ROLI UDHEHEQES NE MENAXHIMIN E NDRYSHIMEVE NE KUJDESIN SHENDETESOR GJATE PANDEMISE - PUNIM MASTERI

FAKULTETI EKONOMIK DEPARTAMENTI: MARKETING DHE MENAXHIM BIZNESI

PUNIM I MASTERIT ROLI UDHËHEQËS NË MENAXHIMIN E NDRYSHIMEVE NË KUJDESIN SHËNDETËSOR GJATE PANDEMISE RAST STUDIMI: SPITALI AMERIKAN NË KOSOVË

Kandidati: Igli Larashi

Mentori: Prof.Ass.Dr. Shaip Bytyçi Prishtinë, 2021

1

Ne realizimin e ketij punimi nje falenderim i vecante i drejtohet stafit akademik te Kolegjit AAB ne Prishtine dhe ne vecanti per ass. Prof.Shaip Bytyqi, Prof.Dr. Gezim Selimi, dr.sc. Abetare Sahiti, dr.sc. Kosovare Ukshini dr.sc. Adelina Gashi.

Nje falenderim te vecante i drejtohet stafit te Spitalit Amrikan ne Kosove i cili pranoi te behet pjese ne menyre te vullnetshme i ketij studimi por mbi te gjitha per kontributin e stafit te ketij institucioni qe gjate pandemise ofroi pa nderprerje sherbime mjeksore per te gjithe popullaten ne Kosove.

Nuk do te ishte e mundur qe te gjendej vullneti I duhur per tu kthyer ne librat e shkolles, per te perjetuar tension e provimeve, te gershetuara me trysnine e perditshme te punes, nqs nuk do ishte mbeshtetja dhe ndihmesa e familjes time, bashkeshortes dhe femijeve te mi.

Se fundi, ne perfundim te ketij punimi deshiroj te kujtoj mesuesin e jetes time, babain tim i cili sot po te ndodhej mes nesh do te ndihej me siguri krenar per kete arritje.

Informacion: Ky dokument permban informacion I cili eshte subjekt I kufizimeve. Ne qoftese autori nuk jep miratimin e tij paraprak me shkrim te shprehur, asnje pjese e ketij dokumenti nuk duhet te riprodhohet, shperndahet ose komunikohet me ndonje pale e trete. Autori nuk pranon asnje pergjegjesi nqs ky dokument perdoret per nje qellim tjeter nga I cili eshte menduar, as ndaj ndonje pale te trete ne lidhje me kete botim.

2

Permbajtja: 1. Hyrje 1.1 Parathenie 1.2 Pandemia nje sfide e madhe njerzore 1.3 Praktikat e trasheguara ndihmese per lideshipin ne momentet e krizes.

1.4 Sfidat dhe aftesite e lideshipit perball rezikut te Covid-19 1.5 Qellimi i punimit 1.6 Objektivat e punimit 1.7 Hipotezat e punimit 1.8 Metodologjia e punimit 2. Kapitulli i dyte 2.1 Proceset e menaxhimit përmes natyrës së tyre përsëritëse 2.2 Nivelet e manaxhereve 2.3 Pjesmarres ne manaxhim 2.4 Procesi i manaxhimit 2.5 Rendesia e procesit te mamaxhimit 2.6 Aftesia e manaxherit ne menaxhim 3. Kapitulli I trete 3.0 Spitali Amerikan 3.1 Historiku Spitalit Amerikan 3.2 Spitali Amerikan Kosove 4. Metodologjia Kerkimit 4.1 Metodologjia e kerkimit 4.2 Rezultatet e anketimit te brendshem 4.3 Konkluzionet e nxjerra 5. Metodologjia Kerkimit 5.1 Bashkepunimi Spitalit Amerikan me njesite shtet drejtuese gjate fazes se pare te pandemise 5.2 komandimet nga grupi mbikqyres akademik 5.3 Referenca studimore 5.4 Rreth autorit (Permbyllje).

3

1. HYRJE 1.1 PARATHENIE Ky studim i realizuar merr si shembull situaten e perjetuar ne institucionin me te madh privat ne Kosove, “Spitali Amerikan Kosove SHPK” në kuadër të projektit “Manaxhimi shëndetësor I Spitalit Amerikan ne Kosove gjatë pandemisë COVID-19. Manaxhimi shëndetësor gjatë pandemisë COVID-19” eshte nje studim I mirefillte I cili bazohet dhe eshte I lidhur me situaten para dhe gjate pandemise, te Institiucionit, te stafit te tij mjeksor si edhe te pacienteve te cilet jane trajtuar gjate kesaj periudhe. Ai paraqet punen e stafit manaxhues ne perballjen e njeres prej situatave me te rënda qe njerezimi po perballet por edhe luften e institucionit jo vetem ne fushen shendetesore por edhe si biznes per te mbajtur sherbimin pa nderprerje, ne standartet e pritshmerise dhe qe karakterizohet ky institucion, per uljen e rrezikut te prekjes se stafit nga kjo pandemic. Une si autor dhe drejtues i “Spitali Amerikan Kosove” per realizimin e ketij punimi shpreh falënderimet dhe mirënjohjen ndaj të gjithë personelit shëndetësor, për mundesine dhe gadishmerine që nepermjet opinioneve, mendimeve dhe sugjerimeve bene te mundur jo vetem realizimin e ketij punimi por edhe vendosjen ne praktike duke zbatuan e efikasitet masat mbrojtese gjate kesaj situate.

Une personalisht si drejtues kryesor I ketij institucioni shpreh besimin që puna e realizuar dhe e paraqitur ne kete studim, përfundimet dhe rekomandimet e percjella do te mundesojne të gjithë aktoreve te angazhuar me menaxhimin e situatës së krijuar nga COVID-19 në kete institucion perballimin me sukses te kesaj sfide.

Përcillni qartë pritjet tuaja, jini të dukshëm, dëgjoni nga afër dhe kontrolloni tregimin. Ndërsa punoni për çështjet e menjëhershme të kësaj krize, mendoni nëse do të shikonit prapa dy javë nga tani e tutje vendimet që keni marrë sot. A do të pendoheshit apo do i bënit gjërat ndryshe? Kështu po marrim disa nga vendimet më të rëndësishme dhe më të vështira me të cilat do të përballemi ndonjëherë këtu në Hartford HealthCare. Së fundi, kujdesuni për veten tuaj në mënyrë që të kujdeseni për të tjerët - dhe bëhuni një model për ekipin tuaj në mënyrë që ata, gjithashtu, të delegojnë dhe fuqizojnë të tjerët. Së bashku, ne do ta kalojmë këtë ”.

Jeffrey Flaks, President & CEO, Hartford HealthCare

1.2 PANDEMIA NJE SFIDE E MADHE NJEREZORE. Më 31 dhjetor 2019, Zyra e Organizates Botërore te Shëndetësisë (OBSH) në Republiken Popullore te Kinës u informua për rastet e etiologjisë së panjohur të pneumonisë të zbuluar në Qytetin Wuhan, Provinca Hubei të Kinës. Autoritetet kineze identifikuan një lloj të ri të koronavirusit (COVID-19 / SARS-CoV-2), i cili u izolua në 7 Janar 2020. (Reference https://www.who.int/news/item/27-04-2020-who-timeline---covid-19) Kriza globale, e thellë dhe e përshpejtuar COVID-19 u shfaq në nivele kombëtare, rajonale dhe lokale (politike, sociale, ekonomike, financiare, mjekësore, arsimore dhe njerëzore) në koordinata të ndryshme me ndikim të rëndë negativ gjatë gjithë kësaj periudhe.

Pasiguria ekonomike, frika për jetën e vet dhe të atyre që janë afër një, mesazhet panik të masmedias, kompleksiteti dhe paqartësia e demonstruar nga mjedisi politik, ekonomik dhe mjekësor kanë gjeneruar pasiguri në vlerësimin e saktë të krizës COVID-19, por gjithashtu në përcaktimin e përparësive që mund të ndihmojnë në zbutjen e shkallës dhe pasojave të një pandemie të tillë.

Në nivele kombëtare, organizative dhe individuale, u moren masa konkrete reaktive dhe parandaluese për menaxhim efektiv të pandemisë COVID-19 panvaresisht se mos njohja e aftesise kontaminuese dhe rezistenca e popullit per te mos I besuar asaj cfare po ndodhte, shpesh here I nxirrnin keto masa jo efikase.

Politikat qeveritare kanë ndërhyrë në mënyrë të pabarabartë dhe të pasigurt për të kufizuar ndikimin e pandemisë në punësim, për të mbrojtur vendet e punës ekzistuese dhe për të krijuar kushte efektive për rigjenerimin e vendeve të punës, të cilat tashmë kanë humbur mbrojtjen sociale të të papunëve.

4

Veprimi në komunitet dhe distancimi shoqëror kanë qenë një pikë qendrore e komunitetit për të zvogëluar ndikimin e epidemisë dhe për të vonuar kulmin e saj, duke bërë të mundur që sistemet e kujdesit shëndetësor të përgatiten dhe të përballojnë një fluks të rritur të pacientëve.

Vendet kanë afruar një politikë izolimi duke mbyllur kufijtë dhe kanë vepruar shpejt duke kufizuar aktivitetin ekonomik, duke izoluar popullsinë në shtëpi dhe duke shmangur ndërveprimet fizike midis njerëzve.

Zbatimi dhe funksionimi i një sistemi informacioni në nivelin e të gjithë ndërmarrjes dhe dixhitalizimi i punës nga shtëpia përbënin masa fleksibël dhe modele pune që janë përshtatur për një përgjigje të menjëhershme ndaj sfidave të krizës COVID-19. Sidoqoftë, këto ndryshime kanë gjeneruar stres, ankth, panik, shqetësim me zgjim të lartë, shpesh emocione negative, tronditje të menjëhershme me implikime graduale, duke zvogëluar besimin dhe lidhjen midis organizatave dhe punonjësve të tyre.

1. 3 PRAKTIKAT E TRASHEGUARA NDIHMESE PER LIDESHIPIN NE MOMENTET E KRIZES Studime të shumta janë regjistruar në literaturë gjatë viteve, në të cilat studiuesit kanë përsosur një grup të përgjithshëm të praktikave të lidershipit që udhëheqësit shembullorë zbatojnë në kohë normale, duke theksuar se disa praktika të zakonshme sjellin një avantazh vendimtar në udhëheqjen e institucioneve dhe me anë të kësaj ato përmbushin speciale gjërat në organizata. Por zbatimi I ketyre praktikave te humultuara, studiuara dhe te vena ne praktike gjate koheve normale, zbehet perballe stesit njerzor, frikes dhe pasigurise shoqerore, ekonomike qe pasojne keto situate, dhe mungeses se kohes per te vepruar per te krijuar nje ambient te sigurte jo vetem per popullsine por edhe per ata qe do te perballen fizikisht, moralisht, ekonomikisht dhe politikisht me kete rrezik. Te gjithe ne rreziqet pandemike kerkojne KOHE per te mobilizuar dhe per te orientuar te gjitha forcat dhe idete, burimet njerzore dhe ato ekonomike, te ulin apo te ngrejne barriera ne realizimin e nje qellimi te madh. Ne momente qe pershkallezohen ne situata te ngjashme me luften, lidershipi eshte figura kryesore I cili duhet te krijoj nje ambient pune, nje terren te dedikuar ne gjendje te perballoj dinamikat e situatave. Prandaj ne keto situate kerkohet NJE LIDER, nje rol I cili duhet te bazohet ne praktikat me te mira, ne eksperiencat me te sukseshme dhe qe arrijne te nxjerrin mesime SHPEJT dhe i PERMISOJNE ne afate te pranueshme, per te realizuar nje LIDERSHIP aktiv, efikas dhe te sukseshem.

Hapat e pare qe gjithsecili qe gjendet perballe nje ngjarje e cila kerkon nga ai te ofroje, besim, siguri dhe qetesi tek ata qe drejton apo influencon nepermjet autoritetit te tij institucional apo social bazohen ne rradhe te pare ne eksperiencat e fituara. Nje lider duhet te (1)modeloj mënyrën e drejtimit afat shkurter dhe afat gjate, te (2) frymëzoj një vizion të përbashkët duke rritur pjestaret ne vendimarrjen e tij, qe te kesh mundesi dhe mbeshtetje per te (3)sfiduar procesin. Kjo si faze e pare, te jep mundesine te krijosh nje skuader, apo te kesh ate mbeshtetje dhe kjo arrihet vetem duke (4) lejuar të tjerët të veprojnë. Kjo kerkon nje STRATEGJI, e cila do permisohet, zhvillohet apo edhe braktiset ne varesi te kohes dhe ndryshimeve qe mund te ndeshen por lidershipi duhet gjithmone te kete nje funsion I cili nuk duhet te mungoje asnjehere. Ky funksion eshte (5) inkurajimi dhe stimulimi shpirteror I te gjitheve qe luftojne, perballen aktivisht por natyrisht edhe te pjeses pasive qe kerkon mbrojtje perballe rreziqeve te kesaj situate.

Nga njëra anë, drejtuesit e sipermarrjeve vazhdimisht aplikojnë aftësitë dhe njohuritë e tyre, të siguruara nga profesionistë të burimeve njerëzore, për të krijuar një atmosferë të qetë, mbrojtëse si për organizatën ashtu edhe për punonjësit e tyre. Në të njëjtën kohë në një krizë aktuale, rrjeti mediatik paraqet raste në të cilat shumë udhëheqës bllokohen nga këto ngjarje dhe dështojnë pavarësisht nga të gjitha përpjekjet e tyre për të shpëtuar sipermarrje dhe punë.

Brenda komuniteteve të tyre, organizatat si një e tërë në krizën aktuale janë vendosur në modalitetin e krizës dhe përpiqen të plotësojnë kërkesat themelore të klientëve të tyre, duke ruajtur mirëqenien dhe mbrojtjen e punonjësve të tyre në një mjedis armiqësor.

5

1. 4 SFIDAT DHE AFTESITE E LIDERSHIPIT PERBALLE RREZIKUT COVID-19 Në studime të ndryshme, janë eksploruar një larmi krizash dhe mjedisesh në të cilat ato ndodhin, si dhe rreziqet e qenësishme të pranishme në praktikat organizative dhe udhëheqëse nga këndvështrime të shumëfishta, duke u përqëndruar në kërcënime të bëra nga faktori njerezor, por, kemi pak të dhëna mbi sfidat e lidershipit dhe rezultatet organizative që dalin nga lloje të caktuara të kërcënimeve, të tilla si COVID-19.

Gjatë kësaj periudhe pasigurie, morali i punonjësve është i ulët, vendet e punës janë seriozisht të kërcënuara nga papunësia, dhe punonjësit kalojnë periudha të vështira duke mos qenë të përgatitur për t'u përshtatur me situatën e re. Komunikimi i shpeshtë dhe i qartë midis drejtuesit dhe punonjësve, si pjesë integrale e menaxhimit të krizave, ka një ndikim pozitiv në performancën e cdo lloj institucione apo sipermarrje, duke krijuar siguri relative në punë dhe ne situatat personale të punonjësve të tyre.

Udhëheqësi duhet të ketë parashikim, disiplinë dhe objektivitet, përgjegjësi pozitive, vetëdije të qartë mjedisore dhe situative, dhe të luftojë në mënyrë efektive me argumente të qëndrueshme kundër keqinformimit. Udhëheqësi së pari duhet të njohë cilësitë e vartësve të tij, t'i respektojë ato dhe t'i vlerësojë ato, gjë që çon në rritjen e besnikërisë dhe përkushtimit ndaj organizatës. Në të njëjtën kohë, përmes adaptimit vendimtar, udhëheqësi duhet të jetë fleksibël, të përcaktojë përparësitë e nevojave dhe të mos reagojë impulsivisht dhe të transmetojë informacionin shpejt në të gjitha nivelet. Informacioni, eshte baza e nje strukture qe kerkon te kete komuniki, besim dhe aktivitet te koordinuar me nje objektiv paresor I cili eshte eshte I njejte per te gjithe.

