Page 1

FIT for the

FUTURE Dura Vermeer Managing the change: De winst van verbinden Blz. 10

Catharine Verberne De doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie Blz. 14

Tim Gilissen HMG gaat op de sportieve toer met NAC Breda Blz. 28


COLOFON

INHOUD 3

Voorwoord

4

Talent als inspiratie

6

Social Media

Fit for the Future Magazine is een uitgave van de Human Mobility Group.

7

HMG Projectbureau

8

Ben jij fit for the future?!

Parkstraat 4 4818 SJ Breda 085 - 489 50 10 info@humanmobility.nl www.humanmobilitygroup.nl

10

Managing the change: De winst van verbinden

14

Werken aan je kracht zonder af te breken

17

7 Tips voor de lerende organisatie

18

De kracht van de agile medewerker

22

Geen ‘one size fits all’ opleidingsprogramma

24

Ervaringen

26

Persoonlijke ambities geconcretiseerd

28

NAC Breda en HMG helpen jeugdtrainers uit de regio vooruit

30

HR en de rol van de interim professional

Uitgever

COÖRDINATIE Karin Vermeulen, Anniek Remijn REDACTIE Karin Vermeulen, Anniek Remijn ONTWERP & VORMGEVING Marit Israel DRUK Reclameland MET DANK AAN Carla Beijer, Mark van den Berg, Meike de Both, Karin de Jong, Tim Gilissen, Biljana Franjic, Peter Bakker, Gerard Schoemaker, Kim van Ekris, Arjan Stuij, Theo Winter, Catharine Verberne, Jasper Peddemors, Joris Hendrikx

32

Hoe fit is uw team?

NABESTELLINGEN Extra exemplaren zijn aan te vragen via info@humanmobility.nl

34

Doorontwikkeling van het individu en de teams

Copyright ©2018 Human Mobility Group Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder vooraf verkregen schriftelijke toestemming van HMG.

37

Du Talent á la Performance

39

De ‘Global Goals’ voor duurzame ontwikkeling

40

Leading innovation op productniveau en bij mensen

42

Het behouden van top millennials

44

TMA Talentcenter

46

Van Talent naar Performance


Voorwoord

FIT FOR THE FUTURE Om duurzaam te kunnen concurreren is innovatie cruciaal. Ik doel dan niet alleen op technologische innovatie maar ook op sociale innovatie; het gericht benutten en ontplooien van competenties en het centraal stellen van de talenten om tot de beste performance te komen. Mensen functioneren juist het beste, leren het snelst, komen zelf in actie en zijn het meest betrokken als ze werk doen dat in dezelfde richting gaat als hun drijfveren, talenten, cognitieve capaciteiten en competenties. Organisaties die succesvol zijn, blijken uit te blinken in motivatie en hebben het vermogen om die innovatie goed in balans te brengen, aan de ene kant, met organisatorische duidelijkheid (over o.a. rollen) en aan de andere kant door snelle acties en wendbaarheid. Het management speelt hierbij een cruciale rol. Vertrouwen en betrokkenheid is hierbij het sleutelwoord. Vertrouwen in de talenten van medewerkers door hen de ruimte geven om verantwoordelijkheid te nemen. Betrokkenheid door het voorbeeld te geven, samen te werken en de dialoog aan te gaan. Ik geloof dat continu blijven werken aan een lerende organisatie essentieel is om Fit for the Future te zijn. Het aangaan van co- partnerships met onze opdrachtgevers en het uitvoeren van co- programma’s staan in onze dienstverlening centraal om zo tot de beste performance te komen. Met dit magazine willen we de projecten en ervaringen van onze opdrachtgevers op zowel individueel, team als organisatieniveau in hun weg naar het Fit for the Future zijn met u delen. Ik wens u veel leesplezier! Philippe van der Wal CEO HMG

3


TALENT ALS INSPIRATIE

M

et talent als inspiratie en door passie en toewijding in de uitvoering van ons werk, bieden we oplossingen die bijdragen aan het verbeteren van de business performance. Succesvol veranderen en talentgericht ontwikkelen van medewerkers staan hierbij centraal. Human Mobility Group is al ruim 15 jaar actief op het gebied van Talentmanagement, Employability en Changemanagement. In opdracht van werkgevers uit diverse sectoren ondersteunen wij organisaties bij verandertrajecten, ondersteunen wij projecten om het potentieel en de ontwikkeling van medewerkers in kaart te brengen en werken wij actief aan de ontwikkeling van competenties door het opstellen en uitvoeren van maatwerk trainingsprogramma’s en coachingstrajecten. We ondersteunen verder directies, managers en HR afdelingen om resultaatgericht talentmanagement toe te passen zodat het altijd een integraal onderdeel is van de ondernemingsstrategie. De naam Human Mobility zegt het al, mensen in beweging zetten en vooral ook houden! Dat geldt niet alleen voor onze klanten maar ook voor onze eigen mensen. Vanuit onze werkplekken in Utrecht, Breda, Brussel, Parijs en Londen werken we met een internationale, professionele groep ervaren en vakkundige mensen vanuit verschillende disciplines. Alle mensen bij de Human Mobility Group hebben een achtergrond in P&O, commercie, bedrijfskunde, psychologie en/of onderwijs en hebben uitgebreide

4

4


ervaring in het bedrijfsleven. Juist deze achtergrond en de opgedane ervaring maken dat de Human Mobility Group op verschillende niveaus in diverse sectoren actief is. We streven samen naar oplossingen die bijdragen aan de individuele groei, duurzame organisatieontwikkeling, vernieuwing en verandering.

De kracht van de Human Mobility Group is om zelf ook in beweging te blijven door samenwerking en allianties aan te gaan met krachtige deskundige partners.• Meer weten? Bel ons op 085-4895010 of mail naar info@humanmobility.nl

De lerende organisatie Aanpassen | Leren | Samenwerken | Innoveren

Doe de quickscan Is uw organisatie Agile en Fit for the Future? Kom erachter met de quickscan en breng snel de belangrijkste ontwikkelgebieden van uw organisatie in kaart. www.humanmobilitygroup.nl/quickscan

5


SOCIAL MEDIA LinkedIn: Facebook: Twitter: Instagram:

6

/Human-mobility-group /HumanMobilityGroup /HumanMobility /Humanmobilitygroup


HMG PROJECTBUREAU “Zeker zijn van de juiste support op het juiste moment.” “Het kloppend hart van de organisatie.” “Wij denken graag mee.” “We streven ernaar de verwachtingen te overtreffen.”

Het professionele projectbureau van HMG ondersteunt binnen HMG alle collega’s die projecten uitvoeren bij en voor onze opdrachtgevers. Deze ondersteuning varieert van administratieve werkzaamheden tot het maken van complexe planningen en trainingsmateriaal. Kleine of grote projecten, alles wordt met beide handen aangepakt. Het projectbureau heeft jarenlange ervaring en zorgt ervoor dat alles zo makkelijk mogelijk wordt gemaakt. Het projectbureau staat voor kwaliteit, deskundigheid en snel schakelen. •

Werken met professionals

Snel en makkelijk plannen

Kwaliteit

De juiste support op het juiste moment

7


BEN JIJ FIT FOR THE FUTURE?!

D

e toekomst past zich niet aan jou aan, de klant en de markt veranderen en jij zult er klaar voor moeten zijn; zorgen dat je “fit” in die toekomst en zorgen dat je “fit” bent, zowel fysiek als mentaal. In sales staan de behoeften van de klant centraal. Worden deze begrepen en hoe wordt er vervolgens op ingespeeld? Het lijkt zo simpel, maar kijken door de ogen van de klant vergt iets van iemand; een echte gedragsverandering!

neemt een deel van de kennis rechtstreeks tot zich via het internet. Een bedreiging voor de advocaat? Nee, zolang je maar waarde blijft toevoegen, je kennis blijft delen en je ervan bewust bent dat de klant ook kennis heeft. Een advocaat die inspeelt op de behoeften en kijkt door de ogen van de klant, komt met een oplossing die past bij de klant. Veranderen dus!• “Fit for the Future”, is één van de innovatieve programma’s van HMG.

Het talent van een individuele verkoper neemt een belangrijke plaats in. Welke competenties heeft iemand en hoe kunnen die verder benut en ontwikkeld worden? Samen met de leidinggevende, die de toon zet, is er sprake van een salesteam. Een team met sterke en minder sterke kanten. Als deze goed inzichtelijk worden gemaakt, kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de pluspunten en kunnen de valkuilen ontweken worden. Deze verandering naar een talentgerichte, lerende organisatie is cruciaal om “fit” en wendbaar te blijven. De klant weet steeds meer en verlangt ook meer. Als hij zich niet begrepen voelt haakt hij af. Maar is een dergelijke verandering alleen voor echte sales organisaties van belang? Nee! Kijkend naar de advocatuur, waarin ik mij begeef, zie ik een vergelijkbare noodzaak om te veranderen. Juridische kennis is niet langer voorbehouden aan de advocaat. De klant 8

Arjan Stuij is lid van de Raad van Advies van HMG en Algemeen Directeur bij Poelmann van den Broek advocaten. Hij heeft daarnaast jarenlange ervaring in de automotive en leasebranche.


