Analisis

Universidad Técnica de Ambato

Semestre Septiembre 2018 – Febrero 2019 Elaborado por: JOSELYN CHILIQUINGA

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ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS Semestre

Septiembre 2018 – Febrero 2019

Contenido Universidad Técnica de Ambato................................................................................................. 3 Misión ......................................................................................................................................... 3 Visión .......................................................................................................................................... 3 Facultad de Ciencias Humanas y de la Eduación........................................................................ 4 Misión ......................................................................................................................................... 4 Visión .......................................................................................................................................... 4 Perfil de Egreso ........................................................................................................................... 5 1.

Trabajo Colaborativo........................................................................................................... 7

2.

Trabajo Práctico ................................................................................................................ 53

3.

Trabajo Autónomo ............................................................................................................ 61

4.

Reflexión ........................................................................................................................... 92

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3

Universidad Técnica de Ambato Misión Formar profesionales líderes competentes, con visión humanista y pensamiento crítico a través de la Docencia, la Investigación y la Vinculación, que apliquen, promuevan y difundan el conocimiento respondiendo a las necesidades del país.

Visión La Universidad Técnica de Ambato por sus niveles de excelencia se constituirá como un centro de formación superior con liderazgo y proyección nacional e internacional.

Aaaaa

Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación Misión Formar profesionales íntegros de tercero y cuarto nivel en Ciencias Humanas y de la Educación, con bases científicas y tecnológicas, para el desempeño competente en procesos educacionales y de desarrollo del ser humano, a través del ejercicio de la investigación y vinculación con la colectividad, que respondan a los requerimientos del entorno sociocultural

Visión La Facultad de Ciencias Humanas y de la Educación es una institución de educación superior que garantiza la sustentabilidad y sostenibilidad en la formación de líderes profesionales, que transforman el contexto social en el área humanística y educativa del país, mediante la investigación científica y la práctica tecnológica, bajo principios éticos, políticos y culturales, que promuevan la calidad de vida y bienestar de los ecuatorianos

4

Sílabo https://1drv.ms/b/s!Ah1o7tncy4e0gRt5iSHPWfn3X629

Programa Analítico

5

Perfil de Egreso Conocimientos •

Procesos psicológicos básicos.

•

Aspectos fundamentales del comportamiento humano.

•

Los correlatos orgánicos de la conducta.

•

Los correlatos sociales de la conducta.

•

Principios de la ciencia y de la investigación.

•

Métodos psicológicos para detectar, planear, intervenir y evaluar en todas las áreas de la psicología.

•

Los principios éticos básicos.

•

Relación de la psicología con ciencias afines.

Habilidades •

Detectar

•

Investigar

•

Evaluar

•

Diagnosticar

•

Planear

•

Intervenir en las modalidades de prevención y rehabilitación (básica) en las diferentes áreas de la Psicología social comunitaria y laboral para la solución de problemas

6

1. Trabajo Colaborativo

PRIMER PARCIAL 7

CALZALONA S.A. SOCIEDAD ANÓNIMA DE CALZADO DE CUERO

MANUAL DE ANÁLISIS, CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

2018

8

PRESENTACIÓN El presente manual de análisis y descripción de puestos por competencias tiene como objetivo principal documentar la información ordenada y específica sobre la descripción de las funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y características que subsisten en cada puesto con objeto de que la persona resulte ser idónea al mismo, ya sea para definirlo o actualizarlo, todo esto con el fin de lograr un desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planeadas por la organización.

Dicho documento es de uso laboral, de información y de consulta, en todas las áreas y departamentos que conforman la organización, logrando así convertirse en un medio para familiarizarse con la estructura funcional de la organización y con los diferentes niveles jerárquicos que conforman Calzalona S.A. El presente manual permite conocer de manera clara y concisa las funciones y responsabilidades que debe ejercer cada uno de los departamentos y áreas que integran la organización, evitando así la duplicidad de tareas o funciones a realizarse, además dicho manual contribuye a conocer las líneas de comunicación y de mando, otorgando las herramientas y elementos necesarios para lograr alcanzar la perfección en el desarrollo de cada una de sus funciones.

El manual de puestos constituye una herramienta de apoyo en el proceso organizacional de la empresa, aportando con información acerca de la estructura orgánica, contribuciones, objetivos y funciones que realizan cada uno de los departamentos de la organización, en donde el departamento de Recursos Humanos, en base a los perfiles de los puestos identificados en el diseño administrativo, ajustará la cantidad y calidad de mano de obra disponible a las necesidades cada área funcional de la empresa, a través de este se lograra realizar los contratos con cada una de las personas que operaran cada puesto, con la finalidad de dar a conocer todos los compromisos que esto con lleva, sus derechos y obligaciones respectivamente.

Los directivos y la alta gerencia de la organización tendrán el conocimiento de que recibirán un sueldo y se les entregará un recibo de honorarios. La descripción y análisis de puestos, se encargará de gestionar ante las instancias necesarias cursos de capacitación, conferencias, talleres, para desarrollar y potencializar los conocimientos del personal.

Mariela Saavedra Jefe del Departamento de Recursos Humanos 9

ESTRUCTURA El presente Manual de diseño de puestos por competencias tiene como fin dotar a los puestos que conforman la empresa Calzalona S.A., siendo un elemento esencial para la administración de los recursos humanos. Los puestos señalados en el instrumento se agrupan por actividades, tipos específicos de trabajo, poniendo énfasis en los deberes, responsabilidades, destrezas y habilidades a fin de contar con el personal idóneo para su desempeño eficiente y eficaz.

El manual consta de un resumen técnicamente estructurado de labores ejecutadas en los puestos que las integran. Las descripciones señaladas en el manual se orientan a unas descripciones generalizadas para guiar las tareas de la organización, tras el logro de los objetivos y la especificación de funciones que debe ejecutar cada puesto.

El propósito del presente manual consiste en mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal, a través de la aplicación de los criterios señalados en los perfiles para identificar a los candidatos idóneos para cubrir la vacante. Además dicho manual, nos permitirá el fortalecimiento de habilidades, destrezas y competencias indicadas en los perfiles, logrando a través de este el empoderamiento y compromiso de cada uno de los trabajadores.

10

CAPÍTULO I ANÀLISIS, DESCRIPCIÒN Y CLASIFICACIÒN DE PUESTOS

1.1 Antecedentes.

Toda empresa tiene que tener un manual de funciones, sobre todo aquellas que son de grandes dimensiones, ya que así se lleva un control sobre las funciones que tiene el personal que conforma la compañía. Este es un instrumento muy eficaz, ayuda en el desarrollo de la estrategia de una empresa, ya que determina y delimita los campos de actuación de cada área de trabajo.

Actualmente la empresa Calzalona S.A presenta dificultades en el manejo de la información, la línea a seguir y las funciones que se deben desempeñar en cada uno de los cargos, por lo que los empleados no saben con certeza que actividades realmente les compete llevar a cabo.

Por lo anterior se hace necesario tomar como punto de partida una reestructuración de documentos que justifiquen y den sentido a la existencia de cargos del personal, en el cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleados que conforman la organización conjuntamente con los requerimientos exigidos para el desempeño de los mismos.

Razón por la cual se ha elaborado el manual de descripción y valoración de puestos, en base al modo de competencias.

1.2 Definición del subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos.

La organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos, considerada también como un elemento importante para la eficiencia y competitividad, especialmente en un entorno cambiante.

Teniendo en cuenta que el desarrollo de la organización abarca aspectos de revitalización, actualización, activación y renovación de las empresas a través de recursos técnicos y humanos, se ha estimado conveniente aplicar principios generales del subsistema de Análisis, Descripción y Clasificación de Puestos en la empresa Calzalona S.A sabiendo que esta metodología favorece al diseño y ordenamiento del proceso de la actividad organizativa de la empresa adaptándose a las necesidades empresariales de la misma y a la vez se evita la decadencia y la obsolescencia corporativa, permitiendo utilizar los procesos con el propósito de generar cambios dentro de la organización haciendo énfasis en el éxito total.

1.2. 1 Análisis de Puestos.

11

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

1.2.2 Descripción de Puestos.

Es una herramienta utilizada en el departamento de Recursos Humanos que consiste en enlistar y definir las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de trabajo.

De igual manera se incluyen en esta descripción los conocimientos, habilidades y actitudes que deben presentar las personas que ocupen el cargo, esto se conoce como perfil del puesto.

1.2.3 Especificación de puestos.

Para Chiavenato, I (1990) Las especificaciones del cargo constituyen una descripción detallada de los requisitos mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el cargo, además de las responsabilidades y de las condiciones de trabajo que constituyen el hábitat del mismo.

1.2.4 Clasificación de Puestos.

La clasificación de cargos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarquía de clases utilizando como base para la estructura salarial.

La organización se fundamenta en el análisis y descripción de cada uno de los puestos, en agrupación y ordenamiento a lo siguiente: Clase, Serie, Grupo Ocupacional y Servicio.

En interés a la definición y con respecto al concepto de servicio y a las características organizacionales, la siguiente clasificación considera un sólo servicio en su estructura, que es el de calzado.

12

1.2 Diagramas del subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos.

A continuación se presenta la estructura general del subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos para la organización.

Figura 1: Diagrama del Análisis de Puestos.

1.4. Modelamiento de perfiles por competencias (MPC).

Según Spencer y Spencer (1993) competencia es una característica subyacente en un individuo que esta casualmente relacionada a un estándar de efectividad o a una performance superior en un trabajo o situación.

Característica subyacente determina que la competencia se considera que es una característica personal que subyace y determina los comportamientos que se llevan a cabo. Continuando con nuestro ejemplo gráfico del iceberg, del cual sólo observamos la punta, que equivaldría a los comportamientos observables, veríamos que en la parte oculta del iceberg se esconderían las aptitudes y habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores, conocimientos y motivos del sujeto.

