Rapport de stage_Réseau 1,2,3,Go_Luxembourg 2009 by Henri Lefèvre

Rapport de stage Année 2008-2009 ESC 2 Amiens Picardie Nom et prénom de l’étudiant : Lefèvre Henri Entreprise : Réseau 1,2,3,Go – Business Initiative ASBL

Diffusion du rapport de stage Année 2008-2009 ESC 2 Amiens Picardie L’étudiant fait compléter et signer ce document par le suiveur de l’entreprise et l’intègre au rapport de stage juste après la page de garde.

Je soussignée, Gueth Frédérique (Nom du suiveur de stage) ayant accueilli Lefèvre Henri (Nom et prénom de l’étudiant) en stage du 11 / 05 / 2009

au 04 / 09 / 2009

demande que le rapport de stage soit confidentiel

autorise la consultation du rapport de stage en version électronique et papier au centre de ressources du groupe Sup de Co Amiens Picardie

autorise la diffusion du rapport sur le eportfolio de l’étudiant (via internet).

Fait à Luxembourg, Le .….… / .…… / 2009 Signature du suiveur de stage :

Remerciements :

Je tiens tout d’abord à remercier Madame Brigitte Baumgarten pour son soutien dans ma recherche de stage et notamment dans un milieu germanophone. Son soutien et sa confiance m’ont permis de réaliser ce projet qui me tenait tellement à cœur : pouvoir bénéficier d’une expérience professionnelle dans un milieu germanophone.

Je tiens également à souligner le travail de la pédagogie de l’ESC Amiens pour le suivi que l’équipe pédagogique propose aux étudiants ainsi que pour son ouverture pour permettre la meilleure insertion possible dans l’entreprise d’accueil, en particulier deux personnes : Madame Mireille Dimpre et Monsieur Stéphane Carpentier.

Ce stage n’aurait pu avoir lieu sans l’aide précieuse de Monsieur Jean François qui m’a permis de découvrir la Chambre de Commerce de Luxembourg par son expérience de coach au sein du réseau 1,2,3,Go. Il m’a mis en relation avec les responsables de ce réseau et a facilité mes démarches de manière significative.

L’équipe du réseau 1,2,3Go a également joué un très grand rôle dans la réussite de ce stage par son accueil très sympathique et son investissement au quotidien pour répondre à mes questions et pour me permettre de progresser tant sur le plan du comportement professionnel que celui des compétences. A ce titre, un grand merci à Frédérique Gueth, ma maître de stage, à Samuel Paulus et Rachel Gaessler, ses collaborateurs. Ils m’ont permis d’intégrer facilement la Chambre de Commerce et de découvrir les différents services la composant avec leurs membres qui m’ont aussi très bien accueilli. Pour finir, un grand merci à ma famille et à toutes les personnes qui ont cru en mon projet et qui m’ont donné toute liberté et toute confiance pour le mettre en œuvre.

Les motivations de ma recherche de stage :

Après deux années de double cursus de la filière Sciences Politiques, j’avais envie de profiter du stage de deuxième année pour acquérir une expérience professionnelle à l’étranger. En effet, ayant choisi d’effectuer ma troisième année en apprentissage, ce stage constituait ma seule opportunité de découvrir un environnement de travail étranger. Ces démarches ont tout d’abord consisté à monter un dossier de candidatures en allemand (Cv, lettre de motivation …). Utilisant à la fois mes connaissances dans cette langue et les compétences de mon professeur d’allemand, j’ai pu mettre toutes les chances de mon côté en optimisant mes outils indispensables à ma candidature. Grâce à mon professeur d’allemand, j’ai rédigé lettre de motivation généraliste présentant ma démarche et indiquant les tenants de ma recherche (domaine d’activité, fonctions, compétences développées). J’ai ensuite prospecté sur Internet des offres de stage correspondant à mes attentes. Toutefois, ces démarches n’ont pas été immédiates et j’ai fini par trouver une solution.

Il s’agit en fait d’en parler autour de soi. En effet, l’étudiant a tout à gagner à parler de son projet de stage. Sa famille et ses relations peuvent disposer de réseaux qui peuvent lui permettre d’accomplir certains de nos projets. Ce système de réseau offre de nombreuses garanties puisqu’il repose principalement sur la confiance entre ses membres et sur l’esprit d’entraide. Désormais, j’ai compris comment fonctionnaient ces réseaux et j’essaye d’en tirer profit.

I. Description de l’environnement de mon stage : Avant de commencer à évoquer ce stage et les missions accomplies au sein du réseau 1,2,3,Go, il est important de présenter de manière générale l’environnement généraldans lequel s’est effectuée cette expérience professionnelles, à savoir le Grand Duché de Luxembourg au sein de la Grande Région, le réseau 1,2,3,Go au sein de la Chambre de Commerce du Luxembourg et l’innovation et la création d’entreprises au Luxembourg.

A. Le Grand Duché du Luxembourg au sein de la Grande Région :

Figure 1 : Carte de la Grande Région Source : Site Internet de la Grande Région : http://www.granderegion.net/fr/

Fruit d’une tradition de coopération entre l’Allemagne et la France au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale depuis 1970 et le sommet francoallemand, les premières traces de la Grande Région apparaissent lorsque le Grand Duché du Luxembourg se joint en 1971 à cette initiative. Ces pays regroupent leurs compétences pour faire face à la crise de leur industrie minière et sidérurgique pour répondre à la forte demande du secteur des services. Cette nouvelle arrivée donne davantage de poids à la Commission intergouvernementale (constituée des représentants des gouvernements nationaux), le but étant de signer des projets d’accords et de soumettre des recommandations. Ainsi, les acteurs locaux se dotent d’une architecture institutionnelle en raison des volontés de coopérations transfrontalières. Cette architecture institutionnelle se développera avec la création d’une commission régionale qui permet une articulation entre les deux niveaux de pouvoirs,

le niveau local et le niveau régional. La dynamique de coopération entre ces pays voisins sera officialisée en 1980 avec l’Accord de Bonn entre l’Allemagne, la France et le Luxembourg. Elle s’inscrit pleinement dans la politique européenne de coopération transfrontalière entre collectivités territoriales définie dans la Conventioncadre de Madrid de 1980. Néanmoins cette dernière convention verrouille fortement ces accords de coopération entre collectivités par le droit interne des Etats. En 1986 est mis en place un conseil parlementaire interrégional chargé de prendre des résolutions d’après les recommandations conjointes des commissions interrégionales et régionales. D’autres initiatives de coopérations transfrontalières voient le jour avec la Suisse et la Belgique. L’organisation de sommets de la Grande Région depuis 1995 rassemblant les exécutifs régionaux consacre la coopération entre ces Exécutifs régionaux. Il faut attendre les accords de Karlsruhe de 1996 pour soutenir ces initiatives et les enrichir. Il stipule que les collectivités peuvent conclure des accords de coopérations dans la limite des compétences qui leur sont attribuées sans l’autorisation préalable des Etats. Cet accord crée un nouvel instrument juridique de coopération : le Groupement local de coopération transfrontalière. Ce groupement local peut être créé par les collectivités territoriales et organismes publics locaux en vue de réaliser des missions et des services qui présentent un intérêt pour chacun d'entre eux. Il est soumis au droit interne applicable aux collectivités où il a établi son siège. Il est doté de la capacité juridique et de l'autonomie budgétaire. Il est une personne morale de droit public. Avec la mise en place du Conseil Economique et Social de la Grande Région en 1997, où les 6 régions sont représentées par 36 membres, la concertation socio-économique se structure. Ce Conseil est l’organe consultatif à vocation socio-économique par excellence. Il a pour mission de traiter sous forme d’avis ou de résolution les problèmes inhérents au développement économique, social, culturel et à l’aménagement du territoire de la Grande Région. Il contribue au dialogue social en se référant aux recommandations et expériences des partenaires.

Vers une coopération progressive

1980: Accords de Bonn 1971: Coopération France, Allemagne et Luxembourg

1995 : 1er sommet de la Grande Région

1986: Conseil parlementaire Interrégional

1997 : Conseil économique et social de la Grande Région

1996 : Accords de Karlsruhe

Figure 2 : Chronologie de la genèse de la Grande Région Source : Création personnelle

Tableau 1 : Synthèse des compétences des principales institutions de la Grande Région Source : Les acteurs publics de la Grande Région de Mr Clément Franz, Université du Luxembourg, 21 février 2008 : wwwfr.uni.lu/content/download/.../CLEMENT%20Franz.pdf

Commission intergouvernementale (création en 1971)

Compétences :

Commission régionale (création en 1980)

Compétences :

Conseil parlementaire interrégional (création en 1986)

Compétences :

Sommet de la Grande Région (création en 1995)

Compétences : Décisions

Comité économique et social (création en 1997)

Compétences :

Recommandations

Propositions

Recommandations

Projets d’accords

Décisions

Rapports

Questions

Résolutions

Propositions

Rapports

Recommandations

Résolutions

Propositions

Promotion

Avis

Contribution Opinion Avis

La Grande Région est un espace politique, économique et social de projet et de coopération transfrontalière. Le paradoxe de cet espace est d’être un espace interne structuré à un très grand ensemble polycentrique, l’Europe du Nord Ouest. Forte de 11 millions de citoyens, (ce qui équivaut à la population d’Ile de France estimée par l’INSEE en 2008) elle s’engage pour défendre l’intérêt général des habitants de cet ensemble. Il s’agit de prendre des mesures et des initiatives durables pour répondre aux préoccupations majeures des citoyens. Afin de répondre aux problèmes des frontaliers, le projet de création d’une Task Force Frontaliers a été entériné. En effet, c’est l’espace européen le plus concerné par ce phénomène avec environ 177 000 travailleurs transfrontaliers qui stimulent de façon très positive les interrelations économiques. Son PIB est estimé à 303 milliards d’euros (nominal) en 2007, soit six fois plus que le Luxembourg d’après les statistiques du STATEC (Service central de la statistique et des études économiques). Son territoire de 65 400 km² est sensiblement équivalent à la superficie conjointe de la Belgique et des Pays-Bas. L’une des principales difficultés de la Grande Région est qu’elle ne dispose d’aucune métropole de taille conséquente comme c’est le cas de Bruxelles ou Paris. Le projet de recherche appliquée Metroborder, mené par l’ORATE (Observatoire en Réseau de l’Aménagement du Territoire Européen) étudie les conditions d’une mise en œuvre d’une région métropolitaine polycentrique transfrontalière en s’appuyant sur des initiatives telles que Quattropole. Mise en œuvre en 2000, cette initiative renforce la coopération entre 4 grandes agglomérations de la Grande Région : Saarbrücken, Luxembourg, Trèves et Metz. Les deux limites actuelles de cet espace transfrontalier est l’absence de réel pouvoir exécutif et d’un budget conséquent.

Figure 3 : Carte du Luxembourg Source : Site Internet de l’Agence Wallonne de l’exportation : http://www.awex.be

Le Grand Duché du Luxembourg est l’un des principaux acteurs de la Grande Région. Son attractivité économique est un moteur pour les régions voisines. Tout d’abord, cette place financière attire de nombreux capitaux étrangers. Pour l’année 2007, près de 30 000 millions d’euros ont été investis au sein du Grand Duché. Le revenu national brut annuel par habitant exprimé en parité de pouvoir d’achat est l’un des plus élevés du monde avec 58 176 dollars du point de vue commercial d’après OCDE (Organisme de coopération et de développement économique), 2006. L’économie luxembourgeoise est également l’une des plus ouvertes au monde puisque le ratio entre la somme des exportations et des importations par 2 fois le PIB atteint 147 % en 2006. Ce dernier chiffre illustre la capacité du pays à optimiser sa position stratégique au cœur de l’Europe et de la dorsale européenne. La dimension restreinte du marché local luxembourgeois fait fortement dépendre son économie des autres économies partenaires comme l’illustre une certaine affectation du pays par la crise financière actuelle. Un faible taux de chômage de 4.4% en 2007 et une forte croissance de 5% en 2007 sont des bons indicateurs du dynamisme de l’économie luxembourgeoise. En janvier 2008, 142 673 frontaliers travaillaient au Luxembourg, soit 43,5 % de l’emploi salarié intérieur. Au vu de la dimension restreinte du bassin d’emploi national, la disponibilité de la maind’œuvre étrangère est primordiale pour le soutien de l’activité de l’économie luxembourgeoise. Ainsi, la part de résidents de nationalité luxembourgeoise dans l’ensemble des salariés n’est que d’un tiers. Tableau 2 : L'économie du Luxembourg 1 - Part dans la valeur ajoutée de l'économie luxembourgeoise (en %) 2 - Emploi dans la sidérurgie et dans les services financiers

Source : Portail de statistiques du STATEC : http://www.portrait.public.lu/fr/evolution_economie/facteurs/allocation_ressources/secteur_porteur/gra phe1_2_1_1.html

