Contributos Filosofia Lean e Modelo 5S para o 'Layout Design'

Universidade Católica Portuguesa Centro Regional de Viseu

Contributos da Filosofia Lean e do Modelo 5S para o Layout Design

Jorge Leal Mestrado em Gestão de Negócios 2015/2017

Qualidade Total e Gestão de Operações Viseu, Abril 2016 1

Índice Índice

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Índice de Figuras

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Lista de Acrónimos

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Resumo

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Filosofia Lean

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Vantagens da Filosofia Lean

7

Tipos de Desperdício

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Modelo 5S Vantagens do Modelo 5S

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Layout Design

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Layout Fabril

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Tipologias de Layout Fabril

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Layouts de Ponto de Venda

15

Tipos de Layout Comercial

16

Estudo de Caso: Aplicação do 5S e Layout Design

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Considerações Finais

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Referências Bibliográficas

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Índice de Figuras Figura 1 - Modelo Conceptual

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Figura 2 - Forças envolvidas modelo operacional Lean

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Figura 3 - Benefícios internos e externos Lean Thinking

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Figura 4 - Resumo Metodologia 5S

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Figura 5 - Modelo 5S em português

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Figura 6 -Resumo das Tipologias de Layout Fabril/Produção

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Figura 7 - Exemplo Flow Cell

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Figura 8 - Exemplo Group Cell

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Figura 9 - Layout Balcão

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Figura 10 - Layout Balcão

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Figura 11 - Layout forçado

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Figura 12 - Layout em grelha

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Figura 13 - Layout de forma livre

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Figura 14 - Layout tipo boutique

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Figura 15 - Layout tipo pista

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Figura 16 - Layout tipo arena

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Figura 17 - Layout combinado/ híbrido

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Lista de Acrónimos FLD - Facility Layout Design GMS - Global Manufacturing System MIT - Massachusetts Institute of Technology NVA - ”non value added” PDCA - Metodologia iterativa desenvolvida por Edward Deming, dividida em 4 passos: “Plan, Do, Act, Check” (Planear, Fazer, Agir, Verificar) SMED – Single Minute Exchange of Dies TPM - Total Productive Maintenance TPS - Toyota Production System TQM - Total Quality Management VA -“value added”

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Resumo Num mercado cada vez mais competitivo e global, em que as margens de lucro tendem a diminuir, a redução dos níveis de desperdício tornou-se um elemento essencial no esforço das empresas para prosperarem.

Transversal a todas as áreas da economia, as ferramentas de otimização dos processos e de organização do espaço em que as atividades se desenrolam assumem uma importância cada vez maior.

Essenciais para a sobrevivência das empresas, a sua não adoção pode comprometer a viabilidade de muitos negócios.

Assim, o objetivo deste trabalho é compreender de que forma a Filosofia Lean e o Modelo 5S podem contribuir para a melhoria global dos processos internos e do Layout Design, sem recurso a modelos matemáticos difíceis de comunicar a todos envolvidos nos processos de criação de valor.

Esta revisão bibliográfica expõe os fundamentos Lean, a sua origem e as principais técnicas utilizadas na sua implementação, com destaque para o Modelo 5S: uma das ferramentas mais valorizadas e que é hoje considerada uma infraestrutura indispensável para a aplicação com sucesso de técnicas Lean mais complexas.

Enquadrando o Layout Design sob uma perspetiva Lean, este trabalho procura também desmistificar alguns preconceitos quanto à sua implementação prática, para que organizações com menos recursos (como Instituições e PME’s) possam beneficiar da aplicação de algumas das estratégias aqui explicadas.

Para ajudar a compreender o sentido prático destes conceitos, é apresentado um estudo de caso sobre a aplicação do modelo 5S numa unidade fabril. O estudo, desenvolvido por Al-Aomar (2011) demonstra as vantagens da aplicação dos 5 “S” ao nível do Design do Layout e dos processos e é precedido por um capítulo sobre o Layout Design e suas tipologias (industriais e de ponto de venda). .

PONTO DE VENDA FILOSOFIA

LEAN

MODELO

5S

LAYOUT DESIGN INDÚSTRIA

Figura 1 - Modelo Conceptual

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Filosofia Lean Num mercado altamente competitivo em que as margens de lucro tendem a diminuir, a redução de desperdício tornou-se um elemento essencial no esforço das empresas para prosperarem e até sobreviverem.

Segundo Pettersen (2009) o desperdício (“muda” em japonês) tem um sentido lato que engloba o uso desnecessário ou excessivo de materiais, espaço e recursos, sem que se acrescente valor ao produto. A existência destes e outros custos desnecessários contribui significativamente para o aumento dos custos de produção, redução das margens de lucro e por conseguinte, para a gradual perda de competitividade.

Sumarizando, o desperdício representa qualquer custo ou esforço que vá além de “fornecer o produto certo, ao cliente certo, no momento certo e pelo preço certo”.

O combate ao desperdício nos processos de fabrico foi iniciado pela indústria japonesa, sobretudo pela Toyota que nos anos 50 desenvolveu o Sistema de Produção Toyota ou “Toyota Production System” (TPS).

Desenvolvido por Taiichi Ohno (1988), tem por base na metodologia PDCA, de Edward Deming.

No seguimento do TPS e no decurso da expansão da sua produção para outros países, a TOYOTA estabeleceu em 1984 uma parceria com a GENERAL MOTORS e iniciou a produção dos seus veículos em solo norte-americano (em Fremont, Califórnia). Esta parceria permitiu à TOYOTA ajustar o TPS à realidade produtiva norte-americana, mas em contrapartida levou à transferência de know-how para a rival GENERAL MOTORS, que assim construiu o seu próprio sistema de produção: o Global Manufacturing System (GMS).

Os sistemas TPS e GMS foram desenvolvidos para a Indústria Automóvel, estando na origem de um conceito mais abrangente, denominado “Lean manufacturing” (‘produção magra’) e que aplica os mesmos princípios a outros setores industriais. Tanto o Lean manufacturing como o TPS e GMS têm sido amplamente difundidos e explorados na literatura científica. Foi a partir dos seus princípios comuns que emergiram novos conceitos ‘magros’ - como o “Lean Thinking” e o “Lean Management”.

O termo Lean Thinking foi utilizado pela primeira vez por Womack e Jones no livro “The machine that changed the world” (1990), que apresentava um estudo alargado sobre a indústria automóvel mundial, realizado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Segundo Ferreira (2012) o Lean Thinking combina os conceitos de produção Lean com um conjunto de princípios que visam a gradual eliminação do desperdício e a criação de valor. O Lean Thinking tem como objetivos identificar o fluxo de valor, aumentar a qualidade e diminuir os custos, em diversos tipos de ambientes industriais.

