Trans-for-Nation Magazine - Edition AUTOMNE 2021

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Trans-for-nation

PENSER LE MONDE DE DEMAIN, COMMENCER À LE CONSTRUIRE AUJOURD’HUI

/ Grand Dossier 25€

/ la BONNE INSPIRATION de…

/ made in lux

de la Fondation Solar Impulse

uniquement du bien !

/ Dossier / la BONNE INSPIRATION de…

LES CLÉS Bertrand Piccard Le défi Julie Chapon, DE L'ADAPTATION des compétences Fondateur et Président l’appli quide vous veut co-fondatrice yuka / Human Transformation / Business Transformation / Tech Transformation

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ITnation Trans-for-nation / automne 2021

édito

Pragmatisme positif Il n’est pas toujours évident, chaque matin, d’être confiant dans l’avenir.

Alors que se profile une nouvelle conférence internationale sur le climat, comment ne pas être inquiet pour les générations futures. On peut se satisfaire d’une prise de conscience toujours plus grande, à mesure que les conséquences d’un dérèglement se matérialisent. Cet été, entre précipitations extrêmes et sècheresses, a donné un petit aperçu de ce qui nous attend.

et volontarisme. A ses yeux, un autre monde est possible. Mieux, nous avons déjà les cartes en main pour le concrétiser.

Les solutions existent. Il nous appartient de les mettre en œuvre.

Au-delà de la prise de conscience est venu le temps de l’action. Rien ne permet d’affirmer avant l’issue de la COP 25 que nos chefs d’Etat seront à la hauteur de l’enjeu. A une autre échelle, cependant, la nécessité de s’engager sur la voie d’un développement plus responsable s’impose de plus en plus aux dirigeants économiques, et ce même si le changement n’est pas forcément évident à appréhender et qu’il peut prêter à de nombreux débats.

Si l’humanité semble face au mur, elle a déjà démontré au fil de son histoire qu’elle était capable de se transformer radicalement en adoptant d’autres cadres de référence. Cela implique de renoncer à des habitudes et croyances, parfois profondément ancrées. Cet homme, qui est parvenu à faire le tour du monde à bord d’un avion alimenté exclusivement à l’énergie solaire, est bien placé pour nous convaincre que rien n’est impossible. Et on a bien envie de le croire.

Et pourtant, les raisons d’espérer sont encore nombreuses.

Le dépit ne nous emmène pas bien loin.

Au cœur de ce numéro, le Professeur Bertrand Piccard veut nous inviter, chacun à notre niveau, à envisager l’avenir autrement, avec optimisme, pragmatisme

« il faut faire preuve à la fois de courage et d’une grande humilité, pour avancer dans l’inconnu en abandonnant nos certitudes »

Elle exige de sortir du cadre, d’explorer de nouvelles voies et de dépasser un débat trop souvent bêtement clivant.

Ce monde de demain, qu’il nous revient de construire dès maintenant, exigera toutefois une réelle ouverture d’esprit, une vraie capacité d’innover, d’assembler les idées, de mettre en œuvre de nouveaux modèles. Dans cette perspective, il faut faire preuve à la fois de courage et d’une grande humilité, pour avancer dans l’inconnu en abandonnant nos certitudes.

Plus que jamais, il nous faudra nous former. Notre dossier nous révèle que les compétences dont on a besoin aujourd’hui pour demain ne sont certainement pas les mêmes qu’hier.

Il est désormais temps de faire le deuil du monde d’hier, pour commencer à écrire ensemble un nouveau récit mobilisateur.

Parce que, plus que jamais, l’humanité a besoin d’être ré-enchantée.

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26 10 / grand Dossier

Quand la formation fait sa révolution

30 Les compétences de nos collaborateurs sont l'élément clé de notre réussite

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Fidéliser, la priorité numéro 1 des RH

Ma bonne résolution pour les 10 prochaines années Le défi des compétences

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34 Quelle attractivité POST-COVID pour le Luxembourg?

Un marché de l’emploi en pleine transformation

07 ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

16 Plus qu’un contenu, il s’agit de proposer des expériences pédagogiques

18 Infographie : le grand shift des compétences d’ici 2025 est un magazine MAKANA 5, rue Belle-Vue L-7350 Lorentzweiler Grand-Duché de Luxembourg info@ITnation.lu

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IBAN I LU55 0141 0422 4000 0000 BIC I CELLLULL TVA I LU 30157240 RC Luxembourg B 95210

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Quelles seront les compétences de demain ?

La RSE, un enjeu à 360° pour les entreprises

37 / U ne bonne inspiration “Toute ma vie, j’ai vu se réaliser des choses que l’on disait impossibles” /Bertrand Piccard, fondateur et président de la Fondation Solar Impulse

48 / dossier golden-i Gala & Awards 2021

55 / tech transformation 56 Face à la COVID-19, la hotline santé jour un rôle essentiel

est un magazine MAKANA

78 / human transformation 58

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Faciliter l’échange de messages financiers

marco's insights : Where fear is our biggest ally

60 Aller plus loin dans l’automatisation grâce à l’OCR 64

80 Préparer la mise en place structurelle du télétravail

82 dans l'open space avec / Pascal Marchesin

Permettre à toutes les sociétés d'accéder à l’immense potentiel de l’Open Banking

Publication ÉMILIE MOUNIER Managing Director emilie.mounier@ITnation.lu T. +352 691 99 11 56 CYRIELLE PINALIE Account Manager cyrielle.pinalie@ITnation.lu T. +352 671 26 10 26

Concept éditorial TALK2U www.talk2u.lu T. +352 26 30 52 27 Rédaction ALEX BARRAS QUENTIN DEUXANT MARIE FRANÇOIS SÉBASTIEN LAMBOTTE MICHAËL PEIFFER JEANNE RENAULD

Concept Design

67 / business transformation 68

84 / made in lux

Retour sur la transformation agile de Foyer avec Agile Partner

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Giftable, l’appli qui vous veut uniquement du bien !

Les 8 chantiers de la transfor88 mation de Lombard International Assurance

top & flop

74 Le lieu de travail, une expérience qui s'étend au delà du bureau

90 / le mot de la fin C’était mieux avant.…

L’influence des coquilles vides

EDDA T. +352 26 30 26 16 Maquette & Design JULIE MALLINGER

Photogr aphe VINCENT REMY www.vincentremyphoto.com MAISON D'EDITION I Autorisation d’établissement N°102739 © Toute reproduction, même partielle, est soumise à l’approbation écrite préalable de l’éditeur. Tous droits réservés.ITnation est membre de Luxorr – Luxembourg Organization For Reproduction Rights – info@luxorr.lu Les interviews et séances photos de ce magazine ont été réalisées dans le respect des normes sanitaires liées au COVID-19.

76 Afterwork with a CEO : / Benjamin Blasco

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Ma bonne résolution pour les 10 prochaines années

SE TRANSFORMER IMPLIQUE AVANT TOUT DE PRENDRE UN ENGAGEMENT. QUELLE SERAIT VOTRE BONNE RÉSOLUTION POUR LES DIX PROCHAINES ANNÉES ?

« Placer le numérique au service de la société et de l’humain » Olivier Vansteelandt CIO - AXA Luxembourg

Que voulons-nous comme monde d’après ? J’avoue ne pas être très optimiste. Les premières semaines de la crise que nous traversons ont laissé voir des élans de solidarité et la remise en cause de certains modèles. Après plus d’un an, force est de constater que les réflexes historiques ont repris le dessus, tant du côté des entreprises que de leurs clients. Comme si la crise n’avait pas été assez forte… D’autres événements, dès lors, nous ont rappelé la nécessité de changer, à commencer par les inondations qui, cet été, ont touché le Luxembourg et les pays limitrophes.

Il n’est pas trop tard mais il est grand temps d’intégrer ces enjeux actuels, sociaux et environnementaux, dans nos stratégies.

Les assureurs sont, à ce titre, les premiers concernés quand il s’agit de faire face aux conséquences du changement climatique.

Mais c’est un écosystème global que nous devons faire évoluer.

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Et le numérique dans tout ça ? En tant que professionnel de l’informatique, je suis convaincu que la technologie peut apporter son lot de solutions. A condition qu’elle soit mise au service de la société. La fracture numérique dans nos sociétés accroit les inégalités mais la technologie peut aussi mettre la connaissance à la portée du plus grand nombre. Si la technologie est gourmande en énergie, elle peut aussi nous aider à modéliser les phénomènes climatiques extrêmes.

Bref, on peut faire plus utile que TikTok et mieux qu’envoyer des milliardaires dans l’espace !

Pas besoin d’attendre que nos clients l’exigent ou que nos actionnaires prennent conscience de l’opportunité de changer, que l’opportunité de changer, il relève de notre responsabilité à tous de faire une priorité l’engagement en faveur d’un monde un monde plus responsable et plus durable. Et, à l’heure où les talents s’interrogent sur leurs choix de carrière, c’est sans nul doute une bonne manière de leur proposer un job porteur de sens.

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ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

10 initiatives

qui nous font avancer Aux quatre coins de la planète, des hommes et des femmes œuvrent pour améliorer nos modes de vie et notre environnement à travers des initiatives inspirantes.

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L A MÉDAILLE D’OR DU RECYCL AGE ATTRIBUÉE AUX JO

Les Jeux olympiques et paralympiques 2020 se sont terminés il y a quelques semaines. Au total, ce sont près de 5.000 sportifs qui ont été récompensés d’une médaille d’or, d’argent ou de bronze cet été. Mais saviez-vous que les métaux précieux distribués pour cette édition nippone avaient été confectionnés à partir de matériaux recyclés ?

Entre 2017 et 2019, le comité olympique japonais a en effet récolté près de 47.000 appareils électroniques et 5 millions de téléphones portables pour extraire 2.700 kg de bronze, 3.500 kg d’argent et 30 kg d’or afin de confectionner les médailles. A noter aussi que les podiums ont été fabriqués à l’aide de 24,5 tonnes de plastique recyclés. Voilà de quoi inspirer Paris pour 2024…

03

LES ROBOTS-CHIENS SE FONT UNE NICHE CHEZ NOUS

02

NO BIG DEAL, L’APPLI QUI VOUS VEUT DU BIEN

No Big Deal est une application made in Luxembourg qui a intégré le dernier programme Fit 4 Start de Luxinnovation. Le concept de l’appli est simple : ses utilisateurs relèvent des défis contre des récompenses exclusives auprès des marques participantes.

Par exemple, en échange de 20.000 pas réalisés sur 3 jours, vous recevez une séance de yoga gratuite. Ou contre 90.000 pas par équipe de 5, recevez un bon de réduction de 20 € dans un parc d’attractions. Une fois la récompense obtenue, vous pouvez même l’offrir à un ami. Lancée au Luxembourg, l’appli s’est déployée en Belgique au début de l’année et fait un véritable carton. Et on comprend pourquoi !

A l’image de Spot, le chien-robot de Boston Dynamics utilisé par la police américaine, les projets robotiques à quatre pattes se multiplient. Xiaomi vient de présenter CyberDog, son robot quadrupède expérimental et open source équipé d’une puce Nvidia Jetson NX et d’un capteur Intel Real Sense lui permettant d’éviter les obstacles et de reconnaître son propriétaire. Vendu pour le moment à quelques privilégiés pour 1.300 euros, CyberDog est capable de porter une charge de 3,5 kg et de se déplacer à du 3,2 mètres par seconde. Xiaomi compte analyser comment ces propriétaires utilisent le robot open source avant d’élaborer de nouveaux modèles et de le commercialiser à plus grande échelle.

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ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

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ZOUNDREAM TRADUIT LES PLEURS DE VOTRE BÉBÉ

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Les jeunes parents ne connaissent que trop bien le sentiment d’impuissance lié au fait de ne pas comprendre les cris de leur enfant en bas âge. Et si la technologie volait à leur rescousse ? La start-up espagnole Zoundream a créé un traducteur de pleurs de bébés. Pour parvenir à cette prouesse, la jeune pousse a recueilli et analysé « des milliers et des milliers d’heures » de pleurs de bébé à travers le monde afin de construire un algorithme de machine learning permettant de traduire leur souhait. Concrètement, le boitier placé près de la bouche de votre bébé traduira l’une de ces 5 sensations : le sommeil, faim, la douleur, le besoin d’être porté… ou les gaz. Que du vent ?

A vous de juger…

06

DES ROBOTS PERMETTENT AUX PERSONNES HANDICAPÉES DE TENIR UN CAFÉ

Au début de l’été, c’est un bar plutôt particulier qui a ouvert ses portes dans le quartier de Nihonbashi, à Tokyo. Les clients sont en effet servis par des robots humanoïdes d’un mètre de haut, qui ne sont pas rendus autonomes grâce à l’intelligence artificielle, mais qui sont dirigés à distance par des personnes handicapées depuis leur domicile ou leur chambre d’hôpital. Ces robots-serveurs sont équipés de micros et d’une caméra permettant au client de discuter avec leur opérateur.

Cette chouette initiative vise à lutter contre la solitude des personnes handicapées et à les inclure dans un monde du travail dont elles sont encore massivement exclues au pays du Soleil-Levant.

08

05 BIENTÔT DES PANNEAUX PUBLICITAIRES SPATIAUX ?

La publicité est omniprésente, où que vous soyez, quoi que vous fassiez.

Demain, à la belle étoile, vous pourriez même retrouver de la publicité au-dessus de votre tête. La société Geometric Energy Corporation s’est associée à SpaceX pour lancer un satellite publicitaire, appelé CubeSat. Doté d’un écran, ce satellite permettra de diffuser des publicités depuis l’espace. L’achat d’annonces sera ouvert à tous et passera entre autres par des cryptomonnaies. Une révolution, certes, mais qui fait grincer des dents, puisque la multiplication des débris spatiaux ces dernières années fait grand bruit. Sans parler de la pollution lumineuse qui nuit de plus en plus à l’observation des phénomènes spatiaux.

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ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

07 08 UN PORTAIL RELIANT DEUX VILLES ESPACÉES DE 600 KM Plus de 600 km séparent Vilnius, en Lituanie, de Lublin, en Pologne. Et pourtant, depuis quelque mois, un portail installé dans chacune des deux villes leur permet d’être reliées entre elles.

Ces deux portails circulaires - ressemblant étrangement à celui de la série Stargate - sont en réalité équipés de caméras et d’une connexion Internet, ce qui permet aux passants de voir en direct ce qui se passe de l’autre côté.

Au cœur d’une période où les déplacements sont limités par une crise du Covid qui n’en finit pas, voilà une belle initiative pour connecter les gens et leur redonner un peu le sourire.

SUNDAY RÉVOLUTIONNE LE PAIEMENT AU RESTAURANT Qui ne s’est jamais impatienté devant un serveur qui n’amenait pas l’addition ? C’est à cette petite frustration du quotidien que Sunday veut mettre fin. La start-up bordelaise lancée début 2021 fluidifie le processus de paiement au restaurant grâce à un simple scan de QR code. L’objectif : permettre aux clients de payer leur addition en moins de 10 secondes. Selon eux, grâce à l’app, les tables tournent 15 minutes plus vite et les pourboires augmentent de 40 % ! La start-up a récolté plus de 20 millions de dollars lors d’une levée de fonds quelques mois seulement après son lancement et l’application se déploie à une vitesse vertigineuse en Europe et aux USA. Avec Sunday, finalement, tout va très vite…

09 AIRCAR, LA VOITURE QUI S’ENVOIE EN L’AIR

10 YNSECT, QUAND LE SCARABÉE DEVIENT UNE LICORNE Les petites bêtes ne mangent pas les grosses ? Allez dire cela à Ynsect, la modeste start-up française devenue en quelques années le leader mondial de la production d’ingrédients à base d'insectes pour l’alimentation animalière. En 2022, l’entreprise disposera d’un troisième site d’exploitation de 45.000 m2 près d’Amiens (France) et produira à terme 200.000 tonnes d’ingrédients grâce à la culture de scarabées Molitor. La société labellisée B Corp propose ainsi une alternative concrète et durable à la demande croissante de protéines dans le monde. Avec une levée de fonds totale de 425 millions de dollars, l’avenir semble radieux pour Ynsect, vue par de nombreux observateurs comme l’une des futures licornes de l’agritech.

Dans l’imaginaire collectif, la voiture volante fera partie de notre quotidien dans un futur plus ou moins proche.

Pour l’entreprise slovaque Klein Vision, le futur c’est maintenant. Elle a en effet mis au point une voiture qui a parcouru le 28 juin dernier un trajet de plus de 100 km entre Nitra et Bratislava, à 2.000 mètres d’altitude et en 35 minutes (contre plus d’une heure sur une route terrestre). Ce véhicule capable de s’envoler par la simple pression d’un bouton devra toutefois passer encore de nombreux tests avant d’être commercialisé. Son prix n’a pas été dévoilé mais la société slovaque a estimé le coût de production à 2 millions d’euros. De quoi remettre les pieds sur terre aux plus impatients d’entre vous.

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Le GRAND DOSSIER

des compétences

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PLUS QUE LA TECHNOLOGIE, LES PREMIERS MOTEURS DU CHANGEMENT RÉSIDENT DANS LES TALENTS ACTIFS AU CŒUR DE CHAQUE ORGANISATION. ENVISAGER L’AVENIR IMPLIQUE DONC DE CONSIDÉRER LES COMPÉTENCES DONT NOUS AURONS BESOIN DEMAIN, AVEC LA VOLONTÉ DE LES ACQUÉRIR OU DE CONTINUER À LES DÉVELOPPER. EN QUOI L’ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES CONSTITUE-TELLE UN DÉFI MAJEUR POUR NOS SOCIÉTÉS, APPELÉES À SE TRANSFORMER EN PROFONDEUR ? COMMENT LES ENTREPRISES ABORDENT-ELLES CETTE QUESTION ? QUELS SONT LES BESOINS ACTUELS ET À VENIR ? ET COMMENT LE MARCHÉ CHERCHE-T-IL À Y RÉPONDRE ? AUTANT D’INTERROGATIONS AUXQUELLES NOUS NOUS SOMMES INTÉRESSÉS DANS CE GRAND DOSSIER.

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GRAND DOSSIER le défi des compétences

Un marché de l’emploi en pleine transformation Le monde dans lequel nous vivons et dans lequel les travailleurs évoluent est en changement permanent. Dans ce contexte en mutation constante, les compétences attendues et les profils recherchés demain sont amenés à se transformer. Pour répondre au mieux à ce défi, il convient, dès à présent, d’anticiper ces besoins et de s’y préparer au mieux.

Les secteurs d’activité et le marché de l’emploi sont soumis à de perpétuelles évolutions, qu’elles soient technologiques, sociales, démographiques, environnementales ou encore réglementaires. Plus que jamais, il convient, pour chaque entreprise, quel que soit le domaine dans lequel elle est active, quelle que soit la taille de son organisation, de s’adapter à ces changements si elle désire continuer à se développer. La réussite de cette transition ne peut toutefois se faire sans ce qui constitue le cœur de toute entreprise : ses talents, ses compétences humaines.

14 des postes occupés ont une forte probabilité d’être automatisés et 32 % des emplois se verront significativement transformés par l’automatisation.

(OCDE – Employment Outlook, 2019)

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« Dans ce contexte, les employeurs attendent de leurs collaborateurs des compétences personnelles plus résilientes, d’adaptation au changement, bien entendu, mais aussi de communication, de créativité, de collaboration, et de capacité à résoudre des problèmes »

LA RÉSILIENCE, GRANDE GAGNANTE DE LA PANDÉMIE Pour faire face à ces évolutions déjà bien engagée, les entreprises recherchent aujourd’hui, sur le marché luxembourgeois, certains profils et compétences spécifiques qui doivent leur permettre de traverser le changement.

Au Luxembourg, les profils les plus recherchés sont les développeurs IT, avec 1.400 postes déclarés à l’Agence pour le développement de l'emploi (ADEM) sur les 12 derniers mois (août 2020-juillet 2021). Suivent des métiers administratifs et intellectuels (comptables, secrétaires, chefs de projets, analystes financiers, juristes, etc.) qui, depuis plusieurs décennies, sont très présents

dans le pays, tandis que les métiers manuels (maçons, personnel de cuisine et de nettoyage) complètent le podium.

Parmi les compétences les plus attendues par les employeurs, on distingue quatre grandes catégories. « Nous vivons une période particulièrement incertaine. Dans ce contexte, les employeurs attendent de leurs collaborateurs des compétences personnelles plus résilientes, d’adaptation au changement, bien entendu, mais aussi de communication, de créativité, de collaboration, et de capacité à résoudre des problèmes », explique Inès Baer, Future Skills Initiative manager au sein de l’ADEM. Alors que toutes les activités se digitalisent ou, en tout cas, sont amenées à se transformer, les compétences digitales – pour la plus grande majorité, de base, comme l’utilisation d’un ordinateur et de logiciels de bureautique – sont également très appréciées. Les compétences métiers telles que le service client et la gestion de projets, tout comme les compétences linguistiques, figurent également parmi les aptitudes les plus demandées par les employeurs luxembourgeois.

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GRAND DOSSIER le défi des compétences

Inès Baer, Future Skills Initiative manager - ADEM

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MÉTIERS ET COMPÉTENCES APPELÉS À ÉVOLUER Demain, ces profils et compétences seront encore amenés à évoluer. « On peut définir quatre grands groupes de métiers en croissance », analyse Inès Baer. Le premier concerne les métiers liés à la transition technologique : les gestionnaires de projets IT, les experts dans le cloud, les experts en cyber-sécurité, les développeurs, les data analysts, etc. Le second groupe a trait à la maîtrise des risques et à la mise en conformité, dans un contexte réglementaire de plus en plus strict. On y retrouve par exemple les fonctions bancaires de gestion des risques et de protection de données.

Certains métiers vont également prendre de l’importance car ils répondent à des tendances ou des problématiques socié-

tales, telles que les soins de santé, face au vieillissement de la population, le boom de l’e-commerce ou encore le développement de la logistique. Enfin, il existe tout un tas de profils qui seront nécessaires pour soutenir la croissance économique et démographique du Luxembourg, et ce dans divers secteurs : la construction, les services, ou encore l’audit et le conseil aux entreprises. « Dans un monde du travail post-COVID, qui est voué à être toujours plus digitalisé, les compétences attendues vont elles aussi évoluer », constate Inès Baer. Les compétences personnelles et digitales attendues aujourd’hui vont prendre encore plus d’ampleur. « Aussi, il conviendra, de plus en plus, d’être capable de gérer et d’analyser les données, de sensibiliser à la sécurité de ces données ou encore de faire le lien entre le métier et le digital.

Demain, on attendra des collaborateurs qu’ils disposent de profils très polyvalents », ajoute Inès Baer. « La digitalisation complexifie un grand nombre de métiers, mais elle crée surtout une polarisation entre les profils. Les fonctions les plus impactées sont celles du ‘milieu’, à savoir les profils administratifs et de production car ils sont davantage susceptibles d’être automatisés. Les profils moins qualifiés, de service et de main-d’œuvre, par contre, sont souvent encore difficiles à automatiser. Il devrait donc toujours y avoir une forte demande pour ces métiers à l’avenir. » UPSKILLING ET RESKILLING Pour relever ce défi, il convient, dès à présent, de préparer les talents de demain – et tout particulièrement ceux dont l’emploi est menacé ou amené à se transformer durablement – en investissant dans la formation initiale et continue ainsi que dans l’accompagnement des entreprises dans la formation et la requalification préventive. « Il est essentiel d’identifier les grandes trajectoires d’upskilling (renforcement) et de reskilling (requalification), pour savoir qui doit prendre en charge ces formations et comment les mettre en

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place, de manière préventive, pour assurer aux travailleurs leur employabilité et leur attractivité, explique Inès Baer. Nous ne pouvons pas attendre qu’une personne soit mise sur le bas-côté du marché de l’emploi pour commencer à la former. » Les démarches d’upskilling et de reskilling sont en effet essentielles pour éviter une inadéquation entre les profils recherchés et ceux disponibles. C’est pourquoi le Luxembourg s’attèle à mettre sur pied plusieurs initiatives visant à répondre à ces enjeux.

DES INITIATIVES SONT PRISES La ‘Future Skills Initiative’, mise sur pied par l’ADEM, vise à anticiper les évolutions sur le marché du travail et à proposer de nouveaux programmes aux demandeurs d’emploi et aux employeurs pour y faire face. « Ce programme stratégique avait déjà été lancé avant la crise sanitaire mais celle-ci lui a donné un autre élan, commente Inès Baer.

La pandémie a accéléré l’importance et l’urgence d’un tel projet, la thématique des compétences ayant gagné en intérêt. » Ainsi, la ‘Future Skills Initiative’ soutient « l’anticipation et le développement des compétences de demain, dans un objectif de maintien dans l’emploi ». Concrètement, l’ADEM réalise des études sur l’évolution du marché de travail luxembourgeois, des postes vacants, des métiers en pénurie, des tendances d’évolution de métiers, d’activités et de compétences. Ces analyses permettent ensuite de concevoir et de mettre en place des stratégies de développement des compétences de manière anticipée.

Parallèlement, l’ADEM sensibilise les employeurs à l’évolution des métiers et des compétences, et à l’intérêt d’adopter une approche préventive pour s’y préparer. L’ADEM proposera également de guider les entreprises dans ces projets d’analyse et de gestion des compétences. Enfin, la ‘Future Skills Initiative’

propose des formations aux demandeurs d’emploi pour répondre à ce défi des compétences attendues demain.

Dans le même ordre d’idées, la tripartite a mis sur pied à l’automne 2020 le ‘Skillsdësch’, un projet visant à réunir régulièrement le gouvernement, les syndicats et le patronat afin d’analyser l'évolution du monde professionnel, des besoins en compétences et les formations à mettre en place pour y préparer les travailleurs. Dans le cadre du ‘Skillsdësch’, le Grand-Duché travaille aussi sur la ‘National Skills Strategy in Luxembourg’, avec le soutien de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Cette étude, qui devrait aboutir fin 2022, entend identifier les compétences nécessaires dans le monde du travail d'aujourd'hui et de demain. L’objectif est de combler les éventuels écarts entre les compétences attendues et existantes à long terme, et ce alors que l’économie luxembourgeoise croît plus vite que sa population, que les ressources humaines disponibles localement manquent et qu’il devient de plus en plus difficile d’attirer des talents extérieurs.

