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INDÚSTRIA

Para onde caminha o ERP? Fornecedores apontam o futuro do software

CRISE

Como CIOs estão lidando com seus projetos e investimentos em TI

CASAS BAHIAS

CIO explica preferência por mainframe, repúdio à terceirização e entrada no e-commerce www.informationweek.com.br

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de T I do ano Na oitava edição do prêmio, profissionais do mercado de TI e telecom reconhecem o trabalho de 21 CIOs e líderes de empresas fornecedoras

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INDÚSTRIA

Para onde caminha o ERP? Fornecedores apontam o futuro do software

Índice

ça de trabalho

CASAS BAHIAS

CIO explica preferência por mainframe, repúdio à terceirização e entrada no e-commerce

Março de 2009 - Número 213

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menos de um mês, mais de quatro mil votos foram computados, revelando quem são os profissionais de tecnologia da informação mais admirados do mercado brasileiro. Conheça, agora, o perfil dos 21 vencedores do Prêmio Executivos de TI do Ano.

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Fixas 06 Expediente 08 Editorial 16 Estratégia 18 www.itweb.com.br 24 Segurança 38 Telecom 60 Mercado 81 Estante 82 Inovação

Carreira Acabou o suspense. Em

62 | For IT by IT Equipe de informática da Deten relata como o projeto para utilização de um sistema de BI permitiu à área acompanhar o desempenho da infraestrutura tecnológica.

Executivo

64 | Setorial

EM TECNOLOGIA

1 Inteligência do negócio (Business Intelligence)

Foi-se o tempo em que era possível prender a atenção dos alunos com longos discursos. CIOs das universidades brasileiras contam como inovam em tecnologia e trabalham para atender a um novo perfil de estudantes.

de T I do ano

70 | Na Prática

2 Aplicações empresariais (ERP, CRM e outros)

O processo de integração tecnológica entre a Gol e a Varig chega a telecom. Companhia detalha o projeto de telefonia IP que a coloca a um passo das comunicações unificadas (UC).

3 Tecnologias de servidores e storage (virtualização)

Na oitava edição do prêmio,

4 Modernização de aplicações legadas

ções e análises

5 Tecnologias de colaboração

ços (inovação)

6 Comunicações de rede, voz e dados

ientes e mercados

Como CIOs estão lidando com seus projetos e investimentos em TI

www.informationweek.com.br

DAS EMPRESAS PARA 2009

egócios

CRISE

10 7 Infraestrutura técnica

dança

8 Tecnologias de segurança

m clientes atuais

9 Arquitetura e aplicações orientadas a serviço

ados e regiões

10 Gestão de documentos

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profissionais do mercado de TI e telecom reconhecem o trabalho 76 de 21 CIOs e líderes 72 | Na Prática de empresas fornecedoras Veja como a virtualização de servidores

10 | Entrevista

unidades que a crise represenCIO da companhia, de olho em lay_capa_final 1 mente em segundo plano, como operacional e simplificação de tá empenhado em promover o segurança gere imobilismo. “A avaliada pelo prisma do ganho

ecializado em segurança privao os seus planos e sem redução do adquiriu empresas nos últivestimentos pesados em infraO CIO, André Navarrete, relata a não ter afetado diretamente o ntiu os reflexos do aumento dos dos ao dólar e teve de reavaliar

houve queda no valor proporrojeto, embora o orçamento de anecido praticamente inalteramesmo montante total”, explica , sua equipe se lay_indice dedicará3 prin-

Em dezembro de 1993, Frederico Wanderley recebeu de Samuel Klein a missão de conduzir o departamento de tecnologia da Casas Bahia. Entusiasta e defensor do mainframe, o CIO conta seus projetos e desafios à frente da maior rede varejista do País. COMO AGIR

Para Navarrete, as ações do diretor de TI nos tempos 40 | Indústria atuais dependem do estágio de maturidade da governanDistante de propor uma ruptura, fabricantes de ERP trabalham ça corporativa e de ecomo a TI é vista alta administrapara simplificar dar atributos maispela estratégicos a ferramenta. ção. “Quanto mais avançada a governança, mais proati49 | CIO Insight vo ele deve ser”, acredita. O CIO, segundo ele, deve estar CIOs convidados mostram como a TI pode se antecipar às preparado tanto para defender projetos essenciais quanto consequências do atual momento econômico global. Biagio da Taurus; Claudio de Martins, GM;abrir e Keijiespaço Sakai, do paraCaetano, promover cortes. Acima tudo,da deve Morgan; destacam o papel do gestor. paraJP a participação, criatividade e inovação. “Foi na seção de sugestão de nossa intranet que surgiu a idéia de im54 | Gestão plantação de VoIP, que no primeiro ano de operação Em tempos de incerteza, qual é a melhor postura a sernos adotada: investir ou cortar da TI? Noexemplifica. meio desse dilema, rendeu uma economia degastos R$ 2 milhões”, gestores de tecnologia contam como vem vivenciando esse momento e conduzindo projetos nas companhias onde atuam.

contribuiu para a operação da Duke Energy. O projeto, iniciado em 2006, recebeu investimentos de R$ 483 mil em equipamentos, softwares e serviços.

74 | Na Prática Mostrando que santo de casa também faz milagres, Unisys promove reestruturação completa 3/18/09 2:40:21 PM de sua infraestrutura de TI.

75 | Na Prática Fusão entre Reed Exhibitions e Alcantara Machado desencadeia reformulação do parque tecnológico, que culminou na troca de desktops por thin clients e implantação de sistema de gestão na promotora de feiras.

76 | Tech Review Empresas de manufatura e varejo enxergam nas tecnologias de gerenciamento da demandas uma tarefa vital para não frustrar expectativas de potenciais consumidores com ausência de produtos nas prateleiras.



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PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FÓRUNS

PLANEJAMENTO PESQUISAS WEB CIRCULAÇÃO E DATABASE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa - adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli - mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo - jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher - stela@itmidia.com.br Diretor – Guilherme Montoro - gmontoro@itmidia.com.br Marketing - Emerson Moraes - emoraes@itmidia.com.br Operações - Danielle Suzuki - dsuzuki@itmidia.com.br Adriana Kazan - akazan@itmidia.com.br Coordenadora – Gaby Loayza - gloayza@itmidia.com.br Gerente – Marcos Toledo - mtoledo@itmidia.com.br Analista – Andreia Marchione - amarchione@itmidia.com.br Gerente – Marcos Lopes - marcos@itmidia.com.br

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REPRESENTANTES

Alberto Leite - aleite@itmidia.com.br Roberta Prescott - rprescott@itmidia.com.br Felipe Dreher - fdreher@itmidia.com.br Vitor Cavalcanti - vcavalcanti@itmidia.com.br Rodrigo Martins - rmartins@itmidia.com.br Carlos Arruda - Fundação Dom Cabral Lisias Lauretti - Tecban Mauro Negrete - Gravames.com e IBTA Sérgio Lozinsky - consultor em gestão empresarial e tecnologia

Osmar Luis - osmar@itmidia.com.br Ana Luísa Luna - aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari - gvicari@itmidia.com.br Karla Lemes - klemes@itmidia.com.br - 11 7204-3508 Patrícia Queiroz - pqueiroz@itmidia.com.br - 11 7144-2540 Jonathas Ferreira - jferreira@itmidia.com.br - 11 7144-2547 Rodrigo Gonçalves - rgoncalves@itmidia.com.br 11 7103-7840 Rio de Janeiro: Sidney Lobato - sidney_lobato@terra.com.br (21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490 Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

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INFORMATIONWEEK Brasil InformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC. “As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

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IT Midia S/A Pça Prof José Lanes, 40 - Edifício Berrini 500 - 17º andar - 04571-100 - São Paulo - SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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Carta ao leitor

Reconhecimento

NO MEIO DA TARDE DE UM DIA DE SEMANA, O TELEFONE TOCA. NO OUTRO LADO DA LINHA, UM JOVEM DE QUASE 21 ANOS, EM DISCURSO FORMAL, PEDE PARA FALAR COM AQUELA QUE FORA SUA PROFESSORA DA PRIMEIRA SÉRIE DO ENSINO FUNDAMENTAL. Ele está na França, cursando mestrado em matemática, depois de ter concluído a graduação em física em uma das mais difíceis – e concorridas – faculdades do Brasil. Com a ligação, ele queria algo simples, mas que pouquíssimas pessoas fazem: agradecer a professora e reconhecer o trabalho da profissional, que, quando ele tinha sete anos de idade e não sabia de sua condição de superdotado, ensinava ao menino muito além do proposto pela grade curricular, passando exercícios de matemática que desafiavam sua inteligência e mantinham seu interesse na aula. O gesto do garoto é algo raro nos dias de hoje. No acelerado século XXI, parece que as pessoas esqueceram-se de que não alcançam o sucesso sozinhas. Por suas carreiras, passam muitos “mestres” (professores, chefes, colegas de trabalho, conselheiros...) que apontam erros e caminhos, ensinando importantes lições. Mas, se não falarmos, eles nunca ficarão sabendo. E dizer “obrigada” requer humildade. De uma maneira indireta, entretanto, o reconhecimento pode vir na forma de uma premiação, quando um conjunto de indivíduos (ou uma instituição) condecora um profissional. E é justamente isto que queremos com o Prêmio Executivos de TI do Ano, no qual assinantes de InformationWeek Brasil e IT Web escolhem os profissionais que mais admiram em 21 categorias, divididas em segmentos de indústria. Na oitava edição da premiação, em menos de um mês, pouco mais de 4 mil pessoas votaram. O prêmio parabeniza CIOs e líderes de empresas fornecedoras de TI pela atuação no mercado em 2008. A partir da página 25, publicamos uma breve entrevista com aspectos pessoais e profissionais de cada um dos ganhadores para que você, leitor, possa conhecer um pouco mais da (e se inspirar na) trajetória de cada um deles. PS: A história do garoto é verdadeira. E, no telefonema, a professora passou a ele mais um desafio – talvez o último, mas, certamente, um dos mais importantes para a vida: desenvolver a inteligência emocional. Boa lei t ur a! Rober ta Pr escott - Editora Foto: Ricardo Benichio

En v ie c o men t á r io s e s ug e s t õ e s p a r a r p r e s c o t t@i t midia.c o m.b r

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De volta ao Entrevista

em temp Roberta Prescott

Casas Bahia inaugura loja virtual mais tarde que outros varejistas, mas seu CIO, Frederico Wanderley, quer ter na internet o mesmo sucesso da rede física

Fotos: Ricardo Benichio

Ele é um entusiasta e grande defensor do mainframe. É absolutamente contra a terceirização em TI. Prima pelas tecnologias de ponta, que busca em feiras ao redor do mundo e testa na maior rede varejista do Brasil. O condutor da TI da Casas Bahia não sabia nada de tecnologia da informação quando, em dezembro de 1993, depois de quase 20 anos trabalhando na companhia, recebeu do fundador Samuel Klein a missão de dirigir o departamento. Frederico Wanderley encarou de frente. Na época, em vez de seguir o caminho da maioria das empresas rumo à plataforma baixa, preferiu apostar na evolução do mainframe. E, na contramão, esteve também quando, em 2001, adotou o sistema operacional Linux. Mais recentemente, inaugurou um novo centro de tecnologia em São Caetano do Sul, fruto de um investimento de R$ 20 milhões. Sua última empreitada, em 2 de fevereiro, foi o lançamento (ainda que tardio) da loja virtual, cujos detalhes o executivo contou à InformationWeek Brasil nesta entrevista que vai muito além do e-commerce. 10

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mpo real InformationWeek Brasil — A Casas Bahia preparou-se durante anos para o lançamento do e-commerce. Por que a demora para entrar no comércio eletrônico? Frederico Wanderley — Antes, a Casas Bahia não tinha interesse em entrar no e-commerce. Não porque não seria uma boa ideia, mas não era filosofia do grupo. Mas, independentemente disto, a TI estava preparando a loja. Nós queríamos fazer um projeto que fosse totalmente diferente do que existe, porque a Casas Bahia usa mainframe e precisávamos ter a mesma plataforma, e o mercado de e-commerce trabalha com plataforma baixa.

IWB — O que muda? Wanderley — Muda muito, porque as lojas virtuais que existem no mercado estão segregadas, ou seja, estão hospedadas em um site preferencial e enxergam o depósito delas. Na loja virtual da Casas Bahia não: o processo é diferente, a enxergamos como mais uma loja dentro da nossa cadeia. A loja virtual Março de 2009

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está diretamente acessando o estoque, que não é só dela, mas da empresa como um todo. E usa também o mesmo sistema de logística.

IWB — O CRM e BI também estão acoplados? Wanderley — Temos em todas as lojas a mesma estrutura (que inclui BI e CRM), e isto não muda no caso da virtual. IWB — Os quatro anos que vocês demoraram fazendo o e-commerce não foi apenas a parte de TI, mas também a de planejamento negócios. O que foi mais difícil? Wanderley — Foi justamente deixar a plataforma e o sistema prontos para entrar a parte comercial, porque esta é a mola mestra do sistema. Hoje, somos referência mundial da IBM em ecommerce, porque não existe nenhum cliente no mundo fazendo na loja virtual o que fazemos em mainframe, com banco de dados acoplado e como

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Entrevista se fosse uma venda na loja física. E tem o diferencial de uma velocidade muito grande. IWB — Isto se deve ao mainframe? Wanderley — Mainframe é muito rápido, então, fornece uma resposta muito rápida ao processo e nós colocamos dois links de 100 megas somente para loja virtual. Fizemos testes de estresse e chegamos a mais de 10 mil clientes no mesmo segundo sem problemas. IWB — Quanto a loja virtual vai representar para a casas bahia? Wanderley — Fizemos estudos para que no ano que vem chegássemos a 2% das vendas da empresa pela loja virtual. Você pode até dizer que 2% não é nada, mas temos faturamento de R$ 14 bilhões, então, qualquer 1% é muito. IWB — Como estão os acessos? Wanderley — Monitoramos constantemente o acesso e percebemos que o grande volume é no horário comercial, com número maior de vendas no período da tarde. Nos 17 primeiros dias de existência, tivemos uma média diária de cerca de 70 mil a 80 mil acessos. E não fizemos propaganda ainda. IWB — Vocês estabeleceram uma meta para o cartão Casas Bahia de 4 milhões de clientes para entrar no ecommerce? Wanderley — Na verdade, não foi estabelecido este objetivo para entrar no e-commerce. A empresa se deu uma meta do cartão de bandeira Visa e acreditava que os 4 milhões era um patamar ideal para entrar com loja virtual.

IWB — Qual é a relação? Wanderley — A relação é que nosso cliente é das classes C e D — e nossos cartões estão nesta faixa. Assim, você cria uma base, porque no comércio eletrônico o cartão é a base para a compra. Houve um aumento na aquisição de computadores, mas isto não foi o determinante, mesmo porque o pessoal usa o computador do trabalho. IWB — Como está composto o investimento de R$ 3,7 milhões na loja virtual? Wanderley — Não posso abrir esta composição, mas diria que uns R$ 3 milhões foi para tecnologia e o resto para publicidade e outros processos. IWB — Mudando de assunto, a Casas Bahia fez alguns testes com RFID. Qual é a estratégia para a etiqueta por radiofrequência? Wanderley — Estamos pesquisando há dois anos, fazendo o levantamento dos dados, investindo, ganhando conhecimento, buscando saber em feiras e eventos internacionais como está a adoção. Lá fora estão usando a RFID em quase sua totalidade nos pallets, mas isto não nos atenderia. Queremos fazer a administração do nosso depósito e do centro de distribuição. Então, tem de ser por item. Fizemos um projeto piloto durante a superloja no Anhembi (SP). Cada produto saía do centro de distribuição em Jundiaí (SP) com as etiquetas inteligentes e no Anhembi colocamos portais para a leitura. Começamos o projeto em 21 de novembro. As informações iam direto para nossos sistemas, para, por exemplo, fazer o controle de estoque. Conseguimos ler 95,3% das etiquetas.

56 anos de história Quarta maior empregadora do País, com mais de 60 mil colaboradores, a Casas Bahia fechou 2008 com faturamento de R$ 13,7 bilhões. Fundada por Samuel Klein, a rede tem cerca de 500 lojas, reunindo aproximadamente 31 milhões de clientes.

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IWB — O custo ainda é uma barreira para uma adoção maior? Wanderley — O caro é relativo. A etiqueta quando começou era cara, saía em torno de US$ 2 cada, mas hoje não. Para o projeto do Anhembi, mandei buscar nos Estados Unidos e ela custou centavos de dólares. Então, US$ 0,20 é caro para controlar o estoque, desvio, informações em tempo real? Você deve levar em consideração todos os ganhos. E o pioneiro paga por isto mesmo, não tem jeito. Quanto custa você ter todo o complexo de gente para fazer o inventário demorado? IWB – E agora qual é o próximo passo? Wanderley — Estamos fazendo a análise da viabilidade em função do que vimos no Anhembi e vamos fazer um projeto para que todos os depósitos e lojas passem a ter RFID. IWB — Que balanço você e a diretoria fizeram? Wanderley — Muito positivo. A receptividade foi boa, tanto entre os funcionários como a diretoria, que gostou. Você passa a ter um controle da loja maior, faz inventário rapidamente, tem várias mudanças que são perceptíveis para qualquer funcionário. Imagina a diferença no descarregamento de caminhão: no tradicional leva duas horas e com RFID, meia hora. IWB — No futuro, você imagina que a etiqueta virá no produto? Março de 2009

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Wanderley — Já estamos conversando com alguns fornecedores para embarcar a etiqueta. O que é fabricação nossa — como os móveis — estamos trabalhando para sair com a etiqueta. A tendência é esta e o processo em si, irreversível. Pode levar um pouco mais de tempo agora por causa da crise mundial, que vai fazer muita gente suspender investimentos, o que eu acho uma grande maluquice, porque você tem de avaliar a tecnologia como aumento de produtividade. Mas cada empresa age como melhor achar, mas, se todo mundo começar a adotar o padrão de RIFD, será igual ao processo de código de barras. IWB — Qual é a meta? Wanderley — Espero em breve, dentro de um ano ou 1,5 ano, começar a ter RFID em uma boa parte de lojas e depósitos. Vamos melhorar a parte de abastecimento e definir onde colocar a etiqueta. Parece tão simples, mas tem de ter padrões e estabelecer os processos, que representam cerca de 60% do projeto de RFID. Nosso projeto engloba até a entrega na casa do cliente, com antenas no caminhão e com GPRS para dizer a posição e se está entregando certo. IWB — Há quantos anos você está na Casas Bahia? Wanderley — Não gosto muito de falar de minha trajetória... Dia 5 de março, completei 34 anos de empresa. Comecei na área financeira, numa quartafeira de cinzas de 1975, imagina um pernambucano que sou, com o carnaval na veia (agora não está mais) chegando às sete horas da manhã (risos). Fiquei na área até 1992, quando a empresa extinguiu a financeira. De 1992 a 1994, assessorei seu Samuel [Klein, fundador da Casas Bahia] e, em dezembro de 1993, houve uma modificação na área de tecnologia, cujo antigo gerente havia saído, e me chamaram para assumir. IWB — O que você conhecia de TI? Wanderley — Nada. Eu era um grande usuário de informática. Peguei o pepino na mão na época

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Entrevista do downsizing e nós tínhamos mainframe, que era o 3090, da IBM, um equipamento resfriado a água, parecia um computador de jogos de guerra, enorme, pesado... Entrei para tomar conta e, ao invés de fazer o downsizing, fui para o 9121, que era cem vezes mais forte que o outro. Desde então, só fomos aumentando a tecnologia no mundo de mainframe até que, hoje, temos o System z10. Temos muitas transações (saímos de 425 mil clientes, em 1994, para 16 milhões, em 2004) e precisamos de um equipamento com alto desempenho. Hoje, temos dois sites (não é site backup) trabalhando em paralelo. Tudo que existe em um tem no outro, eles trabalham juntos, com carga balanceada, concomitantemente. É altamente estabilizado. IWB — E isto tem a ver com a tecnologia WAAS ( wide area application services)? Wanderley — O WAAS é um sistema que evita que você trafegue na rede a mesma informação várias vezes. Com isto, ganhamos velocidade. No primeiro teste de viabilidade que fizemos no atendimento do SAC, que é muito interativo e busca muitas informações, verificamos que o tempo de uma aplicação que demorava 20 segundos caiu para um segundo. E isto vale para qualquer coisa que transite pela nossa rede. IWB — Por que a Casas Bahia é contra a terceirização? Wanderley — A filosofia da Casas Bahia parte do princípio que somos nós que conhecemos o negócio. Os funcionários da tecnologia, por exemplo, são antigos, estão em média há 14 anos aqui. O que acontece na terceirização: você chama o consultor, mas ele não conhece o seu negócio, não entende e demora. E a Casas Bahia é muito rápida. Se tiver mudanças, tenho de fazer rapidamente. Todos os dias eu almoço com a presidência [para estar alinhado]. IWB — Como a presidência enxerga a TI? Wanderley — Ela entende que a TI é a propulsora para atender a todo este público, por isso, que dão carta branca para investir.

