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Año 1 Núm 1 Septiembre 2015

REFORMA ENERGÉTICA www.thebunker.team

Revisión Tarifaria:

Justicia y Razonabilidad para todos los clientes Lcdo. Ángel R. Rivera de la Cruz, P.E. Comisionado Asociado de la Comisión de Energía de Puerto Rico

The Bunker

es publicado mensualmente por The Bunker Team Copyright ©2015 thebunkerteam.pr@gmail.com www.TheBunker.Team Las opiniones vertidas por los colaboradores invitados no necesariamente representan la opinión de The Bunker Team. Los escritos de opinión son el punto de vista de cada columnista colaborador y no representan necesariamente el punto de vista de sus patronos o firmas. La información en este boletín ha sido obtenida de fuentes confiables, pero su corrección e integridad, o la opinión en la cual se basa, está garantizada. Si tiene alguna pregunta relacionada al contenido de este publicación, puede contactarnos a thebunkerteam.pr@gmail.com. El contenido de esta publicación no podrá ser reproducido, almacenado en sistema de recuperación, o transmitido sin previa autorización de The Bunker Team.

“La meta principal de toda revisión tarifaria es lograr una estructura que sea justa y razonable para todos los clientes, en la cual éstos paguen los costos reales asociados al servicio que reciben.”

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a última revisión de la estructura tarifaria de la Autoridad de Energía Eléctrica se realizó en el año 1989. En aquel entonces se desarrolló un sistema tarifario que respondía mayormente a las necesidades de servicio eléctrico del sector industrial establecido en la isla. Sin embargo, tanto la estructura económica de Puerto Rico como la base de clientes de la Autoridad han sufrido grandes cambios en los pasados veintiséis años. A manera de ejemplo, el número de clientes que componen el sector industrial se redujo en un sesenta por ciento (60%) durante los pasados diez años. Estos y otros cambios en el mercado energético nos llevan a concluir que la actual estructura tarifaria de la Autoridad no responde a la realidad socioeconómica del Puerto Rico de hoy, por lo que es necesario atemperarla a nuestras necesidades actuales. La Ley 57-2014, conocida como la Ley de Transformación y ALIVIO Energético de Puerto Rico, creó la Comisión de Energía de Puerto Rico otorgándole, entre otras, la facultad exclusiva de revisar y aprobar las tarifas energéticas propuestas por la Autoridad y demás compañías de energía en la Isla. Por primera vez en los más de setenta años de la creación de la Autoridad, el proceso de aprobación de tarifas no estará a cargo de ésta, sino que recaerá en manos de una entidad totalmente independiente, la cual tiene la encomienda de establecer tarifas que


Es importante que los ciudadanos conozcan el proceso de revisión tarifaria y cómo le afecta como consumidor.

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sean justas y razonables para todos los clientes de la corporación pública. En el ejercicio de dicha facultad, la Comisión de Energía emitió el pasado 29 de mayo de 2015 la Primera Orden del Procedimiento de Revisión Tarifaria, que establece los requisitos mínimos y guías de presentación que la Autoridad debe seguir al comienzo del proceso de revisión de tarifas. De igual forma, la Comisión aprobó el pasado 24 de julio el Reglamento Núm. 8620 titulado Regulation on Rate Filing Requirements for the Puerto Rico Electric Power Authority, el cual establece los procedimientos y la información que la Autoridad debe proveer a la Comisión en su solicitud formal de revisión tarifaria, incluyendo los formatos e instrucciones específicas para proveer la referida información. Cabe señalar que, de acuerdo con la Ley 57-2014, la Autoridad tiene el peso de la prueba para demostrar que la estructura tarifaria que propone es una justa y razonable. La estructura tarifaria, o tarifas, es el conjunto de los distintos cargos que la Autoridad factura, de acuerdo al consumo eléctrico y a las necesidades de servicio de cada tipo de cliente. La distinción entre los cargos se basa principalmente en las diferencias entre los servicios prestados y los tipos de clientes. A manera de ejemplo, un cliente industrial, el cual tiene un alto consumo eléctrico debido a la maquinaria y equipos que opera, requiere un servicio y una conexión, según sea el caso, a la red de transmisión o distribución, distinto al servicio y conexión que requiere un cliente residencial o comercial. De igual forma, debido a sus procesos de manufactura, los clientes industriales por lo general requieren tener acceso a una cantidad específica de energía en determinadas horas del día, lo que representa costos adicionales de producción para la Autoridad dado el caso que esta última tiene el deber de garantizar la disponibilidad de la energía contratada. De otra parte, debido a sus necesidades energéticas los clientes residenciales y comerciales

