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Mega Management

EL CONCEPTO DB

BRAND EQUITY 1 Management estratégico

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - PARTE

CAMBIO GERENCIAL f LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO

CRM DE LA TEORÍA L ALP&G

UNA MIRADA

A LA DEPRESIÓN ] Management & Calidad APUNTES SOBRE

LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIEN PARA LA CALIDAD

PARTE II

§

Global News

ANÁLISIS Y COMENTAR!!


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i Pharmaceutical Management es una publicación de la Fundación

gement

KAL

Consejo Editorial

International Pharma (F.I.P.) Paraná 539 - 7o P. of. 46/47

(C1017AAK) Buenos Aires,

República Argentina. Teléfono y Fax: 4-899-2409/1151

Norberto Bonaparte (Argentina) Eduardo Rabello (EE.UU.)

José Ariovaldo Granja (Brasil) Jorge Raimundo (Brasil) Director:

Dr. Norberto Bonaparte

Abel Di Gilio (Argentina) José Feliubadaló Brunet (Perú)

Esta Revista se distribuye,

en forma gratuita, y está dirigida a la Dirección, Gerencias y Staff de Marketing de la Industria

Stephan Koch (Suiza)

Farmacéutica

Coordinación General:

La Fundación International Pharma

Estela Raggio

es una Asociación Civil, sin fines de lucro.

Producción La Dirección y Consejo Editorial no se responsabilizan por los artículos

firmados, los cuales no reflejan necesariamente la opinión de los mismos.

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Hecho el depósito legal en Registro Nacional de la Propiedad Intelectual, N° 965010, del 19/02/99.

Representante en EE.UU, Guillermo Orlanski

.

www.pharmaceutical-management.com

Editada por la Fundación International Pharma

y distribuida gratuitamente en todos los países de América Latina, Estados Unidos y principales mercados de Europa.


'¿Utf&& Mega Management

EL CONCEPTO DE

BRAND EQUITY Carlos Alberto Massone

6

Management Estratégico

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - PARTE II Aurelio Fernández

12

CAMBIO GERENCIAL: LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO Carlos Pino

22

CRM DE LA TEORÍA ALP&G Juan Ramón Jiménez

38

Management & Resultados UNA MIRADA A LA DEPRESIÓN Aldo Tassara

42

Management & Calidad APUNTES SOBRE LA

EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD -PARTE 2-

EnhqueYacuzzi

50

Global News

ANÁLISIS Y COMENTARIOS

60


nielamos este número con un artículo que nos recuerda el valor que poseen las marcas de productos farmacéuticos,

tanto durante la vigencia de sus patentes como luego de producida su caducidad. El Dr. Carlos Massone se refiere asíal tema Brand Equity en nuestra sección Megamanagement. En Management Estratégico publicamos esta vez tres artículos, iniciando la sección con la segunda parte del artículo del Sr. Aurelio Fernández, iniciado en nuestra edición anterior, sobre

los métodos más utilizados en capacitación del personal. Luego del mismo el Sr. Carlos Pino expone el desarrollo de las multihabilidades, continuando con las entregas que iniciara también en números anteriores.

Juan Ramón Jiménez cierra esta sección con un artículo que nospreviene sobre las actitudes que la empresa debe tomar a fin de efectivizar el CRM.

El Sr. Aldo Tassara se ocupa en esta edición de Management y Resultados, efectuando el análisis de una clase que muestra continuo crecimiento en los últimos años: los antidepresivos. El Ing. Yacuzzi finaliza sus apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad cuyo desarrollo comenzara en el número anterior.

Cordialmente,

/Norberto

aparte


El concepto de

Brand Equity EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA i Carlos A. Massone

E l extraordinario desarrollo logrado por nuestra industria en la segunda mitad del siglo veinte, estuvo basado en los nuevos conocimientos logrados por las ciencias básicas y médicas. Lahabilidad de los laboratorios de investigación de las compañías farmacéuticas en aplicar esos conocimientos a la invención de

principios activos ha brindado notables beneficios a la humanidad. Debido en gran

parte a esta predominante relación con la ciencia y con la invención, las marcas en la industria farmacéutica no alcanzaron a

desempeñar el rol protagónico que

producto innovador pasible de ser patentado. Una vez que el producto lograba la protección de patente, sele asignaba una marca. En lapráctica, la marca era concebida como un medio para lograr el conocimiento del producto, pero

tuvieron en otras industrias de similar dimensión.

El modelo tradicional de desarrollo de

productos en laindustria farmacéutica, consistió en la inversión de ingentes recursos para el descubrimiento de un

estaba destinaba a tener la duración de la

vigencia de la patente. Una vez que la patente caducaba, se consideraba que la marca había perdido todo su valor.

Tabla N° 11mportancia relativa de marcas y otros activos Tangibles%

Marcas %

Otros intangibles%

Servicios públicos

70

0

30

Industrias

70

5

25

Productos Farmacéuticos

40

10

50

Comercio minorista

70

15

15

Tecnología Informática

30

20

50

Automotores

50

30

20

Servicios Financieros

20

30

50

Alimentos y Bebidas

40

55

Productos suntuarios

25

70

Fuente: Interbrand

Phormaceutical Management


"En el siglo XXI, el branding será finalmente el único

diferenciador entre

compañías. Brand equity es hoy el activo clave." Revista Fortune

Un signo de la relativa baja importancia dada a las marcas porparte de las compañías farmacéuticas, se pone de manifiesto en los resultados de los

estudios de brand equity (ver tabla 1). Por ejemplo, enel trabajo publicado por Interbrand en el año 2000, ninguna compañía farmacéutica figuraba entre las 75 mayores marcas globales, mientras que yaen ese año, los nombres de las nuevas industrias como Yahoo. AOL o

Amazon.com habían logrado ese reconocimiento. El fundador de

Interbrand, John Murphy, suele cuestionar a las compañías farmacéuticas diciendo que invierten ingentes energías y recursos en desarrollos de propiedad intelectual, rebosan de patentes pero carecen de marcas significativas. Murphy opone esta situación a la de Coca Cola, un producto sin patente pero con una de las marcas más antiguas y valiosas y Rebecca Robins, una de sus colaboradoras, agrega: "A diferencia de las patentes, las marcas no tienen fecha de caducidad. Una marca

tiene el potencial de durar para siempre".

Pharmaceutical Managem


Inteligencia competitiva en la industria farmacéutica

El concepto de brand equity

El concepto de brand equity - que puede sertraducido como capital o patrimonio en marcas - ha recibido considerable atención

en la bibliografía de marketing e investigación de mercados en los años recientes. Como suele suceder en estos

casos, se intentaron numerosas

definiciones del concepto lo que a veces generó una cierta confusión. Si leemos un conjunto de estas definiciones, podremos observar que en todas ellas se menciona el valor que la marca agrega al producto. Brand equity se refiere generalmente a los atributos intangibles que los consumidores asocian a una marca.

Desde un punto de vista económico, el brand equity se expresa porel mayor

precio que una marca permite agregar al producto genérico. En el caso de los productos farmacéuticos, ladiferencia de precio está fundada en las actitudes de los médicos, farmacéuticos y pacientes relacionadas conla experiencia de la marca, con la calidad percibida y con los atributos inferidos. La fortaleza del brand

equity se manifiesta en la lealtad de los médicos, farmacéuticos y pacientes que la marca genera.

Encambio, desde una perspectiva estratégica, el brand equity pone a disposición una plataforma desde la que pueden serintroducidas extensiones de línea que aumentan el conocimiento de la marca y la productividad de la inversión de marketina.

Las marcas farmacéuticas en los nuevos escenarios

En el escenario actual de la industria

farmacéutica, existe un número de razones

para que las marcas adquieran una importancia diferente. La estrategia tradicional de disponer de un principio activo de recambio para reemplazar al producto que pierde la protección de patente, es cada vez más difícil. Lograr moléculas que presenten diferencias evidentes en la clínica, implica inversiones y riesgos considerables frente a mercados reacios a pagar precios más altos por ventajas terapéuticas marginales. Además, la introducción de nuevos principios activos es en sí misma una actividad de

riesgo, como tantos ejemplos recientes lo han demostrado.

Definiciones

de Brand Equity " En un sentido amplio, Brand Equity se refiere al valor remanente de los efectos de ciertas actividades de marketing llevadas a cabo en el pasado con relación a una marca" (Rangaswamy)

" Brand Equity es el valor agregado atribuible al nombre de la marca y no a la performance de los atributos funcionales del producto" (Sikri) "El consumidor percibe el Brand Equity como el valor agregado por el nombre de una marca a un producto funcional o servicio" (Aaker)

"Brand Equity puede ser definida de varias maneras. Yo he desarrollado una simple pero poderosa definición. Para que una marca sea fuerte debe cumplir con dos cosas al mismo tiempo: retener a los clientes actuales y atraer nuevos." (White)

La medicina basada en evidencias, exige la presentación de pruebas de eficacia y seguridad que sólo pueden lograrse luego de investigaciones clínicas multicéntricas de muchos años de duración, lo que da una ventaja inicial importante a los enfoques terapéuticos que han pasado la prueba del tiempo. La globalización del negocio farmacéutico y las fusiones de empresas han generado marcas de comercialización internacional

con ventas de altos volúmenes. Lipitor, por ejemplo, ha alcanzado tales volúmenes de ventas globales que aun cuando la marca pierda la protección de patente, continuará siendo un activo importante para Pfizer. La medición del valor de unacompañía farmacéutica es compleja debido al número de parámetros a considerar. La revista Pharmaceutical Executive utiliza en

su Annual Audit el conjunto de indicadores que se exponen en la tabla N°2.

8

Pharmaceutical Management


TABLA N° 2 1. Valor de la empresa / ventas

9. Ventas / Activos

2. Inversión en Investigación y Desarrollo

10. Ganancias / Activos

3. Inversión en Investigación y Desarrollo / Ventas

11. Activos / Patrimonio Neto

4. Dividendos por acción

12. Ganancia / Patrimonio Neto

5. Precio de la acción / Ganancias

13. Ventas/Rep's

6. Crecimiento

14.Ventas/ Empleado

7. Margen Bruto

15. Porcentaje de la venta de los nuevos productos

8. Ganancias / Ventas

16. Retorno sobre el Capital Invertido

Fuente: Pharmaceutical Executive

Aplicando estos parámetros a las 16 compañías farmacéuticas que por su condición de públicas pueden ser analizadas, la revista generó el ranking que se expone en la Tabla N° 3. La revista Pharmaceutical Executive

atribuye a la solidez de sus gerencias, la permanencia deAmgen, Genentech, Forest y J&J en los cuatro primeros lugares de este estudio, pero las posiciones de mercado y la fortaleza de sus marcas tienen una alta relación con

los indicadores de performance de las compañías antes mencionadas. Los análisis de este género permiten verificar que lascompañías farmacéuticas poseen tres activos que originan ganancias: la cajacon un retorno entre el 4 y 5 %, las plantas de manufactura cuya rentabilidad es del orden del 6 al 8 % y los activos intangibles - o brand equity con una tasa de retorno que habitualmente supera el 10%.

Otro indicador del valor de las marcas

farmacéuticas en el mercado internacional

está indicado por los precios que se pagan por lacompra de compañías farmacéuticas: por ejemplo, Pfizer pagó el equivalente de cinco años de facturación en el caso de la compra de Pharmacia, mientras que lasadquisiciones de líneas de genéricos suelen concretarse por valores que oscilan entre 1,5 y 2,5 veces las ventas anuales, aunque este tipo de operaciones no son estrictamente comparables.

TABLA N° 3 -

Ranking de compañías Compañía

Puntos

1. Amgen

902

2. Genentech

902

3. Forest

808

4. J&J

765

5. Novartis

708

6. Pfizer

703

7. Abbott

699

8. Merck Sharp & Dohme 9. Lilly

649 623

10.GSK

589

11. AstraZeneca

566

12. Biogen 13.Wyeth

555

14. BMS

537

15. Schering Plough

391

16. Sanofi Aventis

315

549

Fuente: Pharmaceutical Executive

Pharmaceutical Management


Inteligencia competitiva en la industria farmacéutica

Diagrama 1 Componentes tangibles e intangibles de una marca

Experiencia

Reconocimiento

Certidumbre

DE LA COMUNIDAD y

MÉDICA /

^^^

p^NT,íV^

¿t/l/t HACE:

Conveniencia

Efectividad

Branding en la Industria Farmacéutica

Los determinantes descriptos exigirán un cambio sustancial de la estrategia de marketing farmacéutico, particularmente en el caso de las grandes compañías multinacionales. El escenario que se proyecta no permitirá abandonar a su suerte una marca global porel solo hecho de que haya perdido su protección de patente. La industria farmacéutica tendrá que defender las posiciones logradas, más allá de la vigencia de sus patentes. Las áreas estratégicas de lascompañías farmacéuticas tendrán que modificar sus perspectivas y pensar más en marcas que en productos. La nueva perspectiva requerirá veral producto como una parte y a la marca como un todo, porque la marca incluye los significados tangibles del producto y los intangibles que determinan la naturaleza

Seguridad

del vínculo entre la marca, el médico, el

farmacéutico, el pagador y el paciente. En este proceso de Branding será necesario entender la percepción de la marca en los segmentos del mercado con los que el producto se relaciona y priorizar estos segmentos en términos de atractividad y posibilidad de defensa.

Ganar / Mantener Participación de mercado

Diferenciar el producto

Expandir el conocimiento de la marca

El diagrama 1 muestra, por un lado, algunos aspectos tangibles de un producto farmacéutico como lo son su eficacia

terapéutica, la baja incidencia deefectos adversos o la conveniencia de su modo de

Incrementar la lealtad

Extender la audiencia y minimizar los costos

a la marca.

de marketing.

administración queconforman el conjunto de beneficios provistos por una marca. Sobre este tipo de beneficios, se ha apoyado tradicionalmente el marketing farmacéutico. Sin embargo, la marca aporta ventajas que no están en el producto como, porejemplo, haber logrado altoconsenso en la comunidad médica, sustentarse en una prolongada experiencia o generar certidumbre con relación a su eficacia. Estos últimos

1U

Pharmaceuliail Management


Gráfico n°1 - Composición etaria de la base de prescriptores de un Antagonista del calcio - Argentina

0/15

16/25

26/35

MÁS DE 35

AÑOS DESDE GRADUACIÓN Fuente: Qualia S.A.

elementos, hacen a los ángulos emocionales de la percepción de las marcas - son los atributos que le dan su identidad - y se relacionan fuertemente con la lealtad que generan. Algunas técnicas de investigación de mercado que utilizan análisis multivariado (Conjoint analysis o Discrete Choice Models) pueden determinar la influencia de los atributos intangibles sobre el grado de lealtad a la marca y la diferencia de precio que los consumidores aceptarían pagar. La mayoría de los pacientes que

Gráfico N°l, mostramos un ejemplo real de una marca que no atrae nuevos prescriptores. Es el caso bastante frecuente de la marca queen los laboratorios se dice "no hacemos nada, pero igual crece", mientras lo que en la realidad está ocurriendo es que se siguen incorporando pacientes en tratamiento, mientras envejece su base de prescriptores. Un seguimiento más preciso de lo que está ocurriendo en las bases de sus grandes marcas para preservarlas de su deterioro será una exigencia del marketing

Conclusiones

Las presiones actuales parecieran tender a conformar un escenario en el que el valor de las marcas farmacéuticas quedará debilitado. Sinembargo, es altamente posible que esta predicción no se verifique.

el riesgo del cambio de marca.