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivación: Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

4. Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas.

5. Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.

13

Spencer y Spencer nos indica que para muchas organizaciones que seleccionan en base a conocimientos, habilidades, asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias se pueden infundir 1.5 Diccionario de Competencias En este consta de la clasificación de competencias y los conceptos adecuados a los requerimientos y necesidades de un determinado proceso. Las competencias identificadas han sido seleccionadas de manera objetiva y están relacionadas con las necesidades empresariales para lograr el objetivo que la organización quiere llegar a obtener, en función de la estrategia El diccionario de competencias para la Empresa de calzado “Calzalona S.A.” se encuentra al final del anexo A. 1.6 Índice Alfabético de los Perfiles por Competencias Incluye la denominación de los puestos en orden alfabético, de acuerdo con las áreas de gestión de la empresa y a la clasificación de los puestos diseñada por la empresa Figura 2. Diagrama organizacional de la empresa

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

ADMINISTRATIVO

CONTABILIDAD

PRODUCCIÓN

TALENTO HUMANO

OPERACIÓNES

14

CONTROL DE CALIDAD

Cuadro 1.- Inventario de Cargos

INVENTARIO DEL PERSONAL DE CALZALONA S.A. ORD. Denominaciรณn del Cargo 1 Presidente

Cantidad 1

Observaciones P. Administrativo

2

Gerente

1

P. Administrativo

3

Jefe de Producciรณn

1

P. Administrativo

4

Contador

1

P. Administrativo

5

Auxiliar contable

1

P. Administrativo

6

Supervisor de Planta

2

P. Administrativo

7

Jefe De Talento Humano

1

P. Administrativo

8

Abierto costura

7

P. Operativo

9

Unido Talรณn

7

P. Operativo

10

Apliques

4

P. Operativo

11

Pegado Aplique

7

P. Operativo

12

Cinta

4

P. Operativo

13

Ribete

4

P. Operativo

14

Talonera

6

P. Operativo

15

Atracado

4

P. Operativo

16

Recortado

12

P. Operativo

17

Control

1

P. Operativo

18

Personal Rotativo

40

Personal Rotativo

TOTAL

103

15

ÍNDICE A ➢ ➢ ➢ ➢

Abierta costura Apliques Atracado Auxiliar contable C

➢ Cinta ➢ Contador ➢ Control G ➢ Gerente J ➢ Jefe de Producción ➢ Jefe de Talento Humano P ➢ Pegado Aplique ➢ Presidente R ➢ Recortado ➢ Ribete S ➢ Supervisor de Producción T ➢ Talonera U ➢ Unido Talón 1.7 Estructura Ocupacional basada en procesos.

(SIGUIENTE PARCIAL) 1.8 Descripción de los elementos del formulario del perfil de competencias.

Para la descripción y análisis de puestos es necesario enfocarse en los elementos que contiene el perfil de puestos basado en competencias, los cuales son: 1. Datos de identificación Contiene la información y datos necesarios para identificar el puesto de trabajo.

16

2. Propósito principal del puesto Hace referencia a la misión que tiene el cargo específico en base a los objetivos, marcos generales de actuación y resultados que debe cumplir determinado puesto dentro de la empresa Calzalona S.A 3. Actividades esenciales, resultados, indicadores de gestión y clientes Por medio de las actividades esenciales, resultados, indicadores de gestión y clientes podemos identificar las principales actividades del cargo, así mismo se basa en indicadores de eficacia y eficiencia para el logro de los resultados empresariales con el fin de satisfacer a los clientes internos y externos.

4. Educación formal requerida Grado de estudio y experiencia que debe tener el candidato idóneo para el puesto de trabajo.

5. Conocimientos informativos requeridos Son conocimientos que se adquieren en los procesos de inducción, entrenamiento, manejo de información y ejecución de las actividades del puesto.

6. Destrezas especificas requeridas El conocimiento necesario es indispensable para ejercer el puesto: manejo de programas informáticos, idiomas, la operación de equipos y herramientas, etc.

7. Destrezas/habilidades generales ONET La destreza es la habilidad o arte con el cual se realiza una determinada cosa, trabajo o actividad y haciéndolo de manera correcta, satisfactoria primariamente relacionado con trabajos físicos o manuales.

Comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.

8. Requerimientos de selección y capacitación Integra los conocimientos formales, informativos, destrezas específicas y destrezas generales, las cuales son indispensables al momento de seleccionar al personal idóneo y a su vez brindan la base para la retroalimentación del personal a través de la capacitación 9. Experiencia laboral requerida Incluye el tiempo de experiencia y la especificidad de la experiencia.

Este punto puede ser un factor clave para dar a conocer en qué nivel o ciertos conocimientos que tenga acerca del trabajo o cargo a ocupar 10. Actividades de la posición Incluye todas las actividades en orden jerárquico, que son necesarias para desempeñar un puesto de trabajo.

11. Seguridad y salud ocupacional 17

Condiciones y factores que afectan el bienestar de los empleados produciendo riesgos ergonómicos, afectando la salud y la seguridad de los clientes internos.

1.9 Clasificación de Puestos Proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa que los diferentes puestos de trabajo aportan a la empresa, lo cual se analizan, evalúan y ordenan en forma sistemática los diferentes tipos de tareas que se realizan en una determinada institución, considerando factores tales como: deberes y obligaciones, naturaleza de éstos, grado de dificultad, etc.

18

CAPÍTULO III DESCRIPCIÒN FUNCIONAL Y PERFILES POR COMPETENCIAS 3.1 Perfiles por Competencias PERFIL DEL PRESIDENTE 1. Datos de Identificación Denominación Del Cargo: Presidente Departamento: Directivo Número De Ocupantes : 1 Cargo Supervisor Directo: Accionistas Puntos: Fecha De Elaboración : 08 /05/ 2018

Código: Área : Gerente Ciudad / Regional: Ambato Reportes Directos: Gerente Salarios Base: Fechas De Actualización:

2. Propósito Principal del Puesto Planear, organizar y dirigir las acciones y actividades que propician el adecuado, oportuno y efectivo ejercicio de control, con el fin de contribuir al mejoramiento de los procesos que se ejecutan en la empresa.

3. Actividades Esenciales, Resultados Indicadores de Gestión, y Clientes.

Actividades Esenciales Indicadores 1-Desarrolla la gestión económica del Monto adquirido / Actividades presupuesto apropiado. aplicadas *100 2.-Supervisa el funcionamiento secretarias y departamentos.

de # de visitas de control / número de días

3.-Presenta el actividades.

de

informe

4.-Firma correspondencia.

semestral

Clientes Gerente

Gerente

Informes transmitidos por sesiones.

Gerente

#Actividades necesarias / total de actividades realizadas *100

Gerente

4. Educación Formal Requerida Especifique el número de Nivel de Educación Formal años de estudios o los diplomas / títulos requeridos.

Licenciatura 5 años Administración de Empresas Especialización 4 años Alta Gerencia Maestría 2 años Dirección y Administración de Empresas.

19

Indique el área de conocimientos formales.

Administración Administración Administración

5. Conocimientos Informativos Requeridos Conocimientos Informativos Datos Empresariales Personas y otras áreas

Descripción Estadísticas de producción, ventas, financieras de recursos humanos, sistema Conocer personas y otras áreas de la institución.

Naturaleza de área / Departamento

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área.

Leyes y Regulaciones

Conocer las leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos y/o externos relevantes para el trabajo.

6. Destrezas Especificas Requeridas Destrezas Especificas Manejar programas informáticos

Detalle Microsoft Excel, Microsoft Project, Microsoft Word.

Dominar idiomas

Ingles hablado, escrito y leído en un nivel medio

Operar equipos de oficina

Computadora con software Minitaf.

Negociación

Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.

7. Destrezas / Habilidades Generales ONET Destrezas Generales

Definición

Manejo de Recursos Financieros

Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.

Recopilación de Información

Conocer como localizar e identificar información esencial.

Comprensión Lectora

Comprender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo.

Negociación

Reunir a varias personas para reconciliar diferencias o lograr acuerdos.

Trabajo en equipo

Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.

8. Requerimientos de Selección y Capacitación Conocimientos / Destrezas

Requerimiento de Selección 20

Requerimientos de Capacitación

Conocimientos Formales Licenciatura en Administración de Empresas.

X

Especialización en Alta Gerencia.

X

Maestría en Dirección y Administración de Empresas.

X

Conocimientos Informativos Datos Empresariales

X

Personas y otras áreas

X

Naturaleza de área / Departamento.

X

Leyes y Regulaciones

X

Destrezas Generales Manejo de recursos financieros

X

Recopilación de Información

X

Comprensión lectora

X

Negociación

X

Trabajo en Equipo

X

Percepción entornos

de

sistemas

y

X

Destrezas Especificas Manejar programas informáticos

X

Dominar idiomas

X

Operar equipos de oficina

X

9. Experiencia Laboral Requerida Dimensiones de la Experiencia Tiempo de experiencia

Detalle De uno a 3 años 21

Especificidad de la experiencia

Experiencia en puestos similares

10. Actividades de la Posición Actividades de la Posición

F

CE CM TOTAL

1.-Desarrolla la gestión económica conforme el presupuesto aprobado.

1

5

5

26

2.-Supervisa el funcionamiento de las diferentes secretarias y departamentos.

5

4

5

25

3.-Presenta a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades.

1

4

5

21

4.-Firma conjuntamente correspondencia.

1

5

4

21

5.-Propone a la Junta Directiva Central acuerdos y reglamentos necesarios para el mejor funcionamiento organizacional.

4

3

5

19

6.-Convoca a la Junta Directiva Central a sesión ordinales y extraordinarias.

