Information Week Brasil - Ed.243 by IT Mídia

Setembro de 2012 - Ano 14 - nº 243

O VA L O R D A T I P A R A O S N E G Ó C I O S

Foco no conhecimento Campeão de As 100+ Inovadoras, Grupo Fleury, investe no mapeamento de informações médicas e garante mais inteligência ao negócio, como explica o CIO Claudio Laudeauzer

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ENTREVISTA

Cientista do MIT, Peter Weill fala com exclusividade à IW Brasil sobre o futuro dos departamentos de TI

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Setembro de 2012 - Ano 14 - nº 243

O VA L O R D A T I P A R A O S N E G Ó C I O S

Foco no conhecimento Campeão de As 100+ Inovadoras, Grupo Fleury, investe no mapeamento de informações médicas e garante mais inteligência ao negócio, como explica o CIO Claudio Laudeauzer

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ENTREVISTA

Cientista do MIT, Peter Weill fala com exclusividade à IW Brasil sobre o futuro dos departamentos de TI

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Índice

Setembro de 2012 - Número 243

40 PRMEIRO LUGAR

GRUPO FLEURY VENCE A 12ª EDIÇÃO DE AS 100+ INOVADORAS COM PROJETO FOCADO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO. O CIO CLAUDIO LAUDEAUZER EXPLICA

FIXAS 06 Expediente 08 Editorial 82 Papo aberto

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ENTREVISTA

Cientista do MIT e chairman do Centro de Estudos de Sistemas de Informação do instituto, Peter Weill fala sobre a evolução dos departamentos de TI e cita os principais desafios para os gestores de tecnologia

VENCEDORES

Conheça os projetos que se destacaram nas 18 categorias que compõem o prêmio As 100+ Inovadoras

METODOLOGIA

Saiba como é feito o estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI em artigo escrito pela PwC

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38 16 RANKING

Veja quais são as 100 empresas que mais inovaram na aplicação de tecnologia no Brasil

COLABORAÇÃO

Cada vez mais empresas apostam em inovação aberta e colaborativa. Os benefícios são os mais variados

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br DIRETORA EXECUTIVA EDITORIAL STELA LACHTERMACHER • stela@itmidia.com.br CONSELHO EDITORIAL

ADELSON DE SOUSA , MIGUEL PETRILLI E STELA LACHTERMACHER

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COMERCIAL GERENTE COMERCIAL André Cavalli - acavalli@itmidia.com.br

EDITORIAL EDITOR DE TI CORPORATIVA Vitor Cavalcanti • vcavalcanti@itmidia.com.br

GERENTE DE NEGÓCIOS TECNOLOGIA Marcelo Nucci - marcelo.nucci@itmidia.com.br

EDITORA IT WEB Adriele Marchesini • amarchesini@itmidia.com.br

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Job: SAP-01-08-12 -- Empresa: Ogilvy -- Arquivo: 18338-18 SAP Brasil AnCorredora 202x266cm_pag001.pdf

Registro: 89301 -- Data: 20:18:57 24/08/2012 Untitled-4 2

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Carta ao leitor IW Brasil

Transformação Os ciclos vivenciados pelo mundo corporativo cada vez mais impactam a rotina do departamento de tecnologia. Os tempos de silo se foram, e muitos CIOs agradecem o fim dessa fase que limitava a atuação de uma das poucas áreas com capacidade e propriedade para analisar a situação da corporação a partir de uma visão global. Mas essa mudança vem acompanhada de muitos desafios. O executivo de TI é chamado todo o tempo a fazer mais com menos, sendo, assim, necessário pôr em prática a criatividade e o talento inovador ou transformador, como muitos preferem chamar, ainda que seja algo extremamente complicado julgar uma inovação. Para nossa surpresa, a edição deste ano de As 100+ Inovadoras no Uso de TI demonstrou um bom grau de evolução da TI brasileira. Processos e estratégias mais maduros e visão mais bem definida sobre o transformar são claramente notados. Os projetos, é verdade, nem sempre saltam aos olhos, mas bons exemplos de como mudar a forma de trabalho a partir de tecnologias existentes ou evoluindo processos foram encontrados e reconhecidos. As iniciativas vencedoras, como você, leitor, poderá conferir nas próximas páginas, não trazem necessariamente algo disruptivo, mas mostram que, inovar ou transformar, nem sempre está ligado a um projeto grandioso, a uma tecnologia emergente ou a um orçamento estratosférico. E é disso que sua companhia precisa: transformação criativa. Então, mãos à obra.

Foto: Ricardo Benichio

necessária

Vitor Cavalcanti Editor

vcavalcanti@itmidia.com.br

Até a próxima! 8

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Foto: Divulgação

Entrevista IW Brasil

VITOR CAVALCANTI

Evolução 10

Peter Weill, cientista do MIT, fala sobre o futuro dos departamentos de TI, avalia os desafios atuais dos CIOs e convida os líderes de tecnologia a buscarem novas capacidades e a formarem times multidisciplinares e com tino comercial

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Questionar o real papel da TI e de seu líder tem sido algo cada vez mais comum. Seja por conta da presença demasiada de regras que, muitas vezes, postergam a adoção de ferramentas emergentes ou até por um entendimento de que há pouca interação com as áreas de negócio. O fato é que com ou sem um CIO à frente, a tecnologia desempenha função estratégica dentro de uma corporação e líderes de diversos departamentos estão atentos a isso. Assim, reside no momento uma grande oportunidade para os executivos de TI vestirem a roupa de homem de negócio e passarem a atuar de forma mais estratégica, pensando no negócio fim, ao mesmo tempo em que atendem a desafios como ganho de escala e economia de recursos. Tal façanha, aliás, não depende apenas do gestor de TI. Claro que ele precisa evoluir e desenvolver novas capacidades. Mas como ensina Peter Weill, chairman do Centro de Estudos de Sistemas da Informação (CISR, da sigla em inglês) e cientista sênior do MIT, o CIO precisa de “pessoas incansavelmente focadas em melhorar a economia de escala e dispostas a assumir a corrida pela redução de custos”. Tudo isso é parte de uma evolução constante da carreira em TI. O líder, cada vez mais, atuará tendo na tecnologia um aliado para atender aos anseios da companhia e menos como alguém focado em rodar a casa. Na entrevista a seguir, Weill, coautor de livros como IT Savvy: What Top Executives Must Know to go From Pain to Gain, propõe analisar os pontos positivos da complexidade do negócio, focar na redução de custo para tocar o legado - o que ajuda a poupar recursos para inovação - e agir de acordo com o modelo operacional da empresa.

IW Brasil – Os CIOs têm sido desafiados a promoverem inovação e modernização do negócio apesar da contenção de custos. Como é possível balancear essa situação? Peter Weill – Um dos grandes desafios – e também oportunidade – para os CIOs está em ter que promover inovação e gerar economia de recursos. E, embora não pareçam, os dois objetivos estão conectados. Os CIOs precisam reduzir os custos de rodar a TI todos os anos. Em média, como mostra nossa pesquisa no MIT, as empresas gastam cerca de 65% do orçamento de TI para rodar os sistemas existentes. Companhias que adotam as melhores práticas, como BMW e USAA, conseguiram reduzir esse gasto para 50% ou menos do orçamento de TI. Reduzir os custos traz dois grandes benefícios: provê contribuição de valor para a empresa como um todo e dá à TI mais credibilidade. Um segundo benefício da economia de recursos é a possibilidade de ampliar o dinheiro para inovação. Em nossos estudos, descobrimos que empresas que baixam o porcentual de gastos da TI com legado alcançam crescimento mais acelerado e melhores margens em relação aos concorrentes. Gerar redução de custos – com uma meta de 5% ao ano – deve ser um objetivo para todo CIO. Alguns desses cortes podem ser atingidos por meio de novas tecnologias, parcerias mais bem trabalhadas e melhor gestão dos recursos de sistemas de informação (como, por exemplo, exploração de nuvem, consolidação de data center e busca de melhores formas para execução das tarefas). Algo ainda mais desafiador para o CIO é ajudar seus colegas das áreas

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Entrevista IW Brasil

de negócio a desempenharem melhor seus processos e a engajarem clientes. Muitos bancos ao redor do mundo, por exemplo, estão implantando um novo sistema core, como o CBA, na Austrália, e o BBVA, na Espanha. Os CIOs dessas instituições podem contribuir com a criação de um valor bastante significativo ao simplificar e consolidar processos essenciais como a inclusão de clientes. Diversos bancos criaram novos e diferentes processos para cada produto, como o

pela habilidade de explorar essa avalanche de dados no mundo corporativo. Em uma recente pesquisa do MIT, medimos o nível de digitalização de 12 processos centrais em mais de duas mil empresas. Olhamos os processos de negócios em serviços compartilhados, operações e aqueles voltados para os clientes. Concluímos que o mais alto nível de digitalização estava em operações (59%) e serviços compartilhados (66%). O nível mais baixo

Gerar redução de custos – com uma meta de 5% ao ano – deve ser um objetivo para todo CIO cartão de crédito, criando um sistema para suportar cada linha de negócio. O novo software central é uma oportunidade para reduzir a complexidade e simplificar os processos, talvez, elaborando apenas um processo para o cliente adquirir todos os produtos. IWB – Mas como você enxerga as companhias encarando a digitalização dos processos de negócio? Elas têm desempenhado um bom trabalho? Weill – Uma das razões pelas quais é bom fazer parte de um departamento de TI atualmente é que o mundo corporativo está num rápido processo de digitalização. Cada vez mais companhias são conduzidas digitalmente por meio de um grande crescimento em computação móvel e

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estava em processos voltados para o trabalho com clientes (49%). Observamos, também, que as empresas com crescimento mais acelerado têm um nível de digitalização maior nos processos relacionados aos consumidores. Assim, acreditamos que existe uma oportunidade para os CIOs no sentido de liderar projetos nessa área – particularmente em mobilidade e web – para melhorar a experiência do consumidor e permitir um crescimento mais acelerado. IWB - Em seu livro IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, você discute a habilidade de todos os gestores transformarem os ativos de TI em operações eficientes e

que ampliem as margens da empresa. Qual a maior dificuldade nesse processo? Weill – O maior desafio para transformar uma companhia digitalmente, como descrevemos no livro, não está na tecnologia, mas em ter clareza do modelo operacional da corporação. Eles descreve o que deve ser compartilhado entre todas as unidades e geografias e o que deve ser deixado para a gerência local. Essas decisões incluem clientes, produtos, processos, dados e capacidades. Decidir e governar sobre o modelo operacional é a principal responsabilidade do CEO e seu comitê executivo e, talvez, a maior oportunidade para os líderes seniores conduzirem o futuro em suas companhias na medida em que o mundo corporativo continua a se digitalizar. Entretanto, com muita frequência, vejo comitês executivos que não tomam essas decisões. O resultado é uma organização espaguete – com diferentes processos, sistemas e dados criados localmente para resolver, muitas vezes, os mesmos problemas. Uma vez que essas decisões são tomadas, a corporação liderada pela unidade de TI pode desenvolver plataformas de negócios digitalizadas e reutilizáveis que suportam capacidades compartilhadas. Muitos anos atrás, por exemplo, a UPS criou uma plataforma digital para suportar a busca, transporte e entrega das encomendas ao redor do mundo. Assim, IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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global para seu negócio principal: rodar as lojas e os processos logísticos associados. Eles conseguiram uma grande economia de escala por meio de sistemas e modelos de operação padronizados. Mas é preciso lembrar, também, que a inovação pode ocorrer localmente, dependendo do mercado. A loja da Tesco na Coreia do Sul é um exemplo. Os gerentes locais criaram uma oferta de compra baseada em QR Code para as estações de metrô.

rastreamento de encomendas, pode dar escala rapidamente a partir desta plataforma.

O sistema simula uma gôndola, mas com fotos dos produtos, onde os clientes podem fazer suas comprar usando o celular e pedir que tudo seja entregue em suas casas. Para atingir escala e resposta local, os CIOs precisam ter em seus departamentos pessoas incansavelmente focadas em melhorar a economia de escala e dispostas a assumir a corrida pela redução de custos. Além disso, ele precisa de profissionais com tino comercial dentro das áreas de negócio e espalhadas pelas geografias onde a corporação atua. Assim, ele ajuda os gerentes locais a melhor utilizarem a tecnologia e, também, a pensarem a economia de escala a partir do reuso de ativos existentes.

Foto: Divulgação

a UPS padronizou as operações globalmente dentro desta plataforma, criando benefícios como: baixo custo, operações confiáveis e informações mais acuradas sobre onde os despachos estão globalmente. Mas o real benefício da padronização a partir de uma plataforma digitalizada é que a inovação pode acontecer no topo da plataforma e, rapidamente, ser replicada. Desta forma, quando a UPS lançou algumas de suas novas ofertas, como o

IWB – Tenho lido alguns artigos que colocam a descentralização da TI como uma forma de melhorar os ganhos com ativos tecnológicos, ampliar o relacionamento com as áreas de negócio e como uma maneira de o CIO se tornar um executivo mais estratégico. Como você vê essa questão? Weill – Um dos desafios perenes para o CIO é atingir a economia de escala e, ao mesmo tempo, responder às necessidades locais dos negócios. A varejista britânica Tesco criou um modelo de operação

IWB – Pelo contato que você mantém com empresas brasileiras, como você avalia o ambiente de TI comparado com outros mercados emergentes ou mesmo com os EUA? Weill – O Brasil é um dos meus países favoritos. O que faz do País um lugar tão bom é o excelente ambiente de negócio, pessoas acolhedoras e, também, a boa culinária (brinca). Em mais de dez anos de visitas constantes ao Brasil tenho visto muita mudança. Claro que o País se tornou estratégico economicamente, mas o que eu realmente gosto é de trabalhar com os executivos seniores das grandes empresas. Eles são os melhores gestores com os quais já trabalhei, o que mais me anima nessa interação é que eles estão sempre abertos a novas ideias e desafiando as formas de fazer negócio. A tecnologia oferece ao Brasil grandes oportunidades para suportar o crescimento doméstico e internacional e vejo uma grande liderança em torno da TI em muitas das corporações brasileiras. Quando você avalia companhias de menor porte, há um impacto menor, mas aí reside, talvez, a maior oportunidade. A tecnologia permite integração entre pessoas, grandes e pequenas empresas e governo em um país, mas, ao mesmo tempo, pede investimentos em infraestrutura técnica, como redes. Mas mais importante que isso são as necessidade de investimento em habilidades e capacidades dessa próxima geração por meio de melhoria na educação.

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Entrevista IW Brasil

O maior desafio para transformar uma companhia digitalmente não está na tecnologia, mas em ter clareza do modelo operacional da corporação IWB – Recentemente, alguns membros do MIT estiveram no Brasil para discutir tópicos de uma nova pesquisa do instituto. Um dos pontos tratava da complexidade dos negócios e do papel da TI. Sabemos que essa complexidade tende a ser maior na medida em que as empresas crescem. Como o CIO pode se preparar para enfrentar essa situação? Weill – Não há dúvidas de que o mundo corporativo está cada vez mais complexo. Para muitos de nós, treinados na engenharia, o desejo é instintivamente remover a complexidade, simplificar as operações e acelerar processos. Meu colega no MIT, Martin Mocker, revelou a partir de um estudo que há o lado bom e o ruim na complexidade. Metade da complexidade nas organizações (diversidade grande de produtos, muitos processos, longa lista de preços, entre outros) cria um valor real para o negócio da empresa. Mas a outra parte não, apenas acrescenta custos e reduz a velocidade. Um dos papéis do CIO nesse sentido é ajudar os líderes de

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negócio na determinação do que é a boa complexidade e a ruim. E, para a parte positiva, como a TI pode atuar como um amortecedor do impacto e explorar esse valor existente da forma mais rápida e com o menor custo. Entendemos essa função como uma das maiores contribuições que o departamento de TI pode oferecer nos próximos anos. IWB – Outro ponto debatido abordou a questão do futuro da unidade TI. Em sua opinião, já que você estuda essa rotina das organizações, o que acontece com os departamentos de tecnologia e como você enxerga essas organizações no futuro? O atual executivo de TI ainda será peça necessária? Weill – Jeanne Ross, outra colega minha aqui do MIT, tem estudado muito a questão do futuro da unidade de TI. A pesquisa mostra que a tradicional proposta de valor da organização de TI – de desenvolver e rodar grandes sistemas – está em mutação. Existem cada vez mais opções de terceirização, cloud computing, crowd sourcing e diversas

formas de costurar parcerias com organizações externas que são mais especializadas e possuem melhor economia de escala. Essas mudanças alteram o papel do departamento de TI, saindo da área que desenvolve e roda para um setor de exploração maior. E por explorar mais entendemos: ajudar as corporações a tirarem vantagem das capacidades tecnológicas, mas sem o atual criar e rodar. Para ter um bom desempenho nessa tarefa, a Jeanne identificou três áreas críticas nas quais a TI precisa se sobressair: inovação baseada em processo (arquitetura de negócio, gestão estratégica de fornecedor, otimização de processo de negócio), inovação baseada em informação (mídia social e analytics) e inovação baseada em tecnologia (experimentos estratégicos, desenvolvimento digital de produto, avaliação de novas tecnologias). Essas são, em muitos casos, tarefas novas para a área de TI e pedem diferentes capacidades e perfis distintos de pessoas. No estudo, minha colega revela que apenas um terço dos CIOs entendem que as capacidades de suas equipes atendem às atuais necessidades do negócio. Com o aumento da digitalização, acreditamos que o papel desta área será mais importante, mas totalmente diferente. E, com isso, há muito trabalho para o CIO na criação da unidade de TI para os próximos dez anos. IWB IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Tendência IW Brasil

