Kvalitativ undersøgelse af Huset Venture

Undersøgelse 2025

FLEKSJOB I PRAKSIS

• Mennesker i fleksjob kan være højtuddannede og varetage ledelses- og specialistfunktioner

• Virksomheder kan opnå fordele ved at ansætte mennesker i fleksjob

• Mennesker i fleksjob kan bidrage med høj faglighed og motivation på arbejdspladsen

Ditte Sehested Kuhlmann | Kathrine Bonde | Lone Beck Sønderby

Kolofon

Titel

FLEKSJOB I PRAKSIS

Udgiver

Huset Venture – en registreret socialøkonomisk virksomhed

Skanderborgvej 277E, st.th.

8260 Viby J.

Telefon: 8628 3555

Direktør: Inge Bak - ingeb@husetventure.dk

Initiativtager og projektudførelse

Huset Ventures Udviklings- og videncenter, Lone Beck Sønderby - lonebs@husetventure.dk

Forfattere: Ditte Sehested Kuhlmann, cand.scient.anth., Kathrine Bonde, cand.mag. og Lone Beck Sønderby, cand.mag.

Grafisk design

Huset Venture Kommunikation, Sara Sophie Blond

Teknisk ansvar og support

Huset Venture Intern IT, Gitte Kynde

Udgivelsesår

2025

1. udgave (online)

Ophavsret

Ved anvendelse af indholdet i undersøgelsen - FLEKSJOB I PRAKSIS skal Huset Venture angives som kilde, jf. lov om ophavsret

Tak til

Alle ansatte i Huset Venture, som har deltaget i og bidraget til undersøgelsen - FLEKSJOB I PRAKSIS

Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering (STAR) for inspiration til igangsættelse af projektet

INDLEDNING

1. Indledning

1.1 Det forpligter at være noget særligt

Huset Venture er en registreret socialøkonomisk virksomhed med afdelinger i Aarhus, Ringkøbing, Ballerup og Kolding. Huset Ventures overordnede formål er at skabe arbejdspladser for mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår.1 Virksomheden er etableret i år 2000 og har i dag, medio 2025, ca. 160 ansatte, hvoraf ca. 95 % er ansat i fleksjob. 2

Huset Venture er med sin personalesammensætning, med den store andel ansatte i fleksjob, en usædvanlig virksomhed – og det forpligter. Der findes højst sandsynligt ikke nogen anden virksomhed, som har bedre mulighed for at undersøge, analysere og beskrive ressourcer, kompetencer, rammer og vilkår for ansatte i fleksjob og for at drive en virksomhed med ansatte i fleksjob. Samtidig er Huset Ventures mission at skabe flere arbejdspladser til mennesker i fleksjob. Og det håber vi at gøre med denne undersøgelse, hvor vi ved at dele viden om fleksjobansattes kompetencer og ressourcer ønsker at reducere informationsasymmetri og at åbne øjnene hos flere virksomheder for det potentiale, der ligger i at ansætte mennesker i fleksjob.

I Huset Venture har vi en klar opfattelse af, at mennesker ansat i fleksjob er lige så dygtige og kompetente som ordinært ansatte – blot med et reduceret timeantal. Samtidig ved vi af erfaring, at ansatte i fleksjob kan anvendes på flere niveauer i en virksomhed. Således er der i Huset Venture chefer ansat i fleksjob såvel i den daglige ledelse som i den strategiske ledelse. Med undersøgelsen her ønsker vi at dokumentere og efterprøve denne opfattelse samt at undersøge, hvordan det rent faktisk fungerer med chefer ansat i fleksjob. Vi ønsker med andre ord at undersøge, om der er hold i vores virkelighedsbillede.

Endelig rapporterer Huset Venture flere gange årligt til Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering vedr. de resultater, vi skaber for borgere i beskæftigelsesrettede forløb. Vi har endnu ikke rapporteret kvalitativt til styrelsen vedr. de mange ansatte i fleksjob i Huset Venture, hvilket denne rapport nu giver lejlighed til.

1 Ansatte på særlige vilkår i Huset Venture udgøres af fleksjobansatte, ansatte i skånejob, ansatte i beskyttet beskæftigelse samt ansatte i løntilskud. Igennem rapporten anvendes ’fleksjob’ og ’fleksjobansatte’ dog som samlede betegnelser for et job på særlige vilkår og for alle de ledere og medarbejdere, der er ansat på særlige vilkår i Huset Venture. Dette, da gruppen af fleksjobansatte udgør langt hovedparten (97 %) af ansatte på særlige vilkår, og da læsbarheden vurderes at øges ved de samlede betegnelser.

2 I afsnittet 2.1.2 Huset Venture - en registreret socialøkonomisk virksomhed gives en detaljeret præsentation af Huset Venture.

1.2 Problemformulering

Danmark mangler i høj grad arbejdskraft i øjeblikket, og samtidig viser tal fra handicap. dk fra 2022, at 12,7 % af de personer, der er bevilget fleksjob, er ledige, mens ledigheden blandt ordinært ansatte er på 2,5 %. Ifølge Danmarks Statistik er der i 2022 registreret 83.766 mennesker i fleksjob og 12.678 mennesker på ledighedsydelse. Ledighedsydelsesmodtagere er mennesker, der er bevilliget fleksjob, og som er ledige. Der er således over 12.500 mennesker, der er bevilget fleksjob, som ikke kan finde arbejde.

Det har længe været en kendsgerning, at beskæftigelsesfrekvensen for mennesker i fleksjob er lavere end for mennesker, der arbejder på ordinære vilkår. De ledige har mange fagligheder, og fælles for dem er, at de pga. helbredsmæssige udfordringer arbejder på nedsat tid – eksempelvis 12-16 timer pr. uge.

I Huset Venture har vi årelang erfaring med at ansætte mennesker i fleksjob i alle funktioner og på alle niveauer, og det i en virksomhed, der i overvejende grad opererer på almindelige markedsvilkår. Vi har et særligt fokus på at formidle vores positive erfaringer med målgruppen ansatte i fleksjob; at deres kompetencer og ressourcer er på højde med ordinært ansattes. Det er bare mennesker, der arbejder i færre timer.

Som en af landets største registrerede socialøkonomiske virksomheder med langt det største antal mennesker ansat i fleksjob i samme virksomhed har vi, med henblik på at udvikle og udbrede viden om socialøkonomisk virksomhedsdrift og ansættelse samt fastholdelse af mennesker i fleksjob, sat os for at lave en nærmere undersøgelse af følgende:

Vores resultater vil vi formidle til andre aktører på beskæftigelsesområdet, herunder ordinære virksomheder, andre socialøkonomiske virksomheder, kommuner og politikere.

Hvordan driver Huset Venture virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob?

Hvordan anvender Huset Venture de arbejdsmæssige/erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne?

Hvordan anvender Huset Venture personlige og faglige kompetencer hos mennesker med nedsat arbejdsevne?

1.3 Læsevejledning

Som anført består undersøgelsens problemformulering af tre spørgsmål. Undersøgelsen vil falde i tre hoveddele, hvor hver del dedikeres til hver sit spørgsmål vedrørende:

• Drift

• Ressourcer

• Kompetencer

Således tages der udgangspunkt i virksomhedens drift, hvorefter det skal handle om de fleksjobansattes ressourcer for afslutningsvist at dreje sig om de fleksjobansattes kompetencer. 3

3 Hvorledes problemformuleringens begreber skal forstås, forklares indledningsvist i de respektive hoveddele.

1.3.1 Virksomhedens drift

Hvordan Huset Venture driver virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob udfoldes over tre kapitler i rapportens første hoveddel.

Første kapitel stiller skarpt på virksomhedstypen, herunder særligt den registrerede socialøkonomiske virksomhed, og Huset Ventures forretningsområder og -model præsenteres. Nuancerne i balanceringen af at være en formålsdrevet virksomhed og skabe en sund forretning tematiseres, og spørgsmålet om, hvad socialøkonomiske virksomheder på et dybere plan kan tilbyde sine målgrupper, udvider perspektivet.

Andet kapitel omhandler den daglige drift af en virksomhed med 95 % ansatte i fleksjob. Indledningsvist anskueliggøres Huset Ventures indtægter og omkostninger, og i forlængelse heraf belyses en række betydningsfulde faktorer ift. en sund drift, herunder ledelses- og administrationstid, produktion, opgaveløsning, deadlines og kunderelationer.

Tredje kapitel italesætter en række opmærksomhedspunkter ift. drift af en virksomhed med 95 % ansatte i fleksjob, herunder er sygefravær, kvalitet i ydelser og produkter, effektivitet i arbejdsprocesser samt rekruttering centrale punkter.

1.3.2 De ansattes ressourcer

Hvordan Huset Venture anvender arbejdsmæssige/erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne udfoldes over seks kapitler i rapportens anden hoveddel.

Første kapitel omhandler ansættelsesprocesserne i Huset Venture, og hvilke udgangspunkter disse skaber for at anvende de ansattes ressourcer.

I andet kapitel undersøges, hvordan man i Huset Venture konkret anvender medarbejdernes ressourcer, herunder rammer, strategier og justeringsmuligheder samt vurderinger af, om og hvordan virksomheden lykkes med anvendelsen af medarbejdernes ressourcer.

Herefter ses der i tredje kapitel på, hvordan man i Huset Venture forholder sig til effektivitet, herunder brugen af arbejdsintensitet som parameter i anvendelsen af de ansattes ressourcer.

I fjerde kapitel anskueliggøres forholdene i Huset Venture omkring de ansattes skånebehov og de jobmæssige tilpasninger, herunder hvordan de fleksjobansattes skånebehov imødekommes, hvor meget disse tilpasninger fylder, og vurderinger af, om og hvordan de jobmæssige tilpasninger overholdes i Huset Venture.

Femte kapitel fremdrager nogle af de særlige forhold, der gør sig gældende i relation til ledere i fleksjob og anvendelsen af deres ressourcer.

Sidst ses der i sjette kapitel på samspillet mellem anvendelsen af de ansattes ressourcer og arbejdsfællesskaber i Huset Venture, herunder betydningen af

arbejdsfællesskaber for de ansatte samt muligheder og udfordringer i forbindelse med etablering og opretholdelse af arbejdsfællesskaber i virksomheden.

1.3.3 De ansattes kompetencer

Hvordan Huset Venture anvender de personlige og faglige kompetencer hos mennesker med nedsat arbejdsevne udfoldes over seks kapitler i rapportens tredje hoveddel.

I første kapitel undersøges Huset Ventures jobfunktioner til ansatte i fleksjob, herunder betydningen af det rigtige match mellem virksomhed og kandidat samt vurderinger af, hvorvidt virksomheden lykkes med at anvende de ansattes kompetencer. I kapitlet ses der også på de ansattes muligheder for (kompetence)udvikling og avancement i jobbet.

Andet kapitel omhandler de fleksjobansatte i Huset Ventures faglige kompetencer. I kapitlet ses på virksomhedens og de ansatte i Huset Ventures gensidige forventninger og krav. Herudover udfoldes betydningen af faglig stolthed blandt fleksjobansatte i Huset Venture.

I tredje kapitel ses på kravene til medarbejdernes personlige kompetencer, og det undersøges, om kravene italesættes som særlige for Huset Venture eller søges normaliseret.

I fjerde kapitel præsenteres det, hvordan ledelse anvendes til at bringe de fleksjobansattes kompetencer i spil. Her zoomes ind på ledelsesværdier og strategier i Huset Venture, og under sidstnævnte fremsættes eksempler på hhv. faglig ledelse og personaleledelse.

I femte kapitel undersøges, hvordan Huset Ventures ansatte i fleksjobs kompetencer bringes bedst i spil. Her findes en oplevelse

af en særlig høj motivation i Huset Venture, og der ses på, hvilke motivationsfaktorer de ansatte fremhæver. Dernæst undersøges, hvilke udfordringer der kan opstå, når de ansatte i fleksjobs kompetencer skal bringes i spil i Huset Venture, samt hvilke strategier der kan anvendes til at imødegå disse.

I sjette kapitel fremgår det, hvordan mennesker i fleksjob kan anvendes i ledelsesfunktioner, og hvilke muligheder og udfordringer dette kan give.

1.4 Metode

1.4.1 Mixed methods

Vores undersøgelsesdesign er baseret på en mixed methods-tilgang, der kombinerer kvalitative interviews med kvantitative spørgeskemabesvarelser, da vi ser det som en styrke at inddrage begge former for viden. Professorerne Creswell og Clark skriver i deres bog om, hvorfor mixed methods kan styrke en undersøgelse: ”[…], results often need to be explained, exploratory findings need to be generalized […]” 4 Vores undersøgelsesdesign er, hvad Creswell og Clark kalder et ’exploratory design’, 5 idet undersøgelsen har taget udgangspunkt i de kvalitative interviews og tilført kvantitativt data med den hensigt

at udforske generaliserbarheden af de kvalitative fund.6 I arbejdsprocessen har vi ligeledes vægtet de kvalitative fund, og det er således her, vi har placeret langt størstedelen af vores ressourcer.

De kvalitative interviews er gennemført i perioden oktober 2021 til april 2022, mens spørgeskemaet er besvaret i perioden april 2022 til maj 2022. Bearbejdningen af interviews er påbegyndt i samme tidsrum, som interviewene er foretaget, og vi har således kunne anvende indsigter fra de første interviews i udarbejdelsen af spørgeskemaet.

4 (Creswell og Clark 2018: 8).

5 Creswell og Clark definerer 3 mixed methodstypologier, herunder ’convergent design’, ’explanatory design’ og ‘exploratory design’. Ved et convergent design søger forskeren at sammenstille og sammenligne de kvalitative og kvantitative data, ved et explanatory design søger forskeren at forklare resultaterne fra et kvantitativt datasæt med supplerende kvalitative interviews og ved exploratory design søger forskeren på baggrund af kvalitative fund at udforske generaliserbarheden i disse.

6 (Creswell og Clark 2018: 63-68)

1.4.2

Kvalitative interviews

1.4.2.1 Det kvalitative datagrundlag

Psykologen Steiner Kvale skriver om det kvalitative interview: ”[…] interview […] egner sig [især] til at undersøge menneskers forståelse af betydningerne i deres livsverden7, beskrive deres oplevelser og selvforståelse og afklare og uddybe deres eget perspektiv på deres livsverden.” Som kvalitativt datagrundlag for undersøgelsen har Udviklings- og Videncentret i Huset Venture gennemført 20 semistrukturerede kvalitative interviews. 8 Semistrukturerede kvalitative interviews er interviews, der foretages ud fra en interviewguide med en række spørgsmål baseret på fastlagte temaer, men hvor der gives plads til ændringer af spørgsmålenes rækkefølge og form samt rum til at forfølge spor, der fremkommer undervejs i interviewet, og som af intervieweren vurderes som relevante.9

Af de 20 interviews er gennemført 18 anonymiserede interviews med 6 ledere og 12 medarbejdere samt 1 interview med henholdsvis direktøren og HR-chefen for Huset Venture. Lederinterviewene, inklusive interviewene med direktør og HRchef, er af en varighed på 1-2 timer, mens medarbejderinterviewene er af en varighed på 45 minutter til 1 time og 45 minutter. Alle interviews, på nær 1 medarbejderinterview, er foregået ved et fysisk møde – som oftest i det hus, hvor interviewpersonen har sin daglige gang. Det ene interview, der ikke

er foregået fysisk, er foretaget digitalt via Skype. Alle interviews er blevet optaget på en diktafon, og Udviklings- og Videncentret har efterfølgende udskrevet lydoptagelserne som interviewreferater.

1.4.2.2 Interviewpersonernes karakteristika

De 6 interviewede ledere er fordelt på de 4 regionshuse, og 3 af de interviewede ledere er ansat i fleksjob, mens 3 er ansat på ordinære vilkår. Blandt de interviewede ledere er både regionschefer og afdelingsledere. De 12 interviewede medarbejdere er ligeledes fordelt på de 4 regionshuse og er alle er ansat i fleksjob. De interviewpersoner, der er tilkendt fleksjob, har funktionsnedsættelser grundet fysiske eller psykiske lidelser eller en kombination af de to. Interviewpersonerne kan fx have en eller flere kroniske sygdomme og/eller mén efter et uheld eller slid og/eller have en psykisk diagnose, der betyder, at de ikke kan arbejde fuld tid.

1.4.2.3 Informeret samtykke

Samtlige interviewpersoner har deltaget frivilligt i interviewet under informeret samtykke 10 Det betyder, at formålet med interviewet, samt i hvilken kontekst udtalelser fra interviewet skal benyttes, er forklaret til interviewpersonen ligesom intentionen om anonymitet, og hvad dette

implicerer, er fremlagt for interviewpersonen både før interviewet via en fællesmail fra Udviklings- og Videncentret til hele virksomheden, mundtligt via de ledere, der har bidraget til rekrutteringen af interviewpersoner, og ved interviewets begyndelse, hvor interviewer har gentaget præmisserne for interviewet. Vi har valgt, at de relevante informationer for interviewet er givet både mundtligt og skriftligt for at imødekomme, at ikke alle ansatte i Huset Venture har brug for at tjekke deres mail i dagligdagen.

7 (Kvale 1997: 111).

8 (Brinkmann og Tanggaard 2010: 36).

9 (Kvale 1997: 129).

10 Informeret samtykke opnås ved at interviewpersoner giver samtykke til at deltage i interviewet på baggrund af relevante og forståelige informationer om undersøgelsen (Hammersley og Atkinson 2009: 210-112).

1.4.2.4

Udvælgelse af interviewpersoner

De 18 anonyme interviewpersoner er udvalgt på en sådan måde, at deres kvalitative karakteristika giver mulighed for at belyse genstandsfeltet så nuanceret som muligt. Vi har derfor defineret 7 udvælgelseskategorier, hvor interviewpersonerne har skullet dække forskellige typer indenfor hver kategori. Kategorierne er alder, køn, uddannelsesniveau, afdelinger/ regionshuse, jobfunktioner, anciennitet samt ansættelsesform. Det er blevet gjort klart overfor Huset Ventures ledelse, at ingen af Udviklings- og Videncentrets ansatte er blevet interviewet, idet vi vurderede, at dette ville skabe unødig tvivl om undersøgelsens uvildighed.

Interviewpersonernes regionschef eller afdelingsleder er anvendt som gatekeeper11 i rekrutteringen af interviewpersoner. Dette, da Udviklings- og Videncentret i samarbejde med direktøren har vurderet, at interviewene skulle foretages i arbejdstiden, så interviewpersoner i fleksjob ikke blev belastet af opgaven udover deres arbejdstid. Det har således været nødvendigt at inddrage interviewpersonens leder eller chef, for at interviewpersonen kunne fritages fra sine opgaver i tidsrummet for interviewet. Etnograferne Hammersley og Atkinson understreger i deres bog om

antropologisk metode, at det er væsentligt, at forskeren i videst mulige omfang forsøger at bevare selvbestemmelse i udvælgelsen af interviewpersoner og dermed ikke overlader en sådan rekruttering blindt til gatekeepere i felten. De skriver: ”Otherwise there is a great danger that the data collected will be misleading in important respects, and the researcher will be unable to engage in the strategic search for data that is essential to a reflexive research.”12 For at regionscheferne og afdelingslederne ikke blot har kunnet vælge frit – og dermed fx have mulighed for at udvælge de mest motiverede og positive medarbejdere – har det derfor været afgørende, at Udviklings- og Videncentret ud fra de udvalgte kategorier har defineret, hvilke kriterier medarbejderen skulle leve op til. En forespørgsel til en leder på en medarbejder, der skulle tilbydes at blive interviewet, kunne fx være, at Udviklingsog Videncentret ønskede en kvinde med en mellemlang eller lang uddannelse og med høj anciennitet som ansat i Huset Venture.

1.4.2.5 Anonymitet

Vi har valgt at gøre interviewpersonerne anonyme for at skabe det bedst mulige grundlag for at etablere et fortroligt rum, hvor de interviewede kunne tale frit uden bekymring for efterfølgende negative konsekvenser for deres hverdag og arbejde i Huset Venture. Vi har dog samtidig

orienteret interviewpersonerne om, at der ikke kan stilles en garanti for, at man ikke kan blive genkendt i rapporten, fx af sine nærmeste kollegaer. Anonymiteten bliver desuden sat på prøve grundet inddragelsen af afdelingsledere og regionschefer i udvælgelsen af interviewpersoner. Når det er sagt, vurderer vi dog, at der er interviewet så mange personer, at det vil være svært at genkende den enkeltes udtalelser i rapporten, idet der i teksten ikke fremgår andre af den enkelte anonyme interviewpersons karakteristika, end om denne tilhører medarbejder- eller ledergruppen.

I 1 enkelt interview, medarbejderinterviewet, der er foretaget digitalt, er det ikke lykkedes at skabe det ønskede fortrolige rum. Dette, da der viste sig ikke at være klarhed om rammerne for interviewet, og det først undervejs i interviewet blev klart for intervieweren, at interviewpersonen sad i et lokale med kollegaer ved siden af. I bearbejdning af dette interview er der derfor taget forbehold for de potentielle bias, der kan opstå, når en interviewperson skal udtale sig om sit arbejde og relationer på arbejdspladsen under påhør af kollegaer.

11 En gatekeeper er en person blandt undersøgelsens aktører, der kan give adgang til relevante interviewpersoner (Hammersley og Atkinson 2009: 27).

12 (Hammersley og Atkinson 2009: 104).

1.4.3 Kvantitative data

Det kvantitative datagrundlag er baseret på et spørgeskema, der, via mail, er sendt ud til alle Huset Ventures ansatte i april 2022, hvilket på daværende tidspunkt svarede til 162 ansatte. Herefter havde de ansatte lidt under en måned til at besvare spørgsmålene digitalt. I alt 131 besvarede spørgsmålene, hvilket svarer til en svarprocent på 81 %. Spørgeskemabesvarelserne er, ligesom de kvalitative interview, anonyme.

1.4.3.1

Spørgeskemaets opbygning og validitet

Spørgeskemaet består af 18 udsagn, som respondenten, inden for i alt 4 niveauer, kan vurdere sig enig eller uenig i. Hertil tilbydes en mulighed for at erklære ’ved ikke’. Herudover er der 2 åbne kommentarfelter placeret lidt før midtvejs og sidst i spørgeskemaet. Skemaets design giver mulighed for gruppering af respondenterne, så der kan foretages krydstræk ud fra disse 4 parametre, herunder 1) ansættelsesniveau, 2) ansættelsesform, 3) højest færdiggjorte uddannelsesniveau og 4) nærmeste leders ansættelsesform.

Nogle spørgsmål i spørgeskemaet er rettet mod alle respondenter, mens andre stilles på baggrund af angivet ansættelsesniveau eller ansættelsesform.

Under ansættelsesniveau er der mulighed for at inddele respondenterne i 4 kategorier, herunder a) direktør/chefer, der er medlem af den centrale ledelse, b) afdelingsledere med personaleansvar, c) teamansvarlige uden personaleansvar og d) medarbejdere.13 Under ansættelsesform kan der skelnes mellem ordinær beskæftigelse og ansættelse på særlige vilkår, og hvilke særlige vilkår der gør sig gældende, herunder a) fleksjob på den gamle ordning, b) fleksjob på den nye ordning, c) skånejob, d) løntilskud og e) beskyttet beskæftigelse.14

I spørgeskemaet er nogle af de begreber, hvor vi vurderede, at der kunne opstå tvivl om betydningen, og hvad vi ønskede svar på, forklaret i parentes efter ordet, fx i følgende udsagn: ”Mine erhvervsmæssige ressourcer (hvordan og hvor meget jeg kan arbejde) bliver anvendt i mit nuværende arbejde”. Vores forståelse af begreberne er således forklaret for at sikre undersøgelsens validitet.

13 I analysen har vi dog, for overskuelighedens skyld, valgt at indsnævre ansættelsesniveauerne til 2, herunder ledere og medarbejdere. Lederne udgøres af niveau a og b, mens medarbejderne udgøres af niveau c og d. De teamansvarlige er placeret som en del af medarbejdergruppen, da de ikke har personaleansvar. Når der refereres til både ledere og medarbejdere benævnes gruppen ’ansatte’.

14 Fleksjob på den gamle ordning er en fleksjobansættelse i Huset Venture før 1. januar 2013. Fleksjob på den nye ordning er en fleksjobansættelse efter 1. januar 2013.

1.4.3.2 Datagrundlagets omfang og generalisering

Den relativt høje svarprocent i forbindelse med spørgeskemaet giver en tilfredsstillende ekstern validering, hvor man kan stole på, at de afgivne svar kan generaliseres på resten af populationen. Men da vi, som nævnt, ved designet af spørgeskemaet har valgt, at nogle spørgsmål formuleres forskelligt til hhv. ansatte på særlige vilkår og ordinært ansatte, samt at der er spørgsmål, der kun stilles til ledere, betyder det, at datagrundlagets størrelse vil variere, jf. de enkelte spørgsmål. Ved nogle spørgsmål vil datagrundlaget således være lille relativt til det samlende antal besvarelser. Det gælder fx, når vi arbejder med delgruppen ledere, hvor 7 er i fleksjob og 9 er ordinært ansatte. Selvom populationen i disse tilfælde er lav, vurderer vi, at en analyse af fx 7 ledere i fleksjob er vigtig, omend vi er meget forsigtige med at konkludere på analyseresultatet.

1.4.3.3 Repræsentativitet og bias

I bearbejdningen af spørgeskemaundersøgelsen har vi ikke haft adgang til at se, hvilke grupper af ansatte der har besvaret spørgeskemaerne, og hvilke grupper der ikke har. Men da spørgeskemaet er udsendt digitalt, vurderer vi, at der er en risiko for, at svarprocenten er højere blandt de medarbejdere, der til dagligt arbejder ved en computer, og som er fortrolige med at orientere sig digitalt og på skrift. Det betyder, at ansatte, der arbejder i værkstederne og Facility, kan tænkes til en vis grad at være underrepræsenteret i det kvantitative datasæt. Er dette tilfældet, vurderer vi, at det kvalitative data i nogen grad vil opveje dette, da disse jobfunktioner/faggrupper er repræsenteret som interviewpersoner.

Vi har desuden søgt at imødegå den potentielle udfordring i, at ansatte med manuelt arbejde kan være underrepræsenteret, ved at understrege overfor

de ansatte, at det var muligt at få hjælp til sin besvarelse fra enten kollegaer eller leder. Dette kan dog være en mulig kilde til bias, idet svar, der er givet med hjælp fra en kollega eller leder, kan være farvet af, at en anden person har ”kigget med” under besvarelsen. Vi vurderer dog, at langt de fleste ansatte i Huset Venture har været i stand til at besvare spørgeskemaet uden hjælp, og at problematikken derfor ikke er afgørende for undersøgelsens pålidelighed.

1.4.4 Når ansatte undersøger egen virksomhed

Rammerne for undersøgelsen er udstukket af Huset Ventures øverste ledelse, ligesom ledelsen også har defineret fokus for undersøgelsen og i sidste ende godkendt udformningen af spørgeskema og interviewguides. Undersøgelsens fokus er blevet til med en hensigt om at anvende materialet til præsentation af Huset Venture og dets praksisser og med intentionen om at skabe mere viden indenfor feltet ift. at drive en socialøkonomisk virksomhed og anvende fleksjobansattes ressourcer og kompetencer. Selve udførelsen af undersøgelsen og analysearbejdet er som nævnt foretaget af medarbejdere og ledere fra Huset Ventures Udviklings- og Videncenter.

1.4.4.1 Viden om feltet og kulturel blindhed

At ansatte i Udviklings- og Videncentret i Huset Venture har udført undersøgelsen har både fordele og ulemper. I både interviewsituation og analysefasen har det været en fordel, at Udviklings- og Videncentret havde kendskab til konteksten for det, interviewpersonerne berettede, hvilket umiddelbart kunne give en bedre mulighed for at forstå betydningslagene i

interviewpersonernes fortællinger. En mulig ulempe har været den kulturelle blindhed, der kan opstå, når man undersøger en organisationskultur, som man selv er en del af. Den kulturelle blindhed kan skabe en indforståethed mellem interviewere og interviewpersoner, hvor forhold, der af aktører i feltet tages for givet, ikke bedes forklaret eller uddybet, selvom de måske ikke umiddelbart er klart for udenforstående. Vi har søgt at imødekomme denne udfordring ved at anvende en klassisk antropologisk strategi, hvor man søger at gøre det velkendte fremmed.15 Det vil fx sige at gøre brug af en ”bevidst naivitet” ved at være opmærksom på at spørge ind til forhold og begreber, som umiddelbart kan synes naturlige og selvfølgelige.16

1.4.4.2 Interviewerens dobbelte rolle

Når man udfører kvalitative interviews, påvirkes interviewet af den personlige interaktion mellem interviewer og interviewperson,17 og interviewerens rolle ift. interviewpersonen kan derfor være afgørende for, hvilken viden der genereres i undersøgelsen.

At interviewpersonerne i nærværende undersøgelse er blevet interviewet af en kollega, gav intervieweren en dobbelt rolle som både undersøger og arbejdsrelation. Det, at interviewpersonen evt. allerede havde kendskab til og befandt sig i samme jobmæssige situation som interviewpersonen, kunne på den ene side skabe en særlig tryghed og give større fortrolighed i samtalen. På den anden side kunne der, når interviewperson og interviewer begge er aktører i samme felt, opstå bias i interviewet. Der kunne fx være risiko for, at interviewpersonen tilbageholdt meninger og oplevelser, som vedkommende ikke ønskede, at en kollega skulle få kendskab til. Dette har vi søgt at imødekomme ved at understrege interviewpersonens anonymitet, gå til interviewet med en imødekommende og ikke-dømmende tilgang og ved at have en klar regel om at undlade at referere til informationer, der stammer fra interviewet, i vores daglige rolle som kollegaer til interviewpersonerne.

15 (Sjørslev 2019: 167).

16 (Brinkmann og Tanggard 2010: 37).

17 (Kvale 1997: 115).

DRIFT

2. Drift

Hvordan driver Huset Venture virksomhed på kommercielle vilkår med ca. 95 % ansatte i fleksjob?

Som anført i indledningen falder nærværende undersøgelse i tre hoveddele omhandlende hhv. driften af Huset Venture samt Huset Ventures anvendelse af de ansattes ressourcer og kompetencer.

Denne første hoveddel fokuserer på forskellige vinkler af driften af Huset Venture ud fra spørgsmålet: ”Hvordan driver Huset Venture virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob?”

Med drift forstås de løbende aktiviteter, der er nødvendige for, at en virksomhed kan være økonomisk rentabel.Med kommercielle vilkår forstås, at virksomhedens aktiviteter

er designet og tilrettelagt mhp. at generere indtægter. At der drives virksomhed på kommercielle vilkår, betyder ligeledes, at Huset Ventures produkter og ydelser sælges på markedsvilkår, dvs. prisniveauet følger markedet.

Hvordan Huset Venture driver virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob udfoldes over tre kapitler. Første kapitel stiller skarpt på virksomhedstypen. Andet kapitel omhandler den daglige drift af en virksomhed med 95 % ansatte i fleksjob, og tredje kapitel italesætter en række opmærksomhedspunkter ift. drift af en virksomhed med 95 % ansatte i fleksjob.

2.1 Virksomhedstype

For at kunne svare nuanceret på, hvordan Huset Venture driver virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob, er det nødvendigt at tage virksomhedstypen i betragtning. Således har første kapitel udgangs- og omdrejningspunkt i virksomhedstypen.

2.1.1 Kontekst

Nærværende afsnit skitserer kort den kontekst, Huset Venture indskriver sig i som registreret socialøkonomisk virksomhed. Hensigten er at belyse rammerne for samt lægge op til, hvordan Huset Venture er og agerer som registreret socialøkonomisk virksomhed.18

2.1.1.1 Definition, vision og

potentiale ifølge udvalget for socialøkonomiske virksomheder

I 2013 udgiver udvalget for socialøkonomiske virksomheder en anbefalingsrapport, hvori følgende definition på en socialøkonomisk virksomhed bliver introduceret: ”Socialøkonomiske virksomheder er private og driver erhverv med det formål gennem deres virke og indtjening at fremme særlige sociale formål.”19 De særlige sociale formål kan inddeles i fem formålskategorier, hvor selve formålet har et hhv. socialt, sundhedsmæssigt, miljømæssigt, kulturelt eller beskæftigelsesmæssigt sigte. 20

Udvalget, der er nedsat af den daværende regering (Socialdemokraterne, Det Radikale Venstre og Socialistisk Folkeparti), har en overordnet vision om, at danske socialøkonomiske virksomheder i fremtiden skal bidrage til at løse flere væsentlige samfundsmæssige udfordringer som fx lav vækst, mange mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, store miljømæssige udfordringer og stigende pres på sundhedssektoren. Løsningen kan ske direkte gennem de socialøkonomiske virksomheders virke, men også ved at inspirere såvel den offentlige som private sektor til sociale forandringer.

Ifølge udvalget har socialøkonomiske virksomheder et særligt potentiale ift. inklusion på arbejdsmarkedet. Dette ved at opkvalificere og inkludere udsatte personer i arbejde og herigennem bidrage til, at flere udsatte grupper får fodfæste på det ordinære arbejdsmarked og et mere værdigt liv. Ved på en og samme tid at drive virksomhed og bidrage til at løse samfundsmæssige udfordringer er de socialøkonomiske virksomheder altså til gavn for både borgerne og samfundet. 21

18 Dvs. det valgte fokus medfører begrænsede og ikke-udtømmende beskrivelser.

19 (Udvalget for socialøkonomiske virksomheder 2013: 12).

20 (Udvalget for socialøkonomiske virksomheder 2013: 15-16).

21 (Udvalget for socialøkonomiske virksomheder 2013: 9).

2.1.1.1.1 Om at arbejde for og med en målgruppe

Der er stor variation blandt de danske socialøkonomiske virksomheder. 22 Ifølge udvalget placerer de socialøkonomiske virksomheder sig mellem almennyttige organisationer uden erhvervsdrift og kommercielle virksomheder med stærke CSR-profiler. Dvs. de socialøkonomiske virksomheder befinder sig i et felt, eller nærmere betegnet på et kontinuum, der spænder mellem ren velgørenhed og ren erhvervsdrift samtidig med at afgrænse sig herfra. 23

I Danmark såvel som internationalt skelnes der typisk mellem socialøkonomiske virksomheder, der arbejder for eller med en målgruppe. Dvs. mellem socialøkonomiske virksomheder, der arbejder for at forbedre forholdene for en målgruppe eller sag, og socialøkonomiske virksomheder, der arbejder med en målgruppe ved at øge dens beskæftigelsesmuligheder på det ordinære arbejdsmarked. Sondringen til trods er grænsen mellem de to grupper dog flydende. 24

Når en socialøkonomisk virksomhed arbejder med en målgruppe, har virksomheden et beskæftigelsesmæssigt

formål, og den søger således at involvere personer fra udsatte målgrupper direkte i sit virke gennem beskæftigelse og særlige opkvalificerende forløb. Internationalt betegnes denne tilgang ”… også ”Work Integration Social Enterprise” (WISE) o g henviser til socialøkonomiske virksomheder, der søger at bidrage til et rummeligt arbejdsmarked ved at inkludere udsatte grupper på arbejdsmarkedet gennem kompetenceudvikling, aktivering og beskæftigelse.”25

I en dansk kontekst afspejler de socialøkonomiske virksomheder også den tætte forbindelse mellem socialpolitik og beskæftigelse, hvilket bl.a. fremgår af den daværende regerings initiativ ”Flere og stærkere socialøkonomiske virksomheder i Danmark”26 : ”Regeringen har et klart mål om at skabe et Danmark, der hænger sammen. Et Danmark hvor flere får mulighed for at blive en del af arbejdsfællesskabet, gøre nytte og realisere det potentiale, som alle mennesker har. Det er vores oplevelse, at mange danske socialøkonomiske virksomheder hver dag gør en betydelig forskel i forhold til at realisere netop dette mål.”27

22 For nærmere om socialøkonomiske virksomheder i Danmark, herunder historiske rødder og nuværende status, henvises til: Sociale Entreprenører i Danmark og Euclid Network. 2024. European Social Enterprise Monitor - Dansk rapport 20232024. Statusrapport for socialøkonomiske virksomheder i Danmark.

23 (Udvalget for socialøkonomiske virksomheder 2013: 13-14).

24 (Udvalget for socialøkonomiske virksomheder 2013: 15).

25 (Udvalget for socialøkonomiske virksomheder 2013: 15). I undersøgelsen anvendes den engelske betegnelse WISE, når der inddrages faglitteratur, som anvender denne term. I alle øvrige tilfælde anvendes den danske betegnelse socialøkonomisk virksomhed.

26 (Jørgensen og Sievers 2015: 51).

27 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold & Beskæftigelsesministeriet (2014: 5)

2.1.1.2 Registreringsordningen for socialøkonomiske virksomheder

Mhp. at realisere visionen om, at socialøkonomiske virksomheder skal bidrage til at løse flere væsentlige samfundsmæssige udfordringer, fremsætter udvalget for socialøkonomiske virksomheder en række anbefalinger til udarbejdelsen af en national strategi, som har til formål at fremme udviklingen af socialøkonomiske virksomheder i Danmark. 28 Herunder anbefales bl.a. en særlig registreringsmodel, som bliver udmøntet i lov om registrerede socialøkonomiske virksomheder. Loven vedtages af Folketinget i 2014 og træder i kraft d. 1. januar 2015. 29

Med loven indføres en frivillig registreringsordning for private virksomheder, der driver erhverv mhp. at fremme sociale formål gennem deres virke og indtjening – dvs. de socialøkonomiske virksomheder. Det skal her bemærkes, at betegnelsen socialøkonomisk virksomhed

ikke er bundet til en særlig virksomhedseller selskabsform. En socialøkonomisk virksomhed kan være etableret som fx et kapitalselskab, en forening, en erhvervsdrivende fond, en selvejende institution eller andet. 30

For at en socialøkonomisk virksomhed kan registrere sig, skal virksomheden opfylde og efterfølgende fortsætte med at leve op til lovens 5 betingelser. 31 Virksomheden skal således:

1. Have et socialt formål

2. Være erhvervsdrivende

3. Være uafhængig af det offentlige 4. Være inddragende og ansvarlig i sit virke

5. Have en social håndtering af overskud.

Når en socialøkonomisk virksomhed registrerer sig, får virksomheden bl.a. eneret til at bruge betegnelsen ”registreret socialøkonomisk virksomhed” (RSV) samt benytte logoet ”RSV” i sin markedsføring. 32

28 For yderligere om udvalgets anbefalinger henvises til: Udvalget for socialøkonomiske virksomheder. Anbefalingsrapport fra Udvalget for socialøkonomiske virksomheder (2013).

29 (Erhvervsstyrelsen 2018: 3).

30 (Erhvervsstyrelsen 2018: 3-10).

31 For uddybning af de 5 betingelser henvises til: Erhvervsstyrelsen. Evaluering af lov om registrerede socialøkonomiske virksomheder (2018: 5-7).

32 Det skal bemærkes, at registreringsordningen alene er et tilbud til de socialøkonomiske virksomheder, og at det er frivilligt at lade sig registrere i Erhvervsstyrelsen (virk.dk). Dvs. at selvom en socialøkonomisk virksomhed opfylder betingelserne for at blive registreret, er der ingen pligt hertil. Virksomheden kan fortsat betragte og kalde sig socialøkonomisk uden at lade sig registrere, ligesom den kan yde en social indsats uden at være registreret og/eller kalde sig socialøkonomisk. For yderligere om det frivillige aspekt og hensigten med loven i øvrigt henvises til: Erhvervsstyrelsen. Evaluering af lov om registrerede socialøkonomiske virksomheder (2018).

2.1.2 Huset Venture – en

registreret socialøkonomisk

virksomhed

Huset Venture er en registreret socialøkonomisk virksomhed – også betegnet RSV. Med ovennævnte 5 kriterier in mente gives nedenfor en præsenterende gennemgang af, hvordan Huset Venture er og agerer som RSV.

2.1.2.1 Huset Ventures målgrupper og sociale formål

Huset Ventures overordnede formål er at skabe arbejdspladser til mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår. På landsplan beskæftiger virksomheden ca. 160 personer, og heraf er ca. 95 % ansat på særlige vilkår, hovedsageligt i fleksjob. Behovet for ansættelse på særlige vilkår er begrundet i nedsat arbejdsevne, oftest relateret til ulykke, sygdom og/eller handikap, såvel medfødt som erhvervet gennem livet.

Som tidligere nævnt er de ansatte på særlige vilkår Huset Ventures første målgruppe, men virksomheden har også en anden målgruppe, nemlig borgere, der visiteres til beskæftigelsesrettede forløb i Huset Venture. Som målgruppe figurerer disse borgere i offentlig regi under betegnelsen ”udsatte ledige”, hvorfor de også benævnes således i Huset Venture. Fælles for udsatte ledige borgere, der visiteres til forløb i Huset Venture, er, at de har behov for en særlig indsats for at opnå tilknytning til arbejdsmarkedet.

Huset Venture arbejder altså med mennesker på kanten af eller uden for arbejdsmarkedet, og det gøres på to måder: dels via ansættelser på særlige vilkår og dels via beskæftigelsesrettede forløb for udsatte ledige. Således er Huset Ventures sociale formål beskæftigelsesfremmende: at skabe jobs til mennesker med nedsat arbejdsevne og bringe udsatte ledige tættere på arbejdsmarkedet – og allerhelst i beskæftigelse.

I Huset Venture skelnes der altså mellem de to målgrupper ”ansatte på særlige vilkår” og ”borgere visiteret til beskæftigelsesrettede forløb”. Det er den første målgruppe, de ansatte i fleksjob, nærværende undersøgelse drejer sig om. Da indsatsen for den anden målgruppe, de udsatte ledige, imidlertid er en væsentlig del af Huset Ventures forretningsmodel, nævnes den også i nærværende afsnit. 33

2.1.2.2

Organisation, ledelse og vision

Huset Venture er etableret som en selvejende institution i år 2000, og drives i dag som en registreret socialøkonomisk virksomhed med afdelinger i Aarhus, Ringkøbing, Ballerup og Kolding. Organisationsformen er hierarkisk opbygget med en faglig, professionel bestyrelse. Den øverste daglige ledelse af Huset Venture består af den administrerende direktør, økonomichefen, regionscheferne for hver af de fire afdelinger samt de tre stabschefer for hhv. HR, Kommunikation og Udviklings- og Videncentret.

Det er Huset Ventures vision at bidrage til at skabe et bæredygtigt og inkluderende arbejdsmarked, hvor alle har mulighed for at bidrage, trives og udvikle sig, og samtidig at være en væsentlig samarbejdspartner for alle relevante interessenter.

2.1.2.3 Inddragelse af medarbejdere

Huset Venture har medarbejdervalgte repræsentanter i hhv. bestyrelsen, arbejdsmiljøgrupperne og de faglige klubber HK og 3F. I Huset Ventures bestyrelse sidder i alt to medarbejderrepræsentanter. En er valgt fra medarbejderstaben i hhv. Aarhus eller Ringkøbing og en fra hhv. Storkøbenhavn eller Kolding. Der er arbejdsmiljørepræsentanter i alle Huset Ventures fire afdelinger. Samtidig med den lovpligtige arbejdspladsvurdering afholdes hvert andet år en omfattende trivselsundersøgelse for alle ansatte. Resultaterne fra trivselsundersøgelsen danner grundlag for arbejdsmiljøgruppernes fremadrettede arbejde.

Medarbejderrepræsentanterne til bestyrelsen og arbejdsmiljøgrupperne vælges for en toårig periode. Alle medarbejdere, der ikke har en ledelsesfunktion, kan stille op til disse valg. Det er den faglige klub i hhv. Aarhus, Ringkøbing, Storkøbenhavn og Kolding, der sørger for valg af tillidsrepræsentant.

33 Se afsnittet 2.1.2.4 Forretningsmodel og -filosofi.

2.1.2.4 Forretningsmodel og -filosofi

Alle fire Huset Venture-afdelinger arbejder ud fra samme forretningsmodel, hvor der både:

1. Drives forskellige former for erhvervsvirksomhed

2. Tilbydes beskæftigelsesrettede job- og udviklingsforløb

3. Tilbydes jobtræningsbaner.

Erhvervsafdelingerne sælger produkter og serviceydelser på markedsvilkår til private kunder, virksomheder, organisationer og det offentlige. I erhvervsafdelingerne tilbydes også jobtræningsbaner for udsatte ledige borgere visiteret til beskæftigelsesrettede forløb i Huset Ventures afdeling Job & Udvikling.

Job & Udvikling indgår samarbejde med de omkringliggende kommuner om beskæftigelsesrettede forløb for målgruppen udsatte ledige. Tilgangen er beskæftigelsesrettet, socialfaglig og helhedsorienteret. Indsatsen tilrettelægges individuelt med udgangspunkt i borgerens ressourcer, kompetencer og ønsker for fremtidig beskæftigelse. Job & Udvikling samarbejder desuden med virksomheder i deres lokalområder om afklaring, opkvalificering, eksterne praktikpladser og jobåbninger til målgruppen.

Jobtræningsbanerne indeholder reelle arbejdsopgaver og giver borgeren mulighed for at varetage relevante funktioner i en eller flere af husets produktions- eller serviceafdelinger. Jobtræningsbanerne giver mulighed for, at borgeren kan blive afklaret, opkvalificeret og afprøve nye erhverv, herunder opøve faglige færdigheder, arbejdskapacitet, selvtillid og tro på at kunne komme i job.

Filosofien i Huset Venture er, at der som udgangspunkt ansættes fra målgruppen mennesker med nedsat arbejdsevne indenfor alle forretningsområder, i alle funktioner og afdelinger og på alle niveauer i virksomheden – og at der ansættes på baggrund af kvalifikationer og kompetencer. Ved at skabe jobmuligheder for mennesker med nedsat arbejdsevne udbygger Huset Venture det rummelige arbejdsmarked, og flere bliver inkluderet i et arbejdsfællesskab. Ambitionen er, at de ansatte – uanset timeantal, skånehensyn og arbejdsopgaver – kan opleve at bidrage samt opnå arbejdsglæde og øget livskvalitet ved at blive en aktiv del af et arbejdsfællesskab.

Huset Venture er en nonprofit-virksomhed, og alt eventuelt overskud geninvesteres i Huset Ventures sociale formål: at skabe flere jobs til mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår.

2.1.3 Forretningsområder og -model

Som ovenfor beskrevet arbejder alle Huset Ventures fire afdelinger ud fra samme forretningsmodel, hvor der både drives forskellige former for erhvervsvirksomhed, tilbydes beskæftigelsesrettede job- og udviklingsforløb og tilbydes jobtræningsbaner.

Nedenfor præsenteres Huset Ventures forretningsområder: erhvervsdriften og Job & Udvikling. Herefter fremlægges kort en indbygget sårbarhed i forretningsmodellen, som Huset Venture løbende forholder sig til ift. driften, samt at markedsvilkår er præmissen for forretningsområderne.

2.1.3.1 Erhvervsdrift

I Huset Venture spænder erhvervsdriften over områderne materiel produktion, lagerog pakkeopgaver samt serviceydelser. Erhvervsdriften varierer afdelingerne imellem, nogle erhvervsområder er etableret som selvstændige aktiviteter, andre i forbindelse med specifikke samarbejder eller projekter. Fælles for drift og udvikling af Huset Ventures erhvervsområder er, at der kontinuerligt er et marked, en efterspørgsel og samarbejdspartnere ift. de respektive produkter og servicer.

Medio 2025 er status på erhvervsområderne i hhv. Huset Venture Aarhus, Ringkøbing, Storkøbenhavn og Kolding følgende. 34

34 Huset Ventures aktuelle erhvervsområder kan til enhver tid findes på Huset Ventures hjemmeside, hvor Huset Ventures egenproducerede varer også kan købes via Huset Ventures webshop.

I Aarhus er erhvervsdriften fokuseret på serviceydelser:

HV Reklame

Regnskabsservice

IT-Mekanikerne

IT-Genbrug

Et fullservice reklamebureau med eget bilreklame- og skilteværksted, som tilbyder alt inden for reklame, grafisk design, tryksager, bilreklame og skilte.

Varetager alt inden for økonomi og regnskab. Afdelingen kan varetage hele det administrative arbejde eller blot de dele, som ønskes outsourcet.

Foretager reparation og salg af computere og andet IT-udstyr. Brugte kvalitetscomputere håndteres i husets showroom og sælges via Huset Ventures webshop.

Består af et værksted, hvor data bliver slettet, og det IT-udstyr, der ikke kan sælges videre, skilles ad og sælges som skrot.

I Ringkøbing er erhvervsdriften baseret på produktions-, montage- og serviceopgaver:

Produktionsværkstedet

Producerer specialopgaver i træ og metal.

Montageværkstedet

Håndterer og udfører samle- og pakkeopgaver for andre virksomheder og klargør servicebiler.

Grøn Service

Vedligeholder grønne områder og legepladser og udfører service- og pedelopgaver.

I Storkøbenhavn er erhvervsdriften centreret om tekstilproduktion:

SY OG DESIGN

En ordreproducerende systue, som syr tøj og andre tekstilprodukter fra bunden efter kunders ønsker og reparerer, forandrer og tilretter tøj for private og firmaer, herunder flere små start-ups indenfor dansk design.

Venture4Kids

Hjælpemidler

Syr bæredygtigt børnetøj i eget navn af overskudstekstiler fra samarbejdspartnere.

Designer og producerer hjælpemidler i tekstil og fremstiller tøj til mennesker med handicap. Produkternes fokus ligger på funktionalitet og design.

I Kolding beror erhvervsdriften på produktion og serviceopgaver:

Designer og producerer interiørprodukter og accessories af genbrugsmaterialer.

Der er 3 produktionslinjer, fællesnævneren er et særligt fokus på upcykling:

Recycling & Design

• Systuen upcycler brugt tøj til unikatasker, bags og puder, og producerer bannerbags.

• Glasværkstedet upcycler genbrugsflasker til drikkeglas, dekoglas mv.

• Metal- og træværkstedet upcycler skrottede metalplader til jerntavler.

Pakkeri & Montage

Løser pakkeopgaver for andre virksomheder.

Tekstil Produktion

Løser industrielle opgaver i systuen for andre virksomheder.

Møbellageret

Håndterer brugte møbler for Kolding Kommune. Opgaven består i modtagelse, registrering, opbevaring og udlevering af brugte møbler.

2.1.3.2 Job & Udvikling

Ligesom de forskellige erhvervsområder tilsammen udgør et forretningsområde i Huset Venture, er Job & Udvikling også et forretningsområde, og de fire regionshuse har hver sin selvstændige afdeling. Som ovenfor nævnt indgår Job & Udvikling samarbejde med omkringliggende kommuner og virksomheder i deres lokalområder om beskæftigelsesrettede forløb for målgruppen udsatte ledige. Huset Venture fakturerer kommunerne for disse forløb, og således kobles forretning til indsats for en målgruppe.

2.1.3.3 En forretningsmodel med indbygget sårbarhed

Forretningsmæssigt ligger der imidlertid en vis sårbarhed indbygget i Huset Ventures forretningsområde Job & Udvikling, da salget af beskæftigelsesrettede forløb til kommunerne afhænger af kommunernes prioriteringer og de politiske beslutninger, der helt overordnet træffes på beskæftigelsesområdet. Dvs. i de perioder, hvor kommunerne køber færre beskæftigelsesrettede forløb i Huset Venture, bliver virksomheden desto mere afhængig af salget af produkter og servicer. Denne sårbarhed gælder ikke kun Huset Venture, men ses også i andre

socialøkonomiske virksomheder, der leverer indenfor beskæftigelsesindsatsen. 35

Tilsvarende er Huset Ventures øvrige erhvervsområder, den materielle produktion, lager- og pakkeopgaver samt serviceydelser, også sårbare ift. efterspørgsel og samarbejdspartnere

2.1.3.4 Forretningsområder på

markedsvilkår

Huset Venture producerer og leverer altså forskellige former for produkter og serviceydelser via erhvervsafdelingerne og er samtidig anden aktør på beskæftigelsesområdet, hvor der leveres forløb indenfor beskæftigelsesindsatsen via Job & Udvikling. Direktøren fremhæver, at alle forretningsområder er drevet af udbud og efterspørgsel, og målet i alle afdelinger er at møde de kvalitetsstandarter, der gør sig gældende inden for samme eller tilsvarende områder på det øvrige marked. Her skal virksomheden agere og fungere på markedsvilkår, dvs. følge markedet og prissætte svarende til markedsprisen. Prisen og kvaliteten i hhv. produkter, serviceydelser og forløb skal således matche markedet i øvrigt, for at opretholde en sund forretning. 36 Mere herom i afsnittet 2.3.2 Kvalitet i Huset Ventures ydelser og produkter.

