Manual de Políticas de Recursos Humanos HLCM. VI versión, mayo de 2021.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna

AÑO 2020

ACTUALIZACIÓN COMITÉ DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS SUBDIRECCIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna COMITÉ DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS El Comité de Políticas de Recursos Humanos está integrado por representantes de Asociaciones Gremiales: FENATS, APRUSS, Asociación de Funcionarios Médicos y ASENF, por Subdirector Médico, Subdirectora de Gestión del Cuidado, Subdirectora de Gestión Clínica, Subdirectora de Desarrollo de las Personas, y por la Encargada de Desarrollo Organizacional. Tiene por propósito revisar permanentemente las Políticas de Recursos Humanos del Hospital, actualizando el Manual de Políticas cada vez que sea requerido, proponiendo al Director nuevas políticas de acuerdo a los nuevos escenarios en relación al Recurso Humano.

SUBDIRECCIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS La Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas tiene como objetivo contribuir al desarrollo integral de la misión institucional y al logro de metas asistenciales, proponiendo políticas que permitan la generación de ambientes organizacionales saludables, favoreciendo, a través del aprendizaje continuo, el desarrollo de personas competentes, motivadas y comprometidas. Está compuesta por las Unidades de Gestión de Personas, Análisis y Control de Gestión de RRHH, Salud de los Trabajadores, Capacitación, Reclutamiento y Selección, Comunicaciones Corporativas y Desarrollo Organizacional.

Última Edición: 2020 5ta Edición: Octubre 2014 4ta Edición: Octubre 2013 3era Edición: Diciembre 2012 2da Edición: Agosto 2011 1ra Edición: Agosto 2008

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

1|Página

PREFACIO Por más de una década, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna ha generados diálogos participativos con las y los funcionarios y sus representantes gremiales, lo que ha permitido un conjunto de acuerdos en materia de Gestión y Desarrollo de las Personas, y producto de estas acciones, se creó la primera edición del Manual de Políticas de Recursos Humanos, en agosto del 2008.

Hoy, transcurridos doce años de aprendizajes en materia organizacional, de participación y de reflexión conjunta, volcados en cinco ediciones del Manual, compartimos con la comunidad funcionaria esta nueva versión del Manual de Políticas de Gestión y Desarrollo de las Personas, que incorpora también Procedimientos, fruto del trabajo del Comité de Políticas de Recursos Humanos de nuestro hospital, integrado por representantes de Asociaciones Gremiales: FENATS, APRUSS, ASENF y Asociación de Funcionarios Médicos; Subdirector Médico, Subdirectora de Gestión del Cuidado, Subdirectora de Gestión Clínica, Subdirectora de Gestión y Desarrollo de las Personas, y por la Encargada de Desarrollo Organizacional.

La construcción participativa de Políticas y Procedimientos en materia de la Gestión y Desarrollo de las Personas, busca generar grandes acuerdos que nos permitan relacionarnos de mejor manera, estandarizar procesos unificando criterios en materias que afectan el funcionamiento de los equipos de trabajo, cotidianamente. Mirar la organización y observar sus necesidades, constituye un trabajo de constante diálogo.

Vaya el reconocimiento y agradecimiento a todo el Comité por el trabajo realizado, valorando el respeto, la constancia y responsabilidad, así como los aportes realizados que permitieron una construcción positiva de las políticas, siempre orientadas a fortalecer a la organización, los equipos, las y los funcionarios y por sobre todo nuestros niños y niñas que se atienden en nuestro hospital. Esa práctica conversacional ha rendido frutos visibles en este instrumento.

Esta 6ta edición incorpora, desde la perspectiva del Ciclo de Vida Laboral, diversos y nuevos ámbitos de Política, adicionando a los capítulos ya incorporados en su 5ta edición, un capítulo exclusivo sobre Jefaturas y Liderazgos en la Administración Pública; un capítulo referido a Calificaciones y Evaluación de Desempeño, que explica más didácticamente el paso a paso de este proceso; y se genera un capítulo dedicado a la Política de Reconocimiento.

Ponemos a disposición de la comunidad funcionaria y sus jefaturas, este Manual. Esperamos, desde la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas y Comité de Políticas de RRHH, se constituya este manual, en una herramienta de gestión del recurso humano, que potencia los talentos y propone buenas prácticas para ser una organización saludable, bien tratante y con calidad de vida.

Patricia Ramírez Aguilar SUBDIRECTORA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

2|Página

INDICE 1.

FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

4

2.

DECÁLOGO DEL BUEN TRATO

5

3.

ROL DE LAS Y LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS

7

4.

JEFATURAS Y LIDERAZGOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

14

5.

CICLO DE VIDA LABORAL Y ÁMBITOS DE LA POLÍTICA

17

6.

a. POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

18

b. POLÍTICA DE INDUCCIÓN INSTITUCIONAL Y ORIENTACIÓN A PUESTOS DE TRABAJO

21

c. POLÍTICA DE CONTRATACIÓN Y GESTIÓN DE LAS PERSONAS

24

d. POLÍTICA DE CAPACITACIÓN

39

e. POLÍTICA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

46

f. POLÍTICA DE SALUD Y BIENESTAR DE LOS Y LAS TRABAJADORAS

48

g. POLÍTICA DE CALIFICACIONES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

58

h. POLÍTICA DE DESVINCULACIÓN Y RETIRO

73

POLÍTICA DE RECONOCIMIENTO

78

7. POLÍTICA DE PREVENCIÓN, INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN DEL MALTRATO, ACOSO LABORAL Y ACOSO SEXUAL

80

8.

POLÍTICA FRENTE A SITUACIONES DE AGRESIÓN EXTERNA

89

9.

POLÍTICA DE COMUNICACIONES CORPORATIVAS INTERNAS

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

101

3|Página

1. FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS Las políticas de Gestión y Desarrollo de las Personas permiten alinear el alcance de los objetivos organizacionales y el desempeño de las funciones de las personas que laboran en una institución, proporcionando respuestas a preguntas o problemas que puedan ocurrir con frecuencia. En definitiva, son orientaciones genéricas que permiten actuar del mismo modo frente a situaciones similares.

Los objetivos de las Políticas de Recursos Humanos son los siguientes: ▪ Ser congruentes con la misión, objetivos y plan estratégico del establecimiento.

▪ Mejorar la toma de decisiones en cuanto al desarrollo de la organización y de las personas que la integran.

▪ Orientar las funciones desempeñadas dentro de la organización.

▪ Lograr que las funciones desempeñadas por las personas, sean llevadas a cabo con eficiencia y oportunidad.

▪ Alinear el desarrollo de la organización a los valores institucionales.

Nuestra visión Ser líder a nivel nacional en la atención de alta complejidad en salud infantil y adolescente, a la vanguardia de la investigación e innovación.

Nuestra misión Somos un Hospital Público de referencia nacional, de carácter asistencial, docente y de investigación, que entrega atención de salud integral a niños y adolescentes, centrada en sus derechos, respetando la dignidad del paciente y su familia, con equipos humanos comprometidos con la excelencia, calidad, eficiencia e innovación.

La Política de Personas del Hospital Dr. Luis Mackenna está amparada bajo la Norma General de aplicación en materia de Desarrollo y Gestión de las Personas impartida por la Dirección Nacional del Servicio Civil a través de la Resolución N°1 del 11 de Mayo de 2017.

En ella se establecen normas de aplicación estandarizas para el fortalecimiento de la Gestión y Desarrollo de las Personas en los Servicios Públicos del país, dentro de las cuales releva la importancia de contar con Políticas orientadas a las y los funcionarios a nivel institucional.

Consecuentemente, nuestra institución en su esfuerzo por generar las condiciones laborales necesarias para el cumplimiento de su misión y objetivos institucionales, se ha propuesto como desafío, impulsar un conjunto de políticas orientadas al desarrollo de una organización saludable y una cultura de calidad de vida, capaz de potenciar el desempeño de nuestros trabajadores y de sus servicios, acompañando el desarrollo de sus funciones a lo largo de todo el ciclo laboral, en aras de una mejor atención en salud a nuestros pacientes pediátricos.

Nuestros Valores institucionales

Responsabilidad pública / Compromiso con la institución / Trabajo en equipo / Liderazgo / Desarrollo de las personas / Ética / Calidad / Respeto a las personas / Excelencia / Responsable con el desarrollo sustentable

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

4|Página

2. DECÁLOGO DEL BUEN TRATO Conscientes de la relevancia de establecer un código interno que oriente relaciones sanas, basadas en el Buen Trato al interior de la organización, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna reunió durante el 2018 la voz de todos y todas quienes forman parte de la Comunidad Hospitalaria, aunando y estableciendo puntos de encuentro entre las perspectivas de niños, niñas, adolescentes, sus familias, integrantes de la sociedad civil, funcionarios y funcionarias.

En total fueron cerca de 200 personas las que se reunieron en diversas Jornadas de Diálogo, las que fueron organizadas por la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas. Estas jornadas congregaron la perspectiva de todos los actores que conviven a diario en la institución, dando el puntapié inicial en la construcción de una Comunidad Amigable para todas y todos.

El documento que se estableció en conjunto, y que se denominó Decálogo del Buen Trato, busca guiar el quehacer diario, proporcionando un lenguaje y códigos comunes de conductas y acciones deseadas que favorezcan una mejor interrelación entre los distintos actores de nuestra comunidad hospitalaria. La Dirección del Hospital, en trabajo conjunto con la comunidad hospitalaria desarrollará campañas comunicaciones y estrategias de difusión permanentes de modo de reforzar su relevancia.

El Decálogo configura un compromiso de todos los integrantes de la Comunidad Hospitalaria en promover una cultura del Buen Trato, donde todos los miembros de la organización, independiente de su jerarquía o rol, asumen como una responsabilidad, el establecer las mejores relaciones laborales e interpersonales, en miras de construir una Comunidad Amigable que todos y todas merecemos.

Convocamos a todos y todas quienes formamos parte de nuestra Comunidad Hospitalaria a honrar este trabajo conjunto y hacerse parte de este cambio cultural construyendo relaciones sanas, leales, justas y dignas para todos y todas. Practiquemos nuestro decálogo día a día.

A continuación se presentan las 10 frases que forman parte de este acuerdo colectivo

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

5|Página

DECÁLOGO DEL BUEN TRATO: 10 PRÁCTICAS PARA NO OLVIDAR

Ya lo dijo Dalái Lama: "Sé amable cuando tengas la posibilidad. Siempre tienes esa posibilidad"

La posibilidad de comprender al otro en su complejidad. Se trata de ponerse en el zapato del otro y mirar con generosidad su historia.

Utilicemos el diálogo tanto como una herramienta para resolver conflictos, como una oportunidad para conocernos y mejorar nuestras relaciones.

El valor de la sonrisa está puesto en su impacto, en su provocación, en esa invitación que hace a seguir adelante con alegría, a pesar de los conflictos, a pesar de los problemas.

Porque cada uno de los que integran la Comunidad es fundamental para su éxito, favorezcamos el autocuidado, promovamos la solidaridad, fomentemos el cuidado mutuo de todos los actores de este círculo virtuoso.

El respeto es también tolerancia, valoremos las diferencias, trabajemos como equipo juntos por un solo fin.

El respeto es valorar al ser humano reconociéndolo y aceptándolo. El respeto nos permite advertir y apreciar en el otro sus particularidades, cualidades y Derechos

Colaboremos con los demás con un objetivo común, esto mejorará los resultados y reforzará los valores del equipo.

Aprendamos a reconocer los aportes de todos y todas. En el reconocimiento habrá respeto y afán por avanzar y crecer.

Porque el corazón de todas las decisiones, el sentido de todo el actuar, es favorecer la recuperación de los niños, niñas y adolescentes. Hagámoslo trabajando con enfoque de Derechos, siendo respetuosos con sus particularidades, sueños y miedos.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

6|Página

3. ROL DE LAS Y LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS De acuerdo a lo consignado en la Ley Nº 18.8341 (Estatuto Administrativo), en la Ley Nº 18.575 (Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado) y en Ley de Probidad Administrativa modificada por la Ley Nº19.653, los funcionarios y funcionarias del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna deberán regirse por las siguientes políticas:

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO2 Ley O rg án i ca Con st itu ci on al d e Ba s e s Ge n e ral e s d e la Ad m in i st ra ció n d el E st ad o. TI T UL O I. N or ma s G en era l es

ARTICULO 3.-. La Administración del Estado está al servicio de la persona humana; su finalidad es promover el bien común atendiendo las necesidades públicas en forma continua y permanente, fomentando el desarrollo del país a través del ejercicio de las atribuciones que le confiere la constitución y la ley, y de la aprobación, ejecución y control de políticas, planes, programas y acciones de alcance nacional, regional y comunal.

La Administración del Estado deberá observar los principios de responsabilidad, eficiencia, eficacia, coordinación, impulsión de oficio del procedimiento, impugnabilidad de los actos administrativos, control, probidad, transparencia y publicidad administrativas, y garantizará la debida autonomía de los grupos intermedios de la sociedad para cumplir sus propios fines específicos, respetando el derecho de las personas para realizar cualquier actividad económica en conformidad con la constitución política y las leyes.

ARTICULO 8.-. Los órganos de la administración serán responsables del daño que causen por falta de servicio. No obstante, el Estado tendrá derecho a repetir en contra del funcionario que hubiere incurrido en falta personal.

ARTICULO 25.-. Los Servicios Públicos son órganos administrativos encargados de satisfacer necesidades colectivas, de manera regular y continua. Estarán sometidos a la dependencia o supervigilancia del Presidente de la República a través de los respectivos Ministerios, cuyas políticas, planes y programas les corresponderá aplicar.

ESTATUTO ADMINISTRATIVO LEY 18.834 Documento en que se regulan las relaciones jurídicas que se producen entre los funcionarios y los órganos administrativos del Estado, los derechos, deberes, responsabilidad y cesación de funciones del personal que se desempeña en cargos de planta y en cargos a contrata.

1

El establecimiento de un estatuto de los funcionarios se ha visto como el medio de fijar las bases para obtener funcionarios aptos y determinar las garantías, derechos y deberes que les corresponden a éstos.

2 Las personas que pertenecen a la Administración del Estado de Chile se encuentran bajo la regulación del D.F.L. N° 29/2004, que fija el texto refundido, coordinado sistematizado de la Ley Nº 18.834, sobre Estatuto Administrativo, es decir, son aquellas que trabajan en los Ministerios, las Subsecretarías, las Intendencias, las Gobernaciones y los diversos órganos y servicios públicos creados para el cumplimiento de la función administrativa y que no están regulados por otros estatutos especiales (como los funcionarios municipales, los funcionarios de la salud o profesionales de la educación). Con todo, buena parte de estas normas son también aplicables a estas personas (Manual de Transparencia y Probidad de la Administración del Estado, 2008, p. 13-14).

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

7|Página

ARTICULO 28.-. Los Servicios Públicos estarán a cargo de un jefe superior denominado Director, quien será el funcionario de más alta jerarquía dentro del respectivo organismo.

FUNCIONARIO PÚBLICO

A los jefes de servicio les corresponderá dirigir, organizar y administrar el correspondiente servicio; controlarlo y velar por el cumplimiento de sus objetivos; responder a su gestión, y desempeñar las demás funciones que la ley les asigne.

Personas que cumplen funciones en un organismo del Estado, y como tal deben actuar conforme a los principios que establece la Constitución Política, que en síntesis se resumen en: juridicidad de su actuación, responsabilidad, probidad y transparencia y publicidad.

DE LAS OBLIGACIONES FUNCIONARIAS.

Implica un compromiso para la prestación de un servicio en beneficio de la sociedad.

E sta tu to Ad min i str ati v o Ley 18 .8 34 . T ítu lo III. De ob li ga cio n e s fu n c ion a r ia s, Pár ra fo 1ºN or ma s g en era l e s

la s

ARTÍCULO 61.- Serán obligaciones de cada funcionario: a) Desempeñar personalmente las funciones del cargo en forma regular continua; b) Orientar el desarrollo de sus funciones al cumplimiento de los objetivos de la institución y a la mejor prestación de los servicios que a ésta correspondan; c) Realizar sus labores con esmero, cortesía, dedicación y eficiencia, contribuyendo a materializar los objetivos de la institución; d) Cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico; e) Cumplir las destinaciones y las comisiones de servicio que disponga la autoridad competente; f) Obedecer las órdenes impartidas por el superior jerárquico; g) Observar estrictamente el principio de probidad administrativa, que implica una conducta funcionaria moralmente intachable y una entrega honesta y leal al desempeño de su cargo, con preeminencia del interés público sobre el privado; h) Guardar secreto en los asuntos que revistan el carácter de reservados en virtud de la ley, del reglamento, de su naturaleza o por instrucciones especiales; i) Observar una vida social acorde con la dignidad del cargo; j) Proporcionar con fidelidad y precisión los datos que la institución le requiera relativos a situaciones personales o de familia, cuando ello sea de interés para la Administración, debiendo ésta guardar debida reserva de los mismos; k) Denunciar ante el Ministerio Público o ante la policía si no hubiere fiscalía en el lugar en que el funcionario preste servicios, con la debida prontitud, los crímenes o simples delitos y a la autoridad competente los hechos de carácter irregular de que tome conocimiento en el ejercicio de su cargo; l) Rendir fianza cuando en razón de su cargo tenga la administración y custodia de fondos o bienes, de conformidad con la Ley Orgánica Constitucional de la Contraloría General de la República, y m) Justificarse ante el superior jerárquico de los cargos que se le formulen con publicidad, dentro del plazo que éste le fije, atendidas las circunstancias del caso.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

8|Página

ARTÍCULO 62.- En el caso a que se refiere la letra f) del artículo anterior, si el funcionario estimare ilegal una orden deberá representarla por escrito, y si el superior la reitera en igual forma, aquél deberá cumplirla, quedando exento de toda responsabilidad, la cual recaerá por entero en el superior que hubiere insistido en la orden. Tanto el funcionario que representare la orden, como el superior que la reiterare, enviarán copia de las comunicaciones mencionadas a la jefatura superior correspondiente, dentro de los cinco días siguientes contados desde la fecha de la última de estas comunicaciones.

ARTICULO 63.- En la situación contemplada en la letra m) del artículo 61 si los cargos fueren de tal naturaleza que se comprometiere el prestigio de la institución, el superior jerárquico deberá ordenar al inculpado que publique sus descargos en el mismo órgano de comunicación en que aquellos se formularon, haciendo uso del derecho de rectificación y respuesta que confiere la ley respectiva.

FUNCIÓN PÚBLICA Y OBLIGACIONES FUNCIONARIAS3 La función pública se ejercerá con transparencia, de manera que permita y promueva el conocimiento de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que se adopten en ejercicio de ella.

Los funcionarios de la Administración del Estado deberán observar el principio de Probidad Administrativa y, en particular, las normas legales generales y especiales que lo regulan. Es así que, las autoridades de la Administración del Estado, cualquiera sea la denominación con que las designen la constitución y las leyes, y los funcionarios de la Administración Pública, sean de planta o a contrata, deberán dar estricto cumplimiento al principio de la Probidad Administrativa.

FUNCIÓN PÚBLICA Toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre del Estado o al servicio del Estado o de sus entidades, en cualquiera de sus niveles jerárquicos.

El principio de la Probidad Administrativa consiste en observar una conducta funcionaria intachable y un desempeño honesto y leal de la función o cargo, con preminencia del interés general sobre el particular.

A continuación se presentan breves definiciones de cada elemento: ▪ Observar una conducta funcionaria intachable: significa que las actuaciones de los servidores públicos deben adecuarse completamente a los deberes que les fija la ley y constituir un testimonio de ética pública ante la comunidad.

▪

3

Desempeñar honesta y lealmente la función o cargo: la Administración del Estado, que está a cargo del logro del bien común como todos los poderes públicos, asumiendo tareas que los agentes privados no pueden desarrollar y que son las que justifican la existencia del estado, como la lucha contra la pobreza, la administración de justicia o la seguridad ciudadana. Quien trabaja para el estado se hace parte de esa tarea

Extraído de Manual de Transparencia y Probidad de la Administración del Estado, 2008, p. 16

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

9|Página

y, por lo tanto, debe actuar de manera recta y comprometida con ella, desarrollando una gestión no sólo honesta, también eficiente y eficaz. Consiste en un compromiso con los valores y principios de la constitución y las leyes y, especialmente, con los derechos esenciales de las personas.

▪

Darle preminencia al interés general sobre el particular: el logro del bien común supone que los intereses particulares deben conjugarse con el interés general que, finalmente, es el interés de todos.

▪

Contravienen especialmente el principio de la Probidad Administrativa, las siguientes conductas:  Usar en beneficio propio o de terceros la información reservada o privilegiada a que se tuviere acceso en razón de la función pública que se desempeña.  Hacer valer indebidamente la posición funcionaria para influir sobre una persona con el objeto de conseguir un beneficio directo o indirecto para sí o para un tercero.  Emplear, bajo cualquier forma, dinero o bienes de la institución, en provecho propio o de terceros.  Ejecutar actividades, ocupar tiempo de la jornada de trabajo o utilizar personal o recursos del organismo en beneficio propio o para fines ajenos a los institucionales.  Solicitar, hacerse prometer o aceptar, en razón del cargo o función, para sí o para terceros, donativos, ventajas o privilegios de cualquier naturaleza.  Exceptúense de esta prohibición los donativos oficiales y protocolares, y aquellos que autoriza la costumbre como manifestaciones de cortesía y buena educación.  Intervenir, en razón de las funciones, en asuntos en que se tenga interés personal o en que lo tengan el cónyuge, hijos, adoptados o parientes hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad inclusive.  Asimismo, participar en decisiones en que exista cualquier circunstancia que le reste imparcialidad  Contravenir los deberes de eficiencia, eficacia y legalidad que rigen el desempeño de los cargos públicos, con grave entorpecimiento del servicio o del ejercicio de los derechos ciudadanos ante la administración.

▪

La infracción al principio de Probidad Administrativa acarreará las responsabilidades y sanciones que determinen la constitución y las leyes.

▪

En calidad de funcionarios públicos, todos los funcionarios y funcionaria de la Institución pueden ser designados por la autoridad de la institución como Fiscales o como Actuarios de procesos administrativos que requiera la organización, si cumple con los requisitos definidos en Estatuto Administrativo para ello.

DE LAS PROHIBICIONES E sta tu to Ad m in i st ra t i vo Ley 1 8.8 3 4. T ítu l o I II. D e l a s P roh i b i cion e s, Pá rr afo 5 º, No r ma s gen e ral e s

ARTÍCULO 84.- El funcionario estará afecto a las siguientes prohibiciones: a) Ejercer facultades, atribuciones o representación de las que no esté legalmente investido, o no le hayan sido delegadas;

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

10 | P á g i n a

b) Intervenir, en razón de sus funciones, en asuntos en que tengan interés él, su cónyuge, sus parientes consanguíneos hasta el tercer grado inclusive o por afinidad hasta el segundo grado, y las personas ligadas a él por adopción; c) Actuar en juicio ejerciendo acciones civiles en contra de los intereses del Estado o de las instituciones que de él formen parte, salvo que se trate de un derecho que ataña directamente al funcionario, a su cónyuge o a sus parientes hasta el tercer grado de consanguinidad o por afinidad hasta el segundo grado y las personas ligadas a él por adopción; 4 d) Intervenir ante los tribunales de justicia como parte, testigo o perito, respecto de hechos de que hubiere tomado conocimiento en el ejercicio de sus funciones, o declarar en juicio en que tenga interés el Estado o sus organismos, sin previa comunicación a su superior jerárquico; e) Someter a tramitación innecesaria o dilación los asuntos entregados a su conocimiento o resolución, o exigir para estos efectos documentos o requisitos no establecidos en las disposiciones vigentes; f) Solicitar, hacerse prometer, o aceptar donativos, ventajas o privilegios de cualquier naturaleza para sí o para terceros; g) Ejecutar actividades, ocupar tiempo de la jornada de trabajo, o utilizar personal, material o información reservada o confidencial del organismo para fines ajenos a los institucionales; h) Realizar cualquier actividad política dentro de la Administración del Estado o usar su autoridad, cargo o bienes de la institución para fines ajenos a sus funciones; i) Organizar o pertenecer a sindicatos en el ámbito de la Administración del Estado; dirigir, promover o participar en huelgas, interrupción o paralización de actividades, totales o parciales, en la retención indebida de personas o bienes, y en otros actos que perturben el normal funcionamiento de los órganos de la Administración del Estado; j) Atentar contra los bienes de la institución, cometer actos que produzcan la destrucción de materiales, instrumentos o productos de trabajo o disminuyan su valor o causen su deterioro; k) Incitar a destruir, inutilizar o interrumpir instalaciones públicas o privadas, o participar en hechos que las dañen.

DE LAS INCOMPATIBILIDADES E sta tu to Ad min i str ati vo Ley 1 8. 83 4. Tí tu lo III . De la s In co mp at ib i li d ad e s, P á rr af o 6 º, No rm as gen e ral e s

ARTÍCULO 85.- En una misma institución no podrán desempeñarse personas ligadas entre sí por matrimonio, por parentesco de consanguinidad hasta el tercer grado inclusive, de afinidad hasta el segundo grado, o adopción, cuando entre ellas se produzca relación jerárquica.

4Letra

c) reemplazada, como se indica en el texto, por el Art. 5°, de la ley N° 19.653.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

11 | P á g i n a

Si respecto de funcionarios con relación jerárquica entre sí, se produjera alguno de los vínculos que se indican en el inciso anterior, el subalterno deberá ser destinado a otra función en que esa relación no se produzca.

Esta incompatibilidad no regirá entre los Ministros de Estado y los funcionarios de su dependencia. 5

ARTÍCULO 86.- Todos los empleos a que se refiere el presente Estatuto serán incompatibles entre sí. Lo serán también con todo otro empleo o toda otra función que se preste al Estado, aun cuando los empleados o funcionarios de que se trate se encuentren regidos por normas distintas de las contenidas en este Estatuto.

Se incluyen en esta incompatibilidad las funciones o cargos de elección popular.

Sin embargo, puede un empleado ser nombrado para un empleo incompatible, en cuyo caso, si asumiere el nuevo empleo, cesará por el solo ministerio de la ley en el cargo anterior.

Lo dispuesto en los incisos precedentes, será aplicable a los cargos de jornada parcial en los casos que, en conjunto, excedan de cuarenta y cuatro horas semanales.

ARTÍCULO 87.- No obstante lo dispuesto en el artículo anterior, el desempeño de los cargos a que se refiere el presente Estatuto será compatible: a) Con los cargos docentes de hasta un máximo de doce horas semanales; b) Con el ejercicio de funciones a honorarios, siempre que se efectúen fuera de la jornada ordinaria de trabajo; c) Con el ejercicio de un máximo de dos cargos de miembro de consejos o juntas directivas de organismos estatales; d) Con la calidad de subrogante, suplente o a contrata, y 6 e) Con los cargos que tengan la calidad de exclusiva confianza y con aquellos cuyos nombramientos sean por plazos legalmente determinados. 7 f) Con los cargos de directivos superiores de los establecimientos de educación superior del Estado, entendiéndose por tales los que señalan los estatutos orgánicos de cada uno de ellos. 8

ARTÍCULO 88.- La compatibilidad de remuneraciones no libera al funcionario de las obligaciones propias de su cargo, debiendo prolongar su jornada para compensar las horas que no haya podido trabajar por causa del desempeño de los empleos compatibles.

5

Artículo modificado, como se indica en el texto, por el Art. 5°, de la ley N° 19.653. ley de presupuesto N° 19.651, Art. 17: Suspende aplicación de letra d) en casos que indica.

7Letra sustituida, como aparece en el texto, por el Art. 63, de la Ley N° 18.899.

8Letra agregada, por el Art. 2°, de la Ley N° 19.154.

6Ver

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

12 | P á g i n a

En los casos de las letras d), e) y f) del artículo anterior, no se aplicará lo dispuesto en el inciso precedente, y los funcionarios conservarán la propiedad del cargo o empleo de que sean titulares. 9 Tratándose de los nombramientos a que se refieren las dos últimas letras del artículo anterior, el funcionario, al asumir el cargo, deberá optar entre las remuneraciones propias de éste y las del empleo cuya propiedad conserva 10 La remuneración en el caso de nombramiento a contrata será exclusivamente la del empleo que desempeñe a contrata, y en el evento de la subrogación o suplencia, será sólo la del empleo que desempeñe en esta calidad, cuando proceda conforme a los artículos 4º y 76 y siempre que la remuneración sea superior a la que le corresponde en su cargo como titular.

