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Qualità, eccellenza e competitività

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Cultura Qualità. Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it

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Progetto grafico: PRC Roma

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IMPRESE X INNOVAZIONE


CO NFR ON TI PRO CES SI

MIS UR EE

INN OVA ZIO NE

Nelle diverse organizzazioni si sente spescontesto di prodotti/servizi e nel mercato di so parlare di “Qualità”, di “Eccellenza” di riferimento”. “Competitività”, ma non sempre è chiaro il La strada per poter essere riconosciute come significato di questi termini, né è chiara la organizzazioni di qualità, come organizzazioni correlazione che li lega. eccellenti o come organizzazioni competitive La Norma ISO 9000 definisce la “qualità” può essere differente per le diverse tipologie come ”L’insieme delle caratteristiche di un di enti: ognuna deve progettare il proprio perprodotto, tangibile o intangibile, che lo rencorso, in funzione del contesto di mercato, tecdono capace di soddisfare le esigenze nologico ed organizzativo in cui opera. espresse e implicite di chi ne fruisce”. Nessuna organizzazione potrà essere riconoSe consideriamo il Modello di Eccellenza eusciuta come eccellente se non ha consolidaropeo EFQM (European Foundation for Quato una “base” di qualità (dei prodotti e servility Management) come riferimento per indizi forniti, del proprio sistema organizzativo, rizzare le organizzazioni verso l’eccellenza, ecc.); nessuna organizzazione potrà dimopossiamo assumere per il concetto di “eccelstrarsi competitiva se non ha mostrato la calenza” la definizione che viene data dal Mopacità di essere “eccellente” (nel saper interdello: “Eccezionale capacità di gestione delpretare e soddisfare le esigenze ed attese dei l’organizzazione e di conseguimento di ri“clienti” e degli altri “stakeholders”, cioè le sultati”, dove il termine “eccezionale” non va parti interessate all’organizzazione, gli inveinteso come qualcosa che solo poche azienstitori, la proprietà, i dipendenti, ecc.). de possono raggiungere, ma FIGURA 1 - ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONE ECCELLENTE come qualcosa che può esL’ sere raggiunto da ogni orgaE C nizzazione, con una deterM C O E minazione ed un impegno L D costanti e da parte di tutti. L E E L Infine, la competitività si N L Z può definire come “propenCOMPETITIVITÀ A O sione di una azienda a suL MIGLIORAMENTO E perare i concorrenti in terA ISO 9000:2000 CONTINUO F mini di capacità innovativa, Q B A M di successo verso i clienti e S ISO 9000:94 SISTEMA QUALITÀ di capacità di generare vaE lore, di essere leader nel

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Il grafico in figura 1 esprime i concetti esposti: la ”Base” è la definizione di un solido sistema di Qualità, in cui è fondamentale aver definito e standardizzato i propri “Processi”; le Norme ISO 9000 (in particolare, la ISO 9000:2000) danno una chiara indicazione di come strutturare e costruire questa “base”. Il Miglioramento Continuo, assieme ad una efficace ed efficiente gestione dell’intero sistema aziendale, è lo strumento organizzativo che permette di sviluppare questa base verso l’eccellenza. Il percorso verso l’eccellenza, attraverso il confronto con le organizzazioni migliori, la comprensione delle esigenze ed attese degli Stakeholders costruisce la competitività dell’organizzazione e la capacità di fornire prodotti e servizi innovativi ed in grado di rispondere al meglio alle attese dei clienti. Per l’attuazione di questo percorso verso l’eccellenza e la competitività, il Modello EFQM

può costituire un efficace strumento, in grado di “misurare” costantemente lo stato dell’organizzazione e di indicarne i punti di forza e le aree di potenziale miglioramento.

PERCHÉ APPLICARE UN MODELLO D’ECCELLENZA Come già accennato, ogni organizzazione lavora in ambiti e mercati con proprie specificità, utilizza tecnologie differenti, opera in un proprio ambito sociale e lavorativo, dispone di risorse diverse in termini qualitativi e quantitativi. Ci sono però criteri di carattere generale e strumenti gestionali ed organizzativi che accomunano i diversi modi di gestire efficacemente le organizzazioni eccellenti. Ad esempio, non esiste organizzazione eccellente in cui i leader non abbiano dato, attraverso la comunicazione ed il proprio