O Lean Thinking (ou ‘pensamento magro’) tem crescido e é hoje muito mais abrangente, sendo reconhecido como uma filosofia. Para os próprios Womack e Jones (2003) o Lean Thinking é uma forma de especificar valor, organizando as ações de modo a criar valor, e efectuando as actividades sem interrupções e de forma eficiente.

Na perspectiva de Ferreira (2012) esta filosofia ou forma de pensamento é ‘magra’ porque é uma forma de fazer progressivamente mais com cada vez menos recursos. Ou seja, com menos esforço humano, maior organização dos equipamentos, diminuição do tempo e espaço necessários, aproximando-se simultaneamente e cada vez mais do produto desejado pelos clientes.

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Vantagens da Filosofia Lean A Filosofia Lean abrange todas as áreas de negócio e tem por aspetos chave: localizar e eliminar os desperdícios (muda); identificar e desenvolver as atividades capazes de agregar valor (Womack & Jones, 2003). O quadro abaixo, adaptado de (Al-Aomar, 2011) ilustra quais as forças favoráveis e opostas à implementação de um modelo operacional Lean. O autor realça que as forças que apoiam a implementação do modelo Lean são superiores às que impedem a sua concretização.

Forças Favoráveis Necessidade de estar mais próximo dos clientes, em ambientes cada vez mais competitivos

Sistema Lean

Desejo de diminuir níveis de responsabilidade, fruto de um ambiente mais organizado e controlado POTENCIAIS BENEFÍCIOS Financeiros: Redução dos custos de produção Cliente: Maior compreensão das suas necessidades Qualidade: Menos erros de produção Operadores: Multifacetados Conhecimento: Aumento da compreensão global da linha produtiva

Forças Opostas RESISTÊNCIA NATURAL À MUDANÇA COMO: Ceticismo relativamente à validade da filosofia Preconceito de que o Lean não é uma ferramenta testada

Falta de tempo disponível nos dias de trabalho Demasiadas preocupações sobre o impacto das alterações no cumprimento dos regulamentos Cultura de Produção (grandes lotes, inventários, etc) Cultura Funcional

Figura 2 - Forças envolvidas na implementação de um modelo operacional Lean (adaptado de Al-Aomar, 2011)

Uma vez que a criação de valor está dependente da sua perceção pelo cliente final, é necessário identificar todas as etapas do fluxo de valor (atividades que acrescentam valor ao produto ou serviço). Por oposição todas as atividades, ações ou práticas incapazes de criar valor devem ser revistas, reduzidas ou eliminadas (Womack & Jones, 2003).

Os benefícios resultantes da eliminação dos desperdícios e actividades que não geram valor são bastante significativos, pois incrementam a rentabilidade e facilitam a criação de valor acrescentado para os consumidores, o que por sua vez conduz a vantagens competitivas (Ferreira, 2012). O mesmo autor separa os benefícios da aplicação do Lean Thinking como internos ou externos, conforme apresentado no quadro abaixo: Benefícios Internos

Benefícios Externos

Visão dos clientes, dos fornecedores e da organização interna como um modelo de empresa única

Criar um ambiente que antecipa as necessidades dos clientes e posiciona a organização para responder através de uma filosofia operacional deliberada

Alinhar as pessoas e o sistema produtivo para construir uma visão e estratégia para aplicar nas operações diárias

Estabelecer pontos fortes da organização que definem as expectativas dos clientes e são difíceis de igualar pela concorrência

Fornecer um quadro integrado para a melhoria da totalidade do negócio

Estabelecer níveis de desempenho e de boas práticas que estabelecem um patamar pelo qual os concorrentes serão avaliados;

Simplificar as estruturas organizacionais, facilitando a comunicação entre as pessoas dos principais processos de negócios

Produzir maior rentabilidade, as margens de lucro dos produtos efetuados são incrementadas;

Fornecer um meio de correlacionar actividades de melhoria do dia-a-dia com a estratégia global de negócios

Reduzir o desperdício no stock, custo, qualidade, flexibilidade e tempo de resposta

Encaminhar as informações entre e dentro de funções através de práticas visuais simples

Facilitar um bom relacionamento com o cliente e envolvimento do fornecedor desde a concepção à produção até a entrega

Figura 3 - Benefícios internos e externos da aplicação do Lean Thinking (adaptado de Ferreira, 2012)

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Tipos de Desperdício Um aspeto chave do pensamento Lean consiste na triagem das tarefas e processos, categorizando-os como “value added” (VA) ou ”non value added” (NVA). Al-Aomar (2011) refere como VA todas as ações que acrescentam valor, enquanto que NVA se refere a ações que não acrescentam valor, sendo tratadas como desperdício e devendo ser eliminadas (ou pelo menos reduzidas) através de técnicas Lean.

No seu livro “How to Implement Lean Manufacturing”, L. Wilson (2009) identifica como principais áreas de desperdício a produção excessiva, processamento excessivo, defeitos, inventário, transporte, movimentação, subutilização (de recursos) e atrasos. O autor Al-Aomar (2011) complementa esta lista dando exemplos de desperdícios verificados numa unidade de produção: •

Produção Excessiva (overproduction): produzir mais do que o necessário ou uma grande quantidade de produto antes de ser necessário.

•

Tempo de espera (waiting time): paragens de produção motivadas pela falta de materiais ou outros elementos.

•

Transporte (transportation): movimentação NVA de peças, materiais, funcionários ou outros.

•

Processamento Excessivo ou NVA (overprocessing): utilização de operários altamente qualificados ou máquinas para executar o trabalho que outros com menos qualificação poderiam realizar.

•

Inventário (inventory): acumulação de qualquer tipo de produto ou material que aumente o lead-time. É classificado em quatro tipos: matérias-primas, semi-acabados, moldes (crib) e bens acabados.

•

Defeitos (defects): mau nível de qualidade que resulte de retrabalho, reparação e reinspeção de produtos ou materiais.

•

Movimentação (motion): movimentações operacionais e excessivas que geralmente resultam no cansaço dos trabalhadores e diminuição da sua produtividade.

•

Subutilização dos recursos (underutilized resources): trabalhadores, máquinas, espaços, etc.

Os princípios Lean têm como objetivo eliminar o desperdício através da aplicação de um vasto conjunto de técnicas. Mo (2009) identifica como técnicas Lean mais mais relevantes o “Just-In-Time” (JIT), Layout Celular, Balanceamento de linhas (de produção), prevenção de erros (error-proofing), qualidade desde a origem (quality-at-the-source), 5S, ajudas visuais (visual cues) e padronização do trabalho (work standards). Outras técnicas também consideradas Lean por Mo (2009) incluem o “Single Minute Exchange Die” (SMED), “Total Productive Maintenance” (TPM) e as ferramentas da “Total Quality Management” (TQM). A aplicação destas técnicas têm lugar num ambiente de melhoria contínua, ou seja, sob o guarda-chuva “Kaizen”.