Les forces de l’économie luxembourgeoise sont la prestation de services financiers et la sidérurgie en tant qu’activité historique au Grand Duché. Le Luxembourg dispose d’une solide réputation internationale en termes de savoir-faire et de fiabilité dans le domaine de l’administration et de la gestion de 9

fonds d’investissement. Au 31 mars 2008, 156 banques étaient implantées au Luxembourg, ce qui en fait une place financière internationale de premier ordre. Les spécialisations principales de ces banques sont le private banking (gestion de fortune pour une clientèle privée), l’assurance et les fonctions de banque dépositaire. D’après une enquête du Comité pour le Développement de la Place Financière publiée en 2007, on peut évaluer la contribution directe et indirecte de ce seul secteur à la richesse nationale à 46% du PIB, dont l’impact du seul secteur bancaire aurait été de 26 %. Enfin, le secteur financier du Luxembourg ferait dépendre 20% de l’emploi au Luxembourg en 2006, tandis que le secteur bancaire représenterait un total de 8 %. L’industrie sidérurgique fut pendant longtemps la locomotive de l’économie luxembourgeoise avant qu’elle ne soit affectée par la crise de la sidérurgie dans les années 1970. En 2006, la production de produits laminés fabriqués au Luxembourg était estimée à 3 650 000 tonnes et le nombre d’emplois à 6 000. L’industrie sidérurgique luxembourgeoise a par ailleurs produit 2 800 000 tonnes d’acier liquide. Toutefois, ce secteur est aujourd’hui fortement affecté par la crise et ne subsiste principalement que par les efforts de restructurations et le l’investissement de l’Etat mais aussi par la recherche et développement. Ainsi, les produits de l’industrie sidérurgique luxembourgeoise ont un fort contenu technologique et sont de véritables ambassadeurs du savoir-faire luxembourgeois. L’un des principaux acteurs de cette industrie est le géant Arcelor Mittal dont le siège est situé à Luxembourg. L’histoire du Luxembourg reste liée à celle de son industrie sidérurgique. Toutefois, les autorités prennent conscience des risques d’une trop forte dépendance à un seul secteur d’activité aussi volatil, la finance, et un autre trop fragile désormais, la sidérurgie. Elles poursuivent donc une politique de diversification du tissu économique national tout en soutenant en parallèle le développement et la diversification du secteur financier. Et c’est précisément dans cette optique que la structure Luxinnovation a été créée, de même que l’association Business Initiative dont Luxinnovation est l’un des fondateurs. Le Luxembourg bénéficie également d’un réseau de transports particulièrement développé qui profite aux milliers de frontaliers. Il est d’une qualité relativement correcte et en fait un lien vers les autres réseaux de transports des pays frontaliers. D’un point de vue historique, après avoir été l’objet de nombreux conflits entre les différentes puissances européennes – France, Espagne, Allemagne-, le Luxembourg obtient son indépendance en 1839 lors du congrès de Londres. En 1842, il intègre l’union douanière allemande du Zollverein dans le but de soutenir son développement économique. Le second Traité de Londres de 1867 lui garantit les principes d’indépendance perpétuelle et de neutralité. Le 17 octobre 1868 fut adoptée la Constitution luxembourgeoise. En 1921 fut signé le traité d’Union économique belgo-luxembourgeoise. En 1944, lorsque les Pays-Bas rejoignent cette union, l’Union du Benelux prend forme. Luxembourg accueille à partir de 1952 le siège provisoire de la Communauté Européenne du Charbon et de l’Acier et devient de fait la première capitale européenne. Après la signature du Traité de Rome en 1957, le Luxembourg devient alors l’un des six Etats membres fondateurs de la Communauté Economique Européenne. En 1992, le Luxembourg ratifie le

Traité de Maastricht qui crée l’Union Européenne en remplacement de la Communauté Economique Européenne et prévoit l’Union Economique et Monétaire qui entre en vigueur en 1999. Au 1er janvier 2002, on assiste au passage à l’euro. En qualité d’Etat membre au sein de la Grande Région, le Luxembourg constitue également un moteur important dans la création d’une architecture institutionnelle. Dernier fait marquant en date, la création d’un Ministère de la Grande Région en juillet 2009 suite aux élections législatives et à la formation d’un nouveau gouvernement. Cette volonté de coopération avec les voisins s’expliquent par l’étroitesse du territoire luxembourgeois qui empêche le déploiement du potentiel économique de l’économie luxembourgeoise.

1868: Constitution luxembourgeoise

1944: Création du Benelux

1952: Communauté européenne du charbon et de l’acier

1957: Signature du Traité de Rome

1992 : Signature du Traité de Maastricht

2009: Ministère de la Grande Région

2002 : Passage à l’euro

1839: Indépendance du Luxembourg

Figure 4 : Histoire contemporaine du Luxembourg Source : Création personnelle

B. Le Réseau 1,2,3,Go au sein de la Chambre de Commerce du Luxembourg : Présentation générale de la Chambre de Commerce de Luxembourg : Instituée le 1er octobre 1841 par un arrêté du Roi Grand-Duc Guillaume II, 2 ans après l’indépendance du Grand Duché, elle fut l’un des premiers symboles de l’autonomie économique nationale. Son rôle de défenseur de l’intérêt économique général a été confirmé par la loi du 4 avril 1924.

Ses missions principales sont : - La promotion de l’intérêt économique général, - L’intervention dans la procédure législative, - La prestation de services aux entreprises et au public - La porte-parole des entreprises et un esprit critique des politiques publiques aux différents niveaux. Toute personne physique, toute société commerciale hormis l’agriculture et l’artisanat ont l’obligation de s’y affilier. C’est également le cas des succursales des sociétés étrangères. Elle compte 35 000 membres affiliés et représente alors 80 % du PIB luxembourgeois. Elle est composée des 5 départements qui offrent une très large panoplie de services : le Département Création et Développement des entreprises, le Département Avis et Affaires Juridiques, le Département Economique, le Département International et le Département Formation.

Le Département Création et Développement des entreprises a pour vocation première de promouvoir l’esprit d’entreprise au sein du Grand Duché. Il représente auprès des différentes autorités les intérêts des entreprises luxembourgeoises. Cela lui permet de participer à l’octroi des autorisations des établissements et des propositions de financements ou de subventions. Il y a véritable collaboration avec les autorités nationales en vue de simplifier les démarches imposées aux entreprises. Son personnel est qualifié pour éclairer les entrepreneurs en matière commerciale, sociale et juridique. Dans ce Département, on distingue trois principales structure : l’Espace Entreprises, la Mutualité de Cautionnement et d’Aide aux Commerçants et le Réseau 1,2,3,Go.

L’Espace Entreprises : Outil indispensable pour tout entrepreneur qui souhaite développer ses activités au Luxembourg. Il accompagne le projet à partir de sa définition jusqu’à la constitution de la société et met en relations les entrepreneurs avec les administrations compétentes dans le processus de création d’entreprises. Cet Espace gère également une bourse d’entreprises avec des offres de cession et des demandes de reprises. Il remplit également certaines formalités indispensables comme la légalisation des documents et la délivrance de certains certificats. Depuis 2007, la démarche qualité de cet Espace est récompensée par le certificat ISO 9001/2000 pour ses activités de service et de conseil aux entreprises.

La Mutualité de Cautionnement et d’Aide aux Commerçants vise à faciliter l’accès au financement des PME par les banques. La Chambre de Commerce se porte alors garante de ces PME. La présentation d’1,2,3,Go fera l’objet de la deuxième partie du rapport.

Le Département Avis et Affaires Juridiques accomplit un travail d’accompagnement du législateur en émettant tous les ans de nombreux avis sur les projets de lois et les projets de règlements grand-ducaux. Les juristes proposent à tout moment des informations et des conseils en matière commerciale, sociale et juridique. Ce Département est compétent pour le droit d’établissement, le droit du travail, le droit civil, le droit commercial, le droit des sociétés, le droit fiscal, la concurrence déloyale et encore d’autres domaines. Il faut également savoir que la Chambre de Commerce dispose de son propre Centre d’Arbitrage afin de proposer une alternative pour les règlements judiciaires des litiges. Les avantages de cette procédure sont nombreux. Il garantit la confidentialité et la discrétion des affaires. Son délai de sentence est bien plus court qu’une procédure classique. Les membres de ce Conseil d’Arbitrage sont choisis pour leurs compétences dans le domaine précis du litige. Les frais engendrés sont bien moins onéreux que ceux d’une procédure habituelle.

Le Département Economique a pour objectif de réaliser une veille sur l’évolution de l’environnement socio-économique du Grand Duché de Luxembourg mais également de promouvoir le développement compétitif et durable de l’économie luxembourgeoise. Il publie régulièrement des textes sur des sujets très précis pour susciter la réflexion des pouvoirs publics et des citoyens et donc de participer au débat public. Il propose de façon régulière des recommandations au Gouvernement. Il est en charge particulièrement de rédiger le projet de loi concernant le budget des recettes et des dépenses de l’Etat. Les prises de position 13

et les documents de réflexion stratégique sont donc publiés régulièrement. Il participe aussi régulièrement à l’élaboration de différentes enquêtes sur l’économie luxembourgeoise d’où de nombreuses collaborations avec le Statec, la Banque Centrale du Luxembourg. Il met également en œuvre une cellule de veille compétitive afin de promouvoir le Luxembourg auprès d’investisseurs étrangers et de décideurs de grands groupes internationaux. Il prépare des présentations interactives sur le Luxembourg et son économie et leurs atouts devant des délégations internationales. Enfin, il apporte des informations à différentes personnes intéressées par leurs activités de recherche ou d’entrepreneuriat.

Le Département International a pour mission première d’accompagner les entreprises luxembourgeoises sur les marchés étrangers. Plusieurs formes de soutien sont mises en place afin d’inciter à la conquête de nouveaux marchés : missions de promotion économique, salons, visites accompagnées à l’étranger et journées d’opportunités d’affaires. Il met également à disposition des intéressés des informations sur les marchés étrangers. Il encourage fortement la mise en relations d’entreprises nationales avec des entreprises étrangères. Il propose des conseils spécialisés en matière des marchés étrangers. Il édite un Guide du Marché qui recense des centaines d’entreprises luxembourgeoises prêtent à trouver des partenaires à l’étranger. Quatre structures et une initiative trouvent place au sein de ce Département International : 1. Luxembourg for Business fait la promotion de l’économie du Luxembourg en tant que partenaire stratégique de premier plan pour les activités commerciales, industrielles et de services. 2. Luxembourg for Finances accomplit les mêmes fonctions pour le secteur financier. Ces deux premières structures sont nées d’une coopération entre le secteur public et le secteur privé. 3. L’Entreprise Europe Network, créé en 1987, permet aux entreprises d’obtenir des informations et des conseils dans les différents domaines communautaires. Il prolonge la dynamique d’intégration européenne notamment dans les domaines de l’innovation, du transfert de technologies et de la Recherche et Développement. A cette initiative prennent part la Chambre de Commerce, la Chambre des métiers et Luxinnovation. 4. L’Office du Ducroire a pour mission d’accompagner les entreprises luxembourgeoises dans la conquête de nouveaux marchés. L’aide concerne les démarches administratives, le remboursement partiel de certains frais incompressibles et un filet de sécurité vis-à-vis des clients insolvables et les risques politiques. L’initiative « b2fair » permet aux PME de participer aux foires et salons ainsi qu’aux échanges de coopérations qui sont préparés en amont. Ce concept propose une large gamme de produits/services ainsi qu’un important réseau de contacts potentiels de foire.

Le Département Formation encourage les entreprises à participer à l’amélioration des connaissances et des compétences de leurs employés. Il organise également l’apprentissage des jeunes. L’Institut de Formation de la Chambre de Commerce répond directement aux attentes et aux besoins en formation de l’entreprise. Il s’entoure d’experts professionnels reconnus et développe un partenariat avec l’Université du Luxembourg. Fin 2008, il a été récompensé avec le certificat ISO 9001/2000 pour la démarche de qualité entreprise dans les formations proposées et pour son expertise.

Le Réseau interrégional 1,2,3,Go a été créé en avril 2000 par Business Initiative, association sans but lucratif (équivalent luxembourgeois de l’association type loi 1901) Présentation générale et genèse de l’initiative : Ce réseau se veut être une aide à la création d’entreprise en Grande Région. Il répond aux attentes des autorités gouvernementales de diversification du tissu économique national et de déploiement des activités économiques dans un espace élargi : la Grande Région. Ainsi, Luxinnovation, la Chambre de Commerce du Luxembourg et la FEDIL (Fédération des Entrepreneurs Luxembourgeois), un équivalent du MEDEF (Mouvement des Entreprises de France) au Luxembourg, sont les principaux membres fondateurs de Business Initiative, association qui gère 1,2,3,Go. Comme indiqué précédemment, ce réseau fait partie du Département Création et Développement des entreprises. Membres du réseau : Il compte aujourd’hui plus de 350 coaches, entrepreneurs et chefs d’entreprises de divers horizons. Ces derniers apportent bénévolement leurs conseils aux porteurs de projets dans la maturation de leur projet et la rédaction de leur plan d’affaires. De nombreux sponsors se sont joint à cette initiative et soutiennent cette activité par des apports de différentes natures. Depuis 2003, les Chambres de Commerce de Grande Région ont rejoint l’aventure pour soutenir le succès. Organisation générale du réseau et concours de plan d’affaires : Par l’intermédiaire de relais locaux que sont les Chambres de commerce des différentes régions, la cellule de coordination basée à Luxembourg organise un concours pour récompenser les meilleurs plans d’affaires et pour promouvoir l’entrepreneuriat et l’innovation en Grande Région. Business Initiative propose aux différentes parties

prenantes des outils de communication adaptées, gère le sponsoring et assure la remise des enveloppes financières aux lauréats du parcours.

