Trans-for-Nation Magazine - Edition Printemps 2021

ITnation

Trans-for-nation

PENSER LE MONDE DE DEMAIN, COMMENCER À LE CONSTRUIRE AUJOURD’HUI

25€

/ Dossier LES CLÉS DE L'ADAPTATION

/ la BONNE INSPIRATION de…

Julie Chapon, co-fondatrice de yuka

/ Human Transformation / Business Transformation / Tech Transformation

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Un bon contenu, ça crée du lien !

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The more you connect, the more you grow COMMUNICATION CONTENT MARKETING EDITORIAL

www.talk2u.lu

ITnation Trans-for-nation / printemps 2021

édito

Nous nous sommes adaptés.

Il nous appartient de nous réinventer.

C’était il y a à peine plus d’un an. Un petit (mais costaud) virus bouleversait la vie de chacun de nous et celle de nos organisations. En mars 2021, le coronavirus est toujours là, au cœur de toutes les préoccupations. La situation est exaspérante, désespérante, révoltante. Personne ne peut, un an après, évaluer les conséquences directes et indirectes de cette pandémie.

Il ne fait aucun doute, toutefois, qu’elle va transformer nos sociétés en profondeur.

En un an, nous nous sommes considérablement adaptés. Pour beaucoup, ce qui apparaissait il y a peu comme inenvisageable constitue aujourd’hui une réalité. Le télétravail, évidemment, illustre parfaitement ce phénomène. Ce n’est toutefois que la partie la plus visible de la transformation qui s’est opérée à l’échelle des organisations et des sociétés. Des secteurs entiers sont profondément touchés par la crise.

Au cœur de ceux-ci, c’est la proposition de valeur globale et même le business model des entreprises qui doivent être repensés.

Force est de constater que de nombreux acteurs sont parvenus, en un temps record, à se réinventer. Pour d’autres, moins touchés, le changement s’est essentiellement traduit par des adaptations opérationnelles, permettant de maintenir l’activité.

« construire le monde de demain implique enthousiasme et solidarité »

Personne, toutefois, n’a été épargné. Enfin, pour tous les citoyens, ce basculement dans une société confinée a constitué un moment propice pour prendre un peu de recul sur nos vies, leur rythme effréné, nos habitudes dispendieuses.

Au cœur de ce numéro, Trans-For-Nation a souhaité revenir sur les mois écoulés pour mieux interroger des personnalités mais aussi les acteurs de secteurs variés sur les clés de l’adaptation au cœur de cette crise.

Avec eux, nous avons aussi voulu envisager les perspectives à venir, montrer qu’un autre monde est possible pour peu que l’on soit bien inspiré.

La page de la crise actuelle n’est pas encore tournée qu’il nous faut déjà regarder vers demain, en considérant d’autres enjeux majeurs, liés à la préservation de nos démocraties et de notre environnement, pour garantir aux générations futures un avenir radieux. En un an, nous nous sommes adaptés pour faire face à l’urgence. Toutefois, si l’on regarde vers demain, on peut mieux prendre la mesure des importants changements que nous devrons encore opérer.

Désespérant ? Les défis sont conséquents mais nous ne sommes tout simplement pas autorisés à baisser les bras. Au contraire, construire le monde de demain implique enthousiasme et solidarité. L’année écoulée a révélé notre capacité à nous adapter.

Il nous reste à démontrer que nous pouvons tout réinventer.

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10 / Dossier

06 Ma bonne résolution pour les 10 prochaines années

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07 ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

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EY : Se préparer aujourd’hui au monde de demain

s'adapter n'est plus une option

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Le retour en force de l’hygiénisme

Les clés de l’adaptation, ils témoignent

32 S’adapter avec la nature comme source d’inspiration

16 quand l'activité s'adapte

34 / Une bonne inspiration

24 est un magazine MAKANA 5, rue Belle-Vue L-7350 Lorentzweiler Grand-Duché de Luxembourg info@ITnation.lu

Agile Partner : « Reconsidérer sa proposition, pour mieux se réinventer »

IBAN I LU55 0141 0422 4000 0000 BIC I CELLLULL TVA I LU 30157240 RC Luxembourg B 95210

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L’économie « du rester chez soi », grande gagnante de la crise

« Une consommation plus éclairée comme levier du changement »

43 / tech transformation 44 LIST/Fujitsu : Une plateforme d’analyse de données à la pointe pour accélérer l’innovation

56 / human transformation 57 CFL : « L’humain est au cœur de toutes nos orientations stratégiques »

60 SDworx : Libérer toute la valeur de la fonction RH

Arηs : Une IA pour exploiter les images de vos caméras

62 dans l'open space avec / Romain Gossent

50 / business transformation 64 P w C : Les données ESG, de plus en plus précieuses

Publication ÉMILIE MOUNIER Managing Director emilie.mounier@ITnation.lu T. +352 691 99 11 56 CYRIELLE PINALIE Account Manager cyrielle.pinalie@ITnation.lu T. +352 671 26 10 26

Concept éditorial

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est un magazine MAKANA

marco's insights : The man in the mirror

TALK2U www.talk2u.lu T. +352 26 30 52 27 Rédaction ALEX BARRAS QUENTIN DEUXANT MARIE FRANÇOIS SÉBASTIEN LAMBOTTE MICHAËL PEIFFER JEANNE RENAULD

Concept Design T. +352 26 30 26 16 Maquette & Design JULIE MALLINGER

Photogr aphe

65 / made in lux

VINCENT REMY www.vincentremyphoto.com

66 Ufodrive : L’OVNI de la voiture de location

68 top & flop

54 Afterwork with a CEO : / Philippe Linster

70 / le mot de la fin

MAISON D'EDITION I Autorisation d’établissement N°102739 © Toute reproduction, même partielle, est soumise à l’approbation écrite préalable de l’éditeur. Tous droits réservés.ITnation est membre de Luxorr – Luxembourg Organization For Reproduction Rights – info@luxorr.lu Les interviews et séances photos de ce magazine ont été réalisées dans le respect des normes sanitaires liées au COVID-19.

C’était mieux avant.…

Quand prévalait le sceau du secret !

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Ma bonne résolution pour les 10 prochaines années

SE TRANSFORMER IMPLIQUE AVANT TOUT DE PRENDRE UN ENGAGEMENT. QUELLE SERAIT VOTRE BONNE RÉSOLUTION POUR LES DIX PROCHAINES ANNÉES ?

« Cultiver la créativité pour donner du sens » Laurent Moscetti Partner, Advisory Services, EY Luxembourg

« Dans mon domaine, je crois que le monde de demain sera marqué par une mutualisation grandissante des compétences et des plateformes. Ce que l’on appelle ‘l’open-x’ – l’open banking par exemple – est une vraie lame de fond, et je pense que c’est une bonne chose pour l’industrie. Chaque société gagne en effet à se concentrer sur ce qui fait sa valeur, et à accepter de déléguer les compétences qu’elle ne maîtrise pas autant.

Cela demande certes une forme de lâcher-prise, mais qui n’est pas sans contrôle.

C’est un lâcher-prise avec une forme de bonne gouvernance, qui profite à tous.

Mon raisonnement est un peu le même pour le télétravail. Beaucoup de managers ont compris qu’avoir un contrôle permanent sur leurs collaborateurs n’était pas nécessaire, tant qu’un cadre est en place et que la qualité du travail est au rendez-vous.

C’est une leçon qui, je crois, nous servira au cours des prochaines années, si le télétra-

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vail se poursuit une fois la crise derrière nous. Pour ma part, je pense qu’il faudra un équilibre entre le présentiel et le télétravail. Si le fait de rester à la maison apporte un vrai confort de vie, on perd un certain nombre d’éléments importants : le body language aux réunions, les brainstormings autour d’un tableau blanc, etc.

Je pense aussi que cet épisode de crise nous a bien montré la valeur de l’humain. Cela nous sera utile à l’avenir, dans un monde plus digital, plus automatisé. L’IA est certes très performante dans l’analyse de situations qui se répètent, mais l’esprit de synthèse de l’Homme reste imbattable pour tout ce qui est de l’ordre de l’exception. Enfin, je crois qu’il faut cultiver la créativité pour donner du sens à ce que nous sommes, dans tous les domaines. Avoir la faculté de créer du beau, quelque chose qui interpelle et fait passer de l’émotion, cela reste proprement humain et cela nous sera précieux à l’avenir. »

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ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

10 initiatives

qui nous font avancer A travers le monde, des projets contribuent à améliorer nos modes de vie et notre environnement.

Nous partons à la découverte de ces initiatives qui nous font avancer.

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01 LE PLUS GRAND PARC SOL AIRE EN MILIEU URBAIN DU MONDE BIENTÔT À HOUSTON La ville de Houston disposera bientôt du « plus vaste parc solaire en milieu urbain » de la planète. Il prendra ses quartiers dans celui de Sunnyside (ça ne s’invente pas), en plein cœur de la cité texane de 2,3 millions d’habitants. Ce projet hors-norme sera installé sur le site d’une ancienne décharge abandonnée depuis plus de 50 ans et permettra de faire du quartier de Sunnyside une communauté plus durable et plus résiliente. Loué pour un dollar symbolique à la société Wolfe Energy, le site accueillera une centrale d’installations solaires photovoltaïques de la taille d’environ 130 terrains de football. Ce parc générera jusqu’à 50 mégawatts d’énergie et alimentera pas moins de 5.000 foyers. Cette énergie solaire permettra d’éviter l’émission de plus de 50.000 tonnes de CO2 chaque année.

03 LE DIGITAL S’INVITE DANS L A CONSTRUCTION GRÂCE AU LIST

DES CHERCHEURS AMÉRICAINS CRÉENT L’EMBALLAGE INTELLIGENT Des chercheurs américains de l’Université de Purdue ont récemment présenté un procédé permettant de rendre le papier interactif. Pouvant être appliquée sur du papier ou du carton, cette technologie peu onéreuse et ne nécessitant aucune source d’énergie externe permettrait le développement d’emballages intelligents. « Cela facilitera l’interaction entre l’utilisateur et les emballages alimentaires, afin de vérifier si les aliments sont propres à la consommation », explique Ramses Martinez, auteur principal de l’étude, qui présente également un clavier directement imprimé sur du papier et qui, relié sans fil à un ordinateur, permet d’interagir avec celui-ci.

Les déchets de construction et de démolition représentent un tiers des déchets produits au sein de l’UE. Dans la plupart des pays européens, la moitié de ces déchets sont recyclés, mais le plus souvent avec des procédés de valorisation à faible valeur ajoutée.

Le Luxembourg Institute of Science and Technology (LIST) collabore actuellement sur le développement de DigitalDeConstruction, un système innovant d’aide à la décision intégrant des outils digitaux variés permettant l’élaboration de stratégies de déconstruction et réemploi plus durables et économiques. Le système intégré DDC facilitera le réemploi et le recyclage à haute valeur ajoutée de 25 % des matériaux de déconstruction.

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ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

UNE START-UP FRANÇAISE RÉVOLUTIONNE LE MONDE DU MÉDICAMENT

ITnation Trans-for-nation / printemps 2021

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La Valériane, une start-up française qui développe des technologies et services innovants visant à faciliter la santé, a-t-elle révolutionné le monde du médicament ? La medtech montpelliéraine a créé THESS, un distributeur de médicaments connecté. Concrètement, comment ça fonctionne ? L’utilisateur s’identifie avec son empreinte digitale et insère le container de médicaments. Le pilulier connecté se charge ensuite du reste en s’assurant de la prise du bon médicament, au bon moment. L’information est partagée avec l’équipe soignante qui est libre d’ajuster les doses prescrites en temps réel. Une invention qui devrait changer le quotidien des malades chroniques.

THESS devrait être disponible cette année au sein de quelques hôpitaux en France, aux États-Unis et en Asie.

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LE VOYAGE ENRICHISSANT ET RESPONSABLE AVEC WORKAWAY

06 ENVISICS RÉINVENTE L’EXPÉRIENCE DE LA CONDUITE EN VOITURE La start-up britannique Envisics, qui développe des technologies de réalité augmentée, entend bien révolutionner l’expérience conduite avec son dispositif d'affichage tête haute venu tout droit du futur. La technologie d'Envisics permet d'afficher des informations en 3D directement sur le pare-brise du véhicule : des flèches pour indiquer le chemin au conducteur, des informations sur des lieux culturels ou des commerces peuvent être directement projetées sur la route. En octobre dernier, la start-up a annoncé avoir levé plus de 50 millions de dollars grâce à de gros constructeurs automobiles. Si les usages sont aujourd’hui relativement simples, avec le développement de la conduite autonome, on peut imaginer d'autres utilisations liées au divertissement ou encore aux systèmes de vidéo-conférence. En route vers le futur !

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Rénover un hôtel au cœur de la jungle amazonienne, couper du bois par -20 degrés dans le nord de la Norvège ou participer à la construction d’une ferme écologique et responsable en Bretagne. Voici certains des projets que vous proposent la plateforme Workaway. Le réseau met en relation des voyageurs prêts à donner un coup de main avec des hôtes qui ont besoin d’aide pour leurs projets ou leurs activités aux quatre coins de la planète. A la clé, pas de rémunération de la part de l’hôte, mais le gîte et le couvert, et surtout l’enrichissement culturel ainsi que l’apprentissage d’une nouvelle langue. Une belle manière de voyager… quand le Covid le permettra.

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ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER

07 DES BÂTIMENTS BIENTÔT IMPRIMÉS SUR LA LUNE ?

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EXIMUS IV, LE VÉHICULE LE PLUS ÉCONOME EN ÉNERGIE AU MONDE

Le concours Delsbo Electric, qui a lieu une fois par an en Suède, met les étudiants au défi de construire des véhicules électriques à batterie ultraefficaces pour un maximum de six passagers. Le concours cette année été remporté par l’Eximus IV, qui a battu son propre record du monde en ne consommant que 0,517 Wh par personne sur un parcours de 3,36 km. « En théorie, le véhicule peut transporter une personne à l’autre bout de la planète en utilisant l’énergie contenue dans un seul litre d’essence », a déclaré le professeur Henrik Rödjegård, directeur technique de Delsbo Electric.

La NASA prévoit d’envoyer une mission habitée sur la Lune à l’horizon 2024. Il y a quelques mois, l’agence spatiale a passé un contrat avec la société texane ICON pour la construction de bases lunaires à partir des techniques d’impression 3D et des éléments disponibles sur place, en particulier la poussière lunaire. Le projet baptisé Olympus est considéré par le PDG d’ICON Jason Ballard comme « le projet de construction le plus ambitieux de l’humanité. Il fera avancer la science, l’ingénierie, la technologie et l’architecture vers de nouveaux sommets ». Ces bâtiments imprimés permettront à l’homme de mener des explorations lunaires afin d’y trouver les ressources du futur.

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10 PRÉVENIR LES SÉISMES PLUS PRÉCISÉMENT GRÂCE À L’IA Un groupe de chercheurs de Stanford a dévoilé dans une étude un nouvel usage de l’intelligence artificielle visant à prévenir plus efficacement les ondes sismiques. L’étude détaille une méthode qui automatise la détection des tremblements de terre. « En améliorant notre capacité à détecter et à localiser ces très petites secousses, nous pouvons avoir une vision plus claire de la façon dont les tremblements de terre interagissent ou se propagent le long de la faille, comment ils se déclenchent, et même comment ils s’arrêtent », explique le géophysicien Gregory Beroza, auteur de l’étude. Grâce à l’IA, les séismes pourront être détectés avec une précision inégalée !

EMMAÜS L ANCE SA PL ATEFORME POUR CONCURRENCER VINTED Vinted a profondément modifié les habitudes de shopping. Désormais, grâce à l’appli de vente de vêtements d’occasion, le traditionnelle séance de lèche-vitrine s’est transformée en interminable séance de « scrolling » sur son smartphone. Emmaüs a décidé de surfer sur la vague en ouvrant en janvier dernier sa propre plateforme de vente en ligne. L’objectif de l’association avec son appli Trëmma est d’encourager les dons en ligne, notamment de la part des jeunes, très connectés et engagés. Chaque utilisateur peut créer une annonce en ligne. Si la vente aboutit, le vendeur ne touche rien mais peut demander un reçu fiscal portant sur 60 % de la vente. La totalité des bénéfices sera utilisée pour financer le projet du choix du vendeur. Une belle alternative aux géants du deuxième main.

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GRAND DOSSIER

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QUAND LE MONDE DEVIENT INCERTAIN, IL IMPORTE DE POUVOIR S’ADAPTER. DEPUIS UN PEU PLUS D’UN AN, INDIVIDUS COMME ORGANISATIONS SOMMES CONTRAINTS DE CHANGER, D’ÉVOLUER POUR VIVRE, SURVIVRE, ENVISAGER DE NOUVELLES PERSPECTIVES. EN ALLANT À LA RENCONTRE DE DIVERSES PERSONNALITÉS QUI FONT L’ÉCONOMIE ET LA SOCIÉTÉ LUXEMBOURGEOISE, EN PRENANT LE POULS DE DIVERS SECTEURS D’ACTIVITÉ, NOUS AVONS SOUHAITÉ EXPLORER LES CLÉS DE L’ADAPTATION. RENFORCER SA CAPACITÉ D’ADAPTATION, QUE CE SOIT AU NIVEAU ORGANISATIONNEL, OPÉRATIONNEL, STRATÉGIQUE, QUE CELA TOUCHE AU BUSINESS MODEL, AU CŒUR DE L’ACTIVITÉ, FIGURE DÉSORMAIS PARMI LES PRIORITÉS DE CHACUN.

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GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation

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LES CLÉS DE L’ADAPTATION

La crise sanitaire a eu un impact sur tous les secteurs de la société.

Mais comment s’adapter à cette situation exceptionnelle ?

Comment en limiter au maximum les impacts ?

Sept dirigeants nous expliquent quelles ont été, pour eux, les clés de l’adaptation.

« La digitalisation accélérée de Luxair s’est inscrite dans un processus de transformation et d’adaptation face à cette crise » « Quand je suis arrivé à la tête de Luxair au printemps 2020, je ne mesurais pas l’ampleur exacte de la crise sur les activités de la société, mais je me suis immédiatement questionné : que dois-je faire dans une situation où un fleuron de l’économie luxembourgeoise est totalement à l’arrêt ? A mes yeux, il y a deux stratégies à adopter : soit on attend que cela passe, soit on fait le maximum pour garder la tête hors de l’eau. Nous avons opté pour la deuxième approche, car elle fait beaucoup plus de sens pour les 3.000 personnes qui travaillent chez Luxair, leur famille, les agences de voyage, le secteur de l’Horesca… En tant que CEO, nous avons une responsabilité vis-à-vis de cet écosystème, pour faire que la vie retrouve au moins un semblant de normalité. Je ne vous cache pas, d’ailleurs, que j’ai passé quelques très mauvaises nuits en pensant à cette lourde responsabilité.

Gilles Feith, CEO de Luxair

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La digitalisation de Luxair s’est inscrite dans ce processus de transformation et d’adaptation face à cette crise. Nous avons listé plusieurs priorités. Premièrement, l’aspect réglementaire, pour permettre aux passagers de continuer à voler en toute sécurité. Deuxièmement, il faut que cette digitalisation génère évidemment des revenus. Enfin, troisième priorité : comment réaliser des économies ? C’est dans cet ordre que nous avons placé les priorités pour notre transformation digitale, dans le but de sortir plus forts de cette crise. »

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« Une situation de détresse généralisée peut donner lieu à une certaine affection entre concurrents » « Chez Raiffeisen, nous avons pris la menace du virus très sérieusement et très rapidement. La priorité absolue fut la protection des employés et des clients. Nous avons réagi en conséquence. Il était toutefois difficile d’anticiper le comportement de chacun face à cette situation totalement inédite. En étant à l’écoute de tout le monde et en faisant preuve de solidarité, nous avons su nous adapter à cette crise sans précédent. Le contexte nous a obligé à nous serrer les coudes, ce qui a donné lieu à plus d’échanges informels, même avec nos concurrents commerciaux, notamment concernant les meilleures pratiques organisationnelles à adopter. Comme quoi une situation de détresse généralisée peut donner lieu à une certaine affection qui ne peut naître que dans des circonstances très spécifiques comme l’est cette pandémie.

Enfin, parmi les clés de la réussite face à cette crise, nous pouvons souligner la discipline totale des employés qui, pour certains, sur base de la nature de leur fonction, ne pouvaient pas travailler en home office et devaient être sur place. »

Yves Biewer, Président du Comité de Direction chez Raiffeisen

« Les synergies sont une bonne manière de faire face aux problématiques de la crise »

Christophe Cypers, Managing Partner chez C-Services

« Il a tout d’abord fallu parer à l’urgence, au début de la crise, en permettant à nos équipes de continuer à travailler sur les projets en cours. Étant dans le domaine de l’IT, nous avions des facilités à nous adapter d’un point de vue opérationnel, avec des outils et méthodologies d’externalisation (« Software Factory ») déjà présents en interne avant cette crise. Ce positionnement existant a été un facteur clé d’adaptation, à la fois pour nous et pour nos clients. Si cette façon de travailler a montré de bons résultats opérationnels, il n’en reste pas moins que le manque d’interactions sociales provoqué par cette crise est moins propice aux échanges, les rend plus impersonnels et ne favorise pas la croissance de la société en freinant notamment la prospection commerciale et le recrutement.

