Yhteistyöstä yhteiseen työhön

Järvenpään varhaiskasvatuksen

yhteisöohjautuvuusmatka 2022–2024

Yhteistyöstä yhteiseen työhön

“Jos

tekisimme vähän enemmän yhteistä työtä, tää olis niin paljon helpompaa”

SISÄLLYS

julkaisija: Järvenpään kaupunki www.jarvenpaa.fi

toimittajat:: Suvi Lindberg, Perttu Salovaara graafinen suunnittelu & taitto: Mika Kavasto kuvat: Avidly, Järvenpään kaupungin kuvapankki, Ai-kuvat Mika Kavasto/Adobe Firefly 04 Johdanto

06 Kirjoittajien terveiset

08 Yhteisöohjautuvuuden viitekehys varhaiskasvatuksessa

11 Sama työ, erilainen yhteisöohjautuvuuden matka

13 Ihmisenä kasvamisen yhteisö

20 Me voimme muuttaa työmme tarinaa

26 Työntekijäkokemuksia

29 Järvenpään varhaiskasvatuksen yhteisöohjautuvuusmatka vuosina 2022–2024

Johdanto

VARHAISKASVATUSJOHTAJA Ulla

Lehtosen terveiset e-kirjan lukijalle: Järvenpään missiossa todetaan, että rakennamme yhdessä kaupunkia, jossa järvenpääläisillä on turvalliset juuret ja kantavat siivet.

Järvenpään strategian tavoitteissa todetaan, että menestyksemme perustuu yhteisöohjautuvuuteen ja valmentavaan johtamiskulttuuriin, jossa taidokas yhteistyö, verkostot ja kunnioittava vuorovaikutus ovat rikkaus.

Toisaalta tavoitteissa todetaan, että tuemme lapsia ja nuoria oikea-aikaisesti sekä tarpeen mukaan elämän eri vaiheissa.

Varhaiskasvatuksen laatu perustuu lapsen ja aikuisen väliseen autenttiseen ja sensitiiviseen vuorovaikutukseen. Kun kasvattaja tuntee lapsen kehityksen, vahvuudet sekä varhaiskasvatussuunnitelman, on tuloksena laadukas pedagogiikka.

Yhteisön tuki, sparraus ja työntekijöiden omaan työhön vaikuttaminen vahvistaa hyvinvointia ja mahdollistaa osaamispotentiaalin hyödyntämisen arjessa. Näin lasten hyvinvointi kasvaa ja oppiminen on tehokkainta.

Järvenpään varhaiskasvatuksen yhteisöohjautuvuusmatka 2022–2024

Järvenpään varhaiskasvatuksessa ja esiopetuksessa on työn tekemisen tapoja kehitetty jo vuosien ajan.

Kehittämisen on tärkeää perustua työnsä tekijöiden kokemuksiin, tietotaitoon ja tarpeeseen, sillä jokainen oppiva yhteisö lähtee liikkeelle senhetkisistä lähtökohdista ja etenee omassa tahdissaan. Varhaiskasvatuspalvelut saivat Valtion erityisavustusta varhaiskasvatuksen laadun, arvioinnin ja johtamisen kehittämiseen vuosina 2022–2023 opetus- ja kulttuuriministeriöstä sekä työelämän kehittämisrahaa kevääksi 2024 Kevalta.

Ulla Lehtonen jatkaa: Olen urani aikana monesti miettinyt, mitä päiväkodin ovella tapahtuu, kun osaava ja kykenevä, isoja päätöksiä tekevä oman elämänsä sankari taantuu

meissä on. Työkulttuurin muutokset tehdään kohtaaminen ja keskustelu kerrallaan.

Kehittämistyö herättää organisaatiossamme ylpeyttä ja iloa.

Kirjastossa se on esihenkilötyöstä riippumatonta, saumatonta tiimityötä, jaettua arkiluovuutta ja asiakkaan kokemia elämyksiä. Osaamis- ja työllisyyspalveluissa se on yksilöllistä ja vaikuttavaa tukea eri elämäntilanteissa, ennakkoluulotonta palvelujen kehittämistä asiakastarpeen suunnassa ja asiantuntijoiden vapautta ja vastuuta työstään.

työntekijäksi, joka kysyy esihenkilöltään, miten lasten toimintavälineet järjestellään ryhmätilaan.

Yhteisöohjautuvuus on pitkällä yli 30 vuotta kestäneellä urallani ensimmäinen hanke, joka on aidosti läpäissyt koko varhaiskasvatuksen organisaation hoito- ja kasvatushenkilöstöstä lähiesihenkilöihin, ylempään johtoon ja hallintoon.

Jokainen työntekijä on saanut olla osallinen oman työnsä kehittämisessä ja joutunut arvioimaan, miksi hän toimii niin kuin toimii ja ehdottamaan vaihtoehtoisia toimintatapoja.

Järvenpäässä parin vuoden aikana yhteisöohjautuvuuden myötä olemme tutkineet ja yhdessä kehittäneet mm. varhaiskasvatuksen johdon rekrytointia, johtotiimin kokoonpanoa, päiväkotien palaverikäytäntöjä ja yhteisten tapahtumien järjestämistä.

Nämä ovat upeita esimerkkejä siitä, miten meillä on mahdollista organisoida, kehittää ja johtaa työtä niin, että hierarkia vähenee ja osallisuus kasvaa.

Kelpoisten opettajien määrä on kasvamassa Järvenpäässä. Uskon, että yhteisöohjautuvuudella on siihen suuri vaikutus, sanoo varhaiskasvatusjohtaja Ulla Lehtonen

Kehittämispäällikkö Kati Toikka jatkaa: Järvenpään kaupunki on ollut kiinnostunut ihmisen kokoisesta ja näköisestä työelämästä jo pidempään. Olemme kaupunkina kompakti, lähellä ja helposti saavutettavissa.

Olemme kaupunkina kompakti, lähellä ja helposti saavutettavissa.

Tämä antaa meille identiteetin, joka rohkaisee myös työkulttuurin ja johtamiskäytäntöjen kehittämiseen. Uteliaisuus ja oppimisen ilo ovat valtava inhimillinen voimavara, joka

Kun keskustelukulttuuri uudistuu, on se hyvä alku työkulttuurin muutokselle. Organisaatioissa on aina omanlaisensa kielellinen todellisuus tai todellisuuksia.

Olemme tutkineet tätä muun muassa Monimuotoinen itseohjautuvuus –pilottihankkeessamme (2019–2022), jossa asetimme työhypoteesin, että itse- ja yhteisöohjautuvuus elää ja näkyy teoissa ja puheissa monimuotoisena ilmiönä, kontekstiinsa sidottuna ja vaihtelevana.

Opetuksen kentällä se on aikuisten yhteistä vastuuta oppilaista, yhteisestä kasvatustehtävästä ja opetuksen laadusta sekä kollegiaalisesta tuesta.

Näistä itse- ja yhteisöohjautuvuuden ilmenemismuodoista on koottu Ihmisen kokoinen itseohjautuvuus -julkaisu (Järvenpään kaupunki 2022), joka on taustoittanut toimintakulttuurimme kehittämistä pilottihankkeen jälkeenkin. Tänä päivänä yhteisöohjautuvuuden äärellä on Järvenpäässä koko varhaiskasvatuksen henkilöstö, jonka kehittämistyö herättää organisaatiossamme ylpeyttä ja iloa. Yhteisten, strategisten päämäärien toteuttaminen on osa varhaiskasvatuksen ammattilaisten arjen työtä. Se konkretisoituu kohtaamisissa, joita sävyttää työn ilo ja parviälykäs toiminta yhteisen tehtävän äärellä.

Kirja tarjoaa tiiviin tietopaketin, joka auttaa sinua nopeasti hahmottamaan mistä yhteisöohjautuvuudessa on kyse.

Sen esimerkit kertovat, kuinka työntekoa päiväkodeissa, perhepäivähoidossa eli varhaiskasvatuksessa voi hahmottaa vertaispohjaisena toimintana.

Kirjan avulla voit syventää omaa ymmärrystäsi uudenlaisista työn organisoinnin mahdollisuuksista ja saada perspektiiviä käynnissä olevaan varhaiskasvatuksen yhteisöohjautuvuushankkeeseen.

Henkilöstön hyvinvointi ja lapsen hyvä päivä ovat kirjan fokuksessa.

Kiitos tämän yhteisöohjautuvuusmatkamme tekijöille, auttajille ja mahdollistajille! On ollut antoisa matka ja tästä on hyvä jatkaa. Kiitos Järvenpään kaupunki ja varhaiskasvatuspalvelut, mainiot työyhteisöt ja tekijät, Opetus- ja kulttuuriministeriö sekä KEVA.

Toivotamme lukemisen ja pohdintojen iloa,

Suvi Lindberg, Järvenpään kaupunki

Perttu Salovaara, Metanoia instituutti

Näin yhteisöohjautuvuutta kuvaa Järvenpään varhaiskasvatuksen työntekijä:

Yhteisöohjautuvuus on jokaisen yhteisöön kuuluvan yksilön kyvykkyyttä ohjata omaa työtään osana kokonaisuutta ja sovittaa tekemisiä yhteen muiden yhteisön jäsenten kanssa.

Yhteisöohjautuvassa toimintatavassa kaikki ryhmän jäsenet ovat tasavertaisia ja kaikkien näkemykset otetaan huomioon.

teita. Tärkeää tiimissä on puhua asioista avoimesti, ottaa jokaisen mielipide huomioon ja tukea toinen toistaan.

Yhteisen pohdinnan kautta löytyy parhaimmat ratkaisut. Tiimissä on jokaisen parempi olla kun hänet huomioidaan tasavertaisena eikä ohjeistus tule vain ylhäältäpäin.

TÄMÄN KIRJAN tarkoitus on synnyttää keskustelua ja pohdintoja siitä, mitä varhaiskasvatuksen arki tänä päivänä on, ja miten päiväkodit työpaikkoina on järjestetty edistämään perustehtävää eli lasten kasvatusta ja opetusta.

Puhumme siis aikuisten työyhteisöstä, ja niistä reunaehdoista, joita

fyysinen toimintaympäristö ja varhaiskasvatuksen perinteet toiminnalle tuovat.

Emme yritä väittää, että olisimme uusien ihmeellisten totuuksien äärellä. Järvenpään varhaiskasvatuksen henkilöstön kanssa käydyt keskustelut tuovat esiin, että jonkinlaista kehittymistä ja päivitystä

johtaminen sekä yhteistyön organisointi päiväkodeissa kaipaavat.

Henkilöstön hyvinvointi ja lapsen hyvä päivä ovat kirjan fokuksessa. Tuomme esiin, miten työhyvinvointia rakennetaan varhaiskasvatuksessa tämän päivän arjen realiteettien keskellä.

Tiimit ohjaavat itse omaa työtään ja johtaja kulkee tiimien ja koko työyhteisön rinnalla tukemassa heidän työtään kuitenkin varmistaen, että toiminta pysyy tavoitteellisena ja tarkoituksenmukaisena.

Kun jokaisen tiimin jäsenen vahvuudet huomioidaan ja hyödynnetään päästään paremmin kohti yhteisiä tavoit-

Yhteisöohjautuvuuden viitekehys

varhaiskasvatuksessa

Hyvä lukija, tervetuloa yhteisöohjautuvuuden matkalle!

Yhteisöohjautuvuus on monelle uusi termi. Mutta ei jäädä vielä jumiin yhteen sanaan. Ennemmin pitää kysyä, millä asialla tässä ollaan? Tässä on suoria lainauksia henkilöstön pohdinnoista.

Olen työskennellyt vuosia varhaiskasvatuksessa, Olemme keskustelleet jo kauan ryhmissä ja työkavereiden kanssa, että voi kunpa me täältä kentältä, ryhmissä voisimme olla enempi mukana päätöksenteossa ja meidän ääni saataisiin kuuluviin Nyt vihdoin tätä kohti ollaan menossa. Päiväkodit on ollut työpaikkoina johtajakeskeisiä, ja jos olet työskennellyt suurin piirtein koko työvuotesi tällaisissa työpaikoissa, niin kyllähän nyt omat ajatukset ja asenne on käännettävä ihan uuteen asentoon, että oikeastiko me voidaan päättää tämäkin asia, eikä tarvitse aina kysyä johtajalta.

