Libro comunicacion empresarial by Hans Schuster

Comunicación en el Escenario empresarial

i El libro Comunicación en el escenario empresarial busca dar a conocer el impacto que tiene un acertado manejo de los procesos comunicativos en el desarrollo y posicionamiento de una empresa, aprovechando los avances generados por las tecnologías de la información y la comunicación –TIC-. Este texto brinda valiosos elementos para implementar y desarrollar la comunicación organizacional en una empresa, con el ánimo de facilitar el flujo de información interno y externo y a la vez incrementar los niveles de productividad. Es claro que el acertado manejo de esta herramienta abre la posibilidad para que una unidad productiva se consolide en los ámbitos nacional e internacional. Se espera que con esta obra se contribuya al fortalecimiento de las comunicaciones internas y externas de las empresas colombianas y con ello a la productividad del país.

MONTOYA CHACON, Rocio del Pilar / ULLOA FIGUEREDO, Karen Comunicación empresarial. Bogotá : Corporación Universitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO, 2012 76 p. CDD 658.45 M65c ISBN: xxxxx 1. Comunicación organizacional 2. Comunicación en administración 3. Organizaciones – Funcionarios y empleados

Rector General Leonidas López Herrán Vicerrector General Académico Luis Hernando Rodríguez Rodríguez Secretaria General Lynda L. Guarín Gutiérrez Rectora UNIMINUTO Virtual y Distancia Marelen Castillo Torres Director Académico Javier Alfredo Barrera Pardo Autor Rocío del Pilar Montoya Chacón Karen Ulloa Figueredo Revisión académica Olga Lucía Duque Correción de estilo Aurora Fandiño Calderón Editor Rocío del Pilar Montoya Chacón Diseño Fernando Alba Guerrero Ilustraciones Martha Ligia Jiménez Tilaguy

Comunicación en el escenario empresarial ISBN: UNIMINUTO Corporación Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO Virtual y a Distancia Calle 80B # 72B -70 Bogotá, D.C. Teléfono: (57-1) 2525030 – 2528849 Línea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70 admisionesievd@uniminuto.edu http://virtual.uniminuto.edu Bogotá, D.C. noviembre 2012 Primera edición © Reservados todos los derechos a Corporación Universitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproducción parcial o total de esta obra, en cualquier medio, incluido eletrónico, solamente puede realizarse con permiso expreso del editor y cuando las copias no son usadas para fines comerciales. Los textos son responsabilidad de los autores y no comprometen la opinión de UNIMINUTO.

Tabla de contenido

Tabla de contenido Lista de figuras............................................................................................................... 6 Lista de tablas................................................................................................................ 6 Introducción.................................................................................................................... 7 Capítulo 1

LA COMUNICACIÓN COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Qué es la comunicación empresarial............................................................................ 9 Receptores de la comunicación..................................................................................... 9 Identidad comunicacional............................................................................................. 10 Misión y visión...................................................................................................... 11 Ejemplo.................................................................................................................. 12 La estructura organizacional y la comunicación........................................................ 13 Ejemplo.................................................................................................................. 13 Tipos de organizaciones, estructuras y organigramas........................................ 14 Roles en la comunicación empresarial........................................................................ 16 Tipos de roles....................................................................................................... 17 Denominación de roles......................................................................................... 17 Uso de verbos en la definición de cargos...................................................... 18 Capítulo 2

TIPOS DE COMUNICACIÓN

Comunicación formal.................................................................................................... 21 Comunicación horizontal...................................................................................... 21 Comunicación vertical........................................................................................... 21 Comunicación oblicua........................................................................................... 22 Comunicación informal................................................................................................. 22 Características de la comunicación informal....................................................... 23 Caso 1. Comunicación formal............................................................................... 23 Comunicación en línea......................................................................................... 25 Caso 2. Comunicación informal............................................................................ 25 Barreras de la comunicación....................................................................................... 26 Capítulo 3

COMUNICACIÓN INTERNA

¿Qué es la comunicación interna?............................................................................... 27 La comunicación como estrategia empresarial........................................................... 27 Implementación de un plan de comunicación interna...................................... 28 La comunicación interna como herramienta de mejora del rendimiento................ 29 La comunicación interna como soporte de satisfacción del cliente externo........... 30 La comunicación interna como cadena de valor....................................................... 30

Tabla de contenido

La comunicación como herramienta gerencial........................................................... 31 El sitio de quejas en Internet............................................................................. 31 La gestión de los recursos de conocimiento de la organización...................... 31 ¿Qué es un metadato?...................................................................................... 32 El papel de la comunicación en el servicio al cliente...................................... 32 Comunicación políticamente correcta.................................................................. 33 Modalidades de la comunicación................................................................................. 33 La comunicación verbal....................................................................................... 33 Comunicación no verbal....................................................................................... 34 El mensaje empresarial................................................................................................ 34 Medios de comunicación interna................................................................................. 35 Medios corporativos........................................................................................... 36 Medios informativos.......................................................................................... 39 Medios promocionales....................................................................................... 41 Medios instruccionales....................................................................................... 42 Medios de apoyo............................................................................................... 42 Capítulo 4

COMUNICACIÓN EXTERNA

Actores de la comunicación externa........................................................................... 45 Tipología de la comunicación externa........................................................................ 46 Comunicación externa operativa.......................................................................... 46 Escenarios de la comunicación externa operativa.......................................... 47 Ejemplos................................................................................................................ 47 Comunicación externa estratégica....................................................................... 48 Comunicación externa de notoriedad.................................................................. 48 Medios................................................................................................................ 49 Gestión de prensa............................................................................................. 50 Plan estratégico............................................................................................................ 50 Definición teórica.................................................................................................. 50 Aplicación práctica................................................................................................ 52 La comunicación externa y su entorno interno......................................................... 53 Capítulo 5

LAS TIC AL SERVICIO DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Herramientas en la red al servicio de la comunicación........................................... 55 World Wide Web................................................................................................... 56 Herramientas para apoyar la gestión en la red................................................ 56 Blog....................................................................................................................... 56 Redes sociales....................................................................................................... 58

C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Tabla de contenido

Las nuevas profesiones................................................................................................. 59 Chief social media officer..................................................................................... 59 Coolhunter............................................................................................................. 60 Bloguero................................................................................................................ 60 Community manager............................................................................................. 60 Webmaster............................................................................................................ 61 Experto en SEO.................................................................................................... 61 Netiqueta....................................................................................................................... 61 Capítulo 6

EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIONES

Un departamento de comunicaciones, ¿para qué?..................................................... 65 Funciones....................................................................................................................... 65 Equipo base.................................................................................................................. 65 Capítulo 7

DOCUMENTATION AS AN INTERNAL COMMUNICATION STRATEGY

Information and Communication Manager.................................................................. 67 The information within the organization.................................................................... 68 Definition of internal communication documentation................................................ 68 Sources of information in internal communication.................................................... 68 Forms of access to sources of information................................................................ 69 Type of Documents..................................................................................................... 70 Glosario......................................................................................................................... 73 Bibliografía.................................................................................................................... 75

Lista de figuras y tablas

Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura

1. Desarrollo organizacional............................................................................. 13 2. Estructura lineal o militar........................................................................... 14 3. Organigrama organización funcional............................................................ 15 4. Posibilidades de organización tipo lineal-staff............................................ 16 5. Estructura de los roles en la empresa....................................................... 18 6. Definición de la misión del cargo............................................................... 19 7. Comunicación horizontal.............................................................................. 22 8. Flujo de la comunicación oblicua................................................................ 23 9. Efectos de la satisfacción del cliente interno al cliente extern............... 30 10. Matriz de satisfacción cliente interno y del externo............................... 31 11. La comunicación interna en la cadena de valor a partir del modelo de Porter................................................. 31 12. Ejemplos de comunicación no verbal....................................................... 34 13. Ejemplo de Manual de Imagen. Uso de Logo UNIMINUTO...................... 37 14. Ejemplo de cartelera poco funcional......................................................... 39 15. Pautas editoriales de una revista interna................................................ 40 16. Los medios informativos y su relación..................................................... 41 17. Guión básico de comunicación externa.................................................... 51 18. Cómo llegar al posicionamiento................................................................. 52 19. Clasificación de los blogs de empresa...................................................... 57

Lista de tablas Tabla 1. Verbos empleados para definir misión de cargo.......................................... 19 Tabla 2. Análisis psicográfico de los consumidores..................................................... 52 Tabla 3. Programación de acciones............................................................................. 53

C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Introducción

ernández (1999) considera que la comunicación organizacional es la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante en una organización. De hecho, con el tiempo, las organizaciones pequeñas y grandes han entendido que la comunicación no solo es un proceso natural del hombre, sino que es un elemento clave para el logro de metas en una empresa. Todo lo que se hace y se dice dentro de una empresa tiene una razón comunicacional y saber transmitir el mensaje puede contribuir al posicionamiento de la organización o puede generar caos, especialmente en estos tiempos en los que Internet ha logrado meterse en el quehacer de las empresas e incide en la toma de decisiones de los consumidores. Una buena estrategia de comunicación se convierte, entonces, en un “as bajo la manga”, en un plus de notoriedad en el mercado, en un valor agregado de la marca y, por ende, permite que la empresa tenga un posicionamiento que se ve reflejado en el aumento de las ventas o del número de clientes, según sea el caso. De allí la importancia de entender qué es la comunicación organizacional y el rol trascendental que juega al interior de una empresa, sin distingo de tamaño, área de especialización o mercado. Y eso es precisamente lo que se expondrá en el presente texto, en donde se hará un recorrido por las entrañas de la comunicación empresarial, desde su surgimiento en una organización hasta el papel decisorio que juega en las acciones estratégicas, independiente de que estén mediadas o no por las nuevas tecnologías de la información.

CAPÍTULO

La comunicación como estrategia empresarial

i La comunicación en una empresa es parte esencial no solo por ser el eje del clima organizacional, sino como estrategia interna y externa de la organización, es decir, para mantener la comunicación con sus empleados y clientes; de ahí que en este capítulo se revise cuándo surge la comunicación empresarial y el rol que cumple en una organización.

tipo de procesos parte de la misma misión y estructura organizacional de la entidad e involucra desde la más alta dependencia hasta la más baja.

Reflexivamente, todo proceso de comunicación nace desde el mismo momento en que una criatura se encuentra en el vientre de la madre, cuando ella, con caricias, transmite información al ser que lleva dentro, casi que sin pensarlo.

Puede decirse entonces que la comunicación empresarial, corporativa u organizacional es intrínseca a los recursos humanos, a las relaciones públicas o la administración misma, que en sí son procesos de comunicación presentes en la cotidianidad de una institución; de esta forma se construyen la misión y la visión de una entidad, su estructura organizacional, sus niveles jerárquicos y por ende sus canales de comunicación. Estas características definen por sí solas las principales estrategias de una organización, las cuales pueden variar de acuerdo con la forma en que esta se haya determinado.

on el pasar de los años, los directivos de las empresas grandes y pequeñas han comprendido que la comunicación es una necesidad más que un lujo, viéndola entonces como un elemento estratégico de una organización para el cumplimiento de sus propósitos misionales y visionales.

Pero, ¿qué sucede cuando se hace referencia a los procesos de comunicación en una empresa? Para algunos, la respuesta a este interrogante es que esa es función de los departamentos de comunicaciones; sin embargo, aunque podría pensarse que en cierta medida es así, la realidad es que en una empresa la responsabilidad de este

Es por esta razón que existe una comunicación horizontal y una vertical, que los círculos de comunicación varían y que, por ende, los procesos C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

La comunicación como estrategia empresarial

estratégicos requieren de mejoramiento, como se verá más adelante.

Qué es la comunicación empresarial Es habitual que surja la pregunta: ¿cuál es el origen de la comunicación en una empresa y por qué solo hasta ahora se escucha hablar de ella? Realmente, la comunicación siempre ha estado ahí, desde el mismo momento en que se creó la empresa y casi que en el instante en que se determinó el tipo de organización por legalizar ante Cámara de Comercio. Si se hace una revisión histórica del papel que han jugado las comunicaciones en una organización, sin duda hay que comenzar por citar al industrial estadounidense Chester Barnard, quien, en 1938, podría decirse, se convirtió en el precursor de las relaciones humanas y de la escuela de recursos humanos, y que enfatizó que el ejecutivo, hombre o mujer, es una persona comunicativa; pero también destacó con su teoría de la aceptación -única en su tiempoque la comunicación en una empresa era la manera de inducir la cooperación, es decir, que la autoridad se daba de abajo hacia arriba, con lo que rechazaba el concepto de que la autoridad surgía en ese mismo sentido; en otras palabras, rechazaba la idea de que las decisiones y las órdenes solo provenían del jefe, proponiendo en cambio la cooperación de los empleados en la toma de decisiones. Su teoría la basó en el hecho de que los subordinados (receptores) son quienes en últimas deciden si una orden (mensaje) es legítima y cuándo debe aceptarse o rechazarse. Años más tarde, en 1964, Redding y Sanborn definieron la comunicación en la empresa como el hecho de enviar y recibir información dentro de una compleja organización, mientras que Zelko y Dance (1965) la entendieron como un fenómeno interdependiente entre la comunica-

ción interna y la comunicación externa, es decir, entre la comunicación ascendente, descendente u horizontal y la comunicación que se traduce en relaciones públicas, ventas y publicidad. Katz y Kahm (1966) concibieron la comunicación empresarial como el intercambio de información y transformación de significados, y Anzieu (1974) la definió como el conjunto de los procesos físicos y psicológicos a través de los cuales el emisor se relaciona con el receptor, con el propósito de alcanzar un objetivo específico. En síntesis, son varios los conceptos que han surgido sobre la comunicación empresarial a través de los tiempos, pero para este caso se puede definir la comunicación empresarial como el intercambio de mensajes que se da en una organización, a través de una red de relaciones internas y externas, con propósitos específicos; por ejemplo, para dar una orden, para establecer contacto con los clientes, para determinar los lineamientos de información a proveedores, para indicar las normas de conducta entre los empleados, por solo citar unos ejemplos.

Receptores de la comunicación A partir del concepto general de comunicación empresarial u organizacional, se pueden diferenciar dos grupos receptores de la información: uno, integrado por todos los miembros de la empresa, llámense ejecutivos u operadores, y otro, conformado por clientes y todos los individuos ajenos a la organización pero que en un momento determinado tienen una relación directa o indirecta con la misma. Cuando se habla de receptores internos, se debe tener en cuenta que en la transmisión del mensaje pueden presentarse malos entendidos, por ello es importante que exista la posibilidad de la retroalimentación, con el objetivo de aclarar el verdadero sentido de la información, esto es, que exista una comunicación eficaz.

En este sentido, se debe indicar que los procesos de comunicación en los que existe dicha retroalimentación se conocen como comunicaciones bidireccionales, en la medida en que hay interacción, por ejemplo la que se da en un diálogo entre un cliente y un vendedor; mientras que a los mensajes en los que no hay retroalimentación se les llama comunicaciones unidireccionales, por ejemplo, un memorando. Cuando se habla de clientes, necesariamente se tendrá que hablar de comunicación bidireccional, pero no necesariamente toda la comunicación externa es de este tipo, como quiera que la publicidad es unidireccional. Un comercial de radio, una valla publicitaria, un anuncio de televisión son ejemplos de comunicación unidireccional, porque el receptor (cliente potencial) no interactúa de forma inmediata con el emisor del mensaje (empresa).

Identidad comunicacional Partiendo del concepto de comunicación organizacional y luego de reconocer quiénes son los receptores de esta, es el momento de hacer un alto en el camino y comenzar a mirar al interior de la empresa. En primera instancia, hay que diferenciar identidad corporativa de identidad visual y de imagen corporativa, como quiera que la primera está dada hacia el interior de la empresa, es decir, el cómo la ven los miembros de la organización; en tanto que las dos siguientes se refieren a cómo se quiere que la empresa sea vista por sus clientes y su entorno. En este sentido, se debe decir que la identidad corporativa se construye a partir de la historia de la empresa, de su cultura y de su proyecto empresarial; estos tres componentes constituyen los elementos identificativos y diferenciadores de la organización, de allí que se dice que la identidad corporativa es lo que es la empresa y no lo que pareciera.

La identidad se convierte en la esencia de la empresa y de esta se desprenden tanto su misión, como su visión y su estructura, es decir, su forma de operar y comunicar, de allí que se considere que el emprendedor que no hace un alto en su funcionamiento para pensar en la identidad, corre riesgos. De hecho, muchas organizaciones, grandes, medianas o pequeñas, inician su operación pensando en la comunicación hacia afuera, es decir, apostándole a la publicidad, a la imagen corporativa, al diseño de la página web, entre otros aspectos, y caen en el pecado de no hacer una revisión interna, esto es, sin hacer una reflexión sobre: el para qué fue creada la empresa, la coherencia existente entre los objetivos, la visión y los planes de desarrollo que se tienen previstos al interior, y, más importante aún, la coherencia entre lo que se pretende, los roles que se asignan y los cargos que se ejercen, así como entre las motivaciones que tiene cada uno de los miembros de la empresa y las redes de contención que ofrece la organización. Todo lo anterior constituye la identidad corporativa, la cual solo puede ser manifiesta a través de la identidad comunicacional. En este sentido, Gabriela Cicalese hace las siguientes recomendaciones a la hora de construirla: “Definir y poner en consideración de los propios actores los valores sociales jerarquizados por los distintos integrantes; “devolver el registro de la historia institucional; “generar instancias que posibiliten debatir los supuestos, los implícitos y los inmutables en esos valores. Denunciar la arbitrariedad que cualquier valor conlleva es un modo de permeabilizar la rigidez impregnada en ellos; “plantear diferentes estrategias y políticas comunicacionales que den cuenta de las princiC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

La comunicación como estrategia empresarial

pales corrientes de valores de la organización y permitir su debate, “plantear situaciones no atravesadas por la coyuntura para resolver decisiones de política general. Recién después, volver a la coyuntura de la mano de algunos acuerdos básicos, “poner en agenda la complejidad de lo humano y la reflexión sobre el trabajo cotidiano, y evitar las acciones comunicacionales desprendidas, aisladas y sin-sentido” (s. f., pp.7-8). En síntesis, lo que se recomienda es contar con las herramientas suficientes que sean de carácter preventivo y cuya funcionalidad se establezca para determinados casos. Por ejemplo, cuando se habla de determinar los valores es definirlos dentro de la organización; se habla de mantener el histórico de la empresa, es decir, no olvidar lo hecho y lo logrado; de los principios: contar con reglamentos y políticas empresariales que permitan mediar en cualquier situación que se presente.

Misión y visión Teniendo en cuenta lo dicho hasta ahora y conscientes de que lo primero es analizar lo que se pretende, se debe dar el siguiente paso, que consiste en construir la misión y la visión de la organización. Hay quienes contratan asesores y consultores para que redacten estos dos términos, pues con ello garantizan impacto comunicacional, sin embargo, no siempre lo que se dice es el resultado de lo que se quiere transmitir, no es realmente el mensaje que se pretende transmitir entre los empleados y la comunidad que está en su entorno, incluida la competencia. Es por ello que muchos autores especialistas en administración, relaciones públicas y gerencia estratégica tratan de descifrar la importancia y las claves de la organización para definir la misión y la visión de la empresa.

En este sentido, Karl Albrecht (1996), especialista en management y pionero de la nueva economía de servicios, sostiene que la misión sintetiza los propósitos estratégicos principales de la empresa, así como los valores esenciales de la misma, que sean tan sencillos como claros para que sean fácilmente conocidos, comprendidos y asumidos por todos los integrantes de la organización. En resumen, la misión orienta la capacidad de respuesta ante las oportunidades, a partir de su estrategia, su propósito, sus valores y sus políticas; esto es, dice cómo se van a hacer los negocios con miras a satisfacer la visión. Los aspectos ya mencionados deben corresponder a tres elementos: 1. El cliente, entendido no como segmento del mercado, sino en función de una necesidad básica y definitoria que hace que este decida hacer negocios con la empresa. 2. El valor: entendido no como el producto que vende la organización, sino en función del valor fundamental que representa satisfacer la necesidad del cliente. 3. Lo que hace especial a la empresa: el crear valor para obtener y conservar el interés del cliente (Albrecht, 1996). En síntesis, una buena misión debe responder a las siguientes preguntas: •

¿Quiénes somos? = identidad.

•

¿Qué buscamos? = propósitos.

•

¿Por qué lo hacemos? = valores, principios, motivaciones.

•

¿Para quiénes trabajamos? = para clientes específicos.

•

¿Cuál es el propósito? = cambiar el statu quo a clientes específicos (expresado en verbos como incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, etc.), resolviéndoles problemas explícitos o situaciones expresas.

•

¿Cómo lo vamos a hacer?= expresión que indica la acción y que generalmente comienza con: “a través de”, “proveer”, “prestar”, etc.

