Empowerment delle risorse umane = Improvement by Imprese per l'Innovazione

Empowerment delle risorse umane = Improvement

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Cultura Qualità (AICQ). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it

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Progetto grafico: PRC Roma

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Oggi le aziende sono costrette ad operare in un mercato iperconcorrenziale ed affrontano clienti più esigenti con aspettative sempre più elevate rispetto al passato. Numerose sono le cause di tale situazione, riconducile in sintesi a: • un aumento di aziende sui mercati e, quindi, con un proliferare di concorrenti, • un incremento della comunicazione verso i clienti, anche attraverso nuovi canali (internet ad esempio), • avvento di nuovi prodotti, brevetti, marchi con un’offerta crescente di nuove possibilità sulle quali il Cliente può operare la sua scelta. La crisi internazionale che attualmente investe, in maggiore o minore misura, tutti i mercati, costringe le organizzazioni a trovare metodi sempre più innovativi per la propria sopravvivenza. In questo contesto, una corretta ed evoluta gestione delle Risorse Umane rappresenta uno dei valori aggiunti per affrontare efficacemente le sfide del mercato. A tale proposito può essere utile ricordare alcune criticità che le organizzazioni devono spesso affrontare. • Mancanza di conoscenza da parte del personale di attività e progetti svolti in precedenza, nonché dei risultati ottenuti. Il trasferimento delle conoscenze, a causa di un normale ricambio generazionale o strutturale, a seguito di fusioni ed acquisizioni, può causare seri problemi.

• Abilità e conoscenze peculiari possedute da poche persone all’interno dell’organizzazione. Il concentrare su pochi individui le conoscenze e competenze distintive dell’organizzazione genera aree di rischio. È importante che le organizzazioni conoscano come e quanto il sapere è distribuito all’interno. Laddove la diffusione di conoscenze e competenze è attuata in modo sistematico, il costo complessivo di mantenimento del sistema di sapere è minore (meno vulnerabilità – più occasioni di apprendimento).

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• Incapacità di lavorare in gruppo. Team altamente performanti aggiungono un importante valore all’organizzazione. Uno dei mezzi più efficaci di coinvolgere e di motivare le persone è certamente quello di costruire dei team che condividono

le responsabilità per il raggiungimento di obiettivi condivisi. Normalmente le organizzazioni pensano a team funzionali (ad esempio, il team dell’assistenza tecnica), ma sono i team che lavorano a livello di processo che ottengono i risultati migliori (focus sui risultati, anziché sulle funzioni). Lavorare in team richiede obiettivi specifici, disciplina nelle relazioni, supporto da parte dei leader, una cultura di apertura e condivisione di nuove idee.

• Mancanza di attitudine alla gestione attiva e propositiva delle relazioni con il cliente e con altri soggetti interessati. La comprensione dei reali bisogni impliciti ed espliciti dei clienti si avvale di una cultura rivolta al cliente che corrisponde all’adozione di politiche di gestione il più possibile anticipate rispetto ai cambiamenti del mercato.

un ruolo determinante nel corso dell’evoluzione del sistema economico. In un sistema di assi cartesiani sono state messe in relazione l’evoluzione della People Economy (ovvero le persone intese come parti integranti del sistema azienda) e l’evoluzione del sistema economico. Benché il grafico sia auto esplicativo, si rileva che in una dimensione di economia pre-industriale, il focus era su una gestione dei lavoratori prettamente centrata su un controllo di costi, di assenze, di ferie, in pratica una gestione amministrativa del personale. Successivamente, nell’economia industriale molte delle strategie aziendali in materia di personale sono state centrate su aspetti contrattuali e sindacali. Con l’avvento di una economia fortemente basata sui servizi, quindi su aspetti meno

FIGURA 1 - EVOLUZIONE DELLA PEOPLE ECONOMY

Economia del cambiamento

Evoluzione del sistema economico

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• Mancata condivisione dei successi e dei problemi. In un’era di ipercomunicazione, grazie a mezzi anche sofisticati (intranet ad esempio), le organizzazioni spesso si trovano in difficoltà nel trasferimento di messaggi chiari e coerenti nonché nel coinvolgimento dei collaboratori per la risoluzione di problemi (che spesso si ripresentano) e nella condivisione delle migliori prassi (non portate a conoscenza in modo diffuso). L’attitudine ad apprendere dagli errori (e a non nasconderli) richiede capacità di gestione e stile di management evoluti.