Los nombramientos en calidad de suplente o a contrata que se efectúen en otra institución, requerirán que el funcionario cuente con la aprobación del jefe superior de la institución en la cual ocupa un cargo como titular.

9Incisos

reemplazados, como se indica en el texto, por el Art. 2º, de la ley Nº 19.154. reemplazados, como se indica en el texto, por el Art. 2º, de la ley Nº 19.154.

10Incisos

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

13 | P á g i n a

4. JEFATURAS Y LIDERAZGOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Desde el 01 de abril del año 2015, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna cambia su modelo de atención y se organiza en Centros de Responsabilidad (CR) y Centros de Costo (CC).

Este modelo busca la descentralización en la toma de decisiones, de acuerdo al documento sobre Modelos de Gestión de Establecimientos Hospitalarios (2006), del MINSAL. Donde el concepto de Centro de Responsabilidad, deriva de la importancia de relevar el proceso productivo asistencial, que tiene productos específicos que deben ser conocidos en cuanto a cantidad y calidad.

Entre los desafíos de los Centros de Responsabilidad se encuentran, administrar y gestionar los recursos dispuestos, y lograr la cohesión entre la Gestión del Cuidado y la Gestión Médica. Razón por la que en cada centro, se encuentra una jefatura asociada a la Subdirección Médica y otra a la Subdirección de Gestión del Cuidado. Esta duplicidad de jefaturas, se replica en la mayoría de los Centros de Costo.

Dentro de los objetivos que cada uno de los Centros de Responsabilidad debe cumplir, se encuentra la implementación propiamente tal del Centro, la dirección y liderazgo del mismo, y el negociar objetivos y metas e indicadores de producción y calidad con la Dirección, en base a la cartera de prestaciones y servicios otorgados por su centro.

El Liderazgo es uno de nuestros valores institucionales, siendo de especial interés para la Dirección la generación de liderazgos situacionales, desde un modelo de gestión por competencias conductuales, que posibilite la mejora continua en la manera en que desempeñan sus funciones todos quienes cumplan funciones de jefaturas.

SOBRE AUTORIDADES Y FUNCIONARIOS PÚBLICOS. DF L 1. T ex to r e fu n d i d o, co o rd in a d o y s i st e mat iz ad o d e la L ey Nº 18 .5 75 , Org án i ca Con st itu cio n al d e Ba s e s Ge n e ral e s d e la A d mi n i st rac ión d e l E st ad o . 1 7 -NO V - 20 01

ARTÍCULO 5.- Las autoridades y funcionarios deberán velar por la eficiente e idónea administración de los medios públicos y por el debido cumplimiento de la función pública.

ARTÍCULO 7.- Los funcionarios de la Administración del Estado estarán afectos a un régimen jerarquizado y disciplinado. Deberán cumplir fiel y esmeradamente sus obligaciones para con el servicio y obedecer las órdenes que les imparta el superior jerárquico.

ARTÍCULO 10.- Las autoridades y jefaturas, dentro del ámbito de su competencia y en los niveles que corresponda, ejercerán un control jerárquico permanente del funcionamiento de los organismos y de la actuación

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

14 | P á g i n a

del personal de su dependencia. Este control se extenderá tanto a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los fines y objetivos establecidos, como a la legalidad y oportunidad de las actuaciones.

En el caso de las órdenes impartidas por el superior jerárquico, si el funcionario estimare ilegal dicha orden deberá representarla por escrito, y si el superior reitera en igual forma, aquél deberá cumplirla, quedando exento de toda responsabilidad, la cual recaerá por entero en el superior que hubiere insistido en la orden. Tanto el funcionario que representare la orden, como el superior que la reiterare, enviarán copia de las comunicaciones mencionadas a la jefatura superior correspondiente, dentro de los cinco días siguientes contados desde la fecha última de estas comunicaciones.

OBLIGACIONES ESPECÍFICAS DE AUTORIDADES Y JEFATURAS E sta tu to Ad m in i st rat i vo Ley 1 8. 83 4. T ítu lo I II. De la s ob l ig ac ion e s fu n cion ar i a s, P árr af o 1 º N or ma s gen e ral e s

ARTÍCULO 64.- Serán obligaciones especiales de las autoridades y jefaturas las siguientes: a) Ejercer un control jerárquico permanente del funcionamiento de los órganos y de la actuación del personal de su dependencia, extendiéndose dicho control tanto a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los fines establecidos, como a la legalidad y oportunidad de las actuaciones; b) Velar permanentemente por el cumplimiento de los planes y de la aplicación de las normas dentro del ámbito de sus atribuciones, sin perjuicio de las obligaciones propias del personal de su dependencia, y c) Desempeñar sus funciones con ecuanimidad y de acuerdo a instrucciones claras y objetivas de general aplicación, velando permanentemente para que las condiciones de trabajo permitan una actuación eficiente de los funcionarios.

SOBRE LA FUNCIÓN DE JEFATURAS Y EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna busca contar con jefaturas que propicien y velen por una mejor gestión pública, con valores y principios que guíen su desempeño, con competencias habilitantes para la ejecución exitosa de su cargo, alcanzando resultados con eficacia y eficiencia, con una gestión transparente y participativa, con apego a la legalidad, la probidad y la ética en la gestión pública. A la vez, que sean capaces de generar ambientes laborales en condiciones para el óptimo desempeño y desarrollo de las personas, incentivando la innovación, con respeto y buen trato.

INDAGACIÓN APRECIATIVA Sostiene que mientras más nos concentremos en los problemas menos se avanzará. Y cuanto más nos esforcemos por descubrir cómo y qué funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán las posibilidades de mantenernos a tono con el vertiginoso ritmo que el cambio tiene hoy.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

15 | P á g i n a

Buscamos desarrollar liderazgos capaces de orientar, apoyar, delegar y/o dirigir en forma flexible, que cuenten con valores apreciativos11, que les permitan: 1. Buscar caminos que hagan florecer lo mejor de sus equipos.

2. Movilizar a las personas por medio del reconocimiento, siendo capaces de identificar el potencial positivo de cada miembro del equipo.

3. Tomar los elementos positivos que se encuentran en la organización, y en sí mismos, involucrando y potenciando recursos disponibles.

4. Valorar, empoderar, generar participación e innovar.

Asimismo, y tomando en consideración los lineamientos del Servicio Civil, se espera de todo funcionario(a) que desempeñe funciones de jefatura:  Realizar una gestión a través de estilos y prácticas motivadoras y participativas que contribuyan a la formación de sus equipos, desarrollando liderazgos positivos y responsables de ambientes laborales sanos, promoviendo buenas prácticas laborales con respeto a la dignidad de las personas.  Colaborar con sus superiores jerárquicos en el logro de los objetivos institucionales, con impecabilidad en el trabajo propio, de quienes dirige y comparte, con convencimiento y compromiso de ser un servidor público.  Gestionar el desempeño de los funcionarios y realizar retroalimentación presencial y periódica, sobre la base de juicios fundados, identificando aciertos y errores, fortalezas y áreas de mejoras, desafíos y proyecciones respecto a resultados, comportamientos o ambos.  Realizar orientación local a puestos de trabajo de personal nuevo bajo su dependencia, en especial atención del derecho a saber sobre los riesgos vinculados a la naturaleza del trabajo12, y asegurar participación de personal bajo su dependencia en inducción institucional.  Contar y/o desarrollar competencias conductuales específicas para su nivel de mando, definidas institucionalmente, siendo de su responsabilidad participar de las diversas estrategias de desarrollo y/o capacitación a la cual se le convoque.

Con el propósito de avanzar en el desarrollo de competencias conductuales específicas para jefaturas en todos los niveles de mando, en los últimos años, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna ha desarrollado un proceso de Levantamiento de Perfiles de Competencias de Jefaturas, su posterior medición y la definición de un Programa de Desarrollo de Competencias para las mismas, propiciando la instauración del Modelo por Gestión de Competencias para los y las jefaturas que forman parte de nuestra institución.

11

Metodología creada por el Profesor David L. Cooperrider (1986) de la Case Western Reserve University, Cleveland,(USA). En “LA INDAGACIÓN APRECIATIVA: una metodología de Desarrollo Organizacional para el cambio en la empresa.” José Antonio Muga Naredo. Universidad de Chile.

12 Artículo 21 del Decreto Supremo Nº 40, de 1969. Informar a sus trabajadores al momento de su contratación, o en casos de iniciar actividades que impliquen riesgos, sobre los siguientes aspectos: - Riesgos que implican sus labores - Las medidas preventivas y - Métodos de trabajo correctos.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

16 | P á g i n a

5. CICLO DE VIDA LABORAL Y ÁMBITOS DE LA POLÍTICA El presente Manual de Políticas y Procedimientos de Gestión y Desarrollo de las Personas, busca acompañar y ser de utilidad a funcionarios y funcionarias desde su ingreso a su egreso de nuestra institución, incorporando Políticas directamente vinculadas al Ciclo de Vida Laboral y otras orientadas al fortalecimiento de la Cultura Organizacional, propiciando prácticas que fortalezcan la Calidad de Vida de funcionarios(as) y el Buen Trato al interior de la organización.

Incorpora estrategias y procedimientos, que buscan promover ambientes de trabajo sanos y seguros, impulsando una cultura organizacional basada en el respeto por la dignidad humana y, en general, un ambiente de trabajo sano y saludable, al servicio de la comunidad funcionaria. De este modo, la promoción y prevención han sido estrategias fundamentales para evitar el surgimiento de prácticas que atenten contra la dignidad y la salud de las personas, en la medida en que con estas estrategias se potencia la creación de ambientes sanos, saludables y basados en el respeto.

Políticas orientadas al desarrollo de una Organización Saludable y una Cultura de Calidad de Vida COMUNICACIONES CORPORATIVAS INGRESO

Políticas vinculadas al Ciclo de Vida Laboral EGRESO

CRECIMIENTO

•Desvinculación y Retiro

•Capacitación •Desarrollo Organizacional •Salud de los y las Trabajadoras •Calificaciones y Evaluación de Desempeño

RECONOCIMIENTO

PROMOCIÓN DEL BUEN TRATO

•Reclutamiento y Selección •Inducción y orientación a Puestos de Trabajo •Contratación y Gestión de Personas

PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN DE LA SALUD MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

17 | P á g i n a

a. POLÍTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN INGRESO

El objetivo de esta Política es uniformar y transparentar el proceso de provisión de cargo nuevo o vacante del personal en calidad jurídica de contrata, honorarios y en caso de ser requerido a personal de ley médica, asegurando que los candidatos más idóneos y capacitados sean elegidos de acuerdo a los criterios establecidos por la Institución para el nombramiento del cargo vacante.

Para el caso de los funcionarios de planta estos se regirán por el Estatuto Administrativo, en base a las normas establecidas para el ingreso a la planta, los concursos de promoción y la carrera funcionaria. Estos concursos son realizados por el SSMO.

•Reclutamiento y Selección •Contratación •Inducción •Orientación a Puestos de Trabajo

EGRESO

CRECIMIENTO

• Descvinculación y Retiro

• Capacitación • Desarrollo • Salud de los y las Trabajadoras • Evaluación de Desepeño

En el caso del personal a Contrata u Honorarios, que ingrese al Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, debe pasar por un proceso de selección.

Lineamentos generales de procesos de Reclutamiento y Selección El proceso deberá estar permanentemente ligado con los desafíos y lineamientos estratégicos del hospital, asegurando la mayor objetividad posible, transparencia, no discriminación e igualdad de condiciones. No deberán contener sesgos de ningún tipo, ni emplear lenguaje discriminatorio, ni requerir antecedentes personales que excedan las exigencias del cargo y no estén referidas directamente a él. Dentro de los requisitos solicitados no podrán producirse distinciones, exclusiones o aplicarse preferencias basadas en motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política, ascendencia nacional, discapacidades, orientación sexual u origen social, que tengan por objeto anular o alterar la igualdad de oportunidades o trato en el empleo.

Por razones fundadas se autorizará la contratación directa de personal sin que medie proceso de selección, en caso que se requiera de personas para ocupar cargos de confianza de la autoridad, expertos escasos en el mercado laboral, y/o para desempeñar alguna urgencia institucional.

El Reclutamiento y Selección se deberá realizar en base a la valoración y acreditación del mérito y las competencias de las personas, utilizando el modelo de gestión por competencias.

Con el fin de velar por el acceso a las nuevas oportunidades para nuestros funcionarios, a la vez que se procura también velar por la transparencia pública del proceso de selección, la fuente de reclutamiento a utilizar para todo cargo vacante deberá ser de carácter mixta. Para ello, se deberá garantizar una difusión amplia y masiva, asegurando que la información llegue en forma clara y oportuna a todos los posibles postulantes.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

18 | P á g i n a

El reclutamiento y la selección deberán, en el caso que corresponda, privilegiar la movilidad interna, dando acceso a nuevas oportunidades a los funcionarios de Hospital. Esto se aplicará en el caso de que el cargo ofrezca una mejora real en términos de remuneración, horario, cambio en la calidad jurídica contractual del postulante y especialización para los funcionarios.

No podrán aplicarse exámenes que tengan carácter invasivo y/o discriminatorio, tales como por ejemplo, pruebas de embarazo.

Los postulantes que presenten alguna discapacidad que les produzca impedimento o dificultades para la aplicación de los instrumentos de selección, deberán informarlo en su postulación, para efectos de adaptarlos y así garantizar la no discriminación por esta causal.

La Unidad de Reclutamiento y Selección incorporará en sus procesos a las jefaturas y/o Supervisoras de las áreas clínicas y administrativas, asegurando la involucración y responsabilidad que tienen en la toma de decisión y posterior adaptación de las personas al cargo, a los equipos y a la organización. Asimismo, los procesos deberán incorporar Evaluación Técnica que permitirá identificar inmediatamente las brechas de conocimiento de los futuros funcionarios y en definitiva poder contar con personal más idóneo para los cupos vacantes.

El informe de las principales conclusiones del proceso de evaluación psicolaboral serán entregados por escrito o leído por el psicólogo encargado del proceso de selección a la comisión, a jefaturas o Encargados del proceso. Con el fin de respetar la confidencialidad de la información reservada del proceso, los resultados de los test aplicados son de uso exclusivo del psicólogo de Selección.

La Unidad de Reclutamiento y Selección del Hospital Luis Calvo Mackenna no entregará resultados de la evaluación psicolaboral a los postulantes.

La Unidad de Reclutamiento y Selección deberá contar con un Manual de Procedimiento que describa de forma clara las distintas etapas del proceso, iniciado desde la solicitud de reposición de cargo por vacancia o reemplazo, hasta su culminación con la selección del candidato idóneo para el cargo. Su objetivo, es poder contar un documento formal que describa las principales acciones, métodos y funciones realizadas por la unidad, al momento de llevar adelante la búsqueda e incorporación de un nuevo funcionario a la institución. Este manual de procedimiento permitirá darle una mayor transparencia y objetividad al proceso, el cual podrá ser consultado por todos los funcionarios del establecimiento, en el caso que este sea requerido.

Instancia para sugerencia y reclamo.

En el marco de la ley de probidad nº19.653, la unidad de reclutamiento y selección perteneciente a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, dispone de un dispositivo de comunicación en el que todas las personas pueden realizar sus sugerencias y reclamos hacia los procesos de selección en que hayan participado. Para esto toda persona que haya participado en el proceso puede enviar un correo electrónico a: secretariarrhh@calvomackenna.cl, indicando en asunto si es sugerencia o reclamo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

19 | P á g i n a

Etapas y Flujo del Proceso de Reclutamiento y Selección

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

20 | P á g i n a

b. POLÍTICA DE INDUCCIÓN INSTITUCIONAL Y ORIENTACIÓN A PUESTOS DE TRABAJO INGRESO

Toda persona que inicia sus funciones en el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, debe haber recibido un proceso de Inducción Institucional.

El proceso de Inducción debe desarrollarse en el marco conceptual y ético ligado a las estrategias de gestión imperantes en el Hospital y deberá posibilitar que las personas se sientan parte de y se identifiquen con la institución.

•Reclutamiento y Selección •Inducción y orientación a Puestos de Trabajo •Contratación y Gestión de Personas

EGRESO

CRECIMIENTO

• Desvinculación y Retiro

• Capacitación • Desarrollo Organizacional • Salud de los y las Trabajadoras • Calificaciones y Evaluación de Desempeño

El objetivo del Proceso de Inducción Institucional es facilitar la incorporación de las y los nuevos funcionarios al Hospital para que se inserten y adapten amigablemente a nuestra organización, a través de la socialización de la estructura organizacional, la misión, visión y los valores que rigen nuestro quehacer.

Por su parte, el proceso de Orientación a los puestos de trabajo deberá contribuir al logro de los resultados de desempeño del nuevo funcionario/a, y serán liderados por cada Centro de Responsabilidad, estando a cargo de jefatura directa13.

El Programa de Inducción Institucional, tiene por objetivo “Dar a conocer los aspectos más relevantes de la organización y normativa interna, en función de mejorar el desempeño dentro de la institución y resguardar la seguridad de los pacientes y funcionarios. Facilitando un ingreso y orientación inicial a la organización, acorde al marco contractual o según situación de la persona que se desempeñará en el Hospital” De esta manera, la inducción institucional es un proceso dirigido a todos los funcionarios y funcionarias nuevas, de carácter obligatorio, independiente de su calidad contractual y de su empleador: funcionarios públicos, contratados por Compra de Servicios (personal clínico o administrativo), en actividades docentes asistenciales, aquellos que cumplen funciones por compra de servicios de apoyo, como aseo, empresa de guardias, etc., en el cual se entregará información relacionada con las características y organización de la institución, así como también temas generales relacionados con la seguridad de los pacientes y de los mismos funcionarios(as).

13

Artículo 21 del Decreto Supremo Nº 40, de 1969. Informar a sus trabajadores al momento de su contratación, o en casos de iniciar actividades que impliquen riesgos, sobre los siguientes aspectos: - Riesgos que implican sus labores - Las medidas preventivas y - Métodos de trabajo correctos.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

21 | P á g i n a

En efecto, el Hospital cuenta con manuales de orientación/inducción institucional diferenciados según tipo de contratación:

Contienen Información diferenciada según calidad contractual y funciones.

Empresas Externas y de apoyo

Funcionarios por Compra de Servicios

Unidad Asistencial Docente

Funcionarios contratados por Hospital

Todos son entregados antes de iniciar el desempeño de

Todos/as los/as funcionarios/as Hospital deben recibir antes de iniciar sus funciones propiamente tales un Manual de Inducción u Orientación Funcionaria (dependiendo su calidad contractual y empleador), que será entregado por el Encargado de Selección al momento de iniciar su proceso de Contratación, por el área encargada de Unidad Asistencial Docente o por área encargada de Convenios, según corresponda.

Contenidos Manuales de Orientación/Inducción Institucional* •Misión, Visión y Valores institucionales, Lineamientos Estratégicos •Decálogo de Buen Trato •Modelo de Gestión y Organigrama •Código Verde •Higienización de manos •Flujo de Acción Ante Accidente cortopunzante o con riesgo biológico •Resumen de Principales Políticas del Manual de Políticas de Gestión y Desarrollo de las PersonaS •Unidad de Capacitación. de Comunicaciones Internas, y de Salud del Trabajador •Riesgos Ocupacionales presentes en la Institución •Seguro Ley 16.744 y Flujo de Acción ante Accidentes de Trabajo y Trayecto •Plan de Evacuación y Plano del Hospital

*Contrata Hospital

En el caso de funcionarios contratados por el hospital, luego de recibir este Manual de Inducción, realizarán un Curso complementario de Inducción Institucional digital en las instalaciones de la Unidad de Capacitación, guiado por el Encargado de Selección y Reclutamiento de nuestro Hospital, que incluye los siguientes capítulos: (1) Introducción general y una mirada a nuestra Comunidad Amigable

(2) Calidad y Seguridad del Paciente

(3) Medidas de Prevención de Infecciones asociadas a la atención en Salud

(4) Salud, Seguridad y Bienestar Laboral

(5) Introducción a la Seguridad de la Información

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

22 | P á g i n a

Flujo de Inducción institucional

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI ÓN Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

23 | P á g i n a

c. POLÍTICA DE CONTRATACIÓN Y GESTIÓN DE LAS PERSONAS Ingreso a la Administración Pública y contratación ESTATUTO ADMINISTRATIVO, LEY N º 18.834/89, ART.11

INGRESO •Reclutamiento y

Selección Para ingresar a la Administración del Estado será necesario •Inducción y orientación cumplir los siguientes requisitos: a Puestos de Trabajo •Contratación y a) Ser ciudadano: No obstante, en casos de excepción Gestión de Personas determinados por la autoridad llamada hacer el nombramiento, podrá designarse en empleos a contrata a extranjeros que posean conocimientos científicos o de EGRESO CRECIMIENTO carácter especial.

• Desvinculación y Retiro • Capacitación Los respectivos decretos o resoluciones de la autoridad • Desarrollo Organizacional • Salud de los y las deberán ser fundados, especificándose claramente la Trabajadoras • Calificaciones y Evaluación especialidad que se requiere para el empleo y de Desempeño acompañándose el certificado o título del postulante: b) Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilización, cuando fuere procedente; c) Tener salud compatible con el desempeño del cargo; d) Haber aprobado la educación básica y poseer el nivel educacional o título profesional o técnico que por la naturaleza del empleo exija la ley; e) No haber cesado en un cargo público como consecuencia de haber obtenido una calificación deficiente, o por medida disciplinaria, salvo que hayan transcurrido más de cinco años desde la fecha de expiración de funciones, f) No estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o cargos públicos, ni hallarse condenado por crimen o simple delito.

En concreto, cualquier ingreso a la administración pública debe presentar la siguiente documentación: (1) Certificado de Estudios: Título profesional Universitario original (2) Certificado Médico: emitido por Centro Médico del SSMO. (3) Certificado de Afiliación AFP (4) Certificado de ISAPRE o FONASA (5) Fotocopia De cédula de identidad (ambos lados) (6) Certificado de antigüedad laboral (7) Carnet de vacuna hepatitis (sólo personal clínico) Por su parte todo ingreso Hospital debe, antes de iniciar sus funciones: - Realizar el proceso de inducción del personal, habiendo firmado entrega de Manual de Orientación/Inducción Funcionaria y realizado Curso de Inducción Digital - Recibir y firmar recepción de Reglamento Interno de Higiene y Seguridad MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 24 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Flujo de Ingreso

Concordante con Res. Ex. 3173 del 05 de octubre de 2012, que aprueba Reglamento Interno sobre Uso de Credencial de Identificación de Funcionarios del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, el uso de credencial es obligatorio, por lo que debe ser portada de manera visible, durante todo el horario de trabajo, en modalidad colgante o en la parte superior del uniforme de trabajo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 25 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Gestión de Personas ASIGNACIONE S, PERMISOS, LICENCIAS MÉDICAS, DESTINACIONES, COMISIONES DE FUNCIO NARIOS, SUPLENCIAS Y REEMPL AZO S, TURNOS EXTRAS Y HORAS EXTRAORDINARIAS

SERVICIO,

COMETIDOS

1. Asignaciones Todo funcionario tiene derecho a percibir diversas Asignaciones, pero debe cumplir con los requisitos, que a continuación se señalan, en cada caso: A. Asignación Maternal Se le concede a la funcionaria con embarazo o al funcionario con respecto a su cónyuge (sólo si es carga familiar).

Tiene un monto igual al de la asignación familiar. Se cancela a contar del 5° mes de embarazo, con efecto retroactivo desde la fecha probable de concepción, hasta que se produzca el parto.

Beneficio monetario a trabajadoras embarazadas. También, a trabajadores, respecto de sus cónyuges embarazadas, que sean causantes de asignación familiar.

Es exigible solamente a partir del quinto mes de embarazo, pero una vez asignado y verificado el derecho al beneficio, éste se paga retroactivamente y por todo el período de gestación.

A contar de marzo 2019 y hasta febrero del 2020, éstos son los montos de las asignaciones maternales para beneficiarios cuyos ingresos mensuales están entre14: Rango de ingreso (en pesos)

Monto de la asignación

< ó = $315.841

$12.364

Entre $315.841 y $461.320

$7.587

Entre $461.320 y $719.502

$2.398

Documentos requeridos Si es trabajadora: ▪ Cédula de identidad (vigente) nacional o emitida para extranjeros residentes en Chile.

▪ Poder notarial simple, si el trámite es realizado por un apoderado.

▪ Certificado médico que acredite el quinto mes de embarazo. Éste debe ser emitido por el Servicio de Salud Pública o por un facultativo privado (médico o matrona), siempre que el certificado respectivo esté, además, visado por la Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez (COMPIN).

Si es carga del trabajador: ▪ Autorización de carga familiar del trabajador.

14

Valores pueden verse modificados año a año, para conocer el monto específico, favor acercarse a la Unidad de Gestión de Personas.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 26 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪

Certificado médico que acredite el quinto mes de embarazo. Éste debe ser emitido por el Servicio de Salud Pública o por un facultativo privado (médico o matrona), siempre que el certificado respectivo esté, además, visado por la Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez (COMPIN).

B. Asignación Familiar La Asignación Familiar es un subsidio estatal para los trabajadores dependientes, independientes, pensionados y subsidiados, por las personas que vivan a sus expensas y cumplan con los requisitos establecidos en la ley.

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Las personas por la que se cobra Asignación Familiar (causantes de Asignación Familiar) son: Cónyuge, Cónyuge embarazada.

Trabajadora embarazada.

Cónyuge masculino, siempre que sea inválido y viva a expensas de su mujer.

Hijos o hijastros, hasta los 18 años o 24 años, solteros, que sean estudiantes regulares de enseñanza media, normal, técnica especializada o superior, en instituciones del Estado o reconocidos por éste. O bien por los hijos inválidos de cualquier edad.

Nietos y bisnietos, huérfanos de padre o madre o abandonados por éstos (se les otorga el beneficio bajo los mismos requisitos que a los hijos).

Madre viuda. En este caso no hay requisito de edad, sin importar si lo es del padre del beneficiario o de otro marido.

Padres, abuelos u otros ascendientes mayores de 65 años o inválidos de cualquier edad.

Niños huérfanos o abandonados en los mismos términos que los hijos y los inválidos que estén a cargo de instituciones del Estado o reconocidas por el Supremo Gobierno.

Menores al cuidado de una persona natural por resolución judicial.

El monto mensual de la Asignación Familiar depende del ingreso del trabajador.

Los valores vigentes, a contar del 1 de marzo de 2020 son 15: Rango de ingreso (en pesos)

Monto de la asignación

Hasta $ 336.055

$ 13.155

Entre $336.056 y hasta $490.844

$ 8.073

Entre $490.845 y hasta $765.550

$ 2.551

Desde $765.551

$0

Importante: Quienes reciban Asignación Familiar por causal de invalidez, tienen derecho al doble de la asignación correspondiente.

15

Valores pueden verse modificados año a año, para conocer el monto específico, favor acercarse a la Unidad de Gestión de Personas.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 27 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

La circunstancia de que el monto de la asignación familiar sea 0 (cero) no hace perder la condición de carga para otros efectos, por ejemplo, sistema de salud, servicios de bienestar y otros.

Documentos requeridos: ▪ Cédula de identidad vigente del beneficiario.

▪ Certificado de alumno regular, en caso de estudiantes que tengan más de 18 y menos de 24 años.

▪ Dictamen de invalidez de la Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez (COMPIN), tratándose de cargas o causantes inválidos.

▪ Informe social fundado sobre la condición de abandono en el caso de cargas o causantes abandonados.

▪ Sentencia judicial con certificación de ejecutoriada dictada por el tribunal de familia o certificado de nacimiento del menor en que conste la subinscripción de dicha sentencia.

C. Asignación por Pérdida de Caja Se concede sólo a funcionarios que tengan como función principal el manejo de dinero efectivo, como son los Cajeros y Recaudadores.

D. Asignación por Antigüedad Esta asignación se entrega a todos los funcionarios, cada 2 años de servicio en el mismo grado.

E. Asignación por Ley de Urgencia Se concede a los funcionarios que laboran efectiva y permanentemente en puestos de trabajo que requieren atención las 24 horas del día en sistema de turnos rotativos, nocturnos y en días sábados, domingos y festivos, en Servicio de Urgencia y UCI. Existe un número establecido de cupos para esta asignación.