95 des employés dont la fonction est à haut potentiel d’automatisation ont des perspectives d’emploi viables et désirables, mais doivent suivre une requalification qui peut durer jusqu’à deux ans pour y arriver.

(World Economic Forum – Reskilling Revolution, 2020)

Grâce à ces différentes démarches, le Luxembourg se donne une vision commune et déploie les efforts nécessaires pour répondre à la demande future du marché du travail et offrir aux travailleurs les outils adéquats pour continuer à développer leurs compétences.

D’autres projets sont encore développés afin de former au mieux les travailleurs de demain. Parmi ceux-ci, on peut notamment citer la nouvelle année de formation ‘Diplôme+’ du ministère de l’Éducation afin de permettre aux jeunes diplômés de l'enseignement secondaire et de la formation professionnelle de compléter leurs compétences et de maximiser leurs chances de trouver un emploi ou d'être acceptés à l'université, la prime unique pour les entreprises qui offrent des postes d'apprentissage aux jeunes, l’ouverture de formations dans les lycées pour les futurs apprentis, l’intégration des sciences numériques dans les classes inférieures de l'enseignement secondaire ou encore l’ouverture d’un centre de formation pour adultes, une « université populaire » à Esch-Belval en 2021.

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GRAND DOSSIER le défi des compétences

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« Plus qu’un contenu, il s’agit de proposer des expériences pédagogiques » La formation professionnelle continue est l’une des réponses aux défis des compétences rencontrées par les entreprises. Elle constitue une opportunité de faire évoluer les talents pour mieux appréhender les défis de demain. Dans un monde qui change, en outre, les centres de formations, à l’instar de la PwC's Academy, s’adaptent eux aussi.

Monsieur Hirsch, pouvez-vous nous présenter la PwC's Academy et son activité au Luxembourg ?

Avec 20 ans d’existence, ce centre de formation luxembourgeois est le plus ancien du réseau global de PwC. Il s’agit d’un outil unique qui, faisant levier sur l’expertise que nous développons localement comme à l’international, nous permet d’accompagner nos clients face à leurs défis pédagogiques, en matière d’acquisition de nouvelles compétences, de transformation, pour se préparer pour l’avenir. C’est une plateforme de soutien qui fait le lien entre les clients et l’expertise, qui permet de mieux appréhender et comprendre les problématiques rencontrées par les organisations localement, mais aussi de leur apporter l’expertise nécessaire pour faire grandir leurs équipes, leur permettre d’évoluer dans un monde complexe, en mutation permanente.

Comment avez-vous vu évoluer les besoins en formation des organisations ? Comment appréhendent-elles aujourd’hui le défi des compétences ?

Les organisations, dans leur volonté d’innover, d’apporter de nouvelles solutions, de s’adapter aux évolutions du marché, af-

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fichent un besoin manifeste de sans cesse développer les compétences et d’enrichir une réflexion sur les changements qui s’opèrent ainsi que sur l’avenir. Nous évoluons aujourd’hui dans un contexte numérique, bien différent de celui qui prévalait il y a vingt ans, avec des besoins en formation qui ne font qu’augmenter. Et l’appétit d’apprentissage des collaborateurs n’a jamais été aussi important.

Le besoin en formation n’émane pas uniquement des organisations, mais aussi des apprenants ?

Avec l’avènement de la société numérique, on a vu une tendance forte à la prise de responsabilité des personnes actives vis-à-vis de la gestion de leurs compétences. Le besoin, émane aujourd’hui à la fois des organisations et des apprenants. Il est très fort, bien exprimé, et notre rôle est d’y répondre. De plus en plus, l’employé s’engage, désireux de se préparer pour l’avenir et d’acquérir les capacités de relever de nouveaux défis.

Comment la réponse à ce besoin d’apprendre, d’acquérir de nouvelles compétences, a-t-elle évolué ?

La technologie a grandement facilité l’accès à l’information. Toutefois, cette avancée seule n'est pas suffisante pour répondre aux besoins pédagogiques exprimés. Le

souhait des apprenants est d’accéder à une réelle expertise, de pouvoir interagir avec des personnes qui maîtrisent le sujet.

La technologie, dans ce contexte, permet d’atteindre plus de monde, d’envisager des formats singuliers, des parcours personnalisés. Cependant, et c’est notre conviction, il est primordial de tenir compte des attentes de chacun, de proposer des moments d’apprentissage autour d’échanges constructifs avec des experts. Plus qu’une question de contenu, il s’agit de proposer des expériences pédagogiques.

Dans un monde qui change, les entreprises doivent s’adapter. Comment appréhendent-elles ce défi ?

Nous évoluons dans un environnement très ouvert, chacun ayant de nombreux défis à relever et la nécessité d’explorer de nouveaux champs de savoir. L’enjeu auquel nous devons répondre réside dans la manière d’intégrer ces connaissances de façon concrète, de les mettre au service de l’organisation afin de lui permettre de franchir de nouveaux jalons. Il faut donc ancrer les sujets dans un contexte, faciliter l’échange.

Il faut aussi pouvoir proposer des formations impactantes. Cela passe notamment par l’accès à des experts qui ont un point de vue, qui peuvent s’exprimer sur des sujets précis, qui soient focalisés sur des zones de compétences fortes.

ITnation Trans-for-nation / automne 2021

L’importance grandissante des soft skills est souvent évoquée.

Comment intégrez-vous ces besoins dans vos offres ?

Nos formateurs sont les experts PwC et leur champ de compétences couvre non seulement les technical skills mais également les soft skills. On combine d'ailleurs de plus en plus les aspects « soft » et techniques, notamment dans le cadre de curriculum. En fonction des besoins exprimés, on peut constituer des programmes multifacettes en lieu et place de cours mono-thèmes auxquels les organisations recourent à l’unité.

Plus que l’acquisition des compétences, l’enjeu est donc de permettre à chacun d’évoluer, de se préparer à occuper de nouvelles fonctions, à pouvoir assumer d’autres rôles ?

Il y a des enjeux liés à l’acquisition de compétences, en lien par exemple avec des évolutions réglementaires qui requièrent que les employés se mettent à jour dans le cadre de leurs fonctions. Et, effectivement, il y a des enjeux pédagogiques liés à des évolutions des fonctions ou des rôles à l’échelle d’une organisation, qui impliquent d’élargir le périmètre de compétences des équipes. C’est pourquoi, en fonction des besoins, il est important de pouvoir précisément définir l’objectif pédagogique poursuivi.

Quel est l’impact de la technologie sur l’offre de formation ?

Comme je le disais, le numérique permet d’aller à la rencontre d’une audience plus large. La technologie agit comme un catalyseur. Avec elle, l’information est plus facilement accessible. Elle offre aussi de nombreuses nouvelles possibilités qui sont des opportunités pour accroître la personnalisation des parcours pédagogiques au travers notamment de la proposition de suggestions aux apprenants.

Il ne s’agit donc pas uniquement de partager des tutoriels ?

Il est nécessaire d’aller au-delà du cours académique. Le souhait est que l’information soit contextualisée et pratique.

On peut donc avoir des tutoriels, mais il faut proposer divers points d’entrée. Un des enjeux est de pouvoir contextualiser la théorie, à travers des ateliers de mise en pratique, lors de sessions de design thinking ou lors de séances d’échange entre un expert et d’autres acteurs.

Comment la formation continue contribue-t-elle à la résolution de l’équation à laquelle sont confrontées les entreprises, entre la difficulté de recruter les compétences nécessaires pour demain et leur responsabilité vis-à-vis de leurs talents en voie d’obsolescence ?

Etienne Hirsch Head of P w C’s Academy – P w C Luxembourg

avec des dirigeants, nous les invitons avant tout à identifier le potentiel qu’ils ont en interne, les possibilités qui existent de faire évoluer leurs talents pour répondre à leurs besoins futurs. La formation, à travers des programmes d’accompagnement, peut les aider à relever ce défi. D’autre part, je pense qu’il est essentiel, au niveau de chaque organisation, de mieux valoriser les connaissances et leur partage, en favorisant la mobilité, à travers le mentorat, avec la volonté de créer une plus grande cohésion. Il faut dépasser l’organisation en silo pour promouvoir la transversalité.

Je pense qu’il y a un gisement de compétences qui, dans chaque entreprise, sont sous-exploitées. Quand nous discutons

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le grand shift des compétences d’ici 2025 Avec l’évolution numérique, dans une économie qui change rapidement, les besoins en compétences évoluent.

D’une part, de nombreux métiers sont menacés de disparition. D’autre part, beaucoup d’employeurs peinent à trouver les profils correspondant aux nouveaux métiers.

L’AMPLEUR DU CHALLENGE

50

En France, 50 % des 18-24 ans pensent que les avancées technologiques pourraient rendre leur emploi obsolète dans les 5 prochaines années.

Hopes and Fears Survey 2021, PwC.

50

72

72 % des CEO sont préoccupés par la disponibilité des compétences clés au sein de leur entreprise, ce qui est en parfaite adéquation avec la demande des salariés de se former.

Selon le rapport sur l'avenir de l'emploi du Forum Économique Mondial, 50 % de tous les employés auront besoin d'une requalification d'ici 2025, à mesure que l'adoption des technologies augmentera.

Hopes and Fears Survey 2021, PwC.

TAUX D'AUTOMATISATION

2025

53

47

2020

67

33 Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum

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LES BESOINS FUTURS D'ici à 2025, de nouveaux emplois apparaîtront et d'autres seront déplacés en raison d'une modification de la répartition des tâches entre les humains et les machines, ce qui aura une incidence : Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum

97

millions Jobs pour lesquels la demande va décroître 1. Employés de saisie de données 2. Secrétaires administratifs et de direction 3. Comptabilité, tenue de livres et gestion des salaires 4. Comptables et auditeurs 5. Ouvriers d'assemblage et d'usine 6. Directeurs des services aux entreprises et de l'administration 7. Travailleurs de l'information sur les clients et du service à la clientèle 8. Directeurs généraux et directeurs des opérations 9. Mécaniciens et réparateurs de machines 10. Commis à l'enregistrement et à l'entreposage du matériel

TOP 10 DES COMPÉTENCES RECHERCHÉES À L’HORIZON 2025

Jobs pour lesquels la demande va croître 1. Analystes et scientifiques de la donnée 2. Spécialistes de l'IA et du machine learning 3. Spécialistes du Big Data 4. Spécialistes en marketing digital et stratégie 5. Spécialistes de l'automatisation des processus 6. Professionnels du Business Development 7. Spécialistes de la transformation numérique 8. Analystes de la sécurité de l'information 9. Développeurs de logiciels et d'applications 10. Spécialistes de l'Internet des objets

85

millions

Esprit d'analyse et d'innovation Apprentissage actif et stratégies d'apprentissage Résolution de problèmes complexes Pensée critique et analyse Créativité, originalité et esprit d'initiative Leadership et influence sociale Utilisation, suivi et contrôle des technologies Conception et programmation de technologies

ésilience, résistance au stress R et flexibilité Raisonnement, résolution de problèmes et idéation LÉGENDE: Solutionner des problèmes Auto-management Travail en équipe Utilisation et développement des technologies

Future of Jobs Report 2020, World Economic Forum

LA SOLUTION : INVESTIR À L’ÉCHELLE DE L’ENTREPRISE DANS LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

01

02

03

Dresser la cartographie complète des fonctions et compétences existances au niveau de l'entreprise.

Anticiper les besoins futurs en termes d'emplois et de compétences. Un accompagnement externe peut s'avérer utile.

Identifier les budgets associés et s'informer sur les aides et soutiens disponibles

04

05

Réduire les écarts de compéEvaluer régulièrement tences par la mise en oeuvre les actions menées et adapter d'outils de gestion des Resles plans de formations sources Humaines (formations, de manière continue coaching, peer leaning, …)

Source: 04-2021 - L'approche Skills: une réponse aux défis d'avenir des entreprises. Chambre de commerce.

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LES COMPÉTENCES TECHNIQUES NE CESSENT DE SE RÉINVENTER ET DE NOUVEAUX MÉTIERS NAISSENT TANDIS QUE D’AUTRES DISPARAISSENT OU SE TRANSFORMENT.PARALLÈLEMENT, C E R T A I N E S C O M P É T E N C E S I N T E R P E R S O N N E L L E S DEVIENNENT DES CLÉS INDISPENSABLES POUR ÉVOLUER PROFESSIONNELLEMENT. DANS CET UNIVERS CHANGEANT, LES ENTREPRISES DOIVENT ACCOMPAGNER LEURS COLLABORATEURS, LEUR PERMETTRE D’ÉVOLUER VERS DE NOUVEAUX HORIZONS, TOUT EN VEILLANT À ATTIRER LES NOUVEAUX TALENTS, À LA RECHERCHE D’UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ÉPANOUISSANT…

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Alex Fisher, Managing Director, Head of Talent Consultants & Head of TD&L - EMEA State Street De quelles compétences aurez-vous besoin demain et comment comptez-vous y pourvoir ?

Chez State Street, l'équipe de développement des talents et d'apprentissage (TD&L) collabore avec l'entreprise pour identifier les compétences actuelles et futures. Notre évaluation des compétences futures est particulièrement influencée par une combinaison de différents éléments, notamment le rythme accru de la transformation numérique, qui englobe les compétences digitales et informatiques, la cybersécurité, l'analyse des données, la technologie basée sur le cloud et les FinTech… Mais aussi d’autres points comme le maintien d'une éthique forte et d'une culture diversifiée, inclusive et équitable, sans oublier l'évolution constante du paysage réglementaire, y compris les réglementations en matière d'externalisation, l'impact de COVID-19 avec le travail hybride… Enfin, l'accent est mis en permanence sur l'amélioration des processus.

« Les employés ont accès à la formation par le biais de notre système d'apprentissage à l'échelle de l'entreprise »

Nos programmes d'apprentissage évoluent en permanence pour répondre à ces besoins futurs, et couvrent un éventail de sujets très large, notamment l'onboarding, la conformité et la réglementation, la gestion, le leadership, la culture, l’inclusion, la diversité, l’équité et compétences professionnelles, mais aussi l’aspect business, produits, industrie et technologie, ainsi que l’engagement client.

Nos programmes disposent d'une vaste bibliothèque de ressources sélectionnées qui conviennent à tous les niveaux d'expérience. La formation est dispensée dans différents formats, notamment par l'apprentissage en ligne, la vidéo ou les classes traditionnelles/virtuelles.

Notre bibliothèque de ressources provient de fournisseurs externes ou est construite en interne en fonction du sujet. Les employés ont accès à la formation par le biais de notre système d'apprentissage à l'échelle de l'entreprise.

Ils peuvent sélectionner les formations qui correspondent à leur rôle et à leurs objectifs de carrière. Les gestionnaires peuvent également attribuer des formations aux employés afin de combler les lacunes en matière de compétences et de répondre aux besoins de l'entreprise. L'équipe TD&L est gérée de manière centralisée et suit un modèle opérationnel soigneusement conçu pour garantir des opportunités de développement et d'apprentissage cohérentes à tous les employés sur tous les sites.

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« Nous avons pour ambition de former des employés, managers et leaders qui affûtent constamment leurs capacités pour rester au top dans un monde

© Matic Zorman

qui change à un rythme effréné »

Delphine Berlemont, Directrice des ressources humaines - ING Luxembourg Quelles sont les compétences dont vous aurez besoin demain et comment comptez-vous y pourvoir ?

ING a à cœur de préparer ses employés pour le futur. Nous sommes en effet convaincus que si les employés sont prêts, la banque l’est aussi ! Pour cela, nous avons défini notre vision pour l’avenir supportée par 6 capacités essentielles - les « big 6 » que chacun doit développer.

Parmi ces capacités, nous avons identifié trois compétences fondamentales, nécessaires pour assurer l'essentiel et permettre à la banque de rester en sécurité, de créer et de maintenir la confiance de nos clients, de nos parties prenantes et de nos collaborateurs. Il s’agit de : 01 La gestion du risque non financier (nonfinancial risk management). Cette exigence est une priorité absolue qui fait partie intégrante de notre identité : l'intégrité est au cœur de notre « Orange Code », qui énonce les valeurs et comportements d'ING.

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02 La cyber sécurité (cyber security) ou comprendre comment limiter les risques liés à la cybercriminalité. Pour conserver la réputation de banque sûre et conforme dont nous jouissons, nous devons tous savoir comment diminuer les risques liés à la cybercriminalité, mais aussi comment y répondre.

03 La gestion des opérations (operations management), qui consiste à trouver de nouveaux moyens d'améliorer l'efficacité de nos processus et de s'assurer qu'ils soient tous sûrs et conformes dès leur conception.

Les employés doivent être à l'aise avec notre méthode de travail agile ainsi qu'avec les derniers outils numériques disponibles pour automatiser nos opérations.

Les trois autres capacités que nous développons chez nos employés sont l’ « Expérience client » (Customer expérience) au centre de nos préoccupations, la « Culture des données » (Data Fluency) , qui permet de tirer des enseignements des données dans l’optique d’améliorer la vie de nos clients, et le « Leadership ». Nous avons pour

ambition de former des employés, managers et leaders qui affûtent constamment leurs capacités pour rester au top dans un monde qui change à un rythme effréné.

Le déploiement de la campagne « Big 6 » est en cours à tous les niveaux de la banque et nous offrons des formations continues, régulièrement proposées à nos employés dans chacun de ces domaines.

Afin d’accompagner ces changements, nous investissons également dans une nouvelle plateforme d'apprentissage en ligne « My Learning » qui sera mise en place prochainement.

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Yves Baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL) Quelles sont les compétences dont vous aurez besoin demain et comment comptez-vous y pourvoir ?

Nous vivons dans un monde dans lequel on ne peut plus uniquement capitaliser sur le savoir, mais bien sur la capacité de chacun à évoluer au rythme des changements qui se présentent de façon de plus en plus rapide. De nouveaux jobs apparaissent, d’autres postes voient leurs effectifs se réduire. Nos métiers évoluent et cela nous permet d’identifier de nouveaux challenges et opportunités.

Afin d’accompagner ces changements, il est important de développer un leadership capable d’accompagner le développement de chaque collaborateur, de le motiver, de lui donner toute l’énergie nécessaire à l’accomplissement de sa tâche. Parmi les compétences que nous voulons insuffler, il y a cette capacité du collaborateur à créer un bénéfice, un avantage, une valeur ajoutée supplémentaire au profit du client. Chacun à son niveau peut agir dans ce sens.

Chacun doit donc travailler sur sa capacité à se développer, sa volonté d’apprendre tout au long de sa carrière et nous l’accompagnons dans ce sens. D’une manière générale, le fait d’être à l’aise dans son poste, de disposer des bonnes connaissances joue sur l’engagement et la motivation. Notre stratégie mise donc sur un équilibre entre savoir-faire et savoir être, afin de servir notre priorité stratégique qu’est le client.

Au-delà du développement des compétences, nous veillons au développement de la culture d’entreprise. Chacun est invité à oser de nouvelles idées, avec la liberté nécessaire, sans peur de l’échec. Nous voulons promouvoir cet esprit entrepreneurial et d’innovation au cœur de nos équipes. En parallèle, nous devons continuer à miser

« Chacun doit travailler sur sa capacité à se développer, sa volonté d’apprendre tout au long de sa carrière et nous l’accompagnons dans ce sens » sur une marque employeur forte autour de la question : qu’est-ce que je peux offrir à des talents qui veulent trouver un nouveau challenge ou un 1er job. Nous devons garder un pas d’avance dans ce domaine, tout en travaillant en interne sur l’employabilité de nos collaborateurs. Cela passe par un état des lieux des compétences disponibles et de celles qui manquent.

Concernant les métiers spécifiques à notre activité, comme celui de mécatronicien ou d’électricien, notre Campus CFL permet de former des apprentis durant 3 ans, en alliant la théorie et la pratique. Au-delà de

l’apprentissage d’un métier, cette formation s’attache au développement des soft skills. C’est là l’une des rares occasions où nous pouvons travailler nous-mêmes sur le marché du travail. Les formations sont offertes en fonction des besoins des CFL et peuvent ainsi mener directement à une carrière dans l’entreprise.

Le plus grand challenge reste d’être attractif en proposant un travail qui fait sens, un style de management moderne qui répond aux attentes des jeunes générations, avec un encadrement bienveillant et une culture d’entreprise adaptée.

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La RSE, un enjeu à 360° pour les entreprises Permettant d’attirer et de retenir les talents, d’être plus inclusif, mais aussi de favoriser l’épanouissement des collaborateurs chargés de leur mise en œuvre, les démarches RSE constituent un véritable enjeu RH. Chez CGI, elles sont une priorité stratégique.

Pour faire face aux défis de taille auxquels elles sont confrontées, les entreprises ne peuvent plus se contenter de ne produire que de la valeur économique. Désormais, elles doivent aussi limiter leur impact sur l’environnement et sur la société dans son ensemble, la rendant plus juste, inclusive et équitable. Cette nécessité a conduit, depuis quelques années déjà, au développement de politiques RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) de plus en plus ambitieuses. Chez CGI, leader mondial des services numériques qui accompagne ses clients dans leur transformation digitale, il s’agit même d’un des piliers de la stratégie du groupe. « A côté de nos membres, de nos clients et de nos actionnaires, CGI souhaitait, au niveau global, mettre l’accent sur ses communautés. Ce terme renvoie tant à nos collaborateurs qu’à notre environnement naturel ou social », explique Guillaume Schott, Vice-Président senior en charge des activités de CGI au Luxembourg. « Dans ce cadre, les démarches RSE à l’échelle du groupe ont été renforcées, même si au Luxembourg, CGI avait déjà pris de l’avance sur de nombreux sujets. »

20 des élèves sont des femmes Dans les écoles d’informatique.

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« Faire en sorte que les gens, dans l’entreprise et dans son environnement, se sentent mieux, contribuer à leur réalisation personnelle et professionnelle, me rend particulièrement fière »

TROIS AXES DE TRAVAIL La feuille de route définie par CGI en matière de RSE se veut ambitieuse. Elle s’articule autour de trois axes : le climat, les communautés et les talents. Concernant le premier pilier – le climat – l’objectif du groupe est d’atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2030. CGI au Luxembourg compte même y parvenir plus tôt, à savoir en 2027. Mais comment faire pour que cette ambition se réalise ? « Le numérique peut nous aider », estime Guillaume Schott. « D’un côté, nous travaillons beaucoup sur la conception responsable, communément appelée ‘green code’ – une façon de coder qui est moins gourmande en ressources – mais aussi sur le design de nos solutions. Celles-ci, quand elles sont bien pensées, peuvent en effet contribuer à réduire nos émissions et celles de nos clients ». Évidemment, un effort considérable a également été fait en matière d’optimisation de l’énergie consommée au sein des bâtiments, de car policy, de tri des déchets (label SDK et ISO 14001), etc. « Les résultats sont mesurés et suivis au fil des années, afin de s’assurer que nous restons sur la bonne trajectoire », ajoute Guillaume Schott.

Mais CGI au Luxembourg souhaite également avoir un impact positif sur sa communauté, celle de la Grande Région. Une plateforme a ainsi été lancée dernièrement pour permettre à tous les collaborateurs de l’entreprise de donner de leur temps, bénévolement, pour des associations locales. « Le nombre d’heures que peuvent offrir nos employés en faveur de ces associations locales est illimité, mais huit de ces heures peuvent être prises sur leur temps de travail », précise Laura Scannella, Responsable Communication, Marketing et RSE au sein de CGI au Luxembourg. « Les tâches effectuées sont variables : cela va de l’aide à la rédaction d’un CV à un travail informatique. Vingt associations ont rejoint la plateforme et le concept commence à se populariser en interne. »

SE DIFFÉRENCIER EN ÉTANT PLUS INCLUSIF Mais la RSE soulève également des enjeux en matière de ressources humaines. Le troisième pilier de la démarche RSE de CGI au Luxembourg se concentre en effet sur les talents.

Agir pour rendre nos sociétés plus durables et justes constitue désormais un atout indéniable pour attirer et retenir les profils que les

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entreprises du secteur informatique peinent à trouver. « Aujourd’hui, tout le monde recherche un travail qui soit porteur de sens, et les démarches RSE répondent à ce besoin », explique Guillaume Schott. « Notre secteur est confronté à une véritable guerre des talents.

Trouver des moyens de nous différencier, notamment en faisant en sorte d’être le plus inclusif possible est désormais une condition sine qua non qui nous permet de tirer notre épingle du jeu vis-à-vis des candidats. » Cette démarche permet également de toucher des profils qui n’auraient peut-être pas osé postuler aux offres d’emploi proposées par CGI, notamment en raison d’un handicap. « Chez CGI, nous croyons que la diversité crée de la valeur. Au Luxembourg nous avons notamment aidé certains de nos employés souffrant d’un handicap auditif à obtenir un appareillage leur permettant de gagner en

Laura Scannella, Responsable Communication, Marketing et RSE & Guillaume Schott, Vice-Président senior - CGI Luxembourg

confort au travail », relève Laura Scannella.

L’entreprise aide aussi les personnes qui souhaitent se reconvertir dans l’IT, tout en faisant des efforts considérables pour améliorer l’égalité hommes/femmes et l’inclusion des personnes LGBTQ+. « La parité femmes/hommes dans le secteur informatique est un véritable sujet. Dans les écoles d’informatique seuls 20 % des élèves sont des femmes. Cela a inévitablement un impact sur la possibilité de mettre en place des équipes équitablement mixtes au sein des entreprises du secteur. Néanmoins nous participons à plusieurs initiatives permettant d’améliorer ce ratio », souligne Guillaume Schott.

Au-delà des atouts qu’une démarche RSE peut présenter pour attirer les talents, elle est également bénéfique pour les collaborateurs qui s’investissent au quotidien sur ce sujet en leur permettant de donner encore plus de sens à leur travail. C’est le cas notamment des Responsables RSE. « Cette fonction me permet de m’épanouir davantage dans mon métier. Faire en sorte que les gens, dans l’entreprise et dans son environnement, se sentent mieux, contribuer à leur réalisation personnelle et professionnelle, me rend particulièrement fière », conclut Laura Scannella.