• Eventuale differenziale competitivo rispetto alla capacità di innovazione di prodotti e servizi dell’organizzazione. Questo aspetto richiederebbe un’autovalutazione specifica, tenendo presente due aspetti, espressione di diverse esigenze: a) la competizione sull’innovazione, che si collega a possibili gap di sapere in merito specialmente alle caratteristiche dei prodotti; b) il confronto con i competitori con culture e competenze diverse sia per dimensioni che per situazioni geografiche. Letto in chiave risorse umane può significare una minore percezione dei comportamenti della concorrenza, con possibili impatti negativi sui risultati. A sostegno di ciò, la figura 1 sottolinea quanto la People Economy, ossia l’economia centrata sull’individuo, abbia raggiunto

Economia della conoscenza Economia dei servizi Economia industriale Economia pre-industriale

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ESSERE UMANO

CAPITALE UMANO RISORSE UMANE

RELAZIONI INDUSTRIALI

GESTIONE DEL PERSONALE

Evoluzione della People Economy

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tangibili dell’offerta delle organizzazioni, la risorsa umana ha cominciato ad assumere un ruolo determinante ed un valore esso stesso intangibile, spesso definito come capitale umano delle aziende. Il capitale umano, comunque, ha assunto maggiormente valore nell’economia della conoscenza, dove la capacità competitiva delle organizzazioni, ed anche dei SistemiPaese, dipende in larga misura dalla qualità e dalla specificità del patrimonio di sapere esistente o strategicamente pianificabile in relazione alle esigenze dei clienti ed ai comportamenti dei concorrenti. Il passo successivo, cioè l’essere umano nella sua funzione di “membro di un’economia globale in continua evoluzione, sostenibile ed inclusiva” sta assumendo un rapido crescendo di interesse, di pari passo con le iniziative di responsabilità sociale.

INVESTIRE NELLE RISORSE UMANE

Un sistema di guida robusto promuove l’autonomia, l’assunzione di responsabilità e facilita l’empowerment.

La piattaforma include Mission, Vision, Valori, Posizionamento ed Offerta quali strumenti attraverso cui le Risorse Umane si

MISSIONE

La missione costituisce l’insieme delle attività che si mettono in atto per realizzare la Visione.

petenze e prerogative degli individui che agevola la creazione del benessere personale, sociale ed economico (OECD, 2001). Valorizzare il capitale intellettuale e le capacità delle persone significa propagare il virus positivo che contribuisce al successo dell’organizzazione. Il processo di arricchimento del capitale umano deve essere supportato dalla formazione continua, dai piani di incentivazione, di coinvolgimento e di diffusione delle migliori prassi.

VISIONE

La Visione identifica ciò che si desidera diventare in futuro (è il “sogno dell’imprenditore”) e identifica le capacità dell’organizzazione rispetto alle altre entità presenti sul mercato.

VALORI

I Valori costituiscono la vera essenza dell’organizzazione e la loro messa in atto determina i comportamenti aziendali nei confronti di tutte le parti interessate (stakeholders). In un sistema di valorizzazione del capitale umano assumono particolare importanza la leadership, l’integrità, la coerenza, la responsabilità, il desiderio di vincere e la fiducia.

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POSIZIONAMENTO Le politiche pubbliche e private hanno ormai un leif motiv comune: • sviluppare innovazione, • incrementare la ricerca, • depositare brevetti, • elevare il livello di istruzione e delle relative competenze. Tutto ciò ha a che fare in larga misura con investimenti sul capitalo umano delle organizzazioni. Il capitale umano può essere definito come l’insieme delle conoscenze, capacità, com-

I CINQUE CERCHI OLIMPICI Al centro di una strategia sulle Risorse Umane, è necessario mettere a disposizione una piattaforma da condividere, inclusi un insieme di valori condivisi che esercitino la funzione di guida a scelte ed azioni. Coltivare i valori nel cuore e nella mente delle persone, permette di reagire velocemente alle opportunità, seminando approcci innovativi.

La conoscenza del proprio posizionamento competitivo è vitale per tutte le organizzazioni. Seppur nelle differenze peculiari ad ogni azienda, la consapevolezza delle cinque forze (la rivalità tra concorrenti esistenti, la minaccia di prodotti o servizi sostitutivi, la minaccia di nuovi concorrenti, il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale degli acquirenti – Michael E. Porter) può aiutare a capire e, quindi, difendere il proprio posizionamento competitivo.