F. Asignación de Desarrollo y Estímulo al Desempeño Colectivo Es una asignación a la que tiene derecho el personal perteneciente a las plantas de auxiliares, técnicos y administrativos, sea de planta o a contrata. La asignación de desarrollo y estímulo al desempeño colectivo, contendrá un componente base y otro variable asociado al cumplimiento anual de metas sanitarias y al mejoramiento de la atención proporcionada a los usuarios de los organismos señalados.

Corresponderá esta asignación al personal que haya prestado servicios durante todo el año objeto de la evaluación del cumplimiento de metas fijadas, y que se encuentre además, en servicio, al momento del pago de la respectiva cuota de la asignación. Se paga cada tres meses, en marzo, junio, septiembre y diciembre.

G. Asignación de Acreditación Individual y Estímulo al Desempeño Colectivo Es una asignación a la que tiene derecho el personal perteneciente a la planta de profesionales sea de planta o a contrata y el personal de la planta de directivos de carrera, ubicados entre los grados 17 a 11 ambos inclusive, de los servicios de salud. Tiene un componente por acreditación individual y otro asociado al cumplimiento anual de metas sanitarias y mejoramiento de la atención proporcionada a los usuarios de los organismos señalados.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 28 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Corresponderá esta asignación al personal que haya prestado servicios durante todo el año objeto de la evaluación del cumplimiento de metas fijadas y que se encuentre además, en servicio, al momento del pago de la respectiva cuota de la asignación.

H. Asignación de Estímulo a la Función Directiva Es una asignación a la que tiene derecho el personal de la planta de directivos de confianza y de carrera superiores al grado 11, de los servicios de Salud.

Para el personal directivo que se desempeña en establecimientos de salud que, conforme a lo señalado en el Capítulo II, Título IV del estatuto administrativo, pueden optar por la calidad de “Establecimiento de Autogestión en Red”, esta asignación está asociada íntegramente a la obtención por parte del establecimiento de la calidad mencionada.

I. Asignación de Turno Es una asignación para el personal de planta y a contrata de los servicios de salud que laboran efectiva y permanentemente en puestos de trabajo que requieren atención las 24 horas del día, durante todos los días del año, en un sistema de turno integrado por cuatro o tres funcionarios, quienes alternadamente cubren ese puesto de trabajo, en jornadas de hasta doce horas, mediante turnos rotativos.

Esta asignación se percibirá mientras el trabajador se encuentre en funciones en los puestos de trabajo mencionados, e integre el sistema de turnos rotativos cubiertos por cuatro o tres funcionarios, manteniendo el derecho a percibirla durante los periodos de ausencia con goce de remuneraciones originados por permisos, licencias y feriado legal.

J. Asignación de Responsabilidad Es una asignación para profesionales, de planta y a contrata regidos por la ley N°18.834 y el decreto ley Nº 249, de 1974, con jornadas de 44 horas, que desempeñen funciones de responsabilidad de gestión en el Hospital. Esta asignación es concursable.

K. Asignación de Dedicación Exclusiva.

Es una asignación destinada a incentivar el desempeño con dedicación exclusiva, para los funcionarios de la planta de profesionales y a contrata de los servicios de salud. El monto de la asignación ascenderá a $59.390.- brutos mensuales y se reajustará conforme a los reajustes generales de remuneraciones que se otorguen a los trabajadores del sector público.

L. Asignaciones médicas, médicos regidos por la Ley 19.664.

Constituyen remuneraciones permanentes las siguientes: a) Sueldo base: retribución pecuniaria de carácter fijo y por períodos iguales, asignada al cargo o empleo y que constituye la única base de cálculo para el goce de las demás remuneraciones que se establecen en este párrafo, a excepción de las bonificaciones de desempeño; MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 29 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

b) Asignación de antigüedad: estipendio que se concede por cada tres años de servicios como profesional funcionario en los Servicios de Salud, con un límite de trece trienios; c) Asignación de experiencia calificada: estipendio que se otorga en reconocimiento al nivel de calificación técnica y de competencia de los profesionales, y d) Asignación de reforzamiento profesional diurno: estipendio destinado a retribuir el desempeño profesional en jornadas diurnas en los establecimientos de los Servicios de Salud. En el caso de este establecimiento, la presente asignación no se cancela por el tipo de jornada que desempeñan los profesionales funcionarios.

Son remuneraciones transitorias las siguientes: a) Asignación de responsabilidad: destinada a retribuir la importancia o jerarquía de los cargos directivos y el ejercicio de funciones de dirección, coordinación, supervisión o mando encomendadas a los profesionales; b) Asignación de estímulo: estipendio que podrá otorgarse por las horas de la jornada semanal que los profesionales funcionarios desempeñen en actividades, lugares o condiciones especiales o por las competencias profesionales exigidas para determinados puestos de trabajo que el Servicio de Salud correspondiente requiera incentivar para cumplir los planes y programas de salud; c) Bonificación por desempeño individual: se otorgará anualmente a los profesionales mejor calificados de cada establecimiento, y d) Bonificación por desempeño colectivo: se otorgará al conjunto de los profesionales de las unidades de trabajo que deban cumplir las metas de desempeño institucional que se convengan con el Servicio de Salud o con el establecimiento correspondiente, según sea el caso.

2. Permisos El funcionario tiene derecho a ausentarse transitoriamente del Establecimiento, cumpliendo con las normas exigidas, debiendo enviar el permiso requerido a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, mediante un formulario específico disponible en esta Subdirección, el cual se solicita vía módulo de autoconsulta del SIRH, que debe venir con el V° B° del Jefe Directo del funcionario solicitante, quién podrá autorizar o denegar este permiso discrecionalmente.

A. Permiso Administrativo Los funcionarios Ley 18.834, podrán solicitar permisos para ausentarse de sus labores por motivos particulares hasta por seis días hábiles en el año calendario, con goce de remuneraciones.

Estos permisos podrán fraccionarse por días o medios días.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 30 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

En el caso de los profesionales funcionarios regidos por la Ley N°15.076 y N°19.664 (médicos diurnos) que tengan distribuida su jornada en los cinco días de la semana, les corresponde 6 días administrativos por semestre, no fraccionables en medios días.

Para aquellos que tienen distribuida su jornada en algunos días de la semana, la proporcionalidad corresponde: a) para contratos 11hrs., a 2 días; b) para contratos 22hrs., a 4 días; c) para contratos 33 y 44hrs., a 6 días.

Para el personal que realiza turnos, el trabajo de noche o días de fin de semana o festivos, es considerado como día hábil, por lo que procede otórgale 1 permiso administrativo (1 turno de 24 horas).

En el caso de emergencias o motivos de fuerza mayor (problemas de salud urgentes, accidentes de tránsito o caseros, conflictos legales, etc.) que no permita presentarse el mismo día, sin previo aviso, se podrá tomar como día administrativo siempre y cuando sea debidamente acreditado ante la jefatura.

Los permisos administrativos deben solicitarse con al menos 48 horas de anticipación. En el caso de imprevistos o situaciones de fuerza mayor, estos deben ser formalizados al día hábil siguiente a producida la ausencia, siempre contando con la autorización de la jefatura directa.

B. Permiso sin Goce de Remuneraciones El funcionario podrá solicitar permiso sin goce de remuneraciones: a) Por motivos particulares, hasta por seis meses en cada año calendario y b) Para permanecer en el extranjero, hasta por dos años.

Los Permisos sin goce de remuneraciones, que estén autorizados por las jefaturas, serán remitidos a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, con una antelación mínima de 15 días hábiles a la fecha de la ausencia.

(Dentro de los primeros 7 días del mes de ausencia con el fin de no pagar remuneración de más).

Se debe tener presente que los permisos sin remuneraciones, tienen efectos en otras remuneraciones posteriores como bonos trimestrales y bono trato usuario.

C. Feriado Legal 1.

De acuerdo al Estatuto Administrativo se entiende por Feriado legal el descanso al cual tienen derecho los funcionarios con el goce de todas las remuneraciones, cuyo número de días se determina de acuerdo a los años de servicio que tengan, a la fecha en que hacen uso del beneficio: ▪ ▪ ▪

15 días para los funcionarios con un año y menos de quince años de servicio.

20 días para los funcionarios con quince años y menos de veinte años de servicio.

25 días para los funcionarios con más de veinte años de servicio.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 31 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

2.

Este derecho se adquiere cuando el funcionario ingresa por primera vez a la Administración Pública, el cual debe cumplir un año efectivo de trabajo, sirviendo para este cómputo todos los servicios prestados como empleado público, sean estos continuos o discontinuos. El periodo trabajado para empleadores particulares no puede ser asimilado al ejercicio de cargos públicos, no siendo útil para efectos de dar cumplimiento al desempeño mínimo exigido para el goce de este derecho.

3.

Si el funcionario se reincorpora a la Administración del Estado, le es aplicable el Artículo 103 del Estatuto Administrativo, es decir, tiene derecho a hacer uso del feriado legal que no ha podido gozar dentro del respectivo año calendario. Lo anterior sin esperar un año nuevamente.

4.

Si antes de hacer uso de este derecho termina el desempeño del funcionario, no podrá solicitar hacer uso de este beneficio. Así mismo no podrá ser compensado en dinero, ni podrá recibirse una indemnización por este concepto

5.

El funcionario debe solicitar su feriado legal a su jefatura directa, con la debida antelación, utilizando solicitud en línea en el módulo de autoconsulta del SIRH, o de manera excepcional vía formato papel, señalando el número de días y fecha de inicio y de término, pudiendo hacer uso de éste, una vez que ha verificado que ha sido autorizado por su jefatura. En procedimiento en línea genera un correo de respaldo a la solicitud de aprobación o rechazo.

6.

Para determinar la cantidad de días, que por concepto de feriados legales le corresponde a un funcionario, se deberá computar los años de servicio en cualquier calidad jurídica, ya sea como empleado particular, obrero, empleado público, municipal, etc. Todo lo anterior deberá ser acreditado mediante el certificado de vacaciones progresivas emitido por las respectivas instituciones previsionales. Dicho trámite, deberá realizarlo cada funcionario directamente en su respectiva institución previsional y hacerlo llegar a su analista de Gestión de Personas, una vez que cumpla 15 o 20 años de cotizaciones.

7.

Dicho número de días de feriado legal queda fijado por la fecha en que se inicia el uso del beneficio y su duración depende de los años de servicio que tenga al momento de ejercer el derecho. Si posterior a esa fecha, el funcionario cumple el tiempo que le permite gozar de un mayor número de días de feriado legal, éste deberá esperar hasta el año siguiente para hacer uso de la franquicia.

8.

Los funcionarios podrán hacer uso del feriado legal en forma fraccionada, siempre que una de dichas fracciones sea a lo menos de diez días, de modo que, el resto del beneficio pueda dividirse en una o varias fracciones. Independiente si la fracción de diez días se toma primero o después del resto fraccionado. El feriado debe otorgarse siempre por días enteros.

9.

Iniciado el feriado legal por el funcionario, no podrá ser interrumpido a petición de éste o por determinación de la autoridad administrativa. En consecuencia, si al funcionario se le otorga una licencia médica, no podrá hacer uso efectivo de ella, sino al término del feriado, siempre que ella se prologue más allá del tiempo que este último dure.

Excepcionalmente, el funcionario que antes de iniciar el feriado legal, presentare licencia médica, podrá postergarlo hasta la finalización de dicha licencia o hasta la oportunidad en que vuelva a solicitarlo

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 32 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

10. Al funcionario que se reincorpora a la Administración del Estado le es apilable el Artículo 103 del Estatuto

Administrativo, es decir, tienen derecho a hacer uso del feriado legal que no ha podido gozar dentro del respectivo año calendario.

11. Por razones de buen servicio, la jefatura competente posee la facultad de anticipar o postergar la época de

inicio del feriado legal solicitado, sea en forma total o en forma fraccionada, siempre que quede comprendido en el mismo año calendario, determinación que deberá quedar estampada en documento formal.

12. El funcionario siempre podrá solicitar por escrito la acumulación de los días de feriado legal que le han sido

postergados o anticipados, para hacer uso de ellos en conjunto con el feriado que le corresponde al año siguiente. Para hacer uso de este derecho, la solicitud de acumulación de feriado legal del funcionario, debe ser conocida por la jefatura competente antes del mes de diciembre de cada año. Si la jefatura no toma conocimiento de dicha solicitud de acumulación durante el año calendario correspondiente, el funcionario perderá la posibilidad de acumulación de feriado legal.

13. La jefatura deberá autorizar formalmente la acumulación de feriado legal a través de una Resolución Exenta.

No existe impedimento legal para acumular todo o parte del feriado legal para el año siguiente, y el del respectivo año calendario, acumularse con el del año siguiente, y así indefinidamente. No podrán acumularse más de dos periodos o fracción de feriados legales en un mismo año.

14. Todo el procedimiento de acumulación de feriados legales será de manera formal, es decir se debe hacer por

escrito (formato papel), tanto la solicitud de feriado legal rechazando, como la de acumulación. Documentos que deben hacer llegar a la Secretaría de Desarrollo de las Personas, a través de las secretarias, de sus respectivos servicios, y del libro de correspondencia, como respaldo, para su posterior tramitación.

15. Según el Dictamen N° 30269 del 25/11/2019 de Contraloría General de la República, resulta procedente

autorizar la acumulación del feriado a quienes no podrán gozar de todo o parte de él en la respectiva anualidad, a causa del goce de licencias médicas o por maternidad.

16. Según el Dictamen N° 48207 del 26/10/2007 de Contraloría General de la República, el feriado de los

funcionarios, incluido el de aquéllos que desempeñan funciones en sistemas de turnos, se otorga por día y no en relación con las horas diarias que deban laborar, debiendo considerarse para ello, que el día que se pretende cubrir con el feriado comienza a las cero horas y termina a las veinticuatro horas del mismo día.

Es decir, que implican dos fechas del calendario, por ese turno, deben solicitar dos días de feriado legal.

D. Descanso Compensatorio Para funcionarios regidos por el Estatuto Administrativo General: 1.

El Descanso compensatorio está regulado por la ley N° 19.264 y está dirigido al personal directivo, profesional, técnico, administrativo y auxiliar de los Servicios de Salud, afectos al Decreto Ley N° 149, de 1974, que labora efectiva y permanentemente en puestos de trabajo que requieren atención las 24 horas del día

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 33 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

en sistemas de turnos rotativos, nocturnos y en días sábados, domingos y festivos en Unidades de Emergencia, Unidades de Cuidado Intensivo, Servicios Clínicos de Obstetricia Unidades de Neonatología, Unidades de Radiología, Unidades de Laboratorio Clínico y Banco de Sangre, y Sistema de Atención Médica de Urgencia (SAMU), y otras homologables a las anteriormente señaladas 2.

Consiste en una asignación permanente, mensual y diferenciada según escalafón de Directivos y de Profesionales, de Técnicos, de Administrativos y de Auxiliares.

3.

El personal referido precedentemente tendrá derecho, además, a optar por uno de los siguientes beneficios: A. Descanso compensatorio especial de 10 días hábiles al año, con goce de remuneraciones y compatible con el feriado legal.

B. Un incremento de la asignación permanente señalada la cual será diferenciada según la planta que integren (Directivos Profesionales, Directivos no Profesionales, Profesionales, Técnicos, Administrativos y Auxiliares. (esto no rige para la ley medica) La opción a que se refiere el inciso anterior deberá efectuarla el funcionario antes del 30 de junio de cada año, para regir el año calendario siguiente. Los Servicios de Salud dejarán constancia en la resolución respectiva que reconoce el beneficio. Si no manifestare su voluntad dentro de dicho plazo, se entenderá que opta por el descanso compensatorio.

4. El referido descanso deberá usarse en forma continua dentro del año calendario, no podrá solicitarse de

manera inmediata al feriado legal y deberá estar separado de éste por un plazo no inferior a tres meses.

Para funcionarios regidos por la ley Médica N°15.076.

1. Ley N° 19.230 establece para los profesionales funcionarios afectos a la ley N° 15.076 que se desempeñen en los Servicios de Salud y en Hospitales de las Fuerzas Armadas y Carabineros de Chile, que trabajen permanentemente en sistemas de turnos nocturnos y en días domingo y festivos, en Servicio de Urgencia, Maternidades, Unidades de Cuidados Intensivos y Residencias Médicas, en cargos de 28 horas semanales y ligados de 11/28 y 22/28 horas semanales tendrán derecho en cada año calendario a un descanso compensatorio especial, compatible con el feriado legal de diez días hábiles, con goce de todas sus remuneraciones.

2. Este descanso se hará efectivo además, en los cargos de 11, 22, 33 horas semanales, que pudieran servir en forma compatible con las 28 horas, y que se desempeñen en el mismo establecimiento hospitalario del respectivo Servicio.

3. El referido descanso deberá usarse en forma continua dentro del año calendario, no podrá solicitarse inmediatamente después del feriado legal y tendrá que estar separado de éste o de la fracción no inferior a 10 días, si el feriado se toma en forma fraccionada, por no menos de tres meses.

4. No procede el descanso compensatorio en funcionarios acogidos al artículo 44 de la ley 15.076 (liberados de guardia), por expresa disposición de la ley 19.230.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 34 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Consideraciones comunes para ambas leyes 1. Si por necesidades de servicio el jefe superior anticipa o posterga la época en que se pida el descanso compensatorio, el funcionario podrá solicitar, por una sola vez, su acumulación para usarlo conjuntamente con el del año siguiente.

2. No hay incompatibilidad legal ni administrativa al solicitar primero el Descanso compensatorio y posteriormente el Feriado Legal, sin esperar los tres meses.

3. Respecto al día de inicio de descanso compensatorio, debe prevalecer la fecha solicitada por el funcionario.

E. Permiso Paternal El Art.195, Inciso 2, del código del trabajo, estableció el siguiente beneficio que se hace extensivo a los funcionarios públicos.

El padre, tendrá derecho a un permiso pagado de 5 días por el nacimiento de un hijo.

Existen dos opciones para hacer efectivo este beneficio: a) desde el día del parto caso en que el padre está obligado a tomar 5 días corridos, o b) distribuir los 5 días dentro del primer mes de vida del hijo.

Este beneficio, debe ser solicitado en formulario disponible en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, con el respectivo certificado de nacimiento, dentro de un plazo no superior a los 30 días de la fecha del parto.

Si el trabajador, se encuentra, haciendo uso de su feriado legal, licencia médica, permiso sin goce de sueldo, etc., y se reintegra a sus labores, después del primer mes de la fecha del parto, no puede solicitar el reconocimiento de este beneficio. La ley es precisa, en cuanto a que los derechos allí señalados, rigen sólo para el primer mes de vida del hijo de un trabajador.

F. Permiso Laboral por Muerte de Parientes La ley 20.137, publicada en el Diario Oficial del 16/12/2006, que modifica diversos artículos del Código del Trabajo, establece el siguiente beneficio que rige por igual a empleados públicos y privados.

En el caso del fallecimiento de un hijo, así como el de la muerte del cónyuge, todo trabajador tendrá derecho a siete días corridos de permiso remunerados. En el caso de muerte la madre o del padre del trabajador, o por la pérdida de un hijo en período de gestación, se aplicará un permiso de 3 días hábiles. Los permisos se hacen efectivos a partir del día del respectivo fallecimiento. Cuando se trate de una defunción fetal, el permiso se hace efectivo desde el momento de acreditarse la muerte fetal.

La solicitud de estos permisos, se hacen en formulario disponible en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, acompañando el certificado de defunción respectivo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 35 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

3. Licencias Médicas Se define como el derecho que tiene el funcionario para ausentarse o reducir su jornada de trabajo, con goce de remuneraciones, durante un lapso determinado, para restablecer su salud, en cumplimiento de una prescripción profesional, certificada por un Médico Cirujano, Cirujano Dentista o Matrona.

La licencia médica debe ser autorizada por la COMPIN o la ISAPRE.

El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, cuenta con un Protocolo para el tratamiento, acompañamiento y gestión del Ausentismo, en que se presenta en detalle los a las instancias de acompañamiento y seguimiento que desarrolla la institución en atención de la salud de los y las funcionarias.

El funcionario tiene un plazo de 3 días hábiles (72 horas) como máximo, a contar de la fecha de inicio de la licencia para presentarla en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, ésta a su vez tiene un plazo máximo de 2 días (48 horas) para enviarla a la Institución respectiva COMPIN o Isapre.

Al ser licencias electrónicas, que son remitidas de manera automática desde el organismo prestador, hacia el empleador. El funcionario o quien el designe, debe avisar a su jefatura directa respecto a sus días de ausencia, con el fin de que se puedan programar los reemplazos respectivos.

Existen distintos tipos de Licencias Médicas: A. Licencia Médica Común Procede por cualquier enfermedad común, no causada por el desempeño del cargo, accidente de trabajo o de trayecto al trabajo.

B. Licencia Médica por Accidente del Trabajo o Enfermedad Profesional Procede cuando el funcionario por causa de su trabajo, sufre algún accidente o enfermedad.

C. Licencia Médica por Accidente de Trayecto Procede cuando el funcionario sufre un accidente en el trayecto de su casa al trabajo o viceversa.

D. Licencia Maternal Es el derecho que tiene la funcionaria embarazada para ausentarse de sus labores habituales, con goce de sus remuneraciones por los siguientes períodos: ▪ 42 días (6 semanas) Pre – Natal (antes del parto) ▪ 84 días (12 semanas) Post – Natal (a contar de la fecha del parto) Las licencias Maternales, pueden experimentar variaciones en su duración, en los siguientes casos: 

La licencia Maternal Pre–Natal, podrá expirar antes del cumplimiento de las 6 semanas, si el parto se produce antes de ese plazo. Y podrá ser prolongada, si después de las seis semanas, el parto no se ha producido, entonces procede una prórroga hasta el parto.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 36 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

E. Licencia Maternal por hijo/a enfermo/a grave, menor de un año Este es un derecho que tiene la funcionaria para ausentarse de sus labores habituales, con goce de remuneraciones, cuando la salud de su hijo menor de 1 año requiere de su atención en el hogar, con motivo de una enfermedad grave (Fuero Maternal).

Los funcionarios deberán entregar el documento de la licencia médica en la oficina de de partes del establecimiento, la cual durante el día le entregará una copia al jefe directo del funcionario. Lo anterior no obstante a la comunicación telefónica que deba tener el funcionario con su jefe directo al comienzo de la jornada laboral.

Si es que al funcionario se le rechazara o redujera el número de días de licencia médica, deberán hacer la apelación a la Isapre o a la COMPIN, haciendo llegar copia de dicha apelación a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, de lo contrario se procederá al descuento de los días no autorizados.

F. Declaración de Salud Recuperable Un tema que se trata aparte de las Licencias Médicas, pero que tiene gran relación, es el de declaración de salud irrecuperable, se aplica a los funcionarios que están obligados a dejar la Administración Pública, por motivos de salud, que les impiden realizar sus tareas.

La declaración de salud irrecuperable la hace la COMPIN en el caso de los afiliados al INP y la Comisión de Salud de la AFP en el caso de los afilados a estas instituciones.

4. Destinaciones, Comisiones de Servicio, Cometidos Funcionarios.

A. Destinación Es el desplazamiento del funcionario a una Unidad o lugar distinto del de su desempeño habitual, por un tiempo indefinido desempeñando las funciones propias del cargo. Las destinaciones deberán ser ordenadas por el Director.

B. Comisión de Servicio Es la designación que se le hace al funcionario para que realice funciones ajenas a su cargo, en el mismo Establecimiento o Servicio o en otro distinto, por no más de 3 meses en cada año calendario, tanto en el territorio nacional como en el extranjero, no obstante que se puedan renovar, pero no más allá de un año.

Los funcionarios, designados en comisión de servicios para realizar estudios en el país o en el extranjero, podrán exceder este plazo, pero nunca más allá de tres años, a menos de que se trate de estudios de postgrado conducentes al grado de doctor, caso en el que la comisión se puede prolongar hasta cinco años.

En el caso de que sean estudios en el extranjero, esta solicitud debe ser remitida a la Subsecretaría de Redes, por lo que se solicita que las solicitudes autorizadas por las jefaturas sean remitidas a la Unidad de Gestión de Personas con 45 días de anticipación.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 37 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

En el caso de que sean estudios dentro del país, esta solicitud debe ser remitida a la Unidad de Gestión de Personas con 10 días de anticipación.

C. Cometido Funcionario Es la designación que se hace al funcionario para que realice funciones propias de su cargo, pero en un lugar distinto al habitual y por un plazo definido. No requieren ser ordenados formalmente, siempre y cuando no de origen a gastos para el Hospital, tales como pasajes, viáticos u otros, en cuyo caso se dictará la respectiva Resolución Exenta.

5. Suplencias y Reemplazos En torno a una Política de suplencias y reemplazos, sujeto a disponibilidad presupuestaria y previa evaluación del requerimiento, se establecen los siguientes criterios generales: a) b) c) d) e)

Licencia maternal, se reemplazan todas, por el período completo de pre y post natal.

Licencia por hijo enfermo menor de un año, reemplazo superior a 30 días.

Licencia médica, se reemplaza si es superior a 30 días.

Permiso sin sueldo, se reemplaza si es a lo menos por un mes.

De acuerdo a planificación de jefaturas se podrá hacer uso del recurso de reemplazo, sujeto a disponibilidad presupuestaria, para los Feriado legales y Descansos compensatorios privilegiando a Unidades de Urgencia y Unidades de Pacientes Críticos.

6. Turnos Extras.

En relación a una Política de turnos extras, se establecen los siguientes criterios generales: a) Los turnos extras que realizan los funcionarios que laboran en sistema de turno y perciben la asignación respectiva, corresponden a trabajos extraordinarios, cancelados como tal. b) Al respecto, la ley 18.834 Estatuto Administrativo, en el Título III de Las Obligaciones Funcionarias, dispone entre otras, la obligación de cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico. c) Se establece como criterio uniforme, aplicable a todos los funcionarios/as en sistema de turno, ya sea de enfermería, servicios de apoyo clínico o administrativo, el compromiso de hacer como máximo dos turnos de refuerzo al mes, según necesidad de cada Servicio.

Respecto a los cambios de turno que en estricto rigor no pueden realizar ya que para percibir asignación se debe cumplir rotativa estricta establecida, sin embargo, en caso de extrema necesidad y como excepción se podrán autorizar no más de dos a mes.

7. Horas Extraordinarias En relación a horas extraordinarias se establecen los siguientes criterios: MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 38 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

a) Procesos de horas extraordinarias enmarcados dentro del marco de la Ley de Autoridad Sanitaria. b) Realización de trabajos extraordinarios por necesidades puntuales del Hospital y no como rutina permanente o fuente de ingresos del funcionario; si hay algún problema social, debe ser enfrentado a través de otros mecanismos de bienestar. c) Analizar la sobrecarga de trabajo que da paso a horas extras excesivas y evaluar la posible necesidad de nuevas contrataciones.d) Las jefaturas deberán programar trimestralmente las horas extraordinarias de sus funcionarios, las cuales serán evaluadas por la Subdirección de Desarrollo de las Personas. e) Supervisores y jefaturas no podrán percibir remuneración por la realización de horas extraordinarias, entendiéndose como extensión a su jornada diurna. Estas deberán compensarse en tiempo. f) Funcionarias con grados 10 o menos, solo podrán compensar las horas extraordinarias realizadas, se autorizaran pago solo excepciones debidamente justificadas y visada por la Subdirectora de Gestión y Desarrollo de las personas. g) La compensación de horas extras la realizarán los funcionarios que desempeñen cargos de 44 horas, las cuales deberán programarse trimestralmente y tendrán un máximo de autorización. El tiempo de entrega de turnos no es considerado horas extras por lo que no se paga ni se compensa.

d. POLÍTICA DE CAPACITACIÓN La Política de Capacitación se definirá como un derecho (Instructivo Presidencial Sobre Buenas Prácticas Laborales en Desarrollo de Personas del Estado del 26 enero 2015), un deber (Estatuto Administrativo, Artículo 26) y un instrumento de desarrollo continuo, programado y evaluado. Destinado a obtener, perfeccionar, desarrollar y complementar conocimientos y habilidades de los miembros de la organización que contribuye con la misión y objetivos institucionales y de las unidades operativas.

