ITnation
Trans-for-nation
PENSER LE MONDE DE DEMAIN, COMMENCER Ă LE CONSTRUIRE AUJOURDâHUI
25âŹ
/ Dossier LES CLĂS DE L'ADAPTATION
/ la BONNE INSPIRATION de⊠Julie Chapon, co-fondatrice de yuka
/ Human Transformation / Business Transformation / Tech Transformation
}
Un bon contenu, ça crée du lien !
}
The more you connect, the more you grow COMMUNICATION CONTENT MARKETING EDITORIAL
www.talk2u.lu
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Ă©dito
Nous nous sommes adaptĂ©s. Il nous appartient de nous rĂ©inventer. CâĂ©tait il y a Ă peine plus dâun an. Un petit (mais costaud) virus bouleversait la vie de chacun de nous et celle de nos organisations. En mars 2021, le coronavirus est toujours lĂ , au cĆur de toutes les prĂ©occupations. La situation est exaspĂ©rante, dĂ©sespĂ©rante, rĂ©voltante. Personne ne peut, un an aprĂšs, Ă©valuer les consĂ©quences directes et indirectes de cette pandĂ©mie. Il ne fait aucun doute, toutefois, quâelle va transformer nos sociĂ©tĂ©s en profondeur. En un an, nous nous sommes considĂ©rablement adaptĂ©s. Pour beaucoup, ce qui apparaissait il y a peu comme inenvisageable constitue aujourdâhui une rĂ©alitĂ©. Le tĂ©lĂ©travail, Ă©videmment, illustre parfaitement ce phĂ©nomĂšne. Ce nâest toutefois que la partie la plus visible de la transformation qui sâest opĂ©rĂ©e Ă lâĂ©chelle des organisations et des sociĂ©tĂ©s. Des secteurs entiers sont profondĂ©ment touchĂ©s par la crise. Au cĆur de ceux-ci, câest la proposition de valeur globale et mĂȘme le business model des entreprises qui doivent ĂȘtre repensĂ©s. Force est de constater que de nombreux acteurs sont parvenus, en un temps record, Ă se rĂ©inventer. Pour dâautres, moins touchĂ©s, le changement sâest essentiellement traduit par des adaptations opĂ©rationnelles, permettant de maintenir lâactivitĂ©.
«âconstruire le monde de demain implique enthousiasme et solidaritĂ©â»
Personne, toutefois, nâa Ă©tĂ© Ă©pargnĂ©. Enfin, pour tous les citoyens, ce basculement dans une sociĂ©tĂ© confinĂ©e a constituĂ© un moment propice pour prendre un peu de recul sur nos vies, leur rythme effrĂ©nĂ©, nos habitudes dispendieuses. Au cĆur de ce numĂ©ro, Trans-For-Nation a souhaitĂ© revenir sur les mois Ă©coulĂ©s pour mieux interroger des personnalitĂ©s mais aussi les acteurs de secteurs variĂ©s sur les clĂ©s de lâadaptation au cĆur de cette crise. Avec eux, nous avons aussi voulu envisager les perspectives Ă venir, montrer quâun autre monde est possible pour peu que lâon soit bien inspirĂ©. La page de la crise actuelle nâest pas encore tournĂ©e quâil nous faut dĂ©jĂ regarder vers demain, en considĂ©rant dâautres enjeux majeurs, liĂ©s Ă la prĂ©servation de nos dĂ©mocraties et de notre environnement, pour garantir aux gĂ©nĂ©rations futures un avenir radieux. En un an, nous nous sommes adaptĂ©s pour faire face Ă lâurgence. Toutefois, si lâon regarde vers demain, on peut mieux prendre la mesure des importants changements que nous devrons encore opĂ©rer. DĂ©sespĂ©rantâ? Les dĂ©fis sont consĂ©quents mais nous ne sommes tout simplement pas autorisĂ©s Ă baisser les bras. Au contraire, construire le monde de demain implique enthousiasme et solidaritĂ©. LâannĂ©e Ă©coulĂ©e a rĂ©vĂ©lĂ© notre capacitĂ© Ă nous adapter. Il nous reste Ă dĂ©montrer que nous pouvons tout rĂ©inventer.
03
10 / Dossier
06 Ma bonne résolution pour les 10 prochaines années
28
07 ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER
11
EY : Se prĂ©parer aujourdâhui au monde de demain
s'adapter n'est plus une option
30
12
Le retour en force de lâhygiĂ©nisme
Les clĂ©s de lâadaptation, ils tĂ©moignent
32 Sâadapter avec la nature comme source dâinspiration
16 quand l'activité s'adapte
34 / Une bonne inspiration
24 est un magazine MAKANA 5, rue Belle-Vue L-7350 Lorentzweiler Grand-Duché de Luxembourg info@ITnation.lu
Agile Partner : « Reconsidérer sa proposition, pour mieux se réinventer »
IBAN I LU55 0141 0422 4000 0000 BIC I CELLLULL TVA I LU 30157240 RC Luxembourg B 95210
26
04
LâĂ©conomie «âdu rester chez soiâ», grande gagnante de la crise
« Une consommation plus éclairée comme levier du changement »
43 / tech transformation 44 LIST/Fujitsu : Une plateforme dâanalyse de donnĂ©es Ă la pointe pour accĂ©lĂ©rer lâinnovation
56 / human transformation 57 CFL : « Lâhumain est au cĆur de toutes nos orientations stratĂ©giques »
60 SDworx : Libérer toute la valeur de la fonction RH
Arηs : Une IA pour exploiter les images de vos caméras
62 dans l'open space avec / Romain Gossent
50 / business transformation 64 P w C : Les données ESG, de plus en plus précieuses
Publication ĂMILIE MOUNIER Managing Director emilie.mounier@ITnation.lu T. +352 691 99 11 56 CYRIELLE PINALIE Account Manager cyrielle.pinalie@ITnation.lu T. +352 671 26 10 26
Concept Ă©ditorial
48
51
est un magazine MAKANA
marco's insights : The man in the mirror
TALK2U www.talk2u.lu T. +352 26 30 52 27 RĂ©daction ALEX BARRAS QUENTIN DEUXANT MARIE FRANĂOIS SĂBASTIEN LAMBOTTE MICHAĂL PEIFFER JEANNE RENAULD
Concept Design T. +352 26 30 26 16 Maquette & Design JULIE MALLINGER
Photogr aphe
65 / made in lux
VINCENT REMY www.vincentremyphoto.com
66 Ufodrive : LâOVNI de la voiture de location
68 top & flop
54 Afterwork with a CEO : / Philippe Linster
70 / le mot de la fin
MAISON D'EDITION I Autorisation dâĂ©tablissement N°102739 © Toute reproduction, mĂȘme partielle, est soumise Ă lâapprobation Ă©crite prĂ©alable de lâĂ©diteur. Tous droits rĂ©servĂ©s.ITnation est membre de Luxorr â Luxembourg Organization For Reproduction Rights â info@luxorr.lu Les interviews et sĂ©ances photos de ce magazine ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©es dans le respect des normes sanitaires liĂ©es au COVID-19.
CâĂ©tait mieux avant.⊠Quand prĂ©valait le sceau du secret ! 05
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Ma bonne résolution pour les 10 prochaines années
SE TRANSFORMER IMPLIQUE AVANT TOUT DE PRENDRE UN ENGAGEMENT. QUELLE SERAIT VOTRE BONNE RĂSOLUTION POUR LES DIX PROCHAINES ANNĂESâ?
«âCultiver la crĂ©ativitĂ© pour donner du sensâ» Laurent Moscetti Partner, Advisory Services, EY Luxembourg
«âDans mon domaine, je crois que le monde de demain sera marquĂ© par une mutualisation grandissante des compĂ©tences et des plateformes. Ce que lâon appelle âlâopen-xâ â lâopen banking par exemple â est une vraie lame de fond, et je pense que câest une bonne chose pour lâindustrie. Chaque sociĂ©tĂ© gagne en effet Ă se concentrer sur ce qui fait sa valeur, et Ă accepter de dĂ©lĂ©guer les compĂ©tences quâelle ne maĂźtrise pas autant. Cela demande certes une forme de lĂącher-prise, mais qui nâest pas sans contrĂŽle. Câest un lĂącher-prise avec une forme de bonne gouvernance, qui profite Ă tous. Mon raisonnement est un peu le mĂȘme pour le tĂ©lĂ©travail. Beaucoup de managers ont compris quâavoir un contrĂŽle permanent sur leurs collaborateurs nâĂ©tait pas nĂ©cessaire, tant quâun cadre est en place et que la qualitĂ© du travail est au rendez-vous. Câest une leçon qui, je crois, nous servira au cours des prochaines annĂ©es, si le tĂ©lĂ©tra-
06
vail se poursuit une fois la crise derriĂšre nous. Pour ma part, je pense quâil faudra un Ă©quilibre entre le prĂ©sentiel et le tĂ©lĂ©travail. Si le fait de rester Ă la maison apporte un vrai confort de vie, on perd un certain nombre dâĂ©lĂ©ments importants : le body language aux rĂ©unions, les brainstormings autour dâun tableau blanc, etc. Je pense aussi que cet Ă©pisode de crise nous a bien montrĂ© la valeur de lâhumain. Cela nous sera utile Ă lâavenir, dans un monde plus digital, plus automatisĂ©. LâIA est certes trĂšs performante dans lâanalyse de situations qui se rĂ©pĂštent, mais lâesprit de synthĂšse de lâHomme reste imbattable pour tout ce qui est de lâordre de lâexception. Enfin, je crois quâil faut cultiver la crĂ©ativitĂ© pour donner du sens Ă ce que nous sommes, dans tous les domaines. Avoir la facultĂ© de crĂ©er du beau, quelque chose qui interpelle et fait passer de lâĂ©motion, cela reste proprement humain et cela nous sera prĂ©cieux Ă lâavenir.â»
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER
10 initiatives
qui nous font avancer A travers le monde, des projets contribuent à améliorer nos modes de vie et notre environnement. Nous partons à la découverte de ces initiatives qui nous font avancer.
02
01 LE PLUS GRAND PARC SOL AIRE EN MILIEU URBAIN DU MONDE BIENTĂT Ă HOUSTON La ville de Houston disposera bientĂŽt du «âplus vaste parc solaire en milieu urbainâ» de la planĂšte. Il prendra ses quartiers dans celui de Sunnyside (ça ne sâinvente pas), en plein cĆur de la citĂ© texane de 2,3 millions dâhabitants. Ce projet hors-norme sera installĂ© sur le site dâune ancienne dĂ©charge abandonnĂ©e depuis plus de 50 ans et permettra de faire du quartier de Sunnyside une communautĂ© plus durable et plus rĂ©siliente. LouĂ© pour un dollar symbolique Ă la sociĂ©tĂ© Wolfe Energy, le site accueillera une centrale dâinstallations solaires photovoltaĂŻques de la taille dâenviron 130ââterrains de football. Ce parc gĂ©nĂ©rera jusquâĂ 50 mĂ©gawatts dâĂ©nergie et alimentera pas moins de 5.000 foyers. Cette Ă©nergie solaire permettra dâĂ©viter lâĂ©mission de plus de 50.000 tonnes de CO2 chaque annĂ©e.
03 LE DIGITAL SâINVITE DANS L A CONSTRUCTION GRĂCE AU LIST
DES CHERCHEURS AMĂRICAINS CRĂENT LâEMBALLAGE INTELLIGENT Des chercheurs amĂ©ricains de lâUniversitĂ© de Purdue ont rĂ©cemment prĂ©sentĂ© un procĂ©dĂ© permettant de rendre le papier interactif. Pouvant ĂȘtre appliquĂ©e sur du papier ou du carton, cette technologie peu onĂ©reuse et ne nĂ©cessitant aucune source dâĂ©nergie externe permettrait le dĂ©veloppement dâemballages intelligents. «â Cela facilitera lâinteraction entre lâutilisateur et les emballages alimentaires, afin de vĂ©rifier si les aliments sont propres Ă la consommationâ », explique Ramses Martinez, auteur principal de lâĂ©tude, qui prĂ©sente Ă©galement un clavier directement imprimĂ© sur du papier et qui, reliĂ© sans fil Ă un ordinateur, permet dâinteragir avec celui-ci.
Les dĂ©chets de construction et de dĂ©molition reprĂ©sentent un tiers des dĂ©chets produits au sein de lâUE. Dans la plupart des pays europĂ©ens, la moitiĂ© de ces dĂ©chets sont recyclĂ©s, mais le plus souvent avec des procĂ©dĂ©s de valorisation Ă faible valeur ajoutĂ©e. Le Luxembourg Institute of Science and Technology (LIST) collabore actuellement sur le dĂ©veloppement de DigitalDeConstruction, un systĂšme innovant dâaide Ă la dĂ©cision intĂ©grant des outils digitaux variĂ©s permettant lâĂ©laboration de stratĂ©gies de dĂ©construction et rĂ©emploi plus durables et Ă©conomiques. Le systĂšme intĂ©grĂ© DDC facilitera le rĂ©emploi et le recyclage Ă haute valeur ajoutĂ©e de 25â% des matĂ©riaux de dĂ©construction.
07
ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER
UNE START-UP FRANĂAISE RĂVOLUTIONNE LE MONDE DU MĂDICAMENT
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
04
La ValĂ©riane, une start-up française qui dĂ©veloppe des technologies et services innovants visant Ă faciliter la santĂ©, a-t-elle rĂ©volutionnĂ© le monde du mĂ©dicamentâ? La medtech montpelliĂ©raine a crĂ©Ă© THESS, un distributeur de mĂ©dicaments connectĂ©. ConcrĂštement, comment ça fonctionneâ? Lâutilisateur sâidentifie avec son empreinte digitale et insĂšre le container de mĂ©dicaments. Le pilulier connectĂ© se charge ensuite du reste en sâassurant de la prise du bon mĂ©dicament, au bon moment. Lâinformation est partagĂ©e avec lâĂ©quipe soignante qui est libre dâajuster les doses prescrites en temps rĂ©el. Une invention qui devrait changer le quotidien des malades chroniques. THESS devrait ĂȘtre disponible cette annĂ©e au sein de quelques hĂŽpitaux en France, aux Ătats-Unis et en Asie.
05
LE VOYAGE ENRICHISSANT ET RESPONSABLE AVEC WORKAWAY
06 ENVISICS RĂINVENTE LâEXPĂRIENCE DE LA CONDUITE EN VOITURE La start-up britannique Envisics, qui dĂ©veloppe des technologies de rĂ©alitĂ© augmentĂ©e, entend bien rĂ©volutionner lâexpĂ©rience conduite avec son dispositif d'affichage tĂȘte haute venu tout droit du futur. La technologie d'Envisics permet d'afficher des informations en 3D directement sur le pare-brise du vĂ©hiculeâ: des flĂšches pour indiquer le chemin au conducteur, des informations sur des lieux culturels ou des commerces peuvent ĂȘtre directement projetĂ©es sur la route. En octobre dernier, la start-up a annoncĂ© avoir levĂ© plus de 50 millions de dollars grĂące Ă de gros constructeurs automobiles. Si les usages sont aujourdâhui relativement simples, avec le dĂ©veloppement de la conduite autonome, on peut imaginer d'autres utilisations liĂ©es au divertissement ou encore aux systĂšmes de vidĂ©o-confĂ©rence. En route vers le futurâ!
08
RĂ©nover un hĂŽtel au cĆur de la jungle amazonienne, couper du bois par -20 degrĂ©s dans le nord de la NorvĂšge ou participer Ă la construction dâune ferme Ă©cologique et responsable en Bretagne. Voici certains des projets que vous proposent la plateforme Workaway. Le rĂ©seau met en relation des voyageurs prĂȘts Ă donner un coup de main avec des hĂŽtes qui ont besoin dâaide pour leurs projets ou leurs activitĂ©s aux quatre coins de la planĂšte. A la clĂ©, pas de rĂ©munĂ©ration de la part de lâhĂŽte, mais le gĂźte et le couvert, et surtout lâenrichissement culturel ainsi que lâapprentissage dâune nouvelle langue. Une belle maniĂšre de voyager⊠quand le Covid le permettra.
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
ILS NOUS INSPIRENT ET NOUS FONT BOUGER
07 DES BĂTIMENTS BIENTĂT IMPRIMĂS SUR LA LUNEâ?
08
EXIMUS IV, LE VĂHICULE LE PLUS ĂCONOME EN ĂNERGIE AU MONDE
Le concours Delsbo Electric, qui a lieu une fois par an en SuĂšde, met les Ă©tudiants au dĂ©fi de construire des vĂ©hicules Ă©lectriques Ă batterie ultraefficaces pour un maximum de six passagers. Le concours cette annĂ©e Ă©tĂ© remportĂ© par lâEximus IV, qui a battu son propre record du monde en ne consommant que 0,517 Wh par personne sur un parcours de 3,36 km. «âEn thĂ©orie, le vĂ©hicule peut transporter une personne Ă lâautre bout de la planĂšte en utilisant lâĂ©nergie contenue dans un seul litre dâessenceâ», a dĂ©clarĂ© le professeur Henrik RödjegĂ„rd, directeur technique de Delsbo Electric.
La NASA prĂ©voit dâenvoyer une mission habitĂ©e sur la Lune Ă lâhorizon 2024. Il y a quelques mois, lâagence spatiale a passĂ© un contrat avec la sociĂ©tĂ© texane ICON pour la construction de bases lunaires Ă partir des techniques dâimpression 3D et des Ă©lĂ©ments disponibles sur place, en particulier la poussiĂšre lunaire. Le projet baptisĂ© Olympus est considĂ©rĂ© par le PDG dâICON Jason Ballard comme «âle projet de construction le plus ambitieux de lâhumanitĂ©. Il fera avancer la science, lâingĂ©nierie, la technologie et lâarchitecture vers de nouveaux sommetsâ». Ces bĂątiments imprimĂ©s permettront Ă lâhomme de mener des explorations lunaires afin dây trouver les ressources du futur.
09
10 PRĂVENIR LES SĂISMES PLUS PRĂCISĂMENT GRĂCE Ă LâIA Un groupe de chercheurs de Stanford a dĂ©voilĂ© dans une Ă©tude un nouvel usage de lâintelligence artificielle visant Ă prĂ©venir plus efficacement les ondes sismiques. LâĂ©tude dĂ©taille une mĂ©thode qui automatise la dĂ©tection des tremblements de terre. «âEn amĂ©liorant notre capacitĂ© Ă dĂ©tecter et Ă localiser ces trĂšs petites secousses, nous pouvons avoir une vision plus claire de la façon dont les tremblements de terre interagissent ou se propagent le long de la faille, comment ils se dĂ©clenchent, et mĂȘme comment ils sâarrĂȘtentâ», explique le gĂ©ophysicien Gregory Beroza, auteur de lâĂ©tude. GrĂące Ă lâIA, les sĂ©ismes pourront ĂȘtre dĂ©tectĂ©s avec une prĂ©cision inĂ©galĂ©eâ!
EMMAĂS L ANCE SA PL ATEFORME POUR CONCURRENCER VINTED Vinted a profondĂ©ment modifiĂ© les habitudes de shopping. DĂ©sormais, grĂące Ă lâappli de vente de vĂȘtements dâoccasion, le traditionnelle sĂ©ance de lĂšche-vitrine sâest transformĂ©e en interminable sĂ©ance de «âscrollingâ» sur son smartphone. EmmaĂŒs a dĂ©cidĂ© de surfer sur la vague en ouvrant en janvier dernier sa propre plateforme de vente en ligne. Lâobjectif de lâassociation avec son appli TrĂ«mma est dâencourager les dons en ligne, notamment de la part des jeunes, trĂšs connectĂ©s et engagĂ©s. Chaque utilisateur peut crĂ©er une annonce en ligne. Si la vente aboutit, le vendeur ne touche rien mais peut demander un reçu fiscal portant sur 60â% de la vente. La totalitĂ© des bĂ©nĂ©fices sera utilisĂ©e pour financer le projet du choix du vendeur. Une belle alternative aux gĂ©ants du deuxiĂšme main.
09
GRAND DOSSIER
10
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
QUAND LE MONDE DEVIENT INCERTAIN, IL IMPORTE DE POUVOIR SâADAPTER. DEPUIS UN PEU PLUS DâUN AN, INDIVIDUS COMME ORGANISATIONS SOMMES CONTRAINTS DE CHANGER, DâĂVOLUER POUR VIVRE, SURVIVRE, ENVISAGER DE NOUVELLES PERSPECTIVES. EN ALLANT Ă LA RENCONTRE DE DIVERSES PERSONNALITĂS QUI FONT LâĂCONOMIE ET LA SOCIĂTĂ LUXEMBOURGEOISE, EN PRENANT LE POULS DE DIVERS SECTEURS DâACTIVITĂ, NOUS AVONS SOUHAITĂ EXPLORER LES CLĂS DE LâADAPTATION. RENFORCER SA CAPACITĂ DâADAPTATION, QUE CE SOIT AU NIVEAU ORGANISATIONNEL, OPĂRATIONNEL, STRATĂGIQUE, QUE CELA TOUCHE AU BUSINESS MODEL, AU CĆUR DE LâACTIVITĂ, FIGURE DĂSORMAIS PARMI LES PRIORITĂS DE CHACUN.
11
GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
LES CLĂS DE LâADAPTATION
La crise sanitaire a eu un impact sur tous les secteurs de la sociĂ©tĂ©. Mais comment sâadapter Ă cette situation exceptionnelleâ? Comment en limiter au maximum les impactsâ? Sept dirigeants nous expliquent quelles ont Ă©tĂ©, pour eux, les clĂ©s de lâadaptation.
«âLa digitalisation accĂ©lĂ©rĂ©e de Luxair sâest inscrite dans un processus de transformation et dâadaptation face Ă cette criseâ» «âQuand je suis arrivĂ© Ă la tĂȘte de Luxair au printemps 2020, je ne mesurais pas lâampleur exacte de la crise sur les activitĂ©s de la sociĂ©tĂ©, mais je me suis immĂ©diatement questionnĂ©â: que dois-je faire dans une situation oĂč un fleuron de lâĂ©conomie luxembourgeoise est totalement Ă lâarrĂȘtâ? A mes yeux, il y a deux stratĂ©gies Ă adopter : soit on attend que cela passe, soit on fait le maximum pour garder la tĂȘte hors de lâeau. Nous avons optĂ© pour la deuxiĂšme approche, car elle fait beaucoup plus de sens pour les 3.000 personnes qui travaillent chez Luxair, leur famille, les agences de voyage, le secteur de lâHoresca⊠En tant que CEO, nous avons une responsabilitĂ© vis-Ă -vis de cet Ă©cosystĂšme, pour faire que la vie retrouve au moins un semblant de normalitĂ©. Je ne vous cache pas, dâailleurs, que jâai passĂ© quelques trĂšs mauvaises nuits en pensant Ă cette lourde responsabilitĂ©.
Gilles Feith, CEO de Luxair
12
La digitalisation de Luxair sâest inscrite dans ce processus de transformation et dâadaptation face Ă cette crise. Nous avons listĂ© plusieurs prioritĂ©s. PremiĂšrement, lâaspect rĂ©glementaire, pour permettre aux passagers de continuer Ă voler en toute sĂ©curitĂ©. DeuxiĂšmement, il faut que cette digitalisation gĂ©nĂšre Ă©videmment des revenus. Enfin, troisiĂšme prioritĂ©â: comment rĂ©aliser des Ă©conomiesâ? Câest dans cet ordre que nous avons placĂ© les prioritĂ©s pour notre transformation digitale, dans le but de sortir plus forts de cette crise. »
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«âUne situation de dĂ©tresse gĂ©nĂ©ralisĂ©e peut donner lieu Ă une certaine affection entre concurrentsâ» «âChez Raiffeisen, nous avons pris la menace du virus trĂšs sĂ©rieusement et trĂšs rapidement. La prioritĂ© absolue fut la protection des employĂ©s et des clients. Nous avons rĂ©agi en consĂ©quence. Il Ă©tait toutefois difficile dâanticiper le comportement de chacun face Ă cette situation totalement inĂ©dite. En Ă©tant Ă lâĂ©coute de tout le monde et en faisant preuve de solidaritĂ©, nous avons su nous adapter Ă cette crise sans prĂ©cĂ©dent. Le contexte nous a obligĂ© Ă nous serrer les coudes, ce qui a donnĂ© lieu Ă plus dâĂ©changes informels, mĂȘme avec nos concurrents commerciaux, notamment concernant les meilleures pratiques organisationnelles Ă adopter. Comme quoi une situation de dĂ©tresse gĂ©nĂ©ralisĂ©e peut donner lieu Ă une certaine affection qui ne peut naĂźtre que dans des circonstances trĂšs spĂ©cifiques comme lâest cette pandĂ©mie. Enfin, parmi les clĂ©s de la rĂ©ussite face Ă cette crise, nous pouvons souligner la discipline totale des employĂ©s qui, pour certains, sur base de la nature de leur fonction, ne pouvaient pas travailler en home office et devaient ĂȘtre sur place.â»
Yves Biewer, Président du Comité de Direction chez Raiffeisen
«âLes synergies sont une bonne maniĂšre de faire face aux problĂ©matiques de la criseâ»
Christophe Cypers, Managing Partner chez C-Services
«âIl a tout dâabord fallu parer Ă lâurgence, au dĂ©but de la crise, en permettant Ă nos Ă©quipes de continuer Ă travailler sur les projets en cours. Ătant dans le domaine de lâIT, nous avions des facilitĂ©s Ă nous adapter dâun point de vue opĂ©rationnel, avec des outils et mĂ©thodologies dâexternalisation («âSoftware Factoryâ ») dĂ©jĂ prĂ©sents en interne avant cette crise. Ce positionnement existant a Ă©tĂ© un facteur clĂ© dâadaptation, Ă la fois pour nous et pour nos clients. Si cette façon de travailler a montrĂ© de bons rĂ©sultats opĂ©rationnels, il nâen reste pas moins que le manque dâinteractions sociales provoquĂ© par cette crise est moins propice aux Ă©changes, les rend plus impersonnels et ne favorise pas la croissance de la sociĂ©tĂ© en freinant notamment la prospection commerciale et le recrutement. Pour nous adapter Ă ces problĂ©matiques, nous avons dĂ©cidĂ© de privilĂ©gier encore davantage les synergies, que ce soit Ă travers de nouveaux partenariats ou en profitant dâopportunitĂ©s de croissance externes. ComplĂ©menter son offre en ciblant des synergies Ă valeur ajoutĂ©e sont, de notre point de vue, une façon de sâadapter et de sortir plus fort de cette crise.â»
13
GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
« Le choc a accĂ©lĂ©rĂ© le changement, mais il ne sâest pas fait dans la prĂ©cipitation » «âNous avons mis en place deux plans. Le premier, Ă court terme, a consistĂ© Ă rassurer, Ă nous adapter et Ă aider. Ce plan nous a permis dâĂȘtre lâun des rares acteurs du secteur Ă©vĂšnementiel Ă travailler au Luxembourg dâaoĂ»t Ă novembre lâannĂ©e derniĂšre et dâĂȘtre le premier en Europe Ă avoir organisĂ© avec succĂšs un Ă©vĂšnement grand public dâenvergure et en toute sĂ©curitĂ©, au mois dâaoĂ»t. En adaptant nos mĂ©thodes et nos infrastructures aux rĂšgles sanitaires, nous avons pu accueillir une trentaine dâĂ©vĂšnements pendant la crise.
