Holistic Marketing Management, Volume 11, Issue 1, Year 2021

Vol ume1 1 , I s s ue1 , 2 0 2 1

Editorial Board of “Holistic Marketing Management” (A refereed journal published four times annually by the School of Management-Marketing of the Romanian-American University) Editor-in-Chief Theodor Valentin PURCĂREA

Bernd HALLIER

John SAEE

John L. STANTON

Léon F. WEGNEZ

William PERTTULA Levent ALTINAY

Andrew KILNER Dana ZADRAZILOVA Riccardo BELTRAMO Sinisa ZARIC Gabriela SABĂU Hélène NIKOLOPOULOU Vasa LÁSZLÓ Peter STARCHON John MURRAY

President of European Retail Academy; President of EuCVoT, Member of the Astana Economic Scientists Club; Former Managing Director EHI Retail Institute, Germany, Chairman of the Advisory Board of EuroShop, Chairman of the Board of the Orgainvent, Trustee of EHI Retail Institute at GLOBALG.A.P. President - Association of Global Management Studies (USA); Editor-in-Chief, Journal of Entrepreneurship and Sustainability Issues & Former Editor-in-Chief, Journal of Management Systems, USA; Australian Graduate School of Entrepreneurship, the Faculty of Business and Enterprise, Swinburne University of Technology; Member of France’s National Academy of Scientific Research (CNRS); Director - ESB International Teaching and Research Exchanges, Reutlingen University, Germany Professor of Food Marketing, Erivan K. Haub School of Business, Saint Joseph’s University Philadelphia, USA; Director, Institute of Food Products Marketing, Editor, Journal of Food Products Marketing; Hall of Fame of the European Retail Academy, Honored Personality 2016; Private Label Manufacturers Assoc. Hall of Fame Secretary General, International Association of the Distributive Trade, AIDA Brussels; Member of France’s Academy of Commercial Sciences; Doctor Honoris Causa of NUPSPA (SNSPA) Bucharest; Hall of Fame of the European Retail Academy, Honored Personality 2015; Administrator Secretary General of the Diplomatic Club of Belgium Internet Marketing Professor, College of Business, San Francisco State University, USA Professor of Strategy and Entrepreneurship, Research Area Leader, Oxford School of Hospitality Management, Faculty of Business, Oxford Brookes University, UK First MBA Director at the Rennes Graduate School of Business in France; Director of RAFME Research into Management Excellence; PhD (Cambridge), MBA (City, London) Faculty of International Economic Relations, University of Economics, Prague, Czech Republic University of Turin, Italy University of Belgrade, Yugoslavia Memorial University, Grenfell Campus, Corner Brook, Canada University of Lille 3, France Szent Istvan University, Hungary Comenius University in Bratislava, Slovakia Faculty of Business, Dublin Institute of Technology, Ireland

1

Kamil PÍCHA Irena JINDRICHOVSKA Norbert HAYDAM Constantin ROŞCA Hans ZWAGA Roxana CODITA Dumitru MIRON Valeriu IOAN-FRANC Iacob CĂTOIU Virgil BALAURE Gheorghe ORZAN Luigi DUMITRESCU Marius D. POP Petru FILIP

Ion VOICU SUCALA Virgil POPA Alexandru NEDELEA Ana-Maria PREDA Ovidiu FOLCUȚ Doinița CIOCÎRLAN Costel NEGRICEA Tudor EDU Alexandru IONESCU Andreea Elisabeta BUDACIA Marius Dan DALOTĂ Mihai PAPUC Gheorghe ILIESCU Oana PREDA Olga POTECEA Nicoleta DUMITRU Monica Paula RAȚIU Alexandra PERJU-MITRAN

Faculty of Economics, University of South Bohemia in Ceske Budejovice Deputy Head of Department of Business Economics, University of Economics and Management, Prague, Czech Republic Faculty of Business, Marketing Department, Cape Peninsula University of Technology, South Africa President of Romanian Scientific Society of Management - SSMAR Kemi-Tornio University of Applied Sciences, Finland Technische Universität München, TUM School of Management Academy of Economic Studies in Bucharest National Institute for Economic Research, Romanian Academy; Romanian Marketing Association; Romanian Distribution Committee Academy of Economic Studies in Bucharest Academy of Economic Studies in Bucharest Academy of Economic Studies in Bucharest Lucian Blaga University of Sibiu Babes-Bolyai University, Cluj-Napoca Dimitrie Cantemir University, Bucharest Technical University of Cluj-Napoca, Management and Economic Engineering Department; University of Glasgow, UK, College of Social Sciences, School of Social & Political Sciences; Managing Editor, Review of Management and Economic Engineering Valahia University of Târgovişte Ştefan cel Mare University of Suceava Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University Romanian-American University

Associate Editors Dan SMEDESCU Irina PURCĂREA Diana SOCA Art Designer Director Alexandru BEJAN 2

“Holistic Marketing Management” (A refereed journal published four times annually by the School of Management-Marketing of the Romanian-American University)

Jubilee Issue Volume 11, Issue 1, Year 2021

Contents Theodor PURCĂREA - Honoring building organizational resilience and driving value, impacting positively on society, showing respect..............................4 Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University (RAU): Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion...........10 Valeriu IOAN-FRANC, Bernd HALLIER, John L. STANTON, Léon F. WEGNEZ, Andrew KILNER, Nicholas DIMA, Virgil POPA, and Cosmin TĂNASE-GHEORGHIU, the 2007 RAU ManagementMarketing School Valedictorian

James & Barbara McCollum - The Professors Tales. Work & Play In Foreign Lands............26 Bernd HALLIER (by courtesy of) - Urban Revitalization and Forum Art Business.................30 Ioan Matei PURCĂREA - Marketing 5.0, Society 5.0, Leading-Edge Technologies, New CX, and New Engagement Capacity within the Digital Transformation..............................................................35 Dan SMEDESCU - “Marketing Science and Inspirations”: Continuing the Interactive Dialogue Between Practice and Theory......................................................54 HMM Personalia Corner ● Ioan Matei PURCĂREA – E-Commerce Contribution in Sustainable Development: Towards a New Era of Safe and More Sustainable Products..................61 ● Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University (RAU):

Eliot SOREL, Bijan SAADATMAND, John SAEE, Riccardo GAROSCI, William PERTTULA, Norbert Haydam, Willem LOTTER, and Rodney DUFFETT.........................................................................101 The responsibility for the contents of the scientific and the authenticity of the published materials and opinions expressed rests with the author.

3

Editorial: Honoring building organizational resilience and driving value, impacting positively on society, showing respect

In our last issue, considering the significant challenges faced today, we made reference to: the humanocratic management model making possible to change an organization as fast as the world around it (solving customers’ new problems, and making organizations more resilient, adaptable and inventive); the customer science concept (as the fusion between digital technology, AI, and behavioral science); the difference (needing to be removed) between value perception by marketers (their own perception) and customers (customers’ own perception), and the challenge of increasing the perceived value which is influencing the believed value (Purcarea, 2020). Recent lessons to learn were brought to our attention by other significant approaches, such as: given the speed at which business is changing during the current unprecedented pandemic there is always a next horizon of learning, valorizing opportunities like virtual reality, adaptive learning, user-generated content etc. (Hilton Segel, 2021); in order to thrive during the current unprecedented pandemic it is necessary to pay constant attention and nurture your partnership, ensuring its health check by evaluating periodically the critical areas shown in the figure below (Agrawal, Rinaudo and Brown, 2021); while building organizational resilience and driving value organizations must prepare to address the skill gaps aggravated by automation and digitization, mapping talent to value, reskilling and upskilling talent, increasing employee engagement in transformational efforts, in higher customers’ trust, becoming more human, impacting positively on society (Komm, et al. 2021); last but not least, it is also necessary to avoid both seeing spurious correlations (which are closely similar without being a relation between them) in customer behavior statistics (for instance), and trying developing 4

elucidations for patterns which aren’t there, being essential to test these elucidations (looking at different hypothesis from another perspective) with regard to the cause of the identified patterns (Shaw, C., 2021).

Figure no. 1: A thorough partnership health check helps evaluate six critical areas Source: Agrawal, A., Rinaudo, E. K., Brown, S., 2021. Ensuring the health of your business partnerships. [pdf] McKinsey & Company, Strategy & Corporate Finance Practice, January, p. 5 (work cited)

At the beginning of the second semester of the academic year 2002-2003 we were very pleased to receive a new invitation from the distinguished Founder and Rector of the RomanianAmerican University (RAU), Professor Ion Smedescu, the central topic of discussion being “Leading the RAU Customer Experience”, the reputed interlocutor considering that we should pay special attention to the correlation between two approaches adopted by the distinguished Professor of Marketing Leonard L. Berry (and his co-authors): • (A) “Business strategies centered on the holistic design and delivery of total customer experiences consistently create superior customer value. Holistic experiences begin and end long before and after actual transactions… We have identified three fundamental principles…: Fuse experiential breadth and depth. Experiential breadth refers to the sequence of experiences customers have in interacting with an organization… Use mechanics and humanics to improve function. In some cases, humanics and mechanics clues can be introduced to enhance goods or service functionality… Connect emotionally. Organizations with effective experience management systems understand and respond to the emotional needs of their customers. They orchestrate a series of clues designed to provoke positive emotional reactions, such as joy, awe, interest, affection, and trust” (Haeckel, Carbone and Berry, 2003); • (B) “The Mayo Clinic know how to send the right signals… It’s called “evidence management”, an organized, explicit approach to presenting customers with coherent, honest evidence of your abilities… If a Mayo doctor can’t answer a question and needs to bring someone else onto a team, she freely admits it to the patient… Mayo also supports teamwork with its use of technology… Remote teamwork through voice of virtual interaction is just as common as in-person teamwork …” (Berry and Bendapudi, 2003).

5

Looking back to that valuable meeting with the RAU Founder and Rector (happy coincidence, Professor Ion Smedescu has been accompanied at that 2003 meeting by his young Marketing teaching assistant – who has prepared the challenging agenda for the meeting – who now is the RAU Rector, Professor Costel Negricea), we are also recalling that we highlighted: • Ten years ago, how important it is to seek and promote the capacity to realize what is of value in our life, right thinking about people, better understanding what must be adjusted and what mustn’t, speeding-up the imperative adaptation to the shifting perspectives on knowledge itself, by working in concert to sharing, applying and even creating knowledge, and contributing to influence the change processes (Purcarea, 2011); • Five years ago, in an article entitled << If the Founder gave us the “text” (1991-2008), now it’s time to supply the “commentary” on it with friends and the academic family >>, starting from the strategic intuition of Professor Ion Smedescu in what concerns building a new road while walking on this road, both thinking in multiple time frames, and anticipating the discontinuities (Purcarea, 2016). Indeed, Professor Ion Smedescu has enhanced capabilities while looking ahead, constantly challenging priorities and inspiring the entire academic family, empathizing with students, identifying and developing talent, learning to adapt and effectively address changes in the relevant market demand or competition. He did actively seek to understand broader trends outside RAU, reflecting RAU values and principles in the key managerial processes, stimulating innovation and preventing generational barriers by engaging younger generations in formulating RAU policy and organizational development, managing to create RAU value and enduring through time with patience, and moving on.

The universal wisdom gives us the reasons to remind again the well-known words of Professor Ion Smedescu: “For me, the Romanian-American University is everything: my home, my profession and my spare time. This establishment of education and science is a mirror of me and of my work for tens of years, my eternal soul, and my idea for the renewal of the concept of work”. And as we all are aware of our brain’s ability to preserve or alter our memories (which are transformed each time we revisit them), allow us to reconfirm the constant effort of Professor Ion Smedescu to shape minds and characters, bringing year by year to all of us renewed trust, hope, inspiration, and a real sense of belonging to the academic life. His strong commitment and 6

dedication to provide a quality education, and to share the necessary love of learning and for RAU has been truly recognized by RAU students as a cornerstone of effective management inviting to see (in today’s terms) the next horizon of learning, valorizing opportunities.

RAU Founder and Rector used to give this 2001 quote from the above-mentioned Professor of Marketing Leonard L. Berry: “Solve your customers’ problems and treat them with respect, showing them what the Great Aretha Franklin sang about, respect”. Professor Ion Smedescu also used to remember that he learned from his Great Teachers (he was a student of the “Christian love Theologian” Father Staniloaie, and he mentioned Father Staniloaie speaking of the misterious beauty of a wonderful landscape and the necessity of the conscious sense of the ordinance, of the beauty, in order to perform a task the right way, in joyful communion) that there is always the need for moderation (as a rational attitude towards pleasure), courage (as a rational attitude towards pain), justice (as respect towards the man) and the feeling of justice, of lawfulness, education meaning first of all respect.

The distinguished Founder and Rector of the Romanian-American University, Professor Ion Smedescu was a Leader devoted to “Leading the RAU Customer Experience”. And leaders – as recently demonstrated by McKinsey’s representatives – “can inspire their communities with a more resilient future state that allows them to see beyond the pandemic to focus on improving the well-being of individuals and society through inspired learning, growth, and change. By implementing an ambitious set of projects to inspire the entire team, foster new areas of growth, and change the university’s trajectory, these institutions can continue to influence and impact generations of learners and their communities” (Boggs, et al. 2021).1

Theodor Valentin Purcărea Editor-in-Chief

References Agrawal, A., Rinaudo, E. K., Brown, S., 2021. Ensuring the health of your business partnerships. [pdf] McKinsey & Company, Strategy & Corporate Finance Practice, January, pp. 2, 5.

Available at: <Ensuring-the-health-of-your-business-partnerships> [Accessed 6 March 2021].

Berry, L. L. and Bendapudi, N., 2003. Harvard Business Review, Best Practice, February, pp.

100-106. Available at: < Clueing_In_Customers.pdf>.

1

Boggs, H., Boroditsky, R., Krishnan, C. and Sarakatsannis, J., 2020. How to transform higher education institutions for the long term. [pdf] McKinsey & Company, Public & Social Sector Practice, pp. 7. Available at: < How-totransform-higher-education-institutions-for-the-long-term-vF>. [Accessed 10 March 2021].

7

Boggs, H., Boroditsky, R., Krishnan, C. and Sarakatsannis, J., 2020. How to transform higher education institutions for the long term. [pdf] McKinsey & Company, Public & Social Sector Practice, pp. 7. Available at: < How-to-transform-higher-education-institutions-for-the-longterm-vF>. [Accessed 10 March 2021].

Haeckel, S. H., Carbone, L. P. and Berry, L. L., 2003. How to Lead the Customer Experience, Marketing Management, January/February 2003, Vol. 12, No. 1, pp. 18-23. Available at: <How_to_Lead_Custome_Experience.pdf>.

Hilton Segel, L., 2021. The capability building imperative: Make ‘purposeful investments’ in people. [pdf] McKinsey & Company, Interview conducted by Kyra Blessing, head of external relations for McKinsey Accelerate, February, pp. 1-3. Available at: <The-capability-buildingimperative-Make-purposeful-investments-in-people.pdf> [Accessed 6 March 2021].

Komm, A., Pollner, F., Schaninger, B. and Sikka, S., 2021. The new possible: How HR can help build the organization of the future. [pdf] McKinsey & Company, Organization Practice, March, pp. 2-3, 5-6, 8. Available at: <The-new-possible-How-HR-can-help-build-the-organization-ofthe-future.pdf> [Accessed 12 March 2021].

Purcarea, T., 2020. Restarting the internal processes of the company’s receptive ecosystem, and managing complexity by better impacting organization based on the humanocratic management model, Holistic Marketing Management, vol. 10(4), pp. 04-07, December.

Purcarea, T., 2011. The challenge of the invisible revolution, right thinking about people, Romanian Distribution Committee Magazine, vol. 2(2), pp. 01-03, June.

Purcarea, T., 2016. If the Founder gave us the “text” (1991-2008), now it’s time to supply the “commentary” on it with friends and the academic family, Holistic Marketing Management, vol.

6(1), pp. 05-09, March.

Shaw, C., 2021. Big Mistake: Are you Seeing Things In Your Customers That Don't Exist?

LlinkedIn, March 26. [online] Available at: <https://www.linkedin.com/pulse/big-mistake-youseeing-things-your-customers-dont-exist-colin-shaw?> [Accessed 26 March 2021].

8

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

9

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

10

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion Sunt onorat să dau curs invitaţiei de a transmite un mesaj Universităţii Româno-Americane, la 30 de ani de la fondarea sa. Îngăduiţi-mi însă, în această împrejurare, să nu utilizez sintagma bătătorită „aniversarea URA 30”, ci pe cea de „împlinirea URA 30”. Şi încerc să mă explic: în viziunea mea, aniversarea are un caracter eminamente festiv, prin care anunţăm trecerea unei perioade de timp de la ceva, fără a anunţa şi acel „ceva” mult mai important, care va urma. Împlinirea are menirea nu numai de a atrage atenţia asupra timpului scurs – în cazul nostru – de la fondarea Universităţii Româno-Americane şi până astăzi, cu rodnicie şi implicare. Împlinirea a 30 de ani de existenţă a Universităţii Româno-Americane este un moment, în acelaşi timp, de bilanţ, dar şi de angajament. Este momentul să ne gândim o dată în plus la fondatorii acestei importante instituţii academice, avându-l aici în prim plan pe vizionarul profesor Ion Smedescu. Împlinirea a 30 de ani de prezenţă în aria universitară românească a URA ne oferă, de asemenea, prilejul să salutăm şi să formulăm angajamentul celor aflaţi acum în vremelnica postură de diriguitori ai universităţii, pentru viitor, pentru ceea ce se cuvine a fi transformat în plus valoare, prin generaţiile viitoare de universitari, de studenţi, de absolvenţi.

Aşadar, urez la împlinirea a 30 de ani de activitate ai Universităţii RomânoAmericane toate cele care se cuvin într-o asemenea împrejurare, în care instituţia trece din prima tinereţe către prima maturitate şi îşi clădeşte, sunt convins, longevitatea cuvenită pentru anii care se vor aşterne, cu laurii lor, asupra Almei Mater, căreia îi dorim Vivat, Crescat, Floreat!

Prof. dr. Valeriu IOAN-FRANC, Membru corespondent al Academiei Române, Membru corespondent al Academiei Regale Spaniole de Ştiinţe Economice şi Financiare, Director general adjunct al Institutului Naţional de Cercetări Economice „Costin C. Kiriţescu” 11

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

12

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

Especially due to the German Citizenship and the political parallel development 30 years ago there is a strong emotional connection between the German Reunification and the Revitalization of Central Europe! It can be taken as a gift by God to witness such peaceful developments like being united in common VALUES in the European Union and to be PARTNER with the United States in a LIFE-STYLE Community which has been the model for free trade and prosperity.

The DISRUPTIONS of World War II and the Post War Period have been seen as a CHALLENGE for the foundation of the Romanian American University set up in Bucharest to create a SPIRITUAL RESOURCE for young Academia connecting their own national heritage with thinking beyond borders of the global economy. Many lectures but also excursions around the country gave also visiting professors a glimpse into the Romanian Flavour which is necessary to understand that we are all together only small parts of an united Earth and Cosmos joining our ideas for an optimum of economics, ecology and ethics.

One of the original key-words as a contribution of RAU is the terminus “Holistic Marketing Management”. Due to its digital magazine it is giving focus to aspects beyond traditional academic thinking in terms of deduction: a German saying is that due to too many trees many people forget to realize the forest: holistic thinking is uniting the knowledge of specialists.

A second original key-word is a result of the holistic thinking: SANABUNA! Already a decade before Covid-19, RAU in cooperation with other universities and partners from the chain from farm to fork invited for interdisciplinary international conferences merging themes like Health, Nutrition, Fitness and Wellbeing under the Logo SANABUNA. This shows how far-sighted the Academia of RAU is! SANABUNA should be a Post Covid-19 Recovery Project around the World! RAU and its partners could take the lead for such a project.

Dear Colleagues, you have designed with RAU a modern benchmark in University Life and also showed great success in operating this Academic Entity: keep on going!

Prof. Dr. Bernd Hallier President European Retail Academy 13

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

14

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion When Professor Smedescu created the Romanian-American University he envisioned a school purposed with promoting the American progressive educational values combined with internationally recognized academic traditions of the Romanian educational system. His success cannot be measured in only the current students who graduated but his legacy is the thousands of lives that have been influenced by the graduates over the 30 years the university has been with us.

Professor Smedescu had the vision to take the best university models and mold it into a university that succeeded in developing and consolidating a good reputation among Romanian and international businesses.

Today Professor Smedescu would be proud of his legacy and we are all proud of the Professor's vision and achievements

Dr. John L. Stanton Chairman and Professor of Food Marketing, St. Joseph’s University, USA Founder and Editor, Journal of Food Product Marketing (retired) European Retail Academy, Hall of Fame Private Label Manufacturers Assoc. Hall of Fame 15

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

16

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

Dear Professor Theodor PURCAREA, I am very happy to have the opportunity congratulating you on the occasion of the celebration of the 30th Anniversary of the Romanian-American University in Bucharest. The reputation of your University is great in many countries.

The Professors of the RAU are known as being among the best and it is a great privilege for your students to benefit of such a high-level teaching.

Let me also take this opportunity to thank you again personally for your very important contribution to the activities of the International Association for the Distributive Trade, AIDA, and more especially for your deeply appreciated conferences dedicated to marketing during our international congresses.

With my best personal regards.

Prof. Dr. h.c. Léon F. WEGNEZ Director Secretary General AIDA International 17

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

18

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion It was a laudable initiative to launch this venture with a country then at the top of business education and it has proved to have benefited many students of both nationalities since. However, as I wrote already well before the COVID pandemic, we needed to modify our way of life and in this process universities will also have to adapt.

Responding to CO2 emission& climate change will only be one of the many factors to consider. In general terms we will need to concentrate much more on the essential needs of the population as opposed to those related to leisure and amusement.