En un escenario en que los gobiernos y las organizaciones de seguro de salud procuran minimizar el gasto médico, las marcas continuarán siendo la principal defensa del valor que las compañías farmacéuticas agregan a sus productos. Mantenerlas vigentes después de la caducidad de sus patentes, es el nuevo desafío estratégico que confronta la

En la definición de White, la fortaleza de

Industria Farmacéutica.

consume una marca en forma crónica con

resultados satisfactorios, no desea asumir

una marca se expresa por"...retenera los clientes actuales y atraer nuevos." Enel

farmacéutico en el futuro.

El Dr. Carlos Massone es

Presidente de Qualia S.A.

Pharmaceutical Managet

11


Management Estratégico

Capacitación del Personal I Parte II Aurelio Fernández

Conferencia

imprescindible que éste posea una gran experiencia sobre el tema.

Consiste en una exposición formal de conocimientos,

experiencias u opiniones acerca de algún tema. Tiene la característica que el conferencista ocupa el lugar de maestro, mientras los asistentes se limitan a escuchar,

comportándose como sujetos pasivos. Habitualmente es el método más empleado a nivel empresarial por ser el más obvio para dar información y porque aparentemente no requiere de preparación especial.

Algunos consejos para mejorar la eficacia

Des entajas: por tratarse de una técnica que utiliza comunicación en un solo sentido, sin la participación

de sus conferencias son:

Intente que sus conferencias sean breves.

activa de los asistentes, no debe ser

utilizada para mejorar habilidades o modificar actitudes. El tiempo en que puede ser utilizada es muy limitado ya que el público rápidamente se cansa y pierde interés. Además, desconoce el

posible valor de las opiniones de los participantes.

Prepare cuidadosamente sus objetivos de comunicación y la forma de expresar el mensaje.

Utilice abundantes ayudas visuales

(rotafolio, diapositivas, transparencias, presentaciones, etc.). Hable con naturalidad, consultando sus notas si fuese necesario.

La utilización de una conferencia

Ventajas: la conferencia puede resultar práctica cuando se desea transmitir rápidamente información. Permite instruir a

grupos muy numerosos y en corto

tiempo. Suele exigir menos tiempo de preparación al instructor respecto a otros médicos y no es

1Z

Pharmaceutical Management

puede estar indicadaen los siguientes casos: a. Cuando se deciden evitar, por algún motivo, las discusiones. b. Cuando se trabaja con grupos numerosos de oyentes bien motivados.

Nunca lea palabra por palabra del contenido de su mensaje.

Mire a la audiencia todo el tiempo atendiendo a sus reacciones.

Interrumpa su monólogo con preguntas que estimulen la participación y mantengan atenta a la audiencia.


Continuando el desarrollo iniciado en el artículo publicado en el número 20 de esta Revista, analizaremos a

continuación los métodos empleados con mayor frecuencia en capacitación y su utilidad frente a diferentes objetivos. En general, se trata de métodos a aplicar fuera del trabajo de campo.


ao®1

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

c. Cuando el objetivo es comunicar brevemente cierta información.

d. Cuando se desea tener un punto de partida común para una discusión. Discusión

bajo nivel, de las cuales será difícil extraer alguna conclusión valedera. Existe el peügro, en especial sila discusión no es controlada

debidamente, que primen ciertas opiniones erróneas, las cuales pueden conducir algrupo a conclusiones equivocadas.

opiniones, ideas y experiencias, estructurado y dirigido por un

Puede utilizarse una discusión

coordinador.

casos:

arribar a una conclusión final

provechosa para el conjunto. Ventajas: la discusión es un método apropiado para la capacitación de adultos en especial cuando poseen experiencia sobre el tema en

preferentemente en los siguientes

en capacitación son: Siempre prepare el posible desarrollo de la discusión y plantee su participación ante las eventualidades

Motive a la gente al comenzar, ya sea con una breve introducción al tema o planteando inicialmente preguntas abiertas al grupo.

a. Cuando se trata de temas

conceptuales (marketing, ventas, etc.). b. Cuando se requiere analizar información.

c. Cuando el tema es complicado. d. Cuando el objetivo de la capacitación es la comprensión y retención de conceptos. e. Cuando se trabaja con personas

Reciba con satisfacción acuerdos y desacuerdos, manteniendo un marco

de orden y respeto. Evite que se hagan juicios sobre los participantes o sus opiniones.

Controle la participación de tal manera que todos intervengan.

Si es necesario cambiar el curso de la

calificadas en referencia al tema.

discusión, plantee preguntas abiertas

f. Cuando se intenta un cambio en

y sintetice las opiniones que ya fueron

cuestión. Demanda de cada

las actitudes.

expresadas.

participante argumentar sobre sus ideas y opiniones, y le permite obtener nuevos conceptos y cambiar

g. Cuando se analiza un problemao se busca una solución en el proceso de mejora continua.

actitudes. Como método de

capacitación jerarquiza a los asistentes, dándoles la oportunidad de que susideas sean tenidas en

Finalice siempre resumiendo los puntos importantes y las conclusiones, buscando que todos los participantes

estén conformes con las mismas.

Representación de un papel

(role-playing)

cuenta. Permite, además, identificar

participantes, por lo cual debe ser utilizada con objetivos muy claros y con la preparación adecuada.

y buscar soluciones a los problemas que se planteen, logrando

consiste en teatralizar determinada

conformidad de los asistentes a

situación de acuerdo a pautas

Ventajas: es un método apropiado

travésde su participación.

establecidas.

cuando se desea desarrollar

Si bien es una técnica que se desarrolla dentro de la empresa, usualmente se busca que la situación se asemeje lo más posible a la realidad. Usted debe saber que la representación de papeles suele generar cierta resistencia en los

habilidades. Facilita el aprendizaje en grupo mediante la observación, la práctica, el análisis y las discusiones. Permite implementar nuevas técnicas y desarrollar destrezas, corregir malos hábitos y

Des entajas: exige del coordinador gran preparación y seguridad en sí mismo. Cuando se trata de

participantes poco capacitados en el tema, se corre el riesgo de caer en polémicas infructuosas o de muy

14

las discusiones

que puedan surgir.

Se trata de un intercambio de

Supone una activa participación de todos los asistentes, a los que se brinda la oportunidad de expresarse, valorando sus intervenciones con el objetivo de

Algunos consejos para utilizar exitosamente

Pharmaceutical Management

Es una técnica de capacitación que

fomentar los buenos, sin correr


riesgos innecesarios frente a una situación real. Obliga a los participantes a enfrentar los problemas prácticos que posteriormente ocurrirán en su trabajo. Puede resultar un efectivo complemento de otros métodos, como por ejemplo, conferencias, discusiones, etc.

entre el público y los actores, así

conceptos teóricos recientemente

como un sentimiento de frustración

enseñados.

en quien desempeña un papel digno de ser criticado.

d. Para despertar en los asistentes la capacidad crítica, con el objetivo de la autocrítica en el trabajo.

Des entajas: la principal desventaja es la inquietud que genera en los participantes (especialmente en los actores), lo que puede dificultar el aprendizaje. La situación planteada con la teatralización puede tender a alejarse de la realidad, especialmente si no es controlada adecuadamente por el entrenador.

a. En todos aquellos casos en que se desee capacitar sobre nuevas técnicas o prácticas que requieran destrezas especiales.

Demanda una exhaustiva

b. Cuando sea necesario modificar

preparación de los roles, el entorno, etc. Existe el peligro de que se generen conflictos interpersonales

c. Siempre que se quiera verificar la forma en que son aplicados los

Puede utilizarse:

hábitos o actitudes inconvenientes.

Algunos consejos para utilizar exitosamente el role-playing deben contemplar los siguientes aspectos en la preparación: Roles: deben ser cuidadosamente planificados de acuerdo con la finalidad del ejercicio. También es importante tomar en cuenta las características

personales de quien interpretará el papel y asegurarse que éstas se adecúen al rol asignado. Si bien esto no significa pautar completamente el

desarrollo del diálogo, permite que el mismo se ajuste con precisión al

Es bueno aclarar previamente que los roles les han sido asignados a los actores, y que por lo tanto las críticas no deberán dirigirse a las personas sino a los papeles representados. Los participantes también pueden contribuir al éxito del ejercicio manteniendo un clima de silencio y respeto. Es muy importante explicar previamente cuál es el objetivo que se persigue con el ejercicio y el tiempo que insumirá, así como dejar en claro que se trata de un método de capacitación y no de evaluación, a fin de disminuir el nerviosismo y optimizar los beneficios que los participantes puedan extraer.

objetivo planificado. No siempre el role-playing significa mostrar la mejor

manera de desarrollar una técnica o habilidad, sino que a veces su objetivo

Preparación del escenario: éste

puede ser que se cometan errores "premeditados", con el fin que el público

debe adecuarse tanto como sea

los identifique y analice.

Instrucciones a los participantes: antes de comenzar es conveniente aclarar que todos los asistentes, ya sean actores u observadores, tomen

parte en el ejercicio, porque estos últimos deben contribuir con sus

apreciaciones al comentario final. para ello deberán hacer notas, las que

posible a la situación que se desea lograr. También se debe contemplar que la ubicación de los participantes en el escenario sea la más adecuada a los fines de la

representación y de la observación.

pueden incluso haber sido pautadas con anticipación.

Pharmaceutical Management

15


CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Cuestionarios

Consisten en un conjunto de preguntas quedeben contestarse en forma anónima. Puede utilizarse

El formato del cuestionario puede variar desde simples preguntas que requieran respuestas de sí o no,

preguntas de múltiple opción, hasta preguntas abiertas que obliguen a

como método de capacitación para estimular unadiscusión posterior o

desarrollar un tema.

como introducción a un tema

Ventajas: por ser anónimo no crea intranquilidad en los participantes, permitiendo por lo tanto, una mayor sinceridad cuando se trata de autodiagnóstico, y evitando la resistencia del grupo cuando se trata de evaluar la capacitación.

complicado. Quizás sumayor utilidad seacomo auxiliar, en el diagnóstico o autodiagnóstico, respecto al nivel de conocimientos de los asistentes antes

de comenzar a tratar un tema. Otra

posible aplicación delcuestionario es como método de evaluación de la

capacitación, no de las personas, ya que esanónimo, permitiendo al instructor valorar el impacto de su

Otra ventaja del cuestionario es que el tipo de pregunta puede

tarea.

características del tema tratado.

adecuarse fácilmente a las Usado como elemento evaluador

Algunos consejos para la realización de cuestionarios:

de la capacitación permite obtener en forma casi inmediata,

Estudio de casos prácticos

Consiste en un análisis individual o

grupal de una situación hipotética, relacionada, en general, con el objetivo de capacitación. Puede ser planteado como un problema a resolver o simplemente como un conjunto de datos que deben ser analizados para arribar a cierta conclusión.

Ventajas: exige la puesta en práctica de conceptos teóricos que hayan sido expuestos con anterioridad. Desarrolla la capacidad analítica y de innovación de los participantes. Los asistentes aprenden a través Algunos consejos para realizar estudio

de casos prácticos

información sobre el impacto que Primero es necesario que ustedclarifique cuáles son sus objetivos: capacitación,

ha tenido la misma en los asistentes.

evaluación de la capacitación o autoevaluación.

Escoja el formato de pregunta más adecuado

para su objetivo. Por ejemplo cuando se trata de temas que requieren fundamentaciones,

lo más indicado podría ser usar preguntas abiertas.

Asegúrese que la formulación de las

Prepare el caso de tal manera que las conclusiones estén vinculadas a su objetivo general de capacitación.

Des entajas: al ser anónimo brinda información grupal pero no individual. Las preguntas, tanto en su contenido como en su forma, deben ser cuidadosamente

seleccionadas para evitar errores de interpretación.

la información relevante debe ser clara

pero no demasiado evidente. debe obligar a un análisis.

es conveniente poner a prueba el caso con alguna persona capacitada antes de implementarlo con un grupo.

preguntas reúna las siguientes condiciones:

si se trata de grupos muy numerosos es

• Que sean fácilmente entendibles. • Que no puedan ser interpretadas de diferente manera.

aconsejable que el ejercicio se realice en

Pruebas

mayor participación.

• que cada pregunta se refiera a un concepto determinado.

Asigne un tiempo adecuado para la realización del cuestionario.

Cuando se trata de evaluaciones de

capacitación, explique las respuestas correctas hasta que sean aceptadas.

16

Pharmaceutical Management

subgrupos de trabajo para permitir una

Se diferencian de los cuestionarios

Dirija la atención a los participantes,

en que no son anónimas. Se trata

pero absteniéndose de dar su punto

más bien de un método de

de vista personal.

evaluación que de capacitación. Pueden estar basadas en preguntas, ejercicios o temas para desarrollar.

Resuma las conclusiones finales que deben surgir del grupo.


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t. I

Management 39*

Estratégico CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

del descubrimiento y se estimula el deseo de participación. Usualmente, los casos prácticos

demanda cierta práctica en la elaboración de conclusiones y en la

cartera teórica de clientes, armar

toma de decisiones.

están basados en situaciones reales

c. Cuando se desea un estudio y análisis profundo de cierto tema.

qué beneficios de un producto se utilizaría frente a particulares

y por lo tanto, las experiencias son transferibles al trabajo cotidiano. Es un método muy educativo ya que requiere el aporte personal. Habitualmente resulta muy motivante para los asistentes. Des entajas: exige mucho tiempo de preparación y de implementación. Demanda por parte del coordinador, gran experiencia y conocimiento respecto al tema para poder guiar al grupo a conclusiones valederas. La interpretación general del caso está ampliamente influida por la experiencia personal de cada uno de los participantes. Conviene utilizar estudio de casos

prácticos:

conceptos individuales de capacitación en unidades de trabajo coherentes. b. Cuando el tema de capacitación

necesidades de un cliente, etc.

d. Cuando se desea desarrollar un

cierto nivel de experiencia en los participantes sin el riesgo de enfrentarlos directamente a situaciones reales.

e. Cuando se requiere un método que estimule la participación de los asistentes.

Ejercicios prácticos

Ventajas: brinda información acerca del grado de aprendizaje de la gente. Por otra parte, los participantes se sienten involucrados, al ser sujetos activos de su capacitación. Obliga a poner en práctica los conocimientos teóricos previamente adquiridos. El grupo se ve enriquecido con los aportes individuales de los integrantes.

En ellos, el coordinador asigna una determinada tarea individual o

grupal, con el fin de poner en práctica conocimientos y/o habilidades. Se diferencia del

estudio de casos prácticos, en que en éstos el objetivo principal es el análisis de una situación dada,

a. Cuando se desee vincular

una zona o tratar de determinar

mientras que en el ejercicio práctico se persigue la ejecución de una determinada tarea siguiendo puntos preestablecidos, por ejemplo, utilizando una cierta

Des entajas: exige dedicar mucho tiempo a su preparación. Existe el riesgo que el ejercicio se realice en

Algunos consejos para realizar ejercicios prácticos

Sea muy claro y preciso en las instrucciones para evitar errores de

interpretación.

Esté preparado ante las posibles variantes que pueda tomar el ejercicio.

Piense de qué manera puede contribuir cada una de las variantes al objetivo

de capacitación.

Intente que sean los asistentes los que comenten el ejercicio y arriben a sus propias conclusiones.

Sea cuidadoso con sus comentarios evitando los juicios personales que puedan resentir a los participantes.

