Accenture Technology Vision 2013

Versicherungsstudie

Accenture Technology Vision 2013 Auf dem Weg zum digitalen Versicherungsunternehmen

Versicherungsstudie

Wie digitale Technologien die Versicherungsbranche revolutionieren

Unsere diesjährige Studie „Accenture Technology Vision 2013“ zeigt zentrale IT-Trends auf, die das Versicherungsgeschäft maß­ geblich beeinflussen und deutlich machen, dass heute im Grunde genommen jeder Versicherer auf dem Weg ist, zu einem digitalen Unternehmen zu werden. Diese Feststellung mag trivial klingen, bezieht sich jedoch auf den signifikanten Wandel, den wir beobachten: Hier geht es nicht nur um die veränderte Rolle der Informationstechnologie, sondern auch um völlig neue Geschäftsmodelle als Grundlage für den zukünftigen Erfolg.

Diese IT-Trends sind verantwortlich für eine umfassende Transformation, die führende Versicherer heute durchlaufen: Sie entwickeln sich zu effizienten und kundenorientierten Unternehmen, die digitale Technologien einsetzen, um das Kundenerlebnis zu verbessern, Risiken bestmöglich zu managen und die Profitabilität zu steigern – auch vor dem Hintergrund strengerer regulatorischer Vorgaben und verschärfter Marktbedingungen.

Digitalisierung bedeutet jedoch nicht nur, dass ein neuer Vertriebskanal zur Verfügung steht – es geht um eine Transformation sämtlicher Prozesse im Versicherungsgeschäft. Bislang standen Vertrieb und Verkauf im Fokus digitaler Strategien. Durch den umfassenden Digitalisierungstrend geraten Versicherungsunternehmen jedoch zunehmend unter Druck, auch Service und Schadenregulierung auf ein neues Niveau zu heben. In absehbarer Zeit wird es keinen Teil der Wertschöpfungskette mehr geben, der nicht betroffen ist.

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Zukunftsträchtige Technologien erlauben es Versicherern, ihre Beziehungen zu Geschäftspartnern, Kunden und Vertretern in großem Umfang auszuweiten und zu personalisieren.

In der digitalen Welt können Versicherer ihre Geschäftsmodelle so grundlegend revolutionieren.

Die digitale Transformation eröffnet zahl­reiche Möglichkeiten. Die Neugestaltung des Kunden­erlebnisses und die technologie­ getriebene Innovation bestehender Produkte sind nur zwei Beispiele. Versicherer optimieren auch ihr Schadenmanagement, ihre Angebotserstellung sowie die Vertrags­ verwaltung.

Werden diese leistungsstarken neuen Technologien miteinander verknüpft, revolutionieren sie die Art und Weise, wie Versicherer Beziehungen zu ihren Kunden und Geschäfts­ partnern aufbauen und managen.

Moderne Analytik, digitale Kundenkontaktpunkte und Sensoren mit Internetverbindung eröffnen Versicherern heute den Zugang zu Nutzungs- und Kontextdaten, mit denen sie ihre Produkte und Kundenbeziehungen völlig neu gestalten können. Nutzungsbezogene Versicherungsangebote, bei denen Kontextund Verhaltensdaten in Kombination mit Telekommunikationsdienstleistungen genutzt werden, damit der Versicherungsschutz ganz gezielt in Echtzeit an die Kundenbedürfnisse angepasst werden kann, werden immer beliebter – und selbstverständlicher.

Im Übrigen nehmen die Chancen und die Bedrohungen für die Versicherer in dem Maße zu, wie zukunftsgerichtete Techno­logien ihnen neue Märkte erschließen, gleichzeitig aber auch die angestammten Märkte für völlig neue Wettbewerber öffnen. Mit den richtigen Maßnahmen können Versicherer neue Ertragsquellen erschließen, ihre

Geschäftsmodelle erweitern und ihren Kunden durch Partnerschaften mit anderen Unternehmen persönlichere und relevantere Dienstleistungen anbieten.

Eine zentrale Rolle im Leben der Kunden einnehmen Mit Hilfe zukunftsorientierter Technologien sind Versicherer nicht nur in der Lage, bessere Konditionen anzubieten und Risiken besser zu managen, Versicherer können eine wichtigere Rolle im Leben ihrer Kunden spielen.

Daher ist es umso relevanter, dass sie auch die neuen Möglichkeiten zur Zufriedenheitssteigerung ihrer Kunden nutzen.

Es gibt bereits Versicherer, die im Immobilienbereich Partnerschaften mit lokal tätigen Sicherheitsfirmen eingegangen sind. Andere Versicherer schließen sich mit Elektronik­ unternehmen zusammen, um automatische Haus- und Gebäudesteuerung anzubieten, oder mit Finanzdienstleistern, um Immo­ bilienfinanzierungen durchzuführen.

In der Automobilbranche haben Sach- und Unfallversicherer die Möglichkeit, mit Autoherstellern zusammenzuarbeiten, um den Versicherungsschutz direkt mit den Serviceplänen für Firmen- und Privatwagen zu verknüpfen. Wer nicht schnell handelt und das Potenzial zukunftsträchtiger Technologien nicht ausschöpft läuft Gefahr, nicht mehr der erste Ansprechpartner für seine Kunden zu sein oder sie sogar ganz zu verlieren.

Zum Beispiel wird man kaum verhindern können, dass Autohersteller oder -verkäufer mit Hilfe von Telematikdaten eigene Ver­ sicherungsprodukte entwickeln oder einen anonymen Anbieter mit der Entwicklung eines Versicherungsproduktes beauftragen, während sie selbst die Kundenbeziehung

Accenture Technology Vision 2013

Abb. 1: Die Digitale Transformation umfasst die gesamte Wertschöpfungskette

Marketing

Vertrieb und KanalManagement

Produktentwicklung

Erweitertes Angebot: verschiedene Geräte, mobile Anwendungen

Kanalspezifische Tarif­ Beratung, Angebot & Kontinuierlicher und Kontinuierlicher und gestaltung und Produkt- Verkauf über alle Kanäle konsistenter Service über konsistenter Service differenzierung hinweg alle Kanäle hinweg über alle Kanäle hinweg

Underwriting/ Neugeschäft

Vertragsmanagement

Schadenmanagement

Analytik 1.

Multi-KanalManagement

Integriertes KampagnenManagement über alle Kanäle hinweg Übergreifendes MarketingROI-Management

360°-Sicht auf den Kunden Personalisiertes 2.

Kunden­erlebnis über Kundenzentrierung (Fakten & Informationen verschiedene Kanäle und Personalisierung aus sozialen Medien) Echtzeit-Segmentierung/ -Bewertung

AI-gestützter Vertriebs­ ansatz

Kontinuierliche Wert­ analyse

Next-best Action

3.

Vereinfachung der Abläufe

Anpassung des Marketing- Reibungslose Abläufe drucks über alle Kanäle hinweg

4.

Hohe Flexibilität in der Abwicklung

Kunden-Eventgetriebenes Kampagnen-Management

Maßgeschneiderte Produkte und Services

Aktionen und Rabatte

Hochentwickelte Kunden-Diagnose-Tools

Einmalige Abfrage von Kundendaten & auto­ matisierte Aktualisierung Kontinuierliche Optimierung des KanalMixes Regelbasierte Auswahl der Kanäle

weiter pflegen. Dass sehr unterschiedliche Partner so zusammenarbeiten, liegt im Trend. Auch andere Unternehmen, die Daten erfassen und datenbasierte Dienste anbieten, könnten in der Zukunft zu einer Bedrohung für Versicherer werden – zum Beispiel Google, Facebook oder Telekommunikationsbetreiber.

Diese Trends ermöglichen es Versicherungsunternehmen jedoch nicht nur, ihre Geschäftsmodelle neu zu gestalten. Zukunftsorientierte Unternehmen sehen in ihnen außerdem einen wichtigen Treiber für Produktinno­ vationen. So hat der amerikanische Versicherungsmakler Marsh zum Beispiel „Cloud Protect“ auf den Markt gebracht – die erste Versicherung weltweit, die Unternehmen gegen die Risiken absichert, die mit Ausfällen oder Serviceunterbrechungen bei CloudDienstleistern verbunden sind. Und der multi­nationale Versicherungskonzern AXA ver­sichert jetzt Kunden gegen Online- und Social Media-Risiken wie Identitätsdiebstahl, betrügerische Zahlungen und OnlineRufschädigung.

Erweiterte Kundenrisiko- Kundenbezogene analyse Serviceangebote über mehrere Kanäle hinweg Kundenwertabhängige

Optimierte Produkteinführungszeiten Übersicht über die digitalen Fähigkeiten

Digitale Meldung von Schaden- und Leistungsfällen & digitales StatusMonitoring

Online-Beratung & -Angebote, -Vertrieb & -Zahlungen

Allgemeine Self-Service- Kontinuierliche & STP-Angebote Betreuung

Automatisierte Unterstützung von Workflow und Entscheidungs­ findung

Optimierte Service Level Agreements

Optimierte Service Level Agreements

Digital unterstütztes Vertragsmanagement

Digital unterstütztes Vertragsmanagement

Proaktive Unter­ stützung bei Lebensversicherungen

Papierloses Zeichnen von Risiken (One-stop)

Kundenerlebnisse rund um die Uhr Viele Versicherungsunternehmen fangen an, ihre gesamten Geschäftsmodelle zu überdenken, da sie erkannt haben, daß sie jetzt handeln müssen. Ein großer Kunde von Accenture aus dem Bereich Sach- und Unfallversicherung überarbeitet derzeit sein Vertriebsmodell von Grund auf, um mit den Veränderungen in seinem Kundenstamm Schritt zu halten. Dieser Versicherer ent­ wickelt eine unternehmensweit einheitliche Plattform, um seinen Kunden rund um die Uhr ein in der Branche beispielloses Kunden­ erlebnis bieten zu können – über alle Phasen des Versicherungslebenszyklus und über sämtliche Kanäle hinweg.

Der amerikanische Finanzdienstleister United Services Automobile Association (USAA) überarbeitet ebenfalls sein Geschäftsmodell: Er will sich mit seinem mobilen End-to-EndAnsatz positionieren und bietet Applikationen an, die eine breite Palette von Kundenwünschen befriedigen. Die „Auto Circle App“ hilft potenziellen Käufern dabei, ein passendes Fahrzeug zu finden, einen Kredit mit individuell angepassten Konditionen

zu erhalten und die Kfz-Versicherung auf den neuesten Stand zu bringen. Und mit Hilfe der „Home Circle App“ können Kunden nach Immobilien suchen, den entsprechenden Versicherungsschutz finden, die Finanzierung der Immobilie sicherstellen und Benachrichtigungen über Zahlungseingänge erhalten.

Die digitale Revolution in der Versicherungsbranche hat gerade erst begonnen. Man stelle sich nur vor, welche Auswirkungen zum Beispiel in den kommenden Jahren sichere, selbstfahrende Autos haben werden, wie Google sie gerade auf den Highways von Kalifornien testet. Die Haftungsansprüche werden geringer und damit auch die Ver­ sicherungsprämien. Für Versicherungs­ unternehmen, die sich nicht damit auseinandersetzen, wie derartige umwälzende Technologien möglicherweise ihr gesamtes Geschäftsmodell auf den Kopf stellen, sind die Zukunftsaussichten äußerst ungewiss.

