L’integrazione globale al servizio dell’Impresa - L’Enterprise Resource Planning by Imprese per l'Innovazione

L’Enterprise Resource Planning

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Eds Italia.

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Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Microsoft, Telecom Italia. Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it

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L’integrazione globale al servizio dell’impresa

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IMPRESE X INNOVAZIONE

A partire dagli anni Novanta e con l’avvento del mercato globale, la crescente competizione tra le imprese unita all’attenzione verso le esigenze del cliente, ha portato le aziende a rivedere a fondo il loro modo di operare, reingegnerizzando i loro processi di business e affidandosi al supporto di sistemi informatici per correlare le loro diverse funzionalità interne. Un fattore competitivo molto importante, dal punto di vista strategico, per garantire un alto grado di performance e successo, è la flessibilità dell’organizzazione aziendale. Un’impresa deve essere capace di adattarsi rapidamente e in modo efficace all’imprevedibilità del mercato. È compito del management far fronte a questo requisito, mantenendo una costante ricerca di strumenti innovativi. Oggi, inoltre, non sono più utili i processi organizzativi di singole funzioni aziendali, se questi non sono saldamente collegati tra loro e incentrati nel processo globale dell’impresa. Cambia così lo stesso ruolo dei sistemi informativi: l’Information and Communication Technology (ICT) sta diventando ormai parte portante delle strategie aziendali mentre, in passato, era considerata solo strumento di supporto. Occorrono, quindi, soluzioni indipendenti dalle tecnologie che sono in grado contemporaneamente di gestire più aree funzionali, mantenendo una visione complessiva dei processi aziendali. Esistono oggi soluzioni informatiche che superano questi limiti: l’integrazione tra sistemi e processi è affidata a pac-

chetti Enterprise Resource Planning (ERP: letteralmente “Pianificazione delle risorse aziendali”), capaci di gestire vari aspetti di un’azienda (amministrazione, logistica, controllo della produzione, risorse umane). L’ERP E L’INTEGRAZIONE I sistemi ERP sono software gestionali che permettono soluzioni di integrazione di tutti i sottosistemi operativi e amministrativi. Con i sistemi ERP l’integrazione del sistema informativo aziendale diviene nativa, cioè il sistema nasce già integrato sia sotto il profilo dell’architettura informatica, che sotto quello della progettazione: gli archivi sono unici, le procedure strettamente collegate fra loro, l’aggiornamento degli archivi all’interno del sistema gestito in modo unitario e centralizzato. Un sistema integrato prevede il collegamento di tutte le funzioni gestionali in un unico sistema in grado di pianificare, gestire ed organizzare tutte le attività dell’azienda. Nei sistemi ERP confluiscono e vengono trattate tutte le informazioni necessarie per la gestione globale dell’azienda, dalle sezioni strategiche (marketing, previsioni, budget, finanza) sino al controllo operativo quotidiano. Oltre ad essere uno strumento integrato per la pianificazione e il controllo di tutte le risorse aziendali, l’ERP diventa anche uno strumento di decisione (decision making) globale, indipendentemente dal tipo di processo produttivo o del tipo di prodotto realizzato, definito in un’ottica formalizzata di procedure, base di dati e regole di aggiornamento automatiche e manuali.

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SCENARIO COMPETITIVO

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L’INTEGRAZIONE GLOBALE AL SERVIZIO DELL’IMPRESA L’Enterprise Resource Planning

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Un ERP (Enterprise Resource Planning) è un insieme di applicazioni software, completo e ricco di funzionalità specifiche, che consente all’azienda di integrare in tempo reale i dati utilizzati in tutta l’organizzazione. Il cuore dell’ERP è una base dati centralizzata che consente di concepire l’azienda in una logica di processi, il cui successo dipende dalla capacità di integrare e fare operare sinergicamente i diversi sottoinsiemi di cui si compone il sistema aziendale. L’organizzazione per processi fa sì che l’applicazione agisca in modo “trasversale” rispetto alle singole funzioni e che le automatizzi in modo integrato. L’ERP consente il passaggio da soluzioni ad hoc a pacchetti standard: si assiste allo sviluppo (da parte dell’offerta) e utilizzo (da parte della domanda) di soluzioni sempre più standardizzate, in cui emerge, però, la componente di personalizzazione, rispetto alla produzione di base. Si assiste allo sviluppo di soluzioni sempre più mirate alla gestione di un numero maggiore di aree di attività. Il processo è guidato sia dall’offerta, che presenta una sempre maggiore ricchezza funzionale e copertura applicativa, sia dalla domanda che presenta delle esigenze nuove legate alla continua evoluzione e crescente competitività. Quindi i sistemi ERP promuovono il ridisegno dei processi e degli assetti organizza-

tivi: in tal senso giocano un ruolo decisivo nella definizione delle condizioni di contesto al cui interno si genera il valore. Il problema è che tali sistemi costituiscono un vero e proprio “salto di qualità” rispetto alle soluzioni legacy (tradizionali), cioè basate su vecchi sistemi Mainframe, ma si caratterizzano non solo per i “benefici”, ma anche per la loro “complessità” che per essere gestita richiede un’attenta attività di pianificazione e di implementazione, affinché possa realmente consentire all’azienda di sfruttare tutte le “potenzialità latenti” in tali sistemi. Lo scopo della ricerca è di evidenziare vantaggi e svantaggi delle varie soluzioni ERP presenti sul mercato, con particolare riferimento alla gestione in house (ovvero all’interno dell’azienda). Gli ERP sono sostanzialmente software progettati per automatizzare le “routine organizzative” e per modellare i processi strategici dell’impresa, dalla finanza alle