IO

Pharmaceutical Management


forma diferente a la prevista, por ejemplo, por mala interpretación

utilidad es muy discutible, ya que no es positivo ponerse en situación

de las instrucciones o influencia de

"de estrella".

algún participante. Las indicaciones de este tipo de ejercicio son similares a las

4. Ejecución del programa

enumeradas en el estudio de casos

prácticos, especialmente en aquellas situaciones en que la capacitación tiene por objetivo practicar y desarrollar habilidades.

Demostración

Se trata de una exhibición de

habilidades o técnicas que realiza un experto frente al grupo. Es un método más apropiado para informar sobre destrezas, que para desarrollar habilidades. Suele utilizarse con buenos resultados en la enseñanza del

manejo de maquinarias, por ejemplo: visto desde el punto de vista del jefe como entrenador, su

Esta etapa implica la organización de todas las actividades necesarias

para el logro de los objetivos de capacitación que usted definió, utilizando los métodos que ha escogido para alcanzarlos. El realizar un cronograma completo para ejecutar su programa demanda una planificación minuciosamente estudiada. Esa planificación debe contemplar el orden más adecuado en que se ejecutará el programa y cómo se implementará. El orden en que se planifican y ejecutan las actividades de un programa de capacitación, tiene que ver con sus prioridades. Así por ejemplo, si usted se plantea mejorar

Ejecución

f

con un cierto programa tres determinados aspectos, y para ello establece sus objetivos, puede comenzar la ejecución del programa cumpliendo con aquellos objetivos más relevantes para la tarea de sus subalternos. Otro criterio puede ser el comenzar el programa, persiguiendo un objetivo fácilmente alcanzable, para que esto represente un factor motivante en su equipo y lo predisponga positivamente al logro de los otros objetivos. La implementación debe tener en cuenta todos los aspectos económicos y materiales, disponibilidad de lugares adecuados (ya sea dentro o fuera de la empresa), equipos necesarios, etc. Muchas veces,

excelentes programas de capacitación fallan porque ciertas pequeñas cosas no están preparadas y es justamente por

¥

del programa POR IMPORTANCIA

POR MOTIVACIÓN

POR LOGÍSTICA

Pharmaceutical Management

1 í7


anágement stratégico CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

colaboradores. El concepto de empatizar significa el esforzarse

ellos la idea de que está improvisando, perdiendo

por entender a la persona con la que tratamos, ponerse en lugar

automáticamente valor su

forma organizada. Recuerde que su gestión como jefe incluye un conjunto de importantes

de..., tratar de comprender sus puntos de vista, etc. De ninguna manera esto quiere decir ponerse de amigo. También es importante que usted manifieste su reconocimiento por las técnicas bien empleadas.

actividades además de la

Demuestre a su colaborador los

capacitación, por lo que, su programa de capacitación debe

beneficios que obtendrá con el

El poseer una buena capacidad creadora, reviste gran importancia para el jefe, ya que le facilitará adaptar sus conceptos teóricos a las realidades particulares del trabajo de cada uno de sus

entrenamiento. Logre su

colaboradores.

estar coordinado con ellas.

conformidad. Nunca hable de limitaciones insalvables, sino de

Todas las condiciones citadas se

programa. Comience por darle valor a su programa de capacitación, implementándolo en

Para cumplir conlos objetivos que se ha fijado, podrá planificar actividades de capacitación dentro o fuera de la empresa. La capacitación realizada mediante cualquiera de los métodos vistos, deberá ser complementada con el entrenamiento en el trabajo. Por ser ésta una de las actividades más

importantes que realiza el jefe en el desarrollo de sus colaboradores,

le dedicaremos especial atención.

Entrenamiento en el trabajo

Esta tarea demanda de usted el desarrollo de una serie de

habilidades especiales como son:

Capacidad para empalizar. Facultades analíticas.

Sentido de prioridad. Capacidad creadora.

La capacidad para empatizar con su gente en el trabajo, es la llave que le permitirá acceder a una postura abierta por parte de sus

20

necesidades más urgentes de cada

ellas que con frecuencia su gente le juzgará. Puede entonces surgir en

Pharmaceutical Management

puntos que deben ser mejorados. El desarrollar sus facultades

analíticas le permitirá hacer un diagnóstico certero. Evite sacar conclusiones apresuradas. Al poseer sentido de prioridad, atenderá inicialmente las

colaborador en materia de

capacitación, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el número de objetivos que le plantee a una persona, menor será la posibilidad de éxito.

enmarcan dentro de lo que debe ser una actitud profesional interesada por el desarrollo de sus colaboradores. Recomendamos tener en cuenta

los siguientes consejos cuando implemente proyectos individuales de capacitación:


• Asegúrese que la persona involucrada en el programa tenga

como un premio, y jerarquiza el

los conocimientos necesarios,

especialmente cuando se trata de desarrollar habilidades especiales.

• Cerciórese que la empresa que va a ser capacitada, comprende la importancia que el proyecto a

El no tomar en cuenta este aspecto,

implementarse tiene en su trabajo y

puede causar frustración en el

en su futuro.

proyecto.

colaborador.

• Tenga en cuenta que el sujeto de la capacitación es un individuo productivo en su equipo, por lo que

5. Evaluación de la

relación costo/beneficio de

llevar adelante con éxito un

programa de capacitación, será necesario limitar, en parte, el trabajo cotidiano de su colaborador, para que disponga del

tiempo necesario paracapacitarse. Esto evita que la capacitación sea percibida, más como un castigo que

utilizado. La evaluación en este

caso tiene como finalidad juzgar la capacitación y no a los individuos capacitados. Recordemos que al hablar de

fijación de objetivos para un plan de capacitación, expresamos que

capacitación

estos deberían referirse a conductas o acciones observables o

Puede considerarse que un plan de capacitación no está concluido en

mensurables, ya sea en forma

deberá evaluar en cada caso la

sacrificar parte de la tarea habitual que cumple. En muchos casos, para

capacitación con los objetivos iniciales, se puede tener una clara idea de lo adecuado que fue el plan

tanto no se realice una correcta

evaluación, ya que ésta es la base del control y elemento fundamental para la planificación de futuras acciones. La evaluación debe tomar

como parámetro básico, los

objetivos establecidos en el plan inicial.

Solamente comparando los resultados logrados a través de la

Evaluación del programa

directa o indirecta. En

concordancia con estos conceptos, podemos decir que la evaluación de la capacitación debe medir los efectos de la misma en el trabajo. La evaluación debe estar integrada al programa de capacitación, de tal forma de poder modificarlo si fuese necesario.

Los métodos a utilizar para evaluar su plan, pueden desarrollarse fuera o dentro del trabajo. Fuera del trabajo, son especialmente útiles: discusión, cuestionarios, representación de papeles y estudios de casos. Durante el

! IMPORTANTE

PARA CONTROLAR

trabajo, puede evaluar el impacto de la capacitación, observando la aplicación en la tarea de los conocimientos o habilidades

PARA PLANIFICAR

RESULTADOS vs. OBJETIVOS

adquiridos.

El Dr. Aurelio Fernández es Director Médico de Laboratorio

Roemmers (Montevideo,

Uruguay) y Coordinador de actividades de capacitación en LA EVALUACIÓN FINAL SE REFIERE A MEJORÍA EN EL TRABAJO

la División Internacional de Roemmers.

(aafernand@gmail.com)

Pharmaceutical Management

¿1


Manageme

i

Estratégico

Desarrollando el ¿Cómo Mejorar?

CAMBIO GERENCIAL LOGRANDO EL ALTO

DESEMPEÑO Carlos Pino

Desarrollo de las multihabilidades

En nuestras entregas anteriores trabajamos al detalle el tema de las Reuniones Efectivas de

Trabajo yde los Equipos Efectivos de Trabajo, como parte de las Herramientas para el Alto desempeño

que conforman el ciclo del ¿CÓMO MEJORAR? y en esta oportunidad trabajaremos el tercer componente que está representado por el Desarrollo de las Multihabilidades.

Si bien es cierto que estamos enfocados en buscar caminos que nos lleven de manera inequívoca hacia el aplanamiento organizacional. vía la toma de decisiones, no es menos cierto

22

Pharmaceutical Management

que las buenas y efectivas comunicaciones y el trabajo en equipo, no son suficientes para lograr, sin traumas, el propósito de convertir a nuestras organizaciones en entidades eficientes y globalmente competitivas, ya que el nivel de conocimientos y manejo de habilidades es nuestro recurso mas preciado, el factor Humano, no es siempre uniforme o no está realmente enfocado hacia el

cliente, a lolargo de toda la cadena de valor de la organización, aunado esto a los cambios tremendos que esta era del conocimiento y de la información nos está trayendo y es porello que en esta ocasión trataremos, lo que llamaremos, la columna vertebral de todo negocio u organización, el manejo del Conocimiento, transformado en

habilidades para realizar el trabajo

Cuando planteamos que el CÓMO MEJORAR es el enfoque más idóneo, para acercarnos al proceso de cómo ACELERAR nuestras ventajas competitivas, estamos sosteniendo que su primer elemento componente, Las Reuniones Efectivas de Trabajo buscarán las maneras de ir bajando los procesos de toma de decisiciones de nivel a nivel a lo largo y ancho de la organización, aplanando y aplanando, hasta llegar a los Equipos Efectivos de Trabajo, pero acá más pronto que tarde se presentarán serios problemas para el proceso de toma de decisiones y estos están representados por los niveles diferentes de: conocimientos,

experiencias y sobre todo el manejo de las habilidades para el trabajo, que sobre las tareas repetitivas tiene el personal organizado en Equipos de


Trabajo y porello muy pronto se entra en las limitaciones propias que trae el retrabajo, la entrega inoportuna y el enfoque meramente correctivo, que nos mantiene de crisis en crisis hasta

hacernos realmente una organización ineficiente; enestructura de costos y en tiempos de respuestas al cliente.

ajustes que fueren necesarios. En otras palabras este conocimiento está más en función del aprender haciendo, en el sitio de trabajo, que en el conocimiento que podamos aprender en un aula de clases o para decirlo de una manera más específica y concreta estamos enfocándonos hacia la aplicación real del conocimiento formal.

Acá debemos comenzar a diferenciar

los procesos de entrenamiento tradicionales focalizados hacia la

Tal como hemos venido trabajando en mis entregas anteriores, les presentaré

obtención de nuevos conocimientos o

esta herramienta en forma de un Taller

fijación de los actuales, del proceso de dominio de una Habilidad de Trabajo, una cosa es saber leer lo que muestra la pantalla de unequipo y otra cosa muy distinta essaber interpretar la lectura

MULTIHABILIDADES, pero primero veamos algunos aspectos generales o fundamentos en el que basamos nuestro enfoque.

con las condiciones de calidad del

producto, de seguridad de los procesos en ese mismo momento y hacer los

que llamaré DESARROLLO DE

GENERALIDADES INTRODUCCIÓN

En la actualidad, cuando el mundo es

tan cambiante y las organizaciones tienen que moverse al mismo ritmo, los individuos deben interesarse, aligual que las empresas que les proveen trabajo, en aumentar sus conocimientos y bases de información para aprender cómo afrontar nuevos retos, nuevas

exigencias, mercados y nuevos cambios. Las personas al unísono con la empresa deben de focalizarse hacia estas nuevas

realidades cambiantes y lograr sus metas de vida de corto, mediano y largo plazo. En este proceso donde se fomenta el crecer haciendo, o aprender haciendo; las personas más experimentadas

PharmaceuticalManagement

23


ment

Estratégico Cambio Gerencial

pueden transmitir mucho de su experiencia a los demás compañeros de trabajo, y éstos a su vez, pueden aprovechar todos estos conocimientos, para crecer y lograr tanto metas de trabajo como personales. En un proceso de cambio donde se desea integrar una herramienta nueva de capacitación para la gente y que lleva consigo beneficios palpables, deben tenerse muy en cuenta los principios básicos de la organización y los resultados tanto de las acciones

como de las mejoras presentes; es decir. queel programa de Multihabilidades una vez implementado en la empresa traerá mejoras a los procesos a muy corto plazo y producirá cambios positivos tanto en la organización como en la gente, cambios en los resultados, en los servicios, en los tiempos de respuestas y una mayor motivación y sentido de pertenencia en el personal y también en los clientes.

El Programa de

Multihabilidades,

acostumbrarán a la nueva visión de

producirá cambios como:

cambio que será su hoy mejor que ayer. y su mañana mejor que hoy.

•• Reducción en índices de rotación y ausentismo.

•• Elevación de la motivación y el sentido de pertenencia.

Pharmaceutical Management

¿CÓMO DEFINIMOS EL DESARROLLO DE LAS MULTIHABILIDADES?

•• Mejoramiento en los procesos excelente relación interpersonal. •> Sentido de cooperación. •• Motivación hacia la capacitación.

•• Deseo de crecimiento y de mayor conocimiento.

M> Trabajo en equipo. •> Enfoque de la organización hacia la mejora continua. M> Mejoramiento del sistema de compensación a través del conocimiento.

24

Tanto la organización como su gente se

Es una herramienta efectiva que permite desarrollar las habilidades y destrezas de las personas a fin de optimizar los procesos de operaciones repetitivas y permite además, minimizar el tiempo de respuesta a los clientes, tanto internos como externos.

y poder enfocarse hacia un plan de cambio futuro más exigente. La siguiente gráfica nos da un pequeño resumen del enfoque:


Solución de Negocios para medir la

Productividad y Potencialidad

MEDICO PRODUCTOS

FUERZA DE

Close-Up Targeting" Au d 11- Ph a rm a

•*

^

Close-Up MaHmt,

VENTAS

Close-Up ReD's Produciivitv Rep's Productivity

^^^

A Pharma Mix

Focus

Una Solución que reúne tres visiones o focos completos de la Productividad/Potencialidad del

Producto/MédiCO/Fuerza de Ventas (Representante o Supervisor)

i CLOSE-UP INTERNATIONAL

r*


anagemen

Estratégico Cambio Gerencial

PRINCIPIOS DEL PROGRAMA

Entre algunos de los principios que sustentan el programa encontramos: • No existen dueños de máquinas y/o procesos

• En tareas repetitivas se promueve la rotación interna de funciones

La implementación del programa de

• Quienes realizan las operaciones son

Desarrollo de las Multihabilidades,

responsables de su calidad, entrega oportuna, costos relacionados ysu oportunidad de mejora • La compensación salarial en función del manejo del conocimiento y la

traerá múltiples beneficios a la organización, dentro de los cuales mencionaremos los siguientes:

BENEFICIOS DEL PROGRAMA:

• Minimiza los efectos negativos que

producen elausentismo yla rotación

• La rotación en las funciones será la

multihabilidad, quienes más

norma

• El desarrollo de nuevas habilidades

conocimientos y habilidades adquieren tendrán mayor posibilidad de mejorar

permite la rotación interna de

su nivel de ingreso

• Maximiza el beneficio de la inversión

funciones, libera tensiones al

• Elcosto de aprender haciendo debe ser compartido entre los trabajadores y la organización, la organización

en entrenamiento y capacitación del personal involucrado

trabajador y elimina el aburrimiento • La información y el conocimiento debe de estar primero donde se actúa • La información de cómo se ejecutan

26

las tareas se encuentra primero en el lugar donde se realizan (puesto de trabajo)

Pharmaceutical Management

asumirá los costos del entrenamiento y

los trabajadores aportarán su tiempo

de personal

• Balancea el tamaño de la planilla laboral


• Enfoca al personal de la base hacia el aprender haciendo, acercándolo a los procesos de Innovación y Mejoramiento continuos • Establece un sistema de

compensación salarial que reconoce las mejoras del conocimiento, las destrezas y la multihabilidad del trabajador. BASES DEL SISTEMA:

3. Rotación de funciones y responsabilidad en el manejo de la operación

determinantes en los procesos, que exigen personal capacitado y motivado

4. La Compensación Salarial en función

para apoyar a la organización en el proceso de apertura al cambio y adecuación a las nuevas necesidades y requerimientos de los clientes.

del Conocimiento

Pasaremos ahora a explicar con más detalles cada una de las bases

enunciadas y asítenemos: 1.- Administración de la información y transferencia DE conocimientos:

El objetivo fundamental de este programa es lograr, en el más corto

plazo posible, la identificación y unificación de las habilidades rutinarias

de trabajo entre los diferentes equipos, grupos o áreas que conforman al personal de base de cualquier organización, yasean; operarios de

línea, vendedores o empleados administrativos, que compartan tareas repetitivas, tratando de buscar la mayor flexibilidad enel manejo y aplicación del conocimiento, que transformado en tareas, aplica el factor humano de cualquier organización para generar tiempos de respuestas óptimos para aumentar las ventajas competitivas reconocidas porlos clientes y con ello maximizar el Valor de la organización El programa está montado en cuatro bases principales, que enunciamos seguidamente y que explicaremos luego en sus detalles:

1. Administración de la información y transferencia de conocimientos

éstos representan funciones

El lugar de trabajo constituye el escenario para formar al personal comprometido con la organización y que se convertirá en el motor principal para fomentar el trabajo en equipo y la mejora continua, a través del desarrollo de habilidades y destrezas que promoverán el crecimiento paulatino de laorganización y su personal y ayudará en la optimización de los costos.