Pour nous adapter à ces problématiques, nous avons décidé de privilégier encore davantage les synergies, que ce soit à travers de nouveaux partenariats ou en profitant d’opportunités de croissance externes. Complémenter son offre en ciblant des synergies à valeur ajoutée sont, de notre point de vue, une façon de s’adapter et de sortir plus fort de cette crise. »

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GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation

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« Le choc a accéléré le changement, mais il ne s’est pas fait dans la précipitation » « Nous avons mis en place deux plans. Le premier, à court terme, a consisté à rassurer, à nous adapter et à aider. Ce plan nous a permis d’être l’un des rares acteurs du secteur évènementiel à travailler au Luxembourg d’août à novembre l’année dernière et d’être le premier en Europe à avoir organisé avec succès un évènement grand public d’envergure et en toute sécurité, au mois d’août. En adaptant nos méthodes et nos infrastructures aux règles sanitaires, nous avons pu accueillir une trentaine d’évènements pendant la crise.

Morgan Gromy, CEO de Luxexpo The Box

En parallèle, nous avons préparé notre transformation car nos priorités ne seront plus les mêmes. Parce que toutes les pratiques et les méthodes d’hier sont dépassées, nos clients, nos fournisseurs et nos partenaires ne travailleront plus comme avant. Le choc a accéléré le changement, mais il ne s’est pas fait dans la précipitation, nous le préparons depuis l’été dernier. Il nous permettra de transformer nos événements et d’accompagner tous les clients qui souhaitent en faire autant, mais aussi d’inventer de nouveaux produits, de créer des projets innovants pour attirer de nouveaux clients.

De manière générale, face à un choc, je pense qu’une première qualité est la flexibilité : il s’agit d’accepter l’impact et ne pas résister. Une seconde qualité est la capacité à circonscrire les nuisances provoquées par le choc, ainsi qu’à mettre des mots très rapidement sur la situation spécifique que vous traversez. »

« Ce sont des valeurs comme la créativité et des capacités de leadership qui permettent de s’adapter » « Cette crise a bouleversé nos méthodes de travail. Étant une entité régulée par la CSSF, avec des règles opérationnelles strictes, nous avions un rapport plutôt conservateur avec le télétravail. Du jour au lendemain, nous avons dû profondément changer nos habitudes de travail. C’est incroyable la rapidité avec laquelle, chez IQ-EQ, nos équipes ont su s’adapter à une transformation aussi abrupte. Il y a également eu cette capacité, dans le staff, à prendre ses responsabilités, ce qui était capital pour continuer à servir nos clients. Il a fallu aussi faire preuve de créativité. Il existe une citation célèbre d’Helmuth von Moltke, un général allemand, qui sert souvent de référence lorsque l’on parle d’adaptabilité : « Aucun plan de bataille ne survit au premier contact avec l’ennemi. » Et c’est exactement comme cela que je l’ai vécu. On a beau avoir des scripts préétablis pour parer à ce genre d’événement, ce sont vraiment des valeurs comme la créativité, la bonne communication et les capacités de leadership qui permettent de s’adapter. »

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Christian Heinen, Managing director chez IQ-EQ Luxembourg

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« Il est capital de prendre ses responsabilités le plus vite possible, sans tergiverser » « Comme de nombreux autres secteurs, la crise a impacté les activités de Lalux Assurances. En termes de business, c’est une période durant laquelle nous n’avons pas pu faire de nouvelles affaires. De plus, le succès du secteur étant fortement lié à la croissance du pays, les souscriptions d’assurances ont été moindres durant cette période. Enfin, nombre de nos clients ont souffert financièrement et cela a pu engendrer des défauts de paiement. Notre organisation interne a évidemment, elle aussi, été complètement perturbée. Pour s’adapter, il est capital de ne pas tergiverser, il faut prendre ses responsabilités le plus vite possible, même si l’on ne possède pas toutes les données, afin d’être opérationnel le plus rapidement possible.

Il faut aussi mettre en avant la solidarité de tous. En très peu de temps, nous avons réussi à mettre des choses en place qui, en période normale, auraient mis beaucoup de plus de temps à se concrétiser. »

Christian Strasser, CEO de Lalux Assurances Luxembourg

« La note positive est que cette résilience nous accompagnera bien au-delà de cette crise » « Nous avons en premier lieu accusé le choc. J’ai dû me rendre à l’évidence et mettre mes projets de développement en sourdine, notre secteur s’étant retrouvé à l’arrêt du jour au lendemain. De son côté, l’ensemble du personnel a fait bloc et s’est mobilisé pour mettre en place les mesures sanitaires requises. Au départ, je l’avoue, tout se faisait dans la précipitation, l’analyse n’étant pas réellement possible.

Tom Steffen, CEO du Groupe Steffen

En interne, nous avons continué à envoyer à chaque employé notre journal « MOIEN », avec ses fiches de salaires, afin de maintenir le contact et la cohésion avec chacun de nos « artisans du bonheur ». Nous voulions que chacun sache que nous n’avions pas d’autres choix que d’accepter l’évidence, faire preuve de résilience, nous adapter et ajuster nos compétences ainsi que nos outils de travail à ce contexte économique sans précédent dans l’univers du traiteur et de la restauration au sens large. La note très positive est que cette résilience nous accompagnera bien au-delà de cette crise.

Les nouveaux concepts qui ont été développés durant cette période perdureront, et nos équipes auront quant à elles gagné en flexibilité et en persévérance.

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GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation

QUAND L’ACTIVITÉ S’ADAPTE Un an après la crise, comment les secteurs de la santé, de la culture, de la logistique, de la finance ou encore l’industrie, le monde associatif, l’éducation se sont-ils adaptés et comment envisagent-ils l’avenir ?

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ITnation Trans-for-nation / printemps 2021

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SECTEUR DE LA SANTé

La santé, plus que jamais essentielle Le moins que l’on puisse dire, c’est que le secteur de la santé a été particulièrement mis à contribution au cours des derniers mois. Tous ses acteurs ont dû se mobiliser pour prendre en charge les patients atteints par le virus tout en repensant en profondeur leur organisation pour éviter la propagation aux autres personnes hospitalisées ou ayant besoin de soins.

Quelles leçons tirer de cette année qui a mis le personnel médical sous pression ?

AGILITÉ ET SOLIDARITÉ En Europe, la crise a révélé de nombreuses défaillances au cœur des systèmes de santé que l’on pensait pourtant figurer parmi les meilleurs au monde. La pénurie de masques doit notamment inviter les autorités à mieux considérer certaines dépendances critiques, et ce afin de garantir l’un des enjeux les plus essentiels de tous : la santé et la sécurité des concitoyens.

Le Luxembourg, toutefois, ne s’en est pas si mal tiré, réagissant avec agilité à la situation pour relever des défis sanitaires et logistiques conséquents. Le pays a démontré que, malgré la pression, on peut sortir grandi d’une crise en se montrant solidaire. Au plus fort de la crise, les autorités n’ont pas hésité à proposer leur aide pour accueillir des patients de la région GrandEst, dont les hôpitaux étaient saturés.

La maîtrise de la pandémie, par ailleurs, impliquait de pouvoir faire des tests rapidement pour suivre et contenir la propagation.

Le programme Large Scale Testing, mis en place en un temps record a démontré la capacité du secteur à se mobiliser pour apporter des réponses adéquates.

DÉMATÉRIALISATION Au-delà de ces aspects, garantir l’accès aux soins tout en veillant à la sécurité de chacun a constitué un autre défi. Comment assurer une bonne prise en charge et un suivi des patients quand aller chez son médecin représente un risque de contamination ?

À ce niveau, la crise a permis d’accélérer le chantier de mise en œuvre de la téléconsultation et de la téléprescription. Un règlement grand-ducal autorisant le recours à la téléconsultation et facilitant la dématérialisation des documents a été adopté en urgence.

L’agence eSanté, par la suite, a déployé de nouveaux outils permettant aux médecins d’organiser une consultation à distance, par visio-conférence, et d’émettre des documents à l’issue de celle-ci, comme des mémoires d’honoraire et des certificats. À long terme, la dématérialisation doit faciliter la vie des patients et des professionnels, grâce à une amélioration des flux et du traitement de l’information, pour garantir un meilleur suivi des patients ou encore accélérer les paiements et les remboursements.

CONSTRUIRE UNE VISION COMMUNE Il ne fait aucun doute que les éléments vécus seront analysés avec soin au cœur du programme « Gesondheetsdësch », initié par le gouvernement en février 2020 autour des défis auxquels notre système de santé est confronté. « La volonté est de dégager une vision commune autour des actions requises pour faire avancer notre système et pour le rendre attractif pour le patient et les prestataires », assurait Paulette Lenert, Ministre de la Santé, lors du lancement. Plus que jamais, la crise a démontré l’importance du système de santé et la nécessité de veiller à l’améliorer en permanence.

Paulette lenert, Ministre de la santé

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GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation

ITnation Trans-for-nation / printemps 2021

SECTEUR logistique

Se diversifier pour mieux affronter l’avenir En première ligne pour garantir notre approvisionnement, le secteur de la logistique a été lui aussi confronté à de nouveaux impératifs sanitaires. Mais au sein de CFL multimodal – filiale fret des CFL –, on voit aussi dans cette crise un rappel de la nécessité de se diversifier pour se pérenniser.

Barbara Chevalier, Directrice Stratégie et Business development au sein de CFL multimodal

Le secteur de la logistique a-t-il profité de la crise du Covid-19 ? On ne peut pas répondre à cette question de façon univoque, car tous ses acteurs ne sont pas logés à la même enseigne. Au sein de CFL multimodal, on a ainsi constaté une baisse des volumes transportés en 2020, alors que le trafic de marchandises au Findel a, lui, progressé de 6 %. « Le trafic s’est bien maintenu avec la Scandinavie et, dans une moindre mesure, l’Allemagne. Mais cela a été le moins le cas avec la France.

Au Luxembourg, notre activité a notamment pâti de la baisse de la sidérurgie.

L’activité industrielle et la consommation étant en baisse en Europe, nous avons été impactés, détaille Barbara Chevalier, Directrice Stratégie et Business development au sein de CFL multimodal. Cette crise a toutefois prouvé l’efficacité du transport ferroviaire, qui continuait à fonctionner quand les camions ne passaient plus les frontières. »

D’AUTRES TYPES DE BIENS ET D’AUTRES PAYS

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La politique de diversification de l’activité menée chez CFL multimodal depuis quelques années a globalement permis à l’entreprise de limiter la casse. « Cette crise nous a même confortés dans cette logique de diversification, poursuit Barbara Chevalier. Nous souhaiterions par exemple à présent développer notre activité de transport de produits chimiques, pharmaceutiques, de matériel médical, etc. » Mais c’est aussi géographiquement que cette diversification devrait se traduire. « En ce qui concerne les flux internationaux, nous travaillons au développement de nos activités ferroviaires sur l’axe EstOuest. Nous devons aujourd’hui parvenir

à anticiper quels seront les pays porteurs dans les prochaines années, et il s’agit d’un sujet de réflexion permanente », ajoute la responsable de CFL multimodal.

La période a en outre été mise à profit pour repenser la relation avec le client et la prospection commerciale, notamment en mettant en place de nouveaux outils digitaux.

UN TÉLÉTRAVAIL (TRÈS) LIMITÉ Tout au long de cette crise sanitaire que nous continuons de traverser, CFL multimodal a continué à investir pour l’avenir, notamment en passant une certification permettant à l’entreprise d’entreposer du matériel pharmaceutique, ou en installant de nouveaux capteurs sur ses wagons. Mais cet avenir sera-t-il fait aussi de télétravail dans une entreprise où il semble difficile de le généraliser ? « De nombreuses mesures ont été prises par notre cellule de crise afin de protéger nos collaborateurs, explique Barbara Chevalier. Les contacts entre membres du personnel ont été limités au maximum et des mesures drastiques ont été prises concernant l’hygiène, notamment en veillant à désinfecter les engins et postes de travail partagés. Mais, par la force des choses, le télétravail a évidemment été très limité chez nous. Nous réfléchissons à le mettre en place dans les fonctions où cela est possible, bien que cela ne touche qu’une partie de notre personnel. »

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SECTEUR industriel

« La forte digitalisation a donné une nouvelle dynamique à l’industrie » La société DuPont, acteur incontournable du secteur industriel au Luxembourg, a été fortement impactée par la crise sanitaire. Willem Buitelaar, Manager Site Relations Luxembourg, nous explique comment le secteur s’est adapté à cette situation sans précédent et les leçons qu’il peut en tirer.

Comment la crise du Covid-19 a impacté les activités de DuPont en 2020 ?

L’année 2020 s’est clôturée sur un résultat légèrement inférieur à celui de l’année précédente (20,397 millions de dollars en 2020 contre 21,512 millions de dollars en 2019).

Le 1er trimestre de 2020 était bon. Ce n’est qu’à partir du mois d’avril que les chiffres ont commencé à décliner. Au troisième trimestre, nous avons connu une amélioration qui s’est accélérée jusqu’en fin d’année. Les secteurs de l’électronique, de l’alimentaire, de la filtration d’eau et de la protection personnelle ont bien performé, tandis que les secteurs de l’automobile et de l’aviation ont connu une baisse significative de leur activité.

Comment vous êtes-vous adapté à cette crise sans précédent ?

Dès le début de la crise au Luxembourg, en mars 2020, nous avons pris des mesures pour protéger nos employés afin que la production puisse se poursuivre de manière sûre et responsable. Depuis la mi-mars, les employés qui ne sont pas à la production travaillent la plupart du temps à domicile. Le télétravail est devenu la nouvelle norme.

A long terme, la société DuPont pense que le télétravail et le travail sur site iront de pair, le télétravail étant plutôt destiné aux activités transactionnelles et le travail sur site aux activités entre collègues (réunions, rencontres, etc.).

De par la nature des produits fabriqués au Luxembourg, à savoir des vêtements et accessoires de protection pour le milieu médical, il a fallu prendre des précautions toutes particulières…

La direction du site a en effet pris de nombreuses précautions pour éviter que le virus du Covid-19 se propage sur le site.

Beaucoup de produits DuPont fabriqués au Luxembourg aident les professionnels médicaux en première ligne et les patients atteints du Covid-19 à faire face au virus.

La demande de nos clients est élevée. La production de vêtements en Tyvek®, qui protègent les personnes en contact avec les patients, est par exemple passée de 5 à 9 millions de combinaisons par mois.

D’autres composants de masques et de matériel médical sont produits par DuPont au Luxembourg. Nous devons absolument maintenir les membres de nos équipes en bonne santé pour garantir la production et l'approvisionnement de nos clients.

Quelles sont les qualités qui ont permis aux entreprises actives dans le secteur industriel de s’adapter à cette situation ?

Personnellement, nous avons toujours eu une stratégie se focalisant sur nos clients. Nous investissons beaucoup dans le développement de produits qui répondent à leurs exigences changeantes. Cette stratégie et cette approche a été fondamentale pendant la crise sanitaire. Nous avons même développé de nouveaux produits justement pour aider nos clients à répondre aux besoins liés à la crise.

Pensez-vous que le secteur industriel sortira plus fort de cette crise ?

Je le pense, oui. L’important développement des outils digitaux - collaboration, réunions vidéo, télétravail, etc. - a insufflé une nouvelle dynamique à l’industrie, et à DuPont en particulier. Notre façon de travailler et de collaborer a changé de manière radicale, et nous allons bénéficier de cette expérience. La stratégie de collaboration étroite avec nos clients s’est avérée la bonne et a bel et bien profité à tous. Une stratégie agile, avec des délais de transition plus courts dans la production des différents produits et des chaînes d’approvisionnement qui s’adaptent à des demandes qui changent rapidement, sont les clés pour survivre pendant la crise et au-delà.

5 à 9.000.000 de combinaisons en Tyvek® sont produites par mois

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GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation

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SECTEUR éDUCATION

« Garder le lien entre étudiants et enseignants » Au Luxembourg comme ailleurs, la pandémie a bousculé la manière d’enseigner, de former et d’apprendre.

Retour sur une année d’accélération digitale avec Stéphane Pallage, recteur de l’Université du Luxembourg.

Quels ont été les grands défis à relever depuis le mois de mars 2020 ?

« Il a fallu faire preuve

Plusieurs années avant l’arrivée du coronavirus, l’Université a entamé une approche du Digital Learning, en offrant aux étudiants et enseignants des outils digitaux de pointe pour assister le travail individuel et en groupe. La pandémie a accéléré certaines applications et en a multiplié l’effet. Du jour au lendemain, l’enseignement a viré au 100 % distanciel. Ceci a été un défi à plusieurs niveaux.

L’Université a depuis ses débuts insisté sur un mode d’enseignement personnel. Nos classes sont pour la grande majorité à taille humaine, permettant un contact direct et continu avec les enseignants. Il a fallu faire preuve d’innovation et de créativité, autant pour les cours théoriques que les travaux pratiques, et utiliser de la manière la plus interactive et dynamique possible les outils digitaux disponibles.

d’innovation et de créativité,

Quelles ont été les outils mis en place pour assurer la continuité des études ?

Le service informatique a offert des formations rapides aux employés, et une enquête a été menée auprès des étudiants pour mesurer leur situation informatique. Le Student IT Helpdesk est disponible en continu pour les étudiants. Surtout au début du confinement et lors des débuts de semestres, ce service a été très sollicité. Un soutien en matériel informatique et des espaces de travail sécurisés ont été mis en place dès le premier confinement pour aider les étudiants qui manquent d’équipement ou la connexion nécessaire pour suivre les cours en ligne.

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autant pour les cours théoriques que les travaux pratiques » Comment l’Université s’est-elle adaptée au fil des mois ?

Dès le début mars, des équipes dédiées ont été créées, et, à la mi-mars, la plateforme remote.uni.lu a été mise à la disposition de l’ensemble de la communauté universitaire. L’Université s’est dotée de nouveaux instruments plus exhaustifs et mieux adaptés aux travaux d’équipes et de collaboration.

Ceci a rendu le flux de travail plus régulier. Actuellement, nos ef forts sont portés sur l’expérience de la salle de classe digitale, en travaillant avec des enseignants et chercheurs pour améliorer l’expérience de l’enseignement digital. Pour couvrir les besoins, une large mise à niveau des salles de classe a été réalisée avec caméra de suivi, double écran, microphone au plafond.

Actuellement, 59 classes sur 83 sont équipées pour l'enseignement hybride.

Ces salles sont de plus disponibles pour des travaux de groupe, des défenses de thèses, des ateliers ou événements de taille réduite.

Comment les étudiants et les professeurs ont-ils vécu ces moments ?

Comment les soutenir au mieux ?

Les étudiants comme l’ensemble du personnel ont démontré une grande résilience et une grande capacité d’adaptation. Le Bureau de l’inclusion de l’Université s’est rapidement développé pour offrir un soutien pour divers soucis qu’ont pu rencontrer les étudiants et les employés. Le site internet umatter.uni. lu offre lui aussi un soutien et des conseils aux étudiants et au personnel, et l'équipe de l'Université veille à garder les étudiants connectés entre eux et au Luxembourg via des activités sociales, créatives et sportives.

Des nouveaux services ont-ils été mis en place pour les soutenir ?

Parmi les nouveaux services, le Buddy system est un programme qui met en relation des étudiants de 2e ou 3e Bachelor avec des étudiants de 1re année pour les aider à trouver leurs repères. L’Université a su gérer cette crise majeure de façon remarquable.

Je suis très fier de notre communauté.

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SECTEUR finance

« La pandémie a accéléré la digitalisation des banques » Membre du comité de direction de l’ABBL (Association des Banques et Banquiers Luxembourg), Catherine Bourin nous explique comment le secteur bancaire a vécu cette crise sanitaire et s’y est adapté.

Il y a un peu plus d’un an était décrété le premier confinement.

Comment le secteur bancaire a t-il réagi à cette annonce ?

Les banques, comme bien d’autres acteurs, ont vécu une situation qu’elles n’avaient jamais envisagée. En un temps record, elles ont dû mettre en place un plan de continuité de leur business, avec toutes les questions que cela soulève.

Comment les banques se sont-elles adaptées à cette situation inédite ?

Avant la pandémie, le télétravail était déjà pratiqué dans le monde bancaire. Mais cela ne concernait que certains établissements et, surtout, qu’une minorité d’employés.

