Plano Marketing Louis Vuitton (PT)

Universidade Católica Portuguesa Centro Regional de Viseu

LOUIS VUITTON

Plano de Marketing

Jorge Leal Mestrado em Gestão de Negócios 2015/2017

Estratégia e Marketing 1 de 22

1.ANÁLISE INTERNA Evolução Histórica Louis Vuitton (1821-1892) nasceu em Anchay, França (400 km a sudeste de Paris) no seio de uma família de agricultores. O facto de desejar instintivamente mais do que a sua envolvente lhe podia proporcionar, fez com que aos 14 anos de idade decidisse rumar a pé até Paris, onde viria a encontrar o seu ‘destino’.

Chegaria a Paris após uma viagem de 2 anos, tornando-se aprendiz no fabrico de baús de viagem para a realeza francesa. Durante este período, descobriu a sua paixão pelo fabrico artesanal de malas e baús de viagem personalizados e aperfeiçoou a arte da manufactura de produtos resistentes e adequados para longas viagens. Louis Vuitton tornou-se um artesão muito requisitado, por já naquela época querer proporcionar a melhor experiência no transporte de bens em viagem.

Louis, Georges e Gaston-Louis Vuitton (deitado no baú-cama) juntamente com trabalhadores da fábrica de Asnières, em frente a uma carruagem de entregas da companhia, 1888.

Em 1854 - após construir a sua reputação ao longo de quase 20 anos - abriu sua própria oficina de baús e malas de luxo em Paris (Louis Vuitton, 2014). O sucesso do seu negócio assentava em 3 regras de ouro: o ”savoir-faire”, providenciar um serviço de excelência aos seus clientes e inovar continuamente (Strategic Management, 2014).

Louis Vuitton morreu em 1892 mas o seu legado continuou pela mão do seu filho George Vuitton, que implementou as regras do seu pai, 2 de 22

especialmente ao nível da inovação. No entanto, as inovações desenvolvidas por Louis Vuitton levaram a que os seus produtos começassem a ser imitados na Europa.

Para impedir as falsificações, George Vuitton tentou diferentes desenhos nos produtos, que pudessem identificar a sua autoria. Em 1896, criou o lendário monograma das letras “L” e “V”, bem como diversos padrões e designs para identificar a lona que servia de insumo para os produtos. O monograma criado perdura até hoje como um dos maiores ativos da marca, e o monogram LV faz parte da identidade visual da marca.

Com a morte de George Vuitton, o seu filho Gaston-Louis Vuitton assegurou a continuidade do negócio familiar. Ao longo da primeira metade do séc. XX a Louis Vuitton viveu períodos economicamente conturbados, sobretudo devido à 2ª Guerra Mundial, mas a companhia conseguiu recuperar força e sustentabilidade financeira progressivamente até que na década de 1980, sob o comando de Henri Racamier, passou a estar cotada em bolsa.

Henri Racamier (1912-2003) fez fortuna na indústria siderúrgica até aos 65 anos de idade, altura em que foi convidado pela família da sua esposa Odile Vuitton - bisneta de Louis Vuitton para liderar o negócio de artigos em pele da família. Assim, em 1977 Racamier assumiu a liderança da Louis Vuitton, 7 anos após a morte de Gaston-Louis Vuitton (pai de Odile e neto de Louis Vuitton) e quando o negócio perdia tração devido a divisões internas entre os principais herdeiros.

Quando Racamier entrou na gestão do negócio a Louis Vuitton tinha somente 2 lojas, uma em Paris e outra em Nice, e resultados líquidos de $14 milhões USD. Por mais de um século a LV foi mágica e inovadora, mas agora o negócio parecia preso no século XIX e cada vez menos gente parecia desejar malas de viagem em pele. A nova geração de viajantes preferia malas de viagem mais leves, que não requeriam a assistência de um porteiro ou ajudante para as carregar.

Henri Racamier (1912-2003)

Beneficiando das competências de gestão adquiridas na indústria do aço, Henri Racamier modernizou o modo como a Louis Vuitton produzia, promovia e apresentava os seus produtos em pele. Mas acima de tudo, o sucesso da sua estratégia deveu-se à reorientação do negócio para servir o imenso mercado asiático inexplorado pela marca até então - por entender que no oriente emergia uma nova classe médiaalta, sedenta por artigos de luxo.

Tirando partido de materiais e técnicas tidos como antiquados para os europeus da época, alargou o portfólio de produtos da marca, ciente de que o principal ativo da companhia não eram os artigos que vendia, mas a própria marca e sua

aura. A visão estratégica de Henri Racamier levou a que os baús se tornassem num cartão de visita para uma gama de artigos que passou a ser muito mais alargada, incluindo malas de senhora, carteiras e cintos.

Simultaneamente, Racamier abriu novas lojas reconfigurou toda a estrutura de fabrico e fornecedores, e formou todos os colaboradores 22para que agissem de modo tão delicado e informado (sobre os produtos e valores da marca) como os funcionários da “Maison de Paris”.

O êxito da sua gestão é facilmente inteligível quando avaliada a facturação média anual/metro quadrado das suas lojas. Enquanto que uma joalharia numa rua conceituada de uma grande cidade do ocidente gera $750 USD/m2, as lojas LV geram mais do dobro desse valor, ou seja, mais de $1500 USD/m2. É caso para dizer que Racamier tornou a peles mais rentáveis que o próprio ouro (The Economist, 2003).

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O espantoso crescimento da companhia foi sustentado por vendas recorde, mas também pela aquisição de empresas concorrentes, motivado sobretudo pelo receio de que a própria LV pudesse ser alvo de uma aquisição por um grupo rival. Assim, após longas e discretas negociações, Racamier anunciou a fusão da LV com a Moët-Hennessy, uma venerada companhia parisiense, produtora de Champagne and Cognac. A fusão resultou num conglomerado de milhares de milhões de dólares: a LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton. A ideia era a de que o novo grupo seria demasiado grande para ser adquirido por aquisição hostil (como uma OPA, ou Oferta Pública de Aquisição).

Mas a ameaça viria de dentro. A fusão com a Moët Hennessy resultara em divergências internas quanto ao futuro do grupo, levando Racamier a convidar em 1988 Bernard Arnault (empresário francês relativamente desconhecido de 39 anos) para integrar a LVMH, com o objetivo de ganhar controlo e reverter a fusão com a Moët Hennessy.

Num volte face inesperado para Racamier, Arnault virou-se contra Racamier numa batalha pelo controlo da LVMH. Arnault assumir os comandos 2 anos após a sua entrada, ao adquirir 45% da LVMH e criar uma aliança com a Moët Hennessy, afastando definitivamente Racamier. A família Vuitton perderia assim o controlo da companhia.

