiento sobre la inversión Márgenes netos Productividad

370


Hoja de planeación de mercadotecnia 4-4 CONCEPTOS DE FACTORES COMERCIALES - ÁREA ADMINISTRATIVA Concepto

Calificacion A

B

C

D

E

Instalaciones de las oficinas centrales Instalaciones de las sucursales Niveles de aptitud de los Empleados de oficinas Rotación de los empleados de oficinas Gastos administrativos Antigüedad del equipo de oficinas Capacitación de los empleados de oficina Capacidad de procesamiento de datos Comunicaciones internas entre oficinas Otros Otros Otros Otros Otros

371


Hoja de planeación de mercadotecnia 4-5 CONCEPTOS DE FACTORES COMERCIALES - ÁREA DE DIRECCIÓN Concepto

Calificacion A

B

C

D

E

Experiencia de la alta dirección Experiencia de la administración de nivel medio Experiencia de los supervisores Campo de acción de la alta dirección Campo de acción de la administración de nivel medio Campo de acción de los supervisores Comunicaciones abiertas Sistemas eficaces de comunicación Acceso de los gerentes a la información Responsabilidades definidas Cohesión del grupo de alta dirección Plan de remuneraciones para la administración Velocidad en la toma de decisiones rotación de la alta dirección rotación de la administración de nivel medio Capacidad de planeación estratégica Ejecución de planes

372


Hoja de planeación de mercadotecnia 4-6 CONCEPTOS DE FACTORES COMERCIALES - ÁREA DE TECNOLOGIA Y DE INVESTIGACION Y DESARROLLO Concepto

Calificacion A

B

C

D

E

Antigüedad de las instalaciones para investigación y desarrollo Antigüedad de la tecnología de los productos Antigüedad de la tecnología de los procesos Patentes de productos Patentes de procesos Innovación básica Capacidades de ingeniería y diseño Aptitud para trabajar con clientes Experiencia del personal de investigación y desarrollo Administración de investigación y desarrollo Presupuestos de investigación y desarrollo Oportunidad de los proyectos de investigación y desarrollo

373


2.I

Distribución, logística, cobertura

FACTOR COMPETEN CIA

SUCURS ALES

VELOCID AD ENTREG A

COSTO S

STOC K

OTRO S

OTRO S

Conclusiones:

374


Sugerencias para mejorar:

375


2.II Anรกlisis de la competencia - completar en base a los informes semanales e informes especiales - analizar momentos de verdad, encuestas, comentarios, etc. EMPRESA FACTOR CLIENTES STOCK PRECIO PLAZOS PRODUCTOS SERVICIOS ADIC. OTROS Ranking FACT OR

CANT. CLIENT ES

STOC K

PRECI O

PLAZ OS

PRODUCT OS

OTR OS

OTR OS

376


Conclusiones:

Sugerencias para mejorar:

377


Hoja de planeación de mercadotecnia 5-1 HISTORIA RECIENTE DEL MERCADO PARA LA MARCA A Fuente de esta información de mercado: Definición de esta información: Su definición de este mercado:

19 Ventas totales de la industria Sus ventas

Su participación de mercado

Ventas del competidor núm. 1 Participación de mercado del competidor núm. 1 Ventas del competidor núm. 2 Participación de mercado del competidor núm. 2

20

20

20

20 % Cambio del primero al quinto año % Cambio del primero al quinto año % Cambio del primero al quinto año % Cambio del primero al quinto año % Cambio del primero al quinto año % Cambio del primero al quinto año % Cambio del primero al quinto año

378


ANÁLISIS

379


Hoja de planeación de mercadotecnia 6-1, continuación UTILIZACION DEL CONCEPTO DE MERCADO META - COMPETIDOR A ¿Cuáles son las características de los clientes del competidor A que consideran los rasgos o características de sus productos y/o servicios mejores/más importantes/más útiles que los de usted?

¿Cómo definiría el área de ventaja no competitiva, la de frontera entre usted y el competidor A?

¿Qué medidas sería posible que su compañía tomara para redefinir las zonas fronterizas entre su empresa y la del competidor A?