The world is changing,... sales is changing

Bridging the gap between today and tomorrow

License to Sell haalt het beste uit uw sales professionals Met License to Sell wordt gericht gewerkt aan een betere salesperformance. License to Sell is een innovatief trainingsprogramma waarin gekeken wordt naar de talenten van uw verkoopadviseurs en hun ontwikkelpotentieel, gericht op uw praktijk. • • • • •

Focus op nieuwe marktontwikkelingen Uw klant en uw “Customer Journey” staan centraal Unieke koppeling tussen de Talenten van uw verkoopadviseurs en hun Performance! Tijd en kosten besparing door modulaire opbouw en inzet van Virtual Class Training Erken uw Salesforce door uw eigen License to Sell label

www.licensetosell.nl | info@licensetosell.nl | 085-4895010

9


MANAGING THE CHANGE: DE WINST VAN VERBINDEN

E

ind 2015, begin 2016 startte Dura Vermeer, in samenwerking met de Human Mobility Group, met het veranderprogramma de Winst van Verbinden. Het programma bestaat uit 4 pijlers: het verbeteren van het bedrijfsresultaat, het verbreden van de marktbewerking, het versterken van de organisatie en innovatie. Theo Winter is sinds 2015 Algemeen Directeur van de Divisie Infra en tevens lid van de RvB bij bouwbedrijf Dura Vermeer en vertelt over zijn ervaring. De noodzaak om te veranderen “Het gaat in de eerste plaats om bestaansrecht... De why-vraag. De markt vraagt om een bepaalde wendbaarheid. Technisch inhoudelijk is een verandering ook onvermijdelijk, de opkomst van BIM (bouw informatie model) is niet meer te stuiten. Je moet op een bepaalde manier gaan werken om mee te kunnen. Je moet echter niet te opportunistisch zijn en denken dat dit even snel gedaan is. Elke organisatie vraagt om een eigen specifieke aanpak.” “Steeds meer dingen komen bij elkaar. Het vraagt van de organisatie aan de ene kant wendbaarheid, aan de andere kant veel structuur. Dat is een paradox: loslaten, maar geen controle verliezen. Hoe ga je meer ruimte geven zonder dat je de controle verliest? Een interessante uitdaging die bij veel organisaties speelt.” 10

“Het vraagt ook op mensniveau iets heel anders. Je kunt niet meer alleen asfalt wegeggen. Je zit in concepten en met innovatie. En hoe gaan we ervoorzorgen dat we mensen bij elkaar brengen om tot nieuwe concepten/ ideeën te komen? De urgentie moet niet alleen op vandaag of morgen liggen, maar ook op overmorgen.”

“DE URGENTIE MOET NIET ALLEEN OP VANDAAG OF MORGEN LIGGEN, MAAR OOK OP OVERMORGEN.” Persoonlijke begeleiding “Persoonlijke begeleiding is zeer belangrijk bij een verandertraject. Het was een idee van onze programmamanager Gerard Schoemaker om in het land te gaan lunchen met medewerkers om van hen feedback te krijgen. Ik stuur ze van te voren 5 vragen om over na te denken en na 1,5 uur praten hebben ze nog steeds vragen. Het is leerzaam en het verbindt en dat is precies de opzet van het programma.” Waarom een externe partij bij een verandertraject? “Het is belangrijk dat iemand het hele programma overziet, kaders geeft en verbindt op pragmatische wijze. Wat HMG goed kan, en wat veel andere


bedrijven niet hebben, is dat HMG de combinatie kan bieden van het faciliteren van een transitie met een programmamanager en tegelijkertijd ook teambuilding kan faciliteren.” “Er is een hele stroom mensen die zeggen dat, wanneer een programmamanager niet in de lijn zit, de verandering niet wordt gedragen. Dat kan zo zijn, maar het afbreukrisico is nog veel groter als je uit de lijn komt en het erbij moet doen. Ook objectiviteit is essentieel om een transitie te doen slagen. Het is voor mij dan ook een no-brainer dat je een externprogrammamanager voor een zware transitie moet hebben. Dit heeft zeker gewerkt voor ons. Als je kijkt hoe ver we zijn gekomen, dat was op een andere manier nooit gelukt.”

“WAAR IK HEEL TROTS OP BEN IS HET ECHTE GELOOF IN HET PROGRAMMA BIJ ZOWEL DE MANAGERS ALS HUN MENSEN DAARONDER.”

Impopulaire beslissingen nemen “Een goede programmamanager heeft in zich dat hij het belang van het moederbedrijf boven persoonlijk belang kan stellen, ook al klinkt dat misschien wollig. Misschien is het allerbelangrijkste wel dat hij niet moet aannemen dat hetgeen hem verteld wordt, altijd de waarheid is. Ik denk dat het heel belangrijk is, dat hij niks aanneemt, dat hij het vermogen heeft impopulaire beslissingen te nemen en dat hij bereid is zijn eigen hoofd op het blok te leggen als het niet lukt en dan ook afscheid neemt. Want mensen prikken er gelijk doorheen.” Het belang van communicatie in een verandertraject “Communicatie wordt, vanuit de theoretische kant, altijd genoemd in managementliteratuur, maar er is verder weinig aandacht voor. Het belang van communicatie in een verandertraject wordt onderschat. Eén is altijd communicatie, communicatie, communicatie. En denk niet dat je >> 11


het alleen kan, want daar heb je een expert voor nodig. Praktisch gezien, in de bouwbranche en zeker bij Dura Vermeer, is men niet gewend aan massaal communiceren over iets wat we belangrijk vinden. Dat wordt vaak als overdreven ervaren. De een vraagt om nieuwsbrieven, de ander zegt dat er een overkill is aan communicatie. Bij deze communicatie is het belangrijk een professional in te zetten voor de manier waarop je jouw boodschap vertelt, iemand die de boodschap specifiek maakt voor de verschillende doelgroepen zodat ze er ook echt wat mee kunnen doen. Je kunt zo’n project niet draaien zonder communicatiespecialist en zonder communicatieplan.”

“OOK OBJECTIVITEIT IS ESSENTIEEL OM EEN TRANSITIE TE DOEN SLAGEN. HET IS EEN NO-BRAINER DAT JE EEN EXTERNE PROGRAMMAMANAGER VOOR EEN ZWARE TRANSITIE MOET HEBBEN.”

Fit for the Future “Dura Vermeer is nu een financieel gezond en heel solide bouwbedrijf wat goed is in het middensegment van de markt. Dat geldt voor projectontwikkeling, woningbouw, utiliteitsbouw en infra, al onze takken van sport. Dura Vermeer is een onafhankelijk familiebedrijf dat al meer dan 160 jaar bestaat. Dit lukt alleen maar als je je continu weet aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Ik realiseer me ook wel dat het huidige asfalt (met een fors gehalte aan bitumen) z’n langste tijd heeft gehad vanuit duurzaamheidsoogpunt en dat hier een beter alternatief voor moet komen. Nieuwe producten zullen bestaande producten gaan vervangen. Waarbij er altijd een parallelle toepassing van oud en nieuw zal zijn. Daarom is de identiteit van het bedrijf en de verbondenheid met de markt belangrijker dan het vasthouden aan product technische keuzes.”

Geloof in het programma “Waar ik heel trots op ben is het echte geloof in het programma bij zowel de managers als hun mensen daaronder. Het geloof dat je hoger kan inschrijven, je hoeft niet in de min, en ook het geloof dat je een bepaald percentage rendement kan en moet maken. Mensen hebben dus het idee dat ze meer waarde kunnen leveren als bedrijf, en dat is veel waard. Onze mensen zijn nu meer dan ooit verbonden aan het succesvolle, ook financieel, merk Dura Vermeer. Ik ben er heel trots op dat dit is gelukt. De volgende uitdaging is dat echt iedereen dit inziet, blijft inzien, voelen en er naar handelt.” 12

Er is een internationale trend naar lokaal produceren en verwerken. Dit is niet alleen duurzaam, maar hiermee acteer je ook dicht op de markt en dichtbij je klanten. Dat is ook de reden dat wij een enorm geloof hebben in en belang hechten aan een regionale organisatie. Alleen de grote complexe landelijke projecten pakken wij centraal op, waarbij deze werken nog steeds grotendeels worden uitgevoerd door onze regionaal aanwezige organisatie.”


“HET IS CRUCIAAL DAT MENSEN ELKAAR AANSPREKEN, ELKAAR CONFRONTEREN MET FEITEN EN BLIJVEN ONTWIKKELEN.”

“Voorbeeldgedrag neemt meer en meer een belangrijke plaats in. Het niet alleen zeggen, maar het ook in gedrag laten zien, is essentieel voor geloofwaardigheid. Ik denk dat het straks om het imago en de waarden van een bedrijf gaat of je wel of niet meedoet. Je moet aantonen dat je iets kunt en als je het moet aantonen, dan moet je het ook waarmaken. En dat elke dag weer, met het besef dat je het zo weer kwijt kunt raken. Het is dus cruciaal dat mensen elkaar aanspreken, elkaar confronteren met feiten en blijven ontwikkelen.” •

Managing the change met interim programmamanagement Gerard Schoemaker is sinds 2012 partner bij HMG en begeleidt als programmamanager de Winst van Verbinden voor Dura Vermeer. HMG is behalve in de bouw ook betrokken bij verandertrajecten van organisaties in diverse andere sectoren. Het ‘Fit for the Future’ zijn is een steeds terugkerend thema.