vendite, con l’obiettivo di realizzare l’integrazione delle informazioni possedute all’interno dell’impresa, e la condivisione delle stesse tra l’impresa e i suoi partners. Il loro scopo è eliminare la complessità ed il costo che implicherebbe la realizzazione di una struttura informatica unitaria in presenza di sistemi informativi “tradizionali”. Le applicazioni ERP, infatti, riducono i costi di coordinamento delle transazioni, cioè abbassano il costo di “governo” delle interdipendenze, ma non ne

che in grado di governare la ragnatela di interdipendenze che connette individui, organizzazioni, popolazioni di organizzazioni o comunità. Il momento più critico del processo di introduzione di un ERP è proprio quello della “implementazione”, in quanto richiede un ripensamento globale delle procedure aziendali, non solo dal punto di vista dei flussi informativi, ma anche della loro impostazione “organizzativa”. Questi sistemi sono inoltre caratterizzati dalla predisposizione all’interfacciamento con i sottosistemi esterni e hanno una buona capacità di adeguamento all’evoluzione tecnologica. Infine, i sistemi ERP supportano la gestione aziendale su diversi piani: • integrazione delle attività in processi; • comunicazione fra le unità aziendali; • tempestività e qualità delle decisioni. Il mercato mondiale nel campo dei pacchetti ERP è dominato da cinque maggiori produttori: SAP, Baan, Oracle, J.D. Edwards e PeopleSoft.

modificano la natura (generica, sequenziale, reciproca). In tal senso contribuiscono anche a favorire e supportare la creazione di reti concepite “come una forma di organizzazione delle attività economi-

L’ERP è una soluzione integrata in “grado di assolvere a tutte le necessità

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CHE COS’È L’ERP

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aziendali, sia per la piccola e media che per la grande azienda .

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Un sistema ERP è formato da diversi moduli che comunicano tra loro; la caratteristica principale del sistema è la gestione integrata di tutta una serie di risorse che fanno parte dell’azienda e che la contraddistinguono. Ogni modulo, pertanto, controlla i processi di uno specifico settore, mentre il nucleo del sistema interagisce con un unico database prelevando le informazioni per visualizzarle all’utente. Un ERP permette, così, di gestire e tenere sotto controllo tutta l’azienda. Per semplificare tutti questi concetti si pensi ad una richiesta di un ordine ad un’azienda che adotta un sistema ERP. Al momento della presenza di questo ordine, il responsabile delle vendite può controllare in tempo reale se il prodotto richiesto è presente nel magazzino, scoprendo pure in quale magazzino è reperibile, e può confermare la disponibilità della merce stimando un tempo di consegna.

MODULARITÀ DELLE FUNZIONI NELLE SOLUZIONI ERP

A questo punto, automaticamente entra in azione un processo logistico per la consegna, evitando perdite di tempo e passaggi intermedi di carte e documenti, mantenendo unici i dati nella base dati condivisa. Nello stesso momento, l’ordine è trasmesso all’amministrazione la quale esegue le proprie mansioni, come la preparazione della fattura o della bolla di accompagnamento. I dati economici entreranno nel bilancio e nel sistema di controllo di gestione ed analisi finanziaria e tributaria. Nel caso di mancata disponibilità della merce, lo stesso ordine può dar luogo ad un nuovo processo di produzione che determina una serie di ordini di materie prime e di pianificazione di risorse umane e materiali. Tutto questo viene gestito in maniera integrata: le informazioni, infatti, sono scambiate all’interno del sistema, parlando lo stesso linguaggio, senza ripetizioni, ricicli o traduzioni.

L’ERP è una soluzione integrata in grado di assolvere a tutte le necessità aziendali, sia per la piccola e media che per la grande azienda e permette di soddisfare le esigenze di tutti i reparti aziendali formando un sistema gestionale integrabile a 360 gradi anche per passi successivi. Uno dei suoi punti di forza è rappresentato dalla possibilità di personalizzare qualsiasi parte secondo le proprie esigenze in tempi brevissimi, quindi con costi non paragonabili a quelli di altre soluzioni. In particolare analizziamo le seguenti funzioni: • Modulo Ufficio Acquisti Modulo ERP dedicato all’ufficio acquisti comprensivo di funzioni per la gestione delle richieste di preventivo, degli ordini interni, degli ordini a fornitore, con raffronti tra fabbisogno derivante dal budget di commessa e quantità effettivamente ordinate. Elenco di alcune funzionalità:

