Меню для стратега
18
Олексій Дєєв Ілюстрації: Северин Максименко Business Class Magazine №1(9)/2009
тема номера
У
дари осінньої кризи викрили безпорадність багатьох великих вітчизняних компаній. Український бізнес, що звик до стійкості ринків і завжди був беззбройним перед суто економічними тенденціями, набирається розуму в нових тяжких умовах. І серед численних історій про падіння з вершини успіху можна угледіти загальне правило: відсутність правильної стратегії розвитку, яка б передбачала максимум можливих варіантів ведення бізнесу. BUSINESS CLASS MAGAZINE спробував розібратися в орієнтирах у виборі чи корегуванні стратегії, а також у механізмах безболісного переходу на більш надійний стратегічний варіант у період кризи.
«Стратегічна» роль Сьогодні близько третини успішних компаній не використовують стратегії як різновид управління, орієнтуючись виключно на поточну ринкову ситуацію. Не можна стверджувати, що всі їхні керівники помиляються: компанії із сильною креативною складовою (консультаційні, творчі або такі, що надають ексклюзивні послуги), а також невеликі підприємства, що розвиваються, не вимагають спеціальних інструментів управління. «Бізнес на ідеях», з одного боку, залежить від частих ринкових коливань, з іншого – заробіток на креативі складно прогнозувати, підсилювати або захищати. А в невеликій компанії, де харизматичний лідер замикає на собі життєво важливі процеси, впровадження стратегії управління буде недоречним та фінансово невиправданим. Але у цьому випадку мається на увазі, що у власника в розпорядженні є стратегія розвитку його бізнесу, але до певного строку він не втілює її в систему корпоративного управління. «До того часу, поки існує прямий контакт персоналу з власником, і мотивація співробітників залишається високою без системних стимулів, підприємство працює як один організм і не потребує корегування його структури, а також переходу на стратегічні моделі управління. Коли колектив переростає в багаторівневий персонал, без стратегічного управління обійтися складно», – говорить Ярослав Трофимов, директор ребрендингового агентства Inspire. Проте зі зростанням підприємства виникає необхідність донести довгострокові плани і способи їхньої реалізації своїм підлеглим. Тоді особиста стратегія набуває форм корпоративної моделі. На думку Ярослава Жалила, завідуючого відділом економічної та соціальної стратегії Національного інституту стратегічних досліджень, будь-які оперативні дії максимально доцільні та ефективні лише тоді, коли вони здійснюються у рамках стратегічного плану. Стратегія інтегрує мету і діяльність, зумовлює вибір, який постійно доводиться робити в діяльності компанії. Тому перехід від безсистемного бізнесу
Спілкувалась Оксана Підсуха Фото Олега Дерзького
до стратегічного управління стає необхідним у той момент, коли менеджер, що здійснює безсистемні тактичні дії, наштовхується на ресурсні обмеження. У цей момент відбувається усвідомлення, що тактика і стратегія – не альтернативи, а органічні складові загального процесу реалізації цілей організації.
Ключовий момент У більшості випадків народження або вихід на новий ринок великої корпорації передбачає завчасне вироблення стратегії на 5-10 років наперед. У ході виконання основоположних рішень власники можуть дозволити собі «тюнинг» – допрацювання стратегії на рівні малих завдань. Проте в компаній, які пройшли з нуля усі фази зростання, визначення моменту впровадження стратегії може стати першим стратегічним рішенням: форсування або зволікання з цим загрожує неабиякими ризиками. По-перше, потенціал компанії має бути готовий до переходу від тактичного до стратегічного характеру дій. По-друге, навіть за умови готовності необхідно дочекатися найбільш вдалого моменту для такого впровадження. Як точно визначити момент впровадження і убезпечити себе від наслідків поспішного або невчасного впровадження стратегічної моделі? Стратегія, що визріла у голові, повинна викликати розуміння і повне прийняття у колективі, який має бути підготований до перебудови на новий рівень мислення. Крім того, впровадження має бути доречним та своєчасним: якщо компанія «взяла хвилю» і швидкість руху залишається стабільною, – нічого змінювати не потрібно, оскільки цим можна збити динаміку росту. Ключовим моментом для впровадження стратегічної моделі можна вважати паузу між активними фазами діяльності компанії. Психологічно власник усвідомлює необхідність впровадження стратегії, коли впевнене зростання переривається першою великою невдачею або початком рецесії. І саме цей період – найкращий час для серйозного аналізу обставин, які призвели до втрати динаміки зростання або спаду, вважають фахівці.
19
Дмитро Колечко, директор з управління ризиками «Альфа-Банку» Уже наприкінці минулого року була можливість передбачити зменшення доступу до зарубіжних фінансових ресурсів. Так, спостерігалося зростання CDS (credit default swaps) по українським цінним паперам, зменшилася кількість нових залучень з країн, що розвиваються, знижувалася світова ринкова капіталізація. Звичайно, стратегія розвитку банків повинна була враховувати ці тенденції, які стали реальністю на початку 2008 року. Навесні 2008 року стало очевидно, що українські банки не уникнуть обмежень ліквідності, викликаних світовою фінансовою кризою. Усвідомлюючи цю реальність, «АльфаБанк» прийняв рішення обмежити найбільш ресурсоємні види кредитування, такі як іпотека, припинив незабезпечене кредитування нових роздрібних клієнтів. Також був змінений фокус на підвищення ліквідності. Основною стратегією банків на найближчі місяці стане зменшення кредитних портфелів і кредитування найменш ризикових клієнтів, а також активне залучення депозитів. Поточна криза на фінансових ринках допоможе виявити слабкі місця в організації роботи українських банків і, напевно, зробить здоровішою усю банківську систему. Але тут багато залежить від наявності продуманої системи управління ризиками в компанії, яка повинна складатися зі встановлення системи контролів над усіма операціями компанії. Наявність зваженої системи з управління ризиками дозволяє встановлювати рівні толерантності до активностей компанії, максимізувати прибутковість бізнесу, спрогнозувати розвиток подій у кризових ситуаціях.