Om ook in de toekomst succesvol te kunnen zijn moet uw organisatie onderscheidend zijn en meerwaarde leveren. HMG helpt u een heldere toekomstvisie te creëren en aan de hand daarvan uw organisatie klaar te maken voor de toekomst. ‘Fit for the Future’ is het uitgangspunt van ons innovatieve programma gericht op verandering, waarin Ik (medewerker), Wij (het team) en Het (de organisatie) centraal staan. Als organisatie krijgt u bijzondere inzichten in de talenten, competenties en het ontwikkelpotentieel van uw medewerkers. Meer weten over het Fit for the Future Programma of wat HMG voor uw organisatie kan betekenen? Stuur een mail naar info@humanmobility.nl of bel 085-4895010 voor een vrijblijvend adviesgesprek.

13


WERKEN AAN JE KRACHT ZONDER AF TE BREKEN

C

atharine Verberne is Adjunct- directeur bij de gemeente Zundert en onder andere verantwoordelijk voor de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Voor deze doorontwikkeling is ze de samenwerking aangegaan met HMG. “Van oudsher is de gemeente er meer op gericht om ‘in huis’ te ontwikkelen en daarna de gemaakte plannen uit te rollen. Dit zorgde voor een verkokerde organisatie die op een traditionele manier werkt. De ambtelijke organisatie was echt toe aan de volgende stap zodat zij zich meer kon gaan aansluiten bij haar inwoners. De burger aan zet, de medewerker als eigenaar en samen hand in hand voor het resultaat. Dit vraagt om een doorontwikkeling waarin je als organisatie werkt aan je kracht, zonder dat je alles wat er was afbreekt. Wij hebben er heel bewust voor gekozen om als netwerkorganisatie deze doorontwikkeling samen met collega’s, raad en burgers vorm te geven en af te stappen van het traditionele reorganiseren.” Wat betekent deze doorontwikkeling voor de organisatie en haar mensen? “Het zijn van een netwerkorganisatie betekent dat je als zelfstandige gemeente opereert en tegelijkertijd onderdeel bent van een geheel. Zie het als een soort lappendeken waarbij activiteiten als het onderhouden van 14

relaties, investeren in je netwerken en het samen met andere organisaties, bedrijven en mensen ontwikkelen van programma’s centraal staan. Dit vraagt om andere competenties van je medewerkers. De mensen in deze organisatie zijn het grootste goed en ons uitgangspunt is dan ook om met alle collega’s die hier werken gezamenlijk de volgende stap te zetten.” Hoe zet je binnen de organisatie de volgende stap? “Om een goed inzicht te krijgen in welke talenten en competenties we als organisatie in huis hebben, werken we samen met HMG aan een Talent Motivatie Analyse voor iedere medewerker. Als gemeente hebben we bewust gekozen voor een wat grotere organisatie zoals HMG. Doorslaggevend in onze hierin was de solide organisatie met een brede expertise; niet alleen rondom het instrument, maar zeker ook in de begeleiding van de verschillende programmaonderdelen.” Hoe zorgt de gemeente Zundert voor borging van de doorontwikkeling? “Voor wat betreft de borging willen we vormgeven aan een lerende organisatie. Hiervoor hebben we een aantal experts die de ondersteunende rol van TMA coach hebben. Je kunt het zien als een olievlekaanpak; meer en meer collega’s maken gebruik van de coachende


activiteiten binnen de organisatie. Er wordt intern veel gesproken over de TMA; er ontstaat een dialoog en verbinding. Wekelijks komen collega’s zich melden met de TMA in de hand om een volgende stap te willen gaan zetten met hun talenten. Voor sommigen is de TMA juist heel spannend. Je ziet dan dat het mensen soms even op hun grondvesten doet schudden, maar het belangrijkste resultaat tot nu toe is dat collega’s uit hun comfortzone stappen en in nieuwe samenstellingen aan projecten gaan werken. We stappen hiermee af van traditionele clusters en afdelingen en werken toe naar rollen.”

Welke rollen helpen de organisatie om de ontwikkeling door te maken? “Je ziet steeds meer collega’s die een diversiteit aan rollen vervullen. Neem bijvoorbeeld de rol van programmacoördinator. Deze persoon is verantwoordelijk voor de strategische doelstellingen en geeft invulling aan de vraag ‘Welke expertise en drijfveren zijn bij een individu gewenst om onze doelstellingen te halen?’. Hiermee stap je af van traditionele functie invullingen en worden rondom onze doelstellingen de juiste talenten en drijfveren samengebracht. Hiermee zijn de programmacoördinatoren tegelijkertijd een inhoudelijk werkcoach. Zij hebben als taak het bij elkaar brengen van de juiste talenten.” >>

“VOOR WAT BETREFT DE BORGING WILLEN WE VORMGEVEN AAN EEN LERENDE ORGANISATIE.” 15


Welke rollen helpen de organisatie om de ontwikkeling door te maken? “Je ziet steeds meer collega’s die een diversiteit aan rollen vervullen. Neem bijvoorbeeld de rol van programmacoördinator. Deze persoon is verantwoordelijk voor de strategische doelstellingen en geeft invulling aan de vraag ‘Welke expertise en drijfveren zijn bij een individu gewenst om onze doelstellingen te halen?’. Hiermee stap je af van traditionele functie invullingen en worden rondom onze doelstellingen de juiste talenten en drijfveren samengebracht. Hiermee zijn de programmacoördinatoren tegelijkertijd een inhoudelijk werkcoach. Zij hebben als taak het bij elkaar brengen van de juiste talenten.”

“JE ZIET STEEDS MEER COLLEGA’S DIE EEN DIVERSITEIT AAN ROLLEN VERVULLEN.” Wat betekent de lerende organisatie voor de directie? “Als directie hebben we ervoor gekozen midden in de organisatie te staan, dus ook wij nemen met inhoudelijke expertise deel aan projectgroepen, in een rollenstructuur. Zelf ben ik bijvoorbeeld als lid van het projectteam, en dus niet als eindverantwoordelijke van de organisatie, betrokken bij het sociaal domein. Midden in de organisatie staan betekent ook dat we moeten aansluiten bij de driehoek van gemeenteraad, het college en de ambtelijke

16

organisatie. Met z’n drieën moeten we één strategie voeren, zodat je zeker weet dat je hetzelfde pad loopt. Dit noemen wij ook wel ‘zwaluwstaarten’ met als resultaat dat het traject dat we ambtelijk lopen en dat wat de raad doet mooi bij elkaar aansluit.”

“ALLES BEGINT MET VERTROUWEN EN VERBINDING” Wat zou je andere organisaties die moeten veranderen willen aanbevelen? “Alles begint met vertrouwen en verbinding. Je moet uiteindelijk zelf geloven in dat je alle talenten in huis hebt. Alleen de juiste opstelling van de mensen zorgt ervoor dat talenten uit de verf komen. In de traditionele manieren van reorganiseren wordt er naar mijn mening te makkelijk gedacht over de inwisseling van de ene persoon voor een ander. Daarbij geldt dat als je de randvoorwaarden niet in orde maakt, je alsnog niet in beweging komt. Ik zou dan ook aan iedere organisatie die van oudsher ambtelijke en hiërarchische structuren heeft opgezet, willen aanbevelen een aanpak te kiezen waarbinnen de talenten van medewerkers en de lerende organisatie leidend zijn. Het klinkt in beginsel wellicht als een oneigenlijke veranderstrategie, terwijl je precies hetgeen aanraakt en in beweging zet wat je uiteindelijk niet meer kunt gebruiken. Je gaat meteen werken aan je kracht, zonder dat je alles wat er is afbreekt.” •


7

Tips voor de lerende organisatie

1. CrĂŤeer continue feedback

2. Moedig nieuwe ideeĂŤn aan

3. Zorg voor wederzijds respect

4. Stimuleer leren

5. Neem tijd om het aanamebeleid te evalueren

6. Verwijder onnodige processen

7. Kies voor eenduidige taal die voor iedereen werkt

17


DE KRACHT VAN DE AGILE MEDEWERKER En hoe u uw organisatie tot een lerende organisatie kunt maken

S

teeds snellere innovaties en meer veranderingen: als organisatie moet je in staat zijn om mee te bewegen. Dit vraagt ‘agility’ van zowel de organisatie als de medewerker: continu leren en aanpassen. Dit wordt ook wel de lerende organisatie genoemd. De lerende organisatie Een lerende organisatie stelt medewerkers in staat de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving. Dit is een meer vraaggerichte in plaats van aanbodgerichte werkwijze. De organisatie draagt hier een steentje aan bij door ontwikkeling en initiatief te stimuleren. Het stelt teams in staat meer zelfstandig te kunnen inspelen op klantbehoeften en beter om te gaan met veranderingen. Het

18

management heeft hierin een meer ondersteunende en sturende rol. Het gaat er dus om ook een zekere vorm van agility te vinden en te ontwikkelen bij medewerkers. Immers: geen lerende, agile organisatie zonder agile medewerkers. Het zijn de mensen die de organisatie uiteindelijk succesvol maken!

Een agile medewerker (~s) 1. Medewerker die in staat is zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, om kan gaan met een vorm van vrijheid, meedenkt over nieuwe initiatieven, positieve feedback geeft en goed ontvangt, daadkrachtig is en zichzelf continu blijft ontwikkelen.