No momento da sua saída (em 1990) LVMH tinha mais de 130 lojas espalhadas pelo mundo e receitas anuais de $1.2 mil milhões USD, sendo o mercado asiático era responsável por quase 40% do total.

Gama de Produtos Nos seus tempos áureos a LV caracterizava-se por ser inovadora. Os seus baús Steamer de faces planas foram concebidas para facilitar o transporte de acomodação de carga em viagem, ideais para o transporte em comboios ou navios.

Para além de serem construídos à medida das necessidades individuais dos seus clientes, destacavam-se da oferta existente no mercado, que consistia sobretudo em baús convencionais, de topo arredondado (mais adequados para transporte na traseira de coches).

pessoas ricas e famosas, para quem dinheiro era apenas um meio para para obterem o melhor.

Mais tarde, Henri Racamier saberia explorar este mesmo princípio, para satisfazer as necessidades dos consumidores asiáticos.

Apesar de ter alargado substancialmente a sua gama desde a sua fundação, a principal categoria de produto da Louis Vuitton são as malas de mão, segmento que arrancou em 1901, com o lançamento da Steamer bag.

Desde sua fundação, a LV viu-se forçada a expandir a sua gama de produtos e a desenvolver “savoir-faire” adicional para produzir caixas e diversos artigos em pele, que se tornariam os preferidos dos consumidores, ficando historicamente conhecida pelos seus desenhos/ padrões Damier e Monogram (criados em 1888 e 1959 respetivamente).

Louis Vuitton e seus sucessores aproveitaram a elevada diferenciação e personalização dos seus produtos, posicionando-os como os preferidos de

Steamer Trunk

Padrão Monogram (1959)

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Steamer Bag (1901)

Após vários anos de expansão, a marca lançou em 1985 a Epi leather line, que tem sido atualizada ao longo dos anos.

responsabilidades de uma verdadeira “fashion house”.

Em 1998, Marc Jacobs apresentou a Monogram Vernis Line., que tinha por base a Epi leather bag de 1985.

Keepal Bag (1930)

Após um período de quase 30 anos, seguiram-se os modelos Keepal (1930) e Noe bag (1932). Este último foi concebido tendo em mente os viticultores de champagne, de modo a poderem transportar as suas garrafas com estilo.

Epi leather bag (1985)

Mantendo o seu espírito tradicional e inovador, em 1997 a marca contratou Marc Jacobs como Diretor Artístico, que introduziu com muito sucesso a primeira linha de moda “prêt-à-porter” masculina e feminina, assumindo as

Noe Bag (1932)

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Monogram Vernis Line (1998)

Em 1999, foi lançada a Mini Monogram, outro dos ícones da marca.

Monogram Multicolore (2003)

Mas a colaboração com resultados mais interessantes tem sido com Takashi Murakami, artista Japonês que em 2003 surpreendeu todos quando criou a Monogram Multicolore.

Em 2005 a marca lançou a linha Monogram Mini Lin, uma das coleções mais populares da LV. No mesmo ano a companhia apresentou o seu novo padrão Damier: o Damier Azur.

exemplar com padrão Denim Gama Mini Lin - Edição especial p/ Cruzeiros (2008)

A inovação e lançamento de novos modelos continua. O lançamento de novos modelos é frequente, sendo que outros vão sendo descontinuados. A marca faz também relançamentos desses modelos, com novos atributos ou não. Muitas vezes estes relançamentos surgem como edições especiais e em séries limitadas.

Em geral, cada gama pode ter diversas cores, tamanhos, materiais e padrões.

Os modelos mais emblemáticos são das séries Monogram, Denim, Multicolore, Mini Lin, bem como os modelos Vernis Leather e Epi Leather.

Monogram Speedy (2016) Neverful bag com padrão Damier Azur (2005)

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Missão e Valores da Marca Desde a sua fundação, a Louis Vuitton foi inspirada pelo desejo de explorar novos horizontes, acompanhando a contínua evolução do mundo com as suas criações emblemáticas.

”Agir como Empreendedores” A estrutura organizacional do grupo é descentralizada, promovendo eficiência, produtividade e criatividade.

“A Missão do Grupo LVMH é a de representar as qualidades mais refinadas da ‘Art de Vivre’ [art of living] ocidental por todo o mundo. A LVMH deve continuar a ser sinónimo de elegância e criatividade. Os nossos produtos e os valores culturais que incorporam, combinam tradição e inovação, inspirando sonho e fantasia.”

“Esforço para sermos os melhores em tudo o que fazemos” Em cada companhia, As equipas executivas esforçam-se por melhorar continuamente e nunca serem complacentes, procurando alargar constantemente as suas competências, melhorar a qualidade do seu trabalho e ter novas ideias.

A missão da companhia mãe LVMH é também a missão das quase 60 marcas de luxo que detém e é o fio condutor que une todas as empresas que adquire. De modo a manter uma execução consistente da sua Missão em todas as suas holdings, a LVMH formulou 5 Valores Corporativos:

Necessariamente similares ao grupo LVMH (a que deu origem) e seguindo a mesma filosofia, a marca Louis Vuitton estabeleceu os seus próprios valores:

“Ser Creativo e Inovador” O sucesso do prazo tem raízes na combinação entre criatividade artística e inovação tecnológica.

“Almejar a Excelência do Produto” A procura pela excelência vai muito além da qualidade dos produtos: É suportada pelo Layout e localização das nossas lojas, pela apresentação dos items que oferece, pela capacidade de fazer com que os seus clientes se sintam bem-vindos ao entrarem nas nossas lojas. Tudo gira em torno do cliente, de modo que nada vejam para além de qualidade.

DELIVER EXCELLENCE

At LVMH, we never compromise on quality.

Because we embody the world of craftsmanship in its most noble and accomplished form, we pay meticulous attention to detail and to perfection.

From products to service, we cultivate our difference through this constant quest for excellence.

Reforçar a Imagem das nossas marcas com Paixão e Determinação” Em todos os elementos das suas comunicações com o público (mensagens, comunicações, discursos, etc.) é a marca que fala, devendo cada mensagem beneficiar a sua imagem e valores.

“BE CREATIVE AND INNOVATIVE

Creativity and innovation are part of our DNA. Over the years, they have ensured our Houses’ success and established their legitimacy. This combination of creativity and innovation is the foundation of our Houses and figures at the heart of the delicate balance required to continually renew our offer while resolutely looking to the future, always respecting our unique heritage.

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CULTIVATE AN ENTREPRENEURIAL SPIRIT LVMH has an agile and decentralized organization that encourages efficiency and responsiveness. It stimulates individual initiative by entrusting each person with significant responsibilities. Our entrepreneurial spirit encourages both risk-taking and perseverance. It requires pragmatic thinking and an ability to motivate teams, leading them to achieve ambitious objective.”