20
«Коли бізнес прагне до системності, коли ти розумієш, що будь-яка помилка має під собою причинний чинник, з’являється бажання систематизувати і врахувати у майбутньому максимальне число ризиків, а також змусити на максимумі працювати найдієвіші інструменти, – розповідає власник ТМ «МакСмак» Юрій Ткач. – Ми замислилися над впровадженням стратегії у той момент, коли кульмінація розвитку (без застосування стратегічних інструментів) перейшла у фазу рецесії: обсяги продажів зафіксувалися. Ми зрозуміли, що для стабілізації показників і нового зростання необхідно впроваджувати зміни. Подальше розширення нашої мережі відбувалося уже в рамках стратегічної моделі». Експерти упевнені, що значний прибуток, не підкріплений діями зі стабілізації рентабельності, без плану розвитку, говорить лише про поточний і, швидше за все, тимчасовий успіх. Як показує практика, інтенсивне зростання компанії і перші прибутки можуть паралізувати увагу та пильність власника, відволікти від головних завдань. Тому перше серйозне досягнення має слугувати для підприємця орієнтиром для вироблення та впровадження стратегії. Цей поворотний момент – перше випробування на міцність стратегічного таланту першої особи компанії.
Інструменти форматування Характер переходу від тактики до стратегії вкрай важливий: те, як персонал сприйматиме новий імпульс, визначатиме темпи просування до нових цілей. Насправді, момент впровадження стратегії – це сутичка з інертністю колективу, в якій потрібно здобути переконливу перемогу. Та оскільки воєнні дії ведуться не з людьми, а із застарілими стереотипами, власник, окрім правильного вибору моменту, повинен підготувати колектив до реформування, а також визначити адекватну форму презента-
ції стратегії. Дивіденди від досягнення мети високі – правильно подана стратегія може послужити потужним мотиватором, емоційним поштовхом до професійного самовдосконалення службовців. На думку фахівців, під час впровадження стратегії необхідно акцентувати увагу персоналу не стільки на підвищенні прибутковості компанії (це буде складно зрозуміти працівникам з фіксованою ставкою), скільки на доступно викладених цілях, яких прагне досягнути компанія. «Колектив повинен розуміти, чому його завтра змусять працювати по-іншому, що він отримає у результаті, – пояснює Трофимов. – Часто впровадження стратегії призводить до появи форм звітності, інструментів мотивації і демотивації тощо. Якщо персонал не розуміє, навіщо це все потрібно, він сприймає витрату грошей на консалтингову компанію, на розширення штату та інші витрати як дурощі божевільного начальника. Зрештою все це закінчується падінням продуктивності праці, саботажем або масовими звільненнями співробітників. Усі ці ускладнення лікуються за рахунок адаптації стратегії з акцентом на ролі виконавця у загальній справі, і вигоді, яку отримує його підрозділ та він персонально». Окрім цього, для пом’якшення наслідків впровадження стратегії необхідно передбачити особливий режим роботи на перехідний період. Ефективне впровадження передбачає максимальне задіяння служби HR (або зовнішніх фахівців), що часто ігнорується. Грамотний кадровик зможе оптимально підказати нове місце працівника в ієрархії компанії, що влаштовуватиме як компанію, так і самого співробітника.
Пошук оптимальної моделі Втілень у стратегії може бути багато, проте стійкі стратегічні моделі можна перерахувати на пальцях, – вважають фахівці.
Business Class Magazine №1(9)/2009
Фото надане «Альфа-Банком»
тема номера
Що дає здійснення вірної стратегії власнику: ефективне використання вкладених ним ресурсів, максимізацію їх повернення у довгостроковій перспективі, їхнє послідовне примноження; менеджменту: запобігання несподіваним «неприємностям» у вигляді ресурсних обмежень, негативної реакції середовища (наприклад, кон’юнктури ринку), або мінімізація їхніх наслідків. Ефективне управління ресурсами компанії, повноцінне та доцільне їх використання, досягнення загальної кращої керованості компанії; виконувачам: значне спрощення проблеми вибору, більш «рівну» та передбачувану поведінку менеджменту, усвідомлення корпоративних цілей, а отже, формування корпоративного «духу»; клієнтам: передбачуваність діяльності компанії, можливість укладання довгострокових контрактів, підвищення довіри до продукту, що виробляється на основі послідовної стратегії, зниження неефективного спілкування з персоналом за рахунок розуміння останніми політики та цілей компанії.