Morgan Gromy, CEO de Luxexpo The Box
En parallĂšle, nous avons prĂ©parĂ© notre transformation car nos prioritĂ©s ne seront plus les mĂȘmes. Parce que toutes les pratiques et les mĂ©thodes dâhier sont dĂ©passĂ©es, nos clients, nos fournisseurs et nos partenaires ne travailleront plus comme avant. Le choc a accĂ©lĂ©rĂ© le changement, mais il ne sâest pas fait dans la prĂ©cipitation, nous le prĂ©parons depuis lâĂ©tĂ© dernier. Il nous permettra de transformer nos Ă©vĂ©nements et dâaccompagner tous les clients qui souhaitent en faire autant, mais aussi dâinventer de nouveaux produits, de crĂ©er des projets innovants pour attirer de nouveaux clients. De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, face Ă un choc, je pense quâune premiĂšre qualitĂ© est la flexibilitĂ©â: il sâagit dâaccepter lâimpact et ne pas rĂ©sister. Une seconde qualitĂ© est la capacitĂ© Ă circonscrire les nuisances provoquĂ©es par le choc, ainsi quâĂ mettre des mots trĂšs rapidement sur la situation spĂ©cifique que vous traversez.â»
« Ce sont des valeurs comme la crĂ©ativitĂ© et des capacitĂ©s de leadership qui permettent de sâadapter » « Cette crise a bouleversĂ© nos mĂ©thodes de travail. Ătant une entitĂ© rĂ©gulĂ©e par la CSSF, avec des rĂšgles opĂ©rationnelles strictes, nous avions un rapport plutĂŽt conservateur avec le tĂ©lĂ©travail. Du jour au lendemain, nous avons dĂ» profondĂ©ment changer nos habitudes de travail. Câest incroyable la rapiditĂ© avec laquelle, chez IQ-EQ, nos Ă©quipes ont su sâadapter Ă une transformation aussi abrupte. Il y a Ă©galement eu cette capacitĂ©, dans le staff, Ă prendre ses responsabilitĂ©s, ce qui Ă©tait capital pour continuer Ă servir nos clients. Il a fallu aussi faire preuve de crĂ©ativitĂ©. Il existe une citation cĂ©lĂšbre dâHelmuth von Moltke, un gĂ©nĂ©ral allemand, qui sert souvent de rĂ©fĂ©rence lorsque lâon parle dâadaptabilitĂ©â: «âAucun plan de bataille ne survit au premier contact avec lâennemi.â» Et câest exactement comme cela que je lâai vĂ©cu. On a beau avoir des scripts prĂ©Ă©tablis pour parer Ă ce genre dâĂ©vĂ©nement, ce sont vraiment des valeurs comme la crĂ©ativitĂ©, la bonne communication et les capacitĂ©s de leadership qui permettent de sâadapter. »
14
Christian Heinen, Managing director chez IQ-EQ Luxembourg
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
« Il est capital de prendre ses responsabilitĂ©s le plus vite possible, sans tergiverser » «âComme de nombreux autres secteurs, la crise a impactĂ© les activitĂ©s de Lalux Assurances. En termes de business, câest une pĂ©riode durant laquelle nous nâavons pas pu faire de nouvelles affaires. De plus, le succĂšs du secteur Ă©tant fortement liĂ© Ă la croissance du pays, les souscriptions dâassurances ont Ă©tĂ© moindres durant cette pĂ©riode. Enfin, nombre de nos clients ont souffert financiĂšrement et cela a pu engendrer des dĂ©fauts de paiement. Notre organisation interne a Ă©videmment, elle aussi, Ă©tĂ© complĂštement perturbĂ©e. Pour sâadapter, il est capital de ne pas tergiverser, il faut prendre ses responsabilitĂ©s le plus vite possible, mĂȘme si lâon ne possĂšde pas toutes les donnĂ©es, afin dâĂȘtre opĂ©rationnel le plus rapidement possible. Il faut aussi mettre en avant la solidaritĂ© de tous. En trĂšs peu de temps, nous avons rĂ©ussi Ă mettre des choses en place qui, en pĂ©riode normale, auraient mis beaucoup de plus de temps Ă se concrĂ©tiser.â»
Christian Strasser, CEO de Lalux Assurances Luxembourg
« La note positive est que cette rĂ©silience nous accompagnera bien au-delĂ de cette crise » «âNous avons en premier lieu accusĂ© le choc. Jâai dĂ» me rendre Ă lâĂ©vidence et mettre mes projets de dĂ©veloppement en sourdine, notre secteur sâĂ©tant retrouvĂ© Ă lâarrĂȘt du jour au lendemain. De son cĂŽtĂ©, lâensemble du personnel a fait bloc et sâest mobilisĂ© pour mettre en place les mesures sanitaires requises. Au dĂ©part, je lâavoue, tout se faisait dans la prĂ©cipitation, lâanalyse nâĂ©tant pas rĂ©ellement possible.
Tom Steffen, CEO du Groupe Steffen
En interne, nous avons continuĂ© Ă envoyer Ă chaque employĂ© notre journal «âMOIENâ», avec ses fiches de salaires, afin de maintenir le contact et la cohĂ©sion avec chacun de nos «âartisans du bonheurâ». Nous voulions que chacun sache que nous nâavions pas dâautres choix que dâaccepter lâĂ©vidence, faire preuve de rĂ©silience, nous adapter et ajuster nos compĂ©tences ainsi que nos outils de travail Ă ce contexte Ă©conomique sans prĂ©cĂ©dent dans lâunivers du traiteur et de la restauration au sens large. La note trĂšs positive est que cette rĂ©silience nous accompagnera bien au-delĂ de cette crise. Les nouveaux concepts qui ont Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©s durant cette pĂ©riode perdureront, et nos Ă©quipes auront quant Ă elles gagnĂ© en flexibilitĂ© et en persĂ©vĂ©rance.
15
GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation
QUAND LâACTIVITĂ SâADAPTE Un an aprĂšs la crise, comment les secteurs de la santĂ©, de la culture, de la logistique, de la finance ou encore lâindustrie, le monde associatif, lâĂ©ducation se sont-ils adaptĂ©s et comment envisagent-ils lâavenirâ?
16
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR DE LA SANTĂ©
La santĂ©, plus que jamais essentielle Le moins que lâon puisse dire, câest que le secteur de la santĂ© a Ă©tĂ© particuliĂšrement mis Ă contribution au cours des derniers mois. Tous ses acteurs ont dĂ» se mobiliser pour prendre en charge les patients atteints par le virus tout en repensant en profondeur leur organisation pour Ă©viter la propagation aux autres personnes hospitalisĂ©es ou ayant besoin de soins. Quelles leçons tirer de cette annĂ©e qui a mis le personnel mĂ©dical sous pression ?
AGILITĂ ET SOLIDARITĂ En Europe, la crise a rĂ©vĂ©lĂ© de nombreuses dĂ©faillances au cĆur des systĂšmes de santĂ© que lâon pensait pourtant figurer parmi les meilleurs au monde. La pĂ©nurie de masques doit notamment inviter les autoritĂ©s Ă mieux considĂ©rer certaines dĂ©pendances critiques, et ce afin de garantir lâun des enjeux les plus essentiels de tousâ: la santĂ© et la sĂ©curitĂ© des concitoyens. Le Luxembourg, toutefois, ne sâen est pas si mal tirĂ©, rĂ©agissant avec agilitĂ© Ă la situation pour relever des dĂ©fis sanitaires et logistiques consĂ©quents. Le pays a dĂ©montrĂ© que, malgrĂ© la pression, on peut sortir grandi dâune crise en se montrant solidaire. Au plus fort de la crise, les autoritĂ©s nâont pas hĂ©sitĂ© Ă proposer leur aide pour accueillir des patients de la rĂ©gion GrandEst, dont les hĂŽpitaux Ă©taient saturĂ©s. La maĂźtrise de la pandĂ©mie, par ailleurs, impliquait de pouvoir faire des tests rapidement pour suivre et contenir la propagation. Le programme Large Scale Testing, mis en place en un temps record a dĂ©montrĂ© la capacitĂ© du secteur Ă se mobiliser pour apporter des rĂ©ponses adĂ©quates.
DĂMATĂRIALISATION Au-delĂ de ces aspects, garantir lâaccĂšs aux soins tout en veillant Ă la sĂ©curitĂ© de chacun a constituĂ© un autre dĂ©fi. Comment assurer une bonne prise en charge et un suivi des patients quand aller chez son mĂ©decin reprĂ©sente un risque de contaminationâ ?
Ă ce niveau, la crise a permis dâaccĂ©lĂ©rer le chantier de mise en Ćuvre de la tĂ©lĂ©consultation et de la tĂ©lĂ©prescription. Un rĂšglement grand-ducal autorisant le recours Ă la tĂ©lĂ©consultation et facilitant la dĂ©matĂ©rialisation des documents a Ă©tĂ© adoptĂ© en urgence. Lâagence eSantĂ©, par la suite, a dĂ©ployĂ© de nouveaux outils permettant aux mĂ©decins dâorganiser une consultation Ă distance, par visio-confĂ©rence, et dâĂ©mettre des documents Ă lâissue de celle-ci, comme des mĂ©moires dâhonoraire et des certificats. Ă long terme, la dĂ©matĂ©rialisation doit faciliter la vie des patients et des professionnels, grĂące Ă une amĂ©lioration des flux et du traitement de lâinformation, pour garantir un meilleur suivi des patients ou encore accĂ©lĂ©rer les paiements et les remboursements.
CONSTRUIRE UNE VISION COMMUNE Il ne fait aucun doute que les Ă©lĂ©ments vĂ©cus seront analysĂ©s avec soin au cĆur du programme «â GesondheetsdĂ«schâ », initiĂ© par le gouvernement en fĂ©vrier 2020 autour des dĂ©fis auxquels notre systĂšme de santĂ© est confrontĂ©. «âLa volontĂ© est de dĂ©gager une vision commune autour des actions requises pour faire avancer notre systĂšme et pour le rendre attractif pour le patient et les prestatairesâ», assurait Paulette Lenert, Ministre de la SantĂ©, lors du lancement. Plus que jamais, la crise a dĂ©montrĂ© lâimportance du systĂšme de santĂ© et la nĂ©cessitĂ© de veiller Ă lâamĂ©liorer en permanence.
Paulette lenert, Ministre de la santé
17
GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR logistique
Se diversifier pour mieux affronter lâavenir En premiĂšre ligne pour garantir notre approvisionnement, le secteur de la logistique a Ă©tĂ© lui aussi confrontĂ© Ă de nouveaux impĂ©ratifs sanitaires. Mais au sein de CFL multimodal â filiale fret des CFL â, on voit aussi dans cette crise un rappel de la nĂ©cessitĂ© de se diversifier pour se pĂ©renniser.
Barbara Chevalier, Directrice Stratégie et Business development au sein de CFL multimodal
Le secteur de la logistique a-t-il profitĂ© de la crise du Covid-19â? On ne peut pas rĂ©pondre Ă cette question de façon univoque, car tous ses acteurs ne sont pas logĂ©s Ă la mĂȘme enseigne. Au sein de CFL multimodal, on a ainsi constatĂ© une baisse des volumes transportĂ©s en 2020, alors que le trafic de marchandises au Findel a, lui, progressĂ© de 6â%. «âLe trafic sâest bien maintenu avec la Scandinavie et, dans une moindre mesure, lâAllemagne. Mais cela a Ă©tĂ© le moins le cas avec la France. Au Luxembourg, notre activitĂ© a notamment pĂąti de la baisse de la sidĂ©rurgie. LâactivitĂ© industrielle et la consommation Ă©tant en baisse en Europe, nous avons Ă©tĂ© impactĂ©s, dĂ©taille Barbara Chevalier, Directrice StratĂ©gie et Business development au sein de CFL multimodal. Cette crise a toutefois prouvĂ© lâefficacitĂ© du transport ferroviaire, qui continuait Ă fonctionner quand les camions ne passaient plus les frontiĂšres.â»
DâAUTRES TYPES DE BIENS ET DâAUTRES PAYS
18
La politique de diversification de lâactivitĂ© menĂ©e chez CFL multimodal depuis quelques annĂ©es a globalement permis Ă lâentreprise de limiter la casse. «âCette crise nous a mĂȘme confortĂ©s dans cette logique de diversification, poursuit Barbara Chevalier. Nous souhaiterions par exemple Ă prĂ©sent dĂ©velopper notre activitĂ© de transport de produits chimiques, pharmaceutiques, de matĂ©riel mĂ©dical, etc.â» Mais câest aussi gĂ©ographiquement que cette diversification devrait se traduire. «âEn ce qui concerne les flux internationaux, nous travaillons au dĂ©veloppement de nos activitĂ©s ferroviaires sur lâaxe EstOuest. Nous devons aujourdâhui parvenir
Ă anticiper quels seront les pays porteurs dans les prochaines annĂ©es, et il sâagit dâun sujet de rĂ©flexion permanenteâ», ajoute la responsable de CFL multimodal. La pĂ©riode a en outre Ă©tĂ© mise Ă profit pour repenser la relation avec le client et la prospection commerciale, notamment en mettant en place de nouveaux outils digitaux.
UN TĂLĂTRAVAIL (TRĂS) LIMITĂ Tout au long de cette crise sanitaire que nous continuons de traverser, CFL multimodal a continuĂ© Ă investir pour lâavenir, notamment en passant une certification permettant Ă lâentreprise dâentreposer du matĂ©riel pharmaceutique, ou en installant de nouveaux capteurs sur ses wagons. Mais cet avenir sera-t-il fait aussi de tĂ©lĂ©travail dans une entreprise oĂč il semble difficile de le gĂ©nĂ©raliserâ? «âDe nombreuses mesures ont Ă©tĂ© prises par notre cellule de crise afin de protĂ©ger nos collaborateurs, explique Barbara Chevalier. Les contacts entre membres du personnel ont Ă©tĂ© limitĂ©s au maximum et des mesures drastiques ont Ă©tĂ© prises concernant lâhygiĂšne, notamment en veillant Ă dĂ©sinfecter les engins et postes de travail partagĂ©s. Mais, par la force des choses, le tĂ©lĂ©travail a Ă©videmment Ă©tĂ© trĂšs limitĂ© chez nous. Nous rĂ©flĂ©chissons Ă le mettre en place dans les fonctions oĂč cela est possible, bien que cela ne touche quâune partie de notre personnel.â»
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR industriel
«â La forte digitalisation a donnĂ© une nouvelle dynamique Ă lâindustrieâ» La sociĂ©tĂ© DuPont, acteur incontournable du secteur industriel au Luxembourg, a Ă©tĂ© fortement impactĂ©e par la crise sanitaire. Willem Buitelaar, Manager Site Relations Luxembourg, nous explique comment le secteur sâest adaptĂ© Ă cette situation sans prĂ©cĂ©dent et les leçons quâil peut en tirer.
Comment la crise du Covid-19 a impactĂ© les activitĂ©s de DuPont en 2020â? LâannĂ©e 2020 sâest clĂŽturĂ©e sur un rĂ©sultat lĂ©gĂšrement infĂ©rieur Ă celui de lâannĂ©e prĂ©cĂ©dente (20,397 millions de dollars en 2020 contre 21,512 millions de dollars en 2019). Le 1er trimestre de 2020 Ă©tait bon. Ce nâest quâĂ partir du mois dâavril que les chiffres ont commencĂ© Ă dĂ©cliner. Au troisiĂšme trimestre, nous avons connu une amĂ©lioration qui sâest accĂ©lĂ©rĂ©e jusquâen fin dâannĂ©e. Les secteurs de lâĂ©lectronique, de lâalimentaire, de la filtration dâeau et de la protection personnelle ont bien performĂ©, tandis que les secteurs de lâautomobile et de lâaviation ont connu une baisse significative de leur activitĂ©.
Comment vous ĂȘtes-vous adaptĂ© Ă cette crise sans prĂ©cĂ©dent ? DĂšs le dĂ©but de la crise au Luxembourg, en mars 2020, nous avons pris des mesures pour protĂ©ger nos employĂ©s afin que la production puisse se poursuivre de maniĂšre sĂ»re et responsable. Depuis la mi-mars, les employĂ©s qui ne sont pas Ă la production travaillent la plupart du temps Ă domicile. Le tĂ©lĂ©travail est devenu la nouvelle norme. A long terme, la sociĂ©tĂ© DuPont pense que le tĂ©lĂ©travail et le travail sur site iront de pair, le tĂ©lĂ©travail Ă©tant plutĂŽt destinĂ© aux activitĂ©s transactionnelles et le travail sur site aux activitĂ©s entre collĂšgues (rĂ©unions, rencontres, etc.).
De par la nature des produits fabriquĂ©s au Luxembourg, Ă savoir des vĂȘtements et accessoires de protection pour le milieu mĂ©dical, il a fallu prendre des prĂ©cautions toutes particuliĂšres⊠La direction du site a en effet pris de nombreuses prĂ©cautions pour Ă©viter que le virus du Covid-19 se propage sur le site. Beaucoup de produits DuPont fabriquĂ©s au Luxembourg aident les professionnels mĂ©dicaux en premiĂšre ligne et les patients atteints du Covid-19 Ă faire face au virus. La demande de nos clients est Ă©levĂ©e. La production de vĂȘtements en TyvekÂź, qui protĂšgent les personnes en contact avec les patients, est par exemple passĂ©e de 5 Ă 9 millions de combinaisons par mois. Dâautres composants de masques et de matĂ©riel mĂ©dical sont produits par DuPont au Luxembourg. Nous devons absolument maintenir les membres de nos Ă©quipes en bonne santĂ© pour garantir la production et l'approvisionnement de nos clients.
Quelles sont les qualitĂ©s qui ont permis aux entreprises actives dans le secteur industriel de sâadapter Ă cette situationâ? Personnellement, nous avons toujours eu une stratĂ©gie se focalisant sur nos clients. Nous investissons beaucoup dans le dĂ©veloppement de produits qui rĂ©pondent Ă leurs exigences changeantes. Cette stratĂ©gie et cette approche a Ă©tĂ© fondamentale pendant la crise sanitaire. Nous avons mĂȘme dĂ©veloppĂ© de nouveaux produits justement pour aider nos clients Ă rĂ©pondre aux besoins liĂ©s Ă la crise.
Pensez-vous que le secteur industriel sortira plus fort de cette criseâ? Je le pense, oui. Lâimportant dĂ©veloppement des outils digitaux - collaboration, rĂ©unions vidĂ©o, tĂ©lĂ©travail, etc. - a insufflĂ© une nouvelle dynamique Ă lâindustrie, et Ă DuPont en particulier. Notre façon de travailler et de collaborer a changĂ© de maniĂšre radicale, et nous allons bĂ©nĂ©ficier de cette expĂ©rience. La stratĂ©gie de collaboration Ă©troite avec nos clients sâest avĂ©rĂ©e la bonne et a bel et bien profitĂ© Ă tous. Une stratĂ©gie agile, avec des dĂ©lais de transition plus courts dans la production des diffĂ©rents produits et des chaĂźnes dâapprovisionnement qui sâadaptent Ă des demandes qui changent rapidement, sont les clĂ©s pour survivre pendant la crise et au-delĂ .
5 Ă 9.000.000 de combinaisons en TyvekÂź sont produites par mois
19
GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR Ă©DUCATION
«â Garder le lien entre Ă©tudiants et enseignantsâ» Au Luxembourg comme ailleurs, la pandĂ©mie a bousculĂ© la maniĂšre dâenseigner, de former et dâapprendre. Retour sur une annĂ©e dâaccĂ©lĂ©ration digitale avec StĂ©phane Pallage, recteur de lâUniversitĂ© du Luxembourg.
Quels ont Ă©tĂ© les grands dĂ©fis Ă relever depuis le mois de mars 2020â?
«âIl a fallu faire preuve
Plusieurs annĂ©es avant lâarrivĂ©e du coronavirus, lâUniversitĂ© a entamĂ© une approche du Digital Learning, en offrant aux Ă©tudiants et enseignants des outils digitaux de pointe pour assister le travail individuel et en groupe. La pandĂ©mie a accĂ©lĂ©rĂ© certaines applications et en a multipliĂ© lâeffet. Du jour au lendemain, lâenseignement a virĂ© au 100â% distanciel. Ceci a Ă©tĂ© un dĂ©fi Ă plusieurs niveaux. LâUniversitĂ© a depuis ses dĂ©buts insistĂ© sur un mode dâenseignement personnel. Nos classes sont pour la grande majoritĂ© Ă taille humaine, permettant un contact direct et continu avec les enseignants. Il a fallu faire preuve dâinnovation et de crĂ©ativitĂ©, autant pour les cours thĂ©oriques que les travaux pratiques, et utiliser de la maniĂšre la plus interactive et dynamique possible les outils digitaux disponibles.
dâinnovation et de crĂ©ativitĂ©,
Quelles ont Ă©tĂ© les outils mis en place pour assurer la continuitĂ© des Ă©tudesâ? Le service informatique a offert des formations rapides aux employĂ©s, et une enquĂȘte a Ă©tĂ© menĂ©e auprĂšs des Ă©tudiants pour mesurer leur situation informatique. Le Student IT Helpdesk est disponible en continu pour les Ă©tudiants. Surtout au dĂ©but du confinement et lors des dĂ©buts de semestres, ce service a Ă©tĂ© trĂšs sollicitĂ©. Un soutien en matĂ©riel informatique et des espaces de travail sĂ©curisĂ©s ont Ă©tĂ© mis en place dĂšs le premier confinement pour aider les Ă©tudiants qui manquent dâĂ©quipement ou la connexion nĂ©cessaire pour suivre les cours en ligne.
20
autant pour les cours thĂ©oriques que les travaux pratiquesâ» Comment lâUniversitĂ© sâest-elle adaptĂ©e au fil des moisâ? DĂšs le dĂ©but mars, des Ă©quipes dĂ©diĂ©es ont Ă©tĂ© crĂ©Ă©es, et, Ă la mi-mars, la plateforme remote.uni.lu a Ă©tĂ© mise Ă la disposition de lâensemble de la communautĂ© universitaire. LâUniversitĂ© sâest dotĂ©e de nouveaux instruments plus exhaustifs et mieux adaptĂ©s aux travaux dâĂ©quipes et de collaboration. Ceci a rendu le flux de travail plus rĂ©gulier. Actuellement, nos ef forts sont portĂ©s sur lâexpĂ©rience de la salle de classe digitale, en travaillant avec des enseignants et chercheurs pour amĂ©liorer lâexpĂ©rience de lâenseignement digital. Pour couvrir les besoins, une large mise Ă niveau des salles de classe a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©e avec camĂ©ra de suivi, double Ă©cran, microphone au plafond. Actuellement, 59 classes sur 83 sont Ă©quipĂ©es pour l'enseignement hybride. Ces salles sont de plus disponibles pour des travaux de groupe, des dĂ©fenses de thĂšses, des ateliers ou Ă©vĂ©nements de taille rĂ©duite.
Comment les Ă©tudiants et les professeurs ont-ils vĂ©cu ces momentsâ? Comment les soutenir au mieuxâ? Les Ă©tudiants comme lâensemble du personnel ont dĂ©montrĂ© une grande rĂ©silience et une grande capacitĂ© dâadaptation. Le Bureau de lâinclusion de lâUniversitĂ© sâest rapidement dĂ©veloppĂ© pour offrir un soutien pour divers soucis quâont pu rencontrer les Ă©tudiants et les employĂ©s. Le site internet umatter.uni. lu offre lui aussi un soutien et des conseils aux Ă©tudiants et au personnel, et l'Ă©quipe de l'UniversitĂ© veille Ă garder les Ă©tudiants connectĂ©s entre eux et au Luxembourg via des activitĂ©s sociales, crĂ©atives et sportives.
Des nouveaux services ont-ils Ă©tĂ© mis en place pour les soutenir ? Parmi les nouveaux services, le Buddy system est un programme qui met en relation des Ă©tudiants de 2e ou 3e Bachelor avec des Ă©tudiants de 1re annĂ©e pour les aider Ă trouver leurs repĂšres. LâUniversitĂ© a su gĂ©rer cette crise majeure de façon remarquable. Je suis trĂšs fier de notre communautĂ©.
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR finance
« La pandĂ©mie a accĂ©lĂ©rĂ© la digitalisation des banquesâ» Membre du comitĂ© de direction de lâABBL (Association des Banques et Banquiers Luxembourg), Catherine Bourin nous explique comment le secteur bancaire a vĂ©cu cette crise sanitaire et sây est adaptĂ©.
Il y a un peu plus dâun an Ă©tait dĂ©crĂ©tĂ© le premier confinement. Comment le secteur bancaire a t-il rĂ©agi Ă cette annonceâ? Les banques, comme bien dâautres acteurs, ont vĂ©cu une situation quâelles nâavaient jamais envisagĂ©e. En un temps record, elles ont dĂ» mettre en place un plan de continuitĂ© de leur business, avec toutes les questions que cela soulĂšve.
