Il processo d’innovazione: modelli, metodi e strumenti
Questa guida è stata realizzata grazie al contributo del Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione (QUINN). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it
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Progetto grafico: PRC Roma
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IMPRESE X INNOVAZIONE
La Commissione Europea, unitamente a molte istituzioni nazionali e regionali, incoraggia e sostiene l’innovazione, che è considerata il miglior modo per progredire nell’“economia della conoscenza”. Promuovere le nuove idee nei processi di realizzazione di nuovi prodotti e servizi è condizione necessaria, ma non sufficiente, a garantire il successo. L’innovazione deve, infatti, rispondere ad un’esigenza reale, deve essere continua e deve permeare tutti i processi aziendali. L’innovazione fiorisce solo nelle organizzazioni in cui questa sfida viene affrontata seriamente, laddove si prende in considerazione ogni azione di management in grado di migliorare la capacità di innovare. L’European Foundation for Quality Management (EFQM) promuove in Europa il Modello EFQM per l’Eccellenza, probabilmente il quadro di riferimento non prescrittivo per il management più diffuso fra le organizzazioni europee. Il quadro EFQM è un framework ricco e variegato di azioni di management spesso critiche nelle attività di innovazione. In questo modello si parla di innovazione sostenibile, di innovazione che apporta valore aggiunto duraturo all’organizzazione, ai suoi azionisti e alla società nel suo complesso. Questa pubblicazione si propone di aiutare il management aziendale a misurare le performance attuali, a migliorare la competitività e a definire l’agenda per l’innovazione.
COSA SIGNIFICA INNOVAZIONE In base al modello EFQM: “L’innovazione è la traduzione pratica delle idee in nuovi prodotti, servizi, processi, sistemi e interazioni sociali. Essa genera nuovi flussi di valore che soddisfano gli stakeholder e trainano una crescita sostenibile. Crea posti di lavoro, migliora la qualità della vita e promuove una società sostenibile. L’innovazione non è confinata all’alta tecnologia, ma si manifesta e fiorisce in tutte le dimensioni dell’economia e della società”. Data la definizione dell’innovazione, la gestione dell’innovazione viene dunque definita in termini di gestione di tutte le attività che concorrono a dar vita all’innovazione. Così la parola innovazione si colora di significati che vanno ben al di là della semplice evoluzione tecnica. Innovazione significa, quindi, “nuovi modi di vivere nel
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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
FIGURA 1 - L’INNOVAZIONE COME MIGLIORAMENTO CONTINUO P
D
C
A
Plan
attuare quanto pianificato
Do
attuare quanto pianificato
Check
valutare i risultati rispetto agli obiettivi
Action
standardizzare o ricominciare il ciclo Fonte: EFQM
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mondo attuale”, “nuove modalità di servire i clienti”, “nuovi sistemi per offrire valore ai clienti”, “nuove modalità di lavoro” e “nuovi modelli per costruire alleanze e creare risorse e competenze”.
FIGURA 2 - IL PROCESSO DI INNOVAZIONE
Generazione di idee Innovazione radicale Generazione di idee
COME NASCE L’INNOVAZIONE
Innovazione incrementale Generazione di idee Fonte: APQI
Creatività non è solo genio, ma metodi, modelli, competenze tecniche e organizzative. È vero che per fornire soluzioni creative ai clienti occorrono buone idee, ma la gran parte del lavoro concreto riguarda la messa a punto di quelle soluzioni in modo, da un lato, da
FIGURA 3 - RISULTATI DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE
ALTO
Livello dell’ innovazione
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Spesso si parla di innovazione come di una “cosa” magica, legata alla creatività di un singolo, come di un processo imponderabile e non dominabile, dove il caso ha la meglio su metodi e procedure. In realtà, l’innovazione di prodotto, di processo o di sistema deve divenire una pratica aziendale continua, diffusa nell’organizzazione, affrontata e guidata in maniera rigorosa.
Selezione Esecuzione Creazione di valore
MEDIA
BASSO ALTO
Allineamento disciplinare dei membri dei team
BASSO
Adattamento da “Lee Fleming, Perfecting Cross-pollination, Harvard Business Review, September 2004”
adattarle alle effettive esigenze dei clienti e, dall’altro, da consentirne la produzione e commercializzazione al miglior prezzo. Inoltre, la maggior parte delle innovazioni nasce dalla combinazione di soluzioni già esistenti allo scopo di soddisfare le mutevoli esigenze del mercato. Quasi mai l’innovazione è il frutto del lavoro di una persona sola, ma sempre e invariabilmente il risultato della collaborazione di persone con funzioni diverse, spesso addirittura provenienti da organizzazioni diverse. Lo studio presentato da Fleming (Fleming, 2004) dimostra come team di lavoro con competenze molto simili generano soluzioni poco innovative, al contrario team molto eterogenei sono in grado di proporre molte più idee delle quali alcune veramente rivoluzionarie. È proprio questa eterogeneità che sempre più imprese ricercano nei loro gruppi di lavoro. Per innovare, infatti, le imprese spesso uniscono gli sforzi con fornitori e partner; vi sono casi in cui persino organizzazioni concorrenti si alleano per esplorare tecnologie e standard futuri ancora a uno stadio precompetitivo; ultimamente alcune delle più innovative imprese straniere progettano direttamente con i propri clienti. D’altra parte la necessità di attivare un’organizzazione che supporti e valorizzi i risultati del processo d’innovazione risulta evidente dalla lettura di alcuni dati: l’80% dei nuovi prodotti fallisce dopo l’inserimento sul mercato e un altro 10% scompare dopo 5 anni dal suo inserimento sul mercato (Draft, 2004).