380


2.III Mercado y clientes 1. anote los mejores 20 prospectos de la zona -defínalos seriamente, en base a una buena información. CLIE NTE

N°HECT AREAS

N°CAB EZAS

POTEN CIAL COMP RA ANUAL

COMP RAS ULTI MO AÑO

COMP RAS ESTE AÑO

FIDELI DAD

ACTIVI DAD

2. Indique objetivos, técnicas y estrategias para aumentar las ventas a cada uno de esos 20 clientes. Cliente: Objetivo:

Estrategias:

381


Tรกcticas:

Cliente: Objetivo:

Estrategias:

Tรกcticas:

382


3. Momentos de verdad a. arme un listado de 20 momentos de verdad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Defina los 5 mas importantes (en base a investigaciones) IMPORTANCIA RELATIVA X N° DE MENCIONES 1 2 3 4 5

383


c. proponga mejoras para cada uno 1

2

3

4

5

384


d. analice costos, recursos e impactos de las mejoras

e. conclusiones

_______________________________

_______________________________

__________________________________________________

____________

385


2.IV Entorno -mencione 10 factores externos a la empresa que pudieran influir en el desenvolvimiento de la misma

386


2.V FODA

F

O

D

A

2.VI Barreras de entrada a su negocio : Mencione 5

387


2.VII Barreras de salida a su negocio : Mencione 5

2.VIII Conclusiones

388


3.DEFINICION DE OBJETIVOS a) Plantee tres o mas objetivos generales

b) Plantee 10 objetivos particulares

389


390


c) Plantee las estrategias para cumplir cada objetivo

391


392


d) Plantee las estrategias y evalĂşelas, analizando: factibilidad econĂłmica, recursos, etc.

393


e) planes de contingencia - factores que podrĂ­an modificarse: mencione 5

394


-plantee 5”si ocurriera…”, relacionados con los objetivos anteriores, y presente soluciones.

395


Hoja de planeación de mercadotecnia 10-5 PROYECCION DE VENTAS - MARCA A Año

Ventas históricas de la industria

Sus ventas históricas

Su participación de mercado

Cambio anual en la participación de mercado

Su participación de mercado

Cambio anual en la participación de mercado

2006 2007 2008 2009 2010

Hoja de planeación de mercadotecnia 10-6

PROYECCION DE VENTAS - MARCA B Año

Ventas históricas de la industria

Sus ventas históricas

2006 2007 2008 2009 2010

396


Hoja de planeación de mercadotecnia 10-9 PROYECCION DE LAS VENTAS TRIMESTRALES Y MENSUALES MARCA A Total ventas pasadas 2008

1° trim

% del año

2° trim

% del año

3° trim

% del año

4° trim

% del año

2009 2010 2011 2012 Ventas promedio/típicas por trimestre: 1er trim.

% 2o trim.

%

3er trim.

% 4o trim.

%

Proyección de las ventas por trimestre para el siguiente año: 1er trim.

2o trim.

3er trim.

4o trim.

397


4. ESTIMADOS DE VENTAS PRODUCTO

ESC. NEGATIVO

ESC. + PROBABLE

ESC. OPTIMISTA

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 Producto 6 TOTAL VENTAS ESTIMADAS AÑO

398


5. ESTIMADO DE VENTAS, SEGUIMIENTO Prod. 1

En ero

Feb

Ma r

Ab r

M ay

Ju n

Jul

Ag o

S e p

O ct

N o v

D ic

Estimado Real Diferenci a Prod. 2 Estimado Real Diferenci a Prod. 3 Estimado Real Diferenci a Prod. 4 Estimado Real Diferenci a Totales Estimado Real Diferenci a

399

T o t a l


5. PRESUPUESTACION (SOBRE ESCENARIO MAS PROBABLE) En e INGRESOS

Fe b

Ma r

Ab ri

Ma y

Jun

Ju l

A g

Se p

O ct

N o v

D i

Facturaciรณ n Estimada Margen % Margen $ EGRESOS Costos fijos Costos variables Comisione s Intereses Promociรณn Publicidad Merchandi sing RR.PP. Via publica

400

Tot al


Eventos Marketing directo Otros Otros Vendedore s Total gastos MARGEN ESTIMADO

AJUSTE MENSUAL A LA PROYECCIร“N DE LAS VENTAS

Mes

Proyecciรณn de ventas mensuales

Ventas mensuales ajustadas

Razรณn para el ajuste

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

401


6.REVISION TRIMESTRAL Comentarios y sugerencias primer trimestre

402


Comentarios y sugerencias segundo trimestre

403


Comentarios y sugerencias tercer trimestre

404


Comentarios y sugerencias cuarto trimestre

405


7.REVISION ANUAL -Comentarios, sugerencias, reflexiones, ideas para el inicio del prรณximo PEON.

