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Fundación International Pharma Para el desarrollo profesional Asociación sin ánimo de lucro

Edición Nº35 | Año 15 | Marzo 2014

www.pharmaceutical-management.com

Management Global

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

Management Estratégico

POSICIONANDO MARCAS EN LA MENTE DEL MÉDICO INCREMENTANDO LAS VENTAS A TRAVÉS DE JUEGOS DE GUERRA

Management y salud

ESTATINAS: UN CAMBIO CONCEPTUAL

Management y RECURSOS HUMANOS

CÓMO CREAR EL MEJOR AMBIENTE DE TRABAJO DEL MUNDO


EDITORIAL

Estimados lectores

C

ontinuando en su etapa de relanzamiento, les acercamos una nueva edición de Pharmaceutical Management con un contenido que, sin duda, será de interés de todos Ustedes. Iniciamos la misma con un interesante tema, ¿Corresponde tomar a los Médicos Clínicos como un grupo homogéneo?. Carlos Massone enumera una serie de factores que ayudarán a analizar y revisar cuidadosamente las estrategias adoptadas Presentamos también un nuevo artículo de Pablo Bedrossian que nos muestra los caminos para posicionar las marcas en la mente de los médicos y, compartiendo la sección Management Estratégico, un artículo de Adrián Álvarez que ilustra cómo los juegos de guerra pueden ser tácticamente útiles para aumentar las ventas. En nuestra sección Management y Salud comentamos las nuevas reco-

mendaciones de la Sociedad Estadounidense del Corazón (American Heart Association) y el Colegio Estadounidense de Cardiología (American College of Cardiology), en relación al tratamiento de pacientes con altos niveles de colesterol y alto riesgo de enfermedades cardiovasculares, y la posibilidad de que estas recomendaciones incrementen el número de pacientes tratados con Estatinas. Y por último, cubriendo nuestra sección Management y Recursos Humanos, reproducimos un artículo de la Harvard Business Review, con algunos tips para crear un mejor ambiente de trabajo. Esperamos como siempre sea de vuestro agrado. Cordialmente, Dr. Norberto Bonaparte

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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SUMARIO

06

MANAGEMENT GLOBAL

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica Carlos Massone

MANAGEMENT ESTRATÉGICO

12

Posicionando marcas en la mente del médico

16

Incrementando las ventas a través de Juegos de Guerra

20

MANAGEMENT Y SALUD

Estatinas: Un cambio conceptual

22

Cómo crear el mejor ambiente de trabajo del mundo

Pablo Bedrossian

Adrián Álvarez

Management y Recursos Humanos

Rob Goffee and Gareth Jones

28

LEGADO

32

REFLEXIONES


CONSEJO EDITORIAL

Pharmaceutical Management Es una publicación de la Fundación International Pharma para el desarrollo profesional Paraná 539 • 7º P. of 46/47 (C1017AAK) Buenos Aires, República Argentina

E-mail

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Website

www.pharmaceutical-management.com

Norberto Bonaparte Abel Di Gilio Stephan Koch Ernesto Neumann Javier Rodríguez Ruiz

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La Dirección y el Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.

Imprenta

RONOR® Rodríguez Peña 1279 (1883) Bernal - Buenos Aires • Argentina Tel. 4252-2312

Fotografía

Jorge Daniel Guzmán

Copyright 2014:

Fundación International Pharma para el desarrollo profesional Nº en trámite.

Editada por: Fundación International Pharma para el desarrollo profesional. Asociación sin fines de lucro. Distribuida gratuitamente para todos los profesionales de la Industria Farmacéutica de América Latina, Estados Unidos y principales países de Europa y Sudeste Asiático.


Carlos Massone

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

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Management Global

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

Los Clínicos Médicos reciben mucha atención por parte de las empresas farmacéuticas, ya que constituyen uno de los grupos más amplios entre los profesionales médicos.

Pero el proceso de segmentación, y luego el de selección de target, pueden obligarnos a reflexionar sobre esta elección. ¿Son los CM un grupo tan homogéneo como para ser tomados en conjunto, o simplemente comparten algunas -pocas- actitudes y necesidades? Carlos Massone enumera una serie de factores que ayudarán a analizar y revisar cuidadosamente las estrategias adoptadas. “Al clínico no le interesa….“ “Lo que quiere el clínico es….” “ Al clínico le tenemos que llevar todos los productos: ellos usan de todo…” “En la grilla del clínico no hay lugar para más, ya tenemos nueve productos…”

C

on frecuencia, escucho frases como las precedentes en boca de visitadores médicos, supervisores o gerentes de producto. Entonces me pregunto quién será, para los que así se expresan, ese “clínico” en singular que representa a todos los clínicos. Los clínicos médicos (CM) constituyen el grupo más numeroso de la audiencia médica de las compañías y el de conformación más variada en términos de formación, conocimientos y clientela. Representar con una persona un universo con multiplicidad de motivaciones y objetivos es seguramente un error conceptual que deriva en muchos otros errores estratégicos y operativos. Y es un error curioso, porque apenas en la conversación les hago notar a mis interlocutores que no hay dos CMs iguales, aceptan que desde luego es

así pero, a continuación, la mayor parte de las veces siguen utilizando en sus razonamientos la imagen de ese clínico referencial inexistente que les sirve para simplificar el universo médico más numeroso y complejo. Los CMs o médicos generales –como son llamados en algunos países– son los destinatarios de la mayor inversión de promoción en el caso de las compañías que tienen líneas de productos de atención primaria. Siendo el mayor universo dentro de la clase médica, debería ser el primero en ser objeto de segmentación, y esto no es lo que observamos en la mayoría de las compañías con líneas de productos para atención primaria. Quizás sea oportuno, a esta altura del artículo, recordar que segmentación es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. También, que la esencia de la segmentación es el conocimiento de los médicos y que uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. El objetivo de la segmentación es mejorar la eficiencia del marketing y elevar la rentabilidad de la inversión. Un segmento de audiencia médica es un grupo relativamente homogéneo de profesionales que tienen necesidades y actitudes similares, por lo que se espera que reaccionen de modo parecido ante la propuesta de una compañía farmacéutica. La segmentación es un paso crítico en el diseño de una estrategia costo/ efectiva. El proceso de segmentación es seguido por la elección del target. Está largamente demostrado que esta

última técnica -cuando es bien ejecutada- es un principal determinante principal de la mejora de la eficacia y de reducción de costos de oportunidad. Este proceso es especialmente crítico en las compañías con alta dependencia de la prescripción de los CMs y un gran número de marcas posicionadas en atención primaria. Muchas de estas compañías tiene saturada su grilla de promoción a CMs y carecen de espacios para el mantenimiento de marcas establecidas de atención primaria.

En un estudio que realizáramos sobre los tipos de patología por los que son consultados 300 CMs de cinco países de América Latina, encontramos la distribución de pacientes que se observa en el gráfico Nº 1. El gráfico refleja los tipos de patologías que conforman más del 70% de las consultas de este grupo de médicos de atención primaria. Los porcentajes que muestra ese gráfico es la media de carga de pacientes para todos los clínicos médicos de la región en estudio.

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Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

Gráfico 1 - Distribución de las consultas de CMs latinoamericanos. Base = 300.

Para ejemplificar la variabilidad existente en la consulta de los CMs, en el gráfico Nº 2 comparamos la media de la consulta de todos los entrevistados en la región contra 20 casos individuales –4 por país– seleccionados en forma randomizada. Los lectores pueden observar que el tipo de pacientes que consultan a estos CMs es muy diferente. Por ejemplo, la gran mayoría de los pacientes de CM2, CM13 y CM16 padecen enfermedades cardiovasculares. Estos tres CMs virtualmente no son consultados por pacientes que padezcan enfermedades infecciosas que para CM6, CM8, CM10 y CM 11 constituyen la mayoría de sus pacientes Es interesante el caso de CM5 y CM14, cuyos pacientes padecen predominantemente trastornos psíquicos, mientras que la mayoría de los pacientes de CM11 son casos de enfermedades gastrointestinales. Estos hallazgos ponen en evidencia que los CMs como conjunto carecen de la necesaria homogeneidad como para

ser considerados un segmento. Tampoco comparten necesidades y actitudes como para esperar que reaccionen de modo parecido ante la propuesta de una compañía farmacéutica, por lo que no les son aplicables los criterios primarios de calificación de segmento. A partir de este trabajo cualitativo, nos interesó la posibilidad de verificar si el mismo hallazgo podría verificarse en la conducta terapéutica de los médicos de atención primaria. Con el propósito de aportar evidencia que dé soporte a esta hipótesis, nos propusimos hacer un estudio de prescripciones en conjunto con la auditoría Close-Up. 1 1. El autor destaca y agradece la excelente colaboración de Francisco Ricca, de Close-up.

Metodología del estudio La primera decisión fue utilizar el mercado de Brasil, por ser el mayor de los mercados de América Latina. Close-Up en Brasil registra prescripciones de

71820 CMs diferentes. El primer análisis nos informó que los Muy Altos Prescriptores (MAP) y los Altos Prescriptores (AP) son el 22.8% de los CMs de Brasil (16375) y producen el 76% de las prescripciones emitidas por la especialidad. Por lo que la segunda decisión fue utilizar exclusivamente las prescripciones de MAPs y APs por cuánto de cada uno de ellos disponíamos una cantidad de prescripciones como para asegurar una sensibilidad estadística aceptable. Como base estadística para el presente trabajo, utilizamos 14 millones de prescripciones emitidas por 16375 CMs de Brasil. A fin de simplificar el análisis de las prescripciones, consideramos exclusivamente 6 segmentos de mercado constituidos por las prescripciones de las clases terapéuticas que se muestran en la Tabla N° 1. Este conjunto de segmentos constituyen el 68,7% de las prescripciones de los CM de Brasil. La metodología de este estudio tiene un propósito descriptivo, pero su apli-

Gráfico 2 - Conformación de la carga de pacientes por tipo de afección de 20 CMs médicos seleccionados por randomización.

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Management Global

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

SEGMENTO

CLASES TERAPÉUTICAS

1.Gastrointestinal

A02A1-A02A2-A02A4-A02A5-A02A6-A02A7-A02B1-A02B2-A02B3-A02B4-A02B9A02C-A03A-A03C-A03D-A03E-A03F-A03G-A04A1-A04A9-A05A1-A05A2-A05BA05C-A06A1-A06A2-A06A3-A06A4-A06A6-A06A7-A06A9-A06B2-A07A-A07BA07E-A07F-A07G-A07H-A07X-A08A-A09A

6.48 %

A10H-A10J1-A10J2-A10K1-A10K3-A10L-A10M1-A10M3-A10N1-A10N3-A10X9-C01A1C01B-C01C1-C01C2-C01D-C01E-C01F-C01X-C02A1-C02A2-C02B1-C02B2-C02CC02D-C03A1-C03A2-C03A3-C03A4-C03A5-C03A9-C04A1-C04A2-C05A1-C05A2C05B-C05C-C06A-C07A-C07B1-C07B2-C08A-C08B2-C08B4-C09A-C09B1-C09B3C09C-C09D1-C09D3-C09X-C10A1-C10A2-C10A3-C10A9-C10B-C10C

22.78 %

2.Infecciosas

J01A-J01B-J01C1-J01C2-J01D1-J01D2-J01E-J01F-J01G1-J01G2-J01H1-J01H2-J01KJ01L-J01M-J01P1-J01P2-J01X1-J01X2-J01X9-J02A-J03A-J04A1-J04A7-J04B-J05B1J05B3-J05B4-J05B9-J05C1-J05C2-J05C3-J05C4-J05C9

11.82 %

4.Aparato locomotor y Dolor

M01A1-M01A2-M01A3-M01B-M01C-M02A-M03A-M03B-M04A-M05B3-M05B4M05B9-M05X-N02A-N02B-N02C1-N02C9

10.65 %

5.Tranquilizantes y psicoanalépticos

N05C-N06A2-N06A3-N06A4-N06A5-N06A9-N06B-N06C-N06D-N06E

13.06 %

6. Respiratorias altas

R01A1-R01A3-R01A4-R01A6-R01A7-R01A9-R01B-R02A

3.89 %

7. Respiratorias bajas

R03A2-R03A3-R03A4-R03B1-R03B2-R03C1-R03C2-R03D1-R03D2-R03F1-R03G2R03G3-R03G4-R03H2-R03I-R03J2-R03X2

2.Cardiovascular metabólico

% SOBRE LAS PRESCRIPCIONES DE CMs

TOTAL

68.68 %

Fuente: Close-Up

cación a compañías individuales requiere la integración de la concepción estratégica y la configuración de otros tipos de segmentos. El objetivo de este estudio fue explorar la posible existencia de 6 Targets diferentes entre los CMs MAPs y APs de Brasil. Caracterizamos a estos segmentos como: (Ver cuadro superior) Con el propósito de determinar la estructura de cada segmento, analizamos las prescripciones de cada CMs y las clasificamos en 5 categorías de acuerdo con la participación del segmento en las prescripciones de cada clínico Los CMs para quienes más de la mitad de sus recetas son de un segmento tienen un perfil igual o superior a los especialistas en ese conjunto de enfermedades. Como ejemplo analicemos el segmento 2, que involucra fármacos car-

diovasculares y alteraciones lipídicas y de la glucemia. El grupo de CMs mayores prescriptores de productos de las clases cardiovasculares, alteraciones lipídicas y de la glucemia, son el 14.6 % de los CMs (2384 CMs en Brasil). Para estos CMs, los fármacos de las clases terapéuticas incluidas en el segmento 2 constituyen más del 50% de sus prescripciones. Este grupo de CMs es lógicamente de interés primario para cualquier producto indicado en patologías cardiovasculares, pero 41.3% de los CMs (4809 CMs en Brasil) tienen una muy baja potencialidad para prescripciones de este tipo de productos por cuanto la clientela que atienden no presenta esta clase de enfermedades. Una alta proporción de CMs no son -en términos militares- un “blanco rentable” 2 y la visita a este grupo no se justifica.