Ejemplo Si se analiza la misión de UNIMINUTO, se podrán detectar varios de los elementos ya citados. Misión: “El Sistema Universitario UNIMINUTO inspirado en el Evangelio, la espiritualidad Eudista y la Obra Minuto de Dios; agrupa instituciones que comparten un modelo universitario innovador; para ofrecer Educación Superior de alta calidad, de fácil acceso, integral y flexible; para formar profesionales altamente competentes, éticamente responsables líderes de procesos de transformación social; para construir un país justo, reconciliado, fraternal y en paz”. ¿Quiénes somos? = El Sistema Universitario UNIMINUTO – instituciones que comparten un modelo universitario innovador. ¿Por qué lo hacemos? = Por inspiración del Evangelio, de la espiritualidad Eudista y de la Obra Minuto de Dios. ¿Cuál es el propósito? = formar profesionales altamente competentes, éticamente responsables líderes de procesos de transformación social; para construir un país justo, reconciliado, fraternal y en paz. ¿Cómo lo vamos a hacer? = ofreciendo “Educación Superior de alta calidad, de fácil acceso, integral y flexible”. En cuanto a la visión, podría pensarse que es la idealización de lo que se quiere de la empresa en

un lapso determinado, no obstante, cuando se define la visión debe pretenderse que sea lo menos idealizada posible. Esta debe ser ambiciosa, pero realista; por ello, al momento de elaborarla es recomendable tener en cuenta tanto la capacidad de dirección como la posibilidad de ejecución hacia su logro de manera constante, y para que la visión sea acorde con la operatividad de la organización, debe concentrarse en tres líneas de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad. La visión se constituye, entonces, en el acto fundamental de la comunicación de una organización, ya que en la medida en que esta es interiorizada por el personal tiene sentido; de allí que la visión no puede ser solo un texto que se coloca en las paredes de la oficina, sino que debe evidenciarse en lo que expresa y hace cada empleado. Peter Senge, consultor empresarial estadounidense, sostiene en su libro ‘La Quinta disciplina’ (2004) que “una visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía de ellos, sino la nuestra”. Y afirma que no hay organización inteligente sin visión compartida: “Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el statu quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión”, aunque subraya que el “aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso” (p. 265). Senge no se queda en el discurso, sino que pone ejemplos tan conocidos como apropiados: En 1961, John F. Kennedy, entonces presidente de Estados Unidos, expresó una visión que estaba emergiendo desde hacía muchos años atrás: llevar el hombre a la luna. En esta empresa fueron muchos los actores que pusieron su empeño para, en medio de sacrificios, riegos, fracasos y cientos de pruebas, conseguir la tan anhelada visión de toda una nación. C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

La comunicación como estrategia empresarial

Y qué decir de la visión que tuvo Apple Computer cuando en los años 80 se propuso fabricar un ordenador que la gente pudiera comprender intuitivamente y que fuera la rivalidad del PC de IBM. El resultado: la Macintosh de Apple. Estos dos ejemplos simplemente respaldan el pensamiento de Ed Simon, presidente de la firma Herman Miller: “cuando estamos inmersos en una visión, sabemos qué hacer”. Entonces, ¿con qué elementos debe contar una visión para que cumpla con los objetivos de la empresa? La respuesta a esa pregunta es que la visión: a. Debe ser formulada por los líderes de la empresa. b. Debe corresponder a una duración determinada. c. Debe ser integradora. d. Debe ser real, amplia y detallada. e. Debe escribirse de forma positiva y alentadora. f.

Debe ser lo menos idealista posible.

g. Debe estar acorde a la operación de la organización.

La estructura organizacional y la comunicación Es habitual pasar por alto el verdadero valor del mensaje de la misión y de la visión, y es más común entre los empleados de una empresa no reflexionar acerca de la identidad comunicacional; no obstante, teniendo claridad sobre estos términos y sobre su importancia en el quehacer de una organización, se genera no solo otro pensamiento, sino que se da una mayor relevancia al papel que juega la comunicación en

Ejemplo La visión de UNIMINUTO Virtual y a Distancia reza: “UNIMINUTO Virtual y a Distancia será líder en educación superior en las metodologías a distancia y virtual, articulada con los distintos niveles de formación que atiende las necesidades cambiantes de los contextos sociales y productivos desarrollando procesos educativos de innovación, investigación y producción intelectual”. En este caso, es fácil identificar algunos de los elementos mencionados anteriormente: Real, amplia y detallada: su contribución al desarrollo del país a través de la oferta de programas en las metodologías distancia y virtual, además de procesos educativos de innovación, investigación y producción intelectual atendiendo así a las necesidades de los diversos contextos sociales. Escrita en forma positiva y alentadora: uso de los verbos: ser, atender y desarrollar. Acorde con la operación de la organización: líder en educación superior. una empresa, lo que indica que se puede dar un tercer paso, uno que, como los anteriores, está latente en el funcionamiento de una empresa: la estructura. Cuando se habla de estructura implícitamente se está hablando de organización y de organigrama, desprendiéndose la primera de la segunda y quedando como consecuencia una tercera, como lo muestra la Figura 1.

Organización

Estructura

Organigrama

Figura 1. Desarrollo organizacional. (Montoya, 2011).

Tipos de organizaciones, estructuras y organigramas Entre los tipos de organizaciones se encuentran la organización lineal, la organización funcional, la organización de línea staff y la organización matricial. a. Organización lineal: es aquella en la que la toma de decisiones y la responsabilidad de mando están en una sola persona. Es común no solo en las empresas pequeñas, sino también en las instituciones militares, de allí que se conozca también como organización militar. Su estructura es formal y simple. Su organigrama evidencia la claridad en el flujo de la comunicación y de las relaciones en general dentro de la empresa (véase Figura 2). En este tipo de organizaciones, la comunicación generalmente es unidireccional, es decir, emisor–receptor, donde el primero ordena y el segundo hace; esto es, donde el jefe ordena y los demás ejecutan dichas órdenes. Por ejemplo, como lo evidencia la Figura 2, es normal encontrar un director general en una organización, que es el encargado de dar las directrices a los demás, que en últimas son quienes las ejecutan. Este tipo de estructuras, aunque descarta de plano los conflictos de autoridad y las fugas de responsabilidad, es demasiado rígido e inflexible; normalmente se encuentra en las microempresas. b. Organización funcional o de Taylor: F. W. Taylor (2002) entendió que la organización lineal abrumaba de responsabilidades al personal y por ello introdujo especialistas en los niveles intermedios de la estructura jerárquica. De este modo, cada quien se encarga de hacer lo que mejor sabe y de dirigir a quienes le reportan en el área (véase Figura 3).

Director general

Admninistración

Ventas

Producción

Despachos

Figura 2. Estructura lineal o militar. (Montoya, 2011).

En este tipo de organizaciones, la comunicación es rápida, pero hay tendencia a que se genere competencia entre los especialistas, ya que dentro de los canales de comunicación un mismo empleado tiene que seguir las instrucciones u órdenes de varios jefes o supervisores. Es por esto que este tipo de organizaciones en su forma pura sea apenas utilizado. Es habitual encontrar que en una empresa que ha crecido, el director general requiere de líderes en cada área para su funcionamiento y que de este depende un grupo de personas, lo que en apariencia, como se ha dicho, hace rápida la comunicación; sin embargo, se pueden generar choques cuando un empleado recibe instrucciones de dos o más jefes. Por ejemplo, el director general de la empresa ha hecho la solicitud del reporte de venC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

La comunicación como estrategia empresarial

Director General

Dirección de producción

Maquinista

Empacador

Dirección administrativa

Contrataciones

Compras

Dirección logística

Despachadores

Repartidores

Depertamento comercial

Ventas

Mercadeo

Figura 3. Organigrama organización funcional. (Montoya, 2011).

tas del mes al jefe del área comercial, quien a su vez solicita a uno de sus vendedores ejecutar el informe (hasta ahí, es un modelo de organización funcional sin problemas). Sin embargo, el jefe del área administrativa acude al mismo vendedor para que le suministre los datos comparativos de comisiones de los meses de abril y mayo (esta nueva acción genera conflicto, porque el vendedor no sabrá cuál acción realizar primero).

Asimismo, Fayol 2002, apunta a que existen dos posibilidades de organigrama, los cuales se muestran en la Figura 4.

c. Organización lineal-staff: se estima que este tipo de organizaciones son comunes en empresas que han tenido un proceso de crecimiento y que, como consecuencia del avance de la tecnología, requiere de experimentados asesores e información experta; pero ello implica que no hay autoridad lineal o poder de imponer decisiones.

d. Organización matricial: este tipo de organizaciones tienen una doble línea de mando, es decir, dos estructuras simultáneas: una, en la que está el organigrama funcional (vertical) y otra, que tiene una disposición horizontal, donde se combina personal de diferentes áreas para generar un proyecto o grupo, el cual es liderado por un gerente.

Henri Fayol (2002), fundador de la teoría clásica, sostiene que este tipo de organizaciones cuenta con un staff personal, que es aquel que asiste a un jefe en el desarrollo de un trabajo que por sí solo él no podría desarrollar completamente, y con un staff especializado, el cual hace las funciones que se le deleguen en diferentes campos de la organización.

Este tipo de organizaciones permite que fluya una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos de la empresa.

Por ejemplo, cuando un gerente tiene un asesor de tiempo completo, allí lo que sucede es que se descargan varias responsabilidades del gerente en el asesor.

En este tipo de estructuras es fundamental que se use como canal de comunicación la siguiente documentación: manuales, reglamentos y políticas, los cuales delimitan las funciones de los asesores y aminoran la posibilidad de conflicto informativo.

En resumen y como se ha visto, la mejor forma de plasmar el tipo de organización y su estructura es a través de la representación gráfica de un organigrama. En este se pueden reconocer con facilidad no solo las unidades o departamentos de la empresa, sino que se evidencian los niveles jerárquicos y los canales formales de comunicación que se establecen. No obstante, tiene sus limitaciones, sobre todo porque

El staff afecta a toda la organización

El staff afecta sólo una unidad

Director

Adjunto de línea

Empleado D

Empleado B

Empleado D

Empleado C

Empleado A

Empleado B

Empleado C

Empleado A

Figura 4. Posibilidades de organización tipo lineal-staff. (Adaptado Montoya, 2011).

no muestra las relaciones en un plano de organización informal ni cómo es el comportamiento en el proceso de toma de decisiones ni la efectividad que tiene dicho proceso. También se ha evidenciado que el organigrama por sí solo no permite entender los procesos comunicacionales; estos solo pueden formalizarse en la medida en que la empresa crece en forma planificada, lo cual se evidencia en los documentos institucionales, tales como misión, visión, manuales, reglamentos y procedimientos, que generan un compromiso entre los miembros de la organización, pese a que se vuelven más complejos con este crecimiento. En este sentido, ejemplarizar empresas modelo que han fallado o, por el contrario, que han sido exitosas en sus estrategias de comunicación podría ameritar un trabajo de estudio, pero aquí lo relevante es que se comprenda la importancia de la apuesta comunicacional. En otras palabras, la clave está en respetar los niveles jerárquicos y la manera como ha sido concebida la organización, a partir de su misión y visión.

Roles en la comunicación empresarial Aunque pareciera que los roles en una empresa son algo tan común que no necesitan tener una reflexión mayor o incluso unos lineamientos para construirse, la realidad es que la determinación de los cargos es fundamental en la organización de una empresa para definir no solo los límites de acción de cada uno, sino también sus responsabilidades y su papel dentro de los procesos de comunicación, como quiera que los roles determinan por sí mismos los niveles de jerarquía, los cuales, al ser identificados dentro de una estructura organizacional, permiten dimensionar el papel que juegan en la empresa. Detenerse por un momento para hacer el levantamiento del perfil del personal es vital para que el cumplimiento de acciones y metas se ejecute apropiadamente. Dicho levantamiento o caracterización de cargos debe quedar reflejado en reglamentos de funciones o manuales, los cuales se convierten en medios comunicacionales importantes en una organización. Hay quienes piensan que esta labor no es significativa, pero la realidad es que cuando no se C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

La comunicación como estrategia empresarial

sabe a ciencia cierta el rol que cumple una persona en una empresa, esta puede terminar haciendo funciones que no le corresponden, sobrecargándose de trabajo, liberándose de lo que debe hacer o, incluso, tomándose atribuciones que no le corresponden.

Tipos de roles

a los requerimientos del personal táctico. Simplemente, se dedica a ejecutar acciones sin evaluar, controlar ni decidir. No tiene ninguna superioridad dentro del grupo en el que trabaja, es decir, no tiene la potestad comunicacional de responsabilidad, aunque no quiere decir con ello que no pueda ser un líder.

Los roles se pueden clasificar en tres tipos: estratégico, táctico y de soporte.

Ejemplo: maquinista, coordinador de área, asistente.

a. Estratégico: generalmente se considera personal estratégico aquel que toma decisiones en una organización y por ende está en los niveles jerárquicos más altos. El personal con este rol tiene bajo su responsabilidad varias unidades o departamentos, pero no se dedica al control ni al seguimiento de sus actividades, sino que se concentra en pensar, planear, dirigir, establecer, organizar, decidir y garantizar que las acciones y las metas de la empresa se cumplan. Ejemplo: gerente de la empresa, junta directiva, rector general. b. Táctico: es aquel mando medio-alto que se concentra en hacer que las directrices de los funcionarios estratégicos se cumplan en la organización. No tiene poder decisorio al ciento por ciento, pero tiene la responsabilidad de programar, hacer seguimiento, evidenciar resultados, evaluar, controlar, coordinar e integrar las acciones de su departamento, unidad o dependencia a fin de cumplir con los planes de desarrollo y con las metas de la empresa. Ejemplo: director comercial, subgerente, rector de sede. c. Soporte: es aquel empleado que se dedica al hacer, es decir, es el operativo dentro de la organización; es quien debe responder

Denominación de roles Teniendo en claro los roles existentes en una organización, ahora lo que se debe pensar es cómo plasmar el perfil de los cargos. Para este fin, existe una serie de matrices que son tan variadas como posibles y que, en la mayoría de los casos, son determinadas por empresas especialistas en el tema de asesoría de talento humano. Dichas matrices o formatos lo que pretenden es definir con la mayor precisión posible la razón de ser del cargo, de allí que expertos consideren que lo importante son las palabras con que se redacte la responsabilidad del cargo dentro del formato, ya que con ellas se determinará el impacto del puesto en la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuáles son las palabras precisas y cómo plantearlas? Existen tres aspectos fundamentales para tener en cuenta con respecto al cargo que se va a definir (véase Figura 5): Responsabilidades: determinan las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes) del funcionario y el “qué hace”. Acciones: determinan los procesos donde estará el funcionario. Si su rol es de gestión estratégica, se hablará de lineamientos; si es táctico, se hará referencia a acciones concretas, y si es de soporte, será el hacer las cosas. En este punto se determina el “cómo lo hace” y se reconoce si es un rol estratégico, táctico o de soporte.

Resultados: es lo que se espera del cargo, lo que depende del impacto y del área a la cual pertenece el cargo en la empresa. Corresponde entonces al “para qué”.

PARA RECORDAR… Tener claridad sobre la misión de los cargos no solo sirve como un instrumento informativo de una empresa, sino que es una herramienta importante en procesos tales como: análisis de la organización, reclutamiento, valoración de cargos, evaluación de desempeño, entrenamiento-capacitación-desarrollo, planes de ascenso, definición salarial y procesos de certificación o acreditación.

En términos de redacción, se dirá que las responsabilidades se deben describir usando verbos de acción en infinitivo (ar, er, ir), las acciones con verbos en gerundio (ando, endo) y, para los últimos, se deben emplear verbos de resultado en infinitivo. Los ejemplos de esos verbos se darán más adelante. A partir de los tres aspectos mencionados y teniendo en cuenta otro aspectos como la formación académica, la experiencia total y específica, la madurez laboral, el manejo de contactos internos y externos y su rol en la toma de decisiones, se podrá construir el perfil de cada cargo y, por ende, se determinará su rol no solo en la empresa, sino en los procesos de comunicación de la misma.

Uso de verbos en la definición de cargos Como ya se ha dicho, el uso de una buena redacción en la definición de los cargos es imprescindible para que los roles de los miembros de una organización queden bien definidos desde el mismo momento de su contratación. Si no hay

Competencias

Responsabilidad

¿Qué hace?

claridad sobre lo que se espera que haga una persona, no se podrá evaluar su desempeño. Para ello, en el momento de definir los puestos de trabajo es necesario saber con exactitud lo que se pretende de un cargo, si es estratégico o táctico o de soporte, y a partir de allí elegir los verbos correctos para describir las responsabilidades, los procesos y los resultados (véase Figura 6). En la Tabla 1, se enuncian algunos verbos que pueden ser de ayuda al momento de escribir la misión de cada cargo.

Acciones

Procesos

¿Cómo lo hace?

Resultados

¿Para qué lo hace?

Figura 5. Estructura de los roles en la empresa. (Human Capital, adaptado Montoya, 2011).

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La comunicación como estrategia empresarial

Tabla 1. Verbos empleados para definir misión de cargo Responsabilidad Definir, dirigir, diseñar, establecer, estructurar, formular, liderar, orientar, planear, prospectar, proyectar, reorientar, representar, visionar, visualizar.

Acciones Acordar, administrar, ajustar, analizar, asesorar, asignar, auditar, autorizar, buscar, calificar, canalizar, comprobar, comunicar, conceptuar, consolidar, controlar, convocar, coordinar, crear, cuestionar, delegar, desarrollar, dictar, discutir, diseñar, especificar, estimar, estimular, estructurar, evaluar, exponer, facilitar, formular, guiar, identificar, impulsar, inspeccionar, interpretar, intervenir, investigar, monitorear, negociar, ofrecer, organizar, plantear, presupuestar, prever, producir, programar, proporcionar, recomendar, representar, averiguar, supervisar, validar, verificar, vigilar.

Resultado Asegurar, contribuir, estandarizar, garantizar, mantener, maximizar, mejorar, minimizar, obtener, potenciar, racionalizar, sostener.

Fuente: Human Capital (2011), adaptado Montoya, 2011.

El siguiente ejemplo ilustra mejor lo explicado: XX Cargo de soporte: Responsabilidad: tramitar las solicitudes de compra. Acciones: a) Revisando las solicitudes de compra. b) Haciendo las cotizaciones. c) Recibiendo las cotizaciones. d) Haciendo la revisión de las ofertas. e) Tramitando el formato de asignación de compra. f) Informando al proveedor la compra. Resultados: garantizar el oportuno trámite de compras del área. Misión del cargo: tramitar las solicitudes de compra revisando las solicitudes de compra, haciendo las cotizaciones, recibiendo las coti-

Figura 6. Definición de la misión del cargo. (Montoya, 2011).

zaciones, haciendo la revisión de las ofertas, tramitando el formato de asignación de compra e informando al proveedor la compra para garantizar el oportuno trámite de compras del área. XX Cargo táctico: Responsabilidad: programar, coordinar, controlar y verificar los procesos de compras de la empresa. Acciones: a) Elaborando el reporte mensual de compras. b) Verificando la contratación. c) Pagando a los proveedores. d) Administrando las compras. Resultados: garantizar el pago oportuno de los proveedores y el correcto diligenciamiento del procedimiento de compras. Misión del cargo: programar, coordinar, controlar y verificar los procesos de compras de la empresa, elaborando el reporte mensual de compras, verificando la = MISIÓN DEL CARGO contratación, pagando a los proveedores y administrando las compras con el fin de garantizar el pago oportuno de los proveedores y el correcto diligenciamiento del procedimiento de compras

XX Cargo estratégico: Responsabilidad: participar activamente en la definición de las estrategias de la organización. Acciones: a) alineando con el comité directivo los planes y las estrategias de la organización aprobados por la junta directiva, b) estableciendo los planes operativos de las unidades de la empresa, c) estableciendo los presupuestos y los recursos previstos para cumplir con los planes operativos.

Resultados: potenciar el plan estratégico que asegure la sostenibilidad de la empresa, acorde con los lineamientos de la junta directiva. Misión del cargo: participar activamente en la definición de las estrategias de la organización, alineando con el comité directivo los planes y las estrategias de la organización aprobados por la junta directiva, estableciendo los planes operativos de las unidades de la empresa y los presupuestos y recursos previstos para cumplir con los planes operativos, con el fin de potenciar el plan estratégico que asegure la sostenibilidad de la empresa, acorde con los lineamientos de la junta directiva.

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CAPÍTULO

Tipos de comunicación

i Aunque todo ser es sociable por naturaleza, y emisor y receptor de mensajes, a partir de lo que se ha indicado sobre los tipos de organigrama y organizaciones, se pueden establecer diferentes tipos de comunicación, pues estos son directamente proporcionales a la estructura, a los niveles jerárquicos y a la toma de decisiones que ha adoptado la empresa. No obstante, teniendo en cuenta la condición organizacional y la condición humana, se deberá hacer referencia a la comunicación formal y a la informal, respectivamente.

Comunicación formal

ste tipo de comunicación -responde al tipo de organización; es recibida por un público específico y obviamente responde a la misión y a la visión de la empresa. El objetivo de la comunicación formal es una mayor eficacia organizativa. Murillo (1990) refiere que, en organizaciones cuya estructura es centralizada, “los canales de comunicación se establecen de acuerdo con los niveles jerárquicos y, en este sentido, un gerente tiene que pasar por tres canales intermedios para llegar a los operarios; en tanto que en organizaciones cuya estructura es descentralizada, la gerencia solo tiene que emplear un solo nivel intermedio para llegar al nivel inferior” (p. 213). Ahora bien, retomando el modelo de comunicación formal y los niveles jerárquicos, se debe decir que hay tres formas de transmitir los mensajes:

Comunicación horizontal Este tipo de comunicación se caracteriza porque se establece de manera directa entre los miembros de un mismo nivel jerárquico, sean directores de departamento, unidades o áreas, incluso, puede ser de forma individual. Es decir, en la comunicación horizontal no hay presencia de autoridad, lo cual agiliza los procesos de toma de decisiones y, por ende, la estructura organizativa (véase Figura 7). Los resultados de la efectividad en los procesos de comunicación horizontal se pueden evidenciar por ejemplo, en las juntas, informes, asambleas o similares, donde los pares toman decisiones sobre aspectos relevantes de la organización.