35 (Jørgensen og Sievers 2015: 51-53).

36 Direktørinterview.

2.1.4 Forretning med flere bundlinjer

I nærværende afsnit vil de forskellige bundlinjer i Huset Ventures forretning blive skitseret. Det herpå følgende afsnit vil belyse virksomhedens balance mellem at være drevet af socialt formål og skabe en sund forretning.

I det forrige er drift defineret som de løbende aktiviteter, der er nødvendige for, at en virksomhed kan være økonomisk rentabel. Ligeledes er det fremhævet, at Huset Venture er en RSV, der driver erhverv og tilbyder beskæftigelsesrettede indsatser med det formål, at virksomheden gennem sit virke og sin indtjening fremmer særlige sociale og samfundsgavnlige formål. Som RSV sigter Huset Venture efter at agere bæredygtigt i forhold til mennesker, miljø og økonomi. Nedenfor betragtes de forskellige bundlinjer heri: den sociale, den miljømæssige og den økonomiske bundlinje.

I opbygningen af forretningsområderne, erhvervsdrift og Job & Udvikling, står den sociale og økonomiske bundlinje i centrum. Ved at have ca. 95 % af medarbejderstaben ansat i fleksjob og ved at geninvestere alt eventuelt overskud i nye jobs i

virksomheden, opfylder Huset Venture sit sociale formål om at skabe flere jobs til mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår. Herigennem bidrager Huset Venture desuden til at skabe et mere rummeligt arbejdsmarked og sikrer samtidig, at de personlige og faglige kompetencer samt erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne ikke går til spilde. Hvordan Huset Venture arbejder hermed, handler undersøgelsens to øvrige hoveddele om.

Ud over den sociale bundlinje, der udgøres af Huset Ventures målgrupper, arbejder Huset Ventures erhvervsafdelinger også med en miljømæssig bundlinje, og her står cirkulær produktion i centrum. I denne indsats fokuseres der således på recycling og upcycling af materialer, dette både i udviklings-, design- og produktionsprocesser. Jf. ovenstående beskrivelse af erhvervsområderne i de 4 regionshuse sker dette medio 2025 i praksis indenfor følgende områder: systuerne, træog metalværkstederne, glasværkstedet, IT-Mekanikerne og IT-Genbrug samt Møbellageret.

Huset Ventures fokus på at agere bæredygtigt i forhold til mennesker og miljø påvirker driften, hvilket samtlige af de interviewede ledere og direktøren understreger i deres udtalelser. Direktøren fremhæver fx, at Huset Ventures sociale formål og fokus på bæredygtighed og miljø kan være med til at promovere virksomheden, dette både ift. rekruttering af medarbejdere og overfor kunder og samarbejdspartnere. Hvorledes dette kommer til udtryk i praksis, vil blive uddybet i kapitlet 2.3 Særlige opmærksomhedspunkter med drift af virksomhed med 95 % ansatte i fleksjob.

Huset Venture arbejder således ud fra en trippel bundlinje: en social, en miljømæssig og en økonomisk. Overordnet kan Huset Ventures indsats samles i fire af FN’s 17 verdensmål: klimaindsats, ansvarlighed og cirkulær produktion, anstændige jobs og mindre ulighed. 37

37 (www.verdensmaalene.dk).

2.1.5 Balance mellem formål og forretning

I spørgeskemaundersøgelsen har Huset Ventures ledere og direktør vurderet tre udsagn vedr. virksomhedens drift. Et af udsagnene lyder: ”Huset Venture har samme fokus på virksomhedens drift som virksomheder med primært ordinært ansatte” Figur 2-1.

5 personer (36 %) er ’meget enig’, 5 (36 %) er ’enig’, 3 (21 %) er ’uenig’, mens 1 (7 %) svarer ’ved ikke’. Med 10 personer (72 %), som svarer enten ’meget enig’ eller ’enig’, er der, blandt respondenterne, overvejende enighed om, at Huset Venture har samme fokus på virksomhedens drift som virksomheder med primært ordinært ansatte. Dog svarer 3 (21 %) ’uenig’. De bagvedliggende årsager til fordelingen af svarene kendes ikke, men det bemærkes, at spørgsmålet drejer sig om en sammenligning. Centralt er her, at Huset Venture som RSV netop har flere hensyn at balancere og prioritere: såvel formål som forretning.

Figur 2.1

I Huset Venture hænger formål og forretning uvægerligt sammen, og det er essentielt for virksomheden, at der er balance mellem at være drevet af socialt formål og skabe en sund forretning. Det er så at sige to sider af samme mønt. Der drives erhverv mhp. at fremme beskæftigelsesmuligheder for målgrupperne, men uden en sund forretning bliver selvsamme beskæftigelsesmuligheder trængte. Dermed er såvel det sociale formål som den sunde forretning faktorer, der spiller ind ift. fokus på virksomhedens drift – og alt efter hvilke perspektiver de enkelte respondenter anskuer spørgsmålet fra, kan faktorerne vægtes forskelligt.

Virksomhedens balance mellem at være drevet af socialt formål og skabe en sund forretning går igen i interviewene, og der er forskellige perspektiver og nuancer knyttet hertil.

At formål og forretning er tæt forbundne, pointeres af en leder: ”… for at opnå det (formålet red.), er det vigtigt, vi driver en forretning, hvor der er en vis form for rentabilitet i de ting, vi gør – de skal være drevet af efterspørgsel. Det er midlet til målet, siger interviewer”, hvilket lederen

bekræfter. 38 Lederen understreger her, at indtjening er altafgørende for, at virksomheden kan opfylde sit formål, og at det derfor ikke er et enten-eller spørgsmål. Denne leder pointerer, at der er en værdi i, at Huset Venture på mange punkter ligner andre virksomheder: ”… De (medarbejderne, red.) vil gerne, at vi er så almindelig en virksomhed som muligt og også udadtil. Men selvfølgelig stå på vores formål samtidigt. Vi skal ikke pakke det væk, men heller ikke dyrke det … Medarbejderne ønsker ikke at blive sat i en bås som nogle, man tager et særligt hensyn til.”39

At være formålsdrevet ligger dybt indlejret i Huset Ventures DNA, som det gør for alle socialøkonomiske virksomheder, men uden en sund drift af Huset Venture kan virksomheden ikke opfylde sit sociale formål. At det sociale formål skal bruges som en både bevidst og en aktiv del af markedsføringen, er et synspunkt hos direktøren og i nogle af lederinterviewene. I interviewet svarer direktøren på, hvordan det påvirker driften, at ca. 95 % af medarbejderne er ansat i fleksjob: ”… Det påvirker positivt, når vi er i stand til at fortælle den gode historie. Og ellers FN’s

verdensmål…”40 En leder siger: ”Det påvirker driften positivt på den måde, at andre virksomheder kan tage et socialt ansvar ved at bruge os.”41 Det sidste citat peger imod ESG, hvor flere store virksomheder fra 2024 skal rapportere virksomhedens præstation indenfor miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige områder. Kravene til ESG-regnskab åbner således op for nye samarbejder, som helt konkret betyder, at når Huset Venture sælger sine produkter og serviceydelser til andre virksomheder, så bidrager Huset Venture ind i deres værdikæder ved at løfte deres sociale ansvar. Om ESG-regnskabers betydning, og hvorledes social og miljømæssig bæredygtighed kan fungere som kvalitetsstempel, vil blive udfoldet i afsnittet 2.3.2.5 ”Ét element mere”: Social og miljømæssig bæredygtighed som kvalitetsstempel.

38 Lederinterview.

39 Lederinterview.

40 Direktørinterview.

41 Lederinterview.

2.1.6 En rigtig virksomhed og et rigtigt arbejde

I det følgende afsnit vil der, som perspektiverende afrunding af nærværende kapitel, ”Virksomhedstype”, blive lavet nogle nedslag i artiklen Mellem arbejde og ’off-day’ – tvetydighedens muligheder i sociale virksomheder, 42 da artiklen knytter an til og diskuterer emner og pointer, som italesættes ovenfor, men som også berøres i undersøgelsens øvrige hoveddele.

2.1.6.1 Med produktion som identitetsmarkør og et tilbud om en legitim arbejdsidentitet

I nærværende kapitel, ”Virksomhedstype”, er de socialøkonomiske virksomheder indledningsvist defineret som værende private, der driver erhverv med det formål gennem deres virke og indtjening at fremme særlige sociale formål. I forlængelse heraf fremføres det, at det at arbejde med en målgruppe tilskriver den socialøkonomiske virksomhed et beskæftigelsesmæssigt formål, og at en sådan virksomhed søger at involvere sine målgrupper direkte i sit virke gennem beskæftigelse og særlige opkvalificerende forløb. Spørgsmålet er, hvad netop denne gruppe af socialøkonomiske virksomheder, der jf. ovenfor også går under betegnelsen WISEs, på et dybere plan kan tilbyde sine målgrupper.

Ifølge artiklens forfattere lægger retorikken om WISEs 43 ”… sig i slipstrømmen af diskursen om arbejdssamfundet, der indstifter (løn) arbejdet som en moralsk forpligtelse og som vejen til medborgerskab.”44 Med specifikt fokus på arbejdsmarkedsintegration tilbyder WISEs ”… nemlig en indgang til et ’rigtigt’ arbejdsfællesskab, hvor der produceres ’rigtige’ varer til et ’rigtigt’ marked.”45 Netop fordi WISEs knytter an til en idé om markedet, hvor produkter og services sælges til hhv. private og offentlige kundegrupper, ”… er produktion et centralt element – ikke alene som et middel til at skabe en indkomst, men også som en identitetsmarkør, der adskiller WISEs fra sociale projekter og beskyttede værksteder. Fortællingen om WISEs bygger således på en forståelse af, at man her producerer ’rigtige’ produkter, der kan sælges. Mennesker på kanten af arbejdsmarkedet får mulighed for at indgå i et ’rigtigt’ arbejdsfællesskab på en ’rigtig’ arbejdsplads. I dagens arbejdssamfund kan WISEs således ses som et tilbud om en legitim arbejdsidentitet til mennesker, der ellers ikke har adgang til en sådan… Produktion og salg handler således ikke kun om at skabe et stabilt indtægtsgrundlag og dermed sikre organisationernes økonomiske overlevelse. Det, at organisere arbejdet som en ”rigtig business”, anses som

betydningsfuldt for mennesker, der ellers ”ikke rigtig tæller””.46

Artiklens analyse af WISEs’ tilbud til deres målgrupper møder her det Huset Venture, der er præsenteret ovenfor: en registreret socialøkonomisk virksomhed, hvor erhvervsdrift, herunder særligt produktion, samt beskæftigelsesfremmende forløb og jobtræningsbaner er de centrale elementer i den forretningsmodel, der på en og samme tid identificerer Huset Venture som virksomhed og adskiller det fra et rent socialt projekt. En virksomhed med et socialt formål og en forretningsmodel, der netop tilbyder sine to målgrupper –de ansatte i fleksjob og udsatte ledige borgere i forløb – forskellige muligheder for at få hhv. en plads på eller indgang til arbejdsmarkedet og for at blive en del af et arbejdsfællesskab og dermed også at få en legitim arbejdsidentitet.

42 (Jørgensen og Sievers 2015: 48-62).

43 Da artiklen anvender den ovenfor omtalte term, WISE, benyttes den også i nærværende afsnit. Jf. afsnittet 2.1.1.1.1 Om at arbejde for og med en målgruppe.

44 (Jørgensen og Sievers 2015: 48).

45 (Jørgensen og Sievers 2015: 48).

46 (Jørgensen og Sievers 2015: 54).

2.1.6.2 Betydningen af at være en del af arbejdsmarkedet I arbejdssamfundet giver det at have et arbejde altså arbejdsidentitet og adgang til arbejdsfællesskaber. Da betydningen af arbejdsfællesskaber for de ansatte i fleksjob i Huset Venture behandles grundigt i afsnittet 3.6 Arbejdsfællesskaber i Huset Venture, henvises der i nærværende sammenhæng blot hertil.

Vendes blikket imidlertid mod betydningen af at være en del af arbejdsmarkedet, så har samtlige Huset Ventures ansatte, dvs. både medarbejdere, ledere og direktøren, forholdt sig hertil via spørgeskemaundersøgelsen, hvor udsagnet lyder: ”Det er vigtigt for mig at være en del af arbejdsmarkedet” Figur 2.2.

96 personer (73 %) er ’meget enig’, 31 (24 %) er ’enig’, 3 (2 %) er ’uenig’, mens 1 (1 %) svarer ’ved ikke’. Med 97 % af respondenterne svarende enten ’meget enig’ eller ’enig’ tegnes der et tydeligt billede af, at det er vigtigt for Huset Ventures ansatte – hvoraf 95 % er ansat i fleksjob – at være en del af arbejdsmarkedet.

Figur 2.2

2.1.6.3 Med plads til en ’off-day’

Gennem etnografisk inspirereret feltarbejde i to danske socialøkonomiske virksomheder, to såkaldte WISEs, har ovennævnte artikels forfattere undersøgt, hvordan arbejde italesættes, praktiseres og forstås blandt ansatte og deltagere i de to WISEs. Heraf kan den ene, kaldet ”organisation B”, i en vis udstrækning sammenlignes med Huset Venture, da den – som så mange øvrige socialøkonomiske virksomheder eller WISEs – er kendetegnet ved at basere sin indtægt på et ressourcemix af bl.a. salg af produkter og beskæftigelsesforløb samt offentlige tilskud. Dog skal det her bemærkes, at artiklens observationsgrundlag omfatter såvel ansatte som personer i beskæftigelsesforløb i de to virksomheder. Dette i modsætning til nærværende rapport, som alene undersøger de ansatte i Huset Venture.

Forfatterne pointerer, at fortællinger om det ’rigtige’ arbejde – som forventet – træder stærkt frem, men at disse fortællinger samtidig – til forfatternes overraskelse –suppleres med udsagn, der peger i helt andre retninger. Således blander fortællinger om faglig stolthed og at yde en ekstra indsats, når det er nødvendigt, sig med ytringer om, at arbejdet ikke er et rigtigt arbejde, at man bare kan tage det stille og roligt, og at man ikke behøver at føle sig forpligtet.

Bemærkelsesværdigt er her, at deltagerne i de to WISEs synes at anvende disse dobbeltheder produktivt; som positioner, de kan flekse ind og ud af, og som giver dem forskellige deltagermuligheder.47

Vendes blikket atter mod Huset Venture, svarer en leder i et interview på spørgsmålet fra interviewer, om vedkommendes medarbejdere er mere eller mindre effektive end mennesker i ordinær beskæftigelse: ”… at der også skal være plads til en dag, hvor de ikke er helt friske. At man kan møde på arbejde og sige, at i dag ligger min hjerne hjemme i sengen, så jeg laver mit arbejde, men jeg tænker ikke de store tanker dag. Så fleksibilitet og villighed til at yde noget ekstra er fordelene”.48 Lederen beskriver her en situation, der viser, hvordan forskellige muligheder for at deltage i arbejdet kan udøves i praksis. Rummelighed og forståelse for medarbejdernes udfordringer – at der er plads til, at en medarbejder kan have en ”off-dag” – kan bidrage til, at medarbejderen trods alt møder op og gør sit – efter omstændighederne – bedste for at passe sit arbejde. Dette formodes også at gøre sig gældende for ordinært ansatte.

Artiklens forfattere finder, at der i grænselandet mellem forretning og socialt projekt – hvor Huset Venture, jf. ovenfor, netop placerer sig – opstår nogle

særlige muligheder for deltagelse og for at overskride dikotomien mellem at være indenfor og udenfor arbejdsmarkedet. Netop de særlige muligheder for deltagelse, de multiple positioneringsmuligheder, forekommer at være essentielle for deltagerne: ”I sprækkerne skaber deltagerne et rum, hvor man kan være mere eller mindre deltagende og mere eller mindre forpligtet og ansvarlig…”49 Forfatterne fremhæver, at et af WISEs – og hermed socialøkonomiske virksomheders – særlige potentialer ligger i at kunne ”… fungere som et rum, hvori selve arbejdssamfundets normative arbejdsideal på én gang reproduceres, udfordres, udvides og forandres. I marginen af arbejdsmarkedet finder vi nye måder at praktisere og forstå arbejde på. Måder, der samtidig åbner for nogle mere fleksible deltagerpositioner…” 50 Og netop fleksibilitet, som værende essentiel for mulighederne for at passe sit arbejde, fremhæves af lederen fra Huset Venture, jf. citatet i forrige passage. 51

47 (Jørgensen og Sievers 2015: 48).

48 Lederinterview.

49 (Jørgensen og Sievers 2015: 58).

50 (Jørgensen og Sievers 2015: 58-59).

51 Rammerne for fleksibilitet afhænger af arbejdsopgaver og -funktion.

2.2 Daglig drift af en

virksomhed med 95 %

ansatte i fleksjob

Nærværende kapitel belyser Huset Ventures indtægter og omkostninger samt en række betydningsfulde faktorer ift. en sund drift, herunder hvordan Huset Venture sikrer driften ift. bl.a. ledelsesog administrationstid, produktion, opgaveløsning, arbejdstilrettelæggelse, deadlines og kunderelationer.

Da Huset Ventures anvendelse af hhv. de ansattes ressourcer og kompetencer samt fysiske rammer herfor undersøges i hver sin særskilte hoveddel af denne rapport, vil de ansattes ressourcer og kompetencer blive nævnt, hvor de er relevante, men ikke blive inddraget og diskuteret i nærværende kapitel. Dette, uanset at de har væsentlig betydning for driften af Huset Venture. I stedet henvises der løbende til de respektive kapitler og afsnit.

2.2.1 Huset Ventures

indtægter og omkostninger

Huset Ventures indtægter falder i tre hovedkategorier. En betydelig indtægt kommer fra Huset Ventures forretningsområder med to store poster: dels forretningsområdet Job & Udvikling, hvor Huset Venture, jf. ovenfor, hjælper udsatte ledige tættere på arbejdsmarkedet, og dels Huset Ventures øvrige erhvervsområder, der, jf. ovenfor, dækker materiel produktion, lager- og pakkeopgaver samt salg af diverse serviceydelser. En stor del af Huset Ventures indtægter kommer desuden fra et årligt tilskud fra finansloven. Endelig kommer en mindre del af Huset Ventures indtægter fra fonde og EU-projekter. Når Huset Venture får midler fra finansloven, hænger det sammen med Huset Ventures forpligtelse til at udvikle nye metoder indenfor arbejdet med de to målgrupper: mennesker langt fra arbejdsmarkedet og ansatte i fleksjob. Udover metodeudvikling, så forsøger Huset Venture også at påvirke dagsordenen på fleksjobområdet og at udbrede viden om ressourcer og kompetencer hos mennesker i fleksjob. Endelig kræver det ekstra omkostninger i ledelses- og administrationstid at drive en virksomhed med 95 % personer i fleksjob.

Vareforbrug

Løn m.m.

Øvrige personaleomkostninger

Lokaleomkostninger

Administrationsomkostninger

Markedsføring

Afskrivninger

Figur 2.3

Huset Ventures omkostningsfordeling 2023

Som det fremgår af Figur 2.3, er Huset Ventures andel af lokaleomkostninger på 11 %, hvilket skyldes, at Huset Venture har fire adresser geografisk placeret i fire forskellige landsdele, hvilket er et krav i Huset Ventures bevilling. Den største omkostningspost er løn, der udgør 78 % af de samlede omkostninger, hvis man kigger på bruttoomkostningen. Nettoomkostningerne til løn er lavere, da Huset Venture får en del refusioner. Huset Venture får refusion for fleksjobansattes sygedage svarende til dagpengesatsen, og Huset Venture får refunderet halvdelen af fleksjobansattes løn. Ydermere er der refusioner i forbindelse med skånejob og personlig assistance.

Prisfastsættelsen i Huset Venture foregår, som i de fleste andre private virksomheder, med en kalkulation af opgaverne, herunder tids- og vareforbrug, inden afgivelse af pris. Uanset Huset Ventures meget forskelligartede forretningsområder, sker prisfastsættelsen på markedsvilkår.

2.2.1.1 Overenskomster

med HK og 3F – lokalaftaler

Huset Ventures ansatte er enten ansat under HK- eller 3F-overenskomst. Dette, uanset om man er ansat på ordinære eller særlige vilkår, hvilken uddannelsesmæssig baggrund og hvilke kompetencer man har, samt hvilken jobfunktion man varetager.

For såvel HK som 3F følges landsoverenskomsterne, hhv. Funktionæroverenskomsten for Handel, Viden og Service samt Industriens Overenskomst. Ligeledes følges overenskomstperioderne. For begge overenskomster er der lavet et tillæg gældende for alle Huset Ventures ansatte – en såkaldt lokalaftale. Lokalaftalerne regulerer de ansættelsesmæssige forhold, herunder bl.a. vedr. løn, pension, Fritvalgs Lønkonto, sundhedsordning og efter- og videreuddannelse. Minimallønsoverenskomsten danner grundlaget for forhandlingerne af lønniveau i lokalaftalens forskellige løntrin, og således er Huset Venture ikke lønførende.

2.2.2 Betydningsfulde faktorer

i forhold til en sund drift

2.2.2.1 Mere ledelses- og administrationstid

At have flere medarbejdere med færre ugentlige timer modsat færre medarbejdere med flere ugentlige timer giver mere ledelses- og administrationstid, både til den enkelte leder og i organisationen generelt. I interviewet pointerer direktøren, hvad det indebærer for en leder i Huset Venture:

”Det er sværere at lede tre mennesker end et menneske. Og derfor fylder personaleledelsesdelen meget for en leder i Huset Venture.”52 Flere af de interviewede ledere peger på, at kravene til ledelse og organisering af arbejdet er anderledes, når 95 % af medarbejderstaben er ansat i fleksjob, sammenlignet med ordinært ansat. Når ledere og medarbejdere ikke mødes alle hverdage, men fx kun en eller to hverdage om ugen, giver det helt naturligt nogle udfordringer, som kalder på nye måder at lede de ansatte og organisere samarbejde om opgaveløsning på.

Selvom de interviewede ledere har et forskelligt antal medarbejdere under sig, påpeger lederne samme faktorer og

områder som givende mere ledelsesog administrationstid, herunder bl.a. medarbejdersamtaler, kommunikation, mødeplanlægning, koordinering af opgaveløsning og overlevering af opgaver. Da den ekstra ledelses- og administrationstid påvirker den daglige drift, anføres den i nærværende afsnit, men behandles ikke yderligere, da der udfoldes en grundig undersøgelse af, hvordan Huset Venture arbejder med at imødekomme de forskellige udfordringer, der er forbundet hermed, i afsnittet 4.5.2 Tid, kommunikation og samarbejde ift. anvendelsen af de ansattes kompetencer.

2.2.2.2 Produktionsapparatet

udnyttes ikke optimalt

Direktøren og flere af de interviewede ledere nævner, at Huset Ventures samlede produktionsapparat ikke bliver udnyttet optimalt, og at der således er en større udgift pr. medarbejder sammenlignet med virksomheder med ordinært ansatte. Når medarbejderne i Huset Venture arbejder færre timer fordelt på færre dage, står kontorer, køkkener, toiletter, computere,

printere, produktionsmaskiner, biler mv. ubrugt hen i flere timer, mens udgifterne til det samlede produktionsapparat, inklusive udgifter til vand, varme og vedligeholdelse, er de samme som for virksomheder med det samme antal ordinært ansatte.

Ifølge direktøren har man forsøgt at tænke i løsninger på dette ved fx at fordele medarbejdernes arbejdstid anderledes i noget, der minder mere om skiftehold. Det er man dog stort set gået bort fra, bl.a. fordi det potentielt kan gå ud over samarbejdet mellem medarbejderne og de forskellige afdelinger, hvilket i forvejen er logistisk udfordret. Man har således indtil videre i Huset Venture valgt at se den manglende udnyttelse og dermed relativt store udgift til det samlede produktionsapparat som et vilkår.

52 Direktørinterview.

2.2.2.3 Sårbarhed ved stramme deadlines

Deadlines og særligt udfordringer i forbindelse hermed er et gennemgående tema i lederinterviewene, hvor 5 ud af 6 ledere53 (83 %) italesætter en form for sårbarhed ved stramme deadlines. En sårbarhed, der bl.a. kan betyde, at der er samarbejder, man må undlade at indgå. 54 Sårbarhed ved deadlines gør sig gældende såvel internt som eksternt. En intern deadline kan fx være en opgave, som flere forskellige afdelinger i Huset Venture bidrager til løsning af og således bliver afhængige af hinandens arbejds- og overleveringsprocesser. En ekstern deadline skal her forstås som et produkt, en ydelse eller en opgaveløsning, der skal leveres til en ekstern kunde eller samarbejdspartner.

Nedenfor stilles skarpt på 4 forskellige lederes erfaringer med sårbarhed ved stramme deadlines, herunder udfordringer og strategier ift. håndtering og sikring af deadlines. Fælles for de 4 ledere er, at de har eksterne kunder og samarbejdspartnere, hvormed driften af deres områder er markedsbaseret og bundet op på hhv. salg og levering af produkter og ydelser.

En leder fortæller, at vedkommende altid lægger ekstra tid ind ift. deadline, når der gives tilbud på levering af en opgave. Ift. estimering af tidsforbrug arbejdes der så

at sige strategisk med en form for buffer. Nogle gange er det dog ikke muligt at lægge ekstra tid ind, og her må man genoverveje mulighederne og evt. inddrage kunder og samarbejdspartnere i processerne. Lederen pointerer, at kunderne skal være med på, at Huset Venture har nogle særlige forhold, som gør, at der ikke nødvendigvis kan leveres, ugen efter der bestilles.

Lederen tilføjer, at fundamentet for et godt samarbejde er, at kunderne er indforståede med forholdene vedr. leveringstider og deler Huset Ventures værdier – og hvis kunderne ikke er og gør det, så er det bedre at undlade at indgå et samarbejde. Lederen oplever imidlertid, at kunder vælger samarbejdet med Huset Venture til, netop fordi de godt kan lide Huset Ventures sociale formål. 55

En anden leder fremhæver også leveringstider og deadlines som værende centrale og bemærker, at der ligger en særlig opgave i at forklare sine samarbejdspartnere, hvorfor der er brug for lange deadlines i Huset Venture. Ved estimering af tidsforbrug til en given opgaveløsning lægger denne leder, som udgangspunkt, ekstra tid ind og fjerner således presset fra sine medarbejdere – også selvom medarbejderne selv vurderer, at de kan løse opgaven på kortere tid. Lederen tilføjer, at samme tilgang benyttes, når kunder forlanger en bestemt deadline for levering. Tæt opfølgning på opgaveløsning er vigtig for denne leder,

herunder muligheder for justering af deadlines undervejs og vurdering af, om der skal tilføjes flere medarbejderressourcer til en given opgave. I denne leders optik adskiller dette sig ikke fra vilkårene i øvrige virksomheder. 56

En tredje leder fortæller, at det, i vedkommendes afdeling og som udgangspunkt, er den enkelte medarbejders ansvar at overholde de velkendte deadlines ift. egne arbejdsopgaver. Lederen følger dog løbende op på status på medarbejdernes opgaver, og således overholdes deadlines i praksis i fællesskab. Adspurgt til strategier ift. overholdelse af deadlines med mange medarbejdere på nedsat tid fremhæver lederen god kundekontakt og løbende opgaveløsning. Lederen bekræfter, at forventningsafstemning ift. præmisserne for samarbejdet med Huset Venture, i dette tilfælde at kunderne ved, hvornår deres kontaktperson er på arbejde, er vigtig. 57

53 Lederinterviews.

54 Lederinterview.

55 Lederinterview.

56 Lederinterview.

57 Lederinterview.

En fjerde leder bekræfter, at det tætte samarbejde med kunderne og deres bevidsthed om og opmærksomhed på præmisserne i Huset Venture er afgørende. Imidlertid har denne leder endnu ikke oplevet, at forhold vedr. deadlines har bevirket, at vedkommendes afdeling er blevet valgt fra og ikke har fået opgaver ind. Derimod har lederen oplevet, at samarbejdspartnere presser på, ift. om Huset Venture kan tage flere opgaver ind. Lederen bemærker, at der kan være stor variation i opgavernes størrelse og omfang og dermed i, hvad Huset Venture kan tilbyde. Herunder har lederen fokus på, at der skal være tryghed i opgaveløsningen for medarbejderne, hvorfor der arbejdes med faste aftaler med samarbejdspartnere om, at ønsker om afslutning af opgaver skal varsles indenfor en bestemt tidsramme. 58

Som det fremgår af de 4 lederinterviews ovenfor, er forventningsafstemning med kunder og samarbejdspartnere vedr. præmisserne for samarbejdet med Huset Venture helt essentielt. Forholdene vedr. sparring og samarbejde med kunder vil blive udfoldet yderligere i rapportens øvrige hoveddele om ressourcer og kompetencer. 59

2.2.2.4 Høj fleksibilitet i opgaveløsning og arbejdstilrettelæggelse En gennemgående pointe fra lederinterviewene er, at hvis en virksomhed har en opgave, der tager 37 timer at løse,

så har Huset Venture typisk tre ansatte i fleksjob til at løse denne opgave i stedet for én fuldtidsansat.60

2 ledere (33 %) 61 fremhæver, at der imidlertid også er fordele forbundet med at have flere medarbejdere til at løse samme opgave, og i forbindelse hermed nævner 1 leder (17 %), at mangfoldighed og fleksibilitet bidrager positivt til opgaveløsningen.62 At man har flere medarbejdere, kan betyde, at man får flere forskellige perspektiver på opgaveløsningen, og således nuanceres og optimeres slutproduktet.

En leder fremhæver, at fleksibilitet påvirker driften positivt og uddyber i forlængelse heraf, at en særlig fordel ved personer i fleksjob netop er deres fleksibilitet ift. udførelse af opgaver. Dette kan fx komme til udtryk i en fleksibel tilrettelæggelse af arbejdstiden, herunder hvor og hvornår en medarbejder lægger sine timer.

En anden leder fremhæver endnu en vinkel af fleksibilitet som havende en positiv indvirkning på driften. Ifølge denne leder er en af fordelene ved at have flere medarbejdere ansat på færre timer, at det giver en større fleksibilitet ift. at kunne rykke rundt på medarbejderne. Dette gælder både ift. at flytte medarbejdere fra en afdeling eller opgave til en anden og ift. medarbejdernes funktioner og mødetider. Således har lederen mulighed for at justere på flere parametre, alt efter hvor behovet og belastningen er størst i en given periode.

Denne manøvre, argumenterer lederen, er sværere, hvis man har færre ansatte.63 Hvor det i andre sammenhænge anføres som en udfordring, at der skal flere medarbejdere til at løse en opgave,64 anvender denne leder det, i nærværende sammenhæng, konstruktivt i form af fleksibilitet, og lederen drager således fordel af at have flere medarbejderressourcer at trække på. Denne pointe kan, ifølge en artikel på dr.dk, understøttes af erfaringer fra fx ældreplejen, hvor flere deltidsansatte giver en større fleksibilitet i vagtplanen, i modsætning til færre fuldtidsansatte.65

58 Lederinterviews.

59 Jf. afsnittet 2.3.2.3 Hvordan sikres kvaliteten i de beskæftigelsesrettede indsatser.

60 Lederinterviews.

61 Lederinterviews.

62Lederinterview.

63 Lederinterview.

64 Se afsnittene 2.3.3 Effektivitet i Huset Ventures arbejdsprocesser samt 4.5.2 Tid, kommunikation og samarbejde.

65 (Flintegaard et al. 2023).

2.3 Særlige opmærksomhedspunkter med drift af

virksomhed med 95 % ansatte i fleksjob

2.3.1 Virksomhedens

sygefravær

2.3.1.1 Niveauet for sygefravær i

Huset Venture

De ansattes sygefravær og mødestabilitet har en central betydning for driften af en virksomhed, og i Huset Venture har man, ligesom i de fleste andre virksomheder, derfor opmærksomhed på dette.66 Huset Ventures sygefravær lå i 2023 på 8,7 %, mens gennemsnittet for danske lønmodtagere i 2023 lå på 3,8 %67 68 Det højere sygefravær

i Huset Venture sammenholdt med andre danske arbejdspladser kan ifølge chef for HR i Huset Venture skyldes langtidssygemeldinger 69, der fx kan opstå, når en ansats sygdom udvikler sig eller i en periode forværres. Huset Venture har således et sygefravær på 4,4 %70, når man tager langtidssygemeldingerne ud af beregningen.

2.3.1.2 Sygefravær og økonomi

Ift. sygefravær sikres Huset Ventures økonomi af, at virksomheden delvist kompenseres af den fleksjobansattes bopælskommune i form af sygedagpengerefusion71 fra den fleksjobansattes første sygedag. Dette modsat ordinært ansatte, hvor refusion til virksomheden først kan tilkendes, når den ansatte har haft 30 sammenhængende sygedage.72 Sygedagpengerefusionen kan tilkendes i op til 22 uger.73 Herefter kan der bevilges ressourceforløbsydelse, der er et beløb, der svarer til kontanthjælpssatsen.74

66 At sygefravær har stor betydning reflekteres indenfor arbejdsmiljøforskningen, hvor emnet er et af de mest udforskede (Kristensen 2010: 9 og 22).

67 Dette svarer til 10,2 dagsværk pr. fuldtidsansat.

68 (www.dst.dk).

69 En langtidssygemelding defineres som en sygemelding på over 30 dage (www.nfa.dk).

70 Sygefraværet eksklusive langtidssygemelding er udregnet ved at trække det sygefravær fra, der hos den enkelte er over 30 sammenhængende dage og ligeledes trække de tilsvarende arbejdsdage hos samme medarbejder fra.

71 En sats svarende til 131,49 kr./t.

72 (www.dataløn.dk).

73 I enkelte særtilfælde kan perioden forlænges.

74 Satsen er bl.a. afhængig af, hvorvidt medarbejderen er forsøger eller ej.

2.3.1.3 Sygefravær og Huset

Ventures daglige drift

I Huset Venture skelnes der mellem langtidssygefravær og korttidssygefravær. Men hvilken betydning har de to former for fravær for virksomhedens daglige drift? Ift. den daglige drift er langtidssygefravær i Huset Venture, ifølge 1 af de interviewede ledere, ikke mere problematiske end for andre virksomheder, og ligesom i andre virksomheder giver det især udfordringer, hvis den sygemeldte er en medarbejder, der sidder i en nøgleposition med en specifik opgave, der ikke er andre, der kan løse.75 Men da der er større risiko for langtidssygefravær i Huset Venture, er det nødvendigt at regne risikoen for langtidssygemeldinger ind i Huset Ventures drift, så der er taget forholdsregler allerede inden langtidssygemeldingerne opstår. Det betyder, at man i Huset Venture er særligt opmærksom på, at opgaverne fordeles, så flere medarbejdere kan varetage nøglefunktioner.

Når det kommer til korttidssygefravær, vurderer samme leder, at den slags fravær kan give særlige udfordringer i Huset Venture. Dette, da 1 enkelt sygedag fx kan betyde, at arbejdsplanen eller mødet kan blive udskudt en hel uge, grundet medarbejdernes reducerede og forskudte arbejdstid(er). Dette kan, siger lederen, fx

imødekommes med ekstra lange deadlines for leveringen af varer eller opgaver. Problematikken og måder at imødekomme denne i Huset Venture vil blive yderligere udfoldet i afsnit 4.5.2.1 Tid: Hvordan Huset Venture kommer omkring, at nedsat arbejdstid kan føre til øget tidsforbrug i virksomheden.

2.3.2 Kvalitet i Huset Ventures

ydelser og produkter

2.3.2.1 Om kvalitet og måling af kvalitet

Ifølge arbejdsmarkedsforsker Tage Søndergård Kristensen76 spiller kvalitet en stadig større rolle i både den private og den offentlige sektor.77 ’Den moderne kvalitetsbølge’, som han kalder den, er baseret på en antagelse om, at kvalitet er en egenskab ved en ydelse eller et produkt, fremfor en tilskrivelse, der udføres af en person. I denne forståelse kan kvalitet derfor defineres, måles og ikke mindst forbedres, og det er ud fra denne forståelse, at der i første omgang ses på vurderingen af Huset Ventures ydelser og produkter.

Søndergård Kristensen skelner mellem den offentlige sektor og den private sektor, idet han redegør for, at kvalitet

defineres forskelligt indenfor hver sektor. I den offentlige sektor defineres kvalitet ud fra tre dimensioner,78 herunder den kvalitet brugeren oplever, den faglige kvalitet og den organisatoriske kvalitet modsat i den private sektor, hvor kvalitet ofte ses som et spørgsmål om, hvorvidt varen eller ydelsen lever op til i forvejen specificerede kvalitetsnormer vedrørende fx funktion, holdbarhed eller indhold. Indenfor begge sektorer, vurderer Søndergård Kristensen, kan der være problemer med et præcist kvalitetsbegreb. Da Huset Venture både leverer ydelser i form af beskæftigelsesindsatser og producerer og sælger produkter og ydelser, anses definitionerne indenfor begge sektorer som relevante i denne kontekst, trods de problematikker, der kan følge med.

75 Lederinterview.

76 Tage Søndergård Kristensen er sociolog og dr.med. Der er er refereret til en udgivelse han har udarbejdet for HK Danmark, hvor der foretages en gennemgang af den internationale litteratur om social kapital, arbejdsmiljø, produktivitet og kvalitet i ydelserne.

77 (2010: 30).

78 Dimensionerne er defineret med baggrund i definitioner fra kvalitetsreformens i 2007, iværksat af den daværende VK-regering.

2.3.2.2 Oplever ledelsen, at der er konkurrencedygtig kvalitet i Huset Ventures ydelser og produkter?

For Huset Ventures direktør, fremgår det i interviewet, er det meget væsentligt, at kvaliteten af virksomhedens ydelser og produkter er god. Hun understreger: ”Kvaliteten skal være i orden, og deadline skal overholdes! Det står meget højt, […]”, 79 Denne pointe gentages flere gange, ligesom hun giver udtryk for, at de produkter og ydelser, Huset Venture leverer, åbenlyst skal svare til niveauet i virksomheder med primært ordinære ansatte.

I spørgeskemaet er de respondenter, der er kategoriseret som ledere, og direktøren blevet bedt om at vurdere kvaliteten i

Huset Ventures ydelser og produkter ud fra udsagnet: Ydelser og produkter fra Huset Venture har samme kvalitet som ydelser og produkter fra virksomheder med primært ordinært ansatte. Som det ses i Figur 2.4 har i alt 79 % enten erklæret sig ’meget enig’ (36 %) eller ’enig’ (43 %) i, at ydelser og produkter fra Huset Venture har samme kvalitet. 80 7 %, hvad der svarer til 1 leder, er ’uenig’ i, at ydelser og produkter har samme kvalitet, mens 14 % har svaret ’ved ikke’.

I resultaterne skal der tages højde for, at respondenterne blandt andet vurderer egne ydelser og produkter, hvilket afstedkommer

en åbenlys bias, hvor der er sandsynlighed for, at respondenterne vurderer kvaliteten af ydelser og produkter fra Huset Venture i et mere positivt lys.

Rettes blikkes mod de kvalitative interviews, kan der findes nogle af ræsonnementerne bag besvarelserne i spørgeskemaet. 2 ledere vurderer, at Huset Venture kan levere kvalitet, fordi virksomheden har en størrelse, der garanterer, at der er styr på strukturen, herunder at virksomheden har en kompetent bestyrelse og øverste ledelse. 81 1 leder fremhæver, at det, at virksomheden sælger varer og ydelser på markedsvilkår, viser, at produkter og ydelser er af god kvalitet. Herudover henviser

3 ledere og direktøren til den positive respons, de får fra virksomhedens kunder og samarbejdspartnere. 82 Direktøren siger: ”Kunderne kommer jo […] så tæt ind på os, at de […] oplever os som […] en virksomhed ligesom alle andre og […] forventer, at vi overholder de aftaler, der er indgået med en kunde, og at vi […] leverer kvalitet til tiden og har den struktur, der skal til, [så] […] vi kan gennemføre tingene på en god måde […]”.83

2 ledere fortæller desuden, at huset har et ”godt ry” i lokalområdet. 84 1 leder fremhæver i interviewet, at vedkommende ikke vurderer det som relevant at sammenligne kvaliteten af produkter og ydelser med andre virksomheders produkter og ydelser,

idet man i huset/afdelingen har fokus på, hvad kunderne vurderer som kvalitet og gerne vil købe. 85 Holdninger som denne, hvor interviewpersonen vurderer, at det ikke har relevans selv at vurdere kvaliteten, ligger med overvejende sandsynlighed bag, at 14 % af respondenterne har svaret, at de ikke ved, om Huset Ventures ydelser og produkter har samme kvalitet som ydelser og produkter fra virksomheder med ordinært ansatte. 1 sidste af de interviewede ledere siger, at vedkommende, ligesom kunderne, tager for givet, at kvaliteten i virksomhedens ydelser og produkter er den samme som andre steder. Lederen vurderer dog samtidig et andet sted i interviewet, at vedkommende oplever, at manglende overskud hos fleksjobansatte går udover samarbejdet mellem kollegaer, hvilket kan gå ud over kvaliteten. 86 At manglende overskud hos den enkelte ansatte i sidste ende kan gå ud over kvaliteten, vil dog nok være tilfældet i de fleste virksomheder - også de virksomheder, der primært har ordinært ansatte.

81 Lederinterviews.

82 Lederinterviews.

83 Direktørinterview.

84 Lederinterviews.

85 Lederinterview.

86 Lederinterviews.

Ydelser og produkter fra Huset Venture har samme kvalitet som ydelser og produkter fra virksomheder med primært ordinært ansatte

Andel af ledere og direktør i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at ydelser og produkter fra Huset Venture har samme kvalitet som ydelser og produkter fra virksomheder med primært ordinært ansatte.

Figur 2.4

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

2.3.2.3 Hvordan sikres kvaliteten i de beskæftigelsesrettede indsatser

Kvalitet i Huset Ventures beskæftigelsesrettede indsatser kan sidestilles med, hvordan man, ifølge Søndergård Kristensen, vurderer kvalitet i den offentlige sektor, idet Huset Ventures indsatser fungerer som en velfærdsydelse målrettet borgere. For at sikre kvalitet i de beskæftigelsesrettede indsatser i Huset Venture er der, vurderet på baggrund af de kvalitative interviews, ligeledes fokus på alle de 3 tidligere beskrevne dimensioner af kvalitet indenfor den offentlige sektor: kvaliteten, som borgeren oplever, den faglige kvalitet og den organisatoriske kvalitet.

Kvaliteten, som borgeren oplever, måles ved hvert enkelt forløb igennem et skema i det digitale dialog- og dokumentationsværktøj VID, der er udviklet af Huset Venture. Ved afslutningen af hvert beskæftigelsesrettet forløb udfylder borgeren i samarbejde med sin beskæftigelseskonsulent således et skema, hvor det bl.a. vurderes, om formålet med forløbet er opnået, og om borgeren har fået noget ud af sit forløb, hvorefter udbyttet beskrives. Besvarelserne fra borgere i alle regionshuse samles i en fælles dokumentationsrapport, der udgives årligt og bl.a. sendes til Huset Ventures

samarbejdskommuner. 1 af de interviewede medarbejdere siger: ”Vi bliver jo målt og vejet hele tiden […] og vi har jo ikke kun Huset Venture som arbejdsgiver. Vi har også kommunen, og vi har rigtig mange forskellige arbejdsgivere, hvis man siger, at hver sagsbehandler jo egentlig også lidt er vores arbejdsgiver, så det […] kræver egentlig rigtig meget at sidde med det [vi] gør.”87

Medarbejderen fremhæver således, at arbejdets kvalitet løbende vurderes af både Huset Venture og de ansatte, som beskæftigelseskonsulenterne samarbejder med i kommunerne, hvilket bidrager til at højne kvaliteten.

Den faglige kvalitet af beskæftigelsesforløbene sikres gennem fokus på:

• Ansættelse af de rette medarbejdere

• Opkvalificering af medarbejdere

• Videndeling og sparring mellem kollegaer

• Tæt samarbejde mellem Huset Venture og kunder

Ifølge 1 af de interviewede ledere sikres den faglige kvalitet først og fremmest gennem opmærksomhed ved ansættelser, så de rette medarbejdere og ledere ansættes. 88 2 af de interviewede ledere fremhæver, at kvaliteten sikres gennem opkvalificering af og sparring og dialog mellem medarbejdere. 89 Opkvalificeringen kan fx ske i arbejdstiden

gennem eksterne kurser eller videndeling internt, evt. på tværs af regionshuse. Men nogle medarbejdere bruger også deres fritid til opkvalificering ved at læse relevant litteratur. Sparringen finder sted løbende og foregår fx ved, at lederen eller en anden medarbejder læser og giver feedback i forbindelse med de rapporter, en medarbejder skriver om en borger, inden den sendes ud til eksterne aktører. Det kan også være, fortæller 1 af de interviewede medarbejdere, at medarbejderen søger sparring hos en kollega, hvis vedkommende mangler viden på et særligt område.90 Desuden, siger en leder, sikres kvaliteten gennem tydelighed i forventningsafstemning samt tæt sparring og samarbejde med kunder. Forholdene vedrørende ansættelse, opkvalificering, intern sparring, videndeling og dialog mellem medarbejdere i Huset Venture samt sparring og samarbejde med kunder er alle områder, der vil blive yderligere udfoldet i rapportens dele om ressourcer og kompetencer.

87 Medarbejderinterview.

88 Lederinterview.

89 Lederinterviews. Se også afsnit 4.4.4.2 Faglig ledelse: Kollegial hjælp, videndeling, sparring og supervision om at inddrage bl.a. kollegial sparring i den faglige ledelse.

90 Medarbejderinterview.

Den organisatoriske kvalitet, der, ifølge Søndergård Kristensen, bl.a. handler om god tilrettelæggelse af arbejdet, om ledelse og medarbejdere samt organisationsformer, sikres gennem fokus på:

• Arbejdets rammer og strukturer

• Frihed i arbejdet fra ledelsen

• Godt match mellem medarbejder og opgave

• Rammer for støtte og hjælp mellem kollegaer.

Den organisatoriske kvalitet sikres ved at sørge for, at de rammer og strukturer, som opgaverne løses indenfor, lægger op til kvalitet i arbejdet. Det kan fx være, nævner 1 af de interviewede ledere,91 at der i perioder arbejdes på at kvalificere skabelonen for forløbenes afslutningsrapport, at der etableres procedurer omkring de forskellige administrative arbejdsgange, og at der udarbejdes nedskrevne aftaler med kommunerne vedrørende samarbejdet, så beskæftigelseskonsulenterne har en rettesnor ift. fx aftaler om tilgængelighed og tidsfrister. 1 af de interviewede medarbejdere fremhæver om nogle af disse fokusområder: ”Det [sagsgangen] skal gerne gå hurtigt, det skal gerne gå godt, og det skal gerne være beskrevet på en god måde”.92

Den organisatoriske kvalitet kan også sikres gennem ledelse ved fx at sørge for, at dygtige medarbejdere får plads. 1 leder siger:

”Det handler om min ledelsestilgang. Det her med, at særligt mine medarbejdere, som jo kommer med en stor faglighed, at give dem plads til at kunne bruge den, uden at jeg skal blande mig; altså tilbyde den her frihed under ansvar, at de selv sætter dagsordenen, og de har mulighed for at være selvkørende, og at de ved, at jeg er tilgængelig, når der så opstår noget, som de har brug for, at jeg tager stilling til eller leverer sparring på, så er jeg her.”93

Det er desuden væsentligt, tilføjer lederen, at medarbejderne bliver taget alvorligt, når de ønsker noget i arbejdet ændret. 1 anden leder understreger, at det er vigtigt, at medarbejdere tildeles de opgaver, hvor de hver især performer bedst.94 Den organisatoriske kvalitet kan desuden sikres ved, at der er plads til og rammer for støtte og hjælp mellem kollegaer. 1 medarbejder fremhæver dette, hvilket af medarbejderen, vurderes som særligt vigtigt, når beskæftigelseskonsulenterne har borgere i forløb med massive problemer.95

91 Lederinterview.

92 Medarbejderinterview.

93 Lederinterview.

94 Lederinterviews.

95 Medarbejderinterview.

2.3.2.4 Hvordan sikres kvalitet

i Huset Ventures ydelser og produkter

De kvalitative interviews viser, at man i Huset Venture sikrer, at produkter eller ydelser fra Huset Venture lever op til de gældende kvalitetsnormer vedrørende bl.a. funktion, holdbarhed og indhold igennem fokus på:

• At anvende de rette medarbejdere med de rette kompetencer

• God tid til oplæring af medarbejdere

• Visuel eller skriftlig guidning til arbejdsgange, struktur og organisering

• Kvalitetstjek af produkter

• Idéudveksling og støtte mellem kollegaer

• Støtte fra ledelsen

• Forventningsafstemning og godt match i samarbejdet mellem Huset Venture og kunder

• At ansatte agerer som forbilleder for borgere

• Udvikling af (nye) produkter og ydelser.

Kvaliteten sikres først og fremmest ved, at medarbejdere med de rette kompetencer varetager de rette opgaver.96

Kvaliteten sikres desuden, ifølge 1 af de interviewede ledere, ved at sørge for ekstra tid til oplæring og forklaringer til de medarbejdere, der er mindre uddannede og har mindre erfaring.97 Helt lavpraktisk sikres kvaliteten herudover gennem fokus på arbejdsgange, struktur og organisering ved, som i mange andre virksomheder, at udarbejde manualer, produkttegninger eller pakkeprøver til pakkeopgaver og ved at guide medarbejderne via billeder og mærker på bordet.98 Desuden kan den medarbejder eller leder, der driver et værksted, varetage opgaven med at kvalitetstjekke produkter, ligesom der løbende foretages kontrolprøver af produkterne.99 Lever produkterne ikke op til standarden, kasseres de, eller ledelsen orienteres.100 1 af medarbejderne fremhæver, at det især er vigtigt, at de produkter, der er produceret af borgere i forløb, kvalitetstjekkes, da borgerne, når de gennemfører en af Huset Ventures

jobtræningsbaner, ifølge medarbejderen, ofte ikke vil have den specifikke faglighed, der er påkrævet til arbejdet. Samarbejdet mellem kollegaer kan bidrage til kvaliteten af ydelser og produkter, ved at kollegaer kan udveksle idéer til fx produktionsmetoder, eller ved at medarbejdere, hvis det er nødvendigt, kan få støtte af en kollega til at løse en opgave.101 Også støtte fra ledelsen kan, ifølge 1 leder, bidrage til at sikre kvalitet, ved at lederen følger op og er inde over de mest komplekse opgaver.102 Kvaliteten af

96 Lederinterview.

97 Lederinterview.

98 Lederinterview.

99 Lederinterview.

100 Medarbejderinterview.

101 Lederinterview.

102 Lederinterview.

ydelser og produkter sikres også i samarbejdet mellem Huset Venture og kunder ved, at der forventningsafstemmes mellem lederen og kunden, eller ved at opgaver,103 der kræver mere kundekontakt, tildeles de medarbejdere, der arbejder flest timer.104 Kvaliteten af produkter og ydelser kan også, ifølge 1 medarbejder, sikres ved at være bevidst om at være et godt forbillede for de borgere, der deltager i produktionen eller levering af ydelser. Fx ved at vise, hvordan man udfører sit arbejde ordentligt, og ved at gøre det tydeligt overfor borgerne, at der er en kunde, der skal modtage produktet i sidste ende, og at kvaliteten derfor har betydning.105 Kvaliteten af produkter og ydelser handler herudover, ifølge 1 leder, om udvikling af (nye) produkter og ydelser. Det foregår bl.a. ved at medarbejdere og ledere udveksler idéer, og ved at nye produkter og priser afprøves i forskellige fora. Lederen fortæller:

”[Navnet på en medarbejder] og jeg, vi har jo også en finger på pulsen der […] Det er os, der sætter nye produkter i gang og driver de processer der. […]

Så […] når vi har møder […], [så spørger vi, når vi har noget på vej]: ’hvad tænker du om den?’ Og så får man jo nogle indtryk […], [og så beslutter vi os til]: ’Det prøver vi […] at køre med!’ Så laver vi 10 og lægger ud på [de sociale medier] og laver en afstemning. Er det et fedt produkt, det her, eller hvad? Hvad vil du give for den? Den koster 200 […], og så kommer der nogle udmeldinger der.” 106

Lederen fortæller også, at vedkommende nogle gange medbringer produkter til møder med kollegaer for at få deres vurdering eller bruger virksomhedens salgsplatforme til at få respons på nye produkter.