Järvenpäässä on pitkään toimittu tiimivastaavasysteemillä ja varsinkin lastenhoitajilla on ollut se olo, että eivät pysty vaikuttamaan asioihin. Monet asiat on jo päätetty tivakossa (tiimivastaavien kokous) tiimi-

vastaavien kesken ja asiat vain ilmoitetaan. Tämä aiheuttaa myös valtavaa hierarkiaa. Olen myös kokenut, että tiimivastaava voi olla ns. pikkupomo, joka määrittelee milloin tiimissä saa esimerkiksi lomailla.

Järvenpään varhaiskasvatus todellakin kaipaa hieman uudistusta ja koko työyhteisön mukaan ottamista yhteisten asioiden päätöksentekoon.

Suomalaisilla työpaikoilla on totuttu siihen, että johtajat kertovat mitä tehdään, ja työntekijät suorittavat. Vaikka kaikki ovat työn ulkopuolella kykeneviä itsenäisiin päätöksiin, hierarkia käytännössä opettaa ihmiset odottamaan käskyjä ja toimimaan johdon ohjeiden mukaan.

Johtajakeskeinen malli on kuitenkin joiltain osin tullut tiensä päähän. Miksi? Seuraava kommentti kuvaa hyvin 2000-luvun työelämän ajattelun muutosta:

Työntekijöillä on yleensä käsitystä ja ymmärrystä monestakin asiasta työn sisällöissä ja tavoissa, ja ajatus siitä, mikä olisi järkevintä ja viisainta työn toteuttamisen kannalta.

Kun työntekijöille annetaan vastuuta ja mahdollisuus itse vaikuttaa ja toimia, työntekijät yleensä haluavat sen hoitaa. On työntekijän omakin etu, että asiat töissä toimivat.

Vaikka perinteiseen johtamismalliin on totuttu, jo uudetkin työntekijät tunnistavat siitä ei-motivoivia piirteitä:

Olen itse nuori työntekijä. Koen usean aikaisemman työpaikkojeni olleen melko hierarkkisia, joissa en ole uskaltanut tuoda omaa mielipidettäni, tai havaintoani esiin pelon/ nolostumisen vuoksi.

Yhteisöohjautuvuuden näen avoimena, ja että jokaiselle meille on sellaisessa työyhteisössä tilaa omana itsenämme. Nykyisessä työpaikassa tämä toimintatapa näkyy jo arjessa päivittäin.

Koen, että saan tehdä itsenäisiä päätöksiä arkisiin asioihin, eikä kaikesta tarvitse kysyä lupaa. Edellisessä työpaikassa en uskaltanut tällaista tehdä, sillä siellä ei ollut yhteisöohjautuvuutta, ja sen tunsi / näki. Hierarkkisuus näkyy tuomitsevana ja ehkä jopa alentavana toimintamallina. Nautin työskentelystä tällä hetkellä, koska koen olevani tasa-arvoinen kaikkien muidenkin työntekijöiden kanssa.

Hierarkia on joskus näkymätön voima. Tätä problematiikkaa valottaa seuraava tarina, jonka myötä olemme ryhtyneet puhumaan ‘silkkipaperijohtamisesta’:

Silkkipaperijohtaminen

KOLME KOKENUTTA työntekijää tulee johtajan huoneeseen tarmokkaina, sylit täynnä silkkipaperirullia. He ovat löytäneet rullat eri puolilta taloa, ja kysyvät nyt johtajalta: Mihin nämä laitettaisiin?

Johtaja miettii itsekseen, että miksiköhän he tulevat minulta kysymään, kun minä olen tässä talossa ainoa henkilö, joka ei niitä käytä.

Työntekijät kykenevät täysin itsenäisesti ratkomaan työpaikan ulkopuolella vastaavia kysymyksiä, mutta työaikana he kysyvät yksinkertaisiakin asioita pomolta.

Työntekijöillä on yleensä käsitystä ja ymmärrystä monestakin asiasta työn sisällöissä ja tavoissa, ja ajatus siitä, mikä olisi järkevintä ja viisainta työn toteuttamisen kannalta. Kun työntekijöille annetaan vastuuta ja mahdollisuus itse vaikuttaa ja toimia, työntekijät yleensä haluavat sen hoitaa. On työntekijän omakin etu, että asiat töissä toimivat.

Näin kirjoitti järvenpääläinen varhaiskasvatuksen työntekijä yhteisöohjautuvuudesta. Systeemi toimii nyt hierarkkisesti, mutta sen muutosta toivotaan ja odotetaan. Samaa toivetta työntekijöiden vastuunotosta sanoitettiin monin tavoin:

On kuitenkin totta, että työntekijöillä on eniten tietoa arjesta ja sen toimivuudesta. Siksi olisi ensiarvoisen tärkeää, että me saisimme osallistua päätöksen tekoon ja meitä kuultaisiin.

Kaikkea ei tarvitsisi käyttää johtajan kautta, vaan työntekijät saisivat olla mukana päätöksessä ja tehdä

Jokainen meistä on vastuussa omasta toiminnastaan, työstään yhteisen tavoitteen äärellä.

valintoja ja muutoksia oman ammattitaidon perusteella.

Viesti on selvä: nykyinen johtamistapa ei tue henkilöstön oma-aloitteisuutta, päätäntävaltaa tai omaan työhön vaikuttamista. Siksi yhteisöohjautuvuuden ajatukset herättivät toivoa:

Ajatus myös siitä, että aina ei tarvita johtajan lupaa, vaan yhteisö voi olla johtaja, on kiehtova.

Uutena opettajana arkaillen välillä pohtii, voinko nyt tuoda tämän yhdessä pohditun asian päätökseen, vai vaatiiko se vielä jonkun vahvistusta päätökseksi. Verkkokurssi rohkaisi itse arvioimaan näitä tilanteita jatkossa uudella tavalla. Mielenkiintoista onkin, mikä päiväkodin johtajan rooli lopulta on, ja millaisia erilaisia käsityksiä omassa työyhteisössä on tästä asiasta.

Jokainen meistä on vastuussa omasta toiminnastaan, työstään yhteisen tavoitteen äärellä. Työntekijänä tuntuu hyvältä, että minuun ja minun työpanokseeni luotetaan. Mahdollistetaan, että saan tuoda esille omat vahvuudet, ajatukset ja kiinnostuksen kohteet.

Yhteisöohjautuvuuden lyhyt määritelmä

YHTEISÖOHJAUTUVUUS tarkoittaa työyhteis öä , jossa työntekijöiden yhteistyön ja keskinäisen suunnittelun avulla kehitetään ratkaisuja arjen työtilanteiden hoitamiseksi.

Tässä vertaispohjaisessa mallissa työntekijöillä on valtaa ja vastuuta tehdä päätöksiä työn sisällöstä. Yhteisöohjautuvassa mallissa toimintatavat, kulttuuri ja rakenne tukevat yhteisöllisyyden ja yksilöllisyyden toteutumista.

Yhteisöohjautuvuudessa on oleellista, että työyhteisö tukee toisiaan erilaisissa arjen tehtävissä, tilanteissa ja päätöksissä.

Kenenkään ei tule jäädä yksin vaikeisiin tilanteisiin, eikä yhteistyön ongelmakohtia pidä kaataa esihenkilön niskaan.

Kun työntekijät ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita, ja he tuntevat niin kollegat kuin asiakkaansakin (perheet, lapset), voi heiltä odottaa löytyvän kinkkiseenkin tilanteeseen parhaita ratkaisuvaihtoehtoja.

Arjen yhteisöllisiä käytänteitä

Ajatellaanpa vaikka pihalla jalkapalloa pelaavia lapsia, tai shakkia tai lautapelejä. Kun kaikki tuntevat säännöt – ne ovat ”julkisesti tiedos-

sa” – ja niitä noudatetaan, pelaajat eivät tarvitse erotuomaria. Peleissä säännöt opitaan käytännössä tekemällä eli pelaamalla, eikä pelissä tarvita johtajaa.

Esiin nousee myös kysymys, sysätäänkö tässä nyt esihenkilöiden töitä työntekijöiden niskaan? Eikö työntekijöillä ole jo riittävästi töitä?

Ja eikö esihenkilöille makseta siitä, että he tekevät vaikeat päätökset ja hoitavat likaiset hommat?

Kenenkään ei tule jäädä yksin vaikeisiin tilanteisiin

Pihapeleissäkin pitää joskus reagoida muuttuviin tilanteisiin ja tällöin sovitaan yhdessä sääntömuutoksista.

Päätöksentekoa, työnjakoa, tavoitteiden asettamista, niiden seurantaa, työhön liittyvää palautetta tarvitaan edelleen, samoin konflikteja pitää ratkaista.

Perinteisesti esihenkilön rooliin kuuluvia tehtäviä voidaan yhteisöohjautuvassa mallissa hoitaa vertaispohjaisesti. Siihen tarvitaan yhteisöllisiä käytänteitä - näistä kertoo lisää luku 4.

Näin tähän vastasi järvenpääläinen varhaiskasvattaja: Yhteisöohjautuvuus tarkoittaisi, että työntekijöillä olisi lupa ja mahdollisuus vaikuttaa työpaikan toimintaan laajemminkin. Tämä koettaisiin voimaannuttavana ja merkkinä arvostuksesta ja luottamuksesta.

Yhteisohjautuvuuteen ei ole yhtä oikeaa tapaa toimia. Yhteisöohjautuvuudessa jokainen työntekijä pääsee vaikuttamaan oman työnsä sisältöön sekä vaikuttamaan oman työpaikkansa toimintaan. Työpaikassa ei ole työntekijöiden koulutukseen liittyvää hierarkiaa jonka mukaan toiminnan kehittäminen kulkisi.

Yhteisöohjautuvassa työpaikassa vastuu on jaettu ja mahdollisuus vaikuttamiseen paranee. Uskon että tällaisessa työpaikassa työntekijöiden mielenkiinto työtä ja omaa kehittymistään kohtaan nousee.

Lue lisää vastuun merkityksestä työssä luvusta 5.

Sama työ, erilainen yhteisöohjautuvuuden matka

ENNAKKO-OLETUKSENA minulla oli aika kapeakatseisesti, että yhteisöohjautuvuus olisi perinteisen, hierarkkisen johtajuuden vastakohta.

Ajattelin, että kärjistettynä yhteisöohjautuvuus tarkoittaisi kunkin yhteisön jäsenen vapautta toimia miten haluaa ja tuloksena olevan kaaos. Pitkään varhaiskasvatuksessa työskennelleenä tiedostan, että joissakin asioissa tarvitaan yhä perinteistä johtajuutta.

Mielestäni on kuitenkin hyvä tarkastella ja kehittää nykyisiä johtamiskäytäntöjä ja -rakenteita yhteisöohjautuvuuden suuntaan. On hyvä, että päätöksentekoa viedään lähemmäksi niitä, joita päätös koskee.

Jokaiseen pieneen asiaan ei tarvita johtajan mielipidettä tai lupaa, vaan päätös voidaan tehdä yhdessä tiimitasolla. Päätösten teko vaatii tilannetajua ja vastuun ottamista joskus hyvin nopeastikin.

Järvenpäässä varhaiskasvatuksen ja päiväkotien päätöksentekorakenteita ja toimintatapoja on muutettu yhteisöohjautuvampaan suuntaan. Kaikissa yksiköissä on lähdetty kehittämään yhteistyötä yli rajojen tai läpi uskomusten. Se on tarkoittanut sellaisten turhien sisäisten hallinnollisten ja siilojen tunnistamista ja purkamista, jotka eivät palvele pedagogiikan toteutumista. Samalla on tunnistettu yhteistyötä estäviä, tarpeettomia tai pinttyneitä uskomuksia, ajattelu- ja toimintamalleja.

Henkilöstö on päässyt itse suunnittelemaan tulevia lapsiryhmiä ja tiimien kokonaisuuksia. Tämä on tärkeä tuotos, sillä henkilöstöllä eli kasvatus- ja opetustyön ammattilaisilla on parhaat tiedot kunkin lapsen kasvu- ja oppimispolusta, sekä henkilöstön osaamisesta.

Jos vertaan siihen kun aloitin Päiväkoti X:ssä, on siitä tapahtunut huikea muutos! Ennen moni asia meni johtajan kautta ja oltiin epävarmoja siitä, että voidaanko toimia tai tehdä asiaa ilman ”johtajan siunausta”.

Nyt kasvattajat ovat selkeästi rohkeampia tekemään päätöksiä tiimin, työyhteisön ja työkavereiden kanssa.