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GRAND DOSSIER le défi des compétences

LES CENTRES DE FORMATION CONTRIBUENT GRANDEMENT AUX BESOINS DU MARCHÉ LUXEMBOURGEOIS EN MATIÈRE DE COMPÉTENCES. MALGRÉ LA CRISE DU COVID-19, LA PLUPART D’ENTRE EUX SONT SU S’ADAPTER, SE RÉINVENTER POUR FAIRE FACE AUX DÉFIS DU SECTEUR. ENTRETIEN AVEC MURIEL MORBÉ, CEO DE LA HOUSE OF TRAINING, NATHALIE THIELEMANS, MANAGING DIRECTOR D’OXIANE, ET CAROLE HOUPERT, LEARNING & DEVELOPMENT DIRECTOR D’ARENDT INSTITUTE.

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La double transition digitale et environnementale entraine de nouveaux besoins Muriel Morbé, CEO de la House of Training, évoque le rôle de son institution née d'une initiative de la Chambre de Commerce et de l'ABBL, l'importance grandissante des soft skills et l'impact du numérique sur l'offre en formation.

Mme Morbé, quel est l’impact de la House of Training sur les besoins du marché en matière d’emplois et de compétences ?

La House of Training propose une offre couvrant pas moins de 21 domaines qui représentent aussi bien les activités d’entrepreneuriat, d'organisation et de support des entreprises que l'ensemble des secteurs d'activité de l'économie luxembourgeoise. En matière de compétences, les défis sont permanents. L'évolution de l'économie et du marché du travail induite par la double transition digitale et environnementale entraîne de nouveaux besoins qui se traduisent par la création de nouveaux métiers et donc par la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences.

Une approche « skills » intégrée constitue alors la clé pour répondre de manière efficiente à ces nouvelles tendances. Cette approche comporte 5 étapes, avec en son centre, le renforcement des compétences existantes, ou « upskilling », et l’acquisition de nouvelles compétences, ou « reskilling ».

Quelles sont les compétences les plus demandées aujourd’hui ?

Les soft skills deviennent de plus en plus importantes : la communication et la négociation, la créativité et l’adaptabilité, la gestion d’équipes mais également les compétences techniques et réglementaires. Le développement personnel et professionnel et l’acquisition de ces compétences sont en effet essentiels pour s'adapter à un environnement professionnel en pleine mutation.

Du côté des formats, une tendance forte est la volonté des apprenants à suivre les formations sous un angle plus pratique alliant les nouvelles méthodes de formations telles que l’e-learning ou le blended learning en complément du format en présentiel.

Quel est l’impact du numérique sur les besoins en formation ?

Il induit une double transformation : l’une au niveau des tâches en entreprise incitée par l’automatisation, l’autre au niveau des professions. Avec la digitalisation, nous assistons à l’essor constant de nouveaux métiers. La House of Training est attentive à adapter son offre aux besoins du marché.

Dans le contexte actuel, comment s’organisent aujourd’hui les parcours de formation ?

Réunir les apprenants en présentiel dans une salle de classe, déconnecté de leur lieu de travail ou de leur domicile reste un élément clé de la formation, en particulier pour des formations orientées vers la pratique. Cependant, la formation à distance restera partie intégrante de notre offre et interviendra en complément de l’offre classique en présentiel pour proposer un accès facilité à certaines formations.

Cette méthode a fait ses épreuves et nous disposons par conséquent aujourd’hui de l’expérience et des outils indispensables pour offrir des formations à distance de haute qualité.

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« La formation mixte, entre présentiel et distanciel, est devenue la norme » OXiane, société de services informatiques, dispense des formations depuis plus de 10 ans.

Nathalie Thielemans, Managing Director, nous livre les dernières tendances sur le marché de la formation en informatique et sur ses défis à venir.

Chez OXiane, quelles grandes tendances identifiez-vous en matière de formation ?

Entre présentiel et formations à distance, comment s’organisent aujourd’hui vos formations ?

Les formations certifiantes comme PRINCE2, ITIL ou encore Hermes fonctionnent toujours très bien, même à distance, puisqu’elles ne nécessitent aucune préparation technique pour les participants. Notre solution LVC est très facile à utiliser et ne demande en effet aucune installation côté étudiants, même pour les formations très techniques. C’est OXiane qui gère toute la mise en place via des serveurs cloud sécurisés. Tout ce qui touche à la formation en développement a également toujours du succès. Et notamment, depuis une petite dizaine d’années, la partie « Front », avec des formations comme Angular ou ViewJS, pour le développement de sites web et d’applis mobile.

Nous sommes passés d’un modèle 100 % en présentiel, il y a deux ans, à un modèle mixte, mêlant aujourd’hui le présentiel et la formation à distance. Nous avons équipé nos salles pour permettre à tous les clients de suivre la même formation, en même temps, et de pouvoir interagir avec leur formateur.

Si certains clients sont heureux de revenir en salle, d’autres se plaisent bien à distance. Je pense qu’à l’avenir, très peu de formations ne se tiendront qu’avec des personnes présentes dans nos locaux. Le modèle mixte est sans aucun doute la nouvelle norme.

Quelles compétences sont aujourd’hui les plus demandées ?

Parmi les tendances actuelles, on note une demande croissante pour les compétences axées sur l’utilisateur, comme l’UX design.

Récemment, nous avons par exemple donné une formation sur le Design Thinking.

Ce n’est donc pas uniquement le développement « back » et « front » mais aussi la mise en page et tout le processus qui font que l’utilisateur final va profiter d’une expérience plus simple et plus intuitive sur un site web. Nous nous devons de fournir des formations pour tous ces métiers.

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Quels sont les grands challenges du secteur ?

L’ouverture de ces formations à distance permet d’avoir des formateurs basés plus loin, qui ne seraient peut-être pas venus animer un cours s’il avait fallu être présent physiquement. Par contre, cela ouvre aussi la porte à une concurrence plus large. C’est un réel challenge pour nous d’offrir une vraie plus-value à nos clients avec tous ces acteurs présents sur le marché. Dans ce cadre, on essaie de mutualiser les sessions avec nos partenaires, en Belgique ou en France, pour éviter d’avoir des cours avec peu de monde.

L’avènement des sessions à distance permet aux formateurs mais aussi aux clients de pouvoir donner ou suivre des cours au-delà des frontières du Luxembourg. Je pense que la collaboration entre les différents acteurs du monde de la formation est un réel défi pour futur.

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« Pour être à la pointe, il faut anticiper les besoins de demain » Arendt Institute, l’institut de formation d’Arendt, a pour objectif d’accompagner ses clients dans le développement de leurs compétences au travers de formations sur leurs enjeux juridiques, réglementaires et opérationnels. Carole Houpert, Learning & Development Director chez Arendt, nous livre les enjeux auxquels est confrontée cette structure.

Aujourd’hui, comment sont dispensées vos formations ?

Nous sommes très flexibles. Dans notre agenda de formations inter-entreprises, nous animons des séances en présentiel et d’autres à distance pour satisfaire un maximum de participants. Mais nous nous rendons également en entreprise. Dans le cadre des formations intra-entreprises, nous nous adaptons réellement à la demande de nos clients.

Quels sont les grands challenges en matière de formation juridique ?

Quelles grandes tendances identifiez-vous en matière de formation juridique au sein d’Arendt Institute ?

En premier lieu, et ce n’est pas une surprise, notre offre de formations est fortement liée à l’évolution des réglementations. Depuis quelques années, les régulateurs sont très actifs et multiplient les différentes réglementations.

Nous voyons également que ces mêmes régulateurs renforcent leurs contrôles pour s’assurer que ces exigences sont bien appliquées.

Ensuite, il y a des sujets émergents et incontournables, comme la finance durable et les critères ESG, qui sont littéralement pris d’assaut en raison des nombreuses réglementations qui voient le jour et de la demande croissante en la matière. Enfin, dans

un environnement en permanence évolution, le besoin d’une gouvernance efficace en fait également un point d’intérêt important pour nos clients.

Quel a été l’impact de la crise du Covid-19 sur votre offre de formation ?

Lorsque la crise s’est déclenchée, comme beaucoup d’autres secteurs, nous avons d’abord actionné le bouton « pause » afin d’analyser la situation et de proposer des solutions efficaces pour nos clients. Si l’impact sur notre niveau d’activité n’a pas été notable, en terme de digitalisation il y a naturellement eu une accélération très forte. Grâce aux formations à distance, nous avons notamment pu attirer des participants venant de plus loin – et de parfois vraiment très loin.

L’évolution rapide du marché est un réel défi.

Il nous faut en effet rester à la pointe dans les sujets que l’on traite, tout en parvenant à anticiper les compétences dont nos clients auront besoin pour appliquer les différents textes de loi. Au sein d’Arendt, nous avons justement la chance d’avoir des experts, capables d’identifier les grandes tendances et donc de pouvoir proposer des formations qui répondent aux enjeux du moment mais aussi de les préparer à ceux de demain.

L’autre challenge pour Arendt Institute est d’accompagner ses clients vers une démarche de transfert de connaissances acquises. Je pense que la mission d’un centre de formation est de fournir à ses clients les clés leur permettant d’avoir un réel impact sur l’ensemble de la chaîne de valeurs de leur entreprise.

Pour y parvenir, il est intéressant de les aider à prendre de la hauteur pour identifier tous les enjeux liés à cette formation et de s’engager avec eux sur du moyen, long terme, en leur proposant notamment des formations qui s’étalent dans le temps.

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GRAND DOSSIER le défi des compétences

« Les compétences de nos collaborateurs sont l’élément clé de notre réussite » Dans un monde en constante mutation, l’entreprise doit être en mesure de constamment s’adapter. Pour y parvenir, les acteurs du service, à l’instar des sociétés technologiques, doivent s’appuyer sur leurs talents.

Fidéliser les collaborateurs, en permettant notamment à chacun d’acquérir de nouvelles compétences, est un enjeu stratégique pour InTech.

Comme dans de nombreux autres secteurs au Luxembourg, celui du développement technologique peine à trouver les talents indispensables pour répondre à la demande du marché. Les compétences sont très disputées. Évoluer dans un tel contexte exige des acteurs du marché à davantage prendre soin de leurs compétences et, surtout, à mieux accompagner leur développement. Au sein d’InTech, société de conseil et de services numériques orientée sur l’innovation, on a conscience de l’importance de cet enjeu. « En tant qu’entreprise, nous sommes évidemment au service de nos clients. Pour adresser au mieux leurs besoins, nous devons nous adapter sans cesse. Les compétences de nos collaborateurs sont, en ce sens, l’élément clé de la réussite de nos projets et de la satisfaction de nos clients », commente Angela Loge, responsable marketing et communication au sein d’InTech.

GARANTIR LA MEILLEURE EXPÉRIENCE COLLABORATEUR Attirer les talents pour ensuite les fidéliser est un enjeu stratégique pour InTech, qui compte aujourd’hui 140 collaborateurs.

Sur le marché de l’emploi, l’entreprise doit parvenir à garantir à chacun une expérience

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Formation “Maison” optimale, et ce dès le recrutement, à travers l’accueil des nouveaux collaborateurs, en veillant à leur bonne intégration. Cette expérience s’entretient, à travers les missions confiées à chacun et en s’assurant de la satisfaction de l’ensemble des employés dans le cadre professionnel. « Une des réponses, considérant le défi des compétences, réside dans l’accompagnement des membres de l’équipe dans la durée, en leur offrant des perspectives d’évolution, en contribuant au développement de leurs compétences », poursuit Angela Loge.

EVOLUER AVEC L’ÉQUIPE Au départ d’une approche de la technologie orientée sur l’humain, InTech a pris conscience de l’importance de former en permanence ses équipes. « Le monde numérique évolue rapidement. Dans un laps de 5 à 10 ans, des compétences acquises initialement peuvent devenir obsolètes. D’autre part, de nouveaux besoins émergent, autour de nouvelles technologies. La montée en compétences constitue un des défis majeurs à relever de manière continue. Le plus grand risque, pour un collaborateur comme pour le business,

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« Inspirer, Accompagner, Transmettre, illustre la vision d’InTech » tion de l’entreprise, pour échanger autour de sujets divers comme l’organisation du télétravail, la gestion des congés, l’évaluation des compétences. « Ces groupes peuvent proposer et mettre en place des solutions adaptées aux besoins du plus grand nombre, explique Angela Loge. Pour les salariés, cela permet de sortir de leur domaine d’expertise pour aborder d’autres thématiques et élargir leur champ de compétences. »

leadership sont autant d’éléments qui permettent de mener à bien nos missions. » Dans cette optique, et en fonction des ambitions de chacun, l’entreprise peut mettre en place des parcours de développement des compétences complets. « Ces formations autour du savoir-être sont aujourd’hui très demandées par nos collaborateurs.

Elles leur permettent d’évoluer, au départ de leurs compétences techniques, vers d’autres fonctions », explique Angela Loge.

L’IMPORTANCE DE LA CULTURE La culture d’entreprise constitue un autre levier de fidélisation des talents. Le slogan « Inspirer, Accompagner, Transmettre » illustre la vision d’InTech et les valeurs que porte l’entreprise autour de l’équité, de la responsabilité et de l’entraide. L’organisation veut cultiver l’engagement, l’esprit positif, la passion, l’esprit d’équipe, l’épanouissement et l’ambition. « Ces valeurs et croyances définissent un cadre global dans lequel chaque collaborateur peut s’épanouir, explique Julien Ledoux. Elles participent directement à l’expérience vécue, en étant portées au cœur de l’entreprise comme chez le client. »

InTech propose donc à ses collaborateurs de multiples possibilités pour développer leurs compétences, avec toujours une grande liberté offerte de le faire ou non. « Ceux qui le souhaitent peuvent évoluer et être accompagnés dans leur développement en s’appuyant sur leur expérience, assure Julien Ledoux. Nous favorisons aussi le partage des savoirs, en permettant à des spécialistes dans des domaines de formaliser leur connaissance et, éventuellement, de devenir formateur. »

Au-delà du discours, InTech veille à ce que les promesses soient tenues et vécues, en allant notamment récolter le feedback des collaborateurs. La fidélisation des talents passe aussi par l’amélioration continue de l’expérience collaborateur. Dans cette optique, l’employeur se met dans une position d’écoute (à travers l’enquête Great Place to Work, par exemple), mesure leur satisfaction avec l’ambition de s’assurer que chacun se sente bien dans son environnement de travail et qu’il puisse donner le meilleur dans sa fonction.

Workshop Team UX est de se spécialiser sur une seule technologie, un seul domaine, explique Julien Ledoux, Manager au sein d’InTech. Notre approche est, au contraire, d’encourager la curiosité, de permettre aux collaborateurs qui le désirent de tester de nouvelles technologies, d’étudier comment elles peuvent être mises en œuvre et utilisées par nos clients. » Il y a dix ans, en effet, InTech a été l’un des premiers acteurs de la Place à s’intéresser à la blockchain et à soutenir diverses initiatives, accompagnant cette technologie émergente et développant de nouveaux cas d’usage. « Investir dans la formation des collaborateurs permet à l’entreprise de se tenir à jour et de renforcer sa capacité à répondre aux attentes de nos clients », assure Julien Ledoux.

RENFORCER L’EMPLOYABILITÉ DE CHACUN Au-delà des compétences techniques, le management d’InTech veille aussi à renforcer l’employabilité des membres de son équipe en développant les soft skills. « Chez InTech, le savoir-être est aussi important que le savoir-faire, poursuit Julien Ledoux. Le travail d’équipe, l’entraide, la proactivité, la communication efficace, la confiance en soi ou encore le

PRENDRE PART À LA VIE DE L’ENTREPRISE InTech encourage aussi ses employés à prendre des initiatives, à participer à la vie de l’entreprise, sur le modèle de l’entreprise libérée. Chacun a la possibilité de prendre part à des groupes auto-organisés de transforma-

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Fidéliser

la priorité numéro 1 des RH Dans un marché qui compte deux fois moins de candidats que d’offres d’emploi, les employeurs font tout leur possible pour conserver les collaborateurs en place. Pour y parvenir, il faut avant tout écouter les besoins de chacun et faire preuve de flexibilité.

Depuis de nombreuses années déjà, le recrutement, particulièrement dans certains secteurs, est une tâche pour le moins ardue au Luxembourg. La raison en est simple : la demande est trop importante par rapport au nombre de candidats disponibles sur le marché. Ceux-ci, dès lors, se retrouvent dans une position confortable pour négocier leur package salarial, mais aussi leur rythme de travail. Si la situation a connu une certaine accalmie au cœur de la crise du Covid, le contexte de reprise dans lequel nous nous trouvons aujourd’hui fait, à nouveau, grimper la demande en candidats…

L’un des effets collatéraux de ce phénomène est la volonté, dans chaque entreprise, de conserver aussi longtemps que possible les collaborateurs en place et qui donnent entière satisfaction. Cette démarche, appelée la fidélisation, s’est même muée en première priorité au sein des départements RH. « Il s’agit en effet du nerf de la guerre : il est tellement difficile de trouver le bon candidat qu’il est impératif de conserver les équipes en place, analyse Laurent Chapelle, CEO de RH Expert, une société qui offre un support aux entreprises pour toutes ses dimensions RH. La fidélisation, c’est une histoire de lien social, d’humain. Si les gens aiment venir

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« il est tellement difficile de trouver le bon candidat qu’il est impératif de conserver les équipes en place » au bureau, c’est en bonne partie parce qu’ils apprécient d’y échanger avec leurs collègues. La crise du Covid, et la généralisation du télétravail, ont distendu ce lien.

Beaucoup de personnes en ont profité pour quitter leur travail, car c’est plus facile à faire quand on a moins de contact avec son management et ses collègues. » TROUVER L’ÉQUILIBRE Si fidéliser revient à favoriser les liens entre équipes et avec le management, ce n’est pas la panacée pour autant. Dans un monde post-Covid où de nombreuses habitudes ont changé, il est également particulièrement important, pour un manager, d’écouter ses collaborateurs. « Aujourd’hui, les personnes avec lesquelles nous sommes amenés à travailler ont souvent des engagements forts, non seulement par rapport à leur travail mais aussi dans leur sphère privée, poursuit le CEO de RH Expert. Les RH doivent parvenir à trouver un consensus pour permettre aux collaborateurs de répondre à leurs dé-

fis professionnels et à leurs engagements privés. Tout ce qui peut permettre de mieux articuler vie privée et professionnelle doit donc être favorisé. » Cela concerne évidemment les horaires de travail, mais pas seulement. L’agilité doit en réalité être totale, même au niveau de l’organisation de l’entreprise. « Dans une entreprise, chaque département a un travail différent, qui peut être organisé différemment, et se dérouler à son propre rythme. C’est aujourd’hui une grande tendance dans le monde du travail », ajoute Laurent Chapelle.

TÉLÉTRAVAIL ET FORMATION Pour atteindre cette plus grande flexibilité, doit-on poursuivre sur la lancée des confinements et accorder une place plus importante au télétravail ? On le sait, la généralisation de cette pratique se heurte à des réalités fiscales qui obligent les travailleurs frontaliers à prester sur le territoire de leur employeur, ou à accepter de payer leurs impôts chez eux.

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Mais assiste-t-on à une hausse des demandes de la part des résidents luxembourgeois ? « Ce n’est pas mon impression, mais il faut noter que le nombre de frontaliers embauchés est en hausse, et que ceux-ci n’ont qu’un accès limité au télétravail, indique Laurent Chapelle. A mon sens, le télétravail est intéressant non seulement pour permettre au travailleur de mieux combiner travail et vie de famille, mais aussi pour régler des problèmes structurels, comme ceux que nous connaissons en matière de mobilité, par exemple. Il faut simplement savoir où placer le curseur, car maintenir le lien est tout aussi indispensable. » Au-delà de cet aspect, on pourrait penser que l’appât du gain est un autre levier que peuvent actionner les gestionnaires RH afin de conserver leurs collaborateurs. Pourtant, il semble que cela ne soit plus la plus appétissante des carottes aux yeux des travailleurs. Si les salaires ont eu tendance à augmenter, de façon parfois spectaculaire dans certains secteurs, on accorde aujourd’hui beaucoup plus d’importance à la formation, par exemple. « Le monde du travail a beaucoup évolué et, dans certaines structures, on change aujourd’hui de fonction tous les six ou douze mois. Dans ce contexte, il est indispensable d’évoluer régulièrement en compétences, de s’adapter avec son environnement. L’entreprise qui permettra à son employé d’évoluer, plutôt que de stagner, aura donc toujours plus de chance de conserver ses équipes. » Pour le CEO de RH Expert, l’accélération des changements à l’œuvre au sein de nos sociétés déplace également l’attention des recruteurs du savoir-faire au savoir-être. « Pour toute organisation, il est aujourd’hui capital de recruter et de fidéliser des collaborateurs qui ont la capacité de s’adapter rapidement à un monde en mouvement perpétuel… »

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Quelle attractivité post-Covid pour le Luxembourg ?

La pandémie de Covid-19 n’a pas sapé l’attractivité des employeurs luxembourgeois auprès des résidents et des frontaliers. Par contre, la mobilité internationale a connu un important ralentissement, les talents préférant travailler depuis leur pays d’origine plutôt que de s’expatrier.

L’étude Employer Brand de Randstad a interrogé plus de 1.500 personnes, au Luxembourg et dans la Grande Région, sur les employeurs les plus attractifs dans notre pays.

Ce benchmark montre que, malgré le Covid-19, les scores moyens d’attractivité n’ont pas diminué. Au contraire, presque tous les secteurs affichent une hausse et sont plus attrayants que l’année passée.

Avec un taux d’attractivité moyen de 44 %, encore en hausse de deux points par rapport à 2020, le secteur de la logistique et du transport devance encore une fois très largement celui de la finance (26 %). Les entreprises du secteur logistique/transport sont bien perçues en termes de réputation, de santé financière et de sécurité de l’emploi.

Trois d’entre elles se classent dans le top 5 des entreprises les plus attractives du pays.

LES SALAIRES CONTINUENT À PRIMER Chaque année, l’étude examine en détail les critères qui déterminent l’attractivité des employeurs. Alors qu’en période de crise, la sécurité de l’emploi constitue généralement le facteur clé, nous assistons aujourd’hui à un statu quo. Cela montre qu’il n’y a pas vraiment de sentiment de crise. Dans la liste des critères, la sécurité de l’emploi reste en deuxième position, tout comme en 2019 et 2020. Le salaire et les avantages continuent de déterminer dans une large mesure l’attractivité d’un employeur. Ces critères classiques ne sont pas vraiment concurrencés par de nouveaux liés à la pandémie. Ainsi, le télétravail et les mesures de sécurité liées au Covid se retrouvent dans le milieu du classement.

L’équilibre entre travail et vie privée ainsi qu’une ambiance de travail agréable sont également plébiscités et arrivent en 3e et 4e position au classement ; ces deux critères sont surtout recherchés par les femmes.

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L’IMPACT DE LA CRISE SANITAIRE SUR LE MONDE DU TRAVAIL Bien sûr, l’une des conséquences majeures de la pandémie de Covid-19, qui a eu un impact très important sur la vie des salariés, a été l’instauration à grande échelle du travail à distance. Bien que moins utilisé au Luxembourg que dans les autres pays européens, le télétravail a concerné 50 % des travailleurs du Grand-Duché. La plupart ont pu choisir de travailler à distance ou sur leur lieu de travail habituel.

Par contre, 28 % n’ont pas eu la possibilité de travailler à distance du fait de la nature de leur activité et 5 % n’ont pas été autorisés à la faire même si cela aurait été faisable. Le fait de proposer le travail à distance est devenu un critère d’attractivité pour les entreprises ; il se classe en 9e position devant l’offre de formation, la réputation de l’entreprise ou l’utilisation de technologies innovantes.

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DES PRÉVISIONS PESSIMISTES DÉMENTIES

à temps plein au bureau. Beaucoup d’entre eux ont pris de nouvelles habitudes et redécouvert une vie de famille plus facile à organiser quand il ne faut pas perdre 2 heures par jour sur la route…

Il n’était pas du tout envisagé que les marques d’employeurs luxembourgeoises réaliseraient de telles performances. Sur la base des données de la crise financière de 2009, on tablait plutôt sur une baisse d’attractivité. De plus, étant donné la nature de la crise, il était à craindre que l’impact sur les marques d’employeurs soit encore plus important que lors des récessions précédentes. Mais dès le début de l’année 2021, une partie de ce pessimisme s’était déjà convertie en un optimisme prudent tandis que le taux de chômage repartait à la baisse.

D’où l’intérêt de continuer à travailler sur l’employer branding et de ne pas le reléguer au second plan.

Si l’on regarde le marché du travail dans sa globalité, le Covid-19 et ses implications (restrictions des déplacements, télétravail…) ont tout de même considérablement modifié la façon dont les individus envisagent leur mobilité professionnelle. C’est en tout cas ce que révèle la 3e édition de l’étude « Decoding Global Talent » menée par le Boston Consulting Group et Cadremploi auprès de 208.807 talents, issus de 190 pays.

Reste à voir quelle sera la réaction des collaborateurs qui ont pu profiter très largement du télétravail depuis le mois de mars 2020 quand on leur demandera de revenir

A l’échelle internationale, en 2020, seulement 50 % des personnes interrogées se sont déclarées prêtes à se rendre dans un autre pays pour y travailler. Ce chiffre est en

UNE MOBILITÉ INTERNATIONALE EN BAISSE

50 des personnes interrogées se sont déclarées prêtes à se rendre dans un autre pays pour y travailler.

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baisse constante depuis 2014, où 64 % des répondants exprimaient cette volonté. « Le Covid-19 est une nouvelle variable qui rend les gens prudents lorsqu'il s'agit d'envisager une expatriation. Avec l'essor du travail à distance, beaucoup pensent qu'ils peuvent faire progresser leur carrière en travaillant à distance, sans avoir besoin de déménager », explique Fanny Potier, directrice au bureau de Paris du Boston Consulting Group.

En France, la baisse est encore plus significative : 55 % des répondants déclarent vouloir travailler à l’étranger, contre 69 % en 2018. Cette tendance masque néanmoins des différences par secteurs et par générations. Les étudiants (86 %) et les répondants du secteur de la santé et de la médecine (77 %) correspondent aux catégories aspirant le plus à la mobilité. De manière générale, les Français souhaitent notamment travailler dans les pays francophones et/ou proches, comme la Suisse, la Belgique, le Luxembourg, l’Allemagne, mais aussi le Canada, l’Espagne, l’Italie ou le Royaume-Uni.