Students will therefore have to plan their careers more according to this requirement rather than simply on the things they might just like to do. In this context investors must also be incited to develop companies which create real wealth, and provide larger scale employment (beyond small entrepreneurial startups)-especially for workers as opposed to managerial 'cadres' whose proportion has been increasing rather too much during the last two years.

Finally, a word on the key topic of company management. From the five established management processes analyzed in the author's 2011 book, the roles of Planning and Organizing have considerably declined. Who can now think of making 5 or even 2-year plans? A company' future will largely depend on the external environments-in the country of its location and in the policies of those countries which will affect its development.

If RAU teaching can suitably respond to these changing aspects, it should be able to maintain its privileged position relative to other competitive teaching organisations.

In congratulating RAU on its past achievements and wishing it all the best for the future.

Andrew Kilner, April 2021 19

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

20

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

Testimony, Congratulations and Good Wishes In a way, I feel a part of the American-Romanian University since I know it from its earliest days.

As a Voice of America reporter, as an adjunct professor at James Madison University, and as a good friend of JMU professor Stephen Bower, I helped establish a direct link between the two universities. In addition, since I first visited the old headquarter of RAU downtown Bucharest in the very early 1990's I had a fond connection with it. It was there that I met its founder and first president, Ion Smedescu, with whom I established a collegial relation. At the same time, I met Despina Barbieru, head of RAU foreign relations, and our cooperation lasted ever since.

As activity and as a VOA reporter I interviewed rector Smedescu and made known to our audience the new private university of Bucharest as a model of entrepreneurship and democracy.

At the same time, I met every student and faculty sent by RAU to Madison University, interviewed many of them and stressed the mutual Romanian-American desire to spread and expand democracy through education. Professor Bowers was the best link between the JMU and the RAU students and I was the radio link with Romania.

This cooperation lasted for years while I was frequently visiting Bucharest and the RomanianAmerican University. Meanwhile RAU built its new impressive campus, invited more foreign students and professors, and began to acquire a well-deserved international prestige.

For more than ten years, starting in 2010, I taught at RAU many intensive courses such as: Intercultural Communication, The World in the era of Globalization and Sustainable Development. And teaching at RAU made me feel fully rewarded. My classes consisted of students from many countries coming from four continents and that in itself was a rewarding experience. The students learned from my American knowledge and I learned from their international background. As a born teacher, I consider imparting knowledge as the best way to shape the young generation and to influence the future. This is the mission of teaching. And it is the mission of the Romanian-American University. I am proud to be a small part of it.

Sincerely, Prof. Nicholas Dima 21

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

22

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

Tribute to the Founder of the Romanian-American University I learned about the value of the Marketing Manager Ion Smedescu since he was the brain of the cooperative capitalist system (in a socialist country at that time), by applying the principles of management, a fact confirmed by my wife, who was the president of a cooperative.

I also have great joy for the fact that the future Marketing Manager left the Cerna stream valley (in which I bathed when I was a little child living in my parents’ home), in Cernisoara, Vâlcea County, and became the founder of the RomanianAmerican University, a true pillar in achieving a friendship with the most developed democracy.

This great work – the Romanian-American University, founded by Professor Smedescu – is now for me and Valahia University of Targoviste a good friend, coorganizer of the Supply Chain Management for Efficient Consumer Response conferences (SCM4ECR). Through the RAU highly prestigious teachers Costel Negricea şi Theodor Purcarea the future collaboration is a guarantee of the development of the new elements of management and marketing for the Romanian business environment.

I wish the Romanian-American University a continuous great development.

Prof. Virgil Popa Ph.D. http://www.virgilpopa.com SCM4ECR Laboratory Faculty of Economic Sciences Valahia University of Targoviste https://www.scm4ecr.com http://www.scm-journal.com 23

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion

24

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University: Beautiful thoughts by distinguished collaborators expressed on this special occasion Celebrating the 30th Anniversary of the Romanian-American University It is with great pleasure to express my warmest greetings and congratulations to the Romanian-American University on the special occasion of its 30th anniversary.

This milestone offers a wonderful opportunity to reflect upon the history of the Romanian-American University, its prestige built in the last three decades with the efforts of its truly remarkable professors and the important contributions it has made to the personal and academic development of past and present students.

The Romanian-American University has proved to be a successful project throughout these years and met the recognition and appreciation of its graduates, among which I am proud to be, and both the national and international academic community.

Higher education remains one of the most important means to provide the young generations with intellectual and cognitive values, enabling them to understand their world and their social experiences in order to change them for the better, and I think that in this spirit the Romanian-American University has been an important platform where new ideas and new thoughts are conceived, exchanged and brought to life.

It was a real honour and privilege for me to be a part of this University and I am confident that it will continue to build on its academic legacy in the years to come, to carry on striving for excellence, endowing future generations of students with knowledge and important values such as commitment, integrity, loyalty and passion for learning and work.

I extend my best wishes once again to the Romanian-American University on this joyous event and give my best wishes for its continued success in the future.

Cosmin Tănase-Gheorghiu 2007 Romanian-American University Management-Marketing School Valedictorian

25

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

26

The Professors Tales. Work & Play In Foreign Lands (Book 1), McCollum Books James & Barbara McCollum

JEL Classification: Y30

Dr. James K. McCollum, Professor Emeritus, University of Alabama at Huntsville (UAH), USA, is one of the Romanian-American University (RAU) most beloved Visiting Professors. The new book – entitled “The Professors Tales. Work & Play In Foreign Lands” (Book 1), First Printing November 2019, McCollum Books – is another remarkable achievement that we are honored to congratulate.

Without doubt, “The Professors’ Tales” it is right on the mark, holding the pen, confirming Professors’ dedication, efforts, energy and skills necessary for making work a pleasure and enjoying life, balancing family (the nature’s masterpiece) and work, scheduling priorities, considering a problem as a chance for doing their best, striving to do their best, receiving by believing.

This book design is capturing the reader’s attention, confirming the in-depth knowledge of book structure and composition, and giving essential information beginning with the Preface (Move to Academia; The Fulbright Program), continuing with the 18 Chapters (organized 27

chronologically), the Epilogue, the 5 Appendices, and a Romania Map. Allow us to mention some of this book’s chapters, such as: • Chapter 1 (including “Entry into Romania” and “My First Class”) … Chapter 10 (including “A book on the evils of communism”) …

• Chapter 11 (including “Finishing Is Communism Dead Forever?”) …

• Chapter 14 (2003, including the first meeting with RAU Rector Ion Smedescu and the invitation to teach at RAU); Chapter 15 (2004, including discussions with regard to teach “Project Management” at RAU); Chapter 16 (2005, this year “began with a permanent connection with the RAU”; the 3rd edition of the “Idei Americane pentru Manageri Români”, in collaboration with Dean Ana-Maria Preda; discussions about the Summer Program with UAH students) …

• Chapter 17 (2007-2009, including other meetings with RAU Rector Ion Smedescu and RAU Professors, Summer Program with UAH students, “Conversation of Idei Americane to Applied Business Management” etc. and… “The Death of Rector ION SMEDESCU… He had grown the RAU from nothing in 1991 to a student body of 14,000 in 2008 with a large modern campus. His goal was to create a university like the American universities”; celebration of the 18th anniversary for RAU… “I said how pleased I had been to teach at RAU and to bring some students from UAH to be in a summer study abroad program”); 28

• Chapter 18 (2010-2016, including “RAU 20th Anniversary celebration”, with the distinguished Professors Ronald Carrier and Steven Bowers from James Madison Universities, speech about his connection to RAU in 2004 and his admiration for RAU growth by that time).

29

URBAN REVITALIZATION and FORUM ART BUSINESS Bernd HALLIER

Prof. Dr. Bernd Hallier, President of the European Retail Academy (ERA) is a distinguished Member of the Editorial Board of our “Holistic Marketing Management” Journal. The Romanian-American University (RAU) has awarded Prof. Dr. Bernd Hallier a “Diploma of Special Academic Merit”. Prof. Dr. Bernd Hallier is also an Honorary Member of the Romanian Distribution Committee, and distinguished Member of the Editorial Board of “Romanian Distribution Committee Magazine”. The “Carol Davila” University of Medicine and Pharmacy, Bucharest, has awarded Prof. Dr. Bernd Hallier a “Diploma of Excellence”. Prof. Dr. Bernd Hallier is the “designer” of the European Retail Academy. He always proved to be a personality displaying a real passion for transparency of the market and trends discovery, for promotion of the benchmarking in retail education and for one of the most internationalized markets, the Art market.

Profiling Duesseldorf The location Düsseldorf has a special historical background. In the beginning of the 19th century the Rhineland-territory had been cut off by the continental barrier from the rest of Germany: being occupied by France. In 1811 for Napoleon I a first exhibition-show was 30

organized to demonstrate to him and others the scope and productive ability of the Rhineland area. Due to its success this kind of shows was repeated three times till 1834. The second era started in 1852 – a time which marked the dawn of a new industrial age - which was also becoming an international competition: exhibitions got a rotation character: the Rhineland/ Westphalia exhibitor group showed-up with 41 firms in 1853 in New York, attended with 267 companies in Paris in 1855, with 159 exhibitors in 1862 in London and 27 in 1865 in Dublin.

The exhibition community was gaining global visions.

In 1880 a new facete was added to mark Düsseldorf exhibiting activities: the product and service display of industry and trade was merged with the General Exhibition of German Arts. By this it reflected the Life-Style of that period. In 1902 this kind of fair attracted more than 5 million visitors from home and abroad. Perhaps those activities have been partly the roots of the Düsseldorf’s people receptiveness for everything new and modern until today.

Historically the time between World War I and II could be called an architectural milestone: due to the social interest in that period in Germany for Public Health and Athletics and the trend to use for buildings brick and stones/ Dutch clinker the new building-trio Rheinlandhalle/ Rheinterrasse and Ehrenhof is still today long after its use for exhibition purposes a highlight for city-tours. After World War II the Rhineland became part of the newly structured Federal Republic of West Germany. The new exhibition company of 1947 reflected 31

still its regional character in its name “North West German Exhibition and Trade Fair (NOWEA)”. While Hannover started again with a total country-show for West-Germany and Leipzig with the equivalent for East Germany - the NOWEA decided to follow an alternative Strategic Concept of limiting itself to special sectors: but to provide for those particular fields a comprehensive display of all market-offers. On the Tactical Level it did choose an international approach: also, the countries outside of Germany were asked to show their best ideas/solutions with special focus for example in the packaging or other sectors of innovation.

At the time of the change of stores from service to the American life-style with selfservice stores of the 60ies it fitted insofar into this new strategic concept to organize a special fair for retail. This Knowledge Show was initiated together by NOWEA and the ISB-SelfService Institute (today EHI Retail Institute) and was launched first in 1966 by the name “EuroShop “. The name already reflected that the fair was not designed only for the nationals but pre-actively for Europe. The two sub-titles of the sales-flyer had been “European Exhibition with Congress “/ “Modern Stores and Shop-Windows” which was a bridge between progressive foodbusiness and traditional German Department Houses.

32

Post Covid Period “For Human Resilience it is important to get people out of the status of legarthy after the medical crisis of Corona” M.-C. Hallier from the KTG-Foundation for Art and Art Therapy/Germany demanded in a digital lecture for Circle International - organized in 2021 by the University of Vitez/ Bosnia-Herzegovina, Gloucestershire University and Salford University/ both UK. “People urgently need again dreams and colors!” she claimed (more: see LINK)

33

Circle International was institutionalized in 2004 as an international pan-University research unit and platform with annual meetings circling around its members to prepare a stage for young scientists gaining experience beyond borders and to communicate in the English language.

Omnis Mundi Creatura M.-C. Hallier (painter and art therapist of the Alanus University/Germany) since her Bachelor Exhibition in 2012 about “Earth and Comos” has her focus on nature and the impact of climate change and human wrong doing in behaviour concerning the habitat and biodiversity.

Since 2020 in her series “Omnis Mundi Creatura” she is as a painter choosing the format of small aquarelle paintings for animals as a symbol for their small micro-cosmos and as a hint that even small actions can help in a wake-up call: “because the world be shown in those paintings might be seen no longer in the real world soon” she explained in a lecture.

And… an HMM Message from March 14, 2021: “Wonderful and inspiring paintings... like real photos! Thoughtful gift and work, and refreshing perspective!

We would like to congratulate Marie-Christin Hallier, painter and art therapist: Best wishes for your next journey!”

34

Marketing 5.0, Society 5.0, Leading-Edge Technologies, New CX, and New Engagement Capacity within the Digital Transformation Drd. Ioan Matei PURCĂREA

Abstract Marketers are under pressure of better understanding and implementing new concepts, increasing their contribution to the individual happiness and humanity. In approaching customer engagement as a key competitive differentiator, and logistics as the new customer engagement, marketers are working with CIAM, CDP, turning data to action, while paying attention to the new trend of Engagement Capacity Gap. They are also trying to adopt a holistic view of CX, identifying and addressing durable emerging customer needs, considering the connection between customer perception and customer engagement, and cultivating consumer engagement with the help of mobile loyalty. Marketers must work hard on this path from better understanding current value-generation patterns, until ensuring the necessary improvement of customer engagement through personalized offers, doing entirely different things in accordance with the changing customer needs, data-derived insights, and referrals as a measure of happy customers.

Keywords: Marketing 5.0, Society 5.0, New Technologies, New CX, Engagement Capacity Gap Digital Transformation JEL Classification: D83; L81; L86; M15; M31; O32; O33; Q01

35

Marketing 5.0, Society 5.0, Next Tech, New CX, Individual Happiness and Humanity In our last HMM issue we talked about “Marketing transformation under the pressure of the new technologies and emotions impact on decision making”, taking into account the imperative of improving marketers’ contribution to organizational adaptation and resilience within the context of the evolution of COVID-19 pandemic (Purcarea, 2020). Ten years ago, the inspiring Professor Ion Smedescu was quoted in the first HMM issue: “Our thoughts are turning to Professor Ion Smedescu , the Founder of the Romanian American University, whose words are still with us: marketing strategy means drift refusal” (Purcarea, 2011).

Before the emergence of the new coronavirus crisis, there were two significant moments (from the point of view of our today’s approach, while advancing on the way compounded by multiple stages: the product-centric Marketing 1.0, the consumer-oriented Marketing 2.0, the values-driven Marketing 3.0, Marketing 4.0, Marketing 5.0): in 2018, when Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan argued that: “Moving towards marketing 4.0 requires balancing our use of machines and devices with human contact to strengthen customer engagement” – M2M with H2H, considering the fast-changing technological developments within the digital economy boom (Kotler, Kartajaya and Setiawan, 2018); in 2019, when Christian Sarkar and Philip Kotler underlined the significance of the “Ecosystem Marketing” (Company, Competitor, Category, and Customer being considered four distinct yet interrelated ecosystems) as “The Future of Competition”, seen as being defined by the right positioning of the proper idea, message or product in the before mentioned ecosystems, on the basis of discovering, analyzing, understanding, and taking marketing actions accordingly (Sarkar and Kotler, 2019).

At the beginning of 2021, Philip Kotler, Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan brought to our attention a new valuable book: “Marketing 5.0: Technology for Humanity” (Kotler, Kartajaya and Setiawan, 2021). And on February 3, 2021, Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan, explained in an interview for the reputed “The Marketing Journal” that: “Marketing 5.0, by definition, is the application of human-mimicking technologies to create, communicate, deliver, and enhance value across the customer journey. One of the critical themes in Marketing 5.0 is what we call the next tech, which is a group of technologies that aim to emulate the capabilities of human marketers. It includes AI, NLP, sensors, robotics, augmented reality (AR), virtual reality (VR), IoT, and blockchain. A combination of these technologies is the enabler of Marketing 5.0” (Kartajaya and Setiawan, 2021). They underlined from the very beginning not only that this book was partly inspired by the Japan’s initiative known as “Society 5.0” (in which the smart technologies will support the sustainable development), but also marketers’ imperative to solve the digitalization challenges so as to create a frictionless and compelling customer experience (CX), harmonizing machines (the “next technology” accelerating marketing execution, from data-driven marketing to predictive marketing & contextual marketing & 36

augmented marketing to agile marketing) and people (values, attitude, behavior) in delivering the most value across the customer journey (the “next CX”, see the figure below), with marketers’ right agile attitude and mindset allowing an optimized symbiosis with the digital technologies.

Figure no. 1: The Next Tech Across the New Customer Experience (CX) Source: Kartajaya, H. and Setiawan, I., 2021. Marketing 5.0: Technology for Humanity – An Interview with Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan, The Marketing Journal, February 3 (work cited)

This thinking is seen by the distinguished authors as expressing a more inclusive and sustainable marketing (aligned with the United Nations’ Sustainable Development Goals), which makes possible to reduce the polarization (of jobs, ideologies, lifestyles and markets) of today’s society facing significant risks (such as political uncertainty, social instability, and economic collapse).

Coming back to that special highlighting of the 2021 book entitled “Marketing 5.0: Technology for Humanity” as being partly inspired by the Japan’s initiative known as “Society 5.0”, it is also worth mentioning some significant aspects, such as: • Proposed in the 5th Science and Technology Basic Plan – endorsed by a Japan’s Cabinet Decision on January 22, 2016, and covering the 5-year period between FY2016FY2021; the Science and Technology Basic Law has been enacted in November 1995 (MEXT, 37

2016) – as a future society that Japan should aspire to, the Society 5.0 has been defined as “A human-centered society that balances economic advancement with the resolution of social problems by a system that highly integrates cyberspace and physical space” (Cabinet Office, 2021);

Figure no. 2: How Society 5.0 works Source: Cabinet Office, 2021. Society 5.0, What is Society 5.0? Government of Japan (work cited)

• An April 19, 2016 position paper (policy recommendations) of the Japan Business Federation (Keidanren) described the evolution until the above-mentioned Society 5.0 (from the hunting society – Society 1.0, to the agricultural society – Society 2.0, to the industrial society – Society 3.0, to the information society – Society 4.0, until this Society 5.0), and underlined both (see the two figures below) the technological background, and the imperative to break through the so-called “five walls”, as described below. With regard to the fifth wall, “Wall of social acceptance”, for instance, the Keidanren’s position paper insisted, among other aspects, on the fact that: “The examination must cover from the relationship between humans and machines (AI and robots) to philosophical issues such as definition of individual happiness and humanity”.

(Keidanren, 2016);

38

Figure no. 3: Technological background, Society 5.0 Source: Keidanren, 2016. Toward realization of the new economy and society. [pdf] Japan Business Federation, Outline, April 19, Reform of the economy and society by the deepening of “Society 5.0”, p. 5 (work cited)

Figure no. 4: Breakthrough of the “Five Walls”, Society 5.0 Source: Keidanren, 2016. Toward realization of the new economy and society. [pdf] Japan Business Federation, Outline, April 19, Reform of the economy and society by the deepening of “Society 5.0”, p. 14 (work cited)

39

• In 2017, Yuko Harayama, Ph.D., Executive Member, Council for Science, Technology and Innovation, Cabinet Office, Japan, has been interviewed, for Hitachi Review, by Mayumi Fukuyama, General Manager and CIO Technology Management Center, Technology Strategy Office, Research & Development Group, Hitachi, Ltd., and within this framework was also presented a so-called “Constructing a Platform for Society 5.0”, as shown in the figure below (Harayama, 2017);

Figure no. 5: Constructing a Platform for Society 5.0 Source: Harayama, Y., 2017. Society 5.0: Aiming for a New Human-centered Society. Japan’s Science and Technology Policies for Addressing Global Social Challenges. [pdf] Hitachi Review Vol. 66, No. 6, pp. 554–555, p.

13 (work cited)

• On the occasion of a dialog (reproduced in a 2018 book by Hitachi and The University of Tokyo Joint Research Laboratory entitled “Society 5.0” and translated in English in 2020, Springer Open) between Makoto Gonokami, President of the University of Tokyo and Hiroaki Nakanishi, Chairman of Hitachi, Nakanish stated as follows: “You and I were involved in drafting this plan (the above mentioned 5th Science and Technology Basic Plan, approved by the Cabinet on January 22, 2016) as members of the Council for Science, Technology, and Innovation… The (Society 5.0) concept allows us to share a common goal, to create a new society together. We use the term “supersmart society” because we set our sights beyond a technologically driven society, to a more human-oriented society. In designing the architecture for such a society, we should not dictate from the outset what Society 5.0 should look like. As we develop the concept, we must give room for creative and innovative ideas to grow and allow new values to emerge”; and the final part of this book by Hitachi and The University of Tokyo Joint Research Laboratory (Chapter 8, Issues and Outlook, written by Atsushi Deguchi and Kaori 40

Karasawa) “discusses the goals and the issues in the process of realizing Society 5.0 from the view of happiness of human being in harmonizing with the society, and concludes by overviewing the significance of Society 5.0 and its outlook as a policy for the data-driven society promoted by digital revolution”; • In February 2019, News brought by UNESCO made reference to the Professor Yasushi Sato from Niigata University (author of the chapter on Japan in the well-known 2015 UNESCO Science Report; his position, expressed together with Tateo Arimoto, can also be found in the Second revised edition 2016, pp. 642-659), who explained, among other aspects, that: “The transition to Society 5.0 is deemed similar to the ‘Fourth Industrial Revolution’, in that both concepts refer to the current fundamental shift of our economic world towards a new paradigm.

However, Society 5.0 is a more far-reaching concept, as it envisions a complete transformation of our way of life” (UNESCO, 2019); • Being invited in 2020 to join Hitachi researchers in exploring the future of life solutions (following an invitation from Hitachi Review; Hitachi Ltd is also well-known for its preoccupation with regard to the ways of anticipating how people’s values might change in the future) the Head of the World Economic Forum (WEF) Centre for the Fourth Industrial Revolution Japan (C4IR Japan), Chizuru Suga (who he gained an MBA at the reputed Wharton School, University of Pennsylvania, USA) showed among other aspects how to build a global consensus on what should be done concerning data represents an urgent task, the success of Society 5.0 depending on the good use of data on the basis of the proper infrastructure for data exchange, within the uncertain future trust being vital for the human-centric society (Suga, et al.