Comunicación vertical La comunicación vertical es la que se establece de forma directa entre un superior (que tiene

Gerencia General

Dirección administrativa

Contador Tesorero

Recursos humanos

Compras Nómina

Contratación

Dirección comercial

Dirección de producción

Empaque

Producción

Rotación

Mercadeo

Ventas

Figura 7. Comunicación horizontal. (Montoya, 2011).

poder decisorio) y su inferior, y viceversa. Este tipo de comunicación facilita el conocimiento del estado de acciones de una empresa, es decir, no se tiene que esperar un informe para saber en qué se está. Lo interesante de este proceso comunicacional es que se puede dar en doble vía, es decir, ascendente y descendente, y el hecho de permitir que se dé en ambos rumbos permite un crecimiento de la organización y una reacción inmediata para el mejoramiento de la misma. Uno de los casos más comunes y que permite comprender el tema, es cuando se habla de que “la información no baja”, y esto hace referencia a que la comunicación se queda en el plano horizontal, entre directores o coordinadores de áreas; es decir, no hay un proceso de comunicación descendente. También es familiar cuando se habla de que la información no sube, no es ascendente, es decir, que los operarios no reportan a su jefe inmediato sus problemas o innovaciones. Entonces, se dirá que es descendente, cuando los mandos superiores transmiten mensajes a sus subordinados; esto es información de poder, con la que se controla y se regula la conducta y las acciones del personal bajo su responsabilidad. Y se dice que la comunicación es ascendente cuando son los subordinados quienes informan

a su superior inmediato. Este tipo de procesos informativos tienen un especial significado para las organizaciones, aunque en términos generales suele ser poco valorada por la jerarquía, pues no se trata de la respuesta a la pregunta del jefe, sino de su contribución para el mejoramiento de la empresa, sea negativo o positivo el mensaje que se transmite.

Comunicación oblicua Esta comunicación, contraria a las dos anteriores, se establece entre un nivel jerárquico de un área y un mando medio de un departamento diferente al suyo; es decir, es aquella en la que el director administrativo se entiende con un empleado del área de logística y no con el director de esta área. Aun cuando podría pensarse que esto es consecuencia de un desorden de comunicación, la realidad es que este modelo está previsto en la organización y está dada ante la urgencia de la respuesta por cada una de las partes, pero para que funcione correctamente es necesario que exista una coordinación intergrupal, que, como ya se dijo, facilite que se den soluciones inmediatas al receptor (véase Figura 8).

Comunicación informal Ha quedado claro que la comunicación formal es la que está marcada por la estructura de la organización; a C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Tipos de comunicación

Caso 1. Comunicación formal Una empresa de zapatos tiene problemas en el cumplimiento en la entrega completa de los pedidos a los distribuidores. Situación 1: Los coordinadores de departamentos se concentran en buscar una solución, bien sea contratando más personal, tercerizando, bajando la calidad del producto, pagando horas extras y doblando turno del personal actual. (Aquí solo hay una comunicación horizontal y no se tienen en cuenta los niveles inferiores de la organización).

Situación 3: el jefe del departamento de producción informa a sus subordinados la situación que se está presentando con la demora en la entrega de los pedidos a tiempo (comunicación descendente). Un operario encuentra el método para fabricar zapatos empleando menos tiempo de lo normal y lo hace saber a su jefe inmediato (comunicación ascendente). El jefe del departamento presenta a sus pares de jerarquía de la empresa un informe de rendimiento y soluciones a partir de lo indicado por el operario (comunicación horizontal).

Situación 2: el jefe del departamento de producción informa a sus subordinados que tienen que ponerse ‘las pilas’ para cumplir con los pedidos y que seguramente se quedarán sin vacaciones y doblarán turno si Sin duda, en la tercera situación, en la que se ha perno entregan los zapatos en el tiempo establecido. mitido la comunicación ascendente y descendente se evidencia la importancia de las mismas en el desarrollo (En este caso, se evidencia una comunicación descen- de las organizaciones. dente, sin tener en cuenta al subordinado).

Gerencia General

Dirección administrativa

Contador Tesorero

Recursos Humanos

Compras Nómina

Contratación

Dirección comercial

Dirección de producción

Empaque

Producción

Rotación

Mercadeo

Ventas

Figura 8. Flujo de la comunicación oblicua. (Montoya, 2011).

hora bien, la comunicación informal, contrario a la anterior, es aquella que fluye en la empresa de manera espontánea, sin la rigurosidad de los canales ni niveles jerárquicos preestablecidos. Este tipo de comunicación aunque posee un alto nivel de credibilidad y es demasiado cercana al personal, debe manejarse con cuidado, pues suele llevar a consecuencias que pueden afectar la efectividad de la organización y el clima organización y cultural, lo cual puede verse reflejado más adelante en el funcionamiento de la empresa.

De hecho, expertos en temas de administración, comunicación y relaciones públicas concuerdan en decir que la comunicación informal crece en la medida que las formales están en mal estado o simplemente no existen.

Características de la comunicación informal Aún cuando la comunicación informal es tan variada como espontánea, a continuación se

identifican algunas de las más comunes y que han sido reunidas en categorías por la autora. a. Comunicación conceptual: es aquella en la cual los actores emiten juicios de valor llevados por sus percepciones motivacionales. No suele ser peligrosa. Dentro de este tipo de comunicación conceptual se clasifican los consejos, las frases sueltas y las opiniones. Ejemplos: “hable con el jefe sobre esa situación”, “¿cómo amaneció de genio el jefe?”, “esto no quedó bien hecho” y “no dejes de comentarle ese problema al jefe”. b. Rumores: el especialista en comunicación no verbal Mark Knapp sostiene que los rumores “son noticias no controladas”, generalmente que se transmiten de forma oral y cuya repetición incontrolada termina por dejar en el aire la incertidumbre de si el hecho sucedió o no. Este tipo de comunicación que no respeta canales, crece como bola de nieve y puede llevar al caos a una organización si no es aclarado a tiempo. Pero no siempre tiene un valor negativo, pues en ocasiones se emplea para causar interés e inquietud, buscando una reacción positiva o negativa. Los rumores siempre justifican, explican o atribuyen un significado a una determinada cosa, y surgen ante situaciones de incertidumbre, por un evento incierto o ante posibles decisiones que afectan el devenir de los involucrados. Sin embargo, Knapp sostiene que manejar los rumores puede ser una tarea fácil en una organización, siempre y cuando en esta exista una política activa, para lo cual se requiere de comunicaciones fluidas, relaciones interpersonales de buen nivel y, generalmente, para ello es conveniente contar con un portavoz que cuente con la credibilidad suficiente dentro de la empresa y en todos los niveles de la misma.

Asimismo, se estima que es fundamental que la organización esté atenta a las fuentes de origen de los rumores, para lograr frenarlo y no permitir la distorsión de la realidad, por lo que se insiste en la necesidad de tener un canal de comunicación; de lo contrario, la empresa deberá estar dispuesta a asumir el costo que implican los rumores. c. Charlatanería: la Real Academia de la Lengua define al charlatán como aquel individuo que habla mucho sin fundamento (sin sustancia), que es indiscreto y que busca embaucar a los demás, es decir, que siempre busca engañar “prevaliéndose de la inexperiencia o candor del engañado” (RAE, s. f.). En los procesos de comunicación de una empresa, si bien el charlatán o en su caso la charlatanería no necesariamente puede generar una crisis al interior de la organización, sí, sin duda alguna, puede indisponer a los miembros de la organización. Es necesario que el equipo responsable de gestión humana, relaciones humanas o relaciones internas de la empresa esté atento a detectar este tipo de personas que, por lo general, se convierten en agentes tóxicos de la comunicación, siendo, además, de los que poco rendimiento muestran en sus funciones. d. Chisme: contrario a lo que es el rumor, los chismes sí tienen un carácter estrictamente negativo y siempre buscan generar un malestar entre los miembros de la organización, así no busquen afectar la empresa como tal. Este tipo de comunicación informal es común en las empresas y puede convertirse en algo imparable si la organización no maneja unos buenos canales de comunicación ni existe un buen clima organizacional. Generalmente, el chisme lo promueven ciertas personas específicas que pueden ser fáC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Tipos de comunicación

cilmente detectables por su comportamiento y por su modo de interrelacionarse con los demás. Siempre están pendientes del quehacer de los demás, se entrometen en labores de los otros, no para hacer aportes sino para hacer críticas no constructivas. De hecho, son personas que si fuesen evaluadas por su desempeño laboral pueden no ser bien calificadas. Frenar el chisme depende de cada uno de los miembros de la organización, ya que en muchas ocasiones este no llega a los niveles jerárquicos adecuados, debido a que las personas afectadas consideran no darles trascendencia a los mismos; sin embargo, esto va generando un mal ambiente laboral. También es importante tener en cuenta que un rumor puede convertirse en chisme. En estos casos, la oficina de relaciones humanas o de recursos humanos o similares juega un papel importante, porque de un chisme se puede desprender un conflicto personallaboral y, por ende, una afectación en el desarrollo de actividades de la empresa.

Comunicación en línea Sin duda alguna, el uso de las nuevas tecnologías cada día es más cercano a los procesos de comunicación empresarial tanto formal como informal. En el caso de la comunicación informal, hay que indicar que el canal es la red, lo que no implica un tipo de comunicación diferente. De allí que, en muchas ocasiones, las empresas también se vean obligadas a bloquear el sistema de chat y messenger de sus equipos de cómputo, ya que el personal se dedica más a la continua comunicación por estos medios y no a la ejecución de tareas; además, se filtran comunicaciones informales tales como rumores, charlatanería y chismes, que ya fueron explicados. En este sentido, es la empresa la que debe determinar los usos permitidos de este tipo de medios de comunicación. Algunas instituciones prestadoras de salud o, en general, entidades que ofrecen servicios de atención al público, adoptan el sistema de chat, no como un canal de comunicación informal, sino de servicio al cliente o para agilizar proce-

Caso 2. Comunicación informal En una empresa se presenta una serie de comunicaciones informales que deben ser manejadas por el área o personal adecuado. Situación 1. Situación 3. “Hermano, se anda diciendo por los altos mandos que “Aproveché que el jefe llegó y hablé con él sobre el la empresa está pasando por un mal momento y que problema que se presentó con el proveedor”. van a comenzar a recortar personal”. Situación 4. Situación 2. “La verdad es que a mí el jefe nunca me llama la aten“Chinito, imagínese que Jazmín anda diciendo que us- ción, porque sabe que de cualquier manera yo siempre ted no ha entregado el informe porque le quedó ‘gran- cumplo”. de’ hacerlo y que está esperando a que le ayude”. Situación 1: rumor. Situación 2: chisme. Situación 3: comunicación conceptual. Situación 4: charlatanería.

sos, y de allí que sea normal ver cómo los empleados se comunican a través del chat.

Barreras de la comunicación Hasta el momento se ha hablado de los tipos de comunicación y su importancia en una organización; algunas pueden afectar de manera nociva los procesos comunicacionales, pero ello no quiere decir que estas sean las únicas que afecten el buen desarrollo organizacional, como quiera que, además, existen las barreras, las cuales se definen como aquellos obstáculos que dificultan los procesos de comunicación. XX Barreras verbales: son aquellas que se presentan cuando la comunicación entre el emisor y el receptor sufre deficiencias por la falta de entendimiento del idioma por parte de uno de los actores del proceso. Por ejemplo: diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación e incluso entre dos profesionales con intereses diferentes. Entre las barreras verbales se pueden incluir las semánticas, las cuales se dan cuando el emisor emplea palabras con determinados significados, pero que el receptor interpreta con un significado distinto. XX Barreras ambientales o físicas: son impersonales y son producidas por el entorno, tales como ruido, iluminación, distancia, lugar, distracciones visuales, deficiencia de los canales utilizados para transmitir el mensaje (internet, teléfono, entre otros). XX Barreras fisiológicas: son aquellas propias de la persona, aunque no con ello se hace referencia a deficiencias físicas en todos los

casos. Algunas barreras de este tipo pueden ser un tono de voz débil, pero también la sordera y los problemas visuales o de lenguaje. XX Barreras impersonales: se presentan en la comunicación entre dos personas, con un efecto negativo generado por una suposición incorrecta o por una percepción distinta de la intención real de un mensaje. Cuando se trata de una suposición, el emisor o el receptor da por hecho algo, sin tener la certeza de que esto sea cierto. Y cuando tiene que ver con la percepción, se trata de cómo entiende uno de los actores el mensaje; se podría decir que es su punto de vista sobre el mensaje. Adicionalmente, entre las barreras impersonales se pueden incluir las psicológicas, que son presididas por el estado de ánimo del receptor o del emisor (tristeza, rabia, odio, depresión), lo que genera una distorsión de la intención real del mensaje. XX Barreras empresariales: aunque generalmente no se denotan como una barrera comunicacional, en el caso empresarial se debe tener en cuenta que la falta de planeación y programación, así como la falta de manuales, procedimientos e instructivos van en detrimento de la comunicación empresarial. Para superar este tipo de barreras se recomienda buscar siempre el mejor sitio para las comunicaciones, así como la claridad en cada uno de los mensajes, esto es, utilizar las palabras precisas para decir lo que se quiere, sin recurrir a frases rebuscadas.

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CAPÍTULO

Comunicación interna

i En busca de mejorar los procesos de comunicación mencionados en los dos capítulos anteriores es fundamental contar con políticas de comunicación al interior de una empresa; con estas lo que se busca es mantener un clima organizacional óptimo y oportuno, evitar las desviaciones en los canales y mensajes que se pretenden establecer entre los miembros de una organización.

¿Qué es la comunicación interna?

La comunicación como estrategia empresarial

ablar de comunicación interna y de su importancia no debe ser un tema extraño a esta altura del libro, como quiera que todo lo mencionado en los capítulos anteriores tiene relación con esta. No obstante, en este apartado se hará referencia sobre todo a las herramientas y a los medios de comunicación que están dirigidos hacia el cliente interno, es decir, el trabajador.

Una investigación del Observatorio Metropolitano de Comunicación Organizacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Bucaramanga (2011) demostró que las empresas pequeñas y medianas asumen un rol poco estratégico en cuanto a las comunicaciones y, en cambio de contar con planes de acción, sus actividades son reactivas y poco recíprocas con los demás procesos de la organización.

El cliente interno, visto no como el cumplidor de metas y objetivos de una organización, sino como esa pieza que requiere de motivación, incentivos y estímulos, a través de los cuales se le inculque el sentido de pertenencia y fidelización hacia la empresa y el gusto por formar parte de ella.

Incluso, en el estudio realizado en 2011 y que tuvo como muestra el departamento de Santander se evidenció que aquellas empresas que no le dan el valor correspondiente a la comunicación organizacional, es decir a los procesos de comunicación tanto internos como externos, están perdiendo un eje estratégico fundamental. De he-

cho, esto se ratificó porque en la mayoría de los estudios sobre comunicación organizacional se develó que más del 80% de las dificultades que se presentan al interior de una organización tiene su origen en una inadecuada comunicación. Algunas organizaciones consideran que contar con una intranet o emplear carteleras o circulares informativas basta para suplir las necesidades de comunicación, sin embargo, tener los medios no es suficiente para que estos sean efectivos, por el contrario, antes de pensar en el canal se debe pensar en lo que quiere la organización a partir de los procesos comunicativos. Y para ello, las empresas deben darle la importancia que se merece, pues, como lo reveló el estudio hecho por el Observatorio Metropolitano de Comunicación Organizacional, la mayoría de los gerentes y directores de empresa no son conscientes de tener un departamento de comunicación y se conforman con entregarle esta responsabilidad a una parte del área de talento humano, o si tienen un equipo de comunicaciones, este no es autónomo y por ende no cuenta con un plan estratégico estructurado y definido. El objetivo de la comunicación interna no puede centrarse en que el personal esté informado, sino que también se identifique con su misión, su filosofía, sus valores y su estrategia. En síntesis, la inversión en comunicación interna no debe entenderse como un lujo, sino como una necesidad para alcanzar los objetivos de la organización.

Implementación de un plan de comunicación interna Entendida la importancia de las comunicaciones en una organización, el primer paso para implementar un plan estratégico de comunicación interna es realizar el diagnóstico del entorno, en el cual se debe: determinar las dificultades en los procesos comunicativos, identificar el tipo de estructura de la empresa, definir los objetivos por alcanzar, los problemas hallados y las principales

necesidades de comunicación que evidencia el personal de la empresa, acopiar los documentos por medio de los cuales se transmite la información de la organización (manuales, políticas, reglamentos, misión, visión, etc.), analizar los actuales canales de comunicación y determinar los tipos de procesos comunicativos que se establecen en la empresa (ascendentes, descendentes, formales e informales). A partir de este complejo punto de partida, se debe diseñar el programa comunicacional, el cual debe responder al diagnóstico, a los planes estratégicos de la empresa y a los objetivos misionales de la misma. Finalmente, viene la fase de implementación, los tiempos de ejecución de actividades y el seguimiento continuo del plan, el cual podrá evaluarse prontamente al evidenciarse en el cambio del clima cultural y de la organización de la empresa, lo que, por ende, se reflejará en una mejora en el rendimiento laboral. Cuando se habla de cambio en el clima organizacional se está viendo el programa o plan estratégico de comunicación interna como una herramienta para la gestión del cambio en una empresa, ya que: Comunica internamente la visión estratégica de la empresa. 1.

Ayuda a la implementación de los cambios organizativos existentes, a partir de la comunicación de los objetivos, de los motivos y del nuevo modelo organizativo de la empresa.

2. Vincula la comunicación interna con la externa, es decir, entrelaza la labor de la comunicación del personal de la organización y la de sus clientes, quienes, en últimas, son el objetivo de la empresa. 3. Contribuye altamente a la puesta en marcha de programas con fines de lograr alta caliC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación interna

dad, lo que implica a su vez una mayor participación de los beneficiarios. 4. Es un elemento de marketing interno, en la medida en que el personal conoce más sobre la organización, sus objetivos y se apersona de ellos. Sin embargo, un plan estratégico de comunicación interna no es suficiente si no existe una voluntad política de la organización para que este se lleve a cabo. �� Es evidente que sin un compromiso, ninguna acción interna que se plantee en una empresa podrá llegar a materializarse, al constituirse dicha falta de compromiso en el principal obstáculo. En muchas ocasiones, las directivas de una empresa admiten la necesidad de darle una estructura a las comunicaciones, sin embargo, pese a crear un departamento específico o delegarle a alguien esta responsabilidad, no posibilita que el accionar del responsable se cumpla, en algunas ocasiones porque no evidencia la cultura de la empresa o hay un crecimiento de la estructura organizacional desordenado o existe un fuerte aparato burocrático o porque se presenta rivalidad entre las distintas unidades o, sencillamente, porque hay poco conocimiento del personal táctico en cuanto a la importancia de las comunicaciones para una empresa.

los datos, los estilos y las fechas de distribución, se logran establecer datos comunes que determinan el rendimiento del personal. En este sentido, la tecnología o incluso la consultoría del rendimiento se ponen al servicio de dicha cohesión para mejorar procesos, teniendo en cuenta que el plan estratégico de comunicación interna tiene las siguientes bondades: •

Considera elementos como la interactividad (en los procesos comunicativos), la negociación (entre emisor y receptor en situación de comunicación) y el impacto tanto de los factores sociales como del entorno. Estos elementos pueden llevar a sistemas de formación y evaluaciones de desempeño.

•

Ayuda a que en las situaciones de crisis las dificultades sean comprendidas de una mejor manera, pero sobre todo facilita la resolución de problemas entre los miembros de la organización.

•

Permite tener indicadores de medición de acciones y satisfacción, entendiéndose este último no como el resultado de lo que la gente quiere, sino como el resultado de una actividad que se debe cumplir. En este aspecto, son de gran utilidad las mesas de ayuda (help desk), donde además de registrar las solicitudes de servicio se miden los tiempos de atención, satisfacción y eficiencia, lo que propende en un mayor rendimiento de las actividades con estándares de calidad.

•

Sirve como un integrador entre las diferentes áreas de la empresa a través de la interacción de las mismas por medio de procesos de comunicación y de gestión común de estos.

La comunicación interna como herramienta de mejora del rendimiento Se ha hablado de la comunicación como gestor estratégico de la organización, en la medida en que contribuye con el clima organizacional; pero también la comunicación interna se constituye en un instrumento para cualificar el rendimiento del personal de la empresa. En la medida en que se coordinan y cohesionan los distintos mensajes que se transmiten en una organización, teniendo en cuenta los emisores,

Cuando se habla de la implementación de un plan estratégico de comunicación interna se hace referencia a su vez a un plan de mejora-

miento, en la medida en que el diagnóstico realizado para el primero será de gran apoyo para el segundo; pero a su vez, la construcción de un plan o programa de comuniFigura 9. Efectos de la satisfacción del cliente interno al cliente externo. (Arrribas Urrutia, 1999). cación interna permitirá partir de la recolección de una información que irá acorde con las estrategias de la organización no es otra que cosa que la opinión de los miemcon miras a aumentar la rentabilidad del negobros de la organización acerca de su sentir hacia cio, sea cual fuere este; lo que gráficamente exla empresa. Y en este aspecto hay que hacer dos plica Arribas Urrutia en su publicación La comureflexiones: nicación interna para combatir la desinformación dentro la empresa (1999) y que se muestra en la a. Cuando se habla de comunicación en una Figura 9. empresa se habla de hechos y de sentimientos; los primeros se refieren a información Lo que se plantea aquí, entonces, sin ser el objeque es medible y descriptible de manera tivo de este texto, es que el cliente interno es tan objetiva, en tanto que los segundos son la importante como el externo, y que por ende no se respuesta emotiva de los empleados a la debe descuidar, pues su satisfacción por pertenetoma de decisiones de la empresa. cer a una organización se refleja en el momento b. La opinión de los empleados (resultado de una mezcla de sentimientos y visión objetiva) permitirá la exploración de reacciones ante acciones que se implementarán, es decir, el programa deberá construirse previendo la respuesta de los clientes internos.