TABELLA 1 - REGISTRAZIONE DI NUOVI PRODOTTI SECONDO IL PAESE D’ORIGINE
1975 1995 2000
Stati Uniti Regno Unito 30.931 11.440 85.557 33.400 109.544 65.649
Germania 12.828 21.934 70.279
Fonte: P.Kotler, F. Trias de Bes, Il Marketing Laterale, p.2, IlSole24ore, Milano, 2004
La ricerca di nuovi prodotti che incontrino il bisogno delle diverse categorie di cliente è sempre più frenetica come la tabella 1 esemplifica. In una loro ricerca su 197 prodotti dei quali 111 di successo, D. Lehmann, J. Goldenberg e D. Mazursky arrivano a identificare alcuni elementi che distinguono i prodotti di successo da quelli che hanno fallito: fattori di successo: • essere moderatamente nuovi rispetto al mercato; • basati su tecnologie testate e validate; • assicurare risparmi economici; • dare risposte ai bisogni dei clienti; • supportare le pratiche esistenti. fattori di insuccesso: • essere basati su tecnologie di frontiera o non testate adeguatamente; • seguire un approccio “me-too”; • tecnologie create senza avere chiara e definita la soluzione in mente. Gli stessi autori della ricerca citata arrivano a classificare la rilevanza delle diverse modalità di generare innovazione come riassunto nella figura 4 . Ma allora se l’innovazione nasce dal caso come è possibile generare l’innovazione in modo sistematico?
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I VANTAGGI DELL’INNOVAZIONE A trarre vantaggio dall’innovazione sono per prime le organizzazioni che l’introducono con successo sul mercato. Il primo vantaggio è temporaneo: quando si è i primi a presentare qualcosa di nuovo, si può trarne significativi profitti fintanto che si è i soli a commercializzare la novità. Questo, inoltre, può permettere di acquisire nuove FIGURA 4 - INDICATORI DI GENERAZIONE DELL’INNOVAZIONE 15 – Serendipity
10 –
Bisogni Soluzioni Invenzioni identificativi identificative ingegno
Eventi casuali
-
-
-
-
0–
-
5–
-
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Non è questo il luogo in cui dibattere se sia realmente il caso a dar luogo all’innovazione e se esistano metodi sistematici per favorirne la nascita, ma quello che può essere sicuramente affermato è che occorre preparare un ambiente capace di riconoscere l’innovazione, capace di gestirla e trasformarla da una semplice idea a nuovi prodotti o servizi.
Ricerca di mercati
A seguito dei trend
J. Goldenberg , D. Lehmann e D. Mazursky (2001) The idea it self and the circumstances of its emergence as predictors of new product success, management science 47, n. 1:69-84
fette di mercato e migliorare l’immagine dell’organizzazione. Con una gestione consapevole dell’innovazione, il vantaggio temporaneo può essere convertito in un potente acceleratore dell’impresa: mentre i concorrenti sono impegnati a copiare l’innovazione, l’organizzazione che l’ha introdotta può già esplorarne gli sviluppi successivi e conservare, quindi, il proprio vantaggio competitivo. Anche i clienti traggono vantaggio dall’innovazione. Le nuove caratteristiche dei prodotti accrescono la loro soddisfazione, contribuendo, per esempio, a migliorarne la salute o a offrire maggior divertimento. Inoltre, in un processo virtuoso subito dopo l’introduzione dei miglioramenti si assiste alla discesa dei prezzi.
Uno dei fattori chiave in un mondo in cui le innovazioni tendono a moltiplicarsi consiste nel creare offerte facilmente comprensibili e confrontabili da parte dei clienti. L’impatto delle innovazioni tecnologiche sull’occupazione è da tempo oggetto di dibattito fra gli studiosi, senza essere giunti a conclusioni certe. È chiaro che i nuovi sviluppi possono accrescere l’occupazione in alcune regioni o paesi, giacché le competenze tendono a diffondersi al di fuori dell’organizzazione d’origine, creando quelli che alcuni osservatori hanno definito “sistemi locali di innovazione” (un gruppo di imprese supportate da centri di ricerca e istituzioni formative che si alimentano a vicenda con idee nuove). Nelle organizzazioni, l’innovazione offre sfide entusiasmanti al personale coinvolto
nella progettazione, nella produzione, nella commercializzazione, nel marketing e in molte altre funzioni. Se ben gestita e comunicata, l’innovazione può generare fra i dipendenti entusiasmo e un senso di orgoglio, con il corollario di opportunità di apprendimento e possibilità di lavorare in team, che spesso è assai apprezzata. Una cattiva gestione dell’innovazione, d’altro canto, può generare caos e disordine, con conseguenti gravi frustrazioni nel personale. Anche nel caso dell’innovazione, dunque, è l’adeguatezza della gestione il nodo della questione. Quanto alla società, l’innovazione può fornire soluzioni maggiormente eco-compatibili ed effetti positivi a livello della comunità. Perché ciò avvenga, occorre che le organizzazioni prendano attentamente in considerazione i rischi potenziali associati alle novità che introducono sul mercato. Il rischio zero non può mai essere garantito, ma è possibile minimizzare le incertezze. Si può, quindi, affermare che, nonostante molti attori possano trarre vantaggio dall’innovazione, molti sono anche i rischi nascosti: rimane l’adeguatezza della gestione, quale nodo centrale della questione.