Юрій Ткач, власник ТМ «МакСмак» Стратегія розвитку мережі ресторанів «МакСмак» дала нам можливість оптимізувати проблеми торговельних площ задовго до «вскипіння» ринку. Хочу акцентувати, що аналіз ринкової ситуації всього на півроку наперед, який ми колись проводили, не дозволив би нам цього зробити, тоді як вчасний перехід на більш далекоглядний аналіз зростання вартості оренди на півтора-два роки наперед дозволив нам змоделювати ті події, які сьогодні відбуваються. Зробивши потрібні висновки, ми завчасно – ще у 2006 році - встигли продати свої заклади за гідною ціною, до якої сьогоднішній ринок навряд чи взагалі колись повернеться. Після продажу ресторанів ми почали новий етап розвитку – встали на шлях франчайзингу в регіонах України, а також вивели нову торгівельну марку в преміумсегмент («МакСмак-Делюкс» - мережа класичних ресторанів італійської кухні). Складність ситуації полягала в тому, що, з одного боку, бізнес фаст-фудів приваблював за рахунок зростаючої моди і відповідно попиту на наш продукт. З іншого – все більше ускладнювався галопуючим зростанням орендних ставок і дефіцитом приміщень. Навіть з урахуванням зростаючої споживчої спроможності населення гравці ринку не могли так само динамічно підвищувати ціни. Подібна ситуація довго існувати не могла: бізнес фаст-фудів не зміг перетравити амбіцій арендодавців. Ринок впав, і зараз багато хто шкодує, що дотяг ситуацію до сьогоднішнього дня.
22
Найдорожчі гнучкі стратегічні моделі працюють у політиці. Команда, яка займається стратегічним плануванням, реагує на зміни протягом однієї ночі, що дозволяє безболісно і оперативно корегувати вектори, планувати термінові заходи тощо. Проте можливість гнучко відреагувати на зміни залежить не лише від мозкового центру, але і від якості стратегії політичної сили. У жорстку інертну модель складно вносити новий посил: для цього доведеться відкинути усе, що було раніше, оскільки її функціональність не дозволяє природно вписати нові дії. Стійкі пластичні системи дозволяють вносити зміни на ходу, оперативно і без втрат. Подібну ситуацію можна спостерігати і у бізнесі. Якщо більшість пунктів стратегії прив’язані до поточних реалій і при її розробці не передбачалися ринкові зміни, навіть невеликий зовнішній стрес може поставити бізнес під загрозу. Якщо ж стратегія від самого початку передбачає можливість її корегування, у потрібний момент вводиться моніторингова група (це можуть бути власні або залучені фахівці), яка вносить оперативні зміни. Така стратегічна модель і є найбільш захищеною від зовнішніх та внутрішніх ризиків. На думку Ярослава Жалила, «захищеність стратегії (здатність до виконання незалежно від різного роду перешкод) полягає у її гнучкості, здатності організації здійснювати тактичні маневри у рамках загального бачення мети. Правильно складена стратегія не має рамок, вона – лише вектор діяльності компанії. Така стратегія не має вичерпного набору інструментального забезпечення, воно може змінюватися в залежності від умов». Стратегічні моделі із наведеними вище якостями можна вважати рідкісними зразками майстерності талановитих комбінаторів. Кожне втілення – унікальне, однак є і загальна риса: у гнучкій моделі закладена математична функція з максимальним допуском значень – позитивних
результатів бізнес-процесів. У період свого створення і апробації стратегія тестується, у першу чергу, на предмет невиконання певних завдань. Після цього виводиться формула, яка видає позитивні результати за будь-яких змін на ринку. Якщо в одному з випадків вона видає негативний результат, повинне з’явитися відгалуження з резервним варіантом вирішення ситуації. Метод тестування широко застосовується і при введенні нового продукту, напрямку діяльності або диверсифікації бізнесу. За словами Дмитра Колечка, директора з управління ризиками «Альфа-банку» (Україна), «загальна стратегія роботи банку зазвичай реалізується через серію окремих продуктових і клієнтських стратегій. Під час запуску нових продуктів або орієнтації на нові цільові групи клієнтів, банк визначає групу показників, яка дозволить визначити успішність чи неуспішність нових підходів. За існуючими продуктами банки використовують стратегії «викликів» (champion challanger strategies). Такі стратегії передбачають зміни в частині існуючого підходу, що дозволяє виявити нові можливості, або переконатися, що варто працювати по-старому. Наприклад, при кредитуванні можливе тестове кредитування нових груп позичальників, які раніше не кредитувалися. У банку може відбуватися тестування близько 10 різноманітних стратегій у різних сферах діяльності: кредитуванні, обслуговуванні клієнтів, зборі заборгованості тощо». Проміжним варіантом між жорсткою стратегією, яка є максимально ефективною тільки у безстресові фази роботи ринку, і пластичною моделлю, що враховує будь-які ринкові коливання, можна вважати стратегію з планом «Б». Така модель передбачає у певний період відмову від звичних дій та перебудову на «аварійний» режим роботи компанії. Двопланова стратегія передбачає, що при її складанні проводилося антикризове моделювання кон-
Business Class Magazine №1(9)/2009
Фото надане ТМ «МакСмак»
тема номера
Показники максимально захищеної мобільної стратегії: чітко сформульовані задачі, які можуть змінюватися з метою оптимального досягнення мети; гнучкість та підтримка ініціативи виконувачів, що підвищує можливість маневру; концентрація зусиль та ресурсів; скоординованість дій та відповідальність керівництва за досягнення результату; захищеність основних результатів та життєво важливих систем організації.