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“Projeto de RFID engloba até a entrega na casa do cliente, com antenas no caminhão e com GPRS para saber onde ele está” IWB — De quanto é seu orçamento? Wanderley — Não tenho definido, porque em TI você não pode ter um orçamento fixo, a tecnologia é muito rápida. Se você trabalha em cima de orçamento fixo, não parte para a tecnologia de ponta. Lógico que não vou usar qualquer tecnologia, já sei o que é bom para a empresa. Tem de ver se aumentou produtividade, melhorou os custos e a satisfação do cliente. IWB — Você tem alguma estatística de quanto representa cair o sistema? Wanderley — Se o sistema ficar parado por uma hora numa data como o dia das mães, que vende em torno de R$ 120 milhões, a Casas Bahia perde uns R$ 10 milhões na hora. Por isso, temos um sistema redundante, totalmente em tempo real e que trabalha independentemente, além de links de contingência com várias operadoras. IWB — Os diretores controlam as vendas em tempo real. Como são estes painéis? Wanderley — A Casas Bahia é uma empresa 100% tempo real. Qualquer transação que acontece temos a informação na hora. Então, os diretores vêem suas informações real time. Temos uma tela de vendas por hora, atualizada a cada segundo e que mostra as tendências do dia, se vai atingir os objetivos, quanto será o faturamento. Isto ajuda a acelerar a cobrança nos diretores e gerentes de lojas. É um sistema desenvolvido por nós e atuamos em tempo real desde 1997. Fomos fazendo com as ferramentas que existiam iwb na época e depois melhorando. InformationWeek Brasil

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Estratégia

O middle business será “Oportunidades normalmente estão disfarçadas de trabalho duro, e assim a maioria das pessoas não as reconhece” (Ann Landers) Nada melhor do que uma crise de proporções planetárias para que as empresas e as pessoas descubram o que têm feito de errado, entendam que nada será como antes, e comecem a procurar alternativas para continuar participando dos negócios e manter um certo grau de competitividade. Durante anos os grandes provedores de soluções de TI anunciaram estratégias para atender ao middle business — reconhecidamente um mercado importante e inexplorado. Mas na prática nunca conseguiram dedicar atenção e investimentos necessários para instalar-se seriamente neste mercado promissor. Os grandes clientes — as 200 maiores empresas no caso do Brasil — normalmente consumiam todos os recursos desses provedores, e isso parecia o melhor a fazer, dado o potencial de vendas e a necessidade de construir um relacionamento duradouro para obter uma fatia significativa dessas vendas. Mas desde o início do século XXI vivemos uma época de prosperidade sem precedentes (alguém se lembra?), e isso também beneficiou — e muito — as empresas médias. Seus negócios cresceram, suas estruturas organizacionais se aprimoraram, e — na maioria dos casos — as soluções de TI destas empresas não acompanharam essa evolução. Isso ocorreu por diversas razões: as empresas estavam preocupadas em crescer, e não havia tempo para rever processos e sistemas; os investimentos envolvidos na implementação das soluções eram significativos; havia uma expectativa de que a arquitetura

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Foto: Magdalena Gutierrez

o grande mercado de TI Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarial E-mail: sergio.lozinsky@gmail.com

tecnológica instalada “aguentaria o tranco” do crescimento, por mais algum tempo (o que não deixa de ter alguma fundamentação, apesar de ter implicado em maiores riscos operacionais). Muitas dessas empresas médias chegaram à “crise” em condições sustentáveis — dinheiro em caixa, custos sob controle, sólidos relacionamentos com seus clientes. Mas para manter a competitividade — e diminuir os riscos operacionais — precisarão aumentar o grau de maturidade de seus processos e sistemas. Serão necessárias maior automação, maior integração, melhor governança, melhores informações gerenciais. Essas empresas precisarão considerar a implementação de ERPs, ferramentas de BI, softwares de segurança e de monitoração do ambiente, terceirização, utilização de netbooks e smartphones, VoIP, enfim, tudo o que uma grande empresa tem direito. Diante do dilema de como alcançar os objetivos de 2009 e 2010, provedores de soluções e de serviços de TI deveriam planejar como conquistar uma fatia do middle business, ajustando suas ofertas para a realidade desse mercado. Esse é o desafio: as empresas médias precisam de soluções “mais práticas” do que as grandes empresas – as mesmas soluções, só que implementadas de forma segura, rápida e com custos razoáveis. Information Week Brasil

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Rumos da SAP

Foto: Snapvillage

Com poucos anúncios, a 13ª edição do SAP Fórum, realizado em São Paulo no início de março, apontou alguns rumos da companhia alemã que faturou 11,57 bilhões de euros no ano passado. Na abertura, o presidente para América Latina, Rodolpho Cardenuto, tentou afastar o clima de crise do setor, mas reconheceu que o ambiente atual exige “cautela” — discurso repetido em encontro com jornalistas, quando anunciou planos de investimentos para o fortalecimento da empresa na indústria financeira. Já executivos estrangeiros presentes no evento, não apontaram detalhes das expectativas para 2009. Sem revelar porcentual, admitiram um crescimento menor neste ano que em 2008. Mesmo assim, John Schwarz, integrante do board executivo e CEO da divisão SAP Business Objects, acredita que a vertical

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de BI deve ser pouco atingida, obtendo mais receitas no próximo ano. O impulso está principalmente nos resultados obtidos com a incorporação da Business Objects, adquirida em outubro de 2007 e responsável por dois terços do aumento de 20% do faturamento global referente a software e serviços relacionados. No Brasil, em 2008, a receita com soluções de BI cresceu 49%, representando 22% da receita total da SAP Brasil. Na área de softwares e serviços, a companhia anunciou a versão 7 de seu Business Suite. As mudanças estão basicamente em alguns serviços que compõem o pacote, conforme entrevista concedida por Carlos Bassi ao IT Web TV.

Leia mais: C onf ir a a cober t ur a comple t a do SAP Fór um 20 09 em w w w.i t web.com.br/ i t w/sap f or um20 09.

InformationWeek Brasil

3/13/09 7:56:52 PM


Agora é pra valer

Fraude latina

Em 02 de março, a portabilidade chegou à maior cidade do País e o processo de implantação do serviço, iniciado em setembro de 2008, foi encerrado. Isto significa que, no caso da telefonia móvel, as operadoras têm um universo de mais de 150 milhões de clientes para trabalhar. O desafio? Aumentar — ou ao menos manter — a base de consumidores.

Depois dos indianos, foi a vez dos latinos — especificamente brasileiros e mexicanos — se depararem com denúncias de fraudes em resultados financeiros. A partir de uma investigação interna, a fabricante de impressora e equipamentos eletrônicos Epson verificou que membros da diretoria da filial brasileira e um diretor da subsidiária mexicana fraudaram o lucro em seus respectivos países, em valores que, somados, totalizam US$ 46 milhões. Só no Brasil foram US$ 42 milhões. Ninguém quis comentar o assunto por aqui.

Novos ares De olho nas movimentações do mercado, a Nokia, líder mundial na produção de celulares, pode se aventurar no setor de laptops. A informação partiu do CEO da companhia, Olli-Pekka Kallasvuo. Segundo o executivo, seria uma aposta na convergência de mídias, já que os smartphones estão cada vez mais parecidos com um notebook.

Nas alturas Se depender das previsões da IDC, a computação em nuvem não será apenas mais um hype e tende a ser bastante utilizada no mundo corporativo. De acordo com levantamento da consultoria, o número de empresas em todo o mundo utilizando cloud computing deve dobrar até 2012, atingindo 9% das companhias. E os gastos com serviços nas nuvens vão crescer quase três vezes, chegando a US$ 42 bilhões naquele ano.

Será? Depois de muita especulação, Steve Ballmer, CEO da Microsoft, afirmou que a companhia não entrará no mercado de smartphones, nicho que tem boas projeções de crescimento mesmo no atual cenário de incertezas. A empresa informou que continuará focada no desenvolvimento de aplicativos para handsets. Na área de sistemas, ela precisa ficar atenta ao Android, que ganha espaço e popularidade.

World Mobile Congress O Android Market iniciou a venda de aplicativos. Algo natural já que o objetivo do Google é tornar sua loja online tão popular quanto a da Apple e precisava, para isso, atrair desenvolvedores. As app stores, não por acaso, ganharam destaque durante o World Mobile Congress 2009, na Espanha. Além delas, chamou atenção a euforia com o mercado de smartphones, já que as consultorias preveem bons ventos para esse nicho, em contraponto ao mercado de celulares comuns que deve cair neste ano. O evento reuniu lançamentos para todos os gostos. Março de 2009

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Efeito crise Ainda como rescaldo da crise econômica, que vem atormentando a vida das empresas desde o ano passado, a Cisco confirmou que irá demitir funcionários ao redor do mundo. Fontes avaliam redução de até dois mil postos. Já a Nortel, confirmou corte de 3,2 mil funcionários.

Concordata A BearingPoint entrou em concordata nos Estados Unidos. O movimento, no entanto, não impacta operações no Brasil, segundo informou a própria empresa. O presidente da consultoria no País, Adriano Giudice, afirmou, aliás, que a meta de crescer 20% no mercado brasileiro em 2009 está mantida.

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3/13/09 7:57:00 PM


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Vaivém de executivos > Chu Tung assume a diretoria executiva de TI e operações da Medial Saúde, substituindo Élio Boccia. > Marcelo Giampietro entra na SAP como VP sênior para PMEs na América Latina. Ele substitui Luiz Murguía. > A Cimcorp anunciou Alcino Pessini como novo diretor para área de serviços, unidade recém-criada. > Moyses Rodrigues é o novo presidente da Virtus. O executivo substitui André Fonseca, que foi para a presidência do conselho administrativo. > Marco Pasin assumiu a TI da Bueno Netto Construções. Antes, ele estava na IMC, onde atuou por dois anos. > Na Embratel, Marcello Miguel substituiu Guilher Zatar na diretoria executiva. Zatar seguiu para Multishow. > Etienne Vreuls ocupa a posição de CIO da HalliBurtona. Ele estava como gerenteexecutivo de TI e processos da União de Lojas Leader. > O argentino Gustavo Gutman assumiu como gerente-geral para o Cone Sul no SAS, ele se reportará à presidente da subsidiária brasileira. > A Infor nomeou Greg Corgan como presidente de operações global e vicepresidente corporativo sênior. > Marcelo Carreras trocou a TI da Light pela da CPFL.

Oracle: sem crise?

A abertura do Oracle Open World, em São Paulo, teve uma marca forte: executivos da empresa tentando desviar o assunto crise. Em seus discursos, eles abordaram a situação demonstrando preocupação e também um certo otimismo com o cenário. “A Oracle está preparada para o momento”, resumiu Luiz Meisler, vice-presidente da companhia para América Latina. “Passamos por um momento excepcional e é a primeira vez que o Brasil e a América Latina enfrentam a crise de forma melhor e sem desespero”, compartilhou Sílvio Genesini, presidente da Oracle Brasil. Talvez pelas incertezas econômicas um dos focos da companhia seja aumentar a presença no governo, que em tempos de crise costuma ser um bom cliente, já que precisa fazer a economia girar. Na abertura, quem esperava um discurso de estratégia ou cheio de novidades da presidente mundial da empresa, Safra Cartz, ouviu uma apresentação simpática da executiva, mas sem novidades, enaltecendo o negócio e focando, quando o assunto era números, no investimento em pesquisa e desenvolvimento, que em 2008 chegou a US$ 2,7 bilhões. Leia mais: C ober t a comple t a em w w w.i t web.com.br/i w b/ or acle20 09.

Windows código aberto? A Microsoft abrir o código do sistema operacional Windows? Especial publicado no IT Web repercute o assunto com especialistas como John Rymer, da Forrester Research, que afirma não acreditar nesta possibilidade. A sequência de matérias apresenta os desafios que a fabricante enfrenta no mercado e os obstáculos que fizeram com que seu market share em sistemas operacionais registrasse queda. Cloud computing e virtualização estão entre os conceitos que desafiam a companhia. Além disso, o crescimento da presença dos netbooks forçou a empresa pensar em uma estratégia para esses dispositivos, já que o Vista era pesado demais para rodar nos minilaptops. Além disso, esses equipamentos são encontrados em preços mais acessíveis quando equipados com Linux. Consequência: a Microsoft já pensa em uma versão do Windows para eles. Leia mais: Especial comple t o em w w w.i t web.com.br/i w b/ w indow sopensour ce

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InformationWeek Brasil

3/18/09 9:25:29 AM


Projeto, construção e ampliação de Call Centers, Data Centers e Backup Sites.

parceiros

A Digicomp presta serviços especializados em integração de infra-estrutura tecnológica para Informática e Telecomunicações. Trabalhando em conjunto com as principais empresas do setor, a Digicomp possui experiência e conhecimento para desenvolver o que há de mais moderno e eficiente.

Já projetamos e construímos Data Centers para grandes empresas como Copasa, Vivo, Banco Bonsucesso, Unimed-BH e Paul Wurth. Recentemente foi concluído o Data Center Backup Site da Magnesita Refratários S.A., capacitando a fábrica em um nível totalmente seguro e sem interrupções.

Com soluções de redes e servidores, cabling, racks, rede elétrica, no-break e GMG, segurança, piso elevado, ar-condicionado e proteção contra incêndio, os Data Centers elevam sua empresa a um nível de segurança que permite a você focar nos ganhos e não se preocupar com perdas. Saiba mais em www.digicomp.com.br.


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AVG colhe resultados de sua oferta Fornecer de graça o antivírus para tornar-se popular mundialmente. Com este lema, em 1999, um dos fundadores da AVG, Jan Gritzbach, decidiu que preferiria dar o software a ficar para sempre desconhecido e, por consequência, não vender nada. O que alguns gurus poderiam taxar como loucura, de fato, funcionou. A empresa — até então com o nome Grisoft — viu seu número de usuários aumentar ano a ano. As adições líquidas diárias da versão grátis saltaram de 30.490 em 2005 para 48.600 em 2008. A marca ganhou visibilidade e, a reboque, o tão sonhado faturamento. Hoje, com pouco menos de 400 funcionários, a AVG contabiliza 80 milhões de usuários de suas famílias de software de segurança (aproximadamente 11,5 milhões pagos) e faturamento, em 2007, de cerca de US$ 85 milhões. Está certo que é uma receita bem mais tímida que os bilhões de dólares (apesar do prejuízo relatado em janeiro último) da Symantec, dona do famoso Norton, mas o recado passado pela AVG, em encontro com jornalistas em sua sede na cidade de Brno, na

Foto: Roberta Prescott

Roberta Prescott*

República Tcheca, evidencia que a empresa preza por um crescimento sustentável. Um exemplo é o “quartel-general”. Na pequena Brno, cerca de duas horas e meia distante da capital Praga, a sede da empresa ocupa apenas alguns andares de dois prédios comerciais. Lá trabalham principalmente engenheiros e técnicos, que trabalham com objetivo manter os produtos atualizados. O último lançamento, anunciado em 2 de março, foi versão 8.5 de sua família de produtos de segurança. Desenvolvida com tecnologia da empresa recém-adquirida Sana Security, o ponto alto é evitar o roubo de informações, como senhas, dados bancários e números de cartão de crédito de proteção de identidade. * A jornalista a Brno (República Tcheca) a convite da AVG.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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Estudo da McAfee aponta que companhias podem ter perdido US$ 1 trilhão. Debate com José Matias, da fornecedora de antivírus, e o advogado Renato Opice Blum.

Luis Cesar Verdi, VP de vendas para AL da SAP, conta que clientes estão preocupados em ter precisão na gestão e mais informações a respeito dos custos.

Carlos Bassi, diretor de desenvolvimento da SAP Brasil, explica as principais mudanças da nova versão e adianta que clientes não precisam migrar imediatamente.

Carlos Zimmerman, da área de desenvolvedores da Microsoft, destaca funcionalidades do Silverlight e explica estratégia da empresa.

InformationWeek Brasil

3/13/09 7:35:03 PM


Lento e gradual Felipe Dreher*

Se a economia em geral desacelera, a Alcatel-Lucent busca nos setores beneficiados por financiamentos do governo brasileiro uma forma de manter as receitas. As verticais de saúde, educação, segurança pública, transporte e óleo e gás aparecem no centro da estratégia nacional da fabricante de equipamentos de telecom. No posto de coadjuvantes, o setor financeiro e de varejo também atraem os anseios da companhia. Lourinaldo Silva, diretor-geral da divisão Enterprise da fabricante no Brasil, reforça o discurso de que a subsidiária local trabalhará em 2009 para manter os resultados obtidos no ano passado, uma vez que, globalmente, a companhia estima queda entre 8% e 12% nas receitas. Em 2008, a empresa faturou US$ 1,8 bilhão no mercado latino-americano, ampliando em 14% o resultado do ano anterior. “Temos a obrigação de repetir o desempenho”, estabelece o executivo, citando que nos últimos dois meses conversou com integradores e clientes e observou otimismo quanto às projeções de negócio. O País responde por aproximadamente 40% dos resultados da empresa na América Latina. Na constatação de Silva, telefonia IP ainda não deixou de ser tendência no Brasil. Para ele, o País ainda encontrase em um processo onde a oferta começa a convergência rumo a um primeiro patamar de comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês). “Passamos por um momento de transformação, com redes de nova geração, maior banda e acesso à internet. O próximo boom é a aplicação”, aposta o diretor. Para tanto, a Alcatel-Lucent movimenta-se para tornar-se um fornecedor soluções completas de telecom nos próximos cinco anos. Integração Há dois anos, a europeia Alcatel e a norte-americana Lucent lutam para integrar sua operação. O processo vem sendo turbulento para a companhia que alterna altos e baixos. Victor Agnellini, presidente da fabricante para a América Latina e Caribe, trabalha com a expectativa de que os negócios estejam unidos ao fim de 2010, quando a empresa começaria a reverter resultados negativos e alcançaria a lucratividade. “Temos caixa o suficiente para viver nesse mercado em consolidação e trabalhamos com o objetivo de figurar entre os três principais players”, garante. * O jornalista viajou a Paris (França) a convite da Alcatel-Lucent. Março de 2009

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Frank Meylan

............................................................................ Sócio da consultoria KPMG, explica as diferentes percepções de segurança na empresa.

José Milagre

............................................................................ Analista de segurança da informação e perito computacional, fala sobre o fim na contratação de TI pelo governo.

Marcelo Kawanami

............................................................................ Analista de pesquisa da Frost & Sullivan, comenta as previsões para o mercado de telecom.

Edison Fontes

............................................................................ Profissional de segurança da informação, alerta para os riscos de programas de segurança implantados pela metade.

Jomar Silva

............................................................................ Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil, atualiza os leitores sobre questões relativas ao padrão ODF e traz dicas sobre a atualização gramatical.

Luis Minoru

............................................................................ Diretor da consultoria PromonLogicalis, comenta a estratégia da Cisco de se aproximar dos consumidores finais.

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3/18/09 9:28:00 AM


Segurança

Desde que a crise financeira mundial foi deflagrada, casos de demissão de funcionários têm sido manchete diária nos meios de comunicação. As demissões estão ocorrendo em companhias de todos os portes. O número de empregados demitidos tem variado de dezenas a milhares, dependendo do segmento empresarial. Razão e emoção estão presentes em quase todas as etapas do processo de demissão. O fato é que os riscos associados a esse processo não se limitam aos tradicionais riscos no âmbito trabalhista. Riscos operacionais, financeiros, de segurança da informação e de imagem também podem se tornar relevantes diante de casos de demissão em massa. São várias circunstâncias que potencializam estes riscos. Por exemplo: • A insatisfação dos que ficam na empresa e dos que se vão. • A dúvida de quem irá assumir as responsabilidades pelas tarefas dos que se foram e do nível de preparo de tais pessoas. • A falta de contramedidas para evitar o vazamento de informações importantes tais como fórmulas e segredos de fabricação, dados críticos de cadastros, modelos e informações comerciais, diferenciais logísticos e de compras, informações estratégicas, gerenciais e financeiras. • A falta de ação coordenada para desabilitar, em tempo hábil e por completo, todo o tipo de acesso físico dos demitidos, desabilitando crachás, pontos eletrônicos, autorizações de entrada em portarias, etc. Da mesma forma, desabilitar o acesso dos demitidos a sistemas, cadastros, serviços de e-mail, programas, tabelas, redes, infraestrutura, bem como desabilitar o acesso remoto, a utilização de celulares, aparelhos Blackberry e outros dispositivos móveis.

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Foto: Madalena Gutierrez

Cuidados com recém-demitidos

Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

• A falta de ação coordenada para redefinir todos os perfis de acesso daqueles que assumem tarefas dos que se foram, considerando os limites de risco definidos pela empresa para a segregação de funções. • A incerteza de que os dados críticos contidos nos discos rígidos dos computadores dos usuários desligados não foram copiados e retirados da empresa. • A falta de ações de controle subsequentes à demissão, intensificando o monitoramento das atividades em áreas, sistemas e infraestruturas críticas da companhia. Por fim, um ambiente de insatisfação e incertezas potencializa a ocorrência de erros operacionais, de descumprimento das políticas internas, de acesso indevido à informação, de transações não autorizadas e de fraudes na empresa. É comum que as companhias tenham procedimentos de demissão claramente definidos e estabelecidos pela área de RH, os quais, com pequenos ajustes, são seguidos em situações de demissão em massa. No entanto, é fundamental que as empresas considerem a adição de novos procedimentos gerais e específicos ao seu protocolo tradicional de demissão, com o objetivo de remediar os riscos operacionais, financeiros, de imagem e de segurança da informação inerentes aos processos de demissão em massa. O ponto de reflexão é: em que medida a sua empresa executa procedimentos de demissão que vão além do protocolo tradicional de desligamento? Information Week Brasil

3/13/09 4:41:09 PM


Carreira

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

Os eleitos Leitores da InformationWeek Brasil e do IT Web elegem os ganhadores em cada uma das 21 categorias do Prêmio Executivos de TI do Ano A votação durou pouco (de 12/02 a 06/03), mas a oitava edição do Prêmio Executivo de TI do Ano acumulou um recorde de 4 mil votos dos leitores da InformationWeek Brasil e do IT Web que elegeram os profissionais de tecnologia da informação mais admirados por eles. Em algumas categorias — principalmente as que envolveram os executivos de empresas fornecedoras de TI —, a disputa foi bem acirrada, com pequena diferença entre primeiro e segundo lugares. O suspense para saber os vencedores de cada uma das 21 categorias acabou na noite de 24 de março, com uma grande confraternização na sede da IT Mídia, em São Paulo. Além de eleger os 15 líderes de TI de empresas de diversos segmentos (os três primeiros colocados em cada categoria de As 100+ Inovadoras foram os finalistas), neste ano, o prêmio também contemplou os fornecedores de TI e telecom em seis categorias. Os executivos finalistas da indústria para a votação aberta foram apontados de forma espontânea por CIOs das maiores companhias do Brasil. Conheça um pouco mais do perfil dos ganhadores nas páginas a seguir. Março de 2009

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lista dos finalistas Comércio: atacadista e varejista • Marcos Dalto Romão Gimenes, Leo Madeiras • Clovis Alberto da Silva, Lojas Marabraz • Nelson Cardoso, Petrobras Distribuidora Finanças: bancos e seguradoras • Laércio Albino Cezar, Banco Bradesco • José Luis Salinas, Banco do Brasil • Rubens Bordini, Banrisul Indústria: bens de consumo não-duráveis • Ernani Toso, Grendene • Gonzalo Esposto, Unilever • Wellington Brigante, Zilor Indústria: construção e material de construção • Cibele Tessari, Andrade Gutierrez • Gilberto Zanlorenzi, Cebrace • Rogerio Prado Pires, Cyrela Brazil Reality Indústria: eletroeletrônica • Jedey Miranda, Eaton • Paulo Cesar Cabral, Ficap • Fabio Metta, Gradiente Indústria: mecânica, automotiva e autopeças • André Corrêa, AGCO • Claudio Martins, General Motors • Carlos Alberto Lemos, Visteon Indústria: química, petroquímica e celulose • José Carlos Padilha, Carbocloro • Adriana Bianca, Henkel • Luis Janssen, Yara Fertilizantes Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração • Tania Nossa, Alcoa • Marcelo Siffert Torres, Samarco • José Antonio Furtado, Villares Metals Serviços: comunicações • Max Aniz Thomaz, Grupo Abril • Miguel Marioni, Net Serviços • Antonio Peixoto Florido, Rede Globo de Televisão Serviços: diversos • David Cardoso, Atento • Nivaldo Tadeu Marcusso, Fundação Bradesco • Sérgio Affonso, GRSA Serviços: infraestrutura, transporte e logística • Osvaldo Clari Redes, Duke Energy • André Navarrete, Grupo Nordeste • Decio Tomaz Aquino de Oliveira, ex-CIO da MRS Logística

Serviços: Públicos • Paulo Vassalo, CCEE • Marcelo Carreras, ex-CIO da Light • Luiz Felipe Moraes Lopes, Rio Grande Energia (RGE) Serviços: Saúde • Enio Pagani, Unimed-BH • Amaury Gomes Tavares Junior, Grupo Fernandes Vieira • Margareth Camargo, Hospital Sírio-Libanês Serviços de Tecnologia • Lisias Lauretti, Tecban • Weber Canova, TOTVS • Fernando Winarski, SAP Brasil Serviços: Telecomunicações • Dante Nardelli Junior, ex-Brasil Telecom • Ricardo Santoro, Claro • Antonio Vega Sandoval, Embratel

Categorias especiais Principal executivo de empresa nacional fornecedora de TI • Laércio Cosentino, TOTVS • Hélio Rotemberg, Positivo Principal executivo de empresa internacional fornecedora de TI • Silvio Genesini, Oracle • Ricardo Pelegrini, IBM • Mário Anseloni, HP Principal executivo de integrador de TI • Luiz Mattar, Tivit • Luiz Carlos U. Felippe (Luca), Sonda Procwork • Renato Carneiro, 2S • Hélio Santos, Politec Principal executivo de consultoria de TI • Marco Stefanini, Stefanini • Ricardo Neves, PWC • José Carlos Villela, Accenture • Ricardo Gomez, IBM Executivo de marketing de empresa fornecedora de TI • Cristina Blanco, EMC • Marco Barcellos, Cisco • Hugo Janeba, Vivo Executivo de vendas/comercial de empresa fornecedora de TI • Marcelo Menta, Cisco • Claudia Ferris, Microsoft • Marina Kawasaki, Embratel

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3/18/09 11:06:18 AM


Carreira

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

Finanças: bancos e seguradoras

Nelson Costa Cardoso Petrobras Distribuidora

Laércio Albino Cezar Banco Bradesco

Foto: Divulgação

Foto: Leo Pinheiro

Comércio: atacadista e varejista

Aos 55 anos de idade, Cardoso acumula 33 anos de experiência em TI, sendo 20 anos em cargos de liderança. É engenheiro químico e tem MBA em administração da produção pela USP. Na Petrobras,participou como responsável pela implantação da empresa de comércio eletrônico de marketplace (Petronect). Na área de produção de petróleo, liderou a montagem da arquitetura de sistemas, planejamento de capacidade e o arcabouço técnico-administrativo para dar suporte às regiões de produção e plataformas. Quais características um líder de TI precisa ter? Ser empreendedor, inovador e ter espírito de equipe. Qual foi o seu principal projeto realizado em 2008? A implantação do CRM. Qual é o desafio da TI da Petrobras Distribuidora para 2009? Continuar ajudando a BR a se manter líder do mercado de combustíveis no País.

