Pharmaceutical Management Issue #30 by Jorge Scardigli

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Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

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International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - T P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina.

Norberto Bonaparte (Argentina) Jorge Raimundo (Brasil)

Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú) Director:

Dr. Norberto Bonaparte Esta Revista se distribuye, en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria Farmacéutica

La Fundación International Pharma

Stephan Koch (Suiza)

Coordinación General:

Estela Raggio Jorge Scardigli

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los

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Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual,

Ronor®

N° 780717, del 20/08/2008.

www.pharma-management.com Mail: ¡nfo@pharma-management.com

Editada por la Fundación International Pharma

y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.

MANAGEMENT ESTRATÉGICO QUALYS como factor de apreciación. Carlos A. Massone

Análisis contra - lanzamiento. Adrián Álvarez

Estrategia relámpago. Alejandro Schulz

Reflexiones

MANAGEMENT Y RECURSOS HUMANOS

Los desafíos del gerente general. Santiago Lazzati

MANAGEMENT ORGANIZACIONAL

Técnicas avanzadas de creatividad gerencial. Carlos Pino

MANAGEMENT Y CALIDAD

Herramientas japonesas para la gobernancia de pequeñas y medianas empresas. Enrique Yacuzzi

Legado

GLOBAL ISÍEWS Análisis y comentarios

En nuestra edición anterior, N°29 de Pharmaceutical Management, hemos informado erróneamente los datos delSr. GustavoRodríguezBaltaral piede su artículo "Indagación Apreciativa lAppreciative Inquiry)".

El Sr. Gustavo Rodríguez Baltares Managing Director y Socio Fundadorde AHSAdvanced Human Systems.

Por otra parte, hemos informado incorrectamente el e-mail delDr. Ronald Fry.autor del artículo "Apreciar el Pasado para transformar elfuturo". Paracomunicarse conel Dr. Fry, porfavor dirigirse a: ahs@ahs.com.uy

/ Qaly, un indicador para medir los años y calidad de vida que provee un tratamiento médico o quirúrgico o una prótesis, es desarrollado en un nuevo e interesante aporte de -^mm Carlos Massoné.

Adrián Alvarez nos pone al tanto sobre cómo proteger el ciclo de vida de productos amenazados por próximos competidores, en un valioso artículo donde explica las ventajas de aplicar estrategias "contra-lanzamientos".

La Blitzkrieg, guerra relámpago, utilizada por el ejército alemán durante la segunda guerra mundial, es la base de una estrategia utilizada por la industria en la actualidad. Alejandro Shulz analiza las ventajas y desventajas de su aplicación en otro artículo de Marketing Estratégico.

Santiago Lazzati nos comenta la problemática del equipo directivo y la gerencia general, en nuestra sección Management y Recursos Humanos.

Una nueva entrega de Carlos Pino nos acerca técnicas para la creatividad gerencial, en un extenso artículo que inicia la sección Management Organizacional, la cual continúa Enrique Yaccuzi analizando las dificultades de las pequeñas y medianas empresas para implementar y mantener una arquitectura de gobernando y las herramientas japonesas aplicables. Será hasta lapróxima edición, esperando que disfruten de la presente.

Cordialmente.

Norberto Bonaparte

Management

Estratégico

^B^Hi

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QALYS

COMO FACTOR DE APRECIACIÓN, DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO Carlos A. Massone

El escenario competitivo de la industria farmacéutica evoluciona

en la mayoría de los mercados regulados

Siempre es útil detenerse un instante y dirigir la mirada hacia las señales de cambios que se observan en el escenario competitivo de los productos farmacéuticos. Antes o después, los cambios que ocurren en el escenario competitivo obligarán a reformar las organizaciones, eliminar funciones que no son ya requeridas o rentables e incorporar otras nuevas. Estar atentos a los cambios, es una condición necesaria paragenerar respuestas adecuadas en tiempo oportuno. La forma de la organización de una compañía farmacéutica es altamente dependiente de la dinámica del proceso de innovación tecnológica que en los últimos años sigue la tendencia que intentamos representar en el Diagrama No. 1.

hacia una concentración

del poder de decisión de compra en las instituciones pagadoras. Esta tendencia que implicará una creciente demanda de información acerca de la utilidad económica

de los tratamientos, crea nuevos factores de diferenciación

Costos de l&D ALTAMENTE CRECIENTES

Intenso aumento de costos

Barreras

de tratamiento

de entrada

" PACIENTE

y posicionamiento.

1. En castellano se lo conoce como AVAC

o "Años de vida ajustados a calidad".

Diagrama 1

Fragmentación del target

de pacientes

Management Estratégico

Este proceso eleva las barreras de entrada y limita, pero no impide, el ingreso de nuevos rivales en la escena competitiva. Antes bien,

la fragmentación del target de pacientes y de médicos abre una puerta al ingreso de organizaciones más pequeñas, pero más eficientes que las grandes, necesariamente más burocráticas

y de respuestas más lentas.

La tendencia de esta relación es

significativamente diferente según los mercados. En la mayoría de los países

y les asignan un orden diferente que el que le seríaasignado por los médicos. Por ejemplo, en la mayoría de las

de América Latina - a diferencia de lo

circunstancias los médicos tienden a

que ocurría en el pasado - el número de

considerar a la eficacia terapéutica como el atributo principal de un agente farmacológico, mientras que los pacientes pueden priorizar aspectos

visitadores médicos aumentó a un ritmo inferior al crecimiento de la audiencia

médica. La tendencia que se observa, similar a la que muestra el Gráfico N°l, es que haya cada vez menos visitadores

como tolerancia o facilidad de administración sobre la eficacia. Los

pagadores orientan su perspectiva a la economía y a la relación coste/beneficio.

La perspectiva de pacientes y pagadores influye sobre las decisiones de los médicos y, a veces, hastalas determinan, como lo describe esta frase

de un nefrólogo mexicano:

"... uno no hace

lo que querría, sino lo que las circunstancias Otra tendencia neta que se observa en el escenario competitivo, es la creciente pérdida de poder de decisión por parte de los médicos asistenciales con

por médico. Este proceso es lento, pero continuo en la mayoría de los mercados y está influido por la disminución que se verifica en la

relación a la elección del esquema terapéutico y de los productos

rentabilidad de la visita médica.

farmacéuticos. Esta declinación de la

Juntamente con la disminución de la

autoridad médica afecta la efectividad

libertad de prescripción por parte de los médicos, en los segmentos más

de las fuerzas de ventas y el modo tradicional de promover productos farmacéuticos: la persistencia de esta tendencia en el tiempo, porejemplo, tiende a disminuir la relación N° de médicos/N° de visitadores como lo

muestra el Gráfico No 1, en el caso

de Argentina. 8

regulados se observa el aumento de la

influencia de otros protagonistas sobre la decisión terapéutica, principalmente los pagadores del sistema de salud y los pacientes. Estos nuevos protagonistas tienden a demandar otros atributos a los productos farmacéuticos

le permiten y lo que el paciente muestra voluntad

de aceptar..." La influencia del paciente, es reconocida en la expresión de este oncólogo argentino:

"...yoprefiero laforma endovenosa porque uno tiene mayor control sobre el paciente, pero a la larga ellos se enteran de que hay unaforma oralasí que es mejor ofrecérsela de antemano y

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Management Estratégico

dejarque el paciente elija. Tampoco, honestamente, puedo decirle que la forma parenteral sea más efectiva..." Un atributo al que los médicos asignan mucha importancia es la experiencia o familiaridad que han desarrollado con una marca o esquema terapéutico, como lo expresa esta frase de una hematóloga peruana con relación a una marca farmacéutica.

"...una ya ni sabe cuando la

de racionalizar las decisiones

humana, se vincula a una multiplicidad

indicadores como es el caso de QALYS2

de factores relacionados con la

(Quality-adjusted life years saved) crea do en 1968. QALYS es muy utilizado en el mundo para informar decisiones terapéuticas en las organizaciones de salud. Mirado desde la perspectiva de la gerencia de una compañía farmacéutica, QALYS puede constituirse en un instrumento objetivo para definir el precio de los productos y generar estrategias de diferenciación y posicionamiento.

capacidad física y mental de las personas. Por lo tanto, requiere el diseño de un indicador más complejo.

¿En qué consiste un QALY? Según la definición del National

conoció. Se le

salud, le acuerda un valor de 1. El

mismo periodo de un año con una calidad de vida inferior recibe un valor

menor a 1. A la muerte se le asigna el valor 0 que en la escala Qaly es superior a algunas condiciones de vidaque son consideradas peores que la muerte (ver Diagrama N°2)

Excellence (NICE) del Reino Unido,

La escala más empleada para la

Qaly es una medida de la extensión de la vida ponderada por la calidad de vida

apreciación de lacalidad de vida3 en

relacionada con la salud.

no da sorpresas, fr escomo

\ alguien a

Lo que QALY brinda es una unidad de medida común para apreciar el resultado de las acciones terapéuticas. Este resultado, comparado con el costo económico para lograrlo, puede ser utilizado para evaluar, desde una perspectiva económica, si se justifica el

Qaly es la llamada EQ-5D que ha sido diseñada para representar las cinco dimensiones primarias de salud: 1) movilidad; 2) capacidad de realizar cuidados personales; 3) desempeño de actividades cotidianas; 4) presencia / ausencia de dolor y malestar; 5) presencia / ausencia de ansiedad y depresión (Tabla N° 1).

dinero invertido con relación al

resultado logrado. A diferencia de los estudios de

Los atributos de conocimiento y con fianza que esta médica agrega a la marca,seguramente no serán igualmente valorados por el sistema de salud que paga el costo de la medicación.

coste/beneficio, QALYS mide utilidad de salud, que en farmacoeconomía se define como el resultado terapéutico

El hecho de que la decisión terapéutica sea compartida, planteaconflictos entre las preferencias de los protagonistas. La necesidad de disponer de sistemas de evaluación objetivos y el interés general

La cantidad de vida se mide en

El indicador Qaly le asigna un valoral tiempo ponderado con relación a la calidad de vida. A un año de perfecta

Institute for Health and Clinical

tiene confianza,

déla familia...

centre exclusivamente en la salud

terapéuticas, genera la creación de

medido en términos de duración

y calidad de la vida.

sobrevida o expectativa de vida que son unidades de medidaobjetivas en función de un evento único. La calidad

de vida, en cambio, aun cuando se con

¿Cómo se calcula el índice Qaly? El índice Qaly se determina mediante la multiplicación del valorasignado al estado de salud mantenido durante el

tratamiento según EQ-5D por el tiempo de vida agregado. Supongamos que el tratamiento A prolonga la vida en 4 años durante los cuales el paciente ambula sin dificultades, se higieniza y se viste sin dificultades, no está ansioso ni deprimido, pero tiene algunas dificultades para realizar sus actividades cotidianas y experimenta cierto dolor

y malestar. Esta condición corresponde

Escala Qaly

a un estado de salud de 0,75 en la escala

EQ-5D que multiplicados por los 4 años de prolongación de vida resultaen 3 Qalys. Imaginemos ahora la existencia de un tratamiento B para la misma enfermedad que prolongara la vidaen años pero en los que el paciente tuviera algunas dificultades para ambular, higienizarse y vestirse y desempeñar sus actividades cotidianas, experimentando dolor, malestar, ansiedad y depresión moderados. Este estado es equivalente a una calidad de salud calificable como Diagrama 2

Criterios de salud EQ-5D Movilidad

1. Ningún problema para ambular 2. Algunos problemas para ambular 3. Confinado a la cama

Dolor y malestar 1. Ningún dolor ni malestar 2.

Dolor o malestar moderado

3. Dolor y malestar intenso

Capacidad de cuidado personal 1. Ninguna dificultad para higienizarse o vestirse 2. Alguna dificultad para higienizarse o vestirse 3. Incapaz para higienizarse o vestirse Ansiedad / Depresión 1. Sin ansiedad ni depresión 2. Ansiedad o depresión moderadas 3. Extremadamente ansioso o deprimido Actividades cotidianas

1. Sin dificultad para desempeñar actividades cotidianas 2. Alguna dificultad para desempeñar actividades cotidianas

3. Imposibilidad de realizar actividades cotidianas4 Tabla N° 1.

0,5 que multiplicado por los tres años más de vidaresultaría en l ,5 Qalys. Desde la perspectiva Qaly, el tratamiento A provee mayor utilidad que el tratamiento B, como se puede ver en el Gráfico Nc 2. Lo que permite Qaly es disponer de una única unidad de valor para medir conjuntamente las dos utilidades más importantes que puede proveer un tratamiento médico o quirúrgico o una prótesis: años de vida y calidad de vida. Qaly no ha estado exento de críticas justificadas. Por ejemplo, desde la economía de salud se ha objetadoque este índice refleje exclusivamente el impacto del cuidado de la salud y no la perspectiva del paciente.Algunos críticos de Qaly han mostrado preocupación por la exclusión de atributos no relacionados con la salud, como conveniencia o satisfacción con la

atención de salud5. Desde la bioética se han formulado

numerosas críticas justificadas

al indicador Qaly6. Por ejemplo, seha objetado que la literal aplicación del indicador generaría inequidad a favor de los jóvenes con relación a los ancianos. continúa •+ 11

Management

Estratégico

Comparación entre dos tratamientos

También se objeta que la asignación de un valor monetario a un año de vida,

hace que ésta tenga un mayor valoren los países ricos que en los pobres. Qaly, como todo indicador tiene limita ciones y no debería ser utilizado como

En el futuro cercano, la exigencia de un beneficio neto positivo como resultado de la aplicación de la siguiente fórmula, se transformará en una nueva barrera

de entrada que los nuevos conceptos deberán superar.

humana.

N° de años ajustados por calidad de vida agregados por evitar o retardar la muerte prematura + N° de años ajus tados por calidad de vida ganados por

Implicancias estratégicas

evitar o retardar la enfermedad -

del índice Qaly

de años ajustados por calidad de vida perdidos debido a eventos adversos pérdida de beneficios por sustitución de otras drogas o esquemas de tratamiento.

El planeamiento de nuevos productos, en muchos mercados, no podrá pasar por alto la necesidad de proveer información relacionada con la utilidad del tratamiento. En el caso de numerosas

enfermedades que carecen de un tratamiento efectivo, la prolongación de la vida puede ser un criterio suficiente paraaceptar la incorporación de su costo al sistema de salud, pero cuando existen tratamientos efectivos previos, los nuevos tratamientos para posicionarse deberán demostrar que aportan utilidades sobre los tratamiento existentes.

edition. Oxford: Oxford University Press, 1997.

3. Fallowfield L Hayward. Medical Communications, 2009.

único factor a considerar en la toma de

decisiones en el campo de la salud

2. Drummond MF. O'Brien B. Stoddart GL,

TorranceGW. Methodsfor theeconomic evalualion ofhealthcareprogrammes, 2nd

N°

Pero, también, desde una perspectiva de estrategia de producto, Qaly puede constituir un factor de diferenciación

y posicionamiento que facilite y acelere la penetración de un concepto. Si un esquema terapéutico puede demostrar que está situadoen la intersección apical de años y calidad de vida,es altamente probable que pueda posicionarse como la primeraopción en su segmento de mercado. Notas

4. Cada una de estas cinco dimensiones tiene

tres niveles lo que da un total de 243 estados de salud a los que se agregan inconsciencia y muerte con lo que se llega a 245 estados. 5. Drummond. M.F., O'Brien B. Stoddart,

G.L.,Torrance. G.W. (1997). Methodsfor the economic evaluation ofhealth care programmes. 2nd edition,Oxford: Oxford Medical Publications.

6 - 8. McKie J. Richardson J. Singer P. Kuhse H. The Allocation of Health Care Resources. An Ethical Evaluation ofthe 'QALY' Approach. London: Dartmouth Publishing Company, Ashgate Publishing Limited: 1998. El Dr.

Carlos Alberto Massone

es Presidente de Qualia S.A.

