Utveckla din egen kommunikationsstil

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

Utveckla din egen stil som kommunikatör Tips: Acceptera andra som de är Genom att undvika att döma andra personer skapar du en plattform för en avspänd och förtroendefull relation med dina medarbetare. Tumregeln är att ju mer du accepterar andra, desto mer kommer de som regel att acceptera dig.

Din största och viktigaste tillgång som chef och kommunikatör är andras förtroende för dig. Förtroendet i sin tur bygg­er på att människor litar på dig och det du säger – att du är autentisk. För att vara autentisk krävs att du upplevs som äkta – att du är dig själv.

I din strävan att bli en bra kommunikatör har du naturligtvis mycket att vinna på att ta till dig olika råd och tekniker för kommunikation i olika sammanhang. Men så snart andra upplever att du spelar en roll eller använder dig av inövade tekniker urholkas förtroendet för dig.

Var selektiv Var därför kritisk när du tar till dig nya råd och tekniker. Vilka är det som passar dig och som förbättrar dig som kommunikatör. Lär känna dig själv som person och kommunikatör. Vad är det som faller sig naturligt för dig i din kontakt med omgivning­en?

Utgå ifrån den du är Under vilka omständigheter får du andra att ta till sig det du säger? Gillar du att själv stå i centrum och entusiasmera andra eller är din stil mer återhållsam och lyss­nande?

Att utveckla din förmåga att kommunicera handlar om att bygga på den person du är och de egenskaper som tagit dig dit du är i dag.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 1

3

2005-11-24 15:45:38

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

Vilken är din kommunikationsstil?

Tips: Lyssna Att ge någon sin odelade uppmärksamhet utan att nödvändigtvis komma med egna förslag visar att du är genuint intresserad och är mån om att förstå hur det ligger till. Detta är också en av hörnstenarna för att den andra personen ska få möjlighet att komma till insikt på egen hand.

Källa: The 7 Habits of Highly Effective People, Stephen R Covey

Man kan säga att det finns fyra ledarstilar: den drivande, den lyssnande, den argumenterande och den entusiasmerande. För att förstå vilken/ vilka av ledarstilarna som du tillämpar kan du använda den så kallade LEAD-modellen. Modellen gör det möjligt för dig att klassificera ditt ledarbeteende i fyra kommunikationsmönster.

Det är naturligtvis egentligen omöjligt att dela in vårt sätt att kommunicera med omgivningen i endast fyra olika kategorier eftersom varianterna är oändliga. LEADmodellen ger dig dock en struktur som hjälper dig att reflektera över ditt sätt att kommunicera med dina medarbetare och hur du skulle kunna utveckla din förmåga.

Vi skapar ett socialt relationsmönster som är en blandning av de olika stilarna och eftersom vi hanterar relationssituationer på skilda sätt kan stilen variera från situation till situation. Men vi har en grundläggande stil som brukar slå igenom i de flesta situa­ tioner och som våra medarbetare uppfattar som vårt typiska beteende.

Utgångspunkten för modellen är två oberoende skalor som beskriver och klassificerar socialt beteende:

Självförtroendeskalan. Denna skala redogör för i vilken grad en individ är öppen och kontaktskapande, är öppen med att uttrycka sin tankar eller håller dem för sig själv, söker sig aktivt till andra människor eller inväntar på att de ska ta initiativ till kontakt och dialog.

Känsloskalan. Denna skala redogör för i vilken grad en individ spontant avslöjar sina känslor. Om han eller hon uttrycker sin ilska, glädje, irritation, sorg och så vidare eller lägger band på dem.

LEAD-modellen Självförtroendeskalan bildar dimensionen kontroll-öppenhet.

Känsloskalan bildar dimensionen inåtvändhet-utåtvändhet.