Formado em contabilidade, Albino Cezar, 62 anos, ingressou no Bradesco em abril de 1960. Desde março de 1999, é vice-presidente executivo. É membro da mesa regedora e diretor-gerente da Fundação Bradesco e membro do conselho de administração e diretor-gerente da Fundação Instituto de Moléstias do Aparelho Digestivo e da Nutrição. Fora da instituição também vem ocupando posições em conselhos de diversas fundações e federações, como Febraban e Felaban. Características que um líder de TI precisa ter Ser empreendedor, ter alto senso de justiça, ser organizado e muito disciplinado. Principal projeto realizado em 2008 A migração da plataforma de mainframes e redes de dados para o novo prédio do Centro de Tecnologia da Informação, que nos dará disponibilidade de 99,9995%. Além disto, tem o projeto de imagens de cheques e a aplicação do sistema de biometria nas ATMs. Desafio para 2009 Implementação de etapas da nova arquitetura de sistemas; conclusão da ocupação do novo CTI; continuidade do projeto TI Melhorias; entrega do desenvolvimento dos modelos avançados; e continuidade de ações em dispositivos de segurança.

Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Ter ficado atento às mudanças do mercado e da própria empresa.

Principal lição aprendida Que não se deve avançar, sem ter adequado planejamento e sem ter a exata convicção daquilo que se quer alcançar.

O que se arrepende de ter feito? De não ter dedicado mais tempo aos amigos.

Arrependimento Só me arrependo daquilo que deveria ter feito e não fiz.

O que mudou no perfil do líder de TI desde quando você começou até hoje? Por conhecerem mais a área, o nível de exigência dos clientes aumentou, além da preocupação com os custos.

Mudanças no perfil do líder de TI Um moderno líder de TI deve ter (e, se não tiver, tem de adquirir) noções de negócio, deixando definitivamente de se portar apenas como técnico especializado.

Qual é o seu Hobby? Jogar tênis.

Hobby Viagens, de preferência, para lugares de culturas diferentes, para ter a oportunidade de ampliar os meus horizontes.

Qual foi o livro que mais gostou de ler? É difícil responder quando se tem um interesse bem variado quanto a gêneros de livro. Leio regularmente três ou três quatro livros por mês.

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Livro Não tenho preferência especial por um ou outro. Quando o tempo me permite me detenho em livros de conteúdo.

Information Week Brasil

3/18/09 9:37:02 AM


Indústria: construção e material de construção

Gonzalo Esposto Unilever

Cibele Andréa Tessari Andrade Gutierrez

O engenheiro de sistema formado pela Universidade da República Oriental do Uruguai, trabalha na Unilever desde 1985. Aos 44 anos e com 29 anos dedicados à TI, ele acumula experiência em diversos países. Atualmente é responsável por serviços de TI nas Américas e responsável por application services para Unilever globalmente. Desde 2001 ocupa cargos de diretoria.

Aos 40 anos, a executiva dedica 22 deles à TI, em projetos, suporte e desenvolvimento, em empresas como Construtora Andrade Gutierrez, IOB, Perdigão, Vésper, Cargill e Banco Sudameris. Conduziu projetos de infraestrutura, desenvolvimento de sistemas e implementação de pacotes no Brasil e em subsidiárias da América Latina. Tem mestrado em engenharia elétrica com ênfase em ciência da computação.

Quais características um líder de TI precisa ter? Deve ter visão e ser inspirador já que trabalha com pessoas que, com certeza, tem mais conhecimento que ele. Deve ter energia e sempre pensar no próximo passo. Principal projeto realizado em 2008 A transformação da área de Serviços Américas e criação da área de global applications services, incluindo a definição da estratégia global. Qual é o desafio da TI de sua empresa para 2009? Maximizar valor agregado transferindo recursos de running para inovação. Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Ouvir: por algum motivo, temos dois ouvidos e uma boca. O que se arrepende de ter feito? De não ter curtido mais minhas filhas quando eram mais novas. O que mudou no perfil do líder de TI desde quando você começou até hoje? Antigamente, as empresas faziam tudo internamente e era muito mais fazer o que o “usuário” queria. Hoje, temos um papel estratégico, de fazer o que a companhia precisa e definir a melhor maneira de obter a tecnologia ou o serviço. Qual foi o livro que mais gostou de ler? Viven - La Tragedia de los Andes e A sociedade da Neve (sic). É a historia de um grupo de jovens uruguaios que caíram em um avião nos Andes e sobreviveram 72 dias sem nenhum equipamento especial. Me toca muito pela história e porque conheço pessoalmente alguns deles.

Março de 2009

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Foto: Magdalena Gutierres

Foto: Ricardo Benichio

Indústria: bens de consumo não-duráveis

Características que um líder de TI precisa Deve atuar e se envolver na cultura para que seja possível trabalhar de acordo com as necessidades do negócio. Principal projeto realizado em 2008 Projetos de reestruturação (aumento dos porcentuais de SLA e redução de custos) dos serviços de telecomunicações (dados, imagem e voz), de armazenamento de informações e do service desk. Desafio da TI para 2009 Seguindo a diretriz de fazer a tecnologia trabalhar a favor do negócio, estamos adotando medidas para trazer benefícios tanto para a empresa quanto para o cliente final. Entre elas, a terceirização do serviço de impressão. Principal lição aprendida Acreditar que com metodologia, controle, gestão de pessoas e foco no negócio da empresa é possível crescer e tornar-se um profissional de TI qualificado. Arrependimento Não tenho arrependimentos, pois graças a Deus, ao meu esforço e por trabalhar com profissionais altamente qualificados consegui atingir as metas estabelecidas há 22 anos quando iniciei minhas atividades em TI. O que mudou no perfil do líder de TI O profissional que antes tinha de conhecer apenas tecnicamente a TI, há tempos, precisa conduzir a TI como negócio. Essa é a grande mudança que eu vejo. Hobby Muitos...mas o que mais eu gosto de fazer atualmente, além de estudar, é de andar de bicicleta. Livro que mais gostou A Bíblia.

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3/18/09 9:37:12 AM


Carreira

Indústria: eletroeletrônica

Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

Fabio Gimenes Metta Gradiente

Claudio Martins General Motors

Aos 31 anos, Metta já trabalhou nas áreas de negócios, sistemas, projetos, processos e infraestrutura. Tem graduação em sistemas de informação pelo Mackenzie e nos últimos seis anos atuou no segmento industrial. O executivo acumula 14 anos de experiência em TI, sendo os últimos cinco anos em cargos de liderança. Quais características um líder de TI precisa ter? Ele precisa ter conhecimento abrangente, poder de persuasão, coragem para condução dos projetos e saber liderar pela admiração e não imposição, ou seja, trazer a equipe para junto de si. Principal projeto realizado em 2008 Redução de 60% no budget de TI, que tecnicamente foi o projeto de consolidação e virtualização de servidores.

Foto: Magdalena Guitierres

Foto: Ricardo Benichio

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

O executivo de 51 anos é formado em engenharia elétrica e tem MBA em General Management. Acumula 32 anos de experiência em TI, passando 28 deles em cargos de liderança. Características do líder de TI A habilidade de executar, aprender, selecionar talentos, motivar e inspirar, ter a visão, nunca desistir, franqueza, honestidade, integridade e respeito pelos outros. Qual foi o seu Principal projeto realizado em 2008? Nota fiscal eletrônica.

Desafio da TI de sua empresa para 2009 Acompanhar o reposicionamento de mercado e os novos modelos comerciais da companhia.

Desafio da TI de sua empresa para 2009 Manter o nível de investimento nesta época de crise econômica.

Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Saber trabalhar nas adversidades e planejar sempre o futuro levando em conta o histórico já vivido.

Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Você tem de ser o exemplo. As pessoas em geral fazem o que você faz e não o que você diz.

O que se arrepende de ter feito? Teoricamente, não me arrependo de nada, talvez de não ter feito algo.

O que se arrepende de ter feito? Nada em especial, mas, se tivesse de fazer tudo de novo, teria várias oportunidades para melhorar.

O que mudou no perfil do líder de TI desde quando você começou até hoje? Nos tornamos homens de negócios e não mais “fazedores” de soluções de informática.

O que mudou no perfil do líder de TI desde quando você começou até hoje? Deixar o aspecto técnico para aqueles mais gerais de liderança, tais como motivar e inspirar a organização.

Qual é o seu Hobby? Sou músico.

Hobby? Agricultura.

Qual foi o livro que mais gostou de ler? De TI, o Governança de TI, de Peter Weill e Jeanne W. Ross. E, no geral, a Bíblia Sagrada – Nova Tradução na Linguagem de Hoje e Simples.

Livro que mais gostou de ler São tantos, sempre estou lendo mais de um. Leio tudo que chega a mim até o fim. Neste momento, estou lendo Duna (sic) e Crônicas Brasileiras (sic).

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Information Week Brasil

3/18/09 9:37:26 AM


Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

Adriana Bianca Henkel

Tania Nossa Alcoa

Formada em matemática e estatística pela Universidade de São Paulo, com especializações em marketing e supply chain (FGV e Northwestern University), a executiva de 42 anos tem em sua trajetória profissional em empresas como Solvay, PricewaterhouseCoopers, Agfa e Henkel, predominantemente na área de tecnologia de informação (onde atua há 18 anos) com forte ênfase em processos de negócio. É líder há 11 anos. Quais características um líder de TI precisa ter? Honestidade intelectual. Principal projeto realizado em 2008 Integração dos sistemas e da infraestrutura de uma empresa do segmento de adesivos na América Latina, adquirida pela Henkel no âmbito mundial. Desafio da TI para 2009 Reestruturar a TI para reforçar ainda mais o alinhamento com os negócios, por meio de uma política chamada 3S (shaping, servicing and safeguarding). Principal lição aprendida Ter honestidade intelectual, sempre. Do que se arrepende de ter feito? Felizmente não me ocorre nada. O que mudou no perfil do líder de TI desde quando começou? O conhecimento em processos de negócio, cada vez mais necessário como forte complemento à experiência técnica.

Foto: Kelsen Fernandes

Foto: Magdalena Gutierres

Indústria: química, petroquímica e celulose

Mãe de Lucas (11 anos) e Giula (6), Tania (42) trabalha com TI há 24 anos, sendo 17 deles em cargos de liderança. Está na Alcoa desde 1992. Formou-se pela Universidade Mackenzie em processamento de dados e administração de empresas, tem MBA pela FIA. Escreveu um capítilo do livro Gestão do Conhecimento e Elearning na prática. Quais características um líder de TI precisa ter? Principalmente flexibilidade, saber ouvir e inspirar a equipe. Principal projeto realizado em 2008 Implantação de telecomunicações e ERP da Oracle na mina Juruti (Pará). Desafio da TI para 2009 Alinhada aos negócios da companhia superar os desafios da crise econômica mundial. Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Como balancear a vida pessoal com a profissional e descobrir que não tem uma fórmula mágica e “out-of-thebox”. O que se arrepende de ter feito? Nada. O que mudou no perfil do líder de TI? O executivo de TI tem um perfil mais decisório, participa e ajuda na elaboração das estratégias de negócios. Tem de estar alinhado aos planejamentos globais da empresa para definir como a TI suportará a operação da companhia regionalmente.

Hobby? Shopping, apesar da crise, why not?

Hobby Viajar com a família — ou simplesmente o momento da leitura das manhãs de domingo, tomando café com a família no quintal de casa.

Qual foi o livro que mais gostou de ler? Todos os livros que leio junto com meu filho, meu principal projeto.

Qual foi o livro que mais gostou de ler? Profissionalmente, The world is Flat, de Thomas Friedman, e, pessoalmente, A Cidade do Sol.

Março de 2009

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Carreira

Serviços: comunicações

Serviços: diversos

Max Aniz Thomaz Grupo Abril

Nivaldo Tadeu Marcusso Fundação Bradesco

Aos 55 anos e graduado em administração de empresas, tem MBA no IESE da Universidade de Navarra na Espanha, cursos de especialização e extensão na FGV e na Harvard Business School (EUA). Em 28 anos de experiência em TI (23 deles como líder), passou por organizações como Deutsch Bank, Grupo Safra, Grupo Telebrás e A.C.Nielsen. Também atuou na área de consultoria como sócio-diretor durante quatro anos. Está na Abril desde 1999. Líder de TI deve ter Criatividade, facilidade para lidar com situações complexas, flexibilidade, ser facilitador, relacionamento e bom comunicador. Principal projeto realizado em 2008 A virtualização e a consolidação de servidores do nosso principal data center. Hoje, temos um parque tecnológico mais robusto e ágil, por um menor custo. Em apenas seis meses de implementação, o projeto trouxe uma redução de aproximadamente 30% no custo total de propriedade. Desafio da TI para 2009 É implementar o plano estratégico de TI para os próximos três anos, que contém 18 programas, envolvendo desde solução para os negócios do grupo, soluções corporativas, de segurança da informação, além da racionalização da arquitetura. Qual foi a principal lição aprendida? O melhor marketing é o resultado alcançado. Arrependimento De não ter aceito, no passado, uma proposta de trabalho na Espanha. O que mudou no perfil do líder de TI? Hoje, as atividades e a complexidade são maiores. No passado, vivíamos dentro de um aquário tecnológico e agora temos um mar de tecnologias para administrar. Hobby Leitura, cinema e teatro. Livro que mais gostou Chatô, o rei do Brasil.

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Foto: Ricardo Benichio

Foto: Divulgação

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

A trajetória de Marcusso (48 anos) passa por cargos de liderança (15 dos seus 22 anos em TI) e atuação acadêmica, como professor. É engenheiro eletrônico, com MBA pela FIA em conhecimento, tecnologia e inovação, certificação executiva em estratégia e inovação pelo MIT Sloan e é membro do programa Wharton Fellows. O que um líder de TI precisa ter? Visão estratégica da TI, alinhando as soluções tecnológicas com as necessidades do negócio; liderança no desenvolvimento e retenção de talentos; e ser condutor, articulador e facilitador do processo de inovação. Principal projeto em 2008 Implantação do escritório da estratégia e consolidação da solução de BI e DW e a implantação do White Book de inovação, do STIC (school technology center). Desafio para 2009 Implantação e consolidação de BSM, baseado no Itil 3.0, da solução de BPM e do escritório de projetos. E implantação da célula de governança em TI no Bradesco Instituto de Tecnologia e da solução de RFID e biometria. Principal lição aprendida Que o sucesso e a realização profissional são consequência de um processo de construção coletiva e que estar cercado de talentos é o caminho mais rápido para esta conquista. O que se arrepende de ter feito? A implantação de soluções tecnológicas com foco excessivo na entrega, sem o devido envolvimento e comunicação com os usuários e gestores dos processos. O que mudou no perfil do líder de TI? A transição do foco na tecnologia para os processos de negócios. Hobby Corridas, caminhadas de longa distância (preparando-se para Santiago de Compostela) e apreciar um bom vinho tinto chileno. Livro predileto Entre 2008 e 2009, o livro de Don Tapscott, Grow up digital – how the net generation is changing your world.

Information Week Brasil

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Carreira

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

Serviços: públicos

André Navarrete Grupo Nordeste

Paulo Vassalo CCEE

Foto: Sergio Figueredo

Com formação superior em matemática, especialização em sistemas de informação e MBA em gestão de negócios, Navarrete (39 anos) atua há cerca de 21 anos na área de TI/telecom, 18 deles em funções gerenciais. Está há quase 14 anos no Grupo Nordeste. Quais características um líder de TI precisa ter? Motivar seus funcionários e desenvolver competências. Saber negociar e ter bom relacionamento. Qual foi o seu principal projeto realizado em 2008? Consolidação do data center corporativo. Qual é o desafio da TI de sua empresa para 2009? Os mais importantes são a preparação para o Sped, a implantação de sistemas voltados à operação e à padronização dos processos/sistemas nas empresas adquiridas. Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Aprender a reinventar. O que se arrepende de ter feito? Muitas vezes ter sido exigente demais tanto comigo mesmo, quanto com meus liderados. As pessoas não são iguais e, portanto, têm níveis de entendimento, ação e desempenho diferentes. O que mudou no perfil do líder de TI desde quando você começou até hoje? Não identifico mudanças no perfil, mas sim na forma de utilizar o potencial do líder. Qual é o seu Hobby? Viajar e conhecer outras culturas. Livro que mais gostou Como se tornar um líder servidor (sic).

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Foto: Ricardo Benichio

Serviços: infraestrutura, transporte e logística

Economista com pós-graduação em análise de sistemas e MBA em administração empresarial, Vassalo (45 anos) está há 23 anos trabalhando com tecnologia da informação. Quais características um líder de TI precisa ter? Empreendedorismo, foco no negócio, team builder e uma constante busca pelo equilíbrio entre inovação e risco Principal projeto em 2008 A primeira fase da transformação da função de TI da CCEE. Desafio da TI de sua empresa para 2009 Entregar os projetos que garantam nossa estratégia de negócio. Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Por mais que aprenda, sempre existe muito a aprender. O que se arrepende de ter feito? Até hoje, nunca me arrependi de nada que fiz. O que mudou no perfil do líder de TI? O CIO deixou de ser o grande expert em tecnologia para ser o melhor fornecedor de serviços. Hobby Dirigir minha motocicleta. Qual foi o livro que mais gostou de ler? Para não cometer injustiça aos muitos livros bons que já lí, prefiro citar os que estou lendo: Intuição - o saber além da lógica, de Osho; A arte da guerra, de Maquiavel, e Este barco também é seu, de Michael Abrashoff.

Information Week Brasil

3/18/09 9:38:09 AM


Serviços de tecnologia

Margareth Ortiz de Camargo Hospital Sírio-Libanês

Fernando Winarski SAP Brasil

A executiva é especializada em TI voltada para saúde, segmento no qual passou boa parte dos 32 anos de experiência que tem. Formada em processamento de dados pela Unicamp, tem graduação em matemática pela PUC-Campinas, MBA em tecnologia pela FIA e MBA em gestão em saúde pela Fundação Dom Cabral. Aos 50 anos, está há 12 em cargos de liderança. Já passou pela antiga metalúrgica Clark (atual Eaton), Hospitais das Clínicas da Unicamp e da USP, Unibanco, Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e há 2,5 anos está no Hospital Sírio-Libanês. Quais características um líder de TI precisa ter? Precisa ter foco no seu cliente interno e conscientizar a equipe disto. Deve por meio do resultado do trabalho da equipe conquistar uma posição estratégica dentro da instituição e participação na alta diretoria. Qual foi o seu principal projeto realizado em 2008? Preparar a equipe de TI para o tamanho e o nível de exigência de um hospital do porte do Sírio Libanês. Desafio da TI de sua empresa para 2009 Passar do processo de informatização para um de automação, ou seja, pelo sistema integrado de informações hospitalares trazer inteligência e integração aos processos assistenciais e administrativos. Principal lição aprendida Crescemos quando proporcionamos crescimento aos nossos colegas de equipe, aprendi que devemos ser sempre substituíveis e sempre formar um sucessor. O que se arrepende de ter feito? Não tenho do que me arrepender. O que mudou no perfil do líder de TI? Há trinta anos, a área de TI simplesmente impunha aos usuários como eles deveriam trabalhar, mas atualmente o cliente é nosso foco, nós aprendemos o negócio e desenvolvemos o processo que o nosso cliente deseja ter. Hobby Cães. Livro que mais gostou O Homem que calculava, de Malba Tahan.

