O Quadro VRIO

O Quadro VRIO é uma ferramenta do quadro de gestão da Visão Baseada em Recursos que examina as ligações entre as características internas de uma empresa e o seu desempenho global, defendendo que os principais determinantes de uma empresa são os seus recursos e uma Vantagem Competitiva Sustentável. VRIO significa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.

O Quadro VRIO foi originalmente desenvolvida por Barney, J. B. em 1991 no seu artigo «Recursos da Empresa e Vantagem Competitiva Sustentada» onde se identificavam os atributos que os recursos das empresas deviam entender como uma vantagem competitiva. Nessa altura, Barney defendeu que os recursos deveriam ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e nãosubstituíveis (VRIN). Mas em 1995, no artigo «Looking Inside for Competitive Advantage», Barney introduziu o quadro VRIO final.

Para utilizar o quadro VRIO, comece por fazer quatro perguntas:

1. O recurso é valioso?

2. O recurso é raro?

3. O recurso é imitável, ou é dispendioso imitá-lo?

4. A empresa está organizada para captar o valor deste recurso?

Se um recurso satisfaz todos estes quatro requisitos, então é um recurso que pode trazer uma vantagem competitiva sustentada para a empresa.

O Recurso ou a Capacidade é…. Sim Não

Valioso? Desvantagem competitiva

Raro? Paridade competitiva

Dispendioso de imitar?

Vantagem competitiva temporária

E a empresa está… Organizada para capturar valor?

Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitiva sustentada

O Quadro VRIO

Fonte: https://strategicmanagementinsight.com/tools/vrio/

O recurso é valioso?

Este recurso acrescenta valor na forma como a empresa é capaz de explorar oportunidades ou de se defender contra ameaças? Em caso afirmativo, é um recurso valioso. Um recurso valioso pode também ajudar as organizações a aumentar o valor percecionado pelo cliente. Como? Aumentando a diferenciação ou/e diminuindo o preço do produto. Se esse recurso não puder satisfazer esta condição, conduz, de facto, a uma desvantagem competitiva. Assim, é importante rever continuamente o valor dos recursos porque as constantes mudanças das condições internas ou externas podem torná-los menos valiosos ou inúteis de todo.

O recurso é raro?

Este recurso é muito difícil de ser adquirido por outras empresas? Se for, então é um recurso raro. Este tipo de recursos concede uma vantagem competitiva temporária. Quando outras empresas podem adquirir o mesmo recurso ou utilizar o mesmo tipo de capacidade, então a paridade competitiva é alcançada. Apesar de o que uma empresa deseja ser a vantagem competitiva (e não a paridade), não deve negligenciar os recursos que são valiosos e comuns porque perdê-los prejudicaria a organização na sua capacidade de permanecer no mercado.

O recurso é imitável, ou é dispendioso de imitar?

Este recurso é dispendioso de imitar se outras empresas não o tiverem e não o puderem imitar, nem o podem comprar ou substituir a um preço razoável. Há duas maneiras de imitar um recurso: a) imitando diretamente o recurso (duplicado) ou b) fornecendo um produto/serviço comparável (substituindo). Os recursos podem ser difíceis de imitar devido a:

Condições históricas - se estes recursos foram desenvolvidos devido a acontecimentos históricos ou durante um longo período de tempo;

Ambiguidade causal - se as empresas não conseguirem identificar quais os recursos que são a causa da vantagem competitiva das outras empresas;

Complexidade social - se estes recursos se basearem na cultura da empresa e/ou nas relações interpessoais.

A empresa está organizada para captar o valor deste recurso?

O seu recurso só é verdadeiramente útil se a empresa souber como tirar partido dele. Para isso, a empresa deve estar organizada de modo a capturar eficazmente o valor do recurso, através da organização dos sistemas de gestão, dos processos internos, das políticas internas, da estrutura organizacional, ou mesmo da cultura da empresa, para concretizar plenamente o potencial do seu recurso valioso, raro e dispendioso de imitar. Quando o conseguir, terá um recurso que oferece uma verdadeira vantagem competitiva sustentável.

No âmbito do Projeto TITAN, o exercício do Quadro VRIO TITAN foi desenvolvido para o apoiar na adoção desta abordagem.