Олена Деревянко, управляючий партнер Агентства PR-Service, віце-президент Української ліги у зв’язках з громадськістю, кандидат економічних наук, доцент Міжнародного інституту бізнес-освіти КНЕУ Кризовий період абсолютно не означає, що обов’язково потрібно кардинально змінювати стратегію. Корегування може бути досить невеликим і стосуватися виключно інтенсивності ведення операцій на тих чи інших ринках. Якщо усе ж таки проводяться радикальні зміни, що загрожують втратою ключових співробітників, або галузевий контекст настільки несприятливий, що є загроза втрати VIP-клієнтів, то необхідно розробляти комплексні цільові програми нейтралізації цих ризиків. Щодо ключових співробітників, необхідно передбачити можливість ротації персоналу так, аби найбільш цінні кадри з підрозділів, що ліквідуються, переходили на еквівалентні позиції в інших бізнес-напрямах і, по можливості, їм виділялися кошти на додаткове навчання, необхідне для часткової перекваліфікації. Щодо ключових клієнтів, йдеться про розширення спектру бонусів у рамках програм лояльності. У будь-якому випадку запорука оперативного і мінімально хворобливого корегування стратегії – це мінімальне викривлення інформації при передачі з верхніх рівнів організаційної структури на нижчі, а також чітке розуміння всіма членами організації суті та мети змін. Тому на організаційному рівні необхідно максимально «випрямити» ланцюжок ухвалення рішень, щоб забезпечити однозначне розуміння постановки завдань «зверху-вниз» за корпоративною ієрархією.
24
кретної ситуації. Низка фахівців вважає цей варіант складною жорсткою моделлю, яка передбачає рамковий варіант за певних обставин. Для підвищення ефективності такі моделі повинні забезпечуватися не лише планом Б, але й планами В, Г, Д, і так до безкінечності. На думку спеціалістів, прописані антикризові сценарії розширюють спектр засобів для виживання й заробітку, проте не вирішують головного завдання – безпеки компанії у кризові періоди. «Захищеність плану Б – це захищеність від сьогоднішньої конкретної проблеми. Гнучка стратегія передбачає у своїй структурі задані параметри умов, при зміні яких можна отримати результати за усім можливим спектром значень», - вважає Трофимов.
Гальмування кризи Не секрет, що довгий та успішний шлях бізнесу дуже часто є його щонайпершим ворогом. І саме через цю призму потрібно розглядати кризові періоди. Адже криза – це не стільки важкі умови ведення бізнесу, скільки різка зміна вищого рівня позитиву на нищий. І у даному випадку в підприємця повинно стати мужності на те, аби чесно сказати собі, колективу та клієнтам, що необхідно щось змінювати у взаєминах, та мудрості для ефективного проведення цих реформ. За словами Сергія Наливки, директора консалтингового агентства ААА, «багато хто вважає перегляд стратегії проявом лідерської слабкості. Але ж саме наявність плану Б мінімізує ризики, зміцнює віру співробітників і клієнтів у життєздатність корпорації і далекоглядність її керівництва. Співробітники повинні бути завжди готовими до швидкого втілення плану Б хоча б для того, аби аргументовано заспокоїти клієнтів чи постачальників. У даному випадку в момент кризи заміна плану Б бравурними прес-релізами або
замовленими інтерв’ю на тему «Як у нас все в шоколаді!» є показником паніки та слабкості». Використовуючи описані моделі, банки повинні були з великим попередженням передбачити осінню кризу 2008 року і не допустити відпливу капіталу по депозитах, аграрії – демпінгу цін і дефіциту складських площ через небувалий врожай, а будівельники – скорегувати масштаби своєї діяльності та цінову політику у зв’язку з погіршенням умов кредитування. Зворотний результат – втрати, паніка – відбувся у тих компаній, які або орієнтувалися на тактичні дії, або використовували жорсткі форми стратегічного планування. У період кризи головним для компаній, що використовують жорсткі та інертні форми стратегічного планування, стає питання, як зберегти свій бізнес. При цьому, перші дії, вчинені поспіхом, – це різка зміна стратегії, яка не передбачає функціонування компанії навіть на малих обертах. Головною проблемою стає втрата клієнтів та ключових співробітників. На думку Ярослава Жалила, «якщо виникла необхідність у зміні стратегії, перш за все, слід визначитися: а чи саме стратегію треба змінювати. Чи, можливо, йдеться про інструментальну недостатність, і слід змінювати інструменти. Кризовий період може означати кризу у сфері діяльності компанії, коли потрібно змінювати модель, напрямок або сферу діяльності. А може бути зовнішнім чинником, коли просто потрібно здолати «чорну смугу». Орієнтири для перегляду – витрати через зміну стратегії (втрата клієнтів, подолання бар’єрів ринку, ризики тощо) є меншими порівняно з витратами від збереження колишньої моделі. На практиці провести таке порівняння украй важко, оскільки нова стратегія, її вигоди та ризики мають суто гіпотетичну форму. Тому дорога до мінімізації ризиків при зміні стратегії – в опрацюванні цієї нової стратегії згідно з критеріями її ефективності».
Business Class Magazine №1(9)/2009
Фото надане ТОВ «DCH»
тема номера
Практика
26
Business Class Magazine №1(9)/2009
тема номера
Мілан Паєвич Забута мелодія для правильного бізнесу
Р
ідкісний стратег може підняти свою компанію у чужій економічно нестабільній країні, здолати кризи, банкрутства і при цьому завоювати бездоганну репутацію у господарів найбільш прибуткового до недавнього часу будівельного ринку, в той час, коли тотально «капітулювали» декілька значних зарубіжних інвесторів. Про нього кажуть, що, незважаючи на своє неукраїнське походження, ця людина є більшим патріотом України за багатьох етнічних українців. Свій успіх Мілан Паєвич – власник компанії «Славінвест», віцепрезидент Української будівельної асоціації – пов’язує з дотриманням стратегічних принципів ведення бізнесу.