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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
PERCHÉ MISURARSI Fare impresa oggi con successo, in scenari internazionali altamente competitivi, comporta l’adozione di un’organizzazione per processi. L’idea d’impresa acquisisce così
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connotazioni ben definite (Hammer, 1998) che ciascun imprenditore dovrebbe avere ben chiare per “gestire le sfide che l’attuale struttura economica mondiale presenta: • organizzata per processi anziché per funzioni; • i manager si occuperanno di allenare e progettare, anziché svolgere un ruolo di supervisione e controllo; • i dipendenti saranno esecutori di processi e non più lavoratori addetti a singoli compiti, avranno un’ampia conoscenza del processo e dell’azienda in cui operano; • l’azienda sarà un’organizzazione dinami-
ca e flessibile, animata da un forte spirito imprenditoriale e nettamente focalizzata sulle esigenze della clientela; • tutti i dipendenti saranno considerati una risorsa e non un costo; • il cambiamento sarà atteso e non paventato”. Per l’imprenditore il cambiamento diventa uno dei principi che indirizzano il proprio modo di organizzarsi e che ne regolano l’agire. Cambiare diventa un’azione necessaria per ogni organizzazione moderna, purché tale cambiamento avvenga con metodo e secondo strategie in grado di leggere
FIGURA 5 - CHANGE MANAGEMENT: LA MUTAZIONE DEI VALORI DI RIFERIMENTO
Sistema valoriale tradizionale • Obbedienza e rispetto delle regole • Stabilità • Esecuzione disciplinata dei compiti prescritti • Sistema di aspettative semplice e omogeneo • Forte senso di appartenenza Focus manageriale: controllo, coerenza, predicibilità
Gestione del cambiamento: ordine che l’organizzazione esegue in modo puntuale e predicibile, adattandosi e perseguendo lo “stato futuro” dell’organizzazione
Sistema valoriale anni ‘70-’00
Sistema valoriale post 2000
• Autonomia e flessibilità nello svolgimento dei compiti • Piena responsabilizzazione sui risultati • Coinvolgimento nel processo decisionale • Miglioramento continuo del processo lavorativo e dei risultati ad esso connessi • Forte mobilità, appartenenze multiple
• Perdita di centralità dell’esperienza lavorativa per molti segmenti della popolazione attiva • Aspettative decrescenti alimentate dalla precarietà del rapporto individuoorganizzazione • Bassa fidelizzazione, appartenenze multiple • Adeguamento continuo alle perturbazioni esterne • Forte attenzione ad aspetti etici
Focus manageriale: comunicazione, empowerment
Gestione del cambiamento: insieme di processi, tecniche, strumenti che in modo integrato consentono di realizzare soluzioni di business all’interno di una data infrastruttura sociale dell’organizzazione
Focus manageriale: ricerca di senso, motivazione dell’organizzazione
Gestione del cambiamento: sintonizzazione continua all’evoluzione delle variabili ambientali. Anticipare le tendenze evolutive ed integrare risorse provenienti da fonti diverse sono le competenze chiave A. Molinaro, 2004
il contesto di riferimento e coglierne gli andamenti e le tendenze in tempi rapidi. Nello schema della figura 5 si sintetizza come il concetto di “gestione del cambiamento” si sia andato modificando e arricchendo, per meglio rispondere a un sistema di valori imprenditoriali in progressivo mutamento e a uno spostamento dell’attenzione del management conseguente all’affermarsi di nuovi modelli di gestione delle organizzazioni. Ma che rapporto c’è fra cambiamento e innovazione? Per entrambi è stato precedentemente sottolineato che sono “il motore della longevità aziendale” e, quindi, come si relazionano all’interno di un’a-
zienda? In primis, si può affermare che non può esserci innovazione senza un processo di cambiamento all’interno di un’organizzazione, cioè l’innovazione strutturata si basa sui risultati ottenuti dal processo di gestione del cambiamento. Quindi, la capacità di gestire il cambiamento ha un’accezione più ampia rispetto ad interventi più mirati di innovazione, in particolare se limitati ai singoli prodotti. Ma se l’innovazione riguarda i processi, avvicinandosi al concetto di progettazione e riprogettazione dei processi, tende ad avere molti punti in comune con la gestione del cambiamento: dai soggetti coinvolti (appartenenti a diverse funzioni)
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alle attività interessate (buona parte di quelle gestite dall’impresa). In questo senso e per l’importanza che può avere, l’innovazione deve essere introdotta in azienda in maniera stabile, diventare uno dei processi fondamentali assieme a quelli operativi, perché in essa si concentra la capacità dell’organizzazione di generare nuovo valore per il cliente finale. Per fare tutto questo sono necessarie un’opportuna programmazione e una gestione che impieghino approcci e metodi propri della gestione del cambiamento. Si deve fare in modo che il personale progressivamente: • acquisisca consapevolezza della necessità dell’innovazione;
• apprenda i metodi e gli strumenti adeguati per innovare in maniera sistematica e continuata; • sperimenti e verifichi l’efficacia del processo d’innovazione; • provveda ad integrarlo nella rete dei processi aziendali.