Reconnaissance de son intérêt socio-économique : Le réseau 1,2,3,GO a été récompensé à l’European Entrepreneurship Award dans la catégorie «Support aux entreprises» en raison de sa contribution à l’esprit d’entreprise et d’innovation en Grande Région, conformément à l’esprit de l’European Entreprise Award.

Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats): Forces Synergies transfrontalières

Faiblesses Petite structure (3 personnes à temps plein)

Expérience acquise depuis 2000 Taille et poids du réseau

Moyens limités en raison du statut de type loi 1901 : - 60% sur des fonds privés - 40% sur des fonds publics

Evaluations basées sur des critères mondialement reconnus : les critères Mc Kinsey Opportunités Volonté politique de diversification du tissu économique national Volonté politique de déploiement des activités économiques dans un espace élargi, la Grande Région

Menaces Crise économique qui affecte l’octroi de prêts bancaires auprès des entreprises Multiplication d’initiatives concurrentes de soutien à la création d’entreprises innovantes au niveau régional

Besoin de soutien pour les entrepreneurs dans le contexte de crise économique actuelle, notamment dans la rédaction des plans d’affaires

Les contremesures face à cette analyse de la structure : En raison de la petite taille de la structure, Business Initiative est dans un processus de recrutement d’une personne chargée de communication et de relations publiques pour le réseau 1,2,3,Go. En effet, il est important de confier ces missions très importantes à une nouvelle personne de l’équipe 1,2,3,Go afin que les deux collaborateurs actuels puissent se consacrer sur la mission principale du réseau 1,2,3,Go et sur les activités qui en découlent comme la prospection de projets, le développement des activités de réseau et la possible mise en œuvre d’un soutien pour les entreprises ayant participé au Parcours 1,2,3,Go et qui en feraient la demande. Le manque de moyens est un problème crucial qu’il faut traiter au plus vite sous peine de voir le réseau 1,2,3,Go victime de son succès. En effet, il y a chaque année davantage de candidats qui postulent au Parcours de plan d’affaires alors que l’enveloppe financière n’augmente pas proportionnellement. Il serait intéressant de présenter, auprès des partenaires actuels, des sponsors potentiels et des responsables politiques, les avantages du Parcours en ce contexte actuel de crise économique comme moyen d’action original et très concret pour relancer l’activité économique et pour favoriser l’innovation, qui est un catalyseur de croissance. Il faut sensibiliser ces différents acteurs aux bienfaits de la promotion de l’innovation et de l’entrepreneuriat pour chacune des régions transfrontalières et pour la Grande Région elle-même. La prospection des projets doit également insister sur le contexte actuel de la crise économique comme opportunité de se lancer dans les affaires. Tout en rappelant que pour optimiser ses chances de réussite, il est indispensable que l’inventeur/porteur de projet puisse présenter à des partenaires et investisseurs potentiels un plan d’affaires de grande qualité pour leur donner confiance et envie dans la réalisation du projet. Comme la crise refroidit les ardeurs, c’est plus simple de gagner une course quand il y a peu de concurrents sur la ligne de départ. Et c’est ainsi que le réseau 1,2,3,Go apporte tout son potentiel et tout son savoir-faire dans l’accompagnement des porteurs de projet pour leur donner toutes les conditions de réussir dans leurs projets. Afin de faire face à la concurrence, il est indispensable de s’appuyer sur les forces de la structure qui en font son originalité et sa spécificité. Les forces du réseau 1,2,3,Go sont sa dimension interrégionale et la forte spécialisation de l’accompagnement des porteurs de projet par des experts du même domaine d’activités ou de domaines d’activité proches. Cette identité du Parcours de plan d’affaires 1,2,3,Go doit être relayée auprès des partenaires, des porteurs de projet potentiels et des responsables locaux et régionaux. Les événements interrégionaux doivent illustrer ces forces. Par exemple, comme proposé lors de la réunion interrégionale de fin de Parcours, il serait une bonne idée d’organiser des rencontres interrégionales sur des thèmes d’actualité dans lesquels s’inscrivent les projets actuels comme le développement durable ou le Web 2.0. Lors des ces événements, il serait intéressant de cumuler à la fois une conférence d’un spécialiste de ce domaine avec des questions réponses et des stands d’échanges pour chacun des porteurs de projet afin qu’ils puissent rencontrer un public spécialisé et recevoir des conseils pour le lancement de leurs activités. Ces événements seraient ouverts à l’ensemble des membres du réseau interrégional 1,2,3,Go et se dérouleraient dans chacune des différentes régions.

C. La démographie des entreprises et la politique d’innovation du Grand Duché du Luxembourg :

Une entreprise active est une entreprise ayant soit réalisée un chiffre d’affaires soit occupé des salariés. La création d’entreprise se caractérise par nouvelle combinaison des facteurs de production sans aucune implication par une autre entreprise. En 2004, au Luxembourg, il y a eu près de 3000 créations d’entreprises dont principalement les services avec 660 unités, le commerce avec 511 unités et les activités financières avec 493 unités. Ce dernier secteur est en progression de 11% par rapport à 2003 contrairement au secteur industriel et des transports et communications qui chutent respectivement de 9,5% et de 19,5%. 95% de ces créations concernaient des structures de moins de 5 salariés. Le taux de création est évalué à 10,1% en 2004. Une cessation d’entreprise se produit lorsqu’une combinaison de facteurs de production se dissolue sans aucune implication d’une quelconque entreprise. Ne sont pas donc pas prises en compte, les absorptions, les fusions, les acquisitions principalement. En 2003, on estime le nombre de cessation d’entreprises à 2300. Les secteurs les plus concernés par ce phénomène sont le commerce avec 630 unités, le service aux entreprises avec 500 unités. Ces deux secteurs représentent 50 % des cessations d’entreprises. Le taux de cessation s’élève en 2004 à 8,5%. 95 % de ces cessations concernent des structures de moins de 5 salariés. Le secteur de la construction connaît la plus forte avancée en termes de cessation avec une croissance de 19 % tandis que l’industrie et les transports et communications reculent respectivement de 9,5% et de 12%. Le taux de survie à l’année t se mesure par le rapport entre le nombre d’entreprises pendant l’année t-x ayant survécu à l’année t et le nombre initial de créations d’entreprises pendant l’année t-x. En 2003, le taux de survie à 1 an est de 90% en moyenne avec des disparités entre les secteurs industries et construction où il est plus élevé et le secteur du commerce où il est plus faible. Le taux de survie à 3 ans est de 65%, avec toujours des disparités entre les secteurs industrie et construction et le secteur de la restauration. Le taux de survie à 5 ans est légèrement inférieur à 50% en moyenne. Le taux de changement net de population d’entreprises actives est l’écart entre le taux de création et le taux de cessation. En 2004, il a été mesuré à 1,8% avec des écarts entre le secteur financier et le secteur du commerce. Le taux de volatilité est la somme entre le taux de création et le taux de cessation. En 2004, il a été évalué à 18,6% avec des écarts entre le secteur financier et le secteur industriel. Les formes d’entreprises les plus répandues sont la société à responsabilité limitée et la société anonyme. Ces deux statuts représentent les 2/3 d’entreprises actives mais également les 2/3 des créations d’entreprises. 60% des entreprises du secteur de la construction ont déposé le statut de société à responsabilité limitée. Pour le statut de société anonyme, il a été choisi par 70% des entreprises du secteur

financier. Tous ces chiffres proviennent de l’enquête statistique du STATEC sur la démographie des entreprises de 2004.

Il est également important à ce stade de comprendre la typologie des entrepreneurs luxembourgeois. Nous allons donc à présent tenter d’en dresser un portrait robot à partir de l’étude de la STATEC intitulée « L’entrepreneuriat dans tous ses états » de 2005. Etudes : Plus de 60% des créateurs d’entreprises au Luxembourg sont titulaires d’un diplôme d’études post-secondaires. Origine géographique : Un tiers de ces créateurs ont la nationalité luxembourgeoise contre un quart de Français, un cinquième de Belges et un dixième d’Allemands. 6 entrepreneurs sur 10 résident au Luxembourg toutefois.

Nationalité des entrepreneurs au Luxembourg

12% 33%

10%

20% 25%

Luxembourgeois

Français

Belge

Allemand

Autres

Tableau 3 : Nationalité des créateurs d'entreprises au Luxembourg Source : L’entrepreneuriat dans tous ses états, 2005, STATEC : http://www.odc.public.lu/actualites/2005/11/colloque_entrepr/statnews_60.pdf

Financements de l’activité : 9 entrepreneurs sur dix utilisent leurs propres capitaux. 1 entrepreneur sur 4 contracte un emprunt bancaire. 1 entrepreneur sur 5 profite également des ressources de ses familles. Seulement 2 % de ces entreprises ont bénéficié du capital à risque pour le financement de leur démarrage. Les motivations positives comme relever des défis, réaliser une idée novatrice, être indépendant, perspectives de meilleurs gains sont plus importantes que les motivations négatives (éviter le chômage, manque de satisfaction au travail) dans la création d’une nouvelle entreprise. 8 entrepreneurs sur 10 sont des hommes.

Types de financement

Origine du financement des créateurs d'entreprises au Luxembourg 2

Capital risque Ressources familiales

20 25

Emprunt bancaire Fonds propres

90 0

100

Part des entrepreneurs du Luxembourg (en %)

Tableau 4 : Origine du financement des créateurs d'entreprises au Luxembourg Source : L’entrepreneuriat dans tous ses états, 2005, STATEC : http://www.odc.public.lu/actualites/2005/11/colloque_entrepr/statnews_60.pdf

Le créateur et son parcours professionnel : L’âge moyen d’un entrepreneur est de 41 ans. 7 entrepreneurs sur 10 n’ont pas suivi de formation particulière avant de se lancer dans leur création d’entreprises. 1 entrepreneur sur 2 avait un statut dans une autre entreprise avant de créer la sienne. Très peu de gens sont devenus entrepreneurs après un épisode de chômage ou d’inactivité ou directement après leurs études, soit 8%. 9 entrepreneurs sur 10 ont une expérience professionnelle dans le secteur d’activité de leur entreprise nouvellement créée. Un peu mois de 5 entrepreneurs sur 10 ont déjà essayé de créer au moins une fois leur propre entreprise. Les débuts de l’activité : Pour 7 entrepreneurs sur 10, le règlement des formalités a été difficile. 6 entrepreneurs sur 10 ne coopèrent pas avec d’autres entreprises. Seulement 1 entrepreneur sur 3 affirme que son entreprise est innovante.

Après avoir étudié la démographie des entreprises et notamment la création d’entreprises, il convient de porter notre attention sur la politique d’innovation au Luxembourg que le Réseau 1,2,3,Go tente de promouvoir par son parcours de plans d’affaires. La politique d’innovation au Luxembourg est très récente et souffre de quelques inconvénients que les politiques de la recherche réduisent un peu plus chaque année. Cette politique d’innovation s’inscrit pleinement dans la volonté politique de diversification des activités économiques et leur déploiement hors des frontières luxembourgeoises. Le Luxembourg est doté de nombreux atouts pour faire de la recherche et de l’innovation des spécialisations réussies. La situation au cœur de l’espace européen de la recherche, l’existence de pôles dynamiques au sein de la Grande Région et la stabilité de l’environnement macro-économique sont des éléments déterminents pour faire de la recherche un grand secteur d’activité au sein du Grand Duché. Toutefois, le Luxembourg a pris du retard dans ce domaine puisque la part du PIB qui est consacré s’élève à 1,8% tandis que cette part atteint 2,6% en Allemagne et 2,2% en France. L’autre principale caractéristique de la recherche au Luxembourg est la prédominance du secteur privé puisqu’il représente 20

80% du financement et 89% des activités de recherche. Ce secteur privé est toutefois concentré aux mains de grands groupes internationaux comme Arcelor ou Goodyear. Il manque donc un secteur de la recherche publique suffisamment fort pour équilibrer les efforts de recherche et pour rattraper le retard sur les pays voisins. Cette situation s’explique par le choix délibéré du Luxembourg de mener une politique d’absorption de la recherche effectuée à l’étranger. Les autorités publiques ont abordé le problème avec sérieux depuis les années 80 et se sont dotés de structures efficaces pour une recherche de pointe. Depuis 1981, une ligne du budget du Ministère de l’Economie est consacrée à la recherche. En 1984, fut fondé l’Agence nationale pour la promotion de l’innovation et de la recherche, communément appelée Luxinnovation. Les premiers centres de recherches publics vont voir le jour en 1987 avec les CRP Henri Tudor et Gabriel Lippmann, bientôt complété par le CRP Santé en 1988. En 1999 fut mis en œuvre le Technoport de Schlassgoart, le Fonds National pour la Recherche. Cette année fut également celle de la création du Ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. En 2003 fut fondée l’Université du Luxembourg qui promeut la recherche comme l’un de ses piliers. Le principal manque caractérisant la recherche est l’absence d’une gouvernance proposant des objectifs et des stratégies clairement définis. Les prochains défis à relever sont de développer une conception plus large de l’innovation pour ne pas négliger des domaines de recherche, d’ouvrir ce secteur vers l’international notamment avec la perspective de la Grande Région mais aussi d’approfondir la relation entre la recherche et l’éducation par le biais de la nouvelle Université du Luxembourg.

1981: Budget Recherche 1984 : Création de Luxinnovation 1987 : Premiers centres de recherches publics 1988 : CRP Santé 1999 : Création du Ministère de la Culture, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche 2003 : Université du Luxembourg qui promeut la recherche comme l’un de ses piliers. 2005: Le Luxembourg devient membre de l’Agence Spatiale Européenne.