por lo general no requieren ese tipo de servicio. Por ende, los cargos aplicables al cliente industrial son distintos a los aplicables al cliente residencial o comercial. Ahora bien, la meta principal de toda revisión tarifaria es lograr una estructura que sea justa y razonable para todos los clientes, en la cual éstos paguen los costos reales asociados al servicio que reciben. Esta meta se logra desarrollando una estructura tarifaria la cual asigna la responsabilidad por los costos del servicio a aquellos individuos y clientes que causan dichos costos. Más aún, durante el proceso de revisión se busca desarrollar un sistema de facturación que sea transparente, de forma tal que los clientes puedan determinar de manera clara hacia dónde va dirigido el pago por su consumo eléctrico. Las fórmulas complejas que agrupaban varios cargos, las cuales eran difícil de entender por parte de los clientes, serán cosa del pasado. Es importante que los ciudadanos conozcan el proceso de revisión tarifaria y cómo le afecta como consumidor. En primer lugar, el proceso de revisión persigue los siguientes objetivos principales: 1) lograr eficiencia en el desempeño de la Autoridad; 2) lograr un consumo eficiente por parte de los clientes; 3) solidificar la estructura financiera de la Autoridad; 4) maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico; y 5) establecer las bases para el desarrollo económico del país. A los fines de alcanzar estos objetivos, el proceso de revisión tarifaria se divide en tres etapas principales: 1) determinar las obligaciones de la Autoridad y establecer los ingresos necesarios para cubrir dichas obligaciones; 2) determinar la base de clientes y asignar costos entre las distintas clases de clientes; y 3) diseñar la estructura tarifaria. En la primera etapa de la revisión, se determinan los ingresos proyectados que debe recibir la Autoridad por parte de sus clientes a los fines de cubrir sus costos operacionales durante los


años subsiguientes a la aprobación de las nuevas tarifas. Para realizar la correspondiente proyección se analizan los costos operacionales reales de la Autoridad dentro de un periodo determinado de tiempo, el cual es comúnmente el último año para el cual se tienen estados financieros auditados. El referido año se conoce en la industria eléctrica como el Año de Prueba, o Test Year, el cual es utilizado para establecer la base tarifaria y el costo por servicio durante los años en que las nuevas tarifas serán aplicables. Sin embargo, no todos los costos operacionales durante el Año de Prueba son considerados para propósitos de la proyección de ingresos necesarios. La Comisión deberá considerar únicamente los costos razonables asociados a la operación eficiente de la corporación pública. A manera de ejemplo, supongamos que la Autoridad solicita que se asignen los costos asociados a una flota de quinientos camiones para reparaciones, sin embargo la Comisión determina que la necesidad razonable es de cuatrocientos camiones, en consecuencia, solamente se autorizarían los costos asociados a la flota menor. Una vez se determinen los ingresos necesarios para la operación eficiente de la Autoridad, dichos costos serán distribuidos entre todos sus clientes de acuerdo al efecto que cada clase de cliente tiene en los costos operacionales de la Autoridad. Por lo general, los clientes son agrupados de acuerdo a

sus características y necesidades de servicio. De esta forma, los costos operacionales de la Autoridad son distribuidos de acuerdo a los distintos servicios provistos a las diferentes clases de clientes, tomando en consideración los costos asociados a cada uno de los referidos servicios. Es así como se garantiza que clientes con necesidades y consumo similares sean tratados de forma similar dentro de la estructura tarifaria. De igual forma, se garantiza que los costos se asignan a los servicios que causan esos costos. Grupos tradicionales de clientes incluyen clientes residenciales, comerciales e industriales, entre otros. De otra parte, las distintas clases de clientes pueden separarse en sub-clases, de acuerdo a las particularidades de los servicios que requieren. A manera de ejemplo, actualmente la Autoridad clasifica a los clientes comerciales de acuerdo al punto de conexión con la red eléctrica y el tipo de servicio que estos reciben. Entre las tarifas asociadas a los clientes comerciales se encuentran, entre otras, el Servicio General a Distribución Secundaria, el cual es una conexión al Sistema de Distribución Secundaria a 120, 208, 240 ó 440 voltios, y el Servicio General a Distribución Primaria, el cual es una Conexión al Sistema de Distribución Primaria a 2,300, 4,160, 8,300 ó 13,200 voltios. Finalmente, luego de clasificar los clientes y hacer la distribución de costos de acuerdo con los servicios que estos