Vendimet e drejtuesit duhet të peshohen dhe optimizohen për të mbështetur sigurinë mendore, emocionale dhe fizike të punonjësve, dhe nga pikëpamja organizative, organizatat do të fillojnë bashkëpunimin në vend të konkurrencës. Punonjësit janë më të rrezikuar të kalojnë përvoja të vështira komplekse dhe kanë nevojë për mbështetje dy-dimensionale (emocionale dhe ndërpersonale) për t'u përshtatur me realitetin e ri të punës përmes respektit, përforcimit pozitiv dhe vlerësimit të punës.

Dihet që lidershipi është një proces me të cilin një person ndikon te të tjerët përmes karakterit dhe kompetencës për të arritur një objektiv dhe e drejton institucionin apo sipermarrjen në një mënyrë që e bën atë më kohezive dhe koherente. Ndërsa udhëheqja mësohet, aftësitë dhe njohuritë e një lideri lidhen drejtpërdrejt me atributet ose tiparet e tij, të tilla si karakteri, vlerat, besimet dhe etika. Njohuritë dhe aftësitë kontribuojnë drejtpërdrejt në krijimin e një vizioni harmonik dhe pragmatik të ndërthurur me artin e komunikimit në procesin e udhëheqjes, ndërsa atributet e tjera i japin udhëheqësit disa cilësi dhe karakteristika të shumta që i japin asaj unike.

Drejtimi i një institucioni shendetesor në një krizë të rëndë mjekësore është një veprim stresues, pasi roli dhe ndikimi i udhëheqësit marrin një rol vendimtar në kohë ndryshimesh.

Udhëheqja strategjike është një pikë kryesore për kete lloj aktiviteti, të cilat mund të parashikojnë ndryshimet thelbësore dhe ndryshimet paraprakisht dhe krijojnë angazhimin e duhur dhe një atmosferë të përshtatshme për ndryshime konstruktive ose adaptive përmes proceseve (të tilla si vendosja e drejtimit përmes vizionit, shtrirjes, motivimit dhe frymëzimit) që te gjith punonjesit dhe ekipet t'i kuptojnë dhe miratojnë këto ndryshime me sukses.

Qasja inovative e një lideri karakterizohet nga aftësia e një lideri për të menduar, vendosur dhe vepruar në një mënyrë të re ose unike, për të promovuar dhe kultivuar një kulturë inovative brenda institucioneve, duke motivuar vartësit për të sjellë ide të reja dhe për të arritur një infrastrukturë të përshtatshme për t'i kthyer këto ide në realiteti.

Personalisht mendoj se nje nga tiparet e vlefshme njerëzore që gjithkush qe udheheq duhet të posedojë janë: talenti i veçantë për të bashkuar njerëzit, për t'i bërë ata të veprojnë së bashku për të arritur një qëllim të përbashkët, për t'u ndjerë të plotësuar duke arritur një performancë të jashtëzakonshme. Për të fituar respekt, udhëheqësi duhet të jetë etik, të përcjellë një sens drejtimi që arrihet përmes një vizioni të fortë për të ardhmen, të jetë realist, i ashpër, por i drejtë dhe të tregojë guxim. Njerëzit duan të drejtohen nga ata që i respektojnë dhe që kanë një sens të qartë drejtimi. Një udhëheqës duhet të ketë integritet - cilësia që i bën njerëzit të besojnë tek ai. Besimi është i një rëndësie jetike në të gjitha marrëdhëniet ndërpersonale. Integriteti jep përshtypjen e respektimit të standardeve ose vlerave jashtë tij, veçanërisht të vërtetës. Besimi, e vërteta

6

dhe qetësia janë vlera kryesore. Cdo drejtues duhet të tregojë entuziazëm, ngrohtësi për të tërhequr njerëzit përreth tij.

Udhëheqësit që demonstrojnë këmbëngulje, qëndrueshmëri, vendosmëri dhe aftësi sinergjike të komunikimit do të sjellin të njëjtat cilësi edhe në grupin qe ata udheheqin.

Nga njëra anë, si te gjithe drejtuesit e institucioneve vazhdimisht kemi perfituar nga aftësitë dhe njohuritë dhe sidomos nga eksperiencat e perjetuara, të siguruara nga bashkepunimet me profesionistë të mirefillte te disiplines ku ushtohet aktiviteti, për të krijuar një atmosferë të qetë, mbrojtëse si për institucionin ashtu edhe për punonjësit e tyre. Në të njëjtën kohë në një krizë aktuale, jane jo te pakta rastet te bera publike neper rrjetet mediatike ku paraqiten situata në të cilat shumë udhëheqës bllokohen nga këto ngjarje dhe dështojnë pavarësisht nga të gjitha përpjekjet e tyre për të shpëtuar institucionet dhe te garantojne mbarevajtjen e tyre.

Rreziku I deshtimit eshte beteja e pare e cdo lideri, eshte sfida te cilen ai duhet ta kaloje per te udhehequr I vendosur te tjeret drejt nje objektivi te percaktuar.

Brenda bashkesise tone, spitali si një i tërë, në krizën aktuale ështe vendosur në modalitetin e emergjences pandemike dhe te gjithe përpiqen të plotësojnë kërkesat themelore të pacienteve tane, duke ruajtur njekohesisht dhe respektuar cdo mase qe garanton mirëqenien dhe mbrojtjen e punonjësve të tyre në kete mjedis armiqësor prej pandemise.

Kohet dhe historia ka mbartur tek ne një larmi krizash dhe mjedisesh në të cilat ato ndodhin, si dhe rreziqet e qenësishme të pranishme në praktikat organizative dhe udhëheqëse nga këndvështrime të shumëfishta, duke u përqëndruar në kërcënime të bëra nga njeriu, por pak të dhëna sasiore mbi sfidat e lidershipit dhe rezultatet organizative që dalin nga lloje të caktuara të kërcënimeve, të tilla si COVID-19.

Në këtë studim, ne analizojmë ndikimin e pandemisë COVID-19 në kompetencat e udhëheqjes në kontekstin e brendshëm, të cilat ne i konsiderojmë si kompetenca thelbësore për praktikat e mbarevajtjes në përgjigje të një krize globale shëndetësore.

1.5 QELLIMI I PUNIMIT Qëllimi shkencor i këtij punimi është të studiojë, përshkruajë dhe te analizoj zbatimin procesit të udhëheqjes në sektorin e shëndetësisë. Qëllimi shoqëror i hulumtimit tonë është të ndihmojmë sektorin shëndetësor të Republikës së Kosovës, përkatësisht udhëheqjeve ne institucionet shëndetësore me theks te veçantë Spitali Amerikan ne Kosove, në aplikimin qasje moderne për udhëheqjen në shëndetësi. Në kushte moderne, sektori i shëndetësisë është në një mjedis të paqëndrueshëm që karakterizohet nga ndryshime të shpejta dhe rrënjësore të cilat nuk mjaftojn, në institucionet shëndetësore në ofrimin e shërbimeve shëndetësore.

Ndryshimet rrënjësore në mjedis kërkojnë një koncept krejtësisht të ri të menaxhimit në lidhje me praktikën aktuale. Qëllimi është të identifikojmë tendencat kryesore në shëndetin modern, shkaqet e tyre dhe mundësinë e përfshirjes Për të ecur me ritmet moderne, është thelbësore të përcaktohet se cilat karakteristika duhet të ketë një udhëheqës, çfarë stili i udhëheqjes është i zbatueshëm në një situatë të caktuar dhe cila qasje moderne ose kombinim i qasjeve është aktualisht i zbatueshëm në institucionet e kujdesit shëndetësor.

Lënda e këtij punimi është të merret në konsideratë roli i udhëheqësve në procesin e ndryshimit të sektorit shëndetësor dhe mundësia e aplikimit të qasjeve moderne të lidershipit, duke marrë parasysh specifikat e shërbimeve dhe aktiviteteve shëndetësore. Qëllimi është të nxjerrë në pah dhe të përpiqemi të nxjerrim në pah përfitimet e një udhëheqësi të fortë. në qëllimin e tij, domethënë, ndjekjen e tij të suksesit. Pika fillestare e hulumtimit janë burime të ndryshme teorike që merren me fenomenin e udhëheqjes, qasjet ndaj udhëheqjes, stilet e lidershipit, zhvillimi dhe zbatimi i koncepteve moderne të lidershipit. Të gjitha hulumtimet kanë një kornizë në mundësitë e zbatimit të qasjeve moderne të lidershipit në sistemet shëndetësore, si sisteme specifike organizative jo-ekonomike. punime shkencore, artikuj revistash dhe internet.

7

1.6 OBJEKTIVAT E PUNIMIT Objektivat e hulumtimit mbi zbatimin e fenomenit të udhëheqjes në kujdesin shëndetësor qëndron në faktin se kujdesi shëndetësor është një sektor me interes të veçantë publik objektivi kryesor i të cilit është të sigurojë një sistem shëndetësor të arritshëm, të sigurt, efikas dhe modern. Si një shembull i zbatimit të udhëheqjes në sektorin shëndetësor në Kosovë, do paraqesim si rast studimi Spitalin Amerikan ne Kosove, te marrur me analiza dhe sondazhet, ku do te përfshihen punonjës në këtë institucion, qe të krijojm një pamje të asaj përqindje të punonjësve qe janë të njohur me konceptet themelore që lidhen me udhëheqjen (misioni, vizioni, vlerat), cili është qëndrimi i punonjësve ndaj nevojës për udhëheqje në institucion si dhe një qëndrim ndaj motivimit si një faktor thelbësor i udhëheqjes.

Studimi i fenomenit të udhëheqjes, veçanërisht zbatimi i tij në kujdesin shëndetësor, është relativisht i kohëve të fundit, i cili përcakton rëndësinë e këtij dokumenti. Shqyrtimi i literaturës dhe hulumtimit në lidhje me teorinë, stilet dhe qasjet e udhëheqjes, një numër relativisht i vogël i mësipërm i referohet zbatimit në kujdesin shëndetësor, i cili është kryesisht për shkak të karakteristikave specifike të kujdesit shëndetësor, përdoruesve dhe profesionistëve të shëndetit si një leva themelore e ndryshimit.

Objektiva e këtij punimi bërja e analizave dhe futjen dhe zbatimit të menaxhimit modern në kujdesin shëndetësor, i cili identifikohet si bartës i ndryshimeve në reformën e sistemit të kujdesit shëndetësor në Kosovë, përkatësisht ne Spitalin Amerikan në Kosovë duke iu referuar të gjitha segmenteve dhe elementeve të tij që ndikojnë drejtpërdrejt në sigurimin e shërbimeve më të mira shëndetësore. Punimi do të trajton dhe hulumton udhëheqës në menaxhimin e ndryshimeve në kujdesin shëndetësor si një mjet për të ekuilibruar dy qëllimet kryesore të sistemit të kujdesit shëndetësor - optimizimin dhe ekuilibrin në shpërndarjen e shërbimeve shëndetësore përmes menaxhimit cilësor të shëndetit.

1.7 HIPOTEZAT E PUNIMIT Udhëheqësi ka një rol kryesor në zbatimin e procesit të ndryshimit që sot është një domosdoshmëri në sektorin e shëndetësisë dhe suksesi varet drejtpërdrejt nga ai. Punimi ynë përmbante një numër supozimesh: H1: Cilësia e kujdesit shëndetësor të ofruar ndikohet ndjeshëm nga aplikimi i sistemeve moderne të menaxhimit, standardizimi i punës me pacientët, komunikimi i mirë, mirësia e punonjësve shëndetësorë dhe puna ekipore, si një bazë thelbësore për organizimin e mirë të punës dhe cilësinë e kujdesit shëndetësor të ofruar.

8

H2: Drejtuesit e institucioneve të kujdesit shëndetësor kanë një qëndrim pozitiv ndaj përmirësimit të cilësisë së ofrimit të kujdesit shëndetësor për pacientët, drejt edukimit të vazhdueshëm mjekësor (trajnimit) dhe ngritjes së cilësisë dhe ekspertizës në punën e punonjësve të kujdesit shëndetësor H3: Motivimi i punonjësve për sa i përket fitimeve, për punën që ata kryejnë dhe mundësinë e zhvillimit profesional ndikojnë ndjeshëm në marrëdhëniet me përdoruesin e shërbimeve shëndetësore, si dhe në cilësinë e shërbimit të ofruar.

1.8 METOLOGJIA PUNIMIT Për të përmbushur kërkesat themelore të metodologjisë – objektivave, do të përdoren metoda të ndryshme në përgatitjen e punimit. Gjatë hulumtimit të kësaj teme, do te perdoret literatura vendore dhe e huaj, librat, punime shkencore, artikuj revistash dhe interneti. Për të konfirmuar / refuzuar hipotezat e deklaruara, literatura e përmendur, praktika e biznesit dhe njohuritë teorike shkencore do të përpunohen duke përdorur metodat themelore analitike dhe sintetike.

Për qëllimet e përgatitjes së punimit, u përdorën disa metoda të zgjedhura, të cilat u përshtatën fushës së hulumtimit në lidhje me temën e përcaktuar. Do të shqyrtohet literatura dhe njohuri teorike të bazuara në punime të shumta vendore dhe të huaja, shkencore dhe profesionale, por edhe një numër i madh studimesh, strategjish dhe raportesh, tema e të cilave është kërkimi dhe analiza e rolit dhe udhëheqëjes në menaxhimin e ndryshimeve në kujdesin shëndetësor.

Përveç burimeve dytësore të informacionit, do të aplikohet edhe kerkimi primar duke përdorur metodën e sondazhit, që synojm të masim kënaqësinë e përdoruesve të shërbimeve shëndetësore dhe punonjësve të institucionit shëndetësor nga nivelin i udhëheqës në menaxhimin e ndryshimeve në kujdesin shëndetësor.

Metoda e sondazhit dhe intervistës - synon të mbledhë të dhëna, mendime, qëndrime të përdoruesve të kujdesit shëndetësor parësor dhe punonjësve në institucionin shëndetësor. Pyetësori do te kete për qëllim që pjesëmarrësit në kujdesin shëndetësor, synimin e vlerësimit të gjendjes në kujdesin shëndetësor, të analizojmë përfitimet e nje menaxhimit me efikas, parandalimit dhe problemin me të cilin përballen pjesëmarrësit dhe së fundmi të ofrojë udhëzime për zgjidhjen e problemeve të caktuara brenda funksionit të menaxhimit. Në përpunimin statistikor të të dhënave të mbledhura nga sondazhi, do të përdorën disa nivele të ndryshme të përpunimit te te dhënave si dhe disa teknika të ndryshme të përpunimit. Në fushën e statistikave elementare, do të përdorën teknikat e klasifikimit të të dhënave, paraqitja grafike e shpërndarjes së frekuencës së masës pjesëmarrëse, renditjet e përqindjeve dhe masat e ndryshueshmërisë.

9

2.0 KAPITULLI I DYTE Rishikimi i literaturës/korniza teorike e hulumtimit 2.1 Proceset e menaxhimit përmes natyrës së tyre përsëritëse Njerëzit kohën më te madhe te jetës se tyre e kalojnë ne një far forme te organizimit: nga bashkësia familjare, nëpërmjet çerdhes së fëmijëve, shkollës dhe fakultetit, organizimeve fetare, sportive e derri te ndërmarrjet.

