Plan de negocios

CARTILLA DIDﾃ，TICA ﾂｿCOMO ELABORAR PLANES DE NEGOCIOS?

Ur

o: ores p u s Gr nver i an i b

Ing. Josﾃｩ Gabriel Vﾃ｡squez Urbina

José Gabriel Vásquez Urbina

presentacion

Tenemos la satisfacción de presentarles esta cartilla , que se suma como una contribución mas a todas la publicaciones que venimos realizando tanto para mejorar la gestión publica y ahora con el desarrollo y fortalecimiento de capacidades de los emprendedores.

Mucha suerte y gracias por apoyarnos en la difusión de esta cartilla y adquiera otras publicaciones del mismo autor.

En verdad tenemos un problema grave en nuestro pais, la pobreza, fenómeno que lo podemos extinguir a través del desarrollo de iniciativas económicas, y esta cartilla tiene ese proposito, esperando con esta cartilla podamos entender y a esta cartilla se suma todo el material necesario de PRO COMPITE, así como un video.

2

José Gabriel Vásquez Urbina

¿que es una emar?

E s u n a organización conformada mayoritariamente por productores y productoras de pequeña escala, que está orientada al desarrollo de negocios y busca generar excedentes económicos y beneficios concretos para sus socios y socias. Sin embargo, se diferencia de otras empresas porque estos beneficios económicos tienen un fin de desarrollo humano y social.

Las características básicas de una empresa asociativa rural son: • Está constituida por productores y productoras que consciente y voluntariamente deciden unir esfuerzos y asociarse formalmente.

• Los socios y socias tienen intereses y objetivos comunes.

• Los socios y socias son dueños del negocio, por cuanto son propietarios de los bienes materiales, como también de los bienes intangibles (como la marca y el prestigio) • Los socios y socias son solidariamente responsables ante la sociedad por el comportamiento y la actuación de la empresa (el alcance de esto varía de acuerdo al tipo de forma legal que se adopte) • Es rural por su ubicación, lo cual muchas veces se traduce en situaciones de marginalidad y menor acceso a servicios.

3

José Gabriel Vásquez Urbina

cadena de valor Las cadenas de valor están orientadas por la demanda y buscan la competitividad de la cadena como sistema, con una visión de sostenibilidad económica, social y ambiental; mediante la agregación de valor por productividad, calidad, trazabilidad, diferenciación, así como por medio de relaciones comerciales y de provisión de servicios de largo plazo que permitan relaciones comerciales y precios más estables a lo largo de la cadena.

4

José Gabriel Vásquez Urbina

CONTENIDO DEL PLAN 1.- Resumen ejecutivo.

Nombre y ubicación del negocio.

Descripción del negocio El análisis del entorno (PESTEC) El análisis del interno (AMOFHIT) Personería jurídica Desafíos y metas.

Estructura interna.

2.- Visión del negocio.

3.- Misión del negocio.

4.- Diagnostico estratégico FODA. 5.- Objetivos estratégicos del negocio.

6.- Estrategias del negocio.

7.- Mercadeo.

8.-Proceso productivo.

9.- Costos de producción 10.- Rentabilidad del negocio.

BN

A d e m a s p u e d e s i n c l u i r Los riesgos a tomar en cuenta y las recomendaciones necesarias para el buen encaminamiento del plan de negocio.

5

José Gabriel Vásquez Urbina

resumen ejecutivo Es lo primero que los lectores encontrarán, debe escribirse al final del proceso de elaboración del Plan de negocios de manera que recoja sintéticamente los elementos más importantes que se describen a detalle en el resto del documento.

Los elementos clave que debería contener el resumen ejecutivo.

NOMBRE Y UBICACIÓN DEL NEGOCIO

E s importante indicar el nombre comercial, su dirección exacta, los medios y las personas autorizadas para establecer cualquier tipo de contrato o contacto.

“CEBOLLITAS PUCYURINAS” Estamos ubicados en la provincia de Anta, Distrito de Pucyura, entre las calles A y B en la comunidad de Huachanccay entrada principal.

6

José Gabriel Vásquez Urbina

Descripción del negocio y los socios Para establecer con claridad la idea del negocio vale la pena hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuál es el producto o servicio y para qué sirve? ¿A qué mercado se dirige, quienes son y qué aspiran nuestros clientes? ¿Las tendencias y los márgenes son interesantes? ¿Cuál es la competencia, en qué somos mejores?, ¿Por qué es mejor nuestro producto o servicio? ¿Contamos con las condiciones básicas para producirlo (tierra, agua, etc.) en mayor cantidad? ¿En qué eslabón de la cadena se ubica nuestro negocio?

PRODUCCION

COMERCIALIZACION TRANSFORMACION

Al describir a los socios es importante indicar el número de hombres, mujeres, jóvenes, adultos, su procedencia, sus actividades productivas principales, sus aspiraciones en relación con la empresa.

7

José Gabriel Vásquez Urbina

¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS? “Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo pequeñas cosas, puede cambiar el mundo” Proverbio africano

Un buen plan de negocios significa.

Coraje, intuición, pasión e integridad

Capacidad para identificar oportunidades en el entorno

un buen plan de negocios

Redes para obtener financiamiento

Si cuenta con estos criterios tu idea , vamos empieza con tu plan de negocios.

Conocimientos sobre la industria para poder innovar

8

José Gabriel Vásquez Urbina

¿que es un plan de negocios?

E s u n instrumento que te ayudará a organizar las ideas y detallar qué deseas hacer y qué necesitas para desarrollar e implementar tu idea de negocio.

Ta m b i é n u n Plan de Negocios es un “mapa de viajero”, permite determinar dónde se encuentra la empresa, cuánto nos falta y qué camino seguir para llegar a las metas que desean sus miembros.

RECUERDE El plan de negocios debe ser un documento claro, concreto y preciso, capaz de convencer a un potencial inversionista de la oportunidad que representa invertir en el negocio.

CUANDO ES OPORTUNO ELABORAR EL PLAN DE NEGOCIO

Ÿ Antes de “lanzarse a

invertir” Ÿ Cuando se necesita mejorar Ÿ Cuando se ve que es necesario crecer

9

José Gabriel Vásquez Urbina

¿Cuáles son las ventajas de tener un plan de negocios?

L a s ventajas de contar con un plan de negocios pueden ser vistas desde dos perspectivas:

Permite ponerse de acuerdo en los objetivos de largo y corto plazo mas importantes del negocio.

Como un mapa que tiene caminos, señales y puntos importantes, permite monitorear y evaluar el progreso de la empresa.

Permite la definición de metas concretas y el involucramiento de todos para alcanzar el éxito en el negocio.

Permite orientar adecuadamente la producción en base a la demanda.

10

José Gabriel Vásquez Urbina

F a c i l i t a preveer y priorizar las gestiones clave con los clientes y los proveedores.

E s u n instrumento de “venta del negocio”.

Permite conseguir más socios, obtener crédito de bancos, cooperativas o financiamiento de los proveedores, conseguir apoyo de entidades públicas o privadas.

Puede servir para buscar alianzas estratégicas c o n o t r a s organizaciones.

¿porqué es importante tener un plan de negocios?

Porque visualizas la posibilidad de realizar con éxito tu emprendimiento y además te permite evaluar los riesgos antes de invertir en él.

11

José Gabriel Vásquez Urbina

las oportunidades de negocio pueden estar relacionados con: Ÿ L a consolidación de los productos actuales en mercados actuales (ej. Inversiones para aumentar la capacidad de producción, realizar innovaciones tecnológicas y de procesos, mejorar la calidad).

Ÿ E l desarrollo de nuevos productos para mercados existentes (ej. diferenciar los productos actuales, agregar procesos de manejo poscosecha y/o procesamiento para agregar valor al producto).

E l desarrollo de nuevos mercados para productos existentes (ej. abrir nuevos mercados locales, nacionales, r e g i o n a l e s o internacionales, entrar en nuevos nichos y/o segmentos de mercado).

Ÿ La diversificación

hacia nuevos productos y mercados (ej. diversificación productiva para reducir el riesgo productivo y comercial y/o adaptarse al cambio climático).

P o r l o tanto, el Plan de Negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio;

12

José Gabriel Vásquez Urbina

Examina la viabilidad técnica, comercial, y financiera de la misma; define los objetivos operativos para implementar este negocio y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir esta oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

Un Plan de Negocio es similar a la construcción de un edificio bloque por bloque.

En cada parte de la construcción se deben tomar buenas decisiones que permitan levantar un negocio sólido y duradero. La elaboración del Plan de Negocio.

ademas:

El plan de negocios te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir, dónde te encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada.

13

José Gabriel Vásquez Urbina

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL INTERNO EL ENTORNO O EXTERNO ¿Que es eso del PESTEC?

Política.

Economía.

Social Tecnología.

Ecología.

Competitividad .

PESTEC

E l PESTEC, es una técnica para diagnosticar la organización, la parte externa, allí debemos ver como nos favorecera y ira en contra de nuestra organización económica estos factores.

POLÍTICA

Debemos de analizar y estar enterados que existen incentivos a la asociatividad que consiste en el pago no reembolsable en favor de las organizaciones, con la finalidad de cubrir los gastos de constitución, equipamientos, comercialización a través de AGRO IDEAS, PRO COMPITE entre otros.

14

José Gabriel Vásquez Urbina

LA ECONOMÍA

N u e s t r a economía, muestra buena salud, estamos c r e c i e n d o económicamente, las familias disponen de mas dinero, y es una oportunidad para d e s a r r o l l a r emprendimientos, negocios. Ÿ

SOCIAL

Los programas sociales están cambiando de orientación y los enfoques de superar la pobreza se están orientandose, a que debemos de salir de la pobreza, a través del desarrollo de capacidades, para producir, vender, para hacer empresas rurales.

15

José Gabriel Vásquez Urbina

Dile ya no a estirar la mano, a caso no podemos producir, vender, allí esta el dinero y ojo que existen apoyos, no estas solo, solo debemos de organizarnos, hacer nuestro plan de negocios y gestionar, allí esta el desarrollo.

TECNOLÓGICO

Debemos analizar, como la competencia, esta equipada con tecnología nueva, que si no estamos a ese nivel es probable que no tengamos el éxito esperado.

ECOLÓGICO

Los consumidores, los compradores, o nuestros clientes cada se vuelven exigentes, y se llaman consumidores responsables que están exigiendo que produzcamos con tecnología amiga del ambiente, certificación eclógica, fecha de vencimiento entre otros.

16

José Gabriel Vásquez Urbina

Existe preferencia por consumir productos naturales, productos ecológicos, entonces tenemos que orientar nuestra producción para los consumidores con este enfoque.