INGRESO • Reclutamiento y Selección • Inducción y orientación a Puestos de Trabajo • Contratación y Gestión de Personas

CRECIMIENTO EGRESO • Desvinculación y Retiro

•Capacitación •Desarrollo Organizacional •Salud de los y las Trabajadoras •Calificaciones y Evaluación de Desempeño

Las diferentes actividades de capacitación, estarán orientadas al desarrollo de competencias laborales que permitan a los y las funcionarias adquirir competencias laborales, que les permita colaborar activamente con su trabajo y al logro de los objetivos de salud de la institución, siendo capaces de entregar servicios de calidad, con clara orientación a las necesidades de las y los usuarios.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 39 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Los y las funcionarias del HLCM tendrán oportunidades de capacitación y desarrollo que armonicen los intereses de la institución y los suyos. Las personas tienen el derecho a ser capacitadas y también el deber de capacitarse.

El Hospital en tanto, tiene el derecho de plantear y priorizar los ámbitos de la capacitación y el deber de evaluar y resolver los medios para proporcionarla, esto a través del Programa Anual de Capacitación.

Toda actividad de capacitación y entrenamiento deberá enmarcarse dentro de los requerimientos de mejora del desempeño del trabajo, la preparación del trabajador para futuras responsabilidades, la mejora del ambiente laboral, la motivación y la gestión interna y de calidad de servicio.

La capacitación debe ser proporcionada en forma equitativa a todo el personal de la Institución indistintamente de la calidad contractual, del estamento al que pertenezca, la naturaleza de sus funciones y el género del participante.

Las capacitaciones se programan en base a lineamientos estratégicos de capacitación del MINSAL, lineamientos estratégicos de la Dirección Hospital, jefaturas, Unidad de Calidad, Unidad de IAAS, Comités Bipartitos de Capacitación, entre otros.

Las capacitaciones son parte de los indicadores de gestión institucional, por lo que su cumplimiento repercute en el cumplimiento de Metas Sanitarias, Indicadores de Acreditación de Calidad, y otros Compromisos de Gestión, siendo responsabilidad de cada funcionario/a dar cumplimiento a estos indicadores mediante su participación en Cursos programados anualmente.

Se deberá realizar una amplia difusión para dar a conocer los cursos de capacitación, asegurando que sean oportunos y con acceso a todos y todas las funcionarias.

Se realizarán los cursos utilizando metodologías y modalidades que se adapten a la realidad hospitalaria, al contexto nacional y faciliten la participación de todas y todos los funcionarios.

Se debe procurar que las capacitaciones se programen en horario laboral, sino las horas deberán ser compensadas de acuerdo a lo que señala el Estatuto Administrativo.

Etapas del Proceso de Capacitación Cada una de las actividades del Programa Anual de Capacitación (PAC) así como capacitaciones internas, deben ser evaluadas de acuerdo a las indicaciones de Dirección Nacional de Servicio Civil.

Tiene 3 fuentes de información de requerimientos: 1. Comités Bipartitos de Capacitación 2. Jefaturas de áreas asistenciales y administrativa o apoyo 3. Lineamientos estratégicos MINSAL y Lineamientos planificación estratégica hospital.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 40 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Proceso de Detección de Necesidades y Requerimiento de Capacitación

Generación del Programa Anual de Capacitación para el siguiente año (PAC)

Evaluación

Definición de tipos de Cursos establecidos en el PAC

Certificación Entrega del respaldo de la aprobación de la actividad.

Cursos Abiertos: inscripción voluntaria, por interés personal (alineado con el interés institucional).

Realización de compras a través de Mercado Publico

Ejecución 1.

2.

3.

4.

5.

Inscripción de Participantes.

Implementación del Curso.

Evaluación de los y las funcionarias, mediante calificaciones.

Evaluación de Reacción o satisfacción.

Evaluación de transferencia a puestos de trabajo

Cursos Cerrados: cuyo reclutamiento se dirige por criterios institucionales, en particular por cierre de brechas de cobertura.

Coordinación y Difusión

Utilizando los canales existentes – mails y carteles en paneles de uso masivo –

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 41 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Respecto a las Capacitaciones que no están en el Programa Anual de Capacitación Se podrán certificar desde el hospital aquellas actividades de capacitación que no estén asociadas al PAC (que coordine cualquier Unidad del Hospital con posterioridad al diseño del PAC), así como también aquellas actividades financiadas con fondos externos a los de Capacitación, relacionados con los Lineamientos Estratégicos y Requerimientos Institucionales y que sean auspiciadas o patrocinadas por la institución.

Cursos Internos o externos realizados por las Unidades, requisitos: ▪ Programa de la actividad ▪ Nómina de inscripción de los y las participantes (si corresponde) ▪ Nóminas de asistencia, por cada jornada realizada ▪ Informe de evaluación de aprendizaje de los y las participantes ▪ Entrega de la evaluación con pautas de corrección Capacitaciones individuales, autogestionadas, requisitos: ▪ Programa del curso ▪ Fechas de inicio y termino ▪ Horas acreditadas ▪ Evaluación

Respecto a las responsabilidades de Jefaturas y funcionarios/as Las jefaturas deberán considerar la conducta de los y las funcionarias en las capacitaciones. Así, ella será un insumo más para las evaluaciones y calificaciones de sus colaboradores, de forma que influya en la toma de decisiones del desempeño de los servicios. De acuerdo al párrafo anterior, si un funcionario reprueba 2 o más cursos, o bien no asiste a un curso de alto costo para la institución, la jefatura deberá poner una nota de demérito. En caso de requerimiento de capacitaciones obligatorias por temas de acreditación de superintendencia u otros compromisos de gestión, deberá la jefatura identificar y coordinar que las y los funcionarios acudan a estas actividades.

Las jefaturas deben tener en cuenta los procesos de postulación individuales que deben cumplir los diferentes estamentos, por ello, anualmente las jefaturas deben autorizar la asistencia a cada funcionario/a de la Ley 18.834, de al menos una actividad de capacitación dentro del hospital, de un mínimo de 15hrs. cronológicas (20 pedagógicas).

Es importante destacar, que en aquellos casos en que los/as funcionarios/as cumplan labores en dos Unidades o más, la coordinación para ausentarse de sus labores por concepto de Capacitación, debe ser autorizada por la jefatura que deberá gestionar su ausencia para dar continuidad al servicio.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 42 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Una vez inscrito y confirmado el (la) funcionario(a), salvo excepción médica o situación de emergencia justificada por la jefatura, debe concurrir obligatoriamente. De no concurrir la persona, el curso se da por realizado y por ende evaluado (reprobado) y subido al sistema de información de Recursos Humanos (SIRH).

Respecto del Proceso de Acreditación individual de Profesionales Ley 18834.

La Ley N° 19.937 en sus Títulos II y III establece asignaciones de estímulo al desempeño, este se refleja a través del pago de bonos trimestrales. Esta asignación tiene dos componentes, uno el desempeño colectivo el cual está vinculado al cumplimiento de Metas Sanitarias definidos por la Institución anualmente. Una de estas Metas Sanitarias corresponde a Capacitación e indica que anualmente se debe capacitar a lo menos el 50% de dotación de funcionarios/as de Ley 18.834 (todos los estamentos).

El segundo componente corresponde a procesos de acreditación individual el cual está relacionado a los años de servicio de las y los funcionarios en Servicios de Salud en forma continua. En caso de estamentos auxiliar, administrativo y técnico se acreditan su antigüedad y en el caso de profesionales debe certificarse capacitaciones realizadas en los periodos de: ▪ Hasta 3 años ▪ Más de 3 años hasta 6 años ▪ Más de 6 años hasta 9 años

La asignación permanece una vez cumplidos los 9 años.

El SSMO establece los requisitos para acreditación individual de profesionales a través de Resolución Exenta anual.

Se establece que se validan capacitaciones pertinentes a trabajo realizado y que cumplen con los definidos en Estatuto Administrativo en relación a capacitaciones: deben ser realizadas por instituciones acreditadas, con un mínimo de 15 horas cronológicas (20 pedagógicas), certificadas y con nota de aprobación. Pueden ser capacitaciones internas o externas validadas de acuerdo a lo indicado en punto anterior, deben estar en registros de capacitación individual en SIRH. La acreditación individual de profesionales se presenta en 4 trimestres al año, dependiendo de fechas de cumplimiento de antigüedad (3, 6 o 9 años) en Dirección del SSMO. La Unidad de Capacitación avisará en forma previa, el trimestre anterior, acerca de este proceso de acreditación individual, enviando formalmente a los y las involucradas con anticipación los plazos y flujos del mismo.

La Unidad de Capacitación debe notificar a profesionales que acreditan el resultado del proceso de acreditación.

Funcionarios y funcionarias que no acrediten o estén disconformes con el resultado del proceso, pueden apelar en SSMO en plazos definidos por ellos.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 43 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Terminado procesos de acreditación trimestral, el SSMO emite una Resolución Exenta con resultados del proceso y se generan cambios en asignaciones de bonos.

Respecto del Proceso de Promoción para estamentos no profesionales y profesionales (escalafón).

La Unidad de Gestión de Personas dará aviso oportuno sobre el proceso de Promoción de funcionarios/as titulares, para estamentos no profesionales (Auxiliar, Administrativo y Técnico), difundiendo los plazos para entrega y firma del Registro de Capacitaciones, Formulario de Antigüedad y de Acreditación.

La Unidad de Capacitación entregará la información necesaria tanto a Gestión de Personas, como los registros a los y las funcionarias que lo soliciten, de capacitaciones realizadas dentro del periodo establecido en bases. La Unidad de Capacitación realizará notificación a través de jefaturas de aquellos funcionarios y funcionarias que tengan menos de las horas que se requieren para máximo puntaje según tablas del proceso, esto con el objeto que los funcionarios/as tomen conocimiento del puntaje en este ámbito.

Respecto de los Permisos por Capacitación La Unidad de Capacitación visa todas las autorizaciones institucionales para asistir a actividades de formación y/o docencia externa al hospital, independientemente de la figura administrativa utilizada (la gestión administrativa de los mismos corresponde a la Unidad de Gestión de las Personas).

Las posibilidades existentes de permisos son:

1.

Comisión de servicio

Permiso para realizar una actividad distinta al rol del cargo ejercido, entre ellas la capacitación. Destinada para todos los y las funcionarias bajo Ley 18.834; se gestiona por el solicitante, utilizando el Formulario Único de Solicitudes y se entrega en Unidad de Gestión de Personas.

2. Comisión de servicio al extranjero: Permiso para realizar una actividad distinta al rol del cargo ejercido, entre ellas la capacitación. Destinada para todos los y las funcionarias (bajo Ley 18.834 y Leyes 15.076-19.664); se gestiona por el (la) solicitante, utilizando el Formulario Único (solicitar en Unidad de Capacitación), con los plazos de antelación fijados por Subsecretaria de Redes Asistenciales (45 días antes del inicio de actividad). Estos permisos deberán seguir las condiciones establecidas en Resolución Exenta N° 287 del 2018 de Subsecretaria Redes Asistenciales, o de la que esté vigente en el periodo de solicitud.

3. Artículo 46 Permiso para capacitación/formación, para funcionarios(as) bajo Ley 19.664; se asignan 3 días por semestre (deben ser tomados luego de asignados en la Hoja de Vida, son fraccionables y no son acumulables de un año para MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 44 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

otro). Se gestiona por el (la) solicitante, utilizando el Formulario Único de Solicitudes y se entrega en Unidad de Gestión de Personas16.

El trámite administrativo de solicitud de permisos es de responsabilidad personal y debe ser realizado según los plazos indicados, de modo que podrá ser rechazada toda solicitud intempestiva o extemporánea.

Se deberá evaluar el patrocinio de cursos especiales de capacitación que por su monto y especialidad son estratégicos para la institución, por lo que quedará a criterio de las jefaturas la tramitación del mismo.

El patrocinio se define como un compromiso de permanencia en la institución por parte del o la funcionaria, por ende, es una inversión, donde la institución se compromete a mantener la remuneración, entregar aportes de UCAD o % de becas proporcionadas con instituciones educacionales. El patrocinio establece un acuerdo que garantiza el compromiso del hospital a autorizar, realizando los aportes específicos, y del (la) funcionario(a) a mantenerse en la institución por un periodo mínimo de 24 meses en el establecimiento.

Respecto a la Compensación de horas por capacitaciones realizadas fuera de horario laboral De acuerdo a lo establecido en Estatuto Administrativo, cuando los y las funcionarias realicen actividades presenciales de capacitación fuera de su horario laboral, tendrán derecho a solicitar a jefatura de mutuo acuerdo, compensación de estas horas. Es responsabilidad de él o la funcionaria solicitar en Unidad de Capacitación certificado donde se explicite capacitación realizada, fechas y horarios en que se asiste a capacitación.

Pueden ser cobradas durante los dos años siguientes.

Respecto al Comité Bipartito de Capacitación La convocatoria y coordinación del Comité Bipartito es responsabilidad de la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas a través de su Unidad de Capacitación, velando por una actividad participativa y representativa de todos y todas las funcionarias.

Los Comités Bipartitos de Capacitación de la Ley 19.664 y 18.834, constituidos por representantes de cada estamento, deben reunirse al menos 6 veces al año, a objeto de cumplir su rol en forma adecuada y oportuna, en particular, manteniendo comunicación constante con sus representados.

16

Nota Aclaratoria: Al inicio de cada semestre se asignarán 3 días por este concepto, los cuales pueden ser fraccionados. Durante el primer semestre, solo se disponen de 3 días. Si no son tomados durante ese periodo, pueden ser acumulados al segundo semestre en el mismo año calendario.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 45 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

e. POLÍTICA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Calidad de Vida Laboral El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, generará y monitoreará permanentemente Planes y/o Programas de Fortalecimiento de la Calidad de Vida Laboral, sistematizando los insumos levantados en los diversos espacios de participación y en la ejecución de las distintas sub áreas involucradas en la gestión en la materia, de acuerdo con las políticas institucionales, y las normativas emanada de las autoridades.

INGRESO • Reclutamiento y Selección • Inducción y orientación a Puestos de Trabajo • Contratación y Gestión de Personas

EGRESO • Desvinculación y Retiro

Políticas de Gestión y Desarrollo de las Personas y Estructura organizacional

CRECIMIENTO •Capacitación •Desarrollo Organizacional •Salud de los y las Trabajadoras •Calificaciones y Evaluación de Desempeño

La generación, revisión y difusión permanente de Políticas de Gestión y Desarrollo de las Personas, por parte de todos los actores organizacionales, representados por asociaciones gremiales y de la Dirección, que forman parte del Comité de Políticas de la institución, hace posible la actualización permanente, y la consecución de acuerdos organizacionales en materias de impacto institucional.

En efecto, el trabajo relativo a Políticas institucionales, es un foco de acción permanente en materia de Desarrollo Organizacional, al igual que la actualización periódica de la estructura y organigrama organizacional.

Deberá revisar y Actualizar permanentemente sus Manuales de Organización, Descripción de Perfiles de Cargo y de Políticas, los cuales deberán ser aprobados bajo resolución.

Difundir los manuales institucionales, a través de los distintos canales de comunicación dispuestos por la institución.

Acompañar a jefaturas en el levantamiento y validación de Manuales de Organización locales, que permitan contar con un documento de referencia y apoyo al personal que cumplen funciones en sus unidades, que además contribuya en que todos los integrantes del equipo conozcan sus funciones, atribuciones, ámbito de acción y responsabilidades.

Disponer formatos tipos y orientaciones para la generación de Manuales de Organización y de Descripciones de Cargo.

Cultura y Clima Organizacional El Hospital Luis Calvo Mackenna como establecimiento auto gestionado en red, requiere evaluar periódicamente los ambientes laborales, haciendo uso de herramientas que permitan conocer la percepción de las condiciones laborales en las que se desempeñan sus funciones e intervenir sobre ellas. Por ello:

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 46 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S



  

Dejase establecido que al menos cada 5 años, el hospital debe realizar un estudio de clima organizacional y/o de factores psicosociales en el trabajo, para posteriormente diseñar planes de mejora en aquellos ámbitos que se consideren factibles de mejorar, en los distintos ámbitos de la Política de Calidad de Vida.

Los planes de mejora, deberán ser elaborados en conjunto con las Servicios, Departamentos y Unidades del Establecimiento, a modo se asegurar su pertinencia y viabilidad de implementación a nivel local.

Del mismo modo, el Hospital Luis Calvo Mackenna, diseñará anualmente un plan de mejora a nivel transversal, orientado a fortalecer las políticas institucionales, como aquellos planes de acción diseñados a nivel local.

Tanto los planes de mejora de nivel local, como los planes de mejora de nivel transversal, deberán contar con un sistema de monitoreo y evaluación, que permita hacer seguimiento a las actividades diseñadas en los planes, dando cuenta del cumplimiento en sus objetivos, plazos de ejecución, niveles de responsabilidades, indicadores, y recomendaciones de mejora.

Liderazgo El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna generará estrategias permanentes con el horizonte de fortalecer sus liderazgos a través de distintos mecanismos destinados para ello, tales como:  Capacitaciones anuales a jefaturas médicas, supervisoras y/o administrativas, que fortalezca el rol y funciones de liderazgo participativo.  Asesoría y apoyo en la generación de instancias de evaluación de desempeño cuando sea pertinente, y en el desempeño de sus funciones ante eventos críticos.  Generación e instalación de un Programa de Desarrollo de Competencias de jefaturas.

Estos ámbitos de gestión, permiten que los equipos de trabajo instauren prácticas saludables, que repercutan en su satisfacción laboral, alcanzando mayores niveles de calidad en su desempeño, produciendo mejores resultados a la organización y en la calidad de vida de sus trabajadores.

Competencias El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna deberá impulsar la instalación y levantamiento del Modelo de Gestión por Competencias en los distintos niveles jerárquicos de la organización en forma sistemática y planificada, iniciando por jefaturas. Buscando proyectar instancias de formación más efectivas y que ayuden al ejercicio del cargo para funcionario(a).

Gestión del cambio El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, a través de la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas, deberá:  Acompañar los cambios que se generen en el hospital y que afecten a las personas en sus prácticas, hábitos y costumbres de trabajo.  Resguardar y minimizar el impacto de los cambios en la organización, asegurando un acompañamiento antes, durante y después de los cambios.  Para ello deberá ofrecer metodologías de gestión del cambio cuando se amerite, con respaldo en la evidencia científica, según el tipo de cambio que se produzca y considerando la realidad local.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 47 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

f. POLÍTICA DE SALUD Y BIENESTAR DE LOS Y LAS TRABAJADORAS Comprometidos con la salud de funcionarios y funcionarias, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna a través de la Unidad de Salud de los Trabajadores (en adelante UST), busca procurar, mediante la promoción y la prevención, el más alto nivel de bienestar físico, mental, psicológico y social, con el fin de establecer y mantener un medio ambiente de trabajo seguro y sano, en el desempeño de sus funciones, contribuyendo así a nuestro principal objetivo, la mejora de la atención de nuestros pacientes y sus familias.

INGRESO • Reclutamiento y Selección • Inducción y orientación a Puestos de Trabajo • Contratación y Gestión de Personas

EGRESO • Desvinculación y Retiro

CRECIMIENTO •Capacitación •Desarrollo Organizacional •Salud de los y las Trabajadoras •Calificaciones y Evaluación de Desempeño

La UST es un espacio de encuentro y ayuda para toda la comunidad funcionaria, desarrollando acciones de promoción, prevención y atención, desde un modelo biopsicosocial, mediante sus tres áreas de trabajo (1) Salud Común; (2) Bienestar y Conciliación Vida Laboral y Personal; y (3) Salud Ocupacional y Prevención de Riesgos.

Promoción de la Salud y de la Seguridad de los y las trabajadoras 1. Efectuar promoción de la salud desde un enfoque biopsicosocial.

2. Acompañar a funcionarios y funcionarias en la promoción de su propia salud, desde su ingreso a la institución, por ejemplo facilitando el examen de salud de ingreso a la Administración Pública.

3. Contar con un Plan de Salud de Terapias Complementarias 4. Generar estrategias de educación respecto de estilos de vida saludable.

Prevención de la Salud y de la Seguridad de los y las trabajadoras 1. Facilitar la realización del Examen Médico Preventivo del Adulto – EMPA, con el objetivo de detectar factores de riesgo de enfermedades o condiciones mórbidas en una etapa temprana de su evolución.

2. Contar con un Plan de Educación y Cuidado de la Salud que contemple actividades tales como charlas, cursos, operativos de salud, entre otros. Enfocados en enfermedades crónicas y de la salud en general más prevalentes.

3. Aplicar Protocolos de Vigilancia de Riesgos Ocupacionales: de Trastornos Musculoesqueléticos; de Riesgos Psicosociales; de Vigilancia Epidemiológica de trabajadores expuestos a Antineoplásicos; y de Exposición Ocupacional a Ruido.

4. Asesorar en la entrega y utilización de Elementos de Protección Personal - EPP 5. Verificar inmunidad contra hepatitis B en personal de riesgo y ejecutar campañas de vacunación.

6. Facilitar la realización de Evaluaciones de Puestos de Trabajo

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 48 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

7. Educación en Salud Ocupacional y Prevención de Riesgos, especialmente capacitar a funcionarios y funcionarias en Riesgos Laborales.

8. Acciones de Seguridad en las Instalaciones.

9. Realización de Simulacros o simulaciones de Evacuación

Atención de la Salud y de la Seguridad de los y las trabajadoras 1. Proporcionar primera atención ante evento de Salud Común en horario hábil.

2. Facilitar atenciones de salud física y/o mental, entregando orientación y derivando oportunamente según las necesidades del caso. Efectuando coordinaciones con Centro Médico SSMO, la red de salud, y otras instituciones según convenios vigentes.

3. Proporcionar primera atención y orientación ante accidentes de trabajo, trayecto y/o sospecha de Enfermedad Profesional.

4. Dar cumplimiento al Protocolo de Tratamiento, Acompañamiento y Gestión del Ausentismo del HLCM, mediante las siguientes acciones:  Tomar contacto con funcionarios/as para conocer estado de salud y evaluar posibles estrategias de acompañamiento.  Identificar situaciones complejas a nivel psicosocial de modo de ofrecer apoyo al respecto.  Realizar acciones de acompañamiento según Protocolo, tales como: entrevistas telefónicas, contacto vía correo electrónico, entrevistas directas, visitas domiciliarias, informes sociales, derivaciones a Centro Médico SSMO, a la Red de Salud, y Red en general (Municipios, Centros de Atención a Víctimas de Violencia, etc.), entre otras, según situación lo amerite.

5. Dar cumplimiento al Procedimiento de Denuncia, Investigación y Sanción del Maltrato, Acoso Laboral y Acoso Sexual, otorgando contención y orientación a los actores involucrados. Informar en caso que sea pertinente, la pertinencia y/o posibilidad de derivación al organismo Administrador de la Ley 16.744-ACHS, o a Salud mental del Centro Médico de los funcionarios/as de SSMO.

Bienestar y Conciliación Vida Laboral y Personal (1) Bienestar voluntario y solidario del SSMO El Servicio de bienestar del SSMO tiene como objetivo contribuir al bienestar del trabajador, cooperando con su adaptación al medio y a la elevación de sus condiciones de vida. En concreto entrega beneficios médicos, subsidios escolares, préstamos y promueve actividades para facilitar la conciliación de la vida laboral con la familiar Este servicio de bienestar se creó mediante el D.S N° 161 de 1996 el que debe ajustarse a lo dispuesto en el Reglamento General contenido en el D.S. N° 28, de 1994, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

Para pertenecer a este Bienestar y/o para recibir información, el o la funcionario/a, deberá dirigirse a la Unidad de Salud del Trabajador. Los requisitos de ingreso son los siguientes:  Funcionarios/as en servicio activo, contrata, reemplazo y planta.  Jubilados.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 49 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

   

Contar con tres meses de permanencia en el Servicio.

Los/as socios/as activos/as deben aportar con una cuota de incorporación del 1 % de su renta.

Mensualmente cotizar 1,3% de su renta.

Jubilados 0,5% de su pensión más el aporte institucional.

(2) Sala Cuna y Jardín Infantil HLCM Desde 1956 nace la Sala Cuna y Jardín Infantil del HLCM con el objetivo de brindar apoyo a sus trabajadoras y trabajadores en el cuidado y formación de sus hijos e hijas durante la jornada laboral, salvaguardando los principios de equidad y no discriminación que sustentan el quehacer del sector público.

MISIÓN

VISIÓN

•Ser un espacio educativo y de protección para hijos e hijas de madres y padres funcionario del HLCM, que promueve los derechos de los niños y niñas a través de un curriculum integral, aprendizajes de calidad, desarrollo de valores e incorporando a la familia en los procesos educativos.

•Ser una comunidad educativa donde los niños y niñas aprendan a través de un clima acogedor, afectivo y de respeto, propiciando experiencias pedagógicas de calidad. Promoviendo el buen trato con la mediación del adulto, instalando habilidades que desarrollen valores, como el amor, cooperación, compañerismo y respeto.

Con el objeto de contar con un beneficio de sala cuna y jardín infantil de calidad que atiende, pedagógica y asistencialmente, a los hijos e hijas de funcionarios y funcionarias del Hospital Luis Calvo Mackenna, en edad preescolar, La entrega de servicio de educación de calidad tiene implícita la necesidad de cumplir una serie de requisitos que están establecidos en la normativa que regula los establecimientos de Educación Parvularia, entre ellos: ▪ Proyecto Educativo Integral – PEI ▪ Reglamento del Jardín Infantil y Sala Cuna Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna ▪ Protocolo ante situaciones de vulneración de derechos de niños y niñas ▪ Protocolo frente a hechos de maltrato infantil, de connotación sexual y agresiones sexuales ▪ Protocolo de acción frente a Situaciones de violencia entre adultos de la comunidad educativa ▪ Protocolo de Acción frente a Accidentes de niños y niñas.

▪ Plan de Seguridad La sala cuna y jardín infantil HLCM, atiende a los hijos e hijas de funcionarias cuando éstas se encuentran en su jornada laboral (de Lunes a Domingo, los 365 días del año, las 24 horas), incluyendo capacitaciones organizadas o patrocinadas por la Unidad de Capacitación del Hospital, estas deben estar debidamente acreditada mediante el documento de citación a curso de capacitación otorgado por la unidad respectiva.

SALA CUNA EDADES

De 168 días (84 días postnatal más 84 días de parental) hasta 23 meses y 30 días

REQUISITOS PARA EL INGRESO

Ser funcionaria del HLCM, madre de una niña o niño menor de dos años.

- Presentar carné de vacunas al día.

JARDÍN INFANTIL De 2 a 4 años 11 meses 30 días. Permaneciendo en él, hasta el término del primer Nivel de transición, siendo su egreso el 31 de diciembre de cada año.

Ser funcionaria(o) del HLCM. Presentar carné de vacunas al día.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 50 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

-

INSCRIPCIONES

FINANCIAMIENTO

Becarios (Madre) en proceso de formación en SSMO Ser padre funcionario del HLCM, en los siguientes casos: - Madre Fallecida - Enfermedad grave certificada (enfermedad mental y/o terminal) - Abandono de la madre certificado por Tribunal de Familia.

- En el caso en que ambos padres son funcionarios/as públicos y la madre le traspase el beneficio al padre.

- Ser funcionaria(o) del HLCM, que se encuentre a cargo de un menor de 2 años, con cuidado personal, debiendo presentar certificado otorgado por el respectivo Tribunal de Familia o en su caso la sentencia judicial.

Permanecerán abiertas durante todo el año.

El Hospital Luis Calvo Mackenna, garantizará el derecho a Sala Cuna de acuerdo a Código del Trabajo, Libro II, Título II, De la protección de la maternidad.

-

Los nuevos ingresos dependerán de la disponibilidad de vacantes con que se cuente al momento de la postulación, la prioridad la tendrán los niños que pasan directamente del nivel de sala cuna.

Se evaluara la posibilidad de un sobre cupo a casos excepcionales previa presentación de documentación social y judicial que acredite la situación.

Los niños(as) que se retiren del jardín antes de la edad de egreso (5 años) para ir al colegio, no podrán asistir al Jardín Infantil en la jornada alterna.

El proceso de matrículas se efectuará en los meses de enero y febrero. El ingreso será en marzo, de acuerdo a disponibilidad de cupo y evaluación del comité técnico.

Los funcionarios(as) apoderados(as) deberán realizar un pago mensual del 2,5% del sueldo imponible independiente de la asistencia que tenga el niño (a), éste será descontado a través del Departamento de Remuneraciones.

Cabe destacar que el ingreso al jardín infantil dependerá de la disponibilidad de vacantes con que se cuente al momento de la postulación, la prioridad la tendrán los niños que pasan directamente desde el nivel de sala cuna.