A “Maison Louis Vuitton” herdou a ambição e visão dos seus fundadores. A sua lendária história em torno da temática das viagens mantém a marca como uma referência de topo. Ainda hoje, o espírito aventureiro de Louis Vuitton está expresso nos seus valores e legado único, bem como no espírito de inovação e ingenuidade.

Artigos em pele, pronto-a-vestir, acessórios, sapatos, relógios e joalharia: as criações da marca têm-se tornado lendárias. Por todo o mundo, a casa LV dá as boas-vindas aos seus clientes, através de um imaginário que reflete os valores e de produtos que são vendidos exclusivamente em boutiques Louis Vuitton.

Recursos da Empresa Acumulando desde 1989 os cargos de CEO (Chief Executive Officer) e de Presidente Executivo do Grupo LVMH, Bernard Arnault (nascido em 1949) é formado em Engenharia pela Ecole Polytechnique de Montreal.

Desempenha funções similares em várias empresas do grupo, como a Christian Dior SA ou a Louis Vuitton North America, Inc.. Faz também parte da direção de empresas fora do grupo, como o Carrefour SA (2ª maior cadeia de retalho do mundo, após o Walmart) e do Groupe Arnault S.A., holding da sua família.

Tal como reconheceu Henri Racamier, o maior ativo da Louis Vuitton é a aura da marca e o seu legado. O grupo especializou-se em incorporar outras marcas de luxo através de fusões e aquisições, detendo atualmente mais de 50 marcas.

A Louis Vuitton é a mais conceituada marca do grupo LVMH Moet Hennessy. Louis Vuitton S.A., que opera em 6 áreas distintas: Vinhos e Bebidas Espirituosas, Moda e Artigos em Pele, Perfumes e Cosmética, Relógios e Joalharia, Distribuição Seletiva e Outras atividades.

Entre as várias marcas que compõe o grupo destacam-se a Christian Dior, Donna Karan, Fendi, Givenchy, Loewe, Chaumct (joalharia), Fred, Zenith (relojoaria), Tag Heuer, Moet & Chandon e Don Perignon. A política da LVMH é a de manter a gestão destas marcas de forma autónoma.

O grupo LVMH possui um Comité Executivo, composto por Diretores Executivos e Diretores Operacionais, que em conjunto definem e implementam os objetivos estratégicos globais da companhia.

Uma vez que o grupo opera simultaneamente em 6 áreas de negócio diferentes, o Comité integra os responsáveis pelas áreas de negócio estratégicas. É o caso da secção de Moda (Fashion) liderada por Pierre-Yves Roussel, Vinhos e Bebidas Espirituosas (Wines and Spirits) por Christophe Navarre.

A Louis Vuitton recebe um lugar de destaque, sendo Michael Burke (nascido a 1957) o seu CEO desde Dezembro de 2012.

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Recursos financeiros

Responsabilidade

LVMH Moet Henessi Louis Vuitton S.E. O grupo LVMH é um conglomerado de empresas, que deve grande parte do seu sucesso à marca Louis Vuitton e que cresceu e se alavancou sucessivamente desde 1997 por via de Fusões e Aquisições, de Empresas e Marcas concorrentes.

O grupo LVMH emprega 125.934 trabalhadores, com uma média de idade a rondar os 33 anos.

Opera 3.860 lojas distribuídas pelas mais de 50 marcas que detém.

A LVMH rege-se por um 3 princípios fundamentais que definem o Código de Ética do grupo em 3 vertentes (Relatório Anual, 2015): “HUMAN RESOURCES POLICY To encourage all our employees to reach their full career potential and achieve their aspirations, to develop diversity and the wealth of human resources at our companies in all the countries where we operate, and encourage initiatives in these areas. Outside our own company, to contribute to the knowledge and preservation of our crafts and our know-how as artisans and designers.

Louis Vuitton A LVMH tem conseguido manter-se na frente da corrida dos artigos de luxo, sendo que a divisão de “Moda e Artigos em Pele” (onde se integra a Louis Vuitton) e neste segmento gerou 9.882 milhões EUR em 2013, com custos operacionais de somente 629 milhões EUR. A marca Louis Vuitton emPrega opera 1339 lojas próprias (Relatório Anual, 2013).

Em termos de valor, o grupo LVMH obteve em uma receita bruta de 35,66 mil milhões EUR, mais do que duplicando a receita de obtida em 2009, A pesar da crise económica mundial que se instalou desde 2008, o grupo apresentou um crescimento médio de 12,9% nos últimos 5 anos. (Relatório Anual, 2015).

Segundo a Forbes, a Louis Vuitton é a 19ª marca de luxo mais valiosa do mundo e a 1ª em “artigos de luxo para uso pessoal”. É também uma das marcas mais rentáveis do mundo, com margens de lucro a rondar os 30%.

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ECONOMIC PERFORMANCE To combine economic growth, sustainability and commit- ments to creativity and excellence. To apply our creative passion to the art de vivre to which our customers aspire. To strengthen our position as a global leader, and to be the benchmark in the management and development of high- quality brands.

ENVIRONMENT To work together to preserve the planet’s resources, to design and develop products that are compatible with environmental concerns, to report on our policies and projects and the progress achieved in meeting our objectives. To contribute to environmental protection above and beyond the factors directly related to our operations, by entering into active partnerships

with cooperating business groups, local authorities and associations.

CITIZENSHIP To implement a patron- age program for the widest possible public benefit, the components of which reflect and transmit our fundamental values. To provide active support for major causes, humanitarian projects and public health programs, and develop initiatives in support of art and young people.”

Iniciativas Através do seu “Institut des Metiers d’Excellence” (IME), a LVMH tem desenvolvido programas específicos para gerar e incentivar novos talentos profissionais, com o objetivo promover a longevidade das suas marcas.

Esta iniciativa permitirá ao grupo LVMH construir as competência da próxima geração de artesãos, assegurando a transmissão do seu ADN de luxo de geração em geração.

A LVMH também patrocina e organiza a competição “LVHM Prize for Young Fashion Designers” para promover e apoiar o trabalho de jovens designers de moda, que recebem apoio ao longo de um período de 12 meses.

A edição deste ano teve como vencedores os designers Marques’Almeida, um jovem casal de portugueses com um pequeno atelier em Londres.

Desde o topo da moda mundial, a LVMH Moet Henessi Louis Vuitton mantém e promove um espírito de inovação contínua e apoia causas iniciativas empresariais, bem como causas ambientais, sociais e humanitárias (Relatório Anual, 2015).

O grupo LVMH apoia ainda o “Hyeres Festival”, que promove jovens talentos das áreas criativas da Moda e Fotografia.