Competência do

FUTURO THAIA DUÓ

É cada vez maior o número de grandes corporações aderentes ao modelo de inovação aberta e colaborativa. Embora muitos questionem os reais benefícios, quem é adepto garante que a ampliação de conhecimento e a possibilidade de aumentar o lucro com produtos estão entre os principais ganhos 16

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Se num passado recente grandes empresas investiam quantias consideráveis em centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e verticalizavam todo o processo de criação e comercialização de um produto, hoje, a tendência aponta para um perfil mais colaborativo dentro do já difundido modelo de inovação aberta. Em 1981, por exemplo, como mostram dados do Centro de Open Innovation Brail, as organizações com menos de mil funcionários respondiam por 4,5% dos investimentos em P&D, atualmente, esse porcentual chega a 24%, e, muitas vezes, os aportes acontecem em iniciativas geradas fora da companhia. O fato é que cada vez mais empresas recorrem à inovação aberta como alternativa na busca por respostas para suas demandas de negócio. O modelo tem ganhado aderência em organizações que pretendem se tornar mais competitivas, pois, ao utilizarem metodologias provadas e consolidadas, aumentam a diversidade de inputs e a velocidade dos processos de inovação. A IBM é um bom exemplo nesse sentido. Com uma verba anual de pesquisa e desenvolvimento de cerca de US$ 6 bilhões, a fabricante optou por levar para dentro da companhia o modelo open innovation, chamado internamente de inovação colaborativa. Até mesmo uma das precursoras do PC percebeu que não é possível fazer tudo sozinho, sobretudo, se o objetivo é inovar de forma mais rápida e barata. No Brasil, a Big Blue aposta forte em iniciativas de inovação de forma colaborativa e, prova disso, é o laboratório de pesquisa em colaboração da empresa. Chamado colaboratório, o centro contra com cerca de 100 pesquisadores focados em projetos de inovação em conjunto com universidades, empresas parceiras e clientes. “Já conseguimos alocar pesquisas na área financeira, ambiente analítico, central de gás, de ciência e mineração, entre outras”, conta José Carlos Duarte, CTO da IBM Brasil. Um dos exemplos de parceria é o acordo selado com a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), que resultou na criação do centro virtual Linux Technology Center (LTC), voltado ao desenvolvimento da tecnologia Linux. A missão do LTC é treinar desenvolvedores para a melhoria do kernel do Linux, além de fornecer contribuições ao código fonte e funcionalidades para a comunidade mantenedora do núcleo desta plataforma em diversas áreas, como suporte à rede, segurança, gerência de sistemas e de clusters. A estrutura conta com 12 pessoas, sendo dez estudantes selecionados pela Unicamp e pela IBM. Espalhados pelo mundo, os LTCs contam com 300 profissionais focados na melhoria do sistema operacional.

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Tendência IW Brasil

CÓDIGO ABERTO

independentes associados. De acordo com Duarte, muito do que é feito em parceria tem distribuição pelo conceito da colaboração da comunidade Linux e um dos canais é o próprio developerWorks. “Mas ele não é só isso, é também um local de troca de ideias sobre questão de colaboração, usando, na verdade, conceito de redes sociais. Esse é um espaço de compartilhamento de capacidade intelectual.” É significativa a quantidade de conhecimento existente fora dos laboratórios de P&D das grandes empresas. Afora isso, tem a questão da mudança no quadro de profissionais, quando um sai pesquisador, ele leva muito do conhecimento adquirido durante o período

dedicado aos projetos, sejam eles processuais ou de experimentos, o que intensifica o fluxo de conhecimento entre as empresas. Motivos como esses inspiraram a adesão da Ericsson, outro importante nome da indústria, ao modelo de inovação aberta. Os objetivos eram básicos: aumentar eficiência e melhorar os processos de inovação. Diretor de inovação na Ericsson e responsável pelos três institutos de pesquisa da fabricante no País, Jesper Rhode vê o modelo como importante acelerador na entrada de projetos, além de permitir acesso a recursos mais rápido em comparação com investimento interno. “Hoje conseguimos gerir mais rápido e, depois de pouco tempo, temos um

Foto: Divulgação

“Hoje temos um time IBM que fica alocado na universidade para desenvolver projetos de interesse tanto pra a empresa quanto para a universidade. Essa parceria exigiu alguns investimentos em hardware e software e o objetivo é criar coisas em conjunto”, explica. O comprometimento com a comunidade de código aberto é o maior símbolo dessa fase da companhia. A IBM começou a flertar com esta ideia há uma década, quando criou um portal que dá acesso público a programas criados em seus laboratórios. Dois anos depois, em 1999, foi lançado o developerWorks, site com projetos de softwares livres e gratuitos com mais de 5,7 milhões de desenvolvedores

Duarte, da IBM: “É preciso levar em conta necessidade de inovação aberta por conta do ganho de sinergia”

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que a companhia comercializa. Só no Brasil, estima-se que a empresa venda US$ 600 milhões em software por ano, mas o porcentual gerado pelas aplicações criadas a partir O processo de escolha do parceiro é algo do modelo de coinovação não é divulgado. “Não extremamente importante. Para Jesper Rhode, da Ericsson, é fundamental escolher instituições com as podemos deixar de levar em conta a necessidade de quais a empresa está disposta a iniciar um relacionamento inovação aberta por conta do ganho de sinergia. O de longo prazo. “De outra forma, a inovação terá uma característica mais exploratória. Acreditamos em um modelo desenvolvimento de uma plataforma por meio da em que ambas as partes têm elevação da capacidade e em um colaboração é realmente interessante e proveitosa”, trabalho conjunto de, no mínimo, três anos com estabilidade e dinheiro para orçamento de verba”, pontua. avalia o CTO da IBM Brasil.

PARCERIA DE SUCESSO

Feita a escolha, o trabalho estará, sobretudo, na coordenação. Para Rhode, é preciso reuniões frequentes. Ele entende ainda que todos os envolvidos devem ser contratados, já que retenção de talentos é uma barreira. Além disso, há a preocupação com vazamento de Outro importante nome da indústria de software dados. “Quanto menos controle, maior a preocupação. É preciso que tem observado e investido nessa modalidade é manter as informações em circuito fechado, para ninguém sair e registrar ou adquirir os direitos de propriedade a SAP. Mas diferente da IBM e da Ericsson, a nomenintelectual que foram criados. Mas nunca detectamos clatura usada é coinovação. Há pouco mais de um ano e esse problema, provavelmente, por termos meio, a companhia de origem alemã inaugurou na capital (bons) sistemas de controle.”

BENEFÍCIOS PARA TODOS

retorno mais valioso”, compara. “Isso é uma garantia de estabilidade e competência para o futuro.” Entre as diversas parcerias seladas, o executivo destaca o trabalho com universidades para o desenvolvimento da tecnologia pós-4G. “Esse é apenas um exemplo do que o nível de competência mútuo pode fazer. Acreditamos em fortes benefícios para nós e para as sociedades que trabalham nesse modelo”, afirma. Os institutos da empresa têm hoje 20 projetos acontecendo no Brasil. Mas mais que parcerias e troca de conhecimento, esse modelo é capaz de gerar receita. No caso da IBM, Duarte explica que os códigos desenvolvidos na comunidade são usados em produtos e soluções

paulista o Coinnovation Lab (COIL), um laboratório de inovação colaborativa voltado ao desenvolvimento e aprimoramento de soluções com clientes e parceiros. E os resultados têm sido festejados, com benefícios para todas as partes. No caso da fabricante, o retorno financeiro já é visto como relevante. Neste ano, ao menos 3% da receita com venda de novas licenças de software da companhia no Brasil virá de produtos de coinovação. Esse porcentual, segundo Humberto Vieites, diretor de ecossistema e canais da SAP Brasil, demonstra a validade do conceito. “O intuito é atuar na linha de frente, e esse porcentual vai crescer, meu sonho é chegar a até 7% em 2013”, projeta. Questionado sobre qualquer dificuldade para atrair pessoas para o ambiente de coinovação, o executivo informou que, na verdade, houve até surpresa pela facilidade de colaboração assistida. Ele reconhece que existe um esforço em explicar toda a dinâmica, mas, uma vez na estrutura, os processos fluem muito bem. Talvez, neste ponto, pese o fato do brasileiro, em geral, ser aberto ao relacionamento e ao trabalho colaborativo; basta olhar a adesão que acontece no universo das redes sociais. E, diante deste ambiente, a expectativa do executivo é das mais otimistas. Atualmente, o laboratório tem 14 projetos em andamento, oito deles em mobilidade. Há outros ainda voltados para indústria do petróleo e mecânica pesada. “O COIL chegou a um nível de sofisticação elevado. Quem chegar à sede do laboratório hoje encontrará o local fervendo”, ressalta, ao citar exemplos do que é criado lá dentro. Um dos projetos é uma imagem que simula uma gôndola de supermercado. Cada produto tem um QR Code e,

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a partir de um dispositivo móvel, é possível fazer o pedido da mercadoria e receber o produto em casa. A iniciativa envolve arquitetura SAP, ponto de venda Itautec e aplicativo móvel criado pela CI&T. A invenção já despertou o interesse de clientes, mas ainda não há nada de concreto. Com o modelo gerando resultados interessantes, o foco está na ampliação da capacidade do laboratório. Vieites prevê que, até o final do ano, a estrutura estará dobrada. Parte do investimento envolve a construção de um data center em São Leopoldo (RS), que rodará aplicações do centro paulista e também do SAP Labs, instalado em solo gaúcho. Atualmente, todo o trabalho do COIL de São Paulo utiliza infraestrutura instalada em Palo Alto (EUA) e Tóquio (Japão). IWB

Foto: Divulgação

Tendência IW Brasil

Rhode, do Ericsson: executivo vê modelo de inovação colaborativa como acelerador na entrada de projetos

O OUTRO LADO DA MOEDA Os benefícios da inovação aberta para empresas estão claros. Mas e para as universidades? Veja os principais pontos levantados pelo professor e coordenador do Grupo de Pesquisa em Redes e Telecomunicações da Universidade Federal de Pernambuco, Djamel Sadok POSITIVOS: • Participação do contexto econômico pela interação com a indústria; • Interação dos alunos de graduação, mestrado e doutorado com centros de pesquisa no exterior; • Resolução de problemas de tecnologias mais específicas; • Busca por estratégias para melhor alocar os lucros; • Ganho de conhecimento e preparação adequada para trabalhar e inovar num futuro próximo

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NEGATIVOS: • Falta de espaço para explorar patentes na área de informática. Ocasiona perda de projetos; • Processo burocrático para conseguir assinaturas para participação de um aluno em convênio com a indústria. Processo pode chegar a três meses; • Demora excessiva para iniciar o projeto; • Falta de triangulação para que as pesquisas saiam dos centros de pesquisam e cheguem à área de negócio.

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INOVADORAS NO USO DE TI

Com 247 questionários válidos, premiação chega à sua 12ª edição com renovação da metodologia, que passa a ser baseada em três pilares: processo, estratégia e case de inovação

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Teorias inspiram,

Foto: Ricardo Benichio

ARTIGO

GABY LOAYZA*

processos direcionam Prêmio mais aguardado entre as empresas que gostam de atrelar inovação à tecnologia, As 100+ Inovadoras no Uso de TI, reconhecido pelo mercado como um dos mais importantes balizadores da aplicabilidade tecnológica em prol da inovação, chega à sua 12ª edição apontando as empresas que percebem a TI como ferramenta estratégica.

Colaborar para o desenvolvimento profissional dos executivos de TI dos principais setores da economia e refletir as práticas de gestão entre os profissionais de TIC são os grandes objetivos da realização de estudos como esse. Essa é, também, uma das formas como a IT Mídia põe em prática seu compromisso de desenvolver as comunidades em que atua. Esta iniciativa está alinhada à missão do desenvolvimento profissional por meio de conteúdo, relacionamento e, consequentemente, negócios. Para a realização de As 100+ Inovadoras, contamos, neste ano, com a parceria da PwC desde o desenvolvimento da metodologia até a efetiva análise do ranking. As informações foram coletadas entre os dias 30 de abril e 06 de julho de 2012 e, das 290 empresas que participaram, 247

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tiveram seus questionários validados para uma avaliação do cenário da inovação em TI no Brasil. Com o intuito de inovar também na avaliação do estudo, pensamos, para esta edição, em uma maneira inteligente de avaliar a inovação em TI, uma vez que acreditamos piamente que teorias inspiram, processos direcionam e atos praticados transformam a realidade. Assim como no ano passado, a pesquisa foi analisada de forma quantitativa e qualitativa, e, assim, foi possível contrapor estratégia e processos x casos reais. Para garantir mais credibilidade ao estudo, continuamos com o trabalho de checagem junto a uma amostra de CIOs para validar os projetos de inovação. Desta vez, não dividimos as empresas por corte de faturamento. O universo das mil maiores

empresas e das mil companhias emergentes foi avaliado de forma única de acordo com seu desempenho em inovação a partir dos pilares estratégia, processos e caso de sucesso. E para se ter uma ideia do quanto a teoria ainda está distante da prática, embora 96% das empresas participantes entendam a inovação como parte importante do desenvolvimento do negócio, somente 37% das companhias têm processos estruturados e amplamente difundidos na organização. Porém, uma coisa é certa, TI e as áreas de negócios estão cada vez mais integradas, pois, em 85% das empresas, o projeto foi motivado pelo aumento da eficiência operacional. Mais uma vez ficamos agradecidos pela confiança depositada à IT Mídia, em especial à InformationWeek Brasil, pela participação dos CIOs das principais empresas do País. Certamente, todos os que participaram do estudo estão engajados no desenvolvimento e fortalecimento da comunidade de TI no Brasil. IWB *Gerente de Estudos e Análises da IT Mídia IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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ARTIGO

O processo de

inovação na TI RICARDO NEVES, SÉRGIO ALEXANDRE SIMÕES E MARCELO LIRA*

A inovação, seja na TI ou por meio dela, utilizando novas tecnologias ou em processos, é bastante complexa e não é fruto apenas de mentes ou ideias brilhantes. Grandes e recentes inovações em tecnologia usualmente têm tido como fator de sucesso a adoção de processos estruturados e disciplinados de captura, estruturação de ideias e testes. Hoje, como mostra a CEO Magazine, da PwC, 78% dos CEOs esperam que suas inovações tragam “significativas” oportunidades de receita nos próximos três anos. Alguns exemplos bastante conhecidos no mercado nos ajudam a interpretar um pouco melhor o que vem a ser inovação e como ela pode acontecer: o algoritmo de pesquisa do Google (que revolucionou a busca na internet ao integrar padrões conhecidos como a importância dos links entre sites e a maneira como as contagens de citações eram utilizadas para mensurar a relevância dos artigos) e o iPod da Apple (que se tornava algo excelente quando incorporado ao iTunes. Ou seja, separadamente, nenhum dos dois eram inovações radicais).

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CICLO DA INOVAÇÃO Situações adversas inspiram os inovadores a buscarem respostas e as soluções são fundamentais para a inovação. Inovar é criar algo novo, que gere valor ao negócio. É um processo que se inicia com ideias que precisam ser desenvolvidas para ter impacto sobre o negócio. Em tempos de crise surgem muitas iniciativas inovadoras e que geram oportunidades de crescimento e melhorias para o negócio. Várias empresas possuem canais para ouvir a opinião de seus clientes e fornecedores e, assim, ampliar a fonte de ideias. Muitas companhias não evoluem essas sugestões e as abandonam nas fases de incubação, aceleração e ampliação. Não existe um modelo absoluto para executar o processo de inovação, mas é possível citar as principais fases do ciclo. IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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PRINCIPAIS FASES DO CICLO

100+INOVADORAS EM TI A pesquisa As 100+inovadoras no Uso de TI, realizada no período de abril de 2012 a julho de 2012, contou com a avaliação de 247 casos de estudo.

• Fase da descoberta - Seleção de ideias para criar uma prova de conceito, para gerar um fluxo constante de ideias. Tem-se utilizado fontes como clientes, fornecedores, parceiros e organizações externas.

A pesquisa foi constituída por três grandes etapas: • Formatação do questionário em parceria com a IT Mídia e do formato de avaliação com base na metodologia iTeam da PwC, que considera aspectos de inovação e boas práticas de mercado para a gestão da inovação;

• Fase de incubação Elimina os riscos técnicos, criando protótipos e explorando ideias adicionais sobre a proposição de valor entre os compradores, os usuários e os beneficiários das ideias apresentadas. • Fase de aceleração - Elimina o risco comercial inicial, demonstrando que existe um mercado significativo entre os diversos segmentos. Esta fase requer maior comprometimento de recursos e tempo. • Fase de escala – O principal risco da gestão é o tamanho da oportunidade de mercado. O resultado da fase de aceleração está estabelecido como um produto ou oferta de serviço.