Classement des employeurs les plus attractifs en 2021 Groupe CFL Luxair anque et Caisse d’Épargne B de l’État Luxembourg POST Luxembourg Cargolux

« On parle beaucoup de la nécessité de prendre soin de la planète et des clients mais il faut aussi, en miroir, prendre soin des collaborateurs en prêtant attention au bien-être au travail, à l’expérience collaborateur » VERS UN NOUVEAU TYPE DE MOBILITÉ ?

Le Covid-19 redistribue les cartes de la mobilité professionnelle. En effet, si les talents sont moins enclins à partir à l’étranger, l'enquête montre un enthousiasme pour le modèle consistant à rester dans son pays d'origine tout en travaillant pour un employeur étranger. 57 % des personnes interrogées se disent prêtes à le faire.

A l’échelle globale, cette ouverture est particulièrement élevée chez les talents du digital. Il en va de même pour 67 % des personnes travaillant dans l’informatique. « Embaucher des personnes d'autres pays n'est pas une pratique nouvelle pour les employeurs, déclare Pierre Antebi, co-directeur du Réseau The Network et l'un des auteurs du rapport. Mais la tendance au travail à distance permet de le faire à plus grande échelle et d’accroitre le nombre de bons candidats potentiels. Il y a aussi un avantage pour les talents, qui peuvent progresser dans leur carrière sans déraciner leur vie. » Ce constat a de nombreuses implications en termes de politiques RH et de travail collaboratif. Il faut par exemple réinventer la manière d’intégrer culturellement les collaborateurs car, pour certains, ils seront potentiellement uniquement en travail virtuel ou très loin de leur base d’équipe. De la même manière, dans la durée, il est important de recréer des moments de convivialité virtuels.

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REVENIR AU BUREAU, POUR QUOI FAIRE ?

Au final, que les talents soient présents sur place ou travaillent à l’autre bout du monde, le développement de la marque employeur, c’est-à-dire la réputation de l’entreprise, ses valeurs, son organisation, sa capacité à communiquer, notamment en interne, s’impose comme l’un des grands chantiers d’avenir.

Aujourd’hui, les jeunes collaborateurs ont une exigence beaucoup plus forte vis-à-vis de leur entreprise. Ils ont dans l’idée de donner du sens à leur vie, à leur consommation et à leur travail. Les candidats potentiels ou les salariés attendent aussi d’être rassurés.

La crise a mis indirectement en avant le concept du « care », de la marque protectrice qui prend soin.

Ainsi, dans son dernier ouvrage, « Manager l’expérience client-collaborateurs : vers l’éthique du care », Benoît Meyronin traite de la notion « d’éthique de l’attention à l’autre » ou « éthique du care ». « On parle beaucoup de la nécessité de prendre soin de la planète et des clients mais il faut aussi, en miroir, prendre soin des collaborateurs en prêtant attention au bien-être au travail, à l’expérience collaborateur… ». La pratique du télétravail impose aux entreprises de challenger leur environnement de travail. Au final, la question que se posent nombre de salariés et à laquelle doit répondre l’entreprise est : revenir au bureau d’accord, mais pour quoi faire ?

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UNE PERSONNALITÉ INSPIRANTE PARTAGE SA VISION DU MONDE DE DEMAIN

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« Toute ma vie, j’ai vu se réaliser des choses que l’on disait impossibles » Bertrand Piccard Fondateur et Président de la Fondation Solar Impulse

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« Face au défi climatique, il faut sortir de l’ère

de l’inefficience »

Après avoir fait le tour du monde à bord du Solar Impulse, un avion alimenté exclusivement par l’énergie solaire, Bertrand Piccard s’est donné un autre défi : identifier et labéliser 1.000 solutions contribuant à la protection de l’environnement qui soient à la fois efficientes et rentables.

Un nouveau challenge qu’on lui disait impossible à réaliser et qu’il a relevé, avec 1.260 solutions désormais répertoriées. Cet insatiable explorateur, animé par un formidable esprit de pionnier, entend démontrer que nous avons à notre disposition toutes les solutions nécessaires pour relever le défi climatique sans pour autant s’engager sur la voie de la décroissance.

À travers ce que vous accomplissez, que l’on parle du tour du monde à bord de Solar Impulse ou des 1.000 solutions propres de la Fondation Solar Impulse, qu’est-ce qui vous anime ?

BERTRAND PICCARD : Pour toutes ces initiatives, la motivation est la même : promouvoir les technologies propres et les énergies renouvelables. Avec Solar Impulse, il s’agissait d’accomplir quelque chose qui semble a priori impossible avec ces technologies. Avec la Fondation Solar Impulse, c’est encore plus concret. Il s’agit de démontrer que ces technologies sont aujourd’hui devenues rentables et que, par conséquent, les solutions que nous avons identifiées peuvent être utilisées par les industries, par les entreprises, par les autorités pour créer de l’emploi. Il n’y a aujourd’hui plus aucun conflit entre la protection de l’environnement et l’économie.

Au contraire, on peut réconcilier l’économie et l’écologie et c’est cela que je veux vraiment prouver.

©Solar Impulse/ Jean Revillard/ Rezo.ch - Cairo, Egypt, July 13th 2016.

Solar Impulse 2 flying over the Pyramids.

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Bertrand PiccardFondateur et Président de la Fondation Solar Impulse © afp

Concrètement, avec cette initiative autour de 1.000 solutions propres et durables, quel est l’enjeu ?

B.P. : Nous nous sommes lancé le défi de trouver 1.000 solutions qui répondent à trois critères. Premièrement, ces solutions doivent exister. Il ne s’agit pas de vagues idées pour le futur. Deuxièmement, elles doivent être financièrement rentables pour ceux qui les produisent et ceux qui les utilisent. Troisièmement, elles doivent être protectrices de l’environnement. Si ces trois éléments sont réunis, on peut alors attribuer le label Solar Impulse Efficient Solution, qui est actuellement le seul au monde à certifier la rentabilité d’un produit qui protège l’environnement.

Où en êtes-vous dans l’identification de ces 1.000 solutions ?

B.P. : Quand nous avons mis cette initiative sur pied, on m’a prédit que ce serait impossible. Personnellement, j’adore lorsque l’on m’annonce cela au départ. C’est de nature à me stimuler et je ressens un plaisir magnifique à montrer qu’en fait, c’est totalement possible. La preuve, c’est que début juillet nous en avions identifié 1.260 et que les projets continuent à affluer. L’analyse de toutes ces solutions est réalisée par un groupe composé de 350 à 420 experts indépendants, selon les périodes, suivant un processus certifié par EY. Ce qui donne une grande valeur, et d’importantes garanties de rigueur, à ce label.

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Que vous soyez parvenus à labéliser 1.200 solutions efficientes, propres et profitables, qu’est-ce que cela indique à vos yeux ?

B.P. : Je trouve cela très encourageant. Cela montre qu’il y a déjà beaucoup de solutions existantes. Mais cela révèle aussi que les gens ne les connaissent pas. Ils continuent à parler de problèmes insolubles, à évoquer les coûts auxquels il faut consentir pour la protection de l’environnement. Alors que, au contraire, on se rend compte que des solutions aujourd’hui disponibles sont rentables, créent de l’emploi. Ce qu’il faut désormais, c’est les utiliser.

Quel est le frein au fait que l’on n’utilise pas ces solutions aujourd’hui ?

B.P. : Le plus grand frein, c’est le cadre légal archaïque dont nous disposons aujourd’hui. Celui-ci permet de polluer, d’émettre autant de CO2 que l’on veut dans l’atmosphère, de laisser se déverser autant de plastique que l’on veut dans les océans, de répandre des produits chimiques dans les sols et dans l’air… Les entreprises ont la possibilité de polluer en disant que ce qu’elles font est totalement légal. Il faut donc moderniser ce cadre législatif au même titre que les technologies disponibles ont évolué. Si on ne pouvait pas faire mieux autrefois, désormais c’est possible. Le cadre légal doit créer une nécessité pour les entreprises d’utiliser ces nouveaux systèmes et solutions.

Comment cela peut-il être illustré ?

B.P. : Je vous donne un exemple. Une des solutions labélisées vient d’une start-up française du nom de Eco-Tech Ceram. Elle permet de récupérer la chaleur perdue dans les cheminées des usines et de la recycler.

Le système permet de réduire de 20 % la facture énergétique. C’est fondamentalement rentable. Cependant, il est toujours autorisé de gaspiller l’énergie, de la laisser s’enfuir à travers des conduits de chaleur. Et c’est le cadre légal, à mes yeux, qui doit favoriser l’utilisation de ces technologies permettant d’être plus efficient.

Un autre exemple : la société Waga a développé un système de récupération du méthane émis par les décharges publiques. Elle permet de le transformer en énergie directement utilisable. Il faut savoir qu’il y a 20.000 décharges publiques dans le monde et que l’impact du méthane sur le changement climatique est 28

fois supérieur à celui du CO2. Or, c’est toujours permis de laisser le méthane s’échapper des décharges. Waga pourrait prospérer encore plus vite et créer davantage d’emplois. On passe à côté d’opportunités industrielles et on perd du temps face au défi climatique. Moi, je milite beaucoup pour une modernisation des réglementations, des standards et des normes, pour pouvoir tirer sur le marché toutes ces solutions créatrices d’emplois, de profit et qui contribuent à la protection de l’environnement.

Votre démarche est orientée technologie. Est-ce que vous pensez que la technologie est la principale clé pour répondre aux défis qui nous occupent ?

B.P. : La technologie est un moyen placé au service d’un objectif poursuivi. On peut détruire le monde en utilisant la technologie comme on peut le sauver.

Cela dépend de la manière de l’utiliser, au service de quoi elle est placée. Quels sont les choix qui s’offrent à nous aujourd’hui ? D’une part, on peut continuer à évoluer dans un monde de gaspillage, d’inefficience ou de surconsommation, qui nous conduit à un désastre écologique. D’autre part, on peut aussi choisir de décroître, comme certains le préconisent, c’est-à-dire de réduire l’activité économique. Cette option va nous conduire au chaos social, avec des centaines de millions de chômeurs, des troubles sociaux, beaucoup de résistance de la part de la population. Je pense qu’aucune de ces options n’est crédible.

Que préconisez-vous alors ?

B.P. : Ce que j’appelle la croissance qualitative. C’est quand on crée des emplois et du profit, en remplaçant ce qui pollue par ce qui protège l’environnement. Je ne parle pas forcément de haute technologie, mais de privilégier des approches logiques autant qu’écologiques.

Le gros problème, au niveau environnemental, c’est que l’on vit dans une société de gaspillage et d’inefficience. Aujourd’hui, 3/4 de l’énergie produite est gaspillée, tout comme la moitié de la nourriture et la moitié des minerais extraits du sol. 95 % des déchets sont aussi gaspillés parce que l’on ne comprend même pas que cela constitue des ressources que l’on peut utiliser pour autre chose. La technologie doit servir à résoudre ces problématiques d’inefficience et de gaspillage, qui sont coûteuses et polluantes.

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Une des tendances, pour les années à venir, est d’intégrer le coût de la pollution et des émissions de gaz à effet de serre, dans les produits et les services proposés. Quel regard portez-vous sur ces évolutions ?

B.P. : Je trouve nécessaire que la pollution soit davantage taxée. Il est primordial d’empêcher les gens de polluer avec des technologies archaïques et inefficientes, mais au contraire de les inciter à opter pour des technologies propres, modernes et efficientes ainsi que pour des énergies renouvelables, puisque c’est maintenant possible et rentable.

Je ne parle pas ici des derniers concepts issus des laboratoires de recherche, mais de sys-

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tèmes existants sur le marché permettant de mieux isoler une habitation, de solutions de chauffage plus efficientes, de toutes la palette d’énergies renouvelables, de pompes à chaleur, de moyens de recycler les déchets… Des choses relativement basiques…

Et comme tout cela est rentable, il ne devrait plus être permis de continuer à utiliser des vieux trucs.

Il existe des systèmes qui permettent de réduire de 80 % les émissions de particules toxiques d’un moteur diesel. Mais comme il est toujours permis d’en émettre énormément, les gens ne les utilisent pas.

flying over the Swiss Alps after taking off to attempt the first round-the-world in balloon. ©Piccard Family - March 1st, 1999.

Breitling Orbiter 3 and its pilots, Bertrand Piccard and Brian Jones.

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« Le cadre légal doit favoriser l’utilisation de ces technologies permettant d’être plus efficient » Il n’y a donc plus de bonne raison de ne pas activer la transition écologique…

B.P. : Les énergies renouvelables commencent à coûter moins cher que le gaz et le charbon. On prend conscience que la transition écologique constitue une opportunité économique extraordinaire. La difficulté, c’est que cela implique de secouer la paresse des gens, de les sortir de leur inertie. On voit que ceux qui utilisent aujourd’hui de vieux processus, coûteux et polluants, veulent les faire durer le plus longtemps possible parce que c’est plus simple. Changer son chauffage, cela permet de faire beaucoup d’économies financières, mais c’est un peu compliqué : il faut faire des démarches, il faut choisir, il faut attribuer des mandats. C’est tellement plus simple de continuer à faire comme on a toujours fait. C’est cela qu’il faut changer. Il faut insuffler l’esprit de pionnier chez ceux qui sont capables de l’appliquer, et beaucoup d’entreprises le sont.

Et pour ceux qui n’en sont pas capables, il faut les contraindre, au nom de la protection de l’environnement, dans la mesure où les solutions qui permettent de le faire sont rentables.

La Commission européenne semble s’engager fortement en faveur de la transition, notamment à travers son plan de relance. Quels sont les enjeux liés à sa mise en œuvre ?

B.P. : Le Green Deal est une excellente chose.

Il donne un cadre pour le futur de l’Europe.

Maintenant, l’enjeu est de transformer la vision

en une réalité quotidienne concrète. Placer un objectif à 2030 ou 2050, c’est bien. Mais c’est aujourd’hui qu’il faut agir, pas en 2029 ou 2049. Les gens n’ont pas encore compris que pour une relance économique créatrice d’emplois, on est obligé de miser dès à présent sur les industries du futur, les activités qui ont un avenir. Il faut arrêter d’investir dans ce qui appartient au passé. Dans l’industrie automobile, il faut cesser de soutenir la production de moteurs diesel dans la mesure où ils ne pourront plus circuler dans les villes d’ici cinq à dix ans. Dans la construction, il faut faire le choix de ciment ou de béton à faible émission de gaz carbonique, parce que c’est possible, c’est rentable et profitable pour tout le monde.

Mais cela implique de changer des habitudes, de modifier des règlements, de légiférer autrement. Or, le monde actuel est terriblement prisonnier d’un modèle bureaucratique, administratif, technique, politique, énergétique… qu’il est difficile de faire bouger.

Comment inviter chacun à agir ?

B.P. : On peut se réjouir de voir les jeunes descendre dans les rues pour inciter les gouvernements à agir pour le climat. De mon côté, face à cet appel à l’action, ma réponse est de montrer 1.200 manières d’agir qui sont favorables pour l’environnement, pour les entreprises, pour le consommateur… Et ça, ça commence à séduire des régions, des gouvernements, des entreprises.

C’est intéressant de voir des entreprises qui prennent un vrai virage énergétique et qui

commencent à vendre de l’efficience davantage que de l’energie. Engie, par exemple, s’adresse à ses clients en leur disant « on va vous aider à réduire votre consommation d’énergie et on partage les bénéfices ».

Avec ce modèle, moins ils vendent d’énergie, plus ils gagnent d’argent dans la mesure où ils se rattrapent sur l’efficience. Un tel modèle permet de découpler le PIB de la consommation des ressources et de l’associer à la qualité de l’efficience.

Face à l’ampleur du défi, on peut vite se décourager. Quand vous vous êtes lancé dans l’aventure Solar Impulse, on vous a aussi dit que ce que vous souhaitiez accomplir était impossible. Selon vous, comment peut-on réussir l’impossible ?

B.P. : En modifiant les certitudes et les habitudes. L’impossible relève d’un état d’esprit, pas de la réalité. C’est la conséquence de notre manière de pensée, qui elle-même émane d’un conditionnement, de nos acquis et de nos expériences. C’est ce conditionnement qu’il faut changer. Les spécialistes ont souvent beaucoup de peine à faire évoluer leur conception des éléments. L’exemple de Solar Impulse traduit bien cela. Son fuselage, les ailes, toutes ses grandes pièces n’ont pas été fabriqués par un constructeur aéronautique, parce qu’ils pensaient que c’était impossible. Ces éléments ont été conçus par un chantier naval. Eux ne savaient pas que c’était impossible. À partir du moment où l’on change de paradigme, nos axiomes de base, on arrive à développer des manières de penser différentes, on devient beaucoup plus créatif. L’innovation ne se manifeste pas avec une nouvelle idée, mais devient possible quand on abandonne une vieille croyance. À partir de là, on trouve la liberté de penser autrement.

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« L’innovation ne se manifeste pas avec une nouvelle idée, mais devient possible quand on abandonne une vieille croyance » Solar Impulse 2 second test flight over Abu Dhabi. ©Solar Impulse / Stefatou / Rezo.ch - Abu Dhabi, UAE, March 1st, 2015.

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grand entretien

Comment expliquer que vous, plus que tout autre, parvenez à repousser les limites que la plupart considèrent comme étant du domaine du possible ?

B.P. : Toute ma vie, j’ai vu des gens qui faisaient des choses considérées comme étant impossibles. Quand mon grand-père a réalisé la première ascension stratosphérique, tout le monde considérait cela comme irréalisable. Quand mon père est descendu dans la fosse des Mariannes avec son bathyscaphe, en 1960, tout le monde disait que c’était impossible. Étant enfant, j’ai rencontré tous les astronautes du programme spatial américain alors que le monde n’imaginait pas que l’on puisse marcher sur la Lune. Puis toutes ces choses se sont faites. Quand j’ai envisagé de faire le tour du monde en ballon ou de voler grâce à l’énergie solaire, beaucoup de gens m’ont dit que c’était impossible.

Ces contradicteurs sont de puissants stimulants. Ils vous invitent à faire preuve de créativité, à être innovant. Il faut aussi beaucoup de persévérance. La plupart des gens n’osent pas, simplement parce qu’ils ont peur de l’échec.

1.200 Aujourd’hui, la Fondation Solar Impulse a labélisé plus de 1.200 solutions profitables, efficientes et contribuant à la préservation de l’environnement.

Elles concernent la préservation de l’eau, l’énergie propre et accessible, la mobilité, l’industrie, les villes durables, la consommation et la production responsables. Elles sont toutes à découvrir sur https://solarimpulse.com/efficient-solutions

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De tels succès ne s’accomplissent pas tout seul…

Aujourd’hui, comment cette écoute se traduit-elle en projets ?

B.P. : Non, il faut des équipes. La fondation Solar Impulse, ce sont 47 personnes chargées d’identifier les solutions, et 350 à 420 experts indépendants dont la mission est d’analyser les dossiers. Il y a des partenaires industriels, des start-ups formidables qui nous accompagnent.

B.P. : Par exemple, nous avons un partenariat très solide avec la région Grand-Est, voisine du Luxembourg, pour le développement de solutions créatrices d’emplois sur le territoire, et ce dans tous les domaines. La région GrandEst devient pour nous un réel territoire d’expérimentation porteur d’opportunités. Nous avons aussi de très bonnes relations avec les promoteurs du projet de quartier urbain zéro carbone envisagé sur les anciennes friches industrielles d’ArcelorMittal, à Esch-Schifflange.

Mais quand vous initiez un tel projet, vous êtes seul et il faut convaincre…

B.P. : Alors, c’est sûr qu’avec une idée comme celle-ci, on ne parvient pas à convaincre les paresseux, les sceptiques et les rigides. Mais on peut mobiliser les créatifs, les entreprenants, les audacieux. Et je peux vous dire ô combien c’est formidable une équipe qui se crée pour atteindre l’impossible. C’est un foisonnement d’idées, de solutions, d’hypothèses de travail. À chaque fois, plutôt que de se dire ce n’est pas possible, on évoque un « et pourquoi pas ? ».

Face à l’ampleur de la tâche, considéreriez-vous que nos dirigeants actuels se classent davantage dans la catégorie des paresseux ou des rigides ?

B.P. : Certains oui, d’autres ont peur de changer ou n’en comprennent pas les avantages. Tout dirigeant d’entreprise a des obligations de rentabilité. Un élu politique, lui, doit créer de l’emploi. Si le premier ne crée pas de profit, il perd son poste. Si le second ne génère pas d’emploi, il n’est pas réélu. Si bien que, lorsqu’on leur parle de protection de l’environnement, en leur disant qu’il faut des sacrifices, réduire la voilure du système économique, moins de consommation, moins d’industries, ils sont échaudés. Ils ne peuvent pas s’inscrire dans de telles logiques. Par contre, si on leur prouve que la protection de l’environnement, c’est rentable, que ça crée de l’emploi et que c’est porteur d’opportunités industrielles, on a leur écoute.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous à un dirigeant qui souhaite s’engager en faveur de l’environnement ?

B.P. : Ce serait de systématiquement utiliser tout ce qui, dans la technologie disponible aujourd’hui, permet d’être plus efficient. L’objectif devrait être de produire avec moins de ressources pour obtenir un meilleur résultat.

Il faut se remettre en question notamment sur ce qui touche à l’énergie consommée, les ressources utilisées et la production des déchets. L’enjeu est de passer d’une production inefficiente, avec beaucoup de gaspillage, à un modèle orienté vers l’efficience.

Selon vous, cela peut-il suffire à relever les défis environnementaux qui nous occupent ?

B.P. : Cela doit permettre de faire la moitié du chemin. L’autre moitié doit clairement être réalisée avec l’utilisation des énergies renouvelables. Leur développement va dépendre de la région dans laquelle on se trouve. Dans le sud de l’Europe, il va clairement s’appuyer sur le solaire, dans le nord on est plutôt dans l’éolien. Dans les régions agricoles, la biomasse aura un rôle important à jouer. Il faut aussi utiliser l’énergie hydro-électrique de rivière, pas seulement celle de barrage. En combinant nos efforts, en s’engageant au service d’une société efficiente, on peut relever les défis auxquels nous sommes confrontés.

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©Solar Impulse/ Stefatou/ Rezo.ch - Abu Dhabi, UAE, March 2nd, 2015. Solar Impulse 2 is flying over the Sheikh Zayed Grand Mosque in preparation for the Round-the-World.

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EN ROUTE VERS UNE ÉCONOMIE PLUS COLLABORATIVE La table ronde organisée dans le cadre du gala Golden-I 2021 s’était donné pour ambition de sonder les perspectives d’avenir en cette période de reprise post-crise. Si l’optimisme est généralement de mise, il faudra poursuivre les investissements, notamment en matière de digitalisation, et concevoir de nouveaux écosystèmes collaboratifs pour relever les nombreux défis qui nous attendent.

38 du budget des banques est aujourd’hui consacré à la réglementation

Cette année encore, le gala Golden-I a dû être organisé de façon virtuelle. Cela a le mérite, peut-être, de nous rappeler que la crise sanitaire que nous vivons depuis mars 2020 n’est pas totalement derrière nous. Pour les dirigeants, toutefois, il a été impératif, dès les premiers mois de pandémie et jusqu’à aujourd’hui, de penser déjà à la reprise, en prenant les bonnes décisions. C’est sur ces perspectives d’avenir qu’ont échangé les intervenants de la table ronde organisée au sein de l’auditorium de PwC Luxembourg dans le cadre du gala Golden-I 2021.

INVESTIR, LE MAÎTRE-MOT Pour Ananda Kautz, Head of Innovation, Digital Banking & Payments au sein de l’ABBL, David Foy, Head of Sector Development, Digital Economy chez Luxinnovation, Fred Giuliani, Head of Digitalisation à la Spuerkeess et Patrice Witz, Luxembourg Digital Leader au sein de PwC Luxembourg, l’optimisme est globalement de mise. « La CEO Survey que nous organisons chaque année montre bien que les dirigeants sont plutôt optimistes pour l’avenir : 76 % d’entre eux pensent que la situation va s’améliorer dans les 12 prochains mois, soit 50 % de plus qu’en 2020 », relève ainsi Patrice Witz.

Malgré tout, des inquiétudes demeurent par rapport à la pandémie, aux risques cyber, à la régulation ou encore au manque de compétences disponibles au Luxembourg.

Pour le Digital Leader de PwC Luxembourg, les dirigeants devront consentir d’importants investissements au cours des prochaines années. « Les CEO sont conscients qu’il faut accélérer les investissements dans le digital, mais aussi investir dans l’efficacité opérationnelle, la création de nouveaux services ou produits, et l’accès à de nouveaux marchés. » LES ENSEIGNEMENTS DE LA CRISE Tous les intervenants s’accordent toutefois à dire que les entreprises ont accéléré leur transformation durant la crise. C’est particulièrement vrai dans le secteur bancaire, où il a fallu réagir rapidement pour permettre aux clients de continuer à avoir accès à tous les services proposés sans passer par des agences physiques, cellesci étant contraintes de fermer leurs portes au plus fort de la crise. « Notre mobile banking a gagné 50.000 clients pendant la crise, illustre Fred Giuliani. Il faut dire que nous l’avons étoffé pour faire face à la fermeture des agences, en rendant possibles certaines opérations qui ne l’étaient pas auparavant. Il est intéressant de noter que les agences se sont adaptées à cette nouvelle façon qu’ont les clients de ‘consommer’ la banque : aujourd’hui, alors que les restrictions ont disparu, on fait plus de télé-conseil en agence, via Teams ou d’autres applications du genre. »

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Incontestable, la résilience du secteur bancaire est d’autant plus remarquable qu’il fait face à de nombreuses difficultés structurelles. Les taux d’intérêts très bas et la réglementation croissante exercent par exemple une pression importante sur les marges. « 38 % du budget des banques est aujourd’hui consacré à la réglementation.