2. En estrategia militar, se utiliza el término “blanco rentable” cuando el costo de destruir un objetivo es mayor que el valor del objetivo mismo. Por ejemplo, la bomba cuesta más que la fábrica que destruye.

En nuestro menos cruel trabajo, un CM que carece de la potencialidad de producir un número de recetas suficiente como para amortizar el costo de una visita es un “blanco no rentable”. El costo de visitarlo regularmente es más alto que la utilidad de las recetas que puede producir. Sin embargo, aun en los segmentos con baja participación recetaria de CMs, existen CMs con una alta carga de pacientes. Un ejemplo ilustrativo es el segmento respiratorio, en el que es posible dividir los altos prescriptores de productos para enfermedades respiratorias altas y bajas. En las tablas Nº 3 y

Categorías prescriptiva de los CMs

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 4

Segmento 5

Segmento 6

más de 50%

1.5%

14.6%

0.8%

2.2%

2.5%

0.6%

30% a 49.99%

1.7%

14.7%

8.2%

2.8%

7.6%

1.0%

20% a 29.9%

2.3%

11.5%

12.4%

8.1%

12.7%

1.1%

10 a 19.99%

10.2%

17.9%

22.2%

25.6%

24.6%

5.0%

menos de 10 %

84.3%

41.3%

56.4%

61.3%

52.6%

92.3%

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Management Global

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

Tabla Nº 3 – % de prescripciones de productos para enfermedades respiratorias bajas y altas de los 20 mayores prescriptores de productos para enfermedades respiratorias bajas. 20 mayores prescriptores

Segmento Respiratorias Bajas

Segmento Respiratorias altas

CM1

77.59%

0.00%

CM2

64.92%

0.40%

CM3

55.88%

37.06%

CM4

54.46%

1.09%

CM5

52.97%

19.19%

CM6

52.89%

1.40%

CM7

50.63%

2.85%

CM8

50.62%

0.42%

CM9

49.86%

0.28%

CM10

49.37%

0.00%

CM11

49.31%

7.24%

CM12

46.75%

25.97%

CM13

46.67%

9.70%

CM14

46.36%

0.68%

CM15

45.24%

0.58%

CM16

43.24%

1.01%

CM17

42.94%

0.00%

CM18

42.30%

0.66%

CM19

41.87%

3.03%

CM20

41.07%

2.07%

Tabla Nº 4 – % de prescripciones de productos para enfermedades respiratorias bajas y altas de los 20 mayores prescriptores de productos para enfermedades respiratorias altas. SEGMENTO RESPIRATORIAS ALTAS

SEGMENTO RESPIRATORIAS BAJAS

CM1

82.27%

1.97%

CM2

76.16%

4.29%

CM3

73.27%

2.91%

CM4

70.36%

13.25%

CM5

67.57%

8.32%

CM6

67.38%

6.46%

CM7

67.15%

0.41%

CM8

64.11%

10.05%

CM9

63.19%

0.87%

CM10

62.69%

13.96%

CM11

61.60%

6.09%

CM12

61.30%

11.52%

CM13

60.90%

9.50%

CM14

59.53%

9.32%

CM15

59.18%

12.58%

CM16

55.65%

7.71%

CM17

54.81%

14.44%

CM18

54.29%

2.86%

CM18

53.18%

10.27%

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Fuente: Close-Up


Management Global

Segmentación y targeting para lograr más eficiencia en Clínica Médica

4 analizamos las prescripciones de los veinte primeros prescriptores de ambas clases. Como podemos ver en la Tabla Nº 3, en el caso de los mayores prescriptores de productos en enfermedades respiratorias bajas, estos productos ocupan una alta proporción de su recetario. Este grupo médico es relativamente menos relevante en Brasil que en otros países América Latina. Un dato interesante que emerge de la Tabla Nº 3 es que los altos prescriptores de productos para enfermedades respiratorias bajas no son altos prescriptores de agentes para enfermedades respiratorias altas. Inversamente, la Tabla Nº 4 verifica que los CMs altos prescriptores de agentes para enfermedades respiratorias altas son un segmento completamente distinto del de los CMs altos prescriptores de productos para enfermedades respiratorias bajas.

Conclusiones Dado que la visita a CMs es una de las principales inversiones de promoción de las compañías farmacéuticas, tanto la definición del target como la grilla de promoción deben ser antecedidos por un cuidadoso proceso de segmentación integrado a la estrategia de toda compañía farmacéutica que se plantee un objetivo de excelencia en términos de eficiencia y rentabilidad. En la era de la informática, no hay razones que justifiquen no segmentar la totalidad de la audiencia de CMs, ni determinar un target médico por médico, con su nombre y apellido y el objetivo promocional. Para ser exitosos, el proceso de segmentación y targeting requiere un planeamiento cuidadoso, el logro de un alto grado de consenso en el área comercial y un seguimiento estricto. El vértigo cotidiano de una organización comercial con sus reiterados objetivos

de corto plazo, no facilita la realización de este género de actividades, por lo que es organizativamente recomendable establecer un grupo de tareas ad hoc separado de la actividad operativa, con el objetivo de llevar a cabo la fase informativa previa y la realización del proceso de segmentación y targeting integrado a la estrategia corporativa.

Dr.Carlos Massone Presidente de Qualia S.A. PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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Pablo Bedrossian

Posicionando marcas en la mente del médico Al diagnosticar un simple dolor de cabeza, ¿cuántas marcas de analgésicos recuerda un médico? Y de entre ellas, ¿cuáles recomienda, y cuántas veces? El 80% de las prescripciones recetadas por un médico clínico abarcan un espectro no mayor a 15 ó 20 productos: es decir, una marca puede ingresar en la mente del galeno por sustitución.

P

osicionamiento es el lugar único que una marca ocupa en la mente de un consumidor y, en el caso de los médicos, de un prescriptor. No se trata simplemente de una ubicación, sino de una asociación entre la marca y los atributos percibidos que le confiere un determinado valor frente a ciertas circunstancias clínicas. En medio de la feroz batalla entre compañías farmacéuticas por lograr la prescripción, descubra algunas claves para posicionar sus marcas en los profesionales de la salud y obtener su preferencia. Entendiendo el rol de prescriptor A diferencia de los mercados de consumo, en el caso de los medicamentos con receta la oferta y la demanda no interactúan libremente, pues el que paga (el paciente) no elige, y el que elige (el médico) no paga. Esta situación hace que el paciente quede cautivo de la decisión de un tercero cuyas motivaciones a la hora de prescribir pueden ser muy diferentes a las suyas. Si bien es cierto que en muchos países el farmacéutico está asumiendo parte de ese poder, en general es el médico quien aún conserva la autoridad de prescribir marcas. La “caja negra” del médico No hay un acuerdo absoluto sobre cuántas marcas recuerda un médico; alguna vez escuché que entre 80 y 100. Sin embargo, hay consenso en que, siguiendo la ley de Pareto:

12 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

El 80% de las recetas de un médico general o clínico se hace con no más de 15 ó 20 productos. ¿A qué se debe? Tomemos como ejemplo un problema infeccioso respiratorio. Llega un paciente con dolor de garganta y fiebre alta (síntomas repentinos). El médico lo revisa y diagnostica una faringitis. Como sospecha que es de origen bacteriano indica el antibiótico “Amoxitrol” y el analgésico-antipirético “Paracetalex”. Probablemente el 80% de los pacientes mejore con ese tratamiento, pero un 20% desarrolla una bronquitis, padeciendo tos con moco verde y persistente fiebre alta. Entonces, si el médico sigue creyendo que es una infección bacteriana, cambiará el antibiótico oral y prescribirá “Azitroben”, pues pensará que la bacteria es resistente al ingrediente activo del “Amoxitrol”, y quizás le indique el analgésico-antipirético “Ibupirina” oral. Tres cuartas partes de ese 20% probablemente mejoren con el nuevo tratamiento, pero quizás el resto desarrolle una neumonía. En ese caso, el médico hospitalizará al paciente y le indicará el antibiótico inyectable “Ceftriaxure” y el analgésico-antipirético “Metamizolín” inyectable. Como el médico piensa en términos de algoritmos, los medicamentos más usados -esos 15 ó 20 que están “en la punta del bolígrafo”- son los que resuelven el problema en el inicio de la cadena, en nuestro caso el “Amoxitrol” y el “Paracetalex” (ver cuadro página siguiente).

Algo similar ocurre si uno considera los motivos de consulta. El 80% suele corresponder a unas pocas patologías que el médico trata con esas 15 ó 20 marcas que hemos mencionado. El 20% restante demandará otra medicación, pero obviamente su uso será ocasional. Aunque esto muestra la importancia de la prevalencia, incidencia y frecuencia de las enfermedades a la hora de entender el número de recetas, hay otro aspecto clave a considerar dentro de los hábitos prescriptivos: Las marcas no ingresan por acumulación en la mente del médico, sino por sustitución. La cuestión se centra en desalojar una marca de la mente del médico y reemplazarla por otra.


Management Estratégico

Posicionando marcas en la mente del médico

Patología

Faringitis

Bronquitis

Neumonía

Porcentaje de pacientes

80%

15%

5%

Antibiótico

Amoxitrol

Azitroben

Analgésico

Paracetalex

Ibupirina

Qué retiene el médico tras una visita Imagínese que asiste a un concierto donde escucha entre 15 y 20 canciones, muchas de ellas nuevas para Usted. Al día siguiente, ¿de cuántas canciones se acuerda? La mayoría de la gente responde una, la que más le gustó o la más “pegadiza”, pero ¿cuánto recuerda de esa canción? ¿No suele ser solo una frase o el estribillo? Del mismo modo, cuando un visitador médico entrevista al médico suele hablarle de tres a cinco

Ceftriaxure Metamizolín

marcas, pero debemos preguntarnos cuánto percibe y cuánto retiene el médico. Además, cuando el representante se retira, ingresan otros para hablarle de sus productos: ¿qué es lo que perdura en la mente del médico? ¿Cuántos visitadores recibe un médico por día? Hagamos un cálculo mezquino. Imaginemos que son cinco representantes al día y que cada uno de ellos le habla solamente de dos productos. Hasta allí, el galeno está expuesto a 10 marcas. Por tanto, en 20 días hábi-

les el médico escuchará acerca de 200 marcas. Si a ello adicionamos la presentación o recordación en la visita de las características, beneficios y ventajas de cada producto, el número de impactos recibidos por el profesional en el mes se multiplica. Entonces, ¿cómo podemos diferenciar nuestras marcas? Todos sabemos que el proceso de adopción de una marca tiene fases. Primero hay que conocerla, luego recordarla en forma espontánea, entender su promesa de beneficios, probar el producto, valorar los resultados y recién allí, una vez persuadido de su conveniencia, comenzar a prescribirla. Este proceso, lento y difícil por el bombardeo promocional al que el médico está expuesto, tiene inductores que lo facilitan.