Idealmente, os princípios Lean focam-se em eliminar todos os tipos de desperdício. No contexto industrial e em termos práticos, o Lean (Manufacturing) é uma estratégia operacional, orientada para desenvolver as atividade no menor ciclo de tempo possível, através da eliminação do desperdício (Al-Aomar , 2011). Se bem implementada, esta estratégia traduz-se na redução de custos, aumento da qualidade e diminuição do lead time.

O sucesso da aplicação das técnicas Lean levou a que se propagassem a outros setores industriais (Ruffa, 2008) sob a forma de Lean Management. Mas enquanto forma de pensamento ou filosofia o Lean é extensível a qualquer setor empresarial, dado que em todas as atividades económicas existe margem para melhoria.

Concluindo, a filosofia Lean é uma forma de melhoria contínua que permite aos gestores ambicionarem atingir níveis de excelência nas suas operações que - quando suportadas por uma sequência de processos bem definida e otimizada - resultam em produtos e serviços que vão ao encontro das necessidades dos consumidores.

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Modelo 5S O modelo 5S é um método e um sistema de melhoria dos processos, adotado por reduzir os níveis de desperdício, promover a limpeza no local de trabalho e aumentar a produtividade (Parrillis & Rosinski, 2007). Quando devidamente implementado, o Modelo 5S é um método que preserva o local de trabalho organizado e que utiliza pistas visuais para alcançar resultados operacionais mais consistentes.

Este modelo é considerado por diversos autores (referidos neste trabalho) uma infraestrutura para a cultura de melhoria contínua, pelo que normalmente é o primeiro método Lean que as empresas implementam.

Essa perspetiva é enfatizada por S. Chakravorty (2009), que refere que a adoção prévia desta medida facilita a posterior aplicação de outras técnicas Lean que melhoram a estrutura de processos e parâmetros.

O acrónimo 5S deriva das iniciais de 5 conceitos japoneses, que compõem as áreas de intervenção desta metodologia: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Juntos, os 5 “S” definem uma metodologia de organização, desenvolvimento e sustentabilidade necessários num ambiente de trabalho produtivo.

Metodologia 5S Termo original Japonês Inglês / Português

Objetivo

Atividades

Frases chave

Seiri Sort / Arrumação

Remover items desnecessários do local de trabalho

Libertar espaço, retirando itens obsoletos ou danificados e qualquer material em excesso

"Quando há dúvida, não utilizar!”

Seiton Set in Order /Organização

Colocar tudo no local certo para ser utilizado

Facilitar a localização de ferramentas de trabalho, designando e identificando os seus locais habituais

"O lugar para tudo e tudo no seu lugar"

Seiso Shine / Limpeza

Limpar e melhorar a aparência do local de trabalho

Propiciar a satisfação de trabalhar num ambiente limpo e arrumado, removendo o que for desnecessário

"Inspecionar através da limpeza"

Seiketsu Standardize / Padronização

Definir métodos de trabalho e estabelecer as melhores práticas

Normalizar ferramentas de trabalho sem deixar de promover práticas mais eficientes

“Tudo está pronto a ser utilizado"

Shitsuke Sustain / Sustentabilidade

Manter as melhorias e integrar os 5 “S” na cultura da organização

Aumentar a moral, produtividade, segurança e qualidade, controlando a aplicação dos 4 ”S” anteriores

“Disciplina para manter o processo 100% ativo"

Figura 4 - Resumo da Metodologia 5S

Para Alain Courtois et al. (2002) os 5S´s podem ser articulados em torno de duas fases: a primeira consiste na elevação dos processos ao nível adequado; a segunda fase tem como objetivo manter o nível atingido na primeira fase. Dentro da primeira fase (de elevação ao nível adequado) encontram-se as 3 primeiras etapas dos 5S (Seiri, Seiton e Seiso), enquanto que a segunda fase (de manutenção do nível atingido) é suportada pelo Seiketsu e Shitsuke.

Através da aplicação da ferramenta 5S‘s criam-se zonas e locais de trabalho que permitem um fácil controlo visual e potenciam a gestão com base na filosofia Lean, ou seja, aumentos de produtividade, eliminação de desperdícios e organização de tarefas que permitam criar valor para o cliente.

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Vantagens do Modelo 5S A metodologia 5S contribui para a organização e transparência no dia a dia das empresas, enquanto condições essenciais para um fluxo de atividades eficiente. A aplicação bem sucedida deste método Lean melhora também as condições gerais de trabalho e encoraja os próprios trabalhadores a melhorarem a sua produtividade e a reduzirem o desperdício ou paragens imprevistas (Al-Aomar, 2011).

A implementação do modelo 5S deverá resultar em reduções significativas no espaço e materiais necessários para realizar as operações existentes. Deverá resultar bem na organização das ferramentas e materiais, através de etiquetas e armazenamento codificado por cores, tens como caixote ou kits. Tens condições fornecem base necessária para implementação bem sucedida de outros métodos Lean, o TPM, produção celular e produção JIT.

Seiri

Shitsuke

Modelo

Seiton

5S Seiketu

Seiso

Figura 5 - Modelo 5S em língua portuguesa

A metodologia 5S tem também elevada importância ao nível do layout. O autor Al-Aomar (2011) considera que o senso da ordenação (e não só) facilita a organização o espaço disponível (por exemplo o chão de fábrica), levando à otimização da estrutura de processos. Os 5 “S” conduzem a melhorias dos processos em vários aspetos, incluindo transparência dos fluxos de processos, redução dos tempos de preparação (das atividades/tarefas), diminuição dos ciclos de tempo (despendidos nas tarefas), menor desperdício dos períodos de trabalho, redução do risco de incidentes/acidentes, maior fiabilidade dos equipamentos e aumento do espaço físico disponível.

Os autores Alan Courtois et al. (2002) e Hirano (2004), resumem assim os principais benefícios (diretos e indiretos) da metodologia 5S: •

Diminuição de defeitos de produção, redução dos custos e aumento da capacidade produtiva.

•

Diminuição de acidentes de trabalho com o objectivo de Zero Acidentes.

•

Diminuição de avarias dos equipamentos, optimizando a sua manutenção.

•

Aumento da produtividade, pela redução da perda de tempo a procurar objectos.

Só permanecem no local de trabalho objectos realmente necessários e ao alcance da mão.

•

Aumento da produtividade, através da redução de tempo na procura de objectos.