Wat maakt een medewerker agile?

Innovatief en daadkrachtig

Niet alle medewerkers in een lerende organisatie zullen even ‘agile’ zijn. Dit is ook zeker niet nodig. Een bepaald aantal mensen moet agile zijn, maar ook mensen die minder agile zijn kunnen een waardevolle bijdrage leveren aan teams en aan de organisatie.

In staat zijn om nieuwe ideeën en oplossingen in de praktijk te brengen sluit aan bij het voorgaande. Een agile medewerker is daadkrachtig en kan feedback of nieuwe informatie snel in de praktijk brengen. Dit doet hij proactief vanuit een intrinsieke motivatie met oog voor resultaat.

Aanpassingsvermogen

Samenwerken

Agile medewerkers in een lerende organisatie moeten voornamelijk kunnen omgaan met een bepaalde vorm van vrijheid en verandering. Aanpassingsvermogen is daarbij misschien wel de meest belangrijke competentie. Dit houdt in dat je jezelf gemakkelijk kunt aanpassen bij veranderende omstandigheden. En dat je jezelf niet vasthoudt aan een vast takenpakket vanuit een functieomschrijving, maar meer vanuit jouw rol denkt. Je draagt bij aan een succesvolle organisatie middels jouw talenten. Waar nodig ben je flexibel in je rol om een steentje bij te dragen door te doen waar jij goed in bent.

Het werk van een agile medewerker bestaat vooral uit samenwerken, goed ontwikkelde interpersoonlijke vaardigheden zijn daarom onmisbaar.

Positieve feedback en leervermogen Een goede agile medewerker is ook iemand die collega’s ondersteuning biedt en zelf feedback zoekt. Een agile medewerker verwerft inzicht in de eigen identiteit, waarden, sterke en zwakke kanten, interesses en ambities. Op basis hiervan onderneemt hij acties om competenties zo nodig verder te ontwikkelen. Feedback dient snel te worden toegepast om effectief in te spelen op nieuwe situaties, ook wel learning agility of leervermogen genoemd. Een makkelijk en goed ontwikkelt leervermogen stelt medewerkers in staat om nieuwe informatie gemakkelijk op te nemen en in de praktijk toe te passen.

De drijfveren van een agile medewerker De hiervoor benoemde agile competenties kunnen bij (toekomstige) medewerkers in kaart worden gebracht door de ontwikkelbaarheid te bepalen aan de hand van de drijfveren en talenten van de persoon. Daarnaast helpt het in kaart brengen hiervan bij het herkennen van talenten, zodat deze kunnen worden verzameld op een moment dat bijvoorbeeld een nieuw (project-) team moet worden samengesteld. Door goede herkenning van talenten en daarmee juiste samenstelling van teams kan een team een optimale bijdrage leveren aan de organisatie. Een agile medewerker heeft een hoge behoefte aan afwisseling en nieuwe ervaringen en is daardoor in staat makkelijker om te gaan met nieuwe situaties. Daarnaast helpt het wanneer de medewerker een lagere behoefte heeft aan orde en structuur. >>

19


De agile medewerker heeft voornamelijk talent voor creativiteit en flexibiliteit. Hij past zich zeer gemakkelijk aan in een hectische en chaotische omgeving. Variatie en verandering in het werk zijn voor hem van belang. De mate waarin de persoon succes wil hebben, uitdaging behoeft, competitiedrang heeft en wil presteren, is bij een agile medewerker aan de hoge kant. Dit ondersteunt de makkelijkere ontwikkelbaarheid van de competentie leervermogen. Ook een hoge behoefte aan volharding, de mate waarin de persoon wil doorzetten en vasthouden, beïnvloedt deze competentie. Managers in een lerende organisatie In de transitie naar een lerende organisatie wordt veel gevraagd van zowel medewerkers als managers, want er verandert veel in de rollen en wijze van aansturing. Het management in een lerende organisatie stapt af van een top-down besturing en kiest een meer ondersteunende, sturende rol waarin zij de visie van de organisatie uitdragen en de kaders schetsen voor de medewerkers. Medewerkers krijgen daarmee meer verantwoordelijkheid. De manager zorgt voor het ‘empowerment’ van de medewerker en legt meer vertrouwen in de medewerker. Ze ondersteunen medewerkers in het vormen van besluiten en beoordelen van situaties. Het is daarin belangrijk dat de manager ervoor zorgt dat de medewerker de klant goed begrijpt en daarvoor waarde kan creëren.

20

De manager stimuleert nieuwe ideeën en ontwikkeling om de individuele kracht van de medewerker te ontwikkelen. Ook is de manager een coach in het waarborgen van goede communicatie, het leren door experimenteren en snelheid en door flexibiliteit op peil te houden. Niet alle managers uit de oude organisatie zullen in deze rol passen. Er zal dus kritisch moeten worden gekeken naar de rol van alle mensen tijdens de transitie naar de lerende organisatie. Van functies naar rollen Hoewel de mensen degenen zijn die een organisatie succesvol maken, is het loslaten van oude functiebeschrijvingen bij de transitie naar een lerende organisatie misschien wel een van de belangrijkste succesfactoren. Daarmee geeft u de organisatie en de medewerker de mogelijkheid om talenten maximaal in te zetten. Het vergroot de betrokkenheid en flexibiliteit binnen de lerende organisatie. Om de transitie naar rollen vorm te geven kunt u de volgende stappen volgen: 1. Het in beeld brengen van talenten van medewerkers. 2. Het talent naar de juiste rol brengen. 3. Medewerkers met een ontwikkelprogramma verder brengen. Om medewerkers te begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling en rollen kunnen intern coaches worden benoemd. Met behulp van deze coachrollen wordt een coachende, in


plaats van sturende, omgeving gecreëerd die nodig is voor een agile organisatie. Daarnaast geeft het werken aan een persoonlijk ontwikkelplan geeft een medewerker regie over zijn of haar rol. Onderdeel hiervan is het in kaart brengen van drijfveren en competenties. Dit helpt ook bij het matchen van rollen met de juiste medewerker. Let hierbij wel op dat medewerkers de juiste hoeveelheid vrijheid krijgen en houdt er rekening mee dat niet elke werknemer kan omgaan met meer ruimte.

Niet iedereen is ‘agile’ en niet iedereen heeft een hoog verantwoordelijkheidsgevoel om als agile medewerker goed uit de verf te komen. Het betekent niet dat deze mensen niet waardevol kunnen zijn voor de lerende organisatie. De organisatie moet zorgen dat medewerkers elkaar aanvullen. Iemand met minder agile kwaliteiten kan namelijk juist wel andere belangrijke kwaliteiten bezitten die ook nodig zijn voor een excellente organisatie! Wanneer medewerkers elkaar binnen een team goed aanvullen en helpen in de rol die ze hebben kan dit zeer goed werken voor het vergroten van het succes van de agile organisatie. •

Hoe agile zijn uw medewerkers? Krijg inzicht in talent en ontwikkelpotentieel. Benut het potentieel met rollen in plaats van functies. Maak het verschil met een HMG Talentenscan!

www.humanmobilitygroup.nl/talentenscan 21


GEEN ‘ONE SIZE FITS ALL’ OPLEIDINGSPROGRAMMA

J

asper Peddemors is Directeur Network Excellence bij de PSA Groupe Benelux en onder andere verantwoordelijk voor de opleidingen voor dealerpersoneel.

“Het personeel van de dealers is de belangrijkste asset binnen het dealerbedrijf en maken het verschil in hoe de klant benaderd wordt. Goede medewerkers zijn het belangrijkste wat er is. Wij zochten bij de PSA Groupe destijds een professionele partner die met ons de diepte opzocht in de opleiding voor salesmanagers en verkoopadviseurs. Het spreekt ons aan dat HMG verdergaat dan alleen maar het ontwikkelen van een training. Met als basis de individuele Talent Motivatie Analyses krijgen wij inzicht in wat aandachtspunten zijn en kan daarmee maatwerk worden ontwikkeld dat aansluit bij onze organisatie. De TMA is voor mij een goede tool om je sterktes en aandachtspunten bevestigd te krijgen. Hiermee kun je op een redelijk gemakkelijke manier de link maken richting trainingsbehoeften. Dat is het

22

sterke van de tool. Het maakt het tevens eenvoudiger voor een trainer om de aandachts punten van het individu in kaart te brengen.

“HET PROGRAMMA IS ONTWIKKELD MET OOG OP DE TOEKOMST.” Zo hebben wij er in samenspraak met HMG voor gekozen om in het Fit for the Future programma voor salesmanagers niet iedere deelnemer in een klassikaal opleidingstraject te plaatsen. We bieden de mogelijkheid tot individuele coaching voor degene die daar meer baat bij hebben. Het programma is ontwikkeld met oog voor de toekomst. Denk hierbij aan leadopvolging, private lease en digital marketing, en ook de ontwikkeling van vaardigheden die de toekomst vraagt.


Een standaard salestraining gaat vaak alleen in op inhoudelijke vaardigheden, terwijl je hier ook kijkt naar wat er in de toekomst gaat gebeuren. We wilden geen ‘one size fits all’ opleidingsprogramma waardoor je de essentie bij de mensen net mist. Voor de verkoopadviseurs hebben we het License to Sell programma. Een programma dat goed in elkaar zit en de deelnemer zogezegd een licentie geeft die bijgehouden moet worden.