La comunicación interna como soporte de satisfacción del cliente externo

mismo de enfrentarse a un cliente externo. En este sentido, la misma autora (1999) considera como una de las herramientas más útiles la matriz que se muestra en la Figura 10.

La comunicación interna como cadena de valor

Hasta ahora se ha explicado cómo una comunicación interna efectiva puede traer efectos positivos al interior de una organización, mejorando no solo el clima organizacional, sino también el rendimiento del personal.

Cuando se habla de comunicación interna como un eje estratégico en una organización es porque realmente constituye un valor agregado de la empresa y, por ende, se está haciendo referencia a un plus que se tiene frente a la competencia, que en últimás sí es uno de los objetivos de las organizaciones.

No obstante, otra consecuencia vital en el desarrollo de un plan de comunicaciones internas tiene que ver con el cliente externo, aquel que se muestra satisfecho ante el comportamiento de quien lo atiende y cómo lo hace. Esto quiere decir que, además de que implica una mejora en la calidad y en el valor del servicio, el plan

En este sentido, lo que se debe entender es cómo y cuándo la comunicación aporta un valor adicional en la cadena de valor de la empresa, tema que es claramente explicado por el especialista Andreu Pinillos (1998, p. 59), a partir del modelo de Michael Porter (1980) y que se observa en la Figura 11. C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Importancia para el empleado

Comunicación interna

Alta importancia y baja satisfacción (Punto claro para mejorar)

Baja importancia y baja satisfacción (No es punto claro para mejorar)

Alta importancia y alta satisfacción (mantener posición)

Baja importancia y alta satisfacción (Reevaluar los esfuerzos)

Grado de satisfacción del empleado

Figura 10. Matriz de satisfacción cliente interno y del externo. (Arribas Urrutia, 1999).

Infraestructura de la empresa Administración de los recursos humanos Desarrollo tecnológico

Abastecimiento (compras)

* Los centros de servicios corporativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación, entre otros.) * La Divulgación de las facilidades de la empresa. * La divulgación del plan de carreras profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.

* La creación de un sistema de información de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de datos de la empresa.

El sitio de quejas en Internet Los gerentes estaban dejando pasar por alto los comentarios, sobre todo quejas que se registraban en sus sitios de Internet, perdiendo la oportunidad de conocer de primera mano información exacta o inexacta que puede ser de utilidad para su operación. Asegura que gracias a investigaciones realizadas en grandes empresas, se descubrió que este sitio es una fuente de información tanto interna como externa, en la medida en que no solo permite descubrir problemas indignantes de los empleados, sino que también sirve para evaluar el humor de su fuerza laboral (sobre todo en organizaciones grandes y dispersas geográficamente).

* El banco de datos: proveedores (especialidades, precios, plazos, etc).

Figura 11. La comunicación interna en la cadena de valor a partir del modelo de Porter. (Pinillos, 1998, adaptado Montoya, 2011).

La comunicación como herramienta gerencial Stephen Robbins, en su libro Administración (2005), sostiene que existen cuatro elementos que no se pueden descuidar en la comunicación desde un nivel gerencial: el manejo del sitio de quejas en Internet, la gestión de los recursos del conocimiento, la comunicación con los clientes y el uso de una comunicación políticamente correcta. Estos cuatro puntos son fundamentales para direccionar pautas comunicacionales dentro de una empresa, sin importar su tamaño.

Del gerente depende el tomar o no en serio este sitio, como quiera que si no se presta atención al cliente interno este se puede convertir en un peligro para la organización, al punto que puede generar caos en el cliente externo al usar un canal público. De allí que como acción preventiva se sugiere generar un foro anónimo interno en la intranet, en donde los empleados se puedan expresar libremente, evitando así que empleen este espacio destinado al cliente externo en la red.

La gestión de los recursos de conocimiento de la organización Sin duda alguna, en una empresa es imprescindible guardar la memoria histórica de procesos, hechos, situaciones, reuniones, eventos y otros,

así como de políticas, procedimientos actuales, reglamentos, instructivos, manuales, etc., que ya se han mencionado y que es importante construir al interior de una organización.

en que permiten agilizar búsquedas, recuperaciones e integración de datos provenientes de fuentes diferentes, a través de etiquetas, catalogación, descripción y clasificación de los datos.

El hacerlo a través de un sistema de base de datos u otro, es fundamental en lo que se conoce como gestión de conocimiento de la organización, en donde adicionalmente se recopilan todas las acciones, los proyectos, los inventos, las mejoras, las experiencias exitosas, los testimonios, las base de datos de clientes y de proveedores, los procesos de investigación y otros que se han desarrollado en la empresa.

Como ya se ha dicho, los metadatos pueden ser almacenados en una base de datos con una referencia al documento completo o ser incluidos en un encabezado del propio texto, lo que permitirá que se almacenen para que puedan ser leídos por los motores de búsqueda.

Robbins (2008) considera que dentro de los procesos de comunicación de una organización es fundamental esta recopilación de información, pues esto es manejar el conocimiento y hacer que sea más fácil para otros miembros de la organización ‘aprender’ y beneficiarse de su conocimiento, es decir, generar una vía de comunicación que sea más fácil para los empleados y empleadores, que permita la realización de trabajos de manera más eficiente y eficaz.

Robbins (2008) advierte que los gerentes, si bien no pueden influir en todo el proceso de comunicación con el cliente, sí, por lo menos, pueden controlar y hacer seguimiento sobre uno de los tres componentes que intervienen en el mismo: la organización de servicio (téngase en cuenta que los otros dos componentes son el cliente y el proveedor de servicios individual, es decir, el empleado de contacto).

Sobre el sistema de recopilación o archivo de esta información existe un sinnúmero de software como base de datos en línea, comunidades de práctica, biblioteca virtual, entre otros; no obstante, para este texto se considera que lo más importante es entender el concepto de metadato, lo que permitirá dar un orden a la información antes de generar un mecanismo a través del que se acopie lo que se quiere procesar.

¿Qué es un metadato? Es un recurso de información por medio del cual se tiene una descripción estandarizada de los diferentes conjuntos de datos que se hallan en un sistema, llámese base de datos, biblioteca u otro. Esto es, los datos de un dato. Su uso es de gran utilidad en los sistemas de gestión de conocimiento e información, en la medida

El papel de la comunicación en el servicio al cliente

La organización de servicio no es otra cosa que la cultura de servicio de la empresa, esto es, la identificación que tiene la empresa acerca de las necesidades del cliente y entender cómo satisfacerlas y realizar un seguimiento que permita evidenciar la complacencia del cliente. La pregunta es ¿cómo lograr esto en el cliente? Además de la comunicación cara a cara, vía telefónica, correo electrónico, etc., existen otros mecanismos de comunicación con el cliente que le permiten a la empresa ‘atraparlo’ para siempre. Sin duda, un claro ejemplo de este tipo de personalización es el que expone Robbins (2008) en su libro Administración: “En los Hoteles Ritz-Carlton, a los clientes se les proporciona más que una cama limpia y una habitación. Los clientes que se han alojado en algún lugar previamente y se les ha indicado que ciertos artículos son importantes para ellos (como almohadas adicionales, chocolate caC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación interna

liente o cierta marca de champú) y que encontrarán esos artículos esperándolos a su llegada, en su habitación. La base de datos del hotel permite que el servicio se personalice de acuerdo con las expectativas del cliente. Además, a todos los empleados se les pide que comuniquen la información relacionada con la entrega del servicio” (p. 275). Otro claro ejemplo son algunas entidades prestadoras de servicios de cesantías y pensiones o entidades bancarias en Colombia, las cuales tienen en su base de datos información acerca de sus clientes, y en las fechas especiales (cumpleaños, aniversarios u otros), hacen llegar tarjetas personalizadas a sus clientes. En cuanto al proveedor de servicio individual, si bien es cierto que el gerente no puede tener un permanente control sobre su accionar de este personal, sí debe estar al tanto de cómo manejan las situaciones críticas con los clientes, por lo que se recomienda una constante capacitación del personal que tiene contacto directo con los clientes fijos o potenciales. A través de talleres de capacitación o entrenamiento, la empresa puede no solo evidenciar el tipo de situaciones que se presentan al otro lado del mostrador y conocer las experiencias exitosas, sino que tendrá la responsabilidad de orientar sobre cómo mejorar la calidad de las comunicaciones; al respecto, deben existir unos parámetros para manejar diferentes tipos de situaciones. Aprender cómo y qué comunicar en cada caso cobra importancia en el desarrollo de una negociación eficaz, en la medida que habrá un cliente satisfecho.

Comunicación políticamente correcta Definir las políticas de comunicación enfocadas a la relación con el cliente se convierte en una tarea compleja en una organización, ya que limitar un vocabulario a las palabras correctas no solo puede complicar la labor del proveedor de ser-

vicio informativo, sino que también puede entorpecer la comunicación con el cliente, es decir que se corre el riesgo de enredar al cliente, reduciendo las posibilidades de que los mensajes que se reciben sean los esperados. Robbins (2008) afirma que la recomendación es ser sensibles a la forma como se hace la selección de palabras que se usan y ser cuidadosos con el manejo del vocabulario que se emplea, siendo sensibles a los sentimientos de los demás, cuidadosos con el uso de palabras que pueden estereotipar, intimidar o insultar a otros.

Modalidades de la comunicación Todo lo que se ha explicado en este capítulo no tiene sentido si no se sabe cómo estructurar la razón de ser del tema: la comunicación. Los procesos de comunicación lo que buscan es la transmisión de ideas, y, en este sentido, esta puede ser verbal o no verbal, y en la comunicación interna, tanto la primera como la segunda, son empleadas continuamente en las organizaciones como medios estratégicos para lograr los objetivos de la empresa. Cuando se trata de transmitir hechos, el mensaje es codificado con palabras, lo que no sucede cuando se trata de sentimientos, pues este es codificado por el lenguaje corporal. En cualquier caso, la recomendación es que siempre haya la posibilidad para la retroalimentación, con el fin de evidenciar que hubo una comprensión real del mensaje, excepto en los casos en que lo que se comunica es toma de decisiones, donde la retroalimentación no tiene cabida.

La comunicación verbal La comunicación verbal puede ser oral o escrita; la primera es aquella que se transmite por medio de signos orales y el uso de la palabra hablada, en tanto que la segunda se da a través de la representación gráfica de signos.

En el caso de la oral hay que tener especial cuidado, pues cada tono de expresión no solo expresa diferentes situaciones anímicas, sino que puede ocasionar una reacción no esperada por parte del receptor. En una empresa se recomienda que siempre haya un vocero al interior de la organización, que generalmente es una persona que forma parte del área de personal, recursos humanos, bienestar o comunicaciones. Sin embargo, también los coordinadores y directores de área deben tener un especial cuidado con el manejo de las comunicaciones orales, ya que normalmente están en permanente interacción con el personal y la manera como desarrolle sus intervenciones es fundamental para no generar un caos en la transmisión de los mensajes. También existe la comunicación escrita, en la cual hay que tener un mayor cuidado con lo que se quiere transmitir al personal de la empresa, tal y como se verá en el apartado de mensaje empresarial.

Comunicación no verbal La comunicación no verbal en una empresa cada vez juega un rol más importante, ya que con solo una imagen, un sonido o un gesto se debe conseguir la efectividad en la transmisión de un mensaje. En algunas empresas, es habitual que al iniciar la jornada laboral se escuche el himno de la misma. Con ello lo que se pretende es incentivar el sentido de pertenencia hacia la organización y recordarle al personal la misión y la visión de la organización. Asimismo, encontrar a la entrada de un área de trabajo una imagen de un casco, indica que en la zona se debe emplear este elemento. De hecho, en los procesos de salud ocupacional la comunicación no verbal es fundamental para orientar al personal (véase Figura 12) También hay comunicación no verbal durante los procesos de comunicación orales, que se evi-

dencian en los gestos, en las apariencias, en las posturas, en las miradas y en la expresión.

Protección de oídos

No fumar

Piso resbaloso

Figura 12. Ejemplos de comunicación no verbal. (UNIMINUTO,Virtual y a Distancia, 2012).

El mensaje empresarial Partiendo de que la comunicación al interior de una organización es importante, debe reflexionarse sobre el sentido del mensaje empresarial, sea este oral o escrito. Al respecto, desde la cabeza de la institución se deben tener claros los lineamientos y las políticas comunicacionales que se emplearán; para ello, se debe determinar el responsable de velar que éstos se cumplan y que se desarrollen en las condiciones en que fueron concebidos. Tanto en los lineamientos como en las políticas comunicacionales se deben dejar claros aspectos como: 1. La redacción de los mensajes institucionales: se hará en forma personal o impersonal; esto es, determinar si se hablará de usted, de tú o en forma neutral. Ejemplo: a. Recuerda que ya están abiertas las inscripciones para el torneo interno de tejo. b. Recuerde que ya están abiertas las inscripciones para el torneo interno de tejo. c. Ya están abiertas las inscripciones para el torneo interno de tejo. En el primer caso, la empresa con sus mensajes se hace más cercana al trabajador, sin extralimiC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación interna

tarse en la familiaridad; en el segundo, la empresa, sin generar barreras, abre una brecha entre la empresa y el trabajador, en tanto que en el último caso, definitivamente, pareciera que solo informa sin darle mayor relevancia al receptor del mensaje. 2. La claridad en el mensaje: cada comunicación que se haga debe ser clara y sencilla en su contenido, sobre todo cuando se trata de mensajes generales para todo el personal; esto quiere decir que debe ser tan fácil de comprender que lo pueda entender desde el ejecutivo hasta el operativo. Ejemplo: La gerencia se permite informar que, a partir del 23 de marzo próximo, el horario de almuerzo será entre la 1:00 p. m. y las 2: 00 p. m. 3. Extensión: cualquier comunicación que se haga, oral o escrita, debe ser lo más precisa posible, con ello la extensión de la misma será justa y sobre todo asertiva. Ejemplo: Comunicación oral no asertiva: jefe de área en diálogo con la persona responsable de servicios generales: “cuando estuvimos en el tercer piso, con el personal de ventas, en la oficina del director comercial, donde permanecimos por tres horas reunidos, no nos llevaron ni un tinto”. Comunicación oral asertiva: jefe de área en diálogo con la persona responsable de servicios generales: “por favor, cuando haya personal reunido se deben ofrecer los servicios de cafetería”. Comunicación escrita no asertiva: en cartelera: “En reiteradas ocasiones se han tenido quejas por parte de personal de diferentes áreas de la empresa en torno a la hora de la salida, pues no siempre la gente está dispuesta a colaborar con las directrices que se han dispuesto por parte de la Gerencia. Recuerden que es obligación de todos y todas dar cumplimiento a las normas que

existen en la organización, y no acatarlas puede generar inconvenientes, llamados de atención u otra toma de medidas por parte de Recursos Humanos. En este sentido, es pertinente que siempre que llegue la hora de salida tengan disponibles sus bolsos, carteras, maletines, morrales o similares para que sean revisados por el personal de vigilancia, el cual está en la obligación de reportar cualquier novedad que se presente”. Comunicación escrita asertiva: “Se le recuerda al personal que, por disposición de la Gerencia, se revisarán maletas, bolsos o similares a la hora de la salida. Agradecemos su colaboración”. 4. El receptor del mensaje: es fundamental tener en cuenta hacia quién va dirigido el mensaje, pues no es lo mismo hacer una comunicación para personal estratégico que para mandos medios o personal de soporte. 5. La intención del mensaje: se recomienda que por cada mensaje haya solo una intención o propósito, esto permitirá una mayor efectividad en la recepción del mensaje que comunica. Asimismo, Samuel Aguilera (2009), especialista en desarrollo web con WordPress, sostiene que a la hora de escribir cualquier mensaje, además de la claridad y de la exactitud, se deben tener en cuenta la lógica, la corrección y la empatía. Esto es, estructurar un mensaje a partir de cuatro pilares: introducción, tema central (eje de la comunicación), conclusión y remate con una frase apropiada. Cuando habla de corrección se refiere al cuidado con la ortografía y el correcto uso de las palabras, y finalmente se refiere a la empatía como esa reflexión que debe hacer quien emite el mensaje poniéndose ‘en los zapatos’ del receptor.

Medios de comunicación interna Luego de definir cómo se debe transmitir el mensaje empresarial, se deben establecer los medios que se van a emplear para este fin. En este sentido, actualmente existe una gran varie-

dad de medios, por lo que el uso de cada uno debe determinarse teniendo en cuenta tres aspectos claves: el costo, las características físicas y el nivel de impacto. El costo depende de la capacidad que tiene la organización para invertir en esta estrategia, en tanto que las características físicas determinan el alcance, la frecuencia, la posibilidad de segmentación y personalización del mensaje y el uso interno. Finalmente, cuando se habla de nivel de impacto se hace referencia a la forma de persuadir al receptor del mensaje, esto es, nivel de recordación y de saturación y tipo de lenguaje empleado. Tipos de comunicación interna Si bien ya se ha dicho que existe una gran variedad de medios, estos se pueden agrupar de acuerdo con el objetivo de cada uno, así: corporativos, informativos, promocionales, instruccionales y de soporte.

Medios corporativos

¿Cómo se hacen estos medios? Los medios corporativos, como ya se ha explicado, son el resultado de un equipo de trabajo, bien sea de la organización o contratado para tal fin. A continuación se nombrarán algunos de los más empleados en las organizaciones. a. Manual de imagen. Generalmente este es contratado a una empresa experta en temas de comunicaciones, publicidad e imagen. Dicho manual debe contener desde los usos permitidos y no permitidos del logo y el nombre de la empresa, hasta los usos de la imagen de la empresa en cartas, memorandos, afiches, material POP, presentaciones en power point, informes, tarjetas de presentación, todo tipo de papelería institucional, uniformes, entre otros.

Son aquellos que ofrecen directrices sobre la manera como opera la organización. Están integrados por los manuales, los reglamentos, las políticas, los procedimientos, las memorias, los planes de desarrollo, los lineamientos, entre otros. Son desarrollados a través de procesos cuidadosos, a partir de información institucional que en el mediano tiempo servirá como herramienta valiosa para procesos de capacitación, inducción o certificaciones de calidad, entre otros.

1. Información general: consta de portada, introducción, reseña histórica, objetivos del manual.

Su distribución es masiva y su frecuencia es ocasional, ya que las modificaciones entre una y otra versión dependen de las actualizaciones que proyecten las directivas de la organización. Aunque su personalización es baja, se espera que tanto su recordación como su impacto sean generalmente altos.

3. Imagen corporativa: hoja membrete, tarjeta personal, sobres, facturación, escarapelas, carpetas empresariales, señalización, uniformes, transporte, fachada.

Aquí cabe anotar que, aunque las bases de datos, los currículos de los empleados y similares

son herramientas comunicativas, estas no forman parte de la comunicación interna, sino de la información que maneja el departamento de talento humano, compras y sistemas.

Un manual de imagen debe tener, como mínimo, los siguientes elementos:

2. Uso del logo: identidad, plano técnico, construcción del logo, tipografía, cromática de logo, dimensiones del logo, uso adecuado de logo, usos no permitidos del logo.

4. Imagen comercial: aviso con el nombre de la institución, aviso de prensa, pendones, vallas, móvil, portafolio de productos, C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación interna

decir que un manual hará la recopilación de los diferentes procesos de la empresa. Los procedimientos deben cumplir con las políticas y normas (también documentos institucionales) establecidas por la organización, señalando la duración y el flujo de documentos. Un manual de procedimientos debe contar con los siguientes elementos: “Título: se indicará la razón de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y concisa. “Código: de acuerdo a los centros de costo. “Introducción: explicación general del procedimiento “Organización: estructura micro y macro de los procedimientos de la empresa

Figura 13. Ejemplo de Manual de Imagen. Uso de Logo UNIMINUTO (UNIMINUTO, 2010)

material POP (esferos, llaveros, vasos, camisetas, botones, gorras). Un ejemplo de manual de imagen se observa en la Figura 13. b. Manual de procedimientos. Con este lo que se pretende es detallar y especificar cómo se desarrollan los procesos de la empresa. Es normal que un equipo lidere la creación de cada procedimiento, pero siempre deberá apoyarse en los miembros o en el encargado del área del proceso en cuestión. Esto quiere

“Descripción del Procedimiento: “4.1 Objetivos de Procedimiento: propósito del mismo. “4.2 Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o internas, requisitos, documentos y archivo. “4.3 Descripción rutinaria del procedimiento u operación y sus participantes: pasos que se deben hacer, cómo y por qué, identificando el responsable. “4.4 Gráfica o diagrama de flujo del procedimiento: Flujograma

“Responsabilidad: autoridad o delegación de funciones del proceso, las cuales entrarán a formar parte de los ‘Manuales de Funciones’ en los que se establecerá como parte de las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios. “Medidas de seguridad: prevención y autocontrol, aplicables y orientadas a los procedimientos, para evitar desviaciones.

A partir de allí se construye el manual de funciones, con los siguientes parámetros: 1. Estructura de la empresa. 2. Definición y número de cargos que conforman la estructura.

“Informes: económicos, financieros, estadísticos, de labores y autocontrol.

3. Asignación por cargo de las funciones que le corresponden.

“Supervisión, evaluación, examen y autocontrol de oficinas encargadas del control, con sus recomendaciones para lograr mejoramiento continuo y calidad” (Vicerrectoría Académica Universidad Nacional, s. f., p. 3).