Comment les banques se sont-elles adaptĂ©es Ă cette situation inĂ©diteâ? Avant la pandĂ©mie, le tĂ©lĂ©travail Ă©tait dĂ©jĂ pratiquĂ© dans le monde bancaire. Mais cela ne concernait que certains Ă©tablissements et, surtout, quâune minoritĂ© dâemployĂ©s. Puis, du jour au lendemain, ce sont tous les collaborateurs qui se sont retrouvĂ©s Ă travailler Ă domicile. Personne nâaurait pu imaginer un dĂ©ploiement du tĂ©lĂ©travail Ă une telle Ă©chelle. Il a donc fallu rĂ©agir trĂšs vite pour lâorganiser, pour fournir un ordinateur portable Ă ceux qui exercent des fonctions primordiales pour la banque dans un premier temps, puis Ă tous les collaborateurs dans un second temps.
Quelles ont Ă©tĂ© les principales difficultĂ©s auxquelles le secteur bancaire a Ă©tĂ© confrontĂ©â? Les banques sont des acteurs trĂšs fortement rĂ©gulĂ©s. Le gouvernement luxembourgeois a rapidement trouvĂ© des accords avec les pays frontaliers pour
rendre le tĂ©lĂ©travail possible pour tous, en dĂ©rogeant aux rĂšgles des seuils fiscaux et de sĂ©curitĂ© sociale. Mais les banques Ă©taient confrontĂ©es Ă dâautres contraintes. Avant la crise, il leur Ă©tait par exemple impossible de traiter des donnĂ©es de leurs clients en dehors des frontiĂšres du Luxembourg. Pour pratiquer le tĂ©lĂ©travail, elles devaient Ă©galement prĂ©parer au prĂ©alable un dossier pour la CSSF (Commission de Surveillance du Secteur Financier) et obtenir son accord. La CSSF a fait preuve de souplesse en levant ces deux conditions, tout en veillant Ă maintenir la sĂ©curitĂ© des donnĂ©es. Les banques ont ainsi mis en place des systĂšmes de sĂ©curitĂ© trĂšs poussĂ©s sur les appareils des collaborateurs, pour empĂȘcher toute fuite de donnĂ©es ou cyberattaque.
Selon vous, la crise sanitaire a-t-elle rendu les banques plus fortesâ? La pandĂ©mie a eu un effet catalyseur de la digitalisation des banques. Les systĂšmes informatiques se sont rĂ©vĂ©lĂ©s matures, les banques nâont pas eu de problĂšme pour continuer Ă fonctionner tout en garantissant le niveau de sĂ©curitĂ© nĂ©cessaire. La relation avec la clientĂšle a pu ĂȘtre maintenue en utilisant les nouvelles
formes de communication. Ă cet Ă©gard, nous avons rĂ©cemment rĂ©alisĂ© une enquĂȘte auprĂšs de nos membres sur leur vision du tĂ©lĂ©travail. MĂȘme sâils ne le pratiquaient pas avant la pandĂ©mie, ils le considĂšrent dĂ©sormais comme un moyen efficace de travailler et envisagent de le maintenir un ou deux jours par semaine par la suite. Ă mes yeux, les banques ressortiront de cette crise sanitaire plus outillĂ©es et plus agiles.
21
GRAND DOSSIER Les clés de l"adaptation
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR ASSOCIATIF
«â Une dimension humaine et une solidaritĂ© dĂ©cuplĂ©esâ» Acteur important de santĂ© publique, la Croix-Rouge luxembourgeoise sâest mobilisĂ©e dĂšs le mois de mars dernier pour assurer son mission statementâ: venir en aide aux personnes les plus vulnĂ©rables. Une mission qui a pris une dimension supplĂ©mentaire en raison de cette Ă©pidĂ©mie de COVID-19.
Tout au long de lâannĂ©e, la Croix-Rouge luxembourgeoise offre une grande diversitĂ© de services pour aider les personnes vulnĂ©rables Ă vivre dignement et de maniĂšre autonome, au Luxembourg comme Ă lâĂ©tranger. Parmi ces nombreuses activitĂ©s, on retrouve le rĂ©seau Help, dont fait partie le service Aides et Soins qui soutient les personnes en perte dâautonomie ou fragilisĂ©es par leur Ă©tat de santĂ© et les aide Ă vivre Ă leur domicile en conservant une qualitĂ© de vie convenant Ă leurs attentes. Des activitĂ©s fortement mises Ă mal en pĂ©riode de crise sanitaireâŠ
«âEn mars dernier, la prioritĂ© et le plus grand challenge a Ă©tĂ© de protĂ©ger nos patients et nos collaborateurs contre les risques de contamination Ă la COVID-19, confie Catherine Gapenne, directrice du service des Aides et Soins de la Croix-Rouge. Il a dâabord fallu sâinformer, comprendre les mĂ©canismes de contamination. Le personnel a Ă©tĂ© formĂ© au respect des gestes barriĂšres et Ă©quipĂ© pour les respecter. Nous avons ensuite dĂ» adapter lâensemble de notre modĂšle opĂ©rationnel pour assurer la continuitĂ© des prestations chez nos patients.â»
EVITER LE RISQUE DâISOLEMENT
2.500 est le nombre de clients actifs par jour dont s'occupe Le Service des Aides et Soins
Le Service des Aides et Soins sâoccupe en moyenne de 2.500 clients actifs par jour, pour quelque 250 tournĂ©es. «âLes clients les plus dĂ©pendants peuvent habituellement recevoir jusquâĂ 6 visites journaliĂšres. Il a donc fallu rĂ©organiser les soins pour chacun dâentre eux afin de limiter la frĂ©quence de ces passages et le temps de prĂ©sence en se limitant Ă ce qui est utile et nĂ©cessaire. Il sâagit dâun vĂ©ritable exercice dâĂ©quilibrisme pour garantir une prise en charge de qualitĂ©, apporter toutes les aides requises en fonction des besoins de chacun, sans totalement mettre de cĂŽtĂ© toute lâimportance du contact humain et du lien social liĂ© Ă notre activitĂ© et fortement mis Ă mal en pĂ©riode de pandĂ©mieâ», prĂ©cise Catherine Gapenne. En pratique, des dizaines de nouvelles procĂ©dures ont dĂ» ĂȘtre pensĂ©es, rĂ©digĂ©es et partagĂ©es. «âCette crise a Ă©tĂ© un Ă©lĂ©ment rĂ©vĂ©lateur de lâagilitĂ©, de lâintelligence collective et de la flexibilitĂ© dont peut faire preuve une organisation comme la nĂŽtreâ», souligne la directrice. Sur le terrain, les Ă©quipes soi-
22
gnantes ont dĂ» sâadapter en permanence et faire preuve de rĂ©silience et dâinventivitĂ©. «âen premier lieu, Il a fallu sensibiliser les patients, leur expliquer pourquoi ils devaient adapter certains comportements au niveau de la cellule familiale, les rassurer en Ă©vitant dâaugmenter lâanxiĂ©tĂ© dĂ©jĂ trĂšs prĂ©sent. Afin de prĂ©venir le risque dâisolement social ou le sentiment de solitude, nos Ă©quipes ont fait preuve de crĂ©ativitĂ© en aidant par exemple les clients Ă utiliser une tablette ou un tĂ©lĂ©phone pour entrer en contact avec leur famille en vidĂ©o, en installant des petits jeux pour les occuper⊠Des initiatives diverses et variĂ©es ont Ă©tĂ© rapidement mises en place pour soutenir le moral et la qualitĂ© de vie de nos patients. Cette crise a donnĂ© lieu Ă de nouveaux Ă©changes et Ă toute une sĂ©rie de nouvelles maniĂšres de prendre soin de lâautre⊠et aussi de soi.â»
BIENVEILLANCE ET SOLIDARITĂ ACCRUES Depuis un an, le personnel du service des Aides et Soins ainsi que celui de la CroixRouge dans son ensemble ont ainsi redoublĂ© dâeffort pour assurer leur mission. «âEn pĂ©riode de crise, cette mission a pris une dimension impĂ©rieuse, ajoute Catherine Gapenne. Nos soignants se sont mobilisĂ©s comme jamais, ils ont fait preuve dâune trĂšs grande disponibilitĂ© et dâune immense solidaritĂ©, dans un esprit de bienveillance gĂ©nĂ©rale. LâADN de notre mĂ©tier a Ă©tĂ© dĂ©cuplĂ© et, malgrĂ© toutes les difficultĂ©s rencontrĂ©es, cela nous a permis de garder le cap et de poursuivre ce pour quoi nous nous sommes toujours engagĂ©s et continuerons Ă le faire.â»
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
SECTEUR CULTURE
La difficile transposition de lâexpĂ©rience culturelle vivante Parmi tous les secteurs impactĂ©s par la crise du Covid-19, celui de la culture est sans conteste lâun des plus durement touchĂ©s. Si les acteurs de ce secteur ont tentĂ© de faire preuve dâinventivitĂ© pour sâadapter, faire vivre une expĂ©rience culturelle avec toutes les dimensions que le prĂ©sentiel offre est difficile par voie numĂ©rique. Alors que certaines structures sont en danger, il faudra pouvoir se rĂ©inventer au sortir de la crise. «â Toutes ces initiatives artistiques et populaires sur le net qui font souvent preuve dâun remarquable talent et dâun vĂ©ritable esprit dâinnovation, ne sauront nĂ©anmoins jamais se substituer Ă lâexpĂ©rience culturelle vivanteâ: la visite dâun musĂ©e, dâune salle de concert ou dâun thĂ©Ăątre.â» Ces mots sont ceux des responsables des principales structures dĂ©diĂ©es Ă la culture dans le pays. Au mois dâavril 2020, ils interpellaient la ministre de la Culture Sam Tanson pour lui demander de donner Ă ce secteur la place quâil mĂ©rite au sortir de la crise. Sans doute ne sâimaginaient-ils pas que, presque un an plus tard, nous ne serions toujours pas tirĂ©s dâaffaire. A travers ces quelques mots, on comprend bien quel est le nĆud du problĂšmeâ: toute lâinventivitĂ© du monde ne suffira pas Ă partager, Ă distance, toutes les dimensions de lâexpĂ©rience culturelle vivante.
DE MULTIPLES TENTATIVES Depuis le dĂ©but de la crise, de nombreux acteurs de la culture, au Luxembourg comme ailleurs, ont toutefois tentĂ© de proposer des alternatives au spectacle ou Ă lâexposition en prĂ©sentiel. On peut par exemple citer lâexemple français de LâAmour de loin, un festival digital dĂ©diĂ© Ă lâopĂ©ra et au ballet qui a tout de mĂȘme rĂ©ussi lâexploit de rĂ©unir 400.000 «âfestivaliersâ». En matiĂšre de visibilitĂ©, cette formule a sans doute fait mieux quâun festival en prĂ©sentiel sur le mĂȘme thĂšme. De quoi, peut-ĂȘtre, donner des idĂ©es aux promoteurs de lâopĂ©ra en France. Il reste que cette formule est un peu courte aux yeux de la majoritĂ© des acteurs et des
suiveurs de la culture. Une partie importante de lâexpĂ©rience quâon vit lorsquâon assiste Ă un opĂ©ra est intransmissible par voie digitale.
LA QUESTION DE LA RENTABILITĂ Au Luxembourg, contrairement Ă ce qui sâest passĂ© dans dâautres pays, les thĂ©Ăątres, cinĂ©mas et salles de spectacle ont eu lâopportunitĂ© de rouvrir leurs portes, moyennant le respect de normes sanitaires strictesâ: pas plus de 100 personnes par salle, une distance de deux mĂštres entre les spectateurs, etc. Dans ces conditions, des acteurs majeurs de la scĂšne culturelle luxembourgeoise comme la Rockhal ou den Atelier ont testĂ©, avec plus ou moins de succĂšs, des formules intimistes. Mais le fait est que cellesci nâoffrent pas les mĂȘmes sensations que les habituels bains de foule que constituent gĂ©nĂ©ralement des concerts. Elles ne peuvent pas non plus convenir Ă tous les artistes. Enfin, ces Ă©vĂ©nements avec assistance rĂ©duite â quâil sâagisse de musique ou
de thĂ©Ăątre, par exemple â posent la question de la rentabilitĂ©â: est-il viable pour une structure dont les frais sont Ă peu prĂšs fixes de nâaccueillir quâun public clairsemĂ© Ă chaque concert ou reprĂ©sentationâ?
UN AVENIR EN POINTILLĂS AprĂšs plus dâun an de fermeture ou de fonctionnement en mode mineur, les structures dĂ©diĂ©es Ă la culture sont, pour certaines en tout cas, en dĂ©licate position. Des questions se posent donc sur lâĂ©tat du paysage culturel luxembourgeois une fois la crise derriĂšre nous. Si certains acteurs disparaissent, les besoins en culture seront eux toujours prĂ©sents. Et peut-ĂȘtre plus encore quâauparavant. Dans leur lettre commune Ă la ministre Tanson, les responsables des principales institutions culturelles luxembourgeoises expliquaient quâ «âil reviendra au secteur des arts et de la culture dâinventer encore dâautres nouveaux modĂšles au sortir de cette pandĂ©mieâ». Un an plus tard, cette dĂ©claration apparaĂźt plus juste encoreâŠ
«âil reviendra au secteur des arts et de la culture dâinventer encore dâautres nouveaux modĂšles au sortir de cette pandĂ©mieâ» 23
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation
«âReconsidĂ©rer sa proposition, pour mieux se rĂ©inventerâ» Pour Agile Partner, ses coaches agiles et ses facilitateurs, la crise sanitaire et les mesures de distanciation ont constituĂ© une opportunitĂ© de repenser en profondeur la maniĂšre dâaccompagner les clients, en tirant parti des possibilitĂ©s offertes par le numĂ©rique. A travers son offre One Time Partner, qui rend directement accessible lâexpertise des Ă©quipes Ă distance pour dĂ©bloquer des situations problĂ©matiques, la sociĂ©tĂ© entend aller Ă la rencontre dâun nouveau marchĂ©.
Guy Fabien, âAgile Coach - Agile Partner
24
Depuis de nombreuses annĂ©es, Agile Partner se met au service de la concrĂ©tisation de nouveaux projets, aux cĂŽtĂ©s des start-up comme de grands groupes. Ses coaches agiles et facilitateurs accompagnent les crĂ©ateurs dâentreprise ou les porteurs de projet avec une panoplie dâoutils pour questionner le marchĂ©, valider des hypothĂšses, concrĂ©tiser un produit ou un service viable. Dans la plupart des cas, sâest en sâimmergeant au cĆur des Ă©quipes de ses clients, en Ă©tant dans lâinteraction, que les compĂ©tences des collaborateurs de lâentreprise sâexpriment le mieux. Si bien que, lorsque la crise sanitaire est intervenue, les choses se sont quelque peu complexifiĂ©es. «âPour la principale partie de notre activitĂ© de coach agile ou de facilitateur, nous intervenions en prĂ©sentiel chez le client, confirme Guy Fabien, coach agile. Chaque semaine, aussi en prĂ©sentiel, lâensemble de lâĂ©quipe prenait un moment pour se retrouver afin de faire le point, partager des retours dâexpĂ©rience ou encore des connaissances. Si les outils de visio-confĂ©rence permettent, dans une certaine mesure, de maintenir le lien, ils ne donnent pas la possibilitĂ© de restituer toute la richesse d'une communication de personne Ă personne ou d'avoir une collaboration optimale.â»
DE LA CONTRAINTE DĂCOULENT âDES OPPORTUNITĂS DĂšs lors, quand les mesures sanitaires empĂȘchent de rassembler les personnes, le coach agile doit envisager dâautres options pour maintenir lâactivitĂ© et, surtout, continuer Ă partager toute la valeur qu'il apporte Ă ses interlocuteurs. «âDes rĂ©flexions avaient Ă©tĂ© entamĂ©es sur cette thĂ©matique au sein de lâentreprise quelques mois plus tĂŽt, commente Samuel Leroy, facilitateur. Nous avions en effet cherchĂ© de nouvelles maniĂšres de partager nos connaissances avec nos clients et prospects et de leur faire bĂ©nĂ©ficier de nos compĂ©tences. A cet Ă©gard, nous avons considĂ©rĂ© la possibilitĂ© dâinteragir Ă distance, pour apporter de la valeur Ă un plus grand nombre dâacteurs.â» Si les dĂ©veloppements autour de ces idĂ©es avançaient petit Ă petit, le confinement a accĂ©lĂ©rĂ© les choses. «âNous Ă©tions un petit groupe Ă nous pencher sur ces aspects. TrĂšs rapidement, la rĂ©flexion sâest Ă©tendue Ă lâensemble de lâĂ©quipe. Nous avons cherchĂ© les solutions les plus adaptĂ©es pour mettre en place une nouvelle proposition de valeurâ», assure le facilitateur.
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
TIRER PARTI DU NUMĂRIQUEâ Lâenjeu a dâabord Ă©tĂ© de trouver des outils numĂ©riques pour traduire en ligne ce qui faisait la richesse des interactions en prĂ©sentiel, autour de post-it, dâun tableau blanc ou encore avec un serious game. « On sâest rendu compte de la richesse des outils disponibles actuellement et que nous pouvions les agrĂ©ger pour en tirer parti. Mais, plus fondamentalement, nous avons reconsidĂ©rĂ© les divers aspects de notre mĂ©tier, sa proposition de valeur tant concernant nos interventions que nos formations, pour tenter de se rĂ©inventerâ», assure Guy Fabien. Par exemple, il sâavĂšre difficile de simplement transposer Ă l'identique deux jours de formation en prĂ©sentiel en visio. DĂšs lors, lâĂ©quipe a repensĂ© ses formats, en se recentrant sur l'objectif pĂ©dagogique poursuivi via des sessions plus courtes intĂ©grant des exercices que les participants doivent rĂ©aliser entre chacune dâentre elles. En complĂ©ment, les facilitateurs ou coaches ont cherchĂ© Ă trouver des moyens dâĂȘtre facilement joints, malgrĂ© la distance, pour apporter des rĂ©ponses ou des pistes de rĂ©flexion de maniĂšre rĂ©active et dynamique. « Quand on est au milieu dâune Ă©quipe, on passe dâun sujet Ă lâautre, au rythme des interpellations. DĂšs quâun problĂšme est soulevĂ©, quâil soit important ou accessoire, nous sommes disponibles pour essayer de dĂ©bloquer des situations en ouvrant la rĂ©flexion. A distance, il est plus difficile de reproduire une telle dynamique », assure Samuel Leroy.
DĂBLOQUER DES SITUATIONS âPROBLĂMATIQUESâ Au cĆur de toute cette rĂ©flexion, la question de la valeur proposĂ©e est demeurĂ©e centrale. Agile Partner sâest donc appliquĂ©e Ă elle-mĂȘme ce principe de la mĂ©thode agile avec comme perspective de rĂ©inventer une partie de lâactivitĂ©. Un des rĂ©sultats s'appelle One Time Partner. A travers cette offre, les experts de lâentreprise se mettent, Ă distance, Ă la disposition de porteurs de projets, de CTO, dâarchitectes et de leaders techniques, de responsables de produits⊠pour les aider Ă dĂ©bloquer des situations problĂ©matiques. «âLa promesse est lâobtention, en moins dâune heure, de rĂ©ponses et/ou de «âcomment faireâ» Ă des problĂ©matiques de gestion de produits logiciels, dâĂ©quipes, d'activitĂ©s ou encore de communicationâ», assure Samuel Leroy. âSERVIR UN MARCHĂ PLUS LARGEâ LâidĂ©e Ă©tait de partager lâexpertise dâAgile Partner auprĂšs dâune clientĂšle plus large, directement, sans engagement ou accord contractuel complexe. La sociĂ©tĂ© luxembourgeoise, avec cette offre, espĂšre sâouvrir des perspectives beaucoup larges que le marchĂ© luxembourgeois. «âCâest une toute autre approche. Cette aide proposĂ©e peut rĂ©pondre aux attentes dâĂ©quipes importantes, comme un sparring-partner que lâon peut mobiliser Ă la demande, mais aussi Ă des PME qui nâont pas forcĂ©ment des budgets pour plus que quelques heures dâaccompagnement, assure Guy Fabien. Convaincus que cela est susceptible de sĂ©duire une large audience, il fallait aller
Samuel Leroy, âFacilitateur - Agile Partner
Ă la rencontre de notre public. Nous avons donc proposĂ© notre offre sur le net, pour vĂ©rifier lâappĂ©tence, dĂ©fricher le marchĂ©, acquĂ©rir une audience et la convertir.â» âSAISIR DE NOUVELLES OPPORTUNITĂSâ En quelques mois, Agile Partner, cherchant Ă sâadapter Ă la crise actuelle, a mis en Ćuvre une nouvelle offre, dĂ©clinaison originale de sa proposition de valeur. «âSi, au dĂ©but du confinement, on a dâabord considĂ©rĂ© la poursuite de notre activitĂ© en mode dĂ©gradĂ©, on sâest rapidement convaincu que la situation Ă©tait source dâopportunitĂ©s. Quâil Ă©tait possible de gĂ©nĂ©rer de la valeur autrement, en envisageant de nouvelles maniĂšres de travaillerâ», conclut Samuel Leroy. Agile Partner dĂ©montre de cette maniĂšre que, sur base de solides acquis, il est toujours possible de se rĂ©inventer.
25
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation
LâĂ©conomie «âdu rester chez soiâ», grande gagnante de la crise Si la crise de la COVID-19 met en jeu la survie de secteurs entiers de notre Ă©conomie, elle a permis Ă dâautres activitĂ©s de connaĂźtre un succĂšs sans prĂ©cĂ©dent, gonflant le portefeuille des actionnaires de multinationales comme Apple, Netflix et Amazon, et dâautres plus petits acteurs de lâĂ©conomie numĂ©rique. Selon lâOrganisation internationale du travail, la rĂ©cession due au coronavirus a dĂ©truit 255âââmillions dâemplois dans le monde. Le secteur automobile a enregistrĂ© un recul important. Les compagnies aĂ©riennes comptent les siĂšges vides, les salles de restaurant, de cinĂ©ma ou de spectacle sont vides. Des millions de personnes attendent des jours meilleurs, se voyant interdire de travailler⊠Pour beaucoup, le domicile sâest transformĂ© en un bureau, une Ă©cole, un gymnase, une salle de cinĂ©ma, mais aussi un restaurant ouvert matin, midi et soir. «âPartout, le tĂ©lĂ©travail a dopĂ© les ventes dâordinateurs (+â4,8â% en 2020, soit la plus forte croissance annuelle depuis dix ans dans le monde) et assĂ©chĂ© les stocks de fauteuils de bureau chez Ikea. Les supermarchĂ©s ont Ă©tĂ© dĂ©valisĂ©s. En France, la vente de produits de grande consommation a progressĂ© de 7,7â%», selon Kantar Worldpanel. DES INVESTISSEMENTS Ă RENTABILISER De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, la technologie a contribuĂ© Ă rendre la vie plus tolĂ©rable. Ce qui nâĂ©tait considĂ©rĂ© que comme de simples commoditĂ©s avant la pandĂ©mie semble maintenant ĂȘtre devenu des nĂ©cessitĂ©s. MĂȘme si, dans quelques mois, la situation
26
sanitaire sâamĂ©liore et que nous retrouvons nos libertĂ©s dâavant, certaines nouvelles habitudes de consommation vont perdurer, permettant à «âlâĂ©conomie du rester chez soiâ» de prospĂ©rer. En premier lieu, les entreprises ont fait d'Ă©normes investissements dans l'infrastructure nĂ©cessaire pour livrer rapidement et efficacement des biens et des services Ă travers le monde, ce qui signifie que ces produits sont dĂ©sormais plus faciles Ă acquĂ©rir et souvent moins chers. Ensuite, nos comportements ont changĂ©. De nombreuses personnes ont adoptĂ© des nouvelles technologies bien plus tĂŽt qu'elles ne l'auraient fait dans dâautres circonstances. Prenons lâexemple de la visioconfĂ©rence. Ce mĂ©dia sâest imposĂ© du jour au lendemain, aux employeurs, aux salariĂ©s, aux Ă©coliers, aux Ă©tudiants. Zoom revendique prĂšs de 400.000ââentreprises clientes de plus de dix employĂ©s. Son chiffre dâaffaires devrait quadrupler, Ă plus de deux milliards dâeuros en 2021. La «âvisioâ» payante entre aussi dans les mĆurs, pour un cours de yoga ou une consultation mĂ©dicale. Selon les chiffres publiĂ©s par le journal Le Monde, «âApple revendique dĂ©sormais 620 millions dâabonnements, soit 140 millions de plus que fin 2019. Netflix, lui, en affiche plus de 200 millions dans le monde (+ 31â% en un an), avec des revenus
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Ă commencer par Apple. LâAmĂ©ricain a rĂ©alisĂ© le plus gros bĂ©nĂ©fice trimestriel jamais enregistrĂ© par une entreprise privĂ©eâ: 23,8 milliards dâeuros fin 2020. La firme pesait 2.300 milliards de dollars en Bourse en ce dĂ©but dâannĂ©e. POUR QUEL RETOUR Ă LA NORMALEâ?
avoisinant 25ââmilliards de dollars (20,8ââmilliards dâeuros, +â24ââ%). Vingt-trois ans aprĂšs sa crĂ©ation, le site de films et sĂ©ries approche du seuil de rentabilitĂ©.â» DE NOUVELLES HABITUDES RAPIDEMENT ADOPTĂES Il suffit de se pencher quelques instants sur le cas dâAmazon pour trouver un exemple dâentreprise qui parie que lâĂ©conomie du rester chez soi durera. Lâentreprise a dĂ©pensĂ© 30âââmilliards de dollars d'investissement au cours des neuf premiers mois de 2020, en grande partie pour ses activitĂ©s de commerce Ă©lectronique. Presque toutes les autres entreprises concurrentes d'Amazon ont fait leurs propres investissements pour faire face Ă la flambĂ©e pandĂ©mique de la demande. Et soyez sĂ»r que ces entreprises voudront gĂ©nĂ©rer du rendement mĂȘme si nous revenons Ă une vie plus «ânormaleâ». Aux Ătats-Unis, l'entreprise Peloton sâest donnĂ©e pour mission d'empĂȘcher les AmĂ©ricains
de retourner au gymnase. L'annĂ©e derniĂšre, la sociĂ©tĂ© a doublĂ© le nombre d'abonnements pour ses vĂ©los et tapis de course connectĂ©s, passant de 563.000 Ă 1,3ââmillion. Elle a Ă©galement vu les sĂ©ances d'entraĂźnement mensuelles par abonnement presque doubler au cours de la mĂȘme pĂ©riode. MĂȘme les vĂ©los Peloton les moins chers coĂ»tent prĂšs de 2.000â$ chacun et nĂ©cessitent un abonnement au contenu de 39â$ par mois. Peu de ceux qui ont dĂ©pensĂ© autant pour ce nouveau mode de vie seront impatients de retourner dans une vraie salle de sport. Comme les spĂ©cialistes du marketing des nouvelles technologies peuvent vous le dire, le plus difficile est d'amener les gens Ă adopter de nouvelles façons de faire les choses. Mais une fois quâune habitude est Ă©tablie, elle nâest pas facilement brisĂ©e.
