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ISO 9001

da commodity a strumento di innovazione

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo del Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione (QUINN). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it

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Progetto grafico: PRC Roma

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IMPRESE X INNOVAZIONE


LE SFIDE DELLA SOCIETÀ DEL 2000 Il fenomeno della globalizzazione sta sempre più caratterizzando l’attuale contesto socio-economico, influenzando profondamente l’operato di imprese ed individui. La continua ed ampia disponibilità di beni, servizi, informazioni, conoscenze e tecnologie, favorisce la crescita e la diversificazione delle esigenze e fabbisogni del consumatore stesso al quale le imprese sono chiamate a dare pronta risposta. Chi offre un bene od un servizio ha, quindi, come obiettivo primario la soddisfazione del cliente; il perseguimento di questo risultato è la migliore strategia per affermarsi sul mercato. Il “controllo” dei prodotti e dei servizi erogati diventa, quindi, un fattore strategico: non solo attraverso mere attività di “misura”

(seppur determinanti della conoscenza e quindi del controllo e delle capacità di crescita e miglioramento), ma ripensando i suoi principi di fondo, i metodi e le tecniche e, soprattutto, gli ambiti di applicazione. Il controllo (“dominio”, “guida”) di tutte le attività necessarie alla realizzazione di un prodotto o all’erogazione di un servizio deFIGURA 2 - UN NUOVO MODELLO DI IMPRESA

• La qualità come fattore strategico • La flessibilità e la rapidità di risposta • La capacità di pensare in grande (piani a lungo termine e obiettivi prestigiosi) • Il continuo miglioramento • La partecipazione di tutta l‘organizzazione • La capacità di coinvolgere clienti, dipendenti, fornitori, partners, organismi pubblici e privati, associazioni, comunità civile • L’attenzione agli aspetti sociali

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ISO 9001 DA COMMODITY A STRUMENTO DI INNOVAZIONE

FIGURA 1 - LE SFIDE DELLA SOCIETÀ ODIERNA

• Operare in un mercato globale • Gestire (controllare) la complessità • Raggiungere l’efficienza e l’efficacia • Salvaguardare il valore della conoscenza, dell’ascolto e del confronto • Contemperare lo sviluppo, l’armonia, la crescita tecnologica, il rispetto dell’uomo e dell’ambiente

PROFONDI CAMBIAMENTI DI ATTEGGIAMENTI E DI VALORI, DI STRATEGIE, DI MODELLI E DI TECNICHE DI RIFERIMENTO

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FIGURA 3 - L’ORGANIZZAZIONE

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FIGURA 4 - LA NUOVA STRATEGIA

ve essere esteso a tutte le attività che concorrono al raggiungimento di un determinato obiettivo, in modo che esse siano conformi alle esigenze dei committenti (efficacia) e rispettino gli standard di produzione/erogazione (efficienza). Il concetto di efficacia dei RISULTATI AZIENDALI lo possiamo esprimere come il prodotto (e non come semplice sommatoria) dei vari fattori che concorrono alle attività di gestione (qualità, sicurezza, ambiente, etica, gestione del personale, management, rapporti con fornitori e clienti, marketing, internazionalizzazione, ict, risparmio energetico, innovazione e più in generale tutto il business). È sufficiente che un solo elemento venga trascurato per inficiare l’intero risultato, cioè l’efficacia della gestione aziendale (Figura 4). L’azienda deve tenere sotto controllo, oltre i processi legati direttamente alla “produ-

zione/erogazione”, anche quelli gestionali ed amministrativi, compresi (soprattutto) quelli di gestione delle risorse umane, gli aspetti economici e di gestione di impresa; l’azione deve essere estesa, deve coinvolgere profondamente e totalmente tutti gli operatori aziendali (management compreso, sia di alto livello che esecutivo), i fornitori, i clienti e tutti quegli elementi o fattori interni ed esterni che possono influire sui risultati delle azioni svolte. “Qualità”, quindi, in questo ambito assume valore sia in termini di contenuti di un prodotto o di un servizio che come capacità di un’organizzazione, di un’attività, di un team, di un sistema di essere in grado di realizzare quel prodotto o di erogare quel servizio “al meglio”, cioè di rispondere in modo ottimale (efficace ed efficiente) alle esigenze stabilite.