Figure 5 : Histoire de la recherche publique au Luxembourg Source : création personnelle

Principaux acteurs de la recherche publique au Luxembourg : Le Ministère de l’Economie est chargé de la politique de compétitivité économique. Deux de ses directions participent activement à la recherche publique. La direction Industrie et Technologies met en œuvre la politique de technologie et d’innovation afin de renforcer la compétitivité de l’économie luxembourgeoise. La direction Propriété industrielle et droits intellectuels crée le cadre et propose des instruments pour protéger la propriété intellectuelle des fruits de la recherche. 21

Le Ministère de la Culture, de l’enseignement supérieur et de la recherche est responsable de la politique en matière de recherche et développement dans le secteur public. Il a pour mission particulière de gérer le cofinancement public des projets de recherche. Il a aussi un rôle de représentations dans différents comités internationaux et d’attribution des bourses de formation recherche. Le Fonds National de la recherche a pour mission essentielle d’accroître l’attractivité du Luxembourg en tant que site scientifique et économique d’excellence. Il soutient les chercheurs, leur mobilité et la culture scientifique. Depuis 2008, il est en charge de bourses « Aides à la formation recherche ». Il participe à la promotion des sciences et de la recherche au cours de différentes manifestations au sein du Grand Duché comme le Science Festival ou la Researchers’ Night. Il organise 9 principaux programmes de recherche sur des thèmes très variés : la promotion de la recherche au Luxembourg pour attirer des chercheurs étrangers, la collaboration internationale, la biotechnologie et les aspects médicaux du vieillissement, la société luxembourgeoise, la sécurité alimentaire, les ressources hybrides, le traitement des surfaces les nouveaux matériaux et le e-commerce. Ce fonds récompense également chaque année les meilleurs projets de recherche. Elle entretient de bons rapports aux seins de différents réseaux de recherche en Europe, des partenariats avec de grands instituts de recherche comme le CNRS et des experts internationaux. Une structure de promotion nationale : Luxinnovation est un grand acteur de la recherche luxembourgeois. Créé en 1984, il s’est fixé pour missions d’informer et de conseiller les entreprises, les organismes de recherche et les talents pour stimuler leurs activités de recherche-développement et d’innovation mais aussi de valoriser leurs résultats. En 1998, il est devenu un groupement d’intérêt économique qui réunit des acteurs publics et privés du Luxembourg. Il accompagne les entreprises au cours du montage de leurs demandes de financements nationaux et européens dans le cadre de leurs projets de recherche-développement et innovation. Il a noué de nombreux contacts avec des entreprises et des centres de recherche pour faciliter leur mise en relation. Les différentes activités de Luxinnovation : Cette stratégie s’appuie sur un réseau de clusters qu’il anime. Ces différents clusters sont : SurfMat pour le traitement des surfaces et les nouveaux matériaux, AeroSpace pour les technologies aéronautiques et aérospatiales, InfoCom pour les technologies de l’information et de la communication, BioHealth pour les sciences et technologies de la santé. Trois autres clusters sont en cours de développement grâce à l’action conjointe de Luxinnovation, du Ministère de l’Economie, des centres de recherches et de l’Université du Luxembourg pour des thématiques très spécifiques : les échos-technologies et le développement durable, la logistique et le domaine maritime. De plus, Luxinnovation est un des membres fondateurs du TII (Technology Innovation, Information), une association privée européenne des professionnels du transfert des technologies. Le principal outil de communication de Luxinnovation reste le portail luxembourgeois de l’innovation et de la recherche qui comptait au 31 décembre 2008 près de 1800 internautes inscrits. Il a un caractère international en raison de la provenance de ses participants. Il permet à chacun de comprendre l’organisation de la recherche au Luxembourg, il présente les différents types

d’accompagnements et de ressources disponibles. Il met à disposition un agenda européen de l’innovation et laisse aux internautes inscrits la possibilité de déposer une annonce concernant leurs projets de recherche. Luxinnovation au sein du réseau 1,2,3,Go : Luxinnovation est le relais local du réseau 1,2,3,Go au Luxembourg. A ce titre, ses membres participent à la détection de projet, au coaching des porteurs de projet mais également à l’évaluation des plans d’affaires.

II. Qu’est ce que le Parcours 1,2,3,Go ? A. Organisation générale du Parcours 1,2,3,Go

Le Parcours 1,2,3,Go a vu le jour en 2001 dans le cadre de l’activité de Business Inititiative, association sans but lucratif. Présentation des relais locaux : Depuis 2003, le réseau 1,2,3,Go est représenté au niveau de la Grande Région par différents relais locaux : Synergie en Lorraine, les IHK Sarres et Trèves en Allemagne (équivalent allemand des Chambres de Commerce), Luxinnovation au Luxembourg, la CCI54 et l’Interface-EntreprisesUniversités de Liège en Belgique. Le Centre Européen d’Entreprises et d’Innovation Synergie est une filiale de la Chambre de Commerce, d’Industrie et de Services de la Moselle. Ses activités s’articulent autour de 3 grandes lignes : la promotion de l’esprit d’entreprise et la détection de projets, l’accompagnement de ces projets et l’hébergement et le suivi post création. L’Interface Entreprises-Université est un service interne de l’Université de Liège qui vise à organiser et à mettre en œuvre le volet économique du troisième pilier de l’Université : le service à la communauté. Le rôle de ces relais est indispensable dans la prospection et l’accompagnement des projets de création d’entreprises innovantes. La communication du réseau 1,2,3,Go et de son parcours de plan d’affaires : Le site Internet est le meilleur support de communication pour 35% des porteurs de projet mais le bouche à oreille est également un outil de communication pour le réseau 1,2,3,Go. Pour faire connaître l’initiative et le parcours, l’équipe de Business Initiative se déplace souvent pour rencontrer les porteurs de projets et les organismes qui travaillent en collaboration avec eux. Les foires et salons destinés à l’entrepreneuriat en Grande Région sont également des occasions formidables pour faire parler de l’initiative d’1,2,3,Go et de son réseau d’experts. Par ailleurs, Business Initiative publie régulièrement des coupures dans la presse interrégionale pour promouvoir ses évènements, ses lauréats et l’esprit d’entreprise en Grande Région. Il faut également mentionner l’importance des relais locaux dans la promotion du Parcours 1,2,3,Go dans les sphères locales et spécialisées.

Conditions de participation au parcours de plan d’affaires : Ce Parcours d’accompagnement à la création d’entreprise et à la rédaction des plans d’affaires s’adresse à l’ensemble des porteurs de projets satisfaisant à 4 critères principaux. Ces quatre critères sont le caractère innovant, la faisabilité économique, l’implantation en Grande Région et l’absence de financement au préalable par du capital-risque. L’innovation selon 1,2,3,Go est ce qui n’existe pas encore en Grande Région ou ce qui apporte une valeur ajoutée à quelque chose d’existant, et ce tous secteurs confondus. Ces critères sont évalués par un comité de lecture avant l’inscription au Parcours. Les projets peuvent être déposés en toute confidentialité tout au long de l’année par le biais du site Internet du réseau 1,2,3,Go. En fonction du domaine et de la complexité du projet, l’avis de plusieurs experts peut être sollicité. Ces professionnels sont des spécialistes dans les domaines requis et apportent toutes leurs compétences dans cette lecture critique des projets déposés. Dès l’acceptation de son dossier de projet, le candidat peut bénéficier de tous les avantages du réseau. Il reçoit alors un guide présentant la construction du plan d’affaires et les critères Mc Kinsey qui sont la base de l’évaluation des projets pour le Parcours 1,2,3,Go. Depuis la création du Parcours 1,2,3,Go en 2000, près de 2001 projets ont été déposés et un peu plus de 800 d’entre eux ont été acceptés par le comité de lecture d’après les critères définis ci-dessus. 43% des projets déposés depuis 2001 ont été acceptés. Présentation des événements du parcours du plan d’affaires : Tout au long du parcours, en plus de bénéficier du coaching d’experts, les porteurs de projets sont invités à des évènements organisés par Business Initiative. Ces évènements permettent aux porteurs de projets et aux coaches de se rencontrer, d’apprendre à se connaître et d’approfondir leurs compétences. Ils sont au nombre de quatre : les ateliers de travail à destination des coaches, le « speed-coaching », la formation au plan d’affaires et le « Business Plan Booster ».

Ateliers de travail à destination des coaches :

Les coaches se voient proposer des ateliers de travail au niveau régional et interrégional. Il s’agit de bien cibler le rôle du coach dans son accompagnement de projet. Quel sont ses droits et ses devoirs ? Quelles limites et quelles possibilités ce statut offre t’il ? Ces ateliers permettent aussi l’intégration des nouveaux coaches au sein du réseau. Les principaux sujets abordés sont les motivations à devenir coaches au sein du réseau 1,2,3,Go, la présentation des fonctions des différents types d’experts, le suivi des projets par Business Initiative, les mises en relation entre les coaches et les porteurs de projets, le coaching, les évaluations des plans d’affaires. Les principales motivations à devenir coach au sein du réseau 1,2,3,Go sont les suivantes : se tenir au courant des nouveautés pour 33% des sondés, le contact avec les porteurs de projets pour 27%, le contact avec les experts pour 23% et le soutien aux jeunes entrepreneurs pour 17%.Une grande majorité d’experts désire plus de contacts avec les autres membres du réseau. L’aide à la rédaction du Business Plan reste le soutien principal apporté au porteur de projet suivi du partage de l’expérience professionnelle. Le coach soutient les porteurs de projet dans l’élaboration des plans d’affaires et leur apporte son expérience, tandis que le juré évalue les plans d’affaires selon les critères Mc Kinsey par une note et un commentaire pour chacun de ses critères.

Les Principales motivations à devenir coach au sein du réseau 1,2,3,Go

17% 33%

23% 27%

se tenir au courant des nouveautés

le contact avec les porteurs de projets

le contact avec les experts

le soutien aux jeunes entrepreneurs

Tableau 5 : Les principales motivations à devenir coach au sein du réseau 1,2,3,Go Source : Enquête réalisée par Business Initiative lors de l’atelier pour les coaches d’octobre 2008

Le « speed-coaching » :

Le « speed-coaching » est le deuxième évènement interrégional du Parcours 1,2,3,Go. Il offre l’opportunité aux porteurs de projets de présenter l’avancement de leur projet devant des coaches. Cette étape est intéressante puisqu’elle se situe dans le premier tiers du Parcours et qu’elle apporte de nombreuses réflexions, critiques et conseils aux futurs entrepreneurs. Le principe est simple, chaque porteur a 10 minutes pour présenter son concept à un coach. Ensuite, durant une dizaine de minutes, le coach commente en direct le futur entrepreneur sur son projet. L’exercice se déroule en deux phases, suscitant la rencontre de deux coaches différents. Cette année, ce speed-coaching s’est enrichi d’une conférence à propos des effets de la crise financière sur l’entrepreneuriat en Grande Région. Les 3 leçons à tirer sont les suivantes : l’importance de la cohérence et de la conviction d’un plan d’affaires bien ficelé, la relation de confiance à établir entre la start-up et les investisseurs potentiels mais également la prévision des besoins d’investissement pour lancer la recherche de capitaux le plus tôt possible.

La formation au plan d’affaires :

La formation au plan d’affaires est un troisième évènement interrégional du Parcours 1,2,3,Go. Elle a lieu au cours du deuxième tiers du Parcours 1,2,3,Go. Elle éclaire les porteurs de projet sur l’importance du plan d’affaires et de sa rédaction. Les intervenants sont des professionnels du financement de jeunes entreprises ainsi que des consultants financiers. Cette formation présente les avantages d’un plan d’affaires bien rédigé et apporte de nombreux conseils sur les différents thèmes que l’on doit impérativement retrouver dans un plan d’affaires. Le plan d’affaires permet d’obtenir un financement plus facilement. Il est l’outil de communication indispensable pour tous les interlocuteurs. Il maximise ainsi les chances de réussite du projet. Il démontre la capacité à contrôler les affaires. En plus des annexes, il doit contenir un executive summary, un diagnostic stratégique, le produit/service, le marché, la stratégie choisie, l’équipe, le plan financier, l’analyse des risques et les moyens de les éviter. Le plan d’affaires doit être clair et précis et doit inspirer la confiance auprès des différents interlocuteurs. Il doit mettre en évidence les déterminants de la réussite du projet.

Le « Business Plan Booster » :

Le « Business Plan Booster » est un autre évènement interrégional du Parcours 1,2,3,Go. Il a lieu au cours du derniers tiers du Parcours. C’est la dernière occasion pour les porteurs de projets de bénéficier de conseils pour la rédaction de leurs plans d’affaires. Cette finalisation n’est jamais facile notamment pour la partie financière car elle exige beaucoup de sérieux et beaucoup d’analyse et nombre de porteurs de projets ont des difficultés à bâtir un modèle économique rentable et crédible. Des entretiens individuels, programmés à l’avance, permettent de résoudre les derniers aspects du plan d’affaires de chaque porteur de projet. C’est un outil particulièrement efficace pour vérifier ses hypothèses, notamment celles liées à la partie « financement » du projet, valider sa stratégie, et bénéficier d’avis et de conseils constructifs avant de finaliser son business plan. Pour plus d’informations à propos du « Business Plan Booster » de l’édition 2008-2009, vous pouvez consulter l’annexe 1. Brève présentation du coaching et de l’évaluation : Jusqu’au milieu du mois de juin, les porteurs de projet peuvent bénéficier des conseils de plusieurs coaches pour l’élaboration de leur plan d’affaires et la maturation de leur projet. A cette époque de l’année, les porteurs de projet déposent leur plan d’affaires sur notre site Internet. En parallèle, l’équipe de Business Initiative, avec l’aide des relais régionaux, attribue pour chaque projet 3 jurés dont 1 minimum doit être d’une région différente du porteur de projet. Ces jurés sont choisis en fonction de leurs compétences et de leurs domaines d’activité. L’équipe dispose d’une ressource de 300 experts, tous types confondus sur la Grande Région. Comme une cinquantaine de plan d’affaires sont déposés en moyenne par an, il faut trouver environ 150 évaluations qu’il faut répartir en fonction des barrières linguistiques également.