- Gestione schede fornitore; riepilogo richieste di approvvigionamento/fabbisogni; - Gestione richiesta di offerta; - Gestione contratti di fornitura; - Gestione ordini (da lista fornitori qualificati da qualificare); - Raffronto fabbisogni/ordinato; - Gestione scheda cespiti; - Gestione anagrafica risorse con codifiche interne e del fornitore. • Modulo Ufficio Contabilità industriale Modulo ERP comprensivo di funzioni per la gestione della contabilità industriale: Elenco di alcune funzionalità: - Gestione anagrafica ricorsa con codifiche interne e del fornitore - Gestione della contabilità industriale dei costi (manodopera, attrezzature, materiali e semilavorati, sub-appalti, altri costi) per commessa/centri di costo/livelli-corpi-mappali/fasi di lavoro pianificate/immissioni di preventivo. FIGURA 1 - SCHEMA DELLE FUNZIONALITÀ DI UN SISTEMA ERP • Modulo Ufficio Controllo di gestione UFFICIO Modulo ERP comprensivo di COMMERCIALE funzioni di controllo di UFFICIO FINANZA AREA QUALITÀ UFFICIO TECNICO commessa, con la realizzaAZIENDALE zione di bilancini periodici di commessa, sommarizzaAREA QUALITÀ AREA QUALITÀ DIREZIONE GENERALE zione delle risorse utilizzate, valorizzazione delle giaUFFICIO UFFICIO ACQUISTI cenze e così via. AMMINISTRATIVO AREA QUALITÀ Elenco di alcune funzionalità: - Elaborazione dei riepiloghi CONTROLLO CONTABILITÀ per il controllo di commesDI GESTIONE INDUSTRIALE sa: bilancio economico, raf-

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ESEMPIO DI APPLICAZIONE ERP

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fronto tra i budget ricavi/costi ed i relativi risultati, analisi degli scostamenti con nuova previsione a finire dei ricavi e dei costi su modelli personalizzabili dall’utente - Riepiloghi impieghi manodopera per dipendente con distinzione orari ordinari da straordinari per elaborazione buste paga e suddivise per commessa • Modulo Ufficio Amministrazione Modulo ERP dedicato all’ufficio amministrazione delle imprese comprensivo di funzioni per il controllo di gestione integrato con la contabilità industriale e delle funzioni necessarie allo svolgimento di tutti gli adempimenti di natura più strettamente amministrativi, sia civilistici sia fiscali, quali ad esempio redazione delle scritture di contabilità generale in partita doppia, gestione adempimenti periodici IVA e così via. Elenco di alcune funzionalità: - Gestione completa del ciclo documentale passivo (fatture ricevute per materiali e prestazioni d’opera) integrato con la contabilità industriale e la contabilità tecnica dei subappaltatori.

Le caratteristiche fondamentali dei sistemi ERP sono sette. MODELLO DI BUSINESS UNITARIO Lo schema comprende e descrive tutti i processi operativi implementati nel software. CONFIGURABILITÀ L’impresa configura il software ERP in base alle proprie specificità a livello di architettura informatica, struttura organizzativa, procedure operazionali e obiettivi di business. PROBLEMATICA La casistica rivela come i progetti ERP non siano sempre riusciti a garantire i guadagni di produttività e di efficienza promessi. Inoltre, spesso i tempi di implementazione sono risultati di gran lunga superiori a quelli previsti, in alcuni casi più che doppi rispetto a quelli promessi dai fornitori. Il primo motivo delle errate previsioni consiste nel fatto che a oggi non esiste una metodologia riconosciuta e generale per la valutazione dell’impegno necessario a un progetto di realizzazione di sistemi ERP. Diversi fattori riducono l’efficacia, in questo settore, delle tradizionali metriche: il più importante, probabilmente, è il fatto che spesso i progetti ERP sono accompagnati da importanti cambiamenti organizzativi e di processo, e dunque ai costi di realizzazione tradizionali vanno aggiunti i costi di innovazione dei processi, di gestione del cambiamento e di introduzione di nuovi ambienti software e tecnologici. Inoltre, normalmente, nei gruppi di lavoro per i

progetti ERP si individua la presenza di numerosi sottogruppi realizzativi, specializzati per ambiente, con metriche di efficienza molto diverse, e anche la presenza di un gruppo di consulenti funzionali con il compito di disegnare i nuovi processi, le relative procedure operative, di gestire il cambiamento nel tempo. I sistemi ERP hanno impatto anche sulle scelte tecnologiche di un’organizzazione. Spesso, infatti, la scelta del prodotto ERP condiziona quella del sistema operativo o del tipo di serventi, in base alle rispettive capacità di ottimizzarne l’uso o le prestazioni. In maniera ancora più critica, un sistema ERP può condizionare decisioni sulla scelta dei partner dell’organizzazione, favorendo quelli che utilizzino il medesimo sistema. L’importanza dell’ambiente ERP come ecosistema di un’organizzazione può essere valutata nella misura in cui modifica i processi manageriali interni, riuscendo a orientarli tramite la sua gestione applicativa.

MODULARITÀ È suddiviso in moduli e sottomoduli funzionali che possono essere installati in modo indipendente gli uni dagli altri, secondo le diverse esigenze aziendali. Ciò permette di evitare un cambiamento troppo radicale nel passaggio da un vecchio sistema informativo ad un ERP, installando dapprima il nucleo dei moduli essenziali e aggiungendo in un secondo tempo i moduli che potrebbero essere utili. INTEGRABILITÀ Permette un facile dialogo tra i diversi moduli e consente una comunicazione tra i propri moduli applicativi e quelli di altri fornitori e/o costruiti ad hoc. PARAMETRIZZAZIONE Prevede una serie di variabili memorizzate in un “archivio dei parametri”, che attivano i blocchi di istruzioni in grado di erogare le funzionalità richieste, permettendogli di adattarsi alle diverse esigenze di ogni azienda. FLESSIBILITÀ Può leggere “oltre i dati” ovvero è in grado di monitorare il raggiungimento di obiettivi strategici ben definiti tramite indicatori di vario genere. Se per un’azienda, ad esempio, è considerato strategico il miglioramento delle relazioni con il cliente, potrebbe essere utile collegare l’analisi di customer satisfaction con il sistema premiante del personale. ACCESSIBILITÀ Rende semplice estrarre ed utilizzare i dati, espressi nella forma più utile alle diverse esigenze.