reciben, comienza la etapa del diseño de la tarifa. Es durante esta etapa en que se determinan los cargos por consumo que serán aplicables a cada clase de clientes. La meta principal del diseño de la tarifa es lograr que la suma de todos los pagos hechos por los clientes de la Autoridad equivalga al total de los ingresos necesarios para la operación eficiente de ésta. Ahora bien, la tarifa de cada clase de clientes tiene dos componentes principales: cargos fijos y cargos variables. Los cargos fijos son aquellos asociados a los costos que no dependen del consumo eléctrico, como por ejemplo, salario de los empleados y alquiler de espacio de oficina, entre otros. El componente tarifario asociado a los cargos fijos se calcula tomando la totalidad de los costos fijos asociados a la clase de clientes, dividido por el número total estimado de clientes que componen dicha clase. El resultado está determinado en dólares por cliente ($/cliente). De otra parte, los cargos variables, los cuales están determinados en dólares o centavos por kilovatio-hora ($/kW-hr o ¢/kW-hr), son aquellos que dependen del consumo eléctrico y se calculan dividiendo la totalidad de los costos variables asociados a cada clase por el total del consumo energético proyectado de los clientes de esa clase. Los cargos variables incluyen, entre otros, los costos asociados a la compra de combustible y los costos de energía comprada. El resultado final del proceso de revisión será una estructura tarifaria justa, transparente y estable, donde el cliente tendrá la certeza que los cargos contenidos en su factura corresponden a los costos reales del servicio que reciben. Más aún, una estructura tarifaria confiable y estable servirá de base para fomentar el pleno desarrollo económico y competitivo del país. Por esta razón es de suma importancia que todos los sectores de la ciudadanía tengan una participación activa durante el proceso de vistas públicas referente a la revisión tarifaria.-

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El Proceso de Presupuesto Por Arnaldo Cruz

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l proceso de presupuesto en Puerto Rico necesita una reforma. El Presupuesto no puede verse meramente como un documento de contabilidad gubernamental, sino que también se debe contemplar como una herramienta de administración y gerencia. El presupuesto de un país tiene que estar fundamentado en un plan de ejecución para cumplir con unas metas específicas. Estas metas del gobierno central tienen que ser medibles y cuantificables y deben de servir de guía a las agencias en la elaboración de su presupuesto. En muchas ciudades de Estados Unidos y otras partes del mundo, hay una tendencia de hacer accesible a la ciudadanía, no solo las metas, sino el progreso de las mismas. Esa accesibilidad y transparencia fortalece la credibilidad del gobierno ante sus ciudadanos. Lamentablemente Puerto Rico tiene un proceso de evaluación de presupuesto muy anticuado y poco transparente. La Oficina de Gerencia y Presupuesto no utiliza un sistema electrónico para solicitarle a las agencias que sometan su presupuesto. Actualmente las agencias reciben una plantilla de la OGP por correo electrónico donde indican cuáles son sus gastos y cuál es su petición de presupuesto. Es allí donde comienza el problema. El hecho de que la OGP no cuente con la

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PRESUPUESTO

La integración de todos los sistemas financieros debe convertirse en una de las prioridades del gobierno. Sin un sistema financiero integrado, no se podrá establecer un verdadero proceso de evaluación de presupuesto. información exacta de cuáles son los gastos detallados de todas las agencias (para el año corriente) es uno de los problemas fundamentales del gobierno. ¿Cómo es posible que se le requiera a la OGP hacer gerencia cuando no puede cuantificar los gastos de las agencia en determinado momento? Según entrevistas con pasados directivos de la OGP, esto se debe a dos decisiones inexcusables; la primera fue la creación de un sistema de información de presupuesto a la periferia del sistema financiero del gobierno. Eso es un error cardenal en la planificación financiera. El segundo error fue dejar que agencias del gobierno central establecieran

sus sistemas financieros internos propios. Tomemos como ejemplo el Departamento de Educación, la agencia con mayor presupuesto asignado en el gobierno. Esto quiere decir que la OGP depende en gran medida de la información que el Departamento de Educación le suministra. La integración de todos los sistemas financieros debe convertirse en una de las prioridades del gobierno. Sin un sistema financiero integrado, no se podrá establecer un verdadero proceso de evaluación de presupuesto. Otro desfase del sistema es el eximir del proceso de evaluación de presupuesto aquellas partidas que

no provienen del fondo general. Muchas agencias del gobierno central dependen en gran medida de otro tipo de fondos para operar, tales como fondos federales y fondos propios. Sin embargo el proceso de evaluación de presupuesto se enfoca exclusivamente en las partidas del fondo general. ¿Cómo es posible entonces evaluar una agencia cuando solo se está evaluando una porción de sus fondos? El proceso de evaluación y asignación de fondos debe incluir todas las partidas, ya que es la única manera de asegurar que la agencia está siendo eficiente en toda su operación. De esa manera se puede minimizar la necesidad de usar fondos