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Versicherungsstudie

Über die Studie „Technology Vision 2013“

Jedes Jahr wirft das Technology-VisionTeam der Accenture Technology Labs einen Blick in die Zukunft und analysiert Zukunfts­ trends, die in den kommenden Jahren einen maßgeblichen Einfluss auf Unternehmen, Behörden und andere Organisationen haben werden. Diese Vision stellt die Quintessenz aus unseren umfangreichen Forschungs­ arbeiten des vergangenen Jahres dar, ergänzt durch Input von unseren Branchenexperten und unseren Kunden.

Unsere Studie beleuchtet die zentralen ITMegatrends, die heute für die Technologie und das Geschäft relevant sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die nächsten Jahre prägen werden:

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• Digitale Beziehungen ent-anonymisieren: Von der Transaktion zur Interaktion • Analytik für Fortgeschrittene: Die Ver­ arbeitung von Daten als Lieferkette begreifen • Geschwindigkeit ist Trumpf: Den Schritt von der Erkenntnis zur Umsetzung beschleunigen • Nahtlose Zusammenarbeit: Geschäfts­ prozesse an die sozialen Kommunikationsformen anpassen • Software-defined-Networking: Das Potenzial der Virtualisierung voll ausschöpfen • Aktive Abwehr: Aktivitäten im Bereich Sicherheit an den neuen Bedrohungen ausrichten • Zwischen Wolken und Welten wechseln: Wertschöpfung durch eine nahtlose Integration der Cloud

Accenture Technology Vision 2013

Sieben IT-Trends

untereinander digital vernetzen, um sich über Interessen, Meinungen, Erfahrungen und Kauferlebnisse auszutauschen.

Digitale Beziehungen ent-anonymisieren: Von der Transaktion zur Interaktion Von den sieben IT-Trends, die unsere Studie „Technology Vision 2013“ veranschaulicht, steht dieser Megatrend an erster Stelle: Die Notwendigkeit, die digitalen Beziehungen zu ent-anonymisieren, wird in den kommenden fünf Jahren für den größten Wandel in der Versicherungsbranche sorgen. An dieser Fähigkeit wird sich entscheiden, welche Unternehmen im harten Wettbewerb des Versicherungsmarktes zu den Gewinnern zählen und welche zu den Verlierern. Zusammen mit den sechs weiteren Trends, die wir in diesem Rahmen vorstellen, bietet eine Personalisierung der digitalen Beziehungen Versicherern die Chance, ihre Kundenbeziehungen auf ein neues Niveau zu heben – von der schlichten Transaktion zur indivi­ duell abgestimmten Interaktion.

Versicherungsunternehmen sollten diese Chance unbedingt ergreifen, denn ihre Kunden sind heute weitaus mehr als schlichte Käufer – sie sind vielseitig vernetzte, kritische Verbraucher. Telekommu­nikation und mobile Geräte eröffnen ihnen nicht nur Zugang zu Dienstleistungen und Informationen, sondern sorgen auch dafür, dass sie sich

Digitale Kundenbeziehungen und Persona­ lisierung bieten Unternehmen die Gelegenheit, tiefere Einsichten über die Kunden zu gewinnen, überzeugendere Kundenerlebnisse zu schaffen und die Interaktionen maßzuschneidern. Digitale Versicherer nutzen modernste Analytik und Optimierungstools, um ihre Aktivitäten über die digitalen Kanäle immer stärker auf den einzelnen Kunden und seine Interessen abzustimmen. So gelingt es ihnen, Klickraten und Abschlussraten signifikant zu steigern.

Eine erweiterte digitale Interaktion über E-Mails, soziale Medien, das Internet, standortbezogene Dienste und mobile Endgeräte ermöglicht es den Versicherern, Beziehungen zu den Kunden aufzubauen, wo immer sie sind und wann immer sie Informationen benötigen. Versicherungsunternehmen können digitale Kanäle auch dazu nutzen, Verbraucher in unterversorgten Märkten zu erreichen, insbesondere in Schwellen­ ländern mit einer hohen Mobilfunkverbreitung wie China, Indien oder Indonesien.

Durch eine nahtlose Verknüpfung mit anderen Vertriebskanälen wie Vertretern oder Maklern und Customer-ContactCentern können Versicherungsunternehmen sogar eine noch stärkere Personalisierung erreichen und ihren Kunden gezielt mit Rat und Tat zur Seite stehen, wo sie es benötigen.

Cloud-basierte Customer-RelationshipManagement-Lösungen unterstützen Ver­ sicherer dabei, eine einheitliche Sicht auf ihre Kunden über sämtliche Kanäle und Geschäftsbereiche hinweg zu gewinnen.

Diese einheitliche Sicht auf den Kunden ermöglicht eine bessere Abstimmung von Marketing, Vertrieb und Service sowie faktenbasierte Kundeninteraktionen und eine verstärkte Zusammenarbeit.

Mit E-Commerce haben sich eine Vielzahl von Möglichkeiten für Marktwachstum und Kundenzuwachs eröffnet. Der wirkliche Schlüssel zu mehr Kundeninteraktion und Kundenbindung liegt jedoch in den digitalen Beziehungen. In dem Maße, wie sich die digitalen Kanäle weiterentwickeln, ergeben sich für Versicherungsunternehmen neue Möglichkeiten, engere Beziehungen sowohl zu Kunden (B2C) als auch zu Maklern und Geschäftspartnern (B2B) aufzubauen. In der Folge wird sich das Versicherungsgeschäft nachhaltig verändern.

Ein effektiver Ansatz könnte zum Beispiel darin bestehen, Zielkundensegmente zu identi­fizieren, die Kundenbedürfnisse zu analysieren und darauf zugeschnittene Angebote und Dienstleistungen zu präsentieren. So werden die Verbraucher informiert und eingebunden – was zu besseren Ergebnissen sowohl für die Versicherer als auch für die Kunden führt.

Dank Analyse-Tools und Cloud-Lösungen können Versicherer heute Echtzeitdaten nutzen, um Risiken genauer einzuschätzen und besser zu managen, wenn sie über verschiedene Kanäle direkten Kontakt zu Verbrauchern und zu Partnern wie zum Beispiel Maklern aufbauen.

Kunden können zum Beispiel mit niedrigeren Prämien belohnt werden, wenn sie Zugang zu ihren Daten gewähren. Verbraucher sind in zunehmendem Maße bereit, den Versicherern private Daten offenzulegen, wenn im Gegenzug ihre Beitragszahlungen gesenkt werden.

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Versicherungsstudie

Eine Untersuchung des amerikanischen Beratungsunternehmens Towers Watson hat ergeben, dass 66 Prozent der Kfz-Fahrer in den USA ihr Fahrverhalten ändern würden, wenn sie dafür einen 10-prozentigen Rabatt bekämen. Von diesen wären wiederum 76 Prozent bereit, ein Gerät in ihrem Auto installieren zu lassen, das ihr Fahrverhalten aufzeichnet. Ähnliche Arrangements sind in der Geschäftswelt denkbar, wo zum Beispiel Fuhrpark­ betreiber Telematikdaten oder Fabriken Sensordaten von ihren Maschinen an ihre Versicherer weitergeben könnten, um das Risikomanagement zu verbessern und Schadenfälle zu vermeiden. Einige Krankenversicherer haben in die Lebensversicherungssparte expandiert und bieten heute Spezialtarife für Kunden an, die ihnen Zugriff auf ihre medizinischen und sonstigen Daten gewähren.

Soziale Medien stellen eine weitere Quelle von Informationen über ein Individuum dar. Ausgehend von diesem Wissen sind Versicherer in der Lage, das Kundenerlebnis mit individuellen Empfehlungen, speziellen Angeboten usw. zu personalisieren. Ein einfaches Beispiel: Wenn ein Kunde Reisepläne auf Facebook oder Twitter bekannt gibt, kann ein Versicherungsunternehmen ihm sofort entsprechende Reiseversicherungen anbieten.

Soziale Medien könnten künftig sogar eine neue Quelle für Daten sein, die für die Risikoanalyse relevant sind. Die Intelligenz der Masse könnte herangezogen werden, um beispielsweise die Risiken einer Versicherung zu bewerten – sei es im Falle eines Unternehmers, eines Restaurants oder einer privaten Immobilie. Oder Versicherungsunternehmen könnten Meinungsäußerungen von Angestellten über ihren Arbeitgeber auswerten und diese Daten in Bezug zu einer Arbeitsunfallversicherung setzen.

Führende Versicherungsunternehmen profitieren bereits von der Personalisierung digitaler Beziehungen. Die United Services Automobile Association (USAA) war 2008 eines der ersten Unternehmen in Nord­ amerika, das eine offizielle Social-MediaStrategie eingeführt hat.

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Dieser Schritt hat USAA zu einem Wettbewerbsvorsprung verholfen: Marktforschung mit Hilfe sozialer Medien ist inzwischen zum festen Bestandteil der Geschäftsprozesse geworden. Aus sozialen Medien gewonnene Daten bilden die Grundlage für das Kunden­ erlebnis und prägen die Unternehmens­ kultur. Durch kontinuierliche Innovationen ist es dem Unternehmen gelungen, den immer neuen Kundenerwartungen stets einen Schritt voraus zu sein.

Mittlerweile ermöglicht das Versicherungsunternehmen Facebook-Nutzern, auf ihren Facebook-Seiten „My USAA“-Tabs einzu­ richten oder Bookmarks zu speichern. Über den Link zur Homepage des Unternehmens www.usaa.com ist es möglich, einfache Transaktionen (Überweisungen, Bezahlung von Rechnungen oder das Erstellen eines Versicherungsnachweises) abzuwickeln – schnell, einfach und sicher, von unterwegs.

In Zukunft werden soziale Plattformen einen Community-basierten Ansatz ermöglichen, aus dem neuartige Beziehungen zwischen Versicherungsunternehmen, ihren Geschäftspartnern und den Verbrauchern entstehen.

Soziale Plattformen und Communities können die Wertschöpfung unterstützen, bei der Kundensegmentierung helfen und dazu beitragen, innovative Ideen der Verbraucher und Partner zusammenzutragen.

Zum Beispiel könnten unfallfreie Fahrer mit Bonuspunkten belohnt werden, die sie gegen Produkte von Partnerunternehmen des Versicherers einlösen können.

Krankenversicherungen nutzen zunehmend mobile Apps, Social Games und TwitterNachrichten, um Gesundheitstipps weiter­ zugeben, Kindern beim Erlernen gesunder Essensgewohnheiten zu helfen, Menschen zur Bewegung zu motivieren und andere präventive Maßnahmen zu unterstützen.

Im Rahmen der „Click for Kids“-Kampagne von Northwestern Mutual Life Insurance and Financial Services konnten Kunden Videos zum Thema Gesundheit bei Kindern auf YouTube anschauen. Das Ergebnis: Mehr Kundennähe und mehr Vertrauen von Seiten der Kunden, außerdem mehr Motivation zu einem gesundheitsbewussten Verhalten, das dazu beiträgt, die Leistungsfälle in der Zukunft zu reduzieren.

Ein anderes Beispiel ist die von Allianz und Waze entwickelte soziale Plattform, über die insbesondere Berufspendler Informationen zu Verkehr, Routen und Tankstellen austauschen können, damit ihre tägliche Fahrt vom und zum Arbeitsplatz einfacher wird. Über diese Plattform können sie auch Adressen von Versicherungsbüros, Rabatte und spezielle Pendlertarife abrufen.

Von der Produktzentrierung zur Kundenzentrierung Die meisten Kunden verbinden mit dem Abschluss einer Versicherung immer noch etwas Unangenehmes – sie suchen wider­ willig ein Produkt aus einer eingeschränkten Palette unpersönlicher Angebote aus.