En el proceso de implantación del programa de Desarrollo de las Multihabilidades es necesario iniciar

con la definición de cargos críticos, a fin de determinar sus habilidades, pues

En el proceso de capacitación de las habilidades en tareas repetitivas, el trasmitir los conocimientos de una

persona a otra, es realmente sencillo pues el entrenamiento se realiza en el

lugar donde se ejecuta el trabajo y por lo tantoel aprender haciendo se convierte en la principal fuente de éxito para la labor del proceso de capacitación. La herramienta convierte los programas de capacitación en un sistema de aprendizaje productivo, al impartir los conocimientos con los procesos operativos en marcha. 2.- Clasificación de las habilidades:

En el proceso de desarrollo de habilidades para la ejecución de tareas repetitivas será necesario clasificarlas para hacer más sencillo el proceso y organizar los programas de capacitación de acuerdo al tiempo,

espacio, recursos y personal disponible.

EL DESARROLLO DE HABILIDADES

EN EL PERSONAL FAVORECERÁ: El trabajo en equipo El desarrollo del personal

2. La clasificación de las habilidades

El crecimiento de la organización

que conforman las distintas tareas repetitivas

La Innovación y Mejora Continua

Phannaceutkal Management

27


.

il

Management

Estratégico Cambio Gerencial

SE TRADUCE EN

Habilidades Complejas:

PERSONAL:

Podemos hablar de habilidades

complejas cuando nos referimos a aquéllas que están directamente

• Más preparado

relacionadas al manejo de una

• Que trabaja

máquina y/oproceso, las cuales implican la ejecución de actividades de índole yagilidad manual e intelectual y

en equipo

• Cumple metas

su desarrollo determina la calidad del

• Más sentido

producto y/o servicio y el cumplimiento eficaz de los procesos operativos. Por logeneral quienes

de pertenencia

• Sirve a tiempo a los clientes

realizan estas funciones conocen

ampliamente laimportancia que tienen

• Abierto al cambio

dentro de la cadena de valor y asumen

la responsabilidad de las mismas.

en función del Conocimiento:

El aprendizaje ydesarrollo de nuevas habilidades permitirá al trabajador

LAS HABILIDADES SE

Como mencionamos anteriormente el

elevar su calidad de vida y la de su

CLASIFICARÁN EN:

sitio de trabajo representa el escenario para formar al personal en habilidades que se requieren para ejecutar funciones más complejas y que otras personas poseen. Aquellas personas que han desarrollado destrezas para realizar tareas en cargos críticos serán los seleccionados para transmitir esos

Complejas

Semi - Complejas

Sencillas

Habilidades Semi - Complejas:

Son aquéllas que requieren de destreza física y conocimientos básicos para apoyar en elmanejo de operaciones complejas de los procesos; donde las decisiones que puedan sertomadas afecten la calidad del producto o servicio, pero no necesariamente determinan los procesos. Habilidades Sencillas:

Son aquéllas que implican el desempeño de funciones donde prevalecen las tareas de índole manual o de mayor esfuerzo físico que intelectual, y que requieren sólo de conocimientos o instrucción básica.

3.- La Compensación Salarial

grupo familiar, pues como incentivo a lacapacitación, laorganización le incrementará su nivel salarial, de

acuerdo a supreparación y

participación en la mejora continua y esto deberá contribuir a:

conocimientos y destrezas a sus

• Unmejor ymayor conocimiento y por ende a un mayor salario

compañeros de área o departamento.

• Personal más proactivo

• Participación en la toma de En el desarrollo del programa se realizará el plan de capacitación por

decisiones

tipo de función que, con ayuda de los facilitadores y laempresa asesora, el operador de mayor conocimiento o de mayor destreza, deberá impartirlo, pues él tendrá la responsabilidad de

objetivos

• Mayor compromiso hacia ellogro de

4.- Rotación de funciones y responsabilidad en el manejo

actuar como instructor en el desarrollo

de la operación

del programa. En términos generales el plan deberá contener losiguiente:

El desarrollo de habilidades y destrezas en el manejo de las tareas,

• Nombre de las personas a capacitar

permitirá a laorganización que su

• Habilidades a desarrollar

• Operador o Instructor responsable • Tiempo de ejecución del plan

recurso humano se haga más flexible y

pueda participar enotras funciones y ejecutar distintas tareas de mayor complejidad; todo esto contribuirá directamente en la disminución de los

28

Pharmaceutical Management


Pharma Mi

*

PRODUCTOS

Close-U

ocus

®

MÉDICOS

^ffargeting

Close-Ui

p<

Audit-Phiicmi

FUERZA DE VENTAS

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anagemen

stratégico Cambio Gerencial

efectos del ausentismo, pues la ausencia - inasistencia de un trabajador podrá ser cubierta por otro de su misma área, ya entrenado en su cargo. La rotación interna de funciones

deberá serla constante que predomine en losprocesos. Las personas entrenadas que hayan desarrollado nuevas habilidades,

Primero el Diseño de Contenido con los detalles de las horas tanto teórico-

seguimiento de cada elemento del Taller y el segundo, referido al programa de instalación o implantación de la herramienta propiamente dicha que contempla una quinta Fase Opcional de seguimiento, pero que no explicaremos con todos sus detalles, porrazones de espacio, en

prácticas como las horas de

este artículo.

Ya establecidas y explicadas las bases fundamentales de la Herramienta de

Multihabilidades podríamos pasar a mostrarles la base Instruccional que lo sustenta y así encontramos los siguientes dos diagramas de trabajo:

estarán en capacidad de asumir nuevos roles y desempeñarlos con responsabilidad, pues se sienten involucrados con suequipo y con la organización; se hacen responsables de lacalidad de los productos y servicios, porque conocen sus estándares de exigencia de los clientes y se sienten aptos para ejecutar las funciones en el tiempo y la oportunidad requeridos, tanto porsus clientes internos como externos. Este crecimiento permite que el personal se motive a participar en los equipos, en los procesos y en la toma de decisiones y los compromete con la Calidad, la Mejora e Innovación

EsqúGMQm

Personal responsable y

comprometido con el equipo 1

Se trabaja en

Personal

l a entrega

que garantiza

[III] HABILIDADES

oportuna y

l a calidad

satisfacción

de los productos

del cuente

y

servicios

•/

Continua.

"^k

Podríamos resumir estas bases del

programa de Desarrollo de las Multihabilidades en el esquema 1.

La mejora e Innovación continua es la premisa

Fases del Programa- Multihabilidades III. Implementación del Programa

I. Sensibilización

lili

"iIní"

1 Manejo del cambio i

4

2 Conociendo la herramienta 3 Definición de las tareas

operacionales.

4 Organización equipo de Implementación

8a Levantamiento Levantamiento ae de la informa-

16 Definiciónde variables. Críticas a monitorear.

9 Redeflnirnuevo rol y/o tareas

17 Fijación deobjetivos decom portamiento devariables criticas dentrodelplazo.

ción real.

y habilidades que laconforman. 10 Evaluar las habilidades que

5 Creación de equipos de instructores

6 Definición deestrategias

18 Determinar honorarios por

domina cada trabajador,

resultados de variables

criticas o fijos.

11 Diseñar ycomunicar el progr. k individual de desarrollo de habilidades.

12 Creary revisar los métodos de medición.

por áreas y recursos

7 Diseño del material

13 Negociación de estándares y compromisos. 14 Revisión continua de avances.

15 Entregadel programa.

30

Pharmaceutical Management

V. Seguimiento (Orac


Que sirva de referencia para tener

continua a los procesos y la calidad de vida de su gente e implica un cambio de cultura, costumbres y actitudes ante el futuro. Esta etapa se realiza a través de un taller dirigido a todo el personal operativo de la organización, y contempla los siguientes pasos:

claro lo que se debe cubrir durante su implantación y así veremos seguidamente el Contenido Programático del Taller de Multihabilidades.

I.- SENSIBILIZACIÓN

1. - Manejo Del Cambio:

Para iniciar el desarrollo del programa de Multihabilidades, se requiere de

En esta etapa del taller de sensibilización se plantearán, entre otras cosas, la importancia de la preparación del personal para

una etapade sensibilización del personal, con el objeto de involucrarlo enel uso de una herramienta que permite el crecimiento, la mejora

TALLER DE MULTIHABILIDADES

I- SENSIBILIZACIÓN

Herramienta:

Para incorporar al personal en el programa y darles a conocer su contenido, en estaetapa del taller, los participantes conocerán los Fundamentos Teóricos del programa, lo cual reviste una gran importancia dentro del proceso de implantación, pues allí se darán a conocer aspectos como: La definición de la herramienta, sus bases o fundamentos y los

beneficios yventajas competitivas que

enfrentarse al cambio, a nuevos retos y conocimientos, rompiendo los antiguos paradigmas que imponen las barreras en los procesos de la mejora continua.

Contenido programático

2. - Conociendo la

la organización y ellos mismos alcanzarán

horas por taller Básico

Seguimiento

Total

4

0

4

1. Manejo del cambio

1

2. - Conociendo la Herramienta

1

3. - Definición de las Tareas Operacionales II.- PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

4

8

4.- Organización del Equipo de Implementación

1

2

5.- Creación de los Equipos de Instructores

1

2

6.- Definición de las Estrategias porÁreas y Recursos

1

2

7.- Diseño del material

1

2

III.- IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA

4

12

8.- Levantamiento de la información real

1

3

9.- Redefinir el nuevo rol y/o las tareas y las habilidades que la conforman

1

3

10.- Evaluar las habilidades que domina cada trabajador

1

3

11.- Diseñar y comunicar el programa individual de desarrollo de habilidades

1

3

IV.- EVALUACIÓN Y MONITOREO

8

16

12.- Crear y revisar los métodos de medición

2

5

13.- Negociación de Estándares y Compromisos

2

5

2

4

2

2

16

40

14.- Revisión continua de avances

2

15.- Entrega del Programa

Totales

24

PharmaceuticalMatuigement

31


Cambio Gerencial

3. - Definición de las Tareas

II.- PLANIFICACIÓN DEL

Operacionales:

PROCESO

Elobjetivo de esta fase, será obtener información sobre las tareas que

Esta Fase del programa es

realiza cada persona ensupuesto de trabajo y las habilidades que debe poseer para ejecutarlas. Esta función se

fundamental para el éxito del mismo. se debe planificar al detalle las diferentes actividades que deberán realizar las personas involucradas, ya

realizará en el taller de sensibilización

y luego se verificará enelsitio de trabajo, a través del desarrollo de la operación, y con el apoyo de los

sean los Instructores-Facilitadores, el

equipo de Implementación, así como las actividades que deberán realizar los Asesores y el personal ejecutivo de la organización ypara ello deberemos desarrollar las siguientes actividades:

facilitadores.

Elsiguiente cuadro refleja ensíntesis lo que se quiere transferir como

evaluar el historial de las personas que se postulen para conformar este

equipo, a fin de obtener la mayor información posible sobre su record en laorganización, sus condiciones, el reconocimiento de los distintos niveles

y liderazgo; características que agregan valor alequipo, etc. Los integrantes del equipo deberán poseer conocimientos sobre los procesos, sobre las máquinas ysobre elpersonal involucrado. EL EQUIPO DE

IMPLEMENTACIÓN DEBERÁ POSEER:

sensibilización a todas las personas que

puedan estar involucradas enel programa, ya sean: Facilitadores, Equipo de Implementación. Ejecutivos de la Organización y los Asesores

4.- Organización del Equipo

Cohesión

de Implementación:

Balance

La gerencia de la empresa yelequipo

Amplitud de criterios

Externos, donde se ve claramente y en

de asesores se reunirán con el objeto de seleccionar las personas que conformarán el equipo de

Ascendencia

implementación. Será necesario

Reconocimiento

forma sencilla lo que se quiere lograr con el programa:

Liderazgo

MULTIHABILIDADES Trabajo en equipo Solución rápida de problemas Mejor sistema de compensación

CONTROL

MEJORA CONTINUA

flexibilidad

en el uso del

EFIC

recurso humano

TIEMPO

32

Pharmaceutical Management


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meht

Estratégico Cambio Gerencial

5.- Creación de los Equipos de

utilizadas en la implementación, en

Instructores - Facilitadores:

caso contrario, se diseñarán nuevos

las tareas y las habilidades

que la conforman:

En este paso se evaluarán los posibles

formatos e instrumentos que apoyen en el desarrollo de las actividades y

candidatos a ser instructores o

suministren la información necesaria

facilitadores, estas personas serán aquellas que posean mayor destreza y conocimientos en sus puestos de trabajo, yaque recibirán entrenamiento para actuar como instructores o facilitadores y serán preparados para transmitir sus conocimientos y habilidades en forma práctica y sencilla, enfocados hacía el enseñar haciendo.

En esta oportunidad vale mencionar que este equipo tendrá la responsabilidad de la elaboración del plan de capacitación para las personas que participarán en el programa. Cada tarea serádesarrollada por un instructor, y entrenará a cada persona en una habilidad específica.

para tomar decisiones sobre los resultados.