Ils ont rapidement Ă©mergĂ© dans la mesure oĂč lorsque lâon agit localement, dans une dynamique participative et citoyenne, les thĂ©matiques qui prĂ©occupent la population entrent rapidement en ligne de compte. Or, aujourdâhui, les prĂ©occupations environnementales poussent les jeunes et les moins jeunes Ă sâexprimer dans la rue. Avec la dynamique qui nous anime, la banque a rapidement englobĂ© des problĂ©matiques sociĂ©tales qui nous paraissent aujourdâhui essentielles. Notre modĂšle sâest construit en considĂ©rant tous ces enjeux.
255.000.000 est le nombre dâemplois dĂ©truits dans le monde en raison du coronavirus Selon lâOrganisation internationale du travail
Aucun de ces phĂ©nomĂšnes nâa Ă©chappĂ© Ă la Bourse. En dĂ©pit de la crise Ă©conomique, plusieurs valeurs, soutenues par la politique trĂšs accommodante des banques centrales, battent des records.
27
GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation
Se prĂ©parer aujourdâhui au monde de demain Comment imaginer le monde dâaprĂšs la criseâ? Et surtout comment sây prĂ©parerâ? Brice Lecoustey, Partner Advisory services Leader au sein dâEY Luxembourg, partage quelques pistes devant permettre aux organisations de bien apprĂ©hender leur futur.
Les mesures de confinement et de distanciation ne seront pas Ă©ternelles. Et lâon peut espĂ©rer retrouver, un jour, cette convivialitĂ© dâavant COVID-19, cette libertĂ© dont on nous a privĂ© quatre saisons durant. «âRien ne sera tout Ă fait comme avant, commente Brice Lecoustey, Partner Advisory services Leader au sein dâEY Luxembourg. On peut toutefois sâattendre, au regard de la frustration accumulĂ©e au cours des derniers mois, Ă voir apparaitre des comportements similaires Ă ceux observĂ©s au terme dâun conflit majeur, avec un retour de la croissance en force, notamment autour des activitĂ©s de loisirs.â» La crise de la COVID-19, toutefois, laissera des traces. Les consommateurs, en effet, ont adoptĂ© de nouvelles habitudes, en privilĂ©giant par exemple lâachat en ligne. Les acteurs qui voudront perdurer dans le monde dâaprĂšs, sans aucun doute, seront ceux qui seront parvenus Ă Ă©voluer, Ă adapter leur business model, Ă se rĂ©inventer. «âLe dĂ©fi, dĂ©sormais, est de se prĂ©parer pour la reprise, pour ce nouvel environnement socio-Ă©conomique dans lequel chacun est appelĂ© Ă Ă©voluerâ », commente Brice Lecoustey.
Brice Lecoustey, Partner Advisory services Leader au sein dâEY Luxembourg
28
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Cet enjeu est aujourdâhui largement partagĂ© dans le monde des entreprises. LâEtat luxembourgeois, lui-mĂȘme, accompagne les organisations dans cette perspective de reprise Ă travers le programme FIT4RESILIENCE. SE DOTER DE LA BONNE STRATĂGIE, POUR AUJOURDâHUI ET DEMAIN «âLe gouvernement a bien pris la mesure de lâenjeu et invite les acteurs Ă©conomiques Ă repenser leur stratĂ©gie pour aujourdâhui et pour demain, poursuit lâassociĂ© du groupe EY, qui prend une part active Ă ce programme. Les comportements des clients ont Ă©voluĂ©, tout comme les marchĂ©s. Il faut donc trouver de nouveaux leviers de diffĂ©renciation, dâinnovation, et ce afin de tirer profit du contexte de reprise qui sâannonce Ă un horizon de six Ă neuf mois.â» Dâun secteur Ă lâautre, la reconfiguration du marchĂ© sera plus ou moins importante. «âChacun, toutefois, doit tenir compte de nouvelles dynamiques Ă lâĆuvre, prĂ©cise Brice Lecoustey. Si on prend le secteur du commerce de dĂ©tail, il semble essentiel de dĂ©velopper des canaux de vente en ligne et de considĂ©rer lâopportunitĂ© de repenser lâoccupation de la surface commerciale. Dans lâautomobile, il faut considĂ©rer lâimpact de la pandĂ©mie sur la mobilitĂ©, mais aussi lâĂ©mergence de nouvelles Ă©nergies, de nouvelles solutions qui Ă©mergent pour faciliter les dĂ©placements et les optimiser. Dans la construction, il faut plus que jamais considĂ©rer les tendances inhĂ©rentes Ă lâĂ©conomie circulaire pour en intĂ©grer les grands principes.â» Au cĆur de tous ces enjeux, le numĂ©rique est Ă©videmment omniprĂ©sent. «âUn autre axe stratĂ©gique quâil convient de considĂ©rer sous un nouveau jour est celui des dĂ©pendances critiquesâ», poursuit lâassociĂ© dâEY Luxembourg. La crise a rĂ©vĂ©lĂ© dans quelle mesure le dĂ©faut dâun fournisseur, la difficultĂ© dâaccĂ©der aux outils ou Ă lâespace de travail pouvait ĂȘtre dommageable Ă une
organisation. «âIl faut donc revoir ces Ă©lĂ©ments, en considĂ©rant les possibilitĂ©s de rĂ©-internaliser une partie de la production plutĂŽt que de la confier Ă un tiers. On pourrait, dans ce contexte, favoriser davantage la proximitĂ©, le local, une certaine circularitĂ©â», poursuit Brice Lecoustey. SâADAPTER POUR GAGNER EN VITESSE ET FLEXIBILITĂ Au regard des nouveaux axes stratĂ©giques dĂ©finis, ce sont les modĂšles opĂ©rationnels et organisationnels quâil faut ensuite adapter. «âLes organisations doivent se donner les moyens dâaller plus vite et dâĂȘtre plus flexiblesâ», ajoute Brice Lecoustey, qui relĂšve trois impĂ©ratifs essentielsâ: de bonnes compĂ©tences managĂ©riales, une rĂ©elle capacitĂ© Ă exploiter les donnĂ©es, un environnement technologique lĂ©ger et flexible, qui peut Ă©voluer rapidement. «âIl faut donc remodeler lâorganisation en considĂ©rant les nouvelles ambitions. Il faut pouvoir se doter de compĂ©tences technologiques indispensables. Le management va donc Ă©voluer dans ce sens. Au-delĂ , il faut structurer la gestion des donnĂ©es, se doter dâune bonne gouvernance en la matiĂšre, afin de pouvoir exploiter lâinformation Ă des fins commerciales, prĂ©cise lâexpert. Enfin, il faut ĂȘtre plus agile que jamais, en se donnant la possibilitĂ© dâinvestir dans les outils technologiques qui crĂ©eront de la valeur rapidement.â»
REPENSER LE FUTUR Si les entreprises doivent se prĂ©parer Ă la reprise, pour tirer profit de lâengouement attendu une fois que le virus aura relĂąchĂ© son emprise sur nos vies, il leur appartient aussi de penser plus loin. «âElles doivent dâabord se demander quel est et sera le comportement de leur client, aujourdâhui et demain. Il est plus que jamais essentiel de rassembler les Ă©quipes autour dâune vision forte, une raison dâĂȘtre de lâentreprise, dâexprimer clairement ce Ă quoi elle contribue. Enfin, et câest essentiel, il est important de dĂ©terminer comment remettre de lâhumain au cĆur des modĂšles qui sous-tendent lâactivitĂ©â », commente Brice Lecoustey. En effet, les aspirations de chacun, et notamment des travailleurs, ont elles aussi Ă©voluĂ©. «âLâensemble doit aussi sâinscrire dans une approche durable, conclut Brice Lecoustey. On peut le faire Ă son niveau, soit en proposant des biens et des services qui contribuent Ă une sociĂ©tĂ© plus juste et plus respectueuse de lâenvironnement, soit en adaptant ses modĂšles pour rĂ©duire la pression sur les ressources naturelles et humaines associĂ©es Ă lâactivitĂ©. De cette maniĂšre, chaque organisation est en mesure de contribuer au monde de demain.â»
Se positionner pour la croissance
People data technologie
évaluer ses dépendances critiques
Repenser le futur
accélérer la transformation numérique 29
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation
Le retour en forceâ âde lâhygiĂ©nismeâ Lâune des consĂ©quences de la pandĂ©mie que nous traversons est le retour Ă une forme dâhygiĂ©nisme. Nos rapports sociaux, nos activitĂ©s Ă©conomiques, nos constructions urbanistiques ont Ă©tĂ© en partie redĂ©finis Ă lâaune de lâhygiĂšne. Reste Ă savoir si ces nouvelles pratiques perdureront.
LâhygiĂ©nisme est, selon la dĂ©finition acadĂ©mique, «âle principe selon lequel les pratiques politiques, sociales, architecturales et urbanistiques doivent suivre les rĂšgles de prĂ©servation de l'hygiĂšne et de la prĂ©vention en santĂ© publique, selon les prescriptions mĂ©dicales et Ă©ventuellement diĂ©tĂ©tiquesâ». Au cours des derniers mois, il semble en effet que ce principe ait prĂ©valu sur les autresâ: distanciation sociale, tĂ©lĂ©travail, amĂ©nagement des bureaux, des commerces et des espaces publics, fermeture des commerces dits non essentiels, annulation des Ă©vĂ©nements de masse⊠Lâorganisation de notre vie de tous les jours a Ă©tĂ© profondĂ©ment bouleversĂ©e par la nouvelle donne sanitaire. LâhygiĂšne est devenue le maĂźtre-mot.
30
PROPRETĂ ET DISTANCE Ces diffĂ©rentes mesures, destinĂ©es Ă Ă©viter la propagation du virus, demandent en effet de porter une attention accrue Ă son hygiĂšne personnelle (nettoyage/dĂ©sinfection plus rĂ©guliĂšre des mains et des surfaces), un aspect de notre vie qui, sâil allait de soi auparavant, ne revĂȘtait pas pour autant le caractĂšre dâun impĂ©ratif ayant parfois pouvoir de vie ou de mort sur nos proches. Lâautre Ă©lĂ©ment fondamental qui sous-tend la plupart des mesures prises pour freiner la pandĂ©mie est la nĂ©cessitĂ© de mettre de la distance entre nous. Cela est Ă©galement tout Ă fait caractĂ©ristique de la mentalitĂ© hygiĂ©niste
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
sâexprime de maniĂšre surprenante, en contradiction totale avec lâair du temps. Ainsi, dans de nombreux secteurs dâactivitĂ© â grande distribution, restauration collective, traiteurs, etc. â le plastique fait un retour aussi fracassant quâinattendu. Alors que de nombreuses organisations sâĂ©taient engagĂ©es dans un processus dâĂ©limination du plastique Ă usage unique, on voit en effet quâelles y reviennent afin de rassurer leurs clients ou leurs collaborateurs.
du XIXe siĂšcle, lorsque les grandes villes ont Ă©tĂ© redessinĂ©es en supprimant les quartiers trop denses aux ruelles Ă©troites pour leur prĂ©fĂ©rer de grands ensembles urbains sĂ©parĂ©s par de larges avenues, bien aĂ©rĂ©es. Mettre de la distance, mettre un terme aux Ă©changes physiques, câest en effet casser la chaĂźne de transmission dâun virus â quâil sâagisse du cholĂ©ra au XIXe siĂšcle ou du Covid-19 aujourdâhui â bien plus efficacement que le port dâun masque et lâusage de gel hydroalcoolique. LE PLASTIQUE, CâEST FANTASTIQUE Cette obsession de la propretĂ© et de la distance se traduit de multiples façons dans notre quotidien pandĂ©mique. Parfois, elle
Repas au restaurant dâentreprise, fruits et lĂ©gumes, couverts, goodies⊠Autant de produits qui retrouvent leur(s) emballage(s) en plastique. Mais jusquâĂ quandâ? Au sein des entreprises concernĂ©es, et bien conscientes du paradoxe de la situation, on se garde bien de faire des pronostics. En effet, qui sait combien de temps nous serons encore confrontĂ©s Ă la menace de ce nouveau coronavirusâ? Qui sait si le grand public retrouvera rapidement une attitude plus insouciante lorsquâil ne reprĂ©sentera plus une menaceâ? Ou si, durablement marquĂ© par la pandĂ©mie, il continuera Ă vivre dans la crainte de lâĂ©mergence dâun nouveau virusâ?
Demain, certains dâentre nous pourraient ainsi rechigner Ă circuler dans les transports publics sans leur masque et leur gel hydroalcoolique. Dâautres pourraient continuer Ă exiger que leurs lĂ©gumes soient emballĂ©s dans un plastique protecteur. Dâaucuns pourraient aussi Ă©viter les rassemblements de foule â concerts, festivals, etc. â sachant trop bien quâils sont des nids Ă virus. Cela pose des questions en ce qui concerne la pĂ©rennitĂ© des activitĂ©s liĂ©es Ă ces diffĂ©rents secteurs. Elle dĂ©pendra de la façon dont se rĂ©partit la population entre ceux qui garderont durablement leurs rĂ©flexes hygiĂ©nistes et ceux qui, excĂ©dĂ©s par ces longues privations, adopteront lâattitude exactement inverse en profitant autant que possible de tous les Ă©vĂ©nements qui se prĂ©senteront, en consommant sans arriĂšre-pensĂ©e. Alors, retour de lâhygiĂ©nisme ou retour des annĂ©es follesâ? Si vous ĂȘtes entrepreneur, câest le moment de faire le bon pariâŠ
UN MONDE PROPRE ET SANS FOULE Cela conduit Ă sâinterroger sur lâapparence que prendra de ce que certains ont nommĂ© «âle monde dâaprĂšsâ». Ă lâexception des incurables complotistes, chacun de nous en a sans doute beaucoup appris, au cours de cette pĂ©riode, sur la façon dont se transmettent les virus comme le SARS-CoV-2. Les gestes barriĂšres ont prouvĂ© leur efficacitĂ©, notamment pour freiner la propagation de ce coronavirus, mais aussi pour affaiblir considĂ©rablement les traditionnelles Ă©pidĂ©mies de grippe saisonniĂšre ou de gastroentĂ©rite qui, en principe, Ă©maillent le dĂ©but dâannĂ©e.
31
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
GRAND DOSSIER les clés de l'adaptation
Sâadapter
avec la nature comme source dâinspiration En 3,8 milliards dâannĂ©es, le vivant sur Terre nâa eu de cesse de sâadapter, cherchant les meilleures stratĂ©gies pour survivre. Au cĆur de lâHistoire de lâhumanitĂ©, nos ancĂȘtres se sont trĂšs souvent inspirĂ©s de la nature pour faire face au changement. Aujourdâhui, plus que jamais, les inventions bio inspirĂ©es fleurissent dans de nombreux secteurs tels que lâaĂ©ronautique, les transports, lâĂ©nergie, lâindustrie textile⊠Depuis peu, la nature sâinvite mĂȘme aussi dans les systĂšmes stratĂ©giques. 32
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
LâHomme imite la nature qui lâentoure depuis la PrĂ©histoire. Ces derniers temps, toutefois, on peut dire quâil nâa pas chĂŽmĂ©. Les chardons ont inspirĂ© le velcro. LâaĂ©rodynamisme du Martin-pĂȘcheur a Ă©tĂ© repris pour designer les trains Ă grande vitesse. Les moustiques seraient Ă lâorigine des aiguilles de certaines seringues. On trouve aujourdâhui des exemples de bio inspiration dans tous les secteurs et Ă toutes les Ă©chelles. Câest au milieu du XXe siĂšcle que le terme «â biomimĂ©tismeâ » fait son apparition et il faut attendre la fin des annĂ©es 90 pour quâil soit popularisĂ© par Jeanine Benyus, auteure du livre Biomimicryâ: Innovation Inspired by Nature. Le concept de bio inspiration Ă©volue. Plus quâune simple imitation du vivant, le biomimĂ©tisme apporte une dimension dâintentionnalitĂ©, la volontĂ© de comprendre la nature et de reproduire ses process en privilĂ©giant lâĂ©coconception, le dĂ©veloppement durable. Pour faire face aux dĂ©fis modernes, qui ne manquent pas, la nature se rĂ©vĂšle ĂȘtre une source inĂ©puisable dâidĂ©es, donnant lieu Ă de nouveaux concepts. Un exempleâ ? Des recherches actuelles trĂšs prometteuses portent sur la reproduction artificielle du mĂ©canisme de photosynthĂšse dans le but de trouver un meilleur moyen de stocker lâĂ©nergie solaire. LA RĂSILIENCE, CETTE VALEUR INDISPENSABLE De plus en plus populaire, le biomimĂ©tisme devient une sorte de modĂšle, de philosophie, dont le principal objet est la rĂ©silience, cette capacitĂ© Ă rebondir et Ă sâadapter aux fluctuations de lâenvironnement. Câest cette mĂȘme rĂ©silience qui a guidĂ©, pendant des milliards dâannĂ©es, lâĂ©volution des espĂšces. Câest aussi celle qui a fait dĂ©faut Ă nos systĂšmes sociĂ©taux lorsque la Covid-19 a envahi la planĂšte dĂ©but 2020. Ce choc global a mis en Ă©vidence les failles de la mondialisation et la nĂ©cessitĂ© de changer de modĂšle. Selon Emmanuel Delannoy, expert en biomimĂ©tisme chez Pikaia, sociĂ©tĂ© française spĂ©cialisĂ©e dans
«âla question que nous devons nous poser est celle des impacts de nos activitĂ©s, de nos projets et de nos innovationsâ» les solutions biomimĂ©tiques, «âla question que nous devons donc nous poser est celle des impacts de nos activitĂ©s, de nos projets et de nos innovations. Seront-elles destructrices ou contributrices pour la rĂ©silience et la capacitĂ© dâadaptation des Ă©cosystĂšmes terrestres, marins et littorauxâ?â». 4 principes issus de la nature Florent Parmentier, secrĂ©taire gĂ©nĂ©ral du Centre de recherches politiques de Sciences Po (CEVIPOF) Ă Paris, estime quant Ă lui que lâon peut retirer du biomimĂ©tisme 4 principesâ: la parcimonie, la coopĂ©ration, lâoptimisation et la responsabilitĂ©. 01. La parcimonie Le vivant est Ă©conomeâ: il utilise uniquement ce dont il a besoin dans son environnement pour ne pas Ă©puiser les ressources existantes. 02. La coopĂ©ration Dans un Ă©cosystĂšme, câest grĂące Ă la diversitĂ© que la performance se crĂ©e. Le biomimĂ©tisme nous apprend Ă travailler ensemble vers un but commun. Tout en privilĂ©giant une approche pluridisciplinaire, il faut pouvoir faire collaborer les diffĂ©rents Ă©lĂ©ments qui composent le systĂšme pour avancer. 03. Lâoptimisation En choisissant lâoptimisation plutĂŽt que la maximisation, on privilĂ©gie la qualitĂ© Ă la quantitĂ© et on cesse de vouloir faire plus Ă tout prix.
VERS UNE MĂTAMORPHOSE DES ORGANISATIONS Il est cependant plus simple dâĂ©tablir des principes thĂ©oriques que de les concrĂ©tiser, surtout lorsquâil sâagit de les appliquer Ă des systĂšmes hĂ©tĂ©rogĂšnes et non plus seulement Ă des produits ou des Ă©quipements. Cette problĂ©matique, des chercheurs y travaillent, notamment dans le domaine des stratĂ©gies des organisations. Câest le cas de Paul Boulanger, docteur en sciences de gestion portant sur le biomimĂ©tisme. AprĂšs 6 annĂ©es de recherche, il a dĂ©veloppĂ© une mĂ©thode biomimĂ©tique qui sâapplique aux problĂšmes stratĂ©giques. Elle consiste à «âsâinspirer du comportement des espĂšces au sein dâun Ă©cosystĂšme pour identifier de nouveaux positionnements et inventer de nouvelles organisations ou mĂ©thodes opĂ©rationnelles appliquĂ©es aux processus clĂ©s de lâentreprise. Elle permet dâen amĂ©liorer la performance stratĂ©gique et environnementale.â» La transition Ă©cologique implique un changement Ă tous niveaux, le business model actuel nây Ă©chappe pas. Les entreprises doivent, elles aussi, entamer leur mĂ©tamorphose, cette transformation profonde propre Ă lâĂ©volution de certains organismes vivants. Et pour y parvenir, quel meilleur exemple que celui de la natureâ?
04. La responsabilitĂ© Il vaut mieux prĂ©venir que guĂ©rir : «âun oiseau ne souille pas son nidâ», il ne dĂ©tĂ©riore pas lâenvironnement dans lequel il vit en risquant de devoir le rĂ©parer par la suite.
33
UNE PERSONNALITĂ INSPIRANTE PARTAGE SA VISION DU MONDE DE DEMAIN
34
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Grand entretien co-fondatrice
L'application mobile qui scanne votre alimentation
35
grand entretien
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
« Une consommation plus Ă©clairĂ©e comme levier du changement » En quatre ans, lâapplication Yuka sâest positionnĂ©e comme un compagnon indispensable de 21 millions de consommateurs en les aidant Ă opter pour des aliments ou des produits cosmĂ©tiques plus sains. Ăvocation avec Julie Chapon, lâune des trois co-fondatrices de Yuka, de la maniĂšre avec laquelle une simple application peut induire des changements consĂ©quents, jusquâĂ inviter de nombreux industriels Ă revoir la composition de leurs produits, pour rĂ©pondre aux nouvelles aspirations des citoyens consomâacteurs.
Pouvez-vous nous expliquer ce que propose Yukaâ? JULIE CHAPONâ: Yuka est une application mobile qui permet de scanner le code-barres des produits alimentaires et cosmĂ©tiques pour en connaitre leur impact sur la santĂ© mais aussi, prochainement (en France dans un premier temps), faire les meilleurs choix pour lâenvironnement. En effet, lâapplication intĂ©gre depuis peu une analyse de lâimpact environnemental des produits alimentaires.
Comment est nĂ©e lâidĂ©e de Yuka et comment sâest-elle dĂ©veloppĂ©eâ? J.C.â: Benoit, mon associĂ© et papa de trois enfants, avait envie dâacheter de meilleurs produits alimentaires pour sa famille. Mais, perdu dans la lecture des Ă©tiquettes au milieu de toute cette jungle alimentaire, il sâest dit quâil serait pratique dâavoir un outil permettant dâanalyser automatiquement les compositions des produits. Il en parle Ă son frĂšre François ainsi quâĂ moi, Julie, qui sommes tous les deux sĂ©duits par le concept. Tous les trois, nous participons en fĂ©vrier 2016 Ă un concours de start-ups Ă Paris, le Food Hackathon. On y dĂ©veloppe pendant tout un week-end le concept, et on finit Ă la premiĂšre place. Convaincus que notre idĂ©e rĂ©pond Ă un vrai besoin, nous nous lançons alors pleinement dans le projet.
Julie Chapon, co-fondatrice de yuka
36
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Au dĂ©part, lâoutil quâon imagine nâest pas encore une application, mais un objet connectĂ© en forme de carotte qui sâaimante sur le frigo. On sâest ensuite rendu compte que lâobjet connectĂ© ne rĂ©pondait pas totalement au besoin et ne permettait pas de rendre lâanalyse des produits accessible Ă tous en raison de son prix. Du coup, nous avons abandonnĂ© lâobjet connectĂ© quelques mois plus tard pour une application mobile. Lâapplication Yuka est nĂ©e en janvier 2017.
Quâest-ce que Yuka veut apporter au marchĂ©, au consommateurâ? J.C.â: La mission de Yuka est la mĂȘme depuis le dĂ©but : fournir un outil aux consommateurs pour les aider Ă dĂ©crypter les Ă©tiquettes des produits alimentaires et cosmĂ©tiques, leur permettre de faire les meilleurs choix pour leur santĂ©. Ă travers une consommation plus Ă©clairĂ©e, les consommateurs disposent dâun levier dâaction pour conduire les industriels de lâagroalimentaire et de la cosmĂ©tique Ă amĂ©liorer leur offre de produits. Ă travers cette application, nous souhaitons que, tous ensemble, nous puissions avoir un impact positif sur notre santĂ© et sur lâenvironnement.
Quels ont Ă©tĂ© les principaux dĂ©fis liĂ©s au dĂ©veloppement de Yukaâ? J.C.â: Un an aprĂšs notre lancement, nous avions dĂ©passĂ© la barre des 1 million dâutilisateurs. Nous ne nous y attendions pas. Il a donc fallu adapter notre outil, notre base de donnĂ©es et notre fonctionnement pour gĂ©rer autant dâutilisateurs afin dâĂ©viter que lâapp ne crashe Ă chaque pic dâutilisation. Par ailleurs, pour maintenir notre indĂ©pendance, et continuer Ă grandir tout en Ă©largissant lâĂ©quipe, il a fallu dĂ©velopper un business model stable et pĂ©renne ainsi que
diverses sources de revenus. Nous sommes aujourdâhui une Ă©quipe de 11 personnes salariĂ©es Ă temps plein.