Zukunftsträchtige Technologien, die es den Versicherern ermöglichen, ihre Beziehungen persönlicher zu gestalten, sind der Schlüssel zu einem Wandel dieser Sichtweise.

Personalisierte Beziehungen bedeuten den Übergang von der Produktzentrierung zur Kundenzentrierung, insbesondere im Bereich der Sach- und Unfallversicherung. Wenn Versicherungsunternehmen Analyse-Tools, soziale Medien und Collaboration-Tools einsetzen, können sie ihre Produkte und Dienstleistungen gezielt an den Wünschen ihrer Kunden ausrichten.

Selbstbedienungstechnologien ähnlich denen, die das Bankgeschäft und die Luftfahrtbranche revolutioniert haben, werden in Zukunft immer selbstverständlicher. Ver­ sicherungsunternehmen haben die Chance, diese Technologien zu nutzen, um durch neue und bessere Dienstleistungen eine engere Verbindung zu ihren Kunden herzustellen.

Durch die Automatisierung klassischer Backoffice-Funktionen sind die Versicherer in der Lage, die Kundenbedürfnisse in einem einzigen Arbeitsschritt zu erfüllen, so dass sie sich verstärkt auf wertschöpfende Kunden­ interaktionen konzentrieren können.

Im Laufe der Zeit können sie Dienstleistungen oder sogar Servicepakete entwickeln und so viel Vertrauen bei den Kunden aufbauen, dass diese Zugang zu ihren Daten gewähren.

Nach und nach werden die Kunden die Datenerfassung aktiver unterstützen und die Versicherungsunternehmen entlasten, so dass sie effektiver arbeiten können.

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So könnten zum Beispiel Hausbesitzer ihr Hab und Gut fotografieren und die Bilder per E-Mail direkt an ihre Versicherung weiter­leiten. Das Unternehmen würde diese unstrukturierten Daten speichern und weiterverarbeiten, um im Schadenfall eine schnellere Bewertung und Zahlung zu gewährleisten. Kunden könnten sogar Aufgaben übernehmen, die bislang in der Verantwortung des Versicherers lagen, zum Beispiel als Sachverständige im eigenen Fall, und im Gegenzug von einer schnelleren Schadenregulierung profitieren.

Neue Social-Media-basierte Versicherungskonzepte bilden sich heraus. In den USA ist die Bildung von Gruppenkrankenversicherungen für Einzelpersonen und kleine Unternehmen im allgemeinen Gesundheitsrecht verankert. Es ist durchaus denkbar, dass diese Gruppen ihr Spektrum erweitern und auch andere Arten von Versicherungen kollektiv abschließen.

Der in Deutschland ansässige Versicherer Friendsurance bietet online ein Peer-toPeer-Versicherungsmodell an, das Hausrat-, Haftpflicht- und Rechtsschutzversicherung umfasst. Größere Schadensfälle sind durch klassische Versicherungsunternehmen abgedeckt, mit denen Friendsurance kooperiert.

Die Regulierung kleinerer Schadensfälle erfolgt über ein Netzwerk von Freunden, die sich entweder als Gruppe registrieren oder auf der Friendsurance-Website zusammenfinden können. Dieses Modell verspricht für den Versicherer eine Reduzierung der Bagatellfälle und für die Versicherten eine Senkung der jährlichen Versicherungskosten um bis zu 50 Prozent.

Ihr 100-Tage-Plan

In einem Jahr

Überarbeiten Sie in 100 Tagen die Ausrichtung Ihrer Kundenkanäle – machen Sie den Schritt von der Transaktion zur Interaktion, um Ihre Kundenbeziehungen auf eine neue Ebene zu heben.

• Legen Sie Messgrößen fest, mit Hilfe derer Sie bewerten können, wie erfolgreich Ihr Unternehmen darin ist, Kundenbeziehungen aufzubauen, zu festigen und zu vertiefen.

• Betreiben Sie Meinungsforschung, um herauszufinden, wie gut Sie die Kundenbedürfnisse erfüllen. Ergänzen Sie die klassische Marktforschung durch Analysen von Social-Media-Daten („Social Listening“) und etablieren Sie Prozesse, um schnell auf die geäußerten Kunden­ wünsche reagieren zu können.

• Erstellen Sie eine Übersicht über Ihre Kundeninteraktionen, Tools und Kanäle und legen Sie fest, welche Veränderungen notwendig sind, um die Interaktionen stärker zu personalisieren.

• Analysieren Sie, was aktuell einer ganzheitlichen Sicht auf den Kunden im Wege steht und entwickeln Sie Strategien, diese Hindernisse zu überwinden.

• Bewerten Sie Ihre analytischen Fähig­ keiten in Bezug auf Kunden und Kanäle.

Erarbeiten Sie Wege, mehr und präzisere Erkenntnisse über Kunden und die Kanäle zu gewinnen. Verbessern Sie Ihre Fähig­ keiten, aus diesen Erkenntnissen stärker personalisierte Kundenerlebnisse zu entwickeln.

Überarbeiten Sie in 365 Tagen Ihre Kundenstrategie von Grund auf, so dass in Zukunft Ihre Kundenbeziehungen im Mittelpunkt stehen. Schaffen Sie die organisatorischen Voraussetzungen, um diesen Wandel voranzutreiben.

• Erheben Sie Kundenbedürfnisse, um differenzierende Kundenerlebnisse zu gestalten, die in Ihren Kundensegmenten wertgeschätzt werden.

• Entwickeln Sie eine Strategie und einen Plan, wie interne Hürden aus dem Weg geräumt werden können, die eine Zusammenarbeit über sämtliche Kanäle hinweg – Vertreter, Contact Center, Internet, mobile Kanäle, soziale Medien etc. – behindern, wenn Sie versuchen, differenzierende Kundenerlebnisse zu bieten.

• Bilden Sie kanal- und spartenübergreifende Organisationseinheiten. Unterstützen Sie die Teams durch konsequente GovernanceStrukturen und starke Sponsoren, damit Lücken im Bereich der Prozesse, der Fähigkeiten, der IT und der Tools geschlossen werden können – eine wichtige Voraus­ setzung dafür, bestehende und potenzielle Kunden mit einem durchgängigen Erlebnis zu überzeugen.

• Verbessern Sie die analytischen Fähigkeiten im Unternehmen in Bezug auf Kunden und Kanäle und sorgen Sie dafür, dass die gewonnenen Erkenntnisse in die Geschäftsprozesse einfließen.

• Entwickeln Sie einen Prozess zum „Wertnachweis“, damit Sie neue Technologien und Ansätze schnell implementieren und Kundenfeedback sammeln können.

• Verbessern Sie die analytischen Fähig­ keiten im Hinblick auf die großen Datenmengen, mit denen sie in Zukunft umgehen müssen. Betrachten Sie gezielt die Angebote auf dem Markt (SAP HANA, Hadoop, Mapreduce), die die Echtzeit-Analyse großer Datenmengen unter­stützen.

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Versicherungsstudie

Die nächste Generation von Unternehmensanwendungen ist auf Analytik und Entscheidungsfindung ausgerichtet. Ausgehend von ihrer Zielsetzung können Unternehmen mit Hilfe dieser Applikationen bestimmen, welche Daten sie benötigen und die richtigen Daten aus Quellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnen.

Analytik für Fortgeschrittene: Die Verarbeitung von Daten als Lieferkette begreifen Versicherungsunternehmen kämpfen mit einer Reihe von Faktoren, die verhindern, dass sich ihre Investitionen im Bereich Analytics wirklich auszahlen: der fehlende unternehmensweite Fokus, die Tendenz zur „Analyse-Paralyse“ oder auch Bedenken hinsichtlich der Qualität und Verfügbarkeit von Daten. Tatsächlich jedoch sind sowohl Daten als auch Analyse-Tools so einfach zu beschaffen und so erschwinglich wie nie zuvor.

Der entscheidende Punkt ist heute nicht mehr ein genereller Mangel an Daten; den Versicherungsunternehmen fehlen die richtigen Daten in der richtigen Qualität als Basis für ihre strategische Ausrichtung. Sie erhalten tagtäglich eine Flut von Informationen aus allen Teilen des Unternehmens: operative Daten, Daten von Geschäftspartnern, Prozess- und Sensordaten sowie Kunden­ daten aus sozialen Netzwerken, E-Mails und Call-Centern.

Um aus diesen Datenmassen strategische Entscheidungen – wie die Expansion in einen neuen Markt oder die Preisgestaltung bei einem neuen Produkt – ableiten zu können, müssen Versicherer die Informationen aus einem völlig neuen Blickwinkel betrachten.

Entscheidend ist, die Verarbeitung von Daten als eine Art Lieferkette zu begreifen, statt sich auf die Datensammlung zu konzentrieren. In einer Lieferkette können Unternehmen die Daten gezielt beeinflussen, ergänzen, aktualisieren und unter verschiedenen Zielsetzungen analysieren, um daraus neue Produkte und Erkenntnisse zu entwickeln.

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Um jedoch das volle Potenzial dieser Anwendungen auszuschöpfen, müssen Versicherungsunternehmen die Erfassung von Daten auf Unternehmensebene organisieren, statt die Daten separat für einzelne Funktionen zu sammeln und auszuwerten – ein kostspieliger und ineffizienter Ansatz.

Der Einsatz von Analytics und Cloud-Computing ermöglicht es Versicherungsunternehmen, Big Data aus verschiedenen strukturierten und unstrukturierten Quellen zu nutzen und sowohl effizient als auch flexibel weiter zu verarbeiten. So sind sie in der Lage, operative Verbesserungen in drei Kernbereichen ihres Geschäfts zu erzielen: Vertrieb, Schadenmanagement, Underwritingund Vertragsverwaltung.

Im Vertrieb ermöglicht der Einsatz modernster Analytik dem Versicherer eine 360°-Sicht auf den Kunden als Voraussetzung für ein nahtloses Multichannel-Kundenerlebnis, das den Erwartungen der Verbraucher von heute in Bezug auf Personalisierung und direkten Dialog in jedem Kanal entspricht. Regel­ basierte Tools in Kombination mit Sprach­ erkennungstechnologien sind die zentralen Elemente für die Automatisierung des Kundendialogs. Analytik wird darüber hinaus eingesetzt, um potenzielle neue Versicherungsprodukte und neue Marktsegmente auszumachen – Produkte werden aus den Daten abgeleitet und entsprechend kon­ zipiert. Effektives Ziel-Marketing und Kampagnenmanagement zusammen mit verbessertem Agenturmanagement tragen dazu bei, die Kundengewinnung und -bindung zu optimieren.

Analyse-Tools werden auch dabei helfen, die Bearbeitung von Schaden- und Leistungsfällen zu optimieren, und so Kosten reduzieren und den Kundenservice verbessern. Analytik ist außerdem ein wesentliches Element von Betrugserkennungs-Modellen, die nicht nur bekannte und unbekannte Betrugsmuster erkennen. Diese Modelle prognostizieren darüber hinaus die Betrugshäufigkeit, unterstützen die Aufdeckung

betrügerischer Versicherungsansprüche und reduzieren die Falsch-Positiv-Rate. AnalyseTools können eingesetzt werden, um die Entscheidungsfindung zu verbessern – bei Fragen der medizinischen Betreuung, in einem Rechtsstreit, im Falle einer Subrogation und in vielen anderen Bereichen.