Pendant une quinzaine de jours, les jurés sont invités à télécharger les plans d’affaires correspondant aux projets qu’ils doivent évaluer. Cette évaluation se fait sous formes d’une note et d’un commentaire pour chacun des critères Mc Kinsey.

Visibilité des porteurs de projet et clôture du Parcours de plan d’affaires : Une fois cette évaluation effectuée, l’équipe de Business Initiative prend contact avec les porteurs des meilleurs projets, ayant obtenu une note moyenne supérieure à 7 sur 10. Elle leur propose de tourner un petit film pour présenter leur projet afin de leur assurer plus de visibilité lors de la soirée de clôture. En parallèle, nous éditons une plaquette présentant l’ensemble des projets dont les plans d’affaires ont été évalués. Cette plaquette sera distribuée à l’ensemble des participants de la soirée de clôture. Cette époque coïncide également avec la préparation de l’après-midi des Sponsors Premium. C’est une nouvelle catégorie du concours qui a été lancée en 2008. Il s’agit de présenter à ces sponsors de brefs sommaires des projets (Executive Summary, partie financière, moyenne des évaluations et commentaires des jurés) pour information et de les inviter à poser 3 questions choisies au préalable à chacun des porteurs de projet afin d’évaluer leurs personnalités. La sélection est essentiellement basée sur la personnalité des porteurs de projet contrairement à l’évaluation des plans d’affaires. La personne qui recevra les faveurs des Sponsors Premium verra son gain multiplié par deux. La fin d’année est également synonyme de bilan de fin de Parcours et d’objectifs pour le Parcours à venir. A ce titre, une réunion interrégionale rassemblant l’ensemble des relais locaux est organisé. Chacun est invité à présenter sa vision et ses critiques sur le Parcours afin d’en améliorer l’utilité et l’efficacité. Le Parcours 1,2,3,Go se termine par la soirée de clôture interrégionale qui rassemble l’ensemble des experts, les porteurs de projets et de nombreux officiels et sympathisants des différentes régions de la Grande Région. Cette année, la soirée de clôture aura lieu le 23 septembre 2009 à la Chambre de Commerce de Saarbrücken. Chaque porteur de projet disposera d’un emplacement où il pourra afficher un support de communication de son projet. Les meilleurs projets recevront les enveloppes financières pour récompenser la qualité de leurs projets et chacun pourra profiter de la soirée pour trouver des contacts pouvant contribuer au développement de sa société.

B. Le coaching au sein du réseau 1,2,3,Go : L’une des forces de ce réseau est de proposer bénévolement un accompagnement des porteurs de projet par des professionnels aux compétences variées et aux riches expériences. Vivier de coaches en Grande Région : Le réseau dispose à ce jour d’environ 350 coaches dans l’ensemble de la Grande Région grâce à la prospection des différents 27

relais locaux. Il existe deux types de coaches : les coaches généralistes ayant diverses compétences dans les domaines juridique, finances, marketing principalement et les coaches spécialistes ayant une expérience très fine dans un secteur d’activité très précis. Tout projet ayant été accepté, son porteur doit faire part de ses besoins précis pour l’élaboration de son plan d’affaires et pour la maturation de son projet de création d’entreprise innovante en Grande Région. Une fois ses besoins analysés, la cellule de gestion luxembourgeoise prend contact avec les relais locaux pour lui attribuer un ou plusieurs coaches dont les compétences répondent aux besoins du porteur de projet. Une fois l’affectation effectuée, c’est au porteur de projet d’avoir une attitude proactive pour prendre contact avec son ou ses coaches et évoquer ses besoins en terme de coaching. Dans le cadre d’un projet transfrontalier, selon la demande du porteur de projet, on peut lui associer un coaching interrégional qui lui permettrait de bénéficier de l’expérience et des conseils d’un professionnel d’une autre région que celle d’origine du projet. Il est alors plus facile de comprendre les spécificités du marché étranger, les procédures pour y accéder et les ficelles pour y réussir. Les activités du réseau et leurs avantages pour les coaches : Le concept du réseau 1,2,3,Go connaît un succès croissant auprès des experts et des entrepreneurs de Grande Région puisque, depuis 2004, près de 30 nouveaux membres s’y inscrivent chaque année. Cela permet d’élargir et de diversifier le réseau. Les créateurs d’entreprises pourront alors bénéficier d’une expertise professionnelle plus large et la plus spécialisée possible. Faire adhérer de nouveaux membres, les accueillir et les intégrer au sein du réseau, mais aussi les fidéliser à long terme, représente une partie non négligeable de l’activité d’animation du réseau. Lors du workshop organisé en octobre 2008, à la question de connaître les ressorts de la motivation des experts à rejoindre le réseau 1,2,3,Go, voilà les arguments qui ont été avancés : relever des défis, nouer des contacts enrichissants avec d’autres membres du réseau, accepter des challenges, trouver de la satisfaction, gagner et aider à gagner, apprendre à connaître des projets innovants et assouvir sa curiosité. Cette proposition de services gratuits est d’autant plus intéressante pour les porteurs de projet que la crise financière se traduit par un resserrement du crédit bancaire pour les lancements d’activité. Il est devenu désormais indispensable de fournir le meilleur plan d’affaires possible aux partenaires et aux investisseurs potentiels afin de les convaincre de se lancer dans cette aventure non sans risques. Le travail exigé est important et l’aide d’un ou plusieurs coaches est donc la bienvenue. Pour une fiche synthétique de description du rôle des coaches, veuillez vous référer à l’annexe 2.

Rédaction du plan d’affaires

Expérience professionnelle

Coaching

Approche professionnelle du plan d’affaires

Réseau de contacts Regard extérieur et critique

Figure 6 : Les principaux avantages du coaching pour les porteurs de projet Source : création personnelle

Remplir la fonction de coach est un investissement en temps et en énergie. On estime la mission à une vingtaine d’heures de rencontre avec l’équipe du porteur de projet pendant 3 à 4 mois. A ces rencontres, s’ajoutent les échanges réguliers sur des points précis. Cet engagement volontaire est indispensable pour que se créée une situation de gagnant-gagnant. Ce coaching doit s’effectuer dans une ambiance plaisante pour les deux parties. Missions du coach : Le coach doit parvenir à mettre en adéquation les talents, les connaissances et les capacités du porteur de projet afin de lui permettre de réussir son projet avec succès et de répondre à ses attentes. C’est dans cette coopération que se construit la réussite du projet. Cette coopération est nécessaire puisque toute idée innovante a besoin d’un cadre précis pour s’exprimer et c’est ce cadre que doit apporter le coaching. Par ailleurs, le coach doit piloter le porteur du projet en filtrant les priorités du porteur de projet. Il est important de procéder par étapes dans cet accompagnement. A partir de l’idée innovante, il faut bâtir un modèle économique. Ce modèle économique se décompose en plusieurs échelles qu’il faut clairement définir pour mieux y répondre. Il doit l’aider à les reconnaître et à les hiérarchiser pour le bon déroulement de la rédaction du plan d’affaires et la maturation du projet. Dans l’élaboration du plan d’affaires, certains critères semblent plus fondamentaux que d’autres. L’étude de la concurrence et le plan de financement sont des pierres essentielles pour la maturation du projet de création d’entreprises tandis que l’équipe du porteur de projet apparaît un pue plus comme secondaire car pour trouver des collaborateurs, il est important de leur présenter efficacement le projet.

Le coach doit être un élément moteur pour le porteur de projet, notamment par la confiance et le soutien qu’il lui apporte lors des phases de découragement éventuel. Cette confiance est primordiale car c’est le meilleur terreau possible dont a besoin un porteur de projet pour avancer dans sa réflexion et dans sa rédaction. Cette confiance se construit différemment pour chaque équipe mais il est toujours important de savoir que l’on dispose de quelqu’un sur qui l’on peut compter pour toujours trouver els mots et les attitudes pour donner le meilleur de soi-même. Le coach doit détecter les lacunes, apporter des solutions et proposer des alternatives aux différents problèmes posés. Par son expérience et ses compétences, le coach est le plus susceptible de déceler les lacunes du plan d’affaires. Il faut alors les évoquer avec le porteur de projet et trouver ensemble des solutions pour y remédier. Enfin, et ce qui n’est pas le plus simple, le coach doit guider le porteur de projet vers les objectifs fixés tout en lui laissant suffisamment de latitude. Il est important de rappeler que ce n’est pas le coach qui doit monter tout le projet ou qui doit dire comment le monter. Il apporte un regard d’expert et un regard critique extérieur au projet. Ce regard critique vise à améliorer le plan d’affaires du porteur de projet en l’amenant à réfléchir à des thèmes qu’il n’a pas abordé. Apports pour les coaches : En résumé, le rôle que jouent les coaches dans l’encadrement des porteurs de projet et dans l’enrichissement du parcours de plan d’affaires en épaulant les jeunes entrepreneurs par leur expérience et leurs compétences est capital. De ce fait, ils participent à la maturation des projets et proposent de nombreux services aux futurs chefs d’entreprises. Par cet engagement, ils sont en mesure de suivre attentivement chaque projet depuis l’idée commercial innovante à son aboutissement par la création de l’entreprise. On perçoit alors pleinement la plus-value d’un tel accompagnement pour les deux parties. Le coach peut alors découvrir les nouvelles tendances du marché et se voit offrir la possibilité d’être investisseur et donc partenaire de la société une fois créée. Cet engagement bénéficie d’une grande visibilité par la politique de communication du réseau 1,2,3,Go notamment une image « socialement responsable » par un impact direct sur le développement économique et l’entrepreneuriat en Grande Région. Les gestionnaires d’1,2,3,Go vérifient par des contacts réguliers la bonne adéquation entre coaches et porteurs de projet.

C. L’évaluation des plans d’affaires : Choix des critères Mc Kinsey : Cette évaluation repose sur des critères mondialement reconnus : les critères Mc Kinsey. Ces critères ont été choisis pour une raison bien précise. Depuis près de 20 ans, une initiative de parcours de plan d’affaires a été initiée en Bavière par les responsables locaux de la société Mc Kinsey. Ce parcours connaît un succès qui ne se dément pas dans le temps. Comme l’entreprise Mc Kinsey fait également partie de premiers partenaires du Parcours de plan d’affaires 1,2,3,Go, leurs responsables ont appliqué et adapté ces

critères à ce parcours de plan d’affaires Grande Région. On distingue 13 critères Mc Kinsey que le plan d’affaires doit présenter afin d’être éligible aux meilleures places. Ces critères sont les suivants : l’executive summary, le produit/service, l’utilité pour la clientèle, la différenciation par rapport à la concurrence, le marché, la concurrence, le système commercial, l’organisation de l’équipe, le marketing et la vente, l’analyse SWOT, le plan de mise en œuvre, le plan de financement et le profil de l’équipe.