Le risposte al “COME FARE” sono state tante e diversificate: dalle esigenze di sicurezza e affidabilità in settori strategici (la Quality Assurance nata e sviluppata nei settori nucleare, aerospaziale e militare) alla quali-

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FIGURA 5 - QUALITÀ DI PRODOTTO E QUALITÀ DI SISTEMA

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Il modello di Garanzia della Qualità della ISO 9001 si basa sul concetto di controllo di processo e sulla consapevolezza che solo un sistema organizzato, pianificato (pensato prima) e sistematicamente realizzato di attività e processi possa portare alla realizzazione di un prodotto o di un servizio che risponda ai requisiti prefissati.

FIGURA 6 - IL SISTEMA DI GESTIONE

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FIGURA 7 - IL MODELLO DEI PREMI INTERNAZIONALI PER LA QUALITÀ

un’eccellenza sostenibile e lo sviluppo di un’innovazione a 360 gradi dell’EFQM). Per rappresentare questi molteplici approcci si possono considerare i due modelli estremi, quelli che hanno avuto più diffusione e che oggi racchiudono tutti i possibili sviluppi di un sistema d’impresa: il Modello dei Premi (Figura 7) e quello ISO 9001 (Figura 8). Il modello dei Premi, ispirandosi ai principi del Total Quality Management, ha da sempre associato ai risultati di soddisfazione delle parti interessate e a quelli di business il riscontro dell’effettiva efficacia e efficienza del sistema di gestione. La ISO 9001, nonostante i notevoli passi in avanti verso questa visione, nasce e rimane un modello sostanzialmente di garanzia della qualità, ponendosi come principale obiettivo la conformità attraverso il raggiungimento dei requisiti per ottenere la soddisfazione del cliente.

L’APPLICAZIONE DELLA ISO 9001 AD OGGI Nella figura 9 è indicato il numero delle organizzazioni certificate, secondo il modello ISO 9001, a Dicembre 2006. Sono molte, soprattutto in Italia, se rapportate a paesi di analoga popolazione e simile contesto economico. Non c’è dubbio che nel nostro paese la certificazione e l’ottenimento di “bollini” sia apprezzata e questo è senz’altro motivo di maggior “disinteresse” delle

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FIGURA 8 - IL MODELLO ISO 9001

tà di prodotti e servizi per clienti consumatori e produttori sempre più esigenti (la garanzia o assicurazione qualità delle Norme ISO), dal concetto di qualità per l’intero sistema aziendale alla filosofia della Qualità Totale e della Produzione Snella (alla fine

del secolo scorso, trainati dal successo delle politiche per la qualità e la gestione del business dei giapponesi), fino a giungere al Total Quality Management di ieri e dei modelli dei Premi Internazionali per la Qualità e l’Innovazione (per esempio, il modello per

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organizzazioni verso una reale e proficua applicazione del modello. Oggi infatti molti studiosi e professionisti definiscono la certificazione ISO come una commodity. Che la certificazione lo sia è senz’altro vero, ma che lo sia il modello non è del tutto fondato, in quanto, se applicato nella sostanza, può davvero diventare strumento di innovazione gestionale.

LA ISO 9001 COME STRUMENTO DI INNOVAZIONE Di seguito presentiamo un rapido “viaggio” all’interno di alcuni dei punti più significativi della norma, al fine di proporne una interpretazione volta ad ottenere concreti risultati di innovazione gestionale per la singola organizzazione (“Qualità. Modelli e Vision 2000” di Gionata Carmignani e Roberto Mirandola, Edizioni PLUS, 2006). Il cliente e la determinazione dei requisiti Nell’edizione del 2000, per la prima volta, la norma ISO 9001 introduce la parola “cliente”. La soddisfazione del cliente di-