103 Lederinterview og medarbejderinterview.

104 Lederinterview.

105 Medarbejderinterview.

106 Lederinterview.

2.3.2.5 ”Ét element mere”: Social og miljømæssig bæredygtighed som kvalitetsstempel

Ifølge Søndergård Kristensen er kvalitetsbegrebet i disse år under stor forandring, og i dag inkluderes produktionsprocessen ofte i vurderingen af produktets kvalitet.107 Fx, nævner han, kan social ansvarlighed have en positiv indflydelse på vurderingen af produktets kvalitet. I Huset Ventures ydelser og produkter, hvor social ansvarlighed i kraft af virksomhedens formål er en given faktor, tillægges der altså automatisk denne slags kvalitet i produktet eller ydelsen. Direktøren fortæller i tråd med denne logik, hvordan

Huset Venture gør opmærksom på dette, når virksomheden sælger ydelser eller produkter til andre virksomheder eller kommuner. Hun refererer, at kunderne bliver fortalt: ”Vi er en socialøkonomisk virksomhed, men vi arbejder med […] forretningsmæssige termer ligesom alle mulige andre virksomheder. Du får bare et element mere. Du er med til at tage et socialt ansvar, fordi det er det, der er vores formål” 108 Efter EU-kravet om, at store virksomheder skal udarbejde og offentliggøre et ESG-regnskab109 blev

indført, er dette ekstra element, som direktøren nævner, i særlig grad blevet relevant. Dette, da man, som tidligere nævnt, som virksomhed kan få hjælp til at løfte socialt og i mange tilfælde også miljømæssigt ansvar ved at handle og samarbejde med Huset Venture. Huset Venture kan således i stadigt stigende grad bruge virksomhedens formål til at skabe nye samarbejder og kunderelationer, da indføringen af ESG-kravet bidrager til at flytte markedet i en retning med øget fokus på både social og miljømæssig bæredygtighed.110 67 %111 (4) af de interviewede ledere giver således også udtryk for, at kunder vælger Huset Venture til grundet virksomhedens formål.

2.3.2.6 ”Det hele til det halve”:

Fordomme om socialøkonomiske

virksomheders kvalitet i arbejdet

Huset Ventures formål er altså et kvalitetsstempel, der kan anvendes som salgsargument. På den anden side kan fordomme om ansatte i fleksjob i nogle tilfælde betyde, at Huset Ventures formål vurderes potentielt at kunne stå vejen for salg og samarbejder. 1 af de interviewede ledere nævner, at vedkommende næsten

aldrig fortæller om virksomhedens formål og heller ikke vurderer, at dette kan bruges som salgsargument, medmindre der er tale om kunder med det samme værdifællesskab. Lederen siger:

”Når jeg ser en kunde […], så sidder jeg ikke og siger, at vi er fleksjobbere

… eller det er fleksjobbere, jeg har […], fordi altså for nogle […], så kan man […] godt blive lidt bekymret, hvis man hører, at der er fleksjobbere. Der kan være nogle fordomme. Sådan er det jo bare. Så jeg bruger det aldrig [som salgsargument] … ikke som udgangspunkt.” 112

107 (2010: 31)

108 Direktørinterview.

109 ESG står for Environment, Social and Government. Det er et sæt af kriterier, der måler virksomhedens eller organisationens indvirkning på eller håndtering af miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige spørgsmål. (www. danskindustri.dk)

110 (www.cphbusiness.dk)

111 Lederinterview.

112 Lederinterview.

Lederen fortæller dog, at vedkommende aldrig har oplevet at have fået afslag fra en potentiel kunde grundet virksomhedens medarbejdergrundlag, men at enkelte kunder, der har kendt til virksomhedens formål, har spurgt ind til risikoen for sygefravær blandt de ansatte.

Også direktøren og 1 anden af de interviewede ledere beretter om fordomme blandt nogle af Huset Ventures potentielle kunder. Lederen og direktøren fortæller, at nogle af de potentielle kunder, de møder, forventer at kunne købe ydelser og varer i Huset Venture til en lavere pris, fordi de ansatte, der udfører arbejdet er i fleksjob.113 Direktøren siger: ”Det er sindssygt vigtigt, at vi leverer kvalitet til tiden, fordi rigtig mange virksomheder har en opfattelse af, at fordi det er en socialøkonomisk virksomhed, så kan man få det hele til det halve – og det kan man ikke! Fordi vores

folk er lige så dygtige som folk, der er andre steder.”114 Direktøren er således særdeles opmærksom på, at fordomme fra andre virksomheder ikke kan blive bekræftet, når Huset Venture leverer ydelser og produkter. En måde at imødegå eventuelle fordomme i salgsprocessen kan, ifølge direktøren, være ved at fortælle om konkrete ydelser og produkter, der er leveret af Huset Venture til kommuner eller virksomheder, ligesom 1 af de interviewede ledere nævner, at Huset Venture kan dele succeser fx på de sociale medier. Det kan også være, siger en leder, ved at invitere kunder til at komme og se produkterne.115 Også det, at andre kunder anbefaler Huset Venture som samarbejdspartner eller leverandør, kan være med til at validere Huset Ventures ydelser og produkter og dermed nedbryde de fordomme, andre virksomheder og potentielle nye samarbejdspartnere kan have, fortæller lederen.

113 Direktørinterview og lederinterview.

114 Direktørinterview.

115 Lederinterview.

2.3.3

Effektivitet i Huset

Ventures arbejdsprocesser

Et særligt opmærksomhedspunkt i driften af Huset Venture er effektivitet i arbejdsprocesserne, forstået som arbejdsprocessernes varighed, der, som det vil fremgå i dette afsnit og afsnit 4.5.2 Tid, kommunikation og samarbejde, i nogle tilfælde kan give udfordringer i virksomheden.116 Varigheden i arbejdsprocessen kan, som det vil blive beskrevet i sidstnævnte afsnit, fx blive udfordret, når medarbejdernes arbejdstider er placeret forskudt, og der, grundet nedsat arbejdstid, skal flere personer til at løse en opgave, hvilket kan stille øgede krav til kommunikationen mellem de ansatte. Opstår der udfordringer med, at der skal bruges mere tid i arbejdsprocessen, er det dog, ifølge direktøren, et anliggende, der løses internt, sådan at samarbejdspartnere og kunder ikke betaler for flere arbejdstimer.

I spørgeskemaet er de respondenter, der er kategoriseret som ledere, og direktøren blevet bedt om at forholde sig til, i hvilket omfang de er enige eller uenige i, at Arbejdet kan udføres lige så effektivt i Huset Venture som i virksomheder med primært ordinært ansatte. Som det fremgår i Figur 2.5, har i alt 50 % af lederne enten svaret ’meget enig’ (14 %) eller ’enig’ (36 %), mens også 50 % har svaret enten ’uenig’ (36 %) eller ’meget uenig’ (14 %) og ingen hat svaret ’ved ikke’. Resultatet giver et billede af, at der blandt

lederne er meget divergerende opfattelser af, hvorvidt arbejdet i Huset Venture kan udføres lige så effektivt som i andre virksomheder, hvor der primært er ordinært ansatte.

De respondenter, der har suppleret besvarelsen med en skriftlig kommentar, nævner alle, at der er en længere tidshorisont i arbejdsprocesserne i Huset Venture. 1 af respondenterne skriver: ”Der skal afsættes længere tid til opgaver/processer, da der skal tages hensyn til afbræk pga. fridage/kortere arbejdsdage. […]”.117 En længere tidshorisont i arbejdsprocessen begrundes således med, at de fleksjobansatte arbejder færre timer, ofte fordelt over færre arbejdsdage, end en ordinær arbejdsuge på 5 dage, hvilket, ifølge 2 respondenter, betyder, at der skal bruges mere tid på påbegyndelse og nedlukning af opgaver undervejs i processen.118 1 respondent nævner desuden at det, at nogle af de fleksjobansatte arbejder med nedsat arbejdsintensitet119 betyder, at opgaverne kan tage længere tid at løse.120 Respondenten understreger, at dette ikke er tilfældet, hvis den ansattes arbejdsintensitet er sat til 100 %. 1 anden respondent bemærker, som beskrevet i afsnit 2.2.2 Betydningsfulde faktorer i forhold til en sund drift, at administrationen i Huset Venture fylder forholdsmæssigt mere, da der er flere ansatte per årsværk end i en virksomhed med primært ordinært ansatte.121 1 respondent understreger, i

tråd med direktørens pointe, at det øgede tidsforbrug kun opleves internt og ikke er noget, kunderne påvirkes af.122 Længere varighed i arbejdsprocesserne er altså i nogle tilfælde en udfordring i forhold til driften af Huset Venture, der skal imødekommes, så det ikke bliver en hindring for et godt samarbejde med Huset Ventures kunder og samarbejdspartnere. Hvordan dette helt konkret imødekommes, beskrives nærmere i rapportens tredje hoveddel om anvendelse af de ansattes kompetencer i afsnit 4.5.2 Tid, kommunikation og samarbejde.

116 Lederinterview

117 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

118 Respondentkommentarer fra spørgeskemaundersøgelsen.

119Jf. afsnit 3.3.1 Arbejdsintensitet: Effektivitet som et særligt parameter for fleksjobansatte i rapportens anden hoveddel om anvendelse af de ansattes ressourcer’, hvor det forklares, hvordan den enkelte fleksjobtilkendtes arbejdsintensitet anvendes som et parameter i vurderingen af dennes arbejdsevne.

120 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

121 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

122 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

Arbejdet kan udføres lige så effektivt i Huset Venture som i virksomheder med primært ordinært ansatte

Andel af ledere og direktør i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at arbejdet kan udføres lige så effektivt i Huset Venture som i virksomheder med primært ordinært ansatte

Meget uenig Ved ikke Ledere i procent

Meget enig Enig Uenig

Vurderinger

N=14

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

Figur 2.5

2.3.4 Huset Ventures

rekrutteringsmuligheder

2.3.4.1 Huset Venture som en attraktiv arbejdsplads

”[…] en lang række undersøgelser [indenfor arbejdsmarkedsforskningen, red.] viser, at […] selektionen af ny arbejdskraft har stor betydning for virksomhedens fortsatte funktion”123, skriver Søndergård Kristensen. At kunne rekruttere kvalificerede kandidater til at besætte stillinger i Huset Venture er således, ligesom for alle andre virksomheder, afgørende for at kunne drive en sund og bæredygtig forretning. I dette afsnit ses på, hvorfor Huset Venture kan siges at være en attraktiv arbejdsplads, hvor der alligevel i flere sammenhænge opleves udfordringer ift. rekrutteringen.

Som det senere vil blive beskrevet,124 er Huset Ventures formål og værdisæt, ifølge direktøren og 5 af de interviewede ledere,125 med til at gøre Huset Venture til en attraktiv arbejdsplads, der kan tiltrække dygtige kandidater til stillingerne.126 Dette, da det at arbejde for noget værdibaseret, fx relateret til FN’s verdensmål, fremfor udelukkende virksomhedens bundlinje i nogle dele af samfundet er særligt eftertragtet i denne tid. Direktøren siger: ”Der ér rigtig mange,

der gerne vil være med til at […] gøre en forskel indenfor rigtig mange områder. Det kan være bæredygtighed, det kan være klima, det kan være socialt ansvar. Der er rigtig mange områder, som fylder meget samfundsmæssigt i øjeblikket, og som folk gerne vil være med til at gøre en forskel indenfor.”127 Tendensen bekræftes af fx rekruttering og headhunting-virksomheden Compass Human Resources Group Denmark, der skriver: ”Purpose […] er blevet en afgørende faktor, der i stigende grad påvirker, hvor og hvordan kandidater vælger deres næste job”128 , ligesom forstander for Fonden Ørting Jacob Thiesen siger: ”Min ekstra trumf, når jeg skal rekruttere medarbejdere, er, at jeg har et større formål med i baghånden”.129

Men ikke blot husets værdier kan tiltrække potentielle kandidater til Huset Venture. Også det, at virksomheden tilbyder interessante stillinger i et kompetent arbejdsmiljø, hvor der er mulighed for at anvende faglig viden, betyder, at Huset Venture kan tiltrække egnede kandidater.130 Dette især, da, som det senere vil blive udfoldet, sådanne stillinger kan være svære at finde på fleksjobmarkedet.131 Desuden kan

det, at der i Huset Venture er forståelse for funktionsnedsættelser, og hvad disse kan betyde i en arbejdssammenhæng, samt det, at det kan være nemmere at indgå i et arbejdsfællesskab med ligesindede, bidrage til, at Huset Venture kan tiltrække egnede kandidater i virksomhedens fleksjob. Også dette vil blive udfoldet i et senere afsnit.132

123 (2010:23).

124 Jf. afsnit 4.5.1.4 ”Vi gør det rigtige”: Betydningen af værdibaseret arbejde i Huset Venture.

125 Direktørinterview og lederinterviews

126 Direktørinterview.

127 Direktørinterview.

128 (www.compasshrg.com).

129 (Asbjørn og Borberg 2023: 62).

130 Jf. afsnit 4.5.1.3 Et spændende job: Faglige opgaver som motivationsfaktor.

131 Jf. afsnit 4.1.3.3 Matchet mellem uddannelse og fleksjob.

132 Jf. afsnit 3.6.3.1 Gode forudsætninger for arbejdsfællesskaber i Huset Venture.

2.3.4.2 Udfordringer med rekrutteringen i Huset Venture

2.3.4.2.1 Fleksjobstyrken har færre ressourcer og ringere mulighed for uddannelse

Trods direktørens udsagn om, at Huset Venture, bl.a. grundet sit formål, er en attraktiv arbejdsplads, ser hun, i lighed med 2 af de interviewede ledere en generel tendens til, at det kan være svært at finde de rigtige kandidater.133 1 af lederne siger: ” […] når man er ude at søge folk til [min afdeling/ mit hus] fx …altså der er virkelig ikke mange... der er ikke meget at vælge imellem. […] Der er en del, der har interesse i et job i hvert fald, lad mig sige det på den måde, men der er ikke meget sådan kompetencemæssigt at vælge imellem. Så det er en udfordring.”134

Det er, ifølge direktøren og 1 leder, især svært at finde visse specifikke kompetencer i forbindelse med ansættelse af ledere og faglærte, fx snedkere.135 Også en jobfunktion som fx sælger, fremgår det af et interview med 1 af lederne, kan være svær at besætte som en fleksjobansættelse.136 Men ligesom på det ordinære jobmarked er der, vurderet ud fra lederinterviewene,137 stor forskel på, hvor i landet man rekrutterer mennesker i fleksjob fra.138 I områderne omkring de store byer er det generelt lettere – indenfor nogle områder endda meget nemt – at finde

egnede og veluddannede kandidater, der er tilkendt fleksjob, mens der kan være særlige udfordringer forbundet med at rekruttere fra yderområderne og de mindre byer.139

Direktøren forklarer at hun oplever, at den generelle mangel på dygtige kandidater bl.a. skyldes, at mennesker, der tilkendes fleksjob, i dag har færre ressourcer end tidligere.140 Denne oplevelse har med al sandsynlighed baggrund i, at der, efter reformen af førtidspension og fleksjob blev indført i 2013, er kommet en ny delgruppe af personer til, der tilkendes fleksjob. Gruppen er personer, der i mange tilfælde tidligere ville have fået tilkendt førtidspension, men som i dag tilkendes fleksjob på 10 timer eller derunder.141 Det er, ifølge Forskningscenter for Handicap og Beskæftigelse, kendetegnende for denne gruppe, at de har dårligere selvvurderet helbred, lavere uddannelsesniveau og et større ønske om førtidspension end de øvrige fleksjobansatte, der arbejder 11 timer eller derover.142 Den nye gruppe af fleksjobtilkendte har således både færre helbreds- og arbejdsmæssige ressourcer, færre kompetencer og mindre motivation for at arbejde.

133 Direktørinterview og lederinterviews.

134 Lederinterview.

135 Direktørinterview og lederinterview.

136 Lederinterview.

137 Lederinterview.

138 Deloitte og Krakas rapport Højtuddannede flytter til de store byer, lavtuddannede forbliver i udkanten (2018).

139 Jf. afsnit 4.2.3 Huset Venture udfordrer fordomme: De ansattes faglige kompetencer.

140 Efter reformen af førtidspension og fleksjob i 2013.

141 (Discus og Epinion 2017: 1).

142 (Bredgaard, Amby, Holt og Thuesen 2020: 356).

At det kan være svært for Huset Venture at finde egnede kandidater i fleksjob kan ligeledes have sin baggrund i forringede forhold for mennesker med funktionsnedsættelsers muligheder for at tage en videregående uddannelse. Ifølge Ligebehandlingsloven og FN’s Handicapkonvention skal mennesker med funktionsnedsættelser have samme muligheder for at uddanne sig som andre.143 Dette ser dog ikke ud til at gøre sig gældende i praksis, da en rapport fra 2022 fra en arbejdsgruppe under Uddannelses- og Forskningsstyrelsen viser, at studerende med funktionsnedsættelser har dårligere vilkår under videregående

uddannelser, ligesom de har højere frafald, ringere trivsel og større ledighed efter endt uddannelse end studerende uden funktionsnedsættelser.144 Forholdene betyder, at en mindre andel af personer med funktionsnedsættelser gennemfører en videregående uddannelse.145 Netop problematikken om uddannelse, herunder mere specifikt efter- og videreuddannelse af mennesker tilkendt fleksjob, vil blive undersøgt nærmere i rapportens tredje hoveddel om anvendelse af de ansattes kompetencer, hvor det også vil fremgå, at man i Huset Venture arbejder for at forbedre forholdene.146

143 (www.ast.dk) og (Det Centrale Handicapråd 2023: 4).

144 Rapporten hedder Bedre vilkår for studerende med funktionsnedsættelser: Afrapportering fra arbejdsgruppen for studerende med funktionsnedsættelser (Uddannelses- og Forskningsstyrelsen 2022: 6, 9 og 21).

145 (VIVE 2022: 66-80).

146 Jf. afsnit 4.1.5 Kompetenceudvikling for mennesker i fleksjob.

2.3.4.2.2 Kan lønniveauet udfordre rekrutteringen?

De kandidater, der primært er motiveret af løn, kan, ifølge 1 leder,147 være svære at få til at søge et job i Huset Venture. Udfordringer med rekrutteringen kan således hænge sammen med lønniveauet i virksomheden, der som nævnt tager udgangspunkt i en minimumsløn, idet alt økonomisk overskud går til at oprette nye fleksjob. Lederen siger: ”[…] så har vi selvfølgelig lønniveauet, som lidt udfordrer, […] hvis du skal have fat på de gode [kandidater].” Senere fortsætter lederen: ”[…] de virkelig dygtige, der også kan være ude i private virksomheder og tjene mere […] de vil jo nok ikke komme ind [søge job i Huset Venture], hvis det er løn, der har en betydning.”148 1 anden leder fortæller på den anden side, at de kun enkelte gange har oplevet, at kandidater er sprunget fra, når de er blevet gjort bekendt med lønnen, men at det ikke er det generelle billede, at lønnen har afgørende betydning for de kandidater, der søger,149 og alt i alt vurderer 67 % (4) af de interviewede ledere, at lønnen har mindre betydning for medarbejdernes motivation.150 1 leder siger: ”Jeg tror faktisk ikke [lønnen] betyder så meget, som det gør i en ordinær virksomhed. […], som almindelig fleksjobber, kunne man godt gå ud i en ordinær virksomhed og få en højere timeløn, men der er ikke den samme forståelse, og miljøet er ikke det samme.

Så lønnen er ikke … det er ikke derfor, vi trækker folk til.”151 Lederen fremhæver således, i tråd med pointerne i afsnit 3.6.3.1.1

”I samme båd”: De interviewede ledere om inkluderende arbejdsfællesskaber i Huset Venture og 3.6.3.1.2 De interviewede medarbejdere om fordele ved at have kollegaer i fleksjob, at de kandidater, der søger job i Huset Venture er motiveret af virksomhedens arbejdsmiljø, og at der er forståelse for, hvordan man lever og arbejder med funktionsnedsættelser. Et andet sted vægter samme leder desuden, i overensstemmelse med pointerne i afsnit 2.3.4.1 Huset Venture som en attraktiv arbejdsplads, at Huset Ventures værdier, i form af socialt ansvar og miljømæssig bæredygtighed, har større betydning for rekruttering af kandidater (både dem, der er tilkendt fleksjob, og dem, der søger ordinære stillinger) end spørgsmålet om løn.

Hos de ansatte i Huset Venture kan det, at løn ikke synes at have afgørende betydning, altså relateres til de ansattes personlige og arbejdsmæssige værdier. På den anden side er det nærliggende, at også andre faktorer spiller ind for de fleksjobansatte. Fx kan det tænkes, at fleksjobordningens modregningsregler for flekslønstilskud, hvor en højere timeløn eller en øgning i arbejdstid modregnes med 55 %152 af beløbet, betyder, at lønincitamentet bliver

mindre, ligesom det også kan tænkes, at de lave forventninger, som synes at eksistere blandt fleksjobansatte i forhold til efter- og videreuddannelse153 , gør sig gældende mere generelt i fleksjobansattes forventninger til deres jobmuligheder og dermed også til lønniveau, da det kan være svært at finde et relevant fleksjob.154

147 Lederinterview.

148 Lederinterview.

149 Lederinterview.

150 Lederinterviews.

151 Lederinterview.

152 Dette, hvis den samlede lønindtægt er over 16.911 kr.

153 Jf. afsnit 4.1.5 Kompetenceudvikling for mennesker i fleksjob, hvor refleksioner fra SFI’s rapport Borgere i fleksjob efter reformen inddrages (2015).

154 Jf. rapportens indledning, hvor der redegøres for den høje ledighedsprocent (12,7 %) hos gruppen af mennesker, der er tilkendt fleksjob, og fund fra de kvalitative interviews, der fx præsenteres i afsnittene 4 .5.1.1 Høj motivation: Mennesker i fleksjob ønsker at bevise deres værd og give igen og 4.5.1.5 ”Der er mere følelser med”: Det sociale fællesskab som drivkraft for mennesker i fleksjob.

2.3.4.2.3 Udfordringer med lav jobmobilitet på fleksjobmarkedet

En anden årsag til, at man i Huset Venture oplever udfordringer ved at finde kompetente kandidater, er, ifølge direktøren, lav jobmobilitet på fleksjobmarkedet.

Direktøren fortæller, at den lave jobmobilitet bl.a. skyldes, at den gamle fleksjobordning155 stavnsbinder folk, fordi et jobskifte for en, der er tilkendt og ansat i fleksjob under den gamle ordning, i de fleste tilfælde vil betyde en væsentlig lønnedgang for den enkelte, fordi man ved et jobskifte automatisk bliver ansat i den nye ordning, hvor lønkompensationen er lavere, og visse forhold, fx betalt frokostpause, er forringede. At mobiliteten på fleksjobmarkedet lige nu er lav, bekræftes i VIVEs undersøgelse Handicap og beskæftigelse 2021, der viser, at 36-57 %156 af de beskæftigede med handicap i fleksjob oplever, at deres helbredsproblem eller handicap har hæmmet deres muligheder for jobmobilitet.157

2.3.4.2.4 Lav personaleomsætning i Huset Venture

Huset Ventures personaleomsætning, der vurderes af direktøren som lav, kan siges både at være delvist betinget af og at bidrage til den lave jobmobilitet på fleksjobmarkedet. Direktøren fortæller, at man i virksomheden ”yderst sjældent” oplever, at en ansættelse ophører, fordi

den ansatte ønsker at prøve noget andet, udvikle sig og få nye udfordringer i et nyt job. Ophører en ansættelse, vil der typiske være andre årsager, fortæller hun. Udover den lave jobmobilitet på fleksjobmarkedet kan årsagen til den lave personaleomsætning i Huset Venture være, at det ifølge 5 af de interviewede ledere kan være svært at finde et job, der er svarer til det, den fleksjobansatte har i Huset Venture, hvor der, modsat mange andre steder, tilbydes både lederstillinger og videnstunge fleksjob.158 Dette kan bekræftes af dels Forskningscenter for Handicap og Beskæftigelse,159 der skriver, at fleksjobmarkedet er begrænset, og at det derfor både er svært at finde et fleksjob og at skifte job, når man er fleksjobtilkendt, og dels førnævnte undersøgelse fra VIVE, der viser, at beskæftigede i fleksjobs160 arbejdsfunktioner er fordelt anderledes end beskæftigede i ordinære jobs, idet der for de ordinært beskæftigede er en langt større andel, der har videnstunge jobs eller lederjobs.161

Direktøren glæder sig på den ene side over, at virksomhedens ansatte ønsker at blive i Huset Venture, men kan på den anden side se, at det ville være gavnligt for virksomheden med en lidt højere personaleomsætning. ”Hvis vi kigger sådan rent virksomhedsstrukturelt på det, så er det

bedst, der er en vis personaleomsætning. […] det […] er med til at give noget dynamik og noget energi og noget nytænkning, […]”, 162 konkluderer hun. Virksomhedsdriften i Huset Venture udfordres således i nogen grad af den lave jobmobilitet på fleksjobmarkedet samt den lave personaleomsætning i virksomheden.

155 Fleksjobordningen tilkendt før reformen af førtidspension og fleksjob i 2013.

156 Procenttallet er angivet som et spekter mellem 36 % og 57 %, idet VIVE kun angiver procentandelen på hvert af de fire spørgsmål som respondenterne har skulle svare på i forbindelse med målingen af om jobmobilteten opleves af mennesker i fleksjob som hæmmet.

157 (2022: 94).

158 Lederinterviews.

159 (Bredgaard, Amby, Holt og Thuesen 2020: 364).

160 Det er værd at bemærke, at VIVE finder, at mennesker med handicap, der er ansat i ordinære stillinger, har samme fordeling af jobfunktioner som ordinært ansatte uden handicap, hvilket tyder på, at det ikke er handicappet, der gør forskellen, men andre forhold relateret til netop fleksjobbet, fx nedsat tid (2022:95).

161 (2022: 95).

162 Direktørinterview.

2.4 Delkonklusion

drift

Besvarelsen af problemformuleringens første spørgsmål, hvordan driver Huset Venture virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob, tager udgangspunkt i, at Huset Venture er en registreret socialøkonomisk virksomhed (RSV) med et beskæftigelsesfremmende formål og ikke et rent socialt projekt. Huset Ventures sociale formål er netop at skabe arbejdspladser til mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår.

Huset Ventures fire regionshuse arbejder alle ud fra samme forretningsmodel, hvor der drives forskellige former for erhvervsvirksomhed, tilbydes beskæftigelsesrettede job- og udviklingsforløb og tilbydes jobtræningsbaner. I opbygningen af forretningsområderne står den sociale og økonomiske bundlinje i centrum. Ved at have ca. 95 % af medarbejderstaben ansat i fleksjob og ved at geninvestere alt eventuelt overskud i nye jobs i virksomheden opfylder Huset Venture sit sociale formål om at skabe flere jobs til mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår. På samfundsplan bidrager Huset Venture herigennem til at skabe et mere rummeligt arbejdsmarked og sikrer samtidig, at de personlige og faglige kompetencer samt erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne ikke går til spilde. På individplan tilbyder

virksomheden sin målgruppe mulighed for at få hhv. en arbejdsidentitet, adgang til arbejdsfællesskaber og en plads på arbejdsmarkedet. At det netop er vigtigt for Huset Ventures ansatte at være en del af arbejdsmarkedet, cementeres af spørgeskemaundersøgelsen, hvor hele 97 % af respondenterne erklærer sig enten ’meget enig’ eller ’enig’ heri.

I Huset Venture hænger formål og forretning uvægerligt sammen, og det er essentielt for virksomheden, at der er balance mellem at være drevet af socialt formål og skabe en sund forretning. Der drives erhverv mhp. at fremme beskæftigelsesmuligheder for målgrupperne, men uden en sund forretning bliver selvsamme beskæftigelsesmuligheder trængte. Dermed er såvel det sociale formål som den sunde forretning faktorer, der spiller ind ift. ledelsens fokus på virksomhedens drift. I spørgeskemaundersøgelsen er der, blandt Huset Ventures ledere og direktør, med 72 %, overvejende enighed om, at Huset Venture har samme fokus på virksomhedens drift som virksomheder med primært ordinært ansatte.

Den daglige drift af en RSV med 95 % ansatte i fleksjob er præget af en række betydningsfulde faktorer. Med virksomhedsdrift på fire lokationer i fire forskellige landsdele er

lokaleomkostningerne i Huset Venture relativt høje. Dertil kommer en relativt stor udgift til det samlede produktionsapparat, der qua de fleksjobansattes lave ugentlige timetal ikke udnyttes optimalt. Til gengæld er nettoomkostningerne til løn relativt lave, da Huset Venture får nogle refusioner.

At 95 % af medarbejderstaben er ansat i fleksjob, er forbundet med mere ledelsesog administrationstid, både for den enkelte leder og i organisationen generelt. Til gengæld kan det give høj fleksibilitet i opgaveløsning og arbejdstilrettelæggelse at have flere medarbejderressourcer at trække på. For samtlige af Huset Ventures forretningsområder er stramme deadlines forbundet med en vis sårbarhed, og derfor er forventningsafstemning med kunder og samarbejdspartnere vedr. præmisserne for samarbejdet med Huset Venture helt essentielt. Oplevelsen blandt de interviewede ledere og direktøren er imidlertid, at kunder vælger samarbejdet med Huset Venture til pga. den gode opgaveløsning og virksomhedens sociale formål.

Ligeledes gør nogle særlige opmærksomhedspunkter sig gældende ifm. drift af en RSV med 95 % ansatte i fleksjob. I Huset Venture ligger sygefraværet højere (8,7 %) end gennemsnittet for danske lønmodtagere (3,8 %). Dette kan skyldes flere langtidssygemeldinger i Huset Venture, fx ifm. at en ansats sygdom udvikler sig eller i en periode forværres. Fraregnes langtidssygefraværet, ligger Huset Ventures sygefravær på 4,4 %. Langtidssygefraværet søges imødekommet ved at sørge for, at flere medarbejdere kan varetage nøglefunktioner, mens korttidssygefravær søges imødekommet med ekstra lange deadlines i arbejdsprocesserne.

I Huset Venture er det afgørende, at kvaliteten i virksomhedens produkter og ydelser er god. 79 % af lederne vurderer i spørgeskemaundersøgelsen, at Huset Ventures ydelser og produkter har samme kvalitet som ydelser og produkter fra virksomheder med primært ordinært ansatte. At der leveres på markedsvilkår, og at interviewpersoner oplever positiv respons fra kunder og samarbejdspartnere, bakker op om resultatet. Kvalitet af ydelser

og produkter sikres bl.a. ved at anvende de rette medarbejdere med de rette kompetencer, ved løbende opkvalificering af ansatte, ved idéudveksling og støtte mellem kollegaer og fra lederen samt ved kontinuerlig udvikling af virksomhedens produkter og ydelser. I salgssituationer fremhæves det sociale formål som en kvalitet og værdi, da samarbejde eller samhandel med Huset Venture kan bidrage til at løfte øvrige virksomheder og kommuners sociale ansvarlighed.

Et særligt opmærksomhedspunkt i Huset Venture er effektivitet i arbejdsprocesserne, forstået som arbejdsprocessernes varighed. I spørgeskemaundersøgelsen har 50 % af lederne vurderet, at arbejdet kan udføres lige så effektivt i Huset Venture som i virksomheder med primært ordinært ansatte, mens de øvrige 50 % ikke vurderer, at dette er tilfældet.

Bl.a. fortæller respondenterne, at der, grundet de ansattes nedsatte arbejdstid, bruges mere tid på påbegyndelse og nedlukning af arbejdsopgaver, og at nedsat arbejdsintensitet hos nogle fleksjobansatte kan betyde, at der bruges længere tid på

at løse opgaven. Huset Venture har fokus på, at en eventuel længere varighed i arbejdsprocesserne ikke påvirker kunder og samarbejdspartnere negativt.

Huset Venture tilbyder interessante stillinger i et kompetent arbejdsmiljø, hvor der udføres værdibaseret arbejde, og hvor der er forståelse for den enkeltes funktionsnedsættelser. Alligevel opleves der at være en tendens til, at det kan være svært for Huset Venture at rekruttere de rette kandidater, især til de stillinger, der kræver specialiserede kompetencer. Udfordringerne med rekruttering kan skyldes, at en delgruppe af de personer, der tilkendes fleksjob i dag, har færre ressourcer og kompetencer end tidligere, samt forringede muligheder for personer med en funktionsnedsættelse for at kunne gennemføre en videregående uddannelse. Desuden kan lønniveauet i Huset Venture og den lave jobmobilitet på fleksjobmarkedet have betydning for udfordringerne med rekruttering.

RESSOURCER

3. Ressourcer

Hvordan anvender Huset Venture de arbejdsmæssige/erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne?

I denne anden hoveddel af rapporten undersøges, hvordan Huset Venture anvender de ansatte i fleksjobs arbejdsmæssige/erhvervsmæssige ressourcer i hverdagen.

Med arbejdsmæssige/erhvervsmæssige ressourcer forstås, hvordan og hvor meget den enkelte kan arbejde. Det kan både handle om de fysiske og de psykiske ressourcer. I rapportens anden hoveddel anvendes også begrebet arbejdsevne. Arbejdsevnen er balancen mellem krav i arbejdet og den enkeltes ressourcer, og den er afhængig af medarbejderens jobsituation og jobfunktioner.Arbejdsevnen er høj, når personens arbejdsmæssige ressourcer er på niveau med eller større end de krav,

arbejdet stiller. Mens arbejdsevnen er lav, når kravene i det pågældende arbejde er større end medarbejderens arbejdsmæssige ressourcer.163

Anden hoveddel om ressourcer inddeles i seks kapitler, herunder første kapitel om ansættelsesprocesser i Huset Venture, andet kapitel om anvendelsen af de ansattes ressourcer, tredje kapitel om effektivitet i Huset Venture, fjerde kapitel om forholdene omkring de jobmæssige tilpasninger, femte kapitel med særligt fokus på ledere i fleksjob og sidst sjette kapitel om arbejdsfællesskaber i Huset Venture.

163 (www.nfa.dk).

3.1 Når Huset Venture ansætter kandidater i fleksjob

3.1.1 Hvad skal klarlægges om en kandidats ressourcer før en ansættelse i Huset Venture?

For at en kandidat kan opnå en ansættelse i Huset Venture, skal vedkommende være tilkendt fleksjob.164 Forud for ansættelsen skal fleksjobbevillingen være på plads, så alle skånebehov samt timetal er klarlagt og beskrevet. På den måde sikres en mindre ressourcekrævende ansættelsesproces med bedst mulig sikkerhed for, at jobfunktionen er forenelig med kandidatens ressourcer, timetal og effektivitet.

Som udgangspunkt er kandidaten ansvarlig for, at Huset Venture får kendskab til alle skånebehov. Men, fortæller HR-chefen og direktøren, ikke alle er opmærksomme på de dokumenterede skånehensyn, som er registreret i fleksjobbevillingen fra jobcentret. Derfor skal ansøgeren medbringe sin fleksjobbevilling eller nedskrevne skånebehov fra jobcentret til jobsamtalen. Til samtalen deltager ofte en HR-medarbejder, der er særligt kompetent til at spørge ind til skånebehov, og hvad disse betyder ift. de hensigtsmæssige tilpasninger af jobbet, samt behov for personlig assistance, mentorordninger og hjælpemidler. 1 af de interviewede ledere nævner fx, at det i ansættelsesprocessen er vigtigt at være opmærksom på, hvad kandidaten kan og ikke kan i den konkrete

arbejdsproces, som vedkommende ansættes til at indgå i.165

Hvis kandidaten viser sig ikke kunne varetage alle funktioner i en arbejdsproces, skal dette løses med enten hjælpemidler, eller ved at en kollega løser dele af opgaven, fortæller lederen og siger: ”Vi får det til at fungere. […] alle skal [ikke] kunne det hele ind i en arbejdsproces (…)”. Selvom Huset Venture har skærpet fokus på at rekruttere ansatte, hvor skånebehovene er forenelige med arbejdsopgaverne, sker det alligevel en gang i mellem, fortæller direktøren, at der bliver foretaget en forkert vurdering, nogle gange fordi kandidaten har søgt at nedtone sine reelle skånebehov. Derfor ansætter Huset Venture altid kandidater med en prøvetid på 3 måneder.166 ”Hvis det [skånebehov] så ikke er foreneligt med jobbet, jamen så må vores veje jo skilles”.167 Men, fremhæver hun, ”Vores ønske er at ramme rigtigt. Første gang!”168

Udspillet til kandidatens optimale timetal samt effektivitet fremsættes som nævnt som en del af fleksjobbevillingen fra jobcentret i kandidatens bopælskommune. Som oftest følges ordlyden af bevillingen, og langt størstedelen af kandidaterne

ansættes på 100 % effektivitet.169 Men der kan være forhold i den opslåede stilling i Huset Venture, der, i samspil med kandidatens registrerede skånebehov, betyder, at kandidaten kan arbejde flere eller færre timer og med enten højere eller lavere effektivitet end vurderet i bevillingen. Timetallet og arbejdsintensiteten skal i disse tilfælde revurderes ved ansættelsen, så det passer til den konkrete arbejdskontekst. Foretages en sådan revurdering, foregår det i et samarbejde mellem kandidaten, kandidatens jobkonsulent og Huset Ventures HR-afdeling.

164 Dette gælder naturligvis ikke stillinger, der kræver en ansættelse på 37 t/u eller ansættelser på andre særlige vilkår, end fleksjob.

165 Lederinterview.

166 Direktørinterview.

167 Direktørinterview.

168 Direktørinterview.

169 Dette i overensstemmelse med langt hovedparten af de virksomheder, der deltager i en evaluering af reformen af førtidspension og fleksjob foretaget af Discus og Epinion. I evalueringen fremgår det, at kun 18 % af de virksomheder, der deltager som case, fortæller at have kontaktet jobcentret for en revurdering (2017: 19 og 73-74).

3.1.2

”Vi

skulle gerne være eksperter!”: Huset Ventures viden om fleksjobansættelser og tilbud om ekstraordinær hjælp til kandidaten

Når Huset Venture ansætter en kandidat i fleksjob, er der, sammenlignet med ordinære ansættelsesprocedurer, en ekstra opgave i form af samarbejde med jobcentret i kandidatens bopælskommune, hvormed Huset Venture har brug for at udveksle informationer om kandidaten og jobbet, herunder fx lønoplysninger. Selvom det i princippet er kandidatens egen opgave, er Huset Venture behjælpelig, hvis kandidaten har brug for at ansøge om at få tilkendt personlig assistance, mentorordning eller hjælpemidler fra kommunen i forbindelse med jobbet, fortæller chef for HR. Her står HR fx gerne for kontakten og ansøgningen til kommunen.

Ifølge forskerne bag projektet Hvordan skabes et mere velfungerende fleksjobmarked? og litteraturstudiet Bedre match mellem personer med handicap og arbejdsmarkedet har virksomheder i Danmark begrænset viden om jobsøgere med nedsat arbejdsevne og de handicapkompenserende ordninger.170 Hertil kommer, at 30 %171 af personer med personaleledelse i virksomheder i Danmark slet ikke ved, hvad fleksjobordningen går ud

på, eller er meget usikre på det.172

I Huset Venture kan kandidaten, der ansættes, tilbydes hjælp, der er særligt specialiseret. Idet Huset Venture har mangeårig erfaring med at ansætte et stort antal mennesker i fleksjob, har virksomheden akkumuleret en stor viden om fleksjobansættelser, hjælpemidler, mentorordninger og personlig assistance, forklarer chef for HR. Hun siger: ”Så er det jo naturligt, ik’ os’, [at] vi er så specialiserede lige på det område” - og konkluderer: ”Vi skulle også gerne være eksperter i det, med den virksomhed, vi er”. Huset Ventures specialisering på området betyder, at ansættelsesprocessen bliver både lettere og hurtigere, idet HR har kendskab til arbejdsgangene i forbindelse med fleksjobansættelser, og hvilke dokumenter der skal udfyldes og hvordan. Det kommer kandidaten til gavn, da vedkommende både i ansættelsesprocessen og løbende under ansættelsen kan modtage kvalificeret vejledning hos Huset Ventures HR-afdeling og således ikke behøver at bruge ekstra ressourcer på kommunikationen med jobcentret.

170 (Bredgaard, Amby, Thuesen og Holt 2022: 3) og (Bredgaard og Shamshiri-Petersen 2018).

171 Udvikling ift. viden om fleksjobordningen hos personer med personaleledelse i virksomheder i Danmark er tilmed gået den forkerte vej de seneste år, idet tallet er steget siden 2019, hvor 16 % ikke vidste, hvad ordningen går ud på.

172 (VIVE 2023: 100).

3.2 Anvendelse af de ansattes ressourcer

3.2.1 Rammer for anvendelse

af

de ansattes ressourcer i

Huset Venture

Rammerne for anvendelsen af de ansattes ressourcer udgøres af forskellige forhold i jobfunktionen, herunder fx fysiske faciliteter, psykisk arbejdsmiljø, arbejdsopgaver, mødetider, mødelokation, timetal, effektivitetsniveau, evt. hjælpemidler, mentorordning og personlig assistance samt muligheder for sparring, instruktioner og hjælp fra kollegaer eller leder. Det er altafgørende for samarbejdet mellem Huset Venture og den fleksjobansatte, at rammerne for arbejdet og den ansattes arbejdsevne stemmer overens. Er dette ikke tilfældet, skal leder og medarbejder, ifølge direktøren, kunne indlede en ærlig og konstruktiv samtale for at undersøge, om det kan lade sig gøre at tilpasse rammerne, så den ansattes ressourcer kan udnyttes bedre. Indledes denne samtale ikke, fortæller direktøren, vil det ofte ende ud i en sygemelding fra medarbejderen.173

3.2.2 10 muligheder for justering af rammerne for anvendelse af de ansattes ressourcer

Hvis de jobmæssige rammer viser sig ikke (længere) at stemme overens med den ansattes ressourcer og skånebehov, kan Huset Venture altså forsøge at justere rammerne. Direktøren fremhæver, at man i Huset Venture gør meget for at forsøge at imødekomme den enkelte ansatte, hvis der opstår behov for justeringer af jobbet grundet helbredsmæssige forandringer. Hun siger: ”Hvis vi har en ansat, hvis skånehensyn forandrer sig […], så forsøger vi altid som hovedregel at se: Kan vi tilpasse jobbet, så det matcher vedkommendes skånehensyn […] eller har vi noget ledigt et andet sted, som så bedre matcher med vedkommendes skånehensyn, så forsøger vi at få det til at gå op”.174

Når rammerne skal justeres, tages der udgangspunkt i den enkelte ansattes behov, og hvordan disse kan imødekommes i overensstemmelse med virksomhedens muligheder og ressourcer. Nogle af justeringsmulighederne kræver et samarbejde med jobcentret i den ansattes bopælskommune.175 Justeringerne kan indføres fast eller periodevis, hvis den ansatte fx i en periode har ekstraordinære udfordringer og mindre energi.

Nedenfor er der på baggrund af interviewundersøgelsen udarbejdet en liste over og herefter en beskrivelse af, hvordan Huset Venture kan justere de jobmæssige rammer:

1. Justering af de fysiske omgivelser

2. Justering af arbejdsopgaver

3. Justering af timetal

4. Justering af arbejdsintensitet

5. Ændring af arbejdstidspunkt

6. Indføring af eller justering af antal hjemmearbejdsdage

7. Omplacering af medarbejder til en anden afdeling i virksomheden

8.Inddragelse af flere medarbejdere i en arbejdsproces

9. Tilkobling af sparring fra kollegaer eller leder

10. Anskaffelse af hjælpemidler, mentorordning eller personlig assistance fra kommunen.

173 Direktørinterview.

174 Direktørinterview.

175 Jobcentret i bopælskommunen skal inddrages ved ændringer af timetal, justeringer i arbejdsintensitet samt anskaffelse af hjælpemidler, mentorordning og personlig assistance.

De jobmæssige rammer kan justeres ved at ændre på de fysiske rammer. Det kan fx være ved at etablere enekontor til den ansatte, hvis det er muligt, eller ved at assistere med at justere indstillinger til hæve-sænke-borde mv. Rammerne kan også justeres ved at ændre på opgaverne i jobfunktionen.176 Der kan også justeres på timetallet, fx ved at dele en stilling i to, så timetallet bliver mindre for hver enkelt medarbejder.177 En deling af en stilling, understreger direktøren, skal dog altid kunne gå op med jobfunktionerne.178

Herudover kan der justeres på den enkeltes arbejdsintensitet. Rammerne for jobbet kan desuden justeres ved at se på, hvad tid på dagen eller ugen en medarbejder performer bedst og, hvis muligt, lægge arbejdstidspunktet herefter.179 Hvis hjemmearbejdsdage er en mulighed i jobfunktionen, er en anden mulighed for justering at indføre eller skrue op for antallet af hjemmearbejdsdage i løbet af

ugen, hvilket kan spare den ansatte for at bruge energi på transport til arbejdspladsen og/eller give bedre mulighed for hvil i løbet af arbejdsdagen.180 Det er dog væsentligt, at ikke alle dage kan være hjemmearbejdsdage.

Som nævnt af direktøren kan jobbet også justeres ved at flytte medarbejderen til en anden afdeling eller ved at inddrage flere medarbejdere i en arbejdsproces. Fx, fortæller en af de interviewede ledere, at nogle af vedkommendes medarbejdere, der arbejder i et pakkeri, ikke kan løfte tunge pakker, hvilket løses ved, at andre medarbejdere i afdelingen tager sig af denne opgave.181 Herudover kan den ansatte, hvis der er behov for det, få tilkoblet sparring fra kollegaer eller en leder som aflastning.182 Sidst kan Huset Venture, selvom dette som nævnt er den ansattes ansvar, hjælpe med ansøgning om personlig assistance, mentorordning eller (nye, andre, flere) hjælpemidler hos jobcentret i den ansattes bopælskommune.

176 Dette redegøres der nærmere for i rapportens tredje hoveddel om kompetencer, 4.1.1 Faste jobfunktioner med plads til fleksibilitet og mobilitet.

177 Lederinterview og direktørinterview.

178 Direktørinterview.

179 Lederinterview.

180 Lederinterview og medarbejderinterview.

181 Lederinterview.

182 Lederinterview.

3.2.3 Ledere om anvendelsen af medarbejdernes ressourcer

3 af de interviewede ledere (50 %) giver udtryk for, at de enten ikke ser nogen eller ikke ser betydelige udfordringer i at anvende de fleksjobansatte medarbejderes ressourcer, mens de resterende 3 (50 %) ledere ikke kommer ind på dette.183 1 af de førstnævnte interviewede ledere siger: ”Der er de [medarbejderne] så selvkørende og så bevidste om, […] hvad de kan og hvad de kan byde ind med, at der […] ikke rigtig [er] nogle udfordringer ved det” 184 Lederen har

således en medarbejdergruppe, der i kraft af deres selvstændighed, selvbevidsthed og engagement et langt stykke af vejen selv klarer at udnytte egne ressourcer, uden så meget indblanding fra deres leder. 1 anden leder understreger, at der ikke er flere udfordringer ved at udnytte fleksjobansatte i Huset Ventures ressourcer end ved at udnytte ordinært ansatte i andre virksomheders ressourcer.185

183 Lederinterviews.

184 Lederinterview.

185 Lederinterview.

3.2.4 At bruge sig selv bedst muligt: Anvendes medarbejdernes ressourcer tilstrækkeligt?

I Figur 3.1 fremgår det, i hvilken grad medarbejderne i fleksjob i Huset Venture er enige eller uenige i, at deres erhvervsmæssige ressourcer anvendes. Som det ses i figuren svarer i alt 93 % enten ’meget enig’ (43 %) eller ’enig’ (50 %) til, at deres erhvervsmæssige ressourcer anvendes i deres nuværende arbejde, mens i alt 7 % svarer enten ’uenig’ (5 %) eller ’meget uenig’ (2 %). Det ser således ud til, at Huset Venture i langt de fleste tilfælde lykkes med at anvende den enkelte medarbejders erhvervsmæssige ressourcer.

I medarbejderinterviewene findes nogle af begrundelserne for, hvorfor medarbejderne oplever, at deres ressourcer anvendes godt. De interviewede medarbejdere er alle blevet spurgt direkte til, om de synes, deres arbejdsmæssige ressourcer udnyttes tilstrækkeligt i Huset Venture. Til det konkrete spørgsmål giver i alt 9 (75 %)186 af de interviewede medarbejdere udtryk for at deres ressourcer anvendes tilstrækkeligt, mens kun 1 (8 %) siger, at dette ikke er tilfældet.187 30 % (3) af de interviewede medarbejdere, der siger, at deres ressourcer udnyttes tilstrækkeligt i deres nuværende job, forklarer det med,

at arbejdsopgaver og/eller rammerne for arbejdet stemmer overens med personlige styrker og skånebehov.188 1 medarbejder, der for nyligt er skiftet til en ny jobfunktion i Huset Venture, hvor vedkommendes ressourcer udnyttes bedre, siger: ”lige nu synes jeg, de [ressourcerne] bliver udnyttet rigtig godt. […] Jeg bruger mit hoved meget mere, og jeg kan fordybe mig meget mere, det er meget mere mig, og jeg har ikke så meget kundekontakt. Det spiller også bedre [sammen med] mine problemer med at snakke med folk, jeg ikke kender”. 189 Medarbejderen har altså fået arbejdsopgaver, hvor vedkommendes styrker, ift. at bruge hovedet, anvendes, mens vedkommendes skånehensyn tænkes ind ved, at medarbejderen kan undgå det meste kundekontakt. Også 30 % (3) begrunder, at anvendelsen af deres ressourcer er tilstrækkelig med,190 at der er frihed og selvbestemmelse i jobbet.191 1 medarbejder siger:

Interviewperson: ”(…) altså, vi får rigtig meget selvbestemmelse, og det synes jeg er fedt!” Interviewer: … fordi så kan du bruge dig selv bedre?

Interviewperson: ”På en helt anden måde, ja!” 192

22 % (2) af de interviewede medarbejdere fremhæver, i forbindelse med det konkrete spørgsmål, egen effektivitet og tempo som afgørende for, at deres ressourcer anvendes godt, mens 11 % (1) i forbindelse med spørgsmålet peger på konstruktivt samarbejde og god ansvarsfordeling mellem medarbejder og leder som årsag. Netop medarbejdernes samarbejde med deres leder undersøges i næste afsnit.

186 Kun 1 af de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at dette ikke er tilfældet. I de resterende 2 interviews fremkommer ikke et brugbart svar, idet der svares ift. anvendelse af kompetencer.

187 Medarbejderinterview.

188 Medarbejderinterviews.

189 Medarbejderinterview.

190Jf., at flere anvender denne forklaring, når man ser på interviewene i deres helhed.

191 Medarbejderinterview.

192 Medarbejderinterview.

Medarbejdere i procent

Mine erhvervsmæssige ressourcer (hvordan og hvor meget jeg kan arbejde) bliver anvendt i mit nuværende arbejde

Andel af medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres erhvervsmæssige ressourcer bliver anvendt i deres nuværende arbejde.

Figur 3.1

Meget enig

Enig

Uenig

Vurderinger

N=115

Meget uenig Ved ikke

Det samlede procenttal giver mere end 100 %, idet et eller flere tal er blevet rundet op.

3.2.5 Medarbejderne om

ledelsen i forhold til den enkeltes arbejdsevne

Figur 3.2 viser, i hvilken grad medarbejdere i fleksjob i Huset Venture er enige eller uenige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne. I figuren fremgår det, at i alt 89 % enten har svaret ’meget enig’ (46 %) eller ’enig’ (43 %) til, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne, mens i alt 9 % enten har svaret ’uenig’ (6 %) eller ’meget uenig’ (3 %), og 3 % har svaret ’ved ikke’. Hovedparten af medarbejder-respondenterne i spørgeskemaundersøgelsen ser således ud til at vurdere den ledelse, de møder hos deres nærmeste leder ift. deres arbejdsevne, som hensigtsmæssig.

I de kvalitative medarbejderinterview er der både spurgt ind til interviewpersonens nærmeste leder og ledelsen i Huset Venture mere generelt. I spørgsmålet om den generelle ledelse og i øvrige udtalelser er det ikke i alle tilfælde klart, om interviewpersonen taler om vedkommendes nærmeste leder, ledelsen i huset eller ledelsen i hele virksomheden. Men da alle ledere er nogens nærmeste leder, vurderes det alligevel, at udsagnene er relevante at inddrage som mulige forklaringer på, hvilke bevæggrunde der kan ligge til grund for Figur 3.2.