Öppen

Lyssna

Entusiasmera Utåtriktad

Inåtvänd Argumentera

Driva

Söker kontroll

4

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 2

Källa: Ledarskapets hörnstenar, Kjell Ekstam

© InsightLab

2005-11-24 15:45:39

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

De fyra kommunikationsstilarna Lyssna-stilen Den här stilen handlar om förmågan att vara empatisk. De chefer som har en typisk lyssnarstil kan ta till sig vad sina medarbetare säger och sätta sig in i deras situation.

De är stöttande och beredda att överlämna både arbetsuppgifter och ansvar. De är duktiga på att skapa förtroende för sin person. De behöver inte ständigt försvara sina åsikter. De är både omtänksamma och icke fördömande. Deras styrka ligger i situa­ tioner som kräver inlevelse, förståelse och positivt stöd. Deras svaghet ligger i situa­ tioner som kräver handlingskraft och bestämda viljeuttryck.

Entusiamera-stilen

Tips: Lägg mer krut på att kommunicera med dina medarbetare än med dina chefer Eftersom du bedöms av hur

Chefer som präglas av den här stilen är skickliga på att med både saklighet och känslomässiga utspel kunna påverka sina medarbetare. Den här förmågan beror på i vilken grad medarbetare känner tillit till dem. De är fantasirika, verbala och upplevs som positiva, öppna och humoristiska. Deras styrka ligger i situationer som kräver engagemang, gruppens samling kring en uppgift och igångsättandet av nya projekt.

Deras svaghet ligger i situationer som kräver logisk analys, eftertänk­samhet och tillvaratagande av andras synpunkter.

väl din avdelning fungerar är

Argumentera-stilen

tid åt de personer som i

Chefer som har en tydlig argumentationsstil är analytiska, grundliga och objektiva i sitt sätt att framföra åsikter. De har alltid kunskaper i en aktuell fråga och förefaller systematiska, exakta och pålästa. De påverkas inte av känslomässig övertalning utan är strukturerade och sakliga. De är också skickliga på att upptäcka brister i motpartens argumentering och finna hållbara argument för sin egen åsikt. Deras styrka ligger i uppgifter av logiskt problemlösande karaktär. Deras svaghet ligger i situationer som kräver känslomässigt engagemang och när det behövs uppbådande av entusiasm.

deras framtid.

dina medarbetare viktigare än dina överordnade. Trots det ägnar många chefer mycket tid åt att förbereda sin kommunikation uppåt och endast minimalt med störst utsträckning påverkar

Driva-stilen Chefer präglade av den här stilen karaktäriseras av att de är raka och bestämda.

De har en påtaglig tendens att vara den mest framträdande i en situation och tydligt framföra sina krav. Eftersom de är öppna med sina åsikter är det oftast inte särskilt svårt att veta var man har chefer som är dominerade av drivastilen. Deras styrka ligger i situationer som kräver fasthet, pekande med rak hand eller kräver att någon tar kommandot. Deras svaghet ligger i situationer som kräver anpassningsförmåga, empatiskt lyssnande och kanske även diplomatisk förmåga.

Källa: Ledarskapets hörnstenar, Kjell Ekstam

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 3

5

2005-11-24 15:45:39

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

®

InsightGuide verktyg

MALL:

6

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 4

Testa dig själv Gör så här: I formuläret ställs de fyra ledarstilarna mot varandra. Du får ange vilken stil som du föredrar i valet mellan två av dem. Resultatet visar hur din stilrepertoar ser ut. De tjugofyra påståendena är grupperade i par. Du ska läsa igenom de bägge påståendena i paret och fördela fem poäng dem emellan utifrån hur väl du tycker att de stämmer in på dig. Du kan fördela enligt följande: 5-0 eller 0-5, 4-1 eller 1-4, 2-3 eller 3-2 alltefter hur väl de sinsemellan stämmer in på dig.

Påståenden 1. Det sporrar mig att lyssna på andras sätt att argumentera i en

Poäng

diskussion. ”Varför har han den åsikten?” är en fråga som jag ställer mig.