• Pesquisa de campo com coleta de informações pela internet; • Apuração dos resultados com base na contabilização de métricas e pesos pré-definidos, além da avaliação dos cases por um comitê especializado, que contou com a participação do editorial de TI da IT Mídia, integrantes do time PwC, além do consultor Sérgio Lozinsky e da coordenadora do MBA LASSU/USP Tereza Cristina Carvalho, sendo esses dois últimos membros do Conselho Editorial da InformationWeek Brasil. Por meio de atribuição de pesos de notas na avaliação dos cases, houve, então, a composição do ranking das empresas que mais inovam no uso da TI no Brasil. Como resultados a serem destacados, com foco mais específico sobre os ramos de atividades, identificamos que os setores de tecnologia, mídia, indústria eletroeletrônica e as holdings são os mais maduros em termos de adoção de inovação e continuidade de suas soluções. Por outro lado, os ra-

mos de serviços públicos, educação e química encontram-se na outra ponta e abaixo da média de mercado. Observando-se os grupos de empresas por faturamento, temos uma visão de que as empresas com maior faturamento tendem a ter um nível de prontidão de gestão da inovação mais elevado. Isto demonstra uma possibilidade de maior sustentabilidade das inovações na empresa. A inovação é parte inevitável do processo de gestão de uma companhia e, mais especificamente, da área de TI. Com este exercício, as empresas se renovam e

78% dos CEOs querem inovações que impactem na receita da empresa tornam-se sustentáveis no mercado com a aquisição de maior competitividade. Paralelamente, os ciclos de gestão da empresa são tão importantes quanto a ideia em si, pois são eles que farão da inovação um processo contínuo. No Brasil, as empresas caminham a passos largos neste rumo. Porém, ainda precisam tornar mais claras as ideias de inovação e quão sustentáveis elas podem ser ao longo do tempo. IWB *PwC Technology Consulting

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PERFIL

ANDRÉIA MARCHIONE | ANALISTA DE ESTUDOS IT MÍDIA

PARTICIPAÇÃO POR REGIÃO NORTE

0% NORDESTE

4,44% CENTRO-OESTE

4,84% SUDESTE

73,79% SUL

SEGMENTO DE ATUAÇÃO:

16,94%

FATURAMENTO:

10,08%

Comércio atacadista e varejista

9,27%

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

8,06%

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

6,85%

Serviços: públicos

6,85%

Automotivo e autopeças

6,05%

Bancos e seguradoras

6,05%

Construção e material de construção

4,84%

Saúde

4,84%

Agropecuária

4,44%

Química e petroquímica

4,44%

Papel, celulose, plastico e borracha

3,63%

Farmacêutico, higiene e cosméticos

2,82%

31,05%

Utilities

2,82%

De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

12,50%

Educação

2,42%

De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

10,48%

Holding

2,42%

De R$500,1 milhões a R$ 750 milhões

8,87%

Indústria eletroeletrônica

1,61%

De R$350,1 milhões a R$ 500 milhões

8,06%

Mais de R$ 15,1 bilhões

7,26% 5,65%

De R$ 250,1 milhões a R$ 350 milhões

4,44%

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12,50%

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

De R$ 101 milhões a R$ 250 milhões

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

ORÇAMENTO DE TI: 25,40%

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

2,42%

De R$ 2,1 milhões a R$ 8 milhões

De R$ 20,1 milhões a R$ 50 milhões

2,02%

De R$ 8,1 milhões a R$ 15 milhões

18,15%

Não informado

2,02%

Até R$ 2 milhões

16,53%

Até R$ 2 milhões

1,61%

Mais de R$ 100 milhões

13,31%

De R$ 10,1 milhões a R$ 20 milhões

1,61%

De R$ 15,1 milhões a R$ 30 milhões

9,68%

De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

0,81%

De R$ 30,1 milhões a R$ 50 milhões

8,47%

De R$ 5,1 milhões a R$ 10 milhões

0,81%

De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões

7,26%

De R$ 2,1 milhões a R$ 5 milhões

0,40%

Não informado

1,21%

IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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PERFIL

ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO COMO A ORGANIZAÇÃO ENXERGA A INOVAÇÃO? A organização entende a inovação como parte importante no desenvolvimento do negócio. Existem planos consistentes para seu tratamento e ferramentas que gerenciam o processo de documentação de novas idéias enviadas pelos

33,47%

funcionários (produtos, serviços, processos, entre outros), atribuições de notas e os respectivos bônus caso a idéia seja implementada. A organização entende a inovação como parte importante no desenvolvimento

32,26%

do negócio porém não existe um processo formal para sua continuidade. A organização entende a inovação como parte importante no desenvolvimento do negócio. Existem planos consistentes para seu tratamento assim como incentivos para que todos os funcionários tragam novas idéias de produtos,

30,65%

serviços, processos, entre outros.

96% DAS EMPRESAS ENTENDEM A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO

A organização não entende que a inovação seja importante para o negócio.

2,02%

Alguns gestores entendem que a inovação seja importante para o negócio, mas

1,61%

pouco é feito para a gestão deste processo.

QUAL O PERCENTUAL DO INVESTIMENTO EM TI É DESTINADO PARA INOVAÇÃO?

O valor destinado em inovação é até 25% do orçamento de TI.

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42,34%

Não temos valores de investimento para inovação definido.

34,68%

O valor destinado em inovação é entre 26% á 50% do orçamento de TI.

18,15%

O valor destinado em inovação é entre 51% á 75% do orçamento de TI.

4,44%

O valor destinado em inovação é entre 76% á 100% do orçamento de TI.

0,40%

60% DAS EMPRESAS DESTINAM ATÉ 50% DO ORÇAMENTO DE TI PARA INOVAÇÃO

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O PLANO ESTRATÉGICO DE TI ABORDA A INOVAÇÃO DE QUE FORMA?

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação alinhadas com a estratégia

43,95%

da organização porém sem monitoramento formal.

PRESAS

O Plano estratégico de TI possui ações de inovação e ferramentas de monitoramento para auxiliar/alavancar o negócio na estratégia da organização.

E E NO MENTO

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém o planejamento estratégico da organização não aborda ações de inovação.

O Plano estratégico de TI não aborda ações de inovação.

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém não está alinhado com a estratégia da organização.

37,10% 8,87%

EM 81% DAS COMPANHIAS A INOVAÇÃO ESTÁ ALINHADA COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

6,05% 4,03%

EXISTE UM PROCESSO FORMALIZADO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO?

A inovação é incentivada porém fica a cargo de cada unidade de negócio a pesquisa, entendimento e justificativa do projeto.

35,08%

Existe um processo estruturado, implementado e formalizado para iniciativas de inovação, integrado à empresa. Este processo é monitorado e já apresenta reais benefícios à empresa.

21,77%

Existe um processo formalizado de gestão da inovação porém se restringe somente ao nível executivo.

17,74%

O processo de gestão da inovação é maduro, com processos estruturados e amplamente difundido na organização.

16,13%

Os processos de gestão de inovação não são documentados e as iniciativas não são estruturadas.

SOMENTE 37% DAS EMPRESAS TÊM PROCESSSOS ESTRUTURADOS E AMPLAMENTE DIFUNDIDOS NA ORGANIZÇÃO

9,27%

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PERFIL

PROCESSOS DE INOVAÇÃO COMO SÃO TOMADAS AS DECISÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO?

33,06%

A empresa exige formalização para a tomada de decisão integrada com área de negócio. Existe processo formal, padronizado e

32,66%

otimizado na empresa para tomada de decisão, com estudo de viabilidade e análise de riscos. A tomada de decisão está suportada por um processo formal, padronizado e otimizado com indicadores de qualidade e foco na

16,53%

área de negócio. TI é alvancadora da inovação na companhia e os

EM 82% DAS EMPRESAS AS DECISÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO ESTÃO INTEGRADAS COM ÁREA DE NEGÓCIO

resultados são facilmente mensurados / monitorados. A informação para tomada de decisão é fornecida de desestrutu-

14,11%

rada atraves sem critérios formais definidos. Nenhuma informação é fornecida para apoiar as decisões da alta

3,63%

administração relacionadas a projetos de inovação. As decisões de investimento são tomadas com base em necessidades pontuais.

QUAIS SÃO OS INSTRUMENTOS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO?

Não existem instrumentos para identificar oportunidades de inovação.

23,39%

Existe uma forma formal de identificação de novas oportunidades de inovação e todos os funcionários tem conhecimento da mesma.

23,39%

Existe um processo formal de identificação de novas oportunidades de inovação, atraves de instrumentos estruturados, padronizados e otimizados com indicadores de utilização e gestão. Plano estruturado de comunicação e grande

20,56%

adoção do processo pela empresa

Existe uma ferramenta formal mas não é muito difundida

EM APENAS 44% DAS CORPORAÇÕES EXISTE UM PROCESSO FORMAL E CONHECIDO POR TODOS OS FUNCIONÁRIOS QUE IDENTIFICA OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

16,53%

Existe na área da TI instrumentos de pesquisa que são considerados inadequados para atender as necessidades da TI, porém não há uma informação regular para o negócio.

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16,13%

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A EMPRESA INCENTIVA OUTRAS ÁREAS A PARTICIPAREM DO TEMA INOVAÇÃO COM CAMPANHAS INTERNAS?

Existe comunicação de forma eficaz efetuada por um sistema de avaliação formal, incluindo a revisão - feedback aos participantes e usuários. Outras áreas são incluidas neste processo para difundir o tema atraves da empresa.

21,37%

Todos as áreas participam em geral informalmente, utilizando documentos escritos e atribuível aos gestores pretendendo levantar questões e sugestões para níveis altos de gestão e de respostas a serem passados para níveis baixo. Algumas das comunicações internas são conduzidas através de estruturas de equipes.

20,97%

A necessidade de incentivo de outras áreas a participarem do tema inovação é reconhecida. Alguns gerentes utilizam mecanismo informal, como um esquema de sugestão, para estimular a comunicação de outras áreas.

20,56%

Não existe nenhum mecanismo formal para que as outras áreas participem do tema inovação, além de contatos informais com níveis superiores e inferiores. Existe um incentivo eficaz para que as demais áreas de empresa participarem do tema inovação. Todas as áreas são incentivados através de múltiplas abordagens, incluindo as estruturas de equipe, processo formal de avaliação, meios de comunicação como e-mail, boletins e revistas para que os empregados contribuam regularmente e mantenham uma rede ativa e atualizada.

EM 80% DAS COMPANHIAS EXISTEM PROCESSOS PARA QUE OUTRAS AREAS PARTICIPEM DO TEMA INOVAÇÃO. E SOMENTE 20% INFORMOU QUE NÃO POSSUI MECANISMO PARA QUE OUTRAS AREAS PARTICIPEM

19,76% 17,34%

A EMPRESA FAZ O ACOMPANHAMENTO DOS NÍVEIS DE SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS FINAIS NOS PROJETOS DE INOVAÇÃO?

Alguns aspectos dos projetos de inovação são quantificados e qualificados, como o atendimento ao prazo estipulado para o projeto, embora não sejam acordados com os usuários finais e / ou parceiros comerciais.

26,61%

Os principais projetos de inovação são quantificados, definidos e documentados e existem revisões periódicas sobre o nível de atendimento com usuários e fornecedores.

26,21%

Cada projeto de inovação tem um acordo por escrito que é publicado e aprovado pelo usuário final e / ou comunidade de parceiros comerciais, com papéis e responsabilidades de todas as partes claramente definidas e entendidas.

22,18%

A área da TI não faz o acompanhamento dos níveis de satisfação dos usuários finais nos projetos de inovação.

14,11%

Todos os projetos de inovação são aprovados e publicados com o usuário final e / ou parceiros comerciais da comunidade, muitas vezes on-line e on demand. Os níveis de serviços fazem parte do sistema de gestão da TI através de balanced scorecards.

10,89%

59% DAS EMPRESAS VALIDAM OS PROJETOS DE INOVAÇÃO COM OS USUÁRIOS FINAIS

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PERFIL

SETORES MAIS BEM COLOCADOS SAÚDE, SERVIÇOS DIVERSOS E UTILITIES

QUAL O PERCENTUAL DO INVESTIMENTO EM TI É DESTINADO PARA INOVAÇÃO?

38,64%

Não temos valores de investimento para inovação definido.

O valor destinado em inovação é até 25% do orçamento de TI.

38,64%

O valor destinado em inovação é entre 26% á 50% do orçamento de TI.

38,64% O valor destinado em inovação é entre

38,64%

51% á 75% do orçamento de TI.

DAS EMPRESAS DOS TRÊS PRIMEIROS SETORES DO RANKINNG GERAL (SAÚDE; SERVIÇOS: DIVERSOS; UTITLITIES) 39% NÃO TÊM VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO, SENDO QUE 39% DAS DEMAIS COMPANHIAS DESTINARAM ATÉ 25% DO INVESTIMENTO PARA ESTE FIM

O PLANO ESTRATÉGICO DE TI ABORDA A INOVAÇÃO DE QUE FORMA?

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação alinhadas com a estratégia da organização porém sem monitoramento formal.

O Plano estratégico de TI possui ações de inovação e ferramentas de monitoramento para auxiliar/alavancar o negócio na estratégia da organização.

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém o planejamento estratégico da organização não aborda ações de inovação.

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27,27%

55% DAS EMPRESAS TÊM SUAS AÇÕES DE INOVAÇÃO ALINHADAS COM A ESTRAGÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

9,09%

O Plano estratégico de TI não aborda ações de inovação.

6,82%

O Plano estratégico de TI aborda ações de inovação porém não está alinhado

2,27%

com a estratégia da organização.

54,55%

IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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COMO SÃO TOMADAS AS DECISÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO?

A empresa exige formalização para a tomada de decisão integrada com área de negócio.

43,18%

Existe processo formal, padronizado e otimizado na empresa para tomada de decisão, com estudo de viabilidade e análise de riscos.

31,82%

A informação para tomada de decisão é fornecida de desestruturada atraves sem critérios formais definidos.

13,64%

A tomada de decisão está suportada por um processo formal, padronizado e otimizado com indicadores de qualidade e foco na área de negócio. TI é alvancadora da inovação na companhia e os resultados são facilmente mensurados / monitorados.