•

Maior satisfação dos clientes.

•

Diminuição das não-conformidades, com uma inerente qualidade de produtos e serviços.

•

Maior rapidez na utilização de materiais e visualização dos problemas.

•

Maior satisfação das pessoas com o trabalho, com a disciplina e padronização das atividades.

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Layout Design A definição de layout refere-se à organização do espaço físico disponível, tendo em conta as atividades que se pretendem desenvolver. Segundo Dilworth (1989) o layout pode ser organizado ou dividido por departamento, processo, função ou atividade, sendo uma integrante das operações e respeitando um conjunto de requisitos específicos. O layout da instalação determina o fluxo geral de pessoas e materiais dentro das instalações e tem um impacto importante na eficiência das operações. No mesmo sentido, Ligget (2000) diz que o layout (de instalações fabris) diz respeito à alocação de atividades no espaço, de modo a que um conjunto de critérios sejam respeitados e/ou algum objetivo otimizado.

Para Yang e Peters (1998) a redução de custos é uma das principais estratégias para uma empresa para permanecer competitiva no mercado. Através de uma boa implementação de layout, consegue-se minimizar os custos de movimentação, o que permite à empresa obter vantagem competitiva face às concorrentes. Na perspectiva de Hasan, Sarkis e Shankar (2012) os objetivos a atingir na implementação de um novo layout são a minimização do custo de movimentação de materiais, minimização do tempo total da produção, minimização do investimento em equipamentos, utilização eficaz de espaço, segurança e conforto dos trabalhadores, flexibilidade (para a modificação posterior de layouts e operações) e facilidade no processo.

De entre os autores consultados, emerge um padrão quanto aos objetivos e funções do Layout, palavra de origem anglo-saxónica que significa não mais do que a “localização física dos recursos”: • • • • • • • • • • • •

Decide onde colocar todos os processos (máquinas, equipamentos e pessoal) Determina a aparência dos locais/postos de trabalho Determina o fluxo de processos Contempla pequenas alterações ou arranjos que alteram o fluxo e a produtividade Tem impacto sobre os custos e a eficácia geral (da produção) Afeta o conforto e segurança no ambiente de trabalho Facilita o fluxo de materiais e informação Aumenta a eficiência da mão-de-obra e equipamentos Melhora o acesso dos clientes Reduz o risco de incidentes e acidentes Aumenta a moral e motivação dos funcionários Melhora a comunicação

A partir da listagem anterior, percebe-se que a organização do layout tem vários pontos em comum com a metodologia 5S, uma vez que ambos pretendem localizar e eliminar os desperdícios (muda), diminuir o esforço humano, optimizar o espaço utilizado, diminuir o tempo utilizado nas operações e organização dos equipamentos (Ferreira, 2012). Assim, é possível inferir que, tal como a metodologia 5S, um bom Layout é um claro facilitador dos processos, capacitando as organizações para atingirem índices de produtividade superiores, com o mesmo esforço despendido.

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Layout Fabril Desde a revolução industrial que a definição de layouts representa um fator importante para o sucesso de qualquer empresa. Considerando Azevedo (2012) o layout de uma empresa, quando corretamente desenvolvido e implementado consegue diminuir custos como os custos de movimentação de recursos (materiais e humanos) através da diminuição de espaços entre máquinas ou dos tempos de espera, sendo benéfico para a empresa na realização do trabalhos. Georgiadis et al. (1999) afirmam que o problema do layout das instalações é relativamente antigo e tem recebido considerável atenção por especialistas da área, o que reforça a importância histórica deste problema e a pertinência do seu estudo.

Segundo Tavares (2000) para a correta racionalização de um layout fabril é necessário saber, entre outros elementos, qual a sequência de operações, quais e quantos são os recursos a utilizar, quais as particularidades a respeitar ao nível dos equipamentos e instalações, e também perceber qual o fluxo dos materiais e produtos em transformação.

Os espaços envolventes respeitantes aos equipamentos e a definição das vias de circulação interna, são outros dos aspetos a ter em consideração, assim como haverá que ponderar os espaços de parqueamento dos produtos em transformação à entrada e à saída de cada máquina, quando esse aspeto for de considerar. Por outro lado, haverá que ter em atenção os espaços envolventes às máquinas, necessários para a execução das operações de manutenção ou de reparação (Azevedo, 2012).

Segundo Martins et al.(2003) a aplicação de metodologias eficazes de projeto e otimização para resolução do problema do layout fabril - ou Facility Layout Design, FLD - é de vital importância para melhorar a disposição de equipamentos e funcionários numa empresa. Este autor afirma que aquando da projeção do layout, o projetista deve considerar os seguintes fatores: • Estrutura das áreas de circulação (corredores, passagens, desníveis, etc) • Sistema de movimentação de materiais • Escolha da localização das máquinas dentro dos departamentos • Localização dos pontos de entrada/ saída A implementação de um bom layout visa alcançar objetivos operacionais específicos, que segundo Dilworth (1989) são os seguintes: • Reduzir o congestionamento que impede o movimento de pessoas ou materiais • Reduzir os riscos inerentes ao pessoal • Produzir de uma forma mais eficiente • Aumento da motivação dos trabalhadores • Utilização eficaz e eficiente do espaço disponível • Proporcionar flexibilidade • Proporcionar facilidade de supervisão • Facilitar a coordenação e comunicação cara-a-cara quando apropriada

Em resumo, a implementação de um bom layout permite reduzir custos inerentes à produção, permitindo também aumentar a flexibilidade operacional. A conceção e desenvolvimento do layout das máquinas é uma importante etapa dentro da conceção do layout de instalações devido ao impacto nos custos e tempo de movimentação de materiais. Consequentemente, afeta a produtividade no ‘chão da fábrica’ e por conseguinte da empresa em geral. O layout afeta o custo de movimentação de materiais, tempo e rendimento e, portanto afeta a produtividade e a eficiência global do layout.

Por oposição, maus layouts resultam num aumento de movimentação de peças, aumentando o tempo de transporte de materiais de uma máquina para outra, o que resulta também num aumento do custo de movimentação de materiais.

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Tipologias de Layout Fabril A capacidade produtiva é um aspeto importante para a definição de um layout fabril, visto que as máquinas são escolhidas tendo em conta o trabalho que é preciso realizar. A seleção das máquinas é um dos aspetos imprescindíveis para se conseguir definir o layout para qualquer tipo de Indústria.

Outro aspeto importante é o conhecimento das características das instalações, que podem ser novas ou pré-existentes. Se as instalações já existirem, a pessoa responsável pela definição do layout terá de realizar o layout tendo em conta o que já existe e sem muito espaço para manobra. Se ainda não existirem instalações, a pessoa responsável pelo design do layout terá mais liberdade para o definir e poderá assim obter um layout mais adequado aos objetivos específicos da unidade fabril (Azevedo, 2012).