COMPETENCIA Debemos analizar quienes son nuestros competidores, de donde vienen, como producen, en cuanto están vendiendo, podremos entrar a competir, como son los proveedores de insumos, y ver como están los consumidores, estarán bien atendidos, seran fieles a sus productos.

Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de sus estrategias.

Analiza el poder de los proveedores.

El poder de los compradores.

Las amenazas entrantes.

Las amenazas sustitutos.

La rivalidad existente.

17

José Gabriel Vásquez Urbina

ES IMPORTANTE ANALIZAR EL INTERNO

Es una técnica que nos permite analizar el estado interno de nuestra organización, los siguientes aspectos.

AMOFHIT

ADMINISTRACIÓN/ GERENCIA Es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas.

proceso de administracion Planificación

Control

Organización

Dirección

18

José Gabriel Vásquez Urbina

SITUACIÓN JURÍDICA

Saber si la empresa es informal o formal, si su condición jurídica le permite realizar determinados negocios o ser susceptible de recibir inversiones o apoyos de terceros es también importante para el lector; por eso vale la pena explicar claramente la situación jurídica de la empresa.

asociación de productores.

La organización (teniendo como marco de referencia las empresas asociativas rurales en cualquiera de sus expresiones: cooperativas, asociaciones, entre otras) es un proceso de agrupación de personas que trabajan de forma coordinada y concertada para lograr una visión, unas metas y unos objetivos comunes, los cuales son definidos por el colectivo.

ORGANIZACIÓN nueva Para cumplir con estos objetivos y alcanzar sus metas, las organizaciones desarrollan acciones coordinadas y sólo pueden ser sostenibles cuando sus socios y socias son capaces de comunicarse efectivamente y tienen la disposición para cooperar y actuar conjuntamente, así como para respetar y poner en práctica las reglas y normas establecidas por el colectivo.

ESTRUCTURA INTERNA Actualmente el Centro de Acopio , cuenta con una comisión de comercialización y con un equipo de gestión conformado por el administrador y el empacador, se hará necesario contratar a una persona encargada de control de calidad y un contador conforme el volumen de ventas así lo justifique.

19

José Gabriel Vásquez Urbina

Eficiencia y eficacia en administracion

Uso de recursos

Logro de metas

La gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) logro alto de metas (alta eficacia)

EL MARKETING Es importante que conozcamos como estamos desarrollando el marketing de nuestros productos, que productos tenemos, como lo estamos promocionando, son adecuados los precios, estamos ofertando por campañas, donde estamos vendiendo, tenemos una red de distribución, tenemos buena presentación, existe marca y esta reconocida.

4

Producto Precio Plaza Promoción 20

José Gabriel Vásquez Urbina

Operación/ produccion.

ES IMPORTANTE RESALTAR EN EL PLAN DE NEGOCIOS COMO ES EL MODELO DE NEGOCIO En el momento de organizar la información en el plan de negocios es importante tomar en cuenta a quien va dirigido el documento y quienes son las personas que van a revisarlo, con el objetivo de brindarles toda la información que necesiten para tomar decisiones.

Bancos

Municipalidad

Gobierno regional

a) ¿Cómo es el modelo de negocio?

Por ejemplo se trata de una iniciativa de procesamiento de aguaymayto.

adalemreM ed

otnamyaugA

El aguaymanto se compra en el mercado local, luego se transforma en mermelada y, finalmente, se comercializa en frascos de 250 gramos, entre las madres de familia, las tiendas de los mercados y los restaurantes , cafeterias y hoteles de la zona.

La mermelada está hecha con insumos 100% naturales, provenientes de cultivos no se utilizan preservantes y durante el proceso de producción, se respetan las buenas practicas alimentarias.

21

José Gabriel Vásquez Urbina

b) Productos y servicios ofrecidos.

Las mermeladas se hacen de aguaymanto. A la fruta entera, trozado, molida se le agrega una cantidad de azúcar y se le hace hervir hasta alcanzar cierta concentración de azúcar y determinada contextura. El gel se forma cuando la mezcla alcanza los 65º Brix (65% de azúcar) una acidez de 1% y un contenido total de pectina de 1%.

c)

¿Quiénes serán los clientes?

L o s c l i e n t e s potenciales del producto son las personas y familias de nivel socioeconómico medio de diversas ciudades de provincia, que gustan de productos 100% naturales, orgánicos sin preservantes, y de excelente calidad y presentación.

d) La propuesta de valor.

Para satisfacer las necesidades del cliente y para distinguirlo de los demás se pondrá énfasis en la elaboración del producto con ingredientes naturales y ecológicos que contribuirán con la salud de los consumidores.

Destacan, asimismo, otros factores que añaden valor al producto.

Oportunidad: Crecimiento de la población, mayor consumo de mermeladas en desayunos, loncheras y postres.

22

José Gabriel Vásquez Urbina

La fruta empleada es de origen ecológico, posee gran cantidad de vitaminas y es obtenida con practicas amigables con el medio ambiente.

Diferenciació n: Elaboración casera de mermeladas de aguaymanto a base de frutos naturales ecológicos, libres de preservantes, en buenas condiciones de higiene y con una marca y envase muy llamativos. Se trata de un sabor diferente a los tradicionales, como mermelada de fresa, piña o naranja.

situación actual(volumenes de producción y resultados económicos.

La asociación no nació de la noche a la mañana, tiene una historia reciente y su situación actual mucho tiene que ver con lo sucedido en períodos anteriores. Una síntesis de cómo y cuando fue creada, los objetivos que se propuso y el grado de avance hacia ellos son datos importantes para mostrar la capacidad actual y futura de la organización.

La asociación de criaderos de pollos inicia sus actividades de comercialización en la segunda quincena de febrero del 2009, contábamos con 5 clientes y los pedidos fueron de 30 pollos, y teníamos una producción de 500, con el transcurso del tiempo se dio a conocer el producto y las ventas se fueron incrementando, la asociación ha vendido el 50%de la producción de los socios.

Las ventas acumuladas a diciembre del 2009 fueron de S/ 91.169,05 y la utilidad acumulada en los últimos dos años es de S/ 6.124,78

23

José Gabriel Vásquez Urbina

DESAFÍOS Y METAS PARA EL PRESENTE AÑO Los resultados que se obtengan cada año no pueden ser dejados al azar, el entendimiento de los desafíos que enfrentará la organizacion y la definición de metas exigentes pero alcanzables dará a los socios, directivos y equipo de gestión un norte concreto hacia donde enfocar sus esfuerzos y hacia el exterior brindará una información relevante para decidir un posible financiamiento o apoyo.

Existen por lo menos tres ámbitos en los que se deben definir metas concretas: ventas, estructura interna y resultados económicos.

Ventas.- La función principal de la organización es producir o brindar bienes o servicios de tal forma que los ingresos que logre sean mayores a los costos y gastos en los que incurra. Es importante resaltar el valor absoluto y el porcentaje de variación de las ventas previstas en relación al año anterior así como las causas y consecuencias de ese aumento o disminución.

Para el año 2010 se incrementaría las ventas en un 28% con relación al año 2009, se obtendría una utilidad de S/ 2.656,69 al año, gracias a la atención a nuevos clientes que permitirán un incremento de demanda.

24

José Gabriel Vásquez Urbina

finanzas Para entender mejor los dos indicadores clave de desempeño de la gestión financiera de una empresa asociativa es importante tener claridad sobre tres conceptos básicos: activo, pasivo y patrimonio.

Nuestra meta fue vender toda la producción de los asociados, en el transcurso del año se logro vender el 50 % de la producción total de los socios.

H e m o s logrado que nuestra marca s e a r e c o n o c i d a especialmente en la ciudad de Lima, por el punto de venta que tenemos.

S e l l e v a n registros básicos y se tienen informes económicos de resultados mensuales, no se lleva aún todo el proceso contable (balance general).

Contar con clientes potenciales que garanticen la compra del 80% de la producción.

S e h a mejorado el proceso de comercialización (negociación, atención al cliente y permanencia en el mercado, competimos con los grandes proveedores)

25

José Gabriel Vásquez Urbina

LOS RECURSOS HUMANOS La empresa asociativa cuenta con personal calificado a cargo del área administrativa y gerencial, para la cual se contratan equitativamente mujeres, personas jóvenes y hombres, de acuerdo con sus competencias y capacidades.

La organización cuenta con un manual de políticas y procedimientos administrativos y de gestión de los recursos humanos detallado, el cual está disponible y se utiliza.

La gerencia maneja un sistema de control de inventarios, costos reales de los productos y servicios que ofrece regularmente, así como información clave sobre los resultados de sus ejercicios comerciales.

La gerencia utiliza información relevante y actualizada, la cual analiza y usa para tomar decisiones. .

LA INFORMÁTICA y COMUNICACIONES TECNOLÓGICAS.

L a s tecnologías de información han variado tanto y evolucionado tan marcadamente en los últimos a ñ o s q u e p r e s e n ta n a y u d a s insospechadas. Se esta en las autopistas de la información, conectados con el mundo en fracciones de segundo, navegando por INTERNET, el e-busines, el ecommerce y el e-management. Se debe usar tecnología, pero se debe usar bien.

26

José Gabriel Vásquez Urbina

VISIÓN Y MISION

27

José Gabriel Vásquez Urbina

¿Que es la visión?.

La visión es una imagen del futuro, de cómo imaginamos nuestro negocio de aquí a varios años.

Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro. Para definir nuestra visión debemos animarnos a soñar y pensar en cómo quisiéramos que sea nuestro negocio en el futuro.

La visión es importante en una empresa porque clarifica su propósito.

La visión, por lo tanto, responde a una o varias preguntas, las cuales podríamos resumir en lo siguiente:

¿Cómo es ahora nuestro negocio y/o cómo aspiramos a que sea en el futuro?

EJEMPLO

CADENA DE COMIDAS S e r u n a empresa sólida, rentable y reconocida a nivel local y nacional con clientes fijos en la cadena de comidas, ubicados en las ciudades , ofreciendo diversidad de productos en la gastronomía , con calidad y buena atención logrando la sostenibilidad de la organización y sus socios.

28

José Gabriel Vásquez Urbina

mision.

Responder a las siguientes preguntas ayudaría a construir la misión del negocio:

La misión es la razón de ser de la empresa, que enuncia o explica a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece.

¿Qué es lo que hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Para qué lo hacemos? ¿Para quién se va a producir un determinado bien o servicio? ¿Tenemos prácticas agrícolas, de manufactura, amigables con el medio ambiente? ¿Actuamos responsablemente con la naturaleza?

EJEMPLO

Somos una organización de productores y comercializadores de cuy en diversas presentaciones, que aspiramos trabajar asociativamente, para mejorar la calidad de vida de los asociados y sus familias.