IL PROCESSO DI INNOVAZIONE Il processo d’innovazione dovrà avere caratteristiche definite e distintive: • essere interfunzionale, ovvero abbattere i confini delle funzioni e coinvolgere stabilmente il personale che va dal marketing alla produzione, passando
FIGURA 6 - IL PROCESSO D’INNOVAZIONE E LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI
Sistema valoriale tradizionale
Sviluppo prodotti
Evasione ordini
Processi di direzione
Assistenza al cliente
Processi operativi
Gestione amministrativa e finanziaria Sviluppo e gestione delle risorse umane Gestione dei flussi informativi Gestione delle tecnologie Manutenzione impianti, macchinari e fabbricati INNOVAZIONE
Processi di supporto
per la progettazione e la programmazione; • essere strutturato, ovvero fondato su un linguaggio che assicuri la comunicazione fra diverse funzioni; • essere continuo, ovvero avere struttura e funzionamento stabile nel tempo e, quindi, non sia attivato solamente da specifiche esigenze, ma abbia una ragion d’essere che prescinde le esigenze contingenti. Con l’attivazione di un processo dedicato ad innovare e fondato su metodi di stimolazione della creatività, tutti in azienda possono partecipare e così l’innovazione diventa non più prerogativa esclusiva dei “geni”, ma acquisisce un carattere di attività collaborativa, continua e distribuita. La na-
tura di processo, infatti, comporta l’adozione di adeguati metodi, tecniche, schemi sia per la generazione d’idee, sia per la loro ingegnerizzazione e produzione.
COME MISURARSI Le imprese che vogliono emergere sui mercati in rapida evoluzione e vincere le sfide della globalizzazione e della competitività devono necessariamente fare leva sulle proprie capacità di innovazione. L’innovazione è un atteggiamento culturale, una ricerca continua dell’eccellenza, la tensione verso una crescita sostenibile ed equilibrata. Serve, quindi, un’innovazione che non si fermi soltanto al prodotto ed al processo, ma che permei anche l’organizzazione e la cultura dell’azienda stessa. L’uso efficiente delle tecnologie, la pratica della qualità totale, la compatibilità ambientale e la gestione dell’internazionalizzazione sono i pilastri su cui si fonda il paradigma di una “innovazione a 360°” e il modo migliore per diffonderla è il dialogo e il confronto della propria esperienza con le best practice nella gestione aziendale. Per queste ragioni Confindustria ha avviato un grande progetto, “Imprese per l’Innovazione (IxI)”, di formazione e di sensibilizzazione sui temi della gestione dell’innovazione e sulle soluzioni organizzative più opportune per rafforzare le capacità concorrenziali delle aziende italiane.
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Nell’ambito di questo progetto, Confindustria, in partnership con APQI, Associazione Premio Qualità Italia, e di un gruppo di esperti qualificati sui temi dell’innovazione e dell’eccellenza, ha adottato un modello di autovalutazione ed ha lanciato il Premio Imprese per l’Innovazione. L’iniziativa è dedicata a tutte le imprese produttrici di beni e servizi operanti in Italia per diffondere la cultura dell’innovazione e dell’eccellenza per la competitività e lo sviluppo del sistema paese. Come ben noto, lo scopo di un modello di autovalutazione è aumentare la competitività di un’organizzazione, stimolandola a ricercare l’eccellenza nella gestione, attraverso il confronto con le altre imprese, conoscendo il proprio stato di sviluppo, misurandosi e gestendo la propria crescita. L’adozione di un modello di autovalutazione e l’eventuale partecipazione ad un premio rappresenta un notevole impegno per un’organizzazione che decide di cimentarsi in questa sfida, ma anche i benefici che ne derivano sono consistenti. Il più immediato è quello di far convergere l’organizzazione su un progetto importante e visibile all’esterno, che rappresenta un momento intenso di coinvolgimento di tutto il personale dell’organizzazione verso un obiettivo comune. Poi la partecipazione al premio consente di acquisire visibilità e riconoscimento per l’impegno di crescita profuso e per il grado di eccellenza raggiunto. È un modo per l’azienda di dimostrare l’attenzione e l’impegno verso i temi della qualità, dell’innova-
Il Premio IxI e le sue finalità
zione, dello sviluppo sostenibile, è un modo per sottolineare a tutti i livelli i valori fondanti di un’impresa, è un’occasione di ripensamento e di autocritica, è una possibile strategia per migliorare lo spirito di squadra fondamentale in ogni lavoro. Effettuare un’azione di autovalutazione consente di misurarsi con modelli internazionali, confrontarsi con l’esterno e, nel tempo, con se stessi, ponendo i presupposti di importanti miglioramenti nella gestione e nei risultati.