Puis, du jour au lendemain, ce sont tous les collaborateurs qui se sont retrouvés à travailler à domicile. Personne n’aurait pu imaginer un déploiement du télétravail à une telle échelle. Il a donc fallu réagir très vite pour l’organiser, pour fournir un ordinateur portable à ceux qui exercent des fonctions primordiales pour la banque dans un premier temps, puis à tous les collaborateurs dans un second temps.

Quelles ont été les principales difficultés auxquelles le secteur bancaire a été confronté ?

Les banques sont des acteurs très fortement régulés. Le gouvernement luxembourgeois a rapidement trouvé des accords avec les pays frontaliers pour

rendre le télétravail possible pour tous, en dérogeant aux règles des seuils fiscaux et de sécurité sociale. Mais les banques étaient confrontées à d’autres contraintes. Avant la crise, il leur était par exemple impossible de traiter des données de leurs clients en dehors des frontières du Luxembourg.

Pour pratiquer le télétravail, elles devaient également préparer au préalable un dossier pour la CSSF (Commission de Surveillance du Secteur Financier) et obtenir son accord. La CSSF a fait preuve de souplesse en levant ces deux conditions, tout en veillant à maintenir la sécurité des données. Les banques ont ainsi mis en place des systèmes de sécurité très poussés sur les appareils des collaborateurs, pour empêcher toute fuite de données ou cyberattaque.

Selon vous, la crise sanitaire a-t-elle rendu les banques plus fortes ?

La pandémie a eu un effet catalyseur de la digitalisation des banques. Les systèmes informatiques se sont révélés matures, les banques n’ont pas eu de problème pour continuer à fonctionner tout en garantissant le niveau de sécurité nécessaire. La relation avec la clientèle a pu être maintenue en utilisant les nouvelles

formes de communication. À cet égard, nous avons récemment réalisé une enquête auprès de nos membres sur leur vision du télétravail.

Même s’ils ne le pratiquaient pas avant la pandémie, ils le considèrent désormais comme un moyen efficace de travailler et envisagent de le maintenir un ou deux jours par semaine par la suite. À mes yeux, les banques ressortiront de cette crise sanitaire plus outillées et plus agiles.

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SECTEUR ASSOCIATIF

« Une dimension humaine et une solidarité décuplées » Acteur important de santé publique, la Croix-Rouge luxembourgeoise s’est mobilisée dès le mois de mars dernier pour assurer son mission statement : venir en aide aux personnes les plus vulnérables.

Une mission qui a pris une dimension supplémentaire en raison de cette épidémie de COVID-19.

Tout au long de l’année, la Croix-Rouge luxembourgeoise offre une grande diversité de services pour aider les personnes vulnérables à vivre dignement et de manière autonome, au Luxembourg comme à l’étranger.

Parmi ces nombreuses activités, on retrouve le réseau Help, dont fait partie le service Aides et Soins qui soutient les personnes en perte d’autonomie ou fragilisées par leur état de santé et les aide à vivre à leur domicile en conservant une qualité de vie convenant à leurs attentes. Des activités fortement mises à mal en période de crise sanitaire…

« En mars dernier, la priorité et le plus grand challenge a été de protéger nos patients et nos collaborateurs contre les risques de contamination à la COVID-19, confie Catherine Gapenne, directrice du service des Aides et Soins de la Croix-Rouge.

Il a d’abord fallu s’informer, comprendre les mécanismes de contamination. Le personnel a été formé au respect des gestes barrières et équipé pour les respecter. Nous avons ensuite dû adapter l’ensemble de notre modèle opérationnel pour assurer la continuité des prestations chez nos patients. »

EVITER LE RISQUE D’ISOLEMENT

2.500 est le nombre de clients actifs par jour dont s'occupe Le Service des Aides et Soins

Le Service des Aides et Soins s’occupe en moyenne de 2.500 clients actifs par jour, pour quelque 250 tournées. « Les clients les plus dépendants peuvent habituellement recevoir jusqu’à 6 visites journalières. Il a donc fallu réorganiser les soins pour chacun d’entre eux afin de limiter la fréquence de ces passages et le temps de présence en se limitant à ce qui est utile et nécessaire. Il s’agit d’un véritable exercice d’équilibrisme pour garantir une prise en charge de qualité, apporter toutes les aides requises en fonction des besoins de chacun, sans totalement mettre de côté toute l’importance du contact humain et du lien social lié à notre activité et fortement mis à mal en période de pandémie », précise Catherine Gapenne.

En pratique, des dizaines de nouvelles procédures ont dû être pensées, rédigées et partagées. « Cette crise a été un élément révélateur de l’agilité, de l’intelligence collective et de la flexibilité dont peut faire preuve une organisation comme la nôtre », souligne la directrice. Sur le terrain, les équipes soi-

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gnantes ont dû s’adapter en permanence et faire preuve de résilience et d’inventivité. « en premier lieu, Il a fallu sensibiliser les patients, leur expliquer pourquoi ils devaient adapter certains comportements au niveau de la cellule familiale, les rassurer en évitant d’augmenter l’anxiété déjà très présent. Afin de prévenir le risque d’isolement social ou le sentiment de solitude, nos équipes ont fait preuve de créativité en aidant par exemple les clients à utiliser une tablette ou un téléphone pour entrer en contact avec leur famille en vidéo, en installant des petits jeux pour les occuper… Des initiatives diverses et variées ont été rapidement mises en place pour soutenir le moral et la qualité de vie de nos patients. Cette crise a donné lieu à de nouveaux échanges et à toute une série de nouvelles manières de prendre soin de l’autre… et aussi de soi. »

BIENVEILLANCE ET SOLIDARITÉ ACCRUES Depuis un an, le personnel du service des Aides et Soins ainsi que celui de la CroixRouge dans son ensemble ont ainsi redoublé d’effort pour assurer leur mission. « En période de crise, cette mission a pris une dimension impérieuse, ajoute Catherine Gapenne. Nos soignants se sont mobilisés comme jamais, ils ont fait preuve d’une très grande disponibilité et d’une immense solidarité, dans un esprit de bienveillance générale. L’ADN de notre métier a été décuplé et, malgré toutes les difficultés rencontrées, cela nous a permis de garder le cap et de poursuivre ce pour quoi nous nous sommes toujours engagés et continuerons à le faire. »

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SECTEUR CULTURE

La difficile transposition de l’expérience culturelle vivante Parmi tous les secteurs impactés par la crise du Covid-19, celui de la culture est sans conteste l’un des plus durement touchés. Si les acteurs de ce secteur ont tenté de faire preuve d’inventivité pour s’adapter, faire vivre une expérience culturelle avec toutes les dimensions que le présentiel offre est difficile par voie numérique. Alors que certaines structures sont en danger, il faudra pouvoir se réinventer au sortir de la crise. « Toutes ces initiatives artistiques et populaires sur le net qui font souvent preuve d’un remarquable talent et d’un véritable esprit d’innovation, ne sauront néanmoins jamais se substituer à l’expérience culturelle vivante : la visite d’un musée, d’une salle de concert ou d’un théâtre. » Ces mots sont ceux des responsables des principales structures dédiées à la culture dans le pays. Au mois d’avril 2020, ils interpellaient la ministre de la Culture Sam Tanson pour lui demander de donner à ce secteur la place qu’il mérite au sortir de la crise. Sans doute ne s’imaginaient-ils pas que, presque un an plus tard, nous ne serions toujours pas tirés d’affaire. A travers ces quelques mots, on comprend bien quel est le nœud du problème : toute l’inventivité du monde ne suffira pas à partager, à distance, toutes les dimensions de l’expérience culturelle vivante.

DE MULTIPLES TENTATIVES Depuis le début de la crise, de nombreux acteurs de la culture, au Luxembourg comme ailleurs, ont toutefois tenté de proposer des alternatives au spectacle ou à l’exposition en présentiel. On peut par exemple citer l’exemple français de L’Amour de loin, un festival digital dédié à l’opéra et au ballet qui a tout de même réussi l’exploit de réunir 400.000 « festivaliers ». En matière de visibilité, cette formule a sans doute fait mieux qu’un festival en présentiel sur le même thème. De quoi, peut-être, donner des idées aux promoteurs de l’opéra en France.

Il reste que cette formule est un peu courte aux yeux de la majorité des acteurs et des

suiveurs de la culture. Une partie importante de l’expérience qu’on vit lorsqu’on assiste à un opéra est intransmissible par voie digitale.

LA QUESTION DE LA RENTABILITÉ Au Luxembourg, contrairement à ce qui s’est passé dans d’autres pays, les théâtres, cinémas et salles de spectacle ont eu l’opportunité de rouvrir leurs portes, moyennant le respect de normes sanitaires strictes : pas plus de 100 personnes par salle, une distance de deux mètres entre les spectateurs, etc.

Dans ces conditions, des acteurs majeurs de la scène culturelle luxembourgeoise comme la Rockhal ou den Atelier ont testé, avec plus ou moins de succès, des formules intimistes. Mais le fait est que cellesci n’offrent pas les mêmes sensations que les habituels bains de foule que constituent généralement des concerts. Elles ne peuvent pas non plus convenir à tous les artistes. Enfin, ces événements avec assistance réduite – qu’il s’agisse de musique ou

de théâtre, par exemple – posent la question de la rentabilité : est-il viable pour une structure dont les frais sont à peu près fixes de n’accueillir qu’un public clairsemé à chaque concert ou représentation ?

UN AVENIR EN POINTILLÉS Après plus d’un an de fermeture ou de fonctionnement en mode mineur, les structures dédiées à la culture sont, pour certaines en tout cas, en délicate position.

Des questions se posent donc sur l’état du paysage culturel luxembourgeois une fois la crise derrière nous. Si certains acteurs disparaissent, les besoins en culture seront eux toujours présents. Et peut-être plus encore qu’auparavant.

Dans leur lettre commune à la ministre Tanson, les responsables des principales institutions culturelles luxembourgeoises expliquaient qu’ « il reviendra au secteur des arts et de la culture d’inventer encore d’autres nouveaux modèles au sortir de cette pandémie ». Un an plus tard, cette déclaration apparaît plus juste encore…

« il reviendra au secteur des arts et de la culture d’inventer encore d’autres nouveaux modèles au sortir de cette pandémie » 23

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« Reconsidérer sa proposition, pour mieux se réinventer » Pour Agile Partner, ses coaches agiles et ses facilitateurs, la crise sanitaire et les mesures de distanciation ont constitué une opportunité de repenser en profondeur la manière d’accompagner les clients, en tirant parti des possibilités offertes par le numérique. A travers son offre One Time Partner, qui rend directement accessible l’expertise des équipes à distance pour débloquer des situations problématiques, la société entend aller à la rencontre d’un nouveau marché.

Guy Fabien, Agile Coach - Agile Partner

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Depuis de nombreuses années, Agile Partner se met au service de la concrétisation de nouveaux projets, aux côtés des start-up comme de grands groupes.

Ses coaches agiles et facilitateurs accompagnent les créateurs d’entreprise ou les porteurs de projet avec une panoplie d’outils pour questionner le marché, valider des hypothèses, concrétiser un produit ou un service viable. Dans la plupart des cas, s’est en s’immergeant au cœur des équipes de ses clients, en étant dans l’interaction, que les compétences des collaborateurs de l’entreprise s’expriment le mieux. Si bien que, lorsque la crise sanitaire est intervenue, les choses se sont quelque peu complexifiées. « Pour la principale partie de notre activité de coach agile ou de facilitateur, nous intervenions en présentiel chez le client, confirme Guy Fabien, coach agile. Chaque semaine, aussi en présentiel, l’ensemble de l’équipe prenait un moment pour se retrouver afin de faire le point, partager des retours d’expérience ou encore des connaissances. Si les outils de visio-conférence permettent, dans une certaine mesure, de maintenir le lien, ils ne donnent pas la possibilité de restituer toute la richesse d'une communication de personne à personne ou d'avoir une collaboration optimale. »

DE LA CONTRAINTE DÉCOULENT DES OPPORTUNITÉS Dès lors, quand les mesures sanitaires empêchent de rassembler les personnes, le coach agile doit envisager d’autres options pour maintenir l’activité et, surtout, continuer à partager toute la valeur qu'il apporte à ses interlocuteurs. « Des réflexions avaient été entamées sur cette thématique au sein de l’entreprise quelques mois plus tôt, commente Samuel Leroy, facilitateur. Nous avions en effet cherché de nouvelles manières de partager nos connaissances avec nos clients et prospects et de leur faire bénéficier de nos compétences. A cet égard, nous avons considéré la possibilité d’interagir à distance, pour apporter de la valeur à un plus grand nombre d’acteurs. » Si les développements autour de ces idées avançaient petit à petit, le confinement a accéléré les choses. « Nous étions un petit groupe à nous pencher sur ces aspects. Très rapidement, la réflexion s’est étendue à l’ensemble de l’équipe.

Nous avons cherché les solutions les plus adaptées pour mettre en place une nouvelle proposition de valeur », assure le facilitateur.

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TIRER PARTI DU NUMÉRIQUE L’enjeu a d’abord été de trouver des outils numériques pour traduire en ligne ce qui faisait la richesse des interactions en présentiel, autour de post-it, d’un tableau blanc ou encore avec un serious game. « On s’est rendu compte de la richesse des outils disponibles actuellement et que nous pouvions les agréger pour en tirer parti. Mais, plus fondamentalement, nous avons reconsidéré les divers aspects de notre métier, sa proposition de valeur tant concernant nos interventions que nos formations, pour tenter de se réinventer », assure Guy Fabien.

Par exemple, il s’avère difficile de simplement transposer à l'identique deux jours de formation en présentiel en visio. Dès lors, l’équipe a repensé ses formats, en se recentrant sur l'objectif pédagogique poursuivi via des sessions plus courtes intégrant des exercices que les participants doivent réaliser entre chacune d’entre elles. En complément, les facilitateurs ou coaches ont cherché à trouver des moyens d’être facilement joints, malgré la distance, pour apporter des réponses ou des pistes de réflexion de manière réactive et dynamique. « Quand on est au milieu d’une équipe, on passe d’un sujet à l’autre, au rythme des interpellations. Dès qu’un problème est soulevé, qu’il soit important ou accessoire, nous sommes disponibles pour essayer de débloquer des situations en ouvrant la réflexion. A distance, il est plus difficile de reproduire une telle dynamique », assure Samuel Leroy.

DÉBLOQUER DES SITUATIONS PROBLÉMATIQUES Au cœur de toute cette réflexion, la question de la valeur proposée est demeurée centrale. Agile Partner s’est donc appliquée à elle-même ce principe de la méthode agile avec comme perspective de réinventer une partie de l’activité. Un des résultats s'appelle One Time Partner. A travers cette offre, les experts de l’entreprise se mettent, à distance, à la disposition de porteurs de projets, de CTO, d’architectes et de leaders techniques, de responsables de produits… pour les aider à débloquer des situations problématiques. « La promesse est l’obtention, en moins d’une heure, de réponses et/ou de « comment faire » à des problématiques de gestion de produits logiciels, d’équipes, d'activités ou encore de communication », assure Samuel Leroy.

SERVIR UN MARCHÉ PLUS LARGE L’idée était de partager l’expertise d’Agile Partner auprès d’une clientèle plus large, directement, sans engagement ou accord contractuel complexe. La société luxembourgeoise, avec cette offre, espère s’ouvrir des perspectives beaucoup larges que le marché luxembourgeois. « C’est une toute autre approche. Cette aide proposée peut répondre aux attentes d’équipes importantes, comme un sparring-partner que l’on peut mobiliser à la demande, mais aussi à des PME qui n’ont pas forcément des budgets pour plus que quelques heures d’accompagnement, assure Guy Fabien.

Convaincus que cela est susceptible de séduire une large audience, il fallait aller

Samuel Leroy, Facilitateur - Agile Partner

à la rencontre de notre public. Nous avons donc proposé notre offre sur le net, pour vérifier l’appétence, défricher le marché, acquérir une audience et la convertir. » SAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS En quelques mois, Agile Partner, cherchant à s’adapter à la crise actuelle, a mis en œuvre une nouvelle offre, déclinaison originale de sa proposition de valeur. « Si, au début du confinement, on a d’abord considéré la poursuite de notre activité en mode dégradé, on s’est rapidement convaincu que la situation était source d’opportunités. Qu’il était possible de générer de la valeur autrement, en envisageant de nouvelles manières de travailler », conclut Samuel Leroy.

Agile Partner démontre de cette manière que, sur base de solides acquis, il est toujours possible de se réinventer.

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L’économie « du rester chez soi », grande gagnante de la crise Si la crise de la COVID-19 met en jeu la survie de secteurs entiers de notre économie, elle a permis à d’autres activités de connaître un succès sans précédent, gonflant le portefeuille des actionnaires de multinationales comme Apple, Netflix et Amazon, et d’autres plus petits acteurs de l’économie numérique.

Selon l’Organisation internationale du travail, la récession due au coronavirus a détruit 255 millions d’emplois dans le monde. Le secteur automobile a enregistré un recul important. Les compagnies aériennes comptent les sièges vides, les salles de restaurant, de cinéma ou de spectacle sont vides. Des millions de personnes attendent des jours meilleurs, se voyant interdire de travailler…

Pour beaucoup, le domicile s’est transformé en un bureau, une école, un gymnase, une salle de cinéma, mais aussi un restaurant ouvert matin, midi et soir. « Partout, le télétravail a dopé les ventes d’ordinateurs (+ 4,8 % en 2020, soit la plus forte croissance annuelle depuis dix ans dans le monde) et asséché les stocks de fauteuils de bureau chez Ikea. Les supermarchés ont été dévalisés. En France, la vente de produits de grande consommation a progressé de 7,7 %», selon Kantar Worldpanel.

DES INVESTISSEMENTS À RENTABILISER De manière générale, la technologie a contribué à rendre la vie plus tolérable. Ce qui n’était considéré que comme de simples commodités avant la pandémie semble maintenant être devenu des nécessités.

Même si, dans quelques mois, la situation

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sanitaire s’améliore et que nous retrouvons nos libertés d’avant, certaines nouvelles habitudes de consommation vont perdurer, permettant à « l’économie du rester chez soi » de prospérer. En premier lieu, les entreprises ont fait d'énormes investissements dans l'infrastructure nécessaire pour livrer rapidement et efficacement des biens et des services à travers le monde, ce qui signifie que ces produits sont désormais plus faciles à acquérir et souvent moins chers. Ensuite, nos comportements ont changé. De nombreuses personnes ont adopté des nouvelles technologies bien plus tôt qu'elles ne l'auraient fait dans d’autres circonstances.

Prenons l’exemple de la visioconférence. Ce média s’est imposé du jour au lendemain, aux employeurs, aux salariés, aux écoliers, aux étudiants. Zoom revendique près de 400.000 entreprises clientes de plus de dix employés. Son chiffre d’affaires devrait quadrupler, à plus de deux milliards d’euros en 2021. La « visio » payante entre aussi dans les mœurs, pour un cours de yoga ou une consultation médicale. Selon les chiffres publiés par le journal Le Monde, « Apple revendique désormais 620 millions d’abonnements, soit 140 millions de plus que fin 2019. Netflix, lui, en affiche plus de 200 millions dans le monde (+ 31 % en un an), avec des revenus

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À commencer par Apple. L’Américain a réalisé le plus gros bénéfice trimestriel jamais enregistré par une entreprise privée : 23,8 milliards d’euros fin 2020. La firme pesait 2.300 milliards de dollars en Bourse en ce début d’année.

POUR QUEL RETOUR À LA NORMALE ?

avoisinant 25 milliards de dollars (20,8 milliards d’euros, + 24 %). Vingt-trois ans après sa création, le site de films et séries approche du seuil de rentabilité. » DE NOUVELLES HABITUDES RAPIDEMENT ADOPTÉES Il suffit de se pencher quelques instants sur le cas d’Amazon pour trouver un exemple d’entreprise qui parie que l’économie du rester chez soi durera. L’entreprise a dépensé 30 milliards de dollars d'investissement au cours des neuf premiers mois de 2020, en grande partie pour ses activités de commerce électronique. Presque toutes les autres entreprises concurrentes d'Amazon ont fait leurs propres investissements pour faire face à la flambée pandémique de la demande. Et soyez sûr que ces entreprises voudront générer du rendement même si nous revenons à une vie plus « normale ».

Aux États-Unis, l'entreprise Peloton s’est donnée pour mission d'empêcher les Américains

de retourner au gymnase. L'année dernière, la société a doublé le nombre d'abonnements pour ses vélos et tapis de course connectés, passant de 563.000 à 1,3 million. Elle a également vu les séances d'entraînement mensuelles par abonnement presque doubler au cours de la même période. Même les vélos Peloton les moins chers coûtent près de 2.000 $ chacun et nécessitent un abonnement au contenu de 39 $ par mois. Peu de ceux qui ont dépensé autant pour ce nouveau mode de vie seront impatients de retourner dans une vraie salle de sport. Comme les spécialistes du marketing des nouvelles technologies peuvent vous le dire, le plus difficile est d'amener les gens à adopter de nouvelles façons de faire les choses. Mais une fois qu’une habitude est établie, elle n’est pas facilement brisée.