C’est énorme, relève Ananda Kautz. Les investissements dans le digital sont donc indispensables, mais ils sont parfois difficiles à consentir dans ce contexte. Malgré tout, on estime que les banques ont fait un bond de trois ans dans leur plan stratégique de digitalisation. » LES PETITES STRUCTURES, PLUS VULNÉRABLES Comme souvent, il est assez difficile de transposer le constat fait dans un secteur à d’autres domaines d’activité. La taille des entreprises a également eu un impact

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réel sur leur capacité à s’adapter rapidement à la crise sans précédent que nous avons vécue. « Il est clair que les grosses entreprises, disposant d’un département informatique fourni, avaient déjà mis en place un certain nombre de choses et étaient donc plus prêtes que les SME qui, souvent, ont pris des risques en ouvrant leur système informatique dans l’urgence pour pouvoir continuer à travailler, explique David Foy. Mais au-delà des questions purement techniques, on s’est rendu compte que c’est aussi le modèle informatique qui n’était pas adapté à la situation. Certains produits ou services n’étaient en effet pas vendables en ligne.

Pour certaines structures, l’ajustement du business model fait donc aujourd’hui figure d’impératif. » Les risques cyber, nous l’avons dit, sont à juste titre considérés comme l’un des principaux sujets d’inquiétude pour les

De gauche à droite : Sébastien lambotte, directeur associé - talk2U Patrice witz, Technology & digital partner P w C Luxembourg ananda kautz, head of innovation, digital banking & payments - ABBL fred giuliani, VP & head of business unit digitalisation - BCEE david foy, head of sector development, digital economy - luxinnovation

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LE RÈGNE DE LA DATA

De gauche à droite: Patrice witz, Technology & digital partner P w C Luxembourg Eric anselin, directeur - association île aux clowns philippe jäggi, CIO - laboratoires réunis & cio in action 2020 entreprises. Et l’inévitable transformation de nos façons de travailler suite à la crise du Covid – avec des employés en télétravail, d’autres dans des bureaux satellites, d’autres encore au siège – n’est pas de nature à affaiblir la menace. Les banques sont évidemment particulièrement attentives à ce sujet. Peut-être mieux armées que les structures de taille modeste, elles ont toutefois des responsabilités également très élevées à assumer…

S’il y a un dénominateur commun aux efforts de digitalisation entreprises par toutes les sociétés, quel que soit leur secteur ou leur taille, c’est sans doute la donnée. Pour la plupart des participants à cette table ronde, son exploitation et sa monétisation doivent être au cœur des démarches des entreprises au cours des prochaines années. « Les sociétés ont souvent plus de données qu’elles ne le pensent et certaines d’entre elles, si elles ne les intéressent pas, peuvent servir à d’autres entreprises. Il faut donc impérativement promouvoir le partage de données », estime David Foy. La tendance à l’« ouverture » est d’ailleurs généralisée dans ce monde post-Covid, et elle est rendue possible par la technologie des API, déjà largement utilisée.

Le secteur bancaire est lui aussi concerné par cette tendance, notamment en raison de la directive PSD2, qui contraint ces acteurs à partager leurs données de

paiement avec des sociétés tierces. « De toute façon, aucune banque ne peut tout développer toute seule. Nous avons besoin des fintechs, des regtechs… La vraie innovation de ces prochaines années serait une marketplace du secteur financier, qui permettrait à chaque acteur de trouver le partenaire compétent pour chaque besoin », avance Fred Giuliani.

Cette apologie de la collaboration doit toutefois être relativisée par les obstacles qui continuent à s’opposer à son élargissement : manque de moyens de certaines structures, difficulté de recruter les profils nécessaires, etc.

Les défis à relever restent donc nombreux, mais il semble qu’une transition soit en train de s’opérer vers une économie plus ouverte, plus collaborative, et orientée vers une croissance plus durable. Rendez-vous au prochain gala Golden-I pour faire le point sur l’évolution de ces tendances !

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UNE DÉFERLANTE DE RÉCOMPENSES Comme chaque année, Golden-i a permis de mettre à l’honneur de nombreux acteurs du numérique au Luxembourg, au cours d’une prestigieuse cérémonie de remise de prix.

Nous vous présentons les lauréats de cette année.

Abraham Takom, directeur informatique de Lombard International Assurance & CIO for Tomorrow 2021

ABRAHAM TAKOM, CIO FOR TOMORROW Prix très attendu, le titre CIO of The Year a cette année récompensé Abraham Takom, directeur informatique de Lombard International Assurance. Il succède à Philipp Jäggi, CIO des Laboratoires Réunis. A l’issue d’une crise sans précédent, le prix souhaitait se tourner vers l’avenir. Autour de la thématique « supporting tomorrow’s business », le jury, composé exclusivement d’anciens lauréats, s'est attaché à récompenser un directeur des systèmes d’information qui soutient particulièrement la transformation de l'entreprise dans un contexte de reprise, tout en donnant à ses équipes les moyens de relever avec succès les défis futurs. Le jury a également examiné la manière dont les considérations de durabilité ont été prises en compte dans le programme de transformation numérique.

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Largement reconnu par les membres de la communauté IT au Luxembourg, le prix a été annoncé par Patrice Witz, Technology & Digital Partner chez PwC Luxembourg, partenaire de longue date de ce prix. « Je suis honoré et ravi d'avoir été élu DSI de l'année 2021, d'autant plus au regard de la thématique de cette édition, a commenté Abraham Takom. Notre département informatique a toujours été au cœur de notre stratégie de développement commercial. Je partage cette récompense avec mes collègues, notre équipe de direction et les acteurs métiers qui soutiennent quotidiennement la croissance de notre entreprise, tout en participant à sa transformation pour relever les défis futurs. Je tiens également à remercier mes collègues DSI et les membres du jury pour m'avoir décerné ce prix. » Le prix remis à Abraham Takom à cette occasion a été conçu par Florence Hoffmann, une artiste franco-luxembourgeoise.

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LES CLOUDS AWARDS SALUENT L'INNOVATION LOUD INNOVATION PROJECT C OF THE YEAR Ce prix veut célébrer l’excellence et l’innovation dans le domaine des « solutionsas-a-service » basées sur le cloud.

Lauréat: NTT Luxembourg PSF C’est le prestataire de services IT NTT Luxembourg PSF qui s’est vu remettre le prix de Cloud Innovation Project of the Year pour sa collaboration avec Laboratoires Réunis et AWS. Ensemble, ils ont mis en œuvre une plateforme cloud supportant le projet Large Scale Testing dans le cadre de la gestion de la crise liée au COVID-19 au Luxembourg.

Les deux autres nominés : Accenture, pour le projet "Intelligent Character Recognition (ICR) API solution" mis en place avec LuxHub ; Telindus Luxembourg, qui a accompagné Autopolis dans le déploiement de son nouvel environnement Microsoft 365 au départ du cloud hybride de Telindus.

CLOUD TECH INNOVATOR OF THE YEAR Ce prix entend saluer la créativité d’un nouveau produit ou d’une nouvelle solution créée grâce à la puissance des ressources du cloud (qu’elles soient IaaS, PaaS, SaaS ou hybrides).

Lauréat: WAVES Dans la catégorie Cloud Tech Innovator of the Year, le gagnant du Cloud Award de Cloud Community Europe Luxembourg est WAVES. Cette start-up développe une plateforme cloud permettant aux entreprises de gérer les enjeux durables et de soutenir les choix qui leur permettront de réduire leur empreinte écologique. « Notre plateforme permet de déterminer l’empreinte carbone d’une activité, qu’il s’agisse de prestation de services, de la fabrication ou de la distribution

Lauréat du Cloud Innovation Project of The Year. de G. à dr. : Marta Duponselle, Marketing Director - NTT Ltd / Ananda Kautz, Présidente du jury CCEL / Michael Mossal, Director Digital Transformation Group CTO NTT Ltd d’un produit. Elle tient compte des émissions liées au transport, à la fabrication des produits, au fonctionnement de l’entreprise, et ce pour tous les secteurs d’activités, explique Armin Neises, CEO de WAVES. En permettant à chacun de mieux appréhender les enjeux de développement durable, nous souhaitons contribuer au changement, en faveur d’un développement économique plus respectueux de l’environnement et de la société. Nous fournissons des données réelles et des analyses transparentes pour faciliter le chemin vers une économie plus durable. » Nominé : Rejustify La start-up luxembourgeoise, hébergée dans le Luxembourg City Incubator, permet à celles et ceux qui travaillent sur la donnée de gagner beaucoup de temps dans la préparation des sets de données. « Nous recourons à une technologie de machine learning qui nous permet de reconnaître le format des données nécessaires aussi bien que d’accéder à de nombreuses données disponibles émergeant d’une multitude de sources publiques et de les combiner,

explique Vojtech Seman, CEO de Rejustify.

Notre solution permet de trouver la donnée la plus appropriée dans le format qui convient le mieux, en temps réel, en fonction du besoin exprimé. »

Lauréat du Cloud Tech Innovator of the year / Armin Neises, CEO - WAVES

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LAURÉAT FLAGSHIP AWARD BY APSI ROBERT GLAESENER, CEO GLOBAL – TALKWALKER

LAURÉAT START-UP AWARD BY APSI DE G. À DR. : LAURENT KRATZ, CO-FOUNDER - SCORECHAIN / JEAN DIEDERICH, PRÉSIDENT DE L'APSI / PIERRE GÉRARD, CO-FOUNDER - SCORECHAIN

TALKWALKER ET SCORECHAIN MISES À L'HONNEUR PAR L'APSI Pour la 13e fois, l’Association des Professionnels de la Société de l’Information (APSI) a profité de Golden-i pour remettre son Flagship Award.

Il s’agit du premier trophée patronal luxembourgeois visant à récompenser le dynamisme et l’excellence des entreprises luxembourgeoises actives dans le digital, l’ICT, le conseil, les services et la société de l’information.

Le Flagship Award récompense chaque année une entreprise luxembourgeoise qui a, au travers de son dynamisme et de sa créativité, favorisé le développement économique du Grand-Duché. En 2020, c’est Doctena qui avait reçu ce prix. En

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2021, c’est la société Talkwalker, qui développe un outil de veille marketing, aujourd’hui utilisé par des acteurs majeurs à travers le monde entier, qui a été récompensée.

Pour la cinquième fois, l’APSI a aussi récompensé une start-up ayant démontré un impact réel sur la transformation digitale du pays. Cette année, c’est la société Scorechain qui a été mise à l’honneur avec le Start-up Award.

Spécialisée dans les outils d’analyse et de tracking des cryptomonnaies depuis 2015, cette entreprise luxembourgeoise fournit des solutions d’AML et de compliance pour les cryptos avec un outil de scoring unique et paramétrable.

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SI ELLE PEUT INDUIRE LE CHANGEMENT, LA TECHNOLOGIE EST AVANT TOUT UN MOYEN DE SE TRANSFORMER EFFICACEMENT

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CASE STUDY

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FACE À LA COVID-19, LA HOTLINE SANTÉ JOUE UN RÔLE

ESSENTIEL

Au cœur de la crise sanitaire, la Hotline Santé mise en place par le gouvernement avec l’aide de POST Luxembourg a traité jusqu’à 4.000 appels par jour. Le centre d’appels constitue un élément clé de la gestion de la crise, destiné à apporter à chacun une information de qualité et à rassurer la population.

Afin de garantir un service optimal, la Hotline Santé peut s’appuyer sur la réactivité des équipes de POST et sa solutionCloudPBX (ConnectedOffice), qui offre une grande flexibilité et adaptabilité en fonction de l’évolution des besoins.

Sandra Sidon, Responsable de la Hotline Santé MISE EN OEUVRE AVEC L'AIDE DE POST DANS LE CADRE de la gestion de la pandémie liée à la Covid-19

Au cœur d’une crise sanitaire, lorsque les habitudes de chacun se retrouvent soudainement bousculées, il s’avère essentiel d’avoir un point de contact unique auquel les citoyens et les entreprises peuvent se référer pour se procurer les informations nécessaires. Le gouvernement luxembourgeois, dès l’instauration du confinement, a pris conscience de la nécessité de répondre efficacement aux interrogations de ses administrés, notamment à travers la mise en place d’une Hotline. « Dès les premières mesures, de nombreuses questions ont afflué. Elles concernaient aussi bien les enjeux de santé que les mesures relatives à la mise en place du chômage partiel, les aides aux entreprises, les congés pour raison familiale », explique Sandra Sidon, Responsable de la Hotline Santé mise en œuvre dans le cadre de la gestion de la pandémie liée à la Covid-19. « Rapidement, le gouvernement a mis en place un premier numéro unique pour répondre directement à toute demande d’information. Il a alors fallu mobiliser les ressources, tant humaines que technologiques, pour donner suite à chaque appel. »

RÉPONDRE LE PLUS EFFICACEMENT À CHAQUE DEMANDE Une première Hotline a été déployée du 14 mars au 15 juin 2020. « Au plus fort de la crise, face à un tel afflux de demandes, il fallait pouvoir être plus réactif que jamais, répondre efficacement à l’urgence tout en garantissant un réel service à la population », poursuit Sandra Sidon.

Pour mettre en œuvre cette Hotline, le gouvernement a pu s’appuyer sur POST. Le premier centre d’appel a été mis en œuvre en moins de trois jours. La solution CloudPBX (ConnectedOffice) a permis un déploiement rapide et garantit une haute disponibilité du service. « Cette solution de centrale téléphonique hébergée et gérée depuis son cloud permet de facilement réceptionner et orienter les appels entrants vers les agents disponibles, ou encore de transférer l’interlocuteur vers la personne la plus à même de l’aider », commente Serge Ancona, Direction de la stratégie opérationnelle, Département planification, au sein du Corps Grand-Ducal Incendie et Secours (CGDIS). « L’enjeu est de parvenir à répondre le plus efficacement possible à toutes les demandes. »

JUSQU’À 4.000 APPELS PAR JOUR

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Pour couvrir la diversité des questions posées, il a été nécessaire de faire appel à des équipes venues de divers horizons. Pour la première Hotline Santé, 310 personnes ont été mobi-

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« Cette première Hotline Santé a été opérationnelle pendant 102 jours et a traité 85.000 appels » lisées au sein des ministères de la Santé, de l’Économie ou encore des Affaires étrangères, renforcées par les équipes du CGDIS ou encore des médecins et dentistes volontaires.

Au-delà de la solution technologique, POST a mis à la disposition du gouvernement ses propres locaux situés Rue Emile Bian à la Cloche d’Or, afin de pouvoir accueillir, dans le respect des critères sanitaires en vigueur, tous les opérateurs mobilisés pour répondre aux appels. « Nous avons commencé dans une seule salle. Puis, rapidement, nous avons occupé un étage entier afin de pouvoir répondre aux sollicitations tout en nous adaptant aux contraintes, notamment celles relatives au respect de la vie privée », poursuit Serge Ancona. « Cette première Hotline Santé a été opérationnelle pendant 102 jours et a traité 85.000 appels. Un jour, nous avons reçu jusqu’à 4.000 appels. » Mi-juin, cette première Hotline Santé a été fermée. Il n’a fallu que quelques semaines, à l’approche des vacances d’été, pour que le CGDIS alerte le ministère de la Santé d’une recrudescence d’appels au 112 concernant des questions relatives à la Covid-19. « Afin de ne pas encombrer cette ligne dédiée aux réelles urgences, nous avons décidé de mettre en place une nouvelle Hotline, coordonnée cette fois au niveau du ministère de la Santé », explique Sandra Sidon. « Toujours avec l’aide de POST, nous l’avons déployée dans nos bureaux, où quatre membres de l’équipe du ministère répondaient aux appels. »

DÉMÉNAGER SANS INTERROMPRE LE SERVICE A l’approche des vacances et suite à la décision du gouvernement d’offrir des tests dans le cadre du Large Scale Testing, de nombreuses questions ont à nouveau afflué, d’abord par courrier électronique. « Le soir de la conférence de presse, 38 e-mails nous étaient parvenus. Je me souviens avoir décidé de

les traiter personnellement dès le lendemain matin, un samedi. Quand j’ai rouvert la boîte e-mail, ce n’était plus 38 mais 4.500 e-mails qui m’attendaient, un chiffre qui est rapidement monté à 16.000 », se souvient Sandra Sidon. Dans la foulée, ce sont les appels qui se sont multipliés. Il a été nécessaire de redéployer une solution de Hotline plus appropriée et une coordination plus adaptée.

L’équipe, soutenue par des collaborateurs du ministère des Affaires étrangères afin de répondre à l’urgence, a réinvesti le bâtiment de POST le 15 juillet 2020. Courant octobre, la Hotline Santé et ses 75 opérateurs qui se relayaient pour répondre aux appels ont déménagé dans un bâtiment au Findel. C’est là qu’ont été rassemblées toutes les équipes en charge de la gestion de la crise Covid-19, et notamment le contact tracing. « La solution de centrale téléphonique hébergée et gérée dans le cloud de POST a considérablement facilité le déménagement en nous évitant de devoir procéder à une interruption du service », commente Sandra Sidon. « Dans ce contexte, POST a été en permanence à nos côtés, pour mettre en place le numéro unique, déployer des postes de travail, faire évoluer la solution en fonction des besoins, à la hausse ou à la baisse. Nous avons bénéficié de la grande disponibilité des équipes et avons pu apprécier leur grande flexibilité. »

ÉVOLUER EN FONCTION DE LA DEMANDE « En outre, pour accompagner la gestion de la crise, nous avons pu bénéficier d’indicateurs, comme le nombre d’appels, le temps d’attente de chacun, etc. Ces éléments nous ont permis, sans cesse, de nous adapter à la demande, de faire évoluer les équipes », explique Serge Ancona. « Avec les équipes de POST à nos côtés, dans la durée, nous sommes parvenus à nous adapter efficacement aux attentes de la population et du gouvernement, à offrir un service de qualité tout au long de cette crise. »

Serge Ancona, Direction de la stratégie opérationnelle, Département planification - Corps Grand-Ducal Incendie et Secours (CGDIS)

La Hotline est aujourd’hui toujours opérationnelle. Elle continue de répondre aux questions que se posent les citoyens luxembourgeois au sujet de la pandémie et de ses incidences. Les questions concernent aujourd’hui davantage la vaccination, le passeport vaccinal ou encore l’obligation de se faire tester pour un déplacement à l’étranger. La plateforme d’appel devrait être maintenue tout au long de l’année 2021 et éventuellement au-delà, en fonction de l’évolution de la pandémie.

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Technologie - finance - réglementation

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Faciliter l’échange de messages financiers Inetum (ex-Gfi), leader des services et des solutions digitales en Europe, a développé une solution facilitant la gestion des messages financiers grâce à son expertise de la plateforme SWIFT et à sa connaissance métier du secteur financier. Inetum souhaite aider les acteurs à mieux appréhender les changements réglementaires et ceux attendus au niveau de la plateforme de messagerie financière.

Face aux évolutions réglementaires, les acteurs du secteur financier doivent renforcer leur capacité à s’adapter toujours plus efficacement.

Un des enjeux, en la matière, concerne la gestion des informations financières et plus particulièrement des messages que s’échangent les acteurs. Tous sont précisément régulés, doivent répondre à des normes, pouvoir être archivés et retrouvés si nécessaire. En la matière, la communauté des acteurs financiers s’est réunie pour former un consortium et faciliter les échanges. C’est le rôle assumé de la plateforme SWIFT. En effet, cette dernière définit les exigences en matière de communication liées aux flux financiers et propose une fonctionnalité de messagerie largement utilisée à travers le monde.

S’ADAPTER AUX NOUVELLES EXIGENCES « Les exigences et normes définies par SWIFT et le marché évoluent sans cesse.

Cela permet de garantir la sécurité des échanges, de les faciliter, mais aussi de permettre l’émergence de nouveaux services plus performants. Les acteurs doivent pouvoir intégrer ces changements rapidement et efficacement », explique Christelle Gautier, SWIFT Certified Expert, consultante au sein d'Inetum au Luxembourg. Parmi les récentes exigences, une institution bancaire sera obligée de confirmer ou d'infirmer qu’elle a bien crédité le compte d’un client après avoir reçu l’information relative à un versement, et ce dans un délai déterminé. « Ces nouvelles obligations impliquent de mettre en place des solutions automatisées », poursuit l’experte.

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UNE SOLUTION DÉDIÉE À LA FINANCE Pour accompagner les acteurs de la banque et de l’industrie des fonds dans cette gestion complexe et évolutive des messages financiers, Inetum a adapté un des modules de gestion électronique de documents (GED) de sa solution nommée Business Document. « Cette nouvelle solution baptisée Rstream a pour objectif de répondre aux enjeux de gestion de l'information financière », explique Marie-Christine Varandas, Product Manager, Integrated Banking System - Rstream au sein d’Inetum. Notre démarche a été de nous appuyer sur notre connaissance métier et sur une de nos solutions déjà éprouvées pour fournir une réponse efficace pour le secteur bancaire. La volonté est de proposer un outil facile à déployer et à maintenir, capable d’évoluer avec les exigences réglementaires, pour faciliter le travail des équipes en charge de la gestion de l’information financière. » Si à l'origine Inetum au Luxembourg a développé cette technologie pour de l'archivage et de la GED, elle est devenue une solution clé pour nombre d’organisations de grande envergure, permettant de gérer l’information à travers des flux métiers et même d’automatiser ces derniers. A travers elle, il est possible de traiter l’information, de construire des flux fonctionnels (workflows), d’automatiser des processus, de faciliter l’archivage et la récupération de l’information. « Pour répondre à des besoins spécifiques, sans devoir déployer une solution dans son ensemble, nous avons donc décidé de concevoir des modules. On accède alors à la puissance de la solution pour des traitements bien spécifiques, précise Alexandre

Henning, Responsable de l’équipe de consultants Business Document chez Inetum.

Rstream peut être facilement déployé, que l’institution bancaire utilise ou non la solution globale par ailleurs. »

INTÉGRER LES NOUVELLES EXIGENCES En ce qui concerne les challenges que doivent relever les acteurs bancaires vis-à-vis de la gestion des messages financiers, Rstream propose plusieurs avancées. « La première concerne la généralisation de la confirmation du versement sur un compte à travers l’envoi d’un message SWIFT MT199. La solution permet de s'affranchir de cette contrainte en automatisant l'envoi d'une confirmation pour la majorité des paiements », explique Marie-Christine Varandas. « En les soulageant de cette tâche fastidieuse, chronophage et à faible valeur ajoutée, les équipes peuvent se concentrer sur leur coeur de métier ou des tâches qui demandent un traitement particulier avec une intervention manuelle comme par exemple les versements .»

La solution permet aussi de consolider les données en les archivant sous des formats variés afin de les rendre accessibles et exploitables auprès de divers utilisateurs. Le message d’origine, qui a une valeur légale, est de cette manière conservé tandis que l’information peut être plus facilement partagée à diverses fins. « Un autre enjeu réside dans l’adoption progressive de la norme ISO 20022, dont le référentiel entend régir les échanges de données informatisés entre les institutions financières. En

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De gauche à droite : Marie-Christine Varandas, Alexandre Henning & Christelle Gautier, experts Inetum.

la matière, deux initiatives concernent les acteurs, l’une émane de la BCE, qui exigera des échanges respectant la norme dès 2022, l’autre est relative à la migration à l’échelle de la communauté SWIFT, qui doit s’opérer entre 2022 et 2025, précise Christelle Gautier. Pour accompagner ce changement, Rstream permet d'opérer facilement des conversions d’un format vers un autre, pour garantir la communication entre les divers acteurs. »

UNE LARGE PALETTE DE SERVICES ASSOCIÉS À SWIFT La solution Rstream, aujourd’hui opérationnelle dans plusieurs institutions ban-

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caires, offre surtout l’avantage de pouvoir appréhender facilement ces challenges sans avoir à procéder à des développements en interne. Nos clients peuvent s'appuyer sur l'expertise SWIFT d'Inetum grâce à leurs consultants en proximité, certifiés et expérimentés. Ils nous permettent de proposer un ensemble de services liés à l’intégration, au support et à la maintenance de la solution de messagerie SWIFT, à la configuration de ses applications. Nous sommes aussi habilités à mener des évaluations externes de sécurité obligatoires. Notre application complémentaire Rstream, dès lors, vient apporter une réponse à des besoins business particuliers. »

À propos d’Inetum, Positive digital flow Inetum est une ESN agile, une société de services et de solutions digitales, et un groupe international qui aide les entreprises et institutions à tirer le meilleur du digital flow. Présent dans plus de 26 pays, le Groupe compte près de 27 0 00 collaborateurs et a réalisé en 2020 un chiffre d’affaires de 1,966 milliard d’euros.

2018 2020

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Case study

ITnation Trans-for-nation / automne 2021

Aller plus loin dans l’automatisation

grâce à l’OCR

La BIL, Banque Internationale à Luxembourg, a fait appel à Fujitsu Luxembourg et à la société canadienne Magic Lamp pour utiliser la solution OCR (Reconnaissance Optique de Caractères) Datacap d’IBM, en combinaison avec la plateforme RPA déjà en place (Blue Prism). Ce projet inédit, fruit d’une collaboration à distance, permettra non seulement d’aller plus loin dans l’automatisation de la banque mais aussi d’accélérer les traitements de divers processus et d’en améliorer la qualité, lorsqu’habituellement ces traitements étaient réalisés manuellement.

de gauche à droite: FRANCK NIATEL, AUTOMATION TEAM MANAGER & PEDRO FARIA, AUTOMATION TEAM LEADER - BIL OLIVIER GOURDANGE, SENIOR SALES LEAD & STEVE HEGGEN, HEAD OF OPERATIONS AUTOMATION - FUJITSU LUXEMBOURG

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Encore marginale il y a quelques années, l’utilisation de la RPA (Robotic Process Automation) s’est aujourd’hui considérablement élargie et concerne désormais de nombreux secteurs d’activité. Les banques, qui ont la volonté et le devoir de se digitaliser et de se réinventer, se sont rapidement intéressées à cette technologie.