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CARATTERISTICHE DELL’E.R.P.

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Come abbiamo visto, un sistema ERP racchiude in sé tutta una serie di applicazioni che consentono ad un’organizzazione di gestire l’intero business. In questo ambito, infatti, gli strumenti ERP sono risultati particolarmente efficaci nel soddisfare i fabbisogni di adattabilità, di velocità di risposta, di qualità e livello del servizio e di integrazione. I più importanti benefici fruibili dall’implementazione di un sistema ERP possono essere individuati in cinque aspetti. • Facilità di accesso alle informazioni I pacchetti ERP utilizzano un modello a data base comune; è dunque possibile riconciliare i dati utilizzati da diverse applicazioni, per ottenere una soluzione unica e integrata. Un sistema di questo genere favorisce l’opportunità di migliorare il cosiddetto “data-reporting” al fine di assicurare dati precisi, consistenti e compatibili tra loro. • Eliminazione della ridondanza dei dati Una delle principali incombenze della gestione operativa tradizionale era la probabilità di produrre una grossa quantità di dati, spesso ridondanti e frammentati che comportava un enorme dispersione di tempo e denaro. I sistemi ERP, con il data base comune e condiviso, risolvono questi problemi riducendo notevolmente la duplicazione dei dati di un’azienda. • Fattore “tempo” Il tempo è una variabile alquanto critica nelle valutazioni di un’organizzazione. Le riduzioni di tempo sono ottenute attraverso la minimizzazione dei ritardi o il conteni-

QUANTO COSTA IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE ERP mento della frammentazione delle informazioni. • Efficienza maggiore Un ERP permette alle aziende di prendere decisioni con relativa facilità e agevola il bilanciamento dei fattori produttivi e l’efficienza del processo di produzione. Tutto questo comporta benefici in termini di risparmio di tempo, un miglior controllo della produzione e l’eliminazione delle operazioni superflue. • Flessibilità ai cambiamenti L’integrazione nei sistemi ERP è completa, sia orizzontale che verticale; i processi includono funzionalità amministrative, finanziarie e di pianificazione strategica. Per questo tali sistemi sono indicati per rispondere velocemente alle nuove domande di mercato e alle sue continue mutazioni. Nonostante i benefici che un ERP prospetta ad un’azienda che ne fa uso, ci sono non pochi problemi e impatti da tener presente che sono legati alla natura commerciale di un simile strumento nonché alla complessità della sua architettura. Ne sono esempi la possibilità di un approccio manutentivo diverso da quello tradizionale, i costi elevati dell’attivazione o l’eccessivo numero di funzionalità che potrebbero minare la sicurezza.

I principali costi possono essere semplicemente riassunti in costi di Progetto e costi di Gestione. Ma per capire l’investimento necessario per l’implementazione di un sistema ERP completo per aziende di piccole dimensioni bisogna tener presente anche una serie di altri fattori. L’investimento per lo sviluppo di un ERP varia (statisticamente parlando) dall’1,5 al 6% del fatturato aziendale. Per le piccole

imprese si è rilevato che la percentuale è nel range che va dal 3% al 6%. La composizione dell’investimento è la seguente: • Consulenza: 30% • Hardware: 25% • Sviluppo software: 15% • Prodotti software: 15% • Addestramento del personale: 15%

Bisogna anche aggiungere un 15% annuo dell’investimento iniziale per il supporto di manutenzione. Si tratta naturalmente di valori medi che servono solo a formare una prima idea. Il punto fondamentale è definire bene le finalità dell’ERP rispetto alla strategia di business e alla organizzazione dell’azienda e di contattare poi alcuni fornitori per avere preventivi più precisi. Ma il ritorno sull’investimento iniziale ha come contropartita che le applicazioni ERP riducono i costi di coordinamento delle transazioni, cioè abbassano il costo di “governo” delle interdipendenze, ma non ne modificano la natura (generica, sequenziale, reciproca). In tal senso contribuiscono anche a favorire e supportare la creazione di network concepiti “come una forma di organizzazione delle attività economiche in grado di governare la ragnatela di interdipendenze che connette individui, organizzazioni, popolazioni di organizzazioni o comunità”. In uno studio del luglio del 2000 su un campione di 985 società, si è rilevato che mentre le grandi imprese sono molto automatizzate, le piccole e medie aziende utilizzano scarsamente sistemi informativi gestionali. Il 23,1% delle grandi aziende, infatti, ha un sistema ERP attivo mentre il 15,7% lo prevedeva; la situazione è opposta nelle società di piccole dimensioni, dove solo il 5% possiede un sistema automatizzato. Tra le aree funzionali maggiormente coperte da strumenti ERP si trovano l’amministrazione (82,4%), il controllo di gestione (77,2%) e la logistica (72,1%). Sempre dalla ricerca si

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VANTAGGI DELL’ERP

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evince che i limiti maggiori per l’introduzione di un ERP sono: • costi, • complessità e tempi di implementazione, • difficoltà nell’integrazione con i sistemi preesistenti (legacy), • scarsa disponibilità di competenze interne Inoltre, nella realtà italiana, molte organizzazioni adottano processi talmente semplificati da non richiedere una soluzione informatizzata di livello ERP. Per contro, gli intervistati hanno sostenuto che i propri sistemi ERP hanno apportato i seguenti vantaggi: • accrescimento di efficienza; • riduzione dei costi; • aumento della produttività; • la tecnologia cambia il lavoro.