2020); • According to Hitachi’s experts there is a clear need in the coming era of collaboration between various organizations in order to solve problems, valorizing for example the social consensus on the achievement of the Sustainable Development Goals (SDGs) and the quality of life (QoL) improvement, as it is the case of Hitachi’s enterprise-grade IoT core platform Lumada (the Digital Innovation Platform being a general-purpose software platform which is not depending on individual business domains) that allows to link existing systems (Waterfall culture), bridging different cultures, with new systems (Agile culture) for artificial intelligence (AI) and Internet of Things (IoT) applications (Iwasaki and Nakamura, 2020);

Customer Engagement, a key competitive differentiator, and Logistics as the new customer engagement. CIAM, CDP, turning Data to Action, CX platform, and Engagement Capacity Gap The reputed CRM practitioner Thomas Wieberneit reiterated recently companies’ imperative of having (both at any given relevant point in time, and via any channel) a contextually relevant and actionable view of the customer, based on both collected and 41

maintained data by companies, and on information provided voluntarily and explicitly by incentivized customers (Wieberneit, 2021). Wieberneit brings to our attention the relation between the necessary systems of engagement and a Customer Data Platform (CDP functionality ranging from data collection to data activation and usage), and highlights that: the building of a customer profile starts from the Customer Identity and Access Management (CIAM) system forming the foundation or precondition of a CDP from which can get derived the business value (as shown in the first figure below); Customer Journey Orchestration (CJO), Real-Time Interaction Management (RTIM), Personalization, Segmentation are analyzing customer data, and can be used as the core of a CDP turning Data to Action (as shown in the next figure below).

Figure no. 6: The business value that can get derived from a CDP increases from the bottom to the top of the pyramid Source: Wieberneit, T., 2021. You Need Engagement, Not Necessarily a Customer Data Platform (CDP), CustomerThink, March 17 (work cited)

Figure no. 7: Customer Journey Orchestration (CJO), Real-Time Interaction Management (RTIM), Personalization, Segmentation are analyzing customer data, and can be used as the core of a CDP turning Data to Action Source: Wieberneit, T., 2021. You Need Engagement, Not Necessarily a Customer Data Platform (CDP), CustomerThink, March 17 (work cited)

42

And allow us to also remember what Thomas Wieberneit underlined a year ago, in May 2020, while approaching the building blocks of a CX platform: “Insight, i.e., actionable information with the objective of achieving an outcome. Insight is what enables companies or individuals to turn raw data into actions that yield positive results for customers and therefore for themselves. This data may be structured or unstructured, transactional or behavioural, etc.

Data may be first party, second party, or third-party data. Through the use of analytics, data can be turned into information and through the use of advanced analytics and AI into insight. The services to enable this are delivered via the technology platform” (Wieberneit, 2020).

Figure no. 8: The building blocks of a customer experience platform Source: Wieberneit, T., 2021. You Need Engagement, Not Necessarily a Customer Data Platform (CDP), CustomerThink, March 17 (work cited)

Also recently, Nancy Porte, the Vice President of Global Customer Experience for Verint, and a Certified CX Professional, highlighted that in 2021 the so-called “Engagement Capacity Gap™” (see the figure below) needs to be a first concern for business leaders and CX professionals, customer engagement being a key competitive differentiator in 2021, and being imperative to right manage with a limited budget and resources this current widening gap (caused by three factors: new workforce dynamics, ever-expanding customer engagement channels, and exponentially more consumer interactions). Porte showed that considering the impact of the COVID-19 pandemic organizations facing shifting top concerns and business priorities need to better prepare in order to navigate both massive digital disruption, and increased customer expectations, keeping up with the new trend of “Engagement Capacity Gap™” (Porte, 2021).

43

Figure no. 9: Engagement Capacity Gap, Verint Source: Porte, N., 2021. 2021 is the Year to Close the Engagement Capacity Gap, CustomerThink, March 10 (work cited)

According to Airship’s 2021 Insights & Predictions in Customer Engagement (Airship was founded in 2009, and is recognized as delivering orchestrated messages on any channel, being the #1 customer engagement platform for enterprise brands), the face of customer engagement has been changed within the global pandemic (the last year confirming unprecedented shifts in consumer behavior and digital adoption driven by COVID-19). With mobile at the center of consumers’ lives marketers must ensure better omnichannel experiences (being already recorded a jump of the number of companies investing in the omnichannel experience from 20% to more than 80%), whenever and wherever people choose to engage.

Within this framework Emil Davityan, Cofounder and CEO, Bluedot, was quoted as saying: “Logistics is the new customer engagement. With the rise of mobile ordering, in-store/curbside pickup and third-party delivery, businesses will need to actively build well-thought-out branded experiences for the handoff of food and goods. As the pandemic has changed consumer behaviors, this very last step may be the only physical interaction with the end customer” (Airship a, 2021).

A holistic view of CX, identifying and addressing durable emerging customer needs.

Customer perception and customer engagement. Cultivating consumer engagement with the help of mobile loyalty In today’s omnichannel world businesses are under pressure to identify and resolve issues across all the channels, responding immediately to customer feedback, the real time access to the customer analytic insights being made possible, for instance, by an analytics platform valorizing 44

AI. And this within the context in which various factors (such as the new technology, the current events, and the CX provided by competitors) are considerably impacting the shifting customers’ sentiments and behaviors (Stratifyd, 2021). An excerpt from Gartner Business Quarterly 4Q2020 made reference to the way in which CHEP Europe, a reputed U.K.-based company from the point of view of its logistics and supply chain expertise, remarkably approached the durable emerging customer needs. This excerpt presented, among other aspects, and as an adaptation from the above mentioned CHEP’s approach, a significant figure with regard to the indicators of lasting changes in customer needs and behaviors (and the assessment questions within this CHEP method used on an ongoing basis as new circumstances arise by detecting the environmental shift, clients being again resegmented and messaging being repositioned in order to be aligned with long-term shifts), as shown below (Strome, S. and Kanters, J., 2020):

Figure no. 10: Indicators of Lasting Changes in Customer Needs and Behaviors Source: Strome, S. and Kanters, J., 2020. The Secret to Marketing Through Disruption. [pdf] Excerpt from Gartner Business Quarterly 4Q20, Proven Guidance for C-Suite Action, p. 3 (work cited)

According to Gartner’s glossary CX is defined as follows: “the customer’s perceptions and related feelings caused by the one-off and cumulative effect of interactions with a supplier’s employees, systems, channels or products”. In the recent expressed opinion of a Brightpearl’s representative, it is important to gain positive customer perception (which is built on factors such as company’s performance, communications, and emotional connection with the customer kept engaged as an ongoing process) by both focusing on strategies adapted to company’s customers’ needs and wants, and keeping company’s customer perception positive (Shaw, 2021). In a recent invitation to participate to an eMarketer Webinar (which will take place on March 31, 2021; sponsored content presented by ActionIQ) it was highlighted what CX is now: “the determining 45

factor on whether a brand thrives or ceases to exist in 2021 and beyond. Research from the American Consumer Satisfaction Index (ACSi) has shown that CX-leaders outperform competitors by 400%, while CX-laggards fall further behind” (eMarketer, 2021).

Allow us to recall that some years ago, a Rosetta Customer Engagement Consumer Survey – which has polled 4,800 U.S. consumers about their experiences with 83 market-leading brands; there were surveyed respondents with regard to their both attitudes (including perceptions, feelings and opinions), and behaviors (including advocacy, interactions and transaction history) – revealed that: “Engagement is personal… Engagement is driven by experiences and interactions that are simple, consistent, relevant, interactive and trustworthy.

Customers want to know that a brand is making an effort to treat them as an individual, and respects the effort they put into being a customer... Engaged customers want to share their experience: advocacy” (Rosetta Consulting, 2014). Salesforce, which defines customer engagement as how brands connect with customers across all touchpoints and build relationships over time, showed along the years companies’ need to rethink their customers’ engagement by finding new ways on the continuous path of improving CX, and both increasing customer trust, and building loyalty ultimately (Afshar, 2019). In May 2020, Accenture approached the future of customer engagement, arguing that the COVID-19 crisis will change fundamentally companies’ engagement with customers, recommending companies the creation of forward-thinking engagement models (including real-time channel dashboards, “phygital” experiences etc.), the cultivation of the right workforce mix (based on new standards), and the reevaluation of their physical spaces for value and viability (valorizing the new hygiene standards and integrated technology accordingly). While recently: • A 2021 Vibes report entitled “Mobile Engagement for Loyalty” highlighted that at the heart of every effective loyalty program is consumer engagement, mobile engagement generating the necessary data to be valorized for personalization (which drives deeper loyalty), ensuring flexible programming, making easier the integration with point-of sale systems and CRM databases etc., allowing consumers’ engagement wherever they are, both their Mobile Wallets (which are becoming a permanent messaging channel), and their SMS (whose messaging’s intimacy is building an emotional connection between them and brands) making a perfect connected pair which confer the most effective mobile loyalty programs. And this within the context in which an innovative and accessible way to cultivate consumer engagement is nothing else but this mobile loyalty, through Mobile Wallet and SMS (text messages) / MMS (messages with a picture or video), as revealed by this recent report (Vibes, 2021); • Another 2021 Airship report, entitled “Push Notifications & Mobile Engagement: 2021 Benchmarks” (based on a rigorous analysis of customer data from more than 2 billion app users across thousands of apps), underlined among other aspects that in order to keep customers engaged it is necessary to not overwhelming them with too more frequent push notifications (considering the average number of the transactional and promotional push notifications an app sends to its users per month, notifications which vary widely depending on the vertical, as shown 46

in the figure below) which are usually increasing the app retention rates, but can erode trust (coming off as spam), what presupposes to find the right balance (Airship b, 2021).

Figure no. 11: Average Monthly Push Notifications Per User: Performance by Vertical Source: Vibes, 2021. Mobile Engagement for Loyalty. How mobile engagement impacts consumer loyalty and drives higher ROI. [pdf] Report, p. 16 (work cited)

From better understanding current value-generation patterns, until ensuring the necessary improvement of customer engagement through personalized offers, doing entirely different things At the beginning of this year McKinsey’s representatives brought to our attention that additional customer value and revenue can be created by companies by considering today’s already usual remote channels (telephone and digital), these customer touchpoints already competing with the traditional in-person interactions even before the emergence of the new coronavirus crisis (Borchardt, et al. 2021). And within the current evolution, to convert leads and drive the so-called by them “customer value execution” (CVEx) McKinsey recommends companies: • Not only a compelling customer engagement (together with the right strategy and excellent operational execution), but also to take into account (as an essential differentiator) the human element of CX, investing (across telephone and digital channels) in a seamless CX; • Assessing their specific strengths and weaknesses across the lifecycle (considering both certain industries, and certain customer groups), and prioritizing then their capabilities needing to be strengthened, as shown in the figure below: 47

Figure no. 12: Convert value strategy into revenue by mastering 18 distinct skills Source: Borchardt, L., Daub, M., Meyer, A., Pell, K., Raabe, J. and Rübling, S., 2021. A new growth story: Maximizing value from remote customer interactions, McKinsey & Company, Operations Practice, January. [pdf] Report, p. 6 (work cited)

Today, according to the CMO of Sitecore, assumptions about personas can be problematic within the context in which customers’ behaviors and preferences changed dramatically, more of the customer feedback being in the form of digital interactions, and the new digital footprints needing to be read and understood. What involves: a better alignment of Marketing and IT in implementing the necessary organizational changes so as to ensure CX improvement thanks to the digital transformation; adapting continually to the constantly evolving people, markets, processes, and technologies, based on proper measurement of the progress achieved and the right use of the insights obtained accordingly (O’Neill, 2021).

Coming back to Thomas Wieberneit, it is worth recalling what this reputed CRM practitioner showed at the beginning of this year with regard to the digital transformation, starting from Gartner’s definition (“digital business transformation is the process of exploiting digital technologies and supporting capabilities to create a robust new business model”): “What the Gartner definition makes clear is that digital (business) transformation is not about implementing technology but about transforming the whole business: It is a business transformation that is targeted at creating new business models, and being able to adapt to a changing environment. Abstracted away from businesses, the results of a digital transformation are new and different outcomes. To be able to get these new and different outcomes, the transformation builds on the power of computers, algorithms, and data. To be possible, a digital transformation requires an outside-in view, while technology is a mandatory enabler. Digital transformation inherently is disruptive” (Wieberneit, 2021). And this within the context in which 48

he underlined the difference between digital transformation (doing entirely different things), one hand, and digitization (doing things better) and digitalization (doing better things), on the other hand, concluding that unfortunately the majority does not understand this digital transformation as a complete reinvention of the business.

Instead of conclusions: The changing customer needs, data-derived insights, and referrals as a measure of happy customers Twenty years ago, Peter Drucker (2001) stated: “… there is no doubt that the next society will be with us shortly… The next society will be a knowledge society… what can and should managements do now to be ready for the next society? And what other big changes may lie ahead of which we are as yet unaware?” Maybe we don’t know yet the answers or maybe it seemed there was never quite enough time to find out the right answers to these questions …

Now, Gartner’s representatives argue, for instance, that the changing customer needs must be represented (based on the use of insight by CMOs to inform and influence) to the broader organization, staying on top of the identified trends (as shown in the figure below) and accelerating business growth, within the context in which “disruption to the status quo accelerates the need for transformation and, at the same time, threatens the success of transformation efforts” (Farooqi, 2021).

Figure no. 13: Consumer Trends and multiple conflicting forces Source: Farooqi, A. A., 2021. Survival Marketing, Gartner, Cross-Sector, Feb 10 (work cited)

49

On the other hand, a recent report from Merkle (entitled “The State of Customer Experience Transformation”), cited on the occasion of a RetailWire’s discussion (having MarketingCharts staff as Guest contributor) highlighted the challenges faced by marketing, information and marketing tech professionals (surveyed in the UK and U.S.) to gaining meaningful insights from data, as shown in the figure below. The lively discussion brought to our attention some interesting ideas, such as: (Venky Ramesh, AVP, Capgemini, Consumer Products, Retail & Distribution:) <<… when we asked the technology executives if their data/analytics aligned with the overall business strategy… We found that successful organizations have moved from “data strategy supports the business strategy” to “data strategy is the business strategy” >>; (Ian Percy, President, The Ian Percy Corporation:) “… My definition of wisdom is knowing what best to do in a situation you haven’t experienced before...

Every customer is one you haven’t seen before. Even the repeat ones. Neither technology nor massive amounts of data are going to change that”; (James Tenser, Retail Tech Marketing Strategist, B2B Expert Storytelling™ Guru, President, VSN Media LLC:) << Sure data-derived insights are tough to obtain. Even tougher to apply to business decision-making. There are many wise comments in this thread… I think it comes down to what I call The Marketing Metrics Fallacy… In short, too many organizations suffer from data analytics cowardice… This is a cultural failure that requires intervention from top management… >> (RetailWire, 2021).

Figure no. 14: Challenges to Gaining Meaningful Insights from Data, MarketingCharts Source: Farooqi, A. A., 2021. Survival Marketing, Gartner, Cross-Sector, Feb 10 (work cited)

50

And allow us to end by making reference to the opinion expressed also recently by Michael Barnard from Customology (Melbourne, Australia; specialists in customer lifecycle management): “Referrals. This is a fantastic one to share with the c-suite – it’s next level NPS. A lot of brands fail to recognize the impact of referrals… Our recent report ‘The Unspoken Customer’ revealed that 63% of customers believe they should be rewarded for referrals. Stop and think about your cost per acquisition (CPA) which is basically your marketing spend divided by the number of new customers. Referrals come at a significantly lower cost in comparison. It’s also a measure of happy customers. Only happy customers would recommend their friends” (Barnard, M., 2021).

In other words, the present approach is also confirming what we showed in our last HMM issue concerning the need of the unified customer view and of the digital CX, optimizing the technology stack and its utilization with regard to the data collection, integration and analysis within the context of the evolution of COVID-19 pandemic, better understanding customers.

References Accenture, 2020. COVID-19: A new era in customer engagement, Now Next, May 22. [online] Available at: <https://www.accenture.com/no-en/insights/consulting/coronavirus-new-era-customer-engagement> [Accessed 26 March 2021].

Airship a, 2021. 2021 Insights & Predictions in Customer Engagement. How Will Customer Engagement Evolve in 2021? [pdf] Report, pp. 3, 14, 25-27. Available at: <2021-Airship-Insights-Predictions-ebook> [Accessed 4 February 2021].

Airship b, 2021. Push Notifications & Mobile Engagement: 2021 Benchmarks. Actionable insights to assess & elevate your mobile strategy. [pdf] Report, pp. 15-17. Available at: <Push_Notifications_Mobile_Engagement_2021_Benchmarks> [Accessed 25 March 2021].

Afshar, V., 2019. The New Rules of Customer Engagement: Key Trends From Global Research, Salesforce, Jun 12. [online] Available at: <http://answers.salesforce.com/blog/2019/06/customerengagement-trends.html> [Accessed 26 March 2021].

Barnard, M., 2021. 5 ways marketers should be measuring success, CustomerThink, March 21. [online] Available at: <https://customerthink.com/5-ways-marketers-should-be-measuring-success/?> [Accessed 23 March 2021] Borchardt, L., Daub, M., Meyer, A., Pell, K., Raabe, J. and Rübling, S., 2021. A new growth story: Maximizing value from remote customer interactions, McKinsey & Company, Operations Practice, January. [pdf] Report, pp. 2-4, 6-8. Available at: <A-new-growth-story-Maximizing-value-from-remotecustomer-interactions.pdf> [Accessed 29 January 2021].

Cabinet Office, 2021. Society 5.0, What is Society 5.0? Government of Japan. [online] Available at: <https://www8.cao.go.jp/cstp/english/society5_0/index.html> eMarketer, 2021. [Register] Embrace CX Disruption and Lead Change From Within, eMarketer Webinars <webinars@emarketer.com> March 24, 10:12 PM. Drucker, P. F., 2001. The Next Society. [pdf] Available at: <he-Next-Society-by-Peter-Drucker.pdf> [Accessed 26 March 2021] 51

Farooqi, A. A., 2021. Survival Marketing, Gartner, Cross-Sector, Feb 10. [online] Available at: <https://www.gartner.com/en/marketing/insights/daily-insights/survival-marketing?> [Accessed 4 March 2021] Harayama, Y., 2017. Society 5.0: Aiming for a New Human-centered Society. Japan’s Science and Technology Policies for Addressing Global Social Challenges. [pdf] Hitachi Review Vol. 66, No. 6, pp.

554–555. Available at: <p08-13_TRENDS> [Accessed 22 February 2021].

Hitachi-UTokyo Laboratory, 2020. Society 5.0, A People-centric Super-smart Society. [pdf] Springer Open, 2020_Book_Society50, pp. 145-147, 155. https://doi.org/10.1007/978-981-15-2989-4.

Iwasaki, M., Nakamura, T., 2020. Lumada’s Digital Innovation Platform Supporting Sustainable Development and Operation of Infrastructure Systems. [pdf] Hitachi Review Vol. 69, No. 5, pp. 620–621.

Available at: <05a01> [Accessed 22 February 2021].

Kartajaya, H. and Setiawan, I., 2021. Marketing 5.0: Technology for Humanity – An Interview with Hermawan Kartajaya and Iwan Setiawan, The Marketing Journal, February 3. [online] Available at: <https://www.marketingjournal.org/marketing-5-0-technology-for-humanity-an-interview-withhermawan-kartajaya-and-iwan-setiawan/> [Accessed 9 February 2021].

Keidanren, 2016. Toward realization of the new economy and society. [pdf] Japan Business Federation, Outline, April 19, Reform of the economy and society by the deepening of “Society 5.0”, pp. 1, 3, 5, 14, 19. [online] Available at: <http://www.keidanren.or.jp/en/policy/2016/029_outline.pdf> [Accessed 22 February 2021].

Kotler, P., Kartajaya, H., Setiawan, I, 2018. Marketing 4.0: When Online Meets Offline, Style Meets Substance, and Machine-to-Machine Meets Human-to-Human, The Marketing Journal, May 5. [online] Available at: <http://www.marketingjournal.org/marketing-4-0-when-online-meets-offline-style-meetssubstance-and-machine-to-machine-meets-human-to-human-philip-kotler-hermawan-kartajaya-iwansetiawan/> [Accessed 22 May 2018].

Kotler, P., Kartajaya, H., Setiawan, I., 2021. Marketing 5.0: Technology for Humanity, Wiley, 1st edition, February 3.

MEXT, 2016. The 5th Science and Technology Basic Plan, The Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology. [online] Available at: <https://www.mext.go.jp/en/policy/science_technology/lawandplan/title01/detail01/> [Accessed 22 February 2021].

O’Neill, P., 2021. 3 steps to strategically realign your digital transformation priorities, eMarketer, Mar 23. [online] Available at: <https://www.emarketer.com/content/3-steps-strategically-realign-your-digitaltransformation-priorities-sponsored-content?> [Accessed 25 March 2021].

Porte, N., 2021. 2021 is the Year to Close the Engagement Capacity Gap, CustomerThink, March 10. [online] Available at: <https://customerthink.com/2021-is-the-year-to-close-the-engagement-capacitygap/?> [Accessed 23 March 2021].

Purcarea, I. M., 2020. Marketing transformation under the pressure of the new technologies and emotions impact on decision making, Holistic Marketing Management, vol. 10(4), pp. 13-22.

Purcarea, T., 2011. Contributing to reinventing management for the 21st century, by building our holistic story of realizing holistic marketing and developing a position guided by customer insights, Holistic Marketing Management, vol. 1(1), pp. 03-04.

RetailWire, 2021. Why is gaining meaningful insights from data still so hard? Guest contributor MarketingCharts staff, Mar 17. [online] Available at: <https://www.retailwire.com/discussion/why-isgaining-meaningful-insights-from-data-still-so-hard/> [Accessed 18 March 2021] 52

Rosetta Consulting, 2014. Customer Engagement from the Consumer’s Perspective [pdf] Report, pp. 05, 07, 09, 11. Available at: <Customer+Engagement+from+the+Consumer’s+Perspective++Rosetta+Consulting.pdf> [Accessed 24 March 2021].