O layout das máquinas deve ser definido tendo em consideração o tipo de indústria, pois cada indústria tem o seu processo inerente ao produto. De acordo com Chase et al. (1998) os layouts podem ser divididos em 4 tipos: • layout orientado por processo (funcional) • layout orientado por produto (em linha) • layout orientado por posição fixa (posicional) • layout híbrido ou orientado por grupo de tecnologia (celular) A cada tipo de layout está associado um conjunto de vantagens e desvantagens, que determinarão qual o modelo mais adequado a cada projeto. No quadro seguinte, adaptado de Azevedo (2012), é possível comparar os 4 tipos de layout, seguindo-se a descrição individual mais abaixo.

Tipologia de Layout Fabril Funcional (por processo)

Em linha (por produto)

Posicional (posição fixa)

Celular (híbrido)

Tipos de máquinas

Flexíveis, universais

Especiais, propósito único

Propósitos gerais

Flexíveis, universais

Tempos de preparação de máquinas

Longos

Longos

Variáveis

Longos

Mão de obra

Especializada

Pouco Especializada

Especializada

Especializada

Inventários

Grandes e com elevada diversidade

Grandes, para suprir emergências

Variáveis

Pequenos

Tamanhos dos lotes

Pequenos a médios

Grandes

Pequenos

Pequenos

Ciclos de Produção

Longos e variados

Pequenos e constantes

Longos e variados

Curtos

Prejuízos com avarias de máquinas

Variáveis

Grandes

Variáveis

Variáveis

Produtividade

Baixa

Alta

Variável

Alta

Flexibilidade

Alta

Baixa

Variável

Alta

Figura 6 - Resumo das Tipologias de Layout Fabril/Produção (adaptado de Azevedo, 2012)

Layout orientado por processo (funcional) Segundo Chase et al. (1998) O layout orientado por processo (também designado job-shop layout) é um formato em que equipamentos similares ou funções são agrupados, como será o caso das áreas de estampagem de peças metálicas. A peça a ser trabalhada, viaja então, de acordo com a sequência estabelecida de operações, de área para área, onde as máquinas estão localizadas de acordo com cada operação. Este tipo de layout é típico de hospitais, por exemplo, quando são dedicados a diferentes tipos de cuidados médicos, tais como maternidades e unidades de terapia intensiva.

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Layout orientado por produto (em linha) Segundo Chase et al. (1998) o layout orientado por produto (também designado por flow-shop layout) é aquele em que os equipamentos ou os processos de trabalho são organizados de acordo com as etapas progressivas pelo qual o produto é realizado. O caminho para cada parte é, com efeito, uma linha reta.

Linhas de produção de calçados, fábricas de produtos químicos e lavagens de carro, são exemplos deste tipo de layout.

Layout orientado por posição fixa (posicional) Segundo Chase et al. (1998) no layout orientado por posição fixa, o produto (em virtude do seu volume ou peso) permanece num único local. Os equipamentos de fabrico ou montagem são movidos para o produto e não o contrário. É o caso dos estaleiros. O layout orientado por posição fixa é definido no local onde vai ser construído/montado o produto final, e é nesse mesmo espaço para onde são deslocados todos os recursos para a execução desse produto. Exemplos desses produtos podem ser: montagem de aviões, obras de construção civil, estaleiros, navais e outros.

Layout orientado por grupo de tecnologia (celular) Russel e Taylor (1999) afirmam que o layout celular é uma tentativa de combinar a flexibilidade do layout orientado por processo e a eficiência do layout orientado por produto. Baseado no conceito do grupo de tecnologia, diferentes máquinas são agrupadas dentro de um centro de trabalho, chamado célula, para processar peças que têm formas ou requisitos de processamento semelhantes. As células são organizadas de modo a que a movimentação de materiais seja minimizado. As máquinas de grande porte não podem ser divididas entre células, portanto são alocadas a locais onde as células que necessitam do seu trabalho possam-na utilizar. O layout das máquinas dentro de cada célula assemelha-se a uma pequena linha de montagem. Assim, o procedimento do balanceamento de linhas pode ser usado para organizar as máquinas dentro de cada célula, tendo em conta que terão de ser feitos alguns ajustes. O layout entre as células é o layout orientado por processo.

De acordo com (Martinich, 1997), o layout orientado por grupo de tecnologia pode ser de 2 tipos: “Flow Cells” ou “Group Cells”: Flow Cells Flow Cells consiste numa coleção de máquinas e operações organizada pela respetiva ordem de processamento. A sequência do fluxo do processo e do material são os mesmos para todos os produtos em cada célula.

Figura 7 - Exemplo de uma Flow Cell (adaptado de Martinich, 1997)

Group Cells Group Cells consiste numa coleção de máquinas e operações que são utilizadas e realizadas em conjunto. É um tipo de layout flexível, pelo que qualquer produto pode utilizar uma célula específica, independentemente da sequência das operações.

Figura 8 - Exemplo de uma Group Cell (adaptado de Martinich, 1997)

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Layouts de Ponto de Venda Os Layouts de produção são selecionados de acordo com as necessidades de cada empresa e tendo em conta as atividades por ela desenvolvidas. Do mesmo modo, também os negócios mais orientados para o consumidor final têm necessidade de definir corretamente o layout do ponto de venda, que seja favorável à ocorrência de transações económicas.

De um modo geral, os espaços comerciais privilegiam uma relação de proximidade física com potenciais clientes, dentro e fora do espaço físico da loja. A aparência das lojas ou pontos de venda varia de acordo com o público que serve e é cada vez mais um fator que contribui para o sucesso deste tipo de negócios.

Como forma de complementar a recolha de layouts de produção exposta no capítulo anterior, são apresentadas as diferentes tipologias de layout de ponto de venda, de acordo com Pacheco (2014), descrevendo também o contexto em que a aplicação de cada tipo de layout é mais recorrente.

A limpeza, organização, 5S

Neste contexto, o termo layout refere-se à organização do espaço comercial, que na sua conceção é dividido em 2 áreas: área de vendas (área de exposição de produtos e as áreas de circulação) e área de apoio à venda (estoque, administração, espaço para funcionários). A área de vendas inclui as áreas de exposição de produtos e as áreas de circulação (dos clientes). A área de apoio à venda compreende as restantes, ou seja, stock/armazém, administração, espaço para funcionários, etc.