L’executive summary : doit rendre compte de la motivation du porteur de projet, présenter l’intérêt financier du projet et doit susciter l’intérêt du juré à découvrir l’entièreté du plan d’affaires. Il doit donc être court et pertinent. Il doit contenir des éléments présentant brièvement le produit/service, le marché, la performance financière visée, les besoins financiers et l’équipe du porteur de projet. Le produit/service : Partie très importante car elle doit être à la portée de tout juré sans trop de vocabulaire technique. On doit y retrouver sa composition et son utilité, les facteurs qui le distinguent des produits concurrents, les avantages et les inconvénients par rapport aux produits de la concurrence, son statut technologique ainsi que des illustrations si c’est approprié. L’utilité pour la clientèle : consiste à prouver le besoin du produit ou du service. Cela demande une connaissance qualitative et quantitative du marché sur lequel on opère. Attention, l’enthousiasme du promoteur ne doit pas provoquer des espérances trop optimistes sur la taille du marché potentiel, sur son évolution et sur la part de marché escomptée. La différenciation par rapport à la concurrence : repose tout d’abord sur une étude approfondie du marché et de la concurrence pour y déceler les tendances et les forces qui y sont engagés. L’étude du marché : repose sur une analyse des forces macro-environnementales d’une organisation. Le PESTEL est un outil qui permet d’évaluer les forces de l’environnement général qui peuvent influencer celui de l’entreprise. Il décrit le macro-environnement en reprenant ces différentes forces : le Politique, l’Economique, le Social, le Technologique, l’Ecologie et la Législation. Cela permet d’identifier les tendances structurelles de l’environnement du marché et de mener une réflexion stratégique. Grâce à lui, il est plus facile de comprendre l’impact futur des facteurs environnementaux qui peuvent être significativement différent de leur impact passé. L’étude de la concurrence : s’établit à partir du modèle de Porter. Ce modèle synthétise les facteurs influant sur la performance d’une entreprise par cinq forces. On peut résumer ces cinq forces de la façon suivante : - le pouvoir de négociation des clients - la menace d’entrants potentiels - le pouvoir de négociation des fournisseurs - la menace des produits de substitution - l’intensité de la concurrence intra-sectorielle

Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes en présence à dégager un profit. Il est également important de connaître la réputation et les cibles des concurrents. Connaître leur part de marché et les obstacles de pénétration du marché est indispensable avant de lancer son activité. Il est aussi important de savoir si les concurrents apportent satisfaction à la demande. Le système commercial : doit présenter l’action commerciale, les canaux de distribution, le calcul du coût de revient et la politique de prix par rapport à la concurrence. L’organisation de l’équipe : permet de comprendre la répartition des différentes fonctions au sein de la structure. Elle permet également de mettre en lumière les projets d’expansion de l’activité par les recrutements prévus. Le profil de l’équipe : doit mettre en valeur la motivation des individus pour le projet. Cette partie se compose de CV brefs des différents associés, de leur qualification, des méthodes de rémunération et d’incitation mais également de l’esprit d’équipe. Le politique de marketing et de vente recoupe l’identification de la cible, la stratégie de pénétration du marché, la politique de promotion de l’activité mais également les promotions proposées, l’existence de brochures publicitaires, la part de marché estimée et les prévisions de vente sur 3 ans. L’analyse SWOT : est un outil stratégique d’entreprise qui permet de définir les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique. Elle consiste à réaliser deux diagnostics : un diagnostic interne un diagnostic externe. Du diagnostic interne, on peut en tirer les forces et les faiblesses de la structure. Du diagnostic externe, on en retire les menaces et les opportunités présentes dans l’environnement. En générale, l’analyse SWOT permet de déceler les facteurs clés de succès d’un domaine d’activité stratégique. Cette analyse doit ensuite amener les porteurs de projet à envisager des contremesures pour transformer les éléments négatifs de ces diagnostics en facteurs de réussite pour leur activité. Le plan de mise en œuvre : présente la manière dont le porteur de projet souhaite faire évoluer le projet et le rôle qu’il jouera dans cette évolution. La viabilité et la rentabilité du projet doivent toujours être mises en exergue. Ce plan de mise en œuvre peut se présenter sous la forme d’un calendrier prévisionnel de développement du projet (Diagramme de Gantt). Le plan de financement : est la colonne vertébrale du plan d’affaires. Sans lui, il ne vaut rien aux yeux des potentiels partenaires et investisseurs. L’intérêt que suscite votre business plan auprès des investisseurs est un baromètre sur l’attractivité de votre projet. La partie financement du projet doit contenir un bilan prévisionnel, un compte de résultats prévisionnel et un tableau de financement. Afin de projeter les résultats de votre projet, il est opportun d’effectuer des hypothèses au niveau des prévisions de ventes, des coûts de vente, des frais généraux, des frais de personnel, des délais de paiement fournisseurs, de rotation des stocks, des délais encaissement clients et de l’imposition directe et indirecte. Les données financières

doivent être réalistes et compréhensibles au lecteur. Il est nécessaire de développer un modèle financier adapté. Attribution des jurés : En ce qui concerne l’évaluation des plans d’affaires lors du Parcours 1,2,3,Go, l’organisation est bien spécifique. En effet, il faut savoir qu’au terme de chaque parcours de plan d’affaires, une quarantaine de plans d’affaires sont déposés dans les délais sur notre Site Internet. Chaque plan d’affaires nécessite 3 évaluations différentes. Il faut donc recenser l’ensemble des experts de notre réseau pour attribuer les 120 évaluations annuelles. Une fois ce nombre d’évaluations atteint, il faut repartit les jurés selon des critères bien précis. Tout d’abord, chaque projet doit recevoir au minimum une évaluation d’un juré différent de sa région d’origine. Une seconde précision concerne la langue de travail car, par sa dimension transfrontalière, 3 langues différentes peuvent être utilisées pour la rédaction du plan d’affaires : l’allemand, l’anglais et le français. Il faut donc attribuer pour chaque projet des jurés maîtrisant la langue dans laquelle est rédigé le plan d’affaires. Le dernier critère entrant en compte dans l’attribution des jurés est l’adéquation si possible entre le thème du projet et les compétences ou les spécificités du juré. Toutefois, en raison de la difficulté à remplir les deux premiers critères, ce dernier critère est moins indispensable. Attention, il ne faut pas non plus attribuer comme juré les experts ayant déjà assuré les fonctions de coaches auprès des mêmes projets. Le processus d’évaluation des plans d’affaires : Une fois l’attribution des jurés pour chaque projet réalisée avec les relais locaux, il faut leur envoyer un mail contenant les modalités de l’évaluation et notamment la grille des critères Mc Kinsey, un manuel d’utilisation de leur espace personnel sur le site Internet du réseau 1,2,3,Go, les projets qu’ils doivent évaluer sous les 15 jours et enfin les identifiants de leur espace personnel dans le cas où ils les auraient oubliés. Une fois ce mail reçu, les jurés peuvent consulter leur espace personnel et télécharger les plans d’affaires des projets qu’ils évaluent. L’évaluation consiste à indiquer une note entre 1 et 10 sur chacun des points explicitant les critères Mc Kinsey ainsi qu’un commentaire pour expliquer la note et donner son avis sur le traitement du point précis dans le plan d’affaires. L’équipe d’1,2,3,Go est en contacts réguliers avec eux pour vérifier que tout se passe bien. Une fois que le projet a été évalué par 3 jurés différents, l’équipe d’1,2,3,Go compare les évaluations et prend contact avec les jurés en cas de gros écarts de notation sur des points précis. De ces discussions, dans la plupart des cas, le trio de jurés aboutit à une harmonisation des notes. Le cas contraire, on demande une quatrième évaluation par un nouveau juré pour affiner l’évaluation. Au final, l’enveloppe financière est partagée équitablement entre les projets ayant obtenu au minimum une moyenne de 7 sur 10 sur l’ensemble des critères Mc Kinsey.

III. Analyse des missions confiées et bilan de mon expérience de stagiaire A. Mes missions dans le cadre de la fin du Parcours 2008-2009 d’1,2,3,Go Etant arrivé début mai dans la cellule luxembourgeoise de gestion du Parcours de plan d’affaires 1,2,3,Go, mes missions se sont intégrées au planning du Parcours 2008-2009. Je suis arrivé quelques jours avant la tenue du dernier événement interrégional, le « Business Plan Booster ». Après m’être familiarisé avec mon nouvel environnement de travail, j’ai apporté mon aide à l’organisation de cet événement. J’ai du tout d’abord prendre contact avec les porteurs de projets qui s’y étaient inscrits pour voir si les solutions de covoiturage entre eux que nous leur avions suggérés. Pour optimaliser l’organisation de l’événement, mes responsables m’ont confié la réalisation du support de présentation Powerpoint de la journée ainsi que la réalisation des badges pour l’ensemble des participants. Lors de l’événement, qui a eu lieu cette année à Metz, j’ai participé à la mise en ordre de la salle de travail et j’ai accueilli les porteurs de projets. J’ai pu échanger avec eux et découvrir avec passion leurs projets. J’ai été également chargé de couvrir l’événement par des photographies représentatives de l’ambiance sérieuse et décontractée de travail. Ces missions m’ont particulièrement plu car j’apprécie le contact avec d’autres personnes et l’organisation d’événements. Dans le cadre du programme de parrainage de certains anciens participants du Parcours 1,2,3,Go, j’ai réalisé le suivi de leurs rencontres avec leurs parrains. Il s’agit de tenir à jour un calendrier des rencontres avec les grandes décisions pour les entreprises. Il m’a aussi été demandé de transcrire les prises de notes de ces rencontres pour réaliser un journal de bord pour chaque parrainage. Ces éléments sont disponibles de façon confidentielle sur notre site Internet, dans l’espace personnel des personnes engagées dans ce partenariat. J’ai également clôturé administrativement des contrats de parrainage en invitant les personnes concernées à signer des ruptures de contrats de parrainage. Il est à noter, qu’en raison de décisions politiques extérieures ce programme de parrainage n’est déjà plus proposé aux jeunes créateurs d’entreprises et qu’il sera définitivement abandonné une fois que les contrats de parrainage actuels auront atteint leurs termes. Cette mission a facilité la gestion administrative de notre structure et permet d’obtenir des informations précieuses sur le suivi de certains anciens participants du Parcours 1,2,3,Go.

En ce qui concerne la gestion du site Internet de notre structure, j’ai pris mes marques en contribuant à l’inscription de nouveaux experts dans notre base de données et en leur créant un espace personnel à partir des informations qu’ils nous avaient relayées. J’ai également mis à jour les données concernant les sociétés parrainées et leurs parrains respectifs. Dans le cadre des travaux pour le nouveau

site internet de notre structure, j’ai contribué à optimiser le site internet de test en vérifiant les traductions, en testant les différentes fonctionnalités et en décelant celles qui étaient obsolètes. Dans le cadre de l’évaluation des plans d’affaires du Parcours 2008-2009, j’ai joué un rôle important. Tout d’abord, l’équipe d’1,2,3,Go avec l’aide des relais locaux a effectué l’attribution de chaque projet à 3 jurés différents selon les critères qui ont été présentés dans la partie précédente sur l’évaluation des plans d’affaires. Une fois cette attribution effectuée, j’ai pris contact personnellement par mail avec la plupart des jurés français et luxembourgeois pour les informer des projets qui leur avaient été confiés pour l’évaluation, pour leur rappeler comment se connecter sur leurs espaces personnels respectifs avec leurs identifiants joints dans le mail ainsi qu’un document remémorant brièvement les critères d’évaluation Mc Kinsey. Une fois ces mails envoyés, j’ai vérifié qu’ils l’avaient bien reçu et qu’ils avaient réussi à se connecter. Etant donné les modalités de l’évaluation, par téléchargement des documents depuis le propre espace personnel de chaque juré, j’étais en contact avec eux de manière régulière pour savoir s’ils avaient réussi à télécharger les documents et où ils en étaient dans leur processus d’évaluation. Pour certains jurés, il a fallu leur réattribuer un nouveau mot de passe. En raison du délai de 30 jours fixé pour terminer les évaluations, j’ai du relancer certains jurés pour savoir s’ils estimaient pouvoir finir dans les temps, s’ils préfèreraient obtenir une rallonge de quelques jours ou s’ils n’avaient plus le temps pour corriger l’un ou l’autre projet. Dans ce dernier cas, certes peu fréquent, il fut nécessaire de trouver un nouveau juré pour effectuer l’une ou l’autre évaluation. Une fois l’ensemble des évaluations saisies, note et commentaire pour chacun des critères Mc Kinsey, j’ai comparé l’ensemble des évaluations pour chacun des projets afin de vérifier s’il n’y a pas d’écarts trop importants entre les différentes évaluations. Pour les évaluations trop litigieuses, notre équipe a pris contact avec les jurés pour comprendre les différences de notation et pour y remédier en harmonisant les notes. Dans le cadre du bilan de l’édition 2008-2009 du Parcours de plan d’affaires, j’ai participé à la mise en lumière de ce bilan. J’ai ainsi participer à la réunion interrégionale de fin d’année rassemblant les relais locaux et la cellule organisatrice luxembourgeoise du plan d’affaires 1,2,3,Go. Il m’a été confié la prise de notes et la rédaction du rapport de cette réunion bilingue entre français et allemand. Les principaux enseignements de cette réunion ont été la qualité des projets pour l’édition 2008-2009, mais également des mises au point nécessaires à propos de l’évaluation des plans d’affaires et des critères d’évaluation Mc Kinsey. Face à la pression de la concurrence, il convient de développer une image professionnelle et très spécialiste. L’édition 2008-2009 illustre également le manque de fonds car le nombre de projets primés augmente à un rythme plus rapide que celui de l’enveloppe financière globale pour les récompenser. L’équipe d’1,2,3,Go m’a demandé de synthétiser les résultats de l’enquête auprès des porteurs de projet de cette édition et d’en tirer des statistiques essentielles pour améliorer nos activités et notre service auprès des jeunes entrepreneurs innovants de la Grande Région. Sur les 50 porteurs de projet ayant déposé un plan d’affaires en fin de parcours, 31 ont bien voulu répondre à notre questionnaire. A ces 37 réponses de l’édition 2008-2009, il faut jouter les 11 réponses des porteurs de projet de l’année 2007-2008 pour avoir un meilleur aperçu en raison d’un échantillon plus large de 48 porteurs de projet au total. Sur les 48

porteurs de projet sondés, la moitié avait déjà fondés leurs entreprises avant de s’inscrire au parcours 1,2,3,Go. Sur ces 43 personnes, 48 ont rendu un plan d’affaires en fin de parcours et 37 ont bénéficié d’un coaching régional.