Пане Мілан, вашу компанію називають «могіканином» українського будівельного ринку. Ви здолали не одну кризу, спостерігали приходи і відходи багатьох зарубіжних інвесторів. Яка роль вашої власної стратегії ведення бізнесу в розвитку компанії, досягненні її стабільності? Ми існуємо на українському ринку 15 років і один місяць під однією назвою і на підставі однієї ліцензії. В більшості випадків навіть ті підприємці, які здолали цей термін, не один раз поміняли вивіску і переформатували фірму. І, незважаючи на те, що довкола нас відбувалися серйозні потрясіння, для мене було важливо зберегти бренд як показник ефективності і стійкості нашої справи. Стосовно стратегії. Ми пройшли чотири етапи розвитку компанії, і стратегія як інструмент управління і планування бізнесу для нас стала актуальною зовсім недавно, та й то ненадовго. У мене є правило: працювати потрібно за планами, а жити за інтуїцією. Реально я міг почати планувати на 2–3 місяці наперед лише починаючи з 2002 р. До того часу вся галузь жила сьогоднішнім днем. Однак завжди ми орієнтувалися на стратегічні принципи, можу сказати, заповіді, які ми не порушували ніколи. Отже, стратегія Мілана Паєвича полягає в тому, аби утримувати свою ринкову нішу, йдучи правильним шляхом, при цьому не зв’язуватися з владою, триматися досвідчених інвесторів. Окрім цього, за жодних обставин не покладатися на єдиного значного інвестора, яким би солідним він не був. Що Ви маєте на увазі під поняттям «правильна дорога» в аспекті ведення бізнесу? Розумієте, в людській природі не передбачено бажання сильно мучитися. І я зовсім не мазохіст. Але в кожно-
го з нас переважно є два шляхи – легкий і правильний. Більшість іде легким шляхом, оскільки правильний – важчий. Легко на цьому шляху нам не давалося нічого, але нас надихало усвідомлення того, що ми знаходимося на правильній дорозі. Конкретніше? Ми не заходимо в делікатні, завуальовані сфери, де існують особливі шляхи здобуття якихось дозволів. Я переконаний, що в кожному проекті необхідно бути подалі від лівих, «липових» – називайте як хочете – рішень і сумнівних договорів. Оскільки зміниться влада, прийдуть нові люди і необхідно буде все робити заново. У правильному проекті такі речі не трапляться ніколи. Я ніколи не ганявся за матеріальними благами усупереч своїм принципам. Я не хотів опинятися в ситуаціях, в яких опинялися мої колеги, що зуміли «підлаштуватися» під реалії сучасного життя. Головні дивіденди цієї стратегії – моя репутація. Чим викликане Ваше небажання працювати з владою? Це не зовсім так. Наша компанія відкрита для діалогу з владою. Крім того, я як віце-президент Української будівельної асоціації, будучи на своїй посаді, постійно контактую з держструктурами. Проте як бізнесмен я з самого початку для себе визначив, що ніколи, ні за яких обставин не працюватиму з бюджетними грошима. Окрім очевидних ризиків, це змушує мене поступатися своїми принципами і сходити з правильного шляху. Пане Мілан, будь-якій компанії простіше працювати на довгостроковій основі з однією великою корпорацією, чим оперувати безліччю окремих замовлень, що надходять від різних клієнтів. Чим зумовлена Ваша позиція не працювати з одним партнером?
27
тема номера
Ми заходимо в глибоку кризу, проте її можна замортизувати за умови досягнення національного консенсусу. Металургію і вугільну промисловість може втримати лише будівельна галузь. У цьому сенсі держава може зробити серйозний внесок, якщо за важких умов не скорочуватиме інфраструктурні проекти, пов’язані з Євро-2012. Будівельникам потрібно бути готовими пережити кризу. Не можна здаватися!
28
Це лише так здається на перший погляд. Компанія не може працювати на один проект без серйозних ризиків для себе. У Росії є приказка: «хто не ризикує, той не п’є шампанське». Так от я якраз ніяк не вип’ю своє шампанське. Однією із наших невдач стала робота протягом півтора року на зарубіжного клієнта, який запропонував нам масштабні проекти, що обіцяли значні вигоди. Проте раптово він прийняв рішення про вихід з України, і ми на якийсь час втратили темп просування. Працюючи з ним, ми не приймали замовлень від інших клієнтів, що й зумовило наш невизначений стан після його відходу. Ми зробили з цього висновки, і коли в 2005 р. велика девелоперська компанія з Прибалтики запропонувала нам участь у масштабному проекті з будівництва 12 об’єктів в Одесі, чотирьох в Криму та одного в Києві, ми відмовилися. Я не увійшов до цього проекту, оскільки від початку відчув небезпеку. І виявився правим. Вони «застопорилися» на проекті «Юджин» на стадіоні «Олімпійський». Інтуїція? Так, вона мені багато раз допомагала у вирішальні моменти, примушувала мене серйозніше ставитися до деяких речей, які в іншого бізнесмена не викличуть сумніву. Моя інтуїція змушує мене три рази відміряти, перш ніж прийняти якесь рішення або дати комусь слово. Звичайно, вона не розверне мене ліворуч, якщо я пішов праворуч. Проте може коригувати темпи мого руху і характер супутніх дій. Інтуїція допомагала мені уникати конкретних проектів, які здавалися на перший погляд бездоганними. І навпаки. В складних ситуаціях, коли всі заморожують інвестиції і завмирають, інтуїція підказувала мені вкласти останнє, аби досягти поставленої мети. Ми двічі були близькими до банкрутства в періоди дефолту. Тоді мені довелося зібрати все, що можна, аж до власних коштів, які я без зволікання вклав у компанію. Моя дружина в той момент не схвалювала моїх рішень. І багато-хто вважав це безглуздям, оскільки зазвичай люди в такі періоди банкрутять компанію, забираючи з неї все