On ihana tulla joskus aamulla töihin kun mulle sanotaan jo ovelta, että täällä ollaan aloiteltu päivän järjestelyä, mutta jatketaan yhdessä vielä järjestelyjä. Se kertoo siitä, että ei odoteta, että joku muu tekee ja ratkoo asioita.

Yhteisöohjautuvuus ei ole uusi johtamisoppi, jossa kerrotaan miten työpaikkojen tulisi toimia. Järvenpäässä kaikki päiväkodit ja perhepäivähoito etenevät omaan tahtiinsa - sen mukaan, mitä henkilöstö haluaa ja katsoo tarpeelliseksi. Kunkin yksikön kehitysmatka on siis erilainen. Millaista matkaa päiväkodit ovat käyneet läpi?

Päiväkoti Aarre

Ryhmien kasvattajat työskentelevät rinnakkain, yhteistyötä tehdään talon avauksessa ja sulussa sekä yksittäisissä tapahtumissa. Yhteistyötä on rakennettu, mutta pyrkimys pysyvyyteen on vahvaa. Kokonaiskuvaa ei juuri luoda, toimitaan omissa ryhmissä, tehdään 3 kasvattajan tiimityötä. Erityisesti “pienille” on uhkia ryhmän tilojen ja ryhmän ammattilaisten “ulkopuolella”.

Nyt on siirrytty yhteistyöstä yhteiseen työhön!

“Olen ollut yhteistyön systeemiä rakentamassa, mutta se on huono”. Jatketaan olemassa olevia toimintatapoja, sillä kehittämiselle ei ole voimavaroja.

“Olemme täällä lapsia varten, mutta vain tiettyjä lapsia.” Virallista tai epävirallista organisaatiota hyödynnetään melko vähän. Osaoptimointi tukee yksintyöskentelyä.

Entä jos on työntekijöitä, joiden asenne on negatiivinen muutokselle, niin miten saamme myös tällaiset työntekijät mukaan edes kokeilemaan uudenlaista toimintaa, joka voisi mahdollisesti olla hänenkin työtään helpottavaa, vaikka hän ei sitä itse vielä näe.

Päiväkoti Bertta

Rinnakkain työskentelystä on siirrytty yhteistyöhön. Kokonaiskuvaa

luodaan lähes päivittäin. Työyhteisössä tapahtuu jotain, josta vain osa tietää tai osaa “pöyristellä”.

Sekä virallinen että epävirallinen organisaatio toimii jonkin verran.

Lasten välisiä ryhmäilmiöitä, oppimista ja hyvinvointia havainnoidaan. Aikuisten välistä ryhmäilmiötä arvioidaan vähemmän.

Omaan työhön vaikutetaan, osaamista ja kehittämisvoimavaroja hyödynnetään. Lasten osallisuus vahvistuu. Tiimityötä suunnitellaan, arvioidaan ja toteutetaan 3-6 kasvattajan “soluissa” Yksityöskentelyä tapahtuu ajoittain.

Itse ehdottomasti haluan tutustua tarkemmin parvimalleihin ja halu olisi tosi kova alkaa ottamaan vastuuta enemmän jostain, joka kiinnostaa itseäni paljon. Jos yhteisöohjautuvuus ei toimi, kaappaako joku vallan? Johtamistyhjiö? Varhaiskasvatuksessa ei ainakaan tällä hetkellä olla ilman johtajaa. Paitsi tietysti päiväkodit, joissa on johtajana jolla on useampi (kaksi) päiväkotia johdettavana. Miten silloin toimitaan? Kuka tekee mitä, palaute, konfliktien ratkaiseminen? Entä käytäväkeskustelut?

Päiväkoti Celcius

Oppiva yhteisö tekee päivittäin yhteistä työtä. Tiimityötä arvioidaan, suunnitellaan ja toteutetaan 6-9 kasvattajan “siivissä”. Epävirallinen ja virallinen organisaatio tukee työssä onnistumista ja oppimista. Kokonaiskuvaa työn tarpeista rakennetaan päivittäin. Työyhteisöviestinnästä vastaa koko yhteisö. Yksin ei tarvitse työskennellä.

PK Celsiuksen matkaa kuvaa: Joskus koettiin, että kukin vastaa työstään yksin. Sitten kehitettiin yhteistyötä tiimin sisällä. Nyt on siirrytty yhteistyöstä yhteiseen työhön!

Olemme työyhteisössä huomanneet, että meidän yhteisö onkin ollut jo pitkään monella tavalla yhteisöohjautuva.

Meillä on ollut paljon vastuita ja itsenäisiä päätöksiä omassa työyhteisössä. Vastuualueista on sovittu yhteisesti ja kirjattu ylös kaikkien nähtäville.

En näe yhtään syytä miksi tätä ei jatkettaisi tai miksi en itse tähän panostaisi talon yhteisen hyvän ja edun nimissä sekä työn arjen toimivuuden takia.

Ihmisenä kasvamisen yhteisö

Varhaiskasvatusta on Suomessa toteutettu jo yli 100 vuotta, ja laki lasten päivähoidosta tuli voimaan 1973. Toimialalla on pitkät perinteet, ja toimintaa ohjaavia säädöksiä on ollut olemassa vuosikymmeniä.

VARHAISKASVATUS ja päiväkodit kuuluvat organisoitumisen maailmaan. Perinteillä ja säädöksillä on suuri vaikutus tänäkin päivänä varhaiskasvatuksen organisointiin. Tämä luku kertoo havainnoistamme Järvenpäässä. Millainen työyhteisöllinen systeemi on varhaiskasvatus? Toisella tavalla kysyttynä: Miten on organisoitu työyhteisö, joka on ihmisenä kasvamisen asialla?

Vaikka varhaiskasvatus kehittyy ympäröivän yhteiskunnan mukana, pitkästä perinteestä kumpuaa myös sellaisia piirteitä, joita voi tänä päivänä pohtia uusiksi.

1 Eloisa arki

Varhaiskasvatuksen arki päiväkodeissa ja perhepäivähoidossa on dynaamista. Vaikka ryhmät ja henkilöstö on jaoteltu pedagogisin perustein, käytännössä ryhmät ja tilanne elävät päivittäin. Aina on poissaoloja, ja siksi lähes koskaan kaikki lapset ja aikuiset eivät ole paikalla.

Tästä juontuu jatkuva tarve muodostaa tilannekuvaa ja tarkastella sekä paikalla olevien aikuisten että lasten määrä. Jos jostain ryhmästä puuttuu kasvattajia, tai toisessa onkin paljon lapsia poissa, pitää organisoitua joustavasti uudestaan.

Päiväkodin arjessa tarvitaan toistuvasti päätöksentekoa arjen muuttuvien tilanteiden tueksi.

Tähän eloisaan arkeen reagointi on päiväkotien toiminnan rutiinia. Lasten tarpeisiin vastaaminen vaatii havainnointia ja osaamista.

Se vaatii koko henkilöstöltä kykyä mukautua, soveltaa sekä tarttua hetkessä nouseviin tarpeisiin.

Järvenpäähän muutetaan ahkerasti, ja sen myötä ryhmärakenteet muuttuvat myös toimintakauden aikana. Lisäksi toimintakaudella on 14 lomaviikkoa (kesä-, syys-, joulu-, hiihtoloma), jolloin asiakasmäärät ja -tarpeet vaihtelevat runsaasti.

Yhteinen työ ryhmien kesken ja joskus yli yksikkörajojen on arjen todellisuuden valossa normaalia, säännöllistä ja välttämätöntä.

Järvenpään varhaiskasvatuksessa

Tavoite on rakentaa paikalla oleville lapsille paras mahdollinen oppimisryhmä...

olemme töissä järvenpääläisiä lapsia varten. Joskus kaipuu johonkin muuhun, ideaaliin tai utopiaan, hidastaa tilannekuvan syntyä ja siihen mukautumista.

Varhaiskasvatuslaki, -suunnitelma, lasten varhaiskasvatussuunnitelmat ja yksikön toimintasuunnitelma antavat hyvät raamit arjen suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin. Tavoite on rakentaa paikalla oleville lapsille paras mahdollinen oppimisryhmä, parhaissa mahdollisissa tiloissa, parhaalla mahdollisella osaamisella.

Opin sen, että yhteinen esiinnousseiden kysymysten ja aihepiirien ratkominen tuo esiin monin verroin

laadukkaampia vastauksia, ratkaisuvaihtoja ja toimintamalleja kuin yksin tai hierarkkisesti ennalta määrätyn kysymyksen asettelun kautta saadut vastaukset.

Tämä edellyttää sitä, että riisumme itseltämme hierarkkisuuden ja yksintietämisen päällystakin, paljastamme oman osaamisemme ja osaamattomuutemme, ja antaudumme yhdessä viisastumisen polulle.

Näitä askelia olen jo ottanutkin ja hämmästynyt tuloksista! Olen kokenut enemmän yhteisöllisyyttä ja osallisuutta niissäkin tiimeissä, joihin en ole alunperin kuulunut, osaamiseni ja ymmärrykseni on laajentunut ja työhyvinvointini on parantunut.

Olen myös havainnut, että yhteisöohjautuvan työskentelyotteen avulla lapset ja perheet ovat saaneet nopeammin avun ja heidän asioitaan on saatu ketterämmin vietyä eteenpäin. En voisi palata menneeseen!

2 Varhaiskasvatuk-

sessa tunnistettuja toimintatapoja ja tausta-ajattelua

kohtasimme pian mielenkiintoisen kysymyksen: Kuinka realistinen on odotus pysyvyydestä? Voiko olla, että jo koulutuksessa luotu kuva työpaikan arjesta ei ole todenmukainen? Vaikuttaa siltä, että osa tyytymättömyydestä ja työhön väsymisestä tulee siitä, että odotukset ja todellisuus eivät kohtaa.

Lähdimme hahmottamaan työtä ihmisenä kasvamisen yhteisönä. Millainen on työyhteisö, jonka tehtävänä on opettaa ja kasvattaa lapsia?

Tässä luvussa kuvaamme päiväkotien eloisaa arkea, arkkitehtuuria, periytyneitä ajatusmalleja, ja muita varhaiskasvatustyötä ei-näkyvästi ohjaavia piirteitä.

Ongelmien ratkaisuista taitetaan peistä valtakunnallisesti. Samaan aikaan löytyy yksiköitä, joissa samoilla henkilö- ja lapsimäärillä työ hoituu hyvinvointia vaalien. Onkin tutkittava, mitä tällaiset yksiköt tekevät.

Pienryhmät, joissa on 3 aikuista ja 21 lasta, ovat haavoittuvia varhaiskasvatuksen eloisassa arjessa. Ideaalitilannetta, jossa ryhmä on pysyvä ja kaikki kasvattajat paikalla, ei saada kovin usein tavoitettua, ja se aiheuttaa turhautumista, väsymystä ja työtyytymättömyyttä.

Kun tiedetään, että sekä henkilöstöä ja lapsia on koko ajan poissa, on pienryhmien joustavat järjestelyt päivittäistä arkea. Järvenpäässä

KIIRE, YKSIN JÄÄMINEN liian suuren ryhmän kanssa, väsyminen, kun ei saa aikaa yksittäisille lapsille, omaan työhön vaikuttamisen puute…Varhaiskasvatuksen ammattilaisten väsymisen syyt ovat osin selkeästi tiedossa.

Alla oleva teoriakuva hahmottaa päiväkodin toimintaa ohjaavia tekijöitä. Osa näistä on sosiaalisia ihmisten välisiä sitoumuksia, jonka vastakohtana ovat fyysinen materiaalinen todellisuus, kuten päiväkotien arkkitehtuuri.

Sen lisäksi ehdotamme, että siinä missä pedagogiasta ja hierarkiasta ollaan päiväkodeissa ja perhepäiväkodeissa tietoisia, joiltain osin toimintatavat nojaavat - kulttuurisesti opittuihin - ei-tiedostettuihin ja siksi ‘näkymättömiin’ ajattelu- ja toimintatapoihin.

Tavoitteena on tehdä päiväkodin systeemiä läpinäkyvämmäksi myös siltä osin, joka jää helposti varjoon.

3 Rajojen luonti työyhteisössä

Suljetun ryhmän todellisuus

Varhaiskasvatuslaki määrittelee, että seitsemää yli 3-vuotiasta lasta kohti on oltava yksi kasvattaja. Tyypillisesti ryhmät koostuvat kolmesta pienryhmästä, eli 21 lapsesta ja kolmesta kasvattajasta.