FIGURA 10 - INDAGINE ISO - NUMERO DI CERTIFICAZIONI, 2006

venta l’obiettivo principale del sistema di gestione per la qualità e pertanto della stessa norma. Da sempre, quando si tratta di qualità, esistono due punti di vista diametralmente opposti: quello del produttore, sostanzialmente portatore di un approccio product out orientato soprattutto alla produttività, ai propri processi, ai costi e agli utili e quello del cliente, che esige la soddisfazione dei suoi bisogni ad un prezzo da lui ritenuto giusto, fruibile e con un livello di servizio adeguato sia al momento dell’acquisto che durante la vita del prodotto. Come unire questi due mondi? Come conciliarli garantendo la soddisfazione di entrambe le esigenze? Semplice, unendo fra di loro tutti i processi che un’organizzazione

FIGURA 9 - ORGANIZZAZIONI CERTIFICATE NEL MONDO

World result

Dec. 2002

Dec. 2003

Dec. 2004

Dec. 2005

Dec. 2006

World total

167.124

497.919

660.132

773.867

897.866

World growth

122.736

330.795

162.213

113.735

123.999

Numeber of countries/economies

133

149

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attua per la realizzazione di un prodotto o servizio tramite la cerniera del cliente: dalle sue esigenze (espresse e latenti) si deve partire (focus sul cliente) per le scelte (obiettivi, processi e risorse) e ad esso si ritorna per verificare la correttezza di tali scelte, agendo tempestivamente, meglio preventivamente, per correggere, mantenere ed accrescere il livello della sua soddisfazione. Dalle esigenze del cliente si deve dunque partire per definire i requisiti di riferimento per il prodotto o servizio, per valutare l’idoneità dei processi e per definire tutti quegli indicatori, direttamente allineati, correlati con tali esigenze che consentano di soddisfare il cliente al livello prefissato, se mantenuti entro definiti limiti di controllo. Ecco pertanto che la norma pone, tra i principali compiti dell’alta direzione, quello di impostare il sistema di gestione per la qualità, i processi e le risorse dell’organizzazione, “focalizzando” l’attenzione sul cliente e sulle sue esigenze. Queste rappresentano

il punto di partenza per definire che cosa fare e come (Figura 11). Tale impostazione e impegno (commitment) trova la sua operatività quotidiana nella determinazione dei requisiti e forse rappresenta il punto più importante della norma ISO 9001:2000. Non si tratta solo di attivare un’opportuna attività commerciale per l’acquisizione di un ordine, magari attraverso la formulazione di un’offerta, ma di definire un più complesso e articolato processo per determinare non solo le richieste direttamente esplicitate dal cliente (se ci sono), ma soprattutto quelle cosiddette implicite e ogni altro requisito che l’organizzazione stessa può desumere da una efficace attività di confronto con il mercato ed i propri concorrenti. Entrando nello specifico dei requisiti che l’organizzazione deve raccogliere, la norma indica: a) “ciò che il cliente ha specificatamente richiesto”: questo ovviamente può riguar-

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dare un preciso cliente – se l’organizzazione lavora su commessa o è fornitrice di altre aziende – oppure un qualsiasi potenziale cliente – se l’azienda si rivolge al mercato –, ma in entrambi i casi può accadere che tali requisiti risultino mal definiti e poco esaustivi. È proprio in queste situazioni che il marketing mostra la propria centralità, sia nel migliorare la comunicazione e la comprensione reciproca azienda-committente, sia nell’accrescere in numero e significatività le informazioni di mercato; b) “requisiti impliciti, cioè non precisati dal cliente”: ogni organizzazione è tenuta a considerare e rispettare ogni esigenza legata alle proprie conoscenze in merito all’impiego del prodotto, anche sulla base della propria esperienza, ma soprattutto di ciò che il mercato normalmente offre per quel prodotto o servizio. Un prodotto e ancora di più un servizio, naturalmente quando esiste un minimo di competitività a livello di offerta, è caratterizzato non tanto dalle richieste esplicite, ma da un insieme di valori, prezzo compreso, offerti mediamente da tutti e che costituiscono i requisiti minimi da cui partire per la propria offerta; c) “requisiti cogenti relativi ai prodotti”. Il termine “cogenti” traduce la coppia di aggettivi statutory (richiesto da una legge scritta o da un organismo legislativo) e regulatory (controllato da regole, soggetto a restrizioni) e, quindi, rimanda a tutta la normativa tecnica, legislativa e di set-