Bei der Antragsprüfung und Vertragsverwaltung werden Analyse-Tools einen unschätzbaren Beitrag dazu leisten, Risiken genauer einzuschätzen und zu bewerten. Analytik unterstützt nicht nur die versicherungs­ mathematischen Berechnungen, die Risikobewertung und die Antragsprüfung, sondern sorgt auch für einen grundlegenden Wandel in den Bereichen Bilanzstrukturmanagement, unternehmensweites Risikomanagement und Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften (Compliance).

Der Einsatz von Analytics ermöglicht es Versicherungsunternehmen, einzelne Elemente eines Versicherungsangebots mit sofortiger Wirkung anzupassen, zum Beispiel die Preisgestaltung oder die gezielte Bündelung von Produkten, um ein attraktiveres Angebot zu machen und einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. So könnte sich etwa eine Versicherung vom Wettbewerb abheben, indem sie einen Fahrerüberwachungsservice als Ergänzung zu einer Dienstwagenversicherung für Geschäftskunden anbietet. Oder sie könnte mit Betreibern von Mautsystemen zusammenarbeiten, um Daten zur Durchschnittsgeschwindigkeit zu erheben und auf Basis dieser Daten die Einhaltung der Straßenverkehrsordnung zu belohnen. Die Auswertung von Daten aus sozialen Netzwerken liefert indessen neue Standort- und Kontext-Informationen, die Versicherer nutzen können, um ihre Angebote noch individueller auf ihre Kunden zuzuschneiden.

Führende Versicherungsunternehmen bedienen sich bereits leistungsfähiger AnalyseTools, um ihre Geschäftsprozesse von Grund auf umzugestalten. SeeChange Health erfasst Daten aus Patientenakten, Versicherungsdatenbanken, Laborergebnissen und Apothekenberichten, um chronisch kranke Patienten zu identifizieren, für die speziell zugeschnittene Programme in Frage kommen.

Die in San Francisco ansässige Versicherung bietet ein Bonussystem oder Kostenreduzierungen für Patienten an, die einen spezifischen Maßnahmenplan erfüllen.

Accenture Technology Vision 2013

Ihr 100-Tage-Plan Definieren Sie in 100 Tagen die zentralen strategischen Fragestellungen für Ihr Geschäft und die dafür erforderlichen Daten.

• Priorisieren Sie die Fragestellungen, an denen Ihr Unternehmen bereits arbeitet, und klären Sie, welche Daten bzw. Analysen einen signifikanten Wertbeitrag leisten könnten.

• Aktualisieren oder erstellen Sie Ihren Datenkatalog, so dass Sie einen Überblick über die verfügbaren Daten gewinnen.

• Stellen Sie fest, welche Analytik-Projekte es bereits gibt und welche Fragestellungen mit Hilfe dieser Projekte geklärt werden sollen.

• Fangen Sie an, neue (interne und externe) Datenquellen zu katalogisieren, die Sie benötigen, um wichtige fehlende Datenelemente zu ergänzen.

• Nutzen Sie die neuen Datenquellen, um die bekannten Datenlücken zu schließen.

• Bestimmen Sie, über welche Fähigkeiten und Erfahrungen sogenannte “Data Scientists“ verfügen sollten, die Sie im gesamten Unternehmen einsetzen.

• Machen Sie den Schritt von Daten zu Entscheidungen – stellen Sie die Daten den Entscheidungsträgern in Bereichen wie Versicherung, Schadenregulierung, Vertrieb und Kundenservice zur Verfügung.

• Prüfen Sie Ihren Datenkatalog und decken Sie langfristige Lücken auf.

• Schließen Sie die Lücken in Ihrem Datenkatalog – kaufen Sie Daten, entwickeln Sie neue Programmierschnittstellen (APIs) und nutzen Sie die Beziehungen zu Ihren Geschäftspartnern.

• Beziehen Sie neue Datenanforderungen in die Softwareentwicklungsplanung und in die Beschaffungspläne ein.

• Prüfen Sie Softwarelösungen zur Erfassung und zum Tagging von Daten in Echtzeit – zum Beispiel Clickstream-Analyse-Tools und Tag-Management-Software.

• Testen Sie neue Datenquellen auf Qualität und Aussagekraft.

• Entwickeln Sie Software zur Erfassung neuer Daten bei Eigenentwicklungen und im Rahmen von Software-Updates.

• Entwerfen Sie eine Datenbeschaffungsstrategie zur Erschließung neuer Datenquellen: M2M (machine-to-machine), neue Software und Daten von Partner­ unternehmen.

• Seien Sie offen für innovative Wege, Daten und qualifiziertes Personal zu gewinnen – zum Beispiel über Universitäten, Allianzen und Partnerschaften.

• Überprüfen Sie den Datenkreislauf und Ihren Datenbedarf im Rahmen neuer strategischer Fragestellungen.

In einem Jahr Stellen Sie in 365 Tagen Ihre unternehmensweite Datenlieferkette auf und analysieren Sie Ihre Geschäftsumgebung, um strategische Lücken zu schließen.

• Ernennen Sie „Data Champions“ im gesamten Unternehmen, zum Beispiel einen Datenexperten in einer Führungs­ position – bis hoch zur Vorstandsebene.

• Arbeiten Sie mit allen Ebenen des Unternehmens zusammen, um Ihre strategischen Fragestellungen für die Zukunft zu bestimmen und zu priorisieren.

• Ziehen Sie in Betracht, ein zentralisiertes Kompetenzzentrum für den Bereich Analytics aufzubauen – ein kosteneffizienter und strukturierter Weg, hochqualifiziertes Personal richtig einzusetzen, um klar definierte Geschäftsprobleme zu lösen, die verschiedene Unternehmensbereiche betreffen.

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Versicherungsstudie

Erkenntnisse heute nahezu in Echtzeit erwartet wird. In der Zwischenzeit beschleunigen Technologien wie Data Appliances, Non-SQLDatenbanken und In-Memory-Computing den gesamten Datenlebenszyklus, indem sie es zum Beispiel ermöglichen, Terabytes von Daten in weniger als einer Sekunde zu durchsuchen.

Geschwindigkeit ist Trumpf: Den Schritt von der Erkenntnis zur Umsetzung beschleunigen Mit den unstrukturierten Daten aus sozialen Netzwerken, von mobilen Endgeräten, von Sensoren und Applikationen stehen Top­ managern heute Daten und Datenquellen in einer Menge und Vielfalt zur Verfügung wie nie zuvor.

Allerdings taten sich Versicherungsunternehmen bis vor kurzem schwer, zeitnah praktisch umsetzbare Erkenntnisse aus den erfassten Daten zu gewinnen. Sie hatten außerdem Schwierigkeiten, die gewonnenen Daten und Erkenntnisse in ihre Geschäftsprozesse einfließen zu lassen.

Doch jetzt kommen immer mehr Technologien auf, die sich dem Thema Verarbeitungsgeschwindigkeit widmen. Bei diesen Technologien geht es in erster Linie darum, große Datenmengen in kurzer Zeit zu verarbeiten und weiterzugeben und im Datenkreislauf den Schritt von der Erkenntnis zur Umsetzung zu beschleunigen.

Mit Hilfe dieser Technologien sind Versicherer in der Lage, große Datenmengen aus­ zuwerten, auf qualitativ bessere Daten und vollstän­di­gere Datensätze zuzugreifen.

Und weil dies zeitnah erfolgt, können sie genau­so schnell handeln, wie sich neue Chancen bieten. Bessere und vollständigere Daten bedeuten, dass Versicherer sich auf zuver­lässigere Prognosen verlassen können.

Schnellerer Zugriff auf diese Daten bedeutet frühere Erkenntnisse und damit eine schnellere Wertschöpfung.

Mobility und die zunehmende Vermischung beruflicher und privater IT-Nutzung sorgen dafür, dass der Zugriff auf Daten und 10

Durch die Kombination dieser Technologien mit den leistungsstarken Analyse-Tools von heute sind Versicherungsunternehmen in der Lage, effizient und zeitnah Entscheidungen zu Schaden- und Leistungsfällen, Risiken, Prämien, Vertrieb und vielem mehr zu treffen.

Die Gewinnung von Echtzeitdaten aus verschiedensten Quellen wird zu einem zentralen Element des Versicherungsgeschäfts und zu einer Hauptquelle für neue Geschäftsideen.

Versicherungsunternehmen haben lange versucht, Informationen aus Data Ware­ houses zu verwenden, um Erkenntnisse über ihre Kunden zu gewinnen und sich mit diesem Wissen Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. In einigen Fällen war es ihnen trotz aller Bemühungen nicht möglich, den entsprechenden Nutzen aus ihren Investitionen zu ziehen.

Tools und Technologien, die den Datenkreislauf beschleunigen, bieten ihnen die Chance, auch ältere Data-Warehouse-Technologien gewinnbringend zu nutzen. Schnelle Entscheidungen auf Basis schneller verfügbarer Daten ermöglichen es den Versicherern, völlig neuartige Kundenerlebnisse anzubieten und damit die Kundenbindung zu stärken.

Zum Beispiel könnte man mit Hilfe von Geofencing bei einem Fahrzeugdiebstahl schneller reagieren und hätte größere Chancen, das betreffende Fahrzeug wiederzufinden. Ausgehend von Telematikdaten könnte ein Versicherer direkt nach einem Unfall dem Betroffenen Informationen über Krankenhäuser und Arztpraxen, Autover­ mietungen und Werkstätten in der näheren Umgebung zur Verfügung stellen.

Um die Schadenregulierung zu beschleu­ nigen, könnte ein Sachverständiger in der Nähe sofort von dem Unfall in Kenntnis gesetzt werden. Telematikdaten könnten darüber hinaus für schnelle Entscheidungen zum Schadenersatzanspruch herangezogen werden. Andererseits müssen Sach- und Unfallversicherer sich auch damit befassen, wie sich die Nutzung intelligenter Fahrzeuge

und ein geringeres Unfallrisiko auf ihr Geschäft und ihre Tarifmodelle auswirken und welchen Einfluss dieser Wandel auf Unternehmen in der Wertschöpfungskette hat.

Bei Firmenkunden könnten Daten zu Temperatur und Luftfeuchtigkeit, die von einem Sensor in einem Betrieb oder einer Fabrik aufgezeichnet werden, den Versicherer auf das Risiko eines drohenden Ausfalls von teuren Anlagen aufmerksam machen, das durch eine seiner Versicherungen abgedeckt ist. Der Versicherer könnte anbieten, die Wartung der betreffenden Anlage zu übernehmen und die Versicherungsprämie zu senken, wenn der Kunde sich für ein Dienstleistungspaket entscheidet.

Im Privatkundengeschäft könnten Versicherer Verbraucherdaten nutzen, um ihre Marketingaktivitäten in Echtzeit maßzuschneidern, zum Beispiel indem sie ihre Websites per­ sonalisieren oder indem sie ihre Angebote anhand von Kundenprofilen und Interak­ tionsdaten individuell anpassen.

In Deutschland nutzt die AOK bereits SAP HANA für Echzeitanalysen großer Mengen medizinischer Daten (über sechs Millionen Krankenhausfälle pro Jahr), um Krankheitsmuster identifizieren und individualisierte Präventivprogramme anbieten zu können.

So verbessert die AOK die medizinische Versorgung der Patienten und sichert sich gleichzeitig einen Wettbewerbsvorsprung.