Março de 2009

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Foto: Kelson Fernandes

Foto: Divulgação

Serviços: saúde

Formado em administração de empresas, é especialista em administração da tecnologia da informação e Itil. Aos 33 anos, acumula 14 anos em TI, cinco destes em cargos de liderança. Um líder de TI precisa Surpreender pelos resultados e inspirar valores. Principal projeto em 2008 Mudança do escritório da SAP para um novo edifício com mais de 600 funcionários em três dias, incluindo toda a infraestrutura de TI e data center. Desafio da TI da SAP para 2009 Encontrar oportunidades disfarçadas neste tempo de crise e com cortes de gastos em investimentos de TI. Lição aprendida Sempre trabalhe com honestidade e dedicação. Do que se arrepende? Não me arrependo de nada que fiz, principalmente porque os erros que cometemos servem como um aprendizado, contanto que estes erros não tragam prejuízos ou qualquer efeito negativo nas pessoas. O que mudou no perfil do líder de TI? Líder de TI era apenas um administrador de CPD quando comecei nesta área e agora é uma peça fundamental nos negócios da empresa. Hobby Squash. Qual foi o livro que mais gostou de ler? O Monge e o Executivo

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Carreira

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

Serviços: telecomunicações

Principal executivo de fornecedor nacional de TI

Ricardo Santoro Claro

Hélio Bruck rotenberg Positivo Diretor-presidente da Positivo desde sua fundação em 1989, vem atuando ativamente em sua gestão. É engenheiro civil formado em 1983 pela Universidade Federal do Paraná e mestre em informática pela PUC-RJ. No período de 1988 a 1992, foi coordenador do curso de informática nas Faculdades Positivo (atual Universidade Positivo). Tem 47 anos e está no mercado de TI há 26 anos.

Quais características um líder de TI precisa ter? Empreendedorismo para assumir desafios e motivar as equipes a atingir metas. Visão de processos para conseguir atender as necessidades de negócio com as tecnologias disponíveis na melhor relação custo versus desempenho. Principal projeto realizado em 2008 Implementação de arquitetura SOA para integração das aplicações das áreas de vendas e atendimento a clientes. Qual é o desafio da TI para 2009? Implementação do projeto CRM, envolvendo catálogo de serviços, automatização da força de vendas, loja virtual e self customer care. Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Que os maiores problemas em implementações de projetos de TI estão relacionados com pessoas e não com a tecnologia. O que se arrepende de ter feito? De ter aceitado algumas datas de projetos impossíveis, isto desgasta muito a equipe e no final a implementação geralmente acontece com muitos erros. O que mudou no perfil do líder de TI desde quando você começou até hoje? Antigamente o líder de TI precisava ter uma visão muito próxima da tecnologia, atualmente, ele precisa estar muito mais próximo das áreas de negócio, não apenas conhecer os processos de negócio, mas também conseguir se relacionar bem com seus pares.

Foto: Divulgação

Foto: Magdalena Guitierres

Tem 45 anos, é graduado em matemática e tem MBA pela FGV. Está há 23 anos em tecnologia da informação, sendo 16 deles como líder.

Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Lutar sempre, não se abater nunca. O que se arrepende de ter feito? Nada. Qual foi a principal transformação pela qual passou o mercado de TI desde quando começou a carreira até hoje? A grande popularização do computador. Principal conquista profissional em 2008 Bater o recorde de vendas de computadores, com 1,6 milhão de unidades comercializadas. Qual é o desafio de sua empresa para 2009? Enfrentar a crise, fazendo-a crescer. Quais características um líder precisa ter? Estar sempre à frente, não parar nunca e indicar o caminho.

Hobby Jogar futebol.

Hobby A família e os amigos.

Livro que mais gostou Mauá o Empresário do Império

Qual foi o livro que mais gostou de ler? Zen e A arte da Manutenção das Motocicletas.

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Information Week Brasil

3/18/09 9:38:35 AM


Ricardo Pelegrini IBM

Hélio Santos Oliveira Politec

Formado em administração de empresas pelas Faculdades Associadas de São Paulo e pósgraduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, entrou na IBM em 1987 e, desde então, desempenhou diversas funções, muitas em posição de liderança. No ano em que completou 20 anos de IBM, em outubro de 2007, assumiu a presidência da companhia Brasil. Tem 44 anos, 23 deles dedicados ao mercado de TI.

Formado em Economia pela Universidade de Brasília, com pós-graduação MBA CIAD na França, o recifense Oliveira, 60 anos, direcionou a vida profissional para a área comercial, com foco no setor de informática. Durante dez anos, foi gerente-geral da Datamec, até ser convidado, em 1981, para gerenciar a primeira filial da Politec na capital federal. Quatro anos depois tornou-se sócio-proprietário, responsável pela diretoria comercial da empresa. É atualmente o presidente e membro do conselho de administração da Politec Participações (Polipar).

Principal lição aprendida Que nunca podemos nos esquecer do foco no cliente. Vivi isso na IBM, que, na década de 90, perdeu esta conexão e teve mundialmente sérios problemas financeiros e de imagem, que levou anos para recuperarmos. O que se arrepende de ter feito? Não me arrependo por decisões tomadas e considero um aprendizado o processo de tomada de decisão. Principal transformação pela qual passou o mercado de TI Hoje, a TI está claramente envolvida na vida das empresas e sociedade em geral. Conquista profissional em 2008 Ter conseguido liderar um time talentoso, que executou cada ponto do que planejamos no fim de 2007 e, com isto, atingiu o melhor resultado histórico da IBM Brasil. Desafio da IBM para 2009 Temos de continuar próximos de nossos clientes para entender como a crise está afetando a cada um deles. O que um fornecedor de TI não pode fazer? Não pode esquecer que seus clientes compram produtos e serviços para resolver problemas de negócio ou de infraestrutura tecnológica.

Foto: Divulgação

Principal executivo de integrador de TI

Foto: Divulgação

Principal executivo de fornecedor internacional de TI

Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? Manter-se sempre atualizado com as inovações tecnológicas próprias do segmento de TI. O que se arrepende de ter feito? Não me arrependo de nada. Faria tudo de novo se fosse preciso. Transformação pela qual passou o mercado de TI Foram duas: o surgimento da microinformática e da internet. A microinformática pulverizou o mercado e a internet universalizou. Conquista profissional em 2008 Tornar a Politec uma multinacional brasileira em serviços de tecnologia da informação. Qual é o Desafio para 2009? Continuar no caminho da internacionalização e conquistar novos mercados. Em 2008, nos associamos ao grupo japonês Mitsubishi, fortalecemos a unidade nos EUA e reforçamos presença na Argentina, Chile e México. Quais características um líder precisa ter? Coragem, desprendimento e acreditar no futuro.

Características que um líder precisa ter Um líder deve liderar pelo exemplo, ser transparentre na comunicação com as pessoas e ter motivação.

Qual é o seu Hobby? Gosto de trilhas. Estar em contato com a natureza. (Indicação de trilhas: Itiquira, Alto Paraíso).

Hobby Corrida e viajar com minha família.

Livro predileto Médico de Homens e de Almas, de Taylor Caldwell, Uma breve história do mundo, de Geofrey Blainey, e Código da Vida, de Saulo Ramos.

Livro que mais gostou Leonardo da Vinci - o Primeiro grande cientista (sic).

Março de 2009

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Carreira

ESPECIAL EXECUTIVOS DE TI DO ANO

Executivo de marketing da indústria de TI

Marco Antonio Stefanini Stefanini IT Solutions

Marco Barcellos Cisco

Foto: Divulgação

Foto: Divulgação

Principal executivo de consultoria de TI

Formado pela USP, em geologia, iniciou sua carreira na área de informática, como trainee no Bradesco. Em 1987, em sua própria casa, fundou a Stefanini IT Solutions. Atualmente, aos 46, acumula 26 anos de experiência em TI. Foi um dos fundadores da Brasscom e é diretor do Seprosp e da Softex. Em sua trajetória profissional, qual foi a principal lição aprendida? A principal lição foi lidar com pessoas, é esse o segredo de nossa área. Qual foi a principal transformação pela qual passou o mercado de TI desde quando começou até hoje? Foram duas grandes mudanças: a primeira foi o surgimento do client server e depois a web Principal conquista profissional em 2008 A expansão das operações internacionais em 90%. Em 2008, os negócios fora do Brasil passaram a responder por 22% do faturamento da consultoria. Desafio para 2009 Quero fazer aquisições no exterior. Além disso, a Stefanini está prevendo faturamento de R$ 800 milhões, cumprindo a meta de crescer cinco vezes em cinco anos e chegar a 2012 com resultado de R$ 2 bilhões. O que um fornecedor de TI não pode fazer? Nunca pode estar distante do cliente. Quais características um líder precisa ter? O líder precisa ser o exemplo. Hobby Viajar. Livro que mais gostou de ler Eu gosto muito de livros de biografias e história.

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É diretor de marketing e relações públicas da Cisco do Brasil desde 2006. Atuou em funções similares na Avaya, Eletronet, Nortel e Bay Networks. Mestrando em Administração na FGV-SP, Barcellos (43 anos) é formado em engenharia eletrônica, com pós-graduação em marketing e em gestão de RH Principal lição aprendida O valor inestimável da inovação e do trabalho em equipe, além da transparência na comunicação e do foco em resultados. O que se arrepende de ter feito? Nada muito sério, apenas não ter feito intercâmbio como estudante nos EUA, ainda adolescente. Transformação pela qual passou o mercado de TI A proliferação comercial da internet, que conseguiu tangibilizar os efeitos da globalização e democratizou a informação, transferindo o poder de decisão para as mãos do consumidor. Conquista profissional em 2008 Uns dos maiores destaques foram o Cisco Networkers 2008 e a Futurecom 2008. Qual é o desafio de sua empresa para 2009? Viabilizar os projetos de nossos clientes já que as nossas soluções ajudam a redução de custos e o aumento de produtividade. O que um fornecedor de TI não pode fazer? Nunca deve oferecer uma solução que não seja a melhor opção para solucionar os problemas do cliente. Quais características um líder precisa ter? Eu acredito na figura do “líder servidor”, ou seja, uma pessoa que deve estar sempre disponível para resolver as dificuldades que seu time eventualmente possa enfrentar. Hobby Esportes, principalmente futebol. Livro que mais gostou Os mais recentes: A Estratégia do Oceano Azul e O Caçador de Pipas. Na minha pequena lista “must read”, incluiria também Mothern, O Monge e o Executivo, A Arte da Estratégia e Pai Rico, Pai Pobre.

Information Week Brasil

3/18/09 9:39:16 AM


Executivo de vendas/comercial da indústria de TI

Claudia Ferris Microsoft

Foto: Divulgação

Bacharel em ciência da computação pela PUC/MG e mestre em ciências pelo ITA, tem 22 anos de experiência no setor de TI e telecomunicações, sempre em posições de vendas e marketing. Aos 39 anos, tem três trabalhos publicados e atuou como professora auxiliar na PUC/MG. Completa 14 anos na Microsoft Brasil. Qual foi a principal lição aprendida? Que a única certeza que temos sempre é que haverá mudanças e que é melhor se antecipar a elas. O que se arrepende de ter feito? Ter sido desnecessariamente dura, em alguns momentos, na gestão de pessoas. Principal transformação do mercado de TI A democratização da informação, habilitando qualquer pessoa a acessar os mais diversos conteúdos, da forma que achar mais adequada, seja em casa ou no escritório.

Março de 2009

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Conquista profissional em 2008 Receber o reconhecimento de ter uma organização “World Class Selling”, durante um evento mundial da Microsoft, pelo nosso COO, Kevin Turner. Desafio para 2009 Manter o foco nos clientes e parceiros e oferecer suporte para enfrentar este momento e se manter eficientes. O que um fornecedor de TI não pode fazer? Promessas que não pode cumprir ou ter receio de declinar quando não tem condições para prestar um bom serviço. Quais características um líder precisa ter? Foco em pessoas como vocação e ter como missão encontrar e desenvolver talentos. Hobby Adoro cuidar do meu jardim. Livro que mais gostou A Série da Ditura, do Elio Gaspari.

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Telecom

Estamos passando por uma transição interessante na indústria de tecnologia. Empresas que sempre foram voltadas para o mercado corporativo estão mirando o mercado consumidor e vice-versa. Enquanto Cisco anuncia seus novos eletrônicos voltados para entretenimento residencial, Microsoft se arma para entrar na competição com lojas/espaços próprios no varejo. As gigantes HP e IBM, que estão em vários mercados, continuam olhando para novas alternativas, ao mesmo tempo em que tentam se especializar verticalmente. A RIM aumenta seu portfólio voltado para consumidores “comuns”; Apple e Google iniciam seus esforços mais intensos visando à utilização corporativa. E a Ericsson avança buscando operar redes terceirizadas. Na mesma linha, as operadoras finalmente avançam para a camada de soluções residenciais e corporativas. Empresas tradicionalmente conhecidas como fabricantes de hardware migram para a oferta de soluções. Ao mesmo tempo em que Dell, Acer, Huawei e outras anunciam a entrada no mercado de smartphones, Nokia estuda lançar netbooks. E com os netbooks aumenta-se a competição (e também a especulação) dos sistemas operacionais que ganharão esta corrida. É um período de consolidação e integração horizontal, no qual as empresas buscam, cada vez mais, a segmentação. É difícil imaginar quais empresas conseguirão fazer esse movimento, ao mesmo tempo em que o mercado se torna cada vez mais exigente. Para tentar entender um pouco mais esta confusão, aproveitei para reler um dos meus livros preferidos, o ClockSpeed — Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, assinado por Charles Fine, que me ajudou a colocar algumas idéias relacionadas aos momentos cíclicos de integração e desintegração das indústrias em ordem. Eu aproveito para destacar três itens principais. Ape-

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Foto: Magdalena Gutierrez

Integração da indústria de TIC Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

sar de não serem ideias inovadoras, os pontos abordados servem como um bom check list que não podem ser esquecidos no calor do dia-a-dia. Em um momento de integração da indústria, as áreas de trabalho podem sofrer mudanças radicais. Podem ser bruscamente descontinuadas ou então receber um investimento e uma tarefa ambiciosa inesperadamente. Uma arquitetura modular é sempre mais recomendável para que a empresa tenha menos dificuldade para fazer qualquer um dos movimentos. No processo de “horizontalização”, apesar de produtos e serviços permitirem ser tratados de forma conjunta (logística, ganhos de escala, produção modular etc.), um dos erros mais comuns cometidos é tentar explorar similaridades no processo de distribuição e vendas. Produtos e serviços adicionam valores distintos, tem ciclos de vendas, comissionamento, atendimento, canais, pós-venda diferentes e, além de tudo, servem consumidores específicos. O processo de integração e desintegração das indústrias é um fenômeno cíclico. É durante o processo de integração que aparecem espaços para competidores de nicho. Empresas integradas tendem a gastar energia cada vez maior na administração e acabam tendo velocidade cada vez menor. É quando tradicionalmente aparecem as tecnologias disruptivas. InformationWeek Brasil

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Indústria

ERP

HÁ PELO MENOS 20 ANOS, O ERP INTEGRA O DIA-A-DIA CORPORATIVO. A FERRAMENTA EVOLUI CONSTANTEMENTE, AO PASSO DAS ATUALIZAÇÕES TECNOLÓGICAS, E TENTA RUMAR EM DIREÇÃO À SIMPLICIDADE

Transformação Felipe Dreher

Ilustrações: moderngfx.com

Enquanto processos ou tendências de negócio levam anos, às vezes décadas, para sofrerem alterações, a tecnologia evolui num piscar de olhos. Distante de um movimento que represente ruptura tecnológica, os softwares de gestão empresarial (ERP) seguem evoluções constantes e graduais que acompanham demandas corporativas para conferir simplicidade e maior eficiência aos sistemas que controlam as rotinas administrativas. Em direção ao futuro da plataforma, os fabricantes apontam soluções mais integradas, intuitivas, completas e cada vez mais estratégicas. Samuel Carvalho, analista de software da IDC, aposta na integração do ERP com sistemas periféricos, outras plataformas e sistemas legados. A projeção do especialista conecta-se, principalmente, à evolução das ferramentas de middleware, às necessidades por automatização de novas camadas corporativas e ao avanço na entrega dos dados baseada em arquitetura orientada a serviços (SOA).

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InformationWeek Brasil

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A ideia surgida nos anos 80 de ligar soluções especializadas ao software de gestão começa a emergir de forma mais concreta. Quando o conceito foi testado, no passado, não funcionou muito bem. “As conexões entre as soluções naquela época eram complexas e quase impossíveis”, lembra Elisabete Waller, vice-presidente de aplicativos da Oracle. Na visão da executiva, a evolução tecnológica promovida de lá para cá tirou de cena os “blocos rígidos” para vislumbrar a atual visão em módulos. Elisabete defende que esse movimento desencadeou um conceito que ela chama de “ERP estendido”. A executiva compara o software de gestão a um círculo rodeado de sistemas satélites que se conectam a ele. Estas tecnologias periféricas representam aplicativos de negócio especializados e a forma como eles se relacionam com a estrutura “nuclear” vem por meio de sistemas de integração. O grande passo dado nesta direção foi sentido com uma primeira onda de revitalização dos softwares de gestão empresarial promovida pelos fornecedores no fim dos anos 90 e começo dos anos 2000. Dentro deste contexto, a internet foi considerada uma espécie de turbina para a Oracle, servindo de plataforma para todas as inovações propostas pela companhia a partir de então. De acordo com a vice-presidente, trazer aspectos nativos da web para seu ERP eliminou os extensos treinamentos da equipe na ferramenta. “É como usar a internet. Você não precisa de treinamento para usar a busca do Google”, exemplifica.

silenciosa enc nc ERP

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Indústria

ERP

BI

Fabricantes apostam em soluções mais integradas, intuitivas, completas e cada vez mais estratégicas

Na SAP, a grande mudança tecnológica do software mirou as funcionalidades do SOA, com o lançamento da plataforma de integração NetWeaver. Meva Su Duran, gerente de soluções da fabricante alemã para a América Latina, acredita que a orientação ao serviço norteará a evolução do software. Isto facilita que o cliente atualize apenas partes essenciais ao seu negócio. O mundo mudou significativamente quanto à utilização da tecnologia nas últimas décadas. Desde os anos 90 as pessoas vivem conectadas à web e falam em dispositivos celulares. Computadores deixaram de ser caixas misteriosas dentro das geladas salas de processamento de dados para tornarem-se utensílios comuns do dia-a-dia. Esta familiaridade com a máqui-

na cria interações mais nativas e tende a refletir nos softwares de gestão empresarial. Para facilitar a interação com as ferramentas de gestão, os fabricantes trabalham para garantir interfaces naturais, mesmo que por trás de telas simples, continuem existindo infinitas conexões e um banco de dados monstruoso. “Daqui a dez anos, quem vai gerir as empresas nasceu com internet, MSN e tirando fotos digitais”, conceitua Mauricio Prado, gerente-geral da divisão Microsoft Business Solution, apontando que tais impactos chegarão aos softwares de gestão e que o futuro gestor não vai querer passar por dez diferentes telas apenas para acessar um dado fiscal. “Interfaces mais gráficas podem reduzir o desgaste de adaptação às ferramentas e diminuir o prazo de adequação ao software”, aposta Meva, da SAP. Mas não se anime muito. Nenhum fabricante fala que a adoção de ERP, pelo menos no curto prazo, deixará de ser traumática. Mesmo assim, os provedores apontam para o encurtamento dos projetos com o passar dos anos. “Quem sabe algum dia um ERP não entre no rol de tecnologias ‘plug and play’?”, questiona a gerente.

Fotos: Divulgação

NOVAS FRONTEIRAS

Meva, da SAP: orientação a serviço norteará a evolução do ERP

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A popularização do ERP a partir dos anos 90 ampliou a abrangência de mercado da ferramenta. O software passou a olhar além das fronteiras da empresa, vislumbrando oportunidades em novos elos da cadeia produtiva. “Consideramos que existem 200 mil empresas passivas de adotar um produto como o nosso no Brasil”, projeta Prado, da Microsoft, que estima que os concorrentes atuam em uma base de 40 mil clientes. InformationWeek Brasil

3/16/09 10:50:38 AM


Cerca de 50% do consumo de energia elétrica das empresas é proveniente da área de TI. A linha de produtos APC pode proporcionar diminuição expressiva dos gastos com energia elétrica aliadas a procedimentos de prevenção de desperdício: - Arquitetura escalável modular para infra-estrutura de nobreaks e refrigeração - entre 10% e 30%.

- Colocar as grades de ventilação da forma correta e na quantidade necessária - 1% a 8%.

- Distribuição eficiente de ar condicionado, reduzindo a distância do fluxo de ar que trafega - 7% a 15%.

10%.

- Utilizar um sistema de ar condicionado de precisão -

até

- Uso dos sistemas de ar condicionado no modo de economia - de 4% a 15%.

- Instalar iluminação com sensores de movimento ou luzes apagadas durante parte do dia - até 3%.

- Posicionamento adequado dos alimentadores de ar - de 5% a 12%.

- Instalar painéis onde há espaços vazios, reservados para possíveis instalações de racks - até 2%. - Uso de no-breaks mais modernos e eficientes - até 50%

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Indústria

CRM

Fotos: Divulgação

BI

Soares, da Totvs: o ERP abocanhará fatias não tradicionais

Verticalização convicta

A tecnologia caminha para a verticalização. Fornecedores ajustam plataformas para atenderem a demandas de nichos de mercado. Mas o que é melhor: uma solução robusta, complexa e pesada de uma gigante ou outra de um fabricante menor ou regional formatada para corresponderem aos anseios do segmento no qual a empresa está inserida? A resposta para tal pergunta é “depende”. Não existe ERP sem personalização, mas falar a língua do usuário pode ser um diferencial do sistema. A QAD aposta nas especificidades dos padrões de manufatura. “Nosso sistema nasce no chão de fábrica”, enfatiza Isabel Farincho, country manager da companhia no Brasil. A oferta contempla 36 módulos endereçados a aplicações fabris. Com considerável penetração no

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“O jogo, para gente, é conquistar esses outros 160 mil”, comenta. “As grandes já têm ERP”, diz o executivo. Wilson de Godoy Soares, vice-presidente de gestão de desenvolvimento da Totvs, compartilha um pouco dessa opinião e acrescenta: “o ERP abocanhará pedaços que não são daquele tradicional ERP”. O executivo da fabricante brasileira acredita que o próximo passo da plataforma será melhorar a sinergia dentro da cadeia de fornecimento. Cada vez mais, o software tende a conectar os elos da cadeia produtiva, integrando informações entre empresas. “Para facilitar ainda mais a vida de nossos clientes, eu preciso facilitar a vida também de seus clientes”, opina. Além de mais embrenhado nos processos departamentais internos e estendido à cadeia de fornecedores e clientes, outro grande passo dado pelos fornecedores da solução nos últimos anos diz respeito a possibilidade de agregar capacidades analíticas aos softwares, o que refletiu em uma onda de aquisições e desenvolvimento de soluções de gestão de clientes (CRM) e business intelligence (BI). “Quanto o ERP se consolidou, o software ficou muito atrelado ao back office e a processos administrativos”, explica Elisabete, da Oracle, para sintetizar: “Atender a estas demandas transformaram-se em condição básica”. Se ao longo dos anos o ERP serviu como uma porta para entrada e unificação dos dados, agora, o desafio mercado automotivo, a estratégia é atacar também o entorno das montadoras. “Temos um sistema especializado para a indústria da aviação civil”, comenta Gustavo Murad, diretor para companhias aéreas da Amadeus. Com cerca de 150 clientes do setor espalhados pelo mundo, a provedora espera um futuro promissor pela frente. “Por incrível que pareça, a indústria de aviação ainda não é muito madura”, resume o executivo. Outra vertical muito visada pelos fornecedores por sua amplitude, o varejo fez com que a fabricante de hardware Bematech adquirisse a provedora de ERP Gemco, no fim de 2006. “Enquanto os concorrentes atendem a várias verticais, nossos softwares nasceram voltados para o varejo”, ressalta Thais Oliveira, gerente de marketing de produto da companhia.