Ils ont rapidement émergé dans la mesure où lorsque l’on agit localement, dans une dynamique participative et citoyenne, les thématiques qui préoccupent la population entrent rapidement en ligne de compte.

Or, aujourd’hui, les préoccupations environnementales poussent les jeunes et les moins jeunes à s’exprimer dans la rue. Avec la dynamique qui nous anime, la banque a rapidement englobé des problématiques sociétales qui nous paraissent aujourd’hui essentielles. Notre modèle s’est construit en considérant tous ces enjeux.

255.000.000 est le nombre d’emplois détruits dans le monde en raison du coronavirus Selon l’Organisation internationale du travail

Aucun de ces phénomènes n’a échappé à la Bourse. En dépit de la crise économique, plusieurs valeurs, soutenues par la politique très accommodante des banques centrales, battent des records.

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Se préparer aujourd’hui au monde de demain Comment imaginer le monde d’après la crise ? Et surtout comment s’y préparer ?

Brice Lecoustey, Partner Advisory services Leader au sein d’EY Luxembourg, partage quelques pistes devant permettre aux organisations de bien appréhender leur futur.

Les mesures de confinement et de distanciation ne seront pas éternelles. Et l’on peut espérer retrouver, un jour, cette convivialité d’avant COVID-19, cette liberté dont on nous a privé quatre saisons durant. « Rien ne sera tout à fait comme avant, commente Brice Lecoustey, Partner Advisory services Leader au sein d’EY Luxembourg. On peut toutefois s’attendre, au regard de la frustration accumulée au cours des derniers mois, à voir apparaitre des comportements similaires à ceux observés au terme d’un conflit majeur, avec un retour de la croissance en force, notamment autour des activités de loisirs. » La crise de la COVID-19, toutefois, laissera des traces. Les consommateurs, en effet, ont adopté de nouvelles habitudes, en privilégiant par exemple l’achat en ligne. Les acteurs qui voudront perdurer dans le monde d’après, sans aucun doute, seront ceux qui seront parvenus à évoluer, à adapter leur business model, à se réinventer. « Le défi, désormais, est de se préparer pour la reprise, pour ce nouvel environnement socio-économique dans lequel chacun est appelé à évoluer », commente Brice Lecoustey.

Brice Lecoustey, Partner Advisory services Leader au sein d’EY Luxembourg

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Cet enjeu est aujourd’hui largement partagé dans le monde des entreprises. L’Etat luxembourgeois, lui-même, accompagne les organisations dans cette perspective de reprise à travers le programme FIT4RESILIENCE. SE DOTER DE LA BONNE STRATÉGIE, POUR AUJOURD’HUI ET DEMAIN « Le gouvernement a bien pris la mesure de l’enjeu et invite les acteurs économiques à repenser leur stratégie pour aujourd’hui et pour demain, poursuit l’associé du groupe EY, qui prend une part active à ce programme. Les comportements des clients ont évolué, tout comme les marchés. Il faut donc trouver de nouveaux leviers de différenciation, d’innovation, et ce afin de tirer profit du contexte de reprise qui s’annonce à un horizon de six à neuf mois. » D’un secteur à l’autre, la reconfiguration du marché sera plus ou moins importante. « Chacun, toutefois, doit tenir compte de nouvelles dynamiques à l’œuvre, précise Brice Lecoustey. Si on prend le secteur du commerce de détail, il semble essentiel de développer des canaux de vente en ligne et de considérer l’opportunité de repenser l’occupation de la surface commerciale.

Dans l’automobile, il faut considérer l’impact de la pandémie sur la mobilité, mais aussi l’émergence de nouvelles énergies, de nouvelles solutions qui émergent pour faciliter les déplacements et les optimiser. Dans la construction, il faut plus que jamais considérer les tendances inhérentes à l’économie circulaire pour en intégrer les grands principes. » Au cœur de tous ces enjeux, le numérique est évidemment omniprésent. « Un autre axe stratégique qu’il convient de considérer sous un nouveau jour est celui des dépendances critiques », poursuit l’associé d’EY Luxembourg. La crise a révélé dans quelle mesure le défaut d’un fournisseur, la difficulté d’accéder aux outils ou à l’espace de travail pouvait être dommageable à une

organisation. « Il faut donc revoir ces éléments, en considérant les possibilités de ré-internaliser une partie de la production plutôt que de la confier à un tiers. On pourrait, dans ce contexte, favoriser davantage la proximité, le local, une certaine circularité », poursuit Brice Lecoustey.

S’ADAPTER POUR GAGNER EN VITESSE ET FLEXIBILITÉ Au regard des nouveaux axes stratégiques définis, ce sont les modèles opérationnels et organisationnels qu’il faut ensuite adapter. « Les organisations doivent se donner les moyens d’aller plus vite et d’être plus flexibles », ajoute Brice Lecoustey, qui relève trois impératifs essentiels : de bonnes compétences managériales, une réelle capacité à exploiter les données, un environnement technologique léger et flexible, qui peut évoluer rapidement. « Il faut donc remodeler l’organisation en considérant les nouvelles ambitions. Il faut pouvoir se doter de compétences technologiques indispensables. Le management va donc évoluer dans ce sens. Au-delà, il faut structurer la gestion des données, se doter d’une bonne gouvernance en la matière, afin de pouvoir exploiter l’information à des fins commerciales, précise l’expert. Enfin, il faut être plus agile que jamais, en se donnant la possibilité d’investir dans les outils technologiques qui créeront de la valeur rapidement. »

REPENSER LE FUTUR Si les entreprises doivent se préparer à la reprise, pour tirer profit de l’engouement attendu une fois que le virus aura relâché son emprise sur nos vies, il leur appartient aussi de penser plus loin. « Elles doivent d’abord se demander quel est et sera le comportement de leur client, aujourd’hui et demain.

Il est plus que jamais essentiel de rassembler les équipes autour d’une vision forte, une raison d’être de l’entreprise, d’exprimer clairement ce à quoi elle contribue. Enfin, et c’est essentiel, il est important de déterminer comment remettre de l’humain au cœur des modèles qui sous-tendent l’activité », commente Brice Lecoustey. En effet, les aspirations de chacun, et notamment des travailleurs, ont elles aussi évolué. « L’ensemble doit aussi s’inscrire dans une approche durable, conclut Brice Lecoustey. On peut le faire à son niveau, soit en proposant des biens et des services qui contribuent à une société plus juste et plus respectueuse de l’environnement, soit en adaptant ses modèles pour réduire la pression sur les ressources naturelles et humaines associées à l’activité. De cette manière, chaque organisation est en mesure de contribuer au monde de demain. »

Se positionner pour la croissance

People data technologie

évaluer ses dépendances critiques

Repenser le futur

accélérer la transformation numérique 29

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GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation

Le retour en force de l’hygiénisme L’une des conséquences de la pandémie que nous traversons est le retour à une forme d’hygiénisme. Nos rapports sociaux, nos activités économiques, nos constructions urbanistiques ont été en partie redéfinis à l’aune de l’hygiène. Reste à savoir si ces nouvelles pratiques perdureront.

L’hygiénisme est, selon la définition académique, « le principe selon lequel les pratiques politiques, sociales, architecturales et urbanistiques doivent suivre les règles de préservation de l'hygiène et de la prévention en santé publique, selon les prescriptions médicales et éventuellement diététiques ».

Au cours des derniers mois, il semble en effet que ce principe ait prévalu sur les autres : distanciation sociale, télétravail, aménagement des bureaux, des commerces et des espaces publics, fermeture des commerces dits non essentiels, annulation des événements de masse… L’organisation de notre vie de tous les jours a été profondément bouleversée par la nouvelle donne sanitaire. L’hygiène est devenue le maître-mot.

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PROPRETÉ ET DISTANCE Ces différentes mesures, destinées à éviter la propagation du virus, demandent en effet de porter une attention accrue à son hygiène personnelle (nettoyage/désinfection plus régulière des mains et des surfaces), un aspect de notre vie qui, s’il allait de soi auparavant, ne revêtait pas pour autant le caractère d’un impératif ayant parfois pouvoir de vie ou de mort sur nos proches.

L’autre élément fondamental qui sous-tend la plupart des mesures prises pour freiner la pandémie est la nécessité de mettre de la distance entre nous. Cela est également tout à fait caractéristique de la mentalité hygiéniste

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s’exprime de manière surprenante, en contradiction totale avec l’air du temps.

Ainsi, dans de nombreux secteurs d’activité – grande distribution, restauration collective, traiteurs, etc. – le plastique fait un retour aussi fracassant qu’inattendu. Alors que de nombreuses organisations s’étaient engagées dans un processus d’élimination du plastique à usage unique, on voit en effet qu’elles y reviennent afin de rassurer leurs clients ou leurs collaborateurs.

du XIXe siècle, lorsque les grandes villes ont été redessinées en supprimant les quartiers trop denses aux ruelles étroites pour leur préférer de grands ensembles urbains séparés par de larges avenues, bien aérées. Mettre de la distance, mettre un terme aux échanges physiques, c’est en effet casser la chaîne de transmission d’un virus – qu’il s’agisse du choléra au XIXe siècle ou du Covid-19 aujourd’hui – bien plus efficacement que le port d’un masque et l’usage de gel hydroalcoolique.

LE PLASTIQUE, C’EST FANTASTIQUE Cette obsession de la propreté et de la distance se traduit de multiples façons dans notre quotidien pandémique. Parfois, elle

Repas au restaurant d’entreprise, fruits et légumes, couverts, goodies… Autant de produits qui retrouvent leur(s) emballage(s) en plastique. Mais jusqu’à quand ? Au sein des entreprises concernées, et bien conscientes du paradoxe de la situation, on se garde bien de faire des pronostics. En effet, qui sait combien de temps nous serons encore confrontés à la menace de ce nouveau coronavirus ? Qui sait si le grand public retrouvera rapidement une attitude plus insouciante lorsqu’il ne représentera plus une menace ?

Ou si, durablement marqué par la pandémie, il continuera à vivre dans la crainte de l’émergence d’un nouveau virus ?

Demain, certains d’entre nous pourraient ainsi rechigner à circuler dans les transports publics sans leur masque et leur gel hydroalcoolique. D’autres pourraient continuer à exiger que leurs légumes soient emballés dans un plastique protecteur.

D’aucuns pourraient aussi éviter les rassemblements de foule – concerts, festivals, etc. – sachant trop bien qu’ils sont des nids à virus. Cela pose des questions en ce qui concerne la pérennité des activités liées à ces différents secteurs. Elle dépendra de la façon dont se répartit la population entre ceux qui garderont durablement leurs réflexes hygiénistes et ceux qui, excédés par ces longues privations, adopteront l’attitude exactement inverse en profitant autant que possible de tous les événements qui se présenteront, en consommant sans arrière-pensée.

Alors, retour de l’hygiénisme ou retour des années folles ? Si vous êtes entrepreneur, c’est le moment de faire le bon pari…

UN MONDE PROPRE ET SANS FOULE Cela conduit à s’interroger sur l’apparence que prendra de ce que certains ont nommé « le monde d’après ». À l’exception des incurables complotistes, chacun de nous en a sans doute beaucoup appris, au cours de cette période, sur la façon dont se transmettent les virus comme le SARS-CoV-2.

Les gestes barrières ont prouvé leur efficacité, notamment pour freiner la propagation de ce coronavirus, mais aussi pour affaiblir considérablement les traditionnelles épidémies de grippe saisonnière ou de gastroentérite qui, en principe, émaillent le début d’année.

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GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation

S’adapter

avec la nature comme source d’inspiration En 3,8 milliards d’années, le vivant sur Terre n’a eu de cesse de s’adapter, cherchant les meilleures stratégies pour survivre. Au cœur de l’Histoire de l’humanité, nos ancêtres se sont très souvent inspirés de la nature pour faire face au changement. Aujourd’hui, plus que jamais, les inventions bio inspirées fleurissent dans de nombreux secteurs tels que l’aéronautique, les transports, l’énergie, l’industrie textile… Depuis peu, la nature s’invite même aussi dans les systèmes stratégiques.

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L’Homme imite la nature qui l’entoure depuis la Préhistoire. Ces derniers temps, toutefois, on peut dire qu’il n’a pas chômé. Les chardons ont inspiré le velcro. L’aérodynamisme du Martin-pêcheur a été repris pour designer les trains à grande vitesse. Les moustiques seraient à l’origine des aiguilles de certaines seringues. On trouve aujourd’hui des exemples de bio inspiration dans tous les secteurs et à toutes les échelles.

C’est au milieu du XXe siècle que le terme « biomimétisme » fait son apparition et il faut attendre la fin des années 90 pour qu’il soit popularisé par Jeanine Benyus, auteure du livre Biomimicry : Innovation Inspired by Nature. Le concept de bio inspiration évolue. Plus qu’une simple imitation du vivant, le biomimétisme apporte une dimension d’intentionnalité, la volonté de comprendre la nature et de reproduire ses process en privilégiant l’écoconception, le développement durable. Pour faire face aux défis modernes, qui ne manquent pas, la nature se révèle être une source inépuisable d’idées, donnant lieu à de nouveaux concepts. Un exemple ? Des recherches actuelles très prometteuses portent sur la reproduction artificielle du mécanisme de photosynthèse dans le but de trouver un meilleur moyen de stocker l’énergie solaire.

LA RÉSILIENCE, CETTE VALEUR INDISPENSABLE De plus en plus populaire, le biomimétisme devient une sorte de modèle, de philosophie, dont le principal objet est la résilience, cette capacité à rebondir et à s’adapter aux fluctuations de l’environnement. C’est cette même résilience qui a guidé, pendant des milliards d’années, l’évolution des espèces.

C’est aussi celle qui a fait défaut à nos systèmes sociétaux lorsque la Covid-19 a envahi la planète début 2020.

Ce choc global a mis en évidence les failles de la mondialisation et la nécessité de changer de modèle. Selon Emmanuel Delannoy, expert en biomimétisme chez Pikaia, société française spécialisée dans

« la question que nous devons nous poser est celle des impacts de nos activités, de nos projets et de nos innovations » les solutions biomimétiques, « la question que nous devons donc nous poser est celle des impacts de nos activités, de nos projets et de nos innovations.

Seront-elles destructrices ou contributrices pour la résilience et la capacité d’adaptation des écosystèmes terrestres, marins et littoraux ? ».

4 principes issus de la nature Florent Parmentier, secrétaire général du Centre de recherches politiques de Sciences Po (CEVIPOF) à Paris, estime quant à lui que l’on peut retirer du biomimétisme 4 principes : la parcimonie, la coopération, l’optimisation et la responsabilité.

01. La parcimonie Le vivant est économe : il utilise uniquement ce dont il a besoin dans son environnement pour ne pas épuiser les ressources existantes.

02. La coopération Dans un écosystème, c’est grâce à la diversité que la performance se crée. Le biomimétisme nous apprend à travailler ensemble vers un but commun. Tout en privilégiant une approche pluridisciplinaire, il faut pouvoir faire collaborer les différents éléments qui composent le système pour avancer.

03. L’optimisation En choisissant l’optimisation plutôt que la maximisation, on privilégie la qualité à la quantité et on cesse de vouloir faire plus à tout prix.

VERS UNE MÉTAMORPHOSE DES ORGANISATIONS Il est cependant plus simple d’établir des principes théoriques que de les concrétiser, surtout lorsqu’il s’agit de les appliquer à des systèmes hétérogènes et non plus seulement à des produits ou des équipements. Cette problématique, des chercheurs y travaillent, notamment dans le domaine des stratégies des organisations.

C’est le cas de Paul Boulanger, docteur en sciences de gestion portant sur le biomimétisme. Après 6 années de recherche, il a développé une méthode biomimétique qui s’applique aux problèmes stratégiques. Elle consiste à « s’inspirer du comportement des espèces au sein d’un écosystème pour identifier de nouveaux positionnements et inventer de nouvelles organisations ou méthodes opérationnelles appliquées aux processus clés de l’entreprise. Elle permet d’en améliorer la performance stratégique et environnementale. » La transition écologique implique un changement à tous niveaux, le business model actuel n’y échappe pas. Les entreprises doivent, elles aussi, entamer leur métamorphose, cette transformation profonde propre à l’évolution de certains organismes vivants. Et pour y parvenir, quel meilleur exemple que celui de la nature ?

04. La responsabilité Il vaut mieux prévenir que guérir : « un oiseau ne souille pas son nid », il ne détériore pas l’environnement dans lequel il vit en risquant de devoir le réparer par la suite.

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UNE PERSONNALITÉ INSPIRANTE PARTAGE SA VISION DU MONDE DE DEMAIN

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Grand entretien co-fondatrice

L'application mobile qui scanne votre alimentation

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grand entretien

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« Une consommation plus éclairée comme levier du changement » En quatre ans, l’application Yuka s’est positionnée comme un compagnon indispensable de 21 millions de consommateurs en les aidant à opter pour des aliments ou des produits cosmétiques plus sains. Évocation avec Julie Chapon, l’une des trois co-fondatrices de Yuka, de la manière avec laquelle une simple application peut induire des changements conséquents, jusqu’à inviter de nombreux industriels à revoir la composition de leurs produits, pour répondre aux nouvelles aspirations des citoyens consom’acteurs.

Pouvez-vous nous expliquer ce que propose Yuka ?

JULIE CHAPON : Yuka est une application mobile qui permet de scanner le code-barres des produits alimentaires et cosmétiques pour en connaitre leur impact sur la santé mais aussi, prochainement (en France dans un premier temps), faire les meilleurs choix pour l’environnement. En effet, l’application intégre depuis peu une analyse de l’impact environnemental des produits alimentaires.

Comment est née l’idée de Yuka et comment s’est-elle développée ?

J.C. : Benoit, mon associé et papa de trois enfants, avait envie d’acheter de meilleurs produits alimentaires pour sa famille. Mais, perdu dans la lecture des étiquettes au milieu de toute cette jungle alimentaire, il s’est dit qu’il serait pratique d’avoir un outil permettant d’analyser automatiquement les compositions des produits. Il en parle à son frère François ainsi qu’à moi, Julie, qui sommes tous les deux séduits par le concept. Tous les trois, nous participons en février 2016 à un concours de start-ups à Paris, le Food Hackathon. On y développe pendant tout un week-end le concept, et on finit à la première place. Convaincus que notre idée répond à un vrai besoin, nous nous lançons alors pleinement dans le projet.

Julie Chapon, co-fondatrice de yuka

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Au départ, l’outil qu’on imagine n’est pas encore une application, mais un objet connecté en forme de carotte qui s’aimante sur le frigo. On s’est ensuite rendu compte que l’objet connecté ne répondait pas totalement au besoin et ne permettait pas de rendre l’analyse des produits accessible à tous en raison de son prix. Du coup, nous avons abandonné l’objet connecté quelques mois plus tard pour une application mobile. L’application Yuka est née en janvier 2017.

Qu’est-ce que Yuka veut apporter au marché, au consommateur ?

J.C. : La mission de Yuka est la même depuis le début : fournir un outil aux consommateurs pour les aider à décrypter les étiquettes des produits alimentaires et cosmétiques, leur permettre de faire les meilleurs choix pour leur santé. À travers une consommation plus éclairée, les consommateurs disposent d’un levier d’action pour conduire les industriels de l’agroalimentaire et de la cosmétique à améliorer leur offre de produits. À travers cette application, nous souhaitons que, tous ensemble, nous puissions avoir un impact positif sur notre santé et sur l’environnement.

Quels ont été les principaux défis liés au développement de Yuka ?

J.C. : Un an après notre lancement, nous avions dépassé la barre des 1 million d’utilisateurs. Nous ne nous y attendions pas. Il a donc fallu adapter notre outil, notre base de données et notre fonctionnement pour gérer autant d’utilisateurs afin d’éviter que l’app ne crashe à chaque pic d’utilisation.

Par ailleurs, pour maintenir notre indépendance, et continuer à grandir tout en élargissant l’équipe, il a fallu développer un business model stable et pérenne ainsi que

diverses sources de revenus. Nous sommes aujourd’hui une équipe de 11 personnes salariées à temps plein.

Aujourd’hui, que représente Yuka en termes d’utilisateurs ?

Qu’est-ce qui, selon vous, explique son succès ?