11,36%

EM 43% DAS EMPRESAS AS DECISÇÕES DE INVESTIMENTOS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO ESTÃO INTEGRADAS COM AREA DE NEGÓCIOS

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PERFIL

DOS PROJETOS INSCRITOS ÁREAS ENVOLVIDAS NO PROJETO:

93,93% TI

64,78% Operação

53,04% Comercial

47,77% Financeiro

42,51% Administrativo

37,25% Marketing

34,01% Supply Chain

33,20% RH

31,98% Fiscal e impostos

29,15% Jurídico

23,48% Outros

19,03% P&D

QUANTIDADE DE ÁREAS PARTICIPANTES: 47,77%

de 5 a 10 áreas

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32,39%

de 11 a 15 áreas

8,91%

até 5

de 16 a 20 áreas

2,02%

acima de 21 áreas

TEMOS 48% DAS EMPRESAS COM ATÉ 10 ÁREAS ENVOLVIDAS NO PROJETO, COM DESTAQUE PARA AS ÁREAS OPERACIONAL E COMERCIAL

IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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QUAIS FORAM OS MOTIVADORES DO PROJETO? 85,83% Aumento da eficiência da operação

47,77% Redução de custos

EM 85% DAS EMPRESAS O PROJETO FOI MOTIVADO PELO AUMENTO DA EFICÊNCIA DA OPERAÇÃO

29,96% Maior visibilidade no mercado

25,91% Alavancagem de produto

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RANKING

2012

2011

2010

Grupo Fleury

EMPRESA Saúde

SEGMENTO

Claudio L Laudeauzer

EXECUTIVO

2012 1 51

7 N

Serasa Experian

Serviços: diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Lisias Lauretti

2 52

EDP Energias

Utilities

Vanderlei Ferreira

3 53

102

Grupo Energisa

Holding

Roberto Carlos Pereira Currais

4 54

235

Algar Telecom

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Eduardo Rabboni

5 55

Petrobras Distribuidora

Comércio atacadista e varejista

Nelson Costa Cardoso

6 56

Lojas Renner

Comércio atacadista e varejista

Leandro Balbinot

7 57

3 8

Adidas do Brasil

Comércio atacadista e varejista

Alexandre Carvalho

8 58

7 9

Grupo Abril

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Max Aniz Thomaz*

9 59

CI&T Software

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Flávio Leal Pimentel

10 60

Berneck

Papel, celulose, plastico e borracha

Waldir Batista de Oliveira

11 61

Banco Bradesco

Bancos e seguradoras

Aurélio Conrado Boni

12 62

N 3

Martins Comércio de Serviços de Distribuição

Comércio atacadista e varejista

Flavio Lucio Borges Martins da Silva

13 63

Proderj

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Paulo Cesar Coelho

14 64

112

Banco Santander

Bancos e seguradoras

Marcelo Zerbinatti

15 65

101

Banco do Brasil

Bancos e seguradoras

Geraldo Afonso Dezena da Silva

16 66

160

Petrobrras Transportes

Serviços: diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Ana Maria Machado Veiga Ferreira Franca

17 67

Votorantim Siderurgia

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Marcio Roberto Santiago

18 68

Meritor Sistemas Automotivos

Automotivo e autopeças

Andre Assis Brasil

19 69

Escritório Central de Arrecadação e Distribuição (Ecad)

Serviços: diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

José Pires da Costa Filho

20 70

Dell

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Roberto Petry

21 71

8 6

Brasilcap Capitalização

Bancos e seguradoras

Carlos Pestana

22 72

3 N

Eaton

Indústria eletroeletrônica

Carlos Eduardo de Castro Lanfredi

23 73

Teksid do Brasil

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Wellington Eustaquio Coelho

24 74

Tortuga Cia. Zootecnica Agrária

Agropecuária

Valdemir Raymundo

25 75

Sebrae - SP

Serviços: públicos

Marcos Dalto Romão Gimenes

26 76

Duke Energy International

Utilities

Osvaldo Clari Redes

27 77

9 N

Atento Brasil

Serviços: diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Tony Cruz

28 78

MMC Automotores do Brasil

Automotivo e autopeças

Eduardo Mauricio Zalamena

29 79

Henkel

Química e petroquímica

Adriana Bianca

30 80

MRV Engenharia e Participações

Construção e material de construção

Reinaldo Ferreira Sima

31 81

Votorantim Cimentos

Construção e material de construção

Alvaro Mello

32 82

2 N

115

Tower Automotive do Brasil

Automotivo e autopeças

Francisco Alegri

33 83

Frimesa Cooperativa Central

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Iraja V Curts

34 84

Adição Distribuição Express

Comércio atacadista e varejista

Ubirajara Nascimento Santos

35 85

N 2

143

Localiza

Comércio atacadista e varejista

Alberto Campos

36 86

Natura

Farmacêutico, higiene e cosméticos

Agenor Leão de Almeida Júnior

37 87

Votorantim Metais

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Eliezer Marin

38 88

2 N

Ford

Automotivo e autopeças

Edson Badan

39 89

173

M.Cassab

Holding

Sergio Ricardo Bueno

40 90

Fibria Celulose

Papel, celulose, plastico e borracha

Wilson Roberto Lopes da Silva

41 91

4 N

Porto Seguro

Bancos e seguradoras

Italo Gennaro Flammia

42 92

7 N

Coca-Cola Sorocaba

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Gerson Luis Agostinho

43 93

Procergs

Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Carlson Janes Aquistapasse

44 94

Takata

Automotivo e autopeças

Thiago Queiros

45 95

Medial Saúde

Saúde

Leonardo Almeida

46 96

208

Suzano Papel e Celulose

Papel, celulose, plastico e borracha

Ricardo Fernandes de Miranda

47 97

N 4

Votorantim Holding

Holding

Fabio Faria

48 98

Construtora Andrade Gutierrez

Construção e material de construção

Cibele Andrea de Godoy Fonseca

49 99

Aché Laboratórios Farmacêuticos

Farmacêutico, higiene e cosméticos

Lucia de Fatima Souza de Almeida

50 100

lay_Ranking.indd 38

IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

20/09/12 18:39

*Max Aniz Th

a Silva

reira Franca

fredi

eca

eida

2012

2011

2010

1 51

77 NP

73 NP

2 52

16 214

3 53

NP 108

EMPRESA

SEGMENTO

EXECUTIVO

Grupo CPQD Fleury S/A

Saúdee Telecomunicações Tecnologia, Midia

Claudio Laudeauzer MauricioLVianna

72 229

Serasa Experian S.A. Grupo Tracbel

diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc) Automotivo eServiços autopeças

Lisias Bruno Lauretti Hostalácio

EDP Energias Receita Federaldo Brasil

Utilities Serviços: públicos

Vanderlei Ferreira Claudia Maria de Andrade

4 54

18 NP

102 NP

Grupo Energisa S/A Disoft Solutions

Holding Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Roberto Pereira Currais ArmandoCarlos Buchina

5 55

NP 13

235 10

Algar Pif PafTelecom Alimentos

Tecnologia, Midia bebidas e Telecomunicações Bens de consumo (Alimentos, e fumos)

Eduardo RabboniCarelli Filho Augusto Antonio

6 56

1 100

1 NP

Petrobras Usiminas Distribuidora S.A.

Comércio atacadista Siderurgia, metalurgia, mineraçãoeevarejista mecânica

Nelson Costa Cardoso Carlos Roberto Katayama

7 57

38 83

27 NP

Lojas S.A. Royal Renner Fic Distribuidora de Derivados de Petróleo

Comércio atacadista e varejista Comércio atacadista e varejista

Leandro Balbinot Marco Antonio Gracindo

8 58

72 96

Adidas do Brasil LTDA Globo Comunicação e Participações

Comércio atacadista e varejista Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Alexandre Carvalho Carlos Octavio Queiroz

9 59

14 NP

3 NP

Grupo AbrilFoods BRF Brasil

Tecnologia, Midia bebidas e Telecomunicações Bens de consumo (Alimentos, e fumos)

Max Thomaz Curt Aniz Zimmermann

10 60

CI&T Software S.A. TNL PCS

Tecnologia, Midia e Telecomunicações Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Flávio Leal Coelho Pimentel Luis Filipe Beato

11 61

93 99

Berneck Boehringer Ingelheim

Papel, celulose, plastico e borracha Farmacêutico, higiene e cosméticos

Waldir Batista Elton da Silva de Oliveira

12 62

NP 37

53 123

Banco Bradesco S.A. Agroindustrial Cocamar Cooperativa

AgropecuáriaBancos e seguradoras

Aurélio ConradoZago Boni Alair Aparecido

Utilities

13 63

31 NP

36 152

Martins CHESF Comércio de Serviços de Distribuição S.A.

14 64

PRODERJ - Centrodo deTrabalho Tecnologia daRegião Informação e Comunicação do Estado RJ públicos Tecnologia, Midia e Telecomunicações Tribunal Regional da 9 Serviços:

Comércio atacadista e varejista

Flavio Borges SandraLucio Camelo dos Martins Santos da Silva Paulo Coelho Jaime Cesar de Britto

15 65

NP 157

112 179

Banco Santander S.A. J.Macêdo

Bancos e seguradoras Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Marcelo Zerbinatti Afonso Caetano

16 66

81 67

101 14

Banco Totvs do Brasil S.A.

Bancos e seguradoras Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Geraldo Dezena da Silva MauricioAfonso Navickas

17 67

160 NP

Petrobras Transporte Grupo Bueno Netto SA. - TRANSPETRO

(financeiro, BPO, transporte, educação, etc) Construção eServiços materialdiversos de construção

Ana Maria Machado Veiga Ferreira Franca Marcos Roberto Pasin

18 68

21 69

47 54

Votorantim Carbocloro Siderurgia

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica Química e petroquímica

Marcio Roberto Santiago Jose Carlos Padilha

19 69

NP 133

NP 228

Meritor Sodexo Sistemas Automotivos

Automotivo e autopeças Serviços: diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc)

Andre AssisCordenonsi Brasil Jorge Luis

20 70

5 NP

ECAD - Escritório Central de Arrecadação e Distribuição de Direitos Autorais Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc) Amanco Papel, celulose, plastico e borracha

José PiresHarger da Costa Filho Mauricio

21 71

86 66

Dell Tivit Inc.

Tecnologia, Midia e Telecomunicações Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Roberto Helineia Petry Aparecida Forente

22 72

36 NP

Brasilcap Capitalização S/A IXIA

Bancos e seguradoras Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Carlos Pestana Daniel Kutchukian

23 73

11 NP

38 NP

Eaton LTDA Instituto Metodista de Ensino Superior

Educação

Indústria eletroeletrônica

24 74

61 NP

88 NP

Teksid do Brasil LTDA. Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo

Saúde

Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

25 75

12 40

25 NP

Tortuga Zootecnica ChevronCia. Brasil Petróleo Agrária

Agropecuária Química e petroquímica

26 76

4 132

NP 212

Sebrae - SPAshanti Anglo Gold

Serviços: públicos Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Marcos Dalto Romão Gimenes Pedro Augusto Mendonca de Oliveira

27 77

95 NP

80 NP

Duke EnergyRefrescos International - Geração Paranapanema S/A Uberlândia

Utilities Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Osvaldo Clari Redes Lafaete Pereira

Carlos Eduardo de Castro Lanfredi Davi Nelson Betts Wellington Eustaquio Gilberto Rocha RibeiroCoelho Junior Valdemir Raymundo Marcelo Couto Ferraz

28 78

37 NP

Atento Brasil Indústria de Plasticos Herc

Serviços diversos (financeiro, BPO, transporte, educação, etc) Papel, celulose, plastico e borracha

Tony CruzBaez Cristiano

29 79

30 183

MMC Automotores do Brasil Ltda Randon S.A. Implementos e Participações

Automotivo eAutomotivo autopeças e autopeças

Eduardo Mauricio Zalamena Carlos Roberto Arins do Nascimento

30 80

NP 101

39 61

Henkel Spaipa Ltda - Indústria Brasileira de Bebidas

Química e petroquímica Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Adriana Bianca Fontes Cláudio Antonio

31 81

29 17

59 23

MRV Participações S/A EuropEngenharia AssistanceeBrasil

Construção e material construção Serviços: diversos (financeiro, BPO,de transporte, educação, etc)

Reinaldo Ferreira Sima Jedey Miranda

32 82

27 NP

22 NP

Votorantim Cimentos S/A Vale

Construçãomineração e materialede construção Siderurgia, metalurgia, mecânica

Alvaro Mello Alexandre Pereira

33 83

115 NP

Tower do Brasil S/A ItatiaiaAutomotive Móveis

Automotivo e autopeças Indústria eletroeletrônica

Francisco Danilo de Alegri Souza Macieira

34 84

7 NP

20 NP

Frimesa Cooperativa Central Banco Rural

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Bancos e seguradoras

Iraja V Curts Marcelo Farinha

35 85

NP 23

NP 15

Adição Distribuição Express Ltda Paranapanema

Comércio atacadista Siderurgia, metalurgia, mineraçãoeevarejista mecânica

Ubirajara Nascimento Santos Alessandre Galvão

36 86

143 NP

Localiza Habib’s Rent A Car S.A.

Comércio atacadista e varejista Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Alberto Campos Paulo Roberto Rodrigues Vieira

37 87

28 71

58 NP

Natura Cosméticos S.A. Astra Zeneca do Brasil

Farmacêutico, higiene e cosméticos Farmacêutico, higiene e cosméticos

Agenor de Almeida Júnior RodrigoLeão Aguiar

38 88

20 NP

46 NP

Votorantim S/A Viação OuroMetais e Prata

Siderurgia, metalurgia, mecânicaetc) Serviços: diversos (financeiro, BPO, mineração transporte, eeducação,

Eliezer MarinBrodt Perrenoud Cesar Felipe

39 89

24 193

89 NP

Ford Motor Company Brasil Ltda Bunge Alimentos

Automotivo e autopeças Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos)

Edson Walter Badan Soubihe Junior

40 90

173 59

M.Cassab Petrobahia

Holding e varejista Comércio atacadista

Sergio Ricardo Wellington JoséBueno Carvalho Ramos

41 91

44 NP

42 NP

Fibria Celulose S/A Sociedade de Educação Tiradentes

Educação

42 92

75 NP

NP 85

Porto Seguro Banco BMG S/A

Bancos e seguradoras Bancos e seguradoras

Italo Gennaro Flammia Eduardo Mazon Gerson Luis Agostinho Cristiano Donisete Barbieri

Papel, celulose, plastico e borracha

Wilson Roberto Lopes da Silva Jones Emerson Costa Lima

43 93

26 171

78 50

Coca-Cola Sorocaba Sul América

Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) Bancos e seguradoras

44 94

Procergs Companhia de Processamento de Dados do Estado do RS A Gazeta -do Espírito Santo

Tecnologia, Midia e Telecomunicações Tecnologia, Midia e Telecomunicações

Carlson Janes Aquistapasse Luciene Campagnaro

45 95

Takata Jose Celso Gontijo Engenharia

autopeças Construção eAutomotivo material deeconstrução

Thiago Queiros Rogenio Guerreiro

46 96

NP 182

MedialIndústria Saúde S.A. Delga e Comércio

Automotivo eSaúde autopeças

LeonardoRodrigues Almeida Canestraro Rogerio

47 97

NP 43

208 70

Suzano Papel e Celulose Alcoa Alumínio

Papel, celulose, plastico e borracha Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica

Ricardo Fernandes de Miranda Tania Nossa

48 98

9 60

Votorantim Holding Becton Dickinson Industrias Cirurgicas

Saúde

49 99

6 104

2 86

Construtora Andrade Gutierrez S.A. WEG

Construção e material de construção Indústria eletroeletrônica

Cibele Andrea de Godoy Fonseca Wandair José Garcia

50 100

15 144

Aché Laboratórios Farmacêuticos Termomecânica São Paulo

Farmacêutico, higieneeemecânica cosméticos Siderurgia, metalurgia, mineração

Lucia Fatima Souza de Almeida Walterde Sanches

*Max Aniz Thomaz deixou o Grupo Abril em Agosto de 2012.

lay_Ranking.indd 39

Holding

Fabio Faria Aldemir Barbosa Santos

20/09/12 18:39

PRIMEIRO COLOCADO

Estratégia do

conhecimento VITOR CAVALCANTI

Embora não integre o setor de maior destaque na premiação, trabalho para extrair inteligência das informações garante ao Grupo Fleury o primeiro lugar no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI Não é de hoje que se discute a tal gestão do conhecimento nas empresas. Ela está intrinsecamente relacionada à inteligência competitiva de uma organização, sobretudo, quando se trata de uma corporação que lida, diariamente, com a produção de um grande contingente de dados. A questão é: além de organizar, o que fazer para gerar valor com tudo isso? Apenas com ferramentas e processos de análises bem definidos é possível garantir a criação de novos produtos ou abordagens e todo este debate ganha uma nova roupagem a partir de uma ampla divulgação do que se convencionou chamar de big data. O fato é que, com ou sem nomenclatura recente, o Grupo Fleury foi capaz de desenvolver uma forma de lidar com todo o conhecimento médico e, assim, renovar a oferta da companhia. É interessante ver empresas do setor de saúde apostar em projetos como esse, envolvendo não apenas um ferramental

lay_Primeiro colocado.indd 40

tecnológico interessante, mas um nível de maturidade de processo elevado. Nos anos recentes, muito se tem falado sobre uma onda de investimentos em tecnologia neste segmento, mas, ainda assim, não tem sido comum encontrar iniciativas como essa e as instituições, de forma geral, têm prioridades tecnológicas diferentes de outras verticais. O Fleury, vencedor na categoria Saúde e do ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI, surge como exceção, pois, depois do Grupo, a firma do setor mais bem colocada, por exemplo, é a Medial Saúde em 47º. Mas justiça seja feita, o projeto apresentado merece o destaque recebido. Além disso, o resultado da premiação aponta, também, que o Fleury está com processos e estratégia de inovação bem amadurecidos. O bom desempenho nas três esferas do estudo (processo, estratégica e prática) fez com que a companhia suplantasse concorrentes de peso no ranking geral, IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

20/09/12 14:54

Foto: Ricardo Benichio

Case do Fleury se destacou entre grandes nomes do cenário nacional como Serasa Experian e Petrobras Distribuidora