tore che deve obbligatoriamente essere considerata e soddisfatta, per quanto concerne il prodotto o servizio; d) “ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall’organizzazione stessa”: questa prescrizione rafforza quanto già emergeva dall’analisi del punto b). È una decisa enfatizzazione del ruolo e, quindi, delle responsabilità dell’organizzazione nell’individuare tutti gli aspetti che facciano del suo prodotto un prodotto di successo, ovvero pienamente rispondente ai bisogni dei clienti, ottemperante a leggi e regolamenti, ma nello stesso tempo “conforme” agli obiettivi e ai traguardi aziendali. Tali requisiti possono quindi riguardare: - aspetti che possono apportare un vantaggio competitivo (promozioni sui prezzi, servizi aggiuntivi, informazioni e prima accoglienza migliori, assistenza capillare, packaging innovativo); - risultati delle attività di progettazione e sviluppo finalizzati a rendere più “performante” il prodotto; - aumento della manutenibilità o della semplicità di realizzazione; - altre opportunità ricavabili dall’analisi

della concorrenza, dello sviluppo tecnologico o da analisi di benchmarking, ovviamente se convenienti (l’innovazione non è mai tale in assoluto, ma lo è solo se in un bilancio costi-benefici, ovviamente valutati in termini globali sia di costo che di beneficio per tutte le parti interessate, si valutano, considerando le relative probabilità di successo, prevalenti i vantaggi rispetto ai rischi). A questo principale processo di determinazione dei requisiti deve assolutamente essere associata una continua attività di riesame, al fine di assicurarsi della completezza e correttezza delle esigenze raccolte (che possono cambiare in ogni momento) e della capacità di soddisfarle (molte volte da tale analisi scaturiscono anche le idee per apportare un ulteriore vantaggio e “de-

liziare” il cliente con qualcosa che non si aspetta). Il riesame dei requisiti (come ogni attività di riesame) deve assumere pertanto la caratteristica di una attività da cui scaturiscono opportunità da sfruttare più che essere considerata una semplice attività di controllo a posteriori delle fasi appena concluse. La comunicazione è un altro fondamentale momento di contatto con il cliente sollecitato dalla norma: dare e raccogliere informazioni deve far parte della fornitura del prodotto o dell’erogazione del servizio. La capacità di una organizzazione nell’accompagnare il prodotto con opportuni processi comunicativi (dall’acquisizione di dati preliminari da parte del cliente agli eventuali reclami dopo l’utilizzo del prodotto, dalle

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FIGURA 11 - IL CLIENTE E LA DETERMINAZIONE DEI REQUISITI

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informazioni durante la fornitura o l’erogazione del servizio alla raccolta del livello di soddisfazione finale) rappresenta oggi sicuramente un punto di differenziazione dai concorrenti nonché un elemento primario nella valutazione e nella scelta da parte del cliente. Tale attività produce risultati che diventano i principali dati di partenza per misurare l’organizzazione, i processi, le risorse e, in generale, la capacità di raggiungere gli obiettivi stabiliti. Dall’analisi di tali misure si deve partire poi per sviluppare le attività di miglioramento (Figura 11). L’approccio per processi In una logica che pone le esigenze del cliente e la loro soddisfazione come obiettivo prioritario, l’applicazione dell’approccio per processi all’interno dell’organizzazione diventa assolutamente indispensabile. Quello che conta diventa il percorso che, partendo dai requisiti, porta al soddisfacimento del cliente. Questo percorso, articolato in attività, deve essere ottimizzato al meglio al di là delle strutture organizzative esistenti (per es. la tipica struttura funzionale) che devono porsi al servizio del processo in una logica di cliente/fornitore interno. Dai requisiti determinati e riesaminati, come abbiamo indicato nella sezione precedente, si devono definire i processi necessari a soddisfarli. Qui la norma va incontro alle necessità di flessibilità interpretativa per qualsivoglia organizzazione che magari nel passato ha trovato difficoltà applicative ver-