comportamento, l’imFIGURA 2 - I CONCETTI FONDAMENTALI DELL’ECCELLENZA EFQM pronta di ciò che l’orgaOrientamento ai risultati nizzazione vuole essere Responsabilità sociale Attenzione rivolta al cliente e non abbiano definito dell’organizzazione obiettivi coerenti. Non esiste organizzazione eccellente che Leadership e coerenza non sviluppi e utilizzi in Sviluppo della partnership negli obiettivi modo efficace il potenziale umano del proprio personale o che non si Apprendimento,innovazione Gestione in termini preoccupi di costruire e miglioramento continui di processi e fatti Coinvolgimento un rapporto corretto e e sviluppo delle persone positivo con l’ambiente e il contesto sociale in cui opera. indicare a tutte le aziende gli indirizzi, le Non esiste organizzazione eccellente che non buone pratiche (“best practices”), gli struabbia definito il proprio modo di operare in menti che hanno consentito alle organizzatermini di processi, verificati tramite indicatozioni eccellenti di diventare tali: all’interno ri e misure, o che non cerchi i migliori risultadi queste linee guida, ogni organizzazione ti mediante l’innovazione, il miglioramento o può cercare e costruire il proprio percorso. lo sviluppo di collaborazioni (partnership). Questi “criteri” sono tradotti nel Modello IL MODELLO D’ECCELLENZA EFQM EFQM in quelli che vengono chiamati i Concetti Fondamentali dell’Eccellenza: i principi generali su cui basare il proprio Il modello d’eccellenza è una guida, un percorso d’eccellenza (Figura 2). quadro di riferimento, non prescrittivo, che Ma come realizzare al meglio tutto ciò, e fornisce i criteri fondamentali su cui si basa come verificare quanto completa, positiva l’eccellenza delle organizzazioni e le buoed efficace è stata l’impostazione data? ne pratiche con le quali ogni realtà può Per rispondere a questa domanda sono stati confrontarsi. creati i Modelli d’Eccellenza. Le esperienze Gli elementi principali del Modello sono: di successo delle migliori organizzazioni a 1. i Concetti Fondamentali (paragrafo prelivello mondiale hanno permesso di capire cedente): rappresentano i principi delquali sono i meccanismi e gli strumenti efl’eccellenza, ai quali ogni organizzazioficaci e vincenti; i modelli si propongono di ne si deve riferire;

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2. il Modello vero e proprio, strutturato in nove Criteri (le definizioni generali), trentadue sottocriteri (le componenti concettuali), numerose aree da considerare (le componenti operative, o, in altri termini, le buone pratiche alle quali ogni organizzazione può riferirsi). Gli elementi del modello (criteri, sottocriteri ed aree da esaminare) sono coerenti con i Concetti fondamentali dell’Eccellenza e sono da intendere come il loro sviluppo. I Criteri sono divisi in: • Fattori (l’insieme degli approcci, delle azioni e delle risorse aziendali impegnate per raggiungere i risultati obiettivo); • Risultati (cosa l’impresa ha ottenuto e realizzato). I Risultati sono la conseguenza di ciò che l’organizzazione ha realizzato, ed i risultati stessi sono gli input che permettono, attraverso il miglioramento, l’innovazione e l’apprendimento, di indirizzare l’organizzazione a migliorare i propri approcci e le azioni, e ad utilizzare al meglio le risorse aziendali; 3. la “Metrica” del modello (che prende il nome di Logica RADAR), che permette di ”misurare” lo stato dell’organizzazione, globalmente e relativamente ai criteri e sottocriteri del modello, e controllare i progressi compiuti nel tempo. La logica RADAR (Figure 3 e 4) si basa sul concetto che una buona organizzazione deve disporre di un processo continuo di pianificazione degli obiettivi, progettazione

FIGURA 3 - LA LOGICA RADAR: LO SCHEMA

RADAR: Result, Approach, Deploy, Assess, Review

RESULTS PLAN Pianificare gli obiettivi

APPROACH

ASSESS & REVIEW

PLAN/DO

CHECK & ACT

Disegnare processi per generare gli obiettivi pianificati

Valutare, riesaminare e miglioraree i processi e la loro esecuzione

DEPLOY DO Eseguire i processi FIGURA 4 - LA LOGICA RADAR: I PRESUPPOSTI

Ogni organizzazione ha la necessità di… •

dei processi, che permettano di raggiungere gli obiettivi pianificati, esecuzione delle attività; ogni organizzazione deve valutare, riesaminare e migliorare i processi e la loro esecuzione. Il ciclo continuo della qualità, in altri termini, chiamato “Ciclo PDCA”: PLAN, pianificare; DO, progettare ed eseguire; CHECK, controllare e valutare; ACT, migliorare (secondo la definizione di Deming, uno dei padri del moderno concetto di “Qualità”). Più nel dettaglio, il modello è composto da cinque criteri dei cosiddetti “Fattori”, e cioè: • LEADERSHIP (capacità di guida ed impegno del Management nella gestione per l’eccellenza);

definire i Risultati cui mira nell’ambito del processo di elaborazione delle proprie politiche e strategie. Tali Risultati comprendono le Performance dell’Organizzazione (sia a livello finanziario che operativo) e le Percezioni degli Stakeholder; pianificare e sviluppare un insieme integrato di Approcci coerenti con l’obiettivo di generare, sia al presente che nel futuro, i risultati voluti; diffondere tali approcci in modo sistematico per garantirne la piena attuazione; valutare e riesaminare (Assess and Review) gli approcci adottati, attraverso il monitoraggio e l’analisi dei risultati conseguiti e le attività di apprendimento in atto. Sulla base di queste informazioni, identificare i miglioramenti necessari, ordinarli per priorità, pianificarli e attuarli.

• POLITICHE E STRA- • TEGIE (l’approccio a pianificare nel • • breve e nel lungo termine); • PERSONALE (la valorizzazione del potenziale del personale con attenzione alla dimensione umana); • PARTNERSHIP E RISORSE (lo sviluppo di rapporti di collaborazione con i partner e la gestione efficace ed efficiente di tutte le risorse); • PROCESSI (l’organizzazione, la gestione ed il miglioramento dei processi per produrre valore per i clienti).