Laudeauzer, do Grupo Fleury: pioneirismo na iniciativa e no tipo de solução adotada para dar inteligência as informações armazenadas

como Serasa Experian, Grupo Energisa e Petrobrás Distribuidora. Há quase dois anos, quando a ideia de gerir e dar vida a todo conhecimento surgiu por lá, havia uma grande expectativa em torno dos resultados e, ao que tudo indica, as coisas estão bem encaminhadas. Como pontua o CIO Claudio Laudeauzer, na apresentação do case batizado internamente de Codificação do Conhecimento Médico (CCM), era preciso dar à organização a possibilidade de criar árvores automatizadas de codificação médica. Para isso, houve um trabalho conjunto, envolvendo até o corpo clínico, que trabalhou na criação do que eles chamam de algoritmos e ‘árvores de decisão’, que são, na verdade, roteiros que emulam de forma automática o raciocínio clínico empregado em diversos casos clínico-laboratoriais recorrentes. Um médico pode ganhar, com isso, mais um instrumento de apoio ao diagnóstico. Em vez de uma folha apenas detalhando um hemograma, por exemplo, o resultado pode sugerir que tipo de problema o paciente pode ter com base em todo o conhecimento relacionado nessas árvores. Além disso, diversas notas que detalham o raciocínio clínico auxiliam na produção de um relatório que traz sugestões de análises adicionais consideradas relevantes. Afora o pioneirismo de liderar um projeto como esse na área de saúde, outro ponto interessante do trabalho está na ferramenta adotada para acelerar a codificação do conhecimento médico. Inicialmente, ela tinha sido projetada para cálculo de sinistralidade no mercado de seguros. IWB

lay_Primeiro colocado.indd 41

20/09/12 14:54

PRIMEIRO COLOCADO

Claudio Laudeauzer, CIO do Grupo Fleury, campeão na categoria Saúde e primeiro lugar no ranking geral de As 100+ Inovadoras de TI, fala sobre inovação, desafios e relação com as áreas de negócio 42

lay_5perguntas.indd 42

perguntas para o vencedor VITOR CAVALCANTI

IW Brasil – Como a TI do Fleury encara o tema inovação? Claudio Laudeauzer - No Grupo Fleury este assunto é encarado com bastante seriedade, já que existe uma área focada em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. A TI não podia ser diferente e carrega em sua missão a busca por soluções inovadoras e sustentáveis. Isso acaba refletindo na estratégia da TI e em indicadores do nosso BSC (balanced scorecard). Então, dentro da TI, este tema passa a ser assunto frequente em reuniões gerenciais de acompanhamento e é bem monitorado por toda equipe. IWB - A boa relação com as áreas de negócio gera bons projetos no grupo? Laudeauzer - O relacionamento com as áreas de negócio é fundamental para o levantamento, entendimento e priorização das demandas. O segredo é o alinhamento das expectativas. Com isso, estas demandas serão transformadas em projetos de sucesso. Criamos, em 2011, a Gerência de Relacionamento de TI, que tem este foco e permite que estejamos sempre próximos às áreas de negócios. Desse modo, a TI é um parceiro transformador dos negócios. IWB – Que tipo de desafio você vê para os departamentos de TI? Laudeauzer - As áreas de TI vivem sempre o grande conflito de manter a operação e implantar novos projetos. A manutenção da operação significa ter estabilidade e disponibilidade dos sistemas, bem como a redução de seus custos. É

fazer “mais do mesmo e mais rápido”. Já implantar novos projetos significa criar novas funcionalidades, novos sistemas, novas plataformas – mudanças e inovação. É fazer “de uma forma diferente”. Como gestores de TI, temos que estar preparados para conviver com estes conflitos e como devemos posicionar o fiel da balança entre eles. IWB – Saúde, tradicionalmente, não é o setor que mais se destaca no uso de TI. Como explicar a projeção do Fleury? Laudeauzer - O Grupo Fleury carrega a inovação em seu DNA. Temos alguns casos, como, por exemplo, utilização de códigos de barras em tubos e resultados na internet. Neste último exemplo, nos orgulhamos de ter sido o primeiro laboratório do mundo a ofertar o serviço de consulta a resultados na internet. E isso ocorreu em 1998. Também temos internamente um processo estruturado, no qual utilizamos uma ferramenta de software chamada Central de Ideias. Nela, colaboradores e fornecedores são incentivados a postarem ideias, contribuindo para a construção da inovação. IWB – Depois de um projeto como o Codificação do Conhecimento Médico, o que podemos esperar da empresa? Laudeauzer - A empresa não para e já estamos trabalhando em novos projetos inovadores. O acolhimento, a intimidade com o cliente e a tecnologia são as formas como o Grupo Fleury é percebido por seus usuários. Estamos à frente do nosso tempo. IWB IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

20/09/12 14:56

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Untitled-4 2

19/09/12 11:16

AGROPECUÁRIA

Digitalização, controle e sustentabilidade INFORMATIONWEEK BRASIL

Raymundo, da Tortuga: racionalização e eliminação de papéis reforçaram foco da empresa em sustentabilidade

Apesar de toda evolução da TI, muitas empresas vivem enormes dificuldades com processos que ainda dependem de documentos em papel ou que geram os chamados dados não estruturados (como arquivos de texto, imagem, etc.). Na Tortuga, essas dificuldades foram enfrentadas com a implantação de um amplo projeto batizado de Gestão de Documentos Tortuga (GDT), vencedor na categoria Agropecuária da premiação As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Antes da iniciativa, liderada pelo CIO Valdemir Raymundo, a empresa corria o risco de ver informações valiosas isoladas ou perdidas, um mal que afeta qualquer dado que não esteja digitalizado, arquivado, controlado e passível de ser recuperado. Para eliminar esse problema, a Tortuga definiu métodos

AGROPECUÁRIA Posição na categoria Ranking

Empresa

Tortuga Cia. Zootécnica Agrária

Cocamar Cooperativa Agroindustrial

114

Cooperativa Agroindustrial Lar

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Foto: Divulgação

Tortuga enfrenta paradigmas culturais por meio de educação correta dos colaboradoras e garante sucesso da iniciativa de gestão dos documentos de processamento de acervos, incluindo atuais e antigos, para que eles pudessem ser tratados da forma correta e como parte de um todo que é o universo de informações estratégicas e relevantes da companhia. A escolha do fornecedor recaiu sobre o SoftExpert Excellence Suite 1.3, solução integrada que se encaixou perfeitamente na demanda da Tortuga e permitiu que as informações e documentos, fossem eletrônicos ou em papel, passassem por um repositório de conteúdo e, assim, pudessem ser reutilizados, distribuídos e armazenados de forma correta. Antes disso, as informações que estivessem em forma de dados não estruturados eram tratadas manualmente, sem o devido controle do fluxo, tempo e para cada consenso. O fato de os dados não estarem digitalmente dentro do sistema, dificultava diversas decisões de negócio, atrasando o processo ou mesmo inviabilizando a definição dentro do prazo. Além disso, a manutenção de papéis tem sido um problema ambiental para as companhias e muitas estão focadas em trocar essa prática antiga por ações mais sustentáveis. A maior dificuldade na gestão de documentos é enfrentar paradigmas culturais. A Tortuga superou isso com planos que promoviam a educação e esclareciam os benefícios da digitalização e maior controle das informações. A implantação garantiu a facilidade de consulta do documento, sua rastreabilidade e gestão durante todo o processo de manuseio e aprovação. A racionalização e eliminação de papéis reforçaram o foco da empresa na sustentabilidade e ainda reduziu custos com maior agilidade nas decisões de negócio. IWB

IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

20/09/12 14:58

AUTOMOTIVO E AUTOPEÇAS

Sistemas

centralizados Em um mundo perfeito, o departamento de TI é mais do que um fornecedor, mas um ponto estratégico, capaz de integrar as demais áreas, identificar problemas, reduzir custos e garantir melhor eficiência e experiência do usuário. Foi exatamente este o resultado do projeto Meritor Resende Condo, criado pelo gestor de sistemas da informação da Meritor Sistemas Automotivos, Andre Assis Brasil. O principal objetivo foi unificar o conhecimento entre a área produtiva, transporte e finalização dos fluxos de trabalho. O resultado garantiu à companhia o primeiro lugar na categoria Automotivo e Autopeças e 19º do ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Ao subtemer o case para avaliação, Brasil, foi direto ao classificar o principal resultado do projeto: união. “As áreas ficaram e estão mais próximas do departamento de TI, repensando o processo atual [o que podemos melhorar?]”, escreveu. O Condomínio Industrial da planta da MAN Caminhões fica em Resende (RJ), e consumirá mais de R$ 1 milhão em investimentos desde seu início, em janeiro de 2011, até o final da implantação em 2013. Os motivadores da ideia foram os costumeiros: redução de custo, aumento da eficiência da operação e alavancagem do produto. Para garantir o sucesso, foi necessária a integração das áreas de TI, do RH,

AUTOMOTIVO E AUTOPEÇAS Empresa

Posição na categoria Ranking

Meritor Sistemas Automotivos

MMC Automotores do Brasil

Tower Automotive do Brasil

Foto: Ricardo Benichio

Meritor Sistemas aposta em RFID e outras tecnologias para permitir melhor fluxo de trabalho no supply chain

INFORMATIONWEEK BRASIL

Brasil, da Meritor: projeto grandioso que impacta diretamente o fluxo de trabalho na área de supply chain

Operação, Comercial, Financeiro, Jurídico, Supply Chain, Fiscal e impostos e administrativo, representando dezenas de colaboradores envolvidos. “O objetivo era ter uma unidade no condomínio da MAN que produza os eixos que são fornecidos pela Meritor”, explicou o executivo. A fábrica foi, então, transferida de Osasco (SP) para Resende, representando a mudança de toda a linha de produção. A área de supply chain foi integrada aos principais fornecedores externos, que produzem peças como cubos, freios e rodas para a montagem do eixo traseiro dos caminhões. O projeto contou com uso de Tech RFID para controle das peças entre os parceiros do condomínio, impressora de metal Tag Fesmo (identificação do Eixo), além de novos módulos do sistema de gestão e novos links de dados. Com a tecnologia de RFID, facilitou-se o controle de peças entre a companhia e seus parceiros. Já a entrega sequenciada dos eixos para a MAN, com dia e hora definidos, foi permitido por um novo módulo no sistema de gestão, assim como a programação das fábricas e o agendamento da área de suprimentos. IWB

lay_INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS.indd 45

20/09/12 15:00

BANCOS E SEGURADORAS

Facebanking Com F.Banking, Bradesco leva serviço de internet banking para maior rede social do mundo e possibilita, entre outras coisas, acessar saldos, investimentos e limites de créditos

Quanto maior a empresa, mais complicado é o processo de inovação. Métodos enraizados, falta de comunicação entre áreas, burocracia para garantir a organização dos negócios e comodismo, são fatores que, historicamente, desestimulam a ruptura de paradigmas. Mas o Banco Bradesco, que participa de As 100+ Inovadoras no Uso de TI desde sua criação, salvo em 2011, mostrou que é possível ser grande e inventivo ao conquistar o primeiro lugar na categoria Bancos e Seguradoras e o 12º no ranking geral da pesquisa. O projeto responsável pelo resultado foi o F.Banking Bradesco, que consiste em levar o internet banking para as redes sociais. O formato escolhido foi a criação de um aplicativo no Facebook, maior site de relacionamento do mundo, que hoje conta com quase um bilhão de usuários. Como resultado, cerca de 60 mil clientes tiveram acesso à conta corrente ou poupança para consultas ao saldo, investimentos e limites de empréstimo a partir de março deste ano. Aurelio Conrado Boni, vice-presidente de tecnologia da instituição, preferiu não precisar o valor investido, alegando que este dado é estratégico para a companhia, mas afirmou que dezenas de colaboradores participaram do projeto. O foco da iniciativa estava, sobretudo, em dar ao produto maior visibilidade. Desta forma, para permitir a operação, foram envolvidos, além de TI, os departamentos de marke-

BANCOS E SEGURADORAS Posição na categoria Ranking

Empresa

Banco Bradesco

Banco Santander

Banco do Brasil

lay_BANCOS E SEGURADORAS.indd 46

Foto: Divulgação

INFORMATIONWEEK BRASIL

Boni, do Bradesco: visão precursora e atenta à presença dos clientes nas mídias sociais

ting, jurídico, canais digitais e produtos. “Na fase de pesquisa e de planejamento contamos com as equipes internas de redes sociais e TI, além de parceiros especializados em redes sociais, tecnologia e em campanha de marketing”, explicou Boni, ao submeter o case ao estudo. Segundo o executivo, a principal dificuldade foi encontrar um modelo de entrega por meio da plataforma, mas que preservasse a segurança do internet banking, considerado um serviço tradicional. O aplicativo foi todo desenvolvido internamente. O executivo garante que nenhum dado fica em posse do Facebook, uma vez que, apesar de a porta de entrada ser o aplicativo da rede social, todas as consultas são feitas dentro do próprio banco. Como resultados, Boni cita ativação e uso do canal de internet para mais de 60 mil clientes nos dois primeiros meses. Mas muito mais do que isso, o projetou garantiu forte apelo de marca, ao promover conhecimento a respeito “de inovação e redes sociais para o Bradesco”. IWB IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

20/09/12 15:02

Untitled-1 1

20/09/12 09:33

BENS DE CONSUMO

total

Foto: Divulgação

Impacto

Frimesa atualiza parque tecnológico de gestão, oferece maior fluidez aos departamentos, reduz custos e possibilita a continuidade das estratégias nos próximos anos

RENATO GALISTEU

Quando uma empresa se encontra frente ao desafio de arrumar a casa para obter melhores resultados em todas as áreas de negócio, a principal questão que surge é: por onde começar? Levando isso para uma grande corporação, onde tudo está ligado à tecnologia, o pesar dessa decisão cai, principalmente, sobre os ombros do gestor de TI, que fica responsável por identificar maneiras de melhorar a produtividade da companhia, a partir de mudanças que impactem positivamente os resultados. O horizonte proposto acima pode até soar repetitivo para alguns empresários e gestores, mas, dessa vez, foi o que levou a Frimesa a ganhar na categoria Bens de Consumo de As 100+ Inovadoras do Uso de TI. No ranking geral do estudo, a companhia aparece na 34ª colocação. Quem explica o caso é Iraja Curts, gerente de TI da Frimesa: “Este projeto é a base de outras cinco iniciativas inovadoras na empresa, que permitirão um desempenho de negócio muito maior”, escreveu. “Contávamos com margens reduzidas, e a única forma de melhorarmos isso era reduzir nosso custo de produção, direto e indireto, com um sistema que gerenciasse todo o ciclo da empresa, garantindo que cada área minimizasse os problemas e maximizasse as condições de ações.” Com isso, a Frimesa fez a virtualiza-

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Curts, da Frimesa: aposta em novo sistema para permitir inovação a partir das áreas de negócio

ção dos servidores, migrou o Oracle EBS 11i para o R12 (versão 12.1.3) e redesenhou os processos para mudança e implantação de novas práticas de mercado. Todo o projeto envolveu TI, RH, operações, comercial, financeira, P&D, marketing, supply chain, fiscal e impostos e administrativa. “Percebemos que, com o novo sistema, cada área teria muito para inovar”, destacou o gerente. Curts explicou que os processos foram melhorados e, a partir da transformação, a companhia obteve redução de custo e aumento das margens. A gestão do projeto foi executada pela equipe interna de TI, que assumiu a complexidade dos ambientes e o desafio de trazer grandes ganhos em inovação para a empresa. “Para apoiar, encontramos profissionais capacitados em consultorias de mercado”, informou o executivo. “Não foi apenas uma migração, mas, em tempo recorde, redesenhamos todos os processos da empresa, documentando cada um deles, gerando manuais e documentos para treinamento, padronizando o uso de todas as ferramentas.” IWB

BENS DE CONSUMO (ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS) Empresa

Posição na categoria Ranking

Frimesa

Coca-Cola Sorocaba

Pif Paf Alimentos

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COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA

Posto do futuro União de tecnologias para melhorar oferta e relacionamento com clientes garante à Petrobrás Distribuidora o primeiro lugar na categoria Os postos de combustíveis têm grandes desafios para os próximos anos. Há algum tempo eles já vêm se transformando de simples locais para abastecimento de veículos para um ponto comercial de facilidades e serviços aos clientes. As recentes propagandas do setor na TV são prova disso. Os comerciais destacam, cada vez mais, coisas que vão além dos carros. E a TI, que começou timidamente oferecendo suporte às máquinas de cartões de crédito e fidelidade, tornou-se grande aliada na busca do conceito de posto do futuro. O caminho até isso não é simples, e o uso da inteligência já adquirida pelos departamentos de tecnologia é primordial. O projeto Posto do Futuro da Petrobrás Distribuidora, por exemplo, surgiu no departamento de TI, liderado por Nelson Cardoso, e começou a partir uma parceria com a Intel, utilizando inovações baseadas em recursos computacionais. Foram também testadas novas tecnologias de relacionamento e marketing, além de novidades que mostrassem o quanto a empresa se preocupa com o meio-ambiente. Os postos começaram a usar dados do consumidor e da placa do veículo para montar uma base de relaciona-

COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA Posição na categoria Ranking

Empresa

Petrobras Distribuidora

Lojas Renner

Adidas do Brasil

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Foto: Léo Pinheiro

INFORMATIONWEEK BRASIL

Cardoso, da Petrobras Distribuidora: pensado no negócio fim, projeto Posto do Futuro começou na TI e foi viabilizado por parceiras com a indústria

mento e conhecer melhor o comportamento de consumo diário. Vários locais passaram a utilizar água aquecida e reciclada para lavagem. Com isso, houve redução de 50% no consumo. O uso de iluminação por leds e zenital, com menor consumo de energia, trouxe ainda mais economia para os operadores dos postos. Na loja BR Mania, ponto de conveniência da rede, a transformação também foi evidente. Painéis começaram a ser usados como mídia indoor para apoiar as estratégias de marketing. Foram instalados pontos para que os clientes tivessem acesso a redes sociais e jogos, aumentando o contato com a marca e a boa percepção frente ao público-alvo. Foram transformações inusitadas, mas que tinham um objetivo muito concreto: trazer retorno garantido e abrir novas formas de comercialização e vendas para os operadores dos postos. Um dos retornos medidos em uma loja de conveniência no Rio de Janeiro mostrou que o volume de vendas de combustíveis aumentou em 12%, já na loja esse crescimento foi de 37%. A empresa ainda detectou que a transformação está fazendo a curva de vendas em crescimento ficar bem acima da média tradicional. A empresa ganhou respeito entre os clientes e o posto piloto, localizado no Rio de Janeiro (RJ), virou showcase de usos de novas tecnologias, causando identificação imediata com o público. A marca ainda garantiu o reconhecimento como inovadora e sustentável. IWB