Sarkar, C. and Kotler, P., 2019. Ecosystem Marketing: The Future of Competition, The Marketing Journal, February 21. [online] Available at: <: http://www.marketingjournal.org/ecosystem-marketingthe-future-of-competition-christian-sarkar-and-philip-kotler/> [Accessed 5 March 2019].

Shaw, N., 2021. 6 Ways To Keep Customers Engaged With Your Brand, CustomerThink, March 13. [online] Available at: <https://customerthink.com/6-ways-to-keep-customers-engaged-with-yourbrand/?> [Accessed 15 March 2021].

Stratifyd, 2021. 6 Powerful Ways Experience Analytics Can Help Your Business Now. [pdf] Report, pp.

8-9. Available at: <Stratifyd-6-Powerful-Ways-Experience-Analytics-Can-Help-Your-BusinessNow.pdf> [Accessed 28 January 2021].

Strome, S. and Kanters, J., 2020. The Secret to Marketing Through Disruption. [pdf] Excerpt from Gartner Business Quarterly 4Q20, Proven Guidance for C-Suite Action, pp. 1, 3. Available at: <secret-tomarketing-through-disruption-gbq.pdf>> [Accessed 21 January 2021].

Suga, C., Kaneda, M., Teramoto, Y., Kuwabara, A., 2020. Building a Society where Digital Technology Brings People Together. Future of Data-driven Life Solution. [pdf] Hitachi Review Vol. 69, No. 1, pp.

32–33. Available at: <01_concept> [Accessed 22 February 2021].

UNESCO, 2019. Japan pushing ahead with Society 5.0 to overcome chronic social challenges, 21/02. [online] Available at: <https://en.unesco.org/news/japan-pushing-ahead-society-50-overcome-chronicsocial-challenges> [Accessed 22 February 2021].

Vibes, 2021. Mobile Engagement for Loyalty. How mobile engagement impacts consumer loyalty and drives higher ROI. [pdf] Report, pp. 3-9. Available at: <The-Power-of-Mobile-Engagement-forLoyalty.pdf> [Accessed 25 March 2021].

Wieberneit, T., 2021. You Need Engagement, Not Necessarily a Customer Data Platform (CDP), CustomerThink, March 17. [online] Available at: <https://customerthink.com/you-need-engagement-notnecessarily-a-customer-data-platform-cdp/?> [Accessed 23 March 2021].

Wieberneit, T., 2020. Customer Experience in Times of Remote Work, Epikonic, May 20. [online] Available at: <http://www.epikonic.com/customer-experience-in-times-of-remote-work/> [Accessed 23 March 2021].

Wieberneit, T. (2021). Digitization, Digitalization, Digital Transformation – A Stake in the Ground, CustomerThink, January 2. [online] Available at: <https://customerthink.com/digitization-digitalizationdigital-transformation-a-stake-in-the-ground/?> [Accessed 6 January 2021]

53

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

54

“Marketing Science and Inspirations”: Continuing the interactive dialogue between practice and theory

Dr. Dan SMEDESCU Associate Editor of the “Holistic Marketing Management” Journal Member of the scientific association Romanian Distribution Committee

JEL Classification: Y30 The “Marketing Science and Inspirations” Journal is a true brand of the Comenius University in Bratislava (Faculty of Management, Department of Marketing), Slovakia. This well-known Journal is constantly reconfirming the recognized vocation of giving its educated, affluent and implied readers a holistic perspective on modern marketing issues, rigorously encouraging their engagement and improving the brand image by maintaining the memorable connection with them, always ensuring that experience desired by highly motivated readers with purpose. Therefore, we are continuing to witness our partners’ hard and smart work to provide to both current and new readers truly relevant and useful content on current business situations and key challenges faced by agile marketers.

We were again happy to receive by post the new Issue 4, Volume XV, 2020, of our Partner Journal “Marketing Science and Inspirations”, Comenius University in Bratislava, 55

Slovakia. As usual, the new issue of this well-known academic journal addressing to academics and practitioners covered a wide range of interesting topics in the marketing research field, such as: • “The new coronavirus crisis as a catalyst for the digital transformation in the sanitary trade?”

The authors Marcus Diedrich and Markus Peplinski started from the fact that the term Work 4.0 is connected with the discussion about the fourth industrial revolution, but showing how it focuses on modes of working conditions, not only in the industrial sector but also in the entire working world. They also demonstrated that: digital transformation is leading to profound changes in business models, organizations and work design, while the working world of the future will be accordingly more digital, flexible and networked; the new coronavirus crisis has shifted the framework conditions with regard to communication both within the company, and with customers; many companies are becoming aware that too little money and time has been invested in digital infrastructure. The aim of this essay is to find out to what extent the new coronavirus crisis serves as a catalyst for the digital transformation in the specialized sanitary trade. The study carried out for this purpose leads to the result that the use of video conferences and home offices have increased and will also be used more frequently in the future. In contrast, the use of targeted multi-channel measures in the form of virtual showrooms is on the decline.

• “Consumers´ perception of sustainable retailers”.

The authors Eva Jaderná and Hana Volfová argue that sustainability is a long-term retail trend in many forms, retailers already offering sustainable products, defining strategy of corporate social responsibility, behaving sustainable, socially responsible in their everyday activities, and helping with the environmental education. This research paper aims to describe the perception of sustainable concepts in retail by the Czech consumers. A small enterprise, based on sustainable principles, will be introduced as a best practice in retail. Consumers tend to interest in sustainable companies. But, is their confidence and money saving more than sustainable purchasing? Afterwards, the results of a marketing research have been presented, being shown the perception of sustainable retailers (zero waste stores) in the Czech Republic.

A survey was organized and data from 997 respondents were interpreted. The results revealed the differences between respondents in different age, gender, incomes, region of stay, or job.

And as zero waste stores, or other zero waste concepts are sustainable in their nature, the interest in zero waste stores was both observed, and interpreted in this research paper in which recommendations are focused generally on zero waste principles in retail.

• “Purported green attitude vs. actual pro-environmental behaviour of Czech consumers”.

The authors Radka Hakl Picková and Michal Hrubý argued that green attitudes and consumer behaviour should correlate in order to achieve environmental objectives. Yet 56

an attitude-behaviour gap exists, and there are many reasons why green attitudes are not proportionately translated into actual behaviour. This research paper aims to describe the foundations of green attitudes of Czech consumers – their trust in solutions of companies, their belief in global warming and their willingness to join pro-environmental initiatives. Czech consumers were segmented by their gender, age and education. Based on a literature review and the results of this research, managerial implications were suggested in order to reduce this attitude-behaviour gap and help companies to communicate their green strategy more effectively.

These findings were framed by the previous research papers by the authors Jaderná et al. and should give an indication how to understand Czech consumers better.

• “Neuromarketing in contemporary society”.

The authors Ivan Uher and Milena Švedová argue that neuromarketing can be classified as an avant-garde scientific discipline, defining the boundary between neuroscience and marketing, and working on marketing professionals to re-evaluate their views on consumer thinking and thinking about their business activities’ impact. They show how neuromarketing aims to apply knowledge from the medical sciences about the human brain’s activity and its use in the effectiveness of business strategies and other related fields of study. To offer products and services so that the buyer’s behavior is directing towards the purchase. We often think that we know why we act one way or another; these are just illusions that we unknowingly create to explain our actions. Neuromarketing is a scientific discipline that reveals the mystery of the human mind, answering why consumers prefer a given product. Neuromarketing is one step ahead of other research methods. Thanks to the fact that it can analyze the consumer's wishes, it also provides more accurate results. The authors critically evaluate selected scientific papers in the given area to point out the direction, perspective of neuromarketing, and other challenges and attitudes faced in today’s professional environment.

• “Consumer literacy and honey fraud. Part I”.

The author František Olšavský underlines that in the process of shopping behavior, consumer decisions are influenced by a wide range of factors as well as the decisions of the consumer himself. In this article, attention is paid to consumer literacy. It interacts in the range of psychographic factors of motivation, perception, learning, belief and attitudes to the extent that the consumer makes a conscious decision about the preferences of the product, its quality or brand. Cultivating consumer literacy enables the consumer to make informed choices. There are not only benefits on the site of the consumer, but also on the site of the producer, or even the whole industry. The aim of the paper is to identify the importance of consumer literacy in the purchase of bee honey in the context of its fraud. The article identifies unfair practices of honey fraud and devaluing its nutritional value. These are currently a common practice, reflected in the reduced quality of honey offered on the Slovak and world markets. The paper is based on the findings of a honey quality survey carried out by the Institute of Molecular Biology of the Slovak Academy of Science and the measures of the world organization of beekeeping associations 57

Apimondia on honey fraud. Subsequently, measures are proposed to increase consumer literacy when buying bee honey.

This new issue of the “Marketing Science and Inspirations” Journal also includes other sections such as: ▪ “Marketing Briefs”: Pavel Štrach – “How Covid-19 is changing consumer behavior: Identifying new segments and segmentation criteria”; 58

▪ “REVIEWS”: Magdaléna Samuhelová – “Muller, Z. Jerry: Tyranie metrik” ▪ “SHORT COMMUNICATIONS”: “Marketer of the year contest 2019 has its winner”; ▪ “Dictionary of Useful Marketing Terms”, Dagmar Weberová.

We always remember with pleasure that the Editor-in-Chief of the “Marketing Science and Inspirations” Journal – Professor Peter Štarchoň, Faculty of Management, Comenius University in Bratislava, Slovakia – is also a Member of the Editorial Board of both the “Holistic Marketing Management” Journal, and of the “Romanian Distribution Committee Magazine”.

It is also our honor and pleasure to remember both the significant meeting in Koln, Germany, in 2011, on the occasion of the working meeting of the European Retail Academy (ERA), and the different significant moments when the ERA President, Prof. Dr. Bernd Hallier (also a Member of both above mentioned Editorial Boards), visited the Romanian-American University.

59

60

● Ioan-Matei PURCĂREA – E-COMMERCE CONTRIBUTION IN SUSTAINABLE DEVELOPMENT: TOWARDS A NEW ERA OF SAFE AND MORE SUSTAINABLE PRODUCTS Note from the HMM Editorial Board According to our distinguished Colleague Ion Bulborea, thoughts, words, and facts are the triad of the fulfilled life. As he remembered on another occasion, the reputed American poet, essayist, and philosopher Ralph Waldo Emerson brought to other attention that “Nature and books belong to the eyes that see them”.

Recently, Professor Ion Bulborea, a virtuous scientist through action and exercise, made the suggestion to publish a research paper – presented in February 2021 at the reputed Institute of National Economy (IEN), Romanian Academy, National Institute for Economic Research “Costin C. Kiriţescu” – by one of his young friends and traditional interlocutors. One of the arguments brought by Professor Bulborea within this framework was to continue learning about the best practices of other academic institutions (a relative of him studying for a PhD in US; on the other hand, we all remember his first academic conversation, in US, with the reputed Professor Ronald E. Carrier, widely known as one of the most dynamic and effective college leaders in US, who served as JMU's president for 27 years), gathering continuously fresh insights into possible methods of improving the HMM reader experience.

61

E-COMMERCE CONTRIBUTION IN SUSTAINABLE DEVELOPMENT: TOWARDS A NEW ERA OF SAFE AND MORE SUSTAINABLE PRODUCTS Ioan-Matei PURCĂREA

Abstract A series of significant conversations in the nineties were brought to an end thanks to the Symposium “The Economy of Ideas and Sustainable development”, organized at the Romanian Parliament House, on May 16, 2000 by the scientific association Romanian Distribution Committee, within the special context of highlighting the importance of better understanding that the society is at the heart of sustainable development and adaptation of business, being also approached significant aspects with regard to e-business and its subset e-commerce. Some of these aspects has been approached by Louis Guelette, IBM Vice President, Distribution on the occasion of the 24th International Congress of A.I.D.A. Brussels, organized in Bucharest, at Athénée Palace Hilton, on 18-19 May 1998, by the Romanian Distribution Committee. Without doubt, today’s business is accelerated by both the Sustainable Development Goals (SDGs, 2015), and the impact of the new coronavirus crisis, and we are witnessing the emergence of new business models struggling to better understand the rising sustainability concerns and the new consumers’ perspective, including the shifting consumers’ expectations and behavior, and retailers’ challenge of considering the accelerated evolutions in e-commerce, AI, and mobile technology, one hand and continuously evolving impact on e-commerce of the disruptive technologies. And there is clear evidence concerning the sustainability as a strategic priority, and the e-commerce contribution in sustainable development, under the pressure of approaching value through new and improved customer experience.

Keywords: E-Commerce; Sustainable Development; Omni channel supply chain strategy; Innovative Technology; Disrupted Retail JEL Classification: D21; D83; M31; O31; O33; Q01

62

E-COMMERCE CONTRIBUTION IN SUSTAINABLE DEVELOPMENT: TOWARDS A NEW ERA OF SAFE AND MORE SUSTAINABLE PRODUCTS CONTRIBUȚIA COMERŢULUI ELECTRONIC LA DEZVOLTAREA DURABILĂ: CĂTRE O NOUĂ ERĂ A PRODUSELOR SIGURE ŞI MAI DURABILE Ioan-Matei PURCĂREA Introducere Capitolul I Strategii Naţionale pentru Dezvoltare Durabilă în România, contextul internaţional şi locul rezervat noilor tehnologii 1.1. Dezvoltarea durabilă şi absorbția noilor tehnologii 1.2. Dezvoltarea durabilă şi eficiența economică în contextul accentuării pregătirii tehnologice Capitolul II Recuperare durabilă și rezilientă din pandemia COVID-19, valorificând evoluțiile frapante din comerțul electronic 2.1. Transformarea crizei din sănătate într-o criză umană și socio-economică.

Regândirea conceptului TBL (“tripla linie de bază”) şi integrarea cerinţelor de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) 2.2. Crearea de noi modele de operații postpandemice şi rolul comerțului electronic în pivotarea către un viitor postcriză, valorificând vânzările digitale Capitolul III Studiu de caz: Fondul de Apărare a Mediului, New York şi responsabilitatea comerțului electronic pentru impactul asupra mediului și sănătății produselor și operațiunilor

3.1. Paradigma schimbului electronic şi efectul externalizării internalităților 3.2. Extinderea contribuției comerțului electronic la dezvoltarea durabilă 3.3. Comerţul electronic, un disruptor principal şi pașii necesari în conducerea comerțului electronic pe calea durabilității Concluzii Referinţe bibliografice

63

Introducere În toamna anului 1993, cu ocazia unei şedinţe a Consiliului de Administraţie al Fondului Proprietăţii de Stat în care s-a dezbătut relaţia dintre privatizarea şi restructurarea întreprinderilor din România, Directorul Institutului de Economie Naţională al Academiei Române, Domnul Gheorghe Zaman, a subliniat concluziile recente (la acel moment) ale unui Grup de Experţi al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OECD, Paris). În acest context, Directorul Institutului de Economie Naţională a atras atenţia (ţinând cont şi de contribuţiile venite din cadrul comunitar European, la care ne vom referi în Cap. 1.) şi asupra următoarelor aspecte necesar a fi luate în considerare: • La nivelul OECD s-au adoptat încă din anul 1976 “Orientările OECD pentru întreprinderile multinaționale” (adoptate ca parte a Declarației privind investițiile internaționale și întreprinderile multinaționale), (OECD, 2001) acestea reprezentând recomandări (adresate în comun de guverne întreprinderilor multinaționale) care reflectă bune practici pentru toate întreprinderile, fără diferențe de tratament între întreprinderile multinaționale și cele naționale (OECD, 2011). De altfel, a fost considerată salutară abordarea vizionară, riguroasă, din anul 1993, de către Directorul Institutului de Economie Naţională, a problematicii privatizării în ţara noastră – “Privatizarea în România. Realizări, dileme, dificultăţi”, publicată în Romanian Journal of Economics – din al cărei final ne permitem a cita: “4.14. În procesul privatizării, atragerea corporaţiilor multinaţionale reprezintă un factor cu importanţă deosebită de natură să catalizeze forţa pieţei, ţinând seama de cele mai înalte standarde internaţionale. X X X Deşi considerată de mulţi specialişti o problemă cu prevalente conotaţii şi opţiuni politice, în opinia noastră, privatizarea apare “par excellence” un proces economic şi social riguros, bazat pe criterii, principii, obiective, strategii şi programe care trebuie să conveargă spre creşterea eficienţei economice şi consolidarea mecanismelor de realizare a acesteia, bazate pe libera iniţiativă, consens şi coparticipare a indivizilor la proprietate, conducere şi profit, în condiţiile funcţionării reale a unui stat de drept” (Zaman, 1993); • Aceste recomandări OECD care reflectă bune practici pentru toate întreprinderile (fiind revizuite ulterior în anii 1979, 1982, 1984 și 1991), se refereau inclusiv la dezvoltarea durabilă (elemente specifice), responsabilitatea lanțului de aprovizionare și desfacere, consolidarea capacităților locale etc., ținând cont pe deplin de politicile stabilite în țările în care își desfășoară activitatea; 64

• Comisia Națiunilor Unite pentru Mediu și Dezvoltare (WCED, condusă de Gro Harlem Brundtland, s-a întâlnit pentru prima dată în octombrie 1984) a publicat raportul “Viitorul nostru comun” în luna aprilie 1987, definind dezvoltarea durabilă ca “dezvoltare care satisface nevoile generaţiei actuale fără a compromite şansele viitoarelor generaţii de a-şi satisface propriile nevoi” precum protecţia mediului şi creşterea economică pe termen lung (UN WCED, 1987). Conform Raportului Brundtland: - acest concept implica “limitări impuse de starea la acel moment a tehnologiei și a organizării sociale asupra resursele de mediu și prin capacitatea biosferei de a absorbi efectele activității umane”, precizând totuşi că “tehnologia și organizarea socială pot fi gestionate și îmbunătățite pentru a face loc unei noi ere de creștere economică”; - dezvoltarea durabilă este mai degrabă un proces de schimbare în care exploatarea resurselor, direcția investițiilor, orientarea dezvoltării tehnologice și schimbarea instituțională sunt făcute în concordanță cu nevoile viitoare, precum și cele prezente; • Concluzia Conferinței Națiunilor Unite privind Mediul și Dezvoltarea (UNCED), cunoscută și sub denumirea de „Summitul Pământului”, desfăşurată la Rio de Janeiro, Brazilia, în perioada 3-14 iunie 1992, a fost că din punct de vedere conceptual dezvoltarea durabilă era un obiectiv realizabil pentru toți oamenii lumii (indiferent de nivelul local, național, regional sau international), fiind vitale şi posibile integrarea și echilibrarea preocupărilor economice, sociale și de mediu în satisfacerea nevoilor noastre pentru susținerea vieții umane pe planetă, această integrare și echilibrare necesitând percepții noi despre modul în care: producem și consumăm, trăim și lucrăm; luăm decizii (UNCED, 1992). Unul dintre rezultatele majore ale Conferinței UNCED a fost Agenda 21, iar printre recomandările UNCED (alături de cele privind noi metode de educație, noi modalități de conservare a resurselor naturale etc.) sau numărat şi cele privind noi modalități de participare la o economie durabilă. Dincolo de alte mari realizări (Declarația de la Rio și cele 27 de principii universale ale acesteia, Convențiacadru a Organizației Națiunilor Unite privind schimbările climatice - UNFCCC, Convenția privind diversitatea biologică, Declarația privind principiile gestionării pădurilor), UNCED a condus şi la crearea Comisiei pentru dezvoltare durabilă etc.

Agenda 21, ca program dinamic, a abordat problemele presante curente, propunându-şi și pregătirea lumii pentru provocările din secolul următor. De exemplu, s-au subliniat următoarele aspecte: disponibilitatea informațiilor științifice și tehnologice, precum și accesul la și transferul de tehnologii ecologice sunt cerințe esențiale pentru dezvoltarea durabilă; 65

tehnologia proprietară este disponibilă prin canale comerciale și afacerea internațională este un vehicul important pentru transferul de tehnologie; un rol important în conectarea proceselor ecologice subiacente este jucat de ştiințe și prin aplicarea unor instrumente moderne, eficiente și eficiente care sunt acum disponibile, precum dispozitive de teledetecție, instrumente de monitorizare robotizată și capacități de calcul și modelare.

Cât priveşte Declarația de la Rio și cele 27 de principii universale ale acesteia, se cuvine a evidenţia, în raport cu interesul nostru de cercetare, principiul 9: “Statele ar trebui să coopereze pentru a consolida construirea capacităților endogene pentru dezvoltare durabilă, îmbunătățind înțelegerea științifică prin schimburi de cunoștințe științifice și tehnologice și prin îmbunătățirea dezvoltării, adaptării, difuzării și transferului de tehnologii, inclusiv tehnologii noi și inovatoare” (UNCED, 1993). În anul 1994, Directorul Institutului de Economie Naţională al Academiei Române, Domnul Gheorghe Zaman a făcut trimitere (în acelaşi cadru din 1993) şi la atenţia în creştere acordată conceptului, recent lansat, de “triplă linie de bază” (TBL, “Triple Bottom Line”), aspect asupra căruia vom reveni. De altfel, aşa cum a arătat şi “The Economist” în deceniul următor TBL intrase deja în vocabularul de afaceri.

Ulterior, tot Directorul Institutului de Economie Naţională al Academiei Române, Domnul Gheorghe Zaman, a evidenţiat (dupa cum vom arăta mai jos, economia durabilă clădindu-se în cadrul societăţii cunoaşterii) revizuirea Orientărilor OECD mai sus amintite în anul 2000 pentru a reprezenta un instrument mai complet și mai bine adaptat, consolidând elementele considerate esențiale la acel moment (economice, sociale și de mediu) ale agendei de dezvoltare durabilă. Aceasta în contextul în care în România au avut loc o serie de evoluţii pe care le vom descrie în continuare.

