Como envolver a Hélice Quádrupla – visão geral

Há muitas maneiras de a sua empresa envolver os agentes da Hélice Quádrupla. O primeiro passo é a empresa analisar a sua rede de parceiros, clientes, eventuais ligações ao setor público, etc. Ao já conhecer alguns destes intervenientes, sabe como interagir com eles. Talvez um cliente importante prefira ser contactado via correio eletrónico, mas a câmara municipal só responde através de pedidos presenciais para reuniões. Trabalhe com o que tem de fazer para conseguir estas primeiras ligações. Depois, há várias abordagens que pode utilizar, como por exemplo:

Laboratórios Vivos

Os Laboratórios Vivos são ambientes de teste e experimentação da vida real que promovem a cocriação e a inovação aberta entre os principais agentes do Modelo de Hélice Quádrupla. Pode saber mais sobre eles na Rede Europeia de Laboratórios Vivos, onde encontrará uma série de ferramentas como webinars e cursos, poderá aprender com outras experiências ou mesmo partilhar a sua na rede online. Segundo o relatório «A Quadruple Helix Guide for Innovations» («Um Guia para as Inovações da Hélice Quádrupla») , «a ideia é que as ideias, experiências e conhecimentos das pessoas, bem como a sua necessidade diária de apoio de produtos, serviços ou aplicações, é o ponto de partida, e que estes fatores estimulam e desafiam o processo de desenvolvimento. O feedback dos utilizadores permite a adaptação da tecnologia à utilização na vida real, o que acelera o ciclo de vida da realização de inovações». (p.6)

Conceção de serviços

A conceção de serviços consiste em conceber a experiência global, processo e estratégia de um serviço (seja para um novo serviço ou para melhorar um já existente) com o objetivo de o tornar mais útil, utilizável, desejável para os clientes, mais eficiente e eficaz para as organizações. A conceção de serviços é um método interativo que tenta resolver os desafios da perspetiva do utilizador. Como processo interativo, é possível avançar e recuar com base nas lições aprendidas ao longo do percurso. Há cinco passos principais na implementação desta estratégia:

1. Preparar - Definição dos desafios a. Nesta fase é necessário definir o enquadramento e o âmbito do projeto/problema em conjunto com uma equipa. É importante envolver pessoas-chave o mais cedo possível e estabelecer a base para envolver também os utilizadores finais. O principal objetivo é identificar o problema certo e evitar pressupostos. Os métodos utilizados podem ser brainstorming, diálogos e mapeamento dos stakeholders.

2. Explorar – Identificação das necessidades a. Utilizam-se frequentemente ferramentas e métodos de inspiração etnográfica nesta fase, a fim de compreender plenamente as experiências e vidas das pessoas. Os métodos utilizados podem ser brainstorming, focus groups, open space (espaço aberto), cocriação, workshop e viagens de clientes. Também se podem combinar estas ferramentas.

3. Compreender – Compreensão das necessidades a. Com uma grande quantidade de dados, é altura de os analisar a fim de extrair padrões e ligações compreensíveis e úteis. Os métodos podem ser reuniões, diálogos, grupos de discussão, viagens de clientes, personas e workshops.

4. Melhorar – Melhoria das soluções a. Esta é a fase para criar o maior número de ideias possível e sugerir diferentes soluções para o problema, o que se pode fazer através de Oficinas de Geração de Ideias, onde pessoas com diferentes competências contribuem com as suas ideias. As melhores ideias avançam para conceitos, protótipos de serviços. Os métodos utilizados podem ser Hackathon, Espaço Aberto, Cocriação, Brainstorming, focus group e entrevistas

5. Implementar – Implementação de soluções a. Implementam-se e testam-se novas soluções: os utilizadores podem experimentá-las diretamente e as empresas podem relacionar-se com critérios previamente estabelecidos, tais como finanças e qualidade. Os métodos podem ser inquéritos, entrevistas e focus groups.

Como envolver a Hélice Quádrupla – Métodos

Os métodos são atividades que podem ser implementadas com a hélice quádrupla em qualquer fase da investigação. Segue-se uma rápida visão geral de alguns dos métodos disponíveis.

Brainstorming

É uma técnica de resolução de problemas de grupo que envolve a contribuição espontânea de ideias de todos os membros do grupo. Pode ser implementada numa reunião/debate em grupo e/ou online através de ferramentas online.

Cocriação

Envolve diferentes stakeholders, incluindo os utilizadores finais/cidadãos, no desenvolvimento ou melhoramento de novos produtos e serviços. O principal objetivo de um processo de cocriação é levar os utilizadores finais a cocriar consigo desde o início do processo de conceção, capacitando-os para trabalharem consigo. «Não só é muito mais provável que uma comunidade adote uma prática ou serviço que ela própria ajudou a criar, como também ganharemos uma visão valiosa sobre todas as facetas da nossa solução. A cocriação consiste geralmente em duas etapas: contribuições de experiências e depois seleção das contribuições mais promissoras» QHGI, p.9

Viagens de clientes

É um método que descreve a viagem de um utilizador e a sua interação com os serviços. É o conjunto de interações que um cliente tem com uma marca no processo de compra de um serviço ou produto. Basicamente, considera o roteiro completo de interação - desde a descoberta da marca até à compra e para além desta. Este método permite descobrir que partes do serviço funcionam para o utilizador final e que partes precisam de ser melhoradas.

Focus Group

Um focus group é um pequeno conjunto de seis a dez pessoas que normalmente partilham características comuns tais como idade, antecedentes, geografia, etc., que se reúne para discutir um tema pré-determinado. O investigador faz perguntas ao grupo e permite que os participantes falem livremente enquanto toma notas ou faz registos para análise posterior.

Hackaton

Os hackatons são utilizados quando a ideia é desenvolver um serviço ou produto completamente novo num prazo muito curto (geralmente 12 a 24 horas). Os participantes são organizados em equipas e apresentam os seus resultados a um júri no final do tempo.

Espaço Aberto (Open space)

O «Espaço Aberto» é uma técnica de realização de reuniões onde os participantes criam e gerem eles próprios a agenda. As sessões podem ser para de cinco a mais de 1000 pessoas (desde que se tenha um local suficientemente grande). Este método é ideal se quiser que os participantes se apropriem de um assunto e apresentem soluções. Nas reuniões do Espaço Aberto, o tema central é definido com antecedência, mas os participantes criam e gerem a sua própria agenda de sessões de trabalho paralelas em torno de um tema central de importância estratégica. Os eventos podem demorar um dia ou mais.

Personas

As Personas são personagens fictícias, que se criam com base na sua pesquisa para representar os diferentes tipos de utilizadores que possam utilizar de forma semelhante o seu serviço, produto, site, ou marca . A criação de personas irá ajudá-lo a compreender as necessidades, experiências, comportamentos e objetivos dos seus utilizadores. As personas fornecem arquétipos significativos que pode utilizar para avaliar o desenvolvimento do seu design. A construção de personas permite-lhe fazer as perguntas certas.

Workshop

É um método em que um grupo de pessoas está ativamente envolvido e participativo. A organização de um workshop implica planear como motivar os participantes a criar o maior valor possível. Os workshops podem ter vários formatos, informe os participantes de como está a organizar o seu e quais serão os próximos passos.

Mesas redondas (Round tables)

É uma conversa organizada com um moderador, vários oradores escolhidos que trazem uma variedade de perspetivas a um assunto, e uma audiência que pode simplesmente observar ou participar fazendo perguntas. Este método permite que os participantes contribuam plenamente para os debates sobre questões de interesse comum e gerem ideias para a ação. Este método funciona bem quando o tema a discutir é relativamente simples.

Exercício para Reflexão

Passo 1

Faça o download do Quadro VRIO TITAN e comece por identificar os recursos da sua empresa.

Dica de profissional: Pode analisar a cadeia de valor para identificar as atividades mais valiosas (que são a fonte de custo ou vantagem de diferenciação) e analisar a análise SWOT da sua empresa para extrair os seus pontos fortes que são utilizados para explorar oportunidades ou defender-se contra ameaças (que é exatamente a mesma coisa que um recurso valioso faz).Se ainda sentir dificuldades a identificar recursos, utilize estas questões (desenvolvidas pela Strategic Management Insight - Perspetiva Estratégica de Gestão):

Recursos valiosos

 Que atividades baixam o custo de produção sem diminuir o valor percebido pelo cliente?

 Que atividades aumentam a diferenciação do produto ou serviço e o valor percebido pelo cliente?

 A sua empresa ganhou algum prémio ou foi reconhecida como a melhor em alguma coisa? (mais inovadora, melhor empregador, maior retenção de clientes ou melhor exportador)

 Tem acesso a matérias-primas raras ou difíceis de obter nos canais de distribuição?

 Tem uma relação especial com os seus fornecedores? Tal como um sistema de encomenda e distribuição fortemente integrado, alimentado por um software único?

 Tem empregados com competências e aptidões únicas?

 Tem reputação de marca pela qualidade, inovação, serviço ao cliente?

 Realiza alguma tarefa melhor do que os seus concorrentes? (O Benchmarking – Avaliação de Referência é útil aqui)

 A sua empresa tem algum outro ponto forte em comparação com as suas rivais?

Encontrar recursos raros:

 Quantas outras empresas possuem um recurso ou podem desempenhar a mesma função na sua indústria?

 Um recurso pode ser facilmente comprado no mercado pelos seus rivais?

 Os concorrentes podem obter o recurso ou a capacidade num futuro próximo?

Encontrar recursos dispendiosos para imitar os recursos:

 Será que outras empresas podem facilmente duplicar um recurso?

 Os concorrentes podem facilmente desenvolver um recurso substituto?

 Será que as patentes o protegem?

 Um recurso ou capacidade é socialmente complexo?

 É difícil identificar os processos, tarefas, ou outros fatores particulares que formam o recurso?

Passo 2

Descubra se a sua empresa está organizada para explorar os recursos que identificou. Comece por avaliar o processo de gestão da estratégia e a sua eficácia, verificar a motivação global e os sistemas de recompensa em vigor, avaliar a cultura da empresa para premiar ideias inovadoras, assim como os sistemas de gestão e controlo, e se a estrutura está concebida de modo a permitir a melhor utilização de um recurso.

Passo 3

Agora que identificou os recursos que trazem à sua empresa a vantagem competitiva adequada, tem de pôr em prática os processos para proteger esses recursos a todo o custo. A primeira coisa é sensibilizar a gestão de topo para estes recursos e sugerir formas de os utilizar e baixar os custos ou de diferenciar os produtos ou serviços da empresa. Depois pensar (em conjunto) sobre como tornar mais onerosa a imitação. Desta forma, estes recursos permanecerão raros por muito mais tempo.

Passo 4

Elabore um plano de revisão regular dos recursos VRIO. O valor dos recursos muda ao longo do tempo e é imperativa uma revisão constante. Os concorrentes trabalharão para alcançar a mesma vantagem competitiva, tentando replicar os seus recursos, que deixarão então de ser raros. É habitual que novos recursos VRIO sejam desenvolvidos dentro de uma organização, por isso continue a utilizar o Quadro VRIO.

Os obstáculos e os motores da Investigação e Inovação

Responsável (IIR) nas empresas 2

Os

obstáculos e os motores da Investigação e Inovação

Responsável (IIR) nas empresas

Os obstáculos e os motores da Investigação e Inovação Responsável (IIR) nas empresas, de acordo com Alexander Auer e Katharina Jarmai (2017), no artigo «Implementing Responsible Research and Innovation Practices in SMEs: Insights into Drivers and Barriers from the Austrian Medical Device Sector» («Implementar Práticas Responsáveis de Investigação e Inovação nas PME: Perceções sobre Motores e Obstáculos do Sector Austríaco de Dispositivos Médicos») são:

Enquadramento Regulamentar

Motores:

 Implementação eventual de IIR exigida por lei

 Ameaça de multas por não cumprimento das normas IIR

 Governos que promovem a IIR e uma estratégia de desenvolvimento para as PME

 Informação sobre IIR e apoio ético dos organismos reguladores

Obstáculos:

 Focalização regulamentar pouco clara e alteração do quadro regulamentar a diferentes escalas geográficas

 Regulamentações teóricas divorciadas da realidade

 Falta de informação e medidas de apoio sobre a IIR

Financiamento e Finanças

Motores:

 As agências de financiamento europeias e nacionais requerem atenção aos aspetos sociais e de género

 Aumento do acesso ao financiamento europeu e nacional quando se consideram aspetos da IIR

Obstáculos:

 Custos de inovação mais elevados esperados pela implementação de IIR

 Recursos financeiros adicionais necessários para a implementação de IIR

Orientação para o mercado

Motores:

 Valor económico futuro esperado pela adesão à IIR

 Potencial de crescimento e benefícios esperados com a utilização da IIR

 Reduções de custos esperadas pela implementação da IIR

Obstáculos:

 Falta de mão-de-obra feminina qualificada no mercado de trabalho

 Pressões de custo e de sucesso aliadas a resultados incertos da IIR

 Pensamento direcionado para o valor acionista e a maximização do lucro aliados a um potencial inovador e lucrativo pouco claro

Conhecer o Cliente

Motores:

 Aumento da reputação e visibilidade da empresa entre os eventuais clientes esperado a partir do cumprimento da IIR

 Cumprimento das regras internas dos seus clientes (certos aspetos da IIR)

Obstáculos:

 Um maior envolvimento do cliente pode dificultar a obtenção de consenso entre os stakeholders

Estruturas Organizacionais e de Gestão

Motores:

 Pensamento ético e responsável e considerações sociais do fundador, gestores ou empregados para cumprir os aspetos da IIR

 Os empregados transferem o conhecimento de responsabilidade de empresas anteriores

 Os códigos de conduta internos defendidos pela direção exigem que os funcionários cumpram a IIR

Obstáculos:

 A falta de conhecimento sobre a IIR e como implementar aspetos da IIR exige um forte esforço da parte dos funcionários

 As atitudes e experiências pessoais dos fundadores entram em conflito com certos aspetos da IIR

 A falta de estruturas de governação nas PME afeta a aceitação da IIR

 As estruturas de governação há muito estabelecidas impedem a introdução de mudanças estruturais nas empresas

 A implementação da IIR exige esforços adicionais e recursos relativos aos funcionários

Conhecimento externo dos colaboradores e redes

Motores:

 O cumprimento das regras de responsabilidade ou códigos de conduta dos seus parceiros de inovação (grandes defensores das IIR)

 Uma maior reputação e a visibilidade da empresa entre os potenciais parceiros de colaboração que se espera com o cumprimento da IIR

Obstáculos:

 Os parceiros de inovação defendem os seus próprios interesses e afetam a tomada de decisões e a probabilidade de resistência à IIR

No âmbito do projeto TITAN, o exercício Motores & Obstáculos de IIR foi desenvolvido para o apoiar na identificação dos motores e obstáculos na sua empresa.

Pode utilizar uma abordagem de departamentos para integrar as práticas de IIR na sua empresa seguindo os passos abaixo indicados.

No âmbito executivo e de gestão:

 Estabelecer uma visão

 Comprometer-se com a visão e o processo. Assumir a responsabilidade pelos resultados.

 Promover uma cultura ética

 Ver a IIR como um investimento

 Alinhar estratégias internas com a IIR

 Avaliar os benefícios de implementar a IIR

 Estabelecer um comité ético

 Criar um gestor de IIR

 Recolher feedback

Equipas de pesquisa:

 Avaliar os riscos éticos

 Selecionar soluções para evitar os riscos

 Aplicar medidas de segurança para proteger os dados

 Envolver os stakeholders

 Testar os protótipos com utilizadores finais

 Apoiar a Inovação Aberta

 Coordenar a IIR com a Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

Recursos Humanos:

 Recrutar trabalhadores dispostos a participar na IIR

 Estabelecer uma formação ética

 Promover a multidisciplinaridade

Legal:

 Assegurar o cumprimento das normas éticas

 Fornecer quadros legais

 Assegurar mecanismos de conformidade

 Assegurar acordos de licença alinhados com a IIR

 Manter a empresa atualizada

 Antecipar mudanças

Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

 Cooperar na implementação do quadro jurídico da IIR

 Colaborar com as equipas de RH e I&D

Marketing

 Registar feedback

 Monitorizar o impacto das IIR nos produtos e serviços

 Monitorizar a satisfação do utilizador

 Relatar fenómenos e tendências sociais relevantes

Exercício para Reflexão

Descarregue o recurso Motores & Obstáculos de IIR e tente identificar os motores e os obstáculos para a implementação da IIR que a sua empresa enfrenta. Se tiver dificuldades em fazer este exercício por si próprio, utilize alguns dos métodos descritos acima para captar também outros pontos de vista dos seus colegas de trabalho.

Factors Drivers Barriers

Regulatory

Funding and Financing

Market orientation

Costumer Knowledge

Management and Organisational Structures

External Knowledge from Collaborators and Networks

Quadro de Motores & Obstáculos de IIR - Exemplo

Fonte: https://jamboard.google.com/d/1pWiPeLzJco9zvzZWqARnwo8dVgqDkGZXpLO BS-vnnLY/edit?usp=sharing

Ferramentas úteis

Se estiver a pensar em implementar a IIR na sua empresa, pode utilizar as seguintes ferramentas úteis para o apoiar no processo:

KARIM Responsible Innovation Criteria - um manual para empresários e organizações de apoio à inovação. O seu objetivo é fornecer tanto uma introdução aos fundamentos do conceito emergente de inovação responsável como um guia prático para a implementação dessa abordagem no âmbito de um projeto.

Estratégia para a investigação participativa nas comunidades e capacitação das lojas de ciência existentes - fornece uma visão e orientação para apoiar o futuro desenvolvimento e capacitação das Lojas de Ciência.

RECIPES | REconciliar Ciência, Inovação e Precaução através do Envolvimento dos Stakeholders - visa conciliar inovação e precaução através do desenvolvimento de ferramentas e diretrizes para assegurar a aplicação do princípio da precaução, ao mesmo tempo que se encoraja a inovação.

Pode também procurar ferramentas para o seu sector específico nas Ferramentas de IIR.

Artigos Relevantes:

Forbes: 2022: The Year Of Responsible Business

Lessons for Responsible Innovation in the Business Context: A Systematic Lit erature Review of Responsible, Social and Sustainable Innovation Practices