Organizimet u mundësojnë synime te qëllimeve te tyre te cilët nuk mund ti arrijnë si individ. Ekzistojnë qëllime te cilët mund te arrihen vetëm me bashkimin e fuqive te individëve – sikur qe është, ndërtimi i urave, mbajtja e një shfaqjeje teatrale, incizimi i filmit etj.. Qëllimet mund te arrihen me përdorimin racional apo jo racional te sendeve, njerëzve dhe ideve. Përmbledhja e diturive strukturale me te cilët koordinohet puna e individëve dhe resurseve te kufizuara ne funksion te synimeve te qëllimeve te caktuara, ne mënyre efikase: quhet menaxhim.

Definicioni tradicional për menaxhimin nënkupton koordinimin e resurseve njerëzore, teknike dhe financiare te nevojshme për synimin e qëllimeve organizative. Menaxhimi është përgjegjës për mbledhjen e resurseve (njerëzve, materialet, teknologjitë, financave), te cilët janë te nevojshëm për tu ndërmarrë një punë.

Menaxhimi dizajnon detyrat dhe organizon mënyrën se si do te kryhet puna. Ai organizon koordinimin vetanak te detyrave dhe punëve si dhe fokusimin e synimit ose shkakun e ekzistimit te organizatës. Thënë shkurt: menaxhimi nënkupton përgjegjësi për ekzekutimin / përmbushjen: përgjegjësi për synimin e qëllimeve organizative, angazhimin e resurseve te cilët kalojnë kufijtë e resurseve personale. Organizimet ekzistojnë për tu përmbushur detyrat te cilat nuk mund te përmbushen pa përpjekje te koordinuara; menaxhimi eshte i zhvilluar qe individët apo grupet e njerëzve te bëhen me përgjegjës për performansat dhe suksesi i përpjekjeve te koordinuara ne organizatë.

Ekzistojnë definicione te shumta te nocionit – menaxhim, por njëri nen me interesantet është ai i Margaret Parker Follet, sipas se cilës menaxhimi krahasohet me, art i kryerjes se punëve- me, krahas apo nëpërmjet njerëzve tjerë. (Reference https://www.business.com/articles/management-theory-of-mary-parker-follett/) Edhe pse organizimet dhe menaxhimi janë nocione te pa ndara, qe paraqiten përgjatë historisë, menaxhimi si shkence filloi te zhvillohet ne fillim te shekullit 20. kurse nocioni i organizimit është ne përdorim qe mijëra vjet më parë. Format e para te organizimit janë paraqitur me pare se civilizimet e para. Ashtu si shembull kemi, Para- njerëzit, gjuetinë e mëdha mundnin ti bënin vetëm me koordinim, planifikim, organizim dhe me ndarjen e detyrave. Piramidat e Egjiptit janë si shembull i një organizimit te madhe ne te cilën është e koordinuar puna e arkitekteve, inxhinierëve, skllevërve. Punët e përmasës së tillë nuk mundeshin te kryhen pa planifikim, dirigjim, kontroll, dhe per ate, mund te themi se janë fillimet dhe gjurmët e para te menaxhimit si përbërje e sistematizuar e funksioneve ose shërbimeve.

10

Menaxhimi eshte zhvilluar paralel me zhvillimin e shoqerise njerezore, dhe ashtu disa nga principet themelore te menaxhimit jane ngulitur ne paraqitjet e para te civilizimeve te medha. Në figuren me poshte tregohet kontributi i kulturave te lashta ne menaxhimin bashkëkohor.

Civilizimi Egjiptas la ne trashëgimi principet e administrimit te centralizuar, Kultura Babilonase gjegjësisht Ligji Hamurab e identifikoi sistemin e kontrollit (inventiv), Perberjen e mandatit/urdhërese te punes; mardhenia e fitimit minimal dhe maksimal . Ne dhiatën e vjetër gjithashtu mund te hasen elementet e teorisë se menaxhmentit: Dalja e Moisiut nga Egjipti kërkonte planifikim, organizim, autorizim, kulturë të caktuar te sjelljes dhe informimit. Konfucie definoi standardet morale te sjelljes se udhëheqësit. Civilizimi Grek testoi gati se te gjitha principet dhe format e njohura sot te organizimit dhe administrimit: vuri themelet e demokracisë etj.

Rëndësia e menaxhimit në sistemin e biznesit nuk është e re, por ajo është shumëfishuar gjatë globalizimit dhe zbatimit të arritjeve të revolucionit shkencor-teknologjik dhe komunikimit. Këto arritje kanë çuar në ndryshime gjithëpërfshirëse në shoqëri dhe e kanë sjellë menaxhimin në qendër të rëndësisë së faktorëve të përgjithshëm të biznesit dhe zhvillimit të organizatës. Në çdo sistem biznesi ekziston një rrjet procesesh që mund të jenë të thjeshtë dhe shumë kompleks, varësisht nga madhësia dhe paraqitja e sistemit të biznesit.

Gjendja e artit duke u përqendruar në problemet e udhëheqjes dhe organizimi është përfshirë në këtë kapitull.

Ashtu si njerëzit, nevojat e një organizate janë të shumta. Prandaj është e rëndësishme që një organizatë të koordinojë në mënyrë efektive sjelljen e njerëzve në mënyrë që të arrijë qëllimet dhe objektivat e saj.

Sipas John Hacket, Londer, objektivat ndihmojnë drejtuesit në kryerjen e roleve drejtuese duke siguruar bazën për bashkimin e përpjekjeve të punëtorëve brenda organizatës. Reference ne web: https://books.google.com/books?id=ygWPYur79X4C&pg=PA25&lpg=PA25&dq=London+wrote+about+leaders hip&source=bl&ots=p8Xg35mwar&sig=ACfU3U3wVt_BWO5d8A_14DHxJGMflwGwQ&hl=en&sa=X&ved=2ahUK Ewjo1p2q6Y_yAhWauaQKHTUhDO0Q6AEwCHoECA0QAw#v=onepage&q=London%20wrote%20about%20lead ership&f=false) Më tej u theksua se arritja e objektivave të përcaktuara ndihmon për t'i dhënë identitet një organizate si dhe njohjen dhe statusin.

11

Siç përmendet nga Andrew J. DuBrin, R. Duane Ireland, ekzistojnë klasa të ndryshme të nevojave. Këto përfshijnë: nevoja fizike, shoqërore dhe egoiste. (https://pdfcoffee.com/leadership-research-findings-practiceand-skills-by-andrew-j-dubrin-pdf-free.html) .

Sidoqoftë, kënaqësia në punë shpesh shoqërohet me nevojën dhe gjendjen njerëzore. Lidershipi ka qenë i lidhur me menaxhimin pasi përfshin drejtimin, kontrollimin në një farë mase të natyrës, shkallës, shtrirjes dhe kalimit të aktiviteteve dhe ndryshimeve që ndodhin brenda organizatës. Menaxhimi si një proces është i rrënjosur në ndërveprimet e njerëzve në punë të drejtuara drejt maksimizimit të efikasitetit dhe burimeve të pakta: fuqia punëtore, makineritë, lëndët e para dhe informacioni (reference krahasuese ne web page) (https://digitalcommons.georgefox.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1024&context=truths_bright) E rëndësishmja, udhëheqjes së një organizate duhet t'i kushtohet vëmendja e duhur, nëse organizata synon të arrijë objektivat e saj. Praktika e udhëheqjes siç ishte përfshin marrjen e përgjegjësisë dhe drejtimin e veprimtarive të anëtarëve të organizatës për të siguruar arritjen e rezultateve të dëshiruara. Në kontekst, zhvillimi i lidershipit mund të shihet si përvoja e planifikuar, rritja e udhëzuar dhe mundësitë e trajnimit të ofruara për ata që janë në pozitë të autoritetit. Për këtë qëllim, udhëheqësi i një biznesi në shkallë të vogël duhet të pranojë që përgjegjësitë e tyre përfshijnë kryerjen e funksionit të menaxhimit, të cilat sipas DuBrin (2007) janë planifikimi, organizimi, drejtimi, kontrolli dhe bashkërendimi i të gjitha aktiviteteve pasi ato kanë të bëjnë me aktivitetet e firmë në mënyrë që të arrihen objektivat e firmës..

Vivian Gussin Paley shpjegoi se planifikimi është një proces i shikimit përpara për të përcaktuar rrjedhën e veprimit (ave) që një firmë apo organizatë do të ndjekë për të arritur objektivat e saj. (Reference “A child's work: the importance of fantasy play…”- The University of Chicago Press, Chicago and London, 2004). Si planet afatshkurtra ashtu edhe ato afatgjata duhet të konsiderohen siç duhet për suksesin e një organizate.

Kontribuesi më tej përkrahu që organizimi si një funksion përfshin korrelacionin e përbërësve themelorë të firmës: njerëzit, detyrat dhe materialet në mënyrë që ata të ndjekin dhe përafrohen me qëllimet dhe objektivat e përcaktuara.

Në shumicën e organizatave, drejtimi përfshin mbikëqyrje të drejtpërdrejtë të punësimit. Në aktivitetet e përditshme të biznesit, efektiviteti i menaxherit ose udhëheqësit në drejtimin është një faktor kryesor në përcaktimin e suksesit të industrisë.

Kontrolli si një detyrë tjetër e një udhëheqësi është funksioni që i siguroi menaxherit mjetet e kontrollit për të siguruar që planet që ishin zhvilluar ishin zbatuar siç duhet. Kjo u shpjegua më tej nga Corina Huisman and Leo van Wissen; kontrolli përfshin të kesh kapacitet për të drejtuar dhe korrigjuar aktivitetet, e cila nuk promovon arritjen e qëllimeve të organizatës. (Reference https://publ.nidi.nl/output/2004/ars-38-02-huisman.pdf) Sidoqoftë, kontrolli mund të thuhet se përbëhet nga katër hapa themelorë: •

Vendosni standardin e performancës (vendosni nivele të pranueshme të rezultateve të punonjësve)

•

Kontrolloni performancën në intervale të rregullta: orë, ditë, javore ose mujore.

•

Përcaktoni nëse ka devijime nga standardi i performancës

12

•

Nëse ka devijime, merrni masa korrigjuese, siç janë më shumë trajnime ose rikualifikime. Nëse nuk ekziston asnjë devijim, vazhdoni me aktivitetin.

Menaxhimi është një kusht kryesor për suksesin, pra funksionimi i qëndrueshëm dhe zhvillimi i sistemeve ekonomike dhe jo-ekonomike. Një nga përkufizimet më të përgjithshme dhe më të mira u dha nga Peter Drucker dhe interpretohet më poshtë në një kontekst disi më të gjerë. Menaxhmenti drejton dhe siguron zbatimin e përdorimit efektiv dhe efikas të burimeve të disponueshme për të arritur rezultatet e dëshiruara, ku: - "efektiv" i referohet arritjes së qëllimeve në përputhje me planet dhe oraret e punës për kënaqësinë e klientëve dhe punonjësve.

Sot menaxhimi definohet si mënyre e sistemuar e drejtimit te individëve, grupeve, punëve dhe operacioneve me qellim te realizimit te qëllimeve te caktuara organizative me mjetet te cilat organizata i ka ne disponim . Menaxhimi bashkëkohor , ne princip kryen tre detyra : •

Drejtojnë (udhëheqin) punët dhe organizimet

•

Drejtojnë (udhëheqin) njerëzit

•

Drejtojnë (udhëheqin) operacione ( prodhime dhe shërbime)

Pikësynimi kryesor i menaxhimit është qe me koordinimin e përpjekjeve te individëve te mundësohet arritja e qëllimeve ne mënyre te suksesshme. Nocioni i suksesit është ndryshuar varësisht nga koha dhe vendi . Peter F. Drucker ( https://www.corporatelearningnetwork.com/leadershipmanagement/articles/drucker-called-these-two-organizational-qualities-essential) është i mendimit se thelbi suksesit është përmbushja e 2 kritereve: •

Efikasiteti: doing thing right: kryerja e puneve saktë, ekonomike, me harxhimin minimal te resurseve;

•

Efektiviteti: doing the right thing : gjetja e veprimeve te sakta (qëllime) te cilët duhet kryer, zgjedhja e alternativave efikase te cilët zgjedhin apo mënjanojnë problemet apo burimin e rrezikut, apo ndërmarrjes i maksimalizohen shanset e fitimit.

Teprica e efikasitetit nuk mund te plotësoj zvogëlimin ne efektivitet. Teprica ne efektivitet gjithashtu nuk do te thotë se do te kemi efikasitet me te mirë. Te insistojmë ne kursimin e inventarit te zyrës rrallë here ka rezultuar ne kënaqësinë e klientëve apo blerësve. Ne anën tjetër, zgjedhja e qëllimeve shumëfishe mund te rezultojë ne shkapërderdhjen e diturisë dhe resurseve . Menaxhimi si proces, përmbledh një morri te aktiviteteve specifike te cilat i quajmë funksione te menaxhimit.

Funksionet e menaxhimit janë: •

Planifikimi: zgjedhja e qëllimeve dhe parapërcaktimi i pritur i sasive dhe kualiteteve te punës te cilat duhet bërë .

13

•

Organizimi: specifikimi i mënyrës dhe mjeteve për përmbushjen e secilës detyrë te planifikuar.

•

Udhëheqja dhe motivimi: stimulimi i te punësuarve në përmbushjen e rezultateve te planifikuara.

•

Kontrollimi: vlerësimi se a përgjigjen punët e realizuara me shtresimet ne sasi dhe kualitet

•

Udhëheqja me resurset njerëzore: funksioni me i rri i menaxhimit i cili ka te bej me tërheqjen atraktive, stimulimin dhe kompensimin e te punësuarve.

2.2 Nivelet e menaxhereve Lider është kushdo që drejton dhe kontrollon një grup njerëzish te të arrijë një qëllim të caktuar (Herbert G.Hicks dhe C.Ray Gullet, ne botimin e tyre te vitit 1975 me titull “Organizations:-Theeory and Behavior”; Reference https://archive.org/details/in.ernet.dli.2015.460971) Sidoqoftë, një organizatë shoqërore ka shumë udhëheqës që veprojnë në të njëjtën kohë. Ata mund të jenë rivalë, por ata ndajnë funksione të ndryshme udhëheqëse të planifikimit, drejtimit, rishikimit dhe koordinimit e kështu me radhë. Rrethanat mund të shkaktojnë ndryshime në modelin e lidershipit duke çuar kështu në klasifikimin e lidershipit, bazuar në mënyrën se si ajo kryhet (Hicks and Gullet, 1975). Më tej u komentua nga Hicks dhe Gullet (1975) se mund të kishte dy lloje udhëheqësish: •

Udhëheqësi jozyrtar: ky udhëheqës shpesh nuk është i rëndësishëm në një organizatë, megjithëse fuqia që i përshkruhet një udhëheqësi të tillë mund të rritet ose të bjerë.

•

Udhëheqësi zyrtar: individit që mban këtë pozitë zyrtarisht i ngarkohet vartësi që duhet të drejtohet dhe kontrollohet.

Vartësit duhet të drejtohen për të vlerësuar shpërblimet që marrin nga puna e tyre. Kjo mund të jetë para (para), miqësi, status, aprovim ose një kombinim i ndonjërës nga këto. Në shumicën e rasteve udhëheqësit zyrtarë mund të quhen mbikëqyrës ose menaxherë dhe ata rezervojnë fuqinë për të shpërblyer ose ndëshkuar.

Në një masë më të ulët, suksesi i një lidershipi të tillE varet nga përvoja dhe virtuoziteti i mësuesve, por nga stili i tyre i menaxhimit në një masë më të madhe.