Per questo è sempre più indispen“sabile essere in grado di raggiungere un’intelligente amministrazione delle risorse e delle informazioni a disposizione in modo da prendere le giuste decisioni .

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TEMPI E COSTI DI PROGETTO L’impatto organizzativo del progetto richiede che lo specialista del pacchetto sia spesso affiancato dallo specialista di riorganizzazione dei processi aziendali. Lo specialista di parametrizzazione e personalizzazione del pacchetto ha costi elevati (il costo della consulenza è all’incirca cinque o sei volte superiore al costo delle licenze). I tempi di progetto si allungano se, contestualmente all’introduzione dell’ERP, occorre effettuare la revisione o la riprogettazione dei processi aziendali: - la durata media di un progetto ERP è di 912 mesi; - solo nel 5% dei casi la durata è maggiore di 18 mesi. LE SOLUZIONI Le soluzioni integrate sono attualmente viste con favore perché l’integrazione è un valore generalmente riconosciuto nel mondo delle tecnologie dell’informazione e perché sul mercato odierno è alta l’attenzione sugli strumenti e sugli ambienti di integrazione. Tuttavia, all’interno di un’organizzazione, un sistema ERP integrato aggiunge valore

del TCO (Total Cost of Ownership, costo globale di possesso) dei sistemi informativi gestionali, come si osserva nella figura 2.

Soluzioni miste L’approccio misto consiste nell’impiego di sistemi ERP a fianco di pacchetti specializzati ed eventualmente di applicazioni sviluppate ad hoc, senza un’integrazione completa tra le varie parti. Tali soluzioni sono di impiego conveniente nei casi in cui l’offerta funzionale dei sistemi ERP non copra una parte definita, coesa e isolata dei processi dell’organizzazione (con scarsa interazione con il resto del sistema), e tale parte sia invece coperta da un pacchetto specializzato (oppure sia possibile coprirla per mezzo di uno sviluppo custom limitato). In tal caso il sistema ERP e l’applicaFIGURA 2 - ANDAMENTO TCO zione (sviluppata o realizzata con un pacchetto specializzato) convivranno all’interno dell’organizzazione con possibilità di evoluzione separata. La stima dei costi, in questo caso, è utile unicamente per definire un massimale di gara. Poiché la filosofia delTEMPO la soluzione mista è quella di non Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002 escludere a priori nessuna soluzione

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Per quanto riguarda i tempi di realizzazione ed implementazione completa di un progetto ERP bisogna tenere presente quanto segue:

se viene adoperato nella sua interezza, sfruttando tutte le funzionalità che esso mette a disposizione (secondo AMR, tali sistemi oggi sono in grado di coprire dal 40% al 60% delle esigenze di automazione dei processi aziendali). Questo aspetto può essere il più importante criterio per la scelta: se la strategia dell’organizzazione prevede una sostituzione completa (o in percentuale preponderante) del proprio sistema gestionale, la soluzione ERP è generalmente la più conveniente. Se, al contrario, l’organizzazione cliente ha un’esigenza più limitata, e desidera sostituire solo un settore ben definito del proprio sistema gestionale, la soluzione ERP rischia di essere inutilmente troppo onerosa. La soluzione ERP richiede generalmente un consistente impegno iniziale, ma offre vantaggi nel lungo periodo in termini di riduzione

COSTO

TEMPI NECESSARI PER IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE ERP

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in tempi compatibili con le esigenze dell’organizzazione cliente. • Presenza di costi sommersi, non quantificabili all’inizio del progetto. Un costo sommerso potrebbe essere ad esempio il ritardo nell’avvio previsto del sistema. • Scalabilità della soluzione, vale a dire

Fattori decisionali: definizioni Per scegliere la soluzione più opportuna per l’impresa bisogna seguire il seguente schema logico. Le più importanti caratteristi- FIGURA 3 - SCHEMA ESSENZIALE DELLA METODOLOGIA che delle soluzioni tecnoloIDENTIFICAZIONE giche descritte, da prendere DELLA SOLUZIONE CARATTERISTICHE PIÙ ADEGUATA in considerazione per la DELL’ORGANIZZAZIONE scelta più adeguata, sono: • Adattabilità alle esigenze STIMA DEI COSTI METODOLOGIA DI SCELTA DELLA SOLUZIONE dell’organizzazione, ovveDELLA SOLUZIONE ro facilità di personalizzaSPECIFICHE DEL SISTEMA RISCHI zione per un soddisfaciDELLA SOLUZIONE DA REALIZZARE mento ottimale delle funzionalità specifiche richieFonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002 ste e il mantenimento di eventuali differenziazioni strategiche. • Modulabilità degli investimenti nel tempo, cioè possibilità di impegnare risorse finanziarie secondo i tempi più comodi per l’organizzazione cliente, senza per questo impedire un efficace procedere del progetto. • Necessità di competenze interne, di tipo tecnico piuttosto che specialistico e/o operativo sui processi gestionali. • Dipendenza della soluzione da personale esterno all’organizzazione (integratori, produttori, consulenti). • Tempi di sviluppo, ovvero capacità della soluzione di rendersi operativa