“IEDERE DEELNEMER HOUD JE HIERMEE IN HET VIZIER EN DAARMEE BLIJFT OP LANGE TERMIJN DE SCHERPTE BEHOUDEN.” Daarmee houdt de opleiding waarde. Iedere deelnemer houd je hiermee in het vizier en daarmee blijft op lange termijn de scherpte behouden.” •

23


de len chil en in s r e p nv hol ssjare er ge asse n d n e r a p ve ede elo nv afg ultura neme van m staat e in t d an C et af hen eef ers v c MG G h rkers Door h t coa ewerk en. H kelM l h d “H ewe . e c ik i e k n r aa d ntw ge cht wik nm me loopb het G zij te ont e de o gebra ar n a e n z M t j r h u i r H s e h w it r d nt aa me rs doo ch ver ndige s in k este u De r i u b e . z k k n t ke wer weest en des ewer eld he e hale n HMG r t a ed gest ge op e v n tne m e k ov par pa ft an at hee ntie v in sta naar b re aan uwde rs.” e o e pot ultura erkers intege vertr werk e n C en dew jke en en ee r med e m onli ar aa al j nh so per t hen ltura e u ak ma oor C v g Ber ra den , Cultu n a r v o k at Mar ördin Co O P&

24


at is d MG omt.” H t k me ruit ring t voo a v r ch ne jn e “Mi et he je m ij en gb iliss leidin G Tim ugdop a r je Bred e nag NAC a M

“ le Er ve w st Do n t ord oo aat or e k t w di k fi er dit ort ele t o jn m te is en nd om ee on om s b r co ers di va der on ew ac ch t t n ke ge ee hi rij e te nn lu rd ng ve de m e kk d s n le a n ig at op traj ! D n m ken zijn te he i ge ec t i z t e . le t b nz t m He we ijn In i t v i er ij H cht en is n . Di g. d. M h se d re P . ” G ee n an Ri ctie J. ( m ft di jk P V ij he e sv a et t as stg er) tg oe B oe d ak db be ke ed he r rij er, f

lentenmijn Ta n a v k . Ik lgespre gesprek ar gkoppe n open a ru e w te d r t e e e o v g H o “ . ichten was een uwe inz kan verbeteren ie analyse n , e lijk ik e id te ie u d d in n kreeg en zake oe deze kracht atie/ cht ligt h unic mijn kra en besproken n comm b oetbal e elegd. Ik ben v t e We heb m k goed g n de lin sprekzetten é an spelers werd één op één ge s v j met n g li e B ra jd ged passen. en om ti n te n o e g to e ichten. de tips gelijk b uwe inz spelers ie n t e e d m r s je ast doo rg positief!” en verr e Kortom

drikx iners Joris Hen r NAC Tra eelneme d & 0 ‘3 ij Unitas Trainer b Academie 25


PERSOONLIJKE AMBITIES GECONCRETISEERD

B

iljana Franjic is directeur Verwerving bij BAM Infra regionaal en volgde bij HMG een executive coachingstraject. “In mijn dagelijks werk begeef ik mij in een complexe omgeving waar het creëren van draagvlak heel belangrijk is. Ik liep in deze omgeving tegen uitdagingen aan en omdat HMG al eerder met succes directieleden had gecoacht, startte ook ik met een coachingstraject bij HMG.”

Zelfontdekking en herkenning “De coaching begon met zelfontdekking en herkenning. ‘Waar had ik behoefte aan in de coaching?’ Door deze vraag werd ik gedwongen dieper na te denken en mijzelf beter te leren kennen. ‘Wat is echt mijn drive?’ Ik werd geprikkeld te zoeken naar mijn eigen ambities en motivatie. Dat zat allemaal wel ergens, maar ik had daar voor mijzelf nog geen structuur in. Alle losse behoeften werden besproken en vertaald naar een coachingstraject.”

“IK WERD GEPRIKKELD TE ZOEKEN NAAR MIJN EIGEN AMBITIES EN MOTIVATIE.” Talentenanalyse “De uitkomst van de TMA talentenanalyse vond ik heel fijn om te bestuderen. Hoewel sommige onderdelen ook confronterend waren, klopte het. De TMA ervaar ik als een instrument dat echt gaat over jouw talenten en je bewust laat worden van je valkuilen. Door in het coachingstraject aan de slag te gaan met hoe hiermee om te gaan, kwam ik in een veranderproces.”

26


Toepassen in de praktijk “In mijn werk ben ik dingen anders gaan aanpakken. Zo verwachtte ik bijvoorbeeld in het verleden van mijn collega’s dat ieders eigen verantwoordelijkheidsgevoel voldoende was om aan onze doelen te gaan werken. Echter kwam ik door de coaching tot het inzicht dat ik mijn omgeving dan wel moest ondersteunen in het bereiken van die doelen. ‘Hoe neem je de omgeving mee in combinatie met de juiste communicatie?’ ‘Hoe bewandel je de weg?’ Dit heeft mijn gedachten over eigen verantwoordelijkheid van het individu niet zozeer veranderd, maar ik pak het nu anders aan.

“DOOR HET COACHINGSTRAJECT BIJ HMG ZIJN MIJN OOGKLEPPEN AFGEVALLEN.” Wat mijzelf goed is bijgebleven is een situatie met een van mijn collega’s die ik regelmatig in een vergadering trof. Ik merkte dat het botste; hij in de aanval, ik in de verdediging. In de coaching kwam naar aanleiding hiervan de Roos van Leary aan bod en met behulp hiervan ben ik mij gaan voorbereiden op de vergaderingen. Door mijn voorbereiding kon ik met de methodiek een heel andere draai geven aan de dynamiek met deze collega. Zo heb ik op een nette manier feedback kunnen geven en het omgedraaid; geen aanval en verdediging, maar meer ‘hoe kunnen wij samen dit probleem oplossen en wat wordt daarin van mij en van jou verwacht?’.

“Toen ik aan de coaching startte was ik sterk gefocust op inhoud, maar door HMG zijn mijn oogkleppen afgevallen. Het bedrijf waar ik voor werk is nog steeds hetzelfde bedrijf, het is nog steeds een complexe omgeving en de uitdaging blijft hoe daarbinnen te communiceren.

“IK BEN GAAN HANDELEN VANUIT EIGEN KRACHT EN KON WAT IK LEERDE TIJDENS DE COACHING, TOEPASSEN VANUIT MIJN HART.” Natuurlijk zijn er ook nog steeds discussies en conflicten, maar daarin herken ik nu mijn valkuilen en benader ik de situatie op een andere manier. Ik heb bij mijn leidinggevende uitgesproken dat ik een ambitie heb om andere dingen te gaan doen binnen het bedrijf. En als je iets uitspreekt dan gaat het ook bewegen. Na een gesprek met HR belden ze mij voor een andere functie. Ik ben gaan handelen vanuit eigen kracht en kon wat ik leerde tijdens de coaching, toepassen vanuit mijn hart.” •

Na afloop kreeg ik een groot compliment van deze collega. Het allermooiste was dat ik hem daarna met andere collega’s mijn nieuwe aanpak ook zag toepassen!” 27


NAC BREDA EN HMG HELPEN JEUGDTRAINERS UIT DE REGIO VOORUIT

H

MG werkt samen met NAC Breda aan de ontwikkeling van voetbaltrainers/-coaches. Tim Gilissen is manager jeugdopleiding en vertelt over deze samenwerking. Het traditionele model van sponsoring gaat heel vaak over een bedrag aan de ene kant en een logo aan de andere kant. HMG wilde het anders en vroeg ‘Waar kunnen wij mee helpen?’

gevende en coachende aspecten. In het nieuws hoor je nooit dat de coach op voetbalvlak tekortschoot, maar is het de klik met het team die ontbrak of de samenwerking die niet goed liep. Daarom wil NAC Breda binnen de Trainers Academie juist focussen op de niet-technische kant en doen we daarmee iets compleet nieuws binnen de voetbalwereld. Ik denk dat je er als club niet aan ontkomt om in een tijd die razendsnel verandert, waarin de samenleving individueler wordt en spelers (maar zeker ook ouders) steeds meer behoefte hebben aan aandacht, het onderbelichte deel van het trainersvak te versterken.” Verbinding door die ene ronde bal

Tim Gilissen: “In de voetbalwereld ligt het accent normaal gesproken voor 100% op technische en tactische vaardigheden. NOC*NSF toonde met een onderzoek onder olympische coaches aan dat het vak van trainer/ coach ook uit leidinggeven en managen bestaat. Sterker nog, als een trainer faalt ligt dit vaak aan leiding28

“Als club van het volk zoeken wij de verbinding met de regio. Wij voelen als grote club in de regio de verantwoordelijkheid om clubs te helpen in hun ontwikkeling. Als wij verdiepend investeren in de regio’s, dan komt dat NAC zelf ook ten goede. Voetbal verbindt de hele samenleving. In de kleedkamer zitten alle kleuren en die wordenverbonden door die ene ronde bal.

“ALS EEN TRAINER FAALT LIGT DIT VAAK AAN LEIDINGGEVENDE EN COACHENDE ASPECTEN.”