III.- IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA:

Esta Fase está relacionada con el

proceso de definir loscontenidos de los programas de formación de habilidades y el cómo se transferirá dichos contenidos a los participantes, asícomo la realización de los cambios de roles,

que cada cargo conlleva, hasta llegar a la definición del nuevo rol del cargo, la transferencia del conocimiento o

habilidades propiamente dichas y terminando con una actividad vital e:

6.- Definición de las

Estrategias por Áreas y Recursos:

programa de desarrollo de habilidad^

En esta etapa el equipo de asesores definirá las estrategias a seguir en la implementación del programa y con ayuda de la información obtenida del personal de la organización, se definirán los objetivos y recursos necesarios para cada área. En esta etapa la organización dará a conocer los cargos críticos, los cuales deberán participar en el programa por ser claves en los procesos.

y los compromisos de tiempo y espai que está adquiriendo y para ello se desarrollan los siguientes pasos:

7.- Diseño del material:

El equipo de asesores revisará todas aquellas formas y/o formatos utilizados para controlar losprocesos y revisar resultados en la organización. Estas formas ya revisadas y aprobadas se incorporarán al programa a fin de ser

34

este proceso, que es la comunicació: individual, expresada por cada participante, del contenido de su

Pharmaceutical Management

8.- Levantamiento de la información real:

Al levantar la información que proporciona cada persona sobre las tareas que se desarrollan en cada cargo, se validarán en el sitio de trabajo, se verificarán en el desempeño de la tarea y se revisarán las incongruencias con cada titular de cargo. Una vezde acuerdo el titular del cargo, se le plantearán las tareas reales de su puesto, a fin de llegar a un criterio común donde se enlisten las

habilidades reales que realiza cada persona

9.- Redefinir el nuevo rol y/o

Una vez levantada la información real,

verificadas en el sitiode trabajo y aceptadas por cada ocupante de cargo, se enlistan las tareas por puestos de trabajo y se redefine el nuevo rol del operador, así como las habilidades y responsabilidades que lo conforman. Esta nueva definición tiene por objeto mostrar a cadapersona en forma clara las tareas reales que debe asumir, para luego levantar los planes de capacitación, sobre la base de una información real.


10.- Evaluar las habilidades que domina cada persona:

En este paso se verificará con cada facilitador de área las habilidades que domina cada trabajador o empleado y se determinará cuáles se deben

reforzar a través de un programa de actualización, o porel contrario, cuáles deberán desarrollarse a través de un

programa de capacitación. Esta evaluación se realizará con ayuda de la información que proporcione cada persona presentando un listado con

tres (3) alternativas de entrenamiento, el cual permitirá al equipo de implementación seleccionar las más importantes para el proceso o aquéllas que estén dentro de los cargos críticos, estocon la idea de no imponer el programa de desarrollo de la habilidad particular de cada participante, sino

La e aluación se realizará de la

siguiente forma: • Se revisarán las habilidades en el

propio cargo y se levantará un programa para reforzar las que asílo requieran.

todo lo contrario venderles la

transparencia del programa enfocado hacia las áreas críticas de la

organización. En la siguiente gráfica podemos ver un resumen de lo que queremos desarrollar:

• Se evaluará a la persona en el cargo donde aspira desarrollarse, verificando

las tres (3) opciones que cada persona señala y definiendo cuál de esas opciones será la indicada. El criterio para determinar el cargo de mayor importancia para que los trabajadores se entrenen será aquel que sea más necesario en los procesos y donde pueda entrenarse más rápido

11.- Diseñar y comunicar el

Trabajador que ejecuta

programa individual de

desarrollo de habilidades:

una función o cargo

Una vez cubierta la fase de evaluación Evaluar sus habilidades

de habilidades se diseñará el plan de capacitación siguiendo los siguientes pasos:

• Diseñar el plan de capacitación individual.

Desarrollar

• Comunicar en forma individual; el

nuevas

contenido de su programa, los

habilidades

horarios, la duración del

entrenamiento y el valor económico que éste represente. Desempeñar o t r o s cargos

• Negociar las fechas y horarios propuestos.

Plan de actualización o

reforzamiento

Plan de capacitación

• Rediseñar el plan de capacitación final.

Pharmaceutical Management

óO


Management Estratégico Cambio Gerencial

IV.- EVALUACIÓN Y MONITOREO:

En esta cuarta fase final del Taller, ya que en el proceso de implantación real tenemos una quinta fase, estaremos revisando y definiendo los criterios de evaluación quese utilizarán para medir los avances de cada participante, así como definiendo los estándares y compromisos quese adquieran, por cada uno de los diferentes entes que participan, ya sean los Instructores. Facilitadores, Asesores, Ejecutivos de la organización y por supuesto los entrenados, y paraello nos valdremos de cuatro pasos, que explicamos seguidamente:

14.- Revisión continua de avances:

El equipo de Implementación se reunirá con los asesores con el objeto de revisar los avances del programa, el comportamiento de los índices de medición y los nuevos requerimientos, y acordarán la frecuencia con que se realizarán las posteriores revisiones. 15.- Entrega del Programa:

En este paso nos estaremos refiriendo al proceso de entrega del Programa en marcha, ya definido en forma integral entre los distintos tipos de participantes: Asesores, Instructores, Equipo de Implementación y representantes de los entrenados, a la altagerencia de la organización.

entrando en el fabuloso mundo de la

Gerencia del Conocimiento formal, del

que seguramente estaremos hablando en otra oportunidad, pero del cual ya hemos fijado las bases.

Con esta entrega del Desarrollo de las Multihabilidades cerramos este ciclo

del ¿CÓMO MEJORAR? dentro de los programas de las Herramientas para el Alto Desempeño que he venido compartiendo con todos ustedes y que conjuntamente con el ciclo inicialmente trabajado del ¿QUE MEDIR? nos prepara para irnos directamente a lo que todo el mundo

intenta hacer primero ypor ello falla,

métodos de medición:

En la medida que se vayan alcanzando las metas de los diferentes programas

En este paso el equipo de asesores

de Desarrollo de las Multihabilidades

que es el proceso de ¿COMO ACELERAR?, nuestras ventajas competitivas, que conforman la parte final de mis Herramientas para el Alto desempeño y que se integran en dos Técnicas, Metodologías o Herramientas que doy por llamar:

revisará los métodos de medición

detectadas inicialmente, se deberán ir

SISTEMA DE COSTOS POR

utilizados por la empresa y los evaluará para su incorporación al programa.

RESPONSABILIDAD y

indicadores de medición adecuados a

evaluando las nuevas necesidades que se estén presentado de acuerdo a las nuevas exigencias del entorno competitivo y todo ello se estará

los cambios y nuevas necesidades,

llevando de acuerdo a la Planificación

haciendo mucho énfasis en los

Estratégica que ya. a estás alturas, la organización haya definido y donde el

12.- Crear y revisar los

Adicionalmente se diseñarán nuevos

indicadores intangibles

PRESUPUESTO OPERATIVO

COMPROMISO - POC, de los cuales

estaremos compartiendo en nuestras dos próximas entregas.

ciclo de desarrollo de las

13.- Negociación de Estándares y Compromisos: Al revisar los métodos de medición e

incorporar nuevos indicadores se procederá a negociar con las áreas involucradas, los estándares y compromisos adquiridos, estableciendo las fechas de cumplimiento y negociando futuras revisiones a fin de adecuarlos a los nuevos requerimientos y exigencias y estodeberá llevarse al sistema de Medición de Desempeño Hade, o al que la organización esté usando.

36

Pharmuct rmaceutical Management

Multihabilidades se irá ajusfando, pero nunca desaparecerá, ya que al alcanzar estas metas y transformarlas en ventajas competitivas sostenidas en el tiempo por la organización, estaremos

El Dr. Carlos Pino es Economista

y Presidente de la Empresa de Consultoría HADCA CA.

(Venezuela).


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stratégico CRM DE LA TEORÍA Al P&G

CRM DE LA TEORÍA AL P&G

• Desarrollar estrategias innovadoras para el

crecimiento rentable de la

Juan Ramón Jiménez

organización es sin duda una de las principales funciones y responsabilidades de la alta gerencia en las empresas del mundo entero.

•• Satisfacer necesidades no

satisfechas, •• Identificar nuevos nichos

de mercado que se puedan atender y desarrollar con su portafolio de productos y servicios,

• Tener la convicción que sin clientes satisfechos, no

existen ventas, y por ende no existe negocio, y que en esta era de competencia global el compromiso hacia los clientes debe ser de toda

la organización. Son sin duda factores claves

de éxito y herramientas imperiosas para convertir a su empresa en una de desempeño sobresaliente.

38

•euiical Management

La causa de la mayoría de las crisis empresariales no se generan por el pobre desempeño de su equipo directivo, o porque las cosas que hay que hacer no se las hace de forma correcta, según Peter Drucker, las crisis empresariales se producen por las asunciones que sirven de plataforma para la toma de decisiones, asunciones bajo las cuales se definen metas, y rutas de trabajo, asunciones que se hacen sobre el mercado, sobre el perfil de sus clientes, para la definición de competidores, herramientas tecnológicas de soporte, análisis FODA y demás elementos necesarios para la práctica diaria. En la misma línea hace 40 años Peter

Drucker también manifestó que la tarea principal de las empresas era "crearclientes" aseveración que sigue ajustándose a la realidad actual, con la diferencia que hoy los clientes son más demandantes pues están mejor informados, poseen alternativas de

productos similares y que sobre todo buscan maximizar sus expectativas de valor y la rentabilidad de su inversión. En ese orden de ideas, las

organizaciones requieren trabajar de forma más inteligente que ardua, desarrollar el círculo virtuoso de la

información, es decir convertir los datos en información, la información en conocimiento, el conocimiento en

estrategia y la estrategia en rentabilidad, para lograr conocer en detalle a sus clientes, mercados y competencia, aplicar sus fortalezas, y trabajar sobre sus áreas de oportunidad. Asímegustaría hacer referencia al artículo de "Inteligencia Competitiva en la Industria Farmacéutica" expuesto de forma lúcida por el Dr. Carlos Massone en la edición número 20 de

esta publicación, en la que destaca: "no existe en la empresa farmacéutica ningún sector que pueda desligarse de la Inteligencia Competitiva. En cualquiera de las áreas del negocio.


Marketing, Ventas, I&D, Producción, Compras, Administración y Finanzas, existen oportunidades de sacar ventaja a los competidores, pero también flancos débiles y vulnerables". Hago referencia a este párrafo, ya que ninguna empresa podrá hoyganar participación de mercado ni competitividad, delegando esta responsabilidad exclusivamente al departamento de mercadeo. Para lograr el éxito es necesario integrar y alinear toda la capacidad de la empresa en un sistema cuyo principal objetivo sea la satisfacción total de sus clientes.

Sin lugar a dudas entonces el éxito de una organización hoy se basará en la habilidad que desarrolle para satisfacer y mantenera sus clientes, pero ¿cómo aplicar todo el conocimiento, fortalezas y habilidades de la organización para convertir la lealtad de sus clientes en

crecimiento y rentabilidad? Desde mediados de los años 90 el

concepto de Customer Relationship Management (CRM) ha venido tomando fuerza, identificado en sus

inicios como un programa de tecnología, sin darle suficiente atención a sus factores de éxito como son, el

manejo inteligente de la información, la estrategia, los indicadores de gestión y la organización. Existe todavía la creencia que CRM es netamente tecnología, a la luz de esa creencia muchas empresas implementan cali center, desarrollan páginas Web, departamentos de servicio al cliente, help desk, entre los más comunes, sin considerar que todas esas fuentes deben generarla información que nos permita conocer a fondo las tendencias de mercado, las

preferencias de los clientes, evaluar la efectividad del marketing y competir de forma inteligente.

1

Pharmaceutical Maiuigemenl

39


anagement »** o

IC^IbV

C/?/W DE LA TEORÍA Al P&G

CRM nos exige prepararnos para competir en la dimensión de

¿CÓMO FIDELIZAR A LOS

relaciones, más allá de la tradicional

EN RENTABLES?

oferta de precio o producto como diferenciador, ya que esta promesa será siempre de corto plazo. Una verdadera ventaja competitiva será el conocer qué sienten sus clientes sobre sus productos y servicios.

Según Michael Lanning, laclave para lograr una elevada lealtad de los clientes, consiste en entregar un valor agregado verdaderamente diferenciador, competitivamente superior a la oferta promedio del mercado, sencilla pero con mucho poder y gran atractivo. Sin duda alguna, la correcta implementación de una estrategia dirigida a satisfacer las necesidades de los clientes como CRM, mejora la lealtad de los mismos y puede incrementar de forma dramática el

ROÍ de la empresa. Para lograrlo, laorganización debe ser capaz de: • Entender el valor que los clientes esperan.

• Entregar el mejor servicio a sus clientes de forma rentable.

• Incrementar la utilidad por cliente. • Desarrollar nuevos clientes.

• Simplificar los procesos de marketing y ventas.

CLIENTES Y CONVERTIRLOS

orientada al mercado.

decisiones lo más cercano al cliente,

es decir empoderar al equipo de ventas y

• Aprender y repetir.

40

Pharmaceutical Management

como CRM, va más allá de una

implementación técnica de un software, sino que es una

En la actualidad muchas empresas afectan sus ingresos y rentabilidad con la intención de no dejar pasar ninguna oportunidad de ventas y por la creencia que es posible fidelizar a

transformación de la manera de hacer

negocios, impactando en los procesos y en la estructura jerárquica.

continúan invirtiendo muchos recursos

La exitosa implementación de CRM dependerá entonces de la optimización e integración de procesos; tecnología y recursos humanos deben aliarse para mejorar los procesos de negocios y así lograr incrementar la eficiencia y

tratando de conseguir nuevos clientes y

reducir los costos sin afectar la calidad.

fidelizar los existentes.

" Nosotros podemos ahorrarle dinero" se ha convertido en la propuesta de valor genérica en todos los segmentos de negocio.

Este tipo de proyectos requieren el total compromiso e involucramiento de la altagerencia debido al impacto sobre el ROÍ que generan, sobre el direccionamiento estratégico, personas, e información y tecnología

Bajo la presión de mantener los costos bajos, sus clientes verán solamente los precios sin escuchar su discurso de ventas: es necesario ayudarlos a entender y creer en el valor superior

Esto será posible logarlo poniendo a sus clientes por delante y generando una mejor relación con ellos de la que tienen con sus competidores, así la

todos.

Predecir el comportamiento de los clientes es tan difícil, que las empresas

de su oferta.

En este entorno se hace imprescindible concebir que el marketing es el arte de atraer y mantener clientes rentables, la vigencia de la regla de Pareto 80-20 asegura que el 80% de los beneficios de la empresa songenerados por el 20% de los clientes, por otro lado se conoce que el 30% de la misma utilidad se pierde por atender a clientes no rentables.

• Convertirse en una organización • Llevar el proceso de toma de

La organización debe entender que la implementación de una herramienta

Definimos entonces a un cliente

rentable como una empresa, grupo de empresas o personas naturales que generan unos ingresos a través del tiempo que superan el costo de conquistarlos y servirlos.

simultáneamente.

herramienta de CRM se convierte en

una estrategia de negocio diferenciada, y genera ROÍ en dos de cada tres proyectos. El Sr. Juan Ramón Jiménez es

Gerente de la División Kirby de Schering Plough de Ecuador.


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UNA MIRADA

A LA DEPRESIÓN Aldo Tassara

a depresión - palabra derivada de ™ la expresión latina depressus (que significa hundimiento) - afecta la totalidad de la vida psíquica, física y de relación de las personas y es un estado de ánimo caracterizado por la sensación de infelicidad. Todos

experimentamos infelicidad en algún momento de nuestra vida, en general como consecuencia de cambios, ya se trate de unsimple contratiempo o de una pérdida importante. Los sentimientos dolorosos que acompañan a estos eventos son

generalmente hasta apropiados, necesarios y superables en tiempos razonables, y pueden incluso significar una oportunidad de crecimiento personal. Sin embargo, cuando persisten y afectan la vida cotidiana o las relaciones con otros,pueden indicarnos la existencia de un

trastorno depresivo. La gravedad, la duración y la presencia de otros síntomas son los factores que distinguen la tristeza circunstancial de un síndrome depresivo. En el tiempo se la ha ido denominando de diversas

maneras; las referencias másantiguas se refieren a la melancolía,

denominación que englobaba genéricamente a todos los trastornos emocionales.