IL QUESTIONARIO QUALE STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE Il questionario di autovalutazione è uno strumento tipico dei modelli di eccellenza, che consente all’azienda di identificare, tra-
Il premio IxI è stato pensato con finalità strategiche e di autoanalisi per l’impresa. Come un buon analista, il Premio pone le domande giuste per misurare il livello di innovazione raggiunto ed il grado di consapevolezza cui un’impresa è arrivata. Il Premio organizza in un quadro organico quegli interrogativi strategici fondamentali che ogni impresa deve periodicamente riconsiderare: • dove è l’unicità della nostra offerta ai nostri stakeholder? • chi sono i clienti cui realmente ci rivolgiamo? • quali sono le attività, le competenze e le organizzazioni critiche a questo fine? • che cosa facciamo dentro e fuori la nostra organizzazione? Il processo di autovalutazione è stato pensato per sviluppare livelli di autovalutazione a tutto campo ovvero per • incrementare in ogni impresa: - innovazione di prodotto o servizio (incrementale o radicale); - innovazione di processo; - innovazione organizzativa, gestionale o tecnologica; - innovazione strategica o di modello di business. • creare cultura di impresa sull’innovazione: - fornendo un quadro di riferimento per l’eccellenza nella gestione dell’innovazione; - diffondendo esempi vincenti tali da innescare un processo virtuoso di condivisione ed imitazione;
• fornire strumenti di gestione e misura dell’innovazione, basati su modelli internazionalmente riconosciuti; • migliorare le prestazioni aziendali attraverso uno strumento di auto-diagnosi che permetta di identificare le opportunità di crescita della propria capacità di innovazione; • premiare le imprese che si contraddistinguono per l’eccellenza del processo di innovazione e dei risultati conseguiti, attraverso un’iniziativa di ampia visibilità a livello nazionale. Le fasi del processo di autovalutazione per le imprese che hanno superato un determinato livello di sviluppo dell’innovazione, di partecipazione al Premio, sono le seguenti: 1. una prima fase preliminare di autovalutazione sulla base di un questionario on-line; 2. una seconda fase di selezione di un gruppo di imprese effettuata sulla base del punteggio ottenuto con il questionario. Le imprese ammesse vengono invitate a presentare un Rapporto di autovalutazione secondo una guida; 3. una terza fase di valutazione per la scelta di un gruppo di imprese finaliste attraverso un’analisi più approfondita condotta da teams di esperti sulla base del Rapporto di autovalutazione; 4. valutazione finale effettuata sulla base del Rapporto di autovalutazione e di una visita in loco.
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IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE E DI VALUTAZIONE DEL PREMIO
2 Autovalutazione
1 Assistenza alle organizzazioni 6 Attuazione e verifica
3 Valutazione 4 Feedback 5 Piano di miglioramento
Tutte le imprese partecipanti ricevono un feedback di posizionamento basato sul questionario di pre-valutazione; quelle che compilano il Rapporto di valutazione e, in particolare, quelle che partecipano alla fase finale dopo aver avuto una visita sul posto, ricevono un rapporto di valutazione. Inoltre, tutte le imprese saranno invitate a partecipare a giornate organizzate per diffondere i risultati e per descrivere le pratiche migliori emerse dal complesso delle analisi condotte sulle imprese partecipanti. È, quindi, un’occasione di crescita culturale, di scambio di conoscenze, di networking.
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Vediamo, quindi, nel dettaglio come tale modello può tradursi in un questionario finalizzato alla valutazione delle performance aziendali in termini di innovazione. L’esperienza del Premio IxI è un caso esemplare. Ha infatti portato alla strutturazione di un questionario di autovalutazione in 26 semplici domande aggregate in tre aree (Leadership e strategie per l’innovazione; Risorse, tecnologie e processi per l’innovazione; Risultati dell’innovazione), articolate secondo quattro tematiche (internazionalizzazione, tecnologie, qualità, ambiente; personale; risorse materiali; processi). La figura 6 sintetizza la struttura documentale del modello messo a punto. A ciascuna domanda sono associate 5 possibili risposte, tra cui l’azienda può scegliere quella più coerente con la propria realtà. Per ogni domanda è possibile scegliere una FIGURA 8 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
TEMATICHE
FIGURA 7 - MODELLO EFQM
Risultati chiave di performance
Risorse, tecnologie e processi per l’innovazione
Risultati relativi alla società Innovazione & apprendimento
PERSONALE
Risultati relativi ai clienti
INTERNAZIONALIZZAZIONE, TECNOLOGIE, QUALITÀ, AMBIENTE
Risorse e partnership
Processi
RISORSE MATERIALI
Politiche e strategie
PROCESSI
Leadership
Leadership e strategie per l’innovazione
Risultati relativi al personale
Personale
AREE
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mite l’analisi dei propri dati e del posizionamento rispetto al complesso delle aziende che lo hanno adottato, le aree di forza e di debolezza e gli aspetti aziendali più importanti (priorità) su cui investire per migliorare la propria capacità di innovare a 360° e di competere sul mercato. Di fatto esiste un modello assunto al ruolo di riferimento principe per la generazione
di questionari di autovalutazione (incluso quello del premio IxI) ed è il Modello EFQM (Figura 7) per l’Eccellenza che individua nove criteri, suddivisi in due gruppi, in base ai quali valutare il percorso di un’organizzazione verso l’Eccellenza: i fattori che comprendono i primi cinque criteri (Leadership, Gestione del Personale, Politiche e Strategie, Risorse e Partnership, Processi) e i risultati che indirizzano gli altri quattro (Risultati relativi al Personale, Risultati relativi al Cliente, Risultati relativi alla Società, Risultati chiave di Performance). Con riferimento alla figura 8, le frecce sottolineano la natura dinamica del modello: esse indicano come l’innovazione e l’apprendimento contribuiscano a rafforzare i fattori (che prendono in considerazione ciò che l’organizzazione fa), i quali a loro volta conducono ad un miglioramento dei risultati (ciò che l’organizzazione consegue).