Satisfaction vis-à-vis du Parcours 1,2,3,Go

2% 27%

71%

Très satisfait

Plutôt satisfait

Peu satisfait

Tableau 6 : La satisfaction des porteurs de projet par rapport au Parcours de plan d'affaires Source : Enquête auprès des porteurs de 2007-2009

Satisfaction vis-à-vis du coaching

10% 20%

70%

Très satisfait

Plutôt satisfait

Peu satisfait

Tableau 7 : La satisfaction des porteurs de projet par rapport au coaching Source : Enquête auprès des porteurs de 2007-2009

Les apports du Parcours 1,2,3,Go pour les porteurs de projet

Rien

Autre

Réseau

Tableau 8 : Les apports du Parcours 1,2,3 Go pour les porteurs de projet Source : Enquête auprès des porteurs de 2007-2009

B. L’enquête auprès des start-up ayant participé au Parcours 1,2,3,Go depuis sa création en 2001 :

La mission principale qui m’a été confié durant ce stage fut le suivi annuel des entreprises ayant participé au Parcours de plan d’affaires 1,2,3,Go depuis l’année de sa création en 2001. Etant donné l’étendue de cette mission, un de mes collègues s’est chargé de réaliser ce suivi auprès des entreprises allemandes et un responsable de Luxinnovation s’est occupé des entreprises luxembourgeoises. Pour ma part, l’équipe 1,2,3,Go m’a attribué les entreprises françaises et belges. Ce suivi a lieu tous les ans et se déroule par entretiens téléphoniques. Avant de se lancer dans les entretiens téléphoniques, il a fallu réfléchir à la trame de l’enquête. En effet, les entrepreneurs disposent de peu de temps entre leur travail et leur vie privée et il faut viser l’essentiel en peu de questions. Il s’agit principalement de faire un retour sur leur expérience au sein du Parcours de plan d’affaires, de recenser leurs besoins en terme d’accompagnement à la création d’entreprises et de savoir ce qu’ils sont devenus après le Parcours de plan d’affaires et comment se déroulent leurs activités. Sur ces grands thèmes, l’équipe 1,2,3,Go m’a demandé de proposer un questionnaire type. Sur la base de mon travail et avec le regard critique de mes collaborateurs, nous sommes parvenus à un questionnaire synthétique et fonctionnel pour obtenir les informations nécessaires en un temps relativement court. Vous retrouverez ce questionnaire type en Annexe 3. Ces informations sont essentielles pour Business Initiative car elles sont réutilisés pour leur campagne de promotion mais également peuvent servir d’initiatives pour améliorer les services de notre structure.

Cette mission n’a pas été facile à réaliser en raison du contexte temporel dans laquelle elle s’est déroulée. En effet, je l’ai commencé au milieu du mois de juin alors que l’activité battait son plein au sein des entreprises, puis ensuite je l’ai continué tout au long des vacances d’été jusqu’à la reprise du mois de septembre. Les résultats que le Réseau 1,2,3,Go peut en tirer sont à prendre avec mesure puisque un certain nombre de sociétés n’ont pas été disponibles pour répondre à ce suivi malgré de nombreuses relances téléphoniques. Certaines d’entre elles ont fait faillite alors que d’autres ne souhaitent plus être contacté car elles estiment avoir tourné la page. Ces premières impressions laissent à penser que développer des activités de réseau pourrait être une solution pour redynamiser la structure d’1,2,3,Go et pour fidéliser les experts et les porteurs de projets. Sur les 90 entreprises à suivre, je n’ai pu obtenir que 53 réponses au total. A ces 53 réponses, il faut ajouter que 6 autres entreprises ne souhaitent plus être contactés et qu’une autre entreprise a fait faillite au cours de l’année 2008-2009. Un premier bilan permet de mettre en lumière l’impact de l’activité économique des anciens participants du Parcours de plan d’affaires 1,2,3,Go dans leur propre région. En 2008-2009, 21 entreprises lorraines ont soutenu l’activité économique de la Lorraine par un chiffre d’affaires moyen de 6 306 000 euros et par des effectifs employés de 71 emplois. Il est possible d’établir le même bilan pour les entreprises wallonnes. En 2008-2009, 32 entreprises wallonnes ont contribué à l’économie de la

Wallonie par un chiffre d’affaires moyen de 15 640 000 euros et par des effectifs employés de 176 personnes. D’un point de vue plus général, il est important de souligner que les principaux apports du Parcours de plan d’affaires pour les porteurs de projet sont l’aide à la rédaction du plan d’affaires (34%), le partage d’expériences par les experts rencontrés (28,3%) et le regard extérieur des experts sur leurs projets (20,8%).

Principaux apports du Parcours de plan d'affaires (en %)

28,3

34,0

20,8 28,3

15,1

Rédaction du plan d'affaires

Expériences

Réseau

Regard extérieur

Rien du tout

Tableau 9 : Les principaux apports du Parcours 1,2,3,Go selon les anciens participants Source : Enquête auprès des anciens participants du Parcours 1,2,3,Go depuis 2001

Une deuxième leçon à tirer serait le manque d’utilité du réseau d’experts pour les porteurs de projets puisque seulement un petit cinquième d’entre eux (18,9 %) affirme avoir bénéficié du réseau en trouvant des contacts qui ont pu contribuer au lancement de leur société. De plus, un peu moins de la moitié des anciens porteurs de projets (46 %) a cherché du soutien auprès d’autres structures d’accompagnement à la création d’entreprises, signe possible de certains manques dans les services proposés par le réseau 1,2,3,Go. En ce qui concerne le financement du lancement de leurs activités, seulement un dixième d’entre eux est en mesure d’autofinancer son projet, ce qui implique une grande dépendance vis-à-vis des investisseurs privés, des « Business Angels » et des établissements bancaires en vu d’obtenir les capitaux nécessaires pour effectuer les recherches, la production et couvrir les frais de la structure. Il faut également rappeler l’importance de bourses proposées par les autorités régionales ou nationales pour le soutien d’activités innovantes.

Avez-vous fait profité de financem ents externes pour le lancem ent de votre activité ?

11%

89%

Oui

Non

Tableau 10 : Le poids des financements externes dans le lancement des nouvelles activités au Luxembourg Source : Enquête auprès des anciens participants du Parcours 1,2,3,Go depuis 2001

En termes de nouveaux services à envisager pour le réseau 1,2,3,Go, la proposition d’assurer le soutien des porteurs de projet après le dépôt de leurs plans d’affaires est largement plébiscitée. En effet, près de 80 % des porteurs de projet trouvent cette idée intéressante ou auraient bien aimé en bénéficier

Auriez-vous été intéressé par un soutien après le dépôt de votre plan d'affaires ?

22%

78%

Oui

Non

Tableau 11 : Les porteurs de projets et l’idée d’un soutien après le dépôt du plan d’affaires Source : Enquête auprès des anciens participants du Parcours 1,2,3,Go depuis 2001

Au sujet des activités de réseaux, ce suivi nous apporte quelques éléments de réponses. En effet, 8 anciens porteurs de projets sur 10 sont intéressés à l’idée de devenir coach au sein du réseau 1,2,3,Go pour apporter à leur tout leurs conseils et leurs expériences à de nouveaux porteurs de projet. Pour conforter cette idée, près de 7 entrepreneurs sur 10 aimeraient participer à des activités de réseau organisé par le réseau 1,2,3,Go afin soit de trouver des partenaires pour le développement de leurs activités, soit découvrir les innovations à la mode et leurs inventeurs respectifs en Grande Région. Seriez-vous intéressé par des activités de réseau par le biais du Réseau 1,2,3,Go ?

33%

67%

Oui

Non

Tableau 12 : Les porteurs de projets et les activités de réseau Source : Enquête auprès des anciens participants du Parcours 1,2,3,Go depuis 2001

C. Bilan de mon expérience de stagiaire

Ce stage m’a tout d’abord permis d’améliorer mon comportement professionnel. En effet, par mes études en classe préparatoire, je n’ai pas eu beaucoup d’expériences professionnelles. L’an dernier, j’ai pu découvrir l’immersion au sein d’une structure financière pendant 3 mois. J’ai pu apprécier les compétences requises et j’ai pu me servir des enseignements de l’ESC Amiens pour m’adapter à mon nouvel environnement professionnel. Etant donné l’originalité de ma mission, la créativité a été mon principal outil de travail pendant ces trois mois. Une année s’est passée et j’ai affiné un peu plus mon projet professionnel. Les secteurs qui m’attirent sont ceux où je suis en contact avec des personnes d’autres horizons, ceux où il m’est demandé de collaborer avec d’autres équipes pour avancer dans mes missions, ceux où je dispose de suffisamment de responsabilités dans mon travail pour l’effectuer de façon autonome. C’est dans cet état d’esprit que j’ai commencé mes recherches de stage à partir du mois de janvier. L’offre de mission de Business Initiative asbl, pour son Parcours de plan d’affaires 1,2,3,Go a tout de suite suscité

mon intérêt puisqu’elle me donnait la possibilité de remplir des missions tous azimuts dans la gestion quotidienne administrative de la structure. Il s’agit à la fois de relance téléphonique, d’enquête auprès des anciens participants, d’aider dans l’événementiel, de gestion du site Internet et d’autres missions variées.

Grâce à cette expérience, j’ai pu découvrir le domaine du développement économique local et la promotion de l’esprit d’entreprise. J’ai donc apprécié de devenir, pendant quelques mois, acteur de la diversification économique du Luxembourg et de son activité de promotion de l’innovation et de l’entrepreneuriat d’une certaine manière. Cette initiative de promouvoir l’entrepreneuriat par un parcours de plan d’affaires et par une offre de coaching bénévole par des professionnels locaux. Au regard des difficultés du soutien à la création d’entreprises en France, notamment en raison des règles fiscales et sociales, de la lourdeur des démarches administratives et de la faiblesse du réseau de financement ; ce type d’initiative pourrait porter ses fruits de notre côté de la frontière. Pour cela, il faudrait fédérer les chambres de commerce d’une même région et bâtir ces réseaux de professionnels en s’appuyant sur des structures déjà existantes comme la Caravane des Entrepreneurs. Ce secteur est d’autant plus important en raison de la crise économique actuelle. En effet, de nombreux salariés souhaitent profiter de la crise pour se lancer dans leur propre aventure et pour monter une société afin de ne pas dépendre des responsables des ressources humaines des groupes pour lesquels ils travaillaient. Etre responsable de son entreprise et en être le moteur principal semblent être les motivations les plus fortes aujourd’hui qui peuvent expliquer le succès du statut de l’auto-entrepreneur en France depuis le 1er janvier 2009. Cette politique tente de valoriser le développement du tissu de petites et moyennes structures en leur accordant plus de facilités dans leur gestion quotidienne.

Les deux principales compétences acquises au cours de ce stage sont, d’après moi, une meilleure aisance dans ma communication auprès de mes collaborateurs et des membres du réseau ainsi qu’une meilleure gestion des priorités. En effet, grâce à l’enquête que l’équipe 1,2,3,Go m’a demandé de réaliser, j’ai pu vaincre mes peurs en me détachant de la trame de mon questionnaire pour faire de ces entretiens téléphoniques de vraies enquêtes qualitatives. En effet, il est plus intéressant d’entendre un entrepreneur parler avec passion de son activité plutôt que de répéter les mêmes sempiternelles questions. Il faut juste ne pas perdre de vue la trame générale de l’enquête et aiguiller parfois l’entrepreneur sur les thèmes qui nous intéressent. Ce sont eux qui ont des informations essentielles à nous communiquer et ce sont eux qui apportent de la valeur ajoutée aux activités du réseau 1,2,3,Go et de son parcours de plan d’affaires. De plus, comme je l’indiquais précédemment, ce stage m’a appris à hiérarchiser les priorités des missions et à les accomplir avec la meilleure organisation possible. En effet, mon stage avait pour principale mission l’enquête auprès des anciens participants du Parcours 1,2,3,Go mais cette mission ne devait pas occulter l’aide à apporter à la gestion administrative

de la cellule organisatrice d’1,2,3,Go basée au Luxembourg et dans lequel j’ai effectué ce stage. Il m’a été tout d’abord difficile de gérer en parallèle ces différents types de mission puisque celles qui m’étaient demandées ponctuellement étaient assez souvent de très courtes durées et d’une grande importance. La méthode adoptée fut de traiter avec efficacité les missions de courte durée pour ensuite revenir sur la mission principale. Toutefois, j’ai connu des difficultés dans la réalisation de cette mission principale en raison du contexte de vacances d’été dans lequel elle s’est inscrite et du manque de temps des entrepreneurs pour nous présenter brièvement leurs expériences au sein du Parcours de plan d’affaires ainsi que l’actualité de leur activité et les perspectives d’évolutions pour les années à venir.