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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Management Estratégico

Posicionando marcas en la mente del médico

Tres aspectos para ganar la batalla Creo que, con razón, se sostiene que frecuentemente los médicos no eligen una marca por cuestiones científicas. Dejando de lado los beneficios que reciben (viajes, inscripciones a congresos, etc., que muchas veces son compras de lealtades pagadas en “especias”), hay algunos factores que aceleran su adopción: los dos más importantes son la relación con el visitador médico y el prestigio del fabricante, seguidos de la recomendación por parte de un líder de opinión y de la experiencia que un colega de confianza le comparte. Como se observa en todos los casos, la cuestión central es la confianza. Por ello, la mente del médico es hoy un campo de batalla donde las compañías farmacéuticas luchan para establecer sus marcas. Sobre la base de lo expuesto, quiero terminar mencionando tres factores que, en mi opinión, pueden inclinar la balanza a favor de un jugador: el conocimiento profundo del cliente,

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la asociación que establezca entre su marca y la situación de uso, y el refuerzo a través de nuevas tecnologías. Con mucha frecuencia veo a visitadores médicos recitar los beneficios de sus productos, usar en forma mecánica la literatura y dejar muestras, pero sin interesarse por las necesidades del médico. El monólogo podrá impactar por su pasión o solidez, pero invariablemente cae en el olvido si no se identifica qué es lo que el médico demanda. En cambio, el sondeo es para mí la herramienta más poderosa para encontrar el camino hacia la “caja negra” del médico, ese espacio mental donde residen sus paradigmas, afectos y decisiones. Al médico, como a cualquier cliente, hay que “rascarle donde le pica” para obtener su prescripción. Es primordial formular las preguntas que permitan al médico dar a conocer sus preocupaciones e intereses. En una entrevista, el médico debe hablar más que el visitador.

¿Tiene Ud. claro a qué quiere asociar su marca? En medicina, una marca no sólo debe asociarse a a molécula o principio activo y sus ventajas, sino también a su situación de uso. No se trata solo de que el médico conozca o recuerde el nombre de un producto, sino que también lo vincule directamente con la patología a la cual está dirigida. Pero aclaremos que no es lo mismo situación de uso que indicación, pues la primera apunta a un comportamiento y momento específicos, y no al enunciado de una o más enfermedades. Cierta vez, estaba en el consultorio platicando con otro cardiólogo cuando se presentó el visitador médico de Roemmers. Simplemente dijo “Medocor”, la marca que promocionaba, a lo que mi colega instantáneamente respondió “menor dolor coronario”. El representante farmacéutico había logrado ligar en forma inmediata la marca con la situación de uso del producto en la mente del médico. Tenía el éxito garantizado.


Management Estratégico

Posicionando marcas en la mente del médico

Esto no es tan obvio como puede parecer a simple vista. Consideremos el caso de un hipoglucemiante oral, un inhibidor de la DPP4 muy efectivo, que tenía como ventaja el uso en pacientes renales. Inicialmente, los representantes médicos asociaron tan fuertemente la marca con el uso en insuficiencia renal que muchos médicos encasillaron mentalmente el producto y lo indicaban sólo para aquellos pacientes que la padecían, dejando de lado el segmento más grande: los pacientes diabéticos con función renal normal. Para obtener la prescripción es vital lograr que el médico asocie mentalmente la marca con la situación de uso. Esto exige un enfoque y un mensaje muy cuidadosamente elaborados y manejados para evitar malentendidos. Finalmente, se ha hablado mucho de cómo atraer la atención del médico y de los perfiles de respuesta a estímulos visuales, auditivos y quinestésicos. En mi opinión, estos intentos ocupan un segundo plano. Sigo creyendo que la inte-

racción humana es el factor principal, y que el punto de partida radica en detectar las necesidades e intereses de cada médico en particular, formulando un plan a la medida de cada uno, de acuerdo con su situación frente a nuestras marcas. Sin embargo, creo también que ante la saturación de contactos que el médico padece, si aún no se ha hecho, es imperioso dar espacio a las nuevas tecnologías, para establecer relaciones con el profesional fuera del consultorio. En la visita el médico interrumpe en general su actividad para recibir a un representante médico, o -por el contrario- demora al visitador o posterga el encuentro; en cambio, las nuevas tecnologías nos permiten comunicarnos de modo tal que ambas partes pueden elegir cuándo recibir información y cuándo brindarla. Incluso el médico, como cliente, puede decidir cuánto tiempo dedicarle. Entonces, para mejorar el posicionamiento de nuestras marcas urge reforzar la relación representante-médico a través de contactos fuera del consultorio, facilitados hoy por las herramientas digitales. No me refiero a contar con un CRM sino a utilizarlo humanamente y no de acuerdo con una programación automática. No sólo aumenta la cantidad de impactos sino que incluso pueden mejorar su calidad. Una comunicación ética y personalizada por vía electrónica fortalecerá la relación y la confianza, y probablemente nos ayude a diferenciarnos de nuestros competidores. Percepciones médicas Hace muchos años trabajaba en un laboratorio de productos genéricos de uso hospitalario, líder en la elaboración de inyectables en la Argentina. Cuando lanzamos la Vancomicina, un antibiótico, logramos su adopción en casi todos los hospitales salvo en uno, que era el más importante. Al estudiar la situación encontramos que allí, cuando el paciente recibía la marca original y no mejoraba, los médicos lo atribuían a la gravedad de la patología; pero cuando se utilizaba el nuestro, a la calidad del producto. ¿Por qué ante una misma situación pensaban en causas distintas? Al profundizar encontramos que no se basaban en una observación científica,

pues no tenían evidencia clínica alguna para sostenerla, sino que se basaban en un prejuicio, un conjunto de ideas preconcebido que determinaba la actitud de los galenos hacia dos marcas diferentes con el mismo principio activo. Vale recordar entonces que “las marcas son percepciones”. Una marca es una entidad que adquiere identidad en las mentes de la personas. El Dr. Pablo Bedrossian es Médico (Universidad de Buenos Aires) y posee dos MBA, otorgados por UCES y Universidad del CEMA. En 2012 fue nombrado Gerente de País en la filial Honduras de Boehringer Ingelheim S.A., y se ha desempeñado en varias posiciones de diversos laboratorios y droguerías en Latinoamérica.

Dr. Pablo Bedrossian Médico (UBA) Universidad de Buenos Aires PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

15


Adrián Álvarez

Incrementando las ventas a través de Juegos de Guerra Los juegos de guerra tienen varios usos en los cuales brindan notables beneficios a las organizaciones. No sólo desde el punto de vista estratégico (ver n°. 29, octubre de 2009), donde sirven para optimizar las estrategias de la empresa, sino también desde el punto de vista táctico, donde pueden ser de gran utilidad para mejorar significativamente la performance de los equipos de ventas.

E

n esta oportunidad, nos ocuparemos de las utilidades tácticas: o sea, de aquellas orientadas al entrenamiento de visitadores médicos o representantes con fines de incrementar las ventas. Aspectos básicos En el caso de un juego de guerra táctico, el ejercicio se trata de una simulación de la situación de venta donde se incluye a la propia empresa y a la competencia (los visitadores juegan el rol de la competencia y la empresa por turnos) ante un médico, como si fuese una visita real y utilizan todo el arsenal propio y de la competencia para intentar convencer al médico de recetar su producto (el de la competencia o el propio, dependiendo del rol que estén jugando). De esa manera, los visitadores no sólo estudian la información, beneficios/ fortalezas y debilidades de su competidor, sino que también deben transformarse en el competidor y así entender cómo piensa el visitador de la competencia, y desarrollar ellos mismos con-

16 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

tra-argumentos para tener mayor éxito con sus productos en el mercado. Al finalizar el ejercicio, los visitadores adquieren un conocimiento muy profundo de los argumentos, fortalezas, debilidades y obtienen un notable manejo de los estudios clínicos propios y de la competencia, pudiendo rebatir argumentos que no tienen una base sólida y conocer en profundidad lo que en el mercado farmacéutico normalmente se denomina razones para creer en el producto, que no son otra cosa que indicadores acerca de los beneficios del éste. Los visitadores también logran manejar situaciones comunes como los estudios de las empresas competidoras, que a veces comienzan con un número alto de casos y terminan con uno pequeño (lo que hace que sus conclusiones sean dudosas, ya que las personas que no respondieron favorablemente al tratamiento abandonaron la terapia). Estos temas son, normalmente, poco valorados por los visitadores y no son utilizados como se debiera.

Ventajas de los Juegos de Guerra Tácticos En general, los ejercicios de Juegos de Guerra tienen la ventaja de dirigir el foco de la empresa hacia el ámbito externo, ya que la empresa no sólo se mira a sí misma, sino que también tiene una visión más holística del mercado. Los Juegos de Guerra Tácticos permiten, además, obtener dos ventajas principales: 1. Los visitadores entienden mejor las fortalezas y debilidades de sus productos y las de los competidores, y saben cómo usar cada argumento según las preferencias del médico que tengan enfrente. 2. La experiencia es muy motivadora, ya que obliga a los visitadores a competir para ganar, y de esa manera se comprenden mejor los argumentos de cada parte y cómo contrarrestarlos. Puesta en práctica De manera esquemática, un juego de guerra táctico se lleva a cabo de la misma manera que uno estratégico, aunque difieren en su ejecución. En el siguiente cuadro se resume qué pasos se realizan antes de la práctica.


Management Estratégico

Incrementando las ventas a través de Juegos de Guerra

CARACTERÍSTICAS

ROLE PLAYEN & MANEJO DE OBJECIONES

WAR GAME

Foco

Interno, nuestro producto.

Externo, no solo nuestro producto, sino la competencia y el médico.

Participación del Visitador

Más bien pasiva, se asimila más a una demostración (que

Activa, se asimila al enseñarle a otros, ya que tendrán que

tiene un 30% de recordación de acuerdo con National Training

exponer sus argumentos ante una audiencia. De acuerdo

Laboratories, EE.UU.).

con National Training Laboratories (EE.UU), enseñarle a otros tiene una recordación del 90%.

Cambio de comportamiento

Posibilidades moderadas de cambio de comportamiento

Al sacar conclusiones de la propia experiencia, los

porque no hay una experiencia propia. Se trata de aprender

visitadores son más proclives a cambiar el comportamiento.

sobre la base de lo que diseñaron otros.

Incentivos

No existen demasiados incentivos para que los visitadores aprendan.

Al competir en grupos, los visitadores tienen un incentivo para ganar y de esa manera aprenden más.

Cuadro 1

Diferencias con role playing y manejo de objeciones Una de las principales preguntas que surgen cuando se presenta esta metodología es en qué difiere del role playing y del manejo de objeciones, que son las técnicas más comunes en el entrenamiento de visitadores. Las principales diferencias entre estos dos métodos y un juego de guerra pueden resumirse en el cuadro 1. Conclusiones El entrenamiento de visitadores a través de técnicas de juegos de guerra es altamente efectiva y rentable ya que permite, de una manera divertida y competitiva, que los visitadores absorban en un lapso muy corto (normalmente un día) el abundante material de apoyo que normalmente tienen los me-

dicamentos. Además, que aprendan a manejar exitosamente los contra-argumentos para vencer a la competencia, no solo en el ejercicio sino también en el mercado. Entre los beneficios económicos de realizar juegos de guerra, una empresa brasileña con la cual realizamos un ejercicio de estas características cuantificó el beneficio en 5 millones de reales (unos 3 millones de dólares) en el primer año, con lo que alcanzó una TIR de varios miles solo si se consideran los beneficios del primer año. Si bien debemos destacar que los beneficios dependerán del tamaño de mercado que estemos hablando y la posición competitiva que tenga la empresa allí, puede afirmarse que se trata de un ejercicio que ofrece altas tasas de retorno sobre la inversión.

Adrian Álvarez es Founding Partner de Midas SN&M Consulting, una consultora de asesoría gerencial, inteligencia competitiva e investigación y análisis de mercado que trabaja en toda América Latina. Se desempeña, además, como profesor de análisis estratégico en diferentes universidades de Argentina y Brasil.