Sipas Alvin I. Goldman ne botimin e tij me titull Simulating Minds: The Philosophy, Psychology, and Neuroscience of Mindreading (reference https://philpapers.org/rec/IGOSMT-2) shkrimtarët e hershëm ishin të mendimit se liderët ose menaxherët u lindën dhe nuk u bënë, ndoshta ata vinte nga një familje apo prejardhje specifike.

Kështu, ekziston vetëm një formë specifike e stilit të udhëheqjes. Sidoqoftë, studimet e mëvonshme që përqendrohen në këndvështrimin e sjelljes si të udhëheqësve ashtu edhe të vartësve në situatën aktuale të punës treguan se ekzistojnë forma të ndryshme të stileve të udhëheqjes.

14

2.3 Pjesëmarrës ne menaxhim Pjesëmarrja e punëtorit i referohet përfshirjes së punëtorëve në procesin e vendimmarrjes në organizatë. Kjo do të thotë që punonjësit mund të kenë informacion të duhur mbi të cilin të bazojnë vendimin e tyre (DuBrin, 2007). Disa herë, kur përfshirja e punonjësve në vendimmarrje është shumë, kjo mund të jetë për shkak se ata janë bashkëpronarë të biznesit. Disa herë, menaxhmenti merr vendimet kryesore dhe më vonë fton punonjësit për komente. Shkalla në të cilën pjesëmarrja e punëtorit është e mundur dhe e dëshirueshme është një çështje shumë e diskutueshme pasi që përfshin ngjyrime politike – shkruan Kevin Allan, 2003). Reference: https://www.researchgate.net/publication/39064700_Memory_Conformity_Can_Eyewitnesses_Influence_Eac h_Other's_Memories_for_an_Event . Një mësues i hequr dorë nga menaxhimi i biznesit Douglas McGregor qe ne vitin 1960 propozoi TEORINE X dhe Y. (Ref. https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_74.htm)

Teoria dha dy supozime të kundërta mbi sjelljen e punonjësve. Përmbledhja e kësaj teorie është thurur shpesh në stilet e menaxhimit. The thellësi ishte i mendimit se Teoria Y ishte supozimi i saktë për të bërë dhe se organizata duhet të organizohet mbi atë bazë. Ai theksoi se teoria X u dha punonjësve mundësinë për të përmbushur vetëm nevojat themelore dhe të sigurisë, ndërsa teoria Y mundëson plotësimin e nevojave më të

15

larta të Alexander Maslaw (https://www.pursuit-of-happiness.org/history-of-happiness/abraham-maslow/) siç janë egoja dhe vetë-aktualizimi. Sidoqoftë, sot, asnjë menaxher nuk është i gjithë teoria X ose Y .

2.4 Procesi i menaxhimit Udhëheqja efektive: roli i zvogëlimit të qarkullimit të punës si dhe ankesat janë faktorë që ndikojnë në procesin e udhëheqjes, qëllimi kryesor i këtij studimi në stilin e menaxhimit është të vendosë lidhjen e tij me efektivitetin. Udhëheqja efektive përcaktohet nga shkalla në të cilën lehtëson produktivitetin e duhur ose të lartë (DuBrin, 2007). Jonathan Boswell (1973) shpjegoi se disa studime kanë treguar që menaxherët efektivë theksojnë nevojën për njerëz mbështetës. (Reference https://www.routledge.com/The-Rise-and-Decline-ofSmall-Firms-Routledge-Revivals/Boswell/p/book/9781138781221) Studime të tjera nuk kanë dhënë rezultate të përcaktuara qartë për këtë. Disa megjithatë kanë treguar lidhje të kundërt me sa vijon: madhësia e firmës, natyra e procesit të prodhimit, personalitetet e vartësve, ndjenjat e vartësve dhe fuqia e menaxherit në organizatë.

Në kontekst, mund të mos ketë asnjë stil menaxhimi që mund të jetë efektiv në çdo situatë. Kështu, duhet të ketë modifikime. Mary Agboli dhe Christina Chikwendu (Reference: Bamidele, J. and Agbogidi, O. (2006) The Effect of Soil Pollution by Crude Oil on Seedling Growth of Machaerium lunatus (L) GFW Meg. Discovery and Innovation, 18, 104-108) theksuan më tej se situata të ndryshme pune kanë nevojë për stile të ndryshme nëse ato do të performojnë në mënyrë optimale. Shpesh, aftësitë e menaxherit mund të thuhet se janë diagnostikuese. Menaxheri vlerëson të gjithë faktorët relevantë që ndikojnë në punë. Sidoqoftë, diagnoza nuk mund të ndiqet gjithmonë nga sjellja e duhur sepse menaxherët mund ta kenë të vështirë të ndryshojnë stilet e tyre (Boswell, 1973).

16

2.5 Rëndësia e procesit te menaxhimit Struktura e detyrës (shkalla në të cilën përcaktohet ose programohet një vepër) mund të thuhet se është një faktor i rëndësishëm që përcakton stilin e menaxhimit. Glen S. Gerhard (2002) (Reference: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1046/j.1474-9728.2002.00012.x) shpjegoi se teknologjia shpesh ndikon në strukturat e detyrave dhe kjo ilustrohet më së miri nga dy ekstreme: •

Strukturat ose puna shumë e programuar; një asamble në një faktori i prodhimit në masë, përcaktohet në mënyrë rigoroze në lidhje me metodën dhe kohën. Çdo punë është specifike në lidhje me kohën dhe metodën. Çdo punë është e specializuar dhe duhet të kryhet me pajtueshmëri të rreptë për të arritur rezultatin e dëshiruar. Bazuar në këtë, vartësi lihet të marrë pak ose aspak vendim individual për punën.

•

Të pastrukturuar ose të programuar lirshëm: kjo ka një perspektivë më të gjerë. Kjo i lejon vartësit të marrë vendime në lidhje me metodologjinë dhe renditjen e kryerjes së punës së tij. Ndonjëherë, puna mund të jetë e veçantë, prandaj mund të ketë shumë mjete për ta bërë atë. Kështu, mund të thuhet se vartësi është në lirinë e tij.

2.6 Aftësia e menaxherit ne menaxhim Eshtë e padiskutueshme që ka hulumtime të pakufizuara se si njerëzit fitojnë aftësi drejtuese. Sidoqoftë, Aristokratët besojnë se ajo ka lindur (në gjak): ashtu si monarkia. Shumica e punëve të njohura sot përpiqen të përshkruajnë aktin dhe teknikat e lidershipit, teorizojnë se pse shfaqen liderët; kuptojnë njerëzit dhe dinamikën e marrëdhënieve ndërpersonale.

Si afër ashtu edhe larg, ekzistojnë njerëz shumë të talentuar me aftësi drejtuese. Grupe të ndryshme joformale: përgatitore për në universitet, familje për institucione shoqërore, ambiente tradicionale për mjedis modern, të gjithë kanë dalluar një grup njerëzish që kanë demonstruar një akt udhëheqës superior. Sidoqoftë, mësimi i këtij procesi mund të jetë i vështirë. Kjo mund të jetë për shkak të faktit se lidershipi është një proces personal dinamik (Glen S. Gerhard, 2002).

Lidershipi mund të thuhet se është dinamik sepse ndryshon nga rrethanat dhe individët e përfshirë. Thuhet gjithashtu se është personale për shkak të ndikimeve ndër-personale të lejuara. Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht kontakt i drejtpërdrejtë midis udhëheqësit dhe vartësve. Ndërsa disa udhëheqës dihet që kanë kontakte të drejtpërdrejta me vartësit e tyre siç dëshmohet në shumicën e industrive në shkallë të vogël në Nigeri, të tjerët janë të pavlefshëm të këtij procesi, ndoshta për shkak të numrit më të madh të vartësve të përfshirë.

17

Në biznes, aftësia e shkëlqyeshme e udhëheqjes duket e rrallë. Kjo mund të jetë pjesërisht për shkak të faktit se aftësia e madhe është e rrallë, punonjësit mund të punojnë pa zell, mungesa e alternativave për punonjësit, paaftësia për të financuar një ndryshim dhe vartësit janë dembelë ose pengohen nga një sindikatë Pawan S. Budhwar dhe Yaw A. Drebrah (Reference: Pawan S. Budhwar and Yaw A. Debrah (Eds.). Human Resource Management in Developing Countries. London: Routledge, 2001) . Në këtë situatë, një menaxher nuk ka nevojë të përdorë shumë udhëheqje. Prandaj ai mund të varet nga motivimi negativ dhe autoriteti për të komanduar (Budhwar dhe Yaw, 2001). Budhwar dhe Yaw (2001) theksuan më tej se kjo situatë është për të ardhur keq dhe jo miqësore si për eprorin ashtu edhe për vartësit. Ajo çon në sjellje mbrojtëse dhe jo mbështetëse nga ana e vartësve.

Natyra e mjedisit në të cilin ndodh marrëdhënia ndërpersonale e grupit gjithashtu ndikon në cilësinë e udhëheqjes. Mjedisi ndikohet nga suksesi dhe dështimet e udhëheqësit, i cili nga ana e tij gjithashtu ndikohet pjesërisht nga faktorë të tjerë të jashtëm si politika e qeverisë (David I. Cleland, 1998). Ndër faktorin mjedisor është faktori higjenik. Mbikëqyrja, gjendja e punës, pagat, politikat, marrëdhëniet ndërpersonale, politikat dhe siguria e punës janë të lehta për tu arritur gjatë prosperitetit. Gjatë fatkeqësive, faktorët higjienikë mund të zvogëlohen gradualisht në vëllim, fushëveprim dhe cilësi: përfitimet dhe pagat zvogëlohen. Sidoqoftë, marrëdhëniet njerëzore dhe mbikëqyrja mund të përmirësohen, përpjekje të caktuara mund të japin rezultate më të mira se të tjerat dhe mund të jenë zhvendosja e vëmendjes sipas rastit. Në këtë pikë, mund të jetë e rëndësishme nëse aspektet e shpërblimit dhe vetë-zhvillimit të sistemit të motivimit bëhen të dukshme (Ref : https://www.researchgate.net/publication/229756207_Project_Management_Handbook_Second_Edition ) Siç është shpjeguar nga Jack Donnelly (1999), fatkeqësia mund të forcojë zellin. Disa individë pëlqejnë të jenë joefikasë në çdo mundësi të mundshme. Duke përdorur kontrastin midis zellit të shprehur nga punëtorët britanikë gjatë viteve 1930 dhe gjatë Luftës së Dytë Botërore, ose midis punëtorëve të hekurudhave amerikane para dhe pas ndryshimeve të bëra në Union dhe rregulloret e qeverisë. Në të dy rastet, lidershipi vendimtar u demonstrua. Sidoqoftë, e para ndryshoi nga dekoruese në shkëlqim, ndërsa biseda mund të thuhej për të mëvonshmen. Donnelly (1999) më tej shpjegoi se në vitet 1930 Britanikët ishin me mendje pacifiste; ata zgjedhin udhëheqjen politike, e cila premtonte siguri dhe ndarje të pasurisë. Sidoqoftë, gjatë sfidës kritike, ata zgjedhin ruajtjen e lirisë së tyre mbi çdo gjë tjetër. Kështu, u zgjodh një udhëheqës që mund të kënaqte këtë nevojë. Sa i përket hekurudhës amerikane, morali i punonjësve ishte i lartë në vitet e ndërtimit. Por me futjen e sindikatave hekurudhore dhe rregulloreve qeveritare, punonjësit morën ngushëllim te të tjerët përveç menaxherëve të tyre për plotësimin e nevojave të tyre. (Reference: https://www.jstor.org/stable/20072800) Cilado qoftë ambienti, udhëheqësit shfaqen për të marrë vendime dhe për të bërë ndikime pozitive. Planifikimi strategjik është shumë i rëndësishëm gjatë marrjes së vendimeve. Sipas DuBrin (2007), vetë-analiza e ndërmarrjes është e nevojshme për të vlerësuar performancën e kaluar dhe pozicionin aktual të organizatës.

Planifikimi strategjik është hartuar bazuar në vlerësimin real të kapacitetit: fuqisë dhe dobësisë së organizatës,

18

të cilat kanë një vlerë të madhe menaxheriale (DuBrin, 2007). Studimi i lidershipit ka kaluar nëpër tri faza kryesore. Faza e parë u përqendrua në teorinë e tipareve, e dyta ishte në teorinë e sjelljes ndërsa e treta ishte në teorinë e situatës.

3.SPITALI AMERIKAN 3.1 HISTORIKU I SPITALIT AMERIKAN Spitali Amerikan në Shqipëri u themelua në Dhjetor 2006 si spitali i parë privat në Shqiperi. Southeast Europe Equity Fund II (SEEF II), fondi i investimeve që zotëron Spitalin Amerikan, është themeluar në Mars 2006 si rezultat i financimit të përbashkët prej 200 milionë dollarësh të investitorëve institucionale nga Europa dhe SHBA, Agjencia e Investimeve të Qeverisë Amerikane OPIC (Overseas Private Investment Corporation) si edhe EBRD (Banka Europiane për Rindërtim dhe Zhvillim).

Fondi SEEF II (sot 320 milionë dollarë) menaxhohet nga SEAF Small Enterprise Assistance Funds, një grup i menaxhimit të investimeve që ofron kapital rritjeje dhe asistencë biznesi për shumë partnerë në gjithë botën dhe kryesisht në Afrikë, Azi, Europë Qendrore e Lindore dhe Amerikën Latine. Fondi SEEF II i menaxhuar nga SEAF synon kryesisht investimet në shëndetësi, telekomunikacion, media dhe shërbime financiare duke u fokusuar në zhvillim të biznesit, rritje, ristrukturim si edhe privatizim dhe zotëron investime në Europën Juglindore, kryesisht në Shqipëri, Bullgari, Rumani, Turqi, Serbi, Kroaci. Reference seaf.com dhe opic.gov * Ky spital filloi aktivitetin e tij në Kardiologji dhe Kardiokirurgji me rekrutimin e një stafi profesionistësh të huaj me experiencë në këtë fushë dhe me qëllimin që t’ju shërbyer pacientëve brenda dhe jashtë vendit. Brenda një viti reduktoi në 85% fluksin e pacientëve kardiakë që linin Shqipërinë për t’u kuruar jashtë. Pas këtij suksesi Spitali Amerikan shpejt zgjeroi aktivitetin duke u fokusuar në fillim në kirurgji të përgjithshme, ortopedi, kirurgji e syrit e urologji deri sa mberriti në nje kapacitetin te konsiderueshem sot.

Foto Spitali Amerikan 3 ne Tirane.

- Te gjithe te drejtat e kasaj foto jane te rezervuar Spitali Amerikan SHA.

Spitali Amerikan eshte nje nga institucionet shendetesore me te medha ne rajon I cili sot numeron kater spitale multidisiplinore ne Shqiperi, (Spitali Amerikan 1 (themeluar 2007), Spitali Amerikan 2 (themeluar ne 2011),

19

Spitali Amerikan 3 (themeluar ne 2016), International Hospital (ish Spitali Hygeia), tre qendra multidisplinore ne Fier (themeluar ne 2009), Shkoder (themeluat ne 2020), Durres (themeluar ne 2010), dhe Rrejetin e Laboratoreve ALNET I shtrire ne te gjithe Shqiperine. Ky spital gjithashtu ka hapur edhe deget e tij ne Kosove ne Spitalin Amerikan Kosove 1 (themeluar ne 2012) dhe Spitalin Amerikan Kosove 2 (themeluar ne 2021).