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CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

Processos ágeis e controle das NF-e INFORMATIONWEEK BRASIL

A TI tem sido uma grande aliada na inovação das empresas que trabalham no segmento de construção civil. O investimento em tecnologia tem sido útil para melhorar processos e modernizar o gerenciamento, mesmo em locais inóspitos e com dificuldade de acesso. Uma das etapas que mais sentem os benefícios dessa completa transformação do setor é o recebimento de materiais e seus controles fiscais. A MRV, com mais de 350 obras localizadas em mais de 100 cidades brasileiras, notou isso ao automatizar esse processo para conseguir redução de custos, aumento de eficiência operacional e maior visibilidade no mercado. A empresa adotou BPM e UCM da Oracle, ERP SAP, OCR Kofax e impressoras multifuncionais Samsung para organizar o trâmite de notas fiscais eletrônicas (NF-e) no recebimento de mercadorias. Com a iniciativa, encabeçada pelo CIO da companhia Reinaldo Sima, a companhia garantiu o primeiro lugar na categoria Construção e Material de Construção de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Um dos grandes desafios deste processo era a comunicação com as obras dispersas por várias cidades e o envio dos documentos físicos. Empresas com esse número de unidades e com abrangência geográfica ampla enfrentam dificuldades no gerenciamento desses procedimentos. Falhas e atrasos geram multas e juros. Com a entrada da NF-e, a TI vis-

CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO Empresa

Posição na categoria Ranking

MRV Engenharia e Participações

Votorantim Cimentos

Construtora Andrade Gutierrez

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Foto: Gerci Cardoso

MRV Engenharia supera desafio de comunicação com as obras e melhora fiscalização do recebimento de mercadorias

Sima, da MRV Engenharia: novo processo teve como principal desafio a revisão antes da implantação

lumbrou a possibilidade de diminuir esses problemas com automatização de processos e, assim, permitir que os dados pudessem entrar diretamente no ERP e acelerar a operação e a tomada de decisão. A solução implantada permitiu a digitalização dos documentos físicos na ponta, o recebimento dos documentos eletrônicos (NFe) e o processamento automático dos recebimentos físicos e fiscais correspondentes. Todo processo de negócio foi estruturado e automatizado utilizando um sistema BPM que permite a orquestração e o acompanhamento em tempo real das notas fiscais em processamento. O novo processo de negócio teve como principal desafio a revisão antes da implantação, que contou com ajuda de consultoria. Capacitação e roll-out do projeto também tiveram de ter ações específicas por conta da grande distribuição geográfica da empresa. Com a novidade, a MRV conseguiu redução do tempo e custo de processamento de notas fiscais, eliminação de desvios e perdas no processo, diminuição do volume total de multas e juros por atraso de pagamento e maior visibiliIWB dade dos status de todo o processamento.

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EDUCAÇÃO

Analytics para a melhoria educacional

As instituições de ensino têm grandes desafios para os próximos anos. Apenas recentemente, o setor passou a investir de forma mais consistente em tecnologia da informação e precisa passar por várias evoluções que outros segmentos já suplantaram. Quando uma empresa consegue dar um salto, superar esses desafios e ainda proporcionar uma melhora geral da educação, isso é digno de um prêmio como o As 100+ Inovadoras no Uso da TI. Tal façanha, foi atingida pelo Instituo Metodista de Ensino Superior. A instituição apostou em soluções analíticas para criar o Projeto Analíticos Aplicados à Aprendizagem, batizado de Inteligere. O objetivo do projeto, liderado pelo CIO Davi Nelson Betts, era claro: melhorar o processo de aprendizagem e assegurar a evolução do aluno utilizando analytics para avaliação e acompanhamento. O uso de ferramentas analíticas desponta como uma das grandes tendências da TI para os próximos anos. Mas essa estratégia depende de uma evolução dos atuais sistemas e uma ação decisiva sobre a digitalização de papeis, além de um trabalho bem executado com dados não estruturados. Na Metodista, tudo isso foi levado em conta. A instituição realizou um teste beta com quatro

EDUCAÇÃO Posição na categoria Ranking

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Empresa

Instituto Metodista de Educação Superior

Sociedade de Educação Tiradentes

114

Sistema Educacional Brasileiro

Foto: Photogama

De olho na evolução do prcesso de aprendizagem, Metodista aposta em soluções analíticas e garante vitória em As 100+ Inovadoras

INFORMATIONWEEK BRASIL

Betts, da Metodista: Projeto Inteligere tem como meta garantir evolução do aluno

docentes e 157 alunos para avaliar os resultados e encaminhar as melhorias. Nessa primeira fase, já foi possível identificar as áreas nas quais os alunos tinham dificuldade e as medidas educacionais a serem adotadas. A única dificuldade surgida durante os trabalhos foi a necessidade de treinamento para docentes. A TI da empresa também garantiu que os dados coletados tivessem adequação estatística da amostra para o universo alvo. A segunda fase consiste na coleta de dados para criar-se estatísticas que podem previnir, de forma rápida, indicadores como reprovação, trancamento de matrícula e evasão. Nessa etapa, dados de outras fontes ajudarão a criar um perfil do aluno potencialmente em risco e ajudá-lo na evolução acadêmica. A Metodista planeja que, ao final de 2012, essas ferramentas estejam à disposição de todos os alunos e professores. Com isso, os objetivos iniciais do projeto Inteligere estarão garantidos. A empresa focou todo o projeto no aumento da eficiência operacional, alavancagem do produto e maior visibilidade no mercado. Mas o maior resultado que se pode obter é a garantia de uma boa educação em um mundo cada vez mais necessitado de profissionais qualificados. IWB

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FARMACÊUTICO, HIGIENE E COSMÉTICO

Revolucionando o acesso à informação Natura investe em ferramentas para obter colaboração, reduzir custos operacionais e acelerar a troca de dados entre a rede de colaboradores

Foto: Ricardo Benichio

RENATO GALISTEU

Uma das vantagens de ser o homem da tecnologia é poder contar com uma ampla visão sobre a evolução das soluções que chegam ao mercado. E o maior trunfo de um CIO é compreender todo esse movimento externo, absorvendo as melhores práticas para replicar e ampliar as possibilidades de negócios de sua empresa. Essa pode ser considerada a visão de Agenor Leão de Almeida Júnior, vice-presidente de TI e Meios Digitais da Natura, que, com o Programa Sequóia, conquistou a primeira colocação na categoria Farmacêutico, Higiene e Cosméticos e a 36ª posição do ranking geral de As 100+ Inovadoras do Uso de TI. O projeto vencedor teve o objetivo, segundo o executivo descreveu, “de revolucionar o tempo e forma de acesso as informações dentro da Natura”,

além de inovar na interface de comunicação com fornecedores, a partir de tecnologias e processos unificados e replicáveis em todas as operações da empresa até 2012. Almeida Júnior, da Natura: trabalho forte para O Programa Sequóia levou em implantar cultura de colaboração e melhorar troca de informações na empresa torno de um ano para ser finalizado, e, entre outras coisas, envolveu a migração do serviço de email do Notes para o Exchange A meta do projeto era reduzir custos 2007, implantação o Windows 7 e Officom o gerenciamento de TI e de ce 2007 e o investimento em uma nova aplicações por meio de ferramentas infraestrutura de gestão do conteúdo padronizadas e fazer a gestão adecorporativo, centralizando o gerenciaquada de processos, garantindo 95% mento, manutenção e atualização do de precisão no inventário até o final parque tecnológico. Além disso, trouxe deste ano. O modelo da iniciativa está o vírus da colaboração e compartilhaem uso no Brasil e nas operações da mento de informações para dentro da fabricante na América Latina. empresa com o Sharepoint. Além de envolver quase 300 pessoas Aliás, entre os direcionadores dessa em todo o planejamento e implantarenovação tecnológica da Natura esção do programa, a empresa também tava a vontade contou com a ajuda de uma consultoFAMARCÊUTICO, HIGIENE E COSMÉTICO e a necessidade ria para acelerar o processo e comprePosição na categoria Ranking Empresa da corporação ensão de utilização de tecnologias. 1 37 Natura Cosméticos de estimular Nova cultura implantanda, objetivos 2 50 Aché Laboratórios Farmacêuticos ambientes alcançados, recompensa, também, 3 61 Boehringer Ingelheim IWB colaborativos. em forma de prêmio.

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HOLDING

Inteligência contra pirataria RENATO GALISTEU

Foto: Léo Pinheiro

Com criação de data warehouse e uso de soluções de BI, Grupo Energisa amplia conhecimento da própria infraestrutura e bloqueia conexões indevidas

Currais, do Grupo Energisa: projeto aproveita soluções de BI para reduzir perdas de energia causada por ligações clandestinas

É fato que o avanço tecnológico traz novas ferramentas para o mercado, sempre com vistas a cobrir uma necessidade compartilhada ou atender a problemas pontuais de alguns segmentos. Mas saber extrair as melhores funcionalidades de soluções existentes, inovando na forma de uso, certamente, é um ponto de inflexão. O projeto campeão na categoria Holding de As 100+ Inovadoras no Uso de TI, do Grupo Energisa, buscou algo nesse sentido. Ele mirou o aumento da eficiência operacional com aplicações de técnicas de business intelligence (BI) para a gestão de perdas não técnicas, em iniciativa que envolveu colaboradores das áreas de TI, RH, operacional, comercial, financeiro, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e supply chain, entre 2009 a 2011. Todo esse esforço tinha um motivo: a companhia notou

HOLDING Posição na categoria Ranking

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Empresa

Grupo Energisa

M.Cassab

Votorantim Holding

grandes perdas comerciais resultantes de falhas no processo de faturamento e cobrança e, principalmente, da ação de consumidores que desviam energia por meio de ligações clandestinas e manipulações nos medidores. Com esse desafio em mãos, o CIO Roberto Carlos Pereira Currais buscou minimizar as perdas a partir de uma solução que desse mais eficiência ao processo de fornecimento de informações históricas, de maneira rápida, precisa e consistente sobre os clientes e a rede, visando a dar apoio na tomada de decisões. Como descreveu o executivo, a escolha recaiu sobre a construção de um ambiente analítico, fundamentado na arquitetura de data warehouse, com abordagem incremental, para suportar o Data Mart para Gestão de Perdas Não Técnicas, contemplando o ciclo completo de implantação de uma solução de sistemas. Além disso, o gestor aplicou ferramentas de inteligência de negócio para geração de relatório para usuário com perfil de “power user”. Tendo a parte tecnológica em funcionamento, o projeto contribuiu para a redução de 2,6% das perdas não técnicas do Grupo, três anos após a implantação. Esta economia, como conta o CIO, representa cerca de 268 GWh, o suficiente para atender a 1,7 milhão de consumidores de baixa renda por um mês. Entre outros benefícios, a empresa ganhou acompanhamento diário e preciso das ações de combate as perdas, a partir de relatórios de controle das atividades; extração de informação qualificada para suporte à decisão; e criação de um ambiente analítico corporativo para o Grupo, propiciando transparência e confiabilidade na apresentação dos resultados. IWB IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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INDÚSTRIA: ELETROELETRÔNICA

Trabalhando em

comunidade

INDÚSTRIA: ELETROELETRÔNICA Posição na categoria Ranking

Empresa

Eaton

Itatiaia Móveis

WEG

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Foto: Divulgação

Quebrar barreiras internas e criar condições para a colaboração global e agilidade nos processos é um dos objetivos mais desejados por companhias ao redor do mundo. As dificuldades para se alcançar isso vão além da tecnologia e fazem com que a área de TI passe a focar em mudanças culturais. Na fabricante de produtos para gestão e geração de energia Eaton a superação desses desafios fez a empresa se destacar na premiação As 100+ Inovadoras no Uso da TI. A companhia criou um conceito de comunidade, permeado por todas as áreas da organização, a partir do projeto COP (Community of Practices), utilizando Share Point da Microsoft, para que todos os clientes internos se organizassem em grupos de trabalho e interesse. A TI, liderada por Carlos Lanfredi, também foi envolvida como peça fundamental para gerar ideias e soluções que aceleracem a entrega de novidades e disseminasse os conhecimentos que antes ficavam estancados em departamentos. A TI expandiu seu papel de implementadora de tecnologia e passou a capacitar os clientes internos para utilização das novidades. Como agente de mudanças, a área passou a ter uma função de coaching e isso ajudou a superar a principal dificuldade em projetos desse tipo. Ao utilizarem essa abordagem

INFORMATIONWEEK BRASIL

Lanfredi, da Eaton: aposta em colaboração a partir da quebra de barreiras culturais

Em projeto de colaboração que permeia toda a empresa, Eaton usa poder de conhecimento da TI para capacitar clientes internos nos negócios, as empresas precisam mudar os paradigmas de soluções de armazenamento e troca de dados para o conceito de colaboração dinâmica. Com isso, a TI precisa deve cada grupo de usuários a criarem espaços adequados e seguirem boas práticas estabelecidas. Os benefícios esperados pela Eaton são indiretos e intangíveis. A empresa começa a sentir maior agilidade em todos os processos transformados e o tempo de resposta para trabalhos ficou tão rápido quanto um click de mouse. O novo modelo de gestão garantiu a quebra de barreiras ao conhecimento. Agora, o arcabouço para a inovação é a tecnologia e as informações disponíveis. Antes isso era guardado em departamentos. No futuro, a ferramenta será critica para integração dos novos negócios e colaboradores e a transformação do negócio. IWB

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PAPEL, CELULOSE, PLÁSTICO E BORRACHA

INFORMATIONWEEK BRASIL

Agilidade e preocupação com os vizinhos

PAPEL, CELULOSE, PLÁSTICO E BORRACHA Posição na categoria Ranking

Empresa

Berneck

Fibria Celulose

Suzano Papel e Celulose

Berneck aposta em solução simples para solucionar problema de poluição sonora em processos de entrega e saída de materiais Oliveira, da Berneck: colocou a TI para trabalhar em prol da comunidade

Foto: Photogama

O processo de recebimento de cargas é essencial para uma empresa de papel e celulose. São dezenas de caminhões carregados chegando a toda hora e tendo que ter controle total de tudo. A organização do vai e vem não chega a ser um desafio monumental para essas companhias. Com um pouco de tecnologia e trabalho sério elas conseguem deixar tudo fluido e ágil. O problema maior é quando os vizinhos reclamam do barulho. Na Berneck, o tráfego dos caminhões era organizado por avisos sonoros e isso incomodava a comunidade do entorno. Em unidades fabris, essa vizinhança é um ponto essencial, principalmente, por ser parte importante do público que influencia a percepção da empresa no mercado. Além disso, essas pessoas podem causar problemas administrativos e jurídicos ao tomarem ações contra o barulho e distúrbios. Para prevenir esse problema, a TI da Berneck, liderada por Waldir Batista de Oliveira, buscou uma solução de automação do tráfego de veículos, aplicada em uma de suas plantas, para superar esse desafio. Essencialmente, a TI da empresa foi encarregada de buscar melhorias para os mais de 500 caminhões que entregam matéria prima e embarcam produtos acabados diariamente por uma única portaria e quatro expedições. O processo deveria ser acelerado com o uso de tecnologias, mas a diminuição da poluição sonora

era parte importante do projeto enviado ao departamento de TI. A solução surgiu com o uso de uma tecnologia simples e consolidada. Foram usados pagers com sensores de vibração para enviar avisos sobre as chamadas. Um cockpit de tráfego de veículos foi personalizado no ERP e passou a ser utilizado pelas expedições. Com isso, os caminhões são orientados por meio de mensagens e informações no sistema. A medida ainda proporcionou que o departamento comercial priorizasse os embarques e controlasse o tempo de carga. Logo que chegam à empresa, os motoristas são cadastrados e recebem o pager. A devolução é feita na saída. A solução encontrada trouxe a eficiência buscada no projeto e ainda eliminou a poluição sonora dos avisos, mostrando que a TI tem capacidade de melhorar o relacionamento com stakeholders e, não necessariamente, com investimentos estratosféricos. IWB