En el caso de no haber cupos en el nivel solicitado, se inscribirá al niño en una lista de espera la que irá avanzando según capacidad de cupo, antecedentes socioeconómicos y/o judiciales evaluados en conjunto con comité técnico. La lista de espera se publicara en mural de jardín infantil.

(3) Atención de salud para hijos de funcionarios o funcionarias Como una manera de contribuir a la calidad de vida de los funcionarios/as desde una perspectiva integral, que considera la protección de la salud de los trabajadores y de sus hijos y que también constituye una nueva directriz del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, se informa que a partir del 1 de Septiembre de 2011, se autorizó la atención médica de los hijos carga de los funcionarios y las funcionarias de nuestro hospital, en las condiciones que se detallan a continuación: ▪ Todos los hijos de nuestros funcionarios y funcionarias beneficiarios de FONASA, que constituyan cargas acreditadas y que tengan una edad entre 0 y 14 años, 11 meses y 29 días, tendrán acceso a atención médica integral (ambulatoria y hospitalizada) en nuestro hospital.

▪ Se excluirán de este beneficio, todas aquellas especialidades que tengan una lista de espera considerable, para no entorpecer la normal atención de los pacientes propios de nuestra red asistencial.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 51 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪

Para hacer exigible este beneficio, se deberá contar con un documento de derivación o Interconsulta, ya sea de un Consultorio o Centro de Atención Primaria o desde el Servicio de Urgencia de nuestro propio hospital o del Médico del Jardín Infantil del hospital, documento que deberá ser entregado en la Unidad de Admisión del SAP, para la correspondiente regularización del ingreso del paciente.

Atención médica hijo-carga Funcionarios(as)

Hora médica Ambulatoria

Atención Servicio de Urgencia

Presentarse en Unidad de Admisión (SAP) con interconsulta

Presentarse en ventanilla de recaudación de urgencia para realizar el BAU (BOLETIN DE ATENCIÓN DE URGENCIA).

Retirar carné de citación con jefe de admisión y solicitar hora en policlínico respectivo

Esperar atención de acuerdo a la categorización de complejidad del paciente.

Volver a admisión con hora asignada para abrir ficha clínica

Control

Hospitalización

Flujos de Acción La Unidad de Salud del Trabajador será la encargada de difundir los Flujos de Acción ante situaciones de salud ocupacional en la institución, orientar oportunamente y facilitar su ejecución. Asimismo, el funcionario/a es responsable de informarse al respecto y tiene el deber de hacer uso correcto del Seguro Social Obligatorio de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

La Ley 16.744 establece el Seguro Social Obligatorio Contra Accidente del Trabajo y Enfermedades Profesionales, al cual tienen derecho todos los trabajadores y trabajadoras del hospital. Este seguro es obligatorio e irrenunciable para el trabajador, la afiliación es automática (exceptuando trabajadores(as) a honorarios que debe cotizar como trabajadores independientes), cubre todos los riesgos laborales a los cuales se está expuesto, y da cobertura integral, pues es preventivo, curativo y rehabilitador.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 52 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

(1) Flujo de Acción en caso de Accidentes del Trabajo Es un accidente de trabajo cualquier lesión que una persona sufra a causa o con ocasión del trabajo, y que produzca incapacidad o muerte. Para ser considerado como un accidente de trabajo debe existir una lesión que produzca en el trabajador incapacidad o muerte, sin embargo, debe existir una relación de causalidad entre la lesión y el trabajo realizado.

El siguiente flujo debe ser activado ante un accidente de trabajo, con la mayor celeridad posible:

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 53 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

(2) Flujo de Acción en caso de Accidente Corto punzante o con Riesgo biológico Es un accidente Cortopunzante o con Riesgo Biológico el contacto a través de la mucosa (ocular, bucal, otra) o piel erosionada y contacto parenteral con sangre, semen, secreciones vaginales, otros líquidos corporales que contengan sangre visible, liquido cefalorraquideo, sinovial, pleural, amniótico, suspensiones virales. Ocurrido durante la ejecución de actividades laborales. Las causas más comunes: Recapsular agujas posterior a su uso, Cambio de agujas, Procedimiento con paciente intranquilo, Falta o uso inadecuado de elemento de protección personal, Malas prácticas laborales.

A pesar de constituir un accidente de trabajo, por sus características tiene un Flujo diferenciado:

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 54 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

(3) Flujo de Acción en caso de Sospecha de Enfermedad Profesional Es una Enfermedad Profesional aquella que es causada de forma directa por el trabajo que realice la persona, y que le produzca incapacidad o muerte. Para que esta sea clasificada como laboral/profesional debe existir una relación causal entre las tareas que realiza y la patología que presenta.

Si él o la trabajadora sospecha que padece una Enfermedad Profesional, puede acercarse a la UST en horario hábil y activar el siguiente Flujo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 55 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

(4) Flujo de Acción en caso de Accidente de Trayecto Un Accidente de Trayecto es aquel que ocurre en el trayecto directo, de ida o regreso entre la habitación y el lugar de trabajo. O entre un trabajo y otro.

Los más comunes son:  Tránsito en auto particular  Tránsito en transporte público  Caminando en la vía pública (atropellos, tropiezos, etc.)  Asaltos en la vía pública Este trámite es de responsabilidad exclusiva del trabajador.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 56 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

(5) Flujo de Acción en caso de Evento de Salud Común Un evento de salud común es aquel que aun ocurriendo en el lugar de trabajo, tiene un origen externo a lo laboral, ya sea por enfermedades comunes de base o por cualquier otra enfermedad común asociada. Igualmente son aquellos accidentes sin causa o sin ocasión del trabajo.

Los más comunes son:  Desmayos  Crisis hipertensivas  Dolores asociados a enfermedades de base (dolor de cabeza, resfrío, dolores estomacales).

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 57 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

g. POLÍTICA DE CALIFICACIONES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, en atención de los INGRESO lineamientos otorgados por la Dirección del Servicio Civil y a • Reclutamiento y Selección • Inducción y orientación a definiciones internas, implementa un Sistema de Gestión del Puestos de Trabajo • Contratación y Desempeño Individual que tiene entre sus propósitos: Gestión de Personas 1. Identificar y reconocer los desempeños de excelencia, diferenciándolos adecuadamente de los demás, con la finalidad de avanzar en la valorización de la función pública.

CRECIMIENTO 2. Contar con procedimientos de retroalimentación, que EGRESO •Capacitación • Desvinculación y Retiro •Desarrollo Organizacional permitan asegurar prácticas de liderazgo y mejora •Salud de los y las continua en el desempeño de las personas.

Trabajadoras •Calificaciones y Evaluación 3. Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada de Desempeño funcionario/a, atendidas las exigencias y características de su cargo, y servirá de base para la promoción, los estímulos y la eliminación del servicio

Responsabilidad de Evaluación La responsabilidad de la Evaluación del Desempeño será del Jefe Directo y por lo tanto, es éste quien deberá evaluar el desempeño de su personal, por medio de un proceso estipulado en respectivo reglamento de Calificaciones y según esquema trazado por la Unidad de Gestión de Personas. En este sentido, es importante saber que es función del área de Recursos Humanos, administrar el proceso y prestar asesoría y apoyo a las jefaturas respecto de la Evaluación del Desempeño.

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO •Para el Jefe Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de su personal, aminorando la subjetividad en la calificación.

Proponer medidas con el fin de mejorar el comportamiento laboral de su personal.

Contar con un canal oficial para comunicar a su personal la calidad de su desempeño.

•Para el Evaluado Conocer cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño que la Institución más valoriza en sus funcionarios.

Conocer cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño.

Facilita la autoevaluación y la autocrítica, para su desarrollo personal y control.

•Para la Institución Oportunidad de evaluar el potencial humano de sus funcionarios a corto, mediano y largo plazo Poder identificar a los empleados que necesitan de perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias, etc.

Dinamizar las políticas de Desarrollo de las Personas, ofreciendo oportunidades a los empleados, no solamente de promociones, sino además de crecimiento y desarrollo personal, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 58 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Alcance y condiciones para ser evaluado A continuación se presentan los Sistemas Calificatorios diferenciándose según las leyes que rigen a los integrantes de la Comunidad Funcionaria: ▪

▪

Sistema de calificaciones que se aplica a funcionarios/as titulares y contratas según el artículo 33 del Estatuto Administrativo, cuyas relaciones con el Estado sean reguladas por ese texto normativo (dictamen N°28.395, de 2012) Sistema de Calificaciones que se aplica a Médico-cirujanos, farmacéuticos o Químico-farmacéuticos, Bioquímicos y Cirujanos Dentistas que estén contratados por medio de la Ley 15.076 y/o la Ley 19.664.

Es necesario para ambos sistemas calificatorios que el funcionario/a, posea un mínimo de seis meses de desempeño laboral efectivo en el Hospital, en el período evaluado.

PROCESO CALIFICATORIO PARA FUNCIONARIOS/AS REGIDOS POR LEY 18.834 ESTATUTO ADMINISTRATIVO 1. Periodo de Evaluación El artículo 38 del Estatuto Administrativo establece como regla general que “la calificación evaluará los 12 meses de desempeño funcionario, comprendidos entre el 1°de septiembre de un año y el 31 de agosto del año siguiente”.

La calificación del funcionario solamente ha de considerar la actividad desarrollada por éste en el respectivo período de calificaciones, es decir, no se pueden considerar en un período los hechos acaecidos en otro (dictamen N° 7.554, de 2001).

2. Etapas de la Evaluación de Desempeño Precalificación

Calificación

Del jefe directo

Febrero

Septiembre

2DO INFORME DESEMPEÑO Periodo Ene. - Abril Plazo de entrega: Últimos días de Mayo

Diciembre NOTA DEL PRECALIFICADOR

Periodo Sept. – Dic. Plazo de entrega: Últimos días de Enero

C O M P R O M I SO DE MEJORA

Mayo 1ER INFORME DESEMPEÑO

Apelación

CONSTITUCIÓN JUNTA CALIFICADORA

5 días hábiles desde la Notificación

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 59 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

A. Precalificación del jefe directo El jefe directo precalificará al personal de su dependencia dentro del plazo de 5 días a contar de la fecha (1 de Septiembre) en que le sean entregadas las hojas de vida de éste, elevando el informe y los antecedentes correspondientes a la Junta Calificadora dentro de los 2 días siguientes.

La precalificación se realizará luego de efectuados el Primer y el Segundo Informe de Desempeño, y de ser necesario estableciéndose un Compromiso de Mejora.

A continuación se abordan los procesos y elementos involucrados en la Etapa Precalificatoria, en específico lo referido a los Informes de Desempeño y el Compromiso de Mejora; la Hoja de Vida del Funcionario; y la Entrevista; de modo de finalizar explicando el momento de Pre-calificación propiamente tal.

LOS INFORMES DE DESEMPEÑO Y EL COMPROMISO DE MEJORA Los funcionarios precalificadores (jefaturas), con el objeto de cumplir con la precalificación y conservando la debida garantía de los derechos funcionarios, deberán emitir dos informes de desempeño del personal de su dependencia en el respectivo período calificatorio (artículo 19 Reglamento General).

1er informe: período comprendido entre el 01 de septiembre y el 31 de diciembre.

2do informe: período comprendido entre el 01 de enero y el 30 de abril.

En cualquier momento del periodo de evaluación, y en específico, entre el 1er y el 2do Informe de Desempeño, la jefatura puede establecer un Compromiso de Mejora.

Figura 1. Compromisos de Mejora

Relevancia del proceso:

Exigencias:

•Permite que el funcionario conozca su brecha de desempeño.

•Permite objetivar las deficiencias observadas y comprometer al funcionarios hacia el cumplimiento de sus deberes.

•Permite hacer seguimiento de los cambios en el comportamiento de los funcionarios.

•Favorece la gestión del personal y del centro.

•Proceso de desarrollo continuo, no está restringido sólo al período de calificaciones.

•Previo a generar un nuevo compromiso, revisar si existe compromiso anterior.

•Dar cuenta de cierre o continuidad de compromiso anterior.

•Definir claramente la función, norma o conducta que se desea dar cumplimiento.

•Describir la brecha de desempeño.

•Definir las acciones de mejora.

•Establecer fecha de compromiso y de futura evaluación.

La Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas entregará a jefaturas el Formato de Compromiso de Mejora, y entregará orientación en caso de ser solicitada.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 60 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

LA HOJA DE VIDA DEL FUNCIONARIO Para la elaboración de Informes de Desempeño, el establecimiento de Compromisos de Mejora, y la Precalificación, la jefatura tendrá especial atención a la Hoja de Vida del Funcionario, donde ha dejado registro de Notas de Mérito y de Demérito.

ANOTACIONES DE MÉRITO

ANOTACIONES DE DEMÉRITO

•Aquellas destinadas a dejar constancia de cualquier acción del empleado que implique una conducta o desempeño funcionario destacado.

•Entre las anotaciones de mérito figurarán aspectos tales como:

•Aquellas destinadas a dejar constancia de cualquier acción u omisión del empleado que implique una conducta o desempeño funcionario reprochable.

•Entre las anotaciones de demérito se considerarán:

•La adquisición de algún título u otra calidad especial relacionada con el servicio, cuando éstos no sean requisitos específicos en su cargo, •La aprobación de cursos de capacitación que se relacionen con las funciones del servicio, •El desempeño de labores por períodos más prolongados que el de la jornada normal, •La realización de cometidos que excedan de su trabajo habitual, •La ejecución de tareas propias de otros funcionarios cuando esto sea indispensable, •Destacarse en forma permanente y excepcional por la calidad de los trabajos, proposición de innovaciones que permitan mejorar el funcionamiento de la unidad o de la institución.

•Incumplimiento manifiesto de obligaciones funcionarias, tales como infracciones a las instrucciones y órdenes de servicio; •y el no acatamiento de las prohibiciones contempladas en la Ley N°18.834; •y los atrasos en la entrega de trabajos.

Respecto del registro en Hoja de Vida de Notas de Mérito y de Demérito, es necesario considerar lo siguiente: ▪

▪

▪ ▪ ▪

El jefe directo deberá notificar por escrito al funcionario acerca del contenido y circunstancia de la conducta que da origen a la anotación (de mérito y/o de Demérito, dentro del plazo de tres días de ocurrida.

El funcionario, dentro de los 5 días siguientes a la fecha de la correspondiente notificación, podrá solicitar al jefe directo que se deje sin efecto la anotación de demérito o que se deje constancia de las circunstancias atenuantes que concurran en cada caso.

La orden de anotación que realice el jefe directo, deberá emitirse dentro de los cinco días siguientes al cumplimiento de los plazos antes mencionados.

El funcionario podrá solicitar a su jefe directo que se efectúen las anotaciones de mérito que a su juicio sean procedentes.

HOJA DE VIDA En el evento de que el jefe directo rechazare las solicitudes del Documento en que se anotarán todas las funcionario, deberá comunicarlo por escrito en el plazo de cinco actuaciones del empleado que impliquen una días a la Unidad de Gestión de Personas, acompañando los conducta o desempeño funcionario destacado fundamentos de su rechazo; si no se produjese tal comunicación o reprochable, producidas durante el se entenderá aceptada la solicitud del funcionario. respectivo período de calificaciones.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 61 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

LA ENTREVISTA Una entrevista de evaluación, para la pre-calificación debe considerar los compromisos de desempeño y las evaluaciones anteriores.

Recomendaciones para el Jefe que realiza la Entrevista de Evaluación. a) La entrevista debe realizarse en un ámbito de conversación, revisión, acuerdo y planificación, entre jefe y trabajador, pudiendo o no participar de este espacio un ministro de fe. b) El jefe debe considerar las normas de cortesía normales para cualquier entrevista y crear un ambiente cordial.

Debe asegurarse que la oficina esté tranquila y libre de interrupciones. La idea es que el funcionario(a), se sienta razonablemente cómodo(a). c) El jefe(a) debe estar preparado para escuchar y tomar nota. En lo posible, el jefe siempre debe dar ejemplos concretos de lo que ha sucedido para enfatizar sus puntos de vista, respecto de la calificación que ha hecho de cada factor. d) Se deberá analizar el desempeño del entrevistado(a) de acuerdo al cumplimiento de los factores establecidos y luego, enfocar la evaluación alrededor de lo real y concreto. Se tendrá en especial consideración las necesidades de capacitación, desarrollo y las aspiraciones de carrera del funcionario. e) Finalmente, es conveniente acordar con el entrevistado(a) un conjunto de metas para el año siguiente. Por supuesto, no siempre es posible cuantificar metas o abordarlas en orden de prioridad, pero debe ser preocupación principal el tratar de hacerlo, con la ayuda de los factores y el formato diseñado para ello.

En la entrevista se deben desarrollar al menos los siguientes puntos: ▪ Establecer las labores específicas del trabajo de cada funcionario: Rol, tareas, turnos u objetivo, plazo y fechas para realizar tareas, etc. En síntesis, se deben establecer las reglas en que se moverá el funcionario, de modo transparente y claro.

▪ Revisar detalladamente el instrumento “Descripción del Cargo” que detalla, en general, las funciones, responsabilidades y deberes del ocupante del cargo.

▪ Establecer acuerdos y compromisos de mejoramiento; Idealmente se pueden escribir los acuerdos, para que estén claro al final de la entrevista para el próximo período.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 62 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

LA PRE-CALIFICACIÓN Los documentos de calificación serán enviados por la Unidad de Gestión de Personas a cada jefatura (Hoja Precalificación, como la que se muestra más abajo). Contiene factores y sub-factores de evaluación, como se muestra a continuación: FACTOR A. Rendimiento

SUBFACTOR A.1. Cantidad de Trabajo

A.2. Calidad de la Labor que Realiza B. Condiciones Personales

B.1. Conocimiento del Trabajo B.2. Interés por el Trabajo que Realiza B.3. Capacidad para Realizar Trabajos en Grupo

C.

Comportamiento Funcionario

C.1. Asistencia y Puntualidad C.2. Cumplimiento de Normas e Instrucciones

Las calificaciones deben ser en número entero, no pudiendo la jefatura usar fracciones como por ejemplo, 6.5, siendo necesario calificar con 6 ó 7.

Cada sub-factor se evaluará por medio de notas, que tienen los siguientes valores y significados: 7. Sobresaliente, 6. Muy bueno, 5. Bueno, 4. Más que regular, 3. Regular, 2. Deficiente.

1. Malo.

El subfactor Asistencia y Puntualidad, se califica según la siguiente Tabla: Día de Inasistencia más horas de atrasos

½ Día de Inasistencia más horas de atrasos

1 Día de Inasistencia más horas de atrasos

2 Días de Inasistencia más horas de atrasos

3 Días de Inasistencia más horas de atrasos

0 – 6:59 horas 7 7:00 – 16:59 horas 6 17:00 – 28:59 horas 5 29:00 – 42:59 horas 4 43:00 – 59:59 horas 3 60:00 – 76:59 horas 2 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 6 7:00 – 16:59 horas 5 17:00 – 28:59 horas 4 29:00 – 42:59 horas 3 43:00 – 59:59 horas 2 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 5 7:00 – 16:59 horas 4 17:00 – 28:59 horas 3 29:00 – 42:59 horas 2 43:00 – 59:59 horas 1 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 4 7:00 – 16:59 horas 3 17:00 – 28:59 horas 2 29:00 – 42:59 horas 1 43:00 – 59:59 horas 1 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 3 7:00 – 16:59 horas 2 17:00 – 28:59 horas 1 29:00 – 42:59 horas 1 43:00 – 59:59 horas 1 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 63 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

B. Calificación de la Junta Calificadora Es la evaluación efectuada por la Junta Calificadora que corresponda, teniendo como base la precalificación realizada por el jefe directo del funcionario o la evaluación efectuada de conformidad al inciso final del artículo 34 del Estatuto Administrativo” (artículo 18, letra B del Reglamento General).

Las Juntas Calificadoras están dotadas de amplias facultades en lo que se refiere a la evaluación de los funcionarios, así, el informe del Precalificador y las anotaciones de mérito o demérito, son sólo algunos de los elementos con que cuentan para efectuar su análisis (dictamen N° 56.411, de 2008).

Puede efectuar una ponderación distinta a la realizada por el Precalificador, ya que dicho órgano no está obligado por la etapa anterior y se encuentra habilitada para volver a revisar todos los antecedentes y factores pertinentes y, en virtud de ellos mantener, rebajar o subir las notas asignadas por el Precalificador (dictamen N° 23.632, de 2006).

CONSTITUCIÓN DE JUNTA CALIFICADORA ▪ Representante del personal: voz y voto y uno por estamento a calificar.

▪ Delegado: sólo voz y uno en total por asociación más representativa.

▪ Secretario de la Junta Calificadora (artículo 25 Reglamento General): “Se desempeñará como secretario de la Junta Calificadora el jefe de la respectiva unidad de personal o quien haga sus veces, el que además la asesorará técnicamente. A falta de éste, el secretario será designado por la junta”. Le corresponde, entre otras funciones, llevar el libro de actas, las hojas de calificación de cada funcionario, anotar los acuerdos de la Junta y sus fundamentos. También le corresponde levantar acta de cada sesión que se realice. Es un ministro de fe.

A. Apelación ante el Jefe Superior (Director del Establecimiento) Se apela en el mismo acto, dentro de 5 días o dentro de 10 días en casos calificados por la Junta.

La resolución de una apelación debe ser siempre fundada (artículo 33 Reglamento General).

Al decidir sobre la apelación se deberá tener a la vista la hoja de vida, la precalificación y la calificación.

Podrá mantenerse o elevarse el puntaje asignado por la Junta Calificadora y también rebajarse, pero fundadamente.

▪ La apelación deberá ser resuelta en el plazo de 15 días contado desde su presentación.

▪ ▪ ▪ ▪

B. Reclamo ante la Contraloría General de la República El funcionario podrá reclamar de acuerdo al artículo 160 del Estatuto Administrativo, el que prescribe que la Contraloría General está facultada para conocer y pronunciarse respecto de la regularidad de los procesos calificatorios, sólo cuando en ellos se hubiere incurrido en vicios de procedimiento que impliquen infracción legal o reglamentaria, dentro de 10 días hábiles desde que tuvieron conocimiento de la situación.

3. Efectos de la Calificación Los funcionarios evaluados quedarán adscritos a las distintas listas de evaluación hasta el próximo período calificatorio, originando los siguientes efectos: 1. Desvinculación del funcionario calificado en lista N° 4.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 64 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

2. Desvinculación del funcionario calificado por segundo año consecutivo en lista N° 3.

3. Confección del Escalafón: Con el resultado de las calificaciones ejecutoriadas, las instituciones confeccionarán un escalafón disponiendo a los funcionarios de cada grado de la respectiva planta en orden decreciente conforme al puntaje obtenido (artículo 51 del Estatuto Administrativo).

4. No corresponde pago de Bono de la Ley 19.490 a aquellos funcionarios calificados en lista 3 y 4.

5. No corresponde pago de Bono trato Usuario a funcionarios calificados en lista 3 y 4.

LISTAS DE CALIFICACIÓN Nº 1 - De Distinción Nº 2 - Buena Nº 3 - Condicional Nº 4 - Eliminación

PROCESO CALIFICATORIO PARA FUNCIONARIOS/AS REGIDOS POR LA LEY 15.076 Y LEY 19.664 1. Periodo de Evaluación La calificación abarcará el período, comprendido entre el 1° de enero al 31 de diciembre de cada año.

2. Etapas de la Evaluación de Desempeño A. La Precalificación El jefe directo deberá poner la precalificación en conocimiento del interesado antes del 5 de abril. Antes del 10 de abril, el profesional podrá agregar los antecedentes, que, en su opinión, puedan hacer que la Junta Calificadora modifique la precalificación, antecedentes que se acumularán a ella serán remitidos a la Junta Calificadora antes del 15 de abril.

La precalificación y la calificación se harán considerando los siguientes factores: 1. Eficiencia, se tomará en consideración la cantidad y calidad del trabajo ejecutado, así como la habilidad y oportunidad demostrada por el profesional funcionario en el desempeño de sus tareas específicas.

2. Cooperación e iniciativa, se considerará: a) el interés y eficacia demostrada por profesional funcionario en el desempeño de su cargo; b) su aptitud organizadora en beneficio de los objetivos de la institución, y c) la mejor utilización de su jornada de trabajo.

Cada factor se evaluará por medio de notas, que tienen los siguientes valores y significados: 7. Distinguido, 6. Muy bueno, 5. Bueno, 4. Satisfactorio, 3. Regular, 2. Deficiente.

1. Mal.

3. Conducta medirá: a) la responsabilidad, lealtad, discreción y honestidad del profesional funcionario en su comportamiento y frente a las normas legales, reglamentarias y demás que gobiernan la Institución; b) la solicitud demostrada en la atención habitual de los pacientes, así como la oportunidad y prontitud en el diagnóstico y tratamiento aplicado, que permita una reintegración rápida del paciente a sus ocupaciones, sin dispendio innecesario para éste y para la Institución, y

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 65 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

c) el trato demostrado con sus compañeros de trabajo, superiores y subalternos y, además, su conducta fuera de la Institución, cuando ella comprometa el prestigio y los intereses de ésta.

4. Preparación y conocimientos se considerará la capacitación adquirida por el profesional funcionario para el ejercicio de las labores que efectúa de acuerdo con su especialidad, los estudios o cursos que haya realizado, ya sea como alumno, ayudante o profesor, así como los trabajos de investigación publicados, siempre que, en ambos casos, correspondan a las funciones propias del cargo y hayan sido desarrollados en el período calificatorio.

5. Puntualidad, asistencia y presentación personal. Medirá la exactitud y regularidad con que el profesional funcionario ha cumplido su jornada y/o turnos de trabajo y la pulcritud manifestada en su apariencia personal.

La suma de los puntajes asignados a los factores, constituirá la calificación de cada funcionario y determinará su inclusión en una de las listas detalladas en apartado “4. Efectos de la Calificación” B. La Calificación La Junta Calificadora se constituirá por los cinco profesionales funcionarios de más alta jerarquía con excepción del Jefe Superior del Servicio de Salud, y con la participación de un funcionario de la misma profesión del personal calificado.

C. La Apelación.

El profesional que no estuviere conforme con su calificación podrá apelar ante el Jefe Superior del Servicio, dentro del plazo de cinco días hábiles contados desde la fecha de la notificación El Jefe Superior del Servicio podrá subir o confirmar el puntaje de la calificación apelada, pero no podrá rebajarlo.

Las apelaciones serán resueltas a más tardar el 30 de junio de cada año. Notificado el fallo de la apelación, el funcionario podrá reclamar directamente a la Contraloría General de la República, dentro de 15 días, sólo cuando a su juicio se hubiere incurrido en algún vicio de procedimiento que implique infracción legal o reglamentaria

3. Efectos de la Calificación Los funcionarios evaluados quedarán adscritos a las distintas listas de evaluación hasta el próximo período calificatorio, originando los siguientes efectos: -

Lista N° 1 de Mérito: De 105 a 89 puntos, con ninguna nota inferior a 4.

Lista N° 2 Buena: De 88 a 60 puntos, con ninguna nota inferior a 3.

Lista N° 3 Regular: De 59 a 45 puntos, con ninguna nota inferior a 2.

Lista N° 4 Mala: Menos de 45 puntos.

LISTAS DE CALIFICACIÓN Nº 1 - De Mérito Nº 2 - Buena Nº 3 - Regular Nº 4 - Mala

El empleado calificado en Lista N° 4, o por dos años consecutivos en Lista N° 3, deberá retirarse del Servicio dentro de los 30 días siguientes al término de la calificación, y si así no lo hiciere, se le declarará vacante el empleo a contar desde el día siguiente a esa fecha.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 66 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Anexos proceso Calificatorio Ley 18.834 Estatuto Administrativo 1. Pauta para la Comprensión Uniforme de Conceptos El establecer pautas para la comprensión uniforme de conceptos de evaluación a través de frases, tiene por finalidad minimizar el riesgo de evaluar subjetivamente. Estas frases constituyen la base de la objetividad, ya que entregan parámetros que permiten cuantificar el rendimiento de cada funcionario de acuerdo frases definidas, en vez de comentarios e impresiones.

Para cada sub factor el evaluador deberá elegir una de las 7 notas que mejor exprese el desempeño observado por el funcionario durante el período, basándose en los acuerdos planteados al inicio de éste. Cada frase está ligada a una nota de 1 a 7, que varía entre lo evaluado como “Malo” y “Sobresaliente” respectivamente. Se ha buscado que cada frase refleje un aspecto distinto del desempeño funcionario y en su conjunto, representen el desempeño global de cada persona.