OFFERTA

È ciò che l’Organizzazione offre ai suoi clienti, mettendoli al centro della propria strategia.

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concretizzano nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il sistema di guida non può essere disgiunto da opportune strategie, obiettivi sfidanti, ma raggiungibili, e risultati attesi, come pure da un attento riesame degli approcci per un miglioramento continuo delle performance, come mostra la figura 2. In questa guida indicheremo come i processi di Recruitment, Retain, Reward, Review costituiscano i processi di gestione delle risorse umane su cui focalizzare i propri sforzi di miglioramento e sviluppo, con particolare riferimento alla delega decisionale (Empowerment).

GLI IMPERATIVI DELLE RISORSE UMANE: LE QUATTRO “R” RECRUIT Reperimento delle Risorse e trasmissione del sapere Questo aspetto riguarda le relazioni fra impresa e mercato del lavoro. Un turnover eccessivo dovuto a politiche di

flessibilizzazione o di ristrutturazione a seguito di fusioni ed acquisizioni rischia, spesso, di consumare il “capitale del sapere” prima di quando l’impresa sia in grado di riprodurlo o di incrementarlo. L’obiettivo dovrebbe essere quello di creare un “continuo” di sapere, nei limiti delle possibilità dell’organizzazione, tra dipendenti che lasciano l’organizzazione e nuovi assunti. Facilitare i processi di trasmissione del sapere (sia pratico che teorico), in modo da conservare o innovare quello legato a prestazioni eccellenti, ha rilevanza strategica per ogni azienda. I costi legati al reperimento di nuove risorse sono un indicatore ancor più importante ove sia necessario acquisire figure altamente qualificate con competenze distintive. RETAIN Gestire, Trattenere, Sviluppare il sapere dell’Organizzazione Questo tema costituisce una vera sfida per tutte le organizzazioni che sono costrette a competere in scenari instabili ed imprevedibili. L’adozione di sistemi di gestione delle Ri-

FIGURA 2 - SISTEMA DI GUIDA

OBIETTIVI

STRATEGIE

RISULTATI

RIESAME E MIGLIORAMENTO

sorse Umane basate su un controllo di parametri oggettivi può essere applicato a scenari prevedibili, rigidi, ripetitivi. Oggigiorno le organizzazioni devono interpretare in modo sistemico e continuativo i segnali, anche quelli deboli, che provengono dall’interno e dall’esterno, riformulando le proprie strategie, ricercando il massimo della creatività per l’applicazione in innovazioni che battano la concorrenza sul tempo. L’azienda è un continuo divenire di situazioni dinamiche ed adattive per conseguire i risultati attesi. Tale scenario fa emergere la necessità di una reattività ed una coesione interna basata su relazioni coerenti di stima e di fiducia e l’attuazione di sistemi di comunicazione evoluti. La fidelizzazione del cliente interno diventa così altrettanto importante quanto quella del cliente esterno, soprattutto se l’offerta dell’organizzazione è intangibile (ad esempio, offerta di servizi). Ogni collaboratore che lascia l’azienda rappresenta un costo effettivo in termini di reclutamento e formazione del sostituto. Attuare pertanto un programma di crescita professionale con una partenza da obiettivi “Smart” e verifica dei risultati aiuta a motivare e coinvolgere le risorse. S = Specific = specifici M = Measurable= misurabili A = Achievable = raggiungibili R = Relevant = rilevanti T = Timed = collegati ad un determinato periodo di tempo.

Può essere di aiuto questa semplice checklist, per ottenere un feedback ed instaurare una relazione manager-collaboratore che stimoli il desiderio di migliorare, renda abbastanza sicuri da assumere più rischi, aiuti ad evidenziare i problemi, ascolti e trasmetta fiducia. A prescindere da quanto buoni siano i sistemi e le strutture, sono le persone che

Check list 1. Quali erano gli obiettivi quando avete incominciato ad imparare? Erano espliciti? Erano intuitivi? Eravate consapevoli di voler e dover imparare qualcosa?

2. Come avete fatto ad imparare? Avete osservato gli altri? Avete seguito un corso formale?

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Avete letto dei libri sull’argomento?