InformationWeek Brasil

3/16/09 10:53:48 AM


Para todos Quatro sócios em uma fábrica de software perceberam que um sistema oferecido a um cliente poderia ser aderente a uma gama maior de empresas. Depois de alguns ajustes, a solução poderia contribuir na gestão de microempresas. Em junho de 2008, nasceu o WorkOffice, um ERP dividido em seis módulos baseados na web e comercializados no modelo de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês). Cada módulo custa R$ 15 mensais. “Temos de ter disponíveis produtos baratos e aderentes”, explica Wander Thomaz, um dos criadores do ERP que fica hospedado nos data centers da Locaweb. “Imaginamos que tudo vai ser via internet, por isso tentamos fazer uma coisa que roda em qualquer lugar e horário”, conceitua o executivo.

Março de 2009

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Atualmente, 15 empresas usam o WorkOffice, sendo que alguns casos operam com até 21 licenças de usuário. “Imaginamos que a solução pode ser atraente para pessoas físicas, substituindo as planilhas de Excel”, avalia Thomaz. “O ERP traz consigo um estigma. As pessoas imaginam um monstro”, comenta, apontando que, cada vez mais tais barreiras tecnológicas cairão.

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3/18/09 9:45:43 AM


Fotos: Divulgação

Indústria

Elisabete, da Oracle: ERP como núcleo de soluções periféricas especializadas

da indústria é permitir que o software traga à tona dados relevantes e transforme isso tudo em informações relevantes que orientem o negócio. “As aquisições dos últimos anos mostram que as fornecedoras precisam dar mais capacidade para o tomador de decisão embasar suas estratégias”, analisa Carvalho, da IDC.

O FUTURO RESERVA Ainda há muito terreno a se percorrer até a criação de uma ferramenta de gestão empresarial que atenda plenamente às demandas, seja fácil de usar, traga informações gerenciais e não dê dores de cabeça no dia-a-dia. As integrações evoluíram, mas analistas apontam que

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a incorporação de aplicativos como BI e CRM ainda significaram pouco na evolução dos softwares de gestão. A grande dificuldade de apontar um rumo para o ERP esbarra na imprevisibilidade. “Tudo que aconteceu de ruptura em termos de tecnologia não foi previsto com tanta antecedência”, diz Leopoldo Guimarães Barros, da LBarros Consultoria. “De repente alguém descobre algo completamente diferente e o ERP perca terreno”, arrisca. A certeza dos fornecedores é que, mesmo que troque de nome, um sistema de gestão empresarial continuará sendo necessário. “Desde a revolução industrial, os procedimentos de manufatura

InformationWeek Brasil

3/13/09 8:07:22 PM


e

A briga das grandes

O segundO semestre de 2008 fOi desafiante

a nova car

A consultoria LBarros acompanha a evolução do mercado nacional de ERP por meio de (para nãO dizer desesperadOr) para quem é resum estudo anual junto às mil maiores empresas em operação no Brasil. De acordo com pOnsável pOr call centers. Não só os prestadores de o relatório de 2008, a alemã SAP domina entre as 500 maiores, seguida pela Oracle. O serviço, como todasanalisadas as empresas tivessem algum serviço cenário muda quando da 501que a mil. O documento registra que, de neste nicho, atendimento ao consumidor e os fornecedores de sistemas, quem comanda é a brasileira Totvs. tiveram meses paraque rever seus processos, redeseNo universo de 30cinco grandes empresas permanece utilizando EPRs desenvolvidos internamente, Leopoldoreestruturar Guimarães Barros, sócio-diretor consultoria, lista de 11 estatais, nhá-los, as árvores de da URA (unidade sete da verticalresposta de agronegócio, cinco do varejo. equipamentos que peraudível), adquirir Sem números consolidados mãos, rapidez Samuel Carvalho, analistaa da IDC, classifica como mitissememmais no acesso gravações, “bem provável” que o mercado nacional de ERP tenha ultrapassado a marca de US$ 500 contratar gente e o que mais fosse necessário milhões, em 2008. Cinco fornecedores detêm 90% das receitas do setor, que deve registrar para atender ao decreto 6.523. um crescimento anual composto de 12%, até 2012. Pelas estimativas da consultoria, as Publicado em 31 de julho de 2008, a resomédias empresas brasileiras (entre cem e 999 funcionários) somam 50% dos gastos em lução entrou em vigor em 1º de dezembro tecnologia. Confira alguns números:

fixando “normas gerais sobre o Serviço de Atendimento ao Consumidor”. O objeti1000 vo, segundo redação do decreto, é ob2005 2006 2007 2008 servar “direitos básicos do consumidor SAP SAP 291 335 329 374 de obter informação adequada e clara Oracle Oracle+Peoplesoft+JDE 154 142 137 142 sobre os serviços que 150 contratar de 194 Totvs Microsiga+Logix+RM+Datasul 171 e 194 manter-se práticas Infor Baan+SSA+System Union protegido contra 61 51 55 39 abusivas ou ilegais impostas no forOutros Vários 140 155 159 143 Total Total 796 854 necimento desses serviços”. A lei 874 foi 892 Próprio Próprio 77 66 considerada por muitos62como76“sucinNão identificado Não identificado 142 70 49 ta”, o que motivou a criação de grupos 42 Total Total 1000 1000 1000 1000 de trabalho e a organização de eventos Fonte: LBarros Consultoria para discutir possíveis interpretações exigem controle. A informática ape- New Software,do emcurum exercílegais. Houve aindaAge reclamações nas substituiu o processo antigo, cio de abstração aponta que nada to prazo para fazer investimentos que não feito à mão, conferindo agilidade”, impede a criação um ERP consestavam previstos. enfatiza Soares, da Totvs. “As grantruído como da se fossem mashups, Davidson Fonseca, gerente consultodes transformaçõesria virão por partes. concorda onde o usuário arrastados as funcioBearingPoint, com o motivo São evoluções constantes e “Cinco diárias”,meses nalidades e aplicativos para uma protestos. é um prazo muito curto vislumbra Prado, da Microsoft, anplataforma que promova, para todas as adaptações”. Mas destaca que houvepor si só, tecipando que estruturas“Todo de comuniintegração; adequando a solução benefícios. mundoapraticava níveis de servidade de usuários e acesso touchscrea necessidade de cada empresa ou ços semelhantes e não havia nenhum incentivo para en chegarão em breve plataforma unidade. issoCenter” ainda demanmelhorias”, diz.aPara ele, a chamada “Lei“Mas do Call desenvolvida pela gigante. da muitos avanços”, limita o exeestimulou as empresas a realizarem investimentos em melhodiretor de decutivo. Basta esperar e ver o que o riasMarcelo que nãoLombardo, aconteceriam tão cedo outra maneira. A opinião iwb tecnologia da fabricante nacional futuro reserva. é compartilhada pelo superintendente da Almaviva, Gianluca

1000 maiores empresas:

Zucco. “Queríamos prestar melhores serviços, mas concorríamos com margens muito agressivas, que não permitiam realizar esses investimentos e, ao mesmo tempo, ter retorno”, comenta. Ele Março de 2009 Fevereiro de 2009

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CIO INSIGHT UM DOS ASSUNTOS MAIS COMENTADOS NAS RODAS DE CIOS ATUALMENTE, A CRISE TEM TIRADO O SONO DE MUITOS EXECUTIVOS. OS TRÊS DIRETORES DE TI CONVIDADOS DESTA EDIÇÃO MOSTRAM DE ALGUMA FORMA COMO OS DEPARTAMENTOS QUE COMANDAM PODEM SE ANTECIPAR ÀS CONSEQUÊNCIAS DO ATUAL MOMENTO ECONÔMICO E AJUDAR SUAS COMPANHIAS COM ALTERNATIVAS QUE REDUZEM CUSTOS E AUMENTAM A PRODUTIVIDADE.

PONDERAÇÕES

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Foto: João Valério

Keiji Sakai, do JP Morgan, acredita que uma eficiente gestão de projetos precisa mensurar o “pré” e o “pós” da implementação

Foto: Magdalena Guitierres

Em tempos de crise, Claudio Martins, da GM, aponta a tecnologia da informação como fator de competitividade

Foto: Divulgação

Biagio Caetano, da Taurus, enumera algumas dicas sobre como os CIOs devem agir para atender às expectativas das empresas

3 ARTIGOS ESPECIAIS Biago Caetano | Cláudio Martins | Keiji Sakai lay CIO inside 49

3/13/09 3:55:31 PM


CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Biagio Caetano é gerente de TI da Taurus

como deixar sua TI voltada para estratégia e para os negócios

Foto: divulgação

O que as empresas esperam da TI Tenho observado a constante preocupação por parte dos CIOs e CEOs em como tornar a tecnologia da informação mais estratégica e útil a seus negócios. Assunto de vários artigos, sites, livros e fóruns me lancei em busca, não de uma fórmula mágica, mas de um roadmap que permitisse aos executivos ao menos vislumbrar como efetivar isto. Depois de algumas pesquisas, eis algumas dicas singelas de chegar lá. Mantenha tudo funcionando o tempo todo • De nada adianta um planejamento fantástico de médio ou longo prazos se o básico não funciona. Lembre-se de que credibilidade é diretamente proporcional à confiança. Pense, fale e comporte-se como se fosse dono do negócio • A alta administração tem de perceber que você entende do negócio, que compartilha as mesmas preocupações e que os recursos aplicados em TI estarão sendo aplicados para o sucesso dos negócios. Fale na língua de negócios e não na língua de TI. Seja proativo sobre como aplicar a TI • Pergunte-se sempre: “O que posso fazer para minha companhia ser mais próspera?” Como agilizar a distribuição, melhorar o atendimento ao consumidor, aumentar o faturamento e agilizar os processos? Tenha objetivos em sintonia com as necessidades do negócio

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• Em qualquer ramo de atividades que você esteja, a redução de custos é um objetivo, mas não o único. Custo–efetividade, sistemas que apoiam crescimento e maximizam lucro são certamente metas que qualquer empresa persegue. Administre as expectativas • É sempre desconfortável trabalhar em cima de promessas ou falsas expectativas. Gerencie a satisfação, busque metas realistas e após isto, se possível, exceda as expectativas. Construa um time forte, competente e de bom relacionamento • Lembre-se de que sucesso cria sucesso, se o seu time atinge o sucesso, você o atinge também. Construa uma TI onde os demais queiram se unir e na qual seus clientes têm confiança. Transmita confiança em relação à continuidade do negócio • Antes de 11 de setembro de 2001, um avião cair sobre o data center era apenas uma piada, hoje é coisa séria e real. Lide com a se-

gurança de forma séria e com prioridade. Lembre-se: só sentimos falta do que temos quando o perdemos. Simplifique sempre, porém, não seja simplório • Busque soluções simples, não tenda ao complexo, auxilie a entender o “para que” estamos fazendo isto? Esteja certo de que não está fazendo algo por modismo e sim para melhorar a forma de fazer negócios, atender seus clientes e potencializar os lucros. Faça-se presente • Participe, colha idéias e feedback de seu pessoal, pares e superiores. Adapte-se e seja flexível, nem sempre o que você pensa é o que pode ou deve ser feito. Se fosse resumir tudo isso que foi dito, eu diria “simplifique”. Um departamento de TI inserido numa empresa, não é um laboratório da mais alta tecnologia e sim um exemplo de como se pode trazer resultados aos negócios utilizando a tecnologia adequada.

Information Week Brasil

3/18/09 10:02:12 AM


TI como fator de competitividade O ambiente socioeconômico na história humana nunca passou por um processo de mudança tão acelerada como o que estamos vivenciando no inicio deste século XXI. A velocidade é tamanha que, em questão de dias, o panorama mundial muda totalmente. Constantemente somos desafiados por novas referências de qualidade, preço e produtos provocando verdadeira revolução tanto no mercado consumidor como no ambiente produtivo.

Março de 2009

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TI pode disponibilizar informação de maneira mais rápida e abrangente suportando processos de decisão com uma melhor qualidade de informação e de maneira mais rápida possível. Um bom exemplo é o sistema de apoio à qualidade de fabricação, que tem por objetivo fornecer informações instantâneas durante o processo produtivo suportando tomada de decisão para solução de problemas e o monitoramento dos índices de qualidade das nossas fábricas. - TI estratégico, isto é, a TI ajudando a criar vantagem competitiva e inovação. Nesta área, estão os sites de relacionamento com clientes e colaboradores, uma ferramenta pela qual já recebemos vários prêmios como a melhor do mercado. Na área de aumento de vendas, a TI está presente em programas tais como o controle virtual do estoque de peças das concessionárias, que visa ao aumento das vendas e melhor atendimento ao cliente — e o sistema para operação de vendas na qual as peças são entregues diretamente do nosso fornecedor para o nosso cliente reduzindo custo de estoque.

Em um raio X, os princípios de Tecnologia da Informação ficam em evidência na GM

Foto: Magdalena Guitierres

Neste contexto, a TI alcançou posição estratégica dentro das empresas, sendo intensamente utilizada no ambiente de negócio, além de participar de toda a cadeia de atividades inclusive no próprio produto. No caso da General Motors, isto se traduz no uso de programas de computador (softwares) como parte integrante dos veículos, transformando a TI em uma ferramenta poderosa na busca de competitividade. Mas como a tecnologia tem sido e é utilizada para aumentar a competitividade da GM? Para responder esta questão tomo emprestados os conceitos do modelo desenvolvido pelo professor Peter Weill, do Massachusetts Institute of Technology (MIT): - TI transacional, cujos objetivos estão na utilização da TI para reduzir o custo e o risco de operação do negócio. Na GM do Brasil, pode ser percebida nos diversos sistemas que utilizamos, como o da folha de pagamento, de compras, contabilidade fiscal e financeira, de suporte à distribuição de peças e suporte à produção das fábricas. Além disto, estamos implantando o sistema de notas fiscais eletrônicas. - TI informacional, ou seja, a

Cláudio Martins é CIO da General Motors

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CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Há alguns anos, um amigo meu, CIO de uma grande organização me disse: “É bom que o business saiba como ganhar dinheiro, pois tenho a certeza de como gastálo...”. Apesar do tom de brincadeira, esta frase refletia bem o apetite (e a tolerância) que tínhamos em implementar as inovações. Afinal, ser um early adopter de uma tecnologia inovadora poderia ser uma grande vantagem competitiva. E, confesso, é gostoso ser reconhecido no mercado como uma referência na utilização destas tecnologias.

Foto: João Valério

Poucas são as organizações que têm a maturidade para elaborar o “pré” e mensurar o “pós” dos projetos

Keiji Sakai é head of technology (líder

de tecnologia) do JP Morgan

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Crise: desafios e oportunidades Hoje, vivemos um cenário bastante diferente. Apesar de já sermos “a TI alinhada ao negócio” ou “a TI inserida no negócio”, continuamos sendo um grande centro de custos nas organizações. E, num momento de crise global, com a redução significativa das receitas em vários segmentos, o foco está muito mais concentrado em custos. Nestas horas, é comum o cancelamento ou adiamento de projetos e a tecnologia não escapa desta tendência. Esta é uma decisão fácil, no entanto, muitas vezes não é a mais adequada. Apesar de termos a competência no gerenciamento de projetos na área de TI, poucas são as organizações que têm a maturidade para elaborar o “pré” e mensurar o “pós” dos projetos. Chamo de “pré”, o estudo de viabilidade dos projetos e o que motiva sua aprovação: o business case. Várias são as medidas que podem ser utilizadas para tomada de decisão (ROI, ROE, pay-back, NPV, etc.), porém, poucas são as organizações que possuem modelos quantitativos para a elaboração destas estimativas. Muitas adotam uma metodologia empírico-esotérica amplamente utilizada, conhecida como “finger in the air ”. No caso do “pós”, a situação é ainda mais precária. O “pós” é a aferição dos

resultados com base nas métricas que foram estimadas no “pré”, ou seja, se o projeto realmente trouxe o benefício proposto. Ora, se são poucas as organizações que estimam os benefícios, as que aferem se estes foram atingidos são ainda mais raras. Em muitas situações, os stakeholders têm a percepção de que os projetos trouxeram grandes vantagens, mas poucos conseguem quantificá-las. Sem a tradução quantitativa dos benefícios em números, como defender a manutenção de novas iniciativas nestes momentos de crise? Pois bem, ao invés de desafio devemos considerar o momento atual como de grande oportunidade. Mensurar quantitativamente os benefícios dos projetos passados (pós) nos dá os argumentos necessários para justificar a manutenção de bons projetos no pipeline (pré), mesmo que seja utilizando uma metodologia empírico-esotérica. E para aqueles que acham que a lição de casa já foi feita e que não há novas oportunidades, minha sugestão é que fiquem sempre antenados. Felizmente atuamos em uma área na qual novidades pipocam a cada novo dia e, se hoje já aproveitamos a tecnologia existente, não se preocupem pois amanhã tem mais!

Information Week Brasil

3/13/09 3:56:04 PM


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CIO Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

CAUTELA OU OUSADIA? NÃO IMPORTA A POSTURA ADOTADA PELO CIO DIANTE DA CRISE. A COBRANÇA POR RESULTADOS SERÁ A MESMA – OU MAIOR

É difícil a vida de CIO em tempos de crise. Não que seja fácil em outras circunstâncias, uma vez que as exigências impostas pela recessão global não são de todo desconhecidas dos executivos da área. Cortar custos, reestruturar orçamentos, repensar projetos e, ainda assim, atingir metas e incrementar resultados, ou seja, “fazer mais com menos”, é mantra conhecido dos departamentos de tecnologia. E isto no cenário otimista dos últimos anos, com a TI crescendo acima da economia. Agora imagine este quadro sob a sombra de uma turbulência sem precedentes, que pressiona os gastos para baixo (veja quadro na pág. 52), exige decisões rápidas e teima em não mostrar uma luz no fim do túnel. O impacto no orçamento, nas prioridades e nas estratégias de TI é praticamente inevitável, embora possa variar em intensidade e abrangência. 54

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Information Week Brasil

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o de torn 002 m 2 e irão esde I ca eda d T m u is co ira q e loba prime ntos d g s a rçame rço dos to hão, o s s o a que m te s g 6 tril %). U mente indica 9, o 6 undo bal de 0,16 taram leve 9). 200 US$ 1, 09). m o m /0 o n • E para an/20 aume er, Jan nto glo de tod , J CIOs 09 (aume 008, 46% get (Gartn 7 2 3% rester, .5 0 2 d com 1 o flat em 2 ual ao de aram o bu (For t t quisa • Pes m aumen rçamento ig e 21% cor a ) r o TI tive antiveram rica Latina é m CIOs ue para Am q (desta mento de o índice de cresci isando para baixo projetados rev tá 9% es os C a ID ntr a co il, , • No Bras cerca de 7% ca deverá cair para da crise na Améri TI. A expectativa impacto menor vê pre uto tit ins 9). O . v/0 nte Fe C, me ior (ID ter bo an glo outras regiões do Latina do que em

tos s a sg o n o h c o Arr

sob pressão

De acordo com o diretor de consultoria da IDC Brasil, Roberto Gutierrez, não está sendo fácil medir o impacto da crise nas áreas de tecnologia porque a instabilidade, que é a tônica deste contexto, se reflete nas atitudes empresariais. “Opiniões de analistas e indicadores da economia mudam o tempo todo, e isto afeta decisões”, diz. Por outro lado, já se pode observar grande dispersão nos posicionamentos das companhias. “Há aquelas que afirmam que a crise não as atingiu, as que admitem cortes nos investimentos e até as que decidiram paralisar projetos apenas ‘por via das dúvidas’. Ainda não dá para dizer qual grupo prevalece”, diz o consultor. A IDC adianta que a revisão de prioridades está entre as reações mais observáveis. No caso de tecnologia, saltam para o topo da lista os projetos que reduzem custos rapidamente, enquanto são empurrados para o fim da fila aqueles mais complexos, com retorno mais demorado ou de difícil mensuração. É o “first things fasters”, captado Março de 2009

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entre os CIOs pelos analistas do Gartner. As condições mutantes da economia tornam alguns grandes projetos irrelevantes e exigem do tomador de decisão a coragem de reconhecer que coisa importante também pode esperar. Jedey Miranda, CIO da Eaton para a América Latina, está seguindo à risca essa linha. “O orçamento foi decidido em 2008, mas alteramos as prioridades, substituindo alguns projetos por outros que vão ajudar a companhia a aumentar vendas, melhorar retorno e reduzir custos.” A Eaton, que produz componentes automotivos, está focando, por exemplo, em aplicativos de colaboração como mensagens unificadas, videoconferência e webcasting. “São projetos alinhados com as necessidades do negócio e com o nosso modelo de governança. Reduzem os custos com viagens e aumentam a produtividade”, diz. A Eaton também definiu como importantes a consolidação de data centers, a inteligência de mercado e a simplificação do portfólio de soluções. “Com menos aplica-

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Foto: Carol Castro

Gestão

Miranda, da Eaton: simplificação do portfólio de soluções para redução de custo por unidade