Derartige Anwendungen sind aber erst der Anfang. Versicherer nutzen bereits RealtimeBidding-Plattformen (RTB), um ihre OnlineWerbung zum bestmöglichen Preis zu platzieren. Damit haben sie dazu beigetragen, dass der Anteil von RTB am Ad-ExchangeUmsatz der Google-Tochter DoubleClick von 8 Prozent im Januar 2010 auf 68 Prozent im Mai 2011 angestiegen ist. In der Zukunft ist damit zu rechnen, dass Versicherer InMemory-Computing bereits früher im Ver­ sicherungslebenszyklus für modernste Anwendungen zum Beispiel im Bereich der Antragsprüfung nutzen und im Laufe der Angebotserstellung potenzielle Kunden hinsichtlich der Betrugswahrscheinlichkeit bewerten. Die Echtzeit-Umsetzung handlungsorientierter, aus zuverlässigen Daten gewonnener Erkenntnisse, zählt im Wett­ bewerb künftig zu den effektivsten Differenzierungsmöglichkeiten der Versicherer.

Accenture Technology Vision 2013

Telematik: Echtzeitdaten revolutionieren die Versicherungsbranche Telematik wird seit mehr als zehn Jahren eingesetzt, doch erst jetzt stehen die erforderlichen Technologien zur Verfügung, um das Potenzial der Telematik voll auszuschöpfen. Standardisierung und niedrigere Preise sorgen dafür, dass Sensoren und Bordcomputer inzwischen überall zu finden sind.

Gleichzeitig stehen durch Cloud-Computing die erforderlichen kostengünstigen Verar­ beitungskapazitäten zur Verfügung, um die Datenmassen aus diesen Telematiksystemen zu bewältigen.

Heute ist es mit Hilfe von Technologien zum Datenmanagement in Höchstgeschwindigkeit möglich, Terabytes von Daten in Milli­ sekunden zu durchsuchen, und AnalyseTools versetzen Versicherer in die Lage, aus diesen Unmengen von Daten praktisch umsetzbare Erkenntnisse abzuleiten. Das Ergebnis ist ein radikaler Wandel in der Versicherungsbranche: Bisher wurden Entscheidungen auf der Grundlage von Vergangenheitswerten getroffen – in Zukunft erfolgt die Entscheidungsfindung auf Basis kontinuierlich verfügbarer Echtzeitdaten.

Durch den Einsatz von Telematik erhalten Versicherungsunternehmen heute Daten von einer Vielzahl von Quellen und versicherbaren Objekten. Dazu zählen im Geschäftskundenbereich der Sach- und Unfallversicherer etwa Kfz-Bordcomputer, Anlagen- und Lagersensoren, im Privatkundengeschäft der Immobilienversicherer zum Beispiel Sensoren, die Daten aus dem Eigenheim erfassen. Ver­ sicherer können diese Daten nutzen, um ihre Risikobewertung zu optimieren, um bessere Entscheidungen hinsichtlich der Angebots­ erstellung und Kundensegmentierung zu treffen und nicht zuletzt um neue Dienstleistungen zu entwickeln – entweder als Einzelunternehmen oder im Rahmen eines Netzwerkes von nicht konkurrierenden Partnern.

Die Kfz-Versicherungsbranche durchläuft durch diese Technologie bereits umwälzende Veränderungen in verschiedenen Bereichen – vom Schadenmanagement über die Prüfung von Haftungsansprüchen bis zur Schaden­ kalkulation. Aber nicht nur die Versicherer sind davon betroffen; auch Servicepartner wie Kfz-Werkstätten spüren die Auswirkungen.

Immer mehr Versicherer versuchen, mit Hilfe von Telematik umsichtige Fahrer als Kunden zu gewinnen, indem sie die indi­ viduellen Prämien an das tatsächliche Fahrverhalten koppeln. Einige Unternehmen bieten nutzungsbezogene Versicherungen an, die genau zum Zeitpunkt der Nutzung abgeschlossen werden können, und deren Beiträge davon abhängen, wann und wohin die Reise geplant ist. Darüber hinaus belohnen sie vorsichtiges Fahren mit Bonus-Meilen.

Das „IntelliDrive Fleet Safety Solutions“Programm der Travelers Indemnity Company kombiniert Telematik mit einer SaaS-Location-Intelligence-Plattform, um Kunden Feedback zu geben – ob es um Geschwindigkeitsüberschreitungen, Bremsverhalten oder andere Daten geht, die benötigt werden, um falsche oder übertriebene Forderungen von Dritten abzuwehren.

Telematik wird jedoch weit mehr als nur die Kfz-Versicherungssparte beeinflussen. Ver­ sicherer, die Sensordaten zum Zustand von Warenlagern oder Fabrikanlagen sammeln oder Daten von Monitoren auswerten, die über Blutdruck oder Blutzuckerspiegel von Patienten Auskunft geben, sind nicht nur in der Lage, die Beiträge für Kunden zu senken, die sich um ihre Anlagen bzw. ihre Gesundheit kümmern. Sie können darüber hinaus auch Partnerschaften mit anderen Firmen eingehen, die Wartung, Sicherheit oder eine Fülle anderer Dienstleistungen anbieten und damit ein Angebotspaket schnüren, das auf fundierten, aktuellen Informationen über die individuellen Kundenbedürfnisse basiert.

Es ist durchaus denkbar, dass Tarife für bestimmte Segmente, Gruppen oder Standorte bald der Vergangenheit angehören.

Die größte Einschränkung für eine derartige Nutzung von Daten stellen dabei aufsichtsrechtliche und gesetzliche Vorgaben dar.

Versicherungsunternehmen müssen bei der Umsetzung von Telematik-basierten Lösungen die entsprechendenden Vorschriften zum Verbraucherdatenschutz und zur Datenerhebung beachten. Sie müssen dabei die Datenhoheit den Verbrauchern überlassen und ihnen (gemäß §34 Bundesdatenschutzgesetz) die Auskunft über alle ihre personenbezogenen Daten gewährleisten.

Ihr 100-Tage-Plan Entwickeln Sie in 100 Tagen eine Strategie zur Beschleunigung des Datenkreislaufs, damit Sie die Erkenntnisse aus Ihren Daten so zeitnah gewinnen, dass Sie die damit verbundenen Chancen auch tatsächlich nutzen können.

• Befragen Sie die verschiedenen Geschäftsbereiche, um herauszufinden, wo es kritische Engpässe in der Entscheidungsfindung gibt.

• Bestimmen Sie, welche Entscheidungen abhängig von der Verarbeitung von Daten sind.

• Priorisieren Sie die Möglichkeiten zur Beschleunigung der Entscheidungsfindung nach Kosten-Nutzen-Aspekten. Geschwindigkeit ist ein Kostenfaktor.

• Setzen Sie Übergangslösungen entsprechend Ihrer Prioritätenliste mit den aktuell verfügbaren Tools und Methoden um.

• „Data Champions“ sollten die Regeln und Methoden zur Bearbeitung von Daten in den Datenkatalog aufnehmen.

In einem Jahr Fangen Sie in 365 Tagen an, Kernprozesse umzugestalten, und beschleunigen Sie den Schritt von den Daten zu den Erkenntnissen dort, wo eine größere Geschwindigkeit zu messbaren Ergebnissen führt.

• Verschaffen Sie sich mit Hilfe Ihres Datenkatalogs einen strategischen Überblick darüber, bei welchen Daten es zu Eng­ pässen kommt.

• Stellen Sie fest, ob die vorhandene Infrastruktur eine schlüsselfertige Lösung unterstützt, die diese Engpässe entschärft (zum Beispiel die In-Memory-Technologie SAP HANA).

• Testen und implementieren Sie Techno­ logien und Datenquellen, die für eine Entschärfung der Engpässe in der Datenverarbeitung erforderlich sind.

• Aktualisieren Sie die IT-Planung und die IT-Architektur unter Berücksichtigung zusätzlicher Technologien und Daten­ quellen.

• Nutzen Sie die neue Architektur für die Umsetzung der nächsten Punkte auf Ihrer Prioritätenliste.

• Messen Sie die konkreten Geschäftsergebnisse und überarbeiten Sie den Katalog im Hinblick auf weitere Möglichkeiten.

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Versicherungsstudie

Betrachtet man zum Beispiel die Angebotserstellung für Geschäftskunden, so stellt man fest, dass dieser Prozess typischerweise sehr ineffizient abläuft. Zeitliche Verzögerungen sind an der Tagesordnung. Da Informationen nicht zentral verfügbar sind und es keinen systematischen Ablauf gibt, fehlt es an Transparenz. Das Ergebnis: unzuverlässige Risikobewertung, fehlerhafte Preisgestaltung und lange Wartezeiten für die Kunden.

Nahtlose Zusammenarbeit: Geschäftsprozesse an die sozialen Kommunikationsformen anpassen Durch den technologischen Fortschritt ist es für Menschen einfacher als je zuvor geworden, unabhängig von ihrem Standort zusammenzuarbeiten. Für die meisten Ver­ sicherungsunternehmen geht die unternehmensweite Zusammenarbeit jedoch nicht über isolierte Kommunikationskanäle wie E-Mail, Videokonferenzen oder soziale Netzwerke hinaus. In den meisten Fällen bleibt es den Mitarbeitern selbst überlassen, Wege und Methoden zu finden, ihre Arbeitsproduktivität mit Hilfe dieser Tools zu steigern.

In einer Zeit, in der jeder Mitarbeiter als ein Glied in der Informationskette gesehen werden muss, ist dies ein unhaltbarer Zustand. Vom Personal eines Versicherungsunternehmens wird in Zukunft erwartet, dass es umfassend informiert ist und gleichzeitig schnellere Ergebnisse liefert und besser fundierte Entscheidungen trifft.

Um dieses hochgesteckte Ziel zu erreichen, müssen Versicherungsunternehmen über isolierte Soziale-Medien- und CollaborationTools hinausdenken.

Der neue Ansatz besteht darin, im gesamten Unternehmen Anwendungen einzuführen, die „social“ sind, die die Zusammenarbeit fördern und dann die Kernprozesse entsprechend anzu­passen. Damit werden Versicherer produk­tiver, effizienter und innovativer. Die zur Integration des Collaboration-Konzepts in die Geschäftsprozesse notwendige Techno­logie findet sich bereits in Tools wie Yammer, Chatter, JAM oder OpenSocial.

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Wenn jedoch die Zusammenarbeit über soziale Medien direkt in die Abläufe eingebaut wird, verbessert sich der Austausch zwischen und innerhalb der Teams und Informationsengpässe können beseitigt werden. Einzelne Daten können zusammengetragen, analysiert und weitergegeben werden, um Abläufe zu verbessern. Gleichzeitig ist es möglich, sämtliche Informationen, die auf informeller Ebene im Rahmen einer Antragsprüfung ausgetauscht werden, zu erfassen und allgemein zugänglich zu machen. So können Angebote zuverlässiger erstellt und schneller abgegeben werden.

Die amerikanische Non-Profit-Organisation Blue Shield of California zeigt, wie ein Ver­ sicherer seine Effizienz und seine Leistungsfähigkeit durch die Integration von SocialMedia-Tools in seine Abläufe verbessern kann.

Die Organisation nutzt die Cloud-basierte Accounting-Anwendung von FinancialForce. com in Verbindung mit dem Social-MediaTool Chatter von Salesforce.com, um die Zusammenarbeit innerhalb der gesamten Belegschaft zu fördern.

Chatter wird von dem Krankenversicherer für die Beantwortung von Fragen und die ein­fache Recherche von Inhalten genutzt.

Manager können über eine einfache, Twitterähnliche Schnittstelle Transaktionen abzeichnen und Anfragen bearbeiten, unabhängig davon, wo sie sich gerade aufhalten. Das System stellt auch einen einfachen Zugriff auf weitere Dokumente wie E-Mails oder papiergebundene Unterlagen sicher, falls ein Angestellter Hintergrundinformationen zu einer bestimmten Rechnung oder einem bestimmten Projekt benötigt.