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Management

Estratégico

Análisis para contra-lanzamient

de productos en la industria farmacéutica Adrián Alvarez

L a industria farmacéutica es una de

las industrias más afortunadas, ya que, por el proceso de aprobación de medicamentos, las empresas saben con bastante antelación que se lanzarán productos competidores y tienen una incertidumbre limitada acerca del timing de los mismos, ya que muchas veces es posible estimar el año, pero no el mes del lanzamiento.

Si bien nuestraexperiencia en el mercado farmacéutico nos indicaque, hasta en el caso de multinacionales, no

existe un ajuste uniforme a las estrategias de su casa matriz, hay patrones comunes que pueden ser 14

utilizados y que generan una cierta previsibilidad en las estrategias de este tipo de competidores. Debemos recordar que en esta industria abundan los competidores multinacionales y tienen una posición cada vez más importante por la continua adquisición de empresas locales, como, por ejemplo, el raid de compras de Sanofi durante 2009en México,Brasil y la Argentina,

Estas ventajas, sin embargo, normalmente no son aprovechadas por las empresas del sector, ya que una mínima parte de las empresas realiza un planeamiento de contra-lanzamiento de productos.

Management

Estratégico

Ahora bien, ¿qué es un análisis para el contra-lanzamiento de

productos? De acuerdo a nuestra definición un

análisis para el contra-lanzamiento de productos, es el análisis de las posibles estrategias a utilizar por un competidor durante el lanzamiento de un producto de la competencia con un producto de la empresa y la elaboración de una estrategia de protección para minimizar el impacto de ese lanzamiento en las ventas y rentabilidad del producto propio.

Diferencias entre el

lanzamiento y el contra-lanzamiento En general, los lanzamientos de productos importantes vienen con una gran inversión de investigación de mercado para determinar mensajes clave, estudios clínicos que avalan la efectividad y seguridad del producto, de promoción en eventosde lanzamiento, congresos, etc. Las empresas que ya se encuentran en el mercado, sin embargo, realizan muchas menores inversiones

para proteger sus productos y, en

ventaja apreciable que sólo se logra con el tiempo en el mercado.

contra-lanzamiento.

Pero no es menos cierto que defender los productos que nos generan una parte importante de nuestros ingresos y ganancias de la mejormanera posible tiene un gran sentido tanto estratégico como financiero. De hecho, puede ser una excelente estrategia hasta que nuestra propia empresa canibalice el producto con otro superior.

¿Cuáles son los beneficios de esta

metodología? Creemos que la mejor manera de ejemplificar los beneficios es a través de un caso real.

muchos casos, toman el lanzamiento de

productos competidores como algo

Durante 2002, en EE.UU. Pfizer tenía

natural e inevitable.

Lipitor. una droga para disminuir los niveles de colesterol que vendía más de

Es ciertoque es más fácil defender que atacar, ya que tanto el médico como el paciente conocen el producto, probablemente desde hace años y que la experiencia real en el consultorio es una

mil millones de dólares. En ese año,

y continuarhaciendo crecer el mercado, sin embargo, realizó una campaña de

AstraZeneca se preparaba para lanzar Crestor, una nueva estatina que tenía un efecto aún superior a Lipitor. Pfizer podría haber ignorado la amenaza

El análisis de contra-lanzamiento indicó

que debía comenzar una campaña con médicos y pacientes acerca de algunos efectos secundarios de seguridad de Crestor, especialmente rabdomiólisis. La rabdomiólisis es una enfermedad

muscular rara pero que puede ser fatal. Paradójicamente Lipitor también tenía este efecto secundario, peroera leve mente más bajo que el de Crestor, por lo que le permitía tener un diferencial. AstraZeneca perdió mucho tiempo durante el lanzamiento de Crestor para convencer a médicos, pacientes y los medios acerca de las advertencias de

seguridad. Esta estrategia para contrarrestar el lanzamiento disminuyó significativamente la amenaza del lanzamiento de Crestor para Lipitor. La principal ventaja que tuvo Pfizerfue que eligióel terreno, ya que fijó la atención de los stakeholders clave en el

atributo donde tenía ventaja (menor influencia de la rabdomiólisis) y no donde perdía (ya que Crestor tenía un mayor efecto en bajar el colesterol).

Este paso es sencillo de realizar, ya que los productos farmacéuticos pasan por fases definidas en las autoridades de

aplicación antes de ser aprobados para su receta a los pacientes. Una vez que sabemos qué productos se lanzarán en las categorías terapéuticas donde tenemos productos que generan una parte importante de nuestros ingresos y/o ganancias, podemos determinar los productos que serán amenazados en base a las indicaciones

¿Cómo se realiza el proceso de contra-lanzamiento?

y, porejemplo, si son de aplicación en primera línea o segunda línea. Para determinar con exactitud si realmente se trata de una amenaza se debe estimar

dónde en el patient flow se posicionará el producto competidor. Obviamente cuanto más cerca esté de nuestro

El proceso de contra-lanzamiento se puede resumir en cincopasos:

producto, más necesario será un análisis de contra-lanzamiento de productos.

mayor conocimiento rápidamente. Si el competidor es uno de los sponsors de eseevento y/o alguno de sus key opinión leaders está por presentar un paper en el mismo, entonces es altamente probable que lance el producto en ese momento. C. Presencia de una fuerza de ventas con contactos en la especialidad

e indicación. Obviamente, si el

competidor ya tiene una fuerza de ventas con contactos con

especialistas que recetan productos para esa indicación la fecha será más próxima que si no la tiene. Si no tiene una fuerza de ventas con

contactos quizás el competidor analice la posibilidad de realizar alguna acción de co-marketing que puede ser estudiada como una amenaza y como una oportunidad, ya que, para la empresa, podría ser útil convertirse en ese Partner.

1. Determinar los productos amenazados en base a los

potenciales contendientes.

Establecer la fecha probable de lanzamiento

Estimar la probable estrategia a

utilizar porel competidor 4. Diseñar la estrategia más conveniente para la empresa en virtud de la estrategia probable a ser utilizada porel competidor y la reacción esperada por el mercado. 5. Implementar y ajustar de acuerdo a lo que ocurre en la realidad.

Determinar los productos amenazados

Obviamente el primer pasoes, con suficiente antelación, detectar qué productos son los que están amenazados en base a cuáles serán los contendientes.

Establecer la fecha probable de lanzamiento

La fecha se puede estimar al considerar una serie de factores entre los que se encuentran:

Estimar la probable estrategia a utilizar por parte del competidor La estrategia a utilizar por parte del competidor puede establecerse en base a parámetros como los siguientes:

a. Tiempos de introducción históricos,

desde la aprobación, por ejemplo, en la FDA, mínimos, promedio y máximo, tanto desde el punto de vista de la empresa como de la empresa en la categoría terapéutica.

a. Estudios clínicos realizados

principalmente para ver contra quién se compara y sus beneficios.

b. Beneficios genéricos de ladroga

Obviamente debe darse más

y del mecanismo de aplicación especialmente en comparación con

importancia a la historia en la propia categoríaterapéutica.

actualmente.

b. Existencia de eventos propicios para

el lanzamiento. Por ejemplo, si hay un congreso de médicos en la categoríaterapéutica en un mes determinado, es posible que el competidor desee lanzar el producto en esa fecha, ya que obtendrá un

los existentes en el mercado

C. Estrategia utilizada en otros países, aunque nuestra experiencia en la región indica que no siempre se cumple a rajatabla la estrategia diseñada porla casa matriz, siempre existen varias coincidencias y puntos de contacto. continúa •*

d. Lógica con el portafolio de productos existentes.

e. Indicaciones para lasquese puede utilizar.

f. Estrategia general de precios de la empresa

g. Historia de lanzamientos similares

Diseñar la estrategia más conveniente para la empresa En principio la empresa tienecuatro estrategias genéricas posibles:

a. Responder al movimiento: Éstaes la estrategia más común, ya que los ejecutivos tienen, de acuerdo a múltiples estudios, la tendencia a combatir. Esta estrategiapuede incluir medidas como realizar

juiciosde infracción de patentes, hacer énfasis en la seguridad del producto propio, etc. Estaestrategia tiene sentido cuando hay en juego una proporción importante de los ingresos y las ganancias y hay muchas probabilidades de éxito.

b. Acomodarse al movimiento: Hay ocasiones, como por ejemplo en mercados nacientes, donde es

conveniente tener competidores, ya que los mismos ayudan a desarrollar el mercado. En este tipo de casos (por ejemplo medicamentos con novedosos mecanismos de aplicación o donde los médicos y/o pacientes tienen grandes prejuicios contra la utilización del producto, por ejemplo la situación que ocurrió en el

C. Ignorar el movimiento: Si se espera que el producto o la estrategia del competidor no tendrán éxito o si el competidor es muy pequeño y, por lo tanto, no tendrá un impacto significativo en el desempeño de la empresa, entonces será conveniente para la empresa no responder al movimiento. Ignorar el movimiento no es una estrategia muy frecuente, peroocurre en algunas ocasiones.

Las respuestas que se tendrán en la vida real seguramente diferirán de lo planeado y, por lo tanto,deberán ajustarse a las nuevas situaciones que se plantean. La existencia de la guía y el haberse puesto en el rol de los diferentes actores, sin embargo, hará que estos ajustes sean más fáciles y más efectivos.

d. Abandonar el mercado: Ésta es una medida extrema y que no ocurre normalmente, paraquesuceda el competidor debe serlo suficientemente débil y los gastos de salida ser lo suficientemente bajos como para que no se justifique una defensa. Generalmente, además, los ejecutivos son muy competitivos y, por lo tanto, no quieren dejar como ganador al competidor, razón por la cual esta

movimientos realizados por los competidores, ya que tienden a repetirlos y la efectividad de las estrategias utilizadas para mejorar la performance en el siguiente producto, ya que es una realidad del mercado que a toda empresa le lancen productos competidores con una cierta regularidad.

lo que realmente es, si los competidores fuesen 100% racionales. Para determinar la estrategia a elegir, generalmente es aconsejable realizar un juego de guerra (ver Pharmaceutical Management de Septiembre-Octubre de 2009 para detalles acerca de esta metodología) ya que se debe determinar con cierta precisión la probable reacción del mercado a la introducción del pro ducto y considerar la reacción de los distintos actores al mismo tiempo, como ocurre en la realidad del mercado.

Implementar y ajustar de acuerdo a lo que ocurre en la realidad

sentían a gusto hablando del tema con sus pacientes) la existencia de competidores es beneficioso para la empresa, ya que contribuye a

Como dijera el importante general prusiano von Moltke, ningún plan resiste el primer encuentro con el enemigo. Los planes, por lo tanto, son útiles como una guía general pero deben

desarrollar el mercado.

adecuarse a la realidad.

los casos se debe analizar los

Conclusiones

situación debiera ser más común de

mercado de disfunción eréctil en EE.UU. donde los médicos no se

Independientemente de esto, en todos

Una adecuada respuesta al lanzamiento de un producto competidor a través de un contra-lanzamiento bien planeado puede tener un impacto muy significativo en mantener las ventas y/o ganancias de la empresa y en alargarel ciclo de vida del producto que se desea proteger. Los gastos que se deben realizar no son altos y, por lo tanto, constituyen una estrategia a considerar seriamente para proteger los caballitos de batallade las compañías farmacéuticas en un ambiente crecientemente competitivo. Adrián Alvarez es Founding Partner de

Midas Consulting.

Alejandro Schulz

Estrategia

™

relámpago El objetivo de esta nota es demostrar la importancia de la estrategia relámpago y sus debilidades tomando como punto de referencia a la táctica de la Blitzkrieg, empleada por el ejército alemán a comienzos de la segunda guerra mundial, haciendo de dicha estrategia una analogía con la industria farmacéutica.

Management Estratégico

1tanque durante la primera guerra mundial se había incorporado como una nueva amenaza y solución para enfrentar a las trincheras en el campo de batalla.

Durante la segunda Guerra Mundial, los tanques se fueron sofisticando cada vez más, los primeros tanques de la Alemania nazi eran tecnológicamente inferiores a los de sus oponentes en las áreas de blindaje y potencia de fuego, los generales alemanes a sabiendas de dicha inferioridad, desarrollaron

estrategias para compensar la inferioridad en la calidad de sus tanques, con lo cual fue su empleo tácticodonde los tanques alemanes dominaron a sus rivales en el comienzo del conflicto.

La estrategia utilizada se la conoce con el nombre de Blitzkrieg (guerra relámpago) la doctrina alemana se

La guerra relámpago La guerra relámpago (en Alemán " Blitzkrieg") es un nombre popular para una doctrina militar de ataque que implica un bombardeo inicial, seguido del uso de fuerzas móviles atacando con

velocidad y sorpresa para impedir que un enemigo pueda llevara cabo una defensa coherente.

Este tipo de accionar es muy agresivo, impulsivo, arriesgado, de corto plazo, costoso. Pero es una muy buena estrategia llevada a cabo por aquellos laboratorios cuyos objetivos sea conseguirresultados inmediatos.

Esta estrategia adoptada se asimilaa las empleadas por laboratorios de origen norteamericano, quienes las adoptan más agresivamente utilizando la mayor cantidad de presupuesto para lograr un determinado lugaren la mente de los médicos y conseguir la prescripción del producto objetivo. Veamos el nacimiento de la guerra relámpago:

las ofensivas.

La definición generalmente aceptada de las operaciones en forma de Blitzkrieg (relámpago) incluye el uso de maniobras en lugar de desgaste paraderrotar a un oponente, y traza operaciones utilizando la concentración de fuerzas combinadas

de recursos móviles en un punto central, los blindados apoyados estrechamente por activos de infantería móvil, artillería y apoyo aéreo. Estas tácticas necesitaban el desarrollo

novedosa o una extensión de línea de

de vehículos de apoyo especializados,

productos, sólo por mencionar algunos ejemplos, y emplean la estrategia de relámpago.

nuevas tácticas militares y una

nuevos métodos de comunicación, descentralización efectiva de la estructura de mandos.

Las formas adoptadas por ejemplo, pueden ser: ^ Visitar a todos los médicos del

padrón, promocionando únicamente el producto objetivo (sin prestar demasiada atención a los productos "Vaca Lechera") ♦>

Contratar a un equipo especial

y realizar promoción exclusiva

^ Alcanzar a la mayor cantidad de médicos posibles ♦> Promoción con farmacéuticos,

descuentos especiales en droguerías, góndola de farmacia y/o supermercado (para los productos OTC) ^> Interactuar activamente la fuerza

de ventas con el departamento de marketing y recursos humanos.

iniciales de la Segunda Guerra Mundial. Éstas han sido efectivas debido a las penetraciones por sorpresa, la falta de preparación general del enemigo y la incapacidad de reaccionar rápidamente a

También existen laboratorios que quieren incursionar con una droga

enfocaba en el uso de fuerzas

combinadas implicando el apoyo de la infantería móvil y la aviación.

fueron establecidos en las batallas

Es importante destacar la fuerte confianza que se debe teneren el capital humano de la empresa, permitir actuar y decidir de manera libre y responsable a los empleados, debido a que ellos serán los encargados en el campo de tomarla decisión rápidamente incluso sin consultar a un superiory accionando con el criterio que crea más apropiado de emplear. Trabajando en equipo los resultados generalmente son superiores de aquellas decisiones tomadas unipersonalmente, pero el trabajoen equipo requiere y demanda tiempo de sus integrantes hasta lograr el consenso del grupo,además de ser más burocrático el proceso.

Volviendo a la historia de esta

En términos generales, la Blitzkrieg (guerra relámpago) necesitaba la

estrategia,los primeros usos prácticos

formación de la infantería mecanizada,

la artillería autopropulsada y cuerpos de ingenieros que pudiesen mantener en buenas condiciones el equipo y la movilidad de los tanques. Las fuerzas alemanas evitaban el combate directo

con el fin de interrumpir las comunicaciones, la toma de decisiones,

la logística y reducir el estado de ánimo del enemigo.