ções, diminuo o custo por unidade”, explica. Além disto, Miranda ressalta que, como CIO, deve assumir a posição de piloto (nunca passageiro) e aproveitar a oportunidade para corrigir percepções erradas sobre o papel da TI. “Ninguém gosta de crise, mas este é um momento excelente para tirar da TI a imagem de centro de custos e mostrar seu valor para o negócio”, defende. Ele afasta o pessimismo, mesmo com menos dinheiro no bolso e equipe desfalcada. “Nosso orçamento foi levemente reduzido, e o realinhamento de projetos levou à demissão de pessoal. Mas sou otimista e acho que, a partir de agora, o mercado começa a se recuperar.” Ponderar é fundamental A cautela é defendia por alguns estudiosos da academia, que orientam o conservadorismo nos investimentos até os indicadores tornarem-se mais sólidos, sem, contudo, perder oportunidades captadas no contexto da crise. A opção pela cautela excessiva, entretanto, não é unanimidade entre os especialistas. “Não vejo com bons olhos essa tendência de priorizar o que é urgente e esquecer o resto. Desacelerar um projeto estratégico pode ser muito ruim para o negócio. Mesmo diante de pressão e cortes, a análise do CIO tem de ter menos emoção”, diz Jaci Corrêa Leite, professor da FGV-EASP. Por outro lado, ele alerta que o CIO pode se ver numa encruzilhada. “No cenário atual, aquele que se concentra em grandes projetos, com maturação longa, corre o risco

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Em tempos de crise, prevalecem projetos que reduzem custos rapidamente, enquanto são empurrados para o fim da fila aqueles mais complexos, com retorno mais demorado ou de difícil mensuração de perder sustentação política na empresa, e até o cargo, mesmo que esteja fazendo um bem para a companhia”, diz. Essa hipótese parece não preocupar Antonio Gil, CIO da Deten Química. “Não apenas mantivemos projetos, orçamento e prioridades para 2009, como ampliamos o escopo de sistema de informação que trará ganhos de produtividade para a empresa.” Mas o executivo não nega a importância de reavaliar e priorizar ações, juntamente com as áreas de negócios. “É preciso também considerar os riscos da não realização de um projeto.” Gil conseguiu manter os seus planos originais, mas foi orientado pela diretoria da petroquímica a atentar para a redução de custos. Alinhada com a prioridade de TI número um de CIOs do mundo todo (veja quadro na pág. 55), sua equipe terá o projeto de business intelligence (BI) entre os principais focos de 2009. Com a inteligência, a Deten espera conseguir enxugar gastos com transporte e agilizar a implantação de infraestrutura em novos sites de distribuição. Também deverá adequar o sistema de pesagem a novas formas de transporte dos produtos. “A logística é essencial no nosso negócio, porque estamos no Nordeste e nossos principais clientes no Sudeste.” Outros itens da lista são virtualização e consolidação de servidores, nota fiscal eletrônica, Sped e adequação dos processos de gestão à metodologia Itil. Na Leroy Merlin, rede varejista especializada em construção, a crise aumentou o rigor quanto a melhorias de níveis de serviço de TI, orçamento e calendário de projetos. Information Week Brasil

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PRIORIDADES DAS EMPRESAS PARA 2009 EM NEGÓCIO

EM TECNOLOGIA

1 Melhorar os processos de negócios

1 Inteligência do negócio (Business Intelligence)

2 Reduzir custos empresariais

2 Aplicações empresariais (ERP, CRM e outros)

3 Melhorar a eficiência da força de trabalho

3 Tecnologias de servidores e storage (virtualização)

4 Atrair e reter novos clientes

4 Modernização de aplicações legadas

5 Aumentar o uso de informações e análises

5 Tecnologias de colaboração

6 Criar novos produtos e serviços (inovação)

6 Comunicações de rede, voz e dados

7 Atingir mais efetivamente clientes e mercados

7 Infraestrutura técnica

8 Gerenciar iniciativas de mudança

8 Tecnologias de segurança

9 Expandir relacionamento com clientes atuais

9 Arquitetura e aplicações orientadas a serviço

10 Expandir para novos mercados e regiões

10 Gestão de documentos

Fonte: Gartner (Jan/09)

Março de 2009

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COMO AGIR Para Navarrete, as ações do diretor de TI nos tempos atuais dependem do estágio de maturidade da governança corporativa e de como a TI é vista pela alta administração. “Quanto mais avançada a governança, mais proativo ele deve ser”, acredita. O CIO, segundo ele, deve estar preparado tanto para defender projetos essenciais quanto para promover cortes. Acima de tudo, deve abrir espaço para a participação, criatividade e inovação. “Foi na seção de sugestão de nossa intranet que surgiu a idéia de implantação de VoIP, que no primeiro ano de operação nos rendeu uma economia de R$ 2 milhões”, exemplifica.

Foto: Divulgação

“Sou porta-voz das oportunidades que a crise representa”, diz Anderson Cunha, CIO da companhia, de olho em temas que ficam normalmente em segundo plano, como produtividade, eficiência operacional e simplificação de processos. Ele também está empenhado em promover o otimismo e evitar que a insegurança gere imobilismo. “A redução de custos deve ser avaliada pelo prisma do ganho de produtividade”, ensina. O Grupo Nordeste, especializado em segurança privada, também alterou pouco os seus planos e sem redução de equipe. O conglomerado adquiriu empresas nos últimos anos, o que requer investimentos pesados em infraestrutura e treinamento. O CIO, André Navarrete, relata que, apesar de a crise ainda não ter afetado diretamente o mercado de segurança, sentiu os reflexos do aumento dos custos dos insumos atrelados ao dólar e teve de reavaliar alguns investimentos. Mas, em termos gerais, houve queda no valor proporcional destinado a cada projeto, embora o orçamento de TI para 2009 tenha permanecido praticamente inalterado. “Faremos mais com o mesmo montante total”, explica Navarrete. Durante o ano, sua equipe se dedicará principalmente à racionalização de custos de telecomunicações, à preparação para o Sped e à operação e padronização de processos e sistemas nas empresas adquiridas. Também estão previstos upgrade de ERP, aquisição de ferramentas de colaboração e atualização da plataforma de hardware e de sistemas operacionais.

Gil, da Deten Química: “É preciso também considerar os riscos da não realização de um projeto”

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3/18/09 10:11:12 AM


Gestão

Imperativos para CIOs em 2009 Após ouvir mais de 1.500 CIOs de todo o mundo, o Gartner descobriu que este profissional demonstrará sua liderança na crise por meio dos seguintes imperativos: • Ser decisivo ao priorizar ações que aumentam a eficiência da empresa, focando a melhoria dos processos de negócios, usando BI para aumentar a visibilidade e elevando a eficiência da força de trabalho.

Foto: Magdalena Gutierres

• Adotar a prática do “first things faster”. • Ser hábil na reestruturação da TI para aumentar sua produtividade e agilidade — porque o negócio não irá reduzir sua demanda por TI apenas porque os CIOs têm menos recursos.

Cunha, da Leroy Merlin: crise aumentou o rigor quanto a melhorias de níveis de serviço de TI, orçamento e calendário de projetos

Inovação também é palavra-chave na Unilever, multinacional do mercado de bens de consumo. A empresa, que investe pesado em tecnologia para suportar em média 70 inovações por ano, não tem intenção de alterar as ações previstas em plano que cobre o período de 2009 a 2012. “É claro que neste prazo é preciso estar atento às oportunidades e à dinâmica do mercado. Mas os investimentos estão mantidos, atendendo às prioridades definidas para cada área, incluindo TI”, diz Luiz Carlos Dutra, vice-presidente de assuntos corporativos e porta-voz de TI. A Unilever acredita que quem continuar investindo vai sair mais forte do turbilhão, com ampla vantagem competitiva. Dutra informa que não houve redução de pessoal devido à crise e que a operação brasileira está otimista em relação a 2009, depois de ter faturado mais de R$ 10 bilhões em 2008, contra R$ 9,7 bilhões em 2007. A postura da Unilever está de acordo com a visão do analista Pedro Bicudo, da TGT Consult. “Lute contra a reação natural diante da crise, que é de cortar custos e pessoal. Mantenha os seus recursos, porque em 2009 a demanda por gente de TI continuará maior do que a oferta de profissionais qualificados. Você terá dificuldades de trazê-los de volta quando houver a reação do mercado.” O conselho do analista não é mero exercício de otimismo. Ele observa na sua clientela o fortalecimento da percepção de que a freada no Brasil, embora séria, é menos drástica do que no resto do mundo. “A crise se agravou exatamente em um período de elaboração de orçamentos.

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• Modernizar a infraestrutura técnica, já que novas tecnologias oferecem custos mais baixos, gastam menos energia, têm melhor desempenho e maior capacidade — coisas que a empresa precisará muito no contexto atual. Fonte: Gartner (Jan/09)

“Não vejo com bons olhos essa tendência de priorizar o que é urgente e esquecer o resto”, Corrêa Leite, da FGV-EASP A pisada no freio foi automática, especialmente nas multinacionais. Mas muitas empresas já começam a reavaliar esta decisão e a retomar projetos”, diz. Os institutos de pesquisa são unânimes em suas projeções de aquecimento do mercado de terceirização, apesar (ou por causa) da turbulência econômica. Do business process outsourcing (BPO) à computação em nuvem, passando pelo software como serviço (SaaS), entre outras opções, o outsourcing entra no radar dos CIOs porque a crise fortalece o seu principal apelo, que é transformar despesa fixa em variável, além de permitir que a empresa se concentre no seu negócio principal. “A cloud computing e a virtualização, como forma de reduzir custos relacionados com servidores e storage, estão entre as fortes tendências que observo hoje no mercado”, testemunha Adriano Giudice, presidente da BearingPoint. Information Week Brasil

3/18/09 10:16:31 AM

SOL

Nos Q a me


A Rede Adventista Silvestre de Saúde, com sede no Rio de Janeiro, está entre as que apostaram nessa onda. No começo deste ano, a empresa repassou para a Simpress todo o seu processo de impressão. “A decisão foi tomada no auge da crise”, diz Ari Rangel, gerente de TI da rede. Ele convenceu a diretoria mostrando o tamanho da economia esperada, além de outros benefícios. “Reduzimos em 30% o custo com insumos, que era de 30 mil reais mensais”, diz. O número de cópias por mês caiu de 200 mil para 150 mil, resultado do controle mais eficaz. A empresa de saúde também deu continuidade ao projeto iniciado em julho de 2008 de modernização de toda infraestrutura de TI tanto do hospital no Rio quando da operadora de plano de saúde. Entre analistas, há quem acredite que a recessão global influenciará cada tendência e desenvolvimento na área de TI, acelerando a adoção de novas tecnologias e modelos de negócios. No olho do furacão, o CIO enfrenta o desafio de ajustar suas próprias competências. “Porque mudou o foco. Antes, o board exigia

Foto: Sergio Figueredo

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Navarette, Grupo Nordeste: “CIO deve estar preparado tanto para defender projetos essenciais quanto para promover cortes”

uma visão de futuro, uma busca por grandes inovações com resultados de longo prazo. Agora, quer resultado em poucos meses”, diz Bicudo. Neste novo contexto, está em desvantagem tanto o excelente técnico que entende pouco de planejamento e gestão, quanto o seu oposto. iwb

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3/18/09 10:17:26 AM


Mercado

É tão comum afirmar que a indústria de TI é a única que possui a capacidade de afetar a produtividade de todas as demais áreas da economia, incluindo-se ai os vários níveis de governo, que nenhuma autoridade de governo, analista de mercado ou profissional da área se atreve a negar esta afirmação. Entretanto, há uma enorme distância entre reconhecer o potencial da TI e de fato tirar proveito dele. Para que o País como um todo possa tirar o melhor proveito possível da TI é preciso determinar, de forma aberta e transparente, quais são os objetivos. Se a TI deve ser usada para que o Estado seja mais eficiente na prestação de serviços aos cidadãos, então é preciso estabelecer metas e métricas para avaliar o progresso. Por exemplo, é simples avaliar, órgão a órgão da administração federal, estadual e municipal, qual a proporção dos serviços burocráticos (que são necessários aos cidadãos e empresas) que podem ser acessados pela web. Assim como as grandes empresas, os governos devem usar a TI para reduzir o custo e melhorar a qualidade do atendimento aos seus clientes. Analogamente, é preciso estabelecer metas para o acesso aos serviços de TI: fala-se muito em “inclusão digital”, tanto no nível de governos quanto de ONGs, mas ninguém sabe se estamos indo ‘bem’ com os programas, porque não há uma meta definida. Como País, deveria existir uma meta de que todos (ou uma fração determinada) os cidadãos e todas (ou uma fração das) empresas tenham acesso. Admitimos que uma parte da população tenha acesso a partir de centros comunitários, mas esta forma é certamente inadequada para empresas que possuam funcionários. Um precedente destas metas se encontra na Lei Geral de Telecomunicações de 1998, que definiu metas de universalização. Se o Estado será beneficiado pelo maior número de pessoas e empresas que deixarão de demandar aten-

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Foto: Magdalena Gutierrez

A TI como propulsora do desenvolvimento Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI

dimento nas repartições, então o estado (financiado por nós contribuintes) deveria incentivar, subsidiar ou auxiliar neste processo. É a mesma lógica do home banking e do internet banking, que permitiu aos bancos atender cada vez mais clientes com cada vez menos funcionários, enquanto forneceram, em vários casos, gratuitamente, acesso a modens e à internet para seus clientes (ou uma parte deles). (Seja dito entre parênteses: na teoria, o Estado está a serviço da sociedade, mas na prática, infelizmente, a maior parte do tempo é o Estado que se serve da sociedade; esta discussão vai além do espaço aqui disponível). De outra parte, não será apenas o governo federal a se beneficiar. Em alguns países, prefeituras locais reembolsam construtoras que implementem infraestrutura de rede de dados (dando preferência, na Coréia, para redes de alta velocidade por fibras óticas), seja em construções comerciais ou residenciais, de destinadas a qualquer nível de renda. Analogamente, os governos estaduais deveriam dar sua contribuição para este processo de informatização da sociedade como um todo. Assim, é preciso definir metas e métricas para todas as partes envolvidas. Obviamente, esta definição não pode sair de apenas uma das partes envolvidas ou interessadas, mas precisa ser discutida amplamente. Este artigo tem por objetivo dar o pontapé inicial nessa discussão. Information Week Brasil

3/13/09 4:12:24 PM


Apenas o começo Responsabilidade Ambiental Há dez anos surgia no mercado brasileiro de mídia uma empresa que mudaria a maneira de gerar e distribuir informações e conhecimentos relevantes aos negócios. Após conquistar mercados e profissionais, a IT Mídia enxergou como evolução natural integrar , em sua forma única de fazer negócios, condutas de sustentabilidade e responsabilidade social. Dentre os pilares destas condutas - ambiental, econômico e social - emergiu a preocupação com o meio ambiente, ou seja, continuar com suas soluções integradas de mídia de negócios de forma sustentável. De agora em diante, em parceria com a SOS Mata Atlântica, todos os Fóruns terão as emissões de carbono neutralizadas por meio do plantio de mudas de árvore. Saiba mais sobre o Projeto de Neutralização de Carbono e outras condutas de sustentabilidade da IT Mídia: www.itmidia.com.br

Parceiro:


For IT by IT

Inteligência para

e disponibilidad Sistema central fornece panorama da informática na empresa, reunindo informações de equipamentos, aplicações, dispositivos de rede e os eventos correlatos A área de TI vem ganhando importância cada vez maior dentro das organizações e com isto são requeridos mais comprometimento e responsabilidade. Tem se exigido uma alta disponibilidade dos ativos e serviços de TI como fator primordial para esta boa relação. Visando a garantir esta continuidade, torna-se imprescindível uma monitoração dos eventos e condições que podem levar a problemas de desempenho e disponibilidade dos ativos de TI. Muitas empresas ainda não privilegiam esse tipo de gerenciamento proativo e transformam o setor em um mero “apagador de incêndios”, onde os problemas acontecem e são resolvidos à medida que vão sendo apresentados. Não existe um planejamento ou uma monitoração prévia do seu ambiente. A gestão da TI nesses casos é baseada na gerência dos problemas ocorridos no seu dia a dia. Outra questão a destacar é a falta de visão estratégica diante da evolução dos problemas e eventos onde, muitas vezes, não se consegue dimensionar de forma precisa as ocorrências no decorrer do tempo. Nesse contexto, a área de TI da Deten aprendeu a real necessidade da proatividade na monitoração do seu ambiente de TI e iniciou a implantação, já há algum tem-

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po, de uma solução de gerenciamento de desempenho e disponibilidade que fornecesse um sistema central para o panorama da informática na empresa, reunindo informações de equipamentos, aplicações, dispositivos de rede e os eventos gerados por estes, evitando assim os problemas antes que eles realmente acontecessem. O cenário após essa implantação permitiu que os eventos gerados por todos os ativos da TI fossem agrupados em uma única console, permitindo efetuar o tratamento

Experiência Guilherme Aguiar Silva

> Graduado em gestão de redes de computadores > Trabalha há 12 anos na administração da rede da Deten Química

Luciano Frank Souza > Graduado em análise de sistemas > Trabalha há 12 anos na área de desenvolvimento > É responsável pelo BI da Deten Química

Eduardo Luis Caldas reis > Graduando em sistema de informação > Trabalha há sete anos na área de administração de rede. > Atualmente é um dos responsáveis pelo gerenciamento do suporte de TI da Deten Química

InformationWeek Brasil

3/18/09 10:23:58 AM


para desempenho

dade da TI

Março de 2009

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Dashboards monitoram o desempenho da infraestrutura da tecnologia da informação

Foto: Divulgação

baseado em informações e configurações de severidades pré-definidas pela equipe de informática de acordo com a criticidade e importância dos mesmos. Conseguimos monitorar a disponibilidade dos equipamentos, como por exemplo, switchs, roteadores, servidores, desktops e impressoras, além da integração da ferramenta com alguns softwares como banco de dados, sistema de correio eletrônico, aplicações corporativas e de groupware e o próprio sistema operacional das máquinas. Porém, esta solução, só indicava informações individuais e pontuais dos ativos. No dia-a-dia, começou-se sentir a necessidade de uma visão integrada dos ativos e eventos monitorados, pois não se conseguia ter uma visão completa se um evento estava ocorrendo somente em um ativo ou com que frequência ele se repetia. Foi então desenvolvida uma solução de business intelligence (BI) integrada com esse ambiente permitindo uma ampla e detalhada análise dos dados coletados, além de ter possibilitado a automatização de vários alertas e relatórios. Com essa base histórica de ocorrências foi possível realizar análises mais detalhadas e identificar a origem e os motivos que levavam a indisponibilidade de determinados recursos de TI, melhorando significativamente o indicador de disponibilidade e garantindo uma melhor proatividade no atendimento por parte da área. Atualmente, a equipe de TI é notificada via e-mail e console sobre a indisponibilidade dos equipamentos da rede administrativa e da rede de automação industrial,

erros nos agentes do sistema de workflow, aumento de temperatura do CPD, erros ou alertas gerados pelos sistemas de banco de dados, processos que estão consumindo recursos demasiados do hardware, entre outros. Periodicamente, são realizadas reuniões de acompanhamento e análise crítica utilizando-se de dashboards criados no sistema do BI, onde conseguimos avaliar a evolução e acompanhar as informações coletadas no decorrer do tempo por mês, dia e ano. Agora que estamos adequando nossas práticas de gestão ao Itil, constatamos que já fazíamos um bom gerenciamento de incidentes e com a implantação desta solução integrada (console de eventos e BI), a área de TI está conseguindo atender de maneira pró-ativa os requisitos de desempenho e disponibilidade exigidos e demonstrar sua importância para os negócios da empresa. Participe A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas. Mande sugestões para: rprescott@itmidia.com.br

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Setorial

Mudança de hábito Vitor Cavalcanti

Novo perfil de aluno cria desafios para CIOs das universidades brasileiras, que precisam inovar em ferramentas e na implementação de serviços

Foi-se o tempo em que professores conseguiam prender a atenção dos alunos com seus longos discursos. O conhecimento do mestre rompeu fronteiras e está disponível na web. A forma de fazer o “negócio” mudou. E as instituições precisam adaptar-se à nova era, na qual alunos cobram agilidade, menos burocracia e necessitam de complementos, como vídeos e outros conteúdos online. CIOs das faculdades que decidiram apostar na inovação mostram que o trabalho está apenas começando e vai além da oferta de serviços. 64

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Information Week Brasil

3/13/09 6:14:45 PM


O universo de clientes que eles precisam “cuidar” está em ebulição. O último Censo da Educação Superior, elaborado pelo Ministério da Educação e divulgado em fevereiro de 2009, apontou que o País possui 4,8 milhões de alunos cursando graduação. A expectativa é que 30% da população brasileira tenha curso superior até 2011 — isto sem contar os alunos de pós-graduação. Para onde caminha o setor? Quais os desafios para a TI? Que frentes explorar? Apesar de as respostas dependerem muito do momento de cada instituição, um ponto é consenso: investir em serviços via web para desburocratizar processos. A dinâmica do setor é tamanha que, em 2007, um grupo de CIOs da área educacional decidiu criar o que chamou-se de Confraria GTI. O objetivo é discutir, em reuniões bimestrais, os desafios, as novas soluções e os rumos da tecnologia no mundo da educação. O gestor do grupo e diretor de serviços compartilhados do Ibmec-SP (departamento onde se inclui a TI), Christian Menescal, explica que a demanda por serviços virtuais é imensa, principalmente em São Paulo, pela dificuldade de locomoção. “Começamos a fazer um rascunho de como melhorar os serviços virtuais, seja para assistir aula, acessar o conteúdo gravado ou a biblioteca de vídeo. Procuramos ambiente de colaboração”, explica Menescal, ao relatar experiências no Ibmec-SP.

Padrão internacional Como os desafios acompanham o momento de cada instituição, a realidade de Menescal é diferente da vivida por Darcius Danilevicz, diretor de tecnologia da informação da Universidade Anhembi Morumbi. Ele e sua equipe de cerca de 150 pessoas (incluindo o pessoal do suporte) vêm trabalhando duro no processo de internacionalização da instituição, que há quatro anos tem entre seus acionistas o grupo Laureate International Universities. “Há uma mudança no modelo de gestão, partimos do empreendedorismo para profissionalização”, avalia. Além das tarefas de rotina, como cuidar dos laboratórios de informática (que em 2008 receberam 1,3 mil novas máquinas), Danilevicz está adequando a Março de 2009

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Visão de fora Nas instituições de ensino, a realidade brasileira está bem distante da de países como Estados Unidos ou México. Na avaliação da diretora-geral da Sungard Higher Education Brasil, Swinda Salazar-Piquemal, a adoção de tecnologias e a melhoria de processos no País ainda perdem para outras nações. De acordo com ela, é difícil comparar o Brasil com países europeus ou os EUA, pois as universidades são muito antigas e há anos vêm investindo em inovação tecnológica. O relatório Campus Computing Report, que teve seu primeiro volume elaborado em 1990, traz um diagnóstico do setor e deixa claras as diferenças que cerceiam os mercados. Nos EUA, escolas e universidades têm grandes demandas na área de segurança. Mais de 50% das instituições utilizam ferramentas de sistema de gerenciamento de ensino (LMS, na sigla em inglês). Na área de ERPs, as universidades americanas trabalham com a possibilidade de adotar plataformas open source ou programas via conceito de sofware as a service (SaaS). Outsourcing também é um tema que ganha grande dimensão no mercado norte-americano. Para Christian Menescal, da Confraria GTI, um fator importante na comparação entre Brasil e países ricos é o orçamento destinado à TI. Segundo o executivo, no Brasil o orçamento gira em torno de 3% da receita, enquanto, no exterior, isto chega a 9%. “Nosso vilão aqui é a carga tributária. Estamos longe em orçamento, mas perto em termos de entrega de serviço”, analisa. Ele ainda lembra que são poucas instituições no País que se aproximam do nível as universidades internacionais.