Når de interviewede medarbejdere taler om positive elementer i ledelsen ift. deres arbejdsevne og dermed udnyttelsen af deres ressourcer, vægtlægger de især forståelse, rummelighed og tolerance hos ledelsen/i virksomheden (12/100 %).193 Mange fremhæver også den hjælp, de interviewede medarbejdere (7/ 58 %) oplever at få fra ledelsen ift. at overholde egne jobmæssige tilpasninger194 og desuden karakteren af relationen mellem den enkeltes leder og medarbejderen (7/58 %).195 1 nævner fx, at det er en kvalitet, at der er ligeværd i relationen, mens 1 anden fortæller, at vedkommende føler sig set og hørt af sin leder.196 1 tredje siger: ”[Medarbejderens leders] dør er altid åben, så har man et spørgsmål, så går man bare ind til [lederen]. Altså, det er bare […] så dejligt jordnært, og vi kan også sige noget pjat til hinanden. […] Og den der, jamen, frihed, og at man tør at gå til sin chef med hvad som helst. Altså, det er ligegyldigt hvad, og at [lederen] stoler på en, at man udfører det, man skal. […] Det er rigtig, rigtig godt”.197 Medarbejderen fortæller således om en god og uformel relation med en basal og gensidig tillid. Netop tillid fra lederen, hvilket også er berørt i det foregående afsnit, nævner flere. 42 % (5) fremhæver i løbet af interviewet frihed og selvbestemmelse som et positivt element i ledelsen ift.

anvendelsen af den enkeltes ressourcer.198 Også det, at der er plads til åbenhed mellem leder og medarbejder – både ift. den enkeltes helbredsudfordringer, og hvis der er noget på arbejdspladsen eller i jobbet, der ikke fungerer – fremhæver flere (5/42 %) som positivt.199 Desuden betoner nogle medarbejdere (2/17 %) opmærksomhed på den enkelte som noget positivt, når det kommer til en hensigtsmæssig ledelse i Huset Venture ift. anvendelsen af den enkeltes ressourcer. 200

193 Medarbejderinterviews.

194 Dette undersøges nærmere i afsnit 3.4.4 Jobmæssige tilpasninger: Et fælles ansvar mellem leder og medarbejder.

195 Medarbejderinterviews.

196 Medarbejderinterviews.

197 Medarbejderinterview.

198 Medarbejderinterviews.

199 Om de interviewede medarbejdere også gør brug af denne oplevede åbenhed synes, ud en foregående beretning i 1 interview, dog ikke altid at være tilfældet (Medarbejderinterviews).

200 Medarbejderinterviews.

Min nærmeste chef leder mig hensigtsmæssigt i forhold til min arbejdsevne

Andel af medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt i forhold til deres arbejdsevne

Medarbejdere i procent Vurderinger

N=115

3.2

Figur

Når de interviewede medarbejdere beretter om uhensigtsmæssige elementer i ledelsen ift. anvendelsen af deres arbejdsevne, fremhæver nogle medarbejdere (2/17 %), at nogle ledere kan mangle forståelse for den enkeltes helbredsudfordringer. 201 På den anden side nævner 1 (8 %) også, at ledelsen kan være lidt for rummelige, når det handler om krav til nogle medarbejdere. 202 1 (8 %) af de interviewede medarbejdere peger desuden på, at der mangler forventningsafstemning blandt lederne, ift. hvordan man håndterer skånebehov, hvilket kan skabe store forskelle ift. imødekommelsen af skånebehov, afhængigt af hvilken leder medarbejderen referer til. 203 De interviewede medarbejdere (3/25 %) fremhæver også forhold, der kan relateres til organiseringen af arbejdet og kommunikationen mellem medarbejdere og ledelse som noget, der kan være negativt ift. ledelsen og udnyttelsen af den enkeltes arbejdsevne. 204 1 medarbejder fortæller fx, at vedkommendes leder pludselig kan komme og sige, at en opgave skal være færdig på et bestemt tidspunkt, uden at der er sørget for, at opgaven er blevet arbejdet på løbende. Medarbejderen siger:

”Det sker sommetider, at [lederen] sætter mig i gang med en ny opgave, og jeg når ikke en gang at få begyndt på den opgave, så sætter [lederen] mig i gang med en tredje. Og så skal jeg i gang med noget fjerde. […] Jeg tror også, det er, fordi de er bange for, at vi ikke har noget at lave, og så tager de sommetider for meget ind”. 205

Medarbejderen mener således ikke, at arbejdet bliver organiseret på en sådan måde, at det er muligt at have en balanceret arbejdsbelastning, hvilket, ifølge medarbejderen, gør arbejdet ineffektivt og, i nogle perioder, kan presse de enkelte medarbejdere i afdelingen.

Netop arbejdspres taler flere af de interviewede medarbejdere om i forbindelse med vurderingen af hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige elementer i ledelsen ift. deres arbejdsevne. Størstedelen af medarbejderne fortæller, at de ikke oplever at blive presset i deres arbejde, men nogle kan fortælle, at de sommetider oplever et pres. Begge sider af sagen undersøges nærmere i næste afsnit.

201 Medarbejderinterviews.

202 Medarbejderinterview.

203 Medarbejderinterview.

204 Medarbejderinterviews.

205 Medarbejderinterview.

3.2.6 Om arbejdspres i

Huset Venture

Forståelsen af arbejdspres kan, som det vil fremgå i dette afsnit, være sammenkoblet med flere forskellige forhold. Når der tales om arbejdspres i interviewene med de ansatte i Huset Venture, handler det for medarbejderne især om den tid, man får til at løse sine opgaver, præstationspres og pres ift. manglende hensyn til registrerede skånebehov, mens de interviewede ledere i højere grad forbinder arbejdspres med pålagt overarbejde. Kun en enkelt af de interviewede medarbejdere taler om arbejdspres i forbindelse med overarbejde. 206 At kun en enkelt nævner dette som arbejdspres skyldes med stor sandsynlighed, at ingen af de interviewede medarbejdere giver udtryk for at være blevet pålagt overarbejde af ledelsen i Huset Venture. 207

At undgå overarbejde hos medarbejderne ser da også ud til at være et væsentligt opmærksomhedspunkt hos ledelsen. 67 % af de interviewede ledere (4) nævner, at man ikke skal presse ansatte i Huset Venture, herunder at medarbejdere ikke skal pålægges overarbejde, eller at opgaverne skal uddelegeres på en ikke-stressfuld måde. 208 Direktøren fremhæver ligeledes, at det er afgørende, at det fastsatte timetal i en fleksjobansættelse overholdes. Hun

siger: ”Det er simpelthen rigtig, rigtig vigtigt, at vi gør alt, hvad vi kan for at undgå overarbejde, for vi har et ansvar for, at folk ikke risikerer at blive udfordret på deres helbred (…)” 209

Men selvom der er fokus på at undgå overarbejde, kan det af og til forekomme, at en medarbejder i Huset Venture arbejder mere end den fastsatte tid. 2 af de interviewede ledere (33 %) kommer ind på, at deres medarbejdere nogle gange arbejder over. 210 1 af disse ledere fortæller, at vedkommende stiller forskellige krav til forskellige medarbejdere, og at nogle medarbejdere kan tåle mere pres end andre, idet de nogle gange kan arbejde ekstra timer, når der er høj arbejdsbelastning og nærtstående deadlines. 211 Lederen fortæller, at vedkommende oplever, at der, ift. hvor meget pres den enkelte kan honorere, er stor forskel på, om medarbejderen fx har fået fleksjob på baggrund af en stresssygemelding eller en fysisk funktionsnedsættelse. Den anden af de 2 ledere fremhæver, at det ikke er tilladt med overarbejdstimer, men at forekommer dette alligevel, fx grundet en kollegas sygemelding, er det vigtigt, at timerne afvikles igen. 212

206 Medarbejderinterview.

207 Jf. dog at én medarbejderrespondent i spørgeskemaundersøgelsen nævner, at vedkommende ofte først kan holde fri 20-30 min senere, end vedkommende har fri.

208 Lederinterview.

209 Direktørinterview.

210 Lederinterviews.

211 Lederinterview.

212 Lederinterviews.

Flertallet af de interviewede medarbejdere (8/67 %) fremhæver, at de ikke oplever at blive presset af deres leder i forbindelse med deres arbejde. 213 En af disse medarbejdere siger: ”[…] her er også deadlines, men der er måske mere luft … på en eller anden [måde]... Altså, sådan føler jeg det måske lidt. […]. Det er ikke så stresset”.214 Medarbejderen fortæller, at vedkommende oplever mindre stressede arbejdsgange og mere tid til opgaverne. En anden medarbejder sammenligner Huset Venture med nogle af sine tidligere arbejdspladser med primært ordinært ansatte og siger: ”Jeg har oplevet i almindelige virksomheder, at der bliver sat meget mere pres på; at man skal gøre, som der bliver sagt fra ledelsen, og hvis du ikke kan leve op til det, så er det dit problem, og det er der ikke i samme grad her [i Huset Venture].215 Også nogle respondenter i spørgeskemaundersøgelsen forholder sig, i de skriftlige kommentarer, til, hvorvidt de føler arbejdspres. 1 af dem, der giver udtryk for, at der er god balance i vedkommendes arbejde, uden at vedkommende føler sig presset, skriver: ”[…] Huset Venture er det første sted, hvor jeg oplever overensstemmelse mellem arbejdstimer/ dage og arbejdsopgaver. Jeg holder af at have travlt, hvilket her også tit kan være, men jeg føler mig aldrig overbebyrdet”. 216

3 (25 %) af de interviewede medarbejdere fortæller, at de nogle gange oplever at blive presset af deres leder, selvom de generelt oplever, at der i Huset Venture bliver taget hensyn og at det er muligt at sige fra overfor opgaver, der kompromitterer ens helbred. 217 De 3 medarbejdere fortæller, at de kan opleve, at ledelsen nogle gange presser medarbejderne i forbindelse med spidbelastningsperioder, eksterne deadlines, når flere opgaver skal løses på én gang, eller når der er underbemanding i en afdeling, fx grundet en kollegas sygemelding. 1 af de 3 medarbejdere siger: ”[I huset] kan ledelsen godt bære præg af en gang i mellem, at, øh … hvad skal man sige, at man måske glemmer, at det er fleksjobbere, man har med at gøre. Og det tror jeg har noget at gøre med, at […] [vi] har produkter, hvor der også er en forventning fra kunder […] [om], at det skal være færdigt på et tidspunkt […]” 218 Ifølge medarbejderen glemmer ledelsen at kalkulere med, at der kan opstå sygedage undervejs, hvilket kan sætte yderligere pres på de resterende medarbejdere i afdelingen. Men udover at sørge for, at der er tilstrækkelig tid til en deadline, vurderer medarbejderen ikke, at man kan organisere arbejdet i afdelingen bedre, da det er svært at undgå spidsbelastningsperioder, og da det ikke er en mulighed at ansætte flere folk,

fordi der ikke vil være arbejde til dem i de stille perioder i afdelingen.

Mens ingen af de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at de har følt et udefrakommende pres ift. overarbejde, ser det ud til at være en anderledes aktuel problematik hos de interviewede ledere i fleksjob. Her gives der heller ikke udtryk for, at der opleves pres fra ledelsen om overarbejde, men derimod for, at der kan være et pres fra ligestillede kollegaer på samme niveau. Dette undersøges nærmere i kapitel 3.5 Leder i fleksjob og anvendelse af ressourcer.

213 Medarbejderinterviews.

214 Medarbejderinterview.

215 Medarbejderinterview.

216 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

217 Medarbejderinterviews. Jf., at der i et medarbejderinterview både gives udtryk for, at vedkommende ikke oplever at blive presset, og at der er tidspunkter, hvor vedkommende føler, at der er et stort arbejdspres.

218 Medarbejderinterview.

3.3 Effektivitet i Huset Venture

3.3.1 Arbejdsintensitet:

Effektivitet som et særligt parameter for fleksjobansatte

Som et led i reformen af førtidspension og fleksjob i 2013 blev arbejdsintensitet indført som et parameter i vurderingen af den fleksjobtilkendtes arbejdsevne. 219 Det betyder, som nævnt, at fleksjobtilkendtes effektivitetsniveau, modsat den øvrige del af arbejdsstyrken, skal vurderes. I Huset Venture er vurderingen af den enkelte ansattes effektivitet således også blevet et vilkår i anvendelsen af de fleksjobansattes ressourcer. 220 Dette vilkår imødegår Huset Venture, ifølge direktøren, med en skærpet bevidsthed om en fair vurdering af den enkelte ansattes arbejdsintensitet.

219 §122 stk. 2 (www.retsinformation.dk).

220 Indførelsen af arbejdsintensitet-vurderingen i forbindelse med fleksjobansættelser har givet anledning til offentlig debat, da det ifølge professor Thomas Bredgaard, der udtaler sig til Akademikerbladet (Ejlertsen 2024) og flere interessenter indenfor beskæftigelsesområdet, herunder FOA, 3F og Landsforeningen af Fleks- og skånejobbere, hvor repræsentanter har skrevet et indlæg til Altinget (Lykkegård, Nielsen og Hornecker 2019) kan give anledning til problemer ift. løn og arbejdsvilkår for den fleksjobansatte, idet både kommunen og arbejdsgiveren kan have en interesse i at presse lønnen gennem fastsættelsen af kandidatens arbejdsintensitet.

3.3.2 Huset Ventures strategi:

Fra værested til effektiv arbejdsplads

Når direktøren taler om krav til en god medarbejder i Huset Venture, nævner hun bl.a., at medarbejderen skal kunne bidrage til, at Huset Venture er ”(…) et sted […], hvor vi arbejder effektivt og får noget fra hånden (…)”.221 Forståelsen af Huset Venture som en effektiv arbejdsplads er en del af en kulturforandringsproces, fortæller direktøren, som har fundet sted over mange år, og som er et strategisk mål for at sørge for, at Huset Venture kan overleve som virksomhed og forretning. Direktøren beretter, at der i Huset Venture har været en gammel kultur, en væresteds-mentalitet, som bl.a. var præget af, at medarbejderne som udgangspunkt blev ansat på 100 % effektivitet, uden at effektivitetsniveauet efterfølgende blev vurderet. Dette har det, ifølge direktøren, været nødvendigt at gøre op med. Derfor blev alle husets ledere, ved direktørens opstart, sat til at gå deres afdeling igennem for at vurdere hver enkelt medarbejders kompetencer, og om arbejdsopgaverne svarede til den enkeltes arbejdstid. Dette, fortæller direktøren, har været en svær proces og har krævet omstillingsparathed fra alle ansatte i Huset Venture, men betyder, at virksomheden i

dag har bedre udgangspunkt for at anvende de ansattes ressourcer og kompetencer til en mere økonomisk bæredygtig forretning. Direktøren siger: ”(…) vi er kommet så langt, og jeg er så tilfreds [med] der, hvor vi står i dag”.222

Kulturændringen er dog, ifølge direktøren, fortsat under implementering. Dette ses i 2 af de interviewede lederes udtalelser om udviklingen af Huset Venture mod en mere effektiv virksomhed. 1 leder siger i forlængelse af direktørens og Huset Ventures strategi: ”Det er ikke et socialkontor eller en socialfilantropisk virksomhed, det her! Det har det været. Det er det ikke mere. […] man er her for at arbejde!” 223 Ifølge lederen handler det dels om den enkelte ansattes selvrespekt og dels om, at Huset Venture har en forpligtigelse til at være en arbejdsplads, der gør en forskel, hvilket ikke kan lade sig gøre, hvis ikke de ansatte tror, de skal arbejde effektivt, når de er her. 1 anden leder fremhæver derimod, at Huset Venture skal passe på ikke at blive for effektiv en arbejdsplads, grundet virksomhedens sociale forpligtigelser: ”Det er jo ikke en elitevirksomhed, vi skal

drive på den måde på grund af det formål, vi har. Men det er en svær balance (…) ” 224 De to ledere har således, ligesom der også er beskrevet perspektivforskelle blandt ledere i afsnit 2.1.5 Balance mellem formål og forretning, grundlæggende forskellige tilgange til det at drive en socialøkonomisk virksomhed. Hvor den første leder, i tråd med direktørens strategi, ser det at løfte et socialt samfundsansvar og drive en effektiv virksomhed som to sider af samme sag, opfatter den anden leder de to som modsatrettede måder at drive virksomhed på, der hver især skal vægtes for at finde en passende balance.

221 Direktørinterview.

222 Direktørinterview.

223 Lederinterview.

224 Lederinterview.

Også i de interviewede medarbejderes udtalelser ses elementer af de to ovenstående tilgange til at drive en socialøkonomisk virksomhed. 5 (42 %) af de interviewede medarbejdere kommenterer i deres interview på udviklingen af Huset Venture mod en mere effektiv arbejdsplads. 225 Blandt disse udtrykkes, som det nok vil være tilfældet for de fleste medarbejdergrupper i virksomheder, hvor der iværksættes forandringer, både opbakning og bekymring ift. udviklingen. 3 af de 5 medarbejdere (17 % af alle) udtrykker bekymring for udviklingen, hvoraf 2 udtrykker tvivl om Huset Venture i denne proces kan bevare sine oprindelige værdier, hvor borgerindsatsen er central, mens 1 giver udtryk for at savne selv at ”blive passet mere på” som ansat på arbejdspladsen. 226 1 af de førstnævnte 2 medarbejdere siger, i tråd med den mere dikotomiske tilgang til socialt ansvar og effektivitet: ”[Det er ufatteligt vigtigt for mig], at vi husker på, hvem det er, vi er; at huske på – altså, hvad det er, vi gerne vil med Huset Venture; at vi ikke lige pludselig taber den der socialøkonomiske del […]. Det kan jeg godt være lidt bange for nogle gange, at det går hen og bliver mere produktion,

og det vil jeg synes, det var rigtig, rigtig ærgerligt” 227 Medarbejderen opfatter den socialøkonomiske del som udelukkende den del af virksomheden, der har borgerforløb, og er således bekymret for, at Huset Ventures fokus på indsatser overfor borgere erstattes af virksomhedens fokus på at drive forretning.

2228 af de interviewede medarbejdere (17 % af alle) fortæller, at de ser det som positivt, at virksomheden bevæger sig i retningen mod en mere effektiv arbejdsplads, 229 herunder vurderer 1, i lighed med direktøren, at det er nødvendigt for husets fortsatte overlevelse, mens 1 anden af de 3 medarbejdere fortæller, at kravet om effektivitet og den medfølgende anerkendelse af godt arbejde har en positiv effekt på vedkommendes selvværd. 230 Også en respondents kommentar i spørgeskemabesvarelserne belyser et sådant behov for, at Huset Venture fungerer som reel arbejdsplads med dertilhørende krav. Respondenten skriver: ”Jeg var bange for, at det ville være sygestuer fremfor en arbejdsplads. Men må erkende, at det er det slet ikke”.231

225 Medarbejderinterviews.

226 Medarbejderinterview.

227 Medarbejderinterview.

228 Bemærk at 1 medarbejder både ser det som en fordel og er bekymret.

229 Medarbejderinterviews.

230Jf., at den samme medarbejder både taler om fordele og ulemper ved udviklingen af virksomheden.

231 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

3.3.3 ”Man skal præstere, når man er her”: Når fleksjobansatte

er ekstraordinært effektive

At være fleksjobansat med færre timer end ordinært ansatte kan, som tidligere nævnt, føre til en mere langsommelig arbejdsproces, 232 men det kan også have kan have en positiv effekt på den enkeltes effektivitet. 1 af de interviewede ledere fortæller, at vedkommendes ansatte gerne vil være ekstraordinært effektive, grundet de få timer, de har til at klare deres arbejde. Lederen siger om medarbejdernes indstilling: ”Når man kun er her 12-14-15 timer om ugen [føler mange], at så skal man også præstere, når man er her. Der er […] ingen af mine medarbejdere, der holder pauser”.233 Lederen vurderer, at vedkommendes medarbejdere ofte arbejder så effektivt, at de opgaver, de får løst, ville kræve flere timer på en ordinær arbejdsplads.

Vurderingen af de ansatte i afdelingen som ekstraordinært effektive kan relateres til en tendens, der lige nu vinder frem på bl.a. det danske arbejdsmarked, hvor nogle virksomheder indfører nedsat tid i form af en 4-dages arbejdsuge for deres ordinært ansatte. 234 Undersøgelser af fænomenet i Storbritannien og USA viser, ifølge en artikel i Zetland, der refererer til

adfærdsforsker Dale Whelehan235, at de ansatte de fleste af de steder, undersøgelsen blev foretaget, kunne producere enten lige så meget eller næsten lige så meget på en 4-dages arbejdsuge som på en 5-dages arbejdsuge. 236 Færre timer betyder, som ovenstående leder fortæller, således ikke nødvendigvis færre løste opgaver.

Det er dog vigtigt at nævne, at der ingen steder i nærværende undersøgelse af Huset Venture er fundet at være en forventning hos ledelsen om, at de ansatte arbejder mere effektivt end andre. Ovennævnte leder understreger da også, at det er afgørende, at der i afdelingen er rum til at have en dårlig dag en gang i mellem, eller237 hvad der i afsnit 2.1.6.3 Med plads til en ’off-day’ kaldes en off-day.

Også flertallet (8/67%) af de interviewede medarbejdere238 nævner, at de oplever, at man i Huset Venture accepterer og har forståelse for, at man en gang i mellem kan have en dårlig/mindre effektiv arbejdsdag, grundet helbredet. 239

232 Jf. afsnit 4.5.2.1 Tid: Hvordan Huset Venture kommer omkring, at nedsat arbejdstid kan føre til øget tidsforbrug i virksomheden og 2.3.3 Effektivitet i Huset Ventures arbejdsprocesser i rapportens første hoveddel, der omhandler drift.

233 Lederinterview.

234 (Olrik 2023) og (Gleerup, Hansen og Lund 2023).

235 Dale Whelehan er direktør for ’4 Day Work Week Global’, der er en af de organisationer, der står bag en større undersøgelse af fænomenet i Storbritannien og USA (www.4dayweek.com).

236 (Olrik 2023).

237 Lederinterview.

238 Medarbejderinterviews.

239 1 af de interviewede medarbejdere nævner dog modsat, at vedkommende ikke oplever, at der er accept og forståelse for dette (Medarbejderinterview).

3.3.4 ”Snak i krogene”: Når

forskelle i effektivitetsniveau

skaber problemer

Udover nogle medarbejderes bekymringer vedrørende Huset Ventures udvikling mod en mere effektiv arbejdsplads kan vurderingerne af medarbejdernes forskellige arbejdseffektivitet have en uheldig sideeffekt i hverdagen i Huset Venture. Når en medarbejder ansættes til mindre end 100 % effektivitet, er det, som nævnt, et anliggende mellem virksomheden, kommunen og den enkelte medarbejder, og således orienteres kollegaer ikke nødvendigvis. Det kan ifølge 2 (17 %) af de interviewede medarbejdere fra samme hus give anledning til irritation og utilfredshed i medarbejdergruppen, når der stilles færre krav til nogle medarbejdere. 240 1 af medarbejderne siger: ”Man får jo ikke at vide, […] hvis folk de har 50 % effektivitet, og […] [der] kan der godt være noget [snak] i krogene en gang imellem, at ’ej, de yder godt nok ikke særligt meget’ (…). Men det kan der jo være en grund til, at de ikke gør” 241 At der ikke nødvendigvis er åbenhed om den enkelte medarbejders arbejdsintensitet

synes således at kunne bidrage til en følelse af uretfærdighed i medarbejdergruppen, hvor nogle medarbejdere oplever at trække et tungere læs i det fælles arbejde. Dette især, hvis kollegaens effektivitet er meget lav.

Netop retfærdighed, bl.a. i oplevelsen af fordeling af opgaver, samt tillid mellem kollegaer til, at alle bidrager konstruktivt, beskrives af Krifas Videncenter for God Arbejdslyst i rapporten Kollegaer – en vigtig brik i din arbejdslyst som væsentlige elementer i at skabe gode arbejdsfællesskaber. 242 Det, der betegnes som virksomhedens sociale kapital. 243 I problematikken om den fortrolighed, der knytter sig til fastsættelse af medarbejderes effektivitet, er der således noget fundamentalt på spil ift. relationen mellem kollegaer i Huset Venture og dannelse eller opretholdelse af virksomhedens sociale kapital.

240 Medarbejderinterview.

241 Medarbejderinterview.

242 Krifas videncenter baserer dette på teorien om social kapital defineret på baggrund af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs definition (2020: 8-10).

243 Begrebet sociale kapital er hentet hos sociologen Pierre Bourdieu. Udover Bourdieu defineres virksomhedens sociale kapital, ifølge Krifas Videncenter for God Arbejdslyst, ud fra sociologen James Colemans tanker om, hvordan udveksling af tjenester skaber forpligtigelser, og politologen Robert Putnams forståelse af, hvordan tillid og netværk er afgørende for samfundsmæssig aktivitet. (2020: 8).

3.4 Jobmæssige tilpasninger

3.4.1 Huset Venture og de ansattes skånebehov

Det er afgørende for anvendelsen af de fleksjobansatte i Huset Ventures ressourcer og kompetencer, at den enkeltes skånebehov imødekommes og overholdes. En af de interviewede medarbejdere siger: ”Hvis [skånebehovene] er overholdt, som jeg føler, de er hos mig, jamen så føler jeg også, at jeg kan bidrage maksimalt” 244

Huset Venture har, ifølge flere af de interviewede ledere, særlige muligheder for at imødekomme de fleksjobansattes skånebehov, bl.a. grundet den førnævnte specialiserede viden om fleksjobansættelser i husets HR-afdeling. 245

Alle fleksjobansatte har som skånebehov, at timetallet for arbejdsugen er reduceret. De interviewede medarbejdere og ledere i fleksjob i Huset Venture er ansat til mellem 10 og 21 timer om ugen. 246 Til perspektivering arbejder 40 % af alle beskæftigede i fleksjob i Danmark under 10 timer, mens 51 % arbejder 11-20 timer og kun 9 % arbejder mere end 20 timer. 247

Ifølge SFI’s rapport Borgere i fleksjob efter reformen gælder det for 80 % af alle i fleksjob, at den enkelte har 1-3 skånehensyn. 248 Udover det reducerede

timetal har skånebehovene stor variation. Ifølge SFI er det mest udbredte skånehensyn for fleksjobansatte, udover nedsat arbejdstid, at den enkelte ikke må have fysisk tunge arbejdsopgaver (5060 %). 249 Hernæst nævner SFI, at ca. 30 % har hvilepauser i løbet af dagen, mens 20-25 % bliver fritaget for stressende arbejdsfunktioner. 250

I Huset Venture kan eksempler på de ansattes skånebehov være, at medarbejderen ikke må blive presset af deadlines, grundet mén fra en tidligere stressproblematik, at medarbejderen kan undgå at deltage i fællesmøder, grundet social angst, at medarbejderen skal have stillet et særligt ergonomisk bord og en særlig ergonomisk stol til rådighed på sin arbejdsstation og/eller undgå tunge løft, grundet sygdom eller mén fra en ulykke. Desuden kan et eksempel på et skånebehov være, at medarbejderen skal kunne anvende en elevator og handicaptoilet, grundet bevægelseshandicap. 251

244 Medarbejderinterview.

245 Lederinterview.

246 1 af de interviewede ledere og 1 af de interviewede medarbejdere angiver ikke deres timetal.

247 (VIVE 2022: 86).

248 (2015: 113).

249 Procenttallet er angivet som et interval, da SFI undersøger 3 forskellige grupper i fleksjob og derfor angiver tallene for hver gruppe.

250 (2015: 113).

251 Lederinterviews.

3.4.2 Hvordan imødekommes

ansattes registrerede skånebehov?

De ansattes registrerede skånebehov kan, som nævnt, imødekommes via handicapkompenserende ordninger i form af hjælpemidler og personlig assistance bevilliget af vedkommendes bopælskommune. Også fastsættelse af den enkeltes arbejdsintensitet, der som nævnt foregår i et samarbejde mellem kommunen, arbejdsgiveren og kandidaten/ den ansatte, bidrager til at imødekomme skånehensyn ved at skabe rammer for, at kandidaten/den ansatte kan arbejde i det tempo, som vedkommende reelt kan holde til. Herudover sætter den enkelte ansattes leder i Huset Venture rammerne for, hvordan skånebehovene imødekommes.

Helt overordnet kan lederne imødekomme deres medarbejderes skånebehov gennem hensigtsmæssige tilpasninger af medarbejderens opgaver, arbejdsproces,

timetal, arbejdstidspunkter og/eller arbejdsstation og -lokation. Udover dette fortæller de interviewede ledere, hvordan de imødekommer deres medarbejderes skånebehov gennem forskellige tilgange og praksisser. Tilgangene og praksisserne er nærmere beskrevet i kapitel 4.4 Hvordan anvendes ledelse i Huset Venture til at bringe de ansattes kompetencer i spil?, hvor der ses på strategier og udfordringer i forbindelse med at anvende fleksjobansatte i Huset Ventures ressourcer og kompetencer.

3.4.3 Plads til alle

jobmæssige tilpasninger i Huset Venture?

3 af de interviewede ledere (50 %) nævner, at der som udgangspunkt er plads til alle skånebehov, eller at selv personer med omfattende skånebehov kan indgå i produktionen i Huset Venture. 252 På den anden side vurderer alle de interviewede ledere, inklusive direktøren, at der i praksis

er grænser for, hvilke skånebehov der kan tages hensyn til i Huset Venture, afhængigt af den enkelte jobfunktion. Det er, som nævnt, afgørende, at skånebehovene er forenelige med arbejdsopgaverne, og som grundregel skal der være økonomi i den opgave, medarbejderen løser, så skånebehovet kan imødekommes, uden at driftsperspektivet kompromitteres. 253 I interviewene med de 6 ledere samt direktøren nævnes kun ét eks. på et konkret skånebehov, der generelt ikke kan imødekommes, hvilket er behovet for udelukkende at arbejde hjemmefra, da det i for høj grad vanskeliggør samarbejde med kollegaer og leder. 254 Herudover er der i ét af husene ikke forhold, der muliggør, at de ansatte er kørestolsbrugere.

252 Lederinterviews.

253 Lederinterviews.

254 Lederinterviews.

3.4.4 Jobmæssige

tilpasninger: Et fælles ansvar mellem leder og medarbejder

I Huset Venture er flere ledere proaktive ift. deres medarbejderes skånebehov. 50 % (6) af de interviewede medarbejdere fortæller, at deres leder selv tager initiativ/finder på tiltag til at bakke op om, at vedkommendes skånebehov imødekommes eller sørge for, at de ikke tilsidesættes. 255 Men ansvaret for, om den enkeltes skånebehov bliver imødekommet, fremhæver 5 (71 %) af de interviewede ledere, inklusive direktøren, ligger både hos den ansattes leder og den ansatte selv. 256 En af disse ledere siger fx om de fysiske omgivelser: ”Det regulerer de [medarbejderne] jo selv: Hvor højt skal bordet være? […], har jeg brug for en måtte at stå på? Det er jo ikke noget jeg er ude at måle op hver gang. […] Og det skal de jo selv tage ansvar for. Det er jo deres ansvar i første omgang. De er jo de eneste, der kan mærke det”.257 Lederen fremhæver

således, hvordan nogle skånebehov bedst kan imødekommes af medarbejderen selv. En anden leder siger: ”Man har [som leder af medarbejdere i fleksjob] jo et særligt ansvar for at være opmærksom på, om skånehensynene bliver overholdt, og […] det [at skånehensynene bliver overholdt] kræver jo igen også, at man [som medarbejder] tør være åben og ærlig omkring det – og tydelig, og at det er okay at italesætte, hvis man føler, at der er noget, der ikke bliver overholdt”.258 Lederen vægtlægger således nærmeste leders ansvar for at overholde skånehensynene, men også for at skabe et miljø, hvor der er plads til, at medarbejderen kan komme på banen og tage ansvar ved at turde være tydelig og kunne sige fra.

255 Medarbejderinterviews.

256 Direktørinterview og lederinterviews.

257 Lederinterview.

258 Lederinterview.

Også størstedelen af de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at de påtager sig en del af ansvaret for, at deres skånebehov imødekommes. 259 10 af de interviewede medarbejdere (83 %) giver i løbet af interviewene udtryk for selv at tage ansvar for at være tydelige omkring deres behov og/eller sige fra overfor opgaver, hvor skånebehovene ikke imødekommes. Dette kan være enten til en leder eller en kollega. 4 af disse medarbejdere (33 % af alle) reflekterer over ansvarsfordelingen. 260 1 siger: ”(…) der er sådan […] lidt en vekselvirkning, fordi det kræver også, at lederen har fokus på det og tjekker op, men det kræver også, at man selv kommer på banen ift. ”ej, men jeg har altså de her behov”. Og hvis de ikke bliver opfyldt, at man så selv kommer ind med, at det gør de ikke og måske har nogle tanker om: Hvad kan vi så gøre”. 261 1 anden medarbejder vægtlægger, at det er nødvendigt at være åben og vedholdende, fordi ledelsen har meget at se til, og det derfor kan glippe med at imødekomme skånebehov, 262

mens 1 tredje medarbejder siger om ansvarsfordelingen: ”Den ligger jo meget hos mig selv på en eller anden måde, […] at jeg skal selv gå ind og mærke efter og tage ansvar for, hvis det er, at jeg kan fornemme, at det her, det er for hårdt, eller det er for svært for mig, og så […], hvis det er noget generelt, så [selvfølgelig] tage […] en snak med ledelsen om det” 263

Men ikke alle medarbejdere kommunikerer tydeligt om deres behov. 1 af de interviewede medarbejdere fortæller, at vedkommende nogle gange siger fra på sine kollegaers vegne, når de ikke selv gør opmærksom på, at deres skånehensyn ikke overholdes. Medarbejderen siger: ”Jeg har ikke sådan et problem med at gå direkte til ledelsen og sådan. Slet ikke. Og heller ikke hvis jeg kan mærke, at mine kollegaer er lidt presset. Vi har nogle kollegaer, som ikke er så gode til at sige fra” 264 At nogle medarbejdere ikke er tydelige ift. deres skånebehov, betyder således, at kollegaer i nogle tilfælde går ind og tager ansvaret på

sig. Pågældende medarbejder kalder det at stå op for sine kollegaer overfor ledelsen for en ”investering i eget arbejdsliv”, fordi vedkommende ved, at overholdes kollegaernes skånehensyn ikke, kan det i sidste ende betyde en sygemelding, hvilket igen vil påvirke hele teamet og gøre arbejdsgangene og vedkommendes eget arbejde mere presset. Også 1 leder fortæller, at vedkommende nogle gange kan være nødt til at overtage ansvaret for, at medarbejdere, der ikke overholder egne jobmæssige tilpasninger, stopper op. Dette er beskrevet i afsnit 3.4.6.2 Overholder medarbejderne egne jobmæssige tilpasninger?

259 Medarbejderinterviews.

260 Medarbejderinterviews.

261 Medarbejderinterview.

262 Medarbejderinterview.

263 Medarbejderinterview.

264 Medarbejderinterviews.

3.4.5 Hvor meget fylder

skånehensynene?: De jobmæssige tilpasninger som arbejdshabitus

De jobmæssige tilpasninger, der foretages på baggrund af de ansattes skånebehov, fylder, for de fleste af de interviewede ledere, ikke meget i hverdagen, mens det varierer lidt mere hos de interviewede medarbejdere. 5 af de interviewede ledere (83 %) vurderer, at skånehensyn ikke fylder meget i arbejdsdagen. 265 2 af disse ledere fortæller, at det hele tiden er med i det daglige ”under huden” eller på ”rygraden” 266 1 af lederne siger:

”Jo […] altså, de [skånehensynene] har da en stor betydning, men det er jo ikke sådan, at jeg går og tænker over dem på den måde. Altså, når det først er inde i en almindelig gænge […] og man […] ved hvad hensyn, man skal tage […]. Det er blevet sådan noget rygrad […], når man har haft ens medarbejdere i x antal år, så lærer man dem jo at kende. […] Så ved man jo, hvad det er for nogle [skånebehov] man skal […] tage hensyn til (…)”. 267

Lederen giver således udtryk for, at skånehensynene med tiden fylder mindre, og at det med årene ikke er noget, der kræver ekstraordinær opmærksomhed. Ifølge sociologen Pierre Bourdieu indlejres forskellige konteksters sociale regler kropsligt som en slags praktisk sans i den enkelte. Denne praktiske sans, som i det daglige er mestendels ubevidst, kalder han habitus 268 Når ovenstående ledere taler om, at medarbejdernes skånehensyn med tiden kommer til at ligge under huden eller sidde på rygraden, kan man således sige, at medarbejdernes jobmæssige tilpasninger, der som udgangspunkt er bevidste skriftlige og mundtlige aftaler, med tiden bliver en del af ledernes ubevidste kropslige praksis, eller hvad man kunne kalde en arbejdshabitus Er denne arbejdshabitus først indlejret i den enkelte leder, vil det ikke kræve mange bevidste refleksioner, når der skal tages de nødvendige hensyn til medarbejderen.

265 Lederinterviews.

266 Lederinterviews.

267 Lederinterview.

268 (Bourdieu 1990).

6 af de interviewede medarbejdere (50 %) fortæller, 269 at skånehensynene enten ikke fylder noget i det daglige eller kun fylder lidt. 270 Ingen medarbejdere giver udtryk for, at deres skånehensyn fylder meget i deres arbejde. 3 af de interviewede medarbejdere (25 %) vurderer, at det varierer, hvor meget skånehensynene fylder, idet de ingenting eller kun lidt fylder, når de bliver imødekommet, men mere, når de ikke imødekommes, fx i spidsbelastningsperioder. 271 Nedenstående medarbejder fortæller, at det næsten ingenting fylder, og kun lidt, når vedkommendes arbejde ikke er i balance:

”Nej, heldigvis [fylder skånehensynene] ikke. I starten var der lige sådan en tilpasningsperiode, hvor man [skulle] finde ud af, hvad er det egentlig, man kan holde til og hvordan og sådan noget. […] Der fyldte det for mig. Også fordi jeg [ikke] havde […] fundet balancen endnu. Det tog faktisk rimeligt lang tid, synes jeg. Men da først balancen blev fundet, og [jeg] […] havde rigtig god forventningsafstemning og […] klare aftaler med min nærmeste leder. Da først det var på plads, så fylder det ingenting… stort set ingenting – kun netop når det er ved at skride, og […] man [så bliver] bevidst om, ’orv nu sker det’, så man hurtigt kan rette op (….)”. 272

Medarbejderen giver her, i tråd med ovenstående leders udtalelse, udtryk for, hvordan det, gennem ansættelsen i Huset Venture, har ændret sig over tid, hvor meget skånehensynene fylder. Det, at medarbejderens skånehensyn i dag fylder mindre, har således været forudsat af en læreproces, hvor medarbejderen skulle finde frem til de rette tilpasninger af jobbet, herunder relevante aftaler med nærmeste leder. Medarbejderens egne skånehensyn er således også med tiden blevet en del af vedkommendes arbejdshabitus. Men sker der noget i arbejdet, så tilpasningerne af jobbet ikke fungerer, bliver medarbejderen nødt til bevidst at reflektere over sine skånehensyn, og hvordan disse kan bringes i spil, så skånebehovene igen kan imødekommes. I disse situationer vil de jobmæssige tilpasninger altså gå fra at være en ubevidst til en bevidst praksis og vil således fylde mere – sandsynligvis både for medarbejder og leder.

269 Medarbejderinterviews.

270 2 af de interviewede medarbejdere har ikke svaret på spørgsmålet, mens 2 medarbejdere svarer på, om deres symptomer fylder.

271 Medarbejderinterviews.

272 Medarbejderinterview.

3.4.6 Overholdes de jobmæssige tilpasninger?

3.4.6.1 Overholder lederne medarbejdernes jobmæssige tilpasninger?

I spørgeskemaundersøgelsen er medarbejderne i fleksjob i Huset Venture blevet bedt om at forholde sig til, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres leder tager de nødvendige hensyn til deres registrerede skånebehov. Som det ses i Figur 3.3 har 91 % af medarbejderne i fleksjob svaret enten ’meget enig’ (42 %) eller ’enig’ (49 %), mens kun 6 % har svaret ’uenig’, og ingen har svaret ’meget uenig’. Således oplever langt størstedelen af medarbejderne i fleksjob i Huset Venture, at deres skånebehov bliver imødekommet af deres leder. Dog kan fordelingen, med en lille overvægt af respondenter, der har svaret ’enig’ fremfor ’meget enig’, måske betyde, at disse respondenter nogle gange eller i nogle situationer har oplevet, at deres leder ikke (helt) har taget de nødvendige til hensyn til deres registrerede skånebehov. Resultatet lægger sig op ad SFI’s resultater fra undersøgelsen Borgere i fleksjob efter reformen, hvor mellem 91-95 %273 af de fleksjobansatte svarer, at de i enten ’i høj grad’ eller ’i nogen grad’ oplever, at deres leder respekterer deres skånehensyn. 274

273 Tallene angives som et interval, da SFI inddeler de fleksjobansatte i 3 grupper, hvorudfra resultaterne præsenteres.

274 (2015: 133-135).

Min leder tager de nødvendige hensyn til mine registrerede skånebehov

Andel af medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres leder tager de nødvendige hensyn til deres registrerede skånebehov

3.3

Figur

Rettes blikket mod resultaterne fra interviewene tegner sig nogenlunde samme positive, men lidt mere nuancerede billede. Når det kommer til imødekommelse af de jobmæssige tilpasninger, vurderer alle 12 af de interviewede medarbejdere (100 %) forholdene i Huset Venture som gode sammenlignet med deres tidligere arbejdsplads eller andre arbejdspladser. 1 medarbejder siger ”Altså [i Huset Venture] […] er [der] mere et sammenspil mellem medarbejder og ledelsen omkring, hvordan ens skånebehov kan overholdes, uden at man er nødt til at kæmpe hele, hele tiden”. 275 1 anden medarbejder siger: ”Altså, jeg har ikke været på nogen andre arbejdspladser nogensinde, hvor det har været så tolerant som det er her … altså ift. fysiske og psykiske handicap … [og] altså med det hele mere eller mindre. Altså timemæssigt og tid på dagen, man arbejder, og hvordan man gør det […]”.276

Adspurgt direkte vurderer 10 af de interviewede medarbejdere (83 %), at deres skånehensyn overholdes af deres ledere, mens 2 medarbejdere (17 %) vurderer, at deres skånehensyn ikke helt overholdes af deres ledere. 277 De interviewede medarbejdere, der vurderer, at deres skånehensyn overholdes, nævner især lederens opmærksomhed og imødekommenhed som årsag, men også tillid og fleksibilitet fra lederen,

og at medarbejderen føler, at man kan sige fra ift. opgaver, der ikke stemmer overens med skånebehovene, nævnes. En af medarbejderne svarer: ”Ja, [mine skånebehov imødekommes] 100 %. Så er det i hvert fald […] min egen skyld, hvis det ik’ … fordi […] der føler jeg i hvert fald, at hvis jeg har behov for et eller andet, så kan jeg sige det højt […], selvfølgelig indenfor rimelighedens grænser, ik’, […] og så bliver der lyttet til det og gjort, hvad der kan for at imødekomme det”.278 Medarbejderen vægtlægger således lederens imødekommenhed, hvis der opstår behov for nye tiltag. Den ene af de 2 interviewede medarbejdere, der vurderer, at deres skånehensyn ikke helt overholdes af deres leder, henviser, som tidligere beskrevet, til arbejdsforholdene under spidsbelastningsperioder, hvor visse skånebehov, ifølge medarbejderen, ikke imødekommes. 279

2 af de 10 medarbejdere, der vurderer, at deres ledere overholder deres skånehensyn (20 %), fortæller i andre sammenhænge i løbet af deres interview om episoder/ perioder, hvor det, på baggrund af viden fra det samlede interview, vurderes, at deres skånehensyn ikke bliver eller blev overholdt af deres leder. 280 1 medarbejder blev, for at fastholde ansættelsen, da der manglede opgaver indenfor vedkommendes ansættelsesområde, i en periode sat til at

udføre fysisk arbejde, der ikke harmonerede med vedkommendes skånebehov, mens 1 anden nævner, at det ikke altid er muligt at opnå den faste struktur i arbejdet, som vedkommende har brug for grundet sin diagnose. At de 2 medarbejdere, når de spørges direkte, alligevel vurderer, at deres skånebehov imødekommes af deres leder, kan måske sige noget om bias i interviewene, hvor interviewpersonerne måske fremstiller arbejdsforholdene mere positivt, idet de interviewes af deres kollegaer fremfor en mere objektiv og mindre involveret anden part. På den anden side kan diskrepansen mellem interviewpersonens direkte vurderinger af, om skånebehovene imødekommes, og personens løbende fortællinger i interviewet måske også sige noget om en generel tilfredshed hos de 2 interviewede medarbejdere og en positiv indstilling til jobbet og relationen til ledelsen, uanset at denne ikke altid er i stand til at imødekomme skånebehovene.

275 Medarbejderinterview.

276 Medarbejderinterview.

277 Medarbejderinterviews.

278 Medarbejderinterview.

279 Medarbejderinterview.

280 Medarbejderinterviews.

3.4.6.2 Overholder medarbejderne egne jobmæssige tilpasninger?

Skånehensyn skal som nævnt overholdes af både lederen og medarbejderen selv, for at jobbet kan fungere, uden at der gås på kompromis med medarbejderens helbred. Som det ses i Figur 3.4 erklærer i alt 90 % af medarbejderne i fleksjob i Huset Venture sig enten ’meget enig’ (31 %) eller ’enig’ (59 %) i, at de tager hensyn til egne registrerede skånebehov, mens kun i alt 6 % svarer enten ’uenig’ (5 %) eller ’meget uenig’ (1 %). Ud fra besvarelserne i spørgeskemaet ser det således ud til at langt de fleste medarbejdere i fleksjob i Huset Venture generelt overholder egne skånehensyn. Der er dog igen en overvægt af medarbejdere, der svarer ’enig’ (59 %) fremfor ’meget enig’ (31 %), hvilket, i lighed med ovenstående analyse af spørgeskemabesvarelser, kan tyde på, at disse medarbejdere som oftest, men måske ikke altid overholder egne skånehensyn. Dette bekræftes i en skriftlig kommentar fra en af de respondenter, der har erklæret sig enig i, at vedkommende tager hensyn til egne registrerede skånebehov. Respondenten skriver: ”Da jeg gerne vil arbejde mere, presser jeg sommetider citronen lige vel meget”.281 Respondenten har således et ønske om at kunne arbejde mere, end helbredet tillader, hvilket betyder, at vedkommende presser sig selv og dermed ikke altid tager hensyn til sine registrerede skånebehov.

Jeg tager vare på mine egne registrerede skånebehov

Andel af medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er

enige eller uenige i, at de tager vare på egne registrerede skånebehov

281 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

3.4

Figur

Også i de kvalitative interviews giver størstedelen af de interviewede medarbejdere udtryk for, at de generelt overholder egne skånehensyn (jf. afsnit 3.4.4 Jobmæssige tilpasninger: Et fælles ansvar mellem leder og medarbejder, hvor det fremgår, at 10 (83 %) af de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at de selv tager et ansvar for at være tydelige omkring deres behov og/eller sige fra overfor opgaver, hvor skånebehovene ikke imødekommes). 1 medarbejder fortæller fx, at vedkommende aldrig er syg, fordi vedkommende sørger for at tænke sig om i hverdagen og på den måde tage hensyn til sine arbejdsmæssige begrænsninger. Medarbejderen siger: ”Du skal huske at kigge indad [og spørge]: ’Kan jeg godt klare det her i dag?’ ’Naah, det tager vi i morgen, fordi så kan jeg også komme [på arbejde] i morgen”.282

At nogle medarbejdere sommetider ikke tager de nødvendige hensyn, fremgår mere tydeligt i de kvalitative interview, hvor 5 af de interviewede medarbejdere (42 %) fortæller, hvordan de nogle gange glemmer at overholde egne skånehensyn. 1 af disse medarbejdere siger: ”Jeg har [en sygdom, hvor jeg ikke må belastes fysisk] […], men jeg er rigtig god til lige at løfte et bord og bare liige …”.283 Medarbejderen fortæller, at

vedkommende kommer til at overbelaste sig selv fysisk, selvom det slet ikke er nødvendigt i den pågældende jobfunktion, fordi det kan være svært at lade være. 1 anden af medarbejderne forklarer:

”Der er jo nogle gange, hvor […] så er det jo mig selv, der ligesom presser mig selv. Altså, det er aldrig en følelse jeg får fra andre eller fra […] ledere […]. Det er mere min egne sådan … […] Jeg er […] dårlig til at […] lade min arbejdstelefon være, når jeg faktisk har fri, ik’, hvis der lige er noget, så ordner jeg det, og […] det skal jeg jo egentlig ikke […]. Det ved jeg også godt, for jeg betaler for det bagefter, for jeg har faktisk brug for de fridage, jeg nu har … eller … […] hviledage”. 284

Medarbejderen har således svært ved at lægge arbejdet fra sig på sine ugentlige fridage, selvom vedkommende har brug for at få hvilet inden en ny arbejdsdag, og selvom der ikke er forventninger fra ledelsen om, at vedkommende arbejder på sine fridage. Engagement i jobbet kan således føre til, at de jobmæssige tilpasninger tilsidesættes. Denne problematik videregives også af en af de interviewede ledere. Lederen fortæller, hvordan vedkommende nogle gange må sige stop til

meget engagerede medarbejdere, der ikke overholder egne jobmæssige tilpasninger og konstaterer: ”Folk […] er forskellige som personer. Nogle kan tydeligt give udtryk for, hvornår de er stressede og pressede, og nogle kan ikke. Og nogle gange handler det også [som leder] om at trække i snoren og sige: ’Nu skal du lige slappe af’”285 . Når medarbejderne ikke selv overholder egne skånehensyn eller er i stand til at sige fra, må nærmeste leder således, ifølge lederen, træde til og i en vis udstrækning påtage sig ansvaret for, at medarbejderens jobmæssige tilpasninger overholdes.

282 Medarbejderinterview.

283 Medarbejderinterview.

284 Medarbejderinterview.

285 Lederinterview.

3.4.6.3 Overholder medarbejderne kollegaers jobmæssige tilpasninger?

I Figur 3.5 fremgår det, angivet i procent, i hvilken grad medarbejderne i fleksjob i Huset Venture er enige eller uenige i, at de tager hensyn til deres kollegaers registrerede skånebehov i det omfang, de kender til deres kollegaers registrerede skånebehov. I alt 98 % af respondenterne angiver, at de enten er ’meget enig’ (51 %) eller ’enig’ (47 %) i, at de tager hensyn til kollegaers registrerede skånebehov. Ingen erklærer sig ’uenig’ eller ’meget uenig’ i, at de tager hensyn til deres kollegaers registrerede skånebehov, mens 2 % angiver svaret ’ved ikke’, hvilket med al sandsynlighed reflekterer de pågældende respondenters manglende kendskab til kollegaernes registrerede skånebehov. At der er en næsten lige så stor andel, der svarer ’enig’, fremfor ’meget enig’ kan, som bemærket i de foregående afsnit, betyde, at disse medarbejdere vurderer, at de for det meste tager hensyn til deres kollegaers registrerede skånebehov, men at det nogle gange glipper.

Dette bekræfter en kommentar fra en af de respondenter, der har svaret ’enig’. Respondenten skriver: ”Glemmer somme-tider mine nærmeste kollegaer har skånebehov, og måske ikke er lige så motiverede på en bestemt opgave, som jeg selv er”.286 Resultatet fra samtlige besvarelser viser dog, at stort set alle medarbejderne i fleksjob i Huset Venture vurderer, at de generelt er opmærksomme på at tage hensyn til deres kollegaers registrerede skånebehov.

Jeg tager hensyn til mine kollegers registrerede skånebehov (i det omfang, jeg kender til deres skånebehov)

Andel af medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at de tager hensyn til deres kollegers registrerede skånebehov.