En el combate, la Blitzkrieg dejaba poca elección a las fuerzas defensoras. La

Blitzkrieg siempre perseguía acciones decisivas. Fue resumido por Guderian como «Nicht kleckern, klotzen!» (¡Sin hacer cosquillas, golpeando!). Otra de las ventajas de la estrategia de relámpago es la parálisis que provoca en losenemigos en el proceso de toma de decisiones. Moviéndose más rápido que las fuerzas enemigas, las fuerzas mecanizadas explotaban esta debilidad y actuaban antes de que las fuerzas contrarias pudiesen tener una respuesta. Las contramedidas y limitaciones que tiene estaestrategia, son la dependencia importante con el terreno y las condiciones meteorológicas. Donde no había la capacidad para el movimiento rápido. El terreno debía ser

idealmente plano, firme, sin obstáculos naturales o fortificaciones e intercalado

de carreteras y vías de ferrocarril. Si en su lugar era accidentado, arbolado, con

pantanos o zonas urbanas, los blindados serían vulnerables a la

infantería en combate y sin posibilidad de salir a toda velocidad. Además, las unidades

podían pararse por el fango o la nieve

La artillería y el apoyo aéreo también dependían del tiempo atmosférico. Continuando con la analogía en la industria farmacéutica la estrategia relámpago cuenta con distintas limitaciones, y requiere que se ajusten a las políticas y coyuntura del país.

Una acción comercial de tipo relámpago puede resultar muy bonita planeada detrás de un escritorio pero pueden ocurrir ciertos imponderables, por ejemplo:

1. Lanzar un producto genérico de bajo costoy calidad, en Barrio Norte (Buenos Aires), lugardonde los profesionales de

la salud tienden a sugerir la marca comercial en lugar de prescribir por nombre genérico.

2. Lanzar un antigripal utilizando gran

parte de los recursos y aplicando la Blitzkrieg y la temporada de invierno no cuenta con bajas temperaturas según lo pronosticado. En el primer caso la variable localización es controlable, en el

segundo es incontrolable, y se escapa de la gerencia comercial ya que la misma no corresponde a las conocidas "4 P" del marketing mix.

Conclusión Como conclusión podemos inferir que generalmente no importa la estrategia adoptada per se, sino la originalidad y diferenciación de ella. A los alemanes les ha funcionado con buenos resultados

en sus primeros ataques, luego una vez que el enemigo (competencia) dispone del tiempo suficiente para estudiar a su rival y analizarlo, la estrategia pasa a ser obsoleta, fácilmente de imitar y mejorar, previsible, y en este caso en particu lar exageradamente costosa.

v A

El poder de lo simple Habilidad para convertir lo complejo en simple. Jack Trout • El Poder de lo Simple

La habilidad del management consiste esencialmente en usar el sentido común para establecer planes concretos de acción. Las empresas, sobre todo en los momentos actuales de profusión de información y la, aún, no disponibilidad de tecnología ade cuada para el tratamiento racional de la misma, se someten a una indigestión de información que dificulta el análisis y la conse cuente toma de acciones para un correcto y racional manage ment.

Estas situaciones convierten a las organizaciones en unidades operativas complejas. Un factor que coadyuva en la misma dirección es la utilización

de consultores que, en términos generales, incorporan compleji dad a la situación que se le somete en consulta. Como dice The Economist respecto de este tema, citado por Jack Trout en su libro El poder de lo simple, "El consultor es alguien que puede explicar cien maneras diferentes de hacer el amor, pero él no conoce ninguna muchacha". En nuestra historia reciente de negocios, tenemos el ejemplo de la profusión de proyectos de empresas "punto com" alimentadas y empujadas por las empresas de consultoría que diseñaban atractivos Planes de Negocio utilizando la tecnología de Internet, sin saber exactamente cuál era el negocio que se propo nía: El fracaso fue estrepitoso.

De manera que disponer y manejar información sencilla y con cisa, utilizar el sentido común y apelar permanentemente a la intuición, pareciera la prescripción para dotar al management del "Poder de lo simple"

Del libro "Reflexiones", Dr. Norberto Bonaparte

ntiendo por gerente general (GG) al ejecutivo N° 1 o CEO ("Chief executive officer") de una organización o de una unidad de negocio, cualquiera sea su título formal (presidente, director general, etc.). Por extensión puede incluirse a un gerente de operaciones o COO ("Chiefoperating officer") que tengaresponsabilidades cercanas a las de un GG.

El "equipo directivo" (ED) de una organización está compuesto por el GG y las personas que le reportan directamente, pudiendo agregarse (según las circunstancias) otros miembros de la organización. En ciertas organizaciones se titula"Comité ejecutivo" al ED o bien a un grupo menor compuesto por ciertos miembros del mismo.

El desarrollo y los resultados de cualquier organización dependen en gran medida de la eficacia y eficiencia del ED, condiciones que, a su vez, radican en la calidad y productividad de sus procesos de relaciones interpersonales y de toma de decisiones. Y estos procesos están influidos poderosamente por las características personales de los miembros del ED.

Ahora bien, mi experiencia y demás información confiable me indica que la mayoría de los miembros de un ED manifiestan las siguientes características personales:

1. Personalidad orientada al poder y al logro más que a la afiliación, lo cual los hace bastantecompetitivos. Tal

Santiago Lazzati

LOS DESAFÍOS DEL

gerente

general

Y SU EQUIPO DIRECTIVO

personalidad, si bienes una de las causas principales de su propio éxito individual, a menudo tiende a complicar

1. Debe responder adecuadamente a un

3. Todo ello "acaballo" de una gran

triple rol:

las interacciones entre ellos. Los

♦> "Mano derecha" del GG en los

carga de trabajo, presiones de todo tipo, conflictos entre el corto y el largo plazo, equilibrio con respecto a los distintos

comportamientos competitivos o políticos pueden intensificarse cuando está en juego la sucesión del GG.

aspectos de su incumbencia.

^> "Buen compañero" de sus pares.

"stakeholders" (accionistas, clientes,

personas de la organización, y otros), etc.

♦> Gerente de su área de

2. Formación profesional yestilos personales diferentes que condicionan significativamente sus actitudes y conductas. Estasdiferencias, si no son bien aprovechadas (sinergia), propenden al conflicto. Vale decirque un mismo factor puede ser positivo o negativo, dependiendo de cómo se lo encare.

responsabilidad y líder de su gente. 2. Para ello debe reunir al mismo

tiempo condiciones de generalista y de especialista:

4. Y, finalmente, necesidad de conciliar su dedicación y energía parael trabajo con su desarrollo personal y calidad de vida. Habida cuenta de las características

Alto grado de competencias genéricas: enfoque sistémico de la organización, conocimiento del negocio, inteligencia emocional, etc.

personales y de la problemática referida, en mi opinión,el ED debe desarrollar los atributos siguientes en cuanto a su dinámica de grupo:

<¡¡> Fuertes competencias específicas inherentes a su áreade responsabilidad.

cordialidad, etc.).

♦>

Porotra parte, he observado que cada uno de los miembros del ED afronta una

problemática desafiante, a saber:

1. Clima positivo (confianza, respeto, continúa •+

psarrollo y los resultados de cualquier organización dependen

en gran medida de la eficacia y eficiencia del ED" 2. Comunicación efectiva. Aquí una

debidamente su complejidad resultante

cuestión que suele ser relevante es la

en las interacciones.

reducción de barreras defensivas.

3. Eficacia y eficiencia de sus procesos de intercambio de información,

resolución de problemas y toma decisiones (incluyen el planeamiento estratégico, el control de gestión,etc.).

4. Participación adecuada de sus miembros en dichos procesos, especialmente en cuanto a brindar aportes enriquecedores al GG y a la organización tomada en conjunto. Esto comprende no sólo la búsqueda de consenso legítimo, sino también un ambiente favorable parael disenso valioso.

La situación del ED tiende a ser más

dificultosa en épocas de crisis,cuando hay que afrontar cortes de gastos, reducciones de personal, cambios traumáticos, etc. Entonces ciertos

aspectos se tornan más conflictivos, como ser:

clima positivo. La brecha entre los optimistas y los pesimistas se pone más de manifiesto (en épocas de bonanza los pesimistas suelen estarmás dispuestos a acompañar a los optimistas).

^> Se requiere superar barreras

intrínsecos, tiene una influencia extrínseca determinante sobre la

urticantes).

cooperación intersectorial a lo largo y a lo ancho de la organización.

♦>

6. Trabajo en equipo dentro del ED, que, además de sus beneficios

7. Sinergia (en lugar del conflicto contraproducente) entre las distintas competencias y estilos de sus miembros.

8. Acuerdo genuino acerca de los elementos fundamentales de la

estrategia: visión, misión, valores, objetivos y estrategias.

9. Alineamiento en la implementación de la estrategia, que decante hacia todos los sectores y niveles de la organización, a través de los distintos camposde la gestión: del cambio,del desempeño, del riesgo, de los proyectos intersectoriales, etc.

10. Agilidad y flexibilidad de la

El GG no tiene más remedio que

adoptar un comportamiento directivo para tomaro ejecutar una decisión dolorosa, o bien consultara unas pocas personas, porque no es factible o razonable generar una participación abierta al respecto. Tal tipo de decisión puede provenir del nivel superior al GG (dueño, casa matriz, directorio, etc.). ♦> En las reuniones del ED pueden aparecer conductas más extremas de agresividad o abstención debido

a carencia de autocontrol, reacciones de temor, etc. ♦>

El trabajo en equipo se pone a prueba cuando algunos tienen que sacrificar lo suyoen aras del conjunto.

estructura organizativa. En el caso de

♦>

estructura matricial, es crucial la

miembros del ED, debido al estrés,

madurez necesaria para manejar

caigan en exageraciones de su estilo

situaciones convierten sus virtudes en

defectos. Por ejemplo, un emprendedor que se resiste a un achique indispensable, un sentimental ("feeler") que rechaza tomar unadecisión amarga para su gente pero necesaria, un estructurado que le cuesta adoptar un comportamiento flexible frente al emergente, un optimista a ultranza que no quiere ver la realidad, etc.

^ Se hace más difícil mantener un

defensivas para poderplantear y discutir francamente problemas de fondo y tomardecisiones duras (en tiempos de prosperidad la organización puede pagar el costode no abordar problemas

5. Productividad de sus reuniones.

personal, que a veces en determinadas

Existe el peligro de que algunos

El GG. comodiseñador y conductor del ED, es el responsable principal de su desempeño como grupo. Sin embargo, por más competente que él sea, es probable que le resulte difícil responder adecuadamente a todos los desafíos indicados. Por una parte, está involucrado dentro del ED y, por otra parte, es un jefe de sus miembros. Pero en ciertos aspectos se encuentra "en soledad". Además, él mismo debe

afrontar su propia problemática personal, comocualquier ser humano dentro de una organización. Un factor importante a teneren cuenta es el estilo de liderazgo que el GG ejerce con el ED. En este orden,se suele plantear un continuo de alternativas que va desde lo más participativo a lo más directivo. Perocabe distinguir dos dimensiones distintas en cuanto al estilo del GG:

♦> Una se refiere a cuan estricto o

exigente es el GG en el manejo del proceso de las reuniones y demás interacciones del ED.

♦> Y la otra se refiere a si es más o

menos participativo o directivo en materia de aportes al contenido. Un gerente puede ser estricto con respecto al proceso pero participativo acerca del contenido, y viceversa.

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anagement inizacional

Carlos Pino

avanzadas de creatividad noa

os elementos necesarios para ser

altamente creativos en nuestro entorno

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•

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simples que en la mayoría de los casos no le

damOS mUCha importancia, sino cuando necesitamos ideas nuevas para salir de una crisis yes en esos precisos momentos cuando las mismas no aparecen olas generadas son más de lo mismo yterminamos haciendo lo que siempre hacemos, yestas en muchos casos nos sirven, pero no nos hacen más competitivos, alo sumo, nos permiten sobrevivir hasta la próxima crisis.

Management

Organizacional

Estos elementos o componentes básicos para ser realmente creativos son: Conocernuestra capacidad de uso cerebral y cómo nos afecta. Trabajar efectivamente en equipo

Conocer y estar bien focalizados en el área donde queremos hacer creatividad.

algunas medio raras, sin sentido, o algo alocadas, se podrán efectivamente aplicar en la solución efectiva de la problemática en estudio. Seguidamente les explico brevemente los cincoelementos básicos que conforman el procesocreativo que venimos trabajando en nuestros programas de Creatividad Gerencial y cómo funcionan, paraluego trabajar la técnica de Creatividad Gerencial

Aplicar las técnicas o herramientas creativas adecuadas y oportunas. Medir los resultados de las

ideas generadas.

correspondiente al uso del Cerebro Derecho escogida para esta ocasión y que nos permitirá generar ideas abundantes y aplicables:

1. Midiendo nuestro desarrollo cerebral

En este paso aplicaremos un mismo test de Cociente Triádico, en cuatro

oportunidades, para una persona adulta y de esta manera encontrar el patrón de capacidad de uso y un test como profesional, para en ambos casos conocer cómo están balanceados

nuestros tres cerebros, para luego compararlos tanto profesional como persona adulta, y nos permita focalizar mejornuestros procesos de aprendizaje y desarrollo creativo, (cuadro N" 1) El conocer el resultado de estos tests antes de comenzar los talleres

De cada uno de estos elementos hemos hablado en varios de los números

anteriores, de Pharmaceutical

Managenent, especialmente en los: N° 16 - Año 6 de Diciembre 2004 N° 17 - Año 7 de Abril 2005

N° 25-Año 10 de Enero 2008

En estaoportunidad nos enfocaremos a trabajar en una técnica de cerebro derecho, que nos permite generar ideas como maíz para freir, teniendo tantas aplicaciones reales y productivas, de acuerdo al grado de conocimiento previo manejado y a la calidad del trabajoen equipo realizado. Es bueno recordar acá que si la situación o problemática a resolver no está bien definida y desglosada en sus partes esenciales, se hará bien cuesta arriba el lograraplicar las ideas generadas, por ello se debe aplicar acertadamente algunas de las técnicas del cerebro izquierdo (19), como la Hoja Control o la Tabla Visual (revisar las

revistas anteriores señaladas) para estar seguros que las ideas resultantes, aunque 30

Conocer nuestra capacidad de uso cerebral y cómo nos M afecta: En esta primeraetapa aplicaremos una de las técnicas desarrolladas por el Dr. Waldemar De Gregori sobre el Cociente Triádico,para conocer el desarrollo de nuestra Capacidad de Uso Cerebral y medirqué tan balanceados están nuestros tres cerebros:

Izquierdo, Central y Derecho, de esta manera tenemos:

o cualquier trabajo o proyecto en grupo, nos permitirá saber el patrón de comportamiento cerebral de cada participante, y esto nos orientará sobre como balancear los equipos de trabajo durante el taller o ejecución del proyecto,ya que todo ser humano, de acuerdoal Dr. De Gregori, sólo puede tener un cerebro dominante y otro sub-dominante, el tercero sigue a los otros dos, pero puede tenerlos todos o alguno de ellos en conflicto o arropados y esto ocasionará retardo en los procesos de aprendizaje, comunicación, toma de decisiones y en el desarrollo de las

habilidades creativas y de focalización paradefinir y encontrar las verdaderas oportunidades de:

2. Estrategias de balanceo cerebral

Trabajar efectivamente en Equipo:

Una vez manejada la conformación de desarrollo o patrón de nuestros cerebros,

Puesta a Punto - Mejoramiento -

conoceremos nuestras debilidades

Innovación

3. Unificación de criterios:

y fortalezas, tanto individuales, como por equipo de trabajo e incluso como organización y es cuando necesitaremos

En nuestra experiencia de aplicación hemos encontrado, en todos los casos,

Esta etapa está orientada a sensibilizar a todos los participantes al taller o proyecto, respecto a los elementos básicos que conforman la problemática

focalizarnos en aplicar metodologías de aprendizaje de desarrollo creativo para

una coincidencia en la medición, que raya el 100%, es decir, el participante reconoce su perfil de comportamiento

balancear la relación entre los tres

cerebros, para afrontar el comprometedorreto de ser creativos y sobre todo ser efectivos y eficientes en el proceso; poderresolver las situaciones planteadas rápido, a tiempo y dentro de los costos propuestos.

de acuerdo a su cerebro dominante

e incluso en un 97% acepta los patrones de conflictividad y arropamiento que ejerce un cerebro sobre el o los otros. Esto nos ha permitido el poder aplicar

a estudiar o resolver, en el cual se verán

involucrados al incorporarse en un proceso de creatividad personal y de grupo, que los llevará a ser los generadores de las ideas para generar los cambios, donde la comunicación y el proceso de transferencia de Know How entre todos los participantes juegaun

las técnicas de creatividad más

adecuadas a cada patrón individual y a cada grupo de trabajo, que optimiza la utilización de la capacidad de uso cerebral y todo esto nos lleva al siguiente punto:

La fase siguiente nos lleva a unificar los diferentes criterios, mínimos, que son críticos para lograrel comienzo del proceso de cambio:

roll determinante, tanto en los resultados

de la generación de ideas creativas comoen el clima organizacional del grupo de trabajo y de la organización.