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Ai criteri dei “Fattori” si aggiungono quattro criteri dei “Risultati”, e precisamente: • RISULTATI RELATIVI AI CLIENTI (nell’ottica di una qualità pilotata dal mercato); • RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE (in quanto esso è elemento fondamentale per la soddisfazione dei clienti e l’efficienza interna); • RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETÀ (nell’ottica dell’organizzazione come

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elemento inserito nel contesto sociale in cui opera); Fattori (50%) Risultati (50%) • RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE (gli indicatori ecoGestione Risultati del personale personale nomico-finanziari e gli altri Politiche parametri chiave delle perforRisultati cliente e strategie mance aziendali). Partnership Il modello considera in modo biRisultati società e risorse lanciato Fattori e Risultati: l’eccelInnovazione e apprendimento lenza è l’insieme di una efficace impostazione degli approcci (processi, progetFIGURA 6 - UN ESEMPIO DI CRITERIO DEI FATTORI: il Criterio 3 (Gestione del personale): ti, iniziative ed attività) sottocriterio ed aree da esaminare e di positivi risultati otLA DEFINIZIONE I SOTTOCRITERI tenuti a dimostrazione • Le Organizzazioni eccellenti gestiscono, 3a Come vengono pianificate, di capacità di progredisviluppano e consentono la manifestazione gestite e sviluppate le risorse umane. re, di raggiungere gli del pieno potenziale del proprio personale a livello individuale, di gruppo e di obiettivi definiti, di con3b Come vengono identificate, sviluppate e sostenute organizzazione nel suo complesso. le conoscenze e competenze professionali del personale frontarsi in modo effica• Promuovono la correttezza e le pari opportunità e coinvolgono e responsabilizzano ce con le altre realtà 3c Come il personale viene coinvolto e il personale. responsabilizzato nel prendere iniziative. paragonabili; coerente• Se ne prendono cura, comunicano, premiano e distribuiscono riconoscimenti con modalità mente con questa im3d Come personale e organizzazione comunicano volte a motivare il personale e a stimolarne in modo efficace. postazione, fattori e ril’impegno, ad avvalersi delle proprie competenze e conoscenze a vantaggio sultati hanno un peso 3e Come l’organizzazione premia, dell’organizzazione. riconosce e dedica attenzione al personale. equivalente: il punteggio massimo teorico SOTTOCRITERIO 3 b previsto dal modello è di 1000 punti, suddivisi LE AREE DA ESAMINARE DEVONO EVIDENZIARE, PER ESEMPIO, COME L’ORGANIZZAZIONE in 500 punti per i fatto• individua le conoscenze e competenze del personale e le armonizza con le proprie necessità; • elabora e attua piani di formazione e sviluppo per far sì che il personale sia all’altezza delle esigenze ri e 500 per i risultati. presenti e future dell’organizzazione; • sviluppa, segue ed addestra i dipendenti di ogni livello per aiutarli a comprendere e a realizzare il A titolo di esempio, si proprio pieno potenziale; riporta nella figura 6 • crea e promuove opportunità di apprendimento a livello individuale, di gruppo e dell’organizzazione nel suo complesso; lo sviluppo del criterio • promuove lo sviluppo del personale attraverso esperienze lavorative; 3 del Modello: la defi• sviluppa competenze di team; • allinea gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli dell’organizzazione; nizione di “Gestione • ………. eccellente” del perso-

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RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE

PROCESSI

LEADERSHIP

FIGURA 5 - IL MODELLO EFQM: I CRITERI

nale viene sviluppata in cinque sottocriteri; sempre a titolo di esempio, viene presentato lo sviluppo in Aree da Considerare di uno dei sottocriteri (sottocriterio 3b): il concetto di Sviluppo delle conoscenze e competenze del personale viene sviluppato in aree significative, quali, ad esempio, l’individuazione e classificazione delle conoscenze e competenze disponibili, l’elaborazione di piani di formazione e sviluppo conseguenti per coprire le necessità, l’attenzione allo sviluppo del pieno potenziale del personale, ecc.

PERCHÉ UTILIZZARE IL MODELLO D’ECCELLENZA EFQM Qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema gestionale ed organizzativo, a prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità. Indipendentemente dalle capacità e dal livello professionale e specialistico di chi ope-

ra nell’organizzazione; i risultati eccellenti si ottengono solo quando l’organizzazione opera in modo sinergico, con un continuo orientamento al miglioramento ed al confronto competitivo con le organizzazioni concorrenti o con altre organizzazioni paragonabili. Il modello EFQM indica la strada su cui costruire un sistema di gestione eccellente: il modello è infatti: • uno strumento pratico, che fornisce una visione olistica di un’organizzazione (cioè in cui il “valore” dell’organizzazione è dato dalla interazione sinergica di tutte le sue componenti, finalizzata ad un obiettivo comune); • uno strumento che permette di individuare i punti forti e le aree da migliorare nell’intera organizzazione, nelle sue componenti e nei suoi processi; • uno strumento che mette l’organizzazione in grado di misurare la sua posizione sul cammino verso l’eccellenza e nei confronti di altre organizzazioni simili o concorrenti.

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Diverse sono le motivazioni che possono spingere e convincere una organizzazione alla applicazione del modello, ad esempio: • per ottenere un’immagine realistica della propria situazione; • per conoscere i fattori che determinano i risultati di business; • per capire dove concentrare gli sforzi di miglioramento; • per integrare le diverse iniziative in un complesso organico; • per stimolare la condivisione delle buone prassi interne ed esterne; • per bilanciare le esigenze delle diverse parti interessate; • per conoscere il passato, focalizzarsi sul presente e costruire il futuro, ecc. In molti casi pratici, una volta costruita la “base” del sistema (ad es. con la strutturazione del sistema di gestione secondo la norma ISO 9000), l’applicazione del mo-

dello significa per le aziende dare a tutto il personale lo stimolo per una costante attenzione verso la qualità, l’eccellenza, la competitività, in un percorso in cui ogni traguardo raggiunto non è che il punto di partenza per nuovi più ambiziosi obiettivi.