66

Capitolul I Strategii Naţionale pentru Dezvoltare Durabilă în România, contextul internaţional şi locul rezervat noilor tehnologii

Este important să precizăm că în contextul obiectivului strategic de aderare a României la Uniunea Europeană s-au urmărit cu atenţie (în mod deosebit la nivelul Institutului de Economie Naţională al Academiei Române) evoluţiile specifice în acest cadru, după cum am evidenţiat şi mai sus (prin raportare la momentul 1993). Astfel, în anul 1997 conceptul de dezvoltare durabilă a devenit un principiu şi obiectiv al Uniunii Europene (UE) ca urmare (Institutul European din România, 2012) a Tratatului de la Amsterdam (de modificare a Tratatului privind Uniunea Europeană, a tratatelor de instituire a Comunităților Europene etc.; acesta a fost semnat la data de 2 octombrie 1997, intrând în vigoare la 1 mai 1999).

(Parlamentul European, 2020) 1.1. Dezvoltarea durabilă, durabilitatea procesului de creştere economică şi absorbirea noilor tehnologii Dezvoltarea durabilă a devenit o strategie europeană pe termen lung abia doi ani mai tarziu, la Conferinţa de la Gothenburg din 2001, fiind adoptată “Strategia Europeană de Dezvoltare Durabilă” (SEDD). Iar în luna martie 2002, Consiliul European s-a întâlnit la Barcelona, concluzionând, printre altele, după cum urmează: creșterea nu trebuie în niciun caz să pună în pericol posibilitățile de creștere ale generațiilor viitoare, strategia de dezvoltare durabilă însemnând că diferitele politici ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale UE, considerentele economice, sociale și de mediu trebuind să primească o atenție egală în procesul de elaborare a politicilor și de luare a deciziilor.

Deşi Consiliul European a recunoscut importanța celui de-al șaselea Program de Acțiune pentru Mediu ca instrument cheie pentru progresul către dezvoltarea durabilă și a salutat progresele recente (la acel moment) din discuțiile dintre Parlamentul European și Consiliu în vederea adoptării sale finale, a ţinut să sublinieze, totodată, că: sunt necesare acțiuni suplimentare în continuare; a luat act atât de intenția Comisiei Europene de a prezenta în 2002, în urma raportului acesteia cu privire la tehnologiile de mediu, un plan de acțiune pentru abordarea obstacolelor din calea preluării acestora, cât şi de intenția Comisiei Europene de include, înainte de sfârșitul anului 2002, o dimensiune a durabilității în evaluarea impactului care va face parte din eforturile sale mai largi în domeniul unei mai bune reglementări (European Council, 2002).

67

O primă “Strategie Naţională pentru Dezvoltare Durabilă” a fost elaborată în ţara noastră în perioada 1997-1999, beneficiind de asistenţă din partea Programului Organizaţiei Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). Această strategie adoptată ca document oficial al Guvernului României, deşi a avut un impact redus asupra politicilor publice la nivel naţional: • a creat un cadru conceptual si o metodologie de consultare a factorilor interesaţi pentru a se acţiona pe linia implementării cu succes a programului “Agenda Locala 21” în circa 40 de municipii şi judeţe; • a format obiectul unei raportări interimare către Comisia Europeană privind modul de aplicare a obiectivelor dezvoltării durabile (după aderarea, la 1 ianuarie 2007, a României la Uniunea Europeană) în iulie 2007 (Guvernul României, 2008).

Prin Hotărârea Guvernului României nr.88/2000 din 3 februarie 2000 s-a aprobat constituirea şi funcţionarea Comisiei de fundamentare a Strategiei naţionale de dezvoltare economică, Comisie condusă, în calitate de copreşedinte, de Prof. univ. dr. Mugur Constantin Isărescu, Prim-Ministru şi de Academician Tudorel Postolache. Dezbaterile din cadrul acestei Comisii (care au continuat până la 15 mai 2000) au permis închegarea unei viziuni comune privind integrarea europeană a României, ulterior, la data de 20 martie 2000, fiind înaintată la Bruxelles Strategia de integrare europeană a României (Isărescu şi Postolache, editori 2000).

Revista „Tribuna Economică”, nr. 18/3 mai 2000, a evidenţiat organizarea la Clubul Parlamentarilor Români, Palatul Parlamentului, în ziua de 16 mai 2000, a Simpozionului “Economia de idei şi dezvoltarea durabilă”. Moderator a fost Prof. univ. dr. Gheorghe Zaman, Directorul Institutului de Economie Națională, Membru Corespondent al Academiei Române (Comitetul Român al Distribuţiei, 2000). La baza dezbaterilor a stat lucrarea “Dezvoltarea durabilă: principii şi acţiune” (Cotigaru, Purcărea, Zaman, Ioan-Franc, coord. 2000), cercetare interdisciplinară care a reprezentat o propunere valoroasă în continuarea demersurilor privind o strategie națională de dezvoltare durabilă complexă.

Aceste demersuri au continuat ulterior, în perioada 2002-2004, la iniţiativa Preşedintelui României şi sub egida Academiei Române, urmărindu-se elaborarea unei strategii complexe de dezvoltare durabilă a României cu orizont de timp 2025, proiect însă nefinalizat într-un document coerent (Guvernul României, 2008). Proiectul acesta a reprezentat însă un izvor important pentru demersurile ulterioare, reluate, din păcate, cu o oarecare întârziere. Proiectul respectiv luase în considerare şi alte doua semnificative evenimente: • Declarația Mileniului, a Organizației Națiunilor Unite, Rezoluție adoptată de Adunarea Generală, Cea de-a 55-a sesiune, Punctul 60 (b) al ordinii de zi (cele 8 obiective ale dezvoltării, Obiectivele Mileniului, incluzând, ca al 4-lea obiectiv, protejarea mediului nostru comun).

68

Pin această declaraţie (a 8-a ședință plenară, New York, 8 septembrie 2000) s-a reafirmat, de exemplu, sprijinul pentru principiile dezvoltării durabile, inclusiv cele stabilite în Agenda 21, hotărându-se adoptarea în toate acțiunile de mediu o nouă etică a conservării și administrării (United Nations, 2000); • Summitul Mondial privind Dezvoltarea Durabilă (WSSD), Summitul de la Johannesburg (Africa de Sud, 26 August - 4 Septembie 2002), care a adoptat pe 4 septembrie 2002 Declarația Summitului de la Johannesburg privind Dezvoltare durabilă și Planul de implementare Johannesburg (United Nations Sustainable Development, 2002).

Astfel, prin Hotarârea de Guvern nr. 1216 din 4 octombrie 2007, publicată în Monitorul Oficial Nr. 737 din 31 octombrie 2007 s-a aprobat un proiect comun – “Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 2013-2020-2030” (încorporarea organica a principiilor si practicilor dezvoltării durabile în ansamblul programelor şi politicilor publice ale României ca stat membru al UE, pe termen scurt; atingerea nivelului mediu actual al ţarilor Uniunii Europene la principalii indicatori ai dezvoltării durabile, pe termen mediu; apropierea semnificativă a României de nivelul mediu din acel an al ţărilor membre ale Uniunii Europene/UE din punctul de vedere al indicatorilor dezvoltarii durabile, pe termen lung) – al Guvernului României, prin Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile (MMDD) şi al Programului Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), prin Centrul Naţional pentru Dezvoltare Durabilă.

Această abordare era văzută ca o modalitate atât de asigurare a îndeplinirii obligaţiilor asumate de România în calitate de stat membru al UE în conformitate cu Tratatul de aderare, cât şi de implementare efectiva a principiilor şi a obiectivelor Strategiei Lisabona şi ale Strategiei pentru Dezvoltare Durabilă reînnoite a UE din 2006. În Cuprinsul “Strategiei Naţionale pentru Dezvoltare Durabilă a României.

Orizonturi 2013-2020-2030”, publicată în anul 2008, apar şi câteva trimiteri la tehnologie, de exemplu, în cadrul pct. “1.3. Producţie şi consum durabile” şi al “Obiectivului general SDD/UE: Promovarea unor practici de consum si producţie sustenabile”: - “Pentru perioada 2008-2013, se va stimula dezvoltarea unor categorii de servicii care pot avea un impact pozitiv major asupra creşterii productivităţii resurselor şi a ecoeficienţei, cu efect de multiplicare în alte sectoare economice: cercetarea tehnologică în scopul reducerii consumurilor materiale şi energetice pentru produse şi procese…” (pag. 53, op. cit);

- “Susţinerea activităţilor de cercetare, dezvoltare şi inovare în strânsă legătură cu necesităţile reale ale industriei şi cu cerinţele pieţei pentru a obţine avantaje competitive şi a reduce decalajele tehnologice şi de productivitate faţă de ţările mai avansate din UE”

(pag. 55, op. cit); 69

- “Promovarea tehnologiilor digitale în toate etapele, de la proiectare la producţie şi marketing, inclusiv în gestionarea întreprinderilor” (pag. 55, op. cit); • Încurajarea investiţiilor directe ca sursa de capital, know-how, tehnologie şi abilităţi de management” (pag. 55, op. cit).

Ne-am gândit la aceste aspecte din alineatul precedent şi atunci când am ajuns la pag. 302 şi 507 ale Strategiei de dezvoltare a României în următorii ani (Academia Română, 2016), 2016-2035, constatând următoarele: • Pe fondul evidenţierii corelaţiilor între diverse domenii ale strategiei – în cadrul oferit de “Proiect 6. Economia şi calitatea vieţii” – a fost subliniată şi “preocuparea pentru reorientarea investiţiilor către sectoarele care amplifică efectul multiplicator al acestora: cercetare-dezvoltare, educaţie, sănătate şi infrastructură, dar conferă şi durabilitate procesului de creştere economică”;

• În contextul în care “Ţinta Strategiei România – Societate a cunoaşterii este un instrument esenţial pentru dezvoltarea economică, socială şi culturală a României inclusiv în Strategia sectorială”, în cadrul oferit de “Proiect 10. România – Societate a cunoaşterii şi a valorii adăugate la ceea ce are” s-au făcut şi propuneri pentru continuarea cercetarii, menţionându-se o serie de “Direcţii care merită a fi urmărite cu prioritate: Economia bazată pe cunoaştere (KBE); Educaţia înaltă, generalizată, în special calitatea ei; Utilizarea TIC şi abilitatea de a absorbi tehnologii noi; Asigurarea condiţiilor de protecţie a valorilor, cunoaşterii şi identităţii naţionale.”

1.2. Dezvoltarea durabilă şi eficiența economică în contextul accentuării pregătirii tehnologice Un pas semnificativ în abordarea strategică a dezvoltării durabile în România s-a realizat în anul 2017 prin introducerea, în mod distinct, sub coordonarea Domnului Gheorghe Zaman, Membru Corespondent al Academiei Române (Echipa de cercetare: Prof. univ. dr. Gheorghe Zaman, m.c. al AR – coordonator, Prof. univ. dr. Valentina Vasile, dr.

George Georgescu, dr. Steliana Sandu), a tematicii “Eficiența economică și strategia de dezvoltare durabilă a României” (Partea a II-a, la Proiect 6. Economia și calitatea vieții) în Strategia de dezvoltare a României în următorii 20 de ani, Editura Academiei Române, Sinteză (Academia Română, 2017). În acest cadru a fost subliniat de la bun început că pentru

performanţele celor trei piloni ai dezvoltării durabile (economic, social şi de mediu)

70

eficienţa economică reprezintă un domeniu de importanţă majoră (bazat pe sisteme de indicatori particularizaţi pentru fiecare dintre cei trei piloni şi la fiecare nivel: micro, mezo şi macroeconomic), aceasta determinându-se (în general) ca un raport biunivoc (în timp şi spaţiu) dintre rezultate/efecte şi costuri/cheltuieli (pentru fiecare tip de activitate socioumană). Distinşii cercetători au argumentat că la baza eficienţei economice stau principiile, criteriile raportului cost/beneficiu şi/sau ale analizei SWOT, ceea ce permite oferirea de posibilităţi de fundamentare şi implementare atât ale strategiei dezvoltării durabile, cât şi ale competitivităţii (pentru diferitele componente ale economiei şi societăţii). Iar aceasta nu oricum ci, ceea ce este deosebit de important pentru interesul nostru de cercetare, “în contextul internaţional al globalizării, reformării economiei de piaţă concurenţială şi al industrializării digitale”.

Echipa de cercetare mai sus menţionată a demonstrat: • Cum poate fi reprezentată în mod sintetic configurația celor trei piloni interdependenți și compatibilizarea acestora printr-un sistem coerent și funcțional al guvernanței (economic: eficiență economică, profitabilitate și competitivitate; social: coeziune, incluziune și solidaritate socială; echitate și justiție socială; egalitate de șanse între generații; de mediu: eco-eficiență, sustenabilitate energetică și economie circulară - ceea ce se cheamă

în engleza doing more with less); • Cum se poate înscrie România (din punctul de vedere al tipologiei creșterii economice pe termen lung) pe o traiectorie care ar permite realizarea tranziției spre o economie bazată pe creativitate și inovare către orizontul anului 2038; • Necesitatea particularizării, concretizării și transpunerii în practică (pentru cazul specific al economiei și societății românești) într-o viziune strategică a dezideratelor “Strategiei 2020 a Europei” (creştere şi locuri de muncă în deceniile următoare - societate “inteligentă, durabilă şi inclusivă”), care a inclus Strategia pentru competitivitate iniţiată în anul 2010, ca urmare a recunoaşterii eşecului îndeplinirii obiectivelor Strategiei de la Lisabona, care a fost lansată în anul 2000; • Interdependenţa dintre bunăstare, calitatea vieţii şi factorii economici, sociali şi ambientali, reliefând faptul că factorul principal de susţinere a calităţii vieţii şi a nivelului de trai este reprezentat de economie şi componentele de mediu (economia fiind cea care oferă atât mijloacele materiale, cât şi cele financiare care se concretizează în producţia de bunuri şi servicii necesare satisfacerii trebuinţelor umane în general; • Cum factorul uman (social) va rămâne forţa motrice a dezvoltării umane tocmai prin impulsionarea continuă a cunoaşterii ştiinţifice, progresului tehnologic şi inovării, 71

confirmând tendinţa pe plan mondial atât de creştere bazată pe cunoaştere, cât şi de digitalizare; • Semnificaţia schimbării de paradigmă a dezvoltării durabile (confirmată în anul 2015 de Agenda ONU 2030 – aceasta reprezentând un plan de acțiune pentru oameni, planetă și prosperitate, urmărind consolidarea păcii universale într-o libertate mai mare, recunoscanduse că eradicarea sărăciei în toate formele și dimensiunile sale – inclusiv sărăcia extremă – este atât cea mai mare provocare globală, cât și o cerință indispensabilă pentru o dezvoltare durabilă) (United Nations SDGS, 2015) care se adaugă curentului “sustenocentrist” al “eco-economiei” (promovând ideea primatului menţinerii echilibrului ecologic, al combaterii poluării şi reconstrucţiei de mediu, ceea ce este obligatoriu pentru orice strategie economicofinanciară sau socială) ca urmare a confruntării economiilor cu creşterea inegalităţilor inter şi intraţări (influenţând în mod nefavorabil asigurării premiselor şi a cerinţelor dezvoltării durabile și echitabile pentru toţi); • Relația directă între sustenabilitatea dezvoltării economice și performanța sistemelor de cercetare–dezvoltare și inovare (CDI), cunoscut fiind aportul sectorului CDI (direct, indirect sau propagat), prin noile produse și tehnologii, la: - creșterea productivității muncii și a competitivității, - economisirea resurselor; • Cum în cadrul unei strategii a dezvoltării durabile CDI ocupă un loc central, trebuind, în consecinţă, să se schimbe în mod fundamental viziunea (în anii 2014 și 2015 România s-a aflat pe ultimul loc între țările membre ale UE28 cu privire la performanța inovativă, măsurată prin indicele sintetic al inovării - ISI), prioritățile către care trebuie îndreptate eforturile mix-ului de politici în domeniul CDI fiind următoarele: relații și antreprenoriat; finanțe și sprijin; active intelectuale; sisteme de cercetare; investiții ale firmei; • asigurarea unei specializări inteligente prin finanțare prioritară a unor domenii care au dovedit că au potențial științific, tehnologic şi capital uman, capabil să contribuie la dezvoltarea durabilă la nivel național, regional și local reprezintă una dintre cele mai mari provocări pentru sectorul CDI din România în viitoarele decenii; • Cum ca urmare a impactului progresului științific și tehnologic, al digitalizării și informalizării economiei și societății sunt necesare atât reindustrializarea bazată pe cunoaștere, cât şi creșterea gradului de diversificare a economiei naționale; • Cum atât schimbarea modelului de învăţare, prin accentuarea pregătirii vocaţionale şi tehnologice, cât şi un raport echilibrat între cercetarea fundamentală, aplicativă și inovare, între transferul tehnologic al rezultatelor cercetării și asimilarea celor 72

mai recente rezultate ale cercetării internaționale, reprezintă două dintre aspectele care trebuie avute în vedere la estimarea dinamicii productivității muncii. În ședința Guvernului României din 9 noiembrie 2018, prin HG nr. 877/2018, a fost adoptată Strategia națională pentru dezvoltarea durabilă a României 2030, în contextul: • Coordonării activităților de implementare rezultate din setul de 17 obiective ale Agendei 2030 pentru Dezvoltare Durabilă (adoptată în anul 2015 la Adunarea Generală a ONU de la New York; am amintit mai sus de semnificaţia acestei agende) de către Departamentul pentru dezvoltare durabilă (înființat prin Hotărârea Guvernului nr. 313/2017); • În care, în primul semestru al anului 2019, România urma să dețină Președinția Consiliului Uniunii Europene (Guvernul României, 2018). În ceea ce priveşte această strategie se impune a face câteva precizări: - Este reafirmat rolul esențial în accelerarea creșterii economice, în reducerea sărăciei prin activități productive, precum și în atingerea tuturor obiectivelor de dezvoltare durabilă avute în vedere de Agenda 2030 care revine unei industrii competitive și durabile; - Este subliniat imperativul implementării

celor

mai

susținerii consolidării lanțurilor de valoare și

performante

tehnologii,

promovării

economiei

circulare,

competitivității, încurajării comerțului industrial și dezvoltării sectorului privat, agroindustriilor și energiilor regenerabile (prin urmare în concordanţă cu noua strategie de politică industrială revizuită a UE, repectiv COM 479/13.09.2017: Să investim într-o industrie inteligentă, inovativă și sustenabilă), o ţintă 2030 fiind, de exemplu, stimularea cu precădere a economiei digitale; - Este evidenţiată, ca una dintre ţintele 2030, aproprierea ţării noastre de nivelul mediei UE (corespunzător anului 2030) din punct de vedere al indicatorilor dezvoltării durabile; - Pornind de la faptul că Agenda 2030 a inclus dimensiunea culturală în cadrul obiectivelor dezvoltării durabile (ca dimensiune transversală: în relație cu educația, securitatea alimentară, mediul, creșterea economică, modelele durabile de consum și de producție, societățile pașnice și favorabile incluziunii; ca dimensiune directă: în contextul dezvoltării orașelor și comunităților durabile), se reliefează şi cât de esențială devine protejarea patrimoniului cultural național; - Sunt, de asemenea, evidenţiate inovaţia şi tehnologia ca elementele cheie pentru asigurarea tranziției către orașe și comunități inteligente și durabile; - În finalul acestei strategii se menţionează că România: se numără printre cele 102 de state care au prezentat până în anul 2018 raportări voluntare (ca evaluări periodice ale progreselor realizate) în fața Forumului Politic la Nivel Înalt privind Dezvoltarea Durabilă (High-

73

Level Political Forum – HLPF); urmează să mai prezinte cel puțin două raportări până în anul 2030.

O menţiune aparte (în context UE) se cuvine a face cu privire la punctul “4.5.

DURABILITATEA MEDIULUI” (pct. asupra căruia vom reveni în Cap. 3.) din Raportul de țară din 2020 privind România (Comisia Europeana, 2020), în care se precizează după cum urmează: “Corelarea prosperității economice cu durabilitatea mediului este o provocare majoră pentru România… România, ca și întreaga UE, se confruntă cu problema schimbărilor climatice și a degradării mediului. Aceste provocări duale necesită politici coerente pentru a asigura o dezvoltare durabilă… Frecvența mai mare a fenomenelor meteorologice extreme a provocat deja daune materiale în ultima perioadă… În același timp, producția de bunuri și servicii implică un consum mare de carbon și de energie… Dacă nu se modifică modelele de producție, creșterea economică ar putea să ducă la menținerea sau chiar la creșterea nivelului de emisii de GES (gaze cu efect de seră) … În pofida Ponderii ridicate a energiei din surse regenerabile, aprovizionarea cu energie rămâne sursa cea mai importantă de emisii de GES... De asemenea, mai multe sectoare industrial contribuie în mod semnificativ la emisii… Poluarea atmosferică continuă să aibă un impact semnificativ asupra sănătății…

Exploatarea ilegală intensivă a pădurilor românești este o problemă recurentă, care duce la reducerea capacității naturale de captare a dioxidului de carbon a pădurilor, la pierderea semnificativă a biodiversității, la creșterea riscurilor de dezastre și la o pierdere economică de aproximativ 6 miliarde EUR/an… Pentru ca România să poată să își atingă obiectivele prevăzute pentru 2030, nivelul de ambiție al obiectivelor prevăzute în Proiectul planului național integrat în domeniul energiei și schimbărilor climatice trebuie să fie mai mare… Pentru o tranziție de succes, vor fi necesare investiții suplimentare în infrastructura energetică… O strategie coerentă și operațională ar putea contribui la abordarea provocării reprezentate de obținerea unei creșteri durabile… Fondul pentru o tranziție justă ar putea sprijini diversificarea economiei către activități care generează emisii scăzute de dioxid de carbon.” În acelaşi timp, ceea ce considerăm a fi esenţial pentru o abordare responsabilă, profesionistă din partea factorilor de decizie, este cercetarea de excepţie (asupra căreia vom reveni mai jos) realizată şi publicată în luna mai 2020 de Institutul de Economie Naţională, Academia Română – Coordonatori: Gheorghe ZAMAN, mcAR, Anca CRISTEA, Colectiv de autori: Valentina VASILE, Zizi GOSCHIN, Marius SURUGIU, Raluca MAZILESCU, Oana CHINDRIȘ-VASIOIU, Cornelia DUMITRU, Mădălina TOCAN – intitulată “Rolul Statului-Națiune în Gestionarea Crizei SARS Cov-2 din România. Politici de Combatere, Recuperare și Reziliență în Domeniul Economiei” (Zaman, G., mcAR, Anca CRISTEA, coordonatori 2020).