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2.ANÁLISE EXTERNA Envolvente contextual Factores Económicos, Políticos e Socio-culturais Zona Euro Após um longo período de desfasamento económico, economia da Eurozona começa mostrar alguns sinais de melhoria, incluindo crescimento do emprego, aumento das vendas no retalho, aumento da produção E melhoria das condições de crédito.

Ainda assim, em certas partes da Europa O crescimento mantém-se fraco e a inflação demasiado baixa. O maior problema tem sido o nível do investimento em negócios, muito limitado pelos baixos índices de crédito concedido, principalmente em países periféricos.

A introdução de uma política monetária muito mais agressiva pelo Banco Central Europeu (BCE) retiro alguma pressão de zona euro, mas em contrapartida levou que os investidores optassem por vender euros para comprar dólares, em busca de melhores retornos financeiros. A desvalorização do euro pretendia aumentar a competitividade tensão na Europa, promovendo o aumento das exportações. No entanto, esta iniciativa levou a correção pelos mercados

bolsistas das cotações das principais companhias europeias, revendo-as em alta.

Por seu lado, o euro mais barato, ao aumentar o custo das importações, ajudou o BCE a combater a deflação.

Mas quando falamos de bens de luxo, todo este contexto é um pouco menos claro. Isto porque os consumidores de produtos de luxo não são necessariamente sensíveis ao preço.

Essa perspetiva ficou clara pelo aumento abrupto dos produtos de luxo exportados pela Suíça, em que não se verificou nenhuma alteração no consumo aquando do levantamento de uma medida que impôs uma relação fixa entre francos suíços e euros durante 3 anos. O levantamento desta medida em Março de 2015, que tinha como objetivo evitar o aumento exagerado do Franco suíço face ao euro, acabou por resultar no aumento de 15% do valor do franco suíço.

Curiosamente, este facto em nada interferiu nas exportações de relógios de luxo suíços e muito menos nos resultados das companhias que os produzem.

Preço do petróleo A queda no preço do petróleo verificada no início de 2015 teve um impacto significativo na economia global. Sobretudo porque criou pressões no sentido de deflação, especialmente em mercados como os EUA, Europa e Japão.

Simultaneamente, esta variação promover o consumo interna de países como o Japão, Índia, Estados Unidos e grande parte Europa, atribuindo positivamente para o crescimento económico nestas regiões.

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Oriente A economia chinesa abrandou e continua a mostrar sinais consideráveis de fraqueza, apesar dos esforços do governo para reverter esse abrandamento. Economia chinesa cresceu 7,4% em 2014, o mais baixo crescimento desde 1990 e um crescimento de apenas 7% em 2015. Um crescimento menor poderá significar uma incapacidade para absorver trabalhadores que migram das zonas rurais para as grandes cidades. O resultado poderá ser o aumento do desemprego e da estabilidade social. Caso desses trabalhadores não migrassem, a China não cresceria dado que não haveria ganhos de produtividade resultantes da transição de quintas para fábricas. Por conseguinte, no futuro a China poderá ver crescer muito mais lentamente.

Mas porque está a China a desacelerar? Em primeiro lugar, As exportações para mercados como Europa ou Estados Unidos tem estado adormecidas. Cumulativamente, os ordenados e a divisa chinesa têm aumentado nos últimos anos, reduzida competitividade das exportações chinesas. Para além disso, alguma da sua produção tem sido deslocalizada para fora do país, dado que empresas estrangeiras têm procurado outros locais para produzir os seus artigos, como o Vietname ou a Indonésia.

Um dos efeitos colaterais do abrandamento económico tem sido a desaceleração do consumo a retalho. Além do mais, maior controlo ao nível da corrupção fez cair a oferta tradicional de prendas de luxo, exercer o bando ainda mais o

abrandamento no retalho. Adicionalmente, a China ultimamente tem verificado saídas consideráveis de capital, encetadas por indivíduos ricos que optam por adquirir propriedades de luxo em cidades como Sydney, Londres, Nova Iorque, Vancouver ou Los Angeles.

Esta. conjuntura colocou ainda mais pressão negativa na divisa chinesa.

Conclusão Segundo o relatório da Deloitte sobre o mercado de luxo, o clima económico para as empresas de artigos de luxo é de um modo geral positivo, existindo contudo alguns riscos e problemas.

No lado positivo, As economias dos Estados Unidos, Europa e Japão aparentam estar em recuperação. Preços de ativos como propriedades imobiliárias têm evoluído positivamente, demonstrando o poder de compra dos consumidores das classes superiores.

Do lado negativo, O crescimento económico em 3 dos 4 países dos BRIC (Brasil, Rússia, Índia, China), parou ou pelo menos desacelerou, sendo a Índia a exceção. Cumulativamente, a volatilidade dos mercados cambiais tem trocado os planos financeiros de muitas multinacionais, habituadas a explorar estes mercados. Entre os riscos existe também a possibilidade do aumento do preço da energia, queda no preço dos bens de consumo e o choque geopolítico em alguns países do médio oriente.

que, de um modo geral, se encontra finalmente em terreno positivo.

Factores Tecnológicos Com a evolução do setor de luxo, as marcas também têm vindo a diferenciar-se com soluções cada vez mais inovadoras. A agência de Marketing de Luxo Cocoon destaca 3 tendências para 2016 neste segmento.

“New Thinking” O novo consumidor de elevados rendimentos preocupa-se cada vez mais em pesquisar produtos e serviços que sirvam os seus verdadeiros interesses e necessidades, Preocupando-se cada vez menos em obter estatuto pela utilização de uma marca ou pela sua etiqueta de preço. Os millennials, que tem vindo a afirmar-se como consumidores do segmento de luxo, enquadram-se neste perfil.

Perante esta alteração do paradigma no consumo deste tipo de artigos, As marcas de luxo deixam de poder competir simplesmente pelo seu valor monetário, vendo-se obrigadas criar valor e substância de outra forma. Segundo a consultora, um novo ciclo de inovação e diferenciação centrar-se-á na busca do Conhecimento, permitindo assim obter um valioso insight sobre as inovações que os novos consumidores procuram.

Apesar de tudo, as empresas de artigos de luxo poderão finalmente beneficiar de uma economia

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“Teaming Up With Tech” As marcas de luxo procuram agora novas formas para colaborarem e desenvolverem parcerias com companhias tecnológicas inovadoras, que lhes permita aceder tecnologias emergentes uma audiência mais informada e esclarecida.

“Ethical Business” As questões éticas afetam todos os consumidores, independentemente do seu poder de compra. E preocupação da população mais jovem, Acerca do impacto ético e ambiental 10 atividades das marcas de luxo -14% dos Millenials comparativamente 3% dos Boomers - não é surpresa que as marcas estejam colocar estas preocupações no centro das suas campanhas publicitárias.