4. Definición de cargos y misiones.

Los manuales de procedimiento permiten la evaluación de las acciones de las diferentes áreas de una empresa y por ende la de la organización misma. c. Manual de funciones. Se puede decir que es el corazón de una empresa, pues en este se dice a quién se quiere y para qué se quiere a cada persona en la organización. El primer punto para concretar es que el manual de funciones tiene que ver con la determinación de roles y todo lo que conlleva saber cuál va a ser la misión de un individuo en una empresa (véase capítulo 1. Roles en la comunicación empresarial). Pero no solo se necesita saber la labor del profesional, en el manual de funciones debe conjugarse la descripción del quehacer del personal y su relación con respecto al plan estratégico de la empresa, su misión, su visión, sus objetivos y sus procedimientos. De allí que para su realización se deben tener en cuenta manuales de procedimientos, reglamentos internos de trabajo, tipología de contratos y otra serie de

documentos que se relacionen con la labor que debe llevar a cabo cada empleado.

5. Definición de relaciones jerárquicas entre los diferentes niveles. A partir de todos los elementos mencionados se podrá realizar el manual de funciones, el cual finalmente debe especificar el quehacer de cada persona, como se muestra en el siguiente ejemplo. Título del cargo

Secretaría ejecutiva

Rol en la organización

Operativo

Ubicación

Gerencia general

Superior inmediato

Gerente

Personal a cargo por personas

Mensajero, conductor, auxiliar de servicios varios.

Misión del cargo

Tramitar todas las acciones que sean solicitadas por el gerente de la empresa.

Funciones

Coordinar y hacer seguimiento a la agenda del gerente. Coordinar las acciones del conductor para el cumplimiento de la agenda del gerente. Coordinar con la asistente de servicios generales el servicio de cafetería y limpieza en la oficina del gerente general. Atender al personal interno y externo que desee entrevistarse con el gerente e informarle a este para definir horarios de reuniones. Velar por la atención de la junta directiva y demás comités a los que pertenezca el gerente (actas, informes, citaciones).

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Comunicación interna

Medios informativos Tal y como lo dice su nombre, su objetivo es informar y por ende su frecuencia es constante. Lo que se pretende con este tipo de medios es tratar de mantener al tanto a todos los miembros de la empresa del quehacer de la misma.

el texto en sí mismo debe ser llamativo. Esto quiere decir que tanto el diseño gráfico como la iconografía empleados son fundamentales (véase Figura 14).

Forman parte de este grupo las carteleras informativas, los boletines, la revista interna (house organ), los afiches, los e-mail (correos masivos).

4. Satura el canal. En ocasiones, el uso desmedido de la cartelera en cambio de ser llamativa, espanta. Igual sucede cuando no hay renovación de las comunicaciones y la cartelera se convierte, entonces, en un archivo visual de comunicados y circulares.

a. Carteleras informativas: su actualización debe ser constante. Es recomendada por su bajo costo, es efectiva en la medida en que la empresa tenga varias sucursales, sedes o dependencias, lo cual genera una verdadera red de carteleras exclusivas para comunicación interna.

5. Colocar información en la cartelera no basta. Dar por entendido que el público receptor ya conoce la información expuesta en la cartelera no es suficiente. Hay que evidenciar que los interesados están recibiendo el mensaje y emplear otros canales que garanticen la transmisión de la información.

El poner al servicio de una organización las carteleras o pizarras informativas implica una permanente actualización e innovación de las mismas, con el fin de que el medio no pierda vigencia y atracción entre los receptores. De allí que sea importante que este tipo de medios tenga creatividad, impacto visual y poder de síntesis.

6. Al no contar con un responsable de las comunicaciones, se corre el riesgo de que la información que se ponga en este canal no sea la pertinente.

Aunque es un medio efectivo, la cartelera informativa tiene como desventaja que: 1. Es un canal a través del cual solo se baja la información, es decir, va desde la gerencia hacia los mandos medios y bajos; esto es, una comunicación vertical. 2. Si no se ubica en un lugar de alta visibilidad para el personal, pierde cualquier efecto. No se recomienda, por ejemplo, el comedor. 3. Comparte las mismas características que la publicidad en vía pública, por ello hay que tener cuidado en que la información expuesta en la cartelera goce de especial atractivo: el mensaje debe tener impacto, esto es que

Figura 14.Ejemplo de cartelera poco funcional. (Royalty free, Niels Roza, 2005).

b. Afiches: se utilizan cuando se quiere transmitir un mensaje novedoso o se hace una estrategia específica, para lo cual se sugiere utilizar pocas palabras e imágenes que generen un impacto visual en el público. Los afiches se ubican por lo general en espacios

poco ortodoxos como baños, espejos, máquinas de café, entre otros. c. Revista interna (House Organ): considerado como el medio masivo por excelencia, la revista interna de la empresa busca optimizar la imagen de la empresa y a su vez mejorar la motivación del personal.

Es recomendable que se tengan algunas secciones fijas y su extensión no debe ser inferior a 20 páginas. Como se dijo, en ciertos casos se sugiere que sea el mismo personal el que aporte los contenidos de cada edición. Asimismo, es importante tener en cuenta los aspectos que se muestran en la Figura 15.

Su periodicidad responde a la estrategia comunicacional que determina la organización. El éxito de este medio depende de la creatividad de su editor, quien deberá velar por la calidad de los contenidos, los cuales deben llamar la atención del personal y permitir una fácil recordación entre ellos. A veces es interesante cuando se involucra a los miembros de la empresa en la creación de éstos, aunque lo que se pretende es que este medio informe en detalle sobre los temas vigentes de la organización.

d. Boletín: su periodicidad debe ser inferior a la de la revista interna. Se recomienda que se emita una vez por semana con las novedades de cada una de las dependencias de la organización, pero ello implica una ardua labor por parte de los encargados de las comunicaciones de la empresa, quienes deben tener un constante diálogo con cada área para conocer las novedades. Generalmente, los boletines se deben filtrar por importancia y en muchas ocasiones antes de emitir un boletín se debe consultar con una directiva sobre lo que se debe publicar o no.

La revista interna tiene un costo significativo, por la inversión en tiempo y en recurso humano; no obstante, vale la pena cuando se le sabe sacar el mejor provecho. Se recomienda para entidades que tienen sucursales o una nómina que supera los 150 empleados.

El boletín puede ser impreso o digital. El primero acarrea más costos que el segundo, en el que, incluso se le puede agregar video a las noticias y audio, ya que hoy en día existen diferentes portales en la red que ofrecen el servicio de crear informativos gratuitos en presentación de revista.

En la revista informativa, los contenidos pueden tener un importante despliegue, a través de artículos, crónicas, reportajes gráficos, ensayos u otros que correspondan a los diferentes géneros periodísticos que existen hoy día.

Cuando una empresa no cuenta con una revista interna, pero sí con un boletín informativo, se recomienda que el segundo acopie al máximo las noticias más importantes que suceden semana a semana en la orga-

Las imágenes empleadas deben ser de personajes reales (es decir, miembros de la empresa).

El lenguaje debe ser coloquial, ágil, no excesivamente técnico, ni pasible. Debe estar dirigido a toda la comunidad.

Se debe garantizar la distribución entre los empleados, incluso entre aquellos que se terceriza.

Hay que determinar secciones fijas, aunque sus escritores no lo sean.

La sección social causa siempre un sentido de pertenencia con la empresa.

Aprovechar una de las secciones para recordar lineamientos, manuales o procedimientos.

Informar sobre hechos actuales de índole nacional o internacional que tengan relación con la operación de la empresa.

Establecer herramientas que permitan evaluar el uso y la satisfacción de la revista entre los empleados.

Tratar temas comunes de interés entre los empleados y que no se relacionen con la empresa.

Respetar la imagen corporativa de la empresa en todas sus expresiones.

Contar siempre con el aval del máximo órgano de la empresa para cada edición.

Aprovechar el espacio para realizar alianzas estratégicas con otras entidades.

Figura 15. Pautas editoriales de una revista interna. (Adaptado Montoya, 2011).

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Comunicación interna

nización; su presentación debe ser concisa y cada una de sus notas no debe superar los tres párrafos, como quiera que el boletín debe contar con una extensión que no supere las ocho páginas. Se recomienda emplear una tipografía cómoda para su lectura (arial o times new roman) y en 11 o 12 puntos; se pueden incluir fotografías y un editorial. e. E-mail o correo electrónico: cuando se trata de noticias urgentes no hay nada más efectivo y rápido que un correo electrónico. Sin embargo, con este medio se debe tener un especial cuidado, pues su excesiva utilización hace que el personal pierda credibilidad en el mismo y pueda convertirlo en un spam. Generalmente, el e-mail es empleado entre los mandos medios y altos de la organización, aunque es poco efectivo entre los altos mandos, quienes por tener un alto tráfico en su correo optan por eliminar o no leer los mensajes, ante la saturación de los mismos; lo recomendable es etiquetar los mensajes que tienen especial importancia para el área. La lectura de los correos se vuelve selectiva, por ello el uso de los mismos debe ser medido. No toda comunicación se debe hacer a través de un correo electrónico, pues para

Comunicaciones directas . Emisor - Receptor . Emisor - Varios receptores definidos . INFORMACIONES

concretar una cita o hacer una pregunta se puede emplear el teléfono. El correo electrónico debe ser de uso estrictamente informativo o masivo, cuando se trata de convocar a reuniones. Los medios informativos, si se quiere, pueden establecerse como una escala de acuerdo con su objetivo y su receptor, como se ve en la Figura 16.

Medios promocionales Son aquellos medios que se emplean ocasionalmente con fines definidos y públicos puntuales, aunque pueden ser reutilizables en un periodo establecido. Entre estos medios se encuentran los videos, las presentaciones en power point, los canales dirigidos en la red, entre otros. a. Videos: las empresas suelen hacer producciones audiovisuales para dar a conocer de qué se trata su empresa, es decir, se hacen videos con fines misionales, los cuales pueden tener un efecto positivo en el sentimiento de pertenencia de los empleados. Según su contenido, pueden ser empleados para inducciones o capacitaciones, también se puede contar con videos que hagan referencia a la responsabilidad social de la organización o, incluso, se puede tener video clips de uso en ferias, eventos nacionales, convenciones y similares.

Comunicaciones masivas

. Dirigida a todos los empleados. . Pueden ser el abre bocas de lo que encontrarán en el boletín.

. Dirigido a todos los empleados. . Información más amplia de la que se encuentra en la cartelera.

. Dirigida a todos los empleados. . Se puede ampliar solo algunos temas que se han tratado en los boletines y cateleras.

Figura 16. Los medios informativos y su relación. (Montoya, 2011).

b. Convenciones anuales: sin duda alguna, son una de las herramientas estratégicas de comunicación más tradicionales y una de las más empleadas cuando se trata de medir resultados. En un principio, se habla de las convenciones de ventas, pero, en realidad, cuando se tienen varias sucursales, es habitual contar con este tipo de encuentros, con los cuales se busca aprender de las experiencias exitosas y ganar reconocimiento por los logros alcanzados. c. Presentaciones en power point, flash o similar: las empresas suelen contar con una presentación oficial para proyectarla en distintos eventos o para dar a conocer la empresa en cuanto a sus logros, sus estadísticas, su crecimiento y demás aspectos que pueden ser útiles en reuniones (comités, juntas directivas o similares). Dichas presentaciones se realizan de acuerdo con los costos de la organización: si estos son bajos o la información suele modificarse con cierta frecuencia, se emplea un diseño en power point, pero si se quiere algo más llamativo y se cuenta con los recursos financieros necesarios, se puede hacer en otro tipo de programa como flash o 3-D. d. Canales dirigidos: las redes sociales como Facebook y Youtube también tienen cabida en la comunicación interna de una empresa, siempre y cuando el manejo de la información sea administrado por un especialista en comunicación, pues se debe tener claro qué es lo público y qué es lo privado, y mantener reserva sobre lo privado, y no se debe correr el riesgo de que algún externo conozca lo que sucede al interior de la empresa.

Medios instruccionales Como lo indica su nombre, existen algunos medios de comunicación formales que son de carácter instruccional, es decir, que brindan informaciones meramente técnicas o de compor-

tamiento que, en algunos casos, son de recomendación para los empleados. Este tipo de comunicaciones, por su mismo formalismo, son frías y estrictas en su contenido. Con ellas no se espera agradar al receptor, sino que este ejecute una acción. Dentro de este tipo de comunicaciones se encuentra la señalización, la cual no persigue ninguna respuesta inmediata por parte del receptor, lo que pretende es que este reaccione ante algún estímulo que tenga que ver con la señal. Se emplea sobre todo en temas de salud ocupacional. De otra parte, están las circulares y los memorandos. Las primeras generalmente están destinadas a un público masivo al que se le quiere dar instrucciones sobre algo en particular. Por ejemplo, un cambio de horario de salida, una modificación de oficina o una meta por cumplir en la entrega de un producto. En el caso de los memorandos, antiguamente conocidos solo por ser empleados para hacer llamados de atención, hoy día son utilizados para informar sobre hechos particulares, como sustento de entrega de un ‘algo’ o con otros fines que no necesariamente merecen una respuesta del receptor.

Medios de apoyo Existen algunos medios internos que si bien responden a unos procesos de comunicación, no necesariamente forman parte del plan estratégico de comunicación interna de una empresa, aun cuando evidentemente corresponden a estrategias para mejorar los procesos comunicativos de una organización. Dichos medios, sin embargo, no son responsabilidad del departamento de comunicaciones, sino de otras áreas expertas en el tipo de apoyo para el cual se está utilizando. En este sentido, las áreas que deben emplear estos medios de C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación interna

apoyo son: administración, sistemas y recursos humanos. No obstante, vale mencionar que en muchos casos estas áreas se apoyan en el departamento de comunicaciones para que sus servicios sean más eficientes y eficaces. a. Folletos y volantes: son medios que respaldan grandes estrategias de comunicación, son más fáciles de distribuir y tienden a una mayor apropiación que otros medios. Además, pueden ser más económicos en cuanto a costo de producción. Algunas áreas de la empresa le apuntan a los folletos para promocionar internamente sus actividades, logros, objetivos, cambios o simplemente para masificar una información. Por ejemplo: el área de cafetería puede distribuir volantes informativos sobre cambios de horarios en la atención al público; el área administrativa puede publicar un folleto en el que explique brevemente los trámites para pedir viáticos, dinero de caja menor y gastos de representación, o el área de calidad emitir un folleto sobre un concurso a través del cual medirá el buen uso de las políticas de calidad de la empresa. b. Intranet: es el rey de los medios de soporte en una empresa, pues es un mix de medios, en donde no solo se encuentra información actual de la empresa, sino que está el directorio de toda la organización; asimismo, en este canal de conexión inmediata se pueden hacer búsquedas temáticas de manuales, procedimientos y reglamentos de la empresa, reservas de auditorías y servicios de cafetería para reuniones. Además, se pueden hacer consultas acerca de proveedores, nómina, desempleados, préstamos, servicios de crédito y cooperativa, novedades de las cajas de compensación y EPS a las que están afiliados los empleados.

La intranet es un medio muy efectivo en la actualidad y su correcto uso no solo mejora las comunicaciones, sino que agiliza procesos internos, disminuye gasto de papelería, permite compartir material, además de contar con una mesa de ayuda que sirve para obtener indicadores de uso, satisfacción del cliente interno y rendimiento laboral. No obstante, hay que tener en cuenta que la apuesta por una intranet efectiva requiere de un esfuerzo importante de las directivas de una empresa para que se tenga una administración constante y un soporte técnico permanente, donde la actualización de contenidos es fundamental para su asertividad en el servicio que se pretende ofrecer. c. Reuniones mediadas por la tecnología: antiguamente una reunión podía cancelarse por falta de quórum. Hoy en día, esta posibilidad es más escasa, pues la tecnología se ha puesto al servicio de las empresas para facilitar la realización de juntas directivas y comités, entre otros. Si se hace por teléfono o por correo, se llama teleconferencia, y si se incluye video, se llama videoconferencia. Hay sistemas gratuitos en internet, como skype, gmail, hotmail y dim dim, que permiten una comunicación gratuita, logrando incluso compartir documentos en línea. Existen otros sistemas más sofisticados, incluso que son de gran utilidad para temas de capacitación y formación en línea, pero estos tienen un costo significativo que debe asumir la organización. d. Chat: debe ser visto, como medio de comunicación interno para agilizar el servicio al cliente. Es común encontrar que los empleados de soporte de call center, información o recepción de una empresa cuentan en sus PC

con un servicio interno de chat a través del cual se comunican con otras dependencias y pueden agilizar la atención a los clientes. Otra forma de comunicación inmediata, al mejor estilo chat, son las comunicaciones a través de Blackberry. Muchos miembros de rangos medio alto-alto hoy día facilitan sus comunicaciones a través de su teléfono celular. Sin embargo, un abuso de la comunicación móvil puede traer efectos negativos, pues se convierten en barreras de comunicación cuando se desvía una comunicación presencial por una mediada por la telefonía. e. E-mail: además de ser un medio de información, el e-mail es un medio de soporte empleado de forma continua por los mandos medios más que por los mandos altos de una empresa, por las características ya mencionadas. No obstante, entre los mandos medios es un canal de gran utilidad para recordar acciones, tareas o reuniones pendientes con pares de otras áreas o sucursales.

EN RESUMEN, SE DEBE: 1. Asignar la responsabilidad de comunicación a un experto en el tema. 2. Definir la política de comunicación. 3. Crear una cultura comunicativa dentro de la organización como herramienta de gestión empresarial. 4. Realizar una identificación de los destinatarios. 5. Diseñar un plan o programa de comunicación interna. 6. Diseñar los canales y soportes de la comunicación. 7. Dotar al departamento de comunicaciones de los elementos necesario para implementar el plan. 8. Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de control y seguimiento.

C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

CAPÍTULO

Comunicación externa

i Si bien contar con una comunicación eficaz al interior de una organización es importante, también lo es contar con procesos comunicacionales efectivos hacia el exterior de la empresa, especialmente con los clientes, que en últimas son la verdadera razón de ser de cualquier empresa. Cada vez las organizaciones reconocen el rol estratégico que juegan las comunicaciones en el desarrollo diario de una gestión eficaz; en este sentido, se han preocupado por mejorar las comunicaciones internas (con los empleados) y, por supuesto, hacia afuera (con los clientes, con la competencia y con el mercado en general).

importancia de la comunicación en la empresa, sino cada uno de los factores que forman parte de la misma y su influencia en el cumplimiento estratégico de los objetivos de la organización.

Elías y Macaray (2003) ven la empresa como una red de relaciones y contactos (comunicación en suma) entre personas y grupos de trabajo, esto quiere decir que ven la comunicación como un instrumento estratégico para involucrar a todos los actores.

De allí que se reitera que el rol de una comunicación asertiva no puede ser realizada por personas con buenas intenciones, sino que es indispensable que esta responsabilidad recaiga sobre un profesional o un grupo de profesionales de la comunicación social, expertos en el manejo de medios masivos, de estrategias comunicacionales con los clientes, de uso de las redes sociales y todos los ámbitos en los que, en general, tienen desarrollo las comunicaciones.

a comunicación externa es la visión que se tiene de la empresa de puertas para afuera y esta se construye en cada una de las acciones que se desarrollan en la organización. Un cliente satisfecho, una buena atención, un posicionamiento de marca, una buena publicidad y, en términos generales, una imagen positiva de la organización son el resultado de una buena comunicación externa.

De hecho, Gary Kreps (1995) sostiene que para que exista una comunicación externa efectiva se debe dar y recibir información entre las organizaciones y su entorno relevante. Y para que esto se cumpla, es necesario no solo tener en cuenta la

Actores de la comunicación externa La comunicación externa persigue unos objetivos definidos y los elementos que intervienen en su

proceso son los mismos que lo hacen en cualquier otro caso, solo que es la intención del mensaje lo que varía. En este sentido, el emisor siempre será la empresa, mientras que el receptor será el personal externo a esta y que tiene alguna relación con el emisor; el código es el comportamiento funcional y el mensaje, la identidad corporativa. Cada uno de estos elementos tiene unas características específicas, así:

Tipología de la comunicación externa

1. Emisor: aunque se ha dicho que es la empresa, esta se encuentra representada por un funcionario que, basado en las políticas de cultura e identidad de la empresa, ejecuta las acciones pertinentes de acuerdo con cada situación que se presenta en la entidad y que requiere de un comportamiento comunicativo.

Si bien se ha dicho que la comunicación externa busca el reconocimiento y posicionamiento de la empresa en el mercado y que sus actores se pueden identificar como iguales en cada situación, Annie Bartoli, en su libro Comunicación y Organización (1992), considera que existen tres tipos de comunicación externa: la operativa, la estratégica y la de notoriedad.

En este caso, el funcionario puede ser un comunicador social–periodista o un funcionario que tenga relación directa con los clientes. En el primer caso, que es el que compete a este tema de estudio, el funcionario transmite mensajes que van en procura del bienestar y posicionamiento de su empresa; en tanto que en el segundo caso, se hace alusión a aquellos funcionarios que están concentrados en el servicio al cliente.

Cada una de ellas tiene como fin el mismo: el posicionamiento de la empresa, sin embargo maneja objetivos específicos que hace que sus canales sean tan distintos como su forma de ser concebidos.

2. Código: como se explicó, son los comportamientos funcionales de la empresa, es decir, son los códigos operativos que ha establecido la misma empresa para la transmisión de la identidad corporativa. 3. Mensaje: siempre será la identidad corporativa de la empresa expresada en diferentes unidades de comunicación. 4. Canal: este es el elemento del proceso comunicacional más variable, puede ser un teléfono, un medio impreso (volante, afiche, boletín de prensa), el uso de canales mediados por las TIC o cualquier otro.

5. Receptor: si bien son las personas externas a la empresa, el receptor se puede dividir en clientes, sean estos actuales o potenciales; públicos selectos, opinión pública, gremios, competencia u otros que tengan una relación directa o indirecta con la organización, pero que no son parte de ella.