«L’objectif sera de permettre à l’opérateur

À la BIL, Banque Internationale à Luxembourg, la technologie RPA est en place et fait ses preuves depuis 2016. Cette dernière a été éprouvée et permet d’envisager une évolution vers l’« Hyperautomation ». En effet, même si la solution RPA s’avère très utile pour certaines tâches, elle a aussi ses limites, notamment lorsqu’il s’agit de traiter des données non structurées.

plus rapidement aux clients »

« Fin 2019, nous avons donc testé le potentiel de la solution Datacap d’IBM. Cet outil devait nous permettre d’extraire les données de documents dans divers formats et issus de différentes sources, et de faire appel à notre technologie RPA pour les comparer et les injecter dans nos systèmes applicatifs, explique Franck Niatel, Automation Team Manager au sein de la BIL. Ce test nous a conforté dans l’intérêt d’investir dans ce type de solution. » UN PARTENARIAT FRUCTUEUX La BIL, dans son souhait d’implémenter Datacap, a recherché des partenaires expérimentés en gestion documentaire et familiers de l’outil d’IBM. C’est ainsi que la collaboration avec Magic Lamp et Fujitsu a débuté. Malgré le fait que la société Magic Lamp soit localisée au Canada, le choix de ce partenariat s’est décidé du fait de sa grande expérience dans cet outil et de ses nombreuses références dans le domaine OCR. « Ce n’était toutefois pas évident de

d’avoir plus de temps pour se consacrer aux décisions impliquant une complexité plus importante, dans le but de répondre

Franck Niatel lancer le projet dans de bonnes conditions car, entretemps, la pandémie de coronavirus s’était déclarée. Pour la banque, il était très difficile de mesurer l’impact financier qu’aurait cette crise sur ses résultats. Malgré cela, la BIL a décidé d’investir dans ces solutions qui sont justement une réponse directe à ce type de situation », poursuit Franck Niatel. « Effectivement, dans ce contexte de crise Covid, nous observons que beaucoup d’organisations, si elles ne l’avaient pas encore fait, ont décidé également de prendre cette direction, vu que les circonstances imposent d’accélérer leur transformation digitale », estime Steve Heggen, Head of Operations Automation au sein de Fujitsu Luxembourg.

Une fois la décision prise, il a aussi fallu inventer une nouvelle façon de travailler, entièrement à distance. « Non seulement nous n’étions pas localisés au même endroit, en télétravail, mais des questions se posaient aussi en matière d’accès à l’information et de collaboration entre le Canada, où est installé Magic Lamp et le Luxembourg, où sont situées les équipes de Fujitsu et de la BIL », explique Olivier Gourdange, Senior Sales Lead chez Fujitsu Luxembourg.

VÉRIFIER LA COHÉRENCE DES DONNÉES Pour mener le projet à bien, la BIL, Magic Lamp et Fujitsu se sont partagé la tâche. « Sous la supervision de l’équipe Automation BIL, Magic Lamp a pris en charge l’intégration de la solution Datacap, en faisant en sorte qu’elle puisse s’appliquer à tous les documents que la banque est amenée à traiter, souligne Benjamin Cormier, développeur Datacap chez Magic Lamp. Dans un second temps, nous avons également assuré le transfert de connaissances, pour veiller à ce que l’équipe amenée à utiliser la solution la maîtrise parfaitement. » Du côté de Fujitsu, l’interopérabilité entre Datacap et Blue Prism a été prise en charge de façon à ce que les données extraites soient exploitables à travers les processus automatisés.

En effet, au-delà de ses qualités intrinsèques, le choix de la solution Datacap était aussi guidé par la possibilité de l’intégrer à l’infrastructure existante de la BIL, et particulièrement à l’outil Blue Prism. « Lorsqu’il reçoit les données extraites par Datacap, Blue Prism peut instantanément détecter si une donnée est cohérente ou si elle demande une vérification complémentaire d’un opérateur », relève Pedro Faria, Automation Team Leader à la BIL.

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Case study

« Lorsqu’il reçoit les données extraites par Datacap, Blue Prism peut instantanément détecter si une donnée est cohérente ou si elle demande une vérification complémentaire » Pedro Faria

DE GAUCHE A DROITE : FRANCK NIATEL, AUTOMATION TEAM MANAGER - BIL & STEVE HEGGEN, HEAD OF OPERATIONS AUTOMATION - FUJITSU LUXEMBOURG

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ITnation Trans-for-nation / automne 2021

ITnation Trans-for-nation / automne 2021

de gauche à droite : Christian Dodier, Project Manager & Benjamin Cormier, Datacap Developer – Magic Lamp « Cela permet donc de gagner du temps tout en améliorant et facilitant les contrôles de qualité nécessaires. » Ce travail de combinaison de Datacap avec la solution RPA en place était donc primordial. « L’objectif sera de permettre à l’opérateur d’avoir plus de temps pour se consacrer aux décisions impliquant une complexité plus importante, dans le but de répondre plus rapidement aux clients. Pour l’instant, l’automatisation reste soumise à validation d’un opérateur, avec pour ambition que d’ici quelques semaines, l’automatisation devienne complète », souligne Franck Niatel.

DES RÉSULTATS PROMETTEURS Réalisé en l’espace de 6 mois, ce projet affiche déjà des résultats impressionnants. « En un mois, nous avons traité plus de 3.000 documents sur notre premier processus sans aucun problème majeur. Nous avons poussé les tests suffisamment loin afin de garantir un niveau de qualité très élevé », observe Pedro Faria. Au-delà de ces résultats chiffrés, les responsables de ce projet, qui élève l’automatisation à un autre niveau, se félicitent surtout de l’adhésion des équipes métier à la solution. « Nous n’avons jamais deux fois l’opportunité de faire

une bonne première impression, poursuit Pedro Faria. Nous pouvons donc être satisfaits des retours positifs des collaborateurs qui utilisent cet outil et qui constatent le temps gagné. » Au-delà des opérateurs eux-mêmes, les services Compliance et Risk Management peuvent aussi être rassurés : la vérification uniforme et systématique des données est plus rapide et plus sûre qu’auparavant. C’est une vraie avancée considérant les nombreux contrôles auxquels sont soumises les banques.

Désormais, la BIL compte poursuivre sur cette voie et aller encore plus loin dans l’automatisation. Les perspectives sont nombreuses : anticiper tout problème dans les documents entrants en contrôlant leur conformité, envoyer directement les documents reçus dans les départements adéquats, mais aussi utiliser la compréhension automatique du langage humain (NLP) afin d’identifier les idées ou les chapitres clés d’un document… « Il faut toutefois être prudent avant de se lancer dans ces développements car, pour nous, la règle est simple : nous voulons pouvoir délivrer aux collaborateurs ce que nous leur avons promis. C’est ainsi que nous conserverons la confiance qu’ils ont en nous et en ces technologies », concluent Pedro Faria et Franck Niatel.

De la RPA à l’hyperautomatisation La RPA (Robotic Process Automation) consiste à utiliser des robots pour réaliser des tâches selon certaines règles, notamment à travers les interfaces existantes. Cette solution, première étape vers une automatisation intelligente, a le vent en poupe. « Il y a encore quatre ans, nous ne faisions pas grand-chose en matière d’automatisation, indique Steve Heggen, Head of Operations Automation au sein de Fujitsu Luxembourg. Aujourd’hui, cela s’est énormément développé. Cependant, tout ne peut pas être fait avec la technologie RPA. Pour aller plus loin dans la démarche et atteindre l’Hyperautomatisation, il est indispensable de la combiner avec d’autres outils. C’est précisément ce qui a été fait sur ce projet de capture intelligente de données. »

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Open-banking

ITnation Trans-for-nation / automne 2021

« Permettre à toutes les sociétés d’accéder à l’immense potentiel de l’Open Banking » Pionnier de l’Open Banking au Luxembourg, LUXHUB se définit comme un facilitateur de la transformation digitale dans l’industrie des services financiers, permettant aux banques et autres institutions financières de répondre aux besoins changeants – et d’instantanéité – de leurs clients, tout en créant de nouvelles sources de revenus. Il y a quelques semaines, la société Fintech devenait AISP (Account Information Services Provider) et PISP (Payment Initiation Services Provider) auprès de la CSSF, l’autorité de surveillance des professionnels et des produits du secteur financier. Désormais, LUXHUB vise à proposer à toutes les sociétés, peu importe l’industrie dans laquelle elles évoluent, de prendre toute la mesure des opportunités de l’Open Banking.

Jacques Pütz, CEO de LUXHUB et partisan de la collaboration mêlée à l’innovation, expose sa vision du futur de l’industrie financière, et présente certains des cas d’usages les plus concrets, désormais accessibles à toutes les sociétés européennes qui souhaiteront en bénéficier.

LUXHUB a récemment obtenu le statut d’AISP et PISP, auprès du superviseur de la place financière luxembourgeoise.

Que constitue cette nouvelle étape dans le développement de LUXHUB ?

Dans l’ère de l’Open Banking qui continue de se développer à une vitesse exponentielle, les institutions financières sont confrontées à la nécessité de se conformer à un nombre grandissant de nouvelles législations, tout en suivant le rythme effréné de l’innovation technologique. Afin de naviguer dans cet environnement dynamique, et y rencontrer le succès escompté, elles doivent se transformer en profondeur pour tout d’abord rester pertinentes et conserver leurs clients existants, mais aussi afin d’attirer de nouveaux prospects en satisfaisant à leurs besoins changeants, grâce à la

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mise en place de services uniques, innovants, flexibles et faciles à utiliser.

La révolution de l’Open Banking a véritablement débuté avec l’introduction de la directive DSP2 (2ème Directive européenne sur les Services de Paiement), avec l’obligation pour les banques de s’ouvrir, en partageant avec des tiers les données de comptes de paiement des utilisateurs, avec l’accord de ces derniers. Cela a immédiatement créé une vague d’opportunités pour tous les acteurs du secteur financier, qu’il s’agisse d’entités régulées (telles que les banques, prestataires tiers (TPPs) et autres institutions financières) ou non, comme les sociétés Fintech, etc.

Aujourd’hui, plus de deux années après l’entrée en vigueur de l’obligation pour les banques de publier des APIs DSP2, le secteur continue sa mutation rapide et nous nous dirigeons vers la finance intégrée, ou « Embedded Finance ». Dès lors, les sites e-commerce, les concessions automobiles, sociétés technologiques, agences de voyage et bien d’autres encore, sont en mesure d’intégrer des solutions que l’on peut qualifier de « bancaires » ou « Banking-as-a-Service » dans leurs propres applications, alors véritablement intégrées à leurs processus de vente. Cela permet d’offrir une expérience unique et surtout ininterrompue aux clients, de la recherche d’un bien à son paiement.

Ainsi, avec l’acquisition des licences AISP et PISP, et alors que nous sommes encore dans les premières années de cette ère de l’Open Banking, LUXHUB renforce clairement son rôle de liant et de partenaire de confiance

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Photo prise lors de l’acquisition des agréements AISP et PISP

De gauche à droite : Claude Meurisse (COO, LUXHUB), Claude Marx (Director General, CSSF), Jacques Pütz, (CEO, LUXHUB) & Jean Hilger (Chairman, LUXHUB) entre les banques et leurs clients, les sociétés et les particulier/consommateurs.

Plus concrètement, comment LUXHUB peut-elle faire bénéficier ses clients et partenaires de ces agréments ?

En combinant les agréments AISP et PISP avec notre statut de PSF (Professionnel du Secteur Financier) de support, LUXHUB se positionne comme un véritable facilitateur de l’Open Banking/Finance à la vue 360 degrés. Nous nous plaçons ainsi à l’intersection de la banque traditionnelle et de l’innovation digitale qui remodèle l’industrie des services financiers.

AIS, dont l’acronyme signifie Account Information Services, peut être défini comme l’une des premières étapes dans une approche Open Banking. De tels services permettent notamment aux utilisateurs finaux de consulter le solde de leurs différents comptes en temps réel, d’accéder à des données enrichies et/ou consolidées ainsi qu’à l’historique des transactions, le tout depuis une seule application ou interface.

Puis, les solutions PIS (Payment Initiation Services) permettent au détenteur d’un compte de paiement d’initier un paiement depuis l’interface d’un professionnel, sans avoir à utiliser une carte de crédit ou même avoir à ouvrir son application bancaire ou le

site de sa banque. En d’autres termes, les consommateurs peuvent désormais facilement et rapidement procéder à des paiements directement via le site ou l’application qu’ils consultent et sur lequel/laquelle ils comptent effectuer un achat. Ainsi, la licence PISP donne la possibilité d’offrir aux consommateurs des expériences sans aucune friction, permettant ainsi aux commerçants d’augmenter leurs taux de conversion.

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Open-banking

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« La finance intégrée transforme les expériences d’achat ou de réservation, qui peuvent parfois s’avérer fastidieuses, en un processus rapide, simple et homogène » Jacques Pütz, CEO - LUXHUB

ditionnelles mais également des sociétés Fintechs innovantes, en faisant la promotion de la transparence et de la collaboration à tous niveaux.

Comment convaincre les institutions financières d’entrer dans le monde de l’Open Banking, de prendre conscience du potentiel de l’exploitation intelligence de la donnée ou encore de collaborer avec des Fintechs ?

Pouvez-vous nous en dire plus sur le concept de finance intégrée et sur ce que celui-ci apporte aux consommateurs finaux ?

Prenons l’exemple très concret d’une personne souhaitant réserver ses prochaines vacances d’hiver. A ce jour, une agence de voyage pourrait déjà être en mesure d’utiliser des APIs spécifiques lui permettant de payer pour votre séjour directement via son app ou site web, sans avoir à ouvrir la moindre application bancaire. Elle pourrait, par exemple, également proposer de choisir et de souscrire directement à une police d’assurance supplémentaire, adaptée aux besoins spécifiques du client.

A noter qu’une expérience similaire pourrait très bien être proposée à un consommateur qui se rendrait dans une concession automobile (en physique ou via internet) afin d’y acheter son nouveau véhicule.

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Comme son nom l’indique, la finance intégrée permet donc d’ajouter des solutions bancaires/financières dans l’application ou le site internet du marchand/vendeur.

La plupart du temps, ces solutions seront invisibles pour le client car en « marque blanche », évitant ainsi toute confusion, n’altérant en rien l’expérience client sur un seul et unique site ou app. Son principal bénéfice ? La finance intégrée transforme les expériences d’achat ou de réservation, qui peuvent parfois s’avérer fastidieuses, en un processus rapide, simple et homogène. Pour résumer, elle facilite la vie du consommateur final en tous points.

Cela va de soi, l’authentification et la sécurité restent des éléments clés de cette finance intégrée, et LUXHUB, grâce à son expertise et son expérience développée depuis les premières heures de l’Open Banking, se place comme le partenaire de référence des institutions financières tra-

Ces trois aspects sont bien entendu fortement liés. En effet, l’Open Banking se nourrit de la donnée et ne pourra atteindre que véritablement tout son potentiel grâce à la collaboration entre les acteurs traditionnels du secteur et les startups innovantes.

Aujourd’hui, investir dans l’Open Banking, Open Finance ou Embedded Finance – selon vos besoins, ceux de vos clients, mais aussi selon la maturité de votre organisation – est clairement devenu une nécessité pour les institutions financières qui font preuve d’ambition et d’innovation dans le monde dans lequel nous vivons désormais, toujours en quête de rapidité et d’instantanéité, mais aussi de sécurité.

Avec ses licences AISP et PISP, LUXHUB, qui s’est construite sur les besoins de conformité DSP2 des banques et qui continue de grandir en faisant la part belle à l’innovation, vise désormais à faciliter le passage des sociétés non-régulées dans l’ère de l’Open Banking, et dès lors de leur permettre d’en tirer tous les bénéfices et opportunités. Avec pour but de participer à l’expansion du secteur et à la création d’un écosystème fort et élargi.

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LE BUSINESS AU CŒUR DU CHANGEMENT

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FOYER SE TRANSFORME

Entretien avec Remy Els

RETOUR SUR LA TRANSFORMATION AGILE DE FOYER AVEC AGILE PARTNER Depuis 5 années, Foyer a noué un réel partenariat avec Agile Partner qui accompagne les équipes dans leur parcours d’agilité. Force de leur présence, les consultants AP ont assisté les équipes IT, managers, métier et la Direction dans cette transformation. La confiance acquise progressivement et une connaissance fine de l’organisation ont permis à Foyer de co-construire et de déployer une démarche adaptée aux enjeux et aux spécificités de l’assureur.

Le chemin vers l’agilité est un changement profond nécessitant un avancement progressif avec des impacts managériaux, organisationnels et également techniques.

L’ambition de Foyer était de donner le temps d’intégrer ces changements pour en tirer les bénéfices tout en limitant les risques de déstabiliser le fonctionnement des opérations. La priorité est d’apporter de la valeur au Groupe et à ses clients tout en respectant les priorités stratégiques fixées par le Comité Exécutif.

Les enjeux étaient de mieux répondre aux besoins des métiers et de s’adapter rapidement à la dynamique du marché. Il était important de révéler que l’agilité, en complément de l’UX Design, allait permettre à l’IT de livrer activement des solutions pertinentes et centrées utilisateurs en limitant l’effet « tunnel » de projets qui pouvaient tirer en longueur.

Avec une visibilité régulière sur l’avancement des projets, tout s’est bien déroulé : en faisant quelques compromis sur le périmètre, le MVP a été livré dans les délais impartis, la qualité du produit a été très appréciée. Toutes les parties prenantes étant satisfaites de cette nouvelle approche, Foyer a ainsi intégré l’agilité à son référentiel de conduite de projet et décidé d’adopter ce mode plus largement.

EXPÉRIMENTATION

POLLINISATION

2016

Afin d’étendre l’adoption du mode Agile dans les équipes de réalisation, Foyer a dû investir dans la formation des équipes et les réunir autour d’un même projet, tant côté IT que côté métier.

« L’objectif premier de Foyer était de livrer des projets en les découpant en incréments de 3 à 6 mois. Pour que chaque incrément apporte de la valeur tout en optimisant l’expérience utilisateurs, nous avons rapproché l’IT, les métiers et nos UX Designers », explique Remy Els, Directeur des Systèmes d’Information chez Foyer Assurances.

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« Nous avons décidé d’expérimenter le Framework Scrum pour le développement d’un nouveau produit. Le périmètre de l’expérimentation était bien circonscrit mais les enjeux se devaient d’être suffisamment forts pour que les résultats soient significatifs. Nous avons confié ce rôle de Scrum Master à Agile Partner avec le mandat de faire de l’équipe projet une équipe Agile performante. »

2017

« Nous avons élaboré et déployé, en collaboration avec Agile Partner, un programme de formations avec des bases communes et des sessions spécifiques en fonction des différents rôles (Scrum Master, Product Owner). En complément de ces formations, nous avons mandaté Agile Partner pour l’accompagnement des équipes et

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permettre à chaque personne de s’approprier ce nouveau rôle dans la pratique.

Rapidement nous constations que l’approche Scrum ne convenait pas totalement à toutes les équipes et Agile Partner nous ont amené à intégrer l’approche Kanban pour enrichir notre référentiel », détaille Remy Els. Dès lors qu’une dizaine d’équipes de réalisation étaient embarquées dans ce nouveau modèle, Foyer a réalisé des optimisations ciblées afin d’éviter tout risque de tensions. Dans cette lancée, le processus de gestion du portefeuille de projets a été repensé. Pour cela, Agile Partner a proposé plusieurs pistes de réflexion et a continué d’accompagner son client dans la construction d’une solution bien adaptée à son contexte : le Portfolio Kanban. C’est une courroie de transmission entre le Comité Exécutif et les équipes de réalisation ; cette instance est chargée d’aligner toutes les parties prenantes IT et métiers sur des priorités communes qui découlent directement de la stratégie définie par le Comex. Avec la mise en place d’un tableau permettant de visualiser tous les projets en cours et à une collaboration étroite avec les personnes clés, le Portfolio Kanban permet de gérer la complexité des dépendances entre les équipes tout en permettant la prise en compte des imprévus.

L’ensemble de ces dispositifs ont contribué à livrer plus vite et régulièrement des solutions adaptées aux besoins des clients, agents et utilisateurs internes.

Remy ELS, directeur des systèmes d'information - foyer assurances

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FOYER SE TRANSFORME

ITnation Trans-for-nation / automne 2021

«L’état d’esprit Agile se diffuse maintenant dans toute l’organisation, pour le bénéfice de tous ! »

AUTONOMISATION : GÉNÉRALISATION AU-DELÀ DE L’ÉQUIPE

2018

Toutes les équipes de réalisation sont passées en mode Agile. Les coaches d’Agile Partner les accompagnant dans la montée en maturité et vers une autonomie dans cette nouvelle approche de livraison des projets. Avec la création, entre autres, d’indicateurs de maturité, des communautés de pratique des Scrum Masters, des Product Owners et des DevOps, les équipes montaient en puissance. AP a également travaillé avec les équipes de production IT et d’infrastructure IT afin de les onboarder dans la démarche.

Une attention particulière a été mise sur les grandes responsabilités du rôle de Product Owner : il améliore la collaboration entre l’IT et les métiers afin de concentrer les efforts communs dans la même direction.

Un accompagnement spécifique peut être requis, en impliquant les RH, afin d’intégrer la définition de ce rôle dans l’écosystème global de l’entreprise.

Puis, en perfectionnant son Portfolio Kanban, Foyer a géré la transversalité et fluidifié la collaboration entre équipes pour

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améliorer encore le time-to-market.

TRANSFORMATION - STABILISATION

2019

« Nous réorganisons nos équipes pour nous adapter aux évolutions du système d’information devenu de plus en plus modulaire.

Une démarche accompagnée par Agile Partner afin de faire émerger un processus de conception et de réalisation de nouveaux composants du SI », explique Remy Els. La mise en place d’une instance de planification mensuelle regroupant tous les Product Owners et Scrum Masters a également contribué à améliorer la gestion des dépendances. « L’agilité ayant fait ses preuves pour les solutions digitales, nous avons alors décidé d’expérimenter la conception d’un produit d’assurance en mode Agile. La prise en compte des feedbacks tôt dans le processus de création nous a permis de nous adapter rapidement au besoin des clients et utilisateurs et d’optimiser l’efficacité du produit livré », précise Remy Els.

L’adoption des outils de collaboration à distance s’est faite très rapidement, AP animait de nombreux ateliers en ligne et a transmis ce savoir-faire à son client. A distance, ces ateliers lui ont permis de veiller à garder une efficacité de travail sensiblement identique à celle qu’il avait en présentiel.

Sur le périmètre IT, et en particulier sur la manière de lutter contre la dette logicielle, les coaches Agile ont concentré leurs efforts sur l’excellence technique au sein des équipes de réalisation, indispensable pour garantir la robustesse et la maintenabilité des solutions développées en mode Agile.

Sur le périmètre métiers, il s’agissait de faciliter le travail de segmentation des équipes, d’accompagner les équipes opérationnelles business dans la conception de produits et de parcours client et de contribuer à améliorer ainsi les processus transverses en mode collaboratif.

ADAPTATION

L’état d’esprit Agile se diffuse maintenant dans toute l’organisation, pour le bénéfice de tous !

2020

CONCLUSION

Année charnière marquée par la pandémie, le confinement puis un mode de travail en semi-présentiel. Dans un contexte très incertain et perturbé, Agile Partner a assisté les équipes afin de maintenir la conception des projets dans un cadre collaboratif adapté aux contraintes du travail à distance.

5 ans après avoir entamé un travail de fond sur l’Agilité au sein du Groupe Foyer, le bilan est très positif. Les équipes continuent d’innover et de renforcer leur position de leader sur le marché local.

Le mandat donné aux coaches Agile a évolué au fil des années, step by step, pour

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garder en vue cet objectif initial commun : modifier la manière de concevoir les projets, livrer plus activement sans toutefois risquer de perturber le fonctionnement des opérations.

Par la montée en compétence progressive des rôles clés et des équipes, l’accompagnement Agile a été complémentaire aux formations initiales. Les formateurs devenaient à leur tour accompagnants (sachant-coach), ce qui a contribué à faciliter le transfert de connaissances et de compétences.

La neutralité de coaches externes dans une telle transformation est un véritable atout : en plus d’un regard neuf sur l’organisation, les personnes qu’ils ont accompagnées leur ont accordé plus facilement

une confiance et une liberté de parole. « Globalement, nous avons instauré une relation de confiance avec Agile Partner, ce qui leur a amené une grande liberté d’action et d’initiative dans la gestion de ce changement profond de notre organisation de travail. Aujourd’hui, c’est un pari réussi. Nous avons maintenant un haut niveau d’agilité dans l’ensemble du Groupe. Notre défi est maintenant de maintenir ce niveau et de continuer à progresser avec les changements de personnels (arrivées, départs, évolutions de carrière) qui sont le quotidien de toute entreprise. En somme, il s’agit d’ancrer durablement l’agilité dans notre culture d’entreprise. » conclut Remy Els.

De gauche à droite : Yannic Langlois, chargé de mission, référent agile Foyer Assurances Remy ELS, Directeur des systèmes d'information foyer assurances, & Sylvain Chery, Directeur associé - Agile Partner

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L’assurance-vie se transforme

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Les 8 chantiers de la transformation de Lombard International Assurance Lombard International Assurance déploie actuellement un plan de transformation structurelle au service du business. Si le digital supporte ces développements, les implications vont bien audelà et sont de nature organisationnelle, opérationnelle et commerciale. Comment se transforme concrètement l’activité de ce leader européen de l'assurance-vie en unités de compte au service des besoins de gestion patrimoniale depuis le Luxembourg ? Nous avons posé la question à David Liebmann et Abraham Takom, à la tête de l'équipe qui mène à bien ce projet ambitieux.

Lombard International Assurance a fait de sa transformation digitale un axe stratégique de son développement. Le leader européen des solutions d'assurance-vie en unités de compte au service des enjeux de gestion patrimoniale entend renforcer sa capacité à s’adapter dans l’optique d’améliorer l’expérience proposée à l’ensemble des parties prenantes, collaborateurs, partenaires ou encore clients, de générer des gains d’efficacité opérationnelle, et de répondre plus facilement aux attentes. « On parle d’une transformation globale du business, avec de nombreuses implications.

Elle concerne l’ensemble de la chaîne de valeur. Une telle évolution ne peut pas s’opérer du jour au lendemain. Elle ne peut pas être décrétée, mais doit être accompagnée, pour nous rendre plus efficients à tous les niveaux et poser les bases d'un développement et d'une croissance durable. », assure David Liebmann, Head of Distribution & Sales Innovation chez Lombard International Assurance.

Le déploiement de cette transformation s’articule autour de 8 chantiers clés.