Adrian Álvarez Founding Partner de Midas SN&M Consulting PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

17


Estatinas: Un cambio conceptual

M

arcando un importante cambio en la forma en que los médicos tratan el colesterol alto, la Sociedad Estadounidense del Corazón (American HeartAssociation) y el Colegio Estadounidense de Cardiología (American College of Cardiology) publicaron las nuevas guías de tratamiento cuyo enfoque son los factores de riesgo y no sólo los niveles de colesterol. Ambas instituciones han publicado recientemente una nueva guía práctica para el tratamiento del colesterol en sangre en pacientes con alto riesgo de enfermedades cardiovasculares como ser la aterosclerosis, o endurecimiento y estrechamiento de las arterias; que puede conducir a un ataque al corazón, accidente cerebrovascular o muerte. “Este es un enorme cambio en la política ya que se refiere a quién debería ser tratado por altos niveles de colesterol”, afirmó el doctor Steven Nissen, jefe de medicina cardiovascular de la Clínica Cleveland. “Durante muchos años, el objetivo era conseguir que los ‘malos’niveles de colesterol - o niveles LDL –estén por debajo de 100”, dijo Nissen. “Esos objetivos han sido quitados por completo en las nuevas directrices, y el umbral para el tratamiento ha sido eliminado.” En su lugar, las recomendaciones sugieren basarse en los factores de riesgo específicos para determinar quién debería ser tratado con estatinas para

20 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

reducir el colesterol y quién, simplemente, debería realizar cambios en su estilo de vida. Es decir, centra el tratamiento con estatinas en ciertos grupos definidos para los cuales se ha probado que la disminución de las LDL es más beneficiosa. Las guías identifican cuatro grandes grupos de pacientes para quienes los inhibidores de reductasa HMG-CoA (reductores del colesterol, o estatinas), tienen mayor oportunidad de prevenir accidentes cerebrovasculares y enfermedades cardíacas. La guía también hace hincapié en la importancia de adoptar un estilo de vida saludable para prevenir y controlar los eventos asociados con un colesterol elevado. Estos grupos son: •Pacientes con enfermedad cardiovascular; •Pacientes con un nivel de LDL, o colesterol “malo”, mayor a 190 mg/dL; •Pacientes con diabetes tipo 2 que tengan entre 40 y 75 años de edad; y •Pacientes con un riesgo a 10 años de enfermedad cardiovascular estimado en 7.5% o mayor, que tengan entre 40 y 75 años de edad (El reporte provee fórmulas para calcular el riesgo a 10 años). “Se pone énfasis en brindar el tratamiento más efectivo” manifestó Neil Stone, Presidente del Panel de Expertos que redactó las nuevas recomendacio-

nes, añadiendo “vamos a medicar con estatinas a aquellos pacientes que más se beneficien”. Bajo las nuevas guías, basadas en el análisis de los resultados de pruebas controladas randomizadas, los médicos podrían considerar aumentar la dosis de estatinas a algunos pacientes para lograr un mayor beneficio. Stone agregó que el panel eligió enfocarse en las estatinas “porque su uso ha resultado en un mayor beneficio y en menores efectos adversos”. No existe otro fármaco para la reducción del colesterol que sea tan efectivo como las estatinas”. Además, a los otros reductores del colesterol les queda un rol para los pacientes que sufren los efectos adversos de las estatinas. “El impacto probable de las recomendaciones es que más personas que se beneficiarían de las estatinas van a recibirlas, al igual que un menor número de personas que no tendrían beneficios”, indicó el Dr. Stone. Los médicos también pueden considerar el cambio para algunos pacientes a una dosis más alta de estatinas para obtener un mayor beneficio, como resultado de las nuevas directrices. Las nuevas guías pueden conducir al aumento de las dosis de estatinas, como Crestor de AstraZeneca (rosuvastatina) y de dosis más altas de Lipitor, de Pfizer (atorvastatina), que ahora está disponible de forma genérica. Mien-


Management y salud

Estatinas: un cambio conceptual

tras tanto, podría reducirse el uso de bajas dosis de estatinas genéricas y de medicamentos para el colesterol que no son estatinas, como Zetia de Merck & Co.(ezetimibe) y Tricor de AbbVie (fenofibrato). “Los otros reductores del colesterol que no son estatinas no han demostrado programas de prevención suficiente del riesgo” según Stone y añadió que “se extendió su uso pero no demostró brindar mayor beneficio”. Duplicar las prescripciones Mediante un cambio en la forma en que los médicos evalúan a un paciente para indicar terapia con estatinas, dice Nissen, basados en esta recomendación, se duplicarán efectivamente el número de estadounidenses seleccionados para terapia con estatinas, llevando el total a cerca de 72 millones. Los médicos afirman que el nuevo abordaje va a limitar el tratamiento con estatinas a pacientes con bajo riesgo de enfermedad cardiovascular, hasta ahora medicados simplemente por el valor del colesterol. Sin embargo, con las nuevas recomendaciones, 33 millones de estadounidenses, 44% de hombres y 22% de mujeres, integrarían el grupo a considerar para el uso de las estatinas. Bajo las nuevas guías, las estatinas están recomendadas solo para el 15% de adultos. “Esto va a generar una controversia, eso es indudable. Históricamente, les hemos informado a colegas y a pacientes que deberíamos tratar su colesterol hasta cierto nivel objetivo”, manifestó Nissen. “Hay preocupación sobre la confusión acerca de qué hacer” añadió. En la mayoría de los países de América Latina la prescripción de estatinas ha tenido una tendencia creciente en los últimos 5 años, tal como lo muestra los cuadros que se muestran a continuación.

EL MERCADO FARMACÉUTICO EN NÚMEROS Clase terapéutica - (C10a1) estatinas (inhibidores de la hmg-coa reductasa) Evolución de la clase terapéutica según país. PAISES

TAM 11/09 %

ARGENTINA CHILE BRASIL URUGUAY COLOMBIA BOLIVIA CENTRO AMERICA PERÚ VENEZUELA

2,53 1,33 1,17 1,81 1,25 0,58 0,53 0,52 0,89

ECUADOR PARAGUAY MÉXICO

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

2,69 1,77 1,55 1,49 1,27 0,56 0,59 0,50 0,71

2,87 2,65 2,07 1,49 1,32 0,59 0,71 0,54 0,68

0,56

0,57

0,53 0,44

0,54 0,44

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

2,90 3,35 2,27 1,44 1,23 0,67 0,70 0,59 0,70

2,93 2,59 2,26 1,40 1,29 0,70 0,66 0,63 0,57

0,60

0,50

0,48

0,56 0,32

0,56 0,31

0,48 0,31

Fuente: Close UP Regional Latam -TAM 08/2013

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

21


Management y salud

Estatinas: un cambio conceptual

Rnk

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

11,52 9,50 7,69

11,12 9,34 7,47

Rnk

Laboratorios

Lab

1 2 3 4 5

AMPLIAR VASOTENAL LIPITOR SINLIP

CSO RMM PFZ GAD

1 2 3 4

ROEMMERS CASASCO RAFFO

10,04 7,98 7,35

10,83 8,39 8,06

11,52 9,12 8,15

PFIZER

10,62

10,12

9,03

7,43

7,25

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

GADOR ASTRAZENECA BAGO BALIARDA ELEA IVAX ARGENTINA MSD ARGENTINA FINADIET BERNABO MONTPELLIER LAB. NO INDICADO

3,55 7,40 4,12 3,92 4,74 6,73 6,70 3,68 3,66 0,52 3,12

4,30 7,98 4,52 4,53 4,23 5,65 6,06 3,61 3,52 1,42 3,90

5,49 7,83 5,27 5,28 3,63 5,21 5,18 3,62 3,13 2,02 3,59

6,54 7,36 6,17 5,26 4,99 4,83 4,47 3,56 3,08 2,35 3,25

7,23 7,18 6,40 5,39 5,18 4,84 4,17 3,41 2,89 2,49 4,53

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

11,11

16 17 18 19

RESTO

15,87

12,88

11,93

12,00

Fuente: Close-Up

ARGENTINA LABORATORIOS

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 7,98 9,18 10,62 3,55

8,38 9,52 10,12 4,30

9,01 9,26 9,03 5,49

9,26 8,35 7,43 6,54

CRESTOR

AZN

7,40

7,98

7,83

7,36

7,18

ROSUVAST ZARATOR LIPIBEC ZOCOR LIPIFEN ROVARTAL REDUSTEROL TORIVAS LIPAREX ATORVASTATIN LNI LIPOCAMBI ROSUSTATIN NODIS REOVEX

BAG ELE IAX MSD RF2 RMM RF2 BAL FIN

4,12 4,74 6,73 6,70 2,98 0,86 4,37 3,90 3,67

4,52 4,23 5,65 6,06 3,54 1,31 4,52 3,93 3,55

5,27 3,63 5,20 5,18 3,69 2,25 4,46 4,07 3,46

6,17 4,87 4,65 4,47 3,93 3,18 3,76 3,70 3,33

6,40 4,59 4,45 4,17 3,99 3,70 3,47 3,47 3,17

LNI

1,70

2,07

1,72

1,72

2,81

BEB MTP T.L BAL

3,35 0,52 0,01 0,02

3,14 1,42 0,55 0,60

2,77 2,02 1,34 1,21

2,78 2,35 1,83 1,57

2,64 2,49 2,03 1,92

17,60

14,61

13,11

12,75

12,71

RESTO

Fuente: Close-Up

ARGENTINA PRODUCTOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Laboratorios ASTRAZENECA

9,55

11,09

11,90

12,11

22,82

8,60

8,09

9,13

7,76

11,26

PFIZER PHARMA SAVAL RECALCINE CARDIOPHARM PHARMA INVESTI ITF-LABOMED PASTEUR CHEMOFARMA MERCK SHARP & DOH

17,97 4,51 2,86 1,71 0,00 1,69 0,61 0,00

14,17 4,89 2,06 1,33 0,00 1,48 0,43 0,00

7,85 5,28 1,38 0,83 0,03 1,08 0,22 0,03

4,68 4,46 0,89 0,61 0,22 0,87 0,15 0,11

6,47 4,39 0,65 0,60 0,54 0,53 0,22 0,11

0,45

0,33

0,19

0,11

0,08

GENERICOS

RESTO

47,16

4,89

49,22

6,91

57,54

4,54

67,50

0,53

Laboratorios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

BALDACCI MERCK SERONO SANDOZ ASTRAZENECA EMS-SIGMA PHARMA AVERT PFIZER ACHE TORRENT BIOLAB LIBBS DIFFUCAP CHEM. LAB.NAO INDICADO

RESTO

52,27

0,06

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

3,93 12,34 2,79 21,58

5,11 14,13 5,16 17,41

8,69 17,38 4,89 10,89

11,41 16,14 8,26 8,65

12,47 11,41 7,50 7,23

6,43

7,87

10,82

8,89

6,89

3,68 16,83 0,00 0,00 1,97 0,00 0,33

5,07 13,15 0,00 0,00 2,02 0,00 0,35

5,93 7,90 0,00 0,25 1,22 0,00 0,26

7,00 5,63 0,29 1,09 0,71 0,00 0,21

5,55 4,66 1,99 1,24 0,51 0,33 0,28

27,98

2,14

28,56

1,17

BRASIL LABORATORIOS

30,80

0,97

30,59

1,13

39,06

0,88 Fuente: Close-Up

Productos

Lab

1

ATORVASTATINA GOS

2

CRESTOR

3 4 5 6 7

ROSVEL LIPITOR LIPOX RUX LOVASTATINA GOS LOWDEN LIPOTROPIC CRESADEX ROVARTAL ROSUMED

8 9 10 11 12

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

GOS

44,11

45,41

54,82

65,81

AZN

9,55

11,09

11,90

12,11

CIPFZ CISVL

2,88 17,90 5,71 0,00

3,91 14,14 4,17 0,82

4,75 7,81 4,37 2,58

4,43 4,67 3,33 2,89

GOS

2,96

3,72

2,63

1,64

SVL RCN CRP P.I ITF

4,33 2,86 1,71 0,00 1,69

3,93 2,06 1,33 0,00 1,48

2,60 1,38 0,83 0,03 1,08

1,54 0,89 0,59 0,22 0,87

6,30

7,94

5,22

CHILE PRODUCTOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Marcas SINVASTATINA LNI SINVASCOR CLINFAR CRESTOR SINVASTACOR VASLIP SINVALIP LIPITOR ATORVASTATINA LNI ROSUVASTATINA LNI TREZOR RUSOVAS ROSUCOR CITALOR LIPISTAT