A disposição de cada zona depende das limitações físicas impostas pelo espaço (forma, dimensão e número de pisos) e do objetivo comercial da marca/entidade que explora o espaço comercial. O desenvolvimento do layout determina a localização dos equipamentos necessários para o bom funcionamento do estabelecimento, considerando sempre a circulação do público.

Para que seja eficiente, o layout deve equilibrar dois objetivos: 1) incentivar os clientes a moverem-se pela loja para que comprem mais do que inicialmente planeado, proporcionando um fluxo estimulante; 2) criar espaços de circulação que valorizem as áreas de exposição das mercadorias mais rentáveis.

Blessa (2003) refere que deve ter em consideração o tipo e a classe de consumidores que se deseja atingir e os produtos que serão comercializados.

O layout também deve ser concebido de modo a ser facilmente adaptável e modificado periodicamente, ajustando-se a necessidades sazonais e à quantidade de produtos a ser exposta. Para Pacheco (2014), a loja deve favorecer a descoberta dos produtos sugerindo um percurso que permita ao consumidor visualizar e percorrer o maior número possível de setores, em particular aqueles que mais contribuem para a margem de lucro. A fluidez da circulação é assim o ponto chave na construção deste género de layouts e contribui para o sucesso de projetos comerciais.

Os arquitetos e designers desempenham um papel importante no sucesso de um empreendimento comercial, pois são os responsáveis pelo planejamento do espaço físico e pela criação de sua atmosfera.

Projetos de interiores de pontos de venda bem sucedidos devem aliar diversos conhecimentos, conciliando necessidades e soluções técnicas, estéticas e funcionais, sempre com a consciência das sensações e efeitos que serão provocadas nos usuários, buscando satisfazer seus anseios. A partir de uma visão geral, com o entendimento de inúmeros fatores que influenciam na percepção e no comportamento dos usuários, devem-se projetar ambientes que permitam o desempenho adequado de todas as atividades envolvidas, atendendo requisitos de eficiência, conforto e segurança (Pacheco, 2014).

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Tipos de Layout Comercial Pacheco (2014, p. 56-63) baseia-se nos autores Ebster e Garaus (2011) e Parente (2011) para apresentar os 7 tipos de layout mais frequentes na área de vendas: com balcão, forçado, em grelha, de forma livre, tipo boutique, tipo pista, tipo arena e combinados. A descrição de cada tipo de layout inclui ainda as respetivas vantagens e desvantagens.

Layout com balcão Antigamente, a maioria dos pontos de venda possuía layout com balcão. Nos dias de hoje existem poucas lojas com esta configuração, porque ser um tipo de layout incompatível com o conceito de autosserviço, já que exige sempre a presença de um funcionário. Também reduz drasticamente as compras por impulso, por não permitir o fácil acesso, toque e manuseio das mercadorias pelos clientes. Apesar disso, ainda existem ambientes comerciais onde balcões são apropriados: farmácias que vendem medicamentos controlados, lojas muito pequenas como bancas de jornal, estabelecimentos em que furtos são um problema, como por exemplo lojas de produtos pequenos e caros, como joalharia

Figuras 9 e 10 - Lojas com Balcão (Pacheco, 2014)

Layout forçado Como o nome sugere, o layout forçado obriga o consumidor a seguir uma rota pré-determinada. Uma vez dentro da loja, o consumidor segue um único caminho, por todo estabelecimento, até chegar ao caixa, tendo contacto com os produtos exatamente na ordem predeterminada pelo comerciante. Pode-se usar o conhecimento acerca do que o cliente verá na sequência para influenciar seu comportamento. Além disso, considerando que os consumidores passam por todos os corredores do ponto de venda, o contacto com as mercadorias é maximizado, aumentando as hipóteses de compras não planeadas.

Por outro lado, o layout forçado também pode ser inconveniente, por poder gerar irritação nos clientes que se vêm obrigados a seguir um percurso pré-determinado por toda a loja. Uma alternativa para solucionar esta questão é a criando atalhos ao longo do percurso (para servir os consumidores que não desejem passear pelos caminhos labirínticos da exposição).

Figura 11 - Layout forçado, com atalhos utilizado pela cadeia de lojas IKEA (Pacheco, 2014)

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Layout em grelha Na configuração em grelha, os corredores são organizados segundo um padrão retangular repetitivo - em linhas paralelas, formando ângulo reto com a fachada e com o fundo da loja. É o tipo de layout normalmente encontrado em supermercados, farmácias e lojas de equipamentos e ferragens, ou seja, em estabelecimentos para compra utilitária, onde se espera maior funcionalidade e objetividade do espaço.

Apresenta diversas vantagens, tais como: permitir aos consumidores comprar rapidamente, simplificar o inventário das mercadorias, aproveitar eficientemente a área do ponto de venda, além de poder utilizar mobiliário padrão para expor os produtos. Em contrapartida, o layout em grelha não é muito atraente, esteticamente agradável ou excitante. Além disso, não facilita a orientação espacial dos consumidores, sendo normalmente complementado com sinalética ao longo da superfície comercial.

Figura 12 - Layout em grelha de um Supermercado (Pacheco, 2014)

Layout de forma livre Neste formato, corredores e expositores são dispostos de modo a determinar um fluxo livre, não rigoroso.

Adota uma variedade de equipamentos com diferentes tamanhos e formatos que criam um arranjo informal. É o formato típico de lojas estilo ‘departamento’. Entre as vantagens podemos realçar a atmosfera de loja e a experiência do consumidor, tornando o ponto de venda mais interessante. Além disso, os clientes são encorajados a procurar mercadorias e a navegar pela loja, sentindo-se menos pressionados e tendendo a efetuar compras não planeadas.

Figura 13 - Exemplo de planta de loja com Layout de forma livre (Pacheco, 2014)

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Layout tipo boutique Distribuição em planta - também chamada de ‘alcova’ ou ‘lojas dentro da loja’ - é utilizada para separar os tipos de mercadoria vendidos num estabelecimento: cada grupo de produtos é exposto numa área semiseparada, ocupando um espaço bem definido (figura 17). O planeamento de cada uma das sub-áreas pode ser temático e diferenciado dos restantes, estimulando a curiosidade do consumidor. A atmosfera de cada espaço deve ser marcante e conduzir o cliente à compra, sem perder porém a identidade de loja como um todo. Apesar de ser visualmente atrativo e facilitar a segmentação dos produtos, este layout exige custos maiores, inclusive de segurança, pois torna mais difícil o contacto visual dos funcionários com todos os pontos da loja.

Figura 14 - Layout tipo boutique (Pacheco, 2014)

Layout tipo pista Apresenta um corredor principal que começa na entrada da loja e leva os consumidores a circular por todo o perímetro do ponto de venda, encorajando a compras por impulso. Os departamentos e categorias estão dispostos de frente para esse corredor, facilitando assim a sua identificação. Entre as desvantagens estão o uso ineficiente do espaço e os maiores custos operacionais. Em geral, são empregados em lojas especializadas e de departamentos.