Resumen de Medición y patrón de desarrollo Primera medición

Segunda

Tercera

medición

Cuarta medición

Izq. C. Der. Izq. C. Der. Izq. C. Der. Izq. C. Der.

Patrón

Izquierdo

Central

Derecho

B+

N°

Nombre

Pedro Peréz

Triádico

DE DESARROLLO ADULTO

profesional

Patrón de desarrollo profesional

Izq. C

Der.

Izquierdo

Central

B-

M+

M-

B+

M-

M+

M+ S-

Derecho

Pedro Peréz

M+

S-

M+

Pedro Peréz

S+

M+

Pedro Peréz

M-

M+

Pedro Peréz

S-

M+

S-

S+

Pedro Peréz

M+

S-

Cerebro Cuasi - Dominan

Cerebro Dominante Dominancia no definida

Cerebro Sub - Dominante

Cerebro dominante n

Ci ladro

Cerebros en conflictos, diferencia menor de 2 puntos entrecerebros

Cerebros balanceados

Cerebros anulados, diferencia de más de 7 puntos entre cerebros

anagement

Organizacional

Conocer y estar bien focalizados en el área

donde queremos hacer Esta fase contempla la utilización de técnicas del Cerebro Izquierdo que nos permitirán definir los verdaderos elementos en los cuales debemos

trabajar individualmente o como grupo para generar las alternativas creativas que el entorno o mercado nos exige para competir con liderazgo. Aplicamos acá un par de técnicas de cómo interactuar positiva y eficazmente para trabajaren grupo, logrando en el tiempo fijado los resultados que esperamos, para definir los elementos componentes de nuestraproblemática, proyecto o áreas que necesitan ser: Puestas a Punto o Mejoradas y trabajamos las técnicas de:

a) Los Seis Sombreros para

creatividad

pensar,

desarrollado por Edward De Bono,que nos permitirá trabajar con una base común de comunicación, pudiendo tratar con problemas complejos, posiciones contrarias y tiempo limitado, pero todos focalizados al resultado: (gráfico N" 1) b) El Brain Writing, una técnica realmente muy impactante paraactivar nuestro cerebro izquierdo y lograr activar la memoria de largo plazo y permitir que todos los elementos o componentes de una problemática o situación dada, sean estudiados sin contaminarlos y sin que se quede nada olvidadoen el tintero o en loscerebros de los participantes. (gráfico N° 2)

En esta fase comenzamos a trabajar con algunos de los planteamientos básicos o elementos de los

problemas seleccionados para luego, desde acá, comenzar a conocer

y aplicar las diferentes técnicas de Creatividad, tanto para el cerebro Izquierdo comopara el cerebro Derecho. Para ello nos hemos valido

de las investigaciones realizadas y presentadas por el especialista americano en Creatividad, Michael

Michalko, expuestas en su libro Cracking Creativity (1998) y resumidas en el gráfico N"3.

Mejorando nuestra manera de pensar LOS SEIS SOMBREROS PARA PENSAR (Edward De Bono) Blanco, virgen, hechos puros, números e información.

Moderación y control,

Emociones y sentimientos

director de orquesta, pensar en el pensamiento

también pensamiento e intuición.

Fertilidad, creatividad,

Abogado del diablo,

plantas brotando de las

enjuiciamiento negativo,

semillas, movimiento, provocación.

razón por la que

gráfico 1

NO RESULTARÁ.

LUZ DEL SOL, BRILLO Y OPTIMISMO, POSITIVO, CONSTRUCTIVO, OPORTUNIDAD.

De todas las técnicas señaladas por Michalko en su libro, sólo trabajamos algunas, mostradas en el cuadro, ya que son muchas.

Esta etapa del procesoes la más crítica y exigente, por ello tratamos acá de aplicar la mayor cantidad de Técnicas de Creatividad Compartida, tratando de

Estrategias de creatividad: N° 1 Conociendo cómo ver y N° 2 Haciendo su pensamiento visible.

desarrollar nuestras habilidades

Con ellas hemos podido realmente acelerar el proceso de: Puesta a Punto - Mejoramiento e Innovación a lo largo de nuestra investigación y desarrollo de posibilidades reales de cambio, en las organizaciones casos de estudio y en las de asesoría. Estas técnicas, usadas juntamente con

analíticas, pero dándole un mayor enfoque a las habilidades sensitivas, emocionales, soñadoras, todas aquéllas que no nos aten a los conceptos establecidos. Tratamos de usar

eficientemente los tres cerebros, por separado y en conjunto, pero comenzamos primero con las técnicas del cerebro Izquierdo y así trabajamos:

los resultados del análisis Triádico del

Dr. De Gregori, con las técnicas de Los Seis Sombreros para Pensar de Edward De Bono y la del Brain Writing de Horst Geschka, nos han

permitido ayudara obtener resultados rápidos y a darle credibilidad al proceso de Creatividad Gerencial, preparando a las organizaciones parael proceso de aplicación de Herramientas parael Alto Desempeño más sofisticadas y complejas.

Aplicar las Técnicas o Herramientas Creativas

adecuadas y oportunas Así llegamos a esta fase, que representa el gran reto, de si puede nuestra gente, sin importar el grado de preparación, el cargo,el sexo, la experiencia, la región, etc., desarrollar sus potencialidades para focalizarse y comenzar el proceso de: Poner a Punto - Mejora Continua Innovación y llegar a potencializar su Capacidad Creativa, que les permita, tanto a ellos como a la organización sobrevivir y lideraren sus respectivos

4.VIENDO LO QUE NADIE ESTÁ VIENDO

Esta fase implica la utilización de nuestras capacidades analíticas, usando el lado izquierdo de nuestro cerebro.

Esta fase involucra dieciocho (18) técnicas de creatividad de las cuales

nueve (9) son básicas y nueve (9) son auxiliares. Acá debemos decidir que técnicas de Cerebro Izquierdo vamos a usar para ranquearo complementar las diferentes alternativas de acción que hemos obtenido de la aplicación de las técnicas de trabajo en equipo, ya sea la del Brain Writing o Seis Sombreros para Pensar.

Definido al detalle los elementos

Partiendo de la información o

componentes donde debemos empezar a trabajar para lograrlos cambios

conocimiento que tenemos, sobre las situaciones planteadas, aplicaremos dos

fase más desconocida para la mayoría

deseados, debemos ahora comenzar la

Aplicando técnicas de trabajo en equipos

Fécn/ca t/e/Bfa/nirVf/'í/ng Horst Geschka del Instituto Batelle en Alemania

• Técnicas de trabajo en grupos Silenciosos • Trabajar ideas en forma secuencial, espontánea y paralelamente

Diferente al proceso tradicional de una idea a la vez

mercados.

anagement

Organizacional

de nosotros, cómo usar nuestro cerebro

N° 4 Haciendo combinaciones

derecho eficientemente en la generación de ideas creativas, aplicables y con suficiente valor agregado, como para que nos proporcionen una o varias ventajas competitivas, porello debemos pasar al siguiente punto.

novedosas,

N° 5 Conectando lo inconectado, N° 7 Buscando en otros mundos,

N° 8 Encontrando lo que no estamos buscando y colaborador.

está pensando

Esta fase nos llevará a utilizar

mayormente la parte derecha de nuestro cerebro y es en la cual haremos un gran esfuerzo para tratar de aplicar la mayor cantidad de técnicas básicas y auxiliares de las siete estrategias: N° 3 Pensando fluidamente,

rar ideas realmente Creadoras e Innovadoras.

N° 6 Buscando la otra cara,

N" 9 Despertando el espíritu 5. Pensando lo que nadie más

permitirá medir el poder que tiene nuestro lado cerebral derecho para gene

Al igual que en el punto 4, cada fase trabajará con un problema específico inicialmente y todos los grupos trabajarán con el mismo problema. Sólo después de terminar este proceso aplicaremos las técnicas de esta fase a problemáticas ya trabajadas y con ideas aplicables. Este último proceso nos

Estafase debe concluir con objetivos y compromisos de aplicación de las ideas generadas para cada problemática planteada y de fechas de futuras reuniones de los diferentes equipos individuales y de reuniones comunes para seguir y mantener el proceso de creación de ideas aplicables Seráde estaetapa que trabajaremos una técnica bien dinámica y eficiente en la generación de ideas creativas para generar alternativas de solución a las problemáticas o proyectos que estemos trabajando y ella será:

E-3

Pensando fluidamente TB:

Buscando en otros mundos TA:

TB:

TA:

E-4

Haciendo combinaciones novedosas TB:

TA:

E-8

Encontrando lo que no

estamos buscando

E-5

Conectando lo inconectado TB:

TA:

E-6

Buscando al otro lado TB: Técnicas Básicas (44)

TB:

Despertando el espíritu colaborador TB:

TA:

TA: Técnicas Auxiliares (43) gráfico3

Michael Michalko

Objetos al azar Medir los resultados de las

ideas generadas:

Todo este proceso de medición de la capacidad de uso de nuestro cerebro, de aplicación de técnicas de comunicación efectivas y de aplicación de técnicas de Cerebro Izquierdo y Derecho, generadores de ideas realmente creativas pararesolver cualquier problemática que se nos presente, tanto en la vida personal como en nuestro lugar de trabajo, no tendrían ningún sentido si no nos es posible medir sus resultados; es allí donde se

define la realidad, y nuestra experiencia nos indica, que por la vía de los resultados, el mix de estos cuatro pasos y sus respectivas técnicas trabajadas adecuadamente, aseguran la competitividad de los participantes y de sus organizaciones, para ello debemos llevar control de las ideas generadas por cada participante del taller o miembro del proyecto, del grupo o equipo donde está trabajando y de la organización como un todo y muy especialmente poder medirsu capacidad de generación de ideas y la calidad de las ideas generadas en función de: a- Ideas generadas fuera del contexto trabajado b- Ideas que son más de lo mismo, sin ningún aporte creativo

c- Ideas Creativas iniciales

d- Ideas Creativas que finalmente puedan ser implementadas En el siguiente cuadro (cuadro N°2 ) podemos ver una muestra del análisis efectuado a un grupo de trabajo de una organización manufacturera transnacional, donde aplicamos la metodología a todo el nivel gerencial y supervisorio: Esta generación de ideas debemos verla con mucho cuidado y por ello les comento seguidamente:

^ 1- Se aplicó a un problema común acordado por los 16 participantes, que fue sacado de la aplicación de las técnicas, parael cerebro izquierdo, del Brain Writing y perfeccionada con la técnicade la Hoja Control.

Análisis triádico vs. ideas generadas Patrón de desarrollo Adulto

N° |

Nombre

Jzo_

Control de ideas

Profesional

Der.

JZO_

Di".

Objetivo

Fuera de contexto

Aceptadas

Creativas

MAS DE LO MISMO

Inicial

Final

Grupo N° 1

1 2

Participante

B-

S+

B-

M+

Participante

M+

S-

3 4

Participante

S-

M-

G-

S+

Participante

M-

M+

Sub-Total

M-

1 6

M-

160

125

2> 3- Un 13% de las ideas estaban

22%

78%

49%

29%

fuera de contexto, no pertenecían al problema que se estabaestudiando, esto indica el grado de focalización de cada participante y del grupo.

Grupo N° 2

Participante

G-

G+

G-

G+

Participante

M+

S+

S-

G-

/ 8

Participante

Participante SuB-TOTAL

M+

ti-

M-

B-

M+

M-

S-

M+

160

146

91%

33%

59%

11%

M+

G-

Grupo N"3

9 10

Participante

M+

Participante

S+

M-

11 12

Participante

S+

Participante

Sub-Total

•

•>+ S+

G-

B+

M-

B+

M-

S-

160

Grupo N" 4

Participante

M+

15 1b

Participante Participante Sub-Total

G-

M+

adro 2

144

10%

90%

44%

46%

6% 0

S-

M-r

G-

2 4

S-

G-

S-

160

141

M+

12%

88%

54%

34%

| Cerebro dominante |( EREBRO SUB-DOMINANTE CI

M+

¿> 2- Usaron la técnica, para el cerebro derecho, de los Objetos al Azar para generar, en forma individual, sus respectivas ideas, que luego fueron aceptadas a nivel del grupo.

640

556

286

270

Total

13%

87%

45%

42%

2> 4- El 45% de las ideas generadas para resolver la situación planteada eran más de lo mismo, es decir no

aportaban nada nuevo; ésto nos indica que tan aferrados estamos al conocimiento previo.

2> 5- De las 640 ideas generadas sólo 270 ideas o sea el 42% fueron

aceptadas por los participantes como 35

••

Organizacional

En los dos gráficos (gráficos N"4y 5) damos los tips de cómo trabajar esta técnica; ahora veamos algunos casos prácticos para fijarla mejor. ( gráficos N°6 y 7-págs.W39) Les comento seguidamente algunos tips que debemos tener presente al usaresta técnica, así como también algunos sobre las dos aplicaciones mostradas: ¿y 1- Lo primero que hacemos es escribir nuestra situación

creativas, pero de ellas sólo44 ideas se podían implementar, es decir que sólo un 7% de las ideas generadas fueron aceptadas como realmente creativas; ésto nos indica que tan creativos o innovadores podemos ser como organización. Esto nos lleva a concluirque, definitivamente, nuestro cerebro

derecho trabaja buscando cantidad,no calidad, y será nuestro cerebro izquierdo el que finalmente nos indique en forma individual o trabajando en grupo si esas ideas pueden ser implementadas o no. Pero lo que sí es cierto, es que necesitamos generar una gran cantidad

o problemática a resolver en el espacio respectivo. S>2- Los objetos deben ser tomados al azar, ya sea de una lista previa numerada, de un libro o revista

y abriéndola al azar tomar los objetos que vayan apareciendo ó pidiéndole a otra persona no involucrada en la situación dada que nos dé cinco objetosque se le puedan ocurrir en ese momento.

2>3- Al tomarel primer objeto se debe hacerel dibujo a mano, sin importar qué tan bello nos quede en el cuadro respectivo; eso activará nuestro

de ideas bien focalizadas hacia nuestros

cerebro derecho. No deben hacer todos

objetivos o problemáticas si queremos pretender resolverlas creativamente; y aunque el porcentaje final de buenas ideas aplicables sea realmente pequeño, sólo bastaráque algunas de ellas sean realmente innovadoras para marcar la diferencia y poder aumentar nuestra competitividad.

los dibujos de los objetos al mismo tiempo, sólo el trabajado en ese momento.

^4- Luego debemos buscarle las seis características o elementos

componentes, funciones etc., al objeto y listarla, una en cada línea; de esta manera estaremos activando nuestro

cerebro izquierdo.

Veamos seguidamente cómo trabajaesta técnica, parael Cerebro Derecho, seleccionada en esta oportunidad y lo haremos explicando brevemente cómo funciona y viendo una aplicación real,

2> 5- Luego seleccionaremos al azar dos de las seis características, y para ello usaremos un dado o papelitos tipo

Así comenzamos.

bolitas con los números del 1 al 6, la

idea es no permitirque el cerebro izquierdo escoja la característica a trabajar, que sea el azar.