29

José Gabriel Vásquez Urbina

F.O.D.A

30

José Gabriel Vásquez Urbina

el análisis foda.

ELEMENTOS DEL INTERNO

Un análisis de la situación interna que se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades.

FORTALEZAS

Tecnologías de punta.

Buenos niveles de producción.

DEBILIDADES

Morosidad en el pago de deudas

Escasez de agua.

El análisis interno tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la organización para desarrollar su negocio, y son los aspectos sobre los cuales se tiene que tener un cierto grado de control.

31

José Gabriel Vásquez Urbina

Las Fortalezas

Las fortalezas están constituidas por los aspectos en los cuales la organización muestra una superioridad con relación al resto de organizaciones del sector o competidores.

La superioridad puede expresarse en los siguientes términos: buena calidad, alta productividad, tecnología apropiada, volúmenes de producción y comercialización acordes con la demanda del mercado, buena imagen, acceso a mercados diversificados, socios y socias comprometidos con la organización.

Las Debilidades L a s debilidades son aquellos elementos que la organización no ha podido observar o resolver de mejor manera que el resto de su competencia, y por lo tanto, incide en un desempeño deficiente de la organización y una clara situación de inferioridad.

INTERNO

Sin embargo, también existen algunas debilidades que no pueden ser del todo imputables a la organización. Por ejemplo el hecho de que una organización sólo cuente con financiamiento de corto plazo, no necesariamente se debe a la mala gestión de la organización, sino que es generada por la naturaleza de alto riesgo del sector en el que desarrolla su negocio, o la falta de políticas de fomento para el sector.

=

FORTALEZAS

Aspectos positivos de la organización que estén dados, y los que lo hayamos realizado

+

DEBILIDADES

Aspectos negativos de la organización, que con nuestras intervenciones mañana deben ser nuestras fortalezas.

32

José Gabriel Vásquez Urbina

elementos del entorno.

Un análisis de la situación que se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

=

Entorno

OPORTUNIDADES

Elementos que juega a favor de nuestra organización.

+

AMENAZAS

Elementos que juegan en contra de nuestra organización.

El análisis de la situación externa de la organización

El análisis externo se refiere a las oportunidades que ofrecen el mercado y el entorno en el cual la organización desarrolla su negocio [o negocios] y las amenazas que la empresa asociativa debe enfrentar para ser rentable, inclusiva y sostenible.

Es aquí donde los socios, socias y colaboradores de la organización tendrán que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar estas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales [por lo general] se tiene poco o ningún control directo.

33

José Gabriel Vásquez Urbina

Las Oportunidades L a s oportunidades son aquellas situaciones positivas, externas al ámbito de la empresa asociativa rural que se generan en el entorno y q u e , u n a v e z identificadas, pueden ser aprovechadas.

Las Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al ámbito de la empresa asociativa rural, que pueden afectarla.

Dependiendo de la amenaza, la organización puede verse en la necesidad de diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

El Horizonte Temporal del Análisis FODA

S i n embargo, hay que tener en cuenta que el impacto de las decisiones estratégicas se verá en el desempeño futuro de la organización, que es cuando los factores del entorno (oportunidades y amenazas) pueden m o d i f i c a r s e significativamente.

El análisis interno debe orientarse hacia el presente, mientras que el análisis externo debe estar orientado hacia el futuro, es decir el periodo de tiempo para el cual se está diseñando la estrategia (3-5 años). Esto porque la estrategia debe prepararse sobre la base de las fortalezas y debilidades con que la empresa cuenta "ahora", no en el futuro.

34

José Gabriel Vásquez Urbina Las fortalezas y debilidades priorizadas, así como las oportunidades y amenazas identificadas se colocan en una matriz como la que se muestra a continuación:

Oportunidad

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

VEAMOS COMO EJEMPLO INTERNO Fortalezas Condiciones agroecológicas favorables para la crianza de cuyes.

Presencia de productores con voluntad e interés para la crianza y generación de ingresos a partir de la crianza de cuyes.

Experiencias valiosas en las zonas productivas.

Debilidades.

ENTORNO Oportunidades.

Crecimiento significativo de la demanda en el ámbito local regional y nacional.

Disponibilidad de áreas de crianza con potencial de siembra de cultivos forrajeros..

Existencia de un mercado con demanda insatisfecha..

Amenazas..

Bajos rendimientos en la producción.

Factores climáticos adversos que afectan la crianza del cuy por la presencia de enfermedades.

Organización en un nivel inicial de consolidación y poco articulados al mercado.

Factores climáticos adversos que afectan la crianza del cuy por la presencia de enfermedades.

Escasa disponibilidad de equipos e infraestructura productiva.

Limitado acceso a recursos financieros por parte de productores.

35

José Gabriel Vásquez Urbina

E s t a s estrategias se pueden listar en una matriz como la que se m u e s t r a a continuación:

Diseño de estrategias L a s estratégicas de una organización determinan la forma como se implementará sus acciones para desarrollar su negocio [o negocios] priorizados , y avanzar hacia el logro de su visión estratégica, la cual fue una decisión definida y concertada entre los socios, socias y colaboradores.

Coherentes con la visión estratégica de la organización Orientadas a responder a las oportunidades de negocio priorizadas Viables Enfocadas hacia la generación de ventajas competitivas Rentables Fácilmente comprensibles Elaboradas de manera participativa y desde la visión de las mujeres, los jóvenes y los hombres

36

José Gabriel Vásquez Urbina Fondos de apoyo para los productores que están organizados.

Negociación con nuevos nichos de mercado de café especial.

Existe la posibilidad de ampliar la base productiva.

Oferta de otros productos por parte de los socios y

Oportunidades

Amenazas

Trayectoria y reconocimiento de la organización en su principal mercado.

Diversificación geográfica.

Alta calificación del personal para la gestión técnica.

Motivación y seguridad organizativa

Fortalezas

Debilidades

Inestabilidad económica en el país.

Cambio climático que puede afectarla productividad y calidad del grano.

Aumento en el costo de los servicios operativos.

Demanda por volúmenes mayores por parte de los compradores.

Estrategia Ofensiva F-O

Estrategia Defensiva F-O

Diversificar con nuevos productos hacia nuevos mercados

Mejorar la calidad del café y la promoción en el mercado actual

Dependencia en un solo mercado.

Equipamiento insuficiente de los centros de acopio.

Limitadas relaciones con organizaciones de apoyo.

Recursos financieros propios y externos limitados y poco

Estrategia Adaptativa D-O Desarrollar alianzas con empresas especializadas de café.

Estrategia de supervivencia F-O

Establecer alianzas locales con otras organizaciones para aumentar el volumen de producto

37

José Gabriel Vásquez Urbina

objetivos del negocio Planificar lo que hacemos no es otra cosa que pensar en el futuro, saber qué hacemos, a dónde queremos ir y cómo lo lograremos.

Para lo cual es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Con los objetivos ya fijados se puede verificar si tu negocio se está desarrollando en orden o ajustar las acciones para que se llegue a los objetivos trazados.

A l g u n a s sugerencias a la hora de definir tus objetivos del negocio:

· Deben ser claros. · Deben ser flexibles. · Deben ser medibles. · Deben ser realistas, sin dejar de ser motivadores

38

José Gabriel Vásquez Urbina

Cuando queramos definir los objetivos podemos ayudarnos respondiendo las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que queremos alcanzar? ¿Cuándo lo queremos alcanzar? ¿Cómo lo queremos alcanzar? ¿De qué forma será medido y evaluado?

Los objetivos pueden estar relacionados con algunas de las ideas de abajo. Sin embargo, estas ideas no son objetivos en sí mismas porque deberían cumplir las características antes explicadas.

Ideas: Ÿ Mejorar la calidad de vida de mi población. Ÿ Generar ingresos razonables que permitan auto sostenernos. Ÿ Ser el mejor productor de la zona. Ÿ Que nuestros productos sean reconocidos fuera de nuestro entorno.

Recuerda que debemos trazar objetivos concretos.

39

José Gabriel Vásquez Urbina

clarificar la idea del negocio.

La asociación no está sola, tiene relación con otros actores y factores del entorno. Debemos entender las relaciones, es decir la influencia que tiene sobre nuestra organización.

Para obtener la información hay que revisar documentos disponibles, realizar visitas, reuniones o talleres con otros actores de la cadena.

L o m á s importante es entender las tendencias de las relaciones del entorno con la Empresa, aquí un equipo técnico facilitador puede ser de gran ayuda.

EL NEGOCIO PROVEEDORES

COMPETIDORES

REGULADORES

CLIENTES

ENTORNO ECONOMICO

ENTORNO TECNOLOGICO AMBIENTAL

ENTORNO POLITICO

ENTORNO SOCIAL CULTURAL

40

José Gabriel Vásquez Urbina

MERCADO

EQUILIBRIO DE MERCADO

OFERTA

DEMANDA

41

José Gabriel Vásquez Urbina

análisis del mercado.

En este paso se trata de definir la “apuesta” de futuro de nuestro negocio, varias de las siguientes preguntas seguramente están en nuestra mente y no debemos continuar así sin responderlas:

¿A quién vendemos? ¿En dónde vendemos? ¿A qué precio podemos vender y cuánto podemos ganar? ¿Qué debemos producir?

¿A QUIEN VENDEMOS?

¿EN DONDE VENDEMOS?

¿A QUE PRECIO PODEMOS VENDER Y CUANTO PODEMOS GANAR?

¿QUE DEBEMOS PRODUCIR?

42

José Gabriel Vásquez Urbina

la oferta.

Es la cantidad de bienes y servicios que se esta dispuesto a ofrecer a un determinado precio.

La oferta está en función al precio, el precio determinara que el productor se incentive a producir más.

Determinantes de la Oferta La gráfica que muestra la relación entre cantidad ofertada y precio es la curva de oferta.

En el gráfico se puede observar que al aumentar el precio del bien, la cantidad ofertada también aumenta2.

Precio S/.

50

Oferta

40

Es importante tomar en cuenta que si bien el precio es un factor que va a determinar la cantidad ofertada del bien o servicio, existen otros factores o determinantes que también pueden afectar. Como por ejemplo:

30

20

10

1

1

3

4

5

Litros de helado (Cantidad)

43

José Gabriel Vásquez Urbina

la competencia.

Los precios de otros bienes y servicios en el mercado. Por ejemplo, si tú vendes cartucheras y aparece un competidor que empieza a vender el mismo producto en tu mismo barrio pero a un menor precio.

COSTOS DE PRODUCCION P o r ejemplo, si tienes un puesto q u e v e n d e hamburguesas y de repente el precio de la carne aumenta, te verás obligado a subir tus precios.