Figura 15 - Layout tipo pista (Pacheco, 2014)

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Layout tipo arena Lojas que utilizam a configuração tipo arena remetem a ideia de anfiteatro: as prateleiras localizadas no perímetro do estabelecimento possuem maior altura do que as que estão a sua frente. Esse tipo de layout permite que o consumidor veja uma grande parte da gama de produtos ao entrar no ponto de venda.

Normalmente é utilizado em livrarias, mas também em lojas de roupas.

Figura 16 - Interior de Livraria com Layout tipo arena (Pacheco, 2014)

Layouts combinados (híbridos) Diferentes tipos de layout também podem ser combinados, procurando mesclar os pontos fortes de cada um. Em lojas de grande porte como hipermercados, é comum esta estratégia, em que alguns departamentos (em geral os que têm os produtos mais caros) podem ter uma configuração do tipo boutique, os perecíveis podem adotar o conceito de fluxo livre e a mercearia (onde estão os itens de grande consumo, sobretudo alimentos, produtos de higiene, bebidas e objetos de uso doméstico) pode utilizar o tradicional arranjo em grade.

Figura 17- Supermercado com Layout combinado/híbrido (Pacheco, 2014)

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Estudo de Caso: Aplicação do 5S e Layout Design Para melhor compreender a aplicação dos conceitos Lean e 5S expostos neste trabalho e de que forma se relacionam com o Design de Layouts, selecionei da literatura consultada um Estudo de Caso que demonstra a utilidade da metodologia 5S na configuração do layout de uma unidade fabril.

O créditos do texto original em inglês pertencem a Raid A. Al-Aomar (2011). O texto reforça também os aspetos chave da metodologia 5S. Segue-se uma compilação dos excertos mais relevantes da sua publicação: III. APPLICATION CASE STUDY (…)

This project is aimed at analyzing the workflow and improving workstations at a Prefab factory in Amman. The facility produces prefabricated structures such as portable buildings, homes, offices, and communication shelters.

Figure 1 shows an example of the facility prefabricated products. (…)

A.Need Analysis This project idea has stemmed from an actual need for process improvement at the Prefab facility to cope with the growing demand and the mounting pressure to improve work conditions. Over the last year and due to increased demand, the plant suffered from undefined process flow, excess waste, unorganized workstations, and unhealthy work environment. This has translated into increased production cost, low workers morale, and delays in products delivery.

Hence, the project is aimed at defining the production process, removing/reducing process waste, cleaning the production environment, and organizing workstations. 5S lean technique is selected as a methodology for achieving project objectives (figure 2).

B.Project Objectives (…)

This project aims to study the current workflow at prefab facility, pinpoint existing flow issues, and analyze the overall impact on the effectiveness of the production system.

From a managerial perspective, the project will work on developing a flexible layout for a streamlined production flow and reduce layout changes and setup costs leading to easier plant management and better floor control. They were less worried about optimizing process parameters (resources, layout, sequence, cycle time, etc.).

From a shop floor perspective, this project will organize the workplace and create a better work environment for line workers to improve morale and facilitate the execution of work orders and improve floor communication.Based on the plant state analyses, the project will identify the process and come up with a set of measures to streamline workflow, reconfigure the manufacturing and assembly process elements, and reorganize the workplace. 5S techniques are used attain improvement in the overall process effectiveness.

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C.Methodology (‌) Project scope is defined after touring the facility and tracking the production process along with discussions with plant management, engineers, supervisors and general labor. The project need was obvious to all parties. (‌) The difficult part was how to carry out floor changes and make a tangible difference in the process flow.

To this end, this project followed a simple yet practical approach to stir a change on the shop floor, clean the flow, and start a momentum for continuous improvement.

The methodology can be summarized in the following: 1. Observe floor operations at the facility and diagnose current workflow and work organization problems.

2. Identify and develop a structure of the current manufacturing process 3. Investigate workplace organization problems from shop floor observations, labor, and line supervisors.

4. Use 5S techniques to improve existing workflow and process configuration.

5. Discuss improvement measures with plant management.

6. Document analyses and results in formal report and present to plant management.

The main expected project outcome is to improve the overall process effectiveness at the plant. Other benefits include a better organization of workplace and work activities to streamline operations, simplify floor control, and improve workers morale. Implications on the Prefab bottom lines include increasing effectiveness, reducing excessive flow, reducing setup time and cost, and improving the utilization of expensive assets and resources.

The project has started by defining process layout and dividing the plant into 10 production areas. This step was essential to identify layout, define flow areas, and prepare for 5S application at all plant areas.

This was followed by conducting a lean and 5S awareness at the facility through meetings and seminars held for plant engineers, supervisors, and workers.

Once all are familiar with the project objectives, lean technology, and the project timeframe and work plan, a cleaning campaign has started inside and outside the plant. Cleaning the plant floor and backyard was necessary to clear the aisles, improve the environment, and make a visible change in the work place to both workers and visitors. These three steps made it easy to start the application of 5S approach at the defined areas in the plant.

Each area took an average of a week to make a tangible difference. Several meetings were held with plant management to discuss progress and exchange ideas. Special 5S forms were developed to assure sustainability. All project actions were documented and a final report is issued to plant management (‌).

IV. 5S APPLICATION It is often simple to talk about how lean approaches work and about 5S in particular. However, the implementation of lean tools on the floor is totally different. This is because 5S is not just a methodology; it is a culture change that involves all parties to drive the organization towards effectiveness and continuous improvement. Thus, we had to first make it clear to all project parties why we are adopting the 5S lean technology.

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The diagnostic study conducted at the Prefab plant revealed the following issues that collectively call for 5S application in the plant to identify process and improve layout and flow: - Space is crowded with parts and tools - Unneeded items are stacked between workers - Excess inventory on the floor - Excess items and machines make it difficult to improve - Equipment is dirty and a collection point for miscellaneous materials - Needed equipment such as tools are difficult to find Based on the diagnostic study, the 5S lean technique is adopted for process identification and workflow improvement at the Prefab factory for the following reasons: - 5S facilitates process definition by cleaning, sorting and setting in order - 5S provides the infrastructure necessary for plant-wide improvement - 5S is essential for streamlined process flow and layout redesign - 5S is essential for worker motivation and increased - 5S is the key for clean production environment - 5S is essential to deploy safety measures and reducing accidents - 5S is key to waste reduction: • Minimizing waste and reusing waste materials • Minimizing effort and time wasted in searching • Removing excess material and inventory It is also worth mentioning that 5S is not a list of action items that has to be reviewed at some interval of time. Instead, it has to be practiced consistently in all times. Thus, a practical step-by-step approach should be followed to make 5S attain a successful implementation.