2> 6- Seguidamente tomaremos la primeracaracterística escogida y buscaremos una palabra que nos conecte con el problema o situación trabajada y escribimos esta palabra de enlaceen la línea respectiva. 2>7- Seguidamente debemos encontrar al menos dos ideas que nos puedan venir a la mente, con la conexión

trabajada, para resolver la situación planteada, sin cuestionarlas, sólo listarlas en las dos líneas grises. En este formato sólo pongodos líneas, pero Ud. puede listar tantas como se le vengan a su mente.

¿> 8- Luego volverá al dibujo y lo repasará o agregará algo, para activar nuevamente su cerebro derecho

y repite los pasos 6 y 7, para pasaral siguiente cuadro donde dibujará el siguiente objeto y repetirá el proceso hasta obtener las 20 ideas mínimas

requeridas; recuerde que podrá generar tantas ideas como quiera, siéntase libre de ser realmente creativo.

2>9- Luego el grupo deberá evaluar sus ideas y decidir: si están dentro del contexto de la problemática trabajada, si son más de lo mismo,si tienen algo de creatividad y finalmente si realmente se pueden implementar.

2> 10- Fíjense que del primer caso de 20 ideas sólo 9 fueron aceptadas como creativas y de estás sólo 6 fueron aceptadas como aplicables de inmediato, peroen el segundo caso, a pesarde aceptar 10ideas como creativas no era posible implementar ninguna.

Es importante recordar acá que para ser realmente creativos, la Cantidad

siempre será mejor que la Calidad y siempre el verdadero éxito estará en

Objetos al azar - E5TB21

función de:

Qué tan bien balanceados y a qué nivel de Capacidad de Uso trabajen

^ Justo como las aguas hacen surcos al bajar por las montañas y son luego canalizadas por los ríos o canales, asimismo trabaja la información dentro de nuestro cerebro, pasando siempre por los surcos o canales que hemos creado y dándonos los mismos resultados.

nuestros tres cerebros.

Qué tan bien estemos focalizados en la situación a resolver y a qué nivel manejamos el Know How del negocio.

Para lograr nuevos canales debemos hacer desbordar, tal como lo hace el agua, la información ycrear nuevos canales ovías. Una manera de hacerlo es creando conexiones, entre su objetivo, situaciones o problemas ylos objetos al azar.

Qué tanto sepamos trabajar efectiva y eficientemente en equipo. Qué tan buenas sean nuestras

comunicaciones individuales y de grupo paracompartir el know How generado.

gráfico 4

Espero que estas notas les puedan ayudar a ser cada día más creativos, tanto en sus actividades profesionales como personales, en las próximas entregas estaremos compartiendo sobre

Objetos al azar - E5TB21 Haga una lista de cinco objetos que le interese a usted, no relacionados con el problema. Dibuje algo relacionado

otras técnicas creativas realmente

poderosas que nos han permitido liderizar en el campo de la asesoría gerencial innovadora, del área manufacturera y de servicio de la región central de Venezuela.

Seleccione el primer objeto de la lista ydescriba la que viene

Examine todas las ideas

yseleccione las más prometedoras.

a su mente. Escriba sólo una

palabra ofrase Estudie lo escrito yliste todas las características descriptivas (partes específicas, relaciones, que hace, su escencia, etc.)

Seleccione otro objeto, de los cinco (5) yrepita elproceso

El Dr. Carlos Pino

es Economista y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA C.A. (Venezuela).

Experimente diferentes vías para conectar las características ysu problema osituación planteada.

Examine cada característica

yúsela como un estímulo para sugerir ideas, forzando las conexiones entre las características

ysu problema osituación.

Continúe este proceso con todas las características del objeto deestudio. gráfico 5

anagemen

Organizacional

Práctica 17: Objetos al azar - E5TB21

Totales

Problema o situación: Compensación al docente por desempeño

Ideas generadas

OBJETOS! 1. Alfombra 2.Tabique de vidrio 3.Pez 4. Hoja 5. Pupitre Objeto: Palabra

Características

CONECCIONES ENTRE CARACTERÍSTICAS

Y DIBUJO

descriptivas

Y EL PROBLEMA

Tejido

1. Imagen (decorativo)

Decorativo

a. Compensar por aporte a imagen institucional

^ 2

•f

0,75

0,25

a. Según disminución del Índice de deserción

0,75

0,25

Protege

b. Por su aporte a la captación de nuevos clientes

0,5

Marcos

1. Solidez ( pared )

Vidrio

a. Por asistencia perfecta

Separación

b. Por valor añadido e innovación a sus clases

virtual de aprendizaje

b. Por desarrollo de material instruccional EN FORMATO ELECTRÓNICO

1. Proactivo (flexibilidad)

Aletas

a. Por apoyo a captación de nuevos clientes

Escamas

Cola

0,75

0,25

0,75

0,25

0,75

0,25

0,75

0,25

0,5

0,25

0,75

2. Adaptación ( deslizante) a. Por mejorar el material montado en plataforma

Flexibilidad

Ojos

b. Por su aporte al mantenimiento y conservación DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO

2. Tejas (escamas) a. En PROPORCIÓN A N° DE materias colocadas en LA PLATAFORMA VIRTUAL DE APRENDIZAJE

b. Por mejoras a la metodología enseñanza / aprendizaje QUE IMPACTE A CLIENTES

Vegetal

1. Ambiente (vegetal)

Fotosíntesis

a. Por propiciar excelente clima de aprendizaje

Savia

b. Por incorporar a estudiantes en actividades DE FUNDAUC

Ramificación

2. Savia (conocimiento)

Circulación

a. Por el aporte al desarrollo académico de otros docentes

0,25

0,75

QxIgeno

b. Por el N° de estudiantes por sección eficientemente atendidos

0,75

0,25

Hierro

1. Madera (didáctica)

Madera

a. Fomentar autoaprendizajetes

0,25

0,75

ErgonomIa

b. Diseño de técnicas de aprendizaje constructivistas

0,25

0,75

Plástico

2. Apoyo (escucha)

Comodidad

a. N° De sugerencias de estudiantes captadas y atendidas

0,75

0,25

Apoyo

b. N° De consultas en linea atendidas

0,25

0,5

0,25

0,75

0 |

FINAL

Cubre

Alimento

inicial

b. A docentes que sean ejemplo a seguir

Deslizante

LO MISMO

2. Soporte (piso)

Pared

MAS DE

Piso

Transparente

«*

contexto

Aceptadas

Plano

(indicador a establecer)

Creativas Fuera de

11 I

Práctica 17: Objetos al azar - E5TB2

Totales

Problema o situación: Buzón de sugerencias

Objetos: 1. reloj

Ideas generadas

2. lobo 3. tren

Creativas

4. Cesta 5. Ballena Objeto: Palabra

Características

Conexiones entre características

Y DIBUJO

descriptivas

y el problema

Indica la hora

0,5

0,75

0,25

0,75

0,25

oue hay dentro

0,25

0,75

Buen olfato

Evitar estilos de buzones puntillosos, puntiagudos

0,25

0,75

Depredador

Diseñar variados formatos oue capten la atención del usuario

0,5

0,25

0,75

0,5

0,25

0,5

0,25

0,75

0,5

0,25

0,75

0,5

0,25

0,5

0,25

0,75

0,25

para atraer la atención

•*• Cantidad Colocar buzones en cantidad adecuada en salones, entradas, pasillos

Buzones traslucidos para ver la cantidad de sugerencias

Alarma

r Tragón

Cazador

Diseñar buzones con aberturas adecuadas para recortes,

Carnívoro

carpetas, etc.

Mamífero Transporte

Colocar la palabra buzón en rojo sangre, llamativo

Masas

>•

Rieles

Buzones de sugerencia virtuales para atender masivamente

Vagones

Utilizar buzones de mensajerías de texto para atender sugerencias

Carga

-*• Guías Utilizar guias de orientación oue se pueden encontrar en buzones

Ruedas

de ayuda v orientación

Disponer de un equipo de becas que orienten el uso de las

Vapor 4

Recolectar objetos

sugerencias, quejas y reclamos

Integrante

LOS BUZONES DE SUGERENCIA DEBEN SER PARTE DEL AMBIENTE,

Decoración

BIEN INTEGRADOS

Utilizar distintos formatos para integrarlos a cada ambiente:

Mimbre

cestas, cajas, bolsas, materos, etc. . .

LOS BUZONES DEBEN SER ABIERTOS FÁCILMENTE, 0 CON DISPOSITIVOS PARA

CÓNCAVA

FINAL

Segundero

GlooK

inicial

Ubicar el buzón en Áreas visibles, cerca del reloj de entrada,

Tiene manecillas

LO MISMO

control de ESTADÍSTICAS

Tiene números

Aceptadas

contexto

Señalamiento

Elaborar un formato diseñado para el buzón oue facilite el

Aparejo de vestir

J J

Fuera de

MAS de

TRASUDARLOS SI SON PESADOS

Para la campaña inicial, que se muevaalguien con una bolsa

Cargar

ambulante que diga sugerencias, colgada del cuello 0 del brazo

Voluminosa

j«* Tamaño Diseñar buzones según los sitios; que quepan las sugerencias,

Acuática

sin botarse

Para iniciar una campaña, diseñar una caja de gran volumen para

Lento

llamar la atención

Mamífero Pesada

Diseñar mecanismos de revisión rApida de las sugerencias; respuestas oportunas

Informar a los trabajadores acerca del peso especifico del buzón de sugerencias y su importancia en la organización

10 -

Manage

y Calidad

Enrique Yacuzzi

Herramientas japonesas para la i M

de las

ernancia

pequeñas SI SI

íTW«mTTPV

empresas

Management y Calidad

Numerosos conceptos se

entrelazan para dar lugar al concepto de gobernancia de una empresa,tanto en el caso de las empresas cotizantes comoel de las pequeñas y medianas empresas (pymes). Para que la gobernancia se concrete y sea efectiva, es necesario traducir sus conceptos en acciones que transformen la realidad de la firma y su entorno en el sentido exigido por los conceptos. Las empresas grandes, sobre todo si están bien organizadas, cuentan en general con mecanismos adecuados de planificación y control para llevar a la práctica sus acciones de gobernancia. Las pymes, por su parte, caracterizadas por menores recursos relativos, tienen grandes dificultades metodológicas y conceptuales para implementar y mantener una arquitectura de gobernancia. En las últimas tres

o cuatro décadas, sin

embargo, se han difundido en el mundo algunas técnicas japonesas de gestión que pueden aplicarse en la implementación y consolidación de la gobernancia. Estas aplicaciones, naturalmente, son posibles tanto en las grandes firmas como en las pequeñas, pero hacemos hincapié en estas últimas porque en ellas encontrarán un

terrenofértil para la aplicación inmediata y fecunda. Esta aplicación, que permitirá realzar la gobernancia de la pyme en 42

pocos meses, sólo depende de la decisión de un gerente inquieto dispuesto a transformar su organización. En este trabajo, presentamos los conceptos básicos de gobernancia y su aplicación en las pymes, mostramos los rudimentos de algunas herramientas japonesasde gestión e ilustramos con breves ejemplos cómo estas herramientas pueden utilizarse para implementar y mejorar la gobernancia de una pyme. Las herramientas consideradas son un indicador de

I.Introducción La gobernancia es un concepto complejo. Cuando nos referimos a las grandes empresas, la gobernancia corporativa es un campo de estudio y de aplicaciones que se ocupade temas como su carta fundacional, by-laws, estatutos y códigos de buenas prácticas; la administración de los conflictos de

intereses entre los accionistas,

acreedores, alta gerencia y otros stakeholders; los compromisos y responsabilidades (accountability),

gobernancia pyme, basado en la estructura -aunque no necesariamente los contenidos- del Premio Deming, el premio nacional japonés a la calidad; la gestión Hoshin; y los sistemas de

Estos conceptos, derivados en gran parte del mundo de las finanzas y aplicados fundamentalmente a empresas

reuniones eficaces.

cotizantes, se han extendido en años

entre muchos otros.

recientes paraaplicarlos a las pequeñas y medianas empresas. La gobernancia de las pymes tiene características y problemas específicos, que dan lugar a formas propias de definir, medir y tratar la gobernancia, como veremos más

iniciarse, por ejemplo, con la introducción de códigos de buenas prácticas, acompañados de modificaciones estatutarias que induzcan a una mayor transparencia en las decisiones del directorio.

adelante.

En ambos casos, la gobernancia de las grandes empresas y la gobernancia de las pymes, es clave traducir los conceptos abstractos en realidades, a fin de que los conceptos se tornen operativos. Esta traducción se realiza de muchas formas idiosincráticas, que dependen de la historia de la empresa, los intereses y preocupaciones de sus directivos, las presiones del mercado y de los sistemas legales, etc. En las empresas cotizantes el cambio puede

Con respecto a las pymes, en estos últimos años hemos trabajado en la aplicación de enfoques y herramientas japonesas de la gestión de la calidad total para convertir los conceptos abstractos de la gobernancia pyme en sistemas operativos concretos que funcionen en el día a día de la

organización. Estos enfoques y herramientas, que describimos en este trabajo, son: los indicadores de medición que siguen el estilo de los indicadores de los premios nacionales a la calidad, del tipo del premio Deming, la gestión Hoshin,los sistemas de reuniones eficaces, y las herramientas convencionales de la gestión de la calidad total. Aplicados sistemáticamente en unapyme, losenfoques y herramientas se tornan operativos y permiten el funcionamiento coordinado de los

conceptos de gobernancia en la vida diaria de la empresa.

directa hacia la implementación. Luego de presentar brevemente las características propias de las pymes en la siguiente sección,desarrollamos un posible concepto de gobernancia para las pymes y mostramos, en líneas generales, los conceptos de indicadores, gestión Hoshin y sistema de reuniones eficaces, tal como podrían aplicarse en la gobernancia pyme.

II.Características de las PYMES

y relevancias de las herramientas2 Las pymes se caracterizan por: 1» la escasez relativa de recursos financieros, humanos y materiales, que afecta su capacidad de negociación con sus clientes, proveedores y acreedores;

2» sus limitados recursos gerenciales, problema que se manifiesta, por ejemplo, en el poco tiempo que los gerentes pueden dedicar a actividades no rutinarias;

Nos concentramos en la aplicación a las pymes en razón de la aplicación más inmediata y urgente de estas herramientas que podría darse en estas empresas. En las empresas grandes existen, en general, sistemas operativos que funcionan razonablemente y que permiten implementar acciones concretas de gobernancia. En las pymes, por otra parte, no hay mayor conciencia de la gobernancia y su valor práctico,y, menos aún, de la forma en que puede implementarse un procesode transformación hacia una estructura de

gobernancia sólida. El uso de las herramientas propuestas es una avenida

3» falta de visión estratégica y horizontes de planificación de largo plazo;

4» viejas formas de organizar el trabajo;

5» contar con personal menos calificado que las empresas más grandes;

6» falta de políticas de entrenamiento; 7» poca información sobre mercados y tecnologías;

8» falta de capacidad innovadora. continúa •*

Management

y Calidad

A pesar de la importancia de la gobernancia para el desarrollo de una economía de mercado y la promoción del crecimiento económico, las pymes están en una situación de desventaja al momento de asegurarse los recursos necesarios paradesarrollar una

se cuenta; la asignación de tiempos gerenciales a actividades no rutinarias se contempla expresamente en la planificación Hoshin; la falta de visión estratégica y de planes de largo plazo se puede paliar dentro del proceso Hoshin y del horizonte de cinco años que le

de gobernancia, (2) las interacciones entre los stakeholders, y (3) el trabajo del directorio. Adherimos en este

trabajo a una perpectiva de la gobernancia enfocada en los stakeholders. Según esta perspectiva, la gobernancia debe lograrla armonía

sirve de marco; la

entre los diversos intereses, a través del

calificación del

SUS Stakeholders al convertir

abordados como

trabajo del directorio y la altagerencia. Nuestra decisión no implica, naturalmente, que desconozcamos la relevancia de los principios generales de gobernancia y la importancia de los

Hoshin (objetivos)

directorios.

sus intereses en bienes y servicios'

anuales, así como

...El propósito de la firma es Crear

riqueza o valor para

estructura de gobernancia corporativa. Es aquí que algunas herramientas de la gestión de la calidad japonesa pueden aplicarse parauna mejor organización y aplicación de los escasos recursos con que cuentan las pymes.

personal y su entrenamiento

pueden ser

el acceso a nuevos

mercados y tecnologías y las nuevas formas de organizar el trabajo.