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QUÍMICA E PETROQUÍMICA

Presença virtual

economia real INFORMATIONWEEK BRASIL

Durante décadas no mundo dos negócios, viajar a trabalho foi considerado algo inevitável. Executivos precisavam do face-to-face para fechar acordos, resolver problemas administrativos e fazer contato para projetos que poderiam modificar o rumo da companhia. Além de tudo, essa prática era algo que gerava status. Mas isso mudou com o avanço da tecnologia e das redes de comunicação. Viajar a trabalho tinha status nos tempos da Pan-Am. Hoje, deslocar-se para aeroportos, enfrentar filas de check-in, greves de funcionários da alfândega, intempéries e outras coisas comuns durante voos são enormes dores de cabeça. Felizmente, a TI evoluiu o suficiente para oferecer uma solução adequada para essa situação. A telepresença tem garantido economia, rapidez nas decisões e a eliminação de uma série de problemas e burocracia. O sistema funciona como uma evolução das videoconferências, mas traz maior realismo e poder de tráfego de dados, dando a exata impressão de que a pessoa está próxima de você. A indústria química Henkel adotou a telepresença num projeto amplo que teve como objetivo reduzir custos e aumentar a eficiência da operação. Foram envolvidos vários departamentos como TI, RH, comercial, financeiro, marketing, supply chain e administrativo na configuração do sistema, que contou com equipamentos Polycom e infraestrutura de telecomunicações da AT&T. A telepresença utiliza telas grandes e arquitetura e iluminação adequadas para garantir a identidade visual das salas de reunião. Com isso, a imagem transmitida chega com

QUÍMICA E PETROQUÍMICA Posição na categoria Ranking

Empresa

Henkel

Carbocloro

Chevron

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Foto: Caroline

Henkel trabalha tecnologia de telepresença e reduz custos da companhia com viagens de executivos

Adriana, da Henkel: projeto de telepresença mirou, sobretudo, eficiência operacional

mais perfeição à outra sala. Mesmo que uma das pessoas esteja em outra cidade, a impressão de realidade que se tem chega a impressionar. No caso da Henkel, a TI liderada por Adriana Bianca trabalhou na preparação de nove salas em várias unidades. O projeto rendeu à companhia a liderança na categoria disputada em As 100+ Inovadoras no Uso de TI. Com a solução, a empresa conseguiu eliminar várias viagens de executivos e transformar esses gastos em investimentos em outras prioridades. O tempo de deslocamento virou horas à disposição para as tarefas diárias e houve melhor aproveitamento dos contatos entre equipes multinacionais. IWB IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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SAÚDE

RENATO GALISTEU

Foto: Photogama

Mobilidade

aplicada Desenvolver um aplicativo capaz de acelerar a troca de informações entre colaboradores e dar nova opção de acesso aos dados é o grande trunfo da Medial Saúde

Almeida, da Medial Saúde: maximixou colaboração e intercâmbio de informações com aplicação móvel

Basicamente, a principal função do projeto, pensando nos benefícios para dentro de casa, foi a otimização do tempo de resposta. A aplicação para iPhone e iPad maximiza a colaboração e o intercâmbio de informações entre funcionários da Medial Saúde. Do outro lado da mesa, na ponta do consumo, os clientes obtiveram acesso facilitado ao plano médico para eventuais consultas, além de funções como podcasts de saúde. Um dos principais trunfos do projeto é a disponibilidade do aplicativo para todas as empresas do Grupo Amil. Um dos bons resultados obtidos pela implantação do e-Mobile, de acordo com o CIO da Medial, Leonardo Almeida, foi a diminuição de ligações no call center, atendendo a um dos motivadores principais do projeto, que era a redução dos custos operacionais. Centenas de pessoas estiveram envolvidas na implantação e disponibilização do e-Mobile, desenhado internamente com uso da metodologia Scrum em linguagens Objective C e Java J2EE. IWB

Estar apto a acessar informações de qualquer lugar por meio de dispositivos móveis, como tablets e smartphones, é uma das maiores aspirações de empresas de diversos segmentos. Fazer isso num ambiente gerenciado e capaz de proporcionar maior interação com o cliente, além de troca de dados entre colaboradores é, certamente, um diferencial competitivo e tanto. Esta capacidade foi alcançada pela Medial Saúde, empresa do Grupo Amil, com o projeto e-Mobile. A iniciativa foi suficiente para posicionar a empresa na 46ª colocação no ranking geral de As 100+ Inovadoras do Uso de TI e na segunda colocação da categoria Saúde, vencida pelo Grupo Fleury (ver página 38). O projeto consistiu na criação de um aplicativo para dispositivos Apple que disponibiliza uma gama de funcionalidades para clientes, médicos e corretores de vendas. Ter a sacada de que muito do que é feito manualmente poderia ser resolvido em tempo real por meio de uma aplicação móvel foi o principal trunfo da proposta da SAÚDE Medial. E vale lembrar que o setor de saúde está entre Posição na categoria os que mais demandam investimentos em TI. Assim, 1 buscar a inovação abraçando uma das grandes tendên2 cias de mercado foi, certamente, uma boa estratégia. 3

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Empresa

Ranking

Grupo Fleury

Medial Saúde

Irmandade da Sta. Casa de Misericórdia de São Paulo

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SERVIÇOS: DIVERSOS

Foto: Divulgação

Aposta em

big data VITOR CAVALCANTI

Lauretti, da Serasa Experian: tratamento de informações de diversas fontes para melhorar análise preditiva

Em ascensão no estudo nos últimos anos, Serasa Experian vence na categoria com case que foca análise de dados não estruturados

Há muito tempo a Serasa Experian entendeu que entre dados com maior vantagem competitiva. seus bens mais valiosos estão as milhares de informações Para dar conta desse contingente de informações, procesarmazenadas. Tanto é que na estrutura da empresa existe sá-las e analisá-las, Lauretti contou com a adoção de nuespaço até para um Chief Data Oficcer. Internamente, vem pública da Amazon e da Microsoft, sobretudo, para a questão dos dados é vista, sempre, como prioritária auxiliar em momentos de sazonalidade, promoveu provas e, talvez, por isso, a companhia, que em 2011 ficou em de conceitos na plataforma Hadoop, para processamento segundo lugar na categoria Serviços: Diversos de As 100+ de grandes volumes de dados, e utilizou ferramentas de Inovadoras no Uso de TI e em 16ª no ranking geral, neste analytics para o tratamento interno das informações, com ano assumiu a liderança na categoria disputada. Essa visoluções do SAS Institute e da Teradata. rada se deve, principalmente, a um case envolvendo uma Por tratar-se de um projeto com grandes desafios, foi tendência que está em alta: big data. dedicado um time específico a ele. A Serasa entendeu duO projeto iniciado em 2011 e concluído neste ano recebeu rante a implantação que a imensa quantidade de informaum grande aporte de investimento e, como descreve o ções, vinda de fontes como redes sociais, sites institucioCIO Lisias Lauretti, teve, entre os principais motivadonais, entre outros, não podem ser tratadas com soluções res, alavancagem de produto. Algo interessante e muito clássicas de bancos de dados, o que pediu especialização notado nesta edição de As 100+ é o envolvimento de da equipe em tecnologias emergentes. diversas áreas de negócio na execução dos projetos de TI, Todo o esforço, no entanto, já rende resultados. O CIO e na Serasa não foi diferente. Por lá, além do departamenpontua melhora de 6% no score com uso de dados não esto de tecnologia, comercial, P&D, marketing e até jurídico truturados. Houve ainda ampliação do conhecimento de tiveram participação importante. técnicas de análise preditiva e ferramentas para processaFalando da iniciativa, especificamente, o ponto alto é a mento de big data. Todas as tecnologias implantadas estão abordagem dada não apenas à base de dados estruturados incorporadas em projetos de clientes atuais. IWB que a companhia há tempos cultiva. Desta vez, o foco esteve em tratar informações que chegam de diversas fontes e SERVIÇOS: DIVERSOS Posição na categoria Ranking Empresa em formatos variados. O objetivo desse esforço é agregar 1 2 Serasa Experian valor à modelagem preditiva de marketing, fraude e risco 2 17 Transpetro de crédito. Ao tratar informações da web e utilizá-las para 3 20 Escritório Central de Arrecadação e Distribuição (Ecad) análise preditiva, a Serasa parte para criar uma base de

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SERVIÇOS: PÚBLICOS

TI, conhecimento e a perenidade das PMEs INFORMATIONWEEK BRASIL

Foto: Magdalena Gurierrez

Sebra-SP promove atualização tecnológica para suportar ação ampla de divulgação dos serviços da instituição

Gimenes, do Sebrae-SP: renovação de TI para suportar acessos ao site e garantir boa experiência do usuário

Para aumentar a visibilidade da própria marca e ampliar o número de inscrições nos cursos que oferece, o Sebrae-SP utilizou estratégias de comunicação em mídia de massa, apoiado em um forte trabalho da TI. Num projeto que à primeira vista é muito mais de marketing que de tecnologia, a instituição se destacou na categoria Serviços: Públicos de As 100+ Inovadoras no Uso de TI. O quadro ‘Você é o Dono’, divulgado no programa Fantástico, da Rede Globo, tendo no comando o consultor e astro do business management Max Gehringer, trouxe para a TV a

SERVIÇOS: PÚBLICOS Posição na categoria Ranking

Empresa

Sebrae-SP

Receita Federal

Companhia Energética de São Paulo

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realidade de pequenas e micro empresas numa linguagem popular e de fácil aceitação. Estratégias desse tipo são razoavelmente fáceis de serem adotadas. A decisão sobre fazer ou não é uma questão de prover o investimento e contar com equipe qualificada de comunicação. O problema maior é que, ao entrar na mídia de massa, uma empresa precisa estar preparada para suportar o volume de acessos e pedidos de informação que isso gera. Pensando nisso, Marcos Gimenes, CIO do Sebrae-SP, promoveu uma atualização da TI junto com a estratégia da TV. A instituição apostou no uso de bladeservers IBM, soluções de virtualização da VMware, link de internet de alto desempenho e webservices para suportar o volume que viria logo na primeira veiculação da estratégia. O programa evidenciou os problemas comuns dos micro e pequenos empresários e divulgou os produtos que o Sebrae-SP possui para garantir a sobrevivência desse ecossistema tão importante para a economia nacional. Durante o quadro, o consultor convidava os telespectadores a visitarem o portal da entidade. Lá, era possível preencher um formulário onde uma aplicação fazia um diagnóstico on-line da empresa. O telespectador podia fazer a inscrição em cursos, palestras, educação a distância e qualquer outra atividade. A quantidade de acessos disparou muito acima da média histórica e, se não fossem as medidas tomadas na TI, todo o investimento poderia ir por água abaixo. A flexibilidade da virtualização e a adoção de blades garantiram o atendimento. Com isso, os ganhos não se restringem ao Sebrae-SP, mas espalharam-se por várias empresas que agora contam com mais conhecimento para garantir a perenidade dos seus negócios. IWB

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SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA

Baseado em diretriz da holding e focado no negócio, projeto de melhoria de processo da Votorantim Siderurgia se destaca em As 100+ Inovadoras Desde os anos 70, as empresas que trabalham com processos fabris têm se dedicado a melhorar e enxugar seus processos de supply chain. Quem já adotou os avanços de gestão básicos, encontra-se em um estágio no qual o próximo passo só pode ser dado com o uso de tecnologia. É o caso da Votorantim Siderurgia, vencedora da categoria Siderurgia, Metalurgia, Mineração e Mecânica de As 100+ Inovadoras no Uso da TI. A empresa notou que a entrada de insumos nas fábricas poderia ficar mais ágil e ter maior controle com o uso de algo que pudesse rastrear, enviar dados para o sistema, eliminar atrasos e disseminar a informação em tempo real. Surgiu, assim, uma evolução do processo de recebimento de metálicos, batizada de RPM, que utilizou RFID e se baseou na sólida diretriz de TI, que é definida pela holding e faz com que as empresas do grupo tenham um caminho tranquilo na busca por inovação. O projeto almejava fazer correções e melhorar o processo de classificação e recebimento de material, utilizando o SAP ECC 6.0, alinhado com as etiquetas inteligentes, para conseguir redução de custos e aumento da eficiência operacional. A adoção do sistema proporcionou maior assertividade nos custos de carga metálica, eliminação dos atrasos nos pagamentos aos fornecedores e redução dos estoques. As etiquetas inteligentes enviam informações sobre o estado de cada movimentação de carga direto para

SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA Posição na categoria Ranking

Empresa

Votorantim Siderurgia

Teksid do Brasil

Votorantim Metais

Maior controle e

rastreabilidade

Foto: Ricardo Benichio

INFORMATIONWEEK BRASIL

Santiago, da Votorantim Siderurgia: aposta em RFID para acelerar entrada de materiais e controle de insumos

o ERP, que, no caso dessa versão do SAP, tem diversos tipos de visualizações, abas de controle e ferramentas de gestão. Com a execução do projeto, liderado pelo CIO Márcio Roberto Santiago, a companhia atingiu uma total rastreabilidade do processo, evitando perda de informações que pudessem acarretar prejuízos. Alguns pontos de vulnerabilidade e oportunidades de novas melhorias foram identificados e alinhados para futuras ações. Implantações de sistemas desse porte costumam ser uma dor de cabeça para as empresas e, quando elas são divididas em unidades de negócio singulares, o problema pode ganhar dimensões monumentais. Na Votorantim Siderurgia, isso foi controlado porque a TI da holding fornece diretrizes rígidas sobre a adoção de tecnologia e entende como funciona o negócio de cada braço de atuação. IWB

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TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOMUNICAÇÕES

INFORMATIONWEEK BRASIL

Foto: Divulgação

Controle do legado Com suporte de SOA, Algar Telecom aposta em nova ferramenta e garante redução do processo de comercialização Empresas de telecomunicações como a Algar fazem parte de um grupo seleto da economia com tradição inovadora e de onde podemos esperar sempre alguma novidade. Porém, muitas vezes, o desafio a ser enfrentado não é fazer jus a essa boa imagem. O destaque vem do perfeito equilíbrio entre adotar tecnologias novas, ganhar desempenho e evitar o comprometimento do legado. Quando a Algar Telecom decidiu por uma nova ferramenta de registro de vendas de produtos para o varejo, tudo isso precisou ser levado em conta. Para aumentar a agilidade no oferecimento de linhas fixas, celular, banda larga e TV por assinatura, foi preciso pensar em novas interfaces e manter a estrutura de dados dos sistemas legados. O objetivo foi o de trazer mais rapidez ao processo que demorava, em alguns casos, 30 minutos. A TI da empresa, como descreveu o CIO Eduardo Rabboni, projetou interfaces mais amigáveis e simples para facilitar o registro da venda, análises técnicas, viabilidade comercial, geração de contato, ativação e envio dos dados para o sistema de faturamento. A arquitetura do projeto foi toda planejada e

TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOMUNICAÇÕES Posição na categoria Ranking

Empresa

Algar Telecom

Grupo Abril

Ci&T Software

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Rabboni, da Algar Telecom: acelerou processos comerciais com uso de SOA

construida utilizando barramento SOA. A escolha foi planejada de modo a permitir a futura substituição dos sistemas legados, que já está prevista nos planos da companhia, sem qualquer impacto no novo portal de vendas. O desafio maior do projeto, que trabalhou com Java e SOA (Oracle) para automação de interface CRM Vantive, foi gerenciar os diversos desenvolvedores e suas habilidades para um objetivo único. O sistema legado, com mais de dez anos, trouxe também diversas dificuldades na integração com ferramentas mais modernas. Mas a empresa manteve o foco no objetivo final do projeto que demorou cerca de um ano para ser completado. Ao final, o tempo do processo de vendas caiu de forma surpreendente. Diversas etapas passaram de 18 para quatro minutos. O procedimento mais complicado, a venda de pacotes completos, caiu de 30 minutos para cinco minutos. IWB

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UTILITIES

Foto: Ricardo Benichio

Energia

inteligente Ferreira, da EDP Energias: iniciativa de smart grid segue orientação global do grupo

O conceito de inovação remete àquilo inédito, jamais feito. A EDP Energias do Brasil obteve duplamente essa chancela ao participar, em 2012, do estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI. A primeira veio com a própria iniciativa de submeter um projeto ao estudo, decisão tomada pela primeira vez desde que a pesquisa foi instituída, há 12 anos, e a segunda com o projeto inscrito. O conceito de novidade em seu case de redes inteligentes, também conhecidas como smart grid, resultou em duas marcas expressivas para a empresa e seu departamento de TI: primeiro lugar na categoria Utilities e terceiro lugar no ranking geral. Coordenado pelo CIO Vanderlei Ferreira, o projeto teve início em julho de 2011 e conclusão em março de 2012. Para tornar a infraestrutura mais integrada e automática, o departamento investiu mais de R$ 1 milhão. Cinco áreas foram envolvidas: além da própria TI, marcaram presença operação, comercial, financeiro e supply chain.