74

Evidenţiem, în acest cadru, în sinteză, doar câteva idei din cele avansate (la concluzii) de autori: << redefinirea algoritmului fundamental de organizare și funcționare a unei economii moderne, de piață și echilibrul dintre forțele pieței libere și ale rolului și implicării statului; rolul statului atât în situații excepționale, cât şi de asigurare a unei “plase de siguranță” in perioadele de normalitate (de natură a permite reziliența sistemului public în managementul fenomenelor conjuncturale); presiunile sporite pentru nivelul guvernamental și al administrațiilor publice de care ar trebui să țină seama atât prioritățile administrației publice naționale, cât și cele ale administrației euroopene/internaționale (gestionarea atât a vulnerabilităților din societate, cât şi a rezilienței sistemului economic și social prin propria reziliență, prin inovare și reformare a administrațiilor publice, precum susținerea prin politici publice a proceselor care asigură sustenabilitate a dezvoltării umane și prevenirea creșterii decalajelor si inegalităților dintre proprii cetățeni); imperativul perfecționării permanente a acțiunii la nivelul instituțiilor publice, cu valorificarea “lecțiilor învățate” și adaptarea acestora noului context de criză; redefinirea rolului statuluinațiune, reconfigurându-se fundamental funcțiile de prevenție și intervenție ale statului. >> Este semnificativă, în context, legătura dintre îmbunătățirea calității vieții şi sustenabilitatea economică, socială și din perspectiva protecției mediului.

75

Capitolul II Recuperare durabilă și rezilientă din pandemia COVID-19, valorificând evoluțiile frapante din comerțul electronic După cum este cunoscut, HLPF (care se reunește anual sub auspiciile Consiliului Economic și Social/ECOSOC timp de opt zile, inclusiv un segment ministerial de trei zile și la fiecare patru ani la nivelul șefilor de stat și de guvern sub auspiciile Adunării Generale timp de două zile) (HLPF, 2020) – mandatată în 2012 prin documentul final al Conferinței Națiunilor Unite pentru Dezvoltare Durabilă (Rio + 20), “Viitorul pe care îl dorim”, de care am amintit anterior – reprezintă platforma de bază a ONU pentru urmărirea și revizuirea Agendei 2030 și a celor 17 obiective de dezvoltare durabilă ale acesteia. Reuniunea HLPF din 2021 va avea loc în perioada 6-15 iulie 2021 şi va avea tema: “Recuperare durabilă și rezilientă din pandemia COVID-19 care promovează dimensiunile economice, sociale și de mediu ale dezvoltării durabile: construirea unei căi incluzive și eficace pentru realizarea Agendei 2030 în contextul deceniului de acțiune și de livrare pentru dezvoltare durabilă” (HLPF, 2021). În anul 2021 HLPF va discuta următoarele Obiective de dezvoltare durabilă (SDG): 1, privind lipsa sărăciei; 2, privind foamea zero; 3, privind sănătatea bună și bunăstarea; 8, privind munca decentă și creșterea economică; 10, despre reducerea inegalităților; 12, privind consumul responsabil și producția; 13, pe acțiuni climatice; 16, privind pacea, justiția și instituțiile puternice; 17, privind parteneriatele în profunzime.

De asemenea, HLPF va lua în considerare natura integrată, indivizibilă și interconectată a SDG şi va adopta o declarație ministerială ca rezultat al acestei sesiuni. Participanții la reuniunea HLPF din 6-15 iulie 2021 vor putea explora diverse aspecte ale răspunsului la pandemia COVID-19 și diferitele măsuri și tipuri de cooperare internațională care pot controla pandemia și impactul acesteia și pot readuce lumea pe drumul cel bun pentru realizarea SDG până în 2030, în cadrul deceniului de acțiune și livrare pentru dezvoltare durabilă.

2.1. Transformarea crizei din sănătate într-o criză umană și socio-economică.

Regândirea conceptului TBL (“tripla linie de bază”) şi integrarea cerinţelor de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) Deceniul de acțiune amintit mai sus (2020-2030: acţiune globală, acţiune locală, acţiune a oamenilor) a chemat la accelerarea soluțiilor durabile la toate cele mai mari provocări ale lumii. În anul 2020 a apărut însă şi o criză fără precedent, cea a noului coronavirus, pandemia 76

COVID-19 și impactul acesteia asupra tuturor celor 17 SDG arătând cum ceea ce a început ca o criză a sănătății a devenit rapid o criză umană și socio-economică, de aici rezultând următoarele provocări: • Pe de parte criza pune în pericol progresul către realizarea SDG, iar pe de altă parte aceasta face ca realizarea SDG să fie cu atât mai urgentă și mai necesară, fiind esențial ca recentele câștiguri să fie protejate cât mai mult posibil; • În acelaşi timp ar trebui urmărită o recuperare transformativă din COVID-19 care să permită: abordarea crizei, reducerea riscurilor din viitoarele crize potențiale; relansarea eforturilor de punere în aplicare pentru a livra Agenda 2030 și SDG în deceniul de acțiune (UN SDG, 2021).

Observațiile Secretarului General al ONU adresate pe data de 28 ianuarie 2021 Statelor Membre cu privire la prioritățile pentru 2021 includ şi următoarele precizări: “Pandemia COVID-19 a dezlănțuit ravagii în fiecare țară și fiecare economie ... Și fragilitățile globale continuă să fie expuse. Am declarat război naturii, iar natura loveşte înapoi ... Trebuie să trecem de la moarte la sănătate; de la dezastru la reconstrucție; de la disperare la speranță; de la afaceri ca de obicei, la transformare. Obiectivele de dezvoltare durabilă sunt mai importante acum ca niciodată. Acum este momentul să asigurăm bunăstarea oamenilor, a economiilor, a societăților și a planetei noastre. Este posibil. Deci trebuie să facem acest lucru. Împreună ...

Prima noastră prioritate pentru 2021 este să răspundem la COVID-19 ... Eu continui să solicit un nou contract social în interiorul țărilor - pentru a mă asigura că toți oamenii au perspective și protecție. Educația și tehnologia digitală trebuie să fie cele două mari facilități și egalizatoare…”

(United Nations, 2021) Mesajul Secretarului General al ONU a confirmat practic şi o serie de preocupări ale Institutului de Economie Naţională al Academiei Române în legătură cu: • Cel care a primit Premiul pentru Mediu al ONU în 1987, considerat deja în 1995 ca unul dintre cei 50 mari americani (Who’s Who), Lester R. Brown, Preşedinte Fondator (în 2001) al Earth Policy Institute, Washington, D.C., care a fundamentat necesitatea simbiozei dintre economie şi ecologie, venind cu propuneri riguroase: Planul B, 2003…Planul B 4.0, “Mobilizarea generală pentru salvarea civilizaţiei”, 2009 (Brown, 2011). “Alegerea o face generaţia noastră, însă aceasta va afecta viaţa pe pământ a tuturor generaţiilor viitoare”, argumenta Lester R. Brown pledând pentru adoptarea Planului B; • Cel care a inventat conceptul de “Triplă Linie de Bază” (TBL, “Triple Bottom Line”) ca o provocare pentru liderii de afaceri ca să regândească capitalismul, aşa cum evidenţia Harvard Business Review în anul 2018, făcând trimitere la momente cu 25 de ani în urmă, respectiv inventarea conceptului de către John Elkington (Partener Fondator și Președinte 77

executiv al Volans, o afacere orientată spre viitor care lucrează la intersecția mișcărilor de sustenabilitate, antreprenoriat și inovație): “Privind în urmă, este clar că apariția TBL s-a dovedit a fi un punct de ramificare. A fost urmat rapid de linii de bază duble și cvadruple, rentabilitatea socială a investiției (SROI), modele de capital multiplu, contabilitate completă a costurilor, ESG (un cadru concentrând investitori și analiști financiari pe factorii de mediu, sociali și de guvernanță), abordarea Profitului și Pierderii de Mediu inițiată de Trucost, Puma și Kering, Valoare Netă Pozitivă, Amestecată și Partajată, Raportare Integrată, Investiții de Impact și, cel mai recent, cadrul de Impact Social Total avansat de BCG. Și aceasta chiar înainte de a intra în conceptele generației următoare precum Productivitatea carbonului, Economiile Partajată și Circulară sau Biomimicry”. Biomimicry înseamnă proiectarea și producția de materiale, structuri și sisteme care sunt modelate pe entități și procese biologice. Elkington a argumentat că este timpul regândirii conceptului TBL, astfel încât să ofere o nouă cale radicală înainte, întreprinderile trebuind să își extindă atenția (Elkington, 2018); • Anuarul Sustenabilităţii 2020 publicat de S&P Global and RobecoSAM AG în ianuarie 2020, unde se evidenţia, printre altele (a se vedea şi figura de mai jos), că: - De-a lungul secolului al XX-lea și continuând în cel de-al al XXI-lea, practica acceptată a fost de a interioriza valoarea și profiturile și de a exterioriza costurile și daunele ascunse, înregistrându-se veniturile, costurile și profiturile asociate strict producției, dar lăsându-se orice alte efecte (dăunătoare sau benefice) pentru societate; - Până în prezent, principala propunere de valoare a unei companii a fost în mod restrâns definită în termeni de profit și / sau pierderi din situațiile financiare, iar principalele părți interesate au fost definite în mod restrâns ca fiind clienții, creditorii, investitorii și acționarii săi; - Evaluarea impactului forțează companiile să lărgească aceste definiții limitate orientate financiar pentru a capta valoarea totală pe care o creează (sau o distrug), nu doar în ceea ce privește capitalul financiar, ci și în ceea ce privește capitalul social, uman și natural, care constituie resurse critice pe care companiile le folosesc, dar rareori îi recunosc ca factori de intrare pentru producție sau factori de ieșire pentru impact extern; - Multe companii au adoptat o abordare de profit / pierdere (P&L) monetizată a evaluării impactului, care îi ajută să înțeleagă impactul financiar al externalităților asupra sănătății sociale și de mediu, precum şi asupra bunăstării în același mod în care P&L tradițional le oferă un instantaneu al sănătății lor financiare; - Folosind abordarea P&L menţionată anterior, companiile acordă prioritate celor mai relevante domenii de impact pentru activitățile comerciale, măsoară intrările și ieșirile asociate acelor activități (externalități) și apoi traduc datele rezultate în valori monetare (monetizare); 78

- P & L-urile integrate măsoară și monetizează externalitățile economice, sociale și de mediu (atât pozitive, cât și negative) și integrează rezultatele cu câștigurile internalizate din finanțele companiei;

Figura nr. 1: Raportare Integrată - Măsurarea Triplei Linii de Bază Sursa: Adaptare după S&P Global and RobecoSAM AG (2020). The Sustainability Yearbook 2020, pag. 15 (op. cit.)

- Retailerii investesc în infrastructura IT pentru a spori eficiența operațiunilor și pentru a îmbunătăți comunicarea cu clienții, noile tehnologii permiţând alinierea cu un alt factor important, respectiv cererea crescândă a consumatorilor pentru alegeri alimentare sănătoase și natural; ei trebuie, totodată, să sporească transparența în lanțurile de aprovizionare şi desfacere, să integreze cerinţele de mediu, sociale și de guvernanță (ESG) în politicile de achiziții și să crească ponderea produselor alimentare locale, produse în mod responsabil; - Pentru retail, canalele de distribuție, cum ar fi platformele de comerț electronic, serviciile de livrare la domiciliu și sistemele de preluare sunt factori cheie de valoare, iar cum retailerii se confruntă cu un control continuu al părților interesate, ei trebuie să abordeze eficiența, siguranța și durabilitatea gestionării lanțului de aprovizionare şi desfcere, a sistemelor de distribuție și a utilizării și eliminării ambalajelor; alte riscuri notabile sunt problemele legate de muncă și drepturile omului în cadrul lanțului de aprovizionare şi desfacere, retailerii trebuind să stabilească relații pe termen lung cu furnizorii, să integreze noi tehnologii și să ofere transparență sporită și conștientizare a mediului pentru a minimiza riscurile reputaționale și pentru a spori eficiența operațională; - Pentru a rămâne competitive pe o piață supusă în mod constant schimbărilor tehnologice rapide, serviciile de telecomunicaţii trebuie să adopte modele de afaceri eficiente și flexibile care să le permită să integreze tehnologii de ultimă generație precum 5G și să producă soluții inovatoare care să abordeze probleme sociale și de mediu; implementarea sistemelor reziliente pentru a asigura confidențialitatea datelor clienților este importantă atât pentru păstrarea clienților, cât și pentru evitarea problemelor de reglementare,cu atât mai mult

79

cu cât utilizarea sporită a dispozitivelor inteligente a sporit, de asemenea, atenția pe care consumatorii o acordă confidențialității datelor (S&P Global and RobecoSAM AG, 2020).

• Cel care s-a aplecat asupra paradoxului Marii Schimbări (“Big Shift”, al cărui val fundamental constă în schimbări extraordinare în infrastructura digitală, al doilea val implicând mișcarea crescândă a cunoașterii, talentului și capitalului), (Hagel, Seely Brown and Davison, 2009) John Hagel (fostul Lider Global Fondator responsabil cu Practica Strategiei şi Practica Comerţului Electronic la McKinsey, apoi Copreşedinte al Centrului Deloitte LLP pentru Avantaje, prim autor, printre altele, al cărţii “Singurul avantaj sustenabil: De ce strategia de afaceri depinde de fricțiunea productivă și de specializarea dinamică”, Harvard Business Review Press, 2005 – carte considerată o Biblie pentru noua eră a conectării), arătând că o tehnologie de bază puternică permite fluxuri de cunoștințe mult mai bogate și mai diverse. În opinia lui John Hagel, Marea Schimbare creează, pe de o parte, oportunități în expansiune exponențială, iar pe de altă parte, generează presiune de performanță de montare, imperativul fiind să găsim modalități de a profita de oportunitățile în expansiune, în timp ce răspundem la presiunea de performanță de montare. Iar aceasta deoarece în lumea noastră în Mare Schimbare ne confruntăm cu imperativul inovației instituționale - trecerea de la modele instituționale construite pe eficiență scalabilă la modele instituționale construite pe învățare scalabilă (infrastructura și stimulentele determinându-i pe toți să se gândească la crearea de noi valori pentru afacere). (Hagel, 2019)

2.2. Crearea de noi modele de operații postpandemice şi rolul comerțului electronic în pivotarea către un viitor postcriză, valorificând vânzările digitale Recent, Directorul Institutului de Economie Naţională al Academiei Române, Domnul Gheorghe Zaman a reiterat importanţa completării celor trei piloni – Economie, Societate, ediu – cu încă doi, Sănătate şi Educaţie. Iar aceasta în contextul evidenţierii impactului general al pandemiei COVID-19.

Un studiu McKinsey publicat în octombrie 2020 (Levy, et al. 2020) atrăgea atenţia asupra faptului că: ne aflăm în mijlocul celei mai profunde recesiuni din memoria vie (actualul ciclu descendent fiind de șase ori mai rapid decât precedentul); economiile s-au contractat rapid pe măsură ce blocajele declanșate de pandemie au luat amploare în întreaga lume la începutul anului 2020; Fondul Monetar Internațional și Banca Mondială prevăd o contracție globală a producției economice în 2020 de aproximativ –5 la sută; Organizația de 80

Cooperare și Dezvoltare Economică estimează un rezultat și mai rău, la –7,6 la sută (scăderea urmând să depășească cu mult ultima contracție globală, care a fost de -1,7 la sută în 2009).

Studiul concluziona că: experimentele companiilor cu crearea de noi modele de operații postpandemice dau rezultate interesante, platformele digitale permiţând unor companii să împărtășească abilitățile între operațiuni, oferind suport în moduri care erau foarte dificile înainte; lucrătorii pot să se bucure de mai multe oportunități, creând în același timp un model de operare postpandemic eficient, care să rezolve o luare rapidă a deciziilor; aceste rezultate interesante (puteri ale viitorului orizont) vor conduce productivitatea și vor propulsa rezilienții emergenți în următorul val de creștere.

Recent, într-o notă informativă cu privire la rezultatele studiului său global publicată de McKinsey în data de 3 februarie 2021 s-a arătat că pandemia continua să domine sentimentul economic global, criza afectând vânzările, marjele și creșterea (companiile industriale avansate – electronică avansată, aerospațială și de apărare, precum și companii de automobile și de asamblare – printre cele mai mari din lume, fiind și cele mai afectate de pandemie). Conform raportului McKinsey, printre acţiunile pe care industriașii le pot întreprinde pentru a anula daunele și a pivota către un viitor postcriză se numără şi a profita de evoluțiile uimitoare în comerțul electronic. Aceasta deoarece companiile care încorporează vânzările digitale în modelele lor de marketing înregistrează: o creștere de cinci ori mai rapidă a veniturilor comparativ cu nivelurile anterioare, o eficiență de achiziție cu 30% mai mare, reduceri de costuri de 40% până la 60% în cadrul vânzărilor.

Totodata, cercetătorii McKinsey: - continuă să urmărească criza de lungă durată a schimbării climei, adresându-se, într-un nou raport, potențialului pentru piețele voluntare de carbon (ce poate fi făcut pentru a decarboniza cu adevărat afacerile globale la scară largă); - abordează conturarea unui nou model de portofoliu pentru biotehnologie; - iau în considerare potențialul pentru asigurarea „calității inteligente” a produselor farmaceutice; - împărtășesc sfaturi pentru liderii guvernamentali pentru a debloca diversitatea și incluziunea; - perspective și înțelegeri precise și profunde asupra problemelor de management care contează cel mai mult, de la managementul crizei COVID-19 la managementul operațiunilor de risc și digitalizare (McKinsey & Company (2021).

81

Capitolul III Studiu de caz: Fondul de Apărare a Mediului, New York şi responsabilitatea comerțului electronic pentru impactul asupra mediului și sănătății produselor și operațiunilor 3.1. Paradigma schimbului electronic şi efectul externalizării internalităților

O versiune a unui articol academic al Grupului de Cercetare pentru Viitorul Global de la Centrul de Cercetare a Politicilor Aplicate (Center for Applied Policy Research, C·A·P), de la Universitatea din München (C·A·P fiind cea mai mare instituție universitară din Germania pentru consiliere politică pe probleme europene și internaționale și – ca grup de reflecție independent – își folosește metodele de lucru de cercetare politică aplicată pentru a reduce decalajul dintre politică, public și mediul academic), publicată în iunie 2000, a avut următorul titlu: “Impactul comerțului electronic asupra mediului și alte implicații asupra durabilității ale economiei informației” (Yang, 2000). Această versiune: - a pornit de la faptul că în euforia asupra oportunităților fără precedent aduse de apariția economiei informației este important să nu te raliezi la tendințele de a trece cu vederea efecte secundare, trebuind să fim atenți, de exemplu, la comerțul electronic, care este de departe cea mai mare “aplicație ucigașă” din revoluția digitală; - a arătat cum ceea ce se întâmplă în acest caz nu este altceva decât o migrare în masă a cumpărăturilor și vânzărilor din lume din “universul” lor fizic și material existent către un univers paralel virtual, tot ceea ce s-a întâmplat cu progresele în semiconductori, telecomunicații, computere personale, internet etc. fiind ca niște lucruri care pregătesc această etapă a migrației.; - a subliniat promisiunea comerţului electronic (considerând definiția cea mai comună de “cumpărare și vânzare de bunuri și servicii prin internet sau alte rețele electronice”) de a face cumpărarea și vânzarea mult mai eficiente și considerabil mai ieftine, descriind modul în care lucrează comerţul electronic, după cum se poate observa în figura de mai jos: a) partea stângă a graficului reflectă modul tradițional (paradigma intermedierii existente) - atunci când un produs pleacă de la producător, trece printr-o serie de straturi de intermediar (precum: brokeri, angrosişti, distribuitori, retaileri sau francizaţi), înainte de a ajunge în cele din urmă la cumpărători; un adaos (care arată cu cât prețul de vânzare este mai mare decât costul produsului; prețul de retail pentru un produs minus costul acestuia; procentul de adaos este calculat diferit: preţ minus cost, totul împărţit la cost) prin procesul de intermediere descris variază de obicei de la 20% la 50%); 82

b) partea dreaptă a graficului reflectă paradigma schimbului electronic schimbări fundamentale aduse de comerțul electronic paradigmei tradiționale de cumpărare și vânzare: efectul 1) o mare parte din ceea ce cumpărăm și vindem are loc prin portaluri și schimburi electronice, informațiile fiind disponibile instantaneu și transparent, iar rezultatul fiind atât un proces de intermediere mult comprimat, cât și costuri mult mai reduse; efectul 2) prețurile produselor ieșite de la producători se reduc semnificativ, deoarece transparența și uniformitatea fluxurilor de informații dictează faptul că prețurile sunt acum determinate în mod dinamic prin procesul de licitare online; combinarea celor două efecte determina reducerea substanțială a prețurilor produselor.

Figura nr. 2: Paradigme de cumpărare și vânzare: vechi și nou Sursa: Adaptare după Yang, J. C. (2000). Environmental impact of e-commerce and other sustainability implications of the information economy, pag. 3 (op. cit.)