A título de exemplo e reconhecendo esta necessidade de transparência, a casa de moda italiana Giorgio Armani afirmou recentemente que que adotará uma política de fabrico 100% livre de pêlo animal. (100% fur-free).

Em conclusão, as marcas de luxo deverão encontrar formas de se manterem relevantes perante a mudança de atitudes dos consumidores, de modo a se manterem na linha da frente.

Quer seja através de iniciativas de sustentabilidade, promovendo o conhecimento ou aumentando a capacidade e diferenciação tecnológica dos seus produtos, as oportunidades são imensas: e várias marcas já estão a fazer.

Análise transacional Segmentação do Consumidor

especializado em cosmética e que detém a Estée Lauder, a Clinique e várias marcas de fragâncias.

De acordo com a Deloitte (2015), estes 3 grupos mantiveram as suas posições relativamente a 2014, o que reforça a sua solidez que em conjunto gerou 63,8 mil milhões USD: mais do que a soma das receitas das outras 7 companhias do Top 10!

Adotando uma Estratégia de Marketing diferenciada, a Louis Vuitton comunica para diferentes públicos, Assim, a marca desenvolve ações comerciais diversificadas, com vista aumentar o valor e status desta marca exclusiva.

Partindo de critérios de segmentação psicográficos e socio-económicos, é possível concluir que em geral, os consumidores Louis Vuitton podem ser divididos em 3 perfis: - “Quality Seekers” - “Status Seekers” - “Self-indulgents” O ponto comum entre eles é a valorização de um estilo de vida que se adequa à “Art de Vivre” da Louis Vuitton, sendo a sua separação muito influenciada por aspetos de personalidade e autoimagem próprios de cada indivíduo.

Do ponto de vista socio-económicos, existe maior homogeneidade entre os 3 perfis, dado que o elevado preço de aquisição dos produtos Louis Vuitton tornam a sua aquisição quase exclusiva de pessoas com elevados rendimentos, dispostas a comprar artigos com muitas qualidades intangíveis.

Concorrência Louis Vuitton

Concorrência LVMH A formação do grupo LVMH em 1987 e o seu e crescimento meteórico por via de Fusões e Aquisições, tornou esta estratégia popular, fazendo gerar outros conglomerados entre as marcas de luxo concorrentes. Várias marcas se uniram ou adquiriram outras para formar grupos controladores, mais protegidos da concorrência.

O grupo LVMH está no topo da lista, com 38 mil milhões USD de receitas, em destaque absoluto por deter várias marcas que se distribuem por várias categorias.

Com 14 mil milhões USD surge na 2ª posição a Compagnie Financiere Richemont SA, detentora das casas Cartier e Montblanc, entre outras.

A 3ª posição é ocupada pelo grupo The Estée Lauder Companies Inc - com 10 mil milhões USD -

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Isoladamente, a marca Louis Vuitton mais de 10 mil milhões USD, o que a coloca no topo da lista das 8 maiores marcas de moda de luxo a nível mundial. Segundo a Forbes as restantes 7 são: 2º - Gucci 9,45 mil milhões USD 3º - Hermès 6,18 mil milhões USD 4º - Cartier 5,50 mil milhões USD 5º - Tiffany & Co. 5,16 mil milhões USD 6º - Burberry 4,34 mil milhões USD 7º - Prada 4,27 mil milhões USD 8º - Ralph Lauren 4,04 mil milhões USD

Este mesmo Top 3 é recorrente no Top 100 mundial das marcas de moda de luxo, pelo que tanto a Gucci como a Hermès se qualificam como principais rivais da Louis Vuitton.

mundo e ainda é detida maioritariamente por descendentes do seu fundador: Thierry Hermès.

A ênfase na manutenção da empresa na família, a manufatura artesanal e o compromisso com a qualidade são as principais marcas dos produtos Hermès.

Mais de 300 lojas próprias Globalmente, a Hermès opera mais de 300 lojas de exclusivas, incluindo 180 lojas que estão diretamente de forma direta. Só na Singapura, Hermès opera 5 lojas, todas localizadas em locais privilegiados da cidade.

Hermès: Análise SWOT A Hermès International SA é uma marca de moda mundial, reconhecida pelas suas malas de viagem e acessórios de qualidade superior.

FORÇAS

Começou por ser um fabricante de arneses em pele, concebidos para cavalos de serviço a carruagens, evoluiu a sua oferta como fabricante de artigos de luxo. Atualmente produz cerca de de 15 categorias de produtos, incluindo lenços, gravatas, relógios, artigos de papelaria, luvas, utensílios de mesa, jóias, perfumes, vestuário masculino e feminino, calçado, têxteis, e artigos para o lar.

Forte presença global e valor da marca Casa de moda com francesa com uma marca forte e presença global. O seu património, sendo francês, aumenta naturalmente seu valor e faturação, dado que os franceses são mundialmente conhecidos pelos produtos de moda de qualidade. Esta percepção da marca não é diferente na Singapura, visto que a Hermés é uma marca de grande prestígio, a par de outras outras marcas super luxuosas, como a Louis Vuitton e a Gucci.

Várias unidades de fabrico espalhadas pelo globo A Hermès opera 33 unidades de produção espalhadas pela Europa, Ásia, Pacífico e América, algumas das quais muito respeitadas pelos seus padrões de qualidade e design, como as de França, Japão e América.

FRAQUEZAS Presença online limitada Uma das estratégias de vendas Hermes é o comércio online. No entanto, para uma marca de sua reputação o site é demasiado simples, com pouca interatividade entre a empresa e o cliente.

O site também carece de um assistente online em tempo real, uma característica comum hoje em dia.

Longa lista de espera para artigos personalizados Para os clientes que aspiram maior exclusividade, a Hermes oferece personalização em alguns dos seus produtos. No entanto, a empresa também construiu uma reputação de longas lista de espera nestes produtos personalizados, demorando meses ou mesmo anos para chegar.

AMEAÇAS

Com mais de 170 anos de história, a companhia francesa opera com 315 lojas espalhadas pelo 14 de 22

Competição intensa A Hermès enfrenta intensa competição de marcas estabelecidas, como a Louis Vuitton e a Gucci, disputando entre si o Top 3 mundial há vários anos. A Louis Vuitton detém uma posição sólida no 1º lugar, sendo o 2º lugar disputado pelas outras 2. No entanto, as constantes mudanças macroeconómicas podem alterar este cenários de forma imprevisível.