Päiväkodissa on usein kullekin ryhmälle omat tilansa. Ryhmäkoko sekä lasten ja kasvattajien suhdeluku pohjautuvat pedagogiikkaan. Kiintymyssuhdeteorian mukaan pienellä lapsella on hyvä olla rajattu määrä ‘turvallisia’ ja tuttuja aikuisia, joten varhaiskasvatuksessa pyritään ryhmien ja aikuisten pysyvyyteen.

Vaativat koronavuodet näkyvät varhaiskasvatuksen toimintatavoissa. Kriisijohtaminen ja sen vaatimat toimintatavat ovat osittain jääneet käytäntöön.

Toiminnassa ei ole täysin palautettu ennen koronaa olevia hyviä yhteistyökäytänteitä, vaan suljettujen ryhmien käytänteistä osa on siis jäänteitä korona-ajalta.

Tämä on johtanut myös siihen, että ryhmiä ei mielellään sekoiteta tai kohtaamisia minimoidaan. Vaikka lapset haluaisivatkin leikkiä toisen ryhmän lasten kanssa, tai heidän leluillaan, tai osallistua heidän leikkiinsä, oman ryhmän koossa pitäminen voi estää tämän.

Kun ryhmät ovat erillään, ja myös tilasuunnittelu vaikuttaa niiden eriytymiseen, on alettu puhua ‘suljetun ryhmän todellisuudesta’. Tätä tukee myös arkkitehtuuri.

Arkkitehtuuri

Päiväkodit on perinteisesti suunniteltu siten, että kullekin lapsiryhmälle on oma sisäänkäyntinsä ja omat tilansa. Ovi ja naulakkopaikka määrittelevät lapsen arkea.

Tämä ryhmän pysyvyyteen liittyvä pedagoginen ajatus näkyy myös päiväkotien arkkitehtuurissa. Esimerkiksi Järvenpäästä löytyy viisi samanlaista 1990-luvulla rakennettua päiväkotia, joissa kaikissa on viidelle ryhmälle tilat, joista yksi on pienten ryhmä (yksi aikuinen neljää alle 3-vuotiasta kohden).

Kullakin ryhmällä on omat tilansa. Tilat on erotettu toisistaan sisällä aidoilla, jotta lapset eivät karkaile eri ryhmiin. Arkkitehtuurilla pedagoginen periaate ryhmien pysyvyydestä ja luottamussuhteiden rakentumisesta on sananmukaisesti valettu myös betoniin. Seinät ja tilat on rakennettu 21 + 3-periaatteen mukaan.

Uudet rakennukset: ovi aukeaa väärinpäin, seinä väärin… On helpompi syyttää fyysisiä tiloja kuin muuttaa toimintaa.

Materiaalisen kautta yritetään sanoa, että aineettomassa todellisuudessa on jotain pielessä. Samoin kuin työvuorojen (ajan fyysinen ilmentymä) kautta yritetään sanoittaa, että jokin aineettomassa organisoitumisessa on pielessä.

Kiintymyssuhteet ovat tärkeä pedagoginen ohjenuora. Kun tämä ideaali on valettu myös seiniin, sen on ajan mittaan havaittu tuottavan myös ei-tarkoituksenmukaisia seurauksia.

• Ryhmät pysyvät suljettuina ja toisistaan pääsääntöisesti eroteltuina.

• Lapset tutustuvat toisiin lapsiin vain omassa ryhmässä.

• Yhteistyötä lasten kesken eri ryhmien välillä ei tuoteta paljon.

• Aikuisten yhteistyö rajoittuu pääsääntöisesti omaan ryhmään.

• Päiväkodin rakennus näyttäytyy lokeroina ja tuottaa siiloutumista myös työnjaossa. Tämä on haitallista silloin, kun ryhmien välillä pitäisi tehdä yhteistyötä, vaikkapa yhdistää ryhmiä tai jakaa aikuisia ryhmien kesken.

Muutostarina kohdistetaan nyt myös seiniin. Miten uutta toimintamallia voi toteuttaa näiden fyysisten reunaehtojen sisällä? Seinät ja fyysiset reunaehdot määrittävät yhteistyötä ja miten varhaiskasvatusta voi toteuttaa.

Kielletyt tilat, näkymättömät aidat Jos yhteiskunnassamme on tila, joka on suunniteltu lasten ehdoilla ja heidän tarpeidensa mukaan, niin se on päiväkoti.

johtajalla on ratkaisu kaikkeen

onko, voiko olla?

vasu,lakitai jokinsäädös estää meitä tulkitsemmeko työmmeperusteita liiantiukasti?

joku hoitaa

emme ota itse vastuuta, vaan siirrämme jollekin toiselle tai odotetaan, että joku tulee.

Siellä vaaralliset elementit on pyritty minimoimaan, ja arkkitehtuuri ja sisätilojen suunnittelu pyrkivät tekemään lasten kanssa toiminnasta helppoa, jotta aikaa jää pedagogiseen toimintaan.

Arkkitehtuuri jakaa päiväkodin tilat huoneisiin, ja eri ryhmille on omat tilansa. Lapsilla on eteisessä omat naulakkonsa ja tutut tilat, lelut ja ihmiset.

Samaan aikaan kun rakennus palvelee lasten kasvu, on se myös kontrollin väline, jossa yksittäinen lapsen tulee pysyä oman ryhmän tilassa. Salia käytetään tyypillisesti ryhmä kerrallaan.

Kun lapset pääsevät tutustumaan muihin tiloihin, he kokemusten mukaan hieman arkailevat. Jos he pääsevät toisen ryhmään tilaan leikkimään, sieltä löytyy erilaisia leluja kuin omasta ja leikeistä tulee

yhteistyö“pienten” tai“isojen”ryhmien välilläonhankalaa,lokerointiiänmukaan emmetunneriittävästi toistemmetodellisuuksiatietynikäisellälapsellatai aikuisellaontietynlaista osaamistataieiole.

ennen kaikki oliparemmin oliko? toisettietävät, kuntarvitsenapua pitäisikötuodaesiin avuntarve?

näin meillä on aina tehty kenellä?

pian kivoja. Lapsi saattaa kysyä seuraavana päivänä: Milloin mennään taas sinne toiseen ryhmään? Milloin seikkaillaan?

Toisen ryhmän tiloissa oleminen on poikkeustapaus. Oman ryhmän tilaa lukuun ottamatta päiväkodin tilat pysyvät pääosin suljettuina.

Kasvattajien pitää tietää, missä lapset ovat, eikä heitä saa päästää harhailemaan ympäri taloa.

Harhailu on sana, joka kutsuu luokseen kaaosta, ja se on kontrollin vastakohta. Samalla kun ‘oma ryhmä’ on ideaali ja pedagogiikan mahdollistaja, ajatusmalli siilouttaa ryhmät, eikä kehitä yhteistyötä ryhmien välillä. Se ei myöskään anna lapsille mahdollisuutta tutustua lapsiin muissa ryhmissä.

4 Kasvatuksen kulttuuri

Mielen maalarinteipit

Kehittämispäivissä kaikille päiväkodeille ja perhepäivähoitoon, eli käytännössä koko henkilökunnalle, tehtiin tiimiharjoitus. Harjoitus oli simulaatio, jossa työarjen ilmiöt tulivat esiin pienessä mittakaavassa. Simulaatio näytti, että toiminnan kehittäminen jää usein jumiin totuttuihin toimintatapoihin. Tässä aloimme puhua mielen maalarinteipeistä. Ne kuvaavat ajattelun rajoitteita, joita kyseenalaistamalla työ voisi helpottua.

Mielen maalarinteipit liittyvät uskomuksiin. Tässä muutamia esimerkkejä, joiden yhteydessä nousi esiin kysymys pedagogiasta: Mikä edistää hyvinvointia ja oppimista?

• Lasten odotettiin nukkuvan päiväunet siten, että kaikilla on pää samaan suuntaan. Kun yksi lapsi halusi nukkua toisinpäin, se ei käynyt. Hän keksi myös asettua sänkyyn sivuttain, ja laittaa tyynyn vinoon. Aiheutuuko tästä särö harmoniaan tai kaaos?

• Ulkoilu 2 kertaa päivässä: Onko todella pakko kaksi kertaa päivässä ulkoiluun? Voisiko saman oppimistavoitteen saavuttaa muulla toiminnalla, vaikka salissa? Miten ulkoilukertojen määrän arvioinnin sijaan voisimme arvioida laatua?

• Näkymättömät aidat: lapsen kaverit ovat pihan näkymättömän aidan toisella puolella ja vaikka häntä kiinnostaisi toisen

puolen kaverit ja leikki, niin olet nyt tässä ryhmässä eli tällä puolella.

• Lapsen iän vaikutus kaverisuhteisiin ja leikkeihin: lapsiryhmät muodostetaan tyypillisesti iän mukaan. Ikään jumittuminen kuitenkin aiheuttaa sen, ettei ryhmiä rakenneta luovasti arjessa. 3-vuotias osallistuu sujuvasti 5-vuotiaiden leikkeihin ja 5-6vuotiailla on leikkejä, joihin he ottavat mielellään 2-3-vuotiaita mukaan.

• Kenen etua palvelee se, että lapsella on aina vain samat opettajat, samat kaverit, samat leikit? Onko perusteena, ettei rakenneta joustavia oppimisryhmiä ennemmin aikuisten tarve järjestykseen ja arjen

helppous kuin lasten etu? Ja ennen kuin mielikuvitus lähtee laukalle: luova ryhmien yhdistely ei tarkoita kaikkien sekoittamista koko ajan!

Mielen maalarinteippien myötä kävimme paljon keskustelua uskomuksista. Usein toistettuja uskomuksia vakassa olivat esimerkiksi:

Uskomus määritellään siten, että se on näkemys todellisuudesta, joka voi olla totta tai ei. Mutta uskomuksen siitä tekee se, että ihmiset toimivat kuin se olisi totta.

Pedagogiikka edellä

Varhaiskasvatuksen laatu: paras mahdollinen oppimisryhmä, parhaassa mahdollisessa tilassa ja parhaalla mahdollisella osaamisella.

Yhteisöohjautuvuuden hankkeessa on pyritty huomioimaan koko henkilöstön yhteisvastuullisuus laadukkaan pedagogiikan toteutumiseksi. Laadukkaan toiminnan toteutuminen vaatii kokonaisuuden huomioimista ja tilannetajua niin päivittäisten ryhmäjakojen, tilojen käytön kuin toiminnan suunnittelun ja joustavan työnjaon suhteen.

Henkilöstön hyvinvoinnin näkökulmasta omaan työhön vaikuttamisen kokemus sekä riittävä aika saada työ tehdyksi ovat Järvenpään varhaiskasvatuksen hyvinvointikyselyssä saaneet matalimmat arviot.

Juuri hankkeen päättymisen jälkeen tehdyt arviot viittaavat hyvinvoinnin vahvistumiseen erityisesti omaan työhön vaikuttamisen osalta. Riittävästi aikaa saada työ tehdyksi arviot vaihtelevat työntekijöiden välillä.

Tuloksia on saatu, kun päätöksentekorakenteita ja toimintatapoja muutettu yhteisöohjautuvampaan suuntaan. Laadukkaan pedagogiikan toteutuminen on varhaiskasvatuksen ydintä. Tavoitteet tulee olla kirkkaana, jotta voidaan valita parhaat mahdolliset menetelmät tai toimintatavat ja valjastaa yhteisön osaaminen käyttöön koko potentiaalillaan. Jotta pedagogiikka toteutuu laadukkaasti, on arvioitava tekoja, edistävätkö ne lasten hyvinvointia ja oppimista? Tämä arviointi ja suunnittelu (jopa koko toimintastrategian muutos) ei vaadi paljon aikaa.

Suorittamisen sijaan kannattaa pysähtyä hetkeksi arvioimaan, vaikka yhdessä lasten kanssa.

Hierarkia, toimenkuvat ja roolit

“Varhaiskasvatus ja päiväkodit ovat lopulta aika hierarkkinen ympäristö”, kuulimme usein sanottavan. Varhaiskasvatuksessa on totuttu, että päiväkodin johtaja vastaa yksiköstä, ja on tiiminvastaavia ja erilaisia vastuurooleja.

Tällä hetkellä työtehtävät määräytyvät vahvasti ammattitaustan perusteella, joka voi aiheuttaa työtaakan epätasaista jakautumista. Olisi hyvä jättää ammattinimikkeet pienemmälle huomiolle, ja tehdä päätöksiä ja tehtävänjakoa yhdessä.