найцінніше. Але я вірив, що коли компанія буде «на плаву», ми зможемо вистояти і досягти успіху. Так і сталося. До речі, завдяки цим урокам я вирішив диверсифікувати свій бізнес. Зараз «Слав-інвест» – це дві компанії. Перша надає консалтингові послуги і виконує роботи з проектного менеджменту, а інша надає послуги з інжинірингу. Як би Ви оцінили стійкість українського будівельного ринку і його готовність до подолання кризових явищ? І що, на Ваш погляд, необхідно зробити для того, щоб швидше і з найменшими втратами пройти складний період? Не забувайте, що український ринок комерційної нерухомості – один із найперспективніших на світовому рівні, але і найризикованіший. Причому до стандартних ризиків у нашій країні додаються ще й місцеві, пов’язані з бюрократичною тяганиною й «особливими» підходами до питань землевідведення. Зараз ми долаємо транзитний етап, коли країна міняє не лише економіку, відбуваються зміни й у психології і менталітеті. Образно кажучи, українська економіка вже встигла змінити «короткі штани» на «джинси», але до «піджака» їй ще далеко. Ми заходимо в глибоку кризу, проте її можна замортизувати за умови досягнення національного консенсусу. Металургію і вугільну промисловість може втримати лише будівельна галузь. У цьому сенсі держава може зробити серйозний внесок, якщо за важких умов не скорочуватиме інфраструктурні проекти, пов’язані з Євро-2012. Будівельникам потрібно бути готовими пережити кризу. Не можна здаватися! Чому у мене є оптимізм стосовно України? Криза має і позитивні моменти. Історія доводить, що подібні події приводять до національного і політичного консенсусу. Ринок звільниться від «хворих», неконкурентоздатних бізнес-структур, а компанії – від некомпетентних фахівців. Крім того, люди більше цінуватимуть своє місце роботи: раніше навіть посередньому співробітнику не завжди можна було пригрозити звільненням, оскільки він легко міг влаштуватися деінде.
Business Class Magazine №1(9)/2009
І найважливіше! Навіть якщо політики цього не захочуть, ми повинні самі вивести країну з кризи. Але для цього кожен має зробити свій важкий крок, виконати свою місію, аби допомогти країні. Як би Ви охарактеризували свою місію в процесі виходу з кризи, а також у пом’якшенні «місцевих» ризиків? Моя місія – сприяти з колегами з Української будівельної асоціації створенню на цьому ринку прозорих загальних правил для всіх гравців незалежно від походження, величини гаманця і близькості до можновладців. Чесно кажучи, я не чекав, що мене оберуть віцепрезидентом Української будівельної асоціації, оскільки в моєї компанії немає таких обсягів, ліквідів, як в інших її членів. Але якщо мене обрали, необхідно працювати. Причому ефективно. Зараз схема узгодження проекту, з першої сторінки до отримання ордера на будівництво, передбачає 2 роки 4 місяці і 13 днів. Який інвестор чекатиме так довго? Тому всі шукають спрощені шляхи: намагаються народити одне дитя дев’ятьма жінками за один місяць. Дуже шкода, що в Україні нереальні для цивілізованого ринку схеми прижилися досить добре. Але є реальна можливість ско-
ротити термін узгодження. Ми – Українська будівельна асоціація – ініціювали законопроект, згідно з яким ділянки повинні продавати вже з ордером на будівництво, причому на відкритому аукціоні. Земля має стати ліквідним товаром з мінімальною долею ризику, із захистом майбутнього покупця від амбіцій корупціонерів. Ваша місія стосується лише діяльності в Асоціації? А ваша компанія? Провести компанію через 15 років діяльності на одному диханні неможливо. Спочатку завжди присутнє натхнення. Проте ентузіазм має властивість вичерпуватися. Тоді необхідно запроваджувати щось нове. Тому мені знадобилася «ін’єкція ентузіазму» – я привів нових партнерів. Вони розробили бізнес-план, ми спільно його відкоригували і – вперед. Я прагну не перешкоджати проявам їх здорової амбітності. Але, звичайно, останнє слово завжди лишається за мною. Я їм часто кажу: «Друзі, я вам заздрю, тому що у вас є я». Однак я не вічний, тому останньою справою в «Слав-інвест» стане виростити свою заміну – нового Генерального директора нашої компанії. Спілкувався Ілля Данилевський Фото Олени Шкоди
29
30
Business Class Magazine â„–1(9)/2009
тема номера
Володимир Слабовський Дорога до власного горизонту
К
Фото надані ЗАТ «Холдинг «Т і С»
ращий спосіб перемогти конкурентів – змінити правила гри на свою користь. Це можна зробити, створивши нові орієнтири, яких інші гравці досягатимуть із постійним запізненням. Наприклад, час від часу випускати на ринок «диких котів» – нові асортиментні позиції, котрі сформують моду і згодом стануть «дійними коровами» – масовим товаром. Про становлення своєї компанії, вироблення стратегії і вектори розвитку розповідає президент ЗАТ «Холдинг «Т і С» Володимир Слабовський.