3. Come avete fatto a controllare i vostri progressi rispetto agli obiettivi che vi eravate posti? Se erano solo intuitivi, come avete fatto a valutare come stavate procedendo? Come avete fatto a sapere quando fermarvi?

4. Come è stata per voi l’esperienza? Che sensazioni avete avuto nelle varie fasi in cui stavate acquisendo la nuova capacità? È stato divertente, faticoso, frustrante?

L’EMPOWERMENT O DELEGA DECISIONALE: IL PROCESSO DELLA FIDUCIA

FIGURA 3 - LE QUATTRO “R” DELLE RISORSE UMANE

RECRUIT

La fiducia è il collante di tutte le iniziative del personale dell’organizzazione integrate tra di loro. Esse comprendono, interventi di apprendimento formali ed informali delle Risorse Umane e infrastrutture dell’Information Technology per accrescere la qualità e le modalità di accesso alle conoscenze possedute e, quindi, aumentare il capitale intellettuale dell’organizzazione.

PLAN

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REVIEW

ACT

RETAIN

CHECK

REWARD FIGURA 4 - SCHEMA DEI COMPORTAMENTI

fanno le cose e le competenze appartengono alle persone e non alle organizzazioni. REWARD Riconoscere e Ricompensare i successi Le organizzazioni eccellenti premiano, con sistemi che ritengono opportuni alla propria cultura aziendale, il contributo dei collaboratori. È un’importante fase di motivazione interna. I concetti ispiratori del riconoscimento trovano radici antiche nell’artigianato, nell’arte, nelle scienze. Gli impegni profusi a migliorare l’esistente ed anche ad immaginare e costruire nuovi processi, con approcci informali, trasversali, interculturali importanti sono ciò di cui oggi più che mai abbiamo bisogno. Ed opportuni riconoscimenti e premi servono pro-

prio a supportare il coinvolgimento e la responsabilizzazione di individui e team che concorrono a sostenere lo sviluppo dell’organizzazione. REVIEW Revisione degli approcci e loro diffusione Questo aspetto prende in considerazione le attività svolte nelle prime tre “R” per valutare e migliorare sia l’approccio applicato in merito a Retain, Recruit, Reward, sia la sua applicazione. Le organizzazioni che desiderano effettuare un censimento delle iniziative sulle Risorse Umane possono porsi alcune domande per ognuna delle 4 “R”. Lo schema proposto può aiutare a focalizzare i comportamenti in atto e per pianificare, ove necessario, alcuni cambiamenti.

RECRUIT (in base al nostro sapere distintivo e alle dinamiche del mercato, quali sono le difficoltà nel reperimento delle risorse necessarie ed i costi di sostituzione o di reclutamento di Risorse Umane?)

REVIEW (come e quando rivediamo la nostra strategia e la sua diffusione in merito alle Risorse Umane?)

MISSIONE VISIONE VALORI POSIZIONAMENTO OFFERTA

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RETAIN (quali sistemi di coinvolgimento, di empowerment, di motivazione, di accrescimento delle competenze sono in atto?)

REWARD (quali sono i sistemi di riconoscimento degli sforzi effettuati dalle nostre Risorse Umane?)

tervalli regolari per assicurare l’efficacia, l’allineamento e l’ottenimento dei benefici attesi.

FIGURA 5 - LE SEI FASI DEL PROCESSO DI FIDUCIA

FASE 1

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FASE 1

FASE 3

FASE 4

FASE 5

FASE 6

IL PROCESSO DELLA FIDUCIA E LE FASI Il diagramma di flusso del processo indica le fasi generali della definizione e della realizzazione della delega decisionale, al fine di velocizzare i tempi di azione, l’assunzione di responsabilità, il coinvolgimento e, come fine, il miglioramento di tutto ciò che porta valore agli stakeholders. FASE 1 Impegno dei Leader, come modello di riferimento, verso una cultura centrata sulle Risorse Umane (RU). FASE 2 Pianificazione ed Attuazione di una strategia basata su misure di performance attraverso un confronto continuo tra le conoscenze possedute dall’organizzazione e quelle dei concorrenti nonché delle migliori organizzazioni (best in class).