Meillä kaikilla on erilaisia alueita ja aiheita, joihin liittyen meillä on ammattitaitoa. Tämän ammattitaidon hyödyntämisen täytyisi ulottua myös lapsiryhmistä toiseen.

Tällöin edistäisimme hyvinvointia ja kehittäisimme koko päiväkodin toimintaa. Myös yleiseen vastuunottoon päiväkodin asioista olisi tarve kiinnittää huomiota. Usein ajattelee että hoitaa vain oman alueensa ja lapsiryhmänsä asiat, mutta yhteisöohjautuvuudessa näköalaa täytyisi laajentaa.

Joustava toimintatapa, eli reagointi elävään arkeen, tarkoittaa työroolien sopeutumista yhteiseen työhön, ei oman työtehtävän tuijottamista:

Haluaisin keskustella juurikin lastenhoitajien ja opettajien välisestä tasa-arvosta. Olisiko joitain ns. ”opejen tehtäviä” mahdollisuus jakaa myös lastenhoitajille tai tehdä niissä yhteistyötä enemmän.

Roolien ja työnjaon kehittäminen voi joidenkin osalta auttaa myös jaksamiseen ja motivaatioon:

hoitaja oli silminnähden rutinoitunut, samalla väsynyt työhönsä.

Kun hänelle alettiin tarjota enemmän vastuualueita (itsenäistä suunnittelua, toteutusta), motivaatio työn tekemiseen kasvoi toimintavuoden mittaan huimasti.

Kevään arvioinnin yhteydessä hänen näkynsä tiimissä toimimisesta sekä motivaatiosta työn tekemiseen, oli täysin eri tasolla kuin toimintavuoden alkaessa.

Johtajien tulisi oppia antamaan vapautta ja vastuuta

Yhteisestä toiminnasta sekä tunteesta, että työntekijä tulee kuulluksi ja häneen luotetaan, syntyy aina enemmän kuin sanelevasta työkulttuurista.

Sain positiivista energiaa omaan työelämään, sillä olen todellakin oman työhistorian aikana kokenut hierarkkisen työnjohtamisen kankeuden ja jopa työhyvinvointia vaarantavan puolen.

Yhdessä meidän työyhteisön tekeminen; jokaisella on oikeus ja velvollisuus rakentaa työhyvinvointia edistävää ja lapset keskiössä olevaa toimintakulttuuria ja -ilmapiiriä

Kaikilla työyhteisön jäsenillä on ammattinimikkeestä riippumatta oikeus ja velvollisuus tehdä valintoja ja päätöksiä. Myös käsitys omasta roolista muuttuu täten joustavammaksi.

Haluaisin tuoda omaa osaamista rohkeammin ja enemmän esille esim. osallistumalla sekä muodostamalla parvia, joissa oma osaaminen tulisi esille. Lisäksi on syytä panostaa tälläkin kurssilla puhuttuun puheeksi ottamiseen. Asioita pitäisi ainakin omassa tiimissä ottaa rohkeammin puheeksi.

Tällöin johtajien tulisi oppia antamaan vapautta ja vastuuta työyhteisölle.

On tehtäviä, joita johtajan täytyy hoitaa, mutta paljon asioita voidaan hoitaa yhdessä. Johtajien roolista päätöksenteoissa pitää päästä eroon. Yhteisöohjautuvuuteen pitää opetella, kärsivällisesti. (...)

Koko henkilöstö on samalla viivalla, ei huomioida titteleitä/arvoja.

Työntekijöillä on ideoita, mutta heillä ei koeta olevan paljon valtaa toiminnan suunnitteluun. Vaikka ryhmien ja henkilöstön jaosta päiväkodin sisällä sopisi henkilöstö keskenään, siihen pyydetään yleensä lupa johtajalta.

Tätä ajatusmallia ainoana johtamistapana on lähdetty kyseenalaistamaan.

Pohdin omaa työyhteisöä, missä mielestäni erilaiset roolit tulevat välillä voimakkaasti esille, esim. lastenhoitajan kommentti “en voi osallistua vasuun, sillä se ei kuulu työnkuvaani”.

Työnjako ja työmäärä ovat keskeisiä työhyvinvoinnin tekijöitä. Hierarkian ja byrokratian perinne näkyy varhaiskasvatuksen työnjaossa ja ammattinimikkeissä.

Näillä johtamis- ja organisoitumisajatuksilla on vaikutus pedagogiikkaan ja lapsen hyvän päivän luomiseen:

Työkavereiden kanssa olisi tarpeellista keskustella työnjaostamme.

Olen esimerkiksi ollut osallisena varhaiskasvatusyksikön tiimissä, jossa hyvin(/liian) perinteiseen työnjakoon/hierarkiaan tottunut lasten-

Selkeästi kävi ilmi, että henkilöstö tunnistaa ryhmädynamiikan vaikutuksen toiminnalle. Töissä ei ole vain yksilöitä, vaan he muodostavat työyhteisön.

Kuinka päästä eroon, ”ei kuulu minulle, ei ole minun homma” -asenteesta?

Me voimme muuttaa työmme tarinaa

OPIN , että vanhakantainen johtamistyyli ei aina tuota parasta tulosta. Monissa yrityksissä on jo koetettu ja hyväksi havaittu työpari- tai tiimityöskentely paremmaksi vaihtoehdoksi. Perinteinen johtamistyyli ei ole työntekijää kunnioittavaa. Työntekijöihin luottamalla saadaan parempia tuloksia työpaikoilla aikaan.

Tämä tarina on lukijalle jo tuttu. Sitä järvenpääläiset kasvattajat ovat sanoittaneet oppimismatkallaan useasti.

Edellisessä luvussa kuvattiin, miten ajattelu ja toiminta kulkevat käsi kädessä. Varhaiskasvatuksen viitekehyksen voi nähdä sisältävän sekä materiaalisia ja sosiaalisia, että tiedostettuja ja tiedostamattomia aineksia.

Tässä luvussa keskitytään kehittämismatkan aikana nousseisiin oivalluksiin ja uusiin käytäntöihin, joilla toimintaa pyritään uudistamaan tämän päivän todellisuutta vastaavaksi.

Ohjaavat periaatteet, eli asiat, joita on haluttu tukea, ovat koko ajan olleet: lapsen etu ja hyvä päivä, varhaiskasvatuksen pedagogiikan toteutuminen sekä henkilöstön hyvinvointi.

Järvenpään varhaiskasvatuksen henkilöstön työhyvinvointikyselyissä on saatu jo useamman vuoden ajan matalin arvio omaan työ-

hön vaikuttamista. Kokemus siitä, että osallisuus ei toteudu tai omaa osaamista ei saa hyödynnettyä, heikentää motivaatiota, sitoutumista, hyvinvointia tai varhaiskasvatuksen laatua. On aika tehdä jotain toisin.

Einsteinin sanoin: ”Hulluus on sitä, että toistaa yhä uudelleen samaa, mutta odottaa silti eri tulosta.”

Kokeilukulttuuri

Yhteisöohjautuvuus edistää avoimuutta ja läpinäkyvyyttä sekä lisää motivaatiota ja sitoutumista työntekijöiden keskuudessa. Haluaisin keskustella päätöksenteosta tiimin ja työyhteisön kesken enemmän ja mitä yhteisöohjautuvuus meille käytännössä tarkoittaa. Miten me varmistamme, että kaikki äänet ja näkökulmat tulevat kuulluiksi ja huomioiduiksi päätöksenteossa?

Varhaiskasvatuksen laatu syntyy yhteisenä työnä. Moniammatillisessa yhteisössä on runsaasti osaamista ja sitä kautta vaihtoehtoja palvelun toteuttamiselle. Lasten välisiä ryhmäilmiöitä tutkimme työksemme, pohdimme sosiaalisia suhteita, kaveritaitoja ja osallisuutta. Miten paljon pohdimme tai kehitämme ryhmäilmoitä suhteessa

Neuvonpito

“Siinä missä valtahierarkiaan pohjautuvissa organisaatioissa päätöksenteko on keskitettyä, ja oikeus tehdä päätöksiä määrittyy työntekijän aseman ja valtuuksien pohjalta, itseohjautuvissa organisaatioissa päätöksenteko on hajautettua. Kaikilla organisaation jäsenillä on oikeus ja toisaalta myös velvollisuus tehdä päätöksiä ja valintoja.”

Näin kuvaa Tampereen yliopiston tutkija Riitta-Liisa Larjovuori yhteisöohjautuvaa päätöksentekoa. Lähtötilanne päiväkodeissa on usein hierarkkinen: henkilöstöllä ei ole erityisen laajoja valtuuksia päättää asioista, vaan nämä päätökset kulkevat johtajan kautta.

Mutta kuten nykypäivänä ajatellaan, henkilöstö on työnsä parhaita asiantuntijoita ja kykenee ottamaan vastuuta, kunhan sitä opetellaan. Kaikilla meillä on kykyjä ja mahdollisuus niitä kasvattaa.

Yhteisöohjautuvuuden keskeinen periaate on, että työntekijätkin voivat vaikuttaa omaan työhönsä. Neuvonantoprosessia noudattamalla kaikilla on valta tehdä päätöksiä ja saada asiat etenemään. Kun aihe ja siitä kiinnostuneet ihmiset ovat selvillä, on vastuuhenkilöiden noudettava periaatetta, että he hakevat neuvoa päätökseen kahdelta taholta:

1. PYYDETÄÄN neuvoja niiltä, joilla on aiheeseen liittyvää kokemusta ja asiantuntemusta. Kaikilta mahdollisilta asiantuntijoilta ei tarvitse kysyä, vaan määrän voi suhteuttaa päätöksen kokoon.

• Jos on kyse muutaman kympin hankinnasta, riittää muutama mielipide.

• Jos on kyse koko yksikön juhlista, voi vaikka tilankäyttöön ja ruokailuihin liittyen osallistaa kiinnostuneita ja vastaavia henkilöitä.

ammattilainen ammattilaiseen? Mikä olisi pahinta, mitä tapahtuisi, jos ottaisin työasian tai uuden vaihtoehdon puheeksi?

Vaikuttaa siltä, että varovaisuus lasten kanssa “vuotaa” aikuisten yhteisöön, myös sellaisiin asioihin, joissa voisi olla rohkeampi.

Uusia aikuisten organisoitumiseen ja keskinäiseen yhteistyöhön liittyviä ideoita voisi testata myös kokeilukulttuurilla: arjessa, pienesti, nopeasti ja kokeilusta oppien.

Kokeilemalla syntyneet ideat ovat usein epätäydellisiä, eivät siis heti toimivia, mutta siinä on juuri asian ydin: tavoitteena on rohkaistua kokeilemaan ja hyväksyä kokeilun vajavaisuus. Siten työyhteisö voi oppia.

Varhaiskasvatuksen kulttuuri vaikuttaa rohkeuteen kokeilla. Lasten toiminnasta ja käyttäytymisestä tarttuu aikuisten organisaatioon joitain piirteitä.

Varhaiskasvatuksessa tärkeiksi työtä ohjaaviksi arvoiksi koetaan turvallisuus, harmoniahakuisuus ja pysyvyys.

Nämä ovat lasten kasvatuksessa tärkeitä arvoja, mutta ne voivat estää kokeilukulttuuria, avointa keskustelua ja kehittämistä.

Meillä on paljon avaamattomia ovia, miten ne tunnistetaan, avataan?

Päätöksentekijä kysyy neuvoa heiltä, joita asia koskee Tunnistetaan päätettävä asia ja päätöksentekijä

2. PYYDETÄÄN neuvoja heiltä, joita päätös koskee, eli heiltä, jotka tulevat elämään päätöksen seurausten kanssa.

• Jos on kyse, kaikkiin vaikuttavasta asiasta kuten ruokailusta, kannattaa kysyä aika monelta mielipidettä ja tiedottaa avoimesti kaikille, mitä pohditaan.

Päätöksentekijä kysyy neuvoa asiantuntijoilta

Neuvonpidossa voi ottaa ja antaa, näin yhteispelillä asiat kantaa.

Näin ratkaisut parhaat saamme, kun tietoa ja taitoa yhdessä jaamme.

Tarkoituksena on antaa ihmisten tulla kuulluksi sekä hyödyntää heidän ideoitaan, näkemyksiään ja osaamistaan, jotta asiasta ja sen vaikutuksista saadaan avarampi kuva.