The followed project steps are summarized in the following: 1. Process structure and identification (layout and flow) 2. Awareness and training on 5S approach 3. Overall plant inside and outside cleanup 4. Applying 5S to 10 plant departments 5. Utilizing checklists for 5S implementation and auditing 6. Waste reduction (less waste and reused materials) 7. Space utilization (clearing main aisle, providing space for reused items, clearing plant floor, providing space for material handling) 8. Cleaner and safer work environment 9. Setting a basis for labor incentives 10. Achieving a better labor morale The process identification step includes dividing the plant into 10 areas/departments based on specialty and flow. It also includes creating and marking borders for each area and providing access to a marked and cleared main aisle to improve flow and facilitate material handling. As shown in Figure 3, the plant is divided into the following areas: 1- Woodworks 2- Foam Processing 3- Welding Studs 4- Folding Machines 5- Sheet Metal Processing 6- Doors Assembly 7- Presses 8- Framing 9- Metalwork 10- Storage

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Initially, there were no clear boundaries to plant areas. It was also difficult to move materials from one area to another. A crane is used to transfer heavy materials and parts from one area to another. Final office structures are assembled in an area outside the plant. Workstations were unclean and flooded with excess inventory, rework, and scrap. The improved layout shows cleared main aisle, no flow obstacles, marked in/out areas, and more space for reusing items and material handling. These plant areas are organized and the main plant aisle is cleared and marked.

After identifying and cleaning the process flow, the 5S was then implemented at the 10 areas of the Prefab facility. An action plan was set and followed as a practical guide for translating 5S method and principles into specific actions that stations operators can take and sustain. This work element presented a great challenge to project team. The team has to work with general labor and stations operators on a cultural change. They have to believe in the actions taken in 5S application in order to make tangible and sustainable changes on the floor.

The team focused the 5S implementation effort on one plant area (woodworks) to create labor awareness in the 5S method and to provide tangible evidence that can convince labor to cooperate with the changes and believe more in the 5S value and benefits.

The team started the work on station sorting, ordering, and cleaning while operators watching. They start to ask questions on why this work is being done and whether this work is part of a certification program. We explained to workers that this work is simply to clean and organize their workplace, it is not part of any company certification program, and keeping the station clean and organized will be rewarded through an incentive system. as a result, workers start to help in 5S changes at the first work area (woodworks). Area operators were trained on what exactly need to be done to keep the area clean and organized. The 5S procedure was put on a form and posted at the work area. Figure 4 shows the layout of woodworks area and Figure 5 shows a picture that reflects the results of 5S application to the woodworks area. It is clear from the layout and the actual status of the workstation that the 5S application has resulted in a clean and organized work area. Flow input/output is improved and a cellular layout is adopted to facilitate machines control and supervision. Aisle passes through the area is cleared to allow for easy access of material handling trucks.

Few days later, everybody at the plant noticed that the woodworks area has become different, clean, organized. The morale and the productivity of the area workers have also improved. It was the right time to explain the approach to all and to start a gradual application of 5S at the other plant areas.

The work continued gracefully at all other plant areas. A new layout is developed for each area and all 5S’s are applied at the 10 work areas. Combined with a drastic clean-up of plant floor and plant outside, the picture starts to be clear one month later. The plant significantly looked different. Some said it is like another plant.

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(…) It was necessary to develop a 5S checklist based on the 5S practical guide discussed earlier. The checklist helps identifying opportunities and techniques for 5S successful and comprehensive application. The project deliverables to each area in the plant is summarized in a 5S table as summarized in the forms developed for each area and a detailed layout is developed for each area.

V. CONCLUSION Results collectively revealed a better process flow, a transparent production process, and a cleaner work environment.

Specific actions on the floor were taken to save space, create and label storage areas, mark aisles and increase safety, and streamline the flow of production operations. (…)

Results showed tangible changes on the plant floor along with improved worker morale and increased productivity. The approach can be adapted to other types of manufacturing processes as well as offices and service processes.”

Resumindo, o estudo de caso de Al-Aomar (2011) é um bom exemplo do impacto positivo que medidas relativamente simples de implementar podem ter. Tratam-se de mudanças que para alguns são de senso comum, mas que podem ter um efeito profundo e duradouro nos custos operacionais, moral dos colaboradores e por conseguinte na produtividade geral das empresas. Embora se tratem sobretudo de alterações na organização do espaço, a verdade é que os maiores desafios nada têm a ver com o Layout.

O que normalmente dita o sucesso ou insucesso do modelo 5S (e deste tipo de abordagem) é a recetividade e comprometimento por parte das pessoas envolvidas: administradores, gestores e funcionários. Daí a importância de saber comunicar e envolver todos os participantes (diretos e indiretos) em qualquer processo de mudança.

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Considerações Finais No dia a dia de uma empresa, o modelo 5S promove a organização e transparência, que são essenciais para que exista um fluxo de atividades eficiente. A aplicação bem sucedida deste método Lean melhora também as condições de trabalho e encoraja os trabalhadores melhorarem sua produtividade, bem como a reduzir o nível de desperdício, tempos de paragem e movimentações de inventário.

A implementação de um bom layout permite reduzir custos inerentes à produção, permitindo também aumentar a flexibilidade operacional. Em combinação com os fundamentos lean e utilizando a metodologia de origem nipónica 5S, é possível às empresas criarem cadeias de valor sustentáveis e reduzir simultaneamente o nível de custos.

Por oposição à utilização de modelos matemáticos e algoritmos complexos, a construção de um Layout (fabril ou comercial) com recurso à metodologia 5S tem um enorme potencial para simplificar substancialmente este processo. Os 5 “S” são de fácil compreensão e não exigem nenhum esforço extraordinário - para além do comprometimento com os seus objetivos - pelo que a sua implementação tem um enorme potencial (sobretudo junto de organizações com parcos recursos).

Para complementar os conhecimentos transmitidos através deste trabalho, existem diversos jogos Lean disponíveis no mercado, que são usados para demonstrar as implicações práticas de alguns dos conceitos de produção magra, que podem ajudar a cimentar a Metodologia 5S, entre outras ferramentas.

Alguns jogos de tabuleiro disponíveis poderão ser visualizado através do seguinte link: www.leangames.co.uk A Hiperligação seguinte remete diretamente para uma vasta lista de jogos Lean de acesso gratuito e que são relativamente simples de implementar em dinâmica de grupo: http://www.leansimulations.org/p/huge-list-of-free-lean-games.html

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