1

4

4

17

7.-Elabora el orden del día de las sesiones y dirigir los debates

5

4

2

13

con

el

Secretario

22

General

la

PERFIL DEL JEFE DE PRODUCCIÓN 1. Datos de Identificación Denominación Del Cargo: Jefe de producción Departamento: Producción Número De Ocupantes: 1 Cargo Supervisor Directo: Gerente general Puntos: Fecha De Elaboración :17/10/2018

Código : Área : Producción Ciudad / Regional : Ambato Reportes Directos: Gerente General Salarios Base: Fechas De Actualización:

2. Propósito Principal del Puesto Controlar los procesos de producción para incrementar la eficiencia, eficacia y productividad en el área de producción garantizando la innovación y la mejora continua del calzado.

3. Actividades Esenciales, Resultados Indicadores de Gestión, y Clientes.

Actividades Esenciales Controla la gestión de almacenes.

Indicadores Inventario final / Ventas promedio * 30 días.

Verifica la disponibilidad de los Totalidad de los productos productos existentes en la bodega vendidos / Promedio de la mercadería.

Supervisa el proceso de producción, Ventas / Recursos utilizados. en todas las fases Promueve el sistema de calidad en Zapatos defectuosos/total de toda el área de producción. producción de zapatos

Clientes Supervisor de calidad Supervisor de calidad

Supervisor de calidad Supervisor de calidad

4. Educación Formal Requerida Nivel de Formal

Educación

Ingeniería

Especifique el número de años de estudios o los diplomas / títulos requeridos.

5 años Ingeniero Industrial

Indique el área de conocimientos formales.

Ingeniería industrial

5. Conocimientos Informativos Requeridos Conocimientos Informativos Informacional, institucional de nivel estratégico Naturaleza del área/ departamento Datos empresariales

Descripción Conocimiento de misión, visión, factores claros del éxito, objetivos, estrategias, políticas, planes operativos, actividades, tácticas y prioridades de la institución.

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área.

Estadísticas de producción, ventas, financieras de recursos humanos, sistemas 23

Personas y otras áreas

Conocer personas de otras áreas de la institución.

6. Destrezas Especificas Requeridas

Destrezas Especificas Manejar programas informáticos

Detalle Microsoft Excel, Microsoft Project, MRP, ERP, CRM

Dominar idiomas

Inglés: hablado, escrito y leído en nivel medio.

Operar equipos de oficina

Computadora con software especializado en MRP, ERP, CRM.

7. Destrezas / Habilidades Generales Destrezas Generales

Definición

Manejo de recursos financieros

Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos.

Análisis de operaciones

Analizar demandas y requerimientos de un producto para crear un diseño

Evaluaciones de ideas

Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación.

Evaluación de sistemas organizacionales

Observar diferentes indicadores del rendimiento de un sistema organizacional teniendo en cuenta su exactitud.

8. Requerimientos de Selección y Capacitación Conocimientos / Destrezas

Requerimiento de Selección

Requerimientos de Capacitación

Conocimientos Formales Licenciatura negocios

en

administración

de

X

Conocimientos Informativos Información, estratégico

institucional

de

X

nivel

Naturaleza del área/ departamento

X

Datos empresariales

X 24

Personas y otras áreas

X

Productos y servicios

X

Destrezas Generales Manejo de recursos financieros

X

Análisis de operaciones

X

Evaluaciones de ideas

X

Evaluación de sistemas organizacionales

X X

Negociación Destrezas Especificas Manejar programas informáticos

X

Dominar idiomas

X

Operar equipos de oficina.

X

9. Experiencia Laboral Requerida Dimensiones de la Experiencia

Detalle

Tiempo de experiencia

De 1 a 3 años

Especificidad de la experiencia

Experiencia en puestos similares

10. Actividades de la Posición Actividades de la Posición

F

CE CM TOTAL

1.-Controla la gestión de almacenes

5

4

4

21

2.-Verifica la disponibilidad de los productos existentes en la bodega

4

4

4

20

3.- Supervisa el proceso de producción, en todas las fases.

3

4

4

19

4.-Promueve el sistema de calidad en toda el área de producción.

2

4

4

18

5.-Soluciona los conflictos de mercado para el funcionamiento de la empresa.

5

4

3

17

6.-Planifica estrategias para aumentar la eficiencia y eficacia de la productividad.

5

3

3

14

25

7.- Vigila que el proceso en la elaboración del calzado cumpla con la planificación prevista.

4

3

3

13

8.-Recepta las quejas de los empleados, clientes y proveedores.

4

3

3

13

9.-Controla la labor de los supervisores y operarios

5

2

3

11

10.- Soluciona problemas de mantenimiento técnico.

1

3

3

10

11.- Asigna las funciones y responsabilidades a cada una de las personas de su área.

1

3

3

10

12.- Supervisa toda la trasformación de la materia prima y material de empaque en producto terminado.

4

3

2

10

13.- Ejecuta planes de mejora y procesos.

4

2

3

10

26

PERFIL DE ABIERTO COSTURA 1. Datos de Identificación Denominación Del Cargo: Abierto Costura Departamento: Producción Número De Ocupantes : 1 Cargo Supervisor Directo: Supervisor

Código Área : Producción Ciudad / Regional: Ambato Reportes Directos: Jefe de producción Salarios Base: Fechas De Actualización:

Puntos Fecha De Elaboración : 23/10/2018 2. Propósito Principal del Puesto

Controlar los componentes cortados, la terminación de bordes, la ejecución del ensamblaje de las piezas cortadas, el cosido de las piezas ensambladas, cotejándolos con lo establecido en la orden de producción.

3. Actividades Esenciales, Resultados Indicadores de Gestión, y Clientes.

Actividades Esenciales Cose dos o más piezas regulando y calibrando la máquina de acuerdo al modelo a realizar.

Determina qué tipo de maquina usa de acuerdo al modelo.

Realiza la secuencia del cosido según la técnica a aplicar y los insumos.

Identifica los elementos anómalos antes de realizar costura.

Indicadores Actividades necesarias/Total de actividades*100

Clientes Cinta

Modelo de maquina/ Registro de Vale*100 Secuencia utilizada/ Registro de insumos*100

Cinta

Elementos de costura/ Actividades que realiza*100

Cinta

Cinta

4. Educación Formal Requerida Nivel de Educación Formal

Educación básica o bachiller

Especifique el número de años de estudios o los diplomas / títulos requeridos.

5 años De estudio

Indique el área de conocimientos formales.

Bachiller General

5. Conocimientos Informativos Requeridos Conocimientos Informativos Naturaleza del área/ departamento Naturaleza del área/ departamento

Descripción Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área.

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área.

27

Productos y servicios

Conocer las características de los productos y servicios de la institución.

Conocer la misión, procesos, funciones, metodologías y enfoques de trabajo del área.

Conocer las características de los productos y servicios de la institución.

Naturaleza del área/ departamento Productos y servicios

6. Destrezas Especificas Requeridas Destrezas Especificas Manejar programas informáticos Dominio de otros idiomas Operar equipos de oficina Operar vehículos, maquinaria o herramientas Otras destrezas especificas

Detalle No No No Máquina de costura de calzado Conocimiento en todo tipo de costura

7. Destrezas / Habilidades Generales ONET Destrezas Generales Selección de equipo

Definición Determinar el tipo de equipos y herramientas necesarias para realizar un trabajo.

Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseño.

Trabajar con material o información nueva y comprender sus implicaciones o consecuencias.

Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.

Análisis de operaciones Aprendizaje activo

Trabajo en equipo

8. Requerimientos de Selección y Capacitación Conocimientos / Destrezas

Requerimiento de Selección

Conocimientos Formales Educación básica o bachiller

Requerimientos de Capacitación

X

Conocimientos Informativos Datos empresariales Naturaleza del área/ departamento Personas y otras áreas.

Destrezas Generales Selección de equipo Análisis de operaciones Aprendizaje Activo Trabajo en equipo

X X X X X X X 28

Destrezas Especificas Operar vehículos, maquinaria o herramientas.

X

9. Experiencia Laboral Requerida Dimensiones de la Experiencia Tiempo de experiencia Especificidad de la experiencia

Detalle De 3 a 5 años Experiencia en abierto de costura de calzado y experiencia en regular y calibrar las maquinas.

10. Actividades de la Posición Actividades de la Posición 1.-Cose dos o más piezas regulando y calibrando las máquinas de acuerdo al modelo a realizar.

2.-Determina qué tipo de maquina usa de acuerdo al modelo.

3.-Realiza la secuencia del cosido según la técnica a aplicar y los insumos.

F

CE

5

5

5

30

5

4

5

25

5

5

4

25

4.-Identifica los elementos anómalos antes de realizar costura 5.-Elige la aguja y el hilo con relación al tipo de material y espesor.

6.-Realiza en ocasiones costuras dobles o simples.

7.-Realiza las puntadas por unidad de medida.

8.-Mantiene limpia y lubrica la maquina después de cada uso.

5

4

5

25

5

5

4

25

4 5

4 3

4 5

20 20

4

4

4

20

9.-Comprueba si existe errores y fallas durante el proceso

5

5

3

20

10.- Hace uso adecuado y económico de materiales

3

5

3

18

11.- Realiza tareas relacionadas al área de producción

3

3

5

18

12.-Colabora con el adiestramiento del personal de ingreso

3

3

3

12

29

CM TOTAL

ANEXOS ANEXO B: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS N°

DESTREZA

DEFINICION

DESTREZAS REQUERIDAS POR INTERACTUAR CON DATOS 1

D

Comprensión lectora

Comprende oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo

3

D

Escritura

Comunicarse en forma efectiva por escrito con otras personas

5

D

Destreza matemática

Utilizar matemáticas para solucionar problemas

6

D

Destrezas científicas

Utilizar métodos científicos para solucionar problemas

7

D

Aprendizaje activo

Trabajar con material o información nueva y comprender sus implicaciones o consecuencias

8

D

Estrategias de aprendizaje

Utilizar varios enfoques o alternativas en el aprendizaje o enseñanza de nuevos términos

10

D

Pensamiento critico

Utilizar la loica del análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones

12

D

Recopilación información

Conocer como localizar e identificar información esencial

13

D

Organización de la información

Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de organización

14

D

Síntesis/reorganización

Reorganizar la información para lograr una mejor aproximación problemas y tareas

15

D

Generación de ideas

Generar varias formas o solucionar problemas

16

D

Evaluación de ideas

Evaluar el probable éxitos de una idea con relación con las demandas de la situación

17

D

Planificación

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea

18

D

Evaluación de soluciones

Observar y evaluar los éxitos logrados en la solución de problemas e identificar las lecciones aprendidas o redirigir esfuerzos

30

alternativas para

19

D

Pensamiento conceptual

Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos

20

D

Pensamiento analítico

Analizar o descomponer información y detectar tendencias, patrones, relación es, causas, efectos, etc.