Hoe ziet de samenwerking met HMG eruit? “Samen met HMG hebben we een traject uitgewerkt waarmee we tien regionale clubs de mogelijkheid bieden om iets extra’s te geven aan iemand die ze willen belonen. Dit mogen de clubs doen door twee van hun trainers een ontwikkeltraject bij HMG aan te bieden.” Aan de slag met je eigen leervraag “De ontwikkeling start in de basis met het maken van een Talenten Motivatie Analyse. Het vak van trainer is meer dan alleen op het veld staan en oefeningen doen. Vanuit de TMA komen competenties aan het licht die je in het vak keihard nodig hebt. Hoe goed ben je bijvoorbeeld in presenteren? Wanneer je als trainer-coach voorlichting geeft aan ouders is de manier waarop je voor de groep staat van groot belang. En als presenteren niet goed voelt; hoe zouden we jou daar dan als trainer in kunnen ondersteunen?

“MIJN ERVARING MET HMG IS DAT JE MET HEN ECHT VOORUIT KOMT.”

allemaal mee te maken en is het dus heel belangrijk te weten wat jouw eigen gedrag kan beïnvloeden. Uiteindelijk gaat iedere trainer aan de slag met zijn eigen leervraag.” Inspireren en vooruitgaan “Wat ik mooi vind aan dit traject is dat we geen politiek bedrijven. We bereiken de praktijk en creëren direct impact op het veld. We inspireren trainers en helpen ze vooruit op persoonlijk vlak. Het professionele projectbureau van HMG laat niets aan het toeval over. Dit levert een grote toegevoegde waarde.”

“UITEINDELIJK GAAT IEDERE TRAINER AAN DE SLAG MET ZIJN EIGEN LEERVRAAG.” KNVB Het programma van de NAC Trainers Academie is erkend door de KNVB wat betekent dat trainers vijf studiepunten kunnen verdienen door het programma voldoende af te ronden. Deze studiepunten kunnen trainers gebruiken om een Trainerslicentie van de KNVB te krijgen of te verlengen. •

Een ander voorbeeld is het voorbereiden van trainingen. De mate waarin je als individu behoefte hebt aan orde en structuur kan van invloed zijn op de kwaliteit van jouw voorbereiding en dus op de training. Ook confrontatie is een belangrijk onderwerp. In voetbal heb je op alle niveaus te maken met twijfel, euforie, teleurstelling en blijdschap. Zeker in deze tijd waarin ouders mondig zijn, voelt elke ouder zich vrij om direct op de trainer af te stappen. In welke mate ben je dan in staat om een confrontatie te managen? Voel je aan hoe de situatie in elkaar zit? Als trainer krijg je hier 29


HR EN DE ROL VAN DE INTERIM PROFESSIONAL

H

R speelt in verschillende gebieden een adviserende of beleidsbepalende rol en is belangrijk sparringpartner voor de directie. Het doel is een effectieve organisatie, waarin teams in vertrouwen met elkaar samenwerken en leidinggevenden goed weten wat hun rol is. De 3 gebieden van HR HR & de individuele medewerker HR is een breed vak waarin veel aan de orde komt. Allereerst de individuele medewerker: werving en selectie, arbeidsovereenkomst, personeelsregelingen/cao, salarisbetaling, dossier en privacy, beoordeling, opleiding/ontwikkeling, en ontslag. HR & de organisatie als geheel HR kan niet los worden gezien van de organisatie als geheel. Om organisatiedoelen te behalen, is effectieve samenwerking in alle geledingen van de organisatie van belang. Een heldere taakverdeling en transparante functiewaardering. Ook organisatieontwikkeling en herstructurering, de rol van de OR en leidinggevenden, en medewerkersbetrokkenheid zijn hierbij essentieel.

30

HR & de buitenwereld Natuurlijk heeft HR ook een relatie met de buitenwereld. De arbeidsmarkt, werkgeversimago en de relatie met de vakbonden zijn van fundamenteel belang voor de organisatiedoelen. Interim HR professional Voor al die onderwerpen is goede HR-kennis en ervaring belangrijk. Maar een organisatie heeft niet altijd alle gespecialiseerde HR-kennis op fulltime basis en in volle omvang nodig. In zo’n geval is het effectief om advies aan een externe partij te vragen of een interim HR-professional in te schakelen. Dat geldt ook voor het opstellen van beleid waarvoor de know how ontbreekt.


Bij een ingrijpende reorganisatie is het vaak effectiever – ook in verband met onderlinge verhoudingen – een interim professional in te zetten. Zeker als de HR-medewerkers al lang in de organisatie werkzaam zijn en veel medewerkers goed kennen. Bij een HR-vacature biedt een interim professional ook ruimte en tijd voor kwalitatief goede werving en selectie, evenals een goede overdracht en onboarding van de nieuwe medewerker.

Resultaat van een interim professional De interim HR-professional biedt extra kennis en ervaring waardoor de HRactiviteiten en het HR-beleid op een hoger plan gebracht worden, zonder dat daarvoor een (te) zware medewerker in dienst genomen wordt. De interim professional is onafhankelijk, zonder emotionele betrokkenheid. Dit leidt tot betere beslissingen. Rekening houden met de behoeften en doelen van de organisatie is bij ons regel één. •

Carla Beijer is Adviseur en Interim Manager HRM. Ze is specialist in veranderende organisaties en sinds januari 2014 associated partner bij de Human Mobility Group. Ze heeft meer dan 15 jaar ervaring als HR Manager in de volle breedte van het vak en in diverse branches.

“Het doel is een effectieve organisatie, waarin teams in vertrouwen met elkaar samenwerken en leidinggevenden goed weten wat hun rol is.”

31


TALENT EN POTENTIEEL

Kunnen uw mensen hun drijfveren en talenten op effectieve wijze inzetten in hun rol?

Om als team fit te zijn voor de toekomst is het belangrijk de juiste leiderschapsstijl voor uw mensen te kiezen.

LEADERSHIP OR FOLLOWSHIP

Krijg inzicht in de talenten, valkuilen en de best passende leidinggevende stijl met een teamanalyse.

TEAMANALYSE

Uw team op het juiste spoor voor de toekomst door te verklaren en ontwikkelen vanuit diepgaande inzichten.

BIG DATA

Hoe FIT is uw team? COMPETENTIES

Inzicht in ontwikkelpotentieel laat u zien in hoeverre iemand aanleg heeft om competenties te onwikkelen.


3

TIPS VOOR GROEPSGERICHT LEIDINGGEVEN Vraag aan uw medewerkers wat voor hen uitdagende taken zijn, zodat zij zich optimaal voor hun werk inzetten.

Spreek uw medewerkers zo veel mogelijk aan op hun talenten.

Besteed aandacht aan tegenslagen, spreek uw vertrouwen uit in het team en benadruk aspecten waarover het team het eens is.

TEAMASSESSMENT

Inzicht in de talenten en het ontwikkelpotentieel van teams

Krijg inzicht in hoe de competenties en talenten binnen uw team op elkaar aansluiten op basis van een selectie uit 53 competenties.

VOOR:

Managementteams | Directies | Afdelingen | Raden van toezicht of commissarissen | Projectteams www.teamtalentenanalyse.nl

33


DOORONTWIKKELING VAN HET INDIVIDU EN DE TEAMS

K

im van Ekris is HR & Finance Director bij NetDialog. Als onderdeel van dit snelgroeiende bedrijf werkt zij samen met haar collega’s in een dynamische omgeving aan de ontwikkeling van haar product NetX. NetDialog geeft daarnaast compleet inzicht in de performance van netwerken en applicaties. Onlangs startte Kim de NetDialog Academy waarbinnen de ontwikkeling van medewerker en teams centraal staat.

“De medewerker is hét fundament van de organisatie. Om ervoor te zorgen dat het individu en de teams zich blijvend ontwikkelen, focust NetDialog zich op gericht talentmanagement.” Naar aanleiding van een kennismaking met HMG op de HR live beurs, heeft Kim ervoor gekozen om samen met HMG op individueel niveau Talentenscans af te laten nemen. De uitkomsten hiervan zijn daarna in een plenaire sessie teruggekoppeld. In aansluiting daarop is er in een aparte bijeenkomst met het MT besproken hoe je met de performancematrix vervolg kunt geven aan de doorontwikkeling van het individu en de teams en welke uitdagingen hierbij komen kijken. Effectief ontwikkelen “Als een medewerker zich niet ontwikkelt, dan ontwikkelt het bedrijf zich ook niet. NetDialog zit in een flinke groei, dus de medewerker moet kunnen meegroeien. Je wilt daarom inzicht hebben in de drijfveren en talenten van medewerkers waardoor je in staat bent om je medewerkers effectief te trainen. De meeste ontwikkeling realiseer je met training die aansluit bij talenten. Vandaar dat de Talentenscan voor ons het startpunt is geweest. De Talentenscan dient veel doelen, geeft inzicht vanuit verschillende invalshoeken, laat mensen accelereren en geeft veel energie. Kortom: gemotiveerde medewerkers.”