2. Jag är känsloinriktad, talar gärna om hur jag känner och vädjar gärna till människors känslor när jag argumenterar.

3. För mig är det viktigt att vara klar och tydlig, och att strukturerat och sakligt lägga fram mina åsikter.

4. Jag är inte rädd för att säga ifrån och har en förmåga att ställa krav så att människor förstår vad jag förväntar mig av dem när så behövs.

5. Det är viktigt att människor känner ett stort förtroende för mig, så därför lägger jag tid på att bygga upp och vidareutveckla bra relationer till människor som jag arbetar tillsammans med.

6. Jag ser till att besitta kunskaper (vara påläst) på jobbet så att min omgivning inte ska uppfatta mig som flummig.

7. Jag har en förmåga att smitta andra med min entusiasm och har lätt att tända på andras idéer och uppslag.

8. Jag försöker att vara öppen och lättillgänglig så att min omgivning alltid vet var de har mig.

9. I diskussioner med min omgivning strävar jag alltid efter gemensamma ­lösningar i stället för att styra eller övertala.

10. Det är naturligt för mig att tala om för min omgivning vad jag tycker är bra eller dåligt, det vill säga jag berömmer och kritiserar ofta.

11. Jag har en förmåga att uttrycka mig med ett målande språk så att människor ser det lockande i mitt budskap.

12. Jag är snabb på att hitta logiska och förnuftiga argument som stöder min åsikt i en diskussion.

13. Det är viktigt att mina medarbetare känner att de drar åt samma håll som jag. Därför lägger jag ner mycket tid på att få dem med mig.

14. ”Vi” och ”tillsammans” är ord jag ofta använder i diskussioner med mina medarbetare.

© InsightLab

2005-11-24 15:45:39

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

argument.

16. För mig är det viktigt att ge entydiga och klara besked så att människor vet var de har mig.

17. Jag erkänner utan omsvep att mina fel och brister inför andra och har ett litet prestigebehov.

18. Jag använder inte känslomässig utpressning utan övertygar andra genom min saklighet.

19. Andra människor tycker att jag utstrålar övertygelse och optimism och att jag har en positiv grundinställning till det mesta.

20. Jag får oftast igenom min vilja tillsammans med andra människor.

21. Om jag blir emotsagd eller angripen händer det ofta att jag inte går till motangrepp och försvarar mig.

22. Jag är ganska pådrivande till min läggning och vill gärna se att det händer saker omkring mig.

23. Jag är ganska intuitiv till min läggning och gör det som ofta känns rätt att göra även om jag inte alltid logiskt kan bevisa att det är bäst.

24. I en diskussion kan jag fortsätta att tålmodigt argumentera vidare tills motparten ser saken på mitt sätt, även om det ibland tar tid.

Räkna ihop din poäng 1. Summera svaren i frågorna: 1, 5, 9, 13, 17 och 21. Detta är dina Lyssna-poäng.

2. Summera svaren i frågorna: 2, 7, 11, 14, 19 och 23. Detta är dina Entusiasmerapoäng.

3. Summera svaren i frågorna: 3, 6, 12, 15, 18 och 24. Detta är dina Argumenterapoäng.

4. Summera svaren i frågorna: 4, 8, 10, 16, 20 och 22. Detta är dina Driva-poäng.

Ingen av ledarstilarna är visserligen bättre eller sämre än de andra. Men att tillämpa en stil på ett felaktigt sätt kan bli att du uppfattas negativt: • • • •

Om Om Om Om

du du du du

använder använder använder använder

den den den den

drivande stilen fel framstår du som en Diktator. argumenterande stilen fel framstår du som en Bror Duktig. entusiasmerande stilen fel framstår du som en Frälsare. lyssnande stilen fel framstår du som en Vindflöjel.