286 Respondentkommentar fra spørgeskemaundersøgelsen.

Figur 3.5

Rettes blikket mod de kvalitative interview uddyber flere medarbejdere, hvordan de er opmærksomme på kollegaers helbredsudfordringer og dermed deres skånebehov. 1 af de interviewede medarbejdere siger om sin relation til kollegaer; ”Jeg lytter til folk og kigger på folk. Og jeg har ikke noget hastværk med ikke at forstå og […] [se] den anden”. 1 anden af medarbejderne reflekterer i det følgende over nødvendigheden af at udvise hensyn til kollegaers skånebehov:

”[…] det kræver lidt mere, i mine øjne, at man [i Huset Venture] er lidt mere obs på, at andre også har nogle skånebehov, som kan være anderledes fra dine. […] [Hvis man fx tænker:] ”Nå, hun er sgu altid så sur, hende der.” [så kan man måske overveje:] ” […] kan det være, at hun er presset lige nu, og at hun faktisk har nogle skånebehov ift. det?” […] der bør man huske, hvad det er for et sted man er: at 90 % har et eller andet, der rent faktisk gør, at de har en mindre arbejdsevne. Så derfor, så tænker jeg […], at der er en personlig egenskab, som […]er særlig vigtig [i Huset Venture] ift. en almindelig virksomhed, og det er, at man […] ikke kun forlanger rummeligheden fra andre og fra lederen og […] så videre, men at man også selv prøver at have den i spil overfor sine kollegaer […]”. 287

Medarbejderen argumenterer for, at man som ansat i Huset Venture bør forsøge at se og forstå de bagvedliggende årsager til kollegaers adfærd og humør og på den måde udvise rummelighed i relationen til sine kollegaer.

Om det omvendt også opleves af den enkelte, at deres kollegaer tager hensyn, afdækkes ikke i nærværende undersøgelses kvantitative data. 288 I indsamlingen af undersøgelsens kvalitative empiri er interviewpersonerne i fleksjob heller ikke blevet spurgt direkte til, om de oplever, at deres kollegaer tager hensyn til deres skånebehov i det omfang, de kender til dem. Men ses på det helhedsindtryk, som den samlede mængde kvalitative data giver, er der et generelt billede af, at medarbejderne føler, at deres kollegaer møder deres helbredsudfordringer med forståelse, rummelighed og/eller tolerance og ofte også med hjælp og støtte. Alle de interviewede medarbejdere giver således udtryk for at blive mødt af deres kollegaer med en eller flere af disse ting. 289 Den forståelse og tolerance mv., som medarbejderne oplever fra deres kollegaer i Huset Venture, ses der nærmere på i afsnit 3.6.3.1.2 De interviewede medarbejdere om fordele ved at have kollegaer i fleksjob.

287 Medarbejderinterview.

288 I SFI’s undersøgelse svarer mellem 89 % og 91 % af de fleksjobansatte, at de enten ’i høj grad’ eller i ’nogen grad’ oplever, at deres skånehensyn respekteres af deres kollegaer (2015: 133).

289 Medarbejderinterview.

3.5 Leder i fleksjob og anvendelse af ressourcer

3.5.1 Anvender ledere i fleksjob deres erhvervsmæssige

ressourcer i Huset Venture?

I Figur 3.6 fremgår det, i hvilken grad ledere i fleksjob i Huset Venture er enige eller uenige i, at deres erhvervsmæssige ressourcer anvendes i deres job. 290 Som det ses, vurderer samtlige ledere, der har besvaret spørgeskemaet, sig enten ’meget enig’ (57 %) eller ’enig’ (43 %) i, at deres ressourcer anvendes i deres job. Alle ledere i fleksjob oplever således, at Huset Venture lykkes godt med at anvende deres erhvervsmæssige ressourcer. At en betydelig del af respondenterne blot erklærer sig ’enig’ efterlader dog rum for et mere nuanceret billede. En leder i fleksjob, der har erklæret sig enig med, at vedkommendes erhvervsmæssige ressourcer anvendes i jobbet, tilføjer således i kommentarfeltet: ”Dog meget stressfyldt”. Respondentens erhvervsmæssige ressourcer synes således at blive anvendt i overkanten af, hvilke ressourcer der er tilstede hos vedkommende.

Mine erhvervsmæssige ressourcer (hvordan og hvor meget jeg kan arbejde)

bliver anvendt i mit nuværende arbejde

Andel ledere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres erhvervsmæssige ressourcer anvendes i deres nuværende arbejde .

290 Jf. tidligere, hvor erhvervsmæssige ressourcer er defineret som ’hvordan og hvor meget man kan arbejde’.

Figur 3.6

Vurderinger

N=7

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

3.5.2 Ledelse af ledere i fleksjob

Huset Ventures ledere i fleksjob er i spørgeskemaundersøgelsen blevet bedt om at forholde sig til, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne. Som det ses i Figur 3.7 svarer 86 % enten ’meget enig’ (43 %) eller ’enig’ (43 %), mens 14 % svarer ’uenig’, og ingen svarer ’meget uenig’. Det ser således generelt ud til, at lederne i fleksjob oplever, at de ledes hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne. Men ligesom medarbejderne i Huset Venture har også lederne i fleksjob selv et ansvar for at overholde egne jobmæssige tilpasninger. Dette ses der derfor nærmere på i det følgende afsnit.

Min nærmeste chef leder mig hensigtsmæssigt i forhold til min arbejdsevne

Andel af ledere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt i forhold til deres arbejdsevne

ikke Ledere i procent

Vurderinger

N=7

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

Figur 3.7

Figur 3.8 viser, i hvilken grad ledere i fleksjob i Huset Venture oplever, at deres leder tager de nødvendige hensyn til deres registrerede skånebehov. Som det ses, har samtlige ledere i fleksjob erklæret sig enten ’meget enig’ (43 %) eller ’enig’ (57 %) i, at de nødvendige hensyn bliver taget. Dette dog med en overvægt af udsagnet ’enig’, hvilket som i det foregående afsnit efterlader rum til, at disse ledere nogle gange i mindre grad oplever, at deres leder tager de nødvendige hensyn til deres registrerede skånebehov.

Ledere i procent

Min leder tager de nødvendige hensyn til mine registrerede skånebehov

Andel af ledere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres leder tager de nødvendige hensyn til deres registrerede skånebehov

3.8

Meget enig Enig Uenig Meget uenig Ved Ikke

Vurderinger

N=7

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

Figur

3.5.3 Leder i fleksjob: Om ansvar og udfordringer

67 % (2) af de interviewede ledere i fleksjob kommer ind på, at de, ligesom virksomhedens ansatte på medarbejderniveau, har et ansvar for selv at sørge for, at der bliver taget hensyn til egne skånebehov. 1 af disse ledere vurderer endda, at dette ansvar rækker længere, idet vedkommende mener, at Huset Ventures ledere i fleksjob har et ansvar for at agere forbilleder for de øvrige fleksjobansatte i virksomheden, når det kommer til at overholde egne skånehensyn. 291

Ledere i procent

Jeg tager vare på mine egne registrerede skånebehov

Andel af ledere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at de tager vare på deres egne registrerede skånebehov .

291 Lederinterview.

Figur 3.9

Meget enig Enig Uenig Meget uening Ved ikke

Vurderinger

N=7

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

Kastes der et blik på fordelingen af svar i spørgeskemaundersøgelsen i Figur 3.9 kan det da også ses at i alt 86 % af ledere fleksjob i Huset Venture har vurderet sig enten ’meget enig’ (29 %) eller ’enig’ (57 %) i, at de tager vare på egne registrerede skånebehov, mens ingen har svaret ’uenig’ eller ’meget uenig’. Der er dog en overvægt, der har erklæret sig ’enig’ fremfor ’meget enig’, hvilket, ligesom hos medarbejdergruppen, efterlader plads til, at lederne i fleksjob sommetider ikke tager vare på egne jobmæssige tilpasninger.

At lederne i fleksjob nogle gange ikke tager hensyn til egne skånebehov afspejles i de kvalitative interview, hvor 2 af de interviewede ledere i fleksjob (67 %) giver udtryk for, at de oplever udfordringer ved at overholde egne hensigtsmæssige tilpasninger i deres job. 1 af de interviewede ledere i fleksjob siger om dette: ”Det er svært at være leder på nedsat tid […], og det gør jo, at man kommer til ind i mellem at overforbruge ift. Det, man egentlig kan.”

Lederen fortsætter senere: ”[…] hvis man synes det er spændende, så har man også en tendens til: ’Vi kan også lige … [løse en opgave mere]’” 292 De spændende opgaver, der som udgangspunkt er motiverende for lederen, kan således, som det også gælder for nogle engagerede medarbejdere, bidrage til, at det kan være svært at lægge arbejdet fra sig. I forlængelse af ovenstående

understreger lederen, at man som leder selv har en forpligtigelse til at sige fra, og at det er ens eget ansvar, hvis timetallet ikke rækker, idet lederen oplever, at der er så meget frihed og selvbestemmelse i vedkommendes egen stilling, at det er op til lederen selv at afgøre, med hvilken tidsfrist langt de fleste opgaver skal løses. 1 af de andre interviewede ledere i fleksjob konkluderer i tråd med ovenstående udtalelse: ”Så skal man være enormt skarp på ikke at blive overvældet af arbejde. […] Jeg øver mig virkelig i det og skal blive bedre til det også, det der med ikke at arbejde, når jeg har fri. Nogle gange, så kan det lade sig gøre, andre gange, så kan det ikke lade sig gøre”.293

Ledernes opfattelse af selv at have ansvar for, hvordan jobbet administreres, og egne kompetencer anvendes, kan ses i forlængelse af direktørens førnævnte krav om, at en leder skal kunne strukturere sin tid og danne sig overblik. Det individuelle ansvar synes dog at blive udfordret af normer i ledergruppen. 1 (33 %) af de interviewede ledere i fleksjob fortæller, at man ubevidst i ledergruppen nogle gange kan komme til at presse hinanden til at arbejde over, idet pågældende leder vurderer, at flere ledere i fleksjob i Huset Venture nogle gange arbejder på deres fridage. 294

292 Lederinterview.

293 Lederinterview.

294 Lederinterview.

3.6 Arbejdsfællesskaber i Huset Venture

3.6.1 Definition af arbejdsfællesskaber

De sociale fællesskaber på arbejdspladsen forstås i denne rapport som at være tæt forbundet med anvendelsen af de ansattes erhvervsmæssige ressourcer, idet det antages, at der er en sammenhæng mellem velfungerende fællesskaber i en virksomhed, og hvordan og hvor meget den enkelte ansatte kan arbejde. Dette i tråd med bl.a. Søndergård Kristensens udgivelse Trivsel og produktivitet – to sider af samme sag udarbejdet for HK295 og resultaterne fra Krifas Videncenter for God Arbejdslysts undersøgelse af danskernes arbejdsfællesskaber og deres betydning for den enkeltes trivsel og arbejdslyst, der er foretaget af Gallup og Kantar. Sidstnævnte undersøgelse296 viser bl.a., at knap 80 % af alle297 danskere i beskæftigelse vurderer, at deres kollegaer gør, at de er mere effektive og leverer bedre resultater på arbejdet, end de ellers ville have gjort. Krifas videncenter skriver: ”Vores undersøgelse bekræfter […], at der er en positiv sammenhæng298 mellem oplevelsen af et godt arbejdsfællesskab med høj arbejdslyst og oplevelsen af at være produktiv og levere gode resultater på arbejdet”. 299

I de følgende afsnit tages afsæt i definitioner af arbejdsfællesskaber fra modellen De fire elementer i det stærke arbejdsfællesskab300 , der er udviklet af Arbejdsmiljø København301 , og som anvendes bredt indenfor feltet for udvikling af det danske arbejdsmarked. 302 Her defineres fire typer af arbejdsfællesskaber. De fire typer arbejdsfællesskaber er det organisatoriske arbejdsfællesskab, der udgør den større virksomhed, det faglige arbejdsfællesskab, der er fællesskabet mellem fag- eller interessefæller, det opgaverettede arbejdsfællesskab, hvor der samarbejdes om at løse hverdagens opgaver, og det kollegiale arbejdsfællesskab, der er det fællesskab, hvor der opbygges personlige relationer. Det er en pointe, at hvert arbejdsfællesskab indeholder elementer fra de øvrige og vil have indflydelse på hinanden.

295 (Kristensen 2010).

296 (Krifas Videncenter for god arbejdslyst 2020). Undersøgelsen består af et litteraturstudie og 2 surveys med et repræsentativt udvalg af personer i alderen 18 til +65, der er tilknyttet arbejdsmarkedet og har mindst én leder over sig.

297 Defineret som personer i alderen 18 til +65, der er tilknyttet arbejdsmarkedet og har mindst én leder over sig.

298 Udviklings- og videncentret kan dog ikke sige, om det er de gode resultater, der kommer af det gode arbejdsfællesskab eller det gode arbejdsfællesskab, der kommer af gode resultater.

299 (2020: 15).

300 (Arbejdsmiljø København 2019).

301 Arbejdsmiljø København hører under Københavns Kommune.

302 Modellen anvendes bl.a. af BFA BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration, ligesom der henvises til metodekataloget med modellen på STARs, Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekrutterings, hjemmeside.

3.6.2 Betydningen af arbejdsfællesskaber for fleksjobansatte i Huset Venture

Som det fremgår af Figur 3.10, udarbejdet på baggrund af undersøgelsens spørgeskemabesvarelser, har i alt 95% af de ansatte i fleksjob i Huset Venture vurderet sig enten ’meget enig’ (66%) eller ’enig’ (29%) i, at det er vigtigt at være en del af et arbejdsfællesskab. Dette med en betydelig overvægt på ’meget enig’. Kun 3 % har svaret ’uenig’, og ingen har svaret ’meget uenig’. For langt størstedelen af Huset Ventures ansatte i fleksjob synes det således at være vigtigt at være en del af et arbejdsfællesskab, ligesom det i afsnit 4.5.1.5 ”Der er mere følelser med”: Det sociale fællesskab som drivkraft for mennesker i fleksjob vil fremgå, at langt størstedelen af både ledere og medarbejdere i fleksjob i Huset Venture vurderer, at det sociale fællesskab er motiverende for dem i deres arbejde. Til sammenligning svarer mellem 85% og 94%303 af de fleksjobansatte i SFI’s undersøgelse Borgere i fleksjob efter reformen, at fællesskabet på arbejdspladsen har enten ’stor betydning’ (mellem 66% og 77%) eller ’nogen betydning’ (mellem 15% og 19%). 304 Besvarelserne fra ansatte i Huset Venture

ligger således nogenlunde på niveau med resultaterne fra SFI’s undersøgelse.

Kastes der et blik på de kvalitative interviews, er der ikke helt enighed blandt de interviewede ledere, herunder direktøren, om arbejdsfællesskaber betyder mere hos ansatte i Huset Venture sammenlignet med virksomheder med primært ordinært ansatte. 1 leder, der er ansat ordinært siger: ” […] altså, det med, at arbejdsfællesskabet, at man har nogle at møde ind sammen med og løfte nogle opgaver sammen med. Det betyder rigtig meget for dem, altså … der er måske lidt mere følelser med i end i andre sammenhænge, hvor det mere er et job”.305 1 anden leder, der er ansat i fleksjob, vurderer, at det er meget forskelligt blandt medarbejdere, hvor vigtigt det sociale er for ens trivsel. 306

Når det kommer til de interviewede medarbejdere, giver 10 (83%) udtryk for, at det kollegiale fællesskab er det vigtigste for dem i deres arbejde eller har stor betydning for dem. 307 1 af de interviewede

medarbejdere siger: ”[Det sociale i arbejdet har ] kæmpe betydning! Jamen det med at kunne være noget for andre og bare det at snakke med andre, det betyder også sindssygt meget. Det med at komme hjemmefra, ik’!” 308 Den interviewede medarbejder giver her udtryk for, at det sociale i vedkommendes arbejde dækker et personligt behov. Men som det vil fremgå i næste afsnit fortæller samme medarbejder også, at det kollegiale fællesskab i Huset Venture kan have en væsentlig funktion i løsningen af arbejdsopgaver. 309

303 Tallene angives som et interval, da SFI inddeler de fleksjobansatte i 3 grupper, hvorudfra resultaterne præsenteres.

304 (2015: 139).

305 Lederinterview.

306 Lederinterview.

307 Medarbejderinterviews.

308 Medarbejderinterview.

309 Jf. citat i næste afsnit

Det er vigtigt for mig at være en del af et arbejdsfællesskab

Andel af ansatte i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at det er vigtigt at være en del af et arbejdsfællesskab .

Ansatte i procent Vurderinger N=122

Figur 3.10

3.6.2.1 Det kollegiale fællesskabs samspil med det opgaverettede fællesskab og den enkeltes ressourcer

3 af de interviewede medarbejdere (25 %) fortæller, at de vurderer, at det er særligt vigtigt med et kollegialt fællesskab i Huset Venture, da det skaber god grobund for at løse afdelingens arbejdsopgaver med de ressourcer, der er til rådighed. 310 1 af disse medarbejdere (samme medarbejder, som ovenfor vurderer, at det sociale har kæmpe betydning) siger:

”Inde i min afdeling, der lægger man lige hånden på skulderen [på kollegaer med ADHD]. Nu kender jeg dem også så godt ... Så hvis der er kunder eller et eller andet, så kan man godt bare ligesom lige gå over og lægge hånden på skulderen – og så er der ikke mere [uro]. Så er vi helt nede [i gear igen]. Så det er også det med at lære hinanden at kende i de afdelinger, vi er […] Så man finder sine egne måder ligesom at gøre tingene på. Der er ikke andre, der kan håndtere dét derinde. Det er vores helt egen lille boble. Vi ved lige hvordan, hvor vi har hinanden”. 311

Det, at medarbejderne kender hinanden og synes at have et godt og tillidsfuldt forhold, betyder således, at det kollegiale fællesskab kan bidrage til at skabe ro omkring medarbejdere, der reagerer på forandringer og uro, så bl.a. kundebesøg i afdelingen kan afvikles bedst muligt, uden at den enkelte medarbejders ressourcer overforbruges. Det kollegiale fællesskab kan således siges at blive understøttende for det opgaverettede fællesskab, ved at der tages hånd om den enkeltes ressourcer. Også 1 leder kommer ind på en lignende pointe, idet vedkommende siger, at man skal kende hinanden så godt i teamet, at man kan se, når en kollega har brug for pause eller aflastning fra sine opgaver. 312

310 Medarbejderinterviews.

311 Medarbejderinterview.

312 Lederinterview.

3.6.3 Etableringen og

opretholdelsen af arbejdsfællesskaber i Huset Venture

Etableringen og opretholdelsen af de arbejdsfællesskaber i Huset Venture synes, grundet de mange ansatte i fleksjob, på en gang at have et godt udgangspunkt for netop gruppen af fleksjobansatte, men også visse steder at være forbundet med nogle særlige udfordringer. I den første del af dette afsnit ses på de gode forudsætninger som et arbejdsfællesskab, hvor næsten alle er i fleksjob, kan have, mens der i den sidste del af afsnittet ses på de udfordringer, der kan følge med et sådant arbejdsfællesskab.

3.6.3.1 Gode forudsætninger for arbejdsfællesskaber i Huset Venture

3.6.3.1.1 ”I samme båd”: De interviewede ledere om inkluderende arbejdsfællesskaber i Huset Venture 5 af de interviewede ledere samt direktøren (86 %) fremhæver elementer, der skaber gode forudsætninger for fleksjobansatte for at etablere arbejdsfællesskaber i Huset Venture, mens 4 af de interviewede ledere samt direktøren (71 %) fortæller om de udfordringer, de ser ift. at skabe arbejdsfællesskaber i Huset Venture. 313 Først ses på de gode forudsætninger for arbejdsfællesskaber i Huset Venture.

Hovedparten314 (83 %) af de ledere, inklusiv direktøren, der i interviewene fremhæver elementer, der skaber gode forudsætninger for fleksjobansatte for at etablere arbejdsfællesskaber i Huset Venture (jf. ovenstående), lægger vægt på den forståelse, identifikation og solidaritet, der opstår, når de fleste er ansat i fleksjob og dermed kender til det at have helbredsudfordringer, der påvirker ens arbejdsliv. 1 af disse interviewede ledere i fleksjob siger: ”Det er jo helt unikt, det her med også at have kollegaer, som kan identificere sig med den situation, man er i. Altså, det tænker jeg er noget generelt helt unikt for Huset Venture. Det der med at være på en arbejdsplads, hvor vi mere eller mindre alle sammen er i samme båd. Det giver noget tryghed og noget ro, tror jeg”.315 Lederen oplever således et inkluderende fællesskab med forståelse og ligeværd (i samme båd). Netop udtrykket om at være ”i samme båd” går igen hos både de interviewede ledere og medarbejdere, idet 2 ledere nævner dette, mens 3 medarbejdere anvender samme sproglige billede. 316 I forlængelse af dette fremhæver direktøren og 2 af de interviewede ledere (43 %), hvordan man i Huset Venture, modsat mange andre steder, undgår eksklusion fra arbejdsfællesskabet, fordi man ikke er på arbejde lige så mange timer som sine kollegaer. 317 Direktøren siger:

”Vi fortæller jo også, at [95 %] af vores ansatte er i fleksjob. Det er også noget, der tiltrækker folk, der er tilkendt fleksjob, fordi når man er tilkendt fleksjob og arbejder ude i en virksomhed, hvor næsten alle arbejder 37 timer, så er der nogle udfordringer med […] forståelsen. Den er anderledes hos os. Vi ved, at når man skal gå kl. 13 og ikke ser træt ud, jamen så er det, fordi at hvis man ikke går kl. 13 og bliver her meget længere tid, så kommer man til at se træt ud, og så bruger man sig selv forkert. Det ved vi, fordi vi har så meget erfaring med det.”318

313 Direktørinterview og lederinterviews.

314 Alle på nær en af disse ledere.

315 Lederinterview.

316 Lederinterviews og medarbejderinterviews.

317 Direktørinterview og lederinterviews

318 Direktørinterview.

Ifølge direktøren tilbyder Huset Venture et særligt fællesskab, idet ansatte i fleksjob i Huset Venture har en arbejdsplads, hvor den enkelte ikke skiller sig ud ved at være ansat på særlige vilkår. 319 1 af de interviewede ledere, der er i fleksjob, sammenligner med erfaringer fra sin tidligere ansættelse i fleksjob, i en organisation, hvor der primært var ordinært ansatte. Lederen fortæller:

”[I Huset Venture] er en anden forståelse end det, jeg har oplevet tidligere. […] hvor […] jeg var sådan lidt en eksotisk fugl […]. Altså, […] vi er meget et fællesskab her [i Huset Venture] […]. [På en af mine tidligere arbejdspladser] der følte jeg mig en lille smule ekskluderet. Og det har også noget at gøre med, at her [i Huset Venture] er vi alle sammen på få timer, det vil sige, vi er ikke udenfor et fællesskab, der bliver ved til kl. 5. Og det gør jo, at alt det, der er sjovt fra kl. 1 til kl. 5, det mister vi ikke (…)”. 320

Lederen oplever således, modsat tidligere, at være fuldt inkluderet i fællesskabet i Huset Venture uden at gå glip af noget og uden at have fornemmelsen af at være anderledes. At der hos en relativt stor del af de fleksjobansatte på det danske arbejdsmarked i en eller anden grad eksisterer en fornemmelse af ikke at være inkluderet på arbejdspladsen ses i SFI’s undersøgelse Borgere i fleksjob efter reformen, hvor det fremgår, at mellem 23 % og 33 %321 af de fleksjobansatte i undersøgelsen enten kun ’i nogen grad’, ’i mindre grad’ eller ’i ringe grad/ slet ikke’ oplever at være inkluderet på deres arbejdsplads på lige fod med deres kollegaer. 322 På den anden side viser samme undersøgelse, at flertallet af de fleksjobansatte trives godt på jobbet og har en god relation til deres kollegaer og leder. 323

319 Direktørinterview, lederinterview samt medarbejderinterview.

320 Lederinterview.

321 Procentsatsen fremgår som et interval, idet SFI inddeler de fleksjobansatte i 3 grupper, hvorudfra svarene fremgår.

322 Svarmuligheder er ’i høj grad’, ’i nogen grad’, ’i mindre grad’, ’i ringe grad/slet ikke’ og ’ikke relevant’. (2015: 133).

323 (Bredgaard, Amby, Holt og Thuesen 2020: 356).

3.6.3.1.2 De interviewede medarbejdere om fordele ved at have kollegaer i fleksjob

Alle de interviewede medarbejdere er blevet spurgt til, hvad de ser som hhv. fordele og udfordringer ved, at de fleste af deres kollegaer er ansat i fleks- eller skånejob. Adspurgt direkte vurderer alle de interviewede medarbejdere, at der er fordele ved, at de fleste af deres kollegaer er ansat i fleksjob, heraf siger 3 (25 %), at der udelukkende er fordele, mens 9 (75 %) både ser fordele og ulemper ved at have de fleste af sine kollegaer ansat i fleksjob. 324 Ingen af de interviewede medarbejdere vurderer, at der udelukkende er ulemper ved at have mange kollegaer i fleksjob.

Den hyppigst forekommende fordel (7/58 % af alle), som de interviewede medarbejdere ser, er, i lighed med flere af de ovenstående lederes perspektiver, at fællesskabet i Huset Venture tilbyder forståelse, rummelighed og identifikation, mens 25 % (3) oplever ligeværd mellem kollegaer som en fordel. 1 af de interviewede medarbejdere trækker både forståelse, identifikation og ligeværd frem som fordele. Medarbejderen siger: ”Den helt store fordel for mig, det er, at jeg ikke

føler mig mindre værd, he he. Altså det er den der ’vi er sgu lidt i samme båd’, ik’ os’.

Så det er også med til at gøre, at jeg trives og ikke hele tiden har en eller anden form for … ja, det lyder næsten underligt … men nærmest en form for dårlig samvittighed over ikke at kunne arbejde fuldtid, he he.” Medarbejderen fortsætter: […] Man forstår lidt bedre hinanden […]. Man kan bedre identificere sig med hinanden og […] [hinandens] problemstillinger, fordi alle har … stort set alle har et eller andet at tumle med fysisk eller psykisk”.325 17 % (2) af de interviewede medarbejdere nævner hjælp mellem kollegaer som en fordel ved primært at have kollegaer i fleksjob, ligesom også 17 % (2) siger, at åbenhed mellem kollegaer er en fordel. 1 af disse medarbejdere siger om dette: ”[Her] er der jo ikke noget mærkeligt i, at man har skånebehov og sine begrænsninger, og det er jo altid rart, tænker jeg, at man har mulighed for at spørge ind til personerne [sine kollegaer], i stedet for […] at det […] ikke [er] noget man snakker om […]” 326 Medarbejderen giver således udtryk for, at vedkommende ikke oplever tabu i forbindelse med sine egne og kollegaers helbredsudfordringer og skånebehov, da flertallet har sådanne

udfordringer og behov. 8 % (1) fremhæver diversitet som en fordel ved, at størstedelen af kollegaerne er ansat i fleksjob, idet de ansatte således kan bidrage med noget forskelligt.

De to hyppigst forekommende ulemper, som de interviewede medarbejdere ser ved at have de fleste af deres kollegaer i fleks- eller skånejob, er, at forskellige arbejdstider, som følge af nedsat arbejdstid, kan udfordre samarbejdet og fællesskabet, og at det vurderes, at der er øget risiko for konflikt blandt ansatte i fleksjob i Huset Venture. 327 Bl.a. disse vurderede ulemper ses der nærmere på i de følgende afsnit om udfordringer i forbindelse med etableringen og opretholdelsen af arbejdsfællesskaber i Huset Venture.

324 Medarbejderinterviews. Jf. dog at 1 af interviewpersonerne medgiver at være enig med intervieweren, da denne giver et eks. på hvad en udfordring kunne være, men ikke af sig selv nævner nogle ulemper.

325 Medarbejderinterview.

326 Medarbejderinterview.

327 Medarbejderinterview.

3.6.3.2 Udfordringer i forbindelse med arbejdsfællesskaber i Huset Venture

3.6.3.2.1 ”Nogle kollegaer siger jeg god weekend til om mandagen”: Reduceret arbejdstid og forskudte arbejdstider udfordrer arbejdsfællesskaber

4 af de interviewede ledere og direktøren (71 %) giver, som nævnt, udtryk for, at der kan være udfordringer i forbindelse med etableringen og opretholdelsen af arbejdsfællesskaber i Huset Venture, grundet de mange ansatte i fleksjob. 328 Direktøren siger om etableringen af det kollegiale fællesskab: ”(…) det er sværere for os, fordi folk er her færre timer og arbejder forskudt for hinanden”.329 De ansattes reducerede arbejdstid, der er placeret på forskellige tidspunkter, kan således stå i vejen for at danne personlige sociale relationer. Også 11 af de interviewede medarbejdere taler om udfordringer i forbindelse med etableringen og opretholdelsen af arbejdsfællesskaber i Huset Venture, 330 heraf kommer 6 medarbejdere (50 % af alle) ind på, at udfordringerne (nogle gange) er forbundet med de ansattes reducerede arbejdstid og

forskudte arbejdstider. 331 1 medarbejder siger: ”[…] der er nogle [kollegaer] jeg siger god weekend til om mandagen, […] [så] noget af sammenhængskraften kan godt forsvinde lidt. Man skal i hvert fald arbejde ekstra hårdt for, at den ikke gør, når vi er så mange, der er på nedsat tid”. 332 Samme medarbejder fortæller, at nogle af vedkommendes kollegaer altid går før frokostpausen, hvilket kan gøre det svært at lære dem at kende lige så godt som de kollegaer, vedkommende spiser frokost med. Medarbejderen taler således både om udfordringer i forbindelse med det organisatoriske fællesskab (sammenhængskraften) og om det kollegiale fællesskab, der især etableres i pauserne i løbet af arbejdsdagen.

Den reducerede arbejdstid og de forskudte arbejdstider betyder, ifølge direktøren, at man er nødt til at have ekstra fokus på at etablere og opretholde arbejdsfællesskaber. Hun siger: ”Så jeg tænker, at fra ledelsens side skal man gøre lidt ekstra ift. at få det sociale til at gå op. Men jeg tænker også [at]

[…] som ansat, der er man også nødt til på en eller anden måde at finde en fleksibilitet ind i at kunne have mulighed for at være social med sine kollegaer – med sit team”.333 Direktøren vægtlægger således, at det er nødvendigt med et særligt fokus på det sociale, og at der er et fælles ansvar hos både leder og medarbejder for, at (kollegiale) arbejdsfællesskaber i virksomheden etableres og opretholdes.

328 Direktørinterview og lederinterviews.

329 Direktørinterview.

330 Medarbejderinterview. Den medarbejder, der ikke kommer ind på udfordringer i forbindelse med de arbejdsfællesskaberne udfylder et job, hvor samarbejde med kollegaer kun i minimal grad er nødvendigt for jobfunktionen.

331 Medarbejderinterviews. 1 af disse medarbejdere medgiver dog blot, at disse forhold kan give udfordringer.

332 Medarbejderinterview.

333 Direktørinterview.

3.6.3.2.2 Skal der skrues op eller ned?:

Det kollegiale fællesskab skal kunne tilog fravælges

Det kollegiale fællesskab kan, som det fremgår i afsnit 3.6.2.1 Det kollegiale fællesskabs samspil med det opgaverettede fællesskab og den enkeltes ressourcer, have positiv betydning for den enkeltes ressourcer og det opgaverettede fællesskab i Huset Venture. Men når den ansatte har begrænset funktionsevne, kan for meget vægt på det kollegiale fællesskab også have negativ betydning for den enkeltes ressourcer og dermed det opgaverettede fællesskab. 4 (33 %)334 af de interviewede medarbejdere kommer ind på udfordringen i at finde en balance i, hvor man lægger sine kræfter på arbejdet. Af de 4 medarbejdere fortæller 3, hvordan det er væsentligt, at det kollegiale fællesskab er noget, de ikke er forpligtiget til, men kan vælge til, idet sociale sammenhænge og arrangementer kan dræne dem for energi. 335 1 af disse medarbejdere siger i forlængelse af dette: ”Jeg kunne godt have sådan lyst til […] at der blev lagt endnu mere vægt på det [sociale i Huset Venture]. Men hvis der så blév lagt endnu mere vægt på det, så ville jeg også blive meget hurtigere smadret

og træt, og det kunne måske i sidste ende påvirke, hvor meget jeg overhovedet kan arbejde”. 336 Medarbejderen savner således mere kollegialt fællesskab på arbejdet, men vurderer på den anden side nok ikke at ville have energi til mere end det, der allerede er, uden at skulle gå på kompromis med de ressourcer, vedkommende anvender til at løse sine arbejdsopgaver.

Selvom problematikken her er hæftet op på fleksjobansattes nedsatte funktionsevne, er det en almen problematik, at det kollegiale fællesskab kan komme til at fylde for meget og dermed stå i vejen for løsningen af kerneopgaven i en virksomhed. I BFA’s publikation om arbejdsfællesskaber beskrives netop det, at det kollegiale fællesskab kan tage overhånd og skygge for opgaveløsningen, som en af de typiske udfordringer i virksomheder og organisationer. 337 BFA anbefaler i den forbindelse, at man i virksomheden/ organisationen er opmærksom på, om der skal skrues op eller ned for det kollegiale fællesskab. Denne anbefaling vil måske i særlig grad være relevant, når en eller flere medarbejdere, som i Huset Venture, er ansat i fleksjob.

334 Medarbejderinterviews.

335 Medarbejderinterviews.

336 Medarbejderinterview.

337 (2020: 16-17).

3.6.3.2.3 ”Det var sjovt, dengang man kunne det”: Udfordringen med sociale arrangementer

Ifølge VIVEs rapport Handicap og beskæftigelse 2022 oplever 55 % af alle personer med handicap i Danmark enten ’i nogen grad’ eller i ’i høj grad’, at handicappet begrænser dem i sociale sammenhænge. 338 Udfordringerne med at danne fællesskaber i Huset Venture kan både handle om uformelle sociale fællesskaber, men også om sociale arrangementer. 1 af de interviewede medarbejdere fortæller fx, at vedkommende ”suger til sig” af de mere uformelle sociale fællesskaber i Huset Venture, hvor man snakker og hygger sig i løbet af arbejdsdagen, men at vedkommende ikke har lyst til bestemte typer af sociale arrangementer, grundet sit helbred. Medarbejderen siger: ”Jeg gider ikke det der med, at vi skal lege lege og sådan noget til fællesskaber og sådan noget. Det gider jeg simpelthen ikke. [Teambuilding og sådan noget] har jeg været igennem.

Det var sjovt, dengang man kunne det. [… ] Der er jo nogle grænser for, hvad man kan, og hvad man ikke kan, og det behøver man ikke at udstille”.339 Andre medarbejdere nævner, at nogle medarbejderes diagnoser, hvor der er behov for meget struktur, eller lidelser som social angst kan stå i vejen for sociale arrangementer i og uden for arbejdstiden. 340 Ift. de sociale arrangementer er der således en særlig opgave for Huset Venture, herunder for relevante ledere og medarbejdere, aktivitetsudvalg mv. i at planlægge sociale events, hvor flest muligt kan deltage, trods helbredsudfordringer. Det kan dog diskuteres, hvor højt denne særlige opgave skal vægtes. 1 af de interviewede ledere fremhæver, hvordan vedkommende mener, at fællesskabet i afdelingens hverdag bør vægtes fremfor sociale arrangementer. Lederen siger: ”Det er det daglige, der […] er det afgørende.”341

338 (2023: 90).

339 Medarbejderinterview.

340 Medarbejderinterviews.

341 Lederinterview.

3.6.3.2.4 Flere eller færre konflikter i Huset Venture?

4 (33 %) af de interviewede medarbejdere og 1 (17 %) af de interviewede ledere bemærker, at det, at mange mennesker i fleksjob er samlet på en arbejdsplads, kan skabe øget risiko for konflikt eller dårlig trivsel i medarbejdergruppen. 342 Lederen fortæller, at vedkommende mener, at der opstår konflikter, fordi mange har lidt i overkanten af timer ift. det, de kan holde til, og forklarer: ”[…] så presser de den lige lidt ud over, hvad de kan, og så […] og når de så gør det, så, rent fysisk er de selvfølgelig belastet, men det er de så også rent mentalt, og det betyder så, at så er overskuddet ikke så stort, og det betyder så, at tolerancen overfor andre mennesker er heller ikke så stor”.343 1 medarbejder uddyber samme pointe: ”Hvis der nu er 3 eller 4 [medarbejdere], der har en dårlig dag på samme tid […] [kan der] nogle gange altså godt ryge nogle finker af panden”.344 Medarbejderen konkluderer, at man skal passe meget på med at tage tingene til sig i Huset Venture, fordi det, der bliver sagt i disse situationer, ofte ikke er ment så hårdt, som det i første omgang virker.

Oplevelsen af øget risiko for konflikt i Huset Venture står umiddelbart i kontrast til de mange udsagn i leder- og medarbejderinterviewene om Huset Venture som et fællesskab med særlig

rummelighed, forståelse og solidaritet. Men kontrasten kan måske bl.a. forklares med, at den store rummelighed og tolerance primært, som 2 af de interviewede ledere fortæller, går på de ansattes skånebehov og helbredsudfordringer, mens den ikke er større end andre steder, når det handler om alle mulige andre forhold. 345

Men oplevelsen af, om der er øget risiko for konflikt, er ikke gennemgående blandt de ansatte. 1 leder fra et andet hus end den førnævnte leder, vurderer modsat, at der er færre konflikter i Huset Venture, fordi der, ifølge lederen, er mere omsorg, respekt og tolerance og en god tone. Lederen siger: ”Jeg synes faktisk […], at vi er mindre kritiske overfor hinanden, end jeg oplever i almindelige [virksomheder] …Altså, jeg oplever rigtig meget fnidder nogle gange [i virksomheder med primært ordinært ansatte], hvor folk hidser sig op over bagateller […], hvor jeg tænker: Hold nu fest! Det ville aldrig have været et problem ude hos os! [i Huset Venture]”. 346

Forskellene mellem syn på risiko for konflikter og dårlig trivsel blandt ansatte i Huset Venture, vurderes bl.a. at kunne hænge sammen med forskelle i de forskellige regionale huse, herunder fx forskelle i arbejdskulturer, ledelse og husenes jobfunktioner. Dette, da over halvdelen af de interviewede ansatte, der ser

en øget risiko for konflikt og dårlig trivsel, kommer fra det samme regionale hus. 347

3.6.3.2.5 Det organisatoriske fællesskab: Udfordringer med brobyggende relationer på tværs af landet Indenfor litteraturen om virksomheders sociale kapital skelner man mellem forskellige former for samarbejdsrelationer, herunder de samlende, de brobyggende og de forbindende. De samlende er relationer indenfor et team eller en afdeling, de brobyggende er de ”vandrette relationer” mellem teams eller afdelinger, og de forbindende er de ”lodrette” relationer højere op i organisationen, det vil sige mellem medarbejdere og ledere. Det er en pointe, at der skal være balance i relationerne for at have en velfungerende organisation, hvilket i denne rapports optik vil sige en organisation, der anvender de ansattes ressourcer bedst muligt. 348

342 Lederinterview og medarbejderinterviews.

343 Lederinterview.

344 Medarbejderinterview.

345 Lederinterviews.

346 Lederinterview.

347 Lederinterviews og medarbejderinterviews.

348 (Søndergård Kristensen 2010: 21).

Reduceret og forskudt arbejdstid samt nedsat energi hos den enkelte ansatte kan, som beskrevet i de foregående afsnit, skabe nogle udfordringer i forbindelse med etablering og opretholdelse af arbejdsfællesskaber i Huset Venture. Dette gælder i de samlende relationer indenfor teams og afdelinger, men måske i særlig grad i de brobyggende relationer på tværs af afdelinger og især regionshuse. Det vil sige de relationer, der definerer det organisatoriske fællesskab. I de kvalitative interview ser udfordringerne i forbindelse med de brobyggende relationer på tværs af regionshuse ud til at fylde mere end udfordringerne på tværs af afdelinger. I det følgende undersøges det derfor, hvilke udfordringer der ser ud til at opstå i etableringen og opretholdelsen af relationer mellem husene.

2 (33 %) af de interviewede ledere fortæller, at de oplever, at der er udfordringer forbundet med fællesskabet og samarbejdet på tværs af husene. 349 Begge giver udtryk for, at der på medarbejderniveau mangler kendskab til de andre regionshuse. Den ene af disse ledere siger: ”[…] generelt [er det] en af de ting, jeg synes vi kan blive endnu bedre til. Det er vidensdeling fx […]. Altså, jeg synes, der er meget lidt samhørighed mellem de forskellige regionshuse. Meget,

meget lidt. […] Der er jo så meget viden rundt omkring i de andre regionshuse. Og jeg mener, at der er jo ingen grund til at opfinde den dybe tallerken, hvis den er opfundet et af de andre steder”.350 1 anden af de 2 ledere fortæller, at vedkommende ikke oplever, at bevidstheden om det fælles formål lever ude i de enkelte regionshuse, mens vedkommende selv, grundet sit samarbejde med staben og de øvrige regionshuse, oplever Huset Venture som en enhed og ser en stor styrke i at være en samlet enhed. 351 Af de ledere, der udtaler sig positivt om relationerne mellem husene, lægges der ligeledes primært vægt på ledelsessamarbejdet. 352 Det ser altså ud til, at de brobyggende relationer på tværs af regionshuse er væsentligt stærkere blandt ledere end blandt medarbejdere, hvilket ikke er så overraskende, set i lyset af at lederne, især dem, der er en del af eller samarbejder med staben i Huset Venture, langt oftere end medarbejderne mødes på tværs af regionshuse.

Trods dette udtrykker 4 (33 %) af de interviewede medarbejdere sig generelt positivt om relationerne mellem husene. 353 1 siger, at lederne er gode til at forene husene, 1 anden bekræfter, at der er solidaritet på tværs af virksomheden, mens 1 anden siger, at de ansattes faglighed

hjælper med samarbejdet på tværs. 1 sidste vurderer, at konceptet med de to ben (erhvervsområderne og Job & Udvikling) betyder, at der er mere, der forener, end der skiller os ad. Herudover fortæller 2 (17 %) af de interviewede medarbejdere positivt om enkeltstående arrangementer, hvor ansatte med samme faglighed har mødtes på tværs – enten ved fysiske eller digitale møder. 354

Men 8 (67 %) af de interviewede medarbejdere fortæller om udfordringer i forbindelse med forholdet mellem husene. 355 Af de 8 medarbejdere giver 5 (63 % regnet ud fra de 8) udtryk for, at de mangler kendskab til de andre regionshuse, mens 5 (63 % regnet ud fra de 8) oplever, at der mangler fællesnævnere mellem husene. 356

349 Lederinterviews.

350 Lederinterview.

351 Lederinterview.

352 Lederinterviews.

353 Medarbejderinterviews.

354 Medarbejderinterviews.

355 Medarbejderinterviews.

356 Medarbejderinterviews.

3 (25 %) af de interviewede medarbejdere udtrykker, at de udelukkende ønsker at forholde sig til fællesskabet i deres egne regionshuse, idet relationer til de øvrige regionshuse er for meget at overskue. 357 2 (17 %) af de interviewede medarbejdere udtrykker ønske om et øget kendskab til de øvrige regionshuse, men vurderer begge, at de store geografiske afstande umiddelbart står i vejen. 358 1 af de 2 medarbejdere siger: ”[…] nogle gange kunne jeg da i hvert fald også godt savne, at der var en endnu bedre sådan connection mellem husene. […] Fysisk fremmøde tror jeg næsten helst, jeg ville […] Selvom jeg godt ved, at det er også meget at skulle eventuelt tage en hel dag ud og ... Men ja, jeg synes i hvert fald, det er rart, at man ved, hvem er det, man kan ringe til, hvis man støder på det og det problem […]”. 359 Medarbejderen ser altså store fordele i en bedre forbindelse mellem husene ift. det daglige samarbejde på tværs, hvor det kan være gavnligt at have sat et ansigt på sine samarbejdspartnere fra de andre regionshuse. Samtidig anerkender medarbejderen delvist implicit i sin udtalelse, at det kræver ekstra meget (både energi og relativ tid) for fleksjobansatte at tage en (eller flere) dag(e) ud af en

arbejdsuge med et i forvejen begrænset timetal for at køre til et af de øvrige regionshuse, evt. på tværs af landet. De digitale møder er dog en oplagt mulighed i et bud på, hvordan Huset Venture kan imødekomme udfordringerne i forbindelse med det organisatoriske fællesskab. Selvom ovenstående medarbejder sikkert ikke er ene om at foretrække fysisk fremmøde, kan brugen af de digitale platforme bidrage til at skabe bedre forbindelser mellem husene og samtidig imødekomme de beskrevne udfordringer, idet det hverken kræver ekstra arbejdstid eller (særligt meget) ekstra energi for den ansatte at mødes digitalt. De digitale møder kan eventuelt kombineres med få fysiske møder på tværs af husene.

1 af de ledere, der vurderer, at relationerne på tværs af husene er svage, siger samtidig, at vedkommende er gatekeeper ift. den viden, medarbejderne i det pågældende hus får om den øvrige virksomhed og de øvrige regionshuse. 360 Ledernes og især regionschefernes opmærksomhed på at videregive oplysninger og inddrage deres medarbejdere i spørgsmål, der vedrører de organisatoriske fællesskaber, ser således ud til at have stor betydning.

For at opspore andre mulige metoder til at skabe et stærkere organisatorisk fællesskab kan der gribes tilbage og ses på medarbejdernes positive udtalelser om de brobyggende relationer. Her nævner flere, at de faglige fællesskaber kan fungere positivt på tværs af husene og skabe afsæt for velfungerende samarbejder eller arrangementer. At benytte de faglige fællesskaber som forbindelse mellem husene og således som understøttende for de organisatoriske fællesskaber synes således oplagt. Siden undersøgelsen blev udført, har direktøren i samarbejde med Huset Ventures Udviklings- og Videncenter da også allerede faciliteret en omfangsrig videndeling mellem beskæftigelseskonsulenterne i alle huse. Møderne er primært foregået digitalt, kombineret med få fysiske møder. Således arbejdes der på nuværende tidspunkt på de brobyggende relationer mellem de beskæftigelsesfaglige afdelinger.

357 Medarbejderinterviews.

358 Medarbejderinterviews.

359 Medarbejderinterview.

360 Lederinterviews.

3.7 Delkonklusion ressourcer

Når Huset Venture ansætter en kandidat, skal fleksjobbevillingen være på plads, så skånebehov og timetal er klarlagt. Huset Venture har særligt fokus på at rekruttere kandidater, hvor skånebehov er foreneligt med jobfunktionen. Det betyder, at arbejdsopgaven skal kunne løses, hvor kandidaten kan indgå i samarbejder med kollegaer og vedkommendes leder, og på en måde, så økonomien hænger sammen. Når kandidaten er ansat, er der mulighed for justeringer af rammerne, hvis der opstår forandringer i den fleksjobansattes skånebehov.

Vurderet ud fra spørgeskemabesvarelserne lykkes Huset Venture i langt de fleste tilfælde med at anvende de fleksjobansattes erhvervsmæssige ressourcer. 93 % af de fleksjobansatte medarbejdere og 100 % af de fleksjobansatte ledere vurderer, at deres erhvervsmæssige ressourcer

anvendes i deres nuværende arbejde. Dette kan bl.a. se ud til at hænge sammen med hensigtsmæssig ledelse, idet 89 % af de fleksjobansatte medarbejdere og 86 % af de fleksjobansatte ledere vurderer, at de ledes hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne. De fleksjobansatte medarbejdere fremhæver i interviewene især lederens forståelse, rummelighed og tolerance samt karakteren af medarbejderen og lederens relation og frihed og selvbestemmelse i jobbet som positive elementer.

Det er et væsentligt opmærksomhedspunkt for de interviewede ledere ikke at presse fleksjobansatte medarbejdere, ligesom flertallet af de interviewede medarbejdere ikke oplever at blive presset af deres leder.

Som udgangspunkt ansættes kandidaterne på 100 % arbejdsintensitet, men løbende under ansættelsen af den fleksjobansatte er

der opmærksomhed på, om vedkommendes arbejdsintensitet er korrekt vurderet. Det er et fælles ansvar mellem den fleksjobansatte og vedkommendes nærmeste leder at overholde den enkeltes jobmæssige tilpasninger. De fleksjobansatte ledere kan ses som at have et udvidet ansvar for at overholde egne skånebehov, idet de skal være forbilleder for de ansatte. 90 % af de fleksjobansatte medarbejdere og 86 % af de fleksjobansatte ledere i Huset Venture vurderer, at de tager vare på egne registrerede skånebehov. Ansatte, der nogle gange glemmer at tage vare på egne skånebehov, begrunder det i interviewene og spørgeskemaet med arbejdsmæssigt engagement. Herudover kan der være normer i ledergruppen, hvor de fleksjobansatte ledere ubevidst kan komme til at presse hinanden.

91 % af de fleksjobansatte medarbejdere og 100 % af de fleksjobansatte ledere vurderer, at deres leder tager de nødvendige hensyn til deres registrerede skånebehov. Medarbejdere peger i interviewene på lederens opmærksomhed og imødekommenhed samt tillid og fleksibilitet og muligheden for at sige fra som årsager. Når de jobmæssige tilpasninger ikke overholdes, kan det skyldes spidsbelastningsperioder, hvor det kan være svært at imødekomme skånebehovene.

De jobmæssige tilpasninger fylder for de fleste af de interviewede ledere ikke meget i hverdagen, mens det varierer mere for de interviewede medarbejdere.

95 % af de ansatte i fleksjob vurderer, at det er vigtigt at være en del af et arbejdsfællesskab. Det kollegiale arbejdsfællesskab kan dække et personligt behov hos den enkelte, men kan også have

en støttende funktion i forhold til den fleksjobansattes anvendelse af ressourcer og opgaveløsning.

Etableringen og opretholdelsen af arbejdsfællesskaber i Huset Venture med 95 % ansatte i fleksjob synes, ud fra interviewene, på én gang at have et godt udgangspunkt og være forbundet med udfordringer. Arbejdsfællesskaberne i Huset Venture tilbyder mulighed for den fleksjobansatte for at føle sig ”i samme båd” som sine kollegaer og dermed undgå at blive ekskluderet fra fællesskabet, grundet ansættelsesform og helbredsudfordringer.

Men de fleksjobansattes reducerede og forskudte arbejdstider kan vanskeliggøre arbejdsfællesskaber, og det er derfor nødvendigt at have ekstra opmærksomhed på etableringen og opretholdelsen af arbejdsfællesskaberne både i afdelinger, regionshuse og på tværs af disse.

KOMPETENCER

4. Kompetencer

Hvordan anvender Huset Venture personlige og faglige kompetencer hos mennesker med nedsat arbejdsevne?

I rapportens tredje hoveddel undersøges, hvordan Huset Venture anvender de ansatte i fleksjobs personlige og faglige kompetencer.

Personlige kompetencer forstås som personlige egenskaber, som man har uafhængigt af uddannelse, og som bl.a. kan anvendes i ens arbejde, fx ærlighed, ansvarlighed, samarbejdsvillighed, tolerance mv. Faglige kompetencer forstås som de faglige kvalifikationer, man opnår fra sin uddannelse, sit arbejde eller sin fritid, og som anvendes i og målrettes et job.

Tredje hoveddel udfoldes over seks kapitler. Første kapitel omhandler Huset Ventures jobfunktioner til mennesker i fleksjob, herunder betydningen af det rigtige match og muligheder for udvikling i jobbet. I andet kapitel ses på de gensidige krav og forventninger mellem Huset Venture og de ansatte samt betydningen af faglig stolthed blandt ansatte i Huset Venture. I tredje kapitel undersøges krav til medarbejdernes personlige kompetencer. Fjerde kapitel har fokus på, hvordan ledelse anvendes til at bringe de ansattes kompetencer i spil.

I femte kapitel undersøges, hvordan de ansattes kompetencer anvendes, ved at se på de ansattes motivation og udfordringer og strategier i arbejdsprocesserne. Sjette kapitel omhandler, hvordan mennesker i fleksjob kan bruges som ledere, og hvilke udfordringer og muligheder der forbindes med dette.

4.1

Huset Ventures jobfunktioner

til mennesker i fleksjob

4.1.1

Faste jobfunktioner med plads til fleksibilitet og mobilitet

Når Huset Venture slår et job op, er jobfunktionen som udgangspunkt fast og defineret ud fra, hvilken opgave der skal løses. Jobfunktionen er således, som i de fleste andre virksomheder, efterspørgselsdrevet og ikke, som nogle forventer, alene etableret for at skabe en arbejdsplads.