COME UTILIZZARE IL MODELLO: L’AUTO-VALUTAZIONE Una organizzazione mostra un buon approccio verso l’Eccellenza se è in grado di dimostrare un sistema di gestione coerente ed efficace, cioè un’impostazione nella quale la missione (lo scopo per il quale l’impresa esiste) e la visione (come l’impresa vede e sta preparando il proprio futuro) trovano una adeguata ed equilibrata implementazione in tutti i fattori, attraverso strategie, piani, iniziative riconducibili alla missione

e visione; il successo e l’efficacia dell’approccio attuato va verificato attraverso il controllo dei risultati, cioè con la definizione di indicatori ed obiettivi coerenti con le strategie e competitivi con le imprese concorrenti e similari (benchmarking) e l’attuazione e il controllo dei relativi risultati. L’auto-valutazione è il primo strumento attraverso cui l’impresa può verificare la coerenza e l’efficacia dell’impostazione del proprio sistema. Per l’autovalutazione va anzitutto definito il modello di riferimento rispetto al quale confrontarsi: il Modello europeo EFQM ha il vantaggio di essere uno strumento consolidato e ampiamente sperimentato da migliaia di organizzazioni. L’azienda deve scegliere gli strumenti con cui eseguire l’autovalutazione: strumenti più semplici e meno impegnativi se l’organizzazione è all’inizio del percorso, strumenti più impegnativi, ma di maggiore efficacia se l’organizzazione è più matura; se ne parlerà tra poco. L’autovalutazione è un processo e va sviluppato in successive fasi (Figura 7). Otto sono le fasi del processo previste dal modello

EFQM. In particolare, ci sono alcuni elementi fondamentali che condizionano l’utilità e l’efficacia del processo: è indispensabile che i responsabili di più alto livello dell’azienda vedano l’autovalutazione come un loro strumento per la gestione e il miglioramento dell’organizzazione, l’attività va progettata e pianificata; è necessario formare/informare il personale, a seconda del grado di coinvolgimento nel processo. L’attività di autovalutazione non termina con l’analisi dell’organizzazione rispetto a quanto il modello EFQM indica, né con l’individuazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento, né con un risultato numerico che posiziona l’organizzazione sulla scala dell’eccellenza; l’attività di maggior importanza parte proprio da questi risultati per individuare cosa l’organizzazione può migliorare, quali sono le priorità, come possono essere pianificate le attività di miglioramento, e deve proseguire con il monitoraggio del piano di azioni, per garantire il risultato più efficiente ed efficace per l’organizzazione.

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FIGURA 7 - L’AUTOVALUTAZIONE: IL PROCESSO

Fase 1. Sviluppare e mantenere l’impegno dei responsabili

Fase 2. Elaborare e diffondere la strategia di comunicazione

Fase 3. Pianificare l’Autovalutazione

Fase 4. Selezionare e formare persone direttamente coinvolte nel processo

Fase 5. Effettuare l’Autovalutazione

Fase 6. Fase 7. Considerare Definire e attuare i risultati piani d’azione e fissare le priorità

Fase 8. Monitorare l’andamento del piano d’azione e riesaminare il processo di Autovalutazione

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FIGURA 8 - L’AUTOVALUTAZIONE: I DIVERSI APPROCCI

Questionario Workshop di valutazione L’Autovalutazione: i diversi approcci

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Questionario Organizzazione matura

Moduli standard Simulazione dell’Award

Workshop di valutazione Questionario e Workshop

In via di maturazione Workshop di valutazione

Moduli standard

Moduli standard Workshop di valutazione

Combinazione di approcci

L’AUTOVALUTAZIONE: GLI STRUMENTI L’autovalutazione è un processo che deve coinvolgere e impegnare, sia pure in modo diverso, tutta l’organizzazione, se si vogliono avere risultati utili: l’autovalutazione va progettata, vanno scelti gli strumenti appropriati, sulla base della “maturità” dell’organizzazione nella conoscenza delle metodologie di Total Quality e dell’impegno di tempo e risorse che si possono mettere a disposizione. A tal fine, EFQM indica una serie di possibili metodi e strumenti, da quelli più semplici e di rapida attuazione a quelli più impegnativi, ma anche in grado di dare i migliori risultati. Il consiglio che si può ge-

neralmente dare ad una organizzazione è di procedere con gradualità, maturando una progressiva esperienza nell’impiego del modello EFQM attraverso un “percorso” di crescita progressiva. Una breve descrizione degli strumenti (Figura 8): • L’autovalutazione mediante questionario: permette una prima sintetica “fotografia” dell’organizzazione. Il riferimento è sempre il modello EFQM, tradotto in domande sugli elementi più significativi dei nove criteri. Le risposte ottenute esprimono le percezioni di chi opera nell’organizzazione, dei clienti e delle altre parti interessate e sono in grado di dare una sommaria, ma significativa indicazione degli elementi “forti” e delle aree di debolezza del sistema, dei processi e dei risultati, sulla base dei quali valutare gli interventi migliorativi. • L’autovalutazione mediante workshop: la rispondenza al Modello EFQM del sistema di gestione dell’organizzazione viene