En bra ledarstil är där du kan framföra dina budskap i en given situation på ett framgångsrikt sätt. För att bli en skicklig ledare krävs dock att du äger stilflexibilitet, det vill säga du kan glida mellan stilarna beroende på vad den rådande situationen fordrar.

Källa: Ledarskapets hörnstenar, Kjell Ekstam

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 5

®

15. Jag är snabb på att finna de logiska svagheterna i motpartens

InsightGuide verktyg

Vilken är din stil?

7

2005-11-24 15:45:39

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

Hur öppen är du i din kommunikation?

Johari fönster är en modell som beskriver hur en person gör när han eller hon kommunicerar med sin omgivning. Den har utvecklats av Joseph Luft och Harri Ingham. Det är den situation som vi befinner oss i och de personer som omger oss som bestämmer hur vi reagerar. Ibland är vi öppna och luftar hur vi känner, tycker och tänker, ibland är vi slutna och uttrycker väldigt lite av vad som pågår inom oss.

Tips: Undvik att skaffa ”bundsförvanter” Om du har personliga vänner på din avdelning bör

De fyra olika jagen kan ses som chefens skilda förhållningssätt till sina medarbetare.

Ditt sätt att förhålla dig till dina medarbetare förändras ständigt. Men du som chef kan du påverka hur du vill att fördelningen mellan fönsterrutorna ska se ut.

du undvika att särbehandla

Det öppna jaget

när de inte själva är med.

Det här är den delen av dig själv som både du och dina medarbetare är medvetna om.

Du har inga problem att uttrycka dina tankar, känslor och idéer för dina medarbetare.

Man kan säga att ju större den här delen är, desto lättare har du att vara dig själv.

exempelvis ta en fika med

Det blinda jaget

med vissa medarbetare eller

dem. Undvik också att tala om andra med­arbetare Försök hinna med att så många som möjligt istället för att endast umgås överordnade.

Den del av dig som du själv inte är medveten om men som dina medarbetare ser kallas för det blinda jaget. Det kan handla om värderingar, tankar och känslor som du skjuter undan. Du kan inte förstå dina medarbetares åsikter eftersom du inte har klart för dig vad som egentligen ligger till grund för dem. Genom återkoppling från dina medarbetare har du möjlighet att bättre förstå hur du uppfattas och kan därmed minska det blinda jaget.

Det dolda jaget Detta är delen som du själv är medveten men som inte dina medarbetare upptäckt.

Det kan vara att du egentligen inte har sakkunskap inom ett visst område eller vad dina medarbetare skulle anse vara olämpliga åsikter och beteenden. Du kanske undviker att visa känslor, som rädsla, ilska, sorg och osäkerhet. För att du ska kunna dölja den här delen av dig själv går det åt stora mängder energi. Ju större delen är av dig själv, desto större åtgång av energi. Det dolda jaget kan i många fall påverka relationen med dina medarbetare på ett negativt sätt. Du ska som chef kunna ta ansvar för dig själv och din chefsroll på ett sätt att det känns bra.

Det okända jaget Den del av dig själv som varken du eller dina medarbetare känner till kallas det okända jaget. Alla människor går omkring med ett bagage av undanträngda upplevelser och känslor som emellanåt glider upp till ytan och visar sig genom drömmar och kroppssymtom. Vi behöver professionell hjälp för att detta ska kunna bearbetas och bli en del av vårt medvetna jag.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 7

8

2005-11-24 15:45:40

Utveckla din egen stil

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Hur kan du använda modellen?

Naturligtvis upplever du olika närhet till olika medarbetare, vilket kan bero på en mängd saker som är mer eller mindre medvetna hos dig men du bör ta hänsyn till dem som du kan.

Tips: Baktala aldrig andra Genom att aldrig baktala någon som inte är närvarande sänder du ut signaler om att du inte heller skulle baktala någon av de som är närvarande.