34


“JE WILT INZICHT HEBBEN IN DE DRIJFVEREN EN TALENTEN VAN MEDEWERKERS WAARDOOR JE IN STAAT BENT OM JE MEDEWERKERS EFFECTIEF TE TRAINEN.” Bewust van je eigen drijfveren en die van elkaar “Ik werd positief verrast door hoe we dit als team gedaan hebben. De teamsessies waren heel waardevol. Door de inzichten in ieders persoonlijkheid word je je bewust van je eigen drijfveren en die van elkaar. Hoe communiceer je bijvoorbeeld het beste met elkaar? Hoe wordt de ander het liefst aangesproken? Een waardevol inzicht dat ikzelf uit de Talentenscan heb verkregen, is dat ik voornamelijk uitga van iemands eigen verantwoordelijkheid. Nu ik dat weet, kan ik bijvoorbeeld beter samenwerken met een collega waarvan ik weet dat diegene liever verantwoordelijkheden gegeven krijgt in plaats van deze zelf te nemen. Ik pak zaken nu bewust anders aan waardoor ik duidelijker kan communiceren en effectiever mijn doelen en die van NetDialog behaal.” De juiste balans tussen de talenten en competenties van teamleden “NetDialog is in de kern een echte techneutenclub dus het was spannend om met de Talentenscans te beginnen. Maar omdat de scan zo mooi in het verlengde ligt van mijn visie ‘van talent naar performance’ en het toewerken naar een lerende organisatie, had ik er veel vertrouwen in. Als HR verantwoordelijke wil ik een stip op de horizon zetten met betrekking tot talent. Ik zoek samen met de managers naar de juiste balans tussen de talenten en competenties van teamleden. Waar voegt het teamlid het meeste waarde toe en hoe kun je mensen in projecten

het beste neerzetten? Ik weet nu welke types in ons team zitten en van welke extra drijfveren en talenten we dus nog wat nodig hebben.”

“ALS HR VERANTWOORDELIJKE WIL IK EEN STIP OP DE HORIZON ZETTEN MET BETREKKING TOT TALENT.”

Sturen op KPI’s met inzicht in talenten “Onder onze missie en strategie hangen doelen die per afdeling zijn vertaald naar KPI’s om waarop we kunnen sturen. Vanuit de Teamanalyse zien we welke talenten het meest bijdragen aan wat er nog moet gebeuren om die doelen te bereiken. Zo hebben we, om onze salestargets te behalen, bijvoorbeeld de performance matrix op team- en individueel niveau ingevuld en vervolgens de teamdoelen geformuleerd. Door die combinatie te maken kunnen we effectiever naar teamdoelen werken.

“ALS DE TALENTEN AANSLUITEN BIJ HET WERK DAT IEMAND UITVOERT, KUN JE SNELLER DE GUNFACTOR BIJ DE KLANT BEREIKEN.” “We willen dat de prestatiedoelstellingen aansluiten bij de drijfveren van het individu. Wij kunnen nu beter met elkaar kijken naar hoe we ieders talenten bij de klant kunnen inzetten. Je zoekt soms bewust een andere invalshoek. Je kunt risico’s beheersen en laat medewerkers waarde toevoegen daar waar ze talent voor hebben. Als de talenten aansluiten bij het werk dat >> 35


iemand uitvoert, kun je sneller de gunfactor bij de klant bereiken. De persoon blijft dan dichtbij zichzelf en dat levert een mooi resultaat op.”

“OM NETDIALOG DOOR TE LATEN GROEIEN WILLEN WE EEN LERENDE OMGEVING CREËREN WAARIN MOTIVATIE CONTINU GESTIMULEERD WORDT.” Ontwikkelen naar een lerende organisatie “Om NetDialog door te laten groeien willen we een lerende omgeving creëren waarin motivatie continu gestimuleerd wordt. Gemotiveerde mensen, dat is waardoor je groeit. Door de inzichten uit de Talentenscans en het geven en ontvangen van

DOWNLOAD HET GRATIS E-BOOK Meer weten over de Lerende organisatie? Download dan nu het E-book via: www.humanmobilitygroup.nl/ebooklerende-organisatie of mail naar info@humanmobility.nl.

36

feedback kunnen de individuen binnen NetDialog zichzelf continu verbeteren met hun manager als coach en sparringpartner. Vervolgens zullen ook de teams en het management hierin meegaan en NetDialog als geheel naar een hoger plan tillen. Dit kan alleen als je een lerende organisatie bent. Daar zijn we nu nog niet, om daar te komen staat het thema feedback geven en ontvangen op de agenda. Betrokken medewerkers mogen én moeten positief kritisch zijn. Door positief kritisch te zijn naar elkaar toont de medewerker betrokkenheid bij NetDialog en helpt dit elkaar te verbeteren en door te ontwikkelen” •


DU TALENT À LA PERFORMANCE

O

nderzoeken liegen er niet om: in Frankrijk geeft 63% van de ondervraagde organisaties aan zich bezig te houden met Talentmanagement. Maar slechts 3% van de ondervraagde directieleden besteden daar meer dan 20 dagen per jaar aan. Ondertussen vliegen de berichten over stress en suïcide op het werk in Frankrijk ons om de oren. In de banksector geeft 63% van de werknemers aan niet over genoeg tijd te beschikken om hun taken correct uit te oefenen. Is Frankrijk toe aan Talentmanagement? Deze vraag moet Philippe van der Wal en Peter van Duren, directeuren van het Franse bedrijf Groupe Human Mobility (GHM), hebben gedreven toen ze in 2012 in Parijs deel namen aan hun eerste “HR Salon”. Twee jaar later spreken de resultaten boekdelen. Na het succes van een eerste pilot in 2013 organiseert GHM in oktober 2014 voor de tweede keer, in samenwerking met het Plateforme Régionale d’appui Interministériel à la GRH (regionale interministeriële organisatie voor HR management), een pilot rondom de TMA methode. Deelnemers aan dit project zijn de HR verantwoordelijken van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, Ministerie van Justitie, Prefecturen van de regio Parijs (administratieve organisatie aan het hoofd van elk “département”) en enkele zorginstellingen. Een ongekend succes aangezien na de

pilot enkele overheidsinstellingen klant zijn geworden. Naast de publieke sector, waar een urgentie is om de mobiliteit te bevorderen, is GHM verder gegaan in het uitbreiden van haar netwerk van partners. Professionele organisaties die de TMA methode willen integreren in hun dienstverlening. Ook daar werd de positieve benadering van talentmanagement en de link die de TMA methode maakt tussen talent en competenties enthousiast ontvangen en geïmplementeerd. GHM leidt eveneens vanuit haar académie maandelijks nieuwe HR-experts en coaches op die de TMA filosofie hebben omarmd en toepassen in het kader van recruitment, mobiliteit of coaching. Een ware prestatie in een HR omgeving waar de economische crisis diepe sporen heeft nagelaten! • Meer weten? Neem contact met ons op: Groupe Human Mobility 91 Rue du Faubourg Saint-Honoré Paris +33 (0)1 82886749 info@groupehumanmobility.fr www.groupehumanmobility.fr

37


38


DE ‘GLOBAL GOALS’ VOOR DUURZAME ONTWIKKELING Zijn de 17 global goals bij u bekend? In 2015 hebben wereldleiders ingestemd met 17 doelen voor een betere wereld voor 2030. Deze doelen hebben de kracht om armoede te beëindigen, ongelijkheid te bestrijden en de klimaatverandering te stoppen. Geleid door de doelen, is het nu aan ons, overheden, bedrijven, het maatschappelijk middenveld en het grote publiek om samen te werken aan een betere toekomst voor iedereen. HMG vindt het belangrijk aan te sluiten bij één of meerdere van deze doelen. Laat u ook inspireren door deze doelen! Meer informatie over de doelen en hoe u kunt bijdragen, is te vinden op de website: www.globalgoals.org.

39


LEADING INNOVATION OP PRODUCTNIVEAU EN BIJ MENSEN Talentmanagement met HMG Talent Tools bij Toshiba Tec Netherlands

K

arin de Jong, Manager HR, is meer dan 10 jaar in dienst van Toshiba Tec Netherlands en is samen met haar collega, HR assistent Sanne Pater, verantwoordelijk voor het Human Resource Management. Karin houdt zich voornamelijk bezig met het personeelsbeleid, gespreksvoering, begeleiding bij ziekteverzuim, sollicitatiegesprekken en het geven van introductiepresentaties. Maar ook met het werven en selecteren van werknemers, het aanpassen van reglementen en de uitstroom van medewerkers. Een belangrijke taak is het ondersteunen en adviseren van het management en de directie op het gebied van HR gerelateerde vraagstukken. In het verleden bleek het soms lastig om de juiste kandidaat te selecteren voor een functie bij Toshiba Tec Netherlands. Beslissingen die werden genomen in het aannameproces bleken achteraf niet altijd de juiste te zijn geweest, met als gevolg dat de organisatie te maken had met een hogere uitstroom dan gewenst.

40

Hierdoor ontstond bij Toshiba Tec Netherlands de behoefte om een beter inzicht te krijgen in de talenten en het ontwikkelpotentieel van kandidaten. Dit is de aanleiding geweest voor de samenwerking met de Human Mobility Group en het gebruik van de TMA analyses tijdens selectieprocessen. Samen met de Human Mobility Group is gekeken naar de inzet van het TMA instrument als onderdeel van het sollicitatieproces en de begeleiding van medewerkers.

