O modelo Visão Baseada em Recursos (VBR)

O modelo Visão Baseada em Recursos (VBR) é um modelo de estratégia que considera os recursos de uma organização como a chave para uma vantagem competitiva sustentável.

A visão baseada em recursos argumenta que os recursos, tanto tangíveis como intangíveis, devem ser heterogéneos, imóveis e ter propriedades VRIO para se tornarem recursos VRIO. Os recursos VRIO resultam numa vantagem competitiva sustentada.

Visão Baseada em Recursos

Depende de recursos

Tangíveis Intangíveis

Que devem ser

Heterogéneos imóveis

E têm atributos VRIO para se transformarem em

Recursos VRIO

Que possibilitam

Vantagem competitiva

Visão Baseada em Recursos

Fonte: https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource-based-view/

A Visão Baseada em Recursos (VBR) examina e avalia os recursos de uma organização para determinar a forma como esta alcança uma vantagem competitiva sustentável. De acordo com a VBR, as empresas seriam melhores se explorassem oportunidades externas utilizando recursos existentes (de uma nova forma) do que se tentassem adquirir novos recursos sempre que surgisse uma oportunidade diferente. Neste modelo, é atribuído aos recursos um papel importante no apoio às empresas para alcançarem o melhor desempenho organizacional possível.

Existem dois tipos principais de recursos:

Recursos tangíveis - são objetos físicos/coisas tais como terrenos, edifícios, maquinaria, equipamento e capital. Estes tipos de recursos podem ser facilmente adquiridos no mercado, pelo que não proporcionam grandes vantagens às empresas a longo prazo (porque as empresas rivais também podem adquirir os mesmos recursos).

Recursos intangíveis - estes são todos os outros recursos que não têm presença física mas que ainda são propriedade da empresa, tais como a reputação da marca, marcas registadas ou propriedades intelectuais. Estes tipos de recursos são frequentemente construídos ao longo de muito tempo e não podem ser adquiridos por outras empresas do mercado, o que os torna a principal fonte de vantagem competitiva.

Estes dois tipos de recursos devem ter duas qualidades indispensáveis:

Heterogeneidade - empresas diferentes têm um conjunto diferente de recursos. Se não fosse este o caso, não poderiam competir entre si. As empresas estão expostas às mesmas forças externas e competitivas (e fatores externos) e algumas delas implementam estratégias que superam os seus concorrentes. No modelo de VBR, assume-se que as empresas alcançam esta vantagem competitiva através da utilização de pacotes complementares de recursos.

Imobilidade - os recursos não são móveis e não se deslocam de empresa para empresa. Devido a esta qualidade, as empresas não podem imitar os recursos rivais e implementar estratégias semelhantes. Os recursos intangíveis como a equidade da marca, processos ou Propriedade Intelectual são normalmente imóveis.

Estudo de Caso 1:

AApple e a Samsung Electronics operam na mesma indústria, estão expostas às mesmas forças externas e têm um desempenho organizacional muito diferente devido às diferenças nos seus recursos. AApple vende os mesmos tipos de produtos que a Samsung, mas a um preço muito mais elevado. Porquê? Porque a Apple tem uma reputação de marca que lhe permite vender os seus produtos a um preço elevado e ter maiores margens de lucro. A Samsung não pode copiar esta estratégia porque não tem a mesma reputação de marca.

A VBR concentra-se na noção de atributos difíceis de imitar como fontes de desempenho superior e vantagem competitiva (Barney, 1986; Hamel e Prahalad, 1996).

Os recursos que são difíceis de transferir ou adquirir, que requerem uma longa curva de aprendizagem ou uma mudança significativa na atmosfera e cultura da organização, são mais suscetíveis de serem únicos para a empresa e, portanto, mais difíceis de copiar.

De acordo com Conner, a diferença de desempenho entre organizações devese à presença de inputs e competências distintas (1991).

Estudo de Caso 2:

Inicialmente, a Honda começou com pequenos motores de encaixe para bicicletas e depois passou para veículos motorizados com duas rodas, tais como scooters e motociclos, motores marítimos, geradores, equipamento de relvado e jardim, e carros e até aviões a jato.

Cada um destes produtos compete em categorias bastante diferentes, mas potencia um recurso único e a capacidade da Honda para construir motores à base de gasolina de classe mundial satisfazendo-os de uma forma positiva: identificando e respondendo a todas as expectativas possíveis dos stakeholders. A capacidade de responder a uma grande variedade de expectativas dos stakeholders através de um diálogo igualitário dá a ambas as partes a oportunidade de aprender mais uma sobre a outra e mesmo de alcançar um entendimento mútuo.