El aumento o disminución del precio de los recursos productivos o materia prima.

CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA

Desde nueva maquinaria hasta nuevos métodos de innovación.

Los cambios en la tecnología permitirán a la empresa reducir costos y obtener mayores ganancias. Por ejemplo, si tú fabricas polos y ves que acaba de salir en el mercado un tipo de algodón más económico pero de muy buena calidad o decides comprar unas nuevas máquinas de coser que son más rápidas y puedes fabricar más polos en menos tiempo.

EXPECTATIVAS DE LOS PRODUCTORES Toman en cuenta factores del entorno. Por ejemplo, si se sabe que se construirá una carretera, esto podría facilitar el acceso de los productos a los consumidores.

44

José Gabriel Vásquez Urbina

la demanda.

La cantidad que estarían dispuestos a adquirir los consumidores a un determinado precio. Mientras más sea el precio, menos será la cantidad que está dispuesto a comprar.

Por ejemplo, si en el mercado se vende unas zapatillas a S/.50 es probable que los consumidores las adquieran pues es un precio cómodo. Sin embargo, si las zapatillas suben de precio a S/. 100 la demanda por las mismas disminuirá, pues no todos los consumidores estarán dispuesto a pagar ese precio. Del mismo modo, si colocan las zapatillas en oferta a S/.20 la demanda aumentará pues los consumidores buscarán En el siguiente gráfico aprovechar dicha oferta. puedes ver la relación que existe entre el precio y la cantidad del producto.

Mientras más alto sea el precio será menor la cantidad de zapatillas que la Precio gente compre, pero si el precio disminuye la cantidad demandada por los S/. consumidores aumentará.

100

50 20

100

300

500

Cantidad de zapatillas

45

José Gabriel Vásquez Urbina

determinantes de la demanda.

La curva de demanda es una gráfica que representa la relación entre la cantidad demandada y el precio de un bien o servicio. Como por ejemplo:

POBLACION

Depende de la cantidad de población y sus características. A más personas, mayor demanda.

ESTACIONALIDAD Se refiere a los factores tales como el momento del año en que se consume el producto dependiendo de una temporada. Por ejemplo, es usual que en los meses de verano –enero, febrero y marzo- la demanda de helados aumente en climas calidos.

INGRESO DE LOS CONSUMIDORES Si el nivel de ingreso de las personas aumenta estas, usualmente, tenderán a demandar más bienes, ya que está dentro de sus posibilidades económicas. Caso contrario si sus ingresos disminuyeran.

GUSTOS

Debido a que los gustos de las personas suelen cambiar, esto también podría generar que un producto deje de ser tan demandado por sus consumidores.

46

José Gabriel Vásquez Urbina

equilibrio del mercado.

E l Equilibrio del Mercado se genera cuando la Oferta y la Demanda se encuentran balanceadas. Esto es cuando la cantidad de ofertantes de un determinado bien o servicio están dispuestos a producir y ofrecer a un determinado precio que coincide con la que los demandantes están dispuestos a consumir.

La Ley de Demanda dice que cuanto mayor es el precio de un bien, menor es la cantidad demandada; cuanto menor es el precio de un bien, mayor es la cantidad demandada.

punto de equilibrio.

Precio S/.

Oferta

5

4

3

Punto De Equilibrio

2

Demanda

1

47 500

1000

1500

2000

2500

Cantidad

José Gabriel Vásquez Urbina

ESTUDIO DE MERCADO

Es mejor investigar el mercado antes de sacar un producto a la venta.

48

José Gabriel Vásquez Urbina

estudio de mercado.

Es la recolección y análisis de datos de clientes actuales y potenciales para establecer las posibilidades de venta de nuevos productos y servicios, o para comprender mejor los gustos de los clientes sobre los productos y servicios que actualmente tiene la organización.

¿Cuándo se hace un estudio de mercado?

Ÿ

Cuando se quiere ampliar el número de

clientes con los mismos productos que se tienen y en las mismas localidades donde se están vendiendo. Ÿ

Cuando se desea evaluar la posibilidad de vender un nuevo producto en las mismas localidades

donde se ofrecen los que se tienen. Ÿ Cuando se quiere estudiar la posibilidad de entrar a nuevos mercados con los productos actuales. Ÿ

Cuando se va a analizar la posibilidad de llegar a nuevos mercados con nuevos productos.

49

José Gabriel Vásquez Urbina

VENTAJAS DEL ESTUDIO DE MERCADOS PUEDEN SEÑALARSE LAS SIGUIENTES Es una forma práctica, rápida y económica de recopilar información.

Permite conocer cambios u oportunidades en los mercados.

Facilita el conocimiento de competidores y de potenciales clientes.

¿QUIENES PUEDEN HACER LOS ESTUDIOS DE MERCADO? Los mismos microempresarios Normalmente, los hijos de los microempresarios o los miembros más jóvenes de la microempresa tienen capacidades que pueden ser aprovechadas para estas tareas.

Esta forma de hacer el estudio de mercado presenta para los microempresarios ciertas ventajas: Permite disminuir costos.

Producen información propia, lo que les da más confianza en ella.

Conocen mejor el mercado que atienden o atenderán.

¿QUE PASOS DEBEMOS DE SEGUIR PARA ESTUDIAR EL MERCADO? Para lograr un mejor resultado en las investigaciones de mercado se recomienda seguir los siguientes seis pasos: Paso 1: Definición de los objetivos del estudio Paso 2: Búsqueda de la información Paso 3: Elaboración de formularios Paso 4: Recopilación de datos Paso 5: Registro y manejo de los datos Paso 6: Análisis de resultados y conclusiones

50

José Gabriel Vásquez Urbina

MARKETING

51

José Gabriel Vásquez Urbina

¿que es el marketing?.

El marketing o mercadeo es el proceso que busca identificar y entender las necesidades, deseos y demandas de los consumidores. Esta información permitirá diseñar productos que otorguen valor y satisfacción a los consumidores.

Incluye a c t i v i d a d e s comerciales orientadas a planear, fijar el precio, promover y distribuir estos productos que podrán satisfacer las necesidades de un público definido en el mercado.

LAS 4 PS DEL MARKETING PRODUCTO

P PLAZA

PRECIO

P

P P PROMOCION

52

José Gabriel Vásquez Urbina

¿qué vendo? producto L o s consumidores tienden a ver los productos como un conjunto de beneficios que s a t i s f a c e n s u s necesidades, y no solo como objetos físicos que tienen un precio.

Para que un producto logre s a t i s f a c e r l a s necesidades de los consumidores de manera adecuada debe considerar tres niveles:

3er Nivel Producto aumentado (tercer nivel) Se refiere a los beneficios adicionales que el consumidor obtiene al comprar dicho producto. Por ejemplo, el buen trato que los clientes obtienen, las garantías, el servicio de reparación, créditos, entre otros.

Producto aumentado

2do Nivel Producto real (segundo nivel) Representa todos los atributos que el producto satisface mejor que la competencia y las características que lo distinguen como el envase, el color, el tamaño, el olor,

Producto real

1er Nivel Producto básico (primer nivel) Necesidad específica que satisface el producto. Por ejemplo, una gaseosa sería un producto que satisface la necesidad de saciar la sed.

Producto básico

¿COMO LO HAGO LLEGAR? PLAZA

Ta m b i é n c o n o c i d a como distribución, es la forma o canales mediante los cuales los productos llegan del productor al consumidor final. Existen distintos tipos de distribución de los productos:

53

José Gabriel Vásquez Urbina Distribución directa: es cuando se atiende directamente al consumidor. Esto sucede cuando no hay intermediarios entre el consumidor y el productor.

Distribución indirecta: se da cuando existen intermediarios en la cadena de distribución. La cantidad de intermediarios puede variar, y entre más larga sea la cadena de distribución más variará el precio del fabricante al precio que paga el consumidor.

¿cuánto pagaran por él? precio.

Un mismo producto puede tener varios precios según dónde y cuándo lo compres. Por ejemplo, si quieres comprar frutas y verduras podrás encontrar los precios más económicos en un mercado mayorista antes que en un supermercado.

¿CÓMO LO CONOCERÁN Y CÓMO LO COMPRARAN? PROMOCIÓN Consiste en entregar incentivos al consumidor para fomentar la compra de un producto. Se puede hacer a través de varios instrumentos como cupones, descuentos de dinero, premios, entre otros.

Relaciones públicas: s e l o g r a n construyendo buenas relaciones con todas

opinión favorable

V e n t a s personales: consiste en ir a ofrecer el producto y realizar la venta personalmente..

54

José Gabriel Vásquez Urbina

ESTRATEGIA

55

José Gabriel Vásquez Urbina

Veamos el análisis del mercado y la estrategia del mercado.

56

José Gabriel Vásquez Urbina

plan de mercadotecnia.

OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA En este caso se han planteado objetivos para el plan de mercadotecnia a corto y a mediano plazo y son los siguientes:

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO La primera decisión que debe tomarse para el diseño de la estrategia de mercadeo es la selección del segmento (o nicho) de mercado a la cual la organización dirigirá la oferta de sus productos y/o servicios .

Esta segmentación del mercado se realiza a partir del reconocimiento de que el mercado está hecho de subgrupos de consumidores con características homogéneas, y que debido a esta similitud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de mercadeo.

Esto quiere decir, que las y los consumidores en un mismo segmento (o nicho) de mercado probablemente tendrán las mismas reacciones sobre un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma dada.

57

José Gabriel Vásquez Urbina

LOS BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO PUEDEN. ü Identificar las necesidades más específicas de

ü ü

ü ü

grupos homogéneos de consumidores para el desarrollo de productos y/o servicios.

Focalizar mejor la estrategia de mercado.

Optimizar el uso de los recursos para realizar las actividades de mercadeo, producción, logística y toma de decisiones.

Desarrollar procesos de promoción más efectivos.

Identificar un nicho propio donde no se tenga competencia directa, y por lo tanto, aumentar las posibilidades de crecer rápidamente.

ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO Ÿ Las características del

producto: ¿qué es? Ÿ Sus funciones: ¿qué hace? Ÿ Los beneficios que provee: ¿qué necesidades satisface?

Por lo tanto, para la especificación de los productos y/o servicios es necesario tener en cuenta lo siguiente:

Para esto es fundamental conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque estas necesidades y deseos proveen de información importante para agregar valor a los productos y/o servicios que se ofrecen actualmente o se planea ofrecer. Por esto, para especificar el producto, la pregunta clave es: ¿Por qué el cliente elegirá nuestro producto o servicio, entre tantos otros iguales que están en el mercado?

58

José Gabriel Vásquez Urbina De acuerdo con estas especificaciones, en el Plan de Mercado se determinará si es necesario, entre otras posibilidades:

arlo más a u c e d a ra a cto p sus ar el produ el consumidor y Ÿ Modific d bio en el idades las neces consumo (ej. cam café en r hábitos de empaque, o vende gusto de l el tamaño, e olido para satisfacer prefieren m ue grano y no xigentes q rarlo). e s á m s los cliente solo antes de prepa arle valor fé moler el ca roducto para agreg dad del cali r el p Ÿ Mejora ejorar la los m j. (e mpla con u c e u q intrínseco e manera tos del cliente, u d to c u d ro p de s y gus to n ie m rgánica o ri o e u n ió c req a ic na certif obtener u to). rios para s comercio ju lementos u acceso j. marca, arle e ncia (e Ÿ Agreg la compete o cereales con e d o rl ia c lates diferen ario, choco s niñas y niños). it n a s o tr is reg ra la figuritas pa arle tiempo juguetes o l producto para ahorr apas eñar e ré de p u p j. e Ÿ Redis al ( m id o r empacada y a d al consu la e o, yuca p instantáne ra cocinar). pa vacío lista

59

José Gabriel Vásquez Urbina

DEFINICIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA Y LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Ÿ El propósito de definir la plaza como otro elemento fundamental de la estrategia de mercadeo es el de ubicar el producto o servicio lo más cerca posible del cliente para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad, lo cual tiene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicación) y la forma de llegar al cliente ( distribución ).

H o y estamos hablando ya de 5 P s, que incluyen las personas.Entonces frecuentemente viene evolucionando este concepto.

PRODUCTO

PRECIO

DISTRIBUCION/PLAZA

PROMOCION

PERSONA

60

José Gabriel Vásquez Urbina

61

José Gabriel Vásquez Urbina

plan de implementación del negocio.

El Plan Organizativo es un bloque fundamental del Plan de Negocio y uno de los que son evaluados a profundidad por los inversores potenciales o las entidades financieras interesadas en invertir en el negocio ya que el buen funcionamiento de la organización es clave para asegurar la implementación efectiva y exitosa del Plan de Negocio.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa que refleja las áreas que la integran, su posición y niveles jerárquicos, así como las líneas de autoridad y de asesoría. El organigrama desempeña un papel informativo y por lo tanto debe contener únicamente los elementos indispensables para que sea fácil de entender. En el caso de las empresas asociativas rurales este organigrama debe mostrar claramente las tres instancias discutidas previamente: las estructuras de decisión (nivel estratégico), las estructuras de dirección (nivel directivo) y las estructuras operativas (nivel operativo). A continuación en la Figura , a modo de ejemplo, se muestra un organigrama genérico para una empresa asociativa rural.

Asamblea General de Socios y Socias

Nivel de decisión Junta de vigilancia

Nivel de dirección

Consejo Directivo Comite de formación

Comite de Crédito

Nivel operativo

Gerencia

Área Técnica

Área de comercialización

Área financiera

Área Administrativa

Técnico(a) de Territorio 1

Responsable de Comercialización

Contador (a)

Encargado (a) de Compras

Técnico(a) de Territorio 2

Responsable de logística

Auxiliar Contable

Cartera y cobro

62

José Gabriel Vásquez Urbina

¿Cuantas personas están dentro del proceso para fabricar la ropa q u e u s a s ?

Dentro de una empresa trabajan muchas personas, p e r o n o t o d o s se encargan de lo mismo. Toda empresa debe tener áreas y puestos específicos a los que se dedican sus empleados. Por ejemplo, un restaurante exitoso necesita más que buenos cocineros.

Además podemos encontrar a los mozos, sus ayudantes, el cajero, la recepcionista y todo el personal administrativo que se encarga de conducir el negocio. Todos ellos deben trabajar en equipo.

En las empresas se suele encontrar una plana gerencial q u e s e encarga de liderar y controlar el progreso de l a m i s m a .

E s t a s s o n las principales áreas que tiene una empresa y q u e n e c e s i t a d e u n responsable que se haga cargo de: recursos h u m a n o s , p r o d u c c i ó n , finanzas y comercialización. Asimismo, debe existir un Gerente general de la plana gerencial que se encargará de d i r i g i r , s u p e r v i s a r y coordinar a las otras áreas y al resto de la e m p r e s a .

Gerente general: debe poseer características de liderazgo para poder dirigir a la empresa hacia el éxito. Así también debe c o n o c e r e n d e t a l l e todas las operaciones de la empresa, mostrando un i n t e r é s p o r t o d o s los miembros del grupo. Es importante que sea e f i c i e n t e y t r a b a j e estrechamente con los otros responsables de cada á r e a p a r a b u s c a r l a solución a los problemas que puedan presentarse.

63

José Gabriel Vásquez Urbina

Finanzas: debe ser una persona ordenada y organizada, que posea facilidad para los cálculos y cuentas. El/la responsable de finanzas se encargará de manejar los fondos de la empresa y de llevar un registro y control de todas las operaciones de carácter económico. Como actividades específicas deberá recibir y custodiar el dinero producto de las ventas y pagar las facturas por compra de materiales, suministros y cualquier otro gasto.

Comercialización: debe ser una persona entusiasta, r e s p o n s a b l e y capaz de fijarse metas y cumplirlas.

El/la responsable de comercialización deberá motivar y organizar al resto de miembros de la empresa para estimular las ventas. Además estará encargado(a) de distribuir los productos que se deben vender y dirigir las campañas publicitarias que v a y a n a u t i l i z a r .

Recursos humanos: debe ser una persona con capacidad para escuchar, que se interese por el bienestar de los demás y que tenga habilidades de negociación para poder llegar a acuerdos cuando e x i s t a n diferencias en la relación con los trabajadores. Es importante que siempre busque mantener la unidad entre los miembros de la empresa, Producción: debe ser una persona analítica y muy organizada que esté dispuesto(a) a motivar al personal asumiendo r e t o s p a r a t r a b a j a r en equipo. Como responsable de producción deberá e n c a r g a r s e d e l a compra de materias primas y suministros para la f a b r i c a c i ó n d e l p r o d u c t o , fijar metas de producción y establecer políticas de c o n t r o l q u e aseguren la calidad del mismo y la seguridad de l o s t r a b a j a d o r e s .

64

José Gabriel Vásquez Urbina

Gabriela Gerente

ZOILA: LOGÍSTICA

JAIME: FINANZAS

OMAR: MÁQUINAS

OPERARIOS DE MÁQUINAS

Recuerda que el organigrama varía en función de la empresa y de los cambios que se incorporen dentro de esta y del presupuesto de la organizacion.

65

José Gabriel Vásquez Urbina

plan de produccion.

Es el proceso por el cual se realizan las operaciones de transformación de las materias primas para la creación de bienes y servicios.

Una forma de graficar estos procesos es mediante los diagramas de producción. Estos permiten entender mejor el proceso y visualizar la correcta secuencia de todas las etapas que componen el proceso productivo, desde el ingreso de la materia prima hasta e l p r o d u c t o f i n a l .

Observa el siguiente diagrama de p r o d u c c i ó n

Flujo del proceso productivo del brócoli para exportación

66

José Gabriel Vásquez Urbina

materiales o insumos de producción.

Los materiales de producción son todo lo necesario para fabricar tu producto. Debes tomar en cuenta cada insumo desde los más básicos hasta los finales. Si es que se necesita algún tipo de maquinaria o herramienta especial, estas también deben estar consideradas dentro de tu lista de insumos.

Los materiales de producción pueden implicar un costo fijo o variable para tu empresa. Esto dependerá de que tan seguido debas adquirir los insumos. Es importante que tengas una lista clara de los materiales y los costos que estos implicarán.

ejemplo de materiales o insumos para fabricar mermelada de fresa

FRUTA

estándares de calidad

AZÚCAR

RECIPIENTE Y COCINA PARA PREPARARLA

EMPAQUE CON ETIQUETA PARA ENVASARLA

Estos se dan de manera previa al proceso y sirven para controlar los materiales o las partes que han de intervenir en el procesamiento y producción del producto. Por ejemplo, si los materiales que se han comprado son de calidad, si la maquinaria con la que cuentan está en buen estado.

Se dan durante el proceso y se basan en las características de calidad que el producto debe satisfacer a medida que se le procesa. Por ejemplo, si el producto está siendo bien armado y si cada persona esta desempeñándose adecuadamente en sus funciones.

Se dan de manera posterior al servicio y es la medición del logro de las características de calidad del producto terminado.

Por ejemplo, que el producto tenga buenos acabados o que funcione adecuadamente.

67

José Gabriel Vásquez Urbina

beneficios de contar con estándares y control de calidad • Reducción de fallas en el proceso de producción.

• Posibilidad de ajustes, modificaciones y cambios para mejorar el proceso de producción.

• Mayor satisfacción de los clientes porque reciben productos de calidad.

• Identificación de oportunidades de mejora.

eficiencia La eficiencia mide la capacidad de una empresa de sacar el máximo provecho de los recursos empleados. Existen dos tipos:

Eficiencia técnica La posibilidad de lograr, con unos determinados recursos, la mayor cantidad posible de bienes.

Eficiencia económica Se relaciona más con los costos involucrados en la u t i l i z a c i ó n d e c i e r t o s recursos, siendo esta la obtención de la máxima producción con el mínimo costo posible.

Ambos tipos de eficiencia proponen que se llegue a una d e t e r m i n a d a productividad en la empresa optimizando la cantidad d e r e c u r s o s o 68 costos invertidos en el proceso.

José Gabriel Vásquez Urbina

Productividad.

L a productividad es entendida como la obtención de una mayor producción a un menor costo, es decir, sacarle provecho a los recursos empleados pero sin alterar la calidad del producto. La productividad promedio puede calcularse dividiendo la cantidad de unidades producidas entre la cantidad de recursos utilizados.

Innovación

Es la introducción de un nuevo producto, proceso o s e r v i c i o c o n l a intención de ser útiles, o la introducción de mejoras efectivas a uno ya e x i s t e n t e .

Ser innovador significa desarrollar algo útil y de valor para otros, no solamente se refiere al desarrollo de algo nuevo y diferente.

Ser innovador consiste en desarrollar algo útil y de valor para otros.

69

José Gabriel Vásquez Urbina

LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

70

José Gabriel Vásquez Urbina

el costo de produccion

Toda empresa a la hora de producir su producto o servicio debe asumir ciertos costos que le tomará llevarlo a cabo.

Normalmente estos costos dependerán de la materia prima que se utilice, la mano de obra que se necesite, el alquiler del local, el pago de impuestos y servicios como agua, electricidad, teléfono, entre otros.

Por ejemplo, si los costos de producción de la empresa son muy altos, el empresario deberá tomar la decisión de aumentar el precio del producto para obtener mayores ganancias y recuperar la inversión, o en su defecto recortar algunos costos para no generar pérdidas en las utilidades (ganancias) de la empresa.

71

José Gabriel Vásquez Urbina

los tipos de costos

Fijos

COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLES

Son aquellos que hay que pagar siempre en un periodo de tiempo determinado o planificado, no importa si la producción suba o baje. Por ejemplo, el alquiler del local, el sueldo del personal, pago de servicios como la luz, entre otros.

Son aquellos que hay que pagar siempre en un periodo de tiempo determinado o planificado, no importa si la producción suba o baje. Por ejemplo, el alquiler del local, el sueldo del personal, pago de servicios como la luz, entre otros.

Representa la suma de los costos fijos y los costos variables.

COSTOS TOTAL

COSTO TOTAL = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

COSTOS UNITARIO

Representa lo que cuesta producir cada unidad. Por ejemplo, el costo de un solo pomo de mermelada. Para esto es importante que tomemos en cuenta tanto los costos variables como los costos fijos.

Para calcular cuánto es el costo unitario dividimos el COSTO TOTAL entre la cantidad de unidades que se van a producir.

COSTO UNITARIO = COSTO TOTAL ÷ CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS

72

José Gabriel Vásquez Urbina

veamos un ejemplo.

Paula ha decidido que quiere ser una emprendedora y poner una empresa que produzca mermeladas. Para esto ha contratado a tres personas que la ayudarán a preparar y envasar las mermeladas. El sueldo fijado es de S/. 90 al mes a cada uno. Encontró un pequeño local para alquilar que le servirá para empezar su negocio.

Su primo Roberto le comentó que si quería saber si estaba teniendo ganancias tenía que calcular cuánto le estaba costando producir sus mermeladas. Además, el saber cuánto le costaba producir un solo pomo de mermelada la ayudaría poner un precio para el producto que le permitiera recuperar su inversión y además tener un margen de ganancia.

P a u l a h a decidido que debe sacar los cálculos necesarios para obtener los costos fijos, los costos variables, el costo total y el costo unitario. Lo primero que hizo fue hacer una lista donde dividió todos sus costos en fijos y variables.

DESARROLLANDO EL CASO COSTOS DE PRODUCCIÓN

FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĞHĤÎ Ĭ S/ Sueldos de los empleados Sueldo de Paula Alquiler del local Herramientas y utensilios Servicios (agua, luz, teléfono) Mobiliario (muebles, repisas)

COSTOS VARIABLES S/ 270 Fresas 130 Piñas 350 Naranjas 180 Azúcar 200 Envases 95 Gas 1225

250 200 220 100 90 36 896 73

José Gabriel Vásquez Urbina

Ahora que Paula tiene estos datos puede pasar a calcular el costo total de producción.

COSTO TOTAL = 1225 + 896 = S/. 2121.

El último paso que Paula debe seguir para calcular todos sus costos de producción es el costo unitario. Paula ha proyectado que producirá 450 mermeladas. Tomando en cuenta que el costo total de producción es de 2121 soles Paula puede calcular el costo de producción de un solo pomo de mermelada:

COSTO UNITARIO = 2121/ 450 = S/.4.71

Finalmente así quedaría:

COSTOS FIJOS S/ Sueldos de los empleados Sueldo de Paula Alquiler del local Herramientas y utensilios Servicios (agua, luz, teléfono) Mobiliario (muebles, repisas)

COSTOS VARIABLES 270 Fresas 130 Piñas 350 Naranjas 180 Azúcar 200 Envases 95 Gas 1225

S/

COSTO TOTAL Nº DE UNIDADES 250 200 220 100 90 36 896

2121

450

COSTO UNITARIO

4.713333333

74

José Gabriel Vásquez Urbina

PUNTO DE EQUILIBRIO

75

José Gabriel Vásquez Urbina

¿qué es el punto de equilibrio?.

Sabemos que en toda empresa siempre hay un capital de dinero invertido para poder llevar a cabo la producción. Con la venta de los productos lo que buscamos principalmente es obtener ganancias, luego de haber recuperado ese capital invertido.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO N i v e l d e producción que debemos tener para que nuestra utilidad sea igual a cero. Si nos quedamos en el punto de equilibrio solamente lograremos recuperar nuestra inversión más no obtendremos una ganancia. El punto de equilibrio nos sirve para saber cuántos productos debemos realizar y vender para recuperar esa inversión y así sobrepasar ese punto de equilibrio produciendo y vendiendo más para lograr obtener ganancias.

Para poder calcular el punto de equilibrio necesitamos tres datos importantes:

Costos fijos totales

Costo variable unitario

S/ precio de venta

76

José Gabriel Vásquez Urbina

Nosotros ya sabemos calcular el costo fijo total (revisa el tema 1 de esta sesión, en la sección de tipos de costos), así que veamos cómo calcular el costo variable unitario y el precio de venta.

El costo variable unitario se obtiene al dividir el costo variable total entre la cantidad de unidades producidas.

FÎ Ĭ İ Î Ĭ IJĖ Ī HĖ ĘI ĜĬ Fresas Piñas Naranjas Azúcar Envases Gas

Í

S/

FÎ Ĭ İ Î IJĖ Ī HĖ ĘI Ĝ Į Í Hİ Ė Ī HÎ

GĜ Į Í HGĖ GĜĬ

250 200 220 100 90 36 896

450

1.991111111

COSTO VARIABLE UNITARIO = COSTO VARIABLE TOTAL÷CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS

s/.

El precio de venta puede hallarse utilizando diferentes estrategias.

Una forma fácil de calcularlo es sumándole al costo unitario que es el mínimo que debes cobrar por el producto un margen de ganancia que deseas obtener.

Ingreso s

ia nc

a

n Ga

Costo Total

Punto De Equilibrio

as

Pe

r

d di

77

José Gabriel Vásquez Urbina

PRECIO DE VENTA = COSTO UNITARIO + MARGEN DE GANANCIA

COSTO FIJO TOTAL ----------------------------------------------------------------PRECIO DE VENTA - COSTO VARIABLE UNITARIO

PUNTO DE EQUILIBRIO =

Revisa el siguiente caso:

Ahora Paula quiere saber cuántas mermeladas necesita vender para poder obtener una ganancia.

Para eso ella realizará un análisis de punto de equilibrio. Primero debe tener los tres datos primordiales para realizar el cálculo.

Como vimos anteriormente ella ya había obtenido cuánto eran sus costos fijos totales al sumar cada uno de los costos fijos que tenía.

LOS COSTOS FIJOS.

FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĞHĤÎ Ĭ S/ Sueldos de los empleados Sueldo de Paula Alquiler del local Herramientas y utensilios Servicios (agua, luz, teléfono) Mobiliario (muebles, repisas)

270 130 350 180 200 95 1225

COSTO VARIABLE UNITARIO

Para calcular el costo variable unitario debe dividir los costos variables totales entre la cantidad de unidades producidas.

78

José Gabriel Vásquez Urbina

Costos variables totales = 896

COSTO VARIABLE UNITARIO

Cantidad de unidades producidas = 450

COSTO VARIABLE UNITARIO = 896÷450 = S/. 1.99

El último dato que le falta a Paula para calcular su punto de equilibrio es el precio de venta.

Ella ha decidido que quiere obtener una ganancia de 30% por cada mermelada que venda, así que:

S/ precio de venta

Costo unitario = 4.71

Margen de ganancia 30% = 0.3 x 4.71 = 1.41

PRECIO DE VENTA = 4.71 + 1.41 = 6.13

79

José Gabriel Vásquez Urbina

Una vez que se tienen todos los datos necesarios Paula p u e d e c a l c u l a r cuál es el punto de equilibrio.

PUNTO DE EQUILIBRIO =

1,225 ---------------------------------------- = 296 6.13 - 1.99

Esto significa que si Paula produce 296 mermeladas podrá recuperar la inversión que hizo. Pero si quiere obtener ganancias debe producir más de 296 pomos de mermelada.

El punto de equilibrio cambia cada vez que se varían los costos fijos, los precios de venta, o los costos variables.

También si se varían las inversiones debido al efecto de las depreciaciones. Por eso puede variar de un periodo a otro, por ejemplo, si el precio de un producto sube, el punto de equilibrio baja. Pero si los costos fijos, o los costos variables suben, el punto de equilibrio sube.

80

José Gabriel Vásquez Urbina

ANÁLISIS FINANCIERO

81

José Gabriel Vásquez Urbina

Costos de inversion Son todos aquellos desembolsos de efectivo que debes de realizar para poner en marcha el negocio, también se le denomina capital inicial, estos pueden ser:

Inversiones iniciales (pagos preoperativos)

Capital de trabajo (pagos operativos iniciales)

=

+

Costos de inversión (capital inicial)

Conocer cuánto dinero necesitarás para abrir un negocio es clave en la vida del emprendedor, porque evalúas si cuentas con el capital suficiente o si tienes que recurrir a un préstamo o crédito para cubrir los costos de instalación del mismo.

¿Cuánto dinero necesitarás para empezar tu negocio?

Todo depende del tipo de negocio que estás iniciando. En cualquier caso debes considerar dos tipos de pago:

Inversiones iniciales: Pagos preoperativos. Ÿ Capital de trabajo: Pagos operativos iniciales. Ÿ

82

José Gabriel Vásquez Urbina

valor actual neto. van Conocido también como Valor Presente Neto (VNA), este método consiste en restar el Valor actual de la inversión inicial (I0), de tal forma que si esta diferencia es cero o mayor de cero, el proyecto se considera viable y se acepta, caso contrario se rechaza.

En otros términos el VAN compara los beneficios actualizados con los costos actualizados del proyecto, utilizando una tasa de descuento que representa el costo de oportunidad del proyecto, matemáticamente se representa de la siguiente manera.

Su formula matemática es la siguiente:

VAN =

Bo - Co B1- C1 B2 - C2 B3 - C3 Bn - Cn + + + + ... + o 1 2 3 (1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i)■

Donde: i= Tasa de descuento Bo = Beneficios Co = Costos B0 – Co = Beneficios menos Costos, estos rubros están en numerador, y el denominador los factores n de actualización, representados por ( 1+ i)

83

José Gabriel Vásquez Urbina

Desagregando su formula.

Beneficio de cada año N

VAN =

­ j = 0

B j - C o (1 + i ) Costo que se incurre cada año

Factor de actualización

El flujo de caja es el siguiente;

FŎŌŃÑŐPŎŒ Inversión inicial.