RESTO BRASIL PRODUCTOS

22 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

TAM 11/09 %

RESTO

Fuente: Close-Up

CHILE LABORATORIOS

Rnk

Rnk

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 %

LAB.CHILE

8,91 7,42 7,25 7,23

1,01 Fuente: Close-Up

Lab

TAM 11/09 TAM 11/10 TAM 11/11 % % %

TAM 11/12 TAM 11/13 % %

LNI BAL MCK AZN SDZ AVT SGP PFZ

26,71 3,93 12,34 21,58 2,79 3,68 6,43 15,25

27,49 5,11 14,13 17,41 5,16 5,07 7,84 12,06

27,10 8,69 17,38 10,89 4,89 5,93 9,57 6,88

24,81 11,41 16,14 8,65 8,22 7,00 7,35 4,46

33,21 12,47 11,41 7,23 6,89 5,55 4,72 3,60

LNI

0,39

0,46

2,52

3,04

3,13

LNI

0,05

0,02

0,84

2,52

2,53

ACH SGP TNT PFZ SGP

0,00 0,00 0,00 1,58 0,00

0,00 0,00 0,00 1,10 0,04

0,00 0,15 0,25 1,02 1,09

0,29 0,68 1,09 1,17 0,87

1,99 1,35 1,24 1,06 0,82

5,27

4,11

2,80

2,30

2,80

Fuente: Close-Up


Management y salud

Estatinas: un cambio conceptual

Rnk

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

1

PFIZER

15,12

14,02

14,68

17,39

21,92

2 3 4 5 6 7 8 9

ICU VITA GADOR ASTRAZENECA LAZAR CELSIUS ROEMMERS ROWE

19,15 8,85 8,80 5,67 6,04 7,06 0,06

18,20 9,62 8,90 6,47 7,78 5,90 4,13

16,74 7,33 10,95 6,86 5,70 5,12 5,47

14,74 8,70 11,34 6,96 5,16 4,34 3,47

15,48 8,75 8,04 7,58 4,55 3,47 2,79

GRAMON BAGO

3,31

2,98

2,87

2,10

2,27

NOAS ANTIA MOLL BRANDT TEVA URUGUAY NOVOPHAR ION LAB NO INDICADO

0,00 2,24 0,00 0,19 0,00 0,03 18,12

0,00 2,00 0,00 0,12 0,04 0,02 18,99

0,29 1,38 0,00 0,11 0,06 0,00 22,41

0,87 1,07 0,45 0,33 0,10 0,01 22,95

1,76 0,83 0,82 0,47 0,16 0,01 21,07

5,36

0,83

0,03

0,02

0,03

10 11 12 13 14 15

URUGUAY LABORATORIOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

PFIZER MCKESSON ASTRAZENECA PROCAPS BUSSIE LAFRANCOL SIEGFRIED ROEMMERS SANDOZ BIOGEN GARMISCH GENFAR LAB NO INDICADO

9,18 2,87 8,47 2,97 1,53 6,94 0,00 0,56 0,52 11,54 1,54 0,54 44,48

8,70 4,11 7,43 2,75 2,50 6,66 0,00 1,55 0,67 4,68 1,35 2,04 42,75

8,76 5,59 5,83 3,05 3,23 5,37 0,26 1,60 0,96 2,33 1,27 2,31 36,65

8,84 6,16 5,30 3,45 4,09 3,50 1,82 2,06 1,37 1,88 1,40 2,29 48,49

7,11 7,07 4,90 4,37 4,07 2,44 1,85 1,66 1,62 1,61 1,28 1,10 52,54

RESTO

8,86

14,81

22,79

9,35

8,38

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Laboratorios

Fuente: Close-Up

TAM 11/09 %

TAM 11/10 TAM 11/11 TAM 11/12 TAM 11/13 % % % %

PFIZER CHILE S.A. RECALCINE TECNOFARMA SAVAL ROEMMERS INTI QUIMFA COFAR SYNMEDIC. GADOR FARMEDICAL PROCAPS LAB.NO INDICADO

17,41 12,30 21,49 6,02 5,22 6,30 3,53 0,00 2,31 0,65 0,44 0,21 2,15 15,10

17,28 16,02 16,41 6,64 6,13 5,12 3,30 0,00 2,99 0,82 0,63 0,72 1,45 16,11

15,99 16,33 11,30 6,57 7,98 4,65 4,63 0,25 2,19 1,20 0,61 0,95 0,55 19,80

23,63 14,84 10,07 6,81 8,07 4,90 2,94 2,66 2,09 1,37 1,34 0,48 0,60 16,18

20,23 13,44 10,00 8,68 7,51 4,88 3,62 3,19 2,95 1,01 0,62 0,61 0,40 21,43

RESTO

6,87

6,38

7

4,02

1,43

BOLIVIA LABORATORIOS

Marcas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

LIPITOR ATORVA ATORVASTATINA LNI CRESTOR ASTENDE ROSUVASTATINA LNI SINLIP TOVARIS VASOTENAL HIPOVACOR BRYTAR

PFZ IUV LNI AZN LZA LNI GAD CEL RMM GAD GBG

Lab

15,12 19,15 14,69 8,80 4,05 2,53 4,06 6,04 7,06 4,71 3,31

14,02 18,20 14,75 8,90 5,08 2,99 4,62 7,78 5,90 4,89 2,98

14,68 16,40 16,91 10,95 5,75 4,32 3,56 5,70 5,12 3,69 2,87

17,39 13,42 16,00 11,34 6,32 5,94 4,71 5,16 4,34 3,85 2,10

21,92 13,48 12,92 8,04 7,15 6,98 5,39 4,55 3,47 3,27 2,27

ATOSCLEROL

ROW

0,00

3,27

4,46

2,88

2,18

10,48

6,62

5,59

6,55

8,38

RESTO

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 %

Fuente: Close-Up

URUGUAY PRODUCTOS

Fuente: Close-Up

COLOMBIA LABORATORIOS

Rnk

Rnk

Fuente: Close-Up

Rnk

Productos

Lab

1

ATORVASTATINA LNI

LNI

11,97

14,56

16,71

29,97

40,02

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

LOVASTATINA LNI LIPITOR ATORVASTATINA M.K CRESTOR REX ROVARIL ROSUVASTATINA LNI ATOVAROL CARDIOMAX ROVARTAL AXO ATORVASTATINA SDZ

LNI PFZ M.K AZN BSS POP LNI POP LFC RMM BSS SDZ

30,79 9,18 2,21 8,47 0,03 0,00 0,48 2,97 0,56 0,55 1,50 0,50

26,23 8,70 3,06 7,43 1,18 0,00 1,02 2,75 2,37 1,55 1,32 0,66

17,62 8,76 4,03 5,83 1,90 0,00 1,40 3,05 2,89 1,60 1,33 0,96

16,06 8,84 4,46 5,30 2,34 0,41 1,56 3,03 2,24 2,06 1,75 1,28

9,70 7,11 5,23 4,90 2,65 2,44 2,13 1,93 1,72 1,66 1,43 1,39

30,79

29,17

33,92

20,7

17,69

RESTO

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 %

COLOMBIA PRODUCTOS

Fuente: Close-Up

Rnk

Productos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

ATORVASTATINA LNI LIPITOR LIPOX LIPIFEN CRESADEX ROVARTAL LIPOTROPIC ROSVEL LOWDEN TORNIX RUX

SVL

12

LIPORVA

QMF

13

FINESTEROL

CF.

2,31

14

SYNATOR

RESTO BOLIVIA PRODUCTOS

Lab LNI PFZ CITFM RCN RMM RCN CISVL ITI

SMC

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 14,68 17,41 11,73 5,75 9,16 6,28 12,33 0,16 5,22 3,53

15,90 17,28 11,39 6,52 6,92 5,12 9,49 4,21 6,13 3,30

19,57 15,99 12,37 6,52 5,05 4,63 6,25 3,68 7,98 4,63

15,87 23,63 10,13 6,79 5,27 4,90 4,81 4,24 6,36 2,94

21,05 20,23 8,69 8,68 5,16 4,88 4,84 4,27 3,92 3,62

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1,72

3,59

0,25

2,66

2,99

3,19

2,19

2,09

2,95

0,65

0,82

1,20

1,37

1,01

10,79

9,93

9,69

7,22

3,92

Fuente: Close-Up

PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

23


Management y salud

Estatinas: un cambio conceptual

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

ASTRAZENECA PFIZER PHARM-UPJ MERCK S.A STEIN PHARMATECH ROWE LANCASCO ROEMMERS PHARMEDIC SYNTHESIS CHILE MAGNACHEM TECNOQUIMICA CARDIOPHARM LAB NO INDICADO

28,49 19,59 0,00 2,40 2,63 4,10 1,64 0,70 0,48 3,11 1,04 0,64 0,00 1,20 18,05

30,30 19,49 0,29 2,88 3,38 3,29 2,08 0,65 0,73 2,39 0,73 0,75 0,00 1,38 17,30

26,25 18,83 4,17 4,69 4,17 2,81 1,24 0,68 0,89 2,15 0,49 0,81 0,13 1,06 18,24

21,76 17,58 6,06 5,83 3,63 2,23 1,44 0,50 1,25 2,01 1,05 0,90 0,81 1,10 20,36

17,82 14,65 7,47 5,36 3,85 3,14 1,84 1,67 1,63 1,47 1,19 1,16 1,12 1,12 22,22

RESTO

15,93

14,36

13,39

13,49

14,29

Fuente: Close-Up

CENTROAMERICA LABORATORIO

Rnk

Productos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CRESTOR LIPITOR SIMVASTATINA LNI ATORVASTATINA LNI VANTUS RWE ATORSYN LUSTATIN ZOCOR COLVASTEN ATROLIP ROSUCOR

Laboratorio TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % AZN PFZ LNI LNI RWE SYT PHT MSD LNC SN4 CRR

NOR-VASTINA

TED

1,10

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

LIPOX SINLIP DISLIP SINVACOL ROVARTAL SIMVAST AXO ATORVASTATINA CAX LIPICOL

CIGAD SN4 ANRMM MGN BSS CAX LAL

1,04 0,92 0,84 0,84 0,70 0,64 0,64 0,63 0,61

SIMEBEX

SUD

28,49 19,59 12,22 4,86 3,80 3,11 2,63 2,30 1,61 1,56 1,14

RESTO

30,30 19,49 11,57 4,82 2,53 2,39 3,38 1,92 2,03 2,03 1,32

26,25 18,83 11,90 5,02 1,71 2,15 4,17 0,97 1,22 3,17 1,05

21,76 17,58 11,61 7,02 1,10 2,01 3,63 0,68 1,39 3,47 1,10

0,81

0,51

0,27

0,31

0,73 0,85 0,85 0,57 0,65 0,75 0,43 0,43 0,34

0,49 0,82 1,52 0,25 0,68 0,77 0,40 0,37 0,30

0,51 0,77 1,91 0,28 0,50 0,63 0,33 0,31 0,22

0,36 0,58 0,89 0,08 1,67 0,58 0,20 0,49 0,17

0,60

0,38

0,25

0,35

0,39

10,13

11,43

17,20

22,57

28,78

Fuente: Close-Up

CENTROAMERICA PRODUCTOS

Rnk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

PFIZER CARDIOMETABOLICS ASTRAZENECA PERULAB INFERMED LAFRANCOL SANOFI SAVAL TEVA PERU MEDROCK CAFERMA OLI MED BIOTOSCANA FARMA

20,46 8,45 6,73 0,75 2,50 3,01 0,00 1,59 5,61 0,61 0,13 0,00 0,00

18,61 8,71 6,86 0,98 2,36 2,03 0,00 2,14 4,89 0,54 0,80 0,00 0,18

17,92 7,89 5,89 0,88 1,93 2,20 0,00 1,75 3,97 0,58 1,07 0,02 0,55

13,49 10,69 4,23 1,82 2,80 3,16 0,00 1,93 2,05 1,27 0,95 0,27 1,10

12,59 10,53 4,61 3,42 2,82 2,45 1,97 1,85 1,76 1,64 1,53 0,86 0,80

GENERICOS

39,66

44,27

50,17

52,50

50,72

RESTO

10,50

7,63

5,18

3,74

2,45

PERU LABORATORIOS

Fuente: Close-Up

Rnk

Productos

Lab

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

ATORVASTATINA

GEN

35,78

40,99

46,91

49,28

47,54

2 3 4 5 6 7 8 9 10

LIPITOR CRESADEX CRESTOR DISOLIP ATOVAR ATORLIP SIMVASTATINA XUNIRO

PFZ CDT AZN PRL INF LFC GEN S.A

20,46 4,13 6,73 0,75 2,50 3,01 2,33 0,00

18,61 4,97 6,86 0,98 2,36 2,03 2,03 0,00

17,92 4,95 5,89 0,88 1,93 2,20 2,02 0,00

13,49 8,73 4,23 1,82 2,80 3,16 1,79 0,00

12,59 9,38 4,61 3,42 2,82 2,45 2,09 1,97

LOWDEN

SVL

1,59

2,14

1,75

1,93

1,85

11

LIPOSTAT

TEV

5,58

4,87

3,97

2,05

1,76

12

ATORVAST

MDK

0,61

0,54

0,58

1,27

1,64 1,20

13

ATORSLIM

CAF

0,13

0,80

1,07

0,91

14

LIPOTROPIC

CDT

4,32

3,74

2,94

1,96

1,15

15

BIOSTATINA

BTS

0,00

0,18

0,55

1,10

0,80

16

ROSUVASTATINA

GEN

0,24

0,23

0,50

0,59

0,67

17

DISMIGRAS

OLI

0,00

0,00

0,00

0,05

0,65

11,84

8,67

5,94

4,84

3,41 Fuente: Close-Up

PERU PRODUCTOS

Rnk

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

Rnk

Productos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PFIZER ASTRAZENECA VIVAX FARMA VARGAS S. A. DR. REDDYS LETI S. A. V. FARMA S.A. BEHRENS FARMA ROEMMERS ESPECIALIDADES DOLLDER C. A. CARDIOPHARM MERCK SHARP & DOH DAIICHI SANKYO VE BIOTECH C. A.