Päätöksenteko oli myös tosi hyvä oppi. Se, miten suunnitellaan, että mihin asian ME haluamme päätöstä ja miten kaikki, kenen asiaa koskee ovat mahdollisuuksien mukaan osallistumassa päätöksen tekoon, oli ihan loistavaa!

Vanhan mallin mukaan johtaja päätti esim., ketkä lapset ovat missä ryhmissä ja minkälaiset tiimiparit ovat yhdessä.

Päätöksentekijä tekee päätöksen

Työntekijät itse tietävät myös sitä parhaiten, milloin kasvattajia tarvitaan eniten ryhmissä, se on hyvä esimerkki siitä, ettei johtaja pystyy tekemään parhaita päätöksiä asioissa, mitkä koskevat työntekijöitä.

Opin ehdottomasti erilaista tapaa ajatella työn tekemistä ja sen johtamista. Ymmärsin kuinka tiukasti moni meistä onkin oppinut tapaan ajatella, että ”pomo päättää”, yllättävän pienistäkin asioista. Vaikka oikeasti meillä on potentiaalia tehdä moniakin päätöksistä ihan itse ja/tai yhdessä, ilman että työssä syntyy katastrofeja.

Epävirallinen organisaatio, eli kaikenlainen yhteinen keskustelu vaikuttaa asioihin joka tapauksessa. Sitä voidaan hyödyntää myös ilman erillistä neuvonantoprosessia.

Sopimisesta voidaan tehdä myös ketterää, eikä kaikki päätöksiä tarvitse kierrättää kankeasti tiettyjen rakenteiden kautta. Kahvipöytäkeskustelutkin voivat olla oikein toimivia tapoja tehdä päätöksiä.

Kaikkiin päätöksiin ei tarvita jokaisen työyhteisön jäsenen mielipidettä, vaan välillä enemmistön mielipide ja päätös voi ratkaista koko yhteisöä koskevia asioita.

Jotkut päätökset voi työyhteisössä vain yksi ihminen päättää, kun hänelle on ikään kuin annettu valtuutus. (...)

Näin sitä, mitä olen myös itse aikaisemmin vahvasti ajatellut, kuinka hyvä on, kun ryhmiä kootaan yhdessä, koska kasvattajat tietävät ja tuntevat lapset parhaiten. Myös se, että koetaan tärkeäksi kysyä, ketkä haluavat yhdessä tiimissä toimia ja ketkä haluavat kokeilla uutta tiimiä, on tosi tärkeä.

Työyhteisöohjautuvuus tarkoittaa mielestäni myös jokaisen yksilön omaa ohjautumista yhteisten asioiden hyväksi.

Neuvonpitoon voi osallistaa myös todelliset leikin ja oman elämänsä asiantuntijat - lapset:

Lasten osallistaminen ja osallistuminen oman päivänsä suunnitteluun tullee edelleen vahvistumaan - tämä vahvisti luottamusta vastuuttaa myös lapsia sopimaan, miettimään esim. oppimisympäristöä, toimintaa yleisemminkin.

Voisi pohtia myös sitä, kuinka myös lapset saadaan tähän osallistettua mukaan vaikuttamaan niihin asioihin, mihin myös he voisivat tuoda mielipiteensä esiin.

Parvet

Parviajattelu on yhteisöohjautuvuuden keskeinen työkalu. Se tarkoittaa, että ihmiset voivat kerääntyä työpaikalla vapaamuotoisesti tärkeäksi koettujen asioiden äärelle. Kun organisaatiossa tunnistetaan toimintaa tai energiaa vaativa asia, kuka tahansa voi perustaa parven, ilman sen kummempia seremonioita.

Varhaiskasvatuksessa voi lähestyä päätöksentekoa ja toiminnan suunnittelua myös ihan eri tavalla, kun sitä perinteisesti on tehty.

Jos päiväkodissa on yhdessä sovittu, että yhteisöohjautuvuus on meidän tapaamme toimia, niin aika monen asian hoitaminen arjessa helpottuu.

Esim. aikaisemmin oli joulujuhlatiimejä ja sitten, kun sen jäsenet eivät ollut suunnitteluaikana töissä, siirtyy joulujuhlan suunnittelu tulevaisuuteen, kunnes lopulta koko juhla ”heitettiin hatusta”, koska, kun olisi ollut suunnittelun aika, ei ollut tämän tiimin jäseneitä paikalla.

Parvimallin avulla ei olisi tultu tämmöiseen lopputulokseen. Parvimal-

Yhteinen resurssi

Kun ihminen menee uuteen työhön, hänelle on perinteisesti työpaikan puolesta määritelty toimenkuva ja tehtäviä. Työntekijöitä ei palkata ‘ihan mihin tahansa’ tehtävään.

Niin selkeää kuin tämä onkin, niin toimenkuva tuottaa myös siiloja ihmisten välille ja hidastaa yhteistyötä muiden kuin omaan toimenkuvaan liittyvien kanssa. Eräs vakan työntekijä kommentoi:

lin avulla, vaikka joku on pois, aina toinen voi tulla avuksi, ei ole jäseneitä ilman ketään mitään päätöksiä ei tehdä.

Aloite voi tulla keneltä tahansa, joka huomaa parven tarpeen. Aloitteentekijä voi siis olla työntekijä tai johto, mutta vertaisena, ei ylhäältä annettuna. Näin organisaatio ohjautuu yhteisön tahdosta ja asiantuntemuksesta käsin.

Työyhteisöohjautuvuudessa on puhuttu parvista, jotka tarkoittavat sitä, että erikokoiset joukot voivat ottaa hoitaakseen tietyn osa-alueen työpaikalla, esim. kirjallisuusparvi, työhyvinvointiparvi, kevätjuhlaparvi, liikuntaparvi jne.

Parvista voi myös jättäytyä pois, tai mennä mukaan ”lennosta” ja olla enemmän tai vähemmän aktiivisena mukana. Parvet myös saattavat haihtua pois, kun teema on esimerkiksi saatu valmiiksi tai olla olemassa aina.

Parvimalli on ajattelutapana uusi, sillä joustava asioihin tarttuminen ei ole perinteisesti aina ollut toivottua:

Hämmennystä herätti kohta, jossa nähtiin ns. käytäväkeskustelut ja muut vapaammat kohtaamiset hyvänä keinona jakaa tietoa työyhteisön tilanteessa.

Vakassa meille on aina nimenomaan ”kielletty” käytäväkeskustelut ja alleviivattu, että asiat käydään vain ja ainoastaan rakenteissa.

Kirjoittamisen hetkellä erinomaisena esimerkkinä koko varhaiskasvatuksen kattavasta parvesta on lasten liikkumisen edistäjät.

Tässä parvessa mahdollistetaan, lisätään ja monipuolistetaan kaikkien Järvenpään varhaiskasvatuksessa olevien lasten liikkumista ja kehitetään liikuntakasvatuksen menetelmiä vahvassa yhteistyössä Järvenpään liikuntapalveluiden kanssa.

Varhaiskasvatuksessa on pitkään menty rakenteiden mukaan ja työroolit elävät vahvasti titteleiden mukaan.

Ne eivät siis tyypillisesti jousta tilanteen mukaan. Tässä on ristiriita siihen nähden, että tavoite on elävässä arjessa ja tilanteeseen soveltuva varhaiskasvatus.

Yhteisöohjautuvuus päiväkodissa tarkoittaa lähtökohtaisesti työyhteisön omaa (joskus maalaisjärkiseksikin kuvattua) reagointia ‘eloisaan arkeen’. On mahdollista jakaa työt kulloinkin mielekkäällä tavalla.

Kun tavoitteena on ennen kaikkea lapsen hyvän päivän ja laadukkaan pedagogiikan toteuttaminen, voi vastuita muokata arjessa lennosta ja ihmisillä voi olla erilaisia rooleja.

Jos on totuttu täysin pysyviin työnkuviin ja rooleihin, oman työroolin muutosta ja joustavuutta pidetään joskus hankalana asiana.

Vuosikymmenten myötä on syntynyt odotus roolien pysyvyydestä. Toisaalta hyvän pedagogiikan toteuttamiseen tarvitaan joustoa, ja oikeaan tarkoitukseen sitä varhaiskasvatuksessa usein löytyy.

Yhteisöohjautuvuudessa on kokeiltu työroolien joustavuuden rinnalla toista innovaatiota, tiimiparia. Tiimiparit muodostuvat kahdesta (tai useammasta) kasvattajien ryhmästä, jotka jakavat tiloja, osaamista, voimavaroja ja porrastavat työikaa.

He voivat joustavasti jakaa kasvattajia ja muokata lapsiryhmiä tarpeen mukaan.

Itse olen päässyt oppimaan, kehittämään ja vaikuttamaan tiimiparityöskentelyn yhteisöohjautuvuuden vahvistamista reilun toimintakauden verran.

Matkalle on lähdetty tilanteesta, jossa lapsiryhmille osoitetut toimintatilat ovat liian pienet yhtäaikaiseen toimintaan. Saimme

rakentaa kahden esiopetusryhmän yhteisöllisen toimintamallin.

Aikuiset ovat kiertävällä rytmillä kaikkien lasten toiminnassa mukana, jolloin mahdollistuu jokaisen yksilöllisten pedagogisten toimintamallien hyödyntäminen lasten kanssa.

Lapset myös ovat yli ryhmärajojen pienryhmissä sekä niitä muokataan useita kertoja esiopetusvuoden aikana lasten tarpeiden sekä toiveiden mukaisesti, ja joka tukee heidän yhteisöllistä toimintaansa siirtyessä kouluun.

Työnjaon joustavuus auttaa suuresti niin organisaation tarkoituksen toteuttamisessa kuin töiden sovittamisessa ihmisten elämään ja arkeen. Ei-hierarkkisella työnjaolla on sujuvampaa yhdistää asiakkaiden ja organisaation tarpeet ihmisten osaamiseen ja kiinnostuksen kohteisiin.

Esimerkkejä yhteisen resurssin, siis osaamisen ja voimavarojen organisoinnista:

Päiväkoti järjesti koko talon tilat lasten liikkumista tai leikkiä varten ja jakautuivat vastaamaan yhteisistä tiloista “koko talo liikkuu, pimeyden pirskeet”.

Toiminnanohjauskuvat tehtiin yhdessä ja jokaiselle, jolloin lapset kohtaavat samanlaiset kuvat riippumatta siitä, kuka heitä ohjaa.

Joustavat oppimisryhmät rakennetaan pienryhmätauluihin tehdyn suunnitelman mukaan päivän tilanne huomioiden.

Joustavassa esi- ja alkuopetuksessa oppimisryhmiä rakennetaan yli luokkarajojen eli kakkosluokkalainen voi harjoitella matematiikkaa esiopetuksessa olevien kanssa.

Henkilöstön erityisosaamista hyödynnetään useille pienryhmille, jolloin osaaminen, motivaatio, innostus voidaan hyödyntää maksimaalisesti lasten hyväksi.

Narratiivien merkitys

Yksi isoin oivallukseni koskee ajatusta työhön liittyvistä uskomuksista sekä siihen liittyvästä sanoittamisesta. Osa tuntuu jääneen kiinni negatiivisiin ajatuksiin ja tarinoihin työnteosta, jolloin arkea sanoitetaan ”kaaoksena” ja ”selviytymisenä”.

Itseäni eteenpäin auttanut ajatus on ollut todellisuuden hyväksyminen, on vahvistunut myös koulutuksen myötä.

Moni sellainen asia, mitä työyhteisössämme sanoitetaan kaaoksena, on todellisuudessa normaalitila, johon ei ole tulossa muutosta eikä tarvitsekaan. Pidän siis tärkeänä asenteen muutosta sen suhteen, mitä työltä odotetaan.

Eräässä ulkona tehtävässä tiimiharjoituksessa muutama ryhmä kieltäytyi harjoituksen toisessa vaiheessa toimimasta.

Siinä ryhmällä on ensin suunnitteluaikaa, jonka aikana he näkevät toimintamaaston ja tehtävän. Tehtävän alkaessa on kuitenkin kaikkien,

aikaisempi johtaja mukaan luettuna, lähdettävä toteuttamaan tehtävää sokkoina.

Ryhmiä oli yhteensä yli 30, joten meille heräsi kiinnostus ymmärtää, mitä näissä poikkeuksellisissa ryhmissä tapahtui.

Kieltäytyvät ryhmät kehittivät tyypillisesti suunnitteluvaiheessa narratiivin, tarinan, jonka mukaan tehtävä on mahdoton, ja jo sen yrittäminen on vaarallista (työturvallisuus).