A continuación, se presentaran las definiciones y conceptos relativos a cada uno de los factores y sub-factores que son utilizados en la evaluación del desempeño: FACTOR A. Rendimiento B.

Condiciones Personales

C.

Comportamiento Funcionario

SUBFACTOR A.1. Cantidad de Trabajo A.2. Calidad de la Labor que Realiza B.1. Conocimiento del Trabajo B.2. Interés por el Trabajo que Realiza B.3. Capacidad para Realizar Trabajos en Grupo C.1. Asistencia y Puntualidad C.2. Cumplimiento de Normas e Instrucciones

CÓDIGO SUBFACTOR A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2

A. FACTOR RENDIMIENTO Medirá el trabajo ejecutado durante el período, en relación con las tareas encomendadas.

A.1. Sub-factor: Cantidad de Trabajo Mide el volumen de trabajo desarrollado, la rapidez y oportunidad de su ejecución.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Nota 7: Siempre realiza las actividades programadas de manera oportuna o anticipada, facilitando el flujo de trabajo de la Unidad, alcanzando incluso mayor cantidad de productos o actividades definidas para su trabajo.

Nota 6: Trabaja rápido y oportunamente. Realiza un muy buen volumen de trabajo encomendado con muy buenos resultados.

Nota 5: Rendimiento normal y adecuado a su trabajo, produce con constancia y en un nivel aceptable y satisfactorio.

Nota 4. Tiene altos y bajos en su rendimiento de trabajo. Requiere supervisión y control para el cumplimiento del trabajo asignado.

Nota 3: Su rendimiento es permanentemente deficiente en cantidad de trabajo y cumplimiento de plazos.

Nota 2: Rendimiento deficiente, poca iniciativa, debe ser supervisado constantemente. Trabaja siempre lento entorpeciendo fuertemente el flujo de trabajo de la unidad.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 67 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪

Nota 1: Mal rendimiento, no cumple con el trabajo asignado. Desinteresado por la labor encomendada; indispensable supervisión.

A.2. Sub-factor: Calidad de la Labor Realizada Evalúa las características de la labor cumplida. Mide la ausencia de errores en el trabajo y la habilidad de su ejecución. La calidad se concibe en función de dos elementos: La Calidad Técnica del trabajo y la Calidad de la Atención al Usuario, que incluye al menos dos tipos de conductas asociadas a la entrega del servicio, en la atención del usuario interno y/o externo, éstas son:  La información completa y oportuna al usuario interno y externo y  El buen trato y respeto en la relación con el usuario interno y externo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: ▪

▪

▪

▪ ▪ ▪ ▪

Nota 7: Excelente cuidado y calidad técnica en la realización de su trabajo, muy excepcionalmente incurre en algún error, por lo general sin importancia, optimizando los recursos y entregando información, buen trato y una atención oportuna a los usuarios.

Nota 6: Demuestra mucho cuidado y apropiada calidad técnica en la ejecución de su trabajo, comete pocos errores, generalmente de escasa importancia. Presta atención a los aspectos más relevantes para entregar una buena atención a los usuarios y optimizar los recursos con que cuenta.

Nota 5: Normalmente cuidadoso en la ejecución de su trabajo, comete errores dentro de márgenes y gravedad aceptables. Establece una adecuada relación con el usuario.

Nota 4: Requiere supervisión ocasional para obtener un trabajo de calidad satisfactoria. Omite detalles importantes.

Nota 3: Insatisfactorio cuidado en su trabajo, el que es deficiente técnicamente, con frecuencia comete errores de mediana importancia y a veces graves.

Nota 2: Realiza descuidadamente su trabajo, sin considerar los procedimientos definidos como necesarios, desperdicia material, entrega mal trato a los usuarios, e incurre frecuentemente en errores graves.

Nota 1: Calidad de trabajo muy malo, Pésima atención de público.

B. FACTOR CONDICIONES PERSONALES Evalúa aquellas aptitudes del funcionario vinculadas directamente con el cumplimiento de sus funciones.

B.1. Sub-factor: Conocimiento del Trabajo Mide el grado de conocimientos que la persona tiene de las actividades realizadas, los conocimientos teóricos, los estudios y los cursos de formación o especialización relacionados con las funciones del cargo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: ▪

Nota 7: Siempre sus conocimientos teóricos en su área están actualizados y su trabajo es acorde a especificaciones técnicas, aprende de sus errores y no los repite. Su trabajo es optimizado constantemente, tiene una visión integral con respecto a su trabajo en su Servicio / Hospital.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 68 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Nota 6: Con frecuencia domina las actividades que debe desempeñar para cumplir con su trabajo, desarrolla las actividades adecuadas a las demandas derivadas de su trabajo, que se avalan o fundamentan en su formación, experiencia o capacitación.

Nota 5: Conoce su trabajo, ocasionalmente comete errores. Requiere ayuda en forma ocasional. A veces prioriza.

Nota 4: Conoce regularmente su trabajo, pero a menudo necesita supervisión y apoyo. No es cuidadoso en la ejecución de su trabajo.

Nota 3: Conocimientos insuficientes del trabajo que realiza habitualmente. Insatisfactorio cuidado en su trabajo.

Comete errores y no los asume con responsabilidad.

Nota 2: Conocimiento deficiente en la ejecución de su trabajo, poco interés por adquirir conocimientos.

Nota 1: Desconoce conceptos teóricos, omite especificaciones, reitera errores.

B.2. Sub-factor: Interés por el Trabajo que Realiza Mide el deseo del funcionario de perfeccionarse en el cumplimiento de sus obligaciones y la capacidad de obrar oportunamente, de proponer la realización de actividades y de soluciones ante los problemas que se presentan y de proponer objetivos o procedimientos nuevos para la mejor realización del trabajo asignado.

Incluye dos dimensiones básicas: la actitud frente al trabajo y la actitud frente al desarrollo en el trabajo La actitud frente al trabajo se relaciona con la actitud del funcionario frente a las demandas y problemas derivados de su trabajo, en relación con tres elementos centrales: i) persistencia en su trabajo cotidiano y en la resolución de las dificultades atingentes a su trabajo; ii) búsqueda de información o ayuda frente a los problemas del trabajo y reconocimiento de las propias limitaciones; iii) autonomía en el ámbito de acciones que le competen a su cargo, sin transgredir las funciones y responsabilidades de otros cargos o funciones.

La actitud frente al desarrollo, se define como la capacidad para desarrollar iniciativas de mejoramiento, tanto en el ámbito individual como organizacional. A nivel Individual, incluye iniciativas de búsqueda activa de perfeccionamiento, el aumentar su conocimiento para la realización de las tareas encomendadas (leyendo, preguntando, asistiendo a cursos cuando le sea posible, etc.), así como la corrección de errores señalados (trabajos malos, inoportunos, incompletos).

A nivel Organizacional, la actitud frente al desarrollo se entiende a través de la iniciativa, compromiso y adaptación frente a procesos de mejoramiento y crecimiento de su Unidad de Trabajo y de su Establecimiento.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: ▪

▪ ▪ ▪

Nota 7: Siempre aporta ideas y soluciones al grupo, propone, participa y se compromete con los cambios. Es positivo, al establecer con acierto soluciones a dificultades excepcionales y/o cotidianas en su Unidad, interés por aprender en forma permanente.

Nota 6: Frecuentemente aporta ideas y soluciones, demuestra interés por aprender en el trabajo.

Nota 5: Le interesa su trabajo y capacitarse en forma ocasional, a veces propone nuevas ideas y se compromete con las iniciativas de otros, aunque no siempre las propone personalmente.

Nota 4: Iniciativa ocasional, escaso interés por capacitarse o todo lo que signifique un mayor esfuerzo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 69 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪ ▪ ▪

Nota 3: Sin iniciativa, trata de que haya el menor esfuerzo, siempre critica en forma negativa los cambios, no se interesa mayormente por perfeccionarse.

Nota 2: Carece de iniciativa, no cambia, no se perfecciona, no realiza esfuerzos por mejorar.

Nota 1: No tiene interés por su trabajo, es indiferente frente a los cambios.

B.3. Sub-factor: Capacidad para Realizar Trabajos en Grupo Mide la facilidad de integración del funcionario en equipos de trabajo, así como la colaboración eficaz que presta cuando se requiere que trabaje con grupos de personas.

Incluye dos ámbitos básicos: El Aporte (responsabilidad, cooperación, compromiso) a la tarea grupal, y la calidad de las relaciones interpersonales al interior del grupo de trabajo (actitud positiva comunicación, resolución de conflictos).

Si el evaluado tiene personal a su cargo se debe considerar su liderazgo. El liderazgo contempla dos dimensiones: una referida a la capacidad de organizar al equipo y guiarlo para el cumplimiento de metas o tareas, y otra relacionada con su preocupación por las relaciones interpersonales.

La Capacidad para Organizar se refiere a la capacidad de planificar y estructurar las tareas del equipo, entregar información, distribuir tareas, enfrentar imprevistos, y evaluar correctamente el cumplimiento de objetivos.

La Preocupación por las Relaciones Interpersonales se refiere al interés por el bienestar y desarrollo de los funcionarios a su cargo y la habilidad para mantener un buen ambiente de trabajo, la motivación y cohesión al interior del grupo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: ▪

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Nota 7: Capacidad de integración a grupos de trabajo. Siempre está dispuesto a cooperar en forma espontánea y amable en busca del bien común. Sobresale por su capacidad y disposición a generar la solución de los problemas del grupo y está atento a suplir dificultades de sus compañeros de trabajo.

Nota 6: Demuestra una buena capacidad y disposición para colaborar con ideas y conocimientos a la solución de los problemas que el equipo de trabajo debe abordar.

Nota 5: Normal capacidad y disposición para el trabajo en equipo, no interfiere en el funcionamiento del resto del equipo.

Nota 4: Su aporte y colaboración al trabajo grupal se limita a lo solicitado y en ocasiones, interfiere en el funcionamiento de su equipo de trabajo.

Nota 3: Su aporte al trabajo grupal es escaso o esporádico, colabora en lo estrictamente solicitado y con frecuencia interfiere en el funcionamiento de equipo de trabajo.

Nota 2: Su acción entorpece el logro de los objetivos grupales y se niega a colaborar con los demás cuando se le solicita.

Nota 1: Disgrega al grupo, mala capacidad de integración con sus iguales y con su jefatura.

C. FACTOR COMPORTAMIENTO FUNCIONARIO Evalúa la conducta del funcionario en el cumplimiento de sus obligaciones

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 70 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

C.1. Sub-factor: Asistencia y Puntualidad Mide la presencia o ausencia del funcionario en el lugar de trabajo, y la exactitud en el cumplimiento de la jornada laboral. Se refiere a que el funcionario comience sus actividades en el momento oportuno en el lugar en que se requiere su presencia, según lo planificado y permanezca en éste el tiempo necesario (dentro de la jornada), realizando actividades de trabajo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: ▪

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Nota 7: No presenta atrasos y se encuentra en su servicio a la hora convenida, rara vez se ausenta de su Servicio en horas de trabajo; los únicos atrasos que registra se deben a fuerza mayor o imprevistos.

Nota 6: Generalmente es puntual, excepcionalmente se atrasa y rara vez solicita permiso para ausentarse.

Nota 5: Se atrasa y pide permiso esporádicamente por motivos justificados.

Nota 4: Se atrasa al comenzar la jornada o durante algunos espacios de tiempo, se distrae o no realiza su trabajo correspondiente; ocasionalmente falta en forma injustificada.

Nota 3: Presenta atrasos al llegar (Fundación = Hospital) y al llegar al Servicio. Con frecuencia se ausenta de su puesto de trabajo y falta a menudo en forma injustificada.

Nota 2: Frecuentemente llega atrasado al Hospital y/o al Servicio. Generalmente se ausenta de su puesto de trabajo. Se torna imposible contar con su presencia en momentos importantes de su jornada laboral. Falta en forma reiterada.

Nota 1: Nunca llega a la hora. Falta sin justificación y no avisa, generando problemas en el funcionamiento de su Unidad.

Rara vez se le encuentra en su puesto de trabajo.

Para la calificación de este subfactor se utiliza, a la vez, la siguiente Tabla: 0 Día de Inasistencia más horas de atrasos

½ Día de Inasistencia más horas de atrasos

1 Día de Inasistencia más horas de atrasos

2 Días de Inasistencia más horas de atrasos

3 Días de Inasistencia más horas de atrasos

0 – 6:59 horas 7 7:00 – 16:59 horas 6 17:00 – 28:59 horas 5 29:00 – 42:59 horas 4 43:00 – 59:59 horas 3 60:00 – 76:59 horas 2 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 6 7:00 – 16:59 horas 5 17:00 – 28:59 horas 4 29:00 – 42:59 horas 3 43:00 – 59:59 horas 2 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 5 7:00 – 16:59 horas 4 17:00 – 28:59 horas 3 29:00 – 42:59 horas 2 43:00 – 59:59 horas 1 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 4 7:00 – 16:59 horas 3 17:00 – 28:59 horas 2 29:00 – 42:59 horas 1 43:00 – 59:59 horas 1 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

0 – 6:59 horas 3 7:00 – 16:59 horas 2 17:00 – 28:59 horas 1 29:00 – 42:59 horas 1 43:00 – 59:59 horas 1 60:00 – 76:59 horas 1 77 y más horas 1

C.2. Sub-factor: Cumplimiento de Normas Mide el respeto a los reglamentos e instrucciones de la Institución y a los demás deberes estatutarios y además, el cumplimiento adecuado y oportuno de las órdenes, tareas o cometidos, que le imparten o encomiendan sus superiores o supervisores.

Se consideran dos dimensiones: disposición al cumplimiento de instrucciones y el cumplimiento de normas institucionales. Las Normas referentes a las obligaciones de los funcionarios contempladas en el Estatuto Administrativo que deben ser consideradas dentro de este ítem son:  Desempeñar personalmente las funciones del cargo, en forma regular y continua.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 71 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

        



    

Orientar el desarrollo de sus funciones al cumplimiento de los objetivos de la institución y a la mejor prestación de los servicios que a ésta correspondan.

Realizar sus labores con esmero, cortesía, dedicación y eficiencia, contribuyendo a materializar los objetivos de la Institución.

Cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico.

Cumplir las destinaciones y las comisiones de servicios que disponga la autoridad competente.

Obedecer las órdenes impartidas por el superior jerárquico.

Observar estrictamente el principio de la probidad administrativa Guardar secreto en los asuntos que revistan el carácter de reservados.

Observar una vida social acorde con la dignidad del cargo.

Proporcionar con fidelidad y precisión los datos que la institución le requiera relativos a situaciones personales o de familia, cuando ello sea de interés para la Administración, debiendo ésta guardar reserva de los mismos.

Denunciar ante el ministerio Público o ante la policía, con la debida prontitud, los crímenes o simples delitos y a la autoridad competente, los hechos de carácter irregular de que tome conocimiento en el ejercicio de su cargo.

Rendir fianza cuando en razón de su cargo tenga la administración y custodia de fondos o bienes.

Justificarse ante el superior jerárquico de los cargos que se le formulen con publicidad.

Prestar la colaboración que le sea solicitada por el fiscal o investigador de un sumario administrativo.

Cumplir con las normas del servicio respecto a la presentación personal por requerimientos técnicos del trabajo que realiza.

Las normas de urbanidad se refieren a aspectos de higiene, modales o lenguajes mínimos para la relación entre las personas en el lugar de trabajo.

Evaluar de 1 a7 según la siguiente pauta: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Nota 7: Siempre cumple con las normas de la Institución, su actitud es modelo para el resto.

Nota 6: Siempre cumple con lo requerido y con los acuerdos generales de la Institución.

Nota 5: Generalmente cumple con buena disposición y respeta los acuerdos de la Institución y del Servicio.

Nota 4: Regular cumplimiento de normas, ocasionalmente crea dificultades.

Nota 3: Insuficiente cumplimiento de normas. Frecuentemente genera dificultades por no acatar los acuerdos.

Nota 2: Deficiente cumplimiento de normas. Requiere vigilancia permanente para el cumplimiento de normas.

Nota 1: No cumple con las normas de la Institución ni con los acuerdos con sus superiores.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 72 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

h. POLÍTICA DE DESVINCULACIÓN Y RETIRO El objetivo de la Política de Desvinculación y retiro del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna es propiciar la renovación permanente de la dotación de funcionarios y funcionarias y el ajuste en la estructura institucional cuando se requiera, a través de un proceso socializado y establecido.

INGRESO • Reclutamiento y Selección • Inducción y orientación a Puestos de Trabajo • Contratación y Gestión de Personas

Teniendo presente lo establecido en el Estatuto EGRESO CRECIMIENTO Administrativo, los funcionarios y funcionarias cesan sus •Desvinculación y Retiro •Capacitación • Desarrollo Organizacional funciones por los siguientes motivos: • Salud de los y las Trabajadoras 1. Aceptación de renuncia voluntaria.

• Calificaciones y Evaluación de Desempeño 2. Destitución.

3. Término del período legal por el cual se es designado.

4. Supresión del empleo.

5. Salud irrecuperable o incompatible con el desempeño del cargo.

6. Desvinculación Asistida (Jubilación) 7. Fallecimiento.

8. Termino anticipado de contrato.

9. Declaración de vacancia del cargo por no presentarse a la Acreditación médica obligatoria. A quienes no cumplieran esta obligación, se les declararán vacante todos sus cargos o se les pondrá término a sus contratos, según corresponda, dentro de los quince días hábiles siguientes a contar de la fecha de cierre de la recepción de antecedentes.

10. Declaración de vacancia por calificaciones 1 año en lista 4 o dos años consecutivos en lista 3.

Aceptación de Renuncia Voluntaria

LA RENUNCIA

Todo funcionario o funcionaria que desee presentar su renuncia:  Deberá manifestar su voluntad por escrito, mediante el formulario dispuesto por la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas para estos efectos.  Deberá presentarse con a lo menos 10 días hábiles de anticipación al cese de sus funciones. Este formulario debe ser firmado por la jefatura y dirigido al Director del establecimiento.

Acto en virtud del cual el funcionario manifiesta a la autoridad que lo nombró la voluntad de hacer dejación de su cargo (Artículo 147, Ley 18.834).

La renuncia voluntaria, sólo podrá ser retenida por el Director cuando quien presente la renuncia se encuentre sometido(a) a Sumario Administrativo, pero no podrá ser retenida por más de 30 días desde su presentación.

Si se encontrare en tramitación un sumario administrativo en el que estuviere involucrado un funcionario(a), y éste cesare en sus funciones, el procedimiento deberá continuarse hasta su normal término, anotándose en su hoja de vida la sanción que el mérito del sumario determine.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 73 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Destitución La medida disciplinaria de destitución procederá sólo cuando los hechos constitutivos de la infracción vulneren gravemente el principio de probidad administrativa, y en los siguientes casos: a) Ausentarse de la institución por más de tres días consecutivos, sin causa justificada; b) Infringir las disposiciones de las letras i), j) y k) del artículo 84 del Estatuto Administrativo en lo referido a las prohibiciones a las que están sujetas los funcionarios. c) Condena por crimen o simple delito, y d) En los demás casos contemplados en este Estatuto o leyes especiales.

LA DESTITUCIÓN Es la decisión de la autoridad facultada para hacer el nombramiento de poner término a los servicios de un funcionario.

Para efectos de su aplicabilidad, los hechos que justifican la destitución del funcionario deberán ser acreditados mediante los procedimientos de investigación sumaria o sumario administrativo.

Término del período legal por el cual se es designado.

El término del período legal por el cual es nombrado el funcionario, produce la inmediata cesación de sus funciones, salvo que se esté tramitando un nuevo nombramiento o contrato.

La aplicación de esta medida sólo regirá para las personas que estén vinculadas a la institución en calidad de contrata.

En este sentido, cabe señalar que el artículo Nº9 de la Ley 18.834 indica que los empleos a contrata durarán, como máximo, sólo hasta el 31 de diciembre de cada año y los empleados que los sirvan expirarán en sus funciones en esa fecha, por el solo ministerio de la ley, salvo que hubiere sido propuesta la prórroga con treinta días de anticipación a lo menos.

Complementario a lo anterior, la Contraloría General de la República en el año 2016, en uso de sus atribuciones constitucionales y legales, estableció a través del dictamen N° 85.700, que para el caso de los funcionarios que presenten reiteradas renovaciones de contrato -a lo menos desde el segundo año-, la autoridad deberá justificar la no renovación por un siguiente período, mediante un acto administrativo fundado, donde expresen los motivos, los razonamientos y los antecedentes de hecho y de derecho que le sirven de sustento y conforme a los cuales ha adoptado su decisión, sin que sea suficiente la simple referencia formal, de manera que su sola lectura permita conocer cuál fue el raciocinio para la adopción de su decisión.

Teniendo presente estos criterios, el Hospital Luis Calvo Mackenna ha establecido que toda decisión de no renovación de contrato deberá ser justificada mediante los siguientes criterios, sin omisión de los procedimientos establecidos para ello:

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 74 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Criterios para la no renovación de contrato, según lo dispuesto en el Dictamen Nº 85.700 del año 2016: Evaluación deficiente del funcionario, ya sea en sus calificaciones regulares o periódicas u otra evaluación particular. En tal caso la Jefatura deberá respaldar su decisión de poner término de contrato mediante: Elaboración Informes de desempeño trimestrales: Evaluación cualitativa del desempeño del funcionario, que dé cuenta de sus faltas e incumplimientos a los deberes y normativas institucionales. En ello se deberá señalar claramente las conductas que se desea que el funcionario no reitere, corrija o aplique en su trabajo. Este informe debe ser realizado por la jefatura directa y notificado a través de una reunión privada.

Realización de compromisos de mejora del desempeño del funcionario: Este documento suscribe la retroalimentación que la jefatura debe realizar al funcionario sobre los aspectos a mejorar de su desempeño, siempre y cuando muestre una evaluación y calificación deficiente. Entenderemos por deficiente, un rendimiento que se encuentre por debajo del promedio del resto de los funcionarios del Servicio/unida/departamento al que pertenece y que se exprese coherentemente en sus informes de precalificación y calificaciones. Este documento es anexo al informe de desempeño El respaldo escrito que da origen a la reunión entre el funcionario con su jefatura, deberá ser firmado por la persona evaluada y la jefatura directa, se le entregará una copia que le permita orientar sus acciones correctivas y tener claridad del plazo que se le otorgó para efectuar estas mejoras.

Copia de este documento debe hacerse llegar a la Subdirección de Desarrollo de las Personas y una vez cumplido el plazo, quien remitirá a su vez, copia a la Asociación de funcionarios, se debe informar si hubo o no mejoras en el desempeño y la decisión de la jefatura de dar o no termino al contrato.

Aplicación de anotaciones de demérito: Destinadas a dejar constancia de cualquier acción u omisión del empleado que implique una conducta o desempeño funcionario reprochable.

Calificación anual del desempeño del funcionario: Evaluación cuantitativa del funcionario, cuya evaluación deficiente, debe ser el reflejo de todas las acciones y evaluaciones realizadas anteriormente.

Supresión del empleo La supresión del empleo es una medida que se puede llevar a efecto, bajo las siguientes condiciones:  La modificación de las funciones del órgano y/o su reestructuración, que hagan innecesarios los servicios del empleado o requieran que este desarrolle funciones diversas a las desempeñadas, o por un lapso inferior al año calendario.  La supresión o modificación de planes, programas o similares, o una alteración de su prioridad, que determinen que las labores del funcionario ya no sean necesarias o dejen de serlo antes de completarse el año siguiente.  Nuevas condiciones presupuestarias o de dotación del servicio que obliguen a reducir personal.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 75 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Queda establecido que cualquiera de estas decisiones deberá ser respaldada mediante la emisión de un informe técnico de la Jefatura directa del funcionario afectado, que dé cuenta de la necesidad de desvinculación, sea por causa de la modificación de las funciones del órgano y/o su reestructuración, la supresión o modificación de planes, programas o similares o por cambios en las condiciones presupuestarias o de dotación del servicio. Este informe deberá ser remitido al Director del Establecimiento, quien deberá decidir respecto de su aplicabilidad.

Salud irrecuperable o incompatible con el desempeño del cargo El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna cuenta con un Protocolo de Gestión, Acompañamiento y tratamiento del Ausentismo (Resolución Exenta N°2575, junio 2019), que será difundido permanentemente a jefaturas y funcionarios(as) por medio de comunicaciones internas, intranet, y asociaciones gremiales, y que incorpora el detalle de las gestiones y procedimientos asociados a la desvinculación por Salud Irrecuperable y/o por incompatibilidad.

La Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas, Independiente del origen o la causa del ausentismo, deberá remitir por normativa los antecedentes de todos los funcionarios(as) con más de 180 días a COMPIN, institución que enviará dictamen de recuperabilidad o irrecuperabilidad de cada caso.

En el caso de que el dictamen sea de salud irrecuperable el funcionario(a) deberán iniciar el trámite mediante la comisión técnica pertinente, a fin de iniciar proceso de jubilación por invalidez. Proceso que será apoyado por la institución, de modo de facilitar las gestiones necesarias y acompañar al funcionario en el proceso.

En el caso de que el dictamen sea de salud recuperable, el Director de la institución se encuentra facultado para declarar la incompatibilidad con el desempeño del cargo (aplicación Art.151 del estatuto Administrativo). Sin embargo de acuerdo a la política institucional se resguardará la situación de funcionarios/as con patologías catastróficas y funcionarios/as en proceso de jubilación.

NORMATIVA ASOCIADA En base a lo establecido en el Artículo 151 del Estatuto Administrativo, “el Jefe superior del servicio podrá considerar como salud incompatible con el desempeño del cargo, haber hecho uso de licencia médica en un lapso continuo o discontinuo superior a seis meses en los últimos dos años, previo envió a la COMPIN. No se considerará para el cómputo de los seis meses señalado en el inciso anterior, las licencias otorgadas en los casos a que se refiere el artículo 115 de este Estatuto y el Título II, del Libro II, del Código del Trabajo.” (Ley 18.834, Estatuto Administrativo) Teniendo en cuenta lo anterior, en aquellos casos donde la Licencia Médica Acumulada Tipo 1 supere los 180 días, deberá remitirse los antecedentes del funcionario/a a COMPIN mediante Ordinario, para iniciar el proceso de evaluación respecto al estado de irrecuperabilidad (según disposición de la Ley 21.050).

En el caso de que la COMPIN estime que la salud del funcionario/a es recuperable, el Director de la institución se encuentra facultado para declarar la incompatibilidad con el desempeño del cargo (aplicación Art.151 del estatuto Administrativo).

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 76 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

La Unidad de Salud del Trabajador, por medio de su equipo interdisciplinario, orientará y acompañará a aquellos funcionarios que se encuentren en alguna de las situaciones antes descritas.

Desvinculación asistida o de quienes se Acogen a Retiro El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna deberá contar con un Programa de desvinculación asistida para quienes se acogen a la jubilación al término de su vida laboral en la institución.

Este programa tendrá como objetivo mejorar integralmente las condiciones de retiro de los funcionarios, mediante la generación de iniciativas programadas y continuas, que servirán como apoyo y orientación a las personas al momento de concretarse su salida.

Como una forma de asegurar el acompañamiento a nuestros futuros jubilados, estas iniciativas deberán realizarse con a lo menos un año de anticipación a la fecha de retiro oficial y extenderse por el tiempo necesario más allá del vínculo contractual del funcionario con la institución.

Finalmente, como una forma de asegurar la integralidad de las acciones establecidas en el programa de desvinculación, el plan de acompañamiento deberá integrar a los menos los siguientes aspectos:  Apoyo psicológico y emocional, previo y durante al proceso de alejamiento del funcionario(a) que lo requiera.  Actividades de promoción y prevención que fomente el autocuidado de su salud.  Asesoría sobre realización de trámites administrativos de jubilación y postulación al incentivo al retiro.  Asesoría previsional respecto de los procedimientos y beneficios asociados al proceso de jubilación e incentivo al retiro.  Orientación financiera, en cuanto a posibilidades de inversión y uso de sus recursos monetarios tras su jubilación y otorgamiento de incentivo al retiro.  Información respecto a beneficios entregados por el Estado y las redes de apoyo que ofrecen las distintas comunas para el desempeño recreacional y laboral de las personas: actividades recreativas y de turismo para la tercera edad, descuentos, beneficios, posibles de trabajo part-time, pasatiempos, etc.  Realización de actividades de reconocimiento institucional que permitan destacar públicamente la labor y el compromiso por nuestros funcionarios, durante sus años de servicio en nuestra institución.  Mantener un vínculo permanente con nuestros jubilados una vez concretado su retiro, a través de celebraciones conmemorativas u otras acciones, que mediante el apoyo técnico e informativo, les permita a los funcionarios tener una mejor calidad de vida durante su estadía en el hogar.