Reference spitaliamerikan.com

Foto Spitali Hygeia ne Tirane, pjese e Spitalit Amerikan Group qe prej viti 2019. Te gjithe te drejtat e kasaj foto jane te rezervuar Spitali Amerikan SHA

3.2 SPITALI AMERIKAN KOSOVE Spitali Amerikan në Kosovë është themeluar në vitin 2012. Ky spital ofron shërbim gjithëpërfshirës në një mjedis ku inovacioni dhe edukimi i vazhdueshëm janë pjesë përbërese e kujdesit duke synuar të jete lider i padiskutueshem në ofrimin e shërbimeve nga me imediatet deri në ato me inovative e komplekse. Spitali Amerikan në Kosovë ka si vision të tij të garantojë përsosmëri dhe lidership i nxitur nga vlerat e tij kryesore që

20

përfshijnë shërbimin, partneritetin, kujdesin dhe integritetin. Sot në Spitalin Amerikan në Prishtinë ofrohen të gjitha shërbimet diagnostike dhe ndërhyrjet kirurgjikale duke ofruar në këtë mënyrë një shërbim komplet për qytetarët e Kosovës. Brenda vitit 2021 grupi I Spitalit Amerikan eshte duke planifikuar hapjen e spitalit te dyte ne Kosove duke synuar mbulimin e plote te kerkesave te popullsise dhe duke ofruar gamen e plote te sherbimeve dhe intervenimeve mjeksore te realizueshme ne vend.

Spitali Amerikan Kosove. Te gjithe te drejtat e kasaj foto jane te rezervuar Spitali Amerikan SHA.

21

4. METODOLOGJIA E KERKIMIT Per te realizuar nje studim rreth natyres, zhvillimit, orientimit dhe metodologjise manaxheriale te ndjekur qe nga fillimi I pandemise e deri ne ditet e sotme, duhet ti drejtosh jo vetem vetvetes pyetje sesi u manaxhua dhe po manaxhohet kjo sfide, por gjithashtu duhet qe humultimin ta shtrish neper bashkepunetore ata qe konsiderohen si dhenes sherbimi, duke shtuar opinionet e perditshme te pacienteve nepermjet anketave te plotesuara (daily patients notes) ne pacient te cilet per studimin tone I konsiderojme ne marres sherbimi, ne partnered he associate qe I konsiderojme pale te treta qe ndikojne indirekt dhe jo indirekt ne kete tabele permbledhese aktivitetesh. Per realizimin dhe mbledhjen e ketij informacioni u propozua një grup bashkepunetoresh te cilet do te realizonin pyetsoret dhe do te prodhonin ANALIZEN E BRENDSHME te sjelljes manaxheriale si edhe ndikimin e saj drejtues te institucionit.

Per te arritur nje analiza te stilit menaxherial gjatë pandemisë COVID-19 duhet te evidentoheshin ne rradhe te pare (1) se cilat ishin KOMPETENCAT e udhëheqjes që kërkohen gjatë nje ngjarje me te tilla permasa si pandemia, cili (2) ishte VIZIONI dhe rëndësia e vizionit dhe (3) cfare qasjes INOVATIVE solli ky manaxhim gjate pandemise.

Gjatë periudhes 31 Mars - 31 Gusht 2020, u realizua dhe u perdor per identifikimin e rolit manaxherial gjate pandemise nje forme e modifikuar sipas modelit te Pyetësorit Gjithepermbledhes ose (Multifaktorial i Lidershipit), te përgatitur nga B.M. Bass dhe B.J. & Jung, ne publikimin e tyre D. I. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire: Technical report. Redwood City, CA: Mind Garden.

Ne ndryshim nga forma e pyetsorit te siperpermendur, u perdor vijushmeria lineare e trajtimit te pyetsorit por u aplikua jo ne drejtues te institucionaeve paralele apo te ngjashme me ne, por ne stafin e brendshem dhe ne paciente, persaktesisht ne për 183 staf te nivelit te mesem mjeksor, specialist mjek te brenshem dhe te jashtem, perkatesisht ne (103 burra dhe 80 gra), duke u ndihmuar edhe nga departamenti I Cilesise dhe I Burimeve Njerzore prane Spitalit Amerikan Kosove per te dhenen pergjigjet e pyetesorit. Ky projekt u zhvilluar dhe u materializua nga stafi Departamenti I Sherbimeve per Pacientin dhe Trajtimin e ankesave I asistuar nga infermire te zgjedhur ne baza ditore neper pavione gjate punes se tyre ne Spitalin Amerikan ne Kosove.

Të gjithë pjesëmarrësit qe moren pjese per te realizuar kete pyetesor dhe per te marre informacion prane prane stafit nuk ju paraqit qellimi I vertete I studimit. Ky veprim do te shmangte NJEANESINE ne mbledhjen e informacionit ose tendencen per te mos shprehur situaten reale gjate marrjes ne pyetje. Ata moren pyetesoret dhe format e plotesuara nga stafi apo pacientet u mblodhen per ANALIZIMIN dhe nxjerrjen e rezultateve. Per te shmangur cdo vleresim fiktiv nuk u perdoren emra te stafit, apo te te intervistuarve, por vetem gjinia ne (M/F) dhe mosha e cila nuk u kerkua me ditelindje te sakte por me fasha moshe pshm nga mosha 20 deri 40 vjec, nga 40 deri ne 65, nga 65 – ne vazhdim. E kerkueshme ishte edhe niveli arsimor I te intervestuarit, arsim elementar (fillor), I mesem, universitet, master apo PhD/Prof. Pervec pyetjeve u mundesua edhe edhe depozitimi I pergjigjeve me shkrim ne kutite e vendosura ne gjithe spitalin. Kjo mundesoi konfidencialitetin e procesit dhe te pjesmarresve ne kete pyetsor. Modifikimi i Pyetësorit te Lidershipit Multifaktor I cili konsiderohet si mjeti më i përdorur dhe më i vlefshëm për vlerësimin e stilit të lidershipit, dhe qe përdoret për matjen sistematike të udhëheqjes transformuese u ndoq si pasoje e natyres pse ky pyetsor u zhvillua. Kerkesa jone dhe studimi mbeshtet ne njohjen dhe ne zbulimin e efikasitetit te manaxhimit te Spitali si institucion ne nje forme te shkallezuar vleresimesh gjate nje periudhe te caktuar dhe ne nje procesi unik te perballjes sic eshte pandemia COVID 19.

Pyetsori referues i MLQ 6S përmban 21 pyetje, dhe për studimin e tanishëm, keto pyetje ne kete rast u pershaten dhe u perdoren ne lidhje per te perfituar vleresimin jo vetem te struktures manaxhuese ne nje situate te mirefillte por edhe pergjigjen e ketij institucioni ndaj faktoreve te jashtem ekonomike-politike, demografik etj. Ketyre pyetjeve ju shtuan edhe 7 pyetje te jera orientuese per te zbuluar me mire dhe arritur saktesi vleresimi me te madh ne nxjerrjen e rezultatit. Pyetjet per stafin ne lidhje me lideshipin spitalor shpeshhere nuk ju drejtuan pacienteve dhe anasjelltas. Kjo lehtesoi pergjigjet e tyre dhe ne na mundesoi nje tablo te rezultateve ne teresi te mendimeve te tyre.

22

Tabela 1 Karakteristikat e mostrës totale per moshen 20-40 vjecare. Totali pjesemarresve 48 veta (22F/26M)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Përpara marrjes së vendimeve, lidershipi/manaxheri merr në konsiderate se cfarë duhet të thonë vartësit e tij/të saj.

Përpara marrjes së masave, lidershipi/manaxheri konsultohet me vartësit.

Kur përballet me një problem, lidershipi/manaxheri konsultohet me vartësit.

Lidershipi/manaxheri i kërkon vartësve sugjerimet e tyre.

Lidershipi/manaxheri dëgjon këshillat e vartësve mbi faktin se cilat detyra duhet të kryhen.

Lidershipi/manaxheri mdihmon njerëzit që ta bëjnë më të këndshme punë për detyrat e tyre.

Lidershipi/manaxheri kërkon mirëqenien personale të anëtarëve të grupit.

Lidershipi/manaxheri bën gjëra të vogla për t’i bërë të këndshme gjërat.

Lidershipi/manaxheri I trajton të gjithë anëtarët e grupit sit ë barabartë.

Lidershipi/manaxheri shpjegon mënyrën se si duhet të kryhen detyrat.

Lidershipi/manaxheri kërkon dhe vendos se cilat dhe në c’mënyre duhet të bëhen gjërat.

Lidershipi/manaxheri ruan standard të caktuara të performances.

Lidershipi/manaxheri planifikon punën që duhet të kryhet.

Punonjësit janë të dedikuar në punë e tyre, ndiejnë sensin e pronësisë, përgjegjësisë në drejtim të Spitalit dhe kanë informacionin e mjaftueshëm

Aspak/ Rrallë

Ndonjëherë

1%

1.2%

0.5%

Gjithmonë

Nuk e di

32%

57%

8.8%

0.3%

36,2%

61%

2%

0.2%

0.3%

35%

55%

9.5%

0.2%

2.3%

42%

48%

7.5%

0.2%

2%

12.5%

85%

0.3%

0.3%

3%

23%

67%

6.7%

2,6%

1.8%

22%

68%

5.6%

0.5%

7%

32.5%

54%

6%

0.1%

0.6%

8%

89%

2.3%

0.3%

3.2%

9.5%

81%

6%

0.5%

0.3%

61%

36.2%

2%

0.1%

0.5%

8%

90%

0.4%

0.2%

1.6%

27.3%

66%

4.9%

0.6%

0.7%

45%

52%

1.7%

23

Shpesh

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

Spitali investon vazhdimisht në zhvillimin e aftësive të punonjësve në mënyrë që të ruaj konkurueshmërinë dhe për të përmbushur nevojat e vazhdueshme të biznesit Vlera i jepet të punuarit së bashku drejt qëllimeve të përbashkëta për të cilat të gjithë punonjësit ndjehen reciprokisht të përgjegjshëm.

Spitali mbështetet në përpejkjet e ekipit për të marrë punën e bërë.

Individet kanë autoritetin, iniciativën dhe mundësinë për të menaxhuar vetë punën e tyre. Kjo krijon një ndjenjë pronësise dhe përgjegjësie ne drejtim të organizatës Ekzistenca e sistemeve organizative dhe proceset, nxisin një strukture eficente Funksionet dhe njësitë e ndryshme të Spitalit kanë mundësi të punojnë së bashku dhe të arrijnë qëllimet e përbashkëta. Kufijtë organizative nuk pengojnë bashkëpunimin.

Spitali është në gjëndje të arrijë marrëveshje për cështje kritike. Kjo përfshin nivelin themelor të marrëveshjes dhe aftësinë për të pajtuar dallimet kur ato ndodhin.

Antarët e Spitalit ndajnë një grup vlerash që krijojnë një ndjenjë të fortë identiteti dhe një grup të qartë të pritshmërive Ndryshimi I kapacitetit organizativ në përgjigje të kushteve të jashtme Spitali është në gjendje të krijojë ndryshime të adaptueshme.

Spitali është në gjendje të lexojë mjedisine biznesit, të reagojë shpejt ndaj ndryshimeve të momentit si dhe ti paraprijë ndryshimeve të së ardhmes.

0.5%

0.3%

36,2%

61%

2%

0.5%

3.1%

19.5%

76.5%

0.4%

1%

4.2%

34%

58%

2.8%

0.8%

3.2%

34%

54%

8%

2%

49%

36%

6.8%

6.2%

0.5%

0.3%

26.2%

12%

61%

1.5%

6.9%

35%

48.9%

6.7%

1.5%

6.7%

26%

62%

3.8%

1.2%

6.7%

29%

58%

5.4%

24

24.

25.

26.

27.

28.

Spitali merr, përkthen dhe interpreton sinjalet e mjedisit në oportunitete për të inkurajuar inovacionin, për të fituar njohuri dhe për të zhvilluar aftësi Punonjësit e dine pse ekziston dhe ku po shkon spitali.

Ka një strategji të qartë që i jep kuptim, qëllim dhe drejtim Spitalit.

Lidershipi është në kërkim të marrëveshjeve mbi qëllime ambicioze dhe realiste, të cilat janë të kuptueshme dhe të matshme.

Ka një vision afat gjatë që krijon kënaqësi dhe motivim dhe që nuk kompromoentohet nga të menduarit afatshkurtër.

1.3%

4.1%

38%

49.6%

7%

1.8%

3.1%

26.9%

65.5%

2.9%

0.5%

0.3%

33,2%

65%

1%

0.1%

0.3%

26%

73.1%

0.5%

0.2%

0.3%

32.5%

64%

3%

Përgjigjet ndaj pyetjeve te tabeles sone te rregjistruar ne grupmoshat nga 20 deri ne 40 vjec, u rreshtuan në një renditje numerike (0 = aspak/rralle; 1 = ndonjëherë, 2 =shpesh; 3 =Gjithmone; 4 = nuk e di). Ne renditjen numerike nr.4 ku pergjigja eshte ekuivalente “nuk e di” paraqiten aftesite e cdo individi per te kuptuar pyetsorin si edhe shikohet njohuria e gjithkujt lidhur me keto pyetje.

Ne grupmoshat 20-40 vjecare, ku totali I pjesemarresve ishte 48 veta (22F/26M) u verifikua se ne kategorine e vleresimi 0 (zero=aspak ose rralle) vlera ishte ne permasat 0.65% të intervistuareve. Ajo në vlerësimin me numrin 1 (1=ndonjeherë) ishte në masën 4.04% të intervistuareve, me vlerësimin 2 (2=shpesh) ishte 3.9% të intervistuareve, me vlerësimin numerik 3 (3=gjithmonë) ishte në masen 30.7% të intervistuareve dhe në numrin 4 (4=nuk e di) ishin gjithsej 4.22% e të intervistuareve.

Tabela 1.1 Ndarja grafike grupmoshat 20-40 vjeç.

25

Eshtë e qartë se synimi i këtyre pyetjeve është i lidhur me krijimin e tyre për të nxjerrë në dukje disa nga faktorë të stilit të udhëheqjes, sic mund të jenë ndikimi i lidershipit sipas njëideali që ai vete ndjek, motivimi dhe frymëzimi, stimulimi intelektual , konsiderata e personalizuar ;shpërblim apo incetivizimi i moderuar dhe zbulimi I rasteve ku lidershipi udheheqes lejon cdo factor te jashtem dhe te brendeshem te ushtroje ndikimin mbi institucionin dhe njerezit qe ai drejton pa ndermarre masa. Ky lloj modeli quajtur “laissez-faire” ose I perkthyer ne shqip “lere te ndodh” shfaqet shpesh ne kohe krizash si kjo e pandemise qe po perjetojme.

Nepermjet modeleve të udhëheqjes së manaxhementit të Spitalit Amerikan nëKosove arrihet te ETIKETOHET nga pyetsori nga ku mesohet jo vetem roli i lidershipit, por edhe mbarevajtja ETIKE e institucionit, I ndikuar nga performanca e ketij lidershipi. Gjithashtu, I jepet mundesi, elementit udheheqes te shikoje apo korigjoje aktivitetin e tij, ose te vazhdoje ne rrugen e nisur dhe te rrisi efikasitetin me metoda inovative.

Nje lidership transformues ne drejtimin e tij ka te përfshire dhe gershetuar katër komponentë themelorë, dhe ato jane: ndikimi idealist, motivimi masiv frymëzues, stimulimin apo incentivizimin intelektual si edhe dhe aplikimi I konsideratës te individualizuar. Keto mund ti identifikojme ne pyetsor ne pyetjet me numer nga 1 deri ne 10, 15-18.