Comunicación externa operativa Como su nombre lo dice, es operativa, es decir, forma parte del quehacer diario del personal de la empresa y, como tal, por cada acción se espera un resultado, esto es, que por cada comunicación se busca un logro específico con un público externo, bien sea cliente, proveedor, competidor, representante de la administración pública u otro. Este tipo de comunicación se evidencia en los centros de atención al usuario, llámense call center, oficinas virtuales, redes sociales, línea de atención, información móvil rotatoria, entre otros canales. En este caso siempre hay fluidez en el diálogo entre el emisor y el receptor, sin embargo, no siempre el segundo es el que pregunta o el primero quien cuestiona. C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación externa

Ejemplos Caso 1. Ubíquese en un centro comercial, allí existe el centro de información; este es el lugar al que generalmente se acude para solicitar información específica. Aquí quien genera la comunicación es el cliente, pero lo que se busca es su satisfacción. Caso 2. Usted quiere comprar un celular. Llama a una línea de call center o se dirige una oficina del operador móvil de su interés. Quien lo atiende, aunque tiene como objetivo vender (que es su oficio), en el fondo busca su satisfacción. Bartoli sostiene que una comunicación externa operativa tiene como clave el nivel de satisfacción del público, y este genera confianza y fidelidad del cliente hacia la empresa. Ahora bien, para este tipo de procesos es obvio que no se requiera de profesionales de la comunicación ni del periodismo, pero sí, sin duda, se necesita de su formación para la atención del consumidor primario o secundario.

Escenarios de la comunicación externa operativa Como se ha indicado, este tipo de comunicación se realiza de forma permanente entre los empleados (proveedores de servicio individual) y el cliente. a. Call Center: es una unidad de servicio de atención al cliente a través de vía telefónica, donde agentes de la empresa (o una empresa contratada para este servicio) responde y soluciona las inquietudes de los clientes reales y de los posibles clientes. El personal que trabaja en esta unidad está altamente capacitado para dar respuesta a los cuestionamientos que haga el personal

externo sobre los diferentes aspectos de los servicios que ofrece la empresa. b. Infomóvil: es una unidad rodante de atención al público, en la que uno o dos agentes de la empresa brindan información a clientes reales o potenciales sobre los beneficios de los productos o servicios que ofrece la organización. Para el buen funcionamiento de una oficina rodante es fundamental contar con equipos de computación que permitan una gestión de respuesta inmediata, por eso debe contar con Internet, bases de datos y una serie de condiciones que permitan dar servicio efectivo. c. Oficina comercial virtual: se podría pensar que es una combinación entre el call center y una unidad móvil, pero a través de Internet. Aquí el cliente no solo puede hacer un recorrido por los servicios de la empresa, sino que también tiene la posibilidad de adquirirlos y preguntar sobre los mismos. La efectividad de esta oficina comercial virtual radica en la actualidad y en la inmediatez en la respuesta, pues existen empresas que montan dicha oficina en la red pero no la actualizan permanentemente, y el servicio de chat o de consulta en línea no funciona. De allí la importancia de tener una o varias personas responsables de este espacio de comunicación. d. Telemarketing: es el sistema de comunicación que se establece entre la empresa y sus clientes potenciales o clientes reales, con el fin de proveer información relevante, tal como estado de cuenta, nuevos servicios, beneficios, promociones y otros. Este tipo de comunicación es sobre todo informativo, lo que implica que el receptor simplemente escuchará y difícilmente generará preguntas que se puedan salir del manejo del agente.

Comunicación externa estratégica La comunicación estratégica es entendida por Bartoli (1992) como aquella que se encarga de investigar la competencia, estudiar la evolución de las variables económicas, conocer los cambios en la legislación laboral y todo lo que pueda ser relevante para la posición competitiva de la empresa. Sin embargo, para cumplir con este objetivo se hace necesario que la comunicación sea vista no como una labor operativa sino como una gestión de direccionamiento de la organización, ya que la información que arroja debe conducir a la creación de herramientas estratégicas que conlleven al posicionamiento de la empresa. De allí que la autora francesa sostenga que la comunicación sea transversal a las cinco familias que definen la dirección: “- Planificar supone una definición y una explicitación de los objetivos a mediano plazo. - Organizar implica la implantación de procedimientos formales o informales de ‘comunicación’ y ‘coordinación’. - Asignar implica ‘conocer’ los medios y recursos disponibles, los ya atribuidos y los resultados obtenidos para medir la eficiencia. - Animar y activar son misiones que se basan fundamentalmente en la comunicación (para manejar los cambios y motivar a los actores, la ‘expresión’ y la ‘escucha’ representan condiciones necesarias permanentes. - Controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un ‘sistema de información vital’ del tipo ‘indicadores de control’ que provee datos pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular disfunciones” (Bartoli [1992], citado en Matilla [2008], p. 213). Esto quiere decir que la comunicación externa adquiere un nivel de responsabilidad dirigencial en el que no solo se transmite un mensaje sino que es el responsable de investigar y analizar el

estado de la competencia y el entorno de forma planificada, de manera tal que permite el cumplimiento de unos logros que estén acordes con las metas de la organización. Esta comunicación, entonces, se centra básicamente en la relación con la competencia, y su objetivo es conocerla, saber su relación con el mercado, sus capacidades reales y proyectadas, la percepción que se tiene de ella, su identidad y estrategias, incluso su misión, visión y proyecto. Para ello se requiere de toda una estrategia de planeación, como la que se ha referido anteriormente, la cual concluya con una mirada analítica de la competencia, que le permita crear estrategias preventivas o de mejoramiento al interior de la organización.

Comunicación externa de notoriedad Considerada como una de las más comunes y sencillas de ejecutar, la comunicación externa de notoriedad no resulta tan fácil como podría pensarse, todo lo contrario, es tan compleja como cualquiera de las anteriores, pues su objetivo es posicionar la imagen de la empresa, dando a conocer sus productos y servicios, sus logros, sus reconocimientos, es decir, mostrar su mejor imagen hacia afuera. Ahora bien, podría preguntarse cuál es el sentido de posicionar una imagen, un nombre o una marca; al respecto, la autora Aïssatou Tatan (2007) sostiene que la comunicación es el medio a través del que se influye en las personas para conseguir lo que se desea o para impartir órdenes. ¿Órdenes?, sí. Por ejemplo, cuando ve un comercial que le dice: “comparte con tus amigos… toma xxx”. Indirectamente se le está diciendo al televidente que debe tomar “x” producto cuando departa con sus amigos. Así de sencillo, y cuanto más se escucha hablar de un producto, de una marca o de un servicio, C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación externa

las personas tienen la tendencia a convertirse en consumidores. Desde la perspectiva de la comunicación, que es lo que compete a este texto, lo importante es tener una estrategia para poder conseguir ese reconocimiento de marca, lograr que haya más consumidores y que la imagen de la empresa mejore cada vez más. No obstante, la estrategia no es suficiente, ya que la efectividad de esta se dará con el empleo acertado de los medios, los cuales deben ser de uso cotidiano en la organización y desde diversos frentes para cumplir los propósitos que se plantea la organización. Es por ello que es necesario hacer un análisis de los medios que se van a emplear y su proyección de uso en el tiempo, acorde con el plan estratégico de comunicación, esto es, no centrar los esfuerzos comunicacionales de notoriedad en un solo frente o, como se dice popularmente, ‘no poner los huevos en una sola canasta’.

Medios Si se tiene que lo importante es generar una mejor imagen de la empresa a partir del contacto con el público objetivo posible, existe un amplio abanico de posibilidades para lograrlo, a partir de procesos de publicidad alternativa o desde la publicidad tradicional o a través de los medios tradicionales de comunicación o de las redes sociales; de este último se hablará en el siguiente capítulo. La comunicación se puede establecer a través de la publicidad, con la participación o realización de eventos (ferias, conferencias, seminarios, conciertos u otros), patrocinios, donaciones, exposición del producto o marca en espacios abiertos, entre otros. También se da en la publicidad tradicional, como los comerciales de televisión y radio, los avisos de prensa, las vallas publicitarias, los avisos en recibos de servicio públicos, los pasacalles, entre otros. Ya sea en la publicidad tradicional o en la alternativa, el encargado o los

encargados de las comunicaciones externas tendrán que trabajar de la mano con el área comercial y con el departamento de mercadeo, pues en este punto se unen intereses comunes donde cada área forma parte de la estrategia. De cualquier forma, el punto más visible de la comunicación organizacional se da en la gestión que un periodista realiza con los medios de comunicación para hacer públicos los logros de la organización. Para ello, los encargados de esta labor deben hacer uso de los boletines de prensa, de los videos, de las fotografías, de los audios y de las nuevas tecnologías. Sin embargo, no basta con tener las herramientas y las estrategias, es fundamental tener el instinto periodístico para saber cuándo, dónde y cómo ubicar la información en el oportuno momento; de lo contrario, es probable que los esfuerzos sean insuficientes para generar el impacto que se busca. En este sentido, la recomendación siempre es la misma: saber seleccionar lo que se quiere informar y no abrumar ni saturar los medios de comunicación con informaciones. La persona encargada de las comunicaciones debe saber que a una sala de redacción llegan tantas noticias a diario como llamadas a un call center, y lograr que la información que se envía sea la elegida para ser publicada no es algo que se logre con facilidad, en la medida en que el boletín, independientemente que contenga noticia o información, debe cumplir con los criterios mínimos para llegar a la mesa de un editor, los cuales son: a. Actualidad: la información que se emita debe ser vigente para que capte la atención. b. Importancia: la noticia debe contener información de interés o impacto para un alto número de personas. c. Proximidad: se refiere a la cercanía que tiene la información que se pretende publicar con la ciudadanía.

d. Interés colectivo: el grado de afectación que tiene la información sobre la población.

de entregar, a modo de informe, las apariciones que la empresa, marca o producto tiene en los medios de comunicación.

e. Utilidad: cuánto le sirve al público la información que se le brinda. Asimismo, la organización de encuentros entre los altos mandos de la organización y los periodistas, bien sea en ruedas de prensa o a través de entrevistas u otro tipo de espacios, será responsabilidad de esta área y del encargado del manejo de la prensa.

Gestión de prensa

Dentro de las comunicaciones externas debe generarse un plan estratégico que por básico que sea integrará dos o los tres tipos ya expuestos. Con este plan, lo que se pretende es determinar una ruta en la que se pasará de un punto ‘A’ a un punto ‘B’, siendo ‘A’ lo que piensan de la empresa en la actualidad y ‘B’ cómo quiere que se perciba en el futuro.

Dentro de los procesos de comunicación externa y en especial los que hacen referencia a la notoriedad existe una labor fundamental para lograr el posicionamiento de la imagen de una empresa: la gestión de prensa.

Un primer paso en este sentido es determinar los valores y las características de cómo está la empresa y diagnosticar el panorama, es decir, por dónde empezar. Esto implica responder las siguientes preguntas:

Si bien ya se ha hablado de los comunicados de prensa, la gestión de prensa hace referencia a la forma como el profesional de la comunicación hace efectiva la información que tiene en sus manos. Esto se podría entender como que el periodista mueve sus relaciones públicas.

•

¿Qué queremos nosotros?

•

¿Qué quieren ellos?

•

¿Qué podemos hacer?

Es claro que es responsabilidad del área de comunicaciones transmitir a los medios todos los hechos que se consideren como información noticiosa, pero quien esté encargado de hacer la gestión de prensa (jefe de prensa) debe mirar más allá de la noticia y su transmisión en un medio de comunicación, esto es, estar atento a cómo los medios reflejan en sus páginas o en sus emisiones la información de la competencia. Obviamente es una tarea de gran responsabilidad que no se puede realizar teniendo simplemente suscripción a los diferentes periódicos, sino que es necesario hacer un verdadero monitoreo de las noticias (clipping o free press) en cada uno de los medios informativos, llámense radio, prensa, televisión o Internet, y para ello se cuenta con empresas especializadas que se encargan

Plan estratégico

A partir de allí se construye el guión básico de lo que será la comunicación externa, el cual consta de dos partes: una definición teórica y una aplicación práctica (véase Figura 17).

Definición teórica La definición teórica está conformada por el briefing, los objetivos, el target y la competenciaestudio de mercado; estas piezas son indispensables para saber qué es lo que se pretende con el plan estratégico; sin esta se correrá el riesgo de dar pasos en el aire. Briefing: información necesaria de la empresa para poder crear el plan y ejecutarlo. Objetivos: se debe establecer el para qué se quiere comunicar y qué valor se quiere transmitir. C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación externa

Guión básico de comunicación externa

Definición teórica

Briefing

Objetivos

Target

Aplicación práctica

Competencia

Posicionamiento

Acciones

Programación

Presupuesto

Figura 17. Guión básico de comunicación externa. (Adaptado Montoya, 2012).

Se debe recordar que un objetivo se define con un verbo en infinitivo y con un para qué. El objetivo general debe llevar a posicionar la marca, la cual está constituida por un término, un diseño, un símbolo y un nombre, y entre los objetivos específicos deben estar el de obtener ventas e influenciar actitudes.

Luego de determinar el segmento de población al que se va a comunicar, se debe hacer una conexión entre el target y el centro de lo que se quiere en la empresa. Para ello se apela a los objetivos, a las motivaciones y a los valores fundamentales del target, estableciendo un vínculo emocional lo más fuerte posible con lo que se quiere comunicar.

Objetivo general: dar a conocer el nuevo café con sabor a amareto de la empresa para que se convierta en un requerimiento de su canasta familiar.

Cuanto más se conozca el target más se facilita la estrategia de comunicación.

Objetivo específico: incrementar la visita de clientes en el punto de venta para que conozcan el nuevo producto.

Para la definición del grupo objetivo de clientes, se puede hacer una segmentación de acuerdo con un análisis psicográfico de los consumidores, los cuales se clasifican según se muestra en la Tabla 2.

Target: es el grupo objetivo al que está dirigido el servicio o producto, es decir, es la descripción del cliente potencial al que se va a comunicar. El target se define en términos de edad, género, variables socieconómicas y gustos. Ejemplo: Target: amas de casa, estratos 3, 4 y 5, entre los 30 y 50 años, con gusto por bebidas saborizadas y un nivel medio alto de vida social.

Competencia-estudio de mercado: es la definición de lo que se quiere hacer con la competencia, para ello hay que aprender de ella (bechmarketing) y destacar las ventajas competitivas de la empresa. Para aprender de la competencia hay que observar: su precio, su cuota de mercado, su localización, sus servicios y su posicionamiento. Teniendo el análisis de la competencia se debe hacer un estudio de mercado, para lo cual se

Tabla 2. Análisis psicográfico de los consumidores Tipo de target

Objetivo

Actitud

Expectativas

Superviviente/resignado

Subsistencia

Resignación

Supervivencia

Pobres/luchadores

Mejorar

Superación dificultades

Esperanza- suerte

Seguidores/ pertenecientes

Seguridad

Responsabilidad – familia

Aceptación social

Aspiracionales

Ser considerado persona de éxito

Envidia

Status

Triunfadores

Triunfo

Ambición

Reconocimiento

Experimentadores

Autoidentidad

Autoafirmación

Autosatisfacción

Reformadores

Mejora social

Autenticidad moral

Autoestima –altruismo

Fuente: Adaptado Montoya, 2012.

pueden emplear diferentes herramientas, siendo el uso del DOFA uno de los más comunes. Con este, se definen las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa objeto del plan de comunicaciones.

Aplicación práctica Al tener como punto de partida todos los elementos que ha dado la definición teórica, se inicia el proceso de aplicación práctica, teniendo como fin el posicionamiento (véase Figura 18). Acciones: cuando se determinan las acciones o tareas por realizar para cumplir con el plan estratégico se debe pensar en términos de eficiencia,

Briefing

Objetivos

Target

Competencia

Proceso de planificación Figura 18. Cómo llegar al posicionamiento. (Adaptado Montoya, 2012).

es decir, dar en el blanco de lo que se ha propuesto. Existen dos tipos de acciones: Below the line (BTL) y Adove the line (ATL). Las primeras significan formas de comunicación innovadoras dirigidas a un segmento específico, mientras que las segundas hacen referencia a la publicidad convencional (radio, televisión, volantes, vallas, revistas) que llega a una audiencia más amplia. Las acciones se clasifican en: publicidad (informa al público sobre un servicio a través de los medios), por ejemplo, un comercial de televisión de una marca de gaseosa, una venta directa (comercialización del servicio al consumidor directamente), como por ejemplo la venta de la gaseosa en la tienda; promociones (accioAcciones nes temporales para persuadir e informar a los clientes potenciales sobre el producto o servicio de la empresa), Posicionamiento como es el caso de la promoción de los vasos que se regalan por la compra de ‘x’ cantidad de gaseosas. Programación: a partir de las acciones que se C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Comunicación externa

han definido se debe hacer una programación de la manera como se desarrollarán todas y cada una de las acciones que llevarán a la empresa al posicionamiento.

para lo cual se estiman tanto los costos directos como los costos indirectos y los imprevistos. Cada acción debe tener el respaldo y la sustentación de un presupuesto.

El orden de la programación debe ser consecuente con los logros que se plantean al interior de la organización, por eso, en el momento de realizarla debe ser tan coherente como posible de cumplir en el tiempo, y su valoración es tan importante como la meta que se ha propuesto para la acción.

Posicionamiento: cuando los logros de las acciones son iguales a las metas quiere decir que se han alcanzado los objetivos, es decir, se ha logrado cumplir con el plan y, por ende, esto se evidencia con un posicionamiento de la marca en el mercado, es decir, hay recordación de marca en la mente del cliente y hay mejora en la venta de productos o servicios de la empresa.

En la Tabla 3, se indican los ítems básicos que se deben tener en cuenta a la hora de estimar una programación, y los cuales se explican a continuación:

Quizás, en este sentido, uno de los ejemplos más conocidos es el de las gaseosas negras o colas negras, las cuales no solo cumplen con las metas de venta, sino que han logrado tal recordación en la mente de los consumidores que tienen un posicionamiento en el mercado que los lleva a identificar el producto con tan solo decir “la chispa de la vida”.

La acción, entendida como lo que se va a hacer. La fecha de realización, el tiempo durante el cual se va a hacer la acción. El objetivo irá acorde con lo que se quiere en el plan estratégico y en la empresa. Téngase en cuenta que varias acciones pueden responder a un mismo objetivo.

La comunicación externa y su entorno interno A lo largo de este capítulo se ha hecho énfasis en quiénes están a cargo de la comunicación externa y qué rol juega esta en la organización; no obstante, también se ha evidenciado que para cumplir con éxito con los propósitos de dicha labor es indispensable contar con la integración de los intereses de otros miembros de la empresa.

La meta es el punto máximo que se pretende de la acción para responder al objetivo. El costo es el valor en dinero que se necesita para cumplir con la acción (presupuesto). El indicador es la forma cómo se medirá el resultado de la acción.

En este sentido, y por todo lo explicado anteriormente, es de anotar que el departamento de comunicaciones requerirá de una relación directa con otras unidades de la organización tales como relaciones públicas, marketing e investigación de mercados.

Y el logro, el resultado de la acción ya ejecutada. Presupuesto: es la estimación de los costos que se necesitan para la ejecución de las acciones,

Tabla 3. Programación de acciones Acción

Fecha de realización

Objetivo

Meta

Costo

Indicador

Logro

Fuente: Montoya, 2012.

La interrelación de cada una de estas áreas con la de comunicación permitirá que el cumplimiento de metas de una sea un logro para la otra y viceversa, en la medida en que tienen intereses comunes. En suma, otro gran aliado que tiene el equipo de comunicación en la organización es el personal como tal, es decir, la nómina de empleados. Si se estima que cada uno de los miembros de la empresa son voceros de la comunicación externa –ya que todos tienen relación con los receptores externos a la entidad– esto quiere decir que ellos son el primer canal de comunicación que tiene la empresa para posicionar su imagen. Sin embargo, si se mira bien, en realidad hay un ‘doble gana’, como quiera que gana el empleado y gana la empresa. Un empleado que habla bien de su empresa es una persona con un alto grado de sentido de pertenencia, pero además cuando hace quedar bien a la organización, indirectamente se está dando un status. ¿Por qué? Porque cuando una empresa tiene un alto reconocimiento en el mercado es considerada como

una de las mejores en su campo, y alcanza un importante posicionamiento, que en últimas se vislumbra en estudios como los que hace MERCO (monitor empresarial de reputación corporativa), y esto beneficia al empleado en la medida en que se está dando un status de personal por trabajar en una de las mejores empresas, en las que, se supone, trabajan las personas más calificadas del mercado en el área. Esto quiere decir que un empleado que habla bien de su empresa, habla bien de sí mismo y, por ende, es un empleado de alto reconocimiento en el mercado por estar vinculado a una empresa -valga la reiteración- reconocida. En resumen, para que haya una comunicación externa exitosa debe haber, primero que todo, una comunicación interna efectiva. En palabras metafóricas de Gómez y Patino (1998) “se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y en el diseño de la ropa interior”.

C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

CAPÍTULO

Las TIC al servicio de la comunicación organizacional

i Al hablar de comunicación externa se hace necesario, hoy en día, hablar de la comunicación mediada por las tecnologías. Una empresa que no aprovecha las herramientas que Internet ha puesto a su disposición es una empresa que está perdiendo un espacio valioso para ganar reputación en el mercado.

medida que ha ido evolucionando el uso del Internet, las empresas han encontrado en este ambiente un aliado que da valor adicional a las acciones operacionales y de gestión de una organización, lo que se traduce en ventajas competitivas. Sin embargo, sacarles el mejor provecho a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) implica generar un plan o por lo menos tener un diagnóstico inteligente de lo que se pretende. Para ello, es indispensable que en el momento de tomar la decisión de implementar las nuevas tecnologías al servicio de la empresa se cumplan requisitos tales como tener conocimiento de los procesos de la organización, planificar detalladamente las necesidades de tecnología de la información e incorporar los sistemas tecnológicos; sin estos elementos no se puede pensar en efec-

tos positivos de la comunicación ni en el mercadeo mediado por las TIC. A partir de estos requisitos se puede dar el paso adelante e implementar estrategias comunicacionales y de mercadeo a través de la red, siempre y cuando se tenga claridad de que el personal profesional que estará a cargo de esta misión solo podrá concentrar sus esfuerzos en posicionar la imagen de la empresa en la red.