42

D

Formular una visión

Desarrollar una imagen sobre cómo debería trabajar un sistema organizacional en condiciones ideales

43

D

Percepción de sistemas y Determinar cando han ocurrido cambios entornos importantes en un sistema organizacional o cuando ocurrirán

44

D

Identificar consecuencias Determinar las consecuencias a largo plazo en la ulteriores organización por un cambio en las operaciones o actividades

45

D

Identificación de causas Identificar las cosas o eventos que deben ser fundamentales cambiados para lograr un cambio o nivel organizacional

N°

DESTREZAS

DEFINICION

46

D

Juicio y toma de valores

Valorar los probables costos y beneficios en una aplicación potencial

47

D

Evaluación de sistemas Observar diferentes indicadores del rendimiento de organizacionales un sistema organizacional, teniendo en cuenta su exactitud

48

D

Organización de sistemas

Diseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo

49

D

Manejo del tiempo

Manejar el propio tiempo y el de los demás

50

D

Manejo de recursos financieros

Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y contabilizar los gastos

DESTREZAS REQUERIDAS POR INTERACTUAR CON PERSONAS 2

P

Escucha activa

Escuchar que la otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas

4

P

Hablado

Hablar con los demás de manera clara y comprensible

21

P

Percepción social (empatía)

Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender porque reaccionan de esa manera 31

22

P

Trabajo en equipo

Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás

23

P

Persuasión

Persuadir a otras personas para que vean las cosas de manera diferente

24

P

Negociación

Reunir a varias personas ara reconciliar diferencias o lograr acuerdos

25

P

Instrucción

Enseñar a otros como realizar una tarea

26

P

Orientación y servicio

Buscar afectivamente la manera de ayudar a los demás

27

P

Construcción de relaciones Establecer, ,mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas

28

P

Asertividad/ firmeza

29

P

Orientación/asesoramiento Ofrecer guías / sugerencias a los temas para que tomen decisiones

52

P

Manejo humanos

de

Llevar a cabo acciones duras pero necesarias.

Oponerse con firmeza cuando se amenazan el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.

recursos Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan, e identificar los mejores para la realización de un trabajo

DESTREZAS REQUERIDAS POR ACTUAR CON COSAS 30

C

Análisis de operaciones

Analizar demandas y requerimientos de productos para crear un diseño

31

C

Diseño de tecnología

Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del usuario

32

C

Selección de equipo

Determinar el número de equipos y herramientas necesarias para realizar un trabajo

N°

DESTREZAS

DEFINICION

33

C

Instalación

Instalar equipos, maquinaria, cableado o programas que cumplen con las especificaciones requeridas

35

C

Comprobación

Conducir pruebas y ensayos para determinar si los equipos, programas de computación o procedimientos están funcionando correctamente 32

36

C

Control de operaciones

Observar medidores y dispositivos, paneles u otros indicadores para comprobar si una maquina o equipo funciona correctamente

37

C

Operación y control

Controlar la información de equipos o sistemas

38

C

Inspección de productos

Inspeccionar y evaluar la calidad los productos

39

C

Mantenimiento de equipos Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y que tipo de mantenimiento es requerido

40

C

Detección de averías

Determinar que causa un error de operación y decidir qué hacer al respecto

41

C

Reparación

Reparar maquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias

51

C

Manejo de materiales

recursos Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos

DESTREZAS REQUERIDAS POR INTERACCION MIXTA 9

P,C,D Monitoreo y control

11

P,C,D Identificación problemas

34

P,C,D Programación.

Evaluar cuan bien esta algo o alguien aprendiendo o haciendo algo de Identificar la naturaleza de un problema

Elaborar programas de computación para varios propósitos

ANEXO C: ESTRUCTURA OCUPACIONAL DE PUESTOS Proceso: Servicio: Grupo ocupacional: Nivel funcional: Serie:

Gobernante Cuero y calzado Gestión Superior Directivo Presidente Gerente General

Proceso: Servicio: Grupo ocupacional: Nivel funcional:

Agregado de Valor Cuero y calzado Producción Operaciones 33

Serie:

Proceso: Servicio: Grupo ocupacional: Nivel funcional: Serie:

Jefe de producciรณn Supervisor de Control de Calidad Abierto costura Aplique Atracado Cinta Pegado aplique Recortado Ribete Talonera Unido Talรณn

Apoyo Cuero y calzado Administrativo Contabilidad Recursos Humanos Contador Auxiliar contable Jefe de Recursos humanos Analista de Recursos Humanos

34

ANEXO D: INTRODUCCIÒN El Manual de Diseño de Puestos es una herramienta administrativa que describe las actividades, tareas y responsabilidades de los puestos que existen en la organización u empresa, así como también sus interrelaciones internas y externas y el perfil que se requiere para aspirar a un puesto dentro de la misma.

El presente manual, contiene el análisis y la descripción de cada uno de los puestos de la estructura organizacional que conforma la empresa Calzalona S.A., para su mejor utilización el manual agrupa los puestos por elemento de organización.

Cada descripción de puesto contiene el nombre del Puesto, a quien se reporta, a quien supervisa, requisitos académicos, el propósito del puesto, la descripción general y específica, los indicadores de cada actividad esencial del puesto y los clientes, etc.

Los puestos de trabajo analizados en el presente manual permite al personal que labora en la organización conocer con claridad y exactitud sus funciones, actividades, responsabilidades, destrezas y competencias del cargo que les han sido asignados y el mismo servirá de base de datos para los futuros procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación y evaluación del desempeño, que se debe desarrollar en la organización para lograr un óptimo desempeño y servicio.

La intención del presente manual de puestos por competencias, tiene como objetivo constituirse como una herramienta de orientación y consulta para directivos y colaboradores de la organización, el cual les permita el conocimiento de la forma en que encuentran integradas sus diferentes áreas y departamentos y de igual manera de que se convierta en una herramienta indispensable del departamento de Recursos Humanos.

35

METODOLOGIA La metodología utilizada en el desarrollo del presente manual de Diseño de Puestos de la empresa Calzalona S.A, trata de una metodología con una base teórica- descriptiva. A nivel teórico incorpora nociones y conceptos de autores como Chiavenato Idalberto y Morris, y a nivel descriptivo emplea la descripción y análisis de puestos que integran la empresa con sus diversas competencias.

La metodología utilizada en el presente manual ha permitido que por medio de la investigación teórica- descriptiva podamos realizar un análisis y conceptualización acerca de la estructura de los puestos de la organización y así también describir cada una de las actividades, responsabilidades, destrezas y competencias que debe poseer cada candidato a ocupar la vacante.

36

ANEXO E: SOCIALIZACIÃ’N DEL PROYECTO PRIMER PARCIAL

37

38

ANEXO F: EVIDENCIA DE CORREOS ENVIADOS AL GERENTE GENERAL DE LA EMPRESA CALZALONA S.A.

Correo Electrónico N°1 Estimado Señor, Ing. Mg. Antonio Lara DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA CALZALONA S.A. Distinguido Director General, por medio de la presente, el Departamento de Recursos Humanos quiere hacerle llegar la planificación que se realizó para la elaboración del Manual de Análisis y Descripción de Puestos de la Empresa Calzalona S.A., para ello hemos realizado la siguiente planificación: Planificación de Actividades 1. Identificaremos si existe el área de gestión de talento humano, en caso de no haber procederemos a plantear una propuesta de reestructuración del organigrama.

2. Realizaremos un inventario de cargos con el fin de obtener información congruente y homogénea sobre el objeto de estudio.

3. Elaboraremos los perfiles de puesto en base a competencias de cada uno de los cargos identificados en el organigrama de la empresa.

4. Realizaremos una valoración de los cargos.

5. Finalmente elaboraremos el Manual de puestos por Competencias para la Empresa Calzalona S.A Además, la presente pretende darle a conocer al Ing. Mg. Antonio Lara (Director General de Calzalona S.A.), el primer avance de la elaboración de la propuesta de reestructuración del organigrama de jerarquización, para su aprobación respectiva. Seguros de contar con la misma nos suscribimos de Ud. Adjunto el archivo del primer avance de la propuesta del Organigrama.

Atentamente,

Psic. Mariela Saavedra JEFE DE TALENTO HUMANO

39

Respuesta Correo N° 1

40

Correo Electrónico N° 2 Estimado Señor, Ing. Mg. Antonio Lara DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA CALZALONA S.A. Distinguido Director General, por medio de la presente, el Departamento de Recursos Humanos quiere hacerle llegar ciertas inquietudes acerca de la realización del Manual de Descripción y Diseño de Puestos, acerca de la estructura de los siguientes puntos: 1.3 Diagramas de subsistema de análisis, descripción y clasificación de puestos.

1.4 Modelamiento de los perfiles por competencias 1.7 estructura ocupacional basada en procesos.

Seguros de contar con la explicación de los puntos mencionados anteriormente, nos suscribimos de Ud.