Conform acestei abordări: • Cum cumpărarea și vânzarea devin mult mai rapide și mult mai ieftine datorită comerțului electronic, se pune întrebarea ce se întâmplă atunci cu forța motrice care stă la baza problemelor de sustenabilitate (durabilitate) – cererea și consumul de materiale și resurse naturale – răspunsul fiind evident: pe măsură ce prețurile scad, cererea și consumul cresc, iar odată cu accelerarea consumului de resurse naturale sustenabilitatea scade în consecinţă. După cum s-a observat în timp: - Pe de o parte, ecologiștii au privit întotdeauna “internalizarea externalităților de mediu” (reducerea externalităților negative prin impozitarea bunurilor atunci când producția lor generează costuri de o consecință sau repercusiune neașteptată, făcând pe producător să plătească costul total al producției) ca soluție finală la problemele de durabilitate cu care ne confruntăm, pornindu-se de la ideea că dat fiind costurile crescute datorită internalizării externalităților de mediu (conform OECD, externalitățile de mediu se referă la conceptul 83

economic al efectelor de mediu necompensate ale producției și consumului care afectează utilitatea consumatorului și costurile întreprinderii în afara mecanismului pieței, ca o consecință a externalităților negative, costurile private de producție tinzând să fie mai mici decât costul său “social”) ar rezulta creșterea prețurilor, urmată de reducerea în consecinţă a cererii și a consumului de materiale și resurse naturale; - Pe de altă parte, Iar ce se întâmplă cu comerțul electronic ar fi exact opusul, care ar putea fi numit efectul “externalizării internalităților”, rezultând de aici (judecând după avântul său de neegalat ca forță economică) efecte copleșitoare ale comerțului electronic; • Asistăm prin urmare la formarea unei nepotriviri de proporţii epice: - În timp ce ecologiștii obțin orice mici progrese (impozitul guvernamental și politicile de stimulare economică pentru internalizarea externalităților de mediu), - comerțul electronic (considerat a fi atât magnetul suprem pentru cele mai strălucite inovații ale omenirii, cât și cea mai mare mașină generatoare de bogăție inventată vreodată de omenire), trage lucrurile în direcția opusă, externalizând internalitățile.

• durabilitatea este atinsă atunci când avem o rată de dematerializare egală cu rata de creștere, unde dematerializarea reprezintă reducerea consumului de materiale (energie, apă, teren, păduri, minerale etc.) în fiecare unitate de producție economică; atât timp cât ne dematerializăm la o rată mai lentă decât rata noastră de creștere economică sau – cu alte cuvinte – dacă avem un deficit de dematerializare, problemele noastre de durabilitate nu se pot acumula și agrava, singura modalitate de a o opri constând în ștergerea deficitului.

Aceasta ecuație menţionată mai sus este considerată ca rezumând destul de mult și conceptul economiei stării staționare inventat de Herman Daly (Daly, 1991); - Raţionamentul de mai sus are în vedere dinamica fundamentală a dezvoltării durabile, considerând că: decalajele persistente dintre ratele de creștere economică și ratele de îmbunătățire a intensității materialelor sunt cauzele fundamentale ale problemele noastre de durabilitate (energia nefiind decât o categorie din numeroasele „materiale” sau resurse naturale); atunci când cei precupaţi de dezvoltare durabilă se gândesc la acțiuni (ca măsuri care se impun), gândurile lor sunt de obicei centrate pe lucruri precum eficiența, producția mai curată, reciclarea, ecologia industrială etc. (considerate în abordarea respectivă dematerializare convențională), acestea fiind cele mai eficiente măsuri în lupta pentru atingerea sustenabilităţii (și ar trebui să fie primele lucruri pe care sunt concentrate atenția și resursele), având însă o problemă fundamentală: nu sunt suficiente, prin ele însele, pentru a câștiga războiul pentru durabilitate. În spiritul şi litera acestei abordări eficiența este 84

un lucru bun pentru durabilitate dacă este “materială” (nu dacă este eficiența “producției”), în sensul reducerii consumului de materiale (energie, apă, teren, păduri, minerale etc.) în fiecare unitate de producție economică, după cum s-a arătat mai sus.

Aici se poate face o legătură (inclusiv din punct de vedere al abordării Herman Daly), în opinia noastră, cu: • Ceea ce am semnalat mai sus (în context UE) cu privire la punctul “4.5.

DURABILITATEA MEDIULUI” din Raportul de țară din 2020 privind România; • Cercetarea de excepţie (amintită mai sus, intitulată “Rolul Statului-Națiune în Gestionarea Crizei SARS Cov-2 din România. Politici de Combatere, Recuperare și Reziliență în Domeniul Economiei”) realizată şi publicată în luna mai 2020 de Institutul de Economie Naţională, Academia Română – Coordonatori: Gheorghe ZAMAN, mcAR, Anca CRISTEA, Colectiv de autori: Valentina VASILE, Zizi GOSCHIN, Marius SURUGIU, Raluca MAZILESCU, Oana CHINDRIȘ-VASIOIU, Cornelia DUMITRU, Mădălina TOCAN – ale cărei repere tematice principale (care au au servit ca fundament) au avut în vedere următoarele probleme: “Efectele economice ale crizei SARS Cov-2 în România, pe termenele scurt, mediu și lung; Politici și mecanisme economico-financiare de combatere, recuperare și reziliență; Reconsiderarea rolului statului-națiune în actualul context național și internațional generat de efectele crizei SARS Cov2 și de criza economică subsecventă.”

3.2. Extinderea contribuției comerțului electronic la dezvoltarea durabilă Fără îndoială că în contextul general actual este necesară urmărirea cu atenţie sporită a comerțului electronic durabil, ecologic, aflat în plină dezvoltare. Apreciem ca fiind util să subliniem câteva aspecte semnificative în abordarea comerţului electronic în ultimii ani: • Pentru a extinde contribuția comerțului electronic la dezvoltarea durabilă, cu ocazia celei de-a 14-a Conferință ministerială a UNCTAD (la nivelul UNCTAD există un Grup interguvernamental de experți în comerțul electronic și economia digitală) de la Nairobi, iulie 2016, a fost lansată inițiativă globală Comerţul Electronic pentru Toţi (eTrade for All), care își propunea să îmbunătățească eficacitatea în canalizarea asistenței către țările în curs de dezvoltare doritoare să se angajeze și să beneficieze de comerțul electronic și comerțul digital.

Inițiativa eTrade for All (al cărei instrument principal este o platformă online dinamică lansată oficial în aprilie 2017, fiind organizată în jurul celor șapte domenii de politică descrise mai jos):

85

- a reunit părți publice și private ca să îmbunătățească capacitatea țărilor în curs de dezvoltare de a utiliza comerțul electronic prin creșterea gradului de conștientizare, sporirea sinergiilor și intensificarea eforturilor existente și noi; - a abordat șapte domenii de politică deosebit de relevante pentru dezvoltarea comerțului electronic: evaluări ale comerțului electronic; infrastructură TIC; logistică comercială; mediul legal și de reglementare; plăți electronice; dezvoltarea abilităților; finanțarea întreprinderilor de comerț electronic; • o altă contribuție semnificativă la baza de cunoștințe disponibilă a fost adusă de G20 (forum international pentru guvernele și guvernatorii băncilor centrale din 19 țări și UE) care a publicat în 2017 un număr de documente de discuții despre comerțul digital, inclusiv probleme legate de comerțul electronic (OECD, WTO, 2017); • Tot UNCTAD, în Raportul său privind tehnologia și inovarea 2018, s-a aplecat asupra valorificarii tehnologiilor de frontieră pentru dezvoltare durabilă, subliniind, printre altele, după cum urmează: - schimbarea devine exponențială datorită puterii platformelor digitale și combinațiilor inovatoare de diferite tehnologii care devin posibile în fiecare zi, iar investițiile în infrastructura hard și soft și în capitalul uman, completate de un efort extins, coerent și accelerat pentru îmbunătățirea sistemelor de inovare pentru dezvoltare durabilă sunt necesare pentru a răspândi beneficiile economice, sociale și de mediu ale tehnologiilor de frontier (conform opiniei exprimate de Mukhisa Kituyi, Secretary-General of UNCTAD); - provocările sociale, economice și de mediu din secolul XXI și agenda ambițioasă a obiectivelor de dezvoltare durabilă (SDG, amintite mai sus) coexistă cu tehnologii de frontieră care pot și ar trebui să joace un rol major în găsirea și aplicarea soluțiilor globale necesare, iar cum nu înțelegem încă, corect, relația dintre tehnologiile de frontieră, creșterea productivității și implicațiile asupra societății, sunt necesare mai multe cercetări pentru a informa politica în acest sens; - În ciuda potențialului lor considerabil, tehnologiile de frontieră singure nu vor aborda provocările dezvoltării durabile, istoria arătând că aplicarea tehnologiei la provocările dezvoltării durabile necesită mobilizarea resurselor, a capacităților și a politicilor naționale și cooperarea regională și internațională (UNCTAD, 2018); • Cu ocazia reuniunii de la Geneva, din data de 14 octombrie 2020, a Grupului interguvernamental UNCTAD de experți în comerțul electronic și economia digitală, în declaraţia sa, Mukhisa Kituyi, Secretary-General of UNCTAD, a spus, printre altele, următoarele:

86

- rolul dominant jucat de platformele digitale globale a fost accentuat astăzi, pe fondul crizei, deoarece majoritatea soluțiilor digitale care sunt utilizate pentru a face față pandemiei sunt furnizate de câteva companii importante, dintre care cele mai multe cu sediul în Statele Unite sau China; - pentru o mai bună recuperare dimensiunea digitală trebuie menținută pe agenda politicii, răspunsurile politice trebuind să echilibreze oportunitățile cu riscurile implicate, iar cum tehnologia nu este deterministă, depinde de guverne, în strâns dialog cu alte părți interesate, să modeleze economia digitală prin definirea regulilor jocului și luarea de măsuri atât la nivel național, cât și international; - pentru realizarea potențialului de dezvoltare al economiei digitale este foarte important să fie abordată, prin colaborare internațională și dialog politic, diferența (inegalitatea) dintre producătorii digitali și consumatorii digitali (UNCTAD, 2020).

3.3. Comerţul electronic, un disruptor principal şi pașii necesari în conducerea comerțului electronic pe calea durabilității

Profesorul Tensie Whelan, Director al Centrului Stern pentru Afaceri Durabile al Universitatii din New York, argumenta într-un “Cuvânt Înainte” la “Foaia de parcurs către comerțul electronic durabil. Modul în care cei mai mari retaileri din lume își pot folosi influența pentru a aduce beneficii mediului și a bazei lor”, foaie publicată de Fondul de Apărare a Mediului (EDF, New York City, o organizație caritabilă fără scop lucrativ fondată în 1966, devenită o organizație de acțiune ecologică cu birouri în Statele Unite, China, Europa și Mexic) următoarele: • Pandemia globală a accelerat tranziția deja rapidă către cumpărături online, împingând mai mulți consumatori să apeleze la platformele de comerț electronic pentru nevoile lor de cumpărături de zi cu zi, schimbând, în același timp, așteptările conducerii afacerilor, determinând clienții, investitorii și chiar angajații să examineze brandurile pentru răspunsul pe care acestea le dau în raport cu COVID-19; experţii, după cum se poate observa în figura următoare, prognozează o accelerare a vânzărilor retailerilor de comerţ electronic în perioada 2021-2023 la nivel mondial; • În acest context, retailerii de comerț electronic care înțeleg valorile consumatorilor și își asumă responsabilitatea pentru impactul asupra mediului și asupra 87

sănătății produselor și operațiunilor lor vor beneficia pe termen lung; aceștia pot ajuta cumpărătorii să facă alegeri durabile utilizând piața lor online pentru a oferi educație mai profundă cu privire la impactului produselor de zi cu zi asupra mediului și asupra sănătății, acest lucru putându-se face: - incluzând informații de durabilitate ale unui produs chiar pe pagina acestuia de produs sau utilizând certificările pentru a evidenția opțiunile; - angajând baza de clienți prin oferirea de recompense sau reduceri atunci când aceştia fac alegeri durabile, cum ar fi alegerea transportului cu emisii reduse (Environmental Defense Fund, 2020).

Figura nr. 3: Vânzările retailerilor de comerţ electronic în perioada 2021-2023 la nivel mondial Sursa: Environmental Defense Fund (2020). The Roadmap to Sustainable E-commerce, How the world’s biggest e-commerce retailers can use their influence to benefit the environment and their bottom, EDF, New York, pag. 4 (op. cit.)

Foaia de parcurs către comerțul electronic durabil elaborată de Fondul de Apărare a Mediului arăta de la bun început cum milioane de produse de larg consum sunt canalizate zilnic prin intermediul platformelor de comerț electronic, acest număr crescând pe măsură ce retailerii își accelerează strategiile digitale și se adaptează la comportamentele de cumpărături modificate ca urmare a pandemiei. Iar după cum este cunoscut: • Produsele de larg consum constituie cea mai mare sursă de impact asupra mediului în lumea modernă, contribuind la schimbarea climei, provocând distrugerea resurselor naturale larg răspândite și a ecosistemelor, expunând oamenii la substanțe chimice periculoase și umplând oceanul și depoziteleor de deșeuri pe tot globul;

88

• Spațiul de comerț electronic este dominat de companii globale (cum sunt: Alibaba B2B, C2C; Amazon - B2C, C2C; JD.com - C2C, B2C; eBay - C2C, B2C; Shopify - C2C; Rakuten - B2C; Walmart - B2C, C2C), care împreună cu alţi retaileri cu piețe online au responsabilitatea, influența și oportunitatea de a face produsele de zi cu zi mai sigure și mai durabile; rezultă că există o concentrare a puterii de piață (a se vedea figura de mai jos privind clasamentul retailerilor de comerţ electronic în funcţie de vânzări anuale şi tipul de Ecommerce) însemnând şi o concentrare a impactului asupra mediului, de unde rezultă şi responsabilitatea pentru perpetuarea impactului negativ asupra mediului și asupra sănătății pentru milioanele de produse furnizate, comercializate și distribuite;

Figura nr. 4: Clasamentul retailerilor de comerţ electronic în funcţie de vânzări anuale şi tipul de E-commerce Sursa: Environmental Defense Fund (2020). The Roadmap to Sustainable E-commerce, How the world’s biggest e-commerce retailers can use their influence to benefit the environment and their bottom, EDF, New York, pag. 5 (op. cit.)

• Platforma de comerț electronic oferă mai multe modalități de a atrage și de a implica consumatorul conștient care dorește să afle mai multe despre impactul asupra mediului și asupra sănătății pe care îl are un produs; retailerii de comerț electronic au ample oportunități (prin e-mail, rețele sociale sau alte promoții online) de a împuternici și ghida cercetarea consumatorilor într-un mod pe care o experiență simplă nu o pot face pur și simplu; • Canalul de comerț electronic oferă noi oportunități pentru consumul circular, pentru noi modele de afaceri care prelungesc ciclul de viață al produsului, cum ar fi închirierea, răscumpărarea și revânzarea;

89

• Atracția comerțului electronic se explică şi prin piața de desfacere online, unde vânzătorii terți pot obține același nivel de acces la consumatori ca și vânzătorii de branduri tradiționale; • Tot conform EDF, există șapte pași pentru conducerea comerțului electronic pe calea durabilității: evaluarea amprentelor chimice și de carbon, stabilirea de obiective ambițioase pentru a aborda amprentele, alinierea operațiunilor comerciale la obiectivele de durabilitate, implicarea furnizorilor și a vânzătorilor de produse pentru a se îndeplini obiectivele respective, ajutarea consumatorilor în a face alegeri durabile, măsurarea progresului realizat și împărtășirea în mod public a acestuia, conducerea industriei spre dezvoltarea durabilă.

Este tot mai importantă o concentrare asupra transparenţei necesare în comerţul electronic, implicând consumatorul conștient în privinţa impactului asupra mediului și asupra sănătății produselor cumpărate (a se vedea şi figura de mai jos).

Figura nr. 5: Importanţa concentrării asupra transparenţei necesare în E-commerce Sursa: Environmental Defense Fund (2020). The Roadmap to Sustainable E-commerce, How the world’s biggest e-commerce retailers can use their influence to benefit the environment and their bottom, EDF, New York, pag. 27 (op. cit.)

90

Concluzii În mod evident, cele de mai sus demonstrează că planeta noastră traversează o criză fără precedent, atât de sănătate, cât şi economică, iar comerțul electronic poate contribui la conducerea către o nouă eră a produselor sigure și mai durabile.

La nivelul Uniunii Europene (UE), comerţului electronic îi revine un rol aparte. Este cunoscut faptul că UE a făcut să fie mai ușor și mai sigur pentru consumatorii europeni să cumpere online, indiferent unde se află în UE, iar pentru a realiza întregul potențial al comerțului electronic, UE a lucrat la: Directiva revizuită privind serviciile de plată și noile norme privind serviciile de livrare transfrontalieră a coletelor (care sunt deja în vigoare); noi reguli pentru a opri geoblocarea nejustificată (sistemul utilizat pentru limitarea accesului la internet pe baza locației geografice, geoblocurile fiind utilizate pentru a limita sau modifica conținutul în funcție de locația geografică a utilizatorului final); norme revizuite de protecție a consumatorilor intrate în vigoare în 2020; noi reguli de TVA pentru vânzările online de bunuri și servicii care vor intra în vigoare în 2021 (European Commission a, 2021). În timp ce Directiva privind comerțul electronic rămâne piatra de temelie a reglementării digitale, s-au schimbat multe de la adoptarea ei în urmă cu peste 20 de ani (Comisia Europeană a salutat adoptarea finală, la data de 04.05.2000, a directivei privind la cadrul legal al comerțului electronic), legea serviciilor digitale (DSA) abordează în continuare aceste schimbări și provocările care au venit cu acestea, în special în legătură cu intermediarii online. Se va crea astfel un spațiu digital mai sigur și mai deschis pentru toți utilizatorii și se vor asigura condiții de concurență echitabile pentru afaceri, DSA având trei obiective specifice: Protejarea consumatorilor și a drepturile lor fundamentale online mai eficient; Stabilirea unui cadru puternic de transparență și responsabilitate pentru platformele online; Încurajarea inovației, a creșterii și a competitivităţii pe piața unică.

Directiva privind comerțul electronic este cadrul legal fundamental pentru serviciile online pe piața internă, scopul acesteia fiind de a elimina obstacolele din calea serviciilor online transfrontaliere din UE și de a oferi securitate juridică întreprinderilor și cetățenilor. Directiva stabilește norme armonizate privind aspecte precum: transparență și cerințe de informare pentru furnizorii de servicii online; comunicatii comerciale; contracte electronice și limitarea răspunderii furnizorilor de servicii intermediare. De asemenea, Directiva îmbunătățește cooperarea administrativă între statele membre și rolul autoreglementării, stabilind cerințele de bază privind informațiile obligatorii pentru consumatori, pașii de urmat în contractarea online și normele privind comunicațiile comerciale (de exemplu, reclame online și 91

comunicări comerciale nesolicitate). Un principiu cheie al Directivei este clauza pieței interne, care asigură că furnizorii de servicii online sunt supuși legislației statului membru în care sunt stabiliți și nu legii statelor membre în care serviciul este accesibil. Definirea unui cadru de comerț electronic adecvat și prevenirea discriminării neloiale împotriva consumatorilor și a întreprinderilor care accesează conținut sau cumpără bunuri și servicii online în cadrul UE constituie o parte a strategiei pieței unice digitale. Directiva privind comerțul electronic acoperă servicii precum următoarele: servicii de informații online; vânzarea online de bunuri și servicii; publicitate online; servicii profesionale; servicii de divertisment și servicii intermediare de bază, inclusiv servicii furnizate gratuit destinatarului, precum cele finanțate prin publicitate (European Commission b, 2021).

Conform statisticilor privind comerțul electronic (Comisia Europeană), comerțul electronic: se referă la tranzacționarea de bunuri sau servicii prin rețele de calculatoare, cum ar fi internetul, prin metode special concepute în scopul primirii sau plasării comenzilor; poate fi împărțit în vânzări de e-commerce (e-vânzări) și achiziții de e-commerce (eachiziții) în funcție de cum primește sau respectiv plasează comenzi o întreprindere. Potrivit datelor extrase în decembrie 2019, în anul 2018: 14% dintre întreprinderile din UE au efectuat vânzări electronice folosind doar site-uri web sau aplicații, 3% au folosit doar vânzări de tip EDI, în timp ce alți 3% au folosit ambele; ponderea cifrei de afaceri din vânzările de pe internet în UE a fost realizată în principal prin intermediul site-urilor sau al aplicațiilor proprii ale întreprinderilor (European Commission, 2019).

De remarcat că în contextul în care UE este în prezent al doilea cel mai mare

cumpărător transfrontalier de bunuri (stabilindu-şi propriile reguli de comerț electronic, procese, know-how și modalități de implicare a părților interesate), (NoCash a, 2021) Comisia Europeană a prezentat încă din octombrie 2016 (cu ocazia Reuniunii Ministeriale a Parteneriatului Estic privind Comunitatea Digitală) iniţiativa privind rețele regionale EU4Digital care: - să lucreze (asigurând şi suportul necesar activităţii Panelului pentru Armonizarea Piețelor Digitale - Panelul APD, fondat în 2015 cu ocazia Primei Reuniuni Ministeriale a Parteneriatului Estic privind Economia Digitală) la subiecte prioritare convenite în comun – reguli de telecomunicații; cercetare TIC, startup-uri și inovație; abilități digitale; servicii de încredere și identificare electronică (eIDAS); securitate cibernetică și eTrade, care include eCommerce, eCustoms și eLogistics;

92

- să servească drept platforme pentru schimbul de bune practici și experiențe între partenerii est-europeni și cu UE, promovând sinergii și dezvoltând proiecte commune; - să dezvolte foi de parcurs de cooperare pentru perioada 2017-2019 (în anul2017, la nivelul UE, s-a aprobat foaia de parcurs pentru furnizarea de rezultate tangibile cetățenilor din Parteneriatul Estic, confirmandu-se astfel armonizarea piețelor digitale drept una dintre cele 20 de rezultate livrabile cheie ale UE pentru 2020) în domeniile lor tematice respective, concentrându-se pe rezultate concrete și realizabile, care vizează îmbunătățirea vieții cetățenilor și a competitivității întreprinderilor (European Commission, 2016).