23,22 13,69 4,95 0,00 0,71 1,25 0,00 0,99 0,50

18,09 13,86 5,41 0,02 1,15 0,75 0,00 0,69 0,86

16,48 10,31 4,02 1,67 1,51 0,86 0,00 1,14 1,46

16,16 7,51 4,30 2,35 1,89 1,93 0,26 2,07 1,52

18,56 7,58 6,70 3,18 2,71 2,15 2,14 1,85 1,31

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

ATORVASTATINA SAL LIPITOR SIMVASTATINA SAL CRESTOR ATOVAROL ROSULIP ATOCOR REGULIP RACOR ANTIP ROSUVASTATINA.SAL ROVARTAL CYNT CRESADEX ZOCOR MEVALOTIN LESTECOL

0,83

0,49

1,42

2,42

1,27

0,00 1,65 0,66 0,03

0,00 0,85 0,89 0,28

0,00 0,68 0,86 0,39

0,09 0,90 0,52 0,36

0,98 0,91 0,57 0,45

SALES GENERICAS

49,06

55,24

57,79

56,83

48,72

RESTO

2,46

1,42

1,41

0,89

0,92

VENEZUELA LABORATORIO

24 | PHARMACEUTICAL MANAGEMENT

Fuente: Close-Up

TAM 11/13 %

1

RESTO

11 12 13 14 15

17,82 14,65 11,69 7,98 1,41 1,47 3,85 0,50 1,82 3,19 1,12

RESTO VENEZUELA PRODUCTOS

Lab SAL PFZ SAL AZN VVX VAG DRR FAA LET BHR SAL RMM DLR CRP MSD SKY BTH

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

26,78 23,22 19,78 13,69 4,95 0,00 0,67 0,00 0,00 0,99 1,50 0,37 0,83 0,00 1,62 0,66 0,01

35,61 18,09 16,44 13,86 5,41 0,02 1,14 0,00 0,00 0,69 1,90 0,81 0,49 0,00 0,84 0,89 0,28

41,85 16,48 12,63 10,31 4,02 1,67 1,50 0,00 0,59 1,14 2,67 1,42 1,42 0,00 0,67 0,86 0,39

45,52 16,16 9,22 7,51 4,30 2,35 1,89 0,26 1,78 2,07 1,88 1,49 2,42 0,09 0,87 0,52 0,36

37,16 18,56 9,79 7,58 6,70 3,18 2,69 2,14 2,10 1,85 1,62 1,30 1,27 0,98 0,87 0,57 0,45

4,93

3,53

2,38

1,31

1,19

Fuente: Close-Up


Management y salud

Estatinas: un cambio conceptual

Rnk

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

Rnk

Productos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PFIZER LABOR.NO INDICADO STEIN ASTRAZENECA ACROMAX ROWE MERCK SHARP & DOH NOVARTIS CONSUMER RECALCINE RODDOME PHARMACEU JULPHARMA

33,61 24,05 4,00 8,86 0,00 0,65 10,08 2,82 2,37 0,00 1,50

30,15 25,98 9,78 7,81 0,15 0,57 5,61 3,19 2,07 1,23 3,25

31,30 21,77 15,77 7,61 0,56 1,05 3,25 2,77 2,18 2,21 2,69

28,30 21,63 14,86 10,12 1,42 3,09 3,25 2,81 2,11 2,58 2,07

23,46 22,57 16,30 10,02 4,67 3,37 2,81 2,40 2,03 1,85 1,79

BERKANAFARMA

0,00

0,00

0,00

0,14

1,68

13 14 15

MCKESSON LA SANTE CORMIN

2,21 1,12 1,99

1,86 0,87 2,00

1,33 1,52 1,60

1,17 2,51 1,09

1,43 1,08 0,86

RESTO

6,74

5,48

4,39

2,85

3,68

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

LIPITOR ATORVASTATINA LNI ATROLIP CRESTOR SIMVASTATINA LNI ACROVASTIN LIPARON ZOCOR SIMPLAQOR CRESADEX ATOVAROL SIMVAST ZOLVASTIN LIPOX ROSUCOL ATORVASTATINA LST LOVASTATINA LNI

ECUADOR LABORATORIO

Lab PFZ LNI SN4 AZN LNI ACX RWE MSD NVRCN ROD JLP BKN CMNYLST LNI

RESTO

Fuente: Close-Up

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

33,61 16,84 4,00 8,86 5,05 0,00 0,00 9,95 2,82 2,36 0,00 1,50 0,00 1,99 0,00 0,85 2,15

30,15 17,88 9,78 7,81 5,69 0,15 0,13 5,61 3,19 2,07 1,23 3,25 0,00 2,00 0,00 0,58 2,42

31,30 14,82 15,77 7,61 5,60 0,56 0,84 3,24 2,77 2,18 2,21 2,69 0,00 1,60 0,00 1,35 1,35

28,30 14,09 14,82 10,12 6,44 1,42 3,05 3,24 2,81 2,11 2,58 2,07 0,14 1,09 0,00 2,39 1,11

23,46 15,73 15,58 10,02 5,76 4,67 3,37 2,81 2,40 2,03 1,85 1,79 1,09 0,86 0,83 0,79 0,79

10,02

8,06

6,11

4,22

6,17

ECUADOR PRODUCTOS

Rnk

Laboratorios

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

FA.PA.SA. PHARMETICA SAVAL CHILE LASCA DRUGTECH CATEDRAL NOVOPHAR LANDERLAN GADOR LAB.NO INDICADO ETICOS INDUFAR ROEMMERS ASTRAZENECA

8,08 16,62 7,96 7,83 7,79 3,13 7,81 11,39 6,96 5,47 1,80 2,20 2,01 4,02 1,93

9,21 15,68 7,89 10,17 7,46 3,78 7,55 10,48 5,20 4,98 2,19 3,61 2,41 4,16 2,08

RESTO

5,00

3,15

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

TAM 11/13 %

10,73 15,55 6,32 10,36 10,09 3,52 9,05 7,20 6,34 5,04 2,27 3,71 2,68 1,91 1,21

10,45 14,81 10,71 10,48 10,11 4,34 7,93 5,91 4,89 4,42 2,54 3,39 2,43 1,74 1,67

11,91 11,23 10,79 10,32 8,90 8,03 7,04 5,13 5,11 4,88 3,69 3,21 2,43 2,29 1,61

10,02 5,76 4,67 3,37 2,81 2,40 2,03 1,85 1,79 1,09 0,86 0,83 0,79 0,79 6,17

4,02

4,18

3,43 Fuente: Close-Up

PARAGUAY LABORATORIOS

Rnk

Marcas REDUSTEROL LIPAREX TORVA ROSULIP LIPOX RUX

Fuente: Close-Up

Laboratorio F-P PCA LSC CTD CISVL

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

8,08 16,62 6,01 7,81 7,83 0,00

9,21 15,68 6,62 7,55 8,86 0,00

10,73 15,55 9,18 9,05 8,21 0,00

10,45 14,81 9,56 7,93 7,66 4,56

11,91 11,23 8,49 7,04 6,55 5,66

1 2 3 4 5 6 7

LOWDEN

SVL

7,96

7,89

6,32

6,15

5,13

8

LIPOMAX

NVP

11,39

10,48

7,20

5,91

5,13

9

SINLIP

GAD

5,47

4,98

5,04

4,42

4,88

10

LIPOTROPIC

DRU

1,51

1,75

1,36

2,06

4,28

11

ATOR

LND

6,96

5,20

4,95

3,88

4,20

12

ROSVEL

CI-

0,00

1,31

2,14

2,82

3,77

13

ROSUTROPIC

DRU

1,62

2,03

2,16

2,29

3,75

14

ATORVASTATINA LNI

LNI

1,72

2,19

2,27

2,32

3,32

15

ROSUMIBE

ETO

0,00

2,58

3,27

3,25

3,01

16

ROVARTAL

RMM

3,67

4,04

1,86

1,74

2,29

17

HOPENOR

IUR

RESTO

2,01

2,41

2,59

1,99

1,71

11,34

7,22

8,12

8,20

7,65

Fuente: Close-Up

PARAGUAY PRODUCTOS

Rnk

Laboratorios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ASTRAZENECA PFIZER ELI LILLY SANDOZ ZERBONI LIOMONT DEGORT'S PROBIOMED SANFER CORP. NOVAG BRISTOL-MYERS SQU MERCK SHARP & DOH

1,26

1,04

1,12

0,92

0,74

13

LAB.NO INDICADO

15,06

17,84

18,03

22,28

23,39

RESTO

6,69

4,78

4,24

2,68

1,85

MEXICO LABORATORIOS

TAM 11/09 % TAM 11/10 % TAM 11/11 % TAM 11/12 % TAM 11/13 % 43,51 30,00 0,00 0,08 0,00 1,03 0,04 0,27 0,00 0,00 2,06

42,12 30,72 0,00 0,05 0,00 0,91 0,48 0,17 0,11 0,01 1,77

43,51 24,52 0,00 0,65 0,34 0,72 1,72 1,69 1,66 0,02 1,78

33,13 20,09 4,09 3,69 2,58 1,34 2,54 2,91 1,59 0,97 1,19

27,56 17,14 8,80 5,19 3,83 3,12 2,73 2,52 1,12 1,12 0,89

Fuente: Close-Up

Rnk

Productos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

CRESTOR LIPITOR PRAVASTATINA LNI ATORVASTATINA LNI REDEVANT ATORLIP BLODIVIT THOREVA EMIPASTIN VASCOL ROSUVASTATINA LNI RUPILIP SIMVASTATINA LNI ETURION

RESTO MEXICO PRODUCTOS

Lab AZN PFZ LNI LNI LLY ZER SDZ LIO DEG PBO LNI SDZ LNI SAN

TAM 11/09 %

TAM 11/10 %

TAM 11/11 %

TAM 11/12 %

TAM 11/13 %

43,51 30,00 11,27 1,79 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,10 0,65 0,00 1,29 0,00

42,12 30,72 14,05 1,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,48 0,03 0,49 0,00 1,77 0,11

43,51 24,51 11,84 3,56 0,00 0,34 0,65 0,00 1,72 1,48 0,60 0,00 1,99 1,66

33,13 20,09 11,59 7,51 4,09 2,58 2,77 0,93 2,54 2,73 1,01 0,92 2,11 1,59

27,56 17,13 10,26 10,16 8,80 3,83 3,67 2,91 2,73 2,41 1,68 1,51 1,23 1,12

11,35

8,74

8,14

6,41

5,00

Fuente: Close-Up

Fuentes: CNN, FirstWordPharma, American Heart Association

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Rod Goffee - Gareth Jones

© 2013 Harvard Business School Publishing Corp.