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del gobierno. De igual, manera la existencia de 51 corporaciones públicas responsables por la mitad del gasto del gobierno, también ejercen un efecto negativo sobre las arcas gubernamentales. La mayoría de estas corporaciones no forman parte del proceso de evaluación de presupuesto (ya que asumimos que ir a una vista pública en la Legislatura no constituye una evaluación de presupuesto). Estas corporaciones también son responsables de la mitad de la deuda pública del gobierno. Además afectan a la ciudadanía con servicios deficientes y afectan a las agencias del gobierno central al facturarle por dichos servicios. Las corporaciones públicas no le responden a la OGP y por lo tanto el gobierno central tiene muy poca visibilidad de sus finanzas, ya que estas tienen su propio tesoro. Aunque no es una nueva revelación recalcamos que el modelo de corporaciones públicas no es bueno para Puerto Rico. Resulta recomendable entonces eliminar la mayoría de las corporaciones públicas y convertirlas en agencias de gobierno. De esa manera responden directamente al gobierno central y requieren que su presupuesto sea aprobado por la Legislatura. No obstante, el trasladar a todas estas

corporaciones públicas al gobierno central no resuelve el problema. Inclusive, se pudiera crear un problema mayor si no se arregla el modelo de administración y evaluación de presupuesto del gobierno central. Más allá de los problemas con los sistemas de información, el otro problema que tiene el presupuesto es la falta de dirección estratégica. Es esencial que la Rama Ejecutiva decida con anticipación la dirección que desea tomar para el siguiente año fiscal. Esta dirección debe dirigir las decisiones que conciernen la distribución de recursos en el proceso de evaluación de presupuesto. Por tanto, es importante que la agencia pueda crear un documento de planificación estratégica que incluya un sistema de metas y objetivos estratégicos para el próximo año fiscal. La Ley 236-2010, mejor conocida como “Ley de Rendición de Cuentas y Ejecución de Programas Gubernamentales” dio un paso en la dirección correcta al requerir un documento de planificación estratégica de las agencias y corporaciones públicas del gobierno. A pesar de esto: • Menos de una tercera parte (1/3) de las agencias de gobierno han cumplido con el requisito dictado por la Ley 236-

2010 de someter el plan estratégico a la Oficina de Gerencia y Presupuesto. De esas 49, sólo unas pocas de ellas han sometido un informe de progreso. • Muchos de los planes estratégicos que actualmente preparan las agencias carecen de metas y objetivos concretos. La Ley 236-2010 tiene dos (2) problemas fundamentales. Primero, no contiene un mecanismo de control de calidad en la elaboración de los planes estratégicos de las agencias. Segundo, no hay mecanismos que incentiven el cumplimiento de someter y llevar a cabo el plan. La realidad es que el problema no es sólo que las agencias no someten los planes, sino que cuando lo hacen, estos no son integrados a la evaluación de presupuesto. La planificación estratégica tiene que ir de la mano del proceso de evaluación de presupuesto; no puede ser un proceso separado ni paralelo. Para que un proceso de planificación estratégica sea efectivo, tiene que estar integrado al proceso de evaluación de presupuesto para que el mismo sea consecuente. Es decir, tiene que haber consecuencias presupuestarias si no se cumplen los objetivos trazados en el plan. De lo contrario, se convierte en un ejercicio proforma.-

RECOMENDACIONES • Fomentar la transparencia y las decisiones informadas; • Tener una visión comprensiva del gasto de las agencias (que no se enfoque simplemente en línea de gastos); • Utilizar un sistema estandarizado de medición para todas las agencias. Dicho sistema deberá ser monitoreado durante todo el año y no únicamente durante el proceso de evaluación de presupuesto; • Tomar las decisiones presupuestarias a base de los siguientes elementos: - Eficiencia operacional; - Rendimiento/Efectividad; - Cumplimiento con misión de agencia y objetivos estratégicos. 6

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