Jobfunktionen kan dog i nogle tilfælde tilpasses kandidatens kompetencer og/eller skånehensyn, fortæller 4 af de interviewede ledere. Dette, hvis kandidaten fx har kompetencer udover det, jobfunktionen oprindeligt indebar, eller hvis det kan lade sig gøre at bytte lidt rundt på nogle opgaver i afdelingen, så skånebehovet hos kandidaten bedre kan opfyldes. 361 Når man først er ansat som medarbejder i Huset Venture, er der, ifølge direktøren, i mange tilfælde plads til fleksibilitet, og der kan, hvis det er muligt i det konkrete tilfælde, ændres

på jobfunktionen løbende, hvis det viser sig at være relevant eller nødvendigt. Det kan fx være, at den ansattes kompetencer kan bruges bedre et andet sted, eller at der, som tidligere nævnt, sker ændringer ift. den enkeltes skånebehov, fordi medarbejderens helbred enten forbedres eller forværres. 362 Ændringer i arbejdsopgaver kan også give anledning til omrokering af jobfunktioner, fx for at undgå opsigelser, hvis efterspørgslen på en opgave falder, eller for at yde hjælp til kollegaer, hvis efterspørgslen på en opgave stiger. Omrokeringen kan enten være fast eller midlertidig. 363 En medarbejder indvilgede fx under corona-nedlukningen, hvor der var et drastisk fald i efterspørgslen på mange produkter, i at blive flyttet fra sit faglige arbejde til en anden afdeling, hvor personen i en periode tog sig af forefaldende arbejde og rengøring. 364

361 Lederinterviews

362 Direktørinterview og lederinterviews.

363 Medarbejderinterview og lederinterview.

364 Medarbejderinterview.

Ændringer i den enkeltes jobfunktion kan, som i andre virksomheder, også ske, hvis medarbejderen ønsker og har kompetencerne til at avancere til en stilling med mere komplekse eller ansvarsbetonede opgaver, herunder stillinger med ledelsesansvar. Fx fortæller en medarbejder med psykiske udfordringer, at personen har forhåbninger om bedre at kunne udnytte sine kompetencer, i takt med at vedkommende forventer at blive mere tryg på arbejdspladsen. Medarbejderen håber, at dette vil betyde, at vedkommende vil kunne avancere til en stilling med mere komplekse opgaver end i sin eksisterende stilling. 365 Direktøren fortæller, at hun ønsker at understøtte mobiliteten og fleksibiliteten ift. jobfunktionerne i Huset Venture ved at etablere faste systemer, der kan hjælpe medarbejdere, der ønsker at foretage jobglidning, enten fordi de ønsker at skifte felt, eller fordi de har ambitioner om at avancere indenfor deres område. Dette kan, ifølge direktøren, være en måde at holde på dygtige medarbejdere og ledere. 366 At

Huset Venture giver mulighed for, at den enkelte medarbejder, der har ønsket og kompetencerne, kan avancere indenfor virksomheden, skal ses i lyset af VIVEs undersøgelse Handicap og beskæftigelse 2021 samt SFI’s undersøgelse Borgere i fleksjob efter reformen.367 VIVE viser, at 53 % af alle fleksjobansatte oplever, at være blevet hæmmet af deres handicap ift. avancere eller blive forfremmet, 368 mens SFI finder, at mellem 41 % og 51 % af deres respondenter399 ansat i fleksjob efter reformen370 i ’ringe grad’ eller ’slet ikke’ er tilfredse med deres muligheder for at avancere til en højere stilling på deres arbejdsplads. 371 Resultatet, skriver SFI, tyder på, at en række fleksjobansatte har en oplevelse af, at de har (potentielt) uudnyttede kompetencer372 . 373 Huset Venture tilbyder altså en mulighed for avancement, der mange steder ikke er tilgængelig for mennesker i fleksjob, også selvom de rette kompetencer er tilstede.

365 Medarbejderinterview.

366 Direktørinterview.

367 (2022) og (2015).

368 (2022: 94).

369 SFI’s undersøgelse er baseret på registeroplysninger og en spørgeskemaundersøgelse. Da de udtrukne til SFI’s spørgeskemaundersøgelse er nyansatte i fleksjob i 2012 eller 2013 eller personer, der modtog ledighedsydelse i 2013, er deres datamateriale ikke repræsentativt for den samlede bestand af fleksjobansatte i Danmark (2015: 49-51).

370 Reformen vedr. førtidspension og fleksjob i 2013.

371 (2015: 125).

372 SFI bruger betegnelsen ’ressourcer’.

373 (2015: 125).

4.1.2 Kernefleksjob i

Huset Venture

I Huset Venture er fleksjobstillingerne primært kernefleksjob. Det betyder, ifølge sociologen Emilie Skyum-Jensen, at det er jobs, hvor den ansatte deltager i at løse virksomhedens kerneopgave, modsat støttefleksjob, 374 hvor den ansattes arbejdsopgave er adskilt fra virksomhedens kerneopgave og den ansatte derfor tilfører noget ’andet’ til virksomheden. 375 At de fleste fleksjobansatte i Huset Venture bidrager til at løse kerneopgaven i virksomheden, kan siges at være en del af konceptet, idet kerneopgaven i en virksomhed som regel løses af flertallet, og langt størstedelen af alle ansatte i Huset Venture som nævnt er ansat på særlige vilkår, primært i fleksjob.

Kernefleksjobbene i Huset Venture giver mulighed for at tilbyde personer, der er tilkendt fleksjob, stillinger, der kræver specialiseret viden fra enten uddannelse eller erfaring, modsat mange af de fleksjob, der kan defineres som støttefleksjob, hvor arbejdsopgaverne typisk vil bestå af mere praktiske, administrative opgaver eller forfaldende arbejde, der skal støtte op om og frigive mere tid til de ansatte, der løser virksomhedens kerneopgave.

4.1.3 Det rigtige match

4.1.3.1 Flere parametre skal gå op

Når man ansætter mennesker i fleksjob, er der flere parametre, der skal gå op i forhold at finde det rigtige match. De rigtige faglige og personlige kompetencer skal gå op med kandidatens tilkendelse af fleksjob og skånebehov. I Huset Venture lægges der derfor særlig vægt på at finde det rigtige match til jobfunktionen. 376 I det følgende ses på det rigtige match i Huset Venture i forbindelse med de ansattes kompetencer. Matchet ift. skånehensyn er undersøgt nærmere i rapportens anden hoveddel om anvendelse af de ansattes ressourcer. 377

374 Skyum-Jensen anvender betegnelserne ’komplementære’ og ’supplementære’ fleksjob (2023: 30-31).

375 (Skyum-Jensen 2023: 30-31)

376 Direktørinterview.

377 Kapitel 3.1. Når Huset Venture ansætter kandidater i fleksjob.

4.1.3.2 Matcher de faglige kompetencer jobbet?

Som det ses i Figur 4.1 har samtlige af Huset Ventures ledere, der er ansat i fleksjob, erklæret sig enten ’meget enig’ (71 %) eller ’enig’ (29 %) i, at de anvender deres faglige færdigheder i deres job. For medarbejderne, der er ansat i fleksjob, gælder (Figur 4.2), at 91 % enten har vurderet sig ’meget enig’ (47 %) eller ’enig’ (44 %) i, at de anvender deres faglige færdigheder i deres job. 7 % har svaret enten ’uenig’ (4 %) eller ’meget uenig’ (3 %), mens 1 % har svaret ’ved ikke’. Huset Venture ser således, ud fra spørgeskemabesvarelserne, i langt de fleste tilfælde ud til at lykkes med at finde de rigtige match, når det kommer til kompetencer.

Dette billede bekræftes af medarbejderinterviewene, hvor 75 % (9) vurderer, at deres jobfunktion matcher deres kompetencer, der kan være erhvervet enten gennem uddannelse, fritid eller erfaring. De resterende 25 % (3) af de interviewede medarbejdere vurderer, at de har kvalifikationer udover jobfunktionen. Alle de interviewede medarbejdere vurderer altså at have de kompetencer, der kræves for at kunne løse opgaverne i deres jobfunktion –og nogle mere til.

Jeg bruger mine faglige færdigheder (det, jeg har lært via uddannelse, arbejde eller fritid) i mit nuværende arbejde

Andel af ledere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at de bruger deres faglige færdigheder i deres nuværende arbejde

Figur 4.1

enig

Uenig Meget uenig Ved ikke

Vurderinger

N=7

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

Jeg bruger mine faglige færdigheder (det, jeg har lært via uddannelse, arbejde eller fritid) i mit nuværende arbejde

Andel af medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at de bruger deres faglige færdigheder i deres nuværende arbejde

Figur 4.2

enig Enig Uenig Meget uenig Ved ikke

Vurderinger

N=115

Sidstnævnte 25 % af de interviewede medarbejdere, der vurderer, at de har kvalifikationer udover det job, de udfører, kan siges være overkvalificerede. Af VIVEs undersøgelse Handicap og beskæftigelse 2022, fremgår det, at 31 % af personer, der er ansat i fleksjob, vurderer, at de har kvalifikationer til mere krævende opgaver end i deres aktuelle job. 378 Dette er en lavere andel end personer, både med og uden handicap, der er ansat i ordinære stillinger. Her vurderer hhv. 48 % og 54 %, at de har kvalifikationer til mere krævende opgaver end i deres aktuelle job. 379 Desuden vurderer en langt større andel af personer i fleksjob (48 %), at der er et passende match mellem de opgaver, de udfører i deres stilling, og deres kvalifikationer – mod 22 % af de ordinært ansatte med handicap og 15 % af de ordinært ansatte uden handicap. Ligesom i Huset Venture er jobmismatch i forhold til den ansattes kvalifikationer altså ikke specielt udbredt blandt fleksjobansatte på det danske arbejdsmarked. 380 Tværtimod. Men når det alligevel forekommer, er det nødvendigt at imødekomme dette.

Ifølge VIVE viser den internationale litteratur om jobmismatch381 måske ikke så overraskende, at personer, der har et

højere kvalifikationsniveau, end jobbet kræver, oplever lavere jobtilfredshed end personer, hvis kvalifikationsniveau svarer til jobkravene. 382 Har medarbejderen i Huset Venture kvalifikationer, der rækker ud over jobfunktionen, er der at dømme ud fra to lederes udtalelser383 forskellige måder at gå til dette for de enkelte ledere, ligesom mulighederne for at udnytte de ansattes kompetencer fuldt ud ser ud til at variere mellem de regionale huse. En leder ser ikke et problem, hvis medarbejderne er tilfredse, hvilket lederen oplever, de er. Lederen fortæller, at denne er særligt opmærksom i ansættelsesprocessen på kandidatens interesser og hvad han/hun motiveres af. Lederen siger, at hvis en medarbejder er utilfreds, skulle denne ikke have søgt jobbet, men tilføjer, at hvis det blev muligt ift. opgaver, ville lederen selvfølgelig forsøge at bringe medarbejderens ekstra kompetencer i spil. 384 En anden leder i et andet hus siger, at det handler om at finde ud af, hvor folk er rigtig gode, og så lade dem gøre det, så de ansatte ikke bliver utilfredse over ikke at blive tilstrækkeligt udfordret. Lederen oplever, at det altid er muligt at finde opgaver i huset, der giver de enkelte medarbejdere passende udfordringer. 385

378 (2023: 71-87).

379 (2023: 81).

380 Ser man på jobmatchet udelukkende ift. uddannelse, er der derimod en større andel af personer ansat i fleksjob, der vurderer, at de er overuddannet (33 %) mod 14 % af de ordinært ansatte med handicap og 12 % af de ordinært ansatte uden handicap. Ligeledes er der en lavere andel (39 %), der vurderer, at der er et passende match mellem deres uddannelse og deres job, mod 65 % af de ordinært ansatte med handicap og 67 % af de ordinært ansatte uden handicap (2023: 80). De fleksjobansatte i Huset Ventures uddannelsesniveau vil blive undersøgt i næste afsnit.

381 Job, hvor arbejdstagerens kvalifikationsniveau, herunder uddannelsesniveau, ikke svarer til jobkravene i vedkommendes job.

382 (2023: 71).

383 Kun to ledere udtaler sig om dette.

384 Lederinterview.

385 Lederinterview.

4.1.3.3

Matchet mellem

uddannelse og fleksjob

I Huset Venture er der ansat mennesker med vidt forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Det er lige fra ufaglærte til personer med en lang videregående uddannelse. I Figur 4.3 ses fordelingen af det højeste færdiggjorte uddannelsesniveau for de fleksjobansatte i Huset Venture. Som det fremgår af figuren, har flest (28 %) en erhvervsuddannelse. Herudover har sammenlagt 40 % gennemført en enten kort, mellemlang eller lang videregående uddannelse, mens sammenlagt 18 % har enten folkeskole eller en gymnasial uddannelse som højeste fuldførte uddannelse, og en meget lille andel (3 %) har ingen uddannelse.

I Figur 4.4 ses procentfordelingen for uddannelsesniveauet for befolkningen i Danmark, der er mellem 15 og 69 år gammel. Sammenlignes uddannelsesniveauet for fleksjobansatte i Huset Venture med den generelle danske befolkning, kan det ses, at andelen af fleksjobansatte i Huset Venture, der har hhv. en gymnasial uddannelse (9 %), en erhvervsfaglig uddannelse (28

%), en mellemlang uddannelse (20%) og en lang uddannelse (12 %) som højeste færdiggjorte uddannelse, er næsten identisk med andelen i den danske befolkning (hhv. 11 %, 28 %, 19 % og 12 %).

Tallene for ’Ingen uddannelse’ kan ses at variere en smule, idet 3 % af Huset Ventures fleksjobansatte ingen uddannelse har, mens tallet for den generelle danske befolkning er under 1 %. Kun tallene for ’Grundskole’ og ’Kort videregående uddannelse’ som højeste færdiggjorte uddannelse varierer væsentligt mellem Huset Ventures fleksjobansatte og den generelle befolkning. Mens andelen af de fleksjobansatte i Huset Venture, der har grundskole/folkeskole som højeste færdiggjorte uddannelse, ligger på 9 %, ligger det i den danske befolkning på 23 %, og i Huset Venture har 18 % af de fleksjobansatte en kort videregående uddannelse som højeste færdiggjorte uddannelse, mens tallet i den danske befolkning er 5 %. Fleksjobansatte i Huset Venture ser således ud til at være en smule mere uddannet end den generelle danske befolkning, trods en lidt højere andel uden uddannelse og trods det faktum, at

Huset Venture på nuværende tidspunkt ikke har fleksjobansatte, hvis højeste færdiggjorte uddannelse er en ph.d. eller forskeruddannelse, mod 1 % i den generelle danske befolkning.

Nogle jobs i Huset Venture kræver en specifik uddannelse, men uddannelse er, som i mange andre virksomheder, ikke nødvendigvis afgørende for, om en kandidat ansættes. En af de interviewede ledere fortæller, at vedkommende, modsat sin forgænger, ikke vægter en specifik uddannelse, når lederen ansætter nye medarbejdere, da lederen ser det som en styrke, at der er vidt forskellige fagligheder i teamet, og at nogles viden er teoretisk funderet, mens andres er erfaringsbaseret. 386 En anden leder vægtlægger, at det væsentlige er, at kandidaten, der ansættes, har evnerne til at løse opgaverne eller til at lære at løse opgaverne. 387

386 Lederinterview.

387 Lederinterview.

Hvad er dit højeste uddannelsesniveau?

Andel af højeste uddannelsesniveau for ansatte i fleksjob i Huset Venture

Lang videregående uddannelse

Mellemlang videregående uddannelse

Kort videregående uddannelse

Erhvervsfaglig uddannelse

Gymnasial uddannelse

Folkeskole/Grundskole

Ingen uddannelse

N=122 Uddannelsesniveau

Ansatte i procent

Højeste fuldførte uddannelse for den danske befolkning i alderen 15 - 69 år

Opgjort den 30/8 2022. Kilde: Danmarks Statistik.

Ph.d. og Forskeruddannelse

Lang videregående uddannelse

Mellemlang videregående uddannelse

Kort videregående uddannelse

Erhvervsfaglig uddannelse

Adgangsgivende uddanne

Gymnasial uddannelse

Grundskole

Ingen uddannelse

Uoplyst

N = 4.093.404 Uddannelsesniveau

Befolkningen i procent

4.3

4.4

Figur

Figur

Jeg bruger mine faglige færdigheder (det jeg har lært via uddannelse, arbejde eller fritid) i mit nuværende arbejde

Andel af ansatte i fleksjob i Huset Venture, fordelt på uddannelsesniveau, der vurderer i hvilken grad de er enten enige eller uenige i, at de bruger deres faglige færdigheder.

Lang videregående uddannelse

Mellemlang videregående uddannelse

Figur 4.5

Kort videregående uddannelse

Erhvervsfaglig uddannelse

Gymnasial uddannelse

Folkeskole/Grundskole

Ingen uddannelse

Ansatte i procent N=122

Meget enig Enig Uenig Meget uenig Ved ikke

Om de fleksjobansatte på den anden side vurderer, at der er relevante jobs i Huset Venture til den enkeltes uddannelsesniveau, kan undersøges via en krydstabulering af spørgeskemabesvarelser vedr. de fleksjobansattes uddannelsesniveau og den enkeltes vurdering af, om egne faglige færdigheder anvendes i jobbet. I spørgeskemaet defineres faglige færdigheder dog, som tidligere nævnt, bredt som det, man har lært via uddannelse, arbejde eller fritid. Besvarelserne giver derfor ikke et præcist billede af, om den enkelte ansatte anvender sin uddannelse. Alligevel antager vi, at en sådan krydstabulering af besvarelser kan give et praj om, om Huset Venture tilbyder job, der reelt er relevante for et bredt spektrum af uddannelsesniveauer. Krydstabuleringen af besvarelser viser i Figur 4.5, at blandt dem, der har en uddannelse, vurderer mellem 84 % og 100 % inden for hver uddannelseskategori sig enten ’meget enig’ eller ’enig’ i, at deres faglige kompetencer anvendes. Kun kategorien ’Ingen uddannelse’ stikker en smule ud, da bare 75 % erklærer sig enten ’meget enig’ eller ’enig’

i, at deres faglige kompetencer anvendes. Det ser altså ud til, at langt de fleste fleksjobansatte i Huset Venture, der har en uddannelse, vurderer, at de anvender deres faglige færdigheder i deres job.

De interviewede medarbejdere har mere specifikt svaret på, om deres uddannelse anvendes i deres job. 67 % (8) af de interviewede medarbejdere fortæller, at de anvender deres uddannelse enten direkte eller indirekte og enten fuldt eller delvist i deres job. For 33 % (4) af de interviewede medarbejdere samt alle de interviewede ledere i fleksjob har det stor betydning, at de kan få lov at anvende deres uddannelse i deres job. 388 Dette fortæller flere, at de ikke anser som givet, når man er tilkendt fleksjob. 389 En leder fortæller, at det betyder meget for vedkommende at kunne anvende sin faglighed, der bl.a. er opnået gennem vedkommendes uddannelse, da det er en del af vedkommendes identitet og måde at anskue verden på. 390 Det at anvende sine faglige færdigheder opnået gennem uddannelse synes altså at være helt grundlæggende i den pågældende leders liv.

Også en medarbejder fortæller om, hvordan det er meningsgivende at anvende sin uddannelse:

”At der […] er nogle faglige forventninger til mig og jeg bliver udfordret fagligt […] har en kæmpe betydning for mig [og] […] det her med, at jeg får lov at bruge min uddannelse […] er jeg også glad for. Ikke at [uddannelsen] ville have været spildt, hvis ikke jeg havde gjort det. Men på en eller anden måde giver det mere mening for mig, at jeg får lov til at bruge den i form af arbejde […]. Altså jeg vil gå utrolig langt for at bibeholde [mit arbejde]”. 391

388 Medarbejderinterviews og lederinterviews.

389 Lederinterviews og medarbejderinterviews samt kommentar fra spørgeskemaundersøgelsen, spørgsmål 7.

390 Lederinterview.

391 Medarbejderinterview.

86 % (6) af de medarbejdere og ledere, der giver udtryk for, at det betyder meget for dem at anvende deres uddannelse i deres job, har enten en mellemlang eller en lang uddannelse. Det ser derfor ud til, at der kan være en sammenhæng mellem et højt uddannelsesniveau og ønsket om at bruge sin uddannelse, men undersøgelsen tyder også på, at der særligt som højtuddannet kan være udfordringer i at finde et fleksjob, der matcher ens kompetencer. En respondent i spørgeskemaundersøgelsen skriver: ”Det er vigtigt for mig at tilføje, at det er rigtig svært at finde et faglig relevant fleksjob som akademiker. Her giver HV mig en helt særlig mulighed for at bruge mine kompetencer og ressourcer – til gavn for både samfundet, mig og mine nærmeste”.392 Respondenten ser således fleksjobmuligheden i Huset Venture, hvor de akademiske kompetencer kan bruges, som noget ekstraordinært og som noget, der er mangel på på det øvrige arbejdsmarked. At det kan være svært at finde et akademisk fleksjob, fremhæves ligeledes som en aktuel problematik i Akademikerbladet af en forskningsgruppe393 fra Forskningscenter for Handicap og Beskæftigelse, der undersøger, hvordan man kan skabe et mere velfungerende fleksjobmarked. 394 Også VIVEs undersøgelse Handicap og beskæftigelse

2021 bekræfter, at der er færre fleksjob med videnstungt arbejde. Her fremgår det, at kun 10,4 % af fleksjobansatte har et arbejde, der kræver ’viden på højeste niveau’, mod 29,1 % af de ordinært beskæftigede, 395 mens kun 13 % af fleksjobansatte har et arbejde, der forudsætter ’viden på mellemniveau’, mod 19,3 % af de ordinært beskæftigede396 . 397

Samtidig med at Huset Venture, som tidligere nævnt, kan have svært ved at finde egnede kandidater til stillinger indenfor det akademiske felt, synes der på det danske arbejdsmarked således at være generel mangel på den selv samme type stillinger.

Men ikke alle i fleksjob i Huset Venture har et ønske om at bruge deres uddannelse.

25 % (3) af de interviewede medarbejdere, fortæller, at de hellere vil være ansat i Huset Venture end at bruge deres uddannelse. Det kan fx være, fordi de føler, at de får mere spændende opgaver i Huset Venture end i de jobfunktioner, der passer til deres uddannelse, eller fordi de oplever mere forståelse ift. deres reducerede arbejdsevne og et bedre arbejdsmiljø i Huset Venture, end de har gjort indenfor egen branche. 398

392 Kommentar fra spørgsmål 7, ’Mine erhvervsmæssige ressourcer (hvordan og hvor meget jeg kan arbejde) bliver anvendt i mit nuværende arbejde’.

393 Forskningsprojektet gennemføres i et samarbejde med en forskergruppe fra Aalborg Universitet, VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd – og VIA University College.

394 (Ejlertsen 2024).

395 Tallet for mennesker med handicap, der er ordinært ansat er 28,4 % (2022).

396 Tallet for mennesker med handicap, der er ordinært ansat er 18,1 % (2022).

397 (2022: 85).

398 Medarbejderinterviews.

4.1.4 Jobfunktioner med faglige

udfordringer og ny læring

I Huset Venture kan man udfordre medarbejderen i fleksjob fagligt og stille krav til, at denne tilegner sig nye kompetencer ved jobbets opstart eller løbende. 50 % (6) af de interviewede medarbejdere i Huset Venture fortæller, at de har skullet lære nyt i deres jobfunktion. 399 Det kan fx være en medarbejder, der løbende er nødt til at sætte sig ind i regler og lovgivning indenfor det felt, hvor personen løser opgaver, en medarbejder, der ved jobbets opstart skulle omskoles fra det fag, vedkommende er uddannet i, til et andet, beslægtet fag, eller en medarbejder, der jævnligt bliver præsenteret for nye komplicerede værkstedopgaver, som vedkommende lærer sig selv at løse. Langt de fleste af de interviewede medarbejdere, der fortæller, at de har skullet lære nyt i deres job, ser det som noget positivt.400 En medarbejder fortæller om at få nye faglige

udfordringer og lære nyt: ”Jeg startede ud med at undervise herude. Jeg har aldrig undervist. Jeg stod inde foran 20 kursister og skulle undervise i IT, og jeg stod der og hakkede i stemmen, ”øh øh øh …”, men det udviklede mig helt vildt […] Så derfor betyder det her sted sindssygt meget for mig […]”. 401 Medarbejderen er således blevet motiveret ved at få tildelt en ny udfordrende opgave, ligesom denne i bemærkelsesværdig grad har fået en særlig tilknytning til det regionale hus. Tilknytningen til Huset Venture kan beskrives som det, psykologerne Meyer og Allen kalder et følelsesmæssigt engagement.402 Skelnen mellem to af de forskellige typer af engementer ift. virksomheden behandles nærmere i afsnit 4.5.1.1 Høj motivation: Mennesker i fleksjob ønsker at bevise deres værd og give igen.

399 Medarbejderinterviews.

400 83 % af de nævnte medarbejdere.

401 Medarbejderinterview.

402 Når en medarbejder har en stærk følelsesmæssig tilknytning til en virksomhed, bliver medarbejderen, ifølge Meyer og Allen, i virksomheden, fordi vedkommende ønsker det (1991).

4.1.5 Kompetenceudvikling for mennesker i fleksjob

Ifølge direktøren vægter Huset Venture kompetenceudvikling af de ansatte, men kan blive bedre til det, bl.a. ved at oprette de førnævnte interne systemer til jobglidning403 og ved at gøre mere brug af at søge midler hos Kompetencefonden, der kan bidrage til finansieringen af kompetenceløft af den enkelte.

Men ifølge direktøren er der nogle mere generelle udfordringer forbundet med efteruddannelse af ansatte i fleksjob. Især eksterne kurser og uddannelser kan være udfordrende, da der kun er meget få tilbud til mennesker, der har brug for at kunne gennemføre uddannelsesforløb på nedsat tid. Også forskningsgruppen fra Forskningscenter for Handicap og Beskæftigelse, der undersøger, hvordan man skaber et mere velfungerende fleksjobmarked, peger ifølge Akademikerbladet på, at det er problematisk, at personer i fleksjob får mindre efter- og videreuddannelse, idet det har betydning for den enkeltes muligheder for karriereudvikling.404 Problematikken afspejles i andelen af de interviewede medarbejdere i Huset Venture, der enten har været eller skal på kursus. Kun 33 % (4) af de interviewede medarbejdere fortæller at have deltaget eller skulle deltage i et kursus. Trods den begrænsede andel synes få dog at være utilfredse med adgangen til kurser.405 Det tyder på, at der er meget lav forventning

til mulighederne for efteruddannelse blandt medarbejdere i Huset Venture, der er tilkendt fleksjob. SFI’s bemærkninger fra 2015 til lignende fund af stor grad af tilfredshed blandt deres respondenter understøtter denne teori. SFI skriver, at man godt kan være tilfreds, selvom der reelt ikke er mulighed for efteruddannelse eller oplæring, fx hvis man hverken har lyst eller overskud til andet end at passe sit job.406 At få er utilfredse, kan således skyldes egne ønsker og ressourcer, men kan måske også være udtryk for en bevidsthed blandt de ansatte om de begrænsede muligheder for videreuddannelse, når man ikke kan arbejde fuld tid.

Huset Ventures direktør arbejder i flere forskellige fora på at sætte fokus på manglen på efteruddannelsesmuligheder til mennesker i fleksjob. Hun siger: ”Det er […] noget af det, jeg arbejder med og kæmper for i det politiske system og uddannelsessystemet; at der skal tilbydes kurser, der er deltids på en eller anden måde, så vores ansatte har bedre mulighed for at deltage i dem”.407 Problematikken tages løbende op med både folketings- og lokalpolitikere, der er i kontakt med Huset Venture.

Mens denne udvikling er undervejs, findes der imidlertid alternativer til kurser på fuld tid. I Huset Venture anvender man fx

intern oplæring/omskoling, undervisning i huset (både fra interne og eksterne undervisere og oplægsholdere) og intern sparring, dialog og supervision. I nogle afdelinger i Huset Venture oplever man endvidere, at medarbejderne er så motiverede for deres fag, at de selv udvikler egne kompetencer i fritiden ved at holde sig ajour med eget fag gennem fx læsning af faglitteratur. At Huset Venture primært tilbyder kompetenceudvikling i internt regi skal måske ovenikøbet ikke ses som ringere alternativer end eksterne kurser. Ifølge forfatterne til bogen HRM i praksis er der, både i forskningen408 og i praksis, i stigende grad en erkendelse af, at erfaringsbaseret læring, herunder læring på jobbet og i fritiden, ofte er mere effektiv end formaliserede uddannelsesaktiviteter, fx eksterne kurser, selvom disse stadig har større prestige.409

403 Jf. afsnit 4.1.1 Faste jobfunktioner med plads til fleksibilitet og mobilitet.

404 (Ejlertsen 2024).

405 17 % (2) af de interviewede medarbejdere.

406 (SFI 2015: 125).

407 Direktørinterview.

408 Indenfor HRM.

409 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 25).

4.1.6 Hvordan rekrutteres

kandidater i fleksjob

Medarbejdere og ledere i Huset Venture rekrutteres som i de fleste andre virksomheder gennem jobopslag, og annoncer på Facebook eller LinkedIn, men i fx Ringkøbing anvendes også mundtil-mund-metoden i lokalsamfundet. Herudover ansættes nogle få kandidater efter et vellykket jobtræningsbaneforløb 410 i de enkelte regionshuse, hvis kandidaten har vist sig at have de rigtige kompetencer.

Kandidaterne rekrutteres kun sjældent direkte gennem den lokale kommune. Ifølge 1 leder har jobcentret sjældent nogle kvalificerede kandidater.411 Direktøren oplever, at nogle kommuner regner med, at Huset Venture etablerer jobs til mennesker, der er tilkendt fleksjob, uden at vurdere kandidatens kompetencer. Hun siger: ”Kommunerne spørger jo også: ’Kan I ikke tage nogle i fleksjob fra vores kommune?’ [Og vi svarer:] ’Jo, det kan vi, hvis de søger,

og de har de rigtige kompetencer – og dem går vi ikke på kompromis med’”.412 Direktøren fremhæver således væsentligheden af, at de kandidater, der ansættes i Huset Venture, har de rette kompetencer.

Men som beskrevet i rapportens første hoveddel om drift kan der,413 ifølge direktøren, være udfordringer knyttet til det at finde egnede kandidater, bl.a. grundet den lave jobmobilitet på fleksjobmarkedet og en tendens til at mennesker, der tilkendes fleksjob, i dag414 har færre ressourcer end tidligere.415 Udfordringerne knytter sig, som beskrevet af flere ledere,416 især til områderne omkring de mindre byer og til særligt specialiserede jobfunktioner og stillinger indenfor det akademiske felt, økonomi, IT og salg samt ledelsesstillinger.

410 Praktikforløb i Huset Venture kaldes jobtræningsbaner.

411 Lederinterview.

412 Direktørinterview.

413 Se afsnit 2.3.4.2 Udfordringer med rekrutteringen i Huset Venture.

414 Efter reformen af førtidspension og fleksjob i 2013.

415 Direktørinterview.

416 Se afsnit 2.3.4.2.1 Fleksjobstyrken har færre ressourcer og ringere mulighed for uddannelse.

4.2 De ansattes faglige kompetencer

4.2.1 Der kan stilles krav til ansatte i fleksjobs faglige og personlige kompetencer

Når en person ansættes i en virksomhed, indgår personen og virksomheden som bekendt en kontrakt, der består af gensidige krav og forventninger. I det følgende ses på disse med udgangspunkt i virksomhedens krav og forventninger til de ansatte. I næste afsnit undersøges, hvilke krav og forventninger de ansatte i Huset Venture har til virksomheden.

I Huset Venture stilles der, som i de fleste andre virksomheder, både krav til de ansattes personlige og faglige kompetencer. Direktøren siger: ”Når vi søger folk i fleksjob, så har vi fuldstændig de samme krav til kompetencer, som hvis det var en, [der kan arbejde] 37 timer. […] Hvis du er tilkendt fleksjob og ikke har de faglige kvalifikationer, så bliver du ikke ansat”.417 Huset Venture skal, som tidligere nævnt, ifølge direktøren418 som alle andre virksomheder leve op til at levere kvalitet til tiden, hvilket kun kan lade sig gøre, hvis de ansatte er kompetente og effektive i deres arbejde. At Huset Venture stiller disse krav, fortæller direktøren, har en selvforstærkende effekt, da det bidrager til at tiltrække yderligere dygtige kandidater, der ønsker at være en del af

et stærkt fagligt arbejdsfællesskab.419

Kastes et blik på SFI’s undersøgelse

Borgere i fleksjob efter reformen fremgår det, at der i mange fleksjob stilles krav til de rette kompetencer.420 Ifølge SFI er det mest almindelige, at fleksjobbet stiller krav til, at man bruger sin erfaring (6068 % af de adspurgte).421 28-44 % angiver, at der i deres job stilles krav til, at man bruger sin uddannelse, mens knap 30 % oplyser at være blevet oplært til jobbet. 17-24 % angiver, at der ikke stilles krav til kvalifikationer i deres job. Huset Venture er således langt fra alene om at kræve, at en ansættelse i et fleksjob forudsætter relevante kvalifikationer. Men vurderer medarbejderne ligesom direktøren, at kravene kan sammenlignes med de krav, der stilles på det ordinære arbejdsmarked?

67 % (8) af de interviewede medarbejdere vurderer, at der stilles lige så høje faglige krav til ansatte i Huset Venture, og/eller at de kvalitetsmæssige krav til produkter og ydelser i Huset Venture er lige så høje som i andre virksomheder med primært ordinært ansatte.422 En medarbejder siger: ”Det job, jeg laver her, kunne lige så godt være i en hvilken som helst anden virksomhed – rent

fagligt og arbejdsmæssigt, og hvad der kommer ud af det”.423 En anden medarbejder siger: ”Jamen det ved jeg jo, at der gør [stilles lige så høje krav] her i huset. Vi har jo et produkt, vi sælger […] og det køber folk ikke, fordi det er lavet i Huset Venture, men fordi det et godt produkt, og fordi de gerne vil have det”.424 Mens den første medarbejder sammenligner arbejdet med afsæt i egen opgaveløsning af opgaver internt i Huset Venture, argumenterer den

417 Direktørinterview.

418 Jf. afsnit 2.3.2.2 Oplever ledelsen, at der er konkurrencedygtig kvalitet i Huset Ventures ydelser og produkter?

419 Direktørinterview.

420 (2015).

421 Tallet opgøres i et spektrum, da SFI angiver tallene ud fra en opdeling af personer i fleksjob i tre grupper, der ikke er relevant i denne sammenhæng.

422 Medarbejderinterviews.

423 Medarbejderinterview.

424 Medarbejderinterview.

anden medarbejder måske lidt mere objektivt med udgangspunkt i salget af husets produkter. 100 % objektive sammenligninger mellem krav til fleksjobansatte i Huset Venture og krav til ordinært ansatte i virksomheder med primært ordinært ansatte er selvfølgelig i realiteten umulige, da ordinært ansatte og de virksomheder, der primært har ordinære jobs, er lige så forskellige som mennesker ansat i fleksjob og forskellige SØV’er. Alligevel vurderes det, at det er væsentligt, at størstedelen af de interviewede medarbejdere, i lighed med direktørens udsagn samt størstedelen af ledernes vurderinger i spørgeskemaundersøgelsen,425 oplever kvaliteten af deres arbejde som ligeværdig med arbejde udført i virksomheder med primært ordinært ansatte, ligesom det også er væsentligt at bemærke, at krav til kompetencer i Huset Venture som nævnt ikke nødvendigvis betyder, at der stilles de samme krav til, at

medarbejderen skal kunne arbejde under det samme arbejds- og tidspres, som til personer ansat ordinært.426

Noget tyder desuden på, at kravene ikke altid er ens for alle medarbejdere i Huset Venture. En leder fortæller, at det er nødvendigt med differentiering af kravene, når der skal tildeles opgaver i medarbejdergruppen, da nogle medarbejdere har brug for opgaver, der er mere rutineprægede og simple, mens andre har brug for opgaver, der er mere kreative, komplekse og ad-hoc-prægede.427 Som tidligere nævnt kommer også 2 af de interviewede medarbejdere ind på, at de oplever forskel på, hvilke krav der stilles til forskellige medarbejdere, hvilket dog kan skyldes, at nogle medarbejdere er ansat med en lavere arbejdsintensitet, uden at de øvrige kollegaer har kendskab til det.428

425 Jf. afsnit 2.3.2 Kvalitet i Huset Ventures ydelser og produkter.

426 Jf. kapitel 3.3 Effektivitet i Huset Venture.

427 Lederinterview.

428 Medarbejderinterviews.

4.2.2 De ansattes krav til Huset

Venture

I dette afsnit undersøges krav og forventninger fra de ansatte i Huset Venture til virksomheden og jobbet. I de kvalitative interview er medarbejdernes krav til virksomheden og jobbet bl.a. blevet undersøgt ved at spørge til, hvad der skal til for at fastholde interviewpersonen i sit nuværende job i Huset Venture. Flest (67 %, eller 8) af de interviewede medarbejdere nævner spændende opgaver og faglig udfordring som afgørende for at blive i Huset Venture. Dette er ikke overraskende set i lyset af fundene fra afsnittet om motivation, hvor et spændende job identificeres som en motivationsfaktor hos flertallet af både de interviewede ledere og medarbejdere,429 og set lyset af fundene i næste afsnit, hvor det udfoldes, hvordan alle de interviewede medarbejdere fortæller at have en faglig stolthed og en oplevelse af at mestre deres job. I forlængelse af ovennævnte spørgsmål nævner 33 % (4) anerkendelse og succesoplevelser som væsentlige for at fastholde ansættelsen i

Huset Venture. 42 % (5) af de interviewede medarbejdere fremhæver, at det er afgørende for en fortsat ansættelse i Huset Venture, at deres skånebehov opfyldes og accepteres. Dette antages dog at gælde for langt størstedelen af medarbejdere ansat i fleksjob i Huset Venture, men er for nogle måske så grundlæggende og implicit et krav, at det ikke nævnes. 33 % (4) nævner et godt samarbejde med deres leder som vigtigt for at blive i virksomheden, mens 17 % (2) fremhæver et godt samarbejde med deres kollegaer. 25 % (3) fortæller at hhv. trivsel og det sociale liv på arbejdspladsen har betydning for, om medarbejderen ønsker at blive i virksomheden. At godt samarbejde, trivsel og det sociale liv er et krav fra flere af de interviewede medarbejdere, ses også i afsnittet om motivation, hvor det fremgår, at det sociale fællesskab kan være en særlig motivationsfaktor for mennesker ansat i fleksjob.430 Sidst nævner kun 8 % (1), at udvikling og frihed i jobbet har betydning for medarbejderens fortsatte ansættelse.

429 Jf. afsnit 4.5.1.3 Et spændende job: Faglige opgaver som motivationsfaktor.

430 Jf. afsnit 4.5.1.5 ”Der er mere følelser med”: Det sociale fællesskab som drivkraft for mennesker i fleksjob.

4.2.3 Huset Venture udfordrer

fordomme: De ansattes faglige kompetencer

Ifølge Det Centrale Handicapråds rapport Viden om holdninger og handicap er det ”på arbejdsmarkedet, at man finder de mest markante holdninger og indikationer på fordomme om mennesker med handicap […]”.431 Bl.a. synes der nogle steder at eksistere fordomme om, at mennesker i fleksjob mangler kompetencer.432 Dette fremgår også af interviewene med både direktør, ledere og medarbejdere, hvor de fleste enten nævner eller taler op imod en sådan diskurs.433 En leder i fleksjob fortæller fx, hvordan vedkommende, fordi det de seneste ti år har været svært at blive godkendt til fleksjob, oplever at blive mødt med følgende forestilling: ”[…] [folk] tænker, at når man når dertil [at være blevet tilkendt fleksjob], så er der nok ikke så meget mere end at sætte dåser op i Fakta […]”. 434 Der eksisterer således, ifølge lederen, en opfattelse af, at arbejde på et højere vidensniveau og med reelt ansvar ikke kan udføres af mennesker i fleksjob.

I Huset Venture udfordres disse fordomme dagligt gennem de ansattes arbejde. 67 % (2) af de interviewede ledere, der er ordinært ansat, fortæller, at de, inden de kom til Huset Venture, havde fordomme om, at mennesker ansat i fleksjob har store udfordringer og få kompetencer.435 Begge disse ledere fortæller at have fået afkræftet disse fordomme i deres tid i Huset Venture. Som det ses i afsnit 2.3.2.6 ”Det hele til det halve”: Fordomme om socialøkonomiske virksomheders kvalitet i arbejdet må fordomme også på virksomhedsniveau afkræftes, og direktøren finder det, i forlængelse af dette, nødvendigt at fremhæve, at ansatte i Huset Venture, trods nedsat arbejdstid, har kompetencer, der fuldt ud kan måle sig med ansatte i ordinære stillinger. Hun siger med begejstring om arbejdet i virksomheden: ”[…] Det er så fedt at opleve, at selvom man kun kan arbejde deltids, så har man nogle meget stærke kompetencer” 436

431 (2015: 22-27).

432 Jf. begrebet handicapisme, der betegner diskrimination af handicappede baseret på en forestilling om, at mennesker med handicap er mindreværdige, hvilket bl.a. kan føre til udelukkelse af gruppen fra beskæftigelse (Bredgaard, Amby, Holt og Thuesen 2020: 41).

433 Direktørinterview, lederinterviews samt medarbejderinterviews.

434 Lederinterview.

435 Lederinterviews.

436 Direktørinterview.

Som en leder pointerer, er medarbejdere, der er ansat i fleksjob, præcis ligesom medarbejdere ansat i ordinære stillinger meget forskellige og har dermed forskellige kompetenceniveauer.437 De interviewede lederes vurderinger af medarbejdernes kompetencer tegner derfor, som det nok vil være tilfældet i de fleste andre virksomheder, et nuanceret, men primært positivt billede. 67 % (4) af de interviewede ledere vurderer således deres medarbejderes kompetencer generelt positivt, heraf udtrykker 75 % (3), at medarbejderne i deres hus eller afdeling har et højt fagligt niveau/er rigtig dygtige og kvalificerede.438 Samtidig giver 33 % (2) af de interviewede ledere udtryk for, at flere medarbejdere i deres hus/afdeling mangler kompetencer.439 Da de interviewede ledere kommer fra forskellige afdelinger og regionshuse, ser deres vurderinger ud til at bekræfte den tidligere nævnte pointe om, at der blandt nogle fagligheder og

i nogle landsdele findes mange dygtige kandidater, der er tilkendt fleksjob, mens det blandt andre fagligheder og i andre landsdele kan være sværere at finde kandidater med et højt kompetenceniveau. De udfordringer, der er baseret på geografi, antages at stemme mere eller mindre overens med udfordringerne på det ordinære arbejdsmarked, hvor andelen af veluddannede, som tidligere nævnt, også er størst omkring de større byer.440

437 Lederinterview.

438 Lederinterviews.

439 Lederinterviews.

440 Jf. afsnit 2.3.4.2 Udfordringer med rekrutteringen i Huset Venture.

4.2.4 ”Jeg er en kniv”: Faglig stolthed og kompetencer

blandt medarbejdere i Huset Venture

Alle de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at de har en faglig stolthed ift. det arbejde de udfører. Dette udtrykkes fx ved, at medarbejderne i interviewet vægtlægger, at de besidder de særlige kompetencer, som jobbet kræver, at de fortæller, at de stiller høje krav til kvaliteten af deres arbejde (produkt eller ydelse), at de yder deres bedste, at den gode arbejdsindsats er en motivation i sig selv, samt ved at vægtlægge, at de oplever, at deres arbejde har betydning og gør en forskel, fx for borgere i beskæftigelsesforløb i Huset Venture, kollegaer, huset eller på et samfundsmæssigt plan. En medarbejder siger: ”Jeg har nogle ekstremt høje standardkrav […] til det, jeg sender ud af huset, og det er nok måske min faglige stolthed, der er i det. […] Men igen, det er jo også det, jeg er ansat til, ik’?. Det er jo at holde en høj standard i kraft af min uddannelse”. 441 Medarbejderen fortæller, at vedkommende sørger for at kvalitetstjekke alle de produkter, der bliver sendt ud af huset, især når der er

borgere i beskæftigelsesforløb inde over en opgave, da disse ofte er i virksomheden over en kortere periode og typisk ikke har uddannelse indenfor feltet, men læres op gennem praksis.

16 % (2) af de interviewede medarbejdere fremhæver, at det at være ansat i fleksjob, grundet de fordomme, der følger med, gør, at de er endnu mere bevidste om at levere en god ydelse eller et godt produkt, end hvis de var ordinært ansat.442 En af disse medarbejdere siger:

”[Det er ikke sådan], at fordi vi er sådan et sted, som vi er [en socialøkonomisk virksomhed] , så behøver vi ikke [præstere]. Jeg vil sige næsten tværtimod! Det skal sgu […] være mindst lige så godt som min tvillingekollega [med samme uddannelse, men] uden den sygdom […], bare i en reduceret tidsramme […]”. 443

Samme medarbejder siger om sine kompetencer: ”Jeg har brug for at føle, at jeg bidrager på lige fod med andre [med samme uddannelse] – også folk, der ikke har mine skavanker. Jeg plejer at sige, at […] jeg er en kniv: [Jeg føler stadig, at] jeg er skarp, men jeg kan ikke nødvendigvis blive ved at hakke lige så længe og skære i lige så mange ting […]”.444 Medarbejderens billede med en kniv illustrerer, hvordan vedkommende oplever, at reducerede ressourcer ikke er det samme som reducerede kompetencer, og hvordan disse kompetencer er meget væsentlige for personen.

441 Medarbejderinterview.

442 Medarbejderinterviews.

443 Medarbejderinterview.

444 Medarbejderinterview.

Alle de interviewede medarbejdere har altså en oplevelse af at mestre deres job og en stolthed ved dette, men nogle medarbejdere 445 fortæller også, hvilket nok er tilfældet for langt de fleste i beskæftigelse, hvordan de nogle gange i deres hverdag oplever at mangle en kompetence i deres job. Dette er ofte i forbindelse med introduktionen til en ny opgave eller en ny jobfunktion. I de tilfælde søger medarbejderne som oftest hjælp eller undervisning hos kollegaer eller træner selv kompetencen, til den opnås. En medarbejder, der arbejder med ledige borgere i beskæftigelsesforløb i Huset Venture, forklarer, at de i afdelingen træder til og hjælper hinanden, når de oplever en problematik hos en borger i beskæftigelsesforløb, som de ikke har viden om. Medarbejderen siger: ”Der kan være nogle [borgere], hvor jeg tænker: ’Det her er et område, hvor jeg ikke er særligt stærk’,

og så søger jeg hjælp hos nogle kollegaer. Og så kan der være nogle, hvor jeg tænker: ’Jamen det her er lige her, hvor mine [kompetencer] ligger […]”. 446

Flere af de interviewede ledere fortæller, at de anvender det som bevidst ledelsesstrategi, at medarbejdere skal bruge hinanden internt i afdelingerne for at understøtte fagligheden. Dette udfoldes nærmere i afsnit 4.4.4.2 Faglig ledelse: Kollegial hjælp, videndeling, sparring og supervision.

445 42 % (5) af medarbejderne.

446 Medarbejderinterview.

4.3 Medarbejdernes personlige kompetencer

4.3.1 Forståelse og rummelighed vs. lyst til at bidrage

En god medarbejder i Huset Venture har som nævnt, ifølge direktøren, både faglige og personlige kompetencer. Når de sociale eller menneskelige aspekter af en god medarbejder skal beskrives, fremhæver direktøren primært lysten til at bidrage. Den gode medarbejder, siger hun, skal have lyst til at gå i gang med opgaverne og lyst til at være en god kollega og bidrage til trivslen i virksomheden. Direktøren vægtlægger således medarbejderens engagement, hvilket stemmer overens med teorien om den psykologiske kontrakt447 mellem virksomhed og ansat, der belyser, hvordan en arbejdsgiver som regel vil have en forventning til de ansattes loyalitet og engagement.448

Både de interviewede ledere og de interviewede medarbejdere er blevet

spurgt til, hvilke personlige egenskaber de vurderer en medarbejder skal have for at kunne varetage et job i Huset Venture. Herudover er de interviewede medarbejdere blevet spurgt til, hvad en god medarbejder er, og nogle har forholdt sig til, hvad de værdsætter hos deres kollegaer.

Når de interviewede medarbejdere og ledere skal beskrive de personlige kompetencer, som de enten vurderer som nødvendige, ønskværdige eller værdsatte, at en medarbejder i Huset Venture har, går særligt ordene ’forståelse’449 og ’rummelighed’450 igen. Ordet forståelse bruges her af medarbejdere og ledere primært i betydningen at have forståelse for sine kollegaers forskellighed samt udfordringer og skånehensyn.

447 Den psykologiske kontrakt er, ifølge professor i organisationspsykologi Denise Rousseau, en kontrakt, der ikke er nedskrevet, og ofte uudtalt indgås mellem kandidaten og virksomheden både før og løbende under ansættelsen. Kontrakten består af normer og gensidige forpligtigelser, krav, og forventninger mellem organisation og kandidaten/den ansatte (Rousseau 1995) og (Kristensen 2010: 14).

448 Medarbejderen vil derimod have en generel forventning om respekt og retfærdighed (Kristensen 2010: 15).

449 56 % (10) af de interviewede medarbejdere og ledere.

450 50 % (9) af de interviewede medarbejdere og ledere.

’Rummelighed’ nævnes i sammenhæng med eller sidestilles af flere med ord som ’tolerance’, ’accept’ og ’respekt’ og synes at ligge i forlængelse af det at have forståelse for sine kollegaer. Logikken synes således at være, at forudsætningen for at kunne rumme sine kollegaer er forståelse for dem. En medarbejder forklarer:

”(…) Jamen altså, det [at kere sig om andre og være rummelig] mener jeg er forudsætningen for at kunne arbejde et sted, hvor alle er fleksjobbere. (…). Og det tror jeg, det lærer man helt automatisk selv, når man har været igennem systemet, […] at man … man er bedre til at kunne rumme forskellighederne, fordi man selv er en del af det – af summen, ik’? Der er jo en grund til, at man selv er ansat i fleksjob, og det er, ligesom om det giver en forståelse overfor andre”. 451

Medarbejderen antager, at det at være tilkendt fleksjob bidrager til forståelsen af andre og det at kunne være rummelig overfor sine kollegaer. Også to andre medarbejdere reflekterer over, hvordan netop det at have været igennem en livskrise, hvilket medarbejderen antager, at de fleste i fleksjob har i kraft af deres tab af arbejdsevne 452, giver en særlig forståelse og empati, som mange af dem, der ansættes på ordinære vilkår, ikke nødvendigvis er i besiddelse af ved ansættelsens begyndelse. Den ene medarbejder siger: ”Det betyder meget, at vi alle sammen har ligget under gulvtæppet … og har kæmpet os op igen (…)” 453

451 Medarbejderinterview.

452 Det skal bemærkes, at medarbejderen i sine overvejelser ikke inkluderer mennesker, der er født med en funktionsnedsættelse.

453 Medarbejderinterview.

4.3.2 Normalisering og rummelighed i Huset Venture

Mennesker, der er blevet tilkendt fleksjob, opleves altså af nogle ansatte i Huset Venture som at være mere rummelige og forstående overfor hinanden. Men det er oplagt ikke nødvendigvis særligt for Huset Venture, at det er en fordel, at kollegaer har forståelse og rummelighed for hinanden. En medarbejder siger: ”Så skal man jo bare være (…) accepterende, ift. at vi er [ansat i fleksjob]… men det tænker jeg, det er jo nok en generel ting. Det skal man jo også på andre arbejdspladser, altså være accepterende overfor hinanden, fordi vi er jo mange forskellige mennesker”. 454 17 % (2) af de interviewede medarbejdere og 33 % af de interviewede ledere (2), inklusive direktøren, mener ikke, at det er særligt nødvendigt med specifikke personlige kompetencer som ansat i Huset Venture sammenlignet med andre virksomheder med primært ordinært ansatte.455 2 ledere bemærker endvidere, at den særlige rummelighed blandt ansatte i Huset Venture begrænser sig til at handle om skånehensyn, og at de ansatte i virksomheden ikke er anderledes end ansatte i virksomheder med primært ordinært ansatte, når det kommer til rummelighed generelt.456 En leder svarer desuden følgende til spørgsmålet om, hvilke

personlige egenskaber det kræver at kunne varetage et job i Huset Venture:

”Der gælder det samme som på alle mulige andre jobs i alle mulige andre virksomheder […] Der er ikke noget specifikt af personlige egenskaber. Du kommer med den personlighed, du kommer med, og så er der noget i personligheden, der måske passer bedre til at stå og deltage i en pakkeriopgave, mens andre, der skal coache ledige borgere [i beskæftigelsesforløb i Huset Venture] og få dem til at tro på sig selv – det kræver måske nogle andre personlige ting [kompetencer]. 457

De interviewede ledere, både dem, der er ansat i fleksjob, og dem, der er ansat ordinært, er altså procentuelt i lidt højere grad tilbøjelige til at vægte ligheder mellem Huset Ventures krav og ønsker til de ansattes personlige kompetencer og øvrige virksomheder, mens medarbejderne lidt oftere trækker forskelle frem og ser Huset Venture som en særegen virksomhed med særegne kompetencekrav og ønsker til kompetencer. En medarbejder siger:

”Altså den rummelighed, der er i Huset Venture, det er jo en mental rummelighed som faktisk helst skal deles mellem alle dem, der arbejder her. Det [er ikke kun] mine skånebehov, der skal opfyldes, for at det her hus, det kan fungere. Det er også med respekt for kollegaers skånebehov, og det kræver, at man selv har rummelighedstanken i baghovedet. […] Der bør man huske, hvad det er for et sted man er. (…) Trivslen generelt kan dale ekstra et sted som Huset Venture ift. en almindelig virksomhed, hvis […] man ikke føler sig mødt, og andre ikke kan rumme de der lidt ekstra udfordringer, der er. Så tror jeg godt, det kan skride lidt i en negativ retning, så derfor tror jeg […] tolerancen er […] en ekstra vigtig personlig egenskab i Huset Venture”. 458

454 Medarbejderinterview.

455 Medarbejderinterviews, lederinterviews og direktørinterview.

456 Lederinterviews.

457 Lederinterview.

458 Medarbejderinterview.

Medarbejderen vægtlægger, i modsætning til sin kollega i afsnittets første citat, at man som ansat i Huset Venture i særlig grad skal kunne udvise rummelighed, for at arbejdsmiljøet ikke bliver dårligt, da dette er særligt udsat i en virksomhed som Huset Venture, hvor alle har skånebehov, der skal tages hensyn til.