Ndryshimi midis manaxhimit dhe lidershipit del qarte kur ne pyetsor perfshihen format e udheheqes bazuar ne sistemin e monitorimit dhe kontrollit (quajtur si manaxhim transaksionale) te struktures se parapercaktuar nepermjet perdorimit te dy komponentëve themelorë qe jane shpërblimi i kushtëzuar dhe menaxhimin nga përjashtimi. Keto evidentohen ne pyetsorin numer 11-14, 24-28 Drejtimi I institucionit nepermjet modelit “Lere te ndodhe” apo Laissez-faire natyrisht është nje jo-lidership, jo manaxhim, dhe eshte nje moment deshtimi I vullnetit per te fituar dhe arritur objektivat, pasi evidentohet qe një udhëheqës ka hequr dorë nga përgjegjësitë dhe shmang marrjen e vendimeve [19-23].

Panvaresisht teorive apo strukturave te mirecaktuara lidhur me manaxhimin apo lidershipin, ne nje kohe pandemie ne terren, eshte e kerkuar nga cdo person ne detyre udheheqese te planifikoje, te organizoje, te udheheq, kordinoj dhe kontroll që strukturen të cilën e ka ne manaxhim, deri në arritjen e targetit madhor të vendosur nga nivelet e strukturave që zotërojne pronësine mbi institucionin.

Foto e mare nga internet/free search engines/undisclaimed

26

Tabela 2 Karakteristikat e mostrës totale per moshen 40-65 vjecare. Totali pjesemarresve 72 veta (46F/26M) Aspak/ Rrallë

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Përpara marrjes sëvendimeve, lidershipi/manaxheri merr në konsiderate se cfarë duhet të thonë vartësit e tij/të saj.

Përpara marrjes së masave, lidershipi/manaxheri konsultohet me vartësit.

Kur përballet me një problem, lidershipi/manaxheri konsultohet me vartësit.

Lidershipi/manaxheri i kërkon vartësve sugjerimet e tyre.

Lidershipi/manaxheri dëgjon këshillat e vartësve mbi faktin se cilat detyra duhet të kryhen.

Lidershipi/manaxheri mdihmon njerëzit që ta bëjnë më të këndshme punë për detyrat e tyre.

Lidershipi/manaxheri kërkon mirëqenien personale të anëtarëve të grupit.

Lidershipi/manaxheri bën gjëra të vogla për t’i bërë të këndshme gjërat.

Lidershipi/manaxheri I trajton të gjithë anëtarët e grupit sit ë barabartë.

Lidershipi/manaxheri shpjegon mënyrën se si duhet të kryhen detyrat.

Lidershipi/manaxheri kërkon vendos se cilat dhe në c’mënyre duhet të bëhen gjërat.

Lidershipi/manaxheri ruan standard të caktuara të performances.

Lidershipi/manaxheri planifikon punën që duhet të kryhet.

Punonjësit janë të dedikuar në punë e tyre, ndiejnë sensing e pronësisë, përgjegjësisë në drejtim të Spitalit dhe kanë informacionin e mjaftueshëm?

Ndonjëherë

Shpesh

Gjithmonë

Nuk e di

0.8%

1.2%

32%

57%

8.8%

0.5%

0.3%

36,2%

61%

2%

0.2%

0.3%

35%

55%

9.5%

0.2%

2.3%

42%

48%

7.5%

0.2%

2%

12.5%

85%

0.3%

0.3%

3%

23%

67%

6.7%

2,6%

1.8%

22%

68%

5.6%

0.5%

7%

32.5%

54%

6%

0.1%

0.6%

8%

89%

2.3%

0.3%

3.2%

9.5%

81%

6%

0.5%

0.3%

61%

36.2%

2%

0.1%

0.5%

8%

90%

0.4%

0.2%

1.6%

27.3%

66%

4.9%

0.6%

0.7%

45%

52%

1.7%

27

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

Spitali investon vazhdimisht në zhvillimin e aftësive të punonjësve në mënyrë që të ruaj konkurueshmërinë dhe për të përmbushur nevojat e vazhdueshme të biznesit Vlera i jepet të punuarit së bashku drejt qëllimeve të përbashkëta për të cilat të gjithë punonjësit ndjehen reciprokisht të përgjegjshëm.

Spitali mbështetet në përpejkjet e ekipit për të marrë punën e bërë.

Individet kanë autoritetin, iniciativën dhe mundësinë për të menaxhuar vetë punën e tyre. Kjo krijon një ndjenjë pronësise dhe përgjegjësie ne drejtim të organizatës Ekzistenca e sistemeve organizative dhe proceset, nxisin një strukture eficente Funksionet dhe njësitë e ndryshme të Spitalit kanë mundësi të punojnë së bashku dhe të arrijnë qëllimet e përbashkëta. Kufijtë organizative nuk pengojnë bashkëpunimin.

Spitali është në gjëndje të arrijë marrëveshje për cështje kritike. Kjo përfshin nivelin themelor të marrëveshjes dhe aftësinë për të pajtuar dallimet kur ato ndodhin.

Antarët e Spitalit ndajnë një grup vlerash që krijojnë një ndjenjë të fortë identiteti dhe një grup të qartë të pritshmërive Ndryshimi I kapacitetit organizativ në përgjigje të kushteve të jashtme Spitali është në gjendje të krijojë ndryshime të adaptueshme.

Spitali është në gjendje të lexojë mjedisine biznesit, të reagojë shpejt ndaj ndryshimeve të momentit si dhe ti paraprijë ndryshimeve të së ardhmes.

0.5%

0.3%

36,2%

61%

2%

0.5%

3.1%

19.5%

76.5%

0.4%

1%

4.2%

34%

58%

2.8%

0.8%

3.2%

34%

54%

8%

2%

6.8%

36%

49%

6.2%

0.5%

0.3%

36.2%

2%

61%

1.5%

6.9%

35%

48.9%

6.7%

1.5%

6.7%

26%

62%

3.8%

1.2%

6.7%

29%

58%

5.4%

28

24.

25.

26.

27.

28.

Spitali merr, përkthen dhe interpreton sinjalet e mjedisit në oportunitete për të inkurajuar inovacionin, për të fituar njohuri dhe për të zhvilluar aftësi Punonjësit e dine pse ekziston dhe ku po shkon spitali.

Ka një strategji të qartë që i jep kuptim, qëllim dhe drejtim Spitalit.

Lidershipi është në kërkim të marrëveshjeve mbi qëllime ambicioze dhe realiste, të cilat janë të kuptueshme dhe të matshme.

Ka një vision afat gjatë që krijon kënaqësi dhe motivim dhe që nuk kompromoentohet nga të menduarit afatshkurtër.

1.3%

4.1%

38%

49.6%

7%

1.8%

3.1%

26.9%

65.5%

2.9%

0.5%

0.3%

33,2%

65%

1%

0.1%

0.3%

26%

73.1%

0.5%

0.2%

0.3%

32.5%

64%

3%

Ne grupmoshat 40-65 vjecare, ku totali I pjesemarresve ishte 72 veta (46F/26M) u verifikua se ne kategorine e vleresimi 0 (zero=aspak ose rralle) vlera ishte ne permasat 0.65% te te intervistuareve. Ajo ne vleresimin me numrin 1 (1=ndonjehere) ishte ne masen 4.04% te te intervistuareve, me vleresimin 2 (2=shpesh) ishte 30.6% te te intervistuareve, me vleresimin numerik 3 (3=gjithmone) ishte ne masen 60.71% te te intervistuareve dhe ne numrin 4 (4=nuk e di) ishin gjithsej 4.09% e te intervituareve.

Tabela 2.1 Ndarja grafike grupmoshat 40-65 vjeç.

Tabela 3 Karakteristikat e mostrës totale per moshen 65- e në vazhdim. Totali pjesemarresve 63 veta (35F/28M)

1.

Përpara marrjes së vendimeve, lidershipi/manaxheri merr në

Aspak/ Rrallë

Ndonjëherë

1%

1.2% 29

Shpesh

32%

Gjithmonë

51.7%

Nuk e di

14.1%

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

konsiderate se cfarë duhet të thonë vartësit e tij/të saj.

Përpara marrjes së masave, lidershipi/manaxheri konsultohet me vartësit.

Kur përballet me një problem, lidershipi/manaxheri konsultohet me vartësit.

Lidershipi/manaxheri i kërkon vartësve sugjerimet e tyre.

Lidershipi/manaxheri dëgjon këshillat e vartësve mbi faktin se cilat detyra duhet të kryhen.

Lidershipi/manaxheri mdihmon njerëzit që ta bëjnë më të këndshme punë për detyrat e tyre.

Lidershipi/manaxheri kërkon mirëqenien personale të anëtarëve të grupit.

Lidershipi/manaxheri bën gjëra të vogla për t’i bërë të këndshme gjërat.

Lidershipi/manaxheri I trajton të gjithë anëtarët e grupit sit ë barabartë.

Lidershipi/manaxheri shpjegon mënyrën se si duhet të kryhen detyrat.

Lidershipi/manaxheri kërkon dhe vendos se cilat dhe në c’mënyre duhet të bëhen gjërat.

Lidershipi/manaxheri ruan standard të caktuara të performances.

Lidershipi/manaxheri planifikon punën që duhet të kryhet.

Punonjësit janë të dedikuar në punë e tyre, ndiejnë sensin e pronësisë, përgjegjësisë në drejtim të Spitalit dhe kanë informacionin e mjaftueshëm Spitali investon vazhdimisht në zhvillimin e aftësive të punonjësve në mënyrë që të ruaj konkurueshmërinë dhe për të përmbushur nevojat e vazhdueshme të biznesit Vlera i jepet të punuarit së bashku drejt qëllimeve të përbashkëta për të cilat të

0.5%

0.3%

36,2%

56%

0.2%

0.3%

35%

45.2%

19.5%

0.2%

2.3%

42%

32.9%

20.6%

0.2%

2%

12.5%

58.5%

26.8%

0.3%

3%

23%

56%

17.7%

2,6%

1.8%

22%

58%

15.6%

0.5%

7%

32.5%

54%

6%

0.1%

0.6%

8%

59%

32.3%

0.3%

3.2%

9.5%

58%

29%

0.1%

0.4%

41%

58.2%

0.3%

0.1%

0.2%

38%

37.5%

24%

0.3%

1%

17.3%

36.5%

45.1%

0.1%

0.2%

20%

58%

21.7%

1.5%

2.3%

3,2%

51%

42%

30

7%

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

gjithë punonjësit ndjehen reciprokisht të përgjegjshëm.

Spitali mbështetet në përpejkjet e ekipit për të marrë punën e bërë.

Individet kanë autoritetin, iniciativën dhe mundësinë për të menaxhuar vetë punën e tyre. Kjo krijon një ndjenjë pronësise dhe përgjegjësie ne drejtim të organizatës Ekzistenca e sistemeve organizative dhe proceset, nxisin një strukture eficente Funksionet dhe njësitë e ndryshme të Spitalit kanë mundësi të punojnë së bashku dhe të arrijnë qëllimet e përbashkëta. Kufijtë organizative nuk pengojnë bashkëpunimin.

Spitali është në gjëndje të arrijë marrëveshje për cështje kritike. Kjo përfshin nivelin themelor të marrëveshjes dhe aftësinë për të pajtuar dallimet kur ato ndodhin.

Antarët e Spitalit ndajnë një grup vlerash që krijojnë një ndjenjë të fortë identiteti dhe një grup të qartë të pritshmërive Ndryshimi I kapacitetit organizativ në përgjigje të kushteve të jashtme Spitali është në gjendje të krijojë ndryshime të adaptueshme.

Spitali është në gjendje të lexojë mjedisine biznesit, të reagojë shpejt ndaj ndryshimeve të momentit si dhe ti paraprijë ndryshimeve të së ardhmes.

Spitali merr, përkthen dhe interpreton sinjalet e mjedisit në oportunitete për të inkurajuar inovacionin, për të fituar njohuri dhe për të zhvilluar aftësi Punonjësit e dine pse ekziston dhe ku po shkon spitali.

0.4%

0.7%

7%

51.5%

40.4%

0.1%

1%

8.1%

48%

42.8%

0.1%

0.4%

0.5%

51%

48%

0.1%

0.2%

16.3%

46.8%

36.2%

33.8%

42%

0.4%

1.8%

22.1%

0.4%

0.8%

12.2%

50%

36.7%

0.6%

2.2%

11.4%

42%

43.8%

0.4%

2.2%

29%

52%

45.4%

0.0%

5.3%

10.1%

47.6%

37%

0.1%

3.9%

10.6%

35.5%

49.9%

31

26.

27.

28.

Ka një strategji të qartë që i jep kuptim, qëllim dhe drejtim Spitalit.

Lidershipi është në kërkim të marrëveshjeve mbi qëllime ambicioze dhe realiste, të cilat janë të kuptueshme dhe të matshme.

Ka një vision afat gjatë që krijon kënaqësi dhe motivim dhe që nuk kompromoentohet nga të menduarit afatshkurtër.

0.3%

0.5%

3,2%

55%

41%

1%

1.8%

3.6%

53.1%

40.5%

0.1%

0.4%

12.5%

44%

43%

Tabela 3.1 Ndarja grafike grupmoshat 65- (e me siper) vjeç.

Ne grupmoshat nga 65 vjeç rezultatet e paraqitura për kategoritë ishin si më poshtë vijon: a) per kategorine me numer 0 (zero) ose ekuivalent aspak/rrallë vlera ishte 0.4% e të anketuarëve, per kategorinë (1=Ngadonjëherë) vlera ishte 1.68% e te anketuareve, per kategrine (2=shpesh) shifrat renditeshin ne 4.46%, per kategorine me vleresimin 3= “Gjithmone” shifrat ishin 49.2%, dh ese fundi, per kategorine “4=nuk e di” ishin 26.7%.

4.2 REZULTATET E ANKETIMIT TE BRENDSHEM Analiza e përgjigjeve të marra për pyetsorin e modifikuar te modelit MLQ 6S nxjerr në pah faktin se, në nivelin e të gjithë kampionit, 56.7% e subjekteve tentonin të përqendronin përgjigjet e tyre në variante "gjithmonë" që ndiqej nga zgjedhja “shpesh” në masën shifrore prej 21.92% si për zërat që korrespondojnë me udhëheqjen transformuese, ashtu edhe për ato për lidershipin transaksionar.

32

Në analizën e rezultateve sipas ndryshores së moshës, diferencat e qarta statistikore na ofruan nje rezultat të rëndësishme, qe rruga e ndjekur nga udheheqja spitalore, ishte kuptuar, pranuar dhe njekur nga ana e stafit aktuar sikunder edhe kishte impact pozitiv nga ana e atyre qe kishin marre sherbime gjate kesaj periudhe.

Edhe pjesa e cila ka preferuar te zgjedhi opsionin “nuk e di” ka treguar qe a) nuk ka evidentuar asnje faktor I cili te ndikoj si frenues apo pengues gjate zhvillimit te dhenises se sherbimit apo ne reazlizimin e detyrave profesionale ne varesi te detyres dhe pozicionit qe ushtron ne institucion ose b) nuk eshte ne gjendje te bej nje analize lidhur me impaktin qe ka manaxhementi spitalor ne punen e perditshme pasi mund te jete punesuar per here te pare si mjek apo staf mjeksor mbeshtetes, ose eshte praktikan. Ne keto vleresime jane perfshire edhe staf qe sapo eshte punesuar ose eshte ne praktike pune. c)shumica e stafit ne moshe nga fashot -50 vjec dhe me lart nuk preferojne te komentojne, kjo pare si mungese vullneti dhe deshire psikologjike per tu involvuar ne diskutime qe ndoshta mund te kerkojne impenjime ne kohe, qe mund te kerkojne pjesmarrje fizike neper takime te ndryshme, apo qe jane pjese e nje ndjenje te trasheguar ‘ per te evituar “ dhenien e opinioneve per palet e treta.