0

2

3

4

5

6

7

8

9

10

300

350

380

400

400

400

400

400

400

650

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

-174.5

125.5

175.5

205.5

225.5

225.5

225.5

225.5

225.5

225.5

475.5

-595

Ingresos Costos FN

1

-595

84

José Gabriel Vásquez Urbina

Recuerden en la Formula se comienza por:

é 0 - 595.00 ù VAN = ê + 0½ ( 1 + 0 .

20 ) ë û

é 400.00 - 174.5 ù + ê 4 ½ ë ( 1 + 0.20 ) û

é 300 - 174.50 ù é 350.00 - 174.5 ù é 380.00 - 174.5 ù ê ( 1 + 0.20 ) 1 ½ + ê ( 1 + 0.20 ) 2 ½ + ê ( 1 + 0.20 ) 3 ½ ë û ë û ë û

é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 194.5 ù + ê + ê 5 ½ 6 ½ ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û

é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù + ê + ê 8 ½ 9 ½ ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û

é 400.00 -174.50 ù + ê 7 ½ ë ( 1 + 0.20 ) û

é 650.00 -174.5 ù = S/. 255.00 + ê 10 ½ ë ( 1 + 0.20 ) û

Calculando con Excel:

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Beneficios 0 300.00 350.00 380.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 650.00

Costos 595.00 174.50 174.50 174.50 174.50 174.50 194.50 174.50 174.50 174.50 174.50

Flujo neto - 595.00 125.5 175.5 205.5 225.5 225.5 225.5 225.5 225.5 225.5 475.5

85

José Gabriel Vásquez Urbina

El flujo de caja muestra un valor negativo, la inversión, luego de aplicar la fórmula de fx, elegimos formulas financieras, y debemos elegir VNA, boqueamos todo el bloque de periodo 1 al periodo 10, y nos pedirá la tasa de interés del COK (Costo de oportunidad del capital) que es 20%, y luego nos pide los datos del periodo 1 al periodo 10, si estamos en la celda C1, a la celda C10, y nos calcula automáticamente, luego si estamos en las celdas C, se supone que en la celda B1 está el valor de la Inversión inicial que es negativo y le agregamos a la al resultado un + B1, y como es valor negativo ya el programa lo calcula, y ese es el resultado del VAN. Con Excel, el VAN es de S/261.15, existiendo una ligera variación de S/.6.15, por operaciones binarias del sistema., y la TIR, sale el 30%.

Así de fácil es la cosa y lo calculas con rapidez, vamos aplica, que esperas.

86

José Gabriel Vásquez Urbina

CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES CON RESPECTO AL VAN VAN³ 0 El proyecto analizado si es superior al proyecto alternativo, se acepta, en este caso es superior.

VAN = O , El proyecto analizado tiene la misma rentabilidad que el proyecto alternativo.

VAN £ Si el proyecto analizado es menor que el proyecto alternativo la chancheria, se rechaza.

PA R A E N T E N D E R M E J O R E L VA N PONDREMOS OTROS EJEMPLOS PARA ANALIZAR: Si un proyecto generar 5 flujos de S/ 2000, S/2600, S/3200, S/3200,S/3200 y S/3200, el valor actual del flujo indicaría, a una tasa de actualización del 10%, un resultado positivo de S/10,544. Esto se obtiene de actualizar el valor de cada flujo anual, multiplicándolo por el factor:

Como se muestra en la tabla: é ù 1 ê ( 1 + 0.10 ) n ½ ë û Í

FLUJO 1 2 3 4 5

Total

2000 2600 3200 3200 3200

FACTOR 1/(1+0.1)^1 1/(1+0.1)^2 1/(1+0.1)^3 1/(1+0.1)^4 1/(1+0.1)^5

VA 1818.18182 2148.76033 2404.20736 2185.64306 1986.94823 10543.7408

En la planilla Excel, además existe otra forma simple para determinar el valor actual de un flujo discontinuo. En primer lugar se selecciona financieras en la categoría de función de menú INSERTAR y se elige VNA en el nombre de la función. En el cuadro de dialogo VNA se escribe el interés al que se quiere actualizar el flujo en la casilla TASA y se selecciona el rango de valores.

87

José Gabriel Vásquez Urbina

Como podrá observar al final del cuadro de dialogo, aparece el valor 10,544 como resultado de la formula.

Obviamente, si la función VNA se utiliza para flujos diferentes, también se puede usar para flujos similares.

ĞÕÞÓŎŒ

1 2000

2 2600

3 3200

4 3200

5 3200 S/.

10,543.74

10%

Veamos otro ejemplo: Suponga que para generar el flujo de caja expuesto en el ejemplo anterior, se debe realizar una inversión de S/10000. Al restar al total de los valores actuales ya calculados la inversión inicial, se obtiene un VAN de S/544.00, que se interpreta como el exceso de valor obtenido por sobre lo exigido al capital invertido, lo que se demuestra en la siguiente tabla:

Ĭ MÕŇŎ ÒŌQÑǾŒÒXŌ Flujo anual Rentabilidad exigida Devolución inversión 10000 2000 1000 1000 9000 2600 900 1700 7300 3200 730 2470 4830 3200 483 2717 2113 3200 211.3 2113 Saldo después de recuperar la inversión 815.3

88

José Gabriel Vásquez Urbina Como se exige una ganancia del 10% a los recursos invertidos, el VAN asigna el primer año S/1000, de los S/2000 del flujo de caja, como rentabilidad para el inversionista y el saldo, otros, S/1000, lo considera como parte de la recuperación de la inversión efectuada.

El segundo año, como quedaron S/9000 por recuperar del total invertido en el proyecto, el VAN asigna el 10% (900) como ganancia y el saldo S/ 1700; lo considera como recuperación de la inversión. Al final del quinto año, el proyecto genera S/ 3200, que se asignan de la siguiente manera: 10% del saldo invertido aún en el proyecto (211) como rentabilidad para el inversionista, 2113 para recuperar todo el saldo invertido y todavía sobran S/ 815.3, que representan lo que el inversionista gana por sobre lo que exigía al proyecto después de recuperar lo que había invertido.

La diferencia de este valor con el VAN se debe a que este está calculado en el momento cero y los S/ 815.3 están calculados al final del momento cinco. Si se actualiza este valor multiplicándolo por el factor de actualización se observa que ambos son iguales.

Así entonces, queda demostrado que el VAN refleja la cuantía de recursos que genera el proyecto por sobre lo exigido de ganancia por el inversionista, después de recuperada la inversión. é ù 1 ê ( 1 + 0.10 ) 5 ½ ë û

LA TASA INTERNA DE RETORNO : (TIR) Es un indicador que mide la rentabilidad propia de la inversión y para su calculo e interpretación no es necesario utilizar una tasa de descuento o la rentabilidad de un segundo mejor proyecto, en otros términos la TIR no hace comparaciones contra otros proyectos sino compara los beneficios contra los su costos propios del proyecto.

Su formula básica.

n

0=

Bj - Cj

­ (1 + TIR) j =0

89

José Gabriel Vásquez Urbina

Se puede despejar hasta el segundo año, pero en caso que los proyectos tengan más de dos años, hay dificultades.

Pero existe otra forma: INTERPOLANDO.

TIR = i1 + ( i2 - i1 )

VAN 1 VAN + IVAN 2 I

Donde: I1 = Tasa de descuento ficticia que da lugar a un VAN positivo .

I2 = Tasa de descuento ficticia que da lugar a un VAN negativo.

VAN 1 = Valor actual neto positivo VAN2 = Valor actual neto negativo.

Reemplazando valores en la formula.

O sea en este caso debemos de buscar una tasa de interés que haga que los flujos menos la inversión sea igual a cero.

0=

Bo - Co B1 - C1 B2 - C 2 B3 - C 3 Bn - Cn + + + + ... + o 1 2 3 (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) ■

90

José Gabriel Vásquez Urbina

Desarrollando el caso con una calculadora, que nos va demorar tiempo, y corremos el riesgo de equivocarnos al introducir los datos, como el tiempo nos gana,,,,

é 0 - 595.00 ù 0 = ê 0½ ë( 1 + TIR) û

é 300 - 174.50 ù + ê 1 ½ ë ( 1 + TIR) û

é 350.00 - 174.5 ù é 380.00 - 174.5 ù + ê + ê ½ ½ 2 3 ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û

é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù + ê + ê 4 ½ 5 ½ ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û

é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù + ê + ê 8 ½ 9 ½ ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û

é 400.00 - 194.5 ù é 400.00 -174.50 ù + ê + ê 6 ½ 7 ½ ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR û

é 650.00 -174.5 ù + ê 10 ½ ë ( 1 + TIR) û

Resolviendo con una i = 15 % tenemos el valor de: - 595.00+1048.63= 453.63, así sucesivamente hemos ido probando valores de i, hasta que existe una i que haga igual a Cero la inversión, esa es la tasa que hará rentable nuestra actividad, veamos el siguiente cuadro.

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Beneficios 0 300.00 350.00 380.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 650.00

Costos 595.00 174.50 174.50 174.50 174.50 174.50 194.50 174.50 174.50 174.50 174.50

91

José Gabriel Vásquez Urbina Cuadro que muestra los cálculos a diferentes tasas, para hallar TIR, buscando cuál de ellos hace que el VAN sea igual a CERO.

I% 15 20 25 30 35

VAN 453.63 255.85 110.08 0.83 - 83.05

Interpolando la i escondida sería la siguiente:

TIR = i1 + ( i2 - i1 )

VAN 1 VAN + IVAN 2 I

TIR = 30 + (35 - 30 )

0.28 0.28 + I 83.05I

TIR = 30.05, con esta tasa el VAN se hace cero.

En otros términos, por cada S/. 100 nuevos soles invertidos estoy recuperando S/ 30.05 a más de recuperar mi inversión.

Calculando con Excel: Hacemos clip en fx, y seleccionamos formulas financieras, y entre ellas la TIR, y bloqueamos desde B1, C1, C10, y nos sale de inmediato la tasa de interés, sin necesidad de hacer interpolaciones.

92

José Gabriel Vásquez Urbina

CRITERIOS DE DECISIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO.

El criterio de decisión para la TIR consiste en aceptar un proyecto cuando éste tenga una TIR mayor al costo de oportunidad del capital (COK) que para el caso concreto de la apicultura es del 20 %, es decir cuando la rentabilidad que obtenga el capital en el proyecto sea mayor que la ofrecida por la mejor alternativa. De manera similar al caso VAN, tenemos tres intervalos relevantes.

a) TIR ³ COK. Si la tasa interna de retorno es mayor al costo de oportunidad del capital, el rendimiento sobre el capital que el proyecto genera es superior al mínimo aceptable para la realización de un proyecto. Entonces, el proyecto debería ser aceptado. b) TIR = COK. Si la TIR es igual al costo de oportunidad del capital, el rendimiento sobre el capital que el proyecto genera es igual al interés que recibiría al invertir dicho capital en la mejor alternativa. Por lo tanto, para el inversionista es indiferente entre invertir en el proyecto o en la mejor alternativa de inversión, pues ambos le generán igual rendimiento. c) TIR£ COK. Si la TIR es menor al costo de oportunidad del capital el proyecto se rechaza pues su rendimiento es menor al de la mejor alternativa.