Evoluţiile au fost impresionante (încadrându-se şi în viziunea UE pentru o transformare digitală rezilientă ca una dintre cele cinci priorități politice conform propunerii lansate pe data de 18 martie 2020 de Comisiea Europeană cu privire la obiectivele politice pe termen lung ale Parteneriatului Estic după anul 2020), concretizându-se, printre altele, în următoarele elemente: • Programul EU4Digital de trei ani (2019-2022), finanțat de UE (“EU4Digital: Susținerea economiei și societății digitale în Parteneriatul Estic”, axându-şi sprijinul pe șase domenii de politică cheie: Normele în sectorul telecomunicațiilor, Încredere și Securitate, e-Commerce, Inovarea în domeniul TIC, e-Sănătate și e-Competențe; • (ca alte trei elemente EU4Digital:) Strategiile privind comunicațiile în bandă largă în regiunea PaE (2018-2020); Proiectul Securitate Cibernetică EST; EaPConnect (Conectarea Comunităților de Cercetare și Educație). (EU4Digital, 2021) Din punct de vedere al comerţului electronic trebuie observat (a se vedea şi figura de mai jos) ceea ce urmăreşte soluția pilot din cadrul EU4Digital: consolidarea ecosistemului de comerț electronic și creşterea volumelor; stabilirea depozitelor virtuale naționale / baze de date de bunuri locale pentru a conecta actorii de comerț electronic, astfel încât aceștia să poată schimba automat informații despre vânzări, vamă și livrare; pregătirea actorilor de comerț electronic din țările partenere din Est pentru pachetul TVA pentru comerț electronic 2021 introdus în UE, ţările pilot 93

urmând să afle mai multe despre viitoarele modificări și să primească sprijin pentru pregătirea acestora. În luna ianuarie 2021 a început activitatea pilot de comerț electronic cu țările pilot confirmate de Comisia Europeană: Armenia, Azerbaidjan și Georgia (NoCash b, 2021).

Figura nr. 6: Soluția de comerț electronic - depozit virtual Sursa: NoCash (2021). EU4Digital – The European Commission is supporting an eCommerce pilot between Armenia, Azerbaijan, Georgia and Germany, February 12 (op. cit.)

Merită, de asemenea, remarcat, impactul activităţii pilot de comerț electronic asupra IMM-urilor din UE. Astfel, pentru a crește volumul comerțului electronic între țările din Est și UE, EU4Digital a sugerat Germaniei, ca stat membru al UE, să listeze produsele de la retailerii parteneri din Est pe piața / piețele de desfacere germane. În acest sens, EU4Digital cooperează cu Asociația Germană, care este membră Ecommerce Europe (care reprezintă singura voce a sectorului comerțului digital european – ca urmare a unirii forțelor cu EMOTA, anunţată la 11 septembrie 2019 şi devenită efectivă la 1 ianuarie 2020 – respectiv 23 de asociații naționale, cu peste 100.000 de companii care vând bunuri și servicii online consumatorilor din Europa) și este susținută de peste 30.000 de IMMuri din Germania.

La finalizarea activităţii pilot se vor obţine două rezultate majore pentru țările partenere din Est: transferul depozitului virtual care a fost utilizat (dezvoltat) în timpul activității pilot; recomandări pentru implementarea soluției la scară completă (depozit virtual) în țările partenere din Est pentru a stimula comerțul electronic între țările partenere și cu UE. Pe de altă parte, conform datelor furnizate de Eurostat, vânzările din comerţul electronic în România au cunoscut o creştere semnificativă în 2020, comparativ cu 2019, după cum se

94

poate observa în figura de mai jos (date suplimentare vor fi prezentate mai jos). (Eurostat, 2021)

Figura nr. 7: Creştere semnificativă a vânzărilor din comerţul electronic în România în 2020, comparativ cu 2019 Sursa: Adaptare după Eurostat (2021). E-commerce sales (online data code: ISOC_EC_ESELN2), Eurostat - Data Explorer - Europa EU (op. cit.)

După declanşarea pandemiei COVID-19, un studiu iSense Solutions, pentru GpeC, cu privire la sectorul comerţului electronic din ţara noastră, realizat – în lunile martie (la sfârşitul perioadei de carantină) şi octombrie 2020 – pe un eșantion reprezentativ (pentru mediul urban) a confirmat o creștere (ca valoare medie cheltuită pentru cumpărăturile online; vanzari de 6 miliarde de euro, estimat pentru 2020, față de 4,25 miliarde de euro realizat în 2019) de 41% a acestui sector față de 2019 (existând şi o creștere cu 13%, față de 2019, a numărului persoanelor care au facut cumpărături online). Rezultatele studiului (Păunescu, 2020) au fost anunțate pe data de 2 noiembrie 2020 în cadrul evenimentului GPeC SUMMIT Online recunoscut ca fiind evenimentul de referință în E-Commerce și Digital Marketing în ţara noastră.

Dintre rezultatele acestui studiu mai remarcăm şi următorele: - O aplicație de livrare pentru cumpărături sau comenzi online a fost utilizata de 45% dintre respondenți cel puțin o dată, 27% dintre acești respondenţi recurgand cel puțin o dată pe săptămână la acest tip de aplicații;

95

- Plățile online cu cardul pentru cumpărături au crescut în 2020 cu 17% față de anul 2019; - 75% dintre respondenții au confirmat căutarea în mod activ de review-uri (55% declarând că nu ar cumpăra de la un magazin online dacă nu pot găsi păreri); - Top 10 magazine în materie de utilizare a aplicațiilor de cumpărături din categoria bunuri de consum cu circulaţie rapidă (FMCG) a arătat astfel: Carrefour, Kaufland, eMAG, Bringo, Auchan, Mega Image, Cora, Glovo, Solaris, Furnicamarket; - Top 10 magazine în materie de utilizare a aplicațiilor de cumpărături din categoria produse farmaceutice a arătat astfel: Farmacia Tei, Sensiblu, FarmaciaLaPreţMic, Medifarm, Pcfarm, Pfarma, Glovo, Bringo, Efarma.ro, Pilulka; - Cel mai des utilizate patformele de livrare au fost: FoodPanda, Glovo, Takeaway, Bringo, TAZZ by eMAG, după cum se poate observa şi din figura de mai jos:

Figura nr. 8: Gradul de utilizare a platformelor de livrare Sursa: Păunescu, A. (2020). Studiu iSense Solutions pentru GPeC 2020: Creștere de 41% a sectorului e-commerce pe fondul pandemiei COVID-19, GPeC, 12 noiembrie (op. cit.)

De asemenea, este relevant a menţiona şi cum conform Revistei Progresiv (Popa, 2020), cu ocazia primei ediții a Zilei naționale a comerțului electronic, Secretarul general al Ecommerce Europe, Luca Cassetti, a declarat că România va reuși să își mențină 96

prima poziție în topul țărilor cu cele mai importante creșteri ale Ecommerce din UE (Europa de Est marchează, de altfel, cea mai importantă evoluție de pe continent, de aproximativ 27%, în timp ce România depășind media Europei de Est care a cunoscut cea mai importantă evoluție de pe continent, susţinerea acesui avans necesitând în continuare competențe digitale), în acest (2020) cel mai dificil an pentru comerțul modern (Popa, 2020). În acest cadru au fost citaţi şi: - Directorul executiv al Asociației Române a Magazinelor Online (ARMO), care a evidenţiat meritul comerțul electronic (“a ținut economia deschisă și în mișcare pe toată perioada pandemiei”); - Country Managerul Mastercard România și Croația, care a arătat creșterea fără precedent în România înregistrată de plățile electronice, precum şi de opțiunea de mobile wallet (versiunea digitală a portofelului, care stochează detalii de plată precum cardul de credit sau de debit și soldurile de numerar care pot fi utilizate pentru a efectua plăți, permiţând efectuarea plății utilizând smartphone-ul sau o tabletă).

Prin urmare, există atât cadrul European de reglementare, cât şi fundamentarea riguroasă pentru susținerea prin politici publice a proceselor care asigură durabilitate economică, socială și din perspectiva protecției mediului, valorificându-se “lecțiile învățate” (la care s-a făcut trimitere anterior) și realizând adaptarea la criza dublă amintită. Iar cum produsele de larg consum constituie cea mai mare sursă de impact asupra mediului în lumea modernă, retailerii de comerţ electronic au datoria de a-i ajuta pe cumpărătorii să facă alegeri durabile (utilizând piața lor online pentru a oferi educație necesară cu privire la impactul produselor de zi cu zi asupra mediului și asupra sănătății), atrăgând și implicând consumatorul conștient cu ajutorul platformei de comerț electronic, valorificând oportunitățile considerabile existente (prin e-mail, rețele sociale sau alte promoții online) şi urmând cei șapte pași pentru conducerea comerțului electronic pe calea durabilității.

97

Referinţe bibliografice Academia Română (2016). Strategia de dezvoltare a României în următorii 20 de ani, Editura Academiei Române, Volumul III, Partea I, pag. 302, 507. Retrieved from <StrategiaIII.pdf> Academia Română (2017). Strategia de dezvoltare a României în următorii 20 de ani, Editura Academiei Române, Sinteza, Proiect 6. Economia și calitatea vieții, Partea a II-a. Eficiența economică și strategia de dezvoltare durabilă a României, pag. 253-255, 257-258, 271-272, 286-290. Retrieved from <StrategiaSinteza.pdf, 2017.pdf> Brown, L. R. (2011). Planul B 4.0, “Mobilizarea generală pentru salvarea civilizaţiei”, Academia Română, Centrul Român de Economie Comparată şi Consens, Editura Expert, 2009, pag. 270.

Comisia Europeana (2020). Raportul de țară din 2020 privind România care însoţeşte documentul Comunicare a Comisiei către Parlamentul European, Consiliul European, Consiliu, Banca Centrală Europeană și Eurogrup, Document de lucru al serviciilor Comisiei, Semestrul european 2020: evaluarea progreselor înregistrate în ceea ce privește reformele structurale, prevenirea și corectarea dezechilibrelor macroeconomice, precum și rezultatele bilanțurilor aprofundate efectuate în temeiul Regulamentului (UE) nr. 1176/2011, Bruxelles, 26.2.2020 SWD(2020) 522 final, {COM(2020) 150 final}, pag. 73-76.

Comitetul Român al Distribuţiei (2000). Gheorghe Zaman. Our Team. Retrieved from <www.crdaida.ro/our-team/gheorghe-zaman/> Cotigaru, B. Purcărea, T., Zaman, G., Ioan-Franc, V. (coord.), 2000. “Dezvoltarea durabilă: principii şi acţiune”, Editura Millenium, Bucureşti, 2000.

Daly, H. (1991). Steady-State Economics, Island Press, Washington, DC. Elkington, J. (2018). 25 Years Ago I Coined the Phrase “Triple Bottom Line.” Here’s Why It’s Time to Rethink It, Harvard Business Review, June 25. Retrived from <https://hbr.org/2018/06/25-years-ago-icoined-the-phrase-triple-bottom-line-heres-why-im-giving-up-on-it > Environmental Defense Fund (2020). The Roadmap to Sustainable E-commerce, How the world’s biggest e-commerce retailers can use their influence to benefit the environment and their bottom, EDF, New York, pag. 1-5, 9-11, 16-17, 27, 31. Retrieved from <EDF018_Playbook_fnl_singlepg.pdf>lines EU4Digital (2021). Inițiativa EU4Digital. Retrieved from https://eufordigital.eu/ro/discover-eu/theeu4digital-initiative/ European Commission, a (2021). New EU rules on e-commerce, Shaping Europe’s digital future.

Retrieved from https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/new-eu-rules-e-commerce European Commission, b (2021). e-Commerce Directive, Shaping Europe’s digital future. Retrieved from https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/e-commerce-directive European Commission (2019). E-commerce statistics, Eurostat, December 2019, Planned article update: February 2021. Retrieved from https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Ecommerce_statistics European Commission (2016). EU and its Eastern neighbours agree the way forward to a Digital Community, DIGIBYTE18 October. Retrieved from https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/euand-its-eastern-neighbours-agree-way-forward-digital-community European Council (2002). Presidency Conclusions – Barcelona, 15 and 16 March 2002, SN 100/1/02 REV 1, pag. 1-2, 4-5. Retrieved from <https://ec.europa.eu/invest-inresearch/pdf/download_en/barcelona_european_council.pdf> Eurostat (2021). E-commerce sales (online data code: ISOC_EC_ESELN2), Eurostat - Data Explorer Europa EU. Retrieved from https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/isoc_ec_eseln2/default/table?lang=en Guvernul României (2008). “Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 20132020-2030”. [pdf] Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile, Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, Centrul Naţional pentru Dezvoltare Durabilă, Bucureşti, pag. 4-5, 7, 10, 16, 53, 55. Retrieved from <StategiaDD.pdf>

98

Guvernul României (2018). Strategia Naţională pentru DEZVOLTAREA DURABILĂ a României 2030, Departamentul pentru dezvoltare durabilă, Editura Paideia, pag. 2, 4-5, 62, 64, 68, 72-73, 105, 109.

Retrieved from <Strategia-nationala-pentru-dezvoltarea-durabila-a-României-2030.pdf> Hagel, J., Seely Brown, J. and Davison, L. (2009). The Big Shift: Measuring the Forces of Change, HBR Magazine, July–August. Retrieved from <https://hbr.org/2009/07/the-big-shift-measuring-the-forces-ofchange> Hagel, J. (2019). Expanding Our Horizons – Efficiently, April 11. Retrieved from <https://www.marketingjournal.org/expanding-our-horizons-efficiently-john-hagel/> HLPF (2020). High-Level Political Forum. Retrieved from <https://sustainabledevelopment.un.org/hlpf> HLPF (2021). High-Level Political Forum 2021 under the auspices of ECOSOC. Retrieved from <https://sustainabledevelopment.un.org/hlpf/2021> Institutul European din România (2012). Ghidul politicilor Uniunii Europene - nr. 4 Politica de mediu, pag.

8. Retrieved from < http://ier.gov.ro/wp-content/uploads/publicatii/politica_de_mediu_brosura_nr.4_.pdf> Guvernul României (2008). “Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 20132020-2030”. [pdf] Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile, Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, Centrul Naţional pentru Dezvoltare Durabilă, Bucureşti, pag. 16. Retrieved from <StategiaDD.pdf> Isărescu, M.C., Postolache, T., editori (2000). “Un proiect deschis: STRATEGIA NAŢIONALĂ DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ A ROMÂNIEI PE TERMEN MEDIU” (Documente). ACADEMIA ROMÂNĂ, Centrul Român de Economie Comparată şi Consensuală, Bucureşti, iulie. Retrieved from <strategiafinal.pdf> Levy, C., Mysore, M., Sneader, K. and Sternfels, B. (2020). The emerging resilients: Achieving ‘escape velocity’, McKinsey & Company, Risk Practice, October, pag. 2, 7. Retrieved from <The-emergingresilients-Achieving-escape-velocity-FV.pdf> McKinsey & Company (2021). COVID-19 briefing note #41, February 3. Retrieved from <COVID-19briefing-note-41-February-3-2021.pdf> NoCash, a (2021). EU4Digital – The European Commission is supporting an eCommerce pilot between Armenia, Azerbaijan, Georgia and Germany, February 12. Retrieved from https://nocash.ro/eu4digitalthe-european-commission-is-supporting-an-ecommerce-pilot-between-armenia-azerbaijan-georgia-andgermany/ NoCash, b (2021). EU4Digital – The European Commission is supporting an eCommerce pilot between Armenia, Azerbaijan, Georgia and Germany, February 12. Retrieved from https://nocash.ro/eu4digitalthe-european-commission-is-supporting-an-ecommerce-pilot-between-armenia-azerbaijan-georgia-andgermany/ OECD (2001). The OECD Guidelines for Multinational Enterprises, Observer, Policy Brief, June, pg. 1-4.

Retrieved from <http://www.oecd.org/investment/mne/1903291.pdf> OECD (2011). OECD Guidelines for Multinational Enterprises, 2011 EDITION, pag. 14, 17-19. Retrieved from < https://www.oecd.org/daf/inv/mne/48004323.pdf> OECD, WTO (2017). Chapter 7. Harnessing e-commerce for sustainable development, Contributed by the United Nations Conference on Trade and Development, pag. 213-214, in Aid for Trade at a glance 2017: Promoting Trade, Inclusiveness and Connectivity for Sustainable Development. Retrieved from <aid4trade17_chap7_e.pdf> Parlamentul European (2020). Tratatele de la Maastricht și de la Amsterdam, Fişe tehnice UE, pag. 3.

Retrieved from <https://www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/ro/FTU_1.1.3.pdf> Păunescu, A. (2020). Studiu iSense Solutions pentru GPeC 2020: Creștere de 41% a sectorului ecommerce pe fondul pandemiei COVID-19, GPeC, 12 noiembrie. Retrieved from https://www.gpec.ro/blog/studiu-isense-solutions-pentru-gpec-2020-crestere-de-41-a-sectorului-ecommerce-pe-fondul-pandemiei-covid-19

99

Popa, S. (2020). Comerțul online în România, creștere de 30% estimată pentru 2020, Revista Progresiv,19 Oct. Retriev from https://revistaprogresiv.ro/stiri/comertul-online-romania-crestere-de-30estimata-pentru-2020 S&P Global and RobecoSAM AG (2020). The Sustainability Yearbook 2020. Perceiving risks, measuring impact, and disclosing results – critical steps for propelling corporate sustainability into the future, January, pag. 13, 15, 78, 107, 111. Retrieved from <https://www.robeco.com/docm/docu-robecosamsustainability-yearbook-2020.pdf> UNCED (1992). United Nations Conference on Environment and Development, Rio de Janeiro, Brazil, 314 June. Retrieved from https://www.un.org/en/conferences/environment/rio1992 UNCED (1993). Report of the United Nations Conference on Environment and Development, Rio de Janeiro, 3-14 June 1992, Volume I. Resolutions Adopted by the Conference, United Nations. New York, pag. 4, 12-13, 419, 426. Retrieved from < https://undocs.org/en/A/CONF.151/26/Rev. 1(vol.I)> UNCTAD (2018). Technology and Innovation Report 2018, Harnessing Frontier Technologies for Sustainable Development, UNCTAD/TIR/2018, pag. III, 3, 28-29. Retrieved from tir2018_en.pdf UNCTAD (2020). Statement by Mukhisa Kituyi, UNCTAD Secretary-General, UNCTAD intergovernmental group of experts on e-commerce and the digital economy, Geneva, Switzerland, 14 October, Retrieved from < https://unctad.org/osgstatement/unctad-intergovernmental-group-experts-e-commerce-and-digitaleconomy> United Nations (2000). United Nations Millennium Declaration, Resolution adopted by the General Assembly [without reference to a Main Committee (A/55/L.2)] 55/2. General Assembly, Fifty-fifth session, Agenda item 60 (b) 00 55951, Distr.: General 18 September. Retrieved from <https://undocs.org/en/A/RES/55/2> United Nations Sustainable Development (2002). World Summit on Sustainable Development (WSSD), Johannesburg Summit, Johannesburg, South Africa, 26 August - 4 September 2002. Retrieved from <https://sustainabledevelopment.un.org/milesstones/wssd> United Nations SDGS (2015). Transforming our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development, Department of Economic and Social Affairs, Sustainable Development. Retrieved from <https://sdgs.un.org/publications/transforming-our-world-2030-agenda-sustainable-development-17981> United Nations (2021). Secretary-General's remarks to Member States on Priorities for 2021. Retrieved from <https://www.un.org/sg/en/content/sg/statement/2021-01-28/secretary-generals-remarks-memberstates-priorities-for-2021-bilingual-delivered-scroll-down-for-all-english-version> UN SDG (2021). Decade of Action, Ten years to transform our world. Retrieved from <https://www.un.org/sustainabledevelopment/decade-of-action/> UN WCED (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, pp. 13-17, 296. Retrieved from <https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/5987our-common-future.pdf> Yang, J. C. (2000). Environmental impact of e-commerce and other sustainability implications of the information economy, Working Paper of the Research Group on the Global Future Center for Applied Policy Research (C•A•P), June 1, pag. 1-4, 6-7, 10, 12. Retrieved from <2000_June_01_b.pdf> Zaman, G. (1993). Privatizarea în România. Realizări, dileme, dificultăţi, Romanian Journal of Economics, 1993, vol. 3, issue 1-2(3), 37-53. Retrieved from < http://www.revecon.ro/articles/1993-3/1993-3-3.pdf> Zaman, G., mcAR, Anca CRISTEA, coordonatori (2020). Rolul Statului-Națiune în Gestionarea Crizei SARS Cov-2 din România. Politici de Combatere, Recuperare și Reziliență în Domeniul Economiei, Research · May 2020, pag. 5, 43-44. DOI: 10.13140/RG.2.2.23806.00322. Retrieved from < d10RolulStatului-Natiune.pdf>

100

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

101

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

102

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

103

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

104

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

105

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

106

Honoring the 30th Anniversary of the Romanian-American University

107

Honoring the 30th Anniversary of the RomanianAmerican University The HOLISTIC MAR ETIN

MANA EMENTJournal

Of the ROMANIAN AMERICAN UNI ERSIT (RAU) A ards the prestigious HMM Diploma of Special Merit To

Rodne Duffett PhD Associate Professor Marketing Department Facult of Business and Management Sciences Cape Peninsula Universit of Technolog in Cape To n South Africa For outstanding contribution in the field of

Holistic Marketing

On the occasion of RAU s 0th Anniversary

April 1 , 2020 Editor

in Chief Theodor PURCĂREA

108

I SSN224 7 1 1 89