Samma princip gäller för svek. En person som sviker någon tär kraftigt på sitt förtroendekapital även i sina övriga relationer – dessa personer vet att ”svikaren” när som helst kan svika även dem.

Källa: The 7 Habits of Highly Effective People, Stephen R Covey

Modellen lyfter fram det enkla faktum att du har ett val, antingen behålla den relation som du har till en medarbetare eller besluta dig för att försöka förändra den. Känn efter om du tycker att någonting inte känns riktigt rätt. Om det inte gör det, sikta på förändring.

Vad kan du lära dig av Johari fönster?

• Om du har ett öppet jag som är stort blir du en tydlig ledare och dina medarbetare har lättare att förstå dig.

• Om du har ett öppet jag som är stort behöver du inte spekulera om vad egentligen dina medarbetare tycker om dig.

• Dessutom: ju större ditt öppna jag är, desto enklare är det att vara dig själv utan att du lägga mängder av energi.

• Hur du agerar kan bli ett föredöme för dina medarbetare och du kan påverka en hel arbetsgrupps klimat.

• Du har möjlighet att både utveckla och förbättra dina relationer med dina med­ arbetare genom att: berätta för dem om dig själv och ställa frågor till dem hur de uppfattar dig.

• Som chef kan du själv uppmuntra till en öppen kommunikation. Samtidigt kan du själv sätta en gräns som du upplever som rätt för att du ska fungera i din roll som chef.

Källa: Att vara chef och ledare, Britt-Mari Mossboda, Mikael Peterson och Inga Rönnholm.

Personligt exempel: Urban Bäckström, Svenskt Näringsliv Han uppfattas som vänlig och lyssnande. ”Karln är handelsresande i trygghet”, säger en tidigare kollega. Men när det drar ihop sig till konflikt bland medarbetarna vill Svenskt Näringslivs nye vd inte vara med.

Han anses vara tydlig och balanserad. Har en saklig inställning till arbetsuppgifterna. Leder hellre i stora, principiella drag än i det lilla gnetandet. Får medarbetarna att mitt i den dagliga lunken lyfta blicken. Identifierar snabbt de viktiga komponenterna för ett beslut och bestämmer sig nästan lika snabbt. Misstanke finns om att besluten ibland är tagna långt i förväg, den lyssnande attityden till trots.

Mästare på att hantera medier. Vet också att ransonera sina framträdanden, vilket gör honom desto mer attraktiv. Internt fungerar det inte lika bra. Hans framträdanden bedöms som mer trevliga än djupa. Utan att vara någon stor agitator har Urban Bäckström fått beröm för sin förmåga att få folk att dra åt samma håll. Men han kommunicerar med organisationen genom sin ledningsgrupp som får föra ut hans idéer, vilket ökar avståndet mellan honom och dem han ska leda. Eftersom Urban Bäckström är en fysiskt stor person blir hans ödmjukhet och resonerande stil en extra tillgång.

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 8

© InsightLab

2005-11-24 15:45:40

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

Anpassa din stil efter situation När man talar om ledarstil brukar man oftast förknippa en viss ledare med en och samma ledarstil. De effektivaste ledarna tillämpar dock inte samma ledarstil i alla situationer. De har i stället en uppsättning med roller som de väljer ur allt efter sammanhang och behov.

Ödmjukhet indikerar styrka

I en undersökning som genomfördes av Hay/McBer bland knappt 3 800 chefer utkristalliserades sex olika ledarstilar: auktoritär, visionär, relationsbyggande, demokratisk, inspirerande och coachande. Dessa ledarstilar är i sig föga förvånande.

Det som är nytt i undersökningen är att effektiva ledare använder ett flertal strategier, eller roller, i sitt ledarskap. Uppenbarligen är det förmågan att gå in och ut ur olika roller beroende på rådande förutsättningar som till stor del avgör hur effektiv man är som ledare. Nyckeln till bättre ledarskap ligger alltså i att utöka sin repertoar snarare än att bli bättre på det man redan gör.