93

José Gabriel Vásquez Urbina

Para el caso de la apicultura su TIR es mayor que el COK, en números 30.05 es mayor que 20 % del Costo de oportunidad del Capital, en consecuencia se acepta el proyecto apícola.

analisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad consiste en examinar los efectos de las variaciones en las variables seleccionadas de costos y beneficios sobre los indicadores de rentabilidad (TIR, VAN, etc).

Este análisis es primordialmente un método de identificar las variables que ejercen más influencia en los beneficios netos del proyecto y el alcance de su influencia. El análisis puede ayudar a identificar opciones de diseño y la información adicional que debería buscarse con respecto a algunas variables y contribuir a transmitir ideas de riesgo del proyecto. El análisis de sensibilidad no tiene en cuenta la incertidumbre por si mismo, pero de todos modos debe procederse a su análisis.

A través del análisis de sensibilidad se determina en que medida un error o el cambio de una de las variantes o etapas del estudio trasciende en este y en que medida también, inciden en los resultados finales del proyecto. De esta manera se pueden determinar cuales son los elementos que pueden tener una mayor influencia sobre los resultados y cuales de estos elementos merecen tener un estudio más riguroso y profundo.

La importancia del análisis de sensibilidad se manifiesta en que los valores de las variables, que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del proyecto pueden tener desviaciones son efectos de consideración en la medición de los resultados.

El análisis de sensibilidad ante las variaciones de costos y beneficios es efectuado a partir del modelo establecido y adoptando como indicador resultante a la TIR. El procedimiento de cálculo es laborioso.

94

José Gabriel Vásquez Urbina

Aumento porcentual 0 de los costos.

0 5 10

5

Disminución porcentual de los beneficios 10 15 18 20 25 30 35

Se aceptan los que están por encima de esta línea

38

(+) =

15 18 20 25 30

Se rechazan los que por debajo de esta línea

35

(-)

38

En términos más concretos, este cuadro nos ayuda a calcular la rentabilidad de nuestro proyecto en caso que se eleven los costos de producción en un 5 %, podrá seguir siendo rentable, o que pasa que baja los costos, cuan rentable será nuestro proyecto.

Veamos con más detalle este análisis.

a.- De aceptabilidad, en la que todas las TIR son mayores o iguales que i. b.- De rechazo relativo, en la que todas las TIR son menores que i, pero mayores que cero. c.- De rechazo absoluto en la que todas las TIR son negativas.

95

José Gabriel Vásquez Urbina

Otro ejemplo de sensibilización: Para la evaluación de un producto de expansión se estima poder vender mil unidades el primer año de operación y crecer en un 10% el segundo, tras posicionarse en el mercado. A partir del tercer año se considera un crecimiento constante del 2% anual, por lo menos hasta el final de horizonte de evaluación definido en ocho años.

Para materializar la expansión, la empresa deberá invertir S/300,000 en maquinaria a la que se le estima una vida útil de cinco años, aunque contablemente se deprecian en 10 años. La inversión en capital de trabajo se calcula como un estándar equivalente al 18% de la inversión fija. Se estima el valor de salvamento de las maquinas en un 40% de su valor de adquisición.

El plan comercial establece un precio de S/200 por unidad durante los tres primeros años, para luego estabilizarse en S/230. Los costos variables de fabricación y venta ascienden a S/80 y los costos fijos de administración, fabricación y ventas a S/ 50000 anuales los primeros tres años y, a partir del cuarto, a S/ 46000, en consideración a que se reduce el costo de la campaña promocional.

El valor de desecho del proyecto se calcula por el método contable, siguiendo un método conservador. La tasa de impuesto a las utilidades es del 15%, y la de retorno exigida a la inversión es del 12%.

Cantidad Precio Costo variable 0 Ingresos operacionales

1000

1100

1122

1144.44

1167.3288

1190.67538

1214.48888

1238.77866

200

200

200

230

230

230

230

230

80

80

80

80

80

80

80

80

1

2

3

4

5

6

7

8

200000

220000

224400

263221.2

268485.624

273855.336

279332.443

284919.092

Venta activo

120000

Costo variable

-80000

-88000

-89760

-91555.2

-93386.304

-95254.0301

-97159.1107

-99102.2929

Costos fijos

-50000

-50000

-50000

-46000

-46000

-46000

-46000

-46000

Depreciación

-30000

-30000

-30000

-30000

-30000

-30000

-30000

-30000

102601.306

106173.333

109816.799

Valor libro

-150000

Utilidad

40000

52000

54640

95666

69099.32

Impuesto

-6000

-7800

-8196

-14349.9

-10364.898

-15390.196

-15925.9999

-16472.5199

Utilidad neta

34000

44200

46444

81316.1

58734.422

87211.1104

90247.3326

93344.2793

Depreciación

30000

30000

30000

30000

30000

30000

30000

30000

Valor libro

150000

Inversión fija

-300000

capital de trabajo

-300000

-54000

54000

valor de desecho

210000

Flujo

-354000

VAN

S/. 122,904.07

64000

74200

76444

111316.1

-61265.578

117211.11

120247.333

387344.279

12%

96

José Gabriel Vásquez Urbina Alternativamente, se podrá recurrir a la función DATOS del menú herramientas, para obtener los VAN de distintas combinatorias de variación en dos componentes simultáneos, de la estructura del flujo de caja. Si en el ejemplo anterior, se quisiera medir el impacto de cambios en el precio y la cantidad para variaciones negativas del 3% en ambas variables, se deberá construir una tabla vinculada al flujo de caja, como se muestra en el cuadro.

En la celda B23 se anota el resultado del VAN +B21. En la fila 23 el precio inicial de S/ 200 y los precios en el rango a sensibilizar. En este caso se asocio a escenarios con reducciones de S/ 3.00 1.5%, lo que se anota en cada celda siguiente: en la columna 2 se escribe la cantidad primero la cantidad de 1000 unidades, y después el volumen de operación con una reducción de 30 unidades (3%), hasta un rango considerado como relevante para el análisis.

Para ver el Van de cada combinación de precio y cantidad, se resalta el rango de celdas que contenga los datos y los resultados a determinar (B23,I30).

Ejecutando el mandato DATOS/TABLA, aparece el cuadro de dialogo TABLA, donde se anota la celda C2 en celda de entrada (columna). Pulsando aceptar aparecen todos los VAN para cada combinatoria de precio y cantidad, como se muestra en la tablas.

Ć

194

191

188

185

182

122904.07 120627.287 118350.501

116073.715

113796.93

111520.144

109243.358

98989.842

96781.3598 94572.8777 92364.39554

90155.9134

940 83909.53998 81769.3614 79629.1828

77489.0043 75348.8257 73208.64713

71068.4686

910 64412.27371 62340.3987 60268.5237

58196.6487 56124.7737

54053

51981.0237

880 44915.00744

38904.2932 36900.7217

34897.1503

32893.5789

850 25417.74117 23482.4733 21547.2055

19611.9376 17676.6697 15741.40188

13806.134

820 5920.474893 4053.51061 2186.54632

319.582035 -1547.38225 -3414.34654 -5281.31082

1000

200

197

970 103406.8063 101198.324

42911.436 40907.8646

97

José Gabriel Vásquez Urbina Con esta información se deduce que el proyecto no es sensible a un cambion en la cantidad si el precio no varia y no es sensible al precio aunque la cantidad cambie en un 3%. Con una celda del 6% en la estimación de la cantidad, el proyecto pasa a ser sensible a la variación del precio si este baja de S/ 185.00.

Obviamente el rango de variabilidad de cada elemento lo define el analista del proyecto.

El modelo unidimensional, por otra parte busca determinar , hasta donde puede bajar el precio o el nivel de operación y hasta donde subir el costo variable o fijo, para que el proyecto siga siendo atractivo. Para ello se seleccionar el comando BUSCAR objetivo, del menú herramientas y el cuadro de dialogo desplegado se anota en definir la celda aquella donde aparece el resultado del VAN celda B21, con el valor se anota el numero cero para indicar que es el valor que se busca asignar en el limite al VAN y para cambiar la celda se anota C1 si se desea determinar la cantidad que hace al VAN cero.

FMŌPÒŇMŇ Precio Costo variable

810.8903 200 80 0

Ingresos operacionales Venta activo Costo variable Costos fijos Depreciacion Valor libro Utilidad Impuesto Utilidad neta Depreciacion Valor libro Inversion fija capital de trabajo valor de desecho Flujo VAN 12%

-300000 -54000 -354000 S/. 0.00 0 1000 970 940 910 880 850 820

891.97933 909.818917 928.015295 946.575601 965.5071128 984.817255 200 200 230 230 230 230 80 80 80 80 80 80

1004.5136 230 80

1 2 3 4 5 6 7 8 162178.06 178395.866 181963.783 213443.518 217712.388 222066.636 226507.969 231038.128 120000 -64871.224 -71358.3464 -72785.5133 -74241.2236 -75726.0481 -77240.569 -78785.3804 -80361.088 -50000 -50000 -50000 -46000 -46000 -46000 -46000 -46000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -150000 17306.836 27037.5196 29178.27 63202.2942 35986.3401 68826.06693 71722.5883 74677.04 -2596.0254 -4055.62794 -4376.7405 -9480.34414 -5397.95102 -10323.91 -10758.3882 -11201.556 14710.8106 22981.8917 24801.5295 53721.9501 30588.3891 58502.15689 60964.2 63475.484 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 150000 -300000 54000 210000 44710.8106 52981.8917 54801.5295 83721.9501 -89411.6109 88502.15689 90964.2 357475.484

200 122904.07 103406.8063 83909.53998 64412.27371 44915.00744 25417.74117 5920.474893

197 120627.287 101198.324 81769.3614 62340.3987 42911.436 23482.4733 4053.51061

194 118350.501 98989.842 79629.1828 60268.5237 40907.8646 21547.2055 2186.54632

191 116073.715 96781.3598 77489.0043 58196.6487 38904.2932 19611.9376 319.582035

188 113796.93 94572.8777 75348.8257 56124.7737 36900.7217 17676.6697 -1547.38225

185 111520.144 92364.39554 73208.64713 54053 34897.1503 15741.40188 -3414.34654

182 109243.358 90155.9134 71068.4686 51981.0237 32893.5789 13806.134 -5281.31082

98