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Risultati dell’innovazione
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L’azienda crea un ambiente che incoraggia l’innovazione? L’azienda non sviluppa iniziative specifiche finalizzate alla promozione di un clima aziendale per incoraggiare l’innovazione
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L’azienda ha sviluppato iniziative occasionali finalizzate alla promozione di un clima aziendale per incoraggiare l’innovazione
L’azienda favorisce la generazione di idee per il miglioramento e promuove l’innovazione anche se in modo non strutturato
BREVE
J
X J
J
L’azienda crea un ambiente favorevole alla generazione di idee, anche attraverso la collaborazione (interna ed esterna), allo sviluppo della creatività e della sperimentazione e riconosce il contributo del personale all’innovazione
L’azienda sviluppa sistematicamente un insieme di iniziative (interne ed esterne), misure, incentivi e riconoscimenti per incoraggiare e favorire il contributo del personale all’innovazione e ai risultati conseguenti
J
J
LUNGO
sola risposta. Le risposte al questionario sono fornite con riferimento all’impresa nel suo complesso e non a singoli settori, funzioni e unità. A titolo di esempio, viene sopra riportata una domanda del questionario (II edizione), relativa all’area “Leadership e Strategie per l’Innovazione”. Il punto di forza e la particolarità del questionario sta nel fatto che le risposte che l’azienda fornisce evidenziano la sua posizione rispetto alle best practices, infatti, muovendosi sulle risposte da sinistra verso destra si possono osservare livelli sempre più elevati di attenzione all’innovazione. Compilando il questionario, l’azienda non solo trae informazioni riguardo alla propria situazione attuale, ma ha anche indicazioni sulle sue prospettive di miglioramento nel breve (riferendosi a modelli gestionali adottati da aziende che si collocano nella posizione immediatamente superiore) e nel lun-
go periodo (con riferimento alle best in class). L’azienda ha, quindi, non soltanto una “misura” del suo livello, ma ha anche una possibile prospettiva di crescita e di miglioramento e le linee guida per farlo in maniera più efficace ed efficiente. Per essere precisi occorre far rilevare al lettore che rispondere a questo esempio di questionario di autovalutazione non consiste semplicemente nell’esaminare l’esistenza di approcci o risultati, ad esempio, in riferimento alle tre aree, ma soprattutto nel valutare da un lato l’adozione di approcci strutturati, diffusi e sistematicamente valutati e riesaminati, dall’altro l’efficacia di tali approcci in termini di generazione di risultati positivi, duraturi e competitivi secondo tutti i punti di vista dei portatori d’interesse: risultati economico-finanziari, di performance operativa, risultati relativi ai clienti, al personale e alla collettività.
Secondo l’approccio per processi descritto in precedenza, l’innovazione, perché produca risultati duraturi, non deve essere fine a se stessa. Non è qualcosa che l’organizzazione fa di tanto in tanto per reinventarsi. L’innovazione sistematica richiede investimenti, ma deve anche generare un ritorno su di essi. In una parola, deve aggiungere valore attraverso una sua integrazione nella struttura aziendale. È importante sottolineare, quindi, come un processo di autovalutazione relativamente all’innovazione non debba essere considerato come un esercizio da effettuare una tantum; al contrario, è opportuno reiterarlo periodicamente (normalmente una volta all’anno), giacché si tratta di un metodo potente per valutare i progressi e portare alla luce ulteriori opportunità di miglioramento. Secondo lo schema adottato dall’esempio analizzato, a seguito dell’invio del questionario compilato, l’azienda riceverà in tem-
pi brevi un primo rapporto contenente i risultati della propria autovalutazione. I risultati sono presentati sotto forma di istogrammi e di diagrammi polari relativamente al punteggio globale conseguito dall’azienda nel suo complesso, alle macroaree in cui è suddiviso il questionario e alle tematiche. Tali diagrammi consentono inoltre il confronto fra il punteggio dell’azienda sia con i punteggi medi conseguiti dalle altre aziende sia con quelli più alto e più basso. Il feedback sul posizionamento rispetto alle imprese partecipanti (Figura 9) ha lo scopo di individuare in maniera immediata i punti di forza e le aree che potrebbero essere oggetto di miglioramento. Il tutto, naturalmente, va visto in relazione alla capacità di ciascuna azienda di organizzare e gestire i processi gestionali e di crescita per fare un salto di livello. Il valore aggiunto che l’azienda ricaverà dalla compilazione del questionario sarà
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tanto più elevato quanto più le risposte saranno aderenti alla realtà aziendale. A questo scopo, è importante che sia coinvolto nell’iniziativa un responsabile (o più responsabili) di livello adeguato. Infatti, il test del questionario, effettuato su più imprese, ha evidenziato che il risultato complessivo rispecchiava maggiormente la situazione reale dell’azienda nelle situazioni in cui la compilazione era stata effettuata direttamente dal responsabile, o dai responsabili, che conoscevano a fondo l’azienda. In ogni caso, è opportuno che responsabili di livello adeguato rivedano prima dell’invio i risultati della compilazione. Tutti i modelli di autovalutazione fanno seguire la prima fase di selezione da una seconda fase di analisi in profondità. Anche per l’esempio analizzato, a seguito della prima fase di selezione delle aziende, è stilata una lista delle migliori per ognuna delle classi dimensionali individuate. A tali imprese è richiesta la stesura di un rapporto di autovalutazione con il supporto di specifiche guide1. A titolo esemplificativo e sempre con riferimento all’area “Leadership e Strategie per l’Innovazione”, viene riportata una domanda dell’application.