FASE 3 Potenziamento delle attività di sviluppo RU. FASE 4 Gestione di dati e di informazioni a supporto delle conoscenze e degli obiettivi delle RU. FASE 5 Attuazione di processi snelli, analisi dei sistemi di delega decisionale. FASE 6 Monitoraggio dell’andamento delle varie fasi e riesame dell’intero processo ad in-

IL SISTEMA DI MISURA DELLE FASI DA 1 A 6 Una corretta gestione delle Risorse Umane non è fine a sé stessa, ma un mezzo per raggiungere gli obiettivi di miglioramento delle performance dell’organizzazione. Gli obiettivi e di conseguenza la misura degli stessi non possono essere comuni a tutte le organizzazioni, perché ogni azienda possiede una propria Missione e Visione, Valori ed una strategia peculiare con priorità specifiche. Tuttavia alcune misure, indipendentemente dal settore di appartenenza e dagli obiettivi specifici, possono essere comuni e costituire un paniere di base. Ad esempio: • valutazione delle conoscenze/capitale umano (brevetti – royalties);

• risparmi dovuti alla velocità di immissione sul mercato di nuovi prodotti, grazie alla condivisione delle conoscenze; • fatturato acquisito derivante da servizi connessi a competenze; • ecc..; Qui di seguito i possibili, seppure non esaustivi, indicatori nelle varie fasi.

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FASE 1 Impegno dei Leader, come modello di riferimento, verso una cultura centrata sulle Risorse Umane Indicatori – Misure della leadership in merito a: • sviluppo e miglioramento del sistema di gestione delle Risorse Umane, • impegno ad utilizzare la conoscenza per raggiungere gli obiettivi, grado di utilizzo delle risorse di conoscenza per attuare i cambiamenti

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FASE 2 Pianificazione ed attuazione di una strategia basata su misure di performance attraverso un confronto continuo tra le conoscenze possedute dall’organizzazione e quelle dei concorrenti nonché delle migliori organizzazioni (best in class) Indicatori – Misure della strategia rivolta alle Risorse Umane: • misure delle competenze individuali rispetto al target di esigenze di conoscenza dell’organizzazione, • misure dell’output di apprendimento delle risorse interne rispetto a quelli dei concorrenti e delle migliori organizzazioni, • misure del miglioramento delle strategie relative alla conoscenza, • misure di trasferimento delle conoscenze di valore di partners all’interno dell’organizzazione.

FASE 4 Gestione di dati e di informazioni a supporto delle conoscenze e degli obiettivi delle Risorse Umane Indicatori – Misure in merito a sistemi di Information Technology: • identificazione e potenziamento di sistemi per raccogliere dati a supporto delle conoscenze e competenze, • numero di accessi interni a dati ed informazioni pertinenti all’attività svolta.

FASE 3 Potenziamento delle attività di sviluppo Risorse Umane Indicatori – Misure della gestione, sviluppo e riconoscimenti. Numerose sono le misure che possono essere prese in considerazione nella fase 3. Per non attuare un sistema complesso di indicatori, poco appropriato e costoso sia per le grandi aziende ed ancor più per le Piccole e Medie Imprese, sarà necessario collegare le priorità dell’organizzazione con opportuni indicatori di performance delle risorse umane. A titolo puramente di esempio, si riportano alcune misure e si rimanda al Modello dell’EFQM – European Foundation for Quality Management – Criterio 7 – Risultati relativi

al Personale per una più esauriente lista di indicatori. Misure relative a: • sviluppo di carriera, • coinvolgimento, • responsabilizzazione, • attività formative (training, coaching, ...), • pianificazione e valutazione obiettivi assegnati, • pari opportunità, • gestione delle diversità, • comunicazione, • idee creative proposte dal personale verso innovazioni effettuate, • deleghe decisionali, • sistema di coerenze nei riconoscimenti personali e di team di lavoro.

FASE 5 Attuazione di processi snelli, analisi dei sistemi di delega decisionale Indicatori – Misure in merito a: • grado di conoscenza dei processi interni pertinenti, incluso le partnership, • numero di miglioramenti effettuati in un determinato lasso di tempo, • tempi nella risoluzione dei reclami clienti, qualità delle proposte per aggiungere valore ai prodotti/servizi erogati.

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FASE 6 Monitorare l’andamento delle varie fasi e riesaminare l’intero processo ad intervalli regolari Indicatori – Misure in merito a: • numero di riesami effettuati per verificare le fasi da 1 a 5, • numero di azioni implementate a seguito riesami per miglioramento ed allineamento delle varie fasi. Il fil rouge che lega tutte le fasi è la FIDUCIA verso i propri collaboratori e verso sé stessi.