zare e descrivere più a fondo l’organizzazione e la sua rispondenza al modello. Il primo approccio utilizza una Simulazione dell’Award modulistica che guida alla ricerca delle evidenze rispetto alle aree indicate dal Modello e alla valutazione diretta dei punti di Simulazione dell’Award forza e aree di miglioramento; il secondo, consigliato per organizzazioni con esperienza più Questionario consolidata, non prevede uno personalizzato schema definito, ma lascia alle Workshop organizzazioni l’analisi dei vari di valutazione processi ed attività che rispondono a quanto il modello indiImpegno elevato ca, secondo la logica RADAR (approccio, diffusione, valutazione dei risultati, apprendimento e miglioramento) (Figura 9). I metodi “moduli standard” e “simulazione di partecipazione a un premio per l’eccellenza” sono in grado di dare una indicazione qualitativa e quantitativa di quanto l’organizzazione risponda alle indicazioni del Modello EFQM, in tutti i suoi elementi, evidenziando le aree forti e i punti di debolezza dell’organizzazione ed indirizzandola verso la definizione delle azioni di miglioramento necessarie e delle relative priorità. Gli elementi fondamentali ai quali un’organizzazione deve guardare nell’autovalutazione sono gli approcci, le attività, i processi, i progetti ecc. in grado di dare risposte coerenti a quanto il modello chiede, applicati (diffusi) in tutte le aree aziendali alle quali

FIGURA 9 - L’AUTOVALUTAZIONE: COMBINAZIONE DI APPROCCI

All’inizio del cammino verso l’eccellenza

Questionario

Questionario dettagliato

Impegno ridotto

Impegno medio

valutata in una riunione (work- shop) che coinvolge direttamente i responsabili dell’organizzazione; gli elementi forti e le aree di debolezza dell’organizzazione sono discussi e condivisi dai responsabili dei diversi settori dell’organizzazione, considerando le evidenze, gli approcci in atto, i risultati ottenuti. La discussione e la condivisione della valutazione permette di concerto l’impostazione delle azioni di miglioramento sulle aree critiche individuate e la valutazione delle relative priorità. • L’autovalutazione mediante “Moduli standard” o “Simulazione della partecipazione a un Premio per l’Eccellenza (Award)”: queste modalità, più impegnative, ma anche in grado di dare una visione più completa e significativa, permettono di analiz-

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possono dare un contributo di miglioramento, costantemente verificati, valutati e migliorati. Chi si occupa dell’autovalutazione deve ricercare le informazioni, i dati, ecc. per capire quanto le attività sono attuate in modo sistematico, in coerenza con le strategie e quanto raggiungono i risultati attesi. Confrontare la propria organizzazione rispetto al modello significa saper leggere la propria realtà in un’ottica integrata, verificando le coerenze, le scoperture, i risultati in funzione delle strategie e degli obiettivi definiti.

• partecipando a premi per l’Eccellenza, quando l’organizzazione si ritiene sufficientemente matura per competere efficacemente in ambito locale, nazionale o europeo. In tutti i casi, la valutazione parte dalla analisi di quanto emerso dal processo di autovalutazione, e prevede una verifica da parte dei valutatori esterni presso l’organizzazione, per consolidare gli elementi di giudizio positivi e per mettere a fuoco le “aree di miglioramento” dell’organizzazione.

AUTOVALUTAZIONE E VALUTAZIONE

LIVELLI D’ECCELLENZA E PREMI PER L’ECCELLENZA

Il miglior modo per completare e dare validità al processo di autovalutazione è quello di sottoporre l’azienda e i risultati dell’autovalutazione ad una verifica esterna (valutazione) da parte di valutatori esperti nella applicazione del Modello e nella valutazione del grado di eccellenza delle organizzazioni. Ciò permette di trarre vantaggio sia dalla conoscenza interna dell’organizzazione sia da una visione indipendente che fornisce tra l’altro utili elementi di confronto con organizzazioni esterne, e può essere realizzato in vari modi: • autonomamente, attraverso valutatori esterni scelti dall’organizzazione; • richiedendo alle organizzazioni a ciò preposte la valutazione prevista per l’ottenimento di specifici riconoscimenti (certificazione dei Livelli d’Eccellenza);

Spesso le aziende ritengono che l’applicazione del Modello EFQM sia troppo complessa ed impegnativa, e non si sentono sufficientemente mature per misurarsi con gli elementi