Atentamente,

Psic. Mariela Saavedra JEFE DE TALENTO HUMANO

41

Respuesta Correo Nยบ2

42

SEGUNDO PARCIAL

43

CAPÍTULO II

VALORACIÒN DE PUESTOS

2.1. Definición del subsistema de valoración de puesto

Administración de Recursos Humanos Subsistema de integración de resursos humanos

Subsistema de organización de recursos humanos

Subsistema de retención de recursos humanos

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

Subsistema de auditoría de recursos humanos

Socializacion organizazcional Diseño de puestos. Descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño

Subsistema de organización de recursos humanos.

Los procesos de organización de recursos humanos son un sistema de funciones, una función es un conjunto de actividades y conductas que se requieren de una persona.

Este incluye la integración a la organización de los nuevos miembros, el diseño de puestos y la evaluación del desempeño en el puesto. El paso siguiente es organizar el trabajo de las personas dentro de la organización, esto significa que una vez reclutados y seleccionados hay que integrarlas, colocarlas en un puesto y evaluar su desempeño en la organización.

Para que un participante pueda comprender las funciones que le son atribuidas debe pasar por un proceso de socialización organizacional es decir por un proceso de aprendizaje de valores, normas, conductas requeridas por la organización. Pero hay

44

que tener en cuenta que el desempeño de la función es complejo y está sujeto muchas discrepancias y disonancias.

La administración de recursos humanos considera a las funciones como puesto, sin embargo los puestos no siempre son diseñados o descritos por la administración de recursos humanos sino por otros departamentos que pueden utilizar diversos modelos para el diseño de puestos como: el modelo clásico o tradicional, el modelo humanista o el situacional.

Además, lo moderno es que los puestos se ajusten, se adecuen al crecimiento profesional de las personas y por consecuencia se produzca el enriquecimiento o ampliación de los puestos, pasando de ser individuales o aislados a convertirse en actividades de equipo con alto contenido social, todo esto como objetivo de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Es decir incrementar el grado de satisfacción de las personas con su actividad y con su organización Mientras los puestos son diseñados por los demás departamentos, la administración de recursos humanos necesita describirlos y analizarlos para saber cuáles son las características de habilidades, aptitudes y conocimientos que necesitan tener sus ocupantes para administrarlos mejor, Por lo general estos se miden

en cuatro

factores: requisitos de intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades adquiridas y condiciones de trabajo. Los métodos para el análisis de puestos son: observación, entrevista, cuestionario y métodos mixtos, el análisis de puestos se realiza por lo general en tres etapas: planeación, preparación y realización.

El paso siguiente viene a ser la valuación y clasificación de puestos siendo este un componente de la administración de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de la organización en perfectas condiciones. La valuación de puestos es un término genérico que abarca varias técnicas y criterios utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una estructura lógica equitativa justa y aceptable o también considerada como el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos a efecto de clasificar por orden de categorías las cuales servirán de base para el sistema de remuneración.

No obstante se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos sobre una base consistente y sistémica. En otras palabras la valuación de puestos trata 45

fundamentalmente del precio que tiene el puesto así como el mundo cambia las personas las organizaciones también lo hacen los puestos deben ser evaluados constantemente.

La evaluación de puestos es un método para determinar el valor relativo de cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y por lo tanto la posición relativa de cada uno dentro de la estructura de puestos de la organización.

La valuación de puestos se puede realizar mediante métodos como el de jerarquización de puestos, el de escalas por grados predeterminados, comparación de factores y el método de valuación de puestos por puntos.

2.2. Diagrama del subsistema de valoración de puestos

2.3. Metodología de valoración

Método de Puntos por Factores Una vez que hemos analizado cada uno de los métodos existentes para la valuación de puestos de trabajo, se ha considerado que el método de puntos por factor, es el más utilizado y efectivo ya que este método a diferencia de los demás analiza y evalúa los puestos de trabajo de manera desagregada, adicionando un buen criterio para un análisis exhaustivo. Además, dicho método establece una relación fija entre el valor de los puestos y su remuneración, permitiendo así tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego, favoreciendo así mayor justicia en los pagos de salarios.

46

Este es el método más común para evaluar los distintos puestos de trabajo. En este sistema, los trabajos se descomponen en varios factores identificables, al igual que en el método de comparación de factores. A su vez, estos factores normalmente son descompuestos en varios subfactores. Posteriormente se asigna puntos a cada uno de estos factores con base en la importancia que tiene dentro de cada puesto de trabajo. Este puntaje es asignado por un comité encargado de ello.

Modo de Aplicación: 1. Seleccionar los trabajos que se van a evaluar.

2. Decidir los factores que van a tomarse en cuenta para evaluar los puestos y definirlos por escrito. Esto es importante para que todos los evaluadores sepan a qué se refiere cada factor exactamente y tengan una misma idea de todos.

3. Designar subfactores dentro de cada factor 4. Asignar un porcentaje a cada factor y a sus respectivos sub factores 5. Dar un puntaje a los sub factores, que se multiplicara por sus porcentajes. Este puntaje sirve para facilitar los cálculos.

6. Sumar los puntajes de cada factor 7. Los salarios de definen con base en una formula aritmética.

Ventajas: -

Es el método más completo y equitativo

-

Sirve para un gran numero depuestos e industrias

-

El valor del puesto esta expresado en valor monetario.

Desventajas: -

Los porcentajes pueden ser algo subjetivos

-

Es más costosa de realizar

-

El salario que se asigna puede estar sesgado y afectar de forma negativa a grupos minoritarios.

2.4 Modelo de Codificación

Para la clasificación de cargos es necesario establecer 4 aspectos: servicio, grupo ocupacional, serie, y clase los mismos que son fundamentales para establecer la codificación que consta de 7 dígitos 47

Servicio Grupo ocupacional Serie Clase

1 00 00 00

Servicio (agrupa varios grupos ocupacionales).

Grupo ocupacional (agrupa varias series). Permite identificar el nivel funcional.

Serie (agrupa varias clases). Co junto de clases de una misma área ocupacional, diferenciada por el nivel de dificultad y responsabilidad.

Clase (agrupa varios puestos). Puestos similares en obligaciones y responsabilidades Estructura de código: 0.00.00.00

Código numérico de 7 dígitos

0.

0.00 0.00.00 0.00.00.00

Servicio Grupo ocupacional Serie Clase

Estructura del Código: Con el propósito de facilitar la identificación de las diferentes, clases, series y grupos ocupacionales, se asigna un código numérico de siete dígitos.

0.00.00.00

Código numérico de siete dígitos

0.

Servicio

0.00

Grupo ocupacional

0.00.00

Serie

0.00.00.00

Clase

El primer dígito identifica el servicio.

1.

Cuero y calzado

Los dos dígitos siguientes, el Grupo Ocupacional 1.

Cuero y Calzado

1.01

Grupo de Administración Financiera y Control

…..

Etc. 48

Los dos dígitos siguientes identifican la serie 1.

Cuero y Calzado

1.01.

Grupo de Administración Financiera y Control

1.01.01

Serie de contabilidad

1.01.02

Serie de presupuesto

………

Etc.

Los dos dígitos siguientes identifican la clase 1.

Cuero y calzado

1.01.

Grupo de Administración Financiera y Control

1.01.01

Serie de contabilidad

1.01.01.01

Asistente de contabilidad

…………

Etc.

La estructura de la clasificación de puestos de la Empresa “Calzalona S.A” con la codificación respectiva, se encuentra en el Anexo “A”.

49

50

2.5

Tabla de Valoración de Puestos Tabla 2: Valorización Nivel Gerencial y Administrativo.

Experiencia

Responsabilidad

Complejidad

Capacidad de Análisis

Comunicación

Orientación Resultados

Servicio al Cliente

Innovación

Total

NIVEL GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO

150

200

150 175

175

150

150

150

200

1700

175

150

150

175

150

150

125

125

150

150

1500

Jefe de Comercialización

200

150

75

75

100

100

100

100

100

100

1100

1.02.01.01

Jefe de Talento Humanos

125

100

75

100

75

75

75

100

75

100

900

1.02.02.01

Contador

150

100

100

75

50

75

50

50

75

75

800

Aaaaa

1.01.01.01

Presidente

1.01.01.02

Gerente general

1.01.01.03

200

Trabajo en Equipo

Educación

DENOMINACIÓN DEL CARGO

1.02.02.02

Auxiliar Contable

150

50

50

75

50

50

75

75

50

75

700

1.03.01.01

Supervisor de logística

150

75

50

75

50

75

75

75

50

75

750

1.03.02.01

Supervisor de calidad

150

50

50

75

50

75

75

75

75

75

750

1.03.03.01

Jefe de producción

150

100

75

75

75

125

50

50

100

100

900

Tabla 3: Valorizacion a Nivel Operativo

Educación

Experiencia

Responsabilidad

Complejidad

Trabajo en Equipo

Capacidad de Análisis

Comunicación

Orientación Resultados

Servicio a Clientes

Innovación

Total

a

NIVEL OPERATIVO

1.03.03.02

Abierto costura

75

75

25

50

75

50

75

50

50

50

575

1.03.03.03

Atracado

75

75

25

50

75

50

75

50

50

50

575

1.03.03.04

Apliques

75

75

25

50

75

50

75

50

50

50

575

1.03.03.05

Pegado aplique

75

50

50

50

75

50

75

50

50

50

575

DENOMINACIÓN DEL CARGO

51

1.03.03.06

Recortado

75

100

50

50

50

50

50

50

50

50

575

1.03.03.07

Talonera

75

75

50

75

50

50

50

50

50

50

575

1.03.03.08

Cinta

75

50

75

50

50

50

50

50

50

50

550

1.03.03.09

Ribete

75

75

50

50

50

50

50

50

50

50

550

1.03.03.10

Unido talรณn

75

50

75

50

50

50

50

50

50

50

550

52

53

2. Trabajo Prรกctico

PRIMER PARCIAL

Aaaaa

54

54

55

55

56

56

57

SEGUNDO PARCIAL

57

58

58

59

59

60

60

61

3. Trabajo Autรณnomo

PRIMER PARCIAL 61

62

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO TEMA: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DESDE EL ENFOQUE DEL MODELO SITUACIONAL Y EL MODELO POR COMPETENCIAS DOCENTE: Ing. Mg. ANTONIO LARA SEMESTRE: SEXTO SEMESTRE A SEPTIEMBRE 2018 - ENERO 2019 62

63

Autores: Joselyn Yadira Chiliquinga Betty Lourdes Guaillas Jima

bguaillas6387@uta.edu.ec

Josué David Proaño Núñez

jproano7576@uta.edu.ec

Mariela Carolina Saavedra Gamboa

msaavedra8637@uta.edu.ec

Anabell Estefanía Salazar Fonseca

asalazar6060@uta.edu.ec

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DESDE EL ENFOQUE DEL MODELO SITUACIONAL Y EL MODELO POR COMPETENCIAS El presente ensayo pretende demostrar la importancia del análisis y descripción de puestos en una organización siendo este el procedimiento que se encarga de obtener información acerca del procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades y características de las personas que los desempeñan, así como también los modelos y métodos para el levantamiento de información.