Володимире Леонардовичу, на якому етапі впровадження стратегії розвитку стало для компанії життєво необхідним? Впровадження моделі стратегічного управління доречне лише після того, як відбулося становлення підприємства, коли вже не потрібно «підтягувати тили». У цей період підприємець вже не працює щодня до одинадцятої без вихідних. Ось тоді можна витерти перший піт і подумати про середньо- і довгострокову перспективу розвитку. Нашому холдингу знадобилося п'ять років, аби визначити, що стратегічним напрямком діяльності є хліб. І ще два роки після цього для впровадження адекватної стратегії розвитку. У період становлення ми не могли думати про довгострокові плани розвитку – доводилося виживати щодня. Заміна радянського півстолітнього обладнання відбувалася «в пожежному порядку» у всіх сенсах: був період, коли у нас під час роботи вибухали печі. І лише після виведення виробництва з аварійного режиму роботи ми змогли подумати про перспективи розширення. З'явилися перші стратегічні проекти, які себе виправдали. Проте до стратегічної моделі довгострокового розвитку було ще далеко – виживання змінилося періодом накопичення сил. У той час компанія акумулювала виробничі потужності: до працюючих п'ятьох невеликих хлібозаводів приєдналися великі підприємства – «Кримхліб» і «Сімферопольський КХП». Після цього ми відчули, що зможемо залишитися в хлібному бізнесі, який для більшості є низькодохідним. І задумали неможливе: побудувати перспективний високодохідний бізнес на хлібі європейського рівня якості.
Які завдання постають на цьому етапі, і що необхідно зробити для досягнення перших глобальних цілей? Спочатку потрібно було сформувати портрети наших споживачів, за якими закріплювався свій асортимент. Відповідно до цього ми вирішували, кому, окрім українського хліба і батона, можна запропонувати хлібобулочні вироби середнього цінового сегменту і сегменту «преміум». Після цього обрати дорогу до покупця, використовуючи канали збуту у всьому їх різноманітті. Ну і знайти зручне «взуття» для цієї подорожі – устаткування, за допомогою якого компанія дійде до споживача. Наскільки доцільно на цьому етапі прагнути до захмарної якості? Адже непомірні для підприємства, що зростає, цілі уповільнюють його темп руху… Ми керувалися принципом – не можна доганяти у процесі руху, потрібно відразу зробити ривок. Для вибору оптимального варіанту обладнання я з групою інженерів у мікроавтобусі об'їздив всю Європу. Один нюанс: ми дивилися не тільки, як печуть хліб, але й куди рухається хлібний бізнес. Ми розпитували європейців про обладнання «завтрашнього дня». Оскільки ми не хотіли копіювати те, що було у них тоді, нам необхідно було потрапити разом із ними в їхнє європейське «завтра». Цей принцип став для нас стратегічним. Поїздки Європою дали розуміння того, яким буде світове хлібопекарство через 5–7 років, і, відповідно, куди нам треба рухатись. Ми дивилися, який хліб і в яких обсягах купують різні категорії споживачів, як продукція представлена на прилавках, і намагалися перенести це в свій бізнес. Кілька років тому Ви завершили етап шліфовки своєї стратегії. Як би Ви охарактеризували свою модель
31
тема номера
У бізнесі існують поняття «червоного» і «блакитного» океанів. У червоному від крові океані плавають акули, що гризуться між собою, поїдають своїх конкурентів. Він некомфортний навіть для найбільших хижаків, які намагаються вирвати один у одного кращі шматки. Тому треба прагнути потрапити у вільний від конкурентів «блакитний» океан. А це зробити досить просто – потрібно вчасно зайняти свою вільну нішу.
32
стратегічного розвитку, і які Ви визначили цілі на найближчі п'ять років? Головна стратегічна мета на сьогодні – стати компанією №1 в Україні. Засоби? Впровадження інновацій, розширення асортименту за рахунок виробництва дорогих видів хліба. Можу сказати, що за параметрами організації бізнесу ми вже стали лідерами. На сьогодні маємо за мету вийти на першу позицію за обігом і доходом. До 2012 р. нам необхідно збільшити прибутковість приблизно в 2,5 рази – з трохи більше 0,5 млрд. грн. до 1,25 млрд. грн. (при нинішньому індексі цін і курсі долара). При цьому обсяги виробництва збільшаться приблизно лише на 20 %. Такого результату ми плануємо досягти, змінивши технології, що дозволить нам випускати більше хлібобулочних виробів «преміум» сегменту. Важливий акцент – основна стратегічна модель була вироблена три роки тому, але це не заважає нам постійно коригувати не лише тактику, але і стратегію розвитку залежно від нових тенденцій і ситуації на ринку. Цього літа ми проводили спеціальний тренінг на тему «Стратегія розвитку», де були «розкладені по поличках» 86 завдань, виконавши які, ми зможемо вийти в лідери. Наскільки стратегія холдингу враховує подібні прагнення ваших конкурентів, яких ви маєте намір потіснити на ринку? Ви будете розширювати свій сегмент чи увійдете до конкурентних секторів? У бізнесі існують поняття «червоного» і «блакитного» океанів. У червоному від крові океані плавають акули, що гризуться між собою, поїдають своїх конкурентів. Він некомфортний навіть для найбільших хижаків, які намагаються вирвати один у одного кращі шматки. Тому треба прагнути потрапити у вільний від конкурентів «блакитний» океан. А це зробити досить просто – потрібно вчасно зайняти свою вільну нішу. Можливістю потрапити до свого «блакитного» океану для нас стали новий асортимент і сучасне висо-