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Il miglioramento è collegato a molti fattori, ad esempio, come è stato enunciato nei valori, la voglia di successo o meglio il desiderio di essere i primi, di vincere le sfide rispetto ai concorrenti, il senso di appartenenza all’organizzazione che viene associato alla propria reputazione. Tuttavia gli esperti in Risorse Umane concordano che l’empowerment costituisca una delle leve che spingono individui e team a raggiungere le migliori performance. Lo schema della figura 6 mette in relazione due variabili: • la capacità di effettuare miglioramenti da parte dell’organizzazione, • la delega decisionale.

Nel quadrante in basso a sinistra siamo in presenza di una delega molto bassa e di una capacità di apportare miglioramenti altrettanto limitata. In questo quadrante si trovano le organizzazioni che non percepiscono la necessità di apportare cambiamenti significativi. Si può trattare di aziende che godono ancora di politiche protezionistiche o monopolistiche. Politiche e strategie sulle Risorse Umane risentono di schemi non collegati alla dinamicità dei mercati attuali. Il quadrante in basso a destra è caratterizzato dalla presenza di un’alta delega, ma con bassa attuazione di miglioramenti. Le organizzazioni che si trovano in questa situazione hanno di solito dipendenti che soffrono di alta demotivazione perché spesso non riescono a raggiunge-

re risultati apprezzabili. Le cause possono essere diverse: gap nelle competenze necessarie per apportare miglioramenti ai processi, mancato supporto da parte dei leader, conflitti interni ed esterni per incoerenza nelle azioni rispetto ai valori

dichiarati, mancanza di comunicazione, ecc. Il quadrante in alto a sinistra, dove troviamo un alto grado di miglioramenti apportati e delega limitata, è il quadrante che chiameremo delle “possibilità”. I leader hanno l’opportunità di attuare dei veri “cantieri” di sviluppo delle risorse umane, assegnando responsabilità, coinvolgendo maggiormente il personale, favorendo la creazione di team di lavoro, assegnando obiettivi realistici, fornendo supporto, formazione, confronti e premiando i risultati raggiunti (vedi 4 “R”). Nel quadrante in alto a destra si collocano le organizzazioni eccellenti che raggiungono alti miglioramenti collegati ad un elevato grado di empowerment. Troviamo in que-

FIGURA 6 - RISORSE UMANE: MIGLIORAMENTO VERSO DELEGA

+ ENTITÀ DEL MIGLIORAMENTO

L’EMPOWERMENT COME MEZZO PER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO DEL MIGLIORAMENTO

POSSIBILITÀ (Necessità di cambiamento)

ECCELLENZA

STASI

FRUSTRAZIONE

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+ DIFFUSIONE DELEGA DECISIONALE 15

zione e di continuo coinvolgimento del personale, agendo nei valori con coerenza, anche nei momenti di crisi economica, affinché le persone continuino a dedicarsi al lavoro con energia e passione.

CONCLUSIONI

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sta posizione le aziende che si focalizzano su un sistema complesso di valutazione e sullo sviluppo di conoscenze e competenze distintive in grado di accelerare miglioramenti ai processi, cambiamenti organizzativi e di produrre celermente importanti innovazioni. La sfida per i leader sarà quello del mantenimento di un altrettanto grado di motiva-

Per rendere un’azienda competitiva in un mercato dinamico ed in mutamento, pur nei problemi e nelle difficoltà enunciate nell’introduzione, diventa vitale oggi gestire il sapere esistente e la capacità di apprendere in continuazione. I leader devono sviluppare sistemi innovativi di coinvolgimento e di motivazione delle Risorse Umane per conseguire risultati eccellenti. Visione, Missione, Valori, Posizionamento ed Offerta costituiscono la piattaforma di condivisione dell’essenza dell’organizzazione. Le 4 “R” (Recruit, Retain, Reward, Review) sono attività sulle quali è possibile effettuare un’analisi su quanto viene attuato nell’organizzazione in merito alla gestione delle Risorse Umane ed eventualmente apportare miglioramenti o cambiamenti. Per attuare cambiamenti può essere utile avvalersi delle varie fasi (da 1 a 6) con i relativi indicatori. Più è diffusa tra il personale la delega decisionale e maggiori sono le possibilità di raggiungere miglioramenti. La fiducia guida la mente verso le preziose opportunità dei miglioramenti possibili.