Versicherer nutzen Collaboration-Techno­ logien auch, um Expertenwissen dort verfügbar zu machen, wo es benötigt wird. Eine enorme Chance besteht darin, CollaborationTools einzusetzen, um den Kontakt zwischen Kunden und den Experten herzustellen, die besonders gute Voraussetzungen dafür

mitbringen, komplexere Produkte zu ver­ kaufen. Mit diesem Ansatz können Versicherer die Kundenbeziehung vertiefen, den Customer Lifetime Value verbessern und die Kundenbindung stärken.

Im Privatkundengeschäft bieten Versicherer auf ihren Websites zunehmend Click-toChat- und Click-to-Call-Funktionen an, um die Abschlussquote in diesem Bereich zu verbessern. Zukunftsorientierte Versicherer schaffen darüber hinaus die Voraussetzungen dafür, dass sich Vertreter und Makler direkt mit einem Versicherungs-Mitarbeiter in Verbindung setzen und sich per Videokonferenz oder virtuelles Whiteboard über die spezifischen Wünsche und Risiken eines Kunden austauschen können.

Ihr 100-Tage-Plan Überarbeiten Sie in 100 Tagen Ihre Collabo­ ration-Strategie; priorisieren Sie Projekte gemäß der zu erwartenden Prozessoptimierung.

• Inventarisieren Sie die derzeit für die unternehmensweite Zusammenarbeit (offiziell oder inoffiziell) eingesetzten Tools.

• Legen Sie eine Reihe von konkreten Kennzahlen fest, anhand derer Sie den Erfolg Ihrer Collaboration-Services-Architektur messen.

• Identifizieren und priorisieren Sie die Geschäftsprozesse, bei denen eine Produktivitätssteigerung durch Collaboration den größten Wertbeitrag erzielt.

• Fördern Sie die Zusammenarbeit innerhalb der Prozesse mit der höchsten Priorität, um Nachfrage auch bei anderen Prozessen zu schaffen.

• Führen Sie vorläufige Anreize für bestimmte Verhaltensweisen, Bewertungen und personenbezogene Messgrößen ein, um Collaboration im Unternehmen voranzutreiben.

In einem Jahr Setzen Sie in 365 Tagen Ihre neue Strategie um und bauen Sie Collaboration konsequent in die Geschäftsprozesse mit der höchsten Priorität ein.

• Aktualisieren Sie Ihre Strategie anhand richtungsweisender Lösungen, die sich in Branchen mit einer Vorreiterrolle bereits bewährt haben.

Accenture Technology Vision 2013

• Nutzen Sie Erfahrungen aus laufenden Projekten und Modelllösungen in der Versicherungsbranche, um Ihre Collabo­ ration-Services-Architektur aufzubauen.

• Stellen Sie ein funktionsübergreifendes Team zusammen, das die Anwendererfahrungen mit der Collaboration-ServicesArchitektur analysiert und entsprechende Änderungen durchführt.

• Binden Sie sowohl die IT als auch die Fachabteilungen ein, um CollaborationServices entsprechend Ihrer Prioritätenliste in ausgewählte Geschäftsprozesse einzubauen.

• Messen Sie die Auswirkungen Ihrer ersten Maßnahmen auf die Geschäftstätigkeit, um die Nachfrage in anderen Geschäftsbereichen anzustoßen.

Software-definedNetworking: Das Potenzial der Virtualisierung voll ausschöpfen Investitionen in die Virtualisierung amortisieren sich bereits im Bereich der Server und zunehmend auch im Bereich der Speichermedien. Im Bereich der Netzwerke wird das Potenzial jedoch noch nicht ausgeschöpft, weil es keinen einfachen Weg zu dynamischen Netzwerken gibt. Software-definedNetworking – ein Markt, der voraussichtlich in den kommenden Jahren auf über eine Milliarde Dollar anwachsen wird – macht die Virtualisierung jedoch erst perfekt und ermöglicht es den Versicherern, endlich ihre Vision eines dynamischen Unternehmens umzusetzen.

Software-defined-Networking, d. h. die Verwaltung des Netzwerks mit Hilfe von Software anstelle von Hardware, bedeutet einen enormen Fortschritt für die Flexibilität des

gesamten Unternehmens. Durch die Virtua­ lisierung des Netzwerks sind Versicherer in der Lage, die Lebensdauer ihrer Infrastruktur zu verlängern und den vollen Nutzen ihrer Virtualisierungsinvestionen auszuschöpfen.

Software-defined-Networking ist die Antwort auf die drängende Frage, wie Unternehmen Veränderungen einfacher umsetzen, Cloud-Services besser integrieren und mehr Nutzen aus ihren Netzwerkinvestitionen ziehen können. So können Versicherer die Komplexität reduzieren, Kosten bei der Neukonfigurierung des Netzwerks einsparen und das Netzwerk dynamisch und flexibel machen.

Der Wert von Software-defined-Networking für die Versicherungsbranche liegt insbesondere in der Möglichkeit, die Konfigurierung im gesamten Cloud-Netzwerk zu automatisieren, so dass neue Dienstleistungen schnell eingeführt werden können und die opera­ tiven Kosten signifikant sinken.

Diese Technologie ermöglicht außerdem eine sichere und automatisierte Netzwerkisolation.

Mit Hilfe von Software-defined-NetworkingAnwendungen kann die Replikation von Netzwerk-Services für Speicheranwendungen über verschiedene Speichermöglichkeiten hinweg eingeführt, überwacht und gemanagt werden, um Notfallwiederherstellung und Geschäftskontinuität sicherzustellen.

Software-defined-Networking bietet die erforderliche Flexibilität, um Bandbreiten zu verbessern, Wartezeiten zu vermeiden und gleichzeitig virtualisierte Infrastrukturen für verteilte Applikationen wie zum Beispiel die Antragsbearbeitung und die Bearbeitung von Schaden- und Leistungsfällen zu betreiben.

Es unterstützt dezentral organisierte Versicherer bei der Bereitstellung leistungsstarker Applikationen in weit auseinander liegenden Büros oder Agenturen.

Für die Endnutzer – ob Angestellte oder Vertreter – bedeutet dies einen nahtlosen, konsistenten Zugriff auf Ressourcen und Tools im Rahmen verteilter Netzwerkressourcen, unabhängig vom jeweiligen Standort.

In Kombination mit Cloud-Computing und ausgereiften Virtualisierungsstrategien ermöglicht Software-defined-Networking Versicherungsunternehmen eine ungeahnte Flexibilität bei ihren Bemühungen, auf die permanenten Veränderungen des Marktes

zu reagieren und zu wachsen. Sie können diese Technologien nutzen, um in kürzester Zeit Policenverwaltungs- und Schadenbearbeitungssysteme oder auch Produktivitäts­ tools in neu eröffneten Niederlassungen zu implementieren. So können sie die Leistungsfähigkeit ihrer Applikationen im Rahmen ihrer vorhandenen Niederlassungsstruktur steigern und gleichzeitig schneller in Zukunftsmärkte expandieren, wo sie eventuell noch nicht über ein Netzwerk von Büros verfügen.

Ihr 100-Tage-Plan Formulieren Sie in 100 Tagen Ihre Ziele für die Einführung von Software-defined-Networking (SDN) und halten Sie den Wertbeitrag für das Geschäft und die Auswir­kungen auf die IT fest.

• Ernennen Sie einen „Champion“, der für SDN-Trends und -Technologien zuständig ist.

• Verschaffen Sie sich einen ersten Überblick über SDN in Ihrem Unternehmen.

• Richten Sie eine Art Testlabor ein und fangen Sie an, SDN in Ihrem Unternehmen einzuführen, um eine Bewertung vornehmen zu können.

In einem Jahr Entwickeln Sie in 365 Tagen eine SDNStrategie, die den Business Case und den Implementierungsansatz festlegt.

• Erstellen Sie eine Prioritätenliste der Bereiche, in denen SDN die größten Auswirkungen auf das Geschäft haben wird.

• Legen Sie eine Roadmap für die Implementierung von SDN fest.

• Erfassen Sie in einem kombinierten Business Case sowohl die Vorteile durch eine größere Netzwerkflexibilität als auch die Kosteneinsparungen durch eine Netzwerk­ optimierung.

• Ermitteln Sie das im Unternehmen vorhandene SDN-Know-how und füllen Sie die Lücken durch entsprechende Schulungen oder Neueinstellungen.

• Entwerfen Sie einen Transformationsplan für Ihr Netzwerk, um SDN in die Unternehmensarchitektur zu integrieren.

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Versicherungsstudie

Versicherungsunternehmen und ihre Ver­treter, Geschäftspartner und Kunden tauschen mehr Informationen online aus als je zuvor. Dies ermöglicht auf der einen Seite Wachstum, auf der anderen Seite aber erhöht es die Angriffsfläche, weil eine größere Anzahl von Geräten, Systemen und Menschen miteinander verbunden sind. Es kann außerdem schwierig sein, Geschäftspartner davon zu überzeugen, genauso hohe Sicherheitsstandards anzusetzen wie das eigene Unternehmen.

Aktive Abwehr: SicherheitsAktivitäten an den neuen Bedrohungen ausrichten Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen ist es für Versicherungsunternehmen unerlässlich, für die Sicherheit von sensiblen Daten, Anwendungen und Systemen Sorge zu tragen. In einer Branche, in der Vertrauen und Reputation so entscheidend sind wie in der Versicherungsbranche, kann sich kein Unternehmen die operativen, finanziellen und gesetzlichen Risiken oder die Gefährdung des guten Rufs leisten, die mit einer Sicherheitslücke verbunden sind.

Während die Digitalisierung immer weiter fortschreitet, fällt es den IT-Abteilungen vieler Versicherungen schwer, mit den neuesten Entwicklungen in der Sicherheitstechnologie Schritt zu halten. Sie sind sich darüber im Klaren, dass Sicherheit nur an den Schnittstellen und Endpunkten nicht aus­reichend ist. Dennoch ist eine aktive Abwehr (zum Beispiel risikobasierte Ansätze im Sicherheitsmanagement, analytikgestützte Erkennungsverfahren oder Echtzeithinweise bei Auffälligkeiten) bisher nur selten anzutreffen, und ein fundierter Business Case muss in diesem Zusammenhang erst noch erstellt werden. In der Versicherungsbranche ist der Fall besonders komplex, weil die einzelnen Geschäftsbereiche traditionell sehr autonom arbeiten.

Angesichts dieser vielen Zugangspunkte müssen Unternehmen einsehen, dass die optimale IT-Sicherheit über die reine Prävention hinausgeht. Angreifer werden unweigerlich versuchen, irgendwo einzu­ dringen, und es geht darum, ihnen den entscheidenden Schritt voraus zu sein.

Es ist wichtig anzuerkennen, dass es die eine, allumfassende Sicherheitslösung nicht gibt oder geben wird, auf die Versicherungs­ unternehmen warten könnten. Kein einzelnes Tool ist in der Lage, den Umfang, die Größenordnung und die Komplexität der Sicherheitsanforderungen von heute und morgen zu bewältigen. Klar im Vorteil ist, wer verschiedene Lösungen und Ansätze erfolgreich – im Sinne einer ganzheitlichen Sicherheits­ architektur – kombiniert und sicherstellt, dass die Architektur flexibel genug bleibt, um mit den kontinuierlichen Veränderungen in puncto Sicherheitsanforderungen fertig zu werden.