Kun kaikki ovat sokkoina, on vaara, että joku kompastuu hiekkalaatikkoon tai lyö päänsä pylvääseen. Tai metsäisessä maastossa kompastuu juureen ja lyö päänsä kiveen. Epätasaisessa maastossa nilkka voi nyrjähtää helposti.

Havainto oli, että tällainen uhka-narratiivi kehittyi 6–8 hengen ryhmässä parhaimmillaan muutamassa kymmenessä sekunnissa.

Kun yksi osallistuja epäili onnistumista, toinen saattoi ilmaista huolen-

sa tapaturmariskistä, ja pian tähän vaarallisuustarinaan osallistui jo lähes koko ryhmä. (Lukijalle tiedoksi, että harjoitus on vaaraton, eikä siinä ole koskaan tapahtunut yhtään loukkaantumista.

Ihmiset kulkevat sokkoina huomattavan varovasti ja tukeutuvat toisiinsa: parit pitävät toisiaan kädestä kiinni, huutelevat toisilleen jne.)

Päiväkotien toiminnasta löytyy samankaltaisuutta: jokin narratiivi, erityisesti uhkakuvat, saattaa saada vallan hetkessä. Puheella luodaan todellisuus, johon ryhdytään uskomaan. Silloin mitään, joka vie kohti uhkaa, ei voi toteuttaa.

Narratiivien kehittymiseen vaikuttaa myös pelkojen ja toiveiden projisointi. Varhaiskasvatus Suomessa on melkoisen debatin kohteena. Toimialaan liittyviä pelkoja, epäilyjä ja huolia heijastetaan hankkees -

sa esiintyviin tilanteisiin. Osa sanoitetuista huolista ei välttämättä liity käsillä olevaan tilanteeseen, vaan ne heijastavat varhaiskasvatuksen yleistä tilannetta, epävarmuutta, tai koettua työn arvostusta.

Esimerkiksi aiemmin syntyneet käsitykset siitä, että ylhäältä pyritään kiristämään työntekijöiden selkänahasta lisää tuottavuutta, ohjasivat tilanteiden tulkintaa ja hiipivät rivien välistä puheeseen.

Tällä tulkinnalla ei ole tarkoitus vähätellä ihmisten kokemusta, vaan tuoda esille ryhmädynamiikan ilmiö: ryhmä voi puheella tuottaa tehokkaasti mielikuvia, jotka vaikuttavat kehittämiseen.

Päiväkodeissa arjen puhe ohjaa tehokkaasti käsityksiä siitä, mikä on tavoiteltavaa toimintaa ja mikä. Joskus ensimmäisestä mielikuvasta juontuva puhe vaikuttaa merkittävästi siihen, mikä tulee työyhteisössä hyväksytyksi.

Yhteinen tilannekuva, taidokas vuorovaikutus

Yhteisöohjautuvassa varhaiskasvatuksessa korostuvat yhteistyö, osallisuus, avoin vuorovaikutus ja viestintä. Tiedonkulku on avainasemassa arjen organisoinnin ja sujuvuuden kannalta.

Työyhteisöviestintä ja tarkoituksenmukainen tiedonkulku mahdollistavat sujuvan yhteistyön ja parantavat työn tehokkuutta.

Kun henkilöstön työ sujuu, he pystyvät paremmin edistämään lapsen hyvinvointia ja oppimista.

Tietoa liikkuu organisaation sisällä monilla tasoilla – sitä jaetaan ja hankitaan sidosryhmiltä, verkostoilta sekä ennen kaikkea asiakkaiden kanssa tehtävässä yhteistyössä.

Ammattilaiset ovat aktiivisia toimijoita ja he vastaavat laadukkaan varhaiskasvatuksen tuottamisesta valinnoillaan ja ratkaisuillaan.

Kun työntekijät jakavat tietoa päivän tapahtumista, lapsen tarpeista, pedagogisista suunnitelmista ja muista olennaisista asioista, muodostuu yhteinen tilannekuva ja ‘suuntavaisto’

Tämä tarkoittaa ymmärrystä esimerkiksi organisointitarpeista pienryhmien ja koko varhaiskasvatusyksikön kesken.

Tehokas tiedonkulku edistää tiimityötä, vahvistaa työhyvinvointia ja auttaa välttämään päällekkäisyyttä työtehtävissä. Näin henkilöstö pystyisi itse vaikuttamaan myös kiireen tuntuun.

Järvenpään varhaiskasvatuksessa on yhteisöjä, joissa on ketterillä tiedonkulun kokeiluilla luotu uusia, toimivia tiedonkulun rakenteita ja tapoja.

Tiimi- tai parvipalaverirakenteita on arvioitu ja kehitetty mm. edustuksellisempaan suuntaan niin, että paikalla olisi käsiteltävän asian asiantuntijat.

Uudet tiimipalaverien ajankohdat ja niiden kestot mahdollistavat myös keskipäivän pedagogiikan, hyvinvoinnin ja poistavat aikapainetta. Päiväkodin johtajat jakavat osaamistaan mm. yhdessä työskennellen keskiviikkoiltapäivisin. Sähköiset välineet tukevat tiedonkulkua esimerkkinä viikkokirjeet, joista henkilöstö vastaa.

Onnistumiset tuplaantuvat ja haasteet puolittuvat yhteisessä työssä. Päiväkodin johtajat ovat ottaneet yhdessä työskentelyn säännölliseksi tavaksi, aivan kuten varhaiskasvatuksen opettajat SAK-työssään. Oppiminen tapahtuu työssä ja toisilta, jolloin myös työnkierto nousee esiin. Tällaista osaamisen jakamisen kulttuuria tulee edelleen vahvistaa.

Työntekijäkokemuksia

Psykologinen turvallisuus yhteisestä arvopohjasta

YHTEISÖOHJAUTUVASTI organisoidun varhaiskasvatuksen kehittäminen edellyttää kaikkien ammattilaisten sitoutumista organisaation tavoitteisiin ja arvoihin.

Mitä enemmän yhteisöohjautuvuutta pohdin alkoi se tuntua omalle tavallani toimia työssäni. Tiimiin ja oman työyhteisön aluksi luoda hyvä psykologinen turvallisuus.

Itse koen esim. arvoista keskustelemisen tärkeäksi. Meillä jokaisella on hyvin todennäköisesti omat käsitykset arvoista.

Yhteinen auki puhuttu arvopohja on hyvä alku uuden luomiselle. Jokainen meistä on tärkeä ja jokaisen osaamista tarvitaan. Ei nypitä vain rusinoita pullasta.

Vahvuudet, vastuu ja valta

Olemme aika paljon jo keskustelleet yhteisöohjautuvuudesta tiimissä. Koen, että työpaikalla toteutuu yhteisöohjautuvuus jo hyvin.

Lähinnä oman tiimin toimivuuden kannalta toivoisin jokaisen ottavan enemmän vastuuta ja ehkä juuri yhteisöohjautuvuudella se voitaisiin paremmin saavuttaa.

Mielestäni yhteisöohjautuvuuteen tulee panostaa jatkossakin. Se lisää jokaisen työntekijän panosta ja juuri niiden omien vahvuuksien käyttämistä työyhteisössä. Vastuu arjen toimivuudesta on kaikilla työntekijöillä ammattikuntaan katsomatta.

Voi ja pitääkin hoitaa ja järjestellä arjen asioita ajattelematta, että kohta joku voi tulee ja järjestää sen uudestaan. Saa olla rohkea, voi erehtyä.

Johtajuus ja yhteiset pelisäännöt

Olen oppinut lisää siitä, että nykyisessä työmaailmassa ollaan siirtymässä pois johtajakeskeisestä mallista, joka istuu monen ihmisen mielessä hyvin tiukassa, myös minun mielessäni.

On hyvin vaikeaa päästää irti tiukasti istuvasta ajatus- ja toimintamallista, jossa on johtaja ja alaiset. Itse pidän selkeää johtamista myös

tietynlaisena turvana. Pidän uudesta suunnasta, jossa kaikki työntekijät ovat tasavertaisia ja vastuullisia toimijoita.

On kuitenkin tärkeää, että työpaikalla sovitaan yhdessä pelisäännöt ja toimintatavat, jotta jokaisen on hyvä toimia.

Yhteisöohjautuvuus ei tarkoita työyhteisöjen ja organisaatioiden toimimista ilman johtajaa tai esimiestä.

Vastuu ja vapaus kuitenkin kulkevat usein käsi kädessä. Ihmisillä on hyvä tahto toimia työyhteisössä parhaalla mahdollisella tavalla. Työntekijöillä on käsitystä ja ymmärrystä monestakin asiasta työn sisällöissä ja tavoissa, ja ajatus siitä, mikä olisi järkevintä ja viisainta työn toteuttamisen kannalta. Kun työntekijöille annetaan vastuuta ja mahdollisuus itse vaikuttaa ja toimia, työntekijät yleensä haluavat sen hoitaa. On työntekijän omakin etu, että asiat töissä toimivat.

jos tekisimmekin näin ja voitko antaa neuvon?

teiden kautta. Kahvipöytäkeskustelutkin voivat olla oikein toimivia tapoja tehdä päätöksiä.

a) Yhteisöohjautuvuus luodaan yhdessä, sen ei ole tarkoitus tulla jostain – ylhäältä tai sivulta tai alhaalta – annettuna. Siksi kaikkeen mitä siihen muka ’kuuluu’, kannattaa suhtautua varauksella: te itse määrittelette, millaisia käytänteitä ja rakenteita muodostatte.

b) 80/20 -sääntö: kaikki ei ole muutoksessa, eivät työnkuvat, tehtävät, eikä Järvenpäässä olla poistamassa esihenkilörooleja. Uhkakuvien muodostamista tapahtuu, se on luonnollista. Kyse on siitä, että jos ollaan valmiita joustamaan ja kehittämään edes 20% yhteistä työtä, niin se riittää. Suurin osa, varmasti yli 80 % säilyy ennallaan.

Kolme eniten kysymyksiä nostanutta aihetta olivat:

1. Siirtyvätkö nyt johtajien tehtävät työntekijöille?

2. Mitä tämä tarkoittaa palkkaukselle?

3. Kaappaavatko yhteisöohjautuvuudessa äänekkäimmät tai nopeimmat vallan?

1. Siirtyvätkö johtajien tehtävät työntekijöille?

Sopimisesta voidaan tehdä myös ketterää, eikä kaikki päätöksiä tarvitse kierrättää kankeasti tiettyjen rakenteiden kautta. Kahvipöytäkeskustelutkin voivat olla oikein toimivia tapoja tehdä päätöksiä. Kaikkiin päätöksiin ei tarvita jokaisen työyhteisön jäsenen mielipidettä, vaan välillä enemmistön mielipide ja päätös voi ratkaista koko yhteisöä koskevia asioita. Jotkut päätökset voi työyhteisössä vain yksi ihminen päättää, kun hänelle on ikään kuin annettu valtuutus.

Täyteen johtajattomuuteen ei mielestäni varhaiskasvatuksessa pääse eikä tarvitsekaan päästä, vaan tarkoitus onkin ehkä tunnistaa omassa työyhteisössä ”turhat” ajattelutavat titteleistä ja rooleista työpaikalla ja nostaa enemmän esiin työyhteisön jäsenien erityisosaamista ja kiinnostuksen kohteita ja näiden kautta rakentaa työyhteisö jossa ajatus ei ole voinko tehdä näin ja keneltä kysyn luvan, vaan yhteisöllisempi ja kehittävämpi ajatus entä

Johtajien rooli varhaiskasvatuksessa on jo muuttunut, nyt muutos pitää tehdä näkyväksi:

Varhaiskasvatuksessa ei ainakaan tällä hetkellä olla ilman johtajaa.

Paitsi tietysti päiväkodit, joissa on johtaja, jolla on useampi (kaksi) päiväkotia johdettavana.

- Eli käytännössä päiväkodin arki pyörii jo nyt usein ilman johtajaa. Johtaja on vastuussa, olematta aina paikalla. Miten tämä spagaatti selitetään?

Pystyykö johtaja hoitamaan itse jokaisen asian ja varmistamaan, että asiat tulevat hoidetuksi. Se ei olisi mahdollista ilman työntekijöiden osallisuutta ja vastuullisuutta omasta työstään.