Ett bra sätt för dig som chef att vinna medarbetarnas förtroende är att vara ödmjuk. Några tips:

Auktoritär Metodik: Kräv lydnad, driv egna idéer.

Fungerar bäst: Kriser, "turn-arounds" eller med problematiska medarbetare.

Svaghet: Tar död på idéer och flexibilitet.

Detta är den minst mångsidiga ledarstilen. Den fungerar egentligen bara bra när det krävs snabba och tuffa beslut som till exempel i en krissituation. I sådana lägen är den dock desto bättre. Den kan bryta invanda mönster och snabbt få medarbetare att byta riktning. Den bör dock användas med försiktighet eftersom den snabbt kan ta död på initiativkraft och passivisera medarbetare, samtidigt som den slår hårt mot människors motivation att arbeta.

Visionär Metodik: Söker stöd för en vision, engagera medarbetarna i denna och använd expertis för att övertyga.

Fungerar bäst: När en tydlig riktning krävs.

Svaghet: Fungerar inte tillsammans med experter.

Entusiasm och tydliga visioner är hörnstenarna i det visionära ledarskapet. Det som avses är inte så mycket auktoritet i position som i egen expertis och integritet som ledare. Den visionära ledarstilen är den som har visats fungera bäst överlag och det är den mest mångsidiga. Genom sitt fokus på vision skapar det en tydlig riktning samtidigt som det engagerar genom att knyta medarbetarnas arbete till visionen.

”Det har du rätt i.”

Låt andra få veta när du tycker att de har sagt något rätt. ”Jag har gjort ett misstag.” Att vara chef betyder inte att du är perfekt. Och ingen förväntar sig det heller! ”Jag har ändrat mig.” Att envist hålla fast vid sin åsikt enbart för att vara konsekvent saknar poäng. Spola gamla käpphästar när de inte längre är relevanta. ”Jag vet inte.” Att erkänna att du inte vet något innebär inte svaghet. Tvärtom, bara modiga personer vågar erkänna att de inte har full koll.

Källa: Don´t oil the squeaky wheel, Wolf J. Rinke

Relationsbyggande Metodik: Bygger relationer. Fokus på kommunikation och återkoppling.

Fungerar bäst: Motiverar under stress, skapar samhörighet och teamkänsla.

Svaghet: Ger inga tydliga riktlinjer, kan skapa tolerans för medelmåttiga prestationer.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 9

10

2005-11-24 15:45:40

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

Ledare som bygger relationer får framför allt lojalitet från sina medarbetare. Genom täta kontakter och rikligt med återkoppling skapar han eller hon en positiv miljö som uppmuntrar till egna idéer och skapar trygghet för medarbetarna att genomföra dem.

Det skapar även en mycket flexibel miljö genom de täta kontakterna mellan chefer och medarbetare sinsemellan. En svaghet med denna stil är dock att den inte ger några konkreta riktlinjer för medarbetarna att arbeta efter. Den kan med fördel kombineras med den auktoritära stilen för mycket goda resultat.

Tips: Fråga Genom frågor som manar

Arbeta som förebild Metodik: Ställ höga krav.

till handling bemyndigar

Fungerar bäst: Ger snabba resultat från motiverade och kompetenta medarbetare.

du andra och vinner för-

Svaghet: Kan leda till utbrändhet, ohälsa och på sikt brist på egna initiativ hos

troende. Att ge direktiv är

medarbetarna.

däremot en form av omyn-

Att ställa höga krav på andra och leda genom att vara en förebild fungerar egentligen enbart i miljöer med kompetenta och självständiga medarbetare. Det skapar ett högt tempo och en stimulerande miljö. Brist på återkoppling och ett beroende av ledaren gör det till en något begränsad ledarstil. Tvärtemot vad man kan tro är det inte den ledarstil som skapar bäst resultat. Ofta leder den till utbrändhet och missmod bland medarbetarna. Den är mycket personorienterad, vilket gör att ledaren må uppfatta rikt-ning och mål som tydliga, men de delges sällan medarbetarna med osäkerhet som följd.

dighetsförklaring.