J.C. : Nous avons actuellement presque 21 millions d’utilisateurs à travers 10 pays. Notre succès tient principalement au fait que Yuka est arrivé au bon moment. Suite aux nombreux scandales alimentaires de ces dernières années (lasagnes à la viande de cheval, laits infantiles contaminés à la salmonelle, œufs aux fipronil, etc.), les consommateurs ont développé une certaine méfiance à l’égard de l’industrie agroalimentaire. Et notre application est venue répondre à leur besoin de transparence. Par ailleurs, Yuka est un outil simple d’utilisation, avec un beau design.

L’application rend accessibles des données complexes à déchiffrer pour un consommateur lambda. Enfin, le succès peut aussi être expliqué par notre indépendance qui demeure au cœur de notre mission depuis le début. Nous sommes 100 % indépendants et ne faisons aucune publicité dans l’app, ne revendons pas les données de nos utilisateurs et, surtout, ne recevons aucun financement de la part des industriels. Cette indépendance est essentielle pour pouvoir offrir une analyse objective en laquelle nos utilisateurs peuvent avoir confiance.

qui se trouve dans les produits qu’ils achètent.

Yuka leur apporte un outil qui répond à ce besoin. Par ailleurs, nous avons mené une mesure d’impact auprès de 230.000 de nos utilisateurs pour savoir ce que Yuka leur apportait et comment il répondait à leurs besoins. Nous avons constaté que Yuka leur permettait d’acheter de meilleurs produits et, surtout, leur avait permis de replacer l’alimentation au cœur de leurs préoccupations.

94 % des utilisateurs ont arrêté d’acheter certains produits, 83 % achètent moins mais des produits de meilleure qualité, 84 % achètent davantage de produits bruts, 57 % déclarent cuisiner davantage, 66 % des parents utilisent l’appli avec leurs enfants et s’en servent comme outil de sensibilisation.

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millions d’utilisateurs

10

pays

100

indépendant

Yuka vient-il répondre à de nouvelles attentes exprimées par les consommateurs ? Si oui, lesquelles et comment s’expriment-elles ?

J.C. : Les consommateurs veulent consommer des produits plus sains et surtout consommer en toute transparence, savoir ce

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grand entretien

Comment Yuka évaluet-elle les produits alimentaires ?

Pour la notation des produits alimentaires, Yuka se base sur trois critères : la qualité nutritionnelle du produit (60 % de la note), la présence d’additif(s) (30 %) et la dimension biologique (10 %).

Par rapport à la qualité nutritionnelle, la méthode de calcul se base sur celle du Nutri-Score, conçu dans le cadre du Programme National Nutrition Santé, et qui est une marque de Santé publique France. Cette méthode prend en compte les éléments suivants : calories, sucre, sel, graisses saturées, protéines, fibres, fruits et légumes.

Au niveau de la présence d’additifs, le référentiel se base sur l’état de la science à ce jour. En fonction des différentes études existantes, chaque additif se voit affecter un niveau de risque.

Enfin, une bonification est accordée aux produits considérés comme biologiques, c'est-à-dire ceux disposant d'un label officiel national ou international. Ils permettent d'éviter les pesticides chimiques ainsi que les additifs les plus controversés.

« À travers cette application, nous souhaitons que, tous ensemble, nous puissions avoir un impact positif sur notre santé et sur l’environnement » Aujourd’hui, Yuka est devenu une véritable entreprise. Comment fonctionne votre business model ? Comment vous permet-il de garder une certaine indépendance ?

saison. Enfin, nous avons un programme de nutrition, proposé à 59 e uros. Il s’agit d’un programme en ligne permettant d’acquérir les bases d’une alimentation saine en 10 semaines.

J.C. : Yuka est une application totalement indépendante et nous veillons à ce qu'elle le reste. Aucune marque ni groupe agroalimentaire ne peut nous rémunérer pour influencer nos notations et nos recommandations C'est pourquoi nous avons cherché à diversifier au maximum nos sources de revenu sans pousser pour autant nos utilisateurs à la consommation.

Ceux qui veulent nous soutenir peuvent le faire en souscrivant à notre mode Premium ou en achetant notre livre, notre calendrier ou notre programme de nutrition en ligne.

Comment les producteurs, acteurs du secteur agroalimentaire ou de la grande distribution regardent-ils votre application ? Constitue-t-elle une menace à leurs yeux ?

Nous avons quatre sources de revenus.

La première, c’est la version payante de l’application. Les utilisateurs qui le souhaitent peuvent devenir « membre » et souscrire à l’offre Premium, qui propose plusieurs fonctionnalités supplémentaires pour 15 euros par an. Yuka a aussi édité un livre, intitulé « Le guide de l’alimentation saine ». Nous proposons également un calendrier des fruits et légumes de

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J.C. : De manière générale, les marques sont nombreuses à nous contacter pour comprendre le fonctionnement de notre application, savoir comment elles pourraient améliorer leurs recettes, quels ingrédients retirer. Elles sont dans une démarche assez constructive et nous demandent même de les aider à progresser, ce que nous faisons en leur offrant la possibilité (gratuitement) de tester leurs compositions en cours d’élaboration pour connaitre leurs notes Yuka. Nous observons d’ailleurs de plus en plus de changements dans les compositions des produits (suppression d'additifs controversés, réduction du taux de sel ou de sucre, etc.).

Les industriels ont pris conscience qu’il s’agit d’un mouvement de fond et que leurs compositions doivent changer. Cer-

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Quels changements notables ont pu être induits par la simple utilisation de Yuka à l’échelle du marché ?

J.C. : De nombreuses marques ont déjà changé la composition de leurs produits en supprimant des additifs controversés, en baissant le taux de sucre, de sel ou de graisses saturées. Les industriels sont nombreux à nous contacter pour savoir comment améliorer les notes Yuka de leurs produits et nous constatons tous les jours des changements dans les rayons des supermarchés. En France, la chaîne de grande distribution Intermarché avait clairement annoncé en 2020 vouloir supprimer 142 additifs pour que 900 de leurs produits soient mieux notés sur Yuka. 21 industriels ont d’ailleurs témoigné de l’impact que Yuka avait sur l’amélioration de leurs produits.

Si Yuka est vecteur d’information, il traduit aussi des convictions autour de l’utilisation des produits, à travers ses critères d’évaluation.

Comment gérez-vous la balance entre information et convictions ?

taines professions ont toutefois un peu plus de mal à évoluer comme nous avons pu le constater récemment avec l'assignation en justice de la Fédération française des industriels charcutiers traiteurs.

Comment appréhendez-vous de telles crispations à votre égard ? La pression des lobbys est-elle importante ?

J.C. : Cette action de la Fédération française des industriels charcutiers traiteurs, c’est une première pour nous.

Nous n’avions pas subi de pression de ce genre et de la part de toute une profession jusque-là. Mais nous sommes confiants et nous menons cette bataille car nous estimons que cette action est juste, elle correspond aux exigences de la santé publique. La FICT souhaite corseter le débat public en nous interdisant de relayer des informations scientifiques par ailleurs librement disponibles et discutées. Nous ne nous laisserons pas faire. Cette attaque est scandaleuse et incompréhensible, car elle fait fi de la santé des consommateurs.

J.C. : Nous avons essayé de proposer une analyse la plus complète et impartiale possible et qui se base sur des vérités scientifiques.

Ce choix du 60 (nutrition) / 30 (additifs) / 10 (bio) a été fait après avoir consulté un panel de consommateurs et de nombreux nutritionnistes. Il en est ressorti que cette répartition était la plus pertinente et reflétait au mieux les besoins des consommateurs aujourd'hui.

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Benoît martin, françois martin & Julie Chapon, co-fondateurs de yuka

Les niveaux de risque attribués aux additifs ou aux ingrédients cosmétiques se basent sur l’ensemble des études scientifiques disponibles à ce jour. Nous appliquons le principe de précaution avant tout. Malheureusement, ce n’est pas parce qu’un ingrédient est autorisé qu’il ne présente pas de risque pour la santé. Nous avons donc pris le parti de prendre en compte l’ensemble des études existantes et d’attribuer un niveau de risque à toutes les substances controversées, sans attendre leur interdiction. Par ailleurs, ces sources sont clairement affichées dans l’application en dessous de chaque ingrédient auquel nous affectons un niveau de risque.

Pour ce qui est du bio, ce critère compte pour seulement 10 % de la note globale. Il s’agit d'une bonification et non pas d'un critère prépondérant. Nous accordons ce bonus aux produits biologiques car ils garantissent l'absence de produits phytosanitaires et d'OGM (mais tolèrent tout de même la présence de traces d’OGM). De nombreuses

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études scientifiques attestent aujourd'hui du danger des pesticides pour la santé, même en petites quantités. Ils sont impliqués dans diverses maladies, notamment lors d'une exposition à des mélanges de pesticides et/ou pendant des périodes prolongées : Parkinson, Alzheimer, cancers, retards de développement chez l'enfant, troubles de la fertilité, autisme, etc. Par ailleurs, certaines études montrent que les aliments issus de l'agriculture biologique ont une teneur en antioxydants entre 20 et 70 % supérieure à ceux de l'agriculture conventionnelle.

Estimez-vous avoir un rôle à jouer dans l’éducation alimentaire et la sensibilisation des consommateurs par rapport à ce que reflète une note Yuka ?

J.C. : L’application a pour objectif de donner un premier niveau d’analyse mais ne saurait refléter toute la complexité de la nutrition. C’est pourquoi nous avons lancé, en même temps que l’application Yuka, un blog pour sensibiliser nos utilisateurs sur les problématiques liées à la nutrition. Ce blog, qui est très suivi, propose de nombreux articles sur les grands principes de la nutrition et nous permet de compenser le côté binaire mauvais/excellent de l'app.

Par exemple, nous apportons des informations supplémentaires sur le bon gras qui est indispensable au bon fonctionnement de notre organisme, les bienfaits du chocolat, etc. C’est aussi ce qui nous a motivés à publier le livre « Yuka, le guide de l’alimentation saine ». Par ailleurs, l’objectif de

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Yuka, c'est …

« Les industriels ont pris conscience qu’il s’agit d’un mouvement de fond et que leurs compositions doivent changer » Yuka n’est pas de bannir les produits notés médiocres et/ou mauvais mais de prendre conscience de leur composition pour adapter la quantité consommée.

pal levier pour initier le changement et faire évoluer les habitudes. À travers leurs choix et leur pouvoir d’achat, les consommateurs conduisent les industriels à évoluer.

Quelles sont les convictions qui vous animent ? Vous considérez-vous comme un agent du changement ?

En février, Yuka a lancé un Eco-score sur son application. Pouvez-vous nous en dire plus sur cette évolution ?

J.C. : Yuka est un projet à impact social avant tout et nous nous voyons comme des « militants de la transparence ». Notre mission est de faire bouger les choses en permettant à nos utilisateurs d’y voir plus clair, de prendre les bonnes décisions pour leur santé et de pousser les industriels à améliorer leurs produits en choisissant de ne plus consommer certains produits. Nous avons contribué jusque-là à faire avancer les choses au niveau de l’impact des produits sur la santé. Nous poursuivons ce combat en y ajoutant une nouvelle ambition, celle d’essayer de faire avancer les choses au niveau environnemental aussi.

J.C. : L'Eco-score est un indicateur représentant l'impact environnemental des produits alimentaires. Il classe les produits en 5 catégories (A, B, C, D, E), de l'impact le plus faible, à l'impact le plus élevé. Yuka fait partie du collectif qui a lancé l’Eco-Score début janvier et il a été officiellement intégré dans l’application le 22 février 2021 (en France seulement dans un premier temps). Le point de départ de cette démarche est d’avoir une information éclairée sur les impacts environnementaux des produits consommés. L'ambition de l'Eco-score est d'être un outil d'aide à la décision afin de guider nos choix alimentaires vers un mode de consommation plus durable. En encourageant des pratiques agricoles plus vertueuses et en choisissant une alimentation qui préserve notre environnement, nous pouvons ainsi contribuer activement à préserver les ressources, à contenir le réchauffement climatique en dessous des 2°C et à préserver le vivant pour les générations futures.

Pour vous, alors que la société doit faire face à de nombreux défis, quels sont les principaux leviers pour initier le changement, faire évoluer les habitudes comme les modèles économiques ou organisationnels ?

J.C. : Informer les consommateurs et les transformer en consom’acteurs est le princi-

…une réflexion globale sur la consommation et le bien-être.

C'est pour cela que les fondateurs ont écrit "Le guide de l'alimentation saine", aux éditions Marabout mais propose également un programme nutrition en 10 semaines disponible online nutrition.yuka. io, ainsi qu'un calendrier des fruits et légumes de saison.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur yuka.io.

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Comment Yuka évaluet-elle les produits cosmétiques ?

Le système de notation des cosmétiques s'appuie sur l’analyse de l’ensemble des ingrédients entrant dans la composition d’un produit.

En se basant sur l’état de la science à ce jour, chaque ingrédient se voit attribuer un niveau de risque en fonction de ses effets potentiels/avérés sur la santé : perturbateur endocrinien, cancérigène, allergène ou encore irritant.

Les ingrédients sont classés en 4 catégories de risque : sans risque (pastille verte), risque faible (pastille jaune), risque modéré (pastille orange), risque élevé (pastille rouge).

La note dépend du niveau de l’ingrédient avec le plus haut niveau de risque présent dans le produit. Ainsi, si un ingrédient à risque élevé (pastille rouge) est présent dans le produit, la note globale sera automatiquement dans le rouge (soit inférieure à 25/100). Si l’ingrédient avec le niveau de risque le plus élevé est un ingrédient à risque modéré (pastille orange), la note du produit sera alors médiocre (en dessous de 50/100). C’est ensuite la présence d’autres ingrédients qui déterminera précisément la note parmi la fourchette définie.

D’autres applications se sont créées sur le modèle de Yuka, certaines complémentaires s’attachant à d’autres catégories de produits, certaines concurrentes.

Ces développements, est-ce une bonne ou une mauvaise nouvelle pour Yuka ?

J.C. : La diversité est toujours une bonne chose. Il ne peut y avoir un acteur unique dans chaque marché. Il existe en effet de nombreuses autres applications qui aident le consommateur dans ses choix au quotidien en lui apportant plus de transparence sur les produits. Nous sommes toutes complémentaires car nous n'analysons pas forcément les mêmes types de produit (nous avons fait le choix d'analyser uniquement les produits ali-

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mentaires et cosmétiques), ni les mêmes types d'impact (santé, environnement, éthique, sociétal, etc.). Nous n'avons pas la même méthode de notation non plus.

Grâce à cette diversité, le consommateur peut choisir l'application la mieux adaptée à ses besoins et à son profil.

Quels sont vos projets et vos ambitions futures?

J.C. : L’analyse de l’impact environnemental des produits et la poursuite de notre internationalisation (nous sommes actuellement présents en France, Belgique, Suisse, Luxembourg, Espagne, Italie, Grande-Bretagne, Irlande, États-Unis, Canada et Australie).

SI ELLE PEUT INDUIRE LE CHANGEMENT, LA TECHNOLOGIE EST AVANT TOUT UN MOYEN DE SE TRANSFORMER EFFICACEMENT

INNOVATION

ITnation Trans-for-nation / printemps 2021

UNE PLATEFORME D’ANALYSE DE DONNÉES À LA POINTE POUR ACCÉLÉRER L’INNOVATION Réalisé main dans la main par le LIST (Luxembourg Institute of Science ans Technology) et Fujitsu Luxembourg, en partie grâce à des fonds européens, le projet DAP (Data Analytic Platform) soutiendra le LIST dans ses travaux tout en offrant aux sociétés luxembourgeoises l’opportunité de tester et de développer des processus business innovants, reposant sur la donnée.

La transformation digitale des entreprises est devenue une ritournelle à laquelle il est impossible d’échapper. On commence toutefois à mieux percevoir le rôle, au cœur de ce processus de transformation, de l’intelligence artificielle et de la donnée. Mais pour avoir l’opportunité de constater par soimême la plus-value d’une analyse poussée des données pour son business, il fallait jusqu’ici débourser des sommes importantes et faire appel à des géants du numérique, souvent basés de l’autre côté de l’Atlantique. Le projet DAP (Data Analytic Platform) vise notamment à lever cet écueil en mettant à la disposition des entreprises un outil dont la puissance de calcul et d’analyse est inédite au Luxembourg.

EN LIEN AVEC LA STRATÉGIE HPC C’est en 2016 que le LIST décide de se lancer dans le développement d’une plateforme d’analyse de la donnée innovante, dont les capacités très élevées seraient soutenues par le HPC (High Performance Computing). Rapidement, le projet est soutenu par des fonds européens FEDER, sous la première priorité du programme (renforcer la recherche, les développements technologiques et l’innovation), pour environ 40 % du coût total du projet.

Markus Eisenhauer, Directeur du département ITIS du LIST et Marc Payal, Managing Director de Fujitsu Luxembourg

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La plateforme imaginée par le LIST comprend trois piliers. « Tout d’abord, il s’agissait de développer un outil informatique offrant une capacité de traitement des données très étendue.

Ensuite, nous avons mis au point un

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Co-créer pour se différencier

« Cette plateforme offre une opportunité unique de tester, à frais réduits, de nouvelles solutions basées sur l’intelligence artificielle » ‘Visualisation Wall’ de 7 mètres de long, permettant de visualiser en un clin d’œil des quantités très importantes de données, afin de prendre plus facilement des décisions stratégiques par rapport à des situations complexes. Enfin, avec l’aide de Fujitsu Luxembourg, nous avons développé un pilier cognitif, permettant l’analyse de données et l’utilisation d’intelligence artificielle pour toute une série de tâches », détaille le Dr. Markus Eisenhauer, Directeur du département IT for Innovative Services du LIST. UNE PLONGÉE DANS LE FUTUR Le « Visualisation Wall » est en effet installé à l’étage des locaux du LIST, à Belvaux. Lors d’une courte démonstration avec des données préenregistrées sur la pandémie de Covid-19 au Luxembourg, nous avons pu découvrir tout l’intérêt de la solution. Au départ de l’écran tactile faisant face au « mur de visualisation », on peut en effet, par exemple, estimer instantanément quelle sera l’évolution de la pandémie si les restaurants rouvrent à 50 %

ou à 100 %. Une fois ce paramètre intégré, les courbes se modifient directement et permettent notamment aux responsables politiques d’avoir une meilleure vision de l’impact de leurs décisions. Mais l’exercice peut également être fait avec les données liées à la production d’énergie renouvelable, traçable en temps réel, quartier par quartier, maison par maison, ce qui peut aider un gestionnaire de réseau à mieux évaluer les besoins en matière d’infrastructure, par exemple.

Cette plongée dans un futur qu’on croirait extrait de certaines œuvres de sciencefiction constitue avant tout un beau banc d’essai pour toutes les entreprises qui pensent, à raison, que la donnée peut être utilisée pour améliorer les processus business, voire en créer de nouveaux. « Souvent, la transformation digitale demande en effet non seulement d’analyser des données et de veiller à la compliance, mais aussi de changer de business model, en créant de nouveaux services », estime Sébastien Pineau, Lead Partnership Officer au sein du LIST.

Si les dirigeants souhaitent accélérer la transformation digitale de leurs organisations, c’est autant pour créer de la valeur (à travers des produits ou services), se différencier de leurs concurrents, ou encore pour renforcer la résilience de leur entreprise.

Pour aider les dirigeants à concrétiser leurs objectifs de transformation, Fujitsu et le LIST ont développé une méthodologie unique qui combine la co-création et le conseil d’experts. Elle consiste à créer un groupe de travail pluridisciplinaire, composé de personnes ayant une compréhension approfondie de l’entreprise cliente ou une approche particulièrement créative. Ensuite, cette équipe est complétée par des experts du LIST et de Fujitsu.

Il est en effet particulièrement important de créer un espace de collaboration et de confiance, car la transformation digitale implique également une adaptation culturelle de l’entreprise. Au fur et à mesure de l’évolution des ateliers, l’adhésion de tous les membres peut être constatée. Une énergie positive se dégage et se répand au cœur de l’entreprise. Elle réduit ainsi les craintes et les résistances et accélère le changement.

A la suite de la crise du COVID-19, l’approche de co-création a été adaptée pour pouvoir être menée en présentiel ou en virtuel, dépendant de la date envisagée ou du souhait du client.

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INNOVATION

LE LUXEMBOURG RÉPLIQUÉ NUMÉRIQUEMENT La plateforme DAP s’avère particulièrement utile dans le cadre d’un projet mené par le LIST : le « Nation wide digital twin ». L’idée de ce « jumeau digital » est de produire une réplique numérique, faite de modèles et de données, de l’ensemble du Luxembourg. « Cette réplique sera basée sur une représentation virtuelle des ressources naturelles, des infrastructures, des biens produits, ou encore des comportements humains dans le pays, à l'instar par exemple de la mobilité. Cette démarche est à peu près unique au monde, explique le Dr Éric Dubois, Chief Architect, Public Affairs and Digital Platform au sein du LIST. La réplique numérique servira d’espace de test pour des chercheurs impliqués dans différentes organisations au Luxembourg, pour des acteurs privés et publics désireux de tester de nouveaux produits et services, ainsi que pour des décideurs politiques qui pourront ainsi avoir un aperçu précis de la situation et prendre les décisions qui s’imposent. » L’initiative a aussi pour but de mieux protéger les données personnelles des Luxembourgeois en les centralisant dans une solution IT de confiance, et pas dans ce qui ressemble aujourd’hui plus à une boîte noire sur laquelle nous n’avons aucune emprise.