UTILITIES Empresa

Posição na categoria Ranking

EDP Energias

Duke Energy

Chesf

INFORMATIONWEEK BRASIL

Ao movimentar cinco departamentos e dezenas de colaboradores, EDP Energias torna redes mais integradas e automáticas O local escolhido foi Aparecida do Norte e a cidade se tornou a primeira do Estado de São Paulo dotada de uma rede inteligente de energia. Para esta iniciativa, a empresa selou parceria com a Secretaria de Energia de São Paulo e com prefeitura de Aparecida, além de receber benefício da Lei 11196/2005 (conhecida como Lei do Bem). “A implantação desta rede permitirá detectar mais rapidamente eventuais pontos com interrupção no fornecimento e atuar de forma mais ágil, muitas vezes, sem a necessidade de enviar equipes ao local, melhorando a qualidade e rapidez de resposta”, escreveu Ferreira no case que submeteu ao estudo. Segundo o executivo, o investimento em smart grid é uma orientação mundial do grupo até por questões estratégicas. Para viabilizar o projeto, foram utilizados o sistema CCS, da SAP, GIS Smalword e PowerOn, estes dois últimos da GE. Entre as principais dificuldades enfrentadas durante a implantação estão: regulamentação setorial, disponibilização de equipamentos de medição no mercado e concorrência de recursos de tecnologia com os outros projetos em andamento. Os frutos ainda estão por vir, mas a iniciativa promete mais facilidade no trato com o cliente e elevação da experiência do usuário. “O consumidor receberá sua fatura com mais precisão e, no futuro, poderá acessar seu perfil de consumo pela internet. Outra vantagem será a possibilidade de o cliente se beneficiar de tarifas mais flexíveis (dependendo de questões regulatórias)”, finalizou Ferreira. IWB

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QUEM ESTEVE PRESENTE

A noite da

premiação 02

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Fotos: Roger Soares

1 – Vencedores da 12ª edição de As 100+ Inovadoras no Uso de TI 2 - Claudio Laudeauzer, do Grupo Fleury, o grande campeão da noite 3 - Claudio Laudeauzer recebendo um dos troféus que o Fleury levou para casa 4 - Vanderlei Ferreira, da EDP Energias do Brasil, que venceu na categoria Utilities 5 - Eduardo Rabboni, da Algar Telecom, que venceu categoria Tecnologia, Mídia e Telecom 6 - Márcio Santiago, da Votorantim Siderurgia, que venceu na categoria Siderurgia, Metalurgia, Mineração e Mecânica 7 – Dejalcir Lourencetti, do Sebrae-SP, que venceu na categoria Serviços Públicos 09

8 – Lísias Lauretti, da Serasa Experian, vencedor da categoria Serviços Diversos 9 – Carlos Lanfredi, da Eaton, vencedor da categoria Indústria Eletroeletrônica 10 – Waldir de Oliveira, da Berneck, vencedor da categoria Papel, Celulose, Plástico e Borracha 11 – Francisco Setubal, da Energisa, que venceu na categoria Holding

12 – Agenor Leão, da Natura, vencedor da categoria Farmacêutico, Higiene e Cosméticos

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QUEM ESTEVE PRESENTE

13 – Davi Betts, do Instituto Metodista, que venceu na categoria Educação 14 – Nelson Cardoso, da Petrobras, que levou a melhor na categoria Comércio atacadista e Varejista

15 – Sandro Cesar Kukul, da Frimesa, vencedor da categoria Bens de consumo (Alimentos, bebidas e fumos) 16 – Aurelio Boni, VP de TI do Bradesco, à esquerda, e Douglas Tevis, diretor de inovação do banco, à direita, ao receberem o prêmio pela categoria Bancos e Seguradoras 17 – Valdemir Raymundo, da Tortuga, que venceu na categoria Agropecuária 17

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18 – André Brasil, da Meritor, venceu na categoria Automotivo e Autopeças IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Em nome da HP parabenizo a IT Mídia pelos 15 anos de muito sucesso. A IT Mídia e a HP compartilham de muitos valores. A IT Mídia, assim como a HP, motiva seu time (e seus leitores) a encarar desafios, criar e ultrapassar barreiras na busca do novo. Além de conectar pessoas, ter compromisso com a qualidade da informação e foco nos resultados e na satisfação dos clientes. E, acima de tudo, ter verdadeira paixão pelo que faz! Estamos muito felizes e orgulhosos em participar desta trajetória ímpar. Desejamos que os próximos 15 anos sejam ainda melhores e que nossa parceria se fortaleça e continue próspera. Oscar Clarke Presidente HP

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QUEM ESTEVE PRESENTE

19 – Wilson Lopes, da Fibria, à esquerda, e Fábio Faria, da Votorantim Holding, à direita, com colegas do grupo

20 – Executivos confraternizam durante a premiação 21 – Adelson de Sousa, presidente da IT Mídia 22 – Miguel Petrilli, vice-presidente executivo da IT Mídia 23 – Sérgio Alexandre, da PwC 24 – Claudio Pradro, CIO da Abril

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25 – Momento de confraternização entre os participantes

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Inovação IW Brasil

Diversos incentivos fiscais e linhas de crédito estão disponíveis para ajudar de micro a grandes empresas. Mas, para especialistas, o empreendedor brasileiro ainda desconhece tal ajuda para inovar

Caminhos

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Gilberto Pavoni Junior, especial para a InformationWeek Brasil

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ek Brasil

A inovação está na pauta de discussões de praticamente todo executivo. Está na sua cabeça, em planos espalhados na sua mesa e, muito provavelmente, em algum quadro da sua sala que lista a missão e os valores da empresa. Mas entre a vontade e a prática algo está se perdendo. Os números de vários estudos mostram que o Brasil tem muito trabalho a fazer sobre esse tema. Levantamento mundial feito pelo Insead (instituto europeu de ensino) e pela Wipo (Organização Mundial de Propriedade Intelectual) mostra que o País perdeu 32 posições - caindo do 7° lugar para o 39° lugar - na lista de eficiência do Índice Global de Inovação, entre 2011 e 2012. No ranking geral, que mede a produção de inovação sem considerar o atual estágio de desenvolvimento econômico das nações, o Brasil passou de 47º para 58º lugar. O tombo no índice, realizado desde 2007 a partir de 82 indicadores de mercado de 142 países, foi influenciado principalmente pelo item criatividade. Neste quesito, o País foi listado em 54º lugar (em 2011, era o 12º). Também, segundo especialistas do tema, pode ter sido puxado devido ao momento pouco propício à criação de modelos de negócio e de marcas globais. Outra pesquisa, esta da Fundação Dom Cabral, mostra que as médias empresas brasileiras estão longe de adequar o discurso com a prática. No estudo, 71,2% dos participantes afirmaram que a inovação aparece

de forma evidente na estratégia das companhias. No entanto, 79,8% não fazem uso de leis ou programas de incentivo fiscal. Os números mostram ainda que 69,4% não promovem parcerias e 29% afirmam que a inovação não está nem na ideologia da empresa. Os pesquisadores da FDC estudaram as empresas médias de acordo com o critério do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que classifica nesse porte negócios com faturamento anual de entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões. Participaram da análise 233 colaboradores de 149 empresas das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Nordeste. Segundo o coordenador do estudo, o maior problema nesse quadro é que as médias empresas são essenciais para o processo inovador de várias cadeias produtivas. “Sem elas há um efeito cascata que prejudica toda a economia”, avalia Fabian Salum, da FDC.

Muita oportunidade, pouca iniciativa E não faltam incentivos para a inovação no Brasil. Há pelo menos dez anos o assunto tem saído da discussão enfática para a adoção de estratégias definidas em termos de mercado e linhas de crédito. Programas amplos, como a Lei do Bem e o Plano Brasil Maior, incentivam empresários e agências fomentadoras. Novas linhas de crédito surgiram e os sites dos órgãos que controlam

Ousadia e foco na boa ideia O empreendedor que consegue superar essa letargia geral em busca de ajuda e confia na boa ideia tem retorno garantido. “Se o financiamento não sai da primeira vez, é preciso insistir nessa ajuda porque ela torna os projetos realidade”, comenta o diretor da e-Val, Luis Gustavo Kiatake. Ele tem a experiência de iniciativas recusadas e aceitas para receber investimento de linhas de crédito para inovação. O mais recente produto da empresa é uma solução de autenticação e identidade digital. O Identity Server foi criado para aproveitar a tendência do comércio eletrônico, oferta de serviços por meio de plataformas digitais, mobilidade e demanda por segurança para que empresas e consumidores se sintam seguros nesse novo mundo de possibilidades. O projeto só saiu do papel com financiamento do BNDES e o lançamento foi feito no maior evento de tecnologia bancária do Brasil, o Ciab 2012. “Recebemos muitos elogios por parte dos executivos do setor financeiro e empresas que poderiam ser parceiras. Certamente haverá negócios fechados em um futuro breve”, aponta Kiatake. Para ele, essa iniciativa de ter em mente o mercado-alvo do produto e onde e como ele será mostrado favorece muito a conquista de linhas de crédito. “Quem fornece o dinheiro não olha apenas a boa ideia, mas quer ter a certeza de que isso será promovido e conquistará mercado”, aconselha.

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Inovação IW Brasil

as diretrizes e dão financiamento trazem uma ampla gama de informações para que o interessado sane qualquer dúvida. Mas a falta de conhecimento sobre como inovar persiste no setor produtivo, conforme mostra a pesquisa da FDC. Para especialistas, esse distanciamento entre a vontade e a prática pode ter diversos fatores. Falta de equipes internas dedicadas a criar novidades, a burocracia de

algumas companhias brasileiras e, principalmente, a falta de percepção sobre os riscos de se acomodar em meio à concorrência global. “A competitividade é fraca para a maioria das empresas brasileiras e isso faz com que elas se sintam numa situação confortável, e, então, a inovação não é prioridade”, comenta o professor da Unicamp e coordenador adjunto de Pesquisa em Inovação da Fundação de Amparo

à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), Sergio Queiroz. Para ele, este cenário local faz com que atualmente exista mais oferta de crédito e oportunidades para inovar do que procura por parte das empresas. A Fapesp se dedica a divulgar dois programas próprios que julga importantes nesse momento. O primeiro é o Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (Pipe), que fornece R$ 200 mil na primeira

A trilha dos financiamentos BNDES

O Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social tem iniciativas interessantes, como a Linha BNDES Inovação, para ideias potencialmente disruptivas ou incrementais de produto, processo e marketing, e o BNDES PSI Inovação, que é um apoio às empresas e projetos que podem ser enquadrados nas linhas de financiamentos destinadas à inovação, com taxas de juros reduzidas.

Sibratec MCT O sistema aproxima

www.mct.gov.br/sibratec

empresas de centros de pesquisa para inovação. Apoio de até R$ 500 mil para os projetos apresentados por meio dos centros acadêmicos que já possuem contato com o setor privado.

Plano Brasil Maior

Cria um marco da inovação no Brasil e abre desonerações e financiamentos para empresas envolvendo as ações em uma política industrial de longo prazo e consolidando as conquistas de ações governamentais anteriores.

www.bndes.gov.br

PRIME

Programa Primeira Empresa Inovadora traz apoio para empresas nascentes e subvenção econômica para custear recursos humanos qualificados e serviços de consultoria especializada em estudos de mercado, serviços jurídico, financeiro, certificação e custos, entre outros, durante 12 meses.

Lei do Bem (nº 11.196/2005)

Incentivos fiscais para inovações tecnológicas que variam do processo de fabricação, novas funcionalidades ou características do produto ou processo. Oferece subvenções econômicas para contratação de pesquisadores.

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www.mct.gov.br IWBrasil | Setembro 2012 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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fase e R$ 1 milhão na segunda. Os montantes são a fundo perdido para empresas com até 250 empregados. Os projetos devem ser desenvolvidos por pesquisadores que tenham vínculo empregatício com pequenas empresas ou que estejam associados a elas para sua realização. O uso do Pipe mostra outra dificuldade na inovação brasileira. Segundo Queiroz, entre 200 e 300 projetos são apresentados

todo ano, mas somente cerca de 20% são aprovados e recebem o investimento. A falha principal ocorre na qualificação do profissional envolvido. “Eles precisam ter uma formação de negócio que encaminhe o sucesso financeiro da ideia no mercado”, ressalta. Outro problema é a falta de clareza no objetivo, o entusiasmo do dono do projeto é maior que seu foco. “Muitas vezes, a inovação

não é clara ou simplesmente não existe”, destaca. Outro programa que a Fapesp quer promover com mais ênfase é o Programa de Apoio à Pesquisa em Parceria para Inovação Tecnológica (Pite), que cria uma ligação sólida entre empresas e mundo acadêmico. O investimento nesse caso não tem limites, mas é feito em parceria entre a fundação, o centro de pesquisa acadêmico e a empresa. iwb

FAPESP

www.fapesp.br

FINEP

Conta Especial Inova Brasil - linhas de crédito durante cinco anos com até R$ 200 milhões por operação para empresas que trabalham com tecnologia e que cumprirem as metas gerais da economia estabelecidas em planos do governo.

www.finep.gov.br

Pite - Financia projetos em instituições acadêmicas ou institutos de pesquisa, desenvolvidos em cooperação com pesquisadores de centros de pesquisa de empresas localizadas no Brasil ou no exterior e cofinanciados por estas. Não há limite para o recurso destinado. Pipe -Promove a pesquisa científica ou tecnológica em pequenas empresas sediadas no Estado de São Paulo. Injeta até R$ 200 mil na primeira fase e R$ 1 milhão na segunda. Os projetos exigem que o pesquisador tenha vínculo empregatício com a empresa e avalia o foco da inovação proposta.

PAPPE Integração

Inova Brasil

Financiamento para inovação contínua, pioneira e de competitividade para empresas que segurem diretrizes do Plano Brasil Maior. Necessita a apresentação de garantias e há prazos para inscrição dos trabalhos.

Subvenção econômica não reembolsável para micros e pequenas empresas no desenvolvimento de produtos, serviços e processos. O MCT destina recursos totais de R$ 100 milhões a serem repassados a um parceiro de cada um dos Estados onde o programa atua.

CNPQ

RHAE - O Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas incentiva a inserção de mestres ou doutores, em empresas de micro, pequeno e médio porte para promover a inovação. Os recursos são oriundos do FNDCT/MCT e o apresentador do projeto deve obrigatoriamente ser funcionário da empresa www.cnpq.br executora.

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143 CIOS

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AÇÕES ESTRUTURADAS DE RELACIONAMENTO

A 4ª edição do IT Forum +, que aconteceu de 22 a 26 de agosto de 2012, reuniu no Iberostar Bahia Hotel, na Praia do Forte - BA, 143 CIOs das 501 a 1000 maiores e mais importantes companhias brasileiras e 34 patrocinadores que geraram incontáveis oportunidades de negócios, conhecimentos e troca de experiências nas mais de 2.574 reuniões de negócios, 19 horas de conteúdo e 25 ações estruturadas de relacionamento. O IT Forum + 2012 superou todas as expectativas. Se você não pode participar, faça como quem esteve lá e viu todos estes números de perto, comece a contar os dias para a próxima edição deste encontro único.

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Papo Aberto

Inovar é preciso Inovar é uma ação que faz parte das premissas de 10 entre 10 empresas, mas que pouquíssimas coseguem, efetivamente, colocar em prática. Por quê? Simplesmente porque inovar não é nada fácil. Para começar, o ato de inovar coloca as pessoas a repensarem seus processos e, como tal, as tira da zona de conforto. E é por isso que as novas gerações são tão criativas e inovadoras, pois tudo que não querem é cair numa rotina onde não há espaço para inovação. E qual a diferença entre criar e inovar? Criar é ter ideias e inovar pressupõe que estas ideias sejam colocadas em prática e passem a compor uma nova rotina. Mas antes disso acontecer, há um caminho a ser traçado que passa pelos seguintes passos: 1. A venda interna. Se a ideia não for comprada internamente, ela não terá o apoio necessário para ser trabalhada e colocada em prática. Portanto, ela tem que estar muito clara e bem desenhada na cabeça de seu criador que deve ter em mente, também, o quanto sua ideia agrega de valor ao negócio da empresa. 2. Metas claras. Como inovar é colocar ideias em prática e elas devem ser diretamente vinculadas à estratégia da empresa, elas precisam ser viabilizadas por meio de metas claras a serem perseguidas pelo time envolvido.

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3. A escolha do time. O grupo que irá trabalhar para colocar a ideia em prática deve acreditar no projeto, o que aumentará o empenho de cada um. E motivação é fundamental. 4. Questione-se sempre. Reflita constantemente sobre o quanto seu projeto agrega, de fato, valor à empresa. 5. Registre cada passo. Todo o processo deve ser registrado, mesmo os passos que não deram certo. Lembre-se o caso do Post It que nasceu de um projeto que falhou em seu objetivo e que havia sido colocado de lado, mas que tinha seu histórico registrado, o que permitiu seu aproveitamento. 6. Comemore os resultados. Cada passo deve ser comemorado e divulgado internamente. Esta é uma das mais importantes formas de reconhecimento. E, mais uma vez, motivação é fundamental. 7. Cantinho dos inovadores. Inovação não é algo inerente a uns poucos privilegiados, todos podem criar e inovar. Portanto, não se deve separar um espaço e definir “Aqui se cria”, mas estimular que todos criem e busquem inovar, não apenas em tarefas excepcionais, mas em seu dia a dia. Afinal, como diz o título deste artigo, Inovar é preciso. E parabéns a todas as empresas participantes e aos vencedores da 12ª edição das 100 + Inovadoras.

Stela Lachtermacher Diretora Editorial IT Mídia

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