Die IT-Abteilung sollte sich an aktuellen Best Practices orientieren, über die neuen Möglichkeiten einer „Active Defense“ informiert sein und die bevorstehenden Veränderungen planen. „Active Defense“-Technologien werden Unternehmen künftig helfen, Bedrohungen zu erkennen und verhindern gleichzeitig, dass sie selbst erkannt werden.

Diese Technologien haben zum Ziel, die Arbeit möglicher Angreifer schwieriger, aufwän­diger und damit weniger profitabel zu machen.

Differenzierte Daten und analytikgestützte Informationssicherheit sorgen für eine Verschiebung des Schwerpunktes beim Thema Sicherheit – von der reinen Überwachung über das Verstehen bis hin zu aktiven Abwehrmaßnahmen.

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Lösungen in den Bereichen Webcrawling und Webanalyse tragen dazu bei, potenzielle Bedrohungen und geplante Attacken aufzudecken, bevor Malware-Programmierer oder Hacker sie ausführen können. Darüber hinaus verwandeln „Moving Target“-Abwehrsysteme Computersysteme in bewegliche Ziele, die für Angreifer schwerer auszumachen und deshalb auch weniger gefährdet sind.

Die zentrale Herausforderung für die ITAbteilung besteht darin, die Wahrnehmung des Themas Sicherheit im Unternehmen zu ver­ändern. Aktuell wird Datensicherheit noch in weiten Kreisen oft als ein Hindernis für die täglichen Geschäftsabläufe betrachtet. Datensicherheit muss grundsätzlich zu einem Thema von allgemeinem Interesse werden und für die verschiedenen Nutzer (wie Angestellte, Vertreter und Kunden) transparent sein. Sicherheitsinitiativen müssen von oberster Ebene unterstützt und getragen werden, damit die Geschäftsbereiche ihre Aufgaben verstehen und in die Pflicht genommen werden können. Ziel sollte sein, dass dieses Thema eines Tages als Katalysator gesehen wird. Dieser Perspektivenwandel ist sicherlich nicht einfach, aber erreichbar – durch eine konsequente Orientierung an den Geschäftszielen und durch wirklich partnerschaftliche Beziehungen zwischen den verschiedenen IT-Funktionen.

Accenture Technology Vision 2013

Ihr 100-Tage-Plan

In einem Jahr

Sorgen Sie in 100 Tagen dafür, dass das Thema Sicherheit zu einem Vorstandsthema wird und stellen Sie einen Plan auf, wie Sie die Lücken in Ihrer Sicherheitsstrategie schließen können. Entwickeln Sie eine ganzheitliche Strategie über die verschiedenen Geschäftsbereiche und ihre Kanäle (Vertreter, Online-Kanäle etc.), Geschäftsstrategien und Unternehmenssysteme hinweg.

• Arbeiten Sie mit den Geschäftsbereichs­ leitern zusammen, um die Geschäfts­ strategie in allen Aspekten zu verstehen (inklusive der Ziele in Bezug auf Kunden und Vertreter sowie der internen Ziel­ setzungen), und passen Sie die Sicherheitsstrategie jeweils entsprechend an.

• Informieren Sie sich über die gesetzlichen Vorschriften, die Sie im Hinblick auf die verschiedenen Geschäftsbereiche, Länder, Regionen und Schlüsselkunden beachten müssen.

• Überprüfen Sie die Anforderungen an die Ausfallsicherheit kritischer Geschäftssysteme, Prozesse und Assets.

• Überarbeiten Sie Ihre Planung in Bezug auf die Sicherheitsarchitektur, um verschiedene Verteidigungslinien aufzubauen (z. B. Identity, Infrastruktur, Daten, Anwendungen usw.).

• Beurteilen Sie mögliche Bedrohungs­s­zenarien, um herauszufinden, durch welche Ansätze Sie die Effektivität Ihrer IT-Sicherheit und Ihre Fähigkeit, auf die einzelnen Szenarien zu reagieren, verbessern könnten.

• Bestimmen Sie, über welche Foren Sie sich am Erfahrungsaustausch in der Ver­ sicherungsbranche beteiligen möchten, sammeln Sie Ihre Erkenntnisse und teilen Sie diese mit anderen.

Gehen Sie in 365 Tagen die möglichen Schwachstellen an.

• Konzentrieren Sie sich auf die Endnutzer.

Jede Nutzergruppe hat zwar eine andere Beziehung zum Unternehmen und daher auch individuelle Anforderungen, die meisten Bedrohungen lassen sich jedoch mit pragmatischen Ansätzen reduzieren.

• Akzeptieren Sie die Nutzung persönlicher Endgeräte bei Ihren Vertretern und ermöglichen Sie entsprechenden Zugang zu Systemen und Daten, während Sie gleichzeitig eine Reihe von Sicherheits­ stufen vorhalten.

• Testen und validieren Sie die Reaktionen auf Sicherheitsverstöße.

• Implementieren Sie zusätzliche Abwehrmechanismen gemäß Ihrer Strategie.

• Fangen Sie an, mit Analytik im Bereich Sicherheit zu experimentieren.

• Bestimmen Sie, welche Fähigkeiten Sie im Unternehmen benötigen, um mit neuen Sicherheitsprozessen und -technologien Schritt zu halten.

• Sprechen Sie mit der Rechtsabteilung und dem Risikomanagement über Risikotoleranz und die aktuellen Bedrohungen.

• Integrieren Sie Sicherheit in die Kerngeschäftsplattformen (z. B. Schadensysteme).

• Erstellen Sie Bewertungskriterien für Ihre Geschäftspartner in Bezug auf klar definierte Sicherheitsanforderungen und legen Sie entsprechende Sanktionen fest.

Abhängig vom jeweiligen Risiko sollte hier eine kontinuierliche Überprüfung stattfinden.

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Versicherungsstudie

Sie können ihre Kernkompetenzen neu definieren, innovative Dienstleistungen anbieten und Netzwerke mit Partnern und Kunden auf­ bauen, zu denen sie bislang keinen Kontakt hatten.

Accenture ist überzeugt, dass die folgenden Trends den Einsatz von Cloud-Computing in der Versicherungsbranche in der Zukunft maßgeblich beeinflussen werden:

Zwischen Wolken und Welten wechseln: Wertschöpfung durch eine nahtlose Integration der Cloud Das Potenzial von Cloud-Computing, vor allem in Bezug auf Kosteneinsparungen und eine größere unternehmerische Flexibilität, wird in vielen Branchen bereits erkannt und genutzt. Die entscheidende Frage sollte deshalb für Versicherer nicht sein, warum sie Cloud-Computing einsetzen sollten, sondern vielmehr, wie sie mit der Cloud ihre Wertschöpfung verbessern können.

Bislang schöpfen nur wenige Versicherungsunternehmen die Infrastrukturvorteile einer hybriden Cloud-Umgebung voll aus, in der Service-Modelle wie Infrastructure-as-aService (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) oder Private-Software-as-a-Service (PSaaS) zum Einsatz kommen. Sie sollten die Umsetzung dieser Modelle vorantreiben, um wirklich von den damit verbundenen Chancen zu profitieren. Werden Cloud-Services für die Bearbeitung zentraler Vorgänge wie zum Beispiel der Schadenaufnahme eingesetzt, kann eine Anwendung in vier Monaten statt in zwei Jahren entwickelt und fertig­ gestellt werden. Durch den Einsatz von Cloud-Services werden Kosten eingespart, und der Schwerpunkt der IT-Investitionen verlagert sich von Kapitalaufwendungen hin zu Betriebskosten.

IaaS in Kombination mit Cloud-basierten Technologien wie Analytics und Social Media bieten den Versicherungsunternehmen neue Möglichkeiten, ihre Geschäftsmodelle noch grundlegender umzugestalten als bisher.

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Echtzeitdatenerfassung Cloud-Computing ermöglicht die Echtzeit­ erfassung von Daten aus verschiedenen Quellen: Sensoren in Fabrikanlagen oder Warenlagern zeichnen für Sach- und Unfallversicherer bei Geschäftskunden Temperaturund Luftfeuchtigkeitswerte auf, Sensoren in Privathäusern liefern Informationen für die Versicherung von Wohngebäuden, und Krankenversicherer nutzen Gesundheits- und Lifestyle-Daten. Das schafft optimale Voraussetzungen für Innovationen, ermöglicht eine präzisere Risikoeinschätzung und eine bessere Tarifgestaltung. Statt ihre Tarife nach Segmenten, Gruppen oder Standorten zu staffeln, können Versicherer das Potenzial der Cloud nutzen, um personalisierte Tarife anzubieten.

Testen und Lernen Unternehmen werden die Cloud zunehmend für Test-and-Learn-Strategien und für eine größere unternehmerische Flexibilität nutzen.

Sie werden mit Hilfe von Cloud-Computing in kürzester Zeit neue Dienstleistungen und Produkte auf den Markt bringen, indem sie zum Beispiel neue Partnernetzwerke aufbauen. Oder sie werden im Falle eines plötzlich angestiegenen Bedarfs kurzfristig die Back-end-Kapazitäten zur Bearbeitung von Schaden- und Leistungsfällen in der Cloud aufstocken, um zum Beispiel bei einer Naturkatastrophe Schadenfälle mit Hilfe eines mobilen Teams vor Ort bearbeiten zu können.

Kundenzentrierung Die Cloud treibt die Entwicklung von der Produktzentrierung zur Kundenzentrierung in der Versicherungsbranche voran. Soziale Plattformen und die darüber verfügbaren

Daten sorgen für mehr Kundennähe und ein größeres Vertrauen von Seiten der Verbraucher. Voraussetzung dafür ist, dass Versicherer ihre aktuellen Vorgehensweisen in Bezug auf Anwendungen und Infrastruktur überdenken und dabei as-a-Service-Modelle in den Vordergrund stellen.

Private Software-as-a-Service Größere Versicherungsunternehmen werden ihre Kernanwendungsplattformen zunehmend in PSaaS-Lösungen transferieren.

Dies ermöglicht eine Standardisierung ihrer Anwendungslandschaft, während die Geschäftseinheiten gleichzeitig von mehr Transparenz, strafferer Kostenkontrolle und einer besseren Unterstützung der Geschäftstätigkeit profitieren.

Service-Integration Versicherer, die vor der Herausforderung stehen, verschiedene Cloud-Anbieter, Verträge, Service-Level-Agreements und Helpdesks zu koordinieren, werden für eine Service-Integration aufgeschlossen sein. Da dieser Bereich noch in den Kinderschuhen steckt, ist derzeit noch keine große Auswahl an Service-Integrations-Angeboten und -Dienstleistern verfügbar. Diese Situation wird sich jedoch in den kommenden Jahren verändern.

Mobile Lösungen Kombinationen verschiedener Cloud-basierter Technologien eröffnen neue Perspektiven für mobile Dienste, etwa durch die Zusammenführung von mobilen Versicherungsapplikationen mit mobilen Lösungen auf der Basis von sozialen Netzwerken.

Das Internet der Dinge Es wird nicht lange dauern, bis Versicherer auch das „Internet der Dinge“ für sich entdecken, in dem alle Geräte miteinander verbunden sind und wichtige Daten fort­ laufend erfassen. Versicherungsunternehmen müssen sich gezielt auf diese Datenflut vorbereiten und überlegen, wie sie damit ihre Ausgaben für Schadensfälle reduzieren und ihre Prämienmodelle anpassen können.