Demokratisk Metodik: Skapar konsensus genom deltagande. Spendera tid med medarbetarna och bygg upp förtroende och respekt.

Personligt exempel: Annika Falkegren, SEB Hon har ett personligt sätt och lyssnar på sina medarbetare snarare än kontrollerar dem. Anses ha stor närvaro. Ger stort handlingsutrymme men kan ibland pilla i detaljer. Det finns vissa områden där hon är mer insatt än andra och en del kan känna att hon gör intrång i deras mandat. Har blivit duktigare på att lyssna på andra innan hon tar beslut. När det krävs snabba beslut i stora strategiska frågor sägs hon vara briljant. Tydlig med varför hon kommer fram till olika beslut.

Just kommunikation anses vara Annika Falkengrens bravurnummer. Hon lägger ut information på intranät, skriver veckobrev och kommunicerar direkt med sina medarbetare. Snabb på återkoppling och alltid tillgänglig. Bra på att bjuda in föräldralediga till kvartalsmöten. Får med sig folk när hon talar från en scen.

Orädd för konfliker. Står för vad hon tycker. Lyssnar på vad andra säger men köper inte ogenomtänkta argument. Hon har en stark vilja och blir upprörd när någon inte presterar som den borde. Om två avdelningar träter går hon in och bryter: ”Nu gör vi så här. Det är ändå banken som ska tjäna pengar." Hennes arbetsglädje smittar av sig. Hon har utstrålning, humor och en öppenhet som får människor med sig. Hon ställer höga krav, vilket också sätter fart på medarbetarna.

Källa: Tidningen Chef, nr 5/2005

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 10

© InsightLab

2005-11-24 15:45:41

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Utveckla din egen stil

Fungerar bäst: För att få brett stöd eller idéer från medarbetare.

Svaghet: Kan leda till ändlösa möten och oförmåga att fatta beslut.

Den demokratiska stilen, som namnet antyder, bygger på att man söker råd och stöd hos sina medarbetare. Det kan vara lämpligt om man vill driva igenom ett känsligt beslut eller helt enkelt är osäker på vilken riktning man ska arbeta i. Då medarbetarna får delta i beslutsfattandet är de ofta mycket realistiska om vad som kan uppnås och de kommer att vara engagerade i den metod som väljs. Eftersom de är informerade om varför beslut fattas kan de även vara mer förstående för negativa nyheter och beslut. Baksidan med denna stil är att den kan leda till långbänk.

Coachande Metodik: Utveckla människor på lång sikt.

Fungerar bäst: Utvecklar människors starka sidor och ökar prestationsförmågan

Tips: Håll ­ dina löften Ge aldrig ett löfte som du inte kan hålla. Om någonting inträffar som gör att du inte kan hålla ditt löfte måste du omsorgsfullt förklara varför löftet måste brytas.

på sikt.

Svaghet: Det fungerar inte alls om medarbetarna inte är mottagliga. Det kan vara tidskrävande.

Coaching är en svår men långsiktigt givande stil. Den kräver att ledaren/coachen besitter ett stort intresse för och pedagogisk förmåga att utveckla andra. Den bygger på att man försöker finna en persons styrkor och utveckla dessa. Delegering och dialog är coachens främsta redskap. Coaching är den ledarstil som används minst.

Källa: Harvard Business Review

Personligt exempel: Pia Nilsson, golfcoach Det svenska golflandslaget har rönt stora framgångar under de senaste åren.

Delvis kan framgången förklaras av före detta förbundskapten Pia Nilssons insatser som coach. Pia Nilsson har fåt ett antal utmärkelser såsom Årets kvinnliga idrottsledare 1995 och Årets idrottsledare 1994.