1. PROMOUVOIR L’AGILITÉ

Abraham Takom, IT Director & David Liebmann, Directeur de la distribution et de l'innovation, Responsable du marché français - Lombard International Assurance

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Considérée comme indispensable à la mise en œuvre de tous les autres chantiers, l’adoption d’une approche agile de la gestion des projets doit permettre à l’assureur vie de répondre plus rapidement aux besoins du business. « Cette transformation implique l’ensemble des départements de l’entreprise, chaque élément de la chaîne de valeur, autour d’une approche transversale des besoins et des projets, commente Abraham Takom, IT Director de Lombard International Assurance. L’enjeu est de mieux travailler ensemble, pour mieux appréhender les projets dans leur complexité, mieux comprendre les besoins, générer de la valeur de façon incrémentale

ITnation Trans-for-nation / automne 2021

et réduire le time to market. » L’approche agile, en faisant tomber les sillos et cloisons du passé, contribue en outre à une meilleure perception du changement à l’échelle de l’entreprise et des efforts de chacun. « L’approche agile ne s’applique pas uniquement au développement informatique. Elle amène autour de la table l’ensemble des départements.

L’informatique, les sales, le service clients et partenaires, les ressources humaines, les responsables de la formation ou encore la communication et le marketing partagent alors les mêmes objectifs et s’engagent dans la même direction », poursuit celui qui a été sacré CIO of The Year 2021.

2. SOUSCRIPTION DIGITALE Un des principaux chantiers a trait à la dématérialisation des procédures, à commencer par celle de souscription. « Il faut se rendre compte qu’un contrat peut représenter 150 pages, imprimées en deux exemplaires, qu’il faut faire signer manuellement. En termes d’expérience client, ce n’est pas génial, explique David Liebmann. La volonté est de pouvoir proposer une souscription 100 % dématérialisée, alignée avec les nouvelles habitudes des clients qui achètent en ligne ou effectuent leurs transactions via leur e-banking. Nous offrons déjà ce service à nos partenaires français depuis 2019. La Belgique et l'Italie pourront en profiter d'ici la fin de cette année. » 3. PAPERLESS OFFICE La dématérialisation, au-delà de la souscription, doit faciliter la mise en œuvre d’un environnement de travail sans papier, au service de l’efficience opérationnelle et de la réduction de l’empreinte environnementale. « Un des défis, dans cette optique, est de parvenir à une meilleure gouvernance de la donnée, en faisant en sorte que celleci ne soit encodée qu’une seule fois pour être mieux partagée entre les parties prenantes de la chaîne de valeur », commente Abraham Takom. Un tel chantier entraine de fortes implications sur l’informatique, avec la nécessité de faire évoluer les systèmes et de revoir l’architecture. « Notre activité s’appuie sur des solutions développées

« Un des défis, est de parvenir à une meilleure gouvernance de la donnée » sur-mesure, présentant une certaine complexité. Il nous faut donc avancer avec précaution, en privilégiant le recours à des API pour mieux piloter la donnée », commente l'IT Director.

4. FAIRE ÉVOLUER L’INTERFACE « CONNECT » EN UN OUTIL CORE Connect est la plateforme digitale de services de Lombard International Assurance.

L’interface constituait le moteur de toutes les interactions avec l’ensemble des contreparties, qu’il s’agisse des banques dépositaires, des gestionnaires, des distributeurs. « Nous sommes au cœur d’un écosystème complexe, avec des milliers de parties prenantes. La décision a été de faire évoluer l’interface, pour en faire une plateforme core, facilitant la gestion des contrats, le suivi des données, connecter l’ensemble des services et expertises en présence, commente David Liebmann. Le démarche doit faciliter la vie à tous les utilisateurs et nous permettre d’évoluer plus efficacement au départ d’une seule plateforme. » 5. ÉVOLUER VERS UNE PLATEFORME D’INVESTISSEMENT On l’a compris, le contrat d’assurance-vie offre un large univers d'investissement, y compris dans des classes d'actifs non traditionnelles, rassemblant une série d’acteurs, qui doivent interagir ensemble. « Dès lors, l’idée est de le considérer comme une réelle plateforme d’investissement, en facilitant les transactions à travers elle, ajoute David Liebmann. Sur celle-ci, chacun aura la possibilité d’accéder ou de faire remonter toute l’information utile, d’effectuer des opérations en temps réel.

A partir de là, nous pouvons profiter d’un réel différenciateur sur le marché, avec une qualité de service améliorée et un accompagnement renforcé, tout en profitant d’économies d’échelle. »

6. AMÉLIORER LA GESTION DES FLUX ET DE L’INFORMATION Un des défis, autour de la mise en œuvre de cette plateforme, réside dans la gestion de l’information. Les flux de données entre acteurs sont nombreux et doivent pouvoir être gérés efficacement. L’information traitée est en outre sensible et exige d’être sécurisée. « Il faut donc se poser la question de la meilleure manière d’échanger la data, de la façon de connecter les parties prenantes et leurs systèmes en s’assurant que les accès soient maîtrisés, précise Abraham Takom. La réponse réside dans la mise en place d’interfaces de connexion en recourant notamment aux APIs. D’une part, les banques dépositaires et gestionnaires doivent faire remonter la donnée, d’autre part, les distributeurs souhaitent pouvoir y accéder, idéalement en temps réel. Il faut donc organiser tout cela. » 7. OPTIMISER LES REPORTINGS L’amélioration de la qualité de l’information et sa gestion, au regard des chantiers évoqués précédemment, doit faciliter la production des rapports en recourant autant que possible à l’automatisation. De cette manière, l’assureur entend répondre plus efficacement à ses obligations réglementaires tout en réduisant le risque d’erreurs.

8. AMÉLIORER LA GOUVERNANCE AVEC DE NOUVEAUX INDICATEURS Une meilleure gestion de l’information, au-delà de la production de rapports, doit permettre à l’organisation de se doter de nouveaux indicateurs en temps réel pour mieux piloter le risque et la performance opérationnelle. « Cette transformation nous offre l’opportunité d’améliorer la gouvernance globale de l’entreprise, de renforcer notre agilité et notre monitoring grâce à des KPIs mis à jour en temps réel, de renforcer notre compréhension et notre réactivité dans un contexte extrêmement régulé », commente David Liebmann.

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Modern work place experience

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LE LIEU DE TRAVAIL, UNE EXPÉRIENCE QUI S’ÉTEND AU-DELÀ DU BUREAU Aujourd’hui, les entreprises sont contraintes de mieux prendre en considération les attentes de leurs collaborateurs, en leur proposant une expérience enrichie, leur permettant de travailler facilement où qu’ils soient. A chacune de développer leur propre « Modern Work Place Experience », nous disent Jean-Christophe Denis et Julien Hugo de KPMG.

A l’heure où, progressivement, les équipes regagnent les bureaux après plus d’une année et demie principalement passée en télétravail, les organisations doivent adapter l’environnement de travail.

Si le bureau restera une plateforme centrale de toute organisation, le temps de travail des collaborateurs se partagera davantage entre le domicile, l’open-space, des espaces décentralisés, le moyen de transport privilégié, le client. Dans ce contexte, il devient nécessaire de repenser l’environnement de travail. Plus que jamais, il s’ouvre vers l’extérieur, en offrant à chacun la possibilité de travailler et de collaborer avec ses collègues où que l’on soit. « Il n’y a pas si longtemps, les salariés utilisaient principalement des outils qui n’avaient pas évolué depuis les années 90 : le téléphone, l’e-mail et le fichier partagé, explique JeanChristophe Denis, Associate Partner au sein de KPMG. La crise sanitaire a contraint les sociétés et leurs collaborateurs à adopter de nouveaux outils afin de collaborer efficacement à distance, comme la visio, le chat et d’autres solutions technologiques facilitant la collaboration à distance. »

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NOUVELLES ATTENTES, EXPÉRIENCE AMÉLIORÉE

LES 5 DIMENSIONS DE LA MODERN WORKPLACE

En quelques mois, les attentes des collaborateurs vis-à-vis de leur organisation ont aussi considérablement évolué. Et les entreprises, pour attirer de nouveaux talents et fidéliser les bons éléments, doivent multiplier les efforts afin de satisfaire les nouvelles exigences. « Au-delà du Digital Workplace, concept popularisé au cœur de la crise, il nous faut aujourd’hui promouvoir la Modern Workplace, explique Julien Hugo, directeur au sein de KPMG. L’enjeu n’est pas uniquement de mettre à disposition les outils numériques adaptés, mais de promouvoir une expérience qualitative au profit des utilisateurs, contribuant à leur confort de travail, à leur bien-être, peu importe où ils sont amenés à travailler. »

La construction d’une expérience nouvelle autour d’un concept de « Modern Workplace » doit intégrer plusieurs dimensions : le nomadisme, la collaboration, la sécurité, l’efficience, l’expérience unifiée. « Tout d’abord, l’environnement de travail doit accompagner le collaborateur indépendamment de sa localisation, lui offrir la possibilité d’exécuter ses tâches qu’il soit à la maison, au bureau ou encore en déplacement, sans que cela nuise à l’expérience globale, explique Jean-Christophe Denis. La collaboration est un autre élément essentiel, avec l’exigence de permettre aux membres d’une équipe de travailler ensemble, qu’ils soient proches ou éloignés. En la matière, il faut penser les manières d’interagir, en privilégiant l’utilisation des meilleurs canaux et supports. » La messagerie instantanée, par exemple, permet de réduire de manière drastique le nombre d’e-mail fastidieux à traiter.

Pendant longtemps, en effet, les collaborateurs utilisaient dans leur vie privée des outils numériques plus conviviaux que ceux avec lesquels ils jonglaient dans le cadre professionnel. Il suffit de penser aux plateformes de streaming ou encore aux outils de recherche pour s’en rendre compte. « Les attentes des employés ont évolué. Désormais, l’organisation professionnelle doit être en mesure d’offrir une telle flexibilité aux collaborateurs, leur permettre de commencer une tâche à la maison pour la terminer au bureau, d’accéder à leurs collègues où qu’ils soient, le tout pour leur permettre de travailler plus efficacement », poursuit Julien Hugo.

La mise en place de ce genre d’organisation, inévitablement, exige d’ouvrir les systèmes.

Cette évolution nécessite dès lors de mettre en œuvre de nouvelles approches et politiques de sécurité. « Quand hier l’entreprise se prémunissait de risques cyber en élevant des fortifications appelées firewall, désormais il est nécessaire de gérer la sécurité au niveau du contrôle des accès, de l’identification des utilisateurs, en étant au plus près de la donnée », poursuit

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« Au-delà du Digital Workplace, concept popularisé au cœur de la crise, il nous faut aujourd’hui promouvoir la Modern Workplace »

DE GAUCHE À DROITE: JULIEN HUGO, DIRECTEUR & JEAN-CHRISTOPHE DENIS, ASSOCIATE PARTNER - KPMG Luxembourg

Jean-Christophe Denis. A ce niveau, la gestion de l’IT et de la sécurité doit se mettre au service de l’humain, notamment pour offrir aux utilisateurs des expériences plus conviviales. « Il est important de faciliter l’accès aux outils adéquats, pour éviter que les utilisateurs ne contournent les procédures en recourant à des solutions en dehors du contrôle de l’entreprise mais satisfaisant mieux à leurs attentes, ce que l’on appelle le shadow IT », ajoute l’expert.

Dans le même esprit, le nouvel environnement de travail doit faciliter la vie des équipes.

«L’accès à l’information et son traitement sont des pistes d’amélioration à privilégier dans les processus de modernisation de l’espace de travail. Le numérique doit être mis au service de chacun, pour offrir

plus d’efficacité. L’automatisation, par exemple, donne la possibilité de réduire les tâches chronophages à faible valeur ajoutée, comme l’encodage, le tri des e-mails, » ajoute Julien Hugo.

UN ENJEU ORGANISATIONNEL ET CULTUREL Enfin, il est important de proposer une expérience intégrée. « Il faut parvenir à donner la possibilité au collaborateur de travailler de la même manière, où qu’il soit, qu’il puisse vivre pleinement la culture d’entreprise même s’il n’est pas au bureau, ajoute Julien Hugo. Cela implique d’intégrer à la réflexion ces moments, plus ou moins informels, qui sont essentiels au bon fonctionnement d’une organisation. »

La mise en place d’un environnement de travail moderne, comme celui évoqué, ne se limite pas au déploiement de technologies.

Au contraire, il doit partir des attentes et des besoins des collaborateurs au sein de l’organisation. « Il exige de former, de manager, de rassembler, pour créer une réelle culture d’entreprise s’appuyant sur les possibilités offertes par le numérique, assure Julien Hugo. De nombreuses considérations organisationnelles, comme des contraintes fiscales ou contractuelles, entrent aussi en ligne de compte. En plaçant l’humain au centre, toutefois, ces environnements de travail étendus intégreront la culture de l’entreprise, contribueront à son image et, in fine, à sa valeur. »

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afterwork with a ceo

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« ÊTRE,

PLUS QUE FAIRE »

Arrivé au Luxembourg en 2010, Benjamin Blasco a fondé, avec Ludovic Dujardin, ‘Petit BamBou’, cette application de méditation guidée désormais bien connue. Le temps d’un afterwork, il évoque son parcours, ses motivations, sa vision de l’entreprise et du digital.

« J’étais employé chez PayPal à Luxembourg. Comme bon nombre d’entre nous, je travaillais beaucoup, j’étais amené à me déplacer souvent, je faisais plein de choses en même temps. Mais cette ‘performance’ avait un coût : un coût pour moi-même.

Lorsque j’étais au travail, je pensais à ma famille. Lorsque j’étais en famille, je pensais à mon travail, se souvient Benjamin Blasco, CEO et co-fondateur de Petit BamBou. J’avais du mal à trouver un équilibre.

Un collègue m’a alors conseillé d’essayer la méditation. » C’étaient là les prémices de l’aventure Petit BamBou…

UN OBJECTIF : DÉMOCRATISER LA PRATIQUE DE LA MÉDITATION Ingénieur de formation, Benjamin ne semblait pas, de prime abord, intéressé par la médiation. « C’était quelque chose de très inconnu pour moi, mais j’ai quand même décidé d’essayer. Je me suis rendu compte que mon esprit était dans un brouhaha infernal ! Ça m’a interpellé. » De fil en aiguille, Benjamin apprend à pratiquer la méditation, se plonge dans des lectures qui y sont liées, fait des stages, puis en parle à son ami Ludovic qui, parallèlement, avait lancé une page Facebook dédiée au partage de pensées positives. Ensemble, ils ont l’idée de créer un projet en lien avec la méditation : ce sera une application, avec pour ambition de démocratiser la méditation, de la rendre accessible à tout un chacun.

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« Ce n’est pas la technologie qui rend addictif, mais c’est la façon dont on utilise cette technologie » En juillet 2015 naît ainsi la première version de l’application, en français tout d’abord. Depuis, le succès n’a été que croissant (de l’ordre de 40 % par an au cours des quatre dernières années). Petit à petit, l’équipe et l’histoire de Petit BamBou grandissent. D’autres langues – anglais, allemand, espagnol, mais aussi italien et néerlandais tout récemment – sont ajoutées. De nouveaux programmes sont imaginés, en collaboration avec des experts, afin de répondre aux différents besoins des utilisateurs. Aujourd’hui, Petit BamBou emploie 20 personnes et rassemble 8 millions d’utilisateurs dans 150 pays. Plus de 1.000 séances sont disponibles pour apprendre et progresser dans sa pratique de la méditation.

LE DIGITAL, UN CHOIX RÉFLÉCHI Alors que le digital est souvent décrié comme étant responsable de notre accoutumance aux écrans et nous empêchant de ‘déconnecter’, Petit BamBou a fait le choix de s’en servir pour ancrer la méditation dans notre quotidien. « Le gros enjeu, c’est la régularité de la pratique, c’est arriver à prendre ce moment pour soi, comme on le ferait pour pratiquer un hobby. » Grâce au smartphone (ou à un autre appareil sur lequel l’application est disponible – ordinateur, tablette, montre connectée, enceinte connectée, etc.), on peut méditer où que l’on soit, à tout moment. Cela peut se faire chez soi, mais aussi dans les transports en commun, dans une salle d’attente, entre

deux rendez-vous. « Bien souvent, dans ces moments, on utilise son smartphone pour ‘tuer’ le temps (je déteste cette expression), en surfant sur les réseaux sociaux ou en jouant à des jeux, par exemple. Or, on peut vraiment être présent, conscient de ces instants. Le smartphone permet d’intégrer la pratique de la méditation dans des moments qui sont propres à chacun et de développer une relation apaisée et saine avec le digital. Car ce qu’il ne faut pas oublier, c’est que ce n’est pas la technologie qui rend addictif, mais c’est la façon dont on utilise cette technologie. »

LA SANTÉ MENTALE, ENJEU CLÉ DE LA CRISE SANITAIRE On le sait, la crise sanitaire a eu un impact non négligeable sur la santé mentale de nombreuses personnes. « Dès le premier confinement, nous avons dû nous mobiliser rapidement car nous avons constaté que les gens avaient besoin d’aide. De 5.000 utilisateurs par jour, nous sommes passés à 15.000 pendant cette période. De mars 2020 à mars 2021, 3 millions d’utilisateurs supplémentaires ont rejoint Petit BamBou. D’un point de vue professionnel, c’est très satisfaisant mais c’est aussi touchant car cela témoigne d’une détresse psychologique grandissante. Nous espérons qu’avec notre application, nous aidons nos membres à traverser certaines périodes de la vie de façon plus sereine et résiliente »

afterwork with a ceo

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Autour d'un verre QU’EST-CE QUE VOUS PRENEZ ?

Un verre de rosé, parfait pour la fin de l’été.

AVEC QUI AIMERIEZ-VOUS PARTAGER UN VERRE ?

Le Covid-19 a également eu pour effet de mettre le sujet de la santé mentale sur les bureaux des employeurs et des directeurs des ressources humaines. « Nous sommes en plein développement d’une branche B2B à destination du monde corporate. Bien sûr, la méditation ne va pas résoudre certains problèmes systémiques mais nous espérons ainsi semer les graines d’un épanouissement dans le monde du travail et remettre l’humain au cœur de l’entreprise. »

LA MÉDITATION COMME GUIDE La méditation accompagne d’ailleurs le CEO dans le développement de sa start-up. « Nous sommes toujours portés par le sens de notre mission qui est d’aider les gens, de leur être utile. C’est ce qui nous guide au quotidien dans notre évolution et dans notre management. Nous avons la chance d’être accom-

pagnés dans cette aventure par des collaborateurs extraordinaires, avec un cœur en or. Nous souhaitons que chacun puisse se développer, selon son expertise et ses envies, que chacun soit relié aux valeurs de l’entreprise et s’y retrouve. » À titre personnel aussi, Benjamin, qui est passionné par les sports de glisse et le VTT, accorde une place de choix à la méditation, « mais cela ne suffit pas à mon identité. Cela fait partie, comme d’autres aspects, des rituels que je mets en place pour prendre soin de moi, comme le sport et l’alimentation.

Chaque jour, j’essaie d’ ’être’, plus que de ‘faire’. »

Frédéric Laloux, c’est un penseur de l’entreprise libérée. J’aimerais discuter avec lui de sa vision du management, qui replace l’humain au centre.

VOTRE TRUC POUR DÉCOMPRESSER EN FIN DE SEMAINE ? Être au contact de la nature. Je viens d’ailleurs de me lancer dans la culture d’un potager partagé.

UNE DESTINATION POUR SOUFFLER ?

Les Gorges du Verdon, quel magnifique décor sauvage !

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L’HUMAIN AU CŒUR DU CHANGEMENT

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WHERE FEAR IS OUR BIGGEST ALLY When I think back to the beginning of my entrapreneurial journey earlier this year, I recognize how often I asked myself the question : ‘is this the right thing to do ?!’ I remember how much fear and questions of doubt occupied my thoughts.

How can we handle such dramatic circumstances ?

In an emergency we do what is necessary to survive. As soon as the emergency is gone, the only way to find peace of mind is in practicing acceptance and detachment.

However, the sense of worry and fear that happens on the personal level so often has ties to the societal waves of uncertainty.

And there are some serious fears running wild and dividing our society today on such diverse questions like vaccination, politics or climate change.

How can we detach from the circumstances surrounding us ?

Through practicing acceptance of what is.

Some might disagree but I ask you : what is the alternative? Is it better to lose ourselves in blaming and loathing the weather, people or your life? This energy needed to get beyond such a crisis is quicker discovered when we accept our emotions, and create the space for pragmatic solutions.

What is the relationship between my personal fear and the fear that is splitting our society ?

Any fear is born in the thoughts we decide to hold on too. In my case I have the choice to give in to the lingering societal fears and doubt my every move or I can hold on to the thought of being proud of my creation.

In modern society our fears are rooted in the fact that we have too much to lose, we run most of our lives behind accumulating wealth and the illusion of security and control. But no later than the 14th of July we saw how fast we can lose it all, when a small river in Germany, the Ahr, with a normal water height of merely 70 cm rose in the matter of 5 hours to a height of 8 meters. Hundreds of people died and thousands lost everything they possessed.

Our quest for security is merely an illusion created to forget our fears!

The secret is gratitude. Gratitude for what we have now. For the victims in the Ahr valley in Germany it was about ’being grateful to having survived.’ Every catastrophe has at least one thing to be grateful for; the key is to have a grateful mindset to look out for it.

Coming back to fear itself. Our society celebrates people who appear fearless. We get taught to fight and let go of our fears.

Easier said than done as most of us have a hard time letting go of our fears while looking for a way to excel in everyday life.

Gratitude allows us to accept our fears for what they are, simple thoughts, most of the time self-generated mental constructs.

"Our quest for security is merely an illusion created to forget our fear! "

Marco Houwen has long been the “Internet and Cloud guy” in Luxembourg. His atypical career of more than 20 years in ICT led him onto his path today where he supports leaders at the heart of their entrepreneurial process. He does this as a strategic life coach for senior executives and entrepreneurs.

Marco frequently contributes to Trans-fornation sharing insight and his experience for practicing authentic and holistic leadership in a turbulent, disoriented world.

MARCO@ZENTRAPRENEUR.COM

Why not treat our fears as an opportunity for growth ?

A chance to go beyond who we are now, becoming the person we would love to be.

Acceptance and detachment gives us so much more than simply the letting go of fear. It allows us to transcend fear and turn it into our biggest ally.

And this is where the zentrapreneurial journey begins: becoming aware of our fears, accepting what is and then detaching from them until they reveal our opportunity to grow into our wildest dreams.

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L’HUMAIN AU CŒUR DES ORGANISATIONS

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PRÉPARER LA MISE EN PLACE STRUCTURELLE DU TÉLÉTRAVAIL Au Luxembourg, en raison de la part importante de travailleurs frontaliers, le retour à une nouvelle normalité s’avérera plus complexe à mettre en œuvre. Entre présence au bureau et télétravail, les organisations doivent parvenir à définir une politique équilibrée, qui tient compte des enjeux fiscaux et sociaux. Elles doivent aussi se doter d’outils permettant de mieux accompagner ce retour au bureau.

Jusqu’à présent, les états voisins du Luxembourg ont prolongé, de loin en loin, les mesures visant à lutter contre la pandémie et permettant à chaque frontalier de télétravailler sans être redevable au fisc ou à la sécurité sociale de son pays de résidence. Ces mesures ne seront toutefois pas éternelles.

Chaque organisation doit donc se préparer structurellement à une nouvelle réalité.

UN ENJEU FISCAL « Le télétravail restera certainement inscrit dans les pratiques des entreprises, notamment pour offrir plus de flexibilité aux salariés. Cependant, dans un pays comme le Luxembourg, qui emploie de nombreux travailleurs frontaliers, le recours au travail à distance restera limité, commente Thierry Vanbever, Managing Director de SD Worx Luxembourg, fonction qu’il a retrouvée au printemps dernier et qu’il cumule avec celle de Mergers &

25 du temps de travail, c’est au plus 54 jours qu’il est possible de prester en dehors du pays de son employeur.

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Acquisitions – Alliances Director au niveau européen. Au niveau fiscal, les accords entre le Luxembourg et les pays voisins fixent le nombre de jours prestés en dehors du Grand-Duché pour un non-résident luxembourgeois. » Ce chiffre a d’ailleurs été négocié à la hausse avec la Belgique, passant de 24 à 34 jours. Il est de 19 jours pour les résidents allemands et de 29 jours pour la France. Au-delà de cette limite, le frontalier se verra fiscalement redevable dans son pays de résidence pour chaque jour supplémentaire presté en dehors du Luxembourg.

LE VRAIE LIMITE EST SOCIALE « Il appartient aux salariés et à leur employeur de trouver des accords pour régler le recours au télétravail. On peut aujourd’hui très bien imaginer qu’un salarié accepte de payer des taxes en Belgique pour pouvoir prester plus de jours en télétravail, poursuit Thierry Vanbever. Toutefois, il faut avoir conscience d’une autre limite, qui s’applique de la même manière entre tous les Etats européens. Au niveau de la sécurité sociale, au-delà de 25 % du travail presté à l’étranger, les charges sociales doivent être payées dans le pays concerné, ce qui, dans le cadre du Luxembourg, coûtera à la fois à l’employeur et au salarié. Pour ce dernier, les droits sociaux – pensions, allocations familiales, prestations de santé – dépendront alors de son pays de résidence. » Cela peut re-

présenter une grosse perte pour le salarié.

25 % du temps de travail, c’est au plus 54 jours qu’il est possible de prester en dehors du pays de son employeur.

DÉFINIR UNE POLITIQUE CLAIRE Au Luxembourg, la généralisation du télétravail s’annonce plus délicate qu’ailleurs. « Dans beaucoup de structures internationales, on a fait des annonces « groupe » à l’égard du télétravail qui ne pourront la plupart du temps pas s’appliquer au Luxembourg en raison de ces limitations », explique Thierry Vanbever. Au sein du groupe SD Worx même, alors que le groupe annonçait 30 à 40 % de home office à l’avenir, ce pourcentage sera moindre pour les salariés luxembourgeois. « Chacun doit avoir conscience de ces enjeux afin de pouvoir adopter une politique claire à l’égard des employés, poursuit le Managing Director. Cela implique, en premier lieu, d’adapter le règlement de travail. En la matière, diverses politiques peuvent être mises en place, en fonction de l’organisation, de la culture d’entreprise, de l’origine des employés… Beaucoup de choses sont possibles. L’enjeu est d’abord d’évaluer les impacts liés à la mise en œuvre du télétravail sur les charges salariales. Nos experts, avec une connaissance du droit du travail et de la fiscalité applicable au Luxembourg et dans les pays voisins, peuvent aider à évaluer la situation et à mettre en place des solutions adaptées. »

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« dans un pays comme le Luxembourg, qui emploie de nombreux travailleurs frontaliers, le recours au travail à distance restera limité » Thierry Vanbever, Managing Director SD Worx Luxembourg de l’entreprise tout en répondant aux enjeux de sécurité et de santé au travail. L’avantage, en s’appuyant sur un prestataire de service externe comme SD Worx, est que tous ces éléments sont connectés au pay-roll. Or, la crise que nous venons de traverser a justement mis en évidence l’importance d’une bonne gestion de la paie, qui intègre rapidement les changements légaux. « Aujourd’hui, en externalisant le processus de gestion de la paie, les entreprises souhaitent minimiser les risques liés au paiement des collaborateurs et à la gestion de la charge salariale », conclut Thierry Vanbever.