Hierarkian liukukytkin

Jäin pohtimaan sellaista ihmistä, joka haluaa toimia selkeiden ohjeiden mukaan, että miten hänelle sopii tämä malli. Johonkin asioihin mielestäni tarvitaan esimiestä, mutta on myös hyvin paljon asioita, joihin yhteisöohjautuvuus sopii.

Sopimisesta voidaan tehdä myös ketterää, eikä kaikki päätöksiä tarvitse kierrättää kankeasti tiettyjen raken-

Kaikkiin päätöksiin ei tarvita jokaisen työyhteisön jäsenen mielipidettä, vaan välillä enemmistön mielipide ja päätös voi ratkaista koko yhteisöä koskevia asioita.

Jotkut päätökset voi työyhteisössä vain yksi ihminen päättää, kun hänelle on ikään kuin annettu valtuutus.

Olen työskennellyt vuosia varhaiskasvatuksessa, Olemme keskustelleet jo kauan ryhmissä ja työkavereiden kanssa, että voi kunpa me täältä kentältä, ryhmissä voisimme olla enempi mukana päätöksen teossa ja meidän ääni saataisiin kuuluviin.

Nyt vihdoin tätä kohti ollaan menossa. Päiväkodit on ollut työpaikkoina johtajakeskeisiä, ja olet työskennellyt suurin piirtein koko työvuotesi tällaisissa työpaikoissa niin kyllähän nyt omat ajatukset ja asenne on käännettävä ihan uuteen asentoon, että oikeastiko me voidaan päättää tämäkin asia, eikä tarvitse aina kysyä johtajalta.

Tämä prosessi on onneksi jo lähtenyt ihan hyvin käyntiin.

Yhteisöohjautuvuudesta ei ole “valmista mallia” kaikille sovellettavaksi. Käytännön kehittämiseen on kaksi nyrkkisääntöä:

Olen esimerkiksi ollut osallisena varhaiskasvatusyksikön tiimissä, jossa hyvin(/liian) perinteiseen työnjakoon/ hierarkiaan tottunut lastenhoitaja oli silminnähden rutinoitunut, samalla väsynyt työhönsä.

Kun hänelle alettiin tarjota enemmän vastuualueita (itsenäistä suunnittelua, toteutusta), motivaatio työn tekemiseen kasvoi toimintavuoden mittaan huimasti.

Kevään arvioinnin yhteydessä hänen näkynsä tiimissä toimimisesta sekä motivaatiosta työn tekemiseen, oli täysin eri tasolla kuin toimintavuoden alkaessa.

Yhteisestä toiminnasta sekä tunteesta, että työntekijä tulee kuulluksi ja häneen luotetaan, syntyy aina enemmän kuin sanelevasta työkulttuurista.

Sellainen malli, joka lisäisi varhaiskasvatuksen henkilöstön työtaakkaa, olisi varmasti huono. Yhteisöohjautuvuuden idea on yhteistyötä parantamalla keventää kaikkien työtaakkaa. Tässäkin kannattaa kuulla vakan henkilöstöä: esimerkiksi tiimiparista kysyttäessä moni sanoo, ettei sen koettuaan enää halua palata vanhaan.

Tässä esimerkissä suurempi vastuu ei ollut lisätaakka, vaan mahdollisuus vaikuttaa työhön ja helpottaa sitä. Vastuun kautta pääsi vaikuttamaan työn kokonaisuuteen.

Tehtäväkokonaisuuksien uudelleenarviointi tarkoittaa järkevämpien työkokonaisuuksien muodostamista ja työnjakoa.

Tämä ei tarkoita lisätyötä, vaan yhdessä suunnitellun ja jaetun työn tarkoitus on keventää kokonaistaakkaa.

Yhtenä tavoitteena on, ettei työntekijöille tule tunnetta yksin jäämisestä, joka on keskeinen stressaava tekijä työssä.

Yhteisöohjautuvuuden syväkoulutuksessa keväällä 2024 työntekijät sanoivat yhteisöohjautuvuuden parantaneen motivaatiota ja hyvinvointia. Sairaspoissaolot olivat yhdessä yksikössä laskeneet selvästi.

Syyksi selitettiin parantunut yhteistyö ja sitä kautta jaksaminen.

Järvenpään aiemmissa työhyvinvointikyselyssä vastaajat ovat olleet tyytymättömimpiä omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuuksista.

Työstä siis nimenomaan halutaan ottaa vastuuta ja tehdä siitä järkevämpää.

Yhteisöohjautuvuuden ajatuksen mukaan tämä tehdään yhdessä kehittäen: mitä tehtäviä tiimi voi hoitaa yhdessä, mikä helpottaa työntekijöiden työtä ja luo paremmat edellytykset lapsen hyvän päivän toteuttamiseksi?

Esimerkiksi joka aamuinen työnjako on ollut tyypillinen johtajan tehtävä. Kuitenkin työntekijät ovat asiantuntijoita, he tuntevat lapset, heidän leikkinsä, kaverinsa, mielenkiinnonkohteensa ja tuen tarpeensa; ja he tuntevat kollegansa ja heidän vahvuutensa. Päiväkodin johtaja on tästä tiedosta kaikkein kauimpana. Siksi työnjakoon kannattaa osallistaa työntekijöitä.

Järvenpäässä on kuitenkin linjattu, että on pe-

rälauta: yhtään hierarkkisemmaksi toimintaa ei muuteta.

Käytännössä se tarkoittaa siirtymistä siihen suuntaan, että työntekijöillä on enemmän mahdollisuutta vaikuttaa oman työnsä organisointiin.

Tämä on oppimisprosessi, johon varhaiskasvatus on sitoutunut.

2. Mitä tämä tarkoittaa palkkaukselle?

Palkkauksen, työn sisällön ja motivaation suhde ei ole näin suoraviivainen tai yksinkertainen, henkilöstö ajattelee:

Erityisesti haluan työkavereiden kanssa jatkaa dialogia oman työn mielekkyydestä sekä työtehtävien jakautumisesta/ työnimikkeistä.

Moni hoitaja kieltäytyy vasujen tekemisestä vedoten siihen, ettei heille makseta siitä palkkaa.

Todellisuudessa myöskään opettajille ei makseta palkkaa vasujen tekemisestä vaan siitä, että hän on vastuussa niiden tehdyksi tulemisesta.

Sama ajatus on päiväkodin johtajan tehtäviin liittyen. Johtaja on vastuussa työn tekemisestä tulemisesta, mutta ei tee kaikkea työtä yksin.

Mielestäni jokaisen työhyvinvoinnin ja oman toimijuuden vahvistamiseksi olisi tärkeää, että jokainen vähän pohtisi, millainen työnteko ja -jako palvelisi kaikista parhaiten kaikkea.

Vastuu jostakin asiasta ei siis tarkoita, että ihminen tekisi sen itse.

Päiväkodinjohtaja vastaa kaikesta päiväkodin toiminnasta. Vaikka varhaiskasvatuksen opettaja vastaa vasuista, uudessa varhaiskasvatuslaissa ei sanota , että hänen pitää - tai että hän edes saisi! - olla ainoa joka tekee kirjaukset tai pitää vasu-keskustelut vanhempien kanssa.

Yhteisöohjautuvuus lähtee ajatuksesta, että järkevää työntekoa haittaavaa byrokratiaa, siiloutumista ja hierarkiaa tulee välttää. Huokoisempi työnjako ja toimenkuvat ei tarkoita, että kaikki tekisivät kaikkea.

3. Kaappaavatko äänekkäimmät vallan?

Pitää huomata, että nykyisellään työyhteisöissä tapahtuu epävirallista vallankäyttöä, jossa äänekkäimmät tai nopeimmat määrittävät tekemistä, eikä yhteinen arviointi tai kehittäminen toteudu.

Työntekijäpohdinnoissa puhuttiin myös vapaamatkustamisesta: Usein uudet työtehtävät kasaantuvat joidenkin harteille, ja osa jättäytyy tiedostaen tai tietämättään hoitamasta yhteisiä asioita. Nämä ovat siis tuttuja ilmiöitä nykyisestä toiminnasta.

Kun vallankaappaus ja vapaamatkustaminen tulevat usein ensimmäisinä uhkakuvina mieleen, niin olisi ajattelematonta kehittää malli, joka ei ota näitä riskejä huomioon.

Tässä painotamme jälleen, että ei ole valmista mallia, vaan työyhteisö kehittää itse omaan todellisuuteensa sopivia

toimintatapoja. Nuo asiat kannattaa siis ottaa huomioon.

Yhteisöohjautuvuus pyrkii välttämään vallankaappausta ja vastuun välttelyä sillä, että työyhteisö kehittää toimintatapoja, jotka ottavat nämä riskit huomioon.

Kun vertaispohjaisia käytänteitä suunnitellaan, ne pitää muodostaa sellaisiksi, että ongelmat minimoidaan.

Päätöksentekoa ja yhteistä keskustelua voidaan arvioida välikeskusteluin: Miten keskustelumme juuri nyt etenee? Miten kaikki saavat äänensä esiin?

Vuorovaikutuksessa syntyy luonnostaa joitain jännitteitä, joten hedelmälliseen vastakkainasetteluun ja yhteiseen neuvotteluun pitää myös opetella.

Koko mallia ja toimintatapaa kannattaa myös säännöllisesti arvioida - tapahtui se sitten kahvihuoneessa, yhteisissä palavereissa tai seinälle ripustetulle fläppitaululle.

Kuten sanottu, samat ilmiöt tapahtuvat jo nyt. Avoin keskustelu työyhteisön toiminnasta voi olla uudenlainen toimintatapa - sitä pitää tukea, ja se vaatii rohkeutta ja luottamusta.

Järvenpään varhaiskasvatuksen yhteisöohjautuvuusmatka vuosina

2022–2024

YHTEIS Ö OHJAUTUVUUS varhaiskasvatuksessa (OKM) ja Hyvinvointia yhteisöohjautuvuudesta (KEVA) hankkeisiin Järvenpäässä kuului koko henkilöstön osaamisen kehittämispäiviä, syväoppijoiden koulutusryhmiä, koko henkilöstön kattava koulutus ja johtajien kehittämiskokonaisuuksia. Lisäksi tukena oli ulkopuolinen asiantuntija, 2 gradua (Lea Myllyniemi ja Iina Nupponen) ja 1 palvelumuotoilun opinnäytetyö (Marjo Kanninen&Kati Ramm-Schmidt).

YHTEENVETO

Varhaiskasvatuksen oppivat yhteisöt ovat olleet otollista maaperää toiminta- ja johtamiskulttuurin muutosmatkalle.

Olemme yhdessä vahvistaneet lasten ja henkilöstön hyvinvointia yhteisöllisiä ja vertaispohjaisia toimintatapoja tutkimalla Suljettu todellisuus johtaa yksintyöskentelyyn, vaikuttamismahdollisuuksien vähyyteen ja kuormitukseen. Levitetään yhteisö-

ohjautuvuutta mahdollistavia hyviä käytänteitä kaikkiin varhaiskasvatusyksiköihin: neuvonpitoprosessi, parvimalli, ketterät kokeilut, ryhmien rakentaminen, päivittäinen työnjako yli tiimirajojen, joustavammat palaverirakenteet ja -käytänteet.

Kirjataan hyväksi havaitut käytänteet henkilöstön perehdytysohjelmaan.

Mentorointimallilla voimme vahvistaa yhteisöohjautuvuuden juurtumista. Uudet luodut rakenteet ja käytännöt ylläpitävät tätä matkaa.

• On luonnollista, että kaikesta kehittämisestä ei olla samaa mieltä

• Jännitteitä ilmenee, rakentava eri mieltä -olemisen kulttuuri

• Oppiva yhteisö on otollinen maaperä kehittämiselle, kokeilukulttuurille

• Omaan työhön vaikuttaminen vahvistaa hyvinvointia, sitoutumista ja motivaatiota

• Vaalitaan yhdessä alan pito- ja vetovoimaa

Yhteisöohjautuvan johtamis- ja toimintakulttuurin luomisessa tulee pitää keskustelua yllä, pohtia raameja ja yhteisön sääntöjä. Se tuo vielä enemmän selkeyttä työskentelyyn, joukkuepeliimme. Yhdessä päiväkodissa on juuri kirjattu yhteisöohjautuvuuden pelisäännöt, joihin sitoudutaan yhdessä ja joita arvioidaan sekä kehitetään tulevaisuudessa.

Järvenpään varhaiskasvatuksen ja koko organisaatiomme yhteisöohjautuvuuden matka jatkuu, antoisaa matkaa!