Imitações são a maior ameaça da indústria Com a crescente popularidade das marcas superpremium, os produtos Hermès e seus concorrente são facilmente copiados, por não requererem nehuma tecnologia ou método de fabrico especial ou sequer patenteável. Para piorar o cenário, os produtos contrafeitos têm a mesma aparência e toque dos originais, tornando-os uma ameaça ainda maior para empresas desta categoria.

Crise da Zona Euro A crise financeira da zona euro é uma ameaça significativa para a companhia, dado que 37% da receita total da empresa provém da Europa. Esta situação pode afetar as operações de produção e de vendas da Hermès. Com a menor liquidez do mercado, os custos de produção e de financiamento poderão aumentar e as vendas podem cair, caso as pessoas comecem a retrair os seus níveis de consumo.

Por trás desta palavra está a ideias da Hermès poder expandir o seu negócio entre os segmentos de médios e super-premium.

Utilização das vantagens da revolução digital Para colmatar o seu atraso em novas tecnologias, a Hermès pode lançar aplicações para smartphones, melhorar a interatividadedo seu website e adicionar a assistência online real.

A exploração de tecnologias de Realidade Aumentada poderiam também melhorar a sua significância e diferenciação no universo digital.

Expansão da presença em mercados emergentes As oportunidades de crescimento em mercados como a Índia e América do Sul são grandes, devido ao crescimento de classes sociais mais ricas de forma progressiva. A marca pode reforçar a sua aposta nestes mercados, onde já está instalada com lojas próprias.

A Gucci é uma das marcas de luxo que lidera o Top 3 das marcas de moda desta categoria.

Foi fundada em 1921 e atualmente pertence ao grupo francês Kering SA. A marca é reconhecida por ser um ícones da moda francesa., caraterizada graficamente por uma faixa verde e vermelha.

Focando-se na qualidade, a Gucci tem vindo a crescer nos últimos nove décadas e continua a crescendo 30% em 2012, graças ao sucesso das vendas on-line e a um aumento de 15% na China: sinais de que a marca de luxo está em bom estado apesar do clima de incerteza económico.

OPORTUNIDADES Expansão no mercado com marcas “Masstige” O termo “masstige” vem da combinação das palavras “Masses” e “Prestige”.

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Gucci: Análise SWOT

Crise da Zona Euro Devido à crise da zona Euro, houve um decréscimo no consumo que poderá afetar esta marca de luxo, muito presente no segmento inferior aos produtos mais exclusivos. Também a tendência de aumento do custo do trabalho na Europa pode afetar a Gucci de forma severa, dado que a maior parte da sua produção é feita na Itália.

FORÇAS Imagem de marca forte A Gucci estabeleceu uma imagem de marca e nome fortes, aliado a uma presença internacional consistente desde 1921.

Rede de Lojas Próprias A Gucci has tem mais de 370 lojas que opera diretamente, dando-lhe grande controlo sobre os seus processos de distribuição e qualidade dos seus produtos.

Esta é uma componente da estratégia defensiva da Gucci, ao nível da cadeia de fornecimento, evitando intermediários nos processos, o que aumentado as suas receitas desde 1999.

Diversificação A estratégia agressiva da Gucci é obtida pela diversificação e comunicação.

A marca alterou a sua estratégia de comunicar apenas com uma marca, passando a promover um universo de marcas que inclui a Yves Saint Laurent e Stella McCartney. Isto permitiu ao grupo conquistas novos segmentos e assim aumentar as quotas de mercado.

Personalização De modo similar à Louis Vuitton, a Gucci também permite a personalização dos seus produtos recorrendo à gravação de iniciais nas suas malas.

Esses e outros serviços permitem aos clientes ter uma experiência exclusiva com a Gucci.

FRAQUEZAS Margens curtas Apesar das receitas da Gucci terem aumentado de forma gradual ao longo dos últimos anos, as suas margens não têm conseguido acompanhar a dos seus rivais, como as da Louis Vuitton.

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

Contrafação e Substituição barata Sendo uma marca de luxo, a Gucci está exposta à ameaça da contrafação. Os consumidores poderão também escolher produtos alternativos, com características similares (como da marca Guess). Esse facto força a marca a definir novas estratégias de proteção da sua imagem e diferenciação.

Mercado de Luxo Asiático em crescimento Países como a Índia e a China são mercados que mostram um interesse crescente por produtos de luxo como os da Gucci, sendo uma boa oportunidade para o grupo expandir a sua presença nestes mercados, sobretudo na Índia.

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3.ANÁLISE SWOT FORÇAS A Louis Vuitton é não só uma das boutiques de moda mais conhecidas do mundo, como tem uma das histórias mais ricas, promovendo os seus sólidos valores há mais de 160 anos.

Apesar de ser reconhecida em todo o mundo, a LV conseguiu ao longo do tempo preservar a sua exclusividade, sendo considerada a mais exclusiva marca de luxo .

Os altos preços da LV são justificados pela qualidade superior, mas também pelo elevado grau de escassez e exclusividade, reforçado por uma política sem descontos ou promoções e pela eliminação imediata dos produtos defeituosos.

Adicionalmente, a Louis Vuitton é uma das poucas marcas de moda que se alavancaram sem comprometer a produção artesanal. Isto é evidente pela produção individualizada produtos com design diferenciador, de forma manual, utilizando materiais requintados e exclusivos, dando a máxima atenção aos detalhes.

A marca detém o seu próprios canais de distribuição e a maioria dos pontos de venda são lojas da marca. A marca tem uma forte presença nos centros financeiros mais importantes do mundo, como a China, Japão e Hong Kong (locais onde se concentram também os indivíduos com rendimentos mais elevados do mundo), complementam os mercados mais maduros da

FORÇAS

FRAQUEZAS

História e Cultura ricas

Preço elevado e seletivo

Mais exclusiva marca de luxo

Sem descontos ou promoções

Qualidade superior

Processo de fabrico lento

Know-How especializado

Séries limitadas

Design diferenciado Elevada personalização Controlo da distribuição

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

Atualização constante da gama

Proliferação da Contrafação

Novos Lançamentos e Edições

Protestos da Defesa dos Animais

Reforço da diferenciação e inovação

Influência do Preço do Petróleo

Associação a novas personalidades

Competição Intensa

Expansão para outros países

Redução do Consumo na China

Venda e divulgação online

Mudança constante de tendências

marca (Europa e Estados Unidos), composto por um vasto leque de clientes fidelizados.

FRAQUEZAS Os pontos fracos da companhia são na generalidade consequência direta de uma estratégia de marketing muito seletiva, por se focar em servir as elites de forma exemplar.

tem como fraqueza o número limitado de clientes, que consitem em elites e super-ricos, que procuram afirmar-se na sociedade.

Também o elevado preço e a ausência de promoções reduz o nº de clientes potenciais, que poderiam incluir consumidores da classe médiaalta se o preço médio fosse menor.