Término de servicios por fallecimiento Es la causal de declaración de vacancia del empleo por fallecimiento del funcionario o funcionaria.

Es política del Hospital Luis Calvo Mackenna prestar todo el apoyo necesario a los familiares de los y las funcionarias fallecidas, mediante la asesoría y gestión de los trámites que se requieran posteriormente al fallecimiento.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 77 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

6. POLÍTICA DE RECONOCIMIENTO El reconocimiento, lo entendemos como la valoración del trabajo, conocimiento y experiencia del otro, reconocimiento de los logros y aciertos de cualquier miembro del equipo de trabajo, sin importar su profesión o jerarquía dentro de ésta. Es el acto de distinguir a alguien por sus méritos, entrega profesional y humana, haciendo más eficiente y eficaz su trabajo. Además, es una herramienta motivadora para desarrollar el compromiso con el trabajo y las buenas relaciones entre las personas.

El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna ha tenido especial preocupación por el Reconocimiento de la comunidad funcionaria. Ya en 2011 con el Proyecto Cuidémonos para Cuidar aparece como un tema de especial relevancia y sensibilidad para funcionarios y funcionarias, poniendo sobre la mesa la necesidad de generar una cultura del reconocimiento.

Potenciar instancias de reconocimiento formal, por medio de estrategias institucionales y con ello incentivar el uso de prácticas de reconocimiento informal al interior de la organización es un compromiso de toda la comunidad funcionaria del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, desarrollando para ello instancias de reconocimiento individuales y, por sobre todo colectivas.

Instancias de reconocimiento individual El establecimiento y el uso de espacios de reconocimiento individual motivan y generan compromiso con la institución, valorando el aporte que todos y todas realizamos para conseguir los objetivos institucionales.

El hospital, por medio de la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas, incentivará el uso de Notas de Mérito, como mecanismo formal de reconocimiento de conductas elogiables dejando constancia formal de cualquier acción del trabajador/a que implique una conducta o desempeño funcionario destacado, con especial énfasis en agradecer y visibilizar a todos y todas quienes participen de la organización de actividades con impacto institucional, que exceden sus funciones específicas al cargo que desempeñan, para lo cual otorgará toda la asesoría que sea pertinente a jefaturas.

Así mismo, se establecen instancias de Evaluación de Desempeño como espacios de retroalimentación individual, que aseguren reconocimiento verbal y escrito en todas las etapas del proceso (Informes de Desempeño y Calificaciones).

El reconocimiento en el ámbito laboral, es una herramienta de fortalecimiento y reforzamiento para los y las funcionarias, potencia la autoestima laboral y promueve la realización de un buen trabajo.

Será responsabilidad de cada jefatura, visibilizar las felicitaciones que reciban los funcionarios/as por parte de usuarios, entregando al funcionario/a la felicitación correspondiente en un plazo no superior a 10 días hábiles, luego de recibida desde OIRS.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 78 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Se entenderán los espacios de capacitación, también como mecanismos de reconocimiento. Toda vez que constituyen una oportunidad de desarrollo y perfeccionamiento.

Instancias de reconocimiento colectivo El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna en conjunto con Asociaciones Gremiales, desarrollará estrategias permanentes de reconocimiento colectivo, como una forma de agradecer institucionalmente el aporte de cada uno de los integrantes de la Comunidad Funcionaria y sus equipos, en la consecución de la misión y visión institucional, tales como: Día de reconocimiento de cada estamento; Celebraciones institucionales masivas, como los días entretenidos, de la música, de la mujer, aniversario, día del trabajador/a, etc.; Actos de despedida de quienes se acogen a retiro; entre otras, que formarán parte del calendario de actividades de reconocimiento anuales, y que serán revisadas anualmente con el objeto de ir avanzando en materia de reconocimiento, potenciando actividades existentes y/o generando nuevos espacios de reconocimiento.

La Dirección del Hospital, generará espacios que reconozcan la antigüedad y trayectoria, como forma de agradecer formalmente el compromiso de quienes han permanecido y desarrollado su carrera profesional en la institución, aportando en la consecución de los desafíos institucionales.

Por medio de Comunicaciones Internas, se hará difusión permanente de acciones o logros elogiables de la Comunidad Funcionaria, que apuntan a la consecución de la misión y visión institucional por medio del trabajo colectivo.

Por su parte, la Oficina de informaciones, reclamos y sugerencias, OIRS de nuestro hospital, publicará Felicitaciones trimestralmente en paneles institucionales, con el objeto de visibilizar los esfuerzos que han sido reconocidos por medio de felicitaciones por parte de usuarios, impulsando acciones de reconocimiento a equipos con mayor cantidad de felicitaciones.

Con el objeto de formalizar aquellas prácticas de reconocimiento cotidiano al interior de la organización y promover el buen trato entre todos quienes forman parte de la comunidad hospitalaria, el Hospital cuenta con un Decálogo del Buen Trato, construido participativamente, que será difundido permanentemente y que es responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organización llevarlo a la práctica día a día.

Consecuentemente, es de espacial interés institucional instalar y fomentar una cultura de reconocimiento mutuo, en que nos agradezcamos mutuamente el trabajo bien hecho, inesperado y espontáneo, independiente de la posición que cada uno ocupe al interior de la organización.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 79 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

7. POLÍTICA DE PREVENCIÓN, INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN DEL MALTRATO, ACOSO LABORAL Y ACOSO SEXUAL El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, ha desarrollado una serie de estrategias que buscan promover ambientes de trabajo sanos y seguros, impulsando una cultura organizacional basada en el respeto por la dignidad humana y, en general, un ambiente de trabajo sano y saludable, al servicio de la comunidad funcionaria. De este modo, la promoción y prevención han sido estrategias fundamentales para evitar el surgimiento de prácticas que atenten contra la dignidad de las personas, en la medida en que con estas estrategias se potencia la creación de ambientes sanos, saludables y basados en el respeto, y por otro, se reducen condiciones de riesgo inherentes a la tarea o a la organización del trabajo que podrían incidir en el surgimiento de este tipo de conductas de maltrato.

Teniendo presente las orientaciones gubernamentales, los mandatos que establece la ley17, y los acentos propios de la planificación estratégica interna, es que el Hospital ha trabajado durante los últimos años, en la generación de iniciativas que favorezcan la convivencia de nuestros equipos dentro de un espacio de cooperación y de respeto mutuo. Ejemplo de ello son: Rescatando lo Mejor de lo Nuestro (2009), el Decálogo de Buenas Prácticas Laborales (2010), conformación del Comité de Trato Laboral el año 2011, 2015 y 2017, el Proyecto Cuidémonos para Cuidar (2011-2013), Decálogo de Buen Trato (2018), Programas de formación en competencias de liderazgos dirigidos a jefaturas (2017, 2018 y 2019), Planes de Calidad de Vida Laboral de la Unidad de Salud del Trabajador, Evaluación e intervención en Riesgos Psicosociales (2011, 2016 y 2018), entre otras.

Conforme a dicho compromiso institucional y con el fin de desarrollar acciones que generen ambientes laborales basados en el respeto, el buen trato y la protección de los derechos fundamentales de todas y todos quienes trabajan en la institución, promoviendo ambientes laborales saludables desde el mutuo respeto entre hombres y mujeres, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna a su vez, ha institucionalizado estrategias destinadas a promover el buen trato y prevenir el maltrato y el acoso laboral, abordando tempranamente conflictos organizacionales que pueden constituir o configurar en el futuro acciones de acoso laboral al interior de la organización. En este sentido cuenta con: 1. Plan de Promoción del Buen Trato y de Prevención del Maltrato 2. Procedimiento de Denuncia, Investigación y Sanción del Maltrato, Acoso Laboral y/o Sexual (Res. Ex. 2576)

17

Garantías Constitucionales (artículo 1º, 5º, 19, y 20); Ley Nº 18.575 - Orgánica Constitucional de bases generales de la administración del Estado (artículo 52º, que instruye el principio de probidad administrativa); Ley Nº 20.607 – Tipifica y Sanciona el acoso laboral; Ley Nº 18.834 - Estatuto Administrativo, prohíbe a todo funcionario/a realizar cualquier acto atentatorio a la dignidad de los demás funcionarios/as (artículo 84 letra l, artículo 84 letra m, artículo 126º); Contraloría General de la República en los dictámenes nº 36.766 y 62.881 de 2009, 8.570 – 22.777; Gabinete Presidencial (2018) Instructivo N°006; Ley nº 20.005 - Tipifica y Sanciona el acoso sexual; Ley N°20.609 - establece medidas contra la discriminación; Artículo 160º de la ley nº18.834, sobre el estatuto administrativo; entre otros.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 80 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

RESPECTO DEL PLAN DE PROMOCIÓN DEL BUEN TRATO Y DE PREVENCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL MALTRATO, ACOSO LABORAL Y/O SEXUAL. El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, deberá contar con un Plan anual que busca desarrollar acciones sistemáticas para la generación de ambientes laborales basados en el respecto, el buen trato y la protección de derechos de todos y todas quienes forman parte de la comunidad funcionaria, promoviendo sanos ambientes laborales e igualdad de género. Conseguir un objetivo de esa naturaleza implica, poner el acento en acciones que entreguen herramientas a la comunidad funcionaria, de modo de ir generando una masa crítica que impulse una cultura organizacional basada en el respeto por la dignidad humana y, en general, un ambiente de trabajo sano y saludable. Entre sus accione deberá considerar: -

-

La Promoción del Buen Trato por medio del establecimiento de un código interno que oriente relaciones sanas, basadas en el buen trato.

El establecimiento de un Programa de Calidad de Vida Laboral que aborde entre ellas, que constituya sin duda el mayor dispositivo preventivo de la violencia laboral de la institución, toda vez que busca intervenir antes que se generen conductas que atenten contra la dignidad de las personas, en la lógica que existen ciertas condiciones de trabajo que constituyen circunstancias favorables para el maltrato, acoso laboral y sexual, por lo que su identificación, corrección y manejo pueden prevenir e forma efectiva su presencia. Que incorpore acciones en las áreas de Conciliación Vida Laboral y Personal; Abordaje Biopsicosocial de la Salud Funcionaria; Fortalecimiento de Ambientes Laborales Saludables; Evaluaciones periódicas de Ambientes Laborales; Salud Ocupacional Trabajo en el fortalecimiento de capacidades de liderazgos

Actores asociados a la Prevención de MALYAS y la Promoción del Buen Trato.

▪ Equipo Directivo: consecuente a su compromiso irrestricto con la erradicación de todo tipo de violencia al interior de la organización y promoción del buen trato, son quienes otorgan condiciones necesarias para la correcta aplicación del presente Procedimiento y lideran el cambio cultural que apunta como fin último.

▪ Comunidad funcionaria: entendiendo las situaciones de maltrato, acoso laboral y/o sexual como fenómenos sistémicos que requieren un cambio cultural de todos/as quienes componen la organización para su erradicación. Todos y todas quienes forman parte del Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, independiente de la calidad contractual, son actores claves toda vez que su participación en espacios de prevención del maltrato y promoción del buen trato resulta fundamental.

▪ Subdirección de Desarrollo de las Personas: Otorgar las condiciones necesarias para la correcta ejecución de todos sus Planes de Promoción y Prevención mencionados en apartado tercero, incluyendo todas sus Unidades.

▪ Jefaturas de CR y CC: autoridades máximas de Servicios y Unidades Clínicas y/o Administrativas, que entre sus funciones principales recae la promoción constante del Buen Trato Laboral, la colaboración en la resolución temprana y sana de conflictos al interior del equipo, y la orientación y/o derivación a instancias especializadas

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 81 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

en casos que sea testigo o tenga noticia de algún funcionario/a en situación de posible maltrato o acoso laboral.

▪ Asociaciones Gremiales: actores claves en los procesos de difusión del Procedimiento, de Promoción del Buen Trato Laboral al interior de la organización, y de la Prevención del Maltrato, el Acoso Laboral y/o sexual.

▪ Comité de Buenas Prácticas Laborales: tiene como rol planificar y gestionar la prevención a nivel transversal en la organización, buscar las mejores alternativas de promoción del Buen Trato Laboral, liderar acciones de mejora de los ambientes de trabajo y colaborar con perfeccionar los procedimientos.

RESPECTO DEL PROCEDIMIENTO DE DENUNCIA, INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN DEL MALTRATO, ACOSO LABORAL Y/O SEXUAL El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna contará con un procedimiento detallado, a disposición de funcionarios, funcionarias y jefaturas, que podrá ser consultado para profundizar en la materia y conocer elementos específicos del procedimiento, actualizado en Junio 2019, por el Comité de Políticas de Recursos Humanos y Ausentismo, vía Resolución Exenta N°2576.

Para efectos de la presente Política, se entenderá por denuncia el acto formal que se presenta por escrito y firmado, y por el cual se pone en conocimiento a la autoridad máxima, sobre hechos eventualmente constitutivos de maltrato, acoso laboral y/o sexual.

Principios del Procedimiento El Hospital, consecuente a su compromiso con el irrestricto respeto a la dignidad humana, y con la eliminación de todo trato prepotente, irrespetuoso o discriminatorio al interior de la Administración Pública, entiende que el proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral justo, participativo y saludable es tan fundamental para su éxito como el propio resultado anhelado. Por ello, las prácticas que desarrollamos para alcanzar un ambiente basado en el respeto mutuo y la no discriminación deben siempre hacer gala de estas mismas características, así como de principios que garanticen procesos justos, transparentes y centrados en las personas.

En virtud de lo anterior, el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, ha definido una serie de principios orientadores que deben observarse como un imperativo categórico: Confidencialidad; Imparcialidad; Probidad administrativa; Celeridad; Responsabilidad; Igualdad de género; Respeto y Universalidad.

Alcance Los procedimientos definidos serán aplicados a todos los/as trabajadores/as que trabajan en y para la Institución, incluidos personal de planta y contrata; funcionarios/as de compra de servicios, el personal contratado a honorarios, así como becados y alumnos en práctica.

Actores clave del procedimiento y roles 1. Actores asociados directamente a los hechos denunciados ▪ Denunciante: Persona que pone en conocimiento el hecho que puede ser constitutivo de maltrato, acoso laboral y/o sexual.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 82 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪ Denunciado/a: Persona cuya supuesta conducta es objeto de denuncia.

▪ Víctima: Persona en quién recae la acción de maltrato, acoso laboral y sexual.

▪ Testigo: Persona que tiene conocimiento de hechos eventualmente constitutivos de maltrato, acoso laboral y sexual, y que declara sobre ellos en proceso administrativo.

2. Actores asociados al Procedimiento ▪ Comité de Buenas Prácticas Laborales: Difundir el Procedimiento, sus alcances y condiciones de ejecución, a actores claves de la institución.

▪ Asociaciones Gremiales: Informar y orientar a trabajadores respecto del Procedimiento, sus alcances y condiciones de ejecución, toda vez que son quienes se encuentran en contacto directo con la comunidad funcionaria.

▪ Unidad de Salud del Trabajador: otorgar contención y orientación a los actores involucrados. Informar en caso que sea pertinente, la pertinencia y/o posibilidad de derivación al Organismo Administrador de la Ley 16.744 – ACHS, o a Salud Mental del Centro Médico de los funcionarios/as de SSMO. ▪ Subdirección de Desarrollo de las Personas: encargada de informar respecto de los avances del proceso administrativo a parte denunciante, y hacer registro, control y seguimiento de la ejecución del Procedimiento.

▪ Receptor de Denuncia: Persona encargada de recibir y dejar registro de la recepción de las denuncias. Cumple función exclusivamente canalizadora. Debiendo entregar la Denuncia al Director con celeridad y confidencialidad. Para el caso del presente Procedimiento, corresponde a Secretarias de Dirección.

▪ Director del Hospital: autoridad administrativa a la cual debe dirigirse la denuncia, siendo el único facultado para instruir proceso administrativo en caso que lo determine.

▪ Jefes de Centro de Responsabilidad, Costos y/o Servicios: Ante procedimientos administrativos en la materia, deberán colaborar toda vez que sea citado a declarar y otorgar las facilidades a quienes estén involucrados para asistir a entrevista y entregar antecedentes que sean solicitados por fiscal.

▪ Investigador o Fiscal: funcionario o funcionaria designado/a por el Jefe Superior de la Institución para instruir el proceso bajo estricta reserva y garantizando que ambas partes puedan ser oídas, y cuidando que exista el debido resguardo de la dignidad tanto del denunciante como del denunciado, los testigos y de todas las personas involucradas. Verificará la existencia de los hechos denunciados, establecerá responsabilidades y propondrá una medida disciplinaria, correspondiente a las conductas que logren ser acreditadas, en conformidad con las normas del Estatuto Administrativo que regulan la materia.

▪ Actuario de Fiscal: funcionario/a encargado/a de tomar acta, ser ministro de fe y estar presente en todas las declaraciones de denunciante, denunciado y testigos.

Aclaraciones conceptuales 1. Relaciones entre conflictos y maltrato en el trabajo Un puntapié inicial para prevenir situaciones de maltrato y/o acoso en el lugar de trabajo, es reconocer las diferencias de estas situaciones con los conflictos laborales, naturales y esperables en cualquier grupo humano. Y que además su manejo oportuno podría incluso, prevenir futuras situaciones de maltrato y/o acoso laboral, de lo MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 83 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

contrario, un mal manejo de conflictos, puede provocar: debilitamiento de los equipos de trabajo, disminución de la motivación en el trabajo, debilitamiento de liderazgos, aumento de la posibilidad de errores, y pueden afectar la salud.

El conflicto interpersonal es el resultado de un proceso cognitivo – emocional en el que dos individuos perciben metas incompatibles dentro de su relación de interdependencia y el deseo de resolver sus diferencias de poder (Redorta, 2007: 31). Dado que el conflicto es inherente e inevitable en las relaciones laborales, establecer procesos eficaces de prevención y resolución de conflictos es fundamental para minimizar la incidencia y las consecuencias de los conflictos en el lugar de trabajo, para lo cual, es necesario tener presentes las siguientes características definitorias de los conflictos, y que los diferencian del maltrato y del acoso laboral.

▪ Son una oportunidad para crecer y cambiar ▪ No todos tienen solución inmediata ▪ Nos alertan de una falla en la comunicación ▪ De no ser tratados oportunamente pueden desencadenar situaciones de maltrato ▪ Afectan a las personas de diferente manera ▪ Y su característica central, en específico en el espacio laboral: Las personas involucradas son interdependientes. Si las partes pudieran prescindir la una de la otra, el conflicto desaparecería.

En efecto, los conflictos laborales no constituyen situaciones de violencia en el trabajo, resultan de procesos de diferencias naturales entre las personas y los grupos, y pueden constituir una oportunidad de crecimiento, o una posibilidad de transitar a situaciones complejas que pueden desencadenar violencia. Alternativas que dependen directamente de los integrantes del sistema.

2.

Violencia en el trabajo

Este concepto comprende y abarca aquellas situaciones cuando los trabajadores de una empresa o institución, sufren abusos, amenazas o ataques en circunstancias relacionadas con su actividad laboral, que pongan en peligro, implícita o explícitamente, su seguridad, su bienestar o su salud física y/o psíquica18. En este sentido, el maltrato, el acoso laboral y el acoso sexual son todas manifestaciones de violencia en el trabajo, que pueden, a su vez, presentarse en los siguientes sentidos19 ▪ Vertical descendente: Desde la jefatura hacia un subordinado. Si bien podría darse el caso de que el acosador tenga más de una víctima, suele tratarse solo de una persona que ha sida aislada y estigmatizada por la jefatura, en complicidad con el silencio de sus pares.

▪ Vertical ascendente: Desde los subordinados hacia la jefatura. En este caso, ya que siempre se requiere de “poder” para acosar, suelen ser grupos de subordinados confabulados para hostigar a la jefatura, o un grupo con características especiales que les dotan de un poder suficiente para invertir las fuerzas que se desprenden

18

Violencia ocupacional externa / interna Riesgos Psicosociales, 2018.

Dirección Nacional del Servicio Civil (2018). Orientaciones para la Elaboración de un Procedimiento de Denuncia y Sanción del Maltrato, Acoso Laboral y Sexual.

19

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 84 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

▪

3.

de la estructura organizacional.

Horizontal: Se da entre pares o grupos de pares. En este caso, ya que siempre se requiere de “poder” para acosar, suelen ser grupos los que cometen el hostigamiento o bien una persona con características especiales que le dota de un poder suficiente para ejercerlo.

Maltrato laboral

Se entiende por Maltrato Laboral “Cualquier manifestación de una conducta abusiva, especialmente los comportamientos, palabras, actos, gestos, escritos y omisiones de carácter generalizada, que pueden atentar contra la personalidad, dignidad o integridad física o psíquica de un individuo, poniendo en peligro su empleo o degradando el clima laboral. Se caracteriza por presentarse como una agresión evidente y esporádica, sin tener un objetivo o víctima específica” (Instructivos Presidenciales, 2006 y 2018).

4.

Acoso laboral

“Toda conducta que constituya agresión u hostigamiento reiterados, ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados, su menoscabo, maltrato u humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo” (Ley N°20.607, 2012).

De esta manera, en un análisis comparativo entre el maltrato y el acoso laboral es posible resumir las siguientes cualidades distintivas de cada fenómeno: Maltrato Laboral Es una conducta generalizada La acción es evidente No existe un objetivo deliberado La acción es esporádica Afecta la dignidad de las personas

Acoso Laboral Es una conducta selectiva La acción es silenciosa Tiene un objetivo deliberado La acción es reiterada Afecta la dignidad de las personas

Cabe destacar, que en el ámbito del trabajo pueden darse una serie de situaciones que pueden tener origen en factores individuales (escasas habilidades interpersonales), factores colectivos (problemas comunicaciones) y factores organizacionales (liderazgos inadecuados o gestión poco desarrollada), que pueden tener efectos tan severos como el maltrato y el acoso laboral, sin serlo. Es importante tener en cuenta esa distinción para no generar procesos o tomar determinaciones que pueden ser iatrogénicas para los equipos o incluso para la organización.

En este sentido, vale la pena mencionar y recalcar que el estrés derivado del exceso de trabajo, una amonestación del jefe directo, críticas aisladas o jornadas de trabajo extensas no configuran situaciones de acoso laboral (Bosqued, 2005). Algo similar ocurre con los conflictos interpersonales entre pares o compañeros de trabajo, ya que en ellos existe una simetría de poder en que ambas personas al mismo tiempo emisor y receptor de conductas que enrarecen el ambiente de trabajo.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 85 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

5.

Acoso sexual

De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo, el acoso sexual es -tal como su nombre lo indica- “una conducta de naturaleza sexual y toda otra conducta basada en el sexo que afecte a la dignidad de mujeres y hombres, y que resulte ingrata, irrazonable y ofensiva para quien la recibe”.

Esta definición incorpora los elementos claves de este fenómeno que atenta gravemente contra la dignidad de una persona, al punto que, en nuestro país, el legislador lo toma como propio al definir el acoso sexual como “el que una persona realice en forma indebida, por cualquier medio, requerimientos de carácter sexual, no consentidos por quien los recibe y que amenacen o perjudiquen su situación laboral o sus oportunidades en el empleo" (Ley N° 20.005, 2005).

Sobre la base de esta definición y lo señalado por la Organización Internacional del Trabajo en el año 2006, es posible indicar las siguientes características definitorias del acoso sexual: ▪ Es realizada por una persona: Si bien el acoso sexual es una forma de discriminación de género y una expresión de la desigualdad de poder que viven las mujeres por los roles sociales atribuidos, así como a las percepciones y expectativas acerca de la sexualidad femenina y masculina en la sociedad, tanto hombres como mujeres pueden ser víctimas de acoso sexual. Esto quiere decir, que el acoso sexual se trata de una práctica que puede darse de manera transversal, y de hechos, lo que es sancionado por nuestra legislación, incluye no solo el acoso de un hombre a una mujer, sino también la situación contraria o, incluso, entre personas de un mismo sexo.

▪ Es una acción de naturaleza sexual: Para que una práctica se configure como de acoso sexual, la acción ejercida o recibida debe tener una connotación sexual. Esto es definitorio para la calificación, es decir, aun confluyendo los demás aspectos, si el requerimiento no es de carácter sexual, no constituirá acoso.

▪ Puede ser realizada por cualquier medio: Este aspecto de la definición implica que las conductas constitutivas de acoso no se encuentran limitadas a acercamientos o contactos físicos, sino que incluye cualquier acción del acosador sobre la víctima que pueda representar un requerimiento de carácter sexual indebido.

▪ No es consentida: La falta de consentimiento es determinante para configurar el acoso sexual. La literatura especializada indica que cuando la persona objeto de un requerimiento de carácter sexual responde y acepta libremente por su propia voluntad, le quita sustento a la denuncia siendo la raíz de la mayoría de las desestimaciones.

▪ Amenaza la estabilidad laboral: El rechazo de la víctima del acoso a esa conducta, o su sumisión a ella, afecta el trabajo de esa persona y puede ser usada como base para una decisión relativa a su carrera o su empleo.

De esta manera, para que se configure el acoso sexual, debe haber consecuencias o amenaza con efectos sobre el trabajo de la persona.

6.

Conceptualización relacionada con género

En los espacios laborales se producen y reproducen una serie de situaciones de discriminación y desigualdad sustentadas en la cultura y en las relaciones que se establecen entre mujeres y hombres y que se naturalizan en

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 86 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

nuestra sociedad20. Los roles de género, como construcción social de lo femenino y lo masculino, repercuten en los espacios laborales, reproduciendo situaciones en que se intensifica la situación de subordinación y menor valorización de “lo femenino” y en este contexto de asimetría de poder.

Si bien mujeres y hombres pueden sufrir situaciones que afecten gravemente su dignidad y oportunidades de empleo, las mujeres tienden a ser las más afectadas, debido a la asimetría de poder que se produce en las relaciones, sean personales o laborales.

Discriminación contra la mujer o discriminación de género: “toda distinción, exclusión o restricción basada en el sexo que tenga por objeto o por resultado menoscabar o anular el reconocimiento, goce o ejercicio por la mujer, independientemente de su estado civil, sobre la base de la igualdad del hombre y la mujer, de los derechos humanos y las libertades fundamentales en las esferas política, económica, social, cultural y civil o en cualquier otra esfera”21.

Violencia contra la mujer: cualquier acción o conducta, basada en su género, que cause muerte, daño o sufrimiento físico, sexual o psicológico a la mujer, tanto en el ámbito público como en el privado.

Instancias de acogida previas a la Denuncia Cualquier integrante de la Comunidad Funcionaria podrá acudir a las Asociaciones Gremiales, acercarse sus Jefaturas y/o a la Unidad de Salud del Trabajador toda vez que requiera orientación referida a la materia de Maltrato, Acoso Laboral y Sexual.

En específico la Unidad de Salud del Trabajador (UST), cuenta con un equipo multidisciplinario capacitado para acoger y orientar a funcionarios, funcionarias y/o jefaturas que busquen guía ante una situación que podría o no constituirse en una situación de maltrato, acoso laboral y/o sexual. El objetivo es facilitar la toma de decisiones del consultante, acogiendo y entregando información y orientación especializada en materia de violencia al interior de la organización, de modo de ofrecer alternativas de acción disponibles que permitan dar una respuesta según las particularidades de cada caso.

La UNIDAD DE SALUD DEL TRABAJADOR SE CONSTITUYE EN UN ESPACIO DE ACOGIDA, CONTENCIÓN Y ORIENTACIÓN PARA LOS Y LAS INVOLUCRADOS/AS. Recomendado en los casos que amerite la derivación a un profesional de la salud mental, o al Organismo Administrador de la Ley 16.744, todo esto para reducir el estrés, y enfrentar de mejor manera el proceso de denuncia e investigación.

20

Guía para la inclusión de la perspectiva de género en planes de prevención y procedimientos de denuncia, investigación y sanción de maltrato, acoso laboral y sexual (Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género, 2018).