Aujourdâhui, que reprĂ©sente Yuka en termes dâutilisateursâ? Quâest-ce qui, selon vous, explique son succĂšsâ? J.C.â: Nous avons actuellement presque 21 millions dâutilisateurs Ă travers 10 pays. Notre succĂšs tient principalement au fait que Yuka est arrivĂ© au bon moment. Suite aux nombreux scandales alimentaires de ces derniĂšres annĂ©es (lasagnes Ă la viande de cheval, laits infantiles contaminĂ©s Ă la salmonelle, Ćufs aux fipronil, etc.), les consommateurs ont dĂ©veloppĂ© une certaine mĂ©fiance Ă lâĂ©gard de lâindustrie agroalimentaire. Et notre application est venue rĂ©pondre Ă leur besoin de transparence. Par ailleurs, Yuka est un outil simple dâutilisation, avec un beau design. Lâapplication rend accessibles des donnĂ©es complexes Ă dĂ©chiffrer pour un consommateur lambda. Enfin, le succĂšs peut aussi ĂȘtre expliquĂ© par notre indĂ©pendance qui demeure au cĆur de notre mission depuis le dĂ©but. Nous sommes 100â% indĂ©pendants et ne faisons aucune publicitĂ© dans lâapp, ne revendons pas les donnĂ©es de nos utilisateurs et, surtout, ne recevons aucun financement de la part des industriels. Cette indĂ©pendance est essentielle pour pouvoir offrir une analyse objective en laquelle nos utilisateurs peuvent avoir confiance.
qui se trouve dans les produits quâils achĂštent. Yuka leur apporte un outil qui rĂ©pond Ă ce besoin. Par ailleurs, nous avons menĂ© une mesure dâimpact auprĂšs de 230.000 de nos utilisateurs pour savoir ce que Yuka leur apportait et comment il rĂ©pondait Ă leurs besoins. Nous avons constatĂ© que Yuka leur permettait dâacheter de meilleurs produits et, surtout, leur avait permis de replacer lâalimentation au cĆur de leurs prĂ©occupations. 94â% des utilisateurs ont arrĂȘtĂ© dâacheter certains produits, 83â% achĂštent moins mais des produits de meilleure qualitĂ©, 84â% achĂštent davantage de produits bruts, 57â% dĂ©clarent cuisiner davantage, 66â % des parents utilisent lâappli avec leurs enfants et sâen servent comme outil de sensibilisation.
21
millions dâutilisateurs
10
pays
100
indépendant
Yuka vient-il rĂ©pondre Ă de nouvelles attentes exprimĂ©es par les consommateursâ? Si oui, lesquelles et comment sâexpriment-ellesâ? J.C.â: Les consommateurs veulent consommer des produits plus sains et surtout consommer en toute transparence, savoir ce
37
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
grand entretien
Comment Yuka Ă©valuet-elle les produits alimentairesâ? Pour la notation des produits alimentaires, Yuka se base sur trois critĂšresâ: la qualitĂ© nutritionnelle du produit (60â% de la note), la prĂ©sence dâadditif(s) (30â%) et la dimension biologique (10â%). Par rapport Ă la qualitĂ© nutritionnelle, la mĂ©thode de calcul se base sur celle du Nutri-Score, conçu dans le cadre du Programme National Nutrition SantĂ©, et qui est une marque de SantĂ© publique France. Cette mĂ©thode prend en compte les Ă©lĂ©ments suivantsâ: calories, sucre, sel, graisses saturĂ©es, protĂ©ines, fibres, fruits et lĂ©gumes. Au niveau de la prĂ©sence dâadditifs, le rĂ©fĂ©rentiel se base sur lâĂ©tat de la science Ă ce jour. En fonction des diffĂ©rentes Ă©tudes existantes, chaque additif se voit affecter un niveau de risque. Enfin, une bonification est accordĂ©e aux produits considĂ©rĂ©s comme biologiques, c'est-Ă -dire ceux disposant d'un label officiel national ou international. Ils permettent d'Ă©viter les pesticides chimiques ainsi que les additifs les plus controversĂ©s.
« Ă travers cette application, nous souhaitons que, tous ensemble, nous puissions avoir un impact positif sur notre santĂ© et sur lâenvironnementâ» Aujourdâhui, Yuka est devenu une vĂ©ritable entreprise. Comment fonctionne votre business modelâ? Comment vous permet-il de garder une certaine indĂ©pendanceâ?
saison. Enfin, nous avons un programme de nutrition, proposĂ© Ă 59ââe uros. Il sâagit dâun programme en ligne permettant dâacquĂ©rir les bases dâune alimentation saine en 10ââsemaines.
J.C.â: Yuka est une application totalement indĂ©pendante et nous veillons Ă ce qu'elle le reste. Aucune marque ni groupe agroalimentaire ne peut nous rĂ©munĂ©rer pour influencer nos notations et nos recommandations C'est pourquoi nous avons cherchĂ© Ă diversifier au maximum nos sources de revenu sans pousser pour autant nos utilisateurs Ă la consommation. Ceux qui veulent nous soutenir peuvent le faire en souscrivant Ă notre mode Premium ou en achetant notre livre, notre calendrier ou notre programme de nutrition en ligne.
Comment les producteurs, acteurs du secteur agroalimentaire ou de la grande distribution regardent-ils votre applicationâ? Constitue-t-elle une menace Ă leurs yeuxâ?
Nous avons quatre sources de revenus. La premiĂšre, câest la version payante de lâapplication. Les utilisateurs qui le souhaitent peuvent devenir «â membreâ » et souscrire Ă lâoffre Premium, qui propose plusieurs fonctionnalitĂ©s supplĂ©mentaires pour 15âeuros par an. Yuka a aussi Ă©ditĂ© un livre, intitulĂ© «âLe guide de lâalimentation saineâ». Nous proposons Ă©galement un calendrier des fruits et lĂ©gumes de
38
J.C.â: De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, les marques sont nombreuses Ă nous contacter pour comprendre le fonctionnement de notre application, savoir comment elles pourraient amĂ©liorer leurs recettes, quels ingrĂ©dients retirer. Elles sont dans une dĂ©marche assez constructive et nous demandent mĂȘme de les aider Ă progresser, ce que nous faisons en leur offrant la possibilitĂ© (gratuitement) de tester leurs compositions en cours dâĂ©laboration pour connaitre leurs notes Yuka. Nous observons dâailleurs de plus en plus de changements dans les compositions des produits (suppression d'additifs controversĂ©s, rĂ©duction du taux de sel ou de sucre, etc.). Les industriels ont pris conscience quâil sâagit dâun mouvement de fond et que leurs compositions doivent changer. Cer-
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Quels changements notables ont pu ĂȘtre induits par la simple utilisation de Yuka Ă lâĂ©chelle du marchĂ©â? J.C.â: De nombreuses marques ont dĂ©jĂ changĂ© la composition de leurs produits en supprimant des additifs controversĂ©s, en baissant le taux de sucre, de sel ou de graisses saturĂ©es. Les industriels sont nombreux Ă nous contacter pour savoir comment amĂ©liorer les notes Yuka de leurs produits et nous constatons tous les jours des changements dans les rayons des supermarchĂ©s. En France, la chaĂźne de grande distribution IntermarchĂ© avait clairement annoncĂ© en 2020 vouloir supprimer 142 additifs pour que 900 de leurs produits soient mieux notĂ©s sur Yuka. 21 industriels ont dâailleurs tĂ©moignĂ© de lâimpact que Yuka avait sur lâamĂ©lioration de leurs produits.
Si Yuka est vecteur dâinformation, il traduit aussi des convictions autour de lâutilisation des produits, Ă travers ses critĂšres dâĂ©valuation. Comment gĂ©rez-vous la balance entre information et convictionsâ?
taines professions ont toutefois un peu plus de mal à évoluer comme nous avons pu le constater récemment avec l'assignation en justice de la Fédération française des industriels charcutiers traiteurs.
Comment apprĂ©hendez-vous de telles crispations Ă votre Ă©gardâ? La pression des lobbys est-elle importanteâ? J.C.â: Cette action de la FĂ©dĂ©ration française des industriels charcutiers traiteurs, câest une premiĂšre pour nous.
Nous nâavions pas subi de pression de ce genre et de la part de toute une profession jusque-lĂ . Mais nous sommes confiants et nous menons cette bataille car nous estimons que cette action est juste, elle correspond aux exigences de la santĂ© publique. La FICT souhaite corseter le dĂ©bat public en nous interdisant de relayer des informations scientifiques par ailleurs librement disponibles et discutĂ©es. Nous ne nous laisserons pas faire. Cette attaque est scandaleuse et incomprĂ©hensible, car elle fait fi de la santĂ© des consommateurs.
J.C.â: Nous avons essayĂ© de proposer une analyse la plus complĂšte et impartiale possible et qui se base sur des vĂ©ritĂ©s scientifiques. Ce choix du 60 (nutrition) / 30 (additifs) / 10 (bio) a Ă©tĂ© fait aprĂšs avoir consultĂ© un panel de consommateurs et de nombreux nutritionnistes. Il en est ressorti que cette rĂ©partition Ă©tait la plus pertinente et reflĂ©tait au mieux les besoins des consommateurs aujourd'hui.
39
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
grand entretien
Benoßt martin, françois martin & Julie Chapon, co-fondateurs de yuka
Les niveaux de risque attribuĂ©s aux additifs ou aux ingrĂ©dients cosmĂ©tiques se basent sur lâensemble des Ă©tudes scientifiques disponibles Ă ce jour. Nous appliquons le principe de prĂ©caution avant tout. Malheureusement, ce nâest pas parce quâun ingrĂ©dient est autorisĂ© quâil ne prĂ©sente pas de risque pour la santĂ©. Nous avons donc pris le parti de prendre en compte lâensemble des Ă©tudes existantes et dâattribuer un niveau de risque Ă toutes les substances controversĂ©es, sans attendre leur interdiction. Par ailleurs, ces sources sont clairement affichĂ©es dans lâapplication en dessous de chaque ingrĂ©dient auquel nous affectons un niveau de risque. Pour ce qui est du bio, ce critĂšre compte pour seulement 10â% de la note globale. Il sâagit d'une bonification et non pas d'un critĂšre prĂ©pondĂ©rant. Nous accordons ce bonus aux produits biologiques car ils garantissent l'absence de produits phytosanitaires et d'OGM (mais tolĂšrent tout de mĂȘme la prĂ©sence de traces dâOGM). De nombreuses
40
Ă©tudes scientifiques attestent aujourd'hui du danger des pesticides pour la santĂ©, mĂȘme en petites quantitĂ©s. Ils sont impliquĂ©s dans diverses maladies, notamment lors d'une exposition Ă des mĂ©langes de pesticides et/ou pendant des pĂ©riodes prolongĂ©esâ : Parkinson, Alzheimer, cancers, retards de dĂ©veloppement chez l'enfant, troubles de la fertilitĂ©, autisme, etc. Par ailleurs, certaines Ă©tudes montrent que les aliments issus de l'agriculture biologique ont une teneur en antioxydants entre 20 et 70â% supĂ©rieure Ă ceux de l'agriculture conventionnelle.
Estimez-vous avoir un rĂŽle Ă jouer dans lâĂ©ducation alimentaire et la sensibilisation des consommateurs par rapport Ă ce que reflĂšte une note Yukaâ? J.C.â: Lâapplication a pour objectif de donner un premier niveau dâanalyse mais ne saurait reflĂ©ter toute la complexitĂ© de la nutrition. Câest pourquoi nous avons lancĂ©, en mĂȘme temps que lâapplication Yuka, un blog pour sensibiliser nos utilisateurs sur les problĂ©matiques liĂ©es Ă la nutrition. Ce blog, qui est trĂšs suivi, propose de nombreux articles sur les grands principes de la nutrition et nous permet de compenser le cĂŽtĂ© binaire mauvais/excellent de l'app. Par exemple, nous apportons des informations supplĂ©mentaires sur le bon gras qui est indispensable au bon fonctionnement de notre organisme, les bienfaits du chocolat, etc. Câest aussi ce qui nous a motivĂ©s Ă publier le livre «âYuka, le guide de lâalimentation saineâ». Par ailleurs, lâobjectif de
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Yuka, c'est âŠ
«âLes industriels ont pris conscience quâil sâagit dâun mouvement de fond et que leurs compositions doivent changer » Yuka nâest pas de bannir les produits notĂ©s mĂ©diocres et/ou mauvais mais de prendre conscience de leur composition pour adapter la quantitĂ© consommĂ©e.
pal levier pour initier le changement et faire Ă©voluer les habitudes. Ă travers leurs choix et leur pouvoir dâachat, les consommateurs conduisent les industriels Ă Ă©voluer.
Quelles sont les convictions qui vous animentâ? Vous considĂ©rez-vous comme un agent du changementâ?
En fĂ©vrier, Yuka a lancĂ© un Eco-score sur son application. Pouvez-vous nous en dire plus sur cette Ă©volutionâ?
J.C.â: Yuka est un projet Ă impact social avant tout et nous nous voyons comme des «âmilitants de la transparenceâ». Notre mission est de faire bouger les choses en permettant Ă nos utilisateurs dây voir plus clair, de prendre les bonnes dĂ©cisions pour leur santĂ© et de pousser les industriels Ă amĂ©liorer leurs produits en choisissant de ne plus consommer certains produits. Nous avons contribuĂ© jusque-lĂ Ă faire avancer les choses au niveau de lâimpact des produits sur la santĂ©. Nous poursuivons ce combat en y ajoutant une nouvelle ambition, celle dâessayer de faire avancer les choses au niveau environnemental aussi.
J.C.â: L'Eco-score est un indicateur reprĂ©sentant l'impact environnemental des produits alimentaires. Il classe les produits en 5 catĂ©gories (A, B, C, D, E), de l'impact le plus faible, Ă l'impact le plus Ă©levĂ©. Yuka fait partie du collectif qui a lancĂ© lâEco-Score dĂ©but janvier et il a Ă©tĂ© officiellement intĂ©grĂ© dans lâapplication le 22 fĂ©vrier 2021 (en France seulement dans un premier temps). Le point de dĂ©part de cette dĂ©marche est dâavoir une information Ă©clairĂ©e sur les impacts environnementaux des produits consommĂ©s. L'ambition de l'Eco-score est d'ĂȘtre un outil d'aide Ă la dĂ©cision afin de guider nos choix alimentaires vers un mode de consommation plus durable. En encourageant des pratiques agricoles plus vertueuses et en choisissant une alimentation qui prĂ©serve notre environnement, nous pouvons ainsi contribuer activement Ă prĂ©server les ressources, Ă contenir le rĂ©chauffement climatique en dessous des 2°C et Ă prĂ©server le vivant pour les gĂ©nĂ©rations futures.
Pour vous, alors que la sociĂ©tĂ© doit faire face Ă de nombreux dĂ©fis, quels sont les principaux leviers pour initier le changement, faire Ă©voluer les habitudes comme les modĂšles Ă©conomiques ou organisationnelsâ? J.C.â: Informer les consommateurs et les transformer en consomâacteurs est le princi-
âŠune rĂ©flexion globale sur la consommation et le bien-ĂȘtre. C'est pour cela que les fondateurs ont Ă©crit "Le guide de l'alimentation saine", aux Ă©ditions Marabout mais propose Ă©galement un programme nutrition en 10 semaines disponible online nutrition.yuka. io, ainsi qu'un calendrier des fruits et lĂ©gumes de saison. Pour en savoir plus, rendez-vous sur yuka.io.
41
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
grand entretien
Comment Yuka Ă©valuet-elle les produits cosmĂ©tiques ? Le systĂšme de notation des cosmĂ©tiques s'appuie sur lâanalyse de lâensemble des ingrĂ©dients entrant dans la composition dâun produit. En se basant sur lâĂ©tat de la science Ă ce jour, chaque ingrĂ©dient se voit attribuer un niveau de risque en fonction de ses effets potentiels/avĂ©rĂ©s sur la santĂ© : perturbateur endocrinien, cancĂ©rigĂšne, allergĂšne ou encore irritant. Les ingrĂ©dients sont classĂ©s en 4 catĂ©gories de risqueâ: sans risque (pastille verte), risque faible (pastille jaune), risque modĂ©rĂ© (pastille orange), risque Ă©levĂ© (pastille rouge). La note dĂ©pend du niveau de lâingrĂ©dient avec le plus haut niveau de risque prĂ©sent dans le produit. Ainsi, si un ingrĂ©dient Ă risque Ă©levĂ© (pastille rouge) est prĂ©sent dans le produit, la note globale sera automatiquement dans le rouge (soit infĂ©rieure Ă 25/100). Si lâingrĂ©dient avec le niveau de risque le plus Ă©levĂ© est un ingrĂ©dient Ă risque modĂ©rĂ© (pastille orange), la note du produit sera alors mĂ©diocre (en dessous de 50/100). Câest ensuite la prĂ©sence dâautres ingrĂ©dients qui dĂ©terminera prĂ©cisĂ©ment la note parmi la fourchette dĂ©finie.
Dâautres applications se sont crĂ©Ă©es sur le modĂšle de Yuka, certaines complĂ©mentaires sâattachant Ă dâautres catĂ©gories de produits, certaines concurrentes. Ces dĂ©veloppements, est-ce une bonne ou une mauvaise nouvelle pour Yukaâ? J.C.â: La diversitĂ© est toujours une bonne chose. Il ne peut y avoir un acteur unique dans chaque marchĂ©. Il existe en effet de nombreuses autres applications qui aident le consommateur dans ses choix au quotidien en lui apportant plus de transparence sur les produits. Nous sommes toutes complĂ©mentaires car nous n'analysons pas forcĂ©ment les mĂȘmes types de produit (nous avons fait le choix d'analyser uniquement les produits ali-
42
mentaires et cosmĂ©tiques), ni les mĂȘmes types d'impact (santĂ©, environnement, Ă©thique, sociĂ©tal, etc.). Nous n'avons pas la mĂȘme mĂ©thode de notation non plus. GrĂące Ă cette diversitĂ©, le consommateur peut choisir l'application la mieux adaptĂ©e Ă ses besoins et Ă son profil.
Quels sont vos projets et vos ambitions futures? J.C.â: Lâanalyse de lâimpact environnemental des produits et la poursuite de notre internationalisation (nous sommes actuellement prĂ©sents en France, Belgique, Suisse, Luxembourg, Espagne, Italie, Grande-Bretagne, Irlande, Ătats-Unis, Canada et Australie).
SI ELLE PEUT INDUIRE LE CHANGEMENT, LA TECHNOLOGIE EST AVANT TOUT UN MOYEN DE SE TRANSFORMER EFFICACEMENT
INNOVATION
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
UNE PLATEFORME DâANALYSE DE DONNĂES Ă LA POINTE POUR ACCĂLĂRER LâINNOVATION RĂ©alisĂ© main dans la main par le LIST (Luxembourg Institute of Science ans Technology) et Fujitsu Luxembourg, en partie grĂące Ă des fonds europĂ©ens, le projet DAP (Data Analytic Platform) soutiendra le LIST dans ses travaux tout en offrant aux sociĂ©tĂ©s luxembourgeoises lâopportunitĂ© de tester et de dĂ©velopper des processus business innovants, reposant sur la donnĂ©e.
La transformation digitale des entreprises est devenue une ritournelle Ă laquelle il est impossible dâĂ©chapper. On commence toutefois Ă mieux percevoir le rĂŽle, au cĆur de ce processus de transformation, de lâintelligence artificielle et de la donnĂ©e. Mais pour avoir lâopportunitĂ© de constater par soimĂȘme la plus-value dâune analyse poussĂ©e des donnĂ©es pour son business, il fallait jusquâici dĂ©bourser des sommes importantes et faire appel Ă des gĂ©ants du numĂ©rique, souvent basĂ©s de lâautre cĂŽtĂ© de lâAtlantique. Le projet DAP (Data Analytic Platform) vise notamment Ă lever cet Ă©cueil en mettant Ă la disposition des entreprises un outil dont la puissance de calcul et dâanalyse est inĂ©dite au Luxembourg. EN LIEN AVEC LA STRATĂGIE HPC Câest en 2016 que le LIST dĂ©cide de se lancer dans le dĂ©veloppement dâune plateforme dâanalyse de la donnĂ©e innovante, dont les capacitĂ©s trĂšs Ă©levĂ©es seraient soutenues par le HPC (High Performance Computing). Rapidement, le projet est soutenu par des fonds europĂ©ens FEDER, sous la premiĂšre prioritĂ© du programme (renforcer la recherche, les dĂ©veloppements technologiques et lâinnovation), pour environ 40 % du coĂ»t total du projet.
Markus Eisenhauer, Directeur du département ITIS du LIST et Marc Payal, Managing Director de Fujitsu Luxembourg
44
La plateforme imaginĂ©e par le LIST comprend trois piliers. «âTout dâabord, il sâagissait de dĂ©velopper un outil informatique offrant une capacitĂ© de traitement des donnĂ©es trĂšs Ă©tendue. Ensuite, nous avons mis au point un
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Co-créer pour se différencier
«âCette plateforme offre une opportunitĂ© unique de tester, Ă frais rĂ©duits, de nouvelles solutions basĂ©es sur lâintelligence artificielleâ» âVisualisation Wallâ de 7ââ mĂštres de long, permettant de visualiser en un clin dâĆil des quantitĂ©s trĂšs importantes de donnĂ©es, afin de prendre plus facilement des dĂ©cisions stratĂ©giques par rapport Ă des situations complexes. Enfin, avec lâaide de Fujitsu Luxembourg, nous avons dĂ©veloppĂ© un pilier cognitif, permettant lâanalyse de donnĂ©es et lâutilisation dâintelligence artificielle pour toute une sĂ©rie de tĂąchesâ», dĂ©taille le Dr. Markus Eisenhauer, Directeur du dĂ©partement IT for Innovative Services du LIST. UNE PLONGĂE DANS LE FUTUR Le «âVisualisation Wallâ» est en effet installĂ© Ă lâĂ©tage des locaux du LIST, Ă Belvaux. Lors dâune courte dĂ©monstration avec des donnĂ©es prĂ©enregistrĂ©es sur la pandĂ©mie de Covid-19 au Luxembourg, nous avons pu dĂ©couvrir tout lâintĂ©rĂȘt de la solution. Au dĂ©part de lâĂ©cran tactile faisant face au «âmur de visualisationâ», on peut en effet, par exemple, estimer instantanĂ©ment quelle sera lâĂ©volution de la pandĂ©mie si les restaurants rouvrent Ă 50 %
ou Ă 100 %. Une fois ce paramĂštre intĂ©grĂ©, les courbes se modifient directement et permettent notamment aux responsables politiques dâavoir une meilleure vision de lâimpact de leurs dĂ©cisions. Mais lâexercice peut Ă©galement ĂȘtre fait avec les donnĂ©es liĂ©es Ă la production dâĂ©nergie renouvelable, traçable en temps rĂ©el, quartier par quartier, maison par maison, ce qui peut aider un gestionnaire de rĂ©seau Ă mieux Ă©valuer les besoins en matiĂšre dâinfrastructure, par exemple. Cette plongĂ©e dans un futur quâon croirait extrait de certaines Ćuvres de sciencefiction constitue avant tout un beau banc dâessai pour toutes les entreprises qui pensent, Ă raison, que la donnĂ©e peut ĂȘtre utilisĂ©e pour amĂ©liorer les processus business, voire en crĂ©er de nouveaux. «âSouvent, la transformation digitale demande en effet non seulement dâanalyser des donnĂ©es et de veiller Ă la compliance, mais aussi de changer de business model, en crĂ©ant de nouveaux servicesâ», estime SĂ©bastien Pineau, Lead Partnership Officer au sein du LIST.
Si les dirigeants souhaitent accĂ©lĂ©rer la transformation digitale de leurs organisations, câest autant pour crĂ©er de la valeur (Ă travers des produits ou services), se diffĂ©rencier de leurs concurrents, ou encore pour renforcer la rĂ©silience de leur entreprise. Pour aider les dirigeants Ă concrĂ©tiser leurs objectifs de transformation, Fujitsu et le LIST ont dĂ©veloppĂ© une mĂ©thodologie unique qui combine la co-crĂ©ation et le conseil dâexperts. Elle consiste Ă crĂ©er un groupe de travail pluridisciplinaire, composĂ© de personnes ayant une comprĂ©hension approfondie de lâentreprise cliente ou une approche particuliĂšrement crĂ©ative. Ensuite, cette Ă©quipe est complĂ©tĂ©e par des experts du LIST et de Fujitsu. Il est en effet particuliĂšrement important de crĂ©er un espace de collaboration et de confiance, car la transformation digitale implique Ă©galement une adaptation culturelle de lâentreprise. Au fur et Ă mesure de lâĂ©volution des ateliers, lâadhĂ©sion de tous les membres peut ĂȘtre constatĂ©e. Une Ă©nergie positive se dĂ©gage et se rĂ©pand au cĆur de lâentreprise. Elle rĂ©duit ainsi les craintes et les rĂ©sistances et accĂ©lĂšre le changement. A la suite de la crise du COVID-19, lâapproche de co-crĂ©ation a Ă©tĂ© adaptĂ©e pour pouvoir ĂȘtre menĂ©e en prĂ©sentiel ou en virtuel, dĂ©pendant de la date envisagĂ©e ou du souhait du client.
45
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
INNOVATION
LE LUXEMBOURG RĂPLIQUĂ NUMĂRIQUEMENT La plateforme DAP sâavĂšre particuliĂšrement utile dans le cadre dâun projet menĂ© par le LISTââ: le «âNation wide digital twinâ». LâidĂ©e de ce «âjumeau digitalâ» est de produire une rĂ©plique numĂ©rique, faite de modĂšles et de donnĂ©es, de lâensemble du Luxembourg. «âCette rĂ©plique sera basĂ©e sur une reprĂ©sentation virtuelle des ressources naturelles, des infrastructures, des biens produits, ou encore des comportements humains dans le pays, Ă l'instar par exemple de la mobilitĂ©. Cette dĂ©marche est Ă peu prĂšs unique au monde, explique le Dr Ăric Dubois, Chief Architect, Public Affairs and Digital Platform au sein du LIST. La rĂ©plique numĂ©rique servira dâespace de test pour des chercheurs impliquĂ©s dans diffĂ©rentes organisations au Luxembourg, pour des acteurs privĂ©s et publics dĂ©sireux de tester de nouveaux produits et services, ainsi que pour des dĂ©cideurs politiques qui pourront ainsi avoir un aperçu prĂ©cis de la situation et prendre les dĂ©cisions qui sâimposent.â» Lâinitiative a aussi pour but de mieux protĂ©ger les donnĂ©es personnelles des Luxembourgeois en les centralisant dans une solution IT de confiance, et pas dans ce qui ressemble aujourdâhui plus Ă une boĂźte noire sur laquelle nous nâavons aucune emprise.