L’azienda crea un ambiente che incoraggia l’innovazione? Descrivere, ad esempio: come l’azienda crea un ambiente di lavoro che supporti la creatività e la comunicazione anche mediante soluzioni architettoniche e di rete; come si assicura che il personale disponga delle risorse e delle condizioni per esplorare opportunità innovative; come incoraggia e sostiene singoli e team, anche informali, per la generazione di idee innovative; come incoraggia la partecipazione a comunità scientifiche e professionali e la pubblicazione di articoli. Descrivere quanto sono diffusi gli approcci sopra descritti all’interno dell’azienda, tra i vari settori, uffici e reparti. Descrivere se e come l’azienda riesamina periodicamente l’efficacia degli approcci adottati; se e come, in conseguenza, gli approcci sono stati modificati (migliorati, ridisegnati) negli ultimi 2-3 anni.
Come si può notare, la differenza tra il questionario e l’application non sta nella sostanza (infatti, sono articolati secondo le stesse aree e tematiche), ma nella tipologia di analisi e di compilazione: infatti, nel questionario l’azienda è portata a indicare una delle risposte presentate mentre nell’application deve descrivere i processi ed i metodi attraverso i quali raggiunge i risultati e che la porta a collocarsi in una posizione competitiva piuttosto che in un’altra. Le aziende selezionate in base al punteggio più alto saranno successivamente coinvolte in un approfondito processo di valutazione, ad integrazione della precedente compilazione del Questionario e dell’Application, con visite in loco da parte di team di valutatori esperti. Sulla base degli esiti della site visit un’apposita Giuria, composta da autorevoli rappresentanti del mondo imprenditoriale, istituzionale ed accademico, designerà tre imprese vincitrici.
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40 –
44,5
30 –
32,7 24,8
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D07 100 80 60 40 20 0
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37,3 30,6 20,2
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LINEE GUIDA E BUONE PRATICHE PER IL PROCESSO DI INNOVAZIONE. Documento di carattere culturale che tratta il tema generale dell’innovazione ed elenca una serie di buone pratiche relativamente agli argomenti trattati dalle 26 domande del questionario. APPLICATION GUIDATA Documento che deve essere redatto dalle singole organizzazioni per effettuare un’autodiagnosi approfondita. L’application tocca tutti i temi delle domande del questionario insieme con note che ne guidano la compilazione.
Supponendo che l’azienda, in relazione alla domanda del questionario dell’esempio analizzato “Da che cosa deriva la generazione di nuove idee relativamente allo sviluppo di nuovi prodotti, servizi e processi?”, compili la seconda casella (“La generazione di nuove idee di prodotto/servizio/processo deriva prevalentemente da input interni ed esterni senza un approccio sistematico”), gli strumenti che può utilizzare per migliorare la propria situazione, passando, quindi, al livello superiore, possono essere quelli tipici del problem solving, ma anche altre tecniche nate in contesti diversi da quelli industriali. Vediamo rapidamente quali possono essere questi metodi e strumenti: • Benchmarking: tecnica che sostanzialmente consiste nel confrontare processi,
FIGURA 9 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
10 –
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ALCUNI ESEMPI DI METODI E STRUMENTI A SUPPORTO DELL’IMPRESA
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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
I quattro pilastri
0–
D15
Il personale
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Azienda Media aziende partecpanti
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D14
Azienda Quartile alto aziende partecipanti Quartile basso aziende partecipanti
I quattro pilastri. Confronto con la media I quattro pilastri. Confronto con il quartile più basso e quello più alto
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LA PERCEZIONE DEL CLIENTE COME DRIVER DELL’INNOVAZIONE?