406


6-ESTRATEGIAS DE MIX DE MARKETING PUBLICIDAD Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-5 COMO APROVECHAR LOS PERIODICOS EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

407


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-6 COMO APROVECHAR LAS REVISTAS EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

408


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-7 COMO APROVECHAR LA TELEVISION EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

409


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-8 COMO APROVECHAR LA RADIO EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

410


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-9 COMO APROVECHAR LA VIA PIBLICA EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

411


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-10 COMO APROVECHAR EL E-MAILING EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

412


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-10-B COMO APROVECHAR INTERNET EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

413


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-11 COMO APROVECHAR LA TELEVISION POR CABLE EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

414


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-12 COMO APROVECHAR LA TECNOLOGIA DE CELULARES EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

415


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-12 COMO APROVECHAR LAS EXPOSICIONES A CAMPO/LOTES TESTIGOS EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

416


Hoja de planeaciรณn de mercadotecnia 11-13 y posteriores COMO APROVECHAR XXX EN NUESTRA ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

417


Hoja de planeación de mercadotecnia 11-12 DECLARACION DE ESTRATEGIA CREATIVA - MARCA A Beneficio básico:

Razón por la que este beneficio es posible:

Característica o personalidad de este producto o servicio:

Como utilizar esta marca:

418


PROMOCIÓN DE VENTAS Hoja de planeación de mercadotecnia 11-16 PROGRAMA DE PROMOCION DE VENTAS - MARCA A - AÑO FISCAL 20 Objetivo(s):

Duración:

Recursos requeridos:

Fechas limite cruciales:

419


Presupuesto:

Meta(s) del programa:

Método de evaluación:

Cómo apoyará este programa la estrategia creativa para esta marca?

420


MODELO DE INFORME SEMANAL DE VENTAS

VENDEDOR: _

SEMANA:

AREA DE TRABAJO: LINEAS DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS:

VISITAS DE LA SEMANA PASADA: 1-OBJETIVOS MOTIVO Ej: Pérez

PROMO CION

VENTA

COBRANZA

RECLA MO

OTRAS

x

CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 4 CLIENTE 5 CLIENTE 6 CLIENTE 7 CLIENTE 8 CLIENTE 9

421


2-TIPIFICACION DE LOS CLIENTES VISITADOS

CLIENTE

A

Ej: Pérez Ej: Rodriguez

X

B

C

ESTADO CLIENTE Potencial Real

X

VALOR CLIENTE $ 120.000 $ 75.000

3-LOGROS

CLIENTE

OBJETIVO

LOGRO

COMENTARIOS

4- INFORMACION DE LA COMPETENCIA: EMPRESA

COMENTARIOS (precios, nuevos productos o promociones, etc)

5- COMENTARIOS GENERALES DE LA SEMANA:

422


6- OBJETIVOS DE VISITAS PROXIMA SEMANA: MOTIVO CLIENTE 1

PROMO CION

VENTA

COBRANZA

RECLAMO

OTRAS

x

CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 4 CLIENTE 5 CLIENTE 6 CLIENTE 7 CLIENTE 8 CLIENTE 9

7- OTROS OBJETIVOS PROXIMA SEMANA: (definir con detalles cualquiera sean)

423


Artículos cortos y debates publicados en diversos medios

Porqué los veterinarios e ingenieros agrónomos somos tan malos vendiendo insumos y servicios e influenciando sobre los clientes? Algunos/as de Uds se estarán preguntando el porqué de esta aseveración. Somos malos vendiendo? Mi respuesta, después de capacitar a mas de 5.000 colegas de alrededor de 500 empresas en 15 años es la siguiente: en general somos muy malos influenciando sobre nuestros clientes, los productores y vendiéndoles productos y servicios, y sobre todo, asesoramiento. Si fuéramos buenos vendiendo, no existiría una vaca sin desparasitar, no existiría un campo con malezas, nadie aplicaría dosis menores a las aconsejadas por nosotros, etc. Pero somos tan malos convenciendo a nuestros clientes de cuestiones tan obvias (es mas negocio gastar en un antiparasitario que tener un novillo subproductivo, es mejor negocio llevar adelante un buen plan reproductivo que tener un 50 % de tasa de destete, es mas negocio implementar un buen paquete tecnológico contra plagas y malezas que perder rindes por esas causas, etc) que terminamos convencidos que el productor tiene razón en no creernos. En definitiva, si fuéramos buenos vendiendo, tendríamos una tasa de extracción de terneros un 30 o 40 % por encima de la actual, y rindes agrícolas aún mejores (y aclaremos que la enorme mejora en los rindes no la impulsaron los ing. agrónomos en el campo, sino las grandes empresas con sus costosas campañas, aliadas a asociaciones de productores (CREA, AAPRESID, etc) que fueron quienes validaron los resultados y convencieron a sus colegas productores. Si hasta aquí estamos de acuerdo (y sinó los invito a polemizar amistosamente), permítanme presentar brevemente las 5 causas por las que yo creo que somos pobres influenciadores y peores vendedores, EN GENERAL: Causa 1: no nos gusta particularmente el contacto (“la franela”) con otros seres humanos. Si nos gustaran mucho las relaciones públicas y el contacto con nuestros congéneres, hubiéramos estudiado medicina, psicología, recursos humanos, abogacía, etc. Tendemos a ser mas bien callados (que no es lo mismo que aburridos) y mas bien sumisos, salvo que nos hayamos “copeteado” antes. Causa 2: en las facultades en las que estudiamos no nos enseñaron ni una palabra sobre influir sobre las personas, o sobre como asesorar, vender o vendernos. Por el contrario, en general, nos convencieron que recomendar un producto, o una solución, incluyendo su nombre comercial, es un pecado mortal.