46
La plateforme DAP, en chiffresââ:
20
500
35
processeurs graphiques (GPUs)
processeurs core
serveurs
17 mois
50
de projet
projets à démarrer sur la plateforme.
250 TB de stockage
TESTER AVANT DâACHETER Pour le LIST, la DAP servira Ă soutenir diffĂ©rents projets de recherche (lire notre encart). Pour les entreprises intĂ©ressĂ©es, cet outil prĂ©sentera lâavantage majeur de permettre de tester des applications liĂ©es Ă lâanalyse de donnĂ©es et Ă lâintelligence artificielle, sans devoir consentir dâimportantes dĂ©penses. «âNotre volontĂ© est de permettre aux entreprises de tester la plateforme pour percevoir par elles-mĂȘmes toute la valeur de lâagrĂ©gation de donnĂ©es, explique Marc Payal, Managing Director de Fujitsu Luxembourg. Avant la mise au point de cet outil, câĂ©tait impossible, ou alors il fallait dĂ©penser beaucoup dâargent, ce que personne nâest prĂȘt Ă faire pour un simple test. Ce projet offre une opportunitĂ© unique de tester Ă moindres frais lâintelligence artificielle et de voir quels nouveaux produits ou services pourront ensuite ĂȘtre dĂ©veloppĂ©s pour lâentreprise.â»
10 use cases initiaux
De nombreux dĂ©veloppements pourront ainsi ĂȘtre testĂ©s au dĂ©part de la DAP, intĂ©grant par exemple lâanalyse de textes ou dâimages, le data processing, le machine learning, le streaming vidĂ©o, etc. «âAujourdâhui, nous disposons dĂ©jĂ dâune sĂ©rie de use cases qui montrent tout ce quâil est possible de faire grĂące Ă cet outil, indique Yannick Bruck, CTO chez Fujitsu Luxembourg. LâintĂ©rĂȘt, dans la phase de production dâune solution avec le client, est dâadapter ensuite ces capacitĂ©s aux besoins spĂ©cifiques de lâentreprise afin de dĂ©velopper une solution sur-mesure, unique.â» Le LIST â pour lâaspect recherche â et Fujitsu â pour la production de solutions pour les entreprises â se complĂštent donc particuliĂšrement bien sur ce projet et lancent une proposition aujourdâhui unique sur le marchĂ© luxembourgeois. Une contribution, en somme, Ă lâaccĂ©lĂ©ration de la transformation digitale du pays.
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
De gauche Ă droite : Anne Hendrick, Eric Dubois, CĂ©dric Jadoul, Alexandru Tantar, SĂ©bastien Pineau, Yannick Bruck
INFO + «Le Cloud Pak for Data, plateforme de gestion de données, ouverte et flexible, permettra au LIST de développer de maniÚre innovante et efficace en collaboration avec notre partenaire Fujitsu, des services compétitifs pour les acteurs privés et publics du marché luxembourgeois afin de booster les entreprises dans leur développement vers l'Intelligence Artificielle.
Leur but est de collaborer sur un ensemble de données complexes, accélérer la transformation numérique pour mieux prévoir les résultats futurs, et automatiser les expériences, aidé par une IA totalement intégrée et une gamme croissante de micro services IBM et tiers.»
Aurélie Donnen, Analytics Portfolio Seller chez IBM
47
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Intelligence Artificielle
Une IA pour exploiter les images de vos camĂ©ras Compter le nombre de personnes entrant dans un local, repĂ©rer les personnes qui ne portent pas de masque ou encore lutter contre le vol Ă lâĂ©talage⊠Voici quelques applications de lâoutil dâintelligence artificielle et machine learning dĂ©veloppĂ© par Arηs, qui peut se greffer sur un systĂšme de vidĂ©o-surveillance prĂ©existant.
On parle Ă©normĂ©ment de machine learning et dâintelligence artificielle. Mais les dĂ©veloppements concrets de ces technologies dans toute une sĂ©rie de secteurs, comme le commerce et lâindustrie, ne sont pas pour autant lĂ©gion. Les Ă©quipes dâArηs Spikeseed ont voulu remĂ©dier Ă ce dĂ©ficit en crĂ©ant une solution, animĂ©e par lâintelligence artificielle et le machine learning, qui permet dâanalyser et de transformer, en temps rĂ©el, les flux vidĂ©o provenant de camĂ©ras en informations directement exploitables. DU COMMERCE AU COVID Cette solution, imaginĂ©e dans le cadre dâun concours Ă lâinnovation lancĂ© en interne (lire notre encart), a dâabord Ă©tĂ© conçue pour le secteur du commerce. «â Au dĂ©part, nous souhaitions aider les grands magasins Ă lutter contre les vols, qui peuvent reprĂ©senter des pertes importantes, explique Arnaud Koster, Directeur technique dâArηs Spikeseed. Mais au moment dâimplĂ©menter lâoutil, le Covid est arrivĂ©, et les magasins ont fermĂ©. Nous avons donc dĂ» adapter la solution Ă dâautres problĂ©matiques liĂ©es Ă la pĂ©riode que lâon traversait.â»
Arnaud Koster, Directeur technique dâArηs Spikeseed & Christophe Grosjean, Managing Director dâArηs Spikeseed
48
Parmi les nouvelles applications alors dĂ©gagĂ©es, on trouve par exemple le comptage des personnes prĂ©sentes dans une salle â afin de ne pas excĂ©der une capacitĂ© maximale pour des raisons sanitaires â, la dĂ©tection des personnes ne portant pas de masque, le suivi
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«ââLe systĂšme se contente de collecter âdes Ă©vĂ©nements puis de notifier un responsable âpar SMS ou via une application mobileâ»
Un concours Ă lâĂ©chelle du groupe
du parcours dâun public dans des aĂ©roports, par exemple, afin de repĂ©rer quels sont les «âhotspotsâ», le port dâun Ă©quipement de protection individuelle sur chantier, etc. EDGE COMPUTING Lâun des intĂ©rĂȘts de la solution dĂ©veloppĂ©e par Arηs Spikeseed est quâelle peut se reposer sur un matĂ©riel de captation vidĂ©o existant et quâelle ne nĂ©cessite pas de faire sortir les images du bĂątiment oĂč elles sont tournĂ©es. «âIl nous suffit dâinstaller un boĂźtier contenant notre puce GPU dans le bĂątiment oĂč le systĂšme doit ĂȘtre mis en place. Si les camĂ©ras disponibles sont dâune qualitĂ© suffisante, il nâest mĂȘme pas nĂ©cessaire dâen installer de nouvellesâ», dĂ©taille Christophe Grosjean, Managing Director dâArηs Spikeseed. Ătant donnĂ© quâelle repose sur le machine learning, la solution se perfectionne au fur et Ă mesure de son utilisation. «âIl est toutefois nĂ©cessaire, dans un premier temps, dâentraĂźner le modĂšle avec un ensemble dâimages avant son dĂ©ploiement sur site, prĂ©cise Arnaud Koster. Si nous constatons que de nouvelles situations intĂ©ressantes se sont produites, nous entraĂźnons Ă nouveau le modĂšle Ă distance, avant de le redĂ©ployer. Cela nous permet dâamĂ©liorer son efficacitĂ© en continu.â» PAS DE LA VIDĂO-SURVEILLANCE Si la solution dĂ©veloppĂ©e par Arηs Spikeseed repose sur un systĂšme de vidĂ©o-surveillance, son but nâest pas de
suivre les moindres faits et gestes des collaborateurs dâune entreprise, par exemple. «âLe systĂšme se contente de collecter des Ă©vĂ©nements â lâabsence dâun masque ou dâun Ă©quipement de protection, un pattern inhabituel dâun client dans un grand magasin â puis de notifier un responsable par SMS ou via une application mobile. Il est Ă©galement possible dâeffectuer un reporting rĂ©gulier sur les diffĂ©rents Ă©vĂ©nements survenusâ», explique Arnaud Koster. LâĂ©quipe dâArηs Spikeseed sait que sa solution soulĂšve des questions sensibles, notamment celle du respect de la vie privĂ©e ou du droit Ă lâimage. «âIl y a toujours un compromis Ă trouver entre les aspects lĂ©gaux et lâutilisation de donnĂ©es, souligne ChristopheââGrosjean. Les rĂšgles liĂ©es Ă la rĂ©tention de lâinformation sont Ă©videmment respectĂ©es puisque nous ne conser vons pas ces images plus de 8 jours. En outre, il est possible de rendre les images anonymes, en les floutant Ă la source, par exemple.â»
La solution dĂ©veloppĂ©e par Arηs Spikeseed est la concrĂ©tisation dâune idĂ©e lancĂ©e dans le cadre dâun concours Ă lâinnovation menĂ© Ă lâĂ©chelle du groupe Arηs. «âOn rĂ©alise souvent des appels Ă idĂ©es, mais un concours qui sâadresse aux 1.800 collaborateurs du groupe, câĂ©tait une premiĂšreâ», assure Christophe Grosjean. ĂtalĂ© sur trois mois, avec plusieurs phases de sĂ©lection, le concours a finalement permis de retenir cinq idĂ©es qui ont Ă©tĂ© prĂ©sentĂ©es au board. Le projet implĂ©mentĂ© par Arηs Spikeseed a Ă©tĂ© le grand vainqueur. «âCe genre dâopĂ©ration est trĂšs intĂ©ressant, car il permet Ă chaque collaborateur de prĂ©senter une idĂ©e et de la dĂ©velopper en interneâ», conclut le Managing Director dâArηs Spikeseed.
Si le dĂ©veloppement de lâoutil a Ă©tĂ© assurĂ© entiĂšrement en interne, des partenariats avec des fournisseurs de hardware et des opĂ©rateurs cloud comme AWS ou Azure ont Ă©tĂ© nĂ©cessaires pour mener Ă bien le projet. La solution sera offerte en mode SaaS, avec un abonnement mensuel qui permet dây accĂ©der sans dĂ©bourser de trop fortes sommes.
49
LE BUSINESS AU CĆUR DU CHANGEMENT
50
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
LES DONNĂES ESG, DE PLUS EN PLUS PRĂCIEUSES Disposer de donnĂ©es ESG pertinentes et pouvoir les analyser de maniĂšre efficace reprĂ©sente un dĂ©fi de taille pour les acteurs du secteur financier. Ces derniers sont en effet amenĂ©s Ă les prendre de plus en plus en compte pour dĂ©finir des stratĂ©gies dâinvestissement et Ă©valuer les risques des produits financiers quâils proposent Ă leurs investisseurs finaux.
«âESGâ». Ces trois lettres sont aujourdâhui devenues incontournables dans le langage du secteur financier. Faisant rĂ©fĂ©rence aux termes «âEnvironnementâ», «âSocialâ» et «âGouvernanceâ», elles dĂ©signent les critĂšres pris en compte dans lâanalyse extra-financiĂšre des organisations. La performance ESG dâune entreprise renseigne ainsi sur son degrĂ© dâexposition aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance et son aptitude Ă y faire face. Elle Ă©value Ă©galement la responsabilitĂ© et la durabilitĂ© de ses investissements, de ses projets et de sa stratĂ©gie. Ces derniĂšres annĂ©es, les critĂšres ESG ont pris une importance grandissante. Conscients des grands enjeux sociĂ©taux actuels et Ă venir, les investisseurs se tournent en effet davantage vers les organisations qui mettent en place une stratĂ©gie de dĂ©veloppement plus durable et des projets ayant un impact positif sur la sociĂ©tĂ©, que ce soit dans le domaine environnemental, social ou en matiĂšre de gouvernance. «â Pour rĂ©pondre aux attentes des investisseurs, les gestionnaires dâactifs intĂšgrent donc davantage ces enjeux et ces informations extra-financiĂšres dans leur analyse et la gestion du portefeuille de leurs clientsâ», indique Ashraf Ammar, Director au sein de PwC Luxembourg. Les critĂšres ESG ne constituent pas quâun indicateur extra-financier. Les observations ont en effet dĂ©montrĂ© que les indices qui prĂ©sentent des niveaux ESG Ă©levĂ©s ont tendance Ă surperformer les autres. Pour rĂ©aliser leur
«âPour le moment, la source des donnĂ©es ESG est donc loin dâĂȘtre unique et harmonisĂ©eâ» travail, les gestionnaires doivent donc Ă©galement suivre ces types dâindicateurs pour le compte de leurs clients. Par ailleurs, les acteurs de la finance subissent une pression accrue de la part du rĂ©gulateur pour intĂ©grer les dimensions ESG dans lâexercice de leur mĂ©tier. Ă cet Ă©gard, le rĂšglement europĂ©en «âSustainable Finance Disclosureâ» (SFDR), qui est entrĂ© en application ce 10 mars 2021, impose aux opĂ©rateurs financiers de nouvelles obligations en matiĂšre de reporting. Afin dâapporter des informations claires aux investisseurs finaux, les gestionnaires de fonds, notamment, vont en effet devoir rĂ©aliser des rapports indiquant comment ils prennent en compte les risques liĂ©s Ă lâESG dans leurs stratĂ©gies d'investissement. Ils devront Ă©galement prĂ©ciser le niveau d'exposition au risque de durabilitĂ© des produits financiers qualifiĂ©s de durables quâils proposent Ă leurs clients. DES DONNĂES INCOMPLĂTES Dans ce contexte, les donnĂ©es ESG, qui entrent en compte dans la construction du score ESG des produits financiers, font lâobjet dâun intĂ©rĂȘt croissant. «âPour les acteurs de la finance, pour les gĂ©rants dâactifs, le seul moyen de dĂ©montrer que leurs investissements rĂ©pondent Ă une logique de durabilitĂ©,
est dâavoir accĂšs Ă des donnĂ©es pertinentes en la matiĂšre et de pouvoir les analyser et les reporterâ», explique Benjamin Gauthier, Partner de PwC Luxembourg. Mais aujourdâhui, ces donnĂ©es proviennent le plus souvent des sociĂ©tĂ©s financĂ©es. «âSi elles sont de plus en plus nombreuses Ă rĂ©aliser des reportings de durabilitĂ©, pour lâinstant, les entreprises rapportent sur ce qui, de leur point de vue et de celui de leurs actionnaires, leur semble pertinentâ», mentionne Ashraf Ammar. Une situation qui nâest pas sans soulever certains dĂ©fis. Dâune part, si ces indicateurs peuvent ĂȘtre matĂ©riels et significatifs aux yeux des entreprises qui les dĂ©livrent, ils ne le sont pas forcĂ©ment pour les investisseurs. Dâautre part, les donnĂ©es ESG fournies varient dâune entreprise Ă une autre. En effet, il n'existe actuellement pas de norme qui doit ĂȘtre systĂ©matiquement appliquĂ©e aux sociĂ©tĂ©s. En outre, ces informations ne sont pas publiĂ©es sous un format universel, ce qui les rend difficilement comparables. «âPour le moment, la source des donnĂ©es ESG est donc loin dâĂȘtre unique et harmonisĂ©e. Qui plus est, leur origine nâest pas toujours vĂ©rifiable ou disponible. Les donnĂ©es et, par consĂ©quent, les classements ESG, peuvent donc parfois manquer de transparence et de fiabilitĂ©â», indique Benjamin Gauthier.
51
DONNĂ©ES ESG
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«âCette solution collecte toutes les donnĂ©es ESG disponibles, provenant de tout type de sources, afin de dĂ©finir une carte de matĂ©rialitĂ©â» «âCependant, vu quâil nâexiste pas de norme quant aux critĂšres et donnĂ©es qui doivent ĂȘtre utilisĂ©s pour dĂ©finir une performance ESG, chaque fournisseur met en place sa propre mĂ©thode de collecte et dâanalyse de donnĂ©es. Chacun dĂ©ploie son propre systĂšme de notation selon les indicateurs qui lui semblent pertinents pour Ă©valuer une sociĂ©tĂ©â», explique Marta Acabado Oliveira, Associate au sein de PwC Luxembourg. «âUne mĂȘme entreprise peut donc, sur un mĂȘme indicateur, ĂȘtre bien notĂ©e auprĂšs dâun fournisseur et moins bien auprĂšs dâun autre. Les mĂ©thodologies de calcul utilisĂ©es pour Ă©valuer les risques et les performances varient de lâun Ă lâautre, poursuit-elle. Tout lâenjeu est donc de construire une approche standardisĂ©e.â»
Benjamin Gauthier, Partner, P w C Luxembourg
Les acteurs de la finance se retrouvent confrontĂ©s Ă un manque de donnĂ©es ESG accessibles, suffisantes, cohĂ©rentes et de bonne qualitĂ©, ce qui rend lâĂ©valuation des performances extra-financiĂšres dâune entreprise plus difficile et ne facilite pas les dĂ©cisions des gĂ©rants dâactifs dans leur choix dâallocation. En lâabsence de donnĂ©es ESG qualitatives, fiables et unifiĂ©es, un investissement dit durable peut Ă©galement manquer de crĂ©dibilitĂ© aux yeux des investisseurs finaux et affecter la stratĂ©gie dâinvestissement proposĂ©e par le gestionnaire de portefeuille. Face Ă la demande accrue en donnĂ©es et classements ESG de la part des investisseurs, on a vu apparaĂźtre des fournisseurs tiers sur lesquels les acteurs financiers peuvent sâappuyer.
52
LA TECHNOLOGIE AU SECOURS DES DONNĂES ESG Contrairement aux donnĂ©es financiĂšres, qui rĂ©pondent Ă des critĂšres standardisĂ©s, objectifs et tangibles, et qui sont construites Ă partir dâune analyse quantitative du rendement ajustĂ© au risque historique, les donnĂ©es ESG peuvent ĂȘtre Ă la fois quantitatives et qualitatives. Elles sont donc difficiles Ă trouver, Ă extraire, Ă mesurer, et sont souvent collectĂ©es de maniĂšre manuelle. Les nouvelles technologies, telles que lâintelligence artificielle, le machine learning ou encore le traitement du langage naturel, ont un rĂŽle Ă jouer Ă cet Ă©gard. «âElles offrent des perspectives pour collec-
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
ter des donnĂ©es ESG au spectre trĂšs variĂ© â cela va de celles relatives aux Ă©missions de gaz Ă effet de serre aux indicateurs ayant trait Ă la diversitĂ© et lâinclusion au sein de lâorganisation, en passant par les normes de sĂ©curitĂ© au travail â de maniĂšre rapide, efficace, transparente et harmonisĂ©eâ», explique Ashraf Ammar. «âLes diffĂ©rentes data ESG sont souvent conservĂ©es dans des bases de donnĂ©es sĂ©parĂ©es, qui ne prĂ©sentent pas le mĂȘme format. Ces nouveaux outils peuvent permettre dâextraire ces informations habituellement non structurĂ©es et de les centraliser sur une plateforme, sous un format structurĂ©. Les donnĂ©es seraient ainsi Ă jour, plus facilement comparables et prĂ©sentables aux investisseurs, garantissant la fiabilitĂ© de la collecte ESGâ», poursuit Benjamin Gauthier. Collecter les donnĂ©es pertinentes et comprĂ©hensibles est une chose. Encore faut-il que les acteurs du monde financier puissent exploiter cette grande quantitĂ© de data hĂ©tĂ©rogĂšnes et soient capables de les analyser de maniĂšre efficiente, et ce en vue dâĂ©valuer les risques dâune entreprise et de pouvoir dĂ©velopper une notation qui fait sens. Pour accompagner au mieux les acteurs financiers dans cet environnement difficile, PwC a dĂ©veloppĂ© une solution baptisĂ©e «âESG Risk Assessmentâ». «â Sur base d'informations provenant de diffĂ©rentes sources, nous mettons en Ă©vidence les dimensions qui se rĂ©vĂšlent significatives pour Ă©valuer une sociĂ©tĂ© au niveau de sa durabilitĂ©. Comme dĂ©crit plus haut, rien n'est parfait Ă l'heure actuelle dans ce type d'approche mais c'est une base structurĂ©e sur laquelle les gĂ©rants de portefeuille et risk managers peuvent sâappuyerâ», explique Ashraf Ammar. LE REPORTING ESG BIEN ACCUEILLI Beaucoup dâacteurs du monde financier sont conscients que le reporting extra-financier constitue une rĂ©elle opportunitĂ©. «âIl y a encore quelques annĂ©es, les produits ESG sâadressaient Ă un marchĂ© de niche. Aujourdâhui,
un grand nombre dâinvestisseurs souhaitent intĂ©grer ces produits dans leur portefeuille. Les nouvelles gĂ©nĂ©rations, tout particuliĂšrement, dĂ©sirent avoir un impact positif sur la sociĂ©tĂ© Ă travers leurs investissements. Et Ă terme, cela deviendra une obligation car le rĂ©gulateur encourage les investissements responsablesâ», confie Sophie Perdriel, Senior Associate chez PwC Luxembourg.
Ashraf Ammar, Director, P w C Luxembourg
Bien plus quâune dĂ©marche Ă effectuer pour ĂȘtre en conformitĂ©, le reporting ESG constitue un moyen pour les acteurs du monde de la finance dâĂȘtre plus attractif aux yeux de leurs clients. Il permet en effet de dĂ©montrer aux investisseurs quâils ne nĂ©gligent pas ces critĂšres et quâils veillent ainsi Ă rĂ©pondre au mieux Ă leurs attentes en leur proposant des produits pertinents.
53
afterwork with a ceo
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«âCHAQUE CRISE RĂVĂLE DE NOUVELLES OPPORTUNITĂSâ» Philippe Linster est devenu lâan dernier le nouveau Chief Executive Officer de la House of Startups. FascinĂ© par lâentrepreneuriat et les entrepreneurs, il Ă©voque, le temps dâun afterwork, son parcours, la situation actuelle et ce qui lâanime au quotidien.
«âDĂ©couvrir de jeunes entreprises, de jeunes entrepreneurs qui animeront lâĂ©conomie de demain me passionneâ» Fils dâindĂ©pendant, Philippe Linster sâest trĂšs tĂŽt passionnĂ© pour lâĂ©conomie, le monde de lâentrepreneuriat et ses diffĂ©rents acteurs. «âJâai toujours Ă©tĂ© intĂ©ressĂ© par lâĂ©conomie de notre pays, la façon dont nous avons su nous rĂ©inventer au fil des siĂšcles. Et ce sont les entreprises et les entrepreneurs qui façonnent notre Ă©conomie, tandis que les start-ups, les entreprises de demain, donnent les tendances qui animeront lâĂ©conomie du futurâ», explique-t-il. Câest ainsi que Philippe se tourne, assez naturellement, vers des Ă©tudes supĂ©rieures en administration Ă©conomique et sociale quâil rĂ©alise Ă lâUniversitĂ© de Strasbourg, en France, avant de se spĂ©cialiser en comptabilitĂ©, contrĂŽle et audit au sein de lâEM Strasbourg Business School. Ses diplĂŽmes en poche, il entre Ă la Banque de Luxembourg. «â Comme beaucoup de jeunes Luxembourgeois, jâai commencĂ© mon parcours professionnel dans une banque, sans trop me poser de questionsâ», raconte-t-il. Mais dĂ©jĂ , il choisit de rejoindre
54
le département dédié aux entreprises et aux entrepreneurs. Pendant prÚs de trois ans, il accompagne des structures familiales, des PME et des grands comptes dans leur développement et leur financement.
CEO Ă SEULEMENT 30 ANS DĂ©sireux de maintenir ce contact avec les entrepreneurs mais Ă©galement dâĂ©voluer dans un environnement plus large et plus dynamique, Philippe Linster rejoint ensuite la House of Entrepreneurship. Ă lâĂ©poque, la Chambre de Commerce, le ministĂšre de lâĂconomie et Luxinnovation souhaitent mettre en place une Ă©quipe dĂ©diĂ©e au conseil, Ă lâaccompagnement et au suivi des entrepreneurs Ă©trangers intĂ©ressĂ©s de sâimplanter au Luxembourg. Philippe Linster pilote ce programme «âInvestor Careâ» pendant trois ans. «âSi je me suis posĂ© la question de savoir si jâavais pris la bonne dĂ©cision au moment dâintĂ©grer la House of Entrepreneurship, je nâai par contre jamais regrettĂ© ce choix. Rencontrer et tisser des liens avec autant dâentreprises innovantes, autant dâentrepreneurs du monde entier, autant de dĂ©cideurs, fut une expĂ©rience formidable.â»
Fort de ses connaissances du monde entrepreneurial et de lâĂ©cosystĂšme start-ups, mais Ă©galement des Ă©quipes et du fonctionnement de la Chambre de Commerce, Philippe Linster a rapidement Ă©tĂ© pressenti pour reprendre le flambeau allumĂ© par Karin Schintgen, alors Ă la tĂȘte de la House of Startups depuis sa crĂ©ation en 2018.