L’obiettivo del Livello 1 è quello di guidare l’organizzazione Sviluppo organizzazione Livello 5 EQA winner nei primi passi del confronto della propria realtà organizzatiLivello 3 e 4 EQA Prize winner Livello 2 va e gestionale con le indicazioEQA finalist Recognised for Excellence a z n ni del modello, anche tramite le Livello 1 ccel r l’E e Committed p applicazione di metodologie di emi to Excellence I pr autovalutazione semplici (quali Eccellenti za n e Prestazioni ll e c Questionario o Workshop), e di ti d’Ec scimen Ricono indicare una metodologia strutAlte Prestazioni turata per la scelta delle possiImplementazione Autodiagnosi diffusa e Risultati e Azioni bili azioni di miglioramento, per di Miglioramento Tempo la definizione di obiettivi significativi e per la gestione delle indicati dal Modello; può essere opportuno in azioni fino all’ottenimento dei risultati attealcuni casi, in particolare di piccole e medie si. L’azienda non viene valutata in termini organizzazioni, procedere con una progressidi “grado complessivo di aderenza al Mova acquisizione del Modello e con una sua dello EFQM”, ma come capacità di auto-vaapplicazione graduale (Figura 10). È a questo lutarsi, di progettare e realizzare il migliofine che EFQM propone, assieme ai Premi per ramento. Una volta completati i progetti di l’Eccellenza, un vero e proprio “percorso di miglioramento, a seguito della positiva vemiglioramento” verso rifica delle attività svolte ad opera di valuLogo livello 1 l’eccellenza (i “Livelli tatori qualificati da EFQM, l’organizzaziod’Eccellenza1). ne ottiene la certificazione di “Impegno verso l’Eccellenza (Committed to Excellence)”, Il primo passo di quecome riconoscimento di un positivo avvio sto percorso (il Livello del percorso indicato da EFQM. 1, “Impegno verso Il secondo passo del percorso verifica il gral’Eccellenza, o Comdo di maturità dell’organizzazione, nella mitted to Excellence”) sua completezza, rispetto al Modello. Il proconsiste nell’autodiagnosi dell’organizzacesso prevede una autovalutazione complezione, nella progettazione e realizzazione ta da parte dell’azienda, alla quale segue di azioni di miglioramento sulla base dei riuna verifica documentale presso la stessa sultati emersi dall’autodiagnosi. FIGURA 10 - I PERCORSI D’ECCELLENZA EFQM

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QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

1. I Livelli d’Eccellenza sono gestiti in Italia da AICQ (Associazione Italiana Cultura Qualità), in veste di National Partner Organization di EFQM.

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azienda effettuata da un team di valutazione composto da esperti qualificati da EFQM. Le aziende che dimostrano una rispondenza ai principi dell’Eccellenza e alle indicazioni del Modello, tradotta nell’ottenimento di un punteggio all’interno Logo livello 2 delle fasce di valori che ne indicano il consolidamento, la maturità o l’eccellenza, ottengono la certificazione “Riconoscimento di Eccellenza” (Recognized for Excellence)”. L’ottenimento della “Certificazione” di primo e secondo livello e la possibilità di utilizzare il riconoscimento anche ai fini di pubblicità ed immagine può essere un vantaggio significativo per l’organizzazione, il cui nome viene inserito in una lista europea di aziende che abbiano conseguito riconoscimenti ufficiali EFQM. Il maggior valore aggiunto per le organizzazioni è quello di aver valutato la propria realtà rispetto ad un modello largamente condiviso, di aver sensibilizzato il proprio personale e la propria struttura per un impegno continuativo verso il miglioramento, l’eccellenza e la competitività. Per le aziende che vogliono proseguire questo percorso, è possibile continuare e confrontare la propria esperienza attraverso la partecipazione a Premi per l’Eccellenza: pre-

FIGURA 11 - DALLA QUALITÀ ALL’ECCELLENZA: I POSSIBILI PERCORSI

Le esperienze

I livelli d’eccellenza

mi locali – regionali, il premio nazionale (Premio Qualità Italia2), il premio europeo (EFQM Quality Award). Nel 2007 anche Confindustria, in collaborazione con APQI (Associazione Premio Qualità Italia) e AICQ (Associazione Italiana Cultura Qualità), ha istituito un premio nazionale – Premio “Imprese x l’Innovazione” – adottando il modello che fa riferimento al framework dell’innovazione dell’EFQM. Le organizzazioni che ottengono riconoscimenti, o anche quelle che risultano finaliste in tali premi, possono dimostrare ai propri clienti e a tutte le parti interessate l’eccellenza delle proprie prestazioni e una elevata capacità competitiva.

I POSSIBILI PERCORSI VERSO L’ECCELLENZA Quale è la strada più opportuna attraverso cui sviluppare l’impegno verso l’eccellenza? Le esperienze dicono che non esiste una sola strada, né che la strada più opportuna sia la stessa per tutte le organizzazioni. Mol-

2. Il Premio Qualità Italia è gestito dalla Associazione Premio Qualità Italia, in partnership con AICQ.

Certificazione ISO9000, Iniziative di qualità locali

Esperienze aziendali e locali su modello EFQM

1° livello d’Eccellenza

2° livello d’Eccellenza

Premi locali-Regionali

Premio Qualità Italia

I Premi

EFQM Quality Award

Livello di maturità nell’applicazione del modello EFQM

ti sono i fattori che possono indirizzare verso diversi percorsi: il contesto, le motivazioni, il livello di maturità ed esperienza sui processi di qualità, l’obiettivo che ci si propone di raggiungere, ecc. (Figura 11). Ad esempio, va considerato il punto di partenza delle organizzazioni. Molte organizzazioni iniziano il percorso di eccellenza dalla certificazione del proprio sistema di gestione qualità ISO 9000, una “base” che può fare intuire la necessità di proseguire il percorso con nuove esperienze ed iniziative. Motivazioni possono scaturire da una esperienza interna di applicazione di modelli d’Eccellenza, da concretizzare con un impegno verso obiettivi formalmente riconosciuti, oppure la spinta dei clienti ad andare oltre la semplice certificazione ISO 9000. Altro elemento per la scelta del percorso può essere la volontà di raggiungere una

certificazione riconosciuta a livello europeo, il Primo livello d’Eccellenza o il Secondo livello d’Eccellenza (Recognized for Excellence) attraverso un percorso di maturazione nella conoscenza del modello e di miglioramento. Oppure, la volontà di confrontarsi con le migliori organizzazioni a livello locale, nazionale o europeo attraverso la partecipazione a Premi. Lo schema riportato indica alcuni di questi possibili percorsi, come sperimentati e attuati con successo da molte organizzazioni italiane.