Anhembi às “práticas globais de educação de ensino superior”. Essa movimentação inclui a adoção de um novo sistema de gestão — até então, o programa utilizado era um desenvolvido internamente. O ERP escolhido foi o da Sungard Higher Education, empresa

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Setorial O que o mercado tem feito Se você quer que sua universidade esteja entre as principais, no que diz respeito à atualização tecnológica, é bom ficar atento às tendências do setor:

Foto: Magdalena Gutierres

• Serviços na web: consulta de notas e matrícula online apenas já não agradam como antes. Os alunos exigem cada vez mais dessa plataforma, por isto, é preciso pensar em ferramentas que facilite o dia-a-dia e complemente o ensino.

Danilevicz, da Anhembi Morumbi: do ERP proprietário para solução de mercado

norte-americana especializada em fornecer este tipo de sistema para universidades. A Laureate possui um acordo global com o fornecedor e tem nos planos um projeto de integrar todas as unidades do grupo internacional. Assim, a utilização do mesmo software de gestão torna-se inevitável. “O software é flexível e permite desenhar processos e colocar características de negócio e perfil brasileiros, como vestibular e Prouni”, informa Danilevicz. Desde fevereiro o sistema está em implementação em um processo que deve se estender ao longo do ano. Sem dúvida, trata-se do maior projeto que o executivo tocará em 2009. “Toda a preparação foi muito intensa. Não somente devido ao ERP; é preciso mudar a organização, o perfil. Será adquirida infraestrutura nova e vamos estudar o modelo de outsourcing, pouco utilizado em educação”, complementa. Em alinhamento com a demanda de serviços online, o executivo adiantou que, a partir da adoção do software, a Anhembi conseguirá oferecer aos alunos uma série de possibilidades, que vão além da consulta de notas e disciplinas. Os estudantes terão, por

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• LMS: apesar de não ser um sistema novo, ainda não é muito popular no Brasil. Há os que são pagos, como o Blackboard, e os open source, como Moodle. Vale pesquisar e adotar. Eles podem ser integrados ao ERP e proporcionar boas experiências. • Vídeo: nos Estados Unidos, diversas instituições possuem câmeras em salas que são integradas aos LMS e também aos ERP, todo o conteúdo vai para web e pode ser baixado pelos alunos. Isso facilita quando alguém falta à aula ou quer rever alguma explicação. • ERP: se o seu sistema é caseiro e possui falhas, passe a considerar um produto adquirido, o mercado deve apresentar novidades em breve, sobretudo para as universidades de menor porte Fonte: executivos entrevistados

exemplo, agenda e matérias integradas ao sistema de ensino a distância e ainda contar com o sistema de gerenciamento do ensino Blackboard, que pode complementar a aula presencial com conteúdos na web. “Vamos deixar os serviços disponíveis aos poucos.” Information Week Brasil

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Falta de opções

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Março de 2009

soluções encontradas seria adequada ao porte da Mackenzie (são mais de 46 mil alunos). “Temos o nosso ERP há quase 20 anos. Ele tem processos detalhados da organização e com isto ganhamos agilidade”, argumenta, lembrando que há atualização tecnológica sempre que necessário. Brito acredita ainda que na renovação do sistema a relação custo–benefício acaba prevalecendo. Na área administrativa, no entanto, a solução é da Microsiga. A agenda do CIO, entretanto, vai muito além da implementação de sistemas de gestão. Brito está atento às necessidades atuais da organização e foi responsável por projetos como o provedor de internet, a adoção da web como plataforma para oferecer serviços aos alunos e a implementação do Moodle como sistema de gerenciamento de ensino (LMS, na sigla em inglês), muito utilizado para ensino a distância. “O Moodle software temas mesmas funções do Blackboard, mas é open source”, explica o diretor. Adotado em 2007, o sistema está integrado ao ERP e por meio dele os alunos podem acessar o conteúdo de aula e participar de processos de recuperação ou dependência. “Fazemos o uso comedido da ferramenta”, ressalta, ao lembrar que a universidade ainda não utiliza todo o potencial do sistema. Mas lembra: “tudo caminha para o virtual e isto é irreversível”. Quem também utiliza sistemas desenvolvidos internamente é a

IFW-BRAZIL-10.5x2.75.pdf

A adoção de sistemas de gestão, aliás, é um tema que vem levantando discussões no Brasil. A própria Confraria GTI passou o ano de 2008 refletindo a questão em seus encontros, contando com a presença de fornecedores como Oracle, SAP, Microsiga e Sungard. Nos Estados Unidos, de acordo com o grupo, as universidades trabalham com ERPs há mais de 20 anos, mas, por aqui, as soluções ainda costumam ser caseiras. Uma das razões pode ser a pouca oferta de um produto específico para o setor. “Há uma total ausência de boas soluções no mercado nacional em termos de garantias. Talvez com a Sungard no Brasil e o reaquecimento da Oracle poderemos ter softwares de qualidade”, avalia Menescal, que negocia com a norte-americana a compra do ERP para o Ibmec-SP. A falta de opções no mercado nacional faz com que a diretora-geral da Sungard Higher Education Brasil, Swinda Piquemal-Salazar, veja como principal concorrente no País os desenvolvedores internos. “Nossos maiores concorrentes lá fora são SAP e Oracle. Já no Brasil, são os departamentos internos de TI. Mas SAP e Oracle vão olhar o Brasil como possível mercado e passar a oferecer soluções para o setor”, acredita. Uma das universidades que ainda optam pelo desenvolvimento interno, pelo menos em parte, é a Presbiteriana Mackenzie. José Augusto Pereira Brito, CIO da instituição, contou que já foi ao mercado em algumas ocasiões e que nenhuma das

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Setorial Os programas atendem a todos os campi da USP na capital e interior do Estado, mas a gestão, entretanto, é centralizada. “Os dados são replicados para cada unidade. A alimentação é central, mas o manuseio é descentralizado”, explica Sérgio Poltronieri, responsável pelo DI. Existem ainda os detalhes que estão por trás dos softwares, como algoritmos para melhorar e controlar o acesso, que permite, por exemplo, bloquear acesso aos sistemas logo após a entrega da tese. Segundo Poltronieri, entre os próximos desafios da equipe do DI está a melhoria dos serviços na web, como autenticação de documento e o cruzamento de dados com CNPQ e Capes.

Foto: Ricardo Benichio

Nova era

Menescal, da Ibmec-SP: mercado está carente de boas soluções para o setor de educação

Universidade de São Paulo (USP). Por ser uma instituição pública, onde os processos de compra passam por complexos editais, talvez a utilização da capacidade de produção da equipe seja a decisão mais acertada. Por lá, cerca de 100 mil pessoas — entre funcionários, alunos, docentes e aposentados — dependem das soluções apresentadas pela equipe de TI. A universidade, no entanto, possui suas particularidades. A área de tecnologia é dividida em duas: departamento de informática (DI), responsável pela criação de sistemas para a administração, e a coordenadoria de TI (CTI), onde estão centralizados os serviços de rede, audiovisual e infraestrutura para ensino e pesquisa. Os sistemas desenvolvidos pela equipe do DI contemplam tanto a administração quanto a vida acadêmica. Por meio deles, alunos têm acesso a diversas funcionalidades pela web, como matrícula, grade curricular, notas e marcação de defesa de tese. E, em breve, eles terão também a possibilidade de armazenamento de dados com o lançamento do USP Virtual, um portal trabalhado pela CTI que, depois de login e senha, direcionará o usuário para sua “cidade”, com serviços de acordo com o perfil.

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O amadurecimento do setor de educação deve fazer com que os ERPs se popularizem nas principais universidades, que deixariam de lado a solução caseira para a adoção de um sistema mais complexo e em linha com o mercado internacional. No exterior, já existe um movimento para SaaS e open source também. Mas isto representa apenas parte do desafio da TI. Na Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), a chegada das novas tecnologias é sempre bem-vinda e ajuda a instituição a se preparar para as novas exigências dos alunos. O gerente de informática da instituição, Paulo Klein, explica que o projeto de educação a distância está sendo construído no longo prazo com o objetivo de a Faap oferecer uma complementação ao estudante. A universidade também está de olho nas tendências dos jovens. Com um público predominante da classe A, a instituição precisa estar sempre atualizada, já que seus estudantes costumam ter acesso facilitado às tecnologias de vanguarda. A faculdade possui no campus rede wireless desde 2004. Por lá, onde há quatro anos 98% das matrículas acontecem na web, o ERP administrativo é Oracle e o acadêmico, Liceu. A equipe da TI de 30 pessoas, que viu o acesso à rede crescer com a chegada do iPhone e a popularização dos netbooks, precisa trabalhar com a cabeça à frente. Líder do grupo, Klein avalia a mobilidade como tendência. “Estamos nos preparando para essa mudança, do e-learning para mobile”, confirma. Information Week Brasil

3/13/09 6:19:12 PM


Next Generation

Foto: Ricardo Benichio

Excellence in IT Consulting

Pereira Brito, do Mackenzie: ERP desenvolvido internamente existe há quase 20 anos

O avanço na criação do campus virtual e a ampliação dos serviços neste ambiente para atender à demanda dos alunos vêm acompanhados de outro desafio: criar conteúdos em diversos formatos. Isto fez com que o vídeo se tornasse outro tópico a ser trabalhado pelos CIOs. “De forma geral, nas diversas escolas, vamos ouvir falar muito de serviços virtuais e vídeos. Nos próximos anos, elas precisarão se preparar para isso. O vídeo online deve ser discutido pela Confraria em 2009”, confirmou Menescal. Na USP, a demanda deve atender aos novos cursos a distância. Quem cuida desta parte é a CTI, coordenada por Gil da Costa Marques. O departamento, responsável pela infraestrutura de rede, ferramentas para gerenciamento de cursos e web, trabalha para inaugurar mais 14 estúdios. “Estamos tentando adquirir certa experiência pensando em apoio ao ensino presencial e

aos novos cursos não-presenciais”, informou. A USP ainda possui um laboratório de IPTV, que vem pesquisando o setor há um ano e quatro meses. Atualmente, a tecnologia é usada apenas para vídeos interno. A Mackenzie tem experiência exitosa na área de vídeos, apesar de ainda não haver grande demanda interna. De acordo com o CIO, a universidade investiu em uma placa da Accordent para webcast, produto importado dos Estados Unidos e com viés para ensino a distância. “Lá (nos EUA), cada sala tem uma câmera e tudo cai no servidor, integrado ao LMS que pode ser baixado pela internet”, analisa. TV Digital e IPTV também estão na pauta de Brit. “Temos um núcleo trabalhando com IPTV, mas ainda não usamos. Se houver a demanda, estamos pronto. Queremos, neste momento, integrar a questão da voz, a falada comunicação integrada, isso mexe com toda a área”, comenta. IWB

Leia mais: Repor t agens e webcas t s complemen t ar es em w w w.i t web.com.br/i w b/educacao.

Março de 2009

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3/13/09 6:20:56 PM


Na Prática

Um passo

para co

unificada Felipe Dreher

DENTRO DO PROCESSO

DE UNIFICAÇÃO TECNOLÓGICA,

AMBIENTE DE

TELEFONIA IP DA GOL CHEGA À VARIG

Fotos: Ricardo Benichio

HÁ DOIS ANOS, A GOL DESEMBOLSOU US$ 320 MILHÕES PARA COMPRAR A VARIG. DESDE ENTÃO, OS PROFISSIONAIS DO DEPARTAMENTO DE TI TRABALHAM NA INTEGRAÇÃO DAS COMPANHIAS. “Viemos padronizando toda a tecnologia, migrando ou adotando novos sistemas capazes de atender à empresa do porte que nos tornamos”, enumera Wilson Maciel Ramos, vice-presidente de planejamento e TI. Em 2008, o processo de união das empresas chegou ao ambiente de telecom.

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Mas a história começa alguns meses antes da fusão. Em 2006, a Gol canalizava esforços na sua infraestrutura de telecomunicação, a partir de um projeto de modernização que culminou na adoção de centrais voz sobre protocolo de internet (VoIP) que interligava o escritório de São Paulo e o centro de manutenção de aeronaves, em Minas Gerais. Quando cogitou levar funcionários para o antigo escritório da Varig, no aeroporto de Congonhas, a Gol resolveu substituir uma infraestrutura obsoleta no local, o que desencadeou um trabalho de revisão e unificação, com a adoção da VoIP da Nortel, equiparando as tecnologias corporativas de comunicação. Com isso, uma rede de dados da fabricante canadense composta por dois switches ERS8300, no core, foi instalada no local, garantindo redundância a partir dos protocolos MLT (multi-link trunking), DMLT (distributed multi-link trunking) e SMLT (split mult-link trunking). Information Week Brasil

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o

ra comunicação

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Hoje, a Gol—Varig opera com duas grandes centrais telefônicas, uma em Congonhas (SP) com 1,6 mil ramais IP e outra em Confins (MG), com outros 200. Posteriormente, a plataforma, que permite realização de conferência, integração de PABX e Outlook, uso do softphone e extensão de ramal IP, estendeu-se para todas as bases onde a empresa atua. A integração permite que os funcionários conectem pontos distintos teclando apenas quatro dígitos no aparelho telefônico. Ramos calcula que cerca de 60 pontos de rede de toda América do Sul serão conectados aos escritórios, aos hangares e aos aeroportos nos quais a companhia atua no Brasil. O projeto deve sair da fase de testes e entrar em modo operacional em março de 2009. Segundo o vice-presidente de TI, as contas de telefone para conectar os funcionários não eram exorbitantes. “Gastamos, em média, entre R$ 700 a R$ 1,2 mil por mês”, contabiliza, apontando o consumo de

Em foco

Desafio: unificar a área de telecom da Gol e da Varig Solução: centralização da infra de telecom sobre uma base IP Resultado: economia nos gastos de telefonia entre as unidades e menor custo com viagens

Março de 2009

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cada unidade. Na ponta do lápis, a redução mensal com ligações internas deve girar em torno R$ 20 mil. Além disso, Maciel Ramos acredita que a facilidade conferida pela nova estrutura de telecom tornará mais ágil a integração das equipes da Gol e da Varig. O executivo reconhece que a medida configura um passo em direção às comunicações unificadas (UC). As primeiras vantagens destacadas, nesse sentido, tratam do aumento de produtividade e segurança, uma vez que as conversas efetuadas dentro da organização saem criptografadas. Além disso, a nova estrutura de telecom permite conferências para até 32 participantes, o que ajuda a reduzir gastos com deslocamento de executivos para reuniões em regiões geograficamente distantes. Mas vindo de um executivo de uma companhia aérea essa preocupação com viagens gera uma questão inevitável: “Vocês estão preocupados com os gastos de viagens?”. “O importante, hoje em dia, é ganhar tempo e o que precisamos, no Brasil, é estimular as viagens de turismo”, rebate o executivo, apontando que a proporção de viagens nos Estados Unidos é de 70% para lazer, contra 30% a trabalho — equação inversa iwb no mercado nacional.

iwb

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Na Prática

Crescimento v Vitor Cavalcanti

Virtualização de servidores salvou Duke Energy da necessidade de ampliar espaço para máquinas físicas e dispensou novos investimentos em ar-condicionado

O departamento de tecnologia precisa estar atento às movimentações da empresa e, quando o grupo entra em um processo de crescimento acelerado, o gestor deve apresentar soluções que acompanhem o momento da corporação, de forma que contribua com o crescimento e facilite a execução das atividades. A partir de um olhar macro como este o consultor de tecnologia da Duke Energy, Luiz Shigueo Nishizawa, começou a pensar na virtualização dos servidores. O processo teve início em 2006 e recebeu, até o início de 2009, investimentos de R$ 483 mil em equipamentos, softwares e serviços. Conforme explicou o profissional, a empresa, que é responsável por gerar e comercializar energia por meio de usinas instaladas ao longo do Rio Paranapanema, divisa de São Paulo com o Paraná, vinha crescendo num ritmo acelerado. Da mesma forma, a área de TI apresentava expansão, sobretudo em infraestrutura, para comportar melhor as demandas. Para se ter uma ideia, a quantidade de servidores saltou de 14, em 2000, para 44 em 2005. Em 2006, a previsão de um crescimento ainda maior trazia a necessidade de novos equipamentos, mas não só isso. O aumento da estrutura física de servidores demandaria investimentos elevados. A empresa, sediada dentro de um condomínio, precisaria locar espaço para comportar as novas máquinas, trocar o no-break, que operava perto do limite, e reformar o sistema de arcondicionado. Ou seja, uma solução alternativa era realmente necessária. Diante do impasse, o departamento de TI passou a

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avaliar tecnologias que pudessem reduzir a quantidade física de servidores. “Consultamos o CCE (Centro para Conservação de Energia), que é grande utilizador da virtualização, e decidimos partir para esta tecnologia”, lembra Shigueo. Desta mesma consulta veio a indicação da Service IT, que prestou consultoria inicial. A empresa indicou os softwares (VMware ESX para virtualização e Virtual Center Management da VMware como console) e os equipamentos. Em dezembro de 2006, dos 51 servidores da Duke Energy, 17 já eram virtuais. Como tudo andava bem, a empresa iniciou 2007 com o objetivo de consolidar a virtualização e colocou como meta chegar a 31 servidores virtualizados até o fim do ano. Outro propósito era tornar o ambiente menos vulnerável e promover a ampliação da memória. Tudo conduzido pela equipe de TI da própria Duke. No entanto, ao encerrar 2008, a meta de 36 servidores virtuais foi superada, fechando em 41. Prova de fogo Embora o processo viesse correndo sem grandes problemas, durante a implementação, a companhia precisou atualizar seu sistema de gestão. Seria o grande teste pelo qual o conceito passaria. “Um dos grandes projetos paralelos à virtualização foi o upgrade do ERP da PeopleSoft/Oracle (da versão 8.0 para 8.9). Observamos [neste

Em foco DESAFIO: frear o crescimento de servidores físicos e otimizar processos Solução: adoção da virtualização de servidores Resultado: economia de R$ 594 mil

Information Week Brasil

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Seja qual for o tamanho da sua empresa, o problema

no caso de um servidor

nto virtual processo] que a tecnologia de virtualização realmente traz vantagens”, conta Shigueo. Para a atualização, a Duke contratou a consultoria Quanan, que iniciou a migração em junho de 2008. Conforme lembrou Shigueo, durante o período de atualização, houve necessidade de mais espaço no disco, momento em que o conceito de virtualização mostrou um dos principais benefícios. “No ambiente real, eu teria de comprar e aguardar a chegada do disco. No virtual, você altera uma configuração. É muito rápido. Esta facilidade de adaptação nos ajudou muito”, informa. Quando o projeto ficou pronto, antes de colocá-lo em produção, a empresa utilizou um servidor virtual para uma bateria de testes. “A migração foi tranquila”, compartilhou. Os gargalos, como perda de desempenho, passaram a ser solucionados com pequenas mudanças no console. “Até as reclamações reduziram; antes tínhamos muitas e hoje está quase zero”, comemora. Atualmente, dos 65 servidores da Duke Energy, 41 são virtuais e 24, físicos, número que ainda deve ser

reduzido. Somente aplicativos da área corporativa estão abrigados na nova tecnologia. “Processos envolvendo operação é mais complicado pelo trabalho em tempo real. Ainda não conheço nenhum software de virtualização que trabalhe com tempo real”, comentou Shigueo. A empresa também dobrou o storage de três para seis terabytes. Devido ao crescimento da virtualização, no ano passado, a empresa assinou contrato de um ano de prestação de serviço com a Service IT, para melhorar o desempenho. O processo de otimização dos servidores virtuais está em andamento e os resultados devem ser conhecidos a partir de dezembro próximo. Embora ainda exista esta etapa, Shigueo afirma que os resultados atingidos até o momento são suficientes para mostrar que virtualizar foi uma decisão acertada. “Reduzimos servidores físicos, ocupação de espaço, consumimos menos energia e nos aproximamos do conceito de TI verde”, contou. Numa visão macro, a virtualização gerou uma economia de R$ iwb 594 mil para a Duke Energy.

parar será sempre enorme.

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Na Prática

Servindo Felipe Dreher

de exemplo

Integradora resolve adotar internamente os conceitos vendidos ao mercado e revoluciona sua operação SANTO DE CASA TAMBÉM FAZ MILAGRES. REVERTENDO DITADOS POPULARES, A UNISYS RESOLVEU APLICAR EM SUA OPERAÇÃO OS CONCEITOS QUE SE PROPÕE A VENDER AO MERCADO. A integradora de TI canalizou esforços em um projeto de reestruturação completa de seu ambiente tecnológico, afinal, não é em toda casa de ferreiro que o espeto é de pau. “Temos desafios como qualquer outra organização”, contextualiza André Vilela, diretor de soluções corporativas para a América Latina. Na contabilidade do executivo, a empresa de 30 mil funcionários espalhados em cem países enfrenta o desafio de administrar um parque tecnológico composto por 33 mil computadores, mil servidores, cerca de 300 aplicações corporativas, 500 bancos de dados. Em meados dos anos 1990, a Unisys iniciou um trabalho para otimizar sua TI. O primeiro passo foi consolidar 52 data centers em uma única estrutura nos Estados Unidos. Há quatro anos, a empresa criou o conceito de visão tridimensional, estipulando camadas de decisão, processos, aplicações e infraestrutura. Ao olhar o negócio sobre o prisma 3D, descobriu, por exemplo, que trabalhava com 900 aplicações, tinha três sistemas diferentes de correios eletrônicos internos e sua infra, além de muito espalhada geograficamente, não estava integrada. O diagnóstico dos problemas serviu como ponto de partida para aplicar vacinas convenientes. “Usamos remédios que costumamos receitar para nossos clientes”, compara o diretor. Algumas metas foram estabe-

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lecidas em âmbito global no sentido que a tecnologia contribuísse com os objetivos de negócio. “Mexemos pesadamente em processo e aplicações, eliminando muita coisa que era redundante”, completa. No balanço das transformações, Vilela cita uma das medidas na busca por eficiência foi a redução de 2 mil para mil servidores, com adoção de equipamentos de 16 CPUs. Com isto, em 2008, atingiu índice de utilização média das estruturas na casa dos 60%. A consolidação garantiu corte de 20% nos custos de manutenção das máquinas. A companhia também promoveu padronização de seu parque tecnológico. O projeto contou com expertise própria e produtos de grandes fornecedores parceiros da Unisys como EMC, Microsoft, VMware e Dell. A operação brasileira da companhia segue os mesmo preceitos globais. Vilela usa o exemplo dos servidores de Exchange, antes distribuídos nas filiais nacionais, que foram migrados para o data center global. “Hoje temos links de comunicação muito bons”, justifica. Outro benefício destacado pelo executivo é relacionado à inovação. A meta para 2008 é que 30% do budget da empresa se destine ao desenvolvimento de coisas novas, contra 70% para custeio da operação. “Sabemos que a companhia está economizando muito dinheiro com a otimização TI. Isso significa mais reiwb curso para a inovação”, conclui o diretor.