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La plateforme DAP, en chiffres :

20

500

35

processeurs graphiques (GPUs)

processeurs core

serveurs

17 mois

50

de projet

projets à démarrer sur la plateforme.

250 TB de stockage

TESTER AVANT D’ACHETER Pour le LIST, la DAP servira à soutenir différents projets de recherche (lire notre encart). Pour les entreprises intéressées, cet outil présentera l’avantage majeur de permettre de tester des applications liées à l’analyse de données et à l’intelligence artificielle, sans devoir consentir d’importantes dépenses. « Notre volonté est de permettre aux entreprises de tester la plateforme pour percevoir par elles-mêmes toute la valeur de l’agrégation de données, explique Marc Payal, Managing Director de Fujitsu Luxembourg. Avant la mise au point de cet outil, c’était impossible, ou alors il fallait dépenser beaucoup d’argent, ce que personne n’est prêt à faire pour un simple test.

Ce projet offre une opportunité unique de tester à moindres frais l’intelligence artificielle et de voir quels nouveaux produits ou services pourront ensuite être développés pour l’entreprise. »

10 use cases initiaux

De nombreux développements pourront ainsi être testés au départ de la DAP, intégrant par exemple l’analyse de textes ou d’images, le data processing, le machine learning, le streaming vidéo, etc. « Aujourd’hui, nous disposons déjà d’une série de use cases qui montrent tout ce qu’il est possible de faire grâce à cet outil, indique Yannick Bruck, CTO chez Fujitsu Luxembourg. L’intérêt, dans la phase de production d’une solution avec le client, est d’adapter ensuite ces capacités aux besoins spécifiques de l’entreprise afin de développer une solution sur-mesure, unique. » Le LIST – pour l’aspect recherche – et Fujitsu – pour la production de solutions pour les entreprises – se complètent donc particulièrement bien sur ce projet et lancent une proposition aujourd’hui unique sur le marché luxembourgeois. Une contribution, en somme, à l’accélération de la transformation digitale du pays.

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De gauche à droite : Anne Hendrick, Eric Dubois, Cédric Jadoul, Alexandru Tantar, Sébastien Pineau, Yannick Bruck

INFO + «Le Cloud Pak for Data, plateforme de gestion de données, ouverte et flexible, permettra au LIST de développer de manière innovante et efficace en collaboration avec notre partenaire Fujitsu, des services compétitifs pour les acteurs privés et publics du marché luxembourgeois afin de booster les entreprises dans leur développement vers l'Intelligence Artificielle.

Leur but est de collaborer sur un ensemble de données complexes, accélérer la transformation numérique pour mieux prévoir les résultats futurs, et automatiser les expériences, aidé par une IA totalement intégrée et une gamme croissante de micro services IBM et tiers.»

Aurélie Donnen, Analytics Portfolio Seller chez IBM

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Intelligence Artificielle

Une IA pour exploiter les images de vos caméras Compter le nombre de personnes entrant dans un local, repérer les personnes qui ne portent pas de masque ou encore lutter contre le vol à l’étalage… Voici quelques applications de l’outil d’intelligence artificielle et machine learning développé par Arηs, qui peut se greffer sur un système de vidéo-surveillance préexistant.

On parle énormément de machine learning et d’intelligence artificielle. Mais les développements concrets de ces technologies dans toute une série de secteurs, comme le commerce et l’industrie, ne sont pas pour autant légion. Les équipes d’Arηs Spikeseed ont voulu remédier à ce déficit en créant une solution, animée par l’intelligence artificielle et le machine learning, qui permet d’analyser et de transformer, en temps réel, les flux vidéo provenant de caméras en informations directement exploitables.

DU COMMERCE AU COVID Cette solution, imaginée dans le cadre d’un concours à l’innovation lancé en interne (lire notre encart), a d’abord été conçue pour le secteur du commerce. « Au départ, nous souhaitions aider les grands magasins à lutter contre les vols, qui peuvent représenter des pertes importantes, explique Arnaud Koster, Directeur technique d’Arηs Spikeseed.

Mais au moment d’implémenter l’outil, le Covid est arrivé, et les magasins ont fermé. Nous avons donc dû adapter la solution à d’autres problématiques liées à la période que l’on traversait. »

Arnaud Koster, Directeur technique d’Arηs Spikeseed & Christophe Grosjean, Managing Director d’Arηs Spikeseed

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Parmi les nouvelles applications alors dégagées, on trouve par exemple le comptage des personnes présentes dans une salle – afin de ne pas excéder une capacité maximale pour des raisons sanitaires –, la détection des personnes ne portant pas de masque, le suivi

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« Le système se contente de collecter des événements puis de notifier un responsable par SMS ou via une application mobile »

Un concours à l’échelle du groupe

du parcours d’un public dans des aéroports, par exemple, afin de repérer quels sont les « hotspots », le port d’un équipement de protection individuelle sur chantier, etc.

EDGE COMPUTING L’un des intérêts de la solution développée par Arηs Spikeseed est qu’elle peut se reposer sur un matériel de captation vidéo existant et qu’elle ne nécessite pas de faire sortir les images du bâtiment où elles sont tournées. « Il nous suffit d’installer un boîtier contenant notre puce GPU dans le bâtiment où le système doit être mis en place. Si les caméras disponibles sont d’une qualité suffisante, il n’est même pas nécessaire d’en installer de nouvelles », détaille Christophe Grosjean, Managing Director d’Arηs Spikeseed. Étant donné qu’elle repose sur le machine learning, la solution se perfectionne au fur et à mesure de son utilisation. « Il est toutefois nécessaire, dans un premier temps, d’entraîner le modèle avec un ensemble d’images avant son déploiement sur site, précise Arnaud Koster. Si nous constatons que de nouvelles situations intéressantes se sont produites, nous entraînons à nouveau le modèle à distance, avant de le redéployer. Cela nous permet d’améliorer son efficacité en continu. » PAS DE LA VIDÉO-SURVEILLANCE Si la solution développée par Arηs Spikeseed repose sur un système de vidéo-surveillance, son but n’est pas de

suivre les moindres faits et gestes des collaborateurs d’une entreprise, par exemple. « Le système se contente de collecter des événements – l’absence d’un masque ou d’un équipement de protection, un pattern inhabituel d’un client dans un grand magasin – puis de notifier un responsable par SMS ou via une application mobile. Il est également possible d’effectuer un reporting régulier sur les différents événements survenus », explique Arnaud Koster.

L’équipe d’Arηs Spikeseed sait que sa solution soulève des questions sensibles, notamment celle du respect de la vie privée ou du droit à l’image. « Il y a toujours un compromis à trouver entre les aspects légaux et l’utilisation de données, souligne Christophe Grosjean.

Les règles liées à la rétention de l’information sont évidemment respectées puisque nous ne conser vons pas ces images plus de 8 jours. En outre, il est possible de rendre les images anonymes, en les floutant à la source, par exemple. »

La solution développée par Arηs Spikeseed est la concrétisation d’une idée lancée dans le cadre d’un concours à l’innovation mené à l’échelle du groupe Arηs. « On réalise souvent des appels à idées, mais un concours qui s’adresse aux 1.800 collaborateurs du groupe, c’était une première », assure Christophe Grosjean. Étalé sur trois mois, avec plusieurs phases de sélection, le concours a finalement permis de retenir cinq idées qui ont été présentées au board. Le projet implémenté par Arηs Spikeseed a été le grand vainqueur. « Ce genre d’opération est très intéressant, car il permet à chaque collaborateur de présenter une idée et de la développer en interne », conclut le Managing Director d’Arηs Spikeseed.

Si le développement de l’outil a été assuré entièrement en interne, des partenariats avec des fournisseurs de hardware et des opérateurs cloud comme AWS ou Azure ont été nécessaires pour mener à bien le projet. La solution sera offerte en mode SaaS, avec un abonnement mensuel qui permet d’y accéder sans débourser de trop fortes sommes.

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LE BUSINESS AU CŒUR DU CHANGEMENT

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LES DONNÉES ESG, DE PLUS EN PLUS PRÉCIEUSES Disposer de données ESG pertinentes et pouvoir les analyser de manière efficace représente un défi de taille pour les acteurs du secteur financier. Ces derniers sont en effet amenés à les prendre de plus en plus en compte pour définir des stratégies d’investissement et évaluer les risques des produits financiers qu’ils proposent à leurs investisseurs finaux.

« ESG ». Ces trois lettres sont aujourd’hui devenues incontournables dans le langage du secteur financier. Faisant référence aux termes « Environnement », « Social » et « Gouvernance », elles désignent les critères pris en compte dans l’analyse extra-financière des organisations. La performance ESG d’une entreprise renseigne ainsi sur son degré d’exposition aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance et son aptitude à y faire face. Elle évalue également la responsabilité et la durabilité de ses investissements, de ses projets et de sa stratégie.

Ces dernières années, les critères ESG ont pris une importance grandissante.

Conscients des grands enjeux sociétaux actuels et à venir, les investisseurs se tournent en effet davantage vers les organisations qui mettent en place une stratégie de développement plus durable et des projets ayant un impact positif sur la société, que ce soit dans le domaine environnemental, social ou en matière de gouvernance. « Pour répondre aux attentes des investisseurs, les gestionnaires d’actifs intègrent donc davantage ces enjeux et ces informations extra-financières dans leur analyse et la gestion du portefeuille de leurs clients », indique Ashraf Ammar, Director au sein de PwC Luxembourg. Les critères ESG ne constituent pas qu’un indicateur extra-financier. Les observations ont en effet démontré que les indices qui présentent des niveaux ESG élevés ont tendance à surperformer les autres. Pour réaliser leur

« Pour le moment, la source des données ESG est donc loin d’être unique et harmonisée » travail, les gestionnaires doivent donc également suivre ces types d’indicateurs pour le compte de leurs clients.

Par ailleurs, les acteurs de la finance subissent une pression accrue de la part du régulateur pour intégrer les dimensions ESG dans l’exercice de leur métier. À cet égard, le règlement européen « Sustainable Finance Disclosure » (SFDR), qui est entré en application ce 10 mars 2021, impose aux opérateurs financiers de nouvelles obligations en matière de reporting. Afin d’apporter des informations claires aux investisseurs finaux, les gestionnaires de fonds, notamment, vont en effet devoir réaliser des rapports indiquant comment ils prennent en compte les risques liés à l’ESG dans leurs stratégies d'investissement. Ils devront également préciser le niveau d'exposition au risque de durabilité des produits financiers qualifiés de durables qu’ils proposent à leurs clients.

DES DONNÉES INCOMPLÈTES Dans ce contexte, les données ESG, qui entrent en compte dans la construction du score ESG des produits financiers, font l’objet d’un intérêt croissant. « Pour les acteurs de la finance, pour les gérants d’actifs, le seul moyen de démontrer que leurs investissements répondent à une logique de durabilité,

est d’avoir accès à des données pertinentes en la matière et de pouvoir les analyser et les reporter », explique Benjamin Gauthier, Partner de PwC Luxembourg.

Mais aujourd’hui, ces données proviennent le plus souvent des sociétés financées. « Si elles sont de plus en plus nombreuses à réaliser des reportings de durabilité, pour l’instant, les entreprises rapportent sur ce qui, de leur point de vue et de celui de leurs actionnaires, leur semble pertinent », mentionne Ashraf Ammar. Une situation qui n’est pas sans soulever certains défis. D’une part, si ces indicateurs peuvent être matériels et significatifs aux yeux des entreprises qui les délivrent, ils ne le sont pas forcément pour les investisseurs. D’autre part, les données ESG fournies varient d’une entreprise à une autre. En effet, il n'existe actuellement pas de norme qui doit être systématiquement appliquée aux sociétés. En outre, ces informations ne sont pas publiées sous un format universel, ce qui les rend difficilement comparables. « Pour le moment, la source des données ESG est donc loin d’être unique et harmonisée. Qui plus est, leur origine n’est pas toujours vérifiable ou disponible. Les données et, par conséquent, les classements ESG, peuvent donc parfois manquer de transparence et de fiabilité », indique Benjamin Gauthier.

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DONNéES ESG

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« Cette solution collecte toutes les données ESG disponibles, provenant de tout type de sources, afin de définir une carte de matérialité » « Cependant, vu qu’il n’existe pas de norme quant aux critères et données qui doivent être utilisés pour définir une performance ESG, chaque fournisseur met en place sa propre méthode de collecte et d’analyse de données. Chacun déploie son propre système de notation selon les indicateurs qui lui semblent pertinents pour évaluer une société », explique Marta Acabado Oliveira, Associate au sein de PwC Luxembourg. « Une même entreprise peut donc, sur un même indicateur, être bien notée auprès d’un fournisseur et moins bien auprès d’un autre. Les méthodologies de calcul utilisées pour évaluer les risques et les performances varient de l’un à l’autre, poursuit-elle. Tout l’enjeu est donc de construire une approche standardisée. »

Benjamin Gauthier, Partner, P w C Luxembourg

Les acteurs de la finance se retrouvent confrontés à un manque de données ESG accessibles, suffisantes, cohérentes et de bonne qualité, ce qui rend l’évaluation des performances extra-financières d’une entreprise plus difficile et ne facilite pas les décisions des gérants d’actifs dans leur choix d’allocation. En l’absence de données ESG qualitatives, fiables et unifiées, un investissement dit durable peut également manquer de crédibilité aux yeux des investisseurs finaux et affecter la stratégie d’investissement proposée par le gestionnaire de portefeuille.

Face à la demande accrue en données et classements ESG de la part des investisseurs, on a vu apparaître des fournisseurs tiers sur lesquels les acteurs financiers peuvent s’appuyer.

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LA TECHNOLOGIE AU SECOURS DES DONNÉES ESG Contrairement aux données financières, qui répondent à des critères standardisés, objectifs et tangibles, et qui sont construites à partir d’une analyse quantitative du rendement ajusté au risque historique, les données ESG peuvent être à la fois quantitatives et qualitatives. Elles sont donc difficiles à trouver, à extraire, à mesurer, et sont souvent collectées de manière manuelle.

Les nouvelles technologies, telles que l’intelligence artificielle, le machine learning ou encore le traitement du langage naturel, ont un rôle à jouer à cet égard. « Elles offrent des perspectives pour collec-

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ter des données ESG au spectre très varié – cela va de celles relatives aux émissions de gaz à effet de serre aux indicateurs ayant trait à la diversité et l’inclusion au sein de l’organisation, en passant par les normes de sécurité au travail – de manière rapide, efficace, transparente et harmonisée », explique Ashraf Ammar. « Les différentes data ESG sont souvent conservées dans des bases de données séparées, qui ne présentent pas le même format. Ces nouveaux outils peuvent permettre d’extraire ces informations habituellement non structurées et de les centraliser sur une plateforme, sous un format structuré. Les données seraient ainsi à jour, plus facilement comparables et présentables aux investisseurs, garantissant la fiabilité de la collecte ESG », poursuit Benjamin Gauthier.

Collecter les données pertinentes et compréhensibles est une chose. Encore faut-il que les acteurs du monde financier puissent exploiter cette grande quantité de data hétérogènes et soient capables de les analyser de manière efficiente, et ce en vue d’évaluer les risques d’une entreprise et de pouvoir développer une notation qui fait sens.

Pour accompagner au mieux les acteurs financiers dans cet environnement difficile, PwC a développé une solution baptisée « ESG Risk Assessment ». « Sur base d'informations provenant de différentes sources, nous mettons en évidence les dimensions qui se révèlent significatives pour évaluer une société au niveau de sa durabilité. Comme décrit plus haut, rien n'est parfait à l'heure actuelle dans ce type d'approche mais c'est une base structurée sur laquelle les gérants de portefeuille et risk managers peuvent s’appuyer », explique Ashraf Ammar.

LE REPORTING ESG BIEN ACCUEILLI Beaucoup d’acteurs du monde financier sont conscients que le reporting extra-financier constitue une réelle opportunité. « Il y a encore quelques années, les produits ESG s’adressaient à un marché de niche. Aujourd’hui,

un grand nombre d’investisseurs souhaitent intégrer ces produits dans leur portefeuille.

Les nouvelles générations, tout particulièrement, désirent avoir un impact positif sur la société à travers leurs investissements. Et à terme, cela deviendra une obligation car le régulateur encourage les investissements responsables », confie Sophie Perdriel, Senior Associate chez PwC Luxembourg.

Ashraf Ammar, Director, P w C Luxembourg

Bien plus qu’une démarche à effectuer pour être en conformité, le reporting ESG constitue un moyen pour les acteurs du monde de la finance d’être plus attractif aux yeux de leurs clients.

Il permet en effet de démontrer aux investisseurs qu’ils ne négligent pas ces critères et qu’ils veillent ainsi à répondre au mieux à leurs attentes en leur proposant des produits pertinents.

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afterwork with a ceo

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« CHAQUE CRISE RÉVÈLE DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS » Philippe Linster est devenu l’an dernier le nouveau Chief Executive Officer de la House of Startups. Fasciné par l’entrepreneuriat et les entrepreneurs, il évoque, le temps d’un afterwork, son parcours, la situation actuelle et ce qui l’anime au quotidien.

« Découvrir de jeunes entreprises, de jeunes entrepreneurs qui animeront l’économie de demain me passionne » Fils d’indépendant, Philippe Linster s’est très tôt passionné pour l’économie, le monde de l’entrepreneuriat et ses différents acteurs. « J’ai toujours été intéressé par l’économie de notre pays, la façon dont nous avons su nous réinventer au fil des siècles. Et ce sont les entreprises et les entrepreneurs qui façonnent notre économie, tandis que les start-ups, les entreprises de demain, donnent les tendances qui animeront l’économie du futur », explique-t-il.

C’est ainsi que Philippe se tourne, assez naturellement, vers des études supérieures en administration économique et sociale qu’il réalise à l’Université de Strasbourg, en France, avant de se spécialiser en comptabilité, contrôle et audit au sein de l’EM Strasbourg Business School. Ses diplômes en poche, il entre à la Banque de Luxembourg. « Comme beaucoup de jeunes Luxembourgeois, j’ai commencé mon parcours professionnel dans une banque, sans trop me poser de questions », raconte-t-il. Mais déjà, il choisit de rejoindre

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le département dédié aux entreprises et aux entrepreneurs. Pendant près de trois ans, il accompagne des structures familiales, des PME et des grands comptes dans leur développement et leur financement.

CEO À SEULEMENT 30 ANS Désireux de maintenir ce contact avec les entrepreneurs mais également d’évoluer dans un environnement plus large et plus dynamique, Philippe Linster rejoint ensuite la House of Entrepreneurship. À l’époque, la Chambre de Commerce, le ministère de l’Économie et Luxinnovation souhaitent mettre en place une équipe dédiée au conseil, à l’accompagnement et au suivi des entrepreneurs étrangers intéressés de s’implanter au Luxembourg. Philippe Linster pilote ce programme « Investor Care » pendant trois ans. « Si je me suis posé la question de savoir si j’avais pris la bonne décision au moment d’intégrer la House of Entrepreneurship, je n’ai par contre jamais regretté ce choix.

Rencontrer et tisser des liens avec autant d’entreprises innovantes, autant d’entrepreneurs du monde entier, autant de décideurs, fut une expérience formidable. »

Fort de ses connaissances du monde entrepreneurial et de l’écosystème start-ups, mais également des équipes et du fonctionnement de la Chambre de Commerce, Philippe Linster a rapidement été pressenti pour reprendre le flambeau allumé par Karin Schintgen, alors à la tête de la House of Startups depuis sa création en 2018.

PRISE DE FONCTION CHAMBOULÉE Philippe Linster prend ses fonctions de CEO le 1er janvier 2020, soit quelques semaines seulement avant le début de la crise sanitaire. « C’était très étrange de commencer dans ces conditions. Je suis arrivé avec plein de plans, d’ambitions, de projets, et puis tout a dû être mis au tiroir pour répondre à de nouveaux défis, inattendus. » Les start-ups, suivant le secteur dans lequel elles évoluent, ont été affectées très différemment par la crise sanitaire. « Certaines se sont fortement développées, ont trouvé des fonds et embauché de nouvelles personnes.