424


Causa 3: no estamos demasiado enfocados en obtener mejores resultados económicos para nosotros y nuestras familias (como en cambio SI están enfocados los comerciantes, los abogados o los contadores, por ejemplo), porque estamos demasiado preocupados por el éxito económico/productivo de nuestros asesorados. Como no somos demasiado ambiciosos (mas bien lo contrario), vendemos lo que nos compran, en lugar de vender lo que necesitamos vender para alcanzar determinado objetivo de mejora para nosotros y para nuestras familias. Causa 4: no hay mayor ignorante que el que ignora su propia ignorancia. Que quiero decir con esto? De los 5.000 colegas del sector que entrené en estos años, la gran mayoría decía saber hacer su trabajo comercial bastante bien, hasta que les demostramos todo lo que PODIAN hacer, y no hacían. Ahí descubrían que de todas las herramientas de convencimiento, negociación o venta, estaban utilizando menos del 30 %. De hecho, en 2009 realizamos una autoevaluación a mas de 150 colegas con definido perfil comercial en actividad, y esa autoevaluación arrojó exactamente esa cifra: de todas las herramientas que podían utilizar, según esta autoevaluación, no llegaban a utilizar el 30 %. Si quiere hacer esta autoevaluación y descubrir en 10’ minutos que hace bien y que hace mal o no hace, solicítela sin cargo a info@foroagro.com.ar, con la palabra “autoevaluación” en el asunto del mensaje. Causa 5: aunque no puedo explicar porqué, a muchísima gente le conviene que sigamos siendo, los profesionales del agro, ingenuos obsequiadores de conocimiento, ingenuos obtenedores de descuentos, para que otros se beneficien. Sinó no se entiende que sólo el 20 % de las empresas proveedoras del sector capacitan seriamente en cuestiones comerciales a su propia gente. Sinó, no se entiende que sólo el 10 % de las empresas proveedoras del sector capacitan seriamente en cuestiones comerciales a su canal distribuidor.

Mas artículos y debates en http://blogsdelagente.com/marketingagropecuario/


El autor:

Juan Carlos Passano: Buenos Aires, Argentina, nacido el 1 de Agosto de 1963. Estudios cursados  Médico Veterinario UBA (1989)  Cursó un Master en Marketing y Management Operativo y Estratégico (UCES) 96-97  Registrado como KT Organizational Development Practitioner (Kepner Tregoe, USA) Antecedentes profesionales/laborales:

           

 

Fundador y Director del Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario desde su fundación, (1994), hasta la fecha. Director de Creagro, agencia de comunicaciones y publicidad para el sector agropecuario. Director de Programa de Formación en Marketing, Management y Dirección de Ventas para Proveedores y Profesionales del Sector Agropecuario. Autor del libro Marketing y Management para profesionales y proveedores del sector agropecuario. (1998). Agotado y reimpresa la segunda edición en 2003. Coautor de los Manuales para la Innovación Agraria I y II (FIA, Chile). Capacitador de gerentes y directivos y consultor en mas de 80 importantes empresas de toda Latinoamérica Desarrolló el Programa de Jóvenes Profesionales, para capacitar y facilitar la inserción profesional de graduados recientes en las carreras agropecuarias. A través de este programa, dió cursos en 14 facultades del país. Consultor de la Fundación para la Innovación Agraria (Ministerio de Economía, Chile) Ex Director del área de Agribusiness de Publicis Graffiti. (2006-2007) . Ex Coordinador de la Comisión de Marketing Agropecuario de la Asociación Argentina de Marketing. (1999-2004) ex Profesor titular de la cátedra de Marketing Agropecuario en la Licenciatura en Administración Agropecuaria de la Universidad del Salvador. Fundador y director de El Solidario del Campo, periódico agropecuario destinado a conseguir fondos y donaciones para las escuelas agropecuarias de todo el país. (2001-2006). También de las revistas Producción y Agromarketing, Vacas y Granos y Planeta Mu entre 1993 y 2000. Fue gerente zonal de Marketing y Ventas en la empresa Cargill, división Nutrición Animal. (1989-1992). Fundó el Bureau de Producción Animal y Agrícola, entidad de capacitación, que desde el año 92 al 2000, realizó 52 seminarios del que participaron más de 10.000 productores agropecuarios de todo el país.