Som coach är det viktigt att leva som man lär – att föregå med gott exempel inför sina spelare. ”Om jag inte lever som jag lär förlorar jag snabbt mitt förtroendekapital”, anser Pia. För att hjälpa spelarna att utveckla vinnande strategier brukar Pia Nilsson observera spelarens kroppsspråk, förberedelser, språk, röst, rutiner, rörelsemönster med mera. på träning och tävling. Vid ett bra slag frågar hon spelaren: Hur kändes det? Vad tänkte du på nu? Hon instruerar spelaren att memorera alla bilder, ljud och känslor som är kopplade till ett bra golfslag.

För att få spelarna nyfikna och positiva till att prova nya saker förklarar Pia Nilsson hur det de skall göra passar in i deras helhetsbild av golfen/livet. En del i arbetet är att ge exempel på andra som gjort “det omöjliga möjligt” eller på olika sätt varit först i världen att utveckla saker är andra metoder för att inspirera. Pia Nilsson brukar påpeka att ”om vi gör det alla andra gör lär vi inte ta de stora stegen framåt”.

Källa: Me Management

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 11

12

2005-11-24 15:45:41

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Studie: Fyra egenskaper hos framgångsrika ledare Tips: Se din auktoritet som ett tillgångskonto

Vad utmärker en bra ledare? Enligt managementgurun och författaren Warren Bennis besitter en bra ledare fyra kärnkompetenser och utifrån dem skapar han eller hon sin position som ledare.

Undvik att göra ”uttag”

Warren Bennis har utgått ifrån intervjuer av ett nittiotal framgångsrika ledare och han fann fyra drag som förenade dem alla.

genom att i tid och otid

Förtroende

demonstrera din auktoritet

Olika studier har visat att människor är mer benägna att följa en individ de litar på, även när de är oeniga med denne, än människor som de delar åsikter med men som ofta byter ståndpunkt. Genom att agera konsekvent skapar man förtroende hos andra. En av de stora fördelarna med att bygga upp förtroende för dig hos din omgivning är att du får respekt även från dina meningsmotståndare.

och makt. Vänta i stället på tillfällen när du måste ”göra uttag”.

Skapar mening Kommunikation handlar om mer än att förklara och förtydliga en vision eller liknande.

Den allt mer centrala uppgiften för chefer är att bygga upp mening kring det man förmedlar. Som ledare måste man göra målsättningar och planer trovärdiga och verkliga för andra och ge svar på frågan ”varför?”.

Tydlighet Ett av de mest slående dragen hos framgångsrika chefer är att de har ett stort engagemang som i sin tur attraherar och entusiasmerar omgivningen. Mycket av förmågan att entusiasmera ligger i att de har en tydlig vision och agerar i enlighet med denna. Genom att vara tydlig med sina mål kan både man själv och andra anpassa sitt beteende, vilket skapar en känsla av kontroll. Konsekvens är något alla kan uppskatta, oavsett om man delar visionen eller ej och det leder in i den sista av de framstående ledarnas egenskaper.

Självkännedom Bra ledare är medvetna om sina styrkor såväl som svagheter. Genom att känna sina gränser kan man sätta realistiska mål och veta när man måste ta hjälp av andra för att realisera de visioner man drar upp. Självkännedom handlar även mycket om att kunna hantera framgångar och motgångar. Ledarna i Warren Bennis undersökning hade alla en speciell relation till misslyckanden. De erfor inga sådana. Det vi normalt kallar misslyckanden var i deras värld misstag; ett steg i fel riktning. För dem var miss­ tag något som korrigerades, inte något som markerade något slutgiltigt.

Källa: Managing People is Like Herding Cats, Warren Bennis, Executive Excellence Publishing

InsGuide_Inlaga_modul3-w.indd 12

© InsightLab

2005-11-24 15:45:41