SD Worx renforce sa dimension internationale LE NUMÉRIQUE POUR AMÉLIORER LE SUIVI Au-delà, il faut aussi se doter des outils permettant de mieux suivre les salariés, entre présence au bureau, travail à domicile ou encore prestation chez le client. « Nos solutions digitales offrent la possibilité de mieux répondre à vos obligations légales, comme celle de tenir un registre du temps de travail de chaque employé, de plus facilement comptabiliser les présences et absences, les jours prestés en télétravail ou au bureau », ajoute Thierry Vanbever. La mise en place d’un télétravail structurel, en outre, doit tenir compte des leçons tirées des mois passés. Les organisations doivent davantage se soucier du bien-être des collaborateurs, qu’ils soient au bureau ou à distance. « Chacun a vécu la période de la pandémie de manière différente. Nous n’avons par exemple pas for-

cément tous l’espace à domicile pour travailler dans des conditions optimales. Le recours au télétravail ne convient pas à tout le monde.

Dans le chef de l’employeur, je pense que cela doit plus relever d’une possibilité offerte, d’une recommandation, et certainement pas d’une mesure imposée. »

S’APPUYER SUR UN PRESTATAIRE EXTERNE Grâce aux outils digitaux, l’employeur est en capacité de mieux suivre chacun de ses collaborateurs et de l’accompagner. Au départ des données collectées, il est ensuite possible d’évaluer le taux d’occupation des bureaux, de repenser l’organisation pour la rendre plus efficiente, de veiller sur le droit à la déconnexion.

La combinaison de l’expertise tax & legal et des solutions digitales permet de faciliter la gestion

Groupe international, SD Worx a dernièrement renforcé son empreinte européenne. Son développement s’appuie, au-delà d’une croissance organique soutenue, sur des opérations d’acquisition. Le groupe emploie plus de 5300 collaborateurs dans 17 pays en Europe. Ses acquisitions lui permettent d’élargir son offre technologique et d’asseoir sa présence dans différentes régions sur le continent. « Notre volonté est de devenir le premier prestataire de services RH en Europe, avec des outils ainsi qu’une expertise légale et fiscale adaptés aux besoins du marché continental », explique Thierry Vanbever, notamment en charge des opérations d’acquisition pour le groupe.

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Dans l'Open Space avec un DRH

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« Il y a un côté émotionnel important dans le fait de se retrouver au bureau, comme avant »

Mes 3 apps indispensables

01 Teams « L’outil de collaboration indispensable. Nous l’avons tous découvert au début du COVID et il est devenu impossible de s’en passer. »

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02 ALICIA

03 GUICHET.LU

« La plateforme RH de notre partenaire SD Worx.

Quand vous êtes 2 au département RH, il faut pouvoir s’appuyer sur un outil performant. »

« Un super outil développé par le gouvernement. J’y trouve toutes les infos utiles au point de délaisser le bon vieux Code du Travail… »

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Dans l’open space

avec Pascal Marchesin Le HR Director de Mediahuis Luxembourg, entre autres éditeur du « Luxemburger Wort », revient avec nous sur deux années intenses, rythmées par la vente du groupe Saint-Paul Luxe bourg, le changement d’identité, le déménagement des équipes dans un nouveau bâtiment à Howald, sur fond de crise sanitaire et de digitalisation des métiers du journalisme…

VOTRE GROUPE A CONNU DE NOMBREUX CHANGEMENTS AU COURS DE CES DERNIERS MOIS. PAR OÙ COMMENCER POUR EN FAIRE LE TOUR ?

Je vous propose de nous replonger en mars 2020, au moment où la crise sanitaire nous frappe tous de plein fouet. Jamais auparavant, un journal comme le « Luxemburger Wort » n’avait expérimenté le télétravail. Par chance, notre infrastructure informatique a été modernisée en continu et 80 % de nos collaborateurs étaient déjà équipés d’ordinateurs portables.

Pour équiper rapidement tous les collaborateurs, nous avons recyclé d’anciennes machines et organisé des formations afin de permettre à chacun de s’adapter à cette nouvelle organisation. Nous avons été capables de le faire, rapidement, et c’est une grande satisfaction.

D’AUTANT QUE CETTE CRISE INTERVIENT AU MOMENT OÙ VOUS VOUS APPRÊTEZ À PASSER SOUS LE GIRON DE MEDIAHUIS… Oui, au mois d’avril 2020, la vente du groupe Saint-Paul Luxembourg est actée. Nous passons dans le giron de Mediahuis, société belge d’édition de médias, aux Pays-Bas et en Irlande. Il s’agit d’un changement très important après plus de 170 ans d’appartenance à l’Archevêché de Luxembourg. Ce rachat constitue une immense opportunité pour nous. En effet, alors que dans le passé nous avons dû faire appel à des spécialistes et consultants pour réaliser nos projets, et assumer toutes les conséquences au niveau des disponibilités et budgets limités, nous pouvons maintenant puiser dans les compétences et expériences d’un grand groupe et accélérer nos projets de transformation numérique. Il a bien sûr fallu gérer de nombreux aspects comme la communication interne et externe, mais très vite, l’appartenance à un

grand groupe a montré ses premiers bénéfices. Personnellement, je profite du réseau RH du groupe dans lequel nous pouvons partager des expériences, obtenir du support, des expertises…

A CELA S’AJOUTE LE DÉMÉNAGEMENT DANS VOS NOUVEAUX LOCAUX DE HOWALD. COMMENT AVEZ-VOUS GÉRÉ CETTE PHASE ?

Puisque ce déménagement a eu lieu alors qu’une grande partie des collaborateurs étaient et sont toujours en « home office », le processus est toujours en cours. Mais oui, le mot changement est encore une fois central. Nous n’avons pas seulement changé de lieu, mais aussi découvert l’ « open space », une révolution pour nous. Si le fonctionnement en « home office » nous donnait entière satisfaction pendant les périodes de confinement et continuera à être proposé à nos collaborateurs dans le futur, nous sommes en train de chercher un modèle d’organisation « hybride » (home office / présentiel) qui devrait nous permettre de renouer les relations sociales en présentiel. Il y a un côté émotionnel important dans le fait de se retrouver au bureau, comme avant, et en plus de profiter au maximum de notre nouveau bâtiment.

LE CHANGEMENT, ON LE RETROUVE AUSSI DANS LA PRATIQUE DE VOS MÉTIERS. AVEC QUELLES INCIDENCES ?

Notre modèle économique est lui aussi fortement impacté par les nouvelles technologies.

Même si nous avons lancé le premier site internet d’information au Luxembourg « wort.lu » il y a plus de 25 ans, nous avons gardé la tradition de notre journal imprimé qui demandait une grande attention de la part de nos rédactions. Mais aujourd’hui, nos rédactions doivent aussi produire en parallèle du contenu pour nos plateformes

digitales. Cela nécessite des compétences nouvelles afin de concevoir des bonnes histoires, du storytelling, des formats différents spécifiquement adaptés à ces plateformes.

Il s’agit de notre projet « digital first » dans le cadre duquel nos journalistes travaillent prioritairement sur le digital, dès 6 heures du matin, pour nos différents supports, en 4 langues…

C’est un défi très motivant. Nous devons tous faire preuve d’une grande agilité. L’environnement change, les technologies changent, les compétences des collaborateurs changent…

Pour cela, nous pouvons p.ex. nous appuyer sur la Mediahuis Academy, plateforme de formation du groupe. Nous voulons conserver cet ADN de médias journalistiques indépendants, sérieux, qui apportent de la valeur ajoutée à ses lecteurs. Mais le défi est aussi d’intéresser de nouveaux lecteurs, et notamment les nouvelles générations. Il est là le grand pari de demain.

Bureau ouvert ou bureau fermé ?

100 % « Open space », aucun bureau individuel. Diverses salles de réunion sont disponibles pour des entretiens ou discussions qui demandent une certaine confidentialité. Le nouveau bâtiment nous a permis de décloisonner les équipes. Désormais, je peux faire le tour des deux étages et dire bonjour à tout le monde en 5 minutes. Dans nos anciens locaux, cela prenait 2 heures…

Le bureau ouvert permet un meilleur échange d’informations, il permet de sentir les choses, d’être plus direct, plus simple dans la relation. Notre CEO est lui aussi dans l’open space. Cela reflète un certain changement dans notre culture d’entreprise.

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AU LUXEMBOURG, DES IDÉES NAISSENT & CHANGENT LE MONDE

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ITnation Trans-for-nation / automne 2021

L’APPLI QUI VOUS VEUT UNIQUEMENT DU BIEN !

Après des mois de privation, l’envie d’offrir et de recevoir n’a jamais été aussi grande.

Avec l’application Giftable, développée par la start-up luxembourgeoise The Kindness Group, faites plaisir à ceux que vous aimez rapidement et simplement. Focus sur une application qui vous veut du bien.

Michel Hoffmann, fondateur - Giftable

Giftable est une application développée par la start-up The Kindness Group, fondée en 2019. Derrière cette société, on retrouve Michel Hoffmann, un jeune Luxembourgeois de 29 ans. Véritable passionné de développement et de nouvelles technologies, cet entrepreneur patenté a d’abord fondé, avec un ami, Gecko, une agence de communication visuelle, puis, en 2012, Individuum, une plateforme spécialisée dans le recrutement d’étudiants et de jeunes diplômés. Il a ensuite rejoint Reborn, en tant que COO, avant de s’exiler une année à Berlin pour suivre sa compagne. « Rapidement, les contacts sociaux avec mes amis et ma famille m’ont manqué. Nous avons donc décidé de rentrer au Luxembourg, mais sans savoir ce que j’allais faire. C’est à ce moment que je suis tombé sur une citation d’un auteur et conférencier américain qui a été pour moi une révélation : ‘Joint consumption doesn't create intimacy; only joint creativity creates intimacy and connection’ (‘Consommer ensemble ne crée pas l’intimité ; seule la créativité commune crée l’intimité et la connexion’, NDLR), explique Michel Hoffmann. Je me suis alors dit que je devais créer un outil technologique qui permette aux gens de rendre leur proches heureux en leur offrant des cadeaux. » C’est comme cela qu’en mars 2019, l’idée de Giftable a germé dans la tête du jeune entrepreneur dynamique.

OFFRIR UNE EXPÉRIENCE INOUBLIABLE Après avoir récolté les fonds nécessaires à la création de sa solution technologique grâce à des proches et des investisseurs qui ont cru en son projet, Michel Hoffmann se construit un solide réseau de partenaires avant de lancer officiellement son application sur le marché en janvier 2021.

Mais concrètement, Giftable, comment ça marche ? « Vous téléchargez gratuitement l’appli sur Google Play ou l’App Store.

Après avoir créé un compte en trois clics, vous découvrez les 110 partenaires qui ont rejoint l’aventure Giftable et les activités qu’ils proposent. Vous pouvez alors offrir à vos amis des tickets de concert ou de musée, un menu dans un restaurant, une séance de massage, un séjour à l’hôtel ou même un simple café. La personne qui reçoit un cadeau doit télécharger l’application pour découvrir l’utilisateur à l’origine de cette délicate attention et savoir où se rendre pour vivre l’expérience qui lui a été offerte. Il ne lui restera alors plus qu’à présenter son QR code pour profiter de son cadeau – qui déjà été payé au préalable via notre plateforme. C’est simple et intuitif », assure le jeune entrepreneur qui ne souhaite pas que son application soit un simple livreur de colis.

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Made in luxembourg

« Nous avons construit un outil qui permet d’avoir un double plaisir : celui de recevoir le cadeau, mais aussi de l’offrir »

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« Nous voulons que Giftable soit un véritable vecteur d’émotions, c’est pourquoi nous ne proposons pas des vouchers mais de véritables expériences. Le but est d’offrir à ses amis ou à sa famille un moment inoubliable ! On a tous connu cette sensation géniale de se voir offrir un ticket de concert, de ressentir cette excitation monter les jours précédents l’événement et de vivre un moment magique devant son artiste préféré. Nous avons construit un outil qui permet d’avoir un double plaisir : celui de recevoir le cadeau, mais aussi de l’offrir. » L’inscription au réseau Giftable est gratuite pour les partenaires, seule une commission est prélevée par la start-up sur chaque transaction. « Nous sommes persuadés qu’à notre époque, et particulièrement après la période trouble que nous venons de traverser, la bienveillance, la solidarité et la gentillesse se trouvent renforcées », confie Michel Hoffmann dont la solution soutient, par la même occasion, les commerces locaux.

40.000 CADEAUX OFFERTS Aujourd’hui, Giftable compte entre 11 et 12.000 utilisateurs au Luxembourg et emploie 8 personnes. En l’espace de 8 mois, ce sont près de 40.000 cadeaux qui ont été offerts via la plateforme. Si la start-up, qui est basée dans l’espace de coworking Silversquare Liberté, juste à côté de la gare, semble être sur de bons rails, au point d’envisager l’exportation de sa solution dans d’autres villes européennes, la crise sanitaire a pourtant bien failli avoir raison d’elle. « En mars 2020, j’avais rendez-vous à Londres avec des investisseurs pour signer une levée de fonds d’un millions d’euros. Malheureusement, la crise a eu raison du deal et je me suis retrouvé avec 7.000 euros sur le compte et une équipe de 8 personnes à payer à la fin du mois... Cela n’a pas

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été la partie de l’aventure la plus enthousiasmante, je dois bien le reconnaître », sourit aujourd’hui Michel Hoffmann qui, à force de persuasion, et malgré le contexte économique compliqué, a réussi à obtenir un prêt auprès d’une institution bancaire. « J’ai aussi pu bénéficier des conseils de la House of Entrepreneurship pour obtenir les aides versées aux sociétés en difficulté suite à la crise du Covid-19.

Cela nous a permis de nous lancer dans ce projet auquel je crois énormément », assure le fondateur de Giftable.

La start-up a été sélectionnée cette année pour participer à la 11e édition du Fit4Start de Luxinnovation, le principal programme de lancement et d'accélération des start-up au Luxembourg. En plus de bénéficier d’un coup de pouce financier de 150.000 euros pour booster ses activités, The Kindness Group est suivi et coaché par différents mentors pour lui permettre de se développer et de devenir l’une des références dans le paysage des retailtechs au Luxembourg.

UN PARTENARIAT AVEC TUI Si l’application rencontre un franc-succès depuis son lancement, il y a un peu moins d’un an, son fondateur ambitionne désormais d’étendre son marché au-delà des frontières luxembourgeoises. Il vient d’ailleurs de signer un contrat conséquent avec le groupe allemand TUI et sa plateforme d’excursions Musement. « Grâce à cela, nous pourrons être présents dans 450 villes et figurer parmi plus de 40.000 activités à travers le monde dans les six prochains mois. C’est un sacré challenge pour nos équipes et cela occupe pas mal nos journées. Nous avons toutefois décidé de faire les choses petit à petit et de ne pas activer notre présence sur ces 450 destinations immédiatement. Tout simplement car nous n’avons pas encore les ressources financières et humaines pour le faire tout de suite », avoue Michel Hoffmann qui am-

bitionne également d’implanter Giftable à Cologne, une ville d’un million d’habitants à haut potentiel pour la start-up.

Depuis la réouverture des restaurants, des musées, des salles de concert et des centres de bien-être, l’envie de partager des moments privilégiés avec ses amis et sa famille n’a jamais été aussi importante. Et si vous le faisiez avec Giftable ?

11 à 12.000 utilisateurs de l'application aujourd'hui au Luxembourg

40.000 cadeaux offerts via l'application en l'espace de 8 mois

« Nous voulons que Giftable soit un véritable vecteur d’émotions, c’est pourquoi nous ne proposons pas des vouchers mais de véritables expériences » 87

top & Flop

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LE LUXEMBOURG CONSERVE SON TRIPLE A… On a suffisamment dit que la crise sanitaire causée par le nouveau coronavirus conduirait à une crise économique de grande ampleur. Pour éviter cet écueil, il fallait parvenir à rebondir rapidement et à retrouver le chemin de la croissance. A cet égard, il semble que le Luxembourg soit sur la bonne voie. L’agence de notation DBRS Morningstar a en effet attribué, à nouveau, la note la plus élevée au Grand-Duché, le fameux triple A. La société canadienne souligne ainsi la capacité du Luxembourg « à faire face au choc provoqué par la pandémie » et à soutenir la reprise économique « sans affaiblissement significatif des finances publiques ». Cette bonne réaction, qui s’était déjà traduite par un retour, dès le dernier trimestre 2020, à un niveau d’activité similaire à celui d’avant-crise, devrait, selon DBRS Morningstar, conduire à « un rebond significatif » de l’économie luxembourgeoise en 2021. Reste à voir si cette reprise sera aussi verte et durable qu’annoncé…

F4A LANCE UN NOUVEAU SERVICE TAKE-AWAY ET ARRIVE EN FRANCE Lancée en 2017 par la Luxembourgeoise Ilana Devillers, la start-up F4A (Food4All) a fait de la lutte contre le gaspillage alimentaire son cheval de bataille.

Elle permet aux consommateurs, à travers son application, d’acheter à moindre coût des produits vendus par des supermarchés et dont la date de péremption est proche. Une solution « win-win » qui séduit au Luxembourg, puisque 232.000 produits ont été vendus en 2020, pour une économie d’émissions de CO2 de 138 tonnes. Mais la jeune entrepreneuse affiche des ambitions élevées pour 2021 (2,3 millions de produits vendus) et elle se donne les moyens de les réaliser. F4A vient ainsi d’annoncer un partenariat avec Carrefour pour investir le marché français. Elle lance également un nouveau service take-away, disponible à partir de l’application, qui permet à une soixantaine de restaurateurs et de marques luxembourgeois de vendre des repas à prix réduits. Ils devront être récupérés par le client à une heure convenue avec le restaurateur. Une idée à la fois bonne pour le climat et pour l’économie.

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… ET ACCUEILLE 7.700 SALARIÉS DE PLUS AU 1ER SEMESTRE La reprise de l’économie luxembourgeoise se traduit également par le nombre de recrutements effectués au cours des derniers mois. Selon le « Tableau de bord économique et social en août 2021 » publié par la Fondation IDEA, 7.700 salariés supplémentaires ont été embauchés au Luxembourg au cours des six premiers mois de l’année. Un chiffre impressionnant qui illustre un certain effet de rattrapage, suite à une année pour le moins morose.

Notons que le mouvement s’est accéléré durant les deux derniers mois de ce premier semestre : 4.700 nouveaux salariés ont en effet été embauchés sur les seuls mois de mai et juin. La reprise est si fulgurante que les entreprises éprouvent à nouveau – comme avant la crise – de grandes difficultés à trouver de nouveaux candidats. L’analyse de la Fondation IDEA se veut toutefois prudente : l’apparition de nouveaux variants pourrait rapidement mettre un terme à cette belle dynamique.

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top & Flop

APRÈS LE DÉLUGE, L’ALERTE ROUGE DU GIEC À la mi-juillet, des inondations d’une ampleur inédite ont ravagé plusieurs pays d’Europe de l’Ouest, à commencer par l’Allemagne, la Belgique et le Luxembourg. Les dégâts ont été très importants et le bilan humain très lourd. Pour de nombreux experts, cet épisode violent est appelé à se reproduire, car il est une manifestation du dérèglement climatique causé par l’activité humaine. Quelques semaines plus tard, le rapport au GIEC (Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat) indiquait que le réchauffement de l’atmosphère terrestre pourrait atteindre les 3°C par rapport à l’ère préindustrielle, alors que l’objectif formulé notamment dans les accords de Paris était de le maintenir sous les 2°C. Un réchauffement qui entraînera la multiplication des phénomènes climatiques extrêmes. Ce nouveau rapport, qualifié d’« alerte rouge pour l’humanité » n’a même pas fait sourciller l’Australie, gros pollueur et victime régulière de gigantesques feux de forêts, qui a affirmé qu’elle ne se fixerait aucun nouvel objectif en matière de neutralité carbone.

LA BIÉLORUSSIE RÉPRIME JUSQU’AUX JO Après le rocambolesque détournement, le 23 mai dernier, d’un appareil de ligne civil survolant le territoire biélorusse, dans le but de mettre le grappin sur l’opposant Roman Protassevitch, la répression du régime biélorusse envers ses opposants a connu un nouveau sommet durant les Jeux Olympiques de Tokyo. Le pouvoir du président Alexandre Loukachenko n’a en effet pas apprécié que la sprinteuse biélorusse Krystsina Tsimanouskaya, qui avait été forcée de participer à l’épreuve du 4 x 400 mètres, critique les autorités sportives nationales. Le 1er août, elle a été conduite de force à l’aéroport de Haneda par son comité olympique national. Elle a toutefois refusé de prendre l’avion pour la Biélorussie et a finalement obtenu l’asile en Pologne. Une dérive qui illustre, à nouveau, le sentiment d’impunité qu’éprouvent les responsables de la dernière dictature d’Europe.

LE SYSTÈME FINANCIER À LA MERCI DES HACKERS ?

La cybersécurité est une matière qui est prise de plus en plus au sérieux par les entreprises. Il faut dire que les attaques informatiques sont, elles aussi, de plus en plus nombreuses, massives et sophistiquées. Dans un article récent, The New York Times soulignait la vulnérabilité des acteurs du secteur financier par rapport à ce type d’attaques. Même si une grande banque américaine comme JP Morgan consacre chaque année 600 millions de dollars au sujet et fait plancher plus de 3.000 collaborateurs sur ces questions, des « lacunes béantes » existeraient toujours dans ce secteur, notamment en matière de sensibilisation et de préparation à des menaces plus systémiques. Car, pour le journal, c’est bien là qu’est le principal danger : en raison de l’interconnexion d’un certain nombre d’infrastructures indispensables au bon fonctionnement des institutions financières, c’est le système financier dans son ensemble qui pourrait être déstabilisé en cas d’attaque suffisamment bien ciblée sur certains prestataires vitaux pour les banques.

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Le mot de la fin

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c'était mieux avant...

L’influence des coquilles vides Comment en est-on arrivé à donner tant d’importance à une ingénue, au quotient intellectuel proche des bas-fonds, clamant devant des centaines milliers de followers sa fierté de s’être fait « rajeunir le vagin » ?

Ne nous attardons pas sur l’opportunité de la démarche promue par cette « influenceuse » aux côtés de son gynécologue en mal de publicité. Passons le propos maladroit – « c’est comme si j’avais 12 ans, genre… » – qui, espérons-le, ne révèle que la bêtise de la demoiselle irréfléchie.

Ce qui inquiète, c’est la multiplication de ces influenceuses, qui semblent toutes sorties du même moule forgé pour Nabilla.

Quelques mois avant, c’est une autre influenceuse qui amusait les médias pour avoir fait la promotion de « faux livres » (en réalité, des boîtes en carton) pour donner du style à votre bibliothèque.

« La parole du premier venu, qui parle avec conviction, a-t-elle le même poids que celle d’une autorité dans son domaine, au propos nuancé et argumenté ? » Ce qui inquiète plus encore, c’est leur influence effective. Ils sont donc des millions à écouter les âneries débitées par ces personnalités sans personnalité à longueur de journée, sans forcément remettre en question leur légitimité.

Toute cette audience n’a heureusement pas le niveau intellectuel des « Ch’tis à Mykonos ».

Et il y a fort à parier que la grande majorité sait faire preuve de discernement. Dans le tas, toutefois, certains se laissent facilement, plus qu’influencer, berner. Grassement payés par des marques ou d’autres structures obscures, ces influenceurs répètent à la manière de perroquets ce qu’on veut qu’ils disent.

Nabilla, ne se contentant pas d’être la meilleure ambassadrice du shampoing de ces dix dernières années, devient conseillère en

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investissement dans les cryptomonnaies. La pratique commerciale trompeuse lui vaudrait une amende de 20.000 euros, montant qui inclut le bénéfice de l’opération. Mais qu’en pensent ceux qui, suivant son conseil, ont perdu leurs économies à travers des placements pour le moins risqués ?

Ces influenceurs semblent poursuivre un idéal en carton-pâte, construit sur le sable, s’apparentant fortement à Dubaï. La métropole Qatari semble les accueillir à bras ouverts, dans une démarche de nation branding à la noix. Il y a surtout à s’interroger sur l’esprit critique de ceux qui s’y perdent et suivent ces influenceurs dont la légitimité n’est jamais remise en question.

Et pendant ce temps, on nous parle de jeunes diplômés en quête de sens. Pire, les médias et même les autorités semblent parfois plus enclins à accorder plus de crédit à des personnalités éphémères qu’à ceux qui font autorité dans un domaine. La parole du premier venu, qui parle avec conviction, a-t-elle le même poids que celle d’une autorité dans son domaine, au propos nuancé et argumenté ?

Vu le terrain gagné par la bêtise ces dernières années, il y a lieu de stopper ce qui s’apparente à un nivellement intellectuel par le bas. Si l’on peut blâmer les réseaux sociaux, il faut d’abord s’interroger sur l’usage que l’on en fait, sur ce à quoi nous sommes en permanence exposés. Mais surtout, il apparait important de promouvoir la curiosité, le questionnement, l’esprit critique… ces qualités à même de nous élever.

Vous pouvez éteindre vos écrans et reprendre une activité normale. A tchao bonsoir.

PS : Pour prolonger la réflexion, nous ne pouvons que vous recommander de rallumer vos écrans (oui, désolé) et visionner l’interview d’Etienne Klein, par France Info, intitulée « les gens qui parlent sans nuance donne l’impression d’avoir raison ».

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