Cómo crear el mejor ambiente de trabajo del mundo Si usted quiere diseñar la mejor compañía del mundo para trabajar allí, ¿cómo sería? Durante tres años les pedimos a varios ejecutivos que describieran su organización ideal, para estudiar la relación entre autenticidad y liderazgo efectivo. La gente no sigue a un líder cuando siente que no es auténtico. Pero, según los ejecutivos, para ser auténticos necesitan trabajar en una organización auténtica. QUÉ REQUIEREN LOS EMPLEADOS PARA SER LO MÁS PRODUCTIVOS POSIBLE ara lo que llamamos “la organización de nuestros sueños”, encontramos seis imperativos comunes: una compañía donde se alimentan las diferencias personales; que les da valor a los empleados en lugar de extraérselo; que defiende algo significativo; donde la información no se suprime ni se tergiversa; donde el trabajo en sí es satisfactorio y no hay reglas estúpidas. ¿Quién no querría trabajar en una empresa así? Las investigaciones del Grupo Hay mostraron que los empleados muy comprometidos tienen 50% más de probabilidades de superar las expectativas que el resto. Por otro lado, el trabajo de Dan Cable (Escuela de Administración de Londres) muestra que los empleados que se sienten aceptados cuando se expresan de manera auténtica están más comprometidos con la organización, el desempeño personal y la propensión a ayudar a los demás. Pero pocas organizaciones poseen estos seis principios: muchos van en contra de las prácticas tradicionales, otros son complicados y costosos de implementar, y algunos están en conflicto entre sí. Se requieren líderes que equilibren intereses encontrados y reconsideren la asignación de tiempo y atención. La compañía de nuestros sueños es una aspiración. Por eso, le ofrecemos

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nuestros hallazgos como un programa para líderes y organizaciones que busquen crear el ambiente de trabajo más productivo y gratificante posible. PERMITA QUE LA GENTE SEA ELLA MISMA Las empresas suelen limitarse a ajustar diferencias básicas: sexo, raza, edad… Los ejecutivos buscaban las diferencias en perspectiva, en hábitos mentales, en supuestos fundamentales. El vicerrector de una importante universidad recorría el campus a pie por la noche para localizar los mejores sitios de investigación. Esperaba encontrarlos en los laboratorios, pero los descubrió en los departamentos de historia, teatro, español… La organización ideal es consciente de las corrientes dominantes de su cultura y las tradiciones, pero busca trascenderlos. Hablamos de una compañía donde todos van de traje pero abre los brazos a quienes van de sandalias y bermudas. Y también de la empresa “de onda” que no mira de reojo al que llega de traje. En LVMH, líder mundial en artículos de lujo, esperaríamos encontrar a muchos innovadores, pero también hay ejecutivos que evalúan ideas con un interés comercial. La clave del éxito de LVMH es una cultura donde tipos opuestos de personas pueden colaborar. ¿El secreto? Una selección cuidadosa: LVMH busca personas creativas que quieran que sus diseños sean comer-


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C贸mo crear el mejor ambiente de trabajo del mundo

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cializables y que aprecien a los monitores hábiles para detectar el potencial comercial. Pocas empresas aprovechan los conocimientos de los empleados. Para empezar, no es fácil descubrir los prejuicios. Los esfuerzos por nutrir la individualidad van en contra de los compensatorios por elevar la efectividad organizacional. Los modelos de competencia, los sistemas de valoración, la administración por objetivos y las políticas de contratación reducen la gama de conductas aceptables. Las compañías que logran nutrir la individualidad deben ceder cierto grado de orden organizacional. Arup quizá sea la compañía de diseño e ingeniería más creativa del mundo, responsable de edificios como la Ópera de Sidney y el Centro Pompidou (París). Cuando Arup construye un puente, ve más allá del cliente: el personal colabora con matemáticos, economistas, artistas y políticos. La firma considera que la capacidad de absorber diferentes habilidades y personalidades es clave. “Queremos que haya partes que no necesariamente ajusten (...) y que nos lleven a lugares donde no esperábamos ir”, dice el presidente, Phillip Dilley. “Parte de mi trabajo actual es evitar que nos volvamos totalmente ordenados”. Los sistemas convencionales de evaluación no funcionan en un mundo así: los gerentes comunican sus expectativas, pero los individuos deciden cómo realizarlas. “La autodeterminación significa trazar nuestra propia trayectoria y ser responsables de nuestro éxito”, explica un alto ejecutivo. Waitrose es uno de los detallistas de alimentos más exitosos de Gran Bretaña. En una industria centrada en procesos eficientes, su ventaja es nutrir las pequeñas chispas de creatividad. Al ser una cooperativa, cada empleado es copropietario. La compañía averigua y apoya los intereses personales de sus empleados: si alguien quiere aprender piano, Waitrose paga la mitad de las clases. La empresa busca crear una atmósfera donde cada quien se sienta a gusto siendo él mismo. “El gran negocio del menudeo depende de las personas que hacen las

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cosas de una manera diferente”, explicó otro ejecutivo. “Debemos apreciarlas y procurar que nuestros sistemas no las expriman”. La búsqueda de la previsibilidad lleva a lo que Emile Durkheim llamó la “solidaridad mecánica”. Pero empresas como LVMH, Arup y Waitrose están forjadas con “solidaridad orgánica”,

basadas en la explotación productiva de las diferencias. Según Ted Mathas, director ejecutivo de New York Life Seguros, “cuando fui nombrado director general, mi mayor preocupación era si el empleo me permitiría decir lo que pensaba. Necesitaba ser yo mismo para hacer un buen trabajo. Todo el mundo lo necesita.”


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preocupar al personal antes de tener la solución. Algunos quieren dar un giro positivo incluso ante una situación muy negativa. La reticencia a ser portador de malas noticias es humana. En los años 90, los reguladores estadounidenses estuvieron a punto de prohibir la insulina de Novo Nordisk en los EE. UU. por violaciones a los reglamentos en las plantas de producción. Curiosamente, nadie le comentó nada a Mads Ovlisen, su director general: en la cultura de esa empresa, la junta ejecutiva nunca debía recibir malas noticias. Novo Nordisk decidió entonces rediseñar su sistema de administración de calidad, y extender esas prácticas al desarrollo de nuevos productos, manufactura, distribución y ventas. La nueva visión, los valores fundamentales y los principios de administración se llamaron la Vía de Novo Nordisk. Ahora, un grupo de auditores internos de administración visitan regularmente las filiales de la compañía en el mundo y entrevistan al azar a empleados y gerentes para ver si se practica “la Vía”. Los empleados saben que deben informar lo antes posible sobre lo que ocurre, aunque algo esté yendo mal. Muchos empleados aprecian esas visitas pues fomentan conversaciones honestas sobre valores y procesos comerciales fundamentales. No es fácil implementar la honestidad radical: requiere abrir muchos canales de comunicación y puede lastimar el ego de los altos cargos.

HAGA CORRER EL FLUJO DE INFORMACIÓN La organización ideal no engaña, ni obstruye, ni tergiversa. En la era de Facebook, WikiLeaks y Twitter es mejor que nosotros digamos la verdad antes de que alguien más lo haga. También respeta la necesidad de los empleados de saber lo que está pasan-

do para que puedan hacer su trabajo. Esto parece evidente, pero las barreras a esta “honestidad radical” –una comunicación franca, íntegra y oportuna– son legión. Para varios gerentes, filtrar la información es tan importante como mantener la eficiencia. Otros practican un “paternalismo benigno”: mejor no

Cuando Novo Nordisk prohibió los refrescos en sus edificios, su sitio interno de noticias se llenó de comentarios. Algunos empleados vieron un ataque a la libertad personal (“¿Qué me ayudará a no hacer la empresa ahora? ¿Proscribir la fruta fresca para reducir el consumo de azúcar?”); otros defendieron la medida dado el interés de la empresa en la diabetes (“Podemos comprar nuestras propias bebidas azucaradas, pero Novo Nordisk no tiene que ser un 7-Eleven”). Todos los comentarios estaban firmados, prueba de cuánta honestidad permeó su cultura. Los secretos industriales requieren PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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confidencialidad. Pero la honestidad no siempre impedirá que surjan problemas, en especial en industrias bajo intenso escrutinio. Aunque los ejecutivos sí deberían ser más transparentes de lo que les aconseja el instinto. Hoy día, cuando el grado de confianza entre empleados y clientes es tan bajo y el ruido de fondo tan alto, las organizaciones deben esforzarse más por comunicar lo que sucede para ser escuchadas y creíbles. AMPLIFICAR LAS FORTALEZAS La compañía ideal hace que sus empleados buenos sean mejores, y al peor lo hace mejor de lo que hubiera imaginado. En una economía sólida se nota que los beneficios de desarrollar al personal superan los costos de encontrar nuevos trabajadores. Aun así, las compañías protestan por perder su inversión cuando el empleado se va en busca de oportunidades. Pero a los gerentes se los recompensa más por reducir costos de mano de obra que por elevar la eficiencia del trabajador. Google y Apple son casos recientes de empresas que fomentan el valor de gente valiosa: suministran redes y ofrecen interacción con sus compañeros con el aval de una gran marca. Pero localizar, capacitar y retener a trabajadores excelentes no se limita a las industrias de alta tecnología o finanzas. Ya no se trata de ver cuánto valor se les puede extraer a los trabajadores sino cuánto se les puede imbuir. Eso es mejorar la productividad. En el Reino Unido, McDonald’s invierte 36 millones de libras anuales (55 millones de dólares) para darles a sus 87.500 empleados la oportunidad de obtener una amplia gama de calificaciones académicas. Ya se otorgaron más de 35.000 calificaciones desde 2006, cuando se lanzó el programa. McDonald’s tiene programas de capacitación en administración para sus ejecutivos, pero extiende ese esfuerzo a los gerentes generales de restaurantes, gerentes de departamento y jefes de turno. La ganancia no se mide por el aumento de la rentabilidad, sino por la menor rotación de gerentes y sus equipos. Cada año, desde 2007, el Instituto Lugar de Excelencia para Trabajar ha

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distinguido a McDonald’s como uno de los 50 mejores lugares de trabajo. Games Makers, la campaña de capacitación de voluntarios lanzada por el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Londres, coordinó las actividades de más de 100.000 subcontratistas, 70.000 voluntarios y 8.000 empleados, reclutando a personas a veces sin experiencia laboral ni voluntariados. Con su programa Trailblazer, el personal a sueldo aprendió a trabajar con voluntarios de todos los estratos sociales, y el programa Personal Best permitió que más de 7.500 individuos en desventaja obtuvieran una calificación laboral. El programa School Leavers se dirigió a jóvenes del este londinense que habían abandonado los estudios: dos colocaciones de tres meses podían asegurar un contrato hasta

el final del evento. Este modelo propició que otras reparticiones y agencias privadas de empleo modificaran sus lineamientos laborales. Sacar lo mejor de cada uno es una estrategia de alto riesgo pero también de grandes recompensas: eleva el capital de reputación, y ese capital se destruye fácilmente. Goldman Sachs invirtió años para ser el banco de inversión más interesante. Por eso fue tan dañina la cáustica carta de renuncia de Greg Smith, que acusó a la firma de no estar a la altura de sus propias normas. QUE NO REPRESENTE SOLO VALOR PARA LOS ACCIONISTAS “He trabajado en organizaciones donde querían lavarme el cerebro para convencerme de las bondades de la marca”, criticó un participante en un


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volverse ‘supermercados’ de servicios financieros, para New York Life el seguro de vida aún era su interés central. Al principio eso no les gustó a los agentes: pensaban que perdían la oportunidad de ganar más dinero. Pero Sy Sternberg, entonces director ejecutivo, dijo que éramos una compañía de seguros de vida y que éramos buenos en eso”, afirma Barry. “Un hombre contrató un seguro de vida y fue a su casa a girar el cheque… que quedó en su escritorio cuando murió, esa noche. Aunque la póliza no estaba paga, nosotros respetamos el acuerdo”. Ted Mathas reconoce que la condición de mutual de New York Life es útil para decir que las ganancias no son lo único que importa. Pero esa lógica se aplica a entes públicos: las ganancias son (o deberían ser) el resultado para buscar metas más significativas. “Muchas compañías públicas han perdido el camino”, afirma Mathas. Y nosotros estamos de acuerdo.