Rezultatet e nxjerra nga ky studim konfirmojme qe udhëheqja gezon nje tablo te qarte dhe eshte e bindur ne masat qe do ndermarri per kalimin e kesaj situate. Gjithashtu edhe te intervistuarit kane fituar besim qe rruga e zgjedhur nga udheheqja spitalore eshte percuese e medimit te shumices, kane fitura krijuar besimin qe kjo eshte rruga e drejte dhe eshte gati te vete-investohet me vullnet, pune dhe besim per arritjen e rezultateve.

Pikat e forta të udhëheqjes qe u evidentuan nga ky anketim I brendshem nxorren ne pah që udhëheqja dhe stafi mbeshtetes theksuan ne vendimarrjen e tyre orientimin ndaj njerëzve, ndjeshmërinë ndaj stresuesve të jashtëm, aftësinë për të menaxhuar në mënyrë multilaterale dhe angazhimin për komunikim të dyanshëm përmes lidershipit transformues dhe themelit të një vizioni. Nga eksperiencat e meparshme gjatë krizave te ndryshme, shume drejtues jo rralle here, kishin paraqitur luhatje, dobesi individuale të karakterizuara nga komunikimi i dobët, padurimi, paaftësia për të ndryshuar vendimet, duke përmendur konflikte të këqija, aftësinë për të qenë të drejtpërdrejtë në një qëndrim perfeksionist. Jo rralle, historia ka treguar qe shume lider apo udheheqes, në kohë kur jane detyruar te perballen me kriza te ndryshme, si pasoje e mungeses se eksperiencave nga e kaluara apo si pasoje e mungeses në qasjen e drejteperdrejte ne manaxhimin e ketyre krizave, kane marre vendime te cilat kane rezultuar jo efikase madje edhe te demshme. Ata shpeshhere kane marre vendime jo te aprovuara nga stafi bashkedrejtues, te cilat kane sjelle ne vend te rregullit dhe perqendrimit ne nje objektiv te vetem, por ne te kunderten, kane rene ne situate kaotike, ku paniku dhe pasiguaria ka perndjekur gjithe vartesit. Ne kete ankete ajo qe eshte arritur te evidentohet eshte përdorimi i përhershëm i sjelljeve dhe ndikimeve motivuese dhe ndërpersonale nga ana e manaxhementit, të cilat u

33

pasuan nga njohuritë solide njohëse dhe afektive, të cilat jane shpesh here karakterizojnë karakteristikat një lidershipi të mirë transformues në kohë krizash.

4.3 KONKLUZIONET E NXJERRA. Ne kete studim jane kerkuar te paraqin disa nga praktikat e perdorura nga udhëheqja për menaxhimin e sfidave të paparashikueshme të adaptte shfaqura gjate shfaqes dhe zhvillimit te pandemisë COVID-19.

Ne kete studim eshte vleresuar aftesia e shprehur e një udhëheqësi tek I cili kerkohet të vendosë interesat e të tjerëve mbi interesin individual, të posedojë inteligjencë dhe stabilitet emocional dhe të përqendrohet në përfshirjen dhe bashkëpunimin, për të shpërndarë përgjegjësitë e udhëheqjes te skuadrat në të gjithë organizatën për të optimizuar vendimet e marra në zgjidhjen e problemeve komplekse.

Ne kete sdudim vihet theksi se eshte e domosdoshme qe manaxhimi duhet të përdorin një larmi kanalesh komunikimi për të përcjellë informacionin qartë dhe shpesh te të gjithë aktorët në një stil të qartë, gjithëpërfshirës dhe fleksibël, me aftësinë për t'u përshtatur për të mësuar dhe evoluar në krizë.

Drejtuesit duhet te demostrojne se kanë një vizion të qartë të orientuar drejt qëllimit, duke qenë mospërfillës të rreziqeve si edhe të paraqesin mendime strategjike inovative afatgjata për të fituar një avantazh konkurrues. Nje nga armet e suksesit eshte aftesia individuale dhe karakteriale e drejtueseve qe nepermjet forcës krijuese, të guximit për të përmirësuar modelet afatgjata të sjelljes dhe veprimit, nepermjet te cilave mund të transmetoj idete dhe normat organizative qe do ndihmojne ne tejkalimin me sukses te tranzicionin pandemik. Ashtu si ne cdo aktivitet qe ka nje zhvillim te papritur, mbetet e kerkueshme nevoja per te adaptuar mundësitë aktuale strategjike duke sjelle gjithashku kerkesen per e ndermarrjen e përgjegjësive të reja organizative.

Një nga tiparet me te rendesishme ne realizimin nje manaxhementi shumefunksional dhe gjithe perfshires gjate pandemisë COVID-9 është përgjegjësia e drejteperdrejte e DREJTUESIT dhe skuadres se tij, për aspektet financiare të Spitalit. Eshte e ditur qe pandemia e vazhdueshme COVID-19 do të ketë një ndikim shumëpalësh në institucione, sidomos ne aspektin financiar ku shume nga drejtuesit do te jene te detyruar dhe te orientuar strategjikisht qe sfidat në fushen e shendetesise te jene te suportuara edhe nga mbeshtetja financiare qe do te garantoj siguri dhe stabilitet per te gjithe pjesmarresit dhe per institucionin vete.

Gjithe kjo situate, ky lum i pashterueshem obligimesh shoqerohet me nivele të larta të stresit në të gjitha nivelet individuale (personale, profesionale dhe shoqërore) por edhe institucionale ku shume institucione mund te perballen edhe nga kercenimi I falimentimit si pasoje e kesaj pandemie.

Manaxhementi Spitalor menjehere u orientua ne imponimin e mënyrave intuitive per realizimin e punëve te nevojshme, duke zbutur faktoret penalizues per aktivitetete qe nuk lidhen me sigurine e jetes dhe shendetit te stafit dhe te pacienteve apo me mbarevajtjen e pergjthshme institucionale. Masat e ndermara për të kontrolluar stresin e stafit dhe të të tjerëve, dhane si rezultat mbështetjen e plotë të këtyre aktorëve gjatë krizës, afrimin e tyre me manaxhementin dhe me vete institucionin akoma edhe me shumë. Ndjeshmëria e drejtuesit është përparësia në një krizë për të siguruar mbështetje personale dhe profesionale në nivelin njerëzor duke ruajtur moralin organizativ në krizë.

Gjatë një krize është e rëndësishme që ne të formojmë me shpejtësi rrjete komunikimi për të lidhur pjesë të ndryshme jo vetem te stafit te ketij institucioni por edhe te institucioneve qeverisese për te marre informacion sa me të saktë dhe në kohën e duhur. Kjo bëhet përmes komunikimeve te drejteperdrejta me institucionet ligjevenese per grumbullimin e të dhënave, panvaresisht se shpesh informacioni nuk transmetohet mirë midis institucioneve dhe organeve shteterore. Drejtuesit e krizave ne nivelet qeveritare duhet te krijojne komisionet e konsultimeve, ku institucionet qe jane ofruesit e kujdesit shëndetësor dhe specialistet e ketyre institucioneve duhet te kene akses, te drejte mendimi, debate dhe diskutimi shkencor, dhe te drejte pjesmarrje ne vendimet e niveleve qeveritare.

Për shembull, të dhënat nga ndjekja e rezultateve të testit të virusit dhe kontakteve janë thelbësore që menaxherët e incidenteve të synojnë përpjekjet dhe planifikimi efektiv për kujdesin shëndetësor dhe nevojat spitalore. Në komunikimin me publikun, mesazhe rreth COVID-19 duhet të fillojë me ndjeshmërinë e krizës që njeh dhe artikulon atë që njerëzit po ndiejnë.

34

Zakonisht zyrtarët ose udhëheqësit qeveritare pervecse te njohin dhe te përshkruajnë situatën aktuale duhet edhe te percjellin jo vetem tek populli por edhe tek aktoret institucional shendetesor privat dhe shteteror se cilat jane masat dhe çfarë po bëhet për të menaxhuar dhe zbutur këto rrethana. Ne kohe pandemish, përveç deklaratave publike, njerëzit kanë nevojë për informacion lehtësisht të kuptueshëm dhe të arritshëm jo vetem ne faqet e mediave sociale por ne te gjitha menyrat. Kjo për të formuar një lidhje besimi midis udhëheqësve politike qe trajtojne situatat ekrizave me publikut. Per kete mesazhi duhet të jetë i vërtetë, i saktë dhe empatike - dhe duhet të azhurnohet me shpejtësi kur gjërat ndryshojnë. Videot me mesazhe, demostrimet, janë gjithashtu mjete të fuqishme për të percjelle ate pjese te masave te obligueshme qe duhen zbatohen ng ate gjithe. Ne situate te tilla, qeveria por dhe aktoret kryesore ne luften kunder perhapjes se pandemise, duke shfrytëzuar internetin apo rrjetet sociale, arriten ne keto situate krizash arriten te lidhin njerëzit me informacionin kritik dhe ta percojne ate tek njëri-tjetri.

5.0 BASHKEPUNIMI SPITALIT AMERIKAN ME NJESITE SHTET-DREJTUESE GJATE FAZES SE PARE TE PANDEMISE Eshte e kerkueshme qe perballe krizave apo situatave emergjente, drejtuesit e te gjitha institucioneve si shteterore apo ato private duhet të bashkëpunojnë në të gjithë nivelet qe ka procesi I qeverisjes por dhe me palët kryesore të interesit jashtë qeverisë. Politika dhe profesionistet, si ne nivele shtet-njesi ashtu edhe ne nivelet individuale, duhet të flasin me njëri-tjetrin për të kuptuar shqetësimet dhe strategjitë e njëri-tjetrit.

KOMUNIKIMI eshte hallka qe percjell INFORMACIONIN dhe behet shtyse per ZGJIDHJE te hapsirave afatmesme apo afatgjate ne varesi te ZHVILLIMEVE te situates ne vend.

Ka qene e pritshme qe klasa politike te ndertonte nje vije fronti gjitheperfshirese duke krijuar nje “zinxhir komunikimi dhe koordinimi” te rregullt ne nivelin SHTET-PRIVAT sidomos ne nivelet me njesite sherbim dhenese mjeksore. Fatkeqesisht bashkëpunimi mbeti vetem ne nivelet e shkëmbimit te ideve. Shteti mori persiper qe ne strukturen e vet aktuale shendetesore te shnderrohej ne ofruesin e vetem te sherbimeve masive per pjesen e popullsise te prekur nga pandemia.

Por pasiguaria ne veprimet e veta si shtet u verejt dukshem kur ne muajin e dyte te pandemise, orientoi nepermjet vendimarrjeve ekzekutive drejt zgjidhjeve mjaft te diskutueshme. Ne date 16/03/2020 Ministria e Shendetesise u drejton nje “Qarkore per informim institucioneve shendetesore Publike dhe Private ne Republiken e Kosoves” me Nr.05/2020 ku u kerkon te gjitha institucioneve te mos kryejne intervenime selektive, por vetem te trajtojne urgjencat.

Efekti ishte i shumefishem, stafi e perceptoi kete udhezim politik si nje sinjal qe rezervat ne reagent dhe ilace, oksigjen dhe matetiale te tjera shpenzuese mjeksore ishin te limituara dhe jo si nje shenje qe e programimit te resurseve logjistike mjeksore derisa te merreshin masat urgjente per garantimin e atyre materialeve dhe pajisjeve qe te garantonin nje sasi te mjaftueshme ne perpunimin e popullsise te prekur.

Inspektoriati Shendetesor u dergua per te verifikuar, nepermjet inspektimeve te pa paralajmeruar, regjistrat e pacienteve te trajtuar dhe per te vleresuar nese ishin kryer vetem intervenime neper institucionet shteterore pa pyetur per efektin qe mund te kishte refuzimi I pacienteve qe kerkonin intervenim edhe pse nuk ishte nje urgjence mjeksore.

Ndalimi i intervenimeve selektive, mbarti nje pasoje ekonomike dhe financiare per institucionet private, por edhe te imazhit dhe etikes mjeksore. Stafi mjeksor eshte subjekt I betimit te Hipokratit, kurse spitalet jane institucione shendetesore te cilat nuk mund ti refuzojne askujt trajtimin mjeksor.

Fatkeqesisht, keto masa te ndermarra, nxorren ne pah se mungesa e bashkëpunimit midis institucioneve shteterore dhe private, sjell ne vendimmarrje të kufizuar në pikëpamje të përqendruara ngushtë. Pa nje aktivitet I cili llogaritet ne masen 44% te aktivitetit spitalor mujor, I ndaluar nga nje vendim ekzekutiv, sfida e manaxhimit spitalor nuk u orientua vetem ndaj pandemise por edhe ndaj aktivitetit frenues te institucioneve shteterore. Situata u be akoma me e veshtire me vendosjen e masave shternguese te cilat filluan nga frenimet e levizjes se lire, me mbylljen e shume bizneseve, deri ne mbylljen e kufijeve te cilet rrezikuan dhe frenuan ardhjen e mjekeve te huaj qe japin sherbime mjeksore ne spitalin Amerikan ne Kosove si edhe te importeve te barnave mjeksore nga jashte shtetit.

Kostot e materialeve shpenzuese dhe te barnave u rriten nga 22% deri ne 38%, por sfida me e madhe ishte sigurimi I tyre dhe garantimi I sherbimit te plote spitalor per pacientet.

35

Kundrejt nje situate te paraqitur ne keto rrethana, e arsyeshme nuk eshte nje oponence apo indiferentizem ndaj institucioneve shteterore por vendosja e ura lidhese te komunikimit me organet kopetente shteterore per te rishikuar planet dhe zgjidhje te cilat do tu jepnin te dyja paleve nje pike takimi dhe bashkimi ne luften kunder pandemise.

Kur udhëheqësit e krizave dhe grupet qe I drejtojne ato, i bëjnë të tjerët të lidhen dhe të bashkëpunojnë, ata vendosin bazën për të bërë koordinimin. Ne cdokrizë, ekziston një përparim dinamik i koordinimit që fillon me grupet e vetë-organizimit për tu marrë drejtpërdrejt me to kushtet në vijën e frontit dhe më pas harmonizimin e përpjekjeve të tyre me të tjerët. Udhëheqja e krizës ne nivelin shteteror ka të bëjë me afrimin e këtyre institucioneve që të përdorin shpejt aftësitë e tyre thelbësore me aftësitë plotësuese të të tjerëve për të prodhuar dëshiruar rezultate që asnjë grup nuk mund t'i arrijë i vetëm.

Koronavirusi kërkon nga shteti ne pikpamjen mjeksore renditjen në disa fusha kritike, si rritjen e testimit për një vetëdije më të mirë të situates dhe planifikimin, promovimin e distancës sociale për të zvogëluar përhapjen e virusit, rritjen e kapacitetit të mjekësisë ne nivelet e objekteve dhe stafit për t'u kujdesur për pacientët, rritja e furnizimit me pajisje mbrojtëse personale (PPE) dhe mjekësore furnizime, dhe zhvillimin e antiviraleve dhe vaksinave. Por, Koronavirusi si pandemi, kerkon edhe funsionimin e te gjithe hallkave te institucioneve private mjeksore ose jo, ne menyre qe te gjehet zgjidhje jo vetem per trajtimet e tjera shendetesore qe nuk jane subjek I covidit por edhe ekonomia te vihet ne levizje dhe resource financiare ten je vendi te fillojne qarkullimin.

Kjo tregon edhe njehere qe koordinimi është integrimi i zgjidhjeve të ndryshme në një strategji koherente dhe gjithëpërfshirëse të përgjigjes. Shteti krijon një kornizë rrjeti nëpër sektorë te ndryshem ku merr persiper komandimin dhe kontrollin I cili do te përqendrohet në proceset dhe rezultatet e menaxhimit te situates.