котехнологічне економічне обладнання. Що Ви робите, якщо у вашу лагуну з метою наживи запливає «непроханий гість»? Коли ми стикаємося з тим, що нашу продукцію наслідують конкуренти, ми випускаємо нові види хліба. Не забувайте, що є цикл життя товару: з часом «дійна корова» – продукт найбільшого попиту, основа для бізнесу – перетворюється на «старого пса», в якого вже немає сил боронити себе, і він рано чи пізно поступиться конкуренту. А це – найкращий момент для випуску на ринок «диких котів» – нових товарів, здатних здивувати і зацікавити покупця, які при освоєнні ринку стають «зірками» або «дійними коровами». Розуміючи це, і, головне, маючи можливості, ми намагаємося постійно оновлювати свій асортимент середньої і вище середньої цінової категорії. Спеціально для вирішення цих завдань ми найняли високооплачуваного німецького технолога, який допомагає нам розробляти нові сорти хлібобулочних і кондитерських виробів. Ми проводимо їх дегустацію, запускаємо на ринок. Не все приживається, але ми постійно з цим експериментуємо. Якщо продукт знаходить шлях до серця споживача, ми купуємо додаткове устаткування, оскільки те, що є, використовується по максимуму. Таким чином, ваша стратегія на цьому етапі не передбачає жорсткої конкуренції на чужому полі? Не зовсім. На ринку існують ще декілька компаній, очолюваних шанованими людьми. Між нами немає конкуренції, в кожному регіоні працює один сильний гравець. Переходити кордони немає сенсу: у нас схоже мислення, подібне бачення розвитку галузі. Тому і засоби для конкуренції також рівнозначні. Я точно знаю, що ні до Львова, ні до Вінниці, ні до Дніпропетровська чи Запоріжжя не піду. У той же час, в Україні ще достатньо простору для географічного розширення. Це регіони, де власники працюють за принципом вичавленого лимона. Байдуже, що з ним
Business Class Magazine №1(9)/2009
тема номера
буде потім, для них головне все отримати зараз. Ось такі ринки доступніші для освоєння. Які нові регіони стануть «вашими» в результаті реалізації стратегії холдингу? Їх два – це вся Україна і частина Європи. Проте, як я вже сказав, ми не будемо рухатися туди, когось витісняючи і відбираючи «хліб» у колег. Наше проникнення станеться за рахунок випуску виробів рідкісних або ще не представлених в Україні. 99 % українських пекарів стверджують, що хліб можна доставляти в радіусі до 50 км, максимум – 100 км. У Європі після того як хліб став продуктом тривалого зберігання, його возять за 500 км і за 700 км, а також імпортують в інші країни. В цьому випадку під хлібом маємо на увазі напівфабрикат, який допікають вже безпосередньо в магазині, оснащеному міні-пекарнямі, або вдома в духовці. Ми збираємося виробляти такий продукт як для України, так і для Європи. Для реалізації цього ми вже купили землю і розробили проект хлібозаводу під м. Борисполем Київської області. Кризові періоди – найкращий іспит для випробовування стійкості компанії і ефективності обраної нею стратегії. Як криза позначилася на темпах вашого розвитку, і що, на ваш погляд, може слугувати орієнтиром для безпечного подолання складних етапів? У періоди криз гнучкість рішень по ходу просто незамінна. Нещодавно ми вирішили на якийсь час заморозити кілька проектів з розширення діяльності холдингу. При цьому кожен проект, запланований на другу половину 2008 і на 2009 р., був детально проаналізований на предмет своєї перспективності, витратності і часу, потрібного для виходу на прибутковість. У планах залишається завершення двох масштабних проектів – відкриття кондитерської фабрики в Бахчисараї на базі нашого хлібозаводу, а також газифікація і повна реконструкція заводу в Білгород-Дністровському Одеської області. Зупинити їх фінансування недоцільно – до нової прибуткової статті лишилися лічені тижні. Наскільки ваша стратегічна модель дозволяє вам вносити серйозні корективи без збитків для досягнення головної мети? Коригування стратегії повинно здійснюватися постійно, причому незалежно від міри впливу негативних чинників – це живий процес. Під час руху горизонт постійно зміщується, і нові обставини вимагають тактичного нюансування. Наприклад, у період, коли розширення каналів збуту для вас проблематично, відкривається мережа супермаркетів. Тут потрібно керуватися головним принципом: якщо з'являється нове джерело прибутку, його потрібно освоїти першому, можливо, спочатку в збиток запланованим прибуткам. Іще приклад. Чотири роки тому ми купили «Одеський коровай», який обладнали лінією з виготовлення листкових здобних виробів. Через два роки ми зняли цю лінію і ввели дві потужніші. І навіть після цього ми все одно не встигаємо за попитом, який ми ж і сформували. Так, нові супермаркети бажають бачити у себе на при-
лавках дорогі вироби, що вигідно відрізнятимуть їх від «радянських» булочних. Ми не планували, але змушені були купити стільки ліній, щоби повністю задовольнити попит на ці вироби. Володимире Леонардовичу, існує думка, що для власника бізнесу, який володіє повною інформацією і контролює ситуацію на підприємстві, стратегія в прописаному вигляді не потрібна. Стратегія для нього – лише мова спілкування з підлеглими різного рівня. Чи згодні Ви з цим? Категорично не згоден. Робота над створенням стратегії, а також її реалізація направляє і навчає топменеджмент. Але цей процес також збагачує і керівника компанії. Мова спілкування, донесення завдань грає дуже дрібну роль для цього потужного інструмента. Я можу бачити всю мозаїку загалом, а кожен на своєму місці повинен відпрацювати своє з розумінням генеральної лінії. Не секрет, що група рухається із швидкістю найповільнішого її члена. І як би далеко головний стратег не забіг наперед, краще за всіх знаючи премудрості бізнесу, він не досягне своєї мети без команди. Кожен із членів моєї команди має свій пазл від картини майбутнього нашого холдингу. І він повинен бути покладений у потрібний час у місці, визначеному для нього стратегією. Інакше загальної картини не вийде. Спілкувався Олександр Солодов
33