Alors que la pandémie a forcé le recours au digital, les fintech, par exemple, ont explosé, confie Philippe Linster. En revanche, d’autres start-ups, et notamment celles qui étaient en début de projet, rencontrent des difficultés, ont dû réduire leurs coûts, se séparer de collaborateurs ou mettre leur projet en veille. » Aujourd’hui, la House of Startups compte toutefois plus de jeunes pousses qu’avant la crise sanitaire. « Toutes ne réussiront probablement pas mais c’est le jeu de l’innovation. Notre rôle, en tant que lieu fédérateur de l’écosys-

afterwork with a ceo

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Autour d'un verre QU’EST-CE QUE VOUS PRENEZ ?

Un Picon bière, le mélange des deux, j’adore ça !

AVEC QUI AIMERIEZ-VOUS PARTAGER UN VERRE ?

Avec Garry Kasparov, ancien champion du monde d’échecs. J’adorerais passer un moment avec lui pour échanger sur le jeu d’échecs bien sûr, qu’il a durablement marqué, mais également pour évoquer son engagement politique.

QU’AVEZ-VOUS PENSÉ DE LA SÉRIE « LE JEU DE LA DAME » ? tème start-ups, est de les aider à se développer, à trouver des partenaires, des clients, en bref de les accompagner dans leur aventure. » Pour grandir, elles peuvent notamment compter sur des investisseurs de plus en plus nombreux et généreux. Tant au niveau européen que mondial, davantage d’investissements ont été réalisés dans les start-ups en 2020. « Dans le contexte actuel, de plus en plus d’investisseurs veulent avoir un impact concret et positif sur l’économie nationale, notamment en soutenant des start-ups. Chaque crise révèle donc de nouvelles opportunités. »

ÉCHEC ET MAT Si son métier l’enthousiaste, Philippe Linster aime, à ses heures perdues, s’adonner aux échecs, un hobby qu’il pratique de-

puis son plus jeune âge. Faisant partie de l’équipe nationale du Luxembourg, il figure aujourd’hui dans le top 4 des meilleurs joueurs du pays et a participé à plusieurs compétitions internationales telles que les Olympiades d’échecs en Sibérie, en Azerbaïdjan ou encore en Géorgie. « J’aime le jeu, la tactique, la compétition, la pression que l’on ressent pendant une partie, le fait que tout se joue là, sur l’échiquier. » Philippe Linster est aussi arbitre de handball à un niveau international, activité qu’il partage avec son meilleur ami et qui l’a conduit à arbitrer des matchs à travers toute l’Europe, une façon également de combler sa passion pour les voyages et à la découverte d’autres pays.

En tant que joueur, je l’ai regardée d’un œil attentif et je l’ai trouvée très bien faite. La représentation du jeu est très fidèle. Cette série a également permis de relancer la popularité des échecs, elle a incité et motivé beaucoup de gens à jouer. Il est certain que de nouveaux talents vont émerger.

UNE DESTINATION POUR SOUFFLER ?

Avec mon épouse, nous voyageons beaucoup en Asie. Nous avons beaucoup aimé l’Indonésie et la Malaisie. La culture y est tellement différente d’ici.

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L’HUMAIN AU CŒUR DU CHANGEMENT

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L’HUMAIN EST AU CŒUR

DE TOUTES NOS ORIENTATIONS STRATÉGIQUES La Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL) fait partie de ces organisations en pleine ébullition. Confrontée aux évolutions galopantes de ses multiples métiers, la compagnie ferroviaire se libère des anciens carcans et dessine une nouvelle voie, faisant la part belle à l’humain. Yves Baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation, lève un coin de voile sur cette stratégie ambitieuse, baptisée « New Work », plus flexible, agile et participative.

Plus que jamais, l’individu doit être placé au centre des préoccupations des comités de direction et de leurs stratégies. Un environnement propice à l’épanouissement, au dépassement de soi et à la réalisation de ses envies permet à chaque collaborateur de contribuer plus efficacement à la performance et à la création de valeur du groupe.

Tout doit être fait pour que chaque activité puisse être une source de plaisir et de développement personnel. La reconnaissance de l’individu en temps qu’être unique participe également à cette réussite collective.

Placé dans un espace de confiance, il n’est plus un anonyme parmi d’autres, mais un acteur du succès collectif. Il s’identifie au groupe et à sa réussite. Il est impliqué et concerné.

UN EXERCICE D’ÉQUILIBRISME Les travaux d’Emery et Twist ont permis de cerner plusieurs besoins de l’homme au travail, qui doivent être satisfaits pour qu’il atteigne un bon équilibre psychologique. On y trouve le besoin de connaître la nature et l’objectif du travail réalisé, le besoin d’une

reconnaissance sociale, d’une autonomie dans le travail et d’un pouvoir de décision, le besoin de variété dans les tâches effectuées et, enfin, le besoin d’une perspective d’évolution de son travail, de sa situation.

Au Luxembourg, la Société Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL) œuvre en coulisses pour donner toute sa place à l’humain. « Nous avons profité de la deuxième moitié de l’année 2020 pour élaborer l’orientation de notre groupe à l’horizon 2025. La stratégie globale révisée sera présentée dans les mois à venir. Elle a été pensée à différents niveaux de l’entreprise, en mode projet, en y impliquant un maximum de personnes, témoigne Yves Baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation au sein des CFL. Si l’on s’intéresse plus particulièrement au sujet des ressources humaines, tout ce qui touche à l’humain, à son évolution, à son bien-être, à sa contribution à la stratégie du groupe va être dans le focus de nos attentions dans les mois et les années à venir. »

LA VOLONTÉ D’ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Dès 2019, les CFL ont commencé à travailler sur le thème du « New Work », qui couvre de nombreux aspects, à commen-

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L’HUMAIN AU CŒUR DES ORGANISATIONS

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la différence en termes de services, cela restera toujours les gens. Les technologies sont là pour les aider, pas pour les remplacer, explique Yves Baden. Nous devons veiller à ce que nos collaborateurs vivent cette évolution disruptive de façon bénéfique et pas comme une crainte ou un risque de se voir décrocher. Il est primordial de s’assurer du bien-être de chacun, de prévoir un accompagnement en matière de santé, physique ou mentale. Nous devons rester vigilants afin d’embarquer tout le monde avec nous, de les guider dans le développement de nouvelles compétences. »

yves baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation, au sein de CFL

cer par la digitalisation de ses métiers. « Le premier sujet très pratique qui nous a occupés est celui de l’aménagement des espaces de travail. Le projet de construction de notre nouveau quartier général va nous permettre de créer un tout nouvel environnement de travail orienté vers l’avenir et de définir les futurs standards.

De manière plus large, nous avons voulu explorer les possibilités offertes par la digitalisation. La mise en place très rapide du télétravail au sein de nos équipes lors du confinement a montré que nous étions sur la bonne voie. » Le programme de digitalisation en cours couvre une multitude de domaines. « D’où la nécessité de placer le facteur humain au centre de nos développements. Ce qui fait

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Pour accompagner ce changement, les CFL peuvent aussi compter sur l’arrivée de nouveaux profils et générations qui viennent booster cette dynamique positive. Au cours des 5 dernières années, ce sont plus de 2.000 collaborateurs qui sont ainsi venus renforcer les rangs de l’entreprise ferroviaire, avec l’envie de faire évoluer les choses. Pour répondre à leurs attentes, l’entreprise a également lancé de nouveaux chantiers. Historiquement organisée de façon très hiérarchique, autour des trois grands domaines d’activités que sont le trafic voyageurs, le fret et l’infrastructure, le groupe repense aujourd’hui en profondeur ses formes de collaboration et d’organisation.

POUR SE LIBÉRER DES CARCANS « Nous voulons nous libérer d’aspects d’organisation peu flexibles pour instaurer un mode de fonctionnement plus participatif, plus agile. Nous allons généraliser la mise en place d’équipes en mode projet, sur base d’un fonctionnement transversal. Nous allons généraliser des processus plus libres,

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« Ce qui fait la différence en termes de services, cela restera toujours les gens.

Les technologies sont là pour les aider, pas pour les remplacer» plus rapides, à travers lesquels on peut facilement repenser les choses établies et mettre en place ce dont nous avons besoin pour l’avenir », précise le Directeur des Ressources humaines. La volonté de la direction des CFL est d’impliquer toutes les couches de l’entreprise dans les processus décisionnels. « Il est très important pour nous d’expliquer ce que nous faisons, où nous allons, pour que nos collaborateurs comprennent le pourquoi de nos actions. Si nos métiers évoluent, notamment en raison de la technologie de plus en plus présente, on assiste également à un changement démographique et culturel. Les jeunes générations ont besoin de donner du sens à leur travail. » A ce titre, la notion du temps de travail est, elle aussi, en train d’évoluer. « Nous allons vers davantage de flexibilisation dans nos modes de fonctionnement, voire vers une individualisation de chaque parcours, par phase de vie professionnelle. Le télétravail est un exemple de flexibilisation, mais il ne concerne concrètement que les personnes qui sont occupées dans les bureaux. Or, nous avons beaucoup de collaborateurs sur le terrain, qui travaillent de manière postée, de nuit, etc. Là aussi, nous voulons trouver des solutions pour amener de la flexibilité.

Nous devons offrir à chacun un accompagnement tout au long de la carrière pour garantir un niveau de bien-être élevé à chaque étape. » L’évolution est en marche.

Et l’humain en sera le grand gagnant.

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Fonction RH

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LIBÉRER TOUTE LA VALEUR DE LA FONCTION RH Lorsqu’elles sont bien intégrées au cœur de l’organisation, les solutions numériques supportant la gestion des ressources humaines permettent de réduire le temps dédié à des tâches purement administratives et d’extraire toute la valeur des données disponibles pour mieux accompagner la stratégie business. SD Worx, en s’appuyant sur sa solution Globepayroll, accompagne les acteurs luxembourgeois dans la transformation de la fonction RH.

Il y a quelques années, les professionnels des ressources humaines se réjouissaient d’une révolution annoncée dans leur métier. La fonction RH était appelée à évoluer pour jouer un rôle plus essentiel dans la conduite de l’entreprise, aux côtés des dirigeants. « Avec cette possibilité de contribuer davantage à la création de valeur, ils allaient être considérés plus sérieusement. L’enjeu était d’être en mesure de répondre plus efficacement au besoin en informations des dirigeants, de pouvoir livrer des analyses relatives à la force de travail pour notamment mieux anticiper les développements futurs de l’entreprise », évoque Hans Janse, Directeur Général de Globepayroll, la plateforme numérique RH acquise par le groupe SD Worx, aujourd’hui déployée au cœur de nombreuses structures en France et au Luxembourg.

NOUVELLES PERSPECTIVES Thomas Boibessot, Head of Digital Solutions, SD Worx Luxembourg

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Ces perspectives avaient de quoi réjouir de nombreux professionnels enthousiastes. « Cependant, tout ne s’est pas passé aussi facilement qu’espéré, pour la simple et bonne raison que la donnée utile, sur laquelle fonder les analyses, n’était pas toujours disponible ou difficilement exploitable », poursuit l’expert.

L’évolution de la position de « HR Officer » à celle de « HR Business Partner » impliquait un changement plus profond, s’appuyant notamment sur des outils numériques efficients ou encore sur l’externalisation de l’administration des ressources humaines. « Dans cette perspective, Globepayroll est un outil complet, accessible depuis le cloud, intégrant un moteur de paie mais aussi une solution centrale de gestion des ressources humaines (Core RH) ainsi que des fonctionnalités de production de rapports et de partage des données, assure Thomas Boibessot, Head of Digital Solutions au sein de SD Worx Luxembourg. Son intégration, au cœur de l’organisation, permet des gains d’efficience considérables et l’amélioration du support RH à l’échelle de l’entreprise. »

LES RH AU SERVICE DU BUSINESS Une solution centralisant l’ensemble des informations sur le personnel, au cœur d’une base de données maîtresse, permet de mieux appréhender l’information. Elle peut plus facilement être mise à disposition des dirigeants ou des responsables d’équipe ou encore directement des employés, en veillant à déterminer les accès en fonction des rôles et des responsabilités. « Le salarié ou le responsable peut, de cette manière, saisir lui-même les informations utiles sans passer par le service administratif, poursuit Thomas Boibessot. A partir de là, des flux et des processus, liés par exemple à une demande de congés et à sa validation, peuvent être déterminés. On peut de cette manière améliorer la qualité

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«Le rôle du RH, dans ce contexte, est davantage dans le conseil, le commentaire, la recherche des solutions les plus appropriées pour répondre aux défis à venir » Hans Janse, Directeur Général, Globepayroll

des données et renforcer l’efficience de l’organisation, tout en réduisant les coûts associés à la gestion administrative. » Surtout, la gestion des ressources humaines gagne en transparence. Au départ d’une meilleure visibilité sur l’information utile, on peut libérer la valeur d’un département RH. « C’est une évolution qui se manifeste aujourd’hui partout. Externaliser ou faciliter la gestion de la paie permet aux gestionnaires RH de se concentrer sur ce qui est vraiment important pour l’entreprise, commente Hans Janse. Le responsable dispose de plus de temps pour se pencher sur les indicateurs clés, les partager et les commenter avec la direction ou encore envisager et mettre en œuvre ce qui permettra à l’entreprise de gagner en performance. Cela peut passer par la création de plans de formations, l’amélioration du recrutement ou encore des évolutions organisationnelles. »

PROJET DE TRANSFORMATION La transformation de la fonction RH ne se limite toutefois pas au remplacement d’un logiciel de paie par une solution plus complète, à l’instar de la plateforme Globepayroll. « Cela implique au préalable une réflexion

sur les changements à mener à l’échelle de l’entreprise pour gagner en flexibilité et en efficacité, commente Thomas Boibessot. On parle d’un véritable projet de transformation, impliquant les diverses parties de la société.

Une fois les données regroupées et sécurisées dans une base de données maîtresse, elles peuvent être utilisées facilement pour calculer la paie, mais également pour la planification, la gestion des congés, le suivi des formations, le recrutement ainsi que l’intégration des nouveaux employés et la commande du matériel. » Une gestion optimale des flux d’information liés aux enjeux RH permet d’éviter la duplication des données ou encore de devoir les encoder à diverses reprises.

Plus que jamais, SD Worx souhaite accompagner les acteurs luxembourgeois dans cette dynamique de transformation. En développant, au-delà du calcul de la paie, un panel de services RH, une expertise fiscale et légale ainsi qu’une offre de formation, le prestataire se positionne en réel partenaire de ses clients et de l’évolution de la gestion de leurs RH. La solution Globepayroll, elle, vient supporter la démarche.

ponibilité des équipes. Ces données, mises en relation avec les objectifs de l’entreprise, permettent de la piloter plus aisément. « L’information est directement accessible pour les dirigeants, qui peuvent naviguer à travers elle, pour la comprendre, l’étudier, assure Hans Janse. Le rôle du RH, dans ce contexte, est davantage dans le conseil, le commentaire, la recherche des solutions les plus appropriées pour répondre aux défis à venir. »

OFFRE INTERNATIONALE, CONFIGURATION NATIONALE La plateforme logicielle a été développée au départ d’une architecture permettant un déploiement international. Elle offre une grande flexibilité. « Afin de la rendre directement accessible pour nos clients au Luxembourg, nous avons travaillé avec les équipes de SD Worx au Luxembourg pour l’adapter au contexte, à la législation et à la fiscalité nationale », assure Hans Janse.

Ce travail permet de limiter l’effort de configuration et de servir plus directement les acteurs locaux. Dans le même temps, une telle solution vient répondre aux besoins des groupes internationaux, qui peuvent aisément disposer d’une même solution entièrement configurable, pour répondre aux besoins de leurs filiales sur divers marchés.

Autre avantage : la plateforme Globepayroll permet d’accéder à des données analytiques utiles, relatives par exemple à l’évolution de la masse salariale, aux absences, à la dis-

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Dans l'Open Space avec un DRH

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« Pour bien faire, il faut parvenir à s’adapter à chaque individu, plutôt que de privilégier une gestion par équipe »

Mes 3 apps indispensables

01 LINE « Une app que j’utilise très régulièrement pour rester en contact avec des amis, particulièrement ceux qui vivent aux États-Unis ou en Asie. »

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02 WAZE

03 iGENERATION

« Je viens au bureau en voiture tous les jours et Waze m’est donc bien utile.

C’était moins le cas lors du premier confinement mais, aujourd’hui, les embouteillages sont de nouveau comparables à ceux qu’on connaissait avant la crise… »

« Je suis assez technophile, et particulièrement intéressé par les produits Apple. Cette app me permet de rester au courant des infos liées à l’univers de la marque, mais aussi à la technologie au sens large. »

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Dans l’open space

avec Romain Gossent Notre titre de rubrique ne sied sans doute pas bien à Romain Gossent, qui reconnaît « ne pas être fan de l’open space ». Élu HR Manager of the Year en 2020 par nos confrères d'HR one, le Chief Human Ressources Officer de East-West United Bank se démarque par sa vision de la gestion des ressources humaines comme levier de résilience dans un contexte délicat.

EN 2021, QUEL EST LE PRINCIPAL DÉFI EN CE QUI CONCERNE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?

Je crois que notre principal challenge est aujourd’hui de continuer à soutenir le développement du business dans ce contexte de crise sanitaire. Il ne faut pas perdre de vue que le nerf de la guerre, cela reste les revenus générés par les entreprises, qui permettent de maintenir l’emploi. Les banques s’en sortent bien, mais de nombreux secteurs sont durement impactés, avec des activités qui ont dû être mises à l’arrêt durant plusieurs mois. Cela fera donc du dégât et, in fine, les banques pourraient également être impactées.

DANS VOTRE SECTEUR, COMMENT PARVENEZ-VOUS À JOUER CE RÔLE, ALORS QUE LES MODÈLES ORGANISATIONNELS ONT ÉTÉ BOUSCULÉS PAR LA CRISE ?

Il faut veiller à accompagner les collaborateurs, parvenir à mettre de l’huile dans les rouages pour que la machine continue à tourner. Pour nous, le télétravail a été un choc. Ce n’était pas dans la culture du secteur bancaire au Luxembourg, car il y a toujours ce besoin, pour certains managers, d’avoir un contrôle sur les collaborateurs.

En outre, l’accès aux données bancaires depuis un autre pays que le Luxembourg posait problème. Nous nous sommes donc adaptés dans l’urgence, mais je crois que cette adaptation n’est toujours pas optimale aujourd’hui. L’un des principaux risques que nous avons identifiés est de voir les managers donner trop de travail aux collaborateurs, pour être certains qu’ils ne bayeront pas aux corneilles. Or, cela met une pression inutile sur les travailleurs. Il est donc indispensable d’éviter l’apparition de ce genre de

réflexes managériaux pour parvenir à une pratique apaisée du télétravail.

COMMENT VOS ÉQUIPES VIVENT-ELLES CETTE CRISE QUI SE PROLONGE ?

Il y a clairement un impact sur les équipes, et celui-ci peut être positif ou négatif, en fonction des personnes. Pour les caractères plus introvertis, qui savent puiser de l’énergie en eux-mêmes, le télétravail est plutôt positif : ils sont moins interrompus, plus efficaces. Par contre, pour d’autres, il y a vraiment un besoin d’échanger avec ses collègues et le fait de se retrouver seul peut poser problème. Pour bien faire, il faut parvenir à s’adapter à chaque individu, plutôt que de privilégier une gestion par équipe.

COMMENT ASSUREZ-VOUS L’INTÉGRATION DE NOUVEAUX COLLÈGUES AUJOURD’HUI ?

Nous organisons des événements électroniques, à distance. Mais nous demandons aussi à chaque nouveau collaborateur de passer au moins ses deux premières semaines de contrat au bureau, afin de rencontrer tout le monde, de voir son lieu de travail. Sans cela, les nouveaux employés auront beaucoup de difficultés à contacter des personnes qu’ils n’ont jamais

rencontrées. Or, c’est indispensable dans le travail quotidien. Nous veillons donc à construire ce lien professionnel, tout en offrant toutes les garanties sanitaires nécessaires.

LA BANQUE, COMME LA PLUPART DES AUTRES SECTEURS, EST EN PLEINE DIGITALISATION. COMMENT PARVENEZ-VOUS À RECRUTER DES PROFILS IT, QUI ÉTAIENT DÉJÀ RARES AVANT LA CRISE ?

Je dois dire que nous avons eu beaucoup de chance. Nous avions décidé, en 2018, d’accélérer la digitalisation de notre banque et, en mars 2020, nous avions recruté l’ensemble des profils nécessaires pour mener à bien ce travail. Par contre, c’est au niveau du front que nous avons eu quelques difficultés, notamment pour les profils de banquiers privés ou de banquiers des entreprises. Notre clientèle étant russophone, et pas présente à Luxembourg, nous cherchons à recruter des native speakers en Europe, ou hors de l’Europe. Nous demandons à nos nouvelles recrues de rejoindre Luxembourg au moins pour une journée, afin qu’elles découvrent la ville et nos locaux. Mais avec les lockdowns, et même la fermeture des frontières à un moment, les délais pour faire venir ces nouveaux collaborateurs ont été terriblement allongés : nous avons parfois dû attendre six mois !