Medarbejdernes og lederens udtalelser i dette afsnit kan kobles til den dobbelthed, som introduceres af antropologen Rikke Jørgensen og psykologen Silla Sievers, og som kandidater i socialt arbejde Øllgaard og Borgen finder i deres undersøgelse af den socialøkonomiske virksomhed Chaplin. Her beskriver de en organisatorisk ambivalens459, idet normalisering, dvs. det at se den socialøkonomiske virksomhed som en ’normal’ virksomhed som alle andre, kan eksistere i samklang med en forståelse af, at der i virksomheden findes en særlig rummelighed, der ikke nødvendigvis forekommer i virksomheder med medarbejdere, der primært er ansat på ordinære vilkår.460 De to perspektiver, der umiddelbart er modsatrettede, kan indtages af forskellige medarbejdere, men kan også

begge opstå hos den samme person i forskellige kontekster.

De personlige kompetencer, der enten ønskes, påkræves eller værdsættes i Huset Venture, kan altså både ses som særlige, men også som noget, der ikke adskiller sig fra andre virksomheder. At lederne ser ud til i lidt højere grad at italesætte Huset Venture med et normaliserende perspektiv, kan måske skyldes, at de i særlig grad er opmærksomme på at tale ind i den strategi, som man i Huset Venture i flere år har arbejdet bevidst med, hvor det i stigende grad vægtes, at arbejdspladsen fungerer som andre arbejdspladser, hvor der stilles krav til de ansattes kompetencer, og hvor der arbejdes effektivt.461

459 Begrebet organisatoriske ambivalens bruges af Rikke Jørgensen og Silla Sievers i deres analyse af deres undersøgelse af hverdagspraksisser i to sociale virksomheder (2015: 55).

460 (Øllgaard og Borgen 2019).

461 Jf. afsnit 4.2.1 Der kan stilles krav til ansatte i fleksjobs faglige og personlige kompetencer.

4.4

Hvordan anvendes ledelse i Huset Venture

til at bringe de ansattes kompetencer i spil?

4.4.1 Ledelseskompetencer og udvikling

En virksomhed kan, ifølge direktøren, kun fungere med gode ledere. Dette gælder også for Huset Venture. Lederen gør ingenting selv, understreger direktøren, men kan gøre rigtig meget sammen med sit team. Hun uddyber: ”En god leder er jo en, der kan skabe en god trivsel, samtidig med at man også får løst sine opgaver”. Hun fortsætter senere: ”En god leder er en, der gerne vil være leder, og der kan skabe en positiv respekt omkring sig selv, men også formår at tage hånd om, at medarbejderne fungerer i det faglige miljø og fungerer i det sociale miljø”. 462 Ifølge direktøren defineres en god leder således bl.a. af, at lederen er i stand til at anvende sine medarbejderes kompetencer.

Direktøren fortæller, at der er et stort fokus i Huset Venture på at arbejde med lederrollen og lederudvikling. Dette

bl.a. via ledelsessparring, drøftelser af dilemmaer i det øverste ledelseslag, et nyligt seminar om lederværdier og ekstern hjælp til kompetenceløft samt kurser uden for virksomhedens regi. Direktøren fremhæver, at der hele tiden arbejdes hen mod at få det faglige niveau i husene og afdelingerne til at fungere bedst muligt med trivselsniveauet. Den enkelte leders erfaring, mener direktøren, er helt central ift. at kunne lykkes med dette, fordi man ikke kan læse sig til at være en god leder. Hun siger: ”De mennesker, […] [der er] ansat som ledere rundt omkring [i Huset Venture] […] har så meget ledelseserfaring, at det […] er med til at skabe […] det bedste grundlag både ift. trivsel og ift. at skabe […] resultater […]”. 463 Erfaring er således afgørende, vurderer hun, bl.a. for at den enkelte leder i Huset Venture kan anvende sine medarbejderes kompetencer.

462 Direktørinterview.

463 Direktørinterview.

4.4.2 Er ledelse i Huset Venture anderledes end ledelse andre steder?

Ovenstående afsnit beskriver forhold omkring god ledelse i Huset Venture, der også kan gælde for ledelse i alle mulige andre virksomheder. Men også i opfattelsen af god ledelse i Huset Venture kan spores den tidligere nævnte dobbelthed,464 hvor et normaliseringsperspektiv eksisterer side om side med et perspektiv på Huset Ventures ledelse som noget, der kræver noget særligt. Direktøren vægtlægger, at en god leder i Huset Venture er det samme som i alle mulige andre virksomheder, og samtidig nævner hun, at en leder i Huset Venture skal være leder med stort L, da personaleledelse fylder ekstraordinært meget i Huset Venture sammenlignet med andre virksomheder med primært ordinært ansatte. Dette, fordi det ofte vil kræve tre til fire medarbejdere at dække en fuldtidsstilling. Hver leder har således, relativt set ift. opgavemængden og timetallet, flere medarbejdere, der referer til sig. Direktøren siger: ”Det er sværere at

lede tre mennesker, end det er at lede ét menneske. Det skal man være klar på, så derfor fylder personaleledelsesdelen rigtig meget hos en leder i Huset Venture” 465

Også blandt de interviewede regionschefer og afdelingsledere er der forskellige perspektiver på, om ledelse er noget særligt i Huset Venture. En leder mener, der er stor forskel på at være leder i Huset Venture og i andre virksomheder med primært ordinært ansatte, hvor vedkommende også har fungeret som leder i det private erhvervsliv. Lederen vurderer: ”Det er jo ift. de medarbejdere, man har som gruppe […] med alle de der forskellige […] udfordringer, de har. […] Det er mere ressourcekrævende for en ledelse […] Man bruger mere tid på det menneskelige […] Der bliver […] stillet nogle andre krav ude i det […] private”. 466 En anden leder fortæller, at vedkommende bruger nøjagtig samme ledelsesstrategi

som i tidligere ansættelser, hvor personen var leder for ordinært ansatte. Lederen siger: ”Der er ikke nogen forskel – der skal ikke være nogen forskel!”. 467 Udover at klarlægge to lederes forskellige tilgange vurderer vi, at udsagnene kan pege på regionale forskelle samt forskelle mellem kulturer og ledelsesbehov i forskellige afdelinger og regionshuse. Afhængigt af fx arbejdsopgaver, medarbejdergruppens størrelse, sammensætning og faglige niveau samt medarbejdernes personligheder og motivation er der således behov for forskellige tilgange til ledelse internt i Huset Venture.

464 Jf. afsnit 4.3.2 Normalisering og rummelighed i Huset Venture

465 Direktørinterview.

466 Lederinterview.

467 Lederinterview.

4.4.3 Ledelsesværdier: Anerkendelse i Huset Venture

Mange af de samme ord går igen hos de interviewede ledere, herunder direktøren, når de beskriver, hvad god ledelse er. Især nævnes det, at en leder skal være anerkendende (57 %, eller 4), empatisk (57 %, eller 4), tydelig (43 %, eller 3) og nysgerrig (43 %, eller 3).468 Sammenfaldet af disse ord skyldes med al sandsynlighed det nylige lederseminar, hvor den samlede ledelse blev enige om, at bl.a. disse egenskaber er særligt vigtige hos den enkelte leder.

Ifølge arbejdspsykologen Herzbergs teori469 om motivation er anerkendelse en væsentlig motivationsfaktor i jobmæssig sammenhæng.470 Lederes anerkendelse, forstået som ros, påskønnelse af eller feedback til deres medarbejdere, hænger på den måde sammen med, hvordan en leder bedst anvender sine medarbejderes kompetencer. Dette ser ud til – og måske endda i særlig grad – også at gælde i Huset Venture. I medarbejderinterviewene er der blevet spurgt til, hvorvidt og hvordan de interviewede medarbejdere i praksis oplever anerkendelse fra deres ledere for deres indsats i virksomheden. Interviewene tegner et billede af, at de fleste af de interviewede medarbejdere forstår anerkendelse for deres arbejde som forskellige former for

ros,471 og at mange ledere i Huset Venture er gode til netop at anerkende deres medarbejderes præstationer gennem ros. Alle de interviewede medarbejdere giver således enten direkte (92 %, eller 11) eller indirekte 472 (8 %, eller 1) udtryk for, at de føler sig anerkendt for deres arbejde.473

Dette skal dog ses i lyset af, at det kan være svært og forbundet med tabu at sige til en kollega, at man ikke føler sig anerkendt af sin leder.474 På den anden side fortæller flere af de interviewede medarbejdere meget konkret om, hvordan de oplever, at anerkendelsen finder sted. 50 % (6) af de interviewede medarbejdere fortæller, at de oplever at blive anerkendt direkte for deres arbejde enten gennem mundtlig eller skriftlig ros, mens 25 % (3) af de interviewede medarbejdere fortæller, at de oplever at blive anerkendt mere indirekte for deres arbejde, fx ved at blive vist tillid ved at få tildelt svære opgaver eller et særligt ansvar eller ved at kunne se resultatet af eget arbejde blive anvendt.475 I det følgende uddrag af et interview fortæller en medarbejder om, hvordan personen oplever direkte anerkendelse i forskellige kontekster, der enten kan være spontane eller sat op med det formål at give feedback.

468 Lederinterviews.

469 Hertzbergs motivationsteori kaldet to-faktor teorien skelner mellem motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer, hvor kun førstnævnte kan virke motiverende, mens fraværet af sidstnævnte kan virke demotiverende.

470 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 189) og (Hertzberg et al. 1974).

471 58 % af de interviewede medarbejdere forstår anerkendelse som ros, mens det for de resterende 42 % er mere usikkert, hvordan begrebet forstås. I denne sammenhæng undersøges anerkendelse derfor ud fra et emisk perspektiv, det vil sige, at begrebet behandles ud fra flertallet af interviewpersonernes forståelse af dette.

472 Medarbejderen er ikke blevet stillet spørgsmålet og svarer derfor ikke direkte, men fortæller alligevel om at opleve tillid fra ledelsen.

473 Medarbejderinterviews.

474 Begge interviewere er ansat i Huset Ventures Udviklings- og videncenter og er derfor kollegaer med interviewpersonerne.

475 Medarbejderinterviews.

”Jamen det kan jo være alt fra, at man […] får et klap på skulderen med et ”godt gået”, til, at man holder en længere sparringssamtale. […] Det er på mange forskellige planer, tænker jeg … og begge dele er lige gode og lige vigtige. Jeg føler egentlig, at det [anerkendelse] er der godt styr på her [i det regionale hus] […]”. 476

Baseret på de 12 medarbejderinterviews synes der at danne sig et billede af, at der ikke bare er godt styr på anerkendelsen i form af ros i det regionale hus som ovenstående interviewede medarbejder giver udtryk for, men mere bredt i Huset Venture.477 Men har ledelsen i Huset Venture mere fokus på anerkendelse af præstationer end i andre virksomheder? 33 % (4) af de interviewede medarbejdere giver udtryk for, at de vurderer, at de får mere anerkendelse for deres præstationer i Huset Venture, end de ville have fået i andre virksomheder.478

En af de interviewede medarbejdere vurderer, at det måske er ekstra vigtigt med anerkendelse for mennesker i fleksjob, da medarbejderen selv oplever at have meget brug for at føle, at vedkommende bidrager på lige fod med andre, der ikke har reduceret arbejdsevne.

Der er dog flere perspektiver på, om kriterierne for anerkendelse for præstationer er de samme i Huset Venture som i andre virksomheder med primært ordinært ansatte. 1 af de interviewede medarbejdere vurderer, at anerkendelse af mennesker i fleksjobs indsats forudsætter, at lederen ved, hvad det vil sige at være i fleksjob, da en medarbejder i fleksjob ikke vil kunne præstere det samme som en medarbejder, der er ordinært ansat. Et sådant kendskab til fleksjob, vurderer medarbejderen, vil ikke være realistisk i den branche, medarbejderen selv oprindeligt kommer fra. 1 anden af de interviewede medarbejdere vurderer, at kriterierne er de samme som alle mulige andre steder. Medarbejderen siger med ironi i stemmen: ”Det er jo ikke, fordi vi får et klap på skulderen med ”Ej, hvor var det flot, du var her alle 12 timer den her uge”. Det er jo ikke sådan noget. Det er jo, når det lykkes med de opgaver, vi nu har”. 479 Medarbejderen lægger således vægt på, at ledelsen ikke blot anerkender sine medarbejdere for indsatsen, men for, når opgaven løses kompetent, og arbejdet bærer frugt.

476 Medarbejderinterview.

477 Jf. dog, at de 12 medarbejderinterview ikke er repræsentative for alle medarbejdere i Huset Venture.

478 Medarbejderinterviews.

479 Medarbejderinterview.

4.4.4 Ledelsesstrategier:

Anvendelse af kompetencer via faglig ledelse og personaleledelse

4.4.4.1 Faglig ledelse: Kendskab til den enkelte og individuelle hensyn

Kendskab til medarbejderne og deres kompetencer ser ud til at være centralt hos lederne i Huset Venture. 83 % (5) af de interviewede ledere giver udtryk for, at kendskab til den enkelte medarbejder og dennes kompetencer, ønsker og udfordringer, herunder skånehensyn, er afgørende for at udnytte kompetencerne bedst muligt.480 En leder siger: ”[…] jeg kender alle rigtig godt her i huset. […] Og det gør jo, at […] jeg har god baggrund ift. nogle af de beslutninger, jeg træffer […]”. 481 Når lederen har godt kendskab til hver enkelt af sine medarbejdere er det, ifølge lederne, nemmere dels at sammensætte grupper, hvor samarbejdet kan fungere optimalt, og dels at fordele arbejdsopgaver/kunder/ borgere, så medarbejderne får de opgaver, de mestrer bedst og synes er interessante. En medarbejder sætter ord på, hvordan netop dette kendskab har betydning i vedkommendes arbejde. Medarbejderen siger: ”Det er helt klart vigtigt for mig, det der med, at man [nærmeste leder og

medarbejder] forstår hinanden, og at de opgaver, jeg får, passer til det, jeg kan og vil […]… altså at det stadigvæk også er interessante opgaver”.482 Medarbejderen vægtlægger, at dette er en forudsætning for at holde på vedkommende som ansat i Huset Venture. At ledelse af mennesker i fleksjob i særlig grad skal tage udgangspunkt i individuelle hensyn, bakkes op af forsker i arbejds- og organisationspsykologi AnnLouise Holten, der udtaler sig til JyllandsPosten. Ifølge Holten er det altid en vigtig del af god ledelse at tage individuelle hensyn, uanset om medarbejderen er ansat på særlige vilkår. Hun kalder det en kerneopgave for enhver leder at have redskaber til at forstå hver enkelt medarbejder og teamet som helhed. ”Det er en fejl at antage, at one size fits all”, siger hun og uddyber samtidig, at hvis en leder har til opgave at inkludere en medarbejder, der arbejder på særlige vilkår, vil det være relevant netop at styrke lederens kompetencer ift. at tage individuelle hensyn.483 Holten nævner MUS-samtalen som et standardredskab for lederen til at undersøge individuelle kompetencer, ønsker og behov hos sine medarbejdere.484

Netop MUS-samtalen, fortæller førnævnte medarbejder i Huset Venture, har gjort en forskel, ift. at vedkommendes kompetencer udnyttes bedre i dag end tidligere: ”Altså det [om man får udnyttet sine kompetencer] er faktisk en del af en snak man har i MUS’en, ik’? Og det synes jeg er smart, fordi at man både ligesom selv er tvunget til at tænke i det og forklare det, men […] også at lederen får en indsigt i ”Hov, jamen du ved noget om det, så lad os da bruge det”.485 Ifølge medarbejderen er det i denne forbindelse gået op for vedkommende, at man som medarbejder også selv har et ansvar for at være tydelig omkring, hvilke kompetencer man kan bidrage med, og hvordan den nærmeste leder bedst muligt kan bringe kompetencerne i spil.

480 Lederinterviews.

481 Lederinterview.

482 Medarbejderinterview.

483 Holten taler i denne sammenhæng om mennesker med diagnoser.

484 (Jensen 2023).

485 Medarbejderinterview.

4.4.4.2 Faglig ledelse: Kollegial hjælp, videndeling, sparring og supervision

I afsnit 2.3.2.3 Hvordan sikres kvaliteten i de beskæftigelsesrettede indsatser er det beskrevet, hvordan sparring og videndeling mellem kollegaer anvendes til at sikre kvaliteten i Huset Ventures beskæftigelsesrettede indsatser. I dette afsnit ses på, hvordan kollegial hjælp, videndeling, sparring og supervision anvendes generelt i Huset Ventures faglige ledelse. 83 % (5) af de interviewede ledere giver udtryk for, at de ønsker, at medarbejderne i deres hus eller afdeling skal gøre brug af hinanden til at hente hjælp, viden, sparring eller supervision.486 Både når fagligheden i en afdeling er høj, og når den er lav, kan medarbejderne i Huset Venture, ud fra to af de interviewede lederes udsagn, bruge hinanden. Når der er høj faglighed, kan man videndele og lære af hinandens (forskellige) fagligheder og af, at forskellige medarbejdere kan bidrage med henholdsvis teoretisk og erfaringsbaseret viden.487 Og når fagligheden hos nogle medarbejdere er lav, kan lederen sørge for, at de ansatte, der

mangler kompetencer, får støtte fra enten kollegaer eller lederen selv.488

Der kan dog opstå barrierer ift. at anvende videndeling og sparring mellem kollegaer i Huset Venture. En leder fortæller, at det kan være svært at nå at sparre med hinanden, når alle ansatte i afdelingen arbejder på nedsat tid. Her prioriteres kerneopgaven, og tiden til sparring mellem kollegaer må gentagne gange udsættes til senere.489 En anden leder oplever, at medarbejdere i en afdeling kan se det som en trussel, når en ny veluddannet ansat kommer til huset med nye idéer.490

Men ledelsesstrategien ser alligevel ud til at vinde genklang hos en stor del af de interviewede medarbejderne. 42 % (5) af de interviewede medarbejdere kommer i løbet af interviewet ind på, at de bruger deres kollegaer til hjælp, videndeling, sparring eller supervision i deres arbejde.491 En medarbejder oplever ligefrem, at det er en særlig mentalitet blandt kollegaer i fleksjob, at man hjælper hinanden i det pågældende hus. Medarbejderen siger: ”Fordelene [ved at have kollegaer i fleks- og skånejob] er, at de

[…] [er] villige til at give en hånd [med], hvis de har tid til det”. 492 En anden medarbejder fortæller, at de vender opgaverne med hinanden under frokostpauserne.493 Andre fortæller, at de beder kollegaer om hjælp, hvis det kniber med at nå en deadline, eller hvis en opgave ligger udenfor ens faglige kompetencefelt.494

486 Lederinterviews.

487 Lederinterviews.

488 Lederinterviews.

489 Lederinterview.

490 Lederinterview.

491 Medarbejderinterviews.

492 Medarbejderinterview.

493 Medarbejderinterview.

494 Medarbejderinterview.

4.4.4.3 Personaleledelse: Det sociale som middel til effektivitet og produktivitet

Når de interviewede ledere, herunder direktøren, taler om deres tilgang til/ forståelse af god personaleledelse i Huset Venture, lægger de bl.a. især vægt på at tage hånd om, at det sociale miljø fungerer i afdelingen/huset (57 %, eller 4). Samtlige 495 ledere giver, adspurgt, udtryk for, at de anvender det sociale som et middel til at opnå effektivitet. En leder siger: ”Jeg synes bare, det er vigtigt, at vi har det sjovt og, at der er plads til så meget glæde og grin som overhovedet muligt. Jo mere vi kan leve på jobbet […]… jo federe er det – og jo mere får de [medarbejderne] også fra hånden […], og de bliver faktisk […] meget mere effektive af det”.496 Lederen sætter således fokus på det sociale, både fordi det, ifølge lederen, giver værdi i sig selv, og fordi det bidrager til at anvende medarbejdernes kompetencer bedst muligt og skaber højere produktivitet (den enkelte får mere fra hånden).497

Ses der på arbejdsmarkedsforskningen, tegner der sig ligeledes et billede af at være en sammenhæng mellem de sociale relationer på arbejdspladsen og produktiviteten, i den forstand, at en forbedring af arbejdsmiljøet på en arbejdsplads bidrager til at øge produktiviteten både på private og offentlige arbejdspladser. Arbejdsmiljøet defineres dog, ifølge Søndergård Kristensen, ikke kun af de sociale relationer på arbejdspladsen (såkaldt gruppe-/ afdelingsfaktorer), men bestemmes også af faktorer i jobbet som fx indflydelse, udviklingsmuligheder og variation, mening og krav i arbejdet samt virksomhedsfaktorer, herunder virksomhedens sociale kapital,498 og ligeledes faktorer i det fysiske arbejdsmiljø som fx indeklima og ergonomi.499 Der er således dokumentation for, at der er sammenhæng mellem arbejdsmiljø og produktivitet, hvor de sociale relationer er en blandt flere faktorer, der definerer arbejdsmiljøet.

495 Alle ledere, eksklusiv direktøren.

496 Lederinterview.

497 Se også afsnit afsnittene 4.5.1.5 ”Der er mere følelser med”: Det sociale fællesskab som drivkraft for mennesker i fleksjob og 3.6.2.1 Det kollegiale fællesskabs samspil med det opgaverettede fællesskab og den enkeltes ressourcer.

498 For yderligere om virksomheders sociale kapital, se afsnit 3.3.4 ”Snak i krogene”: Når forskelle i effektivitetsniveau skaber problemer.

499 (Kristensen 2010: 6-12).

4.5 Hvordan bringes fleksjobansattes kompetencer bedst i spil?

4.5.1 Motivation

4.5.1.1 Høj motivation: De fleksjob

ansatte ønsker at bevise deres værd og give igen

Motivation kan, ifølge professor emeritus Flemming Ibsen og forsker 500 Jens Finn Christensen fra Center for Arbejdsmarkedsforskning501 defineres som ”[…] de faktorer, der udløser, retningsbestemmer og fastholder/ understøtter menneskers aktiviteter, herunder arbejde […]”. 502 Motivation hos den enkelte ses således i denne rapport som afgørende for, at Huset Venture kan anvende de ansattes kompetencer.

500 Arbejdsmarkedsforsker på udgivelsestidspunktet.

501 CARMA.

502 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 188) og (Ibsen og Christensen 2001).

Andel af ansatte i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at de føler sig motiveret i deres arbejde.

N=122 Jeg føler mig motiveret i mit arbejde

Vurderinger

4.6

Figur

Som det fremgår af Figur 4.6, der er baseret på svarene fra spørgeskemaet, har sammenlagt 95 % af de ansatte i fleksjob i Huset Venture svaret enten ’meget enig’ (45 %) eller ’enig’ (50 %) til, at de føler sig motiveret i deres arbejde, mens kun 2% har svaret ’uenig’, og ingen har svaret ’meget uenig’. Næsten alle medarbejdere og ledere i fleksjob i Huset Venture ser således ud til at være motiveret for deres arbejde, og knap halvdelen er meget motiveret. Dette er i tråd med direktørens vurdering, idet hun fortæller, at hun oplever motivationen blandt de ansatte i fleksjob i Huset Venture som ekstraordinært høj. 503 Hun siger: ”[…] [ansatte] [i Huset Venture] er meget dedikerede til det [deres arbejde]. Jeg oplever egentlig, at […] de vil gerne det her. […] De vil virkelig gerne vise, at man er den rigtige til jobbet på trods af sine skånehensyn, og det synes jeg selvfølgelig er et kæmpe plus”. 504 Direktøren mærker således, at de ansatte i fleksjob dels er glade for deres job og dels i særlig grad ønsker at bevise deres værd, og at de to forhold gør dem mere dedikerede til det arbejde, de udfører. 505 Også 50 % (3) af de interviewede ledere nævner denne særlige motivation. 506 En leder, der selv er ansat i fleksjob, vurderer, at den høje motivation er kendetegnende for mennesker i fleksjob generelt, da det kan være svært at finde et relevant job. Lederen siger:

”Taknemmelighed er nok ikke det rigtige ord at bruge, men den her … ligesom jeg selv svarede på, at det er umuligt at finde et andet job tilsvarende nogen andre steder. Den har de jo også. De ved jo også: Jamen vi kan ikke finde et tilsvarende job – eller det er i hvert fald rigtig svært – hvor de kan bruge deres faglighed på det niveau og lave det her, som de virkelig brænder for. Og det betyder jo også, at jeg har nogle enormt motiverede medarbejdere, så jeg skal ikke gøre noget for at motivere dem. Det behøver jeg overhovedet ikke. Det klarer de helt selv”. 507

503 Den særligt høje motivation, der argumenteres for eksisterer blandt ansatte i Huset Venture kan dog ikke bekræftes at være gældende for fleksjobansatte generelt på det danske arbejdsmarked sammenlignet med ordinært ansatte lønmodtagere. I en undersøgelse, som er repræsentativ for det danske arbejdsmarked, der er foretaget af tidligere nævnte forskergruppe fra Forskningscenter for Handicap og beskæftigelse, der arbejder med et forskningsprojekt om, hvordan der kan skabes et mere velfungerende fleksjobmarked, fremgår det, at lønmodtagere, der er ordinært ansat og fleksjobansattes engagement og motivation ligger på ca. samme niveau. Undersøgelsen er foretaget af Danmarks Statistik i 2023 for VIVE, der er en del af Forskningscenter for Handicap og beskæftigelses forskningsprojekt. I undersøgelsen har i alt 72 % af de ordinært ansatte lønmodtagere svaret, at de er enten ’i meget høj grad’ eller ’i høj grad’ føler sig motiveret og engageret i deres arbejde, mens i alt 69 % af de fleksjobansatte har svaret ’i meget høj grad’ eller ’i høj grad’ (Bredgaard, Thuesen, Holt, Amby, Luth, Kjeldsen og Skyum-Jensen 2025).

504 Direktørinterview.

505 Jf. at også Skyum-Jensen i sit speciale om arbejdsgiveres engagement ift. ansættelse af mennesker i fleksjob finder at samtlige arbejdsgivere, der medvirker som interviewpersoner fremhæver, at de oplever fleksjobmedarbejdere som mere engageret end de øvrige medarbejdere, der er ansat ordinært i vedkommendes virksomhed (2023: 66).

506 Lederinterviews.

507 Lederinterview.

Lederens brug af ordet taknemmelighed, som vedkommende alligevel ikke finder helt passende, viser, at der er en fornemmelse af, at man som medarbejder ansat i et relevant fleksjob i Huset Venture ikke blot kan have et ønske om at bevise sit værd, men også kan føle, at man ønsker at give noget igen til virksomheden for at have fået en mulighed for et fagligt relevant fleksjob, da disse opfattes som kun i ringe grad at være tilgængelig på det danske arbejdsmarked. Den høje motivation ses således også som at have grund i et behov for reciprocitet hos den enkelte, der, ifølge antropologen

Marcel Mauss’ gaveteori, er et almengyldigt menneskeligt behov for gensidighed, dvs. for at give noget tilsvarende igen for det, man modtager. 508 I dette tilfælde engagement og faglige præstationer for et relevant og interessant job. En medarbejder udtrykker det således: ”Det er […] mit grundlæggende medarbejdermål. Det er at kunne bidrage til … som tak … eller hvad skal man sige. Det er den byttehandel, der er i at gå på arbejde for mig, ik’… altså at jeg har den her mulighed for at levere noget – og så vil jeg gerne føle, at jeg kan levere noget [godt]”. 509

Det ovenstående citat fra lederen, der beskriver, hvordan medarbejderne i en

afdeling brænder for deres arbejde, tyder på, at medarbejderne primært har, hvad der, ud fra psykologerne John Meyer og Natalie Allens definition, tidligere er introduceret som et følelsesmæssigt engagement i Huset Venture, grundet de spændende opgaver, virksomheden tilbyder. Medarbejdere, der har denne form for følelsesmæssigt engagement, udfører, ifølge forsker indenfor HRM Jeanette Lemmergaard gerne flere arbejdsopgaver, og af en højere kvalitet, end det forventes, hvilket må antages at være positivt for Huset Venture. 510 Men når en virksomhed tilbyder et job, der kan være svært at få andre steder, er der også en risiko for, at medarbejdere udvikler en relation til virksomheden, der er præget af det, Meyer og Allen betegner som et vedblivende (eller fastholdelses-)engagement. 511 Medarbejdere, der vedbliver at arbejde i en virksomhed på baggrund af et sådant engagement, gør det, ifølge Meyer og Allen, fordi de er nødt til det. Dette vil naturligt afspejle ”en meget problematisk og frustrerende drivkraft for den leverede arbejdsindsats”, skriver forfatterne til bogen HRM i praksis.512 Det er således vigtigt, hvilken type relation der opstår mellem virksomhed og medarbejder. For at flytte ansatte mod et følelsesmæssigt

engagement kan virksomheden, ifølge forfatterne til HRM i praksis, fx gøre en indsats for, at medarbejdere og ledere kender og forstår virksomhedens identitet og hensigter, herunder vision, mission, målstrategier mv. 513 Netop dette kan derfor være nødvendigt for at ansatte kan motiveres af den type værdibaseret arbejde, som Huset Venture tilbyder. Hvorvidt ansatte i Huset Venture motiveres af at have et værdibaseret arbejde, ses der nærmere på i afsnit 4.5.1.4 ”Vi gør det rigtige”: Betydningen af værdibaseret arbejde i Huset Venture.

508 (Mauss 1990).

509 Medarbejderinterview.

510 (Lemmergaard 2014 i Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022).

511 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 191) og (Meyer og Allen 1991).

512 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 192).

513 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 192-194).

4.5.1.2 Motivationsfaktorer i Huset Venture

Ifølge direktøren motiverer Huset Venture potentielle fleksjobvisiterede kandidater til at søge arbejde i Huset Venture ved at tilbyde et fagligt miljø, et værdibaseret arbejde (socialt ansvar og grøn bæredygtighed) og en organisation, hvor der er forståelse for skånebehov og den enkeltes udfordringer. Dette stemmer godt overens med nyeste forskning, der viser, at det, der skaber motivation (og engagement) i forbindelse med arbejdet, er egenskaber ved jobbet, udviklingsmuligheder, ledelse og virksomhedens overordnede værdier, 514 idet et fagligt miljø er en egenskab ved jobbet og i sig selv giver udviklingsmuligheder, og idet værdibaseret arbejde og forståelse for skånebehov og den enkeltes udfordringer bl.a. handler om Huset Ventures ledelse og om virksomhedens værdier. 515 Men hvad giver de interviewede ledere og medarbejdere i fleksjob udtryk for er motiverende og engagerende i deres arbejde? I de følgende afsnit fremdrages tre motivationsfaktorer, der på baggrund af nærværende undersøgelse er identificeret som væsentlige blandt ledere og medarbejdere i Huset Venture. De tre faktorer er 1) faglige opgaver, 2)

værdibaseret arbejde og 3) det sociale fællesskab. De tre faktorer lægger sig således op ad de af de motivationsfaktorer, som Huset Venture, ifølge direktøren, benytter sig af under rekrutteringen af nye medarbejdere og ledere.

4.5.1.3 Et spændende job: Faglige opgaver som motivationsfaktor

50 % (3) af de interviewede ledere fremhæver, at fagligt spændende opgaver kan fungere som motivation for deres medarbejdere. 516 Ligeledes fortæller 50 % (6) af de interviewede medarbejdere, at de oplever, at ledere i Huset Venture anvender det som motiverende strategi at give den enkelte medarbejder faglige udfordringer og spændende opgaver. 517 Forfatterne til HRM i praksis skriver 518 : ”Kort sagt: Hvis jobbets indre kvalitet er god, dvs. at jobbet er spændende, krævende og giver mening, så giver folk den en skalle – og så kommer effektiviteten af sig selv. Motivation er nøgleordet […]”. 519 Indholdet af et job i form af spændende og udfordrende arbejdsopgaver, der giver mening at løse, er altså, ifølge forfatterne, helt centrale motivationsfaktorer. Set i dette lys kan de interviewede ledere i Huset Venture med fordel øge bevidstheden om at anvende

fagligt spændende og udfordrende opgaver som motivationsstrategi. Ikke mindst da 100 % af de interviewede ledere i fleksjob (3) og 83 % (10) af de interviewede medarbejdere giver udtryk for at blive motiveret af netop deres faglige opgaver. 520 De resterende 17 % (2) af de interviewede medarbejdere, der ikke giver udtryk for at blive motiveret af deres faglige opgaver, giver enten udtryk for, at vedkommende udelukkende er motiveret af sin løn, eller at personen ikke anser sine opgaver for hverken spændende eller fagligt udfordrende, idet personens personlige udfordringer og skånehensyn på nuværende tidspunkt står i vejen for at få nye mere interessante opgaver. 521

514 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 188).

515 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm 2022: 188).

516 Lederinterviews.

517 Medarbejderinterviews.

518 Dette forklares med henvisning til trivselsforsker Eggert Petersen.

519 (Larsen, Nielsen og Øhrstrøm: 187).

520 Medarbejderinterviews.

521 Medarbejderinterviews.

4.5.1.4 ”Vi gør det rigtige”:

Betydningen af værdibaseret

arbejde i Huset Venture

Ifølge direktøren arbejdes der i Huset Venture, sammenlignet med mange andre virksomheder, meget værdibaseret i kraft af virksomhedens sociale og miljømæssige ansvarlighed, hvoraf førstnævnte er Huset Ventures primære formål. Det betyder, siger direktøren, at Huset Venture kan tilbyde de ansatte noget, som mange andre virksomheder ikke kan, hvilket hun, med henvisning til FN’s Verdensmål, oplever, at mange synes er interessant i disse år. 522 Hun siger: ”Jeg synes, man kan mærke en trend hos folk, at man vil egentlig gerne, at der er et eller andet anderledes formål end bare et bundlinjeformål i den virksomhed, man arbejder i” 523

Direktøren fortæller, at det er et krav, at de ledere (såvel som den direktør), der bliver/ er ansat i Huset Venture, kan tilskrive sig virksomhedens værdier. Samtlige af de interviewede ledere i fleksjob524 fortæller da også i overensstemmelse hermed at være drevet af det værdibaserede arbejde i Huset Venture. 525 Virksomhedens værdier kan både betyde noget for de interviewede

ledere i fleksjob i den nære hverdag, på organisationsniveau og på samfundsplan.

67 % (2) af de interviewede ledere i fleksjob giver udtryk for, at de er motiveret af at kunne gøre en forskel i hverdagen for ansatte i Huset Venture og/eller borgere, der er i beskæftigelsesforløb i husene, ligesom

67 % (2) fortæller, at det giver stolthed og værdi at arbejde for organisationens formål, og 67 % (2) fremhæver, at Huset Venture løfter en vigtig samfundsmæssig opgave ift. det rummelige arbejdsmarked. 526 En leder i fleksjob siger om dette:

”Det er en stor meningsskaber, at vi […] er non-profit. Det giver en rigtig god fornemmelse, at vi gør det rigtige; at vi både for os selv, men især også for samfundet løfter en vigtig opgave ift. mennesker, som er på kanten af arbejdsmarkedet. Og det giver mening på rigtig mange planer. Det her med, at vi arbejder med bæredygtighed og genanvendelse […] Som vi plejer at sige: Vi genanvender alt – også mennesker, fordi vi skulle måske have været kasseret, men vi bliver genbrugt i en anden form.”. 527

522 Direktørinterview.

523 Direktørinterview.

524 Dette gælder også for samtlige af de interviewede ledere, der er ansat på ordinære vilkår.

525 Lederinterviews.

526 Lederinterviews.

527 Lederinterview.

Når det kommer til medarbejderne, vurderer en leder, at Huset Ventures formål for nogle betyder meget, mens det for andre ikke betyder noget, mens en anden leder vurderer, at de fleste ansatte i Huset Venture er motiveret af værdier og arbejdsmiljø fremfor lønnen. 528 Blandt de interviewede medarbejdere giver over halvdelen (67 %/8) udtryk for, at det at arbejde for Huset Ventures værdier har betydning for deres motivation. 529 En medarbejder siger:

”Det, at der er en højere sag […], at vi skaber arbejdspladser direkte og kan ansætte folk, sådan at hvis jeg fx gør min del til, at det går godt [red. i virksomheden], jamen så kan vi jo måske ansætte endnu flere, ik’? Også hele den her Kursus- og Afklaringsting 530 vi har, ik’? Jamen det, at jeg bidrager her [red. i Huset Venture], det er også med til, at man hjælper nogle, der måske er rigtig langt væk fra arbejdsmarkedet, ik’? De ting, det synes jeg da er superfedt at have i baghovedet, når man går på arbejde, at man bidrager til det. Så det er motiverende for mig, helt klart!”. 531

Der er dog også 25 % (3) af de interviewede medarbejdere, der afviser, at virksomhedens værdier, eller det at gøre en forskel på et højere plan gennem arbejdet, spiller en rolle for dem i hverdagen. 532 Denne gruppe er alle medarbejdere, der, grundet deres udfordringer, vurderes at kunne have, eller selv fortæller at have, behov for at fokusere på den nære hverdag i det regionale hus, og som således kan have svært ved at forholde sig til de lidt større perspektiver, der gør sig gældende i hele virksomheden på tværs af husene og i relation til det omkringliggende samfund.

528 Lederinterviews.

529 Medarbejderinterviews.

530 Afdelingen hedder nu Job & Udvikling.

531 Medarbejderinterview.

532 Medarbejderinterview.

4.5.1.5 ”Der er mere følelser med”:

Det sociale fællesskab som drivkraft for de fleksjob ansatte

Som det ses i Figur 4.7 motiveres langt størstedelen af de ansatte i fleksjob i Huset Venture af det sociale fællesskab.

I spørgeskemaundersøgelsen har i alt 89 % af medarbejderne og 72 % af lederne i fleksjob svaret enten ’meget enig’ (hhv. 34 % og 29 %) eller ’enig’ (hhv. 55 % og 43 %) til, at de motiveres af det sociale fællesskab. Således motiveres en lidt større andel af medarbejdere end ledere i fleksjob af det sociale fællesskab. Ser man på respondenternes kommentarer, ses det, at respondenterne motiveres af forskellige sociale fællesskaber. En respondent skriver fx: ”(…) fællesskabet i min afdeling motiverer mig, der er gensidig respekt og accept […] [af] hinandens forskelligheder og behov, hvilket er vigtigt for en god trivsel på […] [jobbet]”. En anden respondent skriver: ”Jeg oplever, at jeg selv og mine kollegaer primært er motiveret af at være en del af et fagligt fællesskab, hvor vi har en arbejdsopgave […]”. Førstnævnte respondent henter således bl.a. sin motivation i det kollegiale fællesskab, mens den sidstnævnte respondent henter sin motivation i det faglige fællesskab og det opgaverettede fællesskab. 533

Det sociale fællesskab i Huset Venture motiverer mig i min arbejdsdag

Andel af hhv. ledere i fleksjob og medarbejdere i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at det sociale fællesskab i Huset Venture motiverer dem i deres arbejdsdag.

533 For definitioner af forskellige typer af arbejdsfællesskaber, se afsnit 3.6.1 Definition af arbejdsfællesskaber.

Figur 4.7

Medarbejdere N=115 Ledere N=7

Dele af datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i metodeafsnit.

Meget

Meget uenig Ved ikke

Vurderinger

Også næsten alle534 interviewpersoner giver udtryk for at være motiveret af det sociale fællesskab i Huset Venture, og 33 % (4) af medarbejderne giver udtryk for, at det sociale fællesskab er den primære motivationsfaktor for dem. 535 En af disse medarbejdere siger: ”Det er det sociale [der betyder noget i arbejdet], at komme ud og være sammen med nogle – og bare det at have nogle kollegaer. Det er alfa og omega”. 536 En anden medarbejder fortæller, at hovedformålet med at flytte arbejdsplads fra et fleksjob i en lille virksomhed til fleksjobbet i Huset Venture var for at få et socialt fællesskab på arbejdspladsen. Kun 8 % (1) af de interviewede medarbejdere fortæller, at vedkommende ikke er motiveret af det sociale fællesskab på arbejdspladsen. 537 Dette, da vedkommende fortæller udelukkende at være motiveret af lønnen.

Ifølge direktøren og 1 leder, der er ordinært ansat, betyder arbejdsfællesskabet i Huset Venture særligt meget for de ansatte i fleksjob, da de vurderer, at det er mennesker, der kan have svært ved at finde et job andre steder og dermed få adgang til et sådant arbejdsbaseret fællesskab, og da Huset

Venture, som tidligere nævnt, 538 tilbyder et særligt inkluderende fællesskab for fleksjobansatte. 539 Den interviewede leder siger: ”Flere af de ansatte, vi har [står] jo ikke […] forrest, når der er ledige stillinger. Og det kan man godt mærke, fordi det ved mange af dem godt. Og det giver en rigtig god dimension ind i det arbejdsfællesskab, vi har, og det gør en forskel for mig også, som leder – den […] drivkraft og motivation”. Samme leder fortsætter: ”Jeg tror, at det med […] arbejdsfællesskabet, at man har nogle at møde ind sammen med og løse nogle opgaver sammen med. Det betyder rigtig meget for dem, altså. Der er måske lidt mere følelser med i end i andre sammenhænge, hvor det mere er et job”.540 Der er altså, ifølge lederen, en særlig drivkraft i de sociale fællesskaber i Huset Venture, fordi det betyder ekstraordinært meget for de fleksjobansatte at kunne indgå i et arbejdsfællesskab. På den anden side fremhæver direktøren og en anden leder også et normaliseringsperspektiv ved at fremhæve, at det sociale fællesskab motiverer de ansatte i Huset Venture ligesom i mange andre virksomheder.

534 Alle de interviewede ledere i fleksjob og 92 % (11) af de interviewede medarbejdere i fleksjob.

535 Medarbejderinterviews.

536 Medarbejderinterview.

537 Medarbejderinterview.

538 I afsnit 3.6.3.1.1 ”I samme båd”: De interviewede ledere om inkluderende arbejdsfællesskaber i Huset Venture.

539 Direktørinterview og lederinterview.

540 Lederinterview.

4.5.2

Tid, kommunikation og samarbejde

På baggrund af interviewene ses der i dette afsnit på nogle af de områder, hvor både ledere og medarbejdere oplever udfordringer i forbindelse med at anvende de ansatte i fleksjobs kompetencer og ressourcer, og hvilke strategier der anvendes i forbindelse med disse udfordringer. Nogle gange vil udfordringerne relatere sig til Huset Ventures særlige opgave med at have et flertal af ansatte i fleksjob, andre gange vil dette være sammenligneligt med, hvilke udfordringer alle mulige andre virksomheder kan opleve med at have en person ansat i fleksjob. Indenfor områderne ’tid og ’kommunikation’ fortæller både medarbejdere og ledere i mange tilfælde om udfordringer og strategier. Herudover inddrager lederne især ’eksternt samarbejde’ som et væsentligt område.

4.5.2.1 Tid: Hvordan Huset Venture kommer omkring, at nedsat arbejdstid kan føre til øget tidsforbrug i virksomheden I det følgende fremgår, hvilke udfordringer der kan opstå i Huset Venture i forbindelse med tid, og hvilke strategier man kan anvende for at komme omkring, at nedsat arbejdstid kan føre til øget tidsforbrug i virksomhedens arbejdsprocesser. Først fremgår en liste over de identificerede strategier, der anvendes. I den følgende tekst vil forholdene omkring disse blive skitseret nærmere.

Strategier i Huset Venture:

• Planlægning, koordinering og tidsbuffere

• Færrest og længst mulige deadlines

• Forventningsafstemning med eksterne samarbejdspartnere

• Løbende opfølgning fra lederen

• Justering af deadline

• Inddragelse af kollegaer

• Timer spredt ud på flest mulige dage

• Fleksibilitet hos de ansatte

• Frihed i arbejdet.

Udfordringer og strategier i forbindelse med tid er det, der ser ud til at fylde mest hos de interviewede ledere, og samtlige af disse, inklusive direktøren, kommer ind på netop dette. Den mest hyppige pointe hos lederne om tid er, at opgaverne ofte vil tage længere tid at løse i Huset Venture, hvilket kan give udfordringer ift. kunder og samarbejdspartnere, der ofte ønsker hurtig levering. 541 En af de interviewede ledere siger: ”[Samarbejdspartneren] har meget travlt nogle gange og vil gerne have tingene ordnet – helst i går […]”. 542

At opgaverne kan tage længere tid at løse, skyldes åbenlyst, at den enkelte ansatte i fleksjob har en reduceret arbejdstid og evt. reduceret arbejdseffektivitet. Dette kan bl.a. betyde, at der nogle gange skal flere personer til at løse en opgave. 543 Når der er flere om at løse en opgave, skaber det øget behov for kommunikation og opgaveoverlevering, ikke mindst da de ansattes arbejdstider kan være

placeret forskudt, forklarer en leder og to medarbejdere. 544 Det øgede behov for kommunikation og opgaveoverlevering kan i sig selv være tidskrævende. Desuden kan det, ifølge en leder, tage længere tid for lederen at sætte flere medarbejdere i gang med en opgave. 545 Når de ansatte arbejder på reduceret arbejdstid, kan der desuden være en øget sårbarhed i arbejdsprocesserne ift. sygedage, der hurtigere kan udgøre en større procentdel af en arbejdsuge og således forsinke arbejdsprocessen yderligere, fortæller både en leder og tre medarbejdere. 546

541 Lederinterviews.

542 Lederinterview.

543 Lederinterview.

544 Lederinterview og medarbejderinterviews.

545 Lederinterview.

546 Lederinterview og medarbejderinterviews.

Som tidligere nævnt understreger fire (67 %) af de interviewede ledere, at man som udgangspunkt ikke kan presse medarbejdere i fleksjob eller lade dem arbejde over. 547 Desuden er brug af vikarer i Huset Venture ikke en mulighed. 548 Men hvordan kommer man så omkring udfordringer i forbindelse med tid i Huset Venture? Ifølge direktøren og flere ledere og medarbejdere skal det først og fremmest tænkes ind i både lederes og medarbejderes planlægning, at man ikke kan forvente, at deadline nås lige så hurtigt, som hvis det var ansatte på fuld tid, der løste opgaven. 549 En medarbejder fortæller om denne planlægning, som vedkommende selv tager sig af:

”Det hele handler jo om at få det koordineret, ik´. Det er min vigtigste strategi: at få koordineret de kræfter, jeg nu har omkring mig, både kollegaer og eksterne aktører, som skal ind over. […] Det giver mig tid og ro til at nå mit mål. […] [fortæller om de mange elementer i arbejdsprocessen]. Alle de ting skal koordineres ind i de rigtige rækkefølger, og der skal jeg vide:

Hvem kan jeg [bruge] af mine kollegaer til at gøre de forskellige ting, og hvordan passer det ind, fordi jeg kun er her tre dage om ugen, ik’! […] Så det er meget med at få struktur på. […] Så det er hele tiden sådan med at få det passet ind og hele tiden vide, at du er nødt til at have nogle buffere af tid, som du kan gøre brug af, hvis det ikke falder i hak, ik´”. 550

I forbindelse med planlægningen skal ledere og/eller medarbejdere, som det fremgår af ovenstående citat, have opmærksomhed på opgavens logistik og indsætte tidsbuffere, 551 og hvis muligt skal opgaverne tilrettelægges uden så mange deadlines og/eller med den længst mulige deadline. Der skal også forventningsafstemmes med kunder og eksterne samarbejdspartnere ved opgavens begyndelse. 552 Her kan det, ifølge en leder, nogle gange være en god idé for en leder at udfordre kundernes/samarbejdspartnernes ønskede leveringstidspunkt under de indledende aftaler. Lederne skal desuden være opmærksomme på løbende opfølgning ift. status på opgaverne og evt. at sørge for kontinuitet i arbejdsprocesserne, når arbejdsprocessen kræver mange løbende overleveringer af arbejdsopgaver. 553

547 Lederinterviews. Se også afsnit 3.2.6 Om arbejdspres i Huset Venture.

548 Direktørinterview.

549 Direktørinterview og lederinterviews og medarbejderinterviews.

550 Medarbejderinterview.

551 Direktørinterview og lederinterview og medarbejderinterview.

552 Lederinterview.

553 Medarbejderinterview.

Hvis det alligevel viser sig, at en eller flere medarbejdere bliver presset af en deadline, kan lederen, hvis muligt, forsøge at justere deadline, eller det kan, 554 som beskrevet i afsnit 4.4.4.2 Faglig ledelse: Kollegial hjælp, videndeling, sparring og supervision, være en god idé at inddrage kollegaer internt i huset, enten i eller udenfor afdelingen, som assistance til at hjælpe med at løse opgaven. 555 En leder fortæller, at vedkommende ikke har problemer med at nå deadlines, da alle ansatte i afdelingen har deres timer fordelt på fire dage, så det er nemmere at løse opgaverne løbende, end hvis de ansatte havde fordelt deres timer på færre dage. 556 At fordele de ansatte i fleksjobs timer på flest mulige dage, kan således bidrage til at imødegå udfordringen med tid.

Men også de ansattes fleksibilitet kan bidrage til at løse problematikker i forbindelse med tid. 42 % (5) af de interviewede medarbejdere fortæller, at de anvender det at være fleksibel ift. arbejdstid og/eller mødetider som en strategi til at håndtere bl.a. de tidsmæssige udfordringer, der kan opstå undervejs i en arbejdsproces. 557 Det kan fx være medarbejdere, der arbejder over, når

der er travlt, og som så holder fri på andre tidspunkter for at kompensere for overarbejdet, og det kan være medarbejdere, der løber hurtigere, når der er sygemeldinger, eller medarbejdere, der frivilligt, men efter aftale, tager telefonen eller tjekker mails i fritiden. En medarbejder forklarer om dette:

”Jeg kan jo ikke sige, at der ikke kommer flere kunder klokken 13, når jeg går hjem. Så jeg har jo en aftale med [min leder] om, at hvis jeg fx tager telefonen klokken 16, […] så kan jeg også gå en halv time før en [anden] dag. Altså, så fleksibiliteten, den betyder virkelig, virkelig meget. […] Og det betyder ikke, at vi tager en time ekstra. Det betyder bare, at så er der […] frihed til at tage fri på et andet tidspunkt.”. 558

Medarbejderen oplever det som at have stor betydning for arbejdet, at ansatte kan udvise fleksibilitet og på den måde fx sørge for, at huset ikke går glip af vigtige ordrer eller kundeaftaler. En anden medarbejder fortæller, at vedkommende nogle gange arbejder over, hvis der er en borger i beskæftigelsesforløb i huset, der har behov

for ekstra støtte den pågældende dag, og at vedkommende på den måde skaber sammenhængskraft i indsatsen, trods den reducerede arbejdstid.

At en medarbejder udviser fleksibilitet, forudsætter, at pågældende medarbejder tildeles en vis frihed i arbejdet fra sin nærmeste leder. 50 % (6) af medarbejderne fortæller, at de oplever at have frihed og selvbestemmelse i deres arbejde. 559 Det kan være ift. at kunne bestemme egne arbejdstider, men det kan også være ift. at have medbestemmelse eller kunne disponere over, hvordan og hvornår opgaverne løses.