capacità della soluzione di supportare in maniera efficace una successiva crescita del sistema da gestire senza interventi eccessivi di tipo tecnico. • Stabilità del fornitore rispetto alle dinamiche del mercato (acquisizioni, cessioni, accordi tra aziende). Data l’alta dinamicità che caratterizza que-

varie applicazioni/pacchetti software. • Complessità della soluzione finale, caratteristica che include la facilità d’uso e di gestione, la flessibilità, la controllabilità dell’ambiente operativo, l’ottimizzazione dei processi in termine di qualità e di scambi, l’integrazione funzionale, in definitiva la semplificazione delle operazioni e l’aumento di produttività degli utenti finali.

sto segmento di mercato, il rischio che un prodotto venga tolto dalla produzione (e non venga più supportato) ha probabilità non trascurabile. • Compatibilità con i sistemi informativi già presenti nell’organizzazione cliente, cioè possibilità di integrazione e/o di realizzazione interfacce, visione unitaria dei processi e dei dati (codifica unica, riduzione di ridondanze e disallineamenti), standardizzazione tecnologica (eliminazione della necessità di gestire tecnologie diverse per affrontare problematiche simili), evoluzione parallela delle

Matrice fattori/soluzione La matrice (Tabella 1) riassume la discussione svolta nelle precedenti sezioni e descrive, nelle prime tre colonne, il valore dei fattori decisionali descritti nel precedente paragrafo nelle tre diverse soluzioni tecnologiche possibili. Il valore assunto può essere basso, medio, alto o molto alto, oppure non applicabile (NA) ove l’impatto del fattore in questione è nullo. I valori riportati in tabella derivano dalla letteratura tecnica, dallo studio di progetti pregressi, dall’attuale percezione degli esperti del settore, e rappresentano valori univocamente associati alla relativa soluzione tecnologica. Sono peraltro sensibili alla naturale evoluzio-

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tecnica, tale massimale deve essere posto uguale al più alto tra i costi delle tre soluzioni tecniche possibili (sviluppo custom, pacchetti specializzati, ERP integrato).

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FATTORE DECISIONALE SVILUPPO CUSTOM PACCHETTI SPECIALIZZATI ERP INTEGRATO REQUISITI PER L’IMPRESA Adattabilità alle esigenze molto alta bassa media Modulabilità degli investimenti alta media bassa Necessità di competenze interne molto alta bassa bassa Dipendenza da personale esterno bassa molto alta alta Tempi di sviluppo molto alti bassi medi Costi sommersi medi alti bassi Scalabilità bassa bassa alta Stabilità del fornitore sul mercato NA bassa media Compatibilità con altri S.I. media bassa alta Complessità soluzione finale alta media bassa Costi di acquisizione hardware Costi di acquisizione licenze SW Costi di acquisizione servizi (implementazione, consulenza, addestramento utenti) Costi per fermi attività e coinvolgimento dipendenti nel progetto Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002

ne della tecnologia, per cui potrebbero essere soggetti a variazioni, correzioni e affinamenti. Per impiegare i fattori decisionali ai fini della scelta della soluzione più adeguata, la società può seguire i seguenti passi: - Assegnare (quarta colonna della tabella) sulla base delle proprie caratteristiche interne e scelte pregresse (ad esempio strategiche), un valore desiderato a ogni fattore decisionale (eventualmente valutando “non applicabile” uno o più fattori). In altri termini, l’Impresa deve valutare, nel proprio contesto, quale valore dovrebbero assumere i fattori decisionali più significativi. - Confrontare l’ultima colonna con le colonne 2, 3 e 4, assegnando un punteggio maggiore alla soluzione per la quale i fattori decisionali assumono valori vicini a quelli dell’ultima colonna.

preferire perciò un basso tempo di sviluppo) e non disporre di competenze interne. In tal caso la Società imposterà, nell’ultima colonna della tabella, un valore alto al fattore Scalabilità, un valore basso al fattore Compatibilità, un valore basso al fattore Tempi di sviluppo, e un valore basso al fattore Necessità di competenze interne. La quarta colonna risulterà quindi valorizzata come in tabella 2.

Dal confronto tra le colonne della tabella, alla soluzione Pacchetti Specializzati verrà in questo caso assegnato il punteggio più alto, alla soluzione ERP Integrato un punteggio appena inferiore (ma ugualmente alto), e alla soluzione Sviluppo Custom il punteggio minimo. Le considerazioni espresse fino a questo momento riguardano solo gli aspetti qualitativi delle tre soluzioni. I criteri di scelta devono però tenere conto anche degli aspetti economici. Le ultime righe della tabella 1 riguardano appunto i costi associati alle tre soluzioni. L’Impresa può valorizzare (con un valore medio, oppure con un intervallo minimomassimo di costi) le quattro righe finali per ciò che riguarda il proprio contesto. Una volta valorizzate le righe relative ai costi, si procede all’assegnazione di un punteggio alle singole soluzioni oppure per semplice confronto.