so uno standard arroccato nel linguaggio e nell’impostazione manifatturiera/industriale. Nella edizione 2000, ai punti 4.1 e 7.1, la ISO 9001 sollecita l’organizzazione a definire i propri processi per soddisfare i requisiti senza imporre “attività precostituite”. Richiede di correlare tra loro questi processi per evidenziare il rapporto fornitore / cliente interno (ma anche esterno laddove ci siano processi che coinvolgono partner, fornitori esterni o magari il cliente stesso). Si viene pertanto a costruire una mappa dei processi che andranno sviluppati, progettati, condivisi, dettagliati, applicati e misurati secondo una logica ormai nota, quale quella del PDCA (Plan-Do-Check-Act) che la stessa ISO 9001 invita ad applicare (Figura 12). La progettazione e lo sviluppo I due termini “progettazione” e “sviluppo” nella serie ISO 9000 sono utilizzati in combinazione, come un unico termine, ad indicare (si veda ISO 9000 punto 3.4.4) un “insieme di processi che trasformano i requisiti in caratteristiche specificate o nella specifica di un prodotto, di un processo o di un sistema”. Questa risoluzione è dovuta sia al differente uso che i singoli termini hanno nei diversi paesi e settori industriali (nessuno dei quali coincidente con l’interpretazione ISO), sia all’applicabilità dei requisiti specificati nella 9001, tanto alla progettazione (definibile come un insieme di processi che convertono i requisiti in caratteristiche), quanto allo sviluppo (definibile come un’in-

FIGURA 12 - DAI REQUISITI AI PROCESSI

sieme di processi che utilizzano l’output della progettazione per dedurne un processo od un prodotto unico). Per semplificare l’interpretazione dei termini progettazione e sviluppo, si definisce: • progettazione: il processo che trasforma i requisiti del prodotto o del servizio in caratteristiche del prodotto stesso (descritte dai documenti risultanti dal processo: specifiche, disegni, ecc., ovvero, in sintesi, il “cosa”); • sviluppo: l’insieme dei processi che portano alla “costruzione” di un prodotto o delle modalità con cui erogare il servizio progettato (ovvero in sintesi il “come”). Appare evidente che la netta distinzione proposta tra progettazione e sviluppo è applicabile meglio per prodotti hardware complessi, mentre tale distinzione diventa più tenue mano a mano che la complessità del prodotto diminuisce, fino a rendersi

praticamente indistinguibile nel caso dei servizi. In realtà, il concetto di progettazione e sviluppo dovrebbe essere utilizzato in modo ancora più esteso per raggiungere un approccio veramente innovativo della gestione. Come si è già avuto modo di dire, oggi non è solo il prodotto o servizio in se con le sue caratteristiche che ne determina la qualità, ma anche, e a volte soprattutto, i processi ad esso correlati (l’assistenza, la comunicazione con il cliente, la capacità di anticipare bisogni) e quelli che lo portano alla sua realizzazione. Ebbene tali processi devono essere progettati come è progettato il prodotto. Ecco pertanto che i requisiti relativi alla progettazione e sviluppo dovrebbero essere seguiti per progettare in modo efficace tutti i processi (Figura 13). Con tale approccio viene meno l’ambiguità nel dover/poter escludere dal proprio sistema