La gestión de recursos humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito. Todo ello ha obligado a los directores de las organizaciones a establecer sistemas de procesos adaptativos a las nuevas estructuras con la ayuda de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las organizaciones, lo que ha traído consigo que las diferentes empresas opten por crear un manual de diseño de puestos basándose en modelos y estrategias acorde a sus valores, principios y necesidades.

En la actualidad hemos visto que las organizaciones atraviesan una grave problemática debido a que los trabajadores no tienen conocimientos claros acerca de las funciones y tareas a desempeñar en su puesto de trabajo, por lo que en el presente ensayo se explicará de manera rápida acerca del análisis y descripción de puestos desde las diferentes posturas y perspectivas, utilizando el modelo por competencias y el modelo situacional y finalmente se compararán los modelos antes mencionados para de esta manera elegir el más acorde a las necesidades de la organización.

63

64

Para ello se ha considerado los textos de: Administración de Recursos Humanos del autor Idalberto Chiavenato; La Administración de Recursos Humanos de los autores Bohlander, Snell y Morris y Administración de Recursos Humanos en la Empresa del autor Mario Ibáñez, entre otros.

ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO La fuerza laboral es uno de los aspectos organizacionales que nos lleva al éxito o fracaso en la consecución de metas y objetivos empresariales. La capacidad que tiene las personas para tomar decisiones produce una eficiencia y efectividad en el desarrollo de la organización.

Por esta razón es muy importante implementar instrumentos dentro del departamento de recursos humanos que permitan el análisis y descripción de puestos de trabajo, dando a conocer una visión general tanto a los colaboradores como a la organización, así como

los

requerimientos que deben cumplir según sus habilidades, destrezas y técnicas a desarrollarse.

Según, Chiavenato, Administración de RecursoS Humanos, (2011) La descripción y el análisis de puestos constituyen una responsabilidad de línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el puesto es solo de línea, mientras que la presentación de los servicios para recopilar y organizar la información es responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puestos. De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. (págs.

193-194) El análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo son tres de las herramientas que habrán de servir como base para la aplicación de las distintas políticas de gestión y dirección de los recursos humanos de cualquier tipo de organización y en cualquier entorno empresarial.

La aplicación de las técnicas de descripción y valoración de puestos tienen como fin la obtención de una documentación informativa más o menos detallada de la actividad de una organización y el conocimiento de la importancia estratégica de cada uno de los puestos dentro del contexto de la organización. En el desarrollo del proceso de descripción del puesto de trabajo se diferencian dos etapas: el Análisis de puestos y la Descripción.

Según, Asturias, (2017)

64

65

El análisis de puestos de trabajo se define como el proceso de identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de tareas, actividades, los factores técnicos y ambientales del puesto; así como las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación (págs. 10-11).

Según, Chiavenato citador por Asturias, (2017) Define un puesto de trabajo como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Cuestiones relevantes para realizar el análisis de puestos 1. ¿Qué hace el trabajador?

Se redacta la importancia, tiempo, dificultad de realización, orden de ejecución de las tareas que ejecuta un trabajador.

2. ¿Cómo lo hace el trabajador?

Se establece de forma escrita los métodos, normas y procedimientos, rutinas, cálculos, máquinas, instrucciones que recibe, el grado de juicio y la iniciativa del mismo trabajador. Lo que se tiene en cuenta a la hora de desarrollar el trabajo.

3. ¿Por qué lo hace el trabajador?

Hay que establecer la finalidad y los objetivos de la tarea que desempeña.

4. ¿Dónde lo hace el trabajador?

En el lugar físico dónde se desarrolla el trabajo, junto con las condiciones ambientales como puede ser la peligrosidad, etc.

Principales aspectos a tener en cuenta: Los principales objetivos para la valoración de puestos de trabajo son los siguientes: -

Servir de ayuda en los procesos de selección, colocación, movilidad y formación de personal.

-

Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que, a su vez, contribuye a la simplificación del trabajo y a la eliminación de operaciones duplicadas.

65

66

MODELO POR COMPETENCIAS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS El modelo de competencias aparece como una alternativa para conseguir una adecuada gestión del Talento Humano; mediante distintos procesos productivos coherentes entre sí. La finalidad del modelo por competencias es poder contar con el personal con las características requeridas y así garantizar el cumplimiento efectivo que el cargo plantea. Además dicho modelo se basa en atraer, desarrollar y mantener el talento humano mediante la formación consiente de los procedimientos del personal, tomando en cuenta las capacidades y resultados requeridos para un óptimo desempeño dentro de la organización.

Según, Bohlander, Snell, & Morris, (2018) El objetivo es identificar las competencias “clave” para el éxito de la organización. Las competencias, a las que es posible identificar mediante focus groups (grupos de enfoque), encuestas o entrevistas, pueden incluir cosa tales como habilidades de comunicación interpersonales, capacidad de tomar decisiones, habilidades de resolución de conflictos, capacidad de adaptación o la automotivación.

El perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, solo se centra en aquellos elementos importantes y fundamentales.

Características del Modelo por Competencias Según McClelland, citado por Escobar, (2005) -

Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.

-

Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables.

-

Las competencias pueden desarrollarse y requieren de experiencia práctica.

-

Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias.

Clasificación de Competencias: Según, (Camacho & Pineda, 2016) Las competencias son una combinación de actitudes, habilidades y conocimientos; para lograr el desempeño esperado se ponen en juego tales capacidades; siendo así, las competencias un sumando que se integra para un adecuado desempeño en un contexto dado. También, la competencia es vista como la capacidad de llevar a 66

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cabo ciertas acciones enfocadas al alcance de un resultado definido, con lo cual supone un “saber hacer”.

Aquí, la idea es que las competencias son una combinación integrada de un saber, un saber hacer, un saber ser y un saber ser con los demás; que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado.

Si se prioriza el ámbito de la aplicación de las competencias, es posible clasificarlas en:

-

Cognitivas

Son aquellas que se fundamentan primordialmente en conocimientos disciplinarios o generales relativos a las ciencias básicas, las humanidades o las artes. El énfasis de estas competencias está dado por el saber comprender, analizar y tratar la información relevante, relacionar o sintetizar un determinado conocimiento.

-

Procedimentales

Son aquellas que permiten saber cómo proceder en situaciones determinadas, es decir, permite elaborar determinados productos tales como proyectos, operar determinados sistemas tecnológicos, preparar un balance, etc.

-

Interpersonales

Son aquellos que permiten cooperar con otros en función de un objetivo común, capacidades para saber comportarse en distintas situaciones y ser capaz de captar e interpretar señales.

También es posible clasificar las competencias en función de su foco material: -

Fundamentales, genéricas o transversales

Son aquellas tales como la comunicación, creatividad, síntesis u otras presentes en la mayoría de las personas, especialidades en las áreas de la ingeniería, ciencias de la salud, ciencias sociales. Pueden ser de tipo sistémico instrumental o interpersonal.

-

Disciplinarias o Generales

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Fundadas en las ciencias básicas, las humanidades o las artes que ponen el énfasis en conjuntos estructurados de conocimientos específicamente formateados por cada disciplina o campo de conocimientos. Pueden ser de tipo cognoscitivo, metodológico o tecnológico.

-

Especificas o Profesionales

Típicas de cada una de las profesiones. Pueden tener relación, en una proporción importante, con aquellas de otras profesiones pertenecientes a la misma familia de ocupaciones.

Cabe recalcar que cada puesto debe ser diseñado con la intención de reunir dichas competencias con el fin de lograr un óptimo desempeño dentro de la organización.

MODELO SITUACIONAL EN EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Según, Torres & Jaramillo, (2014) El modelo parte de la premisa de que el diseño del cargo debe tener un enfoque sistémico, y está compuesto de entradas (información, materia prima, recursos) con las que funciona el sistema, las operaciones, o procesos de transformación, y las salidas son el resultado del trabajo del ocupante. Por último, la retroalimentación es el seguimiento a los resultados y la comparación con los estándares de desempeño.

Además este modelo se toma en cuenta dos aspectos: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas, debido a que esto depende de la adecuación del diseño del puesto. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecuta. El modelo Situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.

Segùn, Gonzàlez & Socorro, (2014), afirma: “El diseño de puestos se fundamenta no solo en los puestos respecto de la naturaleza de la persona, sino tambien en un conjunto de suposisiones implicitas de acuerdo al ambiente en que se desempeñan los cargos” (pag. 91).

Las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo son dinámicas y se basan en la aplicación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas como una responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo, de este modo el diseño situacional de los cargos cambia con el desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnológico de la tarea.