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TABELLA 1 - MATRICE FATTORI/SOLUZIONE

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TABELLA 2 - ESEMPIO DI UTILIZZO DELLA MATRICE FATTORI/SOLUZIONE

Esempio: Un’impresa potrebbe essere poco interessata alla compatibilità della soluzione tecnologica con altri sistemi informativi, non disponendo di alcun sistema da interfacciare, ed essere viceversa molto interessata alla scalabilità della soluzione. Inoltre potrebbe essere particolarmente sensibile alla tempistica del progetto (e

FATTORE DECISIONALE SVILUPPO CUSTOM PACCHETTI SPECIALIZZATI ERP INTEGRATO REQUISITI PER L’IMPRESA Adattabilità alle esigenze molto alta bassa media NA Modulabilità degli investimenti alta media bassa NA Necessità di competenze interne molto alta bassa bassa bassa Dipendenza dal fornitore bassa molto alta alta NA Tempi di sviluppo molto alti bassi medi bassi Costi sommersi medi alti bassi NA Scalabilità bassa bassa alta NA Instabilità del fornitore sul mercato NA molto alta media NA Compatibilità con altri S.I. media bassa alta bassa Complessità soluzione finale alta media bassa NA Fonte: N. 9 I QUADERNI - Autorità per l’Informatica - ANNO IV MAGGIO 2002

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Esempio: Se l’impresa richiede un basso costo di acquisizione per hardware e licenze, generalmente la soluzione Pacchetti Specializzati assume il punteggio maggiore, la soluzione Sviluppo Custom un punteggio intermedio e la soluzione ERP Integrato il punteggio minimo. Viceversa, la richiesta di un basso costo per fermi attività e coinvolgimento dipendenti in genere comporta un alto punteggio per soluzione ERP Integrato e un basso punteggio per soluzione Sviluppo Custom (anche se tale regola presenta numerose eccezioni, essendo molto dipendente dalle caratteristiche del singolo progetto). Gli aspetti qualitativi e quelli quantitativi possono essere valutati congiuntamente, oppure l’Impresa può assegnare alle tre soluzioni un punteggio separato per i due aspetti, ancora una volta in analogia a quanto avviene normalmente nelle gare

pubbliche in fase di valutazione delle offerte. Si osservi che la tabella 1 contiene i costi e non i benefici in quanto questi ultimi, sia quelli quantificabili (ad esempio i risparmi derivanti dall’aumento della produttività) sia quelli non quantificabili (ad esempio il miglioramento della qualità del prodotto/processo, oppure il miglioramento delle relazioni con i fornitori e i clienti/utenti del servizio) non dipendono dalla particolare soluzione tecnologica e dunque non costituiscono fattori decisionali, sebbene costituiscano elementi di valutazione finanziaria. In ogni caso, è opportuno che l’adozione di un sistema ERP in un’organizzazione venga valutata con gli stessi metodi e dagli stessi decisori (vertice aziendale) che comunemente deliberano gli investimenti strategici, con l’adeguato supporto della funzione IT e dei manager responsabili delle unità che trarranno benefici dall’implementazione della nuova soluzione.

• Dagli anni Sessanta ad oggi una storia di successi La prima attività di BCS Distribuzione inizia negli anni Sessanta con un’azienda di vendita all’ingrosso di prodotti per la pulizia della casa. Con il tempo aumenta la gamma di prodotti e si diversificano le tipologie, sempre nell’ambito del settore casalinghi, per raggiungere un mercato distributivo più ampio. Negli anni Settanta si sviluppano le prime superfici di vendita a libero servizio e con esse nuove forme di vendita provenienti dall’estero. Oggi, con l’entrata in azienda della seconda generazione, BCS Distribuzione è una realtà affermata e tecnologicamente evoluta in tutti gli aspetti produttivi e gestionali. • Prodotto e Servizio Il servizio di distribuzione dei propri prodotti, direttamente su 6.000 punti vendita, gestito da una rete di vendita composta da oltre 170 persone, è il punto di forza della BCS Distribuzione. Un sistema logistico e distributivo tra i più avanzati d’Italia, che può contare su uno stabilimento di oltre 20.000 mq e un magazzino completamente automatizzato, garantisce la consegna su tutto il territorio na-

BCS Distribuzione, società leader “in Italia nel mercato dei prodotti in blister destinati alla Grande Distribuzione Organizzata (iper e super), sceglie l’ERP per gestire i propri processi aziendali. BCS Distribuzione pone al centro del proprio business l’offerta di una vastissima gamma di prodotti, una presenza distributiva efficace e capillare ed un elevato livello di servizio al cliente, con l’intento di raggiungere così l’avanguardia funzionale e tecnologica del proprio sistema informativo .