En la Tabla 1 mostramos los elementos constitutivos fundamentales del

concepto de gobernancia pyme y del indicador que lo mide. Las columnas son: área, temas, dimensiones

utilización de un indicador de

Por otra parte, el sistema de reuniones es el esqueleto que proponemos para que la pyme organice su plan Hoshin destinado a desarrollar y fortalecer su gobernancia. Dentro de este sistema, habrá reuniones específicas de planificación Hoshin, mientras que otras se podrán dedicar específicamente a consolidar la estructurade gobernancia de la empresa.

gobernancia que se basaen los enfoques de los premios nacionales a la calidad, del cual el premio nacional a la calidad del Japón, llamado Premio Deming, es un ejemplo pionero.

III.Ideas centrales de

Entendemos por principios de gobernancia una lista con el conjunto mínimo de prescripciones para la acción que se desprenden del diseño de gobernancia adoptado. Los temas de esta área son: la consideración explícita de la gobernancia, la provisión de información, la representatividad de los directores y la dualidad del CEO. De particular importancia en la consideración explícita de la gobernancia son los códigos de buenas prácticas. Un código es un conjuntode reglas acerca de cómo hacer algo, o de

En el proceso de cambio hacia una mejor gobernancia, hace falta medir los resultados del cambio planificado y monitorear el desarrollo de las acciones. Para ello, proponemos la

La gestión Hoshin apunta a la planificación y logro de unos pocos objetivos de corto plazo (típicamente, son objetivos a un año, pero dentro de un horizonte rodante de cinco años)

y permite focalizar a la gerencia de la pyme en la superación de los problemas citados anteriormente. Por ejemplo, la escasez relativa de recursos de todo tipo puede atacarse con una planificación estricta del uso de los recursos con que

la gobernancia de las PYMES3 Recientemente (Yacuzzi, 2008), hemos

propuesto un indicador parala medición de gobernancia de las pymes. Este indicador, basado, precisamente, en el estilode medición de los premios nacionales a la calidad, implica un concepto de gobernancia centrado alrededor de tres ejes: (1) los principios

y elementos. Los contenidos de esta tabla se despliegan con mayor nivel de detalle en el cuestionario de evaluación,

que puede verse en Yacuzzi (2007), y que permite calcular aditivamente el valorde la gobernancia para las pequeñas y medianas empresas. Nótese que las dimensiones del concepto de gobernancia abarcan tres áreas: Principios generales de gobernancia, stakeholders y trabajo del directorio.

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••••I

y Calidad

qué manera debería comportarse determinado grupo social. Por otra parte, una buena práctica indica cómo

está ligado a la calidad del trabajo de su directorio o, como mínimo, a la calidad

del trabajo de un grupo de integrantes de la organización que funcione como directorio; en efecto, desde el punto de

deberían llevarse a cabo las tareas

profesionales o laborales. Los elementos del áreade provisión de información son varios, pero se destacan los mecanismos parabrindar a la organización de transparencia

vista de la funcionalidad, no sería

como en sus planes y logros generales. Los elementos de la representatividad de los directores y la dualidad del CEO

imprescindible (aunque ayudaría) que este grupofuera estatutariamente reconocido como "el directorio", pero sí es imprescindible que haya un equipo capaz de hacer un uso diestro de la información estratégica necesaria para las buenas decisiones. Para manejar

se mencionan con frecuencia en la

diestramente la información, el

literatura.

directorio debe tener acceso a la

El área de stakeholders recibe mucho

información completa de la empresa, por lo cual la transparencia interna es crucial. Para aconsejar, el directorio

informativa tanto en el área contable

espacio entre los elementos para definir la gobernancia de las pymes y su

necesita información interna, además de

medición. Ésto no debería sorprender,

la externa; lamentablemente, en muchas

puesto que en este trabajo se adopta la

pymes la economía se maneja informalmente y los balances de las empresas son, con frecuencia, sólo documentos formales; y esta circunstancia genera "círculos de confidencialidad" que no se comunican entre sí e impiden que todos los directores accedan al conjuntode

teoría de los stakeholders como solución

al "dilema que los gerentes en todo tipo de empresas enfrentan para satisfacer los reclamos de los accionistas y de los otros stakeholders". Clarkson (1994)

caracteriza a la teoría del siguiente modo: "La firma es un sistema de

stakeholders que operadentro del sistema mayor de la sociedad anfitriona, que provee la infraestructura legal y de mercado necesaria para las actividades de las firmas. El propósito de la firma es crear riqueza o valor para sus

gobernancia caen en esta

stakeholders al convertir sus intereses

caracterización.

verdaderamente han invertido algo

y tienen algo en riesgo en la empresa."5 Los stakeholders que consideramos en nuestro indicador de medición de

en bienes y servicios."4 Desde un enfoque más económico, Margaret Blair adhiere a la posición que considera a las empresas como arreglos institucionales para regular las relaciones entre todas las partes que contribuyen a la creación de riqueza con activos específicos."... más simplemente—explica la autoraIos recursos de la empresa deberían usarse pararealzar los objetivos y servir los propósitos de todos lo que 46

información relevante; además, los indicadores no existen, o están atrasados, o—al ser construidos sobre la

base de información fragmentada—son erróneos. En estosescenarios pueden crearse estilos gerenciales basados en la arbitrariedad y la falta de transparencia interna, en los cuales la evaluación del

El área del trabajo del directorio, finalmente, se funda en estudios como el

de Gabrielsson (2003),que destacan el trabajo de los directores como herramientas para crear valory mejorar el rendimiento en las pequeñas y medianas empresas. La relevancia del trabajo del directorio no puede ignorarse. El buen desempeño de una empresa,tanto grandecomo pequeña,

desempeño y otras funciones clave de la alta gerencia pierden sentido. Evitareste estado de cosas es una misión

indelegable de un buen directorio, y los principios adecuados de su funcionamiento y rutina deben formar parte de un sistema equilibrado

de gestión empresarial P continúa •>

Área

Temas

Consideración explícita de la gobernancia (130)

Dimensiones

Elementos

Documental

Documento explícito sobre la importancia de la gobernancia Sección sobre la gobernancia enla memoria anual

(15)

(115)

Adhesión a un código de buenas prácticas Designación de un responsable del seguimiento de las medidas de gobernancia

Criterios de

Actualización de criterios contables

Organizacional

transparencia Provisión de información

Principios generales de la gobernancia

(40)

Información sobre objetivos de desempeño futuros

(12)

(28)

Designación de un responsable de la provisión de información Existencia de un mecanismo para responder consultas destakeholders

Pertenencia a la

Si elCEO o sufamilia ocupan posiciones eneldirectorio

familia (6)

Si el CEO yel presidente del directorio pertenecen a la misma familia o grupo de control

Organizacional

(200) Representatividad de los directores (15)

(Tema optativo)

Directores

Existencia de directores independientes Si el presidente del directorio esun director independiente

independientes (9) Dualidad del CEO

Dualidad del CEO

Si elCEO esun director permanente

(15)

Si el CEO espresidente del directorio

Búsqueda del beneficio económico

Búsqueda dela creación devalor Búsqueda debeneficio para elaccionista

(155)

Búsqueda deingresos futuros

Transparencia de la

Información que supera la exigida por la ley Amplitud de la información, contable yotra Informes a pedido de accionistas minoritarios

información a los

Posición de los accionistas

accionistas

(230)

(30)

Ausencia de quejas

Ausencia de quejas de accionistas no directores

(15)

Derechos de control

Intervención de accionistas minoritarios enfijación de la agenda

(30)

Derechosde veto de los accionistas minoritarios

Remuneración

(40)

Porcentaje de la diferencia promedio entre los sueldos de la empresa yde la industria Frecuencia del tratamiento de los sueldos por parte del directorio

Seguridad en el empleo (12)

Tasa de creación de nuevos puestos de trabajo Tasa derotación del personal

Stakeholders

(500) (continúa)

Posición de los empleados (80) (continúa)

índices sobre seguridad e higiene ocupacional Condiciones de trabajo (12)

Horarios detrabajo _ ,.. Beneficios

Comedor enlaempresa

Áreas de esparcimiento en la empresa

Capacitación (8)

Número de horas anuales promedio de capacitación relacionada con el trabajo por empleado Número de horas anuales promedio de capacitación no relacionada con el trabajo por empleado

Tabla 1 .Elementos delconcepto degobernancia y suindicador. Los números entre paréntesis corresponden almáximo puntaje asignable a cada área, tema o dimensión. {Continuack

Management y Calidad

Área

Temas

Dimensiones

Elementos Existencia de canales informativos exclusivos para los empleados: newsboards, newsletters, etc.

Información

(4)

Posición de los empleados

Feedback

(4)

Calidad

(20) Precio

(10) Posición de los clientes

(55)

Utilización de los canales informativos: número de accionesinformativas

(comunicados, conferencias de directivos para empleados, etc.) de interés prioritario o exclusivo para los empleados realizadas por año

Existencia de sistemas para canalizar quejas yopiniones de los empleados Grado de utilización de los sistemas de quejas yopiniones

Calidad de los productos yservicios Política degarantía yservicio postventa buscan fidelizar al cliente Mayor valor posible Menor precio posible

Información

Publicidadveraz

(15)

Información completa sobre los productos yservicios

Feedback

(10)

Existencia de quejas Existencia de demandas contra la empresa Existencia de un sistema para el tratamiento de las quejas yreclamos Existencia de un sistema para conocer la opinión de los clientes

Stakeholders Solvencia económica

(500) (continúa)

(14)

Ventas brutas anuales

Gestión del cash flow

Aplicación detécnicas modernas

(5) Posición de los acreedores

bancarios y no bancarios (25)

Información financiera y de otro tipo

Amplia, actualizada ytransparente Disponible en Internet

(3)

Posibilidad de que los acreedores participen como observadores en las asambleas

Demandas y reclamos

Existencia de demandas de los acreedores hacia la empresa

(3)

Existencia de reclamos yquejas de los acreedores hacia la empresa

Condiciones

contractuales

(25)

Desarrollo de

Posición de los proveedores proveedores (55) 05)

Demandas y reclamos (15)

Pago según términos contractuales

Búsqueda de una relación de largo plazo

Programas de desarrollo de proveedores Capacitación a proveedores para mejorar la calidad

Existencia de demandas de los acreedores hacia la empresa Existencia de reclamos yquejas de los acreedores hacia la empresa

delconcepto de gobernancia ysuindicador. Los números entre paréntesis corresponden almáximo puntaje asignable a cada área, tema o dimensión. (Continuación

Área

Temas

Dimensiones Creación de empleo (2)

Posición de los gobiernos 1'

Faci|itac¡on de ,as acciones de gobierno (6)

Elementos

Existencia de una política explícita de creación de empleo

Provisión en tiempo yforma de la información solicitada por los organismos gubernamentales

Facilitación através de campañas publicitarias de acciones del gobierno que tiendan al bienestar general (por ejemplo, para el cuidado de la salud)

Afianzamiento de la

transparencia de la industria

Provisión de información relevante para consolidar la libre competencia en la industria

(2)

Stakeholders

(500) (continúa)

Colaboración con las ART ylas cámaras empresariales para mejorar la seguridad

operaciones

ysalud ocupacional

(35)

Información Posición de la sociedad

Inversión de recursos para afianzar la seguridad de las instalaciones yoperaciones

Seguridad de las instalaciones y

(4)

Consultas con expertos sobre seguridad industrial ysu impacto social

Provisión de información a las autoridades sobre temas de salud yseguridad Provisión de información al público en general sobre temas de interés general

y el medio ambiente (45) Ahorro de recursos naturales Medio ambiente

(4)

Campañas para evitar daños al medio ambiente

Difusión social de políticas para proteger el medio ambiente

Iniciativas de

responsabilidad social empresarial

Existencia de una política de responsabilidad social empresarial Acciones concretas realizadas de responsabilidad social empresarial

(2)

Frecuencia de las reuniones Reuniones

(10)

Presencia de la alta gerencia en las reuniones Existencia de reglas fijas sobre convocatoria, envío de la agenda, preparaciones, etc.

División del trabajo

División del trabajo entre los directores

(6)

División del trabajo entre el directorio yel CEO

Evaluación

Existencia de reglas sobre la evaluación yel seguimiento de las decisiones del directorio Existencia de evaluaciones anuales del trabajo del directorio Existencia de evaluaciones del trabajo del directorio después de cada reunión

Trabajo del directorio

(300)

Rutina del directorio

(20)

y seguimiento (4)

abía 1 .Elementos delconcepto degobernancia y suindicador. Los números entre paréntesis corresponden almáximo puntaje asignable a cada área, tema o dimensión. (Continuación I

Temas

Área

Dimensiones

Elementos Competencia en áreas del conocimiento relevantes para la empresa

Conocimiento

(90)

Familiaridad con las condiciones de la industria

Familiaridad con las operaciones de la empresa Competencia y compromiso (160)

Compromiso

Preparación para las reuniones de directorio por parte de los directores

(45)

Compromiso durante las reuniones de directorio

Información

la alta gerencia

El directorio busca información estratégica, además de recibir la que le ofrece (25)

El directorio hace preguntas incisivas a la alta gerencia sobre las propuestas de ésta

Variedad de cargos de director

(2)

Existencia de varios tipos de directores en el directorio

(Tema optativo)

Composición y conducta

Conflictos de interés

(25)

Casos de conflictos de interés en una transacción que involucren a directores

del directorio

(35)

Apercibimientos y sanciones (4)

Trabajo del directorio

(300) (continúa)

Evaluación de la

gerencia (4)

Iniciativa (12)

Ratificación de decisiones

Control y monitoreo

(8)

(35)

Apercibimientos ysanciones al directorio oa la gerencia en los últimos tres años Apercibimientos ysanciones a directores por violación de sus deberes fiduciarios en los últimos tres años

fa remuneración de los gerentes está ligada a su desempeño Existencia de una agenda del directorio sobre la evaluación del management Iniciación de decisiones sobre mercados, clientes, empleados, productos, tecnologías, presupuestos, etc.

Ratificación de decisiones tomadas por los gerentes sobre mercados, clientes, empleados, productos, tecnologías, presupuestos, etc.

Apoyo (10)

Apoyo a los gerentes para la implementación de decisiones sobre mercados, clientes, empleados, productos, tecnologías, presupuestos, etc.

Monitoreo

Monitoreo delas decisiones sobre mercados, clientes, empleados, productos, tecnologías, presupuestos, etc.

(5)

Asesoramiento

(26)

Asesoramiento sobre administración, temas legales, económico-financieros, técnicos, demarketing, etc.