42

Pharmaceutical Management

La depresión puede reconocer muchas razones: antecedentes familiares (lo cual puede duplicar las chances de padecerla). cambios/dificultades en la vida (divorcio, pérdida de un ser querido o cambios en el estilo de vida), enfermedades crónicas (cáncer, cardiovasculares o desórdenes

hormonales), consumo de alcohol u otrasadicciones y hasta el stress; y expresarse de muchas maneras, desde una aparente fatiga a una angustia intolerable. Puede tener graves consecuencias para el individuo, desde la pérdida de horas laborables hasta su autosupresión (70% de los suicidas presentan síntomas depresivos). Es uno de los problemas más intrincados con que se enfrenta el generalista (o aún el especialista) en su práctica diaria.

La depresión es unode losmás comunes y más serios problemas que enfrentan las sociedades y los sistemas de salud. La población mundial en el año 2001 alcanzaba a 6134 millones de

personas, para ese momento la OMS estimaba que más del 7% (450 millones) padecía de algún tipo de trastorno mental. La depresión es posiblemente la enfermedad mental más común que afectaba a dos de cada tres de esos pacientes. A pesar que la

depresión permanece frecuentemente como una enfermedad no

diagnosticada en su dimensión real, este organismo internacional ubica la incidencia de la depresión clínicamente diagnosticable- en los países del primer mundo en alrededor del 15%. Lo cual indica que 1 de cada 6 personas experimentará en algún momento de su vida un cuadro

depresivo, sin embargo es bastante común que no sean tratados. Por el no reconocimiento adecuado de los

síntomas; por otro lado de los pacientes tratados existe una proporción importante (algunas fuentes la estiman en un tercio) que no recibe un tratamiento apropiado.


de la vida que incluye una desvalorización con relación a otras

personas y una falta de interés hacia todo.

La depresión es una enfermedad que puede afectar a cualquier individuo, independientemente de su edad, raza, clase social, nivel intelectual/cultural o

y

Adicionalmente se asume que su grupos etarios, siendo especialmente significativo en el caso de la población más joven. Esto hace pensar que para el año 2020 se convertirá en la segunda causa más importante de inhabilidad y muerte (sólo superada por las enfermedades cardiovasculares); como referencia conviene señalar que a comienzos de los 2000 ocupaba el cuarto lugar. Los pacientes en la consulta médica suelen definir su estado como un

decaimiento generalizado, disminución de sus potencialidades y/o una sensación de angustia o tristeza. En general se percibe una visión pesimista

debería ser la alternativa más

aconsejable. Anteriormente mencionábamos que la depresión era independiente de la

genero.

condición intelectual o cultural de los

La tasa de depresión en la mujer casi duplica a la del hombre. Factores hormonales podrían contribuir a la mayor frecuencia de la depresión en la mujer, en particular los cambios en el ciclo menstrual y la menopausia. Las mujeres tienen riesgo de deprimirse inmediatamente después del

individuos, sólo como referencia y mirando hacia atrás en el tiempo nos encontramos con depresivos famosos.... Tchaikovski, Balzac. Goya, Newton, Chopin, Kafka, Tolstoi, Edgar Alian Poe o Dostoievski. porcitar sólo algunos. El tratamiento de la depresión generalmente se basa en una conducta terapéutica integral que puede combinar substancias antidepresivas, apoyo psicológico y la contención por parte del círculo familiar/social del paciente. Dado que existen diferentes tipos de depresión será seguramente el especialista quien la diagnostique y adopte la estrategia terapéutica más apropiada en cada caso.

nacimiento de un bebé; los cambios

incidencia está creciendo en todos los

una depresión. Descartados los problemas físicos por partedel pediatra, la evaluación por un psiquiatra especializado en niños

hormonales y físicos, asícomo las responsabilidades de una nueva vida, pueden llevar a la depresión post-parto. El hombre en general es más reacio a reconocer la depresión, por lo tanto el diagnóstico puede resultar más dificultoso. El hábito de trabajar en exceso puede enmascarar un proceso depresivo. En el hombre es posible que la depresión se manifieste con irritabilidad e ira, en lugar de desesperanza. La depresión puede afectar a una tercera parte de la población de edad avanzada. En muchos casos en estas

La intención de este artículo es efectuar

una revisión del mercado prescriptivo regional de América Latina (1) de los antidepresivos y finalmente ocuparnos del mercado de España. El consolidado de la región América Latina nos muestra dos subgrupos en

personas puede ser considerada

constante crecimiento en los últimos

erróneamente como un

cinco años y de los cuales nos ocuparemos en esta oportunidad: La clase N06A4 (Fluoxetina y otros) - que domina el mercado - y N06A5 (Venlafaxina y otros), en tanto que los restantes tres subgrupos en el mejor de

comportamiento normal de la vejez. El mejor reconocimiento y tratamiento de la depresión en las personas añosas permitirá que este período de la vida transcurra de una manera más

placentera para el paciente y su familia. La depresión en los niños se empezó a reconocer en tiempos más recientes. Dadoque el comportamiento normal varía de una a otra etapa de la niñez, no siempre resulta fácil establecer si un niño está pasando por una de las fases de su desarrollo o si esta padeciendo

los casos se mantienen estables. La

tendencia indicaría que el mercado tiende a concentrarse cada vez más en

los dos primeros. (Ver Gráfico 1). Cuando se analiza el mercado recetario

por país se observa un comportamiento similar en Argentina, Brasil, Chile, México y Perú, mientras que en el resto Pharmaceutical Management

43


Management

& Resultados Una mirada a la depresión

de los países en términos generales todos los subgrupos se mantienen sin mayores cambios (y hasta declinan) en elperíodo considerado. (Ver Gráficos 2). En el total regional delsubgrupo N06A4 se observa que el liderazgo sigue correspondiendo a la Fluoxetina. aunque su market share (MS) muestra

GráficoI: evolución del mercado de antidepresivos en el mercado total en america latina

3,00 yy

2,50

2,00

una declinación sostenida año tras año

(2002:46.6% - 2006:35,8%). Sus seguidores inmediatos son Sertralina y Paroxetina respectivamente, con participaciones del orden del 21-22%. Estas tres moléculas concentran más

del 78% de MS en el último año de la

1,50

1,00

0,50

serie. El Citalopram viene creciendo suavemente desde el comienzo del

período. En términos de crecimiento acumulado, llama la atención el

TAM Abr.

TAM Abr. 03

TAM Abr

TAM Abr. 05

TAM Abr. 06

N06A2 Antidepresivos herbales

N06A3 Equilibradores estado de ánimo

comportamiento del Escitalopram que

SSRI Antidepresivos

N06A5 SNRI Antidepresivos

desde el 2003, cuando recién se

Todos los demás antidepresivos

detectaron las primeras recetas, creció hasta alcanzar un MS superior al 9% tres años después. (Ver Gráfico 3). Salvo en Argentina y México donde la Paroxetina lidera este mercado y en Uruguay, país en el cuál la molécula número 1 es Sertralina, en el resto de

la región la Fluoxetina mantiene la primera posición. (Ver Gráfico 4). Regionalmente el liderazgo de prescripciones corresponde a las agrupadas como de origen "Genéricos" con casi un cuarto del total de las mismas. Situación similar se observa en mercados tales como :

Brasil, Colombia. Chile, Perú y Venezuela. En tantoque en América Central. Argentina. Bolivia, Ecuador. México, Paraguay y Uruguay, las "marcas" se ubican al tope del ranking. con una clara preeminencia de (1)Incluye: Argentina, Bolivia, Brasil, Centroamérica (Costa Rica, ElSalvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá

y Dominicana). Colombia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.

44

0,00

Pharmaceutical Management

-MS


Gráfico 2-B: evolución del mercado de antidepresivos EN EL MERCADO TOTAL EN BRASIL.

Gráfico 2-A: evolución del mercado de antidepresivos en el MERCADO TOTAL EN ARGENTINA. 2,00

3,00

1,80

2,50

1,60 1,40

2,00

1,20

1,50

1,00 0,80

1,00 0,60 0,40

0,20 0,00 TAM Abr. 02

TAM Abr. 05

TAM Abr. 03

TAM Abr. 02

TAM Abr. 06

N06A2 Antidepresivos herbales

N06A3 Equilibradores estado de ánimo

SSRI Antidepresivos

N06A5 SNRI Antidepresivos

TAM Abr. 03

TAM Abr, 04

TAM Abr. 05

TAM Abr. 06

N06A2 Antidepresivos herbales

N06A3 Equilibradores estado de ánimo

SSRI Antidepresivos

N06A5 SNRI Antidepresivos

Todos los demás antidepresivos Todos los demás antidepresivos

Gráfico 2-C: evolución del mercado de antidepresivos EN EL MERCADO TOTAL EN CHILE.

TAM Abr. 03

Gráfico 2-D: evolución del mercado de antidepresivos EN EL MERCADO TOTAL EN MÉXICO.

TAM Abr. 04

TAM Abr. 02

N06A2 Antidepresivos herbales

N06A3 Equilibradores estado de ánimo

SSRI Antidepresivos Todos los demás antidepresivos

N06A5 SNRI Antidepresivos

TAM Abr. 03

N06A2 Antidepresivos herbales

N06A3 Equilibradores estado de ánimo

SSRI Antidepresivos

N06A5 SNRI Antidepresivos

Todos los demás antidepresivos

Gráfico 2-E: evolución del mercado de antidepresivos EN EL MERCADO TOTAL EN PERÚ. 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30

0,20 0,10 0,00 TAM Abr. 02

TAM Abr. 03

TAM Abr. 04

TAM Abr. 05

TAM Abr. 06

N06A2 Antidepresivos herbales

N06A3 Equilibradores estado de Animo

SSRI Antidepresivos

N06A5 SNRI Antidepresivos

Todos los demás antidepresivos

Pharmaceutical Management

45


nagement

& Resultados Una mirada a la depresión

Gráfico 4-A: evolución de las moléculas en a N06A4 - Argentina

Gráfico 3: evolución por moléculas en ct N06A4 total America Latina.

45,00

50,00 45,00

40,00

40,00

35,00

35,00

30,00

30,00

25,00

25,00 20,00 20,00

15,00

15,00

10,00

10,00

5,00

5,00

0,00

0,00 TAM Abr. 02

TAM Abr, 03

TAM Abr. 04

FLUOXETINA

SERTLANINA

ESCITALOPRAM

FLUVOXAMINA

TAM Abr, 05

TAM Abr. 06

TAM Abr. 02

CITALOPRAM

TAM Abr. 03

I PAROXETINA

TAM Abr. 04

TAM Abr. 05

FLUOXETINA

I FLUVOXAMINA

I ESCITALOPRAM

Gráfico 4-B: evolución de las moléculas en a N06A4 - México.

Gráfico 5: evolución de las 10 principales compañías en ctn 06a4 total america latina

40,00

30,00

35,00 25,00 30,00

20,00

25,00 20,00

15,00

15,00

10,00 10,00

5,00 5,00

0,00

0,00 TAM Abr. 02

TAM Abr. 03

TAM Abr. 04

TAM Abr. 05

—i

TAM Abr. 06

TAM Abr. 02

TAM Abr. 03

1 TAM Abr. 04

—i TAM Abr. 05

1 TAM Abr. 06

W Genérico».

Eurofarma

LUNDBEK

LlBBS

Pfizer

Glaxo Smith.

Eli Lilly

Gador

Resto

Sigma Pharma

Torrent

I CITALOPRAM

PAROXETINA

I ESCITALOPRAM

SERTLANINA

FLUOXETINA I FLUVOXAMINA

Gráfico 4-C: evolución de las moléculas en a N06A4 Uruguay 50,00 45,00

40,00 35,00 30,00 25,00 20,00

15,00

10,00 5,00 0,00

1 TAM Abr. 02

40

Pharmaceutical Management

1 TAM Abr. 03

1 TAM Abr. 04

I SERTLANINA

FLUOXETINA

¡FLUVOXAMINA

ESCITALOPRAM

1 TAM Abr. 05

1 TAM Abr. 06


empresas locales o regionales. (Ver Gráfico 5). El subgrupo N06A5 aparece claramente dominado porla Velanfaxina que regionalmente - captura el 81.1% de las prescripciones. Sin embargo se debe señalar queen los dos últimos períodos comienza a perder participación. La segunda posición corresponde a la

Gráfico 6: evolución de las moléculas en ct N06A5 total América Latina 120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

Duloxetina. De esta última molécula se

detectan recetas en el MAT 04-2005, 20,00

cuando obtiene 2,4% de MS yen los siguientes doce meses progresa

0,00

1 TAM Abr. 02

1

1

TAM Abr. 03

VENLAFAXINA

TAM Abr. 04

DULOXETINA

1 TAM Abr. 05

1 TAM Abr. 06

fuertemente hasta alcanzar el 14,3%,

desplazando a la tercera posición al Minalcipran quese había estabilizado a partir del MAT 04-2003. (Ver Gráfico 6). Cuando se revisa la situación país por país casi resulta obvio señalar que el liderazgo lo consigue la Venlafaxina en

MILNACIPRAN

Gráfico 7-A: evolución de las moléculas en a N06A5 - Chile 120,00

todos los mercados. La Duloxetina,

100,00

lanzada en la mayoría de los países, muestra penetraciones en el primer año muy por encima de la media regional en : Chile (23,6%) y en México (47,9%). Todo indica que la

80,00

60,00

40,00

Duloxetina esta obteniendo sus recetas

a expensas de las otras dos substancias y más significativamente en el caso del Milnacipran. que pierde participación

20,00

0,00

I TAM Abr. 02

I

1

TAM Abr. 03

VENLAFAXINA

TAM Abr. 04

DULOXETINA

I TAM Abr. 05

I TAM Abr. 06

en forma dramática en los dos últimos

períodos considerados. (Ver Gráfico 7). A diferencia del subgrupo N06A4 las

MILNACIPRAN

"marcas" lideran los diferentes

mercados de la región y aún más los dominan largamente. Como anticipábamos al inicio, queremos hacer una breve

Gráfico 7-B: evolución de las moléculas en ct N06A5 - México 120,00

100,00

introducción de este mercado en un

país central: España y - de ser posible - tratar de establecer alguna relación versus la región LA. El subgrupo N06A4 al igual que en

80,00

60,00

América Latina domina este mercado,

40,00

aunque se debe señalar que se encuentra virtualmente amesetado a lo

20,00

0,00

1 TAM Abr. 02

VENLAFAXINA

1 TAM Abr. 03 DULOXETINA

1 TAM Abr. 04

1 TAM Abr. 05

1 TAM Abr. 06

largo de todo el período considerado, mientras que el subgrupo N06A5, con una participación significativamente

MILNACIPRAN

Pharmaceutical Management

47


Una mirada a la depresión

de las diferentes moléculas vemos que,

corresponde a laParoxetina, liderazgo que seva erosionando año tras año

a diferencia delaregión LA, elliderazgo

desde el 2002. La misma tendencia se ve

N06A4 para analizar elcomportamiento

menor que aquél, muestra una tendencia positiva. (Ver Gráfico 8). Cuando observamos el subgrupo

Cuadro 2: Evolución por moléculas en CT N06A5 España MOLÉCULA VEN .AFAXINA

TAM ABR 02

TAM ABR 03

TAM ABR 04

TAM ABR 05

TAM ABR 06

100,00

100,00

100,00

100,00

99,64

0,00

0,00

0,36

0,00

0,00

DUL(3XETINA

Fuente: Close-Up Regional Analyzer AM últimos 5 años en abril.

ensuseguidora la Fluoxetina. La Sertralina y el Citalopram crecen aunque de una manera muy suave. Lo más notorio es laparticipación del Escitalopram que pasa de un3,83% en los primeros 12 meses enelmercado al 10,6% en el último MAT considerado.

Gráfico 8: evolución del mercado de antidepresivos en el icercado total España

(Ver Gráfico 9). La Velanfaxina virtualmente concentra

2,50

la totalidad de las prescripciones del subgrupo N06A5. Recién enel último de los períodos considerados se detectan recetas de Duloxetina que participa con un más que modesto 0,36%, aunque de evolucionar en

2,00

1,50

1,00

forma similar a la observada en LA

debieran esperarse cambios importantes en este subgrupo en los próximos 12 meses. (Ver Cuadro 2).

0,50

,

0,00 TAM Abr. 02

,

TAM Abr. 03

TAM Abr. 04

N06A2 HIERBAS ANTIDEPRESIVAS

TAM Abr. 05

TAM Abr. 06

N06A4 Inihib. selectivosde LA RECAPTACION DESEROTONINA

N06A3 Equilibradores estado de ánimo

hhh™ N06A9 Todos los demás antidepresivos

Conclusión

N06A5 Inihib. de la recaptacion de serotonina y noradrenalina

En la actualidad la depresión es una enfermedad perfectamente tratable, al igual que la diabetes o la hipertensión, ocho de cada diez pacientes pueden mejorar significativamente si reciben adecuada asistencia profesional;

Gráfico 9: evolución de las moléculas en ct n06a4 España

40,00 35,00

30,00

muchos factores han contribuido a que esto sea posible entre ellos no se pueden dejar de mencionar los recursos farmacológicos; en el futuro las esperanzas de mejorar aún más su

25,00 20,00 15,00

10,00

tratamiento están sustentadas en la

5,00

inversión constante para la investigación y desarrollo de nuevas moléculas orientadas al SNC, el cual

0,00 TAM Abr. 02

TAM Abr. 03

TAM Abr. 04

PAROXETINA

FLUOXETINA

CITALOPRAM

FLUVOXAMINA

TAM Abr. 05

SERTLANINA

Fuente: Close-Up RegionalAnalyzerAM últimos 5 años en abril.

48

Pharmaceutical Management

TAM Abr. 06 ESCITALOPRAM

pone a la depresión como uno de sus principales focos.


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APUNTES SOBRE Y EL ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD PARTE II Enrique Yacuzzi

RESUMEN

Completamos en este n煤mero de Pharmaceutical Management nuestro*,

apuntes sobre la educaci贸n y el entrenamiento para la calidad, cuya Primera Parte se public贸 en el n煤mero anterior. Resumimos los conceptos centrales del tema y presentamos un estudio de caso,

Q\J

Pharmaceutical Management

***


Managei

& Calidad Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

RESUMEN DE LOS PRINCIPALES CONCEPTOS

En la Primera Parte distinguimos entre educación para la calidad y entrenamiento para la calidad. A través de la educación, aprendemos la 'filosofía' de la calidad; a través del entrenamiento,

sus herramientas. Para que el aprendizaje sea efectivo se requiere motivación, y ésta depende de muchos factores, como el liderazgo yel sistema de recompensas de la organización. Elaprendizaje es a veces solitario, pero más frecuentemente se realiza enequipo, a través de la cooperación, en un marco que llamamos cultura organizacional. La cultura organizacional también afecta a las actitudes hacia la educación yel entrenamiento para la calidad. El sistema de recompensas, combinado con el ejercicio eficaz del liderazgo, probablemente seael medio más eficaz para motivar a la gente, tanto en actividades de aprendizaje yEEC como en otras. Elsistema de recompensas es

EDUCACIÓN

APRENDIZAJE n*-

ntrenamiento

m COOPERACIÓN ER/

un conjunto de mecanismos que definen, evalúan y recompensan al empleado.' El objetivo fundamental de las recompensas esinfluir sobre elcomportamiento de los empleados yen susatisfacción. Las teorías del contenido yde las expectativas en la motivación sugieren que el comportamiento puede ser canalizado hacia ciertos objetivos, puesto que el comportamiento responde a necesidades varias. Está en la

"naturaleza humana" que los empleados trabajen o estudien más ymejor si saben que su desempeño será medido y recompensado. El papel del líder es central. La expectativa deque una mejor EEC en la empresa producirá también mejores resultados paralos trabajadores aumenta si ellos creen que su buen desempeño serárecompensado, y un líder creíble puede fortalecer esta convicción. Por otra parte, cada recompensa real o potencial tiene distinto valor para cada persona, como loanticipa la teoría de las expectativas, yel líder puede también trabajar para modelar los valores que interesan a la organización. En la Figura 2 integramos las relaciones descriptas entre el aprendizaje yseis variables importantes. Las flechas indican la influencia entre dos variables,

caracterizada poruna dirección. No

//

MOTIVACIÓN <tf

necesariamente las relaciones CULRJRA

LIDERAZGO

Fig.2Algunas relacionesimportantes entre las variables principales de este artículo

0¿

Pharmaceutical Management

bidireccionales entre aprendizaje y motivación yentre liderazgo y cultura coexisten; en algunos casos, porejemplo, la cultura podría influir sobre el liderazgo y, enotros, ellíder actuar para conformar una cultura.


ESTUDIO DE UN CASO

1. Introducción

Se trata de NCN, una empresa manufacturera, con sede en Buenos

Aires, que ha desarrollado un sistema elaborado de EEC, integrado en su sistema de calidad. La empresa fue fundada hace medio siglo y aún trabajan en ella empleados de fábrica y administración de laprimera época. Hace tres años se encaró un programa de TQM, que incluyó como eje central el sistema de EEC. (Recordemos a

con la educación".) En la Tabla 4 se resumen los elementos fundamentales

del sistema, que examinamos en las secciones siguientes. Se observa que el sistema de EEC considera los aspectos estudiados arriba: liderazgo, cultura delaorganización, la motivación a través de recompensas, yel trabajo grupal. En lasección VIII.5 se considerarán los contenidos principales de la EEC.2

Ishikawa: "el control de la calidad

comienza con la educación y termina PRINCIPIOS ORIENTADORES

ELEMENTOS MOTIVADORES

CONSIDERACIONES PARA

DEL SISTEMA DE EEC

DEL SISTEMA DE EEC

MEJORAR EL SISTEMA

Atención a la cultura, los valores, la misión,

Utilidad de los grupos

La capacitación de todos,

de EEC.

incluido el directorio,

el liderazgo.

como incentivo.

La mejor comunicación.

Sistema evolutivo.

Respeto por el individuo.

Reconocimiento público.

Sistema simple para el empleado.

Pago por conocimiento.

Persistencia en la acción.

Garantías de permanencia. Tabla 4. Características del sistema de EEC er NCN.

Pharmaceutical Management

OO


Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

2.PRINCIPI0S ORIENTADORES DEL SISTEMA EEC

Desde elcomienzo del proyecto de EEC el director general de NCN delineó una serie de principios explícitos que debían sertenidos en cuenta. Son los siguientes. ♦

Respeto por la cultura de NCN.

Se deben consolidar sus aspectos positivos y transformar los que se

oponen a los modernos métodos de gestión. El papel de los líderes como

estado de mecanización rutinaria.4 Esto

debe seradecuadamente manejado.

comunicadores de la nueva cultura es

Fue necesario dividir a los empleados en dos grupos, según su voluntad de participación activa en los grupos de mejora, parte clave del entrenamiento. Esta división no será permanente; periódicamente seconsultará con la gente su deseo de participar, ya que las circunstancias internas yexternas de las personas cambia con eltiempo. En algunos aspectos, laEEC es voluntaria. No hacer esta distinción podría llevar-a

Compromiso con el enriquecimiento del trabajo a través de actividades de EEC.

Invertir en capital humano es una señal decompromiso de las intenciones serias deladirección con respecto al cambio. El compromiso esmotivador. El director general leyó a Miller: "El gasto de recursos enentrenamiento yeducación e los empleados no esracional si la cia ve a los empleados como descartables. Un programa altamente visible de entrenamiento y educación,

PharmaceuticalManagement

La EECdebe ser permanente, pero ajustada periódicamente a las necesidades de la empresa y sus estrategias, para evitar larutina. Se ha observado en NCN que, al cabo de un tiempo, los grupos de EEC entran en un

clave. Los viejos empleados participan en la difusión de los valores del fundador y de la historia de la empresa. ♦

54

♦ Sistema evolutivo de EEC.

Respeto por el individuo.

criterio de la dirección-a resultados

contraproducentes.

entonces, incrementa la confianza de los

♦ Simplicidad desde la óptica del empleado. El empleado no debe percibir sistemas o contenidos complejos de EEC. Según las

empleados enque las afirmaciones gerenciales sobre la cooperación enel largo plazo no son simplemente propaganda."'

bases educativas de cada persona se transmiten conceptos que. aunque constituyen con frecuencia un desafío, son en esencia simples.


3. ELEMENTOS MOTIVADORES DEL SISTEMA DE EEC

Algunos elementos motivadores, como elreconocimiento público de la actividad de EEC y elpago por conocimiento, surgieron del diseño, pero otros simplemente sedieron en la práctica.

básicas de planificación que adquieren en la EEC, los empleados programan mejor sus tareas yayudan a los supervisores y gerentes a controlar la marcha diaria de las operaciones.

• Capacidad para realizar la tarea

La utilidad generada porla participación en los grupos de EEC. A través de la educación yel entrenamiento para la calidad, los operarios han encontrado una vía de colaboración que les permite hacer su trabajo más significativo y más seguro. Obtienen de la EEC un provecho, una utilidad. Un porcentaje alto de los operarios disfruta del trabajo dual, constituido tanto por rutina como por mejoramiento. El Management by Walking Around (MWA) practicado por la gerencia durante la EEC ayuda a que los operarios ysupervisores muestren sus aplicaciones de la teoría. Hay métodos establecidos para intervenir en la mejora de los procesos ysistemas de trabajo, como las reuniones de los grupos de mejora, que secoordinan con

La mejora en la comunicación con la gerencia. Durante la EEC, que sedaenactividades de"tipo aula" ycon entrenamiento enel trabajo (OJT), los empleados expresan problemas diversos (del trabajo en síyde la calidad de vida laboral); éste constituye

buena voluntad o autoridad de la

gerencia: nadie es mejor que el operario para realizar bien su trabajo y además poder mejorarlo y enseñarlo a sus compañeros.5 Con las herramientas

con un supervisor.

• Capacidad para realizar la tarea sin supervisión.

• Capacidad para entrenar a otros operarios en la tarea.

uno de los elementos del incentivo. El

mecanismo de feedback a los problemas presentados, si bien noestá formalizado, funciona razonablemente bien. ♦ Reconocimiento público actividades de EEC.

de las

La difusión interna yexterna (en revistas de laindustria) de las actividades de EEC es un reconocimiento al esfuerzo del

personal durante laactividad, yuna señal que la Dirección envía a todo elplantel sobre la importancia de los esfuerzos del programa de EEC.

el entrenamiento en calidad. El

aprendizaje no siempre sedade arriba hacia abajo. El conocimiento específico de los operarios no se reemplaza con la

• Capacidad para recordar los pasos deuna tarea. (Por ejemplo, cambiar una matriz deuna prensa mecánica grande).

♦ Sistema de pago porconocimiento. Existe un sistema simple de pago porconocimiento. Las recompensas monetarias" son pequeñas yseotorgan proporcionalmente a lasiguiente escala:

♦ Garantías de permanencia en la fuerza laboral de la empresa. No hay en NCN un "empleo

permanente" a lajaponesa. Durante la década de 1990 la empresa debió despedir a numerosos empleados para subsistir en un ambiente competitivo muy duro. Sin embargo, algunos de esos empleados fueron vueltos a contratar cuando las condiciones de la economía

mejoraron. Se hace hincapié enla importancia de asegurar un clima de confianza en la permanencia en la empresa. Los operarios noson calificados por los instructores de EEC en cuanto a su rendimiento individual en

las reuniones de capacitación, para contribuir al clima decooperación grupal y a desterrar el miedo a perder su trabajo o sufrir sanciones.7

Pharmaceutical Management


Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

4. CONSIDERACIONES PARA EL SISTEMA

Capacitación para elDirectorio.

Todos los niveles gerenciales y directivos, incluyendo los miembros del

♦ Persistencia en la acción. Es necesario en NCN mantener una

"política de estado" con respecto a la

directorio, deberían realizar actividades

EEC. Ha habido intentos de algunos

de capacitación regulares, tanto por su valor intrínseco como porsu efecto ejemplarizador. La capacitación del directorio, en particular, apuntaría a uniformar en lacúpula de la organización los principios básicos de un sistema moderno de gestión, incluidos los sistemas de evaluación y recompensas, para afianzar el

gerentes de limitar la EEC porque "insume mucho tiempo". Si la política no se mantiene ygarantiza hacia el futuro, la cooperación se diluye, pues los empleados no tienen el incentivo necesario para invertir enelcumplimiento y

alineamiento en todos los niveles. Hasta

el momento esta actividad de EEC se ha

propuesto en NCN, pero sin éxito.

mantenimiento de actividades exigentes. Recordemos las palabras deJuran:

"Japón ha hecho bien su educación en control de la calidad. Pero tomó diez años

que esta educación mostrara resultados, para que la calidad mejorara, ypara que la productividad creciera".8

5. CONTENIDOS DE LA EEC

Los contenidos básicos de la EEC en

NCN se despliegan en laTabla 5. Se han arreglado según el esquema 5W1H. que se utiliza en la gestión de la calidad para planificar una acción. (La sigla 5W1H proviene de las iniciales de las palabras inglesas What, Why, Who, When. Where y How.) La tabla 5 es un modelo específico para NCN, diseñado a medida. Para otras aplicaciones sería necesario realizarle cambios significativos. Destacamos el papel del director y los gerentes, que despliegan suliderazgo activamente, en el frecuente diálogo con el personal y las visitas a los grupos

Pharmaceutical Management

de EEC; esto contribuye también a la comunicación. La presencia de los jefes recorriendo la planta, el MWA, es insustituible. Su valor es simbólico y operativo. Se observa que a la capacitación para el liderazgo se la considera parte de la EEC. Tal vez los líderes "nazcan",pero

seguramente en parte "se hacen", con técnicas que pueden aprenderse. También corresponde destacar el papel de la evaluación del impacto de los programas a través del feedback. Con éste, y las acciones que emergen de él, se completa el ciclo de la mejora continua aplicado a la EEC.


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

lo cual recomendamos acudir a las obras

transmitir la "filosofía" de la calidad (a través de la educación), olvidando las herramientas (a través del entrenamiento). O a la inversa.

especializadas, como elJuran's Quality

La necesidad de unir educación con

Control Manual."

herramientas es universal: vale tanto

Como lo dice su título-Apuntes-, este trabajo es sólo un bosquejo esquemático de algunas ideas sobre la educación y el entrenamiento para lacalidad. Su mensaje central es que la EEC fracasará a menos que se la considere dentro de un sistema de varias variables: aprendizaje, motivación, liderazgo, cooperación.

para el operario como para el gerente general. Afortunadamente, lagestión de lacalidad dispone de herramientas para aplicar el ciclo de Shewhart en todos los niveles que, porlo tanto, deben estudiar yentrenarse sin fin.'"

De la temática de la EEC solamente

hemos explorado lasuperficie. Queda un sinnúmero de temas por considerar, para

También fracasará si sólo se intenta

Elemento del programa

Educación para la calidad Misión, valores, objetivos de NCN.