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QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

PERCHÉ APPLICARE UN MODELLO D’ECCELLENZA Nei paragrafi precedenti è stata illustrata l’utilità del modello per individuare le opportunità di miglioramento ed indirizzare i

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re risultati immediati, ma se permane la convinzione e la determinazione dell’azienda, i risultati arriveranno certamente.

LE AZIENDE ITALIANE, IL MODELLO E I PREMI Negli anni le aziende italiane si sono sempre distinte nella partecipazione al premio europeo EFQM, ottenendo numerosi riconoscimenti, a dimostrazione della convinzione nell’impiego del modello di Eccellenza come efficace strumento per la gestione eccellente del sistema aziendale e del costante impegno di tutta l’organizzazione, ma anche a dimostrazione della capacità italiana di essere eccellenti nel contesto industriale europeo. Ma qual è il profilo medio delle aziende ita-

liane, nei confronti del modello EFQM? E quale è il profilo delle aziende eccellenti, ovvero come si distinguono queste dalla media delle aziende? I risultati ottenuti nella partecipazione a premi regionali e nazionali, come pure i risultati della partecipazione ai Livelli d’Ec-

FIGURA 13 - PERCORSO D’ECCELLENZA E RISULTATI AZIENDALI 220 200 Percentuale di variazione

Percentuale di variazione

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Un analogo studio è stato realizzato da progetti per la sensibilizzazione del persoEFQM a livello europeo (www.efqm.org) ed nale e di tutta la struttura verso una costanha rilevato dati del tutto simili, come pure te attenzione al miglioramento e all’eccelanaloghi risultati sono stati dimostrati anlenza, per l’immagine che ne può derivare che per le aziende italiane che si sono imdai riconoscimenti ottenuti dall’organizzapegnate nell’applicazione del modello. zione, ecc.; questi vantaggi si potranno traNella figura 13 viene mostrato quanto durre in maggiore efficacia ed efficienza emerso dai risultati di due di queste aziendell’organizzazione e, quindi, indirettamende: si nota una crescita parallela tra valutate, in vantaggi in termini economici e di buzione in termini di punteggio ottenuto dalle siness. Ma spesso viene posta la domanda: organizzazioni rispetto al modello EFQM ed si può dimostrare una correlazione diretta alcuni dei più significativi risultati econotra il progresso dell’azienda sul percorso mici delle stesse aziende. d’eccellenza e questi risultati economici e Possiamo pertanto affermare che gli studi di business? effettuati dimostrano che l’impegno verso Sono stati compiuti vari studi in proposito: l’eccellenza paga, non solo con risultati si riportano nella figura 12 alcuni risultati. simbolici, ma anche sostanziali. I tempi per Si può notare che le aziende impegnate verottenere questi risultati possono essere diso l’eccellenza hanno migliorato i propri versi, in funzione del contesto tecnologico, processi e la soddisfazione di propri clienti, dell’impegno delle organizzazioni, del tipo ma hanno anche migliorato in modo considi mercato; non è sempre possibile ottenederevole i risultati di business rispetto ai loro concorrenti: il risultato operativo, il fatturato, FIGURA 12 - RISULTATI NEI 5 ANNI DOPO L’IMPLEMENTAZIONE i margini, il valore delle azioni ecc. Si vede inol100% Aziende impegnate verso l’eccellenza 91% tre che il vantaggio com90% Aziende Benchmark 80% petitivo aumenta negli 69% 70% anni successivi all’otteni60% mento dei riconoscimen50% 43% ti d’eccellenza, a dimo40% 32% strazione del fatto che 30% l’applicazione di un mo20% 9% dello d’Eccellenza per8% 6% 10% 1% mette una progressiva 0% Risultato operativo Vendite Risultato operativo Risultato operativo maturazione dell’orgasu fatturato su capitale investito nizzazione.

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QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ

180 160 140 120 100 80 60

n

n+1

n+2

n+3

n+4

n+5

n+6

Anni Azienda A - Punti EFQM

Azienda A - Indice di fatturato

Aziende B - Punti EFQM

Aziende B - Indice di fatturato

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cellenza permettono di FIGURA 14 - PREMIO QUALITÀ ITALIA – RISULTATI COMPLESSIVI DI 230 IMPRESE ottenere la “fotografia” delle aziende italiane. 1 Criteri Percentuale di variazione 1 – Leadership 50 I dati riportati nella figu2 – Politiche e strategie 9 2 3 – Gestione del personale 40 ra 14 si riferiscono ad al4 – Partnership e risorse cune centinaia di picco30 5 – Processi le – medie imprese che 6 – Soddisfazione del cliente 20 7 – Soddisfazione del personale hanno partecipato ai 10 8 3 8 – Impatto sulla società Premi Qualità basati sul 9 – Risultati aziendali 0 modello EFQM a livello nazionale o regionale: vengono indicati i pun7 4 teggi medi percentuali ottenuti nei nove criteri del modello: si notano 6 5 anzitutto punteggi migliori sui Fattori (criteri e risorse) e criterio 5 (Processi): segno sicu1-5) rispetto ai Risultati (criteri 6-9). Ciò ramente di una costante attenzione al corsembra indicare una maggior determinazioretto uso delle risorse e di un consolidane nel proporre ed attuare progetti e iniziamento della rete dei processi aziendali. tive e nel gestire efficacemente i processi e Un commento a parte merita la Leadership le risorse aziendali, piuttosto che nel defi(criterio 1): la valutazione, intermedia, del nire dei chiari strumenti di controllo e micriterio non può essere intesa come un punsura dei risultati: il rischio di una tale situato positivo, in quanto l’esperienza dice che zione è quello di non avere un feed-back, la Leadership, cioè la capacità dei capi di un sistema di riesame per valutare la reale guidare e motivare il personale, è il vero efficacia degli indirizzi e dei progetti attuamotore del sistema e, quindi, l’eccellenza ti. Poche aziende dimostrano di avere queldi una azienda dipende, in larga misura, da lo che viene chiamato “pannello di controluna leadership eccellente. lo” attraverso cui verificare, aggiornare, inPer quanto riguarda i criteri dei risultati, amtervenire sulle criticità. piamente migliorabili appaiono i criteri All’interno dei singoli fattori, si nota come “soddisfazione del cliente” e “soddisfaziole valutazioni più basse si riscontrano per il ne del personale”: per entrambi gioca la criterio 2 (Politiche e strategie) e criterio 3 scarsa abitudine ad effettuare rilievi di indi(Gestione del personale). Le valutazioni micatori e misure di percezione verso le parti gliori si hanno per il criterio 4 (Partnership

tamente insufficiente in molte aziende verso iniziative di valorizzazione e crescita delle risorse umane disponibili (vedi bassa valutazione del criterio 3). Come si distinguono le aziende eccellenti? La figura 15 mette a confronto i risultati di 10 tra le migliori imprese e la media del campione valutato. Si nota in un certo modo un andamento “parallelo” delle due curve: le aziende migliori non appaiono eccellenti perché si distinguono particolarmente in alcuni elementi del modello, ma interessate esterne (in primo luogo, i clienperché hanno realizzato un “sistema” in ti) ed interne (il personale); in particolare grado di incidere efficacemente ed omogeper il personale, il risultato negativo va anneamente su tutti gli elementi del modello. che messo in relazione alla attenzione soliLa “crescita” delle organizzazioni eccellenti si è realizzata FIGURA 15 - PREMIO QUALITÀ ITALIA – RISULTATI COMPLESSIVI DI 230 IMPRESE omogeneamente E RISULTATI DELLE 10 MIGLIORI AZIENDE su tutti i criteri, a Criteri 1 dimostrazione del 1 – leadership Percentuale di variazione 60 2 – politiche e strategie fatto che l’impo3 – gestione del personale 50 2 9 stazione ed attua4 – partnership e risorse 40 5 – processi zione di un’azien6 – soddisfazione 30 da eccellente non del cliente 20 può essere realiz7 – soddisfazione del personale 10 zata che in modo 3 8 8 – impatto sulla società 0 unitario: dalla volontà e ruolo guida dei leader, attraverso lo sviluppo 7 4 di chiare strategie, mediante il coinvolgimento di tutto Risultati Premio Qualità Italia il personale, con Risultati Premio Europeo 6 5 una efficace ed ef-

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FIGURA 16 - RISULTATI DELLE 10 MIGLIORI IMPRESE PARTECIPANTI AL PREMIO ficiente gestione QUALITÀ ITALIA E DELLA MEDIA DELLE FINALISTE AL PREMIO EFQM delle risorse e dei processi aziendali. Criteri 1 1 – Leadership Percentuale di variazione 60 2 – Politiche e strategie Il tutto costante3 – Gestione del personale 50 mente monitorato 2 9 4 – Partnership e risorse con un adeguato si40 5 – Sist. Qualità e processi 6 – Soddisfazione stema di misure ed 30 del cliente indicatori che per20 7 – Soddisfazione del personale mettano di verifica10 3 8 8 – Impatto sulla società re come e se l’a0 9 – Risultati aziendali zienda migliora, come raggiunge i suoi obiettivi e come si posiziona rispetto ai 7 4 concorrenti; in altri termini un costante Risultati Premio Qualità Italia controllo attraverso Risultati Premio Europeo 6 5 gli strumenti che il Modello d’Eccellenrealtà italiana, a definire ed utilizzare sisteza mette a disposizione. mi di misura, verifica e controllo che perPer concludere come si posizionano le mettano di accertare la validità dell’impoaziende italiane in campo europeo? Nella stazione del sistema gestionale e delle inifigura 16 sono confrontati i risultati delle 10 ziative messe in atto, l’insufficiente attenziomigliori aziende italiane con la media dei ne alla definizione di efficaci “cruscotti di risultati ottenuti dalle finaliste europee dello controllo” che permettano un puntuale gostesso periodo: il confronto non evidenzia verno dell’organizzazione attraverso la codifferenze rilevanti sui Fattori (per i quali le stante verifica dei risultati ottenuti. Ma la veaziende italiane sembrano presentare qualrifica e la misura dei risultati sono indispenche piccolo vantaggio), mentre si notano gesabili in una organizzazione efficiente ed efneralmente valutazioni più elevate per la ficace; ovvero, secondo un famoso detto di media delle finaliste europee per i Risultati un luminare della qualità “non si migliora (con l’eccezione del criterio 8): ciò sembra ciò che non si misura”. confermare la scarsa consuetudine, nella

I grafici sono tratti dall’Articolo Il Premio Qualità Italia: una finestra sul mondo della Piccola/Media Impresa italiana, G. Bertorelli – I. Benedini, pubblicato nel 2003 sulla Rivista Qualità.

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