sogni latenti a bisogni avviene da un momento all’altro e soprattutto questo processo è sempre più rapido. Le aziende devono far di tutto per ascoltare, interpretare e prevedere i cambiamenti in atto, sia per il cliente sia per anticipare la concorrenza. È evidente che non si possono creare nuove opportunità sia di prodotto che di processo soltanto a partire dalle esigenze espresse dei clienti, perché questi sono ben capaci ad identificare le carenze dei prodotti che già utilizzano, ma non sono abili nell’individuare “cosa servirebbe loro”, cioè non hanno le facoltà necessarie per esplicitare i loro bisogni futuri: questo è compito delle aziende, che devono saperli anticipare. In poche parole, si può “sfruttare” il cliente per quelli che sono i miglioramenti incre-
FIGURA 10 - STRUMENTI E METODI IN USO A SUPPORTO DELL’INNOVAZIONE DELL’IMPRESA
Creative methods
Problem solving methods
Specific/analitical methods
nonché le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats), rientranti fra i fattori esterni dell’analisi, di un’organizzazione piuttosto che di un progetto o altro. Più in generale è importante sottolineare come l’impresa ha a disposizione una molteplicità di strumenti e metodi sviluppati negli ultimi cinquanta anni a supporto del suo processo di innovazione, dal concepimento di nuovi prodotti alla loro ingegnerizzazione. Di tali strumenti e metodi spesso se ne conosce l’esistenza, ma in pochi casi se ne è fatta un’adozione concreta e sistematica nel proprio contesto professionale. La figura 10 sintetizza i possibili strumenti utilizzabili dalle imprese nel loro processo d’innovazione, raggruppandoli in metodi creativi, metodi analitici e metodi di base.
La percezione del cliente è importante per “continuare” ad avere successo sul mercato con lo stesso prodotto o con un prodotto che si avvicini ai bisogni del cliente. Quindi è importante capire come analizzare tale percezione: la prima cosa da fare è esaminare minuziosamente il prodotto o servizio concentrandosi sull’aspetto di estrema vulnerabilità al cambiamento di percezione e di possibilità di cambiamento di percezione. Questa attenzione è fondamentale per cogliere la percezione dei clienti del nuovo millennio: i cambiamenti di percezione, i bisogni emergenti, la trasformazione da bi-
Brainstorming & C.
Fault tree analysis
DFX
Benchmarking FMEA
Boseline
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prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualità. • Brainstorming: tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di altre idee alle quali nessuno individualmente avrebbe pensato. È particolarmente utile non solo nella fase di identificazione dei problemi da affrontare, ma anche nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione da adottare. • Kano model: modello per la misurazione della soddisfazione del cliente basato sull’identificazione di categorie di attributi qualitativi associabili ad un prodotto/servizio, che influenzano in maniera decrescente la soddisfazione del cliente stesso ovvero: - fattori di base (must be), che provocano insoddisfazione se mancano, ma non generano soddisfazione, - fattori di eccitamento (delight), che provocano soddisfazione in caso di mancanza, - fattori di performance (performer), che condizionano la soddisfazione in funzione del loro livello, - altri: quali attributi discutibili in termini di rilievo per il cliente, attributi inversi rispetto all’idea del cliente, attributi indifferenti. • Swot analysis: è uno strumento d’immediato utilizzo a supporto della pianificazione strategica. Si basa sullo sviluppo di una matrice finalizzata a valutare i punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses), rientranti fra i fattori interni dell’analisi,
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IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI
Functional analysis
Value engineering Value analysis
QFD
Function family tree
Design by analogy Variety reduction
Semantic engine
Value maps IPR tracking
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mentali o marginali dei prodotti esistenti, ma l’azienda deve arricchire i temi del suo processo di innovazione con idee per il nuovo mercato (futuro). A supporto delle imprese che vogliono innovare, in un contesto globalizzato e carico di incertezze, si pone il concetto e gli strumenti di Concurrent Innovation, inteso come processo sistematico che permette la realizzazione di una intelligenza collaborativa che superi le capacità intellettuali individuali e le coinvolga in forma di network nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi (Santoro and Bifulco, 2006). Per le imprese che non hanno a disposizione centri di ricerche e finanziamenti rilevanti per lo sviluppo di soluzioni innovati-
ve avere accesso a sistemi di concurrent innovation può rappresentare una risorsa alternativa da valorizzare. Per approfondire le caratteristiche del concurrent innovation si veda la figura 11 che ne dettaglia gli elementi specifici. La prospettiva assunta nella società della conoscenza, fortemente basata su principi di condivisione, collaborazione e apertura al confronto, anche a seguito della rivoluzione apportata dalle ICT, diventa un elemento da considerare nella progettazione o nel consolidamento dei processi d’innovazione. L’impresa moderna finalizzata all’innovazione sistematica è un’impresa “aperta” che fa della partnership e del networking delle linee strategiche per il proprio sviluppo.
FIGURA 11 - I PARADIGMI DELLA CONCURRENT INNOVATION
Paradigmi
Elementi chiave
Scopo
Obiettivi strategici
Modelli, practiche e strumenti
• Concurrent Innovation
• Co-creation • Intenti condivisi • Identificaizone dei problemi
• Social innovation lifecycle
• Focus sulle persone: aumentare la creatività attraverso la realizzazione di una intelligenza collettiva • Innovazione guidata dal business: capacità di determinare un’innovazione sistematica
• Modelli di Social Network • Teams distribuiti (tempo, spazio,...) • Integrazione multidisciplinare estesa anche alle scienze sociali e cognitive • Tracciamento dei contributi (IPR) • Sistemi ICT system supportano l’ambiente d’innovazione
• Open Social Networks
Fonte: adattamento da R.Santoro, 2007