Quadro VRIO - Exemplo

Fonte: https://jamboard.google.com/d/1i4MduvahQNoomxlf4-V7PafQ2URzWz60bB gPr8rQ_MU/edit?usp=sharing

Estudo de Caso 3:

Uma boa utilização do Quadro VRIO é feita pela Google. Ao utilizar a estrutura VRIO, o Google adotou uma abordagem completamente diferente à Gestão de Recursos Humanos e agora toma decisões utilizando uma grande quantidade de dados objetivos. Normalmente, as empresas confiam na confiança e relacionamento na gestão de Recursos Humanos. Em vez disso, a Google utiliza dados sobre os seus funcionários para os gerir, o que lhe permite tomar decisões corretas (baseadas em dados) sobre que pessoas contratar e qual a melhor forma de utilizar as suas competências. A Google é capaz de contratar funcionários inovadores que são muito produtivos. Esta capacidade não só é valiosa como também é rara, uma vez que nenhuma outra empresa a utiliza, porque é muito dispendiosa de imitar por agora (implica construir software altamente sofisticado e formar gestores de RH para tomar decisões baseadas em dados e descartar os seus antigos métodos de gestão). A Google organizou-se para explorar esta vantagem através da formação de gestores de recursos humanos e de uma equipa de TI dedicada a este fim.

Relação com a Estratégia de Inovação

O modelo VBR (e o quadro VRIO) deve ser utilizado como uma lente para a estratégia de inovação da sua empresa. Uma estratégia de inovação é fundamental para alcançar a inovação sustentável e pode ser definida como «um plano claramente definido de passos estruturados que uma pessoa ou equipa deve executar para alcançar os objetivos de crescimento e sustentabilidade futura de uma organização». A estratégia de inovação deve declarar os seus objetivos e abordagem estratégica à inovação; definir o mercado (clientes e concorrentes); definir a proposta de valor da sua empresa; avaliar e desenvolver as suas capacidades e recursos essenciais; e estabelecer as suas Técnicas e Sistemas de Inovação. O modelo VBR (e a estrutura VRIO) ajudá-lo-á na avaliação e desenvolvimento das suas capacidades e recursos essenciais, apoiando-o na definição dos recursos mais valiosos a serem tomados em consideração para criar uma vantagem competitiva sustentável.

Exercício para Reflexão

A sua empresa já tem uma Estratégia de Inovação? Em caso afirmativo, informe-se sobre como incorporar Estratégias de Inovação Responsável Empresarial (através da adoção dos princípios IIR, envolvimento dos stakeholders, adoção de um modelo VBR e do quadro VRIO). Faça uma apresentação em PowerPoint para partilhar com a sua equipa e gestor e seja um agente de mudança na empresa. adopting an RVB model lens and Se a empresa não tiver um plano de Inovação, tente apresentar um plano muito simples que já incorpore as Estratégias de Inovação Responsável.

Resumo

Como vimos, a Inovação Empresarial Responsável não é apenas para grandes empresas. Uma pequena empresa pode também utilizar estratégias IIR para envolver múltiplos stakeholders no processo de inovação, alinhados com a sua estratégia de inovação e tirando o máximo partido do modelo VBR e do quadro VRIO. O passo mais importante é começar, mesmo que seja a uma escala menor no início.

Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49-61 https://www.interaction-design.org/literature/article/personas-why-and-how-you-should-use-t hem

Dam, R. and Siang, T. (2022). Personnas and how you should use them.

European Network of Living Labs (ENoLL). https://enoll.org/about-us/ https://northsearegion.eu/media/11651/a-quadruple-helix-guide-for-innovations.pdf

IN FOR CARE project (2019). A Quadruple Helix Guide for Innovations.

Julia Kylliäinen (2018). VIIMA. https://www.viima.com/blog/innovation-strategy https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource-based-view/ https://www.nweurope.eu/media/1118/guide_online.pdf

Jurevicius, O. (2021). Resource-based view.

KARIM project. Intoduction to Responsible Innovation criteria – a guide for entrepreneurs.

McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.

Riconfigure, 2021. Quadruple Helix Collaborations in Practice - Stakeholder Interaction, Responsibility and Governance https://ec.europa.eu/research/participants/documents/downloadPublic/NStkY0hPOVozQlF0 bmcrT3BuOGdWeHgyY2xZcmJWZWxpcEUvRm11cVpmVi9oSGhkVC9ITkl3PT0=/attachme nt/VFEyQTQ4M3ptUWVYNm03YlFVZ05keFQ5eUE1ZlBVYkY=

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Irwin, p. 91 https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible_Leadership _and_Innovation

Schüz, M (2016). Sustainably Responsible Leadership and Innovation.

Schütz, F. et al (2019). Co-shaping the Future in Quadruple Helix Innovation Systems: Uncovering Public Preferences toward Participatory Research and Innovation, SheJi:The Journal of Design, Economics, and Innovation https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405872618301394

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W. and Courtice, P. (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge.