L'iniziazione del progetto A.I.R. IKEA in Sardegna

I.Comiti

Irene Comiti

Abstract

TESI DI LAUREA

Nasce a Cagliari nell’ottobre del 1985. Dopo gli studi Industriali in informatica e il diploma nel 2004, decide di prendere un anno sabatico di modo da valutare che fare del suo futuro.

Dopo solo due giorni, cambia idea, approda in Piazza d’armi alla all Università degli studi di Cagliari e sceglie per caso di immatricolarsi nella facoltà di Ingegneria Edile. Con lo stupore di molti inizia un percorso inaspettato, all’interno di un settore di cui lei sa ben poco.

Passano gli anni ed esame me dopo esame scopre una passione che non pensava di avere. Coltiva con successo i suoi studi, laureandosi in corso alla triennale.

Nel 2010 a soli 24 anni, conclude il ciclo di studio con la laurea specialistica ed è pronta per gettarsi nel mondo del lavoro lavo con determinazione e serietà.

L’ INIZIAZIONE DEL PROGETTO A.I.R A.I.R.. IKEA IN SARDEGNA

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI CAGLIARI CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN INGEGNERIA EDILE A.A. 2009-2010

L’ INIZIAZIONE DEL PROGETTO A.I.R. IKEA IN SARDEGNA

Relatore: Prof. Ing. Carlo Argiolas Controrelatore: Prof. Ing. Raimondo Setzu

Tesi di laurea a cura di

Irene Comiti

Questa tesi sviluppa un’idea progettuale per la riqualificazione di un’area degradata, di 17 ettari, sita in provincia di Cagliari. Il progetto A.I.R. IKEA, prevede un intervento di tipo coordinato che intende dare valenza commerciale e ambientale all’area in questione. Il potenziamento enziamento viario previsto, la realizzazione del parco corridoio e la costruzione del megastore IKEA sono i punti chiave di tale studio. L’inserimento di un partner d’eccezione come l’IKEA è una scelta non casuale. Tale colosso commerciale ha da sempre molte mol responsabilità sia a livello sociale che ambientale e il progetto A.I.R. IKEA insegue fini sostenibili in entrambi i sensi: inserendo un modus operandi che “renda migliore la vita delle persone”; realizzando un megastore energeticamente “efficiente efficiente e sostenibile”. La metodologia utilizzata utiliz per definire e pianificare, sono i 12 punti del Project Management ideati dall’economista sta Antonello Bove.

Questi vengono analizzati e argomentati all’interno dello studio di fattibilità dell’opera.

Irene Comiti

TESI DI LAUREA

L’ INIZIAZIONE DEL PROGETTO A.I.R. IKEA

IN SARDEGNA

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI CAGLIARI CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN INGEGNERIA EDILE

A.A. 2009-2010 Relatore: Prof. Ing. Carlo Argiolas Controrelatore: Prof. Ing. Raimondo Setzu

In copertina: immagine di proprietĂ di http://www.retepiacenza.it/UserFiles/Image/cornaca/ambiente-manager4.jpg

A me e alla mia famiglia.

INDICE

PREFAZIONE INTRODUZIONE RINGRAZIAMENTI

CAPITOLO 1.

LA METODOLOGIA A SUPPORTO DELLA PROGETTAZIONE

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

CAPITOLO 2.

IL CASO STUDIO: PROJECT MANAGEMENT A.I.R. IKEA

2.1 2.2 2.3

CAPITOLO 3.

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT IL PUNTO DI PARTENZA LE CINQUE FASI LE NOVE AREE DI CONOSCENZA LA FASE DI DEFINIZIONE LA FASE DI PIANIFICAZIONE

LO STUDIO DI FATTIBILITA’ IL PRIMO DOCUMENTO GUIDA IL LANCIO DEL PROGETTO

VII IX XI

1

3 11 15 19 23 31

51

51 101 103

IL MODUS OPERANDI IKEA

145

3.1 3.2 3.3

147 159 169

IKEA WAY RESPONSABILITA’ IKEA IN ITALIA

CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

183 185

PREFAZIONE

Questo studio è stato eseguito come Tesi di laurea del Corso di laurea specialistica in Ingegneria Edile presso l’ Università degli studi di Cagliari.

Durante il biennio ho avuto modo di seguire differenti corsi, ma nessuno ha catturato la mia attenzione quanto i due esami legati al mondo del Project Management.

E’ così che è nata l’idea di dedicare il mio elaborato finale ad una tematica innovativa e all’avanguardia, che potesse avallare un’idea che da sempre mi arrovellava nella mente.

All’uscita di Elmas, il paese in cui vivo, sulla S.S. 130 si trova sulla destra, poco prima della svolta per l’aeroporto, un’area degradata molto vasta, in disuso da tempo.

Trattasi dell’area che fino ad un decennio fa ospitava la ferriera e acciaieria sarda.

Diverse volte ho ragionato sul grande potenziale di questo spazio e sul benessere che una riqualificazione intelligente porterebbe alla comunità locale. Solo dopo avere intrapreso la carriera universitaria, ho potuto trasformare un semplice pensiero in un idea più congrua.

Tale idea è diventata la base per la redazione di questo elaborato, realizzato grazie alle nozioni apprese in questi anni di studio e al supporto del mio relatore, il Prof. Carlo Argiolas.

Irene Comiti

VII

INTRODUZIONE

Il progetto A.I.R. IKEA nasce con l’obbiettivo di creare benessere per la comunità locale, riqualificando un area degradata, tramite: -

la creazione di un grande polmone verde; il potenziamento viario di collegamento tra il centro abitato di Elmas e l’aeroporto Mario Mameli; la creazione di un centro commerciale non alimentare che vede il coinvolgimento di un partner d’eccezione come l’IKEA.

Il progetto A.I.R. IKEA è una grande sfida: - per quelli che sono i numeri: il bacino di utenza minimo richiesto non deve risultare inferiore al milione di persone, dunque è un intervento di interesse regionale; -per quella che è la concorrenza: che ad alcuni potrà sembrare sleale. In realtà un intervento del genere rinforza il settore commerciale isolano; inoltre non prevedendo superfici di vendita alimentari, questa idea rappresa il completamento dell’offerta odierna, più che un reale competitor.

A livello progettuale, è stato condotto uno studio di fattibilità primario, il quale ha interessato 7 punti : - QUADRO CONOSCITIVO - COMPATIBILITA’ URBANISTICA, AMBIENTALE E PAESAGGISTICA - FATTIBILITA’ TECNICA - SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA - CONVENIENZA ECONOMICO-SOCIALE - SCADENZE TEMPORALI - ANALISI DEI RISCHI Sono stati definiti i principi architettonici e gli obbiettivi sostenibili da inseguire: - applicare la tecnica del “riuso”; - ricercare applicazioni impiantistiche che prevedono l’uso di energie rinnovabili - attuare il riciclaggio dei rifiuti.

IX

Di questi tempi avere un involucro efficiente e sostenibile è una meta non facile da raggiungere. Come vedremmo nell’ultimo capitolo il colosso IKEA risulta un promotore di sensibilità ambientale che integra la sostenibilità in tutte le strategie aziendali, questo è un bene perché i “piccoli” prendono esempio dai “grandi” e diffondere e promuovere la sensibilità verso l’ambiente aiuta a coltivare l’obbiettivo di diventare una società sostenibile.

A livello letterario è stato utilissimo leggere il libro di Antonello Bove, Project Management: la metodologia dei 12 step, dal quale per l’appunto sono state apprese le nozioni teoriche a supporto dell’elaborato.

E’ una sfida reale assicurare che un progetto sia vincente; riuscire a consegnare l’output finale rispettando tempi e costi e incontrare la piena soddisfazione del cliente, rimangono obbiettivi mancati da troppi progettisti. La causa di questo è in diversi fattori: la leadership, la chiarezza, i livelli di comunicazione, l’analisi dei rischi. La gestione di un progetto non è solo un fatto tecnico e non dipende esclusivamente da persone che appartengono ad una categoria specializzata; il progetto deve essere capito e condotto dalla sinergia di più individui, i quali lavorano tutti per lo stesso fine: il successo.

Il project Management è uno strumento chiave e passo dopo passo ha accompagnato il progetto e dato le linee guida per la creazione di due documenti molto importanti: - il charter: il primo documento guida; - il documento finale: che chiude la fase analitica col lancio del progetto nella fase esecutiva.

RINGRAZIAMENTI

Grazie ai miei genitori, Orazio e Antonella, per il supporto datomi in questi anni.

Nonostante a volte ci siano delle incomprensioni loro sono il punto di riferimento, il mio “cuscinetto” verso questo mondo con cui ancora devo imparare a confrontarmi.

Grazie di cuore per tutto.

Grazie a Daniele, che è da tanti anni al mio fianco e con il quale è stato fantastico crescere insieme, giorno dopo giorno, condividendo la quotidianità della vita con un sottofondo speciale.

Grazie davvero.

Grazie a mia sorella Michela e a mio fratello Alessandro. Nonostante ci vediamo poco, sento che per me ci siete sempre. Non potevo pretendere una famiglia migliore con cui crescere.

Grazie.

Grazie alle mie carissime compagne di avventure, Elisabetta e Mariella. Due persone davvero formidabili, con cui ho condiviso una parte di vita troppo importante e significativa. Insieme siamo diventate un trio inseparabile. Tre vere amiche.

Grazie ragazze.

Grazie a tutti gli altri: amici, conoscenti, parenti, colleghi universitari, con cui in questi anni ho condiviso la mia vita: gioie, dolori, alti e bassi. Questo grazie è per tutti voi, per coloro che vedo ancora e per chi non frequento più. Un ringraziamento particolare a te, Federica.

Grazie infinitamente.

Grazie al relatore della mia tesi, il Professor Carlo Argiolas, la sua conoscenza e la sua disponibilità sono state di gran valore per la compilazione di questa tesi.

Grazie per l’aiuto che mi ha dato nel portare a termine i miei studi.

XI

CAPITOLO APITOLO 1 LA METODOLOGIA A SUPPORTO DELLA PROGETTAZIONE

SOTTOCAPITOLO 1.1 1 SOTTOCAPITOLO 1.2 2 SOTTOCAPITOLO 1.3 3 SOTTOCAPITOLO 1.4 4 SOTTOCAPITOLO 1.5 5 SOTTOCAPITOLO 1.6

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT IL PUNTO DI PARTENZA LE CINQUE FASI LE NOVE AREE DI CONOSCENZA LA FASE DI DEFINIZIONE LA FASE DI PIANIFICAZIONE

In questo capitolo è riassunta e analizzata la metodologia del Project Management descritta nel libro di Antonello Bove Project Management La metodologia dei 12 step. step L’autore definisce la capacità di dirigere i progetti con successo il punto nodale della progettazione.. L’obbiettivo principale di questo capitolo è quello di apprendere velocemente le fasi operative dello sviluppo di un Project Management.

Passo dopo passo, attraverso l’analisi dei 12 step, si sottolineerà quanto sia prezioso che un progetto tto venga meticolosamente pianificato ed eseguito con competenza.

1

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SOTTOCAPITOLO 1.1 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT Project Management,, è l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche che aiutano a gestire, organizzare, e controllare le varie fasi di un progetto. Dalla definizione e planning del progetto alla raffigurazione di fattori contrari, alla scoperta delle opportunità nascoste, al livello dei rischi, all’individuazione all’individuazio degli strumenti e software di comunicazione con gli stakeholder e motivazione per il team di progetto.

Un n insieme di azioni, ognuna col suo obbiettivo da raggiungere, :

GESTIONE INTEGRATA GESTIONE DELLO SCOPO GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI GESTIONE DELLA LA QUALITA’ GESTIONE DELLE RISORSE UMANE GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE GESTIONE DEI RISCHI

In passato l’attenzione era focalizzata solo sul momento tecnico. Oggi il Project Management è uno dei punti chiave per la gestione di qualsiasi attività (profit e no n profit).

Queste tecniche aiutano a capire meglio il ciclo di vita di un progetto a pianificare tutte le fasi con le dovute attenzioni, identificando le difficoltà ed evitando sorprese che possono aggravare la gestione in termini di costo e tempo.

Il Project ject Management è una combinazione di ARTE e SCIENZA:

ARTE

intesa come la capacità di coordinare e motivare mot le persone in un progetto;

SCIENZA

intesa come la capacità di definizione e di coordinazione del lavoro che deve essere fatto; fatto

Il tutto richiede abilità abilità dal punto di vista umano, dal da saper lavorare con soggetti differenti alla conoscenza onoscenza dei comportamenti umani.. Ma non solo. Risultano essenziali

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anche le abilità in senso tecnico, ovvero il focus di questo libro: esperienza in leadership e processi di management.

Non si deve pensare che tale concetto sia di recente elaborazione, l’attività di gestire progetti ha origine con la costruzione delle piramidi.

Principi di Project Management sono rintracciabili nelle descrizioni di filosofi greci sui concetti di risorse, team e tempo. Le vere tecniche di Project Management nascono dopo la seconda guerra mondiale in USA con lo sviluppo degli armamenti che richiedevano progetti complessi: DOD (Dipartimento della difesa) introduce gli standard e individua la figura del project manager, successivamente la NASA utilizza tali strategie per progetti spaziali. L’industria privata assisteva a questo sviluppo passivamente ed il costo della pianificazione veniva visto senza nessun ritorno in termini di valore aggiunto. Bisogna arrivare ai mitici anni 60’ perché la metodologia si aggiunga al settore delle costruzioni. Tra gli anni 60’ – 80’ l’avanzamento delle tecnologie informatiche, impose una maggior attenzione nell’adozione di metodologie standardizzate e finalmente negli anni 90’ l’utilizzo del Project Management risultò una necessità e non più una scelta. Oggi, il management ha raggiunto un’infinità di settori, risultando a volte, la chiave di sopravivenza o di crescita per molte aziende e organizzazioni, grandi o piccole che siano.

Una definizione basilare di Project Management trovata sul web cita: il Project Management è la disciplina che organizza e gestisce risorse (per esempio persone) per assicurare che un progetto sia completato secondo lo scopo, la qualità, il tempo e il costo stabilito.

La parte più rilevante, e di difficile realizzazione è proprio il mettere insieme diverse persone, che sia per risolvere problemi o sviluppare nuove opportunità Il Project Management, è ad ogni modo un sistema che aiuta a chiarire le idee: • definendole • pianificandole OTTIMIZZANDO TEMPI, COSTI E OUTPUT • mettendole in pratica conferisce una gestione fluida, senza sorprese, intervenendo su domande chiave, aiutando a tenere il progetto sotto controllo e agendo sugli eventuali cambiamenti.

Ogni progetto deve comunque contenere due caratteristiche basilari, UNICITA’ e TEMPORANEITA’.

Temporaneità , significa che esiste uno specifico inizio e una fine, a differenza delle attività che in genere non hanno una fine e si ripetono costantemente ogni giorno; Unicità , significa che ogni progetto è unico nei suoi elementi, anche se può essere simile ad altri.

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Un esempio di attività può essere la produzione di un prodotto in linea o le attività contabili amministrative (fatture); un esempio di progetto è la costruzione di una casa, lo sviluppo di un software, ecc. . .

Il Project Management è un ausilio che crea valore aggiunto in termini di redditività sia per l’organizzazione che per l’individuo. Per l’organizzazione è un processo per poter rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato, evitando quindi perdite finanziarie. Per l’individuo, aiuta a creare strumenti di analisi e di pianificazione a livello di strategie, fin dalle prime fasi progettuali.

I progetti sono tutti accumunati dalla richiesta dell’OUTPUT di progetto a prescindere che siano progetti di tipo interno o esterno. I progetti interni sono focalizzati sul migliorare il modo di lavorare (per esempio : l’installazione di un sistema informatico, lo sviluppo di una linea produttiva). I progetti esterni sono finalizzati alla soddisfazione di un cliente esterno.

Per capire meglio il senso di progetto interno ed esterno potremo dire che: Progetto interno: è la stessa organizzazione che diventa cliente e fornitore e spesso le persone si trovano a coprire entrambi i ruoli; (per esempio: all’interno di un’azienda, il reparto finanziario può essere cliente per il progetto di un software e il reparto IT essere il fornitore, o viceversa nel caso sia richiesta un analisi finanziaria). Ad ogni modo, in questo esempio, fornitore e cliente lavorano nello stesso team di progetto, con funzioni differenti ma con un fine comune.

Progetto esterno: sono generalmente di due tipi; il primo tipo è rappresentato da quei progetti richiesti da un cliente esterno; l’altro tipo sono i progetti sviluppati da un organizzazione e poi proposti al cliente, quindi sviluppati per poi essere portati all’attenzione di un potenziale sponsor-cliente.

Per quanto concerne le risorse umane, nei piccoli progetti sono richieste meno di 10 persone, il progetto viene gestito da un unico gruppo (team) ed è importante che la maggior parte dei componenti del gruppo abbia un esperienza tecnica rilevante.

Lavorare con un solo team ha diversi vantaggi: • facile integrazione tra le persone; • la gestione del gruppo; • il coinvolgimento diretto.

I grandi progetti richiedono più di 10 persone, è necessario che il progetto venga suddiviso in sub-progetti in cui ogni team è supervisionato da un leader che ha lo stesso ruolo del project manager dell’ intero progetto, però ristretto al suo team.

L’efficacia del lavoro migliora con tale suddivisione, che può essere fatta per funzioni tecniche, territoriali o per fasi di progetto.

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PROJECT MANAGER

Subproject

Subproject

Subproject

TEAM LEADER

TEAM LEADER

TEAM LEADER

TM

TM

TM

TM

TM

TEAM TM

TM

TM

TM

TM

TM

TEAM

TEAM

TM

Ogni gruppo ha le sue responsabilità e i suoi obbiettivi da raggiungere attraverso la gestione di vere e proprie task. E’ importante distinguere i livelli di attività, che possono essere macro e micro. La distinzione dipende dal tipo di lavoro e di progetto.

L’attività viene identificata su cinque livelli : 1) programma 2) progetti 3) sub-progetti 4) task 5) sub-task Molto importante risulta la definizione delle così dette “pietre miliari”, in inglese milestone, ovvero i traguardi che aiutano a visualizzare il percorso-progetto, costituendo uno stadio di verifica utile per intraprendere azioni correttive e migliorative. Le milestone devono contenere valori numerici, date e quantità. Il processo decisionale è estremamente importante; alla base di questo deve collocarsi la fiducia e la stima reciproca; le decisioni sono prese insieme ad altre persone e spesso il processo si basa sul concetto fondamentale della delega al fine di garantire una pronta risposta ai cambiamenti richiesti nell’ambito della gestione. Fornendo chiari obbiettivi e delega decisionale, il project manager ha l’autorità per poter prendere decisioni, ridefinire o cambiare alcuni aspetti della pianificazione e riallineare risorse.

La partecipazione interdisciplinare aiuta ad assicurare la qualità del progetto, ogni membro ha la possibilità di vedere i vari contenuti da differenti prospettive. In questo scenario il project manager è assimilabile alla metafora di un direttore di orchestra.

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Il leader del progetto è dunque una figura chiave, ma molta importanza riveste anche il team di progetto, di fatto come affermava l’economista austriaco Peter Drucker “leader è colui che ha dei seguaci, senza seguaci non ci possono essere leader ”.

Il ruolo del leader cambia in base al tipo di progetto:

In progetti piccoli LEADER : gestisce e svolge attività tecniche operative

In progetti grandi LEADER: funzione esclusivamente di gestione.

In entrambi i casi è importante quanto lo scopo del progetto sia in linea con le strategie dell’organizzazione. Perché? E’ importante che ogni progetto sia allineato alle strategie generali e quindi integrato coi suoi obbiettivi. Questo non è sempre così, a volte nascono dei progetti che non rispecchiano la linea generale e alcune iniziative sono tra loro contrastanti e creano confusione.

E’ estremamente importante raggiungere il fine di ogni progetto, ovvero: consegnare i risultati attesi con la definizione di tre punti fondamentali : PROGETTO

RISULTATO

VALORE

Un PROGETTO genera un RISULTATO che genera un VALORE E’ importante tenere in correlazione questi tre concetti, bilanciando l’importanza di ognuno di modo che non surclassi l’altro. Molte organizzazioni, per esempio, implementano i loro sistemi con tecnologie avanzate attraverso progetti di successo in termini di budget e tempi, ma senza creare valore aggiunto. E’ responsabilità del project manager e del suo team tener ben presenti questi tre valori fin dall’inizio dell’implementazione e coltivarli fino alla fine.

Il valore aggiunto cambia in base al tipo di organizzazione. Ad esempio, per la tipica azienda di profitto, il valore deve essere finalizzato al ritorno di investimento (dall’inglese ROI = Return Of Investiment); per organizzazioni no profit il valore è dato dai benefici generati per la comunità.

Sono molti i progetti che non hanno successo. Su 252 organizzazioni, il 69% sono insuccessi. L’insuccesso di un progetto risulta più o meno deleterio in ogni caso,può eliminare una piccola organizzazione e può indebolirne una grande. Fino al 1990 il Project Management era adottato principalmente per singoli progetti ; la metodologia però non era volta alla creazione di standard e dunque le più grandi aziende di costruzioni si limitavano ad assumere un buon project manager per ogni singolo progetto .Tutto ciò ha subito un radicale cambiamento a metà degli anni 90’ quando è nata la Enterprise Project Mangement (EPM) ovvero l’istituzionalizzazione dei principi del Project Management a livello corporativo. La EPM crea un dipartimento chiamato Project Management Office (PMO) che ha la responsabilità di definire, sviluppare e 7

mantenere standard. Viene creata una vera e propria libreria accessibile a tutta l’organizzazione. Il PMO non gestisce progetti ma supporta chi li deve gestire. Non esiste un limite ben definito per essere considerati un EPM. Tra le caratteristiche, avere il PMO è considerato una milestone significativo per essere considerati come organizzazione; in realtà anche senza l’istituzionalizzazione del PMO esistono dei parametri tabellati di misurazione per identificare il livello di maturità in Project Management .

Parametro Metodologia e processi sviluppati in essere nell’organizzazione Abilità da parte del project team di prevedere gli out come con accuratezza Capacità di eseguire il progetto, rispettando i parametri fissati relativi a tempi, costi e qualità Approccio all’analisi post-progetto per l’individuazione di aree da migliorare Sistemi e volontà di miglioramento continuo in atto nell’organizzazione Totale

Peso 40%

Punteggio 3

Risultato 1.2

15%

2.5

0.375

25%

3.2

0.8

10%

1.5

0.15

10%

1.5

0.15

100%

2.675

La tabella mette in evidenza i parametri chiave e per ognuno di esso viene assegnato un peso. Se si moltiplica il peso per il punteggio abbiamo il risultato. Il punteggio, è stabilito in base ad un sondaggio interno: • se da 0 a 2 , mostra un organizzazione povera sotto il management ; questo è poco importante se si tratta di un’organizzazione che gestisce attività ripetitive, ma se si tratta di un organizzazione orientata all’innovazione il risultato è un campanello di allarme in termini di sopravvivenza; • se da 2 a 3.5 , identifica un’organizzazione mediocre; • se da 3.5 a 5 rappresenta un’ organizzazione matura.

Possiamo identificare tre organizzazioni differenti in cui collocare manager con differenti funzioni: a. L’organizzazione funzionale è la tipica organizzazione aziendale o istituzionale, strutturata per funzioni con un manager per funzione; questo non ha un’autorità specifica sui membri del team e la maggior parte delle volte si creano situazioni di stallo e incomprensioni.

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b. L’organizzazione a matrice è una via di mezzo, tipica delle organizzazioni dinamiche orientate all’innovazione. Esistono due diversi manager : - un manager di funzione; - un manager di progetto; generalmente tutti e due riferiscono a un unico capo. Questo tipo di organizzazione è molto frequente e la cooperazione e collaborazione tra il manager funzionale e quello di progetto è fondamentale(!). c. L’organizzazione per progetti è tipica e appropriata per chi lavora esclusivamente su progetti di medio e lungo termine, le funzioni sono al di sotto di ogni singolo progetto; il progetto viene strutturato sotto un programma che cura l’intera fase, dalla ricerca alla sperimentazione, alla costruzione, al marketing fino alla vendita. Questo è tipico di aziende che costruiscono infrastrutture o di società di consulenza che lavorano per progetti.

Alla fine degli anni 60’in America, venne creato il Project Management Institute (PMI) allo scopo di mettere insieme professionalità in grado si supportare il crescente bisogno di nuove metodologie; ad oggi vi sono 260 mila membri suddivisi in 165 paesi; in Italia ci sono tre sedi, che rilasciano una certificazione a persone con esperienza pluriennale nel campo della gestione, a seguito di un esame. La stessa organizzazione ha creato un documento guida tradotto in 9 lingue chiamato Project Management Body Of Knowledge; questo ha divulgato degli standard su come gestire un progetto,sia piccolo che grande, applicabili a qualsiasi settore.

L’ International Project Management Association (IPMA) è l’ altra maggiore associazione internazionale, con sede in Olanda, i cui membri sono primarie associazioni nazionali di Project Management.

In Italia il maggior rappresentante è l’Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale (ANIMP), la quale promuove l’importanza e il valore aggiunto che il Project Management crea nelle organizzazioni.

Al giorno d’oggi, dal punto di vista delle possibilità lavorative, la domanda per la professione di project manager è in forte crescita, è una delle figure più richieste del mercato.

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10

SOTTOCAPITOLO 1.2 1.

IL PUNTO DI PARTENZA La buona partenza in un progetto è tutto. Da cosa si comprende se si sta partendo col piede giusto? Sii vede dall’analisi che viene fatta primariamente, nel passaggio da una splendida idea o da un terribile problema, ad affrontare materialmente il modo con cui delineare le azioni da intraprendere.

Questa fase di partenza si può può presentare lunga e complessa e viene condotta con l’ausilio di studi dettagliati. dettagliati. Gli studi di fattibilità, sono consigliabili al fine di assicurare un percorso di successo nel caso che l’idea di partenza sia fattibile, ed evitare perdite monetarie e di tempo nel caso opposto.

Un progetto ha un inizio e deve avere un fine ben precisa, in quanto evento temporaneo e unico; la temporaneità è essenziale per il successo di un progetto (non ( vedere una data di chiusura, chiusura presenta ovvie criticità);; per unicità si intende il fatto che ogni progetto è unico nei suoi elementi anche se strutturalmente strutturalmente può p risultare simile ad altri. iduare fin dall’inizio le risorse umane che hanno un interesse nel progetto è il Individuare punto di partenza per capire come impostare il lavoro. lavoro Conoscere a fondo questi interlocutori aiuta fin dall’inizio a pianificare pianifica meglio lio le azioni e a ottimizzare i tempi e le risorse. Il project manager è la figura chiave per il successo di un progetto.

Deve essere : • TECNICO,, ovvero, capace di utilizzare strumenti e modelli per pianificare e strutturare sulla carta ciò ci che poi deve essere eseguito; • orientato alla GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, UMANE capace di gestire persone, in circostanze incerte legate a tempi e risorse risorse finanziare ben circoscritti; • ANALITICO,, dunque capace di suddividere il progetto nelle sue varie componenti; per fare f ciò deve conoscere modelli applicativi; • NEGOZIATORE,, avere capacità di negoziazione per raggiungere lo scopo, mostrando confidenza onfidenza nel mantenere la stabilità anche davanti a eventuali problemi.

• avere una globale VISIONE DEL PROGETTO con i vari milestone mileston da raggiungere nei tempi e budget prestabiliti.

Prima di entrare nella parte operativa c’è sempre da chiedersi “ perché? ”; così facendo si scoprono fattori nascosti e aspettative differenti da parte di d potenziali compratori.

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E’ bene porsi una lista di domande. Capire, criticare o sfidare chi ha generato l’idea.

Questo evita di partire con il piede sbagliato e aiuta a far capire a chi lancia un idea cos’è sbagliato, cosa va cambiato o negoziato per rendere gli obiettivi fattibili.

Tra le domande più comuni da porsi troviamo: - Quando il progetto sarà completato, che benefici avrà l’organizzazione?

- Quale valore aggiunto si crea attraverso tale realizzazione?

- E’ giustificabile in termini di ritorno di profitti o benefici?

- Quali sono le fasi di consegna del progetto?

- Quali sono le risorse e in che modo sono disponibili?

- Quali sono le opzioni da considerare in alternativa a questo progetto?

Accettare un progetto come project manager, senza essere coinvolti nella sua definizione, comporta grossi rischi, una volta accettato, il progetto diventa proprio, giusto o sbagliato che sia. Onde evitare dei problemi nelle successive fasi è bene seguire una serie di semplici passi: 1) Il primo passo è chiarire di essere in linea con gli scopi dello sponsor; 2) il secondo passo è quello di capire che cosa è negoziabile; 3) il terzo passo è riuscire a capire se gli obbiettivi del progetto sono in linea con quelli dell’organizzazione.

Quando si inizia un progetto, è sempre bene compilare due liste : quella dei vincoli e quella delle supposizioni. I vincoli, è importante individuarli perché sono fattori che difficilmente possono essere cambiati. Le supposizioni, sono una serie di ipotesi, alcune vere e altre no, possono essere assimilate ad una specie di analisi dei rischi.

Un altro passo molto importante è la scelta del mezzo di comunicazione. Nel Project Management è fondamentale pianificare per iscritto e comunicare in maniera chiara.

Questi sono due elementi basilari per poter gestire progetti con successo(!). E’ importante che i risultati del processo di pianificazione ad un certo punto vengano messi per iscritto; operazione che richiede del tempo e all’inizio può sembrare lunga e faticosa, ma in realtà evita che si ricominci da capo il lavoro.

Basta pensare cosa succede spesso ai meeting: ognuno dichiara di aver capito e di essere d’accordo, poi però una volta fuori comincia a rimuginare e ad avere una visione differente, questo costringe a ritornare su cose già discusse, sprecando tempo e risorse. L’eliminazione di incomprensioni si ottiene trascrivendo su carta le cose pensate e discusse, dando a tutti la possibilità di interpretare attraverso parole e schemi il risultato di discussioni e decisioni.

Questo approccio viene chiamato 10:100, indica cioè, lo sforzo iniziale di pianificare per iscritto (10) evitando nel dopo il maggior sforzo (100) di risolvere i problemi in fase di esecuzione.

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Pianificare per iscritto richiede tempo, ma è molto più facile di quanto si possa pensare. Bisogna usare un modello guida, da seguire per creare un documento finale di definizione e pianificazione; nello stesso tempo occorre far riferimento a progetti precedenti, di modo da avere un confronto con situazioni già vissute e dalle quali si può imparare.

Generalmente la partenza è la fase più difficile e lenta; è importante mettere su carta le prime idee, considerando meno la forma e più la sostanza; la qualità dei contenuti e del linguaggio migliorerà in fase di revisione. E’ necessario integrare le idee con la raccolta di dati acquisiti attraverso interviste e attività di brainstorming, analisi di benchmarking col team, stakeholder e persone esperte.

Ogni progetto richiede in generale tre fattori: 1. PERSONALE persone differenti (gestirle può essere molto complesso).

2. AUTORITA’ nelle attività ordinarie autorità, funzioni e responsabilità, sono ben delineate attraverso l’organigramma dell’organizzazione. Quando i progetti coinvolgono persone provenienti da diversi reparti non è più chiaro chi ha l’autorità per prendere decisioni.

Questa è una vera sfida per il project manager, il quale può trovare ostacoli.

3. ATTIVITA’ DI CONTROLLO per esempio, il controllo di budget avviene con una certa cadenza temporale; nei progetti tali attività dipendono dalla sequenza delle task e i controlli possono essere più frequenti e con cadenza più ravvicinata.

Il Project Management integra due parti che danno come risultato la perfetta integrazione tra una parte prettamente TECNICA (il project) e una parte relativa all’abilità GESTIONALE (il management). Nel passato c’era solo ed esclusivamente la parte tecnica e progettare significava coinvolgere tecnici, ingegneri, specialisti, contabili; erano queste persone che alcune volte superando la rigidità tecnica applicavano il management per facilitare l’avanzamento del progetto.

La situazione oggi è differente, i progetti complessi hanno project leader con forti competenze manageriali e poco tecniche. Questo trend è ormai in continua ascesa,è sempre più chiara la preferenza manageriale rispetto a quella tecnica. La competenza tecnica diventa uno strumento a servizio della competenza manageriale e da ciò si delineano le due caratteristiche che ruotano attorno ad un project leader di successo: • conoscenza di Project Management; • conoscenza tecnica specifica.

Per iniziare ad applicare questi principi, il modo migliore è quello di formare alcune persone di riferimento nell’organizzazione con corsi di formazione, coinvolgendo

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advisor project che aiutano a creare la struttura nella quale sviluppare e applicare la metodologia, gettando cosĂŹ le basi per una cultura diffusa al Project Management.

ALTO

Progetto: COSTRUZIONE DI UN AEREO ORGANIZZAZIONE: 100 subcontractor TEAM: 250 persone

Competenze manageriali

alte competenze manageriali basse competenze tecniche Progetto: DISEGNO DELLA COMPONENTE ALI AEREO: TEAM: 6 persone

BASSO

BASSO

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basse competenze manageriali alte competenze tecniche

Competenze tecniche

ALTO

SOTTOCAPITOLO 1.3 1.

LE CINQUE FASI

1. definizione

Attività

Utilizzare un processo e una terminologia t standard creano un progetto che può essere capibile da tutti, incrementando la capacità di trovare consensi per assicurare il successo finale.. Il tutto conferisce allo sponsor, al gruppo management e al team la possibilità di comunicare efficacemente.

Le cinque fasi tipiche del ciclo ciclo di vita di un progetto aiutano a capire come muoversi di fronte a un progetto, attraverso la creazione di un sistema che produce risultati in termini di efficienza ed efficacia per l’organizzazione. In accordo con il PMI il modello applicativo prevede cinque nque aree di processo e nove aree di conoscenza gestionale.

Le cinque aree di processo costituiscono il flusso dell’intera gestione del progetto (inizio-fine) e sono:

2. pianificazione 3. esecuzione 4. controllo 5. chiusura

1

2

3-4

5 Tempo

La disciplina del Project Management sottolinea lo sforzo da compiere nella parte della definizione e pianificazione. Come attuare tutto ciò? Seguendo i 12 step che passo dopo passo aiutano a definire l’idea e a pianificarla pianificarla nei dettagli per rendere l’esecuzione veloce ed efficace.

La definizione pone le fondamenta del progetto entrando nel dettaglio di due attività: 1) passaggio dall’idea alla strutturazione di come realizzarla: è necessario definire lo scopo del progetto e fare un esame iniziale del limiti risorse e tempo;

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2) l’implementazione iniziale con il passaggio dagli interrogativi alle prime azioni: si gettano le basi per il Project Management inteso come sistema e insieme di processi da avviare.

Le prime scelte sono le persone da coinvolgere, identificando chi dovrà assumere la leadership: ….chi sarà responsabile di cosa? ..... come si comunicherà? …..... quale sarà il valore aggiunto? ……......chi sarà il leader?

Se a questi ed altri quesiti non viene data una risposta, organizzazione e progetto prendono una direzione difficile. La definizione aiuta a chiarire questi punti chiave e pone le principali condizioni di base: a. avere il consenso degli stakeholder; b. avere il pieno supporto del management o sponsor; c. avere il controllo sullo scopo, su cosa esattamente il progetto intende perseguire.

Intorno a questi tre fattori, vieni costruito il sistema di regole e ruoli che deve essere condiviso e accettato prima della partenza del progetto. Questo è estremamente necessario. Se l’iniziativa parte senza un accordo e con discrepanze quello che si vuole ottenere sarà poi difficile da negoziare e gestire.

Il fulcro iniziale è la determinazione dello scopo (che cosa si intende fare). Altro fattore determinante è il grado di supporto da parte di sponsor, top management o alcuni stakeholder (attori chiave del progetto); si possono delineare i limiti entro i quali deve essere costruito l’equilibrio tra costo,tempi e scopo, e dare avvio al primo documento guida, il charter, che racchiude l’intera fase di definizione; questo getta le basi per un progetto da sviluppare attraverso le successive quattro fasi del ciclo.

Il charter, mette in evidenza scopo, obbiettivi e deliverable; questi tutti insieme costituiscono il tracciato sul quale verranno sviluppate le varie attività nel dettaglio. E’ un documento che informa sui contenuti del progetto.

Una volta definito lo scopo, si disegna una mappa da percorrere per l’esecuzione delle attività lista delle task o attività WBS formazione del project team sviluppo dei tempi sviluppo del budget analisi dei rischi e loro gestione 16

formazione piano di comunicazione con gli stakeholder lancio del progetto

Il percorso della pianificazione è sicuramente più articolato, entra nel merito dei dettagli, con la creazione del piano di progetto (project plan). Una pianificazione ben fatta riduce i tempi di esecuzione e diversi sondaggi condotti dicono che per ogni ora dedicata alla pianificazione se ne risparmiano tra le 20 e le 100 nell’esecuzione.

Definizione e pianificazione unite tra loro possono essere considerate un'unica fase chiamata INIZIAZIONE. In queste due fasi viene applicata la metodologia dei 12 step: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12)

sviluppo dell’idea; analisi del triple constraints; analisi degli stakeholder; individuazione e coinvolgimento del leader del progetto; creazione del charter (documento guida per lo sviluppo della fase successiva); creazione della Work Breakdown Structure; formazione del team di progetto; creazione e sviluppo dei tempi; creazione e sviluppo del budget; analisi dei rischi e sistema gestione; definizione del piano di comunicazione; lancio del progetto e approvazione del documento finale.

Esecuzione e controllo sono fasi che si muovono di pari passo; durante la prima si misura la performance dell’esecuzione del lavoro pianificato, nella seconda si controlla che l’esecuzione sia in linea con la pianificazione. Questa fase copre generalmente la maggior parte dell’intero ciclo. Esecuzione e controllo terminano con il raggiungimento dell’obbiettivo finale . Tra gli interventi troviamo:

gestione della parte tecnica del progetto monitorare tutti gli aspetti tecnici rispettando le specifiche dettate dal piano e dal cliente;

comunicazione agli stakeholder dello status del progetto un buon piano di comunicazione può aiutare a capire con chi comunicare, cosa e quando. E’ importante comunicare i progressi e gli avanzamenti;

gestione di costi, tempi e loro varianze costituiscono i principali fattori per la misurazione della performance insieme alla parte tecnica. Con appropriate tecniche (EV- Earned Value) si può determinare realmente lo stato del progetto.

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controllo e autorizzazioni per i cambi di progetto ogni progetto può presentare variazioni tecniche relative a costi, tempi, scopo ecc. . E’ da prevedere un sistema che gestisca una specifica richiesta del cambiamento, con approvazione da parte dello sponsor e relativa comunicazione al team. E’ importante documentare i passaggi e gli effetti di questi sulle risorse in genere;

gestione dei rischi i rischi di progetto spesso generano cambiamenti in corso d’opera. L’individuazione, l’analisi dei rischi e i piani di risposta definiti in fase di pianificazione servono per rispondere con azioni mirate e controllate;

gestione delle performance del team chiarezza sugli obbiettivi da raggiungere;

gestione dei rapporti con il cliente o sponsor tutti i progetti iniziano e finiscono; i livelli da tener presente sono due: -riuscire a mantenere un buon livello di fiducia reciproca; -avere l’assenso da parte del cliente-sponsor.

Durante la chiusura c’è la consegna del deliverable finale con la piena accettazione da parte del cliente o sponsor. Si rivedono e analizzano tutti gli aspetti come bagaglio di esempi per i successivi progetti. Le fasi della chiusura sono riassumibili in tre attività: -accettazione da parte del cliente dell’output; -trasformazione del progetto e delle attività in “lezioni di apprendimento”; -comunicazione a tutti gli stakeholder del raggiungimento dei risultati prefissati e riconoscimento al team del successo ottenuto.

18

SOTTOCAPITOLO 1.4 1.

LE NOVE AREE DI CONOSCENZA Management proviene viene dall’ italiano maneggiare, che a sua volta deriva dal latino “manus”; maneggiare è un termine che mette insieme la direzione e controllo di una o più persone e altre risorse con lo scopo di coordinarle e armonizzarle.

Il PMI identifica 9 aree di conoscenza e abilità, che sono: 1) Integration management Capacità di integrare le attività del progetto tra loro; questo avviene attraverso la coordinazione della fase di pianificazione, esecuzione e controllo, compresi i cambiamenti.

2) Scope management Cosa deve essere fatto? Suddivide il lavoro in una serie di componenti component e poi analizza la gestione dei cambiamenti dello scopo, che se non gestiti bene sono I fattori che fanno fallire I progetti.

3) Time management Capacità di mantenere il progetto entro I tempi previsti; capacità di creare e ridefinire la relazione di dipendenza tra le differenti task, la stima delle risorse e la durata delle stesse con la capacità di creare un piano dei tempi (schedule); abilità di monitorare e aggiornare gli avanzamenti del progetto. Avere vere il progetto sotto controllo permette di attuare modifiche.

4) Procurement ent management Sviluppo, esecuzione e monitoraggio dei contratti. Richiede ichiede un’attenta formazione in negoziazione.

5) Human resources management Gestione estione delle persone che partecipano al progetto; definizione delle competenze, dei ruoli, delle responsabilità; è inclusa anche la gestione e motivazione del gruppo prescelto e la valutazione delle dell relative performance.

6) Communication management Comprende la capacità di saper comunicare in forma efficace, definisce chi ha bisogno di essere informato, il livello dei dettagli, in che modo comunicare e quando.

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7) Quality management Si focalizza su 3 livelli: - quality planning: il p.m. definisce gli standard di qualità in base alle specifiche del cliente; - quality assurance: assicura la qualità totale del progetto; - quality control: relativo agli esami dell’output del progetto.

8) Cost management Conoscenza dei principi base in materia di finanza e controllo.. Determina le categorie dei costi, fissi o variabili, la stima delle risorse da includere, la formazione del budget.

9) Risk management Conoscenze relative all’identificazione dei rischi potenziali; determina il grado di rischio e le azioni alternative al fine di evitare, attenuare, mitigare il rischio.

Sulla base di questi principi una qualsiasi organizzazione costruisce la propria metodologia, set di standard e procedure da applicare a tutti i progetti volta per volta.

Si ha la creazione di un frame work che aiuta a standardizzare procedure e terminologie, come?

1) 2) 3)

Acquistando una metodologia da un'altra organizzazione.

Sviluppando la propria metodologia.

Adottando una metodologia già esistente ai propri bisogni.

Ogni metodologia subisce un processo evolutivo con continui miglioramenti grazie a nuove tecniche e alla comparazione con altri progetti, questo aiuta a migliorare le performance durante tutte le fasi del ciclo.

Nel 2004 in seguito ad un’indagine, tutte le aziende appartenenti al club “fortune 500 company” avevano sviluppato un PMO. Il PMO, come spiegato anche in precedenza, è un ufficio o dipartimento che ha la funzione e la responsabilità all’interno di una qualsiasi organizzazione di sviluppare le metodologie di Project Management; soltanto 10 anni prima nessuno sapeva cosa fosse e a cosa servisse; è un ufficio di funzione che supporta coloro che devono gestire un progetto, attraverso la creazione e la promozione di “best practice” quali standard di qualità,metodologie e tecnologie che vanno a sostenere e facilitare coloro che giornalmente sono alla guida di progetti. Mette a disposizione continuamente nuovi formati, tecniche e software attraverso la costituzione di una libreria a cui tutti possono accedere. Su questo ufficio ricadono le seguenti funzioni:

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mantiene Project Management standard; mantiene la cronostoria dei progetti;

e’ responsabile per la formazione e il training; svolge funzioni di consulente e advisor; analizza tempo e budget; coordina molteplici progetti; e’ responsabile per gli obbiettivi del progetto; e’ responsabile per la crescita dell’organizzazione e dei project manager.

La crescita dei project manager dipende dal grado di innovazione apportata, in termini di tecnologie processi e assistenza. La creazione di un PMO contribuisce alla crescita di un organizzazione con benefici ben visibili, dalla standardizzazione delle attività, al miglioramento della capacità di pianificazione.

21

22

SOTTOCAPITOLO 1.5 1.

LA FASE DI DEFINIZIONE

iazione è l’insieme delle prime due fasi: definizione e pianificazione. Si La fase dell’iniziazione ha dunque l’articolazione dei dodici step, in cui sii richiede un’analisi delle decisioni e tattiche su come operare per poter arrivare ad un’esecuzione esecuzione rapida e mirata.

definizione

pianificazione

11- Piano di comunicazione 10- Analisi rischi 9- Budget 8- Schedule

12- Lancio del progetto

7- Team 6- WBS 5-charter charter 4- Project manager 3-Stakeholder 2-Triple Constrainst 1-Start

1. Start: Il punto di partenza può essere costituito da un’opportunità, da un problema, da una brillante idea o da un piano strategico di lungo termine. Tutto questo ha un avvio puramente mentale; l’idea generalmente scaturisce dal cliente del progetto. Quando l’idea prende forma si ha il primo gate che consiste nella capacità di passare dal processo mentale ad una primaria elaborazione.

2. Triple Constraints: La prima prova sulla validità del progetto viene fatta attraverso il cosiddetto “triple constraints process”, la triplice limitazione che consiste nel verificare se esistono tre elementi fondamentali : SCOPO, TEMPO, COSTO; verificati erificati i tre requisiti vanno definiti i limiti da rispettare.

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Scopo:: il limite è dato dall’azione da svolgere per arrivare ad un obbiettivo, ivo, consiste in ciò che deve essere fatto in termini di performance. Sembra ovvio e di facile intuizione, ma non è così, richiede del tempo ed in fase di partenza za si ha una visione molto vaga e complessa di cosa realizzare.

Costo : la spesa massima da sostenere, so dunque il limite di spesa per realizzare lo scopo del progetto; ha un ruolo primario ed è ampia la casistica di progetti cestinati in questa prima fase per mancanza di risorse finanziarie.

Tempo : periodo occorrente per la realizzazione del progetto, la limitazione è rappresentata come una vera data di scadenza che mette in evidenza l’urgenza e la criticità che una “data mancata” può causare. Il tempo è un elemento determinante per il successo dell progetto.

E’ frequente porsi una domanda : “quale dei tre elementi è il più importante?” la risposta, dipende dalla natura del progetto ma è importante stabilire un ordine prioritario, consci dell’interdipendenza ’interdipendenza dei tre fattori. fattori. In un evento temporaneo temporane come i giochi olimpici (per esempio), l’elemento principale è il tempo : in caso di data mancata si costituirebbe un fallimento di fronte al mondo.

Fissare issare delle restrizioni è una giusta guida per il leader del progetto, progetto sia per evitare cambiamenti repentini ntini in corso d’opera che potrebbero disorientare durante le successive fasi e sia perché Il fine è quello di prevenire lo sbilanciamento dello scopo (scope creep)) che in fase di pianificazione ed esecuzione comporta complicazioni con nuove verifiche di fattibilità, attibilità, nuovi rischi ecc. .

3. Stakeholder: progetto analizzare Rappresentano laa categoria di persone che hanno un interesse nel progetto; i portatori d’interesse è importante sin da questa fase, così da sapere chi sono questi soggetti e che tipo di relazione deve deve essere instaurata in termini di comunicazione (il loro coinvolgimento avviene direttamente od indirettamente?). indirettamente?) Includono differenti persone nelle varie fasi del processo, ciò significa che, che possono influenzare i risultati sia positivamente che negativamente negativam ed è giusto sapere fin dall’inizio quale è la natura del loro interesse. E’ fondamentale definire dettagliatamente delle informazioni base: • Chi sono ?

Così da creare un filo diretto per la comunicazione.

• La natura del loro interesse?

E’ fondamentale per valutare l’impatto a livello professionale o personale.

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• •

• •

Cosa si aspettano da te?

Saperlo aiuta ad impostare ed a monitorare meglio la comunicazione.

Cosa ti aspetti tu da loro?

Il leader del progetto ha delle aspettative; supporto e condivisione sono elementi vitali per una efficace motivazione a raggiungere i risultati prefissati.

Le loro priorità?

Le priorità per ognuno di essi sono differenti.

Il ruolo delle comunicazione?

Dialogare in modo efficace è il punto chiave per il piano di comunicazione.

Stakeholder interni Persone che appartengono all’organizzazione la cui opinione è importante perché fonte di motivazione per team e Project Management. Tra di loro possiamo trovare: Cliente interno : beneficia dell’output finale e quindi è interessato alla riuscita del progetto.

Team di progetto : nei progetti complessi, possono essere coinvolte decine di persone, a volte capita che ogni membro svolga una doppia funzione che va in parallelo ad un intreccio di diversi interessi: quella normale in ufficio e la partecipazione al progetto.

Il proprio manager : non direttamente coinvolto nel progetto ma da tenere continuamente informato sullo sviluppo del progetto .

Gruppo interni di supporto e dipartimenti funzionali : vari uffici da quello legale a quello contabile, settore IT, ecc. ; forniscono una collaborazione fondamentale nella gestione del progetto.

Stakeholder esterni Persone che non fanno parte dell’organizzazione con interessi tra i più svariati e spesso non facilmente integrabili. Tra di loro possiamo trovare: Cliente esterno : col quale si instaura un rapporto regolato da contratto.

Utente finale : non sempre è a conoscenza del progetto, rappresenta i bisogni del mercato.

Fornitori e consulenti : vanno ben selezionati, perché forniscono dei servizi (aree chiave).

Enti regolari : comuni, province, regioni; organi che sono tenuti a far rispettare le regole.

Comunità locali e nazionali : cittadini con interessi comuni specifici: commercianti, industriali, artigiani, associazioni ambientaliste ecc. . Si uniscono per sostenere o boicottare progetti che riguardano la loro comunità.

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Gli stakeholder positivi, gruppi di supporto che vedono nel successo del progetto un beneficio intangibile per i loro interessi. Gli stakeholder negativi, creano frizioni ed ostacoli alla realizzazione; hanno obbiettivi ed interessi opposti all ‘outcome del progetto. Integrati tra loro costituiscono un potere molto forte. Questo richiede una attenta analisi e capacità di negoziazione. Bisogna capire se le loro motivazioni sono legittime o meno con lo scopo di modificare le loro opinioni da negative a neutre o addirittura in positive.

Il project sponsor : supporta il progetto, anche finanziariamente, sin dall’inizio. Lo sponsor può facilitare decisioni ed approvazioni, assegnando risorse addizionali; è una figura chiave che da forza e motiva a perseguire gli obiettivi prefissati.

4. Project manager & Team: Rappresenta la leadership di tutte le aree tematiche e manageriali del progetto. Deve essere dotato di caratteristiche caratteriali fondamentali come la capacità di interagire con gli altri e la responsabilità di guidare sottogruppi coinvolti in attività più specifiche.

Ci sono due tipi di manager: figura accidentale : alto livello tecnico basso livello manageriale; figura professionale : figura completa di management e leadership, con esperienza metodologica, mix di conoscenze e una grande sensibilità.

Nel team ci sono figure interne ed esterne all’organizzazione e la grande sfida da parte del project manager è integrare e motivare all’interno del gruppo pur sapendo di non avere tutte le risposte e le soluzioni relative al progetto. La ricerca del successo finale deve creare il giusto equilibrio tra disciplina e incentivazione, ingredienti vincenti per gestire persone, processi e risorse verso un fine delineato e chiaro.

Un project manager deve saper abbracciare contemporaneamente differenti aree:

Esperienza in management.

Selezione delle giuste posizioni.

Capacità di coordinazione e direzione del team.

Capacità di Project Management.

Monitoraggio.

Risposta alle richieste di cambiamento.

Facilitazione dell’interazione tra i membri ed eliminazione delle barriere.

Capacità di interfacciarsi.

Capacità di negoziazione.

Naturalmente il project manager non esegue il progetto da solo. Nel suo team ognuno fornisce un contributo unico dipendendo dagli altri e dal loro lavoro per la conclusione dell’intero progetto.

Il lavoro del leader riguarderà: 26

• • •

il progetto; l’organizzazione; il team.

PRINCIPALI RESPONSABILITÀ

In realtà la principale responsabilità è verso il progetto, è necessario raggiungere i target di costo, tempo e performance così da garantire la qualità. Molto importante è confermare un tangibile ritorno di investimento al committente, tenendo conto che questo sia in linea con gli obbiettivi generali della stessa organizzazione.

Ancora, è indispensabile assicurare il giusto flusso di informazioni, accurate previsioni di modo da non lasciare spazio a sorprese che possono rivelarsi ingestibili. Infine è utile riconoscere l’avanzamento e le performance del team, così da evitare il malcontento, ottenendo maggiore fiducia.

Talvolta tutto questo non viene pensato e fatto con professionalità e i target vengono prefissati con approssimazione creando tensione dall’inizio, generando situazioni difficili che possono concludersi con il fallimento del progetto. A volte si sviluppano situazioni complesse quando un project manager si trova responsabile di due diverse realtà, come ad esempio responsabile di un dipartimento e project manager di uno specifico progetto, capita che si crei un contrasto a livello temporale; questo comporta maggiori sfide e la necessità che sia capace di utilizzare diversi stili di management contemporaneamente.

Le competenze di un project manager in definitiva sono: •

• •

•

• •

Leadership: Ci sono diversi modi di essere leader, servono grande capacità di valutazione, di insegnamento, la voglia di creare un clima di confidenza tramite motivazione e riconoscimento del lavoro altrui.

Capacità strategica di capire la visione dell’organizzazione: Il progetto deve stare nel range di linee strategiche dell’organizzazione.

Capacità e conoscenza di metodologie del Project Management: Rendono vincente la preparazione di un leader che sa essere una guida positiva per il team.

Capacità elevata di interazione con altri soggetti: La comunicazione risulta necessaria al fine di evitare conflitti, negoziando il volere di tutti verso una visuale comune.

Conoscenza e gestione di tecnologie avanzate: Il supporto tecnico di software facilita la gestione del processo.

Abilità di integrazione: Integrare parte strategica, parte amministrativa e parte tecnica così da creare un team di alte performance.

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Task strategica

Task amministrativa e tecnica

Task manageriale

Gestione del team

Essere project manager significa essere in prima linea alla ricerca di un successo tangibile per il progetto.

Questo significa riuscire a : • unire le deliverable del progetto; • rispettare i tempi; SUCCESSO PROGETTO • rispettare i budget pianificati.

Il successo finale è dato dalla somma di una serie di successi intermedi da raggiungere, creando modelli migliorativi da applicare a progetti futuri o trasferibili negli standard.

COSTO

Output Deliverable TEMPO

Richieste cliente Molti grandi progetti sono organizzati includendo più team, ognuno con un proprio leader che riferisce al project manager. Gerarchicamente avremo che: SPONSOR

Project Manager

Team Leader

Team Leader

Team member

Team member

Il sottogruppo formato dai team member è dedicato a determinate funzioni specifiche e il team leader è specializzo in una delle seguenti funzioni: tecnica, relativa alla comunicazione, acquisti e contrattualistica, tecnologia o analisi e auditor. Si crea una 28

vera e propria organizzazione funzionale dove ognuno ha un ruolo e svolge il proprio lavoro per contribuire all’output finale.

5. Il charter: Tale documento rappresenta l’ultimo momento della fase di definizione; è caratterizzato da una serie di informazioni, e mette nero su bianco i punti chiave definiti precedentemente. Il charter viene scritto in cooperazione tra project manager e sponsor, è utile per avere una visione completa del lavoro svolto fino a quel momento e dunque per approvare o rinunciare al seguito dei lavori.

E’ rappresentato da un form standard di non più di due pagine organizzato nella prima parte come segue: • nome del progetto: corto e facilmente visibile, da concepire in collaborazione tra team e sponsor; • nome dello sponsor: colui che ha generato il progetto o chi provvede ai fondi necessari; • nome del cliente: principale persona che raccoglierà i benefici; • breve introduzione: che descrive le finalità progettuali.

Nella parte finale si trovano le : • 5 sezioni: - Scopo: definire in poche battute e con chiarezza il progetto. La mancanza di chiarezza è un problema diffuso, crea ostacoli e aree ambigue che frenano gli obbiettivi da raggiungere.

- Obbiettivi: verificano la congruità,ci fanno capire l’efficacia del progetto e la sua fattibilità. L’uso del modello SMART ci consente di definire ogni singolo obbiettivo che potrà essere: o specifico numeri, frquenze, percentuali o misurabile valuta la performance o raggiungibile termini realistici o rilevante in termini di impatto o legato al fattore tempo date o periodi specifici - Deliverable e Milestone: sono le task, attività che devono essere svolte per completare il progetto;da estrapolare tra le task principali per la realizzazione del progetto; le sono importanti traguardi che costruiscono il corpo del progetto. Aiutano a leggere meglio il percorso che si sta facendo.

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- Risorse tempi e priorità: in linea generale le risorse e i tempi per la consegna finale dell’output.

Danno quadro al chi,quando e quanto. E’ l’opportunità per iniziare a pensare a posizioni e persone. Si definisce poi il tempo massimo per la consegna finale dell’output, e infine il costo che stabilisce l’ammontare e crea comunque delle restrizioni. Sommariamente dovrebbe essere inserito chi sono gli stakeholder e i loro interessi.

30

SOTTOCAPITOLO 1.6 1.

LA FASE DI PIANIFICAZIONE La pianificazione è la seconda fase del ciclo e ci da indicazioni su come proseguire e quindi sul come fare quello deciso precedentemente, su chi lo farà e quando. qu Tale fase è articolata in 7 step, parte dal punto legato alla identificazione di una serie di azioni, che gestirà un team di persone qualificate e continua fissando dei tempi, dei costi, costi un piano per la comunicazione e pure dei rischi; tutti punti che dovranno essere trattati dal punto di vista metodologico e tecnico.

definizione

pianificazione

11- Piano di comunicazione 10- Analisi rischi 9- Budget 8- Schedule

12- Lancio del progetto

5-charter 4- Project manager 3-Stakeholder 2-Triple Constrainst 1-Start

L’approccio deve essere dinamico e creativo, avallato sia da software sofisticati che da metodi semplici e di chiara visione per tutti (immagine, poster, post-it). post Dalla curva vediamo la sequenza di questi 7 punti, l’ultimo di esso corrisponde al lancio del progetto; questo punto è di cruciale importanza importanza perché comporta anche la redazione di un documento finale che fungerà da mappa per la successiva fase di esecuzione.

Proseguendo nell’analisi degli step, troviamo:

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6. WBS (Work Breakdown Structure): Rappresenta la lista di attività da eseguire, un metodo creato dalla NASA e utilizzato oggigiorno per pianificare progetti di grandi e piccole dimensioni.

L’idea di questo strumento di pianificazione è lo studio delle varie attività, da suddividere in attività sempre più piccole così che identificando le varie task sia più facile fare stime su costi e tempi e su chi dovrà eseguire il lavoro.

L’organizzazione grafica avviene per livelli: il primo livello, è dato dai dipartimenti coinvolti; i livelli successivi sono le attività (task); la suddivisione delle task porta le sub-task.

Questa configurazione ci consente di entrare nel dettaglio delle attività da svolgere; in realtà capire come suddividere le attività è la parte più complessa. Alcune azioni da intraprendere per capire come scomporre sono: • • • •

Capire cosa deve essere fatto esattamente.

Capire i personaggi coinvolti e le loro responsabilità.

Capire l’ordine delle cose da fare.

Definire i problemi e quando potrebbero verificarsi.

Ogni livello sarà organizzato in caselle, ognuna delle quali avrà un valore relativo a tempo, costo, e team. Se il progetto è di grandi dimensioni, in realtà non c’è nessun limite alla creazione dei diversi livelli di WBS, generalmente però si avranno 3 fasce: I.

Progetto:

II.

Task:

III.

Sub-task:

nel livello I definiamo dunque il nome del progetto, ovvero il punto di partenza; nel livello II che rappresenta il caposaldo dell’attività: -un sub-progetto; -un organizzazione per dipartimenti; nel livello III, l’attività di lavoro o task, con la descrizione dell’output da raggiungere.

Se il progetto è molto vasto potremo trovare anche un ulteriore (o più) livello fino a che non è soddisfatto l’obbiettivo di definire e controllare la singola attività. E’ molto importante definire il formato con cui si decide di impostare la WBS, se si riesce a standardizzarlo, questo risulterà meglio interpretabile e si potrà registrare il template scelto per le successive esperienze di progetto.

La costruzione del WBS richiede oltre che del tempo, anche molteplici incontri tra i vari attori coinvolti, possiamo dire che richiede un grosso lavoro di “team work”. Tra i sistemi più efficaci per comprendersi in maniera immediata, durante le riunioni, c’è

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l’utilizzo dei post-it sulla parete; il team può apportare idee, costruendo e smontando vari passi delle definizione e pianificazione con estrema flessibilità.

Indirizzare la creazione in questo senso, aiuta a stimare meglio il tempo, ridurre i problemi dovuti all’eventuale perdita di persone chiave e coinvolgere l’intero team creando una partecipazione creativa che comporta maggiore qualità.

Una volta creato il WBS è necessario definire le competenze tecniche, stimando il tempo e il costo per ogni singolo task.

TASK

COMPETENZA TECNICA TEMPO DI INIZIO

SUB-TASK

COSTO STIMATO

TEMPO DI CHIUSURA

Individuare il tempo e i costi per ogni task rappresenta un pezzo di puzzle e saper stimare in maniera attendibile non è facile; bisogna creare una banda di oscillazione, di modo da essere capaci di fronte all’imprevisto. Risulta più sicuro abbondare coi tempi di qualche ora che trovarsi poi “intrappolati” in imprevisti non presi in considerazione.

Creare riserve anche in senso finanziario, permette di accoglie situazioni nuove senza perdere la rotta. La creazione del WBS costituisce il momento ideale per costituire il team, per far coincidere la specializzazione richiesta dalla task con la competenza tecnica del singolo.

Un errore molto diffuso è il sottovalutare il peso del lavoro, quindi è molto importante assegnare attività in base a questo aspetto così da garantire motivazione e velocità d’azione. La capacità richiesta e quella della persona devono venirsi incontro ed essere bilanciate.

Le due aree devono essere il più vicine possibile.

Competenze richieste dalla attività della task

Competenze tecniche del singolo

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Completare questo step è un milestone fondamentale, è per così dire la prima stima reale; rappresenta una serie di informazioni (costo, tempo, competenze) che aiutano a dare visione sulla validità del progetto. In questo momento è giusto chiedersi: -

Possiamo proseguire?

Il valore che verrà creato, giustificherà il costo?

I tempi saranno rispettati?

Se la risposta a queste domande non fosse positiva, non si deve vedere l’abbandono come un insuccesso, ma anzi, questo rappresenta in un certo senso un successo, perché evita perdite che possono essere in un futuro prossimo incontrollabili. E’ fondamentale introdurre i gate di controllo così che si evitino ritardi, perdite di produzione, confusione, panico o sprechi.

7. Team: Quando si parla di team è facile utilizzare come metafora il mondo del canottaggio; una barca lunga e stretta con un timoniere che funge da leader e otto atleti, quattro da una parte e quattro dall’altra. Si muovono con sincronia, per creare perfetto equilibrio.

Otto persone che sembrano un solo elemento, collaborano annullando il singolo per il successo del team. Applicando questo filosofia al mondo manageriale del business, si ottiene un istituzione vincente, creando valore aggiunto e vantaggi.

All’interno del team deve regnare la giusta confidenza, l’impegno deve essere premiato ed elogiato; i rafforzamenti positivi sono utili a creare il clima idoneo per una collaborazione di successo. La forza del team è data anche dalla visione chiara e immediata degli obbiettivi da raggiungere; i feedback saranno positivi tanto più è chiara e lineare la comunicazione.

Uno strumento molto utile è la matrice per la misurazione delle performance. Il modello è basato su 4 aree, che sono: Pinpoint : dove voglio andare e come?

Measurent & Feedback : i risultati sono in linea con gli obbiettivi?

Troubleshooting : sono necessarie azioni correttive?

Lavorare in team è funzionale, lo spirito di un team aiuta a condividere azioni, informazioni e prospettive; esistono però differenti livelli di coinvolgimento: Il primo livello è rappresentato dal “gruppo”, ovvero l’insieme di più persone che si uniscono mantenendo grande individualità.

Il secondo livello è il così detto “team potenziale”, una sorta di team nascosto con persone che lavorano individualmente in una ristretta organizzazione.

Il terzo livello è il “team reale” costituito da un gruppo integrato che conosce i fini da raggiungere e perde di individualità,facendo prevalere il branco.

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Il quarto livello infine è “l’high performance team” con grado di integrazione elevatissimo e con il team che è una forza unica.

Costruire un team vincente è difficile, ma non impossibile; la riuscita dipende essenzialmente dal grado di integrazione e coinvolgimento a cui è bene attribuire un punteggio, di modo da avere un’idea chiara e dettagliata sullo stato di fatto; il punteggio va da 1 a 5 e interessa diversi aspetti, tra i quali : decisioni prese in comune, livello di impegno del singolo a sostenere il team,partecipazione al ciclo di progetto, livello di delega sul singolo, ecc. . .

Un team di alte performance può essere garantito da 6 principi cardine, anche in situazioni nelle quali un leader non ha specifica autorità: Creare il senso di appartenenza Far conoscere l’intero progetto

TEAM Apprezzare il lavoro svolto

Ottenere consensi di gruppo

Conferire deleghe

Creare stima reciproca

Principio 1: Creare un senso di appartenenza: sentire il progetto come proprio, toglie il peso totale delle responsabilità al leader e lo condivide tra tutti.

Principio 2: Far conoscere l’intero progetto: di modo che ogni membro sappia a cosa va in contro e quali sono le finalità; questo evita incomprensioni che fanno rallentare.

Principio 3: Ottenere consensi di gruppo: strutturare il processo decisionale attraverso consensi (non è sempre possibile avere solo consensi) così da creare un coinvolgimento che riduca al minimo i conflitti.

Principio 4: Apprezzare il lavoro svolto: apprezzare e incoraggiare l’individuo è sinonimo di motivazione; il team risulterà più vincente se le persone di sentono valutate, perché sono motivate a lavorare meglio.

Esistono dei modi comuni da usare in maniera efficace, per esempio: ringraziare per il lavoro svolto, celebrare i successi, riconoscere importanti traguardi.

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Principio 5: Creare stima reciproca: così da garantire un ambiente di rispetto e stima, un cuscinetto tra la realtà esterna e il nucleo, un senso di protezione e sicurezza.

Principio 6: Conferire deleghe: delegare le attività di decisione, stabilendo linee guida per contenuti e aspettative; tra i criteri da adottare: • definizione dei ruoli chiara; • selezione di individui con competenze appropriate; • disposizione di adeguate risorse; • definizione delle responsabilità.

Oltre ai principi vi sono anche alcune fasi da seguire, di formazione e sviluppo. il modello ideato nel 1956 da Bruce Tuckman, definisce il passaggio attraverso quattro fasi comportamentali: MODELLO DI SVILUPPO DEL TEAM

FORMING

STORMING

NORMING

PERFORMING

A queste fasi si unisce il modello di leadership di Ken Blanchard elaborato a fine anni 60. Anche in questo caso abbiamo a che fare con quattro stili di management: MODELLO DI LEADERSHIP

DIRECTING

COACHING

SUPPORTING

DELEGATING

Lo stage di sviluppo del team e del management devono muoversi di pari passo, definendo quattro fasi : Fase 1 : FORMING & DIRECTING Il team si avvia ad una primaria integrazione con forte dipendenza dal leader che applica uno stile diretto, definisce ruoli e livello di comunicazione.

Fase 2: STORMING & COACHING Il team inizia ad interagire a vari livelli dinamici: confronti che portano anche a discussioni dai toni accesi; questi vanno gestiti e risolti di modo da creare rispetto e stima. Il leader è una sorta di coach con livello di comunicazione a doppio senso.

36

Fase 3: NORMING & SUPPORTING Si tracciano le linee d’azione, si definisce la gestione delle attività di progetto. Il leader prende parte alle azioni con ruolo di facilitatore e coordinatore.

Fase 4: PERMORMING & DELEGATING Il team diventa un vero team di collaboratori che lavorano in piena autonomia focalizzando i vari milestone. Il leader mette in atto un processo di delega, guardando ai risultati e verificando che questi siano in linea con la pianificazione.

MODELLO DI SVILUPPO DEL TEAM

FORMING

STORMING

1

2 DIRECTING

NORMING

3 COACHING

PERFORMING

4 SUPPORTING

DELEGATING

MODELLO DI LEADERSHIP

Nel 1975 è stata inserita una quinta fase, quella dell’adjourning che corrisponde alla chiusura del progetto: il team si scioglie e si celebrano i risultati. Fase molto intensa a livello psicologico e meno a livello gestionale.

Uno stile di lavoro sempre più comune è il team virtuale, formato da persone dislocate in luoghi differenti, che gestiscono in maniera virtuale obbiettivi comuni. La distanza fisica viene meno grazie alla presenza di software comuni che fanno da punto di incontro per la gestione dei dati e delle attività. Lo sforzo comunicativo richiesto è maggiore ma il fenomeno è in continua crescita.

I membri di un team si scelgono in base a determinate competenze tecniche e di integrazione: Alto D3

D4

D1

D2

Competenze tecniche

Basso

Capacità di integrazione e motivazione

Basso

Alto

37

Il modello di valutazione individua le quattro aree dove inserire le persone che faranno parte del team: D1 : Competenze tecniche basse - Capacità di integrazione bassa BOX DA EVITARE D2 : Competenze tecniche basse - Capacità di integrazione alta BOX DELL’INVESTIMENTO D3 : Competenze tecniche alte - Capacità di integrazione bassa BOX DEL MONITORAGGIO D4: Competenze tecniche alte - Capacità di integrazione alta BOX VINCENTE 8. Schedule : L’obbiettivo è quello di fissare il tempo più breve per eseguire e completare il progetto.

La stima temporale è determinante e grazie al team work può trovare la giusta ottimizzazione. Partendo dal concetto di WBS si determina il tempo di inizio e fine di ogni task; l’ausilio del metodo post-it da il giusto supporto grafico che conferisce stimoli e aumenta la produttività.

Ci si rifà al concetto di “wetware”, che coinvolge la mente e il cervello; in essi è computato il percorso critico del progetto grazie al quale è determinata la dimensione tempo che viene stimata dal team.

Nella stima sono evidenziati i deliverable e i milestone; i primi indicano in un percorso corto, ciò che deve essere fatto, dunque la loro somma costituisce il deriverable finale ; i secondi, sono delle finestre sul progetto con i traguardi da raggiungere. Per ogni milestone è definito un “review gate” di modo da tenere sotto controllo il progetto: se questo ha esito positivo, il milestone è concluso e si può passare al successivo; se questo ha esito negativo, bisogna apportare dovute modifiche e implementazioni.

I quattro punti fondamentali delle attività sono dunque:

Fase di ciclo del progetto

Deliverable n.

Review gate

38

Milestone

Milestone

Deliverable n.

1: Fase progettuale 2: Deliverable 3: MIlestone 4: Review gate

Il metodo migliore per schematizzare a livello temporale le fasi di lavoro, è il diagramma di GANTT, così chiamato in ricordo dell'ingegnere statunitense che lo ideò nel 1917, Henry Laurence Gantt.

Tale strumento mette in evidenza tutte le fasi attraverso dei segmenti temporali, e permette di avere piena visione del progetto; per creare tale grafico, è necessario: • Stabilire l’elenco delle fasi.

• Organizzarle sul grafico in ordine da sinistra verso destra.

• Unirle tramite una linea di connessione.

Quando il grafico è completo, si ha la visione flessibile del percorso critico (critical path). Creare un programma di attività attraverso un approccio “manuale” comporta una serie di vantaggi; il team lavora esprimendo le proprie idee e focalizzando energie, il tutto avviene meglio se il luogo degli incontri è un ambiente spazioso e dedicato. Tali ambienti sono chiamati “war room o project room”, ci sono ampie pareti che diventano il codice sfondo di molte rappresentazioni. Generalmente si utilizzano post-it e fogli di varia grandezza, il tutto viene poi implementato su software. Lavorare in questo modo genera risvolti positivi: c’è collaborazione, eventuali conflitti sono risolti in corso d’opera, è facile stabilire le date di percorrenza ed inoltre tutto il team assimila e conosce l’iter progettuale completo.

Questo genera di conseguenza un’ottimizzazione dei tempi, che viene migliorata se vengono prese in considerazione alcune strategie: - comporre con accuratezza le stime e correggere momento per momento possibili errori; - rivedere promesse fatte, che risultano difficile da mantenere; - utilizzare software che eliminino i tempi morti; - rivedere il carico di lavoro.

9. Budget : Rappresenta l’azione finanziaria, l’insieme dei costi correlati al ritorno d’investimento.

Il budget viene stimato prima che il progetto sia eseguito, questo consente di riconsiderarlo in termini di scopo e obbiettivi, valutando se sia o no il caso di continuare.

La prima azione da intraprendere è verificare la disponibilità di risorse; questa analisi va fatta in modo efficace di modo da poter creare una stima precisa e realistica.

La formazione avviene utilizzando la WBS e i deliverable definiti.

La formazione del budget può avvenire in due modi: 1) prendendo l’esempio di progetti simili; 2) ponderando stime ex novo.

Nel primo caso si ricade in un punto di domanda, perché in realtà i progetti sono unici e quindi non ha molto senso comparare attività, a meno che queste non risultino simili.

39

Di fatto nella maggior parte dei progetti le stime sono fatte in corrispondenza del documento WBS e risultano ex novo.

Per formare il budget sono richiesti tre step:

1 Raccolta nformazioni

2 3 Approfondimenti Controllo e stesura finale

La raccolta delle informazioni Avviene per ogni singola voce del WBS; riprende i vari deliverable già analizzati, dunque la raccolta risulta facilitata. E’ bene rifarsi ad un foglio elettronico così da strutturare una tabella con l’elenco di tutte le voci e per ognuna di esse la descrizione del costo, l’ammontare e le assunzioni.

Approfondimento per singola voce Entrare nel dettaglio dei costi è sinonimo di buon budget; documentarsi nel passato e prenderne esempio è solo il punto di partenza; bisogna rivedere l’insieme nel tempo attuale, in base ai costi del momento. E’ importante entrare nel sistema di come sia stata calcolata la spesa.

Controllo e stesura finale Il documento va revisionato e reso snello in termini di contenuti e di grafica. Deve risultare facilmente comprensibile agli occhi di tutti i diversi gruppi coinvolti nel progetto.

Fondamentale a questo punto è fare la distinzione tra costi diretti e indiretti. Per costo diretto intendiamo tutti quelli legati direttamente all’esecuzione del progetto, ad esempio: -il costo del lavoro, ovvero delle persone coinvolte; -il costo dei materiali e macchinari, che possono essere acquistati o affittati; -il costo dei viaggi; -il costo legato all’addestramento del personale; -il costo legato agli immobili utilizzati nel progetto.

Per costo indiretto invece si intendono i costi dell’organizzazione in senso generale, spesso computati a percentuale. Altra distinzione importante è quella tra: 40

-costi interni: rappresentati dai costi fissi dell’organizzazione legati al personale o costi fissi relativi alla struttura generale o costi di attrezzature specifiche; -costi esterni: qualsiasi acquisto effettuato da fornitori esterni.

I costi storici, di progetti precedenti, sono il riferimento principale per la creazione di un budget accurato; le similitudini devono essere molteplici. L’approccio conservativo non porta nulla di buono, il trucco per avere una stima utile è quello di avallare il concetto di flessibilità: creare un intervallo di flessibilità del 10-15% ci consente di avere un range di manovra , un margine che permette di evitare sorprese durante l’esecuzione.

Limite massimo

+ Valore di stima

-

Limite minimo

La differenza tra la stima reale e il limite massimo costituisce una riserva per contingenze. Questo ci da modo di controllare il rischio di uscire fuori budget. Altri rischi di base da prendere in considerazione nella formazione del budget sono: • • • • •

l’impatto dell’inflazione; prezzi non fermi dai fornitori scarsa analisi del WBS; stima dei costi con diversi metodi; cambio di moneta e suo impatto.

Questi punti se non presi in considerazione, rischiano di far andare il progetto fuori budget. Anche nei casi di progetti di successo, la cifra spesa è maggiore di quella preventivata; in questi esempi si può parlare di insuccesso? Dipende, sia dal tipo di progetto che dalle circostanze; in realtà è un insuccesso, perché un abile e credibile project manager deve essere in grado di poter determinare il giusto ammontare ed evitare lo sconfinamento del budget, causato da diversi aspetti. Alcuni stratagemmi possono essere: - Verificare che il budget sia rispettato dall’inizio alla fine e non solo per una parte dell’esecuzione.

- Evitare di cambiare le risorse decise in principio con richieste di spese maggiori.

- Capire nel caso sia necessario usare la riserva di contingente il perché e quale è la necessità.

41

Le risorse addizionali sono però da destinare a casi limite, una sorta di “ultima spiaggia” perché screditano e intaccano la credibilità del project manager.

10. Risk management : Gestire il rischio è un’ attività comune a molti ambiti, a volte il riconoscimento avviene in ritardo e non si ha più la possibilità di rimediare e reagire. Il risk management ci aiuta nell’identificazione e nell’analisi del rischio, fornendo una metodologia che sia in grado di prevenire sorprese con un monitoraggio efficace.

Individuare i fattori di rischio, è un punto fondamentale. Queste aree non possono essere lasciate a se stesse, vanno classificate identificando il loro grado di importanza e di impatto. Nel caso di rischi con alto grado di probabilità e impatto vanno previste azioni alternative. E’ come un anticipare dei piani di risposta così da alleviare l’output, deviando il percorso al fine di evitare completamente il rischio. Così facendo si evitano crisi improvvise, complesse e a volte ingestibili.

I rischi sono conosciuti con risultati prevedibili quando, per esempio, so già che organizzando una festa all’aperto potrebbe esserci il rischio di pioggia. Ma possono anche essere conosciuti con risultati incerti, quando so che qualcosa può accadere ma non con tempo e durata precisi. I rischi sconosciuti sono i più pericolosi, soprattutto se con esito ignoto; possono arrivare all’improvviso nonostante piani e ricerche atti a garantire stabilità.

Il risk management è parte integrante del project planning; questa attività segue cinque fasi di studio: 1. Identificazione 2. Documentazione 3. Analisi quantitativa e qualitativa 4. Piano di risposta 5. Monitoraggio FASE 1 Lo studio identificativo deve stabilire la natura dei rischi: “…sono rischi interni o esterni all’organizzazione? …con che tipo di rischio dobbiamo trattare?”

Le categorie possono riguardare il personale, le finanze, l’organizzazione, il mercato, i rischi legati alla performance, culturali, ecc. .

-A livello PERSONALE troviamo : perdita di persone chiave; inadeguate competenze tecniche; no fondi per training; ecc. ; 42

-A livello FINANZIARIO troviamo: budget inadeguato; aumento costi; taglio fondi; ecc. ; A questi si aggiungono i rischi imprevedibili, legati alle forze naturali, alle norme o ancora all’instabilità politica e sociale. I rischi politici e sociali sono comuni in tutti quei paesi che hanno andamenti economici instabili, svalutazione della moneta, ecc. .

FASE 2 Una volta individuato bisogna documentarlo, tramite una numerazione, un nome e il tipo. Queste informazioni vanno raccolte su un semplice foglio elettronico. E’ il project manager a curare l’aggiornamento della lista. L’aggiornamento è costante per tutte le cinque fasi del progetto; in ogni momento possono essere messi in evidenza problemi o imprevisti. E’ bene definire anche due figure importanti, il risk owner (colui che gestisce il rischio) e l’originator (colui che l’ha identificato).

FASE 3 I rischi vanno esaminati in termini di priorità, tramite un’ analisi qualitativa e quantitativa. Non tutti di fatto richiedono un piano di risposta.

- Analisi qualitativa identifica la probabilità che il rischio avvenga e l’impatto che sarebbe generato sul progetto.

• • • •

Probabilità RARA POCO PROBABILE PROBABILE QUASI CERTO

Rischio di basse probabilità, assente nel passato.

Rischio che potrebbe accadere ma assente nel passato.

Rischio probabile, presente nel passato di altri progetti.

Rischio pressoché certo, comune ad altri progetti.

• • • •

Impatto INSIGNIFICANTE MINORE MAGGIORE CATASTROFICO

Impatto irrisorio.

Impatto che potrebbe causare ritardi o danni.

Impatto che causa di certo ritardi o danni rilevanti.

Impatto che può essere devastante con perdite elevate.

E’ importante riuscire ad ottenere una lista che crei una priorità di intervento a seconda che il rischio abbia effetti sul tempo, sui costi, sulla qualità ecc. .

43

La probabilità e l’impatto uniti assieme ci danno infine indicazione sula criticità e il grado di rischio.

Grado di rischio • BASSO • MEDIO • ALTO • ESTREMO

Irrilevante, non richieste azioni preventive.

Richiesto monitoraggio ma non azioni preventive.

Importante identificare azioni preventive.

Obbligatorio identificare azioni preventive.

La casella estrema ha la priorità assoluta, è indispensabile prevedere le azioni preventive di modo da avere un piano B nel caso questi ostacolino il prosieguo del progetto. La categoria alta costituisce anch’essa un pericolo ed è bene predisporre piani di risposta. La categoria media va vista nell’ottica del monitoraggio mentre quella bassa può avere una gestione diretta in fase esecutiva senza prevenzione.

- Analisi quantitativa assegna un numero sia alla probabilità che all’impatto. Generalmente la probabilità è espressa in % mentre l’impatto in valori numerici pieni..

La criticità del rischio è rappresentata dalla seguente tabella in cui i rischi si classificano in : estremo alto medio basso

da da da da

Probabile 50-80%

Improbabile 20-50%

Raro 0-20%

Probabilità

Quasi certo 80-100%

0 1 2.5 4.5

a a a a

1 2.5 4.5 5

Medio

Alto

Estremo

Estremo

Basso

Medio

Alto

Estremo

Basso

Medio

Medio

Alto

Basso

Basso

Basso

Medio

Impatto Insignificante 0-1

44

Minore 1-2.5

Maggiore 2.5-4

Catastrofico 4-5

Tale sistema risulta estremamente efficace; da visualità dei punti critici, delle opportune soluzioni, fornisce da un lato sicurezza e credibilità agli stakeholder e dall’altro motiva il team.

In conclusione nella fase 3 troviamo dunque uno schema grafico riassuntivo del tipo: N. Rischio

Descrizione

Probabilità Impatto Valore finale

1.

Perdita di “Nome e Cognome” tecnico di importanza primaria, responsabile sviluppo componente alfa.

40%

Perdita di un membro del team

5

2.0 (MEDIO)

FASE 4 Ora dopo aver identificato, documentato, analizzato e categorizzato il rischio e il suo valore finale, ci troviamo alla fase di creazione del piano di risposta. In cosa consiste?

Bisogna decidere le azioni da intraprendere, tramite differenti tecniche e aree sulle quali formulare il piano di risposta al rischio: a) Evitare

b) Trasferire

c) Attenuare

Trasferire

d) Accettare

e) Piano contingente

Evitare

Attenuare

Rischio Accettare

Piano di risposta

Piano contingente

Evitare il rischio, ovvero, so come andrà a finire dunque evito.

Trasferire il rischio, ovvero, sposto il rischio e le sue conseguenze ad una terza parte per esempio un’assicurazione o una garanzia. Sposto la responsabilità sul rischio ma esso permane.

Attenuare il rischio, ovvero, riduco la possibilità e l’impatto di modo che risultino accettabili.

45

Accettare il rischio, ovvero, lo accetto perché sono assenti possibili alternative; posso stanziare delle riserve monetarie e temporali nel caso questo rischio si avveri.

Piano contingente, ovvero, un piano alternativo, situazione che viene affrontata con una serie di azioni preventive. Quando non sia possibile creare un piano di risposta, si passa alla riserva contingente. Meglio prevedere un ammontare di tempo e costo in più da utilizzare in caso di necessità; sarà il team a formulare questo tipo di riserve, in base all’esperienza, alla tolleranza accettata dagli stakeholder ecc. .

FASE 5 Conclude il ciclo, comprendendo il monitoraggio del rischio e la messa in opera del piano di risposta. Si raccolgono tutte le informazioni, il risk owner monitora il rischio intervenendo se necessario su: -modifica di attività; -cambio o adattamento dello scopo; -rilavorazione di alcune task.

Tale revisione ha il vantaggio di far prendere decisioni su questioni che più avanti risulterebbero più difficili da gestire. Tra i cambi e adattamento dello scopo troviamo anche il caso del cambiamento del top management. Questo rappresenta uno dei rischi più deleteri, con conseguenze sulla leadership e le performance.

11. Piano di comunicazione : Con l’avvento della tecnologia, oggi, la comunicazione risulta molto più veloce. Basti pensare al mondo virtuale e a tutti i suoi derivati: mail, chat, forum, ecc. . Questi mezzi di comunicazione istantanea però a volte si muovono in senso opposto in termini di efficacia. I problemi nascono dal fatto che l’aspetto emozionale umano è trascurato, creando a volte frustrazioni difficili da abbattere. Nei progetti è richiesta una comunicazione efficace e puntuale, a causa di restrizioni legate alla tempistica. La comunicazione è un fattore chiave per il successo. Questa non è una novità, infatti un buon project manager ha bisogno di forti competenze comunicative e negoziative; deve saper coinvolgere il team e gli stakeholder ed essere capace di fare chiarezza dove non ce ne è.

Il piano di comunicazione rappresenta lo strumento per poter avallare per iscritto quanto sopra detto. Che informazioni ci saranno al suo interno? Oltre quelle di base legate a status costi e status tempi, saranno incluse : -Autorizzazioni: approvazione del charter, dei contratti, della pianificazione, ecc. .

-Cambi di status: cambi legati in particolare al triplo vincolo.

-Coordinazione: avanzamento delle varie task, di modo da avere perfetta sincronia d’azione nel team.

46

Comunicare via internet o intranet, costituisce la tecnologia fondamentale per lo scambio simultaneo. Ma il miglior modo di comunicare quale è? La risposta più giusta è: dipende dall’audience.

L’importante è che il mezzo di comunicazione scelto sia: chiaro, lineare, efficace.

Come detto in apertura allo step, la tecnologia ci aiuta ma non basta.

Quando comunichiamo qualcosa dobbiamo essere certi che il messaggio sia percepito con la stessa intenzione ed enfasi con cui è stato inviato. In realtà nel percorso che fa il messaggio è possibile incontrare delle barriere e dei filtri.

Stato mentale fisico

Rumori

Barriere culturali Valori Imput del messaggio

Risultato della percezione

BARRIERE FILTRI

Esperienze passate

Significato intenzionale

Tipo di comunicazione

Anche il messaggio più chiaro può risultare deviato o modificato. Un’opzione per risolvere eventuali incomprensioni è stabilire la stesura di un documento scritto (anche una semplice mail) al termine di ogni meeting; sia esso virtuale o fisico.

Per costruire il piano di comunicazione bisogna capire innanzitutto il numero di persone coinvolte,informarsi dunque sull’audience. Una volta fatto si può passare alla scelta della tecnologia e del sistema di consegna. Va inoltre applicato il vademecum della comunicazione: Le cinque C 1°C : Chiarezza 2°C: Coincisa 3°C: Considerare 4°C: Concretezza 5°C: Completezza 47

E’ molto importante verificare che il messaggio trasmesso sia stato ben recepito nei contenuti. Questo determina la creazione della fiducia e della stima, quindi relazioni personali fondamentali per il prosieguo del progetto. Tenere le persone informate, evita dubbi e incertezze, inoltre significa anticipare il desiderio di essere informati.

Con gli stakeholder per esermpio, bisogna considerare due punti fondamentali: che influenza ha, quale è il suo potere ? che grado di interesse ha ?

E’ preliminare identificare la loro importanza all’interno del progetto. Per farlo ci si basa su diversi momenti: Momento 1 : identificare il numero di stakeholder con cui comunicare.

Momento 2: determinare il grado di influenza dello stakeholder.

Momento 3: stabilire il grado di interesse riguardo all’obbiettivo finale.

Momento 4: collocare lo stakeholder nel quadrante di importanza. comunicazione generale per conoscenza • e-mail o report;

-

quadrante 2:

comunicazione continua con eventuali feedback • info generali o interazioni dirette;

-

quadrante 3:

comunicazione di alto livello con eventuali incontri • info generali, comunicazione personalizzata;

-

quadrante 4:

comunicazione con flusso permanente, solide relazioni • presentazioni, report o incontri costanti;

POTERE basso

INFLUENZA BASSA

alto

quadrante 1:

INFLUENZA ALTA

-

Quadrante 3 Tenere soddisfatti

Quadrante 4 Gestione appropriata

Quadrante 1 Monitoraggio

Quadrante 2 Tenere informati

basso INTERESSE INDIFFERENTE

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alto SUPPORTO o OPPOSIZIONE

E’ inoltre utile avallare la gestione della comunicazione con un foglio elettronico schematico del tipo Excel: Stakeholder Sponsor Team

Tipo di informazione Project report Dettaglio costi e qualità

Frequenza Mensile Settimanale

Sistema di comunicazione Meeting Project team meeting

Persona responsabile Nome e Cognome Nome e cognome

E’ bene prestare attenzione anche al tipo di approccio: • Incontro faccia a faccia diretto ed efficace, da possibilità di interpretare meglio il contenuto della comunicazione.

•

Approccio scritto o verbale un messaggio scritto da l’opportunità di rivedere i contenuti fino ad essere sicuri di quello che si vuole comunicare; le comunicazioni verbali ottimizzano i tempi con responsi immediati.

•

E-mail molto in voga negli ultimi anni, il suo utilizzo pone dei limiti in termini di efficacia, è bene farne uso in maniera appropriata.

•

Comunicazione via telefono immediata interazione comunicativa, possibili difficoltà nel raggiungere la persona perché non sempre disponibile.

•

Videoconferenza un faccia a faccia virtuale molto utile valido strumento di condivisione di informazioni tra team project distanti fisicamente; crea unione e compattezza.

•

Presentazioni formali generalmente accompagnate da slide, filmati, fotografie; efficaci per riassumere significativi milestone raggiunti.

•

Software di management molto utili per aggiornamenti in tempo reale dello status del progetto con ottimizzo di tempi e risorse; integra la comunicazione con incontri tradizionali.

12. Lancio del progetto : Saper presentare in forma corretta il lavoro svolto richiede molta preparazione a livello tecnico e grafico. E’ necessario avere capacità di sintesi così da trasformare concetti 49

complessi in semplici schemi da presentare con differenti adattamenti al pubblico con cui si dialoga. Il lancio del progetto costituisce la data ufficiale dell’inizio dei lavori. E’ la duplice conclusione di un lungo percorso: - rappresenta l’integrazione degli undici step precedenti in un documento finale; - da il via a molteplici presentazioni finali a differenti gruppi di stakeholder.

Questi due punti si uniscono costituendo questo dodicesimo step che chiude la fase analitica per entrare nella fase esecutiva trasformando il progetto in realtà.

KICK OFF Lancio del progetto

PRESENTAZIONI

DOCUMENTO FINALE

Per preparare una presentazione, bisogna prestare molta attenzione: 1 Analizzare la tipologia di pubblico Possono essere dieci, cento, mille le persone che ascoltano la presentazione, dunque è bene chiedersi quanto già esse sappiano del progetto, e quali siano le loro aspettative a riguardo.

2 Definire i contenuti Bisogna trattare i punti fondamentali, l’idea, la fattibilità, il costo, lo scopo, e il tempo; una volta esaminati questi è bene centrare i punti della pianificazione legati al WBS e al team con specifiche su timing, budget, rischi e piano di comunicazione.

3 Utilizzare materiale di supporto Attirare l’attenzione e fare in modo che venga mantenuta per tutta l’esposizione non è semplice, il livello di interesse se pur continuo cala col passare dei minuti e alla fine del discorso ogni uditore memorizza solo il 20% di tutto quello che è stato presentato. E’ per tali ragioni che la presentazione deve essere sintetica e lunga max 20 minuti, usando slide di fondo con immagini e colori che catturino l’attenzione visiva.

Lanciare un progetto significa assemblare tutta la documentazione sviluppata in un unico o più documenti, come “guida principale per un progetto di successo”. Tale documento va scritto in maniera chiara e leggibile e rilegato con una grafica dal carattere accattivante. La mente è da sempre più attratta da immagini, colori e grafici più che da una mole infinita di parole.

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CAPITOLO 2 IL CASO STUDIO: PROJECT MANAGEMENT A.I.R. IKEA

SOTTOCAPITOLO 2.1 1 SOTTOCAPITOLO 2.2 2 SOTTOCAPITOLO 2.3 3

LO STUDIO DI FATTIBILITA’ IL PRIMO DOCUMENTO GUIDA IL LANCIO DEL PROGETTO

Sarà ora analizzato e descritto un intervento di tipo coordinato attraverso la metodologia descritta nel precedente capitolo. L’ipotesi progettuale prevede la riqualificazione di un’ area degradata sita nel Comune omune di Elmas in provincia di Cagliari.

L’idea nasce dalla volontà di creare benessere per la comunità locale, tramite la creazione di un grande polmone verde, il potenziamento viario di collegamento tra il centro abitato e l’aeroporto e la creazione di un centro commerciale non alimentare che veda il coinvolgimento lgimento di un partner d’eccezione come l’IKEA. L’IKEA in Sardegna è per molti un sogno, per altri una minaccia e per tutti ancora un punto di domanda. Si farà o non si farà? L’argomento scotta, soprattutto perché la base normativa non consente di effettuare effettuare una previsione certa, o almeno fino alla resa definitiva del Piano per le grandi strutture di vendita (ad oggi solo alla stesura preliminare).

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Una volta analizzata l’area che risulta idonea, urbanisticamente e infrastrutturalmente, per un intervento progettuale di questo calibro, sarà poi ipotizzata una distribuzione funzionale di volumi nell’area che ci consenta di avere una base di partenza per definire tale ipotesi all’interno del meccanismo del project management studiando nel dettaglio i primi 12 step, per così dire l’iniziazione del progetto.

L’obbiettivo è quello di seguire un idea, facendole prendere forma con domande molto semplici: Cosa si vuole fare? Perché? Come? Definendo un studio primario di fattibilità, considerando chi saranno i portatori di interesse, scegliendo un leader e un team congrui all’entità dell’intervento, gestendo in modo funzionale le attività i tempi ed i costi; istituendo una giusta forma di comunicazione tra i vari attori e cercando di avere il controllo dei possibili rischi.

52

SOTTOCAPITOLO 1.1 LO STUDIO DI FATTIBILITA’ QUADRO CONOSCITIVO L’inquadramento complessivo dell’opera: dell’opera L’ area ricade in provincia di Cagliari, nel Comune omune di Elmas, Elmas si colloca fronte la strada statale 130 e dista in linea d’aria 1 km dal vicino aeroporto Mario Mameli.

Tale zona deve risultare idonea dal punto di vista urbanistico e infrastrutturale.

• •

Urbanisticamente:

deve risultare regolata da piani attuativi; deve avere dimensioni maggiori dell’ ettaro e mezzo.

Infrastrutturalmente: deve essere collocata all’interno di un efficiente sistema di vie di comunicazione.

Nello specifico l’area scelta è quella dell’ex ferriera (FAS). La “ Ferriere Acciaierie Sarde Sard ” andò in fallimento nel marzo 2001, dopo 40 anni di storia con affari anche anch all’estero fino al marzo del 1995, 95, quando finì in liquidazione: 138 addetti che si trovarono senza un futuro certo dall' oggi al domani. Dal 2007 l’area è stata rilevata da degli degl imprenditori sardi e risulta di proprietà di Villa del Mas Srl. A tutt’oggi, il terreno è inquinato da metalli pesanti e l’area necessita n dunque di una bonifica urgente. Nel 2008 è stata oggetto di interventi di messa in sicurezza di emergenza (MISE).

Nell’interrogazione ll’interrogazione n.118/A reperita online sul sito del consiglio regionale della legislatura, si evince dalla risposta scritta dell’Assessore della difesa della ambiente che: “… L'area FAS, inquinata da rifiuti di varia natura, è stata oggetto negli ultimi ulti mesi di importanti interventi di messa in sicurezza di emergenza. E' stato inoltre presentato, a cura della Villa del Mas di recente proprietaria dell'area, il progetto esecutivo di bonifica del compendio, attualmente in fase di esame dell'Ufficio. Prima Prim dell'inizio degli interventi di MISE, si riscontrava uno stato di contaminazione come di seguito descritto: presenza resenza di "scorie di acciaieria -EER EER 100903" derivanti dalle lavorazioni durante il periodo di operatività della FAS e riportati al di sopra di quota parte del terreno naturale della superficie non coperta del lotto A, con concentrazioni di inquinanti più significativi in corrispondenza: 53

• della vasca il calcestruzzo (A7); • Bacino fanghi (A7); • discariche interne disposte tra capannoni e ferrovia all'interno del lotto A (A7) e ad est dei capannoni (A10); • scarpata verso il muro perimetrale sud (A7).

Si riscontrava inoltre la presenza di un cumulo di rifiuti, prevalentemente "scorie di acciaieria", che erano stati disposti in mucchio sopra la superficie del suolo nel lotto B, durante le fasi finali di attività dell'acciaieria (B1).

Come riportato anche nel progetto definitivo del 1 luglio 2008, i sondaggi e prelievi effettuati mostravano che i capannoni acciaieria e laminatoio presentavano cavità in cls colmate con materiali che non rappresentavano condizioni di particolare pericolosità perché confinati e disposti al di sopra di orizzonti argillosi. Nel capannone acciaieria si riscontravano fumi, soprattutto in corrispondenza dei carri-ponte, con alta concentrazione di metalli pesanti. Si riscontravano ancora parti di terreno imbibite di olio ed un cumulo di materiale disposto sul piano di calpestio con alta concentrazione di metalli pesanti.

Prima dell'inizio degli interventi di messa in sicurezza di emergenza si riscontravano anche: • spandimento d'olio sul terreno in corrispondenza dei trasformatori della cabina elettrica del vecchio forno (area A6), che ha interessato una certa parte del lotto (B3); • Superficie con presenza di metalli pesanti all'esterno dell'area ex- FAS in prossimità della foce del rio Sestu; • presenza di spandimento di olii in prossimità della relativa vasca di contenimento (area A8).

I dati raccolti durante la caratterizzazione dell'area, hanno messo in evidenza che non vi è stata contaminazione della falda, e che la dispersione dei contaminanti in area, avvenuta durante l'attività produttiva, ha riguardato prevalentemente l'interno dello stabilimento.” “… Gli interventi di MISE già effettuati (come da comunicazioni del 22 maggio e del 18 giugno) sono: • Pulizia pareti e carri-ponte del capannone acciaieria (conclusi il 16 maggio 2008); • Riparazione tubazione danneggiata durante gli scavi delle trincee; • lavori di MISE relativi allo sversamento d'olio combustibile, posto sul lato capannone acciaieria, terreni classificati con codice 17053* - pericolosi, compresa la rimozione dei due serbatoi; • asportazione del terreno del lotto "B3" interessato dallo sversamento proveniente dai trasformatori presenti in area (A6);

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• bonifica vasca contenente olio combustibile e terreno adiacente (area A8).

Con nota del 12 settembre 2008 è stato comunicato l'esecuzione anche dei lavori riguardanti: • Pulizia pozzetti posti parallelamente alla linea ferroviaria esterna all'area FAS che addiceva al Rio Sestu, con rimozione del materiale presente all'interno; • Pulizia barbacani muro perimetrale ferrovia con rimozione del terreno contaminato à ridosso dello stesso e pulizia dei fori di drenaggio nel sopra citato muro; Nella stessa comunicazione viene segnalato l'avvio delle operazioni di bonifica dell'area relativa alla foce del rio Sestu.

Si è in attesa di riscontro di avvenuta bonifica, nelle aree interessate da MISE, da parte degli Enti di controllo.” “… Per quanto riguarda le indagini su acqua e falda, fu presentato il Piano della Caratterizzazione a cura dell'Ufficio fallimentare del tribunale di Cagliari il 13/06/2003 (nostro prot. 23097 del 23/06/2003).” “…I dati raccolti durante la caratterizzazione dell'area hanno messo in evidenza che non vi è stata contaminazione della falda e che la dispersione dei contaminanti nella stessa, avvenuta durante l'attività produttiva, ha riguardato prevalentemente l'interno dello stabilimento.

Per quanto riguarda i terreni circostanti, si riscontrava inquinamenti dovuti a metalli pesanti sia sulla tubazione posata parallelamente alla linea ferroviaria che alla foce del rio Sestu.”

Tale intervento non vuole essere solo un’operazione di urbanizzazione della periferia industriale, ma ha un triplice intento: -risolvere i problemi legati all’inquinamento di un’ area con potenziale; -garantire una sorta di collegamento infrastrutturale per il trasporto su strada, aria e rotaia; -creare un intervento con elevata qualità fruitiva, interessante per tutte le fasce di utenti.

Operativamente prevede la : •

creazione di un parco verde attrezzato, con funzione di polmone verde;

•

creazione del primo megastore IKEA in Sardegna;

•

creazione di un collegamento viario tra la stazione ferroviaria di Elmas e l’aeroporto Mameli.

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Rapporti instaurati sul territorio con altri soggetti pubblici o privati (sinergie): L’area risulta di proprietà della società privata Villa del Mas Srl; questi nel 2009 ha presentato un progetto di bonifica che prevedeva la rimozione e smaltimento presso discarica esterna di tutti i rifiuti e di tutto il terreno contaminato presente in sito. Tale soluzione, risultando la più idonea, garantirebbe la massima tutela ambientale per Elmas. Il problema sta nei costi, in quanto risulta un’operazione particolarmente onerosa.

Villa del mas Srl, sebbene non responsabile dell’inquinamento, acquisendo l’area si è detta disponibile ad eseguire tale progetto di smaltimento e bonifica ma ha rilevato che lo stesso non è economicamente sostenibile se non all’interno di una riqualificazione complessiva che dovrebbe essere affidata ad un accordo di programma, con l’inserimento di nuove funzioni e destinazioni.

Dunque la bonifica e la riqualificazione di tale area risultano un intervento di interesse generale. Si istituirà a livello comunale un piano strategico che avalli tale opera, che risultando di interesse intercomunale coinvolgerà oltre l’ente comunale locale anche l’opinione dell’ente Regione che potrà promuovere l’accordo su base regionale.

Gli enti pubblici coinvolti, sono disposti a finanziare per un terzo ciascuno la preparazione dell’area (demolizione capanni esistenti e bonifica) alla nuova edificazione. Questo dimostra un andare incontro all’operatore privato Villa del Mas Srl e a credere nel progetto che trasformerà l’area in un qualcosa di molto appetitoso a livello commerciale.

Da qui nasce il coinvolgimento del partnership IKEA. Il tutto è pensato con l’intento di creare un relazione di collaborazione tra la Sardegna e la Svezia. Centrando l’accordo su un duplice compromesso : “alla Sardegna interessa avere un megastore IKEA…. …e la Sardegna risulta nei piani di espansione di IKEA Italia” Questo prevede dunque un accordo stipulato con grado variabile di integrazione tra le risorse private e pubbliche. I lavori saranno affidati ad un general contractor, il quale: • si costituirà come interlocutore unico del committente per realizzare il progetto, garantendo qualità, tempi di realizzazione e costi certi; • si assumerà ogni responsabilità, individuando una nuova figura di impresa che non può e non deve operare come semplice costruttore.

La gestione dell’opera conclusa spetterà per quanto concerne il parco alla duplice collaborazione del Comune di Elmas e della Regione Sardegna. La gestione del centro commerciale spetterà ad una società privata, di cui si parlerà più avanti.

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Presa in conto delle alternative progettuali di maggiore rilevanza: La scelta attuale del progetto come descritto fin ora è l’evoluzione di possibili ipotesi che poi sono state abbandonate o modificate in funzione del peso in vantaggi e svantaggi che le stesse comportavano.

Le alternative progettuali considerate, riguardavano principalmente la ripartizione volumetrica dell’area e la collocazione della nuova viabilità.

La scelta definitiva sembra essere pertanto la scelta migliore da molti punti di vista; senz’altro la più idonea da insediare, e quella con più consenso da parte dei cittadini, che da anni aspettano la possibilità di veder sorgere un megastore IKEA e la realizzazione di un parco attrezzato alla mobilità sostenibile.

Dimensione dell’opera studiata: L’opera si comporrà di diversi interventi : Opere Realizzazione di un megastore IKEA

Dimensione mq 22000

Realizzazione di un parcheggio da 1500 autovetture

mq 15000

Realizzazione di un area parco corridoio

mq 77000

Descrizione del contesto: Elmas è un Comune della provincia di Cagliari. Sino a pochi decenni fa, l'agricoltura (prevalentemente orti e vigneti) e la pesca nella laguna di S. Gilla rappresentavano le fonti principali di reddito. Oggi, dopo una rapida trasformazione ed espansione tuttora in atto, predominano il terziario, l'artigianato, l'industria (piccole e medie imprese) e il pubblico impiego. Nei pressi dell’area si trova: - l'aeroporto "Mario Mameli"; -gli impianti di stampa de l'Unione sarda, la principale casa editrice della Sardegna; -l’istituto tecnico agrario Duca degli Abruzzi.

Per quanto concerne il contesto normativo, e’ stato preso in considerazione quanto prescritto dal P.U.C. a livello locale e dal Piano per le grandi strutture di vendita a livello regionale.

Finalità: La zona con gli anni ha assunto la connotazione di "problema" del paese poiché dalla cessione dell’attività della ferriera è stata caratterizzata da un perpetuo stato di 57

abbandono: assenza di vegetazione e da deposito di residui classificati come nocivi, denominati “ fanghi di abbattimento fumi forno elettrico” con quantità elevate di metalli pesanti.

La zona è dal punto di vista urbanistico è uno dei nodi chiave del centro essendo ubicata nella zona industriale di Cagliari - Elmas, praticamente a ridosso della S.S. 130 sul lato nord e dell’aeroporto civile sul lato sud, rimanendo tagliata da quest'ultimo dalla sola barriera dell'infrastruttura ferroviaria primaria.

Le finalità di questo intervento sono legate a vari intenti e possibilità.

Finalità dirette: - Bonificare un area inquinata.

- Offrire in ambito commerciale un offerta differente, di qualità ottima a prezzi convenienti.

- Creare nuovi posti di lavoro.

Finalità indirette: - Dare valenza ambientale alla zona.

- Creare uno scambio internazionale, incentivando l’arrivo di acquirenti dal vicino continente africano (in cui non risulta presente nessun punto vendita IKEA).

Il sistema del verde è fondato su due peculiarità sostanziali: -le caratteristiche del sito; -l'analisi dell'utenza; due aspetti di fondamentale importanza, alla base della scelta sia dei diversi ambiti, sia dell'intera componente floristica dell'area del parco. Il sito ha la funzione di raccordare gli "esterni" di due grandi infrastrutture : la strada statale e l’aeroporto.

In fase progettuale questa specificità ha fortemente caratterizzato l'idea progettuale ed è proprio da questa valutazione che nascono gli ambiti del parco con le proprie specificità vegetazionali caratterizzanti.

Nella parte a nord, i caratteri della vegetazione proposta rispondono al soddisfacimento della funzione estetica e funzionale con la predisposizione di dune come barriera acustica dal grande volume di traffico veicolare.

Nella parte a sud il ruolo ambientale del parco prende un significato di condivisione sociale, con l’istituzione dell’ellisse verde e del percorso ciclabile.

Il sistema della vegetazione ripropone i caratteri agro-naturalistici della regione mediterranea con la ricerca di quello che può essere definito il genius loci.

L'area viene ad essere intersecata da tracciati viari di diversa consistenza materica che sostanzialmente "legano" gli altri episodi del parco creando una percorribilità senza soluzioni di continuità in tutta la vastità del complesso.

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Possibili connessioni con altri interventi e opere: Un altro intervento molto importante previsto nel progetto sarà il potenziamento infrastrutturale esterno all’area con la creazione di un triangolo viario tra: -

la stazione ferroviaria di Elmas l’aeroporto M. Mameli la Strada Statale 130

Con la realizzazione dell’intero intervento (soprattutto del megastore IKEA) bisogna prevedere un piano di risposta per l’aumento di volume di traffico che subirà la realtà locale. La situazione viaria odierna non si dimostra così efficace da poter pensare di abbandonare l’ipotesi progettuale sopra descritta. Sarà inoltre necessario prevedere nel piazzale della stazione ferroviaria di Elmas un punto ristoro e le fermate del bus navetta di collegamento con la suddetta area e l’aeroporto.

Soggetti coinvolti: I portatori di interesse sono analizzati in base al: -ruolo : che posizione occupano all’interno del progetto?

-tipo : fanno parte o no dell’organizzazione?

Se stakeholder interni: la loro opinione è importante perché fonte di motivazione.

Se stakeholder esterni: risultano difficili da gestire perché hanno interessi tra i più svariati e spesso non facilmente integrabili.

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Chi

Ruolo

Interno

Esterno

Gruppo IKEA

Proponente

Management IKEA

Promotore

X

IKEA Italia

Project Sponsor

X

General Contractor

Realizzatore

X

Cogest Italia

Gestore finale

X

Comune di Elmas

Ente Regolatore

X

Villa del Mas

Cliente Interno

X

Comunità dei cittadini

A favore della riuscita

X

Regione Sardegna

Ente Regolatore

X

Utenti finali

Futuri fruitori

X

Comunità dei commercianti

Contrario alla riuscita

X

X

Per analizzare gli stakeholder coinvolti, è bene istituire una gerarchizzazione per fasi di progetto, capire chi interverrà, durante quale fase e soprattutto che senso avrà il loro intervento. Fasi di progetto: • IDEAZIONE • PIANIFICAZIONE • REALIZZAZIONE • GESTIONE • REGOLAZIONE • OPINIONI • NEGOZIAZIONE • FRUIZIONE Durante le fasi di ideazione e pianificazione interverranno: Gruppo IKEA Il Gruppo IKEA comprende tutte le attività di IKEA: il Gruppo Industriale, la distribuzione, i depositi e le società che hanno la proprietà dei negozi IKEA in tutti i paesi del mondo.

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Management IKEA Risulta il promotore dell’idea in quanto gestisce i piani di espansione per conto del Gruppo IKEA .

IKEA Italia È il committente e promotore dell’azione figura chiave che fa da tramite tra i vertici di IKEA e la realtà italiana. Supporta il progetto finanziariamente facilita le decisioni e da forza al progetto.

Proseguendo troviamo la fase di realizzazione e gestione in cui interverranno: Villa del mas Propietario dell’area oggetto di pianificazione; visibilimente interessato all’output finale.

General Contractor Si assume ogni responsabilità per realizzare il progetto, garantendo qualità, tempi di realizzazione e costi certi. Interlocutore unico del committente IKEA Cogest Italia Effettuerà tre tipi di gestione : 1. Gestione centro commerciale 2. Gestione Locativa 3. Commercializzazione Gli enti di regolazione: Comune di Elmas Interessato in prima persona perché il progetto porterebbe prestigio e fama alla centro urbano; la sua collaborazione garantisce la riuscita sulla parte dello scopo inerente il potenziamento della viabilità di servizio e la realizzazione del parco; al termine della realizzazione si occuperà della gestione del parco; Regione Sardegna Il suo potere di legge rischia di bloccare la partenza del progetto; promotore della definitiva approvazione del Piano per la gestione delle grandi strutture di vendita.

Nella ricerca delle opinioni, verranno interpellate le: Comunità dei cittadini Interessati alla riuscita dell’opera;partecipano attivamente da qualche anno, tramite blog, petizioni e forum, affinché l’idea IKEA si sviluppi con successo in Sardegna.

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Comunità dei commercianti La realizzazione del progetto va contro i loro interessi; vedono una minaccia per la loro realtà lavorativa. Presenta obbiettivi opposti all’out come del progetto. E’ necessario capire il loro punto di vista e negoziare affinché cambi.

All’interno di questa comunità, analizziamo nel dettaglio il caso Semeraro, entrando in quella fase chiamata negoziazione: IL CASO SEMERARO -Punto di vista : Risulta un competitor di IKEA in quanto si occupa di vendere arredamento e complementi di arredo.

L’apertura del megastore IKEA minaccia la sua realtà futura.

-Un possibile punto di incontro: Dare a Semeraro la possibilità di completare l’offerta di IKEA con l’esclusiva su: -arredamento per ufficio -arredamento di esterni Garantire un utile mensile a Semeraro prendendo in affitto parte del capannone per deposito di stoccaggio IKEA. Concludiamo l’analisi con la fase di fruizione: Utenti finali Figura del mercato che potrebbe non essere a conoscenza del progetto; in realtà è inconsapevole di essere un portatore di interesse.

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FATTIBILITA’ TECNICA La demolizione: Nell’area risultano presenti i capannoni dell’ex Ferriera e Acciaieria Sarda. Questi occupano circa 45000 mq. Tali capanni si presentano in perfetto stile industriale con struttura in acciaio, pareti perimetrali in laterizio e copertura in lastre ondulate non portanti di cemento-amianto. amianto. Per quanto concerne la possibilità pos di riutilizzarli, è bene fare alcune precisazioni.

Lo stile dei megastore IKEA è inconfondibile. Ogni punto vendita attrae a se l’attenzione utilizzando facciate coloratissime. Nel comparto IKEA le strutture in acciaio riguardano sia parti architettoniche architettoniche che funzionali. In particolare, le prime, sono costituite da schermi e "vele", mentre le seconde sono scale ascensori, montacarichi, pensiline e ponti.

I tamponamenti opachi con tinte pop ed i rivestimenti del comparto IKEA danno una firma estetica non sottovalutabile.

Si presentano con una pianta a base rettangolare non simmetrica e risultano organizzati secondo tre volumi incastrati tra loro.

E’ dunque impossibile adattare gli odierni capanni presenti nell’are a questa esigenza estetica. La soluzione da adottare è la completa demolizione degli stabili.

L’intervento verrà eseguito nelle seguenti fasi: FASE 1:: bonifica preliminare Rimozione di tutti frammenti e lastre di eternit presenti a terra all’interno dei capannoni e aspirazione della polvere dai macchinari che devono essere rimossi.

FASE 2:: rimozione lastre in eternit Rimozione delle lastre di eternit della copertura e di tamponamento e bonifica dell’intera area. immagine di proprietà di http://www.zaralab.it

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FASE 3: demolizione fabbricato Demolizione della struttura portante in ferro e di tamponamento in laterizio e successivo sgombero di tutti i materiali. immagine di proprietà di http://www.zaralab.it

La bonifica: L’area in questione risulta inquinata da metalli pesanti e richiede dunque una bonifica immediata. La tecnologia prodotta dai laboratori Mapei è una tecnica all’avanguardia basata sulle estese e profonde conoscenze della chimica del cemento e la tecnologia dei sistemi cementizi.

Collaborando con la società IN.T.EC. è stato sviluppato un processo in grado di fissare stabilmente i metalli pesanti in una matrice cementizia realizzata secondo i principi dei calcestruzzi ad alta prestazione; risultando efficace anche nei confronti dei contaminanti organici volatili e semi-volatili. Il processo HPSS (High Performance Solidification/Stabilization)si compone di 2 fasi: 1. Fase di granulazione 2. Fase di distillazione estrattiva 1. Fase di granulazione:

- produzione di un materiale cementizio granulare, basato sul principio del calcestruzzo ad alta prestazione (tecnologia HPC)

Immagine tratta dal sito www.storemat.com

La tecnologia HPC (High Performance Concrete) è il punto di forza del processo perché consentono di ridurre sensibilmente l’acqua di impasto necessaria per la

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formazione dei granuli dunque vi è un aumento delle proprietà meccaniche e della durabilità ; oltre che una diminuzione della porosità e del rilascio dei contaminati.

2. Fase di distillazione estrattiva: (solo in presenza di contaminanti organici e mercurio) - distillazione del granulato sotto vuoto a bassa temperatura (max 250°C) : il distillato prodotto viene condensato e trattato o smaltito; le basse temperature sono indispensabili per non alterare la struttura morfologica del cemento ed evitare la formazione di sottoprodotti della combustione delle sostanze organiche.

- depurazione dai contaminanti organici volatili e semivolatili (IPA, PCB, diossine, idrocarburi leggeri e pesanti) e del mercurio.

Il risultato finale è un materiale granulare durevole e di buone proprietà meccaniche, con le caratteristiche dimensionali tipiche di un aggregato naturale.

Questo materiale, dato dalla trasformazione del terreno e del sedimento contaminato, può essere riutilizzato all’interno del “brownfield” per molteplici applicazioni (riempimenti, rinterri, calcestruzzi non strutturali ecc.).

Considerata la natura esclusivamente inorganica della contaminazione, l’intervento di bonifica prevederà l’applicazione della tecnologia MAPEI HPSS limitatamente alla prima fase del processo (granulazione). L’obbiettivo è per l’appunto la trasformazione del terreno contaminato in un aggregato granulare riutilizzabile, caratterizzato da elevate proprietà meccaniche.

Lo schema d’azione potrebbe essere il seguente: - scavo del materiale da bonificare; - pretrattamento del materiale scavato; - vibrovagliatura del materiale; - lavaggio del sopravaglio e avvio ad idonea destinazione finale; - trattamento del materiale di sottovaglio col sistema Mapei HPSS; - posa del telo HDPE sul fondo scavo; - riempimento dello scavo con l’aggregato granulare; - posa del telo impermeabile sopra l’aggregato granulare.

Vantaggi: • efficienza/efficacia della tecnologia: ottenimento di un aggregato granulare caratterizzato da bassa cessione e buone proprietà meccaniche riutilizzabile all’interno del sito di bonifica; • scarsa produzione di rifiuti: limitato ricorso allo smaltimento in discarica del materiale di scavo;

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• riduzione del rischio sanitario-ambientale; • riduzione del rischio ecologico; • disponibilità della tecnologia: facile applicazione della tecnologia su scala reale con particolare riferimento alla semplicità impiantistica; • costi della tecnologia: sostenibilità dei costi in confronto ai costi di smaltimento in discarica.

L’ipotesi progettuale: Studi preliminari

AREA 17 ettari SUPERFICIE COPERTA (max 40% superficie totale) Max 6,8 ETTARI DISTACCO DALLE STRADE Min 15 m CONFINI Min 12m ALBERATURE DI CONFINE Min 20 m dagli incroci

Superficie da dedicare all’intervento: Viene presa l’area in tutta la sua totalità, rispettando le prescrizioni riguardanti le distanze dai confini, dalle strade e la massima superficie coperta, sarà possibile realizzare: -MEGASTORE IKEA

da 22000 mq

-PARCHEGGI

da 15000 mq

-VIABILITA’ INTERNA

circa 10000 mq

-PARCO CORRIDOIO

circa 77000 mq

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Ipotesi schematica della sistemazione

Realizzazione dell’intervento

Legenda 1-2-3 1-2-3 A 4

B C D

Accessi all’area Rotatorie Strada interna Pista ciclabile Nuovo collegamento Parco Megastore Parcheggio

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Studio degli accessi e della viabilità: viabilità Considerato il grande bacino d’utenza, sono stati previsti tre diversi accessi all’area, da tre diversi punti strategici:

- Il primo (1): sarà uno svincolo posto sulla S.S. 130, con sezione stradale pari a 6 m; consentirà il solo accesso all’area per tutti gli utenti che provengono dalla statale in direzione Cagliari.Tale svincolo risulta un braccio della rotatoria (1) interna.

- Il secondo (2): asvolatori,strada raggiungibile con il cavalcavia saràà uno svincolo posto su Via dei Trasvolatori,strada dalla statale; con sezione stradale pari a 12 m; consentirà il solo accesso all’area per tutti gli utenti che provengono dalla dalla statale in direzione Elmas.

- Il terzo (3): sarà collocato sul nuovo collegamento con il centro urbano di Elmas e la ferrovia; consentirà l’accesso di tutti coloro che provengono da Elmas e dall’aeroporto;sarà l’unico svincolo d’uscita.

La nuova viabilità esterna all’area prevede la realizzazione di: - una rotatoria su Via dei Trasvolatori (2),, con diametro di 60 m a tre bracci, da 12 m ciascuno; il braccio Via dei Trasvolatori sarà caratterizzato da 4 corsie e due sensi di 68

marcia; lo stesso per gli altri due bracci (uno diretto all’aeroporto, all l’altro di nuova realizzazione, alla stazione ione ferroviaria del centro urbano di Elmas.

- Nuovo uovo collegamento con la stazione ferroviaria, che rappresenta il terzo braccio della rotatoria (2);; è stato pensato per garantire un una sorta di triangolo triango infrastrutturale tra: ferrovia – aeroporto – strada statale. Il flusso di utenti per il megastore IKEA è conteggiato su tutto il territorio regionale, dunque la stazione di Elmas risulterà un punto di smistamento da cui partirà una linea di trasporto pubblico pu diretta all’aeroporto e all’area in questione. Verrà realizzata anche una pista ciclabile che fiancheggia la strada fino allo svincolo (3) per poi immettersi nella rotatoria (3).

All’interno dell’area è prevista la realizzazione di due rotatorie : - La prima (1) nei pressi dello svincolo dalla statale, è caratterizzata da un diametro di 30 m, a tre bracci da 6 m ciascuno; Il braccio sulla statale risulta a due corsie ma ad un solo senso di marcia (in ingresso all’area); gli altri due bracci risultano risult a due corsie e due sensi di marcia.

-La seconda (3) nei pressi dello svincolo dal nuovo collegamento con la ferrovia, è caratterizzata da un diametro di 30 m, a tre bracci da 6 m ciascuno; sul braccio che corrisponde allo svincolo (3) sarà presente anche che una pista ciclabile.

La viabilità all’interno del comparto prevede la realizzazione di:

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- Una strada (A) con sezione 6 metri che divide l’area dove verrà insediato l’edificio commerciale dal Parco-Corridoio verde ed infine si collega alle rotatorie.

- Una pista ciclabile (4) di lunghezza 1 km che, partendo dalla rotatoria (3) attraversa il Parco-Corridoio verde, raggiunge lo spigolo est del comparto. La pista ciclabile è prevista con attraversamenti a raso della viabilità interna, verrà realizzata in terra stabilizzata e dotata di illuminazione pubblica.

L’organizzazione dell’area: IL MEGASTORE Il nuovo insediamento IKEA (C) sarà costituito da un unico edificio asimmetrico a pianta rettangolare, il cui fronte principale è rivolto verso la S.S. 130 ; il piano terreno adibito a parcheggio corrisponde al piano di campagna esistente. La superficie lorda di pavimento dell’insediamento in progetto ammonta complessivamente a mq. 22000 e risulta così suddivisa sui diversi livelli: - mq. 12.000 al piano rialzato (3,80 m.); - mq. 10.000 al piano primo (9,10 m.).

Il megastore verrà articolato su tre livelli: - il piano terra a pilotis (quota + 0,00 m.); - il piano rialzato (quota + 3,80 m.); - il piano primo fuori terra (quota + 9,10 m.).

- la copertura è collocata a quota + 15,40 m.

I caratteri distributivi dell’edificio prevedranno la seguente collocazione: • • •

al piano terra a pilotis parcheggio clienti e bussola di ingresso; al piano rialzato area mercato, self service magazzino (su lati opposti), bottega svedese e bar, zona logistica e bussola d’uscita; al piano primo area vendita, tavola calda, uffici.

Al piano terra a pilotis, vi sarà un parcheggio da 1500 posti e la bussola di ingresso per il pubblico dalla quale si accede ai collegamenti verticali (scala mobile e tradizionale affiancate più un ascensore) con il piano rialzato.

Internamente vi sarà un organizzazione per aree : -

la cosiddetta “area mercato“ destinata all’esposizione dei complementi di arredo sul piano rialzato; l’area self service magazzino dove prelevare i prodotti confezionati in pacchi piatti; la vasta “area vendita “ con le sezioni dedicate agli arredi, al primo piano.

Le zone ai due livelli destinate alla vendita (+ 3,80 m e + 9,10 m) saranno connesse tra di loro tramite una scala mobile, due scale tradizionali ed un vano contenente un doppio ascensore per disabili.

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Nell’ area ingresso al piano rialzato (quota +3,80 m) saranno collocatI:

-blocchi dei servizi igienici al pubblico, compreso uno per i disabili; -la zona mercato con i settori: o VETRO E PORCELLANA o SHOP CUCINA o GUARDAROBA o TESSILE E TAPPETI o BAGNO o CASA ORDINE o LAMPADE o CORNICI E POSTER -il self service magazzino dal quale si arriva alle casse e ad una “zona disimpegno” con la bottega di specialità svedesi, parallela alla facciata principale, comprendente la bussola di uscita affiancata da un vano scala e dagli ascensori.

Il terrazzo esterno è a servizio della scala mobile e della scala tradizionale di ritorno al livello inferiore.

Nella zona immediatamente retrostante la facciata sud sono individuate: 71

-

“zona logistica” con gli spazi di deposito interni per il ricevimento delle merci; le piattaforme (baie) di carico; un locale per la ricarica dei mezzi di movimentazione (muletti); il montacarichi e la scala di collegamento con il piano primo.

Al piano primo (quota + 9,10 m) è prevista una:

-“zona di sbarco” dei collegamenti verticali della hall al piano terreno; -la zona vendita precedentemente descritta; -un ”settore”, disposto in senso longitudinale parallelamente alla facciata principale, destinato agli uffici, ai servizi per il personale e ad una tavola calda per il pubblico.

In dettaglio saranno collocati in quest area i seguenti settori: o SOGGIORNO o CUCINA E SALA DA PRANZO o CAMERA DA LETTO o GUARDAROBA o IKEA DEI PICCOLI o IKEA FAMILY 72

Nel percorso si potranno scegliere e provare gli articoli in esposizione; leggendo l’etichetta prezzo si troveranno le informazioni sul prodotto che potrà essere trovato in vendita nello stesso reparto o al self service magazzino.

IL PARCHEGGIO I parcheggi (D) verranno collocati sia nel piano terra pilotis, che nel piazzale intorno il megastore. Saranno creati 1500 posti auto, questa cifra è stata determinata in base al regolamento edilizio del comune di Elmas che all’ Art.99 Parcheggi privati cita alla: lettera d ..” negozi e grandi esercizi: I parcheggi pertinenziali per la clientela degli esercizi commerciali sono quantificati sullabase dei seguenti parametri: PA = numero di stalli di parcheggi riservati alla clientela; SP = Superficie di parcamento riservata alla clientela, espressa in mq, comprensiva dellaviabilità interna al parcheggio e delle zone di manovra; Si assume la correlazione: 1PA = 25 mq di SP.” “…Esercizi NON Alimentari 75 / 112 Medie e grandi strutture di vendita dovranno avere parcheggi pertinenziali pari a 4 stalli (PA) ogni 100 mq di superficie di vendita da autorizzare… “ La nostra superficie di vendita è pari a mq 10000, dunque impostando la seguente proporzione: 4 stalli (PA) : 100 mq = x stalli (PA) : 10000 mq

X=

= 400 PA

Vista la grandezza dell’area si è pensato di aumentare tale valore fino a 1500.

IL PARCO CORRIDOIO VERDE Il Parco Pubblico sul lato nord che si affaccia sulla statale verrà realizzato con funzione di corridoio verde tramite la creazione di “dune” di terra in grado di mitigare l’inquinamento acustico e visivo della statale.

Il parco sui lati est-ovest verrà piantumato con distanza dagli incroci di 20 m, seguendo una successione floristica di questo tipo (partendo dall’esterno verso l’interno): - alberi ad alto fusto - siepi - piccoli arbusti - prato Sul lato sud verrà realizzato un “ellisse verde” che potrà essere utilizzato per attività di carattere ludico e ricreativo. Su questo fronte e fino al primo lato est passerà la pista 73

ciclabile descritta precedentemente, la quale sarà caratterizzata da aree di sosta ogni 50 metri.

La forma ellittica sarà caratterizzata da un basamento ribassato rispetto alla quota dei viali circostanti - quasi a formare una sorta di "interro", all’interno oltre che una sorta di arena a gradoni e un’area gioco per bambini, verrà sistemata anche una vasca d'acqua a raso; una fontana che sarà enfatizzata dalla presenza di quattro getti d'acqua parabolici.

L'area sarà intersecata da tracciati viari di diversa consistenza materica che sostanzialmente "legano" gli altri episodi del parco creando una percorribilità senza soluzioni di continuità, vista la vastità del complesso. Particolare cura, in materia di percorsi, verrà posta sul tema dell'accessibilità che ha condizionato le dimensioni e le caratteristiche delle varie pavimentazioni.

Il modello di gestione e manutenzione dell’opera: La gestione del Parco sarà affidata al Comune di Elmas, che ne deterrà la proprietà', di concerto con le Associazioni Ambientaliste locali e con il supporto tecnico-scientifico fornito dai rappresentanti Regionali e Provinciali del settore Ambiente-Ecologia.

Spetteranno all'Amministrazione Comunale i seguenti compiti: - controllo generale sullo stato delle attrezzature e della flora del Parco; - trattamenti antiparassitari e derattizzazione a seconda delle necessità ed esigenze; - raccolta dei rifiuti; - annaffiamento degli alberi e arbusti nella fase primaria di attecchimento, lavori di potatura e diradamento dei rami se necessari; - manutenzione straordinaria delle attrezzature e della segnaletica.

Nello svolgimento dei suddetti compiti, l'Amministrazione Comunale potrà' avvalersi della collaborazione di volontari aderenti e non alle associazioni convenzionate.

Il megastore e il parcheggio risultano una proprietà privata di IKEA verranno gestiti e manutentati da Cogest Italia, azienda leader nel settore gestione di qualità di centri commerciali e complessi polivalenti.

Collabora con successo con i principali promotori italiani e le primarie società della GDO (Carrefour, Iper, Esselunga, Gruppo Auchan, MediaWorld, Euronics, UniEuro, Cisalfa, ecc.) e importanti fondi immobiliari sia a livello nazionale che internazionale.

Cogest Italia effettuerà tre tipi di gestione: 1) Gestione Centro Commerciale

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Consulenze pre-apertura

Gestione Servizi Tecnici perfetto funzionamento di tutte le parti impiantistiche. Cogest Italia si occupa di affidare la manutenzione degli impianti tecnologici esclusivamente a personale qualificato.

Gestione amministrativa e contabile Vengono definiti i bilanci fiscali e quelli gestionali, eliminando tutte le rispettive incongruenze e potendo così ottenere in qualsiasi momento un consuntivo aggiornato.

Marketing, Pubblicità ed Eventi

2) Gestione Locativa e rivalutazione del Patrimonio Immobiliare Mettere in atto una strategia adeguata a garantire il successo di investimenti immobiliari diversificati: commerciale e di intrattenimento, direzionali e di servizio.

3) Commercializzazione Garantendo anche ulteriori attività : • Effettua indagini di pre-commercializzazione • Definisce il lay-out interno del Centro Commerciale • Realizza la brochure di presentazione • Seleziona, individua e verifica la potenzialità degli operatori interessati Principali strategie progettuali: Le strategie progettuali inseguiranno quella che vuol essere l’odierna bioedilizia, coi seguenti principi: •

Sole

• • • •

Aria Acqua Illuminazione Vetri e schermature

tetto organizzato con sistema fotovoltaico e solare termico. ventilazione naturale con bocchette e pareti aperte. riuso delle acque piovane. utilizzo di lampade a ioduri metallici o a led. vetri fotocromatici e frangisole.

Sole: Il tetto verrà realizzato sfruttando l’energia solare: -tramite pannelli fotovoltaici con un impianto di queste caratteristiche:

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CARATTERISTICHE IMPIANTO FOTOVOLTAICO Copertura (ca.)

17.000 mq

Insolazione media annuale Cagliari

1.800 kWh/mq

Efficienza BOS

80%

Produzione annuale

2.448.000 kWh

Eccedente annuale

734.400 kWh

Integrazione

Parziale 30°

Esposizione a sud

Lat 29° ,14 N

Tipo di sistema

Connesso alla rete

E’ importante sottolineare che l’edificio riuscirà ad immettere nella rete pubblica un quantitativo di energia elettrica pari al 30% di quella prodotta: 734.400 kWh all’anno.

E’ interessante determinare le emissioni evitate considerando i "fattori di emissione del mix elettrico" di anidride carbonica dovuta alla produzione di energia elettrica (CO2) e di tutti gli ossidi di azoto e le loro miscele (NOx): Emissione annua di CO2 evitata pari a (0,6982* 2448 kWp) = 1709,00 t / anno Emissione annua di NOx evitata pari a (0,0015 * 2448 kWp) =

3,67 t / anno

- tramite pannelli solari termici : 3000 mq della copertura saranno destinati al solare termico per la produzione di acqua calda sanitaria che servirà per alimentare anche il riscaldamento a pavimento.

Aria: il ricambio dell’aria sarà continuo e garantito dalla ventilazione naturale tramite bocchette d’apertura collocate nei vari piani. Il principio base sarà il seguente: l’aria calda e satura tende a salire verso l’alto e ad uscire, l’aria fredda in ingresso tende a scendere; il raffrescamento sarà aiutato dalla presenza di impianti di condizionamento.

Acqua: il sistema di raccolta si divide in due: -raccolta delle acque grigie (lavandini) che sono depurate e rimesse in circolo; -raccolta di acqua piovana che viene depurata e mandata ai wc e utilizzata per il parco tramite impianti di irrigazione automatica. Il principio è quello di mantenere l’acqua piovana all’interno del lotto evitando di gravare sul sistema fognario cittadino.

76

Illuminazione: L’uso nella galleria commerciale di corpi illuminanti da 70W agli ioduri metallici e di led colorati nell’illuminazione di arredo permetterà di ridurre di oltre un quarto il consumo di energia rispetto alle tradizionali lampade alogene o fluorescenti colorate per gli arredi; inoltre l’uso di sensori dell’illuminazione naturale consentirà automaticamente di gestire l’intensità della illuminazione artificiale.

Il led come noto un semiconduttore che converte l’energia elettrica in luce visibile, la cui principale caratteristica è la continuità del sistema: la parte posteriore emette calore, mentre la parte frontale emette luce, fino ad una apertura massima di 120°.

Anche dal punto di vista dell’illuminazione stradale si è pensato di introdurre la tecnologia led, i cui vantaggi sono diversi e tutti molto validi: -

vantaggi ecologici, non vengono utilizzati metalli pesanti; vantaggi gestionali, in quanto il controllo totale del flusso luminoso garantisce un sistema molto efficiente, senza sprechi; vantaggi ergonomici, poiché il flusso può essere direzionato esclusivamente dove serve, senza dispersioni di luce e di energia, con il vantaggio che l’eventuale inefficienza di un componente non comporta lo spegnimento dell’impianto.

Se pur l’investimento iniziale è decisamente più alto rispetto ad un impianto tradizionale, considerandone il funzionamento per almeno 15 anni il risparmio risulta immediatamente evidente.

Vetri: I vetri fotocromatici, variano il loro coefficiente di trasmissione in funzione dell'intensità della luce. Hanno un colorazione grigia con esposizione alla luce solare e un filtro contro infrarossi. Tale scelta assieme ha degli obiettivi ambientali connessi:

riduzione delle dispersioni termiche radiative; captazione e utilizzazione dell’energia solare; controllo e attenuazione del disturbo acustico proveniente dall’esterno.

Stima parametrica del costo di costruzione e di realizzazione: Risulta indispensabile a tal punto essere in grado di pianificare già dall’avvio delle attività anche una corretta, congrua e dettagliata scheda finanziaria che abbia molteplici scopi (fotografare la realtà per analizzare quali costi di struttura possano essere assorbiti dal progetto stesso; fare una previsione sui nuovi costi che si è tenuti ad affrontare dall’avvio al termine del progetto; valutare le possibilità di investimento 77

non ancora prese in considerazione, sulla base del rapporto costi/benefici e delle finalità progettuali).

Il quadro economico di seguito riportato risulta pressoché sintetico, in quanto i costi di costruzione sono stati computati analiticamente sulla base di un progetto di massima già predisposto ed un computo metrico estimativo di massima redatto con la stima del più probabile valore di costo attraverso la comparazione con progetti e realizzazioni analoghe.

I costi saranno supportati mediante finanziamenti pubblici e privati. Per quanto concerne la preparazione dell’area al nuovo intervento sono necessarie opere di demolizione e bonifica; successivamente si procederà con il potenziamento viario, la costruzione dei parcheggi, la realizzazione del parco, la rete di illuminazione e la realizzazione del megastore. Tali costi sono stati stimati per confronto con altri progetti e computati come segue: DEMOLIZIONE E SMALTIMENTO Demolizione Smaltimento

BONIFICA AREA Scavo terreno Pretrattamento terreno scavato Vibrovagliatura Lavaggio sopravaglio Granulazione sottovaglio (comprensivo del costo di Cemento, additivi e noleggio impianto) F.p.o telo HDPE sul fondo scavo F.p.o. Telo impermeabile sopra l’aggregato granulare

U.M. mq mq

Q 45000 45000

€/U.M 10 20 TOTALE

Tot € € €

450.000,00 900.000,00 1.350.000,00

U.M mc

Q 85000

€/U.M 15

Tot €

1.275.000,00

mc

85000

10

€

850.000,00

mc mc

85000 85000

5 2,5

€ €

425.000,00 212.500,00

mc

85000

45

€

3.825.000,00

mq

170000

12

€

2.040.000,00

mq

170000

4,5

€

765.000,00

TOTALE

€

9.392.500,00

REALIZZAZIONE PARCHEGGI

U.M

Q

€/U.M

Tot

Parcheggi area

mq

15000

100

€

1.500.000,00

TOTALE

€

1.500.000,00

78

ILLUMINAZIONE PUBBLICA Illuminazione Parcheggio (h= 4 m) Illuminazione strada ext (h= 11 m) Illuminazione strada int (h= 11 m)

PARCO CORRIDOIO Fornitura e stesa terra Fornitura e impianto alberi Fornitura e impianto siepi Fornitura e impianto aree arbustate Impianto di irrigazione automatico Tappeto erboso Pista ciclopedonale Arredi : panchine, cestini Illuminazione Pergole d'ombra Area giochi

U.M punti luce punti luce punti luce

Q

€/U.M

Tot

120

1900

€

228.000,00

100

3000

€

300.000,00

75

3000

€

225.000,00

TOTALE

€

753.000,00

U.M mc n ml

Q 21520 800 1264

€/U.M 20 270 50

Tot € € €

430.400,00 216.000,00 63.200,00

mq

4615

90

€

415.350,00

mq

68000

5

€

340.000,00

mq ml n punti luce ml a corpo

68000 1000 120

4 100 300

€ € €

272.000,00 100.000,00 36.000,00

200

1900

€

380.000,00

200

900

€

180.000,00

1

80000

€

80.000,00

TOTALE

€

2.512.950,00

COSTRUZIONE MEGASTORE

U.M

Q

€/U.M

Tot

Costo area

mq

22000

500

€

11.000.000,00

Stima costo costruzione megastore

mq

22000

1500

€

33.000.000,00

TOTALE

€

44.000.000,00

€/U.M 1000 900 77000 300000 800 100 TOTALE

Tot € € € € € € €

1.540.000,00 1.044.000,00 154.000,00 300.000,00 168.800,00 154.000,00 3.360.800,00

POTENZIAMENTO VIARIO Strada esterna all'area Strada interna all'area Rotatoria D=30m Rotatoria D=60m Ponte sui binari Pista ciclabile

U.M ml ml n n mq ml

Q 1540 1160 2 1 211 1540

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Una volta visto il dettaglio per ogni singola fase, stabiliamo dunque il costo dell’intero intervento pari a : € 62.813.745,00.

Totale importo lavori Dettaglio delle voci di costo Demolizione e Smaltimento Opere di bonifica Potenziamento viario Realizzazione parcheggi Illuminazione Realizzazione parco corridoio Acquisto area e Costruzione megastore

€ 62.813.745,00 € 1.350.000,00 € 9.392.500,00 € 3.360.800,00 € 1.500.000,00 € 753.000,00 € 2.458.750,00 € 44.000.000,00

Nel sottocapitolo dedicato alla sostenibilità finanziaria, verrà spiegato nel dettaglio come saranno supportati i finanziamenti e da chi.

80

COMPATIBILITA’ URBANISTICA, AMBIENTALE E PAESAGGISTICA Macro-localizzazione dell’opera a livello areale: areale

Verifica della compatibilità dell’opera con il quadro normativo: normativo La compatibilita’ urbananstica e’ garantita dal fatto che l’intervento va ad insediarsi in zona periferica del Comune di Elmas, in un area destinata all’insediamento di nuove attivita’ industriali, artigianali o commerciali.

• Prescrizioni derivanti da regolamenti comunali

PIANO URBANISTICO COMUNALE DEL COMUNE DI ELMAS Nel PUC viene classificata come : SOTTOZONA D3 ZONE D - INDUSTRIALI, ARTIGIANALI E COMMERCIALI Tale sottozona ricomprende le attività industriali, artigianali e commerciali inserite storicamente all'interno dell’Area di Sviluppo Industriale di Cagliari e ricadenti all’interno del territorio comunale. Gli interventi relativi a ambiti ricadenti in tale sottozona sono subordinati alla disciplina delle presenti Norme di Attuazione, al Regolamento Edilizio izio Comunale, alla Legge Regionale 22.12.1989 n. 45, alla disciplina specifica del Piano attuativo vigente ovvero da approvarsi ai sensi dell’art. 21 della L. R. n.45/89, al Decreto dell’Assessore Regionale degli Enti Locali, Finanze e Urbanistica del 20 dicembre 1983 n.2266/U. 81

Obiettivi In tale ambito è perseguita la razionalizzazione delle aziende industriali, dell’artigianato produttivo e dei depositi ovvero attività commerciali esistenti; la realizzazione di nuove attività industriali, artigianali (di produzione) e commerciali; la completa infrastrutturazione e qualificazione ambientale dell’insediamento.

Prescrizioni di dettaglio Le opere di recinzione devono essere particolarmente curate e sul fronte stradale dovranno essere realizzate a giorno o con siepi verdi. Il basamento di tali recinzioni deve essere costituito da muratura continua per un’altezza non superiore a cm.70, misurata dal piano di campagna delle fasce di servizio prospicienti, o, in mancanza di queste, dal piano stradale.

Eventuali deroghe sono consentite solo se prescritte da disposizioni di legge relative al particolare impianto. Le recinzioni tra lotto e lotto possono essere realizzate con muratura continua. I distacchi minimi su strada possono essere aumentati nei casi in cui le recinzioni medesime o le alberature ricadano in corrispondenza di curve stradali, di incroci, diramazioni o biforcazioni. Di norma le alberature devono essere arretrate di m.20.00 dagli incroci.

La superficie del lotto non occupata da fabbricati, da impianti e da aree di sosta, manovra, deposito e parcheggio, deve essere sistemata a verde.

Norme specifiche di zona A. aree destinate all’insediamento di attività industriali, artigianali e commerciali.

Alle aree destinate all’insediamento di attività industriali, artigianali e commerciali insistenti nell’Area di Sviluppo Industriale si applicano le seguenti prescrizioni specifiche: - Il rapporto massimo tra superficie coperta e superficie totale del lotto non dovrà essere superiore al 40%.

- Il complesso industriale dovrà sorgere isolato, con distacchi dei fabbricati o degli impianti di qualsiasi tipo dai confini del lotto stesso non inferiori a metri 12,00.

- Il distacco dal confine su strada non deve essere inferiore a metri 15,00.

- Relativamente ai soli lotti di superficie inferiore all'ettaro, tali distacchi sono ridotti, rispettivamente a 8,00 e 10,00 metri.

- I fabbricati appartenenti a società controllate possono essere realizzati in adiacenza nell'ipotesi in cui fanno parte di un unico sistema produttivo.

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• Prescrizioni derivanti da altri piani o programmi

PIANO PER LE GRANDI STRUTTURE DI VENDITA Dall’articolo 6 Previsioni di nuove strutture del Piano per le grandi strutture di vendita, si evince che la scelta dell’area potrà essere autorizzata su tutto il territorio regionale e dovrà essere collocata in un area urbanisticamente idonea. Cosa si intende per urbanisticamente idonea?

L’area deve essere oggetto di piani urbanistici attuativi, con una congrua compatibilità ambientale e situazione trasportistica; dotata di idonee infrastrutture e deve inoltre avere una superficie territoriale superiore a 1,5 ettari.

LEGGE REGIONALE 25 FEBBRAIO 2005 N°5 - DISPOSIZIONI URGENTI IN MATERIA DI COMMERCIO-

- Prevede nel termine di dodici mesi dalla sua entrata in vigore, che si elabori un Piano per le grandi strutture di vendita.

- L’individuazione delle zone per l’insediamento delle grandi strutture deve tener conto dell’aspetto demografico, con equilibrato sviluppo urbanistico-commerciale, valutando l’impatto dei flussi di traffico , dell’impatto sul territorio e sui centri commerciali già esistenti.

- Il centro commerciale è considerato grande struttura di vendita quando è promosso, progettato, realizzato o gestito con una politica commerciale unitaria.

LEGGE REGIONALE 18 MAGGIO 2006 N°5 - DISPOSIZIONI GENERALI DELLE ATTIVITÀ COMMERCIALI-

La seguente legge comporta ai fini pianificatori, le seguenti modifiche: - differenziazione della soglia delle medie e grandi strutture per classe demografica dei comuni con conseguente esigenza di monitorare anche strutture di dimensioni più contenute e di prevedere il loro sviluppo nei comuni di minori dimensione demografica; - la diversa trattazione degli esercizi che commercializzano prodotti ingombranti, che consente di escludere gli esercizi di questo tipo dalla programmazione, restringendo quindi il campo di pianificazione alle attività che presentano un reale impatto sul territorio e sulla rete distributiva; - il rafforzamento della esigenza, già inserita dalla legge regionale 5/2005, di una unica autorizzazione per insediamenti commerciali concepiti in maniera unitaria, ancorché separati da strade o spazi pubblici".

83

A seguito della seguente analisi possiamo dire che: L’intervento è :

x CONFORME alle disposizioni generali, urbanistiche ed edilizie, vigenti o in salvaguardia.

Descrizione sintetica dello stato dell’ambiente relativo all’ambito territoriale interessato dall’opera: L’area in questione vegeta in una realtà di degrado; in essa sono ancora presenti i capanni dell’ ex FAS e il terreno risulta inquinato da metalli pesanti. Sul lato nord-est si trova la vecchia sede dell’unione Sarda ora trasferitasi sull’altro lato di Via dei Trasvolatori; sul lato nord-ovest e’ presente un cantiere edile nell’area dell’Ex Vetreria di Elmas.

Il territorio circostante risulta pressoché arido, con erbacce infestanti cresciute senza controllo. Non sono presenti grandi fattori di pressione antropica in quanto l’area e’ prettamente periferica - agricola; nei paraggi sono presenti sporadiche abitazioni. A sud si colloca l’aeroporto Mario Mameli e l’aeroporto militare, ad est la nuova sede dell’ Unione Sarda e un centro giovani dei padri Somaschi.

Descrizione sintetica delle principali modificazioni previste sull’ambiente: Lo scopo di tale riqualificazione è quello di rendere l’area nel complesso più vivibile ed esteticamente apprezzabile. Non verranno infatti creati impatti negativi e pertanto non risulta necessario adottare misure compensative.

Il progetto rientra tra gli obiettivi di risanare una ampia zona comunale a favore del benessere e interesse locale, che negli scorsi decenni ha insediato attività industriali che hanno gravato sul territorio a livello ambientale limitandosi ad insediare funzioni individuate sulla sfera economica, senza prevedere un disegno organico che ponesse l’ambiente sullo stesso livello.

Trattandosi di un intervento di recupero e nuova edificazione, è prevista un integrazione tra funzione commerciale, funzione trasportistica e spazi verdi complementari alle attività; l’intervento evita la messa in secondo piano della situazione ambientale.

Il tutto contribuirà quindi a migliorare la qualità ambientale, con interventi mirati quali l’utilizzo di energia fotovoltaica, di sistemi solari attivi e passivi, la raccolta differenziata, applicazione dei principi del riuso delle acque, l’utilizzo di vetri e schermature.

84

Descrizione sintetica di eventuali impatti paesaggistici dovuti all’opera e misure compensative da prevedersi: L’intervento intende inserirsi nel contesto territoriale con un impatto visivo che creerà assonanza con le costruzioni già presenti nella zona, edifici dai tratti tipicamente tecnologici rifiniti con colori accesi e di carattere moderno. L’ attento uso dei materiali di finitura e della tinteggiatura creerà un inserimento conforme con l’esistente; grazie al parco presente nei contorni del megastore sarà curato anche l’aspetto ambientale senza impatti negativi.

Documentazione fotografica del sito:

Area- situazione vegetazione intorno ai capannoni

Area- situazione relativa ai capannoni

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Area- vista d’insieme capannoni

Area- interno capannone

Area- vista da Via dei Trasvolatori

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Simulazioni progettuali:

Vista lato sud-ovest da via dei trasvolatori

Vista lato sud-est del parco attrezzato

Vista retro megastore IKEA particolare delle piattaforme di scarico

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Vista lato nord-est facciata principale megastore IKEA

Vista lato sud-ovest facciata principale megastore IKEA con particolare dei parcheggi

Vista lato sud del parco attrezzato con particolare delle dune di schermatura acustica

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SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA Bacino di utenza dell’opera: L’ area di possibile attrazione e’ individuata sulla base di un prefissato limite: tempo di percorrenza per raggiungere il centro commerciale.

Essendo una struttura di interesse regionale, il tempo (solitamente trenta minuti) viene esteso a 120 minuti, coinvolgendo le provincie di: - Cagliari - Carbonia Iglesias - Medio campidano - Oristano - Ogliastra - Nuoro La popolazione compresa in questo ambito temporale può essere suddivisa per isocrone risultando in tal modo ulteriormente specificata la sua distribuzione sul territorio.

Il bacino minimo di utenti risulta pari a 1.044.441 persone.

89

Stima di massima dei potenziali utenti : La tipologia di utenti è distribuita sulla totale fascia di età, dunque troveremo: -bambini : attratti soprattutto dalla presenza del parco e dell’ellisse verde al suo interno in cui verrà prevista un’area ricreativa con giochi; -giovani: attratti dal parco e dal megastore e le sue attività ricettive all’interno; -famiglie: attratte dagli ottimi prezzi e dalla possibilità di fare una gita in bicicletta sui percorsi di mobilità dolce; -anziani: attratti dal polmone verde per passeggiate.

Eventuali “competitori”: Nel vicino Comune di Sestu, all’interno del Sardinia Outlet Village sulla ex S.S. 131 si colloca il megastore di Semeraro il quale tratta la vendita di arredi per interni ed esterni e complementi d’arredo. Come discusso nella parte dedicata ai soggetti coinvolti si attuerà un processo di negoziazione di modo da evitare la competizione e creare un completamento dell’offerta. La negoziazione verrà messa in pratica dal leader del progetto ovvero il project manager. Il project manager di cui il progetto necessita deve essere di tipo professionale: figura completa di management e leadership, con esperienza metodologica, mix di conoscenze e una grande sensibilità.

Capacità di offerta dell’opera: L’offerta sarà caratterizzata da : •

Megastore IKEA :

una molteplice varietà di arredi per la casa, e complementi di arredo; postazioni pc dove progettare la propria abitazione con viste 3d. Vi sarà una parte dedicata allo slow food e fast food e un area gioco per bambini.

•

Parco Corridoio :

Valenza ambientale, un luogo per stare in simbiosi con la natura e poter utilizzare la mobilità dolce, quasi assente sul territorio del centro urbano e mai trattata all’interno della pianificazione a livello comunale ne idealmente ne operativamente.

90

Sostenibilità dei costi e copertura finanziaria: Precedentemente si è vista la stima dei costi dell’opera, dell’opera, riassunta nella tabella ta seguente: Totale importo lavori Dettaglio delle voci di costo Demolizione e Smaltimento Opere di bonifica Potenziamento viario Realizzazione parcheggi Illuminazione Realizzazione parco corridoio Acquisto area e Costruzione megastore

€ 62.813.745,00 € 1.350.000,00 € 9.392.500,00 € 3.360.800,00 € 1.500.000,00 € 753.000,00 € 2.458.750,00 € 44.000.000,00

Questi verranno supportati in condivisione tra i diversi attori coinvolti. Tramite finanze pubbliche e private. Di seguito un digramma torta che mostra gli stakeholder che finanzieranno l’opera e la loro % di investimento:

La demolizione e bonifica dell’area di competenza dei proprietari di Villa del Mas Srl, sebbene non colpevoli dello stato di fatto in cui vegeta l’area, saranno supportati per i 2/3 dalla Regione Sardegna e dal Comune di Elmas.

Questi due enti finanzieranno sempre per i 2/3 le spese legate al potenziamento viario, alla realizzazione one del parco e della rete di illuminazione. Il restante 1/3 sarà a carico di IKEA che inoltre finanzierà a sue spese la costruzione del megastore e dei parcheggi.

In sintesi, ecco il quadro delle spese : 91

SPESA A CARICO Di Villa del Mas Srl Totale importo lavori Dettaglio delle voci di costo 1/3 Demolizioni e smaltimento + Bonifica

SPESA A CARICO DEI COMUNE DI ELMAS Totale importo lavori Dettaglio delle voci di costo 1/3 Demolizioni e smaltimento + Bonifica 1/3 Acquisto area 1/3 Potenziamento viario 1/3 Realizzazione parco corridoio 1/3 Illuminazione

SPESA A CARICO DI Regione Sardegna Totale importo lavori Dettaglio delle voci di costo 1/3 Demolizioni e smaltimento + Bonifica 1/3 Acquisto area 1/3 Potenziamento viario 1/3 Realizzazione parco corridoio 1/3 Illuminazione

SPESA A CARICO DI IKEA Totale importo lavori Dettaglio delle voci di costo 1/3 Acquisto area 1/3 Potenziamento viario 1/3 Realizzazione parco corridoio 1/3 Illuminazione Realizzazione parcheggi Costruzione megastore

92

€

3.580.666,00

€

3.580.666,00

€

9.437.915,00

€ € € € €

3.580.666,00 3.666.666,00 1.120.000,00 819.583,00 251.000,00

€

9.437.915,00

€ € € € €

3.580.666,00 3.666.666,00 1.120.000,00 819.583,00 251.000,00

€

40.357.249,00

€ € € € € €

3.666.666,00 1.120.000,00 819.583,00 251.000,00 1.500.000,00 33.000.000,00

CONVENIENZA ECONOMICO – SOCIALE L’intervento in oggetto è da considerarsi un opera di riqualificazione extraurbana che crea un benessere sociale collettivo dell’intero centro urbano in oggetto. Il beneficio principale è quello di prevedere la realizzazione di un intervento coordinato in senso commerciale, trasportistico e ambientale. La creazione di posti di lavoro nasce già dalla fase di accantieramento; la realizzazione del megastore comporterebbe l’istituzione di un modus operandi molto efficace: qualità ottima a prezzi convenientissimi. L’iniziativa esaudirebbe il sogno di tutti quei cittadini da anni impegnati tramite blog, petizioni, forum, ecc. . nella divulgazione del pensiero IKEA IN SARDEGNA. La realizzazione del parco creerebbe il primo vero polmone verde non solo per il centro urbano di Elmas ma perfino per la città di Cagliari.

Il potenziamento viario definirebbe un equilibrato triangolo trasportistico (aeroporto, strada statale, ferrovia).La convenienza economica dell’intervento interessa in modo diretto ed indiretto i residenti, poiché le aree agricole intorno all’intervento possono assumere un maggior valore commerciale e i passanti possono essere attratti da un ambiente particolarmente curato e recuperato.

Il confronto tra la realtà esistente (senza alcun tipo di intervento) e la realtà futura (con l’intervento) potrebbe essere sintetizzata come segue: • Soluzione senza intervento: - non vi sono costi di investimento; - l’area perpetua in uno stato avanzato di degrado; - permanenza di degrado nel contesto territoriale limitrofo; - perdita di nuovi posti di lavoro.

• Soluzione con intervento: - vi sono costi di investimento; - valorizzazione dell’area e del centro urbano di Elmas; - beneficio generale dei residenti e creazione di mix sociale; - crescita economica.

Dal punto di vista sociale, va sottolineato l’impegno che avrebbe l’inserimento del megastore IKEA sia a livello ambientale che umano. Per il primo megastore sardo sono previste soluzioni tecnologiche che permetteranno un miglior impatto ambientale delle attività ed un abbattimento dei consumi energetici. Sarà il primo centro commerciale nel campidano con un impianto fotovoltaico da oltre 30MW che, sfruttando l’energia solare, consentirà un auto mantenimento. Tale aspetto risulta il più importante, ma non sono da meno le tecnologie adottate nei sistemi di illuminazione a basso consumo e nella raccolta delle acque per tutti gli usi dove non è previsto l’utilizzo di acqua 93

potabile. Il progetto promuoverà inoltre la raccolta differenziata dei rifiuti generati dal negozio, ponendosi l’ambizioso obiettivo di separare/recuperare il 90% dei rifiuti prodotti.

I posti di lavoro che si genererebbero potrebbero essere oltre i 200, tra quelli impiegati presso il punto vendita a cui va sommata la ricaduta occupazionale, sviluppata dall’indotto, di ulteriori posti di lavoro occupati nelle mansioni di sicurezza, pulizie, manutenzione, trasporti e montaggi, animazione, distribuzione di volantini pubblicitari.

Investendo sul rafforzamento delle infrastrutture, si cercherà di armonizzare gli interventi progettuali col contesto territoriale; articolando un insieme di azioni che, oltre ad affrontare specifici problemi, come la situazione di degrado dell’area, contribuisca ad elevare il livello della mobilità.

Inserendo il discorso all’interno dell’evoluzione delle tecniche e delle tecnologie con l’esigenza di uno sviluppo sostenibile del territorio per le comunità che lo abitano.

94

CRONOPROGRAMMA DELLE SCADENZE TEMPORALI Come detto più volte pocanzi, l’area è da acquistare e rendere idonea per il nuovo intervento coordinato. Questo è stato già incluso nel preventivo dei costi. Non sono previsti espropri. Sono richiesti pareri specifici necessari ad espletare l’iter procedurale regionale e comunale per avere le autorizzazioni, così da procedere con l’accantieramento e l’inizio dei lavori.

Il progetto molto articolato e complesso nella sua dinamicità, affinché risulti idoneo anche a livello esecutivo, necessità di una suddivisione in fasi ognuna delle quali avrà una certa durata temporale. E’ utile stabilire una WBS, così da avere un documento guida per la riuscita ottimale dell’intervento.

Sono state definite cinque macroattività : 1.

2.

3.

4.

5.

IDEAZIONE E ANALISI PROGETTAZIONE PRESENTAZIONE E APPALTO COSTRUZIONE CHIUSURA

IDEAZIONE E ANALISI

PROGETTAZIONE

PRESENTAZIONE E APPALTO

COSTRUZIONE

CHIUSURA

Queste sono da suddividere in attività sempre più piccole così che identificando le varie task sia più facile fare stime su costi e tempi e su chi dovrà eseguire il lavoro.

La suddivisione in deliverable evidenzia tanti percorsi corti, identificando ciò che deve essere fatto passo dopo passo con lo scopo di raggiungere il deriverable finale o macroattività.

IDEAZIONE E ANALISI

PROGETTAZIONE

PRESENTAZIONE E APPALTO

COSTRUZIONE

CHIUSURA

DEFINIZIONE DELL’IDEA

PRELIMINARE

BANDO

OPERE CIVILI

INAUGURAZIONE

STUDIO DI FATTIBILITA’

DEFINITIVA

AFFIDAMENTO

OPERE IDRAULICHE

RICHIESTA AUTORIZZAZIONI

CONSEGNA LAVORI

LAVORI ELETTRICI

ESECUTIVA

COLLAUDO

Il seguente lavoro non scende nel dettaglio di costi e responsabilità per ognuna di queste task, ma da una delucidazione su quelli che sono i tempi per ognuna di esse.

L’obbiettivo è fissare il tempo più breve per eseguire e completare ogni microattività.

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Fare una stima temporale corretta ed ottimizzata è determinante. Si determina il tempo di inizio e fine di ogni task con l’ausilio di un supporto grafico che conferisca un immediata visione sulle stato di fatto.

Il diagramma di gantt è il mezzo illustrativo illustrat scelto, mette in evidenza tutte le fasi attraverso dei segmenti temporali, e permette di avere visione flessibile del percorso critico (critical path).

Nella stima temporale all’interno del Charter, documento di chiusura della fase di definizione, sono stati evidenziati anche i milestone ovvero delle finestre sul progetto con i traguardi da raggiungere.

IDEAZIONE E ANALISI

DEFINIZIONE DELL’IDEA STUDIO DI FATTIBILITA’ 1

MILESTONE

PROGETTAZIONE

PRESENTAZIONE E APPALTO

COSTRUZIONE

PRELIMINARE

BANDO

OPERE CIVILI

2

MILESTONE AFFIDAMENTO

OPERE IDRAULICHE

CONSEGNA LAVORI

LAVORI ELETTRICI

3

MILESTONE

5

MILESTONE ESECUTIVA 4

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COLLAUDO 6

MILESTONE

INAUGURAZIONE 7

MILESTONE

DEFINITIVA

RICHIESTA AUTORIZZAZIONI

CHIUSURA

MILESTONE

La gestione di queste fasi e dei vari milestone verrà affidata al project manager e al team di progetto.

Essendo un progetto di grandi dimensioni, non vi sarà un’ unica figura guida e un unico team di lavoro; sarà necessario stabilire un a gerarchia di ruoli e responsabilità nella quale ognuno fornisce un contributo unico dipendendo dagli altri e dal loro lavoro per la conclusione dell’intero progetto.

Project Manager

Team Leader

Team Leader

Team member

Team member

Per ogni macroattività verrà definito un team di lavoro, ognuno dei quali avrà un team leader che sarà una sorta di project manager settoriale. Il team leader sarà specializzato in una determinata funzione e tutti i team leader faranno capo al project manager principale.

Il project manager dovrà essere di tipo professionale, ed essere in grado di integrare e coordinare i vari gruppi di lavoro verso il successo finale.

Saranno fondamentali determinate caratteristiche: • • • •

Esperienza in management Capacità di coordinazione e direzione del team Facilitazione dell’interazione tra i membri ed eliminazione delle barriere Capacità di negoziazione

La capacità di delega risulterà fondamentale perché tutte le varie fasi vengano portate avanti simultaneamente. Le dimensioni progettuali non consentono di poter avere occhi su tutto quindi il leader dovrà scegliere dei collaboratori affidabili a cui delegare parte delle responsabilità e con cui comunicherà con scadenza temporale prefissata.

E’ dunque indispensabile assicurare il giusto flusso di informazioni, istituendo un piano di comunicazione efficace e diretto che sia in grado di mettere al corrente tutti i 97

vari personaggi coinvolti su eventuali richieste di autorizzazioni, cambi di status, avanzamenti delle varie task; tutto ciò di modo da avere perfetta sincronia d’azione nel team.

Per costruire il piano di comunicazione bisogna capire il numero di persone coinvolte e informarsi sull’audience. Una volta fatto questo si può passare alla scelta della tecnologia e del sistema di consegna del messaggio. I livelli di comunicazione sono riassunti in tre differenti azioni generali: Informare pubblicare, diffondere e informare sui risultati conseguiti ; ascoltare valutazioni bisogni e aspettative e rispondere alle Ascoltare domande; Coinvolgere orientamenti e linee guida della gestione.

Applicando queste azioni al caso studio, vediamo chi sarà informato, ascoltato e coinvolto e soprattutto quali mezzi si utilizzeranno.

Azione

Chi

Come

INFORMARE

Comunita’ dei cittadini Comunita’ dei commercianti possibili utenti finali

Pubblicazione cartacea Pubblicazione sul sito internet del comune convegno di presentazione Mass media

ASCOLTARE

Comunita’ dei cittadini Comunta’ dei commercianti Gruppo ikea General contractor Cogest italia Enti regolatori Villa del mas

Questionari Incontri Interviste a campione Panel Forum online

COINVOLGERE

Gruppo ikea General contractor Cogest italia Enti regolatori Villa del mas

Focus group Riunioni di lavoro Tavoli di lavoro

La conclusione di tale analisi comporta la formazione del piano di comunicazione elaborato su foglio elettronico, nel quale si danno indicazioni sul tipo di messaggio da trasmettere, la frequenza e il sistema. Con tale documento si mette in atto uno dei principali stratagemmi per raggiungere il successo: una chiara e funzionale comunicazione è infatti il primo passo verso il raggiungimento dell’output del progetto.

Stabilendo il giusto flusso delle informazioni, tutti gli attori coinvolti saranno aggiornati e spronati a collaborare, per mantenere fluida la comunicazione.

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Stakeholder

Ruolo

Tipo di informazione

Frequenza

Sistema di comunicazione

Gruppo IKEA

Proponente

Project Report

Mensile

Meeting

Management IKEA

Promotore

Project Report

Mensile

Meeting

IKEA Italia

Project Sponsor

Mensile Settimanale

Meeting Intranet

General Contractor

Realizzatore

Project Report Budget Dettaglio costi/tempo/qualità Problemi Richieste cliente

Settimanale

Project Team meeting

Cogest Italia

Gestore finale

Status report

Trimestrale

Comune di Elmas

Ente Regolatore

Status report Project report Dettaglio costi

Trimestrale Mensile Settimanale

Villa del Mas

Cliente Interno

Dettaglio costi

Settimanale

Comunità dei cittadini

A favore della riuscita

Richiesta opinioni

Trimestrale

Regione Sardegna

Ente Regolatore

Status report Dettaglio costi

Trimestrale Settimanale

Comunità dei commercianti

Contrario alla riuscita

Richiesta opinioni

Trimestrale

Documento scritto Documento scritto Riunioni Intranet Documento scritto, Riunione Forum Questionari Documento scritto Intranet Forum Riunioni

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ANALISI DEI RISCHI La gestione del rischio finanziario e di investimento non è stata affrontata nel seguente caso studio perché si è supposto che tale indagine fosse condotta privatamente dal partner IKEA. L’ipotesi di partenza è il coinvolgimento all’interno di un progetto pubblico di un partnership privato, il quale prima di accettare e di investire le proprie risorse ha condotto in proprio delle valutazioni di mercato e analizzato i rischi economici e finanziari legati alla possibile partecipazione a questo intervento. Sarà dunque il settore management IKEA a curare questo aspetto.

Potremmo solo supporre che le indagini riguardanti il campo finanziario, siano state effettuate applicando tre concetti fondamentali: probabilità, valore atteso e variabilità.

Probabilità: È la misura del possibile verificarsi di un determinato esito.

Valore atteso: È la media ponderata dei valori associati ai possibili esiti (payoff), calcolata usando come pesi le rispettive probabilità.

Variabilità: È la misura in cui i possibili esiti di un evento incerto differiscono.

Il rischio per l’IKEA nell’apertura del megastore come da progetto, corrisponde all’incertezza legata al valore futuro dell’attività o, più in generale, l’incertezza di vedere un ritorno di investimento. Sempre per ipotesi si crede che l’IKEA abbia definito una banda di oscillazione ideale, il cosiddetto profilo rischio-rendimento, e stabilito le azioni da intraprendere nel caso vi siano degli imprevisti.

Ad ogni modo, questo rischio si suppone già identificato, documentato, valutato e gestito da IKEA. Nel caso studio l’unico rischio preso in esame è quello legato al bacino di utenza. Di fatto per l’apertura di un megastore IKEA è richiesta un utenza minima di un milione di persone. Durante l’analisi di sostenibilità finanziaria, nella voce bacino di utenza, si è appurato che non sussiste tale rischio in quanto il bacino minimo di utenti distribuiti sul territorio supera il milione di possibili fruitori.

Nel caso non fosse stato smentito tale rischio, si sarebbe dovuto abbandonare il progetto.

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SOTTOCAPITOLO 2.2 IL PRIMO DOCUMENTO GUIDA Il charter: DATI PROGETTO Nome

Project Management A.I.R. IKEA

Sponsor

IKEA Italia

Cliente

Villa del Mas Srl; Gruppo IKEA; Comune di Elmas

DESCRIZIONE DELLO SCOPO OPO A.I.R. IKEA nasce con l’intento creare benessere per la comunità locale, riqualificando un area inquinata, tramite la creazione di un grande polmone verde, il potenziamento viario di collegamento tra il centro abitato e l’aeroporto e la creazione di un centro commerciale non alimentare che veda il coinvolgimento di un partner d’eccezione come l’IKEA. DESCRIZIONE DEGLI OBBIETTIVI BIETTIVI -bonifica bonifica e riuso di un area degradata dismessa -allineamento allineamento a standard di mercato -riduzione riduzione dell’impatto ambientale -costruire costruire un opera che dia lavoro -risparmio energetico DELIVERABLES/MILESTONE NE Macroattività

Deliverables / Milestones

Periodo

1

IDEAZIONE E ANALISI -definizione idea -studio di fattibilità milestone 1

aprile- luglio 2011

2

PROGETTAZIONE

settembre 2011dicembre 2012

- preliminare

milestone 2

- definitiva

milestone 3

- richiesta autorizzazioni - esecutiva

milestone 4

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3

PRESENTAZIONE E APPALTO

gennaio - febbraio 2012

-bando -affidamento -consegna lavori milestone 5 4

COSTRUZIONE

marzo 2012- ottobre 2014

-opere civile -opere idrauliche -lavori elettrici -collaudo

milestone 6

CHIUSURA -inaugurazione milestone 7

5

dicembre 2014

RISORSE OCCORRENTI E TIMING Il partner IKEA mette a disposizione un investimento massimo di 50 milioni di euro.

Il Comune di Elmas e la Regione Sardegna mettono a disposizione finanziamenti pari a 10 milioni di euro ciascuno.

Villa del Mas Srl mette a disposizione un finanziamento pari a 5 milioni di euro.

L’intervento non deve avere un costo superiore ai 75 milioni di euro. _________________________________________________________________________________ Il tempo massimo di consegna dell’output deve avvenire entro Dicembre 2014.

PRIORITA’ Scopo vincolo fisso : pur di non cambiare tale elemento si è disposti a aumentare il tempo e costi.

STAKEHOLDER influenza

Basso

Medio

Alto

interesse Basso

UTENTI FINALI

COMUNITA’ DEI COMMERCIANTI

Medio

Alto

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REGIONE SARDEGNA

COMUNITA’ DEI CITTADINI

GENERAL CONTRACTOR

GRUPPO IKEA

VILLA DEL MAS

COMUNE DI ELMAS

COGEST ITALIA

SOTTOCAPITOLO 2.3 IL LANCIO DEL PROGETTO Il documento finale realizzato mediante l’applicativo Power Point 2007 risulta organizzato in 28 slide e 12 1 tavole.

SLIDE : Le slide descrivono il progetto dal punto di vista teorico, analizzando strategie e fasi di lavoro. Rappresentano l’argomentazione dello studio di fattibilità all’interno dei 12 punti del Project Management. Sono organizzate con il seguente layout: Parte 1: Banda superiore Rappresenta la testata della d slide e fornisce differenti indicazioni: - numero e nome della fase con avanzamento temporale step all’interno della fase; - titolo progetto e descrizione step.

Parte 2: Corpo centrale - rappresenta lo sviluppo teorico dello step con immagini, immagini grafici e caselle di testo.

Parte 3: Banda inferiore - simbologia corrispondente alla fase di progetto.

TAVOLE : Rappresentano lo studio dettagliato di differenti aspetti progettuali: tavola 1: INQUADRAMENTO TERRITORIALE tavola 2: ANALISI URBANISTICA tavola 3: RILIEVO FOTOGRAFICO ESISTENTE tavola 4: IPOTESI DI INTERVENTO tavola 5: ACCESSI tavola 6: POTENZIAMENTO DELLA VIABILITA’ tavola 7: ORGANIZZAZIONE DELL’AREA tavola 8: STUDIO GENERALE DEL MEGASTORE tavola 9: SPACCATO AREE FUNZIONALI tavola 10: SPACCATO SISTEMI TECNOLOGICI tavola 11: SIMULAZIONI PROGETTUALI MEGASTORE tavola 12: SIMULAZIONI PROGETTUALI PARCO Parte 1: Banda superiore E’ la testata slide sintetizzata alle seguenti informazioni: - numero e titolo di tavola, tavola titolo progetto.

Parte 2: Corpo centrale - studi di dettaglio con immagini, grafici e caselle di testo. testo

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CAPITOLO 3 IL MODUS OPERANDI IKEA

SOTTOCAPITOLO 3.1 1 SOTTOCAPITOLO 3.2 2 SOTTOCAPITOLO 3.3 3

IKEA WAY RESPONSABILITA’ IKEA IN ITALIA

Ingvar Kamprad nacque nel villaggio Elmtaryd in località Agunnaryd, aveva solo 17 anni quando nel 1943 dalle foreste della Svezia del sud diede vita all’IKEA. Ad oggi dopo più di sessant'anni, IKEA è diventato un nome di spicco nella vendita al dettaglio in 44 nazioni in tutto ilil mondo. Questo perché utilizza un modus operandi che conquista. Permette al maggior numero possibile di persone di acquistare i suoi prodotti offrendo un ampio assortimento di articoli d'arredamento belli, funzionali e a prezzi vantaggiosi.

Alla base dell’idea ll’idea commerciale di IKEA c’è la volontà di ottimizzare l'uso delle materie prime così che si mantengano i costi bassi; questo trasferisce il risparmio ai clienti.

L’obbiettivo slogan di IKEA è “creare una vita quotidiana migliore”.

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SOTTOCAPITOLO 3.1 IKEA WAY LE ORIGINI Per parlare delle origini del colosso IKEA ci spingeremo fino agli anni 20’. In questo periodo ancora giovanissimo Ingvar Kamprad, dimostrò di avere grandi abilità commerciali. Capì che acquistando in grandi quantità fiammiferi, semi, biglietti di auguri, decorazioni natalizie, matite e penne a sfera, in città, poteva rivendere tutto ad un prezzo basso, nei villaggi vicini, realizzando un buon profitto. Ebbe talmente tanto successo che allargò la sua attività nel 1943 grazie ad un premio in denaro che ricevette dal padre per il suo impegno nello studio. Questi soldi, gli permetterò di dare vita a qualcosa che prende nome dall’unione delle sue iniziali (IK) e da Elmtaryd Elmta e Agunnaryd, dove nacque e crebbe: IKEA. Nei successivi due anni le cose andarono molto bene e il numero dei clienti aumentò tanto che Ingvar Kamprad penso bene di iniziare a fare pubblicità sui giornali locali e non solo, il suo spirito imprenditoriale imprenditoriale gli fece improvvisare un servizio di vendita per corrispondenza, usando il furgoncino del latte per trasportare i prodotti fino alla stazione ferroviaria più vicina.

L’anno che segna la svolta è il 1947. Nell’assortimento IKEA vengono introdotti i mobili prodotti da fornitori locali nei boschi vicino alla casa di Kamprad. Questa novità viene accolta così positivamente da spingere Kamprad a focalizzare l’attività su di essi, togliendo dall’assortimento ogni altro tipo di prodotto.

Questo segna la nascita dell’IKEA dell’IKEA moderna. Per agevolare la vendita dei mobili su vasta scala è creato il catalogo IKEA. Solo nel 1953 ad Almulth in Svezia, con la prima esposizione di mobili reali, i clienti poterono verificare dal vivo quanto la qualità dei mobili IKEA fosse valida va al pari dei numerosi concorrenti. IKEA evidenziò una grande innovazione di successo : funzionalità, qualità e prezzo basso. Il tutto generò una minaccia per i mobilieri svedesi e in occasione della fiera annuale di Stoccolma venne vietato a Kamprad di vendere i suoi mobili ai visitatori. E non solo, i produttori svedesi furono obbligati dai distributori a non servire Kamprad.

Come reagì Kamprad? Se inizialmente ebbe qualche dubbio sulla possibilità di continuare o no, nel 1954 si rivolse ai piccoli produttori produttori indipendenti e questo gli

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concesse prezzi ancora più convenienti. Nel 1955 però, vista l’estenuante concorrenza che boicottò anche i fornitori, iniziò a progettare internamente i propri mobili.

La progettazione era orientata alla funzionalità e al design. Quando uno dei primi collaboratori di IKEA pensò di togliere le gambe ad un tavolo per riuscire a inserirlo in macchina senza danneggiarlo durante il trasporto l’innovazione si concentrò anche sull’imballaggio. Da quel momento i pacchi piatti e il montaggio fai da te divennero un elemento fondamentale del concetto IKEA. Non ci volle molto perché fu inaugurato a Älmhult il primo negozio IKEA: 6.700 metri quadrati di prodotti per l’arredamento della casa. La più grande esposizione di mobili della Scandinavia dell'epoca.

Negli anni 60’ si affermò in tutta la regione scandinava. Il concetto IKEA comincia a prendere forma. Aprirono nuovi negozi IKEA e furono realizzati prodotti storici come la poltrona POÄNG e la libreria BILLY. In questo periodo le idee cominciavano a prendere forma.

LO SVILUPPO Nel 1965 fu inaugurato il primo megastore a Stoccolma, 45.800 mq ispirati al museo Guggenheim di New York.

Immagine di proprietà di www.ikea.com

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Capitava che a giorni il negozio fosse talmente affollato, che si apriva il deposito-magazzino al pubblico, diventando una sorta di self-service.

Questo ha segnato quasi per caso le basi dell’attuale modello business. Il modello self-service per l’appunto.

Applicandolo a tutti i prodotti, si creano pacchi piatti di facile stoccaggio e trasporto.

Immagine di proprietà di www.ikea.com

Gli sforzi aziendali, sulla continua ricerca di fornitori economici, mantennero i prezzi bassi anche grazie all’introduzione di tecnologie innovative come i pannelli truciolati.

All’inizio degli anni 70’ le quote di mercato erano buone, ma Kamprad decise di entrare in nuove realtà così da aumentare la domanda. Arrivarono nuovi negozi europei e i primi oltreoceano in Canada e Australia. La sede principale venne spostata in Danimarca per sfuggure alla pressione fiscale svedese che aveva un livello di tassazione medio molto pesante. Nel 1976 viene scritto da Kamprad un documento che descrive la visione strategica e l'idea commerciale di IKEA, esercitando una forte influenza sullo sviluppo e sulla vitalità della cultura IKEA. Questo testo è il “testamento di un commerciante di mobili”.

Le novità stilistiche del decennio 70’-80’ inseriscono il denim nel rivestimento delle poltrone e portano la creazione di uno dei pezzi storici di IKEA, la libreria Billy.

In questi anni aprono anche i primi centri in Germania, in Svizzera, in Austria e nei Paesi Bassi, il design svedese era imposto a prescindere dal luogo in cui andava ad insediarsi.

Non si adattava agli stili di vita locali se pur molto differenti dalla realtà in cui era nato.

Questo creò dei problemi quando IKEA sbarcò negli USA. Era il 1985, lo “Swedish Style” incontrò delle ostilità nei primi cinque anni di esistenza, tanto che i negozi non raggiungensero i budget prefissati.

Mr. Kamprad reagì andando incontro ai gusti e alle abitudini americane, sacrificando un po la purezza dello stile IKEA. I prodotti per il mercato americano furono personalizzati anche a livello di lay-out dei megastore. Tutto ciò fu però ripagato da livelli di vendita più che soddisfacenti.

Gli anni 80’ sono anni molto produttivi, vedono la crezione di diversi pezzi classici IKEA come il divano Klippan con l’innovativa fodera asportabile e lavabile in lavatrice; o il tavolino Lack realizzato con una tecnica a sandwich generalmente impiegata per produrre le porte.

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Nel 1982 nasce il Gruppo IKEA che appartiene a una fondazione, la Stitchting INGKA Foundation, che ha sede nei Paesi Bassi. Nel 1984 viene lanciato IKEA FAMILY, il club dei clienti IKEA, presente oggi in 16 nazioni (oltre 167 negozi), con circa 15 milioni di soci. Sono realizzate nuove aperture in Francia, Belgio e Regno Unito e nel 1989 finalmente IKEA sbarca in Italia aprendo a Milano il primo negozio.

Sempre in questi anni sono diversi i riconoscimenti, IKEA progetta una serie di mobili di alta qualità, tra i quali la collezione STOCKHOLM che vince il premio "Excellent Swedish Design".

Gli anni 90’ segnano il via per la prima strategia ambientale IKEA che garantisca che tutte le attività svolte dall'azienda stessa e dai suoi collaboratori avvengano sempre sotto il segno della responsabilità ambientale. Viene aperto Swedwood, il Gruppo Industriale di IKEA, con l’obiettivo di produrre mobili e componenti in legno e derivati.

E’ tanta la cura nella scelta delle materie prime che Il Gruppo IKEA diventa membro del Forest Stewardship Council (FSC), un'organizzazione internazionale che certifica le foreste di origine dei prodotti contenenti legno.

Nel frattempo IKEA arriva in Spagna, Ungheria, Reppublica ceca e Polonia; a tal proposito è divertente riportare quanto detto da Kamprad in una sua precedente visita in Polonia: “Nel 1961 sono andato per la prima volta in Polonia. Fare affari con i comunisti non era affatto popolare in quegli anni; ma io ci ho provato lo stesso, e sono stato ripagato dall’entusiasmo degli artigiani e dei lavoratori polacchi” (da Salvatore Sciascia IKEA: una vita quotidiana migliore 2003. Citazione Del Becchi, N., Dr. Legno e Mr. Ikea, Ventiquattro, Il sole 24 ore)

Nello stile IKEA si riscontra un orientamento alla famiglia, soprattutto verso i più piccoli; è introdotta una serie completa di mobili per bambini che soddisfa le esigenze di creatività, divertimento e sicurezza con caratteristici spigoli arrotondati.

Nel 1996 approda sul web il sito www.IKEA.com ed è sviluppato un assortimento specifico per bambini, la linea IKEA dei Piccoli. A testimonianza del motto di Mr Kamprad “progettare qualcosa per cercare di rendere la vita migliore” è introdotta anche la linea IKEA 365+, prodotti funzionali dal design moderno per semplificare la vita in cucina e aggiungere stile e divertimento alle attività di tutti i giorni.

Nel 1998 è inaugurato a Shanghai il primo negozio IKEA in Cina. Lo sbarco in oriente si è rivelato un grande passo avanti per la crescita finanziaria di IKEA. Proprio recentemente è arrivata la seguente notizia: “IKEA ha annunciato l'apertura di 4 nuovi negozi in Cina di cui due in aggiunta a quelli esistenti di Shanghai e Pechino, uno a Tianjin e uno a Wuxi. Si aggiungeranno agli otto esistenti, il piu' grande dei quail, aperto in maggio quest'anno, e' localizzato a 150

Shenyang . Nel 2009 le vendite in Cina hanno totalizzato 544 milioni di dollari con sei negozi collocati nella lista dei primi 20 nel mondo per fatturato (sono 200 in tutto). “ Il Sole 24 Ore Radiocor,2010. Cina: fatturato Ikea 544 mln Usd, apre 4 nuovi negozi. Agenzia di stampa Il Sole 24 ORE Radiocor[online], Disponibile su < http://archivio-radiocor.ilsole24ore.com/articolo-842572/cina-fatturato-ikea-544mln-usd-apre/#ixzz0xngH9jGA> [ Data di accesso: 26-08-2010]

Nel 1999 ai vertici viene confermato Anders Dahlvig che prende il posto di Anders Moberg come Presidente e CEO del Gruppo IKEA. Quest anno è molto importante anche dal punto di vista sociale. Il Gruppo IKEA inizia la collaborazione con UNICEF e Save the Children per sostenere progetti mirati alla ricostruzione delle scuole, alla fornitura di materiale didattico e alla formazione degli insegnanti in Kosovo.

Ed ancora nell’ultimo decennio, tra i fatti più importanti nello sviluppo di IKEA troviamo: • Arrivo in Russia con l’apertura a Mosca del primo negozio.

• Nascita del codice di condotta : tra fornitori e IKEA chiamato IWAY (IKEA WAY).

• Nascita del codice di condotta sulla prevenzione del lavoro minorile "The IKEA Way on Preventing Child Labour", per assicurarsi che presso i propri fornitori e i loro subfornitori non venga impiegato lavoro minorile.

• Collaborazioni con UNICEF e WWF. • Acquisti online : viene lanciato in Svezia e Danimarca l’e-shopping.

• La linea ferroviaria di IKEA: si gestiscono i trasporti ferroviari tra Svezia e Gemania attraverso IKEA Rail AB, con un treno che effettua cinque viaggi alla settimana. Un sistema di trasporto sostenibile dei materiali e dei prodotti.

• Il Gruppo IKEA ha una nuova sede da Humlebaek, in Danimarca, a Leiden, nei Paesi Bassi.

• Nasce il recovery IKEA : per garantire il riparo dei resi quando risulti possibile.

• IKEA arriva in Portogallo • Il Gruppo IKEA pubblica sul web il primo Social & Environmental Responsibility Report, il primo report sull’ambiente una relazione sulla responsabilità sociale e ambientale.

• Apre il duecentesimo negozio IKEA negli USA • IKEA arriva in Giappone • Marchio IKEA per i cibi:la selezione è incentrata su prodotti alimentari di alta qualità, basati sulla tradizione e su ricette svedesi. Questi prodotti sono venduti alla Bottega Svedese.

• Apre il negozio IKEA più internazionale ad Haparanda in una posizione davvero unica, al confine tra la Svezia e la Finlandia, all'interno di un bacino che include anche la Russia e la Norvegia.

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L’IDEA COMMERCIALE “Si stima che negli anni ’50 la famiglia svedese media aveva bisogno di 5 anni per arredare completamente la propria casa: già nel ’58 al negozio di Almhult era possibile ridurre questi tempi di 10 volte!” (da Salvatore Sciascia IKEA: una vita quotidiana migliore 2003. Citazione Del Becchi, N., Dr. Legno e Mr. Ikea, Ventiquattro, Il sole 24 ore)

La concezione dell’arredamento IKEA predilige colori caldi, tessuti naturali e legno chiaro: una casa solare che combatta il clima gelido della Svezia. Lo stile per così dire scandinavo è realizzato nella maggior parte da designer interni (oltre qualche appoggio esterno). I criteri di progettazione sono molto severi, vengono valutati diversi fattori:la disponibilità di materie prime, la possibilità di produzione, lo spazio nei depositi, il trasporto, l’impatto ambientale, la qualità. Si pone l’attenzione sulla Svezia dappertutto, anche nei nomi degli oltre 10000 prodotti che risultano tutti rigorosamente in lingua originale.

L’offerta di IKEA è molto vasta, ma “intelligente”, Kamprad afferma che : “Tutto quello di cui IKEA non si interessa non è necessario perché costa troppo” (da Salvatore Sciascia IKEA: una vita quotidiana migliore 2003 .Citazione Del Becchi, N., Dr. Legno e Mr. Ikea, Ventiquattro, Il sole 24 ore)

L’assortimento totale risulta suddiviso in tre tipologie: 1) Assortimento di base: sono gli articoli reperibili in tutti i punti vendita IKEA di tutto il mondo.

2) Assortimento discrezionale: gli articoli che a discrezione del manager locale possono essere inclusi o meno nel catalogo discrezionale ma che devono essere presenti in magazzino.

3) Assortimento complementare: articoli inseriti dal manager locale a seconda delle esigenze di mercato in cui vanno ad inserirsi.

La ricerca di materiali alternativi, meno costosi e di migliore qualità sta alla base dell’atto progettuale. In passato i materiali presentavano un livello qualitativo non del tutto soddisfacente sotto il profilo della resistenza e dell’elasticità. Ad oggi questo è superato e i designer IKEA non trascurano inoltre gli aspetti ecologici del prodotto: il legno proviene solo da piantagioni controllate e non si utilizzano clorofluorocarburi (CFC), ne formaldeide e PVC. Il catalogo è l’essenza dell’idea commerciale, una pubblicazione riccamente illustrata e dettagliata nella descrizione dei singoli prodotti. Viene strutturato in differenti sezioni:

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Soggiorno Pranzo Cucina Camera da letto IKEA dei Teens Bagno Tessili IKEA dei Piccoli Studio e ufficio Spazi organizzati Tutto per tavola e cucina Lampade Decorazione Schede Tecniche di tutti gli elementi e i rispettivi prezzi Tutto su IKEA : IKEA FAMILY come acquistare Servizi Finanziamenti Garanzie di qualità Piantine e orari di apertura dei negozi nazionali Contatti Offerte ristorante Indice A-Z Pubblicità Ristorante

Un catalogo di oltre 370 pagine che ci consente di vedere l’assortimento IKEA sotto diversi punti di vista.

- Funzionalità. IKEA offre tutto il necessario per arredare una casa, evitando al cliente di visitare diversi negozi.

- Stile. L’azienda è in grado di accontentare i gusti più diversi (classico, moderno, country, rustico, minimalista, scandinavo).

- Integrazione dello stile con la funzionalità.

“Indipendentemente dal design che preferisci, c’è sempre una poltrona che si abbina con la libreria che si abbina con il tavolo estensibile che si abbina con la poltrona da cui eri partito!” (da Salvatore Sciascia IKEA: una vita quotidiana migliore 2003. Citazione da www.ikea.it)

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La produzione dei prodotti avviene in parte nelle fabbriche aziendali, controllate attraverso il gruppo industriale Swedwood. In totale vi sono 32 fabbriche in 9 nazioni diverse. L’altra parte di produzione (quasi il 90%) proviene da una rete di circa 1220 fornitori distribuiti in 55 paesi.

IKEA beneficia di una vasta rete di uffici acquisti, ad oggi 31 sedi in 26 paesi diversi, per identificare i fornitori più economici ed efficienti e gestire i rapporti commerciali. Per seguire la produzione, testare nuove idee, negoziare i prezzi ed effettuare ispezioni e controlli di qualità la vicinanza ai fornitori è fondamentale. Una collaborazione efficace spesso evince dall’essere tradizionali, è per questo che sono stati scelti fornitori non convenzionali: produttori di magliette per i rivestimenti delle poltrone; produttori di bidoni in plastica per la produzione di sedie; produttori di carrelli da supermarket per i telai dei divani, etc. .

Nel contenimento dei costi aziendali e nel raggiungimento degli adeguati livelli di qualità del prodotto grande importanza ha la progettazione modulare.

“La struttura di una sedia può provenire dalla Repubblica Ceca, il rivestimento dalla Francia e le viti dalla Spagna. Questo modello di fornitura, rispetto all’acquisto di mobili finiti, consente di spuntare dei prezzi d’acquisto ancor più vantaggiosi dato che le aziende si specializzano in tecnologie molto specifiche.” (da Salvatore Sciascia IKEA: una vita quotidiana migliore 2003)

Il rapporto con i fornitori si muove a 360°. L’azienda svedese a volte progetta loro le fabbriche, li rifornisce di attrezzature e strutture operative. Se necessario fornisce assistenza tecnica e corsi di formazione per il personale. Rileva delle loro quote e interviene attivamente nella gestione finanziaria in caso di eventuali crisi. Diventare fornitore IKEA significa avere accesso ad un mercato globale.

I negozi IKEA sono riforniti da 28 depositi centrali di distribuzione in 16 paesi. I negozi sono localizzati in aree periferiche dove i terreni costano meno ma vicino a grandi infrastrutture viarie.

Portano i colori della bandiera svedese e quindi si mostrano come grandi scatoloni gialli e blu. Questi grandi megastore hanno creato un ruolo diverso per la clientela. Il processo d’acquisto nasce nel momento in cui si apre il famoso catalogo che viene distribuito all’ingresso del negozio. Esce con cadenza annuale ed in Svezia “ è il testo più consultato dopo la Bibbia e l’elenco telefonico” (da www.ikea.com) .

L’offerta commerciale nello store è organizzata in due aree: l’area vendita dedicata all’esposizione dei mobili e l’area mercato dedita ai complementi di arredo. I clienti sono muniti di matita, metro di carta e depliant su cui andranno ad annotare i prodotti che colpiranno la loro attenzione durante il tour nell’area espositiva e che non si trovano in vendita nello stesso reparto. In quest’area sono presenti i carrellini gialli e le borse.I commessi intervengono solo su richiesta del cliente, senza invadere la libertà di 154

girare senza uno scopo preciso. E’ il cliente il protagonista del negozio. Due aspetti molto innovativi dell’allestimento sono: la possibilità di trovare delle postazioni pc, in cui è installato il server IKEA che da la possibilità di progettare tridimensionalmente la propria cucina e sala da pranzo, il proprio guardaroba e l’ufficio; e le “model room” ovvero piccoli esempi allestiti dal vero di appartamenti o negozi che danno spunti per idee e soluzioni nuove anche per dove spazio ce ne è poco, utilizzando i prodotti in vendita nel megastore.

I prodotti sono tutti muniti di cartellino il quale riporta informazioni di tipo standard: materiale, colore, dimensione. Inoltre è possibile, prendere nota del codice articolo, n° scaffale e posto. La maggior parte dei prodotti esposti di fatto si prelevano in maniera autonoma dal self-service magazzino, che si trova di seguito all’area mercato in cui di trovano i complementi di arredo e i carrelli standard. All’ingresso del self-service si trovano i carrelli per il trasporto dei famigerati pacchi piatti. Una volta trovato lo scaffale e il posto viene prelevato il pacco e ci dirige verso l’area casse.

Il trasporto è facilitato dalla forma dei pacchi e può avvenire in proprio verificando sul sito internet la capienza del proprio portabagagli. Se necessario, c’è la possibilità di noleggiare un portapacchi; oppure per gli acquisti voluminosi può essere noleggiato un furgone.

Il montaggio dei prodotti è fatto direttamente a casa, seguendo le istruzioni che si trovano della confezione. “…We do our part, you do your part…” (Noi facciamo la nostra parte, tu fai la tua) è l’idea che contribuisce a tenere bassi i prezzi ed esprime la necessità che ciascuno si assuma sempre la propria parte di responsabilità.

IKEA cerca di rendere la propria clientela indipendente in tutto e per tutto ma corre in suo aiuto se questa lo desidera. Nel caso si preferisca avere un aiuto è possibile averlo ad un costo di servizio pari al 10% del valore della merce da montare. In base alla location ci sarà un costo aggiuntivo.

La garanzia di acquisto consente di rendere la merce per qualsiasi motivo entro un periodo di 30 giorni; questo può essere ampliato a seconda dello store management.

Il documento che descrive appieno il modo di operare di IKEA è stato scritto nel 1976 da Ingavar Kamprad ed ancora oggi è utilizzato come documento guida per tutti coloro che vogliono lavorare in IKEA. Si tratta del “The testament of a furniture dealer” che tradotto sarebbe il testamento di un commerciante di mobili. Al suo interno si radicano i punti cardine della filosofia aziendale: Progresso

Soluzioni

Pianificazione

Errori

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Progresso: arriva progresso quando non ci si sente mai arrivati; chiedersi costantemente cosa si può fare meglio domani di oggi.

Soluzioni: IKEA sceglie le soluzioni migliori in base al costo. Le soluzioni costose sono ritenute mediocri e di scarso interesse.

Pianificazione: occorre lasciare che la semplicità e il buon senso prendano piede su pianificazioni complesse e macchinose.

Errori: chi vive attivamente ha la prerogativa di commettere errori, e questo corrisponde ad un insuccesso. Partire da un errore prendersi le proprie responsabilità e riuscire a rimettere tutto in discussione per iniziare di nuovo è sinonimo di successo.

Il personale scelto deve aderire a questa filosofia commerciale, orientata al contenimento dei costi, alla semplicità e creatività ma soprattutto al cliente.

IKEA FAMILY E’un mondo pensato per tutti coloro che amano la casa. I soci hanno accesso a un vasto assortimento di vantaggi, prezzi più bassi, servizi e prodotti speciali IKEA FAMILY. IKEA BUSINESS E’ un mondo pensato per tutti gli imprenditori che desiderano fare parte di una community, così da poter usufruire di un proprio spazio dedicato all’interno dei siti internet di IKEA, dove poter mettere a disposizione foto, audio e video della propria attività, informazioni e i propri riferimenti per essere contattati. Ed ancora grazie ad IKEA BUSINESS è possibile confrontarsi con altri imprenditori, scambiarsi consigli e informazioni utili al proprio business; partecipare ad eventi e promuovere la propria attività gratuitamente.

IKEA FOOD Divisione preposta ai servizi della ristorazione e della vendita di prodotti alimentari svedesi. All’interno degli store è possibile trascorrere la pausa del pranzo, oltre alla cena, nel Restaurant & Café con un menu di tipo svedese. Anche il ristorante è fatto su misura per la famiglia, con seggioloni, uno spazio gioco per i più piccoli e un menu adatto ai bambini. Per i golosi di salmone 156

c’è anche la Bottega Svedese che vende questa e altre prelibatezze della gastronomia scandinava.

UN PO DI NUMERI • • • • • •

Il Gruppo ruppo IKEA chiude l’esercizio 2009 (01.09.08 – 31.08.09) con un fatturato di 21,5 miliardi di euro (+1,4% sul 2008), aumentando la propria quota di mercato in tutti i paesi in cui opera.

I 301 negozi (di cui 15 nuovi e 34 in franchising), sono stati visitati visit da 590 milioni di persone in 37 Paesi.

561 milioni le visite sui siti internet IKEA. Il catalogo IKEA è stato stampato per un totale di 198 milioni di copie in 27 lingue e 56 edizioni.

Il numero dei collaboratori del Gruppo IKEA è di 123.000 in 39 paesi. pa I fornitori sono 1220 in 55 nazioni

Negozi del gruppo IKEA

America 48 negozi Europa 192 negozi Russia 12 negozi Cina e Giappone 12 negozi Australia 3 negozi

12 48

192 12

3

Vendite dal 1999 al 2009 in miliardi di € 25 20 15 Milardi di Euro 10

Vendite in miliardi di €

5 0 1999 2005 2006 2007 2008 2009 Anni

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SOTTOCAPITOLO 3.2 RESPONSABILITA’ ORGANIZZAZIONE La struttura gerarchica all’interno di IKEA è la seguente:

STICHTING INGKA FOUNDATION

Management del Gruppo IKEA INGKA Holding B.V IKEA International A/S

Swedwood

IKEA Services B.V

IKEA Services AB

Inter IKEA Systems B.V

IKEA Sweden A.B

Il Gruppo IKEA appartiene alla Stichting INGKA Foundation, con sede ad Amsterdam; la fondazione è stata “creata ad hoc per prendersi cura di IKEA e per promuovere l’amore per l’ambiente e per il design” come dice Kamprad; costui ritiratosi dai vertici del management è oggigiorno presidente onorario del gruppo e senior se advisor della fondazione. Il management del gruppo IKEA è composto da: Mikael Ohlsson (presidente e CEO) e altri stretti collaboratori. Sempre con sede in Olanda vi anche la INGKA Holding B.V. che è la casa madre di tutte le aziende del Gruppo IKEA: IKEA International A/S, con sede in Danimarca, che controlla IKEA Sweden A.B., (responsabile degli acquisti, della progettazione, dell’assortimento e della distribuzione); il Gruppo Industriale Swedwood, e le organizzazioni di vendita dei diversi paesi (proprietarie roprietarie dei vari negozi) organizzate in tre regioni geografiche : America, Europa, Asia-Oceania Oceania che a loro volta vengono divide in sub-aree sub geografiche.

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Inoltre ci sono due aziende responsabili della fornitura di una serie di servizi accessori al gruppo (gestione degli aspetti finanziari, legali, ambientali, gestione delle risorse umane, dei sistemi informativi, dei trasporti e del supporto ai negozi e ai fornitori): IKEA Services A.B. con sede legale in Svezia IKEA Services B.V. con sede in Olanda Infine a concludere il quadro aziendale troviamo: Inter IKEA Systems B.V. a cui appartiene il “concetto IKEA”, che concede la maggior parte dei franchising al Gruppo IKEA. In alcune nazioni ci sono anche punti vendita in franchising esterni al Gruppo.

Il totale dei punti vendita IKEA è di 313 in 38 paesi. Di questi la maggior parte sono del Gruppo IKEA mentre gli altri sono in franchising all’esterno.

I negozi del Gruppo IKEA sono 276 in 25 nazioni tra le quali: Australia, Austria, Belgio, Canada, Cina, Repubblica Ceca, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Ungheria, Italia, Giappone, Paesi Bassi, Norvegia, Polonia, Portogallo, Russia, Slovacchia, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito e USA. Gli altri 37 in franchising all’esterno del Gruppo IKEA, si trovano in 17 nazioni: Australia (2), Emirati Arabi Uniti (2), Cipro (1), Repubblica Dominicana (1), Grecia (4), Hong Kong (3), Islanda (1), Israele (2), Kuwait (1), Malesia (1), Paesi Bassi (1), Romania (1), Arabia Saudita (3), Singapore (2), Spagna (4), Taiwan (4) e Turchia (4).

SENSIBILITÀ AMBIENTALE E SOCIALE Da anni l’IKEA da il suo contributo per creare un mondo nel quale ci si prende più cura dell’ambiente, delle risorse del pianeta e delle persone. Mette il suo impegno in molte aree diverse e questo porta a risultati davvero rilevanti. Il lavoro svolto fin ora viene simpaticamente classificato come “continui passi avanti” e ogni passo viene numerato in senso crescente.

IKEA Social Initiative Nata nel 2005 per gestire l'impegno sociale dell'azienda, investendo in programmi a livello globale. Quella che è iniziata come una lotta di IKEA contro il lavoro minorile nella catena dell'approvvigionamento si è trasformata in un ampio impegno volto a “creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza” dei bambini.

IKEA Social Initiative ha l'obiettivo di migliorare i diritti e le opportunità di vita dei bambini, promuovendo un cambiamento sostanziale e duraturo. Oggi investe in progetti di tutela dei diritti dei bambini, in collaborazione con UNICEF e Save the Children.

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Il principale obiettivo è dare il diritto ai bambini di avere un'infanzia sana e sicura e la possibilità di ricevere un'istruzione. Favorire l'accesso dei minori all'istruzione e migliorare la condizione delle donne, al fine di creare un futuro migliore per loro e per le comunità in cui vivono è un impegno che comporta investimenti importanti e a lungo termine.

IKEA Social Initiative crede che tanti piccoli passi portino a grandi risultati e si ispira ai valori di IKEA, che prevedono iniziative semplici, ma efficaci e significative.

IKEA WAY La creazione del codice di condotta IKEA WAY (IWAY) nel 2000 ha creato un grandissimo passo avanti: IWAY definisce il rapporto tra fornitori e IKEA e fissa i requisiti minimi a cui tutti i fornitori devono attenersi per quanto riguarda gli aspetti legali, le condizioni lavorative, la prevenzione attiva del lavoro minorile, l'ambiente e la gestione forestale.

Cita che non si può scendere a compromessi su sicurezza, rispetto per le persone (di tutte le età) e ambiente. IWAY comprende la politica di tolleranza zero verso il lavoro minorile e forzato; le condizioni di lavoro sicure; il rispetto delle leggi locali; l'attenzione all'uso di sostanze chimiche e altro ancora. I collaboratori IKEA effettuano controlli recandosi presso i fornitori, per verificare che i requisiti siano rispettati.

L’obbiettivo è quello di spronare i fornitori ad assumersi volontariamente una responsabilità maggiore.

SAVE THE CHILDREN e UNICEF Sono portate avanti diverse iniziative: La campagna annuale "1 euro vale una fortuna", che si svolge ogni anno in novembre e dicembre in tutti i negozi IKEA, prevede che per ogni peluche venduto venga donato 1 euro a sostegno dei progetti di UNICEF e Save the Children per l'istruzione. Dal lancio di questa campagna nel 2003, il ricavato è stato di 23,7 milioni di euro, utilizzati per oltre 50 progetti in 25 paesi tra i quali Albania, Bangladesh,Russia, Vietnam, Costa d'Avorio, Uganda e Cina.

Per ogni lampada SUNNAN, che combina la tecnologia a basso consumo energetico dei LED con le celle solari, venduta nei negozi IKEA di tutto il mondo, ne viene donata una a UNICEF e Save the Children da distribuire ai bambini in India e Pakistan, per aiutarli a giocare, leggere, scrivere e studiare anche dopo il tramonto. Finora sono state donate oltre 500.000 lampade.

In india l’iniziativa è presente dal 2000 e riguarda due progetti molto importanti.

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Il primo riguarda la salute di mamme e bambini, la nutrizione, l'acqua e i servizi igienici, coinvolgerà in totale 80 milioni di bambini e adolescenti e 10 milioni di donne. Gli anni di programmazione di questi interventi sanitari proseguiranno fino al 2012. L'obiettivo è vigilare con successo sui primi cinque anni di vita, grazie a vaccinazioni e alla somministrazione di vitamine. Sarà spiegato alle donne l'importanza dell'allattamento al seno e di un'alimentazione nutriente per i bambini di età inferiore a 24 mesi. L’aiuto non arriverà soltanto a parole ma vi saranno delle forniture di acqua potabile sicura, la costruzione di migliori strutture igieniche nelle aree rurali e divulgazione di nozioni di igiene di base.

Il secondo si è avviato nel 2009 e durerà fino al 2013 prevede un ulteriore collaborazione, con l'UN Development Programme (UNDP) che ha come obiettivo il miglioramento della condizione sociale, economica e politica della donna in 500 villaggi dell'Uttar Pradesh, in India. Attraverso questo programma, l'UNDP fornirà alle donne una formazione economica per aiutarle ad accedere al microcredito e ad acquisire le necessarie competenze commerciali di modo che siano incoraggiate a diventare imprenditrici, a contribuire sostanzialmente al reddito familiare, a rafforzare la loro consapevolezza giuridica e a partecipare al processo decisionale politico locale. Tale progetto che include quasi 50.000 donne riguarda anche l’istruzione, che verrà innalzato di pari passo ad un formazione adeguate che possa portare possibilità a livello istituzionale oltre che sociale.

Aiuti in situazioni di emergenza Vengono stabiliti dei contributi a supporto di situazioni di emergenza. Fornendo prodotti IKEA per gli aiuti umanitari e in un secondo momento contribuendo ai progetti di ricostruzione e riabilitazione a lungo termine.

Tra gli esempi più recenti, il terremoto del 12 Gennaio 2010 a Haiti; il ciclone che nel 2009 ha colpito alcune aree dell'India, di Burma e del Bangladesh; il terremoto del 2008 in Cina; e ancora nel 2005, IKEA ha istituito un programma a sostegno per le vittime dell'uragano Katrina e per Il terremoto che ha colpito il Pakistan donando 335.000 piumini.

Alcune collaborazioni, fanno fronte ad esigenze specifiche; si hanno le collaborazioni con l'ospedale Astrid Lindgren di Stoccolma per la ricerca di più efficaci cure per le malattie infettive e le affezioni più comuni dei neonati in India; con il Lund Vietnam Childhood Cancer Program dell'ospedale universitario di Lund per la ricerca contro il cancro infantile e con la fondazione Mentor per aiutare i giovani a non cadere nel dramma della droga al problema delle sue conseguenze.

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Le iniziative legate all’ambiente prevedono collaborazioni con il WWF (iniziate nel 2002) per promuovere politiche forestali responsabili, una migliore coltivazione del cotone e per far fronte al cambiamento climatico.

IKEA e WWF Promuovere metodi più responsabili di coltivazione del cotone. Circa 2.000 agricoltori in Pakistan hanno ricevuto una formazione nelle Farmer Field School e, nel 2006, il progetto sulla coltivazione del cotone è giunto in India, dove sono stati coinvolti 500 contadini. Il processo di apprendimento, basato sulla scoperta, ha spinto gli agricoltori, molti dei quali analfabeti, ad adottare metodi di produzione a minore impatto ambientale: il programma ha un impatto positivo sull'ambiente, aumenta la redditività dei raccolti ed è un esempio per migliaia di altri agricoltori della regione.

Prevenzione del disboscamento illegale in Russia così da promuovere una selvicoltura legale in Russia e Cina. Il WWF sta partecipando attivamente a gruppi di lavoro governativi per trovare delle soluzioni per esempio utilizzando squadre di ispettori regionali che ricevono assistenza tecnica per monitorare e prevenire tale fenomeno. Nel 2001, è stata istituita una borsa di studio su base annuale per consentire a studenti provenienti da Russia, Polonia, Lettonia, Estonia e Lituania di studiare selvicoltura sostenibile presso l'Università Svedese di Agraria.

Combattere il cambiamento del clima con progetti volti a ridurre le emissioni di gas a effetto serra generate dalle attività di IKEA. L'accordo riguarda il miglioramento dell'efficienza energetica e l'uso di fonti di energia rinnovabili da parte dei fornitori IKEA, nonché lo sviluppo di un sistema di trasporto sostenibile.

Applicare la tecnica del riuso per creare prodotti da mettere nel commercio.

Da qui l’idea della E Wheel (la ruota ambientale) è uno strumento di progettazione che aiuta quanti sono incaricati di sviluppare i nuovi prodotti.

La sostenibilità di un prodotto comincia fin dalla fase progettuale; a seconda delle caratteristiche funzionali, tecniche, dei materiali usati, degli imballaggi, ogni oggetto avrà un diverso impatto ambientale nelle varie fasi della sua vita. Esattamente come una ruota, dove non ci sono un inizio e una fine bensì una continuità, E Wheel simula la vita del prodotto, prendendo in esame cinque aspetti cruciali per l’impatto ambientale: la scelta dei materiali, la realizzazione, la distribuzione, l’utilizzo e la fine del ciclo di vita. immagine di proprietà di IKEA dal report ambientale | sociale | risorse umane 2009

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Differenti campagne informative sono state condotte nel 2004, 2005 e 2006 producendo del materiale formativo per le scuole. Sono stati creati due pacchetti: uno per l'energia responsabile e uno per la selvicoltura responsabile, entrambi distribuiti gratuitamente nelle scuole vicino ai negozi. Nel 2009, IKEA Svezia ha organizzato un concorso sulla sostenibilità per gli alunni delle prime tre classi delle scuole elementari, in collaborazione con WWF Svezia per spiegare l'importanza delle risorse naturali e del riciclare. Quasi 50.000 bambini hanno raccolto 50 milioni circa di basi per candeline in alluminio. Con un riciclo di 35 tonnellate di alluminio.

STAKEHOLDER Di seguito sono riportati i principali stakeholder con cui IKEA collabora a livello globale e viene spiegato in che modo. Il seguente testo è riportato fedelmente da: http://www.ikea.com/ms/it_IT/about_ikea/our_responsibility/partnerships/other_stak eholders.htmlBetter Cotton Initiative (BCI) BCI si propone di ridurre sensibilmente l'impatto ambientale e sociale della coltivazione del cotone in tutto il mondo. L'iniziativa BCI riunisce gli sforzi di diversi attori in un progetto comune, avviato dal WWF, il fondo mondiale per la conservazione della natura, e dall'International Finance Corporation (IFC, Società Finanziaria Internazionale). L'iniziativa BCI è aperta a tutti coloro che desiderano aderire alla missione e agli obiettivi del progetto. Tra i principali partecipanti figurano aziende internazionali, ONG e il Programma delle Nazioni Unite per l'Ambiente. Anche il Gruppo IKEA partecipa all'iniziativa BCI. Building and Wood Workers' International (BWI) BWI è la Federazione Sindacale Mondiale che raggruppa sindacati liberi e democratici: protegge oltre 12 milioni di membri e coordina circa 350 organizzazioni sindacali in tutto il mondo, nei settori dell'edilizia, dei materiali per l'edilizia, del legno, delle foreste e nelle industrie collegate. BWI e il Gruppo IKEA hanno instaurato dal 1998 una solida collaborazione e un accordo basato sul codice di condotta IKEA, The IKEA Way on Purchasing Home Furnishing Products (IWAY). IKEA e BWI si incontrano regolarmente per condividere esperienze e pareri sulle condizioni di lavoro e sulla responsabilità sociale.

Business for Social Responsibility (BSR) BSR è un'organizzazione internazionale no-profit che ha come missione quella di aiutare le aziende a raggiungere il successo commerciale nel rispetto dei valori etici, delle

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persone, delle comunità e dell'ambiente. BSR fornisce informazioni, strumenti, servizi di formazione e consulenza, per fare in modo che la responsabilità sociale diventi parte integrante delle attività e delle strategie di business. Il Gruppo IKEA è socio di BSR e ha un suo rappresentante all'interno del consiglio.

Clean Cargo Working Group (CCWG) CCWG, amministrato da BSR, promuove un trasporto sostenibile dei prodotti. Sviluppa linee guida e misure volte a favorire una gestione ambientale volontaria, con l'obiettivo di valutare e migliorare il sistema di trasporto merci. Il Gruppo si propone di integrare il trasporto dei prodotti nella gestione della catena dell'approvvigionamento. I suoi membri sono spedizionieri marittimi e imprese di trasporti delle merci (via aria, mare, su strada o ferrovia) presenti sul mercato internazionale. Il Gruppo IKEA è socio di Clean Cargo Working Group.

European Retailers Round Table (ERRT) European Retailers Round Table è un network che raggruppa le aziende europee che operano nel settore retail. Il Gruppo dialoga con i decisionisti dell'Unione europea su questioni collegate al settore retail, per tenere informate le aziende sull'evoluzione del mercato. Offre inoltre la possibilità di promuovere gli interessi del settore. Tra le attività principali vi sono la protezione dei consumatori, la sicurezza alimentare, l'ambiente, la responsabilità sociale delle aziende e il commercio. IKEA fa parte dell'organizzazione.

Forest Stewardship Council (FSC) Il Forest Stewardship Council (FSC) è un network internazionale che promuove la gestione responsabile delle foreste del pianeta. Tramite un processo di consultazioni, l'FSC fissa gli standard internazionali per la gestione responsabile delle foreste e accredita le organizzazioni indipendenti che certificano, sulla base di questi standard, i gestori forestali e le aziende che realizzano prodotti a base di legno. IKEA supporta il Forest Stewardship Council ed è stata uno dei suoi primi soci quando è stato fondato, nel 1993.

Global Compact Global Compact è un network lanciato dalle Nazioni Unite per promuovere una cittadinanza responsabile delle aziende e far sì che il mondo del business trovi soluzioni alle sfide poste dalla globalizzazione. Il Global Compact incoraggia le imprese a collaborare con le Nazioni Unite, i sindacati e la società civile, per supportare i principi ambientali e sociali universali. Le attività dell'organizzazione si basano su 10 principi universali che promuovono i diritti umani, il diritto al lavoro, il rispetto dell'ambiente da parte delle aziende e misure anticorruzione. Inoltre il progetto prevede dialoghi sulle politiche e occasioni di confronto e apprendimento. Anche il Gruppo IKEA partecipa

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all'iniziativa Global Compact.

Greenpeace Greenpeace è un'organizzazione internazionale no-profit che difende la biodiversità e l'ambiente. Greenpeace si batte, tra le varie cose, per fermare il cambiamento climatico, per proteggere le foreste più antiche della Terra e per favorire il commercio sostenibile. IKEA discute con Greenpeace delle problematiche legate all'ambiente.

Green Power Market Development Il Green Power Market Development è un consorzio di grandi aziende nato per promuovere l’uso delle energie rinnovabili, sotto la guida del World Resources Institute.

Il gruppo si propone di definire le linee guida per l'acquisto di prodotti ad energia pulita da parte delle aziende, di ridurre, tramite una campagna di informazione, gli ostacoli del mercato che i fornitori e gli acquirenti di energia pulita devono affrontare e di sviluppare strategie per ridurre i costi di queste forme di energia, studiando nuove opzioni di acquisto. Il Gruppo IKEA è socio dell'organizzazione e lavora per sviluppare strumenti e strategie che aumentino l'uso di energia generata da fonti rinnovabili.

Organizzazione internazionale del lavoro (OIL) L'Organizzazione internazionale del lavoro (OIL) è un'agenzia specializzata delle Nazioni Unite che si occupa di promuovere la giustizia sociale e di sviluppare i diritti umani internazionalmente riconosciuti, in particolare quelli riguardanti il lavoro. L'OIL è un'agenzia tripartita che riunisce i rappresentanti dei governi, dei datori di lavoro e dei lavoratori. Uno dei suoi principali compiti è fissare e sovrintendere agli standard di lavoro internazionali. IKEA è impegnata in un dialogo con l'OIL sulle condizioni e gli standard lavorativi.

Rainforest Alliance Rainforest Alliance è un'organizzazione no-profit che lavora per conservare la biodiversità e promuovere pratiche di agricoltura e selvicoltura sostenibili. È presente in circa 60 paesi in tutto il mondo e aiuta le comunità, le aziende e i governi a cambiare le loro modalità di sfruttamento della terra. Rainforest Alliance fornisce input a IKEA su come reperire il legno e il programma Rainforest Alliance SmartWood Program viene utilizzato per effettuare controlli in alcune regioni.

Refrigerants Naturally!

Refrigerants Naturally è un'iniziativa avviata dalle Nazioni Unite per promuovere uno sviluppo intelligente e sostenibile dell'ambiente globale. Il progetto si propone anche di incoraggiare i nuovi membri e gruppi appartenenti al settore privato a favorire lo scambio di conoscenze e tecnologie atte a promuovere uno sviluppo sostenibile. Il Gruppo IKEA fa parte dell'organizzazione.

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Save the Children Save the Children è la più grande organizzazione internazionale indipendente per la difesa e la promozione dei diritti dei bambini ad avere cibo, un tetto, cure mediche, un'istruzione e una vita senza violenza, abusi e sfruttamento. Save the Children e IKEA Social Initiative hanno avviato una collaborazione a lungo termine sia a livello internazionale che locale.

The Network for Transport and Environment (NTM) NTM è un'organizzazione no-profit che mira a creare una base di valori condivisi per il calcolo delle prestazioni ambientali dei vari mezzi di trasporto. Il Gruppo IKEA fa parte dell'organizzazione.

UNICEF L'UNICEF (Fondo delle Nazioni Unite per l'Infanzia) è la principale organizzazione mondiale per la tutela dei diritti dei bambini. È presente in oltre 150 paesi e territori per migliorare la sopravvivenza e la crescita dei bambini. UNICEF favorisce la salute e la nutrizione dei bambini, l'accesso ad acqua potabile e servizi igienici, un'istruzione di base di qualità, l'uguaglianza tra bambini e bambine e la protezione da violenze, sfruttamento e AIDS. IKEA Social Initiative e UNICEF sono partner da lungo tempo e collaborano sia a livello globale che locale.

UTZ Certified UTZ Certified è un'organizzazione indipendente, senza fini di lucro, che gestisce il programma di certificazione per la produzione responsabile del caffè più vasto e in più rapido sviluppo al mondo. Tutto il caffè servito e venduto presso IKEA è certificato UTZ. WWF Il WWF è la più grande e autorevole organizzazione mondiale per la conservazione della natura ed è presente nel mondo con una rete globale estesa a oltre 100 paesi.

L'obiettivo del WWF è quello di fermare il degrado ambientale del pianeta e di costruire un futuro in cui gli esseri umani possano vivere in armonia con la natura, conservando la biodiversità, assicurando l'uso sostenibile delle risorse naturali rinnovabili e promuovendo una riduzione dell'inquinamento e degli sprechi. WWF e IKEA collaborano a progetti relativi alla selvicoltura sostenibile, alla coltivazione sostenibile del cotone e al cambiamento climatico.

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SOTTOCAPITOLO 3.3 IKEA IN ITALIA ORGANIZZAZIONE IKEA in Italia è presente con quattro diverse società, con struttura organizzativa e campi d’intervento distinti:

RETAIL: dirige la rete dei punti vendita.

ESPRIT (Environmental, Social, Public Relation Italy): In IKEA Italia Retail, esiste questo gruppo che si occupa a tempo pieno di coordinare, implementare e comunicare le politiche sociali e ambientali. E’ composto composto da 25 membri formatisi in discipline tecniche, manageriali e della comunicazione.

PROPERTY: si occupa della gestione immobiliare e della progettazione (costruzione di nuovi negozi ristrutturazione o ampliamento di quelli esistenti).

TRADING: l’ufficio italiano è uno dei più attivi al mondo: sceglie e gestisce gli acquisti dai fornitori nell’area italiana e di altri Paesi limitrofi. Amministra la fase acquisti ed i prodotti acquistati dai produttori nazionali sono destinati a tutti gli store IKEA, IK non solo quelli italiani.

DISTRIBUTION: con sede a Piacenza, dove si trovano i due depositi centrali di IKEA, riceve, stocca e invia le merci ai negozi.

Inaugurato nel 2002, il deposito è stato realizzato con l’intento di ridurre l’impatto sul territorio territorio della struttura grazie all’involucro neutro. Gli uffici sono realizzati con un unico materiale che acquista qualità con la trama di luci e ombre. Tale progetto rappresenta uno snodo logistico di oltre 200.000 mq. A Piacenza convergono gli articoli acquistati acquistati in Italia per venire poi ridistribuiti ai punti vendita IKEA in Italia, Svizzera e Austria.

I PUNTI VENDITA E LE RESPONSABILITA’ Il primo punto vendita italiano IKEA è arrivato il 24 maggio 1989 a Cinisello Balsamo in provincia di Milano. Il negozio, negozio, che raggiungeva i 12.000 mq, fu subito un grande successo, nonostante un parcheggio limitato e il magazzino per la consegna merci 169

situato a un chilometro di distanza dal punto vendita. Poco dopo, però venne chiuso in concomitanza con l’apertura del nuovo e più grande negozio di Carugate, da 28.700 mq sempre in provincia di Milano.

Dal 1989 gli italiani hanno iniziano a conoscere ed apprezzare il sistema di vendita IKEA: il primo negozio è subito un successo e diventa in breve un punto di riferimento per migliaia di visitatori. Nel 1990 l’azienda svedese scopre Torino e apre il negozio di Grugliasco ai confini del capoluogo piemontese. Questo punto vendita è stato successivamente spostato a Collegno (nel 2009) con una superficie di 33.000 mq, con l’aggiunta del nuovo format della “Glass House”, dedicata a piante, fiori, mobili per esterno e collezioni stagionali. In questa prima fase, è talmente tanta l’approvazione dei clienti che viene aperto il secondo punto vendita lombardo. E’ il 1992 ed IKEA apre a Roncadelle in provincia di Brescia.Il successo di questi primi anni 90’ fa si che IKEA ponga le premesse per la seconda fase del suo sviluppo in Italia. Nell’autunno del 1997 apre a Bologna Casalecchio, nel 1998 a Genova e nel giugno 2000 arriva a Centro Italia con l’inaugurazione del primo negozio di Roma.

Il nuovo millennio si annuncia espansivo e da il via alla terza fase di sviluppo; dopo Firenze Sesto Fiorentino, aperto nel novembre 2002, arriva nel 2004 il più grande megastore italiano con 32.400 mq al Sud Italia precisamente ad Afragola in provincia di Napoli. Il 2005 è un anno importante, vede l’apertura di due nuovi negozi, a Padova e a Roma Porta di Roma nella periferia nord della capitale. IKEA continua la scoperta della dorsale adriatica, dopo Padova è la volta di Ancona Camerano nel 2006 e di Bari nel 2007.

Il 2007 segna una svolta in materia di risparmio e gestione razionale dell’energia. La riduzione delle emissioni di anidride carbonica è diventata parte integrante della progettazione dei negozi e ciò ha portato l’ apertura di quattro store particolarmente innovativi dal punto di vista energetico.

E’ stato messo in atto un impianto di geoscambio a ciclo chiuso nel negozi di Corsico (secondo punto vendita milanese), Parma e Rimini. Nel 2009 con l’inaugurazione di IKEA Collegno (TO), è stato invece realizzato un impianto di geoscambio a ciclo aperto.

Ciascun impianto è in grado di coprire la base del profilo di raffrescamento del proprio negozio e consente di soddisfare la quasi totalità del massimo carico di riscaldamento invernale.

Nel 2009- 2010 vi sono state ulteriori tre aperture a : Villesse, Salerno e Milano San Giuliano. Il negozio friulano rappresenta la base di quello che, nell’arco di due anni, sarà il primo shopping center italiano gestito da IKEA. Attualmente i negozi italiani sono 18 e l’Italia costituisce per IKEA il sesto mercato al mondo come vendite: 170

Nei piani di espansione di IKEA c’è anche la Sicilia. A dicembre 2009 è stato aperto il cantieri IKEA Catania; il megastore sorgerà in località Buttaceto con una superficie totale di 31.000 mq.

Per questo ultimo punto vendita IKEA ha previsto : -soluzioni tecnologiche a minor impatto ambientale; -abbattimento dei consumi energetici.

Sarà infatti il primo punto vendita IKEA in Italia con : -impianto fotovoltaico -illuminazione commerciale con faretti a basso consumo in sostituzione alle lampade alogene; -impianto di recupero e riuso delle acque piovane.

IKEA Catania promuoverà inoltre la raccolta differenziata dei rifiuti generati dal negozio, con l’ambizioso obiettivo di separare/recuperare il 90% dei rifiuti prodotti.

Una corretta e meticolosa gestione della raccolta di rifiuti permette di ridurre gli svantaggi economici e ambientali creati dai rifiuti, trasformandoli in una risorsa. In ordine di priorità, le tre fasi seguite da IKEA nella gestione dei rifiuti sono: 171

• ridurre • recuperare • riciclare

immagine di proprietà di IKEA dal report ambientale | sociale | risorse umane 2009

Quest’immagine mostra le le percentuali dei rifiuti prodotti da un negozio IKEA in un anno. IKEA Italia attua interventi semplici che possono portare a risultati interessanti: nel 2009, per esempio, ha eliminato dalle mense per i collaboratori le tovagliette e le plastiche per le dosi mono-uso, un quantitativo non indifferente se si considera che i collaboratori sono più di seimila.

Tutti i negozi IKEA sono dotati di attrezzature idonee sia alla gestione che alla differenziazione dei rifiuti speciali non pericolosi (container e press container), sia al deposito temporaneo delle categorie di rifiuti pericolosi prodotti nell’ambito dell’attività. Nel 2009 i rifiuti differenziati nei negozi sono stati il 62%. Ogni negozio IKEA tratta i rifiuti in funzione dell’organizzazione interna, avviando a riciclo differenti tipologie di rifiuti. Anche dal rifiuto indifferenziato si cerca un riuso, infatti, questo viene inviato a termovalorizzatori per recuperare energia tramite la combustione. La discarica è da sempre per IKEA l’ ultima opzione da prendere in considerazione.

L’obiettivo internazionale del 2009 si prefissava una percentuale totale di rifiuti avviata a riuso, riciclo o recupero energetico pari al 90%. L’obiettivo in Italia è stato quasi raggiunto, con il risultato dell’87%.

Nei negozi IKEA tra le risorse da gestire e monitorare attentamente rientra anche l’acqua. Il suo utilizzo nei megastore è dovuto principalmente a tre cause: • impieghi assimilabili a quelli domestici di clienti e collaboratori (sciacquone, lavaggio mani); • usi nelle cucine; • lavaggi delle superfici.

Il valore dell’indicatore metri cubi d’acqua per visitatore è leggermente cresciuto rispetto al 2008, passando da 53 a 62 litri H2O/ visitatore. Per limitare l’uso d’acqua potabile, IKEA ha scelto semplici accorgimenti, alcuni che vadano a toccare la morale del singolo tramite targhette accanto ai rubinetti che ricordino quanto l’acqua sia una risorsa preziosa; altre soluzioni riguardano innovazioni tecnologiche come i riduttori di 172

flusso (installati nel negozio di Padova hanno consentito un risparmio di quasi 2.000 m3 rispetto al 2008), o ancora l’utilizzo di acqua non potabile, come nello store di Torino dove per gli sciacquoni l’acqua è prelevata da un canale irriguo poco distante o da pozzi di bassa profondità. Alcuni negozi e depositi, poi, sono dotati di vasche di accumulo, in cui vengono convogliate acque di media qualità. Queste alimentano i WC e la rete di irrigazione delle aree verdi, con conseguente risparmio di acqua potabile.

Un aspetto comune a tutti i punti vendita IKEA è che si trovano in aree ubicate al di fuori dei centri urbani. Questa situazione favorisce un sistema di mobilità privato per clienti e collaboratori, che provoca una serie di impatti negativi: inquinamento, emissioni di CO2, congestione della viabilità. Per limitare questi effetti, IKEA si è prefissata come obiettivo a lungo termine il raggiungimento di una percentuale pari al 15% di clienti che arrivano ai negozi con mezzi alternativi all’automobile. A fine 2009 si è giunti al 6,7% .

Ogni store compie scelte in modo autonomo in campo di mobilità sostenibile; spesso la risposta più ovvia e facile è la creazione di servizi di navetta gratuita che collegano lo store a luoghi di più facile accessibilità. O ancora creare accordi con le ferrovie per rendere il negozio più facilmente raggiungibile con il treno ed incentivare l’utilizzo del car sarin. Per quanto riguarda la mobilità specifica dei collaboratori, sono stati attivati diversi servizi di car pooling. Anche l’uso della bicicletta è da tempo ampiamente promosso, grazie alla collaborazione con FIAB (Federazione Italiana Amici della Bicicletta).

Da IKEA report ambientale | sociale | risorse umane 2009: “… Il 2009 ha visto concretizzarsi molti progetti di mobilità sostenibile.

IKEA Bari ha offerto ai clienti recatisi in negozio con l’autobus o il treno, la possibilità di scegliere se noleggiare gratuitamente il furgone per il trasporto a casa della merce, oppure ottenere un rimborso della cifra spesa per la consegna a domicilio tramite un buono acquisto di pari valore. L’Assessorato alla Mobilità e al Traffico del comune di Brescia ha lanciato un progetto ad hoc, cui ha aderito il negozio lombardo con un’indagine sugli spostamenti casa-lavoro dei collaboratori, al fine di individuare soluzioni per incrementarne la mobilità sostenibile.

Il negozio di Genova, tra i più attivi in questo settore, oltre ad aver installato un servizio di info-traffico che segnala in tempo reale la situazione della viabilità su strade e autostrade del capoluogo ligure, è stato il primo store a offrire ai dipendenti la possibilità di usare metà del bonus loro spettante (150 euro su 300) per l’acquisto di un abbonamento ai mezzi pubblici o di veicoli “verdi”, come auto a metano o GPL, motorini elettrici e biciclette.

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IKEA Roma ha offerto menù a prezzi scontati ai soci FAMILY che, per recarsi in negozio, avevano usato uno dei tre milioni di biglietti messi in circolazione nella capitale per pubblicizzare l’iniziativa.”

Da marzo 2009 è stato possibile, grazie ad una riorganizzazione della merce stoccata nei magazzini, far ricevere agli store italiani solo merce proveniente dai depositi italiani di Piacenza, che ora servono esclusivamente il mercato italiano e i due negozi svizzeri di Lugano e di Aubonne (Losanna). Prima la distribuzione proveniva anche da Svizzera e Austria. Questa nuova organizzazione ha ridotto i chilometri di consegna della merce e ha permesso di ottenere in Italia, in soli 6 mesi, un risparmio di CO2 rispetto all’intero 2008 di 1.400 tonnellate.

Questo risparmio, riferito alla sola Italia, ha permesso anche l’aumento del coefficiente medio di riempimento dei camion, passato dal 62% al 69%. Unico neo è l’aumento della CO2 di fornitori-depositi che risulta comunque inferiori ai dati delle precedenti emissioni e può essere ad ogni modo ottimizzato preferendo un trasporto su rotaia a quello su gomma con Tir. I trasportatori sono soggetti a continue verifiche da parte di IKEA Transport, la divisione che gestisce i trasporti. Devono essere rispettati una serie di requisiti, definiti dal protocollo IWAY Transport, tra cui: • servirsi di mezzi dotati dell’equipaggiamento di sicurezza; • utilizzare mezzi non più vecchi di 10 anni; • ridurre progressivamente le emissioni di CO2.

Quest’ultimo punto, viene gestito da IKEA con richieste molto semplici, che vanno dal partecipare a corsi di guida economica, all’utilizzare strumenti informatici per ottimizzare le rotte assegnate.

La Responsabilità sociale all’interno del gruppo IKEA Italia riguarda gli stakeholder, primari e secondari. E’ l’impegno da parte dell’impresa a promuovere il benessere e il miglioramento delle condizioni di vita dentro e fuori i suoi confini: Stakeholder primari I collaboratori, i fornitori, i clienti e la comunità locale vivono in prima persona l’azienda. Con coloro che ricadono in queste categorie è fondamentale creare legami di rispetto. L’impresa si rende promotrice di creare continuità e gratificazione per entrambe le parti. Le politiche per le Risorse Umane, il codice di condotta IWAY per i fornitori e il supporto alle associazioni locali sono tutti modi in cui IKEA persegue questo scopo.

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Stakeholder secondari Nei confronti della società, stakeholder secondario, IKEA concretizza il suo impegno offrendo sostegno ad associazioni no profit, nazionali e internazionali, che aiutano e portano soccorso a persone bisognose.

Un esempio molto recente arriva nel 2009 con il terremoto d’ Abruzzo. IKEA ha collaborato con la Protezione Civile e con Save the Children Italia. Ha inviato quattro TIR carichi di brandine, plaid, lenzuola, cuscini e altro materiale prelevato dai depositi e dai negozi. Ha devoluto a Save the Children Italia, circa 195.000 euro, investiti nel progetto “Ricostruiamo la scuola con IKEA”, volto al sostegno, al recupero e al ripristino delle attività scolastiche nei territori colpiti dalla calamità.

DATI COMMERCIALI Il Gruppo IKEA acquista in Italia l’8% di tutti i suoi articoli, da produttori italiani. Questo dato pone il mercato italiano al terzo posto al mondo negli acquisti di IKEA, dopo la Cina (18%) e la Polonia (14%).

Tenendo conto che l’Italia rappresenta solo il 7% delle vendite di IKEA nel mondo, ciò significa che la bilancia commerciale tra IKEA e l’Italia è a buon favore dell’Italia.

Ecco le prime cinque regioni italiane e le percentuali degli acquisti italiani di IKEA:

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Dati economici relativi all'esercizio 08/09 L’Italia è al quinto posto per le vendite dopo Germania, USA, Francia e Gran Bretagna.

IKEA Italia chiude l’esercizio con un fatturato di 1.382 milioni di euro e un incremento del 3,8% rispetto al biennio 2007/2008. I negozi sul territorio nazionale sono visitati da quasi 39 milioni di persone, mentre le visite sul sito www.ikea.it sono state 25,7milioni.

L’Italia si conferma il 3° paese fornitore di IKEA nel mondo.

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Come più volte detto, il motto di IKEA è da sempre il voler “creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”. Nell’ estate del 2008, in seguito alla crisi economica che ha toccato un po’ tutti, IKEA Italia aveva preso consapevolezza della necessità di rivedere l’organizzazione del lavoro e dei processi, come pure la struttura dei costi. Questo per continuare a essere un’azienda forte e solida nel tempo e garantire così sicurezza a tutti i propri collaboratori.

E’ stata coniata l’espressione “Better Results” (risultati migliori), ed IKEA Italia ha preso decisioni importanti, fortemente improntate all’efficienza, ma nel metterle in atto ha sempre tenuto in considerazione i propri collaboratori e i clienti.

Si è cercato di attuare un contenimento dei costi agendo su diversi fronti: -gestione delle riunioni ; -viaggi ; - processi organizzativi.

Sono state colte tutte le opportunità derivanti dalle nuove tecnologie per sviluppare servizi utili al cliente, sempre nell’ottica dell’efficienza (come ad esempio l’introduzione delle Casse Veloci).

LE CONDIZIONI LAVORATIVE IKEA nonostante la crisi, in questi anni ha continuato a contribuire alla crescita occupazionale; dal 2008 si è fatto minor ricorso a contratti di somministrazione o a tempo determinato, ma al contempo è cresciuto del 7% il numero dei lavoratori a tempo indeterminato. Sono stati gestiti con maggior oculatezza gli inserimenti in organico, senza però mai intaccare la qualità del servizio al cliente. Il numero di manager e responsabili cresciuto dall’interno è stato pari al 14%, grazie a una costante promozione dello sviluppo dei collaboratori più meritevoli tramite una formazione che garantisse supporto adeguato all’assunzione di ruoli di responsabilità.

NUMERO COLLABORATORI

Al 2009 i collaboratori in Italia risultano pari a 6.147, dei quali: - l’86% sono assunti con un contratto a tempo indeterminato.

- il 46% ha un’età compresa tra i 25 e i 34 anni - il 58% dei collaboratori sono donne - il41% dei managers sono donne - il part-time riguarda il 65% della forza lavoro immagine di proprietà di IKEA dal report ambientale | sociale | risorse umane 2009

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Le iniziative per la crescita del personale sono molteplici; nel 2009 l’1,8% delle ore lavorative (oltre 100.000 ore) sono state dedicate a corsi di formazione per collaboratori e manager. Inoltre è stato lanciato un nuovo strumento per lo sviluppo delle Risorse Umane, il Self Managed Learning, un mezzo formativo che porta a riflettere sulle proprie motivazioni e che orienta i collaboratori e li supporta nell’assunzione di responsabilità; una sorta di “contratto di sviluppo”.

Un aspetto significativo che contraddistingue IKEA Italia è il valorizzare le diversità a livello di : SUDDIVISIONE COLLABORATORI PER FASCE DI ETÀ

ETÀ: IKEA valorizza i contributi di tutti i propri collaboratori a prescindere dalla loro età; riconosce meriti all’innovazione dei giovani come pure all’alta professionalità e la profonda conoscenza del business dei colleghi senior. Le figure senior sono considerate vere e proprie fonti di informazioni preziose per i più giovani.

immagine di proprietà di IKEA dal report ambientale | sociale | risorse umane 2009 PERCENTUALE DI UOMINI E DONNE COLLABORATORI

DIFFERENZE DI GENERE: le donne sono il 58% dell’organico e il 45% della classe manageriale.IKEA è fra le aziende che hanno promosso e partecipato alla fondazione di Valore D, la sua missione è aumentare la rappresentanza dei talenti femminili ai vertici delle aziende italiane e sostenere la partecipazione alle dinamiche d’impresa attraverso azioni tangibili e concrete. immagine di proprietà di IKEA dal report ambientale | sociale | risorse umane 2009

PROVENIENZA: l’apporto di culture differenti è da sempre molto apprezzato, in quanto fondamentale affinché la realtà IKEA sia correttamente integrata all’interno del territorio, considerate le differenti nazionalità presenti nella popolazione. Tramite la rete Intranet, dove i collaboratori possono accedere agli avvisi di posti vacanti di tutti i negozi IKEA del mondo, viene incentivata la volontà a muoversi. Per ora l’organico è al 95,3% di nazionalità italiana.

Una delle principali priorità per IKEA e su cui non si scende a compromessi è la sicurezza; vengono applicati rigorosi standard di sicurezza sulle condizioni lavorative 177

di tutti i collaboratori e tutti ne sono responsabili. A livello nazionale opera il reparto Safety, formato dai Responsabili del Servizio Prevenzione e Protezione; si occupano della salute e formazione dei collaboratori in tutti i punti vendita, coordinando i referenti delle funzioni di Manutenzione, Risorse Umane, Ristorante e Ambiente, nonché il medico competente; inoltre effettuano monitoraggi mensili e divulgano continuamente informazioni. Questo ha permesso nel 2009 di ridurre i Italia più del 15% gli infortuni,nonostante l’aumento del numero dei negozi e dei collaboratori.

DUE IKEA VISTE DA VICINO Le due IKEA scelte per tale analisi sono quella di Brescia Roncadelle del 1992 e quella di Milano San Giuliano del 2010. Tale scelta non è stata casuale, l’intento è vedere come a distanza di quasi dieci anni potessero essere cambiate le strategie di organizzazione interna oltre che i canoni progettuali. In realtà i due megastore mostrano molte similitudini. Entrambe le due IKEA sono aperte con orario continuato. Il cliente all’ingresso trova un piccolo box informazioni, dei divani, le toilette, lo Smaland (area gioco per bambini) e una scala mobile che lo pone nella condizione forzata di iniziare la sua visita dall’ultimo piano, dedicato all’area vendita dedicata all’arredamento di soggiorno, cucina, sala da pranzo, ufficio, camera da letto, guardaroba e bambini. Qua sono presenti la borsa ed il carrellino gialli per i propri acquisti e tanti dispenser di matite, depliant, liste d’acquisto e metri di carta. Si è completamente autonomi, il personale risponde solo alle richieste di aiuto. Sono presenti diverse postazioni pc per poter progettare in 3d la propria casa e diverse model room, in cui sono datti pratici consigli su come sfruttare al meglio piccoli spazi, abitativi e non. Ogni articolo esposto dispone di una etichetta prezzo che riporta tutte le necessarie informazioni: materiali, colori, misure, consigli di manutenzione, ingombro dell’imballaggio, reparto di vendita.

Nelle liste d’acquisto, il cliente può prendere nota degli articoli che gli interessano e tenere sotto controllo la spesa. Il tour prosegue in totale libertà, non esistono cartelli “Non toccare” e c’è la possibilità di provare di persona gli articoli esposti, persino i materassi. Proseguendo si arriva ad una zona smistamento che consente di scendere al piano terra dedicato all’ area mercato. Qua sono disponibili ulteriori carrelli di tipologia standard. In questa area sono disponibili tutti i complementi di arredo : vetro, porcellana, tessili, tappeti, accessori casa, lampade, cornici, poster, compreso il bazar con l’angolo verde. Un aspetto molto presente è la continua valorizzazione dei designer IKEA; sopra la maggior parte dei prodotti è posto un cartello che mostra l’immagine e il nome del designer e da delle indicazioni sui motivi che l’hanno ispirato nel progettare quel pezzo di design. Oltre a scegliere da sé, il cliente può anche acquistare autonomamente, servendosi direttamente del Self Service Mobili che si trova attiguo 178

all’area mercato. All’ingresso sono presenti i carrelli piatti indispensabili per prelevare i prodotti imballati nei famosi pacchi piatti e ordinati in scaffali numerati in senso crescente. In questa sezione è presente un’ area chiamata “angolo delle offerte” con prodotti in offerta speciale. Alcuni articoli più ingombranti si prelevano alla Consegna Merci che si trova oltre la barriera delle casse. Qua è possibile depositare i carrellini e le buste gialle e se si vuole acquistarli nella variante blu. Le casse sono organizzate nella modalità standard o nella tipologia casse veloci dove si effettua da soli la lettura degli articoli ed il pagamento. IKEA propone ai clienti un modo di risparmiare ulteriormente sulle spese di arredamento: provvedere da sé al trasporto a casa e al montaggio dei mobili. In questo modo il prezzo è “alleggerito” da altri costi superflui. IKEA mette a disposizione il portapacchi (da affittare o da comprare) e naturalmente delle dettagliate istruzioni di montaggio. Chi preferisce, può comunque scegliere di usufruire del servizio IKEA di trasporto e montaggio a domicilio. Il servizio è presente verso l’uscita oltre la Bottega Svedese nella quale sono presenti differenti prelibatezze scandinave. L’obiettivo dell’azienda è quello di vedere il cliente soddisfatto. Per questo IKEA offre qualcosa in più: la Garanzia d’acquisto. Se per qualsiasi ragione il cliente cambia idea sul proprio acquisto, ha ben 30 giorni di tempo per restituire la merce presso l’Assistenza Clienti e scegliere di cambiarla o di avere la restituzione dei soldi.

Per i bambini sono previsti divertenti spazi gioco nello Smaland, controllato dal personale, e persino una mini toilette. Per i più piccoli ci sono invece i passeggini. I disabili dispongono di un comodo parcheggio vicino all’entrata, di sedie a rotelle e di servizi igienici adeguati. Anche il Restaurant & Café presente al piano primo, con un menu di tipo svedese, è fatto su misura per la famiglia, con seggioloni, uno spazio gioco per i più piccoli e un menu adatto ai bambini. All’uscita, vicino agli ascensori e scale sono presenti dei dispenser con la “vetrina” di IKEA, ovvero il Catalogo, che attualmente è una delle più grandi pubblicazioni esistenti al mondo,ed è stampato in più di 145 milioni di copie, di cui oltre 10 milioni distribuite in Italia. Il cliente è reso protagonista anche al momento del trasporto e del montaggio del prodotto. Nel caso il bagagliaio dell’auto non sia sufficiente è possibile noleggiare a meno di 40€ un portapacchi che va restituito entro 90 giorni; in cambio si riceve un buono acquisti di pari valore da utilizzare in qualsiasi punto vendita nazionale. E’ possibile anche noleggiare un furgone per i pacchi più voluminosi, per meno di 20€/h, carburante escluso. Inoltre IKEA pone a disposizione un servizio di trasporto a pagamento in tutta Italia (isole comprese), suddiviso in tre categorie: -

leggero: espresso: classico:

fino a 30kg, con un costo inferiore ai 20€; fino a 500kg ad un costo inferiore ai 70€; si divide per ordini entro i 10.000€ e oltre i 10.000€ 179

IKEA Brescia Roncadelle ANNO DI APERTURA : 1992 SUPERFICIE: 26700 mq STRADA DI INGRESSO -2 CORSIE VIABILITÀ INTERNA -3 ROTATORIE CON 3 BRACCI PARCHEGGIO COPERTO: QUOTA 0.00 AUTO- CAMPER QUOTA -3.80 AUTO

AREA MOBILI

AREA MERCATO

SELF-SERVICE

Vista facciata-piani piani dei parcheggi

Vista del particolare dei parcheggi

Vista della facciata laterale

Vista delle piattaforme di scarico

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IKEA Milano San Giuliano ANNO DI APERTURA : 2010 SUPERFICIE: 35000 mq STRADA DI INGRESSO: -2 CORSIE VIABILITÀ INTERNA: -3 ROTATORIE A 3 BRACCI PARCHEGGIO COPERTO: QUOTA 0.00 AUTO- CAMPER PARCHEGGIO ESTERNO: FRONTE FACCIATA PRINCIPALE

AREA MOBILI

AREA MERCATO

SELF-SERVICE

Vista piattaforme di scarico

Vista particolare ingresso

Vista parcheggio esterno

Vista parcheggio coperto

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CONCLUSIONI

L’obbiettivo iniziale di questo lavoro era trasformare un’idea in qualcosa di più concreto. Il progetto A.I.R. IKEA ha l’obbiettivo di creare benessere per la comunità locale, riqualificando un area degradata sita nel comune di Elmas in provincia di Cagliari. Una volta definito il quadro normativo e le risorse minime necessarie per condurre un intervento di questo tipo, attraverso i sette punti dello studio di fattibilità, è stato ipotizzato un susseguirsi di opere, riassumibili in : • opere di preparazione dell’area all’intervento: - demolizione dei capannoni esistenti, incompatibili per un possibile riuso, e il loro smaltimento; - bonifica del terreno da metalli pesanti.

• opere di sistemazione nell’area: - studio degli accessi; - studio della viabilità interna e potenziamento di quella esterna; - sistemazione dell’ingombro del megastore; • studio del megastore: - confronto tra due negozi IKEA italiani - spaccati funzionali relativi alla distribuzione degli spazi e ai sistemi tecnologici per il megastore da insediare.

Attraverso la metodologia dei 12 step si sono studiati i costi dell’opera e analizzati i portatori di interesse. Stabiliti i finanziamenti e le attività da svolgere, si sono decisi i tempi e come far susseguire le varie fasi di lavoro definendo che tipo di leader e quale team di lavoro tale progetto richiedesse. E’ stato creato un piano di comunicazione per garantire che tutti gli attori coinvolti fossero sempre aggiornati e e si è arrivati a concludere tale studio con la produzione di due elaborati molto importanti: - il charter: ovvero il documento che da una direzione generale al progetto mettendo nero su bianco i punti chiave definiti nella fase di definizione.

-il documento finale , ovvero la guida principale che racchiude tutto il lavoro svolto e lancia del progetto verso la la data ufficiale di inizio dei lavori.

Questo lavoro quindi da le basi e apre nuove piste da seguire a chi, in uno sviluppo futuro, vorrà occuparsi del passaggio alle fasi di esecuzione e controllo. Durante le quali si misura la performance dell’esecuzione del lavoro pianificato e si controlla che l’esecuzione sia in linea con la pianificazione per il raggiungimento dell’obbiettivo finale.

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E’ utile sapere che recentemente i cittadini di Elmas sono stati chiamati a consulto per un referendum popolare relativo al seguente quesito: “Siete favorevoli o contrari che venga data completa attuazione al piano urbanistico comunale vigente prima che si approvino nuove zone di espansione con un conseguente incremento di ulteriori migliaia di residenti?”

L’esito di tale referendum non ha ottenuto un risultato netto ,come dedotto dai verbali comunali, e pertanto in ragione di ciò si legge che la questione sarà sottoposta all’attenzione del primo Consiglio comunale.

Il piano di espansione demografica riguarderebbe zone periferiche locali, tra cui probabilmente anche l’area della Ex Fas (ad oggi non classificata come zona di nuova espansione residenziale).

Questo evento da un certo punto di vista è da considerarsi a favore delle strategie descritte all’interno del progetto A.I.R. IKEA, che si mettono in linea con la zonizzazione del PUC che classifica l’area dell’Ex Fas come sottozona D3, delle ZONE D - INDUSTRIALI ARTIGIANALI E COMMERCIALI, ponendo l’attenzione sulla sua grande valenza commerciale.

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BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

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