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Las opurtunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando se conjugan tres estados psicologicos esenciales en las personas cuando ejecutan su trabajo. a) Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor. b) Cuando la persona se siente responsable. c) Cuando la persona conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.

Según, Torres & Jaramillo, (2014) Este enfoque se anticipa a los cambios y otorga flexibilidad para adaptarse de manera efectiva a los desafíos de un ambiente dinámico, intenso e incierto. Una muestra fehaciente de la necesidad de diseñar los cargos con el enfoque situacional es la flexibilidad laboral y de las organizaciones. (pág. 15) Dimensiones del Modelo Situacional El modelo Situacional considera cinco dimensiones esenciales que todo cargo debe tener en mayor o menor grado:

-

Variedad

La variedad implica que intervengan diversas habilidades y conocimientos del ocupante, que se utilicen varios equipos y procedimientos, además de que se realicen diversas tareas, eliminando la rutina y la monotonía, debido a que las personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades y capacidades para hacer el trabajo con éxito.

-

Autonomía

Se refiere a la mayor autonomía e independencia para programar su trabajo, seleccionar el equipo que empleará y decidir que métodos o procedimientos a seguir. La autonomía se relaciona con el lapso en que el ocupante está bajo la supervisión directa de su gerente. Cuanto mayor es la autonomía, mayor es el periodo en que el ocupante no está bajo la supervisión directa.

-

Significado de la tarea

Cuanto mayor es el significado de la tarea, tanto mayor es la responsabilidad que experimenta el ocupante. Se trata de incrementar la importancia de las tareas realizadas y, consecuentemente, 69

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de la función de las personas en la organización. Cuando el puesto atiende esa dimensión, el ocupante puede distinguir perfectamente lo más importante de lo que no tiene importancia, lo esencial de lo que es superficial en las cosas que hace.

-

Identidad con la tarea

Se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entero o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos. El ocupante del puesto se identifica con la tarea en la medida en que la realiza y cuyo resultado final es un producto suyo, de manera que ella se sienta "dueña" del espacio laboral o del propio trabajo realizado.

-

Retroalimentación

Se refiere a aquella información que la persona recibe mientras trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad, la cual es proporcionada por el propio resultado de su trabajo. Esta retroalimentación le permite una evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad del juicio periódico de su superior.

A continuación, hemos realizado una comparación de ventajas y desventajas entre el Modelo por Competencias y el Modelo Situacional:

Modelo por Competencias Ventajas Cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir competencias tales como: cognitivas, procedimentales, interpersonales, fundamentales, genéricas o transversales, disciplinarias o generales y especificas o profesionales Permite contar con el personal con las características y competencias requeridas y así garantizar el cumplimiento efectivo que el cargo plantea. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garanticen resultados.

Este modelo trata de atraer, desarrollar y mantener el talento humano tomando en cuenta las capacidades y resultados para su óptimo desempeño dentro de la organización.

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Desventajas El perfil no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, solo se centra en aquellos elementos importantes y fundamentales.

La gestión por competencias únicamente descansa sobre la conversación de mandocolaborador, los compromisos de formación y desarrollo personal se realizan, individualmente.

Causa aburrimiento cuando se aplica la coevaluación en grupos numeroso perdiendo el objetivo de la evaluación.

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Modelo Situacional Ventajas

Desventajas

Cada puesto debe de ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes: Variedad - Autonomía Significado de la tarea -Identificación con la tarea.

Se fundamenta no solo en los puestos respecto de la naturaleza de la persona, sino también en un conjunto de suposiciones implícitas respecto al ambiente en que se.

Este modelo trata de cambiar con el desarrollo personal y el desarrollo tecnológico de la tarea.

Las personas son independientes en la realización de tareas y los resultados del trabajo es responsabilidad de los trabajadores.

Las personas tienden a concentrarse en mejores salarios y condiciones y el trabajo se vuelve secuencial, uniforme, parcial, aburrido, monótono y repetitivo.

Los puestos de trabajo no tienden a llamar la atención a los trabajadores y el trabajo es programado con rigidez, sitio y equipos definidos, y métodos preestablecidos Este modelo puede incluir cosas tales como El jefe determina qué, cuándo, dónde y cómo estados psicológicos como el tener motivación ejecutar la tarea. tanto extrínseca como intrínseca, la reducción del absentismo y la rotación del personal.

Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y aplicación de las habilidades y obviamente en la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una de las ventajas competitivas más poderosas, es el conocimiento absoluto, algunas incluso consideran que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado.

Una vez realizada la comparación entre estos modelos, procederemos a plantear una respuesta a la problemática anteriormente mencionada. Para un correcto análisis de descripción de puestos hemos decidido utilizar el modelo por competencias ya que esto ayudará a que podamos aumentar el nivel de capacidades de los trabajadores mejorando así la productividad, además dicho modelo permitirá que las personas desarrollen sus aptitudes para desempeñar una actividad laboral de calidad asegurando un desempeño eficiente en cada uno de los puestos a ocupar.

Al integrar este modelo a los distintos sistemas de Gestión de Recursos Humanos, se busca integrar esas competencias a la gestión propia de la organización, con la finalidad que el aporte sea positivo y contribuyan al logro de los objetivos y metas organizacionales; y de este modo, 71

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las personas serán seleccionadas, capacitadas, desarrolladas y evaluadas en función de dichas competencias que estarán asociadas a un desempeño exitoso en el trabajo para alcanzar sus objetivos.

Bibliografía Asturias. (25 de Julio de 2017). Capìtulo 2 Anàlisis de los Puestos de Trabajo . Obtenido de Anàlisis de los Puestos de Trabajo : ftp://ftp.asturias.es/iaap/formacion/cursos/diseno_acciones_formativas/documentos/ U2_10_Analisis_puestos_trabajo.pdf Bohlander, G., Snell, S., & Morris, S. (2018). Administración de Recursos Humanos (Vol. XVII). (C. Garay, Ed.) México D.F.: Cengage Learning Editores, S.A. Camacho, S., & Pineda, L. (2016). Diseño de un modelo de competencias laborales para la fundacion despertar solidario Fundesol. Obtenido de Diseño de un modelo de competencias laborales para la fundacion despertar solidario Fundesol: http://manglar.uninorte.edu.co/jspui/bitstream/10584/7619/1/dise%C3%B1omode.p df Chiavenato, I. (2002). Gestión de Talento Humano. (L. S. Arévalo, Ed.) Bogotá: McGRAW-HILL. Chiavenato, I. (2011). Administración de RecursoS Humanos (Vol. IX). México DF, México DF: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Escobar, M. (2005). La estrategia laboral para la competitividad de las organizaciones.

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Torres, J., & Jaramillo, O. (2014). Diseño y Anàlisis del Puesto de Trabajo- Herramienta para la Gestiòn del Talento Humano. Barranquilla: Universidad del Norte.

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SEGUNDO PARCIAL 73

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO TEMA: VALUACIÓN DE PUESTOS DESDE EL PERSPECTIVA DEL MODELO DE CLASIFICACIÓN Y DEL MODELO DE JERARQUIZACIÓN. DOCENTE: Ing. Mg. ANTONIO LARA SEMESTRE: SEXTO SEMESTRE A

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SEPTIEMBRE 2018 - ENERO 2019 Autores: Josué David Proaño Núñez Joselyn Yadira Chiliquinga Tapia Marlon Stalyn Azas Rea

jproano7576@uta.edu.ec jchiliquinga7850@uta.edu.ec mazas0431@uta.edu.ec

VALUACIÓN DE PUESTOS DESDE EL ENFOQUE DEL MODELO DE CLASIFICACIÓN Y DEL MODELO DE JERARQUIZACIÓN. El presente ensayo pretende demostrar la importancia de la valoración de puestos en una organización, siendo este un procedimiento sistemático cuyo objetivo es evaluar y determinar el valor de los trabajos desempeñados dentro de una organización. Este proceso se lleva a cabo a través de determinadas técnicas ponderadas de análisis y síntesis, previamente realizadas, con las que podemos conseguir el valor relativo que queremos otorgarle dicho puesto.

La administración de recursos humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito.

Siempre y cuando se tenga en cuenta que el proceso de organización de recursos humanos incluye la integración a la organización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la evolución del desempeño en el puesto. El área de recursos humanos desempeña un papel muy importante relacionado a las compensaciones, ya que tienen la tarea de categorizar los puestos de trabajo de acuerdo a su importancia y de ésta manera asignar un salario acorde a dicha valoración, recordando que la incorrecta valuación del puesto puede provocar insatisfacción laboral debido a que el colaborador que ocupe determinado puesto no obtendrá el reconocimiento justo y esto puede influir negativamente en la producción.

Todo esto ha obligado a las organizaciones a implementar sistemas que adapten al personal a nuevas estructuras con la ayuda de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidos y de esta manera empleen un sistema de 75

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valuación de puestos basándose en modelos y estrategias acorde a sus valores, principios y necesidades, motivo por el cual en el presente ensayo se dará a conocer de manera concisa la importancia de la valuación de puestos desde las diferentes posturas y perspectivas, utilizando el modelo de clasificación o encasillamiento y el modelo de jerarquización, finalmente se compararán los modelos antes mencionados para de esta manera elegir el más acorde a las necesidades de la organización.

Para ello se ha considerado los textos de: Administración de Recursos Humanos del autor Idalberto Chiavenato; El estudio de los puestos de trabajo: la valoración de tareas y la valoración del personal del autor José Roig Ibáñez y Manual de recursos humanos del autor Daniel Patricio Jiménez, entre otros.

Valuación de puestos de trabajo.