Asesoramiento

y networking (50)

Lobby e imagen empresarial (24)

Influencia sobre partes importantes del entorno para reducir laincertidumbre Influencia sobre partes importantes del entorno para apoyar a la empresa yafianzar su imagen

Tabla 1 .Elementos del concepto de gobernancia y su indicador. Los números entreparéntesis corresponden al máximo puntaje asignable a cada área, temao dimensión. (Continuación ¡

continúa

comunicando

buenos productos para la Industria FarmacĂŠutica

Carlos Marrero

DiseĂąo y Publicidad Tel: (54 11) 4782 - 7161 carlosmarrero@fibertel.com.ar

Quesada 1987 (1429)-Buenos Aires

Argentina

IV.Un indicador para medir la gobernancia PYME

Una idea fundamental de estos sistemas

si tienen éxito, suelen difundirse a las

es que "las cosas que importan deben ser medidas". A la gente de la calidad le gustadecir: "lo que no se mide no se puede mejorar y, aunque se lo mejorara,

organizaciones más pequeñas. Ésto está

no habría forma de enterarse". Es esta

El indicador de gobernancia que proponemos es complejo, por la cantidad de elementos que considera. Lo

una idea centenaria, vivida hoy a diario porel movimiento de la calidad, pero inicialmente propuesta por Lord Kelvin:

ideal sería contar con una medida

simple de la gobernancia, pero tal vez esto no sea posible hoy. Hay antecedentes de otras áreas, relacionadas

pero distintas, que utilizan indicadores complejos, fundamentalmente no

financieros, inspirados en los premios nacionales a la calidad, que,en su mayor parte, se derivan del Premio Deming. El premio se implemento en el Japón hace más de medio siglo, en homenaje a W. Edwards Deming, difusor de la gestión de la calidad norteamericana en el Japón de la posguerra. El premio tiene una seriede capítulos que buscan medir cuantitativamente la aplicación de herramientas al logro de resultados específicos. Los capítulos, que se ponderan de modo uniforme, son:

un cuestionario de evaluación con 79

"Cuando puedes medir aquéllo de lo que hablas, y expresarlo en números, sabes algo acerca de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no

puedes expresarlo en es de tipo escaso e insatisfactorio: puede ser el comienzo del

conocimiento, pero has avanzado escasamente, en tus pensamientos, a la

etapa de la ciencia."7

de la calidad

»Formación y difusión de las técnicas de control de la calidad

» Recolección, transmisión

y utilización de la información de la calidad

» Análisis de la calidad

Si la estrategia de una compañía destaca la importancia del cuidado del cliente, por ejemplo, son fundamentales las medidas de cómo está siendo tratado el

cliente. En breve, las métricas de los

premios nacionales definen en detalle

los criterios de medición y sugieren la necesidad de múltiples medidas, tanto financieras como no financieras.

» Estandarización

»Kanri: Control diario, control del

proceso y mejora » Aseguramiento de la calidad »Resultados de la implantación.

preguntas. Estas preguntas dan lugar a un puntaje que abarca la gama de 0 a 1000 puntos. Con pequeñas adaptaciones, los métodos desarrollados para las grandes firmas pueden aplicarse a otras más pequeñas. Esto también es válido, según creemos, para la gobernancia.

números, tu conocimiento

» Políticas de la calidad y gestión » Organización de la calidad y su difusión

pasando con la aplicación de los conceptos de los premios nacionales a la calidad del tipo Deming. Porejemplo, la guía para la evaluación de la gestión de excelencia en empresas pymes, publicada por la Fundación Premio Nacional a la Calidad, de laArgentina, es una referencia muy útil, que contiene

Por la riqueza de sus recursos humanos y la variedad de su capital intelectual, muchas innovaciones organizacionales nacen en las grandes empresas. Luego,

V.La gestión Hoshin8 La gestión Hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a todala compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los Hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros Hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.

La gestión Hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se ligafácilmente lo 53

Management

y Calidad

estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.

Enjaponés, Hoshin significa compás magnético y,como segunda acepción, política (en un sentido muy general). Cadauno de los objetivos de la alta

PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS

Objetivos dispares. Por su estilo de negociación (dura), la APO puede llevar a objetivos demasiado optimistas o pesimistas. Además, si algunos objetivos son más interesantes que otros, el consenso podría ser dispar. »

dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina Hoshin. Los Hoshin son

generalmente cualitativos. También en la mejora de los procesos hay oportunidades para la aplicación de la gestión Hoshin. Esto no debería sorprender, puesto que los procesos, al igual que las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de transformación pueden ser gestionados conherramientas y enfoques similares.

PROBLEMAS DE PERSONAL

PROBLEMAS METODOLÓGICOS

las metas, sus formas de medición

y cronogramas de cumplimiento. Tiene 54

Problemas del proceso de planificación. El proceso de

planificación no es suficientemente detallado para facilitar su implementación y seguimiento. En parte, la utilización de un único sistema de medición, por ejemplo, los porcentajes de reducción de costos en toda una empresa, dificulta el despliegue de objetivos que tengan una interpretación física, concreta, para los ejecutores de los planes. OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

Problemas de adaptación a un entorno cambiante. La APO no

se adapta a los cambios rápidos.

características de la APO, a los efectos

de comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión Hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harán responsables, acordando

Relación entre fines y medios. No se ve claramente

la relación entre la estrategia de la firma y su ejecución, entre los fines y los medios.

V.l. Gestión Hoshin

La gestión Hoshin mejora la administración por objetivos; ambas son técnicas que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la organización. Reseñemos en primer lugar las

Problemas de personal. La APO fomentaría la manipulación

de la gente, imponiendo objetivos a los directivos de menor jerarquía. Desde el punto de vista de sus posibilidades de cumplimiento, los objetivos impuestos conforman, en el mejor de los casos, una jerarquía más aparente que real.

y administración por objetivos

Preferencia por los objetivos individuales. La APO no

fomenta tanto la búsqueda de objetivos por medio del trabajo en equipo, sino en forma individual, ya que promueve la competencia intensa para cumplir con los objetivos de la propia área, sin pensar en el efecto de las decisiones sobre la compañía en su conjunto.

Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un

método para revisar formalmente lo realizado y aprender de los errores del proceso de planificación. Figura 1.a. Algunas características problemáticas de la administración por objetivos. (Posiblemente exageradas por propósitos didácticos.)

1 características de los objetivos

Son realistas: En la gestión Hoshin los objetivos se fijan luego deestudiar detenidamente en equipo los recursos necesarios para cumplir con ellos. Están en el centro del proceso de catchball, que veremos más adelante.

Existencia de objetivos clave: Estos objetivos facilitan la alineación de la firma y promueven el consenso. Son en general breakthrough objectives, es decir, llevan a un avance revolucionario en la empresa.

RELACIONES ENTRE EL PERSONAL

El catchball facilita el consenso. El estilo de negociación de la gestión hoshin tiende a evitar los problemas de personal mencionados para la APO. La negociación sobre fines y medios, que utiliza elementos y unidades físicas— como camiones, hectáreas de terreno o número de personas—, induce al aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.

- 'i

metas específicas, tomade decisiones participativa, y retroalimentación del desempeño.

FORTALEZAS METODOLÓGICAS

Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fácil de controlar, y la metodología degestión revisa formalmente el resultado de la implantación de los planes. Se evalúan no sólo los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados noson satisfactorios, se busca mejorarlos, no a través de la mera voluntad o de las buenas intenciones, sino a través de la mejora del proceso subóptimo que llevó a ellos.

Existencia de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestión de la calidad total, con la cual está muy vinculada, la gestión Hoshin cuenta con una gama completa de herramientas de planificación, ejecución ycontrol. La gestión Hoshin no es solo una "filosofía" sino también un método con herramientas deaplicación eficaces, generalmente sencillas.

A pesarde su atractivo racional, simbolizado por un árbol que se despliega en ramas de mayor detalle en cada nivel de una organización, la dirección por objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la

Figura 1.a.Allí se destacan los temas problemáticos de la fijación de objetivos, las relaciones entre el personal y otros asuntos metodológicos y estratégicos.

La gestión Hoshin es una profundización madura de la APO. Tiene las muchas

VENTAJAS ESTRATÉGICAS

Permite elaprendizaje. El aprendizaje está vinculado a las características del proceso de planificación y a sus actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestión Hoshin facilitan el aprendizaje, al igual que las características generales del método, como la aplicación del catchball.

Facilita el alineamiento de toda la organización. Logra mejoras sustanciales en los principales problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en última instancia, el vínculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.

Figura 1.b. Características de la gestión Hoshin que compensan algunas eficiencias de la APO. (Posiblemente exageradas por propósitos didácticos.)

ventajas de ésta y a la vezevitasus problemas. En la Figura l.b se puntualizan algunas características distintivas de la gestión Hoshin: el realismo de los objetivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la organización tras sus objetivos mientras ésta aprende durante el proceso

de gestión,

continúa-* 55

V.ll. Un modelo

genérico de gestión Hoshin Presentamos un modelo simple de cómo se lleva a la práctica la gestión Hoshin. Consideremos unaempresa que tiene la siguiente estructura jerárquica: 1» Directorio

2» Director general

organización a los cambios del entorno económico y social.A partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con la formulación de los Hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se realiza así: Los Hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas subordinadas se formula desplegando los Hoshin y el plan de acción clave del director general. Este despliegue se realiza según el esquemade la Figura2, en el cual se

fundada en el análisis de los fines,

cada año, el director general notifica a los gerentes sobre los Hoshin que piensa

5» Empleados, que trabajan

El catchball es un tipo de negociación

darse entre esos niveles. Las flechas de

tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveleselevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas

destacan las actividades de catchball.

La gestión Hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo (cinco años) de la

flechas unidireccionales de arriba hacia

abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus Hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación.

3» Gerentes 4» Jefes

individualmente o en grupo.

bidireccionales (-<—•) y el símbolo de una pelota de béisbol (O )• Las

Unos dos meses antes del comienzo de

aplicary sobre los elementos clave del plan de acción. Los gerentes reciben los Hoshin y los elementos clave del plan de acción preliminar y conforman sobre esta base sus propios Hoshin y planes de acción, a través de la negociación con losjefes de su área. Los jefes, a su vez, preparan Hoshin y planes de acción que respondan a los planes de acción principales de cada gerente. De igual forma, los grupos (o las personas que por la naturaleza de su función no integren un grupo) preparan sus Hoshin y planes según los lineamientos de cadajefatura. Los grupos negocian con susjefes y, como resultado de la comprensión mutua, se establecen preliminarmente los Hoshin y planes de acción anuales de lasjefaturas y de los grupos. La correlación del esquema de la Figura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura. Mejor aún,

Hoshin y los planes, se discute a fondo la relación entre fines y medios. Todos los niveles participan orgánicamente en esta discusión creativa. Además de los

Hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas (generalmente cuantitativas), métricas y cronogramas de ejecución. Las metas cuantitativamente justificadas inspiran mayorconfianza. Se inician las tareas para lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento. La relación entre fines y medios es explícita en todo

V.lll. Los fines se

despliegan en medios En el despliegue se mantiene consistentemente la relación entre fines

y medios. Un Hoshin del director gene ral es un fin por lograr, y está asociado con un plan de realización, es decir, con un medio. A su vez, un ítem del plan del director general (un medio) se transforma en un Hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios), cuyos ítem se convertirán en Hoshin (fines) de los

planes de acción (medios) de los niveles inferiores, y así sucesivamente. Durante el proceso de diseño de los

los Hoshin debe estar bien establecido

en todos los niveles. Es importante determinar cómo tratar con cada

elemento del plan de acción y establecer con qué sistema se lo va a implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se llevarán a cabo las tareas de

este proceso.

mejoramiento. Periódicamente, los gerentes hacen un seguimiento sobre:

V.IV. Importancia de la

» La forma en que se ha recogido la información importante sobre las actividades y sobre cómo se ha

retroalimentación y las metas

la hemos observado directamente, a lo

largo de varios años,en un astillero japonés.

gerencia, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente, consensuada y basada en los hechos y la medición. El sistema de implantación de

transmitido, »

Cómo se han tratado los casos

excepcionales, Las metas son la base del control

posterior. La fijación de metas y el

método de control se realizan durante el

resultados en términos de costo, calidad

ciclo de planificación, después de definir los Hoshin y los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificación se formulan los Hoshin y los planes de acción preliminares y, en la etapa ascendente, los Hoshin y planes de acción definitivos. Esta es la aplicación del ciclo de la mejora continua

y cantidad,y

(Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al

proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroal ¡mentado que garantiza la mejora continua. Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA

no se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificación. Cada uno, como individuo, como miembro de un

proyecto, como empleado de una

Cómo se han obtenido buenos

Cuál es la tendencia de las

actividades del mejoramiento. Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los Hoshin de gestión y los elementos clave del plan de acción se notifican a toda la empresa. A partirde allí, y a los fines de realizar su seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo el

personal sobre las perspectivas de cada área de trabajo, sobre los contenidos de los planes de acción de cada nivel jerárquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confía sólo en sistemas formales de control, sino que la interacción personal es permanente. continúa •*

Management

y Calidad

Hoshin como herramienta de

VI. Un sistema

La pirámide se interpreta así:

aprendizaje, orientación y control.

de reuniones eficaces9 Otra herramienta importante que aplicaremos en la implementación de la gobernancia pyme son los sistemas de reuniones eficaces. La aplicación de la gestión Hoshin supone,de uno u otro modo, la existencia de un sistema de

reuniones, en el cual, a lo largo del año, se va desplegando la actividad de planificación y ejecución y control. En este sentido, el sistema Hoshin y el sistema de reuniones son parte

Un sistema de reuniones eficaces es una

estructura jerárquica de las reuniones regulares que se realizan en una empresa. A modo de ejemplo, supongamos una firma constituida por los siguientes niveles:

» El lunes de una semana dada, de 8 a

9, el presidente trata con sus tres gerentes el problema A, de finanzas, el problema B, de producción, y los problemas C y D, de marketing. » El miércoles de la misma semana, de

1» Un presidente, 2» Tres gerentes (Administración y

3 a 4, el gerente de finanzas trabaja sobre el problema A con sus jefes.

Finanzas, Producción y Marketing),

» El mismo miércoles, de 8 a 9, el

3» Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente),

indivisible de un mismo sistema. Lo

4» Empleados y operarios (que

mismo puede afirmarse del indicador de medición de la gobernancia pyme,que se va utilizando a lo largo del año y en un contexto de reuniones y planifiación

dependen de losjefes).

gerente de producción trabaja sobre el problema B con sus supervisores. » El jueves de la misma semana, de 8 a 10,el gerente de marketing trata con sus jefes los problemas C y D.

En este caso, el sistema de reuniones

sería una pirámide como la siguiente:

» El lunes de la semana siguiente los tres gerentes llevan a la reunión con el presidente los resultados de las reuniones con sus colaboradores

inmediatos realizadas en la semana

previa. Estos resultados pueden ser soluciones a problemas de gobernancia, Reunión del presidente

CON LOS GERENTES

informes sobre la necesidad de

investigar un problema más a fondo, enfoques alternativos propuestos por los supervisores, etc. En la misma reunión pueden presentarse nuevos problemas.

(LUNES DE 8 A 9)

El sistema de reuniones continúa con

esta dinámica"para siempre".

Reunión del

Reun ION DEL

GERENTE DE

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN CON

MARKETING CON

CON SUS JEFES

SUS SUPERVISORES

SUS JEFES

(miércoles DE 3 A 4)

(MIÉRCOLES DE 8 A 9)

(JUEVES DE 8 A 10)

La pirámide es unaestructura ideal: en la práctica hay interferencias (feriados, personas ausentes, etc.), consultas informales entre reuniones (que involucran frecuentemente a los

empleados de menorjerarquía y no se reflejan en la pirámide,a pesar de su importancia). Sin embargo, a pesar de las interferencias, la pirámide es una estructura útil, que proponemos como esquema de trabajo.

las minutas de las reuniones. Para que

VI.I. Utilización del

un sistema de reuniones funcione es

sistema de reuniones

necesario contar con herramientas para el análisis y la resolución de problemas.

La pirámide, inmediatamente después de ser diseñada, es una estructura vacía que debemos llenar, para que las reuniones no sean una pérdida de tiempo. ¿Con qué las llenamos? Con dos tipos de

» Clarificación de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados en el contexto del sistema de reuniones:

¿Quiénes deben participar en cada reunión? ¿Cuál será su papel en el caso de participar? ¿Cuál será la frecuencia de las reuniones? ¿Su lugar de realización? ¿Losresponsables de la confección de la agenda?

elementos:

» La búsqueda sistemática de problemas importantes.

» Técnicas apropiadas para solucionarlos.

Un problema es una brecha entre un ideal y la realidad. Hay problemas de diverso tipo: estratégicos, tácticos, operativos; de rutina o de mejora; técnicos y humanos; de planeamiento y control, etc. Existen técnicas adecuadas para encontrarlos y resolverlos. En nuestro contexto, los problemas que importan son los

problemas de gobernancia de una pyme. Durante las reuniones se hace hincapié en dos aspectos, a saber:

1» El trabajo en equipo y 2» el enfoque científico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos.