PRISE DE FONCTION CHAMBOULĂE Philippe Linster prend ses fonctions de CEO le 1er janvier 2020, soit quelques semaines seulement avant le dĂ©but de la crise sanitaire. «âCâĂ©tait trĂšs Ă©trange de commencer dans ces conditions. Je suis arrivĂ© avec plein de plans, dâambitions, de projets, et puis tout a dĂ» ĂȘtre mis au tiroir pour rĂ©pondre Ă de nouveaux dĂ©fis, inattendus.â» Les start-ups, suivant le secteur dans lequel elles Ă©voluent, ont Ă©tĂ© affectĂ©es trĂšs diffĂ©remment par la crise sanitaire. «âCertaines se sont fortement dĂ©veloppĂ©es, ont trouvĂ© des fonds et embauchĂ© de nouvelles personnes. Alors que la pandĂ©mie a forcĂ© le recours au digital, les fintech, par exemple, ont explosĂ©, confie Philippe Linster. En revanche, dâautres start-ups, et notamment celles qui Ă©taient en dĂ©but de projet, rencontrent des difficultĂ©s, ont dĂ» rĂ©duire leurs coĂ»ts, se sĂ©parer de collaborateurs ou mettre leur projet en veille.â» Aujourdâhui, la House of Startups compte toutefois plus de jeunes pousses quâavant la crise sanitaire. «âToutes ne rĂ©ussiront probablement pas mais câest le jeu de lâinnovation. Notre rĂŽle, en tant que lieu fĂ©dĂ©rateur de lâĂ©cosys-
afterwork with a ceo
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Autour d'un verre âQUâEST-CE QUE VOUS PRENEZâ?â Un Picon biĂšre, le mĂ©lange des deux, jâadore çaâ! âAVEC QUI AIMERIEZ-VOUS âPARTAGER UN VERREâ?â Avec Garry Kasparov, ancien champion du monde dâĂ©checs. Jâadorerais passer un moment avec lui pour Ă©changer sur le jeu dâĂ©checs bien sĂ»r, quâil a durablement marquĂ©, mais Ă©galement pour Ă©voquer son engagement politique. âQUâAVEZ-VOUS PENSĂ DE LA SĂRIEâ â« LE JEU DE LA DAMEâ»â?â tĂšme start-ups, est de les aider Ă se dĂ©velopper, Ă trouver des partenaires, des clients, en bref de les accompagner dans leur aventure.â» Pour grandir, elles peuvent notamment compter sur des investisseurs de plus en plus nombreux et gĂ©nĂ©reux. Tant au niveau europĂ©en que mondial, davantage dâinvestissements ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©s dans les start-ups en 2020. «âDans le contexte actuel, de plus en plus dâinvestisseurs veulent avoir un impact concret et positif sur lâĂ©conomie nationale, notamment en soutenant des start-ups. Chaque crise rĂ©vĂšle donc de nouvelles opportunitĂ©s.â»
ĂCHEC ET MAT Si son mĂ©tier lâenthousiaste, Philippe Linster aime, Ă ses heures perdues, sâadonner aux Ă©checs, un hobby quâil pratique de-
puis son plus jeune Ăąge. Faisant partie de lâĂ©quipe nationale du Luxembourg, il figure aujourdâhui dans le top 4 des meilleurs joueurs du pays et a participĂ© Ă plusieurs compĂ©titions internationales telles que les Olympiades dâĂ©checs en SibĂ©rie, en AzerbaĂŻdjan ou encore en GĂ©orgie. «âJâaime le jeu, la tactique, la compĂ©tition, la pression que lâon ressent pendant une partie, le fait que tout se joue lĂ , sur lâĂ©chiquier.â» Philippe Linster est aussi arbitre de handball Ă un niveau international, activitĂ© quâil partage avec son meilleur ami et qui lâa conduit Ă arbitrer des matchs Ă travers toute lâEurope, une façon Ă©galement de combler sa passion pour les voyages et Ă la dĂ©couverte dâautres pays.
En tant que joueur, je lâai regardĂ©e dâun Ćil attentif et je lâai trouvĂ©e trĂšs bien faite. La reprĂ©sentation du jeu est trĂšs fidĂšle. Cette sĂ©rie a Ă©galement permis de relancer la popularitĂ© des Ă©checs, elle a incitĂ© et motivĂ© beaucoup de gens Ă jouer. Il est certain que de nouveaux talents vont Ă©merger. âUNE DESTINATION POUR SOUFFLERâ? Avec mon Ă©pouse, nous voyageons beaucoup en Asie. Nous avons beaucoup aimĂ© lâIndonĂ©sie et la Malaisie. La culture y est tellement diffĂ©rente dâici.
55
LâHUMAIN AU CĆUR DU CHANGEMENT
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
LâHUMAIN EST AU CĆUR
DE TOUTES NOS ORIENTATIONS STRATĂGIQUES La SociĂ©tĂ© Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL) fait partie de ces organisations en pleine Ă©bullition. ConfrontĂ©e aux Ă©volutions galopantes de ses multiples mĂ©tiers, la compagnie ferroviaire se libĂšre des anciens carcans et dessine une nouvelle voie, faisant la part belle Ă lâhumain. Yves Baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation, lĂšve un coin de voile sur cette stratĂ©gie ambitieuse, baptisĂ©e «âNew Workâ», plus flexible, agile et participative. Plus que jamais, lâindividu doit ĂȘtre placĂ© au centre des prĂ©occupations des comitĂ©s de direction et de leurs stratĂ©gies. Un environnement propice Ă lâĂ©panouissement, au dĂ©passement de soi et Ă la rĂ©alisation de ses envies permet Ă chaque collaborateur de contribuer plus efficacement Ă la performance et Ă la crĂ©ation de valeur du groupe. Tout doit ĂȘtre fait pour que chaque activitĂ© puisse ĂȘtre une source de plaisir et de dĂ©veloppement personnel. La reconnaissance de lâindividu en temps quâĂȘtre unique participe Ă©galement Ă cette rĂ©ussite collective. PlacĂ© dans un espace de confiance, il nâest plus un anonyme parmi dâautres, mais un acteur du succĂšs collectif. Il sâidentifie au groupe et Ă sa rĂ©ussite. Il est impliquĂ© et concernĂ©.
UN EXERCICE DâĂQUILIBRISME Les travaux dâEmery et Twist ont permis de cerner plusieurs besoins de lâhomme au travail, qui doivent ĂȘtre satisfaits pour quâil atteigne un bon Ă©quilibre psychologique. On y trouve le besoin de connaĂźtre la nature et lâobjectif du travail rĂ©alisĂ©, le besoin dâune
reconnaissance sociale, dâune autonomie dans le travail et dâun pouvoir de dĂ©cision, le besoin de variĂ©tĂ© dans les tĂąches effectuĂ©es et, enfin, le besoin dâune perspective dâĂ©volution de son travail, de sa situation. Au Luxembourg, la SociĂ©tĂ© Nationale des Chemins de Fer Luxembourgeois (CFL) Ćuvre en coulisses pour donner toute sa place Ă lâhumain. «âNous avons profitĂ© de la deuxiĂšme moitiĂ© de lâannĂ©e 2020 pour Ă©laborer lâorientation de notre groupe Ă lâhorizon 2025. La stratĂ©gie globale rĂ©visĂ©e sera prĂ©sentĂ©e dans les mois Ă venir. Elle a Ă©tĂ© pensĂ©e Ă diffĂ©rents niveaux de lâentreprise, en mode projet, en y impliquant un maximum de personnes, tĂ©moigne Yves Baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation au sein des CFL. Si lâon sâintĂ©resse plus particuliĂšrement au sujet des ressources humaines, tout ce qui touche Ă lâhumain, Ă son Ă©volution, Ă son bien-ĂȘtre, Ă sa contribution Ă la stratĂ©gie du groupe va ĂȘtre dans le focus de nos attentions dans les mois et les annĂ©es Ă venir.â»
LA VOLONTĂ DâACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DĂšs 2019, les CFL ont commencĂ© Ă travailler sur le thĂšme du «âNew Workâ», qui couvre de nombreux aspects, Ă commen-
57
LâHUMAIN AU CĆUR DES ORGANISATIONS
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
la diffĂ©rence en termes de services, cela restera toujours les gens. Les technologies sont lĂ pour les aider, pas pour les remplacer, explique Yves Baden. Nous devons veiller Ă ce que nos collaborateurs vivent cette Ă©volution disruptive de façon bĂ©nĂ©fique et pas comme une crainte ou un risque de se voir dĂ©crocher. Il est primordial de sâassurer du bien-ĂȘtre de chacun, de prĂ©voir un accompagnement en matiĂšre de santĂ©, physique ou mentale. Nous devons rester vigilants afin dâembarquer tout le monde avec nous, de les guider dans le dĂ©veloppement de nouvelles compĂ©tences.â»
yves baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation, au sein de CFL
cer par la digitalisation de ses mĂ©tiers. «âLe premier sujet trĂšs pratique qui nous a occupĂ©s est celui de lâamĂ©nagement des espaces de travail. Le projet de construction de notre nouveau quartier gĂ©nĂ©ral va nous permettre de crĂ©er un tout nouvel environnement de travail orientĂ© vers lâavenir et de dĂ©finir les futurs standards. De maniĂšre plus large, nous avons voulu explorer les possibilitĂ©s offertes par la digitalisation. La mise en place trĂšs rapide du tĂ©lĂ©travail au sein de nos Ă©quipes lors du confinement a montrĂ© que nous Ă©tions sur la bonne voie.â» Le programme de digitalisation en cours couvre une multitude de domaines. «âDâoĂč la nĂ©cessitĂ© de placer le facteur humain au centre de nos dĂ©veloppements. Ce qui fait
58
Pour accompagner ce changement, les CFL peuvent aussi compter sur lâarrivĂ©e de nouveaux profils et gĂ©nĂ©rations qui viennent booster cette dynamique positive. Au cours des 5 derniĂšres annĂ©es, ce sont plus de 2.000 collaborateurs qui sont ainsi venus renforcer les rangs de lâentreprise ferroviaire, avec lâenvie de faire Ă©voluer les choses. Pour rĂ©pondre Ă leurs attentes, lâentreprise a Ă©galement lancĂ© de nouveaux chantiers. Historiquement organisĂ©e de façon trĂšs hiĂ©rarchique, autour des trois grands domaines dâactivitĂ©s que sont le trafic voyageurs, le fret et lâinfrastructure, le groupe repense aujourdâhui en profondeur ses formes de collaboration et dâorganisation.
POUR SE LIBĂRER DES CARCANS «âNous voulons nous libĂ©rer dâaspects dâorganisation peu flexibles pour instaurer un mode de fonctionnement plus participatif, plus agile. Nous allons gĂ©nĂ©raliser la mise en place dâĂ©quipes en mode projet, sur base dâun fonctionnement transversal. Nous allons gĂ©nĂ©raliser des processus plus libres,
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«âCe qui fait la diffĂ©rence en termes de services, cela restera toujours les gens. Les technologies sont lĂ pour les aider, pas pour les remplacer» plus rapides, Ă travers lesquels on peut facilement repenser les choses Ă©tablies et mettre en place ce dont nous avons besoin pour lâavenirâ», prĂ©cise le Directeur des Ressources humaines. La volontĂ© de la direction des CFL est dâimpliquer toutes les couches de lâentreprise dans les processus dĂ©cisionnels. «âIl est trĂšs important pour nous dâexpliquer ce que nous faisons, oĂč nous allons, pour que nos collaborateurs comprennent le pourquoi de nos actions. Si nos mĂ©tiers Ă©voluent, notamment en raison de la technologie de plus en plus prĂ©sente, on assiste Ă©galement Ă un changement dĂ©mographique et culturel. Les jeunes gĂ©nĂ©rations ont besoin de donner du sens Ă leur travail.â» A ce titre, la notion du temps de travail est, elle aussi, en train dâĂ©voluer. «âNous allons vers davantage de flexibilisation dans nos modes de fonctionnement, voire vers une individualisation de chaque parcours, par phase de vie professionnelle. Le tĂ©lĂ©travail est un exemple de flexibilisation, mais il ne concerne concrĂštement que les personnes qui sont occupĂ©es dans les bureaux. Or, nous avons beaucoup de collaborateurs sur le terrain, qui travaillent de maniĂšre postĂ©e, de nuit, etc. LĂ aussi, nous voulons trouver des solutions pour amener de la flexibilitĂ©. Nous devons offrir Ă chacun un accompagnement tout au long de la carriĂšre pour garantir un niveau de bien-ĂȘtre Ă©levĂ© Ă chaque Ă©tape.â» LâĂ©volution est en marche. Et lâhumain en sera le grand gagnant.
59
Fonction RH
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
LIBĂRER TOUTE LA VALEUR DE LA FONCTION RH Lorsquâelles sont bien intĂ©grĂ©es au cĆur de lâorganisation, les solutions numĂ©riques supportant la gestion des ressources humaines permettent de rĂ©duire le temps dĂ©diĂ© Ă des tĂąches purement administratives et dâextraire toute la valeur des donnĂ©es disponibles pour mieux accompagner la stratĂ©gie business. SD Worx, en sâappuyant sur sa solution Globepayroll, accompagne les acteurs luxembourgeois dans la transformation de la fonction RH.
Il y a quelques annĂ©es, les professionnels des ressources humaines se rĂ©jouissaient dâune rĂ©volution annoncĂ©e dans leur mĂ©tier. La fonction RH Ă©tait appelĂ©e Ă Ă©voluer pour jouer un rĂŽle plus essentiel dans la conduite de lâentreprise, aux cĂŽtĂ©s des dirigeants. «âAvec cette possibilitĂ© de contribuer davantage Ă la crĂ©ation de valeur, ils allaient ĂȘtre considĂ©rĂ©s plus sĂ©rieusement. Lâenjeu Ă©tait dâĂȘtre en mesure de rĂ©pondre plus efficacement au besoin en informations des dirigeants, de pouvoir livrer des analyses relatives Ă la force de travail pour notamment mieux anticiper les dĂ©veloppements futurs de lâentrepriseâ », Ă©voque Hans Janse, Directeur GĂ©nĂ©ral de Globepayroll, la plateforme numĂ©rique RH acquise par le groupe SD Worx, aujourdâhui dĂ©ployĂ©e au cĆur de nombreuses structures en France et au Luxembourg.
NOUVELLES PERSPECTIVES Thomas Boibessot, Head of Digital Solutions, SD Worx Luxembourg
60
Ces perspectives avaient de quoi rĂ©jouir de nombreux professionnels enthousiastes. «âCependant, tout ne sâest pas passĂ© aussi facilement quâespĂ©rĂ©, pour la simple et bonne raison que la donnĂ©e utile, sur laquelle fonder les analyses, nâĂ©tait pas toujours disponible ou difficilement exploitableâ», poursuit lâexpert.
LâĂ©volution de la position de «âHR Officerâ» Ă celle de «â HR Business Partnerâ » impliquait un changement plus profond, sâappuyant notamment sur des outils numĂ©riques efficients ou encore sur lâexternalisation de lâadministration des ressources humaines. «âDans cette perspective, Globepayroll est un outil complet, accessible depuis le cloud, intĂ©grant un moteur de paie mais aussi une solution centrale de gestion des ressources humaines (Core RH) ainsi que des fonctionnalitĂ©s de production de rapports et de partage des donnĂ©es, assure Thomas Boibessot, Head of Digital Solutions au sein de SD Worx Luxembourg. Son intĂ©gration, au cĆur de lâorganisation, permet des gains dâefficience considĂ©rables et lâamĂ©lioration du support RH Ă lâĂ©chelle de lâentreprise.â»
LES RH AU SERVICE DU BUSINESS Une solution centralisant lâensemble des informations sur le personnel, au cĆur dâune base de donnĂ©es maĂźtresse, permet de mieux apprĂ©hender lâinformation. Elle peut plus facilement ĂȘtre mise Ă disposition des dirigeants ou des responsables dâĂ©quipe ou encore directement des employĂ©s, en veillant Ă dĂ©terminer les accĂšs en fonction des rĂŽles et des responsabilitĂ©s. «âLe salariĂ© ou le responsable peut, de cette maniĂšre, saisir lui-mĂȘme les informations utiles sans passer par le service administratif, poursuit Thomas Boibessot. A partir de lĂ , des flux et des processus, liĂ©s par exemple Ă une demande de congĂ©s et Ă sa validation, peuvent ĂȘtre dĂ©terminĂ©s. On peut de cette maniĂšre amĂ©liorer la qualitĂ©
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«Le rĂŽle du RH, dans ce contexte, est davantage dans le conseil, le commentaire, la recherche des solutions les plus appropriĂ©es pour rĂ©pondre aux dĂ©fis Ă venirâ» Hans Janse, Directeur GĂ©nĂ©ral, Globepayroll
des donnĂ©es et renforcer lâefficience de lâorganisation, tout en rĂ©duisant les coĂ»ts associĂ©s Ă la gestion administrative.â» Surtout, la gestion des ressources humaines gagne en transparence. Au dĂ©part dâune meilleure visibilitĂ© sur lâinformation utile, on peut libĂ©rer la valeur dâun dĂ©partement RH. «âCâest une Ă©volution qui se manifeste aujourdâhui partout. Externaliser ou faciliter la gestion de la paie permet aux gestionnaires RH de se concentrer sur ce qui est vraiment important pour lâentreprise, commente Hans Janse. Le responsable dispose de plus de temps pour se pencher sur les indicateurs clĂ©s, les partager et les commenter avec la direction ou encore envisager et mettre en Ćuvre ce qui permettra Ă lâentreprise de gagner en performance. Cela peut passer par la crĂ©ation de plans de formations, lâamĂ©lioration du recrutement ou encore des Ă©volutions organisationnelles.â»
PROJET DE TRANSFORMATION La transformation de la fonction RH ne se limite toutefois pas au remplacement dâun logiciel de paie par une solution plus complĂšte, Ă lâinstar de la plateforme Globepayroll. «âCela implique au prĂ©alable une rĂ©flexion
sur les changements Ă mener Ă lâĂ©chelle de lâentreprise pour gagner en flexibilitĂ© et en efficacitĂ©, commente Thomas Boibessot. On parle dâun vĂ©ritable projet de transformation, impliquant les diverses parties de la sociĂ©tĂ©. Une fois les donnĂ©es regroupĂ©es et sĂ©curisĂ©es dans une base de donnĂ©es maĂźtresse, elles peuvent ĂȘtre utilisĂ©es facilement pour calculer la paie, mais Ă©galement pour la planification, la gestion des congĂ©s, le suivi des formations, le recrutement ainsi que lâintĂ©gration des nouveaux employĂ©s et la commande du matĂ©riel.â» Une gestion optimale des flux dâinformation liĂ©s aux enjeux RH permet dâĂ©viter la duplication des donnĂ©es ou encore de devoir les encoder Ă diverses reprises. Plus que jamais, SD Worx souhaite accompagner les acteurs luxembourgeois dans cette dynamique de transformation. En dĂ©veloppant, au-delĂ du calcul de la paie, un panel de services RH, une expertise fiscale et lĂ©gale ainsi quâune offre de formation, le prestataire se positionne en rĂ©el partenaire de ses clients et de lâĂ©volution de la gestion de leurs RH. La solution Globepayroll, elle, vient supporter la dĂ©marche.
ponibilitĂ© des Ă©quipes. Ces donnĂ©es, mises en relation avec les objectifs de lâentreprise, permettent de la piloter plus aisĂ©ment. «âLâinformation est directement accessible pour les dirigeants, qui peuvent naviguer Ă travers elle, pour la comprendre, lâĂ©tudier, assure Hans Janse. Le rĂŽle du RH, dans ce contexte, est davantage dans le conseil, le commentaire, la recherche des solutions les plus appropriĂ©es pour rĂ©pondre aux dĂ©fis Ă venir.â»
OFFRE INTERNATIONALE, CONFIGURATION NATIONALE La plateforme logicielle a Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©e au dĂ©part dâune architecture permettant un dĂ©ploiement international. Elle offre une grande flexibilitĂ©. «âAfin de la rendre directement accessible pour nos clients au Luxembourg, nous avons travaillĂ© avec les Ă©quipes de SD Worx au Luxembourg pour lâadapter au contexte, Ă la lĂ©gislation et Ă la fiscalitĂ© nationaleâ», assure Hans Janse. Ce travail permet de limiter lâeffort de configuration et de servir plus directement les acteurs locaux. Dans le mĂȘme temps, une telle solution vient rĂ©pondre aux besoins des groupes internationaux, qui peuvent aisĂ©ment disposer dâune mĂȘme solution entiĂšrement configurable, pour rĂ©pondre aux besoins de leurs filiales sur divers marchĂ©s.
Autre avantageâ: la plateforme Globepayroll permet dâaccĂ©der Ă des donnĂ©es analytiques utiles, relatives par exemple Ă lâĂ©volution de la masse salariale, aux absences, Ă la dis-
61
Dans l'Open Space avec un DRH
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
«âPour bien faire, il faut parvenir Ă sâadapter Ă chaque individu, plutĂŽt que de privilĂ©gier une gestion par Ă©quipeâ»
Mes 3 apps indispensables
01 LINE « Une app que jâutilise trĂšs rĂ©guliĂšrement pour rester en contact avec des amis, particuliĂšrement ceux qui vivent aux Ătats-Unis ou en Asie. »
62
02 WAZE
03 iGENERATION
« Je viens au bureau en voiture tous les jours et Waze mâest donc bien utile. CâĂ©tait moins le cas lors du premier confinement mais, aujourdâhui, les embouteillages sont de nouveau comparables Ă ceux quâon connaissait avant la crise⊠»
« Je suis assez technophile, et particuliĂšrement intĂ©ressĂ© par les produits Apple. Cette app me permet de rester au courant des infos liĂ©es Ă lâunivers de la marque, mais aussi Ă la technologie au sens large.â»
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Dans lâopen space
avec âRomain Gossentâ Notre titre de rubrique ne sied sans doute pas bien Ă Romain Gossent, qui reconnaĂźt «âne pas ĂȘtre fan de lâopen spaceâ». Ălu HR Manager of the Year en 2020 par nos confrĂšres d'HR one, le Chief Human Ressources Officer de East-West United Bank se dĂ©marque par sa vision de la gestion des ressources humaines comme levier de rĂ©silience dans un contexte dĂ©licat.
EN 2021, QUEL EST LE PRINCIPAL DĂFI EN CE QUI CONCERNE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINESâ? Je crois que notre principal challenge est aujourdâhui de continuer Ă soutenir le dĂ©veloppement du business dans ce contexte de crise sanitaire. Il ne faut pas perdre de vue que le nerf de la guerre, cela reste les revenus gĂ©nĂ©rĂ©s par les entreprises, qui permettent de maintenir lâemploi. Les banques sâen sortent bien, mais de nombreux secteurs sont durement impactĂ©s, avec des activitĂ©s qui ont dĂ» ĂȘtre mises Ă lâarrĂȘt durant plusieurs mois. Cela fera donc du dĂ©gĂąt et, in fine, les banques pourraient Ă©galement ĂȘtre impactĂ©es. DANS VOTRE SECTEUR, COMMENT PARVENEZ-VOUS Ă JOUER CE RĂLE, ALORS QUE LES MODĂLES ORGANISATIONNELS ONT ĂTĂ BOUSCULĂS PAR LA CRISE ? Il faut veiller Ă accompagner les collaborateurs, parvenir Ă mettre de lâhuile dans les rouages pour que la machine continue Ă tourner. Pour nous, le tĂ©lĂ©travail a Ă©tĂ© un choc. Ce nâĂ©tait pas dans la culture du secteur bancaire au Luxembourg, car il y a toujours ce besoin, pour certains managers, dâavoir un contrĂŽle sur les collaborateurs. En outre, lâaccĂšs aux donnĂ©es bancaires depuis un autre pays que le Luxembourg posait problĂšme. Nous nous sommes donc adaptĂ©s dans lâurgence, mais je crois que cette adaptation nâest toujours pas optimale aujourdâhui. Lâun des principaux risques que nous avons identifiĂ©s est de voir les managers donner trop de travail aux collaborateurs, pour ĂȘtre certains quâils ne bayeront pas aux corneilles. Or, cela met une pression inutile sur les travailleurs. Il est donc indispensable dâĂ©viter lâapparition de ce genre de
rĂ©flexes managĂ©riaux pour parvenir Ă une pratique apaisĂ©e du tĂ©lĂ©travail. COMMENT VOS ĂQUIPES VIVENT-ELLES CETTE CRISE QUI SE PROLONGE ? Il y a clairement un impact sur les Ă©quipes, et celui-ci peut ĂȘtre positif ou nĂ©gatif, en fonction des personnes. Pour les caractĂšres plus introvertis, qui savent puiser de lâĂ©nergie en eux-mĂȘmes, le tĂ©lĂ©travail est plutĂŽt positifâ: ils sont moins interrompus, plus efficaces. Par contre, pour dâautres, il y a vraiment un besoin dâĂ©changer avec ses collĂšgues et le fait de se retrouver seul peut poser problĂšme. Pour bien faire, il faut parvenir Ă sâadapter Ă chaque individu, plutĂŽt que de privilĂ©gier une gestion par Ă©quipe. COMMENT ASSUREZ-VOUS LâINTĂGRATION DE NOUVEAUX COLLĂGUES AUJOURDâHUIâ? Nous organisons des Ă©vĂ©nements Ă©lectroniques, Ă distance. Mais nous demandons aussi Ă chaque nouveau collaborateur de passer au moins ses deux premiĂšres semaines de contrat au bureau, afin de rencontrer tout le monde, de voir son lieu de travail. Sans cela, les nouveaux employĂ©s auront beaucoup de difficultĂ©s Ă contacter des personnes quâils nâont jamais
rencontrĂ©es. Or, câest indispensable dans le travail quotidien. Nous veillons donc Ă construire ce lien professionnel, tout en offrant toutes les garanties sanitaires nĂ©cessaires. LA BANQUE, COMME LA PLUPART DES AUTRES SECTEURS, EST EN PLEINE DIGITALISATION. COMMENT PARVENEZ-VOUS Ă RECRUTER DES PROFILS IT, QUI ĂTAIENT DĂJĂ RARES AVANT LA CRISE ? Je dois dire que nous avons eu beaucoup de chance. Nous avions dĂ©cidĂ©, en 2018, dâaccĂ©lĂ©rer la digitalisation de notre banque et, en mars 2020, nous avions recrutĂ© lâensemble des profils nĂ©cessaires pour mener Ă bien ce travail. Par contre, câest au niveau du front que nous avons eu quelques difficultĂ©s, notamment pour les profils de banquiers privĂ©s ou de banquiers des entreprises. Notre clientĂšle Ă©tant russophone, et pas prĂ©sente Ă Luxembourg, nous cherchons Ă recruter des native speakers en Europe, ou hors de lâEurope. Nous demandons Ă nos nouvelles recrues de rejoindre Luxembourg au moins pour une journĂ©e, afin quâelles dĂ©couvrent la ville et nos locaux. Mais avec les lockdowns, et mĂȘme la fermeture des frontiĂšres Ă un moment, les dĂ©lais pour faire venir ces nouveaux collaborateurs ont Ă©tĂ© terriblement allongĂ©s : nous avons parfois dĂ» attendre six mois !