Accenture Technology Vision 2013

Um wirklich von der Cloud zu profitieren, müssen Versicherer Cloud-Computing kon­ sequent in die Struktur des Unternehmens integrieren. Ob sie ihre Infrastruktur, ihre Plattformen oder ihre Applikationen in die Cloud verschieben – das Ergebnis ist für gewöhnlich ein Mix aus standortbasierter und nicht-standortbasierter Technologie, die sowohl Altsysteme und klassische Software einschließt als auch eine Kombination aus der Public Cloud und der Private Cloud.

Trotz allem betrachten viele Unternehmen Cloud-Computing immer noch als Zukunftsmusik und haben sich noch nicht in struk­ turierter, aktiver Weise auf die schnelle Verbreitung der hybriden Cloud eingestellt. Die hybride Welt aus Cloud-Technologie und klassischer IT verlangt von den Unternehmen heute eine Reihe von Veränderungen.

Als erstes sind die Fähigkeiten der Mitar­ beiter zu nennen. In einer hybriden Welt braucht man entsprechendes Know-how und ein Technologiearchitekturteam, das versteht, wie verschiedene Technologien nahtlos zusammenarbeiten. Das technische Personal in der Linienorganisation muss ebenfalls umdenken.

Zweitens muss die IT-Abteilung ein breites Spektrum von Fähigkeiten innerhalb und außerhalb der Cloud beherrschen, damit die Fachabteilungen davon ausgehend neue Geschäftschancen erschließen können.

Drittens muss die Rechtsabteilung in das Management der verschiedenen Verein­ barungen mit einer Vielzahl neuer CloudService-Anbieter einbezogen werden.

Und schließlich muss sich die Perspektive auf die Unternehmensarchitektur ändern.

As-a-Service-Modelle für Infrastruktur, Plattformen, Software und Geschäftsprozesse sorgen für einen tiefgreifenden Wandel in der Nutzung, Integration, Abstimmung und Absicherung von Technologie. Sie eröffnen neue Möglichkeiten, wie die IT zum Geschäftserfolg beitragen kann.

Ihr 100-Tage-Plan Einigen Sie sich in 100 Tagen auf eine Cloud-Strategie, die das Geschäftspotenzial von Cloud-Computing in den Mittelpunkt stellt, und auf das Geschäftsmodell zur Umsetzung dieser Strategie, einschließlich Mitarbeiter, Prozesse, Werkzeuge, Governance etc.

• Finden Sie heraus, wo aktuell im Unternehmen Cloud-Computing genutzt wird (Public oder Private Cloud, IaaS, PaaS, SaaS, verschiedene Cloud-Anbieter usw.), um das Bewusstsein für dieses Thema in der Führungsetage zu schärfen.

• Halten Sie Ausschau nach passenden, aussagekräftigen externen Erfolgsgeschichten im Bereich Cloud-Computing, um das Verständnis für das Potenzial dieser Technologie zu erweitern.

• Identifizieren und priorisieren Sie Möglichkeiten, Cloud-Services im Rahmen Ihrer vorhandenen IT-Planung zu nutzen, insbesondere wenn die Modernisierung von Anwendungen ansteht. Versuchen Sie, immer als erstes einen möglichen CloudEinsatz zu prüfen.

• Verschaffen Sie sich einen Überblick über das im Unternehmen vorhandene CloudKnow-how und erstellen Sie nach Bedarf neue Trainingspläne, damit die betreffenden Mitarbeiter in der Lage sind, eine führende Rolle in der IT-Abteilung zu übernehmen.

• Ergänzen Sie Ihre Cloud-Strategie durch die Einführung unternehmensweiter Standards für den Einkauf und das Managen von Cloud-Services. Erweitern Sie Ihren Betriebsarchitektur- und Service-Katalog, so dass sowohl Private-Cloud- als auch Public-Cloud-Services darin enthalten sind.

• Implementieren Sie eine Service-Inte­gra­ tionslösung, um Ihre langfristigen Infrastruktur- und Cloud-Landschaften zu managen und zu unterstützen.

• Beziehen Sie Cloud-Computing auch in Ihre übrigen Technologieplanungen ein: Nutzen Sie die Cloud für soziale Medien, mobile Anwendungen oder Analytik.

Alle Ansätze müssen Cloud-fähig sein.

• Aktualisieren Sie Ihre Unternehmens­ architektur im Hinblick auf die Aufteilung von Daten und Services auf verschiedene hybride Cloud-Einsätze. Etablieren Sie im Architekturbereich einen Review-Prozess, mit dem die Möglichkeiten der CloudNutzung in neuen IT-Projekten beurteilt werden.

• Bauen Sie – durch Neueinstellungen oder durch Fortbildung – Cloud-Kompetenz entsprechend der von Ihnen gewählten Plattformen auf und verankern Sie dieses Know-how in Ihren Projektteams.

• Steuern Sie aktiv die Nutzung von Cloud-Computing im Unternehmen – beurteilen Sie kontinuierlich den Einsatz und die Anbieter anhand Ihrer Pläne und Standards.

In einem Jahr Setzen Sie in 365 Tagen Ihre Cloud-Strategie um; implementieren Sie die Strategie Schritt für Schritt, während Ihr Unternehmen die neue Generation von IT-Services einkauft, aufbaut und einbindet.

• Stellen Sie Entscheidungskriterien für die Aus­wahl von Cloud-Services und Beurteilungskriterien für die aktuellen Voraus­ setzungen auf.

• Denken Sie darüber nach, für zwei bis drei Jahre ein Interim-Cloud-Team einzusetzen, das den Einsatz von Cloud-Technologien und -Services und die damit verbundenen Veränderungen im Unternehmen gezielt unterstützt.

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Versicherungsstudie

Das Ziel: Digitale Exzellenz

Die hier dargestellten IT-Trends helfen Ver­ sicherungsunternehmen, ihre dringlichsten Herausforderungen zu meistern, und eröffnen ihnen gleichzeitig enorme Chancen: Wenn Unternehmen die Voraussetzungen für „Digital Excellence“ schaffen, können sie ihre Leistungsfähigkeit messbar steigern. Vor allem aber sind sie in der Lage, angesichts eines ständigen Wandels von Geschäfts­ modellen und Kundenerwartungen nicht nur zu überleben, sondern sogar zu wachsen.

Erfolgreiche digitale Versicherungsunter­ nehmen werden künftig nicht nur versuchen, die vorhandenen Prozesse zu optimieren, sondern ihre Geschäftsmodelle weiterzu­ent­wickeln oder sogar von Grund auf neu zu gestalten. Sie werden kontinuierlich technologiegetriebene Veränderungen analysieren, darauf reagieren oder sie vorwegnehmen.

Denn sie betrachten die Digitalisierung als eine strategische Notwendigkeit – als ein Instrument, das ihnen hilft, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

Führende Unternehmen warten nicht, bis neue Technologien entwickelt oder ausgereift sind, bevor sie handeln. Sie haben erkannt, dass viele der Themen, die als „heiße Trends“ gelten (Mobilität, Cloud-Computing, Soziale Medien, Virtualisierung, Big Data), über das Stadium der Erforschung und der Erprobung bereits hinaus sind. Sie begreifen sie als konkret verfügbare Tools, die von Unternehmen eingesetzt werden können, um schnelle, kosteneffektive Lösungen für einige ihrer drängendsten Probleme zu schaffen – Probleme, die gleichzeitig auch große Chancen darstellen.

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Einen Wettbewerbsvorsprung werden diejenigen Versicherer haben, die in der Lage sind, den Kunden ins Zentrum ihrer Geschäftsaktivitäten zu stellen. Vielfach wird das den Aufbau eines Unternehmensnetzwerks nach sich ziehen, in dem sich eine Reihe miteinander verbundener Anbieter zusammenschließen. Versicherer müssen so beweglich sein, dass sie Allianzen und Joint Ventures mit Partnern aus vielen verschie­ denen Branchen eingehen und so neue Angebote für ihre Kunden schaffen können.

Aus der Zusammenarbeit einer solchen Gruppe von Unternehmen kann eine inno­ vative Palette von zielgerichteten und per­ sonalisierten Produkten oder Dienstleistungen entstehen, die den Kunden das Leben ein­facher und angenehmer machen. Erfolg­ reiche Versicherungsunternehmen werden innerhalb eines solchen Netzwerks der zen­trale Kontaktpunkt für die Kunden bleiben und sie davon überzeugen, dass eine Versicherung einen echten Mehrwert bieten kann Versicherer mit Weitblick betrachten die IT als einen strategischen Vorteil, als Schlüssel zu diesem Wandel. Sie haben erkannt, dass sie im Grunde genommen keine Wahl haben: Entweder sie machen sich zukunftsträchtige Technologien heute zunutze und sichern sich so einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung – oder sie müssen morgen ums Überleben kämpfen, nachdem die führenden Versicherungsunternehmen den Markt neu definiert haben.

Zukunftsorientierte Unternehmen nutzen das Potenzial neuer Technologien, um wesentliche Elemente ihrer Arbeitsabläufe umzugestalten, sie zu optimieren oder sogar neu zu erfinden. Sie investieren in digitale Tools und digitales Know-how, um aussagekräftige Daten einfacher sammeln, beurteilen, analysieren, zu Erkenntnissen verarbeiten, austauschen und verwalten zu können. Was jedoch das Wichtigste ist: Sie nutzen diese Daten, um das Kundenerlebnis völlig neu zu gestalten.

Accenture Technology Vision 2013

Tabelle 1: Zusammenfassung der wichtigsten Treiber und empfohlenen Initiativen Treiber

Erforderliche Initiativen

Wandel im Verbraucherverhalten

Fokus auf den Kunden und seine Bedürfnisse, damit der richtige Kunde zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal mit dem richtigen Produkt erreicht wird.

Integration der verschiedenen Kanäle, um ein einheitliches Kundenerlebnis sicherzustellen.

Verbesserung des Kundenservice als zentraler Punkt; gleichzeitig verstärkte Nutzung von kostengünstigen Kanälen.

Verlagerung der Wachstumsbestrebungen

Förderung von M&A und Aufbau der erforderlichen Fähigkeiten, so dass Synergieeffekte bei Kosten und Umsätzen in weniger als 12 Monaten erreicht werden können.

Entwicklung einfacher, innovativer Produkte, die auf die Kunden in den Schwellenmärkten zugeschnitten sind.

Prüfung Cloud-basierter Angebote.

„Consumerization“ der IT

Nutzung mobiler Endgeräte und sozialer Medien als weitere Kanäle.

Verbesserung des digitalen Marketing.

Kostensenkungen und Flexibilitätssteigerungen durch den Einsatz von Cloud-Computing.

„Altlasten“ aus der Finanzkrise

Umsatzsteigerung bei Bestandskunden.

Schnelle und nachhaltige Kostenreduzierungen im IT-Betrieb.

Verbesserung des Aufwand-Ertrag-Verhältnisses.

Verstärkte Nutzung kostengünstiger Kanäle.

Wandel des Wettbewerbs

Direkte Kundenansprache.

Mehr Wissen über die Wettbewerber.

Umverteilung der Mittel vom Betrieb hin zu Transformationsprozessen.

Zunahme von Risiken und regulatorischen Zwängen

Fokus auf Risikomanagement: Datenmanagement, Analytik und Risikomodellierung, IT-Infrastruktur, stärkere Integration von Finanz- und Risikoprozessen.

Angebot standortbezogener Dienste mit attraktiver Preisgestaltung.

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Weitere Informationen www.accenture.com/insurance www.accenture.com/technologyvision Dr. Markus Wersch Executive Partner – Insurance Market Lead markus.wersch@accenture.com

Über Accenture Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 266.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2012) einen Nettoumsatz von 27,9 Mrd. US-Dollar.

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