Herramientas en la red al servicio de la comunicación Quaglia (2004), experto en mercadeo virtual, afirma que el objetivo primordial de una marca es que sea identificada completamente con el producto o servicio que brinda y para conseguir este propósito la red se ha convertido en uno de los mejores escenarios de exposición de marca.

World Wide Web Cuando surgió la World Wide Web (www) algunos directivos pensaron de inmediato en que debían tener cuidado y controlar la navegación de sus empleados en la red, pero poco a poco se dieron cuenta de que esta red informática mundial podría convertirse en su aliada. Las empresas comenzaron a crear sus portales, en los que dieron a conocer sus servicios. No obstante, el tiempo evidenció que los portales no podían proveer contenidos estáticos, por lo que entendieron que el portal debía contar con un webmaster. Hoy en día, los portales son la puerta principal para hacer evidentes los servicios o productos de la empresa, su operación, sus éxitos, sus novedades, su promesa de venta y, en sí, se han convertido en uno de los principales canales de comunicación.

Herramientas para apoyar la gestión en la red Paralelamente, se ha descubierto la importancia de contar con un portal y el gran potencial comercial que se tiene en la red a bajo costo y con la apuesta de que todo lo que se invierte puede ser una ganancia a mediano, a corto o a largo plazo. La periodista argentina Silvia Chauvin en el año 2000 resume el listado de herramientas al servicio del mercadeo y de las comunicaciones, así: Google local: con tan solo colocar los datos de la empresa, la dirección, el teléfono y la url de la website, la empresa aparecerá en el mapa local cuando se busque bien sea la empresa como tal o los servicios que ofrece. Google AdWords: a través de esta herramienta se pueden crear y publicar anuncios de forma rápida y sencilla. Cuando una persona busca en la

red algo y escribe una de las palabras que se han configurado en una empresa como palabra clave, de inmediato saldrá el anuncio de dicha empresa. Google cupones: se emplea para crear recordación entre sus antiguos clientes o atraer nuevos compradores; se pueden obtener con Google AdWords y la capacidad para agregar cupones se accede desde Google local. Yahoo local: al igual que Google local, es un directorio que está organizado por categorías y por ubicación geográfica. Al listado básico se puede acceder de forma gratuita. Reseñas: tanto Yahoo local como Google local ofrecen el servicio por medio del que se puede conocer la opinión de los clientes o visitantes frente a los servicios y/o productos que ofrece una empresa. Notas de prensa: es el servicio de distribución de noticias de prensa, donde los boletines de noticias de una empresa pueden ser localizados en la red a través de dichas agencias. Squidoo: es una interface gratuita que permite la creación de una página a manera de folleto y que reúne información valiosa sobre los productos o servicios de una empresa. Distribución de contenidos: existen distribuidores como Sappiens, Índice de artículos, Tu directorio de artículos, ArticuloZ, Editum, entre otros, en los que se puede hacer circular la información de la empresa que se quiere posicionar.

Blog Además de las herramientas que existen en Internet y que permiten dar a conocer o publicitar los servicios o productos de una empresa, también se ha descubierto que el tema del aprovechamiento de las TIC para generar contenidos de interés es punto clave en la actualidad, ya que la temática que se emplea permite que la marC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

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ca, empresa o producto entre a formar parte del grupo de contenidos que visita el cliente real o el cliente potencial en la red. Hacerse constantemente visible en las herramientas que brinda la red es la clave del éxito en el marketing actual, y esta labor obliga a estar siempre atento a cada una de las pautas, de las palabras claves o de los movimientos del mercado que toman vida en Internet. Al respecto, Alberto Ortiz de Zárate Tercero, en su libro ‘Manual de uso del blog en la empresa’ (2008) hace una amplia exposición del aprovechamiento de esta herramienta para beneficio de una organización. En dicho texto, se afirma que varios autores han tratado de hacer una clasificación de los blogs al servicio de la empresa, y argumenta que aun cuando ha sido una misión en la que poco se han puesto de acuerdo autores e investigadores, quizás la clasificación más cercana a la realidad es la propuesta por el grupo BPMO en su estudio “Los blogs en la comunicación empresarial en España” (2006), la cual se expone en la Figura 19.

ño, como para el apoyo a un producto o servicio puesto en el mercado. “Blogs con enfoque relacional: aspiran a crear y mantener una relación más estrecha con las audiencias clave de la empresa” (p. 39). Y los blogs internos son los que sirven como medios de contenido al interior de la organización. “Blogs para compartir conocimiento: permiten al experto en una materia difundir sus conocimientos de una manera más dialogada y natural. “Blogs con enfoque colaborativo: aspiran a crear y mantener una cultura corporativa más comunicativa y colaborativa” (p. 39). Esta clasificación se hace clara, pero como indica Ortiz de Zárate Tercero (2006), se clarifica más cuando se catalogan según los objetivos que persiguen, y que Dans (2006) define así: “- Comunicación y establecimiento de relaciones con clientes, medios de comunicación u otros grupos objetivo. “- Posicionamiento de la organización o de ciertos individuos pertenecientes a ella como expertos en campos de actividad de la industria a la que la organización pertenece. “- Optimización del posicionamiento en buscadores de Internet. “- Reclutamiento de personal. “- Realización de pruebas de productos o de conceptos.

Figura 19. Clasificación de los blogs de empresa. (Grupo BPMO, 2006).

Entendiéndose que los blogs externos están enfocados a los clientes, así:

“- Canal de venta indirecta y de generación de marketing viral. “- Herramienta de colaboración.

“Blogs de ventas o de marketing: herramienta de comercialización tanto para las fases de dise-

“- Herramienta de gestión del conocimiento.

“- Procesos de reflexión corporativa. “- Difusión de cultura corporativa y alineamiento estratégico” (p. 40). Con estas pautas, una organización cuenta con los elementos para aventurarse a tener un blog en donde exponga sus intereses a la comunidad cibernauta.

Redes sociales Facebook, Youtube, Flickr o Twitter son tan familiares que a veces se ignora todo el potencial comunicacional que estas herramientas, entre muchas otras que ofrecen las redes sociales, brindan para efectos de posicionamiento de una marca. En el ámbito empresarial, no se trata simplemente de abrir una cuenta en Facebook, Linkedln, Twitter u otra red social en donde ocasionalmente se colocan contenidos, imágenes o enlaces. Estas redes sociales pueden ser tan positivas como negativas en una organización si no se tiene clara la estrategia y si no se tiene al frente de ellas a un community manager que esté atento a la actualización y permanente respuesta de los mensajes de clientes y seguidores. El uso de los social media puede mejorar la productividad, la innovación, la colaboración, la reputación y la implicación de los empleados, pero, si no se cuenta con una política clara, su uso puede generar pérdidas en una organización. Si no hay una política de uso, la pérdida de productividad será evidente entre los empleados de una empresa; si no hay claras políticas de uso, la reputación de una empresa puede venirse en su contra, pues cuando se exhibe una marca o una entidad en una red social se está exponiendo a que esta reciba comentarios tanto negativos como positivos, y ahí es donde debe haber claridad en el uso de una política de redes sociales.

Igual acontece con los temas de seguridad en las redes sociales, como quiera que existe un alto riesgo de intromisiones externas en las redes informáticas de la empresa, lo cual puede significar pérdida de datos confidenciales. Para evitar o al menos reducir en un alto porcentaje estos inconvenientes, Marc Cortés -socio-director de RocaSalvatella, empresa de consultoría estratégica sobre los usos que las empresas e instituciones pueden hacer de las redes socialesapunta que es indispensable tener una estrategia clara antes de abrir una cuenta en una red social, y formula algunas recomendaciones que permitirán un mejor uso de las redes sociales. a. Estrategia de la empresa frente a las redes sociales Cortés (2011) aconseja que antes de abrir una cuenta en una red se debe identificar el objetivo, el porqué la empresa quiere tener una cuenta en una red social y, a partir de allí, analizar el entorno, esto es, ver quiénes de la competencia están usando las redes y cómo lo hacen y cómo los clientes de la empresa están en las redes. Por ejemplo, no es un objetivo válido tener una cuenta en twitter por estar a la moda; el objetivo puede ser: incrementar el contacto directo con sus consumidores o captar nuevos clientes a partir de relacionar a los twitteros interesados con temas afines al mercado de la empresa. Finalmente, se debe diseñar el plan de acción, que se traduce en decir qué se va a hacer y cómo y cuándo se hará. b. Cómo implantar la estrategia Para implantar la estrategia, es indispensable saber en dónde se quiere estar y poco a poco, dependiendo de los logros, ir abriéndose espacios en los social media. Y si no es claro el objetivo que se persigue, es preferible no usar las redes sociales. Cuando no se sabe para qué tener una cuenta en twitter o C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

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en facebook, por nombrar las más comunes, es mejor no exponerse al fracaso. Igual, si se toma la decisión de abrir la cuenta en cualquiera de estos medios, se debe ser consciente de que se requiere un permanente monitoreo en la red para tener un mejor aprovechamiento de la herramienta. c. La observación Luego de tomar la decisión y tener la visión de lo que se quiere en las redes sociales, la empresa debe identificar los espacios que la afectan, que no es otra cosa que conocer los sitios de Internet en los que se habla sobre las temáticas que tienen relación con su organización. Asimismo, se deben identificar las personas que son generadoras de opinión o potenciales ‘hubs’ de la actividad de su empresa. Lo anterior quiere decir que si la empresa es promotora de servicios logísticos, es necesario estar al tanto de las páginas, de los portales, de las noticias, de los blogs y de todo cuanto exista en la red y que se refiera al tema de servicios de transporte, distribución, almacenamiento, embalaje y otros afines a los servicios que presta la organización. d. La conversación Cortés (2011) sostiene que las principales conversaciones sobre las marcas no se dan en sus propios espacios, por lo que estas marcas deben relacionarse en entornos que no controla, es decir, ir a donde se habla de los temas de interés para la empresa y, a su vez, invitarlos a sus espacios. Pero, mucha atención, si no hay un profesional que esté a cargo de la cuenta, es mejor no proponer un espacio de conversación. Hay empresas que suelen abrir cuentas y no tienen la costumbre de opinar o responderles a los usuarios, entonces, se está desperdiciando un importante espacio. Y para que las conversiones tengan éxito es vital tener cosas qué decir y cuando se digan de-

ben tener un valor. Se debe recordar que una conversación no se pide, se merece. Si no se genera un espacio interesante de diálogo, será un espacio desperdiciado. e. Las redes sociales Ante la gran variedad de redes sociales existentes, se debe hacer la elección de la que más cerca está a los intereses de la empresa y a los de sus clientes. El perfil de quien tiene facebook no es el mismo de aquel que tiene una cuenta en linkedln y, en este aspecto, la empresa debe seleccionar cuál es la red en la que hará presencia. Y si alguien ya ha creado la cuenta en la red que necesita, debe aprovecharla y apropiarse de ella. A veces hay usuarios, clientes o seguidores que abren una cuenta en donde está de manifiesto el producto o servicio de una empresa. En estos casos, hay que estar atentos para sacarle el mejor beneficio a este espacio.

Las nuevas profesiones A la par de la aparición de las nuevas herramientas tecnológicas al servicio de las empresas, también han surgido nuevas profesiones que se deben tener en cuenta al momento en que se decida la participación de la empresa en Internet. Esto lo que indica es que el equipo de comunicaciones deberá reforzarse con especialistas en temáticas de los social media.

Chief social media officer Como se dijo anteriormente, para hacer referencia al uso de las TIC al servicio de una organización, es fundamental tener un plan estratégico el cual debe responder a unos objetivos y a unos propósitos. Para este plan y su ejecución, se requiere de un profesional que esté centrado en el análisis de Internet y de las redes sociales y que se encargue de planificar, implementar y hacer el seguimiento al plan online que se ha propuesto.

Este profesional se conoce como chief social media officer, y puede decirse que está al mismo nivel del director de comunicaciones. De hecho, si no depende del área de comunicaciones, deberá siempre trabajar en coherencia con este departamento. El chief social media offiicer tiene a cargo a los blogueros, a los community managers, al analista social media y al experto SEO, roles que se explicarán más adelante. Este profesional, de cargo directivo en una organización, deberá tener pensamiento estratégico, creatividad, convicción, habilidades para la comunicación, capacidad para diseñar las acciones en blogs, redes sociales, mundos virtuales, foros, entre otros, y deberá tener la habilidad para trabajar en equipo.

Coolhunter Este profesional, que estará bajo la dirección del chief social media officer, tiene la responsabilidad, como su nombre lo dice, de cazar las tendencias, lo que quiere decir que estará por todas partes observando y analizando la sociedad de consumo, apuntando todo aquello que pueda generar una oportunidad de negocio para su empresa. El perfil del coolhunter debe corresponder al de una persona con capacidad de observar y extraer detalles, con habilidad para la organización y para establecer relaciones y que sepa resumir la información que capte; además, debe contar con un alto nivel de creatividad y de conocimiento de las herramientas informáticas. Con estas competencias podrá ejecutar su labor, en la que deberá: a. Seleccionar la zona y el grupo objetivo (target) por estudiar. b. Establecer cuántas categorías necesita para estructurar la información que recopila.

c. Buscar, analizar y determinar la información más relevante entre la que ha recogido. d. Presentar un informe con las conclusiones de lo investigado.

Bloguero Un bloguero o blogger es una persona a quien por naturaleza le gusta leer los blogs de otras personas, y en lo que hace referencia a lo que es un bloguero corporativo, este ha de ser un profesional que no solo sepa escribir bien, sino que constantemente esté leyendo los blogs de quienes forman parte del entorno comercial y de mercadeo de la empresa. La responsabilidad del bloguero es escribir habitualmente sobre temas de estricto interés para la empresa y no sobre aspectos que busquen complacer el gusto de los demás. El éxito de esta persona reside en el número de suscriptores que logre captar. Entre las características de un bloguero está la de saber escuchar, leer y escribir, y cuando se habla de esta última es fundamental que sepa vincular (enlazar o linkear), es decir, que en cada uno de los temas que trata diga cuál es su fuente de origen, ya que esto hace que la gente se interese en regresar al blog. El bloguero debe ceñirse al estilo y a las políticas de comunicación que ha establecido la organización, pero debe ponerle el toque mágico que atrape lectores, que poco a poco irán expresando sus opiniones y le permitirán engrandecer la imagen de la empresa.

Community manager Sin duda, las empresas que hoy piensan en el uso de las TIC tienen dos opciones: por un lado, lanzarse al mundo de las redes sociales y encargar al webmaster de esta labor o contratar a un community manager, en muchas ocasiones olviC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

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dándose de la importancia del rol del chief social media officer. Cualquiera de los dos casos se considera un desacierto: el primero, porque el webmaster no está capacitado ni formado para desenvolverse en este campo y, si bien puede hacerlo, de seguro no tendrá tiempo para responder a las dos funciones. Y el segundo caso, el del community manager, porque su labor es operativa, y entregarle la misión estratégica no es una buena decisión. Las responsabilidades básicas del community manager son: a. Monitorear la información en la red sobre la empresa, marca, producto o servicios de la organización. b. Interactuar con la comunidad online. c. Buscar que la comunidad participe en los espacios que tiene dispuestos la empresa en las redes sociales. d. Conocer lo que dice la competencia, sus acciones y las promociones que maneja. e. Crear y mantener la fidelidad a la marca. Como es obvio, el community manager (CM) debe ser una persona conocedora de las herramientas de la informática, pero también debe ser un buen redactor, un excelente relacionista público y un buen lector e, igualmente, debe saber leer entre líneas lo que se dice en sus cuentas de redes sociales. El CM no debe salirse de las políticas establecidas por la empresa, es decir, tomarse atribuciones que no le corresponden, como quiera que él es en realidad quien habla por la organización. Su misión es fomentar la notoriedad, la reputación de la empresa, de la marca, del producto o del servicio, a partir de la interacción con los clientes y

usuarios en la red; de allí que deba tener la empresa en la cabeza, tener la habilidad para responder ante un posible asomo de crisis y reaccionar en el menor tiempo posible, pues no hay posibilidad de demorar una respuesta en la red. Incluso hay CM que, antes de que se ponga en riesgo la imagen de la empresa, deben contar con la aprobación para emitir un comentario o un trino, en el caso de twitter.

Webmaster Aun cuando se podría pensar que hoy por hoy todo el mundo conoce el quehacer de un webmaster, vale la pena recordar que hay varios tipos de profesionales en este cargo. Hay quienes solo tienen la responsabilidad de administrar los portales de una empresa, pero también hay quienes tienen a cargo no solo la administración, sino también el desarrollo de nuevos espacios dentro de un portal. Cuando se es un webmaster senior se está hablando de un profesional que está analizando los contenidos del portal, que estudia la competencia e innova en beneficio del portal, aumentando servicios, links, audios, videos y cualquier otro tipo de componente que pueda ofrecerle al navegante una mayor interacción con la empresa.

Experto en SEO Es el especialista en posicionar una empresa a través de la web, más exactamente, es quien ubica en las primeras pociones de los buscadores de la red el sitio web de la organización, especialmente en Google, lo que permite que el tráfico en su página o portal aumente sin tener que pagar.

Netiqueta Para finalizar este capítulo, se hace casi que obligatorio hablar de netiqueta (palabra que deriva del inglés net y del francés éttiquete), que

no es otra cosa que las convenciones y casi que normas para escribir bien cuando se emplean los canales tecnológicos como correo electrónico, intranet, chat, foros, blogs, redes sociales, entre otros. Se hace necesario tratar este tema sobre todo en estos tiempos en los que la gente, aprovechando la rapidez de la tecnología, hace un uso incorrecto del lenguaje verbal y escrito, al punto de reducir las palabras a casi que jeroglíficos que van en contra de una comunicación asertiva. Para nadie es extraño encontrar ahora que en una comunicación se escriba “ak” cuando realmente lo que se quiere decir es “acá”, tampoco es anormal encontrarse con comunicaciones en las que al final se encuentran íconos proporcionados por los correos como ‘caritas felices’. Poco a poco se ha venido perdiendo la formalidad en las comunicaciones y por ello la necesidad de cumplir con unos mínimos de protocolo cuando se trata de enviar mensajes a través de la red, sin importar el canal al que se refiera. Teniendo en cuenta lo dicho, a continuación se brindan algunas recomendaciones básicas (Cyberpunk.org, 1999): 1. No enviar mensajes en html o formatos distintos al básico. 2. No enviar archivos adjuntos que no hayan sido solicitados previamente o que no estén en modo texto (*.txt) 3. No pedir confirmación automática de los mensajes que se envían, 4. No enviar correos masivos y sobre todo no reenviarlos. 5. Si se envía por necesidad un correo a una lista de personas para convocar a una reunión o para socializar una información, se debe es-

cribir la dirección de los demás destinatarios en el campo Copia Oculta (CCO) y escribir la dirección del remitente de interés en el espacio “Para”, pues muchas personas querrán que quien envía el mensaje tenga su correo electrónico, pero no así todos sus contactos. 6. Nunca enviar mensajes en cadena. Las alarmas de virus y las cadenas de mensajes son por definición falsas y su único objetivo es saturar los servidores. 7. Saludar antes de iniciar el mensaje y despedirse con nombre, cargo y número de contacto, exactamente igual a como se haría en una comunicación oficial física. 8. Revisar a quién se le está enviando la información. 9. Mirar los cc’s cuando se contesta. Si la primera persona que envió el mensaje “spameo” la lista de correo del remitente, usted no debe hacerse lo mismo. 10. Recordar siempre que la gente con la que se establece comunicación por esta vía no tiene la obligación de responder. 11. Utilizar las mayúsculas y las minúsculas correctamente. Escribir en MAYÚSCULAS DA LA IMPRESIÓN DE QUE SE ESTUVIERA GRITANDO. Escribir líneas y párrafos enteros en mayúscula es de pésima educación. 12. Comunicarse en la red no hace que el valor del lenguaje se pierda y, por ende, se deben escribir oraciones con sentido y antes de enviar un mensaje debe revisarse la ortografía y la claridad del mismo. En caso de no estar seguros de tener una buena redacción, es conveniente pedirle a un tercero que lo revise. Siempre hay que tener presente que en este tipo de comunicaciones, tanto la imagen de quien escribe como la de la empresa están en juego. C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

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13. No utilizar smiles, pues un smile no hará feliz al destinatario simplemente por verlo o hará pasar por alto algún comentario impertinente. 14. Ser breve sin ser demasiado conciso. Cuando se contesta un mensaje, se debe incluir el suficiente material original para que sea entendido, pero no más. Es de mal gusto contestar un mensaje incluyendo todo el mensaje anterior. 15. El mail debe tener un título (subject) que refleje su contenido del mensaje. 16. Si se piensa que la importancia de un mensaje lo justifica, este debe contestarse inmediatamente para que el remitente sepa que lo ha recibido, aunque vaya a ampliar la respuesta más tarde. 17. Las expectativas razonables que se tengan acerca de la conducta en el e-mail depen-

den de la relación que exista con el receptor y del contexto de la comunicación. Las normas aprendidas en un ambiente determinado puede que no sean aplicables para una comunicación específica por e-mail a través de Internet. 18. La publicidad por correo electrónico no es bienvenida (y se prohíbe en muchos contextos). Debe evitarse el hacer publicidad que no haya sido previamente aceptada (en listas de correo, por ejemplo). 19. No emplear colores a la hora de escribir un mensaje, pues este pierde seriedad. 20. Si alguien pide un archivo, previamente debe avisársele sobre el tamaño del mismo, en un mensaje aparte con la petición de que confirme. Hay que tener presente que no todo el mundo tiene banda ancha ni buzones de 50 megas.