21 Convención sobre la eliminación de dotas las formas de discriminación contra las mujeres (CEDAW), Articulo 1.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 87 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Flujo de Acción de Denuncia, Investigación y Sanción del Maltrato, Acoso Laboral y/o Sexual

Las etapas contenidas en este Flujo se encuentran descritas en detalle en el PROCEDIMIENTO DE PREVENCIÓN, DENUNCIA, INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN DEL MALTRATO, ACOSO LABORAL Y ACOSO SEXUAL DEL HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA. Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna Actualizado Junio 2019. Resolución Exenta 2576.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 88 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

8. POLÍTICA FRENTE A SITUACIONES DE AGRESIÓN EXTERNA El Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna, ha sido consciente de la relevancia de establecer una cultura del buen trato y del respeto mutuo al interior de la Comunidad Hospitalaria (que incluye a funcionarios/as, usuarios/as, niños/as, niñas/adolescentes, familias, acompañantes, sociedad civil, etc.), desarrollando acciones de promoción del Buen Trato, prevención del Maltrato al interior de la organización y fomento de la Calidad de Vida22.

En este contexto, es que la preocupación por la generación de situaciones de violencia externa23 y el desarrollo de estrategias en esta materia, se suman a una serie de acciones que tienen por objetivo último erradicar cualquier tipo de violencia al interior de la organización y trabajar en la reducción y mitigación del impacto de factores de riesgo psicosociales esperables en el trabajo en salud por su naturaleza, pero que tienen grandes consecuencias en la salud de los y las trabajadoras al momento de presentarse, como es el caso de agresiones en el marco del desarrollo de sus funciones.

La presente Política tiene por objetivos 1. Establecer mecanismos de reporte de incidentes violentos que permita hacer seguimiento y analizar aquellas situaciones en las cuales se gestan este tipo de incidentes, en miras de desarrollar estrategias preventivas, globales, y en aquellos Servicios en que la ocurrencia de estos eventos es mayor.

2. Establecer un marco de acción ante agresiones que pueda sufrir el personal de salud, voluntariado y personal externo, por parte de los usuarios y sus acompañantes, con la finalidad de disminuir morbilidad física y psicológica.

VIOLENCIA LABORAL EXTERNA Aquella ejercida contra un/a trabajador/a por terceras personas, esto es, por personas sin relación profesional directa con la víctima, en el lugar de trabajo. Esta puede ser a la vez de dos tipos:  Tipo I: quienes llevan a cabo las acciones violentas no tienen ninguna relación legítima de trato con la víctima. Es decir, no existe un trato comercial o de usuario entre el agresor y la víctima (como asaltos y robos).  Tipo II: en estos casos existe algún tipo de relación profesional entre el/la causante del acto violento y la actividad profesional del/la trabajador/a.

Surgen del contacto habitual y diario de los trabajadores y trabajadoras con usuarios

Esta Política se centra especialmente en la violencia externa tipo II

La presente Política, se fundamenta en la Norma General Administrativa N°28 sobre Agresiones al Personal de Atención en Establecimientos de Salud (Res Ex. N°408 del 04.04.2018 del MINSAL), y tiene en consideración la Ley 20.584 que Regula los Derechos y Deberes que tienen las personas en relación con acciones vinculadas a su atención en salud.

22

Ver Capítulos referentes a Políticas de Decálogo del Buen Trato; Prevención, investigación y sanción del maltrato, acoso laboral y acoso sexual; Salud y Seguridad de los y las trabajadoras; Desarrollo Organizacional.

23 Díaz X, Mauro A, Villarroel C, Toro J, Campos D, 2018. Elaboración y Validación de un Instrumento para la Medición de la Violencia Laboral Externa y sus Factores de Riesgo en Población de Trabajadores y Trabajadoras Chileno/as. Cienc Trab. May-Ago; 20 [62]: 61-69

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 89 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

RESPECTO A LA VIOLENCIA EXTERNA Y SUS MANIFESTACIONES En el marco del proceso de atención, es esperable que usuarios y acompañantes manifiesten signos de molestia ante tiempos de espera, normas de funcionamiento de la organización, etc., los que, sumado a otros factores ambientales y personales, puede desembocar en agresiones hacia el equipo de salud. A la vez, los trabajadores y trabajadoras, mantienen contacto directo con personas en situaciones de angustia, dolor o desesperación, proclives a realizar acciones violentas, por lo que son altamente susceptibles a sufrir agresiones.

En el contexto de la presente Política, nos referimos a violencia externa cuando se trata de la exposición del trabajador a eventos violentos en su lugar de trabajo: “aquella que comprende, por lo general, los insultos, las amenazas, la agresión física o psicológica ejercidos contra un trabajador por personas ajenas a la organización en la que trabaja, incluidos los usuarios, que ponen en peligro la salud, la seguridad o el bienestar del trabajador”.

Existen dos tipos de agresiones:

AGRESIÓN FÍSICA

AGRESIÓN PSICOLÓGICA

Cualquier agresión dirigida contra el cuerpo de una persona o grupo de personas y que vulnera, perturba o amenaza la integridad física o su derecho a la vida.

Cualquier acción u omisión que vulnere, perturbe o amenace la integridad psíquica, tales como tratos humillantes o vejatorios, vigilancia, coacción, exigencia de obediencia, explotación, limitación de la libertad ambulatoria, entre otros. Puede manifestarse en forma verbal.

Dentro de esta se incluyen las palizas, patadas, tiros, empujones, mordiscos, pellizcos, entre otros.

La Norma General Administrativa N°28 sobre Agresiones al Personal de Atención en Establecimientos de Salud (2018, Ministerio de Salud), define las siguientes situaciones de Riesgo de Agresiones:       

Atenciones de Urgencia Visitas a domicilio Visita Hospitalaria Trabajar solo/a Precariedad laboral Errores de gestión Características del paciente o su familia

     

Actitud del profesional que genere hostilidad Ausencia de medidas de Seguridad Diferencias entre las expectativas del paciente y las capacidades del sistema Estrecho contacto con usuarios, con importante componente emocional Situaciones en las que se dirime un beneficio económico o administrativo directo o indirecto Entre otros.

Algunas de las manifestaciones de agresiones que pueden acontecer en el marco del desarrollo de las labores son: Agresión verbal (se incluyen amenazas por escrito o cyberbullying)

Intento o agresión física efectiva por acompañante

Intento o agresión física efectiva por paciente secundario a su patología

Intento o agresión física efectiva por paciente NO secundario a su patología

Intento o destrucción efectiva de propiedad pública y/o privada de miembro del equipo por paciente o acompañante

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 90 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

RESPECTO DEL REGISTRO Y LA PREVENCIÓN Para desarrollar estrategias preventivas, resulta relevante contar con un registro que incluya cualquier incidente denunciado de presunta violencia externa, por trivial que parezca, de modo de analizar las circunstancia y conocer qué tipo de agresiones resultan más frecuentes en la organización. Razón por la cual se establecerá un Registro Centralizado de Agresiones (Ver Anexo 1), a cargo de la Unidad de Salud del Trabajador, perteneciente a la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas.

Para ello, todo integrante de la organización, y sus departamentos, que estén en conocimiento o sean informados del acontecimiento de un incidente violento que afecta a un/a funcionario/a, independiente de la gravedad de los hechos, deberá informar a la Unidad de Salud del Trabajador, derivando la información pertinente.

Por su parte, el/la funcionario/a afectado/ y/o su jefatura deben hacer envío o entregar personalmente Hoja de Incidente o Formulario de Notificación de Agresión en la Unidad de Salud del Trabajador (Ver Anexo 1 y 2).

Cabe destacar que debe completarse un Formulario por cada Incidente, independiente del número de funcionarios/as afectados/as. En aquellos casos en que exista más de un funcionario/a afectado/a fruto de un sólo evento, se deben registrar los Nombres de cada uno de los/as funcionarios/as afectados.

La Unidad de Salud del Trabajador, tendrá las siguientes funciones respecto del registro y la prevención: - Recepcionará y archivará notificaciones recibidas.

- Ingresará notificaciones manteniendo actualizado Registro Centralizado de Agresiones.

- Llevará a cabo una evaluación de incidencia para aplicar medidas preventivas específicas.

- Notificará a Comité Paritario de Higiene y Seguridad, y a Comité de Aplicación de Protocolo de Riesgos Psicosociales.

- Llevará estadísticas semestrales, reportando a dirección y referente en la materia del SSMO.

RESPECTO DEL PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN ANTE AGRESIÓN EXTERNA 1. Se produce la agresión/incidente violento.

Cualquier funcionario/a que sienta que está siendo objeto de maltrato por parte de un usuario y/o acompañante del Hospital, no secundario a su patología, debe en primer lugar mantener la calma e intentar controlar la situación, para lo que se sugiere:     

No contestar la agresión No eleve el tono de voz y use un tono profesional Retirarse del lugar y/o tomar distancia física, especialmente ante agresiones físicas Informar a jefe directo y solicitar apoyo Si siente que la situación no puede ser controlada debe informar a seguridad del establecimiento: Debe dar aviso al anexo 255805 o a la Central Telefónica marcando 0 (cero) y solicitar la presencia de un guardia.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 91 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

En el caso de que la agresión sea secundaria a la patología del paciente, deben activarse los protocolos de contención de la institución, y luego de ello las Jefaturas de Servicio analizarán los hechos y tomarán medidas al respecto considerando situación de salud del paciente y riesgo de reiterar en conducta violenta.

Una vez controlada la situación, el/la funcionario/a debe dar aviso a su jefatura o jefa de turno en forma inmediata.

Junto con la cual, deberá dejar constancia por escrito del hecho en Hoja de Incidente o Formulario de Notificación de Agresión (Ver Anexo 3) detallando fecha, hora, lugar, involucrados y circunstancias en las que se produjo el hecho, indicando si el evento fue secundario o no a la patología de base del paciente.

Este documento (firmado por funcionario/a y jefatura o jefe de turno) debe ser entregado personalmente o enviado vía correo electrónico, en un plazo no mayor a 24 horas hábiles, a la Unidad de Salud del Trabajador (UST), quienes remitirán copia a la Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (OIRS) en aquellos casos en que amerite investigación. Definición que será realizada por el equipo UST en atención a los criterios definidos en la presente Política, y solicitará apoyo en caso de dudas a la OIRS (ver punto c) Levantamiento de antecedentes para la toma de decisión).

En caso de agresión física, con lesiones debe ser activado Flujo de Acción ante Accidentes de Trabajo, en día hábil dirigiéndose o contactando la Unidad de Salud del Trabajador, y en día no hábil, dirigiéndose a la mutualidad en convenio (Organismo Administrador de la Ley 16.744 sobre Accidente y Enfermedades Profesionales 24).

En paralelo, de acuerdo a la Ley Nº 18.834 sobre Estatuto Administrativo, en su Art. 84 establece que las agresiones verbales o corporales a Funcionarios(as) pueden ser denunciadas a Carabineros o a los Juzgados competentes. Es decir, el funcionario afectado tiene derecho a denunciar al usuario y/o acompañante en Carabineros y perseguir su responsabilidad civil o criminal a través de los Tribunales de Justicia, toda vez que haya sido necesario recurrir mediante los guardias o personal del hospital, a la presencia y/o contención de Carabineros.

A la vez, la Ley 20.584 sobre Derechos y Deberes del Paciente, indica en su art. 35: “Todas las personas que ingresen a los establecimientos de salud deberán cuidar las instalaciones y equipamiento que el prestador mantiene a disposición para los fines de atención, respondiendo de los perjuicios según las reglas generales.

Las personas deberán tratar respetuosamente a los integrantes del equipo de salud, sean éstos profesionales, técnicos o administrativos. Igual obligación corresponde a los familiares, representantes legales y otras personas que los acompañen o visiten.

El trato irrespetuoso o los actos de violencia verbal o física en contra de los integrantes del equipo de salud, de las demás personas atendidas o de otras personas, dará derecho a la autoridad del establecimiento para requerir, cuando

24

Ver Flujos de Acción en capítulo Política de Salud y Seguridad de los y las funcionarias.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

92 | P á g i n a

la situación lo amerite, la presencia de la fuerza pública para restringir el acceso al establecimiento de quienes afecten el normal desenvolvimiento de las actividades en él desarrolladas, sin perjuicio del derecho a perseguir las responsabilidades civiles o penales que correspondan. También podrá ordenar el alta disciplinaria del paciente que incurra en maltrato o en actos de violencia, siempre que ello no ponga en riesgo su vida o su salud”.

Cabe considerar que la Norma General N° 28 sobre Agresiones al personal de atención en Establecimientos de Salud (2018), indica a este respecto, que será rol de la Dirección del establecimiento prestar la asistencia y/o asesoramiento que sea preciso para formular la correspondiente denuncia y querella, en caso de que la víctima lo desee.

2. Orientación y contención a funcionario/a afectado/a La Unidad de Salud del Trabajador tomará conocimiento del hecho mediante las siguientes vías y momentos:  En todas las ocasiones: por medio de la recepción de Hoja de Incidente o Formulario de Notificación de Agresión (en máximo 24hrs. hábiles posteriores al evento). 

En caso de agresiones físicas con lesiones: En horario hábil, en el momento de dar atención a funcionario y completar Declaración Individual de Accidentes de Trabajo (DIAT).



En caso de que funcionario/a requiera contención emocional: si él o la funcionaria requiere contención emocional, debe acercarse inmediatamente en horario hábil o al primer día hábil posterior al hecho, a la Unidad de Salud del Trabajador. O bien él/la funcionario/a o su jefatura puede contactar telefónicamente al equipo UST para que se presenten en el lugar y contener al/la afectado/a.

En aquellos casos en que el/la funcionario/a no se acerque de manera espontánea e inmediata a la UST, será contactado/a por la UST al momento de recibir Formulario de Notificación, con el objeto de conocer su estado actual, orientar y otorgar contención emocional si es pertinente.

En efecto, el equipo interdisciplinario de la Unidad de Salud del Trabajador, será el encargado de otorgar contención y orientación a los y las funcionarias que lo soliciten. Informar en caso que sea necesario, la pertinencia y/o posibilidad de derivación al Organismo Administrador de la Ley 16.744 sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, o a Salud Mental del Centro Médico de los funcionarios/as de SSMO.

3. Levantamiento de antecedentes para la toma de decisión La Unidad de Salud del Trabajador, hará envío a la Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (OIRS) una copia de la Hoja de Incidente o Formulario de Notificación de Agresión, con el objeto de dar inicio a una investigación sobre los hechos, en caso de que la agresión no sea secundaria a la patología, y en los siguientes escenarios: 1. Agresión implicó lesiones físicas a funcionario/a.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

93 | P á g i n a

2. Agresión es reiterada por parte del usuario o de su(s) acompañante(s), al criterio de jefe de Servicio: Se cuenta con antecedente(s) de que el usuario(a) y/o sus acompañante(s) han agredido con anterioridad al mismo(a) funcionario(a) u a otro integrante de la comunidad funcionaria.

3. Agresión incluyó conductas de acoso, amenazas directas, y/o persecución.

4. Agresión generó destrozos materiales en instalaciones de la institución.

Los hechos serán investigados de forma conjunta por OIRS y Referente Interno de Agresiones a Funcionarios25 (en su ausencia en coordinación con un profesional designado por la Subdirectora de Gestión y Desarrollo de las Personas), para lo cual se establece un plazo de 5 días hábiles, y deberá dar cuenta, al menos de: 1. Relato sobre los hechos de funcionario/a.

2. Relato sobre los hechos de usuario/a y/o acompañante.

3. Si existen hechos o denuncias anteriores asociadas al usuario y/o acompañantes.

4. Si existen causas de responsabilidad de la organización que podrían explicar parte de la conducta inapropiada, debiendo preocuparse de las circunstancias de atención en particular (día/hora, suspensiones, re-programaciones, otros).

5. Pudiendo incorporar cualquier otro antecedente que parezca pertinente según las características de cada caso (testigos, reclamos, hojas de incidentes, etc.)

Los antecedentes y principales conclusiones de la investigación, deberán ser informados por medio de un Informe Ejecutivo al Director con copia al jefe de Servicio involucrado, que facilite la toma de decisiones por parte de la autoridad máxima.

Si se concluye que hay antecedentes de causas organizacionales que favorecieron la ocurrencia de la conducta inadecuada violenta, la OIRS procederá a sugerir y hacer las gestiones pertinentes para corregir aquellos factores que posibilitaron o podría haber gatillado la reacción del usuario u acompañante. Si la investigación arroja que no existen causas institucionales que favorecieron la conducta del usuario y/o acompañante, o existen igualmente responsabilidades atribuibles al usuario y/o acompañante, se sigue con el procedimiento que se detalla a continuación.

Si es primera vez que el usuario y/o acompañante se ve involucrado en este tipo de hechos se procederá a enviar una carta de notificación de incidentes que da a conocer la visión del hospital referente a estos hechos (Anexo 4), dejando en claro que la Institución otorga los espacios de conversación para que los problemas se resuelvan, pero no avalará este tipo de conductas.

Si existe reincidencia por parte del Usuario y/o acompañante, este se verá expuesto a que el Equipo Directivo del Hospital pueda tomar alguna de las siguientes medidas:

25

En el contexto de la puesta en marcha de la Norma N°28 sobre Agresiones al Personal de Salud, se ha designado un referente local, perteneciente a la SDDP que tiene la función de mantener la coordinación con referente del SSMO y liderar el proceso de implementación de estas indicaciones Ministeriales.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

94 | P á g i n a

  

Amonestación escrita, la que deja de manifiesto que no se tolerará otro acto como este.

Prohibición de visita por parte del denunciado.

Alta Administrativa o Traslado del paciente a otro centro asistencial.

La reincidencia estará asociada tanto al usuario protagonista del incidente como al paciente que genera la visita, con el fin de identificar la presencia o no de sistemas familiares conflictivos que se vinculan al paciente. Por ende, el Alta Administrativa o traslado podrá ser solicitado toda vez que estemos en presencia de reiteradas situaciones de maltrato hacia nuestro personal, cuyos protagonistas son distintas personas, pero que forman parte de la red de apoyo del paciente (Familia Conflictiva). Las últimas dos medidas serán solicitadas por el Director del Establecimiento a su Asesor Jurídico, con el fin de que sea un Juez quien determine la sanción a ser aplicada.

La Dirección del Hospital, considerará para la toma de medidas, por una parte, su responsabilidad en garantizar la seguridad del o la trabajadora afectada, y por otra garantizar el derecho del niño, niña o adolescente que pudiese verse afectado con dicha medida. Estableciéndose entonces una lógica de sanciones administrativas progresivas, que busquen minimizar el perjuicio al paciente, y maximizar la seguridad al trabajador.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

95 | P á g i n a

ANEXO 1: FLUJO DE ACTUALIZACIÓN ANTE AGRESIÓN O INCIDENTE VIOLENTO.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

96 | P á g i n a

ANEXO 2: REGISTRO CENTRALIZADO DE AGRESIONES Registro que tendrá, al menos, los siguientes campos:

N°

Tipo de Agresión

Secundario a patología (SI/(NO)

Fecha de los hechos

Hora de los hechos

Lugar de los ocurrencia

Unidad o Servicio

Estamento del afectado/a

Nombre del/la afectado/a

Contacto (teléfono /correo electrónico)

Resumen de los hechos

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

Gestiones realizadas

97 | P á g i n a

ANEXO 3: FORMULARIO DE NOTIFICACIÓN DE AGRESIÓN Y/O HOJA DE INCIDENTE

FORMULARIO DE NOTIFICACIÓN DE AGRESIÓN Y/O HOJA DE INCIDENTE IDENTIFICACIÓN DEL (O LOS/AS) FUNCIONARIO/A(S) AFECTADO/A(S) Nombre(s) completo(s)

RUT

Servicio al que pertenece

Teléfono / correo de contacto

IDENTIFICACIÓN DEL DENUNCIADO ( ) Paciente: Identificación general del denunciado/a

( ) Agresión secundaria a patología

( ) Agresión no secundaria a patología

( ) Acompañante ¿Qué parentesco tiene con el paciente? _________________ Nombre completo del paciente

Antecedentes de Reincidencia (del usuario/a y/o su entorno)

RUT del paciente

Teléfono / correo de contacto

Nombre completo de padre/madre o tutor legal

( ) SI ( ) NO

Nombre completo de agresor/a (si se contara con esta información)

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS HECHOS Fecha del incidente:

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

98 | P á g i n a

Lugar de ocurrencia de la agresión:

Hora del incidente: ( ) Psicológica ¿Verbal? Si ( ) No ( )

Tipo de agresión:

( ) Física ¿Lesiones? Si ( ) No ( ) ( ) Daño Material ( ) Público ( ) Privado ¿Qué? _______________________

DESCRIPCIÓN DE LOS HECHOS

*En caso de que más de un funcionario/a haya sido afectado, favor firmar igualmente.

Nombre, Firma y RUT

Nombre, Firma y RUT

Jefatura o jefe de turno

Funcionario(a) Santiago, ____ de_________ de 2____

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

99 | P á g i n a

ANEXO 4: CARTA DE NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES AL USUARIO Santiago, ____ de _____ de 20__ Sr. (a) (NOMBRE COMPLETO) De nuestra consideración: A través de la presente, tomamos contacto con usted debido a la situación de ____________________________________ (maltrato, agresiones, incidente violento, malos tratos, situación conflictiva, según el hecho, otro), ocurrida el día __________ a las _____hrs. en nuestro establecimiento, y que afectó a funcionario/s de nuestra institución.

En el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna nuestro principal foco es brindar atención de calidad a nuestros pacientes, dando lo mejor de nosotros para que niños, niñas y adolescentes sean atendidos de una forma eficiente y cálida. A su vez, como padres, entendemos la situación de angustia y preocupación en que se encuentran las cientos de mamás y papás que a diario traen a sus hijos e hijas a nuestro Hospital.

Lamentablemente, lo anterior no siempre evita situaciones difíciles, ante lo cual, la institución ha establecido una serie de herramientas que los padres pueden utilizar, como por ejemplo los libros de reclamos o acercarse personalmente a la Oficina de Informaciones, Reclamos y Sugerencias (OIRS), donde serán escuchados y se dará respuestas a sus inquietudes.

En esta misma línea, y consciente de la relevancia de establecer una cultura del buen trato y del respeto mutuo al interior de la Comunidad Hospitalaria, hemos desarrollado para ello un código interno que orienta relaciones sanas, basadas en el Buen Trato, llamado “Decálogo del Buen Trato”; contamos además con la “Carta de Derechos y Deberes de los Usuarios”, y con la “Política de Protección de los funcionarios ante situaciones de Maltrato y/o Violencia Externa”.

Como institución buscaremos siempre la buena comunicación, el entendimiento y erradicar cualquier tipo de violencia al interior de la organización. Razón por la cual, no justificaremos bajo ninguna circunstancia que se maltrate verbal o físicamente a nuestros funcionarios. E invitamos a usted y su familia a ayudarnos a construir un hospital cada día mejor y hacer uso de los canales oficiales ante las dificultades que se le pudiesen presentar.

Sin otro particular, esperamos haber superado este incidente y que el uso de canales formales evite la recurrencia de situaciones similares, le saluda atentamente,

XXXXXXXXXXXX Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 100 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

9. POLÍTICA DE COMUNICACIONES CORPORATIVAS INTERNAS El Hospital Luis Calvo Mackenna, a través de sus diferentes instrumentos de participación evalúa la comunicación interna como uno de los temas estratégicos más importantes a resaltar y fortalecer en los próximos años. No solo porque permitirá informar (Descendentes) los diferentes lineamientos y objetivos institucionales, si no también compartirlos con el sentir de los funcionarios (ascendentes y horizontales), sus percepciones, motivaciones, dándole significado y visibilidad al quehacer de toda la comunidad funcionaria.

Entendemos, que la construcción de miradas compartidas pasa por la significación que hoy día le demos a los objetivos que queremos y que debemos alcanzar, permitiéndonos operar bajo un mismo discurso institucional, y hacerlo propio tanto para nuestros usuarios internos como externos.

El propósito es, en efecto, generar un Política de Comunicaciones Internas que favorezca la identificación, entendida como que los funcionarios y funcionarias se reconozcan en su labor. Que sean capaces de otorgar valor y sentido a lo que en conjunto hacen, lo que permite a la vez proximidad y motivación. Además de que fomenta los valores culturales organizacionales.

Por otra parte, una Política de Comunicaciones Internas favorece el acceso a la información, permitiendo que los funcionarios y funcionarias sepan en términos globales lo que está ocurriendo con su institución, avanzando en transversalidad y transparencia; disminuyendo los rumores y la incertidumbre.

Se entenderá por comunicación interna en el Hospital Dr. Luis Calvo Mackenna como la posibilidad de participación de todas las relaciones que las y los funcionarios establecen, tanto ascendentes, descendentes y horizontales, con el fin de poder intercambiar vivencias, experiencias y objetivos comunes, para la construcción de un hospital más amable, más cohesionado y con capacidad crítica frente a temas y desafíos que se le presentan.

La comunicación interna del HLCM deberá tener un carácter informativo, siendo capaz de difundir todos los acontecimientos o sucesos, a nivel directivo, servicios o unidades y funcionarios, a través, de los medios de comunicación que se definan y con un mensaje corporativo.

La comunicación interna del HLCM, deberá tener la función de comunicar, siendo su objetivo el poder compartir, poner en común o sensibilizar acerca de los diferentes acontecimientos, hitos o situaciones de la comunidad hospitalaria. La intención es poder compartir la visión, misión, valores y políticas de la institución, pero también ser un referente para que los funcionarios se reconozcan en su labor. Que sean capaces de otorgar valor y sentido a lo que en conjunto hacen, lo que permite a la vez proximidad y motivación. Además permitirá fomentar los valores culturales organizacionales.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 101 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S

La comunicación Interna del HLCM deberá estar permanentemente atenta al discurso institucional que emane de los directivos, de las acciones que involucren a los funcionarios y de los espacios de participación.

El Hospital tendrá un Plan Estratégico Anual de Comunicación Interna alineado con la planificación Estratégica del Hospital y políticas que permitan instalarse y validarse como una herramienta y agente de cambio del hospital.

La información dispuesta en los diversos soportes formales de comunicación institucional, será permanentemente actualizada, asegurando la entrega mensual de información y contenidos que refuercen el sentido de pertenencia y de cohesión.

Los soportes tendrán que ser unificados, con características y diseños institucionales. Se dispondrá de un manual corporativo disponible para el uso de todas las unidades y servicios.

La Comunicación Interna tendrá que identificar aliados y fortalecer los canales formales de comunicación (Jefaturas, Directivos, etc.)

SOPORTES FORMALES DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONALES     

Comunicados internos, Intranet, Pantallas, Murales del Casino (y eventualmente aquellos de las unidades y servicios), Boletines y toda aquella papelería que considere el uso de logo y colores corporativos.

El canal de comunicaciones internas se utilizará por tanto para difundir aquellas noticias que afectan a la mayoría de los funcionarios, desde el punto de vista emocional (nacimientos, fallecimientos y nuevas contrataciones) como laboral (capacitaciones, ascensos, concursos, etc.). No se enviarán más de 5 comunicados al día y de ser necesario, estos se reforzarán a través de Boletín o Intranet.

Los comunicados que se emitan desde la Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas, pasarán a ser la voz oficial del Hospital, por tanto estarán vestidos de manera corporativa respetando el uso de logo y colores.

La Subdirección de Gestión y Desarrollo de las Personas será la encargada de centralizar el envío de los comunicados internos, todos ellos deben ser enviados al correo comunicacionesinternas@calvomackenna.cl con al menos un día de anticipación.

Desde la Participación, la Comunicación Interna busca promover instancias de escucha y de diálogo para estar atento al clima de la organización, necesidades de los equipos y las motivaciones de los funcionarios, por lo que está al servicio de los espacios de participación formales e informales.

Al final del día, una Política de Comunicaciones Corporativas tiene que ser capaz de tomar el sentimiento más íntimo de la Institución y a través de él, y por él, ser capaz de generar alianzas donde se construye la confianza y por sobre todo, el compromiso y la adhesión de los funcionarios. Es, en el fondo, hacerse cargo de esa relación y responder a dicha responsabilidad.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS 102 | P á g i n a AC T U ALI ZA CI ÓN CO MI TÉ DE P OL Í TI CA S - 20 20 SU B DI RE C C IÓN DE GE S TI Ó N Y DE S AR RO LL O D E L AS PE R SO NA S