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FIGURA 13 - LA PROGETTAZIONE E SVILUPPO DEI PROCESSI

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di gestione per la qualità i requisiti normativi relativi alla progettazione e sviluppo. Ogni azienda ha dei processi ed essi dovrebbero essere progettati seguendo le indicazioni normative relative alla progettazione e sviluppo. Tale approccio, che può sembrare un appesantimento del sistema di gestione, definisce al contrario l’oggetto (il prodotto) che realizziamo, soprattutto nel campo dei servizi. L’oggetto sono i processi che realizzano il prodotto o servizio. I risultati e la loro analisi Indipendentemente da ciò che è oggetto di monitoraggio o misurazione (il livello di soddisfazione dei clienti, i processi, il prodotto), l’obiettivo primario, che ovviamente

affianca quello di dominare la variabilità dei processi, è verificare il rispetto dei requisiti che determinano la conformità e la qualità dei prodotti. Relativamente all’analisi dei dati, la norma rende concreto uno degli otto principi che stabilisce che le decisioni devono essere basate su dati di fatto (statistical thinking); ciò costituisce il vero valore di fondo di un’organizzazione moderna che vive in un mercato le cui caratteristiche di dinamicità e livello di innovazione richiedono risposte rapide, ma nello stesso tempo affidabili. Al giorno d’oggi la maggior parte delle organizzazioni si trova a dover operare non solo in contesti continuamente mutevoli e dinamici, ma anche in condizioni di cui è

difficile prevedere la linea evolutiva, tranne per il fatto che si opera in un mercato globalizzato ed incerto. Lo sviluppo tecnologico, l’internazionalizzazione dei mercati, la loro integrazione a livello mondiale e l’ingresso sullo stesso dei paesi di nuova industrializzazione non potranno che accentuare le caratteristiche di questo scenario e per le aziende la rapidità di risposta diverrà una delle condizioni indispensabili per la sopravvivenza. Condizione prima per una risposta efficace è la disponibilità della massima quantità possibile di “buone” informazioni, dal momento che buone decisioni richiedono buoni dati. L’informazione è il presupposto non solo dell’attività di management, ma anche di qualunque attività aziendale; si può affermare che se è vero che un’azienda produce per il cliente è anche vero che il principale prodotto interno è l’informazione e che il soddisfacimento del cliente interno è altrettanto vitale per la sopravvivenza di quello del cliente esterno.

Un buon prodotto di informazione deve tener conto delle caratteristiche e dei limiti della mente umana: è necessario, quindi, che sia espresso nel linguaggio del destinatario e che sia comprensibile, sintetico e significativo. La statistica, che per sua natura è portata alla sintesi, può diventare il linguaggio che consente di dar corpo a un sistema informativo a misura d’uomo. I moderni mezzi software che, seppur arrivati in ritardo rispetto alle vaste possibilità offerte dall’hardware, hanno permesso una rivalutazione dell’informatica gestionale, o più propriamente, manageriale, sono fondati in ultima analisi sui metodi grafici di presentazione dei dati tipici della statistica e sulla filosofia che è alla base dei concetti statistici. Requisito fondamentale, come detto estremamente innovativo e pregnante, è la necessità di individuare, raccogliere ed analizzare dati idonei per dimostrare l’adeguatezza e l’efficacia del sistema di gestione e per valutare dove possono essere apportati miglioramenti dell’efficacia del sistema stesso. I processi principali dai quali dovrebbero essere ricavati tali dati sono relativi a (Figura 14): • le attività di monitoraggio e misurazione (dati relativi alla soddisfazione del cliente, ai processi e ai prodotti o servizi, ai risultati delle verifiche ispettive); • i riesami della direzione; • le attività di verifica, riesame e validazione della progettazione;

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• le attività connesse al processo di approvvigionamento (dati sulla valutazione e selezione dei fornitori, sui controlli eseguiti sui fornitori e sui prodotti acquistati); • i processi relativi al cliente (dati sui requisiti e sui riesami, sulle comunicazioni con il cliente, con particolare riferimento alle informazioni di ritorno da parte del cliente, inclusi i reclami, gli interventi in garanzia, i dati dell’assistenza post-vendita); • i processi di comunicazione interna; • i processi di gestione delle risorse (dati sulle infrastrutture, con particolare riferimento alle attività di manutenzione, sulla gestione del personale, con particolare riferimento ai dati sul grado di istruzione, sull’addestramento, sull’abilità e sull’esperienza). FIGURA 14 - I DATI E LA LORO ANALISI