Open space ou bureau fermĂ© ? «âJe nâai jamais Ă©tĂ© un grand fan des open spaces. EWUB est installĂ©e dans deux villas luxembourgeoises et nos bureaux sont amĂ©nagĂ©s dans les anciennes piĂšces de ces maisons. Nous nous retrouvons donc, en fonction de la taille de chaque dĂ©partement, de 2 Ă 6 personnes par bureau. Câest trĂšs confortable et je crois que cela permet Ă chacun dâĂȘtre plus productif que dans un open space. Cela dit, je suis bien conscient que câest plus facile pour une structure comptant 110 collaborateurs, comme la nĂŽtre, que dans de plus grandes entreprises oĂč lâespace doit forcĂ©ment ĂȘtre optimisĂ©âŠâ»
63
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
"THE MAN IN THE MIRROR" Michael Jackson said in his song âIf you wanna make the world a better place, take a look at yourself and make the changeâ Thanks Michael, but this reflecting back via the mirror -- to change our world â is just the first step. In my experience, I have found that it is the question that drives us. Awareness of what motivates us helps to capitalize on how we can affect our career, our environments and relationships. It is however, stepping into and onto a path of not just being aware, but knowing who we truly are on a deeper level that is fundamentally our âlife sentence.â This is the journey of a spiritual entrepreneur. Truly knowing who we really areâŠthis question cannot be answered with a simple yes or no, rather it must be personally experienced through walking our inner journey. First of all, nobody else will ever be a better âExpert of Youâ than you. Most leadership guruâs preach to us that we merely need to discover our lifeâs purpose, follow it and our fulfilment simply transpires. And for some, this does occur; you know the types -- those intuitively curious and naturally at ease about how life works. For those who are like me and have been searching hard for their purpose and bashing themselves up during the process, this is a totally different story. Finding oneâs purpose and following it does not work for many. And it certainly doesnât work well when it is artificially imposed or externally driven from societal or external factors.
Another critical understanding along this way of spiritual entrepreneurship is that the process is never really done. It is not just our purpose nor the destination that gives meaning to life. The journey of knowing ourselves is like peeling an ever-growing onion: there is always another layer. And it is our being, existing consciously along that journey what matters. Not a focus on knowing who we will be in 20 years; more about living each moment as who we actually are so that we may connect the points that reveal the now.
HOW DO WE GET âTHEREâ THEN, âONE MIGHT ASKâ? The answer lies in BEing before doing. Walking a conscious inner journey and embracing that oneâs personal creation is the real purpose in life. Society sells us on the promise that every purpose is external, like saving the climate, fighting for womenâs rights, flying to Mars,... etc. All those purposes are very important to push humanity forward. The question that drives me is: how do we approach the huge societal challenges we faceâ? What sense does it make to get all worked up through the external stimuli for someone elseâs purposeâ ? BEing unique as each human being is, compels us to connect with the purpose within each one of us. We know many of those who have commited to such a journey. Some of these lifeforces have made
"The journey of knowing ourselves is like peeling an ever-growing onionâ: there is always another layer"
64
Marco Houwen has long been the âInternet and Cloud guyâ in Luxembourg. His atypical career of more than 20 years in ICT led him onto his path today where he supports leaders at the heart of their entrepreneurial process. He does this as a strategic life coach for senior executives and entrepreneurs. Marco frequently contributes to Trans-fornation sharing insight and his experience for practicing authentic and holistic leadership in a turbulent, disoriented world. MARCOHOUWEN.COM
a profound impact on the world: Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Mother Teresa,â⊠just to name a few obvious ones. They deeply connected with who they truly were first, invested in their BEing and then took the next step to influence people around them. Their impact on the world remains rooted in our lives today. Such strength only comes from within. The real power we own is the courage to walk our journey consciously, to be honest with ourselves and be vulnerable in front of others. Those who muster the courage to look into the mirror and love what they see, will access their true power of all creation.
AU LUXEMBOURG, DES IDĂES NAISSENT & CHANGENT LE MONDE
Made in luxembourg
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
UFODRIVE LâOVNI DE LA VOITURE DE LOCATION Avec plus de 5.000 clients Ă©tablis Ă travers 8 pays, Aidan McClean et Renaud Marquet, les deux cofondateurs de la start-up de location de voitures Ă©lectriques UFODrive, ont des Ă©toiles plein les yeux. ImaginĂ©e en 2017, la jeune pousse qui rĂ©volutionne lâexpĂ©rience-client dans le secteur de la location de voiture, a connu une ascension fulgurante et vient de lever 2 millions dâeuros, trois fois plus quâespĂ©rĂ©.
Renaud Marquet, co-fondateur et COO
Longues files dâattente, paperasse interminable, vĂ©hicule diffĂ©rent que celui que vous aviez choisi, mauvaise surprise au moment de payer la facture⊠Ce genre de situation, vous y avez certainement un jour Ă©tĂ© confrontĂ© lorsque vous avez louĂ© une voiture lors de vacances ou dâun voyage professionnel. Aidan McClean et Renaud Marquet aussi. En 2017, ces deux banquiers dâaffaires irlandais et belges ont donc eu lâidĂ©e de crĂ©er une compagnie de location de voitures qui allait pouvoir rĂ©pondre Ă ces diffĂ©rentes problĂ©matiques. «âNous voulions quelque chose dâinĂ©dit, encore jamais vu sur Terre, dâoĂč le nom UFODrive. Notre modĂšle repose sur une plateforme axĂ©e Ă 100â% sur le digital, pour Ă©viter les pertes de temps et la paperasse, ainsi que sur une grande transparence. Lorsque vous louez un vĂ©hicule chez UFODrive, vous ne payerez pas un centime de plus au moment de le ramenerâ», explique Renaud Marquet, co-fondateur et COO de la start-up qui permet Ă des voyageurs ou Ă des hommes dâaffaires de louer un vĂ©hicule en quelques minutes seulement depuis leur smartphone.
UNE FLOTTE 100â% ĂLECTRIQUEâ Lâautre particularitĂ© de la start-up, dont lâaventure a dĂ©butĂ© Ă Mamer il y a 4 ans, rĂ©side dans le fait que sa flotte automo-
66
bile est composĂ©e uniquement de vĂ©hicules Ă©lectriques. Son parc, composĂ© de Tesla 3 et Tesla S, sâest rapidement Ă©toffĂ©â: Hyundai Kona, Nissan Leaf, Audi E-tron et Jaguar I-Pace (avant, bientĂŽt, la Polestar Volvo ou la VW ID.3)⊠«âNous Ă©tions persuadĂ©s que lâĂ©lectrique allait exploser. Dâailleurs, quand nous avons commencĂ© Ă utiliser «âe-mobilityâ», personne, ou presque, nâen parlait. DĂ©sormais, câest un terme que tout le monde utilise, assure Renaud Marquet. Nous nous sommes dit que, quitte Ă faire quelque chose de diffĂ©rent, autant faire quelque chose de vraiment innovant en proposant uniquement des vĂ©hicules Ă©lectriques. Mais un parc de vĂ©hicules Ă©lectriques ne se gĂšre pas comme une flotte de vĂ©hicules thermique. Ătant du monde du software, nous avons donc dĂ©veloppĂ© une solution qui nous permet de gĂ©rer cette complexitĂ©.â»
UNE CROISSANCE FULGURANTE A lâinstar de ses vĂ©hicules Ă©lectriques, connus pour leur impressionnante accĂ©lĂ©ration, la jeune pousse a connu une croissance fulgurante. Dâabord implantĂ©e Ă lâaĂ©roport de Luxembourg en 2018, UFODrive a multipliĂ© la crĂ©ation dâantennes partout en Europe, au grĂ© du succĂšs de sa plateforme. DĂ©sormais, la sociĂ©tĂ© de location de voitures compte
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
18 emplacements Ă©parpillĂ©s sur 8 paysâ : Luxembourg, Belgique, France, Pays-Bas, Allemagne, Autriche, Angleterre et Irlande. «âAvant la pĂ©riode COVID, nous ouvrions environ un emplacement tous les deux mois. Nous Ă©tions conscients du potentiel du modĂšle, mais on ne sâattendait pas Ă un succĂšs aussi rapideâ», avoue Renaud Marquet qui, avec son partenaire Aidan McClean, a procĂ©dĂ© Ă©tape par Ă©tape. «âNous nous sommes structurĂ©s, avons pris de prĂ©cieux conseils dâentrepreneurs et avancĂ© calmement. Dâabord en ouvrant un premier emplacement au Luxembourg, puis en Belgique. Puis, face Ă la demande de clients qui souhaitaient pouvoir profiter de nos services en dehors des aĂ©roports, nous avons ensuite ouvert des espaces en centre-ville. Câest un peu cela qui nous a sauvĂ©s quand la crise du COVID a dĂ©butĂ© puisque le les aĂ©roports ont connu une baisse de frĂ©quentation trĂšs importanteâ», rappelle de COO.
LE CLIENT AU CENTRE, âPAS LE VĂHICULEâ Pour le cofondateur dâUFODrive, le succĂšs de la plateforme repose sur deux raisons principales. «âPremiĂšrement, contrairement Ă la majoritĂ© de nos concurrents qui sont davantage centrĂ©s sur leurs vĂ©hicules et sur la maniĂšre de rentabiliser au maximum ceux-ci, nous avons tout construit autour du client et de sa satisfaction. Par exemple, nous ne faisons pas facturer les dĂ©gĂąts qui pourraient ĂȘtre occasionnĂ©s sur le vĂ©hicule. La recharge Ă©galement est comprise dans le prix, le client nâa donc pas Ă recharger le vĂ©hicule avant de le restituerâ», explique Renaud Marquet. La deuxiĂšme raison rĂ©side dans lâexpĂ©rience de la conduite en vĂ©hicule Ă©lectrique qui est offerte au client. «âLes personnes qui utilisent nos vĂ©hicules se rendent compte du confort de la conduite Ă©lectrique. Et souvent, ils ne veulent pas reve-
nir au thermique. Les feedbacks que nous recevons sont en tout cas trĂšs positifsâ: 97â% de nos clients reviennent ou veulent acheter une voiture Ă©lectrique.â»
LE DĂBAT DE LA VOITURE ĂLECTRIQUEâ Le dĂ©bat a dĂ©jĂ fait couler beaucoup dâencre et nul doute quâil en fera couler encore longtempsâ: la voiture Ă©lectrique est-elle une solution efficace dans la lutte contre les Ă©missions de gaz Ă effet de serre dans le mondeâ? Dans ce dĂ©bat clivant, UFODrive sâest Ă©videmment positionnĂ©. «âCâest certain que si tout le monde passe Ă la voiture Ă©lectrique et quâon continue Ă produire de lâĂ©lectricitĂ© avec du charbon, lâintĂ©rĂȘt est nul. Par contre, si lâon considĂšre que la voiture Ă©lectrique est un maillon de la chaĂźne de lâamĂ©lioration de notre consommation Ă©nergĂ©tique, alors on a tout gagnĂ©. Il existe des alternatives pour produire de lâĂ©lectricitĂ© plus propre, pas pour la production de pĂ©trole », explique le COO dâUFODrive. Se pose Ă©galement la question de lâextraction des mĂ©taux rares nĂ©cessaires Ă la fabrication de la batterie de ces vĂ©hicules, mais aussi celle du recyclage de ces batteries. «âLa durĂ©e de vie dâune batterie peut facilement atteindre 20âans. Et arrivĂ©e en fin de vie, ses composants peuvent servir Ă la fabrication dâautres objets. Il faut Ă©galement comparer les technologies avec leur Ăąge. On ne compare pas une voiture thermique actuelle Ă une voiture dâil y a 50 ou 60ââans, beaucoup plus polluante. La voiture Ă©lectrique est une technologie trĂšs rĂ©cente. Dâici 10 Ă 20 ans, nous aurons des batteries moins polluantes et avec une durĂ©e de vie beaucoup plus longueâ», souligne le cofondateur.
LE RĂVE AMĂRICAINâ Les deux startuppers nourrissent encore de grandes ambitions pour UFODrive. Ils ont rĂ©cemment lancĂ© une campagne de crowdfunding et, preuve de leur succĂšs, levĂ© 2 millions dâeuros trĂšs rapidement, trois fois
plus quâespĂ©rĂ©sâ! A la mi-janvier, quelques jours seulement aprĂšs le lancement de la campagne, 80â% de lâobjectif avait dĂ©jĂ Ă©tĂ© atteint. Avec cet argent, rĂ©coltĂ© auprĂšs de plus de 970 investisseurs, la sociĂ©tĂ© de location de vĂ©hicules Ă©lectriques entend, dans un premier temps, Ă©tendre son dĂ©veloppement en Allemagne. «âOn regarde Ă©videmment plus loin, avec un dĂ©veloppement encore plus international, notamment aux USA. On est conscient quâil faut aller vite car lâenvironnement nous prouve que nous avions vu juste, mais il faut continuer Ă investir et Ă sâĂ©tendre pour garder lâavance que nous avons prise.â» Enfin, dans sa quĂȘte dâun monde plus durable, UFODrive entend aider dâautres entreprises qui souhaiteraient franchir le pas de lâĂ©lectrique en proposant sa plateforme de gestion du parc automobile Ă©lectrique. «âDe nombreuses sociĂ©tĂ©s ont la volontĂ© de franchir le cap de lâĂ©lectrique mais ne savent pas par quoi commencer ni comment faire. Nous avons les solutions pour les aider Ă accĂ©lĂ©rer cette transitionâ», assure Renaud Marquet. Avec une ascension aussi fulgurante et des projets ambitieux plein la tĂȘte, lâOVNI de la location de voitures Ă©lectriques devrait rester encore longtemps seul sur TerreâŠ
18 UFODrive est présent sur 18 sites et dans 8 pays
2 La start-up vient de lever 2 millions dâeuros, trois fois plus que lâobjectif initial
67
top & Flop
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
VERTE FINANCE LUXEMBOURGEOISE Le Luxembourg Green Exchange, plateforme de la Bourse de Luxembourg dĂ©diĂ©e aux investissements verts, Ă©largit sa gamme de valeurs vertes en sâouvrant aux Ă©metteurs «âclimato-sensiblesâ». Ces Ă©metteurs, qui ne disposent pas forcĂ©ment dâun label «âvertâ», «ânâen ont pas moins une approche parfaitement compatible avec les objectifs de dĂ©veloppement durable et de la lutte contre le rĂ©chauffement climatiqueâ», estime Julie Becker, vice-prĂ©sidente de la Bourse de Luxembourg. LâidĂ©e est dâĂ©largir lâoffre en produits verts, considĂ©rant quâelle est aujourdâhui insuffisante pour rĂ©pondre Ă la demande. Pour sĂ©lectionner ces valeurs prometteuses, qui ne sont pas encore rĂ©pertoriĂ©es par des labels, le Luxembourg Green Exchange bĂ©nĂ©ficie du support de la Climate Bonds Initiative, une ONG qui sâattache Ă dĂ©velopper le marchĂ© des obligations climatiques. 23 Ă©metteurs de ce nouveau genre sont dĂ©jĂ repris par le Luxembourg Green Exchange. Un petit pas supplĂ©mentaire vers une finance plus verteâ?
PERSĂVĂRANCE PORTE BIEN SON NOM
AU THĂĂTRE GRĂCE AU VACCIN Partout dans le monde, les campagnes de vaccination contre le SARS-CoV-2 se poursuivent, Ă des rythmes trĂšs variables. Si certains pays, comme IsraĂ«l, ont dĂ©jĂ vaccinĂ© une grande partie de leur population, câest loin dâĂȘtre la rĂšgle, ce qui ne facilite pas les prĂ©visions sur une Ă©ventuelle sortie de crise. Il y a toutefois, parfois, des notes dâespoir. Ainsi, Ă Madrid, 170 rĂ©sidents de maisons de retraite, vaccinĂ©s, ont pu assister Ă une reprĂ©sentation dans le cĂ©lĂšbre thĂ©Ăątre EDP Gran VĂa, Ă Madrid. Pour beaucoup de ces pensionnaires, il sâagissait lĂ dâune premiĂšre sortie depuis le dĂ©but de la crise. Autant dire que leur enthousiasme â ainsi que celui de 50 soignants Ă©galement vaccinĂ©s qui ont pu les accompagner â Ă©tait au rendez-vous tout au long du spectacle. De quoi nous rappeler combien la vie dâavant-crise sera agrĂ©able Ă retrouver.
68
Sept mois et demi. Câest le temps quâil aura fallu Ă la sonde PersĂ©vĂ©rance pour atteindre â sans encombre â le sol martien. Le robot de la Nasa porte donc bien son nom. A peine posĂ©, il a capturĂ© ses premiĂšres images â et ses premiers sons â de la planĂšte rouge, situĂ©e Ă 470 millions de kilomĂštres de la Terre. Si plusieurs autres vĂ©hicules avaient dĂ©jĂ rĂ©alisĂ© ce voyage pĂ©rilleux avant lui, PersĂ©vĂ©rance est le plus lourd Ă sâĂȘtre jamais posĂ© sur Mars. Le site dâatterrissage choisi Ă©tait Ă©galement le plus dĂ©licat de lâhistoire, en raison de son relief. Surtout, PersĂ©vĂ©rance aura une mission de longue haleine, consistant Ă rĂ©colter une trentaine dâĂ©chantillons de roche durant une pĂ©riode de deux ans, dans le but de trouver des traces de vie ancienne sur cette planĂšte. Câest une autre mission qui, dans les annĂ©es 2030, sera chargĂ©e de rĂ©cupĂ©rer les tubes scellĂ©s et de les ramener sur Terre. Leur analyse conduira peut-ĂȘtre Ă lâune des plus grandes dĂ©couvertes de notre histoireâŠ
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
top & Flop
TOUS TRACĂS On lâa suffisamment rĂ©pĂ©tĂ© : la crise du Covid-19 a accĂ©lĂ©rĂ© la digitalisation de la sociĂ©tĂ©. Si elle permet de maintenir une partie de lâactivitĂ© Ă©conomique, de garder le contact entre nous, de simplifier certains processus ou de gagner en efficacitĂ©, les outils digitaux nâen prĂ©sentent pas moins certains risques. Le premier est sans doute liĂ© au respect de notre vie privĂ©e. Le trĂšs cĂ©lĂšbre et respectĂ© journal The New York Times lâa dĂ©montrĂ© avec brio il y a quelques semaines. A lâaide dâun fichier de gĂ©olocalisation de smartphones auquel de nombreuses entreprises commerciales ont accĂšs, deux de ses journalistes sont parvenus Ă identifier des individus prĂ©sents lors de lâassaut du Capitole survenu le 6 janvier dernier. A travers leur dĂ©marche, les journalistes souhaitaient dĂ©montrer que lâĂ©conomie de la surveillance, monĂ©tisant nos mouvements, reprĂ©sentait une menace grandissante pour nos libertĂ©s. Le pari est certainement tenu.
LâHISTOIRE SE RĂPĂTE
La transition dĂ©mocratique, ce nâest pas encore pour demain en Birmanie. Le pays a connu une premiĂšre prise en main du pouvoir par la junte militaire en 1962, puis en 1988. Et lâhistoire semble se rĂ©pĂ©ter en 2021, puisquâaprĂšs avoir violemment contestĂ© les rĂ©sultats des Ă©lections de novembre 2020, les militaires ont fini par reprendre le pouvoir par la force. Cette sĂ©quence aura surtout un goĂ»t de dĂ©jĂ -vu pour Aung San Suu Kyi, assignĂ©e Ă rĂ©sidence de 1989 Ă 1995, qui Ă©tait parvenue, aprĂšs 20 annĂ©es de nĂ©gociations, Ă un partage du pouvoir avec la junte. Devenue conseillĂšre spĂ©ciale de lâĂtat â avec interdiction constitutionnelle de devenir prĂ©sidente â lâex-laurĂ©ate du prix Nobel de la Paix avait Ă©tĂ© pointĂ©e du doigt par la communautĂ© internationale pour son indiffĂ©rence au sort des Rohingyas, une minoritĂ© musulmane du pays victime dâexactions, voire dâun nettoyage ethnique menĂ© par lâarmĂ©e. Une consĂ©quence, sans doute, de ce partage du pouvoir entre civils et militaires, qui nâest donc plus aujourdâhui, Ă nouveau, que de lâhistoire ancienne.
60.000 TONGS La prĂ©sence de «âcontinents de plastiqueâ» flottant dans les ocĂ©ans de la planĂšte est une terrible rĂ©alitĂ©. DerniĂšrement, câest un amas de matĂ©riel de pĂȘche et de⊠60.000 tongs qui a Ă©tĂ© dĂ©couvert sur lâatoll dâAldabra, qui fait partie des Seychelles, un archipel situĂ© dans lâocĂ©an Indien, entre Madagascar et la Tanzanie. Cet amas de plastique pesant environ 7 tonnes ne reprĂ©sente pourtant quâune infime parcelle des Ă©normes quantitĂ©s de dĂ©chets qui dĂ©rivent rĂ©guliĂšrement vers cette rĂ©gion du monde. En raison de la convergence de certains courants marins, les Ăźles comme celles des Seychelles ou des Maldives, sont en effet particuliĂšrement touchĂ©es par cette pollution marine. Outre lâimpact environnemental catastrophique de ce phĂ©nomĂšne, il a aussi un coĂ»t non nĂ©gligeable. En effet, dĂ©barrasser Aldabra de 95% des dĂ©tritus qui sây sont accumulĂ©s coĂ»terait pas moins de 3,86 millions dâeuros. Mais qui va passer Ă la caisseâ?
69
ITnation Trans-for-nation / printemps 2021
Le mot de la fin
c'Ă©tait mieux avant...
Quand prĂ©valait le sceau du secret Jalouxâ! Câest ce que lâon a pu entendre, ci et lĂ , Ă la suite de la publication de lâenquĂȘte OpenLux, menĂ©e par le journal Le Monde et une sĂ©rie dâautres mĂ©dias partenaires. En effet, plusieurs acteurs nâont pas hĂ©sitĂ© Ă Ă©voquer une forme de jalousie dans le chef de nos voisins pour Ă©voquer un acharnement mĂ©diatique dont le pauvre petit Luxembourg est la sempiternelle cible. Mwouais. Habituellement, attiser les convoitises est plutĂŽt une bonne chose. Si ce nâest que, une fois de plus, les articles dont le Luxembourg a fait lâobjet entretiennent lâimage dâun pays dont profitent des acteurs Ă©conomiques internationaux, pas toujours bienveillants cela dit en passant, pour Ă©luder certains devoirs fiscaux lĂ oĂč ils mĂšnent leurs activitĂ©s. Une image qui appartiendrait au passĂ©. Nous ne reviendrons pas ici sur le dĂ©bat relatif au bien-fondĂ© de cette enquĂȘte. Si elle souffre sans doute dâimperfections, il faut lui reconnaĂźtre le mĂ©rite de pointer certaines pratiques questionnables, si ce nâest sur le plan lĂ©gal, au moins au niveau moral.
«âLe pays nâa pas le monopole de la holding internationaleâ» Ces pratiques, toutefois, ne sont pas lâapanage du seul Luxembourg, dont les autoritĂ©s ont dâailleurs rĂ©agi aux accusations avec une rapiditĂ© rare. Le pays nâa pas le monopole de la holding internationale. Bien que, en tant que place financiĂšre internationale, il concentre beaucoup dâintĂ©rĂȘts sur un tout petit territoire. Cependant, en creusant dans les registres des bĂ©nĂ©ficiaires dâautres pays, les enquĂȘteurs pourraient certainement aussi pointer de nombreux cas questionnables sur le plan moral. Encore faudrait-il, pour cela, que les
70
journalistes ou tout un chacun, puissent accĂ©der aux registres des bĂ©nĂ©ficiaires tenus par les pays voisins et que ceux-ci soient effectivement tenus (ce qui nâest pas forcĂ©ment le cas). Le comble. Câest la transparence dont fait dĂ©sormais preuve le Luxembourg qui a nourri cette enquĂȘte. Lâon peut dĂšs lors reprocher beaucoup de choses au Grand-DuchĂ©, mais certainement plus son opacitĂ©. Câest dĂ©jà ça. Ici, le secret est levĂ©, et appartient dĂ©finitivement au passĂ©. Et personne, aujourdâhui, nâosera le regretter. On entend dâailleurs dĂ©sormais peu ceux qui clamaient, il y a une quinzaine dâannĂ©es, que sa disparition signerait la fin de la finance au Luxembourg. Elle est plus en forme que jamais. Si certaines pratiques rĂ©vĂ©lĂ©es soulĂšvent des questions fondĂ©es, ce sont les rĂšgles fiscales internationales quâelles interrogent plus que le Luxembourg en particulier. Si la lĂ©gislation est appliquĂ©e et que le constat dressĂ© nâest pas satisfaisant, câest quâil convient de changer les rĂšgles du jeu. Or, depuis 15 ans, les rĂšgles internationales Ă©voluent dâannĂ©e en annĂ©e, Ă la faveur de plus dâharmonie et de transparence. Le Luxembourg, lui, ne semble pas en souffrir Ă outrance. Il sâadapte, dĂ©montrant toujours un peu mieux que les fondements de son Ă©conomie, sa valeur ajoutĂ©e, ne reposent dĂ©sormais plus ni sur le secret, ni sur la fiscalitĂ©. Lâon regrettera toutefois quâil ne parvienne pas Ă mieux faire valoir cette rĂ©alitĂ©. Il ne sâagit pourtant pas dâen faire un secret jalousement gardĂ©.
Ă©TĂ©
La donnée, un bien convoité
/ parution le 21.06.2021
hiver
automne
retrouvez votre magazine 4 fois par an
#Datamanagement #Cybersécurité #Datascience #IoT #IntelligenceArtificielle #Innovation #Regulation #GDPR #DataProtection #DataProcessing #EconomieDeLaDonnée
Le défi des compétences / parution le 18.10.2021
#RH #Management #TalentAcquisition #Upskilling #MarchéDeLEmploi #Compétences #Formation #DéveloppementDeCompétences #Perspectives #Employabilité #Transformation
Faire de lâinnovation un levier de dĂ©veloppement / parution le 13.12.2021 #Innovation #Transformation #Ideation #Investissement #StratĂ©gieDInnovation #OpenInnovation #Design #CoDesign #IdĂ©e #NouveautĂ©
vous souhaitez vous abonnerâ? Participer au contenuâ? InsĂ©rer une pub? contactez-nousâ! emilie.mounier@itnation.lu et cyrielle.pinalie@itnation.lu ITnation
Trans-for-nation est un magazine
DDoS Mitigation Nâattendez pas que vos services Internet soient indisponibles pour rĂ©agir. ProtĂ©gez votre entreprise des attaques DDoS avec la gamme DDoS Mitigation.
www.post.lu/ddos