425


Algunos de los cursos realizados:

                   

Marketing Total (Philip Kötler) Maximarketing (Stan Rapp) Dirección Estratégica de Ventas (Kellogs University) 3er. Congreso Argentino de Marketing (AMM) 1er. Congreso Latinoamericano de Marketing (AMM) Marketing para Publicaciones (Itema) Marketing para el sector agroalimentario (IAE) Seminario de creatividad publicitaria Marketing directo (Martin Mayer) Redacción en Marketing Directo (AMDA) Comunicaciones integradas de marketing(Don Schultz) Workshop sobre Planeamiento estratégico (Pedro Gorondi) Técnicas profesionales de venta (Cargill) Calidad Total (Cargill) Relaciones impersonales (Cargill) Trainee de 6 meses en técnicas gerenciales (Cargill) 1er. Congreso Argentino de Agro marketing y Agro negocios(FAMA) Curso Herramientas de Agro marketing (UCES) Congreso Latinoamericano de Marketing Directo (AMDA) Trainee en redacción publicitaria (Agencia Graffiti DMB&B)

426


BIBLIOGRAFÍA DIRECCION DE MARKETING Philip Kotler.. EL NUEVO POSICIONAMIENTO Al Ries & Jack Trout. 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING Al Ries & Jack Trout. 100 PREGUNTAS SOBRE MARKETING Y PUBLICIDAD Patricio Bonta & Mario Farber. ENCICLOPEDIA DEL MARKETING Universidad de Deusto. Planeta Agostini. CRITERIOS DE EVALUACION DE PROYECTOS Nassir Sapag Chain. PASION ENTREPRENEUR Gerardo Saporosi MAXIMARKETING Papp y Collins MARKETING ESTRATEGICO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION. George Chetochine COMO HACER MARKETING SIN RECURSOS Craig S. Rice. MARKETING DE SERVICIOS Withers & Viperman. RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Antonio Milano. GUIA DE PUBLICIDAD Y MARKETING Ron Kaatz INVESTIGACION DE MERCADOS Jeffrey Pope COMUNICACIONES DE MARKETING INTEGRADAS Don Schultz y otros. PUNTO DE VENTA.. Juan Carlos Fresco ADMINISTRACION ESTRATEGICA Jorge Hermida. ENFOQUE Al Ries PLANEACION DE MERCADOTECNIA James Taylor. EL VERDADERO PODER DE LAS MARCAS. Smart Craimer. RE-IMAGINA. Tom Peters LA ESENCIA DEL MARKETING Robert Dolan COMPITIENDO POR EL FUTURO Hamel & Parlad. PRIMERO LO PRIMERO Covey Merrill. 1001 FORMAS DE MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Bob Nelson COMO PROMOVER SUS VENTAS Schultz & Robinson LOS 27 ERRORES MAS COMUNES DE LA PUBLICIDAD Alex Benn SEIS PASOS PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS CON ÉXITO Camilo Cruz MARKETING DE PRODUCTOS Gray & Cyr MARKETING DE SERVICIOS PROFESIONALES Manuel Schneer MARKETING, NO INTUICION. Clancy & Krieg LA DERROTA DE LAS MARCAS George Chetochine LOS CREADORES DE IMAGEN William Meyer. DE LA STRATEGIE MARKETING A LA CREATION PUBLICITAIRE Henry Joannis CUATRO PASOS PARA EL ÉXITO PYME Daniel Cestau Liz EL CUADRANTE DEL FLUJO DE DINERO Robert Kiyosaki EL ARTE DE LA GUERRA Sun Tzu EL ESPIRITU CREATIVO Daniel Goleman

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