Il miglioramento Il concetto di miglioramento continuo non è certo nuovo. L’innovazione sta nell’importante introduzione in una norma prescrittiva, con lo scopo di non garantire solo la conformità, ma anche di accrescere conseguentemente tale conformità. L’attività di miglioramento deve essere pianificata e resa sistematica, verificata (misurata) e riesaminata come del resto ogni processo dell’organizzazione. Ogni organizzazione dovrebbe ritagliare un processo di miglioramento adattato alla propria cultura, dimensione, natura, tipo di prodotto o servizio, mercato, necessità dei clienti; le opportunità di miglioramento dovrebbero essere identificate sia verticalmente, lungo la

gerarchia, che orizzontalmente, nei processi che attraversano gli enti organizzativi. Una condizione ideale per il miglioramento è quella dove esiste un’organizzazione per processi o dove esiste un sistema e delle azioni ed attività misurabili (specificate), possibilmente in termini quantitativi mediante opportuni indicatori o valori di riferimento/accettazione di conformità dell’attività od azione svolta. È quindi comprensibile l’inserimento delle azioni correttive in tale ambito, come capacità di eliminare le cause delle non conformità o, più in generale, di problemi che, nel caso di un prodotto tangibile, non aumentano il livello di conformità, ma l’efficienza (un problema del quale si elimina la causa non dovrebbe più ripresentarsi almeno in quella forma). In prima istanza ciò costituisce un vantaggio competitivo per l’organizzazione fornitrice, ma è anche un beneficio per il cliente che si può ritrovare in termini di diminuzione dei costi (e, quindi,

per esempio del prezzo) o di altri vantaggi competitivi. Nel caso di un servizio poi, l’eliminazione di una causa di disservizio è l’unico modo per garantire che la non conformità non arrivi direttamente nelle mani del cliente. L’azione preventiva ha effetti ancora più evidenti, intervenendo ancora prima che il problema si presenti: è, quindi, l’azione che andrebbe privilegiata, specialmente nell’erogazione dei servizi. È importante che nell’organizzazione siano resi disponibili strumenti di analisi, che ne sia diffusa la conoscenza ed incentivata l’utilizzazione (si pensi alle tecniche di problem solving o agli elementari sette strumenti di Ishikawa). Il primo ed indispensabile passo da compiere è quello della raccolta delle informazioni, classificandole in determinate categorie. Ecco che nasce la prima esigenza ed il primo strumento: dotare il sistema aziendale di un sistema di acquisizione dati.

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Il sistema può spaziare da semplici fogli di rilevazione dati a sofisticati sistemi supportati dallo strumento informatico, ma, in ogni caso, deve essere stabilito quali dati si vogliono raccogliere e le relative frequenze. La predisposizione del sistema e l’attività di acquisizione dati devono essere condotte con rigore scientifico, perché metodologie e strumenti, se non esattamente calibrati, portano ad un dispendio di energie, tempi e denaro (il danno non è limitato al tempo di rilevazione, c’è anche il tempo di elaborazione, senza pensare ai danni potenziali se i risultati del lavoro portano a determinate scelte aziendali) che possono incidere considerevolmente sui bi-

lanci aziendali. La rilevazione dei dati è, quindi, il pilastro su cui fondare il sistema di analisi del sistema aziendale legato alla gestione delle informazioni derivanti dal prodotto o servizio. Le azioni correttive e preventive diventano strumento di innovazione quando sono applicate ogni giorno, dando la corretta metodologia per sviluppare all’interno dell’organizzazione la cultura del dato e della decisione basata su di esso, nonché la volontà nel cogliere quotidianamente l’opportunità non solo di migliorare il prodotto/servizio –, ma anche di creare nuove idee per aumentare il grado di competitività dell’organizzazione (Figura 15).

FIGURA 15 - LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO

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