554 Lederinterview.

555 Direktørinterview, lederinterview og medarbejderinterview.

556 Lederinterview.

557 Medarbejderinterviews.

558 Medarbejderinterview.

559 Medarbejderinterviews.

4.5.2.2 Kommunikation: Hvordan

Huset Venture sikrer, at informationer når alle ansatte, og kontinuiteten i arbejdet bevares

I det følgende præsenteres udfordringer

i Huset Venture i forbindelse med den interne kommunikation samt strategier for, hvordan man i Huset Venture sørger for, at informationer når alle ansatte, og kontinuiteten i arbejdet bevares. Først fremgår en liste over de identificerede strategier, der anvendes i forbindelse med den interne kommunikation. Herefter vil forholdene omkring disse blive udfoldet nærmere.

Strategier i Huset Venture:

• Faste team- eller husmøder

• Digital kommunikation

• Præcise oplysninger

• Fleksibilitet hos de ansatte

• Fokus på kommunikationsform og -tidspunkt.

Grundet de ansattes reducerede og forskudte arbejdstider, kan den interne kommunikation i Huset Venture være forbundet med udfordringer. 67 % (4) af de interviewede ledere kommer ind på dette. 560

En leder siger: ”[…] kommunikationen mellem os er jo hele tiden udfordret! Det, at man sidder med de samme opgaver, men måske nærmest aldrig ser hinanden. Så man er ovre og give stafetten videre til nogle andre […], fra mandag til tirsdag … men det er de samme opgaver, vi er inde i. Altså, det kan godt give nogle udfordringer

[…] ”. 561 En anden leder forklarer, at der kan være et stort koordineringsarbejde forbundet med at finde tidspunkter, hvor medarbejdere, der samarbejder, kan mødes og få fælles beskeder, mens førstnævnte leder fortæller, at det kan være udfordrende at opretholde kontinuiteten i arbejdet, når kollegaer ikke altid bare kan mødes dagen efter. De interviewede ledere imødegår udfordringerne ved fx at afholde et fast team- eller husmøde en gang om ugen eller at afholde det samme fællesmøde i huset to gange på en uge. 562 På møderne gives der fx en status fra alle deltagere, og arbejdet koordineres, og der kan omrokeres medarbejdere, hvis der er mangel på arbejdskraft i en afdeling. Udover møder anvendes digital kommunikation i form af mail- og sms-korrespondancer kollegaer imellem og mellem leder og medarbejdere, hvilket kan bidrage til at skabe struktur i arbejdet. Her er det vigtigt, fortæller en medarbejder, at der bliver givet præcise oplysninger, så opgaven overleveres bedst muligt. Fx er det væsentligt, at beskæftigelseskonsulenterne per mail videregiver betydningsfulde oplevelser med de borgere, der er i beskæftigelsesforløb, til hinanden på de dage, hvor borgerens beskæftigelseskonsulent ikke er i huset. Dette, så kontinuiteten i arbejdet med borgeren kan opretholdes. 563 Den skriftlige kommunikation er dog ikke altid en mulighed, da nogle medarbejdere er ordblinde og kan have svært ved at formulere sig på skift. 564 Her er møder og telefonsamtaler et bedre alternativ.

Også i forbindelse med den interne kom-munikation kan fleksibilitet fra medarbejdere og ledere bidrage til at imødegå udfordringerne, ved at medarbejdere og ledere fx nogle gange tjekker og besvarer deres mail eller deres telefon på fridage. 565 En leder fremhæver dog, at sms’er i fritiden udelukkende benyttes, hvis det ”[…] virkelig, virkelig haster”. 566

Nogle ansatte fortæller, at de har særligt fokus på kommunikationsformen og -tidspunktet ved overlevering af opgaver til kollegaer, der er stressfølsomme. 567 En medarbejder siger fx, at vedkommende er opmærksom på at vente med at overlevere opgaver til mandag morgen, hvor kollegaerne er friske, fremfor fredag eftermiddag. 568

560 Lederinterviews.

561 Lederinterview.

562 Lederinterviews og medarbejderinterviews.

563 Medarbejderinterview.

564 Lederinterview.

565 Lederinterview og medarbejderinterview.

566 Lederinterview.

567 Lederinterviews og medarbejderinterviews.

568 Medarbejderinterview.

4.5.2.3 Samarbejde: Hvordan

Huset Venture sikrer frugtbare samarbejder med eksterne aktører

I dette afsnit ses på udfordringer, der kan opstå i Huset Venture i forbindelse med samarbejdet med eksterne aktører samt strategier for, hvordan man i Huset Venture håndterer disse udfordringer, når de opstår. Først præsenteres en liste over de identificerede strategier, der anvendes i forbindelse med samarbejdet med eksterne aktører. I den efterfølgende tekst vil forholdene omkring disse blive nærmere behandlet.

Strategier i Huset Venture:

• Forventningsafstemning med samarbejdspartnere

• Klar rammesætning for samarbejdet

• Fleksibilitet hos de ansatte

• Et hensigtsmæssigt match mellem medarbejder og ekstern samarbejdspartner.

Alle de interviewede ledere, inklusive direktøren, fortæller om udfordringer og strategier forbundet med det eksterne samarbejde. Udfordringerne består primært i, at de eksterne samarbejdspartnere kan være uforstående overfor, at en opgave kan tage længere tid at løse i Huset Venture, og at der er færre tidspunkter i løbet af arbejdsugen, man kan komme i kontakt med ledere og medarbejdere, end i virksomheder

med primært ordinært ansatte. 569

67 % (4) af de interviewede ledere fortæller, at de imødekommer disse udfordringer ved at have fokus på forventningsafstemning med samarbejdspartnerne, sikre tæt samarbejde og sparring med disse og en klar rammesætning, når der indgås aftaler. 570

En leder fortæller fx, at aftaler med den lokale kommune udarbejdes skriftligt, så medarbejderne i Huset Venture er sikre på, hvilke aftaler der gælder, og kan henvise til disse, hvis kommunen fx fraviger faste aftaler. Rammerne skal således være klare, men en af de interviewede ledere fremhæver på den anden side, at det som udgangspunkt ikke er nødvendigt at forklare den enkelte samarbejdspartner, hvilke særlige betingelser man arbejder under i Huset Venture. Lederen siger:

”[Kommunerne] skal jo helst opleve, at vi leverer på lige vilkår med andre. […] vi [skal] levere lige så godt som alle andre og lige så hurtigt. […] Og det kan jo så nogle gange betyde for mig fx, at jeg må jo lave mine dage om og sådan noget, fordi: Kommunen kan på fredag, og der har jeg ikke en arbejdsdag, så kan jeg flekse på en anden måde i min tid, ik’. […] Du skal helst ligesom møde folk der, hvor de er”. 571

Lederen, der er i fleksjob, forklarer, hvordan vedkommende viser fleksibilitet i samarbejdet ved fx at rokere om på sine arbejdsdage, hvis det er nødvendigt for samarbejdet med kommunerne. 572

Internt i huset, fortæller en af de interviewede ledere, sørger vedkommende for et godt samarbejde med eksterne aktører ved, at kunder med et stort behov for løbende kontakt tildeles de medarbejdere, der har flest arbejdstimer, således at der sikres et hensigtsmæssigt match. I samme afdeling er det indenfor normal arbejdstid altid muligt for kunderne at få fat i lederen, der er fuldtidsansat på ordinære vilkår. 573

569 Lederinterviews.

570 Lederinterviews. I procentandelen er direktøren ikke regnet med.

571 Lederinterview.

572 Lederinterview.

573 Lederinterview.

4.6 Leder i fleksjob og anvendelse af kompetencer

4.6.1 Mennesker i fleksjob kan bruges på alle organisatoriske niveauer

I VIVEs undersøgelse Handicap og beskæftigelse 2021 fremgår det, at kun 3 % af beskæftigede i fleksjob i Danmark har et job med personaleledelse, mod 15 %574 af de beskæftigede med ordinært job. 575 Men ifølge direktøren i Huset Venture kan mennesker, der er ansat i fleksjob, som alle andre varetage lederjobs, hvis de har de rette kompetencer. Hun siger: ”[…] selvom man er tilkendt fleksjob, jamen så kan man bruges på alle organisatoriske niveauer, og det synes jeg […] vi er et bevis på, fordi vi har ledere [og] mellemledere, der er i fleksjob […], og det er jeg megastolt over […]” 576 Hun præciserer: ”Du kan [som leder] sagtens strukturere det, så du kan nøjes med at arbejde … måske 14 timer om ugen, men det kræver så, at man inde i de 14 timer kan have mange bolde i luften og kan arbejde struktureret og kan overskue det […]”.577 Ifølge direktøren er det reducerede timetal således ikke et problem, hvis man kan skabe struktur og overblik i sit eget og andres arbejde. Også forskningsgruppen fra Center for Arbejdsmarkedsforskning, der står bag

en undersøgelse578 af, hvordan man skaber et mere velfungerende fleksjobmarked, fremhæver i Akademikerbladet, at det muligt – og at der findes et potentiale i –at etablere lederjob for personer, der er visiteret til fleksjob, idet lederjob handler om andet end at stå til rådighed hele tiden. 579

I Figur 4.8 ses antallet af ledere i Huset Venture opgjort i 2023 og fordelingen af disse ud fra, om de er ansat hhv. i fleksjob eller i en ordinær stilling. Som det fremgår af figuren, er der i alt 8 ledere med personaleansvar, der er ansat i fleksjob, ud af 14 ledere i Huset Venture. Dette svarer til 57 %. Desuden ses et organisationsdiagram, Figur 4.9, over Huset Ventures øverste ledelsesniveau opgjort i 2025 og hver enkelt leders position samt dennes ansættelsesform. Her fremgår det, at 4 ledere ud af 9 ledere i den centrale ledelse er ansat i fleksjob, hvilket svarer til 44 %.

574 Tallet for mennesker med handicap i ordinær beskæftigelse er 13 % (2022: 86).

575 (2022: 86).

576 Direktørinterview.

577 Direktørinterview.

578 (Bredgaard, Amby, Thuesen og Holt 2022).

579 (Ejlertsen 2024).

Antal ledere i Huset Venture 2023 fordelt på ansættelsesform

Fleksjob

Ordinær

Figur 4.8

Den centrale ledelse i Huset Venture 2025 fordelt på hhv. fleksjob og ordinær

Adm. Direktør

Ordinært ansat

Udviklingschef Fleksjob-ansat

Kommunikationschef Fleksjob-ansat

Regionschef

Huset Venture Aarhus

Fleksjob-ansat

Figur 4.9

Regionschef

Huset Venture Ringkøbing

Ordinært ansat

Økonomichef

Ordinært ansat

HR-chef Fleksjob-ansat

Regionschef

Huset Venture Storkbh.

Ordinært ansat

Regionschef

Huset Venture Kolding

Ordinært ansat

Det er dog ikke alle poster, hvor det kan give mening, at jobfunktionen varetages af en fleksjobansat. Direktøren fortæller, at enkelte poster, som fx virksomhedens økonomidirektør, er så arbejdstidskrævende, at de er nødt til at blive besat af en person ansat på ordinære vilkår. Desuden har man i Huset Venture nogle gange oplevet at måtte ansætte en leder ordinært, selvom ønsket var at finde en kandidat, der var tilkendt fleksjob. Dette, da det ikke har været muligt at finde en med de rette kompetencer. Direktøren siger: ”[…] det er rigtig, rigtig svært at finde folk i fleksjob, som har kompetencerne til at kunne være leder […]”. Hun fortæller, at det kan være svært som leder at leve op til at kunne strukturere egen og andres tid og have mange bolde i luften, hvis man fx er blevet tilkendt fleksjob på baggrund af en stressrelateret sygdom. Hun konkluderer: ”Vi har jo heldigvis nogle [ledere], som er supersuperdygtige, og det er vi jublende lykkelige for, men vi ville jo egentlig gerne have flere ledere som var i fleksjob”.580

Selvom Huset Venture kan have svært ved at finde egnede kandidater, vurderer direktøren altså, at de ledere, der er ansat fleksjob i virksomheden, er meget kompetente. Kastes der et blik på de interviewede ledere i fleksjobs egen vurdering ud fra spørgsmålet, om de selv lever op til at være en god leder, er der samme fordeling af positive vurderinger sammenlignet med ledere, der er ordinært ansat. Således svarer 33 % af hhv. interviewede ledere i fleksjob og interviewede ledere, der er ordinært ansat, at de lever op til egne kriterier for at være en god leder, ligesom 33 % af hhv. interviewede ledere i fleksjob og interviewede ledere, der er ordinært ansat, svarer lidt afvigende ved enten at sige, at andre må vurdere dette, eller at vedkommende forsøger at være en god leder. 581 De resterende 33 % af hhv. interviewede ledere i fleksjob og interviewede ledere, der er ordinært ansat, har ikke svaret på spørgsmålet.

580 Direktørinterviews.

581 Lederinterviews.

4.6.2 Ledere i fleksjob: En mulighed med udfordringer

Alle de interviewede ledere i fleksjob oplever det, 582 måske ikke så overraskende, som positivt, at have fået muligheden for at blive leder i fleksjob, hvilket de ikke ser som muligt andre steder på arbejdsmarkedet. 583 En fortæller, at vedkommende oplever det at være blevet tilbudt en lederstilling som en anerkendelse af sine faglige kompetencer, 584 mens en anden beskriver, hvordan vedkommendes faglige ambitioner er blevet vækket til live igen via muligheden for at blive leder i Huset Venture:

”Dér for […] [x antal] år siden, hvor jeg fik bevilliget fleksjob, der troede jeg ikke, at det på nogen måde blev muligt at blive leder som fleksjobber. […] De her faglige ambitioner –karriereambitioner – jeg måske egentlig havde og var nødt til at lægge låg på, [er det] faktisk […]. [nu] muligt at efterkomme, selvom jeg er fleksjobber, og det synes jeg jo er enormt befriende og enormt fedt! […]”. 585

Ledelsesstillingen i Huset Venture har således givet den pågældende leder mulighed for at bringe nogle kompetencer i spil, som vedkommende ellers havde opgivet at kunne bruge. Dette ser, i lighed med konklusionerne fra afsnit 4.5.1.3 Et spændende job: Faglige opgaver som motivationsfaktor, ud til at afstedkomme

begejstring fra lederen og dermed være motiverende for pågældendes arbejde.

En lederstilling opfattes således som en unik mulighed, men der er selvsagt også udfordringer forbundet med at varetage et lederjob, når man er tilkendt fleksjob og ikke kan arbejde fuld tid – især når man motiveres af de spændende opgaver, jobbet tilbyder. Den mest oplagte udfordring er at bibeholde en balance mellem at nå sine opgaver og samtidig ikke overbruge egne ressourcer. Dette forhold er behandlet i rapportens anden hoveddel om de ansattes ressourcer. 586

For en leder, der er ansat i fleksjob, kan de reducerede arbejdstimer som tidligere nævnt også skabe udfordringer i forbindelse med samarbejde og mødeaftaler med både interne og eksterne aktører. 587 Som det også er nævnt i kapitel 4.5 Hvordan bringes fleksjobansattes kompetencer bedst i spil?, kan en strategi for at imødekomme kravene til en (ledelses)stilling, når man er på nedsat tid, være at anvende fleksibilitet. 67 % (2) af de interviewede ledere i fleksjob fortæller, at de er nødt til at være fleksible for at varetage jobbet, fx ved at rokere om på arbejdsdage, når møder med eksterne samarbejdspartnere skal aftales. 588 På den anden side nævner også 67 % (2) af de interviewede ledere i fleksjob, at

fleksibiliteten går begge veje, idet det også er nødvendigt, at Huset Venture udviser fleksibilitet ift. de ansatte ledere i fleksjob. 589 Fleksibilitet ift. mødetider synes dog ikke at være mere udbredt blandt ledere (og andre ansatte) i fleksjob, idet der, ifølge VIVEs undersøgelse Handicap og beskæftigelse 2021, ikke er forskel på, hvor stor en andel af hhv. fleksjobansatte og ordinært ansatte (både med og uden handicap), der har fleksible arbejdstider i deres job. 590

582 Lederinterviews.

583 Jf. SFI’s resultat, der er refereret i afsnit 4.1.1 Faste jobfunktioner med plads til fleksibilitet og mobilitet, hvor det fremgår, at mellem 41 % og 51 % af deres respondenter, der er ansat i fleksjob efter reformen, ’i ringe grad’ eller ’slet ikke’ er tilfredse med deres muligheder for at avancere til en højere stilling på deres arbejdsplads (2015: 125).

584 Lederinterview.

585 Lederinterview.

586 Jf. kapitel 3.5 Leder i fleksjob og anvendelse af ressourcer.

587 Jf. afsnit 4.5.2 Tid, kommunikation og samarbejde.

588 Lederinterviews.

589 Lederinterviews.

590 (2022: 88).

4.6.3 Lederen i fleksjob og medarbejderteamet

4.6.3.1 Lederen i fleksjobs relation til sine medarbejdere

Samspillet med medarbejderne er, som for alle andre ledere, afgørende for en leder i fleksjobs anvendelse af sine ledelseskompetencer. Det kan være en udfordring for ledere i fleksjob at holde sammen på sit team og at nå at holde sig orienteret om, hvad der sker i huset/ afdelingen, når både medarbejdere og leder arbejder et begrænset antal timer om ugen. Det er derfor særligt væsentligt, at ledere i fleksjob sørger for, at der er god kommunikation mellem leder og medarbejdere. På den anden side kan det, fortæller en leder, være nødvendigt at erkende, at man ikke kan nå sit arbejde, hvis man skal være inde over alle opgaver i sin afdeling/sit hus. 591 Pågældende leder arbejder derfor med ”frihed under ansvar”, hvilket betyder, at medarbejderne selv styrer deres arbejdstid og løser deres

opgaver uden indblanding fra lederen, medmindre der er noget, der skrider. En sådan fri ledelsesstil forudsætter dog, pointerer lederen, at medarbejderne kan honorere dette.

En strategi for ledere i fleksjob kan desuden være at søge assistance i deres medarbejderteam. 67 % (2) af de interviewede ledere i fleksjob fortæller, at de henter hjælp hos deres medarbejdere, når der er behov for det, fx hvis det kniber med at nå en deadline. 592 En af de interviewede ledere i fleksjob forklarer desuden, at vedkommende bevidst anvender åbenhed i sin ledelsesstil, så medarbejderne også kender til de af lederens udfordringer og skånehensyn, der kan have betydning for det arbejde, der skal udføres. Dermed, fortæller lederen, ved de, hvad de kan forvente, og hvilke krav de kan og ikke kan stille til deres leder. 593

591 Lederinterview.

592 Lederinterviews.

593 Lederinterview.

4.6.3.2 De ansattes vurderinger af deres ledere i fleksjob

Direktøren oplever, at det er muligt at bestride en ledelsesstilling, når man er tilkendt fleksjob, og lederne, der er ansat i fleksjob i Huset Venture, ser ledelsesjobbet, trods udfordringer, som en unik mulighed for at få bragt egne kompetencer i spil. Men hvordan oplever de ansatte det at have en leder, der er tilkendt fleksjob?

I spørgeskemaundersøgelsen har alle respondenter, på nær direktøren, svaret på, i hvilken grad de er enige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt ’ift. deres arbejdsevne’594 eller ’til at få det maksimale ud af deres arbejdskraft’. 595 I Figur 4.10 og 4.11 er besvarelserne krydstabuleret, så forskellen mellem besvarelser fra de ansatte, der har en leder ansat i fleksjob, og de ansatte, der har en leder ansat på ordinære vilkår, klarlægges. Figur 4.10 viser besvarelser fra de ansatte, der er ansat i fleksjob, mens Figur 4.11 viser besvarelser fra de ansatte, der er ansat under ordinære vilkår.

I Figur 4.10 ses, at de ansatte i fleksjob, der enten har erklæret sig ’meget enig’ eller ’enig’ i, at deres chef leder dem hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne, næsten er ligeligt fordelt mellem de ansatte, der har en leder i fleksjob (samlet 88 %), og de ansatte, der har en leder ansat på ordinære vilkår (samlet 89 %). Dog er der en lille overvægt på 9 % af de ansatte, der har en leder i fleksjob, der vurderer sig ’meget enig’ i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt ift. deres arbejdsevne. Det ser altså ud til, at langt størstedelen af de ansatte i fleksjob oplever det som positivt at have en leder i fleksjob, og at de, der har en leder i fleksjob, ovenikøbet i lidt flere tilfælde vurderer deres leders måde at forvalte deres arbejdsevne som lidt mere positiv end de ansatte i fleksjob, der har ledere, der er ordinært ansat.

594 Denne formulering er rettet mod respondenter, der er ansat på særlige vilkår.

595 Denne formulering er rettet mod respondenter, der er ansat på ordinære vilkår.

I Figur 4.11 ses det, at samtlige af de respondenter, der er ordinært ansat, og som har en leder i fleksjob, har erklæret sig ’enig’ i, at deres chef leder dem hensigtsmæssigt ift. deres arbejdskraft. Også blandt medarbejdere, der er ansat ordinært, ser det altså ud til, at der er tilfredshed med de ledere, der er ansat i fleksjob. Sammenlignes der med besvarelserne fra de ordinært ansatte, der har en leder i en ordinær stilling, er der større variation i besvarelserne. Her har 29 % svaret ’meget enig’, mens 57 % har svaret ’enig’, og 14 % har svaret ’uenig’. Det er således ikke muligt entydigt at konkludere, om de ordinært ansatte, der har en leder i en ordinær stilling, generelt er mere eller mindre tilfredse med den måde, deres arbejdskraft anvendes, end de ordinært ansatte, der har en leder i fleksjob.

Nogle af refleksionerne bag tallene findes i de kvalitative interviews, hvor interviewpersonerne både fortæller om fordele og ulemper ved at have en leder i fleksjob. 596 50 % (4) af de interviewede

medarbejdere, der har eller har haft ledere, der er ansat i fleksjob, ser udelukkende fordele ved at have en leder i fleksjob, mens 25 % (2) udelukkende ser ulemper. 597 Endvidere ser 13 % (1) både fordele og ulemper, mens også 13 % (1) hverken ser fordele eller ulemper ved at have en leder, der er ansat i fleksjob. 598

Alle de interviewede medarbejdere, der kan se fordele ved at have en leder i fleksjob, nævner den samme fordel. Fordelen, oplever medarbejderne, er, at en leder i fleksjob bedre kan forstå en medarbejder, der er ansat i fleksjob’s udfordringer og skånehensyn. Det betyder fx, at lederen har større lydhørhed, kan give en god støtte og/ eller kan se, når medarbejderen overskrider egne grænser fx ift. skånehensyn.

Blandt de medarbejdere, der nævner ulemper ved at have en leder i fleksjob, er der ligeledes en ulempe, der går igen. Ulempen ved at have en leder, der er ansat i fleksjob, er, ifølge disse medarbejdere,

lederens manglende tilgængelighed, grundet den reducerede arbejdstid. Det kan fx betyde, at informationer ikke bliver videregivet, og der kan opstå uhensigtsmæssige pauser i arbejdet, hvor medarbejderen ikke kan komme videre, før denne har konsulteret sin leder, hvilket betyder at arbejdsprocessen langsommeliggøres. 1 medarbejder (13 %) nævner desuden, at det kan være en ulempe, at arbejdet kan blive lidt uforudsigeligt, når lederen i fleksjobs arbejdsdage ændrer sig, fordi lederen fx skal varetage ledelsesopgaver, der er placeret udenfor lederens arbejdstid, og derfor må bytte om på arbejds- og fridage. 599

596 67 % (8) af de interviewede medarbejdere har eller har haft en leder, der er ansat i fleksjob.

597 Medarbejderinterviews.

598 Medarbejderinterviews.

599 Medarbejderinterview.

Ansatte i procent

Min nærmeste chef leder mig hensigtsmæssigt i forhold til min arbejdsevne

Andel af ansatte i fleksjob i Huset Venture, der vurderer, i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt i forhold til deres arbejdsevne.

Figur 4.10

Meget enig Enig Uenig Meget uenig Ved ikke

Vurderinger

Har leder i fleksjob N=77 Har leder, der er ordinært ansat N=45

Ansatte i procent

Min nærmeste chef leder mig hensigtsmæssigt i forhold til min arbejdskraft

Andel af ordinært ansatte i Huset Venture, der vurderer i hvilken grad de er enige eller uenige i, at deres nærmeste chef leder dem hensigtsmæssigt i forhold til deres arbejdskraft .

Figur 4.11

Meget enig Enig Uenig Meget uenig Ved ikke

Vurderinger

Har leder i fleksjob N=2 Har leder, der er ordinært ansat N=7

Datagrundlaget i figuren er småt. Jf. refleksioner herom i rapportens metodeafsnit.

4.7 Delkonklusion kompetencer

I Huset Venture er det afgørende at finde det rigtige match mellem jobfunktion og kandidatens kompetencer samt ressourcer og skånebehov. Der stilles krav til de fleksjobansattes kompetencer, og avancement er, modsat i mange andre fleksjobs, muligt i Huset Venture.

Generelt har Huset Venture succes med at tilbyde jobs, hvor fleksjobansattes faglige færdigheder anvendes. Således vurderer 100 % af de fleksjobansatte ledere og 91 % af de fleksjobansatte medarbejdere i Huset Venture, at de bruger deres faglige færdigheder i deres job. Det er især ansatte med en formel uddannelse, der vurderer, at deres faglige færdigheder anvendes i deres job. Undersøgelsen viser, at det kan have stor betydning, især for højtuddannede, at have mulighed for at anvende sin uddannelse i jobbet, og at der findes en oplevelse af, at dette ikke nødvendigvis er givet, når man er tilkendt fleksjob.

Huset Ventures ansatte har meget forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Sammenlignet med den danske befolkning generelt ser de fleksjobansatte i Huset Venture, på baggrund af

spørgeskemabesvarelserne, ud til at være en smule mere uddannet. Dette, da andelen af personer med en kort videregående uddannelse som højeste uddannelsesniveau er væsentligt større blandt fleksjobansatte i Huset Venture, mens andelen af personer med grundskole/folkeskole som højeste uddannelsesniveau er væsentligt mindre blandt fleksjobansatte i Huset Venture. I Huset Venture vægter man, at der er mulighed for kompetenceudvikling. I virksomheden oplever man generelt udfordringer i forbindelse med adgangen til efter- og videreuddannelse for fleksjobansatte, da det er svært at finde tilbud, der kan gennemføres af personer med reduceret arbejdstid. Som alternativ til eksterne uddannelsesforløb har Huset Venture gode erfaringer med interne undervisningsforløb og erfaringsbaseret læring.

De interviewede lederes vurdering af deres fleksjobansatte medarbejderes kompetencer tegner et nuanceret, men primært positivt billede. Samtlige af de interviewede medarbejdere fortæller, at de lægger vægt på faglig stolthed i deres arbejde, og nogle er ekstraordinært opsatte på at levere

et godt stykke arbejde for at modbevise eksisterende fordomme om fleksjobansattes kompetencer.

I Huset Venture er der en oplevelse af, at virksomhedens fleksjobansatte har en ekstraordinært høj motivation, hvor man ønsker at vise sit værd og yde noget til gengæld for muligheden for et fagligt relevant fleksjob. 95 % af de ansatte i fleksjob i Huset Venture vurderer, at de er motiverede i deres arbejde. I undersøgelsen er der, primært på baggrund af interviewene, fundet tre fremtrædende motivationsfaktorer blandt de fleksjobansatte i Huset Venture, herunder 1) fagligt spændende opgaver, 2) værdibaseret arbejde og 3) det sociale fællesskab.

For hensigtsmæssig ledelse af ansatte i fleksjob er det centralt, at lederen har kendskab til den enkelte fleksjobansatte og dennes kompetencer og ressourcer samt ønsker og udfordringer. Størstedelen af de interviewede ledere lægger vægt på at sørge for, at medarbejderne bruger hinanden til at hente hjælp, viden, sparring eller supervision.

Ansatte i Huset Venture oplever udfordringer i forbindelse med tid, kommunikation og eksternt samarbejde. De interviewede ansattes forskellige strategier i forbindelse med imødegåelsen heraf er identificeret. Strategierne kan fx være at have særligt fokus på planlægning og koordinering, inddragelse af tidsbuffere, fokus på kommunikationsform og tidspunkt samt forventningsafstemning med samarbejdspartnere og hensigtsmæssige match mellem medarbejder og ekstern samarbejdspartner.

I lederstaben i Huset Venture er 57 % af ledelsen med personaleansvar ansat i fleksjob. I den centrale ledelse er 44 % ansat i fleksjob. Dette viser, at mennesker i fleksjobs kan varetage lederjobs, hvis de bl.a. har

kompetencer til at kunne skabe struktur og overblik i eget og andres arbejde. De interviewede ledere ser alle det at være leder i fleksjob som en unik mulighed i Huset Venture, der ikke findes mange andre steder på arbejdsmarkedet. At varetage jobbet som leder i fleksjob kræver, ifølge nogle af de interviewede ledere, fleksibilitet både fra den enkelte leders side og fra virksomheden. Fordelen ved at have en leder i fleksjob er, for de interviewede medarbejdere i fleksjob, at lederen forventes at have bedre forståelse for medarbejdernes udfordringer og skånehensyn. Den mest fremtrædende ulempe, der nævnes i interviewene, er lederen i fleksjobs begrænsede tilgængelighed.

Niveauet er nogenlunde det samme, når man ud fra spørgeskemaundersøgelsen sammenligner de fleksjobansattes vurderinger af, hvorvidt deres chef leder dem hensigtsmæssigt i forhold til deres arbejdsevne, fordelt på, om de har en chef i fleksjob eller har en chef, der er ordinært ansat. Dog ser de fleksjobansatte procentvist ud til at være en smule mere tilfredse med de fleksjobansattes ledelse i forhold til deres arbejdsevne.

KONKLUSION

5. Konklusion

5.1 Drift

Huset Venture lykkes med at drive registreret socialøkonomisk virksomhed på kommercielle vilkår med 95 % ansatte i fleksjob på fire lokationer i fire forskellige landsdele ved at have særligt fokus på at:

• Huset Ventures fire regionshuse arbejder ud fra samme forretningsmodel, hvor der drives forskellige former for erhvervsvirksomhed, tilbydes beskæftigelsesrettede job- og udviklingsforløb og tilbydes jobtræningsbaner.

• Den sociale og økonomiske bundlinje står i centrum af opbygningen af forretningsområderne. Ved at have ca. 95 % af medarbejderstaben ansat i fleksjob og ved at geninvestere alt eventuelt overskud i nye jobs i virksomheden opfylder Huset Venture sit sociale formål om at skabe

flere jobs til mennesker med behov for ansættelse på særlige vilkår. Spørgeskemaundersøgelsen bekræfter, at det netop er vigtigt for Huset Ventures ansatte at være en del af arbejdsmarkedet.

• Virksomheden balancerer mellem at være drevet af socialt formål og skabe en sund forretning. Der drives erhverv mhp. at fremme beskæftigelsesmuligheder for målgrupperne, men uden en sund forretning bliver selvsamme beskæftigelsesmuligheder trængte. Dermed er såvel det sociale formål som den sunde forretning faktorer, der spiller ind ift. ledelsens kontinuerlige fokus på virksomhedens drift. En række betydningsfulde faktorer som relativt høje udgifter til lokaleomkostninger og produktionsapparater opvejes af relativt lave nettoomkostningerne til løn

qua refusioner. Til gengæld for at der er mere ledelses- og administrationstid forbundet med at have 95 % af medarbejderstaben ansat i fleksjob, kan det give høj fleksibilitet i opgaveløsning og arbejdstilrettelæggelse at have flere medarbejderressourcer at trække på.

• Der forventningsafstemmes med kunder og samarbejdspartnere vedr. præmisserne for samarbejdet med Huset Venture, da stramme deadlines er forbundet med en vis sårbarhed. Oplevelsen er imidlertid, at kunder vælger samarbejdet med Huset Venture til pga. den gode opgaveløsning og virksomhedens sociale formål.

Hvordan driver Huset Venture virksomhed på kommercielle vilkår med ca. 95 % ansatte i fleksjob?

• Huset Ventures sygefravær er højere end gennemsnittet for danske lønmodtagere, grundet flere langtidssygemeldinger. Dette søges imødekommet ved at sørge for at flere medarbejdere kan varetage nøglefunktioner og ved at indføre ekstra lange deadlines.

• Virksomheden sikrer kvalitet i produkter og ydelser. Kvaliteten sikres bl.a. ved at anvende de rette medarbejdere med de rette kompetencer, gennem løbende opkvalificering af virksomhedens ansatte, ved idéudveksling og støtte mellem kollegaer og fra ledelsen samt ved kontinuerlig udvikling af virksomhedens produkter og ydelser.

• Virksomheden sikrer effektivitet i arbejdsprocesserne, forstået som arbejdsprocessernes varighed. Flere

strategier er identificeret, herunder bl.a. detaljeret planlægning og koordinering med inddragelse af tidsbuffere og færrest og længst mulige deadlines samt fleksibilitet hos de ansatte og timer fordelt på flest mulige arbejdsdage.

• Huset Venture sikrer rekruttering af kompetente kandidater. Selvom Huset Venture tilbyder relevante stillinger, er der udfordringer forbundet med rekrutteringen, især til de stillinger, der kræver specialiserede kompetencer. Huset Venture imødegår dette ved at tilbyde et kompetent arbejdsmiljø, hvor der udføres værdibaseret arbejde i et inkluderende arbejdsfællesskab, hvor der er forståelse for den enkeltes funktionsnedsættelser.

5.2 Ressourcer

Hvordan anvender Huset Venture de arbejdsmæssige/erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne?

En gennemgående pointe er, at Huset Venture formår at anvende sine fleksjobansattes erhvervsmæssige ressourcer. For at opnå dette har Huset Venture særligt fokus på:

• Ansættelsesprocessen, hvor kandidatens skånebehov skal være forenelig med jobfunktionen, så kandidaten kan indgå i velfungerende samarbejder i virksomheden, og så ansættelsen er økonomisk bæredygtig for virksomheden.

• Nødvendige justeringer undervejs i ansættelsen. Her kan Huset Venture trække på 10 muligheder for justering af rammerne for jobbet, hvor bl.a. justering af arbejdsopgaver og fysiske omgivelser samt fastlagt arbejdsintensitet og sparring fra kollegaer eller leder kan bringes i spil.

• En hensigtsmæssig ledelse ift. de fleksjobansattes arbejdsevne. Dette tilvejebringes via en god relation mellem medarbejder og leder, hvor lederen praktiserer en empatisk ledelsestilgang, hvor opgaver og arbejdstid tilpasses individuelt, og hvor lederen på den ene side ikke presser den enkelte ansatte, men på den anden side er tydelig om forventninger til, at medarbejderen indgår som en del af en effektiv arbejdsplads.

• At overholde de jobmæssige tilpasninger, hvilket ses som et fælles ansvar mellem den enkelte leder og den enkelte medarbejder og dermed forudsætter, at medarbejderen kan være tydelig omkring sine behov og grænser, samt at lederen er imødekommende, fleksibel og har tillid til medarbejderen. Der skal være opmærksomhed på, at spidsbelastningsperioder og et højt engagement hos den fleksjobansatte samt uformelle normer blandt de fleksjobansatte ledere kan udfordre overholdelsen af de jobmæssige tilpasninger.

• At etablere og opretholde inkluderende arbejdsfællesskaber i Huset Venture. Dette, da arbejdsfællesskaberne kan udfordres af de fleksjobansattes reducerede timetal og forskudte arbejdstider, men også, når de fungerer, kan bidrage til, at de fleksjobansattes ressourcer anvendes bedst muligt, bl.a. ved at tilbyde værdsatte, inkluderende fællesskaber og ved at kunne have en understøttende funktion i den enkeltes hverdag og opgaveløsning.

5.3 Kompetencer

Hvordan anvender Huset Venture personlige og faglige kompetencer hos mennesker med nedsat arbejdsevne?

Generelt lykkes man i Huset Venture med at anvende de fleksjobansattes personlige og faglige kompetencer – og dette på alle niveauer af organisationen. De fleksjobansattes kompetencer anvendes ved at sikre:

• Det rigtige match mellem jobfunktionen og kandidatens kompetencer (samt ressourcer og skånebehov). Der stilles, som i alle andre jobs, krav til kandidatens personlige og faglige kompetencer. Modsat tilbydes kandidaten kvalificerede faglige og/eller opgaverettede arbejdsfællesskaber, hvor faglig stolthed er et nøgleord.

• Muligheder for, at den fleksjobansatte kan bruge sin uddannelse. Det kan have stor betydning, især for højtuddannede, at få mulighed for at bruge sin uddannelse i sit arbejde, hvilket ikke nødvendigvis anses som givet for mennesker, der er tilkendt fleksjob.

• Muligheder for kompetenceudvikling i virksomheden og evt. avancement. Grundet fleksjobtilkendtes generelle udfordringer med at deltage i formelle uddannelser, der kan gennemføres på nedsat tid, er der især fokus på at udvikle de ansattes kompetencer gennem interne undervisningsforløb og erfaringsbaseret læring i virksomheden, herunder bl.a. intern sparring og videndeling. I Huset Venture er der fokus på at etablere systemer, hvor der kan etableres jobglidning, herunder avancement.

• Konkrete strategier, der kan imødekomme udfordringer i forbindelse med tid, kommunikation og eksterne samarbejder. Strategierne kan fx være at have særligt fokus på planlægning og koordinering, på kommunikationsform og timing samt hensigtsmæssige match mellem medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere.

• Hensigtsmæssig ledelse ift. den fleksjobansattes kompetencer. Dette sikres bl.a. gennem lederens kendskab til den enkelte ansattes kompetencer, ressourcer og ønsker samt udfordringer. Desuden har lederne opmærksomhed på at sørge for, at kollegaer bruger hinanden til at få hjælp, viden, sparring eller supervision.

Undersøgelsen viser, at mennesker i fleksjob kan varetage ledelsesfunktioner. Generelt er der fundet, at ledere i fleksjob i Huset Venture hverken er mere eller mindre kompetente end deres kollegaer, der er ordinært ansat. Lederne i fleksjob opleves som at have en bedre forståelse for deres fleksjobansatte medarbejdere, men en ulempe er lederens begrænsede tilgængelighed. Ledernes personlige og faglige kompetencer anvendes ved at have opmærksomhed på:

• Krav til lederen i fleksjobs kompetencer. Lederen skal kunne skabe struktur i eget og andres arbejde.

• Gensidig fleksibilitet. Fleksibiliteten skal udvises både fra lederens i fleksjobs og virksomhedens side.

• Åben og god kommunikation mellem leder i fleksjob og medarbejdere. Lederen kan lette samarbejdet med medarbejderne ved at være åben om egne skånebehov. Desuden kan lederen sørge for at holde sig orienteret og sikre teamets/afdelingens/regionshusets sammenhængskraft gennem fokus på god kommunikation.

PERSPEKTIVERING

6. Perspektivering

Denne undersøgelse af Huset Venture bidrager dels med viden om socialøkonomisk virksomhedspraksis og dels med viden om ansættelse og fastholdelse af mennesker, der er tilkendt fleksjob, hvor sidstnævnte er et område, der hidtil er meget lidt belyst indenfor forskningen.

Huset Venture er et eksempel på, hvordan en registreret socialøkonomisk virksomhed kan kombinere socialt formål med kommerciel forretningsdrift. På samfundsplan bidrager

Huset Venture til at skabe et mere rummeligt arbejdsmarked og sikrer samtidig, at de personlige og faglige kompetencer samt erhvervsmæssige ressourcer hos mennesker med nedsat arbejdsevne anvendes. På individplan tilbyder virksomheden sin målgruppe mulighed for at få hhv. en arbejdsidentitet, adgang

til arbejdsfællesskaber og en plads på arbejdsmarkedet. I en tid, hvor der er mangel på arbejdskraft, og hvor arbejdsmarkedet i stigende grad efterspørger fleksibilitet, rummelighed og meningsfuldhed, mener vi, at Huset Ventures erfaringer er særligt relevante.

Vi håber, at denne undersøgelse vil inspirere offentlige og private ledere til i højere grad at se muligheder og værdi i at inkludere mennesker med funktionsnedsættelser på arbejdsmarkedet. Således ønsker vi med undersøgelsen at yde et bidrag til det fortsatte arbejde med at skabe et mere rummeligt arbejdsmarked i Danmark, hvor der er plads til, at også mennesker med funktionsnedsættelser kan bidrage.

7. Litteraturliste

• Asbjørn, Thorsten og Borberg, Peter. 2023. Selveje selvsagt – en hjørnesten i det danske velfærdssamfund. Civil. 1. udgave. Odense M.

• Bernard, Russell H. 2011. Research Methods in Anthropology: Qualitative and Quantitative Approaches. ALTAMIRA PRESS. USA.

• Borgen, Nina og Øllgaard, Maja. 2019. Socialt arbejde i en kompleks hverdagspraksis: Et casestudie af en socialøkonomisk virksomhed fra et brugerperspektiv. København: Aalborg Universitet.

• Bourdieu, Pierre. 1990. The logic of practice [>sens pratique]. Cambridge. Polity Press.

• Bredgaard, Thomas og Shamshiri-Petersen, Ditte. 2018. Bedre match mellem personer med handicap og arbejdsmarkedet – En litteraturgennemgang. Forskningscenter for Handicap og Beskæftigelse. Aalborg.

• Bredgaard, Thomas, Amby, Finn, Holt, Helle og Thuesen, Frederik. 2020. Handicap og beskæftigelse: Fra barrierer til broer. København: Djøf Forlag.

• Bredgaard, Thomas, Amby, Finn, Thuesen Frederik, Holt, Helle. 2022. Hvordan skabes et mere velfungerende fleksjobmarked?: Revideret projektbeskrivelse for projekt bevilget af Bevica Fonden.

• Bredgaard, Thomas, Thuesen, Frederik, Holt, Helle, Amby, Finn, Luth, Edda, Kjeldsen, Lena og Skyum-Jensen, Emilie. 2025 (Endnu ikke udgivet). Endnu ikke udgivne resultater fra projektet Hvordan skabes et mere velfungerende fleksjobmarked?. Ukendt forlag. Aalborg.

• Brinkmann, Svend og Tanggaard; Lene. 2010. Kvalitative metoder: En grundbog. Hans Reitzels Forlag. København.

• Creswell, John W. og Clark, Vicki L. Plano. 2018. Designing and Conducting Mixed Methods Research. SAGE. Great Britain.

• Gleerup, Janne, Hansen, Agnete Meldgaard og Lund, Henrik Lambrecht. 2023. Tidsmiljøer i 4-dages arbejdsuge – erfaringer fra to kommunale cases. Tidsskrift for ARBEJDSLIV. 25. årg. Nr. 3. P. 22-37.

• Hammersley, Martyn og Atkinson, Paul. 2009. Ethnography: Principles in practice third edition. Routledge. Great Britain.

• Hertzberg, Frederick, Mausner, Bernard og Snyderman, Barbara Bloch. 1974. Arbejde og motivation. København: Gyldendal.

• Ibsen, Flemming og Christensen, Jens Finn. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. København: Jurist- og Økonomiforbundets Forlag.

• Jørgensen, Rikke Egaa og Sievers, Silla Marie Mørch. 2015. Mellem arbejde og ’off-day’ – Tvetydighedens muligheder i sociale virksomheder. Tidsskrift for arbejdsliv, årg. 17, nr. 3. (2015): p. 48-62.

• Kristensen, Tage Søndergård. 2010. Trivsel og produktivitet – to sider af samme sag. HK. København.

• Kvale, Steiner. 1997. InterView: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag. København.

• Larsen, Henrik Holt, Nielsen, Jens Overgaard og Øhrstrøm, Bente. 2022. HRM i praksis. Danmark: Samfundslitteratur.

• Mauss, Marcel. 1990. The gift: The Form and Reason for Exchange in Archaic Societies. New York. Norton.

• Meyer, John og Allen, Natalie. 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review. 1(1): p. 61-89.

• Rousseau, Denise. 1995. Psychological Contracts in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. USA. SAGE Publications.

• Sjørslev, Inger. 2019. Fratrædelsesforelæsning: Vidensformer: Autoetnografiske eftertanker. Tidsskriftet Antropologi. 2019. Nr. 79: 159-177.

• Skyum-Jensen, Emilie. 2023. Ansættelse af medarbejdere i fleksjob – et arbejdsgiverperspektiv på engagement. Aalborg.

7.1 Rapporter og præsentationer

• Arbejdsmiljø København. Københavns Kommune. 2019. Styrk jeres arbejdsfællesskab i praksis: Metodekatalog. https://arbejdsmiljoe.kk.dk/sites/default/files/2024-03/metodekatalog_om_staerke_arbejdsfaellesskaber_0-a_0.pdf

• BFA: Branche, Fællesskab, Arbejdsmiljø: Velfærd og offentlig administration. 2020. Stærkere Sammen: Brikker til et velfungerende arbejdsfællesskab.

https://www.godtarbejdsmiljo.dk/media/44clqnzi/bfa-staerkere-sammen-web.pdf

• Deloitte og Kraka. 2018. Højtuddannede flytter til de store byer, lavtuddannede forbliver i udkanten.

https://sgnation.dk/application/files/3715/2950/3409/Delanayse_2.2_Hojtuddannede_flytter_til_de_store_byer_lavtuddannede_ forbliver_i_udkanten.pdf

• Det Centrale Handicapråd. 2015. Viden om holdninger og handicap. https://dch.dk/files/media/document/Viden%20om%20holdninger%20og%20handicap.pdf

• Det Centrale Handicapråd. 2023. Lige muligheder for uddannelse – med eller uden handicap: Uddannelsespolitisk udspil.

https://dch.dk/files/media/document/Lige%20muligheder%20for%20uddannelse%20-%20med%20eller%20uden%20handicap.pdf

• Discus og Epinion. 2017. Rundt om fleksjob: Evaluering af reform af førtidspension og fleksjob. https://star.dk/media/5707/discus-og-epinion-2017-rundt-om-fleksjob.pdf

• Erhvervsstyrelsen. 2018. Evaluering af lov om registrerede socialøkonomiske virksomheder. https://erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/2019-03/evaluering_af_lov_om_registrerede_socialoekonomiske_virksomheder.pdf

• Forskningscenter for Handicap og Beskæftigelse. Aalborg Universitet. 2024. Hvordan skabes et mere velfungerende fleksjobmarked? Power point-præsentation til referencegruppemøde 30. september 2024.

• Krifa. 2020. Kollegaer – en vigtig brik I din arbejdslyst. 2020. https://arbejdslyst.dk/wp-content/uploads/2024/06/Kollega-Indeks-2020.pdf

• Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold & Beskæftigelsesministeriet . 2014. Flere og stærkere socialøkonomiske virksomheder i Danmark.

https://www.sm.dk/media/8208/flere-og-staerkere-socialoekonomiske-virksomheder-i-danmark.pdf

• SFI – Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. 2000. Fleksjob – en vej til et rummeligere arbejdsmarked?.

https://www.vive.dk/media/pure/4z654rvq/326857

• SFI – Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. 2015. Borgere i fleksjob efter reformen. https://www.vive.dk/media/pure/2z181lxj/282089

• Sociale Entreprenører i Danmark og Euclid Network. 2024. European Social Enterprise Monitor - Dansk rapport 2023-2024. Statusrapport for socialøkonomiske virksomheder i Danmark.

https://socialeentreprenorer.dk/wp-content/uploads/2024/06/ESEMDK-Rapport-2023-2024-comp.pdf

• Uddannelses- og Forskningsstyrelsen. 2022. Bedre vilkår for studerende med funktionsnedsættelser: Afrapportering fra arbejdsgruppen for studerende med funktionsnedsættelser.

https://ufm.dk/publikationer/2022/bedre-vilkar-for-studerende-med-funktionsnedsaettelser/rapport-bedre-vilkar-for-studerende-medfunktionsnedsaettelser.pdf

• Udvalget for socialøkonomiske virksomheder. 2013. Anbefalingsrapport fra Udvalget for socialøkonomiske virksomheder.

https://www.ft.dk/samling/20121/almdel/ul%C3%B8/bilag/202/1283155.pdf

• VIVE: Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd. 2022. Handicap og beskæftigelse 2021 – Viden til at understøtte, at flere personer med handicap kommer i beskæftigelse.

https://www.vive.dk/media/pure/yxdj5mxg/11296310

• VIVE: Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd. 2023. Handicap og beskæftigelse 2022.

https://sgnation.dk/application/files/3715/2950/3409/Delanayse_2.2_Hojtuddannede_flytter_til_de_store_byer_lavtuddannede_ forbliver_i_udkanten.pdf

7.2 Internetartikler

• Ejlertsen, Martin. (2024, 22. april). 7 løsninger: Sådan fikser vi problemerne med fleksjob. Akademikerbladet.

https://dm.dk/akademikerbladet/aktuelt/fleksjob/7-loesninger-saadan-fikser-vi-problemerne-med-fleksjob/

• Flintegaard, Frederik Brund, Knudsen, Jesper, Munch, Jacob og Damløv, Louise. (2023, 28. november). Ældreplejen skriger på arbejdskraft, men Sandra fra Faxe Kommune kan ikke komme på fuldtid. dr.dk, Nyheder.

https://www.dr.dk/nyheder/penge/aeldreplejen-skriger-paa-arbejdskraft-men-sandra-fra-faxe-kommune-kan-ikke-komme-paa

• Jensen, Sofie Schou. (2023, 10. juni). De fleste ansatte i Lars Carlsens virksomhed har en diagnose: ”Man skal have viden, interesse og tålmodighed”. Jyllands-Posten, JP Erhverv.

https://jyllands-posten.dk/article15981426.ece?shareToken=7sf2gp1dc8v12ghor1pqim49

• Lykkegård, Ellen K., Nielsen, Jens og Hornecker, Merete. (2019, 30. januar). Debat: Tudetosset at presse fleksjobbere på lønnen. Altinget, Debat.

https://www.altinget.dk/artikel/debat-ordentlige-loen-og-arbejdsvilkaar-skal-ogsaa-gaelde-for-fleksjobbere

• Olrik, Mads. (2023, 14. marts). Klart, en firedages arbejdsuge er genial. For dig. Men hvad hvis alle gjorde det? Måske skulle vi liiiiiiige. Zetland, Historie.

https://www.zetland.dk/historie/so40ARqa-aejQ9Dar-a786b

7.3 Websider

• Ankestyrelsen. Danmark. [Citeret 06.03.2025]

https://ast.dk/naevn/ligebehandlingsnaevnet/alder-handicap-kon-etnisk-oprindelse-seksuel-orientering-ovrige-grunde/ forskelsbehandling-pa-grund-af-handicap-inden-for-arbejdsmarkedet

• Compass HRG. Danmark. [Citeret 06.03.2025]

https://www.compasshrg.com/da/blog/purpose-en-vaesentlig-faktor-i-kandidaters-karrierevalg/?utm_content=306625419&utm_ medium=social&utm_source=facebook&hss_channel=fbp-1640699559475790

• Cph Business. Danmark. [Citeret 20.02.2025]

https://www.cphbusiness.dk/viden-og-inspiration/esg-fremtidssikring-af-din-virksomhed, besøgt den 20/2 2025

• Danmarks Statistik. Danmark. [Citeret 31.01.2025]

https://www.dst.dk/da/Statistik/emner/arbejde-og-indkomst/fravaer-og-arbejdskonflikter/fravaer-fra-arbejde

• Dansk Industri. Danmark. [Citeret 20.02.2025]

https://www.danskindustri.dk/vi-radgiver-dig/virksomhedsregler-og-varktojer/esg/hvad-er-esg-og-baredygtighed/

• Dataløn. Danmark. [Citeret 31.01.25.2025]

https://www.dataloen.dk/blog/fleksjobber/

• Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Danmark. [Citeret 25.04.2025]

https://nfa.dk/nyt/nyheder/2023/find-dig-selv-paa-listen-kan-du-og-dine-kolleger-holde-til-jobbet-i-mange-aar-endnu

• Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Danmark. [Citeret 08.05.2025]

https://nfa.dk/nyt/nyheder/2020/hvad-siger-forskningen-om-sygefravaeret-i-danmark

• FN’s Verdensmål. Danmark [Citeret 08.04.2025]

https://www.verdensmaalene.dk/maal

• Retsinformation.dk: Vejledning om fleksjob mv. § 122, stk. 2. Danmark. [Citeret 24.04.2025]

https://www.retsinformation.dk/eli/retsinfo/2019/10048