Liste des tableaux et graphique Figure 1 : Carte de la Grande Région......................................................................... 4 Figure 2 : Chronologie de la genèse de la Grande Région......................................... 6 Figure 3 : Carte du Luxembourg................................................................................. 8 Figure 4 : Histoire contemporaine du Luxembourg................................................... 11 Figure 5 : Histoire de la recherche publique au Luxembourg ................................... 21 Figure 6 : Les principaux avantages du coaching pour les porteurs de projet .......... 29 Tableau 1 : Synthèse des compétences des principales institutions de la Grande Région ........................................................................................................................ 6 Tableau 2 : L'économie du Luxembourg..................................................................... 9 Tableau 3 : Nationalité des créateurs d'entreprises au Luxembourg........................ 19 Tableau 4 : Origine du financement des créateurs d'entreprises au Luxembourg.... 20 Tableau 5 : Les principales motivations à devenir coach au sein du réseau 1,2,3,Go ................................................................................................................................. 25 Tableau 6 : La satisfaction des porteurs de projet par rapprt au Parcours de plan d'affaires ................................................................................................................... 36 Tableau 7 : La satisfaction des porteurs de projet par rapport au coaching ............. 37 Tableau 8 : Les apports du Parcours 1,2,3 Go pour les porteurs de projet .............. 37 Tableau 9 : Les principaux apports du Parcours 1,2,3,Go selon les anciens participants ............................................................................................................... 39 Tableau 10 : Le poids des financements externes dans le lancement des activités. 40 Tableau 11 : Les porteurs de projets et l’idée d’un soutien après le dépôt du plan d’affaires ................................................................................................................... 40 Tableau 12 : Les porteurs de projets et les activités de réseau................................ 41

Bibliographie : Ouvrages : •

Hababou Ralph, Service gagnant, Editions First, Paris, 2009

Plaquettes officielles : • • • • • •

Chambre de Commerce Luxembourg, Luxembourg – Petit Pays, Grands nombres, 2009 Chambre de Commerce du Luxembourg, Portrait, Mai 2009 Chambre de Commerce du Luxembourg, Rapport annuel 2008 et rétrospective de l’action de la Chambre de Commerce 2004>2007, Mai 2009 Luxinnovation, Rapport annuel 2008, Mai 2009 STATEC, Luxembourg in figures, Septembre 2008 1,2,3,Go : des entrepreneurs aident des entrepreneurs ! in Merkur, Chambre de Commerce Luxembourg, Juillet-Août 2009

Rapports officiels : • •

• • • • • •

Groupe scientifique de chercheurs du projet METROBORDER, La Grande Région - « Une région métropolitaine polycentrique transfrontalière », Juillet 2009 Réseau des instituts spécialisés de l’Observatoire Interrégional du marché de l’emploi (OIE) pour le Comité économique et social de la Grande Région, Rapport sur la situation économique et sociale de la Grande Région, Mars 2009 Déclaration commune du 11è sommet de la Grande Région, Juillet 2009 OCDE, Examens de l’OCDE des politiques d’innovation au Luxembourg, Mai 2007 STATEC, L’entrepreneuriat dans tous ses états, Mai 2005 STATEC, L’innovation au Luxembourg : l’enquête communautaire sur l’innovation et quelques aspects complémentaires, 2005 STATEC, Une typologie des entrepreneurs luxembourgeois, Cahier économique n° 103, Décembre 2006 STATEC, Démographie des entreprises, Bulletin n°5, 2007

Revues économiques : • •

Les innovations qui vont nous sortir de la crise, in Capital, Juillet 2009 La France qui entreprend, in Capital, Août 2009

Sites Internet : • • •

Site Internet du réseau 1,2,3,Go : http://www.123go-networking.org/ Site Internet de la Chambre de Commerce du Luxembourg : http://www.cc.lu/ Portail Internet de la Grande Région : http://www.granderegion.net/fr/

• • • • •

Portail luxembourgeois de la recherche et de l’innovation : http://www.innovation.public.lu/html/ Portail des statistiques du Grand Duché du Luxembourg : http://www.statistiques.public.lu/fr/ Site Internet de Luxinnovation : http://www.luxinnovation.lu/ Site Internet de Synergie : http://www.synergie-ceei.com/ Site Internet de l’Interface Entreprises-Universités de Liège : http://www.interface.ulg.ac.be/

Sommaire :

Remerciements : ........................................................................................................ 2 Les motivations de ma recherche de stage : .............................................................. 3 I. Description de l’environnement de mon stage :................................................... 4 A. Le Grand Duché du Luxembourg au sein de la Grande Région : .................... 4 B. Le Réseau 1,2,3,Go au sein de la Chambre de Commerce du Luxembourg :12 C. La démographie des entreprises et la politique d’innovation du Grand Duché du Luxembourg : ................................................................................................... 18 II. Qu’est ce que le Parcours 1,2,3,Go ? ............................................................... 23 A. Organisation générale du Parcours 1,2,3,Go................................................. 23 B. Le coaching au sein du réseau 1,2,3,Go : ..................................................... 27 C. L’évaluation des plans d’affaires : .................................................................. 30 III. Analyse des missions confiées et bilan de mon expérience de stagiaire....... 34 A. Mes missions dans le cadre de la fin du Parcours 2008-2009 d’1,2,3,Go ..... 34 B. L’enquête auprès des start-up ayant participé au Parcours 1,2,3,Go depuis sa création en 2000 ................................................................................................... 38 C. Bilan de mon expérience de stagiaire ............................................................ 41 Liste des tableaux et graphique......................................................................... 44 Bibliographie :........................................................................................................... 45

Annexe 1 : Présentation du Business Plan Booster

PRINCIPE DU BUSINESS PLAN BOOSTER Origine de l’idée La finalisation d’un business plan est une étape difficile dans le parcours qui conduit à la création d’entreprise. Les responsables d’initiatives nées dans toute l’Europe pour promouvoir l’esprit d’entreprendre l’ont bien compris, et ont imaginé un concept qui permettrait aux futurs créateurs de travailler sur leur business plan en collaboration directe avec plusieurs coaches réunis en un même lieu : le « Business Plan Booster ». Mis en œuvre pour la première fois au Luxembourg en mai 2002, ce concept a séduit l’ensemble des participants, coaches et porteurs de projets. Ces échos très positifs ont conduit Business Initiative à réorganiser ce type d’événement lors de chacune des éditions qui suivirent. En mai 2009, ce sera le 8ème « Business Plan Booster 1,2,3,GO » qui sera organisé.

Objectifs L’objectif de cette manifestation est de concilier l’intérêt des participants, qui pourront recevoir des conseils des coaches pour finaliser leur business plan, et celui de nos partenaires, qui pourront rencontrer un maximum de créateurs d’entreprises. En toute complémentarité par rapport aux autres rencontres organisées par les partenaires d’1,2,3,GO, l’objectif sera ici de donner aux différents acteurs l’occasion de travailler de manière constructive sur un business plan déjà bien avancé et de résorber des problématiques précises et identifiées. Valeur ajoutée -

Les porteurs de projets auront eu à ce stade plusieurs contacts (lors de rendez-vous pris ou lors de discussions dans les premières manifestations régionales ou interrégionales). Le 14 mai sera une occasion unique de finaliser la présentation des stratégies de mise en œuvre de leur projet, la partie du financement et, de manière plus générale, de l’ensemble des points importants du business plan. Les participants au concours pourront compléter les avis que leur ont déjà donné leurs coaches « officiels » avec ceux des coaches présents. Réunir en un même lieu un panel de coaches et participants permettra d’optimiser l’emploi du temps de chacun. Les coaches auront aussi la possibilité de rencontrer de nouveaux projets.

Moyens Un ensemble de moyens humains et matériels sera mobilisé pour l’occasion : -

Des professionnels ayant des compétences spécifiques dans un certain nombre de domaines d’activités, seront sollicités auprès de nos partenaires. Des salles seront aménagées de manière à offrir à chaque porteur de projet un espace lui permettant de travailler avec un coach de manière constructive. Ces entretiens individuels seront préprogrammés dans un souci de respect des attentes des participants.

Pour garantir un degré de qualité élevé à cette manifestation, nous avons limité le nombre de participants à 20 porteurs de projet. Cet événement sera l’occasion pour Business Initiative de remettre en avant l’engagement de ses partenaires dans le développement du tissu économique de la Grande Région.

Enjeux Réussir à mobiliser un nombre équivalent de coaches et de porteurs de projet de manière à pouvoir pré programmer 3 rendez-vous de travail. Faire rencontrer à chaque porteur de projet 3 coaches, 1 « généraliste » qui pourra le guider sur l’ensemble du business plan, 1 spécialiste « marketing », 1 spécialiste en « finances ».

Annexe 2 : Description du rôle de coach :

1,2,3 GO – Description du rôle du comité d’accompagnement Le comité d’accompagnement Le comité d’accompagnement se compose de deux entités complémentaires : les coaches et le jury. Pour des raisons éthiques, les membres du comité d’accompagnement sont tenus à la discrétion et doivent signer une déclaration de confidentialité. De même, aucun membre n’est autorisé à apporter un soutien financier à un ou plusieurs projets avant la phase finale (création d’entreprise), ni à accepter une quelconque compensation financière pour son intervention. En pratique, les organisateurs d’1,2,3 GO demandent aux membres du comité d’accompagnement de s’inscrire, de signer une déclaration de confidentialité et de remplir une grille reprenant leur profil. Ces données sont introduites dans une base de données et permettent à l’organisateur d’identifier le domaine d’expertise des membres du comité d’accompagnement et d’ajuster leurs intérêts et leur disponibilité au besoin du futur entrepreneur.

Les coaches Les coaches jouent un rôle capital au sein du Parcours Interrégional de Business Plans 1,2,3, GO en épaulant, par leur savoir-faire, leur expérience et leurs efforts de feed-back, les créateurs d’entreprise.

Ils participent à la maturation des projets et offrent aux futurs patrons : motivation, expertises, recommandations, protection contre des risques potentiels et des attentes utopiques.

Ils peuvent assumer plusieurs fonctions : expert-spécialiste, personne de confiance et mentor, modèle à suivre.

Grâce à leur engagement et à leurs efforts de soutien, ils suivent de près l’éclosion d’une idée originale ou innovante, son évolution, ses orientations stratégiques et sa concrétisation. Un certain nombre de missions peuvent être confiées aux coaches suivant le temps dont ils disposent : -

Accompagnement d’un ou plusieurs projets Evaluation comme jury des projets lors des différentes phases du Parcours de Business Plans Participation aux diverses manifestations organisées dans le cadre du Parcours

Le jury Tout comme le coach, le jury occupe une place clé dans le fonctionnement d’1,2,3 GO. A la fin du parcours, il incombe aux jurés d’évaluer les projets et de récompenser les plus innovants par un prix. Chaque membre du jury aura des dossiers à évaluer suivant une grille d’examen préétablie, soumettra des évaluations détaillées et formulera des commentaires. Afin de garantir un maximum d’efficacité et d’objectivité, plusieurs membres du jury analyseront un même dossier. Le membre du jury remplit plusieurs tâches : évaluation impartiale, feed-back, propositions d'amélioration. Le coaching étant avant tout basé sur un principe de volontariat, toutes les tâches seront affectées après concertation et en accord avec le coach concerné. Chacun est libre d’étendre ou limiter son action comme il le souhaite.

Engagements : Le réseau « 1,2,3, GO » garantit un respect de la confidentialité du projet. Chaque coach est tenu : de signer un « accord de confidentialité » de respecter le règlement général d’1,2,3 GO (cf. le site www.123gonetworking. org)

Annexe 3 : Questionnaire du suivi des anciens participants au Parcours de plan d’affaires depuis l’an 2000 : Objet : 1,2,3,GO : votre avis en tant qu’ancien participant d’1,2,3,GO nous intéresse ! Madame, Monsieur, Suite à notre conversation téléphonique, je vous adresse le sondage réalisé par notre équipe pour recevoir votre avis. Soucieux de suivre l’évolution des sociétés ayant participé à 1,2,3,Go, nous vous serions reconnaissant si vous pouviez répondre aux questions ci-dessous. Ce questionnaire ne vous prendra pas plus de 5 minutes. Vos réponses nous seront très utiles pour améliorer la qualité de nos services et le développement de nouvelles activités. Coaching : Avez-vous été mis en relation avec un/des coachs ? Si oui, que vous ont ils apportés ? Réseau : Le réseau 1,2,3,Go vous a-t’il permis lors des rencontres locales et interrégionales de trouver des contacts ayant contribué au développement de votre société ? Besoins : Avez-vous fait appel à d’autres structures d’accompagnement à la création d’entreprises ? Si oui, lesquelles ? Avez-vous bénéficié de financements externes ? Si oui, de quelle nature et de quelle origine ? Auriez-vous été intéressé par un soutien après le dépôt de votre Business Plan ? Aimeriez-vous avoir davantage de contacts avec des membres du réseau ? Chiffres clés : Combien d’emplois avez-vous créés ? A quel montant s’élève votre chiffre d’affaires et comment a-t’il évolué au cours des dernières années ? Avez-vous diversifié vos produits ? Avez-vous élargi votre marché ? Quelles sont les perspectives d’avenir pour votre société ? Divers : Seriez-vous intéressé à devenir coach pour transmettre vos conseils et votre expérience à de jeunes entrepreneurs ? Quel bilan tirez-vous du parcours 1,2,3,Go en quelques mots ?

Merci du temps passé à répondre à cette enquête et bonne continuation. Bien cordialement, L’équipe 1,2,3,Go

Table des Annexes

Annexe 1 : Présentation du Business Plan Booster ................................................. 48 Annexe 2 : Description du rôle de coach .................................................................. 50

Annexe 3 : Questionnaire du suivi des anciens participants du Parcours de plan d’affaires depuis l’an 2000 ........................................................................................ 52

Rapport de stage Année 2008-2009 ESC 2 Amiens Picardie Nom et prénom de l’étudiant : Lefèvre Henri Nom de l’entreprise : Réseau 1,2,3,Go – Business Initiative ASBL Adresse de l’entreprise : c/o Chambre de Commerce du Luxembourg 7, rue Alcide de Gasperi L-2981 LUXEMBOURG - Kirchberg Nom du suiveur de l’entreprise : Mme Frédérique Gueth Nom du suiveur de l’école : Dates de stage : Du 11 / 05 au 04 / 09 /2009 Résumé des missions réalisées en 10 lignes environ :