Open space ou bureau fermé ? « Je n’ai jamais été un grand fan des open spaces. EWUB est installée dans deux villas luxembourgeoises et nos bureaux sont aménagés dans les anciennes pièces de ces maisons. Nous nous retrouvons donc, en fonction de la taille de chaque département, de 2 à 6 personnes par bureau. C’est très confortable et je crois que cela permet à chacun d’être plus productif que dans un open space. Cela dit, je suis bien conscient que c’est plus facile pour une structure comptant 110 collaborateurs, comme la nôtre, que dans de plus grandes entreprises où l’espace doit forcément être optimisé… »

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"THE MAN IN THE MIRROR" Michael Jackson said in his song “If you wanna make the world a better place, take a look at yourself and make the change” Thanks Michael, but this reflecting back via the mirror -- to change our world – is just the first step. In my experience, I have found that it is the question that drives us.

Awareness of what motivates us helps to capitalize on how we can affect our career, our environments and relationships. It is however, stepping into and onto a path of not just being aware, but knowing who we truly are on a deeper level that is fundamentally our “life sentence.” This is the journey of a spiritual entrepreneur. Truly knowing who we really are…this question cannot be answered with a simple yes or no, rather it must be personally experienced through walking our inner journey.

First of all, nobody else will ever be a better ‘Expert of You’ than you. Most leadership guru’s preach to us that we merely need to discover our life’s purpose, follow it and our fulfilment simply transpires. And for some, this does occur; you know the types -- those intuitively curious and naturally at ease about how life works. For those who are like me and have been searching hard for their purpose and bashing themselves up during the process, this is a totally different story. Finding one’s purpose and following it does not work for many. And it certainly doesn’t work well when it is artificially imposed or externally driven from societal or external factors.

Another critical understanding along this way of spiritual entrepreneurship is that the process is never really done. It is not just our purpose nor the destination that gives meaning to life. The journey of knowing ourselves is like peeling an ever-growing onion: there is always another layer. And it is our being, existing consciously along that journey what matters. Not a focus on knowing who we will be in 20 years; more about living each moment as who we actually are so that we may connect the points that reveal the now.

HOW DO WE GET ‘THERE’ THEN, ONE MIGHT ASK ?

The answer lies in BEing before doing.

Walking a conscious inner journey and embracing that one’s personal creation is the real purpose in life.

Society sells us on the promise that every purpose is external, like saving the climate, fighting for women’s rights, flying to Mars,... etc. All those purposes are very important to push humanity forward. The question that drives me is: how do we approach the huge societal challenges we face ? What sense does it make to get all worked up through the external stimuli for someone else’s purpose ? BEing unique as each human being is, compels us to connect with the purpose within each one of us. We know many of those who have commited to such a journey. Some of these lifeforces have made

"The journey of knowing ourselves is like peeling an ever-growing onion : there is always another layer"

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Marco Houwen has long been the “Internet and Cloud guy” in Luxembourg. His atypical career of more than 20 years in ICT led him onto his path today where he supports leaders at the heart of their entrepreneurial process. He does this as a strategic life coach for senior executives and entrepreneurs.

Marco frequently contributes to Trans-fornation sharing insight and his experience for practicing authentic and holistic leadership in a turbulent, disoriented world.

MARCOHOUWEN.COM

a profound impact on the world: Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Mother Teresa, … just to name a few obvious ones. They deeply connected with who they truly were first, invested in their BEing and then took the next step to influence people around them. Their impact on the world remains rooted in our lives today.

Such strength only comes from within.

The real power we own is the courage to walk our journey consciously, to be honest with ourselves and be vulnerable in front of others.

Those who muster the courage to look into the mirror and love what they see, will access their true power of all creation.

AU LUXEMBOURG, DES IDÉES NAISSENT & CHANGENT LE MONDE

Made in luxembourg

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UFODRIVE L’OVNI DE LA VOITURE DE LOCATION Avec plus de 5.000 clients établis à travers 8 pays, Aidan McClean et Renaud Marquet, les deux cofondateurs de la start-up de location de voitures électriques UFODrive, ont des étoiles plein les yeux. Imaginée en 2017, la jeune pousse qui révolutionne l’expérience-client dans le secteur de la location de voiture, a connu une ascension fulgurante et vient de lever 2 millions d’euros, trois fois plus qu’espéré.

Renaud Marquet, co-fondateur et COO

Longues files d’attente, paperasse interminable, véhicule différent que celui que vous aviez choisi, mauvaise surprise au moment de payer la facture… Ce genre de situation, vous y avez certainement un jour été confronté lorsque vous avez loué une voiture lors de vacances ou d’un voyage professionnel. Aidan McClean et Renaud Marquet aussi. En 2017, ces deux banquiers d’affaires irlandais et belges ont donc eu l’idée de créer une compagnie de location de voitures qui allait pouvoir répondre à ces différentes problématiques. « Nous voulions quelque chose d’inédit, encore jamais vu sur Terre, d’où le nom UFODrive. Notre modèle repose sur une plateforme axée à 100 % sur le digital, pour éviter les pertes de temps et la paperasse, ainsi que sur une grande transparence. Lorsque vous louez un véhicule chez UFODrive, vous ne payerez pas un centime de plus au moment de le ramener », explique Renaud Marquet, co-fondateur et COO de la start-up qui permet à des voyageurs ou à des hommes d’affaires de louer un véhicule en quelques minutes seulement depuis leur smartphone.

UNE FLOTTE 100 % ÉLECTRIQUE L’autre particularité de la start-up, dont l’aventure a débuté à Mamer il y a 4 ans, réside dans le fait que sa flotte automo-

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bile est composée uniquement de véhicules électriques. Son parc, composé de Tesla 3 et Tesla S, s’est rapidement étoffé : Hyundai Kona, Nissan Leaf, Audi E-tron et Jaguar I-Pace (avant, bientôt, la Polestar Volvo ou la VW ID.3)… « Nous étions persuadés que l’électrique allait exploser. D’ailleurs, quand nous avons commencé à utiliser « e-mobility », personne, ou presque, n’en parlait. Désormais, c’est un terme que tout le monde utilise, assure Renaud Marquet. Nous nous sommes dit que, quitte à faire quelque chose de différent, autant faire quelque chose de vraiment innovant en proposant uniquement des véhicules électriques. Mais un parc de véhicules électriques ne se gère pas comme une flotte de véhicules thermique. Étant du monde du software, nous avons donc développé une solution qui nous permet de gérer cette complexité. »

UNE CROISSANCE FULGURANTE A l’instar de ses véhicules électriques, connus pour leur impressionnante accélération, la jeune pousse a connu une croissance fulgurante. D’abord implantée à l’aéroport de Luxembourg en 2018, UFODrive a multiplié la création d’antennes partout en Europe, au gré du succès de sa plateforme. Désormais, la société de location de voitures compte

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18 emplacements éparpillés sur 8 pays : Luxembourg, Belgique, France, Pays-Bas, Allemagne, Autriche, Angleterre et Irlande. « Avant la période COVID, nous ouvrions environ un emplacement tous les deux mois.

Nous étions conscients du potentiel du modèle, mais on ne s’attendait pas à un succès aussi rapide », avoue Renaud Marquet qui, avec son partenaire Aidan McClean, a procédé étape par étape. « Nous nous sommes structurés, avons pris de précieux conseils d’entrepreneurs et avancé calmement.

D’abord en ouvrant un premier emplacement au Luxembourg, puis en Belgique.

Puis, face à la demande de clients qui souhaitaient pouvoir profiter de nos services en dehors des aéroports, nous avons ensuite ouvert des espaces en centre-ville. C’est un peu cela qui nous a sauvés quand la crise du COVID a débuté puisque le les aéroports ont connu une baisse de fréquentation très importante », rappelle de COO.

LE CLIENT AU CENTRE, PAS LE VÉHICULE Pour le cofondateur d’UFODrive, le succès de la plateforme repose sur deux raisons principales. « Premièrement, contrairement à la majorité de nos concurrents qui sont davantage centrés sur leurs véhicules et sur la manière de rentabiliser au maximum ceux-ci, nous avons tout construit autour du client et de sa satisfaction. Par exemple, nous ne faisons pas facturer les dégâts qui pourraient être occasionnés sur le véhicule. La recharge également est comprise dans le prix, le client n’a donc pas à recharger le véhicule avant de le restituer », explique Renaud Marquet.

La deuxième raison réside dans l’expérience de la conduite en véhicule électrique qui est offerte au client. « Les personnes qui utilisent nos véhicules se rendent compte du confort de la conduite électrique. Et souvent, ils ne veulent pas reve-

nir au thermique. Les feedbacks que nous recevons sont en tout cas très positifs : 97 % de nos clients reviennent ou veulent acheter une voiture électrique. »

LE DÉBAT DE LA VOITURE ÉLECTRIQUE Le débat a déjà fait couler beaucoup d’encre et nul doute qu’il en fera couler encore longtemps : la voiture électrique est-elle une solution efficace dans la lutte contre les émissions de gaz à effet de serre dans le monde ? Dans ce débat clivant, UFODrive s’est évidemment positionné. « C’est certain que si tout le monde passe à la voiture électrique et qu’on continue à produire de l’électricité avec du charbon, l’intérêt est nul. Par contre, si l’on considère que la voiture électrique est un maillon de la chaîne de l’amélioration de notre consommation énergétique, alors on a tout gagné. Il existe des alternatives pour produire de l’électricité plus propre, pas pour la production de pétrole », explique le COO d’UFODrive.

Se pose également la question de l’extraction des métaux rares nécessaires à la fabrication de la batterie de ces véhicules, mais aussi celle du recyclage de ces batteries. « La durée de vie d’une batterie peut facilement atteindre 20 ans. Et arrivée en fin de vie, ses composants peuvent servir à la fabrication d’autres objets.

Il faut également comparer les technologies avec leur âge. On ne compare pas une voiture thermique actuelle à une voiture d’il y a 50 ou 60 ans, beaucoup plus polluante. La voiture électrique est une technologie très récente. D’ici 10 à 20 ans, nous aurons des batteries moins polluantes et avec une durée de vie beaucoup plus longue », souligne le cofondateur.

LE RÊVE AMÉRICAIN Les deux startuppers nourrissent encore de grandes ambitions pour UFODrive. Ils ont récemment lancé une campagne de crowdfunding et, preuve de leur succès, levé 2 millions d’euros très rapidement, trois fois

plus qu’espérés ! A la mi-janvier, quelques jours seulement après le lancement de la campagne, 80 % de l’objectif avait déjà été atteint. Avec cet argent, récolté auprès de plus de 970 investisseurs, la société de location de véhicules électriques entend, dans un premier temps, étendre son développement en Allemagne. « On regarde évidemment plus loin, avec un développement encore plus international, notamment aux USA. On est conscient qu’il faut aller vite car l’environnement nous prouve que nous avions vu juste, mais il faut continuer à investir et à s’étendre pour garder l’avance que nous avons prise. » Enfin, dans sa quête d’un monde plus durable, UFODrive entend aider d’autres entreprises qui souhaiteraient franchir le pas de l’électrique en proposant sa plateforme de gestion du parc automobile électrique. « De nombreuses sociétés ont la volonté de franchir le cap de l’électrique mais ne savent pas par quoi commencer ni comment faire. Nous avons les solutions pour les aider à accélérer cette transition », assure Renaud Marquet.

Avec une ascension aussi fulgurante et des projets ambitieux plein la tête, l’OVNI de la location de voitures électriques devrait rester encore longtemps seul sur Terre…

18 UFODrive est présent sur 18 sites et dans 8 pays

2 La start-up vient de lever 2 millions d’euros, trois fois plus que l’objectif initial

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top & Flop

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VERTE FINANCE LUXEMBOURGEOISE Le Luxembourg Green Exchange, plateforme de la Bourse de Luxembourg dédiée aux investissements verts, élargit sa gamme de valeurs vertes en s’ouvrant aux émetteurs « climato-sensibles ». Ces émetteurs, qui ne disposent pas forcément d’un label « vert », « n’en ont pas moins une approche parfaitement compatible avec les objectifs de développement durable et de la lutte contre le réchauffement climatique », estime Julie Becker, vice-présidente de la Bourse de Luxembourg. L’idée est d’élargir l’offre en produits verts, considérant qu’elle est aujourd’hui insuffisante pour répondre à la demande. Pour sélectionner ces valeurs prometteuses, qui ne sont pas encore répertoriées par des labels, le Luxembourg Green Exchange bénéficie du support de la Climate Bonds Initiative, une ONG qui s’attache à développer le marché des obligations climatiques. 23 émetteurs de ce nouveau genre sont déjà repris par le Luxembourg Green Exchange. Un petit pas supplémentaire vers une finance plus verte ?

PERSÉVÉRANCE PORTE BIEN SON NOM

AU THÉÂTRE GRÂCE AU VACCIN Partout dans le monde, les campagnes de vaccination contre le SARS-CoV-2 se poursuivent, à des rythmes très variables. Si certains pays, comme Israël, ont déjà vacciné une grande partie de leur population, c’est loin d’être la règle, ce qui ne facilite pas les prévisions sur une éventuelle sortie de crise. Il y a toutefois, parfois, des notes d’espoir. Ainsi, à Madrid, 170 résidents de maisons de retraite, vaccinés, ont pu assister à une représentation dans le célèbre théâtre EDP Gran Vía, à Madrid. Pour beaucoup de ces pensionnaires, il s’agissait là d’une première sortie depuis le début de la crise. Autant dire que leur enthousiasme – ainsi que celui de 50 soignants également vaccinés qui ont pu les accompagner – était au rendez-vous tout au long du spectacle. De quoi nous rappeler combien la vie d’avant-crise sera agréable à retrouver.

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Sept mois et demi. C’est le temps qu’il aura fallu à la sonde Persévérance pour atteindre – sans encombre – le sol martien. Le robot de la Nasa porte donc bien son nom. A peine posé, il a capturé ses premières images – et ses premiers sons – de la planète rouge, située à 470 millions de kilomètres de la Terre. Si plusieurs autres véhicules avaient déjà réalisé ce voyage périlleux avant lui, Persévérance est le plus lourd à s’être jamais posé sur Mars. Le site d’atterrissage choisi était également le plus délicat de l’histoire, en raison de son relief. Surtout, Persévérance aura une mission de longue haleine, consistant à récolter une trentaine d’échantillons de roche durant une période de deux ans, dans le but de trouver des traces de vie ancienne sur cette planète. C’est une autre mission qui, dans les années 2030, sera chargée de récupérer les tubes scellés et de les ramener sur Terre. Leur analyse conduira peut-être à l’une des plus grandes découvertes de notre histoire…

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top & Flop

TOUS TRACÉS On l’a suffisamment répété : la crise du Covid-19 a accéléré la digitalisation de la société. Si elle permet de maintenir une partie de l’activité économique, de garder le contact entre nous, de simplifier certains processus ou de gagner en efficacité, les outils digitaux n’en présentent pas moins certains risques. Le premier est sans doute lié au respect de notre vie privée. Le très célèbre et respecté journal The New York Times l’a démontré avec brio il y a quelques semaines. A l’aide d’un fichier de géolocalisation de smartphones auquel de nombreuses entreprises commerciales ont accès, deux de ses journalistes sont parvenus à identifier des individus présents lors de l’assaut du Capitole survenu le 6 janvier dernier. A travers leur démarche, les journalistes souhaitaient démontrer que l’économie de la surveillance, monétisant nos mouvements, représentait une menace grandissante pour nos libertés. Le pari est certainement tenu.

L’HISTOIRE SE RÉPÈTE

La transition démocratique, ce n’est pas encore pour demain en Birmanie. Le pays a connu une première prise en main du pouvoir par la junte militaire en 1962, puis en 1988. Et l’histoire semble se répéter en 2021, puisqu’après avoir violemment contesté les résultats des élections de novembre 2020, les militaires ont fini par reprendre le pouvoir par la force. Cette séquence aura surtout un goût de déjà-vu pour Aung San Suu Kyi, assignée à résidence de 1989 à 1995, qui était parvenue, après 20 années de négociations, à un partage du pouvoir avec la junte. Devenue conseillère spéciale de l’État – avec interdiction constitutionnelle de devenir présidente – l’ex-lauréate du prix Nobel de la Paix avait été pointée du doigt par la communauté internationale pour son indifférence au sort des Rohingyas, une minorité musulmane du pays victime d’exactions, voire d’un nettoyage ethnique mené par l’armée. Une conséquence, sans doute, de ce partage du pouvoir entre civils et militaires, qui n’est donc plus aujourd’hui, à nouveau, que de l’histoire ancienne.

60.000 TONGS La présence de « continents de plastique » flottant dans les océans de la planète est une terrible réalité.

Dernièrement, c’est un amas de matériel de pêche et de… 60.000 tongs qui a été découvert sur l’atoll d’Aldabra, qui fait partie des Seychelles, un archipel situé dans l’océan Indien, entre Madagascar et la Tanzanie. Cet amas de plastique pesant environ 7 tonnes ne représente pourtant qu’une infime parcelle des énormes quantités de déchets qui dérivent régulièrement vers cette région du monde. En raison de la convergence de certains courants marins, les îles comme celles des Seychelles ou des Maldives, sont en effet particulièrement touchées par cette pollution marine. Outre l’impact environnemental catastrophique de ce phénomène, il a aussi un coût non négligeable. En effet, débarrasser Aldabra de 95% des détritus qui s’y sont accumulés coûterait pas moins de 3,86 millions d’euros. Mais qui va passer à la caisse ?

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Le mot de la fin

c'était mieux avant...

Quand prévalait le sceau du secret Jaloux ! C’est ce que l’on a pu entendre, ci et là, à la suite de la publication de l’enquête OpenLux, menée par le journal Le Monde et une série d’autres médias partenaires. En effet, plusieurs acteurs n’ont pas hésité à évoquer une forme de jalousie dans le chef de nos voisins pour évoquer un acharnement médiatique dont le pauvre petit Luxembourg est la sempiternelle cible.

Mwouais. Habituellement, attiser les convoitises est plutôt une bonne chose. Si ce n’est que, une fois de plus, les articles dont le Luxembourg a fait l’objet entretiennent l’image d’un pays dont profitent des acteurs économiques internationaux, pas toujours bienveillants cela dit en passant, pour éluder certains devoirs fiscaux là où ils mènent leurs activités.

Une image qui appartiendrait au passé.

Nous ne reviendrons pas ici sur le débat relatif au bien-fondé de cette enquête. Si elle souffre sans doute d’imperfections, il faut lui reconnaître le mérite de pointer certaines pratiques questionnables, si ce n’est sur le plan légal, au moins au niveau moral.

« Le pays n’a pas le monopole de la holding internationale » Ces pratiques, toutefois, ne sont pas l’apanage du seul Luxembourg, dont les autorités ont d’ailleurs réagi aux accusations avec une rapidité rare. Le pays n’a pas le monopole de la holding internationale. Bien que, en tant que place financière internationale, il concentre beaucoup d’intérêts sur un tout petit territoire.

Cependant, en creusant dans les registres des bénéficiaires d’autres pays, les enquêteurs pourraient certainement aussi pointer de nombreux cas questionnables sur le plan moral. Encore faudrait-il, pour cela, que les

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journalistes ou tout un chacun, puissent accéder aux registres des bénéficiaires tenus par les pays voisins et que ceux-ci soient effectivement tenus (ce qui n’est pas forcément le cas).

Le comble. C’est la transparence dont fait désormais preuve le Luxembourg qui a nourri cette enquête. L’on peut dès lors reprocher beaucoup de choses au Grand-Duché, mais certainement plus son opacité. C’est déjà ça.

Ici, le secret est levé, et appartient définitivement au passé. Et personne, aujourd’hui, n’osera le regretter. On entend d’ailleurs désormais peu ceux qui clamaient, il y a une quinzaine d’années, que sa disparition signerait la fin de la finance au Luxembourg. Elle est plus en forme que jamais.

Si certaines pratiques révélées soulèvent des questions fondées, ce sont les règles fiscales internationales qu’elles interrogent plus que le Luxembourg en particulier. Si la législation est appliquée et que le constat dressé n’est pas satisfaisant, c’est qu’il convient de changer les règles du jeu. Or, depuis 15 ans, les règles internationales évoluent d’année en année, à la faveur de plus d’harmonie et de transparence. Le Luxembourg, lui, ne semble pas en souffrir à outrance. Il s’adapte, démontrant toujours un peu mieux que les fondements de son économie, sa valeur ajoutée, ne reposent désormais plus ni sur le secret, ni sur la fiscalité.

L’on regrettera toutefois qu’il ne parvienne pas à mieux faire valoir cette réalité. Il ne s’agit pourtant pas d’en faire un secret jalousement gardé.

éTé

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