seminario. “Quiero trabajar en una empresa en la que sienta de dónde viene y qué representa, para que yo pueda vivir la marca.” Las organizaciones necesitan un significado compartido, lo que implica forjar y mantener conexiones poderosas entre los valores personales y los de la organización. Así, se fomenta la individualidad y una cultura fuerte al mismo tiempo. Algunos podrían alegar que ciertas compañías tienen una ventaja inherente en su área. Cierta vez, un colega nos preguntó si estábamos trabajando con alguien interesante. Cuando mencionamos Novo Nordisk, él sacó de su portafolios un juego de plumas Novo para inyectarse insulina y dijo: “Me salva la vida cada día”. Los ingenieros que diseñaron las ba-

rras laterales del Mini Cooper de BMW se despertaban a las 4 am para anotar ideas, motivados por construir “la máxima máquina de conducir”. La ventaja de estas compañías no es el negocio en el que están, sino las conexiones que forjan por su estilo de hacer negocios. El profesor Michael Barry fue despedido por los recortes del gobierno; treinta años después, la experiencia aún es traumática: “Fue cosa de ‘último en llegar, primero en salir’, nada que ver con méritos. Decidí que jamás querría volver a perder mi trabajo así. Investigué las cosas con cuidado, busqué lugares que tuvieran claro lo que querían”. ¿Dónde fue este hombre tan idealista? Se hizo vendedor de seguros en New York Life. “Cuando otras empresas se estaban desmutualizando para

DEMUESTRE QUE EL TRABAJO DIARIO TIENE SENTIDO Si los ejecutivos quieren encontrar sentido a sus actividades diarias, se deben reconsiderar las tareas: ¿tienen sentido? ¿Por qué son así? ¿Son tan interesantes como pueden serlo? En 2012, John Lewis -casa matriz de Waitrose y la tienda departamental Peter Jones- reorganizó sus más de 2.200 puestos, acomodándolos en una jerarquía de 10 niveles para facilitar las oportunidades, en un esfuerzo por vincular a las personas con el trabajo que quisieran hacer. El Rabobank Nederland presentó Rabo Unplugged, un sistema que permite a los empleados comunicarse entre sí. Sin oficinas fijas ni rígidas descripciones de puestos, los empleados son responsables de los resultados de su trabajo, aunque pueden elegir cómo, dónde y con quién lo realizan. Esto requiere una gran confianza de los gerentes en sus empleados, y que éstos sean emprendedores y colaboradores. Hacer que el trabajo sea gratificante implica reexaminar la forma en que se dirige la empresa. El de Arup es un modelo posible y requiere tiempo acostumbrarse. Tristram Carfrae, miembro PHARMACEUTICAL MANAGEMENT |

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de la junta, señala: “Tenemos arquitectos, ingenieros, tasadores y gerentes de proyecto en la misma sala. Es gente que quiere sumergir su ego en el colectivo y no ser dirigida en el sentido clásico”. Como ingeniero, Carfrae luchó para saber cuándo imponer su voluntad al equipo y buscar una solución estructural, no mecánica ni arquitectónica. Participar en un ambiente tan interdependiente es difícil: “Había increíbles recompensas cuando funcionaba, y una frustración tremenda cuando no”. Cuando el trabajo es significativo, puede convertirse en una causa. Pero hay un elemento de riesgo: según el diseñador de juegos Will Wright, su lealtad básica no es con la compañía -Electronic Arts- sino con su proyecto, que originalmente fue su franquicia de los Sims, y luego con Spore. Will salió de Electronic Arts para lanzar su propia compañía, en la que EA es inversionista conjunto. El reto es similar al de fomentar el crecimiento personal. De otra forma, los mejores empleados podrían irse, o la competencia podría desarrollar el potencial de los que nosotros pasamos por alto. Pero cuando se invierte, el personal se vuelve más valioso para nosotros y para nuestros competidores: la meta es hacer que para ellos tenga sentido quedarse. TENGA REGLAS EN LAS QUE SE PUEDA CREER Para muchos, la organización ideal está libre de restricciones arbitrarias. Pero eso no elimina todas las reglas. Las organizaciones necesitan estructura, los mercados necesitan reglas. Las empresas exitosas en crecimiento creen que los procesos nuevos y complicados socavarán su cultura. Pero la sistematización no siempre desemboca en la burocratización si la gente entiende para qué son las reglas y las considera legítimas. Vestergaard Frandsen es una empresa social incipiente que fabrica mosquiteros para países en desarrollo, y que busca implementar códigos de conducta para estructurar sus operaciones sin poner en peligro su cultura. Las decisiones de contratación y de despidos son sencillas: solo se requiere un nivel de aprobación en

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cada puesto. Los directores regionales tienen libertad dentro de plazos claros, y objetivos de pérdidas y ganancias definidos. Los sistemas de manejo de conocimientos promueven que la gente llame en lugar de enviar mails. Vestergaard considera estas reglas más como una salvaguarda que como una amenaza a sus valores fundamentales. A pesar de la nivelación de jerarquías, la descomposición de las fronteras organizacionales y la imprevisibilidad de las carreras, las instituciones aún son lo que Max Weber llamó “asociaciones coordinadas imperativamente”, donde el respeto por la autoridad es decisivo para crear y mantener la estructura. Pero los empleados son cada vez más escépticos frente al poder jerárquico, y recelan cada vez más del carisma Los trabajadores necesitan un sentido de autoridad moral derivado de la importancia de los fines que produce. La autoridad de los líderes deriva de la pregunta que Steve Varley, socio gerente de Ernst & Young UK, les planteó a los socios senior, tras haber reportado ganancias e ingresos sin precedentes: “¿Esto es todo lo que hay?”. Su respuesta fue el programa “Crecer con éxito, dejar huella” para aunar crecimiento financiero y cambio social. En los últimos 30 años hemos escuchado estas frases en muchas empresas: “Voy a llegar tarde a casa. Estoy trabajando en una cura para la migraña”. “Sigo en el trabajo. El nuevo disco de U2 sale mañana y es brillante”. “Estoy muy ocupado con el plan de llevar insulina al este de África”. Pero jamás hemos oído algo como “Llegaré tarde a casa. Estoy aumentando el valor para los accionistas”. Todos queremos trabajar en un lugar que magnifique nuestros puntos fuertes. Para eso se necesita autonomía y estructura, además de una organización coherente, honesta y abierta. Pero eso es delicado, pues requiere conciliar pretensiones opuestas. Alcanzar todos los beneficios de la diversidad significa dejar la comodidad de los espíritus afines para darles cabida a distintos tipos de personas en una sola cultura vibrante. Muchas empresas modernas tienen

ambiciones insólitas. Se presentan las alianzas, las asociaciones mutuales, los fondos filantrópicos y las empresas sociales. Aunque todas comparten el deseo de generar ingresos, pocas son empresas capitalistas convencionales y a gran escala. No todas las organizaciones son iguales, pero hay dos semejanzas que resaltan. La primera es que las instituciones saben qué es lo que hacen bien. La segunda es que las organizaciones desconfían de las modas que recorren las corporaciones. El trabajo puede ser liberador o enajenante. A pesar de los cambios, las fuerzas internas del capitalismo accionario y de la burocracia siguen siendo poderosas. Al esforzarnos por crear una organización auténtica y realizar el potencial humano en el trabajo, no debemos subestimar los retos. Si lo hacemos, esas organizaciones seguirán siendo la excepción en lugar de la regla; para la mayoría, un mero sueño. Rob Goffee es profesor emérito de conducta organizacional en la Escuela de Administración de Londres. Gareth Jones es profesor visitante en la Escuela de Administración IE de Madrid. Fuente: © 2013 Harvard Business School Publishing Corp.


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LA IDEA EN BREVE Usted quiere diseñar la mejor compañía del mundo para trabajar. ¿Cómo sería? La respuesta de cientos de ejecutivos sería un lugar que cumpla con estas condiciones:

+ Usted puede ser quien es. + Le dicen lo que realmente está pasando. + Se amplifican sus fortalezas. + La compañía representa algo significativo. + Su trabajo cotidiano es gratificante. + No existen reglas tontas. Pocas compañías tienen las seis: algunos de esos atributos están en conflicto y muchos son complicados, costosos o requieren tiempo para su implementación. Esta lista es una agenda para los ejecutivos que aspiren a crear el ambiente de trabajo más productivo y gratificante posible.

EL DIAGNÓSTICO DE LA 'COMPAÑÍA IDEAL’ ¿Qué tan cerca está su empresa del ideal? Para averiguarlo, marque cada declaración que sea verdad. Mientras más marcas tenga, más cerca estará de su sueño. DÉJENME SER YO MISMO

DÍGANME LO QUE REALMENTE ESTÁ PASANDO

+ Yo soy la misma persona en casa que en el trabajo.

+ A todos nos dicen la historia completa.

+ Me siento a gusto siendo yo mismo.

+ No se le da vueltas a la información.

+ A todos se nos invita a expresar nuestras diferencias.

+ No es desleal decir algo negativo.

+ Aquí le va bien a la gente que piensa de manera distinta a la mayoría.

+ Mi gerente quiere oír también las malas noticias.

+ Se fomenta la pasión aunque cause conflictos.

+ Tenemos a nuestra disposición muchos canales de comunicación.

+ Aquí hay lugar para más de un tipo de persona.

+ Me siento cómodo al firmar con mi nombre los comentarios que hago.

DESCUBRAN Y AMPLIFIQUEN MIS FORTALEZAS

HÁGANME SENTIR ORGULLOSO DE TRABAJAR AQUÍ

+ Me dan la oportunidad de desarrollarme.

+ Yo sé qué es lo que representamos.

+ Todos los empleados tienen la oportunidad de desarrollarse.

+ Yo valoro aquello que representamos.

+ La mejor gente quiere presumir de sus cosas aquí.

+ Quiero superar mis deberes actuales.

+ La gente con bajo desempeño puede ver un camino de mejoría.

+ La ganancia no es nuestra meta primordial.

+ Las compensaciones se distribuyen justamente en toda la organización.

+ Estoy realizando algo valioso.

+ Generamos valor para nosotros mismos creando valor para los demás.

+ Me gusta decirles a los demás dónde trabajo.

HAGAN QUE MI TRABAJO TENGA SENTIDO

NO ME OBSTACULICEN CON REGLAS TONTAS

+ Mi empleo tiene sentido para mí.

+ Las cosas se mantienen sencillas.

+ Mis deberes tienen sentido para mí.

+ Las reglas son claras y se aplican por igual para todos.

+ Mi trabajo me da energía y placer.

+ Yo sé para qué son las reglas.

+ Entiendo cómo encaja mi trabajo con el de todos los demás.

+ Todos saben para qué son las reglas.

+ Es necesario el trabajo de cada quien.

+ Como organización nos oponemos al papeleo.

+ En el trabajo tenemos una causa en común.

+ Se respeta la autoridad.

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LEGADO A gentileza humana parece ter feito seu último reduto em Portugal. E quando eu falo em gentileza, dou-lhe quase a acepção medieval de amor cortês, de medida, de mesura. É um povo que não levanta a voz, e nenguém pense que por covardia, mas por uma boa educação instintiva e um senso de afetividade. (…)

Obrigado, Lisboa, terra tão boa, gente tão gente, casas tão casas, amigos tão como já não se encontra. Obrigado, Portugal. Resta sempre uma esperança. Eu voltarei. Obrigado, Portugal! Vinicius

Obrigado, Portugal! No contato de tuas gentes, teus escritores e teus artistas, teus estudantes e teus simples – teu povinho das brancas aldeias! – eu sentí que há ainda muito isso que cada dia mais falta ao mundo: carinho e sinceridade. Arq. Jorge Guzmán Del libro “Legado Essentia”

(…)

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REFLEXIONES

El Liderazgo Basado en principios Autoridad y Poder. Tanto en el plano individual, como en lo referido a las instituciones o a la sociedad en general, existen valores cimentados en principios. Los principios son considerados por la humanidad como universales y atemporales, aunque cada sociedad pueda adaptar a principios morales o culturales propios. Los líderes encarnan los principios, valores o cualidades que hacen posible que ellos influyan sobre otras personas, instituciones o en la misma sociedad. Para ello tienen que poseer la visión, la disciplina, la pasión y la conciencia, como dice Stephen Covey, para ejercer ese liderazgo en términos positivos. Precisamente la conciencia es lo que permite ejercer el liderazgo con autoridad moral. La autoridad es diferente del poder, emana de manera natural y no es conferida por otros, ni es ejercida de manera autoritaria. Grandes líderes mundiales, con autoridad moral y sin disponer del poder, influyeron de manera trascendente en la humanidad. Mahatma Gandhi, entre muchos otros, puede constituirse en un ejemplo emblemático. Otros muchos, en cambio, dispusieron de poder y no tuvieron la autoridad moral que los convirtiera en líderes reales y reconocidos. En síntesis, podría decirse que: El poder sin autoridad moral envilece La autoridad moral, en cambio, engrandece. Del Libro “Reflexiones” del Dr. Norberto Bonaparte

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