VI.II. Elementos del sistema de reuniones Un sistema de reuniones incluye, como mínimo:

» Organización de la pirámide. (Esta organización no necesariamente se hace de una sola vez. En general,se procede por prueba y error, para mejorarla

Vil. Otras

herramientas

y su interación gradualmente. Porejemplo, durante el proceso de planificación Hoshin, o durante las reuniones de seguimiento del indicador de gobernancia pyme.) » Determinación de sus objetivos: ¿cuáles son lostemas más importantes que se incluyen en las agendas? Cuando hay temas importantes como estrategia o capacitación, que año tras año merecen un tratamiento especial, se suelen incluir reuniones específicas en el sistema. Lo mismo se aplicaría a los temas de gobernancia. » Determinación de una forma de

medir el logro de los objetivos: ¿cómo sabremos si estamos tratando eficazmente esos temas? Es aquíque el indicador de gobernancia pyme puede utilizarse con eficacia, para medir y para aprender en el proceso de medición. El resultado de esta reflexión se vuelca en

La herramientas japonesas de la gestión de la calidad constituyen hoy un sistema integrado que debe utilizarse como tal. Estaexigencia requiere el uso de las herramientas más clásicas de la

disciplina, tales como el ciclo PDCA, las siete herramientas clásicas

y las siete herramientas gerenciales. Las herramientas clásicas se entretejen con los modelos de aplicación más generales y nuevos. Por ejemplo,el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es parte integral del plan Hoshin, que, a lo largo de los meses, va recorriendo todas las fases de

Plan, Do, Check y Act. Por su parte, las conocidas herramientas clásicas

y gerenciales se pueden utilizar en los procesos de resolución de problemas que se abordan a través del plan Hoshin, el sistema de reuniones y los problemas que se detectan con la medición del indicador de gobernancia pyme utilizado.

continúa •*

VIII. Algunas posibles aplicaciones de las herramientas a las acciones concretas

de gobernancia ¿Cómo es posible integrar estas herramientas para realzar la gobernancia de las pymes? Una característica de las herramientas presentadas es la libertad con que pueden aplicarse. Esta libertad se refiere al orden en que se utilizan, al campo de aplicación, a la mayor o menor intensidad con que se realiza su seguimiento, a la amplitud del terreno de ensayo, etc. Cada organización debe decidir cómo emplear las herramientas, en función de su propósito, sus recursos, momento de implementación y otros factores.

Hay, sin embargo, lincamientos generales de validez universal. Si suponemos que las herramientas propuestas se van a aplicar al mejoramiento de la gobernancia

de una pyme, el punto de arranque suele ser un plan para realzar esta gobernancia. Este plan,por lo tanto, puede inscribirse en un plan más general de largo plazo, del cual el plan Hoshin constituirá el primer año de planificación. Son variadas las formas en que la gestión Hoshin podría aplicar se en la implementación de la gobernan cia pyme. Esto no sorprende pues, desde sus principios, un Hoshin es un objetivo por lograr y, en tanto sea un objetivo importante (breakthrough), es posible introducirlo en un plan Hoshin. Por ejemplo, unaempresa podría embarcarse en la activación del trabajo de su directorio e incluir esta activación

como uno de los Hoshin anuales de la

empresa. Deeste modo, "todas" las áreas tomarían una conciencia

del nuevo activo. Este acceso y estas interacciones, por otra parte, no deberían ser casuales, ni reuniones de

hincapié en la palabra "todas", pues todas las áreas y personas de la firma tienen posibilidad y obligación de hacer uso de las oportunidades de un

pasillo o ascensor. Porel contrario, deberían ser, según la filosofía de la planificación Hoshin, el resultado de un plan sistemático que lleve a la integración de la nueva figura del directorio con todos los niveles que corresponda en la organización.

directorio activado. Si la activación del

Problemas en los cuales el nuevo

directorio consiste en la contratación de

director podría intervenir son los

sistemática acerca del valor y la importancia de utilizar al máximo los recursos del directorio. Hacemos

un director externo que proviene de una empresa del mismo rubro que la empresa considerada, porejemplo, todas las gerencias, de hecho, podrán accedera la experiencia directa que este director acredita en la resolución de

problemas similares. Además, todo el personal, de una u otra forma, debería tener acceso a la figura del nuevo director, de modo de capitalizar el valor

asociados con acciones concretas de

gobernancia. A título de ejemplo: » Reclutamiento de personal clave » Premios a la gerencia por performance

» Competencia gerencial y en marketing y técnica

» Creación y consolidación de un sistema de información (que incluye un

Referencias bibliográficas

tablero de comando) acorde a la misión

y objetivos de la empresa.

» Acciones para destacar y promover la cultura, los valores, y la misión de la empresa, así como el ejercicio del liderazgo a todo nivel, con respeto hacia el individuo

»Implementación de un código de buenas prácticas.

Apreda, Rodolfo (2003). "The semantics of Governance". Serie Documentos de Trabajo, número 245, Universidad del CEMA.

Apreda, R. (2005) Mercado de Capitales, Administración de Portafolios y Corporate Governance. Buenos Aires, LaLey.

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Bartlett, John (1968). Familiar Quotations, Fourteenth Edition, Little,

calidad basada en las normas GMP

Brown and Company, Boston.

» Competencia en negociación y litigios

Blair, Margaret M. (2004). "Ownership and Control: Rethinking Corporate Governancefor the Twenty-First Century",

» Desarrollo de conceptos y estrategias » Monitoreo de las acciones

en Clarke (2004).

Clarke, Thomas, Ed. (2004). Theories of

» Contratación y despido del CEO

Corporate Governance: The philosophical foundations of corporate governance. Routledge.

»Profesionalización del negocio. Estas acciones podrían ser monitoreadas aplicando el indicador de gobernancia pymeen el contexto de un sistema de

reuniones. Así, a partir de la aplicación de una acción concreta de gobernancia, se tornaría operativa la gestión Hoshin, su sistema de reuniones asociado y el indicador de gobernancia pyme, que sirve como señal del rumbo tomado

y como vehículo de aprendizaje organizacional.

Yacuzzi, Enrique (2005 a). "A primer on governance andperformance in small and medium-sized enterprises", Serie Documentos de Trabajo, número 293,

Universidad del CEMA, junio. Yacuzzi, Enrique (2005 b). "La gestión Hoshin: Modelos, aplicaciones, característicasdistintivas", Serie

Documentos de Trabajo, número 316, Universidad del CEMA, diciembre.

gerenciales

» Participación en networking

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Yacuzzi, Enrique (2007). "Diseño deun indicador degobernancia para las pequeñas y medianas empresas", Serie Documentos de Trabajo, número 365, Universidad del CEMA, diciembre.

Yacuzzi, Enrique y Mauricio Naiberger (2009). "Un sistema dereuniones eficaces: Su aplicación en Tejedurías Naiberger", Serie Documentos de Trabajo, número 400, Universidad del CEMA, julio.

117.

Notas Enrique Yacuzzi :Dirigir la correspondencia a: ey@cema.edu.ar. Agradezco al Prof. Rodolfo Apreda, profesor de mi universidad, su permanente apoyo y asesoramiento en mis estudios de gobernancia. Los errores del trabajo, huelga decirlo, son míos. 2. Estasección se basaen Yacuzzi (2005 a). 3. Esta sección se basa en Yacuzzi (2007). 4. Citado porClarke (2004), pág. 195. 5. Blair(2004), pág. 182. 6. Deboeste párrafoa comentarios de los

profesores Ernesto Barugel y Raúl Miranda, comunicación personal. 10 dediciembre, 2007. Enrique Yacuzzi Es profesor en la Universidad

7. Thomson (1968). 8. Esta sección se basa en Yacuzzi (2005 b). 9. Esta sección se basaen Yacuzzi et al. (2009).

del CEMA.

i Pueblo colonial de Choroní, denominado como tal en 1bit),

se ha caracterizado por sus numerosas

haciendas dedicadas a la producción de un cacao considerado como el mejor del

Aregido vizinha aopovoado colonial de

Choroní, denominado como tal em 1010.

caracterizou-se por suas numerosas

fazendas dedicadas a producao de um cacan considerado como o melhor do mundo.

mundo.

Su población conserva las tradiciones traídas por los esclavos desde el

continente africano, que se expresan coti dianamente en sus manifestaciones culturales, principalmente los tambores.

Sua populacáo conserva as tradicoes

tra-idas pelos escravos do continente

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Fotografías y Textos: Arq. Jorge Daniel Guzmán (Libro "Legado", Buenos Aires, 2006)

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GLOBAL

NEWS

ANÁLISIS, COMENTARIOS Y

NOVARTIS SE DIVERSIFICA CON LA COMPRA DE ALCON Y LE LLENA LAS ARCAS A NESTLÉ

Novartis AG anunció que le pagará a Nestlé SA U5$ 28.100 millones para terminar decomprar la empresa estadounidense de productos oftalmológicos Alcon Inc., con lo que culmina la mayor adquisición en la historia empresarial de Suiza.

El acuerdo, que comenzó el 2008 cuando Novartis adquirió un 25% en Alcon y una opción para quedarse con la participación restante en manos de Nestlé, terminará por costarle a la farmacéutica de Basilea, Suiza, US$ 49.700

millones. La operación supera los US$ 46.800 millones que Roche Holding AG pagó por la firma estadounidense de biotecnología Genentech por US$ 46.800 millones el año pasado. Novartis está forjando una posición sólida en el mercado de productos para la vista, un componente clave en su ofensiva por irrumpir en áreas de mayor crecimiento en momentos en que las ventas de medicamentos con receta se desaceleran. Novartis también ha realizado

grandes inversiones para fortalecer sus negocios de medicamentos genéricos yvacunas, dos sectores con un crecimiento proyectado de casi 10% anual hasta 2014. Alcon es más conocida entre los consumidores

por sus soluciones para lentes de contacto,

NOVEDADES EN EL EXTERIOR

aunque la mayor parte de sus US$ 6280 millones en ventas para 2008 provino de aparatos usados en cirugías oculares yde medicamentos para enfermedades como glaucoma. Novartis le paga a Nestlé US$ 180 la acción en efectivo para que su participación enAlcon alcance 77%. La farmacéutica planea financiar

accionistas minoritarios, Alcon informó que la oferta representa un descuento del 15% respecto al precio que Novartis le pagará a Nestlé por la participación de 52%. El descuento desciende a 9% si se toma en cuenta el precio promedio para todas las acciones que Novartis le compra a Nestlé, incluidas las que adquirió en 2008.

la transacción a través de la emisión de hasta

Cuando se le consultó durante una entrevista si

US$ 16.000 millones en deuda ysaldar el resto en efectivo. Novartis prevé que el acuerdo, que debe ser aprobado por los reguladores, se complete en el segundo semestre.

Novartis consideraría elevar su oferta, Raymund Breu, el director definanzas de la empresa, respondió: "Creemos que es un precio justo". Breu agregó que Nestlé merece un precio más alto, puesto que está cediendo el control. Una vez que Novartis compre el 52% de Nestlé, podrá usar su participación de 77% para votar a favor de la fusión, aunque los accionistas minoritarios se opongan.

Para elevar su participación a 100% y lograr una fusión completa, Novartis propuso comprar los títulos de los accionistas minoritarios de

Alcon, a los que les ofrece 2,8 desus acciones por cada acción deAlcon. La oferta equivale a US$ 153 la acción, según el cierre de los títulos de Novartis a fines del año pasado, un descuento significativo frente al precio obtenido por Nestlé.

Novartis prevé generar alrededor de US$ 200 millones en ahorros anuales de costos antes de

impuestos al ser dueña del 77% deAlcon, yotros US$ 100 millones si logra el total de la propiedad de la empresa.

"Este es el momento propicio para simplificar la propiedad deAlcon y eliminar incertidumbres para empleados yaccionistas", afirmó el presidente ejecutivo de Novartis Daniel

Nestlé afirmó que usará las ganancias obtenidas por el acuerdo para lanzar un nuevo programa de recompra de acciones por

Vasella.

US$ 9700 millones.

El acuerdo necesita el visto bueno de las juntas directivas de ambas empresas así como de dos tercios de los accionistas de cada compañía. En un indicio de que Novartis podría quedar bajo presión para aumentar su oferta a los

El acuerdo con Alcon probablemente intensifique la especulación sobre si Nestlé lanzará una propuesta por Cadbury PLC para competir con una oferta hostil de US$ 17.000 millones de Kraft Foods Inc. Nestlé no ha hecho

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bajo control. Líderes en investigación del mercado de salud humana,

aplicamos inteligencia a la metodología y al análisis de resultados para saber el por gué.

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declaraciones al respecto, salvo al d ecir que su presupuesto anual de adquisiciones es de sólo 2000 a 3000 millones de francos suizos (US$ 1900 millones a US$2900 millones). Fuente: lanacióncom /The Wall Street Journal Américas

Acambio de este potencial maná, los laboratorios "han consentido rebajas del 50% para las personas mayores en el seno del programa federal Medicare (más de65años)", añade Sperling. El sector farmacéutico también ha aceptado pagar 23.000 millones de dólares en nuevos impuestos sobre 10 años, para contribuir a la financiación de la reforma.

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cuestión es saber si habrá medidas correctivas"

decididas por el gobierno, destaca Marc Pado, analista de Cantor Fitzgerald. El texto actual no contempla un control real sobre los precios que cobran las aseguradoras de salud, ni sobre los medicamentos,

sólo combatir las alzas detarifas "poco razonables o injustificadas".

EL NUEVO SISTEMA DE SALUD BENEFICIARÁ A LOS

Este excedente de impuestos alcanza 20.000

LABORATORIOS Y MENOS A LOS SEGUROS

millones en el caso de los fabricantes de

equipos médicos y67.000 millones para las aseguradoras de salud.

NUEVA YORK (AFP) - La reforma del sistema de

salud en Estados Unidos es una bendición para los laboratorios farmacéuticos, que se

Aseguradoras que también beneficiarán de la

beneficiarán con millones de clientes

estadounidenses. "Supone más gente que pagará primas de seguro", destaca Sperling.

potenciales, pero su impacto podría ser menor para las compañías de seguros del sector.

La reforma aprobada ypromulgada permitirá ampliar la cobertura médica a 32 millones de estadounidenses que carecían de ella. Esta ley "debería de serpositiva para los

laboratorios farmacéuticos, ya que millones de personas van a poder comprar medicamentos ahora", destaca Kenneth Sperling, responsable del seguro médico en el gabinete de consejo en

extensión de la cobertura médica a millones de

Sin embargo, les estará ahora prohibido negarse a asegurar a personas con problemas de salud anteriores, lo que supone una gran incógnita para ellos y gastos potencialmente mayores. Entre los millones de personas que a partir de ahora deberán asegurarse, también hay una gran parte que goza de buena salud y pagará primas sin generar muchos gastos médicos, por "lo que esto se compensa", agrega Sperling.

recursos humanos Hewitt Associates.

"Lo que el gobierno espera es que la creación de Bolsas de negociación de seguros médicos prevista genere un mercado competitivo que modere la subida de precios", señala Sperling. El texto de ley prevé en efecto crear en cada estado una Bolsa de pólizas deseguro para promover la competencia ytratar así de bajar los precios. Frederic Dickson, principal estratega bursátil de la casa de corretaje D.A. Davidson, estima a pesar detodo que "la rentabilidad de las empresas del sector se mantiene en cuestión, ya que el texto de ley incluye mecanismos devigilancia federales que podrían limitar las tasas de aumento de las pólizas de seguros de salud y la tasa de reembolso (de los aseguradores) a los profesionales de la salud". Pero los eventuales mecanismos de control del

alza de precios de los aseguradores o de Además, anticipándose a eventuales gastos más elevados debido a la obligación de asegurar a personas con problemas de salud anteriores, "muchas aseguradoras de salud aumentaron

fuertemente sus primas hace poco, con alzas que a veces alcanzan 30%, 40%, 50%. La

loscostos médicos aún no han sido definidos, lo

que representa la otra gran incógnita generada por el texto. Fuente: Yahoo Noticias

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