What

• Principios dela TQM: Foco enel cliente, importancia del liderazgo a todo NIVEL, PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL, ENFOQUE DE PROCESOS, MEJORA CONTINUA, ENFOQUE DE SISTEMAS, DECISIONES SOBRE HECHOS YDATOS, RELACIÓN CON PROVEEDORES. •» UN BUEN TRABAJO PARTE DE COMPRENDER LA MISIÓN YLOS VALORES DE NCN.

Why

Entrenamiento para la calidad • • • • •

Herramientas clásicas de la calidad. Movimiento de las 5S. Principios del Just-In-Time. Seguridad industrial. Consejos sobre el ejercicio del liderazgo a todo nivel.

Sólo se transforma la empresacon la aplicación en la fábrica y la oficina de los principios de la calidad: se requiere el dominio de las herramientas.

• Se educa para la calidad con los principios deTQM dela norma ISO 9000. Who

When

• Director general de NCN y consultores externos en temas de calidad.

• • •

Reuniones diarias dedoshoras duranteuna semana, como módulo

Unavez porsemana, todas las semanas, enreuniones de45 minutos.

Permanentemente se refuerzan los conceptos durante el MWA y el OJT.

Sesiones de "mantenimiento" del entrenamiento, a partirdel

inicial para todo el personal: directivos, administrativos, operarios, supervisores.

« Una vez porsemana, doshoras porreunión, a lo largó deseis meses, al personal

de fábrica (se continuará en 2006 con el resto delpersonal). Where

• Enun sector DE LA FÁBRICA ACONDICIONADO COMO aula.

Reunionescon pocas exposiciones académicas y mucho diálogo.

Preparación de materiales didácticos ad-hoc (unas 200transparencias). How Con frecuente feedback entre gerentes y operarios se evalúa el impacto del programa educativo.

Supervisoresy consultores externos en temas de calidad. Empresaeducativa capacitó a algunos de los supervisores. Especialistaen liderazgo.

segundo semestre del programa.

En un sector de la fábrica ACONDICIONADO como AULA.

ojt, en cada máquina, por ejemplo.

en empresa educativa.

Reuniones con pocas exposicionesacadémicas y mucho diálogo.

• Estudio de casos (5S, seguridad industrial, kaizen). •

Preparación de materiales didácticos ad-hoc

(unas 8 a 10transparencias porreunión). •

Ejerciciodel MWA por parte de los gerentes. Se busca evaluar el impacto DEL ENTRENAMIENTO MEDIANTE EL USO DE MÉTRICAS Y CUESTIONARIOS PARA BUSCAR FEEDBACK DE TODOS LOS NIVELES.

Tabla 5. Elementos del programa de EEC en NCN.

OJT, RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS APLICANDO LAS HERRAMIENTAS APRENDIDAS.

Pharmaceutical Management

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& Calidad Apuntes sobre la educación y el entrenamiento para la calidad

REFERENCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

• Yacuzzi, Enrique (2005). "La gestión hoshin: Modelos, aplicaciones, características distintivas". Serie

• Baker, Edward M. (1988). "Managing Human Performance". Cap. 10deJuran et

Documentos de Trabajo, Uni ersidad del CEMA, No. 316, diciembre.

al. (1988).

• Colé, R. E. (1980). "Will QC Circles NOTAS

• Colé, R. E. (1981). "Common Misconceptions ofJapanese QC Circles". ASQC Quality Congress Transactions, Milwaukee, pp. 188-189.

1. Esta sección se basa en Griffin (1999). pág503 y ss.

Boston.

• hhikawa, Kaoru (1985). Whatis Total Quality Control? The Japanese Way. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

• Juran, J.M. y Frank M. Gryna, Eds. (1988). Juran's Quality Control Handbook.

2. El caso refleja bastante bien las circunstancias reales del proceso de EEC en NCN (nombre ficticio). Sin embargo, por razones didácticas se han estilizado algunos aspectos de la presentación. 3. Miller (1992).

4. También hay otroscasos informados en la literatura: refiriéndose más

• Miller, Gary J. (1992). Managerial Dilemmas: The political economy of hierarchy. Cambridge Uni ersity Press,

específicamente a los grupos de mejora. Baker (1988). página 10.9, sobre la base de trabajos de Colé (1980.1981). escribe que incluso en plantas japonesas, reconocidas por hacer los mejores esfuerzos en las

New York.

actividades de círculos de calidad, la

Fourth Edition, McGraw-Hill, New York.

• Shiba, Shoji, Alan Graham y Da id Walden (1995). TQM: Desarrollos Avanzados.

Producá ity Press, Portland, OR. • Suárez, Gerald (ca. 1995). El miedo en lasorganizaciones. Asturias Business School, Instituto de Fomento Regional. • Wruck, Karen Hooper and Michael C Jensen (1998). "Science, Specific Knowledge, and Total Quality Management", en Jensen, Michael C (1998), Foundations of Organizational Strategy, Har ard Uni ersity Press, Cambridge, MA. • Yacuzzi, Enrique (1996). "Gestión hoshin: Un marco parala calidad." InterPharma, Año III, Número 7,

Diciembre, pp. 40-46.

58

subordinados resuelve este conflicto

Work in the US?". Quality Progress, ol. 13, no. 6,pp. 30-33.

• Griffin, Ricky W. (1999). Management. 6th Ed., Houghton Mifflin Company,

PharmaceuticalManagement

recompensar el desempeño humano: también sirve para informar a todos los interesados de lasprioridades de la alta gerencia. Sise revisan los objetivos pero no el sistema de recompensas, el resultado visto por los subordinados es el de señales en conflicto mutuo. La mayoría de los

gerencia debe realizar esfuerzos constantes para que las actividades de loscírculos no se conviertan en un comportamiento ritual, por ejemplo, participando en las reuniones simplemente porque se espera que concurran a ellas.

5. Sobre el conocimiento específico, ver Wruck et al. (1998). 6. Los autores no están de acuerdo sobre

la conveniencia de estas recompensas en los programas de mejoramiento. Mientras que Wruck y Jensen. Juran y Mizuno, entre otros autores, recomiendan el

empleo de recompensas en dinero, otros como Deming e Ishikawa. toman la perspectiva opuesta. Los propulsores de lasrecompensas monetarias sostienen, por ejemplo, que: "El sistema de recompensas no solo sirve su propósito básico de

siguiendo lasprioridades indicadas por el sistema de recompensas." (Juran, citado por Wruck y Jensen (1998).) Quienes se oponen a las recompensas monetarias sostienen que el dinero es un mal motivador y. además, que las mediciones numéricas de laperformance son imprecisas y por lo tanto no deberían atarse a recompensas monetarias. 7. El miedo en las organizaciones ejerce efectos muy negativos. Ver una amplia discusión en Suárez (ca. 1995). que sigue en este tema las ideas de W. Edwards

Deming. 8. Citado por Ishikawa (1985). página 36.

9.Juran et al. (1988). Ver especialmente el capítulo 11. sobre el entrenamiento para la calidad.

10. Yacuzzi (1996,2005) y Shiba (1995) son referencias sobre la gestión hoshin. que generaliza el ciclo de la mejora continua a toda la empresa, desde el directorio hacia abajo, y viceversa.


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ANÁLISIS, COMENTARIOS Y NOVEDADES EN EL EXTERI

Bayer adquiere Metrika Inc.

La importancia del HbA1c El HbAlc, también conocido como

fiayer: la división de Cuidado de la salud contra la diabetes incluye ahora en su cartera un innovador

dispositivo de auto análisis para HbAlc; el metro patrón en indicadores para el control del nivel de azúcar en sangre TARRYTOWN, N.Y., 6 dejulio6 /PRNewswire/

hemoglobina glicosilada, nos brinda un indicador para el control del azúcar ensangre del paciente a lo largo de un período de dos o tres meses. Según la American Diabetes Association (ADA), un control estricto y sostenido en el tiempo del nivel de la glucemia, por medio de los resultados de la

— La división de Cuidado de la Salud contra la

medición de HbAlc, retarda el desarrollo de

Diabetes de Bayer. queforma parte de Bayer HealthCare LLC y es miembro del Bayer Group (NYSE: BAY). anunció hoy que adquirió Metrika

complicaciones de ladiabetes, entre las que

Inc., una empresa de capital privado con sede en Sunnyvale, CA, que produce y comercializa AlCNow+(R), unsistema concartuchos de prueba

descartables para unuso único para el monitoreo de la diabetes. ElAlCNow+ es undispositivo del tamaño de un bíper para que los pacientes con

se mencionan afecciones cardíacas, oculares,

renales y nerviosas, e incluso una pequeña reducción enel HbAlc es importante. El valor de HbAlc es un índice de los niveles

medios de glucosa en sangre a lo largo de los últimos dos o tres meses que posibilita detectar cambios significativos en los niveles de HbAlc debidos a variabilidad en el azúcar

diabetes lo usen tanto en su casa como en la

en sangre durante los últimos 30-40 días.

consulta médica para el monitoreo de HbAlc, el indicador clínicamente aceptado para el control de azúcar ensangre. No sesuministraron detalles del acuerdo por lacompra de laempresa.

Respecto del A1CNow+

"Fieles a nuestra historia de innovación en el

cuidado de la salud contra la diabetes, nos

El recientemente lanzado y mejorado AlCNow+ es un sistema portátil, fácil de

usar y confiable que nos daacceso inmediato a resultados similares a los de un análisis de

entusiasma poder ofrecerles a lospacientes diabéticos y a los profesionales de lasalud que los atienden el primer y único dispositivo de uso doméstico y profesional para el monitoreo de

HbAlc de laboratorio avalado porla NGSPl en sólo 5 minutos. Esto ayuda a mejorar la

HbAlc, que podríamos decir esel indicador más importante con el que contamos para el control del

al paciente o al médico enel consultorio, evitando demoras o desinteligencias con los

azúcar en sangre", explicó Sandra Peterson, Presidenta de la División Diabetes de Bayer. "Sumar el AlCNow+ complementa y fortalece nuestra cartera queahora ofrece unespectro completo de productos para el diagnóstico y manejo de la diabetes".

eficiencia en el tratamiento de la diabetes, al brindarle los valores de HbAlc directamente

resultados de laboratorio. Gracias a la

integración de la tecnología micro-óptica y la química del estado sólido en un monitor patentado con cartuchos descartables, el AlCNow+ provee resultados de HbAlc rápidos con una precisión y exactitud equivalentes a los de los laboratorios certificados.

OU

Pharmaceutical Management

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La prueba se puede realizar con un simple procedimiento en tres pasos, usando una gota de sangre del dedo o sangre venosa. La rápida y sencilla medición del HbAlc les permite a los diabéticos y a sus médicos tomar decisiones inmediatas respecto del tratamiento de la diabetes y los ayuda a optimizar y calibrar la terapia con miras a mejores resultados. Utilidad clínica

La HbAlc se forma cuando la glucosa en la sangre queda ligada de manera irreversible a la hemoglobina y forma un complejo estable de hemoglobina glicosilada HbAlc. Dado que la vida normal promedio de un glóbulo rojo es de 120 días, el nivel de HbAlc cambia a medida que se producen nuevos glóbulos rojos. Los valores de HbAlc son directamente proporcionales a la concentración promedio de glucosa en sangre en un período de dos o tres meses y no se encuentran sujetos a las fluctuaciones cotidianas que se reflejan en otros monitoreos de azúcar en sangre. LaAmerican Diabetes Association (ADA) y el United States Centers for Disease Control

and Prevention (Centros para el control y prevención de enfermedades de Estados Unidos) indican que se les ha diagnosticado diabetes a 14,6 millones de niños y adultos

valores de HbAlc pordebajo del 7%o al implementar cambios en el tratamiento o después de períodos con niveles elevados de glucosa en sangre. LaADA también agregó una recomendación de monitoreo del HbAlc

en el lugar de tratamiento a sus lineamientos para la práctica profesional de 2006, con especial hincapié en la importancia del monitoreo de HbA 1c rutinario en tiempo real para diabéticos. Hay estudios del Diabetes Control and Complications Trial (Ensayos clínicos sobre el control y complicaciones de la diabetes) y el United Kingdom Prospective Diabetes Study (Estudios sobre las perspectivas en diabetes del Reino Unido) que muestran que los valores bajos de HbAlc están asociados a la prevención, o a una disminución significativa, del desarrollo de afecciones oculares, renales o nerviosos serias.

Los lineamientos para prácticas clínicas de la ADA indican que la diabetes se considera bajo control cuando los resultados del HbAlc se encuentran en un nivel de 7% o menor. La

página Links and Resources (Enlaces y recursos) del sitio web de la ADA contiene

diversos recursos para brindar asistencia a los pacientes y profesionales de la salud en el manejo de la diabetes. FUENTE: Bayer HealthCare LLC

estadounidenses. De acuerdo con la ADA, en

2005, se diagnosticaron 1,5 millones de nuevos casos en personas mayores de 20 años de edad.

La ADA recomienda realizar el análisis cada

tres meses en el caso de pacientes con valores de HbAlc iguales o mayores a 7% y cada seis meses en el caso de pacientes con

61


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scip abre filial en Argentina

La primera en América Latina BuenosAires, 11 de Julio, 2006- La

Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), -Sociedad de

Profesionales en Inteligencia Competitiva con sede en los EE. UU.. ha iniciado el

proceso de apertura de una filial en Argentina. Más de cuarenta profesionales en Inteligencia Competitiva (IC), principalmente de Buenos Aires, sehan reunido para iniciar la formación de una filial de SCIP. Con la cooperación de SCIP, se realizará una evaluación de

necesidades para determinar la conveniencia y utilidad de formar una organización profesional en Argentina. SCIP es una organización global sin fines de lucro, destinada a toda persona involucrada en el desarrollo y empleo de la inteligencia competitiva. La misión de la organización es contribuir al éxito de sus miembros a través de liderazgo en inteligencia competitiva, educación, apoyo y formación de redes de vinculación. "Estamos entusiasmados por trabajar con profesionales de la ICenArgentina", dice Alexander T. Graham. director ejecutivo. "Estamos coordinando esfuerzos alrededor

del mundo para desarrollar filiales y promover el campo de la inteligencia competitiva." Fundada en 1986. SCIP cuenta con más de

3.300 socios en más de 50 países. Las

62

Pharmaceulical Management

filiales internacionales en Alemania.

Suecia, Canadá e Israel y 22capítulos locales en los EEUU apoyan a sus miembros mediante oportunidades educativas y de relacionamiento. "Lafilial argentina será la primera en América Latina," dice Adrián Alvarez.

socio fundador de Midas Consulting, quien pilotea este emprendimiento, "y podría ser el primer eslabón para una expansión de SCIP en la región."

El Lie Alvarez es un miembro argentino de SCIP que está trabajando con el grupo directivo de SCIP en EEUU para desarrollar la filial Argentina. La inteligencia competitiva es un proceso interdisciplinario, legal, ético que tiene como fin apoyar decisiones estratégicas y tácticas a través de la recolección de

información, su análisis, interpretación y formulación de alternativas para el decisor. Además, se utiliza como alerta temprana para aprovechar mejor las oportunidades y evitar o disminuir el efecto amenazas en el

desempeño de la organización. Los miembros de SCIP deben adherir a y cumplir un riguroso código de ética que regula la profesión bajo estándares internacionales, diferenciándose de esta

manera de personas que no cumplen con estas estrictas reglamentaciones y que por lo tanto operan de una manera no ética o ilegal. www.scip.org

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