Para una organización es muy importante, crecer y obtener resultados, sin duda el talento humano es el principal recurso que aportará para que este objetivo se visualice dentro de la empresa. De igual manera es indispensable que dentro de ella exista una excelente clasificación de cargos, así como tareas bien definidas que garanticen que un colaborador se desempeñe en el margen de sus conocimientos y experiencia. (Mondy, 2005, pág. 295) En base a esta necesidad, expertos en Talento Humano desarrollan un proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado.

Evalúan la complejidad de los cargos, parte por parte y permiten conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollar normalmente su función.

A continuación se presentan algunas de las definiciones más representativas, a lo largo del tiempo.

(Armstrong & Baron, 1995) Indican que la valoración de puestos es un “proceso sistemático para definir el valor relativo de los puestos de trabajo dentro de una organización” (p.13).

Mientras que (Corral, 2001, pág. 230) Define la valuación de puestos en función de su objetivo, indicando que está “analiza los contenidos de cada puesto y define en función 76

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de éstos, de una forma racionalmente justificable y objetiva, la cuantificación de su importancia o valor, así como la posición relativa de cada puesto con respecto a los restantes, es decir, su orden a efectos de jerarquía” (Milkovich, 1984) Señala que este es un “proceso sistemático de determinar el valor relativo de los puestos para crear una estructura de puestos para la organización. La valoración se basa en una combinación del contenido del puesto, habilidades requeridas, valor para la organización, cultura organizacional y el mercado externo.

Este potencial de combinar fuerzas organizativas y del mercado externo es a la vez una fortaleza y un reto para la valoración de puestos” Recogiendo las ideas aportadas por los diferentes autores se puede definir a la valuación de puestos como: el proceso sistemático, a través del cual se definen y se aplican una serie de procedimientos de análisis y toma de decisiones, que permiten determinar el valor relativo de cada puesto para la organización.

Según (Maroto, 2007) A continuación se exponen sus principales aplicaciones: 1. A través de Retribuciones.

A. Crear principios claros y técnicos imparciales que permitan a la dirección realizar un tratamiento más objetivo de los salarios.

B. Permite explicar a los trabajadores las diferencias en salarios, minimizando los agravios comparativos, lo que puede redundar en una reducción de las quejas y rotación del personal y, por consiguiente, una mejora del clima laboral.

2. A Nivel organizacional.

A. El análisis y diseño organizativo permitir identificar el equilibrio de la estructura, así como simplificar procesos de trabajo y eliminar operaciones o actividades duplicadas.

– Clarificar los roles, al permitir comprender la organización y la incidencia de los puestos sobre el negocio y comunicárselo a los individuos.

– Diseño y rediseño de puestos, a la hora de definir nuevos puestos o reestructurar los existentes y delimitar las responsabilidades entre los mismos a todos los niveles de la organización.

Método de Jerarquización.

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El método de jerarquización

o comparación de puestos es apropiado para

organizaciones pequeñas donde los puestos son simples y pocos. La primera aplicación fue en el año 1909 por E. O Griffenhagen en el proyecto de servicios Municipales de Chicago ya que fue considerado como apropiado para evaluar trabajos gerenciales en los que el contenido del trabajo no puede medirse en términos cuantitativos. El método de jerarquización puede ser utilizado en las etapas preliminares al ejercicio de la evaluación de puestos en una organización (Ibañez, 1996, pág. 159) Aplicación del método de jerarquización 1. Analizar y describir los puestos, destacando los aspectos que se van a utilizar para el propósito de la comparación.

2. Identificar los puestos de referencia (10 a 20 puestos, los cuales deben incluir las principales áreas y departamentos). Los puestos de referencia se van clasificando al identificar los puestos extremos donde debe ubicarse la posición, obteniendo como primer resultado la lista de puestos de referencia ordenados.

3. Se clasifican todos los puestos de la organización en torno a los puestos de referencia hasta que todos se ubiquen en su orden de importancia.

4. Se dividen todos los puestos ordenados en grupos o clasificaciones, considerando las características comunes de los puestos, tales como tareas similares, habilidades o requisitos de capacitación.

Ejemplo Los puestos de referencia en una pequeña empresa podrían ser: 1- Director ejecutivo.

2- Jefe de planta.

3- Operario.

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Por lo tanto, los puestos se colocarían entre esos tres puntos de referencia. Por ejemplo, un director de departamento estaría entre el director ejecutivo y el jefe de planta, mientras que un empleado estaría entre el jefe de planta y el operario. De este modo, se lograría un orden jerárquico.

Método de clasificación o de gradación previa Ideado en 1922 por el Bureau of Personnel Research del Carnegie Institute of Technology. Es considerado uno de los sistemas no analíticos más importantes.

Consiste en clasificar los trabajos valorados en categorías o en niveles previamente establecidos.

El método de clasificación es un método más completo que el de jerarquización ya que este método asigna a cada puesto de trabajo un grado o clase, cada puesto se coloca en su grado o clase apropiada dependiendo de lo bien que sus características encajan en un grado. (Esmeralda, 2012) Los grados o clases se crean identificando un denominador común como habilidades, conocimientos y responsabilidades. Estos grados o clases son 8 los cuales están jerarquizados en orden de importancia de la empra, en donde el grado 1 van los puestos rutinarios y en el en el grado 8 van los puestos que necesitan de más habilidades, responsabilidades y conocimientos.

Aplicación del método de clasificación 1. Agrupar las tareas en categorías generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.

2. Fijar el número de grados o categorías.

3. Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible de cada grado.

4. Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.

5. Hacer una lista de los puestos.

6. Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

7. Revisar el ordenamiento final de la de la valuación del puesto Ejemplo 79

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Un ejemplo de estas clases podría ser la siguiente: 1- Ejecutivos: aquí entrarían los altos cargos.

2- Expertos: podrían ser los gerentes de departamento.

3- Semi-expertos: empleados de cada departamento con cargos medios, operarios, etc.

4- Inexpertos: becarios, asistentes de limpieza, etc.

Además podemos mencionar las siguientes ventajas y desventajas dadas por (Hernández & Castro, 2014)

Modelo de Jerarquización Ventajas -

Desventajas

Consiste en enlistar los puestos ya sea

por

orden

creciente

-

Su principal inconveniente del es

o

que no hay criterios definidos de

decreciente en base algún criterio

juicio y tampoco hay forma de

de comparación.

medir las diferencias entre los distintos puestos con un criterio objetivo.

-

Es el método más simple, es decir es

relativamente

fácil

-

de

El

ordenamiento

superficial,

comprender y utilizar.

puesto

puede que

ser

no se

consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos.

-

La

gradación

se

puede

hacer

-

El sistema es más difícil de operar

rápidamente razón por la cual es

conforme aumenta el número de

considerado

puestos y la complejidad de los

económicamente

accesible.

mismos.

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-

Permite explicar a los trabajadores las

diferencias

minimizando

en los

comparativos,

lo

que

-

Puede

suscitar

salarios,

puestos

agravios

similares.

con

confusión

en

denominaciones

puede

redundar en una reducción de las quejas y rotación del personal.

Modelo de Clasificación Ventajas -

Desventajas

Consiste en asignar a cada puesto

-

El método sufre de prejuicios

un grado, por lo que la descripción

personales de los miembros del

que

comité evaluador.

más

se

acerque

a

la

descripción del puesto determina en el grado que debe ir.

-

Este método es fácil de deducir y

-

operar.

Dificultad para adaptar puestos complejos en un grado sin usar definiciones

de

grados

excesivamente elaboradas.

-

Es económico y por lo tanto, apto para

pequeñas

y

-

medianas

complejos

organizaciones.

-

No puede ocuparse de los trabajos que

no

caben

perfectamente en un grado.

La agrupación de puestos de trabajo

-

Se debe tener clara la definición de

en “clases o grados” hace que los

los

problemas de determinación de

habilidades,

salarios sean fáciles de administrar.

competencias

puestos

considerando

las

conocimientos

y

requeridas

para

evitar confusiones.

Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano por ende es necesario hacer uso de sistemas de valoración de puestos con el fin de evitar problemas a futuro.

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Una vez realizada la comparación entre estos dos modelos, procederemos a plantear una respuesta a la problemática anteriormente mencionada.

Para una correcta valoración de puestos de trabajo con relación a estos dos modelos podemos sugerir utilizar el modelo de clasificación o encasillamiento ya que el mismo es fácil comprender y operar; a su vez es mucho más accesible al considerarse un método cualitativo, idóneo para pequeñas y medianas empresas. Además dicho modelo permitirá que las personas desarrollen sus aptitudes para desempeñar una actividad laboral de calidad asegurando un desempeño eficiente en cada uno de los puestos a ocupar.

Al integrar este modelo a los distintos sistemas de Gestión de Recursos Humanos, se busca integrar esas competencias a la gestión propia de la organización, con la finalidad que el aporte sea positivo y contribuyan al logro de los objetivos y metas tanto personales como organizacionales; y de este modo, las personas serán seleccionadas, capacitadas, desarrolladas y evaluadas en función de dichas competencias que estarán asociadas a un desempeño exitoso en el trabajo para alcanzar sus objetivos.

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4. Componente

Teรณrico

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5. Reflexión En esta materia he aprendido muchas cosas especialmente me ha quedado muy claro la gran importancia que tiene el prepararnos continuamente, ya que como psicólogo independiente mente de la especialidad a la que pertenezcamos somos un grupo de apoyo para las personas, además la psicología presenta desafíos únicos que pueden generar gran satisfacción, tanto la solución de problemas prácticos como teóricos, algunos psicólogos se enfocan en ayudar a otras personas a resolver problemas emocionales complejos o en el desarrollo de soluciones para problemas del mundo real.

Otros se dedican en

profundizar en la comprensión de la mente y el comportamiento humano a través de la investigación. La materia me ha ayudado a tener mucho más claras las perspectivas en relación a lo que se vive en el transcurso de los estudios y el área laboral, en esta se ejemplificaron varias cosas que fueron de gran interés.

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