Shumë shpesh ne mendojmë për menaxhimin e incidenteve si një proces hierarkik me një person të ngarkuar. Por menaxhimi i një pandemie kërkon një strukturë si ajo e merimangës ku edhe komunikimet apo nderveprimet e liderëve të shumtë që punojnë me njeri-tjetrin për të koordinuar përpjekjet, bashkëpunimin dhe koordinimin direkt ose indirekt përmes asaj rrjeti me lokal, shtetëror dhe kombëtar sistemet e menaxhimit.

Shteti si nje model i rrjetit të menaxhimit të incidenteve, nepermjet integrimit ne vendimarrje te grugrupeve, institucioneve apo organizata, ne varesi te zhvillimeve ekonomike dhe pandemike injekton sipas vleresimeve te tregut suporte ekonomiko-financiare per te rizgjuar biznesin dhe rimekembur aftesite jetesore te ekonomise.

Ndihmesa ekonomike per shtresat e punesuara dhe ne rrezik gjate pandemise, apo suporti financiar ndaj bizneseve tregoi aftesine e shtetit te korrigjoj hapat e para te gabuara dhe nepermjet kordinimit aktiv me keto institucione e rivendosi ne shinat e duhura lokomotiven e ekonomise.

Ne kete studim eshte vleresuar aftesia e shprehur e një udhëheqësi tek I cili kerkohet të vendosë interesat e të tjerëve mbi interesin individual, të posedojë inteligjencë dhe stabilitet emocional dhe të përqendrohet në përfshirjen dhe bashkëpunimin, për të shpërndarë përgjegjësitë e udhëheqjes te skuadrat në të gjithë organizatën për të optimizuar vendimet e marra në zgjidhjen e problemeve komplekse. Ne kete sdudim vihet theksi se eshte e domosdoshme qe manaxhimi duhet të përdorin një larmi kanalesh komunikimi për të përcjellë informacionin qartë dhe shpesh te të gjithë aktorët në një stil të qartë, gjithëpërfshirës dhe fleksibël, me aftësinë për t'u përshtatur për të mësuar dhe evoluar në çdo situatë.Drejtuesit duhet te demostrojne se kanë një vizion të qartë të orientuar drejt qëllimit, duke qenë mospërfillës të rreziqeve si edhe të paraqesin mendime strategjike inovative afatgjata për të fituar një avantazh konkurrues. Nje nga armet e suksesit eshte aftesia individuale dhe karakteriale e drejtueseve qe nepermjet forcës krijuese, të guximit për të përmirësuar modelet afatgjata të sjelljes dhe veprimit, nepermjet te cilave mund të transmetoj idete dhe normat organizative qe do ndihmojne ne tejkalimin me sukses te tranzicionin pandemik. Ashtu si ne cdo aktivitet qe ka nje zhvillim te papritur, mbetet e kerkueshme nevoja per te adaptuar mundësitë aktuale strategjike duke sjelle gjithashku kerkesen pere ndermarrjen e përgjegjësive të reja organizativeNjë nga tiparet me te rendesishme ne realizimin nje manaxhementi shumefunksional dhe gjithe përfshirës, është përgjegjësia e drejteperdrejte e DREJTUESIT dhe skuadres se tij, për aspektet financiare të Spitalit. Obligimesh shoqerohet me nivele të larta të stresit në të gjitha nivelet individuale (personale, profesionale dhe

36

shoqërore) por edhe institucionale ku shume institucione mund te perballen edhe nga kercenimi I falimentimit si pasoje edhe e kesaj pandemie.Manaxhementi Spitalor, orientohet ne imponimin e mënyrave intuitive per realizimin e punëve te nevojshme, duke zbutur faktoret penalizues per aktivitetete qe nuk lidhen me sigurine e jetes dhe shendetit te stafit dhe te pacienteve apo me mbarevajtjen e pergjthshme institucionale. Masat e ndermara për të kontrolluar stresin e stafit dhe të të tjerëve, dhane si rezultat mbështetjen e plotë të këtyre aktorëve gjatë krizës, afrimin e tyre me manaxhementin dhe me vete institucionin akoma edhe me shumë. Ndjeshmëria e drejtuesit është përparësia në një krizë për të siguruar mbështetje personale dhe profesionale në nivelin njerëzor duke ruajtur moralin organizativ në krizë. Gjatë një gjendje normale dhe gjendje krize, është e rëndësishme që ne të formojmë me shpejtësi rrjete komunikimi për të lidhur pjesë të ndryshme jo vetem te stafit te ketij institucioni por edhe te institucioneve qeverisese për te marre informacion sa me të saktë dhe në kohën e duhur. Kjo bëhet përmes komunikimeve te drejteperdrejta me institucionet ligjevenese per grumbullimin e të dhënave, panvaresisht se shpesh informacioni nuk transmetohet mirë midis institucioneve dhe organeve shteterore. Drejtuesit e krizave ne nivelet qeveritare duhet te krijojne komisionet e konsultimeve, ku institucionet qe jane ofruesit e kujdesit shëndetësor dhe specialistet e ketyre institucioneve duhet te kene akses, te drejte mendimi, debate dhe diskutimi shkencor, dhe te drejte pjesmarrje ne vendimet e niveleve qeveritare.

5.1. Rekomandimet Nga te dhenat e gjetura dhe te elaboruara ne kete punim, i japim këto rekomandime per menaxhimit te Spitalit Amerikan, dega ne Kosove: 1.

Udhëheqja e caktuar, përgjegjësia, mbikëqyrja, monitorimi dhe komunikimi i cilësisë në nivelet e tij (lokale, rajonale, kombëtare), karshi institucioneve tjera te llojit te njete, si atyre publike dhe atyre private;

2.

Përgjegjësia publike përmes raportimit mbi sistemet e përmirësimit të cilësisë përmes vlerësimit objektiv të jashtëm nga organet e pavarura;

3.

Shpërndarja e informacionit cilësor për grupet e interesit të qytetarëve (shoqatat e pacientëve, masmediat);

4.

Koordinimi i projekteve multidisiplinare të sigurimit të cilësisë përmes përdorimit të protokolleve të përbashkëta për temat përkatëse;

5.

Sigurimi i informacioneve kthyese për matjet e procesit dhe rezultateve për individët, njësitë organizative dhe objektet shëndetësore.

37

5.2 REFERECAT STUDIMORE: [1] S.L. Șorcaru, Ș.C. Topliceanu, A.M. Ambrozie, Strategjitë ekonomike të fuqive të mëdha për t'iu përgjigjur pandemisë Covid-19, Procedurat e EIRP, 15 (1), 2020.

[2] B. Anthony Jnr, S.A. Petersen, Ekzaminimi i dixhitalizimit të ndërmarrjeve virtuale në mes të pandemisë COVID-19: një sistematike dhe meta-analizë, Sistemet e Informacionit të Ndërmarrjeve, 2020. DOI: 10.1080 / 17517575.2020.1829075.

[3] B.B. Forster, M.N. Patlas, F.J. Lexa, Lidershipi i Krizave gjatë dhe pas COVID-19, Shoqata Kanadeze e Radiologëve ’Gazeta 0846537120926 75, 2020. DOI: 10.1177 / 0846537120926752.

[4] S. Bartsch, E. Weber, M. Büttgen, A. Huber, Çështjet e Udhëheqjes në transformimin dixhital të shkaktuar nga kriza: si të udhëheqësh punonjësit e shërbimit në mënyrë efektive gjatë pandemisë COVID19, Gazeta e Menaxhimit të Shërbimit, 2020. DOI 10.1108 / JOSM-05-2020-0160 [5] J.J.V. Bavel, K. Baicker, P.S. Boggio, etj. Përdorimi i shkencës sociale dhe të sjelljes për të mbështetur përgjigjen pandemike COVID-19. Nat Hum Behav 4, 460–471, 2020. DOI: 10.1038 / s41562-020-0884-z.

[6] A.A. Fernandez, G.P. Shaw, Udhëheqja akademike në një kohë krize: The Coronavirus dhe COVID ‐ 19, Journal Of Leadership Studies, 14 (1): 39-45, 2020. DOI: 10.1002 / jls.21684.

[7] Po, Implikimet e teknologjive moderne dixhitale në arsimin e lartë. Përparimet në Ekonomi, Kërkime të Biznesit dhe Menaxhimit (AEBMR), 105: 554-557 (2019). DOI: 10.2991 / iscde-19.2019.107.

[8] Po, Perspektiva të reja në zbatimin e teknologjive inteligjente në arsimin e lartë. Përparimet në Ekonomi, Kërkime të Biznesit dhe Menaxhimit (AEBMR), 138: 253-257 (2020). DOI: 10.2991 / aebmr.k.200502.042.

[9] J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Sfida e Lidershipit: Si të Bëni Gjëra të Jashtëzakonshme të Ndodhin në Organizata. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2012 [10] K.M. Dirani, M. Abadi, A. Alizadeh, B. Barhate, R.C. Garza, N. Gunasekara, G. Ibrahim, Z. Majzun, Kompetencat e lidershipit dhe roli thelbësor i zhvillimit të burimeve njerëzore në kohë krize: një përgjigje ndaj pandemisë Covid-19, Human Resources Development International, 23: 4, 380-394, 2020. DOI: 10.1080 / 13678868.2020.1780078.

[11] R.A. Boin, nga kriza në katastrofë: Drejt një perspektive integruese. ” Në Çfarë është një katastrofë?

Përgjigje të reja për pyetjet e vjetra, redaktuar nga R. Perry dhe E.L. Quarantelli, 155–172. Filadelfia: Xlibris Press, 2005 [12] C. Kayes, N. Allen, N. Vetë, Si Udhëheqësit Mësojnë nga Përvoja në Situata Ekstreme: Rasti i Ushtrisë Amerikane në Takur Ghar, Afganistan. Në Holenweger, redaktuar nga M. Holenweger, M. Jager, F. Kernic, 277–294. New York, SH.B.A .: Springer, Cham, 2017.

[13] C.L. Adkins, J.D. Werbel, J.L. Farh, Një Studim në terren i Pasigurisë së Punës Gjatë Një Erisis Financiare. Menaxhimi i Grupit dhe Organizatës 26: 463–483, 2001.

[14] J. McGuinness, 4 Mësime Drejtimi COVID-19. Shefi Ekzekutiv, 2020. https://chiefexternal.net/4covid-19-leadership-lessons/ [15] T. Brower, 5 parashikime se si koronavirusi do të ndryshojë të ardhmen e punës. ” Forbes, 2020. https://www.forbes.com/sites/tracybrower/2020/04/06/how-the-post-covid-future-will-be-diversity-5positive-preditions-bout-the- e ardhmja e punës-për-ndihmuar-gjendjen-shpirtërore-dhe-burimin tuaj / # 92e6193e227f [16] K. Bogusky-Halper, Studimi: Organizatat që ngrihen në sfidën e komunikimit COVID-19, por ka nevojë të vazhdojnë; Udhëheqësit duhet të adresojnë shqetësimet dhe të demonstrojnë transparencën, qartësinë dhe hapjen, Business Wire, 2020. https://www.businesswire.com/ news / home / 20200403005278 / sq / STUDIMI-Organizatat-në-Rritja-Sfida-COVID-19-Komunikimet -Persistojnë [17] B.M. Bass, B.J. Avolio, Pyetësori për Udhëheqjen Multifactor: Forma 5x. Qendra për Studime të Lidershipit, Universiteti Shtetëror i New York-ut, Binhampton, NY, 1991. https://www.mindgarden.com/ 16-multi-faktor-udhëheqës-pyetësor [18] P.G. Northouse, Leadership: Teoria dhe praktika. Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2018.

[19] B.M. Bas, Udhëheqja Transformuese: Ndikimi industrial, ushtarak dhe arsimor. Mahwali, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998 [20] G. Vinger, F. Cilliers, sjellje efektive drejtuese transformuese për menaxhimin e ndryshimit, SA Journal of Human Resource Management, 4 (2): 1-9, 2006. Përparimet në Shkencat Sociale, Kërkimin e Edukimit dhe Shkencave Humane,

38

[21] B.M. Bass dhe B.J. & Jung, ne publikimin e tyre D. I. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire: Technical report. Redwood City, CA: Mind Garden.

[22] Bass, B. M (1990) Bass and Stogdill’s handbook on leadership: A survey of theory and research.

[23] Adair, J. (1988). Effective leadership. London. Pan Books.

[24] Alimo-Metcalfe, B.; Alban-Metcalfe, J. (2005). Leadership: Time for a New Direction?

Leadership, 1 (1), 51-71.

[25] Avery, G. C. (2005). Understanding Leadership. London: Sage Publications [26] Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

[27] Bennis, W. (1994). On becoming a leader. (Rev. ed). Reading, MA: Perseus Books.

[28] Bryman, A. (1996). Leadership in organizations. In Clegg S. R., Hardy, C. and Nord, W. R. (Eds).

Handbook of Organization Studies, pp.276-292. London: Sage.

[29] Conger, J.A. (1989). The charismatic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. JosseyBass, San Francisco, CA. [30] Encyclopedia of Management (2009). Leadership Theories and Studies. In Encyclopedia of Management. http://www.enotes.com/management-encyclopedia/leadership-theories-studies [31] Fisk, P. (2002). The making of a digital leader. Business Strategy Review, 13 (1), 43-50.

[32] French, J. R. P. Jr. and Raven, B. (1962). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed), [33] Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259-269). New York: Harper and Row. [34] Goleman, D., Boyatzis, R., and McKee, A. (2002). The emotional reality of teams. Journal of Organizational Excellence, 21(2), 55-65.

[35] Hersey, P. and Blanchard, P. (1969). The life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23 (5), 26-34.

[36] House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321 - 339.

[37] Sills, D. L. (Ed) (1991). International encyclopedia of the social sciences. New York: Free Press.

[38] Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business review, 33 (1), 33-42.

[39] Kirkpatrick, S. & Locke, E. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, May, 48-60.

[40] Kotter, J. P.(1990). Force for change: How leadership differs from management. New York: The Free Press.

[41] Likert, R. (1967). New patterns of management. New York: McGraw-Hill.

[42] McCaffery, P. (2004). The higher education manager's handbook: Effective leadership and management in universities and colleges. London: Routledge Farmer.

[43] Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper and Row. [44] Mumford, M.D., Zaccaro, S.J., Connelly, M.S., Marks, M.A. (2000). Leadership skills: conclusions and future directions. Leadership Quarterly, 11 (1), 155-70.

[45] Northouse, P. G. (2007). Leadership: theory and practice. 4th ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

[46] Sashkin, M. (1988). The visionary leader. In J. A. Conger and R. N. Kanungo (Eds.). [22] [22] Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 122-160). San Francisco: Jossey Bass.

[47] Zaccaro, S. J., Kemp, C., & Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In J. Antonakis, A. [48] T. Cianciolo, & R. J. Sternberg (Eds.). The nature of leadership (pp. 101-124). Thousand Oaks, CA: Sage.

Web pages/faqe interneti: https://books.google.com/books?id=ygWPYur79X4C&pg=PA25&lpg=PA25&dq=London+wrote+about+le adership&source=bl&ots=p8Xg35mwar&sigACfU3U3wVt_BWO5d8A_14DHxJGMflwGwQ&hl=en&sa= X&ved=2ahUKEwjo1p2q6Y_yAhWauaQKHTUhDO0Q6AEwCHoECA0QAw#v=onepage&q=London%2 0wrote%20about%20leadership&f=false) https://www.lhh.com/us/en/organizations/our-insights/leadership-pandemic-style https://www.harvardbusiness.org/leading-through-a-pandemic/

39

https://knowledgecenter.ubt-uni.net/cgi/viewcontent.cgi?article=2733&context=etd https://pdfcoffee.com/leadership-research-findings-practice-and-skills-by-andrew-j-dubrin-pdf-free.html 5.3 RRETH AUTORIT/PERMBYLLJE:

40