A produção artesanal, embora adequada ao público-avo que pretende servir, é também um fator que impede a marca de aumentar consideravelmente as suas vendas com séries maiores, devido à lentidão do processo de fabrico.

AMEAÇAS A proliferação de produtos contrafeitos éo maior desafio da marca, sujeita a imitações constantes.

A LV é uma das marcas de luxo mais copiadas, devido À sua imagem de prestígio e status social.

Esta situação ameaça não só os seus resultados económicos como a sua reputação, dado que os produtos contrafeitos têm conseguido aproximarse da marca original em termos de qualidade.

Por esse motivo, os produtos LV estão apenas disponíveis em canais selecionados, limitando a acessibilidade de um público geograficamente mais alargado.

A utilização de Pele natural é também umas das ameaças à reputação da marca, dado o advento de protestos organizados contra a sua utilização.

Em última análise este movimento poderá influenciar a legislação que permite a sua utilização, o que poderia comprometer o negócio da companhia.

Tal como muitas outras marcas de luxo da categoria “luxo premium”, a Louis Vuitton também

Em termos macroeconómicos, as variações negativas do preço do Petróleo têm influenciado

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negativamente as vendas dos seus produtos a nível global. Esta situação deve-se ao facto de que muitos dos consumidores LV beneficiam direta ou indiretamente do petróleo caro (como é o caso dos países ricos do médio oriente). A influência nas vendas fora desses países pode estar relacionada com hábitos de compra da marca fora dos seus países de origem, como em viagens à Europa.

A feroz Competição entre marcas deste segmento não torna o seu líder imune à concorrência: interna e externa. A LV é ameaçada por empresas do próprio grupo LVMH como a Christian Dior,que inadvertidamente canibaliza as quotas de mercado da marca principal.

MAs as maiores ameaças vêm de marcas como a, Hermès, Chanel, Gucci e Prada, que procuram incessantemente aumentar as suas quotas de mercado.

A mudança anual de tendências são um desafio contínuo para a marca que apesar de balançar entre Tradição e Inovação, nem sempre consegue incorporar novas tendências nas suas produções. Por outro lado, o seu legado de Tradição e Prestígio pode não se adequa à emergente geração dos millenials, que se têm revelado ávidos consumidores de Luxo.

Mas a redução gradual do consumo de produtos de luxo na China no decorrer no último ano tem sido uma das maiores preocupações para a marca LV, para o próprio grupo LVMH e para as marcas premium em geral, devido à escala deste

mercado e ao impacto económico que uma recessão no consumo pode representar.

OPORTUNIDADES A indústria da moda é bastante dinâmica, tendo a capacidade de se reinventar constantemente. época após época. Embora um pouco mais conservadora, a LV tem conseguido atualizar a sua imagem, de modo a ir ao encontro dos gostos contemporâneos, estilos e preferências dos seus consumidores.

A renovação constante da sua imagem é promovido por um espírito de inovação constante, que tem resultado na criação de novos produtos, mas sobretudo na reedição de modelos icónicos da marca, em séries limitadas. Esta estratégia permite à LV aumentar os níveis de fidelização dos seus clientes e ganhar quota de mercado sobre os rivais.

Este Mix entre Tradição e Inovação reforça a diferenciação global da marca e dificulta a contrafação dos seus produtos. Também a alavancagem da marca através de produtos de moda, acessórios, joalharia, calçado e relojoaria tem permitido à LV ganhar terreno e notoriedade, sem destruir a aura da companhia.

Outro aspeto cada vez mais explorado pela marca é o marketing relacional, focando-se cada vez mais em proporcionar uma experiência inimitável para os seus clientes em todas as interações com a companhia.

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Para servir novos hábitos de consumo e perfis de consumidores, a LV tem desenvolvido a sua presença em canais digitais, através do seu site, produção em vídeo para distribuição nas redes sociais, apostando também na divulgação da sua gama e lifestyle com recurso a apps para smartphones.

A visibilidade da marca tem sido muito bem trabalhada, procurando continuamente associarse às personalidades mais influentes e respeitadas, que por sua vez valorizam os produtos Louis Vuitton.

Embora o mercado Chinês tenha recuado no último ano, a verdade é que este país em muito contribuiu para a duplicação das receitas da LVMH entre 2009 e 2015.

Na realidade a China encontra-se em contra-ciclo em relação às economias vizinhas, como a Índia, Malásia, Coreia do Sul e Japão.

Juntamente com a abertura de novos mercados ao segmento de luxo na América do Sul, é previsível um bom crescimento futuro para a Louis Vuitton e para o grupo em que se integra.

4.MARKETING MIX

Segue-se a lista de preços aproximados para cada gama dos principais modelos da marca: Monogram: 700-1500 USD Damier: 700-1500 USD Denim: 900-1500 USD Multicolore: 1000-2500 USD Mini Lin: 700-1500 USD Vernis Leather: 900-2000 USD Epi Leather: 1000-2500 USD

O crescente domínio do Império LVMH no mundo das marcas de luxo não apenas uma coincidência uma questão de sorte, mas algo alcançado através de uma estratégia única que diferencia a Louis Vuitton de outras marcas. Os valores da Louis Vuitton enaltecem a qualidade sem compromissos, manufatura excecional, valor artístico e proteção do seu legado.

Estes elementos estão incorporados na sua estratégia sustentável de longo prazo E podem ser observados nos 4P’s do Marketing Mix.

Produto Ao contrário de outras marcas cuja comercialização procura ter uma qualidade de produto adequada (e não excessiva, o que poderia comprometer o preço final e/ou margens de lucro), a Louis Vuitton oferece algo totalmente diferente: um produto de qualidade superior e diferenciada e com máxima atenção aos detalhes.

Desde a sua fundação no século XIX que o fabrico de produtos Louis Vuitton sempre se esforçou pela perfeição. Produtos como malas de viagem ou sapatos são feitos à mão por artesãos especializados, utilizando tecidos e pele da melhor qualidade, que valorizam o produto e garantem a sua qualidade, bem como a durabilidade.

O conceito de qualidade absoluta é colocado no centro da estratégia de marketing da Louis

Vuitton, que leva os consumidores a apostarem na Louis Vuitton ou nada.

Indo além da qualidade de um produto de luxo, a Louis Vuitton também enfatiza fortemente a relação tradição - inovação em todo o seu portfólio. Todos os produtos de LV têm uma história por trás, que os valoriza enquanto artigos exclusivos. Com isto, tem sido capaz de manter os seus clientes habituais, servindo simultaneamente uma nova geração de clientes que procura sempre as últimas tendências da moda.

Preço O principal segmento de produto da Louis Vuitton são as malas de mão. O seu preço varia em função do modelo, tamanho, cor, material e disponibilidade (no caso séries limitadas).