Em foco

Desafio: aplicar na TI interna os conceitos oferecidos ao mercado Solução: promover uma reformulação da infraestrutura tecnológica Resultado: economia de recursos e maior budget para inovação

Information Week Brasil

3/13/09 4:20:18 PM


Reconstrução total Vitor Cavalcanti

Ao unir operações, Reed Exhibitions Alcantara Machado renova parque FUSÕES OU AQUISIÇÕES SÃO SEGUIDAS, NA MAIORIA DOS CASOS, DE GRANDES MUDANÇAS NO DEPARTAMENTO DE TI. Não foi diferente na Reed Exhibitions Alcântara Machado (RXAM), que, depois da joint venture entre a multinacional de feiras de negócios Reed Exhibitions e a Alcantara Machado, empresa de eventos da América Latina, renovou o cabeamento de rede, trocou desktops por thin clients e implementou o sistema de gestão. Após a união das operações, em novembro de 2007, o gerente de TI da nova empresa, Antônio Américo Jr., teve um mês para montar todo o alicerce. A preparação envolveu instalação de cabeamentos e montagens das estações de trabalho, com telefones e acesso à internet, mudança do data center e do sistema de segurança e adoção de ERP da Peoplesoft/Oracle. Além disso, Américo e sua equipe tinham de padronizar os terminais utilizados pelos funcionários. “A TI da Alcântara passava por problemas e tinha equipamento obsoleto; adotamos processos internacionais.” A reestruturação das máquinas de trabalho envolveu pesquisa de custo e tecnologia. A ideia era decidir entre as máquinas tradicionais e o thin client. “O custo inicial de aquisição das estações não mudaria muito, era em torno de 5% entre o terminal e o desktop.” Março de 2009

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O que levou a empresa a optar pelo thin client, fornecido pela Wyse, foi o cálculo no longo prazo. Segundo o gerente de TI, o terminal magro consome 57% menos energia, tem custo de manutenção inferior, além de oferecer mobilidade (já que é virtual) e segurança (com gestão centralizada). “Ao longo de dez anos, o custo seria 50% menor em relação ao desktop.” No total, foram adquiridos 140 thin clients do modelo S10. Este procedimento auxiliou na mobilidade, já que os funcionários, quando estão em eventos, não precisam levar um notebook, por exemplo. “Hoje, locamos o computador e o funcionário acessa o ambiente de trabalho via um site criptografado da Citrix, com o mesmo login e senha”, comemora, frisando que a empresa faz, em média, 25 feiras por ano, em diversas cidades brasileiras. A formação da joint venture exigiu também a adoção de padrões internacionais, tanto em termos de infraestrutura como em relação à gestão da empresa. Por isto, a filial brasileira teve de trocar as usuais planilhas por um sisiwb tema de gestão integrada.

Em foco

Desafio: renovar parque de TI e melhorar processos Solução: criação de estrutura atualizada, adoção de thin client e implantação de ERP Resultado: redução de custo, mobilidade e melhora da produtividade

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Tech Review No negócio de perfumes, são os novos produtos, como o lançamento norte-americano do ano passado de Kate, uma fragrância de marca Coty para a supermodelo Kate Moss, que pode quebrar ou fazer o ano de uma empresa.

Imagem: IW EUA

Mas grandes hits podem também levar a grandes problemas. Quando um produto deslancha, a Coty deve responder rapidamente para deixar as prateleiras cheias. “Se não conseguimos atender a demanda, consumidores perdem o interesse e perdemos vendas”, diz Dave Berry, CIO da Coty. Prateleiras vazias são o medo de manufatura e varejo. Em qualquer época, 7% dos produtos de varejo nos Estados Unidos estão fora de estoque, diz Lora Cecere, analista da AMR Research. Os bens na promoção estão fora de estoque em mais de 15% do tempo. Por isso, os fabricantes e varejistas estão em busca de um novo avanço em previsão de demanda, o que tem emergido como disciplina de gerenciamento de sinal de demanda. Ao invés de apenas lidar com dados internos como históricos de embarque e pedido, os fabricantes estão analisando os dados do ponto de venda do varejista. No entanto, prever a demanda é particularmente difícil em tempos de recessão.

Em uma economia em baixa, as empresas precisam de uma análise em tempo real para rastrear a demanda 76

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InformationWeek Brasil

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Enquanto a necessidade de gerenciamento de demanda atua mais fortemente entre fabricantes e varejistas, sua utilização se espalha para outras indústrias. Fornecedores de matériaprima e empresas de logística estão aplicando o gerenciamento no começo da cadeia de fornecimento, monitorando consumo em tempo real e dados de inventários nas plantas de manufatura. Os provedores de saúde estão utilizando a exploração de informações detalhadas em tempo real sobre os pacientes ao invés de apenas administrar o status de admissão para prever os níveis de ocupação e estabelecer requisitos de recrutamento. Mas é no varejo e nos bens de consumo que tal análise de demanda poderia rapidamente desempenhar um papel muito mais importante na separação de vencedores e perdedores. Em uma economia em queda, as pessoas compram mais baseadas nos descontos e promoções, então, a falta de estoque para bens anunciados poderia ser ainda mais dispendiosa para as empresas. Lidar com dados de sinal de demanda apresenta os mesmos problemas que informações em tempo real: como acessar e integrar altos volumes de dados e combinar e analisá-los na informação do histórico? Com o advento de data warehouses altamente escaláveis, as técnicas de integração de baixa latência e as capacidades de análises mais profundas e mais rápidas, a tecnologia finalmente estará lá e por um preço que a maioria pode pagar. E com os softwares de BI mais fáceis de utilizar, os fabricantes e varejistas estão empurrando as ferramentas analíticas nas mãos dos tomadores de decisão da linha de frente, mais frequentemente no campo de vendas e as pessoas de marketing envolvidas em planejamento, merchandising e gerenciamento da cadeia de fornecimento.

Questão de

O Wal-Mart tem se direcionado no sentido de análise de sinal de demanda por mais de uma década — e empurrando os fornecedores desta forma também. A companhia certamente tem o controle: suas contas subiram de 28% para 40% em vendas da maioria dos fabricantes de produtos de consumo, segundo a AMR. A rede introduziu, em 1996, uma ferramenta chamada de Retail Link, que permite seu fornecedor acessar via internet os mesmos dados que os compradores da rede utilizam diariamente e possibilita transferir os resultados das consultas ao banco de dados, em formato de planilha ou arquivo de texto, ao computador do fornecedor, que pode analisar e usar essas informações de acordo com suas necessidades. O Retail Link consolida as informações de diversos sistemas, como o das lojas, dos centros de distribuição e dos escritórios centrais. Para tirar o máximo do Retail Link, a fabricante de perfumes Coty, há cinco anos, construiu um data warehouse específico para o Wal-Mart, e começou a utilizar a informação do software de business intelligence Webfocus da Builders para desenvolver relatórios e previsões. A frequência e o detalhamento dos dados e dos relatórios melhoraram consideravelmente ao ponto de a Coty agora fazer previsões semanais para as lojas do Wal-Mart individualmente. Nos últimos dois anos, a Coty se propôs a desenvolver previsões precisas para seus vendedores, tornando o planejamento mais responsivo e preciso.

sobrevivência

Março de 2009

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Tech Review

Melhores práticas Acertos e erros na utilização de dados de demandas NÃO SUPERANALISE FATORES QUE VOCÊ NÃO PODE CONTROLAR Se a causa principal de um problema é controlada por outros, como distribuidores ou varejistas, determine se você pode mudar o processo de negócio ou o comportamento. A análise de sinal de demanda pode facilmente detectar execução promocional fraca, mas não ajuda um fabricante se seu pessoal de campo não pode trabalhar com gerentes de varejo para diminuir erros de merchandising e estoque. APROVEITE AS GRANDES OPORTUNIDADES Otimização de supply chain, planejamento de logística, gerenciamento de categoria de varejo, execução promocional, controle de redução, previsão de estoque — todos estes são bons prospectos para melhorar a análise por meio do sinal de demanda. Mas comece com os problemas que podem trazer os maiores payoffs. Significando melhora no desempenho da promoção e na redução de perdas de estoque. NÃO REINVENTE A RODA Coletar, normalizar e lidar com alto volume de dados de sinal de demanda é dispendioso e consome tempo, particularmente quando um fabricante está lidando com múltiplos varejistas, todos os quais provavelmente mandam os dados em diferentes formatos. Procure as redes de dados e especialistas em integração que trabalham nos varejistas chave e fabricantes líderes. UTILIZE OS DADOS DE DEMANDA PARA DETECTAR O “INVENTÁRIO FANTASMA” Considere este cenário: dados de entrega sugerem que um item deveria estar no estoque, mas o sinal de demanda mostra que ele não está sendo vendido. Seria uma falha ou o produto está realmente fora do estoque? Erros de estoque, roubo, quebra e não funcionamento de rastreio podem levar ao “inventário fantasma” que realmente não está na loja. Alguns softwares analíticos podem comparar histórico de vendas com os dados de demanda para detectar condições suspeitas. NÃO DISPARE ALERTAS FALSOS A análise de sinal de demanda pode ser utilizada para prever e evitar problemas, mas cuidado com os falsos alertas. Digamos que um histórico de pedido de um fabricante mostra que uma loção bronzeadora deveria ser vendida em uma loja na Flórida (EUA), mas os dados de ponto-de-venda não mostram qualquer rastreabilidade. Esta talvez não seja uma situação de falta no estoque. Assegure-se de que seu método inclui reality-checks antes de disparar alertar, ou pior, repreenchimento automático.

Fabricantes e varejistas lideram a utilização de dados de vendas de último minuto para evitar stock-outs e produção excessiva

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Mas, mesmo após quase uma década do esforço do Wal-Mart, a maioria das empresas está apenas começando a fazer uso total dos dados do Retail Link. “O Wal-Mart jogou os dados nos fornecedores e disse: ‘Ok, agora estamos esperando que vocês melhorem os níveis de serviço e reduzam o inventário por terem essas informações’. No entanto, muitos deles não estavam preparados para lidar com todos aqueles dados”, diz Sandy Markin, diretora da divisão de gerenciamento de supply chain da SAP. Até agora, apenas empresas que utilizam alta tecnologia usam os dados de ponto de venda para gerenciamento de supply chain”, diz Markin. Uma iniciativa de sinal de demanda da Goodyear Tire & Rubber três anos atrás mostra o quanto pode ser difícil conseguir dados de ponto-de-venda dos varejistas completos e padronizados. Com 600 lojas próprias e 1,2 mil representantes afiliados independentes, a empresa tinha de trabalhar com arranjos de dados de fornecimento e com tabelas de distribuição e varejistas, incluindo a Sears e Discount Tire. O objetivo neste ano é ter os dados de nível de demanda em pelo menos 90% dos produtos vendidos no varejo, dos 70% do ano passado. “Estamos conseguindo dados granulares do código de produto, vendas do dia e localização das lojas”, diz John Wright, gerente de BI da Goodyear. Os dados ajudam a rastrear lançamentos de produtos e a efetividade de campanhas de publicidade por todo os EUA. Os varejistas mandam os dados diária ou mensalmente via transferências flatfile ou EDI. A equipe de Wright carrega InformationWeek Brasil

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isto num data warehouse da Teradata que também armazena informações transacionais do sistema de ERP (SAP) e o time utiliza o IBM Cognos Cubes e ReportNet para analisar e fazer relatórios sobre tendências de vendas. Mais de cem gerentes de categoria, marca e canal utilizam os dados de previsão e planejamento, os vendedores acessam os relatórios básicos por meio de um sistema de CRM. A Goodyear também desenvolveu scorecards para varejistas de forma que eles possam ver especificamente os produtos que estão sendo vendidos por região.

GOSTINHO DO SUCESSO Enquanto os varejistas veem os benefícios, eles estão compartilhando os dados de pontos-de-vendas e encorajando os fornecedores a fazer análises detalhadas. Os 1,3 mil supermercados da rede Food Lion, por exemplo, lançaram um portal chamado Vendor Pulse para nove de seus maiores fornecedores em 2007. No ano passado, o site expandiu o programa para mais de 80 dentre os 2 mil fornecedores “plus”. “Os fabricantes continuarão este ano até que haja diminuição dos retornos baseados no volume de fabricantes e presença dentro de nossas lojas”, diz Troy Prothero, gerente de supply chain da empresa. A Food Lion começou com o Vendor Pulse com dois objetivos principais: evitar a falta de estoque e, na outra ponta da cadeia de fornecimento, reduzir retornos de bens que passaram da data de validade. Os hortifrutigranMarço de 2009

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jeiros também quiseram melhorar o planejamento de logística e reduzir o prejuízo ajudando a encontrar o “estoque fantasma” que as lojas pensam que têm mas não têm por causa de roubo, erros de armazenamento, de escaneamento ou outras razões. “O Vendor Pulse está funcionando nestes objetivos primários”, diz Prothero. Agora a Food Lions está trabalhando com fornecedores no objetivo adicional de melhorar o “gerenciamento de categoria”, conseguindo a mistura certa de produtos nas prateleiras e fazendo promoções de sucesso, que podem ser responsáveis por uns 20% das vendas dos fabricantes. Em setembro, a Kimberly-Clark utilizou o Vendor Pulse para medir as toalhas Scott e a promoção de lenços umedecidos Cottonelle. A análise revelou que as taxas de falta de estoque chegavam a 18%. Nada bom. Antes dos dados do Vendor Pulse, a Kimberly Clark sabia que tinha que entregar para a Food Lion, mas “não conseguíamos ver o que estava acontecendo em cada loja”, diz Greg Pike, líder da equipe da Kimberly-Clark para a Delhaise USA, braço dos supermercados Food Lion. Depois de ajustar as previsões de estoque de cada loja baseadas em análises do Vendor Pulse, a Kimberly-Clark refez a mesma promoção em outubro. As taxas de falta de estoque ficaram nos 10% e as vendas aumentaram surpreendentes 167%. Obviamente, os dados mostram que falta o produto quando as vendas caem para zero naquele dia. “Mas

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Tech Review Teradata, SAP e Oracle anunciaram ofertas no ano passado, evidência de que a análise de sinal de demanda está entre as prioridades do mercado agora estamos olhando para as vendas nos dias precedentes para melhor prever o que está acontecendo”, diz Pike.

FABRICANTEs Os desafios de transmitir, integrar e analisar os dados do pontode-venda em base diária podem ser monumentais. O portal Vendor Pulse roda em uma plataforma de software como serviço (SaaS) da RetailSolutions, então, a Food Lion não precisa gerenciar as conexões seguras e integração de dados necessários para que os fornecedores acessem. A Vision Chain, Shiloh e a TrueDemand estão entre os outros fabricantes especialistas neste mercado. Entretanto, Teradata, SAP e Oracle anunciaram ofertas de análise de demanda no ano passado, maior evidência de que a análise de sinal de demanda está entre as prioridades do mercado. O método que uma empresa pega para fazer a análise depende em parte da indústria em que ela está e da disponibilidade dos dados de ponto-de-venda. A Food Lion poderia comprar uma oferta de SaaS desenvolvido para embalagens de bens de consumo; a Goodyear teve de construir seu repositório de sinal de demanda in-house, por ser de uma indústria muito específica. Manter um sistema dentro de casa poderia facilmente requerer di-

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versas necessidades de empregados trabalhando tempo integral somente para lidar com a coleta de dados e integração. Agrega-se a isto o custo de escala maior de um data warehouse, o custo de software de BI adicional, gastos com infraestrutura de upfront e talvez salários para alguns analistas. Os investimentos vão facilmente para setes dígitos por ano. Antes de reinventar a roda, as empresas deveriam explorar as iniciativas de padronização de dados. SaaS ou as opções de software de prateleira são provavelmente mais simples e mais baratas que o desenvolvimento interno. Entretanto, se as análises de sinal de demanda podem ajudar os fabricantes a chegar perto dos 2% em vendas (estimativa da AMR), então, os custos descritos acima poderiam chegar a um erro comparado ao benefício potencial. A Goodyear e a Kimberly-Clark, por exemplo, reportam cerca de US$ 19 bilhões em receita anual, então 2% disto tudo chegaria a US$ 380 milhões para os cofres. Uma vez estabelecida que a demanda está disponível, comece com alertas e relatórios. Não é difícil detectar níveis baixos de estoque e enviar alertas, mas alguns dos aplicativos especializados entram na análise estatística sofisticada e previsiva. Antes que os varejistas ou fabricantes sejam carregados, eles devem se assegurar quais serão os

problemas que estão tentando resolver — e se existem medidas corretivas que podem ser tomadas. Melhores execuções de promoções para evitar perdas de estoques são as grandes oportunidades, porque aumentam receitas sem comprometer os custos fixos, distribuição e publicidade dos bens. Mas é aí onde a ciência da análise e a arte da experiência aparecem. O desafio é reconhecer quando os varejistas não estão executando o plano e, com a falta nos estoques, o truque é evitar falsos alertas que possam compor erros de estoques (veja dicas na pág. 78). As analises de sinal de demanda podem oferecer insights mais precoces e mais granulares, mas os problemas que os fabricantes e varejistas estão tentando resolver existem há muito tempo. É essencial ter pessoas com conhecimento de indústria liderando este esforço. “As empresas que estão na melhor forma têm alguém da linha de negócios que obtém os dados e que está trabalhando em como fazer a transição para a utilização da informação do ponto de venda”, diz Cecere, da AMR. Frases como “dados em tempo real” e “insight analítico” tem aparecido muito na indústria nos últimos anos, mas são apenas palavras-chave até que alguém descubra como utilizálas na tendência de tecnologia emergente para resolver um problema CMP real de negócio. InformationWeek Brasil

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Estante Startup The Open Source Alternative

Um guia de uso para compreender e desenvolver estratégias de negócio baseadas em open source. A obra de Heather Meeker explica as filosofias, o vocabulário, os desafios e as questões legais sobre o uso de sistemas de código aberto, dando dicas e sugestões para explorar ao máximo as funcionalidades de tal tecnologia, sem esquecer os riscos inerentes à plataforma. Editora: Wiley Preço sugerido: US$ 45

Existem momentos na vida em que é normal pensar em desistir de tudo e montar o próprio negócio. Utopia para alguns, realidade para outros, a ideia de empreender a partir de uma startup soa atrativa aos profissionais de tecnologia (mercado em constate transformação) e ganha força com o passar dos anos. Para os que desejam dar uma guinada na carreira ou apenas ler boas histórias sobre o nascimento de empresas como BlackBerry, Hotmail, Adobe e Flickr; o livro de Jessica Livingston é uma boa pedida. Vale ressaltar que a obra não traz receitas de sucesso nem truques sobre como obter sucesso com pouco dinheiro no bolso, mas trata da crença e persistência de executivos no valor de suas inovações.

Administração financeira: Uma abordagem brasileira

No ano em que a retenção de despesas parece ter virado o mantra favorito das empresas (ecoando nos departamentos de TI), o livro de Evandir Megliorini e Marco Aurélio Vallim, surge como alternativa para os executivos que sonham em administrar recursos maximizando resultados. Ao abordar o tema “finanças” sob o ponto de vista brasileiro, a obra serve de apoio na gestão do negócio. Editora: Pearson Education Preço sugerido: R$ 49

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Inovação

Quer saber como serão as principais corporações do amanhã? Observe os jovens trabalhadores de hoje. O trabalho tem se tornado mais cognitivamente complexo, baseado em equipe, colaborativo, dependente das habilidades sociais, com maior pressão de tempo, mais pautado pela competência tecnológica e pela mobilidade. Isso é: cada vez menos impactado pela geografia. Um número crescente de empresas está descentralizando suas decisões. As pessoas estão se comunicando mais por meio de um esquema peer-to-peer do que seguindo velhas linhas de autoridade. Elas abraçam aquelas novas tecnologias que oferecem ao empregado a força de se comunicar fácil e abertamente com as pessoas dentro e fora da organização. Fazendo isso, cria-se então uma nova meritocracia corporativa. Varrem-se as velhas estruturas hierárquicas e conectam-se as equipes de indivíduos em uma rica rede externa. A geração da net, jovens com seus 20 anos que cresceram imersos nas tecnologias digitais, está perfeitamente posicionada para este novo tipo de trabalho. Eles esperam colaborar, onde quer que estejam. Insistem na velocidade. São inovadores por natureza. Acham que o trabalho – por si só – deveria ser divertido e desafiador. Gerenciá-los com sucesso é, obviamente, um desafio. Para os que estão começando, os gerentes terão que repensar os pila-

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Foto: Magdalena Gutierrez

O empregado do futuro Don Tapscott é presidente da nGenera Innovation Network, coautor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios

res tradicionais dos recursos humanos. O velho modelo de desenvolvimento de empregado – recrutar, treinar, supervisionar e manter – saiu de moda. Esta é, acima de tudo, uma geração que cresceu com a tecnologia digital que ai está, em seu cerne, interativa. Estes membros desta geração de internet esperam um diálogo, não uma palestra de apenas uma via. Então, agora, os empregadores terão que pensar em uma relação recíproca com seus empregados. Isso significa empregos personalizados, como a Deloitte está fazendo. “Acreditamos que esta é uma nova estratégia para a força de trabalho do século XXI, e a mão-de-obra do século XXI é diferente do século passado”, me disse o CEO da consultoria, Jim Quigley. Muitas empresas ainda não se esforçam para aprender com seus jovens empregados. Muito frequentemente, os jovens vão ao trabalho e se deparam com um muro de procedimentos corporativos e uma hierarquia profundamente enraizada, onde grande número de seguidores apenas obedecem ordens de seus comandantes. Banir o Facebook no trabalho é um exemplo clássico de supervisão errada. O pessoal desta geração quer ter uma pausa digital; mas os empregadores fecham esta oportunidade. Prepare-se para um choque de gerações no trabalho à medida que essa parede continuar a contribuir para a frustração. InformationWeek Brasil

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