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CASO PRATICO: L’ERP DI BCS DISTRIBUZIONE

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• Una partnership che dura nel tempo La necessità di un profondo rinnovamento del sistema informativo, dovuta al crescente sviluppo dell’azienda e agli ambiziosi obiettivi di efficienza gestionale che questo richiedeva, hanno portato alla nascita in BCS Distribuzione del progetto ERP. La soluzione ERP viene scelta dopo una software selection “per l’ampia copertura funzionale e per la capacità di comprendere la realtà aziendale interpretando il mercato consumer goods”. Il progetto ERP, iniziato nei primi mesi del 1997, coinvolge subito tutte le aree strategiche aziendali (l’area Vendite e Logistica, gli Acquisti e la Produzione, l’Amministrazione e Finanza) e vede il rinnovamento tecnologico attraverso la scelta di un nuovo hardware. • L’analisi dei processi Nei primi mesi di collaborazione i consulenti hanno svolto un’analisi approfondita dei processi di funzionamento e dei requisiti funzionali richiesti dal management di BCS Distribuzione. Il carattere strategico dell’area vendite e del ciclo attivo è risultato subito evidente, perché BCS Distribuzione fa del servizio logistico un’effettiva leva competitiva del proprio marketing mix. L’elevata composizione numerica dei punti di vendita in cui opera BCS Distribuzione, con consegne dirette, impone inol-

Il progetto ERP nasce in BCS Distri“buzione quando, a fronte della notevole crescita aziendale e degli ambiziosi obiettivi gestionali, emerge la necessità di un profondo rinnovamento del sistema informativo .

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tre la gestione di una grande mole di transazioni da processare automaticamente, garantendo tempi di evasione degli ordini e, quindi di risposta del sistema informativo molto rapidi: il ciclo ordine-consegna al singolo punto vendita ha una durata che va da 4 a 6 giorni.

• Sviluppi futuri ed implementazioni La collaborazione tra BCS Distribuzione e l’ERP si consolida nel 2002 con un nuovo insieme di progetti: la progettazione di un Datawarehouse commerciale, l’“informatizzazione” dei venditori esterni e l’aggiornamento con i nuovi moduli che permetto-

no la gestione dei contratti e dei premi. L’analisi puntuale dei dati di vendita assume un valore strategico determinante per BCS Distribuzione. La verifica della rotazione dei prodotti sui display presenti nei punti vendita, la continua rivisitazione degli assortimenti e le politiche di prezzo al con-

sumo indispensabili alla Direzione Commerciale di BCS Distribuzione. Con la tecnologia scelta il warehouse è inoltre in grado di aggiornare via web in tempo reale l’intera rete di vendita su tutti i business indicators definiti aziendalmente. La rete sarà inoltre interconnessa via Internet alla sede e sul portale commerciale gli agenti avranno la possibilità di verificare on line la situazione degli ordini, le consegne, la gestione degli incassi e la situazione contabile dei clienti. • Integrazione con il modulo CRM Poiché anche le strutture degli agenti commerciali sono disomogenee, con ordini raccolti con metodi differenti, si è fatto una sorta di benchmark interno tra un software che la società aveva fatto in casa e la soluzione CRM, che si è dimostrata più adatta. Una volta consolidatasi la parte ERP (tutti i moduli escluse le Risorse Umane), saranno gli agenti – circa cento – a farne un test approfondito. Quanto al collegamento con la sede, sebbene il CRM preveda internet, l’azienda considera il web come seconda alternativa: “Meglio la normale rete telefonica fissa, non tanto per problemi di prestazioni – visto che la transazione per un ordine è molto limitata – ma perché sempre disponibile, Internet non lo è ancora”. Dopo ci si concentrerà sulla logistica, perché il Gruppo produce in varie sedi dislocate ovunque, con l’intendimento di arrivare ad un certo polo distributivo che è stato individuato a Tortona, dove la società di Biella

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zionale in pochi giorni dal ricevimento degli ordini.

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L’ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

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collaborerebbe con la sua esperienza nel software per magazzini automatizzati. Tutta la produzione per l’Italia sarebbe smistata da Tortona, quella per l’estero continuerebbe invece ad essere spedita dai vari stabilimenti. Dall’esperienza la società ha tratto non solo un profitto economico; nel 1999 ha creato un gruppo di lavoro coinvolgendo anche altri produttori di beni di largo consumo e da questo insieme di idee e realizzazioni è nata una versione verticale dell’ERP. • La parola all’imprenditore “Tutto è cominciato con l’ennesimo blocco del sistema gestionale che rischiava di compromettere seriamente il funzionamento aziendale e, quindi, la decisione di passare ad una piattaforma decisamente più af-

fidabile ed in grado di sostenere le crescenti esigenze di un mercato in forte espansione come quello della Grande Distribuzione Organizzata. Con l’aiuto di consulenti esperti, abbiamo iniziato una ricerca di mercato per individuare le soluzioni informatiche più adatte al nostro caso, sia come hardware che come software, pesando attentamente la mole di dati da processare. La soluzione più vicina alle nostre esigenze, ovvero quella che, con il minor numero di personalizzazioni, ci ha consentito di soddisfare le particolarità del nostro settore ed operare nel contempo un salto di qualità nel sistema informativo aziendale. Un forte impegno è stato profuso da entrambe le parti e lo spirito di collaborazione che si è creato tra i consulenti e gli uomini di BCS Distribuzione è ciò che ha permesso di superare con fiducia le non poche difficoltà iniziali, anche per il forte salto culturale che si è reso necessario da parte degli utenti coinvolti. Ora ci auguriamo che questa esperienza ed i risultati positivi che ne sono scaturiti permettano a entrambi di esplorare nuove opportunità sia tecnologiche che di approccio al mercato del Largo Consumo”.