“HIERDOOR ONTSTOND DE BEHOEFTE OM EEN BETER INZICHT TE KRIJGEN IN DE TALENTEN EN HET ONTWIKKELPOTENTIEEL VAN KANDIDATEN. “

Sinds 2010 wordt de TMA methode bij Toshiba Tec Netherlands ingezet bij sollicitaties en de begeleiding van de 165 medewerkers. Karin volgde een certificatietraining bij de Human Mobility Group, zodat ze de analysereselutaten kan gebruiken om de juiste vragen te stellen bij sollicitatie interviews en zodat ze werknemers de juiste begeleiding kan geven.


De certificatietraining volgde ze samen met een collega, later volgden er nog 2 collega’s. Sindsdien worden de TMA analyses regelmatig ingezet bij het tweede gesprek met een kandidaat om een duidelijk en completer beeld te krijgen. Volgens Karin is een van de grote voordelen van de samenwerking met de Human Mobility Group en hun TMA certificatietraining dat je beter en gerichter vragen kunt stellen tijdens een sollicitatiegesprek en meer inzicht hebt in de persoonlijkheid. Hierdoor krijg je een duidelijker beeld van de kandidaat en mogelijke risico’s. Karin kan, sinds ze de TMA analyses gebruikt en ze zelf kan terugkoppelen, betere beslissingen in het selectieproces nemen. Het komt voor dat een kandidaat in een gesprek erg positief naar voren komt, maar uit een analyse blijkt dat de resultaten niet stemmen met de verwachtingen met betrekking tot de functie.

Doordat Karin heeft geleerd de TMA analyses op de juiste manier te lezen, kan ze de risico’s goed in kaart brengen. Dit helpt bij de selectie, maar is ook erg waardevol voor een leidinggevende, omdat de tips in de rapportage aangeven hoe om te gaan met specifieke competenties van een kandidaat.

“UITEINDELIJK RESULTEERT DIT IN EEN BETERE SELECTIE EN EEN LAGERE UITSTROOM.”

De twijfel die er voorheen soms was bij beslissingen over het wel of niet aannemen van een kandidaat kan nu worden weggehaald door concrete aanwijzingen vanuit de TMA resultaten. Uiteindelijk resulteert dit in een betere selectie en een lagere uitstroom. •

“Dankzij de Human Mobility Group en de TMA certificatietraining zijn we niet alleen in staat inzicht te krijgen in de persoonlijkheid van sollicitanten en medewerkers, maar kunnen we ook de leidinggevenden inzicht bieden in de juiste begeleiding en ontwikkeling van medewerkers. We hebben inzicht in mogelijke risicogebieden en zijn daardoor in staat betere selecties te maken. Daarnaast kunnen we gerichter leidinggeven en op persoonlijk vlak meer ondersteuning bieden aan onze medewerkers.” Karin de Jong Toshiba Tec Netherlands

41


HET BEHOUDEN VAN TOP MILLENNIALS Terug naar de kracht van Talentmanagement

H

et aantrekken en behouden van top millennials is voor veel organisaties een grote uitdaging. Zodra de young talents krap een jaar in dienst zijn, staan ze op en is de organisatie de illusie dat ‘deze het verschil weleens kon gaan maken’ armer. Is het de onrust van de millennial die het onmogelijk maakt om voor langere tijd verbonden te blijven aan een organisatie? Of is het de discrepantie tussen de traditionele manier van bedrijfsvoering en de ambities van de millennial? De uitdaging om top millennials aan te trekken en, nog belangrijker, te behouden, voert voor organisaties terug tot de kern van talentontwikkeling. Je als individu mogen (door) ontwikkelen is immers de belangrijkste motivator gebleken (zelfs vóor het salaris) voor plezier en tevredenheid in het werk. Blijft de investering in persoonlijke ontwikkeling uit, dan begint de millennial al wat te schuiven op de stoel. ‘Duurzaam’ is waar millennials voor warmlopen Talentontwikkeling komt voort uit een organisatievisie die een kapstok vormt voor alle organisatie activiteiten. Het ontbreken van deze visie of een onvoldoende heldere doorvertaling daarvan naar de werkvloer doet de millennial verder afhaken. Het geeft simpelweg onvoldoende voldoening om achter steeds weer stijgende 42

targets aan te jagen zonder dat daar een duurzame gedachtegang achter schuilgaat. Want ‘duurzaam’ is waar de jonge honden voor warmlopen. Hetgeen er uitgevoerd wordt moet ‘sense’ maken, bij voorkeur direct vandaag. Leidinggevende moet de weg vrijmaken Millennials denken anders dan de oude garde en dat is precies wat zo belangrijk is voor de organisatiebinding bij deze leden van de prestatiegeneratie. Het anders moeten en mogen denken, loskomen van ‘omdat we dat altijd al zo doen’, bindt het jonge talent aan de organisatie. De echte kick ontstaat door het mogen volgen van je passie en de vrijheid voor ontwikkeling van nieuwe ideeën. Cruciaal hierbij is een leidinggevende die hiervoor de weg binnen de organisatie vrijmaakt zodat hetgeen waarvoor het jonge toptalent is aangenomen tot zijn recht kan komen. Zie je als organisatie de ene na de andere collega onder de 30 jaar opstaan van zijn stoel en vraag je je af hoe dit toch komt? Vervang dan niet het meubilair en hoop op beter zitcomfort voor je medewerkers, maar denk eens na over de invulling van een talentontwikkelingsprogramma... Ingebed in de organisatievisie uiteraard!


Vandaag en in de toekomst verder ontwikkelen Meike de Both is Business Development Partner bij HMG én tevens millennial. Samen met HMG wil ze eraan bijdragen om bedrijven, teams en medewerkers verder te ontwikkelen in hun activiteiten vandaag en in de toekomst.

“Ieder mens en iedere organisatie heeft de ambitie om verder te ontwikkelen. Hierbij vind ik het van belang dat dit op een duurzame wijze, ingebed in de gehele organisatie, gebeurt. De trend om op dagelijkse wijze feedback met elkaar te delen om een goede samenwerking en optimaal bedrijfsresultaat te realiseren sluit hier goed bij aan. Wat zijn onze waardeproposities? Hoe geven we daar in onze klantrelaties invulling aan? En wat betekent dat voor de rol en ontwikkeling van de medewerker? zijn belangrijke vragen om je als organisatie te stellen.”

“IEDER MENS EN IEDERE ORGANISATIE HEEFT DE AMBITIE OM VERDER TE ONTWIKKELEN.”

Met een muzikale achtergrond is Meike’s motto ‘Together in Key’, wat zoveel betekent als met elkaar op dezelfde toonhoogte spelen. “Ik zie nog te vaak binnen organisaties dat er langs elkaar heen gewerkt wordt waardoor het succes van initiatieven en totale synergie uitblijven. Door vanaf het begin met de organisatie te werken aan samenspraak, door met elkaar dezelfde visie en waarden te delen en te werken aan gezamenlijke doelen, werk je met teams aan duurzame bedrijfsverbetering. Ik zie iedere organisatie als een orkest, dat alleen door nauw samen te werken, continue communicatie en finetunen een prachtig stuk ten gehore kan brengen voor het publiek.” •

r e h t Toge in Key

43


TMA LOOPBAANSCAN Een TMA loopbaanscan bestaat uit een TMA Talentenanalyse, een Beroeps Activiteiten en Interesse Analyse (BAIA) en een Face to Face terugkoppelgesprek van 1,5 uur.

 TMATalentCenter.com/tma-loopbaanscan

TMA ASSESSMENT LIGHT Een TMA Assessment Light geeft duidelijke antwoorden op vragen over capaciteiten, persoonskenmerken, motieven/drijfveren en het ontwikkelpotentieel van de kandidaat of medewerker in relatie tot het functieprofiel.

 TMATalentCenter.com/tma-assessment-light /TMATalentCenter

44

/TMATalentCenter


DE TMA EXPERTS Alles rondom de TMA methode, of je nu analyses wilt inzetten, expert wilt worden of op zoek bent naar advies en ondersteuning voor het implementeren van de TMA methode. bij TMA Talent Center ben je aan het juistjuiste adres

VAN INZICHT NAAR OPLEIDING EN TRAINING TMA Talent Center helpt bij het implementeren en borgen van de TMA methode binnen organisaties. Wil jij gericht trainen met de TMA? Neem dan contact met ons op.

WEBSHOP In de TMA webshop plan je direct een TMA Talentenanalyse met terugkoppelgesprek, een training of een workshop in op jouw voorkeursdatum



TMATalentCenter.com/webshop

www.TMATalentCenter.com | 085 489 50 10 | info@tmatalentcenter.com

45


VAN TALENT NAAR PERFORMANCE

Laat mensen zoveel mogelijk werken vanuit hun drijfveren en talenten: De meeste kans op succes!

46

Kijk vooral naar wat er al aanwezig is bij mensen en maak daar gebruik van.

Mensen komen vooral in beweging in relatie tot dingen die ze kunnen of waarvan ze weten dat ze er talent voor hebben.

Kijk welke competenties je kansrijk kunt ontwikkelen vanuit intrinsieke motivatie (drijfveren en talenten).


“Mensen leren het

functioneren het

beste,

snelst, komen zelf in actie

en zijn het meest

betrokken als ze

werk doen dat in dezelfde richting gaat als hun

drijfveren, talenten,

cognitieve capaciteiten competenties.�

en


DON’T LIMIT YOUR CHALLENGES

CHALLENGE YOUR LIMITS

HMG Fit for the Future  
New
Advertisement