CAPÍTULO

El departamento de comunicaciones

i Para concluir este libro de estudio, se hará un análisis de las expectativas que se tienen de un departamento de comunicaciones, que, en últimas, es el responsable del éxito de las comunicaciones empresariales y de que se cumplan las estrategias que se proponen desde las políticas de la organización.

n los capítulos anteriores se dejó en claro que la comunicación juega un papel estratégico en una organización, y se puntualizó que la misma debe estar bajo la responsabilidad de un grupo de profesionales, preferiblemente en el área de comunicaciones y con experiencia en administración y dirigencia. Igualmente, un estudio realizado por el Observatorio Metropolitano de Comunicación Organizacional de la Universidad Pontificia Bolivariana de Bucaramanga evidenció que son los expertos en la comunicación quienes saben cómo crear un plan estratégico, no obstante que todos los miembros de una empresa forman -desde siempre- parte activa del mismo. “El objetivo del departamento de comunicaciones es facilitar las comunicaciones colectivas, siendo internas y/o externas, buscando que el manejo de la información sea tan rápida y precisa como conveniente para lograr la misión de la organización” (Marín, 1997, p. 139). Su función es conocer y divulgar los hechos y las situaciones que son patrimonio de la empresa, generando conciencia entre sus miembros de lo que persigue la organización, dando lugar a un mejor diálogo, a una comunicación más fluida y a un mejor clima organizacional.

Para el correcto cumplimiento de su función, el departamento de comunciaciones debe conocer el tipo de organización a la que pertenece, por ello debe hacerse el diagnóstico de la empresa y determinar su plan de comunicaciones internas y externas (donde se incluya el plan estratégico de redes sociales), los cuales deben ser avalados por el máximo órgano ejecutivo de la empresa. Paralelamente, se obtiene la aprobación del plan o programa de comunicaciones; para ello es fundamental contar con una política de comunicación que sea tan simple como sencilla y clara y que le facilite al departamento su responsabilidad de diseñar, dirigir, implementar y hacer seguimiento al programa, sin olvidar que el departamento actúa como voz oficial de la organización, tanto al interior como al exterior de la misma.

Un departamento de comunicaciones, ¿para qué? Quien esté al frente del departamento de comunicaciones debe gestionar como un administrador de empresas y debe estar presto para resolver problemas tanto al interior como al exterior de la organización. Igualmente, debe estar enterado acerca de todos los aspectos que tengan relación con la empresa, desde temas del orden legal, como noC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

El departamento de comunicaciones

ciones de ética empresarial, desarrollo de la empresa, hasta situaciones de carácter psicológico. El responsable del departamento de comunicaciones debe tener la certeza de que no es un relacionista público, de cabildeo o un periodista encargado de escribir notas de prensa. Quien está al frente del departamento tiene la responsabilidad de coordinar las labores de otros, que en últimas son quienes hacen el trabajo operativo de comunicar. Cuando se crea un departamento de comunicaciones lo primero que se debe mirar al interior de la organización es que se cuente con una cultura corporativa, con un manual de imagen y con unas políticas comunicacionales. Entonces, el departamento de comunicaciones tiene como fin que los mensajes fluyan con efectividad y asertividad tanto dentro de la empresa como fuera de ella.

Funciones Entre las principales funciones que debe cumplir el responsable del área de comunicaciones de una empresa están: 1. Generar las estrategias comunicativas a través de diferentes canales. 2. Vigilar el acontecer de la organización e informar sobre este. 3. Planificar y diseñar la comunicación, sus mensajes y medios. 4. Crear ecologías comunicacionales, es decir, generar ambientes sanos, libres de desinformación. 5. Hacer permanentes diagnósticos de comunicación y generar procesos de mejoramiento a partir de ellos. 6. Realizar auditorías de la comunicación dentro y fuera de la organización. 7. Hacer alianzas con medios, organizaciones afines a la empresa y otros. 8. Realizar mediaciones a través de la comunicación, al interior de la organización.

9. Velar por un plan estratégico coherente con los propósitos y objetivos fijados por áreas afines. 10. Hacer seguimiento a los procesos comunicacionales que se han planteado.

Equipo base Teniendo en cuenta todo lo que se ha mencionado en este libro, el mismo se ha de concluir entendiendo que la comunicación organizacional o empresarial es un asunto de todos los miembros de la entidad, desde el gerente general hasta el vigilante. Todos forman parte del proceso que en sí tiene como único fin posicionar o llevar a un reconocimiento general del quehacer de la organización. No obstante, para una consecución de los resultados propuestos se requiere de especialistas en la materia; de allí que el equipo base de un departamento de comunicaciones debe contar con un profesional líder y, por los menos, con tres profesionales (uno, que se encargue de todo lo referente a prensa; otro, que se entienda con los medios audiovisuales, y uno más, que maneje todo lo relacionado con las comunicaciones internas y externas de la organización). Con este equipo y a medida que crezca la efectividad del mismo, el área de comunicaciones irá tomando una estructura mayor. Si el departamento de comunicaciones se aventura al manejo de Internet, debe contar como mínimo con un webmaster, y si busca una mayor notoriedad en la red tendrá que contratar el personal que se mencionó en el capítulo anterior. En síntesis, la estrategia comunicacional de una organización debe tener profesionales especializados, un norte para lo que se pretende y un plan estratégico, solo así la comunicación no quedará en mandos operativos ni inclinará la balanza hacia el lado de las comunicaciones informales, sino que, por el contrario, será una responsabilidad táctica con fines estratégicos y misionales de la empresa

CAPÍTULO

Documentation as an internal communication strategy

i This chapter gives a brief description about the documentary process necessary to achieve a good internal and external communication at any organization. The information provided highlights the use of a logical framework of techniques and methods which are oriented at facilitating the transmition of the information when a documentary process is carried out.

o have both internal and external communication, you must first have information which is considered the first stage of communication. According to Bono (1993), the analysis of information is one of the three foundations of universal thought. However to make a good analysis of the information it is necessary to have proper documentation, this documentation must be formed or transformed through a Documentary Process. This process is defined as the number of operations to meet the demands of users, in this case the company. It aims to respond in a satisfactory way to the user, as well as in an accurately and quickly. To carry out this process there should be used a logical framework of techniques and methods aimed at facilitating the search or transmission

of the information, which are constituted by a serie of order and logical operations that conform the documentary chain: •

Acquisition and selection both information and documents necessary for the internal and external communication.

•

Information processing: preparation of useful documents and databases for later transmission.

•

Dissemination of information. People can disseminate documents, data and knowledge.

•

Internal communication has been and is being currently one of the concerns of businessmen. It has created the need of having a good channel of communication with workers, establishing a good structure and a docC OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Documentation as an internal communication strategy

umentary process of the information that goes in all directions in the company.

•

Manage efficiently the institutional resources of information.

A communication process that ensures the feed back into the company should be created too, it means that the information goes in all directions (horizontal, linear, vertical...).

•

Train the members of the organization in the management or use of the informative resources of the organization.

•

Ensure the quality of the informative products.

So, the documentary work at the company or organization is to contribute to the development of relevant information for the members of the company. In other words, organizations or companies are becoming more complex; it causes acceleration in the pace of work, so they require more and better information to successfully adapt to any changed circumstances. Therefore, it is necessary adapt an information manager tool that meets your needs. To achieve the objectives of both internal and external communication, you need an Information and Communication Management Service which will be responsible to carry out the communicative tasks at the company. The theoretical framework of information and communication management in companies or organizations is everything that relates to get the right information, at the right way, from the right person, at the right price, at the appropriate time and place, in order to make the right decision. The first thing that should be defined when structuring a service with these features in a company or organization is: what to organize, how to organize it, and why to arrange it. The goals of the information management in the organization or company can be the following: •

•

Information and Communication Manager This figure that should be included in a company or organization has its starting point in the analysis and design of information and communication system. But what is the information and communication manager? The information and communication manager is a professional who plans, organizes, manages and controls resources in order to optimize the processing functions of the information for later broadcast. Cronin (1992) defines in an exceptional way the functions of this manager: Identifies, coordinates and unifies information resources within the organization, managing it as an integrated resource in the organization or company. Another definition of it is the one provided by Horton (1985) who establishes that the manager coordinates the efficient, effective, and economical use of the information. Globally, we can conclude that the basic functions of the manager are: •

Identify the internal and external needs of information and suit them.

To plan information policies in the entire organization.

•

To developt and mainten services and integrated systems.

Develop the informative base of the organization and ensure the accessibility of it.

•

To optimize information flows.

These functions are based on the organization or company, as a dynamic entity, which must have a structure of information flow which is internally efficient and capable to give a quick and adequate response to all relevant factors, both internal and external environment.

The information within the organization Cornella (1994) distinguishes as two ways of information within the organization or company the following: a. Environmental: coming from the environment. In this one, we find the critical information (economic, legal, technological...) and external information (customers, suppliers, competition, innovation). b. Internal: is that information that the organization processes. c. Corporative: is the information that the organization or company projects into the environment. It can be immediate environment (customers, suppliers, investors, shareholders, employees...) or distant environment (economic, financial, and technological data).

Definition of internal communication documentation Over time several authors have defined documentation from very different perspectives. So, here there are some of the most relevant. Sagredo and Izquierdo (1983) define documentation as the general science that aims to study the production, conservation, circulation and use of documents. On the other hand, López Yepes (1995) defines it as the general science that aims to study the adequacy and transmission process of sources

to obtain new knowledge. Therefore, we can say that the documentation on the internal communication is the science that ensures proper communication within the company, through an analysis of information and its dissemination. Pozo (1997) defines as the objectives of the internal communication the following: 1. Investigate and create a dynamic weather through the plurality of opinions. 2. Guide the listening skills and awareness on various aspects of the company are considered as business management tools in the internal communication. 3. Report a policy to develop written, oral and audiovisual information to give a response to the needs of the internal users. 4. Encourage and coordinate to achieve informational purposes, as well as the knowledge of the social climate and work environment. 5. Organize campaigns in order to share with our users the internal communication. 6. To form in order to encourage the improvement, and the communication skills with members responsible for the internal communication. Regarding what was mentioned before; we could define the documentation in internal communication as the science responsible for the production, processing and dissemination of information generated within a company to meet the needs of both the employees and managers.

Sources of information in internal communication Having identified the structure of the information service and the skills of its leaders, it is necessary to analyze all the sources of information C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

Documentation as an internal communication strategy

that will be useful in the daily work of internal communication. It is also important to discuss about the different types of documents that can be used to benefit all the users, employees and directors of our company. The concept of information source is used to determine the source of news, knowledge, or information. One can distinguish various types of sources, which can be classified according to the source of the information they provide. Here, we can find: a. Personal Sources b. Institutional sources c. Documentary sources Personal sources: Normally, people tend to solve the problems of timely information with the help of others who have had a similar experience. That attitude is not usually the best when it comes to influence public opinion. Therefore, personal sources are those that refer to individuals or groups of people who have a professional relationship. The information you provide is transmitted originally orally, but later transformed into a document. However, it is worth to mention that the most used are the directories of people, who are a guide to locate those allegedly prepared to request information. Institutional sources: These are the ones that provide information about an institution, understood as any organism that plays a public interest role. This information can be of two types: direct and indirect. Direct information is referred to the institution itself, for example, its organization and operation. Access is made basically through other sources such as guides or directories, or any type of documentation generated by the source. This is the

case of the documents or the persons responsible for documentation centres, and city council. Documentary sources: These are the ones that provide information about a document. The source where the information they provide comes from and the support where they transmitted is the document.

Forms of access to sources of information Contact information: The company and the contributors are responsable: XX Description: It is the regular and responsibly company among its contributors. XX Target public: the staff of the company. XX Advantages: Provides direct and spontaneous communication and it is a means of information both upwards and downwards. XX Limited: spontaneity is not always complete. Therefore the upward information is not always complete. XX Observations: These formulas are especially suited for small and medium enterprises. Interview: XX Description: It consists in a formal conversation between a manager and an employee. XX Targeted public: The staff of the company. XX Advantages: It is a direct communication based on the dialogue which encourages the spirit of initiative of the employees. XX Limitations: It may cause loss of interest because it is demanding. XX Observations: its success depends on the credibility of the answers, Box of Ideas XX Description: It is the possibility for employees to make suggestions to the management. XX Target public: The staff of the company. XX Advantages: system used to increase the interest of the staff for their work, while you are encouraged to take initiatives.

XX Limitations: If the manager lacks these suggestions, it won’t be able to encourage the staff initiative. XX Observations: For this system to be effective, it is imperative to answer the stakeholders their suggestions. Informative Seminars: XX Description: it consists in one or several sessions where training and informative activities are developed with the members of the company. XX Target public: All staff especially managers and directors. XX Advantages: It consists in a calm and deep reflection on the professional problems arising within the company. XX Limitations: If the seminar has not been carefully prepared it can have the sense of loss of time. XX Observations: The information seminar is a great opportunity for horizontal and vertical information. Internet: XX Description: network of networks. Global Information Network XX Target public: the staff of the company. XX Advantages: the access to vast amounts of information and the ability to send large amounts of information worldwide. Email: XX Description: It is a service of receiving and sending information through the network in a short time. XX Target public: the staff of the company. XX Benefits: helps relationships between members of the company, and teamwork at different hierarchical levels. XX Limitations: The excess of communication reported through this system can cause boredom of the members. XX Observations: It is necessary a good protector of this service system, so, the internal communication does not lose confidence.

Type of Documents Document means any message incorporated into an ongoing support and used for informational purposes. In summary, one can say, that is an object that provides information. Meetings’ minutes XX Description: This is the summary of a meeting or work XX Possible Uses: dissemination of the information to the participants and other people. XX Advantages: This is a reference document given the authority. It is a mean of horizontal and vertical information. XX Limitations: there can be slowness in the proceedings if you fall in the refinement, except that you do not reproduce every nuance of the debate. Information Notes X X Description: it consists on slogans, standards or disseminated information to smaller circles, which follow the line of authority. XX Possible Uses: notes can be used to disseminate accurate information on issues related to work organization. X X Advantages: it allows a very precise delineation of the recipients who are going to be informed. XX Limitations: if there is not a clear wording, the message will not be delivered effectively. Brochure XX Description: The document consists of a maximum of 48 pages and is a bibliographic unit. XX Possible Uses: to make known the extensive information to be announced on the boards. XX Advantages: it has an easy distribution (at the entrance gates on the premises, workshops, etc.). XX Limitations: the excessive use of this document may lead in the saturation of the staff, and it also could loss the diffusion control. C OMUN I C A CI ÓN EN EL E SC E NAR I O E M P R E S A R I A L

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Letter to the Staff XX Description: This is a document signed by the director and delivered to the staff members, either periodically, or on the occasion of important events in the life of the company. XX Possible Uses: to inform the staff about the results and business plans, to proclaim a particular operation and to explain a communicate situation and oneâ&#x20AC;&#x2122;s intentions in a crisis situation. XX Advantages: Enhances the impact on the recipient, in addition to counteract the effect of rumor. XX Limitations: If the principal does not have the habit of writing to the staff, it is not advisable to use this document in case of conflict. Newspaper Company XX Description: newsletter sends specifically to the staff and delivered at the workplace. XX Possible Uses: It can be used as a link between the staff members and can create on them a sense of belonging to the company by informing about the technical, economic and social impact it has on the company. XX Advantages: it allows a wide dissemination and a good percentage of effective reading. XX Limitations: it involves a high cost if it is required to take care of the presentation and content, due to the continuous renewal is the formula so that the reader does not get tired. Specialized Newsletters XX Description: These are company newsletters or newspapers addressed to a certain category of the staff. XX Possible Uses: It meets the specific information needs depending on the user to the one it is addressed. XX Advantages: It can build a wonderful complement to the personnel information. XX Limitations: It can create the impression of some segregation

Opinion Survey X X Description: It is about a systematic study of the staff views through surveys or questionnaires. XX Possible Uses: diagnosis of the climate of a company, analysis of a specific problem. XX Advantages: it allows the staff to express their opinions and thoughts. This type of document guarantees anonymity. XX Limitations: If the survey questionnaire is not well prepared its information is not true. Fax XX Description: A document that is sent to one or more recipients. XX Possible Uses: it can be used to send urgent documents which are not digitized and can not be sent by email. XX Advantages: This is a written message that promotes accuracy. XX Limitations: loss of confidentiality. Visual Aids XX Description: it allows to view simultaneously and in groups, elements of illustration, through slides, power point presentation, mobile sheets, slides, etc. XX Possible Uses: Illustration of graphics, tables of figures, etc. XX Advantages: it facilitates the assimilation of what is presented, highlighting the most important points. XX Constraints: it can be hardly legible, if not carefully prepared. Directory or Guide XX Description: it is a document that allows locating people or companies with the ones we want to get in contact. XX Possible Uses: it usually consists in getting a quick and easy contact with people and companies. XX Advantages: it lets people know who are the ones you should get in contact in order to achieve greater effectiveness of your work in the company.

XX Limitations: the lack of renovation of these directories or guides may cause an inadequate view of the organizational chart. Report XX Description: a document containing the results of an investigation, a study or the ratio of the activities of a company during a given period. XX Possible Uses: through it you can describe a company’s weaknesses and propose improvements XX Advantages: if this report is done regularly contribute to the smooth operation of the company. XX Limitations: the reflection of a reality seemingly optimistic won’t help you to get a real insight into the problems of the company. Trademark XX Description: a sign or symbol of a company. XX Possible Uses: it is used to distinguish the goods or services of the company. XX Advantages: it lets know the corporative image of the company. XX Limitations: if an employee does not get or like the sample, it will be a risk of spreading a wrong image outside the company. Official Publication XX Description: this is a text which is published as volume, brochure or even a serial public by a public administration. XX Possible Uses: to fulfil the current regulations regarding the different business aspects.

XX Advantages: it lays down the steps in the development of any business. XX Limitations: not all companies report or comply with the rules of their environment. Regarding what was mentioned before, in every business is required, as a key, a service information management and communication, coordinated by a communication manager. This service will have as its principal competence the centralization of all the documents generated at any department or section of the company, as well as those from institutions related to the activity. To improve the internal communication within the organization or company and gather the documents described above, it is essential to make a good analysis and a proper and a selective dissemination of information collected. The selective diffusion will be based on three premises: •

The needs of each employee for the optimization of their daily activities within the company.

•

Complete their curriculum information.

•

Understand the events that are generated in the organization or company.

Therefore, the documentation is the principal key to get a good data analysis and its subsequent dissemination, allowing the effectiveness of the internal communication.

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Glosario

Glosario Base de datos: es un conjunto de información de interés en común y que son almacenados de forma ordenada en un programa de ordenador.

Foro: en Internet, es un espacio a través del cual se generan discusiones o se publican opiniones en línea sobre un tema específico.

Bechmarketing: es el sistema de evaluación que emplea una organización para determinar cómo es su desempeño, comparado con otras empresas que tienen los mismos intereses o el mismo perfil.

Hubs: equipo de redes que permite conectar con otros grupos.

Bidireccional: en comunicación, se refiere a aquel mensaje en el que el emisor y el receptor intercambian conceptos. Claridad: algo que es fácil de comprender. Cliente: es el receptor de un bien o servicio que ha adquirido. Cliente potencial: es aquel posible receptor de un servicio o bien que se ofrece.

Informe: escrito a través del cual se rinde información acerca de un tema específico que se ha solicitado. Interactividad: es aquello que permite un diálogo entre dos partes; en el tema comunicacional, entre un ordenador y un usuario. Logro: es la ganancia que se tiene al realizar una acción y que no estaba prevista o no era el objetivo real.

Codificación: es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que este persigue.

Marketing: disciplina que se dedica al análisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores. Analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

Comunicador: persona con ideas, intenciones, información y que tiene por objetivo comunicarse.

Material POP: material publicitario puesto en punto de venta.

Comunidades de práctica: es un grupo de personas que comparten una inquietud, una serie de problemas o una pasión por un tema y que profundiza sus conocimientos y habilidades a través de la interacción en línea.

Mensaje: es el resultado del proceso de codificación. Aquí se expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su destinatario.

Empresa: es una organización que está dedicada a actividades que persiguen un fin económico. Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas de forma sistemática y cronológica para lograr un determinado objetivo.

MERCO (Monitoreo Empresarial de Reputación Corporativa): es un instrumento de evaluación a través del cual se mide la reputación de las organizaciones. Meta: es el fin hacia el que se encamina una serie de acciones o deseos planteados con anterioridad por una persona o un grupo.

Motores de búsqueda: es un sistema informático a través del cual se indaga sobre archivos que se encuentran almacenados en Internet. Online: de transmisión en línea. Plan de desarrollo: es una guía programática que orienta las acciones de una organización en un tiempo determinado. Proceso: es un conjunto de acciones o actividades que se realizan de forma ordenada y consecuente, bajo unos parámetros establecidos, para cumplir con una tarea. Portavoz: es el responsable de hablar ante los medios de comunicación como representante oficial de una organización.

Reactivo: que espera una situación o un hecho para reaccionar ante este. Relaciones públicas: es el conjunto de acciones de comunicación coordinadas a lo largo del tiempo y que tienen como finalidad fortalecer los vínculos con distintos públicos. Social media: son los medios sociales de comunicación que están dispuestos en Internet para transmitir mensajes. Unidireccional: que está en una sola dirección. World Wide Web (www): sistema de distribución de información basado en hipertexto o hipermedios.

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Bibliografía

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