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Desde a sua fundação que a LV procurou adotar de forma consistente uma estratégia de “preços de luxo” com elevadas margens de lucro, justaposta com uma política de disponibilidade limitada.

Atividades como descontos comerciais, venda promocional de conjuntos de produtos ou quaisquer outras iniciativas que façam descer o preço final a fim de atrair mais clientes estão estritamente proibidas na Louis Vuitton. A empresa não acredita em corte de custos ou na produção deslocalizada dos seus produtos (em países como a China ou qualquer outro país onde o custo do trabalho é mais barato).

Em essência, a Louis Vuitton dá ênfase ao valor absoluto dos produtos, não ao preço. Esta perspetiva é ainda mais apoiada e desenvolvida por Kyojiro Hata, presidente da Louis Vuitton Japão, cujo a filosofia é "Todos os produtos de LV são Money". Todos estes elementos dirigir-se a marca cachet e fazer Louis Vuitton a marca de luxo bem conhecido da terra.

Todos estes aspetos contribuem para as margens líquidas de cerca de 30% e por conseguinte para a capitalização da companhia, fazendo da Louis Vuitton a mais famosa das marcas de luxo do mundo.

Distribuição A Louis Vuitton não defende a criação de canais de distribuição alargados, abrindo mais lojas próprias ou vendendo os seus produtos através de lojas multi-marca.

Em vez disso, a malas Louis Vuitton são vendidas através de canais de distribuição limitados, lojas próprias e uma série de lojas high-end tipo departamento em todo o mundo, o que lhe permite controlar a qualidade do produto e preço.

Mais importante ainda, ao utilizar os seus próprios canais de distribuição, consegue controlar e evitar a entrada de produtos falsificados nos seus canais exclusivos.

Até à data a LV abriu suas lojas em mais de 60 países, estando presente em países como os EUA, Reino Unido, Japão, Singapura ou Kuwait.

Mantendo a sua estratégia de controlo da venda e distribuição de um nível, a Louis Vuitton dispõe agora de uma loja online que, sem democratizar o acesso à marca, tornou os seus produtos geograficamente mais acessíveis.

A estratégia de comunicação da marca centra-se na impressão publicitária de alta qualidade em revistas de alta costura e tendências, incluindo a Vogue. Recorre também a Outdoors publicitários em grandes cidades mundiais, e a anúncios para televisão e cinema.

Comunicação

Nas suas campanhas publicitárias, a LV cultiva uma cultura de associação a personalidades famosas a nível mundial ou oriundas de mercados estratégicos para a empresa. Nesse sentido, tem usado modelos famosas, atrizes e outras figuras reconhecíveis como a Madonna ou a Uma Thurman.

A Louis Vuitton tem uma reputação bem conhecida, uma vez que é a maior empresa do grupo Louis Vuitton Moet Hennessy e também o maior anunciante de bens de luxo no mundo.

Independentemente da sua situação económica, o orçamento para campanhas de marketing continua a aumentar sem parar, a fim de manter a imagem de prestígio da marca. Ao contrário de outras marcas de luxo, a Louis Vuitton implementa uma estratégia de marketing que controla o seu produto para que seja percebida como sendo de primeira qualidade, mas alcançável.

Dessa forma, tem conseguido expandir a sua já ampla base de consumidores, sem perder a sua imagem de prestígio e exclusividade. O link abaixo mostra um vídeo da mais recente campanha de comunicação da marca, que se estende ao seu website: https://www.youtube.com/watch?v=WLq7HFkuFp4 A Louis Vuitton nunca acreditou em fazer saldos ou dar descontos. Essa opção é mais uma das suas estratégias de proteção da sua imagem de marca, com o objetivo de manter o valor de seus produtos a longo prazo.

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Em 2011, a Louis Vuitton fez uma campanha publicitária com Godfrey Gao, um ator e modelo de origem tailandesa. Foi a primeira vez que a empresa utilizou um homem asiático para promover os seus produtos. Decisões como esta

visam reforçar a aposta crescente da LV na Ásia, particularmente junto de homens chineses (The Wall Street Journal, 2011).

Steffi Graf, a Atriz francesa Catherine Deneuve, entre outras individualidades influentes em diferentes regiões do globo.

exposições artísticas, detendo também um evento próprio denominado “Louis Vuitton Art Talk Series”.

O grupo LVMH detém ainda o seu próprio canal de televisão online - www.nowness.com - do qual a LV beneficia indiretamente, ao promover um estilo de vida e forma de estar condizente com os Valores da marca fundadora.

Outro exemplo desta estratégia de comunicação cirúrgica da LV foi a “Core Values Campaign” de 2007, em que a marca se associou a personalidades como o ex-líder russo Mikhail Gorbachev, o casal de tenistas Andre Agassi e

A marca tem também uma longa história de patrocínios e apoios nas áreas artísticas, conseguindo criar uma associação com a cultura das artes. A empresa patrocina diversas 21 de 22

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Louis Vuitton, exceptional ready-to-wear - Fashion & Leather Goods - LVMH. (n.d.). Retrieved April 22, 2016, from https://www.lvmh.com/houses/fashion-leather-goods/ louis-vuitton/ L’invitation au voyage. Louis Vuitton. on WordPress.com. (n.d.). Retrieved April 26, 2016, from https://louisvuittonbrand.wordpress.com/ The Economist. (2003). Henry Racamier. Retrieved May 11, 2016, from http://www.economist.com/node/1698521 Nagasawa, S. (2008). Marketing Principles of Louis Vuitton-The Strongest Brand Strategy. Waseda Business & Economic Studies, (44), 41–54. Retrieved from https:// dspace.wul.waseda.ac.jp/dspace/handle/2065/33711 SENFT, A. (2011). History of Louis Vuitton Prestigium FRENCH. Retrieved May 12, 2016, from http://www.fashionwindows.com/runway_shows/louis_vuitton/default.asp Deloitte Touche Tohmatsu Limited. (2015). Global powers of luxury goods 2015: Engaging the future luxury consumer., 46. Retrieved from https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/global/Documents/Consumer-Business/gx-cb-global-power-of-luxury-web.pdf Henry Racamier Dies at 90 - Revitalized Louis Vuitton - NYTimes.com. (n.d.). Retrieved May 11, 2016, from http://www.nytimes.com/2003/04/01/business/henry-racamierdies-at-90-revitalized-louis-vuitton.html LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton S.E (LSE:0HAU) - Simply Wall St. (n.d.). Retrieved April 26, 2016, from https://simplywall.st/LSE:0HAU/lvmh-moet-hennessy-louisvuitton-se#openModalValue%23openModalValue%23openModalValue%23openModalValue

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